ing.

DRAGOŞ MIHAI IPATE

MANAGEMENTUL OPERAŢIONAL
AL PRODUCŢIEI

1
 CUPRINS

Partea I Managementul operaţiunilor

1. Managementul operaţiunilor
1.1. Funcţiunea de operaţiuni a organizaţiilor
1.2. Subsistemul operaţiunilor
2. Strategii de operaţiuni
2.1. Planificarea strategică pentru producţie şi operaţiuni
2.2. Productivitatea şi calitatea în operaţiuni
Partea a II-a Planificarea (proiectarea) sistemului de conversie (de transformare)
3. Previziunea operaţiunilor de producţie şi servicii
3.1. Previziunea şi subsistemele de operaţiuni
3.2. Modele utile de previziune pentru operaţiuni
4. Proiectarea produselor, serviciilor şi proceselor
4.1. Proiectarea de noi produse
4.2. Tehnologia procesului de producţie
4.3. Proiectarea serviciilor şi proceselor de servicii
5. Capacitatea de operare
5.1. Planificarea capacităţii
5.2. Modelarea planificării capacităţii
6. Amplasarea activelor de producţie şi servicii
6.1. Planificarea necesarului de active
6.2. Proceduri de planificare a amplasamentului unităţii
6.3. Modele de amplasare a facilităţilor
7. Organizarea activelor (layout planning)
7.1. Concepte de organizare
7.2. Elaborarea organizării de proces
7.3. Elaborarea organizării de produs
Partea a III-a Organizarea şi programarea sistemului de conversie
8. Proiectarea postului şi studiul muncii
8.1. Proiectarea postului de muncă
8.2. Standarde de producţie şi operaţiuni
8.3. Măsurarea muncii
9. Managementul proiectului operaţional
9.1. Planificarea şi programarea proiectului - modele
9.2. Managementul proiectului
10. Sisteme de programare şi planificare de ansamblu a producţiei şi serviciilor
10.1. Sisteme de planificare şi programare a operaţiunilor
10.2. Programarea generală şi planificarea brută a capacităţii
10.3. Implementarea planurilor gobale şi programelor generale
11. Programarea operaţiunilor
11.1. Sisteme intermitente
11.2. Noţiuni fundamentale de programarea operaţiunilor
11.3. Ordonarea priorităţilor
11.4. Programarea detaliată
Partea a IV-a Controlul sistemului de conversie
12. Bazele controlului stocurilor
12.1. Caracteristicile cererii şi sistemul de control
12.2. Costuri de stocare
12.3. Modelarea stocurilor
13. Planificarea necesităţilor materiale
13.1. Sistemul MRP
2
 13.2. Planificarea resurselor de producţie MRP II
14. Managementul calităţii
14.1. Calitatea produsului
14.2. Analiza îmbunătăţirii, asigurării calităţii şi controlului
14.3. Comportamentul şi calitatea
15. Analiza şi controlul calităţii
15.1. Variaţiile de proces
15.2. Controlul statistic al procesului

3
 CAPITOLUL I
MANAGEMENTUL OPERAŢIUNILOR

1.1 . Funcţia de operaţiuni a organizaţiilor

După cum se observă, în unele organizaţii produsul este un bun fizic (frigidere, cereale pentru
micul dejun), în timp ce în altele este un serviciu (asigurări, asistentă medicală pentru persoanele în
vârstă). Ce au în comun, în cadrul sistemului lor de operaţiuni, organizaţii atât de diferite cum sunt
companiile de producţie, instituţiile financiare şi unităţile de asistentă medicală? Principalele elemente
comune sunt prezentate în Figura 1.1.
Sistemul (funcţia) de operaţiuni a unei organizaţii este partea care realizează produsele
organizaţiei.
Sistemul de operaţiuni Parte a unei organizaţii care produce bunurile fizice sau serviciile
organizaţiei
Proces de conversie Procesul de transformare a intrărilor - forţă de muncă, capital, teren şi
management - în ieşiri - bunuri şi servicii

Figura 1.1 Sistemul de operaţiuni

Valoare adăugată Când se combină mijloacele de producţie într-un produs sau serviciu,
reprezintă creşterea valorii ieşirilor în comparaţie cu suma valorilor intrărilor.
Fluctuaţiile aleatoare constau în influente neplanificate sau necontrolabile care cauzează
diferenţa dintre producţia reală şi cea estimată. Fluctuaţiile aleatoare pot proveni din surse externe
(incendiu, inundaţii sau fulger, de exemplu) sau din probleme interne, cum ar fi imperfecţiunile
materialelor şi echipamentelor sau simpla eroare umană. De fapt, fluctuaţiile sunt regula, şi nu excepţia
pentru procesele de producţie, iar reducerea fluctuaţiilor (variaţiilor) este o sarcină principală de
management.
Fluctuaţii aleatoare. Influenţe neplanificate sau necontrolabile ale mediului (greve, inundaţii,
etc.) care determină diferenţa dintre producţia reală şi cea planificată.
Feedback Informaţii în procesul de control care îi permit managementului să decidă dacă
activiăţile organizaţiei trebuie modificate.
Tehnologie Nivelul de experienţă tehnică al fabricii, echipamentului şi cunoştinţelor în
procesul de conversie.

4
Tehnologii de conversie
Conversia mijloacelor de producţie în produse variază in mod considerabil în funcţie de
tehnologia utilizată. Prin tehnologie înţelegem nivelul de experienţa tehnică al fabricii, echipamentului,
cunoştinţelor şi produsului (sau serviciului in procesul de conversie (transformare). Operaţiunea de
îmbuteliere a unei băuturi răcoritoare, de exemplu, necesită un proces de conversie extrem de
mecanizat, cu mari investiţii de capital pe unitate de produs. Un laborator de cercetare ştiinţifică
foloseşte oameni de ştiinţă calificaţi, profesionişti şi echipament specializat. Alte industrii folosesc
forţă de muncă de joasă calificare, minim de echipament şi procese simple în producerea bunurilor şi
serviciilor.

Operaţiuni de producţie si operaţiuni de servicii

Distincţia dintre operaţiunile de producţie şi servicii Distincţia dintre operaţiunile de
producţie şi servicii poate fi dificil de făcut. In general, luăm în considerare caracteristici cum ar fi:
• Natura tangibilă/intangibilă a producţiei
• Consumul de produse
• Natura activităţii (posturi)
• Gradul de contact cu clientul
• Participarea clientului la procesul de conversie
• Măsurarea randamentului

1.2 Subsistemul operaţiunilor

Organizaţiile privite ca sisteme

Sistem Mulţime de obiecte legate printr-o interacţiune regulată şi de interdependenţă
Conducerea subsistemului operaţiunilor
Am descris subsistemul operaţiunilor; problema reală nu este însă identificarea sa ci
funcţionarea sa eficientă. Procesul de conversie trebuie condus de cineva, şi acel cineva este managerul
operaţiunilor.

Definirea managementului operaţiunilor

Managementul operaţiunilor Managementul procesului de conversie, care transformă intrările
- teren, forţă de muncă, capital şi management - în ieşiri - bunuri şi servicii
Sarcina managerului operaţiunilor este administrarea procesului de transformare a intrărilor
în ieşiri. Definiţia pe care noi o dăm managementului operaţiunilor este, deci, managementul
procesului de conversie, care transformă mijloacele de producţie - teren, forţă de muncă, capital şi
management - în produsele dorite - bunuri şi servicii. In acest proces, managerul foloseşte diferite
metode ale concepţiilor clasică, comportamentală şi bazată pe modelare de management. După cum
este rezumat în Tabelul 1.1, percepţiile noastre asupra responsabilităţilor şi conceptelor de
management au evoluat de-a lungul anilor şi am învăţat din mai multe surse de orientări diferite.
Managementul clasic Una din cele trei teorii de bază ale managementului, care pune accentul
pe eficienţa nucleului de producţie, separarea planificării şi realizării activităţii, principii şi funcţii de
management
Managementul ştiinţific Una din teoriile managementului clasic care pune accentul pe
eficienţa economică a nucleului de producţie, prin raţionalitate de management, motivarea economică
a muncitorilor şi separarea planificării şi realizării activităţii.

Schema cadru pentru managementul operaţiunilor

Planificare Managerul operaţiunilor defineşte obiectivele pentru subsistemul de operaţiuni al
organizaţiei, ca şi politicile, programele şi procedurile pentru atingerea obiectivelor. Această etapă
include clarificarea rolului şi domeniului operaţiunilor în strategia de ansamblu a organizaţiei. Implică
şi planificarea produsului, proiectarea unităţilor şi utilizarea procesului de conversie.
Organizare Managerii operaţiunilor stabilesc structura rolurilor şi fluxul de informaţii în cadrul
subsistemului operaţiunilor. Ei determină activităţile necesare pentru atingerea scopurilor
5
subsistemului de operaţiuni şi pentru a acorda autoritate şi responsabilitate în îndeplinirea lor.
Control Pentru a se asigura că planurile privind subsistemul de operaţiuni sunt îndeplinite,
managerul operaţiunilor trebuie să-şi exercite controlul prin evaluarea produselor reale şi compararea
lor cu cele planificate. Controlul costurilor, al calităţii şi planurilor stă la baza managementului
operaţiunilor.
Comportament Managerii operaţiunilor sunt preocupaţi de modul în care eforturile lor de a
planifica, organiza şi controla afectează comportamentul uman. Ei doresc să cunoască si modul în care
comportamentul subordonaţilor poate afecta acţiunile de planificare, organizare şi control ale
managementului. In operaţiuni, suntem interesaţi de comportamentul managerilor, ca şi de
comportamentul lor în luarea deciziilor.
Modele Pe măsură ce managerii operaţiunilor planifică, organizează şi controlează procesul de
conversie, ei se confruntă cu multe probleme şi trebuie să ia multe decizii. Ei pot simplifica frecvent
aceste dificultăţi folosind modele. Tipurile de modele şi exemplele de folosire a lor sunt ilustrate în

O perspectivă strategică
După evaluarea potenţialului unei industrii, trebuie elaborată o strategie de ansamblu a
organizaţiei, inclusiv formularea unor opţiuni fundamentale privind baza primară de concurentă. In
realizarea acestui lucru sunt stabilite priorităţile dintre următoarele 4 caracteristici:
• Calitate (performantele produsului)
• Eficienta costurilor (preţ redus al produsului)
• Credibilitate (livrare sigură, la timp, a comenzilor către clienţi)
• Flexibilitate (răspuns rapid cu noi produse sau modificări ale volumului producţiei)
În ultimii ani, am aflat că majoritatea organizaţiilor nu pot excela la toate aceste dimensiuni şi,
încercând acest lucru, sfârşesc prin a nu face nimic bine. In plus, când există o calificare în unul din
aceste domenii, încercarea de a trece la altul poate duce la o scădere a eficientei (satisfacerea
obiectivelor primare).
Timpul pare a fi dimensiunea critică a concurentei în industriile de fabricaţie şi servicii. In
orice industrie, firma cu cel mai rapid răspuns la cerinţele clienţilor are potenţialul de a obţine un
avantaj decisiv pe piaţă.

Obiective ale operaţiunilor

Obiectivul general al subsistemului de operaţiuni este oferirea unor capacităţi de conversie
pentru îndeplinirea scopurilor şi strategiei organizaţiei. Obiectivele secundare ale subsistemului
operaţiunilor trebuie să specifice următoarele:
1. Caracteristicile produsului/ serviciului
2. Caracteristicile procesului
3. Calitatea produsului/serviciului
4. Eficienta
(a) Relaţii eficiente cu angajaţi şi controlul costurilor cu forţa de muncă
(b) Controlul costurilor cu materialele
(c) Controlul costurilor cu utilizarea facilităţilor (activele fixe tangibile)
5. Serviciile fată de clienţi (programare)
(a) Producerea unor cantităţi care să satisfacă cererea estimată
(b) Respectarea datei de livrare necesare pentru bunuri şi servicii.
6. Adaptabilitatea (pentru asigurarea supravieţuirii viitoare)
Priorităţile între aceste obiective secundare ale operaţiunilor şi ponderea lor relativă trebuie să
fie reflectarea directă a misiunii organizaţiei. Corelând cele 6 obiective secundare ale operaţiunilor cu
opţiunile strategice mai largi de mai sus, este clar că eficienţa, calitatea şi credibilitatea (serviciile fată
de clienti) sunt reflectate în obiectivele secundare. Flexibilitatea cuprinde adaptabilitatea, dar este
legată şi de produs/serviciu şi caracteristicile de proces. După cum vom vedea în Capitolul 4, din
momentul în care se manifestă opţiunile legate de produs şi proces, sunt fixate limitele pentru
îndeplinirea celorlalte obiective ale organizaţiei.

6
 CAPITOLUL II
STRATEGII DE OPERAŢIUNI
PENTRU OBŢINEREA DE AVANTAJE COMPETITIVE

2.1 Planificare strategică pentru producţie şi operaţiuni

Planificare strategică Procesul de analiză a misiunii prezente a organizaţiei şi a mediului şi

apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile şi rezultatele de mâine.
Planificarea sistemului de conversie Stabilirea unui program de acţiune pentru obţinerea
dotărilor fizice necesare pentru a fi utilizate în procesul de conversie.
Planificarea strategică este procesul de analiză a misiunii prezente a organizaţiei fi a condiţiilor
prezente de mediu cu care se confruntă, fi apoi prezentarea unui ghid pentru deciziile // rezultatele de
mâine. Planificarea strategică este construită pe concepte fundamentale: acela că deciziile prezente se
bazează pe condiţii şi rezultate viitoare, că planificarea strategică este un proces, că încorporează o
filozofie, şi că prezintă o legătură sau structură în cadrul organizaţiei.

Planificarea strategică pentru producţie şi operaţiuni

În funcţia de producţie sau de operaţiuni, planificarea strategică este planificarea generală, de
ansamblu, care precede planificarea mai detaliată a operaţiunilor. Directorii executivi care conduc
funcţia de productie şi operaţiuni sunt implicaţi activ în planificarea strategică, elaborarea unor planuri
care respectă strategiile de ansamblu ale firmei ca şi funcţiile de marketing, contabilitate financiară şi
proiectare. Din momentul în care sunt elaborate, planurile strategice de productie şi operaţiuni stau la
baza: (1) planificării operaţionale a facilităţilor şi (2) planificării operaţionale a utilizării acestor
facilităţi. In această carte punem accentul pe aceste ultime două eforturi de planificare, dar trebuie să
accentuăm şi faptul că o astfel de planificare a operaţiunilor nu trebuie să se facă într-un vid. Ea trebuie
să aibă loc sub umbrela unei planificări eficiente a strategiei.

Metode de planificare strategică pentru producţie/operaţiuni Un specialist în planificare

strategică sugerează trei moduri opuse de planificare strategică: modul antreprenorial, adaptiv şi de
planificare. In modul antreprenorial, un lider puternic, curajos efectuează acţiunile de planificare în
numele funcţiei de producţie/operaţiuni. In modul adaptiv, planul managerului este formulat într-o
serie de etape mici, disparate, în reacţie la un mediu disparat. Modelul de planificare foloseşte
fundamentele planificării împreună cu analiza logică a ştiinţei de management.
Modelul alegerii forţate pentru planificarea strategica Unul din multiplele modele de
planificare care a fost folosit în planificarea strategică este modelul alegerii forţate prezentat în Figura
2.1. In sesiuni de grup sau individual, analiştii evaluează condiţiile de mediu împreună cu poziţia
curentă de producţie/operaţiuni a organizaţiei, forţând astfel managementul să elaboreze opţiuni
strategice pentru operaţiuni. Acest model este explicat destul de detaliat, inclusiv modul de aplicare,
folosind tehnicile structurate de grup, în altă parte.
Modelul operaţiunilor pentru planificarea strategică Profesorul Chris A. Voss de la London
Business School, Anglia, a fixat un cadru pentru strategie şi elaborarea unor politici de producţie, pe
care 1-am modificat şi pentru servicii. Concepţia sa este aceea că strategia de producţie are tendinţa de
a corela deciziile de politică asociate operaţiunilor cu mediul de piaţă, mediul şi scopurile de ansamblu
ale companiei. In Figura 2.2 este prezentat un cadru simplificat pentru examinarea strategiei de
operaţiuni. Observaţi relaţia dintre marginea superioară a Figurii 2.2 şi Figura 2.1.

Principalele domenii pentru alegeri, pe care le dezvoltăm în Capitolul 4, sunt:

• Dotări - de exemplu, necesarul, amplasamentul şi concentrarea dotărilor
• Capacitate totală — politicile care guvernează managementul cumulului de capacităţi al
tuturor unităţilor de afaceri; producţia maximă disponibilă
• Alegerea procesului — tipul, tehnologia şi produsele/serviciile realizate

7
 • Integrare verticală — gradul şi natura dependentei de resursele achiziţionate până la
producţia pentru consumator
• Integrarea operaţiunilor— politicile de muncă, metodele de plată, sistemele de producţie şi
control al stocurilor, care sunt elemente cheie pentru controlul de management
• Interfaţa operaţiunilor cu alte funcţii - mecanismele de comunicare cu alte funcţii

2.2. Productivitatea şi calitatea în operaţiuni

Eficienta, productivitatea, performanta - aceştia sunt termenii pe care avem tendinţa de a-i
folosi alternativ când discutăm despre comportament şi realizări. Eficienta şi productivitatea se referă
la raportul dintre ieşiri şi intrări; performante este de fapt un termen mai larg care incorporează
eficienta şi productivitatea în realizările de ansamblu.

Productivitatea poate fi exprimată în funcţie de factorii globali sau în funcţie de factorii

parţiali. Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate şi totalul intrărilor:

Produsele raportate la unul, două sau trei din intrări (muncă, capital, materiale sau energie) reprezintă
măsuri parţiale ale productivităţii. Producţia per oră de muncă, adesea denumită eficienta muncii, este
probabil cea mai comună măsură parţiala a productivităţii.
Productivitate Eficienţa; raportul dintre produse (ieşiri) şi mijloace de producţie (intrări).
Factorul global al productivităţii este raportul dintre rezultate şi totalul intrărilor (forţă de muncă,
capital, materiale şi energie); factorii parţiali ai productivităţii se exprima prin raportul dintre
rezultate şi unul, două sau trei din aceste mijloace de pro'ducţie.

Niveluri de productivitate
Eficienţa muncii Raportul dintre rezultate (produse) şi volumul de muncă real depus pentru
obţinerea acestei producţii; măsură a productivităţii cu ajutorul factorilor parţiali.
Productivitatea poate fi privită din două extreme. Putem privi la nivelul întregii naţiuni sau la
nivelul unui anumit angajat. Intre aceste extreme se află industria, organizaţia (firma), divizia (unitatea
de afaceri) şi grupul de lucru.

Calitatea şi productivitatea
Calitate Gradul în care specificaţiile de proiecte pentru un produs sau serviciu sunt adecvate
funcţiei şi utilizării sale, şi gradul în care un produs sau serviciu se conformează specificaţiilor sale de
proiecte.
Unul dintre motivele pentru care poziţia competitivă a unei firme se poate deteriora este acela
că aşteptările clienţilor nu sunt satisfăcute de calitatea bunurilor şi serviciilor produse. Când calitatea -
caracterul adecvat al specificaţiilor de proiecte în funcţionare şi utilizare ca şi gradul în care produsele
se conformează specificaţiilor de design — este slabă, cererea pentru produse şi servicii poate scădea
rapid. Dar ce are în comun acest lucru cu productivitatea?
Strategia calitate-productivitate îmbunătăţirea calităţii este un mod important de menţinere a
poziţiei competitive pe pieţele de azi. Calitatea poate fi promovată pentru clienţi şi angajaţi. Clienţii
doresc produse şi servicii de calitate, iar angajaţilor de la toate nivelurile din organizaţie le place să fie
asociaţi cu nişte câştigători. Majoritatea oamenilor asociază calitatea ridicată cu o poziţie competitivă
câştigătoare. Deşi angajaţii se pot împotrivi când sunt încurajaţi să lucreze mai productiv (deoarece
cred că li se spune să lucreze mai repede), foarte putini vor contesta calitatea ca scop.

CAPITOLUL III
PREVIZIUNEA OPERAŢIUNILOR DE PRODUCŢIE ŞI SERVICII
8
3.1. Previziunea în operaţiuni

Sunt necesare chiar estimări mai detaliate pentru anumite elemente sau subcomponente care
intră în structura fiecărui produs.
In comunităţile de afaceri, economice şi politice, previziunea are diferite sensuri. In
managementul operaţiunilor adoptăm o definiţie specifică a previziunii şi o distingem de conceptul mai
larg al predictiei.
Previziune Utilizarea datelor trecute pentru a determina evenimentele viitoare; calcul obiectiv.
Previziunea este estimarea unui eveniment viitor realizată prin combinarea şi extrapolarea sistematică,
într-un mod prestabilit, a unor date despre trecut.
Predictie Estimări subiective al viitorului.
Predictia este estimarea unui eveniment viitor realizată prin consideraţii subiective, altele decât datele
trecute; această consideraţie subiectivă nu trebuie să aibă loc într-un mod predeterminat.

Previziunea şi subsistemele de operaţiuni

Previziunea cererii globale se obţine de obicei prin estimarea volumelor previzionate de
vânzări, exprimate în dolari, şi convertirea ulterioară a vânzărilor în dolari în unităţi de producţie
omogene. Unităţile de producţie - cum ar fi numărul de televizoare dintr-o fabrică, numărul de pacienţi
hrăniţi de un spital, numărul de cărţi care circulă într-o bibliotecă, sau numărul de pachete de acţiuni
obişnuite vândute într-o casă de brokeraj - pot fi ulterior subdivizate în părţi componente şi convertite
în cerinţe de muncă şi materiale. Aceste previziuni ale resurselor sunt folosite pentru planificarea şi
controlul subsistemelor de operaţiuni.
Planificarea (programarea) sistemului După cum prezintă, în planificarea sistemului,
managerii trebuie să previzioneze cererea agregată astfel încât să poată planifica sau replanifica
procesele necesare pentru satisfacerea cererii. Gradul de automatizare, de exemplu, depinde în mare
măsură de cererea viitoare pentru produse. Fluxurile automatizate continui facilitează volumele mari
de produse; fluxurile manuale sau semiautomate, intermitente (seriile de producţie) sunt în general mai
economice pentru volume de producţie mai mici. Previziunea cererii este critică pentru această decizie
de proiectare. După ce deciziile legate de proiectarea de proces, produs şi investiţiile în echipament au
fost luate pentru un volum anticipat, managerii sunt blocaţi într-o unitate cu o anumită capacitate. Prin
urmare, variaţiile mari între cererea anticipată şi cererea reală pot avea ca rezultat costuri excesive de
producţie şi operare.
Programarea sistemului In luarea deciziei de folosire optimă a sistemului existent de
conversie, previziunile precise ale cererii sunt foarte importante. Managerii au nevoie de previziuni ale
cererii intermediare pentru 3 luni, 6 luni şi l an. Atât nivelul curent cât şi cel viitor al forţei de muncă
cât şi cotele de producţie trebuie stabilite pe baza acestor cereri. Programarea posturilor pentru
operaţiunile intermitente şi continui este mai stabilă dacă previziunile cererii sunt precise.
Controlul sistemului Managerii au nevoie de previziuni ale cererii pentru a lua decizii legate
de controlul stocurilor, producţiei, forţei de muncă şi costurilor generale. Previziunile precise sunt
necesare pentru viitorul imediat - ore, zile şi săptămâni. Ipoteza generaţiei anterioare că „orice serviciu
oferit va fi achiziţionat" sau „tot ce se produce va fi vândut" nu mai este acceptabilă.

Caracteristicile cererii în timp

Analiza seriei de timp În problemele de previziune, reprezintă analiza datelor cererii
reprezentată pe o scară de timp pentru a prezenta modelele cererii.
Model al cererii Forma generală a seriei de timp; este de obicei constantă, urmează o tendinţă,
este sezonieră sau o combinaţie a acestor forme.
Pentru a analiza sistematic datele istorice pentru previziune, managerii folosesc de obicei
analiza seriei de timp. Analiştii reprezintă datele legate de cerere pe o scară a timpului, studiază
reprezentarea şi caută forme sau modele reprezentative.

Cerere dependentă si cerere independentă

Cerere independentă Cererea pentru un produs, care se manifestă separat de cererea pentru orice alt
9
produs.
Cerere dependentă Cererea pentru un produs, care poate fi corelată cu cererea pentru alt produs.

Erori de previziune
Ulterior, când evaluăm diferitele metode de previziune, vom avea nevoie de o măsură a
eficientei lor.
Eroarea de previziune este mecanismul de tinere a evidentei folosit de obicei. Eroarea de
previziune este diferenţa numerică între cererea previzionată şi cererea reală. In mod evident, o
metodă de previziune care duce la erori mari este mai puţin de dorit decât una care duce la erori mai
mici.
Eroare de previziune Diferenţa numerică între cererea previzionată şi cererea reală.
Abatere Măsură a erorii de previziune care este media erorii de previziune, în funcţie de
direcţie şi arată orice tendinţă constantă referitoare la supra sau subestimare; calculată ca suma erorilor
reale de previziune pentru toate perioadele raportată la numărul total de perioade evaluat.
Abatere Ecuaţia de mai jos este o măsură a erorii mai puţin folosită denumită abatere.
Abatere=suma erorilor de prognoza pentru toate perioadele /numarul de perioade

Costurile erorilor Cât de importantă este acurateţea previziunii? Când deciziile importante se
bazează pe previziuni, erorile mari pot avea ca rezultat greşeli foarte costisitoare. Unele tipuri de erori
de estimare sunt mai costisitoare decât altele. In unele cazuri, direcţia erorii este critică; în alte cazuri
mărimea erorii este cea mai importantă. Deşi costurile exacte ale erorilor sunt adesea dificil de
determinat, erorile de previziune pot fi şi trebuie să fie convertite în costuri, chiar dacă o astfel de
conversie trebuie aproximată intuitiv. Studiile recente investighează impactul erorilor de previziune
asupra costului de productie-stocare. Aceste studii ilustrează modul în care reducerea erorii de
previziune poate avea ca rezultat scăderea costurilor totale de producţie.

Abordări intuitive şi formale în previziunea operaţiunilor

Previziuni intuitive Previziuni care sunt în mod esenţial estimările şi raţionamentele unui
manager legate de evenimente viitoare; metode calitative de previziune.
Modele statistice de previziune Extrapolarea în viitor a unor date din trecut într-o metodă
sistematică; folosirea în analiza seriei de timp şi proiecţiei.
Modele de previziune bazată pe cerere Model statistic de previziune bazat doar pe datele
legate de cererea istorică.
Modele de previziune cauzale Model statistic de previziune bazat pe date istorice legate de
cerere ca şi pe variabile care se consideră că influenţează cererea.
În managementul operaţiunilor de azi, două abordări fundamentale ale previziunii sunt
dominante - estimările intuitive ale viitorului şi modelarea statistică formală. Abordarea intuitivă, care
se bazează pe experienţă, este în esenţă un rezumat al presupunerilor, presimţirilor şi raţionamentelor
unui manager legate de evenimentele viitoare. Abordarea modelării statistice combină în mod
sistematic anumite date numerice într-o valoare rezumat care este apoi folosită ca previziune. In cadrul
abordării statistice există două tipuri de modele de bază, care se deosebesc după tipul de date pe care-1
folosesc.
Modelele bazate pe cerere se bazează doar pe datele istorice legate de elementul pentru care se
face previziunea. Dacă este necesară, de exemplu, previziunea cererii lunare pentru un şezlong,
modelul bazat pe cerere necesită date legate de trecutul cererii lunare pentru şezlonguri.
Modelele cauzale, pe de altă parte, pot folosi şi tipuri suplimentare de date. Aceste modele pot
stabili o conexiune formală între cererea pentru şezlonguri şi alte variabile care se consideră că
influenţează cererea, cum ar fi numărul de case care se construiesc.

3.2. Modele utile de previziune pentru operaţiuni

Privire de ansamblu asupra anumitor metode de previziune

Am subliniat faptul că previziunea este o parte fundamentală a planificării strategice şi
10
operaţionale. In loc de a studia prea profund anumitele tipuri de previziuni pentru diferitele situaţii,
rezumăm. Metodele de previziune calitativă mai puţin analitice sunt utilizate în mod frecvent pentru
planificarea strategică pe termen mai lung şi deciziile legate de unităţi; modelele de analiză mai
analitice, de serie de timp sunt frecvent utilizate pentru planificarea operaţiunilor, ca în controlul
producţiei şi stocurilor. Tehnicile de previziune cauzală sunt folosite într-o varietate de situaţii de
planificare dar sunt deosebit de utile în planificarea pe termen mediu.

Modele calitative
Tehnica Delphi Tehnică calitativă de previziune în care un panel de experţi lucrează separat şi nu se
întâlnesc, ajung la un consens prin rezumarea ideilor de către un coordonator cu experienţa.
Delphi Tehnica Delphi este un proces de grup care are scopul de a ajunge la un consens de previziune.
Un panel de experţi din cadrul sau din exteriorul organizaţiei oferă comentarii în scris asupra
punctului în discuţie.

Procedura funcţionează după cum urmează:

1. Un coordonator pune o întrebare, în scris, fiecărui expert din panel. Fiecare expert scrie o scurtă
previziune.
2. Coordonatorul adună previziunile scrise, le analizează şi le rezumă.
3. Pe baza rezumatului, coordonatorul scrie un nou set de întrebări şi le dă experţilor. La acestea se
răspunde în scris.
4. Din nou, coordonatorul analizează şi rezumă răspunsurile, repetând procesul până când
coordonatorul este satisfăcut de previziunea generală sintetizată de experţi.
Tehnica nominală de grup Tehnică calitativă de previziune în care un panel de experţi care lucrează
împreună într-o şedinţă ajung la un consens prin discuţie şi ierarhizarea ideilor.
Tehnica nominală de grup Ca şi tehnica Delphi, tehnica nominală de grup implică un panel de
experţi. Spre deosebire de tehnica Delphi, tehnica nominală de grup creează ocazii de discuţii între
experţi.
Procesul funcţionează în următorul mod. Între 7 şi 10 experţi sunt rugaţi să stea în jurul unei
mese şi să se vadă complet unul pe altul, dar li se cere să nu vorbească între ei.
Un moderator de grup le distribuie copii ale problemei pentru care este necesară o previziune.
Fiecărui expert i se cere să întocmească o listă de idei legate de problemă. După câteva minute,
moderatorul de grup îi cere pe rând fiecărui expert să comunice o idee de pe lista sa. Altă persoană
scrie fiecare idee pe un panou astfel încât toată lumea să o poată vedea. Experţii continuă să-şi prezinte
ideile pe rând, până când toate ideile au fost scrise pe panou. Nici o discuţie nu are loc în această fază a
şedinţei.

Modele cantitative naive (bazate pe date istorice)

Multe modele folosesc date istorice pentru a calcula o medie a cererii trecute. Această medie
este apoi folosită ca previziune. Există mai multe moduri de calcul al unei medii; iată câteva.
Media simplă Media cererilor înregistrate în toate perioadele anterioare; cererile din toate perioadele
sunt ponderate în mod egal.
Medie simplă O medie simplă (MS) este media cererilor înregistrate în toate perioadele anterioare.
Cererile din toate perioadele sunt ponderate în mod egal:
Media mobilă simplă O medie mobilă simplă (MM) combină datele legate de cerere din cele mai
recente perioade, media lor fiind previziunea pentru următoarea perioadă. După selectarea numărului
de perioade trecute ce vor fi folosite în calcule, acesta este menţinut constant. Putem folosi o medie
mobilă pentru 3 perioade sau o medie mobilă pentru 20 de perioade, dar după ce ne-am decis, trebuie
să continuăm să folosim acelaşi număr de perioade.
Media mobilă ponderată Uneori, persoana care face previziunea doreşte să folosească o medie mobilă
dar nu doreşte ponderarea egală a tuturor celor n perioade. O medie mobilă ponderată (MMP) permite
ponderarea diferită, inegală, a cererilor vechi:
Nivelare exponenţială
Nivelare exponenţială de prim rang Pentru început, să examinăm aspectul computaţional al nivelării
exponenţiale de prim rang. Ecuaţia de creare a unei previziuni noi sau actualizate foloseşte două
11
informaţii: cererea reală pentru cea mai recentă perioadă şi previziunea pentru cererea cea mai recentă.
Pe măsură ce expiră fiecare perioadă de timp se face o nouă previziune:
După terminarea perioadei t - 1, cunoaşteţi cererea reală Dt-1 pentru perioada t-1. La începutul
Coeficient de nivelare Parametru numeric care determină ponderarea cererilor vechi în
nivelarea exponenţială
Selecţia coeficientului de nivelare Ca în cazul altor modele de previziune statistică, în
nivelarea exponenţială ne confruntăm cu problema selecţiei parametrilor; adică, în primul rând trebuie
să adaptăm modelul la date. Pentru a începe previziunea, sunt necesare unele estimări rezonabile
pentru o previziune veche de început. In mod similar, un coeficient de nivelare, α, trebuie selectat.
Avantaje Nivelarea exponenţială simplă şi celelalte modele de nivelare exponenţială au în
comun avantajul că necesită stocarea a foarte puţine puncte de date. Pentru a actualiza periodic
previziunea, aveţi nevoie doar de a, cererea din ultima perioadă, şi de previziunea pentru ultima
perioadă.
Nivelare exponenţială adaptivă Metodă medie în care un coeficient de nivelare nu este fixat, ci
este stabilit iniţial şi apoi i se permite să fluctueze în timp pe baza modificărilor din evoluţia cererii.
Nivelare exponenţială adaptivă Dacă moderatorul sau managerul este nesigur în legătură cu
stabilitatea sau forma evoluţiei cererii, nivelarea exponenţială adaptivă oferă o bună alternativă de
previziune. In nivelarea exponenţială adaptivă, coeficientul de nivelare, a, nu este fixat; el este fixat
iniţial şi apoi i se permite să fluctueze în timp pe baza modificărilor în evoluţia cererii.
Incorporarea tendinţei şi componentelor sezoniere Modelele de nivelare exponenţială, ca şi
modelele cu medie mobilă, pot fi modificate pentru a incorpora tendinţa şi componentele sezoniere.
Până în prezent, am realizat previziunea întregii serii timp ca şi când ar fi avut doar o componentă
constantă. Dacă există o tendinţă, am putea previziona exponenţial componenta tendinţei. In mod
similar, am putea previziona exponenţial o componentă sezonieră. Apoi am putea realiza o previziune
compusă adunând componenta constantă, tendinţa şi cea sezonieră.
Nivelare exponenţială dublă Nivelarea exponenţială dublă are tendinţa de a elimina prin
nivelare distorsiunile într-o serie timp stabilă a cererii. Un mare producător farmaceutic foloseşte acest
model pentru a previziona cererea pentru mii de medicamente produse.
Regresie
Analiză de regresie Model cauzal de previziune în care, din datele istorice, este stabilită o
relaţie funcţională între variabile, care este apoi folosită pentru a previziona valorile dependente' ale
variabilelor.
Regresie liniară Analiza de regresie este o tehnică de previziune care stabileşte o legătură între
variabile. O variabilă este cunoscută sau estimată şi este folosită pentru a previziona valoarea unei
variabile necunoscute. Datele trecute stabilesc o relaţie funcţională între cele două variabile. Luăm în
considerare aici cea mai simplă situaţie de regresie, pentru doar două variabile şi relaţia lor funcţională
liniară.

CAPITOLUL IV
PROIECTAREA PRODUSELOR, SERVICIILOR ŞI PROCESELOR
4.1 Proiectarea de noi produse (dezvoltarea de produse)

Originea noilor produse

Întreprinzătorii înfiinţează adesea noi afaceri pe baza unei idei unice de produs sau a unui
serviciu necesar. Pe măsură ce concurenţii pătrund pe piaţă, reproducând produse sau servicii, sau pe
măsură ce durata utilă de viată a produsului se diminuează, firmele se pregătesc de obicei pentru a
lansa noi produse sau servicii. Aceste idei pentru noi produse sau servicii vin din diferite surse,
12
inclusiv clienţii, managementul de vârf, personalul de marketing, cercetare-dezvoltare, producţie şi
proiectare. Odată lansate, chiar produsele bune au o durată limitată de funcţionare şi, pentru a rămâne
viabilă, organizaţia caută un flux de noi posibilităţi de produse. Să examinăm modelul naştere-declin al
produsului.

Ciclul de viaţă al produsului

Ciclul de viată al produsului Evoluţia cererii în timpul vieţii produsului; evoluţii şi etape
similare pot fi identificate pentru durata utilă a unui proces.
Cererea pentru un produs - acceptarea sa pe piaţă - are în general tendinţa de a urma o evoluţie
previzibilă, denumită ciclul de viată al produsului. Produsele trec printr-o serie de etape, începând cu
cererea redusă în timpul dezvoltării de piaţă, continuând cu creşterea, maturitatea, saturaţia la volume
mari şi în final declinul. Durata de viaţă a etapelor variază considerabil de la o industrie la alta. Pentru
produsele noi, durata de la naştere la moarte poate fi de doar câteva săptămâni sau luni. Pentru celelalte
produse, ciclul de viaţă poate dura mai mulţi ani sau chiar decenii, în orice caz, însăşi natura acestui
model ridică probleme importante pentru managementul operaţiunilor.
Probleme legate de operaţiuni în ciclul de viată al produsului Din punct de vedere al
managementului operaţiunilor, ciclul de viată poate fi reconstruit în patru etape, după cum se arată în
Figura 4.1, pentru a releva patru domenii importante de probleme. După cum vedeţi, strategia de
operaţiuni şi tehnologia de conversie trebuie să se adapteze în cadrul ciclului de viată, deoarece
varietatea produselor, volumul acestora, structura industriei şi forma competititiei se modifică toate. Să
luăm în considerare, de exemplu, diferenţele de cerere între proiectarea şi producţia produsului în faza
de lansare, când modificările de proiectare sunt frecvente, faţă de etapa finală în care designul
produsului este stabil, ca şi procesul de conversie.

Cercetare-dezvoltare (R&D) Eforturi organizaţionale orientate pe inovarea de produs şi

proces; include etapele cercetării de bază, cercetării aplicate, dezvoltării şi implementării.
Cercetare-dezvoltare (R&D) Multe organizaţii, mai ales cele mari, nu lasă la întâmplare
dezvoltarea de noi produse şi servicii. Ele îşi dedică eforturile spre crearea de noi produse, găsirea unor
noi utilizări pentru cele existente şi dezvoltarea de noi procese care vor reduce costurile de capital sau
fabricaţie. Acestea sunt obiectivele cercetării şi dezvoltării.
Componentele inovării Cele patru componente generale ale inovării tehnologice sunt:
cercetarea de bază, cercetarea aplicată, dezvoltarea şi implementarea.
• Cercetarea de bază (fundamentală) este cercetarea pentru progresul cunoştinţelor tehnologice care nu
au utilizări comerciale. Cercetarea de bază poate, totuşi, avea loc în domeniul interesului prezent sau
potenţial pentru companie.
13
• Cercetarea aplicată este cercetarea pentru progresul cunoştinţelor ştiinţifice care au anumite utilizări
comerciale potenţiale.
• Dezvoltarea este activitatea tehnică legată de materializarea rezultatelor cercetării de bază sau
aplicate în produse sau procese.
• Implementarea este activitatea legată de proiectarea şi construirea modelelor pilot, echipamentului şi
unităţilor şi de iniţierea canalelor de marketing pentru produsele sau serviciile care sunt rezultatul
cercetării-dezvoltării.
Cercetare de bază Cercetarea pentru progresul cunoştinţelor ştiinţifice care nu au scopul unor
utilizări comerciale.
Cercetare aplicată Cercetare pentru progresul cunoştinţelor ştiinţifice care au anumite utilizări
comerciale.
Dezvoltare Activitatea tehnică legată de materializarea rezultatelor cercetării aplicate de bază în
produse sau procese.
Implementare Activităţi legate de proiectarea şi construirea modelelor pilot, echipamentului si
unităţilor si iniţierea canalelor de marketing pentru produse sau servicii rezultând din cercetare-
dezvoltare.

Procesul de dezvoltare a produselor

Dezvoltarea unui nou produs este o sarcină majoră care are etape identificabile, după cum se
arată în Figura 4.3. Pe măsură ce dezvoltarea progresează în fiecare fază, riscurile şi potenţialul său
sunt studiate, atât din punct de vedere tehnic cât şi din punct de vedere al afacerilor, astfel încât orice
propunere pentru produse noi poate eşua sau poate fi întârziată în orice etapă a procesului. Studiul de
management al operaţiunilor 4.1 explorează natura acestui risc pentru un produs de mai multe miliarde
de dolari al companiei General Electric.

Identificarea necesităţilor După ce o idee de produs iese la suprafaţă, trebuie să se

demonstreze că produsul îndeplineşte unele nevoi ale consumatorilor şi că produsele existente nu
îndeplinesc deja această necesitate.

Planificarea în avans a produselor (studiu de fezabilitate) Ca urmare a acestei demonstraţii,

urmează planificarea produselor. Aceasta include analiza preliminară de piaţă; crearea unor concepte
alternative de produse; clarificarea cerinţelor operaţionale; stabilirea unor criterii de proiectare şi a
priorităţilor acestora; şi estimarea cerinţelor logistice de producţie, distribuţie şi menţinere a produsului
pe piaţă.
Proiectare în avans Cercetătorii din cercetarea de bază şi din cea aplicată investighează
fezabilitatea tehnică şi identifică mai detaliat alternativele din proiectarea produsului. Alternativele
promiţătoare de design sunt evaluate în conformitate cu parametrii critici, pentru a determina dacă
testarea analitică, experimentarea, macheta fizică şi testarea prototipului vor fi necesare.
Proiectare detaliată Această etapă constă într-o serie de activităţi de proiectare, în scopul
elaborării unei definiţii detaliate a produsului, inclusiv a subsistemelor şi componentelor acestuia, a
materialelor, mărimilor, formelor ş.a.m.d. Procesul de proiectare implică de obicei analiza,
experimentarea şi colectarea datelor pentru găsirea proiectelor care satisfac mai multe obiective de
proiectare: (1) proiectare pentru funcţii, astfel încât produsul să funcţioneze după cum se intenţionează;
(2) design pentru fiabilitate, astfel încât produsul să funcţioneze constant; (3) design pentru întreţinere,
astfel încât produsul să funcţioneze economic; (4) design pentru siguranţă, astfel încât produsul să
funcţioneze cu un risc minim pentru utilizator şi mediu; şi (5) design pentru productivitate, astfel încât
produsul să poată fi realizat la costul şi volumele intenţionate.
Designul şi dezvoltarea procesului de producţie Lucrând cu designul detaliat al produsului,
inginerii şi specialiştii în producţie pregătesc planurile pentru achiziţia de materiale, producţie,
depozitare, transport şi distribuţie. Activităţile de aici trec totuşi dincolo de consideraţiile de hardware:
această etapă include şi planificarea pentru sistemele de producţie şi control, sistemele de informaţii
computerizate şi cele de resurse umane.
Evaluarea şi perfecţionarea produselor Majoritatea produselor sunt reevaluate continuu
pentru posibilităţile de îmbunătăţire în timpul duratei lor de funcţionare. Performantele de pe teren şi
14
datele referitoare la eşecuri, progresele tehnice legate de materiale şi echipamente şi cercetarea formală
sunt folosite pentru monitorizarea, analiza şi reproiectarea produsului.
Utilizarea produsului şi sprijinirea consumatorului O etapă importantă a dezvoltării
produsului ia în considerare suportul pentru clientul care utilizează produsul. Sistemele de suport pot
(1) să instruiască utilizatorii asupra anumitor aplicaţii ale produsului; (2) să ofere garanţie şi servicii de
reparaţii; (3) să distribuie piesele de schimb; (4) să îmbunătăţească calitatea produsului cu îmbunătăţiri
de design.

Fiabilitatea produselor
Fiabilitatea produselor Probabilitatea ca un produs să funcţioneze după cum se intenţionează
pentru o durată de viaţă prestabilită în anumite condiţii de funcţionare
Definim fiabilitatea produselor ca fiind probabilitatea ca produsul să funcţioneze după cum se
intenţionează pentru o durată stabilită, în anumite condiţii de funcţionare. Lipsa fiabilităţii este
reflectată de rata de defectare a produsului.

Tipizarea şi proiectarea modulară

Proiectarea modulară şi tipizarea componentelor sunt două aspecte ale proiectării produselor,
cu o semnificaţie specială pentru managementul operaţiunilor, deoarece afectează direct complexitatea
şi costul procesului de conversie.
Proiectarea modulară Creaţia de produse dintr-o combinaţie de subsisteme de bază,
preexistente.
Proiectarea modulară Proiectarea modulară constă în crearea de produse pe baza unor
combinaţii de sisteme de bază, preexistente. In selectarea unui sistem de calculatoare personale, de
exemplu, puteţi să alegeţi dintre trei monitoare, două tastaturi, două computere şi trei imprimante, toate
compatibile între ele.
Standardizare sau tipizare Standardizarea şi tipizarea produselor oferă beneficii atât pentru
consumatori, cât şi pentru producători. Clienţii se pot baza pe simplitate şi uşurinţă în achiziţionarea
produselor standardizate, cum ar fi uşi, şuruburi şi alte dispozitive de strângere, prize ş.a.m.d. In mod
similar, fixarea unor preturi uniforme (standard) pentru etichetele de cod a avut ca rezultat o eficientă
mai mare pentru detailist. In proiectarea de noi produse, standardizarea poate creşte productivitatea
prin (1) evitarea proiectării inutile când există deja o componentă adecvată; (2) simplificarea
planificării şi controlului materialelor în timpul producţiei, deoarece în sistem există mai puţine
componente; (3) reducerea producţiei de componente (dacă componentele sunt produse intern) sau
reducerea cerinţelor de achiziţionare şi limitarea numărului de vendori (dacă componentele sunt
achiziţionate). Partea riscantă a standardizării constă în faptul că concurentul dumneavoastră vă poate
depăşi cu o nouă caracteristică a produsului pe care nu o puteţi egala, deoarece capacităţile
dumneavoastră de proiectare stagnează.

4.2. Tehnologia procesului de producţie

Tehnologie de proces Echipamentul, oamenii şi sistemele folosite pentru a realiza produsele şi

serviciile unei firme.
Noile produse nu sunt realităţi fizice, până când nu sunt produse.
Tehnologia de proces se referă la echipamentul, oamenii şi sistemele folosite pentru a realiza
produsele şi serviciile unei firme. Deciziile cheie legate de tehnologia de proces sunt legate de
organizarea fluxurilor de producţie, alegerea combinaţiei adecvate produs-proces, adaptarea procesului
pentru îndeplinirea cerinţelor strategice si evaluarea proceselor de automatizare şi a celor de înaltă
tehnicitate.

Moduri de organizare a fluxurilor de proces

Cele cinci tipuri de tehnologii de proces sunt cele de proiect, unitate de producţie, serie, linie de
asamblare şi continuu. Fiecare este mai mult sau mai puţin adecvată diferitelor situaţii produs/piaţă, şi
fiecare are propriile sale caracteristici de funcţionare şi probleme. Caracteristicile selectate ale acestor
cinci tehnologii sunt rezumate în Tabelul 4.1.
15
 Tehnologie de unicate (bazate pe proiect) Tehnologie de proces adecvată pentru producerea
unor produse de un singur tip.
Unicate Tehnologia de unicate abordează produsele de acelaşi tip, care sunt adecvate cerinţelor
unice ale fiecărui client. O companie generală de construcţii, cu proiecte de diferite tipuri şi mărimi,
este un exemplu. Deoarece produsele nu pot fi standardizate, procesul de conversie trebuie să fie
flexibil în ce priveşte dotările cu echipament, aptitudinile umane şi procedurile. Procesul de conversie
conţine rezolvarea problemelor, lucrul în echipă, ca şi proiectarea si producţia coordonată a produselor
unice.
Tehnologia de serie mică Tehnologie de proces adecvată pentru mai multe produse proiectate
la comandă în volume mici.
Serie mică Tehnologia de serie mica este adecvată pentru producătorii de loturi mici din
produse diferite, fiecare proiectat la comandă si, în consecinţă, necesitând propriul său set de etape de
prelucrare, sau îndrumare prin procesul de producţie. Să luăm în considerare, de exemplu, sarcinile
realizate de o tipografie. Fiecare produs foloseşte doar o mică porţiune a resurselor umane ale fabricii
şi echipament pentru scopuri generale. In cazul unui număr mare de diferite posturi, sunt folosite
sisteme elaborate de monitorizare a posturilor şi de control. Este necesar mult timp în aşteptarea
obţinerii accesului la echipament; o parte a echipamentului este supraîncărcată, în timp ce alta este
lentă, în funcţie de combinaţia de posturi disponibilă.
Tehnologie de serie mare Tehnologie de proces adecvată pentru mai multe produse în cantităţi
variabile.
Serie mare Tehnologia de serie mare este o etapă superioară tehnologiei de fabricaţie, în ce
priveşte standardizarea produselor, dar nu este la fel de standardizată ca tehnologia de masă. In cadrul
gamei largi de produse, unele dintre ele sunt cerute repetat şi în cantităţi mari. Aceste câteva produse
dominante diferenţiază unităţile de serie de cele de producţie; totuşi, nici un produs nu este suficient de
dominant pentru a garanta echipamente şi procese dedicate. In consecinţă, ca şi unităţile de producţie,
unităţile de serie produc o gamă variată de produse într-o mare varietate de cantităţi. Sistemul trebuie

16
să fie flexibil pentru produsele în cantitate mică/de mare varietate, dar produsele în cantităţi mai mari
pot fi prelucrate diferit - de exemplu, prin producerea unor loturi pentru depozitare, şi nu pentru
comenzi ale clienţilor.
Tehnologia de masă (linii de asamblare) Tehnologie de proces adecvată pentru o gamă
restrânsă de produse standardizate în cantităţi mari.
Linie de asamblare Tehnologia de masă se aplică unităţilor care produc o gamă redusă de
produse standardizate. Maşinile pentru spălatul rufelor sunt un exemplu reprezentativ. Deoarece
proiectele produselor sunt relativ stabile, echipamentul specializat, aptitudinile umane şi sistemele de
management pot fi elaborate şi dedicate unei game limitate de produse şi cantităţi. Dincolo de aceasta
sistemul nu este flexibil.
Tehnologie bazată pe procese cu transformare continuă Tehnologie de proces adecvată
pentru producerea unui flux continuu de produse.
Procese de transformare continuă Utilizatorii tehnologiei fluxului continuu sunt reprezentaţi
prin fabricile chimice şi rafinăriile de petrol. Materialele şi produsele sunt produse în flux continuu, nu
în serie sau unităţi separate. Produsul este extrem de standardizat, precum şi toate procedurile de
producţie, ordinea construirii produselor, materialelor şi echipamentului. Tehnologia de flux continuu
permite operaţiuni de volum ridicat, continue, cu o automatizare cu mari investiţii de capital,
specializată.

Ciclul de viaţă al tehnologiei de proces

Mixul (combinaţia) produs-proces
Combinaţii tipice ale structurilor produs-proces sunt ilustrate în Figura 4.7. Industriile
reprezentative sunt enumerate pe diagonala matricei, iar cele două colturi „libere" indică acele
combinaţii produs-proces incompatibile şi nefezabile. Majoritatea companiilor, diviziilor sau fabricilor
pot fi localizate pe matrice, în funcţie de etapa curentă a ciclului de viată a liniei lor dominante de
produse.
Sisteme flexibile de fabricaţie (SFF)
Sistem flexibil de fabricaţie (SFF) O tehnologie de proces controlată de computer care aste
adecvată pentru producerea unei varietăţi moderate de produse în cantităţi moderate.
Caracteristicile unui SFF
Un SFF este o tehnologie de proces care poate produce o varietate moderată de produse în
cantităţi mici, şi poate face acest lucru rapid şi la o calitate ridicată. Costurile de operare pot fi şi ele
reduse cu un SFF; costurile cu forţa de muncă directă conduc la costuri mai mici de producţie. Aceste
beneficii, totuşi, nu sunt gratuite; un SFF necesită investiţii de capital foarte mari în echipament,
sisteme de planificare şi control şi resurse umane.

Un SFF este în general adecvat atunci când:

1. Toate produsele sunt variaţii ale unui proiect de bază stabil.
2. Toate produsele utilizează aceeaşi familie de componente.
3. Numărul de componente este moderat (de la 10 la 50);
4. Volumul fiecărei componente este moderat (de la 1.000 la 30.000 unităţi anual), dar în loturi de
mărimea unei unităţi.
Scopul unui SFF
Scopul constă în producerea unei varietăţi moderate de produse în cantităţi moderate, flexibile.
In mod clar, un SFF este mai flexibil decât sistemele de producţie convenţionale de volum ridicat
(milioane de unităţi anual pentru unul din câteva produse). Este mai puţin flexibil decât o sarcină de
producţie care se specializează în produse de un tip. Un SFF este un sistem „mediu" adecvat unei
varietăţi moderate/ volume de piaţă moderate.

Dezvoltarea producţiei asistate de calculator (CIM)

Producţia asistată de calculator (CIM) Sisteme de informaţii computerizate care utilizează o
bază de date comună pentru proiectare de produs, proiectare de proces, producţie de fabrică şi
managementul informaţiilor.
Proiectare asistată de calculator (CAD) Programe pentru computer care îi permit unui
17
proiectant să realizeze rapid transformări geometrice.
Proiectare asistată de calculator (CAD) Procesul de proiectare pentru noile produse şi
componente a fost tradiţional unul iterativ, în care specificaţiile de produs sunt realizate în etape
succesive, pe baza experienţei, a calculelor, a schitelor şi desenelor proiectantului. CAD foloseşte
software de calcul şi grafică şi îmbogăţeşte substanţial productivitatea proiectării. Geometria unei
componente poate fi prezentată grafic şi manevrată cu uşurinţă pe monitoarele video. Proiectările
alternative pot fi realizate şi evaluate mai rapid, iar o parte a timpului şi a cheltuielilor cu machetele
fizice, modelele şi prototipurile este eliminată. In plus, prin accesarea bazei de date, se poate găsi un
proiect deja existent, eliminând astfel eforturile duble de proiectare. Din momentul în care un proiect
este satisfăcător, acesa este înregistrat în bazua de date şi poate fi transmis electronic proiectării,
producţiei şi achiziţiei de producţie.
Producţie asistată de calculator (CAM) Sistemele de producţie asistată de calculator
controlează maşinile-unelte de la nivelul producţiei. Maşinile realizează în mod tipic mai multe
operaţiuni, nu numai una, iar maşina primeşte instrucţiuni de la computer cu privire la ordinea şi
specificaţiile operaţiunilor sale. Programele pentru calculator pot fi înregistrate în baza de date de
producţie; pot fi accesate, aduse la zi sau revizuite pe măsură ce componentele sunt adăugate sau
replanificate; şi pot fi transmise electronic intern sau extern prin satelit către alte divizii sau unităţi.
CAM oferă mai multe avantaje de producţie: instrucţiunile unui calculator sunt de obicei mai
sigure decât cele ale unui operator cu aptitudini; calitatea produselor este mai bună de la unitate la
unitate; pot fi obţinute toleranţe mai bune; iar costurile cu forţa de muncă sunt mai mici deoarece este
necesar un timp mai mic de operare. Aceste beneficii, desigur, nu se obţin gratis. Inginerii trebuie să
creeze echipamentul şi software-ul care guvernează operaţiunile maşinilor.

4.3 Proiectarea serviciilor si proceselor de servicii

Serviciile constituie un sector al economiei SUA mai larg decât produsele, din punct de vedere
al muncitorilor şi al PNB, dar demarcaţia între un „produs" şi un „serviciu" nu este clară. In timp ce
mulţi oameni consideră IBM un producător de computere, de exemplu, alţii susţin că domeniul lor
primar de afaceri sunt serviciile, ajutorul dat clienţilor, folosirea, întreţinerea, upgrade-ul şi service-ul
sistemelor de computere.
Proiectarea serviciilor
Proiectarea serviciilor implică aceleaşi etape ca şi proiectarea produselor (Figura 4.4). Ea
începe cu identificarea nevoilor consumatorului şi elaborarea unui concept de servicii care satisface
respectiva nevoie. Deşi etapele generale pot fi aceleaşi, există unele diferente mari între proiectarea
produselor şi serviciilor. Serviciile care nu includ o componentă fizică nu necesită proiectarea, testarea,
analiza componentelor şi construirea de prototipuri ale proiectării produsului. In continuarea proiectării
serviciilor, tehnologia de proces implică probleme şi consideraţii diferite de cele pentru produse, mai
ales deoarece clienţii sunt prezenţi în procesul de conversie.

Tehnologii ale procesului de servicii

Tehnologiile de proces pentru servicii sunt cel puţin la fel de diverse, şi probabil chiar mai
mult, decât tehnologiile procesului de producţie. Serviciile variază după volumul contactului cu clienţii
şi după intensitatea muncii fată de capital. Tehnologiile procesului de servicii variază corespunzător.
Aceste variaţii sunt examinate pentru serviciile de întreţinere a sănătăţii în Studiul de Management al
Operaţiunilor 4.2.
Contactul cu clienţii Contactul cu clienţii are loc în două moduri. In primul rând, prin
implicarea clienţilor în proiectarea sau personalizarea serviciului. In construcţia unei noi case, de
exemplu, clientul poate fi implicat activ în proiectare, lucrând împreună cu un arhitect. Sau clientul
poate opta pentru un proiect standard, fără nici o personalizare.
Un al doilea mod în care are loc contactul cu clienţii este crearea serviciului. Coafura, de
exemplu, este un proces cu contact direct ridicat, deoarece clientul participă la crearea serviciului.
Repararea perucilor şi meşelor este adesea un proces cu contact redus.
Intensitatea muncii Unele servicii, cum ar fi îngrijirea copiilor şi predarea (învăţământul), sunt
intensive din punct de vedere al muncii; altele, cum ar fi automatele cu funcţionare non-stop, sunt
18
intensive din punct de vedere al capitalului. Aceste servicii diferite prezintă, în mod evident, probleme
de operare contrastante. In timp ce faptul că programarea şi formarea angajaţilor sunt dominante
priveşte o companie de servicii cu volum ridicat de muncă, faptul că avansurile tehnologice şi
investiţiile de capital sunt dominante priveşte o companie de servicii cu investiţii mari de capital.
Tehnologia de cvasi-productie Tehnologie de proces adecvată pentru serviciile de contact
redus cu clienţii, cu mari investiţii de capital.
Tehnologie de servicii de masă Tehnologie de proces adecvată pentru serviciile de contact cu
volum mare de muncă, cu contact redus cu clienţii.
Tehnologie de servicii personalizată Tehnologie de proces adecvată pentru serviciile cu mari
investiţii de capital, cu grad mare de contact cu clienţii.
Tehnologie profesională de servicii Tehnologie de proces adecvată pentru serviciile cu un
contact ridicat cu clienţii, cu mare volum de muncă.
Matricea procesului de servicii Combinarea celor două dimensiuni - contactul cu clienţii şi
intensitatea muncii - produce patru tipuri distincte de tehnologii ale procesului de servicii (Figura 4.9).
Multe organizaţii de servicii se încadrează în mod clar în fiecare celulă a matricei, iar acestea prezintă
diferite probleme legate de operaţiuni.
Cvasi-productia (de exemplu, Federal Express), cu o intensitate redusă a muncii şi contact
redus cu clienţii, oferă servicii standardizate rigide, este mult mai implicată în elaborarea unor
programe de livrare fiabile şi ia principalele decizii legate de capital într-un cadru birocratizat.
Servicii de masă (de exemplu, sistemul şcolar al oraşului), fiind un sistem care oferă servicii
standardizate, este mult mai mult legat de formarea, dezvoltarea şi programarea resurselor umane
importante pentru livrarea cu succes a serviciilor în acest proces de conversie muncă-intensiv.
Serviciile personalitate de producţie (de exemplu, un spital) trebuie sa fie capabile să ofere
servicii personalizate pentru pacienţi, cu un personal profesionist, într-o tehnologie de conversie relativ
capital-intensivă care pune accentul pe controlul costurilor şi principalele decizii legate de marile
investiţii de capital.
Punctul de referinţă al serviciilor profesioniste (de exemplu, meditaţiile) sunt serviciile
personalizate printr-o interacţiune intensivă între client şi personalul profesionist. Deoarece personalul
profesionist este influenţat la fel de mult sau chiar mai mult de norme profesionale, şi nu
organizationale, relaţiile superior-subordonat sunt mai flexibile, iar aptitudinile profesionistului fată de
client sunt esenţiale.

Tendinţe în automatizarea serviciilor

Problemele legate de tehnologie sunt la fel de importante pentru servicii ca şi pentru producţie.
Luaţi în considerare propria dumneavoastră experienţă legată de serviciile mecanizate, cum ar fi
serviciile bancare electronice, scanerele electronice din băcănii şi altele. O zonă mai puţin vizibilă dar
la fel de propice pentru automatizare sunt operaţiunile de birou ale firmelor, cum ar fi serviciile
bancare şi asigurările.
Automatizarea biroului (OA) Sisteme bazate pe computere pentru administrarea resurselor de
informaţii
Automatizarea biroului (OA) este un sistem bazat pe computer de administrare a resurselor de
informaţii. Prelucrarea de text, generarea de rapoarte şi lucrul cu datele poate fi o parte a OA. Aceasta
caută să maximizeze productivitatea resurselor de birou.
Cea mai deosebită trăsătură a OA este accentul pus pe automatizarea integrată:
Scopul biroului electronic integrat este conectarea fiecărei piese de echipament de birou -
servere, PC-uri, fotocopiere şi alte aparate — una la cealaltă, nu numai într-un loc, ci şi în filialele
companiei şi în birourile furnizorilor şi clienţilor din întreaga lume.

CAPITOLUL V
CAPACITATEA DE OPERARE

19
5.1. Planificarea capacităţii

Capacitatea este rata capacităţii productive a unei facilităţi. Capacitatea este de obicei
exprimată ca volum de ieşiri (rezultate) per perioada de timp. Managerii operaţiunilor sunt preocupaţi
de capacitate din mai multe motive. In primul rând, ei doresc o capacitate suficientă pentru a satisface
la timp cererea clienţilor. In al doilea rând, capacitatea afectează eficienta costurilor operaţiunilor,
uşurinţa sau dificultatea de programare a producţiei şi costurile întreţinerii facilităţilor. In final,
capacitatea necesită o investiţie. Deoarece managerii urmăresc un bun randament al investiţiei, atât
costurile cât şi veniturile unei decizii de planificare a capacităţii trebuie evaluate cu atenţie.

Necesitatea planificării capacităţii

Planificarea capacităţii este prima etapă în care o organizaţie decide să producă mai mult sau un
produs nou. După evaluarea capacităţii şi determinarea nevoii pentru facilităţi noi sau extinse, au loc
activităţile legate de amplasamentul unităţii şi cele legate de tehnologia de proces. O capacitate în
exces poate necesita explorarea unor moduri de reducere a sa, cum ar fi închiderea temporară, vânzarea
sau consolidarea unităţilor. Consolidarea poate implica reamplasarea, o combinaţie a tehnologiilor, sau
rearanjarea echipamentului şi proceselor.
Relaţia dintre capacitate si deciziile legate de amplasament
Adesea deciziile legate de capacitate sunt inseparabile de deciziile legate de amplasament:
capacitatea depinde de cerere şi cererea depinde adesea de amplasament. Băncile comerciale, de
exemplu, extind simultan capacitatea şi cererea prin construirea unor filiale. Deciziile legate de
mărimea şi amplasamentul filialei se fac în funcţie de estimările legate de densitatea şi creşterea
populaţiei învecinate, amplasamentele geografice ale segmentelor de piaţă, fluxurile de transport
(trafic) şi amplasamentele concurenţilor. Adăugarea unei noi filiale oferă uşurinţă mai mare unor
clienţi existenţi şi, după speranţele managementului, va atrage şi noi clienţi. In mod evident decizia
afectează veniturile, costurile de operare şi costurile de capital ale organizaţiei.
Decizii legate de planificarea capacităţii
Planificarea capacităţii implică de obicei următoarele activităţi:
1. Evaluarea capacităţii existente
2. Estimarea necesarului de capacitate
3. Identificarea unor moduri alternative de modificare a capacităţii
4. Evaluarea alternativelor financiare, economice şi tehnologice ale capacităţii
5. Selectarea celei mai potrivite alternative de capacitate pentru realizarea misiunii strategice.

Măsurarea capacităţii
Pentru unele organizaţii, capacitatea este simplu de măsurat. Kraft, Inc. poate folosi „tone de
brânză pe an". Corporaţia General Motors poate folosi „un număr de automobile pe an". Dar
organizaţiile ale căror linii de produse sunt mai diverse? Pentru aceste firme, este greu de găsit o
unitate comună de producţie.
Nu este neobişnuit, de exemplu, ca o unitate să funcţioneze la mai mult de 100% din capacitate.
Estimarea nevoilor viitoare ale capacităţii
Cerinţele capacităţii pot fi evaluate din două perspective extreme - pe termen scurt şi pe termen
lung.
Cerinţe pe termen scurt Managerii folosesc adesea previziuni ale cererii pentru produse pentru
a estima volumul de muncă pe termen scurt căruia trebuie să-i facă faţă unitatea. Făcând previziuni pe
12 luni, managerii anticipează cerinţele de producţie pentru diferite produse şi servicii. Apoi compară
cerinţele cu capacitatea existentă şi determină ce ajustări ale capacităţii sunt necesare.
Cerinţe pe termen lung Cerinţele legate de capacitatea pe termen lung sunt mai dificil de
determinat, deoarece cererea viitoare şi tehnologiile sunt incerte. Previziunea pentru 5 sau 10 ani în
viitor este o sarcină riscantă şi dificilă. Ce produse sau servicii va produce firma atunci? Produsele de
azi pot să nu existe în viitor. In mod evident, cerinţele legate de capacitatea pe termen lung depind de
planurile de marketing, dezvoltarea de produse şi ciclurile de viaţă ale produselor.
Modificările tehnologiei de proces trebuie de asemenea anticipate. Chiar dacă produsele rămân
nemodificate, metodele de generare a lor se pot modifica dramatic.
20
Strategii pentru modificarea capacităţii
După evaluarea capacităţii existente şi viitoare, trebuie identificate moduri alternative de modificare a
capacităţii.
Răspunsuri pe termen scurt Pentru perioadele scurte de până la l an, capacitatea de bază este
fixă. Facilităţile principale sunt rar deschise sau închise lunar sau anual. Multe ajustări pe termen scurt
pentru creşterea sau scăderea capacităţii sunt totuşi posibile. Ajustările care se vor face depind de
faptul dacă procesul de conversie este bazat pe muncă intensivă sau capital intensiv şi dacă produsul
este unul care poate fi stocat.
Răspunsuri pe termen lung: Expansiune După cel de-al doilea război mondial până în 1960,
economia SUA a fost una de abundentă şi creştere. Din 1970, SUA s-au confruntat cu problema
resurselor rare şi a unei economii mai competitive. Organizaţiile de azi nu se pot limita la a se gândi
doar la extinderea bazei de resurse; ele trebuie să ia în considerare de asemenea abordările optime ale
contractării acesteia. Să luăm în considerare primul dintre aceste răspunsuri pe termen lung,
extinderea.
Cerinţele financiare şi tehnice ale extinderii depăşesc limitele unităţilor şi echipamentului, după cum
descrie Studiul de Management al Operaţiunilor 5.2.
Răspunsuri pe termen lung: Capacitate în scădere şi constantă Scăderea capacităţii implică
cel mai adesea vânzarea unităţilor existente, a echipamentului şi stocurlor şi concedierea angajaţilor.

5.2 Modelarea planificării capacităţii

Problema mixului produsului (Structuri de producţie) Situaţie de decizie care implică resurse
limitate care pot fi folosite pentru realizarea oricăreia dintre mai multe combinaţii de produse
Problema mixului de produse este întâlnită ori de câte ori resursele limitate ale unei firme pot
fi folosite pentru a produce oricare din mai multe combinaţii de produse.

Programarea liniară
Programare liniară Metodă matematică de selecţie a alocării optime a resurselor pentru a
maximiza profiturile sau a minimiza costurile
1. In primul rând trebuie identificate variabilele de decide.
2. In al doilea rând, trebuie identificat criteriul pentru măsurarea caracterului „bun" sau „rău"
al fiecărei alternative de decizie.
3. In al treilea rând,trebuie identificate restricţiile care limitează numărul de produse ce pot fi
realizate.
4. În al patrulea rând, trebuie aplicată o procedură sistematică de evaluare a combinaţiilor
posibile de produse.

Analiza arborelui decizional aplicată la extinderea capacităţii

Modelele de programare liniară şi simulare computerizată se concentrează pe întrebarea pe
termen scurt asupra modului de utilizare a capacităţii existente; dar cel care face planificarea se
confruntă şi cu decizii pe termen lung. O astfel de decizie este legată de extinderea capacităţii. O
tehnică de analiză a acesteia şi a altor decizii secvenţiale este analiza arborelui decizionali
Arbore decizional Diagramă folosită pentru structurarea şi analiza unei probleme de decizie;
prezentare sistematică, secvenţială a punctelor de decizie, alternativelor şi evenimentelor aleatoare.
Eveniment aleator Eveniment care conduce potenţial la mai multe rezultate diferite, dintre care
doar unul va avea loc în realitate; cel care ia decizia nu poate controla care rezultat va avea loc.
Analiza arborelui decizional cuprinde următoarele etape:
1. Diagrama arboricolă
(a) Identificaţi toate punctele de decizie şi ordinea (secvenţa) în care au loc
(b) Identificaţi deciziile alternative pentru fiecare mod de decizie.
21
 (c) Identificaţi evenimentele aleatoare care pot avea loc după fiecare decizie
(d) Elaboraţi o diagramă arborescentă care prezintă secvenţa deciziilor şi evenimentele
aleatoare.
2. Estimarea
(a) Estimaţi probabilitatea fiecărui rezultat posibil al fiecărui eveniment aleator.
(b) Estimaţi consecinţele financiare ale fiecărui rezultat posibil şi alternativă de decizie.
3. Evaluarea şi selecţia
(a) Calculaţi valoarea estimată a fiecărei alternative de decizie.
(b) Alegeţi alternativa de decizie care oferă cea mai atractivă valoare estimată.

CAPITOLUL VI
AMPLASAREA ACTIVELOR DE PRODUCŢIE ŞI SERVICII
6.1. Nevoia pentru planificarea amplasamentului activelor

Veniturile şi costurile sunt ambele afectate de amplasarea unei facilităţi. O tehnică denumită
analiza pragului de rentabilitate (Break-even) ajută la stabilirea unei corelaţii între costuri şi venituri şi
amplasarea unităţii.

Analiza pragului de rentabilitate (de echilibru)

Analiza pragului de rentabilitate (de echilibru) Reprezentare grafică şi algebrică a relaţiilor
dintre volumul producţiei, costuri şi venituri.
Analiza de echilibru este o reprezentare grafică şi algebrică a relaţiilor dintre volumul de
producţie, costuri şi venituri. Pe măsură ce volumul producţiei dintr-o unitate creşte, costurile şi
veniturile cresc de asemenea. Costurile pot fi împărţite în general în două categorii: fixe şi variabile.
Costurile fixe sunt cele care sunt înregistrate indiferent de volumul producţiei. Acestea includ
încălzirea, iluminatul şi cheltuielile administrative care sunt identice, indiferent dacă este produsă o
unitate sau o mie de unităţi de producţie. Costurile variabile sunt cele care fluctuează direct cu volumul
producţiei: rezultate mai mari ale producţiei cu costuri variabile totale mai mari; rezultate mai mici ale
producţiei cu costuri variabile mai mici.
Analiza de echilibru cu venituri şi costuri discontinue Veniturile şi/sau costurile pot fi funcţii
non-liniare, şi nu liniare (cu pantă constantă) ale volumului producţiei, sau funcţia poate creşte în
salturi, şi nu lin. Intr-adevăr, scopul principal al analizei de echilibru este prezentarea modului în care
costurile şi veniturile organizaţiei se modifică cu volumul producţiei.
Informaţiile din diagrama de echilibru pot fi folosite acum pentru decizii manageriale. Din
momentul în care nivelul dorit de rentabilitate pentru anul respectiv a fost stabilit, putem prezenta
volumul producţiei necesare pentru a-1 obţine. Putem identifica şi numărul unităţilor şi schimburilor
necesare şi putem estima costurile de operare şi cerinţele de capital rulant.

Efectele amplasării asupra costurilor si veniturilor

Venituri In unele industrii, veniturile depind de amplasarea unităţii lângă potenţialii clienţi. De
exemplu, pentru firmele de producţie care aprovizionează clienţii care sunt ei înşişi producători şi
asamblori, timpul de livrare poate fi o componentă crucială a misiunii strategice.
Costuri fixe Unităţile noi sau adiţionale implică costuri fixe iniţiale, de obicei suportate doar
odată, care trebuie recuperate din venituri pentru ca investiţia să fie rentabilă. Obţinerea unor unităţi
noi sau adiţionale implică costuri cu noile construcţii, achiziţia şi renovarea altor fabrici existente sau
închirierea. Din momentul în care sunt obţinute, trebuie cheltuiţi mai mulţi bani pentru echipament şi
retuşuri. Mărimea acestor costuri poate să depindă de amplasamentul selectat. Un amplasament ales în
centrul Washington-ului, D.C. necesită o cheltuială de capital total diferită fată de unul din
Greencastle, Indiana. Costurile de construcţie variază de asemenea mult de la un amplasament la altul.
Costuri variabile După ce a fost construită, noua unitate trebuie dotată cu personal şi trebuie să
funcţioneze, iar aceste costuri depind şi ele de amplasament. Pentru procesele de conversie cu mare
volum de muncă, disponibilitatea forţei de muncă şi aşteptările locale legate de salarii sunt principalele
22
preocupări. Managementul trebuie de asemenea să ia în considerare apropierea de sursele de materii
prime (input-uri) şi de pieţele pentru bunuri finite (output-uri), care pot modifica costurile de transport
şi expediere.

Motive de modificare a amplasamentului

În afara necesităţii unei capacităţi mai mari, există şi alte motive pentru modificarea sau
adăugarea unor amplasamente.
1. Se pot produce modificări ale resurselor. Costul sau disponibilitatea forţei de muncă, materiilor
prime şi resurselor de sprijin (cum ar fi subcontractorii) se pot modifica.
2. Geografia cererii se poate modifica. Pe măsură ce pieţele produsului se modifică, poate fi de dorit
modificarea amplasamentului unităţii pentru a oferi servicii mai bune pentru clienţi.
3. Companiile pot fuziona, făcând ca unităţile să devină redundante.
4. Pot fi introduse noi produse, modificând disponibilitatea resurselor şi pieţelor.
5. Condiţiile politice şi economice se pot modifica.

6.2 Proceduri pentru planificarea amplasamentului unităţii

Surse de informare După identificarea mai multor cerinţe principale legate de amplasament,
managementul întreprinde o căutare pentru a determina amplasamentele alternative care corespund
acestor cerinţe.
Analiză detaliată
Evaluarea factorilor Procedură de decizie în care fiecare alternativă este evaluată în
conformitate cu fiecare factor relevant pentru decizie, iar fiecare factor este evaluat în funcţie i de
importanta sa.
Evaluarea factorilor (Analiza criterială) Evaluarea factorilor este adesea folosită pentru
evaluarea alternativelor legate de amplasament, deoarece (1) simplitatea lor facilitează comunicarea
legată de motivul pentru care un amplasament este mai bun decât altul; (2) ea permite managerilor să
introducă diverse consideraţii legate de amplasament în procesul de evaluare; şi (3) ea prezintă
soliditatea raţionamentului legat de alternativele de amplasare.

Modele de amplasare a facilităţilor (unităţilor)

Sunt folosite diferite modele cantitative pentru a determina cele mai bune amplasamente ale
unităţilor.
Există unele modele generale binecunoscute, care pot fi adaptate la nevoile unei multitudini de
sisteme. In secţiunile de mai jos introducem pe scurt trei tipuri de modele care au fost aplicate la
problema amplasamentului: modelul medianei simple, programarea liniară şi simularea. Toate aceste
modele se concentrează pe costurile de transport, deşi fiecare ia în considerare o versiune diferită a
problemei de bază.

Modelul medianei simple

Să presupunem că dorim să amplasăm o nouă fabrică care va primi anual loturi de materii
prime din două surse: FI şi F2. Fabrica va crea bunuri finite care trebuie expediate către două depozite
de distribuţie, F3 şi F4. Fiind date aceste patru unităţi, prezentate în Figura 6.3, unde trebuie să
amplasăm noua fabrică pentru a minimiza costurile anuale de transport pentru această reţea de unităţi?
Modelul medianei simple Metodă cantitativă de alegere a unui amplasament optim al unităţii şi
minimizare a costurilor de transport, bazată pe încărcarea mediană.
Modelul medianei simple poate ajuta în darea unui răspuns la această întrebare. Acest model ia
în considerare volumul încărcăturilor transportate pe trasee rectangulare. Toate mişcările se fac pe
direcţia est-vest sau nord-sud; mişcările diagonale nu sunt luate în considerare. Modelul medianei
simple oferă o soluţie optimă.
Scopul nostru este să găsim valori ale x şi y (noua fabrică) care au ca rezultat costuri minime de
transport. Urmăm aceste trei etape:
1. Identificarea valorii mediane a încărcăturilor Li mutate.
2. Găsiţi coordonata - x a unităţii existente care trimite (sau primeşte) încărcarea mediana.
3. Găsiţi valoarea coordonatei - y a unităţii existente care trimite (sau primeşte) încărcarea mediană.
23
Coordonatele x şi y determinate în etapele 2 şi 3 definesc cel mai bun amplasament al noii fabrici.

Programarea liniară
Programarea liniară poate fi utilă după îngustarea de către faza iniţială de selectare a
amplasamentelor alternative fezabile. Candidaţii rămaşi pot fi apoi evaluaţi, unul pe rând, pentru a
determina cât de bine se încadrează fiecare în unităţile existente, iar alternativa care conduce la cea mai
bună performantă a sistemului (reţelei) poate fi identificată. Cel mai adesea, costul total de transport
este criteriul folosit pentru evaluare:, performantelor. Un tip special de programare liniară denumit
metoda de distribuţie sau transport este deosebit de util în planificarea amplasamentului.

Simularea
Deşi unele modele cantitative, de tipul celor pe care le-am discutat, pot aborda nrobleme legate
de amplasament de mică amploare, mulre probleme din lumea reală sunt mai complexe decât
exemplele noastre. Unele sisteme au surse multiple care ajung la numeroase fabrici; acestea, la rândul
lor, expediază bunurile finite la depozite, de la care se fac expedieri ulterioare la cletailisti. Sistemele
de productie-distributie multieşalon (multietalon) de tipul acestora pun probleme formidabile. Chiar în
cazul relei mai simple revizii a acestui sistem, adăugarea sau ştergerea unei componente a reţelei,
aspectele combinatorii ale problemei o fac dificil de calculat. Mai realist, dorim să luăm în considerare
schimbări mai drastice, cum ar fi revizia totală a reţelei de depozite. În cazul unor probleme de o
asemenea complexitate, nu este posibilă nici o soluţie optimă. În schimb, tehnicile de aproximare, cum
ar fi simularea computerizată sunt folosite.

24
 CAPITOLUL VII
ORGANIZARE ACTIVELOR (LAYOUT PLANNING)
7.1. Concepte de organizare

Tipuri de operaţiuni de producţie si servicii

Funcţia de operaţiuni în organizaţiile de producţie şi servicii poate fi clasificată în două tipuri
de bază, intermitentă şi continuă, în funcţie de volumul şi standardizarea produsului sau serviciului.
Operaţiuni intermitente Operaţiunile caracterizate prin produse făcute la comandă, de volum
redus, cu un mare volum de muncă; mix mare de produse; echipament cu scop general; un flux de
producţie discontinuu; modificări frecvente ale programului de producţie.
Operaţiuni continue Operaţiuni caracterizate prin produse standardizate, de volum ridicat, cu
mari investiţii de capital, făcute pentru a fi depozitate, mix redus de produse; echipament cu scopuri
speciale; un flux continuu al produsului.
Organizarea (Layout) Amplasarea fizică sau configurarea departamentelor, centrelor de muncă
şi echipamentului în procesul de conversie; aranj'area spaţială a resurselor fizice folosite pentru crearea
produsului.
Organizare orientată pe proces Amplasarea unei facilităţi, astfel încât centrele de muncă sau
departamentele sunt grupate împreună în funcţie de tipul lor funcţional.
Operaţiuni intermitente (discontinue) Operaţiunile intermitente sunt caracterizate prin produse
realizate la comandă, un volum redus al produselor, echipamente universale, operaţiuni cu mare volum
de muncă, flux discontinuu al produselor, modificări frecvente ale programului şi un mix mare de
produse.
Operaţiuni continue Operaţiunile continue sunt caracterizate prin produse standard realizate
pentru a fi stocate, produse de volum ridicat, echipament specializate, operaţiuni cu mari investiţii de
capital, flux continuu al produselor şi mix redus de produse.

Tipuri de organizări de bază

Organizarea este determinată de configuraţia fizică a departamentelor, staţiilor de muncă şi
echipamentului în procesul de conversie. Acesta este un aranjament spaţial al resurselor fizice
(facilităţilor) folosite pentru crearea produsului.
Discutăm trei tipuri de organizări de bază: orientată pe proces, orientată pe produs, şi cu poziţie
fixă. Aceste planuri sunt diferenţiate prin tipurile de fluxuri de lucru pe care le implică; fluxul de
muncă, la rândul său, este dictat de natura produsului. Tabelul 7.1 rezumă diferentele între aceste tipuri
de organizări de bază.
Organizarea de proces O amplasare de facilitări organizată pe proces este adecvată pentru
operaţiunile intermitente, când fluxul activităţii nu este constant pentru toată producţia. Fluxul variabil
de lucru are loc când sunt fabricate o varietate de produse sau variaţiuni ale unui singur produs. In
organizarea de proces, centrele de muncă sau departamentele sunt grupate împreună în raport de tipul
lor funcţional. Depozitele de distribuţie, spitalele, universităţile, clădirile de birouri şi zonele de
producţie folosesc adesea o organizare de proces.
Centru de lucru Unitate, set de maşini sau staţie de lucru care oferă un serviciu sau
transformare cerută de o sarcină (comandă).
Organizarea orientată pe produs Aranjarea facilităţilor astfel încât centrele de muncă sau
echipamentele să se afle în linie, pentru a permite o secvenţă specializată de sarcini.
Organizarea cu poziţie fixă Aranjamentul unei unităţi astfel încât produsul să rămână într-un
amplasament; uneltele, echipamentul şi muncitorii sunt aduşi în acesta, după cum este necesar.
Organizarea cu poziţie fixă a produselor O organizare cu poziţie fixă este adecvată când, din
cauza mărimii, formei sau alteri caracteristici, mutarea produsului nu este convenabilă. Intr-un
amplasament cu poziţie fixă, produsul rămâne într-un amplasament; uneltele, echipamentul şi
muncitorii sunt aduşi aici, după cum este necesar. O unitate de reparaţii la domiciliu, care îşi aduce
forte de muncă şi uneltele acasă, foloseşte un amplasament cu poziţie fixă. Organizarea pentru
25
construcţia de vapoare, locomotive şi avioane se află adesea în poziţii fixe, ca şi operaţiunile agricole,
în care aratul, plantarea, fertilizarea şi recoltarea sunt realizate după cum este nevoie în acel domeniu.
Organizare combinată Adesea trebuie luată în considerare o combinaţie de organizare. Combinarea
dintre organizarea de proces cu organizarea pe produs este cea mai des întâlnită.

7.2 Elaborarea organizării de proces: modele si comportamente

Modele ale organizării de proces
Multe modele sunt utile în planificarea organizării de proces. Analiza matematică îi poate ajuta
pe manageri să conceptualizeze problema; modelele computerizate pot oferi aproximări rapide ale unor
organizării bune; iar modelele fizice (modelele de temperatură şi la scală, printre altele) îi pot ajuta pe
manageri să vizualizeze amplasamentul.
Modele Reprezentări bidimensionale ale echipamentului, la scară, pentru amplasarea
facilităţilor.
Analiza grafică şi schematică Poate că cea mai comună unealtă de planificare sunt modelele,
reprezentări bidimensionale ale echipamentului, reduse la scală. Aceste reprezentări sunt transferate
prin încercare şi eroare în cadrul unui model scalat al pereţilor şi coloanelor unităţii. Modelele sunt
folosite pentru toate cele trei tipuri de amplasări - de proces, de produs şi fixe. In mod similar,
computerele pot reprezenta vizual amplasările, iar „şabloanele electronice" pot fi manipulate cu o
tastatură.
Model încărcare-distantă O unitate care foloseşte o amplasare a facilităţilor orientată spre
proces realizează produse diversificate în fluxuri de muncă variabile şi manipulează un volum relativ
mare de material. Un produs cu comandă specială poate fi necesar să fie mutat prin 20 de centre de
lucru diferite. Toate aceste mişcări costă bani. Oamenii şi echipamentul trebuie să fie disponibili, iar
spaţiul trebuie să fie disponibil pentru depozitarea produsului între centrele de lucru. Deoarece
transportul nu adaugă valoare produsului, managerii caută amplasamente care minimizează fluxurile
inutile între centrele de lucru.
Modele computerizate Au fost elaborate mai multe modele de amplasament bazate pe
computer. Aceste modele se încadrează în categoria generală de proiectare asistată de calculator
(CAD). Vom analiza pe scurt doar unul dintre ele, CRAFT, Tehnica alocării computerizate relative a
unităţilor. Folosind criterii similare modelului încărcare-distantă, CRAFT determină un amplasament
satisfăcător prin evaluarea a mii de amplasamente alternative extrem de rapid.
CRAFT poate face fată unor unităţi conţinând până la 40 de centre de lucru de diferite forme şi

7.3 Elaborarea organizării de produs: modelele liniei de asamblare si

comportamentul

Modele de organizare pe produs

Analiza grafică şi schematică Amplasamentele liniilor de asamblare sunt cel mai adesea
proiectate de ingineri industriali. Din punct de vedere istoric, ei au folosit tehnicile manuale de
încercare şi eroare şi şabloane, desene şi proceduri grafice. Pentru unităţile mari cu multe sarcini şi
centre de lucru, nici o procedură matematică nu asigură găsirea celui mai bun design posibil. In
consecinţă, calitatea proiectului depinde de experienţa şi judecata unor proiectanţi calificaţi.
Modelarea organizării pe produs Modelele euristice matematice şi bazate pe computere pot
identifica şi evalua amplasamentele alternative mult mai rapid decât metodele manuale sau intuitive.
Aceste modele au fost elaborate în mare măsură prin observare şi experimentare ca şi prin teorie,
deoarece sunt adesea adaptate special pentru o anumită problemă de amplasament.
Euristică Procedură în care un set de reguli este aplicat sistematic; un algoritm.
Definirea problemei de organizare Problema fundamentală a organizării liniilor de asamblare
constă în determinarea numărului minim de staţii (muncitori) şi atribuirea de sarcini fiecărei staţii,
astfel încât să se atingă nivelul dorit de producţie.
Observaţi câteva implicaţii importante ale acestei afirmaţii. In primul rând, proiectarea se
concentrează pe atingerea unui nivel dorit de capacitate productivă (capacitate de producţie). In al
doilea rând, dacă sarcinile trebuie atribuite staţiilor, ordinea sarcinilor trebuie luată în considerare. Ce
26
sarcini trebuie realizate în primul rând, şi care pot urma? In final preocuparea noastră constă în
atingerea producţiei dorite eficient, fără a folosi resurse inutile de intrare.
Operaţiune de impas (verigă conducătoare) Staţia sau linia de asamblare care necesită cel mai
lung timp de sarcină.
Timp de ciclu Timpul trecut între două produse succesive care ies din linia de asamblare.
Timpul maxim de ciclu disponibil Timpul maxim permis pentru a trece două produse
succesive care ies din linia de asamblare, dacă o capacitate dată trebuie obţinută.

Echilibrarea producţiei Cum poate fi redus costul timpilor morţi? Poate că cele opt sarcini (A-
H din tabelul 7.2) pot fi reatribuite, astfel încât să fie folosită o porţiune mai mare a timpului disponibil
al angajaţilor. Observaţi că dacă fiecare staţie ar folosi un volum egal de timp al sarcinilor, nici un timp
nu va fi mort. Problema egalizării staţiilor în acest mod este denumită problema echilibrării
producţiei, iar rezolvarea sa necesită sase etape:
1. Definirea sarcinilor.
2. Identificarea secvenţelor operaţiilor.
3. Calculul numărului minim de staţii de lucru necesare pentru realizarea producţiei dorite.
4. Aplicaţi o sarcină heuristică pentru stabilirea de sarcini pentru fiecare staţie.
5. Evaluaţi eficacitatea si eficienta.
6. Căutaţi îmbunătăţiri ulterioare.

Problema echilibrării producţiei Stabilirea de sarcini pentru muncitorii din staţiile liniilor de
asamblare, astfel încât timpii de funcţionare sunt egalizaţi cât mai mult.
Sarcină Cea mai mică grupare de activitate care poate fi stabilită unei staţii de lucru.
Pentru exemplul unităţii de producţie de ferestre din aluminiu, am luat deja prima măsură,
definirea sarcinilor
Sarcină precedentă O sarcină care trebuie îndeplinită înaintea altei sarcini (succesoare).
Din momentul în care producţia dorită este specificată, putem calcula numărul minim teoretic
de staţii necesare ce-a de-a treia etapă a soluţiei noastre. Facem acest lucru prin prezentarea în contrast
a timpului necesar pentru a produce o unitate şi a timpului pe care îl putem aloca, fiind date necesităţile
zilnice de producţie.
Cea de-a patra etapă atribuie sarcini fiecărei staţii. Proiectantul trebuie să atribuie opt sarcini
pentru cinci sau mai multe staţii. Sunt posibile mai multe combinaţii de sarcini. Pentru probleme mai
mari cu mii de sarcini şi sute de staţii, putem adesea folosi heuristică. Vom aplica metoda heuristică cu
cel mai mare timp de operare pentru a găsi un echilibru pentru timpul de ciclu de 90 de secunde.
Regula celui mai lung timp de operare (LOT) Metodă euristică de echilibrare a producţiei care
acordă cea mai mare prioritate atribuirii sarcinii cu cel mai mare timp de operare.
Etapele regulii celui mai lung timp de operare (LOT) sunt:
LOT 1. Atribuirea în primul rând a sarcinii care durează cel mai mult până la prima staţie. Menţionarea
cerinţelor de precedentă.
LOT 2. După atribuirea sarcinii, determinarea timpului rămas pentru contribuţia sarcinii (timpi timp-
sarcină).
LOT 3. Dacă staţia poate contribui cu mai mult timp, atribuiti-i o sarcină care să-i necesite cât mai
mult timp posibil. Menţineţi relaţiile de precedentă. In caz contrar, reveniţi la LOT 1. Continuaţi până
când toate sarcinile au fost atribuite staţiilor.

Organizarea celulară a fabricaţiei

Organizarea celulară Aranjamentul unei unităţi astfel încât echipamentul folosit pentru a
realiza părţi similare sau familii de părţi este grupat împreună.
Tehnologia de grup şi organizarea celulară pot fi combinate şi folosite pentru a produce familii
de componente mai economic decât organizările tradiţionale de procese sau produse. In Capitolul 4,
tehnologia de grup a fost descrisă ca un mod de colectare a datelor astfel încât părţile cu caracteristici
similare, care sunt de asemenea produse similar, pot fi identificate. Această identificare şi codare stă la
baza tehnologiei de grup. Echipamentul necesar pentru realizarea acestor piese sau familii de piese este
grupat împreună şi este proiectat pentru acestea. Intr-o oarecare măsură, un amplasament de proces,
27
caracteristic unităţilor de producţie, este schimbat într-un mic amplasament de produs bine definit.
Acest grup de echipament este denumit o celulă, iar aranjamentul de celule este denumit organizare
celulară.

CAPITOLUL VIII
ORGANIZAREA SISTEMULUI DE CONVERSIE
8.1 Proiectarea postului de muncă
Proiectarea postului Activităţi care precizează conţinutul fiecărui post şi determină modul de
distribuţie a muncii în cadrul organizaţiei
În producţie şi operaţiuni, proiectarea postului urmăreşte planificarea şi proiectarea produsului,
proceselor şi echipamentelor. Proiectarea postului specifică conţinutul fiecărui post şi determină modul
de distribuţie a muncii în cadrul organizaţiei. La fel cum un arhitect poate construi (proiecta) o casă în
mai multe moduri cu materiale diferite, un manager poate construi (proiecta) un post cu o varietate de
părţi (sarcini).

Dimensiuni inginereşti tradiţionale ale proiectării postului

Adesea managerii, fiind responsabili pentru mulţi subordonaţi şi echipamente, se simt copleşiţi
de detalii. N-am fi oare mai eficienţi dacă am îmbunătăţi posturile din cadrul organizaţiei? Dar cum le
putem îmbunătăţi când abia dacă ştim din ce se compun? Un răspuns la această dilemă a managerilor
este dat de abordarea ştiinţifică. Aceasta îi îndeamnă pe manageri să facă următoarele:
1. Să identifice problema generală a operaţiunilor şi posturile care par să contribuie la, sau să fie
cauza problemei.
2. Să analizeze cu atenţie şi să demonstreze cum se realizează activitatea (există tehnici stabilite
de proiectare industrială pentru a facilita analiza şi demonstraţia).
3. Să analizeze sarcinile din care sunt alcătuite posturile.
4. Să elaboreze şi să pună în practică noi metode de lucru.
Posturile sunt alcătuite din sarcini. Dacă sarcinile sunt atribuite unor muncitori diferiţi, fiecare
dintre ei îndeplineşte mai puţine sarcini, dar mai repede şi, posibil, în condiţii mai specializate (de
exemplu, cu unelte sau bancuri de lucru speciale). Acest concept de bază, specializarea muncii, a fost
foarte eficient în creşterea randamentului operaţiunilor în producţie şi a fost totuşi mai puţin eficient în
industriile de servicii.
Specializarea muncii Defalcarea posturilor pe sarcini şi atribuirea de sarcini diferiţilor
muncitori în funcţie de calificarea, talentul şi uneltele de care dispun.
Mijloace auxiliare de analiză a metodelor de lucru Au fost elaborate anumite tehnici pentru a
ajuta managerii sau directorii de resurse umane să studieze posturile după identificarea unei anumite
probleme. Unul dintre acestea foloseşte diagramele operaţiunilor pentru a analiza posturile din punctul
de vedere al mişcărilor elementare ale mâinii drepte şi stângi - a căuta ceva, a duce ceva, a tine, a
ridica, a poziţiona şi a da drumul, de exemplu. Adesea este inclusă la mijlocul diagramei operaţiunilor
o scală a timpului, pentru a fi clar cât timp îi este necesar fiecărei mâini pentru a realiza mişcarea
asociată. Diagramele operaţiunilor sunt potrivite unor sarcini de rutină, repetitive, cu ciclu scurt, care
produc volume mici sau moderate de produse.
Diagrama operaţiunilor Instrument grafic pentru analiza şi cronometrarea mişcărilor
elementare ale mâinii drepte şi stângi în realizarea unei sarcini de rutină, repetitive
Diagrama activităţilor Instrument grafic pentru analiza şi cronometrarea acţiunilor mici, fizice,
ale muncitorului şi maşinii în realizarea unei sarcini de rutină, repetitive, muncitor-maşină, astfel încât
să se poată identifica timpii morţi.
Diagrama procesului de producţie Instrument grafic de analiză şi clasificare a activităţilor
interstaţii, astfel încât să fie reprezentat fluxul produsului de-a lungul întregului proces de producţie.
Diagrama procesului de echipă Instrument grafic pentru urmărirea interacţiunii mai multor
muncitori cu o maşină.

28
 Pentru a urmări interacţiunea mai multor muncitori cu o maşină, analiştii pot folosi diagrame
ale procesului de echipă. Un set larg de linii directoare, denumit principiile economiei de mişcări,
poate fi folosit pentru analiza şi îmbunătăţirea condiţiilor de muncă, folosirea mâinilor şi corpului
uman sau folosirea uneltelor pentru a creşte eficienţa şi a reduce oboseala. Tabelul 8.1 rezumă
aplicarea acestor tehnici la diferitele tipuri de activităţi. Tabelul 8.2 enumera câteva principii ale
economiei de mişcări, multe dintre care pot fi aplicate atât la activităţile industriale cât şi la cele de
birou.
Principiile economiei de mişcări Set larg de reguli referitoare la condiţiile de muncă, folosirea
mâinilor şi corpului uman şi folosirea uneltelor
Fiziologia muncitorului în timp au fost depuse eforturi considerabile pentru studiul fiziologiei
oamenilor şi a legăturii acesteia cu munca depusă. Statisticile asupra puterii de strângere a mâinii,
capacităţii de ridicare şi multor altor factori fiziologici au fost bine susţinute cu documente.
Organizarea locului de muncă, proiectarea postului şi a echipamentului necesită luarea în considerare a
factorilor fiziologici. Un manual de proiectare industrială reprezintă o bună sursă de informare asupra
capacităţilor fiziologice ale muncitorilor.
Mediul de lucru Luarea în calcul a mediului de lucru este extrem de importantă în proiectarea
posturilor. Temperatura, umiditatea şi curenţii de aer sunt factori care afectează împreună activitatea.
Dacă aţi încercat vreodată să tundeţi iarba sau să mutaţi mobila într-o zi toridă şi umedă, ştiţi cât vă
îngreunează treaba temperaturile ridicate. Acest lucru este adevărat şi pentru munca mai puţin
solicitantă din punct de vedere fizic - bătutul la maşină, scrisul şi studiul.

Dimensiunile comportamentale ale proiectării postului

Rotaţia posturilor Mutarea periodică a angajaţilor de la un post la altul, pe perioade scurte de
timp.
Rotaţia posturilor Uneori, aspectele nedorite ale unui post nu pot fi eliminate prin reproiectarea
sau automatizarea postului. Un mod excelent de abordare a unui astfel de post este transferarea
angajaţilor către el pentru o scurtă perioadă de timp şi mutarea lor ulterioară.
Lărgirea (extinderea) posturilor Lărgirea postului îi oferă angajatului patru oportunităţi:
1. Varietate: ocazia de folosire a unei multitudini de capacităţi
2. Autonomie: ocazia de exercitare a controlului asupra modului şi perioadei de realizare a activităţii
3. Identitate de sarcini: ocazia de a fi responsabil pentru un întreg program sau activitate
4. Feedback: ocazia de a primi informaţii referitor la randamentul curent al postului
Îmbogăţirea posturilor îmbogăţirea postului este o schimbare verticală, similară extinderii
verticale a postului, totuşi diferită prin faptul că sarcinile manageriale sunt adăugate (faţă de sarcinile
similare ale lărgirii postului). Susţinătorii îmbogăţirii postului presupun că multe posturi sunt atât de
specializate, încât muncitorii nu mai pot vizualiza modul în care munca lor contribuie la scopurile
organizaţiei.

Proiectarea eficientă a posturilor: combinarea abordării inginereşti cu cea comportamentală

Pe de o parte există tehnicile tradiţionale, tehnici ale ingineriei industriale, pentru proiectarea
posturilor, care se bazează pe abordarea managementului ştiinţific. Pe de altă parte există tehnicile
comportamentale, rezultând din cercetările mai recente asupra comportamentului organizaţiilor. Care
dintre ele este cea mai bună? Să încercăm să corelăm aceste două abordări.

8.2. Standarde de producţie şi operaţiuni

Standarde de producţie şi operaţiuni
Standard Criteriu cantitativ stabilit ca bază de comparaţie în măsurarea sau analiza producţiei.
Pentru a produce efectiv şi eficient, managementul trebuie să stabilească obiective pentru evaluarea
randamentului angajaţilor. Aceste obiective se transpun în standarde. Un standard de producţie şi
operaţiuni este un criteriu cuantificat pentru măsurarea sau analiza rezultatelor. Standardul poate fi
fixat pentru cantitate, calitate, cost sau orice alt atribut al producţiei şi este o bază de control.

Standarde la diferite nivele ale organizaţiei

29
 Standard de muncă Criteriu cantitativ care reflectă producţia estimată a unui muncitor mediu
în condiţii medii, pentru o anumită perioadă de timp.
Standarde individuale Termenii standard, standard de muncă, standard de producţie,
standard al timpului de muncă şi standard de timp sunt adesea folosiţi alternativ în managementul
operaţiunilor. Un standard de muncă este pur şi simplu producţia estimată a unui muncitor mediu în
condiţii medii de muncă, într-o anumită perioadă de timp. Este conceptul „muncii dintr-o zi"
Standarde departamentale Mai mulţi muncitori se pot comporta ca o unitate, formând astfel o
operaţiune de asamblare în echipă. Aceste echipe pot avea un standard pentru producţia echipei. Prin
însumarea tuturor standardelor individuale şi de echipă, managerii pot fixa standarde departamentale
pentru calitate, cantitate, costuri şi date de livrare.
în producţie şi operaţiuni, una din unităţile de bază din punct de vedere al responsabilităţii este
departamentul; supervizorul departamentului este adesea evaluat după capacitatea sa de a conduce
eficient departamentul.
Standarde de fabrică Intr-o fabrică sau unitate de servicii comparabilă (cum ar fi un spital sau
o şcoală) trebuie produs un anumit volum de bunuri sau servicii; standardele de muncă, materiale şi
cheltuieli de regie trebuie respectate, şi în acelaşi timp costurile lor trebuie controlate. Dacă cunoaşteţi
sistemele de calcul al costurilor, realizaţi necesitatea unor sisteme corecte de costuri pentru muncă,
materiale şi cheltuieli de producţie. In acelaşi fel, nivelele calitative trebuie respectate în funcţie de
obiectivele de producţie. Ideea este clară - managerii operaţiunilor au scopuri multiple, şi trebuie să le
fixeze diverse standarde.
Utilizările standardelor
Ca bază de luare a deciziilor de funcţionare, standardele timpului de lucru sunt folosite pentru
evaluarea performanţelor angajaţilor şi unităţilor şi pentru predicţia, planificarea şi controlul
operaţiunilor.
Utilizare standard Standard de timp stabilit cu ajutorul ingineriei industriale
Utilizarea standard este standardul timpului de muncă stabilit cu ajutorul ingineriei industriale; rata
standard a muncii este rata acceptată a salariului pentru forţa de muncă care va realiza munca. Dacă
utilizarea standard - standardul de muncă - este incorect stabilită, costul standard va fi greşit. Costurile
standard sunt comparate cu cele reale, obtinându-se variaţia eficientei muncii, unde Costurile reale =
Timpul unitar real x Tariful orar al muncii şi Varianta eficientei muncii = Costurile standard - Costurile reale
Deciziile cheie se bazează pe variaţiile eficientei muncii, deci este important ca datele utilizate
pentru a calcula aceste variaţii să fie corecte. Următorul exemplu ilustrează modul în care o eroare în
determinarea standardului de muncă se repercutează în varianta eficientei muncii.

Standarde formale şi informate

Nu se poate trece cu vederea impactul grupurilor informale, care au propria lor reţea de
comunicare, propriul lor sistem de autoritate, proprii săi lideri şi standarde de muncă. Standardele
acestor grupuri informale pot varia considerabil faţă de standardele fixate de management, iar
managerii de operaţiuni nu trebuie să ignore aceste standarde ale grupurilor informale. Din contră, ei
trebuie să încerce să le influenţeze pentru a comunica cu standarde formale şi în acelaşi timp să încerce
să influenţeze acceptarea standardelor formale de către grupul de lucru informal.

Argumentul împotriva standardelor

Managerii nord-americani vor susţine, cu această ocazie, că folosirea pe scară largă a
standardelor de muncă este încă un cui în sicriul industriei americane. Epitaful acesteia ar suna: „Nu
este competitivă în lume". Aceşti manageri insistă asupra faptului că standardele subminează conceptul
unei continui îmbunătăţiri în toate domeniile. Japonezii denumesc acest concept Kaizen. Argumentul
este următorul: Un standard implică un scop cuantificat, iar când acesta este atins, angajaţii şi
managerii vor fi satisfăcuţi şi mulţumiţi. Accentul nu trebuie să se pună pe un scop cuantificat
exprimat ca un standard, ci pe o îmbunătăţire continuă a pefonnantelor, de a întreba continuu: Există o
metodă mai bună? Un instrument mai bun? Instrucţiuni mai bune? Instruire mai bună? Cu Kaizen,
randamentul de azi este măsurat faţă de randamentul din trecut, nu faţă de un număr rigid sau
„absolut".
Kaizen Conceptul japonez de îmbunătăţire continuă în toate domeniile
30
 Filozofia care îmbrăţişează standardele şi cea care susţine Kaizen nu sunt complet opuse.
Ambele conţin scopul randamentului îmbunătăţit şi un mod de măsurare a atingerii scopului. Diferenţa
constă în gradul de rigiditate a cuantificării scopului. In cazul standardelor, cuantificarea este fixă. In
cazul Kaizen, cuantificarea se schimbă continuu; scopul este depăşirea realizărilor anterioare. Ca
manager al operaţiunilor, va trebui să reconciliaţi aceste filozofii. Modul în care faceţi acest lucru
poate determina spiritul competitiv al angajaţilor dumneavoastră.

8.3 Măsurarea muncii

Standardul de muncă exprimă ce se aşteaptă din partea unui muncitor mediu care lucrează în
condiţii medii. Există două întrebări importante în stabilirea unui standard de muncă:
1. Cum definim muncitorul „mediu"?
2. Ce dimensiuni ale performantei trebuie măsurate, şi în ce unităţi?
Măsurarea muncii Determinarea gradului şi volumului de muncă în îndeplinirea sarcinilor
După ce răspundeţi la aceste întrebări, puteţi folosi tehnicile de măsurare a muncii pentru a stabili
standardele timpului de muncă. Măsurarea muncii este cuantificarea reală a valorilor de performanţă.

Muncitorul mediu
Oamenii sunt diferiţi nu numai după caracteristicile lor fizice, cum ar fi înălţimea, deschiderea
braţelor şi puterea, dar şi după ritmul lor de lucru. Pentru a determina un standard de muncă, trebuie să
găsim un „muncitor mediu". Dar cum să facem acest lucru? De obicei, cel mai bun lucru pe care-1
putem face este să alegem un eşantion de muncitori şi să le observăm randamentul. Costurile
eşantionării şi observării se compensează cu costurile standardelor incorecte. Cu cât sunt eşantionaţi şi
observaţi mai mulţi muncitori, cu atât eşantionarea este mai costisitoare, dar standardul de performantă
se apropie mai mult de adevăratul randament „mediu", reducând costurile asociate cu standardele
incorecte. Costurile asociate includ costurile ineficientei, costurile de produs distorsionate şi costurile
legate de toate activităţile de operaţiuni enumerate în Tabelul 8.3. In compensarea costurilor
eşantionării şi a costurilor impreciziei, putem obţine un domeniu de costuri totale rezonabil de scăzute.

Dimensiunile performanţei (randamentului)

Managerii consideră în general cantitatea input-urilor ca fiind dimensiunea primară a
randamentului care va fi măsurată. Cantitatea se măsoară de obicei în bucăţi per perioadă de timp în
producţie şi în unităţi de servicii per perioadă de timp în industriile de servicii. O activitate de tăiere a
cherestelei, de exemplu, poate avea un standard de 1.200 bucăţi tăiate pe oră; o bancă poate avea un
standard de 24 de clienţi serviţi pe oră. Dimensiunile randamentului legate de calitatea intrărilor sunt
secundare. Standardele calitative sunt adesea exprimate ca procent din ieşirilor care sunt rebuturi
permise. Există două probleme principale în determinarea dimensiunilor randamentului:
1. Dimensiunea trebuie specificată înainte de stabilirea standardului.
2. Standardul şi randamentul real ulterior trebuie să fie măsurabile.

Acurateţea (Precizia)
Cât de exact poate fi stabilit un standard de muncă? Evident, proiectanţii cu experienţă care
evaluează munca pot fixa un standard mai exact decât cei fără experienţă. Deşi erori pot fi făcute şi de
evaluatorii cu experienţă, standardele pe care aceştia le fixează au în general o variabilitate mai mică
decât standardele fixate folosind doar datele istorice. Vă recomandăm să folosiţi evaluatori pentru
evaluarea muncii, deşi trebuie să ştiţi că, deoarece fixarea unui standard nu este o procedură ştiinţifică
bine elaborată, există unele erori.
Tehnicile de evaluare a muncii se concentrează mai ales asupra cuantificării dimensiunilor
randamentului în funcţie de timp..

Tehnici de măsurare a muncii

Există şase moduri de bază pentru stabilirea unui standard de timp (muncă):
1. Ignorarea evaluării formale a muncii
2. Folosirea abordării istorice a datelor
31
 3. Folosirea abordării timpului direct de studiu
4. Folosirea abordării timpului predeterminat de studiu
5. Folosirea abordării eşantionării muncii
6. Combinarea abordărilor 2-5

Ignorarea evaluării formale a muncii Pentru multe posturi în diverse organizaţii, mai ales în
sectorul serviciilor cu un mare volum de muncă, standardele formale de muncă nu sunt deloc fixate.
Problema de a munci o zi pentru a fi plătit este ignorată. Chiar dacă nu există o bază explicită pentru
critică, muncitorii pot fi învinuiţi pentru randament slab şi ineficientă. Adesea, deoarece managementul
nu a fixat un standard de muncă (timp), este stabilit automat un standard informai. Deoarece acest
standard informai este în general comparat nefavorabil cu cel fixat prin alte tehnici, nu recomandăm
ignorarea evaluării formale a muncii.

Abordarea istorică a datelor Această metodă presupune că randamentul din trecut este un
randamentul normal. In absenţa altor tehnici formale, unii manageri folosesc randamentul trecut ca
ghid principal în fixarea standardelor.
Care sunt avantajele acestei metode? în esenţă, este rapidă, simplă, puţin costisitoare şi este probabil
mai bună decât ignorarea totală a evaluării formale a muncii. Dezavantajul major, după cum vă puteţi
da seama, este acela că randamentul din trecut poate să nu fie ceea ce se aşteaptă din partea unui
muncitor mediu în condiţii de muncă medii.
Studiu de timp direct Tehnică de măsurare a muncii care implică observarea postului,
determinarea ciclului postului, cronometrarea ciclului postului şi calcularea standardului de
performanţă.
Studiul de timp direct Este adesea denumit studiu de timp, studiu cronometrat sau
cronometrarea sarcinii această tehnică este în mod sigur cea mai folosită metodă pentru stabilirea
standardelor de muncă în producţie. Poate că aţi observat activitatea unui proiectant industrial, cu
carneţelul şi ceasul în mână.
Timp normal Timpul mediu de ciclu pentru un post, ajustat printr-o clasare a muncitorului
pentru a justifica variaţiile randamentului „normal"
1. Calculul timpului normal pe baza timpului mediu de ciclu şi a clasării muncitorului.
2. Determinarea fracţiunii de timp disponibile, păstrând marje pentru nevoile personale, întârzieri
şi oboseală.
Marjă admisă Fracţiunea de timp pierdută din cauza nevoilor personale ale muncitorilor,
oboselii şi altor întârzieri inevitabile; fracţiunea de timp rămasă este marja disponibilă.
3. Fixarea standardului de performantă (timpul standard) pe baza timpului normal şi a marjelor
(paşii 4 şi 5).
Timpul standard Raportul dintre timpul normal şi marja de timp disponibilă.
Studiu de timp predeterminat Tehnică de măsurare a muncii care implică observarea sau
vizualizarea unui post, înregistrarea elementelor postului, înregistrarea unităţilor cu mişcări prestabilite
şi calcularea standardului de performantă.
Studiu de timp predeterminat In stabilirea standardelor pentru posturile care nu sunt realizate
în prezent, dar sunt planificate, studiul de timp predeterminat este util. Un studiu de timp predeterminat
poate fi aplicat şi posturilor existente ca alternativă la studiul de timp direct. Bazele acestei tehnici sunt
studiul de timp cronometrat şi studiul de timp de pe filme. Au fost colectate date istorice asupra a zeci
de mii de oameni care fac mişcări elementare ca apucarea, strângerea, păşirea, ridicarea şi statul în
picioare. Aceste mişcări au fost descompuse în elemente, fiecare element cronometrat, calculată media
timpului pentru a obţine standarde predeterminate de timp, iar standardele au fost publicate în formă
tabelară.
Eşantionarea muncii Tehnică de evaluare care implică definirea stării de „lucru", respectarea
postului în timp şi calculul porţiunii de timp în care muncitorul „munceşte".
Eşantionarea activităţii Eşantionarea activităţii nu implică măsurarea cronometrată, ca multe
alte tehnici; în locul acestui lucru, ea este bazată pe tehnici simple aleatoare de eşantionare derivate din
teoria statistică de eşantionare. Scopul eşantionării este de a estima proporţia din timpul unui muncitor
dedicată activităţilor de lucru. Sunt urmărite următoarele etape:
32
1. Decideţi ce activităţi sunt definite ca „de muncă". „In afara muncii" conţine toate activităţile care nu
sunt definite specific ca fiind „de muncă,,.
2. Observaţi muncitorul la intervale selectate, menţionând faptul dacă persoana lucrează sau nu.
3. Calculaţi ponderea P de timp în care muncitorul lucrează:
Combinarea tehnicilor de evaluare a muncii O practică comună este observarea unui post,
scrierea în detaliu a tuturor elementelor postului şi fixarea unui standard de timp predeterminat. Puteţi
verifica istoria randamentului acestui post sau a altora similare pentru a verifica faptul că standardul
predeterminat este rezonabil. Pentru a fi realizată o verificare suplimentară, poate fi realizat un studiu
de timp direct al postului după elemente şi în total. Nici o tehnică de evaluare a muncii nu este 100%
sigură. Datorită nivelului de competenţă ridicat necesar pentru fixarea standardului, o verificare dublă
este de dorit oricând este posibil acest lucru.

Retribuirea
În dorinţa lor de a motiva angajaţii şi de a susţine nivele ridicate ale performantei şi satisfacţiei
postului, managerii de producţie şi operaţiuni au stabilit sisteme de salarizare pentru posturi. De obicei,
sistemele de salarizare utilizate în mod curent, au ca rezultat un salariu variabil orar sau lunar, sau un
sistem de stimulente, având ca rezultat un salariu variabil.

CAPITOLUL IX
MANAGEMENTUL PROIECTULUI

9.1 Planificarea proiectului

Definirea proiectului
Proiect este un set de activităţi care se produc doar o dată, cu un început şi sfârşit bine definit
în timp. Activităţile trebuie realizate într-o anumită ordine (au relaţii de precedentă). Principala
diferenţă între planificarea proiectului şi alte tipuri de planificare este aceea că fiecare proiect
reprezintă o entitate unică care are loc doar o dată.

Planificarea şi programarea proiectului

Planificarea proiectului include toate activităţile care au loc în timpul derulării unui proiect.
Trebuie fixate scopurile proiectului, inclusiv resursele ce vor fi alocate, timpul de execuţie şi
activităţile, ca şi priorităţile acestora. Trebuie fixate şi desemnate domeniile de responsabilitate.
Trebuie prevăzut şi fixat în buget necesarul de timp şi resurse pentru realizarea activităţilor de muncă.
Programarea proiectului, în contrast cu planificarea proiectului, este mai precisă.
Programarea stabileşte durata şi succesiunea diferitelor faze ale proiectului. In programarea
proiectului, managerul ia în considerare multiplele activităţi ale unui proiect general şi sarcinile care
trebuie îndeplinite şi le corelează într-un mod coerent între ele şi în funcţie de programare.

Modele de planificare a proiectului

Există diferite metode de planificare a proiectului. In această secţiune vom analiza două modele
simple de planificare a proiectului - diagramele Gantt şi Tehnica evaluării şi analizei proiectului
(PERT). Ambele sunt modele schematice, dar PERT are şi unele adaptări de modele matematice.

Diagramele Gantt
O diagramă Gantt este o diagramă cu bare care arată relaţia dintre activităţi de-a lungul
timpului. Tabelul 9.1 prezintă simbolurile folosite adesea într-o diagramă Gantt. O paranteză deschisă
indică startul planificat al activităţii, iar o paranteză închisă indică finalizarea planificată. O linie
groasă indică porţiunea terminată în prezent a activităţii. Un semn pentru inserare în text în partea de
sus a diagramei indică timpul prezent.
Modelarea de reţea
33
 Modelarea de reţea ne permite să abordăm programarea proiectului puţin mai forma, decât cu
o diagramă Gantt. Deşi modelele de reţea se bazează pe o teorie riguroasă şi pe definiţii precise, aici
discutăm doar câţiva termeni şi concepte.
Modelarea de reţea Analiza relaţiilor de precedentă dintre activităţile proiectului şi
reprezentarea lor grafică.
Arc în modelarea de reţea, un segment de linie în formă de săgeată; simbol pentru : activitate
de proiect.
Nod în modelarea de reţea, un cerc la un capăt al unui arc; simbol pentru începutul sau sfârşitul
unei activităţi de proiect.
Începutul şi sfârşitul fiecărei activităţi sunt simbolizate cu un nod, un cerc la începutul sau
sfârşitul săgeţii. Relaţiile de precedentă ale activităţilor sunt reprezentate prin noduri comune: un arc al
cărui nod de sfârşit este nodul de început al celui de-al doilea arc reprezintă o activitate care trebuie să
preceadă următoarea activitate.

Tehnica evaluării si analizei proiectului (PERT)

Tehnica evaluării şi analizei proiectului (PERT) Aplicaţie a modelării de reţea elaborată
prima dată pentru planificarea şi controlul proiectului submarinului nuclear Polaris al U.S. Navy.
Elaborarea PERT In 1958, U.S. Navy a elaborat Program Evaluation and Review Technique
(PERT) pentru planificarea şi controlul proiectului submarinului nuclear Polaris. Se consideră că
rezultatele folosirii PERT în această aplicaţie, în care au fost implicaţi mai mult de 3.000 de
contractori, au redus cu doi ani timpul de finalizare a proiectului în cazul Polaris. PERT este astăzi
folosit pe scară largă, atât de către guvern cât şi în industrie.
Aplicaţii ale PERT
În primul rând trebuie să clarificăm condiţiile în care PERT poate fi folosit adecvat. Dacă
situaţia dumneavoastră nu are următoarele caracteristici, PERT va aduce puţine beneficii. În primul
rând, proiectul trebuie să fie unul ale cărui activităţi sunt în mod distinct clare şi separabile. În al doilea
rând, proiectul şi activităţile trebuie să aibă toate momente clare de început şi sfârşit. În al treilea rând,
proiectul nu trebuie să fie complicat de prea multe sarcini intercorelate. În al patrulea rând, proiectul
trebuie să fie unul ale cărui activităţi permit succesiunea şi măsurarea alternativă a duratei.
Limbajul PERT Termenii şi simbolurile specifici PERT. O activitate este munca legată de
proiect care trebuie depusa, simbolizată printr-un arc. O activitate fictivă nu consumă timp, fiind
simbolizată printr-un arc punctat. Un eveniment este începutul sau sfârşitul unei activităţi, fiind
simbolizat printr-un nod. O reţea este succesiunea tuturor activităţilor, simbolizată prin noduri legate
prin arcuri. Un drum este o porţiune a reţelei, incluzând prima şi ultima activitate, pentru care fiecare
activitate are un singur succesor imediat. Drumul critic este drumul ale cărei activităţi se estimează că
vor consuma cel mai mult timp.
Timpul optimist (to) este cea mai mică durată de timp pe care o activitate este prognozată că o
va consuma. Timpul pesimist (tp) este cea mai mare durată de timp pe care o activitate este
prognozată că o va consuma. Timpul cel mai probabil (tm) este cea mai bună ipoteză a duratei de
timp pe care o activitate este prognozată că o va consuma. Timpul estimat (te) este durata de timp pe
care o activitate este prognozată că o va consuma.
Limbajul PERT Limbajul PERT conţine simboluri şi termeni simpli. După cum se descrie în
Tabelul 9.2, simbolurile cheie sunt cele pentru activitate, activitate fictivă, eveniment şi drum critic al
reţelei. Deoarece drumul critic necesită cel mai lung timp din reţea, managementul trebuie să îl
supravegheze cel mai atent pentru a evita întârzieri inutile ale proiectului.
Logica PERT Cum funcţionează PERT? Funcţionează prin respectarea următoarelor etape:
1. Identificaţi clar toate activităţile proiectului.
2. Identificaţi cerinţele de precedentă ale activităţilor.
3. Reprezentaţi într-o diagramă cerinţele de precedentă ca succesiune a activităţilor. (Vezi Tabelul 9.3
pentru succesiunile tipice).
4. Estimaţi timpul fiecărei activităţi.
5. Calculaţi drumul critic şi alte criterii de performanţă ale proiectului, creaţi programe şi planificaţi
pentru controlul ulterior.
6. Reevaluaţi şi revederi după cum vă dictează experienţa.
34
 Estimările de timp sunt obţinute din date trecute sau de la oameni cu experienţă într-o anumită
activitate. Timpul optimist to cel pesimist tp şi timpul cel mai probabil tm trebuie estimate astfel încât
timpul estimat (mediu) te să poată fi calculat din următoarea ecuaţie:

Opţiunea timp/cost Managerii doresc adesea să reducă durata drumului critic, chiar dacă sunt
necesare sume suplimentare pentru realizarea reducerilor. Deşi nu vom discuta aici aceste metode
formale, vom lua în considerare conceptele de bază ale opţiunii timp/cost.
Procedurile PERT pentru analiza opţiunilor timp/costuri sunt utile şi simple.
1. Estimarea costurilor. Pentru fiecare activitate, determinaţi costurile indirecte ale proiectului şi
costurile de accelerare pentru perioada de timp.
2. Estimarea timpilor critici. Pentru fiecare activitate, determinaţi cea mai scurtă durată posibilă a
activităţii.
3. Identificaţi activităţile de pe drumul critic.
4. Evaluaţi reţeaua PERT. Reduceţi timpii activităţilor de pe drumul critic (DC) prin respectarea
acestor restricţii: acceleraţi activitatea DC care are cel mai mic cost de accelerare, continuând cu cea de
a doua în ordinea costurilor, şi apoi cu cea mai costisitoare activitate, sau până la îndeplinirea unora
din următoarele:
(a) Timpul accelerat ţintă a fost atins.
(b) Resursele pentru accelerare ($) au fost epuizate.
(c) Costurile indirecte ale proiectului sunt mai mici decât costurile de accelerare pentru fiecare
activitate de pe drumul critic.

9.2 Managementul proiectului

Planificarea si controlul proiectului

Structura de clasificare a muncii Structura de clasificare a muncii (WBS) este : metodologie
pentru convertirea unui proiect la scară largă în planificări detaliate pentru miile sale de activităţi.
WBS este o defalcare nivel cu nivel a modulelor proiectulu. Proiectul general este împărţit în
componente principale care, la rândul lor, sunt clasificate în alt nivel inferior de activităţi
subcomponente mai detaliate ş.a. În cele din urmă sunt identificate toate sarcinile pentru fiecare
activitate, părţile comune sunt descoperite, iar duplicarea inutilă poate fi eliminată.
După ce WBS este elaborat, poate fi folosit pentru a crea segmente din strucrun de reţea care, în cele
din urmă, sunt combinate în reţeaua PERT a proiectului.

Monitorizarea realizărilor Monitorizarea variantelor de timp şi de cost pe durata progresului

unui proiect şi reprezentarea lor grafică, incluzând costurile reale ale activităţii finalizate (GRAF),
costurile prevăzute în buget ale activităţii finalizate (CBAF) şi costurile din buget ale activităţii
planificate (CBAP).
Monitorizarea realizărilor pe parcurs Managementul proiectului implică mai mult decât
simpla planificare; acesta necesită şi control: monitorizarea progresului şi luarea unor măsuri corective
când activităţile deviază de la planificare sau sunt depăşite costurile. Exprimarea progresului îi ajută pe
manageri să deţină controlul prin prezentarea variaţiilor de cost (real fată de prevăzut în buget) şi a
variaţiilor de timp (real fată de planificat) în timpul proiectului. Figura 9.2 prezintă modul în care
aceste variante de timp şi costuri pot fi consolidate într-un raport vizual al progresului.

Comportamente de implementare a proiectului

Organizarea matricială Organizarea matricială este o abordare de echipă a unor anumite
proiecte. Când se formează echipele, organizarea firmei se îndepărtează de la baza funcţională
convenţională a organizaţiei - împărţirea pe departamente.

Comportamente în mediul de proiect

35
 Comunicare Managerii de proiect trebuie să fie capabili să comunice liber atât cu membrii
echipei, cât şi cu personalul de conducere care nu sunt membri obişnuiţi ai echipei. In cadrul echipei de
proiect, comunicarea este frecventă şi implică adesea o cooperare intensă. Scurtele întâlniri zilnice,
corespondenţa scrisă şi sesiunile de rezolvare a problemelor unu-la-unu sunt adesea necesare pentru
tipurile de sarcini care sunt cerute din partea echipelor de proiect. Sarcinile care nu sunt de rutină,
diverse, structurate flexibil, în care se implică adesea echipele de proiect necesită relaţii flexibile şi
comunicare pentru a evita duplicarea efortului şi întârzieri costisitoare ale proiectului.
Motivaţie Managerii de proiect motivează membrii echipei în mare parte în acelaşi mod în care
alţi manageri îşi motivează personalul. Motivarea vine din recompense extrinseci sau intrinseci. O
dificultate cu care se poate confrunta un manager de proiect este aceea că poate să nu dispună de
suficientă latitudine pentru a acorda recompense monetare. Totuşi, poate fi capabil să acorde
recompense monetare sub forma stimulentelor pentru controlul costurilor şi timpul de finalizare. Sau
se poate baza pe recompense intrinseci, cum ar fi satisfacţia sarcinilor îndeplinite, mândria lucrului de
calitate, plăcerea flexibilităţii sarcinilor şi mândria efortului de echipă. Toate acestea pot fi create şi
încurajate de managerii de proiect.
Coeziune de grup Pe măsură ce mărimea echipei de proiect creşte, coeziunea de grup scade. Cu
cât este clasat mai sus în structura organizaţiei (evaluat prin importanţa proiectului, capacităţile
necesare şi flexibilitatea postului), cu atât mai coeziv are tendinţa de a fi grupul. Dacă nevoile sociale,
economice sau psihologice ale membrilor grupului sunt îndeplinite de acesta, ei vor simţi legături
puternice fată de grup. Pe măsură ce echipa de proiect îşi satisface aceste nevoi, cu atât este mai mare
coeziunea echipei. In final, cu cât membrii grupului lucrează mai aproape unul de altul în condiţii de
stres, cu atât este mai mare coeziunea de grup.

Avantaje şi dezavantaje ale organizării proiectului

Probabil că singurul avantaj major al organizării proiectului este acela că, prin gruparea
oamenilor şi a sarcinilor, organizaţia poate aborda oportunităţi de proiect neobişnuite pe termen scurt.
Principalul dezavantaj, totuşi, este acela că prin crearea şi dispersarea echipelor de proiect se
pot înregistra efecte dăunătoare asupra rutinei pe care şi-au format-o angajaţii. În plus, managerii de
proiect simt adesea constrângeri considerabile prin aceea că trebuie să accepte responsabilitatea în
finalizarea proiectului fără a li se acorda autoritatea de conducere pentru a-1 controla.

CAPITOLUL X
SISTEME DE PROGRAMARE ŞI PLANIFICARE DE ANSAMBLU A
PRODUCŢIEI ŞI SERVICII

10.1 Sisteme de planificare şi programare a operaţiunilor

Privire de ansamblu asupra sistemului de planificare si de programare a operaţiunilor
Planul de afaceri Planul de afaceri este o declaraţie asupra nivelului general al activităţii de
afaceri a firmei pentru următoarele 6 până la 18 luni. Elaborat la nivelul superior de conducere, planul
se bazează pe estimări ale condiţiilor economice generale, condiţiilor anticipate din industrie şi
consideraţiilor competitive; el reflectă strategia competiţională a companiei în următorii ani. Aceasta
este de obicei exprimată în termenii producţiei (dolari volum de vânzări), trimestrial sau uneori lunar,
pentru fiecare din grupurile mari de produse, dar nu pentru elementele specifice sau produsele
individuale în cadrul fiecărui grup. Se pot specifica şi stocul general şi nivelurile restantelor care vor fi
menţinute în timpul perioadei planificate.
Grup de produse (familie) Mulţime de produse individuale care folosesc sau consumă blocuri
comune de capacitate în procesul de producţie.
Planificarea producţiei globale Procesul de determinare a nivelurilor de producţie (unităţi) din
grupele de produse în următoarele 6 până la 18 luni pe o bază săptămânală sau lunară; planul identifică
nivelul general al producţiei în sprijinul planului de afaceri
Planificarea producţiei globale (a ieşirilor) Acest plan este porţiunea de producţie din planul
de afaceri şi abordează partea cererii din activităţile firmei, prezentând produsele pe care le va
produce, exprimate în număr de unităţi din grupurile sau familiile sale de produse. Deoarece pot fi
36
realizate multe grupe de produse în diferite uzine, unităţi sau divizii, fiecare dintre ele are nevoie de
propriul său plan de producţie. Planul global de producţie al diviziei acoperă următoarele 6 până la 18
luni săptămânal sau lunar. Planificarea la acest nivel ignoră detalii cum ar fi câte bucăţi să se producă
din fiecare produs individual, stil, opţiune de culoare sau model. Planul recunoaşte capacitatea fixă
existentă a diviziei şi politicile generale ale companiei de tinere a evidentei stocurilor şi restantelor,
stabilităţii posturilor şi subcontractării.
Planificarea capacităţii globale Declaraţia asupra producţiei dorite este utilă doar dacă este
posibil de realizat. Acesta este rolul planificării capacităţii globale - menţinerea utilizării capacităţii la
nivelele dorite şi testarea fezabilităţii producţiei planificate faţă de capacitatea existentă.
Ca rezultat, procesul de planificare globală egalizează nivelurile de producţie, limitările de
capacitate şi ajustările temporare ale capacităţii pentru a face fată cererii şi a utiliza capacitatea la
nivelurile dorite în lunile următoare. Planul rezultat fixează limitele programării producţiei generale.
Programarea producţiei generale (PPG) Scopul programării producţiei generale este
satisfacerea cererii pentru produse individuale în grupul de produse. Acest nivel mai detaliat al
planificării defalcă grupurile de produse pe produse individuale şi indică când vor fi fabricate. PPG
este o legătură importantă între marketing şi producţie. Arată când comenzile care vin pentru vânzări
pot fi planificate pentru producţie şi când poate fi planificată fiecare livrare. Se iau în calcul şi
restantele curente astfel încât planurile de producţie şi servicii să fie realiste.
Planificarea preliminară a capacităţii Planificarea preliminară a capacităţii (uneori denumită
planificarea necesarului de resurse) se face împreună cu programarea producţiei generale pentru a-i
testa fezabilitatea în ce priveşte capacitatea înainte de implementarea finală a PPG. Această etapă se
asigură că PPG propusă nu încarcă prea mult un departament cheie, centru de lucru sau maşină, făcând
ca PPG să nu funcţioneze. Deşi verificarea se poate aplica tuturor centrelor de lucru, ea se aplică în
mod tipic doar centrelor critice care este cel mai probabil că opresc activitatea. Este un mod rapid şi
ieftin de a găsi şi corecta discrepanţele mari între necesarul de capacităţi (ore de muncă directă, de ex.)
între PPG şi capacitatea existentă.
Planificarea cerinţelor de materiale PPG este forţa motoare în planificarea cerinţelor de
materiale. După cum vom discuta în Capitolul 14, PPG prezintă cerinţele defalcate în timp pentru
eliberarea şi primirea materialelor care permit implementarea programării producţiei generale.
Planificarea detaliată a capacităţii Planificarea detaliată a capacităţii, care mai este denumită
planificarea cerinţelor capacităţii, este un proces ajutător folosit împreună cu planificarea cerinţelor
materiale pentru a identifica în detaliu capacitatea necesară pentru a executa aceasta. La acest nivel
sunt posibile comparaţii mai exacte între capacitatea disponibilă şi cea necesară pentru planificarea
volumelor de muncă. Planificarea detaliată a capacităţii este discutată în Capitolul 14.
Controlul la nivelul zonei de producţie Activităţi care execută şi controlează operaţiunile de
producţie; includ încărcarea; succesiunea, programarea detaliată şi accelerarea posturilor de producţie
Controlul la nivelul zonei de producţie Controlul la nivelul portei de producţie coordonează
activităţile săptămânale şi zilnice care determină îndeplinirea sarcinilor posturilor. Sarcinile
individuale sunt atribuite maşinilor şi centrelor de lucru (încărcare), se determină succesiunea
prelucrării posturilor pentru controlul prioritar, se decid timpii de început şi atribuţiile posturilor pentru
fiecare etapă a prelucrării (prelucrarea detaliată), iar materialele şi circuitele activităţii de la staţie la
staţie sunt monitorizate şi ajustate (accelerare). Coordonarea tuturor acestor activităţi în fluxuri
coerente, mai ales când apar întârzieri neplanificate şi apar noi priorităţi necesită adesea ajustări de
ultimul moment ale producţiei şi capacităţilor, controlul pe termen scurt al capacităţilor.

Procesul de planificare globală

Elaborarea unui plan de producţie globală implică patru considerente de bază: conceptul de
agregare, scopurile planificării globale, previziunile cererii globale şi opţiunile pentru ajustarea
capacităţii pe termen scurt.

Conceptul de agregare
Pentru a elabora un plan global (agregat), managerii trebuie să identifice în primul rând o
unitate de măsură semnificativă pentru producţie. Acest lucru nu este o problemă pentru organizaţiile
cu un singur produs, deoarece producţia acestora se măsoară direct după numărul de unitari pe care îl
37
produc. Majoritatea organizaţiilor, totuşi, au mai multe produse şi un determinant comun pentru
măsurarea productiei totale poate să nu fie aşa uşor de găsit. Un manager de la o fabrică de bere, de
exemplu, poate planifica capacitatea în termeni de galoane de bere produsă, ignorând temporar modul
în care va fi distribuită capacitatea între diferitele tipuri de bere şi ambalaje. Un producător de otel
poate planifica în termeni de tone de otel, iar un producător de vopsea în galoane de vopsea.

Scopurile planificării globale

Planificarea globală trebuie să satisfacă simultan mai multe scopuri. In primul rând, trebuie să
stabilească nivelurile generale de producţie, stocuri şi rezerve dictate de planul de afaceri. Dacă planul
de afaceri necesită constituirea unui stoc în anticiparea unei campanii promoţionale majore, planul
global trebuie să ia în calcul sprijinul adecvat al producţiei. Similar, planul de afaceri poate necesita o
construcţie sezonală sau o reducere, şi acest lucru trebuie stipulat la rândul său în planul global.
Un al doilea scop al planificării globale este utilizarea capacităţii unităţii conform cu strategia
organizaţiei. Capacitatea subutilizată poate reprezenta o risipire costisitoare a resurselor. Prin urmare,
strategia unei firme poate funcţiona foarte bine la o capacitate aproape de maxim pentru a avea ca
rezultat operaţiuni eficiente. Altă companie (de ex. una care concurează pe baza serviciilor flexibile
faţă de clienţi) poate totuşi să menţină o rezervă de capacitate fată de reacţiile rapide la creşteri bruşte
ale cererii pe piaţă. Putem vedea, deci, cum nivelul planificat al folosirii capacităţii depinde de
strategia companiei.
În final, planul global trebuie să respecte scopurile şi politicile companiei legate de angajaţii
acesteia. Firma poate accentua stabilitatea locului de muncă, mai ales atunci când posturile importante
sunt rare, şi trebuie deci să fie precaută în angajarea sau concedierea muncitorilor. Alte firme schimbă
muncitorii în mod curent pe măsură ce nivelul producţiei variază în orizontul de planificare globală.

Previziuni ale cererii globale

Legături între decizii
Planurile de producţie globală sunt elaborate pentru perioade între 6 şi 18 luni în viitor. De ce
acoperă planul o durată aşa de mare de timp? Deoarece activităţile săptămânale şi lunare nu sunt
independente. De fapt, ele sunt strâns legate, deoarece deciziile de management asupra activităţilor
dintr-o lună determină ce activităţi sunt disponibile în lunile următoare. Deci, managerii trebuie să ia în
considerare consecinţele viitoare ale deciziilor curente.

Strategii de planificare globală (agregat)

Planul global al unui producător
Să ne aplicăm cunoştinţele de planificare a producţiei globale asupra unei abordări grafice sau
manuale simple. Scopul este găsirea unui plan de costuri eficient care satisface cererea estimată într-un
orizont de timp de 12 luni.
Prima etapă a analizei este determinarea cerinţelor de producţie pe care cererea estimată le
necesită în unitate. La prima vedere, luna de vârf pare a fi mai, cu 24.000 de unităţi cerute. Numărul de
zile productive disponibile în realitate trebuie luat şi el în considerare. Datorită unei întreruperi a
lucrului datorată vacantei, de exemplu, august are doar 11 zile productive. Ratele producţiei şi
producţia per zi productivă disponibilă sunt prezentate în Figura 10.2. Să examinăm trei „strategii
pure" pe care planificatorul le poate folosi pentru a face fată acestor variaţii mari ale cererii lunare.

Trei strategii pure de planificare

Strategie pură Strategie de planificare globală care foloseşte doar unul dintre mijloacele
posibile pentru a răspunde la fluctuaţiile cererii.
Strategia 1: Variaţia numărului angajaţilor productivi ca răspuns la variaţia cerinţelor
producţiei Din datele istorice, managementul poate estima producţia medie per angajat şi poate
determina astfel numărul de angajaţi necesar pentru a satisface necesarul de producţie al fiecărei luni.
Când producţia lunară necesară scade, angajaţii pot fi concediaţi. Pe măsură ce aceasta creşte, forţa de
muncă poate creşte corespunzător. In exemplul nostru, productivitatea per angajat este 10 vagoane/zi.
Prin urmare aprox. 18 angajaţi vor fi necesari în ianuarie, 53 în februarie, 62 în martie ş.a.m.d.

38
 Strategia 2: Menţinerea constantă a mărimii forţei de muncă cu variaţia utilizării forţei de
muncă Un mare avantaj al acestei strategii constă în faptul că evită costurile de angajare şi concediere
asociate cu strategia 1. Sunt suportate în schimb alte costuri. Cheltuielile de regie, de exemplu, pot fi
foarte costisitoare, de obicei cu cel puţin 50% mai mari decât salariile din perioade normale. Când
angajaţii fac multe ore suplimentare, au tendinţa de a deveni ineficienţi, iar accidentele de muncă se
produc mult mai des.
Timpul mort are de asemenea unele puncte negative subtile, în timpul perioadelor moarte,
morala angajaţilor se poate diminua, mai ales dacă timpul mort este perceput ca fiind un precursor al
concedierilor. Costurile de oportunitate rezultă de asemenea din timpul mort. Când angajaţii sunt
forţaţi să aibă timpi morţi, compania renunţă la oportunitatea producţiei suplimentare. In timp ce încă
se plătesc salarii, o parte a producţiei potenţiale a fost totuşi pierdută.
Strategia 3: Variaţia mărimii stocului ca răspuns la variaţia cererii Stocurile de produse
finite ale companiilor care produc pe stoc pot fi folosite ca apărare împotriva fluctuaţiilor cererii. Poate
fi menţinut un număr fix de angajaţi, selectaţi astfel încât să se înregistreze o valoare mică sau egală cu
zero a timpului suplimentar sau mort, în cadrul orizontului de planificare. Producând la o rată
constantă, producţia va depăşi cererea în timpul perioadelor cu cerere redusă, iar stocurile de produse
finite se vor acumula. In timpul perioadelor de vârf, în care cererea este mai mare decât capacitatea,
cererea poate fi satisfăcută din stoc. Această strategie de planificare are ca rezultat nivele fluctuante ale
stocului în orizontul de planificare.
Backorders Comenzi ale clienţilor scadente sau neîndeplinite.
Strategie mixtă Strategie globală de planificare care încorporează sau combină unele elemente
din fiecare strategie globală pură de planificare.

O metodă grafică pentru planificarea producţiei globale

Proceduri de planificare grafică Model bidimensional care corelează cererea cumulată cu
capacitatea cumulată de producţie.
De obicei, nici o strategie pură nu este cea mai bună prin ea însăşi; o combinaţie de două sau
trei este mai bună. Diferitele planuri alternative sau „combinaţii" implică raporturi între componente.
Un mod de elaborare şi evaluare a acestor alternative constă în folosirea unei proceduri de planificare
grafică. Metoda grafică este utilă, relativ uşor de înţeles şi necesită un efort minim de calcul. Pentru a
utiliza metoda grafică, urmaţi aceste etape:
1. Realizaţi un grafic care să reprezinte zilele cumulare de producţie pentru întreg orizontul de
planificare pe axa orizontală, iar unităţile cumulate de producţie pe axa verticală. Reprezentaţi
datele cumulate ale cererii (previziuni) pentru întreg orizontul de planificare.
2. Selectaţi o strategie de planificare, luând în considerare obiectivele globale de planificare.
Calculaţi şi reprezentaţi producţia propusă pentru fiecare perioadă din orizontul de planificare
pe acelaşi sistem de axe folosit la reprezentarea cererii.
3. Comparaţi cererea estimată şi propusă. Identificaţi perioadele de stoc în exces şi lipsa de stoc.
4. Calculaţi costurile pentru acest plan.
5. Modificaţi planul, încercând să îndepliniţi obiectivele globale de planificare prin repetarea
etapelor 2-4 până la stabilirea unui plan satisfăcător.
Vom demonstra etapele 1-4 pentru 3 planuri globale diferite. A 5-a etapă, modificarea
suplimentară, vă revine dumneavoastră pentru a fi realizată ca exerciţiu.

Plan pentru rata nivelului producţiei

Plan pentru rata nivelului producţiei Plan global care necesită o rată constantă a producţiei
pentru toate perioadele de timp ale acesteia.
Primul plan pe care îl demonstrăm este un plan care necesită o rată constantă a producţiei în
orizontul de planificare. Adesea un astfel de plan este ales când costurile modificării ratei producţiei,
pe o bază lunară, sunt considerate prea mari.
Plan pentru producţia care urmăreşte strâns cererea (plan de urmărire)
O alternativă la producţia cu o rată constantă este un plan în care producţia lunară este ajustată
pentru a satisface cererea lunară estimată. Acesta este uneori denumit plan de urmărire deoarece rata

39
producţiei urmăreşte (urmează strâns) rata cererii. Când este reprezentată grafic, curba producţiei
cumulate coincide cu curba cererii cumulate.
Plan pentru rata variabilă a producţiei (de urmărire) Plan global care modifică producţia de
la perioadă la perioadă pentru a corespunde cu fluctuaţiile cererii.
Deoarece stocurile lunare sunt un element obişnuit, costurile stocurilor pentru acest plan sunt
foarte mici şi comenzile neîndeplinite sau epuizările de stoc nu sunt permise. Rata zilnică a producţiei
se schimbă în fiecare lună.
Plan intermediar După cum am văzut, stocurile în exces şi modificările ratelor de producţie
pot fi costisitoare. Se elaborează un plan care modifică ratele producţiei doar ocazional, nu în fiecare
lună.
Comparaţia planurilor Cele trei planuri sunt evaluate pe baza costului total pentru orizontul de
planificare. Planul pentru nivelul de producţie are costuri de stocare ridicate şi nu are costuri
suplimentare sau ale schimbării ratei. Planul producţiei variabile are costuri de stocare neglijabile,
costuri ridicate ale modificării ratei şi unele costuri suplimentare. Aceste planuri exemplifică două
dintre strategiile pure discutate anterior. Cel de-al treilea plan (intermediar) suportă costuri substanţiale
cu stocurile şi ratele de schimb, dar are cel mai mic cost total. Acest plan reflectă o strategie mixtă,
folosind valori ale stocurilor moderate (nu extreme) şi modificări ale ratei producţiei pentru a absorbi
fluctuaţiile cererii.
Nivelarea producţiei Planificarea producţiei care reduce modificările drastice de la perioadă la
perioadă ale nivelurilor producţiei sau forţei de muncă

8.2. Programarea generală şi planificarea brută a capacităţii

Planificarea capacităţii
În evaluarea fezabilităţii capacităţii, am observat diferente între cele trei planuri globale ale Go-
Rite. Nici planul de nivel nici planul intermediar nu depăşesc capacitatea maximă a unităţii de 1.000
unităţi. Planul de urmărire, totuşi, depăşeşte capacitatea maximă din mai şi august, şi, în consecinţă,
operaţiunile suplimentare sau din schimbul doi vor fi necesare.
În termenii utilizării capacităţii, planul de nivel utilizează 79% din capacitatea maximă.
Utilizarea planului de urmărire, în contrast, variază de la doar 18% până la 145% în timpul anului.
Planul intermediar utilizează 55 până la 100% din capacitatea maximă. Dacă aceste niveluri de
utilizare sunt nepotrivite, cererea pentru produsele respective trebuie stimulată (pentru a se obţine o
utilizare superioară a capacităţii) sau capacitatea trebuie ajustată, prin angajarea mai multor persoane,
de exemplu.

Programarea generală si planificarea brută a capacităţii

Următoarea etapă a procesului de planificare este programarea generală a producţiei, care
transferă planul global în programe de producţie pentru produse individuale. In ilustrarea programării
generale a producţiei vom utiliza planul global intermediar (Tabelul 10.6) pentru compania Go-Rite.

Defalcarea planurilor globale

Defalcare Procesul de transfer al planurilor globale pentru grupele de produse în planuri
operaţionale detaliate pentru produse individuale.

Planificarea preliminară a capacităţii

Este programul de ansamblu fezabil din punct de vedere al capacităţii Go-Rite? Să realizăm
unele verificări preliminare (aproximative) pentru a răspunde acestor întrebări.
Putem verifica necesităţile generale de ore de muncă folosind date contabile şi de proiectare.

Planificarea globală pentru organizaţiile de servicii

Organizaţiile de servicii pot folosi la rândul lor planificarea globală. Tonus operaţiunile tipice
de servicii constau în producţia pentru comenzi şi nu producţia pentru stocare. Prin urmare, produsele
finite nu sunt disponibile pentru a răspunde la fluctuaţiile cererii. În schimb, comenzile restante ale
clienţilor pot fi crescute şi micşorate pentru a se utiliza capacitatea la nivelurile dorite.
40
Modele optime de planificare globală
Programarea liniară Este posibilă formularea planurilor globale folosind programarea liniară.
Procedura programării identifică ulterior planul optim de minimizare a costurilor. Acest plan specifică
numărul de unităţi ce urmează a fi produse, în câte schimburi trebuie să funcţioneze unitatea de
producţie şi câte unităţi de stoc trebuie menţinute în fiecare periopadă de timp. O limitare a
programării liniare este ipoteza costurilor liniare.
Reguli liniare de decizie (RLD) Set de ecuaţii pentru calculul valorilor optime ale forţei de
muncă, ratei globale a producţiei şi nivelului stocurilor.
Reguli liniare de decizie Un model matematic binecunoscut oferă un set de ecuaţii pentru a
calcula cea mai bună mărime a forţei de muncă, rata producţiei şi nivelul stocurilor pentru fiecare
perioadă de timp din orizontul de planificare. Acest set de ecuaţii a devenit cunoscut sub numele de
reguli liniare de decide (RLD).
Avantajele RLD constau în faptul că, ca şi programarea liniară, garantează o soluţie optimă şi
economisesc calculele de încercare şi eroare. In plus, ele explică şi relaţiile nonlineare de costuri.
Un dezavantaj al RLD este acela că trebuie să fie realizate special pentru fiecare organizaţie.
Folosirea lor necesită un studiu atent al structurii de costuri a companiei, care trebuie apoi exprimată în
formă matematică. Apoi trebuie realizată o analiză matematică destul de extinsă pentru a se prezenta
RLD adecvate pentru acea companie. De fiecare dată când relaţiile de costuri se modifică - de
exemplu, când cresc salariile - RLD trebuie stabilite din nou.

O abordare heuristică a planificării globale

Modelul coeficienţilor de management Set de ecuaţii care reprezintă modelele istorice ale
deciziilor de planificare globală ale unei companii
Avantajele modelului heuristic constau în faptul că modelul este uşor de construit dacă sunt
disponibile suficiente date istorice şi, în măsura în care se reduce variabilitatea luării deciziilor,
utilizarea sa poate reduce costurile. Modelul heuristic trebuie aplicat, totuşi, cu mare prudentă. Faptul
că tendinţele trecute în luarea deciziilor au avut succes nu înseamnă în mod necesar că acestea vor
avea succes când sunt aplicate mecanic la circumstanţe viitoare. In plus, această procedură poate duce
la elaborarea unui plan care nu este deloc optim.

Proceduri de căutare
Căutarea computerizată Set de instrucţiuni care ghidează sistematic un calculator în evaluarea
planurilor globale alternative.
Managerii pot utiliza căutarea pe calculator, planului global optim. Computerul încearcă multe
combinaţii ale nivelurilor forţei de muncă şi ratelor producţiei pentru fiecare perioadă din orizontul de
planificare. Deşi computerul explorează multe combinaţii posibile ale acestor variabile, nu face acest
lucru la întâmplare.

10.3 Implementarea planurilor globale şi programelor generale

Consideraţii de comportament
Consideraţiile de comportament se aplică în planificarea şi programarea globală atât în procesul
de planificare cât şi în încercarea de implementare a planului.
Comportamentul în procesul de planificare Unii factori importanţi de comportament îşi au
originea în extrema complexitate a problemei de planificare. Să luăm în considerare orizontul de timp
care trebuie folosit pentru planificarea optimă. In unele situaţii, un orizont lung trebuie folosit opţional,
dar complexitătile planificării cresc corespunzător. Adoptă cei care fac planificarea un orizont suficient
de lung? Unele cercetări experimentale arată că nu fac acest lucru. Deşi planurile ,,mioape" bazate pe
judecată şi experienţă au ca rezultat costuri de operare care sunt mai mari decât ar trebui să fie,
utilizarea unor orizonturi mai mari pune aparent o sarcină mentală dificilă. Din fericire, computerele de
azi oferă o asistentă necostisitoare, puternică. Microcomputerele cu sofware de baze de date şi foi de
calcul electronice oferă uneltele necesare pentru explorarea rapidă a problemelor complexe de
planificare şi programare.
41
 Consideraţii de comportament în implementare Implementarea unui plan poate afecta
comportamentul organizaţiei în mai multe moduri. Ea semnalează nevoia unor acţiuni ale altor părţi ale
organizaţiei. Achiziţionarea trebuie să planifice obţinerea materialelor şi resurselor necesare. Trebuie
făcute aranjamente pentru menţinerea serviciilor subcontractorilor. Modificările forţei de muncă
trebuie strâns coordonate cu departamentul de personal, astfel încât resursele umane adecvate să fie
disponibile când este nevoie de ele. Pe scurt, adoptarea unui plan global iniţiază activităţile de luare a
deciziilor în toată organizaţia.
Implementarea unui plan poate afecta la rândul său climatul organizaţional. Atât motivaţia, cât
şi satisfacţia postului pot fi afectate. Dacă forţa de muncă este redusă în perioade de timp succesive,
când au loc sau sunt anticipate concedieri, securitatea postului este ameninţată şi atât morala cât şi
satisfacţia postului scad.

CAPITOLUL XI
PROGRAMAREA OPERAŢIUNILOR

11. 1 Sisteme intermitente (discontinue)

După cum am discutat în capitolul 10, sistemele de conversie pot fi clasificate pe larg ca fiind
continue sau intermitente, în funcţie de caracteristicile procesului de conversie şi de cele ale produsului
sau serviciului. Un sistem continuu sau tip asamblare este unul în care un număr mare sau nedefinit de
unităţi dintr-un produs omogen este produs. Un sistem intermitent, pe de altă parte, produce o varietate
de produse, unul pe rând (în care caz sunt realizate personalizat) sau în loturi după comenzile
clienţilor. Multe unităţi de conversie nu sunt strict intermitente sau continui, ci o combinaţie a acestora.

Producţia
În context de producţie, sistemele intermitente sunt în mod tradiţional denumite job shops. Pe
măsură ce comenzile de muncă sosesc, volumul de muncă al unităţii creşte. Unele centre de muncă pot
să nu aibă activitate, în timp ce altele sunt foarte încărcate. Intr-un centru de muncă se poate acumula
un volum mare de comenzi care să aştepte să fie prelucrate. Când o comandă este îndeplinită,
echipamentul trebuie reinitializat sau ajustat înainte de prelucrarea următoarei comenzi. Secretul
reuşitei constă în gestiunea acestor fluxuri de comenzi în producţie.
Ordinea în care sarcinile în aşteptare sunt prelucrate este importantă pentru eficienta sistemului
intermitent. Ordinea influenţează numărul sarcinilor îndeplinite la timp, fată de costurile înregistrate
târziu pentru înfiinţare şi schimbare, timp de livrare, cost de stocare şi gradul de aglomeraţie din
unitate. Intr-adevăr, programarea sistemelor intermitente pune o problemă managerilor operaţiunilor.

Servicii
Sistemele intermitente pot fi folosite atât în organizaţiile de producţie, cât şi în cele de servicii.
In restaurante şi service-uri auto, de exemplu, sistemele de conversie sunt similare ca şi concept celor
din unităţile de producţie.

Concepte si procese de programare intermitentă

Etapele planificării producţiei pe care le-am discutat în capitolul 10 se aplică operaţiunilor de
producţie în măsura în care se aplică operaţiunilor continue şi de montaj (vezi Figura 11.1). Ghidată de
planul de afaceri, planificarea globală revelează nivelurile generale planificate ale producţiei şi
utilizării capacităţii. Apoi, comenzile clienţilor şi previziunile pentru anumite produse sunt încorporate
într-un program general de producţie, pentru săptămîna şi luna care urmează. Acest program general
alimentează sistemul de planificare a cerinţelor materiale (discutat în capitolul 14), care identifică
momentul în care produsele şi componentele sunt gata de finalizare. Apoi are loc o tranziţie în procesul
de planificare. Accentul său se mută spre acţiuni mai detaliate de programare zilnică şi de control -
control la nivelul de producţie. Pe măsură ce discutăm aceste activităţi în contextul operaţiunilor de
producţie, veţi observa modul în care suplimentează planul de producţie şi operaţiunile de producţie
42
directe spre rezultatele dorite. Discutăm aceste concepte în primul rând în contextul de producţie; în
cea mai mare parte, ele se aplică şi serviciilor.

11.2 Noţiuni fundamentale de programarea operaţiunilor

Planurile de producţie specifică când sunt necesare produsele, dar aceste specificaţii trebuie
traduse în termeni operaţionali pentru a fi implementate la nivelul de producţie. Printre aceste termene
sunt incluse încărcarea, ordonarea, planificarea detaliată, accelerarea şi controlul de intrare-ieşire.
Traseu (flux) Etapele de prelucrare necesare pentru a crea un produs sau a îndeplini o sarcină
Încărcarea Fiecare sarcină (comandă a clienţilor) poate să aibă o specificaţie de produs unică
şi, prin urmare, traseul sm. unic prin diferitele centre de muncă ale unităţii. Pe măsură ce sunt date noi
comenzi, acestea sunt alocate centrelor de muncă, stabilind astfel încărcarea fiecărui centru de muncă
în perioada următoare de planificare. Această sarcină este denumită încărcare (uneori denumită
încărcarea de producţie sau încărcarea maşinilor).
Încărcare Volumul cumulat de muncă desemnat în mod curent unui centru de muncă pentru
prelucrare ulterioară
Ordonarea Această etapă stabileşte priorităţile pentru sarcinile aflate în aşteptare (coadă de
aşteptare) la centrele de muncă. Ordonarea priorităţilor specifică ordinea în care sarcinile aflate în
aşteptare sunt prelucrate; necesită adoptarea unei reguli de ordonare a priorităţilor, un concept pe care-l
vom discuta mai târziu.
Programare detaliată Determinarea timpilor de început, a celor de sfârşit şi a sarcinilor de
muncă pentru toate sarcinile din fiecare centru de muncă.
Programarea detaliata Sunt specificate perioadele calendaristice în care comenzile legate de
sarcini, angajaţi şi materiale (input-uri) ca si realizarea sarcinilor postului (output-uri) au loc în fiecare
centru de muncă. Datele si timpii detaliaţi nu sunt specificate de obicei decât după încărcare şi
ordonare. Prin estimarea duratei până la finalizarea fiecărei sarcini şi a momentului când aceasta
trebuie să se producă, programatorii pot fixa timpii de început şi sfârşit şi pot elabora planul detaliat.
Accelerare În monitorizarea progresului unei sarcini pot fi necesare acţiuni speciale pentru a
menţine îndeplinirea la timp a sarcinii în acea unitate, întreruperile operaţiunilor de producţie sau
servicii - defectarea echipamentului, materiale indisponibile, schimbări de prioritate în ultimul moment
- le cer managerilor să devieze de la planuri şi programe şi să accelereze o sarcină importantă pe baza
unei abordări speciale.
Control input-output (al capacităţii pe termen scurt) Planurile şi programele de producţie
necesită anumite niveluri ale capacităţii într-un centru de muncă, dar utilizarea reală poate fi diferită de
cea planificată. Utilizarea reală fată de cea planificată a capacităţii centrului de muncă poate fi
monitorizată prin folosirea rapoartelor input-output şi, când există discrepante, se pot face ajustări.
Să studiem mai de aproape fiecare din aceste activităţi pentru a vedea ce implică şi cum se raportează
unele la altele.

Încărcarea
Comandă planificată Comandă a clienţilor (sarcină) care este înregistrată şi este planificată
pentru producţie, dar nu a fost încă lansată în producţie
Comandă deschisă Comandă a clienţilor (sarcină) care a fost lansată în producţie şi este
prelucrată.
Fiind date mai multe centre de muncă, ce sarcini trebuie alocate căror centre? Ştim din planul
general de producţie care produse vor fi finalizate şi în ce moment. In plus, ştim din traseul fiecărui
element care centre de muncă vor fi implicate. Deşi chiar şi cel mai bun plan de producţie poate crea
încărcări inegale, prea uşoare sau prea grele, putem încă să le manipulăm şi să le administrăm la
niveluri rezonabile.
Încărcarea infinită
Încărcare infinită Atribuirea unor sarcini centrelor de muncă fără a ţine seama de capacitatea
centrului de muncă (ca şi cum capacitatea ar fi infinită).
Într-un sistem infinit de încărcare, sarcinile sunt alocate centrelor de muncă fără a tine seama
de capacitatea centrului de muncă; sarcinile sunt transferate din planul de producţie în centrul de
43
muncă ca şi cum capacitatea ar fi infinită. Diagramele de încărcare Gantt şi profilele vizuale de
încărcare pot fi utile în evaluarea încărcărilor curente, ca şi un algoritm de alocare a sarcinilor.
Diagrama de încărcare Gantt Diagramă care reprezintă încărcările de muncă pe scara
timpului.
Diagrama de încărcare Gantt Această procedură grafică este reprezentată în Figura 11.2. O
unitate de reparare a avioanelor are patru centre de muncă prin care trebuie prelucrate cinci sarcini.
Avioanele A, B, C, D si E necesită fixarea carcasei de metal şi lucrări de vopsitorie, A, B şi D necesită
lucrări de electronică, iar C şi E necesită lucrări de hidraulică. Diagrama prezintă volumul total estimat
de muncă pe care îl necesită sarcinile în toate centrele de muncă. Astfel 55 de zile de activitate
cumulată sunt disponibile pentru atelierul de prelucrare a tablelor; atelierul de vopsitorie are o
încărcare de 32 de zile, ş.a.m.d. Diagrama nu specifică care sarcină va fi îndeplinită în ce moment, nu
specifică nici ordinea în care sarcinile trebuie prelucrate.
Profil vizual de încărcare Diagramă care compară volumele de muncă şi capacităţile pe scara
timpului
Alocarea loturilor Prelucrarea doar a unei părţi a unei sarcini într-un moment, iar a restului
sarcinii în alt moment
Alocarea operaţiunilor Prelucrarea unei părţi a unei sarcini într-un centru de muncă şi a
restului în altul
Profilele vizuale de încărcare Deoarece încărcarea infinită ignoră capacitatea centrului de
muncă, acesta poate fi subîncărcat sau supraîncărcat.
Algoritmul de alocare Sistem de programare liniară pentru realizarea sarcinilor de muncă în
condiţii de optimizare.
Algoritmul de alocare Ocazional, programarea liniara poate fi utilă pentru rezolvarea
problemelor de încărcare. Managerii adesea fac alegeri în legătură cu ce sarcini ar trebui alocate cărui
centru de muncă. Sau poate cel mai bun centru pentru sarcină nu este disponibil deoarece este deja
alocată o sarcină şi poate procesa o singură sarcină la un anumit moment. Algoritmul de alocare este
util pentru rezolvarea acestor probleme de încărcare.
Algoritmul de alocare implică 4 etape simple care iau în considerare costurile de oportunitate
ale diferitelor sarcini. Pentru a utiliza etapele, întocmim întâi o matrice a costurilor: în coloane sunt
trecute costurile fiecărei sarcini dintr-un centru de muncă; pe rânduri sunt trecute costurile sarcinilor
din fiecare centru de muncă.
1. Deducerea coloanei Pentru fiecare coloană, alegeţi cea mai mică valoare şi scădeti-o din
fiecare valoare din coloană. Creaţi o nouă matrice folosind aceste diferenţe ca valori.
2. Aducerea rândului Pentru fiecare rând (din noua matrice), alegeţi cea mai mică valoare şi
scădeti-o din fiecare valoare din rând. Creaţi o nouă matrice folosind aceste diferente ca valori.
3. Acoperirea zero-urilor Trageţi o linie verticală sau orizontală prin toate zero-urile consecutive
şi prin toate zerourile izolate; folosiţi un număr minim de linii pentru a acoperi toate zerourile.
4. Creaţi noi zerouri Dacă numărul minim de linii este mai mic decât numărul de centre de
muncă, alegeţi cea mai mică valoare care nu este egală cu zero din toate valorile, scădeti-o din
fiecare valoare diferită de zero, adăugati-o la fiecare valoare egală cu zero la o intersecţie de
linii şi lăsaţi toate celelalte valori egale cu zero nemodificate. Creaţi o nouă matrice folosind
aceste rezultate ca valori. Reveniţi la etapa a 3-a.
5. Trasaţi sarcini de încărcare Dacă numărul minim de linii este egal cu numărul centrelor de
muncă, sarcinile optime pot fi aflate la valorile egale cu zero ale matricii. Trasaţi sarcini de
încărcare după cum urmează: în primul rând, conţine vreun rând doar un singur zero? Dacă da,
sarcina trebuie realocată centrului de muncă din acel amplasament al zero-ului. Sarcinile
rămase pot fi determinate prin examinarea elementelor egale cu zero în rândurile care rămân. In
soluţia optimă, fiecare sarcină este atribuită unui centru de muncă şi fiecărui centru de muncă i
se atribuie o sarcină.

11.3 Ordonarea priorităţilor

Regula de ordonare a priorităţilor Procedură sistematică de atribuire a priorităţilor pentru
sarcinile aflate în aşteptare, determinând apoi ordinea în care vor fi prelucrate sarcinile.
Alegerea regulii corecte de ordonare
44
 Sunt disponibile multe reguli diferite de ordonare, după cum vedea în curând, iar întrebările
logice sunt: „Ce regulă să folosesc?" „Ce diferenţă este?" Alegerea dumneavoastră este importantă
deoarece o regulă de ordonare care este bună după un criteriu asupra unei dimensiuni, să zicem
minimizarea stocurilor, poate să nu funcţioneze bine fată de altul, să zicem minimizarea costurilor de
pregătire. Unele criterii majore de înfiinţare sunt următoarele:
Cost de pregătire Costul schimbării şi pregătirii unui centru de lucru pentru procesare
• Costuri de pregătire
• Costuri de stocare de proces
• Timp mort
• Numărul sau procentul sarcinilor care sunt întârziate
• Timpii medii ai sarcinilor care sunt întârziate
• Deviaţia standard a timpilor sarcinilor în aşteptare
• Timpul mediu de finalizare a sarcinii
• Deviaţia standard a timpului de finalizare a sarcinii
Câteva reguli de ordonare a priorităţilor
Regula primul sosit-primul servit Regulă de prioritate care acordă cea mai mare prioritate
sarcinii aflate în aşteptare care a ajuns prima în sistemul de producţie
• Primul sosit primul servit După cum îi sugerează numele, sarcinile care sosesc sau clienţii sunt
prelucraţi în ordinea sosirii. Această regulă se aplică de obicei în industriile de servicii cum ar fi bănci,
supermarketuri etc.
Regula primei date scadente Regulă de prioritate care acordă cea mai mare prioritate sarcinii
în aşteptare a cărei dată scadentă este prima
• Prima dată scadentă Prima prioritate i se acordă sarcinii în aşteptare a cărei dată scadentă este prima.
Această dată ignoră momentul în care se trasează sarcinile şi durata necesară pentru prelucrarea
fiecăreia.
Regula celui mai scurt timp de procesare Regulă de prioritate care acordă cea mai mare
prioritate sarcinii în aşteptare al cărei timp de funcţionare la centrul de muncă este cel mai redus
• Cel mai scurt timp de procesare Sarcina care poate fi terminată în cel mai scurt timp în acest centru
de muncă este prelucrată următoarea. Datele scadente ale sarcinilor şi ordinea sosirii sunt
neconcludente.
Regula celui mai scurt timp trunchiat de procesare Regulă de prioritate care acordă cea mai
mare prioritate sarcinii în aşteptare care a aşteptat mai mult decât timpul predeterminat de trunchiere
desemnat; dacă nici o sarcină nu a aşteptat atât de lung, regula celui mai scurt timp de prelucrare se
aplică
• Cel mai scurt timp de prelucrare trunchiat Sarcinilor care au aşteptat mai mult decât timpul
predeterminat de trunchiere desemnată se acordă cea mai mare prioritate şi sunt procesate ulterior.
Dacă nici o sarcină nu a aşteptat atât de mult, se aplică regula celui mai scurt timp de prelucrare.
Regula celei mai mici întârzieri Regulă de prioritate care acordă prioritate maximă sarcinii
aflate în aşteptare a cărei întârziere este cea mai mică; întârzierea este diferenţa dintre durata de'timp
rămas până la terminarea sarcinii şi durata timpului său de funcţionare
• Cea mai mica întârziere Cea mai mare prioritate li se acordă sarcinilor a căror întârziere este cea mai
mică. întârzierea este calculată ca diferenţă a duratei rămase până la finalizarea sarcinii şi a duratei
timpului de funcţionare. Ordinea sosirii este ignorată.
Să examinăm unele din aceste reguli şi să ilustrăm modul lor de funcţionare. Le vom aplica
celor cinci comenzi de sarcini care aşteaptă la centrul de prelucrare a metalului al unităţii de reparaţii
avioane discutată anterior. Clienţii au dat aceste comenzi în timpul săptămânii trecute. În loc să
evaluăm toate cele 5 (1x2x3x4x5) sau 120 secvenţe posibile diferite pentru aceste cinci sarcini, să
evaluăm secvenţele create conform regulilor primului sosit, primului servit şi celui mai scurt timp de
prelucrare.

Ordinea primul sosit-primul servit Pentru uşurinţă, să presupunem că sarcinile au sosit în

ordine alfabetică, astfel încât conform regulii primul sosit - primul servit, sarcina A este prima, sarcina
B a doua ş.a.m.d. Clienţii au solicitat îndeplinirea comenzilor lor în termenele enumerate în tabelul
11.1.
45
 Timp de flux Timpul total în care o sarcină se află în sistem; suma timpului de aşteptare şi a
celui de procesare
Ordonarea centrelor de lucru multiple
Discuţia noastră asupra ordonării, până în acest punct, s-a concentrat asupra prelucrării
sarcinilor într-un singur centru de muncă şi, pentru această problemă simplă, sunt posibile soluţii
analitice optime. Totuşi, pentru majoritatea unităţilor sarcinile trebuie prelucrate prin multe (adesea o
sută sau mai multe) centre de muncă. In plus, traseul sarcinilor variază considerabil: unele sarcini trec
prin puţine centre de muncă; altele trec prin multe. Sarcinile ajung în unitate într-o varietate de moduri
şi tot astfel o părăsesc. Astfel compoziţia sarcinilor în aşteptare la centrul de muncă se poate schimba
continuu, iar coordonarea priorităţilor devine un proces în desfăşurare.
Teoria cozilor Concepte şi modele care descriu şi măsoară modelele sosirii sarcinilor şi
modelele de servire a consumatorilor şi de evaluare a eficienţei servirii clienţilor care aşteaptă la rând
să fie serviţi.
Pentru unităţi ca acestea, soluţiile analitice optime nu există. O abordare a matematicienilor şi
cercetărilor operaţiunilor a constat în aplicarea teoriei cocilor la sarcini pe măsură ce „aşteaptă la
coadă" pentru a fi prelucrate. Punctul forte al teoriei cozilor este acela că, potenţial, ea oferă soluţiile
optime. Aplicarea teoriei cozilor este limitată sever deoarece complexitatea matematică devine
copleşitoare când ipotezele legate de timpii de sosire şi de prelucrare diferă de câteva distribuţii
binecunoscute (exponenţială şi Poisson, de exemplu) în distribuţii empirice mai realiste.

Simularea sistemelor intermitente (de producţie)

Tehnicile de simulare pot fi utilizate în evaluarea diferitelor reguli de ordonare din unităţile de
producţie. Mai jos este prezentată o listă de date pe care modelatorul trebuie să le poată specifica
pentru a stimula problema de ordonare. Modelatorul poate folosi date istorice şi modele în acest scop,
iar în timpul simulării poate folosi metoda Monte Carlo pentru a selecta aleator porţiuni ale datelor
istorice cerute de simulare pe măsură ce se desfăşoară.
1. Centre de muncă. Numărul de centre de muncă din producţie trebuie specificat.
2. Sosirea sarcinilor. Modelul şi succesiunea sarcinilor „care sosesc" în unitate trebuie
specificate.
3. Clasificarea posturilor. Cerinţele de prelucrare sau traseul sarcinilor trebuie specificate.
4. Durata de procesare. Durata necesară procesării sarcinilor trebuie specificată.
5. Parametrii de performantă. Orice număr de parametri care determină performantele unităţii
poate fi incorporat în simulare; cuantificarea acestor parametri trebuie specificată. Opţiunile
includ procentul timpilor morţi, numărul de sarcini în aşteptare, timpul mediu de aşteptare,
valoarea stocurilor, întârzierea medie a sarcinilor, fluxul mediu al posturilor ş.a.
6. Regula de ordonare. Regula de ordonare trebuie specificată.
Simularea este realizată în timp. Ea are loc printr-un număr foarte mare de sarcini, să zicem
10.000 sau mai multe.

11.4 Programarea detaliată

Diagrama de planificare Gantt Grafic care reprezintă cerinţele de timp pentru sarcinile aflate
în aşteptare planificate pentru producţie la maşini şi centre de muncă.
Încărcarea finită
Încărcarea finită este o tehnică de programare alternativă care combină într-un singur sistem
încărcarea, coordonarea şi programarea detaliată, pe care le-am discutat individual. Spre deosebire de
încărcarea infinită, sistemele de încărcare finită încep cu o anumită capacitate pentru fiecare centru de
lucru şi cu o listă de sarcini. Capacitatea centrului de lucru este apoi alocată sarcinilor unitate cu
unitate (de ex. ore de muncă) prin simularea orelor de început ale sarcinilor şi a timpilor de finalizare.
Astfel sistemul creează un plan detaliat pentru fiecare sarcină şi fiecare centru de muncă pe baza
capacităţilor centrelor. Sarcinile le sunt alocate în viitor centrelor în funcţie de capacităţile acestora oră
după oră şi zi după zi. Profilul de încărcare a capacităţii finite rezultate este asemănător celui din
Programarea în avans
Programarea în avans este utilizată în mod comun în activităţile de producţie în care clienţii
îşi fac comenzile pe o bază „necesar cât mai repede posibil". Programarea în avans determină timpii de
46
început şi sfârşit pentru sarcina cu următoarea prioritate prin alocarea primului interval de timp
disponibil şi, din acel moment, determină momentul în care sarcina va fi finalizată în acel centru de
muncă. Deoarece sarcina şi componentele sale încep cât de repede posibil, ele vor fi terminate în mod
tipic înainte de a fi scadente la centrele succesive de lucru de pe traseu. Prin urmare, procedura de
planificare în avans acumulează stocuri de proces care sunt incluse în unitate până când sunt necesare
la staţiile ulterioare. In timp ce aceste stocuri în exces sunt scadente, programarea în avans este simplu
de utilizat, iar sarcinile sale sunt îndeplinite în timpi flexibili mai scurţi, în general, decât
programarea în devans.
Programarea în avans Determinarea timpilor de început şi sfârşit pentru sarcinile în aşteptare
prin atribuirea primelor intervale de timp disponibile din centrul de lucru.

Programarea în devans
Programarea în devans Determinarea timpilor de început şi sfârşit pentru sarcinile în aşteptare
prin atribuirea lor ultimului interval de timp disponibil care îi va permite fiecărei sarcini să fie
finalizată la scadenţă, nu înainte.
Programarea în devans (sau inversă) este adesea folosită în activităţile de montaj şi în unităţile
de producţie pentru care sunt fixate, în avans, anumite termene de livrare. Programarea în devans
atribuie următoarei sarcini ca prioritate ultimul interval de timp disponibil care va permite sarcinii să
fie finalizată când este scadentă, dar nu înainte. Apoi timpul de început al sarcinii este determinat prin
„devansare" de la data iniţială.
Prin fixarea sarcinilor cât mai târziu posibil, planificarea în devans minimează stocurile, deoarece o
sarcină nu este finalizată până când nu ajunge direct la următorul centru de lucru de pe traseu. Pentru
a dobândi această eficientă a stocurilor este plătit un preţ: facturile de materiale şi estimarea timpului
flexibil trebuie înregistrate corect pentru toate centrele de lucru, în caz contrar sistemul se prăbuşeşte,
datele scadente sunt încălcate şi sistemul de livrare către clienţi se deteriorează.

Utilizarea încărcării finite fată de cea infinită

Încărcarea finită are unele dezavantaje care îi fac pe criticii săi să concluzioneze că este o
tehnică inadecvată de control. Programele sale devin adesea depăşite din cauza unor întârzieri
neanticipate în livrarea materialelor şi estimărilor inadecvate ale timpului de prelucrare. In consecinţă,
simularea încărcării finite trebuie reactualizată frecvent, iar aceste reactualizări costă mult mai mult
decât ordonarea prin reguli de prioritate pentru sistemele de încărcare infinită. Susţinătorii încărcării
finite susţin totuşi că pot obţine estimări mai precise ale capacităţii pe termen foarte scurt, în
următoarele câteva zile, decât obţin de la încărcarea infinită. Watervliet Arsenal, în Studiul de Caz -
Managementul Operaţiunilor 11.2 a utilizat cu succes încărcarea finită.

Accelerarea
Să spunem că am îndeplinit toate activităţile pe care le-am discutat până acum. Am finalizat
încărcarea, ordonarea şi programarea detaliată. Dar nu am terminat încă. Neregularităţile ne pot
împiedica planurile de implementare într-o oarecare măsură. Materialele sau forţa de muncă necesare
pot să nu fie disponibile la momentele planificate; echipamentul se poate defecta; un client deosebit de
important poate cere tratament special. Oricare dintre aceste şi alte evenimente poate necesita
replanificarea, o acţiune corectivă care este parte a procesului de control. Dacă progresul sarcinii nu
este satisfăcător, sarcina poate fi accelerată. I se atribuie o atenţie specială, iar priorităţile pot fi
transferate centrelor de muncă pentru a „accelera sarcina" înaintea celorlalte. In mod sigur, accelerarea
este uneori necesară; dar trebuie exercitată atenţie, nu în mod excesiv.

Controlul input-output (al capacităţii pe termen scurt)

Analiza şi raportarea legată de input şi output la centrul de muncă sunt utile pentru
supravegherea şi controlul performantelor centrului de lucru. Mai precis, raportarea ne permite să
evaluăm în timp cât de bine este utilizată capacitatea. In Tabelul 11.6, cerinţele de ore de muncă ale
noilor sarcini ale centrului de lucru pentru fiecare săptămână sunt trecute în primul rând ca „producţie
planificată". „Producţia planificată" a centrului de lucru este rata săptămânală de lucru (ore de
capacitate care vor fi realizate în fiecare săptămână) aleasă de management. In Tabelul 11.6 observăm
47
că producţia planificată depăşeşte producţia planificată, reflectând intenţiile managementului de
scădere a restanţelor centrului de muncă, săptămână de săptămână, de la nivelul iniţial de 300 de
unităţi în săptămâna 0 la 100 de unităţi (ore de lucru) până în săptămâna 4.

Tehnologia optimizată a producţiei (TOP)

O alternativă la abordările de planificare şi programare a producţiei prezentate în acest capitol
şi în altele este “Tehnologia optimizată a producţiei” un sistem bazat pe computer pentru planificarea
producţiei, nevoi de materiale şi utilizarea resurselor. A fost pentru prima oară introdusă în Statele
Unite în 1979 de Creative Output Inc., firmă de consultanţă din Milford, Connecticut. Trăsătura cheie a
TOP este accentul pus pe centrele de lucru de impas (oameni sau maşini). Filozofia TOP care
utilizează aceste impasuri de management este cheia randamentului de succes; producţia totală a
sistemului poate fi maximizată, iar stocurile de proces sunt reduse.

CAPITOLUL XII
BAZELE CONTROLULUI STOCURILOR

12.1 Caracteristicile cererii şi sistemului de control

Elementele unui sistem de control

Controlul este un proces prin care un aspect al unui sistem este modificat pentru a obţine o schimbare
dorită în randamentul sistemului. Un proprietar de casă, de exemplu, poate scădea setarea termostatului
în timpul nopţii pentru a menţine facturile lunare de încălzire în anumite limite. Un producător de
valize poate decide sa achiziţioneze piele de la un nou furnizor, când descoperă că materialele folosite
în prezent oferă o piele inferioară. Scopul procesului de control este de a face ca sistemul să se
comporte conform scopurilor companiei. Controlul nu este un scop in sine, ci un mod de atingere a
unui scop: îmbunătăţirea funcţionării sistemului.

Concepte legate de stocuri. Definirea stocurilor

Stocurile joacă un rol principal în economia S.U.A., după cum arată Tabelul 12.1 Aceste date
sugerează că managerii operaţiunilor consideră managementul stocurilor un domeniu fructuos pentru
reducerea costurilor generale ale operaţiunilor. Din punctul de vedere al firmei, stocurile reprezintă o
investiţie; capitalul este necesar pentru depozitarea materialelor în orice moment al procesului de
producţie.
Stoc Bunuri depozitate, inclusiv materii prime, munca în desfăşurare, produse finite.
Stocurile sunt bunurile şi acţiunile păstrate. In producţie, elementele depozitate sunt: denumite
elemente păstrate, deţinute în stoc (punct de deportare). Elementele depozitate sunt de obicei materii
prime, munca în desfăşurare (producţia neterminată), produse finite.
Punct de depozitare Amplasament al stocului.
Controlul stocurilor constă în activităţile care menţin elementele depozitate la nivelurile dorite. In
producţie, deoarece concentrarea se realizează pe un produs fizic, controlul stocurilor se concentrează
pe controlul materialelor. In sectorul serviciilor, deoarece accentul se pune pe un serviciu (adesea
consumat imediat ce este generat), controlul stocurilor se concentrează mai puţin pe materiale şi mai
mult pe materii prime.

De ce sunt menţinute stocurile?

Raţiunea principală pentru care sunt menţinute stocurile este aceea că este fizic imposibil şi
economic nepractic ca fiecare element al stocului să ajungă exact unde este necesar, atunci când este
necesar. Chiar dacă ar fi fizic posibil ca un furnizor să realizeze aprovizionarea cu materii prime la
interval de câteva ore, aceasta ar fi totuşi prohibitiv de scumpă. Producătorul trebuie deci să păstreze
stocuri suplimentare de materii prime pentru a le folosi când sunt necesare în procesul de conversie.
Alte motive pentru menţinerea stocurilor sunt rezumate în Tabelul 12.1.

48
 Eficienţa marginală a capitalului (MEC) Concept financiar care spune că o firmă trebuie să
investească în oportunităţile al căror randament este mai mare decât costul capitalului.
Randamentul investiţiei şi cifra de afaceri Stocul trebuie privit ca o investiţie s: trebuie să
concureze pentru obţinerea de fonduri cu celelalte oportunităţi de investiţii Dacă aţi studiat finanţele,
aţi cunoscut conceptul eficientei marginale a capitalului (MEC Acest concept spune că firma trebuie
să investească în acele oportunităţi pentru care randamentul este mai mare decât costul capitalului
împrumutat.
Atât firmele de producţie, cât şi cele de servicii sunt interesate de randamentul investiţiei, denumit
alternativ randamentul activelor. Randamentul activelor este raportul dintre profituri şi active. Putem
deduce uşor de aici:

Marja profitului = Raportul dintre profituri şi vânzări

Viteza de rotaţie a activelor = Raportul dintre vânzări şi active
Raportul dintre profit şi vânzări este marja profitului, iar raportul dintre vânzări şi active este
rotaţia activelor. Acum putem vedea că un mod de a îmbunătăţi randamentul investiţiei este creşterea
vitezei de rotaţie a activelor. Dorim să vindem activele care se află în stoc în mod repetat, într-o
perioadă rezonabilă. Un mod de a face acest lucru constă în menţinerea unui număr mic de active în
stoc, crescând astfel şansa unei rotaţii ridicae a stocurilor.
Stoc tampon (de siguranţă) Stocuri menţinute pentru protecţie împotriva efectelor unei cereri
neobişnuite pentru produse şi a unui timp total necunoscut.
Stoc tampon Când cererea este neobişnuit de variabilă, este necesară o oarecare protecţie
împotriva perspectivelor unor costuri ridicate de epuizare a stocurilor. Stocul poate fi folosit pe post de
„tampon" împotriva unor astfel de nesigurante. Timpul total de livrare (TTC, lead time) reprezintă,
timpul scurs între comandă şi primirea bunurilor. El nu este întotdeauna constant. Stocurile tampon pot
fi folosite ca protecţie împotriva epuizării stocurilor din cauza unei cereri nesigure pe durata TTL.
Timpul total de livrare (TTL, Leadtime) Perioada care trece între comandă şi primirea bunurilor.
Decuplare Folosirea stocurilor pentru separarea operaţiunilor, astfel încât existenţa unei
operaţiuni este independentă de existenţa celeilalte.
Decuplare ("separarea operaţiunilor) Stocurile sunt de asemenea utile când decuplează
operaţiunile - adică, atunci când separă operaţiunile, astfel încât realizarea unei operaţiuni este
independentă de realizarea alteia. Această decuplare serveşte pentru două scopuri. In primul rând,
operaţiuni decuplate înseamnă că defectările, lipsa materialelor sau alte fluctuaţii de producţie într-o
etapă a operaţiunilor nu determină oprirea etapelor ulterioare ale operaţiunilor. Al doilea scop al
decuplării prin stocuri este acela că o unitate organizatională îşi poate programa operaţiunile
independent de alta. In producţia de automobile, de exemplu, construcţia motorului poate fi
programată separat de asamblarea scaunului, şi fiecare poate fi decuplată de la operaţiunile finale de
asamblare a automobilului prin stocurile de proces.
Nivelarea producţiei Stocurile pot de asemenea să ajute la nivelarea producţiei. Când am
examinat planificarea şi programarea globală în Capitolul 10, am observat că produsele pot fi realizate
în timpul unor perioade cu cerere scăzută şi pot fi folosite în perioadele cu cerere ridicată. Astfel,
costurile ridicate ale ratei de producţie şi modificările nivelului forţei de muncă pot fi evitate.
Manevrarea materialelor Pentru unele operaţiuni, costurile de manevrare a materialelor pot fi
reduse prin acumularea unor părţi componente între operaţiuni. Acest lucru este mai ales valabil cu
privire la sistemele intermitente, deoarece ele implică o automatizare mai mică a manevrării
materialelor decât sistemele continui. Părţile pot fi acumulate şi stocate în containere, cutii şi coşuri şi
transportate de aparate de transport mult mai economic decât ar fi transportate cu mâna. In producţia
continuă, sistemele automatizate de manevrare a materialelor sunt proiectate pentru a reduce costurile
totale de manevrare, având ca rezultat un volum mai mic de muncă în desfăşurare.
Achiziţii en-gros In cazul achiziţiilor en-gros, pot fi oferite reduceri legate de cantitate; astfel,
este materializat un avantaj de cost al stocurilor de materiale. Furnizorii de materiale care obţin
economii de scară prin producerea sau transportul de volume mari, adesea oferă reduceri legate de
cantitate.
49
Concepte legate de sistemul stocurilor
Stocuri cu mai multe etape Părţi stocate în mai multe puncte ale procesului secvenţial de
producţie.
Stocuri cu mai multe etape Când părţile sunt stocate în mai multe puncte în timpul procesului
secvenţial de producţie, ele sunt stocuri cu mai multe etape. Deoarece aceste părţi trebuie să fie
asamblate în final în bunuri finite, este o problemă importantă stabilirea unor niveluri echilibrate ale
stocului în fiecare etapă şi pentru sistem pe ansamblu. Abordarea noastră din acest capitol se
concentrează asupra stocurilor într-o singură etapă, luând puţin în considerare diferitele etape.
Cerinţele materiale pentru dependenta multietape între stocuri sunt discutate în Capitolul 14.
Stocuri multieşalon Produse stocate la diferite niveluri - fabrică, depozit, detailist, client - într-
un sistem de distribuţie.
Stocuri multieşalon Stocurile multieşalon, ilustrate în Figura 12.3, sunt stocuri de produse la
diferite niveluri, sau eşaloane, ale sistemului de distribuţie. Discuţia noastră introductivă tratează stocul
la eşaloanele individuale.
Reacţia la modificările cererii Un sistem de operaţiuni nu trebuie să reacţioneze la creşterea
cererii prin creşterea nivelurilor stocurilor in proporţie directă cu creşterea cererii. După cum ilustrează
exemplul cu spitalul, lipsa reacţiei este uneori complicată de stocurile multieşalon. Un studiu statistic
al raporturilor stocuri-vânzări în firme selectate din Australia şi S.U.A. a tras concluzia ca o creştere a
cererii poate fi însoţită de o creştere mai puţin decât proporţionala a stocurilor. Reciproca este de
asemenea adevărată: când cererea scade, stocurile nu trebuie să scadă in proporţie directă. Multe firme
au aflat prima oară acest principiu în timpul recesiunilor din 1974-1975 şi 1980-1982. Pe măsură ce
cererea a scăzut în aceste perioade, multe firme şi-au redus prea mult stocurile şi au înregistrat, ca
rezultat, creşteri substanţaile ale costurilor de producţie.

Politica de operare a stocurilor

Doctrina de operare Politicile de control al stocurilor legate de momentul şi modul ce
reaprovizionare a stocului.
Managerii operaţiunilor trebuie să ia două decizii principale legate de politicile legate de
stocuri: cândva, reaprovizioneze stocul şi ce parte a stocului să reaprovizionezc Aceste decizii sunt
denumite politica de operare a stocurilor
Punct de reordonare Ca parte a politicii de funcţionare, nivelul stocurilor la care acesta trebuie
reaprovizionat.
Cantitatea de reaprovizionare Ca parte a politicii de operare a stocurilor, valoarea stocului care
trebuie reaprovizionată.
Timpul de reaprovizionare este denumit momentul de reaprovizionare. Un sistem de semnal, de
obicei un nivel predeterminat al stocurilor, îi spune personalului administrativ sau altui personal
responsabil care este momentul de reaprovizionare a stocului. Volumul care trebuie reaprovizionat este
denumit cantitate de reaprovizionare. Nivelul stocului care determină reaprovi^ionarea fi cantitatea
de reaprovizionare sunt decizii economice care stau la baza funcţiei de control a stocurilor pentru
managerul operaţiunilor. Deşi managerul poate să nu conducă sistemul de control, el este responsabil
pentru implementarea doctrinei de operare.

Sisteme ale stocurilor

Sistem al stocurilor Q/R Politică de operare a stocurilor pentru care momentul optim de
reaprovizionare R - nivelul determinant - şi o cantitate optimă a comenzii Q - cantitatea comenzii
economice (EOC) - sunt fixate.
Sistemul de stoc Q/R Un mod practic de stabilire a unui sistem de stocuri constă în tinerea
evidentei tuturor elementelor scoase din stoc şi lansarea unei comenzi pentru stocuri suplimentare când
stocurile scad la un nivel predeterminat, punctul de reaprovizionare. Cantitatea reaprovizionată,
denumită de asemenea cantitatea comenzii economice, este fixă ca mărime (volum), mărimea fiind
predeterminată.

50
 Sistem periodic de stocare Politică de operare pentru care punctele de reaprovizionare pentru
cantităţile comandate variază; stocurile sunt reîmprospătate până la un nivel de bază al stocurilor
după ce a trecut o perioadă fixă de timp.
Sistem periodic de stocare Altă metodă practică de control al stocurilor consrA în numărarea
stocurilor la intervale fixe de timp, periodic. Cu această metodă, cantitate, de comandă va fi orice
cantitate necesară pentru a aduce nivelul stocurilor la nivelul de bază prestabilit. După cum ilustrează
Figura 12.6, nivelul stocurilor este examinat la momentul T, 2T şi 3T, iar comenzile sunt lansate
pentru cantităţile Q1,Q2 şi Q3. Nivelul de bază al stocurilor şi intervalul T dintre comenzi sunt fixate de
către managementul operaţiunilor şi conţin doctrina de operare a sistemului stocurilor. În sistemul
periodic T este constant, dar Q1 nu este necesar egal cu Q2 sau Q3. Deşi Figura 12.6 prezintă cererea
constantă în timpul oricărei perioade de analiză şi TTL zero, aceste condiţii pot fi relaxate şi permit
totuşi menţinerea conceptelor sistemului periodic de stocare.

12.2 Costuri de stocare

În funcţionarea unui sistem de stocare, managerii trebuie să ia în considerare doar costurile care
variază direct cu doctrina de operare când se ia decizia când şi cât de mult să se reaprovizioneze;
costurile independente de doctrina de operare sunt irelevante. In principal, există cinci tipuri de costuri
relevante:
1. Costul elementului (articolului)
2. Costul procurării articolului
3. Costul introducerii în stoc a articolului
4. Costul asociat cu excluderea din stoc când unităţile sunt cerute dar nu sunt disponibile (epuizări
de stoc)
5. Costurile asociate colectării datelor şi procedurilor de control pentru sistemul de stocare.
Adesea aceste cinci costuri sunt combinate într-un mod sau altul, dar să le discutăm separat
înainte de a lua în considerare combinaţiile.

Costul elementului (articolului)

Costul sau valoarea articolului este de obicei costul său: valoarea plătită furnizorului pentru
acest element, în unele situaţii, totuşi, costurile de transport, primire sau inspecţie, de exemplu, pot fi
incluse ca parte a costului elementului. Dacă costul unitar al articolului este constant pentru toate
cantităţile comandate, costul total al articolelor aprovizionate în timpul orizontului de planificare este
irelevant pentru doctrina de operare. (Vezi anexa la acest capitol). Dacă costul unitar variază în funcţie
de cantitatea comandată, (reducerea de preţ denumindu-se discount cantitativ), costul este relevant.
Dacă unitatea produce articolul respectiv, costul acestuia este costul său direct de producţie. In cazul în
care costurile unitare sunt constante, costurile totale sunt irelevante.

Costuri de aprovizionare
Costuri de aprovizionare (comandare) Costurile lansării unei comenzi, sau costurile de
demarare a activităţii dacă elementele comandate sunt produse de către firmă.
Costurile de aprovizionare sunt costurile lansării unei comenzi sau costurile de demarare a
activităţii dacă produsul este realizat în acea unitate. Aceste costuri variază direct în funcţie de fiecare
comandă. Costurile de aprovizionare includ costurile de expediere, convorbirile telefonice cu
vânzătorul, costurile cu forţa de muncă din departamentul de aprovizionare şi contabilitate, costurile de
primire, timpul necesar computerului pentru menţinerea înregistrărilor şi comenzile de ordine.

Costuri de întreţinere
Costuri de întreţinere (menţinere) Costurile menţinerii stocului şi protecţiei elementelor
stocate.
Costurile de întreţinere, sau de menţinere, sunt costurile menţinerii stocului şi protejării
articolelor stocate. Costurile tipice sunt asigurările, securitatea, închirierea depozitelor, căldura,
lumina, taxele şi pierderile datorate furturilor sau spargerilor. Costul introducerii capitalului în stocuri
este de asemenea considerat cost de întreţinere.

51
Costuri de stocare
Costuri de epuizare a stocului Costuri asociate cererii, atunci când stocurile au fost epuizate;
în general sunt vânzări pierdute sau costuri restante.
Costurile de stocare, asociate cererii când stocurile au fost epuizate, îmbracă forma vânzărilor
pierdute sau costurilor restante. Când vânzările sunt pierdute din cauza epuizării stocului, firma pierde
atât marja de profit pentru vânzările neefectuate, cât şi bunăvoinţa clienţilor. Dacă clienţii îşi transferă
afacerea în altă parte, marjele viitoare de profit pot fi de asemenea pierdute. Când clienţii sunt de acord
să revină după ce stocurile au fost reîmprospătate, ei au restante. Costurile legate de restante includ
pierderea bunăvoinţei şi a sumelor plătite pentru reaprovizionarea bunurilor şi înştiinţarea clienţilor la
momentul sosirii mărfurilor. După cum arată următorul exemplu, epuizările de stoc pot avea loc şi în
industriile de servicii.

Costul funcţionării sistemului de prelucrare a informaţiilor

Indiferent dacă de mână sau prin computer, cineva trebuie să actualizeze înregistrările odată cu
modificarea nivelurilor stocurilor. Pentru sistemele la care nivelurile stocurilor nu sunt înregistrate
zilnic, costul este suportat în primul rând în obţinerea unei evidente fizice corecte a stocurilor.
Frecvent, aceste costuri de funcţionare sunt mai multjixe decât variabile pentru o cantitate mare
(volum), prin urmare, deoarece costurile fixe nu sunt relevante pentru doctrina de operare, nu le vom
mai lua în considerare.

Opţiuni legate de costuri

Obiectivul nostru în controlul stocurilor constă în determinarea doctrinei de operare de cost
minim de-a lungul unui anumit orizont de planificare. Trebuie să luăm în considerare toate costurile
relevante - costul articolului, costul de achiziţie, costul de transport şi costul de scoatere din stoc.
Folosind un orizont de planificare de un an, aceste costuri pot fi exprimate printr-o ecuaţie generală a
costului (ecuaţia 12.1) :

Fiecare cost din ecuaţie poate fi exprimat în termenii cantităţii comenzilor şi punctului de
reaprovizionare pentru o situaţie dată legată de stocuri. Metoda constă în minimizarea costului total.
Acest lucru poate fi realizat grafic; prin analiză tabulară folosind încercarea şi eroarea; sau folosind
calculul, cea mai corectă metodă. Folosind calculul, cercetătorii operaţiunilor au elaborat o gamă largă
de formule optime, care variază în funcţie de modificările situaţiei actuale a stocurilor.

12.3. Modelarea stocurilor

Modelarea stocurilor Metodă cantitativă de obţinere a doctrinei de operare a costului minim.
Model determinist Model în care valorile variabilelor sunt cunoscute cu siguranţă.
Model stochastic Model în care valorile varibilelor sunt probabilistice.
Scopul situaţiilor de modelare a stocurilor este obţinerea unei doctrine de operare, în care sunt
implicate patru etape simple.
1. Examinarea cu atenţie a situaţiei stocurilor, enumerând caracteristicile şi ipotezele legate de
respectiva situaţie.
2. Elaborarea ecuaţiei costurilor totale anuale relevante în formă literară, j
3. Transformarea ecuaţiei costurilor totale anuale relevante din forma literară în limbaj matematic
concis.
4. Optimizarea ecuaţiei costurilor, determinând optimul cantităţii comandate şi a momentului de
reaprovizionare.
Modelele stocurilor pot fi clasificate ca deterministe (variabilele sunt cunoscute cu siguranţă)
sau stochastice (variabilele sunt probabilistice). In acest capitol discutăm două modele deterministe,
52
amânând discuţia celui de-al treilea model determinist şi a modelelor stochastice pentru următorul
capitol. De asemenea, după cum am menţionat mai sus, vom elabora modele doar pentru sistemul Q/R,
deşi metoda generală este valabilă şi pentru sistemul periodic.

Variabile în modelele de stoc În elaborarea şi discutarea modelelor, vom folosi următoarele notaţii:
D = Cererea anuală totală (în unităţi)
Q = Cantitatea comandată (în unităţi)
Q* = Cantitatea comenzii optime (în unităţi)
R = Punct de realizare a unei noi comenzi (în unităţi)
R* = Punct optim de realizare a unei noi comenzi (în unităţi)
L = Timp total (în unităţi de timp)
S = Cost de demarare sau lansare a comenzii (per comandă)
C = Costul elementului individual; cost unitar
I = Cost de transport per unitate, exprimat ca procent din costul unitar C
K = Cost de epuizare a stocului per unitate scoasă din stoc
P = Rata de producţie; producţia per unitate de timp (în unităţi); rata livrărilor
dL = Cererea per unitate de timp pe durata TLL (în unităţi)
DL = Cererea totală pe durata TTL (în unităţi)
TC = Costuri totale anuale relevante
TC* = Costuri anuale relevante minime totale

Modele deterministe de stocuri

Formula mărimii lotului simplu
Formula mărimii lotului simplu (Formula Wilson) Model determinist de stocuri caracterizat printr-un
singur punct de stoc, nici o lipsă de stoc, o cerere constantă şi cunoscută, TTL şi cost unitar.
Prima versiune a ceea ce este adesea denumită formula mărimii lotului simplu a fost elaborată de Ford
Harris în 1915. În aparenţă, a fost din nou obţinută independent de R.H. Wilson, care a popularizat-o.
In onoarea sa, este adesea denumită formula Wilson.
Situaţia stocurilor este deci caracterizată de următoarele trăsături:
1. Stocul are un punct de stoc.
2. Cererea anuală este constantă.
3. Nu sunt permise lipse de stoc.
4. Timpul total de livrare TTJL este constant şi independent de cerere.
5. Costul unitar este constant.
Pentru a simplifica şi mai mult situaţia, timpul de aşteptare este presupus egal cu zero; adică,
livrarea este instantanee.
Care este ecuaţia costului anual relevant (TC)? Să modificăm Ecuaţia 12.1 pentru această
situaţie:
Costuri totale anuale relevante = Cost de achiziţie + Cost de menţinere (ecuaţia 12.2)
Lipsa de stoc nu este permisă, iar costul elementelor este exclus, deoarece costul per unitate
este constant. Doar costurile care pot fi afectate de alegerea lui Q sunt incluse. Extrapolând ecuaţia de
mai jos (ecuaţia 12.3),

Substituind expresiile noastre cu numărul de comenzi anual şi stocul mediu în ecuaţia 12.3,
ecuaţia totală de costuri este (ecuaţia 12.5):

53
 Din această ecuaţie totală de costuri se obţine formula cantităţii optime comandate Q*,
cantitatea în cel mai jos punct al curbei costurilor totale din Figura 12.7 (ecuaţia 12.6):

Deoarece livrarea este instantanee, punctul în care se realizează o nouă comandă trebuie fixat în
punctul minim, 0, pentru a evita menţinerea unor stocuri excedentare. Doctrina de operare este deci:

Când stocul atinge R = O unităţi

Modelul înlocuirii graduale a stocurilor

Modelul înlocuirii graduale Model determinist al stocurilor caracterizat prin retragerea cererii
în timpul realizării producţiei; nu există lipsă de stoc, cererea, TTL şi costurile unitare sunt constante şi
cunoscute.
Costuri anuale totale relevante = Costuri de aprovizionare + Cost de stocare

TTL în modelele deterministe

Modelele deterministe pot fi ajustate cu uşurinţă pentru TTL cunoscuţi cu siguranţă. Momentul de
realizare a unei noi comenzi este calculat după formula:
R* = Stoc tampon + Cererea pe durata TTL
= 0 + DL + TTL x Cerere/unitate de timp
= LdL
Momentul de realizare a unei noi comenzi este acum fixat şi prezentat în Figura 12.9. În R*, o
comandă va fi făcută pentru Q* unităţi, care vor sosi cu L unităţi de timp mai târziu. In perioada dintre
comandă şi sosire, dL unităţi pe perioada de timp, DL în total vor fi cerute, iar stocul va fi redus
corespunzător.

CAPITOLUL XIII
PLANIFICAREA NECESITĂŢILOR DE MATERIALE

Sistemele reactive sunt mai uşor de administrat în multe privinţe dar au şi puncte negative
serioase, mai ales costuri de stocare ridicate şi randament nesigur al livrărilor. Noua modalitate,
sistemul de planificare, este mai complexă, dar oferă numeroase avantaje. Reduce stocurile şi costurile
asociate acestora deoarece conţine doar acele elemente şi componente care sunt necesare — nu mai
multe şi nici mai puţine. Privind în perspectivă pentru a se asigura că toate materialele sunt disponibile
când sunt necesare pentru realizarea produsului, se reduc întârzierile de prelucrare a comenzilor.
Fixând termene realiste de finalizare a sarcinilor, sarcinile sunt finalizate la timp, promisiunile de
comenzi sunt îndeplinite, iar timpii totali de livrare de producţie sunt scurtaţi.

Dependenţa de cerere
Dependenta de cerere este o consideraţie importantă care trebuie luată în calcul când se face
alegerea între sistemele reactive şi cele de planificare. Aminitiţi-vă din Capitolul 3 că dependenta de
cerere este gradul în care cererea pentru un element este asociată cu cererea pentru alt element. In
54
cazul cererii independente, cererea pentru un element nu este legată de cererea pentru celelalte. In
cazul cererii dependente, dacă cunoaştem cererea pentru un element, putem deduce cererea pentru unul
sau mai multe elemente legate între ele. Dacă, de exemplu, cererea pentru un produs finit este
cunoscută, putem calcula câte dintre subcomponentele sale sunt necesare, deoarece cererea pentru ele
este dkect dependentă de cererea pentru produsul finit.

13.1 Aplicarea MRP ca sistem de programare si comandă

MRP este un sistem de programare şi planificare a cerinţelor materiale defalcate în timp pentru
operaţiunile de producţie. Astfel, este calibrat pe realizarea producţiei de elemente finite stipulate în
planul general de producne prezentat.

Obiectivele şi metodele MRP

1. Reducerea stocurilor. MRP determină câte componente sunt necesare şi când, pentru a satisface
programul general de producţie. MRP îi permite managerului să procure componenta atunci când îi
este necesară, evitând astfel costurile stocurilor în exces.
2. Reducerea producţiei fi timpilor totali de livrare. MRP identifică cantităţile materialelor şi
componentelor, timpii, disponibilitatea acestora, ca şi acţiunile de producţie necesare pentru
satisfacerea termenelor de livrare. Prin coordonarea stocurilor, achiziţiilor şi deciziilor de producţie,
MRP ajută la evitarea întârzierilor în producţie. Ea fixează priorităţile activităţilor de producţie prin
fixarea datelor scadente legate de comenzile
clienţilor.
3. Angajamente realiste. Angajamentele realiste de livrare pot creşte satisfacţia clienţilor. Folosind
MRP, producţia poate furniza la timp marketingului informaţii legate de termenele de livrare probabile
pentru potenţialii clienţi. Comenzile potenţialilor noi clienţi pot fi adăugate sistemului, pentru a-i
prezenta managerului modul în care încărcarea totală revizuită poate fi manevrată cu capacitatea
existentă. Rezultatul poate fi o dată de livrare mai realistă.
4. Eficacitate crescută. MRP oferă o coordonare strânsă între diferitele centre de lucru pe măsură ce
produsele progresează prin ele. In consecinţă, producţia poate avansa cu un personal indirect mai
redus, cum ar fi expeditorii de materiale, şi cu mai puţine întreruperi neplanificate, deoarece MRP se
concentrează pe disponibilitatea tuturor componentelor la momentele adecvate programate.
Informaţiile oferite de MRP încurajează eficienta producţiei

Componentele de sistem MRP

Programul general de producţie (MPS) MPS a fost elaborat iniţial pe baza comenzilor
clienţilor firmei sau pe baza prognozelor cererii înainte ca sistemul MRP să înceapă să funcţioneze.
MPS este un input în sistemul MRP. Proiectat pentru : răspunde cererii de pe piaţă, MPS identifică
cantitatea din fiecare produs finit (element finit) şi momentul la care aceasta trebuie produsă în fiecare
perioadă viitoare din orizontul de planificare a producţiei. Comenzile pentru componente de înlocuire
(service) pentru clienţi sunt de asemenea introduse ca elemente finite în MPS. Astfel, MPS oferă
principalele informaţii pentru sistemul MRP: MPS guvernează în final acţiunile recomandate ale
sistemului MRP de planificare a achiziţiilor de materiale şi producere de subcomponente, care trebuie
să satisfacă planul de producţie al MPS.
Listă de materiale Document care descrie detaliile producţiei unui element, inclusiv a tuturor
componentelor sale, ordinea lor de asamblare, cantitatea necesară din fiecare şi centrele de muncă care
realizează ordinea de asamblare.
Structura produsului Nivelurile componentelor care vor realiza un produs finit. Produsul finit
se află la nivelul O, componentele necesare pentru nivelul 0 se află la nivelul 1 ş.a.m.d.
Lista de materiale (BOM) BOM identifică modul în care a fost fabricat fiecare produs finit,
specificând toate subcomponentele, ordinea de asamblare a acestora, cantitatea din fiecare produs finit
şi centrele de muncă care realizează ordinea de asamblare. Această informaţie se obţine din
documentele de proiectare a produsului, analiza fluxului de muncă şi alte documentaţii standard de
producţie şi proiectare industrială.

55
 Nivelul unui element Poziţia relativă a unui element în structura produsului; elementele finite
sunt de nivel superior; elementele preliminare din structura produsului sunt de nivel inferior.
Cantitatea alocată Cantitatea unui element din stoc care a fost alocată pentru utilizare şi nu
este disponibilă pentru satisfacerea cerinţelor viitoare.
Cerinţe brute Cantitatea generală dintr-un element necesară într-o perioadă de timp pentru a
satisface nivelurile planificate de producţie. Producţia planificată pentru elementele finite se obţine pe
baza MPS. Producţia planificată pentru elementele de nivel inferior se obţine pe baza MRP.
Cantitate disponibilă Cantitatea dintr-un element care este estimată că va fi disponibilă la
sfârşitul unei perioade de timp pentru a satisface cerinţele din perioadele următoare. Calculată ca
încasări programate plus încasări din comenzi planificate minus cerinţe brute pentru respectiva
perioadă, plus sume disponibile din perioada anterioară.
Evidenţa stării stocului Documentaţie completă asupra stării stocului pentru fiecare element
din structura produsului, inclusiv identificarea elementului, cantitatea disponibilă, nivelul stocului de
siguranţă, cantitatea alocată şi timpul total de livrare.
Logica de procesare MRP Logica de prelucrare MRP acceptă programul general şi determină
programele componentelor pentru elementele succesive de nivel redus ale structurilor de produs. Ea
calculează pentru fiecare element din fiecare structură de produs şi pentru fiecare perioadă de timp (de
obicei o săptămână) din orizontul de planificare câte bucăţi din acel element sunt necesare (cerinţe
brute), câte unităţi din stoc sunt deja disponibile, cantitatea netă care trebuie planificată la primirea
noilor expedieri (încasări din comenzi planificate) şi momentul lansării comenzilor pentru noile
expedieri (lansarea comenzilor planificate) astfel încât toate materialele să ajungă exact când sunt
necesare. Această prelucrare de date continuă până când a determinat cerinţele pentru toate elementele
folosite pentru a satisface programul general de producţie.
Comenzile planificate primite Cantitatea dintr-un element care este planificată pentru a fi
comandată, astfel încât va fi primită la începutul perioadei de timp, pentru a satisface cerinţele nete
pentru perioadă. Comanda nu a fost încă făcută.
Comenzi planificate lansate Cantitatea dintr-un produs care este planificată a fi comandată, iar
perioada planificată pentru lansarea acestei comenzi va avea ca rezultat primirea comenzii când este
necesară. Când comanda este lansată, ea devine o comandă primită programată şi este ştearsă din
comenzile planificate primite şi comenzile planificate lansate.
Primiri programate Cantitatea dintr-un produs care va fi primită de la furnizori ca rezultat al
comenzilor lansate (comenzi deschise)
Cerinţe nete Cantitatea netă dintr-un produs care trebuie achiziţionată pentru a satisface
producţia programată pentru respectiva perioadă. Calculată ca cerinţe brute minus primiri programate
pentru perioadă minus cantităţile disponibile din perioada anterioară.
Informaţii de management din MRP Rezultatele MRP includ un raport, similar celui din
Figura 13.4, pentru fiecare element din structura de produs. Exemplul de raport arată că sunt necesare
400 unităţi din acest produs (cerinţe brute) în săptămâna 4 şi alte 500 sunt necesare în săptămâna 8.
Anterior nu au fost lansate comenzi scadente, deci nu există unităţi din acest produs programate de a fi
primite. Există, totuşi, 50 de unităţi nealocate de produs deja disponibile în stoc, şi acestea vor
satisface cerinţa din săptămâna a 4-a. In consecinţă, necesităţile nete sunt de 350 unităţi pentru
săptămâna 4 şi 500 unităţi pentru săptămâna 8. Pentru a satisface aceste cerinţe nete, raportul indică că
trebuie să planificăm primirea a 350 unităţi în săptămâna a 4-a şi 500 unităţi în săptămâna a 8-a.
Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a eşalonării în timp a unei
primiri programate a comenzii; compensarea primirii comenzii planificate cu durata timpului total de
livrare
Secvenţa de prelucrare a informaţiilor Logica de prelucrare a MRP este aplicată mai întâi
produselor de nivel ridicat (produse finite) din structura produsului, apoi elementelor de la următorul
nivel cel mai scăzut. Continuă în jos, nivel cu nivel, până când a determinat necesităţile pentru toate
elementele din structura produselor. In exemplul asamblării de scaune, scaunul finalizat H este de
„nivel O" (nivel ridicat)
Compensarea timpului total de livrare Procesul de determinare a eşalonării în timp a unei
primiri programate a comenzii; compensarea primirii comenzii planificate cu durata timpului total de
livrare.
56
 Secvenţa de prelucrare a informaţiilor Logica de prelucrare a MRP este aplicată mai întâi
produselor de nivel ridicat (produse finite) din structura produsului, apoi elementelor de la următorul
nivel cel mai scăzut. Continuă în jos, nivel cu nivel, până când a determinat necesităţile pentru toate
elementele din structura produselor.
In exemplul asamblării de scaune, scaunul finalizat H este de „nivel O” (nivel ridicat)
Lista de materiale indentată Diagramă care prezintă componentele unui produs finit, nivel cu
nivel, cu indentări din ce în ce mai mari pentru a reflecta nivelurile inferioare.
Listă de materiale indentată Pentru a realiza calculele ale nivel cu nivel, logica de prelucrare
MRP are în mod evident nevoie de informaţii legate de relaţiile unui produs finit cu toate
subcomponentele sale. Lista indentată de materiale oferă aceste informaţii. Scaunul nostru model H
(produsul finit) are o listă indentată de materiale (vezi Tabelul 13.1) cu aceleaşi informaţii ca arborele
său de structură a produsului, cu excepţia faptului că acum este într-un format de calcul adecvat. Putem
vedea rapid câte şi care componente sunt necesare la fiecare nivel pentru un scaun complet.
Explozia produsului Pentru a creea un element părinte, adesea avem nevoie de mai multe
unităţi dintr-un element de nivel inferior. Acest proces este denumit exploda produsului sau explozia
listei de materiale.
Codare de nivel inferior Adesea o singură componentă se află în structura de produs a mai
multor produse finite, sau există la mai multe niveluri ale structurii unui produs. Elementul E, de
exemplu, există atât la nivelurile l cât şi 2 pentru produsul final H. Pentru a face calculele eficiente
pentru un astfel de element, MRP atribuie prin convenţie acest element la cel mai de jos nivel la care
apare în structura de produs. Astfel, E este tratat ca un element de nivel 2; cerinţele brute sunt
determinate din lansarea comenzilor planificate ale elementelor părinte F, G şi H.

Folosirea rezultatelor MRP pentru deciziile materiale

Setul de acţiuni imediate în evidenţa MRP pentru săptămâna curentă, o celulă necesită o
acţiune imediată pentru satisfacerea scopului MPS.

Actualizarea MRP într-un mediu în schimbare

MRP nu este statică; ea răspunde la noile comenzi de posturi de la clienţi şi condiţiile curente
de producţie, ca şi la modificările anticipate pentru viitor. In consecinţă, sistemul MRP trebuie
actualizat cu informaţiile curente şi, în acelaşi timp, terbuie să ofere stabilitate pentru operaţiunile de
producţie în fata schimbărilor continui. Patru aspecte ale MRP - corelarea, numărarea ciclurilor,
actualizarea şi limitele de timp - sunt elemente vitale în acest mediu dinamic.
Corelarea Procesul de urmărire prin evidenţele MRP şi toate nivelurile din structura produsului
pentru a identifica modul în care modificările evidenţelor unei componente vor afecta evidenţele
celorlalte componente.
Numărarea ciclurilor Numărarea stocurilor disponibile la intervale regulate pentru a verifica
cantităţile stocurilor prezentate în MRP.
Metodă regenerativă Procedură, folosită la intervale regulate, pentru a actualiza MRP prin
reprelucrarea completă a întregului set de informaţii şi recrearea întregului MRP.
Actualizare Când sosesc noi posturi sau au loc alte tranzacţii de producţie, sistemul MRP
trebuie să fie actualizat. Schimbările se pot produce în planul general de producţie, în evidenta situaţiei
stocului (cum ar fi timpii de livrare revizuiţi) sau structura produsului, când proiectarea schimbă
designul produsului, de exemplu. Sunt disponibile două abordări de actualizare: metodele regenerativă
şi cea a schimbării nete. Ele diferă ca frecventă de actualizare. Metoda regenerativă reprelucrează
complet întregul set de informaţii şi recreează MRP completă de la început la sfârşit la intervale
regulate, adesea săptămânal.
Metoda schimbării nete Metodă de actualizare a sistemului MRP, în care doar porţiunile
planului anterior afectate direct de modificările informaţionale sunt reprelucrate.
Limită de timp Durată desemnată de timp care trebuie să treacă fără modificarea MPS, pentru a
stabiliza sistemul MRP; după aceea, lui MPS îi este permis să se schimbe.
Comandă fermă planificată Lansare a unei comenzi planificate programată în limita de timp
MRP.

57
Mărimea loturilor
Comandă lot cu lot Politică de determinare a dimensiunilor lotului în care cantitatea de
comandă este egală cu cerinţele nete pentru respectiva perioadă.
Metoda perioadei parţiale Politică de determinare a dimensiunilor lotului în care cantitatea de
comandă variază în funcţie de o comparaţie a costurilor de menţinere şi a celor de comandă.
Sistemul MRP generează lansarea comenzilor planificate, care determină ordine de achiziţie
pentru furnizorii externi sau comenzi de muncă pentru producţia de componente interne. Fiecărei etape
îi este asociat un cost de înfiinţare: toate costurile asociate lansării şi primirii unei comenzi. Acest lucru
pune întrebarea cât de mult să fie comandat; trebuie luată în considerare opţiunea dintre costuri de
comandă şi costuri de menţinere. Sunt posibile mai multe politici de determinare a mărimii loturilor. In
exemplul nostru pentru scaunul model H, am presupus că are loc comanda lot pentru lot cantitatea
comandată este egală cu cerinţele nete pentru o anumită perioadă. In sistemele MRP, consideraţiile
economice au adesea ca rezultat cantităţi de comandă care sunt

Planificarea detaliată a capacităţii

Planificarea detaliată a capacităţii Proces iterativ de modificare a MPS sau a resurselor
planificate pentru a face capacitatea să corespundă cu programul de producţie.
Foaie de parcurs Document care arată parcursul unei componente, inclusiv centrele de lucru şi
timpii de operare, prin procesele sale de producţie.
De fiecare dată când sistemul MRP este actualizat, managerii trebuie să întrebe dacă
capacitatea de producţie este suficientă pentru a implementa planul curent. Planificarea capacităţii
detaliate (de asemenea denumită planificarea cerinţelor de capacitate) este o tehnică care abordează
această întrebare mai detaliat decât metoda brută prezentată în Capitolul 10. Noile informaţii despre
MRP permit rafinamente care nu erau posibile la nivelul brut. Să vedem cum sunt folosite aceste
informaţii despre MRP în planificarea detaliată a capacităţii.

Limite şi avantaje ale MRP

Limitele MRP provin din condiţiile care trebuie îndeplinite înainte de a fi utilizată. Este
necesară un calculator; structura de produs trebuie orientată spre asamblare; lista de materiale şi
informaţiile legate de stocuri trebuie colectate şi computerizate; trebuie întocmit un program general de
producţie. Altă limitare este legată de integritatea datelor. Datele nesigure legate de stocuri şi tranzacţii
de producţie pot ruina un sistem MRP bine planificat. Instruirea personalului pentru a păstra
înregistrări corecte nu este o sarcină uşoară, dar este critică pentru implementarea cu succes a MRP. In
general, sistemul trebuie să fie de încredere, corect şi cu o utilizare directă; în caz contrar, va deveni un
ornament costisitor care este trecut cu vederea în favoarea unor metode informale, ad hoc.

13.2 Planificarea resurselor de producţie (MRPII)

Planificarea resurselor materiale (MRP II) Sistem integrat de informaţii care dispune de date
comune şi sincronizează activităţile de producţie şi celelalte domenii funcţionale ale afacerilor.
Planificarea resurselor materiale (MRP II, sau MRP „buclă închisă”) este un sistem integrat
de informaţii care trece dincolo de MRP din prima generaţie pentru a sincroniza toate aspectele
afacerilor (nu doar producţia). Sistemul MRP II coordonează vânzările, achiziţiile, producţia, finanţele
şi proiectarea prin adoptarea unui plan focalizat de producţie şi prin utilizarea unei baze de date unice
pentru planificarea şi actualizarea activităţilor din toate sistemele.
Aprovizionare
Managementul materialelor Activităţi legate de administrarea fluxului de materiale în şi
printr-o organizaţie
Distribuţie fizică Activităţi legate de managementul materialelor, ca şi de depozitarea şi
transportul produselor finite prin sistemul de distribuţie către clienţi.
Aprovizionare Activităţi legate de achiziţionarea materialelor şi materiilor prime consumate în
timpul producţiei.
Managementul materialelor aduce la un loc sub un manager toate activităţile de planificare,
organizare şi control asociate fluxului de materiale în şi printr-o organizaţie. Distribuţia fizică este
58
chiar mai largă, cuprinzând managementul fluxului de intrare de materiale într-o organizaţie, ca şi
managementul stocării materialelor şi fluxului de ieşire de transport ca produse finite. In contextul
managementului operaţiunilor, ne concentrăm aici asupra domeniului mai îngust al funcţiei de
aprovizionare, care oferă materiale, materii prime şi servicii de la furnizori. In consecinţă, achiziţia
este o importantă funcţie de graniţă care sprijină operaţiunile prin obţinerea principalelor resurse
pentru procesul de conversie.

Obiectivele aprovizionării (achiziţiei de materiale)

Obiectivele aprovizionării (achiziţiei de materiale) por fi rezumate astfel: furnizarea eficientă
de materiale, materii prime şi servicii evaluate corect, la timp. Următoarele obiective au o importanţă
deosebită pentru operaţiuni:
1. O valoare bună. Valoarea este combinaţia de preţ si calitate O valoare bună semnifică un preţ
competitiv, deşi acesta nu este întotdeauna cel mai redus.
2. Programe sigure. O livrare la timp şi J.I.T. (Just in time) semnifică faptul că programele sunt sigure.
3. Investiţii minime. Printr-o analiză atentă, economia mărimii comenzilor, costurilor de transport şi a
celor de lipsă de stoc determină nivelul investiţiilor. De exemplu, reducerile cantitative trebuie să
justifice investiţiile mai mari (pentru o comandă mai mare) sau investiţia creşte inutil.
4. Administrare eficientă. Aici este inclusă execuţia unei funcţii de achiziţie cu costuri reduse,
coordonarea eficientă a activităţilor cu alte funcţii interne (operaţiuni, proiectare etc.) şi menţinerea
unor relaţii bune cu furnizorii.

Achiziţii eficiente
Prin achiziţii eficiente se înţelege învăţarea cerinţelor de achiziţii, identificarea surselor
calificate de materii prime, minimizarea costului total al materiilor prime şi administrarea achiziţiei.
Realizarea acestor sarcini necesită aptitudini de management profesionist, resurse computerizate bune,
ca şi recunoaşterea şi sprijinul directorilor din organizaţie.
Cerinţe de achiziţie în mod normal departamentul de aprovizionare primeşte o cerere de
necesar de materiale care menţionează cantitatea, descrierea şi data la care este necesar. Aceste
necesaruri generate intern trebuie realizate, deoarece managementul permite ca doar departamentul de
aprovizionare (DA) să contacteze furnizori (modalitatea este verificată ca fiind cea mai eficientă).
Necesarurile, totuşi, nu sunt întotdeauna scrise clar. DA trebuie să urmărească clarificarea şi
înţelegerea. Uneori, DA poate acţiona ca facilitator între furnizor şi beneficiar, astfel încât necesarul
este clar comunicat.
Surse de cunoştinţe în aprovizionare Sursele calificare de cunoştinţe în aprovizionare sunt
personalul de vânzare, cunoştinţele personale, reclame, rechizitioneri, directori executivi, asociaţii
comerciale şi industriale, colegi (alţi profesionişti în achiziţii), înregistrări ale companiilor şi multe alte
surse. Totuşi, există momente când furnizorii trebuie evaluaţi pentru a satisface mai bine nevoile
organizaţiei. Calitatea, fiabilitatea şi înţelegerea afacerilor celui care realizează achiziţiile sunt
parametri importanţi de evaluare a unui furnizor. Sunt multe de învăţat despre dezvoltarea relaţiilor cu
furnizorii de la japonezi, care folosesc mai puţini furnizori, dar dezvoltă relaţii „de familie" şi fac
contracte pe termen lung cu furnizorii.
Costul aprovizionării Abordările utile de evaluare a costurilor de aprovizionare includ analiza
evoluţiei elementelor ofertei, deciziilor de a produce sau de a cumpăra, analiza valorii, analiza
economică tradiţională a stocurilor şi reducerile. De asemenea utile în controlul costurilor sunt
evaluarea costului unitar în timp, analiza statistică istorică simplă a preturilor plătite către furnizori şi
evaluarea randamentului acestora. Deciziile de a produce fată de a cumpăra se concentrează pe
probleme cum ar fi capacitatea de funcţionare, necesitatea menţinerii secretului producţiei, investiţiile
necesare, volumele, importanta pentru producţie ş.a.m.d. Analiza pune în echilibru fezabilitatea
tehnică, capacitatea şi factorii economici. Analiza valorii determină funcţia necesară a elementului şi
pune apoi sub semnul întrebării restul, întrebându-se adesea dacă pot fi folosite materiale mai puţin
costisitoare.
Preturi şi valori Una dintre funcţiile achiziţiilor centralizate constă în obţinerea unor preţuri
mai bune decât dacă achiziţia ar fi descentralizată. Legile federale şi cele ale statelor S.U.A.
reglementează practicile de stabilire a preţului: fixarea preţului, de exemplu, este ilegală, ca şi
59
stabilirea unui preţ diferit pentru acelaşi element, la aceeaşi cantitate, pentru diferiţi clienţi. Sursele
comune de stabilire a preturilor sunt listele, cotaţiile, preţurile pieţei, ofertele competitive şi negocierile
directe.
Administrarea achiziţiei După înţelegerea cerinţelor de achiziţii, evaluarea costurilor,
identificarea surselor şi stabilirea preturilor şi valorilor, departamentul de aprovizionare emite
comanda de aprovizionare. Ulterior se face aprovizionarea, sunt autorizate plăţile, sunt realizate
înregistrările, iar în unele cazuri sunt expediate ordinele. Aceste funcţii administrative trebuie realizate
toate eficient şi la timp pentru a sprijini operaţiunile, în caz contrar beneficiile unei funcţii centralizate
de achiziţii sunt pierdute.

CAPITOLUL XIV
MANAGEMENTUL CALITĂŢII
14.1 Calitatea produsului

Calitatea rezultatelor (ieşirilor)

Specificaţii de proiectare Caracteristicile importante, dorite ale unui produs sau serviciu
specificate în detaliu în timpul etapei de proiectare.
Printre alternativele comune populare ale calităţii se numără:
• Calitatea este uşurinţa în folosire
• Calitatea face acest lucru bine de prima oară - şi de fiecare dată.
• Calitatea este percepţia clientului.
• Calitatea oferă un produs sau serviciu la un preţ pe care clientul şi-1 poate permite.
• Plăteşti pentru ceea ce obţii (calitatea este cel mai scump produs sau serviciu).
Caracteristicile produsului Toate caracteristicile produsului nu sunt la fel de importante pentru
clienţii noştri. De obicei, doar unele caracteristici trebuie luate în considerare când se evaluează
calitatea. Dar care? Greutatea? Mărimea? Forma? Culoarea? Performantele funcţionale?
Caracteristicile importante ale produsului sunt determinate de scopurile specifice de piaţă ale
organizaţiei şi de cerinţele tehnice ale etapelor importante ale procesului de conversie. Adesea trebuie
să facem un compromis între aceste două surse de cerinţe de calitate.
Proiectare Din două firme care realizează acelaşi produs, una trebuie să plătească costuri
ridicate pentru a menţine o calitate acceptabilă, în timp ce concurenta sa poate menţine aceeaşi calitate
la un cost mult mai scăzut. Diferenţa este adesea un rezultat al accentului pus pe calitate în fazele de
proiectare ale dezvoltării produsului, înainte de producţia pe scară largă.
Capacitatea de proces Capacitatea unui proces de conversie de a realiza un produs care se
conformează specificaţiilor de proiect; o gamă de variaţie de la specificaţiile de proiect în condiţii
normale de lucru.
Capacitatea de proces Capacitatea de proces este capacitatea unui proces de conversie de a
realiza un produs care se conformează specificaţiilor de proiect. Deoarece randamentul maşinilor şi
oamenilor folosiţi în procesul de conversie variază de la zi la zi, capacitatea de proces este descrisă de
o gamă de variaţie de la specificaţiile de proiect - variaţia întâlnită în condiţii normale de lucru.
Managementul pentru produse si servicii de calitate
După ce am discutat conceptul calităţii, să ne întrebăm cum acţionează în realitate managerii -
sau trebuie să acţioneze - în stabilirea sau obţinerea calităţii dorite. Există mai multe etape
semnificative în managementul eficient al calităţii. Figura 14.2 rezumă toate activităţile pe care
managerii operaţiunilor trebuie să le realizeze pentru a stabili un cadru calitativ general, ca şi
implementarea detaliilor de obţinere sau îmbunătăţire a calităţii.
Managerul trebuie să determine în primul rând cum se încadrează calitatea în strategia generală
a organizaţiei. Apoi, mai specific, trebuie să determine rolul pe care îl va juca calitatea în strategia de
producţie (sau operaţiuni); abordarea folosită în producţie sau operaţiuni trebuie să completeze
strategia generală a organizaţiei. In al doilea rând, tema calităţii trebuie clarificată: este esenţial ca
indivizii de la toate nivelurile din organizaţie să înţeleagă scopurile de calitate.
Strategie si calitate
60
 În elaborarea unei strategii a operaţiunilor, potenţialul de piaţă (cererea, este legată de
capacitatea de proces. Pe măsură ce apar ideile de produse si servicii, se formează o abordare generală
de producţie şi un plan de vânzări.
Elementele externe si interne care afectează calitatea
Un punct de vedere al sistemelor ne ajută să înţelegem elementele cheie, atât externe cât şi
interne, care afectează calitatea. Organizaţia privită ca sistem interacţionează extern cu clienţii şi
furnizorii - două elemente cheie care specifică şi afectează calitatea
în cadrul firmei. Dorinţele clienţilor trebuie să fie baza obiectivelor de calitate. Adesea, în companiile
orientate spre servicii, clienţii participă de asemenea la generarea serviciului - fixează standardele de
calitate şi se asigură că acestea sunt respectate. Printre exemple se numără participarea comună la
staţiile de benzină cu autoservire, cafenele şi magazine universale cu reducere. Clienţii, într-o mare
măsură, se autoservesc - şi calitatea poate varia în mare măsură de la individ la individ. Devine dificil
pentru sistemele de proiectare servicii să atingă un anumit nivel de calitate într-o astfel de situaţie cu
muncă comună.
Ca cel de-al doilea element cheie, furnizorii sunt deosebit de importanţi pentru organizaţiile
care achiziţionează un procentaj mare din produsele lor. Firmele progresive evoluează spre certificate
de furnizorii şi se îndepărtează de inspecţia la intrare. In esenţă, certificarea face din furnizor o parte a
echipei companiei.

Înţelegerea relaţiilor dintre factorii care determină calitatea

Percepţiile clienţilor O organizaţie progresivă trebuie să dispună de o strategie a calităţii bine
stabilită şi care se bazează pe percepţiile clienţilor asupra calităţii. Serviciile clienţilor după vânzarea
unui produs sunt adesea la fel de importante ca şi însăşi calitatea produsului. Auditarea serviciilor fată
de clienţi este un mod de identificare a percepţiilor clienţilor asupra calităţii. Auditarea are aceeaşi
semnificaţie pentru servicii şi produse. Este de asemenea foarte utilă pentru toate serviciile realizate
intern (pentru celelalte din firmă).
Rezultate estimate ale calităţii In această carte am pus accentul pe faptul că oamenii,
aptitudinile, materialele şi procesele se combină pentru a oferi clienţilor produse şi servicii. Aceste
produse şi servicii au o anumită calitate, evaluată în funcţie de modul în care se conformează
aşteptărilor. Am accentuat faptul că aceste aşteptări trebuie să se bazeze pe clienţi, în loc de a avea o
bază internă, adică una de producţie sau proiectare.
Relaţiile factorilor Pentru a fi mai precişi în legătură cu combinaţia aptitudinilor oamenilor,
materialelor şi proceselor, întrebăm: Care sunt variabilele cheie din operaţiuni care afectează calitatea
produselor sau serviciilor?

14.2. Analiza îmbunătăţirii, asigurării calităţii si controlului

Diagnosticul calităţii direcţional de management

Analiza calităţii include tehnici de diagnostic şi îmbunătăţire. Aici discutăm tehnicile de
diagnostic.
Costurile interne de defectare Costuri atribuibile erorilor şi defectelor în producţie la fabrică.
Costuri de evaluare Costurile evaluării, măsurării sau inspectării calităţii în fabrică şi pe teren.
Costuri de prevenire Costurile de planificare, proiectare şi dotare a unui program de control al
calităţii.
Costuri externe de defectare Costuri atribuibile defectării produselor de pe teren.
Costul calităţii Dacă organizaţiile ar examina sistematic costul calităţii proaste, ar fi uimite să
afle cât de mare este acesta. Ca procent din costul total al bunurilor vândute, calitatea slabă depăşeşte
adesea 20% din vânzări. Care sunt originile acestor costuri ridicate? Cum pot fi explicate aceste
costuri? De ce nu au redus companiile de succes aceste costuri? Aceste întrebări şi unele similare pot fi
abordate prin examinarea a patru mari categorii de costuri: prevenirea, evaluarea, defectele interne şi
defectele externe.
Costurile de defectare internă sunt poate cele mai comune şi facile costuri de prezentat.
Sistemele de contabilitate identifică munca inutilă, reluarea muncii şi costurile similare. Intr-o mare
măsură, costurile de evaluare pot fi de asemenea estimate. In organizaţiile tradiţionale din S.U.A.,
61
majoritatea procesului de inspecţie este realizat de personalul de inspecţie şi poate fi reflectat în
costurile de muncă. Analiza costurilor de inspecţie este mai dificilă într-o firmă progresivă, orientată
spre calitate în care fiecare angajat işi inspectează munca ca parte a responsabilităţii postului. Totuşi,
chiar în acest tip de situaţie, se pot estima costurile.
Costurile de prevenire sunt mai dificil de estimat. Instruirea, planificarea, măsurarea, atestarea
furnizorilor, întreţinerea echipamentuluişi activităţile similare de prevenire pot fi totuşi estimate.
Costurile externe de defectare - defectările produsului sau serviciului după ce iese din unitate
şi este folosit sau consumat - sunt mult mai dificil de evaluat.
Costurile de service pe teren, reclamatiile de garanţie si vânzările pierdute sunt toate foarte
reale.
Costurile şi asigurarea calităţii Programele de asigurare a calităţii implică de obicei eforturi
sistematice de evaluare a calităţii producţiei. Ele determină calitatea curentă şi tendinţele calitative şi
fac comparaţii cu calitatea concurenţilor. Aceste informaţii sunt folosite în reproiectarea de produs şi
proces, strategia de piaţă şi deciziile de fixare a preţului produsului.
După fixarea standardelor produsului de către management, acestea trebuie verificate. Deoarece aceste
standarde de produs implică atât de multe aspecte ale controlului calităţii, costurile asigurării calităţii
sunt ridicate. Prevenirea, evaluarea si costurile de defectare interne şi externe discutate şi prezentate
anterior în Tabelul 14.1 sunt toate costuri de asigurare a calităţii.
Studii ale costurilor calităţii După înţelegerea costurilor calităţii, managerii pot realiza studii
de cost (sau pierdere) pentru a determina acţiunile care vor fi întreprinse, dacă trebuie întreprinse astfel
de acţiuni, pentru reducerea costurilor.
Problemă cronică Problemă pe termen lung care cauzează în continuu o calitate proastă,
necesitând de obicei adoptarea unor măsuri revoluţionare, progresiste.
Progres Soluţie la o problemă cronică; modificare dramatică în bine a calităţii, stimulată de
programe de îmbunătăţi re a calităţii concentrate, analitice, la nivelul companiei.
Progres fată de control Când se caută îmbunătăţiri calitative, se face adesea o distincţie între
problemele sporadice şi problemele cronice. Problemele sporadice apar pe termen scurt şi determină
modificări imediate în rău ale calităţii; problemele cronice sunt pe termen lung şi determină încontinuu
o calitate slabă. Tehnicile de identificare şi control al problemelor sporadice sunt abordate în următorul
capitol. Problemele cronice, pe de altă parte, necesită rezolvarea ştiinţifică a problemelor pentru a
progresa şi a obţine o calitate mai bună decât a putut să obţină organizaţia pentru o durată mare,
adesea ani.
Măsurarea serviciilor În general, caracteristicile de service sunt mai complexe decât
caracteristicile de produs. Ele sunt mai uşor de identificat şi măsurat. In consecinţă, calitatea măsurării
şi controlului sunt frecvent ignorate în servicii. Deşi calitatea serviciilor este importantă,
caracteristicile care determină acceptarea clienţilor sunt adesea intangibile, percepţiile complexe ale
clienţilor cum ar fi cadrul de timp, atitudinile angajaţilor către clienţi şi mediul fizic în care este prestat
serviciul.

Analiza Pareto
Costurile calităţii nu prezintă o distribuţie uniformă. Aproape fără excepţie, câteva surse
reprezintă majoritatea costurilor. Această „distribuţie greşită” a costurilor de calitate este ilustrată prin
distribuţia de frecvente prezentată în Tabelul 14.3, adesea denumită diagnosticul calităţii sau analiza
Pareto. Dacă ar trebui să reprezentăm tabelul într-o diagramă cu bare, acesta ar fi denumit o
histogramă.
Analiza Pareto Distribuţii de frecvenţă ale surselor de cost ale calităţii
Histogramă Diagramă cu bare a distribuţiilor de frecvenţă.

Recunoaşterea realizărilor de calitate

Premiul Deming pentru calitate. Dr. W. Edwards Deming este probabil cel mai bine cunoscut
american din Japonia. Conferinţele sale de după cel de-al doilea război mondial asupra proceselor
statistice au oferit o metodologie pentru japonezi, şi ca recunoaştere a contribuţiilor sale, Premiul
Deming pentru Calitate îi poartă numele.

62
 Anumite caracteristici sunt extrem de evidente în programele de îmbunătăţire a calităţii ale
companiilor câştigătoare de premii: programele sunt clare, detaliate şi bine comunicate, se bazează pe
timp - de obicei 3-5 ani - şi includ scopuri de îmbunătăţire.
Premiul naţional de calitate Malcolm Baldridge Premiul Malcolm Baldridge, înfiinţat de
Congresul S.U.A., a fost implementat pentru prima dată în 1988 pentru a recunoaşte obţinerea calităţii
şi excelenta companiilor din S.U.A. Malcolm Baldridge a fost industriaş şi Secretar de Comerţ sub
preşedintele Ronald Reagan.
Procesele de management ale lui Juran pentru dobândirea calităţii Dr. Juran este un autor,
conferenţiar şi consultant popular. Decenii întregi, el le-a prezentat managerilor americani părerile sale
asupra rolului managementului în îmbunătăţirea calităţii. Turan are o formaţie internaţională, iar
mesajul său are o natură managerială.
Conceptul lui Crosby al calităţii libere In calitate de director cu experienţă, fost vicepreşedinte
al corporaţiei timp de 14 ani şi director de calitate pentru ITT, Philip Crosby a fost implicat în fazele
iniţiale ale programelor „zero defecte” (prezentate mai târziu în acest capitol). El este un consultant
activ, conferenţiar şi autor al cărţilor populare despre calitate Quality Is Free and Quality Without
Tears. Conceptul primei cărţi explică abordarea sa generală:

14.3. Comportamentul si calitatea

Raportul calitate/cantitate
Câteva studii au investigat cu succes relaţiile dintre cantitatea şi calitatea producţiei. O opinie
populară confirmată de Dr. Deming şi Dr juran este aceea că orice scădere a cantităţii cauzată de o
atenţie mai mare acordată calităţii va fi mai mult decât echilibrată de reducerea risipei. O analiză a
documentaţiei sugerează că nu există o relaţie simplă între aceşti doi factori. Pentru sarcinile de rutină,
repetitive, cum ar fi dactilografla, serviciile bancare sau verificarea tehnoredactării, lucrătorii au
tendinţa de a accentua unul sau altul. Dacă calitatea se îmbunătăţeşte, cantitatea scade; dacă cantitatea
creşte, calitatea suferă. Pentru sarcinile care implică sarcini fizice şi mentale mai complexe şi diverse,
relaţia dintre cantitate şi calitate nu este atât de clară. Pentru aceste sarcini mai complexe, când pune
angajatul accentul pe calitate în detrimentul cantităţii? Când are loc opusul acestui lucru? Nu există un
exemplu simplu la întrebările noastre. Opţiunea de cantitate/calitate este de obicei determinată de
modul de planificare, dotare cu personal şi administrare a proceselor de conversie.

Zero defecte
Zero defecte Program de schimbare a atitudinilor muncitorilor fată de calitate, prin accentuarea
activităţii fără erori.
Programele zero defecte, care încearcă să îmbunătăţească calitatea prin schimbarea atitudinilor
muncitorilor, au fost deosebit de populare în anii '60 şi '70. Tema lor: „Fă lucrurile bine de la început”,
pune accentul pe o activitate fără erori. Din nefericire, procesele de producţie/operaţiuni au ca rezultat
inevitabil o producţie nedorită. Producţia fără erori este, pentru majoritatea proceslor, nefezabilă din
punct de vedere economic şi practic. Deşi multe persoane presupun că erorile au loc deoarece angajaţii
nu sunt conştienţi în legătură cu munca lor, încercările de modificare a atitudinilor angajaţilor au avut
un succes foarte limitat. Bannerele, sloganurile, zilele Zero Defecte şi cele similare îşi îmbunătăţesc în
general randamentul doar temporar; în aproape 6 luni, randamentul-angajaţilor revine la nivelul său
anterior.

Motivaţia pentru calitate

Motivaţia pentru calitate Programe de motivare a muncitorilor pentru a îmbunătăţi calitatea,
inclusiv sistemele de stimulente şi de plată după merit.
Societatea Americană pentru Controlul Calităţii are un manual care pune accentul pe
conceptele de bază ale motivaţiei pentru calitate. Ideea constă în aplicarea unor tehnici de motivaţie şi
de management pentru a obţine o calitate îmbunătăţită a produsului. Opiniile contemporane includ o
secvenţă comportament-randament-recompensă-satisfactie. Organizaţiile devin din ce in ce mai
conştiente de planurile alternative de plată care pot influenta randamentul. Sistemele de plată de
stimulente şi sistemele de plată după merit, de exemplu, pot include recompense pentru o calitate bună.
63
Modificarea comportamentului în controlul calităţii
Condiţionare operant Tehnică de modificare a comportamentului prin răsplată directă şi
sancţiuni.
Au existat mai multe încercări de a influenta calitatea activităţii prin sarcini repetitive de rutină
prin folosirea unor proceduri de condiţionare operant. Condiţionarea operant presupune că
comportamentul poate fi modificat printr-o serie de recompense. Se pare că calitatea activităţii este
mai dificil de schimbat decât cantitatea activităţii. In al doilea rând, este clar că recompensele
financiare motivează mai des îmbunătăţirea calităţii decât recompensele nonfinanciare. După atingerea
unor niveluri calitative rezonabile, continuarea recompenselor financiare nu motivează o îmbunătăţire
adiţională semnificativă a calităţii. In al treilea rând, comportamentul este influenţat mai mult de
recompensele directe decât de procedurile de schimbare a atitudinilor. Aceste proceduri oferă în cel
mai bun caz rezultate combinate.

Cercurile calităţii
Cercurile calităţii (QC) au fost iniţial dezvoltate în Japonia ca programe de participare a
angajaţilor, de îmbunătăţire a calităţii. În S.U.A., QC s-au dezvoltat în programe de îmbunătăţire a
productivităţii participative care se concentrează pe cantitatea şi calitatea randamentului. Ca şi în
Japonia, participarea este voluntară. Angajaţii sunt plătiţi în timp ce participă în timpul orelor normale
de lucru sau în timpul orelor suplimentare. Este selectat un lider de grup şi este format pentru rolul de
lider al organizaţiei. Apoi grupul de participare beneficiază de formare în metodele rezolvării de
probleme, analizei şi raportării. Grupul începe să se întâlnească pentru a identifica problemele, a
colecta şi analiza datele, a recomanda soluţii şi a implementa schimbările aprobate de management.
Multe companii testează această tehnică de participare în câteva locaţii, fiind concentrat pe o aplicare
mai largă.

CAPITOLUL XV
ANALIZA ŞI CONTROLUL CALITĂŢII
15.1. Variaţiile de proces

Variaţia în toate sistemele care funcţionează necesită analiza si controlul calităţii.

Avem nevoie de analiză şi control din cauza conflictului inerent între aceste două fapte:
• Variaţia (neuniformitatea) este inevitabilă în orice sistem care funcţionează: nu există două
unităţi de producţie similare
• Producţia şi utilizarea producţiei şi serviciilor sunt cele mai economice când aceste produse
şi servicii au o calitate uniformă.
Deşi variaţia nu poate fi eliminată, învăţând mai multe despre ea, reducând-o şi controlând-o
putem creşte numărul de produse din sistemul în exploatare care se
conformează cerinţelor de utilizare.

Surse de variaţie
Măsurarea variaţiei naturale: capacitatea de proces
Eşantionare Procesul de selectare şi măsurare a unităţilor reprezentative de producţie
denumite unităţi eşantion; un set de unităţi eşantion este denumit eşantion.
Prima etapă spre control constă în justificarea cu documente a capacităţii proceselor -
randamentul său în condiţii cronice în care nu există variaţii sporadice. Multe companii pur şi simplu
nu ştiu ce fac procesele lor, sau de ce sunt capabile să facă acestea, iar un studiu de capacitate este baza
factuală pentru înţelegerea acestui lucru. Studiul de capacitate a procesului începe cu eşantionarea,
procesul de selectare şi măsurare a unităţilor reprezentative de producţie denumite unităţi de eşantion.
Un set de unităţi de eşantion este astfel denumit eşantion. Unităţile de eşantion sunt măsurate în
conformitate cu unele caracteristici cheie ale produselor, iar rezultatele sunt rezumate într-o
64
histogramă. Apoi, sunt definite media X şi deviaţia standard S a distribuţiei măsurilor unităţilor de
eşantion.
Limite naturale Trei deviaţii standard mai mari si mai mici decât media măsurilor unităţilor
de eşantion.
Limite ale specificaţiilor (SL) Limite superioare (USL) şi inferioare (LSL) care definesc
limitele de variaţie ale caracteristicilor unui produs, cum ar fi aceea că produsul este adecvat pentru
consum; măsurarea producţiei în afara acestor limite este inacceptabilă.
Limite ale specificaţiilor Histogramele de capacitate dau mai multe informaţii despre calitatea
proceselor prin compararea lor cu limitele specificaţiei produsului. Limitele specificaţiei sunt graniţele
dintre „bine” şi „rău” pentru o anumită caracteristică în termenii caracterului adecvat pentru utilizare al
produsului.

15.2. Controlul statistic al procesului (SPC)

Controlul statistic al procesului (SPC) Utilizarea eşantioanelor statistice pentru a detecta şi
elimina variaţiile nealeatoare (sporadice) ale procesului de conversie.
Proces în-control Proces pentru care toate variaţiile sunt aleatoare; dacă unele variaţii nu sunt
aleatoare (sporadice), procesul este denumit proces din afara controlului.
Diagramă de control Diagramă de eşantionare a datelor folosită pentru a face deducţii legate
de statutul de control al procesului de conversie.
Caracteristică a variabilei Caracteristică de produs care poate fi măsurată pe o bază continuă.
Caracteristică a atributului Caracteristică de produs care poate fi măsurată printr-o notare cu
bun sau rău.

Măsurarea variabilelor în raport cu caracteristicile prevăzute (atribuite)

Două tipuri diferite de măsurători, după variabile şi după atribute, sunt folosite în controlul
procesului. In unele situaţii trebuie să măsurăm o caracteristică a produsului pe o scară continuă, cum
ar fi lungimea, greutatea sau volumul acestuia, fiecare fiind o caracteristică a variabilei. Alternativ, o
caracteristică a atributului poate fi măsurată printr-o evaluare simplă de bun sau rău, succes sau eşec,
etc.
Crearea diagramelor de control pentru variabile folosind mediile
Diagrama X Diagramă de control folosind medii eşantionate.
Limite de control (CL) Limitele superioare (DCL) şi inferioare (LCL) care definesc gama de
variaţie a caracteristicilor unui produs astfel încât procesul de conversie să se afle sub control.
Teorema limitei centrale Ipoteză statistică după care distribuţia eşantionului se apropie de
normalitate odată cu creşterea mărimii esantioanelor, indiferent de distribuţia măsurătorilor unităţilor

65