Sociologie generală, curs

IV. ORGANIZAREA SOCIALĂ

Teorii clasice ale organizării sociale

Caracteristica celor mai multe dintre aceste teorii constă în interesul pe care îl poartă pentru
definirea unei aşa numite “ştiinţe a organizării”, care să aibă drept fundamente studiul mişcării, a
timpului şi a “celei mai bune modalităţi” (one best way) de realizare a activităţii în regimul muncii
colective.1 Astfel, în concepţia lui Frederick Winslow Taylor (1856-1915) orice activitate – oricât de
simplă ar fi –, trebuie să fie realizată apelând la un set precis de operaţii şi la procedee optim reglate
normativ, încât succesul ei să fie garantat. Ca urmare a crizei de timp, de resurse, dar şi de necesităţi
– care vor însoţi de acum înainte lumea modernă –, toate detaliile procedural-acţionale trebuie luate
în calcul cu maximă exigenţă pentru atingerea maximei eficienţe. Or, în viziunea lui Taylor
maximizarea efectelor muncii implică aplicarea celor patru principii ale managementului ştiinţific2:

- dezvoltarea cunoaşterii ştiinţifice;

- selecţia competenţelor profesionale în context competitiv;
- stimularea interesului pentru ştiinţă a personalului recrutat pe baza
performanţelor profesionale individuale;
- instituirea diviziunii muncii prin separarea actelor decizionale şi de control al
deciziei, de cele executorii.2

În acelaşi timp, Taylor punea în relaţie – pentru prima oară în mod explicit –, valoarea şi calitatea
muncii, cu valoarea şi calitatea recompensei, ajungând la definirea conceptului de conducere
funcţională. Această “descoperire” îi va da posibilitatea să argumenteze logic necesitatea extremei
specializări profesionale care trebuie să se manifeste atât la nivelul actelor de conducere, cât şi la cel
al execuţiei. În opinia sa, legitimitatea ierarhiei se bazează pe o punere în ordine a proceselor de
muncă pentru a preîntâmpina apariţia haosului tehnic şi social. Organizarea activităţilor în cadrele
structurante ale întreprinderii capitaliste implică, însă, respectarea a două postulate fundamentale:

- există o muncă pentru fiecare tip de personalitate;

- nu se munceşte bine decât în vederea satisfacerii propriilor interese (pentru că, nu-i
aşa, homo sociologicus este şi homo oeconomicus…).

Max Weber vedea în întreprinderea tayloristă expresia spiritului întreprinzător, în care fiecare
membru al organizaţiei şi fiecare din componentele structurii antreprenoriale alcătuiau un întreg
funcţional. Munca pe bandă, standardizarea producţiei, distribuirea activităţilor şi centrarea lor pe

1
M. Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Ed. Paideia, Bucureşti, 1993, p. 31.
2
F. W. Taylor, La direction scientifique des entreprises, Dunod, Paris, 1965.

1
 Sociologie generală, curs

sarcină, permiteau gestiunea întreprinderii sub aspect tehnic, comercial, financiar şi administrativ.
Începând din acest moment, toate aceste dimensiuni ale acţiunii organizaţionale vor fi reunite într-un
concept sacru al capitalismului dezvoltat: managementul întreprinderii.
Repartizarea activităţii şi responsabi-
Teoriile clasice ale organizării au apărut ca un răspuns la
lităţilor presupune, din acest punct de
criza de timp, de resurse şi de necesităţi ale industrialismului
modern şi capitalist. Ele au impus conceptul de conducere vedere, existenţa unor structuri ierar-
funcţională, ca atribut definitoriu al managementului ştiinţific, hice de muncă, care să cuprindă deci-
orientat spre standardizarea producţiei, randament productiv,
eficienţa muncii şi ierarhia competenţelor şi responsabilităţii. denţi, cadre tehnice, personal de exe-
cuţie, precum şi o motivaţie econo-
mică a muncii. În legătură cu acest ultim aspect, trebuia înţeles faptul că motivaţia muncii nu este
împărtăşită în mod egal de către toţi membrii unei întreprinderi, dar că, în mod cert, fiecare actor are
propria sa motivaţie de a muncii.
Dacă în privinţa structurilor tehnice ale producţiei industriale, doctrina taylorismului clasic se
arată extrem de interesată să menţioneze până la detaliu importanţa fiecărui parametru şi a fiecărei
norme de lucru, în privinţa structurilor de socializare a muncii în colectiv, interesul este cu mult mai
scăzut. Sesizând destul de repede această invirtute a sistemului producţiei capitaliste, Elton Mayo a
întreprins în cel de al treilea deceniu al secolului trecut un macro-experiment sociologic la Western
Electric Company din Hawthorne3, pentru a evalua influenţa relaţiilor sociale din cadrul
întreprinderii asupra productivităţii muncii. Din această cercetare au rezultat două concluzii
principale:

- eficienţa muncii creşte pe măsură ce angajaţii se simt ascultaţi, consultaţi şi respectaţi

de conducere, cu atât mai mult cu cât ocupă o poziţie mai joasă în structura ierarhică a
organizaţiei;
- relaţiile sociale informale pot avea o importanţă mai mare decât cele formale
(demonstrând că raporturile dintre angajaţi nu au doar un caracter pur instrumental, aşa
cum sugera teoria lui Taylor).

Aceste constatări vor reveni în atenţia sociologilor mult mai târziu – prin anii ’60 –, graţie
cercetărilor întreprinse în cadrul Institutului Tavistock din Londra. Cea mai importantă contribuţie a
acestor cercetări la dezvoltarea managementului capitalist va fi punerea în circulaţie a unei teorii a
sistemelor socio-tehnice, mai atentă la problema concilierii dimensiunilor sociale cu cele tehnice ale
producţiei industriale. În acest sens, principala concluzie care trebuie reţinută este aceea că munca în
atelier nu mai trebuie să satisfacă doar necesităţi de ordin material, ci şi de ordin psihologic ori
moral (realizarea de sine, recunoaşterea şi prestigiul social, apropierea afectivă dintre membrii

3
E.Mayo, The Human Problems of Industrial Civilization, New York, Macmillan, 1933, apud Raymond-Alain Thiétart,
Le management, PUF, 1999, p.8

2
 Sociologie generală, curs

colectivului de muncă etc.). Acordul dintre scopurile organizaţiei şi cele ale angajaţilor devenea,
astfel, o condiţie a eficienţei sistemului de muncă.
Până la urmă, chiar taylorismul viza – prin aplicarea justă a celor două postulate ale organizării
muncii industriale –, o diminuare a actelor arbitrare, pline de echivoc şi de subiectivitate ce pot
apărea în diversele situaţii ale gestionării proceselor productive. Dar în concepţia lui F. W. Taylor,
numai o minoritate competentă din cadrul organizaţiei ar fi avut dreptul să controleze raporturile de
muncă pentru evitarea dezordinei tehnice şi/sau profesionale ce ar fi ameninţat în vreun fel realizarea
maximei eficienţe, ignorând complet implicarea responsabilităţilor sectoriale şi individuale în
menţinerea unor relaţii eficiente de muncă.
Această viziune asupra structu-
Taylor a neglijat rolul relaţiilor sociale în privinţa creşterii
productivităţii muncii. Ulterior, noile teorii ale sistemelor socio- rării acţiunii sociale în cadre or-
tehnice au pus în evidenţă faptul că eficienţa muncii este o ganizaţionale, susţinută de fon-
consecinţă a punerii în accord a scopurilor economice ale
datorul organizaţionismului cla-
întreprinderii cu scopurile şi interesele angajaţilor.
sic, va fi amendată mult mai
târziu de observaţia lui M. Crozier că, în realitate, la toate nivelurile actorii arbitrează între mai multe
soluţii posibile de acţiune, optând finalmente doar pentru aceea care pare să asigure eficienţa
maximă. Din acest motiv, ar fi impropriu să se vorbească de existenţa “unei strategii”, în loc de a lua
în calcul mai multe posibile “strategii concurente” care pot fi valorificate în interesul optimizării
acţiunii productive. Or, aceste strategii sunt adoptate în funcţie de interesele specifice ale actorilor şi
în raport cu gradul de libertate pe care îl acordă fiecare nivel al organizării celor care pot lua decizii
manageriale.
Din acest punct de vedere, Renaud Sainsaunlieu face o clară delimitare între patru modele ale
normativităţii şi sistemele de valori practicate în mod frecvent la nivelul structurilor productive4:

- modelul fuzional, caracteristic mediilor dominate de prezenţa personalului necalificat,

considerate mai solidare şi coezive ca urmare a unor relaţii afective şi camaradereşti ce se
instituie între actori;
- modelul divergenţelor negociabile, specific mediilor cu personal calificat, unde specialiştii
sunt purtători ai unor valori şi interese deosebite, dar pe care le “acomodează democratic”
prin negocieri urmând principiul “diferenţelor între egali” şi al recunoaşterii experienţei şi
competenţei fiecăruia;
- modelul selectiv (sau al afinităţilor elective), întâlnit în medii unde ponderea personalului
angajat dispune de o cultură profesională predominant autodidactă, a cărui reuşită în viaţă s-
a făcut “pe cont propriu” (self made man), şi unde domneşte un climat competitiv bazat pe
diferenţă şi ierarhie;
- modelul automarginalizării socio-profesionale şi al dependenţei de cultura mediului de
provenienţă, specific mediilor cu salariaţi proveniţi din zone sociale periferice (imigranţi,
minori, femei), care practică sisteme de valori diferite, acceptând normele culturii
organizaţionale dominante drept constrângeri economice de neevitat.

4
R. Sensaunlieu, L’identité du travail, Presses de la FNSP, 1977.

3
Sociologie generală, curs

Pornind de la idei similare şi de la temeiuri identice, Henry Ford a “forjat” propriile sale principii
ale lucrului “pe bandă”, dar care au condus până la urmă la apriţia “efectului Hawthorne” (criticat de
Elton Mayo, într-una din celebrele sale anchete sociale). Demersul său s-a apropiat foarte mult de
ideile francezului Henry Fayol, la rândul lui atras de mirajul standardizării muncii şi de perspectiva
eliminării risipei de efort în procesele productive. Mai mult, Fayol a ajuns să formuleze 14 principii
ale organizării acţiunii în context industrial, pe care le-a integrat într-o aşa numită “teorie a gestiunii
administrative”, care s-a bucurat de un deosebit succes în epocă. În cadrul acestei teorii, Fayol a luat
ca repere ale acţiunii eficiente diviziunea muncii, unitatea de scop şi de comandă, reţelele
comunicării din mediul organizaţional, problemele autorităţii şi responsabilităţii, precum şi relaţia
dintre echitate, iniţiativă, stabilitate şi spiritul de echipă (ésprit du corps).5
Ca atare, taylorismul, fordismul sau fayolismul au reflectat esenţa profundă a “spiritului maşinist”
ce caracteriza momentul de mare expansiune a muncii industriale din primele decenii ale secolului al
XIX-lea. Aceste doctrine ale industrialismului clasic au fetişizat producţia ignorând cvasitotal
problemele sociale ce au rezultat din frenezia tehnicistă şi structuralistă a erei moderne. Asemenea
realităţi s-au aflat în atenţia analizelor neo-marxiste atunci când şi-au îndreptat observaţiile critice la
adresa ordinii capitaliste, contestând nu atât eficienţa muncii, cât – mai ales –, calitatea morală a
relaţiilor dintre structurile decidente şi cele executorii din cadrul organizaţiilor industriale.
Scrierile acide ale unor teoreticieni ce s-au declarat ostili sistemelor clasice de organizare a muncii în
capitalismul dezvoltat – deşi ei înşişi trăiau în interiorul unei astfel de societăţi care impunea criterii
mult mai raţionale procesului de producţie –, au reprezentat un semnal convingător pentru
renunţarea la o filosofie a muncii contrazisă de evoluţia trebuinţelor sociale şi a noilor tehnologii.
Max Horchkeimer, Herbert Marcuse, Erich Fromm, Louis Althusser şi – mai recent –, Jean
Baudrillard ori Jürgen Habermas, au denunţat excesele alienante ale muncii, dar şi spectacolul inutil
al consumului întreţinut de o publicitate scăpată de sub control.
Începând de acum vor prinde contur
Taylorismul, fordismul sau fayolismul au absolutizat
frenezia tehnicistă şi structuralistă a erei moderne, fetişi- noile teorii ale contingenţei – inspirate
zând producţia (one best way), odată cu marginalizarea din neoraţionalismul filosofic contem-
problemelor sociale ale salariaţilor. Sociologia organiza-
poran –, în măsura în care au reuşit să
ţiilor complexe va aduce un progres în abordarea
raporturilor de muncă din cadrul întreprinderii, criticând surprindă corelaţia intimă dintre moti-
caracterul abstract al schemelor de organizare a producţiei vaţia acţiunii şi caracteristicile mediu-
şi demonstrând imposibilitatea formulării unor principii
universal valabile de obţinere a maximei eficienţe. lui organizaţional. Consecinţa cea mai
importantă a acestor analize a fost
aceea că între conţinutul abstract al proiectelor de optimizare a acţiunii productive şi realitatea
concretă din organizaţiile de muncă există o inadecvare flagrantă. Ideea centrală a unor asemenea
demersuri teoretice este că, în esenţă, organizaţia constituie tot o construcţie umană, ceea ce
înseamnă că fiecare aspect al muncii trebuie să fie tratat ca orice problemă de viaţă, în care actorii
trebuie priviţi ca oameni, iar nu ca simple entităţi productive.

5
H.Fayol, Administration industrielle et générale (1916), Dunod, Paris, 1970.

4
 Sociologie generală, curs

Considerarea exigenţelor rentabilităţii şi eficienţei acţiunii sociale din perspective abstracte –

modelate exclusiv după criterii economice care ignoră personalitatea actorului – denotă derapajul
moral al unei întregi filosofii a dezvoltării capitaliste. Aşa se explică faptul că abordările mai
apropiate din domeniul sociologiei organizaţiior complexe par să sugereze o aplecare mai atentă
asupra problemelor sociale, o mai sensibilă prezenţă a temelor de moralitate a muncii în discursul
organizaţionist prin tratarea fiecărei probleme – indiferent de natura sa –, în funcţie de contextul
specific în care ea se manifestă.6
Studiile pe această temă ale lui Ph. Selznick, G. M. Stalker, Joan Woodward, J. Lorsch, Ch.
Perrow, Reusis Lickert ş.a., insistă asupra faptului că nu poate exista o singură şi “cea mai bună”
structură organizaţională, respectiv nici nu pot fi formulate principii universal valabile de obţinere a
maximei eficienţe organizaţionale. Mult mai realistă este recunoaşterea faptului că aceleaşi principii
pot conduce la rezultate diferite, în situaţii diferite. Dar, dincolo de imperativele raţionalizării muncii
industriale, subzistă în continuare tentaţia formalului, atracţia spre structuri şi logici funcţionaliste de
ordonare a diversităţii şi complexităţii specifice spiritului “calculat” şi întreprinzător al ordinii
capitaliste. Elaborarea unor scheme şi “figuri” prin care pot fi reprezentate raporturile ierarhice de
muncă, cadrele colaborării colegiale în întreprindere ori ritmurile acţiunii productive s-a făcut în
numele unor analogii din care nu au lipsit scara, balanţa, piramida sau orologiul. Asemenea
procedee sunt legitime, în măsura în care – potrivit lui Norbert Wiener –, între caracteristicile
simbolice şi logice ale unei situaţii relativ simple şi proprietăţile structurale ale sistemului factual
originar nu există diferenţe. Inferenţele de tip analogic tind să simplifice, fără a fi simpliste şi se
justifică doar dacă nu ameninţă cu pierderea unor aspecte ce ţin de esenţa fenomenelor sau proceselor
pe care le (re)produc în imaginarul demersului ştiinţific.

Birocraţie şi tehnostructuri “neo-corporatiste”

Pentru a răspunde urgenţelor de natură organizaţională, dictate de eficienţă şi competiţia dintre

agenţi economici, în domeniul administrării muncii capitaliste şi al gestionării problemelor
conducerii întreprinderii moderne, s-a impus modelul birocratic, care venea în întâmpinarea
tendinţelor raţionalizatoare ale părinţilor organizaţionismului clasic. Caracteristicile acestui model –
derivat dintr-o fenomenlogie organizaţională destul de complicată şi divers aplicată în realitatea
practică –, sunt reluate de Max Weber într-una dintre cele mai citate lucrări ale sociologiei clasice,
Economie şi societate (“Wirtschaft und Gesellschaft”, 1925).
În abordarea teoretică a lui Max Weber, birocraţia reprezintă Înainte de a se transforma într-un
modalitatea optimă de structurare a raporturilor de muncă din veritabil fenomen socio-organiza-
organizaţie, urmând principii funcţionale din perspectiva
maximizării eficienţei producţiei. Pentru alţi teoreticieni
birocraţia înseamnă mai curând ineficienţă şi risipă a resurselor,
sursă a corupţiei şi abuzului din partea funcţionarului public.
6
Şt. Buzărnescu, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii, Ed. Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti,
1995, p.37.

5
 Sociologie generală, curs

ţional, birocraţia reprezintă o modalitate sui generis de structurare a raporturilor dintre angajaţii
întreprinderii capitaliste. Ea se bazează pe câteva principii funcţionale, având drept scop
maximizarea eficienţei în cadrul organizaţiei de muncă:
- grad înalt de specializare a atribuţiilor şi competenţelor profesionale;
- structură ierarhică autoritară în raport de funcţia ocupată în sistemul organizaţional;
- existenţa unui sistem de reguli şi reglementări formale, unanim acceptate şi respectate;
- caracterul impersonal, imparţial şi anonim al acţiunii şi deciziei organizaţionale;
- existenţa unor criterii universale de promovare în funcţie, unanim recunoscute şi
acceptate în cadrul organizaţiei;
- asigurarea maximei eficienţe a acţiunii productive.

Birocraţia – ca mod de organizare a acţiunii –, reflectă cel mai deplin sensul relaţiei dintre
minimizarea efortului şi maximizarea efectelor, dovedindu-se cel mai eficient mod de a gestiona un
volum limitat al resurselor existente în scopul satisfacerii trebuinţelor mereu în creştere şi
diversificare ale organizaţiei şi colectivului de muncă. De menţionat, totuşi, că în aprecierea
avantajelor pe care le prezintă un asemenea mod de organizare a muncii, trebuie ţinut cont de
caracteristicile modelului cultural în care funcţionează astfel de structuri socio-economice.7 Or, sub
acest aspect, fenomenul birocratic încorporează în mecanismele sale funcţionale valori, mentalităţi,
reprezentări sociale, stereotipuri de gândire etc., care definesc profilul unei culturi, anumite stiluri de
viaţă şi practici ale acţiunii oamenilor.
Mai înaninte de a fi consecinţa unui
Fenomenul birocratic încorporează în mecanismele sale
funcţionale valori, mentalităţi, reprezentări sociale, ansamblu de măsuri legislative şi re-
stereotipuri de gândire etc., care definesc profilul unei culturi, glementative, acestea reprezintă tră-
anumite stiluri de viaţă şi practici ale acţiunii oamenilor. sături ale comportamentului colectiv,
sedimentate în timp şi intrate în genomul cultural al unei societăţi. A le modifica presupune
transformări semnificative petrecute la nivel axiologic, respectiv o mutaţie profundă intervenită în
modul de raportare a actorilor sociali la norme, structuri de autoritate şi ierarhie. Ca atare, birocraţia
prezintă suficiente avantaje, dar şi multe inconveniente care îndreptăţesc o bună parte din teoreticieni

7
Termenul de “birocraţie” este atribuit în mod tradiţional economistului francez Vincent de Gourmay (1712-1759),
având la început sensul de administrare formală şi ineficientă. Cu această semnificaţie a fost el preluat şi de Marx, care
va sublinia vocaţia sa obstaculantă şi conservatoare în cazul administraţiei franceze din vremea lui Napoleon al III-lea.
Pentru părintele materialismului istoric, structura birocratică era sinonimă cu un monstru înfricoşător întrucât favorizează
secretomania, incompetenţa, interesul meschin, conduitele timorate ori excesiv discreţionare ale funcţionarului public.
Dar ca fenomen social, birocraţia este un reflex al idealurilor utopic-contractualiste lansate pe orbita culturii moderne de
iluminismul european. Ceea ce nu înseamnă nicidecum excluderea unor asemenea tentaţii organizaţioniste încă din
timpurile străvechi, unde justa chibzuinţă a acţiunii echivala cu suma virtuţilor puse în slujba cetăţii.Aprecieri favorabile
la adresa birocraţiei pot fi întâlnite şi la Tocqueville sau la Durkheim. În primul caz este vorba de o “mişcare de
centralizare administrativă” destinată asigurării unei autonomizări a corpului funcţionăresc în raport cu viaţa politică a
societăţii. În cel de al doilea caz este vorba de aprecierea lui Durkheim potrivit căreia birocraţia ar echivala cu “o
structură administrativă ce încarnează conştiinţa colectivă, singura capabilă să impună o nouă morală societăţii civile
într-o lume caracterizată prin diviziunea muncii şi polisegmentarea intereselor particulare” (É. Durkheim, De la division
de travail social, PUF, Paris, 1967, p. 191).

6
Sociologie generală, curs

să evidenţieze limitele acestui model de organizare a muncii. Între cele mai întemeiate observaţii
critice aduse birocraţiei sunt cele formulate de R. K. Merton8:
- insuficienta adaptabilitate la situaţii sociale noi;
- menţinerea tensiunilor conflictuale între persoane şi grupuri, ori între nivelurile
ierarhice ale organizaţiei, producându-se pierderi inutile de energie ce afectează
eficienţa de ansamblu a organismului antreprenorial;
- favorizarea conformismului social şi a “gândirii de grup”, având ca efect imediat o
reprimare a iniţiativei creatoare;
- modificarea structurii de personalitate a “omului organizaţional”, transformat într-un
individ fricos, timorat şi modest în aspiraţii.

Analizând influenţa modelului cultural asupra modului de manifestare a fenomenului birocratic,

Michel Crozier semnalează faptul că acesta nu poate face abstracţie de ideal-tipul de societate pe
care şi-l reprezintă membrii unei colectivităţi la un moment dat. Din acest punct de vedere, un sistem
de valori care favorizează stabilitatea carierei, diminuarea arbitrarului din relaţiile de muncă,
funcţionalitatea instituţiilor, respectarea demnităţii actorilor etc., conferă consistenţă şi
predictibilitate superioară modelului birocratic. În această privinţă, Crozier consideră că, deopotrivă,
cultura şi universul valorilor din societate pot exercita fie o influenţă potenţatoare, fie una blocantă
asupra acţiunii sociale.9
Cu referire la paradigma weberiană a instituirii ordinei capitaliste în Occident, un argument
convingător în favoarea virtuţilor modelului birocratic îl reprezintă succesul acestui tip de organizare
a muncii acolo unde a întâlnit valori ale spiritului comunitar bine înfipte în mentalul colectiv.
Aceasta s-a întâmplat în cazul Elveţiei, Germaniei şi Ţărilor de Jos, unde ideologia calvină a
impregnat cultura burgheză cu valorile solidarităţii, cooperării şi credinţei în durabilitatea
instituţiilor şi familiei. Altfel spus, într-un mediu socio-cultural structurat pe valorile angajamentului
şi responsabilităţii comunitare, cadrele birocratice s-au dovedit deosebit de rezistente, chiar dacă
uneori consecinţele rigorismului teutonic nu au fost trasături ale spiritului germanic dintre cele mai
bine apreciate... La antipodul acestei conduite, pragmatismul anglo-saxon, centrat pe individualism şi
spirit inovator, a constituit mai curând un mediu ostil faţă de birocraţie, contribuind la afirmarea unui
model individualist de eficienţă şi reuşită socio-profesională, mult mai flexibil şi adaptat cerinţelor
unei societăţi dinamice. “Exportat” în realităţile lumii americane, convenţionalismul şi înclinaţia spre
ordine proprii lumii germanice au întâmpinat rezistenţa spiritului întreprinzător al pionerilor aflaţi în
căutarea unei formule sociale despovărate de anchilozele funcţionăreşti de pe Vechiul Continent.

8
R. K. Merton, Eléments de théorie et de méthode sociologique, Plon, Paris, 1965. În această privinţă, Goffman ar
caracteriza o asemenea stare drept o mortificare a Sinelui individual în profitul Sinelui social.
9
M. Crozier, L’acteur et le systeme. Les contreintes de l’action collective, Seuil, Paris, 1981; vezi, de asemenea, şi
Phenomene Birocratique, Seuil, Paris, 1964.

7
Sociologie generală, curs

De altfel, nici societatea britanică - recunoscută pentru predispoziţiile sale faţă de ordine şi
convenţionalism artificios -, nu a fost ferită de capcanele insidioase ale birocraţiei, cu tot cortegiul
său de “efecte perverse”. În acest sens, este relevantă critica sarcastică întreprinsă de un umorist
britanic10 la adresa birocraţiei, prin demontarea unui mecanism purtător al dezinteresului şi
ineficienţei funcţionarului public. În consecinţa acestei analize, a rezultat o aşa zisă “lege a
multiplicării muncii şi a subordonaţilor”, cunoscută ulterior sub denumirea de “lege a lui
Parkinson”.
Enunţul acestei “legi” afirmă că “activitatea se dilată în scopul acoperirii timpului disponibil
pentru realizarea ei”. Din aceasta derivă cel puţin două consecinţe practice:
- mai întâi, “legea” conduce la o multiplicare a subordonaţilor, prin care aceeaşi activitate
tinde să fie realizată cu mai mulţi actori decât ar fi necesar în realitate;
- în al doilea rând, ea presupune o multiplicare a muncii, prin care aceeiaşi activitate ar implica
un efort mult mai mare decât în mod obişnuit.
Prima consecinţă este ilustrată practic prin faptul că un actor, să zicem A, poate reclama la un
moment dat că are prea mult de lucru în raport cu timpul de care dispune şi de posibilităţile sale
fizice ori intelectuale. În această împrejurare el are trei posibilităţi de a rezolva acest inconvenient:
- fie să-şi dea demisia;
- fie să solicite ajutorul unui coleg, să zicem B;
- fie să solicite dreptul de a avea alţi doi subordonaţi, C şi D.
Experienţa practică a dovedit că de cele mai multe ori opţiunea lui A se îndreaptă către cea de a
treia variantă, întrucât a doua îi creează un rival nedorit, iar prima este respinsă ab initio, neintrând
de fapt în calcul. Prin urmare, primind dreptul de a-şi angaja doi subordonaţi, “A” pare să fi găsit
soluţia cea mai bună unei probleme aproape fără ieşire. Dar, de acum încolo, cei doi subalterni se vor
concura între ei confirmând, totodată, utilitatea lui “A” de a rămâne în funcţie pentru a media în
rivalitatea dintre ei. Dar nu numai că cei doi subordonaţi, “C” şi “D”, nu-i vor ameninţa poziţia de
şef, ci vor prelua în totalitate şi munca lui “A”, până când, la rândul lor – considerându-se şi ei
excedaţi de nivelul problemelor de rezolvat –, vor solicita fiecare câte alţi doi subordonaţi pentru
pentru a reuşi să se achite de obligaţiile de serviciu. Aflat acum în fruntea unui veritabil
compartiment organizaţional, cu o ierarhie clară, “A” speră să fie promovat pe o funcţie superioară
din sistem…
În împrejurarea nou creată prin multiplicarea subordonaţilor din cadrul structurii birocratice,
munca pe care o făcea până acum “A” o vor face de acum înainte şapte angajaţi, toţi la fel de ocupaţi
ca şi el. Sau, mai exact, din acest moment “A” mai are o sarcină în plus: aceea de a-şi controla şi
îndruma subordonaţii, fără însă ca rezultatul de ansamblu să se modifice11.

10
Este vorba de scriitorul englez C. Northcote Parkinson şi de satirele sale la adresa încetinelii cu care funcţionează
maşina birocratică din administraţia britanică.
11
M. Vlăsceanu, Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Ed. Paideia, Bucureşti, 1993, pp. 108-111.

8
 Sociologie generală, curs

O consecinţă imediată a legii lui Parkinson rezidă în faptul că tendinţa spre complicare şi
supraîncărcare a birocraţiilor, nu provine dintr-o multiplicare propriu-zisă a sarcinilor repartizate
funcţionarilor, ci din anumite necesităţi “de imagine”. Este vorba de o căutare deliberată a ipostazei
de “om ocupat”, care nu corespunde unei acaparări totale şi permanente a timpului de lucru încât să
descurajeze orice intenţie de a i se mai atribui alte sarcini “de serviciu”. Autenticul “birocrat” din
sfera administraţiei – ţinta oricărei promovări dinspre executant spre decident –, este un adevărat
maestru al inventării unor sarcini imaginare, veritabil artist în tehnica regizării efortului,
înconjurându-se de mormane uriaşe de dosare înghesuite pe biroul de lucru. Tot acest efort are drept
unică finalitate proiectarea unei imagini desăvârşite a “oboselii”, a unui individ copleşit de anvergura
şi importanţa muncii depuse în scopul soluţionării unor probleme deosebit de grave. În esenţă, el
transmite faptul că pe umerii săi stă o enormă responsabilitate pentru reuşita unor acte fundamentale
în folosul societăţii şi fiecărui individ în parte...
În asemenea condiţii, dovedindu-şi carenţele funcţionale, modelul birocratic este sortit dispariţiei
– susţine Alvin Töffler.12 În opinia viitorologului american, acest mod de organizare al acţiunii se
confruntă cu un progres tehnologic căruia nu-i poate face faţă, respectiv cu necesitatea creşterii
vitezei de transmitere a datelor şi informaţiilor, în asociere cu o mobilitate inter- şi intra-
organizaţională de neimaginat la începuturile erei industriale. Soluţia depăşirii impasului
organizaţional în care se află birocratismul în acest moment este – după acest vizionar de talent – ad-
hocraţia (lat., acum şi aici).
Prin comparaţie cu “birocratul” –inte-
Modelul ad-hocratic reprezintă alternativa la carenţele
funcţionale ale birocraţiei. Avantajele noului model s-au resat de stabilitatea angajării într-o în-
impus cu deosebire odată cu expansiunea sistemelor treprindere, de promovarea în funcţie,
delocalizate ale muncii favorizate de generalizarea noilor ori de prestigiul dobândit prin obe-
tehnologii ale comunicării. (TIC).
dienţa faţă de structurile ierarhice din
organizaţie –, “ad-hocratul” nu se simte îndatorat instituţiei în care lucrează, ci propriei sale evoluţii
în carieră. El concretizează presiunea imperativă a “prezentului”, a circumstanţelor şi oportunităţii de
a acţiona cu şanse de reuşită. Devotamentul său este eminamente centrat pe propria sa personalitate,
iar alianţele pe care le încheie sunt pasagere, subordonate strict dinamicii intereselor de moment.
Dar o asemenea situaţie oferă nu numai avantaje practice, ci şi multiple surse de disconfort. Ad-
hocraţia – de exploatare sau pur administrativă –, “măreşte gradul de adaptabilitate al organizaţiilor,
dar îl slăbeşte pe cel al adaptabilităţii oamenilor”13. Omul asociativ, astfel caracterizat de Töffler,
resimte dificultatea schimbărilor rapide şi presiunea obligativităţii de a învăţa în permanenţă “noi
reguli de joc”, generatoare de stress, anxietate şi dezechilibru psihic pe fond nevrotic. Dacă
acţionează în cadrul dinamic al ad-hocraţiei “de exploatare” – caracterizată prin inovare, creativitate
şi originalitate a soluţiilor găsite pentru probleme particulare (publicitate, cinema) –, el este constrâns
să realizeze activităţi în care distincţiile dintre concepere, planificare şi execuţie sunt greu de făcut.

12
A. Töffler, Al treilea val, Ed. Politică, Bucureşti, 1983.
13
Ibidem, p. 159.

9
 Sociologie generală, curs

Dar şi în cazul ad-hocraţiilor “de administrare”, dificultăţile de adaptare la cerinţele muncii – după
reguli stabilite “pe faze de producţie” şi la nivelul fiecărui sector de muncă în parte –, nu sunt chiar
simple.
Dacă prin mecanismele birocratice s-ar realiza o supleţe corespunzătoare structurilor formale ale
organizaţiei, astfel încât să se obţină o combinaţie optimală între stabilitate şi adaptabilitate, şansele
de supravieţuire ale birocraţiei ar creşte considerabil, susţine J. K. Galbraith. În acest sens,
tehnostructurile corespund mai bine cerinţelor organizaţiilor ce au “componente la distanţă”, ca
urmare a îndepărtării lor de multiple condiţionări generate de rigorismul birocratic. Situaţia este
tipică pentru societăţile multinaţionale şi sistemele de muncă de tip reticular (network systemes).
Reţelele informaţionale au contribuit la apariţia telematicii (munca la domiciliu), a tele-vânzării ori a
tele-educaţiei, detaşând structurile de comandă, de cele de execuţie. În aceeaşi măsură s-au
autonomizat întregi segmente de producţie din punct de vedere gestionar şi s-au disipat tradiţionalele
colective “de atelier” într-o diversitate de alianţe şi colaborări ad-hoc, după cum au dictat exigenţele
muncii şi ale pieţelor în dezvoltare (emergent markets). În noul tip de organizare a muncii,
competenţa unică, anonimă şi autoritară – ce deţinea pârghiile decizionale absolute în cadrul
structurii birocratice –, a fost substituită printr-o gestiune colectivă a informaţiei şi deciziei “la
distanţă”.
În cadrul structurilor reticulare (network systems) noul tip În cadrul “întreprinderii reţea”, carac-
de organizare a muncii substituie pârghiile decizionale terul democratic al asumării sarcinilor şi
absolute specifice modelului birocratic printr-o gestiune responsabilităţilor se raportează la pres-
colectivă a informaţiei şi deciziei “la distanţă”. tigiul şcolii absolvite, la calitatea
ştiinţifică a diplomelor ori la experienţa managerială dovedită. Distribuţia competenţelor şi
responsabilităţilor în astfel de structuri organizaţionale, precum şi a sistemelor de coordonare reflectă
caracteristicile unor situaţii acţionale cărora noile sisteme de organizare a muncii trebuie să le facă
faţă:

- nucleu decizional şi strategic;

- nucleu operaţional de coordonare;
- structura conectivă inter-sectorială;
- tehnostructura funcţională;
- structurile auxiliare.

Complementaritatea competenţelor decizionale conduce la o anihilare reciprocă a “efectelor

perverse” generate de eventualele contradicţii interne ale organismului productiv. Un rol important în
acest sens îl au sindicatele, lobby-urile, coaliţiile profesionale etc., care acţionează aidoma grupurilor
de presiune la nivelul structurilor decidente. Uneori devine imposibil de localizat cu exactitate
poziţia centrelor de decizie, mai ales când este vorba de macrostructuri organizaţionale ce au în

10
Sociologie generală, curs

componenţa lor subsisteme decizionale autonome. La fiecare palier al deciziei şi acţiunii se

procedează în virtutea unor logici antreprenoriale diferite:14

Logici ale:
Capitalului Directorilor Managerilor
1. Recrutare Proprietate Diploma Cariera
2. Dinamica acţiunii Eficacitate Concepere Competenţa
3. Garantarea proprietăţii şi
descurajarea rolului eredităţii în Democratizarea şcolii Promovare
Rolul statului
acordarea şanselor egale de şi a informaţiei meritocratică
reuşită

La vârful piramidei organizaţionale se petrece o autentică “revoluţie tăcută”, în urma căreia

“divorţul” dintre proprietate şi competenţă, dintre proprietari şi manageri, are drept efect o redefinire
a poziţiei liderului formal şi a celui informal în stabilirea strategiei antreprenoriale. Treptat, centrul
de greutate al executării se va suprapune cu cel al deciziei, marcând trecerea dinspre acţiunea
“gulerelor albastre” spre aceea a “gulerelor albe”.15 De altfel, tipologia organizaţiilor, în general,
reflectă etapa tehnologică în care se află o civilizaţie, iar din acest punct de vedere, rapiditatea
schimbărilor de ordin structural din sfera producţiei bunurilor şi serviciilor pune tot mai multe
probleme de natură psihologică, ergonomică, sociologică ori juridică.

14
M. Bauer, Les 200, Seuil, Paris, 1987 .
15
Jean-Francois Lyotard, La condition postmoderne. Rapport sur le savoir, Minuit, Paris, 1979.

11