STUDIU DE CAZ 1

FAB Sweets Limited

Cadrul organizatoric

FAB Sweets Limited este un producător de dulciuri (în principal bomboane) de

calitate foarte bună. Firma este o afacere de familie, de dimensiune mijlocie, produsele
sale având mare succes în nordul Angliei. Studiul de caz vizează un singur departament
din cadrul firmei care se confruntată cu probleme stringente.

Contextul cazului

Departamentul, denumit HB (Hard+Boiled sweets), produce şi ambalează peste

40 de tipuri de dulciuri. Acest departament este compus din două secţii învecinate, şi
anume: o secţie pentru producţie în cadrul căreia lucrează doar bărbaţi şi una pentru
ambalarea produselor în cadrul căreia lucrează doar femei. Zonele sunt separate printr-o
barieră fizică, ceea ce permite menţinerea unei temperaturi constante în cadrul secţiei
ambalare, protejâmd-o împotriva umidităţii rezultate din secţia de producţie. Fiecare
secţie are sarcini specifice şi câte un supraveghetor care raportează managerului de
departament, care la rândul lui raportează directorului firmei.
În total, în cadrul departamentului lucrează 37 de persoane (25 în secţia de
producţie, 12 în secţia ambalare produse), majoritatea fiind angajaţi calificaţi. În ceea ce
priveşte instruirea angajaţilor, aceasta se realizează la locul de muncă (training on the
job) şi, în mod normal, durează doi ani pentru ca angajaţii să dobândească abilităţile
necesare pentru a finaliza toate sarcinile de producţie. Cele mai critice sarcini şi respectiv
cele pentru care sunt necesare persoane calificate apar la începutul procesului de
producţie. Acestea includ amestecurile ce trebuie “preparate” pentru diferite produse şi
"make-up-ul" produselor (de exemplu, pentru dulciurile ornate cu dungi din mentă).
Aceste abilităţi sunt învăţate treptat, până când operatorul este capabil să "simtă" finisajul
corect pentru fiecare din cele 40 de tipuri de dulciuri. Toate sarcinile sunt
interdependente, astfel încât performanţele fiecărui individ influenţează uşurinţa cu care
următoarea persoană din linia de producţie poate să-şi realizeze cu succes partea din
procesul de producţie ce îi revine de îndeplinit.
Deşi, atât munca, cât şi gestionarea procesului par destul de simple, totuşi în
cadrul departamentului au fost înregistrate probleme stringente. Acestea sunt prezentate
mai jos.

Problemele

În termeni obiectivi, problemele din cadrul departamentului HB s-au manifestat

astfel:
 nivel ridicat al fluctuaţiei forţei de muncă (numai la nivelul managementului au
fost numiţi şase noi manageri în opt ani);
 nivelul producţiei a scăzut în mod constant sub ţintele bazate pe standardele
studiilor din domeniul muncii;
  nivel ridicat de pierderi (resturi).
Departamentul a fost catalogat drept cel mai problematic din cadrul firmei, iar
cauzele dificultăţilor manifestate au fost caracterizate diferit în termeni ca “atitudine”,
“atmosferă” şi “climat.”
Mai mult, angajaţii au responsabilităţi limitate în privinţa luării deciziilor, nivelul
motivaţiei este redus, nivelul satisfacției în muncă este scăzut, iar feedback-ul legat de
performanţele lor în muncă este aproape inexistent.
De asemenea, au existat probleme interpersonale între angajaţii din secţiile de
producţie şi de ambalare, între cei doi supraveghetori, precum şi în rândul operatorilor, şi,
suplimentar, au existat şi o serie de nemulţumiri legate de încadrare şi de nivelul
salariului.

Metoda de lucru

Pentru a înţelege modul în care funcţionează departamentul HB şi modul în care

oamenii îşi exercită munca este necesară sublinierea faptului că în întreaga organizaţie
există o orientare puternică pentru producţie. Astfel, managerii de departament sunt
judecaţi în primul rând prin prisma nivelurilor de producţie atinse (faţă de ţinte) şi prin
prisma eficienţei (în conformitate cu standardele studiilor din domeniul muncii). În HB
această presiune a fost transmisă celor doi supraveghetori.
Supraveghetorul secţiei de producţie a răspuns la presiunea legată de nivelul
producţiei pe care trebuie să îl atingă în mai multe moduri.
În primul rând, în încercarea de a maximiza producţia, el a repartizat oamenii pe
locurile de muncă unde aceştia au obţinut cele mai bune rezultate.
De asemenea, el a determinat viteza de “preparare’ a dulciurilor. De fapt, prin
aceasta a stabilit ritmul de lucru atât pentru producţie, cât şi pentru ambalare. Dacă
nivelul producţiei se situa sub ţinta stabilită, atunci supraveghetorul creştea ritmul de
lucru. În plus, concentrându-se strict pe producţie, respectiv pe creşterea acesteia, a
ignorat problemele din secţia de ambalare care, de fapt, în mare parte au rezultat direct
din acţiunile sale. Rolul supraveghetorului a implicat astfel repartizarea sarcinilor
angajaţilor, stabilirea vitezei utilajelor (şi, prin urmare, stabilirea ritmului de lucru),
organizarea muncii, monitorizarea respectării standardelor de igienă, de siguranţă şi de
calitate, menţinerea disciplinei şi înregistrarea datelor pentru managementul sistemului
informaţional.
Bărbaţii din secţia de producţie s-au plâns că s-au plictisit îndeplinind mereu
aceleaşi sarcini, mai ales că unele dintre ele erau mai greu de realizat din punct de vedere
fizic decât altele (de exemplu, “partajarea” calupurilor de ciocolată presupunea
manipularea manuală a unor loturi de până la 50 de kilograme). În acest context, mai
mulţi angajaţi au susţinut că efortul lor mai mare ar trebui să primească recunoaştere
financiară suplimentară. În plus, această rigiditate în ceea ce priveşte alocarea sarcinilor
era în conflict direct cu sistemul de încadrare, care a fost conceput pentru a încuraja
flexibilitatea. Astfel, pentru a fi în topul celor mai bine retribuiţi angajaţi din
departament, un operator trebuia să aibă calificările şi abilităţile necesare îndeplinirii
sarcinilor pentru toate tipurile de produse şi, prin urmare, să poată ocupa orice loc de
muncă. Programele de pregătire desfăşurate în cadrul departamentului au fost concepute
pentru a asigura angajaţilor însuşirea tuturor acestor abilităţi. În practică, însă, angajaţii
rareori foloseau mai mult de una sau două dintre abilităţile lor.
Întregul personal a considerat că sistemul de încadrare era în contradicţie cu
modul în care departamentul a funcţionat efectiv şi tendinţa generală a fost de a fi
nemulţumiţi de ambele (atât de sistemul de încadrare, cât şi de modul de funcţionare al
departamentului).
Controlul strict al supraveghetorului secţiei de producţie asupra ritmului de lucru
s-a dovedit a fi nefezabil şi în alte moduri. De exemplu, el a ridicat uneori ritmul de lucru
la un nivel considerat imposibil de realizat de către personal. Asrfel, rezultatul concret a
fost creşterea nivelului de pierderi (resturi).
De asemenea, el a ignorat cererile personalului de a executa într-o măsură mai
mică sarcinile greu de realizat din punct de vedere fizic după-amiaza, atunci când erau
obosiţi: rezultatul a fost din nou pierderi (resturi).
În plus, în rândul angajaţilor din secţia de producţie sentimentul unanim
împărtăşit a fost acela că managementul firmei şi supraveghetorul secţiei au organizat
prost activitatea şi că s-ar fi descurcat mult mai bine dacă ar fi luat în considerare
“pulsul” pieţei.
Şi în sfârşit, deşi procesele de producţie erau extrem de dependente, operatorii au
adoptat o perspectivă unilaterală privind realizarea sarcinilor, iar cooperarea necesară
între muncitori era evidentă foarte rar, şi doar pe baza favorurilor personale dintre
prieteni.
Presiunea echivalentă asupra supraveghetorului secţiei de ambalare a fost să
împacheteze dulciurile în mod eficient. Întrucât secţia de ambalare nu putea împacheta
mai mult decât se producea, singura variabilă folosită de supraveghetorul acestei secţii a
fost numărul de ore lucrate. Astfel, pentru a-şi creşte eficienţa, supraveghetorul putea fie
să transfere ambalatoarele către “alte munci” din cadrul secţiei (de exemplu, curăţenie),
fie să le transfere către alt departament.
Ambalatorii s-au simţit ofensaţi pentru că li s-a cerut să lucreze mult mai mult
atunci când în cadrul HB se realiza o producţie mare, numai pentru a fi mutaţi în altă
parte atunci când lucrurile mergeau mai prost (producţia era mai mică).
Aşa cum a fost descris mai sus, fluxul de lucru al ambalatoarelor a fost controlat
practic de viteza de lucru a bărbaţilor din cadrul secţiei de producţie. Astfel, când se aflau
în dificultate, apelurile directe ale ambalatoarelor către bărbații din secţia de producţie
pentru a încetini ritmul de lucru, un au avut niciun succes. În această situaţie, acestea şi-
au îndreptat plângerile către supraveghetorul lor. Datorită perspectivei unilaterale
adoptată de supraveghetorul secţiei de producţie (în sprijinul raţiunii de a-şi îndeplini
propriile ţinte), cererile supraveghetorului secţiei de ambalare au fost în cea mai mare
parte ignorate (“Este treaba mea să produc dulciuri” – a afirmat supraveghetorul secţiei
de producţie). Astfel, a rezultat un conflict între cei doi supraveghetori, conflict care a
ocupat o mare parte din timpul managerului departamentului. În plus, secţia de ambalare
era foarte aglomerată în perioadele cu prducţie mare, iar conflictele interpersonale erau
foarte dese.
În cele din urmă, problemele de producţie din întreaga fabrică au fost create de
vârfurile sezoniere şi de perioadele cu cerere mică de dulciuri de pe piaţă. Aceste
perioade “ocupate” şi “slabe” diferă între departamentele de producţie din cadrul firmei.
Pentru a face faţă alternanţei ceririlor de pe piaţă, departamentul de planificare a
producţiei a transferat temporar, personal, între departamentele de producţie. În cadrul
departamentului HB, acest lucru însemna, de obicei, că atunci când erau perioade
“ocupate”, angajaţi “necalificaţi” erau tranferaţi temporar pentru a ajuta, în timp ce,
atunci când cererea era scăzută, angajaţii HB erau transferaţi în alte departamente, unde li
se ofereau, de obicei, cele mai proaste locuri de muncă. Ambele soluţii au fost
considerate ofensatoare de către angajaţii din HB.
Această descriere a situaţiei din cadrul departamentului HB este completă atunci
când se recunosc şi complicaţiile implicate în programarea fabricării şi ambalării a peste
40 de linii de produse cu maşini complexe, toate vechi de peste 10 ani. De fapt,
defecţiunile şi întreruperile au fost frecvente, astfel încât nu se putea vorbi de o
funcţionare lină. Efectele acestora asupra posibilelor niveluri de producţie au fost slab
înţelese şi, în orice caz, puţini operatori au fost conştienţi de ţintele lor sau de
performanţele lor ulterioare. De asemenea, defecţiunile şi întreruperile au fost o sursă de
conflict continuu între departament şi inginerii de întreţinere care raportează unui
manager de întreţinere. Astfel, departamentul a dat vina pe întreţinerea precară, iar
inginerii pe lipsa atenţiei din partea lucrătorilor din producţie în manipularea utilajelor.
În acest context, foarte mult timp a fost alocat în negocierea “vinovăţiei” pentru
defecţiuni, iar alocările de timp rezultate au afectat cifrele legate de eficienţă. Fără a fi
surprinzător, poate, imaginea departamentului în întreaga fabrică a fost una foarte proastă
la aproape toate “capitolele”, iar statutul său a fost scăzut.

Diagnosticarea problemelor de către participanţi

Angajaţii magazinelor, supraveghetorii, directorul departamentului şi conducerea

superioară au fost de acord cu faptul că în cadrul depatamentului HB lucrurile nu
mergeau deloc bine. Cu toate acestea, nu a existat o viziune coerentă legată de cauze şi
legat de ceea ce trebuie făcut pentru a îmbunătăţi.
Majoritatea angajaţilor magazinului au dat vina pe supraveghetori şi pe
managementul departamentului şi al firmei pentru lipsa lor de expertiză tehnică, de
expertiză în ceea ce priveşte planificarea, dar şi pentru consideraţia lor scăzută pentru
subordinaţi.
Supraveghetorul secţiei de producţie a adoptat o soluţie în termeni de “scăpare de
probleme”, prin transferarea sau înlăturarea vinovaţilor.
Directorul departamentului a dorit să introducă un supraveghetor superior (senior
manager) pentru a gestiona conflictele dintre suptaveghetorii secţiei de producţie şi al
secţiei de ambalare, care, de asemenea, să sprijine în continuare presiunea pentru
producţie.
Directorul firmei a considerat că modul în care a fost organizată şi gestionată
munca poate fi cauza dificultăţilor de bază apărute în cadrul departamentului HB.

Întrebări

1. De ce fluctuaţia personalului este considerată, de cele mai multe ori, o problemă de

motivaţie?
2. Cum aţi analiza problemele din cadrul departamentului HB folosind teoria aşteptării
(speranţei)?
3. Cum aţi rezolva problema motivaţiei? Precizaţi măsuri concrete.
(Adaptare după: Ivancevich, J.M., Matteson, M. T. (1999), Organizational Behavior and
Management, Fifth Edition, McGraw Hill, pp. 179-182)
STUDIU DE CAZ 2

Cele mai bune practici la Best Buy

Locurile de muncă tradiţionale recompensează orele lungi de lucru în loc să

recompenseze orele eficiente? Nu ar avea mai mult sens să ai un loc de muncă în care
“oamenii să poată face tot ce vor, ori de câte ori doresc, atâta timp cât munca este
îndeplinită (terminată)?” Ei bine, aceasta este abordarea pe care o are Best Buy. Iar acest
experiment radical la locul de muncă, care are în mod evident multe implicaţii pentru
motivaţia angajaţilor, a reprezentat o “călătorie” interesantă şi edificatoare pentru
companie.
În 2002, când CEO-ul companiei era Brad Anderson, acesta a introdus un
program elaborat cu multă abilitate, numit ROWE (Results-Only Work Environment-
Mediu de lucru bazat doar pe rezultate).
ROWE a fost iniţiat de doi manageri ai departamentului resurse umane de la Best
Buy, respectiv Calli Ressler şi Jody Thompson, cărora li s-a dat sarcina de a elabora un
program de lucru flexibil aplicabil la sediul corporativ din Minnesota şi apoi de a-l
dezvolta pentru toţi cei din companie. Ressler şi Thompson au spus: „Ne-am dat seama
că programul de lucru flexibil a avut succes pe măsură ce angajările au crescut,
productivitatea era mai mare, dar problema era că participanţii erau percepuţi ca persoane
care ‘nu muncesc’”. Iar aceasta a fost o reacţie obişnuită şi a managerilor care nu
considerau cu adevărat angajaţii cu program flexibil de lucru ca “muncind cu adevărat,
din moment ce ei nu sunt la birou efectuând orele tradiţionale de lucru”. Cei doi manageri
s-au gândit să schimbe asta prin crearea unui program în care “toată lumea să fie evaluată
doar funcţie de rezultatele obţinute, nu în funcţie de cât timp au lucrat”.
Primul lucru care trebuie înţeles legat de ROWE este că nu este vorba despre
stabilirea unui orar de lucru. În schimb, este vorba despre schimbarea culturii muncii unei
organizaţii, care este cu mult mai dificilă decât schimbarea orarelor de lucru. Astfel, cu
acceptul şi sprijinul lui Andreson, cei doi manageri s-au angajat în această “călătorie”
pentru a revizui mediul de lucru al companiei.
Primul pas în implementarea ROWE a fost un audit al culturii la sediul
companiei, care i-a ajutat pe cei doi manageri să stabilească direcţiile de bază pentru
modul în care angajaţii îşi percep mediul de muncă. După patru luni, auditul a fost
repetat. În acest timp, directorilor Best Buy le-au fost explicate principiile ROWE,
familiarizându-i cu acest program. Evident, a fost importantă adeziunea lor pentru acest
program.
A doua etapă a implicat explicarea filozofiei ROWE tuturor angajaţilor şi
instruirea managerilor în vederea menţinerii controlului într-un loc de muncă ROWE.
În a treia fază, echipelor unităţilor de lucru li s-a dat permisiunea să îşi aleagă
modalitatea de implementare a modificărilor. Fiecare echipă a găsit o modalitate diferită
de a împiedica ca flexibilitatea să se transforme în haos. De exemplu, unii angajaţi din
cadrul departamentului de finanţe au folosit software-uri care transformă mesageria
vocală în fişiere de e-mail accesibile de oriunde, ceea ce face ca pentru ei să fie mai uşor
să lucreze de acasă. La patru luni de la implementarea ROWE, Ressler și Thompson au
efectuat un alt audit al culturii pentru a vedea cum se descurcă toată lumea.
 Astfel, s-a constatat că productivitatea a crescut cu 41%, iar fluctuaţia forţei de
muncă a scăzut la 8 % de la 12 %. De asemenea, cei doi manageri au descoperit că,
atunci când angajamentul salariaţilor vizavi de locurile de muncă a crescut, vânzările
medii anuale au crescut cu 2 %, iar angajaţii au spus că libertatea le-a schimbat viaţa. “Ei
nu ştiu dacă muncesc mai puţine ore - au încetat să numere - dar sunt mai productivi”.
ROWE a redus conflictul dintre muncă şi viaţa de familie şi a crescut controlul
angajaţilor asupra programelor lor. După cum au declarat Ressler şi Thompson, „Munca
nu este un loc în care mergi - este ceva ce faci”.

Întrebări

1. Descrieţi elementele programului ROWE. Care credeţi că ar putea fi avantajele şi

dezavantajele acestui program?
2. Folosind una sau mai multe teorii ale motivaţiei, explicaţi de ce credeţi că ROWE
funcţionează?
3. Care ar putea fi provocările pentru manageri în motivarea angajaţilor într-un program
ca acesta?
4. Care este interpretarea dumneavoastră vizavi de afirmaţia potrivit căreia „Munca nu
este un loc în care mergi - este ceva ce faci”? Sunteţi de acord? De ce sau de ce nu?

(Adaptare după: Robbins, S.P., Coulter, M. (2014), Management, Twelfth Edition,

Pearson Education Limited, England, pp. 558-559)