Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Cuprins:: Întroducere În Managementul Resurselor Umane
Cuprins:: Întroducere În Managementul Resurselor Umane
MANAGEMENTUL RESURSELOR
UMANE
CUPRINS:
Prefa
CAPITOLUL 1
ntroducere n managementul resurselor umane
1.1 Definirea managementului resurselor umane
1.2 Etapele n evoluia funciunii de personal i definitivarea managementului
resurselor umane
1.3 Principalele activiti ale managementului resurselor umane
1.4 Dimensiunile internaionale ale managementului resurselor umane
CAPITOLUL 2
Strategii i politici n domeniul managementului resurselor umane
2.1 Coninutul strategiilor din domeniul resurselor umane
2.2 Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
2.3 Elaborarea i implementarea strategiilor din domeniul resurselor umane
1
2.4 Politica n domeniul resurselor umane.Tipurile de specialiti n MRU
2.5. Politici de resurse umane specifice
2.6 Tipuri de structuri n organizarea departamentului de resurse umane
CAPITOLUL 3
Planificarea strategic a resurselor umane
3.1 Procesul planificrii strategice
3.2 Cercetarea mediului extern i intern la planificarea resurselor umane
3.2.1 Mediul intern i planificarea resurselor umane
3.2.2 Meriul extern i planificarea resurselor umane
3.3 Analiza situaiei existente privind disponibilul de personal
3.4 Previziunea necesarului de personal
3.5 Adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente
CAPITOLUL 4
Analiza i descrierea posturilor
4.1 Definirea noiunilor de element de munc, post, funcie, meserie, specialitate
4.2 Coninutul i scopul analizei postului de munc
4.3 Metode folosite n analiza postului
4.4 Coninutul descrierii i specificaiei postului, cerine privind descrierea
postului
4.5 Etapele analizei postului. Impactul analizei postului asupra performanelor
CAPITOLUL 5
Recrutarea personalului
5.1 Organizarea procesului de recrutare a resurselor umane
5.2 Metode de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele lor
5.3 Sursele de recrutare a resurselor umane. Avantajele i dezavantajele
surselor de recrutare
5.4 ntocmirea planului de recrutare a resurselor umane
5.5 Curriculum-Vitae instrument de autoprezentare. Tipuri de Curriculum-Vitae
5.6 Componentele unei scrisori de intenie
CAPITOLUL 6
Selecia personalului
6.1 Coninutul seleciei personalului
6.1.1. Interviul iniial de selecie. Completarea formularului de angajare
6.1.2. Testarea pentru selecie
6.1.3. Interviul aprofundat de selecie
6.1.4. Verificarea referinelor
6.1.5 Examenul medical. Oferirea funciei
6.2.Evaluarea recrutrii i seleciei personalului
CAPITOLUL 7
Integrarea profesional a personalului
7.1 Coninutul i scopul integrrii personalului
7.2 Stabilirea unui sistem eficient de integrare
7.2.1. Metode de integrare
CAPITOLUL 8
2
Motivaia pentru munc
8.1 Coninutul i natura motivaiei
8.2 Factorii motivaionali
8.3 Sursele motivaionale
CAPITOLUL 9
Comunicarea n cadrul organizaiei
9.1 Comunicarea interpersonal i organizaional
9.2 Tipologia comunicrilor interne. Capacitatea de ascultare
CAPITOLUL 10
Pregtirea profesional i dezvoltarea carierei
10.1 Natura i coninutul pregtirii personalului
10.2 Un model al sistemului de pregtire
10.3 Metode de pregtire a personalului
10.3.1 Metode de pregtire legate direct de funcie
10.3.2 Metode de pregtire indirect legate de funcie
10.4 Evaluarea rezultatelor pregtirii profesionale
10.5 Cariera personalului. Planificarea carierei din perspectiva organizaional i
individual
10.6 Stadiile carierei i ale vieii. Cile carierei
C A P I T O L U L 11
Evaluarea performanelor personalului
11.1 Coninutul i domenii de folosire a evalurii performanelor
11.2 Criterii de evaluare a performanelor
11.3 Procesul evalurii performanelor
11.4 Metode folosite pentru evaluarea performanelor
11.4.1 Metode simple de evaluare a performanelor
11.4.2 Metode comparative de evaluare a performanelor
11.4.3 Metode scrise de evaluare a performanelor
11.4.4 Metode speciale de evaluare a performanelor
11.5 Erori n procesul de evaluare a performantelor
CAPITOLUL 12
Recompensele personalului
12.1 Coninutul i structura recompenselor
12.2 Corelatia dintre mrimea salariului i dificultatea postului
12.3 Coninutul i formele de salarizare
CAPITOLUL 13
Relaiile cu sindicatele
13.1 Organizarea i structura sindicatelor
13.2 Managementul relaiilor cu sindicatele
Bibliografie
3
Prefa
Capitolul
1
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL
RESURSELOR UMANE
4
1.1 Definirea MRU
MRU este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit
tradiional: managementul personalului, conducerea activitilor de personal,
administrarea personalului .a.
Potrivit literaturii de specialitate MRU presupune o abordare sau o tratare
total, global, interdisciplinar i profesional a problematicii personalului din cadrul
unei organizaii.
n literatura de specialitate exist un numr relativ mare de definiii date MRU.
Numeroi specialiti n domeniu au definit managementul resurselor umane
astfel :
funciunea care faciliteaz cea mai eficient folosire a oamenilor n vederea
realizrii obiectivelor individuale i organizaionale;
funciunea care permite organizaiilor s-i ating obiectivele lor prin
obinerea i meninerea unei fore de munc eficiente;
abordarea strategic a asigurrii, motivrii, antrenrii i dezvoltrii resursei-
cheie a unei organizaii;
fixarea obiectivelor n raport cu oamenii, realizarea i controlul acestora ntr-
o logic a sistemului;
implic toate deciziile i practicile manageriale care afecteaz sau
influeneaz direct oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru
organizaie;
reprezint o serie de decizii care afecteaz relaia dintre angajai i patroni,
precum i alte pri interesate;
reprezint o serie de decizii referitoare la relaia de angajare care influeneaz
eficacitatea angajailor i a organizaiei;
ansamblul activitilor de ordin operaional (planificarea, recrutarea,
meninerea personalului) i de ordin energetic (crearea unui climat
organizaional corespunztor), care permit asigurarea organizaiei cu
resursele umane necesare;
punerea la dispoziia ntreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla
constrngere a funcionrii armonioase i eficiente a ansamblului uman,
precum i a respectrii dorinei de dreptate, securitate i dezvoltare a fiecrui
angajat.
Dintre definiiile date managementului resurselor umane i publicate n
literatura de specialitate amintim :
cuprinde toate activitile orientale spre factorul uman, avnd drept
obiective : conceperea, proiectarea, utilizarea optim, ntreinerea i
dezvoltarea socio-uman;
ansamblul activitilor referitoare la asigurarea utilizrii optime a resurselor
umane, n beneficiul organizaiei, al fiecrui individ i al comunitii n
general;
complexul de activiti orientate ctre utilizarea eficient a capitalului
uman, n scopul realizrii obiectivelor organizaionale, simultan cu
asigurarea condiiilor ce garanteaz satisfacerea nevoilor angajailor;
ansamblul deciziilor care afecteaz relaiile dintre principalii parteneri
sociali- patronul i angajaii menite s asigure sporirea productivitii i a
eficienei activitii economice ;
reprezint un complex de msuri concepute interdisciplinar, cu privire la
recrutarea personalului, selecia, ncadrarea, utilizarea prin organizarea
5
ergonomic a muncii, stimularea material i moral, pn n momentul
ncetrii contractului de munc.
1. faza liberal
2. faza psihosocial
3. etapa contractelor
4. etapa de integrare
7
Totodat, n cercetrile de a preciza ct mai exact i mai complet principalele
domenii de activitate ale MRU, au fost formulate numeroase opinii care n marea
lor majoritate, poart amprenta rii de provenien a autorilor.
Cu toate acestea, n ultimul timp, specialitii n managementul resurselor umane
au ajuns la un consens n ceea ce privete activitile din domeniul MRU care trebuie
desfurate indiferent de mrimea organizaiilor.
Astfel, Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (American
Society for Training and Development ASTD) identific nou domenii principale de
activitate n managementul resurselor umane :
pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
organizare/proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurare cu personal;
cercetarea personalului i sistemele informaionale;
recompense/avantaje sau ajutoare acordate;
consiliere privind problemele personale ale angajailor;
sindicat/relaii de munc.
PLANURI CULTURA
MEDIUL
STRATEGICE ORGANIZATIEI
PLANURI SI
STRATEGII
DE PERSONAL
Planificarea
Proectarea Pregatire Evaluarea Relatiile Protectie si Practici de
resurselor
organizarii postului industriale sanatate angajare
umane
Analiza Avantajele
posturilor angajatilor
9
Oportuniti egale de angajare. Aciuni afirmative
I
Analiza posturilor
Determinarea nevoilor posturilor
Structrura posturilor i comportamentul organizaional
Recrutarea
II
Atragerea, selecia, Selecia
numirea i evaluarea
angajailor MRU internaional
Evaluarea performanei
Bunstarea
IV
Administrarea plilor
Recompense directe
Pli simulative
V
Sigurana organizaional i
protecia angajilor Protecie, sntate i siguran
10
unei anchete naionale, n concepia MRU, funciunea de personal presupune
urmtoarele zece aspecte :
administrarea curent;
gestiunea resurselor umane;
formarea;
dezvoltarea social;
gestiunea costurilor de personal;
informarea i comunicarea;
mediul i condiiile de munc;
relaiile sociale;
consilierea ierarhic i gestiunea de personal;
relaiile externe.
Prin urmare, dup cum se poate constata, activitile managementului resurselor
umane snt deosebit de variate, iar coninutul acestora nu este de aceeai natur,
deoarece dup cum menioneaz Pierre J. Citeau, activitile respective pot fi
operaionale, administrative sau strategice. n acelai timp, trebuie s existe garania
c toate activitile MRU snt realizate n condiiile respectrii cerinelor sau prevederilor
legale, iar evaluarea activitilor respective se va face, dup cum menioneaz David J.
Cherrington, n funcie de contribuia acestora la ndeplinirea obiectivelor
organizaionale.
De asemenea, potrivit literaturii de specialitate i practicii manageriale n
domeniu, modificarea proprietilor n abordarea problematicii resurselor umane sau
importana relativ a diferitelor activiti din domeniul MRU variaz nu numai de la o
organizaie la alta, ci i de la o ar la alta.
n ceea ce privete intensitatea de manifestare a diferitelor activiti din
domeniul managementului resurselor umane, aceasta are loc n mod diferit de la o
organizaie la alta, precum i de la o etap la alta, n funcie de condiiile concrete ale
acestora. Cu toate acestea, n desfurarea sau manifestarea activitilor din domeniul
resurselor umane, managerii, indiferent de nivelul ierarhic, trebuie s asigure permanent
un anumit echilibru ntre interesele angajailor i obiectivele organizaiei.
11
multinaionale, care au realizat investiii sau au filiale n mai multe ri, snt nevoite s-i
desfoare activitile de personal n condiiile unor variabile i a unor culturi diferite.
Unii specialiti n domeniu au dezvoltat anumite modele ale MRU intenaional
de exemplu modelul Morgan.
Funciile RU
ile
r
Categorii de angajai
Dup cum se poate constata, modelul lui P.V. Morgan are n vedere trei
dimensiuni :
trei funcii ale RU: obinere, alocare i utilizare;
trei categorii de ri sau naiuni implicate n activitile MRU internaional:
ara gazd unde poate fi localizat o filial; ara mam unde o companie
internaional sau multinaionali are sediul central; alte ri
trei categorii de angajai ai unei firme internaionale: ceteni sau angajai
din ara gazd; ceteni din ara mam angajai n strintate; ceteni sau
angajai din a treia ar care poate fi surs de for de munc.
P.V. Morgan definete MRU internaional ca fiind interaciunea dintre cele trei
dimensiuni menionate n cadrul modelului prezentat: funciile resurselor umane,
categoriile de angajai i rile n care se desfoar activitatea.
Dowling sugereaz principalii factori care difereniaz MRU internaional de
managementul resurselor umane:
Mai multe funcii i activiti
Practica managerial n domeniul resurselor umane, ntr-un mediu internaional,
implic n primul rnd, mai multe funcii i activiti ca, de exemplu :
- impunerea internaional (impozite i taxe);
12
- orientarea i reangajarea internaional;
- serviciile administrative pentru angajaii care lucreaz n strintate;
- relaiile cu guvernul gazd;
- serviciile privind necesitile de traducere din diferite limbi.
Impunerea internaional (impozite i taxe) presupune:
taxe obligatorii naionale i internaionale;
politici de egalizare a taxelor datorit varietii legilor privind
impozitele i taxele;
acorduri internaionale adecvate;
apelarea la serviciul unor firme de consultan n domeniu.
Orientarea i reangajarea internaional presupune:
pregtirea prealabil a salariailor n ceea ce privete
deplasarea n strintate (pregtire profesional, asisten
medical, domiciliul etc.);
stabilirea condiiilor de remunerare.
Serviciile administrative pentru angajaii ce lucreaz n strintate presupun
numeroase activiti, unele destul de complexe, care consum mai mult timp, deoarece
politicele i procedurile n acest domeniu nu ntotdeauna snt suficient de clare, iar n
unele situaii vin n conflict cu condiiile locale. De exemplu, o practic care este legal
i acceptat n ara gazd poate fi imoral i ilegal n ara mam. De asemenea, un
test legal de angajare ntr-o ar poate s nu fie acceptat n alt ar.
Prin urmare, practici considerate drept standard ntr-o anumit ar sau ntr-o
anumit organizaie pot fi de neconceput ntr-un alt mediu, iar sensibilitatea fa de
aceste diferene a sporit, dup cum subliniaz Milan Kubr, o dat cu creterea
caracterului internaional al activitilor, cu apariia organizaiilor mai moderne din rile
mai slab dezvoltate i cu folosirea din ce n ce mai larg a muncitorilor i managerilor
strini.
Relaiile cu guvernul gazd reprezint o activitate deosebit de important
pentru departamentul de resurse umane deoarece relaiile oficiale cu guvernele
respective faciliteaz obinerea locurilor de munc.
Serviciile privind necesitatea de traducere din diferite limbi strine
constituie, de multe ori, o activitate suplimentar a departamentului de resurse umane.
Perspectiv mai larg n abordarea problematicii resurselor
umane
Implicare mai mare n viaa personal a angajailor
Schimbri ale intensitii de manifestare a diferitelor funcii
ale MRU n raport cu variaiile forei de munc care lucreaz
n strintate
De exemplu, pe msur ce nevoia de angajai care urmeaz s lucreze n
strintate scade i apare un surplus de astfel de angajai, unele funcii ale RU
dobndesc o intensitate de manifestare mult mai mare (selecia, pregtirea i dezvoltarea
RU).
Expunerea la risc
Consecinele financiare, dar mai ales cele umane, ale insuccesului sau
falimentului n competiia internaional snt mult mai severe, mai dure dect n cadrul
naional. De exemplu, repatrierea prematur a unor muncitori care au lucrat pe baza unui
acord internaional este o problem care atrage costuri destul de ridicate pentru
companiile internaionale sau multinaionale. n astfel de situaii trebuie avute n vedere
nu numai costurile directe (salariile, costurile de pregtire, cheltuielile de transport i
reangajare etc.), ci i costurile indirecte legate de pierderea unei anumite piee sau a
relaiilor cu clienii respectivi.
13
Un aspect aparte al expunerii la risc, relevant pentru MRU internaional, l
constituie terorismul, factor care este luat n considerare din ce n ce mai mult n cadrul
acordurilor internaionale. n acest sens, se estimeaz c, pentru protecia mpotriva
terorismului, firmele multinaionale cheltuiesc un procent din ce n ce mai mare din
veniturile lor.
Capitolul
2
Capitolul
2
ntrebri de verificare
1. Ce include n sine conceptul de management al resurselor umane?
2. Care este rolul managementului resurselor umane n planificarea
strategic a organizaiei?
3. Care sunt etapele n evoluia funciunii de personal?
4. Care activiti ale managementului resurselor umane le considerai drept
cele mai importante pentru o organizaie performant?
5. Care sunt dimensiunile modelului Morgan?
6. Care sunt principalii factori care difereniaz MRU internaional de
managementul resurselor umane?
S T R AT E G I I I P O L I T I C I N D O M E N I U L M R U
14
Strategia resurselor umane desemneaz direcia orientrii
managementului firmei n fundamentarea ansamblului de activiti legate de plani-
ficarea, recrutarea, perfecionarea, evaluarea i remunerarea personalului, precum i
protecia i sntatea acestuia.
In concepia multor autori, ca, de exemplu, Michael Armstrong, strategiile de
personal definesc inteniile organizaiei n ceea ce privete direciile de dezvoltare a
resurselor umane, precum i necesitile sau cerinele ce trebuie satisfcute n acest
domeniu pentru a se facilita atingerea obiectivelor organizaionale.
Dup George T. Milkovich i John W. Boudreau', strategiile resurselor
umane ale unei organizaii se refer la concepia fundamental a acesteia privind
angajaii si; reflect tipul de decizii din domeniul resurselor umane, decizii care sunt
legate direct de condiiile organizaionale i de mediu.
Datorit caracterului deosebit de complex al strategiilor, numeroi specialiti n
domeniu, ca, de exemplu, Boxall (1993), sugereaz, totodat, o serie de alte aspecte
care trebuie avute n vedere la formularea strategiile din domeniul resurselor
umane, astfel:
n cadrul unei organizaii nu exist o singur strategie n domeniul resurselor
umane;
strategia global a organizaiei poate avea o influen important asupra strate-
giilor din domeniul resurselor umane, ns aceasta constituie numai unul din
factori;
implicit sau explicit, factorii care influeneaz strategiile din domeniul resur-
selor umane evideniaz o serie de negocieri i compromisuri istorice;
ca rspuns la schimbrile sau evoluiile contextuale, managementul poate s
ncerce s schimbe semnificativ modelele istorice ale strategiilor din domeniul
resurselor umane, dar nu toate conducerile vor rspunde n acelai mod sau cu
aceeai eficacitate.
Indiferent de domeniile n care pot fi dezvoltate strategii de personal, marea majo-
ritatea a specialitilor menioneaz o problem deosebit de important, i anume, aceea
de a da un sens general obiectivelor de personal prin elaborarea strategiilor din
domeniul resurselor umane n concordan cu nevoile organizaiei i ale angajailor si.
Unele obiective strategice, pe termen lung, n domeniul personalului sunt
menionate, de exemplu, de G. A. Cole :
satisfacerea necesarului de resurse umane al organizaiei pe urmtorii cinci
ani, att ca numr de angajai, ct i pe categorii;
meninerea remuneraiilor la un nivel suficient de mare pentru recrutarea,
pstrarea i motivarea angajailor;
realizarea unor relaii armonioase ntre manageri i cei aflai n rspunderea
acestora;
asigurarea mijloacelor i dotrilor necesare pentru a se menine i perfeciona
cunotinele i competenele forei de munc;
15
2.2. Tipuri de strategii n domeniul resurselor umane
Marea varietate a organizaiilor n general i a firmelor n special, precum i a
concepiilor diferiilor specialiti se reflect i n diversitatea strategiilor din domeniul
resurselor umane.
Astfel, o interesant abordare a strategiilor din domeniul resurselor umane
prezint Rolf Buhner1, care, n funcie de gradul de dependen fa de strategia firmei,
deosebete trei tipuri de strategii de personal, i anume:
strategia de personal orientat spre investiii;
strategia de personal orientat valoric;
strategia de personal orientat spre resurse.
Strategia de personal orientat spre investiii
Acest tip de strategie de personal are n vedere deciziile privind investiiile din
cadrul firmei. Dac, n viziunea tradiional, strategia investiional se limita, ndeosebi,
la aspectele economice i tehnice, n prezent, pentru realizarea ei corespunztoare se au
n vedere, tot mai mult, i aspectele privind resursele umane.
Prin aceast orientare, nsei resursele umane devin obiect sau element de
investiii pentru dezvoltarea ulterioar, sau viitoare a firmei.
Dac se efectueaz din timp analize privind resursele umane pentru realizarea
strategiei investiionale, strategia de personal orientat spre investiii are unele
avantaje, ca, de exemplu:
diminueaz rezistena la schimbare;
permite planificarea i luarea din timp a msurilor privind utilizarea eficient a
resurselor umane;
reduce cheltuielile de pregtire i angajare a personalului n momentul intro-
ducerii de noi tehnologii;
sensibilizeaz personalul n legtur cu problemele dezvoltrii strategiei
firmei;
crete considerabil capacitatea de reacie sau de adaptare a firmei la modi-
ficrile determinate de pia, deoarece dependena relativ mare a strategiei de
personal de strategia firmei permite o activitate de personal anticipativ i
continu.
Aceast strategie de personal are n vedere cerina de baz care const n respec-
tarea intereselor, dorinelor sau aspiraiilor personalului, concomitent cu folosirea
corespunztoare a potenialului acestuia.
Deoarece aduce n prim-plan necesitile angajailor, strategia de personal
orientat valoric are avantajul c acord mai mult importan resursele umane. n
acelai timp ns, acest tip de strategie ascunde pericolul orientrii unilaterale spre
personal, fr a ine cont ndeajuns de aspectele concurenei.
Cu toate acestea, n opinia multor specialiti n domeniu, strategia de personal
orientat valoric este mult mai potrivit sau mai adecvat i potenial mai folositoare,
deoarece n cadrul acestui tip de strategie o importan deosebit o au valorile rele-
vante pentru o anumit organizaie. Astfel, n situaia concret a renumitei firme
germane BMW, au fost selectate un numr de 16 valori relevante, dintre care amintim:
dorina de echitate sau dreptate;
principiul performanei;
realizarea personal n cadrul i n afara muncii;
relaiile sociale;
16
informarea i comunicarea;
dorina de siguran.
Pentru diferitele valori relevante ale firmei au fost elaborate scale valorice care
cuprind diverse valori, ca, de exemplu:
valori tradiionale;
valori noi;
stri existente n cadrul firmei;
stri care trebuie s existe n prezent;
stri care trebuie s existe n viitor.
Pe baza unor asemenea scale de valori se pot formula noi strategii de personal n
cadrul crora se realizeaz i corelarea variaiei valorilor avute n vedere sau interac-
iunea complex a acestora.
18
Pentru o astfel de analiz a resurselor umane, un instrument recomandat de lite-
ratura de specialitate1 const n stabilirea unui portofoliu de resurse umane",
conform cruia personalul este ncadrat sau grupat ntr-o matrice performan-
potenial cu urmtoarele categorii (fig. nr. 1):
angajaii-problem;
angajaii cu performane previzibile;
angajaii cu performane foarte nalte;
semnele de ntrebare".
19
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
de performan
/ nalt \
i dezvoltare
Potenialul
Angajaii
? cu
performane
foarte nalte
Angajaii- Angajaii
problem cu performane
previzibile
nalt
Performana actual
Angajaii-problem
Sunt considerai angajaii cu sau fr sarcini de conducere ale cror performane
sunt complet nesatisfctoare i care, totodat, dovedesc un potenial sczut de perfor-
man i autodezvoltare. Din punct de vedere strategic, angajaii-problem prezint un
anumit risc pentru realizarea strategiei de personal. n condiiile n care ponderea angajailor-
problem este semnificativ n
ansamblul salariailor din organizaie este necesar iniierea procesului de recrutare n
vederea atragerii unor angajai noi cu performane mai nalte.
Semnele de ntrebare"
Sunt constituite de acei angajai care dispun de un potenial de munc nalt, dar
care lucreaz totui, n mod clar, sub capacitatea sau posibilitile lor. Aceasta poate fi cauzat de
mai
muli factori: condiiile de munc nefavorabile, nivelul redus al salariului, climatul social
nefavorabil, divergenele cu superiorul etc. n aceste condiii, organizaia trebuie s se preocupe
0
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
1
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Obiective
Responsabilitatea MRU
Responsabilitate MRU revine att managerilor superiori ct i departamentului de
specialitate (specialitii din compartimentul de personal).
Responsabilitile concrete n acest domeniu se stabilesc de ctre fiecare ntreprindere, n
funcie de misiunea i specificul activitii.
Managerii de vrf au datoria de a cunoate activitile specifice ale RU, stimulnd
cooperarea eficient dintre compartimentele firmei i departamentul de RU.
Managementul departamentului de RU are responsabilitatea promovrii unei concepii
corecte asupra coninutului activitilor domeniului condus.
Principalele responsabiliti ale departamentului de RU snt urmtoarele:
- recrutarea i angajarea personalului pe baz de competen;
- elaborarea programelor de calificare i de perfecionare adecvate obiectivelor ntreprinderii;
- elaborarea planurilor de stimulare prin salarizare, destinate s ncurajeze realizri eficiente, la
costuri sczute;
- elaborarea sistemelor de stimulare nefinanciar, destinate s stimuleze interesul i
entuziasmul ntregului personal pentru propria activitate;
- elaborarea programelor de carier pentru toi managerii ntreprinderilor.
2
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
3
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
4
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Director al directiei
RU
5
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul este subordonat att efului de proiect ct i
efului su ierarhic din departamentul din care face parte.
Acest tip de structur asigur flexibilitatea necesar activitilor creative i inovative. Principiul
de funcionare al structurii matriciale const n stabilirea unor manageri, pentru fiecare proiect i
funcie, care dispun de autoritate autentic pentru ndeplinirea atribuiilor.
Oricare ar fi forma sau sistemul de organizare, este necesar ca activitatea din cadrul
departamentului s asigure realizarea obiectivelor organizaionale,
Dup alegerea sistemului de reorganizare se trece la repartizarea pe posturi a atribuiilor
i responsabilitilor specifice.
n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective pn la 300 salariai) se organizeaz un
compartiment de resurse umane avnd ca responsabil un ef de serviciu. Structura acestui
compartiment putem s-o prezentm n felul urmtor.
n cadrul ntreprinderilor mari snt organizate direcii de resurse umane, a cror structur
o putem prezenta n felul urmtor.
6
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Director al direciei RU
ntrebri de verificare
1. Ce ar constitui o politic de personal i care este punctul de pornire n
stabilirea ei?
2. Care sunt punctele forte ale strategiei de personal?
3. Care sunt nivelele ierarhice n structurile organizatorice?
4. Ce dificulti ntmpin, dup prerea D-voastr, managementul resurselor
umane n organizaiile autohtone?
7
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
P L A N I F I C A R E A S T R AT E G I C A R U
Capitolul
3
Previziunea capacitilor i a
oportunitilor organizaiei n mediul
nconjurtor
8
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
9
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Schimbrile mediului
ambiant
Planificarea
RU
Planul de recrutare:
Planul de promovare
-recrutri; Planul de pregtire i
-performane
-selecie perfecionare
-promovare
-plasare
resurselor umane necesare. Asigurarea RU de munc poate fi influenat de factori multipli din
mediul extern (fig.3.3).
Influene
guvernamentale
Nivelul educaional
al muncitorilor
11
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Datele ce caracterizeaz situaia actual a personalului se pot prezenta sub diverse forme,
tabele, organigrame, histograme etc.
Un indicator de baz al analizei situaiei existente privind disponibilul de personal l
reprezint indicatorul fluctuaia personalului, calculat astfel:
12
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Fp=(Np/ N 1)*100
Lucrarea Nr.
Numele salariailor
L1 L2 L3 L4
Rusu A. 4 2 3 3
Donu B. 3
0 4 0
Boan L. 4
0 2 0
Popa C. 0 0 0 2
Fig.3.4. Fia privind competenele salariailor unui compartiment de munc pentru diferite
lucrri
14
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
De aici rezult c cererea de munc este condiionat i de venitul realizat, fiind deci o
problem de cost i beneficiu.
Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal
(Wm) ct i de venitul marginal (Vm), astfel:
M=f(Wm,Vm)=f((P/L),(V/P))
n cadrul unitilor productive, indicatorul valoarea adugat (stabilit ca diferen ntre
preul de vnzare al produselor i costul materiilor prime i al furniturilor utilizate pentru a
fabrica produsele), constituie un element de baz pentru calculul PM i astfel pentru a previziona
necesarul de resurse umane.
15
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fi surplusuri (+),
situaii de echilibru (=), sau deficite (-) de lucrtori;
- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi de asemenea urmtoarele:
excedent al calificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=), sau deficit de calificri
(-).
Combinarea diferitelor cazuri ale comparaiilor cantitative i calitative, privind RU,
conduce la posibilitatea nregistrrii a 9 situaii diferite.(fig.3.5)
Nivelul
(calitativ) calificrii
existente
+ G H I
= D E F
_ A B C
-- = +
Nivelul
efectivului (cantitativ)
disponibil
Din figura de mai sus rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un optim calitativ i
cantitativ, ntre necesarul de personal i efectivul disponibil pentru o anumit perioad. n
cazurile C,F,I unitatea nregistreaz excedente de for de munc, iar n situaiile A,D,G, snt
semnalate deficite de lucrtori.
n situaiile A,B,C au loc dezechilibre pe linia calificrii deoarece nivelul existent este
inferior fa de cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii
rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiene ale unitii respective privind sistemul de formare
profesional a lucrtorilor); de asemenea, dezechilibre pe linia calificrii (n acest caz n sensul
unui excedent) snt nregistrate i n cazurile G,H,I. Drept urmare, este important pentru
perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-i stabileasc exact poziia n care se afl: existena
unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,H) sau/i a unora calitative (A,B,C,G,H,I) sau n caz
ideal n situaie de optim (E).
n raport cu cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s acioneze n mod
diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport cu efectivele existente (tabelul nr. 3.1).
Precizm ns c efectele unor astfel de msuri pot fi pe termene diferite, de la cteva luni pn la
civa ani.
16
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Nr. Situaia
Crt. nregistrat Masuri ce se pot aplica
5 F Reducerea efectivelor
17
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
ntrebri de verificare
1. Ce este planificarea resurselor umane?
2. Descriei etapele planificrii resurselor umane.
3. Ce factorii din mediul extern afecteaz planificarea resurselor umane?
4. Care sunt cele mai utilizate tehnici de prognozare a resurselor umane?
5. Ce situaii pot aprea cnd comparm necesarul de personal cu efectivul disponibil?
6. Care sunt formele de ncadrare a personalului?
18
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Capitolul
4
19
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
20
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
n urma analizei posturilor de lucru existente se obin o serie de elemente de baz :astfel
s-ar putea s rezulte c anumite posturi nu-i mai justific existena, n alte cazuri e posibil ca
unele posturi s fie doar parial solicitate, dup cum n alte situaii s fie necesar crearea unor
posturi suplimentare.
Analiza posturilor de lucru existente la un moment dat ntr-o ntreprindere furnizeaz o
serie de elemente de baz pentru managementul previzional al personalului n scopul lurii unor
decizii (fig. 4.1.) privind:
- stabilirea nevoilor de personal;
- aprecierea personalului;
- elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrtorului;
- determinarea nivelului de salarizare;
- recrutarea i selecia salariailor.
Planificarea
Salarizare i
personalului
recompensare
Analiza
funciei
Recrutarea
Aprecierea
personalului
performanelor
Descrierea funciei
Pregtirea i Planificarea i
orientarea dezvoltarea carierei
personalului
Rezultatele analizelor fcute asupra posturilor de lucru trebuie s fie reflectate n mod
corespunztor n fia postului pentru perioadele viitoare. n urma analizelor i a definitivrii
pentru fiecare caz n parte a documentului fia postului, se poate ntocmi lista (inventarul)
posturilor.
21
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii care ocup o anumit funcie
i superiorii lor. Cel mai adesea se folosete un formular structurat de interviu, n care se
nregistreaz informaiile n mod logic i sistematic.
Dei de regul interlocutorii(angajaii intervievai) cunosc cel mai bine coninutul funciei
lor, percepia lor asupra funciei poate fi afectat de cele mai recente activiti, omind unele
activiti anterioare. De asemenea angajatul este contient c ar putea beneficia dac exagereaz
coninutul funciei, deoarece acestea se iau n consideraie la luarea deciziilor de salarizare i de
promovare.
22
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
I Informaii personale
Numele i prenumele.............................................................................................
Titlul oficial al postului/funciei ....................................................................................
Timpul de munc al postului/funciei ..........................................................................
Timp parial . . . . . . . . . Permanent .............................................................
Timp complet . . . . . . . . Temporar ...............................................................
Sezonier .................................................................................................................................
Numrul de ani n postul actual ............................................................................
Numele i clasa/categoria superiorului imediat .........................................................
Numele i clasa superiorului urmtor ...................................................................................
Departamentul/compartimentul de munc .................................................................
Divizie, sector, unitate ............................................................................................
Adresa ......................................................................................................................
II Dificultatea muncii
Procent de timp
Expunerea sarcinilor
23
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
III. Responsabiliti
b) Extinderea supravegherii:
- munca repartizat;
- supravegherea i revizuirea muncii;
- aprobarea muncii;
- pregtirea (profesional) muncitorilor;
- evaluarea performanelor;
- recomandarea angajrii, eliberrii, promovrii;
- disciplina;
- metode de planificare, proceduri, desfurarea muncii;
- altele (explicaii).................................................................................................
- In ce condiii de mediu fizic este ndeplinit funcia ? Exist unele riscuri? Este
munca ndeplinit n condiii extreme de microclimat (temperaturi, umiditate si
cureni de aer etc.)?................................................................................................
- Asigur acest post ntreaga responsabilitate pentru ali angajai sau pentru
public?.................................................................................................................................................................
- Eventualele contacte (personale, prin telefon sau n scris) cu ali oameni dect
superiorii direci sau subordonai, care se realizeaz ca o activitate regulat / curent
n cadrul postului. Ct de frecvent, cu cine i de ce se realizeaz aceste
contacte.......................................................................................................................
24
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Rezultatele obinute din analiza funciei snt cuprinse n descrierea i specificaia funciei.
Ambele nsumeaz concis informaiile obinute pentru fiecare post.
Prin descrierea postului se precizeaz ndatoriile postului, modul de ndeplinire a acestora
necesitatea postului i codul. Descrierea postului este compus din2 pri:
- identificarea postului, care const n stabilirea rolului i poziiei acestuia, precum i n
precizarea atribuiilor ce-i revin;
- specificarea postului prin care se precizeaz cerinele privind educaia, experiena,
trsturile de personalitate, aptitudinile necesare noului angajat pentru a putea ocupa
postul respectiv.
Descrierea postului se elaboreaz, att n ntreprinderile mici, cu 20-30salariai, ct i n cele
mari, cu mii de angajai. Diferena este c n ntreprinderile mari pot fi culese mai multe
informaii i posturile pot fi mai specializate.
Descrierea postului trebuie s conin cerinele postului i nu ct de bine ar trebui ndeplinite
sarcinile din acel post.
64
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Descrierea postului este cu mult mai dificil pentru posturile de conducere. Postul
muncitorului i a superiorului su poate fi descris relativ uor. Cu ct angajatul se afl mai sus n
ierarhia ntreprinderii, cu att este mai dificil descrierea precis a sarcinilor sale i a pailor ce
trebuie efectuai pentru realizarea lor. Deci, cu ct postul implic o rspundere mai mare, cu att
mai mari snt ocaziile celui ce o execut de a ncerca s evadeze de la ndatoriile sale. Pentru a
diminua aceast posibilitate, este necesar ca personalul de conducere s precizeze n scris cea
mai mare parte dintre sarcinile proprii (strategii i planuri de lucru, obiective bine definite).
Specificaia funciei este o dezvoltare logic a descrierii funciei, care descrie calificarea
cheie necesar unei persoane pentru a ndeplini funcia n mod satisfctor. Factorii specifici
identificai pot fi adesea grupai n 3 categorii: cunotine; talent/dibcie i abiliti. Factorii din
aceste categorii includ: educaia, experiena, cerinele de dibcie/talent n munc, cerine
personale, cerine fizice i intelectuale, precum i condiii de munc i riscuri.
Cunotinele reprezint un corp de informaii aplicat direct pentru efectuarea unei funciuni.
Abilitate sau pricepere nseamn capacitatea de a face ceva, de ex.: abilitatea de a face
judeci independent, de a executa un desen tehnic.
Calificarea reprezint ceva mai mult dect abilitatea, deoarece presupune recunoaterea
capacitii de aplicare a cunotinelor teoretice i practice la un anumit nivel prevzut ntr-un
standard oficial. Definiia abilitii i cea a calificrii au elemente asemntoare, dar nu trebuie
s fie confundate.
Pregtirea permanent, n special cu caracter aplicativ, dup absolvirea formelor de
nvmnt, cu scopul executrii sarcinilor specifice de baz. Aceast pregtire se mai numete i
educaie permanent.
Experiena se exprim prin vechimea n munc i vechimea n specialitatea postului.
Toate aceste cerine care compun specificaia postului urmresc s asigure execuia
satisfctoare a sarcinilor ce revin unui anumit post.
Cerine privind descrierea postului.
1.Sursele de informaii. Cele mai bune rezultate snt obinute atunci cnd descrierea postului
se efectueaz la locul de munc, n timpul programului de munc. n felul acesta nu snt omise
elementele eseniale despre postul respectiv.
2.Sprijinul angajatului. Sprijinul angajailor se poate obine dac acestora li se explic scopul
urmrit.
3.Persoana care face descrierea. ansa ca un specialist(analistul funciei) s ntocmeasc
o descriere de post corect este cu mult mai mare dect n cazul persoanelor fr experien n
domeniu.
4.Fianlitatea descrierii postului. Descrierea postului depinde de natura activitilor
desfurate i de scopul pentru care aceasta se ntocmete. n forma sa cea mai simpl, descrierea
postului poate consta ntr-un singur paragraf, n alte cazuri, poate cuprinde cteva pagini.
O descriere tipic a postului este redat, n mod sintetic n figura 4.2., coninnd 3 pri
majore.
Titlul postului Nr.
Titular Grad .
65
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Prima parte este de identificare, care se face prin precizarea funciei titularului, superiorului
imediat, precum i alte date privind numrul angajailor care ndeplinesc funcia, scala de
salarizare.
A doua parte este un rezumat general, concis al responsabilitilor i componentelor care
difereniaz o funcie de alta. Se descrie n esen coninutul funciei.
A treia parte cuprinde ndatoriile specifice, n care se expune clar i precis sarcinile,
ndatoriile i responsabilitile implicate de ndeplinire a funciei.
5. Stilul de descriere. n general se poate folosi orice stil. Este de preferat, ns, stilul concis,
astfel nct postul s poat fi identificat, fr dificultate, din descrierea lui. n descrierea funciei
este important a folosi ntrebri pe baza crora s se dea rspunsuri precise care s descrie
sarcinile, ndatoriile i responsabilitile. Trebuie s se evite folosirea unor cuvinte sau expresii
vagi. Descrierea postului este o real art, care trebuie s fie descriptiv, fr a fi supradetaliat.
Este necesar de a se folosi un limbaj clar, fr a se ajunge la o descriere a analizei micrilor.
n unele cazuri descrierea funciei cuprinde unele seciuni privind mijloacele materiale
(obiectele i mijloacele de munc) utilizate, condiiile de munc, sau scule speciale.
De fiecare dat cnd apare un post vacant este necesar revizuirea sau elaborarea descrierii
acelui post nainte de nceperea recrutrii i seleciei. Etapele ce snt parcurse la analiza postului
snt:
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente;
2. Explicarea scopului urmrit;
3. Culegerea informaiilor;
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului.
5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului
1. Identificarea postului i revizuirea documentaiei existente. Este necesar a se identifica ce
fel de posturi trebuie analizate i numrul diferitelor categorii. De asemenea, trebuie revzut
documentaia existent, cum ar fi: descrierile existente ale postului, schema organizaiei,
informaii anterioare ale analizei postului, eventuale legi normative i metodologii existente. Se
identific i cei ce vor fi implicai n efectuarea analizei, metodele ce vor fi folosite, precum i
titularii actuali, managerii care vor participa.
2. Explicarea scopului urmrit. Angajatului i se va explica clar ce se urmrete, cum se va
proceda pentru a prentmpina rezistena din partea angajailor. Explicaiile trebuie s se refere la
scopul analizei postului, motivele, etapele, i timpul afectat, cine particip .a.
3. Culegerea informaiilor. n aceast etap se culeg informaiile existente privind analiza
postului. Se distribuie chestionare i se explic modul de completare, se fac observaii, au loc
interviuri care permit completarea informaiilor necesare. Informaiile obinute snt analizate i
verificate de specialiti pentru a sesiza eventualele lipsuri, neconcordane, erori.
4. Elaborarea descrierii i specificaiei postului. Informaiile despre analiza postului trebuie
s fie sondate, examinate, prelucrate i folosite n proiectarea descrierii i specificaiei funciei.
Descrierea postului se prezint sub forma unei sinteze a elementelor importante ce
caracterizeaz postul respectiv. Proiectul pregtit este trimis managerilor i angajailor pentru
revizuire. Pe baza observaiilor se fac eventualele corectri i snt elaborate descrierea i
specificaia postului finale.
5. Meninerea i actualizarea descrierii i specificaiei postului. Pe msura aplicrii este
necesar un sistem de urmrire i inere la curent a descrierii i specificaiei postului n sensul
efecturii completrilor determinate de evoluia dinamic a organizaiei (schimbri economice,
organizatorice, tehnico-tiinifice.). Trebuie identificate toate schimbrile ce apar i efectuate
revizuirile i completrile necesare. Cnd apar posturi vacante descrierea i specificarea funciei
trebuie s fie revzute naintea nceperii aciunii de recrutare i selecie.
66
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Capitolul
5
ntrebri de verificare
1. Cu ce scop se efectueaz analiza postului?
2. Care este diferena dintre postul de munc i funcie?
3. Ce tehnici se folosesc pentru culegerea informaiei cu privire la un anumit post?
4. Ce ne arat descrierea i specificaia postului?
5. Care sunt etapele analizei postului?
R E C R U TA R E A P E R S O N A L U L U I
PLANIFICAREA
RESURSELOR UMANE
67
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Urmrirea i evaluarea
rezultatelor i corecia SELECIE
planului resurselor umane
68
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Recrutarea RU se poate face din surse interne, adic din personalul existent sau din surse
externe. Decizia referitoare la sursele de candidai trebuie luat timpuriu n procesul de recrutare.
Majoritatea organizaiilor utilizeaz ambele categorii de surse, fiecare tip de surs are avantajele
i dezavantajele sale. Atunci cnd discutm despre surse de recrutare, ne gndim, de fapt, la
sursele care fac posibil obinerea unor CV-uri care corespund principalelor cerine prezente n
profilul candidatului ideal. Deci, deosebim surse interne i externe de recrutare.
A) Recrutarea intern.
Recrutarea din interior nu presupune angajare, ci numai o schimbare de post, fie pe plan
orizontal, de acelai rang, fie pe plan vertical, de obicei prin promovarea ntr-un post de rang
superior.
Recrutarea intern permite managerilor s observe angajaii pe o anumit perioad de
timp, s evalueze potenialul fiecrei persoane i performanele specifice funciei. n al doilea
rnd, o organizaie care promoveaz proprii si angajai pentru funcii devenite libere, poate
produce o motivaie suplimentar pentru acetia.
In scopul recrutrii interne se folosesc diferite metode cum ar fi:
- informarea salariailor ntreprinderii prin diferite mijloace: afiaj, note de serviciu, publicarea
n buletinul de informare sau ziarul ntreprinderii;
- folosirea fiselor salariailor, n scopul gsirii potenialilor candidai i adresarea unor oferte
acestora pentru a candida la postul respectiv;
- utilizarea planurilor privind perspectiva profesional n ntreprindere; pe baza acestora, se pot
stabili candidaii care pot n mod potenial s ocupe postul vacant.
Promovarea i transferul pe anumite funcii a unor persoane dintre angajaii
organizaiei are n dezavantaj faptul c, performanele bune, obinute de o persoan ntr-o
anumit funcie, poate s nu fie un bun predicator al performanelor pentru o alt funcie n
msura n care snt necesare capaciti i ndemnri diferite.
B) Recrutarea extern.
Dac din interior nu se poate asigura un candidat potrivit pentru un anumit
post se poate apela la recrutarea din surse externe, constnd din scoli, colegii i universiti,
agenii specializate, alte organizaii sau piaa forei de munc.
Ambele modaliti de recrutare prezint unele avantaje sau dezavantaje (tabelul 5.2.).
69
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Surse Interne
- Se cunoate capacitatea persoanei - n cazul unei expansiuni rapide cu
recrutate pentru ocuparea postului; introducere de tehnic este posibil ca
- O mai buna evaluare a abilitilor angajaii actuali s nu poat face fa,
candidatului; iar n cazul promovrii n posturi noi le-
- Costuri mai reduse pentru unele funcii; ar trebui destul de mult timp ca s nvee
- Motivaia pentru performante bune; i s se acomodeze;
- Determina o succesiune normala a - Posibilitatea apariiei unor probleme
promovrii; psihice i morale ale celor nepromovai;
- Angajare numai la nivelul nevoilor. - Apariia unor lupte politice interne
pentru promovare;
- O promovare din interior provoac
apariia de posturi vacante n lan,
respectiv nevoi de recrutare i pentru
ocuparea posturilor devenite vacante
prin succesiune, pn la posturile de
nivelul cel mai sczut.
Surse Externe
- Favorizeaz aportul de idei noi, - E posibil a nu selecta pe cel ce este cel
ncurajnd progresul ntreprinderii mai bun i potrivit pentru post;
- Se realizeaz economii n costurile de - Poate cauza unele probleme morale i
pregtire pentru ntreprindere (vin psihice pentru candidaii interni;
persoane pregtite); - Timp mai mare de acomodare sau
- Persoanele venite din afar, fr nici un orientare a angajatului;
fel de obligaii fa de cele din interior, - Costul mai ridicat determinat de
pot fi mai obiective. cutarea pe piaa forei de munc.
- Se realizeaz mai ales n ntreprinderile
industriale.
n general, promovarea din surse interne este considerata ca avnd efecte pozitive pentru
o bun satisfacie n munc. Recrutarea extern pentru specialiti poate fi mai puin costisitoare
dect pregtirea lor. n acelai timp, recrutarea extern determin introducerea unor noi idei,
concepii i metode. Aceast modalitate de recrutare are dezavantajul c necesit o perioad mai
mare pentru acomodarea noilor angajai.
Este indicat ca organizaiile s combine raional folosirea ambelor surse de recrutare. Aa
de exemplu, organizaiile care opereaz ntr-un mediu cu schimbri rapide i condiii competitive
(de concurenta) trebuie s pun un accent mai mare pe sursele externe. Pentru organizaiile care
acioneaz n medii cu schimbri mai lente, promovarea intern poate fi mai potrivit.
1. Publicitate n ziare
Avantaje:
1. Un contingent foarte larg de cititori;
70
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
2. Publicitate la radio
Avantaje:
1. Cuprinde un teritoriu mare;
2. Anumite pturi sociale ascult radioul ntr-un anumit timp al zilei (de exemplu, casnicile-
dimineaa, tineretul-seara);
3. Transmiterea rapid anunul la radio poate fi transmis deja peste cteva ore de la momentul
naintrii;
4. Servicii profesionale (muzic, efecte sonore).
Dezavantaje:
1. Costul e costisitor n comparaie cu alte surse de recrutare;
2. Neatenia asculttorilor ei pot s nu asculte n ntregime anunul, comutnd aparatul la alt
post (muzica etc.);
3. Anun trector anunul dureaz puin timp i asculttorul poate cu greu s memorizeze
amnuntele.
3. Instituiile de nvmnt
Avantaje:
1. Cheltuieli minimale;
2. Exist un flux permanent de oameni tineri, care i caut de lucru;
3. Aceast surs e binevenit pentru recrutarea muncitorilor temporari, sezonieri.
Dezavantaje:
1. Persoanele tinere deseori nu au experien n munc;
2. Ei pot cu greu s se acomodeze cu viaa de serviciu;
3. Pregtirea lor poate lua mult timp.
4. Ageniile de recrutare
71
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
72
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
7.Internetul
73
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
zile). De aceea angajatorul trebuie s actualizeze anunul i s modifice coninutul dac este
posibil n funcie de eficiena ultimului anun. Prin modificarea denumirii i descrierii postului
pot fi atrai candidai care au vzut anunul anterior, dar l-au ignorat. Unele dintre site-uri au i
seciuni aparte cu articole, recomandri, teste on-line, tiri din domeniu, legislaie care pot ajuta
pe manager n procesul recrutrii i seleciei.
8. Head hanting
9. Leasing-ul personalului
74
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Avantaje:
1. E fr plat;
2. E comod i decurge foarte repede;
3. Starea moral a personalului poate s se mbunteasc, daca mpreun vor lucra prietenii i
rudele.
Dezavantaje:
1. Prietenii i rudele nu ntotdeauna snt persoanele cele mai potrivite;
2. Se pot forma grupe conflictuale.
Metode Caracteristici
75
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
76
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
77
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Experiena:
2009-2011 ntreprinderea (instituia)
funcia cea mai recent sau actual (2009-2011)
funcia precedent (2007-2009)
funcia la angajare (2005-2006)
2003-2005 ntreprinderea (instituia)
(se arat n acelai fel funciile n ordine invers cronologic);
Popa Ion
Str. Dacia, nr.12
Chiinu, Moldova
Telefon 245678
78
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Aprecieri Premiat n anul 2008, pentru cel mai mare volum de produse
deosebite: vndute de ntreprindere n ultimii 5 ani.
OBIECTIVUL PROFESIONAL:
STUDII:
CURSURI DE PREGTIRE:
EXPERIENA DE MUNC:
2010-prezent *ef de antier la S.C. MOLDTELECOM, responsabil pentru:
-executarea comenzilor i urmrirea lucrrilor de instalare a liniilor telefonice din
fibre optice, proiectate de ctre firma Siemens;
-planificarea necesarului de materiale;
-coordonarea echipelor de muncitori pe specialiti (80 de angajai n subordine);
-urmrirea calitii execuiilor.
2007-2010 *Inginer proiectant la Uzina de Tractoare Chiinu, responsabiliti:
-calculul subansamblurilor mecanice;
-coordonarea proiectelor;
79
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
-executarea prototipurilor;
-urmrirea introducerii n producie a noilor elemente.
*Colaborator la Universitatea din Braov (susinerea de seminarii la catedra de
Mecanic i ndrumtor pentru proiecte de diplom cu aplicaii practice);
ALTE INFORMAII:
80
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
81
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Politeea cere ca un CV s fie nsoit de o adresare direct i nu trimis singur ntr-un plic,
mai ales c de multe ori se cere o opiune dac sunt mai multe tipuri de posturi scoase la concurs.
Aceast scrisoare are dou scopuri: s descrie interesul solicitantului pentru un anumit
post la firma respectiv i s conving pe adresant c deine calitile necesare pentru reuit n
postul discutat.
Forma trebuie s respecte regulile generale de ntocmire pentru scrisorile de afaceri, s fie
adresat direct persoanei responsabile pentru departamentul respectiv. Menionai sursa
informaiei privind compania i posturile disponibile, obiectivele dumneavoastr pe termen scurt
i lung, interesul privind ncadrarea n firm i motivele pentru care considerai c putei fi un
bun candidat i solicitai n termeni politicoi o ntrevedere.
Din punct de vedere al formei este necesar concentrarea ntr-o singur pagin,
corectitudine, aspect plcut.
Adresa expeditorului;
Telefon;
Numele adresantului:
Funcia adresantului:
Firma / Organizaia:
Adresa:
Primul paragraf: Explicai de ce trimitei aceast scrisoare, menionai funcia pentru care
dorii s v prezentai la selecie i modalitatea prin care ai aflat de aceast oportunitate (postul
scos la concurs). ncercai s trezii interesul celui care va citi scrisoarea.
Al doilea paragraf: Descriei dorina d-st de a lucra n cadrul acestei organizaii i subliniai
interesul n acest domeniu. Dac avei deja o experien concludent nu uitai s evideniai
realizrile obinute n acest tip de activitate.
Al treilea paragraf: Facei referiri la documentele care nsoesc aceast scrisoare (Curriculum
Vitae, copii ale diplomelor obinute, articole sau lucrri realizate) i care descriu studiile i
pregtirile efectuate, experiena acumulat i domeniile de interes. Dai detalii cu privire la
aspectele importante ale experienei d-st, cu precdere acelea care credei c vor determina pe
adresant s v considere un candidat demn de luat n seam, potrivit cerinelor postului.
Menionai lucruri concrete i nu lsai pe cititor s bnuiasc de ce v dorii aceast funcie i de
ai corespunde. Acest paragraf trebuie s trezeasc interesul asupra calitilor d-st i s
determine dorina de a afla mai multe amnunte.
Al patrulea paragraf: Formulai o fraz de ncheiere care s sugereze noi pai de aciune.
Solicitai un formular de nscriere, explicai cum putei fi contactat cel mai simplu i sigur i
disponibilitatea d-st pentru o ntlnire direct i apropiat n timp. Exprimai sperana c vei
primi un rspuns favorabil mulumind pentru atenia acordat scrisorii (o astfel de cerere fiind
mai greu de ignorat fa de o speran vag).
Cu respect
Semntura expeditorului
Numele cite al expeditorului
82
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
(Not: Atunci cnd rspundei unui anun pentru ocuparea unui post, avei grij s v referii la
toate condiiile menionate n anun, exact n ordinea n care au fost ele cerute, deoarece uneori
cei care vor s fac angajri consider acest lucru un test solicitant de a respecta cu strictee
instruciunile).
Capitolul
6
ntrebri de verificare
1. Ce este recrutarea resurselor umane?
2. Numii grupele de populaie din care se poate realiza recrutarea resurselor umane?
3. Care sunt etapele procesului de recrutare a resurselor umane?
4. Determinai corelaia dintre etapele unei activiti de marketing i etapele recrutrii unui
manager.
5. Care sunt avantajele i dezavantajele surselor de recrutare?
6. Ce informaie include un Curriculum-Vitae i o scrisoare de prezentare?
SELECIA PERSONALULUI
83
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Solicitantul vine la
ntreprindere
Recepia (primirea)
candidatului
Nu corespunde
Verificarea
referinelor Nu corespunde
Oferirea funciei
84
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
unor date de baz privind persoanele care devin angajai, servete pentru analiza modului n care
se face selecia.
Formularele de cerere pentru angajare, pot avea forme i coninut variat, de la o
organizaie la alta. Un exemplu tipic de formular de angajare este expus n tabelul nr.6.1.
Numele i prenumele:
Adresa: Tel.:
Data naterii:
Naionalitatea:
Situaia familiar:
Copiii(vrsta):
Profesia:
Situaia militar:
Pregtire profesional
Studii Diplome obinute Data
Pregtire complementar
Perspective profesionale
Indicai motivele candidaturii dvs. i funciile pe care credei c suntei n msur s le ndeplinii.
Ce orientare dorii s dai carierei profesionale a dvs. n perspectiva imediat i ulterior?
Diverse
Care sunt preocuprile Dvs. majore n afara activitii profesionale?
Cum ai intrat n relaie cu firma X?
Avei prini, rude sau relaii la firma X?
Locul de munc pe care-l dorii:
Acceptai deplasri (durata i frecvena)?
Remuneraia lunar brut actual:
i cea solicitat:
Alte precizri:
Data ntocmirii Semntura,
85
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
n general formularele de cerere de angajare mai pot cuprinde chestiuni cum snt: starea
civil, nlimea/greutatea, numrul i vrsta dependenilor, informaii asupra soului, soiei, date
despre coli superioare absolvite, cine poate fi contact n caz de urgen i relaii pentru angajare.
Trebuie avut n vedere c preocuprile pentru unele chestiuni pot avea un impact advers la
angajare. De exemplu, informaiile despre dependeni pot fi folosite pentru a nu angaja femeile
cu copii mici i altele.
n procesul de selecie se folosesc cel mai des teste de abilitate i aptitudini, de inteligen
i de personalitate.
Teste de abilitate i aptitudini snt utilizate la evaluarea dexteritii candidailor (abilitatea
de a nva, succesiunea de activiti necesare practicrii unei meserii etc.).
86
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
87
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
88
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Tehnicile de chestionare
Tehnicile de chestionare folosite n desfurarea interviului pot afecta semnificativ
coninutul i calitatea informaiilor obinute. Tehnicile bune de interviu depind de folosirea de
ntrebri, la care nu se poate rspunde cu da sau nu. ntrebri cum snt: cine, ce ,de ce , unde,
cnd, cum, care determin rspunsuri mai lungi, mai pline de informaii snt bune pentru a
ncepe chestionarea. De ex., unele ntrebri ce ar putea fi utilizate ntr-un interviu:
- Ce putei oferi firmei noastre ?;
- Care v snt punctele forte slabe ?;
- Vorbii-ne despre unul din eecurile D-st;
- Prezentai-ne una din realizrile D-st.
ntrebri ce trebuie evitate n timpul unui interviu
89
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
1. ntrebrile care rar produc un rspuns adevrat. De ex., Cum te-ai neles cu colegii,
superiorii?
2. ntrebri conductoare, acelea la care rspunsul este sugerat clar din modul cum snt puse:
V place s colaborai cu colegii, nu-i aa?
3. ntrebri ilegale, snt celea care implic rasa, credina, naionalitatea, starea civil, numrul
de copii.
4. ntrebri la care intervievatorul are rspunsuri n formularul de cerere.
5. ntrebri care nu snt n legtur cu funcia (vreme, sport, politic).
n timpul interviului conductorul trebuie s evite aprecieri ca: ncuviinare,
ntreruperi, remarcri cauzale, ecouri la rspunsurile candidatului, etc.
Erori care pot aprea n desfurarea interviului
Muli dintre cei care intervieveaz au impresia c pot alege cel mai bun candidat numai
pe baz de intuiie, dar acest lucru este infirmat de practic.
Frecvent ntlnit la cei care iau interviuri este eroarea generat de judecile pripite
(premature). Adesea examinatorul i formeaz o prim impresie despre candidat pe baza unor
aspecte subiective n funcie de cum intr n sal, cum este mbrcat, cum salut, etc.,
consumndu-i tot timpul interviului pentru a-i confirma prima sa impresie, lund o decizie din
primele minute ale discuiei, care ar putea fi greit.
Prejudeci. Se apreciaz c cei care realizeaz interviul tind s selecteze persoanele pe
care le percep ca fiindu-le asemntori, care poate fi din punct de vedere al vrstei, rasei, sexului,
experiena anterioar de munc .a. Din aceste condiii poate fi selectat un candidat care nu
corespunde standardelor sau invers sa fie respins un candidat care corespunde, tocmai datorit
prejudecilor.
Zgomotul cultural. Conductorul interviului trebuie s fie capabil s identifice
zgomotele culturale, adic rspunsurile considerate de candidat a fi social acceptabile mai mult
dect faptele nsi. Candidatul dorete s obin o funcie i el tie c pentru a o obine trebuie
s treac un interviu i c dac va divulga unele fapte inacceptabile despre el, ar putea fi respins.
Ca urmare el va ncerca s dea rspunsuri acceptabile, dar nu foarte relevante.
90
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Nr. candidai
91
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Rs= *100
Rr= *100
- Timpul consumat pentru angajare, este durata de timp ntre momentul primului contact de
angajare i cel al angajrii. Un asemenea indicator este util, deoarece rapiditatea recrutrii i
a seleciei poate fi diferit n raport cu anumite surse i categorii de persoane.
- Durate medie de serviciu, (de la ncadrare pn la prsirea ntreprinderi)reflecta gradul de
satisfacie sau de insatisfacie generat n mare parte da calitatea recrutrii, respectiv de
metodele practicate de recrutori.
- Evaluarea calitii recrutorilor dup calitatea profesional a salariailor recrutai si dup
duratele medii de serviciu ale acestora n ntreprindere.
Inabilitatea de a atrage un numr suficient sau categorii potrivite de solicitani poate fi
costisitoare. De exemplu, o cretere a numrului de salariai nceptori (aflai la nceputul
carierei) poate antrena costuri suplimentare legate de pregtirea i adaptarea lor la condiiile din
organizaie, precum i la alte cheltuieli.
O analiz a raportului cost beneficiu poate oferi informaii utile pentru evaluarea
procesului i surselor de recrutare a personalului. Cnd se face o astfel de analiz, costurile
includ att costuri directe (anunuri, salariile celor ce particip la recrutare i selecie, taxe de
publicitate, deplasri, convorbiri telefonice, .a.), ct i costuri indirecte (implicarea managerilor,
relaii publice, imaginea firmei, .a.).
ntrebri de verificare
92
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
93
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
94
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Capitolul
8
care o ndeplinete, acordarea pauzelor pentru odihn i pentru mas, nceputul i sfritul
programului.
O problem important este modul de prezentare a informaiilor care snt oferite noilor
angajai. n acest scop se poate elabora o brour, care se pune la dispoziia noului angajat.
Informaiile de integrare trebuie s fie mereu actualizate i adaptate condiiilor existente n
organizaie. Se pot folosi i alte mijloace adecvate de integrare ca de ex. : dispozitive, filme,
videoclipuri, diagrame, scheme .a.
7.2.1. Metode de integrare
Metodele de integrare folosite difer n funcie de scopul angajrii. De exemplu, o
persoan poate fi angajat pentru un anumit post sau pentru potenialul su (cunotine,
creativitate, mobilitate). n primul caz se pot folosi integrarea direct pe post i ndrumarea
direct, iar n cel de al doilea descoperirea organizaiei i ncredinarea unor misiuni.
Integrarea direct pe post confer noului angajat sentimentul de siguran, dar reuita
metodei depinde de ajutorul pe care l va primi de la colegi i de la eful ierarhic.
ndrumarea direct. Angajatul din prima zi este ndrumat de ctre un alt salariat din
cadrul ntreprinderii care se afl pe o poziie ierarhic superioar. ndrumtorul are misiunea de a
facilita integrarea noului angajat, i rolul de aprtor , de evaluator, dar i de aplanare a unor
nenelegeri.
Descoperirea organizaiei presupune trecerea noului angajat, ntr-o perioad de 2-3 luni,
prin toate compartimentele organizaiei.
ncredinarea unei misiuni. Noul angajat are misiunea de a ntreprinde o investigaie
proprie asupra diferitelor aspecte ale organizrii i activitii firmei. Misiunea are un caracter
practic. La sfrit angajatul ntocmete un raport cu concluziile i recomandrile sale pe care le
aduce la cunotina conducerii de vrf. Avantajul metodei este c angajatul nu nva despre
organizaie, ci o descoper aa cum este, cu punctele sale tari i slabe, totodat conducerea firmei
poate evalua mai bine posibilitile i calitile angajatului.
ntrebri de verificare
1. Care este scopul integrrii personalului?
2. Care sunt responsabilitile top managerului i ale managerului de personal n procesul de
integrare?
3. Care sunt paii procesului de integrare a noilor angajai, i cum poate fi accelerat acest
proces?
4. Care sunt metodele de integrare a resurselor umane?
M O T I VA I A P E N T R U M U N C
95
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Motivaia pentru munc reprezint influena pe care anumii factori o exercit asupra
angajailor i care i determin la aciuni pozitive sau negative pentru ndeplinirea sarcinilor de
munc. Spre deosebire de mijloacele materiale i financiare necesare activitii productive,
oamenii reprezint mai mult dect o surs de costuri sau de consum. Sistemul lor de nevoi, de
valori, gradul de motivaie i de satisfacie vor determina performanele individuale i
organizaionale. Aceasta este motivul pentru care managerii au misiunea de a pune n acord i a
corela performanele economice ale organizaiei cu capacitatea i posibilitile angajailor.
Motivul reprezint cauza, raiunea, pricina unei aciuni, imboldul care mpinge la o
aciune sau care determin o aciune, iar motivarea sau motivaia este rezultatul ei.
Motivaia reprezint suma forelor, energiilor interne i externe care iniiaz i dirijeaz
comportamentul uman spre un anumit scop, care odat atins va determina preocuparea pentru
satisfacerea unei altei nevoi. ntre motivaie i performan exist o relaie de condiionare.
Individul singur este capabil de a se motiva deoarece toate procesele snt coordonate din
interiorul fiinei umane. Managerul este pus in situaia de a arta n ce context atingerea
obiectivelor firmei asigur i satisfacerea nevoilor personale. Motivaia pentru munc a unui
individ nseamn certitudinea c el va obine, efectund o munc n condiii stabilite, elemente
care i vor satisface propriile nevoi.
Oamenii pot avea motive diferite n abordarea unui anume tip de comportament. De
exemplu, un manager prefer clubul firmei pentru c l consider un loc bun pentru ntlnirile de
afaceri; un altul prefer clubul pentru atmosfera social; n timp ce, un altul l prefer pentru c
snt programe interesante. Aceste motive diferite pot explica acelai comportament, n schimb, se
complic procesul de deducere a motivaiei pornind de la comportament. Personalitatea,
condiiile sociale, experiena, influenele grupului sau ali factori pot avea impact asupra
motivaiei.
n plus, acelai motiv poate fi rezultatul comportamentelor diferite. De exemplu, dac un
angajat dorete promovarea, i va propune obinerea unei performane excelente n munca sa.
Un alt angajat care dorete de asemenea promovarea, poate ncerca s-i sperie eful pentru a-
i atinge obiectivul, iar un altul este reinut n toate aciunile ce l-ar putea discredita. Aceti trei
manageri au acelai motiv, dar comportamente diferite pentru a-i realiza dorina.
Managerul preocupat cu adevrat de prosperitatea firmei i evalueaz n permanen
oamenii cu care lucreaz.
Factorii care determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate bune pot fi
grupai astfel (figura 8.1.):
1. factori interni sau individuali, printre care percepia sarcinilor, atitudini, nevoi, interese,
comportamente, sistemul de valori .a.
2. factori externi sau organizaionali i anume sistemul de salarizare i de stimulente,
precizarea sarcinilor, grupul de munc, sistemul de control supraveghere, sistemul
intern de comunicare, timpul liber .a.
96
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
F i g . 8 . 1 M o d e lu l g e n e r a l a l m o t iv a t i e i
F a c t o r i in d i v id u a li
-N e v o i
- A t it u d in i
- In t e r e s e
-C o m p o rta m e n t
- S i s t e m u l d e v a lo r i
C o m p o rta m e n t R e co m pe n se
i n d iv i d u a l c o n s e c in te
F a c t o r i o r g a n iz a t io n a li m o tiv a t
- S a la riz a r e a
-G ru p u l d e m u n ca
- S is t e m u l d e c o n t r o l S a t i s f a c t ie
- C o m u n ic a re in d iv id u a la
97
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
ntrebri de verificare
1. Ce repre4zint motivul i motivaia pentru munc?
2. Ce factori determin motivaia angajatului pentru obinerea unor rezultate mai
bune?
3. Care sunt sursele motivaionale?
98
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Capitolul
9
99
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
100
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
ntrebri de verificare
1. De ce este determinat necesitatea unei comunicri adecvate i eficiente?
2. Care sunt principiile ce stau la baza ameliorrii capacitii de ascultare?
3. Care sunt barierele comunicaionale?
101
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
P R E G T I R E A P R O F E S I O N A L I D E Z V O LTA R E A
CARIEREI
Capitolul
10
Pregtirea sau instruirea profesionala este un proces de nvare prin care oamenii i
nsuesc deprinderi i cunotine noi, care ii ajut n ndeplinirea sarcinilor de munc. Pregtirea
are attea implicaii actuale ct i viitoare pentru succesul organizaiei. O problem important
este pregtirea personalului actual ale crui cunotine i ndemnri au devenit nvechite sau
depite. Pregtirea profesional poate contribui la creterea productivitii muncii, la
mbuntirea calitii produselor i diminuarea erorilor, la satisfacie n munc i reducerea
fluctuaiei.
De asemenea o bun pregtire profesional ajut angajaii s fac mai bine fa unor
dificulti organizaionale, sociale, i schimbrilor tehnologice.
Pregtirea personalului poate fi privit ntr-un sens mai restrns sau limitat i ntr-un
sens mai larg. n sens limitat pregtirea asigur angajailor cunotine i deprinderi specifice
necesare ndeplinirii funciilor lor actuale. Se face distincie ntre pregtire i dezvoltare, acesta
din urma avnd o accepiune mai larg n sensul obinerii de ctre individ a unor cunotine i
deprinderi noi folositoare att pentru actuala funcie , cit i pentru funcii viitoare. Componentele
procesului de pregtire profesionala snt: formarea i perfecionarea profesional.
Prin formare se urmrete dezvoltarea unor capaciti noi n timp ce prin perfecionare
se vizeaz mbuntirea capacitii existente. Perfecionarea poate fi considerat i ca stadiu al
formrii, care const n acumularea cunotinelor referitoare la profesia de baz.
Formarea i perfecionarea profesional se interptrund, uneori fiind dificil de apreciat
dac anumite activiti snt de formare sau de perfecionare. (Tabelul nr. 10.1)
Scopul pregtirii este ca angajaii s foloseasc ceea ce au nvat la locul lor de munc.
Obiectivele pregtirii profesionale pot fi constituite din: perfecionarea capacitii de
rezolvare a problemelor; executarea unor lucrri specifice; rezolvarea unor sarcini noi;
mbuntirea capacitii de comunicare; pregtirea unor schimbri.
Stabilirea cerinelor de pregtire profesional presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
102
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Determinarea
nevoilor de pregatire
Identificarea
obiectivelor
pregtirii Implimentare
Aranjarea
pentru
pregtire
Conducerea Suprave-
pregtirii gherea
pregtirii
Compararea
rezult. preg.
cu criteriile
Fig. 10.1. Un model al sistemului de pregtire
103
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
104
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Funcia Persoana
Analiza i Abilitti i
Analiza descrierea motivaie
funciei
Standarte de Nivelul
permorman perform. n
funcie
Performan
Comparatia i
evaluarea
Evaluare performanelor
Considerarea metodelor de
msurare
Conducerea activitilor de
pregtire.
105
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
106
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
107
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
1. Reacia;
2. nvarea;
3. Comportamentul;
4. Rezultatele.
Reacia presupune a vedea ct de mult le place i atrage cursanii pregtirea. Evaluarea
nivelului reaciei cursanilor se poate realiza prin interviuri sau rspunsuri ale cursanilor la
anumite chestionare. Totui, reacia imediat se poate observa prin msura n care le place
oamenilor s se pregteasc.
nvarea nivelul de nvare se msoar prin ct de bine cursanii au nvat /nsuit fapte,
idei, concepte, teorii i atitudini. Teste bazate pe materialele folosite n pregtire snt utilizate
pentru evaluarea nvrii i pot fi administrate nainte i dup pregtirea profesional, pentru a
se putea compara rezultatele. Dac rezultatele indic unele probleme dificile de nvare, se va
realiza corectarea cursurilor pentru ca coninutul lor s fie mai eficient.
Comportamentul exprim ct de mult acesta este schimbat ca urmare a programului urmat.
Evaluarea nivelului comportamentului const n a determina efectele pregtirii reflectante n
performanele n funcie. Acest lucru se poate constata prin interviuri cu persoanele instruite sau
cu colegii acestora. Comportamentul este mai dificil de msurat dect reacia i nvarea.
Uneori chiar dac se schimb comportamentul, rezultatele ateptate pot s nu apar.
Rezultatele snt evaluate prin msurarea efectelor pregtirii asupra realizrii obiectivelor
organizaiei. n acest scop se pot compara rezultatele privind productivitatea, circulaia i
fluctuaia personalului, calitatea produciei, folosirea timpului de munc etc., nainte i dup
pregtire.
Exist multiple modaliti de a proiecta i evalua programele de pregtire. Prezentm 3 dintre
acestea:
1 Post msurarea este un mod de a evalua eficiena pregtirii profesionale, prin msurarea n
care cursanii i ndeplinesc funciile dup pregtire n raport cu ceea ce managementul ateapt.
2 Pre i post msurarea presupune a determina i compara rezultatele muncii nainte i dup
pregtire i a constata progresele.
3 Pre i post msurarea cu grup de control nseamn c, n afar de compararea rezultatelor
proprii ale cursanilor nainte i dup pregtire, se msoar i se compar cu performanele unui
grup de control, care nu au urmat vreo form de pregtire profesional.
Dezvoltarea n carier este o activitate care se desfoar att n coli sau colegii de nivel
superior, ct i n cadrul organizaiilor economice.
Unele preocupri privind cariera exprimate de angajai, n orice organizaie se regsesc n
ntrebri cum snt:
- Ce doresc eu n mod real s fac ?;
- Ce tiu eu cum s fac ?;
- Ce oportuniti pot s atept n carier care s fie accesibile ?;
- Unde vreau eu s merg ?;
- Ce trebuie eu s fac ca s ajung acolo ?;
- Cum pot eu s spun ct de bine lucrez eu?
De obicei, planificarea carierei este limitat la ceea ce poate oferi o organizaie i
nu reflect adecvat unele posibiliti externe. Pot exista doua tipuri de planificare a carierei,
centrate organizaional sau individual.
Planificarea carierei centrat organizaional se concentreaz pe funcii i pe
construirea cilor carierei care asigur o progresie logic a oamenilor pe anumite funcii. Aceste
ci reprezint treptele pe care fiecare individ le poate urca pentru a avansa ntr-o anumit
organizaie. De exemplu, persoana poate intra la departamentul de vnzri n funcia de consilier
108
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
pentru vnzri, apoi este promovat ca manager la vnzri i n final vicepreedinte pentru
vnzri.
Planificarea carierei individuale, pe de alt parte, se concentreaz asupra individului
mai mult dect asupra funciilor. Obiectivele i ndemnarea oamenilor snt concentrate asupra
analizelor. Asemenea analize trebuie s considere att situaia din cadrul ct i din afara
organizaiei care pot extinde capacitile unui angajat.
Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificrii i dezvoltrii carierei, iar,
ntr-o accepiune mai larg, implic multiplele interdependene funcionale ale planificrii
carierei individuale, planificrii carierei organizaiei i dezvoltrii carierei (Fig. 10.3)
MANAGEMENTUL
MANAGEMENTUL CARIEREI
CARIEREI
Dezvoltarea carierei
Implementarea planurilor carierei
Publicarea posturilor vacante
Evaluarea performanei angajatului
Dezvoltarea complet a angajatului
dincolo de experienele postului
Evaluarea progresului carierei
109
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Snt patru caracteristici generale individuale care determin modul n care oamenii aleg
cariera:
1. Interesele: oamenii tind s urmreasc acea carier care cred c le asigur mplinirea
intereselor lor personale;
2. Identitatea proprie: o carier este o suprapunere i o extensie a identitii imaginii proprii a
persoanei;
3. Personalitatea: include o orientare personal a angajatului (dac angajatul este realist,
ntreprinztor etc.) i nevoi personale (incluznd puteri i nevoi de mplinire);
4. Fundamente sociale: statutul socio-economic, nivelul de educaie i de ocupaie a prinilor
unei persoane snt civa factori inclui n aceast categorie.
Printre factorii care determin o persoan s aleag o organizaie anume snt: oportunitatea i
disponibilitatea pentru o funcie; cantitatea de informaii disponibile despre alternative, oamenii
caut organizaii pe baza concordanei ntre climatul unei organizaii aa cum o percep ei i
propriile caracteristici personale.
110
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Micarea vertical
Micarea orizontal
Micarea diagonal
Micarea centripet
Micarea vertical presupune modificarea nivelului ierarhic, ridicarea sau coborrea
pe verticala sistemului de management. n micarea vertical, problema central const n
dezvoltarea competenei, n general, i a competenei manageriale, n special. n cadrul acesteia,
individul rmne n domeniul su funcional sau de pregtire profesional, n care a dobndit
deja experiena i cunotinele necesare.
Micarea orizontal presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv,
transferul individului de la o component procesual i structural la alta. Micarea orizontal
ntr-un alt domeniu de activitate impune necesiti noi de specializare i, n consecin, caliti i
aptitudini de specialitate.
Micarea diagonal este o combinaie a celor dou modaliti precedente de schimbare
a statutului individului i presupune schimbarea ntr-un alt domeniu funcional i la alt nivel
ierarhic, care impune noi cunotine de specialitate. Micarea diagonal const n schimbarea
domeniului funcional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului su ierarhic. Aceast
micare are n vedere dezvoltarea competenei manageriale i profesionale.
Deoarece se au n vedere domenii funcionale diferite, nu se poate apela la nivelul unui
expert n materie, ci are loc trecerea de la o specializare ngust dat de o activitate sau alta la o
abordare integratoare, sistemic.
Micarea centripet presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaionale
spre firma de baz.
Deoarece micrile indivizilor de-a lungul cilor carierei sunt determinate, mai mult sau
mai puin, de ctre organizaie, succesul individului n carier depinde, cel puin n parte, de
gradul n care acesta se adapteaz cerinelor organizaiei.
Planificarea eficient a carierei individuale
A dezvolta cile carierei nseamn a stabili treptele pe care angajatul trebuie s le urmeze
de-a lungul timpului pentru progresul n carier.
O modalitate de a stabili calea carierei este de a selecta funciile potrivite sau familiile
de funcii de la cel mai sczut nivel pn la cel superior. O asemenea analiz va accentua mai
ales mobilitatea n cadrul unui singur domeniu sau ocupaie.
Calea carierei n cadrul unui singur domeniu;
De exemplu:
Poziia:
- Departamentul pentru vnzri 0-5 ani;
- Supravegherea pentru vnzri 5-10 ani;
- Contabil executiv 8-12 ani;
- Manager districtual pentru vnzri 12-17 ani;
- Manager regional pentru vnzri 15-20 ani;
- Vice preedinte vnzri i marketing 20-25 ani.
Totui cile carierei nu vor fi liniare pe scara ierarhic. O micare lateral la acelai nivel
este posibil. Specialitii i personalul tehnic prezint unele dificulti pentru organizaie n
stabilirea cilor carierei. Multe persoane prefer sa rmn la posturile lor ca specialiti mai
curnd dect sa fie trecui n domeniul managementului. Cei mai muli accept ideea
responsabilitii i oportunitii asociate cu promovarea, dar ei nu vor s prseasc problemele
tehnice sau de specialitate n care snt foarte buni.
Scrile duale ale carierei pot rezolva aceste probleme. O persoana poate avansa fie pe o
cale a managementului, fie pe o cale tehnic sau de specialitate.
111
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Capitolul
11
ntrebri de verificare
1. Ce include n sine noiunile de pregtire profesional, formare, i
perfecionare?
2. Descriei etapele unui plan tipic de pregtire profesional.
3. Descriei metodele de pregtire profesional.
4. Ce st la baza evalurii pregtirii profesionale?
5. ncercai s v planificai cariera Dvs. profesional.
E VA L U A R E A P E R F O R M A N E L O R P E R S O N A L U L U I
112
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Manageri
- Memorie - Creativitate
- Capacitate de organizare i de gestiune - Sociabilitate
a timpului - Dinamism
-Nivelul vocabularului i fluenta - Spirit de iniiativ i de decizie
exprimrii - Autonomie, sens al responsabilitii
- Personalitate - ncredere n sine
Personal de birou
113
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- Inteligent - Dinamism
- Memorie - Iniiativ
- Capacitate de a nva pe baza - Autonomie
experienei - ncredere n sine
- Atenie - Rezistent la stres
- Nivelul vocabularului i corecti- - Spirit de organizare
tudinea scrierii - Metod
- Aptitudini n redactarea unei adrese - Mod de prezentare
Comerciani
- Inteligent - Iniiativ
- Memorie - Energie i disciplin
- Capacitate de a nva pe baza - Perseverent
experienei - ncredere n sine
- Atenie - Rezisten la agresiune
- Nivelul vocabularului - Dorin de progres
- Aptitudini specifice - Ambiie
-Dinamism - Autonomie
Personal muncitor
114
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Exist diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanelor (tabelul nr.11.2)
Tabelul nr.11.2 Metode de evaluare a performanelor
1. Metode simple de 2. Metode comparative:
evaluare: - Gradarea / ordonarea;
- Scala de evaluare - Comparaii pereche;
grafic; - Distribuia forat.
- Lista de control;
- Alegerea forat.
Metode de evaluare a
performanei
4.Metode speciale: 3. Metode scrise:
- Scala de evaluare a - Incidente critice;
comportamentului; - Metoda eseului;
- Conducerea prin - Verificarea domeniului.
obiective.
115
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Data __ /_/ _
Numele..................................... Titlul funciei ........................ ... ......
Departamentul ......................... Superior.................................. .........
1 2 3 4 5
ndatorirea 2: ............................................. ..................................................
1 2 3 4 5
Apreciere generala
B) Lista de control. Managerul primete o list de ntrebri la care trebuie s nscrie care
snt caracteristicile i performanele angajatului.
Exemple de ntrebri:
- ndeplinete munca la termen?
- Accept s lucreze ore suplimentare?
116
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- Este cooperant?
- Accept critica ?
- Face efortul de autodezvoltare?
Pentru fiecare afirmaie se identific diferite grade, corespunztor situaiei n care se
gsete cel evaluat. Pentru afirmaiile de mai sus se poate folosi sistemul de apreciere din tabelul
nr.11.4
Tabelul nr.11.4 Afirmaii i situaii efective
-2 -1 +1 +2
Exist i unele dificulti i anume: cuvintele sau ntrebrile pot avea nelesuri, semnificaii
diferite pentru diferii evaluatori; nu este apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd
se cuantific rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor. Dificultile de mai sus
limiteaz posibilitile de utilizare a informaiilor astfel obinute.
C) Alegerea forat este o versiune mai complex a listei de control.
Evaluatorul este solicitat s rspund la doua din patru ntrebri: una n care angajatul este cel
mai bun i una n care angajatul este cel mai puin bun.
117
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Ncp=
Nr.
de
a
n
g
a
j
a
t
i 10% 20% 40% 20% 10%
118
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
B)Metoda eseului cere managerului s scrie un scurt eseu care s descrie performanele
fiecrui angajat de-a lungul perioadei de evaluare.
Exist unele dificulti:
-unii manageri comunic n scris mai bine dect o fac alii. Prin urmare calitatea evalurii
depinznd de abilitatea de a scrie a evaluatorului;
-metoda poate fi consumatoare de timp i este dificil de a exprima numeric
performanele pentru scopuri administrative.
C)Verificarea / revizuirea domeniului. Specialistul din compartimentul de personal devine
un partener activ n procesul de evaluare. Un specialist al compartimentului de personal
intervieveaz managerul despre performanele fiecrui angajat. Apoi evaluarea este revzuta de
ctre superiorul imediat pentru eventuale precizri sau corectri necesare. Metoda permite ca,
prin participarea specialitilor din compartimentul de personal, superiorii s fac aprecieri bine
orientate, exacte i amnunite. Un aspect dificil al metodei este faptul c specialitii au un
anumit control asupra evalurii performantelor, iar conductorii pot vedea acest lucru ca o
provocare la autoritatea managerial. n plus, metoda este consumatoare de timp.
119
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
nclinaia evaluatorului. Alte erori apar cnd valorile, credinele sau prejudecile
evaluatorului denatureaz evaluarea. Vrsta, religia, vechimea in munc, sexul, aparenele sau
clasificri arbitrare pot fi reflectate in aprecieri, daca procesul de apreciere nu e proiectat potrivit.
Evaluator exemplu/model. Exist diferenieri ntre modul de evaluare al performanelor
de la un evaluator la altul, n sensul c unii manageri acord numai aprecieri bune i foarte bune,
in timp ce alii apreciaz subordonaii ca fiind cu performane medii sau slabi i foarte slabi.
Erori de indulgen, care sunt adesea rezultatul repulsiei unui superior de a acorda
aprecieri slabe. Cei care apreciaz gsesc c evaluarea altora este dificil, n special dac trebuie
s se acorde evaluri negative. Erorile din indulgen pot face sistemul de apreciere inutilizabil.
Dac cineva este apreciat ca excelent sau excepional, sistemul permite puine diferenieri intre
angajai.
Severitatea evaluatorului Unii manageri pot crea imaginea c toi salariaii sunt foarte
apropiai ca valoare, aceasta numindu-se eroarea de mediocrizare. De exemplu, un manager
are tendina de a-i clasifica toi salariaii ca fiind cau performane de nivel mediu. Chiar i cei
slabi sunt inclui n aceast categorie. Un altul crede c dac salariaii sunt slabi trebuie cotai ca
submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun dect cel
cotat ca avnd o valoare medie, de ctre cel de al doilea manager.
Rezult c erorile de severitate se pot concretiza n supraevaluarea sau n subevaluarea
performanelor salariailor. Cauzele cele mai frecvente care genereaz erorile de severitate sunt
prezentate n tabelul nr. 11.5
120
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Efectul de halou, apare cnd un manager apreciaz un angajat la nivelul cel mai nalt sau
cel mai sczut datorit unei caracteristici personale, care de multe ori nu este in legtur cu
funcia sau munca angajatului. De exemplu, daca un angajat are puine absene, superiorul su
poate acorda angajatului respectiv o evaluare n toate domeniile, inclusiv, cantitatea i calitatea
rezultatelor, datorit dependenei angajatului, fr a se gndi la alte caracteristici separate.
ntrebri de verificare
1. Care este scopul evalurii performanelor?
2. Cine efectueaz evaluarea performanelor?
3. Care sunt criteriile de evaluare i standardele de performan?
4. Ce include n sine sistemul de evaluare a performanelor?
5. Determinai ce metode de evaluare a performanelor ar fi cele mai efective pentru a fi
folosite n organizaiile autohtone?
RECOMPENSELE PERSONALULUI
121
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
122
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Intre salariile obinute i punctajul aferent posturilor asemntoare sau identice exist o
corelaie de tip statistic. ntre dificultatea unui post (exprimat prin numrul de puncte obinut) i
nivelul recompensei exist o proporionalitate liniar, corelaie ce poate fi exprimat printr-o
dreapt de regresie. Parametrii acestei drepte se calculeaz prin metoda celor mai mici ptrate
(fig.12.1). Dac ecuaia dreptei este S=a*n+b, n care S este salariul, n, numrul de puncte iar a
i b, parametrii dreptei (coeficieni de regresie), acetia din urm se determin astfel nct
dreapta s se apropie ct mai mult de situaiile existente n unitile analizate.
Nivelul
Salariului
Salariu Salariu
123
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
grad1grad2 grad3 grad4 grad5 Nr. grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr.
puncte puncte
Fig.12.2 mprirea posturilor n Fig.12.3 Sistemul de salarizare
grade sau clase de salarizare cu grade egale i interferena
n fig. 12.4 este redat mprirea posturilor n grade de limi diferite, de regul
cresctoare. Salariile se pot situa n urmtoarele trei categorii: fr interferena; cu abatere n plus
i n minus, n sum egal; cu abatere procentual.
O situaie aparte const n gradarea posturilor prin grupri naturale (fig.12.5). Limea
(ntinderea) unei clase i nlimea fiecrui grad (nivelurile minime i maxime ale salariului)
variaz n funcie de situaiile concrete n cadrul firmei. Pot fi i sisteme de salarizare n care
limita maxim a salariului unei clase sau grad este inferioar limitei minime pentru clasa
urmtoare (fig.12.6), situaia existent n societile comerciale din R. Moldova.
Salariu Salariu
grad1 grad2 grad3 grad4 Nr. grad1 grad2 grad3 grad4 grad5 Nr.
puncte puncte
Fig.12.4 Sistemul de salarizare Fig.12.5 Gradarea posturilor pe
cu grade inegale i interferene grupe naturale
Salariu Salariu
i A
Smax
124
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
i
Smin
Clasa B
i Dificultate
125
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
126
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
ntrebri de verificare
1. Care sunt dimensiunile i funciile recompenselor?
2. Ce includ recompensele directe i indirecte?
3. La ce ne servete corelaia dintre mrimea salariului i dificultatea postului?
4. Care sunt formele de salarizare aplicate n R. Moldova?
127
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Capitolul
13
R E L A I I L E C U S I N D I C AT E L E
128
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
- principiul independenei, conform cruia sindicatele trebuie s evite mnuirea, dominarea sau
controlul prin interese exterioare de ctre guvern, partide politice, diverse asociaii sau
persoane;
- principiul participrii, deoarece toi membri au aceleai drepturi, privilegii, datorii, i
obligaii, ei trebuie implicai la luarea deciziilor. Astfel, se poate exprima voina majoritii n
legtur cu fiecare problema.
Structura sindical este compus din cinci niveluri ierarhice:
- Secia este unitatea de baz a organizaiei., care menine cea mai strns legtur cu membrii;
- Secretariatul, alctuit din preedinte i secretar general.
- Comitetul administrativ, care acioneaz ntre adunrile comitetului executiv;
- Comitetul sau consiliul executiv;
- Congresul, organ suprem de decizie.
Conducerea este asigurat de liderii alei pe posturi dintre membrii cei mai competeni.
Finanarea, se realizeaz prin cotizaiile membrilor. Sumele cotizate trebuie s asigure
independena de aciune a sindicatului fa de patron, guvern, partide politice, precum i
susinerea unor aciuni proprii ca: ajutoarele acordate n caz de grev, susinerea unor membrii
aflai n situaii dificile (boal, deces) .a.
129
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
ntrebri de verificare
1. Care sunt activitile organizaiilor sindicale?
2. Ce principii stau la baza funcionrii organizaiilor sindicale?
3. Care sunt practicile legale i ilegale folosite n raporturile dintre
manageri i sindicat?
130
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
Bibliografie
131
M A N A G E M E N T U L R E S U R S E L O R U M A N E
132