UNIVERSITATEA „ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

Specializarea Contabilitate si Informatica de gestiune

Proiect management
Studenti:
Xxxxxxxxxxxxxxxx
Yyyyyyyyyyyyyy
Zzzzzzzzzzzzzzz
Anul I – ID – CIG
FIRMA SC xxxxxxxxxxxx SRL
 1) Misiunea pe produs a companiei

Dupa schimbarea regimului politic din Romania in 1989 si

inceputurile timide ale democratiei in care industria prelucratoare a
fost distrusa sistematic prin privatizari esuate a aparut un vid
puternic de produse gen masini unelte prelucratiare prin aschiere si
frezare . Astfel tara noastra a devenit atractiva pentru mai multe
companii de prestigiu din lume atat prin prisma pietii de desfacere,
fiind a doua tara ca marime din Europa de est dupa numarul de
locuitori, cat si prin forta de munca specializata si disponibila la un
cost mult mai mic decat in tarile dezvoltate. Ca urmare a acestor
factori dupa mai multe tatonari a aparut pe piata din Romania Sc
xxxxxx SRL o filiala a puternicei firme internationale xxxxxxxxx .
xxxxx este o firma de familie, fondata in 1923 la Königsberg. Cu cei
peste 400 de angajati in mai bine de 40 de tari, este o prezenta sigura
pe toate pietele mari din lume. Calitatea deosebita, inovatiile tehnice,
zecile de ani de experienta si un raport eficient pret-performanta au
facut cunoscuta firma xxxxx pe plan mondial, in aceasta ramura a
industriei. O retea densa de reprezentante si filiale germane si
internationale faciliteaza deservirea clientilor si garanteaza o
prezenta puternica pe piata, realizandu-se o consultanta competenta
de specialitate si servicii rapide Peste 120.000 de clienti din intreaga
lume se bazeaza pe xxxxxxxx - de la ateliere mici la mari firme
industriale
 2)Misiunea pe piata a companiei

Ca atare compania xxxxxxxxx a decis sa infiinteze o societate

mixta germano-romana in care a integrat si un atelier de
mentenanta, verificari mecanice, modificari si certificare CE cu
scopul retehnologizarii si pe langa realizarea produselor proprii de
renume a companiei, de continuare a produsului initial. Dar s-a dorit
ca acesta sa corespunda unui standard mai inalt si mai apropiat de
nivelul companiei si al normelor de securitate in munca specifice UE.
Intrucat piata de masini unelte era obisnuita cu tipul de masini
unelte folosit inainte cu comanda clasica de actionare , s-a decis
pastrarea pe moment a liniei de aprovizionare si comercializare a
acestora in configurarea clasica si introducerea treptat pe piata a
noilor tehnologii care au o precizie si un randament superior. Initiale
si a logo-ului masinilor unelte fac referire clara la calitatea si
renumele acestor utilaje comercializate pe toate contimentele.

3)Elementele culturii organizatorice

Angajarea unui manager general al societatii a fost primul pas

facut de companie in procesul de realizare a unei filiale nationale
dupa modelul celorlalte aflate in intreaga lume in subordinea ei.
Compania dorea ca toti cei implicati in activitate sa inteleaga care
este misiunea de viitor a ei, valorile care dorea sa le promoveze ,
modul in care considera ca fiecare dintre ei este o rotita importanta
in mecanismul de functionare. Datorita vechilor mentalitati in care
lucrasera in industria prelucratoare, managerul a dorit sa transmita
ca relatiile de munca care au functionat inainte nu au fost
intotdeauna cele corecte. Ca atare inca de la angajare si inceputul
activitatii companiei in cadrul sedintelor saptamanale la care
participarea tuturor angajatilor era obligatorie li s-au adus la
cunostinta principiile si modul de lucru al companiei implementat cu
succes pe plan international. Astfel s-a subliniat ca pentru companie
loialitatea este o calitate care era apreciata prin prisma sustinerii
acesteia atat in cadrul locului de munca cat si in afara lui. O alta
valoare care se dorea era corectitudinea . Nu se mai dorea
continuarea sustragerii din unitate a marfurilor pe care angajatii
credeau ca erau indreptatiti sa si le insuseasca ca urmare a
mentalitatilor invechite ca oricum nimeni nu ii supraveghea. Inca o
valoare ceruta era comunicarea tuturor problemelor care ar fi afectat
relatiile de munca. Pentru aceasta s-a explicat ca va exista cineva
disponibil sa ii asculte fara teama de consecinte precum si infiintarea
unei casute in care anonim oricine putea pune sugestii dar mai ales
reclamatii. Compania dorea totodata ca eventualele disfunctionalitati
sa nu mai fie ascunse sau trecute cu vederea chiar daca nu ii afecta
direct pe cei care le observasera. Si binenteles ca se dorea o
colaborare intre toti cei aflati in diferite relatii de munca pentru o mai
buna functionalitate. Pentru a intelege mai bine cerintele individuale
ale companiei, s-a realizat un set de reguli care sa specific felul in care
ar trebui sa se comporte angajatii in diferite situatii. Bineinteles ca s-a
precizat clar despre interzicerea totala a consumului de alcool la
intrarea in unitate si in cadrul ei.Totodata si fumatul era interzis ca
urmare a normelor in vigoare. Limbajul obscen, gesturile sau
hartuirile sexuale nu erau de asemeni tolerate. Pentru a inchega mai
bine relatiile dintre angajati, in fiecare an se organizeaza team
building-uri, de asemenea cu ocazia sfarsitului de an, societatea
realizeaza pe cheltuiala proprie petreceri la care iau parte toti
angajatii precum si familiile lor, prilej cu care atmosfera se destinde
iar relatiile de prietenie se consolideaza . Tot cu acest prilej au fost
premiati cei mai capabili agajati.La petrecere tuturor angajatilor li se
inmaneaza diplome haioase cu scopul de a aduce zambete si a ridica
moralul. Pentru o mai buna identificare cu compania, tuturor
angajatilor li s-au dat haine, halate si sepci inscriptionate cu logo-ul si
in plus au fost realizate mape ,pixuri si brelocuri cu aceeasi tematica
care au fost impartite angajatilor.

4)Strategii corporatiste

Compania a avut de la inceput doua strategii de

dezvoltare.Prima era legata de dezvoltarea productiei prin noi
sortimente de masini-unelte , a doua de situare cat mai bine in cadrul
pietei nationale de desfacere. Desi produsele initiale cu care dorise sa
le comercializeze noua societate era unul cu o piata relativ asigurata,
acesta este doar o parte din planul de dezvoltare a companiei . In
portofoliul ei se aflau multe produse de prelucrare a metalelor, mult
mai calitative dar evident la o alta gama de preturi. Important era ca
introducerea noilor produse sa se faca pe masura ce acestea sunt
promovate in principalele canale de publicitate simultan cu oferire
de demonstratii in cadrul marilor targuri nationale gen TIB SAU
DEMO-METAL SHOW . Compania doreste o cat mai buna prezenta
pe piata locala stiut fiind ca pe plan national singura fabrica
romaneasca de profil a fost desfiintata in primii ani de piata
libera .Pentru asta in cadrul companiei au fost infiintate
departamente distincte de comercial , vanzari, logistica, juridic,
mentenanta, service.

Dar daca in privinta vanzarii la nivelul de ateliere si unitati mici

compania a ales sa vanda prin agenti raspanditi in zonele geografice,
in privinta unitatilor mari si foarte mari a dorit sa asigure colaborarea
cu acestea la nivel de sefi compartiment vanzari si de manageri.
Anual sau de cate ori clientul avea un eveniment de sarbatorit se
trimite din partea companiei un set de materiale promotionale
( agende ,pixuri) avand logo-ul si emplema firmei

5)Strategii concurentiale
 Odata cu liberalizarea pietei si intrarea concurentei cu produse
din aceeasi gama ,compania si-a pus intrebarea cum ar putea sa
ramana in continuare pe piata din tara si sa se dezvolte. Era nevoie
de noi strategii care sa le asigure suprematia si in viitor.Ca atare s-a
facut un studiu de comportament al clientilor pe esantioane din
diferite zone geografice si concluzia la care au ajuns este ca in deciza
de cumparare a anumitor produse o mare importanta o aveau
contractele incheiate cu marile fabrici auto din vestul europei.
Acestea reuseau sa influenteze deciziile partenerilor atunci cand se
punea problema ce masini unelte sa fie cumparate in functie de
contractele pe care le incheiau .Desigur ca optiunile lor nu erau
neaparat decise de cea mai buna oferta sau cel mai bun pret dar mai
ales de cat de repede se putea onora comanda si cat de repede se
puteau livra produsele. Pornind de la aceasta concluzie, compania a
inceput sa aduca pe piata din Romania utilaje de ultima generatie cu
trecere de la comenzile clasice la cele gen CNC. Introducerea in
productia clientilor a acestor utilaje CNC a dus inevitabil la sporirea
productiei si la aparitia din ce in ce mai rar a rebuturilor de fabricatie
iar rezultatele au inceput sa se vada in valoarea vanzarilor in crestere,
in special pentru produsele destinate industriei auto si de aviatie. Iar
pentru ca intotdeauna si pretul este o caracteristica care poate face
diferenta, introducerea unor preturi scazute puteau determina
cumparatori noi sa fie atrasi de produsele companiei. O politica de
preturi care sa fie diferentiata pe tari in functie de puterea lor de
cumparare a fost una din prioritatile firmei mama pe plan
international. Astfel desi existau diferite preturi la acelasi produse ,
prin compensarea dintre pretul mai ridicat in tarile unde acestea
aveau o situate economica mai buna cu pretul mai scazut in tarile mai
slab dezvoltate facea ca per total compania sa aiba o marja de profit
si sa sa aiba oferte mai bune decat concurenta. Totodata promotii
semnificative temporare la anumite produse atunci cand se organizau
targuri de profil faceau sa atraga o gama noua de consumatori
dornici sa le testeze, preconizand ca la terminarea promotiilor acestia
sa ramana fideli acelor produse prin constientizarea faptului ca la
calitatea oferita isi meritau pretul.

6)Structura organizatorica

De la inceput compania internationala a dorit organizarea

activitatii din Romania dupa acelasi model dupa care isi conduce
toate filialele internationale.Acest tip se bazeaza pe impartirea
activitatilor principale pe departamente cu o anumita independenta
in deciziile de conducere dar in colaborare pentru stabilirea
strategiilor comune.Desi piramida ierarhica era mai lunga, permitea o
specializare mai buna pe activitati.Astfel in varful piramidei se afla
managerul general al filialei din Romania care este si co-actionarul
firmei. El asigura legatura cu conducerea companiei mama si
primeste strategiile de functionare si dezvoltare pe termen lung.
Avand in vedere ca firma are activitati si de productie (mentenanta) si
de vanzare, esalonul urmator este asigurat de directorul de
productie(mentenanta), de service si cel de vanzare. Directorul de
productie( mentenanta) are in atributiuni dezvoltarea, eficientizarea,
achizitiile necesare procesului de productie si mentenanta utilajelor.
Directorul de vanzari asigura strategia de vanzare a produselor pe
diferite canale,promovarea acestora,face cercetari legate de
marketing care ii asigura informatiile pentru deciziile viitoare si
stabileste si politica de preturi. Directorul de service asigura legatura
cu clientii pe baza de service legat de masinile unelte vandute si
aflate in productie la sediul clientilor urmarind repararea acestora in
cel mai scurt timp. Tot la acest nivel exista directorul financiar
responsabil cu activitatea contabila,analizele fianciare,fluxurile de
trezorerie. Directorul de resurse umane are atributiuni de
admninistrare a personalului ,determina eventualele
recompense ,asigura trainingul pentru perfectionare si este
responsabil cu relatiile de munca a angajatilor.A treia treapta a
conducerii este asigurata de seful de atelier care este implicati direct
in procesul de conducere a acestuia . Piramida coboara catre
angajati, care au in responsabilitate verificarile utilajelor pe grupe de
produse, iar pe linia vanzarilor se gasesc agentii de vanzari ,cei care
asigura colaborarea cu clientii, colecteaza preturile de la produsele
concurentei si asigura promovarile anumitor produse. Comunicarea
catre esaloanele inferioare se facea prin mesaje clare care se
detaliaza tehnic catre baza.

7)Exercitarea abilitatilor managerului general.

Intrucat societatea din Romania are o activitate economica

specifica dezvoltarii unui sector deficitar al economiei , o plaseaza
printre cele mai importante companii in privinta livrarii de
echipamente destinate dezvoltarii acestui tip activitatii economice a
fost invitata ca membru de onoare de catre Camera de Industrie si
Comert din Bucuresti. Invitatia a fost facuta managerului general ca
reprezentant oficial al filialei din Romania. Cu aceasta ocazie a primit
o diploma prin care se recunosc meritele companiei in dezvoltarea
economiei tarii , diploma inmanata de Ministrul Economiei.

8)Exercitarea tuturor rolurilor manageriale

In prima luna din an se primeste de la conducerea companiei

mama planul de realizari pentru perioada respectiva. Acesta este
receptionat de managerul general care stabileste strategia generala si
care desemneaza sarcinile urmatorului esalon de conducere. Se
stabileste astfel o prima estimare a cifrelor de vanzare ceea ce
determina si estimarea planului de vanzari ce trebuie realizat.
Directorii de departamente primesc planurile pe structura lor de
conducere si pe baza informatiilor din anii precedent, a informatiilor
economice si de marketing incep sa stabileasca masurile in functie de
specificul departamentelor. Stiu ca pentru o eficienta maxima este
important ca relatiile de colaborare cu cei direct subordonati sa fie
eficiente si mai ales modul de coordonare sa fie fara blocaje sau
neintelegeri.Sunt responsabili pentru stabilirea planului concret de
realizare avand cunostinte tehnice pentru a pune in miscare intregul
proces de functionare a companiei.Realizeaza negocieri acolo unde
se impun si modifica modul in care reloca resursele cand diferite
conjuncturi fac necesara adaptarea procesului. Acestia au permanent
intregul suport de la varful imediat superior atunci cand unele
probleme nu isi gasesc rezolvarea. Aceste planuri se aduc la
cunostinta intregului personal in cadrul sedintei de la inceput de an in
care la sfarsit se stabileste si bonificatia acordata in cazul in care de
atige obiecivul dar si pentru eventuala depasire a acestuia.