1.

LEADERSHIP ȘI MANAGEMENT - delimitări conceptuale

1.1 Leadership: definire, principii, atribute; Sinteză: modele de leadership.

Leadership este un fenomen universal sau, altfel spus, este una dintre universaliile
comportamentului uman. Ideea de leadership se originează în cercetările antropologice
timpurii care susțin că la toate vertebratele care trăiesc în grupuri organizate, pentru a
supraviețui, se evidențiază dominația liderului. Alți autori leagă apariția leadership-ului
de socializarea primară în familia de origine unde copilul se formează prin imitare și
raportare la modelul parental. Ideea de leadership apare mai pregnant în Antichitate
când se enunță și primele principii de leadership. Astfel, Lao-tzu enumeră calitățile
liderului eficient: înțelepciune, capabil de muncă grea, capabil să finalizeze acțiunile la
timp, capabil să gestioneze conflictele, capabil să-i investească pe ceilalți cu încredere.
Mitologia medievală (Homer, Iliada și Odiseea) descrie atributele eroilor: înțelepciune
și servicii în folosul celorlalți. Platon (Republica) afirmă că în statul național ideal,
liderii eficienți își folosesc capacitățile raționale și înțelepciunea în serviciul celorlalți,
ceea ce ar putea fi considerat ca fiind primul plan de evaluare al leadership-ului. Mai
apoi, elevul lui Platon, Aristotel (Politics, 1900) consideră că liderii sunt cei care îi ajută
pe alții să dobândească virtutea, ceea ce ar putea fi primul plan de educare și dezvoltare
a capacităților de lider. Niccolo Machiaveli (Prințul) a definit puterea și abilitățile
liderilor de a înțelege situațiile sociale și de a le manipula, practica leadership-ului fiind
o cheie a atributelor liderului. Contrar lui Aristotel, Machiaveli a sugerat ca atribut
important al liderului viclenia considerând că liderii mai puțin virtuoși câștigă putere și
legitimitate socială în timp ce liderii virtuoși se simt inadaptați.
Așadar, societățile au creat mituri pentru a genera explicații plauzibile și acceptabile
despre dominația liderului și submisivitatea subordonatului, despre putere, moralitate
sau eficiență și, astfel, studiile asupra leadership-ului au avansat și s-au rafinat odată cu
evoluția societății, cu realitățile socioistorice și specificul cultural.
Primele cercetări științifice asupra leadership-ului încep cu Galton (1869, Hereditary
Genius) care a examinat corelații posibile între lideri și genii de-a lungul generațiilor
pledând pentru ideea liderului înnăscut, apoi Terman (1904) care a elaborat studii
privind psihologia și dezvoltarea leadership-ului. Cercetările timpurii în științele sociale
s-au referit cu precădere la perspective teoretice, la identificarea tipurilor de leadership
legate de cerințele funcționale ale societății: centrare fie pe calitățile liderului, fie pe
particularitățile situației, fie pe interacțiunea dintre atributele personologice ale liderului
și variabilele situației sau dinamica grupului. Așa se explică numărul mare de definiții
date leadership-ului (peste 350 de-a lungul unor decenii de analiză academică) dar și
înmulţirea concepţiilor, a punctelor de vedere adoptate şi promovate. Studiile introduc
curând termenii de leader, leadership şi headship, primul desemnând persoana
conducătorului, iar ultimii însăşi activitatea de conducere. Chiar și în interiorul științelor
psihologice sunt operate diferențieri subsumate teoriilor la care subscriu autorii sau
scopurilor cercetărilor empirice realizate de aceștia, dezvoltându-se teorii privind
trăsăturile, interacțiunea situațională, funcțiile, comportamentul, puterea, viziunea,
valorile, charisma și inteligența, printre altele.
O sistematizare pertinentă a multitudinii și diversității definițiilor date leadership-ului
este realizată de M. Zlate (2007), identificând două direcții generale de definire pentru
leadership: accepțiunea psihosocială și accepțiunea psihoorganizațională.

1.1.1. Leadership - accepțiune psihosocială

Cercetările în domeniul psihologiei sociale încadrează leadership-ul în sfera mai

largă a fenomenului de influență socială. Din această perspectivă, leadership-ul
desemnează realitatea modificărilor produse în comportamentul membrilor grupului, la
nivelul sistemelor cognitiv-intelectuale, orientativ-atitudinale, comportamental-acționale
de către comportamentul liderului.
Prezentăm câteva definiții ale leadership-ului ca fenomen de influență socială:
- ”Un complex fenomen psihosocial care implică acționarea într-o asemenea manieră a
psihicului individual sau colectiv încât să se obțină efectele psihosociale dorite,
favorabile, pozitive.”(Zlate, 2007)
- ”Leadership este o interacțiune între membrii unui grup. Liderii sunt agenți ai
schimbării, persoane ale căror acțiuni afectează alți oameni mai mult decât alte acțiuni.
Leadership-ul are loc atunci când un membru al grupului modifică motivația și
competențele celorlalți din grup.” (Bass, 1981).
- ”Leadership-ul este abilitatea unei persoane de a influența o altă persoană să acționeze
într-un mod dorit de prima persoană.” (Tosi, 1982).
- ”Leadership-ul este efectul total pe care îl poți avea asupra oamenilor și evenimentelor
din jurul tău. Efectul este propria ta influență.” (Schatz și Schatz, 1986).
- ”Leadership-ul a fost definit în diferite moduri. Cel mai consistent element de reținut
este că el implică procesul de influență între lider și adepții săi pentru a realiza
obiectivele grupului, organizației, societății.”(Hollander, 1985). Într-o altă revistă de
specialitate, autorul concluzionează: ”Leadership este un proces și o însușire. Procesul
de leadership este folosirea unei influențe noncoercitive pentru a direcționa și coordona
activitățile membrilor unui grup organizat cu scopul îndeplinirii obiectivelor grupului.
Ca însușire, leadership-ul constă într-un set de calități sau atribute caracteristice ale
celor percepuți de angajați ca folosind cu succes această influență.”
În urma unei analize critice asupra modelelor și definițiilor date leadership-ului, J.Rost
(1993) elaborează propria definiție, aducând o serie de explicații și argumente:
- ”Leadership-ul este o relație de influență între lideri și adepții lor care intenționează să
producă schimbări ce reflectă dezvoltarea scopurilor mutuale”. (J.Rost, 1993).
1.relația lider - adept (follower) se bazează pe influență, influențarea relațională fiind
multidirecțională iar influențarea comportamentului fiind noncoercitivă. Autorul
înțelege prin influență, ”un proces de folosire a persuasiunii pentru a avea un impact
asupra altor oameni într-o relație interpersonală” (Bell,1975, apud Rost,1993) și prin
persuasiune ”cu mult mai mult decât șarmul sau argumentele raționale.”
(Neustadt,1980, apud Rost,1993). J.Rost afirmă că: ”În timpul unui discurs rațional,
influența ca persuasiune implică reputație, prestigiu, personalitate, scopuri, statut,
conținutul mesajului, abilități interpersonale, de grup, autoritate sau lipsa ei, interacțiune
simbolică, percepție, motivație, gen, rasă, religie și alegeri, printre multe alte lucruri.
Numesc toate acestea resurse de putere. Influența nu vine din aer, ci de la oameni care
folosesc aceste resurse de putere pentru a persuada. Dacă convenim că leadershipul este
influență iar influența persuasiune, se degajă două consecințe: prima că relaționarea în
leadership este multidirecțională și a doua că influența este noncoercitivă.” (Rost, 1993).
Aceasta presupune că relaționarea implică interacțiuni atât pe verticală, orizontală,
diagonală sau interacțiuni de tip circular: persuadarea se realizează multidirecțional, nu
doar de la lider la grup, ci și de la grup la lider, și între membrii grupului. Relația de
influență este noncoercitivă în sensul că nu se bazează pe acțiuni dictatoriale ci pe
comportamente de tip persuasiv, liber consimțite de membrii echipei care aleg să
rămână sau să părăsească grupul de lucru.
2.liderii și adepții lor realizează leadership-ul împreună, adepții sunt activi, într-un
număr relativ mic iar pattern-urile de influență sunt inegale. Se subliniază activismul
membrilor grupului care urmează liderul, pasivitatea neverificând relația de
interinfluență. Activismul acestora poate fi cuantificat pe un continuum, de la minimum
la maximum iar influența lor bazată pe propriile resurse de putere se manifestă în
determinarea executării activităților. Această paradigmă asupra leadership-ului
accentuează importanța adepților și a muncii lor în îndeplinirea obiectivelor misiunii,
leadership-ul fiind suma tuturor interacțiunilor între lider și membrii grupului iar liderul
este cel care exercită mai multă influență decât adepții săi.
3.Liderii și adepții lor urmăresc să producă schimbări reale adică, împreună sunt
determinați, motivați, hotărâți să realizeze anumite schimbări consistente și
transformative. Dorința nu este accidentală sau întâmplătoare ci deliberată și inițiată de
scop. Intenția trebuie demonstrată de acțiune și exprimată prin comunicare. Intențiile se
derulează la modul prezent, sunt relevate în procesul de influență prin folosirea
resurselor de putere în persuadarea celorlalți și presupun schimbări viitoare. Importante
sunt intențiile de schimbare și nu neapărat producerea lor. Schimbările pot fi realmente
produse ca rezultat al relaționării speciale pe care o presupune leadership-ul.
4. Liderii și discipolii lor dezvoltă scopuri mutuale și nu obiective în relaționarea de
influență noncoercitivă. Schimbările intenționate doar reflectă, nu realizează scopurile
iar scopurile mutuale devin scopuri comune în construirea unei viziuni comune sau unei
misiuni. Scopurile au sferă mai largă, mai holistică și mai integrată, sunt mai orientate
spre ceea ce oamenii cred în mod obișnuit despre o viziune sau o misiune și sunt adesea
operaționalizate în termeni calitativi. Ele permit dezvoltarea mutualității. Obiectivele, pe
de altă parte, sunt de obicei destul de specifice, mai segmentate și adesea prioritizate și
mai orientate spre ce gândesc oamenii în termeni cantitativi. Ele tind să fie mai fixe și
mai rigide. ”Leadership înseamnă mai mult cine suntem decât ceea ce facem, înseamnă
cultura organizației mai mult decât eficiența ei, înseamnă mai mult cum liderii și adepții
lor se integrează în comunitate decât cum își satisfac nevoile sau își realizează dorințele
la nivel individual sau în grup.” (Rost, 1993).
Rezumând semnificația acestor definiții ale leadership-ului din perspectivă psihosocială,
M.Zlate (2007) constată prezența a trei elemente esențiale ale actului conducerii: grupul,
influența și scopul. Leadership-ul este definit ca un raport psihosocial generat de o
multitudine de relații interpersonale, de cele mai multe ori directe, face to face, de tip
socio-emoțional sau indirecte, prin intermediari. Sunt relații interpersonale
intersubiective (de comunicare, de intercunoaştere, relaţii socioafective sau de
subordonare, de dependenţă etc.) care, organizându-se şi ierarhizându-se, dau naştere la
o multitudine de structuri informale, neoficiale, psihologice, care îşi vor începe
funcţionalitatea alături de cele formale. Structurile informale, numite „organizaţii clan-
destine" (Bernoux, 1981, apud. Zlate, 2007), se nasc în zonele de incertitudine din cauza
insuficienţei informaţiilor, ele dublează şi se substituie procedurilor prescrise, încearcă
să recupereze sau să anticipeze disfuncţionalităţile structurilor formale. Tot ca urmare a
interacţiunii apar fenomene de grup (cooperare, competiţie, conflict, solidarizarea
membrilor, sub-gruparea lor, consensul şi coeziunea membrilor grupului) cu efecte
asupra planului psihocomportamental. În fine, interacţiunea duce şi la apariţia unor
structuri mentale colective (atitudini, opinii, credinţe, mentalităţi, prejudecăţi etc.) care
influenţează pozitiv sau negativ nu doar viaţa de grup, ci şi productivitatea muncii
grupului sau organizaţiei. A conduce înseamnă, printre altele, a munci cu oamenii, a te
raporta permanent la viaţa, interesele, năzuinţele, doleanţele, aspiraţiile lor, fie
individuale, fie de grup. Într-un fel, am putea spune că materia primă a conducerii sunt
oamenii, deoarece numai prin intermediul şi cu ajutorul lor pot fi manevrate mijloacele
tehnice. (Zlate, 2007, p. 119).
1.1.2. Leadership - accepțiune psihoorganizațională

A defini leadership-ul din perspectivă psihoorganizațională înseamnă a cerceta

particularitățile acestuia în funcție de mai multe variabile: nivelul organizațional la care
se exercită această formă de comportament dinamic, structura organizațională,
complexitatea mediului înconjurător, parametrii culturali și societali.
S.J.Zaccaro (2001) , analizând consensul de definire a leadership-ului organizațional în
literatura de specialitate, a identificat elementele definitorii ale acestuia:
- leadership-ul organizațional implică procese și rezultate proxime (cum ar fi
angajamentul muncii) care contribuie la dezvoltarea și realizarea scopurilor
organizaționale.
- leadership-ul organizațional este identificat ca o aplicație a influenței nonrutiniere
asupra vieții organizaționale.
- influența liderului se realizează la nivelul proceselor cognitive, sociale și politice.
- leadership-ul organizațional depinde în mod inerent de caracteristicile și dinamicile
sistemului, de aceea nu poate fi definit decât contextual. (S.Zaccaro, 2001).
Scopurile organizaționale sunt operaționalizate ca o direcție orientativă pentru acțiunea
colectivă. Procesele de leadership sunt orientate pentru a defini, identifica sau translata
această direcție adepților (angajaților) și a facilita procesele organizaționale în obținerea
rezultatelor prin îndeplinirea acestor scopuri. Această abordare funcționalistă așează
leadership-ul la baza obținerii performanței colective adică succesul colectivității ca
întreg este un criteriu pentru eficiența leadership-ului. Pornind de la aceste aserțiuni,
Zaccaro și Klimoski (2001) au dezvoltat domeniul leadership-ului organizațional
introducând elemente esențiale: schimburile interpersonale și sociale, managementul
strategic, teoria sistemelor organizaționale, performanța și eficacitatea leadership-ului.
Alți autori au aprofundat particularitățile leadership-ului în context organizațional,
aducând noi precizări. Douglas McGregor, încă din 1969 considera conducerea ca fiind
”o formă dinamică de comportament care implică intrarea în acţiune a patru variabile de
bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile şi alte caracteristici personale ale
subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile pe care organizaţia le
realizează; mediul social, economic şi politic”. Așadar, lărgind sfera de investigație a
leadership-ului, autorul intuia relațiile complexe între diferite variabile implicate:
psihoindividuale, psihosociale, psihoorganizaționale.
Pe măsură ce cercetările empirice au adus date noi asupra eficientizării leadership-ului,
au proliferat și nuanțările teoretice în mediul academic. Yukl (1994) menține definirea
leadership-ului la noțiunea de influență, adăugând noi semnificații: ”procesele de
influenţare care afectează interpretarea evenimentelor de către angajaţi, alegerea
obiectivelor grupului sau organizaţiei, organizarea activităţii de muncă în vederea
atingerii obiectivelor, motivarea angajaţilor pentru realizarea scopurilor, menţinerea
unei relaţii de cooperare şi a spiritului de echipă, ca şi afişarea de suport de cooperare
pentru oamenii din afara grupului sau organizaţiei.”
Dintr-o perspectivă mai largă, psihosociologică, unii autori au introdus conceptul de
leadership în sfera puterii, fie personale, economice sau politice. Weiss (1986) afirma:
”leadership-ul se referă la administrarea executivă la nivel de vârf și la coaliția
dominantă a organizației, care este investită cu putere, statut și resurse pentru a
manipula, interpreta și negocia constrângeri și resurse în politică” sau Kanter (1983):
”leadership-ul este existența unor oameni cu putere pentru a-i mobiliza pe alții și a-i
constrânge.” G. Johns (1996) definește puterea în organizații ca fiind ”capacitatea de a
influența pe alții aflați într-o stare de dependență.” Autorul decelează între puterea
legitimă (puterea derivată din poziția sau postul unei persoane într-o organizație),
puterea de recompensare (puterea derivată din capacitatea de a produce efecte pozitive
și de a le preveni pe cele negative în interacțiunea sa cu ținta puterii), puterea de
coerciție (puterea derivată din folosirea pedepsei și amenințării), puterea de referință
(puterea derivată din atragerea simpatiei celorlalți) și puterea de expertiză (puterea
derivată din accesul la anumite informații sau a unei expertize apreciate în organizație).
Aline Fortin (2001) consideră organizația ”o rețea complexă de relații de putere, în care
fiecare membru își are locul său și unde se produc toate interacțiunile. Puterea se
exercită în mod constant, structura ei afectând toate schimburile....Diferența dintre
putere și influență este diferența dintre posibilitate și realizare. Puterea este influență
potențială iar influența, puterea în acțiune.” (p.372).
Subscriem punctului de vedere al cercetătorilor care nu confundă influența
noncoercitivă care definește relaționarea interpersonală în leadership cu puterea
dictatorială sau tirania liderului care își exercită puterea asupra celorlalți. În acest sens,
Forsyth (2009) susținea că ”deși leadership-ul este cu certitudine o formă de putere, nu
este caracterizat de putere asupra altora ci este o formă de putere împreună cu oamenii
și constă într-o relaționare reciprocă între un leader și adepții săi. Contrar credinței
populare, utilizarea manipulării, coerciției și dominației pentru a-i influența pe alții nu
este o cerință a leadership-ului. De fapt, indivizii care caută aprobarea grupului și se
străduiesc să acționeze în interesul celorlalți pot deveni ei înșiși lideri eficienți.”
Un alt punct de vedere interesant ne este oferit de Patrick J. Montana și Bruce H.
Charnov care consideră că tocmai abilitatea de a atinge și realiza puterea împiedică
leadership-ul să influențeze subordonații prin controlul asupra resurselor
organizaționale. ”Leaderul de succes folosește efectiv aceste puteri pentru a influența
angajații și este important pentru lideri să înțeleagă utilizarea puterii pentru întărirea
relaționării în leadership.” Cei doi autori disting mai multe tipuri de putere
organizațională:
- puterea legitimă cu referire la diferite tipuri sau poziții profesionale în cadrul unei
structuri organizaționale, asociate cu puterea. Aceste nivele de putere corespund
nivelelor ierarhice executive, cele superioare fiind încadrate de mai multă putere
comparativ cu cele inferioare;
- puterea de recompensă este puterea pe care o au cei care dețin poziții administrative,
motivând astfel angajații să obține rezultate performante în muncă;
- puterea de coerciție, cu referire la pârghiile de pedeapsă oferite de putere:
admonestare, suspendare, concediere;
- puterea de expertiză este deținută în baza capacităților personale: cunoștințe, abilități,
experiență. Aceasta face ca liderul sau managerul cu putere de expert saă aibă un rol
important în organizație.
- puterea charismei: liderul charismatic are o influență pozitivă asupra angajaților și
crează oportunități de influență interpersonală;
- puterea de referent este puterea câștigată prin asociere în sens de reprezentare;
- puterea de informație este deținută de persoana care are acces la informații importante
la momentul potrivit, necesare funcționării organizației.
Și în psihologia românească au existat preocupări privind leadership-ul în organizații.
Mihaela Vlăsceanu (1993) surprindea dinamismul, funcțiile și scopurile conducerii: ”
într-o formulare simplă vom defini conducerea ca un proces dinamic de organizare şi
coordonare de către un grup, într-o anumită perioadă de timp şi într-un anumit context
organizaţional specific, a altor grupuri de membrii ai organizaţiei, în scopul realizării
unor sarcini sau scopuri specifice" (p.24).
M.Zlate (2007) consideră că, în context organizațional, accentul cade pe leadership-ul
eficient adaptat la exigențele lumii moderne și pe complexitatea rolurilor liderului, adică
”la rolurile tradiționale ale leaderului (a organiza, a decide, a controla...) se adaugă,
dintr-o perspectivă organizațională, noi roluri: a negocia, a motiva, a integra.” (p.122).

1.1.3. Leadership: principii și atribute

În opinia lui Thomas Juli (2011), se pot descrie cinci principii importante și
intercorelate sub forma unei piramide funcționale care definesc leadership-ul și
obținerea rezultatelor performanțiale, anume:
1.Construirea viziunii (Build Vision) care presupune, în esență împărtășirea unor
scopuri, semnificații și viziuni comune despre direcția de urmat de lider și echipa sa în
obținerea progresului pe calea viziunii. Autorul consideră că o cheie importantă în acest
sens este aceea că oamenii au nevoie să se regăsească în această viziune în activitățile
lor zilnice, să li se ofere șansa de a se identifica cu această viziune comună. Oamenii
trebuie implicați să participe activ în construirea viziunii și transpunerea ei în realitate.
O viziune corectă asupra misiunii este fundamentul succesului acesteia. Următorul pas,
în opinia lui Juli, este formularea unor obiective specifice pentru planificarea,
conducerea, monitorizarea și finalizarea acivităților. Obiectivele nu trebuie să fie vagi ci
concrete, regăsibile în activitățile zilnice ale echipei, specifice pentru ceea ce trebuie
îndeplinit. Pe de altă parte, Juli atrage atenția că obiectivele nu trebuie să fie prea
detaliate pentru că ar putea inhiba creativitatea și inspirația. Așadar, ele trebuie să fie
relevante și sincrone cu viziunea și , mai ales, realizabile. ”Nu există nicio regulă care să
te ghideze. Uneori trebuie să te bazezi pe estimările membrilor echipei, alteori poți lua o
decizie bună bazându-te pe intuiție și pe propriile credințe.”
În opinia sa, obiectivele trebuie să îndeplinească două caracteristici importante: să fie
măsurabile (evaluarea rezultatelor în comparație cu cerințele misiunii) și determinate în
timp (stabilirea termenelor pentru finalizarea misiunii). Obiectivele structurează
misiunea, marchează limitele rezultatelor dorite în domeniul de activitate.
Concluzionând, toate caracteristicile obiectivelor unei misiuni de succes - specifice,
măsurabile, realizabile, relevante și delimitate în timp - ajută la stabilirea limitelor
misiunii, la perseverența eforturilor, la concentrarea asupra scopurilor finale activității,
la creșterea motivației de a rezolva probleme și a genera soluții noi.
În continuare, Th. Juli operează distincții între atributele unui manager de proiect și a
unui lider de proiect. El afirmă că managerii de proiect pot accepta ceea ce li se oferă, ei
reacționează fără a ridica întrebări și gestionează proiectul în acord cu principiile și
constrângerile implicate. Liderii de proiect se asigură că direcția este definită și clară,
mergând dincolo de administrarea conștiincioasă a proiectului. ”Poți compara un lider
de proiect cu un comandant de navă. Comandanții de navă experimentați știu unde
trebuie să meargă. Ei au o misiune de îndeplinit. Ei nu vor părăsi portul până când
misiunea nu este clară și toate pregătirile pentru voiaj nu sunt complete. Este meseria și
responsabilitatea lor să conducă echipajul naval în direcția corectă. Desigur, ei nu pot
îndeplini misiunea singuri. Ei au nevoie să construiască și să aibă un echipaj funcțional
și unit. Fiecare membru al echipajului naval are un rol distinct. Funcționarea optimală a
echipei nu este suma acumulărilor individuale ale membrilor săi, de aceea trebuie să fie
clar stabilite așteptările pe care echipajul îl are de la ceilalți ți expectanțele celorlalți de
la membrii echipajului. Numai împreună cu echipajul poate comandantul navei să
navige și să îndeplinească misiunea. În cele din urmă, comandantul navei este
responsabil de direcția voiajului și cum comunică cu echipajul, asigurându-se că fiecare
marinar a înțeles direcția, adică viziunea misiunii. De aceea comandantul navei trebuie
să construiască viziunea, să construiască și să dezvolte o echipă performantă și să
asigure randamentul.” Aprofundând acest exemplu, autorul subliniază în continuare
responsabilitatea liderului și faptul că el este cel care ”dă socoteală” de reușita misiunii
atât în fața echipei cât și în fața superiorilor săi.
2.Creșterea și educarea colaborării (Nurture Collaboration) - colaborarea activă a unei
echipe performante este crucială în producerea de efecte sinergetice.
În opinia lui Juli (2011), un aspect important care contribuie la îndeplinirea cu succes a
misiunii este dezvoltarea unei echipe de muncă performante. Echipa de lucru evoluează
în formarea sa, parcurgând mai multe faze de dezvoltare: ”forming”(la începutul
misiunii se formează echipa și sunt distribuite rolurile și responsabilitățile fiecăruia),
”storming”(desfășurarea activităților cunoaște sincope, tensiuni, fie din insuficient
profesionalism, fie din neîndeplinirea rolurilor), ”norming”: (este momentul în care
liderul poate opera schimbări în ajustarea responsabilităților și rolurilor membrilor
echipei pentru a le adapta la schimbările mediului, adică ”omul potrivit la locul
potrivit”), ”performance”: (colaborarea în echipă devine mai ușoară, mai eficientă, sunt
vizibile efectele sinergetice ale echipei, echipa este cu mult mai mult decât suma
sarcinilor individuale de muncă). Regăsim această perspectivă și în The Guide to the
Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide): ”Construirea echipei este
un proces de ajutorare a unui grup compus din individualități, care are un scop comun,
să lucreze independent unul cu celălalt, cu liderul, cu beneficiarii externi și organizația .
Rezultatele unui leadership eficient și a construirii unei echipe performante se regăsesc
în echipa de muncă.” (Project Management Institute, 2008, p.418). De aici, decurge
responsabilitatea liderului de a iniția și facilita dezvoltarea echipei de muncă, bazându-
se pe colaborare ca esență a echipei de lucru și pe comunicare ca parte integrantă a
colaborării. ”Comunicarea deschisă este un factor critic de succes pentru colaborarea
efectivă. Dacă vrei să crești colaborarea în echipă la fiecare nivel de execuție, este
nevoie să începi cu tine însuți, să fii un model pentru ceilalți, să împarți informația
deschis, să dai și să accepți un feed-back deschis și constructiv, să lucrezi efectiv alături
de echipa ta. Trebuie să-ți realizezi slăbiciunea de a nu le știi pe toate și de a nu face
totul singur. Te bazezi pe ceilalți și le recunoști forța, de aceea ai încredere în expertiza
lor, nu vrei să-i micromanagerizezi pentru că ar fi contraproductiv. Responsabilitatea ta
ca lider este să te asiguri că adepții tăi își pot face meseria și să-i lași s-o facă mai ales
atunci când ei sunt mult mai talentați decât tine în activitățile lor particulare. Când tu și
echipa ta ați stabilit regulile de comunicare, tu trebuie să fi prima persoană care le
urmează. Gândește-te la echipă ca întreg, ca o unitate performantă de muncă și nu ca la
tine ca lider și un grup de individualități. Tu trebuie să fii un participant activ în
activitățile zilnice ale echipei tale, fiind un membru activ și un jucător în echipă, în
același timp.” (Juli, 2011).
Autorul consideră că primul pas care trebuie făcut în creșterea și educarea colaborării
este, încă de la început, dezvoltarea unei echipe cu activități de muncă normative (team
norming workshop). În acest scop, liderul are responsabilitatea să explice echipei
motivația, viziunea, obiectivele și scopul misiunii, eșalonarea în timp, interdependențele
și alte constrângeri. Apoi, să discute și să definească rolurile și responsabilitățile, să
stabilească regulile de comunicare inclusiv structurile înâlnirilor și mecanismele de
extindere, să dea socoteală membrilor echipei asupra motivațiilor sale personale, să se
refere și să folosească lecțiile deja învățate din alte misiuni sau echipe normative.
3.Promovarea performanței (Promote Performance) - liderul are responsabilitatea de a
crea un mediu care să promoveze performanța, atât la nivel individual cât și la nivelul
echipei ca întreg.
Th. Juli (2011, p.48) enunță câteva reguli prin aplicarea cărora liderul promovează
performanța:
- ”Fii un model! (Be a Role Model!)” - adică să conduci prin exemplul personal.
- ”Crează mediul potrivit promovării performanței! (Create the Right Environment)” -
referirea se face nu doar la spațiul fizic al locației ci, mai ales la cunoașterea
individualităților care formează echipa și a echipei ca totalitate (motivațiile, interesele și
atitudinile muncii lor zilnice).
Cităm din lucrarea autorului (p.48): ”Nu lucrăm cu mașini ci cu ființe umane! Poate
motivațiile lor sunt dragostea de muncă sau doar banii. Orice ar fi, încearcă să-i cunoști,
nu să-i controlezi ci să-i înțelegi, să-i iei în serios și să evaluezi motivațiile lor.
Motivațiile fiecărui membru al echipei dirijează munca zilnică și atitudinea față de ea.
Nu fă presupuneri, cunoaște-i, mai ales dacă echipa este multiculturală. Descoperă care
sunt nevoile individuale și ale echipei pentru a performa. Învață cum poți să-ți ajuți
echipa să performeze. Nu este posibil să le satisfaci toate nevoile, doar pe cele mai
importante care au impact asupra performanței. Comunică-le informațiile importante
care le afectează munca. Performanța muncii echipei înseamnă a te ajuta unul pe altul.”
- ”Împuternicește-ți echipa! (Empower Your Team)” - liderul oferă echipei puterea și
informațiile de care are nevoie pentru a îndeplini activitățile de muncă și a performa.
Th. Juli consideră că ”împuternicirea este opusul micromanagementului și leadership-
ului de nivel scăzut și se referă la încrederea în echipă. Liderul trebuie să învețe fiecare
membru al echipei cum să rezolve problemele în mod independent, având încredere în
forțele proprii și în puterea echipei, contribuind la colaborare și atingerea scopului
misiunii.” Autorul susține că împuternicirea echipei conduce la efectivitatea leadership-
ului ținând cont de două direcții importante: mai întâi aplicarea celor cinci principii
enunțate interdependente și intercorelate sub forma unei piramide funcționale și apoi
ajutorul pe care liderul îl oferă echipei ca grup și membrilor echipei ca individualități
pentru a deveni ei înșiși lideri și a contribui astfel la succesul misiunii. În altă ordine de
idei, este vorba despre libertatea de acțiune, despre împărtășirea informațiilor și puterii
necesare pentru realizarea scopurilor comune.
- ”Dezvoltă o abordare soluție - și - rezultate către probleme și riscuri! (Develop a
Solution - and - Results Towards Problems and Risks!)”. Juli (2011, p.49) admite că o
caracteristică importantă a echipelor performante este identificarea și analizarea
problemelor și riscurilor inerente și focalizarea pe soluții și rezultate, impunându-se
măsuri imediate de rezolvare și control. Această perspectivă oferă posibilitatea
membrilor echipei să fie proactivi, să aibă încredere în forțele proprii, să-și pună în
valoare abilitățile și competențele tehnice dar și cele psihosociale. Cităm: ”Ca lider, nu
vorbi prea mult despre probleme, greșeli, rezultate slabe. Este contraproductiv să găsești
un țap ispășitor, va scădea moralul echipei. În schimb, elaborează șansele și
perspectivele de viitor, atacă și rezolvă problemele împreună cu echipa.” (p.49)
- ”Încurajează competiția productivă! (Invite Productive Competition!)” -
competitivitatea ca formă a competițiilor interne în echipă poate ajuta îmbunătățirea
performanței prin stimularea creativității și inovației. ” Probele interne în echipajul
naval pot servi ca exemplu. Scopul acestor încercări este acela de a găsi cea mai bună
persoană pentru fiecare rol pe navă, care să asigure cea mai bună performanță a
echipajului. Cu alte cuvinte, probele nu se referă la performanța individuală ci la cea
mai bună performanță colectivă care să asigure cea mai bună soluție tehnică și
îndeplinirea misiunii în siguranță.” (p.50).
- ”Lasă lucrurile să se întâmple! (Let It Happen!)”- liderul, aidoma unui antrenor,
trebuie să investească echipa sa cu încredere și s-o lase să acționeze. ”Nu ai timp să
micromanagerizezi membrii echipei. Micromanagementul este adesea un semn de lipsă
de încredere și slabă planificare, adică slab leadership.” (p.51).
- ”Sărbătorește performanța! (Celebrate Performance!)” - rezultatele performanțiale
sunt rodul muncii individuale și de echipă ca întreg, ceea ce determină liderul să ”caute
acele comportamente care reflectă scopurile și valorile, dezvoltarea aptitudinilor și
munca de echipă și să recompenseze, recompenseze, recompenseze acele
comportamente.” (Blanchard et al., 2001, p. 190). Recompensele pot fi formale (creștere
salarială, promovare) sau informale (bucuria echipei la realizarea performanțelor,
încrederea acestora în ei înșiși că pot rezolva probleme insurmontabile.)
4. Cultivarea învățării (Cultivate Learning) - un lider eficient este acela care
construiește o echipă capabilă să învețe, mai ales din propriile greșeli, să creeze, să
inoveze, să exploreze noi posibilități de acțiune. În argumentarea principiilor de
leadership eficient, Juli (2011, p. 59) acord[ o mare importanță cultivării învățării în
echipa de lucru, cu atât mai mult cu cât mediul ambiant este incert și într-o continuă
schimbare. În aceste condiții, este nevoie de multă flexibilitate în ajustarea planurilor
inițiale, în crearea unei culturi a învățării fără ca membrii echipei să fie pedepsiți atunci
când greșesc, ci încurajați să invețe din greșeli și să genereze soluții alternative și
viabile. ”Dacă dorim să asigurăm o performanță durabilă trebuie să fim capabili să ne
adaptăm la schimbare. Liderul (antrenorul propriei echipe) evaluează alternativele,
schimbă rolul membrilor echipei și ajustează strategia pentru a compensa eventualele
deficiențe. Singura opțiune a echipei este să reacționeze la circumstanțele care se
schimbă.” (p. 60). Aceasta presupune ca atenția liderului să fie centrată nu doar pe
obiective ci și pe evaluarea potențialului psihofizic al oamenilor: oboseală, sănătate
fizică și mentală, echilibru emoțional, autocontrol. Aceasta conduce la un climat de
muncă stenic, cu atitudini pozitive și proactive, centrate pe situație și acțiune imediată,
stimulează creativitatea și inovația.
5. Îndeplinirea rezultatelor (Ensure Results) - liderul și echipa sa își asumă
responsabilitatea pentru realizarea rezultatelor ca efort al muncii întregii echipe.
Respectând celelalte principii enunțate mai sus, liderul orientează echipa spre
îndeplinirea obiectivelor misiunii, verificând realizarea în termenele de timp stabilite a
rezultatelor intermediare care să confirme viziunea și direcția corectă de finalizare. Mai
mult chiar, rezultatele intermediare scontate au efect pozitiv asupra moralului echipei,
motivației de realizare, spiritului de echipă unită, descriu unde este nevoie de
schimbare, de altă abordare, de îmbunătățire a strategiei de lucru.
Leadership Guide (U.S. Army, 1983), enumeră și descrie unsprezece principii de
leadership, elaborând și modalități practice de implementare a lor. Cităm din lucrarea
sus-menționată:
1.Cunoaște-te pe tine însuți și optimizează-te personal (Know yourself and seek self-
improvement) - a înțelege atributele ”a fi - a ști - a face”, adică a te dezvolta personal
permanent, accentuând asupra punctelor tari și a îmbunătăți punctele slabe, atât prin
exercițiul de autocunoaștere cât și prin învățarea socială generată de interacțiunile cu
ceilalți, cu experiențele de viață pe care le parcurgi. Optimizarea personală ca proces, se
desfășoară pe tot parcursul vieții conducând la formarea personalităților mature,
proactive, socializate.
2. Fii competent tehnic (Be technically proficient) - liderul trebuie să fie, mai înainte de
toate, un bun profesionist al domeniului pe care îl practică, într-o permanentă competiție
cu sine însuși.
3. Asumă-ți responsabilitatea pentru acțiunile tale (Seek responsability and take
responsability for your actions) - a tolera în egală măsură succesul ca și eșecul, a nu fi
extrapunitiv atribuind altora cauza eșecului, ci a analiza, a evalua corect situațiile și a
accepta noi provocări, fiind responsabil.
4. A lua decizii bune în timp util (Make sound and timely decisions) - a fi capabil de
rezolvare a problemelor care apar, a lua decizii corecte și utile, a utiliza corect
instrumentele de planificare.
5. Oferă modele (Set the example) - liderul însuși trebuie să fie un model pentru adepții
săi, să existe o reală concordanță între ceea ce comunică, gândește și face.
6. Cunoaște-ți oamenii și fii atent la starea lor de bine (Know your people and look out
for their well-being) - liderul trebuie să fie un bun cunoscător al naturii umane, să își
aloce timp pentru a cunoaște fiecare membru al echipei pe care o conduce, să manifeste
empatie și grijă față de aceștia.
7. Informează-ți echipa (Keep your workers informed) - liderul trebuie să fie un bun
comunicator, să utilizeze tehnici de comunicare eficiente pentru ca echipajul să
beneficieze în timp util de informațiile necesare îndeplinirii sarcinilor de muncă.
8. Dezvoltă responsabilitatea membrilor echipajului (Develop a sense of responsability
in your workers) - liderul este cel care modelează personalitatea oamenilor din echipa
sa, stimulând formarea și dezvoltarea trăsăturilor pozitive de personalitate, inerente
îndeplinirii responsabilităților profesionale.
9. Asigură-te că sarcinile de muncă sunt înțelese, controlate și îndeplinite (Ensure that
tasks are understood, supervised and accomplished) - comunicarea autentică și
profesionalismul liderului induc claritate, obiectivitate, organizare, facilitând obținerea
rezultatelor.
10. Antrenează echipa (Train as a team) - liderul are rolul de a forma o echipă de
muncă performantă și a nu se opri doar la menținerea unui grup de oameni care execută
activități.
11.Utilizează maximal capabilitățile organizației (Use the full capabilities of your
organization) - obținerea performanțelor obligă liderul să dezvolte spiritul de echipă,
colaborarea, adică să formeze o echipă performanțială.
Aceiași lucrare (U.S. Army, oct.,1983) menționează apoi câteva dintre atributele
leadership-ului, plecând de la triada ”Be - Know - Do”. Le prezentăm în continuare:
1. Fii profesionist (BE a professional) - fii loial organizației, performează în activitate,
asumă-ți responsabilitățile.
2. Fii un profesionist care are bune trăsături de caracter (BE a professional who
possess good character traits): onestitate, competență, hotărâre, integritate, curaj,
imaginație...
3. Cunoaște cei patru factori ai leadership-ului (KNOW the four factors of leadership):
adept, leader, comunicare, situație.
4.Cunoaște-te pe tine însuți (KNOW yourself) - puncte forte și puncte slabe ale
personalității, cunoștințe, aptitudini.
5.Cunoaște natura umană (KNOW human nature): trebuințe, emoții, cum răspund
oamenii la stres.
6.Cunoaște-ți profesia (KNOW your job): fii competent și capabil să-i înveți și pe alții
cum să-și îndeplinească sarcinile.
7. Cunoaște-ți organizația (KNOW your organization): climat și cultură, lideri
informali.
8. Prevede direcția, viziunea (DO provide direction): stabilirea scopurilor, rezolvarea
problemelor, luarea deciziei, planificarea.
9. Implementează (DO implement): comunicând, coordonând, supraveghind, evaluând.
10. Motivează (DO motivate): dezvoltă moralul și spiritul de echipă, antrenează,
consiliază.
Alți autori (Kouzes & Posner, 1987), referindu-se la procesul leadership-ului eficient
(Great Leadership), identificau atribute comune pentru liderii de succes:
- ridică întrebări (evaluează critic) asupra procesului: mai întâi, găsește un proces despre
care tu ai convingerea că trebuie îmbunătățit.
- inspiră o viziune comună: împărtășește viziunea ta în cuvinte care pot fi înțelese de
adepții tăi.
- oferă posibilitatea celorlalți să acționeze: dă-le instrumentele și metodele de a rezolva
probleme.
- influențează calea de urmat: un manager le spune altora ce să facă, un lider le arată
altora ce este de făcut.
- încurajează emoția: împarte gloria cu adepții tăi, în timp ce păstrezi durerea doar în
inima ta. (1987, p.187).
Complexitatea extraordinară a fenomenului de leadership și abordarea sa
multidisciplinară au condus, mai ales la începutul cercetărilor empirice, la încercări de
elaborare a listelor exhaustive de atribute caracteristice liderului eficient. Desigur că
încercările au eșuat, modelul de leadership centrat exclusiv pe personalitatea liderului
fiind caduc și depășit ulterior de teorii și modele moderne, adaptate la realitatea deosebit
de complexă și dinamică. Așadar, teoria trăsăturilor, deși inadecvată realităților
moderne, accentuează asupra atributelor de personalitate ale liderului ca variabilă
esențială a eficienței leadership-ului, asupra căreia vom insista, în continuare, în
explicitarea modelelor explicativ - interpretative ale actului conducerii.

1.1.4. Leadership: Modele explicativ-interpretative. Sinteză.

Teoriile asupra leadership-ului sunt extrem de variate și numeroase în funcție de
domeniul de abordare și concepțiile teoretico-metodologice ale autorilor iar cercetările
empirice au încercat să identifice elemente esențiale ale leadership-ului care facilitează
sau inhibă eficiența sa. Dincolo de distincțiile conceptuale operate de aceste abordări,
există și o serie de elemente comune care permit asocierea sau gruparea lor,
condensându-se adevărate modele de leadership care își propun explicarea,
interpretarea, controlul, optimizarea și emiterea de predicții asupra leadership-ului.
O sistematizare sintetică și condensată ne este oferită de M. Zlate (2007, p. 160) care,
utilizând criteriul logicii științei și al istoricității, decelează următoarele trei modele:
1. modelul conducerii ca funcție a persoanei, ilustrat de teoriile personologice (Teoria
conducerii charismatice, Teoria trăsăturilor), teoriile comportamentiste (Teoria celor
două dimensiuni comportamentale, Teoriile continuumului comportamental) și teoriile
cognitive (Teoria normativă a luării deciziei, Teoria ”cale-scop”, Teoria atribuirii);
2. modelul conducerii ca funcție a situației, ilustrat în special de teoriile situaționale
primare (Teoria supunerii față de legea situației);
3. modelul conducerii ca funcție a relației dintre persoană și situație, ilustrat de teoriile
contingenței (Teoria favorabilității situației de conducere, Teoria maturității
subordonaților) și teoriile interacțiunii sociale (Teoria legăturilor diadice verticale,
Teoria conducerii tranzacționale).

1. Modelul Leadership-ului ca funcţie a persoanei

Aşadar, în centrul activităţii de conducere este amplasată persoana care este făcută
răspunzătoare de tot ceea ce se întâmplă în actele de conducere. Este vorba despre
persoana interpretată în multe dintre ipostazele ei, cu însuşirile (trăsăturile) şi
comportamentele ei, cu diversele ei acte cognitive. Acest model este ilustrat de teoriile
personologice, de cele comportamentiste şi de cele cognitive. Omul este purtătorul
trăsăturilor de personalitate, indiferent dacă acestea sunt înnăscute sau dobândite; el este
iniţiatorul diferitelor comportamente, tot el este cel care desfăşoară procese cognitive
complicate (ia decizii, stabileşte scopuri pentru subordonaţi, face atribuiri cauzale).
Din perspectiva acestui model, conducerea apare ca un act, un efect sau un atribut al
liderului, şi numai al lui.
Extrem de evidentă în cadrul acestui model este evoluţia înregistrată în modul de
concepere a persoanei umane, în cazul nostru, a liderului. Dacă la început se susţinea că
te naşti lider, şi nu devii, eşti predestinat să ajungi conducător prin polivalenţa
calităţilor, şi nu te formezi ca atare în cadrul relaţiilor sociale, cu timpul s-a trecut la
interpretarea mult mai nuanţată şi mai în acord cu descoperirile ştiinţei a fiinţei umane,
a devenirii ei ca personalitate. în vechile concepţii, conducătorul apărea ca un tip
invariabil înzestrat cu un anumit complex biopsihic care, cel mai adesea, se şlefuia de la
sine, automat. Cum această concepţie de esenţă biopsihologică genetică nu putea fi
eficientă în activitatea practică, ea este părăsită, cercetările orientându-se spre însuşirile
dobândite şi manifestate în conduite şi comportamente. Cu toate acestea, modelul nu şi-
a dovedit o utilitate prea mare, deoarece, deşi se centra pe aspecte din ce în ce mai
pertinente (comportamentul este mai mult decât o trăsătură, iar activitatea cognitivă mai
mult şi decât trăsăturile, şi decât comportamentele), rămânea cantonat în una sau alta
dintre ele. Probabil că o evoluţie spectaculoasă a modelului conducerii ca funcţie a
persoanei se va înregistra în momentul în care elementele lui componente vor fi
articulate şi sudate într-un tot unitar. Când trăsăturile de personalitate vor fi interpretate
ca provenind din exterior, din relaţiile şi contextele relaţional-situaţionale ale omului,
altfel spus ca interiorizări ale acestora, iar comportamentele vor fi considerate
exteriorizări şi obiectivări ale trăsăturilor sau ale actelor cognitive ale individului, abia
atunci se va fi realizat o imagine globală, unitară şi, totodată, extrem de funcţională. S-
ar crea astfel posibilitatea ca trăsăturile de personalitate să nu fie considerate doar
trăsături, ci adevărate competenţe, formate în activitate, câştigate în urma experienţelor
personale şi sociale traversate de individ.
„Plusurile" şi „minusurile" modelului conducerii ca funcţie a persoanei se înlănţuie într-
o cavalcadă ameninţătoare:
1) Centrarea pe persoana conducătorului arată importanţa liderului în activitatea de
conducere. Totodată, centrarea excesivă şi exclusivă pe lider (pe însuşirile şi
comportamentele lui) creează un vid înjurai acestuia, diminuându-se, în felul acesta,
posibilitatea lui de influenţare şi de feedback asupra propriei activităţi desfăşurate.
2) Modelul militează pentru necesitatea de a identifica trăsăturile şi comportamentele
liderilor de succes, ceea ce ar fi extraordinar de benefic, deoarece în felul acesta s-ar
rezolva problema formării trăsăturilor psihocomportamentale care asigură succesul în
activitatea de conducere. Din păcate, el se pierde în stabilirea unor liste interminabile de
trăsături şi chiar de comportamente, rareori aceleaşi în taxonomiile diferiţilor autori.
3) Modelul postulează ideea generoasă a existenţei unei relaţii cauzale între
trăsăturile/comportamentele liderului şi eficienţa activităţii sale. Numai că studiile
empirice au arătat că o asemenea corelaţie lipseşte de cele mai multe ori. Chiar atunci
când corelaţia există, ea este departe de a fi universală, dimpotrivă, variază de la o
situaţie la alta.
De exemplu, Halpin şi Winer, exponenţi ai Şcolii de la Ohio, au constatat că orientarea
spre oameni (consideraţia) asigură succesul conducătorilor (directorilor de şcoli), în
timp ce orientarea spre sarcină (structura de iniţiere) este mai utilă pentru piloţii
comandanţi de avioane (apud Hollander, 1971, pp. 616-617). Când între trăsătu-
rile/comportamentele liderului şi eficienţa conducerii au fost descoperite corelaţii
pozitive, ele presupuneau un număr de variabile atât de mare încât cu greu puteau fi
luate în considerare în programele de selecţie a liderilor (vezi Muchinsky, 2000, p. 501).
4) Se încearcă descoperirea sau formarea în practică a liderului complet, total, care să
deţină toate însuşirile asociate cu succesul în activitatea de conducere. Or, lucrul acesta
este de-a dreptul imposibil. O asemenea tendinţă este identificată şi astăzi. De pildă,
John C. Maxwell, enumera nu mai puţin de 21 de calităţi ale liderului de succes:
caracter, carismă, angajare, comunicare, competenţă, curaj, discernământ, concentrare,
generozitate, iniţiativă, ascultare, pasiune, atitudine, rezolvare de probleme, relaţii,
responsabilitate, siguranţă, anti-disciplină, servitute, învăţare, viziune (vezi Maxwell,
2002). Pe bună dreptate, cineva n-ar putea deţine toate aceste calităţi. Mai mult decât
atât, se pune întrebarea dacă acestea sunt necesare oricărui conducător, indiferent de
nivelul ierarhic la care se află sau indiferent de specificul organizaţiei în care lucrează.
Nici măcar ideea unei combinaţii de trăsături şi comportamente n-ar fi o soluţie. N-ar fi
exclus ca una şi aceeaşi „combinaţie" să conducă la succes un lider şi la eşec un altul.
Aceasta deoarece nu contează numai „combinaţia" în sine, ci şi modul de folosire sau
contextul în care se află.
Toate aceste aspecte au condus la apariţia unor atitudini contradictorii cu privire la
modelul conducerii ca funcţie a persoanei. Unii autori l-au preluat şi promovat, au
perseverat în a pune în centrul dezbaterilor şi cercetărilor persoana liderului,
consideraţia indispensabilă în actul conducerii, au făcut eforturi pentru a descoperi
trăsăturile sau comportamentele-cheie ale personalităţii care se asociază cu eficienţa
organizaţională. Alţii, dimpotrivă, l-au criticat, l-au minimalizat, în fine, au vorbit
despre „eşecul" lui. Fără îndoială că exagerările într-o direcţie sau alta sunt întotdeauna
păgubitoare în ştiinţă. După opinia noastră, modelul conducerii ca funcţie a persoanei a
fost un „rău necesar", în sensul că, pe de o parte, a atras atenţia asupra rolului
fundamental al persoanei în actul conducerii, iar, pe de altă parte, tocmai prin
exclusivismul său a orientat cercetările în alte direcţii mai profitabile.

2. Modelul Leadership-ului ca funcţie a situaţiei

Dacă persoana singură nu explică succesul liderului, atunci cine sau ce asigură
eficacitatea activităţii de conducere? s-au întrebat cercetătorii. Răspunsul oarecum firesc
a fost următorul: ceva care se află în afara persoanei, dincolo de ea, adică situaţia.
O nouă paradigmă, la fel de simplă ca anterioara, începe să se impună din ce în ce mai
mult:
Situaţia în care se află conducătorul, particularităţile ei devin protagoniştii proeminenţi
ai noii viziuni explicativ-interpretative a conducerii. Teoriile situaţionale, mai ales cele
primare, ilustrează din plin interpretarea conducerii ca funcţie a persoanei. Deplasarea
preocupărilor de la persoană la situaţie s-a datorat dezvoltării sociologiei şi psihologiei
sociale. Punctul de vedere situaţional, iniţiat şi introdus în psihologia socială de ceea ce
s-a numit „behaviorismul social" (E. Tolman), a fost preluat atât de neofreudism (E.
Fromm, K. Horney), cât şi de teoria „acţiunii sociale" (T. Parsons), care pun accentul pe
„mediul social" în care acţionează oameni, pe „situaţia" în care se află „actorul".
Trecerea în prim-plan a preocupărilor de cercetare a relaţiilor dintre oameni, a aşa-
numitei „psihologii de grup" a adus o nouă perspectivă şi în abordarea conducerii. Se
evidenţiază tot mai pregnant ideea că între conducător şi cei conduşi se stabilesc o
multitudine de relaţii, de tipuri şi intensităţi diferite, ceea ce va face ca fenomenul
conducerii să fie tocmai în funcţie de aceste relaţii şi de particularităţile situaţiei în care
ele se formează.
Modelul conducerii ca funcţie a situaţiei a declanşat o mare efervescenţă pe direcţia
caracterizării naturii situaţiilor de conducere, a stabilirii tipologiei lor, a evidenţierii
efectelor diferitelor tipuri de situaţii asupra conducerii. Situaţia concretă în care
acţionează liderul devine elementul cel mai mobil care diferenţiază grupurile între ele şi
chiar diferitele momente evolutive ale unuia şi aceluiaşi grup. Există astfel situaţii în
care conducerea constă în propria acţiune, dar şi altele - şi acestea sunt numeroase - în
care a conduce înseamnă „a-i face pe alţii să facă". Sunt apoi situaţiile organizate,
închegate, structurate, dirijate de norme şi legi bine stabilite şi situaţii mai puţin
organizate, chiar nestructurate, dirijate de elemente psihologice apărute spontan, ceea ce
face ca şi conducerea să capete particularităţi în funcţie de situaţiile formale, oficiale, şi
situaţiile informale, neoficiale. (Să ne gândim apoi la câte dificultăţi ar putea produce în
practică situaţia de ne-coincidenţă totală sau parţială, precum şi cea de conflict între cele
două tipuri de situaţii, aceasta reprezentând, de fapt, un alt tip de situaţie.) în viaţa unui
grup întâlnim apoi situaţiile obişnuite, banale, de răgaz, dar şi situaţiile de maximă
mobilizare, grave, dramatice. Apoi, unii conducători lucrează în condiţii de certitudine,
alţii în condiţii de incertitudine, fapt ce presupune o mulare a conducerii pe
particularităţile situaţiilor respective.
Iată câteva exemple care ne arată că omul trebuie raportat la situaţie, deoarece numai în
funcţie de particularităţile ei aceasta poate asigura succesul conducerii. Situaţia devine
cadrul fundamental care permite ca o anumită însuşire psihică, socială, culturală sau
psihosocială a persoanei să devină însuşire de conducător. O persoană care are o fire
dominatoare, autoritară şi-ar putea transforma această însuşire într-una de conducător, în
acea situaţie din viaţa grupului care „cere" cu necesitate „autoritate". Dar, pentru a se
menţine la conducerea grupului, el trebuie să renunţe la această însuşire în alte situaţii
care nu „cer" funcţionarea unei asemenea însuşiri. Modelul situaţional preconizează şi
susţine în felul acesta ideea că omul este un fel de marionetă, prizonier al situaţiei, un
instrument al ei, o „funcţie a situaţiei", care acţionează numai după împrejurări.
După cum remarcăm, punctul de vedere situaţional, deşi mai aproape de realitate,
păcătuieşte, la fel ca primul, printr-o serie de unilateralizări şi absolutizări. Astfel, dacă
în prima modalitate se absolutiza rolul interiorului, al laturii psihologice, în cea de a
doua se absolutizează rolul exteriorului, al situaţiilor exterioare persoanei.
Punctul de vedere situaţional a dus la neglijarea aproape totală a factorilor de
personalitate, la excluderea lor din procesul concret, real al conducerii. Jennings critică
situaţionismul pentru că subapreciază personalitatea şi pierde din vedere acel moment
când omul devine stăpân pe situaţie (Jennings, 1960, p. 15).
La rândul său, Jean Piaget aduce critici severe situaţionismului, deoarece acesta
consideră omul o „ladă goală" pe care o umple societatea, ignorându-se rolul
personalităţii. Apoi, lăsând la o parte faptul că adeseori situaţia este tratată într-o
manieră idealistă, ca o totalitate a stărilor psihice ale grupului, ale expectaţiilor şi
motivaţiilor membrilor grupurilor, modelul situaţional nu poate răspunde la două
întrebări:
1) de ce nu s-au descoperit trăsături care, fără să fie universale, să fie cel puţin comune
liderilor în mai mult de una sau două situaţii? (Gouldner, 1963, p. 99);
2) de ce se înregistrează deosebiri atât de mari între indivizii ce devin lideri în situaţii
similare ? (Neculau, 1977, p. 101).
Prima întrebare sugerează că aproape fiecare situaţie reclamă lideri noi, fapt infirmat de
practica socială; cea de a doua întrebare sugerează că, totuşi, situaţia nu determină în
exclusivitate comportamentul liderului şi că între situaţie şi comportamentul liderului se
interpun alţi factori (trăsăturile de personalitate) care, în corelaţie cu primii, pot amâna,
suspenda, devia, nuanţa comportamentul liderului, fapt confirmat de practica socială.
Această ultimă idee implică necesitatea revederii şi reevaluării bazelor generale
teoretice ale modelului situaţional asupra conducerii. în primul rând, omul nu este
numai o fiinţă biopsihologică precum în modelul personologic, dar nici numai o fiinţă
biosocială precum în modelul situaţional. Dimpotrivă, el este o fiinţă complexă
biopsihosocial-cul-turală ce trebuie privită şi analizată multilateral.
Conducerea trebuie să fie, de aceea, interpretată ca o funcţie a unei asemenea persoane
complexe. în al doilea rând, situaţia socială nu reprezintă doar o totalitate a psihologiilor
de grup, a expectaţiilor grupului, ci o totalitate de factori sociali, psihologici,
psihosociali, organizaţionali care numai împreună, ca urmare a interacţiunii lor, dau
naştere la ceea ce numim situaţia socială. De aceea, se impune ca leadership-ul să fie
tratat în raport cu o astfel de situaţie socială.

3. Modelul Leadership-ului ca funcţie a relaţiei dintre persoană şi situaţie

Cum cele două modele anterioare erau antitetice, exclusiviste, într-un sens sau altul
(acceptarea rolului persoanei şi negarea rolului situaţiei şi, invers, postularea rolului
determinant al situaţiei şi ignorarea rolului persoanei), era firesc să se ajungă la
depăşirea lor prin considerarea relaţiei dintre cele două variabile. Noua paradigmă
integrează persoana şi situaţia într-un raport unitar:
Din perspectiva noului model al conducerii, numit şi modelul mixt, ilustrat foarte bine
de teoriile contingenţei şi de cele ale interacţiunii sociale, conducerea nu mai apare ca o
capacitate umană universală capabilă de a fi exercitată doar de anumite persoane
oriunde şi oricând, pe oricine şi pe orice, dar nici ca o capacitate particulară, strict
dependentă de anumite particularităţi ale situaţiei, ba chiar ale „momentului".
Conducerea este în funcţie atât de persoană, cât şi de loc sau, cum se spune în mod
curent, ea presupune „omul potrivit la locul potrivit".
În modelul mixt al conducerii, relaţia dintre persoană şi situaţie este foarte complexă.
Nu este vorba doar de o simplă adaptare a persoanei la situaţie, ci de structurarea,
stăpânirea şi transformarea situaţiei; nu de interpretarea persoanei în sine, ca tip
invariabil, ci ca produs al situaţiei, al relaţiilor sociale şi interpersonale care apar şi
funcţionează în cadrul ei, deci ca tip variabil, perfectibil; nu de exclusivitatea rolului
situaţiei sau al persoanei în determinarea comportamentului conducătorului, ci de
ponderarea acestor roluri în funcţie de parametri cum ar fi natura grupului, scopurile lui
etc.; grupul poate oferi conducătorului scheme de acţiune, dar aduce cu sine şi o serie de
constrângeri ale comportamentului lui; grupul creează şeful sau se poate forma în jurul
şefului; la rândul său, conducătorul cercetează diverse situaţii din existenţa grupului,
extrage şi reţine asemănările, învaţă din eşecuri, controlează „situaţiile" grupului.
Diverse situaţii din viaţa grupului pot presupune o constanţă a comportamentului
liderului; altele, în limitele aceleiaşi constante, modificarea stilului de intervenţie. între
persoană şi situaţie se stabileşte şi acţionează, aşadar, o relaţie de unitate dialectică.
Modelul mixt de conducere are o serie de valenţe pozitive. Astfel, el aduce o
perspectivă mult mai complexă şi, totodată, mult mai realistă asupra interpretării ei,
ţinând seama de achiziţiile şi progresele recente ale unor discipline ştiinţifice. Apoi,
tezele general-teoretice de la care porneşte au în vedere ponderarea factorilor obiectivi
şi subiectivi în realizarea procesului social. în sfârşit, modelul se dovedeşte a fi viabil şi
din punct de vedere practic, fiind în acord cu realităţile sociale şi confirmat de viaţa
socială.
Totuşi, multe dintre cercetările ce au la bază modelul mixt al conducerii dispun şi de o
serie de limite. Astfel, unele dintre ele sunt efectuate pe grupuri artificiale, de laborator,
ceea ce îngreuiază posibilitatea transferării rezultatelor şi pe grupurile naturale ; de
asemenea, ele surprind, am putea spune „fotografiază", doar un moment din evoluţia
grupului, nu şi dinamica mai îndelungată a acestuia, cerută de nevoia realizării scopului.
Ceea ce se pierde cel mai adesea din vedere este faptul corelaţiei noi, superioare care se
realizează între trăsăturile de personalitate şi situaţie, nu doar ca urmare a evoluţiei
situaţiei, a schimbării ei permanente, ci şi ca urmare a evoluţiei a înseşi trăsăturilor de
personalitate. în genere, problema formării, a educabilităţii trăsăturilor de personalitate
scapă unor cercetări. Or, din acest punct de vedere, am putea considera că o persoană
pusă într-o situaţie de conducere, chiar dacă iniţial nu are o serie de trăsături personale
care s-o ajute să rezolve cu succes situaţia, şi le poate forma pe parcurs.
Aptitudinile reprezintă doar posibilităţi necesare procesului de conducere, dar, pentru ca
ele să devină realităţi, este necesară intervenţia procesului educativ-formativ. Un
asemenea proces este cu atât mai util cu cât avem de-a face cu aptitudini de conducere
care sunt prin esenţa lor de natură psihosocială, şi mai puţin psihologic-individuală. Or,
dacă acestea din urmă pot fi mai greu manevrate, dată fiind legătura lor foarte strânsă cu
disponibilităţile native ale individului, celelalte, fiind prin esenţa lor dobândite,
achiziţionate în timpul vieţii individului, şi mai puţin dependente de disponibilităţile
native, pot fi supuse influenţelor educative. Ele pot fi formate prin practică şi învăţare.
Deşi în modelul mixt al conducerii interacţiunea celor două categorii de elemente
rămâne hotărâtoare, în dinamica şi evoluţia lor, ele pot juca roluri diferite, ceea ce iarăşi
este frecvent trecut cu vederea. Astfel, uneori, situaţia poate fi elementul -„cheie",
declanşator în formarea unor trăsături personale, alteori, dimpotrivă, chiar trăsăturile
personale prezente pot genera o serie de situaţii.
Modelul mixt asupra conducerii ne obligă deci la interpretarea nuanţată a conducerii, Ia
considerarea celor două entităţi (persoana şi situaţia) ca aflându-se nu doar într-o simplă
interacţiune, ci într-o interacţiune dialectică având momente de unitate, continuitate, dar
şi momente de relativă discontinuitate şi contradicţie.
Cercetătorii sunt de părere că, în modelul mixt, nu este suficient să ne oprim la
constatarea interacţiunii dintre conducător, situaţie, cerinţele celor conduşi, ci este
absolut obligatoriu să se lămurească baza pe care ea se desfăşoară, să se descopere
geneza ei, dat fiind că factorii care se intercondiţionează nu au aceeaşi valoare.
„Trebuie menţionat caracterul primar al «situaţiei» (...ca o stare obiectivă a societăţii, a
clasei, a grupului social, ca o totalitate a necesităţilor lor, care constituie sursa activităţii,
motivaţia ei) faţă de calităţile subiective ale conducătorilor (care exercită, fireşte,
influenţa inversă asupra situaţiei) ; o asemenea abordare nu neagă, ci presupune
independenţa relativă a conducătorului” (Asin, 1971).
Personal, considerăm că modelul mixt al conducerii, epurat de o serie de limite şi
exagerări, este capabil de a explica în mai mare măsură, în mod corect, problematica
vastă şi complexă a conducerii. în acelaşi sens s-au pronunţat şi alţi cercetători de peste
hotare sau din ţară. Hollander considera încă din 1964 că eficienţa liderului depinde nu
numai de calităţile sale, ci şi de aşa-numitul „credit de idiosincrasie", adică de
încrederea pe care i-o acordă membrii grupului, în virtutea căreia el poate să-şi asume
responsabilităţi crescute (Hollander, 1964, capitolele 15 şi 20).
Maryla Zaleska este de părere că activitatea de conducere poate fi interpretată într-un
dublu sens : în calitate de relaţie (accentul căzând, în acest caz, pe gradul de influenţă
pe care un individ o exercită asupra altuia) şi în calitate de mijloc necesar realizării unor
scopuri sociale (constituind în acest sens un aspect al organizării grupului şi luând
forme diverse în funcţie de scopurile propuse şi de exigenţele impuse de situaţie)
(Zaleska, 1973, p. 110). Desigur că, şi într-un caz, şi în altul, interacţiunea dintre
persoană şi situaţie este hotărâtoare, deoarece gradul de influenţă a unei persoane
depinde nu doar de calităţile ei, ci şi de particularităţile grupului, la fel cum organizarea
grupului nu este numai în funcţie de natura scopurilor grupului, ci şi de capacităţile
organizatorice ale liderului.
La rândul lui, Adrian Neculau consideră că, în analiza oricărui tip de lider, important
este să se pornească de la natura grupului şi de la specificul situaţiei în care acesta
acţionează, deoarece numai atunci se va putea evalua calitatea conducerii prin
raportarea „ofertei" la „cerinţe", vor putea fi considerate dominantele comportamentale
ale unei persoane susceptibile să ocupe o poziţie de lider (Neculau, 1977, p. 138).
Putem considera deci că perspectivele de analiză deschise de modelul mixt al conducerii
sunt promiţătoare.

1.2. TIPOLOGII ALE PERSONALITĂŢII ŞI COMPORTAMENTE AFERENTE

ALE LIDERILOR DE NAVE. STILURI DE LEADERSHIP.
PERSONALITATEA LIDERULUI ŞI CONSTRUIREA EXCELENŢEI.
FACTORI CARE RELEVĂ MODUL CUM COMPORTAMENTUL LIDERILOR
AFECTEAZĂ RĂSPUNSUL SUBORDONAŢILOR;

În abordarea personalității liderului considerăm potrivită perspectiva sistemico-

psihosocială deoarece aceasta oferă posibilități explicativ-interpretative mult mai ample
și pertinente ale problematicii fenomenului de leadership. Ca ”unitate integrativă
superioară care servește drept cadru de referință pentru studiul și interpretarea diferitelor
dimensiuni ale sistemului psihic, ca sistem hipercomplex, probabilist, dinamic, deschis
ce presupune organizare ierarhică plurinivelară” (M.Golu, 2007), personalitatea
liderului nu constituie o entitate abstractă, în sine, ci personalitatea concretă, reală, așa
cum se manifestă ea în situațiile și conjuncturile sociale particulare de la bordul navei.
Rămânând la constituția tripartită a personalității: temperament, aptitudini și caracter, cu
centrare pe relațiile dintre aceste componente în raport cu propria finalitate și care
conduc la efecte diverse în plan psihocomportamental, ne vom limita în continuare, doar
la câteva note definitorii ale dimensiunilor personalității liderului .
1.2.1.Temperamentul - latura dinamico-energetică a personalității - se exprimă cel mai
pregnant în conduită și comportament, furnizând informații despre dinamismul
manifestărilor psihocomportamentale și, mai ales despre cantitatea de energie psihică
disponibilă și modul cum este consumată aceasta. Temperamentul ține de latura
formală, superficială a personalității, este doar forma ei de manifestare în orice situație,
colorează viața psihică, o amprentează, el nu exprimă conținutul vieții psihice.
Renumitul personolog G. Allport considera temperamentul ”fundamentul emoțional al
personalității”, subliniind astfel natura afectivo-reactivă a acestuia și faptul că
temperamentul nu are semnificație axiologică, nu dă valoare omului.. În această ordine
de idei, încă din 2006 M. Zlate afirma că ”temperamentul, ca structură psihică, deși larg
determinat genetic este, în expresia lui finală și mai ales funcțională, modelat de
condițiile socioculturale, existențiale ale individului. Influența ereditarului asupra
psihocomportamentalului nu este directă, ci mediată, filtrată de sociocultural.” (p. 367).
Condiționarea sa biologică directă și ereditară a determinat cercetări empirice,
tipologizări ale temperamentului, începând cu intuițiile din trecut ale lui Hyppocrate și
Galenus de la care se păstrează și acum denominările: coleric, sanguinic, flegmatic,
melancolic și continuând cu utilizarea de criterii diverse pentru a releva o serie de
tipologizări unidimensionale, multidimensionale, asupra cărora nu vom insista aici.
Neexistând temperamente pure, ci elemente în grade și proporții diferite din fiecare tip
temperamental, indiferent de taxonomie, mai importantă considerăm a fi ideea
profesionalizării temperamentului, a modului cum influențează activitatea liderilor,
atribuțiile, procedurile de lucru.
Fiind nespecific valoric în raport cu personalitatea, temperamentul extravert corelează
mai bine cu abilitățile de lider militar în sensul exprimării psihocomportamentale, al
potențialului sociorelațional crescut, lucrului în echipă, rapidității luării deciziilor,
psihotonusului pozitiv, optimismului, activismului, inițiativei.
1.2.2 Aptitudinile - latura instrumentală a personalității - reprezintă ”un complex de
procese și însușiri psihice individuale, structurate într-un mod original, care permite
efectuarea cu succes a anumitor activități.” (M.Zlate, 2006, p.371). Formarea unor
aptitudini corecte impune, pe de-o parte ca insușirile psihice să verifice anumite cerințe:
să fie individuale, diferențiatoare în planul randamentului activității, să asigure efectiv
realizarea unui nivel calitativ superior și finalitatea activității, să aibă un mare grad de
operaționalitate și eficiență, iar pe de altă parte să existe coincidența calitativă a
factorilor ereditari și a mediului sociocultural.
Raportat la personalitatea liderului, de mare relevanță sunt aptitudinile de conducere
care se originează psihosocial, activitatea de comandă apărând într-o dublă ipostază în
raport cu aptitudinile de leadership: ca sursă inepuizabilă de formare a lor dar și ca
mijloc de manifestare al acestora.
Dintre acestea, amintim câteva, relevante în majoritatea studiilor realizate asupra
liderului : capacitatea de relaționare - de a lucra cu oamenii, de a lucra în grup, de
formare și instruire a acestora, considerația față de subordonați, sociabilitatea,
senzitivitate la relațiile interpersonale, empatia, cooperarea și folosirea în mod creator a
avantajelor muncii colective, tendința de dominare, capacitatea de a motiva
subordonații, de a forma coeziunea echipajului, de a crea un climat de muncă
psihostenic, pozitiv.
Considerată aptitudine generală intelectuală, inteligența este un atribut al întregii
activități mintale rezultat din emergența organizării superioare a tuturor proceselor
psihice, inclusiv a celor afectiv-motivaționale și volitive. Ea presupune stabilirea de
relații între relații, având câteva caracteristici esențiale: capacitatea de a soluționa
situațiile noi, nefamiliare, apoi rapiditatea, suplețea, mobilitatea, flexibilitatea și nu în
ultimul rând adaptabilitatea adecvată și eficiența la împrejurări.
Creativitatea însă, ca aptitudine specială, ca forma cea mai înaltă a activității umane,
poate fi înțeleasă psihologic definind-o din perspective diferite: după produsul creator
(noutate, originalitate, valoare, utilitate socială sau societală), după procesualitatea pe
care o implică când creativitatea devine creație, considerând-o o potențialitate general
umană și, mai ales, o dimensiune complexă a personalității, influențată de o serie de
factori care o pot inhiba sau, dimpotrivă, stimula: factori interiori-structurali
(intelectuali, afectiv-motivaționali, personologici), factori socioculturali, psihosociali
sau socio-educaționali.
1.2.3. Caracterul - latura relațional-valorică și de autoreglaj a personalității -
desemnează ”un ansamblu închegat de atitudini și trăsături care determină o modalitate
relativ stabilă, constantă de orientare și raportare a subiectului la cei din jur, la sine
însuși, la activitatea desfășurată, la însăși societate, ca realitate socio-umană globală.”
(Zlate, 2006, p.385). Caracterul este considerat componenta esențială, ”nucleul”
personalității, el fiind cel care dă valoare omului, care are semnificație axiologică.
Prin funcțiile sale fundamental importante pentru personalitate: relațională, orientativ-
adaptativă, de mediere și filtrare și, mai ales, prin funcția sa reglatoare, caracterul
subordonează, controlează și integrează celelalte componente ale personalității prin
valorizarea și valorificarea maximală a acestora. Acesta este argumentul forte pentru
influențarea educativă a personalității studenților și formarea unor caractere care să
potențeze leadership-ul eficient.

1.2.4. Stiluri de Leadership

Stilul de leadership, ca variabilă personală a liderului dar și ca variabilă psihosocială,
cu rol esențial în funcționarea performanțială a echipajului, poate fi definit, dintr-o
perspectivă psihosocială ca fiind ”modul concret de jucare a unui rol, deci de
transpunere efectivă în plan comportamental a exigențelor ce derivă din statutul de
conducător” (Zlate, 2004, p.97) sau ca ”maniera în care sunt îndeplinite funcțiile
conducerii, modalitatea tipică de comportament a liderului față de membrii grupului”
(Sîntion, 2000, apud. Zlate, 2004).
Interpretat situațional, decelăm reunite unitar în stilul de leadership atât dimensiunea
atitudinal-motivațională cât și cea comportamentală deoarece, trăsăturile de
personalitate ale liderului pot fi înțelese ca interiorizări ale relațiilor și contextelor
relațional-situaționale impregnate de specificul muncii pe mare(sarcini de lucru, norme,
cutume, cultură...) iar comportamentele (atitudini) sale pot fi traduse ca exteriorizări și
obiectivări ale actelor psihocognitive. Clasificările stilurilor de leadership sunt extrem
de diverse, funcție de criteriile utilizate în descrierea lor. (ex: lider autoritar, democrat,
laissez-fair).
În fond, omul nu se naște cu personalitate ci devine personalitate, personalitatea nu este
o entitate imuabilă ci supusă evoluției, progresului, schimbării, ea putând fi modelată,
restructurată de mediul militar dinamic, formativ, corelativ cu stilul de conducere
dezirabil.
Stilul de leadership conține trăsături caracteriale prin excelență de origine socială care
prin educare caracterial-voluntară pot fi reechilibrate și accentuată predominența celor
pozitive dar și unele aptitudini ale marinarului, nu cele operațional-executive, ci cu
precădere cele psihosociale care pot fi influențate educativ la toate nivelele ierarhice.
Un rol fundamental și o responsabilitate majoră revin instituțiilor de învățământ
superior în formarea și modelarea personalității studenților - viitori lideri de nave
comerciale.
Cercetările asupra stilurilor de leadership au sistematizat tipologii variate ale acestora,
funcție de criteriul utilizat. Cercetarea clasică a lui Lewin (1967) identifică trei stiluri de
leadership, adevărate repere în domeniu la care s-au raportat și studiile ulterioare:
- stilul autoritar (autocratic), caracterizat de concentrarea puterii decizionale în mâna
liderului care exercită singur autoritatea;
- stilul democratic, în care puterea și responsabilitățile sunt ale liderului dar sunt
delegate și grupului, într-o manieră sau alta;
- stilul ”laissez-faire” (liber), caracterizat prin pasivitatea și neimplicarea liderului,
grupul fiind lăsat la voia întâmplării.
În literatura de specialitate, numărul tipologiilor stilurilor de conducere este de-a dreptul
impresionant. Aproape că nu există autor care, ocupându-se cu studiul stilurilor de
conducere, să nu fi ajuns şi la o clasificare a lor. De aceea, cred că găsirea unui criteriu
de ordonare şi grupare a lor este mai mult decât necesară. Noi preferăm să clasificăm
stilurile de conducere după numărul dimensiunilor luate în calcul de diverşi cercetători.
Sunt unele tipologii care, deşi pornesc de la mai multe activităţi ale conducătorului,
avantajează una dintre acestea, care devine astfel esenţială, fundamentală - acestea sunt
tipologiile pe care le numim unidimensionale.
Alte tipologii pornesc de la două sau trei dimensiuni considerate ca fiind determinante
în activitatea de conducere - acestea constituie tipologiile bi- sau tridimensionale.
Cum în cadrul fiecăreia dintre aceste categorii există mai multe clasificări, ne vom opri
doar asupra celor pe care le considerăm reprezentative şi cu mare relevanţă pentru
activitatea practică.

1) Tipologii unidimensionale
Cea mai ilustrativă tipologie unidimensională - prima şi din punct de vedere istoric -
este cea propusă de Kurt Lewin şi colaboratorii săi R. Lippitt şi R.K. White, încă din
1939. Deşi activităţile desfăşurate de un conducător în cadrul grupului sunt destul de
numeroase (stabilirea sarcinilor şi tehnicilor de lucru, repartizarea sarcinilor, formarea
grupurilor, participarea la activitate, efectuarea evaluărilor etc), ceea ce contează este
altceva, şi anume: cine ia decizia în legătură cu toate aceste activităţi ? ; cum este luată
decizia ? Decizia poate fi luată de conducător singur, de conducător împreună cu
membrii grupului sau de grup, la voia întâmplării, fără nici o asistenţă din partea
conducătorului.
Cele trei situaţii ilustrează practicarea a trei stiluri de conducere pe care Lewin, Lippitt
şi White le-au denumit autoritar, democrat, liber (laissez-faire).

2) Tipologii bidimensionale
Cea mai cunoscută şi răspândită tipologie bidimensională a stilurilor de conducere este
cea elaborată de Robert R. Blake şi Jane S. Mouton (1964). Cei doi autori, pornind de la
premisa că în conducerea organizaţiilor două dimensiuni sunt esenţiale - orientarea
conducătorilor spre producţie şi orientarea lor spre personal -, construiesc o grilă ce dă
posibilitatea evidenţierii diverselor stiluri de conducere. Ei imaginează două axe, una
verticală, care indică gradul de interes manifestat de conducător pentru problemele
umane, şi alta orizontală, ce indică gradul de interes manifestat de conducător pentru
producţie. Orientarea conducătorilor faţă de una sau alta dintre aceste două dimensiuni
variază de la valoarea numerică cea mai mică (1) până la cea mai mare (9). Din
interacţiunea valorilor acestor dimensiuni apar mai multe stiluri de conducere.
Stabilirea celor cinci stiluri de conducere se realizează în funcţie de atitudinile şi
practicile pe care le manifestă conducătorii faţă de felul cum se realizează planificarea,
se execută munca, faţă de rezultat, disciplină, obiective, relaţiile dintre şefi şi
subordonaţi, atitudinea faţă de superiori şi subordonaţi, felul cum se realizează
comunicarea, atitudinea faţă de conflict, creativitate, angajare personală.
Iată cele cinci tipuri de stiluri de conducere, cu câteva dintre particularităţile lor:
a) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare pentru producţie şi interes slab
pentru problemele umane. Se porneşte de la premisa că între imperativele producţiei şi
trebuinţele proprii personalului există o contradicţie inevitabilă, şi atunci, dacă unele
sunt satisfăcute, celelalte trebuie sacrificate. Eficacitatea unui conducător de acest tip se
măsoară în termeni de producţie şi profit. Între şefi şi subordonaţi sunt relaţii de
autoritate, ascultare şi supunere; conducătorul tinde să se afirme prin rezultate; el
comandă, controlează, este impermeabil la critică, elimină pe cei în dezacord cu el, nu
ţine seama de opiniile altora, face totul ca ideile sale să fie acceptate, dacă are o idee
proprie sau o atitudine proprie se cramponează de ele, tinde să se afirme chiar dacă
relaţiile cu alţii au de suferit; persoanele sunt considerate instrumente de producţie;
comunică puţin cu subordonaţii, şi mai ales pentru a le transmite ordinele.
b) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare pentru problemele umane şi interes
scăzut pentru problemele de producţie. Conducătorul cu un astfel de stil rezolvă
problemele umane, asigurând prin aceasta un climat bun în întreprindere, un ritm
agreabil de muncă; el încurajează spiritul colectiv pe direcţia realizării scopurilor
umane, urmăreşte obţinerea satisfacţiei personalului, care devine un scop în sine; caută
relaţiile care să dea satisfacţii totale; creează condiţii armonioase pentru personal, dar
riscă să împiedice eficacitatea organizaţiei; manifestă loialitate parţială şi superficială
faţă de organizaţie, caută scuze pentru rezultatele insuficiente.
c) Stilul de leadership caracterizat prin interes slab atât pentru producţie, cât şi pentru
problemele umane. Conducătorul care practică un astfel de stil manifestă tendinţe de
izolare faţă de superiorii şi subordonaţii săi, nu se implică în problemele de decizie,
evită formele de control, subordonaţii sunt consideraţi un „rău necesar" ; este orientat
spre sine însuşi, în grup participă rar la conversaţii, lasă personalul să se ocupe singur de
moralul său, tinde să evite conflictele; orientat spre autoconservare, se preocupă mult de
sine, de viitorul său, este pasiv, îşi exprimă rar opiniile, de regulă este neutru, se
comportă ca o meduză plutitoare, se lasă purtat de valuri fără o direcţie anume, în poziţii
de conducere este mai mult un mesager, critică doar pentru a se apăra.
d) Stilul de leadership caracterizat prin interes moderat atât pentru producţie, cât şi
pentru problemele umane. Leaderul ce practică acest stil caută soluţii de echilibrare (de
compromis), obţine astfel o producţie acceptabilă (fără a fi însă prea mare), fără o
bruscare a personalului; utilizează logica şi presiunea, evită extremele, strânge sugestii
de la toţi subordonaţii, adoptă părerea majorităţii, încearcă să amâne, să motiveze
personalul, preferă contactele individuale, familiare, apreciază reuniunile de grup,
încearcă să obţină maximum de eficacitate cu minimum de conflict, contribuie la
menţinerea şi crearea moralului orientat spre producţie, acordă atenţie atât organizării
formale, cât şi celei informate; în comunicare are rol de conciliator, este realist, încearcă
să găsească soluţiile aplicabile care dau satisfacţii parţiale, nu totale; nu favorizează
spiritul de creaţie, inovaţie, este conformist, face apel la reguli, la tradiţii.
e) Stilul de leadership caracterizat prin interes mare atât pentru problemele umane, cât
şi pentru problemele producţiei. Leaderul care practică acest stil obţine participarea
salariaţilor la exigenţele producţiei asociindu-i la elaborarea strategiei şi la definirea
condiţiilor de muncă; trebuinţa omului de a gândi, de a-şi folosi gândirea pentru a
produce ceva folositor, de a stabili relaţii sănătoase cu colegii şi cu superiorii este pusă
în slujba organizaţiei; specifice pentru el sunt înţelegerea şi definirea în comun a obiec-
tivelor întreprinderii, a mijloacelor de a le atinge; conduce şi controlează oamenii,
făcându-i să înţeleagă, să adere; se ajunge la autoconducere ; greşeala apare din
neînţelegere, nu din rea-voinţă; stabileşte un moral ridicat, întreţine relaţii cu toţi
subordonaţii, consideră că problemele de comunicare sunt problemele de înţelegere
între oameni, face faţă conflictelor prin discutarea lor liberă, deschisă, prin confruntări
directe, manifestă spirit creator, este motivat de trebuinţa de a participa şi colabora,
relaţiile cu alţii se caracterizează prin respect, încredere, ia decizii bune, fără a le
impune pe ale sale, promovează iniţiative, încrederea sa suscită entuziasm.

3) Tipologii tridimensionale
În elaborarea acestor tipologii se procedează în două moduri. Unii autori, pornind de la
tipologia bidimensională, mai adaugă încă o dimensiune şi obţin astfel o tipologie
tridimensională. Aşa au procedat, de exemplu, Blake şi Mouton care, în 1967, şi-au
revizuit grila managerială, adăugând o a treia dimensiune cu valori cuprinse între 1 şi 9
referitoare la consistenţa sau profunzimea unui stil. Dacă sub influenţa unor situaţii
conflictuale conducătorul îşi schimbă rapid stilul înseamnă că stilul lui era superficial,
inconsistent. Dacă, dimpotrivă, el îşi menţine stilul, în ciuda dificultăţilor şi pericolelor
situaţiei, înseamnă că stilul era puternic, profund.
Mai târziu, în 1991, Blake împreună cu McCanse au introdus încă două stiluri:unul
paternalist (în care recompensele sunt acordate pentru loialitate, iar sancţiunile pentru
nesupunere) şi altul oportunist (în care grupul depune eforturi pentru a obţine avantaje
maxime pentru el însuşi).
Alţi autori procedează prin luarea în considerare de la început a unui număr de trei
dimensiuni ale stilurilor de conducere. Ilustrativă din acest punct de vedere şi frecvent
citată în literatura de specialitate este tipologia construită de W.J. Reddin (1970).
La cele două dimensiuni, devenite de acum tradiţionale (orientarea spre sarcină şi
orientarea spre relaţiile umane), Redding adaugă o a treia dimensiune (orientarea spre
randament, spre productivitate, cu un cuvânt, spre eficienţă).
În viaţa practică, funcţionalitatea concretă a acestei dimensiuni este extrem de diversă.
Iată câteva situaţii tipice pe care le putem întâlni:
- leaderul este interesat de realizarea maximală a tuturor celor trei dimensiuni; acesta
este cazul ideal, conducătorul de acest tip putând fi numit Realizatorul;
- leaderul se dezinteresează de toate dimensiunile fără discriminare ; el mai degrabă
încurcă, blochează realizarea scopurilor grupului şi organizaţiei; este un conducător
numit Negativul;
- leaderul se centrează exclusiv doar pe una dintre dimensiuni: doar pe sarcină
(Autocratul); doar pe relaţiile umane (Altruistul); doar pe randament/productivitate
(Birocratul);
- leaderul se centrează în grade diferite pe două dintre cele trei dimensiuni; din
combinaţia orientării spre relaţiile umane cu orientarea spre sarcină apar patru stiluri de
conducere fundamentale. Considerând că aceste patru stiluri de conducere pot fi
eficiente în anumite situaţii şi ineficiente în alte situaţii, Reddin le corelează cu cea de-a
treia dimensiune - eficienţa - şi obţine alte 8 stiluri de conducere derivate, 4 eficiente şi
4 ineficiente.
De exemplu, stilul integrator (orientat în mare măsură atât spre sarcină, cât şi spre
relaţiile umane) este eficient atunci când este adaptat, adecvat şi cerut de situaţie.
Stilul relaţionat (cu orientare mare pe relaţiile umane şi orientare scăzută spre sarcină)
este eficient când este determinat de interesul autentic pentru oameni, de încrederea în
ei, şi ineficient când se datorează abordării paternaliste a oamenilor, ceea ce creează la
aceştia sentimente de dependenţă şi le scade spiritul de responsabilitate. Primul tip de
conducător este numit promotor, celălalt misionar.
Stilul dedicat (orientat masiv pe sarcină şi extrem de puţin pe relaţiile umane) este
eficient dacă orientarea excesivă pe sarcină nu creează resentimente sau opoziţii (tacite
sau manifeste) din partea oamenilor şi ineficient dacă practicarea lui se asociază cu o
lipsă totală de considerare şi motivare a oamenilor. Primul tip de conducător este numit
autoritar binevoitor, celălalt, autocrat.
Stilul divizat sau separat (cu orientare minimală atât spre sarcină, cât şi spre relaţiile
umane) este eficient atunci când conducătorul subliniază, totuşi, semnificaţia respectării
regulilor pentru buna funcţionare a organizaţiei şi ineficient atunci când manifestă
pasivitate şi dezinteres. în primul caz, avem de-a face cu un conducător birocratic, iar în
cel de al doilea, cu liderul numit dezertor.
1.2.4.1.Evaluarea eficienţei stilurilor de Leadership
La o parcurgere fie şi sumară a literaturii de specialitate dedicate problematicii
stilurilor de leadership, ceea ce reţine atenţia este multitudinea şi varietatea
impresionantă a stilurilor de conducere. În aceste condiţii, o întrebare incitantă se ridică
imediat: care stil de conducere este mai eficient ? Răspunsul la această întrebare nu este,
după cum ar părea la prima vedere, deloc uşor de formulat.
Prima tipologie a stilurilor de conducere elaborată de Lewin, Lippitt şi White sugerează
că stilul democrat ar fi mai eficient decât cel autoritar. Efectele practicării lor,
prezentate în secţiunea anterioară, susţin şi demonstrează această idee. Ne reamintim că
stilul de conducere autoritar se asocia numai cu efecte negative, pe când cel democrat
numai cu efecte pozitive, de unde concluzia că acesta din urmă este superior primului. O
asemenea concluzie a fost preluată şi perpetuată şi de alţi autori, ea continuând să fie
susţinută multă vreme. Chiar mai aproape de zilele noastre o găsim argumentată
teoretic. Superioritatea stilului de conducere democratic în opoziţie cu cel autoritar
apare cu multă evidentă în urma unor analize de tip comparativ.
Stilul democrat „creează raporturi optime de interacţiune între subiecţi şi sarcină,
rezolvarea problemelor apărând ca rezultat al propriei activităţi a subiecţilor", în timp ce
stilul autoritar „apare ca un sistem de comenzi şi ordine externe, care «astupă»
perspectiva muncii şi barează calea oricărei independenţe de acţiune". Dacă în primul
caz se induce subordonaţilor o motivaţie internă care dă posibilitatea stabilirii unor
relaţii pozitive atât cu sarcina de lucru, cât şi cu oamenii, prevenindu-se, în felul acesta,
încărcarea cu tensiune şi agresivitate, în cel de-al doilea caz se induce subordonaţilor o
motivaţie externă care permite interacţiunea lor cu sarcina numai atâta vreme cât există
prezenţa şi presiunea liderului autoritar, din punct de vedere psihologic ei fiind
„deschişi" influenţelor perturbatoare din afară. Ca urmare a practicării stilului de
conducere democrat, se creează condiţii pentru a reuni într-un tot armonios eficienţa şi
climatul socioafectiv din grup, în timp ce, ca urmare a practicării stilului de conducere
autoritar, subordonaţii se încarcă de tensiuni emoţionale, devin agresivi, sunt gata
oricând să „migreze" din câmpul sarcinii, ceea ce face ca între eficienţa şi atmosfera din
grup să apară o discrepanţă (Golu, 2004, pp. 204-205).

1.2.4.2 Tipuri de Leadership

1)Leadership-ul carismatic
Reprezintă un tip superior de conducere care a început să fie tot mai mult abordat,
teoretizat şi explicat. Nu este vorba doar despre o revenire la vechea teorie carismatică a
conducerii, ci despre o prefigurare a unor noi explicaţii ca urmare a rezultatelor
cercetărilor empirice şi, mai ales, a extensiei conducerii la nivelul comportamentului
organizaţional. Chiar dacă unele dintre postulatele lui Weber despre conducerea
carismatică (liderul de excepţie, situaţia de criză, misiunea salvatoare a liderului,
atracţia resimţită de subordonaţi faţă de lider, succesul repetat al liderului) sunt reluate
şi conservate în mai toate teoriile, noile concepţii diferă aproape radical de cele vechi
prin cel puţin două caracteristici. Pe de o parte, este vorba despre ponderea acordată
unuia sau altuia dintre elementele de mai sus, iar, pe de altă parte, despre gradul de
operaţionalizare a lor.
Astfel, dacă în teoriile vechi asupra conducerii carismatice ponderea cea mai mare o
avea liderul - de fapt, însuşirile şi calităţile de excepţie ale acestuia - în virtutea cărora el
obţinea rezultate şi succese remarcabile, mai recent în prim-plan trece atracţia resimţită
de subordonaţi faţă de lider. Aceasta aduce cu sine o răsturnare de paradigmă, carisma
nemaifiind considerată aproape exclusiv un atribut al liderului, al persoanei, ci şi o
relaţie socială.
Noile concepţii - le avem în vedere pe cele radicale - susţin că nici nu este nevoie ca
liderii să deţină în mod real o serie de însuşiri deosebite, ci este suficient ca ei să fie
percepuţi ca posedând asemenea însuşiri. Aşadar, se trece la explicarea personalistă a
carismei, la explicarea ei atribuţională.
Carisma apare ca reprezentând o simplă atribuire, virtual fără legătură cu conduitele şi
comportamentele liderului. Chiar dacă un asemenea punct de vedere este extremist, el a
orientat cercetările de la simple inventare de însuşiri şi trăsături necesare liderului
carismatic sau care fac dintr-o persoană un lider carismatic, la studierea
comportamentelor conducătorilor, la observarea acestora şi abia apoi la interpretarea lor
ca exprimând calităţi carismatice. Jay A. Conger şi Rabindra N. Kanungo (1988) propun
chiar o schemă în care redau stadiile (etapele) evoluţiei liderului carismatic.
În primul stadiu, conducătorul evaluează atent statu-quo-ul pentru a vedea posibilităţile
de schimbare. El acordă o atenţie deosebită nevoilor subordonaţilor şi constrângerilor
organizaţionale. în acelaşi timp, liderul caută sau chiar provoacă deficienţe stării
curente.
În stadiul al doilea, liderul formulează o viziune sau o misiune care pune în discuţie
situaţia curentă şi care cumva corespunde nevoilor şi aspiraţiilor subordonaţilor. Pentru
a articula viziunea secundanţilor, importantă este controlarea impresiilor acestora. Aici
intră în joc retorica, încrederea în sine şi în ceilalţi. Este subliniată capacitatea noii
viziuni de a schimba starea actuală.
În cel de-al treilea stadiu, liderul îi face pe subordonaţi să realizeze noua viziune,
construieşte încrederea lor, îi motivează, lucrează mai ales cu cei care ar putea pune în
pericol realizarea noii viziuni.
În cel de-al patrulea stadiu, liderul se expune ca model de urmat pentru ceilalţi, dă
exemple de autosacrificiu, expune cu ostentaţie o expertiză neconvenţională (Johns,
1998, pp. 312-313).
Subordonaţii percep nu numai comportamentele liderului, ci şi rezultatele obţinute de
acesta, aşa încât, atunci când fac atribuiri, ei se ghidează şi după rezultatele anterioare
ale liderului în obţinerea performanţelor răsunătoare. Cu cât acestea au fost mai
numeroase, cu atât atribuirea carismei va fi făcută mai uşor.
Interpretarea carismei ca rezultat al procesului atribuirii nu trebuie să ne ducă cu gândul
la relativizarea şi, mai ales, la subiectivizarea excesivă a carismei. Personal, vedem în
acest punct de vedere o explicare mai nuanţată şi mai realistă a carismei prin
considerarea proceselor şi interacţiunilor sociale din cadrul grupurilor umane.
Nu trebuie pierdut din vedere faptul că leadership-ul este o relaţie complexă între con-
ducător şi conduşi în care contează nu atât fiecare componentă a relaţiei, cât mai ales
interacţiunea componentelor. Practic, nu doar conducătorii îşi influenţează subordonaţii,
ci şi invers: subordonaţii influenţează comportamentele conducătorilor. Dacă încrederea
subordonaţilor în conducătorii lor se transmite prin contagiune de la unul la altul, dacă
rezultatele conducătorilor sunt validate de subordonaţi, atunci este foarte probabil ca
acel conducător să devină carismatic sau, cel puţin, să fie carismatic în ochii
subordonaţilor.
Mai mult însă decât schimbarea ponderii unor elemente componente ale leadership-ului
carismatic, cercetările recente introduc şi susţin cu mai multă tărie ideea interacţiunii
complexe a factorilor care asigură succesul conducerii carismatice. Unul dintre cei mai
importanţi psihologi care susţin cu tărie interacţiunea componentelor leadership-ului
carismatic este Housse (1977).
În esenţă, teoria lui Housse aplicată mediilor organizaţionale combină trăsăturile
personale cu comportamentele liderului şi cu factorii situaţionali. După el, în leadership-
ul carismatic sunt implicate patru însuşiri personale ale liderului (dominanţa, încrederea
în sine, nevoia de influenţare a altora, convingerea referitoare la integritatea propriului
sistem de idei şi credinţe) şi mai multe comportamente ale liderului menite a contribui
la crearea unor percepţii favorabile ale subordonaţilor (dintre acestea mai importante
sunt: expunerea viziunilor, scopurilor ideologice în faţa subordonaţilor, comunicarea
expectaţiilor/aşteptărilor înalte, exprimarea încrederii în posibilităţile subordonaţilor de
realizare a aşteptărilor lor, activarea nevoilor de realizare ale subordonaţilor).
Cu privire la momentul apariţiei leadership-ului carismatic, House crede că situaţiile
stresante, de incertitudine şi mai ales cele de criză cresc probabilitatea apariţiei sau
atribuirii carismei. Printre efectele leadership-ului carismatic Housse include: creşterea
încrederii angajaţilor în corectitudinea ideilor, credinţelor conducătorului,
uniformizarea, omogenizarea credinţelor angajaţilor cu cele ale conducătorului;
acceptarea necondiţionată a cerinţelor conducătorului; identificarea cu conducătorul ;
supunerea faţă de conducător; implicarea personal-emoţională a subordonaţilor în
realizarea obiectivului; creşterea sentimentului angajaţilor că vor fi capabili de a realiza
scopurile formulate.
Referitor la cel de-al doilea aspect, după care teoriile noi asupra conducerii carismatice
se diferenţiază de cele vechi - gradul de operaţionalizare a conceptelor vehiculate -,
precizăm că, dacă multă vreme conceptul de carismă era abordat doar dintr-o
perspectivă exclusiv teoretică, mai recent cercetătorii şi-au pus problema
operaţionalizării conceptului respectiv, descoperind o serie de comportamente obser-
vabile capabile a evidenţia prezenţa sau absenţa carismei. în acest scop au fost
construite diverse scări de diagnosticare a carismei.
Printre acestea enumerăm: Scala de automonitorizare (Snyder, 1974); Test de
comunicare afectivă (Friedman, Prince, Rigzio, Di Matteo, 1998); Chestionar de
orientare psihosocială (Romer, Gruder, Lizzandro, 1986) etc. etc.
Amintim în acest context operaţionalizarea conceptului de carismă făcută de Stroe
Marcus (2000) într-un instrument cu 50 de întrebări, a cărui aplicare permite
desprinderea a trei tipuri de comportamente carismatice (puternic carismatic, slab
carismatic, neutru carismatic) (Marcus, 2000, pp. 43-51).
Pe baza măsurătorilor sale, autorul reuşeşte să surprindă un stil carismatic, particularizat
prin: însuşiri afective (capacitatea de a comunica trăiri afective, automonitorizarea
conduitei afective, echilibrul afectiv); însuşiri cognitive (stilul cognitiv interpersonal,
percepţii sociale, imagine de sine); însuşiri relaţionale (empatie, extraversie, orientare
prosocială) (ibidem, pp. 108-109).
Leadership-ul carismatic a ridicat în psihologia organizaţional-managerială o serie de
întrebări, printre care mai importante ar fi cele de mai jos:
1) Care sunt factorii de personalitate consideraţi a fi potenţial importanţi în
obţinerea şi păstrarea carismei ?
Răspunsurile formulate de cercetători au fost, cum era, de altfel, de aşteptat, extrem de
diverse: caracteristici fizice - înfăţişare chipeşă, ochi pătrunzători, voce clară (Bryman,
1992); caracteristici psihice specifice persoanei liderului - încrederea în sine, nevoia de
putere, încrederea în propriile credinţe şi idealuri (House, Howell, 1992); caracteristici
aptitudinale - inteligenţă, deprinderi interpersonale, deprinderi de oratorie şi elocinţă
(Locke, 1991; Den Hartog, Verburg, 1997, apud Den Hartog, Koopman, 2001, p. 174).
2) Există mai multe tipuri de lideri carismatici ?
La această întrebare s-a răspuns pozitiv, încercându-se totodată să se stabilească şi
diverse tipuri de asemenea lideri. Astfel, o tipologie împarte liderii carismatici în
personalizaţi şi socializaţi, primii fiind dominaţi de comportamente narcisiste şi
autoritare, de satisfacere a propriilor interese şi de exploatare a intereselor altora, iar
ceilalţi fiind dominaţi de comportamente egalitare, servind intereselor colective,
dezvoltându-i şi împuternicindu-i pe alţii (Howell, 1988). O altă tipologie distinge lideri
carismatici pozitivi şi negativi (Conger, 1990). Se operează apoi o diferenţiere între
liderul de viziune şi liderul legat de crize (Gibson et al., 1997, pp. 310-311; Den
Hartog, Koopman, 2001, pp. 175-176). După opinia noastră, asemenea diferenţieri sunt
realiste şi oportune. Din moment ce repartiţia şi ponderea elementelor componente ale
carismei sunt diferite de la un lider la altul, este şi firesc să apară tipuri de lideri
carismatici diferiţi, cu stiluri comportamentale specifice.
3) Se diferenţiază liderii carismatici de liderii noncarismatici ?
Răspunsul la această întrebare este unanim, toţi autori recunoscând existenţa unor
diferenţe marcante între cele două categorii de lideri. Conger şi Kanungo (1987) fac o
diferenţiere netă între liderii carismatici şi liderii non-carismatici după următoarele
criterii: relaţia cu statu-quo-ul; scopurile viitoare; expertiza şi sensibilitatea
environmentală; articulare ; putere; relaţia cu subordonaţii.
În principiu, cei doi autori consideră că liderii carismatici se caracterizează prin:
- sensibilitate faţă de constrângerile de mediu şi faţă de problemele subordonaţilor, ca
şi abilitate de a identifica deficienţe în starea de fapt;
- formularea unei viziuni idealizate şi utilizarea extensivă a deprinderilor de
coordonare şi de impresionare;
- folosirea unor mijloace inovatoare şi neconvenţionale pentru atingerea idealurilor,
precum şi utilizarea puterii personale pentru a-şi influenţa subordonaţii.
Alţi autori, cum ar fi, de exemplu, Georgia K. Green (1994), arată că liderii carismatici
sunt mult mai performanţi decât liderii centraţi pe sarcini şi decât cei centraţi pe relaţii.
Mai mult, adepţii liderilor carismatici sunt mult mai productivi şi mult mai satisfăcuţi
decât adepţii liderilor orientaţi spre sarcină şi spre relaţii.
4) Comportamentele carismatice pot fi învăţate ?
Ideea posibilităţii de a învăţa comportamentele carismatice este îndrăzneaţă, ea fiind
subliniată de o serie de autori. De exemplu, autoarea citată anterior, Georgia K. Green,
arată că există chiar şcoli specializate care pregătesc oamenii de afaceri pentru a intra în
posesia însuşirilor sau trăsăturilor carismatice. Participanţii la asemenea programe sunt
învăţaţi cum să-şi fixeze contactul ochilor, cum să obţină un ton bun al vocii, cum să
alterneze mişcarea şi pauza cu postura relaxată şi calmă, dublată de o expresie facială
energică. „Ideea este interesantă nu doar sub aspect pragmatic, dar şi sub aspect teoretic
pentru că pune în discuţie putinţa de a valorifica prin antrenament dirijat unele
capacităţi specifice persoanei carismatice provenite din predispoziţii latente care se
valorifică eficient doar în cadrul relaţiilor sociale" (Marcus, 2000, p. 27).

2) Leadership-ul transformational

Leadership-ul transformational este o formă nouă de conducere atât de specifică

încât nu poate fi explicată prin nici una dintre teoriile anterioare. El este prezentat ca „o
nouă paradigmă" (Bass, 1990) sau ca o „nouă abordare a conducerii" (Bryman, 1992 ;
Sims, Lorenzi, 1992). O terminologie inedită pătrunde în sfera de interes a psihologiei.
Concepte precum transformare, inspiraţie, viziune, valori - legate de activitatea în sine
de conducere - sau altele ca transformational, carismatic - legate de persoana
conducătorului, în totală opoziţie cu noţiunile de management şi, mai ales, de manager -
sunt utilizate din ce în ce mai frecvent (Hunt, 1999).
Paternitatea noţiunii de leadership transformational este atribuită lui James MacGregor
Burns, care îl foloseşte în lucrarea sa Leadership din 1978. în anii '80 a început
fundamentarea teoretico-metodologică a noului tip de leadership (Bennis şi Nanus,
1985, prezintă patru strategii ale conducerii transformaţionale ; tot în 1985, Bernard
Bass elaborează şi un instrument, MLQ - FORM 10, cu trei scale ce măsoară înclinaţia
liderului de a practica mai multă sau mai puţină conducere transformaţională), pentru ca
în anii '90 să asistăm la o adevărată explozie pe tematica leadership-ului
transformational. Astfel, Tichy şi Devanna (1990) accentuează efectul de transformare
pe care liderii îl produc asupra oamenilor şi organizaţiilor; Den Hartog (1997) corelează
leadership-ul transformational cu angajamentul organizational; House, Delbecq, Taris
(1998) explică rolul liderilor transformaţionali în obţinerea unor performanţe uimitoare
în ceea ce priveşte fondarea şi dezvoltarea firmelor de succes.
În esenţă, leadership-ul transformational se opune conducerii tranzacţionale.
Dacă, în aceasta din urmă, conducerea este conceptualizată în termenii procesului de
schimb bazat pe costuri şi beneficii, pe schimburile sau „târguielile implicite" între
conducători şi subordonaţi, noua formă de conducere trece dincolo de schimburile de tip
cost-beneficiu, centrându-se pe inspirarea subordonaţilor de către conducător de a
realiza performanţe peste standardele fixate.
Leadership-ul transformational presupune creşterea ataşamentului emoţional al
subordonaţilor faţă de organizaţie, creşterea resurselor lor motivaţionale, identificarea
personală a subordonaţilor cu conducătorii, împărtăşirea viziunii conducătorilor şi
traducerea ei în fapt.
Liderii transformaţionali lărgesc şi revitalizează interesele subordonaţilor, generează
conştiinţă şi acceptanţă între subordonaţi în privinţa scopurilor organizaţiei şi îi
motivează pe oameni să-şi depăşească interesele personale. In activitatea liderului
transformational, în prim-plan apare tendinţa impulsionării şi satisfacerii nevoii de
schimbare a oamenilor. Ei oferă subordonaţilor noi viziuni şi îi mobilizează în vederea
realizării acestora. „Noul tip de lider este cel care îi face pe oameni să acţioneze, care îi
transformă pe discipoli în conducători şi care îi poate transforma pe lideri în agenţi ai
schimbării" (Bennis, Nanus, 2000, p. 15).
Se obţin, în final, două categorii de efecte : pe de o parte, transformarea angajaţilor,
concretizată în creşterea conştiinţei importanţei şi valorii rezultatelor expectate,
depăşirea de către subordonaţi a propriilor interese, schimbarea şi extensia nevoilor
organizaţionale; pe de altă parte, transformarea organizaţiilor, exprimată în creşterea
eficienţei organizaţionale, sporirea capacităţilor adaptive şi transformativ-creative ale
organizaţiei.
Deşi la prima vedere conducerea transformaţională este opusă conducerii tranzacţionale,
în realitate lucrurile stau cu totul altfel. Unii autori consideră conducerea
transformaţională ca fiind un caz particular sau special al conducerii tranzacţionale.
Argumentul adus de ei este acela că leadership-ul transformational se construieşte pe cel
tranzacţional, şi nu invers.
Cele două se aseamănă prin aceea că ambele sunt legate de atingerea unui scop. Ceea ce
diferă în mod pregnant sunt tipurile de scopuri urmărite de fiecare, ca şi procesele prin
care conducătorii îşi motivează subordonaţii.
O analiză comparativă a leadership-ului tranzacţional şi transformational o întâlnim la o
serie de autori (House, 1996; Bass, 1998). Sintetizând, desprindem două dimensiuni ale
conducerii tranzacţionale şi patru dimensiuni ale conducerii transformaţionale.
Dimensiunile conducerii tranzacţionale sunt următoarele:
- răsplata contingentă (în conformitate cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă
atins);
- conducerea prin excepţie (liderul intervine numai atunci când lucrurile merg prost şi
standardele nu sunt atinse).
Dimensiunile conducerii transformaţionale sunt următoarele:
- influenţa idealizată (liderul aduce viziunea, el inspiră mândrie, câştigă respect şi
încredere, creşte optimismul);
- inspiraţia (se referă la capacitatea liderului de a acţiona ca un model pentru
subordonaţi, de a transmite viziunea, de a utiliza simboluri pentru concentrarea
efortului);
- consideraţia individualizată (liderul îi ajută pe subordonaţi să atingă potenţialul
maxim, el contribuie la dezvoltarea psihologică a angajaţilor ; prin intermediul ei se
leagă nevoile curente ale individului cu misiunea organizaţiei; se obţine prin mentorat,
coaching);
- stimularea intelectuală (liderul furnizează idei noi pentru a determina regândirea şi
reevaluarea celor vechi, el dezvoltă gândirea şi imaginaţia subordonaţilor, creşte
capacitatea acestora de a-şi accepta propriile credinţe şi valori, dezvoltă capacitatea
subordonaţilor de a formula soluţii noi, originale la problemele cu care se confruntă).
Cea de-a treia dimensiune a conducerii transformaţionale - consideraţia individualizată -
ar putea sugera suprapunerea ei peste dimensiunea numită tot astfel (consideraţie) de
reprezentanţii Şcolii de la Ohio.
Deşi cele două noţiuni sunt relaţionate, consideraţia individualizată se bazează pe
aspecte comportamentale opuse celor prevăzute de cercetătorii din Ohio State.
Este vorba despre accentul pus pe individualizarea, diferenţierea comportamentelor
conducătorilor în raport cu particularităţile subordonaţilor, pe dezvoltarea angajaţilor, în
timp ce scalele vechi măsoară ideea liderului „ca băiat bun".
Din cele de mai sus se desprinde ideea superiorităţii leadership-ului transformational în
raport cu cel tranzacţional şi chiar cu alte forme de leadership. Leadership-ul
transformaţional integrează în sine atât elemente ale leadership-ului tranzacţional, cât şi
ale celui carismatic. în fapt, ceea ce se desemnează prin noţiunea de influenţe idealizate
nu este altceva decât carisma.
Practicarea leadership-ului transformational are unele efecte pozitive extrem de
importante atât pentru organizaţie, cât şi pentru indivizi.
Printre acestea, majoritatea autorilor enumera:
- ataşament ridicat şi încredere în lider;
- dorinţa de supunere faţă de lider;
- performanţe ridicate şi motivaţie puternică;
- creşterea coeziunii de grup;
- amplificarea credinţelor împărtăşite ;
- nivelul de conflict scăzut;
- grad mare de satisfacţie;
- angajarea în direcţia realizării scopurilor.
Există însă şi potenţiale efecte negative:
- pericolul dependenţei crescute a subordonaţilor faţă de lider;
- slăbirea relaţiilor interpersonale dintre subordonaţi;
- accentuarea frecvenţei comportamentelor neconvenţional-impulsive;
- exacerbarea încrederii în sine ;
- dificultăţi şi chiar eşecuri în planificarea activităţilor.
Efectele pozitive şi negative ale leadership-ului transformaţional pot fi găsite în
nenumărate lucrări ( Conger, Kanungo, 1988 ; Conger, 1990, Den Hartog, 1995 ; Bass,
1997 ; Yukl, 1998, apud Den Hartog, Koopman, 2001, pp. 177-178).
Rămâne de văzut în ce tipuri de organizaţii şi, mai ales, în ce tipuri de situaţii
organizaţionale aplicarea leadership-ului transformaţional, ca, de altfel, şi a celui
carismatic va fi mai potrivită şi mai eficientă.

2. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT- delimitări conceptuale

2.1. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT - IDENTIFICAREA NOŢIUNILOR,

DIFERENŢIEREA CATEGORICĂ, POSTULAREA UNEI RELAŢII DE COINCIDENŢĂ
PARŢIALĂ A SFERELOR CELOR DOUĂ NOŢIUNI

Parcurgerea atentă a literaturii de specialitate evidenţiază prezenţa a trei situaţii

tipice cu privire la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management:
Prima dintre ele tinde să identifice cele două noţiuni. Sunt unii autori care utilizează
într-o manieră aleatorie cele două noţiuni, recurgând la una sau alta dintre ele în funcţie
de împrejurări, de context, dar fără intenţia expresă de a le diferenţia. Uneori, o noţiune
este folosită în locul alteia sau, atunci când se vorbeşte despre una dintre ele, cealaltă
este pusă în paranteză. O asemenea modalitate operaţională apare mai ales în acele
culturi în care nu există în limbă termeni distincţi care să denumească cele două
realităţi. Este şi cazul limbii române, unde leadership-ul şi managementul au fost
traduşi prin termenul de conducere.
A. Zaleznik (1977) se pare că este primul autor care a trasat o linie de demarcaţie
expresă între lideri şi manageri. într-un articol programatic intitulat Manageri şi lideri:
sunt ei diferiţi ?, recurgând la un sistem de criterii în funcţie de care se fac analiza şi
caracterizarea liderilor şi managerilor, el a ajuns la concluzia existenţei unor diferenţieri
majore între cele două categorii de conducători.
Unii autori, preluând diferenţierile provocative operate de Warren Bennis între
leadership şi management, le prezintă într-o manieră concisă, dar extrem de sugestivă:
liderii cuceresc contextul - acele elemente volatile turbulente sau ambigue ale ambianţei
care, uneori, par să conspire împotriva noastră şi sigur ne vor sufoca dacă le lăsăm -, în
timp ce managerii capitulează în faţa lui.
Managerii administrează; liderii inovează. Managerul este o copie; liderul este original.
Managerul menţine; liderul dezvoltă. Managerul se focalizează pe sisteme şi structură;
liderul se focalizează asupra oamenilor. Managerul se sprijină pe control; liderul inspiră
încredere. Managerul are o viziune pe termen scurt; liderul are o perspectivă pe termen
lung. Managerul întreabă „cum?" şi „când?" ; liderul întreabă „ce?" şi „de ce?".
Managerul acceptă status-quo-ul; liderul îl provoacă (Hersey, Blachard, Johnson, 2001,
p. 9).
Pe linia diferenţierilor dintre leadership şi management merg şi autorii francezi.
Leadership-ul presupune „dirijarea şi mobilizarea energiei persoanelor spre un obiectiv
precis, dezvoltarea unei viziuni, transmiterea ei celor ce urmează a o realiza, motivarea
subordonaţilor", pe când managementul cuprinde „ansamblul sarcinilor de conducere a
organizaţiei (luarea deciziilor strategice, organizarea muncii, repartiţia sarcinilor,
controlul executării lor şi comunicarea)" (Levy-Leboyer, 2003, pp. 387-388).
Din cele de mai sus se desprinde ideea potrivit căreia diferenţa majoră dintre leadership
şi management constă în aceea că primul este mai frecvent asociat cu planul cognitiv,
imaginativ, anticipativ, pe când al doilea cu planul acţionai. Liderul este cel care
scrutează viitorul, stabileşte scopuri şi planuri de acţiune, managerul le transpune în
practică. Liderul este un spirit penetrant, cu aptitudini de gândire analitică, strategică şi
multilaterală, cu abilităţi psihosociale, managerul dispune de aptitudini operaţionale, de
capacitatea de „a şti să facă" (savoir faire).
Leadership-ul ar fi mai degrabă dimensiunea umană, latura de implicare şi antrenare în
activitate, iar managementul, exercitarea efectivă a unor funcţii. În fine, leadership-ul ar
fi ceea ce s-ar numi o „conducere psihologică", pe când managementul - o „conducere
administrativă".
Mintzberg, ducând opoziţia dintre leadership şi management la extrem, considera că
„managementul este ceea ce fac managerii în lumea reală, pe când leadership-ul, un
concept-suport cultivat de academicieni şi foarte puţin înrudit cu orice practică".
Cea de-a treia situaţie tipică privitoare la leadership şi management este o situaţie
intermediară şi se interpune între primele două extreme. Ea stabileşte o relaţie ca de la
parte la întreg între cele două noţiuni.
Cei mai mulţi autori consideră că leadership-ul este o parte a managementului, chiar
partea lui esenţială, fundamentală. Originea acestui punct de vedere se află în lucrarea
lui Fayol care concepea conducerea (citeşte „leadership-ul" ! ) doar ca una dintre
componentele administraţiei generale (citeşte „managementul").
Mulţi alţi autori au preluat acest punct de vedere. De exemplu, Schriesheim şi Kerr
(1977) vorbeau despre leadership ca despre un „subset al comportamentului
managerial", leadership-ul constituind doar una dintre modalităţile prin care
managementul asigură eficienţa organizaţională.
La fel, Jacques şi Clement (1991) arătau că esenţa ierarhiei manageriale se află în
rolurile managerului, care întotdeauna conţin, ca una dintre componentele majore,
leadership-ul. Un bun management, notau ei în continuare, include un competent
leadership ca o parte integrantă a sa, fără de care managementul ca atare nici nu există.
Unui asemenea punct de vedere i se raliază şi autorii români. „Leadership-ul este o
componentă majoră a managementului" (Nicolescu, Verboncu, 1999, p. 513). Concluzia
care se degajă din această optică este următoarea: managementul este în primul rând,
leadership-ul în al doilea rând.
După opinia noastră, nici una dintre situaţiile tipice întâlnite în literatura de specialitate,
referitoare la modul de folosire a noţiunilor de leadership şi management, nu este
satisfăcătoare.
Prima (suprapunerea celor două noţiuni) conduce la ştergerea oricăror diferenţe dintre
ele, fapt inacceptabil, cu atât mai mult cu cât o analiză simplă şi chiar superficială a
conţinutului celor două noţiuni ca să nu mai menţionăm şi activităţile şi abilităţile
presupuse de fiecare demonstrează existenţa unor diferenţieri. Apoi, dacă cele două
fenomene sunt unul şi acelaşi lucru, nu s-ar justifica existenţa a două noţiuni în limbă
pentru a le denumi.
Cea de-a doua situaţie (opunerea noţiunilor respective) creează diferenţe artificiale,
„forţează" realitatea să se încadreze într-o serie de scheme logice prestabilite. A afirma,
aşa cum face Zaleznik, că liderii manifestă atitudini active faţă de scopuri, iar managerii
atitudini pasive, că unii sunt empatici, iar alţii nu, aceasta înseamnă a truca realitatea de
dragul argumentelor logice, a o forţa să se încadreze în şirul raţionamentelor prin
opoziţie. Diferenţierea şi opunerea celor două noţiuni ar putea prezenta cel mult un
interes academic, teoretic, orice diferenţiere contribuind la surprinderea specificului
fenomenelor analizate, cu condiţia ca aceste diferenţieri să nu fie absolute şi să nu
antreneze după ele moduri de gândire fixiste şi reducţioniste. Opunerea noţiunilor de
leadership şi management nu rezistă din punct de vedere pragmatic.
A treia situaţie, oarecum de compromis (relaţia de la parte la întreg), deşi la prima
vedere pare a fi mai acceptabilă este, în esenţă, la fel de neconcludentă. Ea presupune,
în subsidiar, tot suprapunerea conţi-nuturilor celor două noţiuni - e adevărat, parţială -
ceea ce conduce la pierderea specificului uneia dintre ele (a leadership-ului atunci când
acesta este considerat parte a managementului şi, invers, a managementului când acesta
este parte componentă a leadership-ului).
Dacă nici una dintre cele trei situaţii tipice nu este acceptabilă, atunci care ar fi soluţia
optimă şi autentică ? Noi credem că o asemenea soluţie o constituie postularea unor
relaţii de coincidenţă parţială a sferelor celor două noţiuni. Aceasta ar însemna că
leadership-ul şi managementul, liderii şi managerii au, fiecare, elemente proprii, speci-
fice, care le asigură individualitatea şi relativa autonomie, dar şi o serie de elemente
comune, fapt care facilitează interacţiunea şi potenţarea lor reciprocă.
Argumentele de mai sus creionează trei situaţii tipice.
Una dintre ele este cea ideală, în care aceeaşi persoană ar trebui să realizeze integral şi
maximal atât funcţiile leadership-ului, cât şi pe cele ale managerului (situaţie probabil
greu, dacă nu chiar imposibil de întâlnit în practică). Cu toate acestea, ea face obiectul
reflecţiilor unor autori. Alain Kerjean a publicat nu demult (în 2002) o lucrare intitulată
Le manager leader (Managerul lider).
Pornind de la ideea că, în organizaţiile postindustriale fondate pe responsabilizare, rolul
managerului s-a schimbat, el militează pentru necesitatea ca acesta să-şi încorporeze în
sine trăsăturile liderului, devenind astfel un manager-lider. „Managerul este astăzi un
lider care are o viziune - el ştie unde vrea să ajungă şi unde trebuie să ajungă -, ştie să
comunice încrederea sa grupului şi să obţină adeziunea activă a tuturor la realizarea
obiectivelor" (Kerjean, 2002, p. 11) Managerul-lider, ne spune în continuare autorul,
„propune concomitent o reflecţie şi o acţiune. înainte de a acţiona este necesar să se
deschidă intelectual la idee..., să gândească şi să se comporte diferit, găsind motivaţia sa
în experienţele altora, în înţelegerea mediului, în convingerea că se poate obţine un
avantaj. Pentru a acţiona este bine să-şi vizualizeze scopul, drumul dezvoltării sale
profesionale şi plăcerea pe care o va găsi" (ibidem, p. 15). Astfel de descrieri duc relativ
uşor la supraevaluarea managerului-lider, la propunerea unor portrete idealizate ale
acestuia. Managerul-lider chiar este considerat de autorul citat ca fiind „managerul fără
limite".
Cea de-a doua situaţie, pe care am putea-o numi reală, este caracterizată prin faptul că o
persoană realizează mai pregnant activităţi de leadership decât de management sau
deţine mai degrabă calităţi de lider şi mai puţin calităţi de manager sau invers (situaţii
cu o mare frecvenţă în viaţa practică). în acest al doilea caz, vorbim de lideri care sunt
într-o oarecare măsură şi manageri şi de manageri care sunt într-o oarecare măsură şi
lideri. Nevoia îmbinării calităţilor de lider cu cele de manager devine din ce în ce mai
presantă. Mihaela Vlăsceanu arată că, deşi noţiunile de leadership şi management nu
sunt sinonime, ele sunt departe de a fi incompatibile. „Conducerea reprezintă un
ingredient esenţial al activităţii de management, după cum managementul reprezintă
fundamentul şi suportul activităţii de conducere... schimbările majore produse la nivel
social şi organizational în contextul societăţii contemporane revendică din ce în ce mai
mult necesitatea integrării şi armonizării cerinţelor şi elementelor specifice conducerii
eficiente cu cele caracteristice managementului" (Vlăsceanu, 2003, p. 290;).
În sfârşit, cea de-a treia situaţie este cea în care o persoană este numai lider, în timp ce o
alta este numai manager, ceea ce contează fiind calitatea sau puterea lor, precum şi
modul lor de asociere.
Putem desprinde patru cazuri ipotetice:
1) lider puternic - manager puternic ;
2) lider puternic - manager slab;
3) lider slab - manager puternic;
4) lider slab - manager slab.
2.2. MANAGEMENT - definire, funcţii, activităţi

Din literatura de specialitate se desprind trei categorii de informații mai semnificative

care aduc contribuții importante în definirea managementului.
Una dintre ele se referă la faptul că managementul presupune obținerea și
combinarea diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaționale
sau coordonarea acestor resurse orientată spre aceeași finalitate. Din această
perspectivă, se insistă asupra naturii resurselor care urmează a fi obținute, combinate și
coordonate. Sunt prezentate și analizate patru categorii de resurse: materiale, umane,
financiare, informaționale. Se face totodată precizarea că se are în vedere realizarea
scopurilor primare ale organizației.
O a doua direcție de circumscriere a sferei și conținutului noțiunii de management
vizează precizarea ansamblului proceselor, acțiunilor, funcțiilor, care permite
coordonarea resurselor și realizarea scopurilor organizaționale. Primul care a precizat
funcțiile managementului a fost Henri Fayol (1916). După el, funcțiile managementului
sunt următoarele:
a) prevederea și planificarea ( examinarea viitorului și elaborarea planurilor de
acțiune);
b) organizarea (întocmirea structurilor organizatorice);
c) conducerea (menținerea la un nivel ridicat a activității și performanțelor
subordonaților);
d) coordonarea (corelarea, echilibrarea, unificarea și armonizarea tuturor
activităților și eforturilor);
e) controlul (supravegherea, îndrumarea în vederea respectării normelor, regulilor și
standardelor fixate).
Majoritatea autorilor care au urmat au preluat, conservat și adâncit cele cinci funcții ale
managementului stabilite de Fayol.
Considerăm că una dintre cele mai extinse și profunde analize ale funcțiilor
managementului îi aparține lui Louis A. Allen (1958). Autorul american menține, pe de
o parte, cele cinci funcții stabilite de Fayol și, pe de altă parte, le „umple” de conținut.
Iată care sunt precizările sale:
- funcția de planificare (implică planificarea duratelor, obiectivelor, politicilor,
programelor, orarelor de muncă, procedurilor, bugetelor);
- funcția de organizare (are în vedere gruparea activităților de muncă, definirea și
delegarea autorității, stabilirea relațiilor de conducere);
- funcția de coordonare (presupune echilibrarea oamenilor și structurilor, a timpilor de
execuție, integrarea intereselor);
- funcția de motivare (vizează o multitudine de acțiuni cum ar fi: selecția, comunicarea,
participarea, consilierea, antrenarea, învățarea, compensarea, dirijarea, concedierea);
- funcția de control (se centrează pe stabilirea standardelor de performanță, măsurarea
progreselor realizate în muncă, evaluarea rezultatelor obținute, generarea unor acțiuni
corective).
Ne-am referit mai în detaliu asupra conținutului funcțiilor managementului, deoarece
considerăm că ele redau mai bine specificul noțiunii respective, precum și pentru că ele
se regăsesc aproape aidoma în cele mai multe lucrări dedicate managementului, chiar
dacă ușor diferite ca număr sau ca denumire.
De exemplu, Daft (1994) enumeră numai patru funcții ale managementului
(planificarea, organizarea, conducerea, controlul), altele (cum ar fi selecția personalului,
comunicarea, luarea deciziilor) fiind considerate adiționale pentru funcțiile primare.
Autorii români au preluat și ei această clasificare. Important este că toate aceste funcții
sunt incluse în definiția managementului. „Managementul este atingerea scopurilor
organizației într-o manieră eficientă și efectivă prin planificarea, organizarea,
conducerea și controlul resurselor”.
Reținem și ideea că, deși funcțiile managementului trebuie îndeplinite în orice
organizație, ele se diferențiază și se individualizează în funcție de nivelul ierarhic la care
este amplasat managerul și, mai ales, de specificul activității pe care acesta o desfășoară.
În funcție de nivelul ierarhic se desprind trei categorii de manageri:
- top managers (managerii superiori, de vârf, care au în subordine toate celelalte
niveluri ierarhice ale managementului organizației);
- middle managers (manageri de nivel mediu, care au în subordine atât executanți
direcți, cât și alți manageri);
- first managers (cei care lucrează direct cu executanții, neavând în subordine alți
manageri).
În funcție de specificul activității, există manageri financiari, operaționali, de marketing,
de resurse umane, de cercetare și dezvoltare etc. Aceste categorii de manageri exercită
toate funcțiile managementului, dar diferențiat. De exemplu, așa-zișii top managers vor
acorda un timp mai îndelungat exercitării funcției de previziune decât managerii de
nivel mediu sau de primă linie.

3. CONVENŢII INTERNAŢIONALE MARITIME ŞI RECOMANDĂRI ALE LEGISLAŢIEI

NAŢIONALE PRIVIND RESURSA UMANĂ LA BORDUL NAVELOR

Securitatea pe mare în scopul protecţiei membrilor echipajului ca şi a mediului

marin şi a regiunilor de coastă, constituie un element esenţial al politicii în materie de
transporturi maritime. Dimensiunea mondială a transportului maritim impune
dezvoltarea unor standarde de securitate cât mai unitare şi recunoscute pe plan mondial
de către IMO (Organizaţia Maritimă Internaţională).
Printre cele mai importante convenţii internaţionale se numără Convenţia pentru
prevenirea poluării de către nave (MARPOL), Maritime Labour Convention (MLC),
Convenţia pentru ocrotirea vieţii omeneşti pe mare (SOLAS), precum şi Convenţia
Internaţională privind standardele de pregătire a navigatorilor, brevetarea/atestarea şi
efectuarea serviciului de cart (STCW).
În ultimul timp, printr-o serie de directive şi regulamente ale UE, standardele de
securitate în transporturile maritime s-au îmbunătăţit.
Adaptarea rapidă a dreptului comunitar la aceste convenţii de drept internaţional este un
obiectiv fundamental al politicii în materie de transporturi maritime a UE, inclusiv a
țării noastre.. În trecut, însă, nu toate măsurile IMO pentru îmbunătăţirea securităţii
navelor s-au dovedit suficiente. Din acest motiv, s-a dovedit la fel de necesară
participarea statelor membre, respectiv a Comunităţii, la dezvoltarea şi perfecţionarea
convenţiilor de drept internaţional, precum şi adoptarea unor măsuri complementare la
nivelul UE.
Deoarece securitatea pe mare este reglementată în principal prin norme internaţionale,
contribuţia Comunităţii constă în primul rând în introducerea acestor norme în legislaţia
ei, pentru a le da forţă juridică comunitară şi pentru a asigura aplicarea lor omogenă în
toate statele membre. În această privinţă, progrese notabile au fost înregistrate încă din
anii '90 cu privire la formarea navigatorilor, echipamentele de bord, securitatea navelor
de pasageri, managementul siguranţei feriboturilor de pasageri cu rampe de rulare,
securitatea navelor din serviciul de linie, înregistrarea persoanelor care călătoresc la
bordul navelor de pasageri, controlul statului de port, organisme cu rol de inspecţie şi
control al navelor (societăţi de clasificare), în practica comerțului și mai ales în
condițiile actuale ale dezvoltariimultilaterale a relațiilor economice dintre toate statele
lumii și ale intensificării fără precedent a transportului maritim de mărfuri, rolul
condițiilor economice și de ordin juridic generale și locale, a căpătat o importanță
hotărâtoare care guvernează, de fapt, atât buna desfășurare a relațiilor comerciale, cât și
perspectiva dezvoltării lor.
Concret, prin cadrul economic si juridic se ințeleg sistemele și ormele naționale și
internaționale, inclusiv regulile și uzanțele locale și portuare care reglementează
încheierea contractelor de transport maritim, stabilirea clauzelor și răspunderilor,
modalități de plată ale diferitelor operațiuni și criteriile de stabilire a tarifelor, taxelor,
penalizărilor. Practica transporturilor maritime în continuă dezvoltare a impus încă de
timpuriu elaborarea de reglementări economice și juridice cu caracter internațional
pentru facilitarea operațiunilor de angajare a navelor, asigurării expedițiilor maritime,
creării de documente privitoare la transportul maritim complete și de largă circulație.
Cadrul economic și juridic internațional al transportului maritim s-a realizat însă,
adeseori, în onflictul de interese dintre diferitele părți angajate în expediția maritimă.
Ansamblul convențiilor și altor instrumente internaționale care reglementează și
constituie cadrul juridic, economic internațional al transportului maritim poate să fie
divizat potrivit mai multor criterii, cum ar fi obiectul reglementării, un alt criteriu ar
putea fi ca-racterul de incidență directă sau indirectă asupra regimului juridic al
transporturilor maritime. În general, convențiile internaționale și alte instrumente
internaționale reglementând sau având incidență asupra transportului maritim, alcătuind
cadrul de reglementare al acestuia, pot fi împărțite în funcție de categoria la care se
referă: statutul navelor sau transportul maritim propriu-zis.
Cele mai importante Convenții IMO sunt:
- International Convention for the Safety of Life at Sea (SOLAS), 1974,
- International Convention for the Prevention of Pollution from Ships, 1973, as
modified by the Protocol of 1978 relating thereto and by the Protocol of 1997(
MARPOL)
- International Convention on Standards of Training, Certification and Watchkeeping
for Seafarers ( STCW ) as amended, including the 1995 and 2010 Manila Amendments.
- ILO Maritime Labour Convention, (MLC), 2006.
În iunie, 2010 o Conferință diplomatică la Manila a adoptat un set de amendamente la
Convenția Internațională din 1978 Training Certification and Watchkeeping for
Seafears - cunoscută pentru noi mai mult STCW Convention și Codul său asociat. Acest
instrument a fost descris ca unul dintre dei patru piloni al sistemului regulamentar
maritim global alături de altele: IMO Convention, SOLAS, MARPOL și ILO Maritime
Labour Convention. Amandamentele adoptate marchează prima mare revizie a
instrumentului din1995 care a revizuit complet Convenția originală STCW din 1978.
Industria de shipping depinde de marinari competenți, bine instruiți care să asigure
siguranța vieții pe mare, securitatea maritimă, eficiența navigației și protecția și
prezervarea environmentului maritim.
Convenția revizuită STCW își propune să promoveze standardele internaționale
necesare pentru institutele formatoare și formatori pentru a dezvolta mult-necesarele
abilități și competențe pentru marinarii de astăzi. (Koji Sekimizu, secretar general
IMO). Reviziile majore ale International Convention on Standards of Training,
Certification and Watchkeeping for Seafarers (STCW Convention) și Codul său asociat
intră în vigoare la 1 January 2012, cu cinci ani de tranziție până la 1 January 2017.
Cheia menținerii unui mediu de shipping sigur și oceane curate cade în responsabilitatea
marinarilor din lume competenți și profesioniști. Prevederile Convenției nu se aplică
doar marinarilor ci și deținătorilor de vapoare, instituțiilor de training și administrațiilor
maritime naționale. Convenția a fost adoptată de IMO în 1978 și amendată în 1995. În
2010, Manila, Filipine, a intenționat să includă toate schimbările agreate în legătură cu
noua tehnologie, inconsistențe, interpretări și prevederi depășite, decizie comună de a
armoniza amendamentele Convenției STCW cu prevederile din 2006 ILO Maritime
Labour Convention.
Dacă Convenția STCW din 1978 se centra pe cunoaștere teoretică, Convenția din 1995
accentuează ”practical skills” și competențe depinzând de cunoașterea teoretică,
amendamentele din iunie, 2010 accentuează pe competențele standard stabilite.
Convenția se aplică marinarilor de orice grad ierarhic pe navele comerciale înregistrate
sub steagul unei țări parte a Convenției. Termenul ”seagoing ships” include toate navele
comerciale angajate în voiaje domestice sau internaționale și nu se aplică navelor de
razboi, auxiliare sau neangajate în serviciul comercial. Amendamentele de la Manila au
scopul de a asigura că standardele globale necesare vor fi exersate, antrenate și vor
atesta marinarii să opereze pe nave cu tehnologie avansată în viitor.
Schimbări importante în fiecare capitol al Convenției și Codului includ următoarele:
-măsuri îmbunătățite pentru a preveni practicile frauduloase asociate cu certificate de
competență și întărirea procesului de evaluare prin monitorizare.
- cerințe revizuite pe ore de muncă și odihnă, noi prevederi pentru prevenirea drogurilor
și abuzului de alcool, la fel ca și updatarea standardelor legate de condiția fizică
medicală pentru marinari.
- noi cerințe legate de training în tehnologia modernă cum ar fi ECDIS.
- noi cerințe de training pentru conștientizarea mediului marin și training în leadership și
lucrul în echipă.
- traininguri noi și cerințe de certificare pentru ofițerii electromecanici.
- noi cerințe de training în securitate pentru asigurarea că marinarii sunt bine pregătiți
să se adapteze dacă nava este atacată de pirați.
- introducerea unei metodologii moderne de training incluzând învățarea la distanță și
învățarea web-based.
Maritime Labour Convention, 2006, în vigoare din august, 2013, se referă la note
explicative pentru regulamente și Cod, minimum de cerințe pentru marinarii care
lucrează pe navă, condiții de angajare, acomodare - adaptare, facilitare recreațională,
hrană și catering, protejarea sănătății, îngrijire medicală, asistență socială și protecția
siguranței sociale, conformitate, acord și constrângere. Convenția cuprinde trei părți
diferite dar intercondiționate: Articole, Regulamente și Cod.
Convenția SOLAS în formele sale sucesive este în general legată de cele mai
importante tratate internaționale privind siguranța navelor comerciale. Prima versiune a
fost adoptată în 1914 ca răspuns la dezastrul Titanicului , a doua oară în 1929, a treia
oară în 1948, și a patra oară în 1960 iar ultima versiune în 1974, pentru a fi permanent
actualizată. Amendamentele au fost adoptate de Maritime Safety Committee (MSC) și
sunt listate în MSC Resolutions.
Principalul obiectiv al Convenției SOLAS este să specifice standardele minime pentru
construcția, echipamentele și operațiile navelor, compatibile cu siguranța lor. Statele
afiliate la Convenție au responsabilitatea de a asigura navele sub steagul lor, potrivit cu
cerințele sale și un număr de atestate sunt prescrise în Convenție ca dovadă a
îndeplinirii lor. Controlul proviziilor permite, de asemenea, Contracting Governments
să inspecteze navele altor Contracting States dacă există suspiciuni clare că nava și
echipamentul nu corespund substanțial cu cerințele Convenției - această procedură este
cunoscută ca port State control.
Actuala Convenție SOLAS include Articole care prescriu obligații generale,
amendamente procedurale, urmărite în Anexa împărțită în 12 capitole, printre care:
protecția, detecția și extincția focului, aplicații și pregătiri pentru salvarea vieții pe mare
(LSA), radiocomunicatii (GMDSS), siguranța navigației, tipuri de cargo, transportul
mărfurilor periculoase, managementul operațiilor în siguranță a navelor, măsuri de
siguranță pentru ambarcațiuni rapide, măsuri speciale pentru a crește siguranța
maritimă, măsuri speciale pentru a crește securitatea maritimă.
Convenția Internațională de prevenire a poluării de către nave (MARPOL) este
principala convenție internațională care acoperă prevenirea poluării mediului marin de
către nave din cauze operaționale sau acidentale.
Convenția MARPOL a fost adoptată în 2 Noiembrie, 1973 de IMO. Protocolul din
1978 a fost adoptat ca răspuns la revărsarea accidentală a tancurilor din 1976-1977. În
1997, a fost adoptat Protocolul pentru a amenda Convenția și o nouă Anexă VI a fost
adăugată care a intrat în vigoare în 19 Mai, 2005. MARPOL a fost updatat cu
amendamente de-a lungul timpului. Convenția include reglementări menite să prevină
și să minimizeze poluarea produsă de vapoare - atât poluarea accidentală cât și cea
datorată operațiilor de rutină - și include în mod curent șase anexe tehnice cu control
strict asupra descărcărilor operaționale.

Prevederi funcţionale pentru sistemul de management al siguranţei conform

Codului I.S.M. Politica, responsabilităţi, resurse, planuri pentru operaţiuni,
raportare şi analiză, întreţinerea navei, documente, verificare şi certificare

1. Prevederi funcţionale pentru sistemul de management al siguranţei

Fiecare companie trebuie sa elaboreze, sa pună în aplicare şi sa menţină un sistem de
management al siguranţei care sa includă următoarele cerinţe funcţionale:
(1) o politica în domeniul siguranţei şi protecţiei mediului;
(2) instrucţiuni şi proceduri pentru asigurarea exploatării în siguranţa a navelor şi a
protecţiei mediului marin în conformitate cu reglementările internaţionale relevante şi
cu legislaţia statului de pavilion;
(3) niveluri de autoritate definite şi linii de comunicaţie care sa permită comunicarea
intre membrii personalului de la bord şi intre aceştia şi personalul de la ţărm;
(4) proceduri pentru raportarea accidentelor şi a nonconformităţilor faţă de prevederile
acestui cod;
(5) proceduri de pregătire şi de intervenţie pentru a face fata situaţiilor de urgenta;
(6) proceduri pentru audituri interne şi de control al managementului.
2. Politica în domeniul siguranţei şi protecţiei mediului
2.1. Compania trebuie sa stabilească o politica în domeniul siguranţei şi al protecţiei
mediului care sa prezinte modul de realizare a obiectivelor menţionate în paragraful 1.2.
2.2. Compania trebuie sa asigure punerea în aplicare şi menţinerea acestei politici la
toate nivelurile organizatorice, atât la bordul navelor, cat şi la ţărm.
3. Responsabilităţile şi autoritatea companiei
3.1. În cazul în care entitatea responsabila pentru exploatarea navei este diferita de
armator, armatorul trebuie sa transmită administraţiei numele complet şi detaliile acestei
entităţi.
3.2. Compania trebuie sa definească şi sa stabilească, în scris, responsabilitatea,
autoritatea şi relaţiile reciproce dintre toate persoanele însărcinate cu conducerea,
executarea şi verificarea activităţilor legate de siguranţa şi de prevenirea poluării sau
având incidenţă asupra lor.
3.3. Compania răspunde de asigurarea resurselor adecvate şi a suportului corespunzător
de la ţărm, în scopul de a permite persoanei sau persoanelor desemnate sa-şi
îndeplinească funcţiile lor.
4. Persoana desemnata (persoanele desemnate)
Pentru garantarea exploatării în siguranţa a fiecărei nave şi pentru asigurarea legăturii
dintre companie şi persoanele de la bord, fiecare companie trebuie sa desemneze, după
caz, o persoana sau mai multe persoane de la ţărm, care sa aibă acces direct la nivelul
cel mai înalt al conducerii. Responsabilitatea şi autoritatea persoanei sau a persoanelor
desemnate trebuie sa includă supravegherea aspectelor de exploatare a fiecărei nave,
legate de siguranţa şi de prevenirea poluării şi sa asigure alocarea resurselor adecvate şi
a suportului corespunzător de la ţărm, în funcţie de necesitaţi.

5. Responsabilităţile şi autoritatea comandantului

5.1. Compania trebuie sa definească în mod clar şi sa stabilească, în scris,
responsabilitatea comandantului cu privire la:
(1) punerea în aplicare a politicii companiei în domeniul siguranţei şi al protecţiei
mediului;
(2) motivarea echipajului pentru aplicarea acestei politici;
(3) întocmirea ordinelor şi instrucţiunilor corespunzătoare în mod clar şi simplu;
(4) verificarea respectării cerinţelor specifice; şi
(5) analizarea sistemului de management al siguranţei şi raportarea deficientelor
acestuia direcţiunii de la ţărm.
5.2. Compania trebuie sa se asigure ca sistemul de management al siguranţei, în vigoare
la bordul navei, subliniază în mod expres autoritatea comandantului. Compania trebuie
sa precizeze în sistemul de management al siguranţei ca autoritatea suprema aparţine
comandantului şi ca el are responsabilitatea de a lua decizii referitoare la siguranţa şi la
prevenirea poluării şi de a cere asistenta companiei, daca aceasta este necesara.

6. Resurse şi personal
6.1. Compania trebuie sa se asigure, în privinţa comandantului, ca acesta:
(1 ) deţine calificarea necesara pentru comanda navei;
(2) cunoaşte perfect sistemul de management al siguranţei companiei; şi
(3) beneficiază de sprijinul necesar pentru executarea în siguranţa a sarcinilor sale.
6.2. Compania trebuie sa se asigure ca fiecare nava dispune de un personal navigant
calificat şi brevetat, având aptitudinile, din punct de vedere medical, cerute de
prescripţiile internaţionale şi naţionale relevante.
6.3. Compania trebuie sa stabilească proceduri, cu scopul de a se asigura ca personalul
nou şi personalul transferat în funcţii noi, legate de siguranţa şi de protecţia mediului,
primesc instructajul necesar pentru executarea sarcinilor lor.
Instrucţiunile care sunt esenţial a fi date înainte de îmbarcare trebuie identificate,
stabilite în scris şi transmise
6.4. Compania trebuie sa se asigure ca întreg personalul care este implicat în cadrul
sistemului de management al siguranţei companiei are un nivel adecvat de înţelegere a
regulilor, reglementarilor, codurilor şi liniilor directoare pertinente.
6.5. Compania trebuie sa stabilească şi sa menţină proceduri care sa permită
identificarea oricărei instruiri ce poate fi necesara pentru punerea în aplicare a
sistemului de management al siguranţei şi sa se asigure ca aceasta instruire este
efectuata de întreg personalul implicat.
6.6. Compania trebuie sa stabilească proceduri care sa asigure ca personalul navei
primeşte informaţiile relevante privind sistemul de management al siguranţei în limba
de lucru sau în limbile interese de acesta.
6.7. Compania trebuie sa se asigure ca membrii personalului navei sunt capabili sa
comunice eficient intre ei la executarea sarcinilor legate de sistemul de management al
siguranţei.

7. Elaborarea planurilor pentru operaţiunile de la bordul navei

Compania trebuie sa stabilească procedurile de întocmire de planuri şi instrucţiuni
pentru operaţiunile principale la bordul navei privind siguranţa navei şi prevenirea
poluării. Diferitele sarcini implicate de aceasta trebuie definite şi repartizate unui
personal calificat.

8. Pregătirea pentru situaţii de urgenţă

8.1. Compania trebuie sa stabilească proceduri pentru identificarea şi descrierea
situaţiilor de urgenta ce pot surveni la bordul navelor, precum şi masurile ce trebuie
luate pentru a face fata acestora.
8.2. Compania trebuie sa stabilească programe de exerciţii de pregătire a masurilor ce
trebuie luate în caz de urgenta.
8.3. Sistemul de management al siguranţei trebuie sa prevadă masuri adecvate care sa
asigure ca prin modul sau de organizare compania este capabila sa facă fata, în orice
moment, la pericolele, accidentele şi situaţiile de urgenta ce ar putea surveni la navele
sale.

9. Raportarea şi analiza nonconformităţilor, a accidentelor şi a situaţiilor potenţial

periculoase
9.1. Sistemul de management al siguranţei trebuie sa includă proceduri care sa asigure
ca nonconformităţile, accidentele şi situaţiile potenţial periculoase sunt raportate
companiei şi ca sunt cercetate şi analizate în scopul îmbunătăţirii siguranţei şi prevenirii
poluării.
9.2. Compania trebuie sa stabilească proceduri pentru punerea în aplicare a masurilor
corective.
12.2. Compania trebuie sa evalueze periodic eficienta sistemului de management al
siguranţei şi, daca este necesar, va revizui sistemul în conformitate cu procedurile pe
care ea le-a stabilit.
12.3. Auditurile şi eventualele acţiuni corective trebuie efectuate în conformitate cu
procedurile stabilite.
12.4. Personalul care efectuează auditul nu trebuie sa facă parte din sectoarele auditate,
cu excepţia cazului în care aceasta nu este posibilă din considerente ce ţin de mărimea şi
natura companiei.
12.5. Rezultatele auditurilor şi ale revizuirilor trebuie aduse la cunoştinţa întregului
personal care are responsabilităţi în sectorul respectiv.
12.6. Personalul de conducere responsabil al sectorului respectiv trebuie sa ia imediat
masurile corective necesare pentru remedierea deficientelor constatate.

13. Certificare, verificare şi control

13.1. Nava trebuie sa fie exploatata de o companie căreia i s-a eliberat un document de
conformitate pentru tipul respectiv de nava.
13.2. Un document de conformitate trebuie sa fie eliberat pentru fiecare companie care
îndeplineşte cerinţele Codului I.S.M. de către administraţie, de către o organizaţie
recunoscuta de administraţie sau de către guvernul tarii care acţionează în numele
administraţiei, în care compania a decis sa-şi desfăşoare activitatea. Acest document
trebuie acceptat ca o dovada ca compania este capabila sa satisfacă cerinţele codului.
13.3. Un exemplar al acestui document trebuie păstrat la bord pentru ca, la cerere,
comandantul sa-l poată prezenta în vederea verificării de către administraţie sau de către
organizaţia recunoscuta de către aceasta.
13.4. Un certificat denumit certificat de management al siguranţei, trebuie eliberat unei
nave de către administraţie sau de către o organizaţie recunoscuta de administraţie
La eliberarea certificatului, administraţia trebuie sa verifice daca managementul
companiei şi managementul la bordul navei sunt în conformitate cu sistemul de
management al siguranţei aprobat.
Administraţia sau o organizaţie recunoscuta de administraţie trebuie sa verifice periodic
funcţionarea corespunzătoare a sistemului de management al siguranţei navei, aşa cum a
fost aprobat.

Procedura privind certificarea companiilor şi a navelor conform Codului I.S.M.

3.1.1. Toate companiile, persoane juridice romane, sau filiale în România ale unor
persoane juridice străine, care sunt proprietare de nave sau care administrează nave
purtând pavilionul României, trebuie sa obţină de la Ministerul Transporturilor Direcţia
porturilor şi navigaţiei maritime (D.P.N.M.) documentul de conformitate (DOC) pentru
companie şi certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) pentru fiecare nava.
3.1.2. Compania trebuie sa pună în funcţiune, cu forte proprii sau cu ajutorul unei
companii de consultanta autorizate de Ministerul Transporturilor - D.P.N.M., un sistem
propriu de management al siguranţei (S.M.S.) conform prevederilor Codului I.S.M., iar
în momentul când acesta urmează sa fie certificat va prezenta Ministerului
Transporturilor următoarea documentaţie:
1. cererea de certificare-tip, conform modelului anexat;
2. setul de acte doveditoare asupra legalităţii funcţionarii companiei;
3. lista navelor-tip, caracteristici, situaţia certificatelor şi inspecţiilor statutare;
4. manualul managementului companiei;
5. manualul procedurilor conforme managementului companiei;
6. manualul managementului la bordul navelor;
7. manualul procedurilor conforme managementului la bordul navelor;
8. raportul auditului intern;
9. chitanţa privind achitarea taxelor, conform anexei nr. IV.
3.1.3. Pe baza cererii primite, Direcţia porturilor şi navigaţiei maritime împreuna cu
compania vor stabili auditorul din lista auditorilor autorizaţi. Acesta va fi independent
fata de companie şi fata de cea de consultanta.
3.2. Verificarea conformităţii cu Codul internaţional de management pentru exploatarea
în siguranţa a navelor şi pentru prevenirea poluării
3.2.1. Pentru a fi în conformitate cu cerinţele Codului I.S.M., companiile trebuie sa
elaboreze, sa implementeze şi sa menţină un sistem de management al siguranţei
(S.M.S.), în vederea asigurării ca este aplicata politica companiei privind siguranţa
navelor şi protecţia mediului. Politica companiei trebuie sa includă obiectivele definite
de Codul I.S.M.
3.2.2. Administraţia va verifica conformitatea cu cerinţele Codului I.S.M., prin
determinarea:
1. conformităţii sistemului de management ai siguranţei (S.M.S), realizat de companie,
cu cerinţele Codului I.S.M.;
2. felului în care sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) asigura îndeplinirea
obiectivelor definite în paragraful 1.2.3. din Codul I.S.M.
3.2.3. Determinarea conformităţii elementelor sistemului de management al siguranţei
(S.M.S.), pus la punct de companie, cu cerinţele specificate de Codul I.S.M. se va face
de către Administraţie pe baza rapoartelor de audit extern, întocmite de auditori
autorizaţi.
3.2.4. Criteriile principale care vor sta la baza interpretărilor necesare pentru evaluarea
conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M., a unui sistem de management al siguranţei
(S.M.S) vor fi determinate de eficienta acestuia în realizarea obiectivelor specificate în
Codul I.S.M. De asemenea, va fi avut în vedere gradul de satisfacere a cerinţelor
Codului I.S.M. în termeni de standard specifici siguranţei navelor şi protecţiei mediului.
Standardele specifice siguranţei navelor şi protecţiei mediului, specificate în Codul
I.S.M., sunt:
1. conformitatea cu regulile şi reglementările obligatorii:
Convenţia internaţionala pentru ocrotirea vieţii omeneşti pe mare - (SOLAS 1974), la
care România a aderat prin Decretul nr. 80/1979;
Convenţia internaţionala din 1973 privind prevenirea poluării de către nave, modificată
prin protocolul încheiat la Londra la 17 februarie 1978 - (Marpol 73/78), la care
România a aderat prin Legea nr. 6/1993;
Convenţia internaţionala privind standardele de pregătire a navigatorilor,
brevetare/atestare şi efectuare a serviciului de cart adoptata la Londra la 7 iulie 1978 -
(STCW/1978), la care România a aderat prin Legea nr. 107/1992;
Convenţia internaţionala asupra liniilor de încărcare (1966) şi Protocolul din anul 1988
(LOAD LINE), la care România a aderat prin Decretul nr. 80/1971;
2. codurile, liniile directoare şi standardele aplicabile recomandate de Organizaţia
Maritima Internaţionala (I.M.O.), de Administraţie, de societăţi de clasificare şi de alte
organizaţii din industria maritima, care au fost luate în considerare.
3.2.5. Codul I.S.M. identifica obiectivele generale ale managementului siguranţei
navelor. Aceste obiective sunt:
 de a asigura securitatea exploatării navei şi a mediului de lucru;
 de a stabili practici împotriva tuturor riscurilor identificate;
 de a îmbunătăţi continuu abilităţile privind managementul siguranţei personalului de
la ţărm şi de la bordul navei, inclusiv pregătirea situaţiilor de urgenta atât în ceea ce
priveşte siguranţa navelor, cat şi protecţia mediului înconjurător.
3.2.6. Toate dovezile obiective, care au potenţialul de a facilita verificarea conformităţii
cu Codul I.S.M., trebuie sa fie accesibile investigaţiei. Compania va prezenta auditorilor
documente statutare şi de clasificare relevante pentru masurile luate de aceasta în
vederea asigurării menţinerii conformităţii cu regulile şi reglementările obligatorii. În
acest sens dosarele trebuie sa fie puse la dispoziţie pentru a putea fi examinate.
Pentru verificarea activităţilor de întreţinere şi de funcţionare a navelor, care nu fac
obiectul inspecţiilor statutare, companiile vor prezenta inspecţiei dovezi obiective, cum
ar fi:
 proceduri şi instrucţiuni;
 documente privind verificările efectuate de către ofiţerii superiori angajaţi în
activitatea zilnica de exploatare a navei.
3.2.7 Verificarea conformităţii cu regulile şi reglementările obligatorii, care reprezintă o
parte a certificării conform Codului I S M, nu dublează şi nici nu înlocuieşte expertizele
pentru alte certificate maritime Verificarea conformităţii cu Codul I S M nu absolvă
compania, comandantul sau orice alta persoana fizica sau juridica, implicata în
managementul sau în exploatarea navelor, de responsabilităţile lor.
3.2.8 Raportul de audit prezentat administraţiei va cuprinde evaluarea:
 felului în care compania a luat în considerare recomandările menţionate la paragraful
1.2.3.2 din Codul I.S.M la stabilirea sistemului de management al siguranţei (S.M.S.)
 prevederile elaborate pentru asigurarea ca aceste recomandări sunt puse în practica la
ţărm şi la bordul navei
Auditorii trebuie sa încurajeze companiile sa adopte masurile necesare pentru punerea
în aplicare a codurilor, liniilor directoare şi standardelor recomandate de către
Organizaţia Maritima Internaţionala (I.M.O.), Administraţie, societăţile de clasificare şi
alte organizaţii din sectorul maritim, atunci când aceste recomandări sunt potrivite
pentru companie şi pentru navele sale, chiar daca nu sunt obligatorii în virtutea Codului
I.S.M.
Eliberarea şi valabilitatea documentului de conformitate (DOC) şi a certificatului
de management al siguranţei (S.M.C.), certificare şi verificări
4.1.Eliberarea şi valabilitatea documentului de conformitate (DOC)
4.1.1. Documentul de conformitate (DOC) se eliberează unei companii, ca urmare a
unei verificări iniţiale a conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M.
4.1.2. Documentul de conformitate (DOC) se eliberează ca urmare a verificării faptului
ca sistemul de management al siguranţei (S.M.C.) pus la punct de companie, concorda
cu cerinţele Codului I.S.M. şi cu determinarea dovezii obiective, demonstrând ca acesta
este efectiv pus în aplicare. Verificarea trebuie sa includă dovada obiectiva care
demonstrează că sistemul de management al siguranţei (S.M.S.), pus la punct de
companie, a funcţionat cel puţin 3 luni şi ca un sistem de management al siguranţei
(S.M.C.) a funcţionat la bordul navei pentru cel puţin o nava, de fiecare tip, exploatata
de către companie timp de cel puţin 3 luni. Dovada obiectiva trebuie, printre altele, sa
includă rapoarte de la auditul intern anual realizat de companie la bordul navei şi la
ţărm.
4.1.3. Documentul de conformitate (DOC) este valabil pentru tipurile de nave pe care se
bazează verificarea iniţiala. Pentru navele noi, introduse de companie în exploatare după
data eliberării documentului de conformitate (DOC), se va proceda astfel:
 daca navele sunt de acelaşi tip, documentul de conformitate (DOC) rămâne
neschimbat, iar auditul va fi făcut numai la nava nou introdusa care va primi un
certificat de management al siguranţei (S.M.C.) după finalizarea cu rezultate
satisfăcătoare a auditului;
 daca navele sunt de alte tipuri decât cele pentru care este eliberat documentul de
conformitate (DOC), se va elibera un document de conformitate interimar, valabil 6
luni, timp în care compania face auditul extern.
4.1.4. Valabilitatea unui document de conformitate (DOC) poate fi extinsă pentru a
cuprinde tipurile de nave suplimentare, după verificarea capacităţii companiei de a fi în
concordanta cu cerinţele Codului I.S.M. pentru aceste tipuri de nave. În acest context
tipurile de nave sunt acelea la care se refera cap. IX al Convenţiei SOLAS 74.
Extinderea valabilităţii documentului de conformitate (DOC) pentru alte tipuri de nave
nu este motiv de prelungire a termenului de valabilitate a documentului de conformitate
(DOC) iniţial.
4.1.5. Documentul de conformitate (DOC) este valabil pentru o perioada de 5 ani.
4.1.6. Valabilitatea documentului de conformitate (DOC) este supusa verificării anuale,
în perioada de 3 luni înainte sau după data aniversara (anuala), pentru a confirma
funcţionarea efectiva a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.). Aceasta
trebuie sa includă examinarea şi verificarea corectitudinii documentelor statutare şi de
clasificare prezentate pentru cel puţin o nava de fiecare tip la care se aplica documentul
de conformitate (DOC). Acţiunile corective şi modificările aduse sistemului de
management al siguranţei (S.M.I.), efectuate după verificarea anterioara, trebuie, de
asemenea, verificate.
Pentru verificarea anuala, compania trebuie sa depună o cerere la Administraţie
(D.P.N.M.) la o data care sa permită efectuarea auditului în termenul precizat în
paragraful anterior.
Ca şi la verificarea iniţiala, administraţia (D.P.N.M.) va nominaliza auditorul.
Raportul de audit ca urmare a verificării anuale, va fi prezentat de companie
Administraţiei (D.P.N.M.), însoţit de documentul de conformitate (DOC) şi de fisa de
consemnare a verificărilor anuale.
Consemnarea verificării anuale se va face, după caz, cu precizarea termenelor de
soluţionare a nonconformităţilor majore înscrise în raportul de audit.
Termenele de soluţionare a nonconformităţilor nu trebuie şi depăşească 3 luni de la data
împlinirii termenului de verificare anuala.
4.1.7. Reînnoirea documentului de conformitate (DOC) pentru perioada ulterioara de 5
ani trebuie sa includă evaluarea tuturor elementelor sistemului de management al
siguranţei (S.M.S.) privind eficienta sa în satisfacerea obiectivelor specificate în Codul
I.S.M.
4.1.8. Pentru o companie care se va înfiinţa după data de 1 iulie 1998 (S.M.S.) care
satisface cerinţele paragrafului 1.2.3. din Codul I.S.M., aceasta va putea cere
administraţiei (D.P.N.M.) emiterea unui document de conformitate interimar.
Administraţia (D.P.N.M.) poate emite un document de conformitate interimar, valabil
cel mult 12 luni. În cadrul termenului de valabilitate, compania trebuie sa demonstreze
ca planurile de implementare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) satisfac
în totalitate cerinţele Codului I.S.M., astfel încât Administraţia sa poată emite un
document de conformitate (DOC) pentru un termen de 5 ani.
4.1.9. Un document de conformitate interimar se va putea elibera şi în cazul în care o
companie care deţine un document de conformitate (DOC) preia în exploatare un nou
tip de nava. Documentul de conformitate interimar se eliberează şi în acest caz tot de
către Administraţie, după prezentarea raportului de audit favorabil, care va consemna ca
sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) a fost adaptat astfel încât sa satisfacă şi
cerinţele specifice noului tip de nava.
4.1.10. Documentul de conformitate (DOC) poate fi retras numai de către Administraţia
care l-a eliberat. Administraţia poate sa retragă documentul de conformitate (DOC) daca
nu se solicita confirmarea anuala sau daca exista nonconformităţi majore fata de Codul
I.S.M. În acest caz, şi certificatele de management al siguranţei (S.M.C.), asociate cu
documentul de conformitate (DOC), vor fi invalidate şi retrase.
Eliberarea şi valabilitatea certificatului de management al siguranţei (S.M.C)
4.2.1. Certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) se va elibera unei nave în urma
verificării iniţiale a conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M. Aceasta include verificarea
ca documentul de co nava şi verificarea ca sistemul de management al siguranţei
(S.M.S.) corespunde Codului I.S.M. şi ca este pus în aplicare. Dovezile obiective care
sa demonstreze ca sistemul a funcţionat efectiv pentru cel puţin 3 luni la bordul navei
trebuie sa fie disponibile, inclusiv rapoartele auditului intern realizat de companie.
4.2.2. Certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) este valabil pentru o perioada
de 5 ani.
4 2 3 Valabilitatea certificatului de management al siguranţei (S.M.C.) este supusa la cel
puţin o verificare intermediara, care sa confirme funcţionarea eficienta a sistemului de
management al siguranţei (S.M.S.) şi ca orice modificări efectuate de la verificarea
anterioara sunt în conformitate cu Codul I.S.M. În anumite cazuri, mai ales în timpul
perioadei iniţiale de exploatare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.),
Administraţia poate şi sporească frecventa verificărilor intermediare, daca considera
necesar.
4.2.4. Reînnoirea certificatului de management al siguranţei (S.M.C.) pentru o noua
perioada de 5 ani va include o evaluare a tuturor elementelor sistemului de management
al siguranţei (S.M.S.) care aparţin acelei nave în satisfacerea obiectivelor specificate în
Codul I.S.M.
4.2.5. Certificatul de management al siguranţei (S.M.C.) poate fi retras doar de
Administraţia care l-a eliberat. Administraţia poate sa retragă certificatul de
management al siguranţei (S.M.C.) daca nu se cere verificarea intermediara sau daca
exista dovada unei nonconformităţi majore fata de Codul I.S.M. sau daca documentul de
conformitate (DOC) al companiei care exploatează nava nu mai este valid.
Documentul de conformitate interimar şi certificatul de management al siguranţei
interimar.
4.3.1. Documentul de conformitate interimar poate fi emis pentru a facilita
implementarea iniţiala a Codului I.S.M. şi aplicarea acolo unde o companie este nou-
stabilita sau unde noile tipuri de nave sunt adăugate la un document de conformitate
(DOC) existent.
4.3.2. Administraţia poate emite un document de conformitate interimar valabil nu mai
mult de 12 luni unei companii ca urmare a demonstrării ca respectiva companie are un
sistem de management al siguranţei (S.M.S.) care satisface obiectivele menţionate în
paragraful 1.2.3. din Codul I.S.M. Administraţia va cere companiei sa prezinte planurile
de implementare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) care sa satisfacă
cerinţele complete ale Codului I.S.M. în termenul de valabilitate al documentului de
conformitate interimar.
4.3.3. Un certificat de management al siguranţei interimar valabil pentru nu mai mult de
6 luni poate fi emis noilor nave la livrare sau când o companie preia responsabilităţile
pentru managementul unei nave care este noua pentru companie. În cazuri speciale
Administraţia poate extinde valabilitatea certificatului de management al siguranţei
interimar pentru încă alte 6 luni.
4.3.4. Înainte de a emite un certificat de management al siguranţei interimar
Administraţia va verifica daca:
1. documentul de conformitate (DOC) sau documentul de conformitate interimar este
relevant pentru acea nava;
2. sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) prevăzut de companie pentru nava
include elementele cheie ale Codului I.S.M. şi a fost evaluat în timpul auditului pentru
emiterea documentului de conformitate (DOC) sau a fost demonstrat prin emiterea
documentului de conformitate interimar;
3. comandantul şi ofiţerii superiori sunt familiarizaţi cu sistemul de management al
siguranţei (S.M.S.) şi cu planurile pentru implementarea acestuia;
4. au fost date instrucţiunile identificate ca fiind esenţiale înainte ca nava sa navigheze;
5. exista planuri pentru auditul navei în termen de 3 luni;
6. informaţiile relevante privind sistemul de management al siguranţei (S.M.S.) sunt
date în limba romana şi în limba engleza.
4.4. Procesul de certificare
4.4.1. Procesul de certificare corespunzător pentru emiterea unui document de
conformitate (DOC) pentru o companie şi a unui certificat de management al siguranţei
(S.M.C.) pentru o nava va implica în mod normal următoarele etape:
1. verificarea iniţiala;
2. verificarea periodica sau intermediara;
3. verificarea pentru reînnoire.
Aceste verificări sunt efectuate la cererea pe care compania o formulează către
Administraţie de către auditori autorizaţi de Administraţie pentru efectuarea auditului.
Auditorii vor fi propuşi de companie dintre organizaţiile recunoscute sau dintre auditorii
independenţi autorizaţi şi nominalizaţi de Administraţie în urma fiecărei cereri.
Verificarea iniţiala a companiei şi a navelor
4.5.1. Compania trebuie sa solicite Administraţiei certificarea conform Codului I.S.M.
4.5.2. O evaluare a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) de la ţărm
întreprinsă de Administraţie necesita evaluarea departamentelor unde se efectuează
managementul şi alte amplasamente în concordanta cu organizarea companiei şi cu
funcţiile acestor amplasamente
4.5.3. La finalizarea cu rezultate satisfăcătoare a evaluării sistemului de management al
siguranţei (S.M.S.) de la ţărm pot începe prezentările sau planificarea pentru evaluarea
navelor companiei.
4.5.4. La finalizarea cu rezultate satisfăcătoare a evaluării va fi emis un document de
conformitate (DOC) pentru companie ale cărui copii trebuie înaintate de către companie
fiecărei filiale de pe uscat şi fiecărei nave. După ce fiecare nava a fost evaluata şi i s-a
eliberat un certificat de management al siguranţei (S.M.C.) o copie de pe acestea trebuie
de asemenea sa existe la sediul central al companiei.
4.5.5. În cazurile în care certificatele de management al siguranţei interimare sunt
eliberate de organizaţii recunoscute sau de auditori independenţi, copii de pe acestea
trebuie sa fie transmise de către aceştia administraţiei (D.P.N.M.).
4.6. Verificarea periodica a companiei
4.6.1. Pentru a menţine valabilitatea documentului de conformitate (DOC) trebuie
efectuate audituri periodice ale managementului siguranţei. Scopul acestor audituri este
de a verifica funcţionarea efectiva a sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) şi
ca orice modificări făcute sistemului de management al siguranţei (S.M.S.) sunt în
concordanta cu cerinţele Codului I.S.M.
4.6.2. Verificarea periodica se efectuează în perioada de 3 luni înainte sau după fiecare
data aniversara a documentului de conformitate (DOC). Pentru finalizarea acţiunilor
corective necesare soluţionării nonconformităţilor se vor stabili termene ce nu trebuie sa
depăşească 3 luni de la data auditului.
4.6.3. Acolo unde compania are mai mult de un sediu la ţărm acestea pot sa nu fie
vizitate la evaluarea iniţiala insa estimările periodice trebuie sa asigure ca toate
amplasamentele au fost vizitate în timpul perioadei de valabilitate a documentului de
conformitate (DOC).

4.7. Verificarea intermediara a navelor

4.7.1. Pentru a menţine valabilitatea certificatului de management al siguranţei (S.M.C.)
trebuie executate audituri intermediare ale managementului siguranţei. Scopul acestor
audituri este de a verifica funcţionarea efectiva a sistemului de management al
siguranţei (S.M.S.) şi ca orice modificări aduse acestuia sunt în concordanta cu cerinţele
Codului I.S.M. Numărul şi termenele verificărilor intermediare se stabileşte de către
administraţie (D.P.N.M.) la eliberarea certificatului de management al siguranţei
(S.M.C.)
4.7.2. Daca urmează sa se efectueze doar o verificare intermediara aceasta trebuie sa
aibă loc intre a ÎI-a şi a III-a data aniversara a emiterii certificatului de management al
siguranţei (S.M.C.)
4.8. Verificarea pentru reînnoirea certificatelor companiei şi navelor
Verificările pentru reînnoire urmează sa fie realizate înaintea expirării termenului de
valabilitate a documentului de conformitate (DOC) sau a certificatului de management
al siguranţei (S.M.C.); în caz contrar documentul de conformitate (DOC) şi certificatul
de management al siguranţei (S.M.C.) îşi pierd valabilitatea. Verificarea pentru
reînnoire se va referi la toate elementele sistemului de management al siguranţei
(S.M.S.) şi la activităţile la care se aplica cerinţele Codului I.S.M. Verificarea de
reînnoire poate fi realizata cu 6 luni înainte de data de expirare a documentului de
conformitate (DOC) sau a certificatului de management al siguranţei (S.M.C.) şi trebuie
finalizata înainte de data de expirare.
5. Efectuarea auditului în conformitate cu prevederile codului internaţional de
management al sigurantei-Codul I.S.M. Pentru exploatarea în siguranţa a navelor
şi pentru prevenirea poluării
5.1. Auditul managementului siguranţei
Procedura pentru efectuarea auditului managementului siguranţei, cuprinsa în prezentele
norme metodologice, include toate etapele relevante pentru verificarea iniţiala.
Auditurile managementului siguranţei pentru confirmările periodice sau pentru reînnoiri
trebuie sa se bazeze pe aceleaşi principii, chiar daca scopul lor poate fi diferit.

5.2. Solicitarea auditului

O data cu admiterea cererii pentru certificare, Administraţia va stabili auditorii care vor
efectua auditul companiei şi al navelor acesteia.
Administraţia va pune la dispoziţie lista auditorilor autorizaţi, din rândul cărora se va
stabili auditorul, auditorul conducător, echipa de audit sau organizaţia recunoscuta de
către Administraţie pentru efectuarea auditului.

5.3. Verificarea preliminară

Ca baza pentru planificarea auditului, auditorul trebuie sa analizeze manualul
managementului siguranţei, pentru a determina conformitatea sistemului de
management al siguranţei (S.M.S.) cu cerinţele Codului I.S.M. Daca aceasta analiza
dezvăluie ca sistemul nu este adecvat auditul trebuie amânat pana când compania ia
masurile corective necesare.
5.4. Pregătirea auditului
5.4.1. Auditorul trebuie sa stabilească o relaţie contractuala cu compania şi sa
întocmească un plan al auditului.
5.4.2. Auditorul trebuie sa furnizeze documentele de lucru care reglementează
executarea auditului, pentru a facilita evaluările, investigaţiile şi examinările, în
conformitate cu procedurile standard, cu instrucţiunile şi formele care au fost stabilite
pentru a asigura consecventa verificărilor.
5.4.3. Echipa de audit trebuie sa poată comunica eficient în limba romana cu cei
verificaţi. Comunicarea se poate face şi în alta limba, daca se convine astfel în
contractul dintre companie şi auditor.

5.5. Executarea auditului

5.5.1. Auditul trebuie sa înceapă cu o şedinţa de deschidere, pentru a introduce tema
auditului la nivelul managementului principal al companiei, să prezinte metodele pentru
efectuarea auditului, să confirme ora şi data pentru închiderea auditării şi să clarifice
detaliile relevante, posibil neclare, despre audit.
5.5.2. Echipa de audit trebuie sa evalueze sistemul de management al siguranţei
(S.M.S.), pe baza documentaţiei prezentate de companie şi a dovezilor obiective în ceea
ce priveşte punerea în aplicare efectiva.
5.5.3. Dovezile obiective trebuie realizate prin interviuri şi prin examinarea
documentelor. Observaţii privind activităţile şi condiţiile pot fi, de asemenea, incluse,
când este necesar, pentru a determina eficienta sistemului de management al siguranţei
(S.M.S.) în satisfacerea standardelor specifice ale siguranţei navelor şi ale protecţiei
mediului înconjurător, cerute de Codul I.S.M.
5.5.4. Observaţiile făcute în timpul auditului trebuie sa fie documentate. După ce
activităţile au fost verificate, echipa de audit trebuie sa-şi revizuiască observaţiile, ce
urmează sa fie raportate ca nonconformităţi. Acestea trebuie sa fie raportate în termenii
prevederilor generale sau specifice ale Codului I.S.M.
5.5.5. La sfârşitul auditului, înaintea pregătirii raportului de audit echipa de audit trebuie
sa tina o şedinţa cu conducerea superioara a companiei şi cu responsabilii activităţilor
respective. Scopul este de a prezenta constatările şi de a se asigura ca rezultatele
auditului sunt interese clar.

5.6. Raportul auditului

5.6.1. Raportul auditului trebuie pregătit sub îndrumarea unui auditor sau auditor
conducător, care poarta răspunderea pentru precizia şi perfecţiunea acestuia.
5.6.2. Raportul auditului trebuie sa includă planul auditului, identificarea membrilor
echipei de audit datele de identificare a companiei, observaţiile privind orice
nonconformitate şi observaţii privind eficienta sistemului de management al siguranţei
(S.M.S.) în îndeplinirea obiectivelor specificate.
5.6.3. Compania trebuie sa primească o copie de pe raportul auditului. De asemenea,
companiei trebuie sa i se recomande sa asigure cate o copie de pe rapoartele auditului de
la bordul navelor.

5.7. Masuri corective

5.7.1. Compania poarta răspunderea pentru determinarea şi iniţierea masurilor corective
necesare pentru a corecta nonconformităţile sau cauzele acestora. Nereuşita corectării
nonconformităţilor fata de cerinţele Codului I.S.M. poate afecta valabilitatea
documentului de conformitate şi a certificatului de management al siguranţei (S.M.C.).
5.7.2. Masurile corective şi auditurile ulterioare trebuie finalizate în perioada convenita.
Compania trebuie sa solicite audituri complete.

5.8. Responsabilităţile companiei legate de auditul managementului siguranţei

5.8.1. Verificarea conformităţii cu cerinţele Codului I.S.M. nu absolvă compania,
conducerea, ofiţerii sau navigatorii de obligaţiile lor de a respecta legislaţia naţională şi
internaţională legată de siguranţa navelor şi de protecţia mediului înconjurător.
5.8.2. Compania este răspunzătoare de:
1. informarea salariaţilor importanţi despre obiectivele şi scopul certificării, în
conformitate cu cerinţele I.S.M.;
2. numirea membrilor responsabili, din cadrul personalului, care însoţesc pe membrii
echipei care realizează auditul sau certificarea;
3. punerea la dispoziţia celor care realizează auditul a resurselor necesare, pentru a
asigura un proces de verificare efectiv şi eficient;
4. asigurarea accesului la materialele doveditoare, aşa cum solicita cei care realizează
auditul;
5. cooperarea cu echipa de verificare, pentru a permite realizarea obiectivelor care
trebuie atinse.

4. MANAGEMENTUL MUNCII ECHIPEI LA BORDUL NAVEI

4.1. Pre-planificarea, planificarea, coordonarea - activități în procesul de control și

distribuire a personalului

Pre-planificarea, dar mai ales planificarea sunt activități de concepție prin care
managerul, indiferent de nivelul ierarhic pe care este situat, însă în mod special cei aflați
pe cele mai înalte trepte ierarhice din organigramă, racordează necesitățile și
posibilitățile viitoare la realitățile prezentului și ale trecutului.
Planificarea, ca atribut central al conducerii, are ca scopuri principale:
- stabilirea condiţiilor, care vor constitui cadrul obiectiv în care echipajul naval îşi va
desfăşura activitatea;
- determinarea principalelor obiective ale misiuniii şi a mijloacelor necesare
atingerii lor;
- definirea procedurilor ce trebuie urmate pentru realizarea obiectivelor fixate.
Pentru realizarea planificării – ca atribut al conducerii – în condiţii de înaltă eficiență
trebuie respectate o serie de cerințe:
- obiectivitate în aprecierea condiţiilor şi a posibilităţilor prezente şi, mai ales, viitoare.
Doar în acest fel planul are şanse de a se realiza, iar resursele mobilizate în acest scop să
fie utilizate conform destinaţiilor stabilite şi cu efectele scontate;
- supleţe în executarea planului. Astfel, orice modificare profundă a condiţiilor (externe
sau interne) care au fost avute în vedere la elaborarea planului trebuie să atragă după
sine ajustarea corespunzătoare a acestuia;
- stabilitate în executarea planului. Există pericolul de a confunda supleţea cu
instabilitatea, de a modifica planul ori de câte ori mediul ambiant, în special, nu
evoluează, la un moment dat, aşa cum s-a anticipat. Modificarea – ajustarea – planurilor
şi a programelor nu trebuie acceptată decât după o fundamentare tot atât de serioasă pe
cât a fost cea a planului iniţial;
- antrenarea întregului colectiv, interesat de planul care se elaborează, la fixarea şi
fundamentarea obiectivelor, a resurselor şi a căilor de realizare a performanţelor de plan
ce se vor stabili.
Activităţile principale, pe care le integrăm în cadrul atributului de “pre-planificare-
planificare” sunt:
- pre-planificarea, prin care se schiţează viitorul misiunii şi a mediului ambiant, în care
se desfăşoară activitatea;
- elaborarea planurilor şi/sau a programelor de activitate;
- transmiterea planurilor şi/sau a programelor până la obiectul conducerii, respectiv
până la acei membri ai Leadership-ului care au rolul de a le traduce în realitate.
Dacă prin prevedere și planificare se examinează viitorul și se elaborează planul de
acțiune, coordonarea ca funcție a liderului presupune corelarea, echilibrarea, unificarea
și armonizarea tuturor activităților și eforturilor pentru atingerea obiectivelor.

4.2. Limitările de timp și resurse. Prioritizarea și alocarea resurselor.

Timpul în organizație este constant și ireversibil, neexistând un substitut pentru timp.
Mai rău, odată irosit, el nu mai poate fi recâștigat.Liderii au sarcini numeroase de
îndeplinit într-un timp limitat, de unde și dificultatea controlului asupra timpului
disponibil. De aceea se impune cerința unui management eficient al timpului.
Dintre beneficiile managementului timpului, amintim:
- înaltă productivitate și satisfacție, atât în activitatea profesională, cât și în cea
personală.
- mai multă creativitate și mai multă focalizare pe probleme.
- alocarea unei perioade mai mari de timp altor lucruri importante, cum ar fi: planificare,

training, îmbunătățirea calității muncii.

- mai puține ocazii generatoare de criză, greșeli, presiunea timpului.
- mai puțină risipă de energie personală, activitățile fiind mult mai bine organizate.
- mai puțin stres, o foarte bună stare de bine psihologic.
Amintim câteva dintre cauzele care conduc la un management defectuos al timpului și
deficiențe în prioritizarea și alocarea resurselor: amânarea, slaba organizare, obiective
neclare, dezorganizare personală, informații neadecvate, socializare excesivă, întâlniri
de lucru prelungite, conversații telefonice, ezitări în luarea deciziei...

4.3. Încărcarea cu sarcini de muncă (workload), delegarea, automatismele

La bordul navei, unul dintre principalii factori de stres este considerată a fi

încărcarea excesivă cu sarcini de muncă a personalului sub presiunea timpului care
induce frustrări, oboseală, stres.
Workload este definit la modul general ca balanța, echilibrul între cerere și resurse,
oricare parte a balanței fiind dezechilibrată conduce la stres (overloading situation) sau
reducerea siguranșei și a atenției (underloading situation).
Dintr-un punct de vedere practic, încărcarea cu sarcini de lucru a unei persoane
reprezintă cantitatea de muncă ce trebuie făcută într-o perioadă de timp, pe când dintr-o
perspectivă psihologică, workload este cantitatea de muncă percepută de o persoană ca
trebuind realizată într-un orizont de timp.
Ca măsuri recomandate pentru a menține un nivel adecvat de workload, amintim:
- pre-planificarea, strategii pe termen scurt și anticiparea unui nivel înalt/ scăzut de
workload, măsuri corective pentru a preveni asemenea dezvoltări.
- prioritizare corectă.
- utilizarea tuturor resurselor disponibile.
- o corectă delegare a sarcinilor.
Delegarea sarcinilor este una dintre măsurile recomandate pentru a reduce workload și
reprezintă acordarea, cu încredere, a responsabilității și autorității pentru o sarcină
particulară altora care apoi devin responsabili în fața liderului pentru rezultatele
obținute.
Chiar dacă liderul rămâne răspunzător pentru îndeplinirea eficientă a sarcinilor,
delegarea mărește autoritatea și controlul. Factorii care intervin în procesul delegării
sunt: abilități, competențe, atitudini, siguranță, workload, motivație, capacitate fizică,
training, schimbarea rutinei.
Uneori, leaderii ezită să delege sarcini membrilor echipajului, din diverse rațiuni:
- teama ca sarcina să nu fie realizată la un nivel calitativ inferior;
- teama de a nu irosi prea mult timp;
- teama de greșeli sau risc crescut;
- confort;
- teama de a nu pierde puterea sau autoritatea.
În CRM ne sunt prezentate câteva recomandări privitoare la prevenirea unei slabe
distribuții de workload:
- utilizarea tuturor resurselor disponibile;
- luarea în considerare a contribuțiilor tuturor membrilor echipajului;
- suport și încurajare a celor mai neexperimentați;
- observarea sistematică a rezultatelor;
- dezvoltarea strategiilor de rezolvare de probleme în timpul planificării.
Un factor important care potențează overworkload este automatizarea înaltă la bordul
navelor, urmare a dezvoltării tehnologizării moderne. Lucrul permanent cu echipamente
complexe induce riscul afectării nivelului performanțial și conștientizării situaționale
creând, în același timp, o stare de automulțumire tehnică, de scădere a vigilenței.
Automatizarea de înalt nivel dă impresia, în plan subiectiv, de control asupra aparaturii
de la bord.
Pe lângă efectele pozitive în sensul facilităților pe care le aduce în munca cu sarcini
complexe de la bord, automatizarea induce automulțumirea tehnologică (complacency),
putând provoca în plan psihic noi tipuri de erori, crează confuzie, mărește riscul
desfășurării acțiunilor automate, afectează workload și starea psihică a operatorilor.
Pentru a evita asemenea situații, operatorii ar putea avea în vedere următoarele
recomandări:
- aprofundarea cunoștințelor despre sistemele automate de la bord;
- aprofundarea cunoștințelor despre operarea cu aceste sisteme;
- identificarea nu doar a performanțelor, ci și a limitelor acestora.

4.4. Conducerea ședinței de lucru și evaluarea îndeplinirii sarcinilor

Briefing și debriefing sunt instrumente pentru asigurarea unei comunicări
complete lider- membership, ajută la crearea unui model mental comun de înțelegere a
acțiunilor și, în final, permite analizarea rezultatelor cu scopul realizării în condiții de
siguranță a obiectivelor de îndeplinit.
Briefing – reprezintă o întâlnire formală/informală la începutul unei acțiuni la bord
(manevre, reparații, operații cargo) cu scopul de a informa echipajul asupra acțiunilor și
modului de executare a lor; aceste ședințe sunt conduse, de regulă, de liderul echipajului
(Master).
Debriefing – ședința care are loc după un eveniment sau incident la bord sau după
anumite activități cu scopul de a analiza o anumită activitate sau moment în operațiile
navei pentru a identifica nu vinovăția cuiva anume ci slăbiciunile și vulnerabilitățile
care au condus la o anumită situație și care ar putea fi evitate în viitor – din acest motiv,
debriefing mai este numit și „investiție în training”.

5. PRINCIPIILE SI MANAGEMENTUL ECHIPEI LA BORDUL NAVEI

5.1. Echipajul navei ca echipă de muncă multiculturală: formarea și stagiile de

dezvoltare a echipei. Cultura muncii, distanță culturală, atitudini, valori,
prejudecăți
O perspectivă interesantă prin specificul ei ne este oferită de abordarea
psihosocială a problematicii grupului restrâns, analog echipajului naval, ca sistem viu
care operează permanente schimbări adaptative la activitățile profesionale solicitante, la
percepția interacțiunilor interne, la condițiile particulare și riscante ale mediului.
Fiind cadrul de referință în care se formează și se desfășoară relațiile interpersonale,
vom preciza doar câteva particularități ale echipajului naval:
- termenul ”restrâns” nu vizează neapărat numărul de membrii în sens de grup mic, larg
sau vast, ci asocierea de tip profesional într-un spațiu special - la bordul navelor- pe o
perioadă determinată de timp;
- interacțiunea dintre membrii grupului este centrată și orientată spre realizarea scopului
comun, subordonată față de normele și procedurile funcționale ale echipajului.
- stadiile de dezvoltare ale grupului militar pot fi similare cu cele descrise de modelul
lui Tuckman (De Visscher, p.292.): forming, storming, norming, performing, susținute
motivațional de trebuințe psihologice, sociale, materiale și de realizare profesională;
nefiind caracterizat prin istoricitate, există un număr mai mare de erori în percepția
interpersonală mediate de procesele de atribuire, fiecare membru al grupului în formare
având idiosincrazii, atitudini, comportamente, modelate de ecuațiile personale și
propriile identificări culturale;
- există o structură bine articulată de status-uri și roluri aferente, conform cu
organigrama și procedurile standard care definesc sarcinile de muncă prin diviziunea
muncii;
- există o anumită presiune către uniformizare, unitate, facilitată de un mozaic de
legături socioafective, generate de relațiile ”face to face”și de tipul de leadership
practicat;
- existența unei anumite tradiții marinărești care transced cultura, a obiectivelor
comune și naturii activităților specifice misiunilor de îndeplinit, acelea de siguranță și
eficiență;
- sunt microgrupuri sociale multietnice, multiconfesionale, multigeneraționale, adică
multiculturale care învață să dezvolte grile relaționale parteneriale, să accepte alteritatea
celuilalt și ”dialogul” cu diferența, respectând normele, valorile, tradițiile, pattern-urile
dominante ale culturii celuilalt, fără conotație axiologică sau evaluativă;
Stagiile de formare și dezvoltare identificate sunt:
1. un stadiu de formare (forming) manifestat pe planul relațiilor, prin dependență și
atitudine critică și, în planul sarcinii, prin activități de orientare;
2. stadiu tumultuos(storming) care ia forma unor conflicte interpersonale și unor reacții
emotive față de exigențele sarcinii;
3.stadiu de normalizare(norming) manifestat prin coeziunea grupului pe plan
interpersonal și printr-un schimb liber de opinii pe planul sarcinii;
4. stadiu de acțiune(performing) considerat și stadiu de maturitate. El presupune
recunoașterea unor roluri funcționale pe plan interpersonal și se caracterizează prin
emergența unor soluții în planul sarcinii.
Caracterul reprezintă un sistem închegat de atitudini care se exprimă prin
comportamente și reflectă idealurile, concepția despre lume și viață, valorile pe care le
avem. Atitudinile sunt adesea o reflectare a combinației dintre experiențele trecute și
așteptările pentru viitor iar eforturile echipajului sunt de a promova competența și nu de
a critica sau blama un membru al grupului cu o altă cultură, creându-se curentul “blame-
free culture”. La bordul navei, membrii echipajului aparțin unor culturi diferite, cultura
fiind definită ca reprezentând toate achizițiile naționale, atât materiale cât și spirituale,
specifice unui grup etnic. Poate fi construit un model cultural cu trei dimensiuni:
- dimensiunea societală (economic și politic, geografic, regulamente și legi, limbă și
limbaj)
- dimensiunea socială (patternuri de comportament, roluri de gen, identitate de grup)
-dimensiunea mentală (valori, idealuri, atitudini).
Sistem atitudini-valori: atitudini interpretate în funcție de valoarea lor morală,
concordante cu legile progresului și normele sociale. Specifice fiecărui om,
funcționează automat, inconștient.
Stereotipuri, prejudecăți, discriminare sunt fațete diferite ale atitudinilor intergrupuri și
se referă la reacțiile individului confruntat cu grupuri sociale sau cu indivizi aparținând
acestora (elemente cognitive, afective, comportamentale).
Astfel, stereotipul se referă la raportarea cognitivă la un grup (conținut declarativ al unei
scheme de grup);
Prejudecata este raportarea afectivă la un grup(engrama afectivă atașată de stereotip) iar
discriminarea vizează raportarea la consecințele comportamentale determinate de
stereotipuri și prejudecăți.

5.2. Relaţii interpersonale în echipajul naval: cooperare, competiţie, conflict.

Seturi comportamentale ale angajaţilor: participare, efort, performanţă. Factori
care pot influenţa comportamentul, disciplina, calitatea muncii în echipaj;

Relațiile interpersonale sunt, de fapt, interacțiuni nemijlocite și reciproce între membrii

grupului militar în care există o implicare psihologică directă și conștientă (Cristea, p.
144), care, bine gestionate de lider vor genera coeziune, solidaritate și modalități de
interacțiune psihosocială mutuală dezirabile. Prin raportarea adecvată la subordonații
săi, liderul are datoria de a încuraja comportamentele prosociale (solidaritatea, sprijinul,
generozitatea), conduitele cosociale (cooperarea, competiția, conflictul ca restructurare,
dezvoltare a relațiilor interpersonale) și diminuarea sau anularea comportamentelor
antisociale (agresivitatea, delincvența).
Astfel, încurajarea cooperarării presupune coordonarea eforturilor îndreptate spre
atingerea unui scop comun, este de fapt, o interacțiune mutuală orientată spre un
obiectiv care nu poate fi atins pe calea eforturilor pur individuale, relațiile colaborative
mărind eficiența muncii într-un climat stenic, pozitiv. Competiția poate fi privită ca o
rivalitate mutuală pentru atingerea unui scop indivizibil fiind legată de nevoia de
emulație, de autodepășire ca factor important motivațional. Creșterea performanțelor
într-un context emulativ implică existența unui termen de comparație (performanța celor
din jur, nivelul de performanță impus de lider) determinând o mai bună mobilizare a
eforturilor asupra activității de îndeplinit. Pe de altă parte, în contextul competitiv, se
instituie și fenomenul de facilitare socială care constă în creșterea spontană a
performanțelor individuale în prezența altor persoane.
Conflictul ca opoziție mutuală sau agresiune raportată la o țintă indivizibilă legată de
prestigiu sau de o recompensă oarecare, se naște deseori din competiție sau atunci când
un sentiment individual puternic motivat, este frustrat. Prin controlul și rezolvarea
situațiilor conflictuale, liderul poate folosi în interesul grupului de subordonați valențele
pozitive ale acestuia: se reformulează norme noi de reciprocitate pozitivă, se inițiază noi
forme de colaborare, vechile convingeri, prejudecăți sau stereotipuri pot fi puternic
zdruncinate, făcând loc unor atitudini mai înțelepte, mai adecvate unei situații sociale
schimbate.
Conflictele ”pozitive” sunt de cele mai multe ori ”motoare ale dezvoltării” (Cristea,
p.406), prin ele se ajunge la schimbare, înnoire, adaptare socială la un mediu, fie el și
naval, în continuă devenire.

5.3. Surse de conflict organizaţional. Tehnici de prevenire a conflictelor de grup

versus tehnici ineficiente în managementul conflictelor de grup. Utilizarea
regulilor şi regulamentelor stringente pentru a rezolva conflictele.

Conflictul (lat. conflictus, !interferare violentă”, implică dezacord, discordie și fricțiune

între membrii grupului: interacțiune în care cuvintele, emoțiile și acțiunile concură la
producerea unor efecte supărătoare. Cauzele conflictului pot fi: dificultăţi de
comunicare, factori de ordin social ori psihologic, structuri organizaţionale iar
mecanismele care pot transforma dezacordurile în conflicte sunt: lupta pentru resurse
limitate, folosirea ameninţărilor, strategiilor de influenţă mai puţin “ortodoxe”
(sancţionarea, terorizarea), trăsături personale ale celor implicaţi (stil interpersonal
competitiv).
Psihosociologia întreprinde analiza conflictului la nivel organizațional, fiind interesată
de condiţiile, mecanismele şi mai ales de funcţiile lui sociale.
Patru sunt funcţiile prin care conflictul realizează socializarea la nivel colectiv:
- este un factor de inovare şi schimbare socială, conduce la apariţia unor noi forme
sociale de unificare şi integrare;
- contribuie la creşterea şi întărirea coeziunii sociale a grupurilor aflate în conflict;
- duce la apropierea beligeranţilor, prin elaborarea de noi norme, reguli, legi care le
întăresc sau le anulează pe cele vechi;
- conflictul stabileşte şi menţine un echilibru al puterii, el fiind uneori singura
posibilitate pentru adversari de a-şi testa propriile forţe.
Dezvoltarea conflictului: “SPIRALA CONFLICTUALĂ” este produsă de o serie de
factori: atribuiri şi percepţii eronate; implicarea; blocaj; incitare; reciprocitate; coalizare.
Rezolvarea conflictului: impunerea şi retragerea; inducerea încrederii; negocierea;
intervenţia celei de-a treia părţi (negocierea, medierea, arbitrarea);
Negocierea poate fi definită ţinându-se cont de unele caracteristici mai importante ale
acesteia: caracter conflictual; caracter codificat şi normativ; caracter finalist; caracter
procedural; caracter de reprezentativitate; caracter interactiv, interrelaţional; caracter
procesual; caracter voluntar.
Medierea – este o formă a negocierii care se desfăşoară în prezenţa unei a treia părţi.
Cele mai semnificative modificări aduse de mediere, care o individualizează în raport cu
negocierea, sunt legate de rolurile mediatorului: rol funcţional; rol de catalizator /
accelerator; rol de consilier, de sfătuitor;
Arbitrarea – este tot o formă de negociere care face apel la a treia parte, dar se
deosebeşte de mediere prin cel puţin două caracteristici fundamentale: părţile aflate în
conflict se lasă în seama judecăţii unei a treia părţi; arbitrul are toată puterea pentru a
formula o decizie cu caracter de lege căreia părţile trebuie să i se supună.
Valoarea conflictului: proces valoros pentru grup; funcţii stabilizatoare; componentă
integratoare a relaţiilor; nivel minim: menţine grupul, asigură metode de descătuşare a
conflictelor interpersonale; nivel ridicat: tratat corect şi rezolvat.
La acestea, am adăuga utilizarea regulilor şi regulamentelor stringente pentru a rezolva
conflictele.

5.4. Leadership şi asertivitate. Conceptul de provocare-răspuns optimal.

Interacţiunea între funcţii la bord. Atitudinea faţă de autoritate şi reguli;

Prin definiție, autoritatea reprezintă puterea sau dreptul de a da ordine sau a lua decizii.
Orice echipaj primește ordine și instrucțiuni de la un leader investit cu un anume grad
de autoritate.
Se cunosc două tipuri de autoritate:
- autoritatea ”de jure”- conferită de poziția statutară formală deținută de leader;
- autoritatea ”de facto” - autoritatea exercitată de leaderul informal.
 Situația ideală este aceea în care leaderu formal coincide cu leaderul informal, este
modalitatea prin care autoritatea este unanim acceptată și interiorizată psihologic de
către toți membrii echipajului, crescând nu doar siguranța și eficacitatea dar asigurând și
un climat optim de muncă.
Asertivitatea reprezintă capacitatea de a fi în acord cu tine însuți (a simți, a gândi, a
face), a exprima propriile opinii, respectând punctul de vedere al celuilalt.
Leaderul asertiv:
- acționează în interes propriu (ia decizii personale, concepe și muncește pentru
îndeplinirea obiectivelor personale, este capabil să ceară ajutor, are încredere în propria
judecată privind situația)
- capabil să-și susțină propriile viziuni și atitudini (când este expus criticii, ostilității,
rejecției).
- capabil să exprime sincer opiniile (să arate supărare sau prietenie, să admită teama, să
exprime plăcere/neplăcere sau suport, să fie spontan...)
- să-și exprime plenar personalitatea fără a-i fi teamă că insultă sau rănește alți membrii
ai echipajului.
Leadership-ul eficient menține echilibrul între autoritate și asertivitate.
 Autoritatea prea înaltă poate conduce la:
- așteptări în totalitate de la lider;
- mai puțină comunicare;
- delegarea foarte scăzută sau deloc a sarcinilor;
- orientarea doar spre performanță;
- nevoia de a reuși prin tine însuți.
 Asertivitatea prea scăzută poate conduce la:
- a fi tăcut în fața autorității șefilor;
- să nu fi sigur de ceea ce se așteaptă de la tine;
- mai puțină comunicare;
- mai puțină utilizare a managementului competențelor;
- frecvente ”ciocniri” între personalități.
Am putea afirma că cheia aserivității este reacția pozitivă față de sine însuși și față de
cei din jur, față de situațiile care apar.
Autoritatea și asertivitatea sunt elemente complementare așa încât un nivel scăzut de
autoritate care poate afecta siguranța voiajului sau alte tipuri de activități poate fi
imediat compensat cu un nivel înalt de asertivitate pentru a realiza sarcinile esențiale,
pentru a lua deciziile cele mai oportune și invers.
Pentru o coordonare eficientă a echipajului, leaderul trebuie să realizeze un echilibru
între autoritate și asertivitate, această balanță definind nivelul siguranței operaționale
pentru orice departament.
Atitudinea față de autoritate și reguli - aceasta este una dintre cele mai importante
probleme în dezbatere privitoare la structura echipajului naval. Investigând manageri și
marinari din diferite țări, sociologii au descoperit criteriile de măsurare a distanței
ierarhice percepută de marinari ca subordonați - PDI (Power Differential Index).
Un scor ridicat al PDI arată că liderii au o putere foarte mare asupra subordonaților și
rămân distanți față de ei, în timp ce un scor mic PDI indică opusul.
O altă investigație asupra atitudinilor marinarilor față de regulile companiei, a condus la
definirea ROI (Rule Orientation Index) - un scor înalt arată că marinarii rămân fideli
literei legii, regulilor chiar și atunci când, în anumite circumstanțe, aceasta este
împotriva intereselor companiei.
Un scor scăzut arată că muncitorii folosesc regulile doar ca pe un ghid. Combinarea
acestor indexuri a condus la crearea Work Environment Preference Schedule (WEPS) -
un scor înalt arătând tendința marinarilor de a se subordona cerințelor superiorului
ierarhic și de a respecta regulile și regulamentele.

6. APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR ŞI LUAREA

DECIZIEI

6.1. Comunicarea eficientă în spaţiul multicultural la bordul navei şi la ţărm:

definire, funcţii, mecanisme, obstacole, optimizare; Stiluri de comunicare
autentică;
 După Abric (2002, p. 14) comunicarea reprezintă „ansamblul proceselor prin care se
efectuează schimburi de informații și de semnificații între persoane aflate într-o situație
socială dată”.
Schimb de informații, de semnificații înseamnă că procesele de comunicare sunt așadar
esențialmente sociale, ele se întemeiază pe fenomene de interacțiune și sunt determinate
de acestea.
Orice comunicare este o interacțiune. Fiind o interacțiune, ea se prezintă ca un fenomen
dinamic care implică o transformare, cu alte cuvinte ea este subsumată unui proces de
influență reciprocă între mai mulți actori sociali. Prin urmare, nu avem de a face cu un
emițător și un receptor, ci cu doi locutori aflați în interacțiune: doi interlocutori.
Comunicarea nu poate fi concepută ca un simplu proces de transmitere, bazată pe
interacțiune, ea constituie întotdeauna o tranzacție între locutori: emiterea și receptarea
sunt simultane, emițătorul fiind în același timp emițător și receptor, și nu emițător, apoi
receptor (reciproca este și ea valabilă).
Comunicarea reprezintă așadar un act social, deliberat sau involuntar, conștient
sau nu.
Ea este, în orice caz, unul dintre actele care stau la baza legăturii sociale și – sintetizând
ideea cât se poate de corectă a teoreticienilor „noii comunicări” (în special Watzlawick)
– nu poți să nu comunici. „Dacă admitem că, într-o interacțiune, orice comportament are
valoarea unui mesaj, cu alte cuvinte este o comunicare, rezultă că nu poți să nu
comunici, indiferent că vrei sau nu.”
La bordul navei, esențial pentru membrii echipajului este înțelegerea mesajelor,
comunicarea realizându-se în altă limbă decât cea maternă, limba engleză. Nivelul de
înțelegere mai este influențat și de diferențele culturale, grade diferite de educație, de
aceea nu doar liderul, ci orice membru al echipajului trebuie să fie un bun comunicator
pentru ca mesajul său, uneori vital, să poată fi înțeles indiferent de varietatea lingvistică,
etnică sau culturală. Utilizarea limbii engleze, alta decât limba maternă, impune
elaborarea: “common shared vocabulary”, ” shared mental model”.
Succesul în asigurarea unei comunicări de grup eficiente în spațiul multicultural depinde
de cunoștințele leaderului privind arta comunicării, consideratii ale fiecărui grup etnic
în relatie cu principiile relațiilor interpersonale și eforturi susținute pentru evitarea
oricăror confuzii sau neînțelegeri creând permanent un ”shared mental model”.
Scopul principal al unei înțelegeri mai bune în comunicare este:
- asigurarea unui nivel mai înalt al eficacității profesionale și siguranței;
- asigurarea unui nivel mai înalt al stabilității emoționale și sănătății metale și
echilibrul pentru toți partenerii implicați în procesul comunicării.
Totuși, comunicarea personală poate împiedica comunicarea interpersonală:
- toți oamenii știu să folosească bine comunicarea doar pentru propria lor realitate într-
un anumit grup (profesional sau privat);
- cea mai mare parte a comunicării se realizează oral (verbalizare/ mesaje orale
influențând doar 7% procesul general de comunicare);
- comunicarea este limitată deoarece oamenii pot refuza uneori să comunice;
-comunicarea nu este întotdeauna obiectivă deși este o activitate conștientă, conectată
doar la propriile dorințe sau intenții;
Procesul prin care oamenii atribuie semnificații mediului exterior este numit percepție.
Fiecare informație urmează un proces perceptiv care constă în:
- organizarea perceptivă – incluzând atât apărarea perceptivă cât și setul de funcții
perceptive;
- procesul selectiv – proces de scanare care permite selecția doar a anumitor detalii
prin activitatea mentală; distingem o organizare a funcțiilor perceptive de apărare
(“screening out” ) și setul perceptiv (“screening in”).
Ca obstacole în calea comunicării, amintim:
- bariere fizice;
- bariere semantice;
- bariere psihologice;
- bariere de gen.
Conținuturile comunicării sunt:
- informaționale (vehiculează imagini, noțiuni, idei);
- afectiv-emoționale (facilitează manifestarea conduitelor afective, produce
consonanța/disonanța psihică, efecte de acceptare/refuz);
- motivaționale (se transmit trebuințe, imbolduri spre acțiune);
- volitive (se inițiază, se declanșează/stopează activități, se manifestă rezistența la
efort).
Limba reprezintă totalitatea mijloacelor lingvistice (fonetice, lexicale, gramaticale) ce
dispune de o organizare ierarhică potrivit unor reguli de ordonare; Este un sistem
închegat de semne (cuvinte) și de reguli gramaticale stabilite social-istoric; În raport cu
locutorul, este un datum obiectiv (este extraindividuală).
Limbajul este o activitate psihică de comunicare între locutori prin intermediul limbii,
un fenomen individual (coeficient personal)
Feedback-ul este foarte important în comunicarea la bord în sensul unei bune cooperări;
leaderul trebuie să știe cum să dea feedback și, mai ales, cum să primească și să accepte
feedback, existând 2 tipuri de feedback:
- feedback pozitiv – a lăsa persoana să știe ce ar vrea receptorul să continuă să facă;
- feedback negativ – a lăsa persoana să știe ce să se oprească să facă sau să schimbe;
feedback-ul negativ nu este pedeapsă și ar trebui să fie constructiv. Critica nu trebuie
făcută în public;
Ca simplă reprezentare, ne referim la “closed loop communication” ca proces de
întâlnire a două sau mai multe minți – un acord explicit al unui anumit mod de acțiune,
resultatul fiind un “shared mental model”, un proces imagistic independent, indiferent
de naționalitate sau cultură.
Stabilirea formelor de comunicare ține cont de:
- numărul de persoane cărora ne adresăm( individual sau grup)
- instrumentele comunicării( vorbit/oral, nonverbal)
- scopul mesajului ( incidental, emoțional, membru al unei societăți, utilitarist)
Referitor la eficiența comunicării în cadrul unei culturi sociale sau organizaționale,
trebuie să ținem cont de:
- calitatea relațiilor între management and Masters;
- nivelul considerației pentru senior Masters;
- nivel cultural “Blame free “;
- existența conflictelor de grup;
Tipuri și metode de comunicare relevante pentru activitatea echipei:
- Comunicarea interpersonală;
- Comunicarea de grup (25-30 membrii) - este tipul general de comunicare recomandat
în timpul bridge watch; În comunicarea de grup,se produc:
- o mai bună acceptare între membrii echipajului;
- coeziune de grup;

- interacțiune directă;
- diminuarea distanței leader- restul grupului;
- o mai bună comunicare;
- feedback;
- dezvoltarea câtorva canale de comunicare.
- Comunicarea internă – limbajul interior;.
- Comunicarea tehnică – influență datorată implementării echipamentelor high-tech
pentru navigație și mașini la bordul navelor; utilizarea unui asemenea limbaj dă o notă
impersonală comunicării folosindu-se un vocabular standard pentru a minimiza
neînțelegerile.
Metode formale de comunicare:
- comunicarea orală;
- comunicarea scrisă;
- telefonul;
- briefings/debriefings;
-Comunicarea nonverbală (limbajul corpului) – util în spațiul multicultural ca un
indicator pentru ceilalți membri ai grupului, se referă la:
- contact;
- atingerea ca strângerea mâinii sau bătaia pe spate sau umăr;
- gesturile;
- expresiile faciale;
- postură și privire ;
- distanța spațială/psihologică: spațiul intim (15-46cm); spațiul personal (46-120cm);
spațiul social (120-360cm); spațiul public (> 360 cm).
6.2. Leadership şi motivaţie. Definirea, funcţiile şi atributelor scopurilor.
Comportament uman şi factori motivaţionali; Relaţia motivaţie – satisfacţie –
performanţă; Tehnici de motivare a echipajului.

Pentru a conduce echipajul naval, liderul trebuie să conștientizeze importanța

motivației ca fiind o forță motrice, o pârghie autoreglatoare a întregii dezvoltări psihice.
În general, prin motivație se desemnează ”starea internă de necesitate a organismului
care orientează și dirijează comportamentul în direcția satisfacerii și, deci, a înlăturării
ei.” (Zlate, 2007, p. 387).
Esențial pentru motivație este faptul că ea instigă, impulsionează, declanșează acțiunea
spre realizarea scopului prin trebuințe, tendințe, dorințe, porniri dinamizatoare iar
acțiunea, prin feed-back, influențează însăși baza motivațională și dinamica ei.
Cele mai cunoscute teorii referitoare la motivație sunt cele descrise de Maslow
(piramida trebuințelor), Douglas McGregor (Teoria X și Teoria Y) sau piramida inversă
a lui Lindsey, care oferă modele explicative ale motivației, deci ale comportamentului
motivat, orientat spre îndeplinirea scopurilor.
Scopul, potrivit lui Lefebvre (apud. De Visscher, 2001), este ”obiectivul enunțat de
rezultatele dorite într-o perioadă de timp determinată. Este un punct de sosire raportat la
o situașie actuală. Nu trebuie confundat scopul cu obiectivul: scopul exprimă o intenție,
o finalitate pe când obiectivul precizează rezultatele care trebuie atinse într-un timp
dat.”
Dintre funcțiile și atributele scopului, amintim:
- să descrie o situație de atins, rezultate dorite și nu activități;
- să fie formulat direct și simplu: este vorba despre comunicarea cu cei care au nevoie să
fie informați - superiorii, subordonații și cei interesați de scop;
- să fie evaluabil, adică specific și măsurabil;
- specifică doar etapele lui ”care” și ”când”. Etapa ”cum” reprezintă planul de acțiune;
- este necesară armonizarea scopurilor individuale cu cele comune, colective;
- să fie realizabil, adică realist.
Eficiența activităților la bordul navei depinde deci de relația dintre intensitatea
motivației și gradul de complexitate al sarcinii, gradul ei de dificultate.
Optimumul motivațional se referă tocmai la acea intensitate optimă a motivației care să
conducă la rezultate performanțiale. Este vorba aici despre legea stabilită de Yerkes-
Dodson la începutul secolului trecut. Există două situații distincte care explică mai bine
optimumul motivațional:
- când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) corect de individ și atunci cu cât
crește gradul de dificultate al sarcinii, crește și intensitatea motivației.
- când dificultatea sarcinii este percepută (apreciată) incorect de individ și atunci ne
confruntăm cu două situații tipice: cea de submotivare, cu subaprecierea dificultății
sarcinii, individul va acționa în condițiile unui deficit energetic și va ajunge la eșec și
cea de-a doua situație, de supramotivare, cu supraaprecierea dificultății sarcinii,
subiectul activează cu consum mare energetic, se dezorganizează, se stresează și ajunge
la eșec.
Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile implicate:
trainingul subordonaților pentru a percepe corect dificultatea sarcinii (prin explicarea
importanței ei, a etapelor mai dificile...) sau prin manipularea intensității motivației în
sensul creșterii sau scăderii ei (emoțiile puternice de anxietate, teamă, cresc intensitatea
motivației, de exemplu anunțarea subordonaților de o inspecție inopinată la bord).
În relaţiile dintre motivaţie şi satisfacţie esenţiale ni se par a fi trei enunţuri:
- starea de satisfacţie / insatisfacţie este un indicator al motivaţiei, mai bine spus, al
modului ei eficient sau ineficient de realizare.
- motivaţia şi satisfacţia apar într-o dublă calitate: cauză şi efect.
- atât motivaţia, cât şi satisfacţia se raportează împreună la performanţa activităţii pe
care o pot influenţa fie pozitiv, fie negativ.
Enumerăm câteva tehnici de motivare a subordonaților la bordul navei:
- în selecția companiilor pentru angajare, pe lângă criteriile folosite, să se acorde o
importanță mai serioasă factorilor motivaționali intrinseci prin alegerea oamenilor cu
motivație înaltă , care manifestă râvnă, fermitate și angajament față de marinărie.
- ca lider,”Fii tu însuți motivat! Inspiră-te pe tine mai întâi!” Este vorba despre puterea

exemplului personal, liderul entuziast, optimist, plin de energie, având el însuși un

comportament motivat, îi contaminează și pe ceilalți.
- ”Tratează fiecare persoană ca pe o individualitate!” Accentul cade aici pe buna
cunoaștere a subordonaților, pe identificarea trebuințelor, motivelor, nivelelor de
aspirație ale fiecăruia la nivel individual, recunoscută fiin unicitatea individuală, faptul
că motivațiile se schimbă chiar la același individ odată cu vârsta, cu circumstanțele.
- stabilirea unui set realist de sarcini într-un timp oportun de rezolvare, cu obiective
clare, bine structurate, întrucât supramotivarea ca și submotivarea demobilizează,
conducând la eșec.
- aprecierea obiectivă a muncii subordonaților, regăsind-o în sfera aprecierilor sociale,
atât pozitive (lauda, evidențierea) cât și negative (critica, admonestarea). Aprecierea
pozitivă sau recompensa, aplicată obiectiv și imediat, fie individual, fie la nivelul
întregului grup are efect stimulator, induce siguranță și încredere și întărește
comportamentul perseverent, de autodepășire. Aprecierea pozitivă a liderului satisface
nevoia subordonatului de a fi respectat, apreciat, nevoia de recunoaștere individuală în
grup..
- crearea unui mediu de muncă motivant. J.Adair consideră că ”leadership-ul necesită
creativitate socială la fel de importantă ca și creativitatea artistică a pictorului,
sculptorului sau compozitorului pentru că liderul trebuie să construiască și să motiveze
o echipă și asta-i o activitate creativă.” Reducerea motivației are loc atunci când
culturile organizaționale sunt restrictive, supracontrolate, liderul este irascibil și
impredictibil, indecizia, zvonurile și schimbările substanțiale care afectează viețile
oamenilor și-i transformă în simple roluri pasive nu sunt comunicate și explicate
adecvat.
De asemeni, munca repetitivă, rutinieră, prin fenomenul de saturație, reduce motivația,
de aceea liderul trebuie să fie creativ, să introducă varietatea, să stimuleze ideile noi și
creativitatea subordonaților, să promoveze un mediu de lucru emulativ.
Liderul trebuie să conștientizeze subordonații de semnificația și impactul muncii lor
asupra celorlalți, să se asigure că oamenii din subordine, având o relativă autonomie,
abordează sarcinile ca și când ar fi propriile lor proiecte.
- unul dintre factorii puternic motivatori este progresul sau succesul. În general,
comportamentul uman este teleologic, adică orientat spre scop, ne motivează sarcinile
comune, dorim să finalizăm ceea ce am început iar dacă sarcina de îndeplinit este
semnificativă intrinsec, cu atât mai puternică este nevoia de a o termina satisfăcător.
Investim mai mult în succes care prin feed-back crește intensitatea motivației de
realizare. Liderul este cel chemat să ofere feed-back corect, adecvat subordonaților
pentru a-i asigura că sunt pe direcția bună și în timp rezonabil iar în situația lipsei de
progres, și el un factor motivant, generează soluții pentru ce este de făcut în atingerea
succesului.
Prin autoritatea sa, liderul întărește comportamentele care duc la performanță,
generatoare de satisfacție și care au tendința să fie repetate.
În aceste condiții, rolul liderului și abilitățile sale de a descoperi și stimula resorturile
motivaționale reale ale subordonaților săi și de a elabora și individualiza cele mai
adecvate strategii motivaționale, sunt determinante.

6.3. Obţinerea şi menţinerea conştientizării situaţionale, emoţionale şi

multiculturale.

6.3.1. Conștientizarea emoțională

Pentru liderul navei, adaptarea la condițiile permanent dinamice și competitive ale

misiunilor comerciale este o necesitate stringentă pentru că inflexibilitatea nu este doar
contraproductivă dar are efecte negative și asupra grupului de subordonați, conducând la
eșec.
La modul generic, adaptarea psihologică, prelungire a adaptării biologice, are loc atunci
când o situație prezintă unul sau mai multe elemente noi, necunoscute sau nefamiliare
care conduc la un dezechilibru între organism și mediu iar acțiunea imediată are
tendința să restabilească un nou echilibru, adică tocmai să readapteze organismul la
noile date ale realității obiective.
Dezvoltarea inteligenței și a funcției ei adaptative, conduce la adaptarea cea mai
înaltă și cea mai completă, prin realizarea de reglări și ajustări succesive în scopuri de
cunoaștere sau de supraviețuire. În studiile privind dezvoltarea inteligenței cu finalitate
de echilibrare între acțiunile organismului asupra mediului și acțiunile inverse, J. Piaget
(1998) descrie două etape ale adaptării funcțional-psihologice la mediul extern:
asimilarea atunci când ele integrează datele noi unor patternuri comportamentale
constituite anterior și acomodarea atunci când datele noi transformă un pattern sau o
schemă preexistentă pentru a o face compatibilă cu exigențele situației.
Piaget definește adaptarea ca fiind ”un echilibru între asimilare și acomodare sau, cu
alte cuvinte, un echilibru al schimburilor dintre subiect și obiecte.” (Piaget, p.11).
Se conturează clar ideea necesității vitale a conștientizării emoționale, situaționale și
multiculturale în actul de comandă - control și în exercitarea leadership-ului eficient sub
un set variat de presiuni și roluri: a decide, a negocia, a motiva, a integra.
”Paradigma stărilor conștiente” (Hobson, Strickgold, 1995, in Endsley, 2004) susține că
experiențele individuale ale conștiinței variază în decursul zilei în funcție de modul în
care organizarea funcțională a rețelelor neuronale ale creierului se schimbă, deci stările
de conștiință pot fi considerate ca având atât substrat neurofiziologic cât și substrat
psihologic. Conștientizarea generală ordinară, obișnuită, caracterizată prin activismul și
luciditatea psihismului ca rezultat al bombardării cortexului cu mesaje senzoriale, este
localizată cerebral în emisfera dreaptă, ”analogous brain”, arii corticale în care se găsesc
și centrii nervoși ai imaginației, empatiei, intuiției și orientării temporo-spațiale.
Emisfera dreaptă, opusă ca semnificație celei stângi, de raționalitate pură, este mult mai
creativă, mai bazată pe insight. Dacă neocortexul este responsabil de raționalitate,
creierul emoțional prin nucleul amigdalian și structurile limbice realizează un echilibru
inteligent între rațiune și emoție (inteligență emoțională) cu scop adaptativ.
Conștientizarea emoțională este o componentă importantă a inteligenței emoționale
ca modalitate de adaptare la sine, la ceilalți, la mediul ambiant. Dacă pentru Mayer și
Salovey (1995) conștientizarea de sine presupune ”o atenție nonreactivă și lipsită de
judecăți asupra stării interioare”, conștientizarea emoțională implică: abilitatea de a
percepe corect emoțiile și de a le exprima; abilitatea de a accede sau genera sentimente
atunci când ele facilitează gândirea; abilitatea de a cunoaște și înțelege emoțiile și de a
le regla pentru a promova dezvoltarea emoțională și intelectuală.
Autorii mai sus citați au pus în evidență mai multe niveluri de formare ale inteligenței
emoționale: evaluarea perceptivă și exprimarea emoției; facilitarea emoțională a
gândirii; înțelegerea și analizarea emoțiilor; reglarea emoțiilor pentru a promova
ceșterea emoțională și intelectuală.
Într-o altă direcție de investigare, R. Bar-On (1997), componentele inteligenței
emoționale legate de conștientizarea emoțională vizează: aspectul intrapersonal
(conștientizarea propriilor emoții, optimismul și asertivitatea, respectul pentru propria
persoană, autorealizarea și independența), aspectul interpersonal (empatie, relații
interpersonale reciproc pozitive, responsabilitate socială) - cu trimitere la
conștientizarea multiculturală -, adaptabilitate (rezolvarea problemelor, testarea
realității, flexibilitate), controlul stresului (tolerența la stres, controlul impulsurilor) și
dispoziția generală (fericire, optimism). În opinia lui Bar-On, inteligența emoțională
include capacități grupate pe domenii: conștiința de sine a propriilor emoții, stăpânirea
emoțiilor, motivarea interioară, empatia, stabilirea și dirijarea relațiilor interumane.
O perspectivă interesantă și provocatoare este oferită de Jeanne Segal (1999) care
pune în evidență patru componente ale inteligenței emoționale, cu trimitere la
conștientizarea emoțională : conștiința emoțională, acceptarea, conștientizarea
emoțională activă, empatia.
O inestimabilă contribuție este adusă de Daniel Goleman (2001) care enumeră
constructe similare: conștiința de sine, autocontrolul, motivația, empatia, aptitudinile
sociale. Este ceea ce Goleman înțelege prin ”eficacitate proprie”.
Într-adevăr, ”eficacitatea proprie” este cerința esențială pentru personalitatea liderului în
a determina eficiența leadership-ului la nivelul echipajului naval: bun autocontrol
emoțional, gândirea realistă, clară și creativă, managerierea stresului și schimbărilor
permanente, luarea deciziei corecte, motivarea de sine și a subordonaților pentru
atingerea obiectivelor misiunii, abilități de bun comunicator, conducerea unor bune
relații interpersonale, afișarea încrederii în sine și subordonați, empatia.

6.3.2 Conștientizarea situațională

Conștientizarea situațională este studiată cu precădere în contextul leadership-ului,

al operațiilor de comandă și control care impun reacție rapidă, al misiunilor complexe,
sub presiunea timpului, unde fluxul informațional este extrem de dinamic iar luarea
deciziei poate conduce la consecințe de care depinde supraviețuirea. Liderul conștient
situațional percepe coordonatele temporo-spațiale aflate într-o continuă devenire, având
un anumit tip de intuiție, pentru a înțelege modul în care informațiile, evenimentele,
deciziile proprii vor afecta grupul subordonat și obiectivele misiunii, pe timp scurt și
mediu.
Literatura de specialitate descrie numeroase încercări de definire și explicare a
conștientizării situaționale. O definiție mai larg acceptată în domeniul științific a
conștientizării situaționale a fost lansată de Endsley (1995): ”percepția elementelor din
mediul înconjurător privind volumul de timp și spațiu, înțelegerea semnificației lor, și
proiecția parametrilor lor în viitorul imediat.", definiție care implică percepția sintetică a
informațiilor din mediul înconjurător, înțelegerea semnificațiilor acestora și predicția în
timp și spațiu în funcție de variabilele care se modifică și scopurile operațiilor navale,
având ca finalitate adaptarea la realitatea obiectivă.
Alte definiții ale conștientizării situaționale vizează domenii similare: "abilitatea de a
menține un tablou mental constant și clar al informațiilor relevante și al situațiilor
tactice incluzând atât situațiile prietenoase cât și cele amenințătoare în plan teritorial."
(Dostal, 2007). Autorul aduce și alte precizări: ”În contextul aplicațiior militare de
comandă și control, înțelegerea situațională se referă la produsul aplicării analizei și
judecății asupra întregii conștientizări situaționale pentru a determina relațiile dintre
factorii prezenți și concluziile logice privind amenințările cu forța sau îndeplinirea
misiunii, oportunitățile pentru a duce la bun sfârșit misiunea și omisiunile sau
discrepanțele în sfera informațiilor.”
Evaluarea conștientizării situaționale este un proces dinamic și continuu care implică
toți membrii grupului (sănătate fizică și mentală, personalitate, atitudini), printr-o
reprezentare mentală comună a situației, ceea ce Glaser (1989) și Kozlowski (1998)
numeau un model mental comun (shared mental model): ”un set de cunoștințe bine-
definite, înalt-organizate și încă dinamice, structuri dezvoltate de-a lungul timpului din
experiență.”
În acest context, conștientizarea situațională este văzută ca "o stare de cunoaștere" iar
evaluarea situațională ca "procesul" utilizat pentru a realiza această cunoaștere. Această
perspectivă explică importanța crucială a conștientizării situaționale în luarea deciziei de
către lider pe baza propriei sale cunoașteri dar și prin reflectarea experienței
cunoștințelor și instrucției subordonaților.
O componentă importantă a conștientizării situaționale este semnificația (sensemaking)
definită, prin opoziție, ca fiind "un efort motivat și continuu pentru a înțelege
conexiunile (care pot fi între oameni, locuri sau evenimente) cu scopul de a anticipa
traiectoriile lor și acțiunea efectivă" (Klein et al., 2006, p. 71). Și Endsley (2004)
consideră că înțelegerea semnificațiilor este focusată pe trecut, formând rațiunile
justificative pentru evenimente trecute, în timp ce conștientizarea situațională este în
mod tipic focusată pe viitor, predictând ce urmează cel mai probabil să se întâmple
pentru a influența procesul efectiv al luării deciziilor.
Plecând de la aceste aserțiuni, Endsley (2001) a elaborat un model teoretic al
conștientizării situaționale care presupune trei etape importante:
- prima etapă se referă la percepția stării de fapt, atributele și dinamica elementelor
relevante din mediul exterior;
- a doua etapă este înțelegerea prin procese de recunoaștere, interpretare și evaluare,
integrând informațiile pentru a clarifica impactul acestora asupra scopurilor și
obiectivelor individuale și de grup. Aceasta include dezvoltarea unei capacități de
cunoaștere a unui tablou general pentru liderul de nave sau doar a unei porțiuni din
acesta pentru subordonatul cu sarcini precise;
- ultimul stagiu - proiecția, cel mai înalt nivel de conștientizare situațională, presupune
abilitatea de a proiecta acțiunile viitoare ale elementelor din mediu. Modelul mai aduce
în discuție și alte variabile care pot influența dezvoltarea și menținerea conștientizării
situaționale, incluzând acțiunile individuale, caracteristicile sarcinii, ale mediului
înconjurător, variabile de timp și spațiu.
Pentru eficiența teamleadership-ului, nu este suficient ca doar liderul să aibă o
personalitate saturată de nivele înalte de conștientizare emoțională sau situațională, ci și
echipajul de subordonați împreună cu care realizează obiectivele misiunii comerciale.
Endsley (1995, p.39) definește conștientizarea situațională de grup ca fiind "gradul în
care fiecare membru al echipei posedă atâta conștientizare situațională câtă este cerută
de responsabilitățile pe care le are". Și este firesc să fie așa deoarece în echipajul naval
relațiile dintre membrii grupului sunt interdependente și coordonate, centrate pe
îndeplinirea scopurilor și obiectivelor comune, există o rețea bine articulată de statusuri
ierarhizate și roluri aferente, fiecare membru al grupului având un rol bine specificat.
Succesul misiunilor depinde de munca de echipă, de nivelul ridicat de conștientizare
situațională al fiecărui membru, de îndeplinirea obiectivelor particulare care revin
fiecarui subordonat, astfel încât să fie îndeplinit obiectivul general al misiunii grupului.
Mai mult chiar, autorul citat mai sus utilizează expresia inspirată de ”conștientizare
situațională împărtășită în comun în grup” (shared situational awareness) tocmai pentru
a specifica "gradul în care fiecare membru al echipei posedă aceiași conștientizare
situațională pentru cerințe comune, unanim împărtășite." (Endsley & Jones, 2001,
p. 48). În acest mod, ”shared situational awareness” devine o funcție esențială a
cooperării, colaborării, coeziunii membrilor echipajului naval care împărtășesc
înțelegerea și interpretarea comună a elementelor misiunilor complexe în care sunt
angajați.
Deoarece grupul funcționează ierarhic și procedural, nu toți membrii grupului trebuie să
dețină toate informațiile problemei (ar fi disfuncțional și redundant), ci doar acele
informații relevante pentru realizarea sarcinilor individuale de care sunt responsabili.
Un model simplu (buclă simplă) al funcționării conștientizării situaționale în grup
ar putea fi redat astfel: colectarea informațiilor (Unde mă aflu? Ce resurse am?);
interpretarea informațiilor (Ce semnificație au ele?); predicția informațiilor (Ce urmează
să se întâmple?).
Endsley și Jones (2001), au elaborat un model situațional de grup cu patru factori
importanți:
- cerințe (măsura în care membrii grupului știu care informații trebuie împărtășite, care
sunt sarcinile curente);
- instrumente (modalitatea de a transmite informația: comunicare directă,
tehnologizare);
- mecanisme (modele mentale comune care facilitează înțelegerea comună,
coordonarea);
- procese (angajarea efectivă în realizarea obiectivelor: verificarea corectitudinii
informațiilor, prioritizarea sarcinilor, coordonarea, stabilirea planurilor comune).
Acest mod de lucru ajută liderul în formarea, dezvoltarea, construirea unei echipe
coezive, cooperante, performante, centrată pe obiective.
Necesitatea unui nivel înalt de conștientizare situațională se distinge în procesul luării
deciziilor corecte de către liderul într-un timp strict limitat, bazat pe informațiile de
moment asupra situației concrete. Practica a demonstrat că menținerea unui nivel înalt
de conștientizare situațională nu este necesar în situații rutiniere, în executarea unor
sarcini obișnuite, putând conduce la oboseala psihică, supraîncărcarea cu sarcini și la
erori; se impune un nivel ridicat mai degrabă în situații noi, neobișnuite sau
impredictibile.

6.3.3. Conștientizarea multiculturală

Misiunile comerciale internaționale aduc o nouă provocare liderului care conduce o

echipă multiculturală - conștientizarea multiculturală.
Conștientizarea multiculturală presupune capacitatea de a avea atitudini pozitive și a
conduce bune relații interpersonale cu toți membrii grupului multinațional, indiferent de
apartenența lor culturală, religioasă, etnică, tradiții, cutume, gen și orientare sexuală,
statut socio-economic.
Conștientizarea multiculturală presupune deci dialogul cu alteritatea respectându-l pe
celălalt fără a emite judecăți cu conotație valorică, axiologică.
Pentru a construi o echipă multiculturală coezivă și eficientă, cu un climat de muncă
stenic, pozitiv, liderul navei are rolul de a influența subordonații în spiritul respectului
valorilor culturale universale, cultura însumând toate achizițiile naționale materiale și
spirituale specifice fiecărui grup etnic.
Pe lângă valorile culturale naționale, morale, sociale, o influență aparte în dinamica
grupului multicultural o au și alte tipuri de culturi dezvoltate de societate cu care
interacționează fiecare membru al grupului: cultura profesională, a muncii, cultura
companiei (mai ales în domeniul siguranței și securității), cultura navală, etc.
Creșterea și dezvoltarea conștientizării multiculturale aduc beneficii uriașe nu doar în
plan personal și grupal ci și intergrupal, în misiuni internaționale de anvergură care
solicită profesionalism, colaborare, cadru comun de decizie și acțiune, adaptare în raport
cu realitatea obiectivă multiculturală.
Importanța deosebită a conștientizării emoționale, situaționale și multiculturale în
eficiența exercitării unui teamleadership eficient în echipajul naval impune antrenarea,
exersarea acestor abilități în procesul instructiv-educativ și formativ al marinarilor
pentru a construi excelența, adică Leadership Effectiveness.
În acest sens, D. Goleman afirma: ” Dacă există într-adevăr un remediu, eu cred că el
constă în felul în care îi pregătim pe tineri pentru viață. În prezent, lăsăm la întâmplare
educația emoțională a copiilor noștri, ceea ce duce la rezultate și mai dezastruoase. O
soluție ar fi o nouă viziune în privința a ceea ce pot face școlile spre a forma complet
elevii, punând la treabă în același timp mintea și sufletul...... Eu prevestesc că va veni o
zi când învățământul va include în programa sa obișnuită studierea acestor calități
umane incalculabile cum ar fi: conștiința de sine, autocontrolul și empatia, precum și
arta de a asculta, de a rezolva conflictele și de a coopera.”
Conștientizarea (awareness) poate fi definită ca abilitatea de a ști ce se întâmplă în jurul
nostru pentru a decide ce avem de făcut. Noțiunea de conștientizare este considerată ca
fiind cea mai importantă calitate a fiecărui membru al echipajului în misiuni de înaltă
operaționalitate. Ea răspunde la trei stagii înlănțuite:
- culegerea informațiilor (unde mă aflu?);
- interpretarea informațiilor;
- proiectarea, predicția informațiilor.
Conștientizarea generală se află sub controlul centrilor nervoși, oamenii de știință o
localizează în creier în jumătatea emisferei drepte, alături de imaginație, intuiție,
empatie, de unde și soluții creative, care ne fac mai înțelepți decât cunoașterea rațională.
În același timp, devenim vulnerabili pentru conștientizarea emoțională care poate altera
nivelul general de conștientizare, mai ales într-un mediu multicultural.
Nivelul de conștientizare situațională poate depinde de:
- timpul disponibil pentru acțiune;
- viteza și, în același timp, stabilirea pozițiilor în spațiu;
- nivelul de automatizare (induce falsa impresie de siguranță și exactitate);
- starea de sănătate fizică și psihică a membrilor echipajului;
- personalitatea și atitudinile membrilor echipajului.
Evaluarea conștientizării situaționale este un proces dinamic și continuu; fiecare
membru al echipajului trebuie să își focalizeze atenția asupra semnelor descreșterii sau
pierderii conștientizării situaționale: observarea lipsei de control asupra activității,
observarea lipsei de supraveghere a mediului exrerior sau a indicațiilor display-urilor,
echipamentelor de la bord, executarea unor planuri sau programe incorecte, calitatea și
frecvența comunicării, nelămurirea unor situașii incerte, atitudini nepotrivite, stres.
Pe lângă conștientizarea situațională, marinarii mai au de gestionat și un alt aspect legat
de conștientizarea cerebrală - conștientizarea multiculturală.
Siguranța poate fi considerabil îmbunătățită în echipajele multiculturale dacă leaderul:
- devine conștient pe deplin de multiculturalism;
- urmărește atitudinile membrilor echipajului;
- tratează oamenii cu respect ca individualități;
- evită să emită stereotipuri asupra oamenilor;
- își asumă valorile multiculturale;
- evită să ofenseze demnitatea personală;
- caută permanent soluții flexibile;
- menține armonia și evită orice conflict;
- comunică deschis și cinstit.
Recomandări în cazul scăderii conștientizării culturale:
- nivel scăzut de comunicare între membrii echipajului;
- schimbări în pattern-urile obișnuite de lucru;
- expresivitatea creșterii semnelor de stress;
- răspuns slab la cerințele leaderului;
- eventuale conflicte, schimbări de comportament și alterări ale climatului de muncă;
- Considerarea “cultural wheel” knowledge (Geert Hofstede):

RESPECT - UNDERSTANDING THE INDIVIDUAL - LEARN PEOPLE MOTIVATION –

INTERPRETER AS LINK BETWEEN CULTURES - EXPLAIN ACTIONS IN SIMPLE WAY
- PROCEDURES TO AVOID MISUNDERSTANDINGS - CONSISTENT APRROACH TO
AVOID CONFUSION - CALL THE PERSONS BY NAME.

6.4.Factori psihologici care conduc la eroarea umană; Stagii psihologice corelate

cu conştientizarea situaţională pe comanda de navigație;

Dintre factorii psihologici care conduc la eroarea umană și pot afecta resursa
umană la bord și pot influența atitudinile, comportamentele, performanța dar și procesul
luării deciziilor, amintim:
- stresul datorat: slabei comunicări, circumstanțele multiculturale și oboseala, workload
înalt, presiunea timpului, condiții improprii de muncă și viață, patologie fizică și
psihică, absența aptitudinilor, cunoștințelor și training-ului, atitudini nepotrivite, stil de
leadership inadecvat...
Sub presiunea anumitor factori (workload, personalitate, motivație, nivel de
automatizare, cunoștințe...), fiecare echipaj naval suportă schimbări în desfășurarea
activităților, aceste nivele fiind numite de specialiști ”stagiile echipei” și descrise diferit
în funcție de atitudinile și comportamentele echipajului supus creșterii acțiunii factorilor
care conduc la eroarea umană.
În primul stadiu (optimal) - oamenii sunt vigilenți, atenți și nivelul de performanță este
ridicat;
- absența competențelor, cunoștințelor și trainingului;
- atitudini nepotrivite (automulțumire);
- oboseala și mediul înconjurător;
- condiții neadecvate de muncă și viață..
Al doilea stadiu (îngrijorat sau preocupat) - nelămuriți asupra problemei, emoțiile
afectează performanța și crește workload;
Stadiul al treilea (alarmare) - oamenii sunt sub stres maxim și overload;
Stadiul al patrulea (apatie) - se păstrează starea de alertă, nivel bun de performanță,
emoții induse de rutina automatizării;
Stadiul cinci (neatenție) - neatenție și somnolență, erori frecvente și ultimul stadiu
(neatenție și fază critică) - stare periculoasă, se pot pierde informații importante, poate
conduce la situații periculoase .
CRM a prezentat o metodă flexibilă de acțiune în caz de urgență sau criză (STS):
- identificarea problemei (evaluare, culegere de informații, timp disponibil);
- construirea unui plan propriu de acțiune;
- verificarea planului folosind toți membrii echipajului;
- briefing sumar (verificarea înțelegerii, alocarea sarcinilor);
- monitorizarea planului de executare (evaluare monitorizată, corecții);
- debriefing (AAR).
7. APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR ŞI LUAREA
DECIZIEI

7.1.Procesul luării deciziilor ca reflectare a experienţei echipei;

Tehnici de luare a deciziilor.

Decizia reprezintă funcția esențială a Leadership-ului, cu implicație

nemijlocită în problemele majore ale vieții sociale și individuale ale oamenilor și
grupurilor de muncă.
Într-adevăr, a decide înseamnă a opta, a alege o alternativă din multitudinea celor
existente în vederea traducerii ei în fapt.
Din perspectivă psihologică, decizia implică câteva mecanisme, dintre care esențiale
sunt următoarele:
- stabilirea scopurilor/obiectivelor ce constituie finalitatea acțiunilor/sarcinilor (definirea
priorităților, alocarea resurselor de timp, efort în vederea realizării lor);
- alegerea mijloacelor necesare realizării sarcinilor (descompunerea sarcinilor generale
în subsarcini);
- dinamica dintre valențele rezultatului și probabilitatea obținerii rezultatului;
- reactivarea planului motivațional (importanța sarcinii di punct de vedere motivațional
și ”speranța succesului”);
- apariția intenției realizării obiectivelor propuse (atunci când intenția devine ținta
activității, ea capătă statut de sarcină);
- persistența intenției centrale pe tot parcursul realizării sarcinii și inhibarea intențiilor
aflate în competiție;
- reglarea temporală a intențiilor (prin acțiunea concomitentă și competitivă a trei
sisteme: sistemul de producere a intențiilor, sistemul de selecție a intențiilor și sistemul
de tratare a intențiilor.
Există mai multe tipuri de decizie luate de liderul de nave, funcție de criteriul utilizat:
- după gradul de complexitate: simple și complexe;
- după gradul de pregătire: programate (de rutină), neprogramate (creative), negociate,
cu influență asupra echipajului naval (structura de grup - relații dintre membrii
grupului, rolurile de grup - comportamentul membrilor orientați spre rezolvarea
sarcinilor, procesele de grup - modul de acțiune cerut pentru atingerea scopului, stilul
grupului - relații socioemoționale în grup, normele de grup);
- după gradul de determinare a situațiilor anticipate: decizii certe (luate în condiții de
siguranță/certitudine) și decizii probabile (luate în condiții de risc/incertitudine);
- după numărul persoanelor implicate în procesul decizional: individuale, colective.
La bordul navei, în funcție de complexitatea și natura situației, de gradul de risc și
urgență, liderul ia decizii individuale, decizii bazate pe proceduri dar și decizii care
reflectă experiența echipajului.
Astfel de decizii se bazează pe necesitățile comune ale grupului de muncă aflat în
condiții speciale și periculoase (spațiu fizic restrâns, balans, solitudine...) care urmează a
fi satisfăcute prin intermediul deciziei. Decizia apare ca expresie a interacțiunii și
interdependenței lider-echipaj, a raportării lor în plan cognitiv, comunicațional,
socioafectiv, toți fiind interesați în egală măsură de soarta grupului. Decizia de a presta
sau nu ore suplimentare, de a stabili ritmul muncii colective, de a aplica o serie de
măsuri care să crească siguranța și eficiența muncii pe navă, interesează echipajul în
întregul său și nu doar pe lider.
Procesualitatea luării deciziei vizează mai multe etape:
- identificarea (definirea) problemei - se bazează mai mult pe experiență decât pe
analiză, pe determinarea condițiilor soluționării ei (formularea ”adevăratei” probleme);
- analiza problemei - clarificarea problemei pe baza tuturor informațiilor culese;
- dezvoltarea soluțiilor alternative - formularea unui număr cât mai mare de soluții
alternative;
- evaluarea soluțiilor alternative - presupune stabilirea avantajelor și dezavantajelor
fiecărei soluții în parte și ierarhizarea soluțiilor în funcție de probabilitatea de succes a
fiecăreia;
- alegerea celei mai bune alternative, echivalează practic cu luarea deciziei ca atare. Ea
constă în optarea pentru alternativa care dispune de cea mai mare valoare așteptată pe
direcția rezolvării problemei.
Alegerea celei mai bune soluții trebuie să fie ghidată de patru reguli importante:
1.riscul: este preferabilă soluția cu riscul cel mai mic.
2.economia efortului: este preferabilă soluția care permite obținerea celor mai bune
rezultate cu minimum de efort sau cele mai puține bulversări în grup.
3.reglajul în timp: soluțiile pot fi definitive sau temporare; de urgență sau continue;
indiferent de tipul soluției, recomandabilă este avansarea pe etape.
4.limitarea resurselor: este vorba despre resursele umane care au moduri diferite de
percepție și acțiune, capacități și atitudini diferențiate. (Zlate, 2007,p.268).
- implementarea alternativei alese - se trece în plan acțional, soluția fiind tradusă în
practică.
- monitorizarea și evaluarea soluției implementate - evaluate efectele punerii în act a
soluției. Dacă soluția decizională nu este concordantă cu așteptările, se redeclanșează
întreg ciclul decizional.
Într-o procesualitate scurtă în practica curentă la bordul navelor, procesul decizional
constă în:
- evaluarea riscului în raport de situaţie(certitudine, risc, incertitudine);
- identificarea şi considerarea soluţiilor;
- selectarea modalităţilor de acţiune în desfăşurare;
- evaluarea eficacităţii rezultatelor;

7.2. Stagii de rezolvare a problemelor. Metode de identificare şi considerare a

opţiunilor generate.

Se impun câteva precizări privind caracteristicile definitorii ale deciziei:

- complexitatea ei din care decurg, pe de-o parte, modalitățile de alegere, iar pe de altă
parte, particularitățile nivelului la care se va realiza alegerea. Putem descrie un tip
rațional de alegere bazat pe cunoaștere, analiza, compararea, cerceterea riguroasă a unor
elemente anterioare, fapt ce asigură un anumit grad de esențialitate, generalitate și
certitudine asupra variantei alese.
Celălalt, este un tip de alegere afectiv, bazat mai mult pe sentimente, pe trăirile afective
situaționale, deși sunt prezente și elemente de ordin logic, rațional, ceea ce determină
vulnerabilitatea variantei alese. Alegerile afective se fac, de obicei, la nivelurile
executorii, pe când cele raționale vizează nivelurile de conducer, superioare.
- finalitatea deciziei, decelându-se diferența între decizie și concluzie. Zlate(2007),
afirma că ”decizia constă în hotărârea de a acționa într-o formă oarecare, concluzia este
rezultatul firesc al analizei, clasării și prelucrării mentale a informațiilor prezentate;
dacă decizia trebuie să fie precedată întotdeauna de o concluzie, concluzia nu duce în
mod necesar la o decizie.”(p.271).
- decizia este strâns dependentă de momentele anterioare, de informațiile colectate, de
modelele și previziunile elaborate.
- caracterul etic al deciziei.
Stagiile de rezolvare a problemelor, în rezumat, sunt următoarele:
- etapa preparatorie sau predecizională, premergătoare întregului proces decizional, are
ca sarcină principală recoltarea informațiilor necesare la fundamentarea opțiunilor.
Informațiile colectate trebuie să fie: necesare, pertinente, exacte, complete (fără a fi
redundante), recente, economic-eficiente.
- etapa decizională sau a luării deciziilor - momentul propri-zis când se hotărăște, se
alege o alternativă din mai multe posibile. Luarea deciziei este influențată de o serie de
factori psihoindividuali, psihosociali și psihoorganizaționali.
- etapa postdecizională sau executarea deciziilor, cu identificarea şi considerarea
opţiunilor generate care presupune:
- comunicare (cum, cînd și unde sunt transmise);
- receptare (percepere adecvată a deciziei transmise);
-înțelegere (descifrare a sensului și semnificației deciziei, de conștientizare a
ce trebuie făcut pentru a o duce la bun sfârșit);
- acceptare a autorității persoanei care transmite decizia;
- asimilare (integrare a deciziei în streucturile de personalitate a
subordonaților);
- participare la executarea deciziei - de implicare efectivă a tuturor în
realizarea deciziei.
În practică, situațiile pe care le întâlnim ca urmare a fenomenelor de mai sus sunt
numeroase, ele necesitând o atenție sporită. De exemplu, o decizie poate fi prost
executată pentru că a fost prost înțeleasă sau, deși a fost bine înțeleasă nu a fost
executată pentru că persoanei care a transmis-o nu i s-a recunoscut autoritatea.
De cele mai multe ori, momentului postdecizional i se acordă mai puțină atenție,
centrarea fiind pe luarea propriu-zisă a deciziei.

Bibliografie:
1.Capt. Swift, A.J., Bridge Team Management, Nautical Institute, 2000.
2.Chelcea,S., Psihosociologie,Ed.Polirom,Iași,2010.
3.Cowburn,A., Wahren,E.,Bridge Resource Management, SAS Academy, 2004-2005.
4.De Visscher,P.,Neculau,A.,(coord.),Dinamica grupurilor,Ed.Polirom,Iași,2001.
5. Dudu, N.,Olteanu, E., Drept maritim și legislație navală, Ed. NAUTICA, Constanța, 2003.
6.Endsley, M.R., Situation awareness: Progress and directions, 2004. In S. Banbury & S. Tremblay (Eds.),
A cognitive approach to situation awareness: Theory and application, UK: Ashgate Publishing, 2004, p. 317–
341, Aldershot.
7.Falgren, G.,Life Resource Management, CRM and Human Factors, Creative Book, 2004.
8.Ferreol,G.,Jucquois,G.,Dicționarul alterității și al relațiilor interculturale,Ed.Polirom,Iași,2005.
9.Gavriliuc,A.,Psihologie interculturală,Ed.Polirom,Iasi,2011.
10.ILO, Maritime Labour Convention 2006 (Convenția Maritimă 2006)
11.IMO, International Convention for the Safety of Life at Sea (SOLAS 1974)
12.IMO,Standard of Training Certification and Watch keeping (S.T.C.W. 78/95)
13.Jeffery,R., Leadership throughout, The Nautical Institute, London, 2007.
14.Klein, G., Moon, B, & Hoffman, R.R., Making sense of sensemaking 1: Alternative perspectives.
IEEE Intelligent Systems, 2006, 21 (4), 70–73.
15.Kohn,S.E., O’Connell,V.D., 6 obiceiuri ale celor mai eficienți manageri, Ed.Curtea Veche,
București, 2011.
16.Kozlowski, S.W.J., Training and developing adaptive teams: Theory, principles, and research. In
J.A. Cannon-Bowers, & E. Salas, (Eds.), Making decisions under stress: Implications for individual
and team training, DC: American Psychological Association, 1998, p. 115–153, Washington.
17.Maxwell,J.C., Dezvoltă liderul din tine, Ed. Amaltea, București, 2002
18.Maxwell,J.C., Dorman,J., Cum să devii o persoană cu influență, Ed.Amaltea, Buc., 2002
19.Moscovici,S.,Influență socială și schimbare socială,Ed.Polirom,Iași,2011.
20.Neculau,A.,(coord.), Manual de psihologie socială,Ed.Polirom,Iași,2003.
21.Zlate,M., Leadership și Management,Ed.Polirom,Iași,2004.
22.Zlate,M., Tratat de psihologie organizațional-managerială,volII, Ed.Polirom, Iași, 2007.
23.Zlate,M., Introduction to psychology, Ed.Polirom, Iași, 2000.
7.1.1. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT- delimitări conceptuale -2ore
1. Leadership: definire, principii, atribute; Sinteză: modele de leadership.
2. Tipologii ale personalităţii şi comportamente aferente ale liderilor de nave. Stiluri de leadership.
Personalitatea liderului şi construirea excelenţei. Factori care relevă modul cum comportamentul
liderilor afectează răspunsul subordonaţilor;

7.1.2. LEADERSHIP ŞI MANAGEMENT- delimitări conceptuale -2ore

1. Leadership şi management - identificarea noţiunilor, diferenţierea categorică, postularea unei relaţii
de coincidenţă parţială a sferelor celor două noţiuni ;
2. Management - definire, funcţii, activităţi;
7.1.3. CONVENŢII INTERNAŢIONALE MARITIME ŞI RECOMANDĂRI ALE
LEGISLAŢIEI NAŢIONALE PRIVIND RESURSA UMANĂ LA BORDUL NAVELOR- 2ore
1. Cunoaşterea şi înţelegerea cadrului legal care guvernează activitatea de transport maritim– convenţii
maritime internaţionale, recomandări şi legislaţie naţională;
2. Managementul politicii cu referire la vapoare: rolurile, scopurile, obiectivele şi aşteptările
companiei pentru ofiţerii navigatori; Problematica managerială privind: operaţii, finanţe, comunicaţii;
3. Maritime Labour Convention, SCTW, Convenţii ILO,Codul ISM- scurtă prezentare;
7.1.4. MANAGEMENTUL MUNCII ECHIPEI PE COMANDA DE NAVIGAȚIE -2ore
1. Pre-planificarea, planificarea, coordonarea- activităţi în procesul de control şi distribuirea
personalului;
2. Limitările de timp şi resurse; Prioritizarea şi alocarea resurselor;
3. Încărcarea cu sarcini de muncă a personalului (workload) , delegarea şi automatismele;
4. Conducerea şedinţei de lucru şi evaluarea îndeplinirii sarcinilor (AAR);
7.1.5. PRINCIPIILE SI MANAGEMENTUL ECHIPEI PE COMANDA DE NAVIGAȚIE- 2ore
1. Echipajul navei ca echipă de muncă multiculturală: formarea şi stagiile de dezvoltare a echipei.
Cultura muncii, distanţa culturală, atitudini, valori, prejudecăţi;
2. Relaţii interpersonale în echipajul naval: cooperare, competiţie, conflict. Seturi comportamentale ale
angajaţilor: participare, efort, performanţă. Factori care pot influenţa comportamentul, disciplina,
calitatea muncii în echipaj;
3. Surse de conflict organizaţional. Tehnici de prevenire a conflictelor de grup versus tehnici
ineficiente în managementul conflictelor de grup.Utilizarea regulilor şi regulamentelor stringente
pentru a rezolva conflictele.
4. Leadership şi asertivitate. Conceptul de provocare-răspuns optimal. Interacţiunea între funcţii la
bord. Atitudinea faţă de autoritate şi reguli;

7.1.6. APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR ŞI LUAREA

DECIZIEI- 2ore
1. Comunicarea eficientă în spaţiul multicultural la bordul navei şi la ţărm:
definire,funcţii,mecanisme,obstacole,optimizare; Stiluri de comunicare autentică;
2. Leadership şi motivaţie. Definirea, funcţiile şi atributelor scopurilor. Comportament uman şi factori
motivaţionali; Relaţia motivaţie –satisfacţie – performanţă; Tehnici de motivare a echipajului;
3. Obţinerea şi menţinerea conştientizării situaţionale, emoţionale şi multiculturale.
4. Factori psihologici care conduc la eroarea umană; Stagii psihologice corelate cu conştientizarea
situaţională pe comanda de navigație;

7.1.7.APLICAŢII ALE MANAGEMENTULUI EFICIENT AL RESURSELOR ŞI LUAREA

DECIZIEI -2ore
1. Procesul luării deciziilor ca reflectare a experienţei echipei; Tehnici de luare a deciziilor:
-evaluarea riscului în raport de situaţie(certitudine, risc, incertitudine);
-identificarea şi considerarea soluţiilor;
-selectarea modalităţilor de acţiune în desfăşurare;
-evaluarea eficacităţii rezultatelor;
2. Stagii de rezolvare a problemelor. Metode de identificare şi considerare a opţiunilor generate;