Aveţi încredere în voi înşivă?

Scală de evaluare a stimei de sine pentru adolescenţi

Într-o lume marcată de tensiuni şi conflicte, într-o lume dominată de schimbări rapide şi multiple
(economice, sociale, politice, axiologice, psihologice) cultivarea stimei de sine devine imperios
necesară - susţine psihoterapeutul Nathaniel Branden. După reputatul psihosociolog Alex
Mucchielli, stima de sine este sentimentul fundamental al identităţii de sine. Oubrayrie, Leonardis,
Safont consideră că stima de sine - expresie a aprecierilor pozitive sau negative pe care subiectul
le face asupra lui însuşi în comparaţie cu altul - conferă identităţii personalităţii tonalitate afectivă,
fapt deloc neglijabil ţinând seama de valoarea dinamogen-reglatorie a afectelor în tot ce
întreprindem. Cercetările efectuate de N. Branden i-au permis să concluzioneze că "respectul de
sine, deplin conştientizat, este starea în care noi suntem adaptaţi vieţii şi cerinţelor ei". Aceasta în
condiţiile în care stima de sine atinge nivelul încrederii în capacitatea proprie fizică şi mintală) în
capacitatea de a învăţa, de a gândi şi de a lua decizii corecte, de a regla relaţiile cu semenii, pe
scurt de a stăpâni schimbarea. Altfel spus, un simţ sănătos al propriei valori contribuie la
potenţarea şi adecvarea reacţiilor proprii în raport cu provocările şi oportunităţile vieţii în timp ce
un nivel scăzut al stimei de sine conduce la anxietate, indecizie, depresie (Rosenberg, Harter,
Bachman). Dat fiind efortul de cercetare şi definire a propriei identităţi în perioada adolescenţei,
propunem tinerilor cu vârsta cuprinsă între 16 şi 20 de ani un instrument eficient de diagnosticare
a stimei de sine. Scala, aşa cum a fost concepută de Oubrayrie, Safont şi Leonardis (1991), oferă
posibilitatea identificării zonelor de fragilitate a rezonantei afective ce însoţesc autoevaluarea
identităţii sub aspect multiplu: emoţional, fizic, social, şcolar şi prospectiv. Dacă v-aţi decis să
aruncaţi o privire în culisele propriului eu şi să vă analizaţi stima de sine, răspundeţi cât mai
spontan şi sincer la următoarele 60 de întrebări /afirmaţii. Citiţi cu atenţie fiecare afirmaţie şi,
folosind mouse-ul, bifaţi răspunsul "Da" când acesta corespunde conduitei voastre obişnuite,
respectiv "Nu" când afirmaţia indică un comportament impropriu felului vostru de a fi.

Atenţie! Dacă folosiţi tastele cu săgeţi (în sus - în jos) de pe tastieră pentru a vă deplasa în pagină
faceţi mai întâi un click cu mouse-ul în afara textului /întrebării la care sunteţi pentru a evita
modificarea răspunsului ales de dumneavoastră. Vă recomandăm să utilizaţi pentru derularea
paginii în sus sau în jos mouse-ul.

(Chestionarul a fost preluat din revista Psihologia, nr. 3, 1998, pag. 10-13, 43, traducere şi
adaptare - Adriana Crăciun. Programare JavaScript - Iurie Mălai).

1. Mă înfurii uşor. Da Nu
2. În general, părinţii mă înţeleg atunci când discut cu ei. Da Nu
3. La şcoală, mă descurc uşor. Da Nu
4. Aspectul fizic mă face repede plăcut. Da Nu
5. A mă realiza înseamnă a face ceea ce îmi place. Da Nu
6. Mă simt bine în propria-mi piele. Da Nu
7. De obicei nu mi se fac confidenţe. Da Nu
Nu voi fi mulţumit de mine decât dacă voi face lucruri mari în
8. Da Nu
viaţă.
9. Mă simt neîndemânatic, inabil, nu ştiu ce să fac cu mâinile. Da Nu
10. Profesorii sunt mulţumiţi de mine. Da Nu
11. Mă simt agitat şi tensionat. Da Nu
12. Sunt fidel prietenilor mei. Da Nu
13. Nu ştiu să-mi organizez activitatea. Da Nu
14. Sunt mândru de corpul meu. Da Nu
15. Singurul lucru care contează în viaţă este să câştigi mulţi bani. Da Nu
16. Mă simt rareori intimidat. Da Nu
17. Nu-mi fac niciodată proiecte de viitor. Da Nu
18. Sunt adesea neliniştit. Da Nu
19. Consider că am corpul bine proporţionat. Da Nu
20. Performanţele mele şcolare sunt slabe pentru că nu învăţ suficient. Da Nu
21. În general, am încredere în mine. Da Nu
22. Ţin seama de complimentele şi criticile pe care ceilalţi mi le fac. Da Nu
Mă simt mai în forma atunci când utilizez stimulente cum ar fi:
23. Da Nu
cafeaua, tutunul, alcoolul.
24. Înţeleg repede explicaţiile profesorilor. Da Nu
25. Mi-ar plăcea sa fiu printre cei mai puternici şi mai apreciaţi. Da Nu
26. La şcoală, îmi place să fiu ascultat (întrebat). Da Nu
27. Mă consider prea gras (prea slab). Da Nu
28. Îmi plac activităţile în grup. Da Nu
29. Rezultatele şcolare slabe mă descurajează repede. Da Nu
30. Acord importanţă vestimentaţiei şi, în general, ţinutei mele. Da Nu
31. Am o bună părere despre mine. Da Nu
32. Compania mea este plictisitoare. Da Nu
Am calităţile fizice necesare pentru a mă adapta cu uşurinţă la
33. Da Nu
orice sport.
34. Aş dori să-mi asum responsabilităţi cât mai târziu cu putinţă. Da Nu
35. In general, reflectez înainte de a acţiona. Da Nu
36. Adesea intru în contradicţie cu ceilalţi. Da Nu
37. Consider că fiecare om ar trebui sa fie de folos societăţii. Da Nu
38. În clasă, când nu înţeleg explicaţiile, nu îndrăznesc să cer lămuriri. Da Nu
39. Aş dori să particip la acţiuni de binefacere. Da Nu
40. Trec cu uşurinţă de la veselie la tristeţe. Da Nu
41. Sunt stânjenit dacă sunt privit în timp ce dansez sau fac sport. Da Nu
42. Memorez uşor când învăţ. Da Nu
43. Nu mai cred în nimic. Da Nu
44. Sunt o persoană optimistă. Da Nu
45. Mă simt bine doar atunci când sunt singur. Da Nu
46. Am încredere în viitorul meu. Da Nu
47. Mă preocupă frecvent starea sănătăţii mele. Da Nu
48. La şcoală, colegii îmi caută compania. Da Nu
49. Cred că în ceea ce fac am rezultate mai slabe decât ceilalţi. Da Nu
50. Îmi place să mă fac remarcat şi să fiu apreciat în cadrul unui grup. Da Nu
51. Nu fac eforturi pentru a munci bine. Da Nu
52. Nu mă consider o persoană atrăgătoare. Da Nu
53. Am influenţă asupra celorlalţi. Da Nu
54. Îmi pierd cu uşurinţă calmul când mi se fac reproşuri. Da Nu
55. Scopul meu prioritar este de a avea o profesie care să-mi placă. Da Nu
56. Când mă aflu într-un grup nu-mi place să iau iniţiativa. Da Nu
57. Sunt încântat de dezvoltarea corpului meu. Da Nu
58. Când sunt într-un grup încerc un sentiment de izolare. Da Nu
59. A întemeia o familie reprezintă un scop pentru mine. Da Nu

60. Sunt mândru de rezultatele mele şcolare. Da Nu

TERORII ALE MOTIVATIEI

Primele preocupari privind teoretizarea motivatiei sunt semnalate la sfarsitul secolului al
XIX-lea atat printre practicienii managementului cat si printre psihologi,

T.W.Taylor formuleaza principiile motivatiei in munca (preluate ulterior ca fundamente

in psihologia industriala):

o selectia executantilor dupa capacitatea de a executa corect instructiunile;

o alegerea celor capabili din punct de vedere fizic de performante ridicate;
o salarizarea corespunzatoare.

E.Mayo este solicitat in 1920 sa solutioneze nemultumirile salariale. Cercetand cauzele

ajunge la concluzia ca acestea provin din caracterul monoton al muncii si din pauzele
nerationale. Extinzand cercetarile ajunge la concluzia ca banii pot fi un stimulent eficient
doar in combinatie cu alte stimulente. Paralel, psihologii incep studiul motivatiei avand ca
punct de plecare personalitatea umana. Inteleasa ca un ansamblu organizat de nevoi,
tendinte si comportamente, personalitatea se manifesta in baza unui echilibru intre
componentele sale.

Deoarece motivatia presupune, pe de o parte, nevoi, tensiuni, iar pe de alta parte, actiuni
si comportamente, din cercetarea literaturii de specialitate se desprind doua categorii de
teorii motivationale:

o centrate pe studiul nevoilor;

o centrate pe studiul comportamentelor.

4.1. Teorii ale motivatiei bazate pe studiul nevoilor

a. Teoria ierarhiei nevoilor sau piramida trebuintelor.

Teoria cuprinde doua categorii de elemente: nevoile umane clasificate in cinci categorii in
prima versiune (1943 si respectiv, sapte categorii in ultima versiune din 1954 si principiul
de ierarhizare al acestora.

Nevoile umane sunt clasificate in:

1. nevoi fiziologice: hrana, adapost, apa, sex;

2. nevoi de securitate: trebuinta de a fi in afara pericolelor, de a trai intr-un
mediu protector, sigur ordonat, stabil, previzibil, de a avea o filozofie sau
religie care-i permite sa dea sens diferitelor evenimente;
3. nevoi sociale: legate de apartenenta la grup si dragoste; de a fi impreuna cu
altii, de a fi acceptat de altii;
4. nevoi de apreciere si stima, care pot fi:

o stima de sine: nevoia de autoapreciere, de a fi mandru de ceea ce este si

face, de a se simti puternic, capabil;
o stima de sine prin altii: de a fi respectat, de a avea prestigiu, o buna
reputatie, de a fi recunoscut;

1. nevoia de cunoastere: de a sti, a explora, a intelege, a explica;

2. nevoi estetice, de simetrie: ordine, frumos;
3. nevoi de autoactualizare: de a utiliza si dezvolta propriul potential si
talentul, de a contribui in interesul progresului, umanitatii.

Tipurile acestea de nevoi respecta ordinea sugerata de A.Maslow care porneste de la

nevoi inferioare – concrete, comune, puternice si continue – pana la nevoi superioare –
mai putin evidente si prompte in manifestare.

Principiul ierarhizarii nevoilor este unul din punctul forte al teoriei. El este exprimat prin
urmatoarele:

o o trebuinta odata satisfacuta nu mai motiveaza in mod suficient individul

uman;
o oamenii nu trec la satisfacerea unei cerinte de ordin superior inainte de a-si
fi satisfacut in mod convenabil o cerinta de ordin inferior.
Desi criticabila, teoria ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicatii
directe asupra managementului organizatiei militare:

o constituie un model general ce poate fi aplicat mediului organizational

militar;
o desi ilustreaza nevoile generale, aplicarea lui este extrem de dificila
deoarece omul este unicat ca perceptie si personalitate. Pentru aceeasi
categorie de nevoi pot astepta diferite satisfactii obtinute cu ajutorul unei
multitudini de stimulente;
o una si aceeasi nevoie poate genera pentru un individ o frustrare, in acelasi
timp ce pentru altul poate determina o puternica motivatie.

Astfel, se poate explica necesitatea construirii si utilizarii unui sistem motivational

diferential, complex si gradual de catre cadrele de conducere din organizatia militara.

b. Teoria lui Alderfer – E.R.G.

Pornind de la teoria ierarhiei nevoilor a lui A.Maslow, C.P.Alderfer comprima cele sapte
trepte in trei niveluri, astfel:

o nevoi de existenta (E): privesc sustinerea existentei umane, supravietuirea.

Sunt incluse in acest nivel, nevoile materiale, de siguranta si fiziologice,
satisfacute prin hrana, aer, apa, salariu, locuinta, conditii de munca;
o nevoi de relatii (R): privesc legaturile cu mediul social.

Prin ele se urmaresc obtinerea dragostei, apartenentei si afilierii la grup, stima. Aceste
nevoi sunt satisfacute prin relatii interpersonale.

– nevoi de dezvoltare (D): se refera la amplificarea potentialului individual si cuprind

autoaprecierea si autoactualizarea. Sunt satisfacute printr-o munca creativa sau cu
contributii productive deosebite.
 Figura nr.2 Teoria E.R.G. si relatia ei cu frustrarea, importanta si satisfacerea
nevoilor

In esenta, modelul lui Adlerfer imbogateste modelul lui Maslow prin doua idei:

o la un moment dat, un individ poate urmari satisfacerea concomitenta a

doua sau mai multe nevoi ( salariu, patrunderea intr-un grup elitist si
valorizarea experientei profesionale, sau, salariu, locuinta, stima etc.);
o daca satisfacerea unei trebuinte de nivel superior este impiedicata, creste
nevoia de a satisface una sau mai multe nevoi de ordin inferior.

In contrast cu teoria lui Maslow care sustine satisfacerea progresiva a nevoilor, de la cele
mai simple la cele mai complexe, teoria E.R.G. sugereaza ca acest proces nu are o
evolutie neaparat progresiva. Daca o persoana este continuu frustrata in satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, atunci nevoile de relationare sau de existenta se reactiveaza
devenind forte motivationale majore.

Teoria ofera cadrelor de conducere din organizatia militara o sugestie importanta privind
comportamentul subordonatilor: cand nevoile de un anumit nivel ale unei persoane nu pot
fi satisfacute, atentia trebuie orientata spre satisfacerea altor nevoi apartinand unui nivel
diferit.

c. Modelul bifactorial al lui Hertzberg

Modelul reia teoria lui Maslow si pune in evidenta contributia diferita pe care o are
satisfactia sau insatisfactia asupra muncii indivizilor, asupra relatiilor cu altii si cu sine.

Hertzberg identifica existenta a doua seturi de factori care afecteaza motivatia si munca:

o factori de igiena, denumiti astfel prin analogia lor cu termenul medical,

sensul fiind de relatie cu mediul si de prevenire a unor neajunsuri. Acesti
factori extrinseci privesc contextul muncii si relatia acesteia cu mediul
(salarii, premii, conditii de munca, statut social, competenta profesionala a
superiorilor, relatiile cu superiorii si subordonatii, cu colegii). Acesti
factori provoaca insatisfactie atunci cand nu sunt luati in considerare. Luati
in considerare ei nu aduc insa satisfactie. In prezenta lor se poate vorbi de
absenta insatisfactiei, dar nu de satisfactie;
o factori de motivatie (de crestere), intrinseci, legati de continutul muncii
( munca prestata, responsabilitati, promovarea, realizarile obtinute,
cariera).

Ei nu provoaca insatisfactie atunci cand lipsesc. Accentuarea lor poate insa declansa
satisfactia.

Pe planul managementului organizatiei militare implicatiile care deriva din adoptarea

unui asemenea model pot fi:

o releva specificul motivatiei privind mediul de munca;

o permite identificarea si evaluarea celor doua categorii de factori in vederea
construirii unor structuri motivationale adecvate;
o accentul trebuie pus nu numai pe prezenta ci si pe nivelul calitatii
factorilor intrucat absenta calitatii poate da nastere unui mediu tensionat,
inconfortabil, generator de insatisfactii.

d. Teoria realizarii nevoilor

Elaborata de D.Mc.Clelland, teoria este strans legata de concepte „invatare" si „ cultura".
Traind intr-un anumit mediu cultural, o persoana dobandeste, prin invatare o serie de
nevoi. Potrivit acestuia exista trei categorii de nevoi invatate din mediul cultural:

o nevoia de afiliere: exprima dorinta de prietenie, colaborare, relatii

interpersonale;
o nevoia de putere: releva dorinta de a-i controla pe altii sau de a avea
influenta asupra lor;
o nevoia de realizare: arata dorinta de a excela, de a realiza obiective.

Atunci cand o persoana are o nevoie puternica, efectul acesteia este de a motiva persoana,
folosindu-se de comportamentele invatate pentru satisfacerea ei.

Cercetarile lui Mc.Clelland au incercat sa identifice si sa explice caracteristicile

performantelor ridicate. El ajunge la concluzia ca nevoia de realizare si performanta nu
sunt ereditre iar oamenii pot fi invatati sa-si dezvolte o motivatie puternica in acest sens.
Incercand sa-si operationalizeze teoria el sugereaza cadrelor de conducere patru etape ce
pot fi utilizate in directionarea personalului catre performanta:
 o perseverenta in asigurarea feed-back-lui;
o promovarea modelelor de performanta;
o modificarea imaginii de sine a personalului;
o urmarirea sentimentelor si comportamentelor personalului.

Din punctul de vedere al managementului organizatiei militare, adoptarea unui astfel de

model al motivatiei presupune:

o focalizarea eforturilor pentru identificarea si selectarea indivizilor cu o

inalta capacitate de motivatie prin realizari;
o posibilitatea promovarii performantelor, efectul materializandu-se nu
numai in utilizarea capacitatii si talentului lor, ci si in crearea unor modele
pentru ceilalti angajati.

4.2. Teorii ale motivatiei bazate pe studiul comportamentului.

Aceasta categorie de teorii, sondeaza comportamentul incercand sa explice optiunile

oamenilor pentru anumite tipuri de actiuni considerate capabile sa le satisfaca asteptarile.

a. Teoria asteptarilor

Dezvoltat de psihologul american V.H.Vroom, acest model are ca punct de plecare

asteptarea – speranta – ca forta energizanta a comportamentului motivational.

Potrivit autorului, motivatia este determinata de trei factori:

o instrumentalitatea (I): reflecta intensitatea convingerii unei persoane ca un

prim nivel al rezultatelor obtinute este asociat unor rezultate de nivelul doi
(nivelul realizarii este asociat cu laude, multumiri, prime etc.).
o valenta (V): arata intensitatea dorintei unei persoane de a realiza un anumit
obiectiv;
o asteptarea (E): reflecta convingerea individului ca exista sansa ca un
anumit efort sa conduca la un nivel special de performanta.

Altfel spus, credinta ca un anumit comportament va fi urmat de o recompensa.

Potrivit modelului cresterea calitatii realizarii sarcinilor, a productivitatii sunt rareori

percepute de subordonati ca scopuri in sine, ele fiind mai degraba socotite mijloace de
realizare a altor obiective. Astfel, in procesul muncii, omul isi poate fixa o serie de
obiective pe care crede ca le poate realiza. Acestea se afla pe primul nivel al asteptarii
(experientei) legate insa de alte obiective plasate pe nivelul 2.

Individul poate manifesta o dorinta pentru realizarea unui obiectiv de nivelul 1 ceea ce da
valenta acestui obiectiv. Alegerea obiectivului de nivelul 1 este intr-o relatie presupusa cu
rezultatele asteptate la cel de-al doilea nivel. Perceperea dintre obiectivele primului si
celui de-al doilea nivel materializeaza instrumentalitatea.

Teoria asteptarii a generat trei principii importante:

1. Performanta poate fi multiplicata prin motivatie si abilitati:

 P = f (M⋅ A)

2. Motivatia este functie de valenta fiecarui prim nivel al obiectivelor (V1) si

de speranta de a gasi un comportament care va fi urmat de un nivel special
al recompensei. Daca asteptarea, speranta sunt reduse, motivatia va fi si ea
scazuta:

M = f (V1⋅ E)

3. Valenta asociata diferitelor obiective de nivelul unu este multiplicata de

valentele atribuite obiectivelor de nivel doi si de instrumentalitatea
respectiva:

V1 = V2⋅ 1 in care:

P = performanta

M = motivatia

A = abilitati

V1 = valenta obiectivelor de nivel 1

V2 = valenta obiectivelor de nivel 2

I = instrumentalitatea

E = asteptarea ( expectanta).

In practica manageriala din organizatia militara modelul aduce urmatoarele avantaje:

o poate fi utilizat pentru a influenta comportamentul angajatilor prin

cunoasterea dorintelor si orientarea eforturilor;
o cadrul de conducere poate realiza corect motivatia cunoscand si aplicand o
serie de reguli:

– identificarea obiectivelor dorite de subordonati;

o comunicarea cerintelor legate de comportament si a rezultatelor cuvenite

de incadrarea in acesta. Subordonatii trebuie sa stie ceea ce este admis si
interzis in cadrul structurilor militare;
o odata ce performanta stabilita a fost realizata, trebuie acordata recompensa
asteptata;
o deoarece nevoile, dorintele si nivelul capacitatilor individuale sunt diferite
este necesara proiectarea unui set de performante diferentiate si accesibile.

a. Modelul asteptarii lui Porter si Lawler

In anul 1968 L.Porter si E.Lawler dezvolta teoria lui Vroom. Ei precizeaza faptul ca
efortul cheltuit nu conduce automat si direct la performanta. Aceasta este mediata de
trasaturile de personalitate, de abilitatile individului, de modul in care este perceput rolul
sau in organizatie.

Porter si Lawler sugereaza ca satisfactia este mai curand un efect si nu o cauza a

performantei. Potrivit lor, performanta este cea care conduce la satisfactie in munca.

Autorii acestui model vad motivatia, satisfactia si performanta ca variabile separate si

incearca sa explice relatia complexa dintre ele.

Variabilele care intervin in model sunt:

o valoarea recompensei: este similara valentei din modelul lui Vroom.

Oamenii doresc diferite recompense pe care spera sa le obtina prin munca.
Valoarea asociata unei recompense depinde de intensitatea cu care este
dorita;
o perceptia efortului si probabilitatea recompensei: este similara asteptarii
(expectantei). Se refera la asteptarile subordonatului ca recompensa sa fie
dependenta de marimea efortului;
o efortul: arata cat de dificile sint actiunile persoanei, cantitatea de energie
consumata intr-o actiune. El este dependent de relatia dintre valoarea
recompensei si perceptia efortului;
o abilitatea si trasaturile de personalitate: efortul este influentat de
caracteristicile individuale (inteligenta, cunostintele, capacitatea de a
invata etc.);
o perceptia rolului: se refera la felul in care o persoana isi vede munca si la
rolul pe care il va adopta, ceea ce va influenta efortul depus;
o performanta: depinde de efortul depus, de abilitatile si trasaturile personale
si de perceptia rolului;
o recompensele: sunt rezultatele dorite. Ele pot fi intrinseci (interne
individului) si extrinseci (provenite din mediul organizational);
o recompensele percepute ca echitabile: se refera la nivelul de recompensa
considerat de subordonati ca satisfacator pentru a obtine performanta;
o satisfactia: nu este acelasi lucru cu motivatia. Este o atitudine, o stare
interna a individului. Este determinata de recompensele primite si de
recompensele considerate ca echitabile. Daca recompensa considerata
echitabila este mai mare decat cea primita, subordonatul este confruntat cu
insatisfactie. Deci, satisfactia intervine atunci cand recompensa primita
este egala sau superioara celei considerate echitabile.

a. Teoria echitatii

Elaborata de J.S.Adams teoria se orienteaza asupra sentimentelor subordonatilor privind

corectitudinea cu care sunt tratati in comparatie cu tratamentul aplicat altora.

In principiu aceasta teorie se fundamenteaza pe doua tipuri de comparatii realizate de

oameni:
 o intre rezultatele muncii si efortul propriu depus intr-un anumit context
social, pe de-o parte, si rezultatele si eforturile altor persoane apropiate sau
semnificative pentru cel in cauza pe de alta parte;
o intre rezultatul scontat a se obtine dintr-o anumiota situatie de munca si
rezultatul real, obtinut efectiv.

In urma acestor comparatii apar in plan afectiv, sentimentele de echitate sau inechitate,
insotite de satisfactie si respectiv, insatisfactie. Sentimentul de inechitate produce tensiuni
fiind o experienta neplacuta atat pentru individ, cat si pentru grup. Inechitatea motiveaza
indivizii pentru a elimina sau reduce tensiunea. Astfel, nivelul de tensiune creata
determina forta motivatiei:

Autorul identifica sase tipuri de comportament posibil, generate de inechitate:

o modificarea efortului depus in sensul maririi sau micsorarii lui;

o modificarea rezultatelor; deformari cognitive privind efoturile sau
rezultatele muncii;
o parasirea locului de munca;
o actiuni orientate asupra altora;
o schimbarea obiectului comparatiei.

Utilizand acest model motivational, cadrele de conducere din organizatia militara trebuie
sa constientizeze faptul ca:

o motivatia subordonatilor este afectata atat de absolutizarea cat si de

ignoranta recompenselor;
o subordonatii fac permanent comparatie asupra echitatii motivatiei, ceea ce
le influenteaza comportamentul;
o pentru a stabili si mentine un sistem echitabil de motivatie este necesara o
permanenta revizuire a scopurilor, eforturilor cerute si a recompenselor
acordate fiecarui subordonat;

5.Leadership – ul

5.1.Conceptul de leadership

Termenul de „leadership" are doua semnificatii:

o activitate practica sau proces de influentare si orientare a

subordonatilor prin metode necoercitive;
o grup de persoane care desfasoara activitati cu continutul de
mai sus.
 J.Adair justifica etimologic diferenta dintre „leading" (a conduce, a comanda) si
„managing" (a gestiona, a gira) Leadership-ul implica o orientare, o directie. „Leading"
deriva dintr-un cuvant anglo-saxon care semnifica ruta, cale sau cap pentru a nava.
Cuvantul lasa sa se inteleaga ca se stie care va fi urmatoarea etapa.
Leadership-ul desemneaza procesul de orientare a unui grup (sau grupuri) de persoane
prin mijloace in principal necoercitive.
Frecvent se utilizeaza si notiunea de „leadership eficace" sau un „bun leadership", care
inseamna a orienta subordonatii intr-o directie care corespunde cu interesul lor pe termen
lung. Aceasta inseamna sa nu se risipeasca fortele si resursele de care dispune grupul, sa
nu se exploateze partea negativa a naturii umane. Din aceasta cauza nu orice leadership
este si eficace. Spre exemplu, A.Hitler, chiar daca a manifestat un leadership puternic,
aceasta nu a fost eficace.
Fiind un proces de directionare si influentare a activitatilor desfasurate de membrii unui
grup, leadership-ul implica:

o alte persoane (subordonati) care accepta o directionare, o

orientare din partea liderului;
o o inegala distributie a puterii antre lider si subordonati, in
favoarea liderului;
o o inegala distributie a puterii intre lider si subordonati, in
favoarea liderului;
o abilitatea de a utiliza diferitele forme de putere pentru a
influenta subordonatii in comportamentul lor si in continutul
activitatilor desfasurate.

Specialistii care au studiat leadership-ul au remarcat trei abordari a problematicii

conceptului:

a. Abordarea prin prisma trasaturilor caracteristice ale

liderilor. Primele eforturi facute de cercetatori pentru a intelege
leadership-ul s-au incadrat in abordarea trasaturilor caracteristice
liderilor. Inca mai exista parerea, este adevarat nu printre
specialisti, ca liderii se nasc nu se formeaza. Intre trasaturile ce
caracterizeaza liderii sunt: increderea in sine, atrag atentia celor din
jur sunt extravertiti, sunt mai inalti etc.
Evident ca prezenta acestor trasaturi nu se intalneste numai la
lideri. Sunt multi oameni care dispun de aceste trasaturi, dar cei
mai multi dintre ei nu ajung niciodata in posturi de lideri.
Studii recente au scos in evidenta, prin comparatia dintre trasaturile
liderilor eficienti si cele ale liderilor mai putin eficienti ca un
leadership eficace presupune inteligenta, initiativa si siguranta in
propriile forte.
b. Abordarea prin prisma comportamentului liderilor.

Deoarece trasaturile caracteristice liderilor nu sunt edificatoare in studierea leadership-

ului, cercetatorii au incercat studiul caracteristicilor comportamentale ale liderilor
eficienti, mai precis, cum deleaga sarcini, cum comunica cu subordonatii, cum motiveaza
subordonatii. Daca trasaturile caractristice personalitatii individului erau mai mult
innascute, caracteristicile comportamentale pot fi invatate.
 Cercetarile au scos in evidenta faptul ca liderii trebuie sa indeplineasca in principal
doua tipuri de functii:

o functia de solutionare a problemelor ( indeplinirea de

sarcini);
o functii sociale (de formare si mentinere a grupului).

Un lider care indeplineste ambele categorii de functii este un lider performant. Aceste
functii influenteaza si stilul de leadership. Conducatorii care tind sa indeplineasca functii
de solutionare a problemelor vor fi orientati pe un control mai sever al subordonatilor.
Pentru acestia realizarea sarcinilor este mai importanta decat satisfactia personalului
pentru munca depusa. Cei care sunt orientati spre indeplinirea functiilor sociale vor cauta
mai mult sa motiveze decat sa controleze.

a. Abordarea contextuala.

Practica a demonstrat faptul ca nici o trasatura nu este comuna tuturor liderilor eficienti
si nici un stil comportamental nu este eficient in orice situatie, ca toate acestea depind de
anumiti factori a caror influenta depinde la randul ei de particularitatile situatiei in care se
afla liderul. Toate acestea au determinat un nou mod de abordare a leadership-ului,
abordarea contextuala. Prin prisma acestei abordari un leadership eficace este influentat
de urmatoarele variabile:

o personalitatea liderilor, experienta trecuta si perspectivele

acestora;
o perspectivele si comportamentul superiorilor, conducatorii
cautand in general sa se modeleze dupa superiorii lor care de altfel,
impart recompense si chiar putere;
o sarcinile solicitate si pe care liderul urmeaza sa le
indeplineasca;
o perspectivele si comportamentul omologilor lor in primul
rand din cadrul organizatiei dar si din afara;
o caracteristicile, perspectivele si comportamentul
subordonatilor;
o cultura organizatiei.

5.1. Stiluri de leadership

Rezultatele diferite obtinute de catre structuri militare asemanatoare din punct de
vedere tipologic si al dotarii se datoreaza modului de gandire si actiune al conducatorilor,
de stilul de management si de leadership practicat.
Cadrele de conducere din organizatia militara poseda in proportii diferite cunostintele,
aptitudinile si calitatile necesare exercitarii in bune conditii a functiilor managementului
sau indeplinirii rolurilor specifice acestora. Aceasta face ca procesul managerial din
structurile organizatorice militare sa fie abordate diferit de catre cadrele de conducere in
functie de calitatile, cunostintele si aptitudinile de care dispun, incadrandu-se astfel in
anumite tipologii.
In general, unui conducator ii corespunde un anumit stil care consta in manifestarea
caracteristicilor tipului respectiv in relatiile sale cu subordonatii, colaboratorii sau sefii.
In literatura de specialitate tipurile de conducatori si stilurile practicate de catre acestia
variaza de la un autor la altul in diferite combinatii.
 Unul dintre specialistii care s-au preocupat de stilurile de management (leadership) a
fost R. Likert care distinge patru sisteme (stiluri), si anume:

o sistemul 1 (autoritar – exploatator) caracterizat prin

conducerea pe baza de frica si constrangere, comunicare la varf,
deciziile sunt luate si impuse fara consultare, superiorii si
subordonatii fiind din punct de vedere psihologic foarte indepartati.
o sistemul 2 (autoritar – paternalist) caracterizat prin
conducerea prin recompense mai degraba decat prin frica, deciziile
sunt luate in partea superioara a ierarhiei, numai unele decizii
minore sunt delegate subordonatilor;
o sistemul 3(consultativ): conducerea se foloseste de
comunicarea cu subordonatii care este de altfel limitata de jos in
sus, iar deciziile importante se iau tot la nivelul ierarhic superior;
o sistemul 4 (participativ): conducerea ofera recompense
materiale si face sa participe la luarea deciziilor pe subordonati.
Comunicarea se realizeaza usor in cele doua sensuri, iar
conducatorii si subordonatii sunt apropiati sin punct de vedere
psihologic.

R.Blake si J.Mouton realizeaza o „grila" prin care reflecta natura bidimensionala a

leadership-ului, bazat pe variatia pe o scala de la 1 la 9 a orientarii liderilor spre sarcina
de munca sau spre subordonati.
– Stilul 1.1. se caracterizeaza printr-o atentie redusa acordata atat sarcinii de munca cat si
subordonatilor, ceea ce conduce la abdicarea de la rolul lui de conducator;

o Stilul 1.9. se caracterizeaza prin maximum de grija acordata

relatiilor umane, nevoilor subordonatilor, dar atentie mica acordata
sarcinilor de munca;
o Stilul 9.1. este unul autoritar, datorita accentului pus pe
realizarea sarcinii de munca si eficientei, dar atentie redusa pentru
subordonati;
o Stilul 5.5. se cracterizeaza printr-o atentie medie acordata
attt sarcinii de munca, cat si satisfacerii nevoilor personalului;
o Stilul 9.9. poate fi considerat ca stil democratic sau de
echipa intrucat atentia ridicata este acordata atat sarcinilor de
munca cat si satisfacerii nevoilor subordonatilor.

5.3. Directii de perfectionare a leadership-ului in organizatia militara

1. Dezvoltarea la cadrele de conducere din organizatia militara

a caracteristicilor liderilor autentici, adica viziunea, realismul, etica
si curajul.

a. Viziunea.Presupune o gandire ampla, grija

constanta pentru perspectiva, vigilenta si claritate
ascutite. Pentru aceasta sunt necesare:
– un spirit vizionar sustinut de un rationament
abstract si analitic. Vizionarul este capabil sa
stabileasca raporturi logice, sa descompuna o
 problema in multiplele sale parti;
– o gandire sistematica si strategica;o mare
creativitate in activitatea desfasurata.
b. Realismul. A fi realist inseamna a fi deschis
spre legile tarii, spre cultura specific militara, in
general spre ceilalti. Realismul inseamna sa nu
denaturezi realitatile si sa fi in contact cu lumea
exterioara. Pentru aceasta liderul trebuie:

o sa acorde atentie detaliilor practice, nevoilor imediate,

o sa obtina informatii numeroase si obiective asupra realitatii
care-l inconjoara;

a. Etica. Inseamna, in ultima instranta a tine

seama de ceilalti, a acorda o importanta reala
moralei si cinstei. Etica inseamna a vedea lumea si
dintr-un alt punct de vedere decat cel personal.
Omul moral intelege profund fiinta umana, el
intelege pe altii ca pe sine insusi. Morala si etica
sunt aproape de intelepciune. „Privata de
intelepciune puterea este tiranica" (Platon). Pentru a
fi etic sunt necesare:

o munca in echipa, de unde necesitatea loialitatii fata de

grupul de munca;
o stabilirea unui anumit sens al muncii, altfel seful isi pierde
credibilitatea, stima si fidelitatea subordonatilor;
o probitate morala si principii, aderarea la valori esentiale;
o dragostea, care inseamna intelegerea cu sensibilitate a
nevoilor emotionale ale celuilalt, fiind o problema de angajament,
de atasament, de fidelitate.

a. Curajul. Ca dimensiune dominanta a leadership-ului

inseamna acceptarea riscului, a actiona cu o initiativa sustinuta.
Pentru dezvoltarea acestei caracteristici sunt necesare:

o o educatie pentru a deveni bataios, ofensiv;

o autonomie si independenta in gandire;
o responsabilitate fata de ce esti, fara sa-ti faci probleme de
origini ( parinti, educatie, etnie etc.);
o o intelegere a dezaprobarii;
o o intelegere a arbitrariului.

In concluzie, ceea ce este necesar sunt idei noi sau mai exact, o noua modalitate de a
reflecta asupra problemelor esentiale cu care se confrunta organizatia militara.

1. Grija cadrelor de conducere din organizatia militara pentru

propria cariera, care presupune:

a. un proces de autoevaluare asupra;

 o propriilor obiective urmarite prin cariera aleasa;
o nivelului propriu in domeniile obiectivelor urmarite
referitor la cunoasterea domeniului, cunoasterea unitatii militare,
relatiile de munca, posibilitatile intelectuale, experienta anterioara,
reputatia etc.
o principalele nevoi de dezvoltare.

a. o precizare a posibilitatilor proprii. Pentru aceasta trebuie sa

identifice posturile la care ar avea acces in viitor. Apoi sa-si
precizeze pentru fiecare post in ce masura raspunde obiectivelor
carierei sale, obiectivelor de dezvoltare si daca este in masura sa
reuseasca. Totodata trebuie identificate si alte posibilitati care ar
putea sa-l ajute in dezvoltarea profesionala.
b. Un plan rezonabil de dezvoltare a carierei pe baza
procesului de autoevaluare si de identificare a oportunitatilor. In
dezvoltarea leadership-ului in cadrul organizatiei militare un rol
important il joaca si specialistii in resurse umane. Ei sunt aceia care
organizeaza cursuri de perfectionare, care ii influenteaza pe
conducatori in a gasi, a dezvolta, a retine si a motiva oamenii cu
talent, de a informa asupra posibilitatilor si antecedentelor
potentialilor lideri.

3. A dezvolta un leadership eficace presupune din partea cadrelor de

conducere o cunoastere a posibilitatilor diferitelor culturi, datorita
avantului pe care l-a luat internationalizarea activitatilor militare. A
participa diferite misiuni in afara granitelor tarii sau in spatiul national in
colaborare cu alte natiuni necesita o cunoastere cat mai aprofundata a
specificului culturii respective