Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
1 din 95
Pagină albă
2 din 95
Cuprins
Cursul 1 Date, metadate, informații și cunoștințe .............................................. 5
Cursul 2 Informatia si managementul cunoașterii ............................................ 17
Cursul 3 Procese informationale în organizații ................................................. 33
Cursul 4 Politici de partajare a informatiilor si cunostintelor ............................ 41
Cursul 5 Superioritatea informațională, superioritatea decizională,
superioritatea acțională ................................................................................... 53
Cursul 6 Planificarea strategică a resurselor informaționale ale organizației.... 68
Curs 7 Marketing informational. Competiția informationala ............................ 80
Cursul 8 Educație și insturire în societatea bazată pe cunoaștere .................... 84
Lista figurilor .................................................................................................... 93
Lista tabelelor .................................................................................................. 95
3 din 95
Pagină albă
4 din 95
CURSUL 1
DATE, METADATE, INFORMAȚII ȘI CUNOȘTINȚE
***
Informația reprezintă un element vital care definește estetica societății
noastre de zi cu zi. Unii autori o consideră cheia înțelegerii funcționării oricărei
organizații, în timp ce alții o văd ca liantul care încheagă cultura și specificul unei
rețele. De la elementele care caracterizează tranzacțiile economice până la cele
specifice domeniului militar, conceptul demonstrează apartenența omului la o
societate avidă de informație.
Cronologic vorbind, omul a manifestat permanent o sete continuă de
cunoaștere. Încă din cele mai vechi timpuri, nevoia de a informa şi de a fi informat
a împins omul într-una dintre cele mai frumoase călătorii: comunicarea. Această
călătorie a însemnat apariția ziarului, a serviciilor de informații, a radioului și a
Internetului. Mai mult decât atât, această călătorie a demonstrat interdependența
dintre societate și informație și a dat naștere unei pleiade de termeni specifici
printre care datele, informațiile, cunoștințele și înțelepciunea.
Pe fondul acestei judecăți, studierea informației – ca bază a analizelor
fundamentate științific – dezvoltă atât perspective teoretice cât și componente
practice. Plaja de cunoștințe teoretice are ca scop crearea unui cadru general de
interpretare a domeniului informațional, pe când componenta practică schițează
modelele care au ca scop îmbunătățirea proceselor informaționale pentru a crește
performanța organizațiilor. Rezultatul acestor lucruri este Homo conexus – adică
generația conectată care folosește mai multe tehnologii informaționale decât orice
altă generație din istorie.
5 din 95
Termenul informație provine din latinescul informatio. Acesta
este sinonim cu idee, schiță, explicare, noțiune, interpretare,
lămurire1.
1
http://www.limbalatina.ro/dictionar.php?cuvant=informatio&limba=lat , site consultat la
27.11.2017
6 din 95
Punând în balanță elementele descriptive ale sistemelor mai sus
amintite, putem defini obiectul de studiu al teoriei generale a
2
Einstein, Albert, „Ist die Trägheit eines Körpers von seinem Energieinhalt abhängig?” [Does
the Inertia of a Body Depend Upon Its Energy Content?] [manuscris publicat inițial la data de
27 Septembrie 1905], scris la Berna, Elveția, Annalen der Physik (Berlin) (in limba germană),
Hoboken, NJ (publicat la 10 martie 2006), 323 (13), pp. 639–641, consultat la 10.12.2017
3
SHANNON, C. E., A Mathematical Theory of Communication, Reprinted with corrections
from The Bell System Technical Journal, Vol. 27, pp. 379–423, 623–656, July, October, 1948,
articol găzduit de Harvard University,
http://math.harvard.edu/~ctm/home/text/others/shannon/entropy/entropy.pdf, consultat la data
de 10.12.2017
7 din 95
informației se concentrează asupra selectării semnelor și a cuvintelor dintr-o listă4.
Informația reprezintă o sumă de semne și cuvinte care trebuie transmisă. Factorul
semantic – interpretativ tinde în acest caz către zero și nu este luat în considerare.
Prin urmare, perspectiva cantitativă asupra informației este susținută de către
promotorii teoriei matematice a informației. Aceștia s-au preocupat mai mult de
eficientizarea transmiterii informației în detrimentul interpretării acesteia.
Caracteristicile teoriei matematice capătă formă prin studierea modului în care
procesul de transmitere a informației poate fi îmbunătățit.
Prima relație care reiese din această perspectivă este relația care măsoară
cantitatea de informații. H. Hartley a concluzionat în anul 1928 că un mesaj
format din N semne poate avea S la puterea N posibilități, definind cantitatea de
informații5:
unde
H = cantitatea de informații,
N = numărul de semne și
S este mărimea alfabetului.
Teoria lui Hartley a fost ulterior mult timp dezbătută, în timp ce definiția
informației ca o selecție de simboluri s-a impus ca interpretare majoră în teoria
generală a informației. Shannon a dezvoltat teoria lui Hartley și a definit
informația în raport cu entropia acesteia. Astfel, el a reușit să măsoare cantitatea
generalizată de informație dintr-un mesaj cu ajutorul următoarei formule:
unde
I = cantitatea de informații
p = probabilitatea evenimentului
a = evenimentul analizat.
O creștere a cantității informațiilor are ca efect o reducere a haosului sau a
entropiei. Entropia, în termodinamica statistică (Legea II), este o funcție care
descrie probabilitatea stărilor particulelor care formează un gaz. În teoria
cantitativă a informației, entropia este sinonimă cu cât de multă informație trebuie
introdusă într-un sistem pentru a reduce haosul său. Relația dintre informații și
entropie este reprezentată prin formula Shannon-Wienner (1949)6:
(bit)
Unde
4
Targowski, Andrew, From data to wisdom, Dialogue and Universalism, no 5-6, 200, pp 55-
71
5
Hartley, R.V.L. (1928) Transmission of Information. Bell System Technical Journal, 7, 535-
563.http://dotrose.com/etext/90_Miscellaneous/transmission_of_information_1928b.pdf,
consultat la 10.12.2017
6
Shannon-Wiener index of diversity, A Dictionary of Ecology,
http://www.encyclopedia.com/science/dictionaries-thesauruses-pictures-and-press-
releases/shannon-wiener-index-diversity, consultat la 10.12.2017
8 din 95
= entropia
p = probabilitatea evenimentului
a = evenimentul analizat.
Star a demonstrat în anul 1971 că entropia poate fi utilizată pentru
măsurarea capacității canalului de date. El oferă exemplul următor: dacă avem
8 comenzi de transmis din punctul X în punctul Y cu probabilități egale, atunci
entropia va fi:
biți
Prin urmare, pentru a transmite 8 comenzi, avem nevoie de minim 3 biți.
Numărul comenzilor poate fi scris în codul binar astfel:
Numărul comenzii Forma binară
0 000
1 001
2 010
3 011
4 100
5 101
6 110
7 111
Tabelul nr. 1: Numărul comenzilor în codul binar
Perspectiva calitativă
Premisa de la care pornește interpretarea calitativă estă bazată pe faptul că
dezvoltarea calității influențează utilitatea informațiilor7. Înțelesul și semnificația
informațiilor fac din perspectiva calitativă un reper pe harta abordărilor
informațiilor. Ideea calității informaționale este reflectată într-o expresie bine
cunoscută din procesarea informațiilor și anume „garbage in, garbage out”8.
7
Targowski, Andrew, Op. cit., pp 55-71
8
„de calitate slabă” - Cambridge Advanced Learner’s Dictionary & Thesaurus,
https://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/garbage-in-garbage-out, consultat la
10.12.2017
9 din 95
Accentul pus pe aspectele calității informațiilor și importanța lor în
organizații este evidențiată de două curente majore de cercetare:
(1) primul curent este legat de circuitul și fluxul mesajelor (așa numitul
flow);
(2) al doilea curent este legat de procesul de luare a deciziei.
Cele două curente sunt interdependente și deseori se influențează unul pe
altul. Referitor la curentul care analizează fluxul mesajelor și modul de
transmitere a informațiilor – promotorii acestui curent consideră că cele două
elemente sunt strâns legate de existența unui spațiu calitativ. Spațiul calitativ este
caracterizat de opt atribute, care se măsoară pe o scară de la 1 la 5. Am reprezentat
cele 8 atribute în figura de mai jos:
10 din 95
unde = calitatea spațiului ideal
8 = numărul de componente ale spațiului
5= factorul de calitate maximă al unei componente.
P(CS) =
unde P(CS) = probabilitatea de success a comunicării
= calitatea spațiului nr. 1
= calitatea spațiului nr. 2.
PT( )=
unde PT( ) = potențialul decizional al primei entități
= calitatea spațiului nr. 1
= calitatea spațiului ideal.
PT( )=
11 din 95
porocesului decizional, care va fi produsul dintre probabilitatea de succes
a comunicării și potențialul decizional.
12 din 95
Figura numărul 2: Produsele rezervorului cogniției
13 din 95
Din perspectivă cognitivă, conceptul reprezintă un tip de structură
Figura nr. 1: Exemplu de date, informații, cunoștințe, Sursa: Kelly Rainer et.
al., Introduction to Information Systems - Supporting and Transforming
Business Fifth Edition, John Wiley & Sons, 2014, p. 15
14 din 95
Majoritatea autorilor se opresc în acest punct cu produsele rezervorului
cogniției. Noile cercetări din domeniul informațiilor relevă faptul că
managementul cunoștinelor mai ia în calcul un nivel al cunoașterii și anume
înțelepciunea.
Din perspectivă cognitivă, înțelepciunea reprezintă o unitate
9
Fleming, Neil; Baume, David, “Learning styles again: VARKing up the right
tree!”. Educational Developments, 2006, 7 (4): 4–7
15 din 95
Metadatele administrative oferă informații pentru a ajuta la gestionarea
unei resurse, cum ar fi momentul și modul în care a fost creată, tipul
fișierului și alte informații tehnice și cine poate accesa această informație.
***
Lecturi obligatorii:
Targowski, Andrew, From data to wisdom, Dialogue and Universalism, no
5-6, 2000, pp 55-71
Kelly Rainer et. al., Introduction to Information Systems - Supporting and
Transforming Business Fifth Edition, John Wiley & Sons, 2014 – C 1.2 Overview
of Computer-Based Information Systems, pp 14-21
Lecturi facultative:
Kelly Rainer et. al., Introduction to Information Systems - Supporting and
Transforming Business Fifth Edition, John Wiley & Sons, 2014 - Palantir - A
Tool to Combat Terrorism and Fight Crime, pp 35-38
***
16 din 95
CURSUL 2 INFORMATIA SI MANAGEMENTUL
CUNOAȘTERII
***
Apariția Internetului și a comunicațiilor de date la distanțe mari au condus la
o explozie informațională nemaivăzută. Portabilitatea inovațiilor a determinat
apariția unor noi curente în conducerea și organizarea entităților făcând astfel
posibilă dezvoltarea organizațiilor inteligente bazate pe cunoștințe. Extinderea
societății informaționale a pus liderii organizațiior inteligente în fața unor noi
provocări legate de modul de prelucrare și gestionare a informațiilor ca bunuri de
importanță deosebită. Mai exact, au apărut în prim-plan probleme legate de
prelucrarea, transformarea, distrugerea, manipularea sau disponibilitatea
produselor cogniției. Influențele perspectivelor informației detaliate în capitolul I
sunt vizibile și aici. Nici în acest caz nu există o abordare unanim acceptată.
Totuși, din practică și teorie se evidențiază două interpretări pentru rezolvarea
acestor chestiuni: managementul informațiilor și managementul cunoștințelor.
Societatea informațională
Teza societății informaționale a apărut ca prim răspuns la schimbările
globale. Societatea informațională a fost identificată cu sistemul în care
producerea, distribuția, utilizarea, integrarea și manipularea informațiilor
reprezintă o activitate ce acoperă diverse domenii. Anumiți promotori ai societății
17 din 95
informaționale cum ar fi Michael Buckland10 (2017), Hilbert11 M. (2015),
Webster12 F. (2006) M. Castells13 (2000) pun accent pe tehnologiile digitale de
informare și comunicare. Aceștia consideră că digitalizarea a schimbat profund
toate aspectele organizării sociale, inclusiv economia, educația, sănătatea,
războiul, guvernarea și democrația. Există dezbateri productive în această arie și
asupra participării la această nouă formă de organizare a lumii prin cetățeni
digitali. Numai aceștia pot avea acces la beneficiile societății informaționale.
Totodată acești autori sugerează că oamenii au intrat într-o nouă fază a societății
pentru care se impune un nou set de reguli.
Managementul cunoașterii
Abordării managementului informațiilor sedimentat în societatea
informațională îi lipsește rezervorul cogniției care poate diferenția între informații
și cunoștințe. Având în vedere că informațiile nu sunt organizate și procesate
pentru a transmite expertiză pe măsură ce se aplică unor probleme curente, nu
sunt suficiente pentru a putea aduce plus valoare unei instituții. Din acest motiv,
10
Buckland, Michael (March 3, 2017). Information in Society. MIT Press.
11
Hilbert, M. (2015). Digital Technology and Social Change [Open Online Course at the
University of California]
https://www.youtube.com/watch?v=xR4sQ3f6tW8&list=PLtjBSCvWCU3rNm46D3R85efM0
hrzjuAIg
12
Webster, F. (2006). Chapter 2: What is an information society? In Theories of the
Information Society, 3rd ed. (pp. 15-31). New York: Routledge.
13
Manuel Castells (2000) The Rise of the Network Society. The Information Age: Economy,
Society and Culture. Volume 1. Malden: Blackwell. Second Edition.
18 din 95
managementul cunoștințelor pare o modalitate practică prin care organizația poate
progresa.
A. Neștian definește managementul cunoştinţelor ca fiind o ramură a
managementului care se ocupă cu
„realizarea acţiunilor privind cunoaşterea (knowledge actions), cum ar fi
organizarea, blocarea, filtrarea, culegerea, stocarea, partajarea,
diseminarea şi utilizarea obiectelor cunoaşterii (knowledge objects),
identificate ca fiind informaţii, date, experienţe, evaluări, analize şi
iniţiative”14.
Această definiție fixează managementul cunoștințelor între perspectiva
cognitivă și cea calitativă. Managementul cunoștințelor presupune prin urmare
captarea cunoștințelor de la sursă, împărtășirea către utilizatori și aplicarea lor
într-un anumit proces din organizație.
Același autor analizează modul în care a evoluat managementul
cunoștințelor. Procesul de Total Quality Management (TQM) și cel de Business
Process Reengineering (BPR) se numără printre elementele ce au influențat
managementul cunoștințelor.
Deşi Peter Drucker a introdus conceptul de knowledge workers încă din anul
1950, extinderea ideii de management a cunoștințelor s-a realizat mai târziu.
Probabil că la baza extinderii s-a aflat, printre alți factori, și Internetul – vector al
societății informaționale. Acesta a imprimat viteză fenomenului și a oferit o bază
pentru extinderea competitivității pieței. Organizaţiile au realizat că principala lor
resursă este cunoașterea. A. Neștian consideră că abilitatea de a folosi aceste
cunoştinţe este sinonimă cu obținerea avantajului competitiv. În societatea bazată
pe cunoștințe resursa critică o reprezintă chiar cunoștințele. Această resursă critică
a ajutat la organizarea și planificarea resurselor tehnologice și financiare, dar a
pus accent pe găsirea unor principii, metode şi tehnici pentru definirea
managementului cunoştinţelor.
Nu există o definiţie standard pentru managementul cunoştinţelor. În general
acesta se referă la un ansamblu de practici organizaţionale şi modalităţi privind
generarea, capturarea şi diseminarea cunoştinţelor necesare realizării obiectivelor
organizaţiei.
Din acest motiv, în cadrul cursului de TgI optăm pentru următoarea definiție
a managementului cunoașterii:
În contextul societății bazate pe cunoștințe, managementul
19 din 95
și evaluarea cunoștinţelor necesare pentru realizarea strategiilor de dezvoltare15.
În același timp, autorii raportează managementul cunoașterii la conceptul de
„economie a cunoașterii”. Aceștia subscriu ideii că managementul cunoașterii
reprezintă o metodă nouă care urmărește transformarea calităţilor personalului din
organizaţie într-o putere competitivă superioară în raport cu alte organizaţii
similare16.
Concentrându-se asupra utilizării intelectului profesional în activităţi care
folosesc cunoașterea individuală și externă, managementul cunoașterii conferă
valoare organizaţiilor și le particularizează. Depășind simpla adunare și
manipulare a datelor în vederea obţinerii informaţiilor, procesul de management
al cunoașterii se referă la achiziţionarea, crearea, conservarea și aplicarea sau
reutilizarea cunoașterii, obiectivul său fundamental fiind valorificarea resurselor
de cunoaștere și a capacităţilor de cunoaștere ale organizaţiei pentru a-i da acesteia
din urmă posibilitatea să înveţe și să se adapteze mediului său în schimbare 17 .
Continuele evoluţiile teoretice şi aplicative din managementul cunoştinţelor sunt
în concordanță cu elementele definitorii ale jocului concurenţial şi cu tipul de
competitivitate care predomină în viaţa economică a lumii. În acest context,
managementul cunoştinţelor se constituie ca un domeniu ştiinţific din care pot
apărea soluţii la diverse probleme inclusiv la cele de dezvoltare regională.18
P. Drucker a definit managementul cunoștințelor ca fiind coordonarea și
exploatarea resursele de cunoaștere a organizației cu scopul creării unui beneficiu
și a avantajului competitiv19. Mai exact, managementul cunoaşterii crează şi
aduce instrumentele potrivite lângă oamenii potriviţi, cunştinţele potrivite şi
structura oportună pentru a îmbunătăţi procesul de învăţare.
Clasificarea cunoștințelor
Pentru a putea înțelege mai bine cum se manifestă și se încheagă
managementul cunoașterii, vom face apel la clasificarea cunoștințelor.
În funcție de formalizare, majoritatea autorilor deosebesc două tipuri
principale de cunoștințe:
(1) Cunoștințe explicite;
(2) Cunoștințe tacite.
Cunoașterea explicită este tipul de cunoaștere care reiese din rapoarte,
scrisori, comunicări. Mai exact acestea sunt cunoștinţe care pot fi documentate,
ilustrate sub forma unor diverse documente. Munteanu I. și Ioniță V. sunt de
15
Munteanu Igor, Ioniţă Veaceslav, Managementul Cunoștinţelor - Un ghid pentru comunităţile
de practicieni, Cartier, 2005, p.21
16
Idem, p. 22
17
Ibidem
18
Neștian A., Op. cit., pp. 28-33
19
Drucker, P. F., "Knowledge-worker productivity: the biggest challenge", California
Management Review, Vol. 41 No. 2, 1999, pp. 79-94.
20 din 95
părere că aproximativ 20% din cunoștinţele unei anumite organizații pot fi
formalizate20.
Cunoașterea tacită este tipul de cunoaștere care conține cunoștinţe greu de
formalizat. Acestea sunt cunoștinţe intuitive, percepţii și opinii. Aceeași autori
cred că aproximativ 80% din toate cunoștinţele unei anumite societăţii sunt tacite.
Depozitarea cunoștințelor la nivelul resursei umane devine o problemă spinoasă
în cazul în care indivizii decid să părăsească organizaţia.
Polanyi este unul dintre promotorii problematicii cunoștințelor. Acesta face
o distincţie clară între cunoașterea tacită și cunoaștere explicită, comparând
cunoașterea tacită cu mersul pe bicicletă – un efort care nu poate fi descris, ci mai
degrabă practicat, iar cunoașterea formalizată în texte – codificată prin interpretări
asupra realităţii. În lucrarea „Dimensiunea tacită”, Polanyi susține că orice
încercare de a sistematiza cunoașterea trebuie să pornească de la o etapă de
prelogică a cunoașterii tacite care se regăsește în fiecare individ prin sintagma
„noi putem cunoaște mai mult decât putem exprima”21.
În comparație cu clasificarea de mai sus promovată de către Michael Polanyi
și Prosch, Nonaka şi Takeuchi (1994) identifică următoarele tipuri de cunoştinţe22:
(1) Cunoştinţe explicite care pot fi exprimate prin cuvinte şi numere. Ele
pot fi uşor comunicate şi distribuite sub formă de date, formule
ştiinţifice, proceduri codificate sau principii universale.
21 din 95
Botha et al. subliniază că cele două tipuri majore de cunoștințe (tacite și
explicite) ar trebui privite mai degrabă ca un spectru probabil și nu ca anumite
direcții diferite.23 În practică, aproape toate cunoștințele reprezintă un amestec de
elemente tacite și explicite, cu o pondere diferită între cele două posibilități. Cu
toate acestea, pentru a înțelege cunoștințele, este important să definim aceste
opoziții teoretice. Unii cercetători au dezvoltat abordarea lui Nonaka şi Takeuchi
punând accent pe cunoștințele tacite. În acest fel, se diferențiază cele două tipuri
de cunoștințe tacite pentru a face distincție clară între organizație și individ24.
Gamble et al. utilizează o scară pentru caracterizarea cunoștințelor constatând că
în realitate nu putem face o distincție clară între aparteneța cunoștințelor25. Fără
îndoială, cea mai importantă diferențiere a cunoașterii este cea explicită și tacită.
Cu toate acestea, consider că dimensiunea integrată este un plus de valoare,
deoarece cerințele manageriale pentru acest tip de cunoștințe sunt destul de
diferite. Cele trei tipuri majore de cunoștințe identificate de autorii mai sus
amintiți sunt reprezentate în figura de mai jos:
23
Botha, A., Kourie, D., & Snyman, R., Coping with Continuous Change in the Business
Environment, Knowledge Management and Knowledge Management Technology, Chandice
Publishing Ltd., 2008, http://dx.doi.org/10.1533/9781780632056
24
Sternberg, Robert J., & Horvath, Joseph, A., Tacit Knowledge in Professional Practice:
Researcher and Practitioner Perspectivest (1st ed.). Psychology Press, 1999
25
Gamble, P.R., & Blackwell, J., Knowledge Management: A State of the Art Guide. Kogan
Page Ltd, 2001
22 din 95
Cea mai extinsă, dar și cea mai dezbătută clasificare a cunoștințelor este
construită de Cabrera A. pe baza a două dimensiuni: gradul de articulare și gradul
de agregare. Gradul de articulare reprezintă ușurința cu care cunoștințele pot fi
partajate și comunicate. Din acest punct de vedere, Cabrera A. identifică două
tipuri principale de cunoștințe (tacite și explicite). A doua dimensiune - cea a
agregării reflectă două tipuri principale a cunoștințelor: individuale și colective,
fixând astfel deținătorul cunoștințelor.
Din combinarea celor două dimensiuni rezultă următoarele patru posibile
clase de cunoștințe:
Clasa cunoștințelor individual tacite denumite embodied sau
încorporate;
Clasa cunoștințelor colectiv tacite denumite emedded sau încastrate;
Clasa cunoștințelor individual explicite denumite embrained sau
interiorizate;
Clasa cunoștințelor colectiv explicite denumite encoded sau
codificate.
Grad de articulare
Tacit Explicit
Individuală
EMBODIED EMBRAINED
Încorporate Interiorizate
Grad de
agregare Colectivă EMBEDDED
ENCODED
Încastrate/
Codificate
Implicite
Figura numărul 4: Clase de cunoștințe conform lui Cabrera Angel, sursa Cabrera Angel, Knowledge-sharing dilemmas,
Organization Studies, 2002, v. 23, n. 5, p. 687-710
23 din 95
Cunoașterea în organizații și managementul cunoștințelor
F. Luban și G. Breazu observau încă din anul 2000 că în mileniul al III-lea
cunoaşterea umană se regăsește în toate structurile şi procesele organizaționale:
în tehnologii, în produse, în resurse umane. Aceasta constituie fundamentul
organizaţiei. Cei doi autori sunt de părere că prin influențarea voită și directă a
cunoaşterii umane se pot influența pozitiv transformările economico–sociale mult
mai eficient decât prin acţiunile asupra entităţilor ce constituie produsele
secundare ale cunoaşterii umane: tehnologii, structuri organizatorice etc26.
Autorii subliniază totoadată, că în timp ce fiecare surplus al unităților
marginale de resursă economică (pământ, tehnologie, forţă fizică) adăugată peste
un anumit nivel, produce din ce în ce mai puţine efecte, în cazul cunoştinţelor
această rată marginală este în continuă creştere conform figurii de mai jos.
26
Florica Luban, George Breazu, Op. cit., p. 54
27
Drucker, Peter F. The Age of Discontinuity; Guidelines to Our Changing Society. New York:
Harper & Row, 1969.
24 din 95
cunoașterii este acela că educaţia şi cunoştinţele acumulate sunt considerate active
productive ale unei afaceri, întrucât ele pot fi elementele primare cele mai
valoroase în realizarea unui produs sau serviciu.
Printre cei mai apreciaţi autori ai economiei cunoașterii și a managementului
cunoștințelor se numără japonezii Ikujiro Nonaka şi Hirotaka Takeuchi, creatori
al modelului SECI (Socializare-Externaizare-Combinare-Internalizare)28. Acest
model reprezintă o descriere a producției dinamice de cunoştinţe în organizaţii şi
a utilizării practice a acestora. Modelul creat iniţial de Nonaka şi Takeuchi a fost
completat împreună cu Toyama şi Konno pentru a putea fi mai uşor aplicat de
companii. Figura 1 descrie sintetic acest model.
28
Nonaka, Ikujiro & Toyama, Ryoko & Konno, Noboru, SECI, Ba and Leadership: a Unified
Model of Dynamic Knowledge Creation. Long Range Planning, 2000, No 33. Pp 5-34.
10.1016/S0024-6301(99)00115-6.
25 din 95
Figura numărul 7: Spirala creării cunoștințelor, sursa Alan Frost, Knowledge management
tools, http://www.knowledge-management-tools.net/knowledge-conversion.html
29
Davenport, T. H. & Prusak, L.. Working knowledge: How organizations manage what they
know. Boston, MA: Harvard Business School Press, 2000
30
Frost A. , Knowledge Management Processes, http://www.knowledge-management-
tools.net/knowledge-management-processes.html, site consultat la data de 20.12.2017
26 din 95
Descoperirea și detectarea
Organizarea și evaluare
Partajarea
Reutilizarea
Crearea
Achiziția
Procesele ce determină fluxurile cunoștințelor, sursa: Frost A. , Knowledge
Figura numărul 8:
Management Processes, http://www.knowledge-management-tools.net/knowledge-
management-processes.html, site consultat la data de 20.12.2017
27 din 95
deja. Leadershipul entităţii trebuie să caute răspunsul la întrebarea de ce
facem ceva într-un anumit mod? Acest tip de descoperire a cunoștințelor
implică observarea și analiza bazate pe utilizarea instrumentelor modelare
şi simulare.
31
Sternberg, Robert J., & Horvath, Joseph, A., Op. cit., pp. 10-49
32
Botha et al., Op. cit., pp. 5
33
M. Lynne Markus. Toward a Theory of Knowledge Reuse: Types of Knowledge Reuse
Situations and Factors in Reuse Success. J. Manage. Inf. Syst. 18, 1 (May 2001), pp 57-93.
34
Botha et al., Op. cit., pp. 5
28 din 95
performanței35. Maparea poate fi de asemenea utilă mangerilor pentru
scurtarea accesului la cunoșțințe. Maparea poate fi formulate și închegată
sub îndrumarea brokerilor de cunoștințe36.
29 din 95
Figura numărul 9: Partajarea cunoștințelor în funcție de agregare, sursa sursa Alan Frost, Knowledge
management tools, http://www.knowledge-management-tools.net
38
M. Lynne Markus, Op. cit., pp. 57-93
30 din 95
(6) Achiziția cunoștințelor
Achiziția cunoștințelor reliefează elementele pe care o firmă le poate obține
din surse externe. Devine astfel vitală cunoașterea surselor de cunoștințe externe
așa cum Gamble & Blackwell 2001 susțin39.
Principalele surse ale cunoștințelor sunt:
Furnizorii;
Concurenții;
Partenerii;
Clienții;
Experții externi.
39
Paul Gamble , John Blackwell, Op. cit. pp 12-25
40
A. Frost, Knowledge management tools, http://www.knowledge-management-
tools.net/knowledge-acquisition.html, consultat la 20.12.2017
41
Neștian A., Op. cit., p. 43
42
Idem
31 din 95
Aplicarea proceselor ce determină fluxurile cunoștințelor în dezvoltarea
organizației reprezintă o premise a creșterii calității în acea organizație. Din acest
motiv, organizațiile au înțeles că pentru a avea success trebuie să promoveze activ
societatea bazată pe cunoaștere. Acest lucru se poate materializa pe fundamental
unui management al cunoașterii performant care să permită amplificarea
transformării cunoștințelor de la nivel individual la nivel de grup și invers.
***
Lecturi obligatorii:
Frost Alan, Knowledge Management Processes, http://www.knowledge-
management-tools.net/knowledge-management-processes.html
Lecturi facultative:
Cabrera Angel, Knowledge-sharing dilemmas, Organization Studies, 2002,
v. 23, n. 5, p. 687-710, https://e-archivo.uc3m.es/handle/10016/7143
***
32 din 95
CURSUL 3 PROCESE INFORMATIONALE ÎN ORGANIZAȚII
***
33 din 95
procesare a tranzacțiilor. Sistemele colectează, înmagazinează, modifică și
apelează datele tranzacției unei entități. Aceste sisteme se adresează de obicei
angajaților de la baza piramidei organizaționale.
Sistemele informaționale reprezintă următorul nivel al ierarhiei sistemelor
bazate pe computere. Acestea reprezintă entități organizate cu scopul de a colecta,
organiza, memora și comunica informații. Procesarea informației are ca scop
implementarea schimbării în organizație. Sistemele informaționale sunt de un real
ajutor managementului de mijloc dintr-o entitate întrucât au ca scop primar
interconectarea structurilor organizației. Astfel, ele fac posibilă transmiterea
informațiilor de la managementul de top către angajații departamentelor și invers.
Sistemele expert reprezintă următorul tip de sistem computerizat din ierarhie.
Acest tip de sistem asigură procesarea conceptelor, a cunoașterii și obținerea
înțelepciunii ca modalități de imprimare a direcției, de conștinetizare a
posibilităților și de aplicare a unui curs posibil de acțiune. Sistemele expert
manifestă abilități de luare a deciziei în diverse domenii precum: (1) interpretarea,
(2) predicția, (3) diagnoza, (4) planificarea, (5) repararea și (6) monitorizarea
comportamentelor asemenea unui om43. Prin urmare, sistemele expert au ca scop
rezolvarea problemelor strategice ale unei entități.
Perspectiva informației bazată pe computere este utilă întrucât oferă
organizațiilor reguli de proiectare a sistemelor proprii. Cu cât se dorește mai mult
implementarea unor procese care să stimuleze produsele superioare ale
rezervorului cogniției, cu atât arhitectura sistemelor de prelucrare a organizației
din care facem parte vor fi mai performante și mai costisitoare.
43
Jackson, Peter, Introduction To Expert Systems (3 ed.), Addison Wesley,1998, p. 2
34 din 95
Figura numărul 10: Ierarhia sistemelor bazate pe computer, sursa reproducere
după Targowski, Andrew,
From data to wisdom, Dialogue and Universalism, no 5-6, 2000, pp 63
44
Herbert A. Simon et all, Decision Making and Problem Solving, Research Briefings 1986:
Report of the Research Briefing Panel on Decision Making and Problem Solving, National
Academy Press, Washington, DC. 1986, http://dieoff.org/page163.htm, consultat la 06.01.2018
35 din 95
faze: (1) faza de informare, (2) faza de design și (3) faza alegerii. Procesul este
reprezentat și în figura de mai jos.
Figura numărul 11: Fazele procesului decizional după modelul lui Herbert A. Simon et. al.
45
Targowski, Andrew, Op. cit., p. 64
36 din 95
Faza conceptualizării deciziei – Faza definește conceptele acțiunilor
bazându-se pe schimbările identificate în faza diagnozei.
Faza verificării conceptelor – Faza are ca obiect final consecințele
posibile are cursurilor de acțiune.
Faza alegerii deciziei – Faza reprezintă momentul utilizării
înțelepciunii cu scopul de a alege un curs de acțiune fezabil.
2. Stabilirea
1. Achiziția custodelui și
informației a modului de
distribuire
3. Arhivarea
sau
ștergerea
37 din 95
asigurarea cu informații este per se un fenomen continuu, care pentru a răspunde
nevoilor societății informaționale, trebuie analizat și judecat în perspectivă.
Figura numărul 13: Portofoliul informației – un model, reprezentare grafică preluată pe pe Wikimedia Commons,
https://commons.wikimedia.org/wiki/File:An_Information_Portfolio.jpg, site consultat pe 06.01.2018
46
Bytheway, Andy, Investing in Information, The Information Management Body of
Knowledge, Springer, Geneva, 2014
38 din 95
MPI arată modul în care informațiile pot fi colectate și organizate eficient, în
patru etape47:
Etapa 1: Să profităm de informațiile publice. Această etapă se manifestă prin
recunoașterea și adoptarea schemelor bine structurate și a datelor externe de
referință, cum ar fi codurile poștale, datele meteorologice, datele de poziționare
GPS și mersul trenurilor.
Etapa 2: Etichetarea informațiilor din web. Această etapă gestionează
informațiile externe nestructurate care sunt scoase din context și nu le este
atribuită încă o semnificație. Inițial, această etapă urmărește crearea unei
taxonomii formale simplificate. Pe măsură ce această schemă se populează cu
informații, clasificarea obținută se dezvoltă și ea. Scopul final al etapei este
etichetarea și clasificarea informației pentru a putea decide ulterior utilitatea
informațiilor.
Etapa 3: Cercetarea și analiza informațiilor. Structurarea datelor și a
informațiilor poate fi fezabilă numai atunci când clasificarea aplicată este destul
de amplă pentru a permite internalizarea informațiilor și pentru a surprinde
relațiile dintre componente.
Etapa 4: Structurarea și arhivarea informațiilor. Ultima etapă a modelului
portofoliului are ca scop transformarea elementelor în informații structurate care
să poată fi consultate la nevoie. Pentru a face posibilă consultarea în timp real este
nevoie de metode performante de arhivare, care să permită căutarea și
identificarea informațiilor din volumul mare de informații și de date pe care
societatea de astăzi le gestionează. O modalitate mai recentă de a genera
informații din seturile mari arhivate o reprezintă metodele de reducere a mapării,
provenite din programarea funcțională. Acestea au ca obiectiv scăderea timpului
de căutare prin țintirea ariei de interes și reducerea zonei de căutare.
***
Lecturi obligatorii:
Kelly Rainer et. al., Introduction to Information Systems - Supporting and
Transforming Business Fifth Edition, John Wiley & Sons, 2014 – Transaction
Processing systems, pp 316-318
47
Ibidem
39 din 95
Lecturi facultative:
Kelly John, Computing, cognition and the future of knowing - How humans
and machines are forging a new age of understanding, IBM research, 2015,
https://www.research.ibm.com/software/IBMResearch/multimedia/Computing_
Cognition_WhitePaper.pdf
Herbert A. Simon et all, Decision Making and Problem Solving, Research
Briefings 1986: Report of the Research Briefing Panel on Decision Making and
Problem Solving, National Academy Press, Washington, DC. 1986,
http://dieoff.org/page163.htm
***
40 din 95
CURSUL 4 POLITICI DE PARTAJARE A INFORMATIILOR SI
CUNOSTINTELOR
***
Explozia informațională atât de abruptă a zilelor noastre a determinat
folosirea informațiilor și a cunoștințelor într-o manieră interșanjabilă și atunci
când facem referire de partajarea acestora. Chiar dacă parte din literatura de
specialitate indică (involuntar) o similitudine a situațiilor, decantarea practicii ne
demonstrează că există totuși nuanțe și diferențe ale termenilor pe care le vom
aborda în acest capitol.
Conform opiniei lui Terry Connolly și a lui Brian Thom, partajarea
informațiilor și a cunoștințelor poate fi conceptualizată ca un caz particular al unei
situații sociale paradigmatice cunoscute sub numele de dilemă socială48.
Dilemele sociale descriu situații paradoxale în care raționalitatea individuală (cum
ar fi de exemplu încercarea de a maximiza câștigul individual) conduc la
iraționalitatea colectivă, așa cum Peter Kollock susține49. Un exemplu popular al
unei dileme sociale din literatura de specialitate este oferit de Gareth Hardin50.
Tragedia comunelor reprezintă o situație în care un grup de păstori are acces la o
proprietate comună în care își pot lăsa vacile să pască. Din punctul de vedere al
48
Connolly, Terry, Brian K. Thom, Discretionary databases: theory, data, and implications,
Organizations and communication technology. Ed. J. Fulk and C. Steinfield, pp. 219-233,
London: Sage, 1990
49
Kollock, Peter, Social dilemmas: the anatomy of cooperation, Annual Review of Sociology
22, pp. 183-205, 1998
50
Hardin, Garrett, The tragedy of the commons, Science No 162, pp 1243-1248, 1968
41 din 95
fiecărui individ, există un beneficiu clar în a lăsa cât mai multe vaci la păscut, dar
dacă toată lumea ar face la fel, parcela ar fi afectată până la punctul în care nimeni
nu ar mai putea beneficia de aceasta. Situația prezentată constituie o dilemă,
deoarece încercările individuale de maximizare a rezultatelor pot duce la daune
colective.
Dilemele sociale au atras curiozitatea cercetătorilor sociali de peste 50 de
ani, deoarece (a) ele par a fi reprezentări canonice ale multor situații din viața
reală și (b) sunt suficient de schematice pentru a permite aplicarea unei varietăți
de metode puternice de cercetare.
În particular, dilema partajării se poziționează între două elemente
definitorii: nevoia de a cunoaște și nevoia de a partaja. Mai exact, nevoia de
creștere a calității organizației implică dezvoltarea partajării cunoștințelor și
informațiilor. Dar partajarea cunoștințelor și a informațiilor poate avea și
destinatari ce le-ar putea folosi în mod negativ. Din această dilemă rezultă și cele
două abordări ale politicii partajării existente pe piață, și anume:
A. Abordarea politcii care pune accent pe importanța schimburilor de
informații și cunoștințe – care caută să dezvolte aceste schimburi. Această
politică aduce în prim-plan tehnici și modele care au ca finalitate
cultivarea valorii adăugate obținute prin partajare.
B. Abordarea politicii care pune accent pe securitatea informațiilor și pe
acţiunile prin care o organizaţie îşi protejează informațiile. Securitatea
informaţiilor este folosită în primul rând pentru a oferi asigurări că
drepturile care derivă din proprietatea intelectuală sunt protejate în mod
corespunzător. Obiectivul principal al unui program pentru protecţia
informaţiilor îl reprezintă asigurarea încrederii partenerilor de afaceri,
avantajul competitiv, conformitatea cu cerinţele legale şi maximizarea
investiţiilor. Abordarea securității este o abordare robustă ce se bazează
în special pe standardele ISO51, cum ar fi cele din familia Information
technology — Security techniques52.
51
Standarde internaționale oferite de către International Organization for Standardization
52
Familia Information technology — Security techniques conține:
— ISO/IEC 27000, Information security management systems — Overview and
vocabulary
— ISO/IEC 27001, Information security management systems — Requirements
— ISO/IEC 27002, Code of practice for information security controls
— ISO/IEC 27003, Information security management system implementation guidance
— ISO/IEC 27004, Information security management — Measurement
— ISO/IEC 27005, Information security risk management
— ISO/IEC 27006, Requirements for bodies providing audit and certification of
information security management systems
— ISO/IEC 27007, Guidelines for information security management systems auditing
— ISO/IEC TR 27008, Guidelines for auditors on information security controls
— ISO/IEC 27009, Sector-specific application of ISO/IEC 27001 — Requirements
42 din 95
Partajarea informațiilor și partajarea cunoștințelor
Așa cum am amintit în introducerea acestui curs, partajarea informațiilor este
adesea suprapusă și confundată cu partajarea cunoștințelor întrucât managementul
informațiilor este și el confundat cu managementul cunoștințelor. Din nefericire,
acest fapt aduce după sine confuzii pe piața de consultanță. A. Frost subliniază că,
deseori, unele organizații promovează soluții de management al cunoștințelor care
sunt simple sisteme de prelucrare a documentelor ce gestionează date, informații
și rareori cunoștințe explicite53. Din nefericire, aceste soluții nu iau în calcul cel
mai important element al managementului cunoștințelor și anume cunoașterea
tacită. Pentru a putea înțelege mai bine diferențele dintre cele două concepte A.
Frost desenează în oglindă managementul cunoștințelor și pe cel al informațiilor,
așa cum sunt prezentate în figura de mai jos.
43 din 95
Figura numărul 14: Partajarea informațiilor versus partajarea cunoștințelor, sursa Frost Alan, Knowledge Management
Processes, http://www.knowledge-management-tools.net
54
Lado, Augustine A., Mary C. Wilson, Human Resource Systems and Sustained Competitive
Advantage: A Competency-Based Perspective, The Academy of Management Review, vol. 19,
no. 4, 1994, pp. 699–727, www.jstor.org/stable/258742
55
Spender, J.-C., Making knowledge the basis of a dynamic theory of the firm, Strategic
Management Journal, No 17, 1996, pp 45–62.
44 din 95
O caracteristică interesantă a cunoașterii este faptul că valoarea acesteia
crește atunci când este împărtășită, lucru subliniat într-un studiu și de Quinn James
Brian. Astfel, în anul 1996 el analiza împreună cu Philip Anderson și Sydney
Finkelstein impactul partajării cunoștințelor prin rețelele denumite pânză de
păianjen. Pe măsură ce o persoană își împărtășește cunoștințele în rețele face un
transfer de informații (și oferă astfel o creștere liniară). Transferul adaugă o
valoare suplimentară expeditorului original, creând o creștere totală
exponențială56”.
Spre deosebire de tranzacțiile economice standard, informațiile pot fi
tranzacționate de nenumărate ori, fără ca partea contractantă să renunțe la valoarea
elementului tranzacționat, generând astfel posibilitatea returnărilor nesfârșite.
Având în vedere importanța schimbului de informații, managerii care
intenționează să investească în sistemele de management al cunoașterii trebuie să
răspundă la următoarele întrebări:
De ce oamenii împărtășesc sau nu împărtășesc informații cu colegii
lor?
Ce motivează o persoană să renunțe la cunoștințele personale în
favoare unei terțe părți?
Care sunt principalele bariere cu care se poate confrunta o organizație
atunci când încearcă să promoveze schimbul de cunoștințe între
angajații săi?
Și, în sfârșit, ce poate face o organizație pentru a depăși aceste bariere?
Elemente introductive despre securitatea informațiilor
Creșterea securității informațiilor se poate realiza prin impunerea unor
politici și proceduri de utilizare a produselor informaționale. Politicile sunt o
măsură de securitate scalabilă întrucât se pot aplica la orice nivel al unei
organizații, de la global până local. Politica de nivel înalt pentru organizații va
declara adesea utilizarea sistemelor informatice ca fiind acceptabilă și că
organizația este proprietarul tuturor informațiilor create sau utilizate pe aceste
sisteme.
Prin urmare, își acordă dreptul de a audita, monitoriza sau verifica orice
sistem. În plus, organizațiile limitează angajații întrucât cred că utilizatorii nu au
așteptări rezonabile de confidențialitate cu privire la materialele transferate sau
stocate în cadrul rețelei57. Aplicarea unei politici globale pentru securitatea
informațiilor în întreaga organizație va avea o influență pozitivă. Pentru ca
56
Quinn J.B. et. al, Managing Professional Intellect: Making the Most of the best, Harvard
Business Review, Martie 1996, pp. 71-80,
http://www.uky.edu/~gmswan3/575/Quinn_et._al_1996.pdf , site consultat la data de
23.12.2017
57
*** Cod de bune practici pentru Securitatea Sistemelor Informatice și de Comunicații,
Asociația Națională pentru Securitatea Sistemelor Informatice, http://cyber-
team.ro/Cod%20de%20bune%20practici%20pentru%20securitatea%20sistemelor%20informa
tice%20si%20de%20comunicatii.pdf , site consultat la data de 23.12.2017
45 din 95
politicile globale să ajungă la nivelul departamentului companiile utilizează
diferite unități organizaționale.
Dicționarul englez Merriam-Webster definește politica ca „un curs definit
sau o metodă de acțiune selectată dintre alternative pentru a ghida și determina
deciziile actuale și viitoare”58. În esență, politica este definită prin regulile și
procedurile care vor dicta acțiuni viitoare. Pentru stabili background-ul unei
politici de partajare, inițial trebuie identificate informațiile care trebuie protejate.
Din cadrul informațiilor care trebuie protejate fac parte și următoarele
elemente general valabile:
Informațiile create de un singur utilizator sau destinate exclusiv
acestuia.
Informațiile considerate personale sau private pentru singur utilizator.
Informații personale ale angajaților (CNP, adrese, șamd).
Informații de program.
După identificarea informațiilor care trebuie protejate, este necesară
identificarea amenințărilor. Printre amenințările la adresa informațiilor care
trebuie contracarate se numără și:
Încălcarea confidențialității utilizatorilor din cauza accesului
neautorizat la informații protejate.
Încălcarea integrității informațiilor, a proprietății sau a răspunderii
cauzate de modificări neautorizate a informațiilor protejate.
Încălcarea disponibilității informațiilor din cauza ștergerii, mișcării
sau a altei prelucrări neautorizate a informațiilor protejate
După identificarea amenințărilor, putem stabili măsurile preventive pentru
creșterea securității entității. Din grupul măsurilor preventive pentru creșterea
securității față de amenințările identificate fac parte și următoarele acțiuni:
Utilizatorii trebuie să stocheze orice informație care urmează să fie
protejată într-o zonă de stocare protejată cu parolă sau altfel
autentificată.
Utilizatorii care intenționează să împărtășească orice informație numai
pentru vizualizare trebuie să apliceanumiți pași pentru a interzice
modificarea acestor informații.
Utilizatorii nu trebuie să-și ofere parola sau alte credențialele altor
utilizatori care nu sunt autorizați în mod specific să aibă acces.
Informațiile care trebuie partajate cu un grup de utilizatori trebuie
plasate într-o zonă de stocare protejată care permite accesul numai
utilizatorilor autorizați. Această zonă de stocare va fi creată de
administrator la cerere.
Politica de securitate este un predeterminant al politicii de partajare. Prin
urmare, după ce se pune la punct o politică de securitate care să ierarhizeze
măsurile de urmat, se poate iniția o politică de partajare.
58
https://www.merriam-webster.com/thesaurus/politic, site consultat la data de 23.12.2017
46 din 95
Tipare de schimb informațional
Un alt element de luat în considerare în definirea politicii de partajare a
informațiior și a cunoștințelor este reprezentat de stabilirea tiparelor de schimb
informațional. Michael Bell identifică cinci astfel de tipare ce pot ajuta la
proiectarea politicilor organizației:59
• One to one (Unu la Unu)
Modelul de schimb informațional unu la unu apare atunci când două părți
– consumatorii și serviciile – schimbă mesaje. Acest model de schimb este
cunoscut ca modelul cerere/răspuns sub care cele două părți implicate
realizează un schimb de mesaje în doi pași. Expeditorul livrează o cerere și
așteaptă un răspuns. În activitatea curentă putem întâlni și un model de
schimb incomplet de tip unidirecțional. Acesta are ca scop livrarea
informației sub forma unei notificări. Este folosit în situațiile în care
expeditorul nu așteaptă un răspuns.
𝑂1 ⇆ 𝑂2
• One to many (Unu la Mai mulți)
Acest tip de model apare atunci când inițiatorul mesajului trimite o cerere
către mai multe persoane interesate de problematică. Asemenea situații au
loc de obicei atunci când există relații bi- sau unidirecționale deja create
între entitățile la care facem referire. Un exemplu clasic al tiparului one to
many este cea a unui service centralizat care coordonează transmiterea
activităților de livrare. Service-ul nu numai că ascunde partea executivă a
livrării în spatele paravanului, așa cum M Bell susține, dar integrează și
consumatorul în schema informării.
𝑀1
𝑂1 ⇆ 𝑀2
𝑀𝑛
• Many to one (Mai mulți la Unu)
Spre deosebire de tiparul one to many unde aveam un singur inițiator al
informațiilor în cazul many to one avem de-a face cu mai mulți inițiatori ai
mesajelor. Tiparul many to one reprezintă în esență suprapunerea a mai
59
Bell, Michael, Service – Oriented Modeling (SOA): Service Analysis, Design, And
Architecture, Wiley, 2008, p. 296
47 din 95
multor tipare one to one bi- sau unidirecționale și se formează când mai
multe entități comunică cu un singur service sau destinatar.
𝑀1
𝑀2 ⇆ 𝑂1
𝑀𝑛
60
https://www.niem.gov/ , site consultat la data de 23.12.2017
61
Versiunea a fost lansată la data de 21.07.2017, https://www.niem.gov/ site consutat la
23.12.2017
62
La nivel internațional există dezbateri înfloritoare asupra informațiilor pe care un serviciu de
informații ar trebui să le dețină. Totodată, polemicile se opresc și asupra dreptului la viață
privată și la cât de importantă ar trebui să fie el în raport cu amenințările teroriste.
48 din 95
Stuadiu de caz: Knowledge Sharring Alliance
Proiectul Knowledge Sharing Alliance (KSA) reprezintă o modalitate prin
care Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică (OCDE) a încercat
să se adreseze preocupărilor presante ale secolului al XXI-lea, cum ar fi: (1)
schimbările climatice, (2) sănătatea, (3) pacea și (4) stabilitatea. OCDE consideră
că aceste provocări pot fi abordate doar prin mecanisme de colaborare și de
partajare transfrontalieră a cunoștințelor. Din acest motiv, KSA și-a propus să
consolideze învățarea reciprocă prin integrarea dezvoltării în activitățile OCDE,
concentrându-se asupra problemelor tematice strategice.
High-Level Panel of Eminent Persons (panelul persoanelor eminente)
organizat de către ONU susține în raportul privind Agenda de dezvoltare post-
2015 că oamenii și țările înțeleg că soarta lor este legată împreună. Ce se
întâmplă într-o parte a lumii ne poate afecta pe toți. Unele probleme pot fi
abordate numai prin măsuri comune. Țările dispun de resurse, expertiză și
tehnologii ce pot reprezenta un beneficiu reciproc numai în cazul în care sunt
partajate. Lucrul comun nu este doar o obligație morală de a ajuta pe cei mai
puțin norocoși, ci este o investiție în prosperitatea pe termen lung a tuturor63.
Dezvoltarea partajării cunoștințelor reprezintă o manieră practică de a ne
pregăti pentru o lume mai bună. Acest fapt este susținut și de către Grupul de lucru
pentru dezvoltarea G20. Grupul a specificat că schimbul de cunoștințe este unul
dintre cei nouă piloni ai Planului de acțiune multianual privind dezvoltarea,
adoptat la Seul în 2011. El a încurajat organizațiile internaționale precum ONU,
Banca Mondială și OCDE să-și consolideze și să-și extindă sursele de cunoaștere
referitoare la creșterea economică și la dezvoltare și a convenit ca inițiativele
privind schimbul de cunoștințe să fie integrate și în ceilalți piloni ai procesului
G2064. Primul atelier internațional al OCDE privind schimbul de cunoștințe a fost
organizat în 2011 la Paris de către Centrul de Dezvoltare al OCDE. Anterior,
schimbul de cunoștințe a fost promovat prin Obiectivele de Dezvoltare ale
Proiectului Mileniului ce s-au axat în primul rând pe dezvoltarea țărilor „sărace”.
Agenda post-2015, care recunoaște procesul de convergență economică
mondială, pornește de la premisa că dezvoltarea durabilă este responsabilitatea
tuturor țărilor65 și nu un reprezintă un țel individual. Provocările globale, cum ar
63
*** HLP (High-Level Panel of Eminent Persons on the Post-2015 Development Agenda), A
New Global Partnership: Eradicate Poverty and Transform Economies Through Sustainable
Development, report of the High-Level Panel of Eminent Persons on the post-2015
development agenda, UN, New York, 2013
64
*** G20, Saint Petersburg Accountability Report on G20 Development Commitments, G20
Development Working Group, Saint Petersburg, Russia, 2013
65
Această opinie este cvsivehiculată în raportul Policy dialogue, knowledge sharing and
engaging in mutual learning al OCDE, 2015, http://www.oecd.org/knowledge-sharing-
alliance/OECD-Post-2015_Policy-Dialogue-Knowledge-Sharing-and-Engaging-in-mutual-
learning.pdf, site consultat la data de 23.12.2017
49 din 95
fi durabilitatea mediului, schimbările climatice, sănătatea globală, dezvoltarea
sectorului privat, reducerea sărăciei și dreptul la hrană și apă potabilă curată, sunt
din ce în ce mai recunoscute ca fiind universale, ceea ce înseamnă că efectele și
responsabilitățile lor au un impact asupra întregului și nu doar asupra unui număr
mic de țări. Pentru a răspunde într-o manieră conjugată acestor provocări, experții
OCDE au analizat modul în care statelel lumii și-au pratajat cunoștințele până la
acel moment. Rezultatele au reflectat că există abordări diverse și practici diferite
utilizate de statele lumii în procesul de partajare a cunoștințelor, așa cum reiese
din figura de mai jos.
Figura numărul 15: Abordări ale partajări cunoștințelor , sursa Policy dialogue, knowledge sharing and engaging in mutual
learning al OCDE, 2015, http://www.oecd.org/knowledge-sharing-alliance/OECD-Post-2015_Policy-Dialogue-Knowledge-
Sharing-and-Engaging-in-mutual-learning.pdf, site consultat la data de 23.12.2017
66
Wang, S., Noe, R., Knowledge sharing: A review and directions for future research, Human
Resource Management Review, Vol. 20, 2010, Elsevier, p.115-131, 2009
67
În 2011, OCDE a definit coproducția drept „o modalitate de planificare, proiectare, furnizare
și evaluare a serviciilor publice, care atrage contribuția directă a cetățenilor și a organizațiilor
societății civile” (OCDE, 2011).
50 din 95
nici unei țări - indiferent dacă acea țară este dezvoltată sau candidată la titlul de
țară în curs de dezvoltare. OCDE propune un model de partajare a cunoștințelor
la vedere în care diferiți parteneri oferă celorlați diverse cunoștine, prin dialog sau
consultare obșinându-se plus valoare. Prin urmare, schimbul de cunoștințe ar
trebui să includă cel puțin unul dintre următoarele elemente68:
1. Conținut nou (obținut prin învățarea reciprocă și inovație);
2. Noi procese (inclusiv formele actuale de dialoguri și politici, procesele
relevante de schimburi, precum și instituționalizarea pe termen lung a schimbului
de cunoștințe în cadrul organizațiilor);
3. Noi parteneriate (noi relații de colaborare și de încredere).
În decembrie 2008, Secretarul General al OCDE a lansat Inițiativa de
Creștere Inclusivă (NAEC) pentru a sprijini noile abordări economice și
bunăstarea prin partajarea cunoștințelor. Eforturile OCDE au determinat o
creștere susținută care pune în discuție ideea de standarde de viață
multidimensionale. În cadrul KSA, în noiembrie 2013 a avut loc o consultare
regională comună între OECD și Comisia Economică a ONU pentru America
Latină și Caraibe (ECLAC) privind creșterea incluziunii în America Latină și
Caraibe (LAC). Experiența LAC este utilă pentru creșterea paratjării
cunoștințelor și reducerea inegalităților pe care le-a înregistrat regiunea în ultimul
deceniu. Multe țări din LAC au pus în aplicare reforme structurale proactive
menite să sporească accesul la servicii pentru populațiile deservite.
KSA rămâne un exemplu public reprezentativ pentru încercarea de
promovare a partajării cunoștințelor ca parte a progresului. Tehnic vorbind, KSA
înseamnă modelarea schimburilor de cunoștințe sub o umbrelă comună dedicată
ce își propune unificarea standardelor și a abordărilor între state. Din punctul
nostru de vedere, KSA a reușit să imprime un suflu nou atât de necesar
schimburilor de cunoștințe între state.
***
Lecturi obligatorii:
Frost Alan, Knowledge Sharing, http://www.knowledge-management-
tools.net/knowledge-sharing.html
***
Lecturi facultative:
***, Policy dialogue, knowledge sharing and engaging in mutual learning al
OCDE, 2015, http://www.oecd.org/knowledge-sharing-alliance/OECD-Post-
2015_Policy-Dialogue-Knowledge-Sharing-and-Engaging-in-mutual-
learning.pdf,
68
*** Knowledge Sharing Alliance, Knowledge Sharing for Innovation results, Symposium on
Innovation in Public Services, Jakarta, 17 June 2014.
51 din 95
***
52 din 95
CURSUL 5 SUPERIORITATEA INFORMAȚIONALĂ,
SUPERIORITATEA DECIZIONALĂ, SUPERIORITATEA
ACȚIONALĂ
***
Superioritatea informațională reprezintă un concept a cărui utilizare este în
creștere. Deși este folosit cu precădere în domeniul apărării și al securității,
companiile de marketing l-au preluat pentru a descrie complexitatea mediului de
afaceri din secolul al XXI-lea. Cu toate acestea, nu există un consens clar asupra
superiorității informaționale și nu există o apreciere comună a naturii sale.
Superioritatea informațională militară
Un punct de plecare în înțelegerea superiorității informaționale în domeniul
militar este reprezentat de înțelegerea abordării puterii de luptă militare și a
câmpului de luptă modern. În domeniul militar este arhicunoscută și
arhideterminată abordarea puterii de luptă a unei structuri militare. Pentru a
53 din 95
executa acțiuni militare, comandanții își analizează capacitățile structurilor cu
ajutorul puterii de luptă. Puterea de luptă are în accepțiunea americană opt
elemente componente69: leadershipul, informațiile, comanda misiunii, libertatea
de mișcare și manevra, inteligence-ul, puterea de foc, susținerea și protecția.
Ultimele șase reprezintă, din perspectivă americană, și funcțiile războiului.
Reprezentarea celor opt elemente are logica proiectată în figura de mai jos.
Figura numărul 16: Elementele puterii de luptă - perspectiva americană, sursa: ADRP 3-0,
Unified Land Operations, 2017, fig.3-1., p.3-1
69
Norman M. Wade, AODS5: The Army Operations & Doctrine SMARTbook, 5th Ed., the
Lightning Press, 2017, https://www.thelightningpress.com/about-the-elements-of-combat-
power/ , consultat la data de 23.12.2017
70
https://dexonline.ro/definitie/avantaj , site consultat la data de 23.12.2017
54 din 95
Figura numărul 17: Analiza ierarhizată a criteriilor de evaluare a nivelurilor avantajului
informațional, sursa I. Roceanu, Sisteme C4I – comandă și control, comunicații, computere și
informații, Editura Universității Naționale de Apărare Carol I, 2004, p.16
55 din 95
Un model de referință care surprinde obținerea superiorității informaționale
în luptă este modelul oferit de către RAND Corporation73. Acesta acoperă trei
planuri ale câmpului de luptă:
domeniul fizic – cel al realității câmpului de luptă;
domeniul informațiilor – cel al informației bazate pe senzori;
domeniul cognitiv – cel al conștientizării situațiilor, al colaborării și al
luării deciziilor.
Modelul se materializează prin procesul C4ISR (comandă, control,
computere, comunicații, informații, supraveghere și recunoaștere) și este văzut ca
extragerea și prelucrarea datelor de pe câmpul de luptă pentru a produce o imagine
operațională comună relevantă (CROP). Calitatea CROP influențează
conștientizarea situației militare prin apel la domeniul cognitiv.
Figura numărul 18: Modelul RAND al superiorității informaționale, sursa Walter Perry,
David Signori, John Boon, Exploring Information Superiority: A Methodology for Measuring
the Quality of Information and Its Impact on Shared Awareness, Rand Corporation, 2004, p 15
73
Walter Perry, David Signori, John Boon, Exploring Information Superiority: A Methodology
for Measuring the Quality of Information and Its Impact on Shared Awareness, Rand
Corporation, 2004
56 din 95
1. detectarea realității de la sol printr-o rețea de senzori
2. fuziunea datelor senzorilor printr-un set de fuziune a senzorilor
3. distribuirea informațiilor rezultate (CROP) către utilizatori
4. interpretarea individuală a CROP
5. colaborarea pentru îmbunătățirea interpretării CROP.
74
https://fas.org/irp/doddir/army/fm3-0.pdf FM 3-0 Operations version october 2017
75
https://www.pegc.us/archive/DoD/docs/FM_2-0.pdf FM 2-0 Intelligence version may 2004
76
Headquarters Department of the Army Washington, DC, 14 June 2001
77
Art. 11-1. FM 3-0 https://www.globalsecurity.org/military/library/policy/army/fm/3-
0/index_2011.html site consultat a data de 23.12.2017
57 din 95
Comandantul structurii militare coordonează procesarea informațiilor prin
exprimarea clară a importanței informațiilor. El desemnează informațiile critice
care derivă din intenția acțiunilor lui, și anume cerințele critice de informare ale
comandantului (CCIR).
78
***Joint Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013,
www.gov.uk/development-concepts-and-doctrine-centre
79
Idem, pp 1-2
58 din 95
Percepții convenționale și percepții adaptive în superioritatea
informațională
Joint Doctrine Note (JDN) aduce cu siguranță un progres în interpretarea
superiorității informaționale. Această doctrină prezintă o gamă largă de percepții
despre superioritatea informațională pe care le împarte în două grupuri, (1) cele
convenționale și (2) viziunile adaptive. Doctrina britanica pornește de la premisa
că ambele abordări sunt necesare câmpului de luptă, reflectă contexte diferite și
nu pot fi văzute ca fiind „corecte sau greșite”. Prin urmare, sarcina comandanților
este să se asigure că aceste contribuții sunt integrate pentru a permite cultivarea
superiorității informaționale. Reprezentarea celor două tipuri de percepții se
realizează pe grafic determinat de două axe: cea a naturii situației și cea a
obiectului superiorității informaționale, ca în figura de mai jos.
***Joint
Figura numărul 19: Percepții și viziuni asupra superiorității informaționale – perspectiva britanică. Sursa:
Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013,
www.gov.uk/development-concepts-and-doctrine-centre, pp 1-2, consultat la data de
23.12.2017
80
***Joint Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013,
www.gov.uk/development-concepts-and-doctrine-centre, pp 3-4
59 din 95
cum ar fi gestionarea fluxurilor informaționale și consideră superioritatea
informațională ca ceva care, odată atins, se aplică în întreagul orizont al apărării.
Percepțiile convenționale consideră că superioritatea informațională este
atinsă prin utilizarea mai multor tehnologii de informare și de comunicare. În
realitate, mai multe tehnologii sunt un predeterminant al superiorității, dar nu o
garantează.
Un punct central al percepțiilor convenționale este faptul că superioritatea
informațiilor apare în urma aplicării celor mai bune practici. La fel ca în exemplul
anterior, sunt un predeterminant al superiorității, dar nu o garantează. Mai mult,
aplicarea unor proceduri și pricncipii poate aduce lipsă de agilitate – un element
de nedorit pe câmpul de luptă.
Percepțiile convenționale consideră că superioritatea informațională poate fi
obținută prin expresia „mai repede și mai mai bine”. Totuși, lucrul la o intensitate
crescută poate epuiza resursele.
Percepțiile convenționale consideră superioritatea informațională un „joc cu
sumă zero”, unde, dacă câștigăm avantaj îl câștigăm în detrimentul adversarului.
Din (ne)fericire informația nu este o resursă finită, cum ar fi terenul, prin urmare
nu poate fi deținută exclusiv.
Percepțiile convenționale consideră că superioritatea informațională este
atinsă prin transmiterea informațiilor potrivite către persoana potrivită, la
momentul potrivit pentru a lua decizia potrivită, ceea ce conduce la efectul potrivit
și la rezultatul potrivit (cei șase P ai potrivirii). Partajarea potrivită nu este
sinonimă cu superioritatea informațională. În realitate, acest lanț este inaccesibil
deoarece corectitudinea nu poate fi identificată în avans. Prin urmare,
superioritatea este și o problemă de adaptare.
(2) Percepțiile adaptive.
Percepțiile adaptive au ca punct focal abilitatea de a exploata avantajul
informațional într-o situație operațioanlă particulară.
Superioritatea informațională adaptivă se bazează pe înțelegere și previziune
cultivate într-o manieră specifică câmpului de luptă. Acest lucru rezultă din
capacitatea de a colabora și de a înțelege situațiile specifice, în special prin crearea
unor comunități ad hoc. Aceasta este o abordare non-tehnică a superiorității
informaționale
Superioritatea informațională adaptivă are în prim plan câștigarea
avantajului decisiv față de ceilalți actori. În creuzetul avantajului decisiv se adună
(1) capacitatea comandanților de a direcționa și angaja resurse informaționale, (2)
manipularea percepțiile adversarilor și (3) valoarea informațiilor „soft”. În
obținerea superiorității informaționale comandanții trebuie ia în considerare
influențarea nu numai a adversarilor, ci și a altor actori care formează opinia
publică, și publicul larg (de exemplu, folosind social media).
Succesul superiorității informaționale adaptive depinde de capacitatea
comandanților de a stabili condițiile de succes și de a profita de asimetriile
operaționale neprevăzute.
60 din 95
Cultivarea superiorității informaționale adaptive este influențată de existența
a șase factori primari. Aceștia sunt reprezentați sub forma unui hexagon care preia
logica calității spațiului informațional, prezentat în capitolul I.
61 din 95
Superioritate Superioritate
informațională în informațională în
domeniul comenzii și domeniul controlului și
intelligence-ului al logisticii și
(effectiveness) administrării
(efficiency)
Strategic Capabil să obțină un Capabil să realizeze o
avantaj reativ în operații securizare coerentă a
schimbului de informații
între departamente
Operational Capabil să obțină un Capabil să realizeze o
avantaj reativ în operații interoperabilitate
în cadrul coaliției în coerentă și clară pentru
funcție de context coaliție în cadrul mai
multor operații
Tactic Capabil să obțină un Capabil să realizeze o
avantaj local în misiuni raportare eficientă și
cu efecte strategice precisă , în rândul
forțelor dislocate
Tabelul nr. 3: Cum se schimbă superioritatea informațională, sursa ***Joint Doctrine Note
2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013, www.gov.uk/development-
concepts-and-doctrine-centre, pp 2-8
62 din 95
Figura numărul 21: Nivelurile superiorității informaționale, sursa ***Joint Doctrine Note 2/13
Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013, www.gov.uk/development-concepts-
and-doctrine-centre, pp 3-1
63 din 95
Precizia – adaptarea detaliilor informațiilor la anumiți utilizatori
Relevanța – proporția informațiilor colectate care sunt legate de
sarcina de rezolvat
Actualitatea – măsura în care informația este adecvată pentru utilizare.
81
Hugo Trépant, Mark Jansen, Abdulkader Lamaa, Andrew Suddards, Achieving information
superiority, Strategyand, PWC, 2014, p.3 ,
https://www.strategyand.pwc.com/media/file/Strategyand_Achieving-information-
superiority.pdf site consultat la data de 23.12.2017
82
John Sviokla, Five Keys to Creating an Information Advantage, 2010,
https://hbr.org/2010/01/five-keys-to-creating-an-infor, site consultat la data de 23.12.2017
64 din 95
Specifică mediului corporate actual este și explozia uluitoare de date83. Dacă
la începutul secolului al XIX-lea cantitatea posibilă de date era foarte redusă,
astăzi cantitatea posibilă de date este infinit superioară acelor vremuri. Acest lucru
se datorează în special (1) datelor CRM, (2) datelor de urmărire a clienților, (3)
datelor din social media, (4) a datelor oferite de senzorii existenți, (5) a
echipamentelor industriale și nu în ultimul rând (6) a mediului virtual. Toate
aceste aspecte prefigurează o cultură organizațională ce trebuie să pună accent pe
utilizare eficientă a multitudinii de date și informații având la bază politici de
securitatea puternice.
Un studiu al simplilearn.com84 arată că spre exemplu la fiecare 60 de secunde
pe gigantul Facebook sunt uploadate 136,000 poze, sunt postate 510,000
comment-uri și sunt updatate 293,000 de statusuri. Tot acelați gigant utilizează
„tracking cookies” pentru a-și urmări utilizatorii. Dacă utilizatorii navighează și
pe alte site-uri simultan cu site-ul rețelei sociale atunci aceasta poate urmări
conținutul celorlalte pagini deschise. Nu în ultimul rând, analiza „like-urilor” este
un punct de interes pentru gigantul on-line. Munca unor cercetători ai Cambridge
University și ai Microsoft Research au arătat în funcție de comportamentul on-
line orientarea sexuală, satisfacția vieții, religia stabilitatea emoțională, vârst,
sexul și orientarea politică.
Aceste elemente nu fac decât să conducă spre o abordare protecționistă
asupra superiorității informaționale în domeniul corporate. Există o multitudine
de date care pot influența pozitiv companiile. Dar ținând cont de modul în care
acestea pot afecta negativ intimitatea clienților, perspectiva asupra superiorității
informaționale în domeniul privat se schimbă.
83
Thor Olavsrud, How to Get a Grip on Data With 'Information Superiority,
https://www.cio.com/article/2389434/data-management/how-to-get-a-grip-on-data-with--
information-superiority-.html , site consultat la data de 03.12.2017
84
Avantika Monnappa, How Facebook is Using Big Data - The Good, the Bad, and the Ugly,
2017, https://www.simplilearn.com/how-facebook-is-using-big-data-article , consultat la data
de 28.12.2017
65 din 95
informațiilor poate conduce la decizii fezabile. Ciclul este încheiat cu
transpunerea deciziilor în plan acțional.
Putem conluziona așadar că superioritatea informațională determină
superioritatea decizională care se transformă în acțiuni și operații militare sau
operațiuni civile performante și sustenabile. Mai exact superioritatea
informațională determină superioritatea decizională care influențează și
prefigurează la rându-i superioritatea acțională, așa cum se observă și în figura de
mai jos.
superioritate
acțională
superioritate
decizională
superioritate
informațională
***
Lecturi obligatorii:
***, Joint Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13),
https://www.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/2
39342/20130813_JDN_2_13_Info_Super.pdf
***
Lecturi facultative:
Walter Perry, David Signori, John Boon, Exploring Information Superiority:
A Methodology for Measuring the Quality of Information and Its Impact on
Shared Awareness, Rand Corporation, 2004,
https://www.rand.org/content/dam/rand/pubs/monograph_reports/2005/MR1467
.pdf
66 din 95
Avantika Monnappa, How Facebook is Using Big Data - The Good, the Bad,
and the Ugly, 2017, https://www.simplilearn.com/how-facebook-is-using-big-
data-article
***
Nu trece mai departe dacă:
- nu ai înțeles ce reprezintă avantajul informațional din
perspectivă militară;
- nu ai înțeles care sunt deosebirile dintre superioritate,
dominație și supremație;
- nu ai reținut prin ce se caracterizează modelul RAND al
superiorității informaționale;
- nu știi care sunt deosebirile dintre percepțiile convenționale
și percepțiile adaptive în superioritatea informațională;
- nu ai reținut care sunt factorii determinanți ai superiorității
informaționale;
- nu știi prin ce se caracterizează superioritatea
informațională în domeniul corporate;
- nu știi ce relație există între superioritatea informațională,
cea decizională și cea acțională.
67 din 95
CURSUL 6 PLANIFICAREA STRATEGICĂ A RESURSELOR
INFORMAȚIONALE ALE ORGANIZAȚIEI
85
https://www.techopedia.com/definition/7722/information-resource-management-irm , site
consultat la data de 28.12.2017
68 din 95
pentru managementul și planificarea resurselor informaționale (MPRI)86.
Jianchao Han et al. consideră că MPRI are ca obiectiv major sprijinirea
managerilor pentru evaluarea, alocarea și valorificarea informațiilor pentru
dezvoltarea afacerilor.
Schneyman consideră că MRI reprezintă planificarea, organizarea,
coordonarea și controlul resurselor umane și fizice implicate în susținerea
sistemelor (dezvoltarea, îmbunătățirea și întreținerea) și întreținerea
(prelucrarea, transformarea, distribuția, stocarea și recuperarea) informații
pentru o întreprindere. Schneyman surprinde dualitatea MRI atât ca proces de
management cât și ca tehnici de implementare.
Practic, MRI are ca obiect proiectarea, inventarierea și controlul resurselor
necesare pentru a produce informații. Atunci când sunt standardizate și controlate,
aceste resurse pot fi partajate și reutilizate în cadrul companiei, de mai mulți
utilizatori și în mai multe domenii87.
Tehnologiile informaționale au jucat și vor continua să joace, un rol central
în managementul resurselor informaționale. 88 Ele încurajează un mod de lucru
obiectiv printre managerii dependenți de informații vitale.
Caracterul omniprezent al tehnologiilor informaționale emergente a
influențat stilul de conducere al managerilor prin prioritizarea resurselor și
reorientarea MRI către serviciile de bază și către îndeplinirea obiectivelor
strategice ale afacerilor. Această tendință exemplifică faptul că, pentru a gestiona
un proces, cei responsabili trebuie să controleze și funcțiile conexe ale MRI.
86
Jianchao Han, Hosung Kim, Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz Kowalski,
Information Resource Planning and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software
Engineering, IJSE Vol.5 No.1 January 2012, pp. 99-122
87
Idem, p. 102
88
RICHARD M. KESNER The Library as Information Center: A “Utility” Model for
Information Resource Management and Support, LIBRARY TRENDS, Vol. 42, No. 3, Winter
1994, pp. 373-94
69 din 95
Figura numărul 23: Circuitul datelor în diverse medii și formate, sursa: Kesner M. Richard
The Library as Information Center: A “Utility” Model for Information Resource Management
and Support, LIBRARY TRENDS, Vol. 42, No. 3, Winter 1994, pp. 376
70 din 95
O altă perspectivă asupra managementului resurselor informaționale include
gestionarea a trei elemente majore pe care le-am reprezentat și în figura de mai
jos: (1) o gamă din ce în ce mai largă de resurse informaționale, de exemplu,
materiale tipărite, informații din social media, (2) tehnologii și echipamente
diverse care manipulează aceste resurse și (3) oamenii care generează,
organizează și difuzează aceste resurse.
resurse
informaționale
MRI tehnologii ce
procesează
informații
oameni care
manipulează
informații
Figura numărul 24: Tipul resurselor gestionate de planificarea și managementul resurselor informaționale
71 din 95
STRATEGII PENTRU MRI
BAZATE PE
PLANIFICARE PURĂ
BAZATE PE
PROSPECTAREA PIEȚEI
Figura numărul 25: Strategii pentru managementul resurselor informaționale, sursa Jianchao Han, Hosung Kim, Deepak
Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz Kowalski, Information Resource Planning and Management: An Interactive Model, Int.J.
of Software Engineering, IJSE Vol.5 No.1 January 2012, pp. 100
72 din 95
Planning (IBM, 1981).
A treia etapă a planificării IS a rezultat din alăturarea serviciilor SI cu
dezvoltarea SI (Gibson și Nolan, 1974; Nolan, 1979). Practicienii au
aplicat hărți ale progresului pentru a analiza oportunitățile și pentru a
îmbunătăți calitatea infrastructurii SI (Dantzig, 1990). Din acest
moment planificarea SI pe termen lung a devenit o posibilitate reală.
A patra fază a planificării SI reflectă un nivel mult mai ridicat de
interacțiune între strategia de afaceri și strategia de dezvoltare a SI. SI
nu au mai fost considerate doar funcții de suport. Metodologiile de
planificare au devenit mai mult orientate spre exterior în perspectivă
și au inclus tehnici integrate, cum ar fi analiza concurențială și
realizarea potențialului strategic.
Managementul funcțional recunoaște că strategiile de afaceri și
sistemele informaționale nu pot fi considerate stabile și că este necesar
să se ia în calcul dinamismul mediului. Pe baza acestor realizări,
planificarea resurselor și ale sistemelor informaționale intră acum într-
o nouă fază de dezvoltare. Aceasta implică utilizarea metodologiilor
integrate, în care planificarea reflectă posibilitățile sistemelor
informaționale. Metodologiile anterioare de planificare au fost
combinate cu abordarea strategică a sistemelor pentru a defini
planificările dinamice specifice secolului al XXI-lea.
Cele cinci etape sunt reprezentate figura de mai jos.
73 din 95
1
Alocarea eficientă a resurselor determinate de cerere
Returnarea investițiilor
5
Metodologie integrată
Cadru strategic pentru analiza potențialului
Nevoia pentru SI
Planuri strategice
Strategii dinamice
Figura numărul 26 Evoluția planificării sistemelor informaționale, sursa: PAT FINNEGAN, MARTIN J. FAHY,
Planning for information systems resources?, Journal of Information Technology (1993) 8, 128
90
T. Bryce, Information Resource Management,
http://it.toolbox.com/wiki/index.php/Information_Resource_Management , May 13, 2008.
74 din 95
specifice birourilor), proceduri computerizate, programe, etape
operaționale, module și activități rutiniere) ce pot fi gestionate cu ajutorul
metodologiilor de inginerie a sisitemelor informaționale – Information
Systems Engineering Methodology (ISEM). Acestea au ca scop crearea
sistemelor informaționale.
Resurse de date (printre care înregistrări, fișiere, imagini, obiecte, intrări,
ieșiri, hărți și baze de date) ce pot fi gestionate cu ajutorul metodologiilor
de inginerie a bazelor de date – Data Base Engineering Methodology
(DBEM). Acestea au ca scop crearea bazelor de date.
75 din 95
Modelul interactiv al planificării și managementului resurselor
informaționale
Figura numărul 27: Modelul interactiv de MPRI al lui Han et al, sursa Jianchao Han, Hosung Kim, Deepak Murthy, Mohsen
Beheshti, Kazimierz Kowalski, Information Resource Planning and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software
Engineering, IJSE Vol.5 No.1 January 2012, pp. 105
Etape:
Etapa 1. În general, majoritatea planurilor strategice nu sunt descrise în
detaliu la început. Nu putem identifica informațiile necesare din obiectivele
strategice. Prin urmare, trebuie să dezvoltăm scopuri și obiective astfel încât să
putem extrage resursele informaționale necesare îndeplinirii celor prestabilite.
Din acest motiv, dezvoltarea scopurilor va fi realizată pe trei niveluri și anume
obiective, întrebări și valori. Această abordare tinde să reunească managementul
prin obiective, resursele informaționale prin întrebări și măsurătorile prin valori.
Urmează procesul de examinare a datelor disponibile dintr-o sursă existentă (de
76 din 95
exemplu, o bază de date sau un fișier) și colectarea de statistici și informații despre
aceste date.
Etapa 2. Urmează execuția. Pe timpul execuției administratorul datelor și a
informațiilor execută următoarele activități:
Identifică criteriile de calitate a datelor, inclusiv a standardizării, eliminarea
factorilor perturbatori, alinierea atributelor.
Îmbunătățirea calității datelor și a informațiilor, pe baza analizei procesării
datelor curente de la captarea datelor la stocarea acestora. În această etapă
pot fi dezvltate alte soluții, se pot modifica aplicații sau se poate schimba
procesul de asigurare cu date.
Monitorizarea calității datelor. Abilitatea de a monitoriza calitatea datelor
procese este critică, deoarece oferă organizației un radiografie a sănătății
datelor deținute. Analiza calității poate conduce la modificări ale strategiei
calității.
77 din 95
Tabelul nr. 4: Stadiul dezvoltării MPRI, sursa Jianchao Han, Hosung Kim, Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz
Kowalski, Information Resource Planning and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software Engineering, IJSE Vol.5
No.1 January 2012, pp. 18
***
78 din 95
Lecturi obligatorii:
Jianchao Han, Hosung Kim, Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz
Kowalski, Information Resource Planning and Management: An Interactive
Model, Int.J. of Software Engineering, IJSE Vol.5 No.1 January 2012,
http://ijse.org.eg/papers/information-resource-planning-and-management-an-
interactive-model/
***
Lecturi facultative:
Pat Finnegan, Martin J. Fahy, Planning for information systems resources?,
Journal of Information Technology (1993) 8, 127-138
https://link.springer.com/article/10.1057/jit.1993.19
***
Nu trece mai departe dacă:
- nu știi ce reprezintă managementul resurselor
informaționale;
- nu ai înțeles ce este planificarea sistemelor informaționale;
- nu ai reținut care sunt fazele modelului interactiv al
planificării și managementului resurselor informaționale;
- nu știi care este diferența dintre planificarea și
managementul resurseor informaționale.
79 din 95
CURS 7 MARKETING INFORMATIONAL. COMPETIȚIA
INFORMATIONALA
80 din 95
Bogdan Ghilic-Micu și Marian Stoica sesizează diferenţa dintre
marketingului informaţional şi sistemul tradiţional de marketing. Aceasta constă
în faptul că decidentul (managerul) are la dispoziţie o gamă variată de informaţii
provenite prin intermediul reţelelor de calculatoare şi telecomunicaţiilor
moderne91.
Marketingul informațional are multe forme. Orice metodă de furnizare a
datelor utile unui public se califică. Printre aceste metode se numără și:
Liste rapide – quick facts
Articole, cărți electronice și bloguri
Videoclipuri instructive sau informative
Lecții how to
Broşuri
Mesaje pe rețelele de socializare
91
Bogdan Ghilic-Micu și Marian Stoica, Marketingul informaţional şi tehnologia informaţiei,
Informatica Economică, nr. 6/1998. P.17
92
Kotler Philip, Marketing. Management, Ed. Prentice Hall, 1991
93
Bogdan Ghilic-Micu și Marian Stoica, Op.cit., p. 18
81 din 95
Schimburi de mesaje între competitori. Competiția informațională
94
http://eur-lex.europa.eu/legal-content/RO/TXT/?uri=LEGISSUM%3Al26114 , site consultat
la data de 23.12.2017
82 din 95
***
Lecturi obligatorii:
Bogdan Ghilic-Micu și Marian Stoica, Marketingul informaţional şi
tehnologia informaţiei, Informatica Economică, nr. 6/1998,
http://revistaie.ase.ro/content/7/ghilic.pdf
***
Lecturi facultative:
***, Informational marketing, http://www.marketing-schools.org/types-of-
marketing/informational-marketing.html,
***
Nu trece mai departe dacă:
- nu știi ce reprezintă marketingul informațional;
- nu ai înțeles prin ce se diferențiază de cel clasic;
- nu ai reținut care sunt funcțiile obiectiv ale marketingului
conform modelelor lui Bogdan Ghilic-Micu și Marian
Stoica;
- nu știi care sunt cele două perspective asupra schimbului
informațional.
83 din 95
CURSUL 8 EDUCAȚIE ȘI INSTURIRE ÎN SOCIETATEA
BAZATĂ PE CUNOAȘTERE
95
Strannegaard Lars et al, Management: An advanced Introduction , Just the Facts, Content
technologies, 2016
96
*** UNESCO World Report: Towards Knowledge Societies, 2005,
http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001418/141843e.pdf , site consultat la data de
29.12.2017
84 din 95
informațională globală atunci când fluxul liber de informații este
împiedicat sau când informațiile în sine sunt cenzurate sau manipulate.
Problemele legate de tehnologie și de conectivitate pun accentul pe
infrastructurile și guvernanța planetei. Ele sunt cu siguranță cruciale, dar nu ar
trebui privite ca un scop în sine. Cu alte cuvinte, societatea informațională globală
are sens numai dacă favorizează dezvoltarea societăților cunoașterii și își
stabilește ca scop dezvoltarea umană bazată pe drepturile omului.
Acest obiectiv este cu atât mai important cu cât cea de-a treia revoluție
industrială – cea a noilor tehnologii – a îndepărtat multe repere familiare și a
accentuat diviziunea dintre bogați și săraci, dintre țări dezvoltate și țări
neindustrializate și nu în ultimul rând a cultivat decalaje interne de dezvoltare ale
unor țări. Pentru UNESCO, construirea societății bazate pe cunoaștere deschide
calea spre umanizarea procesului de globalizare97.
Rezultă că societățile emergente bazate pe cunoaștere nu se pot limita la a
prezenta câteva reforme pentru a reduce inegalitățile de acces la societatea
informațională globală și pentru a combate disparitățile economice și educaționale
care le stau la baza. Societățile trebuie să includă, printre principiile lor
constitutive, salvgardarea și promovarea drepturilor și libertăților proclamate de
instrumentele internaționale recunoscute în domeniul drepturilor omului. Există o
garanție mai sigură a drepturilor decât cunoașterea și educația? Declarația potrivit
căreia ignoranța legii nu este o apărare nu numai că prescrie datoria de a-și
cunoaște drepturile și îndatoririle; ne reamintește de asemenea legătura intimă
dintre recunoașterea unui drept și cunoașterea acestui drept. Un drept trebuie să
fie cunoscut înainte de a putea fi revendicat. UNESCO consoderă că gândirea,
cunoașterea și conștiința constituie elemente specifice ființei umane, conferind
accesul la drepturi. Constituția UNESCO subliniază această legătură dintre
demnitatea umană și difuzarea largă a culturii și educației omenirii pentru
dreptate, libertate și pace. Drepturile și libertățile fundamentale sunt și vor rămâne
în centrul societăților cunoașterii. Așa cum a subliniat UNESCO la Summitul
mondial privind societatea informațională, folosirea tehnologiilor informației și
comunicațiilor pentru a construi societăți bazate pe cunoaștere ar trebui să tindă
spre dezvoltarea umană fundamentată pe drepturile omului98.
Pe fondul acestor două elemente determinante ale societății bazate pe
cunaoștere în anul 2000 la New York ONU stabilește Obiectivele de Dezvoltare
ale Mileniului - Millennium Development Goals (MDGs).
Aceste obiective devin un raison d’etre al UNESCO. Deși noile tehnologii
reprezintă o sursă de schimbare socială, ele nu pot depăși stadiul de promisiune
de dezvoltare pentru toți actorii organizației prin libertate de exprimare,
cunoaștere, principii democratice și justiție. Pentru a depăși stadiul de promisiune,
97
Idem, p. 27
98
Idem, p. 28
85 din 95
este necesară o abordare acțională particularizată pe fiecare actor în parte care să
prefigureze măsuri posibile pentru dezvoltarea societății bazate pe cunoaștere.
Astăzi, doar 11% din populația lumii are acces la Internet. Nouăzeci la sută
dintre persoanele conectate provin din țările industrializate - America de Nord
(30%), Europa (30%) și Asia-Pacific (30%)99. Aceste cifre evidențiază impactul
mondial al revoluției noilor tehnologii. Într-adevăr, în timp ce vorbim de o
societate informațională globală și de o rețea mondială, faptul că în 82% din
populația lumii se înmagazinează doar 10% din conexiunile lumii reprezintă un
element negativ, așa cum UNESCO sesizează. Diviziunea digitală existentă
reprezintă în primul rând o în primul rând o problemă de acces la infrastructuri.
Aproximativ 2 miliarde de persoane nu sunt legate la o rețea electrică – o
precondiție a accesului în masă la noile tehnologii. În plus, există o problemă de
accesibilitate, cu atât mai acută, deoarece costurile telecomunicațiilor rămân
foarte mari în Sud în comparație cu țările din Nord, atât în termeni absoluți, cât și
raportate la veniturile disponibile. Computerele sunt de asemenea scumpe.
Furnizarea de servicii de Internet reprezintă o investiție foarte importantă în
zonele urbane și este rar disponibilă în mediul rural. Aceste probleme de conectare
și problemele legate de economia rețelelor intră în sfera de competență a Uniunii
Internaționale a Telecomunicațiilor (ITU) – o agenție a ONU care se ocupă de
infrastructurile societății informaționale. ONU promvează termenul de
„Infoexcludere” pentru a desemna nu doar o chestiune de acces și conectivitate,
ci și una de conținut. Infoexcluderea rezultă din divizarea cunoașterii și cea
digitală și se referă la barierele educaționale, culturale și lingvistice care fac ca
Internetul să fie inaccesibil grupurilor de populație marginalizate de globalizare.
Prin urmare, diviziunea digitală devine un subiect de interes pentru UNESCO.
Acesta pornește de la premisa că dezvoltarea unei societăți bazate pe cunoaștere
se poate face prin depășirea decalajelor și inegalităților digitale.
O abordare inedită a societății bazate pe cunoaștere este redată de către
reprezentanţii teoriei „noii creşteri economice”. Aceștia sunt de părere că
societatea post-industrială poate fi privită mai ușor din perspectiva unei variante
computerizate, precum cea propusă de R. Nelson şi P. Roamer100. Varianta
computerizată veziculează cu două elemente primare: (1) suport hardware și (2)
cunoștințe.
(1) Hardware-ul cuprinde latura materială, fizică – pământul, infrastructura,
investiţiile în tehnologie;
(2) Cunoştinţele (ideile şi abilităţile) se împart, în schimb, în „software” şi
„wetware”:
Software se referă la cunoştinţele ce pot fi articulate prin cuvinte,
simboluri sau alte mijloace de exprimare, ele existând în afara
99
Ibidem
100
Nelson, R. R., Romer, P. (1996). “Science, Economic Growth, and Public Policy”, in B. L.
R. Smith and C. E. Barfield (eds); Technology, R&D, and the Economy, Brookings,
Washington, D.C.
86 din 95
creierului uman. Acestea prezintă „capitalul structural” al
organizaţiilor private şi publice.
Wetware - cunoştinţele din categoria „wetware” nu pot fi obiectul
formalizării, rămânând mereu în formă tacită şi existând în creierul
uman. Acestea constituie „capitalul uman” al organizaţiilor publice
şi private, „know-how”, resursele intangibile cu potenţial de infl
uenţare a dezvoltării şi creşterii accelerate a întreprinderii.101.
Învățarea în organziații s-a produs de-a lungul timpului sub forma a trei
modele, care au avut ca scop creșterea și dezvoltarea. Acestea sunt reprezentate
în figura de mai jos. Învățarea clasică a fost cea care a pus bazele dezvoltării
organizațiilor. Învățarea prin a face a fost punctul focal care s-a impus prin
cultivarea experienței. Învățarea prin învățare a pus bazele cultivării educației și
a schimbat perspectiva acțională a dezvoltării. Nu în ultimul rând, învățarea prin
cercetare a devenit un modus vivendi al creșterii organizațiilor.
Figura numărul 29: Evoluția învățării, sursa Pedro Conceicao et al, Knowledge for inclusive
development, Greenwood Publishing House, Quorum Books, London, 2002, p. 57
87 din 95
Profesorii sunt văzuţi ca adversari ai Profesorii devin parteneri în învăţare,
elevilor facilitatori şi consilieri ai elevilor
Elevul este produsul şcolii Elevul este rezultatul propriului
proces de formare şi dezvoltare
Figura numărul 30: Diferențe între noua și vechea pradigmă a învățării sursa Saranciuc
Godea Liliana et al, TEORIA ŞI METODOLOGIA INSTRUIRII, Univ. Ped. de Stat „Ion Creangă”,
2013, pp. 133-134
88 din 95
(5) Informaţii şi abilităţi media. Aceste competențe au în prim-plan accesarea,
analizarea şi administrarea continuă a informaţiilor prin integrarea media
în educare, în diverse forme şi medii.
(6) Competențe de colaborare şi interpersonale. Aceste competențe au în prim-
plan demonstrarea capacităţilor de lucru în echipa de execuţie şi de
conducere, adaptarea la diverse roluri şi responsabilităţi, colaborarea
productivă cu toţi membrii echipei, conduită empatică, respectarea altor
puncte de vedere.
(7) Identificarea, formularea şi soluţionarea problemelor. Aceste competențe
au în prim-plan capacitatea de a depista, formula, analiza şi rezolva
problemele.
(8) Auto-formare. Aceste competențe au în prim-plan monitorizarea continuă
a propriilor nevoi de învăţare, localizarea resurselor corespunzătoare,
transferul cunoştinţelor dintr-un domeniu în altul.
(9) Responsabilitate socială. Aceste competențe au în prim-plan acţionarea în
mod responsabil, ţinând cont de interesele comunităţii și demonstrarea unui
comportament etic la locul de muncă şi în comunitate.
103
Smith, M. K., Peter Senge and the learning organization, The encyclopedia of informal
education, 2001, http://infed.org/mobi/peter-senge-and-the-learning-organization, site
consultat la data de 29.12.2017
104
Senge, Peter M. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization.
New York: Doubleday/Currency, 1990, p 13
89 din 95
prin stăpânirea anumitor discipline de bază. P. Senge identifică cinci discipline de
bază care concură la inovarea organizațiilor care învață.
(1) Prima disciplină se referă la gândirea sistemică. Aceasta ne ajută
să înțelegem întregul ca fiind mai mult decât suma părților
componente, văzând existența ca o multitudine de complexități
adaptive, ce tind la o stare de echilibru. La început perspectiva
mecanică vedea întregul ca și sistem, dar nu surprindea relațiile,
rămânând secvențial și atomist. Mai apoi, în perspectiva organică,
suma părților nu va fi suficientă pentru organizarea sistemică,
modelul fiind circular și complex, existența contextului (reprezentat
de un mediu fizic sau simbolic) având un rol hotărâtor în construirea
unor reprezentări conforme cu realitatea.
În orizontul sistemic decidenții se raportează la o organizație ca la o
complexitate, ei sesizează „dependența stării” organizației de modul
în care oamenii își asumă rolurile.
90 din 95
construcția organizațiilor unde oamenii își extind continuu
capacitățile pentru a înțelege complexitatea, pentru a clarifica
viziunea și pentru a îmbunătăți modelele mentale comune. Mai exact
sunt responsabili pentru cultivarea modelelor mentale.
91 din 95
***
Lecturi obligatorii:
Peter Senge and the learning organization, The encyclopedia of informal
education, 2001, http://infed.org/mobi/peter-senge-and-the-learning-organization
***
Lecturi facultative:
***, Cum va arăta școala în viitor?
http://www.oecd.org/site/schoolingfortomorrowknowledgebase/futuresthin
king/scenarios/37861173.pdf
*** UNESCO World Report: Towards Knowledge Societies, 2005,
http://unesdoc.unesco.org/images/0014/001418/141843e.pdf
***
Nu trece mai departe dacă:
- nu știi care sunt provocările majore ale societății bazate pe
cunoaștere din perspectiva UNESCO;
- nu ai înțeles ce este societatea bazată pe cunoaștere din
prisma teoriei „noii creşteri economice;
- nu ai înțeles cum a influențat sociatatea bazată pe
cunoaștere educația și instruirea;
- nu știi ce este organizația care învață;
- nu ai reținut disciplinele organizației care învață.
92 din 95
LISTA FIGURILOR
93 din 95
August 2013, www.gov.uk/development-concepts-and-doctrine-centre, pp 1-2, consultat la
data de 23.12.2017 ................................................................................................................... 59
20. Figura numărul 20: Factori determinanți ai superiorității informaționale, sursa ***Joint
Doctrine Note 2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013,
www.gov.uk/development-concepts-and-doctrine-centre, pp 2-6 ........................................... 61
21. Figura numărul 21: Nivelurile superiorității informaționale, sursa ***Joint Doctrine Note
2/13 Information Superiority, (JDN 2/13), dated August 2013, www.gov.uk/development-
concepts-and-doctrine-centre, pp 3-1 ....................................................................................... 63
22. Figura numărul 22:Relația superioritate informațională, decizională și acțională .................. 66
23. Figura numărul 23: Circuitul datelor în diverse medii și formate, sursa: Kesner M. Richard
The Library as Information Center: A “Utility” Model for Information Resource Management
and Support, LIBRARY TRENDS, Vol. 42, No. 3, Winter 1994, pp. 376 .............................. 70
24. Figura numărul 24: Tipul resurselor gestionate de planificarea și managementul resurselor
informaționale .......................................................................................................................... 71
25. Figura numărul 25: Strategii pentru managementul resurselor informaționale, sursa Jianchao
Han, Hosung Kim, Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz Kowalski, Information
Resource Planning and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software Engineering,
IJSE Vol.5 No.1 January 2012, pp. 100 ................................................................................... 72
26. Figura numărul 26 Evoluția planificării sistemelor informaționale, sursa: PAT FINNEGAN,
MARTIN J. FAHY, Planning for information systems resources?, Journal of Information
Technology (1993) 8, 128 ........................................................................................................ 74
27. Figura numărul 27: Modelul interactiv de MPRI al lui Han et al, sursa Jianchao Han, Hosung
Kim, Deepak Murthy, Mohsen Beheshti, Kazimierz Kowalski, Information Resource Planning
and Management: An Interactive Model, Int.J. of Software Engineering, IJSE Vol.5 No.1
January 2012, pp. 105............................................................................................................... 76
28. Figura numărul 28: Răspunsul pozitiv al consumatorului, sursa http://www.marketing-
schools.org/types-of-marketing/informational-marketing.html, site consultat la data de
21.12.2017 ................................................................................................................................ 80
29. Figura numărul 29: Evoluția învățării, sursa Pedro Conceicao et al, Knowledge for inclusive
development, Greenwood Publishing House, Quorum Books, London, 2002, p. 57............... 87
30. Figura numărul 30: Diferențe între noua și vechea pradigmă a învățării sursa Saranciuc Godea
Liliana et al, TEORIA ŞI METODOLOGIA INSTRUIRII, Univ. Ped. de Stat „Ion Creangă”,
2013, pp. 133-134..................................................................................................................... 88
31. Figura numărul 31: Cum va arăta școala în viitor? , sursa:
http://www.oecd.org/site/schoolingfortomorrowknowledgebase/futuresthinking/scenarios/378
61173.pdf , consultat la data de 29.12.2017 ............................................................................. 88
94 din 95
LISTA TABELELOR
95 din 95