Organizarea

activitatilor logistice
LOGISTICA
Organizarea activitatilor logistice

I. Evolutia structurilor organizatorice

1. Paradigmele traditionale
2. Paradigme noi
3. Factori de influenta

II. Mutatii in organizarea logistica

1. Principalele stadii ale evolutiei organizarii logistice
2. Stadiile de agregare functionala
3. Stadiile de integrare a proceselor

I. Restructurare si reengineerig
Organizarea activitatilor logistice

I. Evolutia structurilor organizatorice

• Paradigmele traditionale
• Paradigme noi
• Factori de influenta
Organizarea activitatilor logistice

I. Evolutia structurilor organizatorice

Organizarea este o functie a managementului, alaturi de functiile – Planificare, Coordonare si

Control
Scopul organizarii – coordonarea eforturilor prin definirea structurilor organizatorice:
• Definirea sarcinilor/atributiilor departamentelor
• Definirea relatiilor dintre departamente – autoritate, colaborare, subordonare

Proiectarea celor mai adecvate structuri organizatorice logistice presupune cunoasterea

evolutiei/mutatiilor in structura de ansamblu a organizatiilor.
Organizarea activitatilor logistice
I. Evolutia structurilor organizatorice

Organizarea consta in alocarea resureselor organizatiei in vederea indeplinirii obiectivelor sale

strategice.
Functia de Organizare presupune:
• Definirea specializarii muncii - defalcarea sarcinilor pe posturi
• Definirea departamentelor - combinarea posturilor pentru a crea departamente
• Delegarea de autoritate – definirea relatiilor dintre departamente

Structura organizatorica este un instrument pe care managerii il utilizeaza pentru:

• obtinerea rezultatelor asteptate
• valorificarea eficienta si eficace a resurselor

Structura organizatorica a unei organizatii reprezinta ansamblul posturilor si compartimentelor ,

modul in care sunt constituite si grupate , precum si legaturile care se stabilesc intre ele in scopul
realizarii obiectivelor organizatiei.
Organizarea activitatilor logistice

I. Evolutia structurilor organizatorice

• Paradigmele traditionale
Organizarea activitatilor logistice
I. Evolutia structurilor organizatorice
1. Paradigmele traditionale

Evolutia modelelor de structuri organizatorice a condus la definirea urmatoarelor Modele/Paradigme

traditionale:
1. Structura functionala verticala
2. Structura pe divizii
3. Structura de tip matrice

Caracteristici ale Structurile traditionale:

• Rutina
• Posturi specializate
• Proceduri de control standard
• Adoptarea deciziilor revine managerilor din varful piramidei organizationale

Numeroase organizatii sustin inca Structurile ierarhice verticale.

Evolutia structurilor organizatorice
Paradigmele traditionale - Structura functionala verticala

1. Structura functionala verticala este cea mai frecvent intâlnita.

Structura functionala verticala - consta in gruparea sarcinilor si activitatilor pe functii ale

intreprinderii, cum sunt:
• Productia/operatiunile
• Marketingul
• Finantele si Contabilitatea
• Cercetarea – Dezvoltarea
• Resursele umane

O trasatura specifica acestei structuriI functionale verticale o reprezinta caracterul centralizat,

intrucat autoritatea decizionala este localizata la nivelul superior al organizatiei.
Evolutia structurilor organizatorice
Paradigmele traditionale - Structura functionala verticala
Avantajele Structurii functionala verticale:
• simplitate
• costuri relativ mici
• definirea clara a responsabilitatilor fiecarui departament in parte
• economiile de scara potentiale
• specializarea
• dezvoltarea propriilor cunostinte si abilitati
• aevolutia in cariera in cadrul departamentului functional
• buna comunicare si coordonare
• compatibilitatea dintre manager si membrii departamentului
• absenta nevoii de creare a unui sistem de control elaborat
• adoptarea rapida a deciziilor
• domeniu de control larg
• solutiile tehnice de inalta calitate
Evolutia structurilor organizatorice
Paradigmele traditionale - Structura functionala verticala
Dezavantajele Structurii functionala verticale:

• Concentrarearea sponsabilitatilor la nivelul manageriall superior

• delegarea minima de autoritate
• Ponderea sporita a solutionarii problemelor operationale, in activitatea managerilor d ela nivelul
superior
• Neglijarea aspectelor strategice
• Deficientele in comunicarea, cooperarea si coordonarea transfunctionala
• Reactia lenta fata de schimbarile mediului
• Capacitatea de inovare limitata
• Dificultatile în localizarea problemelor pe departamente
• Lipsa motivatiei, datorita rutinei
• Sansele mici de promovare pe pozitii de management general
Evolutia structurilor organizatorice
Paradigmele traditionale - Structura pe divizii
Structura pe divizii este un alt model traditional de configurare a organizatiei.
2. Structura pe divizii:
Structura pe divizii – consta în divizarea organizatiei în mai multe componente, numite divizii,
fiecare divizie reuneste o serie de departamente care contribuie la realizarea unui anumit output -
produs, serviciu, sau un program pentru un singur client.

Cauzele care au determinat aparitia Structurii pe divizii:

• necesitatea solutionarii problemelor generate de varianta functionala
• dificultatea managementul unui portofoliu diversificat de produse si servicii, pe un numar sporit
de piete
• ineficienta coordonarii tututror activitatilor de o singura entititate organizatorica când exista
diferente semnificative intre produsele oferite pietelor pe care firma opereaza.
 Evolutia structurilor organizatorice
Paradigmele traditionale - Structura pe divizii
Variante ale Structurii pe divizii:

a. Diviziile pe arii geografice - sunt creeate atunci când strategiile organizatiei presupun adaptarea la necesitatile si
caracteristicile clientilor din diferite arii geografice vizate.
Sunt specifice organizatiilor care au filiale similare în arii geografice dispersate.Structura focalizata pe arii geografice permite
valorificarea potentialului fiecarei zone,în conditiile adoptarii locale a deciziilor si unei mai bune coordonari a eforturilor
organizatiei ,în raport cu evolutiile din aria respectiva.

b. Diviziile pe produse/servicii - constituirea lor este necesara atunci când:

(i) organizatia doreste sa acorde o atentie speciala anumitor produse si/sau sevicii;
(ii) produsele sau serviciile organizatiei difera considerabil;
(iii) numarul produselor si serviciilor oferite de organizatie este relativ mic

c. Diviziile pe clienti - În cazul în care,pe baza strategiei de segmentare ,tintire si pozitionare, organizatia si-a propus sa
abordeze mai multe segmente de piata cu nevoi si caracteristici ce difera în mod semnificativ,diviziile pe clienti pot fii cea
mai buna configuratie. Organizatia are astfel capacitatea de a raspunde în mod eficace asteptarilor specifice fiecarui grup
de clienti vizat.

d. Diviziile pe procese/ tehnologii – operatiunile correlate cu un anumit process sunt grupate intr-o divizie separate.
Activitatile sunt organizate in functie d emodul in care sunt desfasurate. Configuratia focalizata pe procese este eficace
atunci cand anumite procese de productie distincte constituie, intr-o masura semnificativa, cheia competitivitatii.
Evolutia structurilor organizatorice
Paradigmele traditionale - Structura pe divizii

Avantajele Structurii pe divizii:

• flexibilitatea şi reacţia rapidă într-un mediu dinamic, instabil
• preocuparea pentru nevoile şi cerinţele clienţilor
• facilitarea evaluării performanţelor
• localizarea responsabilităţilor referitoare la problemele de performanţă
• uşurinţa adăugării de noi unităţi strategice de afaceri sau renunţării la cele neperformante
• concentrarea managementului de la nivelul superior asupra strategiei
• descentralizarea
• buna coordonare în interiorul diviziei
• accentul pe obiectivele diviziei în ansamblu
• şansele de promovare pe poziţii de management general
Evolutia structurilor organizatorice
Paradigmele traditionale - Structura pe divizii

Dezavantajele Structurii pe divizii:

• posibile contuzii în privinţa localizării ierarhice a responsabilităţilor
• conflicte între divizii
• costurile mari ale menţinerii unor divizii separate
• tendinţa de sporire a dimensiunilor diviziei
• gradul scăzut de coordonare între divizii
• controlul mai slab al managementului de la nivelul superior
• concurenţa dintre divizii pentru obţinerea resurselor necesare
 Evolutia structurilor organizatorice
Paradigmele traditionale - Structura de tip matrice
3. Structura de tip matrice - caracteristici:

• Gradul de complexitate al structurii matriceale este mai mare decât în cazul structurii funcionale si stucturii pe
divizii.
• Structura matriceala depinde atat de fluxurile verticale cat şi de cele fluxurile orizontale de autoritate şi
comunicare.
(Structura funcţională se întemeiază în mod prioritar pe fluxuri verticale, iar structura pe divizii, pe fluxurile
orizontale).
• Matricele organizaţionale sunt folosite în situaţiile în care crearea unei structuri în jurul unui singur factor nu
este capabilă să genereze rezultatele dorite.
• Combinaţia de configuraţii care creează structura matriceală poate consta în îmbinarea unei structuri
funcţionale şi a unei structuri divizionare pe produse, arii geografice, clienţi sau procese/tehnologii.
• Structura matriceală îmbină simultan aspecte ale structurii funcţionale şi ale structurii pe divizii, în aceeaşi
parte a organizaţiei.
• Caracteristica majoră a structurii matriceale este existenţa liniilor de autoritate duale - Unii angajaţi raportează
unui număr de două sau mai multe persoane.
Evolutia structurilor organizatorice
Paradigmele traditionale - Structura de tip matrice

Avantajele Structurii de tip matrice:

• calitatea mai înaltă a procesului decizional
• flexibilitatea, capacitatea de adaptare la mediu
• motivaţia managementului de implicare strategică
• utilizarea eficientă a resurselor umane
• dezvoltarea simultană a competenţei specializate şi a celei manageriale
• colaborarea între divizii, perspectiva managerială generală
• claritatea obiectivelor fiecărui proiect
• existenţa unor canale de comunicare numeroase
Evolutia structurilor organizatorice
Paradigmele traditionale - Structura de tip matrice
Dezavantajele Structurii de tip matrice:
• costurile indirecte mari, numărul mare de poziţii manageriale
• frustrarea şi confuzia datorate liniilor duale de comandă
• definirea neclară a responsabilităţilor posturilor
• responsabilităţile neclare în privinţa costurilor şi profiturilor
• diluarea priorităţilor
• potenţialul conflictual mare
• risipa de timp pentru soluţionarea conflictelor
• intervalul de timp mai mare necesar pentru adoptarea deciziilor
• riscul dominanţei unei dimensiuni matriceale
• necesitatea unor programe de pregătire în domeniul comunicării şi al relaţiilor interumane
Organizarea activitatilor logistice

I. Evolutia structurilor organizatorice

• Paradigme noi
 Organizarea activitatilor logistice

I. Evolutia structurilor organizatorice

2. Paradigme noi
Atentia managerilor se indreapta catre un nou concept – Organizatia care invata:

Organizatia care invata – este definita ca fiind acea Structura organizaorica in care fiecare este implicat in
identificarea si solutionarea problemelor, oferind organizatiei posibilitatea sa:
• experimenteze,
• schimbe si sa imbunatateasca
in mod continuu, sporind capacitatea sa de a dezvolta, invata si de a-si indeplini misiunea.

Reorientarea conceptuala si practica spre paradigm noi – Organizatia care invata - reflecta mutatiile de
profunzime care au loc in privinta paradigmei/modelului structural de management.
 Evolutia structurilor organizatorice
Paradigme noi
Organizatia care invata in mod continuu sustine:
• Schimbarea
• Structura orizontala
• Comunicarea

Caracteristici ale Organizatiei care invata:

1. Structura bazata pe echipe si retele
2. Accesul deschis la informatii
3. Descentralizarea deciziilor si elaborarea participative a strategiilor
4. Imputernicirea angajatilor
5. Cultura adaptarii
6. Organizatia care invata = Structura bazata pe echipe si retele
 Evolutia structurilor organizatorice
Paradigme noi
Organizatia care invata reprezinta Structuri bazate pe Echipe si Retele

• Structura bazata pe Echipe:

Pe plan internaţional, s-au dezvoltat mai multe tipuri de Echipe:
I. Echipe formale
II. Echipe constituite pentru a spori gradul de participare a angajaţilor

• Structura bazata pe Retele:

Pe plan internaţional, s-au dezvoltat Structuri de tip Reţea, cele mai reprezentative fiind:
• Reţelele virtuale
 Evolutia structurilor organizatorice
Paradigme noi
Structura bazata pe Echipe:

I. Echipele formale sunt create ca parte a structurii formale a organizaţiei. Există mai multe tipuri de echipe
formale:
1. Echipa verticală. Este constituită dintr-un manager şi subordonaţii săi, în cadrul liniei de comandă
ierarhice a organizaţiei

2. Echipa orizontală. Această echipă este compusă din angajaţi care se situează la aproximativ acelaşi nivel
ierarhic, dar provin din arii de competenţă (departamente) diferite. In practică, s-au diferenţiat două
tipuri de echipe orizontale:
• echipa operativă/transfuncţională
• comitetul/echipa permanentă

3. Echipa cu scop special

 Evolutia structurilor organizatorice
Paradigme noi

Structura bazata pe Echipe:

II. Echipe constituite pentru a spori gradul de participare a angajaţilor – sunt create pentru a implica angajaţii
de pe nivelurile 141 inferioare ale organizaţiei, în procesul decizional şi în conducerea propriei activităţi, în
vederea îmbunătăţirii performanţelor.

Tipuri de Echipe constituite pentru a spori gradul de participare a angajaţilor:

1. Echipe de soluţionare a problemelor
2. Echipe auto-conduse
Evolutia structurilor organizatorice
Paradigme noi
Structura bazata pe Echipe:

Avantajele echipelor Dezavantajele echipelor

• reducerea barierelor dintre departamente • riscul apariţiei unor conflicte

• moralul îmbunătăţit al membrilor echipei • loialitatea duală
• capacitatea sporită de reacţie.la schimbările • resursele de timp necesare pentru întâlniri şi
mediului coordonare
• reducerea numărului managerilor • gradul prea înalt de descentralizare a
organizaţiei
• frustrarea managerilor • riscul perspectivei
limitate
Evolutia structurilor organizatorice
Paradigme noi

Structura bazata pe Retele:

Structura de tip Reţea - este o structură organizatorică ce dezagregă funcţiile majore în companii
separate, între care se stabilesc legături prin intermediul unei mici organizaţii cu rol de sediu central.

Cauzele care au determinat aparitia Structurii de tip Retea/ Reţea virtuale:

• Relaţiile contractuale dintre diferite organizatii
• Conexiunile electronice
• Dezvoltarea tehnologiilor informaţiei
• Legăturilor electronice dintre organizaţii

Reţea virtuala rerpezinta un grup de firme ce se unesc temporar pentru a valorifica anumite
oportunităţi, grup care se dizolvă după ce au fost îndeplinite obiectivele comune.
Evolutia structurilor organizatorice
Paradigme noi
Structura bazata pe Retele:
Avantajele structurii de tip retea
• focalizarea asupra activităţilor pe care
organizaţia le realizează eficient
• facilitarea expansiunii globale
• flexibilitatea organizaţiei
• motivarea şi satisfacţia personalului organizaţiei
centrale
• numărul mic de niveluri ierarhice
Dezavantajele structurii de tip retea
• lipsa unui control nemijlocit asupra activităţilor
contractate
• gradul înalt de incertitudine
• riscul reprezentat de performanţele
necorespunzătoare sau de situaţiile de forţă
majoră ale componentelor reţelei
• riscul loialităţii scăzute
Organizarea activitatilor logistice

I. Evolutia structurilor organizatorice

3. Factori de influenta
Evolutia structurilor organizatorice - Factori de influenta

Proiectarea structurii organizatiei presupune alegerea unui tip de structura din urmatoarele variante:

1. Structuri organizatorice flexibile

2. Structuri organizatorice rigide

1. Structuri organizatorice verticale

2. Structuri organizatorice predominant orizontale
 Evolutia structurilor organizatorice - Factori de influenta

Optiunea pentru un anumit tip de Structura este determinata de urmatorii factori:

1. Strategia organizatiei, Obiectivele strategice ale organizatiei

2. Mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea
3. Procesele operationale/tehnologiile organizatiei
4. Interdependenta dintre departamentele organizatiei
Factori de influenta – Strategia organizatiei
1. Factorul - Strategia organizatiei:
Relatia dintre Structura organizatorica si Strategia organizatiei se reflecta in dublu sens:
• Schimbarile majore care au loc in strategia firmei se reflecta in modificari ale structurii
organizatorice
• Structura organizatorica influenteaza Politicile si strategiile firmei

Argumentele care sustin armonizarea relatiei Structura organizatorica - Politicile si Strategiile

firmei:
• Ratiunea existentei structurii organizatorice
• Adaptarea structurii organizatorice
• Impactul structurii organizatorice asupra obiectivelor si politicilor
• Influenta structurii organizatorice in privinta alocarii resurselor
 Factori de influenta – Strategia organizatiei

Situatii in care este necesara armonizarea Relatiei Structura organizatorica - Politicile si Strategiile firmei:
• Crearea unei noi Structuri organizatorice
• Imbunatatirea performantei organizationale
• Formularea unei noi Strategii
• Aparitia unor noi probleme administrative
• Declinul performantei organizationale

Etape necesare pentru armonizarea Relatiei Structura organizatorica - Politicile si Strategiile firmei:
a. Armonizarea relatiei Structura organizatorica - Strategie generica a organizatiei
b. Armonizarea relatiei Structura organizatorica - Obiectivele strategice
 Factori de influenta – Strategia organizatiei
a. Relatia Structura organizatorica - Strategie generica a organizatiei:

Structura organizatorica este influentata de tipul de Strategie generica adoptata de firma.

Strategii generice diferite impun Structuri organizatorice diferite.

Caracteristici ale Strategiilor generice:

• Strategia de dominare pe baza costurilor – Organizatia urmareste in mod agresiv sa devina operatorul cu cele
mai mici costuri. Organizatia trebuie sa aiba capacitatea de a-si mentine costurile sub cele ale concurentilor, in
conditiile oferirii unei calitati comparabile si obtinerii unui profit rezonabil
• Strategia de diferentiere – firma incearca sa fie unica in domeniul ei de activitate din perspectiva unor
dimensiuni apreciate de clienti. Unicitatea este rasplatita printr-un pret mai mare. Elementele de diferentiere
pot fi: Publicitatea, Cracteristicileproduselor/serviciilor,noile tehnologii utilizate pentru a realiza un produs,
perceput de clienti ca fiind unic
• Strategia de focalizare – Organizatia se concentreaza asupra unui segment de piata sau grup de segmente si isi
adapteaza strategia pentru a satisfice cerintele acestora. Pentru segmental/grupul de segmente vizate,
organizatia va adopta fie o strategie de dominare prin costuri fie o strategie de dfierentiere.
 Factori de influenta – Strategia organizatiei
Strategii generice diferite presupun structuri organizatorice diferite:
• Strategia dominarii prin costuri impune identificarea unor modalitati de organizare care sa asigure o crestere a eficientei,
prin reducerea costurilor
• Strategia diferentierii impune un grad mai inalt de creativitate/inovativitate si o reactive mai rapida la problemele si
oportunitatile mediului

Strategia dominarii prin costuri poate fi implementata doar de o organizatie a carei Structura organizatorica are urmatoarele
caracteristici:
• Structura organizatorica centralizata
• Un sistem de control ferm
• Responsabilitati precise pentru fiecare post
• Delimitare clara a responsabilitatilor privind bugetul si cheltuielile

Strategia diferentierii poate fi implementata doar de o organizatie a carei Structura organizatorica are urmatoarele
caracteristici:
• O structura organizatorica descentralizata
• Un control mai putin ferm
• Stimularea informalitatii si creativitatii
• O buna coordonare a functiilor
• Echipe orizontale
 Factori de influenta – Strategia organizatieI, Obiective
b. Relatiile dintre Structura organizatorica - Obiectivele strategice:
Obiectivele strategice generice pot fi:
1. Strategiei de Dominare prin costuri ii corespund tipurile de Obiective:
• Obiective de Eficienta
• Obiective de Stabilitate
2. Strategiei de Diferentiere ii corespund tipurile de Obiective:
• Obiective de inovatie;
• Obiective de flexibilitate

Structurile organizatorice generice pot fi:

A. Structura verticala functionala
B. Structura functionala cu echipe orizontale
C. Structura pe divizii
D. Structura pe echipe
E. Organizatia care invata
• Organizatiei cu Strategie si Obiective bazate pe Dominare prin costuri ii corespund Structurile organizatorice
in ordinea A – E
• Organizatiei cu Strategie si Obiective bazate pe Diferentiere ii corespund Structurile organizatorice in ordinea
E – A.
 Factori de influenta – Strategia organizatieI, Obiective

• Organizatiei cu Strategie si Obiective bazate pe Dominare prin costuri ii corespund Structurile organizatorice
in ordinea A – E, respectiv:
• Structura organizatorica verticala functionala (A) se regaseste cel mai frecvent in Organizatiile cu
Strategii si obiective bazate pe Dominare prin costuri
• Organizatia care invata (E) se regaseste cel mai putin in Organizatiile cu Strategii si obiective bazate pe
Dominare prin costuri

• Organizatiei cu Strategie si Obiective bazate pe Diferentiere ii corespund Structurile organizatorice in ordinea

E – A, respectiv:
• Organizatia care invata (E) se regaseste cel mai frecvent in Organizatiile cu Strategii si obiective bazate pe
Diferentiere
• Structura organizatorica verticala functionala (A) se regaseste cel mai putin in Organizatiile cu Strategii si
obiective bazate pe Diferentiere
 Factori de influenta – Strategia organizatiei, Obiective
Variantele de configuratii de Structuri organizatorice existente intre A si E asigura in proportii diferite:
• Centralizare/Descentralizare;
• Inovativitate/Eficienta

In functie de criteriile - Centralizare/Descentralizare; Inovativitate/Eficienta structurile organizatorice se

caracterizeaza prin:
• Structura verticala functionala (A) se caracterizeaza prin:
• Centralizare
• Specializarea sarcinilor
• Autoritatea ierarhica

• Structura bazata pe Organizatia care invata (E) se caracterizeaza prin:

• Structura descentralizata, orizontala
• Echipe auto-conduse, deschise spre Obiective de flexibilitate si inovatie
• Lipsa capacitatii de a genera cel mai inalt nivel de Eficienta a utilizarii resurselor (Obiectivele de eficienta nu
sunt avute in vedere)
 Factori de influenta – Strategia organizatiei, Obiective
Relatia Structuri organizatorice – Obiective:
• Structura verticala functionala (A) permite indeplinirea Obiectivelor de eficienta interna ale organizatiei
• Structura verticala functionala (A) nu permite indeplinirea Obiectivelor care vizeaza Flexibilitate si inovatie:
• Flexibilitate fata de mediu si Cerintele clientilor
• Facilitare a procesului de inovatie

• Structura bazata pe Organizatia care invata (E) permite indeplinirea Obiectivelor care vizeaza Flexibilitate si
inovatie:
• Flexibilitate fata de mediu si Cerintele clientilor
• Facilitare a procesului de inovatie
• Structura bazata pe Organizatia care invata (E) nu permite indeplinirea Obiectivelor de eficienta interna ale
organizatiei
 Factori de influenta - Mediul in care isi desfasoara activitatea
2. Factorul - Mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea:
Mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea influenteaza tipul de Structura pentru care opteaza
organizatia:

• Intr-un Mediu stabil, static se poate alege o Structura organizatorica traditionala (verticala functionala),
caracterizata prin:
• Centralizarea adoptarii deciziilor
• Coordonarea verticala
• Specializarea
• Autoritatea ierarhica
• Domeniile largi de control ale managerilor

• Intr-un Mediu instabil, dinamic organizatia are nevoie de o Structura organizatorica orizontala caracterizata
prin:
• Flexibilitate - abilitatea de a reactiona rapid la schimbarile majore (mutatiile) mediului
• Descentralizarea adoptarii deciziilor
• Cooperare intre departamente
 Factori de influenta - Mediul in care isi desfasoara activitatea

2. Factorul - Mediul in care organizatia isi desfasoara activitatea:

Strategii eficiente, recomandabile:

• Mediu stabil, static organizatia are nevoie de o Structura organizatorica traditionala (verticala functionala),
• Mediu instabil, dinamic organizatia are nevoie de o Structura organizatorica bazata pe flexibilitate, Structura
organizatorica orizontala

Strategii ineficiente, nerecomandabile:

• Mediu instabil, cu un grad ridicat de incertitudine - alegerea unei Structuri verticale
• Mediu stabil, caracterizat de certitudine - alegerea unei Structuri orizontale
 Factori de influenta - Procesele operationale/tehnologiile
3. Factorul - Procesele operationale/tehnologiile ale organizatiei:
Configuratia organizatiei este influentata de Gradul de complexitate tehnica.

Complexitatea tehnica - reflecta masura in care echipamentele complexe sunt implicate in procesul de
productie inlocuind reursa umana.

Structurile verticale - sunt recomandate pentru organizatiile care se caracterizeaza prin:

• o productie de masa
• grad inalt de standardizare

Structurile mai flexibile, orizontale - sunt recomandate pentru organizatiile care se caracterizeaza prin:
• Productie de serie mica (pe baza specificatiilor clientului)
• Proces de fabricatie continuu - fluxul de fabricatie este complet mecanizat si se desfasoara fara intreruperi
• Productia flexibila – utilizeaza computer pentru automatizarea si integrarea unor componente – roboti,
utilaje, proiectarea produselor, engineering, s.a.
 Factori de influenta - Procesele operationale/tehnologiile
3. Factorul - Procesele operationale/tehnologiile ale organizatiei:

In sfera Serviciilor - caracterizate prin Intangibilitate si Contact direct cu clientii – este necesara o Structura
caracterizata prin:
• flexibilitate
• Structura de tip orizontal cu un proces decizional descentralizat
Factori de influenta - Interdependenta dintre departamentele organizatiei

4. Factorul - Interdependenta dintre departamentele organizatiei

Departamente = parti constitutive ale organizatiei

• Unui nivel de interdependenta scazut ii corespunde o Structura verticala ,cu proceduri si reguli
standard
• Cresterea gradului de interdependenta necesita promovarea unei Structuri orizontale, a echipelor.
Evolutia structurilor organizatorice - Factori de influenta

Relatia Dimensiunea intreprinderii – Structura organizatorica:

• Intreprinderile de dimensiuni mici - tind sa aiba o Structura functionala centralizata
• Intreprinderile de dimensiuni medii – prefera o Structura functionala descentralizata, organizata
pe divizii
• Intreprinderile de dimensiuni mari – apeleaza la Unitati Strategice de Afaceri sau la Structura
Matriceala

Concluzii:
Nu exista o Structura optima unica pentru un anumit tip de Strategie si Tip de organizatie.
Totusi, organizatiile care au obtinut performanta, intr-o anumita ramura de activitate, au structurI
organizatoirce relativ asemanatoare.
Organizarea activitatilor logistice

II. Mutatii in organizarea logistica

1. Principalele stadii ale evolutiei organizarii logistice
2. Stadiile de agregare functionala
3. Stadiile de integrare a proceselor
Organizarea activitatilor logistice

II. Mutatii in organizarea logistica

Modelele de organizare logistica au devenit subiect important de dezbatere, ceea ce determina

regandirea modului de organizare a activitatilor si proceselor logistice.

Factorii care genereaza regandirea modului de organizare a eforturilor logistice sunt:

• Importanta atribuita logisticii
• Necesitatea de a solutiona conflictele dintre functiile organizatiei
• Indeplinirea obiectivelor de eficienta si eficacitate atribuite logisticii
Mutatii in organizarea logistica - Principalele stadii ale evolutiei
organizarii logistice

Evolutia paradigmelor de organizare logistica este relativ similara cu evolutia structurilor

organizatorice ale firmelor.

Trecerea de la perspectiva focalizata pe Functii la cea orientata pe Procese este tendinta care se
manifesta si in sfera logisticii.

Inţelegerea coordonatelor schimbării structurilor logistice, presupune cunoasterea etapelor

principale de evoluţie:
• Stadiul fragmentarii (Stadiul I)
• Stadiile de agregare functionala (Stadiile II, III, IV)
• Stadiile de integrare a proceselor (Stadiile V, VI)
Mutatii in organizarea logistica - Principalele stadii ale evolutiei
organizarii logistice - Stadiul I
Stadiul fragmentării (1900 – 1950) – Structura fragmentata functional (Stadiul I):

In prima jumatate a secolului XX, activitatile logisticiI aveau urmatoarele caracterisiticI:

• Activitatile logistice aveau rol de Activităţi de facilitare sau sprijin
• Activitatile logistice erau desfăşurate de diversele departamente ale organizaţiei
• Activităţile logistice erau fragmentate, fără a fi coordonate
• Rezultatul organizarii activitatilor logistice:
• ineficienta - datorită risipei de resurse
• redundanta - realizării aceleiaşi activităţi logistice în mai multe departamente ale
organizaţiei
 Mutatii in organizarea logistica - Principalele stadii ale evolutiei
organizarii logistice - Stadiile II, III, IV
Stadiile de agregare funcţională (1950 -1985) – Evoultia gruparilor functionale (Stadiile II, III, IV):
Modelul integrării a produs schimbări de profunzime în organizarea logistică prin promovarea ideilor de:
• Creştere a eficienţei - prin integrarea (gruparea) funcţiilor logistice a fost insusita de majoritatea
organizatiilor
• Performanţa totala a sistemului si a impactului deciziilor referitoare la o funcţie logistică îl are asupra
celorlalte arii logistice

Evolutia ascendenta a Logisticii in ierarhia organizatiei a creat conditiile pentru cresterea impactului sau
strategic.
Ativitatile Logistice au dobandit caracteristicile:
• au depasit statutul de functie (activitate) de facilitare si sprijin
• au dobandit statutul de competenta cheie a organizatiei
• au fost adoptate conceptele de:
• Distributie fizica
• Managementul materialelor
• reunirea tuturor functiilor si operatiunilor logistice sub autoritatea unui singur manager, situate la nivelul
superior al organizatiei
 Mutatii in organizarea logistica - Principalele stadii ale evolutiei
organizarii logistice - Stadiile II, III, IV

Componentele logisticii care si-au schimbat caracteristicile/rolul in urma reunirii tuturor functiilor si operatiunilor
logistice sub autoritatea unui singur manager:
1. Operatiunile logistice
2. Activitatile de Sustinerea logistica
3. Planificarea Resurselor logistice
4. Planificarea – Strategia pe termen lung
5. Controlling-ul logistic
 Mutatii in organizarea logistica - Principalele stadii ale evolutiei
organizarii logistice - Stadiile II, III, IV
Activitatile specifice fiecarei Componente a logisticii (in Stadiile II, III, IV):
1. Operatiunile logistice – includ urmatoarele activitati majore:
• Cumpararea
• Activitatile de sustinere a productiei
• Distributia fizica
intre acestea activitati majore se stabiliesc sinergii operationale de care poate beneficia organizatia

2. Activitatile de Sustinerea logistica – include activitati curente aferente serviciilor operationale logistice:
• Ambalarea, Manipularea materialelor, Depozitatrea, Controlul Stocurilor, Transportul si traficul, s.a

Scopul Activitatilor de Sustinere logistice – Asigurarea legaturii directe intre Activitatile majore ale
Operatiunilor logistice:
• Operatiunile de cumparare
• Management al materialelor
• Distributia fizica
 Mutatii in organizarea logistica - Principalele stadii ale evolutiei
organizarii logistice - Stadiile II, III, IV
3. Planificarea Resurselor logistice – include urmatoarele tipuri de activitati:
• Previziuni asupra cuplului produs/piata
• Prelucrarea comenzilor
• Controlul stocurilor
• Capacitatea de determinare a cerintelor totale.
Scopul Planificarii resurselor – programarea productiei in corelatie cu planificarea capacitatilor de productie
si cu planificarea cerintelor de materiale.

4. Planificarea – Strategia pe termen lung – include activitati care asigura:

• Imbunatatirea calitatii sistemului logistic
• Procesul de reengineering

5. Controlling-ul logistic – include activitati de tipul:

• masurarea Costurilor de Servire a clientilor
• Masurarea Performantelor privind Servirea clientilor
• furnizarea de informatii necesare procesului managerial in luare a deciziilor
Mutatii in organizarea logistica - Principalele stadii ale evolutiei organizarii
logistice - Stadiul V, Stadiul VI
Stadiile de integrare a proceselor – Integrare functionala (Stadiul V), Integrare informationala (Stadiul VI):

Caracteristicile Organizaţiei secolului XXI/Stadiul V, Stadiul VI:

• focalizarea asupra procesului de creare a valorii;
• creşterea productivităţii şi eficienţei, datorită orientării spre proces;
• împuternicirea angajaţilor;
• crearea echipelor de lucru auto-conduse;
• accesul liber la informaţie
 Mutatii in organizarea logistica - Principalele stadii ale evolutiei
organizarii logistice - Stadiul V, Stadiul VI
Stadiile de integrare a proceselor Functionale si Informationale:
• Integrare functionala (Stadiul V)
• Integrare informationala (Stadiul VI)

Caracteristicile Logisticii Functionale (V):

• Organizaţiile - se focalizează asupra proceselor - se reo-rientează de la organizarea functiilor logistice la
organizarea procesului logistic
• Specialiştii estimează înlocuirea treptată a integrării funcţionale cu integrarea informaţională

Scopul logisticii functionale - Contributie la procesul de Creare a valorii pentru client

Caracteristici ale Integrarii functionala (Stadiul V):

• obtinerea excelentei functionale - in conditiile contributiei la performanta procesuala
• colaborarea competentele logistice pentru indeplinirea unui anumit proiect si satisfacerea cerintelor
clientilor.
 Mutatii in organizarea logistica - Principalele stadii ale evolutiei
organizarii logistice - Stadiul V, Stadiul VI
Stadiile de integrare a proceselor Functionale si Informationale:
• Integrare functionala (Stadiul V)
• Integrare informationala (Stadiul VI)

Caractreristici ale Logisticii integrate (VI):

• evitarea disfuncţionalităţilor - intre diferitelor subsisteme ale întreprinderii (aprovizionare, producţie,
distribuţie), prin gestionarea fluxurilor
• urmarirea produsului - de la Aprovizionarea cu materiile prime din care este realizat PRODUSUL până la
distribuţia şi post vânzare.

Scopul Logisticii integrate - Cresterea sincronizarii în gestionarea fluxurilor fizice sau fluxurilor de informaţii

Caracteristici ale Integrarii informationale (Stadiul VI) – cel mai avansat stadiu:
• echipe de lucru intecorelate electronic
• conceptul de organizatie virtuala
Organizarea activitatilor logistice

III. Restructurare si Reengineerig

Organizarea activitatilor logistice
III. Restructurare si reengineering:

• Restructurarea resprezinta reducerea dimensiunilor firmei in privinta numarului de:

• angajati
• divizii/unitati/departamente
• niveluri ierarhice din structura organizatorica
cu Scopul cresterii eficientei si profitabilitatii

• Reengineering-ul reprezinta reconfigurarea sau reproiectarea radicala a:

• proceselor
• fluxurilor de activitati
• posturilor
a organizatiei, cu Scopul de a imbunatati Costurile, Calitatea, Serviciile si Viteza de circulatie a
marfurilor
 Organizarea activitatilor logistice
Restructurare si Reengineerig
Firmele apeleaza la Restructurare cand au ca Scop:
• Scadearea costurior
• Cresterea eficientei si eficacitatii

Decizia Restructurarii se fundamenteaza pe baza etapelor:

1. Determinarea indicatorilor relativi:
• Raportul dintre Numarul de angajati si Volumul vanzarilor
• Raportul dintre Personalul existent la nivel central si Personalul operativ
2. Analiza pe baza abordarii de tip benchmarking - analiza in care se compara situatia proprie cu cea a
concurentilor celor mai importanti din domeniul de activitate al organizatiei

Consecinte negative ale Restructurarii – Incertitudinea si riscul pierderii posibile a posturilor determina:
• Reducerea gradului de implicare a angajatilor
• Reducerea gradului de creativitate si de inovatie a angajatilor
 Organizarea activitatilor logistice
Restructurare si Reengineerig

Firmele apeleaza la Reengineering cand au ca Scop:

• Imbunatatirea Proceselor din cadrul unui department sau din intreaga organizatie
• Cresterea competitivitatii in conditiile:
• unei Concurente bazate pe timp
• unui Mediu caracterizat de dinamism si incertitudine

Conceptul de Reengineering este sustinut de:

• Cresterea flexibilitatii organizatiei fata de Cerintele clientilor si schimbarile Mediului
• Cresterea competitivitatii bazate pe timp
 Organizarea activitatilor logistice
Restructurare si Reengineerig
Reengineering:
Concurenta bazata pe timp - consta in livrarea mai rapida a produselor si serviciilor comparatv cu concurentii,
ceea ce ofera firmelor un important avantaj competitiv.

Concurenta bazata pe timp are ca Scop - imbunatatirea Vitezei si acuratetea Performantei logistice a
organizatiei – pe baza:
Comprimarii si Controlului intervalului de timp de la Primirea pana la Livrarea comenzii, ceea ce determina:
• Accelerarea circulatiei marfurilor si
• Reducerea stocurilor.

Rezultatul Concurentei bazate pe timp:

Desfasurarea mai rapida a activitatilor logistice are ca rezultat:
• Reducerea nivelului activelor financiare necesare si
• Cresterea nivelului de Servire a clientilor.
 Organizarea activitatilor logistice
Restructurare si Reengineerig
Reengineering-ul se deosebeste de Restructurare:

Restructurare caracteristici:
• Raspunde intereselor actionarilor de crestere a eficientei si eficacitatii
• Procesul de restructurare este focalizat asupra eliminarii, micsorarii si repozitionarii departamentelor in cadrul
organizatiei
• Organizeaza munca in jurul functiilor organizatiei si a input-urilor
 Organizarea activitatilor logistice
Restructurare si Reengineerig
Reengineering-ul se deosebeste de Restructurare:

Reengineering-ul caracteristici:
• Este preocupat de situatia angajatilor si a clientilor
• Principiul promovat de Reengineering este schimbarea modului in care se desfasoara procesele. De regula,
reengineering-ul nu modifica organigrama si nu conduce la disparitia unor posturi si la concedieri ale angajatilor.
• Se bazeaza pe procese si output-uri
• Presupune regandirea completa a proceselor cheie pentru:
• promovarea coordonarii orizontale
• cresterea flexibilitatii in raport cu schimbarile mediului
• Organizeaza munca in jurul proceselor organizatiei. Reproiectarea tuturor elementelor unui proces are ca efect:
• reorientarea de la Structura verticala la Structura care pune accentul pe echipe si imputernicirea angajatilor.
• sunt inlaturate risipa de resurse si intarzierile
• Promoveaza descentralizarea, interdependentele reciproce si utilizarea in comun a informatiilor
 Organizarea activitatilor logistice
Restructurare si Reengineerig
Avantajele Reengineering-ului:
• Asigura reconfigurarea radicala a proceselor, datorita tehnologiei informationale
• Stimuleaza cresterea vitezei de reactie si a competitivitatii bazate pe timp, prin informatizarea proceselor
• Reevalueaza si modifica in profunzime sistemele de management, a posturilor si fluxurilor de operatiuni
• Creeaza un sistem care se focalizeaza pe procese si outputuri, (mai degraba decat pe functii si imputuri)
• Inlatura barierele functionale, astfel fiecare angajat are posibilitatea sa vizualizeze in mod clar modul in care
propria activitate influenteaza produsul/serviciul final oferit clientului, pe baza Tehnologiei informatiei

Limitele Reengineering-ului:
• Dificultate in Definirea proceselor din cadrul organizatiei
• Procesul de reengineering este costisitor sub aspectul:
• Resurselor financiare
• Resurselor de timp
 Organizarea activitatilor logistice
Restructurare si Reengineerig
Reorientarea spre noile modele (paradigme) organizatorice necesita numeroase schimbari organizationale.
Schimbarea organizationala reprezinta adoptarea unei noi idei sau unu nou comportament de o anumita
organizatie.
Succesul schimbarilor organizationale poate fi afectata de Rezistenta la schimbare manifestata de managerii sau
angajatii organizatiei.

Factorii care genereaza Rezistenta la schimbare sunt:

• Interesul propriu
• Neintelegerea si lipsa de incredere
• Incertitudinea
• Perceptiile si obiectivele diferite, perceptii privind:
• cresterea costurilor,
• imbunatatirea performantelor,
• indeplinirea obiectivelor
 Organizarea activitatilor logistice
Restructurare si Reengineerig
Rezistenta la schimbare trebuie sa fie de natura organizatorica, strategica.

Etapele celuI mai adecvat mod de actiune privind diminuarea Rezistentei la schimbare sunt:
• Diagnosticarea cauzelor rezistentei la schimbare
• Aplicarea unor strategii care sa faciliteze acceptarea schimbarii

Principalele Strategii de reducere a rezistentei angajatilor la schimbare sunt:

• Comunicarea si educarea – pentru a oferi informatiile necesare celor care vor fi afectati direct sau indirect
de schimbare
• Participarea – implicarea angajatilor in procesul de proiectare a schimbarii
• Negocierea – in vederea obtinerii cooperarii, pentru a obtine acceptarea necesara
• Constrangerea – utilizarea puterii formale pentru a-i forta pe angajati sa accepte schimbarea
• Sustinerea de managementul de la “varful” organizatiei – cu scopul de a evidentia necesitatea schimbarii
pentru organizatie
 Organizarea activitatilor logistice
Restructurare si Reengineerig

Igor Ansoff considera ca Managementul Rezistentei la schimbare presupune realizarea urmatoarelor actiuni:

• Anticiparea elementelor asupra carora se focalizeaza rezistenta, precum si a intensitatii rezistentei

• Inlaturarea rezistentei cauzate de perceptiile gresite si nesiguranta
• Reunirea bazei de putere necesare pentru a sustine schimbarea
• Planificarea procesului schimbarii
• Monitorizarea si controlul rezistentei, pe parcursul procesului de schimbare.
 Organizarea activitatilor logistice
Restructurare si Reengineerig

In viziunea lui John P. KOTTER, transformarea cu succes a unei companii presupune parcurgerea celor opt pasi ai planului
urmator:
1. Dezvoltarea unui simt al urgentei – prin analiza atenta a pietei simidentificarea oportunitatilor si crizelor potentiale
2. Crearea unei coalitii puternice a managerilor capabili sa conduca schimbarea
3. Formularea unei viziuni – pentru a directiona schimbarea si formularea strategiilor de realizare a viziunii respective
4. Comunicarea viziunii in cadrul intregii organizatii
5. Imputernicirea angajatilor pentru a:
• actiona pe baza viziunii
• inlatura barierele
• schimba sistemele
• incuraja asumarea de riscuri
6. Planificarea unor imbunatatiri vizibile, pe termen scurt, ale performantei si realizarea imbunatatirilor planificate
7. Consolidarea imbunatatirilor, reevaluarea schimbarilor si efectuarea ajustarilor necesare in privinta noilor programe
8. Stabilirea relatiei dintre noile componente si succesul organizational.
 Organizarea activitatilor logistice - Restructurare si Reengineerig
Tipurile de schimbari pentru imbunatatirea performantei sunt:
• Schimbarile tehnologice - necesita o abordare de jos in sus.
• Schimbarile structurale de succes - presupun o abordare de sus in jos.

Managerii de la nivelul superior si mediu se implica in realizarea unei Schimbari ce vizeaza;

• Ierarhia de autoritate
• Obiectivele organizatiei
• Caracteristicile structurale
• Procedurile administrative
• Sistemele de management

Managerii logisticieni pot fi implicati in urmatoarele tipuri de Schimbari majore:

• Schimbarea strategica – aplicarea unor noi modalitati de servire a clientilor
• Modificarea structurii operationale a firmei – in vederea indeplinirii obiectivelor strategice ale organizatiei
• Schimbarea structurii resurselor umane – resurse cheie ale organizatiei

Structura organizatorica poate fi o limita sau un factor stimulator pentru imbunatairea performantelor firmei.
Structuri organizatorice care favorizeaza performanta organizatiei sunt cele:
• flexibile si descentralizate
• structuri orizontale, bazate pe imputernicirea angajatilor
 Organizarea activitatilor logistice - Restructurare si Reengineerig
Logistica este un domeniu al activitatii organizatiei, include:
• Aprovizionarea
• Sustinerea operatiunilor de productie
• Distributia fizica
Logistica contribuie la indeplinirea Obiectivelor organizatiei.

Viziunea actuala a logisticii presupune:

• integrarea componentelor sistemului logistic la nivelul organizatiei
• integrarea externa in cadrul lantului de aprovizionare-livrare, intrucat:
• Succesul unei intreprinderi depinde atat de Startegiile si Tacticile proprii, cat si de ansamblul
interactiunilor cu organizatiile din amonte si aval.
• Tendinta majora a domeniului logistic o constituie Dezvoltarea unor relatii de parteneriat cu furnizorii si
clientii importanti pentru organizatie.
• Proiectat in functie de cerintele si asteptarile clientilor, sistemul logistic al organizatiei poate deveni o sursa
de avantaj competitiv, cu impact favorabil asupra profitabilitatii.