Factorii determinanţi ai angajamentului organizaţional la subordonaţi

Meyer şi Allen (1990, 1991) au încercat să integreze într-un model tridimensional

marea varietate de conceptualizări ale angajamentului organizaţional (AO) din literatura de
specialitate. Ei au considerat că definiţiile AO de până la acel moment reflectau ori un
ataşament afectiv, ori o temă a unor costuri pe care le-ar avea de plătit angajaţii, ori o temă a
unor obligaţii ale angajaţilor faţă de firmă. Acestor trei teme ei le-au ataşat denumirile de
angajament afectiv, angajament de continuitate şi, respectiv, angajament normativ.
Angajamentul afectiv (AA) denumeşte ataşamentul afectiv al persoanelor faţă de
organizaţie. Persoanele prezintă toate caracteristicile ataşamentului faţă de organizaţie: se
implică puternic, se identifică cu organizaţia şi resimt o mare plăcere în a fi membri ai acelei
organizaţii.
O altă perspectivă a AO porneşte de la teoria „side-bet” elaborată de Becker (1960).
Astfel de „side-bets” sunt investiţii de valori de orice tip făcute atât de angajaţi, cât şi de
organizaţie, care nu sunt legate de muncă, dar servesc la asigurarea unei anumite continuităţi
în organizaţie. Din partea organizaţiei se oferă în mod tipic beneficii ce nu sunt asociate direct
cu munca, de exemplu asigurări medicale, un anumit sistem de pensii, de promovare etc.
Angajamentul devine astfel mai puţin afectiv şi mai mult calculativ, reflectând un cumul de
interese ale angajaţilor recunoscute şi îndeplinite de organizaţie, care leagă persoana de
organizaţie. Meyer şi Allen au denumit această perspectivă a angajamentului organizaţional
angajament de continuitate (AC), rede-finindu-l drept tendinţa persoanei „de a se angaja într-o
linie consistentă de activitate” (Becker, 1996), care are însă la bază conştientizarea de către
persoană a costurilor materiale şi psihologice pe care le-ar avea de suportat în cazul părăsirii
organizaţiei.
În fine, angajamentul normativ (AN) se referă la un angajament bazat pe obligaţia sau
pe credinţa morală a persoanei că este drept şi moral să rămână în organizaţie. Acest sentiment
al obligaţiei de a sta în organizaţie este rezultat din internalizarea normelor exercitate asupra
individului înainte sau în urma pătrunderii în organizaţie: socializare familială sau culturală
(ca, de exemplu, continuarea unei tradiţii familiale prin internalizarea ei), respectiv socializare
organizaţională.
Determinanţii angajamentului organizaţional

1
 Pe cât de importantă este conceptualizarea AO din punct de vedere teoretic, pe atât de
importantă este din punct de vedere practic necesitatea identificării mijloacelor de compunere
sau inoculare în cazul membrilor organizaţiei a unui puternic AO faţă de aceasta. Aşadar,
ghidându-ne după principiul: „cauză - efect” sau, mai exact, după principiul „acţionând asupra
cauzelor putem obţine efectele dorite”, se impune necesitatea izolării determinanţilor AO.
Sintetizând, precizăm că în literatura de specialitate se regăsesc două mari direcţii de
cercetare a relaţiilor dintre AO şi determinanţii săi. Într-o primă categorie se înscriu cercetările
care surprind corelaţiile statistice dintre AO şi elemente psihoorganizaţionale ce sunt
„etichetate intuitiv” de către autori drept „determinanţi ai AO”.
Alţi autori au introdus AO într-un anumit context, alături de alte variabile organizaţio-
nale, între care au stabilit relaţii determinative (statistic). Au rezultat adevărate modele
interpretativ-explicative, în care AO joacă un rol sau altul, mai mult sau mai puţin
semnificativ. În continuare vom face o scurtă trecere în revistă a unor astfel de modele
verificate statistic.
I. Yukl, Kim, Falbe (1996) au studiat influenţa liderului asupra AO al subordonaţilor.
Ei îşi propun verificarea unui model conform căruia AO este determinat de caracteristicile
sarcinilor alocate angajaţilor, de tipurile de putere practicate de lider şi de tacticile utilizate de
lideri în scopul influenţării subordonaţilor. Rezultatele cercetării au confirmat determinismul
dintre importanţa şi atractivitatea sarcinilor şi AO, însă doar una dintre cele patru tipuri de
putere practicate de lideri luate în studiu, respectiv acea putere fondată pe buna relaţionare cu
salariaţii, şi doar patru dintre cele nouă tactici de influenţare a angajaţilor propuse cercetării,
respectiv consultarea subordonaţilor, stabilirea de solicitări realiste, încercarea de a convinge
numai prin raţionamente şi argumente şi evitarea constrângerilor, se transpun la nivelul
salariaţilor în AC.
II. O altă categorie de modele ale AO prezintă AO ca un efect al suportului
organizaţional perceput (SOP). SOP reprezintă transpunerea în plan psihic a relaţiei globale,
extinse, generalizate, dintre angajaţi şi organizaţie în ansamblu. Noţiunea întruchipează
părerea generală a angajaţilor referitoare la gradul în care valorile organi-zaţionale contribuie
la întreţinerea stării lor de bine în organizaţie. Settoon, Bennett, Liden (1996) sugerează că
fiecare tip de relaţie socială (relaţie angajaţi - superiori, relaţie angajaţi - organizaţie în
ansamblu) afectează diferenţial comportamentele şi atitudinile salariaţilor. Comportamentele
de muncă dezirabile, atât cele specifice (comportamente în rol), cât şi cele care se întind
dincolo de limitele contractului de angajare (comportament extra-rol sau comportament civic),
sunt asociate naturii relaţiilor angajaţi - superiori. Suportul organizaţional perceput (relaţii

2
angajaţi - organizaţie) explică în schimb angajamentul organizaţional.
Într-o altă cercetare efectuată în medii organizaţionale egiptene este regăsită relaţia
suport organizaţional perceput - AO (Parnell, Hatem, 1997), numai că de data aceasta
comportamentul civic organizaţional este o consecinţă a AO.
Mai sunt luate în calcul satisfacţia locului de muncă, standardele etice ale conducerii şi
percepţia justiţiei organizaţionale: justiţia distributivă (corectitudinea, adecvarea scopurilor
organizaţionale), justiţia procedurală (maniera în care scopurile organizaţionale sunt atinse),
justiţia interactivă (gradul în care superiorii depun un efort considerabil pentru a rezolva
situaţiile într-un mod eficient, modul în care justiţia procedurală este îndeplinită). AO este
consecinţa tuturor variabilelor luate în calcul, cu excepţia satisfacţiei. Comportamentul civic
este o rezultantă a tuturor variabilelor studiului, cu excepţia satisfacţiei şi a suportului
organizaţional perceput.
III. Succesul sau eşecul grupului de lucru contribuie pozitiv la formarea convingerilor
legate de abilităţile personale, abilităţile grupului, perceperea relaţiilor dintre performanţa
individuală sau grupală şi recompense, precum şi la formarea satisfacţiei în muncă şi a
angajamentului organizaţional (Riggs, Knight, 1994).
Modelul Riggs et al. sugerează încă o dată că „succesul sădeşte succes”, iar eşecul este
dificil de depăşit. În acest model nu există nici o legătură între încrederea în eficienţa
personală, respectiv expectanţa unor consecinţe ale performanţei colective, şi satisfacţie sau
AO. Însă puterea celorlalte legături cauzale din acest model ar trebui să motiveze organizaţiile
să cultive la angajaţi percepţii ale succesului propriului grup de muncă. De exemplu, plănuirea
şi stabilirea atentă a unor scopuri realiste ar permite grupului experienţe încununate de succes.
Este adevărat că „plănuirea” succesului nu este întotdeauna posibilă în organizaţii, dar tonusul
pozitiv al membrilor grupului poate fi cel puţin parţial menţinut cu ajutorul unor strategii
desemnate să afecteze percepţia asupra succesului, indiferent de nivelul de performanţă al
grupului la un moment dat. Aceasta nu presupune convingerea artificială a grupurilor cu
eşecuri că ar fi grupuri de succes, ci recunoaştera şi recompensarea de către manageri a
rezultatelor pozitive, ori de câte ori au loc.
IV. Un alt set predictor semnificant pentru rezultate organizaţionale ca angajamentul
organizaţional, satisfacţia, intenţia de a demisiona (Major, Kozlowski, Chao, Gardner, 1995) îl
reprezintă setul de expectaţii ale noilor angajaţi cu privire la contextul şi rolurile lor specifice
din noul lor mediu organizaţional.
Buckley, Fedor, Veres, Wiese şi Carraher (1998) propun o comparaţie între modul în
care prezentarea realistă a postului (RJP) şi procedurile de scădere a expectaţiilor (ELP)

3
afectează satisfacţia, AO şi intenţia de a părăsi organizaţia (figura 5). Concluzia studiului este
aceea că RJP şi ELP sunt complementare. Folosirea singulară a metodei ELP duce în cazul
recrutaţilor la sentimentul manipulării, ceea ce probabil ar putea afecta succesul. De aceea
autorii recomandă aplicarea concomitentă a celor două metode. în acest fel, candidaţii vor
percepe un nivel ridicat al ajutorului ce li se va oferi ulterior pentru socializare.
Alţi autori au încercat să izoleze variabile organizaţionale (de exemplu, relaţia nou
angajat - lider sau relaţia nou angajat - membrii echipei) care pot influenţa expectaţiile nou-
sosiţilor. Ei au luat în studiu expectaţii de rol precum expectaţii ale conflictului, clarităţii şi
acceptanţei rolurilor. Relaţia nou angajat - lider s-a dovedit a nu fi un moderator semnificant
pentru relaţia dintre expectaţiile de rol şi AO, iar relaţia nou angajat - ceilalţi membri ai
echipei are un efect moderator doar între expectanţa clarităţii rolului şi AO (Major,
Kozlowski, Chao, 1995). Ea ameliorează efectele negative ale expectaţiilor clarităţii de rol
neîmplinite.

Bibliografie

Buckley, M.R., Fedor, D.B., Veres, J.G., Wiese, D.S., Carraher, S.M. (1998),
„Investigating Newcomer Expectations and Job-Related Outcomes”, Journal of Applied
Psychology, vol. 83, pp. 452-461.
Major, D.A., Kozlowski, S.W.J., Chao, G.T. (1995), „A longitudinal Investigation of
Newcomer Expectations, early Socialization Outcomes, and three Moderating Effects of Role
Development Factors”, Journal of Applied Psychology, vol. 80, pp. 418-431.
Meyer, J.P., Allen, N.J., Smith, CA. (1993), „Commitment to Organizations and
Occupations: Extension and Test of a Three-Component Conceptualization”, Journal of
Applied Psychology, vol. 78, pp. 538-551.
Parnell, J.A., Hatem, T. (1997), „The Cultural Specificity of Management Constructs:
An Empirical Examination”, International Journal of Value-Based Management, vol. 10, pp.
247-271.
Riggs, M.L., Knight, P.A. (1994), „The Impact of Perceived Group Success - Failure on
Motivational Beliefs and Attitudes: A Causal Model”, Journal of Applied Psychology, vol. 79,
pp. 755-766.
Stoica C.E. (2002), „Angajamentul organizaţional şi modalităţi de obţinere”, Revista de
psihologie organizaţională, vol. II, nr. 2-3/2002, pp. 17-32.
Yukl, G., Kim, H., Falbe, CM. (1996), „Antecedents of Influence Outcomes”, Journal

4
of Applied Psychology, vol. 81, pp. 309-317.