Garnitură de foraj

Garniturile de foraj sunt instrumente de dislocare antrenate în mișcare și folosite în procesul

de foraj. La forajul executat cu circulație de fluid, garnitura de foraj este formată din prăjini
tubulare care se asamblează prin filet. 

Funcțiile unei garnituri de foraj

 Transmite mișcarea de rotație de la suprafață la săpa ; 
 Asigură prin propria greutate , apăsarea pe săpa , pentru dislocarea rocii ; 
 Asigură canalele de circulare pentru fluidul de foraj ; 
 Constituie ansamblul de introducere și extragere din talpă sondei a instrumentelor de dislocare
și a sculelor speciale ; 
 Asigură efectuarea operațiilor auxiliare cum ar fi : carotaj mecanic , probare
de strate și instrumentații ; 

Elementele unei garnituri de foraj

Garnitură de foraj este formată din : prăjini grele , prăjini de foraj , prăjină de antrenatre ,

reducții și racorduri . Prăjinile grele se afla la partea inferioară a garnituri , prăjinile de
foraj la mijloc ele având lungimea cea mai mare , iar cele de antrenare la partea inferioară a
garniturii . 

Prăjini grele
 Prăjinile sunt de două feluri : obijnuite și speciale 
 Prăjinile grele obijnuite , sunt tuburi cilindrice cu peretele gros ,
construite în trei variante : mufă-cep , mufă-mufă , cep cep . 
 Prăjinile grele speciale sunt utilizate pentru prevenirea devierii găuri de sondă . Acestea au o
rigiditate mai mare și reduc flambajul prăjinilor. 

Prăjini de foraj

Prăjini de foraj

Prăjinile de foraj sunt tuburi de oțel , aluminiu sau aliaje ușoare ( cu titan ) .Pentru

a mari capacitatea de rezistență la îmbinare capetele lor sunt ramorsate ( îngroșate ) . Înacest
caz dacă în timpul forării filetul se taie rezistență prăjinii nu se slăbește .  Îmbinarea prăjinilor
se face cu ajutorul unor racorduri speciale . Racordul este format dintr-un cep special
montat la un capăt al prăjinii și o mufă specială montată la celalal capătal prăjinii . racordurile
pot fi infiletate sau sudate în funcție de modul cum sunt fixate la capătul prăjinii . Prăjinile cu
racorduri sudate sunt cele mai utilizate . Se renunțăastfel la filetul cepului prăjinii care
produce inconveniente . Racordul se sudeazape corpul prăjinii. 

Prăjini de antrenare

Prăjinile de antrenare fac legătură între garnitură de foraj și capul hidraulic . Prăjină primește

mișcarea de rotație de la masă rotativă prin intermediul unor piese adaptoare .
Pentru că să poate primi mișcarea prăjinile de antrenare au corpul profilat la exterior .
racordurile fac corp comun cu corpul prăjinii . 

Reducțiile

Reducțiile permit legătură dintre prăjinile de diferite dimensiuni și dintre diferite unelte de

foraj . Sunt tuburi scurte ( 400 – 700 mm) , cu filet cep-cep , mufă-cep , mufă-mufă .

Sapele de foraj

La capatul gararniturilor de foraj, prin diferite diferite sisteme de cuplare fie cu flanse sau prin
imbinare cu filete, garnitura de foraj se conecteaza cu sapa de foraj. In ultimii ani sistemul de
imbinare prin flanse nu a mai cunoscut o mare raspandire, cele mai multe firme de foraj
optand pentru imbinarea prin filete conice. De asemenea tot la capatul garniturii de foraj se
monteaza si ciocanul de fund.

Tipurile de sapa atasate garniturii de foraj difera in functie de solul in care se foreaza precum
si de diametrul de tubare ales.

Sapele de foraj pot fi clasificate in doua categori:

-sape cu lame

-sape cu role

Exista mai multe tipuri de sape cu lame: sape cu doua lame, sape cu trei lame, sapa cu trei
lame in trepte, sapa cu patru lame in trepte. Sapa cu trei lame in trepte are aripile dispuse la
120 grade si muchia taietoare la 45 grade. Pe partea activa a lamelor sapei sunt dispuse
pastilele, iar prin interiorul mufei se vehiculeaza noroiul de foraj.

De asemenea exista mai multe tipuri de sape cu role: sape cu dinti frezati, sape cu butoni.
Sapele cu role cu dinti frezati se folosesc in soluri de duritate medie, iar sapele cu role cu
butoni in soluri dure.

Tubarea si cimentarea sondelor

In procesul de foraj, in gaura de sonda pot aparea deranjamente, ca urmare a traversarii unor
strate ce ridica dificultati (roci friabile, roci poros-permeabile cu fluide). Deranjamentele atrag dupa
sine dificultati in procesul de forare, sau de exploatare al sondei.

La sondele de exploatare (petrol), este foarte importanta izolarea unui spatiu necesar exploatarii,
care sa nu fie contaminat cu alte fluide. In acest scop sonda este consolidata, iar stratele care
contin fluide sunt izolate intre ele. Cu interiorul sondei sunt puse in comunicatie numai stratele care
sunt exploatate. Consolidarea sondelor se realizeaza prin tubare, iar izolarea prin cimentare.

Tubarea este operatia de introducere in gaura de sonda a unei coloane din tuburi de otel.

Cimentarea se executa prin introducerea in spatiul inelar din spatele coloanei de tubare a pastei de
ciment (lapte de ciment)(praf de ciment si apa). Prin intarire se formeaza piatra de ciment care
impiedica comunicarea in spatele coloanei, intre stratele izolate. Inelul de ciment asigura fixarea
coloanei si nu permite contactul fluidului de foraj cu rocile din spatele coloanei (contactul poate
dauna stabilitatii rocilor).

1 Constructia sondelor

Constructia sondelor se face dupa un program de constructie. Acesta cuprinde echipamentele care
raman in sonda in procesul normal de forare:

- coloanele de tubare care se introduc in sonda, cu urmatoarele precizari: numar, adancimi de

introducere, tipuri si diametre (programul de tubare);

- sape de foraj (tipuri si diametre);

- garnitura de foraj (tipuri, diametre ale elementelor componente);

- cimentare (intervale si metode aplicate).

Schema generala de tubare a sondelor

coloana de ghidare

La gura sondei, se sapa o deschidere cu sectiune patrata sau circulara cu diametru de 0,8 -1m si
adancimea de 3-6m. In aceasta deschidere se introduce un burlan de otel, cu diametrul de 500-
700mm. Parte superioara a burlanului se ridica deasupra solului (1,5-2m). In spatele burlanului se
betoneaza. In partea superioara a burlanului se afla o derivatie pentru fluidul de foraj.

coloana de ancorare sau de suprafata

Aceasta coloana este obligatorie la sondele de hidrocarburi. Rolul coloanei:

- consolideaza gaura de sonda in zona de mica adancime, unde pot exista roci mai putin
consolidate, sau cu continut de fluide;

- protejeaza acviferele de mica adancime de eventuale contaminari cu fluid de foraj;

- evita patrunderea altor fluide in fluidul de foraj;

- este suportul pe care se monteaza instalatia de prevenire a eruptiilor, dar si suportul pentru
urmatoarele coloane.

Adancimea la care se introduce aceasta coloana depinde de conditiile din sonda si de stratele
strabatute. Obisnuit adancimea de introducere este intre 50-300m, dar poate ajunge si la 1000m
(pentru sonde de mare adancime). Diametrul acestor coloane variaza intre 10 ¾-16 ¾ in (273,05-
425,45mm).

3. coloana de exploatare sau de productie

Este o coloana obligatorie la sondele de hidrocarburi. Rolul coloanei:

- constituie canalul de deplasare al fluidelor exploatate de la stratul productiv la suprafata.

- permite exploatarea selectiva a stratelor, comunicatia existand doar cu stratele care intereseaza

extractia.

Aceasta coloana se introduce pana in talpa sondei. Diametrul coloanei este cuprins de obicei intre 4
½- 6 5/8 in (114,3-268,27mm).

coloana intermediara sau de protectie

Acest tip de coloana nu se intalneste la toate sondele. Se introduce intre coloana de ancorare si cea
de exploatare. Exista situatii cand se introduc doua pana la patru coloane intermediare. Coloana
intermediara se impune atunci cand:

- exista strate cu roci fisurate si se produc pierderi de fluid;

- exista roci cu stabilitate redusa (se surpa), sau roci cu plasticitate ridicata producand inchiderea
gaurii de sonda;

- sunt prezente strate cu fluide cu presiuni anormale (mari, mici).

Adancimea la care se introduc este impusa de problema care trebuie rezolvata. Diametrul acestor
coloane este cuprins intre 7- 13 3/8 in (177,80-339,72mm).

La toate sondele, coloanele de ancorare si prima coloana intermediara sunt coloane intregi. Partea
lor superioara iese la suprafata.

La unele sonde coloanele intermediare -mai putin prima- si coloana de exploatare pot sa nu fie
pana la suprafata. Partea lor superioara se poate opri la 50-150m deasupra bazei coloanei
precedente. Acest tip de coloana se numeste coloana pierduta (liner).

2. Compunerea coloanelor de tubare

Coloana de tubare este alcatuita din burlane si accesorii de coloana.

2.1. Burlane de tubare

Sunt tuburi de otel care se asambleaza cap la cap pentru a forma coloana de tubare. Burlanul are
un diametru nominal, sau exterior, fiecaruia corespunzandu-i intre una si opt grosimi ale peretelui.

Burlanele sunt confectionate din otel, sau otel aliat. Imbinarea burlanelor se face prin infiletare, sau
mai rar prin sudare.

2.2. Accesorii de coloana

Introducerea in conditii optime a coloanei si realizarea unei bune cimentari se efectueaza cu

ajutorul unor accesorii.

Siul  este plasat la capatul inferior al coloanei si permite trecerea acesteia spre talpa, fara dificultati
si fara a deranja peretele gaurii. Sunt de doua tipuri de siuri: simple si cu ventil de retinere.
Ambele tipuri sunt rotunjite, dar siurile cu ventil au in interior o supapa cu inchidere de jos in sus,
impiedicand patrunderea fluidului de foraj in coloana. In aceasta situatie coloana de tuburi ramane
goala in interior, ceea ce reprezinta un avantaj, reducand sarcina la carligul macaralei. Daca se
executa o operatie de cimentare, ventilul impiedica revenirea pastei de ciment in interiorul
coloanei. Siul cu ventil prezinta si inconveniente, cum ar fi diferenta de presiune intre exteriorul si
interiorul coloanei de burlane. Presiunea mare din exterior poate duce la turtirea burlanelor.

Inelul de retinere  are rolul de a opri dopurile de cimentare deasupra siului evitand astfel
contaminarea cimentului cu noroi de foraj. Se confectioneaza dintr-un material care se frezeaza
usor (fonta) si se plaseaza la 10-30m deasupra siului, in interiorul unei mufe de legatura a
burlanelor.

Mufa plutitoare se foloseste la coloanele de lungime mare, grele, unde exista mari diferente de
presiune (intre exterior si interior). Mufa are peretii grosi, iar in interior are un ventil de retinere
asemeni siului.

Centrorii sunt dispozitive montate in exteriorul coloanei de tubare, pentru mentinerea pozitiei

concentrice a coloanei in gaura de sonda. Se obtine astfel un inel continuu si uniform de ciment in
jurul coloanei. Exista mai multe variante de constructie, dar cea mai comuna este cea a centrorilor
cu lame drepte.

Scarificatorii (curatitorii de colmataj) au rolul de a curata colmatajul de pe peretele sondei,

prin razuire. Se monteaza in parte inferioara a coloanei. Scarificatorii pot fi: longitudinali si
transversali. La primii curatirea colmatajului se face printr-o miscare de rotire a coloanei, iar la al
doilea tip, prin deplasarea sus-jos a coloanei.

Sustinatorul de coloana sunt utilizate la suspendarea coloanelor

pierdute. Sustinatorul (agatatorul de coloana) este plasat la partea superioara a coloanei pierdute
si este prevazut cu un dispozitiv care se deblocheaza in momentul stabilirii pozitiei corecte, fixand
si blocand coloana pierduta in coloana precedenta.

3. Solicitarile coloanelor de burlane

Coloana de tubare este supusa diferitelor solicitari din momentul introducerii in sonda si pana la
abandonarea sondei.
Solicitarea la intindere este prezenta aproape permanent si este generata de greutatea coloanei, de
forta de frecare cu peretele sondei, de forta aplicata pentru incercarea de desprindere, pentru
eventuala prindere in gaura de sonda. Forta de intindere poate provoca smulgerea din filet a
burlanelor, sau turtirea lor.

Solicitarea la presiune exterioara apare atunci cand presiunea din exteriorul coloanei depaseste
presiunea din interior. Apar in acest caz deformari ale burlanelor (turtire, ovalizare).

Solicitarea la presiune interioara apare atunci cand presiunea din interiorul coloanei o depaseste pe
cea din exterior ei. Se manifesta prin fisuri in corpul burlanelor, sau chiar desprinderea unor bucati
din burlane.

Operatia de tubare
Pentru realizarea unei tubari corespunzatoare este necesara executarea unor operatii pregatitoare:

 pregatirea burlanelor pe tipuri de grosime (in perete) si in ordinea introducerii in sonda;

 probarea burlanelor la presiune interioara cu apa, mai ales la coloanele de exploatare si la
cele pentru sonde de mare adancime;
 controlarea starii filetelor;
 controlarea accesoriilor de coloana (siu, inel de retinere, scarificatori, centrori) si montarea
lor;
 executarea lucrarilor pregatitoare in gaura de sonda (corectarea gaurii, circularea
indelungata a fluidului de foraj.

Operatia de tubare consta in:

 insurubarea siului la primul burlan si sudarea in cateva puncte;

 montarea inelului de retinere la doua-trei burlane de siu si montarea centrorilor daca este
necesar;
 ridicarea de pe rampa in turla, a fiecarui burlan, suspendarea in elevator si insurubarea la
coloana suspendata in pene.
 Coborarea atenta a coloanei in sonda, pentru evitarea prinderilor;
 Efectuarea periodic a unei circulatii pentru evacuarea dn sonda a turtei de colmatare si a
altor fragmente desprinse din perete;
 Circularea sondei la finalul tubarii si manevrarea coloanei (sa nu fie prinsa, scarificatorii
inlatura colmatajul).

5. Cimentarea sondelor

Cimentarea este operatia de introducere in spatele coloanei de tubare a unei cantitati de lapte de
ciment (pasta de ciment), urmata de introducerea unui volum de noroi, care dislocuieste cimentul
din coloana, impingand cimentul in spatele coloanei. Dupa un anumit timp (24-48 ore) cimentul
face priza si se transforma intr-o masa compacta

(piatra de ciment), care impiedica circulatia fluidului in spatele coloanei si in acelasi timp fixeaza
coloana si creste rezistenta acesteia la actiunea de turtire, care poate fi exercitata de
roci. Cimentarea incorecta faciliteaza patrunderea apelor in stratele productive si compromite
exploatarea lor. Cimentarea se face in urmatoarele scopuri:

 Izolarea stratelor productive intre ele, precum si a acviferelor din vecinatate;

 Consolidarea rocilor instabile sau plastice;
 Prevenirea manifestarilor de gaze;
 Izolarea stratelor productive de grosime mica, pentru conservarea lor temporara;
 Protejarea coloanei impotriva deformarii;
 Fixarea coloanei;
 Cimentarea succesiva a diferitelor coloane (ghidaj, ancoraj, intermediara, exploatare);

5.1. Cimenturi de sonda

La prepararea laptelui de ciment se utilizeaza cimentul de sonda. Este un ciment special de tip
Portland, care poate fi amestecat cu cantitati relativ mari de apa, fara sa se sedimenteze, si fara ca
timpul de intarire si rezistenta mecanica sa aiba de suferit.

Amestecurile adecvate cuprind ciment de sonda, apa si o serie de aditivi, functie de scopul
cimentarii.

1. lapte de ciment cu filtrat redus – se obtine prin adaos de argila bentonitica, substante
macromoleculare si polimeri organici. Este utilizat pentru reducerea filtrarii apei din pasta
de ciment, in roci foarte permeabile.
2. lapte de ciment usor – are densitate redusa si se obtine prin adaos de substante care reduc
filtratia, sau substante usoare (diatomit, perlit expandat). Se folosesc in sonde la catre se
produc pierderi de circulatie.
3. lapte de ciment greu – are densitate mare, se foloseste la sonde adanci, unde sunt
necesare noroaie cu densitate mare (2-2,3kgf/dm 3), iar cimentul trebuie sa aiba aceeasi
densitate cel putin, sau mai mult. Pentru realizarea unei densitati mari, pentru a depasi
densitatea fluidului de foraj, se folosesc adaosuri de materiale grele (barit, magnetit,
galena, cu densitati intre 4,2-6,73kgf/dm3).
4. lapte de ciment pentru obturare – este folosit pentru inchiderea zonelor cu pierdere de
circulatie. La cimentul de sonda se adauga silicat de sodiu, argila coloidala (gel), sau
materiale de blocare (fibroase-azbest, granulare- fulgi de mica, lamelare-fasii de celofan).

Functie de conditiile concrete, care se impun in procesul de cimentare, in cimenturi se adauga

intarzietori (cand se lucreaza cu cantitati mari de ciment) si acceleratori (coloana ancoraj la mica
adancime, dopuri in coloana) de priza.

Pomparea laptelui de ciment si a fluidului de foraj, pentru refularea laptelui in spatele coloanei, se
executa cu ajutorul agregatelor de cimentare (autopurtate). Se folosesc de asemenea dispozitive
speciale : palnie de amestec, capete de cimentare, dopuri de cimentare.

Capetele de cimentare se monteaza la capatul superior al coloanei si face legatura cu agregatul de

cimentare, prin intermediul unor conducte de impingere. Permite lansarea dopurilor si asigura
inchiderea coloanei la sfarsitul opertiei de cimentare. Cele mai utilizate sunt: capul de cimentare
simplu cu filet si capul de cimentare etajat (cap de lansare). La cel etajat dopul doi se afla in
interiorul lui. Pomparea laptelui de ciment se face prin bratele laterale inferioare, iar a fluidului de
refulare prin cele superioare la inceput, apoi dupa lansarea dopului, prin toate patru.

Dopurile de cimentare sunt folosite la separarea laptelui de ciment de fluidul de foraj. Sunt

confectionate din cauciuc, material plastic si au armaturi metalice. Dupa intarirea cimentului
dopurile sunt frezate (distruse). La cimentarile obisnuite, cu doua dopuri, acestea sunt din
cauciuc. Primul este gaurit si prevazut cu o membrana de separare. Cand dopul atinge inelul de
retinere, membrana se sparge si laptele de ciment trece sub dop.
5.2. Metode de cimentare

Metodele de cimentare la sondele in foraj se impart in: primare, secundare si speciale.

Cimentarile primare

Functie de situatia coloanei si functie de modul cum se realizeaza operatia propriu-zisa se

deosebesc mai multe metode:

cimentarea cu dopuri este utilizata la coloane intregi, cimentate pe toata inaltimea, sau pe o

portiune din partea inferioara a gaurii. Se folosesc doua dopuri. Se lanseaza primul dop, dupa care
se pompeaza laptele de ciment integral. Se lanseaza al doilea dop si se incepe pomparea fluidului
de foraj. Cand primul dop a atins inelul de retinere, membrana dopului se sparge si cimentul trece
prin siu in spatele coloanei. Pomparea continua pana cand al doilea dop ajunge la inelul de retinere,
asezandu-se peste primul dop. Acesta este momentul incheierii cimentarii. Pentru a impiedica
contaminarea laptelui de ciment cu fluid de foraj, dupa lansarea primului dop se pompeaza in
coloana un fluid de separare. Volumul dopului de fluid corespunde unei inaltimi in spatiul inelar de
150-200m.

Siul impiedica revenirea laptelui de ciment in coloana. Dupa perioada de prizare dopurile, cimentul
ramas in coloana si siul pot fi frezate, functie de operatiile ce urmeaza a fi executate

cimentarea etajata presupune pomparea laptelui de ciment in transe, fiecare fiind plasata intr-o
anumita zona a spatiului inelar. Cea mai utilizata este metoda in doua trepte (etaje). Se utilizeaza
la sondele cu coloane de lungime mare, la sonde cu doua zone productive situate la distanta mare,
la cimentari care ar necesita un numar mare de agregate de cimentare, dar spatiul la sonda nu
permite amplasarea lor.

Se folosesc patru dopuri de cimentare si o mufa speciala (niplu cu orificii, montat intre doua
burlane ale coloanei, la o inaltime dinainte stabilita). Se lanseaza primul dop, care este gaurit si se
pompeaza cantitatea de lapte de ciment pentru etajul inferior. Se lanseaza al doilea dop si se
pompeaza o cantitate de fluid de foraj egala cu volumul interior al coloanei, intre inelul de retinere
si mufa speciala. Se lanseaza al treilea dop  si se pompeaza laptele de ciment pentru etajul
superior. Se lanseaza dopul 4 si se pompeaza fluid de foraj egal cu volumul interior al coloanei
dintre mufa speciala si parte asuperioara a coloanei de tubare. Cand dopul 3 (dop de deschidere)
ajunge la mufa speciala, presiunea creste, se deschid orificiile mufei si laptele de ciment trece in
spatele coloanei. Cand dopul 4 (dop de inchidere) ajunge la dopul 3 operatia de cimentare este
finalizata.

Cimentarea de coloana pierduta – lansarea coloanei pierdute se face cu ajutorul garniturii de

foraj. Intre coloana si garnitura se intercaleaza agatatorul si lansatorul de coloana.
Prin agatator coloana pierduta se fixeaza in coloana precedenta. Prin lansator se realizeaza
desprinderea garniturii de la coloana. Dupa suspendarea coloanei se introduce lapte de ciment
necesar cimentarii.

Cimentari secundare

Cea mai frecventa este cimentarea prin perforaturi. Se utilizeaza la repararea unor cimentari
primare necorespunzatoare. Se perforeaza coloana in partea superioara si inferioara a zonei ce
urmeaza a fi cimentata. Se introduce garnitura, prevazuta cu un packer si se fixeaza deasupra
perforaturilor inferioare. Se pompeaza apoi prin prajini lapte de ciment, care patrunde in spatele
coloanei, impingand fluidul care va intra in coloana prin perforaturile superioare.

Cimentari speciale

cimentarea pentru formarea de dop – este folosita in scopul blocarii gaurii de sonda si

executarii unei gauri noi prin foraj dirijat, sau trecerea in productie a unui strat superior in sonda
tubata. Se introduce garnitura de prajini pana la adancimea care corespunde partii inferioare a
dopului. Se pompeaza lapte de ciment, apoi fluid pana cand laptele de ciment a ajuns la acelasi
nivel in interiorul si exteriorul garniturii. Se retrage garnitura pana deasupra nivelului cu lapte de
ciment.si se face circulatie pentru spalare, apoi se extrage.

5.3. Controlul calitatii cimentarii

La cimentarile primare se verifica calitatea cimentarii cu ajutorul carotajului termic, radioactiv si

acustic, cu ajutorul controlului oglinzii si controlului etanseitatii coloanei.

Carotajul termic (termometria) masoara inaltimea la care s-a ridicat cimentul in spatele coloanei.
Se masoara temperatura in gaura de sonda. In timpul prizarii intarirea amestecului apa-ciment
este insotita de degajare de caldura, deci in zona cimentata se vor inregistra temperaturi mai mari.
Analiza temperaturii indica cu destul de mare precizie nivelul ridicarii cimentului in spatele
coloanei,dar mai putin gradul de umplere a spatiului inelar.

Carotajul radioactiv este folosit pentru a indica inaltimea de ridicare a laptelui de ciment in spatele
coloanei, dar si gradul de umplere in spatele coloanei. Se face un carotaj radioactiv inainte de
tubare si cimentare, se obtine o curba, care se compara cu cea masurata dupa cimentare.

Carotajul acustic se executa dupa intarirea cimentului. Permite detectarea intervalelor in care
cimentarea nu este reusita, respective acolo semnalul acustic nu este atenuat, el propagandu-se
prin coloana.

Controlul oglinzii cimentului consta in determinarea adancimii la care este plasat dopul de ciment.
Operatia se executa cu ajutorul garniturii si nu trebuie sa patrunda in ciment. Se verifica de fapt
rezistenta cimentului.

Verificarea etanseitatii coloanei de tubare se realizeaza prin crearea unei diferente de presiune
intre exteriorul si interiorul coloanei, prin golirea coloanei, sau crearea de presiune in coloana. In
primul caz nu trebuie sa creasca nivelul in sonda, iar in al doilea caz, presiunea nu trebuie sa
scada.

Conform teoriei sistemelor, funcţionalitatea sistemului este subordonată atingerii unor

obiective.

            Obiectivele exprimă direcţia şi nivelul de realizare aşteptat din partea unei
organizaţii privită ca un întreg, adică de la toate compartimentele operaţionale şi
funcţionale ce definesc organizaţia.

            Obiectivul poate fi definit prin:

                        - exprimare cuantificabilă;

                        - stabilirea unui program;

                        - desemnarea responsabilităţii acestuia;

                        - stabilirea unui buget;

                        - acordare de drepturi de decizie şi control.

            În conceptul de sistem, obiectivele sunt orientate de sus în jos. În primul rând se
decide ce trebuie făcut şi apoi se poate arăta cum trebuie făcut. Obiectivele organizaţiei
sunt non-personale, ele sunt implementate şi realizate cu ajutorul oamenilor care prin
satisfacerea nevoilor individuale participă la realizarea obiectivelor organizaţiei, aceasta
însemnând o deplină convergenţă a nevoilor personale cu cele generale. Interferenţa
între motivarea individuală şi realizarea obiectivelor organizaţiei constituie un factor
important al managementului.

            Organizaţiile, în special cele mai mari, sunt confruntate cu obiective multiple
întrucât, organizaţia definită in conceptul de sistem, este un sistem complex care
operează în condiţii de incertitudine. Dacă ne raportăm numai la piaţă - care constituie un
input - cerinţele pieţii, clienţii, competiţia şi întreg mediul în care evoluează activitatea
unei organizaţii, nu se poate accepta un singur obiectiv ci a „N" obiective care prin
cooperare contribuie la succesul unei organizaţii. De asemenea, trebuie subliniat că în
realizarea obiectivelor unei organizaţii trebuie să se ţină seama de o serie de restricţii
sau constrângeri impuse de macrosistemul în care evoluează organizaţia respectivă.

            În conceptul de sistem, organizaţia trebuie văzută ca un sistem format din două
subsisteme :

                        - subsistemul tehnic - tehnologii, echipamente, metode etc.;

                        - subsistemul social - relaţiile umane.

            Aceste subsisteme sunt funcţionale numai în interacţiune şi definesc organizaţia

ca pe un întreg. Orice sistem este format din părţi (elemente) sau subsisteme şi poate fi
definit numai ca un întreg care este mai mare decât suma părţilor sale şi cu proprietăţi
pe care părţile singure nu le au (sinergie).

            Subsistemele trebuie să fie subordonate obiectivului sistemului căruia aparţin,

adică nu trebuie să-şi îndeplinească numai propriul obiectiv.

            Limitele sistemelor - înseamnă caracteristicile care definesc extinderea

sistemului. În sistemele mecanice, fizice, biologice, aceste limite sunt natural definite.
Într-un sistem organizaţional acestea se pot schimba; depind de management şi variază
de la o organizaţie la alta, fiind în continuă schimbare pentru a supravieţui.

            Mediul înconjurător al sistemului - poate fi definit ca totalitatea elementelor din

afara sistemului cu care acesta este conectat, adică un mediu specific cum ar fi, de
exemplu, clienţii, piaţa, finanţele, tehnologia, competiţia şi un mediu general cum ar fi
factorii sociali, culturali, legislaţia, influenţa internaţională, etc. (conform figurii 1.4.).

 
            Sistemele pot fi deschise sau închise - un sistem închis este un sistem izolat de
mediul înconjurător în timp ce un sistem deschis interacţionează total cu mediul său
înconjurător, acesta fiind specific tuturor organizaţiilor economice.

            Adaptabilitatea sistemelor - înseamnă flexibilitatea şi adaptarea la schimbări care

vizează nu numai relaţiile cu mediul extern dar chiar mediul intern (metode şi structuri).
Orice schimbare asupra unei părţi a sistemului influenţează întreg sistemul.

            În teoria sistemelor se consideră că sistemele deschise pot realiza obiectivele pe

diferite căi folosind variaţia input-urilor precum şi a metodelor.

            Interacţiunea între sisteme depinde de numărul de elemente (subsisteme) şi de

numărul de input-uri şi output-uri ale fiecărui element. Când într-o organizaţie există un
număr foarte mare de interconexiuni, se procedează la decuplare. Decuplarea înseamnă
a renunţa la conexiune astfel încât să se poată obţine două sisteme ce pot opera cu un
anumit grad de independenţă. Acest sistem de decuplare are beneficii şi are impact şi
asupra costurilor.

Funcțiile managementului (engleză: functions of management) sunt componentele majore

ale managementului[1], activitățile foarte importante care compun procesul de management[2].
Astăzi se consideră că funcțiile managementului sunt următoarele: (1) planificarea, (2)
organizarea, (3) conducerea și (4) controlul, (5) antrenare[1][3][4][5][6][7][8][9][10][2][11][12][13][14][15][16][17][18].
Semnificațiile acestor funcții sunt:

1. Planificare = stabilirea unor scopuri (obiective) și imaginarea modului în care să fie

atinse (adică elaborarea planurilor)[19].
2. Organizare = asigurarea că există resursele necesare (umane și fizice) pentru realizarea
planurilor și atingerea scopurilor[19].
3. Conducere = influențarea subalternilor pentru ca ei să contribuie la atingerea scopurilor
organizației[20].
4. Control (sau reglare) = compararea rezultatelor reale cu cele planificate și luarea unor
măsuri corective în caz de nevoie
Posibile confuzii[modificare | modificare sursă]
Funcțiile managementului, numite uneori și funcții manageriale, nu trebuie confundate cu:

 funcțiile manageriale, în sensul de poziții de conducere în structura organizației, cum este

cea de director general;
 funcțiunile firmei (engleză: functions of organizations) – o funcțiune a firmei este
ansamblul activităților înrudite (de aceeași natură sau complementare)[21]; funcțiunile comune
sunt: (1) de cercetare-dezvoltare, (2) de producție, (3) comercială, (4) economică (sau
financiar-contabilă) și (5) de personal[22].
Reflectarea funcțiilor în manualele internaționale[modificare | modificare
sursă]
Manualele de management din literatura internațională obișnuiesc să urmeze următoarele tipare
structurale:

 Capitolele sunt grupate în părți, în funcție de funcția managerială vizată.

 Prima parte este introductivă, următoarele patru (părțile II-V) sunt alocate celor patru
funcții ale managementului, iar uneori există și partea a VI-a, dedicată unor aspecte trans-
funcționale.
 Partea I, Introducere, cuprinde de obicei capitolele: (1) Introducere (ori Activitatea
managerului, sau Managementul în organizație), (2) Evoluția managementului, (3) Mediile
organizației, (4) Responsabilitatea socială și etica.
 Partea a II-a, Planificarea, cuprinde de obicei capitolele: (1) Obiective și planuri,
(2) Planificarea strategică, (3) Planificarea tactică și planificarea operațională, (4) Luarea
deciziilor, (5) Managementul schimbării și inovării.
 Partea a III-a, Organizarea, cuprinde de obicei capitolele: (1) Componentele de bază ale
organizării, (2) Designul structurii organizatorice, (3) Designul postului, (4) Managementul
resurselor umane.
 Partea a IV-a, Conducerea, cuprinde de obicei capitolele: (1) Motivarea, (2) Leadershipul,
(3) Comunicarea, (4) Managementul grupului.
 Partea a V-a, Controlul, cuprinde de obicei capitolele: (1) Controlul în organizație,
(2) Metode de control, (3) Managementul operațiilor, (4) Sistemele informaționale
manageriale.
 Partea a VI-a, Aspecte trans-funcționale, cuprinde capitolele: (1) Managementul
companiilor internaționale, (2) Antreprenoriat și small-business.
Structura de mai sus este utilizată, cu variații minore (la nivel de capitol), în majoritatea lucrărilor
americane sau britanice din lista bibliografică a acestei pagini (Bartol & Martin, 1994; Boddy,
2008; Certo & Certo, 2012; Daft & Marcic, 2009; DuBrin, 2010 ș.a.m.d.), precum și în câteva
lucrări românești (Brătianu et al., 2006; Brătianu & al., 2011; Stăncioiu & Militaru, 1998 – aceasta
mai include o parte, referitoare la decizii; în restul lucrărilor, deciziile sunt tratate în cadrul
planificării), cu observația că lucrările românești nu includ și partea referitoare la aspectele trans-
funcționale.

CAPITOLUL 1
SISTEMELUL DECIZIONAL AL MANAGEMENTULUI
Studierea procesului luării deciziei a devenit deosebit de actuală pentru managementul
firmei, deoarece decizia reprezintă esenţa managementului. De modul cum sunt concepute şi
aplicate deciziile depinde, în mare masură, eficienţa activităţilor ce se desfasoară în firmă;.
În procesul managerial al firmei, componenta sa decizională ocupă o poziţie deosebit de
importantă. Decizia este elementul care are cea mai pronunţată specificitate managerială şi un
impact mare în toate planurile activităţilor şi rezultatelor firmei.

1.1 Conceptul de decizie managerială

1.1.1 Definiţia deciziei manageriale. Expresie concretă a funcţiilor managementului

societăţii comerciale, a obiectivelor unităţii, decizia reprezintă mijlocul prin care se
înfaptuiesc obiectivele. Subordonată obiectivului, decizia constituie actul prin care se
hotărăşte o anumită linie de conduită pentru atingerea obiectivului, act în care se includ
acţiunea, mijloacele şi căile de atingere a obiectivului. În fapt, decizia apare ca o soluţie
aleasă de manager, din mai multe variante posibile, pe baza unor informaţii semnificative, în
scopul coordonării şi reglării activităţilor subordonate, precum şi al controlului şi
previzionării lor. Rezultă, deci, că decizia apare ca un proces implicit prin care un titular de
funcţie face o analiza şi alegere ce afectuează comportarea altor titulari de funcţii şi
contribuţia lor la realizarea obiectivelor societăţii comerciale.

1.1.2 Rolul deciziei în managementul societăţii comerciale. În procesul managerial al

societăţii comerciale, cu ajutorul deciziilor se stabilesc obiectivele derivate din plan şi
modalităţile de realizare a acestora, programele corespunzătoare, se armonizează acţiunile şi
comportamentele executanţilor, se adoptă perfecţionările şi corecturile necesare pentru
desfăşurarea eficientă a activitaţii în societatea comercială.
Rolul deosebit al deciziei în managementul societăţii comerciale este subliniat de faptul
că prin intermediul ei se determină locul fiecărei verigi organizaţionale a societăţii
comerciale, a fiecărei subunităţi şi a fiecărui salariat la soluţionarea sarcinilor preconizate. Tot
cu ajutorul deciziilor se coordonează în spaţiu şi timp resursele şi se asigură ritmicitatea în
realizarea sarcinilor de plan.
Diversitatea deosebită a deciziilor manageriale pune în evidentă necesitatea cunoaşterii
tipologiei acestor decizii în vederea raţionalizării componentelor sale, pentru adoptarea şi
aplicarea unor decizii calitativ superioare.

1.1.3     Clasificarea deciziilor manageriale Clasificarea deciziilor manageriale prezintă o

deosebită semnificaţie teoretică şi practică. Numărul şi frecvenţa luării deciziilor fiind foarte
mare, se impune o clasificare a deciziilor, o grupare a lor în funcţie de anumite criterii astfel:
a. După gradul de cunoaştere a probabilităţii rezultatelor
 decizii în condiţii de certitudine – fiecare acţiune este cunoscută ca ducând în
mod invariabil la un rezultat specific ;
 decizii în condiţii de risc – fiecare acţiune duce la un rezultat specific dintr-un
ansamblu de rezultate posibile, fiecare rezultat având o probabilitate
cunoscută;
 decizii în condiţii de incertitudine – fiecare acţiune are drept consecintă un
ansamblu de rezultate specifice posibile, dar probabilitatea fiecărui rezultat nu
este deloc cunoscută.
b. După orizontul de timp:
  decizii strategice, care vizează orizonturi mari de timp, de peste un an şi se
referă la probleme majore ale activităţii unitaţii, influentând întreaga activitate
a firmei sau principalele sale componente;
 decizii tactice, adoptate pentru o perioadă relativ mai scurtă de timp,
aproximativ un an, referindu-se la domenii importante ale unităţii şi
influentând de regulă, numai o parte din activităţile firmei;
 decizii curente, adoptate cu o frecventă mai mare, pe un interval redus de timp
şi a cărui aplicare afectează un sector restrâns al activităţii unităţii.
c. După periodicitatea elaborării deciziilor:
 decizii unice, elaborate o singură dată sau de un numar redus de ori şi la
intervale mari de timp;
 decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o unitate şi care pot
fi:
- periodice, elaborate la anumite intervale de timp determinate;
- aleatorii, care se repetă în mod neregulat.
d. După numărul de criterii decizionale care stau la baza fundamentării deciziilor:
 decizii unicriteriale, fundamentate pe baza unui singur criteriu;
 decizii multicriteriale, fundamentate pe baza a doua sau mai multe criterii.
e. Decizii privind interiorul sistemului firmă:
 Decizia de producţie
- decizia privind structura de fabricaţie;
- decizia privind cantitatea ce va fi fabricată;
- decizia privind nivelul calitativ al produselor.
 Decizii privind factorii de producţie :
- decizia privind imputurile materiale;
- decizia privind personalul firmei.
 Decizia de preţ;
 Decizia financiară;
 Decizia privind activitatea de cercetare – dezvoltare.
f. Decizii privind mediul extern al firmei:
 Decizia privind segmentul de consumatori;
 Decizia privind politica promoţională;
 Decizia privind politica de finanţare;
 Decizia de asigurare a imobilului, utilajelor, personalului etc;
  Decizia privind stakeholderii firmei;
 Decizia privind raporturile cu celelalte firme de pe piată (colaborări, fuziuni,
infiinţare de noi filiale, cucerirea de noi segmente de piată).

1.1.4 Tipologia deciziilor manageriale.

Programate Individuale Deterministe

Neconflictuale
Tipuri de Probabiliste
decizii
Conflictuale
Neprogramate De grup Incerte

Figura. 1.1 Tipuri uzuale de decizii. Sursa: Interpretare dată de autor după Băcanu B.,
Tehnici de analiză în managementul strategic, ed. Polirom, Iaşi

 Decizii programate
- decizii de rutină
- bine structurate
- sunt repetitive
- se adaptează pe bază de proceduri, reguli şi politici de decizie
 Decizii neprogramate
- vag structurate
- implică soluţionări ad-hoc
- nu au modele de soluţionare rutiniere
 Decizii individuale
- predomină în practică
- fiecare decident este investit sa ia deciziile cuvenite la postul său.
 Decizii de grup
- combina puterea de gândire a mai multor indivizi avizaţi profesional
- domeniul preferat pentru acest tip de decizie este cel al deciziilor
neprogramate.
- grupurile de decizie pot fi permanente şi temporare.
 Decizii deterministe
 - pot fi aplicate când există o probabilitate de sută la sută asociată
manifestării stării naturii în rezolvarea problemei date.
 Decizii probabiliste
- existenţa unor probabilităţi 0≤pj≤1 asociate stărilor naturii
- cunoaşterea probabilităţilor dă decidenţilor posibilitatea evaluării
rezultatelor aplicarii diverselor variante
- sunt recunoscute şi sub denumirea de decizii în condiţii de risc
 Decizii incerte
- cele mai stresante pentru manageri întrucât aceştia nu pot calcula riscurile
diverselor variante (nu pot asocia probabilităti de manifestare a stărilor
naturii)
 Decizii conflictuale
- presupun atitudini contradictorii ale parţilor
- la baza rezolvării lor se află metoda jocurilor strategice
 Decizii neconflictuale
- problemele se rezolvă de pe poziţiile unei singure părţi şi anume cea a
decidentului, respectiv a patronului afacerii

1.1.5. Componentele sistemului decizional. Elementele sistemului decizional sunt:

a. Decidentul reprezintă individul sau multimea de indivizi, care va alege varianta

cea mai avantajoasă din cele posibile. Importanţa acestei decizii depinde de
calităţile, cunoştinţele şi aptitudinile decidentului.
b. Mulţimea variantelor decizionale este constituită din totalitatea posibilităţilor de
decizie. Modul de luare a deciziei constă tocmai în alegerea variantei optime.
c. Mulţimea criteriilor de decizie este constituită din totalitatea punctelor de vedere
ale decidentului. Pot fi utilizate astfel mai multe criterii decizionale cum ar fi:
profitul, calitatea, preţul etc.
d. Mediul ambiant este definit ca fiind reprezentat de ansamblul condiţiilor interne
şi externe ale unităţii şi care influentează şi luarea deciziilor.
e. Obiectivele pe care decidentul îşi propune să le atingă pentru fiecare criteriu în
parte.
f. Consecinţele – rezultatele caracteristice aplicării efective a diferitelor alternative
decizionale în cursul sau la finele procesului decizional.
 1.1.6. Metodologia elaborării şi adoptării deciziei manageriale.

Orice decizie managerială include elemente de certitudine şi de incertitudine. pornind

de la împărţirea formelor de incertitudine în patru categorii, universurile (împrejurările) în
care se plasează luarea deciziilor pot fi diverse:

Fiecărei alternative de acţiune îi corespunde o

Universuri sigure singură consecinţă care este perfect cunoscută
de decidenţii de marketing

Regula de decizie nu ridică nici o dificultate,

fiind suficientă alegerea liniei de acţiune care
conduce la cel mai bun rezultat

Universuri aleatoare Consecinţele deciziilor depind de o serie de

evenimente aleatoare, care urmează o anumită
lege de probabilitate

Incertitudinea este dată de faptul că fiecare

linie de acţiune include un risc generat de
informaţia incompletă a decidentului asupra
valorilor variabilelor aleatoare

Incertitudinea este generată de faptul că efectul

acţiunilor avute în vedere depind de
Universuri nedeterminate evenimente asupra cărora nu se dispune de nici
o informaţie. Pentru luarea deciziei se
preconizează două posibilităţi

A asimila situaţia de incertitudine unei situaţii Recomandă criterii de

de risc, urmând ca responsabilul de marketing alegere strict obiective
să atribuie fenomenului probabilităţi numite
„priori”

Specifice economiei de piaţă cu un nivel ridicat

de „competiţie – universuri”, care presupun
Universuri concurenţiale
alegerea liniei de acţiune în funcţie de natura şi
(sau antagoniste)
importanţa reacţiei concurenţilor
Figura. 1.2 Universurile în care se plasează luarea deciziilor de marketing. Sursa:
Interpretare dată de autor după: Verbonciu I., Management, Ed. Economică, Bucureşti, 2000.
Procesele decizionale presupun o succesiune de activităţi care se constituie într-un
adevărat algoritm al deciziei de marketing.
Procesul tipic de luare a deciziilor de marketing impune decidenţii de marketing să i-a
hotărâri în câteva etape succesive (figura 1.3.)
Conţinutul şi complexitatea procesului decizional diferă de la o situaţie la alta în
funcţie de problemele care fac obiectul deciziei.

Definirea problemei de marketing care necesită

găsirea unei soluţii
D
Se stabileşte tipul deciziei Utilizarea unui fond de
care trebuie adoptată informaţii şi a unui
instrumentar ştiinţific de lucru

Enumerarea variantelor de acţiune posibile, incluzând atât

variantele controlabile cât şi pe cele necontrolabile
E

Culegerea informaţiei primare şi secundare privind variantele

posibile de acţiune şi estimarea efectelor acestora
C

Identificarea celei mai favorabile variante şi selecţionarea celei

mai corespunzătoare pe baza unor criterii de alegere
I

Dezvoltarea şi implementarea variantei utilizând numeroase

metode şi tehnici de cercetare:
D Bănci statistice Bănci de modele

Evaluarea rezultatelor finale şi prezentarea conducerii superioare

E a întreprinderii
 Fig. 1.3. Etapele procesului decizional al modelului „DECIDE”: Sursa: Balaure V.
(Coordonator), ş.a. , Marketing, Ed. Economică, Bucureşti, 2003, p.565)

1.1.8. Fundamentarea deciziei manageriale. Luarea deciziilor reprezintă un proces de

alegere între mai multe soluţii. Stabilirea acestor variante de lucru a deciziilor depind
direct de volumul şi conţinutul informaţiilor culese. În alegerea, urmărirea executării şi
evaluarea deciziilor un rol deosebit îl joacă informaţia şi instrumentele metodologice de
cercetare.
În procesul decizional tot mai larg sunt aplicate două grupe de modele probabilistice:
a) modele bazate pe teoria jocurilor strategice;
b) modelele bazate pe analiza bayesiană.
Analizând modelele decizionale bazate pe teoria jocurilor strategice putem trage
concluzie, că potrivit naturii jocului şi stării de spirit a decidentului pot fi folosite următoarele
criterii:
a) criteriul maximum;
b) criteriul minimax;
c) criteriul maximax.
Aplicarea acestor criterii este dezvăluită pe larg în literatura de specialitate.1
Modelele decizionale bazate pe analiza bayesiană au la bază probabilităţi subiective.
Procesul luării deciziei, în viziunea bayesiană cuprinde următoarele etape:
a) definirea problemei,
b) analiza preposterioară,
c) recoltarea de informaţii suplimentare,
d) analiza posterioară,
e) alegerea soluţiei finale.
De menţionat, că decizia optimă se poate obţine numai apelându-se la diferite metode
şi modele.
După procesul de prelucrare a datelor, informaţiile sunt transmise decidentului de la
nivel de execuţie, care la rândul său participă alături de conducerea întreprinderii la procesul
decizional. ieşirile de informaţii.

1
Balaure V. , Marketing. (Coordonator), ş.a. Bucureşti, 2003, p.568-574
1.1.9. Cerinte de raţionalitate privind decizia. Ca rezultat al investigaţiilor efectuate a fost
conturat un summum de cerinţe pe care decizia trebuie să le întrunească, în vederea îndeplinirii în mod
eficient a multiplelor funcţii ce-i revin în firma contemporană. 2
A. Decizia trebuie să fie fundamentată ştiinţific. În procesul decizional din cadrul
întreprinderilor, îndeosebi cel strategic,este necesar, pentru a asigura integrarea eficientă a
activităţilor acestora în cadrul economiei naţionale, să se ia în consderare legităţile specifice
economiei de piaţă pe baza studierii modalităţilor concret- istorice de manifestare în perioada
actuală a tranziţiei şi în viitor.
Pentru a putea realiza acest deziderat major, este necesar ca personalul managerial să
posede atât cunoştinţele, metodele, tehnicile şi deprinderile decizionale necesare, cât şi
înţelegerea mecanismelor specifice economiei de piaţă.
B. Decizia trebuie să fie împuternicită. Acesta cerinţă trebuie înţeleasă în dublu sens.
Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în
ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres. Luarea deciziilor de către un manager
superior determina, de regulă, nu o sporire a eficienţei, ci, dimpotrivă, datorită faptului că nu
se cunosc suficient toate elementele de detaliu privind situaţia decizională respectivă.
Pasarea'deciziilor în sus, pe verticală sistemului de management reprezintă o expresie a fugii
de responsabilitate din partea cadrelor de conducere, cărora le revine elaborarea deciziilor
respective prin documente organizatorice. Tot atât de periculoasă este şi situaţia delegării
adoptării deciziilor la nivelele ierarhice inferioare dacă, în cazul respectiv, nu se dispune de
informaţiile pertinente armonizării cu celelalte decizii elaborate în întreprindere. În plus, în
asemnea situaţii probabilitatea apariţiei de rezistente în implementarea deciziei creşte.
C. Fiecare decizie trebuie să fie integrată, armonizată în ansamblul deciziilor
adoptate sau proiectate a se lua tanând cont de strategia şi politicile firmei. Integrarea
deciziilor este necesar să se efectueze atât pe verticală , cât şi pe orizontală.
Integrarea pe verticală se referă la corelarea deciziilor luate de fiecare manager cu deciziile
adoptate la niveluri ierarhice superioare . Integrarea pe orizontală priveşte corelarea cu
deciziile referitoare la celelalte activităţi ale întreprinderii similare activităţii implicate cu care
se afla în relaţii de interdependentă. Reţinem că integrarea deciziilor, atât pe verticală, cât şi
pe orizontală sistemului managerial garantează realizarea, de fapt, a principiului unităţii de
decizie şi acţiune.
D. Decizia trebuie să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi de aplicare.
Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută şi aplicată , pentru a

2
Ncolescu O., Verboncu I., Management, Editura Economică, Bucureşti, 2000, pag. 150-156
fi posibilă obţinerea de efect economic maxim. În condiţiile dinamismului contemporan există
tendinţa de a reduce acest interval, de unde şi dificultatea sporită în încadrarea în această
perioadă , mai ales că se amplifică complexitatea situaţiilor decizionale.
Pentru a asigura înscierea conceperii şi implementării deciziilor, îndeosebi a celor
strategice şi tactice, în perioada optimă, se impune o abordare previzională din partea
managementului firmei.
E. Formularea corespunzătoare a deciziei, departe de a fi o cerinţă de formă,
reprezintă o condiţie esenţială pentru aplicarea eficace. Decizia trebuie formulată clar, concis
şi să conţină obiectivul urmărit, modalitatea de acţiune preconizată, resursele alocate,
decidentul, responsabilul pentru aplicarea deciziei, unde se aplică şi perioada sau termenul de
aplicare.
harta este o reprezentare grafică de tip convențional a elementelor întâlnite într-un spațiu cu o
anumită dimensiune, pe suprafața planșei de hârtie ori sub format electronic – digital, conform
unei scări de proporție și a unei proiecții stabilite.