Plan de Afaceri - Gradinita TUC TUC

Universitatea “Ovidius”, Constanţa
Facultatea de Construcţii
Masterat
Ingineria şi Mangementul Proiectelor de Construcţii
Semestrul I
Coordonator Ştiintific:
Prof. Dr. Gheorghe Negoescu
Masteranzi:
Asmarandei Ana Maria
Bălan Adriana
Enache Andreea
Funda Sonia
Ismail Levent
Lăpăduş Nicolae
Manole Iulian Robert
Pişcoci Simona
Popescu Ducu
Popescu Octavian
Roşu Ioana
Topală Nicoleta Luiza
Ţopai Marin
Viţelaru Silviu
0
Anul 2010 - 2011
Universitatea “Ovidius”, Constanţa
Facultatea de Construcţii
Masterat
Ingineria şi Mangementul Proiectelor de Construcţii
Semestrul I
Anul 2010 - 2011
1
Nr.
Nume si Prenume Student telefon email
Crt.
1 Asmarandei Ana Maria 0763.90.84.26 ana_asmarandei@yahoo.com
2 Bălan Adriana 0744.65.75.04 foradriana2001@yahoo.ca
3 Enache Andreea 0765.24.73.54 andreea.enachee@yahoo.com
4 Funda Sonia 0722.59.22.79 funda_sonia@yahoo.com
5 Ismail Levent 0723.56.30.48 levyis_07@yahoo.com
6 Lăpăduş Nicolae 0735.88.06.56 service@dfex.ro
7 Manole Iulian Robert 0724.50.24.36 mirlietud@yahoo.com
8 Pişcoci Simona 0762.68.68.04 flori_simonet@yahoo.com
9 Popescu Ducu
10 Popescu Octavian
11 Roşu Ioana 0727.70.04.60 jowana1988@yahoo.com
12 Topală Nicoleta Luiza 0764.48.98.49 topi_nico@yahoo.com
13 Ţopai Marin 0723.64.56.63 marintopai@yahoo.com
14 Viţelaru Silviu 0728.60.68.77 silviu.vitelaru@dfex.ro
Echipa a fost formata din:
2
~ CUPRINS ~
Cap. I Strategie de multiplicare a banilor în 2 ani pag. 4
1.1. 10 idei de multiplicare pag. 4
1.2. 3 drafturi 1 pentru 3 idei alese pag. 4
1.2.1. Pensiune pentru animale pag. 4
1.2.2. Centru formare profesionala pag. 6
1.2.3. Gradinita privata cu program prelungit pag. 9
1.3. Idee de afacere aleasă pag. 12
1.4. Bugetul de venituri si cheltuieli pag. 14
1.5. Schema lant pag. 15
1.6. Schema bloc pag. 15
1.7. Analiză SWOT pag. 16
1.8. Matricea cadru logic pag. 17
Cap. II Echipa de conducere si repartizarea sarcinilor pag. 18
2.1. Director general: fisele de post pag. 18
2.2. Director economic: analiza diagnostic pag. 23
2.3. Director marketing: strategia de promovare pag. 27
2.4. Director IT: tehnoredactarea proiectului pag. 29
2.5. Organigrama pag. 32
Cap. III Promovarea afacerii pag. 33
3.1. Justificarea denumirii pag. 33
3.2. Justificarea siglei pag. 33
3.3. Alegerea sloganului pag. 34
3.4. Canale de distributie pentru promovare pag. 34
3
3.5. Linia de servicii si piata concurenta pag. 35
3.6. Politica de pret pag. 36
Cap. 4. Tablou analiză diagnostic pag. 38
4.1. Structura costurilor pag. 44
4.2. Indicatori de evolutie pag. 44
4.3. Indicatori absoluti pag. 46
4.4. Indicatori derivati pag. 51
4.4.1. Indicatori de recuperare a creantelor si
rambursare a datoriilor pag. 52
4.4.2. Indicatori de îndatorare pag. 53
4.4.3. Indicatori de lichiditate pag. 54
4.4.4. Indicatori de bonitate bancară pag. 55
Capitol I
Strategie de multiplicare a banilor in 2 ani
1.1 10 idei de multiplicare a banilor
1. Grădiniţă privată cu program prelungit;

2. Masini pentru transportul copiilor la scoli si gradinite;
3. Centru formare profesionala;
4. Firma de taximetrie;
5. Centru medical;
6. Pensiune pentru animale;
7. Spalatorie + curatatorie + calcatorie;
8. Supermarket online;
9. Centru de reciclare;
10. Firma de catering.
1.2 3 drafturi pentru 3 idei alese

1.2.1 Pensiune pentru animale
1.2.2 Centru formare profesionala
1.2.3 Gradinita privata cu program prelungit
4
1.2.1 Pensiune pentru animale
Fisa proiectului
Draft nr.1/ 07.01.2011
I. Ideea
1. Data: 14.01.2011
2. Context: Curs « management strategic »
3. Denumire provizorie: La Cutu si Miau – Pensiune pentru animale
4. Data inceperii proiectului: nu se stie
5. Director proiect: nu se stie
6. Formarea echipei: membrii echipei
7. Nota de lansare: -
8. Sedinta de lansare: -
II. Fundamente, scop, concluzii
Exista numerosi iubitori de animale si exista de asemenea numerosi oameni care

au alaturi de ei un animal. Fie ca este un caine, o pisica, un papagal, un iepure, o broasca
testoasa, fiecare are un animal de companie. Si in egala masura fiecare are din cand in cand un
concediu sau alt eveniment in care prezenta unui animal nu este tocmai corespunzatoare.
Piata din Constanta pentru pensiuni de animale este foarte slab acoperita. Cele
putine astfel de locatii nu ofera spatiile si conditiile decente pentru cazarea unui animal in
comparatie cu tarifele percepute.
Scopul deschiderii unei astfel de pensiuni este de a oferii stapanilor de animale o
locatie cu servicii complete dedicate animalelor. Pensiunea va cuprinde cabinet veterinar cu
personal specializat, care asigura inclusiv toaletarea animalelor (spalat, tuns), mai multe
incaperi dedicate diferitelor specii (caini, pisici, rozatoare, zburatoare) cu personal desemnat
in fiecare incapere care se joaca cu animalele si le supravegheaza, curte interiora ingradita in
care animalele pot alerga. Pe langa pensiune se pot executa mai multe servicii adiacente:
livrave hrana si accesori la domiciuliu, plimbarea animalului de companie.
III. Descrierea proiectului de investitie
Obiectul general al acestui proiect este de a acorda proprietarilor de animale de

companie din Constanta posibilitatea de a lasa animalul intrun spatiu decent, in care va fi
supravegheat si ingrijit.
Proiectul va implica initial cautarea unei locatii (case) adecvate desfasurarii
activitatii. Locatia trebuie sa asigure spatii suficiente pentru gazduirea animalelor si in acelasi
timp incaperi separate pentru diferite rase. Deoarece sunt necesare mai mult de 4 camere,
posibilitatea unui apartament la bloc nu este viabila. In plus sunt posibile eventuale
neintelegeri cu vecinii. In paralel se va analiza si posibilitatea unei constructii a imobilului. Se
va urmarii stabilirea unor contracte de sponsorizare cu diferite firme de renume pentru hrana
5
si accesori pentru animale. In continuare se va stabilii promovarea afacerii si personalul
angajat.
Serviciul se afla in momentul de fata in stadiul de idee.
Structura acestui capitol va fi : Nu stiu
IV. Necesarul de fonduri
Nu avem date suficiente.

Structura acestui capitol va fi:
1. Realizarea firmei;
2. Amplasamanetul acesteia;
3. Locuri disponibile;
4. Personal;
5. Sercicii oferite;
6. Taxe practicate;
7. Angajati
8. Necesarul de finantare;
9. Date tehnico-economice anuale.
V. Graficul GANTT
Se obtine prin dezvoltarea schemei lant a unui proiect: grup tinta, tema, solicitant,
obiectiv general, obiective specifice, activitate – nu se stie.
VI. Piata
Beneficiarii directi ai acestui proiect vor fi in egala masura animalele si stapanii

lor. Se va crea un mediu de incredere in care animalul poate sa ramana pentru o anumita
perioada fara sa existe efecte traumatizante. In egala masura stapanii se vor putea bucura
acum de evenimente, activitati, intalniri fara sa isi faca probleme ca nu au ce sa faca cu
animalul lor.
Serviciile acestei pensiuni se adreseaza unor persoane cu venituri medii spre
ridicate. Dar, avand in vedere ca numarul proprietarilor de animale este forte mare si faptul ca
o persoana care se hotaraste sa isi ia un animal de companie estimeaza si cheltuielile
ulterioare, consideram ca exista un segment de piata destul de larg care poate fi acoperit.
Structura acestui capitol: nu se cunoaste.
VII. Previziuni financiare:
Nu sunt finalizate.
Estimam urmatoarea structura:
a. Necesarul de finantare
b. Venituri previzionate
c. Cheltuieli previzionate
6
d. Credite, rate, dobanzi
e. Fluxul de numerar
f. Bugetul de venituri si cheltuieli
g. Indicatorii financiari ai investitiei
VIII. Anexe. Contin informatii ajutatoare pentru derularea proiectului.
1.2.2 Centru formare profesionala
Fisa proiectului
Draft nr.1/ 18.01.2011
I. Ideea
1. Data: 16.01.2011
2. Context : Curs – Management Strategic
3. Denumire provizorie : ACT NOW

4. Data inceperii proiectului : nu se stie
5. Director proiect : nu se stie
6. Formarea echipei : director, director executiv, formatori, secretar
7. Nota de lansare : nu se stie
8. Sedinta lansare: nu se stie
A doua Mare Criza este considerata de economisti ca fiind cea mai grava criza
financiara de la Marea Criza (Great Depression) din anii 1930. Ea a fost declansata de o lipsa
a lichiditatilor din sistemul bancar american; lipsa ce a dus la colapsul economic al unor mari
institutii financiare, la salvarea bancilor de catre guvernele tarilor respective, etc.
Aceasta criza economica s-a facut resimtita si in Romania. Unul dintre efectele
este reprezentat de necesitatea disponibilizarilor, astfel numarul de someri de pe teritoriul tarii
noastre a ajuns la 800.000.
Activitatea de formare profesionala reprezinta o masura activa a stimulari ocuparii
fortei de munca, scopul final al acesteia fiind adaptarea fortei de munca la cerintele in
continua schimbare ale pietei de munca.
Formarea profesionala presupune:
A. Initierea – consta in dobandireaw unor cunostinte si deprinderi minimenecesare
desfasurarii unei actiuni;
B. Calificarea – un ansamblu de competente profesionale ce perimit unei persoane sa
desfasoare activitatile specifice unei profesii;
C. Perfectionarea – presupune dezvoltarea competentelor de mai sus;
D. Specializarea – reprezinta o forma specifica de formare profesionalasi urmareste obtinerea
de cunostinte specifice unei arii restranse din sfera de cuprindere a unei ocupatii.
7
Obiectivul acestei investitii vizeaza facilitarea insertiei pe piata de munca a
absolventilor de invatamant obligatoriu si a somerilor, asigurandu-le in acest fel posibilitatea
reala de a-si obtine succesul profesional.
In vederea atingerii acestui scopse vor derula urmatoarele activitati:
A. Organizarea de programe de formare profesionala. Acestea vor cuprinde cursuri
de calificare/recalificare profesionala, initiere, perfectionare si specializare.
B. Validarea acelor competente dobandite anterior, in diferite situatii si contexte.
C.Se va intocmi si se va administra o baza de date interna, in vederea realizarii
unei insertii optime a cursantilor (absolventilor) pe piata de munca.
Examenul de finalizare a acestor cursuri de formare profesionala va consta din
doua probe. O proba teoretica si una practica. Pentru desfasurarea acestor doua probe se vor
incheia contracte cu diverse institurii de invatamant care vor pune la dispozitie salile de studiu
necesare desfasurarii activitatilor de predre/examinare.
Identificarea si organizarea cursurilor : nu stiu
Selectarea personalului: se va realiza in functie de cursurile alese.
Nu sunt date suficiente.

Structura capitolului:
1. Realizarea firmei
2. Amplasare
3. Cursuri oferite
4. Personal
5. Taxe practicate
6. Necesarul de finantare
9. Date tehnico-economice anuale
V. Graficul GANTT
Dezvoltarea schemei lant: nu se stie.
VI. Piata
Aproape un sfert -23% - dintre tinerii cu varste cuprinse intre 15 si 24 de ani erau
in somaj in trimestrul al III-lea al lui 2010, ei reprezentand rata cea mai mare a somajului, pe
categorii de varsta.
In plus, la fínele anului trecuterau1.274.000 de angajati in sistemul bugetar, iar
reducerea acestora va continua si in 2011. Potrivit presedintelui Romaniei, restructurarea
bugetara trebuie continuata si in urmatorii ani, pana cand numarul acestora va ajunge la
900.000.Asadar la numarul existenti de someri se vor adauga si cei disponibilizati in decursul
acestui an, sporind astfle numarul celor carea ar putea participa la cursuri de formare
profesionala.
VII. Previziuni financiare
8
Nu se stie.
Structura acestui capitol:
a. Necesar de finanţare
c. Cheltuieli previzioante
d. Credite, rate, dobânzi
f. Bugetul de venituri şi cheltuieli
g. Indicatori financiari ai investiţiei
VIII. Anexe
Contin informatii ajutatoare pentru derularea proiectului
1.2.3 Grădinita privată cu program prelungit
Fisa proiectului
Draft nr.1/ 07.01.2011
I. Ideea
1. Data: 14.01.2011
2. Context: Curs « mediul international de afaceri »
3. Denumire provizorie: TUC TUC
4. Data inceperii proiectului: nu se stie
5. Director proiect: nu se stie
6. Formarea echipei: membrii echipei
7. Nota de lansare: -
8. Sedinta de lansare: -
În oraşul Constanta, la ora actuală, există un număr limitat de grădiniţe cu orar

prelungit astfel încât nesupravegherea de către oameni specializaţi a copiilor devine o
problemă majoră pentru orice familie.
De asemenea conform studiilor de piaţă efectuate sunt foarte puţine grădiniţe cu
orar prelungit, în contrast cu numărul mare de părinţi ce au nevoie de a beneficia de servicii
ce includ îngrijirea copiilor până la o oră târzie. Potrivit statisticilor, în judeţul Constanta sunt
destule familii care datorită programului de lucru nu reuşesc să dedice mai mult timp copiilor,
fiind nevoiţi să îi lase la anumite cunostiinte sau îngrijitori, uneori nespecializati.
Forţa de muncă existenţa la ora actuală în Constata este mare, numărul de şomeri
în ultima perioadă a crescut, iar numărul de oameni dornici să lucreze este tot mai mare, fapt
care reprezintă un avantaj pentru prezentul proiect.
9
Facilitatile pe care le oferă această investiţie reprezintă un avantaj pentru un număr
considerabil de preşcolari, părinţi, angajaţi ai instituţiei, dar şi angajaţi pe termen limitat
pentru realizarea construcţiei propriu-zise. Astfel o parte din copii vor beneficia de servicii de
specialitate de instruire pentru şcoala primară, de un loc optim nevoilor lor în care se vor
putea relaxa prin faptul că se vor organiza excursii, plimbări şi astfel copii au posibilitatea de
a-şi dezvolta imaginaţia, creativitatea, spiritul de observaţie prin participarea la diferite jocuri
şi activităţi atractive, precum şi de a învăţa o limbă străină sau două, în funcţie de alegerea
părinţilor.
Obiectivul strategic al acestei investiţii este în principal scopul de îngrijire şi

educare a copiilor de vârsta preşcolara, în vederea dezvoltării armonioase a personalităţii
acestora şi pregătirea lor pentru următoarele etape ale vieţii. Oportunitatea pe care o oferă
această investiţie este importantă atât pentru angajaţi cât şi pentru cei ce urmează a beneficia
de pe urma serviciilor pe care le va oferi.
Obiectul general este de fapt scopul la nivel local şi anume doreşte să promoveze
pe piaţa servicii de educaţie preşcolara, adresându-se familiilor cu posibilităţi materiale bune
şi care acorda un timp mai mare serviciului (carierei).
În situaţia de faţă, construirea unui astfel de centru atrage de la sine şi alte
investiţii benefice pentru mai multe societăţi şi persoane fizice. Prin punerea în operă a acestui
proiect se vor face numeroase contracte cu anumite firme care au rolul de a obţine calitatea
maximă şi servicii cât mă avantajoase şi eficiente. Într-o primă fază se va angaja personal
pentru realizarea întregului proiect, apoi prin colaborare cu o firmă de execuţie se vor realiza
operaţiile aferente acesteia. Într-o altă fază se va selecta un personal calificat pentru serviciile
necesare funcţionării acestei grădiniţe cu orar prelungit.
Serviciul se afla in momentul de fata in stadiul de idee.
Structura acestui capitol va fi : Nu stiu
Nu avem date suficiente.

Structura acestui capitol va fi:
1. Realizarea firmei;
2. Amplasamanetul acesteia;
3. Locuri disponibile;
4. Personal;
5. Sercicii oferite;
6. Taxe practicate;
7. Angajati
8. Necesarul de finantare;
9. Date tehnico-economice anuale.
V. Graficul GANTT
10
Se obtine prin dezvoltarea schemei lant a unui proiect: grup tinta, tema, solicitant,
obiectiv general, obiective specifice, activitate – nu se stie.
VI. Piata
Prezentul proiect se adresează unei serii de oameni care devin implicit beneficiari
direcţi şi beneficiari indirecţi. Proiectul se adresează unui mare număr de oameni în vederea
unei bune şi eficiente funcţionări a obiectivului. Din acest punct de vedere, beneficiarii care
au cel mai mult de câştigat nu este investitorul, şi sunt acei oameni ce vor beneficia de servicii
de instruire contra cost şi a angajaţilor.
Astfel grupul beneficiarilor direcţi este alcătuit din copiii care vor fi înscrişi la
respectiva grădiniţă şi a celor care urmează să se înscrie în anii ce vor urma.
Din alt punct de vedere grupul beneficiarilor indirecţi este alcătuit din angajaţii
care vor participa la realizarea şi concretizarea proiectului şi a construcţiei, angajaţii centrului
după ce se va pune în funcţiune, dar şi părinţii care îşi vor lăsa copii în grijă oamenilor
specializaţi.
După un studiu amănunţit a Judeţului Constanta, reiese că majoritatea părinţilor
sunt de părere de faptul că mulţi copii ar avea o mai mare posibilitate pentru o viaţă mult mai
bună într-o grădiniţă unde să beneficieze de servicii speciale, cât şi de îngrijire pe toată durata
zilei. Conform statisticilor din 2006 – 2007, în zona de sud-est a României, exista un număr
de 431.940 locuitori cu vârste cuprinse între 0 şi 14 ani, dintre care 81.933 de locuitori sunt
preşcolari.Având în vedere situaţia specială care reiese din cel mai recent Recensământ a
zonei studiate prin care este conturat numărul semnificativ de copii lăsaţi de cele mai multe
ori singuri din lipsa unui program mai lung la grădiniţele existente la momentul actual. De
aceea exista o foarte mare probabilitate ca noua grădiniţă să fie mai mult de 80% ocupată în
toată perioada anului. De aceea investitorii propun ca 100% din copiii înscrişi, 9 ore pe zi să
beneficieze de îngrijire şi asistenta specializată, adaptată nevoilor lor.
Structura acestui capitol: nu se cunoaste.
VII. Previziuni financiare
Nu sunt finalizate.
Estimam urmatoarea structura:
a. Necesarul de finantare
c. heltuieli previzionate
d. Credite, rate, dobanzi
f. Bugetul de venituri si cheltuieli
g. Indicatorii financiari ai investitiei
VIII. Anexe
Contin informatii ajutatoare pentru derularea proiectului
11
1.3 Idee de afacere aleasa: Gradinita privata cu program prelungit
Argumente pentru lansarea afacerii:
12
Grădiniţele funcţionează, în momentul de faţă, la capacitate maximă, dar cu un
program scurt ce nu satisfac nevoile oamenilor. Numărul constănţenilor care apelează la
aceste grădiniţe creşte de la un an la altul, de la o lună la alta, iar cel al persoanelor
instituţionalizate a atins pragul de 100% din capacitatea fiecărui centru.
La ora actuală exista mai multe grădiniţe cu orar normal, dar sunt foarte puţine
grădiniţe cu orar prelungit care să asigure asistenta specializată preşcolarilor. În majoritatea
cazurilor, astfel de centre sunt foste locuinţe care au fost transformate în grădiniţe cu program
scurt pentru copii. Acest fapt este benefic pentru investiţia de faţă, deoarece este subliniată
nevoia de un centru care să respecte întocmai toate normelein vigoare şi toate condiţiile
pentru o educaţie preşcolara satisfăcătoare.
De asemenea conform studiilor de piaţă efectuate sunt foarte puţine grădiniţe cu
orar prelungit, în contrast cu numărul mare de părinţi ce au nevoie de a beneficia de servicii
ce includ îngrijirea copiilor până la o oră târzie. Potrivit statisticilor, în judeţul Constanta sunt
destule familii care datorită programului de lucru nu reuşesc să dedice mai mult timp copiilor,
fiind nevoiţi să îi lase la anumite cunostiinte sau îngrijitori, uneori nespecializati.
Din aceste studii şi date de mai sus rezultă că motivul pentru realizarea acestui
proiect este bine explicat deoarece cererea şi nevoia există în procente mari. Investiţia ce
urmează să se facă presupune un mare efort , dar şi un mare profit conform numărului mare
de oameni care datorită obligaţiilor şi a lipsei de timp zilnice nu au posibilitatea să îşi
îngrijească copii aşa cum se corespunde.
Amplasarea constructiei se afla in zona centrală a oraşului Constanta, pe Aleea

Lupeni (Str. Traian).
Terenul unde se va construi obiectivul de investiţie are o suprafaţă de 2.500 m² şi
nu are deschidere la nici o stradă sau bulevard.. Deasemenea zona cuprinde blocuri de
locuinţe P+8E.
Grădinita va avea un regim de inaltime S+P+E+terasa circulabila.
Datorită destinaţiei de grădiniţă, construcţia va avea în cadrul ansamblului şi
proiectarea unei împrejmuiri care va fi dublată cu gard viu.
Se va propune în planul de subsol o parcare pentru şase autoturisme, iar în curte se
vor amenaja opt locuri de parcări pentru părinţi. Locul de joacă al copiilor va fi amenajat în
curte, dar şi pe terasa circulabila, loc de joacă special proiectat pentru a respecta toate normele
în vigoare.
Accesul în incinta pentru personal şi pentru copii va fi separat şi se va face în
partea sud-estică a construcţiei, iar parcarea autoturismelor la subsol se va face prin aceeaşi
parte.
Din punct de vedere funcţional, grădiniţă cuprinde mai multe camere care au rolul
de a oferi diferite servicii de specialitate. La subsol se va afla diferite birouri, magazii,
depozite, vestiare, spălătorie, grup sanitar şi W.C. bucătărie şi parcări. La parter vor fi saliile
pe grupe, grupri sanitare, birouri, cabinet medical, vestiare, oficiu şi sala polifuncţională.
Etajul va acuprinde vestiare, săli pentru diferite grupe, grupuri sanitare şi oficiu.
În fiecare sală (7 săli in total) vor fi locuri pentru 10 de preşcolari, iar personalul
va fi alcătuit din aproximativ 10 educatoare, medic, administrator, director, personalul care se
ocupă cu intretinera clădirii alcătuit din aproximativ din 4 persoane.
13
1.4 Bugetul de venituri si cheltuieli
Venit incasari anuale = 7sali*10 locuri*12luni*taxa = 7*10*12*250 = 210.000 €/an

Venit incasari din alte activitati (inclusiv sponsorizari) = 95.000 €/an
Se va lua ca taxa pentru fiecare prescolar 250 €.
Cheltuieli de exploatare într-un an se evaluează astfel:

Nr.crt Cheltuieli Valoare (Euro/an)
1 Cheltuieli cu personalul 81.600
2 Energie electrică 3.400
3 Materiale pentru întreţinerea clădirii 9.000
4 Alte cheltuieli 6.000
Total 100.000
Pentru cheltuielile si veniturile necesare intretinerii Gradinitei s-a folosit

1 euro= 4, 30 lei din data de 14.01.2011.
Total cheltuieli cu utilaje si echipamente (mobiler) = 40.000 lei

Total investitie = Cheltuieli utilaje si echipam. + Cheltuieli de înregistrat si promovare
Total investitie = 40.000 + 5.000 = 45.000 lei
Chirie: 3.500 lei
Cheltuieli cu amortizarea: 45.000 lei / 12 luni = 3.750 lei
14
Total cheltuieli lunare: 100.000*4,30 / 12 + 3.500= 39.334 lei
Venituri Iunare: (210.000 + 95.000)*4,30 / 12= 109.292 lei
Profit brut: 109.292 – 39.334 = 69.958 lei

Impozitul pe profit: 69.958 * 16% = 11.193 lei
Venitul net lunar: 69.958 - 11.193 = 58.765 lei
1.5 Schema LANT
Grup tinta Solicitant Tema Obiectivul Obiectivul Activitate

Copiii si Ingrijirea şi general specific Infiintare
din Partener educarea Scopul este Scopul de S.C. TUC
Constanta, S.C. copiilor de de a îngrijire şi TUC S.R.L.
angajaţii TUC vârsta promova pe educare a
centrului, TUC preşcolara piaţa copiilor de
dar şi S.R.L. din servicii de vârsta
părinţii Constanta educaţie preşcolara,
copiilor preşcolara, în vederea
cu un pentru dezvoltării
program familii cu armonioase
incarcat. posibilităţi personalităţii
materiale acestora şi
bune care pregătirea
acorda un lor pentru
Buget timp Buget bani timp mare Buget resurse
următoarele
umane
serviciului
Total cheltueli lunare: 39.334 lei . etape ale
17
2 ani vieţii.
Total cheltuieli investitie: 45.000 lei
Total venituri lunare:109.292 lei
1.6 Schema BLOC
CE AM? CUM FAC? CE VREAU?
15
RESURSE STUDIU DE MULTIPLICAREA
FINANCIARE: PIATĂ BANILOR CU O
- capital disponibil: CĂUTARE GRUP RATĂ A
170.000 € TINTĂ CÂSTIGULUI
RESURSE DESCHIDERE SUPERIOARĂ
MATERIALE: S.R.L RATEI INFLATIEI
-casă +10%.
-teren
-calculatoare
RESURSE
INFORMATIONALE
EXPERIENTĂ
PROFESIONALĂ
1.7 Analiza SWOT
PUNCTE TARI PUNCTE SLABE
Onorarea serviciilor; Lipsa banilor;

Programul prelungit; Comoditate;
Calitatea serviciilor; Neincrederea
Preturi promotionale; Lipsa experientei antreprenoriale;
Conditii igienice deosebite; Punctul de lucru nu se afla intr-un
Posibilitati de extindere; spatiu propriu, ci intr-unul
Amplasarea in centrul orasului a inchiriat, chiria modificandu-se in
Gradinite ; functie de conditiile pietei;
Conducerea afacerii este formata in Riscul de a nu se ocupa toate
persoane competente; locurile disponibile.
Costul demararii afacerii este relativ
scazut;
Afacerea poate încheia contracte pe
termen lung ceea ce îi poate aduce
venituri sigure şi constante odată ce
contractele au fost semnate.
OPORTUNITĂTI
AMENINTĂRI
Vad comercial bun al locatiei
Existenta unui numar mic de gradinite Ideea inovativa poate favoriza aparitia
cu orar prelungit; altor afaceri de acest gen;
Existenta unui numar ridicat de familii Lipsa banilor in randul familiilor care
cu program incarcat; vor sa isi lase copii la gradinita cu orar
Aparitia problemei lipsei timpului; prelungit;
Crestrea importantei imaginii in Existenta gradinitelor cu orar scurt cu
societate; taxe mai mici;
Neincrederea clientilor intr-un astefel
de serviciu;
16
Obligaţii Indicatori de
Surse şi Ipoteze /
realizare
Logica intervenţiei mijloace de Condiţii
verificabili în
verificare limitative
Acţiuni mod obiectiv
Abordarea unei nevoie reale Program de promovare Articole aparute
a parintilor si familiilor cu un pentru un numar de 70 de în mass media Instabilitate
program foarte incarcat si prescolari din Constanta referitoare la economica
Obiectiv oferirea unei ingrijiri optime  fluturasi, proiect
a prescolarilor.  afise
general  spot publicitar, Rapoartele de
 anunt in ziare, activitate ale
 pagina Web partenerilor din
proiect
1) Educare si ingrijire
Furnizarea unor servicii de cu un program
ingrijire si educare a prelungit:
prescolarilor, in conditii - atentie acordata copiilor
1) Sondaje
Obiective igienice deosebite si la 12 ore pe zi 1) Majorari ale
preturi promotionale, pentru 2) Conditii deosebite: cheltuielilor
specifice 2) Rapoarte
cei care doresc servicii cu - Autorizatie de variabile
minimul de efort, timp si functionare
bani. 3) Preturi
promotionale:
- pret: 250 EURO/luna
17
1) Acoperirea cererii pe piata 1) Rapoartele de
locala: monitorizare si Diminuarea
-educarea copiilor, in conditii evaluare a veniturilor
deosebite si la preturi proiectului. consumatorilor
Rezultate promotionale
Cota de piata: > 75%
2) Articole aparute efectivi si
- minim de efort, timp si bani în mass media potentiali ca
aşteptate din partea parintilor referitoare la urmare a
2) Multiplicarea banilor cu o proiect. fluctuatiilor din
rata a castigului superioare 3) Pagina web a piata.
ratei inflatiei+10% proiectului.
1) Mijloace 1) Programul
2) Echipa de proiect activitatilor si
3) Dotarea tehnica pentru întâlnirilor
realizarea proiectului si 2) Rapoartele de
furnizarea de servicii de monitorizare si
informare: calculatoare, evaluare a
O motivare
imprimanta, mobilier, proiectului
insuficienta a
Activităţi internet 3) Articole aparute
partenerilor
4) Colaborarea cu în mass media
proiectului
autoritatile locale, referitoare la
parteneriat cu Ministerul proiect
Invatamantului 4) Chestionare,
interviuri, pliante
Registrul
Comertului
1.8 Matricea cadru logic
Capitol II
Echipa de conducere si repartizarea sarcinilor
2.1 Director general: fisele de post
FIŞA POSTULUI
1. Postul : Director general

2. Cod ocupaţie : 121 014 Nume şi prenume:
3. Poziţia: 01 Ţopai Marin
4. Compartimentul: Conducerea
18
5. Cerinţe profesionale îndeplinite:
5.1. Capacitatea profesională:
5.1.1. a) Studii de specialitate – de bază:
 Institutul Politehnic Gh.Asachi iaşi – Facultatea de Construcţii
Specializarea – Construcţii civile, industriale şi agricole
b) Studii suplimentare de perfecţionare profesională:
5.1.2. Aptitudini (vezi psihoprofesiogrma):
5.1.3. Atitudini(vezi psihoprofesiograma):
5.1.4. Deprinderi (vezi psihoprofesiograma):
5.2. Experienţa (stagiul)
5.2.1. În muncă: 25 ani
5.2.2. În regie (unitate): 5 ani
d.c. în funcţia actuală: 3 ani
6. Relaţii organizatorice:
Directorul general îndeplineşte atribuţiile stabilite în Legea nr. 31/1990, Legea nr.
15/1990, regulamentul de organizare şi funcţionare, statutul firmei şi contractul de
management.
Are în subordine întregul personal al firmei şi are relaţii organizatorice de
autoritate de pe nivelul ierarhic cel mai înalt, derulând procesele de management prin
atributele: previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control–evaluare.
7. Atribuţii şi sarcini:
 organizează, coordonează, controlează şi decide operativ pentru realizarea
integrală a deciziilor Consiliului de Administraţie, având răspundere totală în acest
domeniu.
 îndeplineşte funcţia managerială de previziune prin aceea că organizează,
coordonează, controlează şi decide operativ în activităţile de:
 marketing - pentru culegerea informaţiilor necesare fundamentării deciziilor
strategice şi tactice de dezvoltare a activităţii firmei, pentru asigurarea
portofoliului de comenzi, participarea la licitaţii şi încheierea contractelor cu
clienţii pentru executarea de servicii, lucrări şi produse;
 planificare – prin care:
 analizează variantele de decizii pentru strategii generale şi politici ale
firmei şi le supune hotărârilor Consiliului de Administraţie pe cele optime;
 conduce elaborarea variantelor programelor anuale de producţie şi a
celorlalţi indicatori corelaţi, le analizează şi le supune spre aprobare în
Consiliul de Administraţie pe cele optime; aprobă defalcarea pe trimestre
şi luni a acestor programe precum şi eventualele lor adaptări funcţie de
conjunctură;
 aprobă begetele anuale şi lunare ale firmei şi controlează sistematic modul
în care se execută acestea luând măsurile de corecţie necesare.
 organizează şi coordonează activitatea întregului personal al firmei pentru
realizarea obiectivelor stabilite în deciziile Consiliului de Administraţie prin:
19
 dezvoltarea activităţii, intervenţii de management (analiză, diagnostic, studii şi
proiecte) pentru remodelarea de ansamblu a managementului regiei şi a
principalelor sale componente: organizatorică, decizională, informaţională şi
metodologică;
 implementarea şi revizuirea periodică a R.O.F., a fişelor posturilor
personalului tehnic, economic, de alte specialităţi şi administrativ (TESA) de
conducere şi de execuţie;
 prin normarea tehnică, raţională a muncii lucrătorilor calificaţi şi necalificaţi;
 prin analize operative de corelare a principalilor factori de management din
firmă;
 antrenează întregul personal al firmei la realizarea tuturor tipurilor de obiective:
fundamentale, derivate de gradul I şi II, specifice şi individuale, prin stabilirea şi
îmbunătăţirea continuă a motivării adecvate;
 controlează şi evaluează rezultatele implementării deciziilor luate şi ale realizării
bugetelor anuale şi lunare ale firmei fiind informat periodic de către directorii
excutivi şi zilnic prin Tabloul de bord;
 analizează şi aprobă rapoartele lunare, trimestriale şi anuale de producţie şi pentru
ceilalţi indicatori corelaţi, acestea constituind baza analizelor economice ale căror
rezultate se iau în considerare la fundamentarea noilor decizii în toate domeniile
de activitate ale firmei;
 analizează şi vizează studiile de fezabilitate pentru dezvoltarea firmei şi le supune
aprobării Consiliului de Administraţie, după care organizează acţiuni de aplicare a
lor;
 avizează şi supune aprobării Consiliului de Administraţie planurile anuale de
investiţii;
 aprobă şi controlează nivelul de dezvoltare al bazei de informare al firmei

(documentarea tehnică, economică şi juridică) pentru informarea la zi a
specialiştilor cu ultimile noutăţi din domeniile lor de activitate;
 stabileşte politica şi obiectivele firmei în domeniul calităţii: organizează,
coordonează, controlează şi ia deciziile necesare pentru realizarea lor.
 conduce direct acţiunea de elaborare, implementare şi menţinere în cadrul
organizaţiei a Sistemului de Management Integrat .
 aprobă Manualul Calităţii, procedurile documentate ale Sistemului
Managementului Integrat şi actualizările lor, şi obligă factorii de conducere şi pe
cei de execuţie să le aplice;
 organizează anual analiza eficacităţii Sistemului de Management Integrat, a
politicii şi obiectivelor în domeniul calităţii;
 controlează şi este informat asupra elaborării principalelor procese de execuţie şi
control ale lucrărilor, serviciilor şi produselor din profilul firmei; aprobă
procedurile Sistemului de Management Integrat;
 decide modalităţile de aplicare a atestării calităţii, în conformitate cu prevederile
reglementărilor legale, pentru toate lucrările, serviciile şi produsele contractate şi
executate de firmă.
 aprobă normele tehnice de muncă pentru toate procesele ce se deruleză în cadrul
firmei;
 aprobă acţiunile corective şi mai ales preventive, analizând efectele obţinute;
20
 analizează săptămânal, cu directorii executivi, portofoliul de comenzi şi încheierea
contractelor, stabilind măsurile necesare pentru ca acestea să acopere ritmic cifra
de afaceri planificată;
 decide, la propunerea Biroului aprovizionare, asupra agreării furnizorilor;
 este informat şi stabileşte măsurile necesare pentru ca activitatea “alimentarea cu
utilităţi” programată de către directorul tehnic-producţie să asigure derularea
tuturor activităţilor firmei în condiţii cât mai bune şi cu costuri cât mai mici;
 controlează şi ia măsurile necesare pentru ca activitatea de metrologie să se
desfăşoare în conformitate cu prevederile legale în vigoare, numind un responsabil
de specialitate şi aprobă programele anuale de verificări, reparaţii şi marcare
metrologice, respectiv de autorizări pe linie de I.S.C.I.R.;
 organizează activitatea juridică şi controlează prin consilierul juridic aplicarea
corectă a legislaţiei în activităţile şi relaţiile firmei astfel încât prestigiul şi
interesele organizaţiei să nu fie lezate iar sancţiunile administrative şi mai ales
penale ale angajaţilor săi, datorate încălcării prin necunoaşterea legilor, să fie
evitate;
 verifică şi semnează formele legale de susţinere a intereselor firmei faţă de
organele jurisdicţionale şi administrative;
 reprezintă firma în relaţiile cu terţe persoane juridice sau fizice;
 verifică şi ia măsuri energice pentru ca publicaţiile legislative de interes pentru
activităţile firmei să fie procurate, distribuite, cunoscute şi aplicate în timp util de
către factorii de decizie şi cei de execuţie;
 verifică derularea activităţii de contabilitate a patrimoniului; verifică şi semnează
bilanţul contabil cu anexele sale şi contul de profit şi pierdere, prezentându-le
pentru aprobare în Consiliul de Administraţie;
 este informat în permanenţă de către directorul economic şi decide asupra utilizării

raţionale a resurselor băneşti disponibile;
 aprobă documentele pentru plata drepturilor salariale ale angajaţilor firmei;
 verifică permanent situaţia achitării cu prioritate a obligaţiilor firmei către bugetul
de stat precum şi facturarea şi încasarea producţiei, decontările fără numerar şi
plata celorlalte obligaţii financiare;
 controlează modul în care se efectuează îndrumarea metodologică şi controlul
preventiv precum şi acţiunile de control financiar de gestiune;
 aprobă preţurile pentru lucrările, serviciile şi produsele contractate şi este informat
asupra evoluţiei lor pe piaţă;
 organizează analize economie, participă la ele şi decide asupra concluziilor,
rapoartelor prezentate de specialiştii firmei privind:
 îndeplinirea programelor de producţie şi a eficienţei lor economice;
 eficienţa aprovizionării tehnico-materiale şi alegerea furnizorilor;
 utilizarea forţei de muncă şi nivelul productivităţii muncii;
 utilizarea capacităţilor de producţie şi eficienţa investiţiilor noi;
 eficienţa obţinută în urma introducerii progresului tehnic;
 costuri globale şi de producţie cu evidenţierea costurilor calităţii;
 rentabilitatea generală şi pe principalele domenii de activitate;
 situaţia financiară a firmei şi conjunctura externă.
21
 studiază lunar curbele de tendinţe ale evoluţiei principalilor indicatori şi stabileşte
tipurile de intervenţii de management necesare (analize diagnostic, studii,
proiecte) pentru obţinerea şi aplicarea la timp a soluţiilor de corecţie ori de
îmbunătăţire a oricărei din activităţile firmei;
 decide asupra volumului de personal necesar în diferite etape ale anului
(angajează, concediază – în funcţie de volumul de activitate);
 stabileşte politica de recrutare a personalului şi actualizarea ei periodică;
 coordonează şi decide operativ în derularea activităţii, recrutare şi selecţionare a
personalului necesar firmei;
 aprobă documentele de angajare a personalui; este informat şi ia măsurile necesare
pentru asigurarea condiţiilor optime de primire şi integrare a noilor angajaţi;
 stabileşte şi aplică modalităţile concrete de motivare a tuturor categoriilor de
personal pentru realizarea obiectivelor firmei, inclusiv în domeniul calităţii;
 aprobă programul anual şi controlează derularea procesului de instruire şi
perfecţonare profesională a persoanlului, punând un deosebit accent pe problemele
eficienţei, ale căilor pentru obţinerea profitului, menţinerii şi îmbunătăţirii
calităţii;
 verifică şi dispune măsurile necesare pentru realizarea atestărilor ori autorizaţiilor,
după caz, ale personalului tehnic, economic, de execuţie şi de control, precizate în
normele sau proiectele aplicabile;
 ia măsuri de corecţie atunci când rezultă ca necesare, în urma controlului
interfeţelor interne şi externe;
 coordonează şi decide în operaţiunile de apreciere şi promovare a personalului;
 organizează, coordonează, controlează şi decide operativ pentru aplicarea
integrală în toate subunităţile regiei a prevederilor Legii Protecţiei Muncii nr.
319/2006 şi ale normelor metodologice de aplicarea a ei;
 aprobă şi urmăreşte aplicarea programelor anuale de măsuri tehnice şi

organizatorice pentru protecţia muncii, achiziţia şi distribuţia echipamentelor de
lucru şi de protecţie;
 aprobă propunerile de sancţionare, sau aplică direct şi gradat sancţiunile legale
salariaţilor care nu îşi îndeplinesc obligaţiile de serviciu, ori comit acte de
indisciplină sau neglijenţă şi care afectează sau pot leza interesele firmei;
 verifică modul în care de aplică înlesnirile create salariaţilor de către firmă astfel
încât acestea să îşi realizeze efectul de motivare scontat;
 controlează şi aplică sancţiuni drastice atunci când constată deficienţe ca:
 neefectuarea la timp a instructajelor de protecţia muncii şi P.S.I.;
 neasigurarea la locurile de muncă de către factorii de conducere din
subunităţile firmei, a condiţiilor stabilite pentru securitatea muncii şi P.S.I.;
 controlează şi ia măsurile necesare pentru ca operaţiile de cercetare, de declarare
şi evidenţă a accidentelor de muncă şi a bolilor profesionale să se efecueze
conform normelor în vigoare;
 controlează şi ia măsuri pentru respectarea normelor ergonomice de igienă şi
curăţenie la locul de muncă, precum şi a efecuării controalelor medicale periodice
pentru întregul personal;
 derulează partea esenţială a activităţii “relaţia cu sindicatele” prin:
22
 conceperea contractului colectiv de muncă anual, negocierea lui cu liderii
sindicatului şi supunerea pentru aprobare în Consiliul de Administraţie;
 urmărirea şi analiza derulării contractului colectiv de muncă şi a stadiului
realizării obligaţiilor asumate prin el de ambele părţi.
 controlează modul în care compartimentele firmei efectuează arhivarea
documentelor lor şi cum se asigură transabilitatea;
 aplică dispoziţiile legale privind Apărarea Civilă.
8. Limite de competenţă:
 are competenţa deplină în luarea deciziilor pentru derularea tuturor activităţilor
descrise în R.O.F., în afara deciziilor strategice şi tactice care intră în competenţa
Consiliului de Administraţie;
 angajează firma, din punct de vedere juridic şi financiar faţă de factorii din
interiorul şi din afara sa, pe baza deciziilor strategice şi tactice ale Consiliului de
Administraţie şi a celor curente luate din iniţiativa sa;
 are dreptul, pentru a se degreva de multitudinea atribuţiilor sale şi a obţine timpul
necesar pentru analize şi pregătirea deciziilor importante, să delege, temporar sau
permanent, o anumită parte din competenţele sale directorilor executivi.
9. Alte responsabilităţi în regia autonomă:

 este preşedinte al Consiliului tehnico-economic al firmei.
Prezenta fişă de post reprezintă anexă la Contractul Individual de Muncă.
2.2 Director economic: analiza diagnostic
FIŞA POSTULUI
1. Postul : Director Executiv Economic

3. Poziţia: 02 Topală Nicoleta Luiza
4. Compartimentul: Departamentul economic

5.1.1. a) Studii de specialitate – de bază:
 ASE Bucureşti – Facultatea economia industriilor, construcţiilor
şi transporturilor
b) Studii suplimentare de perfecţionare profesională :
23
 Curs postuniversitar – contabilitatea ramurilor şi calculaţia
costurilor
5.1.2. Aptitudini (vezi psihoprofesiogrma):
5.1.3. Atitudini(vezi psihoprofesiograma):
5.1.4. Deprinderi (vezi psihoprofesiograma):
5.2.2. În firmă (unitate): 1 an
d.c. în funcţia actuală: 1 an
a. Relaţii de autoritate:
 Relaţii ierarhice:
 este subordonat directorului general
 are în subordine salariaţii din departamentul economic unde
derulează procesele de management specifice funcţiei sale:
prevedere, organizare, coordonare, antrenare şi control – evaluare.
 Relaţii funcţionale cu:
 directorul executiv tehnic – producţie;
 directorul executiv IT;
 toate compartimentele firmei pentru instruire în ce priveşte evidenţa
contabilă.
b. Relaţii de control cu:
 toate compartimentele operaţionale şi funcţionale în ce priveşte
înregistrarea datelor contabile şi elaborarea balanţelor lunare;
 toate compartimentele firmei pentru control preventiv şi control
financiar intern.
7. Atribuţii şi sarcini:
 organizează, coordonează, controlează şi ia decizii curente, de corecţie, pentru
derularea eficientă a tuturor activităţilor din sarcina subdiviziunilor firmei care îi
sunt subordonate direct;
 participă, fiind consultat sau prezentând date şi informaţii prelucrate, la derularea
activităţilor de care răspund directorii executivi tehnic – producţie şi IT precum şi
şefii compartimentelor subordonate direct directorului general;
 elaborează în întregime şi semnează, sau participă la elaborarea rapoartelor,
dărilor de seamă şi situaţiilor care se prezintă directorului general şi Consiliului de
Administraţie ;
 participă alături de echipa managerială la elaborarea variantelor de decizii care
urmează a se prezenta în Consiliul de Administraţie;
 execută însărcinările speciale date de directorul general în acţiunile de oragnizare,
coordonare, control şi decizie operativă menite să asigure realizarea integrală a
deciziilor Consiliului de Administraţie;
 îndeplineşte funcţia managerială de previziune prin aceea că în derularea
activităţii Planificare participă personal la:
 elaborarea variantelor de decizii pentru strategii generale şi politici ale
firmei;
24
 elaborarea şi avizarea variantelor programelor anuale de producţie şi a
celorlalţi indicatori corelaţi;
 elaborarea, împreună cu directorul executiv tehnic – producţie şi directorul
de programare, a defalcării pe trimestre, luni şi compartimente a
programelor anuale de producţie şi a celorlalţi indicatori corelaţi, precum şi
eventualele lor adaptări funcţie de conjuncturi.
 antrenează întregul personal din subordinea sa la realizarea tuturor tipurilor de
obiective: fundamentale, derivate de gradul I şi II, specifice şi individuale aplicând
elementele de motivare diferenţiată, stabilite adecvat, de către directorul general,
tuturor categoriilor de personal;
 organizează, coordonează, controlează şi decide operativ în elaborarea şi
executarea bugetelor anual şi lunare ale firmei ;
 elaborează, verifică şi semnează, împreună cu ceilalţi directori rapoartele lunare
privind executarea bugetului firmei, ale secţiilor de producţie, însoţite de concluzii
şi propuneri, măsuri pentru eliminarea cauzelor nerealizărilor;
 participă la elaborarea planurilor anuale de investiţii din cota de profit aprobată de
Consiliul de Administraţie şi din eventuale credite;
 participă la analiza studiilor de fezabilitate, respectiv a proiectelor pentru
dezvoltarea firmei;
 participă la conceperea şi mai ales la aplicarea intervenţiilor de management
(analize – diagnostic, studii şi proiecte);
 analizează şi vizează costurile necesare realizării programelor anuale de marketing
şi pe care urmează să le aprobe directorul general;
 organizează, controlează şi decide operativ în activitatea contabilitatea
patrimoniului, în conformitate cu prevederile legale;
 verifică şi semneză bilanţul contabil cu anexele sale şi contul de profil şi pierdere,
prezentându-le directorului general pentru analiza şi semnare, iar apoi pentru
aprobare în Consiliul de Administraţie;
 coordonează, controlează şi decide operativ în activitatea financiară, în

conformitate cu prevederile legale;
 avizează planurile financiare anuale, cererile de credite bancare şi de finanţare,
elaborate de biroul financiar – contabilitate şi le supune aprobării;
 prezintă propuneri directorului general, cu privire la utilizărea raţională a
resurselor băneşti disponibile;
 vizează documentele pentru plata drepturilor salariale ale angajaţilor firmei;
 verifică săptămânal situaţia achitării cu prioritate a obligaţiilor firmei către bugetul
de stat, fondurile speciale, precum şi facturarea şi încasarea producţiei,
decontările fără numerar, plata celorlalte obligaţii financiare;
 organizează şi controlează modul în care se efecuează îndrumarea metodologică şi
controlul preventiv precum şi acţiunile de control financiar de gestiune;
 vizează calculaţiile de preţuri pentru lucrările, serviciile şi produsele contractate şi
se informează asupra evoluţiei lor pe piaţă;
 semnează contractele pentru executarea lucrărilor, serviciilor şi produselor pentru
clienţi;
 semnează contractele pentru aprovizionarea furniturilor necesare activităţilor
derulate în cadrul firmei, pe baza specificaţiilor aprobate;
25
 în aplicarea activităţii juridice verifică permanent ca, în activităţile derulate în
sectorul pe care îl conduce, să se cunoască şi să se aplice integral prevederile
legale în vigoare;
 respectă procedurile aplicabile în Sistemul de Management Integrat;
 participă, împreună cu directorii executivi, la analizele economice organizate de
directorul general pe baza rapoartelor prezentate de specialiştii firmei şi propune
măsuri de corecţie privind:
 îndeplinirea programelor de producţie şi a eficienţei lor economice;
 eficienţa aprovizionării tehnico – materiale şi alegerea furnizorilor;
 utilizarea forţei de muncă şi nivelul productivităţii muncii;
 utilizarea capacităţilor de producţie şi eficienţa investiţiilor noi;
 eficienţa obţinută în urma introducerii progresului tehnic;
 costurile globale şi de producţie cu evidenţierea costurilor calităţii;
 rentabilitatea generală şi pe principalele domenii de activitate;
 situaţia financiară a regiei şi conjunctura externă.
 studiază lunar curbele de tendinţe ale evoluţiei principalilor indicatori şi propune
directorului general, tipurile de intervenţii de management necesare (analize –
diagnostic, studii, proiecte) pentru obţinerea şi aplicarea la timp a soluţiilor de
corecţie sau de îmbunătăţire a oricărei dintre activităţire regiei;
 participă la derularea acţiunilor de recrutare şi selecţionare a personalului necesar
regiei în compartimentele economice;
 verifică şi ia măsurile necesare pentru asigurarea condiţiilor optime de primire şi
integrare a noilor angajaţi în sectorul său;
 aplică modalităţile concrete de motivare diferenţiată a personalului pentru
realizarea tuturor obiectivelor regiei şi în special pentru calitate şi productivitate;
 aplică programul anual şi controlează derularea procesului de instruire şi
perfecţionare profesională a personalului punând un deosebit accent şi pe
problemele utilizării eficiente a sistemului de bugete anuale şi lunare ale firmei;
 decide în operaţiunile de apreciere a personalului din subordine şi propune

promovarea numai a acelora care au capacitatea profesională şi morală înscrisă în
psihoprofesiograma postului la care aspiră;
 aplică politica de salarizare, nivelele şi formele de salarizare aprobate în funcţie de
criteriile stabilite pentru motivarea personalului în sectorul său;
 controlează aplicarea procedurilor de stabilire a drepturilor băneşti ale salariaţilor
din sectorul său, verificând şi rezolvând impaţial orice litigiu apărut în acest
domeniu;
 organizează, coordonează, controlează şi decide operativ pentru aplicarea
integrală, în sectorul condus, a prevederilor legii protecţiei muncii;
 controlează personal aplicarea programelor anuale de măsuri tehnice şi
organizatorice pentru protecţia muncii, echipamentele de protecţie care privesc
sectorul său;
 verifică şi confirmă sub semnătură ca datele consemnate în bugetele elaborate
de biroul financiar – contabil sunt corelate cu contractele de execuţie lucrări şi
servicii disponibile, precum şi ca realizările consemnate în ele la sfârşitul lunii
26
sunt atestate de documente contabile, deoarece aceste bugete constituie actele
pe baza cărora directorul general aprobă plata salariilor;
 operează modificări de îmbunătăţire ale procedurii de elaborare şi de urmărire
a bugetelor pe care le supune aprobării directorului general;
 semnează bilanţurile contabile şi conturile de profit şi pierdere;
 aplică politica financiară a regiei, semnează toate documentele cu caracter
economic şi financiar prin care directorul general angajează firma, după
verificarea legalităţii lor;
 valorifică dispoziţiile directorului general , date pe baza actelor de constatare
încheiate de organele de control financiar;

 îndeplineşte şi alte atribuţii încredinţate de Directorul General şi /sau Consiliul
de Administraţie, pentru realizarea obiectivelor economico-financiare, tehnice şi
de producţie.
2.3 Director marketing: strategia de promovare
FIŞA POSTULUI
1. Postul : Director marketing

2. Cod ocupaţie :123302 Nume şi prenume:
3. Poziţia: 03 Bălan Adriana
4. Compartimentul : Departament marketing

5.1.1. Studii de specialitate – de bază:
 Universitatea Atheneum din Bucureşti – specializarea finanţe
contabilitate şi informatică
5.1.2. Studii suplimentare de perfecţionare profesională:
27
 Seminar - Managementul contractelor de achiziţie publică
5.2.2. În firmă (unitate): 1 an
d.c. în funcţia actuală: 1 an
a. Relaţii de autoritate:
 Se subordonează directorului general;
 Are în subordine salariaţii din departamentul Marketing;
b. Relaţii de cooperare are cu:
 Toate compartimentele firmei pentru îndeplinirea sarcinilor şi atribuţiilor de
serviciu.
7. Atribuţii, responsabilităţi şi sarcini:

1. asigură redactarea Planului anual de marketing al firmei;
2. organizează activitatea de promovare a serviciilor şi imaginii firmei;
3. coordonează activitatea de redactarea a materialelor promoţionale proprii;
4. redactează oferte de servicii şi lucrări cu caracter de promovare;
5. răspunde de arhivarea materialelor promovate;
6. întocmeşte şi gestionează baza de date a firmei cu privire la piaţa şi oportunităţile
de afaceri pentru firmei;
7. întocmeşte informări privind oportunitatea de piată, promovarea firmei şi măsuri
de îmbunătăţire a imaginii firmei;
8. prezintă puncte de vedere profesionale cu privire la întocmirea unor studii de piaţă
şi cercetări de markerting;
9. analizează ofertele publicitare şi identifică cele mai avantajoase forme de
promovare;
10. caută permanent noi parteneri şi oportunităţi de afaceri pentru mărirea volumului
de încasări şi a prestigiului firmei;
11. întocmeşte rapoarte de activitate după participarea la diverse expoziţii, târguri etc
şi le supune atenţiei conducerii firmei;
12. elaborează şi gestionează corespondenţa cu clienţii, cereri de ofertă, oferte de
produs, oferte de publicitate ş.a.
13. participă la negocierile de preţuri pentru vânzarea de produse din producţia
proprie;
14. menţine corespondenţa (telefonic, e-mail, fax) cu beneficiarii mărfurilor;
15. centralizează documentele de livrare mărfuri şi întocmeşte situaţiile de plată;
16. responsabil din partea RAJDP pentru urmărirea desfăşurării contractelor de
furnizare;
17. participă la activitatea comisiilor de achiziţii publice pe bază de decizie oficială;
18. are obligaţia să nu folosească în interes personal sau pentru alte persoane din afara
regiei, date acte sau fapte referitoare la activitatea compartimentului şi regiei
asupra cărora deţine informaţii;
19. are obligaţia de a păstra confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor
referitoare la activitatea regiei;
28
20. aplică dispoziţiile legale dispuse de conducerea regiei în cazul apariţiei unor
situaţii de urgenţă;
21. participă la instruirile privind organizarea, aplicarea şi simularea în situaţii de
urgenţă pentru a preveni/reduce probabilitatea de apariţie a acestora;
22. respectă şi aplică procedurile prevăzute de Sistemul de Management Integrat şi ia
măsuri pentru ducerea la îndeplinire a proceselor în care are implicaţii
corespunzător funcţiei;
23. respectă regulamentul de ordine interioară al regiei.
 are competenţa deplină în luarea deciziilor curente pentru derularea corelată în
cadrul compartimentului a tuturor activităţilor, subactivităţilor, lucrărilor,
operaţiilor în scopul realizării obiectivelor şi sarcinilor încredinţate;
 răspunde de încadrarea activităţilor din sfera sa de lucru în prevederile legale aflate
în vigoare;

 execută şi alte sarcini primite de la directorul general;
 aduce la cunoştinţa adirectorului general orice problemă deosebită constatată în
sectorul propriu de responsabilitate;
2.4 Director IT: tehnoredactarea proiectului
FIŞA POSTULUI
1. Postul : Director IT
3. Poziţia: 04 Ismail Levent
4. Compartimentul : Departamentul IT

5.1.1. Studii de specialitate – de bază:
 Institutul Politehnic Iaşi – inginer îmbunătăţiri funciare
5.1.2. Studii suplimentare de perfecţionare profesională:
29
 Program perfecţionare – metodologii moderne în cercetare
 Program iniţierea cercetătorilor în informatică
 Universitatea Tehnică de Construcţii Bucureşti – doctor inginer
5.2.2. În firmă (unitate): 1 ani
d.c. în funcţia actuală: 2 ani
a. Relaţii ierarhice:
 este subordonat directorului general.
 are în subordine salariaţii din departamentul IT.
b. Relaţii de colaborare are cu toate compartimentele operaţionale şi funcţionale
din cadrul firmei pentru administrarea sistemului informatic.
c. Relaţii de control are cu toţi utilizatorii de tehnică şi servicii informatice din
cadrul firmei.
7. Atribuţii şi responsabilităţi
 analizează sistemul informatic şi propune soluţii pentru ca acesta să răspundă
nevoilor firmei;
 face propuneri pentru achiziţionarea echipamentelor şi produselor software
necesare;
 administrează reţeaua de calculatoare şi echipamentele informatice pentru
asigurarea unei bune funcţionări;
 administrează drepturile de acces ale utilizatorilor la date şi documente;
 asigură securitatea şi confidenţialitatea datelor şi documentelor întrebuinţate în
cadrul reţelei de calculatoare, respectând criteriile stabilite de conducerea firmei;
 administrează pachetele de aplicaţii informatice necesare pentru derularea unor
activităţi specifice (evidenţă financiar – contabilă, evidenţă de gestiune, estimarea
costului lucrărilor, urmărirea execuţiei lucrărilor etc.);
 îndrumă şi urmăreşte folosirea tehnicii informatice şi produselor software de către

utilizatori după un program bine stabilit;
 execută periodic lucrări de întreţinere a elementelor de hardware pentru întrega
reţea a firmei;
 asigură colaborarea cu furnizorii de produse hardware şi software, pentru
achiziţionarea de tehnică de calcul şi cumpărarea/realizarea de produse software în
conformitate cu necesităţile firmei şi aprobarea conducerii unităţii;
 execută implementarea, testarea şi actualizarea aplicaţiilor informatice;
 asigură, prin colaborarea cu firme specializate, buna funcţionare a reţelei de
telecomunicaţii (telefonie fixă şi GSM);
 administrarea şi actualizarea WEBSITE-ULUI firmei;
 respectă normele de securitatea muncii, prevenirea incendiilor şi protecţia
mediului;
 pe linia apărării împotriva incendiilor are următoarele obligaţii:
a. să respecte regulile şi măsurile de apărare împotriva incendiilor;
b. stabileşte responsabilităţile pentru personalul din subordine şi modul de
organizare referitor la apărarea împotriva incendiilor;
30
c. asigură identificarea şi evaluarea riscurilor de incendiu din cadrul
departamentului IT;
d. răspunde de integritatea mijloacelor tehnice pentru intervenţii în caz de
încendiu, aflate în dotarea biroului;
e. să comunice, imediat, conducerii societăţii sau persoanei desemnată cu
responsabilităţi pe linie PSI, orice situaţie pe care este îndreptăţit să o
considere un pericol de incendiu, precum şi orice defecţiune sesizată la
sistemul de protecţie sau de intervenţie pentru stingerea incendiilor, care
depăşeşte competenţa sa;
f. să acorde ajutor, atât cât este raţional posibil, oricărui alt salariat aflat într-o
situaţie de pericol;
 are obligaţia să nu folosească în interes personal sau pentru alte persoane din afara
regiei, date acte sau fapte referitoare la activitatea departamentului şi firmei
asupra cărora deţine informaţii;
 are obligaţia de a păstra confidenţialitatea tuturor datelor şi informaţiilor
referitoare la activitatea firmei;
 aplică dispoziţiile legale dispuse de directorul general în cazul apariţiei unor
situaţii de urgenţă;
 participă la instruirile privind organizarea, aplicarea şi simularea în situaţii de
urgenţă pentru a preveni/reduce probabilitatea de apariţie a acestora;
 respectă şi aplică procedurile prevăzute de Sistemul de Management Integrat şi ia
măsuri pentru ducerea la îndeplinire a proceselor în care are implicaţii
corespunzător funcţiei;
 respectă regulamentul intern al firmei.
 are competenţa deplină în luarea deciziilor curente pentru derularea corelată în
cadrul biroului a tuturor activităţilor, subactivităţilor, lucrărilor şi operaţiilor cu
scopul realizării obiectivelor şi sarcinilor acestuia;
 utilizează independent, cu maximă eficienţă, mijloacele materiale, umane şi

informaţionale ce i-au fost repartizate în cadrul firmei.

 execută şi alte atribuţii dispuse de directorul general sau ce decurg din
regulamentul de organizare şi funcţionare al firmeii.
31
2.5 Organigrama
ORGANIGRAMĂ
Director general
MARIN ŢOPAI
Asistent director general

ANA-MARIA
ASMARANDEI
Director economic Director IT Director marketing

NICOLETA LUIZA LEVENT ISMAIL ADRIANA BĂLAN
TOPALĂ
Expert Expert Economist Inginer de Operator Expert Referent

economist în economist în buget sistem sistem economist în marketing
economie gestiune SILVIU IULIAN SIMONA marketing NICOLAE
generală economică VIŢELARU ROBERT PIŞCOCI ANDREEA LĂPĂDUŞ
IOANA SONIA MANOLE ENACHE
ROŞU FUNDA
32
Capitol III
Promovarea afacerii
3.1 Justificarea denumirii
Pentru a realiza legatura cu lumea copiilor in care important este sunetul si nu

semnificatia unui cuvant am ales sa denumim gradinita “TUC TUC” deoarece este o expresie
usor de pronuntat si foarte sonora, jucausa. Am cautat o denumire simpla si usor de retinut
chiar si pentru copil, care va putea spune singur la ce gradinita se duce fara sa depuna efort.
Am dorit sa integram si cuvantul “Gradinita” in denumire deoarece se va indentifica imediat
in acest fel obiectul de activitate.
3.2 Justificarea siglei
Grafica siglei vine in completarea denumirii alese prin folosirea elementelor de

desen viu colorate. Soarele, balonul, fata simpatica a personajului sunt toate usor de introdus
in lumea unui copil, facand astfel o legatura cu spatiul in care urmeaza sa stea: caldura,
jucarii, prieteni de joaca. S-au folosit culori calde si elemente simple care pot fi parte din orice
carte de colorat pentru copii.
33
3.3 Alegerea sloganului
“Gradinita TUC TUC. Ca sa fiu bine crescut!” Gradinita noastra va devenii a doua
casa a copilului si orice parinte isi vrea copilul in siguranta si sa primeasca educatia
corespunzatoare. Primii ani din viata sunt foarte importanti si de aceea au nevoie de o atentie
deosebina astfel incat viitorul adult sa primeasca o fundatie solida. A fost aleasa sintagma
“bine crescut” deoarece este cuprinzatoare si acopera simultan mai multe aspecte: educatie,
igiena, alimentatie, comportament, siguranta, distractie. Sloganul se poate citi si in felul
urmator “Ca sa fiu bine crescut! – Gradinita cu program prelungit” si face astfel legatura cu
programul incarcat al parintilor care au nevoie de o gradinita cu program prelungit pentru a
asigura o educatie potrivita copiilor.
3.4 Canale de distributie in promovare
Se vor urmari mai multe directii:
1. Se va crea o imagine unitara a gradinitei in ceea ce priveste elementele de promovare:

carti de vizita, foi cu antet, plicuri personalizate, pixuri, mape, brosura de prezentare. Se va
crea un site dedicat gradinitei www.gradinitatuctuc.ro.
2. Se vor comanda pliante si seturi de tricou si sapca sau fular si caciula pentru copii.
Acestea se vor folosii in promovarea directa: pliantele se vor distribui in spatiile de joaca, in
marile centre comerciale, la spectacolele pentru copii cu urmarirea directa a parintilor cu copii
de varsta 3-7 ani. Design-ul pliantului va combina informatia cu distractia: vor aparea
elementele de identitate pentru gradinita (sigla si slogan), informatiile de contact (adrese,
numere de telefon, persoane de contact), imagini cu spatiile gradinitei si in limita spatiului
mici jocuri pentru copii (labirinte, imagini dublura, desene in puncte de completat). Seturile
tricou si sapca sau fular si caciula se vor imparti copiilor inscrisi la gradinita in asa fel incat
imaginea sa circule direct prin intermediul lor.
34
3. Se va inscrie gradinita pe site-uri cu tematica asemanatoare sau dedicate parintilor:
www.gradinite.com ; www.gradiniteconstanta.ro ;
www.parinti.com ; www.scoalaparintilor.ro
4. Participarea la targuri dedicate domeniului. Chiar daca in orasul Constanta inca nu

exista un astfel de eveniment cu traditie, anual se organizeaza diferite intalniri dedicate
promovarii gradinitelor particulare. Acestea se organizeaza in perioada inscrierilor si se pot
acorda reduceri de pret pentru copii incrisi in cadrul acestor evenimente.
5. Se va crea www.gradinitatuctuc.ro . Pagina de internet va fi actualizata periodic cu

ultimele realizari ale copiilor (proiecte, serbari, evenimente sepciale), va permite logarea
parintilor pentru primirea datelor confidentiale legate de copiii lor (reusite, evaluari periodice,
evolutie, comportament), va asigura informatiile necesare pentru identificarea serviciilor
oferite parintilor, va include o sectiune dedicata parerilor si opiniilor, se va face un istoric si o
evolutie a gradinitei, vor fi trecute datele de contact.
3.5 Linia de servicii si piata concurenta
Obiectivele generale ale educatiei timpurii sunt:

~ Dezvoltarea libera, integrala si armonioasa a personalitatii copilului, in functie de ritmul
propriu si de trebuintele sale, sprijinind formarea autonoma si creativa a acestuia.
~ Dezvoltarea capacitatii de a interactiona cu alti copii, cu adultii si cu mediul pentru a
dobandi cunostinte, deprinderi, atitudini si conduite noi. Incurajarea exploatarilor, exercitiilor,
incercarilor si experimentarilor, ca experiente autonome de invatare.
~ Descoperirea, de catre fiecare copil, a propriei identitati, a autonomiei si dezvoltarea unei
imagini de sine pozitive
~ Sprijinirea copilului in achizitionarea de cunostinte, capacitati, deprinderi si atitudini
necesare acestuia la intrarea in scoala si pe tot parcursul vietii.
Serviciile gradinitei vor urmari sa respecte in primul rand elementele din

curriculum national de nivel prescolar.
In al doilea rand vor veni in sprijinul parintilor cu trei variante de program:
~ program prelungit (8:00–18:00);
~ program extins - afterschool (8:00–20:00);
~ program babysitting (doar la cerere) (8:00-23:00).
Programul prelungit include gustarea de dimineata, masa de pranz si somnul de
dupa-masa. Programul extins mai adauga si o gustare / cina la ora 19:00. Programul de
babysitting este dedicat parintilor care au anumite evenimente tarzii in timpul saptamanii si nu
au cu cine sa lase copilul. In aceste cazuri, copilul va ramane in incita gradinitei sub
supravegerea unei educatoare si va beneficia de activitati diverse in functie de cerinte. Acest
serviciu se plateste separat de taxa lunara aferenta scolarizarii si se va negocia in functie de
solicitari.
35
Gradinita ofera discipline complementare programului national: limba straina
(engleza), arta plastica, gimnastica, educatie rutiera, micul cod al bunelor maniere.
Pe langa acestea exista activitati optionale aflate la alegerea copiilor si a parintilor

acestora: a doua limba straina (franceza, germana), origami, dans contemporan, balet, teatru
pentru copii, pian, sah, tenis.
Copiii au acces direct la pediatrul gradinitei, psihologul coordonator si consilierul
scolar al gradinitei.
Meniul zilnic este asigurat din bucataria proprie, cu variante de gustari stabilite de
medicul nutritionist, astfel incat sa fie acoperit necesarul caloric al copiilor.
Pentru parinti care nu au timp sa duca si sa aduca copiii la gradinita, se ofera
transport casa – gradinita – casa ( pentru grupe formate din 15 copiii)
Gradinita isi propune ca odata pe luna sa organizeze o activitate extrescolara
impreuna cu parintii: vizite la gradina zoologica, spectacole pentru copii, petrecere in afara
orelor din program.
Piata de gradinite particulare din Constanta este in continua crestere. Exista inca
mai multe cereri din partea parintilor decat exista oferte din partea gradinitelor. In ultima
perioada s-a observat si o dorinta speciala din partea parintilor sa apeleze la serviciile unei
gradinite particulare in defavoarea unei gradinite de stat. Motivatiile sunt multiple: de la lipsa
de atentie din partea personalul, grupele prea mari de copii, pana la mancarea proasta si banii
ceruti constant pentru diferite motive. O evidenta destul de complexa a situatie gradinitelor in
judetul Constanta se gaseste pe http://www.gradiniteconstantene.reality.ro/. Daca se considera
internetul un prim criteriu de cautare al gradinitelor, atunci rezultatul este in jurul cifrei de 10
gradinite particulare in Constanta. Evident este necesar un studiu de piata amanuntit, dar o
gradinita care stie sa se promoveze este si o gradinita care se respecta, se pot folosi aceste
rezultate in evaluarea prezentului proiect.
3.6 Politica de pret
Am urmarit in stabiliarea preturilor pentru pachetele oferite sa acoperim

cheltuielile, dar sa si acordam parintilor posibilitatea alocarii unei parti rezonabile din bugetul
familiei taxei pentru gradinita copilului.
Tinand cont de aceste doua criterii am stabilit urmatoarele preturi:
Pachetul de baza cuprinde:
~ program prelungit (8:00–18:00)
~ 2 mese/zi (gustarea de dimineata si masa de pranz);
~ somnul de dupa-masa;
~ transportul casa – gradinita – casa (in limita a 20 km/zi/copil);
~ 4 activitati optionale la alegere;
~ o activitate extrascolara in fiecare luna.
Pret: 250 euro / copil / an scolar
36
Pachetul after-school cuprinde:
~ program prelungit (8:00–18:00)
~ 3 mese/zi (gustarea de dimineata, masa de pranz si gustarea de seara);
~ somnul de dupa-masa;
~ transportul casa – gradinita – casa (in limita a 20 km/zi/copil);
~ 4 activitati optionale la alegere;
~ un proiect personalizat pentru copiii inscrisi;
~ o activitate extrascolara in fiecare luna.
Pret: 350 euro / copil / an scolar
Oferta pentru programul de babysitting se negociaza in functie de situatie si

posibilitati (~ 15 euro/ora).
Se vor incasa venituri pentru gradinita si din alte activitati: petreceri private pentru
copii, cursuri educatie prenatala pentru parinti sau cursuri recreere.
Se va urmarii incheierea unor contracte de sponsorizari cu firme cu domeniu de
activitate apropiat domeniului nostru, care doresc promovarea serviciilor (rechizite, jocuri,
materiale promotionale, mobilier si echipamente pentru copii).
37
Capitol IV
Tablou analiza diagnostic
Structura bilantului
Structura activelor 2008 2009 Structura capitalurilor 2008 2009

Imobilizari
0 0 Capital social 200 200
necorporale
Imobilizari
0 0 Rezerve 18.634 18.634
corporale
Imobilizari
0 0 Rezultatul reportat 73.611 154.046
financiare
TOTAL – active Rezultatul exercitiului
0 0 103.421 197.425
imobilizate curent
Stocuri 0 0 Repartizarea profitului 0 0
TOTAL – capitaluri
Creante 65.479 184.263 195.866 370.305
proprii
Investitii financiare Provizioane pentru
0 0 0 0
pe termen scurt riscuri si cheltuieli
Disponibilitati 230.141 197.297 Venituri in avans 0 10.000
TOTAL – active 295.620 381.560 Datorii mai mari de un 0 0
38
circulante an
Datorii mai mici de un
Cheltuieli in avans 0 33.600 99.754 34.855
an
TOTAL - datorii 99.754 44.855
TOTAL ACTIV 295.620 415.160 TOTAL PASIV 295.620 415.160
TABLOUL Soldurilor Intermediare de Gestiune

Nr. crt. 2008 2009 ± (%)
1 Vanzări de mărfuri (Vmf) 0 0 0 0
2 Costul mărfurilor vândute (Chmf) 0 0 0 0
3 MARJA COMERCIALĂ (MC) (1-2) 0 0 0 0
4 PRODUCTIA VÂNDUTA (Pv) 243.853 385.079 141.226 157,91
5 CIFRA DE AFACERI NETA (CA) (1+4) 243.853 385.079 141.226 157,91
6 VARIATIA STOCURILOR (+/-Δ) 0 0 0 0
7 PRODUCTIA IMOBILIZATA (PI) 0 0 0 0
PRODUCTIA EXERCITIULUI (Pex)
8 243.853 385.079 141.226 157,91
(4+6+7)
Consumuri intermediare (Ci) 92.797 166.361 73.564 179,27
Cheltuieli cu materiile prime si materiale
117 5.825 5.708 4978,63
consumabile
9 Alte cheltuieli materiale 0 767 767 0
Alte cheltuieli externe (energie,apa) 0 0 0 0
Cheltuieli privind prestatiile externe 92.680 159.769 67.089 172,39
10 VALOAREA ADAUGATA (VA) (3+8-9) 151.056 218.718 67.662 144,79
11 Subventii de exploatare (+) 0 0 0 0
Cheltuieli cu alte impozite,taxe si varsaminte
12 872 232 -640 26,61
asimilate (-)
13 Cheltuieli de personal (-) 43.283 14.193 -29.090 32,79
EXCEDENT BRUT DE EXPLOATARE
14 106.901 204.293 97.392 191,10
(10+11-12-13)
15 Venituri din exploatare (+) 243.853 385.079 141.226 157,91
39
16 Cheltuieli de exploatare (-) 137.541 181.498 43.957 131,96
REZULTATUL DIN EXPLOATARE (15-
17 106.312 203.581 97.269 191,49
16)
18 Venituri financiare (+) 3.287 7.758 4.471 236,02
19 Cheltuieli financiare (-) 0 0 0 0
20 REZULTATUL FINANCIAR (18-19) 3.287 7.758 4.471 236,02
21 REZULTATUL CURENT (17+20) 109.599 211.339 101.740 192,83
22 Venituri extraordinare (+) 0 0 0 0
23 Cheltuieli extraordinare (-) 0 0 0 0
REZULTATUL EXTRAORDINAR (22-
24 0 0 0 0
23)
25 REZULTATUL BRUT (26-27) 109.599 211.339 101.740 192,83
26 VENITURI TOTALE 247.140 392.837 145.697 158,95
27 CHELTUIELI TOTALE (-) 137.541 181.498 43.957 131,96
28 REZULTATUL BRUT (25) 109.599 211.339 101.740 192,83
29 Impozitul pe profit 6.178 13.914 7.736 225,22
30 REZULTATUL NET (28-29) 103.421 197.425 94.004 190,89
Evolutia cifrei de afaceri
385.079
400 243.853
300
200
100
0
2008 2009
CIFRA DE AFACERI NETA (CA) (1+4)
Cifra de afaceri a înregistrat o evoluţie fluctuantă. În perioada 2008-2009, cifra

de afaceri a fost determinată numai de producţia vândută aşadar, întreprinderea S.C. TUC
TUC.S.R.L. a obţinut venituri majoritar din producţia vândută. O scădere a volumului cifrei
de afaceri atrage în consecinţă premisa scăderii profitului în perspectiva viitoare. Acest
indicator constituie în sine unul din cele mai importante obiective strategice ale întreprinderii,
deoarece exprimă poziţia strategică a firmei pe piaţă şi posibilitatea acesteia de a dezvolta
activităţi profitabile.
40
Producţia exerciţiului a înregistrat în linii mari o evoluţie ca şi cifra de afaceri
întrucât ambii indicatori au principala componentă-producţia vândută.
Valoarea adăugată a crescut în 2009 cu 144,79 %. Valoarea adăugată exprimã

creşterea de valoare rezultatã din utilizarea factorilor de producţie, îndeosebi a factorilor
muncã şi capital, peste valoarea materialelor şi serviciilor cumpãrate de întreprindere de la
terţi. Valoarea adãugatã asigurã remunerarea participanţilor direcţi şi indirecţi la activitatea
economicã a întreprinderii.
41
Excedentul brut al exploatării mãsoarã capacitatea potenţialã de autofinanţare a
investiţiilor. A înregistrat o crestere cu 191,10% în 2009 faţă de 2008. În perioada analizată,
EBE a arătat o crestere a surplusului monetar potenţial furnizat de activitatea de exploatare a
societăţii. Cresterea EBE în 2009 a fost determinată atât de scaderea cheltuielilor cu
personalul şi a altor impozite şi taxe într-o proporţie mai mica decât scaderea valorii adăugate,
devenind în fapt surplus de exploatare şi a influenţat pozitiv rezultatul exploatării.
Rezultatul din exploatare i mãsoarã, în mãrimi absolute, rentabilitatea procesului

de exploatare . A crescut in 2009 faţă de 2008 cu 191,49 %.
42
Rezultatul financiar înregistrând o evoluţie ascendentă, a fost determinat de
cresterea veniturilor financiare şi scaderea cheltuielilor financiare.
Rezultatul curent al exercitiului înregistreaza o crestere în 2009. Aceasta situatie

se datoreaza cresterii veniturilor financiare, în timp ce cheltuielile financiare sunt zero.
Rezultatul brut a crescut in anul 2009 cu 192,83% fata de anul 2008, datorita
cresterii veniturilor totale in proportie mai mare comparative cu cheltuielile totale.
43
Avand in vedere ca rezultatul curent a inregistrat crestere in anul 2009 fata de anul
2008, rezultatul net inregistreaza de asemenea o crestere cu 190,89% in anul 2009, fata de
anul 2008.
4.1 Structura costurilor
Nr.
Indicator Simbol Formula 2008 2009
crt.
1. Cifra de Afaceri CA 243.853 385.079
Cheltuieli totale, din
CT 137.541 181.498
care:
- cheltuieli salariale Ch. s 43.283 14.193
- costuri materii prime Ch. mp 117 6.592
- amortisment Am 589 0
2.
- lucrari si servicii
LS 92.680 159.769
executate de terti
alte chelt.
(despagubiri, donatii, Alte ch. 872 944
alte impozite, taxe)
3. Ponderea
cheltuielilor in Cifra PCA (%)
de Afaceri
- a cheltuielilor totale PCT CT/CA*100 56,40 47,13
- a cheltuielilor PChs Chs/CA*100 17,75 3,69
salariale
44
- a costurilor cu
PChmp Chmp/CA*100 0,05 1,71
materiile prime
- a amortismentului PAm Am/CA*100 0,24 0
- a lucrarilor si
serviciilor executate PLS LS/CA*100 38,01 41,49
de terti
Alte
- a altor cheltuieli P Alte ch. 0,36 0,25
ch./CA*100
4.2 Indicatori de evolutie
Nr.
Indicator Simbol Formula 2008 2009 ± %
crt
1 Cifra de Afaceri CA 243.853 385.079 141.226 157,91
2 Venituri totale VT 247.140 392.837 145.697 158,95
3 Cheltuieli totale CT 137.541 181.498 43.957 131,96
4 Rezultatul Brut RB VT – CT 109.599 211.339 101.740 192,83
5 Impozit pe profit IMP 6.178 13.914 7.736 225,22
RB –
6 Rezultatul Net RN 103.421 197.425 94.004 190,89
IMP
Numar mediu de
7 N 2 1 -1 50,00
salariati
Impozit pe profit datorat de firma a inregistrat o crestere de aproximativ 100%

in anul 2009, fata de anul 2008, multumita sporirii veniturilor totale in ultimul an cu un
procent mult mai mare in comparatie cu nivelul cheltuielilor
45
Numar mediu de salariati corespunde numărului mediu de persoane angajate în
întreprindere în cursul anului, determinat pe bază lunară. Astfel, la data de 31.12.2008 se erau
2 persoane in cadrul intreprinderii, urmand ca in anul 2009, personalul SC TUC TUC SRL sa
se reduca cu 50%.
4.3 Indicatori absoluti
Nr. Denumire Simb Relatie de

U.M. 2008 2009 ± %
Crt Indicator ol calcul
Cifra de
1 C.A RON 243.853 385.079 141.226 157,91
afaceri
Venituri
2 V.t RON 247.140 392.837 145.697 158,95
totale
Cheltuieli
3 Ch.t RON 137.541 181.498 43.957 131,96
totale
Rezultat
4 R.b V.t - Ch.t RON 109.599 211.339 101.740 192,83
brut
Rezultat
5 R.n R.b - Im.p RON 103.421 197.425 94.004 190,89
net
Datorii
6 D.t RON 99.754 34.855 -64.899 34,94
totale
Creante
7 Cr RON 65.479 184.263 118.784 281,41
totale
Active
8 Imobilizat A.I RON 0 0 0 0,00
e nete
46
Active
9 circulante A.C RON 295.620 381.560 85.940 129,07
totale
Capital
10 C.S RON 200 200 0 100
social
Capitaluri
C.
11 proprii RON 195.866 370.305 174.439 189,06
propr
total
Veniturile totale au inregistrat cresteri in anul 2009 fata de 2008, acestea

constituie cresteri ale beneficiilor economice inregistrate pe parcursul exercitiului contabil sub
forma de intrari sau cresteri ale activelor sau descresteri ale datoriilor, care se concretizeaza in
cresteri ale capitalului propriu, altele decat cele rezultate din contributii ale actionarilor.
47
Cheltuielile totale au crescut cu 131,96% in 2009, fata de 2008, acestea
reprezintand ansamblul cheltuielilor banesti, indiferent de destinatie.
Rezultatul brut a inregistrat o evolutie crescatoare in 2009 datorita cresterii

veniturilor totale, cat si a cheltuielilor totale.
48
Rezultatul net exprima rezultatul degajat de intreaga activitate a intreprinderii, in
cursul unui exercitiu. Rezultatul net al societatii inregistreaza o evolutie crescatoare in cel de-
al 2lea an si reprezinta variatia situatiei nete a intreprinderii intre deschiderea si inchiderea
exercitiului ca urmare a activitatii economice.
Datoriile totale au inregistrat un trend descendent, ceea ce arata ca o valoare mai

scazuta descrie o companie care nu este orientata catre indatorare, si nu este dispusa sa isi
asume riscuri mai mari in asteptarea unor profituri pe masura.
49
Creantele totale ale societatii un crescut cu 281,41% in anul 2009, acestea
reprezentand valorile economice avansate temporar de catre titularul de patrimoniu altor
persoane fizice sau juridice si pentru care urmeaza sa se primeasca un echivalent valoric.
Acest echivalent poate fi reprezentat de o suma de bani, de o lucrare sau un serviciu.
Capitalul social in anul 2009 si 2009 este de 200 Ron conform Legii 31/1990,
care impune suma aceasta pentru societatea cu răspundere limitată (S.R.L.). Capitalul social
50
este egal cu activul patrimonial, însă pe măsură ce societatea obţine profit, activul patrimonial
depăşeşte capitalul social.
Capitalurile proprii totale reprezinta surse de finantare stabile la dispozitia

firmei, care impreuna cu datoriile pe termen lung formeaza capitalurile permanente. Acestea
inregistreaza o evolutie crescatoare de 189,06% in anul 2009, fata de primul an.
4.4 Indicatori derivati
Ratele profitului
Nr. crt. Denumire Indicator Simbol Relatie de calcul U.M. 2008 2009 ±
1 Rata profitului brut R.pr.b R.b/C.A *100 % 44,94 54,88 9,94
2 Rata profitului net R.pr.n R.n/C.A *100 % 42,41 51,27 8,86
51
Cresterea Ratei profitului brut se datoreaza in principal cresterii cifrei de afaceri
in anul 2009 cu 157,91% fata de anul 2008, rata profitul net depaseste 15%, arata ceva
speculativ in ceea ce priveste activitatea firmei.
Rata profitului net in ambii ani in care s-au efectuat analiza este mai mica decat
rata profitului brut ceea ce arata ca au crescut cheltuielile nedeductibile.
4.4.1 Indicatori de recuperare al creantelor si de rambursare al datoriilor
Nr.
Denumire Relatie de U.
Cr Simbol 2008 2009 ± %
Indicator calcul M.
t
Termenul de
zil
1 rambursare al T.D D.t/C.A *365 149,31 33,04 -116,27 22,13
e
datoriilor
52
Termenul de
zil
2 recuperare al T.Cr Cr/C.A *365 98,01 174,66 76,65 178,20
e
creantelor
Indica ritmul achitarii datoriilor fata de terti ale agentului economic. O scadere a
acestui indicator cu aproximativ 116 zile, arata ca societatea isi achita obligatiile mai rapid in
anul 2009 fata de cel precedent.
Indicatorul arata in cate zile se incaseaza creantele concretizat in clienti, debitori.

Se observa o crestere a acestui indicator cu 76,64% in anul 2009, fata de anul precedent, ceea
ce inseamna ca,creantele se incaseaza mai greu.
4.4.2 Indicatori de indatorare
Nr.C Denumire Relatie de

Simbol U.M. 2008 2009 ±
rt Indicator calcul
Gradul de
1 Gr.d 1 D.t/C.A *100 % 40,91 9,05 -31,86
indatorare 1
2 Gradul de Gr.d 2 D.t/Cr *100 % 152,35 18,92 -133,43
53
indatorare 2
Gradul de
3 Gr.d 3 D.t/T.A *100 % 33,74 8,40 -25,35
indatorare 3
Indicatorul Gradul de indatorare 1 a inregistrat o scadere in proportie de 31,86% in

anul 2009, fata de anul precedent, ceea ce inseamna ca firma depinde mai putin de
imprumuturile sau datoriile comerciale angajate. In momentul in care o firma doreste sa ia un
credit, banca va analiza, printre altele, si acest grad de indatorare, tocmai pentru a vedea cat
de mult este deja firma indatorata pina in acel moment.
In anul 2008, 33,74% din totalul fondurilor de care dispune firma provine din
credite, spre deosebire de anul 2009 cand rata indatorarii a fost in proportie de 10,01%.
4.4.3 Indicatori de lichiditate
Nr.Crt Denumire Indicator Simbol Relatie de calcul U.M. 2008 2009 ±

1 Rata lichiditatii imediate R.l.i Disp/D.ts % 2,31 5,66 3,35
2 Rata lichiditatii reduse R.l.r A.C-stocuri/D.ts % 2,96 10,95 7,98
54
3 Rata lichiditatii generale R.l.g A.C/D.ts % 2,96 10,95 7,98
Indicatorul arata masura in care drepturile creditorilor pe termen scurt sunt

acoperite de valoarea activelor care pot fi transformate la nevoie in bani lichizi.
In anii 2008, respectiv 2009, indicatorul inregistreaza valori mai mari de 2-2.5
ceea ce inseamna ca firma isi poate rambursa datoriile pe termen scurt pe baza valorificarii
activelor pe termen scurt – printr-un ciclu normal de activitate finalizat prin incasarea
contravalorii produselor finite sau a marfurilor.
Firma poate face fata platilor scadente pe termen scurt numai pe seama activelor
usor transformabile in lichiditati, nivelul indicatorilor in cei doi ani fiind supraunitara.
55
Deoarece datoriile curente, desi platibile pe termen scurt, nu au in totalitae o
scadenta imediata, se utilizeaza drept reper nivelul de 0,2. Se observa ca in cei doi ani,
indicatorul se situeaza la un nivel superior, indicand un risc scazut in ceea ce priveste
posibilitatea acoperirii datoriilor imediate.
4.4.4 Indicatori de bonitate bancara
MODELUL BĂNCII COMERCIALE ROMÂNE
Modelul Băncii Comerciale Române este un model adecvat pentru condiţiile din
România şi este propus de BCR. Un rol hotărâtor, în cadrul acestui model, îl au performanţele
economice şi financiare.1 Baza de calcul pentru determinarea bonităţii unui agent economic
sunt datele raportate de fiecare societate în bilanţul contabil şi contul de rezultat.
1. Lichiditatea patrimonială (Lp):

Apts
Lp = Ppts * 100 , unde:
- Apts – active pe termen scurt

- Ppts – pasive pe termen scurt
<80% >80%
Lichiditatea patrimoniala
Punctaj 1 punct 4 puncte
2. Solvabilitatea (S)
Cp
S = Tp * 100 , unde:
Cp – capitaluri proprii
Tp – total pasiv
Solvabilitatea
<30% 30-50% 50-70% 70-90% 90-110% 110-130% >130%
generala
0 1 2 3 4 5 6
Punctaj
puncte punct puncte puncte puncte puncte puncte
1
Stancu Ion, Gestiunea financiară a agenţilor economici, Ed. Economică, Bucureşti, 1993, pg. 96
56
3. Rotaţia activelor circulante (Ra)
CA
Ra = , unde:
Ac Rotaţia activelor circulante < 1% 1-5 % >5 %
CA - cifra de afaceri Punctaj 0 puncte 2 puncte 3 puncte
Ac – active circulante
4. Dependenţa de pieţele de aprovizionare şi de desfacere. Se disting situaţiile:

At > 50% De > 50% => 4 puncte
At > 50% De < 50% => 3 puncte
Ai > 50% De > 50% => 2 puncte
Ai > 50% De< 50% => 1 punct
At – aprovizionare din ţară

Ai – aprovizionare din import
De – desfacere la export
Dt – desfacere în ţară
5. Garanţii:
 Cash- colateral, 4p
 gajuri, ipoteci, 3p
 bunuri achizitionate din credite, 2p
 cesionarea creantelor, 1p
6. Rentabilitatea financiara:
Pr .br.
Rf = C. propr . , unde:
Rentabilitatea financiara < 0% 15-30% >30 %
Punctaj 0 puncte 3 puncte 1 punct
Pr.br.= profitul brut;
C.propr.=capitaluri proprii.
Analiza performantelor economico–financiare ale unei firme conduce la

încadrarea firmei, pe baza grilei BCR, în una din categoriile:
A: peste 20p;
B: 16 – 20p;
C: 12 – 16p;
D: 8 – 12p;
E: <8 p.
Nr.C Relatie de
Denumire Indicator Simbol U.M. 2008 2009
rt calcul
Lichiditatea
1 Lp A.C/D.ts *100 % 296,35 1094,71
patrimoniala
Solvabilitatea C.propr/T.P
2 Solv.gen. % 66,26 89,20
generala *100
57
Rentabilitatea
3 Rent.f R.b/C.propr*100 % 55,96 57,07
financiara
Rotatia activelor
4 Rotatia Ac C.A/A.C % 0,82 1,01
circulante
aprovizionare+
5 Dependenta de piete Dep.p-te > 50% > 50%
desfacere tara
depozite depozite
6 Garantii G depozite lei
lei lei
Nr.crt Indicatori 2008 punctaj 2009 punctaj

1 Lichiditatea patrimoniala 296,35 4 1094,71 4
2 Solvabilitatea generala 66,26 2 106,42 4
3 Renatabilitatea financiara 55,96 1 57,07 1
4 Rotatia activelor circulante 0,82 0 1,01 2
Dependenta de pietele de aprov. doar în doar în
5 3 3
si desfacere tara tara
depozite depozite
6 Garantii 4 4
lei lei
7 TOTAL PUNCTAJ 14 18
Analiza performantelor economico-financiare ale firmei “TUC TUC” conduce la

incadrarea acesteia- conform Modelului BCR, in categoria C, cu 14 puncte, pentru anul 2008,
respectiv in categoria B, cu 18 puncte, pentru anul 2009.
Se apreciaza ca societatile aflate in categoria C prezinta un grad ridicat de risc, si
in consecinta nu sunt bancabile. Cele din categoria A si B prezinta o situatie economico-
financiara buna şi, drept urmare sunt bancabile.
Societatea prezenta a trecut din categoria C in B, crescand intr-un an cu 4 puncte,
fapt pentru care e considerata bancabila.
58

Plan de Afaceri - Gradinita TUC TUC

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Plan de Afaceri - Gradinita TUC TUC

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Universitatea “Ovidius”, Constanţa

Anul 2010 - 2011

Echipa a fost formata din:

Strategie de multiplicare a banilor in 2 ani

1.1 10 idei de multiplicare a banilor

1. Grădiniţă privată cu program prelungit;

1.2 3 drafturi pentru 3 idei alese

II. Fundamente, scop, concluzii

Exista numerosi iubitori de animale si exista de asemenea numerosi oameni care

III. Descrierea proiectului de investitie

Obiectul general al acestui proiect este de a acorda proprietarilor de animale de

IV. Necesarul de fonduri

Nu avem date suficiente.

Beneficiarii directi ai acestui proiect vor fi in egala masura animalele si stapanii

VII. Previziuni financiare:

VIII. Anexe. Contin informatii ajutatoare pentru derularea proiectului.

1.2.2 Centru formare profesionala

3. Denumire provizorie : ACT NOW

II. Fundamente, scop, concluzii

III. Descrierea proiectului de investitie

IV. Necesarul de fonduri

Nu sunt date suficiente.

Dezvoltarea schemei lant: nu se stie.

VII. Previziuni financiare

Contin informatii ajutatoare pentru derularea proiectului

1.2.3 Grădinita privată cu program prelungit

II. Fundamente, scop, concluzii

În oraşul Constanta, la ora actuală, există un număr limitat de grădiniţe cu orar

III. Descrierea proiectului de investitie

Obiectivul strategic al acestei investiţii este în principal scopul de îngrijire şi

IV. Necesarul de fonduri

Nu avem date suficiente.

VII. Previziuni financiare

Contin informatii ajutatoare pentru derularea proiectului

Argumente pentru lansarea afacerii:

Amplasarea constructiei se afla in zona centrală a oraşului Constanta, pe Aleea

Venit incasari anuale = 7sali*10 locuri*12luni*taxa = 7*10*12*250 = 210.000 €/an

Cheltuieli de exploatare într-un an se evaluează astfel:

Pentru cheltuielile si veniturile necesare intretinerii Gradinitei s-a folosit

Total cheltuieli cu utilaje si echipamente (mobiler) = 40.000 lei

Profit brut: 109.292 – 39.334 = 69.958 lei

Venitul net lunar: 69.958 - 11.193 = 58.765 lei

1.5 Schema LANT

Grup tinta Solicitant Tema Obiectivul Obiectivul Activitate

1.6 Schema BLOC

CE AM? CUM FAC? CE VREAU?

1.7 Analiza SWOT

PUNCTE TARI PUNCTE SLABE

Onorarea serviciilor; Lipsa banilor;

1.8 Matricea cadru logic

Echipa de conducere si repartizarea sarcinilor

2.1 Director general: fisele de post

1. Postul : Director general

 aprobă şi controlează nivelul de dezvoltare al bazei de informare al firmei

 este informat în permanenţă de către directorul economic şi decide asupra utilizării

 aprobă şi urmăreşte aplicarea programelor anuale de măsuri tehnice şi

9. Alte responsabilităţi în regia autonomă:

Prezenta fişă de post reprezintă anexă la Contractul Individual de Muncă.

2.2 Director economic: analiza diagnostic

1. Postul : Director Executiv Economic

5. Cerinţe profesionale îndeplinite:

 coordonează, controlează şi decide operativ în activitatea financiară, în

 decide în operaţiunile de apreciere a personalului din subordine şi propune

Venit incasari anuale = 7sali10 locuri12lunitaxa = 71012250 = 210.000 €/an