Gestiune Hoteliera Curs

GESTIUNE
HOTELIERĂ
Lect.univ.dr. Voicu Mirela-Cristina
Universitatea „Nicolae Titulescu” din Bucureşti
2012
Cuprins
Introducere…………………………………………………………………………………………. ............... 1
Unitatea de învăţare 1 - Elemente definitorii ale gestiunii hoteliere……………………………............. 4

1.1.Introducere………………………………………………………………………….................... 4
1.2. Obiectivele unităţii de învăţare ……………………………………………………….................... 4
1.3. Conceptul de întreprindere hotelieră ……………………………………..................... ............... 5
1.4. Trăsăturile activităţii hoteliere ………………………………………………………............................... 6
1.5. Serviciile oferite de întreprinderea hotelieră ……………………………………………................ 8
1.6. Tipologia întreprinderilor hoteliere ………………………………………………………............ 10
1.7. Clasificarea pe categorii de încadrare ……………………………………………………............ 12
l.8. Rezumat………………………………………………………………………………….............. 14
1.9. Test de autoevaluare …………………………………………………………............................... 15
Bibliografie …………………………………………………………………………………................ 18
Unitatea de învăţare 2 – Mediul extern al întreprinderii hoteliere ……………………………….......... 19

2.1. Introducere ……………………………………………………….............................................. 19
2.2. Obiectivele unităţii de învăţare ……………………………………………………….................. 19
2.3. Macromediul extern al întreprinderii hoteliere …………………………………………….......... 20
2.4. Micromediul extern al întreprinderii hoteliere ……………………………………………........... 22
2.5. Piața întreprinderii hoteliere ………………………………………………………...................... 24
2.5.1. Concept și caracteristici ………………………………………………………................ 24
2.5.2. Aria, structura și capacitatea pieței întreprinderii hoteliere ……………………….......... 25
2.5.3.Oferta, cererea și consumul pe piața întreprinderii hoteliere ……………………........... 27
2.6. Rezumat ……………………………………………………….................................................... 29
2.7. Test de autoevaluare ………………………………………………………................................. 30
2.8. Temă de control ………………………………………………………........................................ 32
Bibliografie …………………………………………………………………………………................ 33
Unitatea de învăţare 3 – Organizarea unei întreprinderi hoteliere ……………………………….......... 34

3.1. Introducere ……………………………………………………….............................................. 34
3.3. Structura organizatorică a întreprinderii hoteliere …………………………………………......... 35
3.4. Activitățile operaționale desfășurate la nivelul hotelului……………………………………....... 38
3.5. Activitățile funcționale desfășurate la nivelul hotelului……………………………………........ 41
3.6. Rezumat………………………………………………………..................................................... 43
3.7. Test de autoevaluare……………………………………………………….................................. 43
Bibliografie …………………………………………………………………………………................ 46
Unitatea de învăţare 4 -Organizarea şi exploatarea serviciului front-office ............................... 47

4.1. Introducere .................................................................................................................................. 47
4.2. Obiectivele unităţii de învăţare ...................................................................................................... 47
4.3. Organizarea serviciului front-office din cadrul hotelului .............................................................. 48
4.3.1. Compartimentul de hol ..................................................................................................... 51
4.3.2. Biroul rezervări ................................................................................................................. 52
4.3.3. Recepţia ............................................................................................................................ 53
4.3.4. Casieria ............................................................................................................................. 54
4.3.5. Centrala telefonică ............................................................................................................ 55
4.4. Activităţile desfăşurate la nivelul serviciului front-office ............................................................. 56
4.5. Organizarea muncii la nivelul serviciului front-office ................................................................... 59
4.6. Rezumat .......................................................................................................................................... 60
4.7. Test de autoevaluare ....................................................................................................................... 61
Bibliografie …………………………………………………………………………………................ 64
Unitatea de învăţare 5 -Organizarea şi exploatarea serviciului de etaj ……………………........... 65

5.1. Introducere ……………………………………………………….............................................. 65
5.3. Organizarea serviciului de etaj din cadrul hotelului …………………………………………...... 66
5.4. Activităţile desfăşurate la nivelul serviciului de etaj ……………………………......................... 70
5.5. Organizarea muncii la nivelul serviciului de etaj …………………………….............................. 71
5.6. Rezumat ………………………………………………………..................................................... 73
5.7. Test de autoevaluare ……………………………………………………….................................. 74
Bibliografie …………………………………………………………………………………................ 76
Unitatea de învăţare 6 -Organizarea şi exploatarea departamentului de alimentaţie .................. 78
6.1. Introducere ……………………………………………………….............................................. 78
6.3. Organizarea activităților desfășurate la nivelul spațiilor de producție ………………………....... 79
6.4. Organizarea activităților desfășurate la nivelul spațiilor de servire …………………………....... 82
6.5. Alimentaţia rapidă şi alte forme de servicii de restauraţie……………………………................. 84
6.6. Organizarea muncii la nivelul departamentului de alimentaţie ……………………………......... 86
6.7. Rezumat ………………………………………………………..................................................... 87
6.8. Test de autoevaluare ……………………………………………………….................................. 88
6.9. Temă de control ………………………………………………………......................................... 91
Bibliografie …………………………………………………………………………………................ 92
Unitatea de învăţare 7 -Comercializarea serviciilor hoteliere…………………………………............. 93

7.1. Introducere ……………………………………………………….............................................. 93
7.3. Modalităţi de comercializare a serviciilor hoteliere …………………………………………....... 94
7.4. Tratarea cererilor de rezervare ………………………………………………………................... 97
7.5. Activitatea promoţională desfăşurată la nivelul hotelului ……………………………………... 101
7.6. Comportamentul personalului ……………………………………………………….................. 103
7.7. Rezumat ………………………………………………………................................................... 104
7.8. Test de autoevaluare ………………………………………………………................................ 105
Bibliografie ………………………………………………………………………………….............. 108
Unitatea de învăţare 8 -Preţuri şi tarife în industria hotelieră……………………………………..… 109
8.1. Introducere ………………………………………………………............................................ 109
8.2. Obiectivele unităţii de învăţare ………………………………………………………................ 109
8.3. Politica de preţ în indistria hotelieră ………………………………………………………........ 110
8.4. Tarifele de cazare ………………………………………………………..................................... 112
8.5. Preţurile în restauraţie ……………………………………………………….............................. 117
8.6. Instrumente şi modalităţi de plată ………………………………………………………............ 118
8.7. Rezumat ………………………………………………………................................................... 119
Bibliografie ………………………………………………………………………………….............. 123
Unitatea de învăţare 9 - Formele de exploatare în sfera industriei hoteliere………………........ 125

9.1. Introducere ………………………………………………………............................................ 125
9.2. Obiectivele unităţii de învăţare ………………………………………………………................ 125
9.3. Hotelurile independente ………………………………………………………........................... 126
9.4. Lanțurile hoteliere voluntare ……………………………………………………….................... 127
9.5. Lanțurile hoteliere integrate ………………………………………………………..................... 129
9.6. Contractul de management şi franciza hotelieră ……………………………………………...... 132
9.7. Organizaţii profesionale ………………………………………………………........................... 134
9.8. Rezumat……………………………………………………….................................................... 135
Bibliografie ………………………………………………………………………………….............. 140
Unitatea de învăţare 10 - Indicatorii de evaluare a eficienţei întreprinderii hoteliere .............. 141

10.1. Introducere ………………………………………………………........................................... 141
10.2. Obiectivele unităţii de învăţare……………………………………………………….............. 141
10.3. Indicatorii investiţiei hoteliere………………………………………………………............... 142
10.4. Indicatori privind volumul de activitate al întreprinderii hoteliere………………………….... 142
10.5. Indicatori privind cheltuielile întreprinderii hoteliere……………………………………….... 149
10.6. Indicatori privind rentabilitatea întreprinderii hoteliere……………………………................ 151
10.7. Evaluarea întreprinderilor hoteliere………………………………………………………....... 154
10.8. Rezumat………………………………………………………................................................. 156
10.9. Test de autoevaluare……………………………………………………….............................. 157
10.10. Temă de control ………………………………………………………................................... 159
Bibliografie ………………………………………………………………………………….............. 160
Bibliografie ……………………………………………………….................................................... 161

Introducere
Manualul de Gestiune hotelieră oferă studenţilor facultăţii de Economia Comerţului, Turismului şi
Serviciilor un ansamblu de cunoştinţe fundamentale privind aspectele teoretice şi practice ale problematicii
gestiunii unităţilor hoteliere.
Alături de disciplinele care realizează pregătirea teoretico-economică de specialitate, gestiunea
hotelieră furnizează baza pregătirii în domeniul turismului.
Cursul se adresează, în primul rând, studenţilor anului III integraţi în programul de Învăţământ la
Distanţă din cadrul facultăţii de Economia Comerţului, Turismului şi Seriviciilor, dar poate fi util, de
asemenea, studenţilor de la orice formă de învăţământ şi de la orice facultate care, în planul de învăţământ au
cursuri ce vizează pregătirea în turism.
Pentru Învăţământul la Distanţă de la Facultatea de Ştiinţe Economice – Universitatea Nicolae
Titulescu din Bucureşti, evaluarea studenţilor la cursurile de Gestiune hotelieră se realizează prin teme de
control programate în cursul semestrului ce presupun realizarea unor proiecte şi evaluarea prin examen scris
la sfârşitul semestrului. Notarea se face de la 10 la 1. În evaluarea finală examenul scris va avea o pondere de
70%, iar 30% reprezintă activitatea din timpul semestrului.
Obiectivele cursului
Acest modul are ca obiectiv familiarizarea studenţilor de la învăţământul la distanţă cu
cunoştinţele de bază specifice gestiunii hoteliere, dezvoltarea capacităţii studenţilor de a
utiliza noţiunile şi cunoştinţele economice specifice domeniului şi de a-şi însuşi abilităţile
necesare în soluţionarea problemelor specifice gestiunii hoteliere.
Prin însuşirea conţinutului modulului, studenţii vor dobândi următoarele competenţe
generale şi specifice.
Competenţe conferite
După parcurgerea acestui curs, studentul va fi capabil să:
ü definească conceptele specifice gestiunii hoteliere;
ü explice principalele elemente referitoare la economia şi managementul unui
hotel;
ü dezvolte raţionamente specifice domeniului turismului;
ü definească corect în limbaj economic şi să-şi asume noţiunile
fundamentale specifice turismului, în general, şi a gestiunii hoteliere, în
particular;
ü explice mersul evenimentelor şi fenomenelor specifice domeniului
1
turismului;
ü utilizeze principalele tehnici şi instrumente specifice gestiunii hoteliere în
vederea îmbunătăţirii activităţii acestui gen de agent economic;
ü explice şi să analizeze corect fenomenele economice prin valorificarea
informaţiilor referitoare la agenţi economici şi la mediul în care aceştia
acţionează.
Resurse şi mijloace de lucru
Pentru dezvoltarea tuturor competenţelor specifice cursului este necesară lecturarea

şi asimilarea cunoştinţelor redate în modulul de faţă şi utilizarea unui calculator având
instalat pachetul software Microsoft Office.
Structura cursului
Cursul de Gestiune hotelieră este structurat în 10 unităţii de învăţare. În cadrul
primelor două unităţi de învăţare sunt abordate conceptele şi elementele fundamentale ce
ţin de domeniul gestiunii hoteliere. Pe parcursul unităţii de învăţare 3 se continuă
abordarea problematicilor fundamentale ce ţin de gestiunea hotelieră cu abordarea
aspectelor referitoare la organizarea unei întreprinderi hoteliere urmând ca în cadrul
unităţilor de învăţare 4, 5 şi 6 să fie realizată o prezentare aprofundată a principalelor
activităţi operaţionale asigurate prin intermediul front-office-ului, etajului şi alimentaţiei,
desfăşurate la nivelul unei întreprinderi hoteliere.
Apectele referitoare la comercializarea serviciilor hoteliere şi la preţurile şi tarifele
din industria hotelieră sunt abordate în cadrul unităţii de învăţare 7 şi respectiv 8. Unitatea
de învăţare 9 este dedicată formelor de exploatare din industria hotelieră iar unitatea de
învăţare 10 are în vedere problematica indicatorilor de evaluare a eficienţei întreprinderii
hoteliere.
Fiecare unitate de învăţare cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica
unităţii de învăţare respective, exemple, teste de autoevaluare precum şi probleme propuse
spre discuţie şi rezolvare.
Pentru obţinerea a 30% din nota finală sunt indicate cele 3 teme de control, prima
după unitatea de învăţare nr. 2, a doua plasată la nivelul unităţii de învăţare nr. 6 şi cea de-
a treia după unitatea de învăţare nr. 10, a căror rezolvare este obligatorie.
Tema de control va fi transmisă cadrelor didactice pe adresele de mail specificate până
la o dată stabilită de comun acord.
2
Cerinţe preliminare
Pentru parcurgerea modulului de Gestiune hotelieră studenţii trebuie să aibă
cunoştinte fundamentale de turism acumulate în urma parcugerii modulelor de Economia
Turismului şi Economia Serviciilor.
Durata medie de studiu individual
Parcurgerea unităţilor de învăţare şi rezolvarea problemelor propuse în scopul fixării

cunoştinţelor necesită în medie 2-3 ore pentru fiecare unitate.
Evaluarea
Evaluarea se face pe baza celor trei teme de control şi a unui examen sub formă de
test grilă pentru verificarea cunoştintelor teoretice. Temele de control vor avea o pondere
de 30% în nota finală, restul de 70% reprezentând nota la examenul sub forma testului
grilă de verificare a cunoştinţelor.
3
Unitatea de învăţare 1. Elemente definitorii ale gestiunii hoteliere
Cuprins
1.1. Introducere
1.2. Obiectivele unităţii de învăţare
1.3. Conceptul de întreprindere hotelieră
1.4. Trăsăturile activităţii hoteliere
1.5. Serviciile oferite de întreprinderea hotelieră
1.6. Tipologia întreprinderilor hoteliere
1.7. Clasificarea pe categorii de încadrare
1.8. Rezumat
1.9. Test de autoevaluare
1.1. Introducere
Unitatea de învăţare 1 prezintă elementele de bază ce ţin de domeniul gestiunii hoteliere.
Astfel, în urma parcurgerii acestei unităţi veţi fi familiarizaţi cu ceea ce reprezintă o
întreprindere hotelieră, cu caracteristicile activităţii hoteliere şi serviciile oferite de către o
întreprindere hotelieră, cu tipologia şi criteriile de clasificare pe categorii de încadrare a
întreprinderilor hoteliere.
În urma studierii acestei unităţi de învăţare veţi fi capabil:
ü să definiţi conceptul de întreprindere hotelieră din diferite perspective;
ü să precizaţi care sunt trăsăturile activităţii hoteliere;
ü să stabiliţi căi de acţiune în activitatea hotelieră pornind de la trăsăturile acesteia;
ü să arătaţi care sunt principalele servicii ce pot fi oferite de o întreprindere
hotelieră;
ü să caracterizaţi serviciile ce pot fi oferite de o întreprindere hotelieră;
ü să stabiliţi din ce categorie face parte o anumită întreprindere hotelieră;
ü să precizaţi care sunt diferenţele între principalele structuri de cazare din cadrul
unei întreprinderi hoteliere;
4
ü să explicaţi importanţa clasificării întreprinderilor hoteliere pe categorii de
încadrare;
ü să explicaţi care sunt criteriile pe baza cărora se realizează clasificarea
întreprinderilor hoteliere pe categorii de încadrare.
Durata medie de parcurgere a primei unităţi de învăţare este de 3 ore.
1.3. Conceptul de întreprindere hotelieră
00:00
Industria hotelieră este reprezentată de industria serviciilor primare de primire turistică
ce furnizează turiştilor servicii de cazare şi alimentaţie – hotel, motel, pensiuni, hanuri, fiind
excluse din aceasta structurile de primire care nu au spaţii de alimentaţie incluse în ele sau pe
acelea care dau posibilitatea turiştilor de a-şi pregăti masa în incintă (industria serviciilor de
primire turistică secundară – vile, bungalourile, satele de vacanţă, cabanele, etc.).
Hotelul reprezintă structura de primire turistică amenajată în clădiri sau în corpuri de
clădiri, care pune la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente dotate
corespunzător, asigură prestări de servicii specifice şi dispune de recepţie şi de spaţii de
alimentaţie în incintă1. Prin urmare, spaţiile de alimentaţie şi cele aferente altor prestaţii fac
parte integrantă din hotel, expresia „complex hotelier” fiind astfel superfluă, în timp ce
formularea „hotel-restaurant” are o conotaţie pleonastică.
Hotelul reprezintă „un stabiliment în care, cu condiţia plăţii, voiajorii pot să se cazeze,
precum şi să se hrănească şi să se distreze” (Alianţa Internaţională de Turism). Dintr-o altă
perspectivă, hotelul este definit ca o organizaţie al cărei principal scop este acela de a furniza
facilităţi de cazare pentru publicul larg şi care poate, de asemenea, să ofere clienţilor unul sau
mai multe din următoarele servicii: alimentaţie, curăţenia camerei, servicii de primire,
spălătorie sau utilizarea unor dotări specifice.
00:05
Specificaţi care este distincţia între industria serviciilor primare de primire turistică şi
industria serviciilor de primire turistică secundară.
Importanţa hotelurilor decurge din următoarele argumente:
o hotelurile reprezintă puncte de atracţie atât pentru vizitatori cât şi pentru populaţia locală;
00:15 o hotelurile contribuie direct şi indirect la dezvoltarea economiei locale.
o hotelurile facilitează tranzacţionarea afacerilor, desfăşurarea întâlnirilor şi conferinţelor,
1
definiţie prezentată în Ordinul ministrului pentru întreprinderi mici şi mijlocii, comerţ, turism şi profesii liberale nr.
636/2008 referitor la aprobarea normelor metodologice şi a criteriilor privind clasificarea pe stele şi categorii de
încadrare a structurilor de primire turistică
5
recreerea şi agrementul.
o hotelurile reprezintă debuşee pentru alte industrii din economie.
1.4. Trăsăturile activităţii hoteliere
00:20
Pentru desfăşurarea unei activităţii hoteliere la standarde corespunzătoare este necesară,
printre altele, şi cunoaşterea caracteristicilor serviciilor care fac parte din oferta unui hotel. O
analiză corectă asupra particularităţilor activităţilor hoteliere trebuie să înceapă de la încadrarea
lor în grupa serviciilor. În acest context, caracteristicile activităţilor hoteliere sunt reprezentate
de:
Ê Intangibilitate. Intangibilitatea este o caracteristică de bază a serviciilor, în general, şi

a serviciilor de cazare şi alimentaţie, în particular. O parte a elementelor ce ţin de activitatea
hotelieră sunt elemente tangibile legate de asigurarea hranei, băuturilor şi a locurilor de cazare,
în legătură cu care ne putem pune întrebări de genul: „Cât de mare este porţia?”,„Ce dotări are
camera?”, etc. În acelaşi timp însă trebuie să avem în vedere şi acele elemente intangibile
legate de această activitate: calitatea serviciului prestat, onorarea promisiunilor făcute la
rezervare, confortul şi siguranţa clientului, timpul efectuării unei comenzi, etc. Clientul îşi
asumă o serie de riscuri atunci când decide să rezerve o cameră într-un hotel, să ia masa într-un
restaurant sau să plece către o destinaţie aflată la sute de kilometri depărtare, cauza
reprezentând-o suma acestor elemente intangibile greu de evaluat, care nu au o delimitare clară
în spaţiu, dimensiune, culoare, miros, etichetă, etc.
În aceste condiţii apare firesc întrebarea: cum reducem această percepţie a riscului?
Căile pe care le putem urma în această direcţie sunt:
• informarea clientului – sub mai multe forme:
- verbală – agentul îi explică şi îi prezintă clientului destinaţia turistică, facilităţile oferite,
detalii asupra unor elemente particulare şi răspunde întrebărilor acestuia;
- vizual-pasivă prin postere, afişe, broşuri şi pliante publicitare;
- vizual-animată prin prezentarea de filme sau clipuri publicitare.
• reputaţia, notorietatea întreprinderii hoteliere – conferă un anumit grad de încredere
clientului în prestaţia solicitată, de aici şi efortul permanent al hotelierilor de a se face
cunoscuţi prin nume, marcă, oferta şi calitatea serviciilor, particularităţile ofertei proprii,
etc. Aceste elemente permit, în primul rând, diferenţierea faţă de concurenţă şi, astfel,
capacitatea de a fi selectaţi mult mai uşor de către client.
• comunicarea „prin viu grai”. Nu trebuie uitat faptul că un client satisfăcut va recomanda şi
altora un serviciu de calitate şi că potenţialii clienţi apelează de multe ori la cunoştinţe,
rude, prieteni, lideri de opinie în realizarea alegerilor lor. În aceste condiţii, succesul
hotelierului depinde de calitatea serviciului pe care îl prestează.
6
• furnizarea garanţiilor asigurate:
- printr-o anumită clasificare a hotelului fapt ce poate induce un sentiment suplimentar
de siguranţă prin faptul că ea a fost realizată de o instituţie specializată recunoscută;
- prin informarea realizată de agentul de turism;
- prin încheierea contractului între prestator şi client care este totuşi garanţia cea mai
00:40 bună că promisiunile făcute de hotelier vor fi respectate.
Prezentaţi prin intermediul unui exemplu practic care sunt modalităţile pe care le-aţi
utiliza pentru tangibilizarea elementelor intangibile ale unei întreprinderi hoteliere.
Ê Eterogenitate. Performanţele în prestarea unui serviciu oscilează în timp determinând

01:00 imposibilitatea repetării în mod identic a unei prestaţii. Activităţile hoteliere au un grad foarte
ridicat de variabilitate, ele depinzând de cine le prestează, când şi unde se prestează. Pe de altă
parte, clientul se aşteaptă la o anumită constanţă a serviciului, un conţinut şi o calitate
constante şi identice atât în timp cât şi în oricare din hotelurile aparţinând aceluiaşi lanţ.
Deşi sunt parcurse o serie de etape obligatorii în procesul prestaţiei, în conţinutul
aceleiaşi prestaţii, la momente diferite, pot să apară modificări (absenţa anumitor operaţii în
procesul prestaţiei sau nerespectarea ordinii operaţiilor) în funcţie de starea, atitudinea şi
inspiraţia de moment a angajatului sau de adaptarea la anumite cerinţe specifice ale clientului.
Consecinţele acestor modificări pot fi pozitive (personalizarea serviciilor) sau negative, clar
este însă că, în acest caz, calitatea prestaţiei este mai greu de controlat. Capacitatea de adaptare
la cerinţele clientului este nu numai un simplu avantaj ci şi soluţia prestării unui serviciu de
calitate.
Eterogenitatea activităţiilor hoteliere intervine şi în domeniul stabilirii costurilor şi în
dimensionarea exactă a numărului de lucrători. În ceea ce priveşte numărul de lucrători,
asigurarea calităţii serviciilor impune un număr de angajaţi sensibil crescut a căror muncă este
dimensionată corespunzător.
Având la bază eterogenitatea serviciilor hoteliere, se poate merge pe personalizarea
acestora, mai degrabă decât pe standardizarea serviciilor, deşi acest lucru solicită sacrificii
financiare din partea proprietarului sau managerului afacerii.
Ê Inseparabilitatea de persoana prestatorului şi a consumatorului. Producţia şi

01:10 consumul în domeniul hotelier au loc numai în momentul în care apare o solicitare din partea
clientului, pornind de la resursele care există deja. Serviciul nu apare decât atunci când are loc
prestarea lui efectivă şi consumul. Este caracteristic serviciilor de cazare şi alimentaţie ca
producţia şi consumul lor să aibă loc simultan. Cum serviciul este furnizat de o persoană,
prestatorul devine parte componentă a serviciului respectiv. Deoarece clientul este şi el prezent
în momentul prestării serviciului, relaţia dintre prestator şi consumator se constituie ca o
7
particularitate a serviciului de cazare şi alimentaţie, astfel încât atât prestatorul cât şi
cumpărătorul influenţează rezultatele prestării serviciului.
Una dintre consecinţele inseparabilităţii serviciilor de persoana prestatorului şi a
consumatorului este aceea că serviciile de cazare şi alimentaţie nu pot fi evaluate sau analizate
înainte de a fi vândute sau prestate consumatorului.
Dincolo de contribuţia mai mult pasivă a clientului la serviciile prestate, există şi situaţii
în care fără o implicare sporită a clientului, serviciul în sine nu poate fi prestat.
Ê Perisabilitate. Una dintre consecinţele perisabilităţii serviciilor de cazare şi alimentaţie

este aceea că acestea nu pot fi stocate, fiind perisabile. Un loc liber la masă, un anumit interval
orar într-un restaurant sau o cameră liberă într-un hotel una sau mai multe nopţi înseamnă
01:15 pierderi ce nu pot fi recuperate.
Care sunt căile de acţiune pe care le-aţi adopta pentru a minimiza cât mai mult
consecinţele perisabilităţii serviciilor de cazare şi alimentaţie oferite de o întreprindere
hotelieră printr-o cât mai bună sincronizare a cererii cu oferta unor astfel de servicii?
Prezentarea caracteristicilor serviciilor de cazare şi alimentaţie realizată în paginile
anterioare a avut drept scop înţelegerea şi asimilarea acestora, astfel încât, efortul depus în
01:30 vederea minimizării efectelor negative ale acestor trăsături să fie şi el minim.
1.5. Serviciile oferite de întreprinderea hotelieră
Pornind de la principalele momente asociate prezenţei turiștilor în unităţile hoteliere și
anume primirea, şederea şi plecarea, și având în vedere varietatea necesităţilor acestora, Rodica
Minciu prezintă astfel serviciile oferite de o întreprindere hotelieră punctând faptul că între
acestea există relaţii de interdependenţă2:
• Cazarea propriu-zisă şi serviciile complementare acesteia. Cazarea propriu-zisă constă
în asigurarea odihnei şi a igienei turistului prin intermediul spațiilor și dotărilor adecvate,
aceasta reprezentând funcţia principală a unităţilor hoteliere. De asemenea, prin intermediul
serviciilor de cazare se asigură condiţiile pentru desfăşurarea relaţiilor sociale în spaţiile
amenajate în cadrul hotelurilor destinate primirii turiştilor, organizării de întâlniri cu prieteni
sau de afaceri, derularea unor evenimente sau manifestări (conferinţe, simpozioane, mese
rotunde, expoziţii).
Alături de cazarea propriu-zisă, o serie de servicii complementare sunt menite să
completeze funcţia de bază şi să asigure apropierea de nevoile specifice ale fiecărei categorii
de consumatori. Ţinând cont de locul pe care îl deţin şi frecvenţa cu care sunt solicitate,
2
Minciu, R., Ispas, A., 1994, Economia Turismului, Editura Universitaţii „Transilvania”, Braşov, p.127
8
serviciile complementare cazării sunt:
- păstrarea obiectelor de valoare;
- primirea şi distribuirea mesajelor (corespondenţei);
- spălatul şi călcatul lenjeriei;
- curăţirea hainelor şi a încălţămintei;
- manipularea bagajelor;
- asigurarea parcării autoturismelor;
- schimb valutar;
- dotarea camerelor cu inventar suplimentar, la cererea clienţilor (paturi, perne, pături,
aparatură de gimnastică, foen, ş.a.).
• Alimentaţia şi serviciile complementare acesteia. Serviciul de alimentaţie, presupune
satisfacerea nevoii de hrană şi agrement pentru toţi consumatorii şi în orice moment.
Din categoria serviciilor uzuale complementare alimentaţiei propriu-zise, fac parte:
- rezervările;
- servirea mesei în cameră;
- organizarea unor mese festive.
• Activităţile cultural-artistice şi de agrement. Activităţile cultural-artistice şi de
agrement caracteristice, în general, unităţilor hoteliere de sejur mediu și lung, de odihnă şi a
celor de categorie superioară, necesită dotări corespunzătoare petrecerii timpului liber şi
divertismentului: terenuri de sport, piscine, saune, săli de gimnastică, etc., cât şi un personal
având calificare de specialitate, care să asigure instruirea sau supravegherea turiştilor3.
Hotelurile pot, de asemenea, să organizeze sau să găzduiască manifestări cultural-
artistice de tipul festivalurilor muzicale sau de dansuri, reuniunilor, expoziţiilor, spectacolelor,
etc.4.
• Serviciile de informare şi intermediere. Serviciile de informare sunt realizate prin
intermediul personalului din compartimentul front-office, care oferă informaţii, la cererea
clienţilor. Sistemul de comunicare al hotelului integrează funcţii specifice de informare,
materialele documentare şi informaţiile vehiculate fiind integrate acestei funcţiuni.
Întreprinderile hoteliere mijlocesc, prin intermediul serviciilor de intermediere,
realizarea diverselor activităţi, cum ar fi:
- rezervări de bilete la manifestări cultural-artistice;
- rezervări de locuri în mijloacele de transport sau în alte unităţi de cazare;
- repararea sau întreţinerea unor obiecte aflate în dotarea turiştilor;
- închirierea de autoturisme de la unităţile specializate.
• Servicii comerciale. Serviciile comerciale oferite de hoteluri implică vânzarea de către
3
Stănciulescu, G., Jugănaru, I.N., 2006, Animaţia şi animatorul în turism, Editura Uranus, Bucureşti, p.58
4
Neacşu, N., Baron, P., Minciu, R., 2003, Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti, p.104
9
compartimentul recepţie sau prin magazine specializate a unor produse necesare turistului pe
durata sejurului: ilustrate şi efecte poştale, ziare, reviste, cărţi, cosmetice, suveniruri, produse
artizanale, băuturi, ţigări, dulciuri.
• Serviciile având caracter special.
În funcție de specificul fiecărei întreprinderi hoteliere, unele dintre activităţile
menţionate pot fi mai mult sau mai puţin prezente, mai mult sau mai puţin dezvoltate. De
asemenea, alături de serviciile mai sus menţionate pot fi dezvoltate şi alte prestaţii
suplimentare. Cu cât unitatea beneficiază de o încadrare superioară, cu atât ea trebuie să
asigure turiştilor o gamă mai bogată de servicii, în mod gratuit, fiind incluse în costul iniţial al
cazării sau pe bază de taxă suplimentară.
1.6. Tipologia întreprinderilor hoteliere

02:00
Organizaţia Mondială a Turismului ia în considerare următoare criterii de clasificare a

unităţilor cu activitate hotelieră5:
Ê După caracteristicile fundamentale:
- unităţi hoteliere şi similare acestora (hotel, motel, pensiune, etc.);
- unităţi extrahoteliere/complementare (camping, camere de închiriat, etc.).
Ê După nivelul de confort, întreprindere hoteliere pot fi:

- de lux (4* şi 5*);
- de nivel mediu;
- de categorie modestă.
Ê După amplasarea în teritoriu a unităţilor cu activitate holieră:

- de litoral;
- de munte;
- în staţiuni balneoclimatice;
- în oraşe – în zona centrală, la periferie sau în suburbii;
- în zona rurală;
- de-a lungul căilor rutiere.
Ê În funcţie de durata sejurului:
- de tranzit (hoteluri terminale din vecinătatea autogărilor, porturilor, etc.);
- de sejur (unităţi de cazare din staţiuni turistice);
- mixte (hoteluri orăşeneşti).
Ê După regimul de funcţionare, unităţile cu activitate holieră pot fi:
5
Lupu, N., 2010, Hotelul – Economie şi management, Ediţia a VI-a, Editura All Beck, Bucureşti, p.16-19;
Stănciulescu, G., Micu, C., 2009, Economie şi gestiune în turism, Editura All Beck, Bucureşti, p. 388-389
10
- deschise permanent – în condiţiile în care acestea funcţionează fără întrerupere în tot
cursul anului;
- sezoniere – în cazul în care se impune întreruperea activităţii în anumite perioade de
extrasezon. Aceste structuri pot avea un singur vârf de sezon (vară), şi anume
întreprinderile hoteliere care-şi desfăşoară activitatea în stațiunile de pe litoral, în
Deltă, în regiunile montane izolate, sau pot fi structuri de primire cu două vârfuri de
sezon (vară și iarnă), din stațiunile montane și cele balneoclimaterice.
Ê După forma de exploatare, întreprinderile hoteliere pot fi reprezentate de:

- Exploatare individuală;
- Asociere (lanţuri hoteliere voluntare);
- Societăţi sau grupuri, respectiv lanţuri hoteliere integrate.
Ê După capacitatea de cazare (a hotelurilor):

- Exploatare familială (până la 49 de camere);
- Capacitate medie (50-150 camere);
- Exploatare de tip „industrie hotelieră” (peste 150 de camere).
Spaţiile de cazare care pot fi prezente în cadrul unităţilor cu activitate hotelieră din ţara
noastră sunt următoarele:
§ cameră cu pat individual – reprezintă spaţiul destinat folosirii de către o singură persoană;
lăţimea patului trebuie să aibă minim 90 cm;
§ cameră cu pat matrimonial – reprezintă spaţiul destinat folosirii de către o persoană sau
două; lăţimea patului trebuie să aibă minim 140 cm;
§ cameră cu pat dublu – reprezintă spaţiul destinat folosirii de către două persoane;
§ camera cu 3 sau mai multe paturi individuale – reprezintă spaţiul destinat folosirii de către
un număr de persoane egal cu numărul paturilor;
§ camera cu priciuri – reprezintă spaţiul destinat folosirii de către mai multe persoane; priciul
reprezintă o platforma din lemn sau din alte materiale, pe care se asigura un spaţiu de 100
cm lăţime pentru fiecare turist;
§ garsoniera – reprezintă un spaţiu compus din dormitor pentru 2 persoane, salon, vestibul şi
grup sanitar propiu;
§ apartamentul – reprezintă spaţiul compus dintr-un dormitor sau mai multe (maxim 5),
sufragerie, vestibul şi echipament sanitar propriu.
Corespunzător acestor spaţii de cazare, pentru rezervare se folosesc următorii termeni
caracteristici:
- single – reprezintă spaţiul închiriat unei singure persoane ce nu implică în mod obligatoriu
dotarea camerei cu un pat individual;
- double – reprezintă camera închiriată unui număr de 2 persoane. Termenul “twin” este
folosit pentru a desemna spaţiul de cazare cu două paturi individuale, iar “twin – double”
11
desemnează spaţiul de cazare cu 2 paturi duble care se închiriază unui număr de 2, 3 sau 4
persoane;
- apartamentul/ suite – este considerat cel mai bun spaţiu de cazare în cadrul unui hotel, dar
şi cel mai scump. Are unul sau mai multe dormitoare şi sufragerii. Când este amplasat pe
două nivele, cu scară interioară, se numeste duplex. Unele hoteluri oferă apartamente care
au ieşire pe acoperiş – aşa-numitele penthouse suite;
- junior suite – este o cameră mare, împărţită în spaţiu de zi şi spaţiu de dormit. Pot fi cazate
2 persoane în pat standard, şi, în fucţie de hotel, 1-2 persoane în living (de obicei copii).
Unele sunt dotate şi cu chicinetă.
O categorie specială de spaţii de cazare sunt reprezentate de pensiuni– ce reprezintă în
general case de dimemnsiuni mari, transformate în case de oaspeţi care oferă servicii de cazare
şi masă.
În România sunt cunoscute pensiunile turistice – structuri de primire cu o capacitate
maximă de 10 camere, cu maxim 30 de locuri, din mediul rural şi până la 20 de camere în
mediul urban, ce funcţionează în locuinţele cetăţenilor sau în clădiri independente. Pensiunile
turistice asigură în spaţii special amenajate, cazare şi condiţii de pregătire şi organizare a
mesei.
Pensiunile agroturistice sunt pensiuni ce pot asigura o parte din alimentaţia turiştilor cu
02:30 produse din producţia proprie.
1.7. Clasificarea pe categorii de încadrare
Clasificarea pe categorii de încadrare a întreprinderilor hoteliere reprezintă „o formă

codificată de prezentare sintetică a nivelului de confort şi a ofertei de servicii”6. Obiectivele
adoptării unui sistem oficial de clasificare sunt următoarele:
o oferirea posibilităţii diferenţierii hotelurilor pentru aplicarea unor politici
individualizate;
o din obiectivul anterior decurge şi obiectivul referitor la oferirea posibilităţii de
exercitare a unei presiuni fiscale sporite asupra produselor (hotelurilor) de lux;
o oferă posibilitatea reglementării sistemului de tarife;
o contribuie la orientarea direcţiei de modernizare a hotelurilor;
o înlesneşte comunicarea, încheierea contractelor şi urmărirea respectării prevederilor
acestora de către agenţiile turoperatoare;
o asigură protecţia clientului;
o contribuie la informarea clientului.
Există diferenţe de la ţară la ţară în criteriile de clasificare a hotelurilor datorită
6
Conform Ordinului M.I.M.M.C.T.P.L. nr. 636/2008
12
decalajului existent între nivelurile de dotare a hotelurilor ca şi între aşteptările clienţilor.
Diferenţele apar de la mărimea camerei, înălţimea acesteia, numărul de servicii asociate cazării
şi modului de dotare a camerei (mobilier, materialul lenjeriei, înălţimea faianţei în baie). Acest
lucru conduce la îngreunarea activităţii de comparare a unităţilor hoteliere aflate pe teritorii
diferite în ceea ce priveşte aprecierea nivelului de confort.
Criteriile de clasificare utilizate pentru încadrarea unităţilor cu activitate hotelieră pot
fi împărţite în două categorii:
Ê Suprafaţa şi echipamentele, incluzând, în principal:

- criterii cu privire la suprafeţe (ale camerelor, etc.);
- criterii privind echipamentele sanitare (inclusiv proporţia camerelor cu grup sanitar
propriu, cu cadă şi cu duş);
- înzestrarea cu mobilier şi alte obiecte.
Ê Criteriile calitative referitoare la calitatea echipamentelor, serviciile oferite şi calitatea

acestora.
Serviciile minime oferite (cuprinse în tariful de cazare sau cu plată separată) pentru
fiecare categorie de încadrare în parte sunt următoarele:
- pentru categoria 5* - 15 servicii;
- pentru categoria 1* - 2* - 8 servicii (telefonice, vânzări de articole de strictă necesitate,
informaţii turistice, păstrarea obiectelor de valoare, prim ajutor în caz de urgenţă,
trezirea clienţilor, primirea şi transmiterea mesajelor şi a corespondenţei, informaţii
privind orarul mijloacelor de transport).
Calitatea serviciului se măsoară prin intermediul unor criterii indirecte:
- calitatea profesională a personalului;
- frecvenţa schimbării lenjeriei;
- condiţiile de servire a micului dejun;
- încadrarea cu personal.
De regulă, categoriile de încadrare ale sistemelor de clasificare a hotelurilor sunt
cuprinse între 5* şi 1*.
Certificarea este astăzi utilizată pe larg în turismul internaţional întrucât conduce la
creşterea credibilităţii şi încrederii în produsul turistic. Prin definiţie, certificarea reprezintă „o
procedură prin care un organism calificat şi “de terţă parte” – independent deci de
producător/prestator dar şi de consumator – atestă în scris faptul că un produs, un serviciu, un
proces sau o persoană este conform(ă) cu anumite cerinţe specificate, menţionate într-un
referenţial prestabilit”. În consecinţă, orice certificare implică evaluarea conformităţii şi
existenţa unui referenţial acceptat de toţi cei implicaţi. Certificatul de clasificare a unităţilor
13
hoteliere de pe teritoriul României este eliberat în prezent de actualul Minister al Dezvoltării
Regionale şi Turismului şi atestă tipul de unitate şi categoria de încadrare. Corespunzător
licenţei obţinute, hotelul trebuie să pună la dispoziţie anumite servicii de primire a oaspeţilor,
servicii gratuite şi servicii cu plată. Cu toate că unităţile de alimentaţie din cadrul unităţilor cu
activitate hotelieră trebuie să asigure o calitate corespunzătoare categoriei de încadrare a
unităţii respective, acestea primesc în mod distinct certificat de clasificare.
Clasificarea pe stele a unităţilor hoteliere din România – hoteluri, hoteluri-apartamente,
moteluri – se face pe baza următoarelor categorii de criterii obligatorii7: starea generală a
clădirii; organizarea spaţiilor şi a serviciilor aferente; instalaţii; suprafaţa minimă a camerelor
şi, respectiv, a camerei de baie; înălţimea minimă a camerelor, culoarelor și a casei scărilor;
numărul maxim de paturi dintr-o cameră; echiparea sanitară; dotarea cu mobilier, lenjerie şi cu
alte obiecte; seif/posibilitate de păstrare a valorilor; telefon/fax la recepţie; încasarea
contravalorii serviciilor şi pe bază de card; spaţii de alimentaţie; spaţii și dotări pentru
organizarea de întâlniri de afaceri, congrese, recepţii, etc.; servicii de agrement; spaţiu
amenajat pentru calculatoare şi conexiuni cu acces la Internet; servicii minime oferite turiştilor;
criterii suplimentare de evaluare; alte criterii. De asemenea, dintre criteriile de clasificare face
03:00 parte şi deţinerea de către directorul de hotel a brevetului de turism corespunzător.
1.8. Rezumat
Industria hotelieră este reprezentată de industria serviciilor primare de primire turistică
ce furnizează turiştilor servicii de cazare şi alimentaţie iar hotelul reprezintă structura de
primire turistică amenajată în clădiri sau în corpuri de clădiri, care pune la dispoziţia turiştilor
camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător, asigură prestări de servicii specifice
şi dispune de recepţie şi de spaţii de alimentaţie în incintă.
Pentru o activitate eficientă a unei întreprinderi hoteliere este necesară cunoaşterea
caracteristicilor acestor tipuri de activităţi. Astfel, principalele caracteristici a activităţilor
hoteliere sunt:
§ Intangibilitatea;
§ Eterogenitatea;
§ Inseparabilitatea de persoana prestatorului şi a consumatorului;
§ Perisabilitatea.
O întreprindere hotelieră poate să ofere, într-o formulă, mai mult sau mai puţin
dezvoltată, următoarele tipuri de servicii:
ú Servicii de cazare şi servicii complementare acesteia;
7
Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniță, M., 2002, Tehnologie hotelieră, Editura Gemma Print,
București, p. 167-169
14
ú Servicii de alimentaţie şi servicii complementare acesteia;
ú Activităţi cultural-artistice şi de agrement;
ú Servicii de informare şi intermediere;
ú Servicii comerciale;
ú Servicii cu caracter special.
Unităţile hoteliere se pot clasifica ţinând cont de criterii diverse, cele mai importante
fiind: caracteristicile fundamentale ale întreprinderilor hoteliere, nivelul de confort, amplasarea
în teritoriu, durata sejurului, regimul de funcţionare, forma de exploatare şi capacitatea de
cazare. Structurile de cazare prezente într-un hotel pot fi varia în intervalul cameră cu pat
individual – apartament.
În prezent, întreprinderile hoteliere sunt clasificate pe categorii de încadrare, criteriile
utilizate în acest sens fiind:
• Criterii referitoare la suprafaţă şi echipamente;
• Criteriile calitative referitoare la calitatea echipamentelor, serviciile oferite şi calitatea
acestora.
1.9. Test de autoevaluare a cunoştinţelor
1. Industria serviciilor primare de primire turistică nu se caracterizează prin unul dintre
următoarele aspecte:
a) furnizează turiştilor servicii de cazare şi alimentaţie;
b) sunt excluse structurile de primire care nu au spaţii de alimentaţie incluse în ele sau pe
acelea care dau posibilitatea turiştilor de a-şi pregăti masa în incintă;
c) sunt incluse structurile de primire care nu au spaţii de alimentaţie incluse în ele;
d) în această categorie sunt incluse hotelul, motelul, pensiunile şi hanurile.
2. Hotelul nu reprezintă structura de primire turistică care:
a) dă posibilitatea turiştilor de a-şi pregăti masa în incintă;
b) pune la dispoziţia turiştilor camere, garsoniere sau apartamente dotate corespunzător;
c) asigură prestări de servicii specifice;
d) dispune de recepţie şi de spaţii de alimentaţie în incintă.
3. Între caracteristicile activităţilor hoteliere se numără şi:
a) perisabilitatea; c) tangibilitatea;
b) omogenitatea; d) repetabilitatea.
15
4. Păstrarea obiectelor de valoare reprezintă un serviciu complementar:
a) serviciului de alimentaţie c) serviciului de intermediere;
b) serviciului de cazare; d) serviciului comercial.
5. Serviciile ce implică vânzarea de către compartimentul recepţie sau prin magazine
specializate din cadrul unui hotel a unor produse necesare turistului pe durata sejurului, sunt
reprezentate de:
a) serviciile de intermediere; c) serviciul complementar cazării;
b) serviciul complementar alimentaţiei; d) serviciul comercial.
6. În funcţie de regimul de funcţionare, unităţile cu activitate hotelieră pot fi:
a) de tranzit şi pentru sejur prelungit;
b) deschise permanent şi sezoniere;
c) de nivel mediu şi de categorie modestă;
d) unităţi hoteliere şi extrahoteliere.
7. Dintre variantele prezentate mai jos doar una face parte din categoria unităţilor cu activitate
hotelieră, clasificate din punctul de vedere al amplasării în teritoriu a acestora:
a) unităţi hoteliere din staţiuni balneoclimatice;
b) unităţi hoteliere sezoniere;
c) unităţi hoteliere de tranzit;
d) unităţi hoteliere pentru sejur prelungit.
8. Spaţiul de cazare cu 2 paturi duble care se închiriază unui număr de 2, 3 sau 4 persoane,

poartă denumirea de:
a) twin-double; c) twin;
b) double; d) single.
9. Spaţiul de cazare compus din dormitor pentru 2 persoane, salon, vestibul şi grup sanitar
propriu, poartă denumirea de:
a) apartament; c) garsonieră;
b) duplex; d) cameră cu pat dublu.
10. Între obiectivele adoptării unui sistem oficial de clasificare nu se numără:

a) posibilitatea reglementării sistemului de tarife;
b) posibilitatea diferenţierii hotelurilor pentru aplicarea unor politici individualizate;
c) protecţia furnizorilor;
d) informarea clienţilor.
16
11. Criteriile de clasificare utilizate pentru încadrarea întreprinderilor hoteliere, pot fi
împărţite în următoarele categorii:
a) suprafaţa şi echipamentele; criterii cantitative;
b) suprafaţa şi echipamentele; criterii calitative;
c) calitatea echipamentelor; criterii calitative;
d) calitatea echipamentelor; criterii cantitative.
12. Din categoria criteriilor de clasificare referitoare la suprafaţa şi echipamentele
întreprinderii hoteliere nu fac parte:
a) calitatea echipamentelor; c) echipamentele sanitare;
b) înzestrarea cu mobilier; d) criterii cu privire la suprafeţe.
13. Dintre variantele prezentate mai jos doar una face parte din categoria criteriilor calitative
de clasificare a întreprinderilor hoteliere:
a) înzestrarea cu mobilier; c) echipamentele sanitare;
b) serviciile oferite şi calitatea acestora; d) criterii cu privire la suprafeţe.
14. Una dintre variantele de mai jos specifică unul dintre criteriile indirecte de evaluare a
calităţii serviciilor hoteliere:
a) calitatea profesională a personalului; c) echipamentele sanitare;
b) starea generală a clădirii; d) dotarea cu mobilier.
15. Pentru unităţile hoteliere din România clasificarea pe stele se face pe baza următoarelor

categorii de criterii obligatorii:
a) numărul maxim de paturi dintr-o cameră; echiparea sanitară; servicii de agrement;
b) suprafaţa minimă a camerelor; înălţimea spaţiilor de cazare; numărul minim de mese şi
scaune pe culoare;
c) numărul de clienţi şi furnizori, dotarea cu mobilier, echiparea sanitară.
d) numărul maxim de paturi dintr-o cameră; echiparea sanitară; numărul de clienţi şi furnizori.
Răspunsuri:
Nr. întrebare Răspuns Nr. întrebare Răspuns

1 c 9 c
2 a 10 c
3 a 11 b
4 b 12 a
17
5 d 13 b
6 b 14 a
7 a 15 b
8 a
Bibliografie
1. Lupu, N., 2010, Hotelul – Economie şi management, Ediţia a VI-a, Editura All Beck,
Bucureşti;
2. Minciu, R., Ispas, A., 1994, Economia Turismului, Editura Universitaţii „Transilvania”,
Braşov;
3. Neacşu, N., Baron, P., Minciu, R., 2003, Economia turismului, Editura Uranus, Bucureşti
4. Stănciulescu, G., Micu, C., 2009, Economie şi gestiune în turism, Editura All Beck,
Bucureşti;
5. Stănciulescu, G., Jugănaru, I.N., 2006, Animaţia şi animatorul în turism, Editura Uranus,
Bucureşti;
6. Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniță, M., 2002, Tehnologie hotelieră,
Editura Gemma Print, București
7. * * * - Ordinului M.I.M.M.C.T.P.L. nr. 636/2008.
18
Unitatea de învăţare 2. Mediul extern al întreprinderii hoteliere
Cuprins
2.1. Introducere
2.3. Macromediul extern al întreprinderii hoteliere
2.4. Micromediul extern al întreprinderii hoteliere
2.5. Piața întreprinderii hoteliere
2.5.1. Concept și caracteristici
2.5.2. Aria, structura și capacitatea pieței întreprinderii hoteliere
2.5.3.Oferta, cererea și consumul pe piața întreprinderii hoteliere
2.6. Rezumat
2.8. Temă de control
2.1. Introducere
Unitatea de învăţare 2 prezintă toate elementele de care trebuie să se țină seama în
analiza mediului extern al unei întreprinderi hoteliere. Astfel, în urma parcurgerii acestei
unităţi veţi fi familiarizaţi cu ceea ce reprezintă macromediul și micromediul extern al
întreprinderii hoteliere împreună cu elementele componente ale acestora precum și cu ceea ce
reprezintă piața unei întreprinderi hoteliere și care sunt caracteristicile acesteia.

ü să precizați care este diferența între micromediul întreprinderii hoteliere și
macromediul acesteia;
ü să precizaţi care sunt componentele macromediului și ale micromediului
întreprinderii hoteliere;
ü să stabiliţi cum influențează fiecare dintre elementele mediului extern al
întreprinderii hoteliere asupra activității acesteia;
19
ü să definiți piața unei întreprinderi hoteliere;
ü să caracterizaţi piața unei întreprinderi hoteliere;
ü să stabiliţi ce reprezintă aria, structura și capacitatea pieței unei întreprinderi
hoteliere;
ü să precizați care sunt criteriile de segmentare a pieței întreprinderii hoteliere;
ü să calculați capacitatea efectivă a pieței unei întreprinderi hoteliere;
ü să definiți cota de piață a unei întreprinderi hoteliere.
ü să precizaţi ce reprezintă oferta unei întreprinderi hoteliere, care sunt
caracteristicile acesteia și care sunt factorii care o influențează;
ü să precizaţi ce reprezintă cererea pentru serviciile oferite de o întreprindere
hotelieră, care sunt caracteristicile acesteia și care sunt factorii care o
influențează.
Durata medie de parcurgere a celei de-a doua unităţi de învăţare este de 3 ore.
2.3. Macromediul extern al întreprinderii hoteliere
00:00
Macromediul întreprinderii hoteliere este constituit din forţe care acţionează la nivel
global (demografice, economice, naturale, tehnologice, politice şi culturale) influențând
activitatea acesteia, pe termen lung, prin generarea de nevoi noi detectabile prin analiza
tendinţelor sale şi pe termen scurt prin influenţele exercitate asupra micromediului şi, în
special, asupra clienţilor, concurenţilor şi furnizorilor.
Analiza macromediului întreprinderii hoteliere se concentrează asupra următoarelor
componente (vezi figura 2.1.):
Ê Mediul instituţional. Industria hotelieră este o componentă a industriei turismului

(activitate economică din sfera serviciilor) fiind reglementată, ca orice domeniu economic,
printr-un ansamblu de acte normative prin care se asigură un cadru unitar de desfășurare a
activităților.
Ê Mediul demografic reprezintă unul din factorii formatori ai cererii la nivelul
întreprinderii hoteliere dar și un factor care influențează dotarea cu personal. Este
necesară cunoașterea tendinţelor şi previziunilor demografice și a profilul actual al populaţiei
ținând cont de criterii precum vârsta, sex, stare civilă.
Ê Mediul economic. Mediul economic influențează atât capacitatea întreprinderii

hoteliere de a-și asigura resursele cât și consumul populației. Activitatea întreprinderii
hoteliere este influențată și tendinţele economice de la nivelul zonei de interes, de
întreprinderile implantate/deschise/reutilate în ultimul timp, de întreprinderile închise/retrase în
20
ultimul timp, de statisticile privitoare la şomaj, de statisticile privind vizitatorii atracţiilor
turistice locale, companiile aeriene şi agenţiile de voiaj utilizând aeroportul, de statisticile
privind staţiile de cale ferată şi traficul prin acestea, etc.
Figura 2.1. Sistemul relaţiilor întreprinderii hoteliere cu mediul extern
Mediul
instituțional
Mediul Mediul
economic politic
ÎNTREPRINDEREA
HOTELIERĂ ȘI
MICROMEDIUL
Mediul ACESTEIA Mediul
natural tehnologic
Mediul
Mediul
social-
demografic
cultural
Ê Mediul natural influențează activitatea întreprinderii hoteliere prin intermediul

resurselor turistice existente în zonă. De mare interes sunt și căile de acces și trasportul spre
zonele unde este amplasată întreprinderea hotelieră respectivă cu implicații asupra situației
prezente și a dezvoltărilor ulterioare.
Ê Mediul social –cultural. Atracţiile şi evenimentele locale cu caractarer istoric, cultural

sau tradiţional, spectacole, evenimentele speciale existente sau create sunt elemente ale
mediului social-cultural cu influențe asupra activității întreprinderii hoteliere.
Ê Mediul politic – reflectă structurile societăţii, clasele sociale şi rolul lor în societate,

forţele politice şi relaţiile dintre ele, gradul de implicare a statului în economie, gradul de
stabilitate a climatului politic intern, zonal şi internaţional, etc.
Ê Mediul tehnologic. Cunoaşterea mediului tehnologic creează noi modalităţi de

satisfacere într-un grad mai mare a nevoilor clienților, modifică modelele cererii şi stilul de
00:20 viaţă și amplifică eficienţa activităţii întreprinderii hoteliere.
Analizați pe exemplul practic al unei întreprinderi hoteliere principalele elemente ale
macromediului extern al acesteia și subliniați influența pe care o exercită fiecare element
asupra activității acesteia.
21
2.4. Micromediul extern al întreprinderii hoteliere
00:40
Din multitudinea componentelor mediului extern al întreprinderii hoteliere influența cea
mai mare asupra activității întreprinderii hoteliere o au componentele micromediului extern,
acele componente cu care întreprinderea hotelieră are relații directe. În acest context, o
influenţă semnificativă asupra activităţii întreprinderii hoteliere o au:
Ê Clienţii. Încă înainte de deschiderea hotelului, cunoașterea clientelei potențiale este
obligatorie. Produsul hotelier oferit de întreprinderea hotelieră este necesar să se afle în
concordanţă cu nevoile și dorințele clienţilor şi să evolueze pe măsura modificării acestor
cerinţe. După deschiderea hotelului, cunoașterea clientelei are la bază culegerea sistematică a
informațiilor despre aceștia prin intermediul fișei de anunțare a sosirii și a plecării precum şi
printr-un chestionar de satisfacţie pus la dispoziţie în cameră sau înmânat într-un plic la sosire
odată cu tichetul-legitimaţie.
În ceea ce privește segmentarea clientelei, unul dintre cele mai importante criterii
utilizate în acest sens este reprezentat de motivele voiajului şi sejurului, Organizaţia Mondială
a Turismului (O.M.T.) susţinând că principalele motive sunt cele din figura 2.28.
Figura 2.2. Clasificarea clienților după motivul voiajului şi sejurului
VIZITATORII
TURIŞTI VIZITATORI DE O ZI
MOTIVUL PRINCIPAL AL
VIZITEI
LOISIR ŞI VACANŢĂ AFACERI ŞI MOTIVE ALTE MOTIVE DE VOIAJ

PROFESIONALE
- Relaxare; - Reuniuni; - Studii;

- Manifestări culturale; - Misiuni; - Tratamente medicale;
- Sănătate; - Sănătate; - Tranzit;
- Practicarea sporturilor - Voiaje de stimulare; - Motive diverse.
(neprofesionişti); - Afaceri;
- Alte motive de voiaj, loisir şi - Diverse.
vacanţă.
Sursa: Lupu, N., 2010, Hotelul – Economie şi management, Ediţia a VI-a, Editura All Beck, Bucureşti,

p. 8
În funcție de motivul deplasării, diferă și durata sejurului, cât și tipul stațiului ales pentru
cazare.
8
Lupu, N., 2010, Hotelul – Economie şi management, Ediţia a VI-a, Editura All Beck, Bucureşti, p.8
22
Astfel, consumatorii produsului hotelier pot fi segmentați în:
§ Clienți de afaceri, cu cazare (individuali şi grupuri), reprezentând un sfert din clientela
mondială totală după unele estimări, include sejururile în interes de serviciu, fiind incluse
participările la conferinţe şi târguri, voiajele-recompensă (incentive), înnoptările echipajelor
aeriene, ale personalului de şantier şi mesele de afaceri. Comportamentul acestui segment de
clienți este mult mai rațional decât cel al clienţilor de agrement, fiind foarte sensibil la
eficacitatea sistemelor de rezervare şi la confortul oferit. Subsegmentele identificate în cadrul
segmentului clientelei de afaceri prezintă particularităţi ale cererii ce pot fi identificate pentru
fiecare subsegment de clientelă de afaceri în parte. Abrevierea MICE – meetings, incentive,
conventions & events sau meetings, incentives, congress & expositions – sugerează cât se
poate de bine subsegmentele respective. Clientela de afaceri este mult mai exigentă, însă mult
mai fidelă, riscurile de neplată fiind, în principiu, excluse, voiajele acestora fiind repartizate
uniform de-a lungul întregului an.
§ Clienți de agrement, cu cazare (individuali şi grupuri). Vacanţierul reprezintă orice
persoană aflată într-o deplasare incluzând cel puţin patru înnoptări consecutive, petrecute
înafara domiciliului său, pentru alte motive decât cele profesionale, de studii sau de sănătate.
§ Clienți fără cazare.
Pentru a putea presta servicii de calitate, personalul trebuie să cunoască tipologia
clienților și să intuiască comportamentul de consum al acestora. Clienții sunt diferiți din punct
de vedere structural și comportamental, putând fi clasificați în diferite categorii și analizați,
ținând cont de numeroase criterii precum: vârsta, veniturile, nivelul de instruire, proveniența,
poziția față de ofertă (potențiali sau efectivi), atitudinea față de ofertă (mulțumiți, nemulțumiți
sau indiferenți), statutul și importanța socială, frecvența de apelare la oferta hotelieră, etc.
01:10
Ê Concurenţa. În raport cu concurenţa, mijloacele de acţiune ale unei întreprinderi
hoteliere urmăresc obţinerea unui avantaj competitiv care este realizat în măsură hotărâtoare
prin livrarea unei utilităţi mai ridicate consumatorului. Acest lucru se asigură prin:
- Diferenţierea produsului hotelier – operaţionalizată prin diferenţierea ofertei, distribuţiei
(asigurate prin intermediul personalului de contact, al ambianţei şi sistemului de livrare) şi
imaginii întreprinderii hoteliere.
- Calitatea serviciilor prestate.
- Productivitatea procesului de prestaţie – este exprimată de volumul serviciilor realizat în
unitatea de timp şi se află într-o strânsă legătură cu calitatea serviciilor prestate.
Diferenţierea, calitatea şi productivitatea sunt indiscutabil legate de calităţile resurselor
umane, una dintre strategiile de bază fiind atragerea celui mai bun personal, între surse
plasându-se şi concurenţii, motiv pentru care în acest domeniu, lupta pentru concurenţă se
desfăşoară şi pe terenul atragerii celui mai bun personal.
Ê Furnizorii de echipamente, materii prime și materiale și prestatorii de

01:15
23
servicii. Întreprinderea hotelieră trebuie să identifice şi să determine influenţa acestor variabile
de mediu asupra activităţii sale, fiind numeroase situaţiile în care aceste componente au un rol
fundamental în desfășurarea activității sale.
Ê Furnizorii forței de muncă. Rolul personalului în prestarea serviciilor conferă
furnizorilor de forţă de muncă un loc aparte în cadrul micromediului întreprinderii hoteliere,
fapt ce conduce la dezvoltarea unor relaţii de parteneriat între întreprindere şi aceşti funizori,
operaţionalizate prin convenţii de colaborare în cadrul cărora sunt prevăzute acţiuni specifice:
organizarea practicii studenţilor şi elevilor, acordarea de burse de studii, acordarea de sprijin în
elaborarea unor proiecte de absolvire, etc. pe parcursul cărora întreprinderea are posibilitatea
să contribuie la pregătirea viitorilor potenţiali angajaţi, să cunoască şi să selecteze forţa de
muncă în conformitate cu obiectivele generale.
01:20
Analizați pe exemplul practic al unei întreprinderi hoteliere situația principalelor
elemente ale micromediului extern și relațiile întreprinderii cu aceste elemente.
2.5. Piața întrepriderii hoteliere
01:40
2.5.1. Concept și caracteristici
Întreprinderea hotelieră activează, prin prisma serviciilor pe care le oferă, pe
piața turistică. În concordanță cu accepțiunea generală, aceasta este reprezentată de
“totalitatea tranzacțiilor (actelor de vânzare-cumpărare) ale căror obiect îl constituie produsele
turistice, privite în conexiune cu relațiile pe care le generează și spațiul geografic și chiar
timpul în care se desfășoară”9.
În opinia lui Philip Kotler, piața în general reprezintă “totalitatea persoanelor sau
unităților economice care cumpără sau pot fi determinate să cumpere un produs sau un
serviciu”10.
Pe de altă parte, piața turistică reprezintă „locul de confruntare a ofertei turistice,
materializată în producția turistică, cu cererea de servicii turistice, materializată în consumul
turistic. În practică, piața turistică reprezintă terenul de interferență permanentă a celor două
componente majore ale sale – cererea și oferta turistică - și de materializare a acestora prin
intermediul produsului turistic respectiv a consumului de profil”11.
Piața întreprinderii hoteliere înregistrează o varietate de forme de manifestare. Se
9
Minciu, R., 2008, Economia Turismului, Editura Uranus, București, p.133
10
Kotler, Ph., 2008, Principiile Marketingului, Editura Teora, București, p. 94
11
Sava, C., 2007, Strategii de dezvoltare a activității de turism, Editura Eurostampa, București, p. 117
24
poate vorbi, astfel, de o piață reală sau efectivă, potențială și teoretică; de o piață locală,
națională, internațională – regională și mondială; de o piață diferențiată pe produse (tipuri de
vacanțe/forme de turism), pe segmente de consumatori, pe tipuri de producători/ofertanți etc.-
fiecare dintre acestea, prezentând o serie de trăsături distincte.
Pornind de la aceste elemente care determină conținutul pieței turistice pe care activează
întreprinderea hotelieră, putem spune că aceasta se caracterizează printr-o serie de
caracteristici, dintre care:
• complexitatea, rezultat al faptului că produsul turistic (oferta) are un conținut aparte, fiind
alcătuit din bunuri și servicii, din elemente tangibile și intangibile.
• opacitatea conferită de prezența, în structura produsului turistic, a elementelor intangibile;
• este o piață cu finalitate specifică, turiștii urmărind procurarea unor satisfacții aparte,
proprii acestui sector de activitate;
• este o piață fragmentată, rezultat al confruntării dintre oferta extrem de eterogenă și cererea
determinată de preferințele subiective ale consumatorilor de turism;
• este o piață pe care actionează mai mulți decidenți, actul de cumpărare a unui produs
turistic putând fi influențat de o serie întreagă de participanți;
• prezintă un grad de risc mai ridicat, incertitudinile ofertanților fiind mai numeroase decât
în cazul pieței bunurilor materiale.
2.5.2. Aria, structura și capacitatea pieței întreprinderii hoteliere
01:50
Aria pieței întreprinderii hoteliere reprezintă perimetrul în care se desfășoară
confruntarea dintre cerere și ofertă. Piața întreprinderii hoteliere se desfășoară pe o arie
nelimitată.
După locul unde se desfăşoară relaţiile de vânzare-cumpărare, piaţa poate fi internă sau
externă. Pieţele externe alcătuiesc piaţa internaţională, piaţa putând fi privită însă şi la nivel
mondial, global, respectiv ca sumă a tuturor actelor de vânzare-cumpărare, efectuate atât în
interiorul cât şi în exteriorul graniţelor naţionale. În ceea ce priveşte piaţa internă, se poate
vorbi de existenţa unor pieţe locale cu trăsături specifice.
Activitatea de piaţă cunoaşte un anumit grad de concentrare teritorială în jurul anumitor
centre sau zone. Distribuţia spaţială a fenomenelor de piaţă este determinată, deopotrivă, de
repartizarea teritorială a producţiei şi a punctelor de consum. Un alt fenomen înregistrat la
nivelul ariei pieţei este cel al migrării în cadrul pieţei.
Judecând prin prisma ofertanților de produse turistice, piața turistică ocupă un loc
distinct în cadrul pieței globale, firmele respective regăsindu-se sub diferite raporturi față de
piața totală. Datorită complexității produselor turistice, determinată de specificul elementelor
de atractivitate turistică și de natura diferită a prestatorilor de servicii turistice, piața turistică
apare ca un conglomerat de subdiviziuni, la rândul lor alcătuite dintr-o multitudine de
25
segmente de piață.
Operațiunile de determinare a structurii pieței întreprinderii hoteliere, precum și de
identificare și conturare a multitudinii de fragmente din care este alcătuită această piață, se pot
realiza pe baza principiilor și instrumentarului practic specifice marketingului, respectiv prin
segmentare și analiză tipologică. În operațiunea de segmentare a pieței întreprinderii hoteliere,
criteriile care pot opera diferențieri în structura pieței și care, implicit, servesc scopului de
delimitare a pieței-țintă sunt: criterii psihografice, geografice, demografice și de
01:55 comportament12.
Prezentați pe baza exemplului practic al unei întreprinderi hoteliere modul de
structurare al piaței acesteia atât din punctul de vedere al segmentării ofertei cât și al cererii.
Evaluarea capacității pieței întreprinderii hoteliere constituie un proces de determinare

a dimensiunilor cantitative ale acesteia, exprimate printr-o serie de indicatori uzuali, fizici și
valorici.
02:05
Capacitatea poate fi exprimată prin intermediul dimensiunilor cererii (volumul cererii,
indicând gradul în care oferta întreprinderii hoteliere acoperă cererea), ofertei (volumul ofertei,
determinată de baza tehnico-materială existentă), sau tranzacțiilor de piață (încasări din
prestații turistice).
Poziția întreprinderii hoteliere pe piață se poate aprecia, totodată, prin intermediul cotei
de piață – exprimând ponderea pe care o deține o firmă sau un produs turistic pe piața de
referință.
În domeniul turismului, un indicator deosebit de important îl constituie numărul de
turiști, care, coroborat cu alți indicatori specifici, permite evaluarea corespunzătoare a
capacității pieței turistice.
Capacitatea efectivă a pieței întreprinderii hoteliere depinde de numărul turiștilor
efectivi, de frecvența medie de achiziționare (consum) a unui produs turistic într-o perioadă
dată de timp, de mărimea medie a unei achiziții (număr de zile de sejur, număr de mese, etc.) și
poate fi exprimată prin intermediul următoarei formule:
C = N ⋅ q ⋅ f , unde:
C = capacitatea efectivă a pieței;
N = număr de turiști;
q = achiziție specifică;
f = frecvența medie de cumpărare a produselor de către turiști.
Alături de modalitățile de evaluare a capacității efective a pieței se află și instrumentarul
ce oferă posibilitatea aprecierii capacității potențiale a pieței. Astfel, se poate aprecia
12
Kotler, Ph., 2008, Managementul Marketingului, Editura Teora, Bucuresti, p. 349
26
potențialul de absorbție al pieței, care exprimă volumul maxim al vînzărilor (prestațiilor)
pentru un produs turistic, care se poate realiza pe o piață, într-un anumit interval de timp,
02:15 având în vedere cererea potențială, efectivul nonconsumatorilor relativi, etc.
Caracterizați cu ajutorul indicatorilor mai sus menționați pe baza exemplului practic al

unei întreprinderi hoteliere capacitatea pieței pe care aceasta activează.
2.5.3. Oferta, cererea și consumul pe piața întreprinderii hoteliere
02:30
Grupând punctele de vedere ale diferiților specialiști putem observa că oferta
întreprinderii hoteliere reprezintă fie “totalitatea bunurilor și serviciilor care satisfac la un
moment dat cererea turistică”, fie “capacitatea organizatorică a rețelei (baza tehnico-materială,
infrastructura, etc.) de a satisface în anumite condiții cererea populației”13.
În opinia altor specialiști oferta întreprinderii hoteliere grupează ansamblul elementelor
care concură la obținerea produsului turistic, respectiv:
• potențialul natural şi antropic, resursele naturale, echipamentul de producție a serviciilor
turistice, diversitatea bunurilor materiale (industriale, alimentare) destinate consumului,
forța de muncă specializată în activitățile specifice activității hoteliere, condițiile de
comercializare (preț, înlesniri, etc.);
• producția turistică - “ansamblul de servicii care mobilizează forța de muncă,
echipamentul de producție și bunurile materiale și care, în cadrul unei ambianțe specifice,
se materializează într-un consum efectiv”14.
Oferta întreprinderii hoteliere se caracterizează prin anumite trăsături specifice și anume:
• are un caracter complex și, totodată, eterogen din acest motiv se poate diferenția și
descompune în mai multe grupe de oferte particulare;
• elementele structurale au valori turistice diferite de-a lungul anului. Elementele de
atractivitate, asociate cu condițiile climaterice determină sezonalitatea turistică, iar
elementele funcționale variază în limite determinate de capacitatea tehnico-organizatorică
(unități, dotări, personal, etc.);
• oferta întreprinderii hoteliere se caracterizează printr-un grad ridicat de rigiditate,
determinat de incapacitatea deplasării în spațiu pentru a întâlni cererea;
• datorită specificului serviciilor care intră în componența sa, oferta întreprinderii hoteliere
nu poate fi stocată.
Principalii factori care determină nivelul și structura ofertei întreprinderii hoteliere sunt:
02:40 Ø Factori naturali și antropici (factori naturali de clima, resurse naturale și antropice, fauna
13
Sava, C., 2008, Turismul în contextualdezvoltării regionale durabile,Editura Eurostampa București, p. 126
14
Olteanu, V., 2008, Marketingul Serviciilor, Editura Ecomar, București, p. 111
27
și flora, etc.). Cu anumite excepții, pentru ca un anumit spațiu să fie atractiv și să aibă valoare
turistică, el trebuie să ofere anumite condiții, fie naturale (peisaje naturale frumoase și
nepoluate, configurație geografică echilibrată, condiții meteorologice prielnice, faună rară
etc.), fie antropice (resurse de patrimoniu cultural, religios, arhitectural, etc.).
Ø Factori economici și tehnici (nivelul de dezvoltare a sectorului terțiar, baza tehnico-
materială turistică). Nivelul de dezvoltare al sectorului serviciilor în general și al turismului, în
special, se află în strânsă legătură cu nivelul de dezvoltare economică de ansamblu.
Ø Factori umani. Personalul bine pregătit din punct de vedere profesional, cu o înaltă
conștiință morală, conștient de răspunderea care îi revine în actul prestației, contribuie în mod
direct la realizarea unei călătorii turistice reușite și la cresterea prestigiului prestatorilor de
servicii turistice.
Pe de altă parte, prin cerere turistică se înțelege un ansamblu de persoane care își
manifestă dorința de a se deplasa periodic și temporar în afara reședinței proprii pentru alte
motive decât prestarea unei activități remunerate la locul de destinație15. În opinia unor
specialiști, prin cerere de turism se înțelege cantitatea solicitată de o persoană (sau de întreaga
clientelă) dintr-un anumit produs sau serviciu turistic, oferită de o firmă dată, la un tarif bine
precizat, într-o zonă și un interval de timp delimitat, în anumite condiții de mediu și ca răspuns
la un program de marketing dat16.
Cererea turistică se caracterizează, la rândul ei, printr-o serie de trăsături specifice, care
o particularizează astfel:
• are un pronunțat caracter sezonier, manifestat printr-o presiune exercitată asupra ofertei în
plin sezon și printr-o depresiune în extrasezon;
• are un caracter eterogen, fiind rezultatul exprimării unor nevoi variate ale diferitelor
categorii de turiști, care dispun de diferite capacități de plată;
• se caracterizează printr-un puternic dinamism, determinat de avântul economic și de
modificările înregistrate în psihologia consumatorilor;
• este caracterizată printr-un grad ridicat de mobilitate și, respectiv, concentrare, determinat
de caracterul rigid al ofertei;
• exprimând nevoi de ordin superior, este o cerere foarte elastică.
Modul de apariție și manifestare a cererii întreprinderii hoteliere depinde de o serie de
factori generali și specifici, dintre care:
Ø Factori economici. Din ce în ce mai mult, numeroase segmente ale populației și-au
îndreptat economiile bănești în direcția vacanțelor în afara locului și chiar țării de reședință,
încurajate și de o serie întreagă de măsuri specifice (cursuri de schimb favorabile țărilor cu
economie în expansiune, prețuri relativ mici, infrastructură adecvată, etc.).
Ø Disponibilitatea de timp liber. Ritmul înalt al progresului tehnic, creșterea productivității
15
Cristureanu, C., 1992, Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona, București, pag. 106
16
Gherasim, T., 2000, Marketing Turistic, Editura Economică, București p. 79
28
muncii și chiar, eforturile sindicale, au permis reducerea duratei timpului de muncă și, implicit,
creșterea duratei de timp liber, creând astfel premisele dezvoltării cererii turistice moderne.
Astfel, a crescut nu numai timpul liber zilnic, ci și cel saptămânal, a crescut durata și frecvența
concediilor legale, ceea ce a condus la creșterea standardului de calitate a vieții și la
reorientarea timpului liber pe direcția odihnei, recreerii și călătoriilor.
Ø Factori demografici și sociali. Caracteristicile demografice (vârsta, sex, mărimea familiei)
influențează într-o foarte mare măsură comportamentul turistic și, implicit, cererea turistică.
Exemple
Referitor la impactul factorilor demografici și sociali asupra cererii turistice, tinerii
independenți preferă un turism de tip itinerant, în timp ce pentru familiile cu copii mici este
propriu turismul de sejur, cuplurile occidentale de pensionari preferă croazierele, etc.
Consumul de servicii oferite de întreprinderea hotelieră are o serie de particularități,
dintre care:
• volumul consumului de servicii turistice echivalează cu volumul producției de servicii
turistice;
• consumul de servicii turistice are un caracter sezonier (determinat de sezonalitatea cererii),
ceea ce conduce la concentrări în timp (în perioada vacanțelor și concediilor, la sfârșit de
saptămână etc.);
• consumul turistic este concentrat spațial (pe anumite zone și țări privite ca destinații
turistice).
Actul de consum turistic reprezintă, practic rezultatul confruntării cererii cu oferta
03:00 turistică.
2.6. Rezumat
Pentru a cunoaște modalitățile de acțiune și efectul acțiunilor sale, întreprinderea
hotelieră trebuie să aibă la dispoziție informații referitoare la mediul său extern. Anumite
componente ale mediului extern al întreprinderii hoteliere au o acțiune indirectă atât asupra
acesteia cât și asupra acelor componente ale mediului cu care întreprinderea are relații directe.
Componentele macromediului sunt reprezentate de: mediul economic, instituțional, tehnologic,
natural, demografic, cultural-social și politic.
Componentele micromediului întreprinderii hoteliere au o influență directă, puternică și
pe termen lung asupra activității unității hoteliere. Astfel, toate acțiunile clientelei, concurenței,
furnizorilor de materii prime și materiale, prestatorilor de servicii și furnizorilor de forță de
muncă cu care întreprinderea se află în legătură au influență hotărâtoare asupra acțiunilor
29
prezente și viitoare ale acesteia.
Piața întreprinderii hoteliere are o serie de caracteristici specifice reprezentate de
complexitate , opacitate, de faptul că este o piață cu finalitate specifică și o piață fragmentată,
pe care actionează mai mulți decidenți și care prezintă un grad de risc mai ridicat. Pe de altă
parte, piața întreprinderii hoteliere se caracterizează printr-o arie, structură și capacitate
specifică.
1. Culegerea informaţiilor despre client se face prin completarea:
a) fişei de anunţare a sosirii şi plecării; c) fişei de observare;
b) ghidului de interviu; d) chestionarului trimis prin poştă.
2. Care dintre următoarele variante nu reprezintă un motiv de loisir şi vacanţă pentru
realizarea voiajului şi sejurului?
a) relaxare; c) practicarea sporturilor;
b) voiaje de stimulare; d) manifestări culturale.
3. Care dintre următoarele variante nu reprezintă un motiv de afaceri şi profesional pentru
realizarea voiajului şi sejurului?
a) studii; c) voiaje de stimulare;
b) reuniuni; d) misiuni.
4. Din categoria altor motive pentru realizarea voiajului şi sejurului se încadrează:
a) voiaje de stimulare; c) relaxare;
b) reuniuni; d) tranzit.
5. Vacanţierul reprezintă:
a) orice persoană aflată în voiaj de motivare plătit de către întreprinderea angajatoare;
b) orice persoană aflată într-o deplasare incluzând cel puţin patru înnoptări consecutive,
petrecute înafara domiciliului său, pentru motive profesionale, de studii sau de sănătate;
c) orice persoană aflată în vacanţă petrecută înafara domiciliului său, pentru alte motive decât
cele profesionale;
d) orice persoană aflată într-o deplasare incluzând cel puţin patru înnoptări consecutive,
petrecute înafara domiciliului său, pentru alte motive decât cele profesionale, de studii sau
de sănătate.
30
6. Micromediul influenţează activitatea întreprinderii:
a) direct, slab şi permanent; c) direct, puternic şi permanent;
b) indirect, slab şi pe termen lung; d) indirect, puternic şi pe termen lung.
7. Capacitatea pieţei întreprinderii hoteliere nu poate fi exprimată prin intermediul

unuia dintre indicatorii de mai jos:
a) volumul ofertei; c) volumul cererii;
b) aria teritorială a pieţei; d) cota de piaţă.
8. Cota de piaţă reprezintă:
a) ponderea pe care o deține o întreprinderea hotelieră pe piața de referință;
b) ponderea procentuală a vânzărilor întreprinderii în vânzările principalului său concurent;
c) un indicator al structurii pieţei;
d) expresia volumului tranzacţiilor de piaţă al întreprinderii.
9. Una dintre variantele de mai jos nu face parte din categoria elementelor macromediului
extern al întreprinderii hoteliere:
a) mediul politic; c) mediul instituțional;
b) mediul economic; d) mediul intern.
10. Obţinerea unui avantaj competitiv de către o întreprindere hotelieră în raport cu concurența
se asigură prin:
a) diferenţierea produsului hotelier; c) productivitatea concurenței.
b) calitatea prestatorilor de servicii; d) mediul economic al întreprinderii.
11. Modul de apariție și manifestare a cererii pentru serviciile unei întreprinderi hoteliere
depinde de o serie de factori generali și specifici, dintre care:
a) furnizorii de forță de muncă; c) factori naturali și antropici;
b) disponibilitatea de timp liber; d) capacitățile productive.
12. Capacitatea efectivă a pieței unei întreprinderi hoteliere nu depinde de unul dintre
următorii indicatori:
a) numărul turiștilor efectivi;
b) de frecvența medie de achiziționare a unui produs turistic într-o perioadă dată de timp;
c) structura pieței pe segmente de consumatori.
d) de mărimea medie a unei achiziții.
31
13. Oferta întreprinderii hoteliere grupează ansamblul elementelor care concură la obținerea
produsului turistic, respectiv:
a) clienții; c) concurenții;
b) producția; d) consumul.
14. Componentele micromediului influențează activitatea întreprinderii hoteliere în mod

direct, puternic și pe termen lung. Din categoria acestor componente fac parte și:
a) furnizorii forței de muncă; c) rata șomajului;
b) disponibilitatea de timp liber; d) resursele naturale.
15. Componenta macromediului care influențează activitatea întreprinderii hoteliere prin

intermediul resurselor turistice existente în zonă, poartă denumirea de:
a) mediu politic; c) mediu natural;
b) mediu instituțional; d) mediu demografic.
Răspunsuri:

1 a 9 d
2 b 10 a
3 a 11 b
4 d 12 c
5 d 13 b
6 c 14 a
7 b 15 c
8 a
Pe baza celor studiate prin parcurgerea unităţilor de învăţare 1 şi 2, realizați o analiză a

mediului de marketing pe cazul concret al unei întreprinderi hoteliere. Această temă va consta
practic în abordarea următoarelor aspecte referitoare la hotelul ales:
1. Prezentarea unui scurt istoric al hotelului;
2. Prezentarea generală a hotelului cu abordarea următoarelor puncte:
- Carte de vizită – amplasarea hotelului împreună cu datele de contact;
- Descrierea hotelului – categoria de încadrare, categoriile de spaţii de cazare oferite,
32
capacitatea restaurantului, baza tehnico-materială de agrement şi tratament, o
scurtă prezentare a interioarelor (camere, băi, recepţie, restaurant, bar, cafenea,
salon de mic-dejun, altele – dacă există), etc.;
3. Analiza mediului extern al hotelului cu abordarea următoarelor puncte:
- Micromediul hotelului: clienţii, concurenţi, furnizorii de materii prime, furnizorii de
forţă de muncă, prestatorii de servicii şi organismele publice;
- Macromediul hotelului.
4. Analiza pieţei hotelului – aria, structura şi capacitatea pieţei.
Planul de lucru va avea în vedere lucrul individual. Printre criteriile de evaluare se va
afla şi cel conform căruia doi stundeţi nu pot realiza tema de control asupra aceluiaşi hotel. În
caz contrar, tema de control transmisă nu se va lua în calcul la punctajul final.
Studiul de caz înglobează 10% din nota finală, evaluarea urmărind prezența şi detalierea
elementelor menționate mai sus.
Bibliografie
1. Cristureanu, C.,1992, Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona,

București
2. Gherasim, T., 2000, Marketing Turistic, Editura Economică, București
3. Kotler, Ph., 2008, Managementul Marketingului, Editura Teora, București
4. Kotler, Ph., 2008, Principiile Marketingului, Editura Teora, București
Bucureşti
6. Minciu, R., 2008, Economia Turismului, Editura Uranus, București
7. Olteanu, V., 2008, Marketingul Serviciilor, Editura Ecomar, București
8. Sava, C., 2008, Turismul în contextualdezvoltării regionale durabile,Editura Eurostampa
București
33
Unitatea de învăţare 3. Organizarea întreprinderii hoteliere
Cuprins
3.1. Introducere
3.3. Structura organizatorică a întreprinderii hoteliere
3.4. Activitățile operaționale desfășurate la nivelul hotelului
3.5. Activitățile funcționale desfășurate la nivelul hotelului
3.6. Rezumat
3.1. Introducere
În cadrul unităţii de învăţare 3 este abordată problematica organizării unei întreprinderi
hoteliere. După studierea acestei unităţi de învăţare veţi fi familiarizaţi cu modalităţile de
structurare ale activităţii desfăşurate la nivelul unei întreprinderi hoteliere ţinând cont de
diferite criterii ce trebuie luate în considerare şi, totodată, cu principalele caracteristici şi
atribute ale activităţilor operaţionale şi a celor funcţionale desfăşurate în cadrul unui hotel.
ü să precizați care sunt principalele modalităţi de clasificare a activităţilor
desfăşurate la nivelul unei întreprinderi hoteliere;
ü să stabiliţi principalele diferenţe existente între activităţile desfăşurate la nivelul
unei întreprinderi hoteliere clasificate după criterii diferite;
ü să stabiliţi principalele diferenţe existente în organizarea unităţilor hoteliere
ţinând cont de capacitatea lor de cazare;
ü să caracterizaţi principalele activităţi operaţionale desfăşurate la nivelul unei
întreprinderi hoteliere;
ü să caracterizaţi principalele activităţi funcţionale desfăşurate la nivelul unei
întreprinderi hoteliere.
34
Durata medie de parcurgere a celei de-a treia unităţi de învăţare este de 2 ore.
3.3. Structura organizatorică a întreprinderii hoteliere
00:00
Structura organizatorică a unei întreprinderi hoteliere trebuie să asigure realizarea
obiectivelor sale (satisfacerea nevoilor de bază, adăpost şi hrană), precum şi a altor necesităţi,
dorinţe şi preferinţe ale oaspeţilor, la un înalt nivel calitativ şi în condiţii de eficienţă
economică17. În opinia specialiștilor din domeniu, activitățile desfășurate în cadrul unui hotel
pot fi clasificate după mai multe criterii, rezultând următoarele grupări18:
º În funcţie de contactul cu clientul presupus de activitatea respectivă putem vorbi de
activităţi de front-office ce implică contactul nemijlocit cu clientela şi activităţi de back-
office ce implică, de regulă, activităţile cu caracter birocratic, de birou;
º Serviciul de front-office (recepţie), serviciul de etaj şi serviciul de alimentaţie;
º Departamentele de bază – cazare (front-office şi etaj) şi alimentaţie – la care se adaugă
departamentul de administraţie şi un departament privind prestaţiile auxiliare.
º Activităţi operaţionale ce implică prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere şi fac obiectul
departamentului de cazare, al departamentului de alimentaţie precum şi al altor servicii şi
compartimente care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii, organizarea de banchete
şi conferinţe în sălile de reuniuni, salon de frumuseţe, centru de sănătate, teren de tenis,
etc.), şi activităţile funcţionale sau de sprijin care nu se concretizează în prestarea de
servicii dar care sunt indispensabile bunei funcţionări a hotelului fiind asigurate prin
intermediul departamentului administraţie şi gestiune generală/administrativ şi financiar,
departamentului marketing-vânzări şi departamentului energie şi întreţinere/tehnic
acoperind funcţiile de administrare, control, comercializare, întreţinere, eventual animaţie.
În ceea ce priveşte structura organizatorică a unui hotel, ideea centrală ce trebuie reţinută
este că nu există două hoteluri identice şi implicit organigrama este specifică pentru fiecare
hotel în parte. Structura organizatorică a unui hotel – reprezentată prin organigrama sa – este
formată din ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice. Ca urmare a varietăţii
serviciilor oferite, a diferenţelor de capacitate a hotelurilor şi anvergurii activităţilor derulate în
cadrul său, structurile organizatorice vor fi diferite de la caz la caz.
Un hotel de dimensiuni mici poate avea pe lângă cele două departamente de bază – de
cazare şi alimentaţie – şi un departament administrativ (vezi figura 3.1.).
00:20
17
Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniţă, M., 2002, Tehnologie hotelieră – Front office, Editura
Gemma Print, Bucureşti, p. 15
18
Stănciulescu, G., Micu, C., 2009, Economie şi gestiune în turism – Probleme, proiecte şi studii de caz, Editura All
Beck, Bucureşti, p.404
35
Figura 3.1. Organigrama unui hotel de dimensiuni mici, cu maxim 10 salariaţi
MANAGER
(Patron)
Cazare Alimentaţie Administraţie,

Contabilitate,
Gestiune
Structura organizatorică tipică a unei întreprinderi hoteliere este cea a unui hotel de
categorie mică-medie, structură exemplificată în figura 3.2.
Figura 3.2. Posturi şi funcţii aferente unui hotel cu 10-49 salariaţi
PATRON/PATROANĂ
Direcţie, gestiune,
contabilitate
Recepţioner Şef bucătar
Lenjereasă Cameriste Chelneri Bucătari
Spălător
Sursa: Lupu, N., 2010, Hotelul – Economie şi management, Ediţia a VI-a, Editura All Beck,
Bucureşti, p.51
Organigrama completă, ce reflectă toate departamentele și funcțiile ce pot fi deținute în
cadrul unei întreprinderi hoteliere, este cea a unui hotel mare. Așa cum putem vedea în figura
3.3., odată cu creșterea numărului de salariați tendinţa este de eliminare a polivalenţei acestora.
Comparând cele trei modele de organigramă putem trage concluzia că ceea ce
diferenţiază un mare hotel de un hotel mic este îndeosebi amploarea activităţilor şi nu
activităţile în sine, care sunt prezente, deopotrivă, în integralitatea lor. În principiu, cu cât
creşte clasificarea hotelului, cu atât personalul este mai numeros. De asemenea, într-un hotel
mare personalul este strict specializat, în timp ce într-un hotel mic un angajat îndeplineşte mai
multe activităţi.
Subdiviziunile organizatorice dintr-un hotel mare sunt reprezentate prin departamente,
care, la rândul lor, grupează servicii constituite din grupuri de lucrători care efectuează
operaţiuni omogene sau complementare. Un serviciu poate avea, în componenţa sa, mai multe
compartimente, structurate în birouri, secţii, etc., în funcţie de activităţile derulate.
36
Figura 3.3. Model de organigramă de conducere a unui hotel de lux cu 300-500 de camere
ŞEFI ŞEFI
DEPARTAMENT SERVICIU
Şef recepţie
DIRECTOR Şef concierge
CAZARE
Guvernantă
generală
Responsabil
marketing-vânzări
Directori restaurant
DIRECTOR
Responsabil
ALIMENTAŢIE
conferinţe şi
DIRECTOR Şef bucătar-
GENERAL coordonator
Contabil şef
Responsabil
DIRECTOR
ADMINISTRAŢI
Responsabil
E ŞI FINANCIAR
aprovizionare
Controlor alimente
şi băuturi
Responsabil
întreţinere
DIRECTOR
TEHNIC Responsabil
Mecanic şef
Bucureşti, p.55
Structurile organizatorice ale diverselor întreprinderi hoteliere şi nivelurile de

subordonare ale acestora diferă şi în funcţie de strategia managerială a patronului,
proprietarilor sau administratorilor de hotel.
În cazul unei societăţi comerciale cu mai multe hoteluri, adesea activităţile funcţionale
sunt concentrate la nivelul societăţii iar activităţile operaţionale se desfăşoară la hotel.
Fiecare departament, serviciu şi compartiment lucrează în intercondiţionare cu
celelalte, cheia succesului hotelului fiind reprezentată de asigurarea unei ambianţe de lucru
00:40
armonioase şi eficace în ce priveşte relaţiile dintre aceste componente.
37
Precizaţi care sunt principalele modalităţi de clasificare ale activităţilor desfăşurate
în cadrul unei întreprinderi hoteliere şi care este distincţia existentă între activităţile
operaţionale şi cele funcţionale desfăşurate în cadrul unui hotel.
3.4. Activitățile operaționale desfășurate la nivelul hotelului

00:50
Să ne reamintim...
Activităţile operaţionale desfăşurate în cadrul unui hotel sunt acele activităţi ce implică
prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere şi care fac obiectul departamentului de cazare
(front-office şi hol), al departamentului de alimentaţie precum şi al altor servicii şi
compartimente care realizează nemijlocit prestaţii.
Cu excepția hotelurilor tip exploatație individuală foarte mici, de familie, activitățile
operaţionale specifice unui hotel sunt îndeplinite în cadrul unor servicii sau departamente, după
cum urmează:
Ê Serviciul front-office reprezintă nervul central al hotelului, acesta asigurând, cu
excepţia restaurantului, singurul contact între clienţii hotelului și personalul acestuia19.
Serviciul front-office împreună cu serviciul de etaj formează departamentul de cazare.
Activităţile de front-office se desfăşoară la nivelul holului de intrare – punctul central
către care converg toate serviciile dintr-un hotel. Atribuţiile de bază ale front-office-ului sunt
reprezentate de: rezervări, recepţie, hol, casă-facturare şi centrală telefonică.
În funcție de capacitatea de cazare a hotelului pentru activităţile de front-office, se
înregistrează diferite variante de organizare. În cadrul marilor hoteluri se organizează un
compartiment recepţie complex, integrând cea mai mare parte a funcţiunilor recepţie, hol şi
casă-facturare, condus de front-desk manager. Se încearcă, astfel, ocuparea echilibrată a
timpului de lucru al tuturor lucrătorilor şi evitarea momentelor de aşteptare din partea
clienţilor20. În condiţiile necompartimentării, în hotelurile mici, utilizarea termenului „front-
office” este superfluă; este suficientă folosirea clasicului „recepţie”. Însă acolo unde recepţia
propriu-zisă este doar un compartiment între altele, utilizarea „front-office”-ului evită apariţia
confuziilor21.
Așa cum am punctat mai sus, atunci când am făcut referire la organigrama unui hotel,
organizarea serviciului front-office se diferențiază de la o întreprindere hotelieră la alta. În
19
Bardi,J. A., 2007, Hotel Front Office Managemet, Editura John Wiley & SonsHoboken, New Jersey, p.48
20
Baker, S., Bradley, P., Huyton, J., 2002, Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Editura All Beck,
Bucureşti, p.35
21
Lupu N., 2005, Hotelul – Economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti, p.58
38
tabelul 3.1. putem observa diferenţele în compartimentarea serviciului front-office în funcție de
categoria hotelului.
Tabel 3.1. Funcţiile specifice serviciului front-office, diferenţiate pe categorii de hoteluri
Mica hotelărie Hotelăria medie Marea hotelărie

Şef recepţie Şef recepţie
Recepţioner Recepţioner Recepţioner
Agent rezervări
Telefonistă Telefonistă
Şef concierge
Concierge Concierge
Casier
Facturier
Groom Groom
Comisionar Comisionar
Bagajist
Voiturier
Liftier
Responsabil serviciu de noapte
Telefonistă de noapte
Paznic de noapte/ Paznic de noapte/ Paznic de noapte/ recepţioner de
recepţioner de noapte recepţioner de noapte noapte
Concierge de noapte Concierge de noapte
Sursa:Lupu, N., 2010, Hotelul – Economie şi management, Ediţia a VI-a, Editura All Beck,
Bucureşti, p.51
Ê Serviciul de etaj (housekeeping). Întreţinerea camerelor are o mare importanţă în buna

01:00 desfăşurare a activităţii hotelului, astfel că serviciul de etaj reprezintă însăşi esenţa activităţii
acestuia. Acest departament asigură condiţiile de confort şi igienă în cadrul unităţii de cazare.
În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, amenajare şi curăţenie
zilnică a spaţiilor de folosinţă individuală (camere) şi comună (culoare, holuri, grupuri sanitare
comune, dar şi săli de reuniuni sau multifuncţionale). De asemenea, serviciul de housekeeping
asigură prestarea unor servicii complementare cum ar fi, de pildă, întreţinerea îmbrăcămintei şi
încălţămintei.
Compartimentarea serviciului de etaj se realizează în mod diferit, de asemenea, în
funcție de categoria de încadrare a hotelului, la fel ca restul serviciilor, așa cum se poate
observa din tabelul 3.2.
39
Tabel 3.2. Funcţiile specifice serviciului de etaj, diferenţiate pe categorii de hoteluri
Mica hotelărie Hotelăria medie Marea hotelărie

Şefă guvernantă
Guvernantă Guvernantă
Cameristă Cameristă Cameristă
Valet Valet
Şefă lenjereasă
Lenjereasa Lenjereasă Lenjereasă
Echipier de curăţenie Echipier de curăţenie Echipier de curăţenie
sau menajeră sau menajeră Menajeră
Şef serviciu tehnic
Lucrător întreţinere Lucrător întreţinere
Cafegiu Cafegiu Cafegiu
Bucureşti, p.71
Ê Departamentul de alimentaţie. Activitatea departamentului alimentaţie se desfăşoară

la nivelul spaţiilor de producţie (bucătărie, carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie) şi
01:10
servire (saloane de servire, baruri). Într-un hotel, o bucătărie poate să deservească mai multe
unităţi de alimentaţie, percepute ca atare. În alte cazuri, hotelul poate să aibă „bucătărie
centrală”, respectiv „bucătărie principală” şi „bucătării-satelit”.
Funcţiile şi numărul personalului se diferenţiază după capacitatea şi nivelul de confort al
restaurantului după cum urmează:
Tabel 3.3. Funcţiile specifice bucătăriei, diferenţiate pe categorii de restaurante
Capacitate redusă şi Capacitate şi Capacitate sporită şi Capacitate mare şi

confort scăzut confort medii confort înalt nivel de lux
Şef bucătar Şef bucătar Şef bucătar Şef bucătar
Şef bucătar-adjunct Şef bucătar-adjunct
Bucătar Bucătar Bucătar Bucătar
Şef partidă Şef partidă Şef partidă

Lucrător bucătărie Lucrător bucătărie Lucrător bucătărie Lucrător bucătărie
Ajutor bucătar Ajutor bucătar Ajutor bucătar
Administrator
Argintier-spalător pahare
Spălător specializat Spălător specializat
Spălător întreţinere Spălător întreţinere Spălător întreţinere Spălător întreţinere
Bucureşti, p.83
40
3.5. Activitățile funcționale desfășurate la nivelul hotelului
01:20
Să ne reamintim...
Activităţile funcţionale desfăşurate în cadrul unui hotel sunt denumite şi activităţi de
sprijin şi sunt acele activităţi care nu se concretizează în prestarea de servicii dar care sunt
indispensabile bunei funcţionări a hotelului.
Activităţile funcţionale ale unui hotel sunt asigurate prin intermediul22:

Ê Departamentului administrativ și financiar reuneşte următoarele servicii:
• Serviciul personal – asigură aplicarea politicii de personal a întreprinderii hoteliere
(recutarea şi selecţia personalului, formarea profesională, etc.).
• Serviciul aprovizionare – atribuţiile ce revin acestuia au în vedere comenzile transmise
furnizorilor şi gestiunea stocurilor. Cu cât dimensiunile hotelului cresc, cu atât sarcinile
legate de aprovizionare devin mai complexe.
Serviciul de aprovizionare pregăteşte selecţia furnizorilor, însă decizia finală aparţine
directorului hotelului, asistat de către contabilul-şef şi şeful departamentului căruia îi este
destinat produsul.
Stocurile de la nivelul hotelului se constituie în primul rând pentru produse alimentare.
În funcţie de natura materiilor prime şi mărfurilor aprovizionate, stocarea se realizează în
principal în trei categorii de spaţii specializate:
§ Economatul – cuprinde spaţii de stocare pentru produsele alimentare (de băcănie), altele
decât băuturile şi alimentele perisabile, ultimele fiind livrate direct sectorului de producţie.
Responsabilul economatului este economul.
§ Magazia de băuturi;
§ Magazia generală – destinată stocării produselor nealimentare.

• Serviciul contabilitate – este condus de contabilul șef şi regrupează următoarele
compartimene:
- Casă facturare – înregistrează toate prestaţiile furnizate clientului şi asigură întocmirea
şi încasarea notei de plată sau transmiterea ei la compartimentul debitori.
- Controlul încasărilor – garantează corectitudinea înregistrării vânzărilor.
- Casieria generală – primeşte încasările zilnice de la compartimentul casă-facturare şi de
la celelalte puncte de vânzare din hotel, le depune la bancă, procură monedă divizionară
şi asigură gestiunea generală a caselor din întregul hotel.
- Trezoreria – este responsabilă de controlul şi înregistrarea operaţiunilor bancare şi de
22
Stănciulescu, G., 2002, Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck, Bucureşti, pag.85
41
casă. Ea verifică depunerile la bancă ale casieriei generale şi asigură virarea sumelor
datorate furnizorilor, precum şi plata personalului.
- Debitori – efectuează înregistrarea contabilă a creanţelor constituite pe seama clienţilor
care nu achită serviciile la părăsirea hotelului şi asigură urmărirea lor.
- Furnizori – controlează şi înregistrează operaţiunile de aprovizionare şi dispune
efecuarea plăţilor pe adresa furnizorilor.
• Controlul intern – însumează toate procedurile și metodele de control, care permit
măsurarea, evaluarea şi asigurarea eficacităţii şi a corectitudinii informaţiilor contabile.
Activitatea de control intern are la bază realizarea de controale intermitente prin sondaj şi
controale reciproce şi este structurată în:
- Controlul mişcării banilor ce implică atât controlul încasărilor cât şi controlul
plăţilor;
- Controlul alimentelor şi a băuturilor.
Ê Departamentului marketing-vânzări. În cadrul departamentului de marketing-
vânzări se desfăşoară următoarele activităţi:
01:40 - Prospectarea pieţei;
- Analiza segmentelor de piaţă;
- Identificarea caracteristicilor segmentelor de clientelă;
- Negocierea şi încheierea de contracte;
- Urmărirea plăţilor (derularea contractelor);
- Organizarea de acţiuni promoţionale.
Funcţia departamentului de marketing-vânzări este aceea de asigurare a unei rate a
ocupării optime, la un tarif mediu real cât mai ridicat, precum şi asigurarea vânzării celorlalte
servicii ale hotelului.
Bugetul destinat activităţilor de marketing-vânzări ar trebui să reprezinte 4-6% din cifra
de afaceri ce se doreşte a fi realizată în viitor.
Ê Departamentului întreţinere (tehnic) ce asigură aprovizionarea cu utilităţi
(electricitate, apă, gaz, Internet) şi controlul consumurilor, funcţionarea, întreţinerea şi
reparaţiile instalaţiilor, echipamentelor şi a mobilierului, executând toate lucrările de tâmplărie,
tapiţerie, mici lucrări de zidărie, întreţinerea instalaţiilor tehnico-sanitare şi a altor lucrări, atât
în interiorul cât şi în exteriorul hotelului, precum şi funcţia de securitate (supravegherea
sediului hotelului, monitorizarea echipamentelor de supraveghere, etc).
Ê Departamentului de animaţie. Obiectivul principal al unui program de animaţie este
de a propune clienţilor o serie de activităţi, de care aceştia să fie conştienţi că există şi la a
căror desfăşurare să participe activ sau, din contră, să aleagă o viaţă sedentară, fără să fie
preocupaţi de respectivele activităţi.
02:00
42
3.6. Rezumat
Structura organizatorică a unei întreprinderi hoteliere trebuie să asigure realizarea

obiectivelor de satisfacere a nevoilor de adăpost şi hrană ale clienţilor.
Activităţile desfăşurate de o întreprindere hotelieră pot fi clasificate din diferite
perspective. Astfel, activităţile hoteliere pot fi grupate în:
§ Activităţi de front-office şi activităţi de back-office;
§ Serviciul front-office, de etaj şi serviciul de alimentaţie;
§ Departamentele de bază (cazare şi alimentaţie), departamentul de administraţie şi
departamentul privind prestaţiile auxiliare;
§ Activităţi operaţionale şi activităţi funcţionale.
Structura organizatorică este specifică fiecărui hotel în parte şi depinde de serviciile
oferite de către acesta, de capacitatea sa de cazare şi de anvergura activităţilor derulate.
Activităţile operaţionale desfăşurate în cadrul unui hotel sunt asigurate prin:
o Serviciul front-office ce are următoarele atribuţii: rezervări, recepţie, hol, casă-facturare şi
centrală telefonică;
o Serviciul de etaj cu atribuţii de întreţinere, amenajare şi curăţenie a spaţiilor de folosire
individuală şi comună;
o Departamentul de alimentaţie.
Activităţile funcţionale (de sprijin) desfăşurate în cadrul unui hotel sunt asigurate prin:
• Departamentul administrativ şi financiar;
• Departamentul de marketing-vânzări;
• Departamentul de întreţinere (tehnic);
• Departamentul de animaţie.
După prezentarea informaţiilor legate de elementele fundamentale referitoare la
întreprinderile hoteliere, de modul de clasificare al acestora, de elementele mediului său extern
şi de modul cum se organizează activitatea desfăşurată de o astfel de întreprindere, în
continuare, pe parcursul următoarelor unităţi de învăţare, vor fi abordate în profunzime
activităţile departamentelor de bază ale unui hotel.
1. Specificaţi care dintre variantele de mai jos nu reprezintă una dintre modalităţile de grupare
ale activităţilor desfăşurate în cadrul unui hotel:
a) activităţi de front-office şi activităţi de back-office;
b) serviciul de front-office, serviciul de etaj şi serviciul de alimentaţie;
43
c) activităţi operaţionale şi activităţi funcţionale;
d) activităţi de cazare şi activităţi de administraţie şi gestiune generală.
2. Activităţile operaţionale implică prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere şi fac obiectul:
a) departamentului energie şi întreţinere;
b) departamentului marketing-vânzări;
c) departamentului de alimentaţie;
d) departamentului administrativ şi financiar.
3. Precizaţi care dintre variantele de mai jos nu se încadrează în categoria activităţilor
funcţionale desfăşurate la nivelul unei întreprinderi hoteliere:
a) departamentul de cazare; c) departamentul marketing-vânzări;
b) departamentul administrativ şi financiar; d) departamentul tehnic.
4. Activităţile funcţionale nu se concretizează în prestarea de servicii dar sunt indispensabile
bunei funcţionări a hotelului fiind asigurate prin intermediul:
a) departamentului de cazare; c) departamentului de alimentaţie;
b) departamentului administrativ şi financiar; d) departamentului de prestaţii.
5. Într-un hotel mare, activităţile specifice sunt îndeplinite în cadrul serviciilor constituite din

grupuri de lucrători care efectuează operaţiuni omogene sau complementare. Serviciile sunt
grupate la rândul lor în cadrul:
a) secţiilor; c) departamentelor;
b) compartimentelor; d) birourilor.
6. Precizaţi care dintre următoarele afirmaţii este cea adevărată:
a) nu există două hoteluri identice şi implicit organigrama este specifică pentru fiecare hotel în
parte;
b) ceea ce diferenţiază un mare hotel de un hotel mic sunt îndeosebi activităţile în sine;
c) nu există intercondiţionare între activitatea departamentelor, serviciilor şi compartimentelor
hotelului;
d) structura organizatorică şi, implicit, organigrama sunt standard la nivelul oricărui tip de
hotel.
7. Activitatea departamentului de alimentaţie se desfăşoară la nivelul:
a) spaţiilor de cazare şi bucătăriilor;
b) spaţiilor de producţie (bucătărie, carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie) şi servire;
c) serviciului front-office şi de cazare;
44
d) spaţiilor de producţie (bucătărie, carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie) şi de cazare.
8. Bugetul destinat activităţilor de marketing-vânzări ar trebui să reprezinte:
a) 10% din profitul realizat;
b) 4-6% din cifra de afaceri ce se doreşte a fi realizată în viitor;
c) 8-10% din cifra de afaceri ce se doreşte a fi realizată în viitor;
d) 4-6% din profitul realizat.
9. Activităţile care implică prestarea nemijlocită a serviciilor hoteliere şi fac obiectul
departamentului de cazare, al departamentului de alimentaţie precum şi al altor servicii şi
compartimente care realizează nemijlocit prestaţii, reprezintă:
a) activităţi funcţionale; c) activităţi de bază;
b) activităţi de prestare; d) activităţi operaţionale.
10. Una dintre variantele de mai jos nu reprezintă unul dintre serviciile încorporate în cadrul

departamentului administrativ şi financiar:
a) serviciul marketing-vânzări; c) controlul intern;
b) serviciul personal; d) serviciul aprovizionare.
11. Atribuţiile referitoare la executarea lucrărilor de tâmplărie, tapiţerie, mici lucrări de zidărie,

întreţinerea instalaţiilor tehnico-sanitare şi a altor lucrări, atât în interiorul cât şi în exteriorul
hotelului, revin:
a) departamentului de animaţie; c) departamentului de cazare;
b) departamentului administrativ; d) departamentului tehnic.
12. Serviciul ale cărui activităţi se desfăşoară la nivelul holului de intrare şi ale cărui atribuţii

de bază sunt reprezentate de: rezervări, recepţie, hol, casă-facturare şi centrală telefonică,
reprezintă:
a) departamentul de alimentaţie; c) departamentul administrativ;
b) serviciul de etaj; d) serviciul front-office.
13. Serviciul de contabilitate condus de contabilul şef are în componenţa sa şi unul dintre
următoarele compartimente:
a) furnizori; c) economatul;
b) cazare; d) rezervări.
14. Structurile organizatorice sunt diferite de la un hotel la altul ca urmare a influenţei
diverşilor factori. Una dintre următoarele variante nu reprezintă unul dintre factorii care
45
conduc la individualizarea structurilor organizatorice:
a) varietatea serviciilor oferite;
b) diferenţele de capacitate a hotelurilor;
c) numărul salariaţilor;
d) anvergura activităţilor derulate în cadrul hotelului.
15. În cadrul departamentului de marketing-vânzări se desfăşoară una dintre următoarele

activităţi:
a) organizarea de conferinţe; c) chek-in-ul clienţilor;
b) organizarea de acţiuni promoţionale; d) rezervări.
Răspunsuri:

1 d 9 d
2 c 10 a
3 a 11 d
4 b 12 d
5 c 13 a
6 a 14 c
7 b 15 b
8 b
Bibliografie
5. Baker, S., Bradley, P., Huyton, J., 2002, Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului,

Editura All Beck, Bucureşti
6. Bardi, J. A., 2007, Hotel Front Office Managemet, Editura John Wiley & Sons Hoboken,
New Jersey
Bucureşti
8. Lupu, N., 2005, Hotelul – Economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti
9. Stănciulescu, G., Micu, C., 2009, Economie şi gestiune în turism – Probleme, proiecte şi
studii de caz, Editura All Beck, Bucureşti;
10.Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniţă, M., 2002, Tehnologie hotelieră
– Front office, Editura Gemma Print, Bucureşti;
11.Stănciulescu, G., 2002,Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck, Bucureşti
46
Unitatea de învăţare 4. Organizarea şi exploatarea serviciului front-office
Cuprins
4.1. Introducere
4.3. Organizarea serviciului front-office din cadrul unei întreprinderi hoteliere
4.3.1. Compartimentul de hol
4.3.2. Biroul rezervări
4.3.3. Recepţia
4.3.4. Casieria
4.3.5. Centrala telefonică
4.4. Activităţile desfăşurate la nivelul serviciului front-office
4.5. Organizarea muncii la nivelul serviciului front-office
4.6. Rezumat
4.1. Introducere
Activităţile operaţionale au o importanţă covârşitoare în desfăşurarea unei activităţi

eficiente la nivelul unui hotel, motiv pentru care vom acorda o atenţie deosebită acestor tipuri
de activităţi. În cadrul activităţilor operaţionale se încadrează, aşa cum am văzut, şi activităţile
desfăşurate de serviciul front-office abordat pe tot parcursul acestei unităţi de învăţare. Astfel,
după parcurgerea acesteia veţi fi familiarizaţi cu modalităţile de organizare ale serviciului
front-office sub influenţa diverşilor factori, activităţile desfăşurate, categoriile de funcţii
încadrate şi organizarea muncii personalului din cadrul acestuia.
ü să precizați care sunt activităţile desfăşurate la nivelul front-office-ului şi unde
sunt acestea localizate la nivelul hotelului;
ü să stabiliţi principalele modalităţi de organizare ale front-office-ului ţinând cont
47
de diversele criterii care influenţează activitatea acestui sector;
ü să explicaţi care sunt activităţile desfăşurate de fiecare compartiment al
serviciului front-office;
ü să identificaţi principalele funcţii cu care sunt încadrate compartimentele
serviciului front-office;
ü să descrieţi care este succesiunea de activităţi desfăşurate de serviciul front-office
înainte, pe parcursul şi după sejurul clienţilor rezindeţi;
ü să identificaţi caracteristicile programului de muncă al personalului încadrat în
cadrul serviciului front-office;
ü să specificaţi modalităţile de organizare ale programului de lucru al personalului
încadrat în cadrul serviciului front-office.
Durata medie de parcurgere a celei de-a patra unităţi de învăţare este de 3 ore.
4.3. Organizarea serviciului front-office din cadrul unei întreprinderi

hoteliere
00:00
Să ne reamintim...
O parte din activităţiile operaţionale sunt asigurate prin intermediul serviciilor front-
office şi etaj care împreună formează departamentul de cazare.
Activităţile de front-office se desfăşoară la nivelul holului de intrare – punctul central
către care converg toate serviciile dintr-un hotel. Atribuţiile de bază ale serviciului front-office
sunt reprezentate de: rezervări, recepţie, hol, casă-facturare şi centrală telefonică.
Un sejur tipic efectuat în cadrul unui hotel poate fi împărţit în următoarele faze distincte:

• activităţi înainte de sosirea clientului;
• sosirea clientului;
• ocuparea camerei;
• plecarea clientului;
• activităţi după plecare.
În fiecare fază a ciclului se realizează anumite tranzacţii standard care au loc între client
şi hotel, astfel:
§ rezervări;
§ check-in-ul şi înregistrarea clienţilor;
§ corespondenţa şi informaţiile;
48
§ diverse servicii (transportul bagajelor, etc.);
§ convorbiri telefonice şi mesagerie;
§ administrarea conturilor clienţilor;
§ check-out şi achitarea notei de plată.
Toate aceste tranzacţii îi pune pe clienţi în contact cu personalul angajat, iar majoritatea
acestor contacte se realizează cu angajaţii din serviciul front-office.
Serviciul front-office reprezintă componenta organizatorică cea mai vizibilă a hotelului
şi asigură primul contact fizic al clientului cu acesta. Punctul de concentrare al activităţii
acestui serviciu este reprezentat de desk-ul recepţiei (front-desk, comptoir), locul unde clienţii
îşi formează primele impresii semnificative despre hotel şi centrul de comunicare pentru toate
operaţiunile desfăşurate în hotel. La desk-ul recepţiei se poate asigura: casieria, corespondenţa
şi informaţiile, luarea în evidenţă şi atribuirea camerelor. Se pot organiza desk-uri separate sau
toate pot fi asigurate la aceeaşi tejghea.
Lungimea comptoir-ului se stabileşte în funcţie de numărul de camere din hotel,
respectiv aproximativ 3 cm/cameră, iar în cazul hotelurilor cu 25-100 camere, lungimea nu
trebuie să fie mai mică de 3 m.
Rolul serviciului (departamentului) front-office se concretizează în promovarea şi
vânzarea serviciilor hoteliere, cazare şi servicii suplimentare, principalele activităţi desfăşurate
în acest sens fiind, printre altele, următoarele23:
o promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere;
o planificarea rezervărilor şi înregistrarea acestora;
o evidenţa mişcării clienţilor şi a situaţiei camerelor;
o întâmpinarea clienţilor;
o alocarea spaţiului de cazare;
o înregistrarea datelor clientului;
o efectuarea serviciilor suplimentare;
o rezolvarea solicitărilor şi reclamaţiilor;
o înregistrarea consumurilor clienţilor;
o încasarea contravalorii serviciilor consumate de client;
o emiterea notelor de plată şi a facturilor;
o gestionarea cheilor;
o realizarea comunicaţiilor în interior şi în afara hotelului: prin telefon, telefax, fax;
o întocmirea situaţiilor şi a rapoartelor zilnice;
o întocmirea de statistici specifice, etc.
Organizarea serviciului front-office depinde de influenţa mai multor factori, dintre care
Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniţă, M., 2002, Tehnologie hotelieră – Front office, Editura
23
Gemma Print, Bucureşti, pag. 20
49
cei mai importanţi sunt24:
§ Mărimea hotelului. Chiar dacă există hoteluri cu capacităţi diferite de cazare, structura
personalului serviciului de front-office este aproximativ la fel, diferenţele ce apar se referă
la numărul de personal angajat în cadrul acestui serviciu. Hotelurile mari au personal mai
numeros şi au tendinţa unei mai mari specializări a sectoarelor şi personalului lor, în
schimb, în hotelurile mici, o gamă largă de sarcini sunt îndeplinite de către un singur
membru al personalului.
§ Standardul serviciilor. Hotelurile de clasă superioară asigură clienţilor servicii
personalizate, din care cauză necesită o specializare mai mare.
§ Tipul de clienţi. Oamenii de afaceri au nevoie de servicii eficiente de check-in şi check-out,
dar sunt dispuşi să-şi ducă singuri bagajele. Pe de altă parte, vacanţierii solicită de obicei
informaţii despre atracţiile locale. În consecinţă, la hotelurile destinate, în principal
vacanţierilor, serviciile de informare sunt foarte dezvoltate, în timp ce, în cazul unităţilor
care se adresează, în principal, oamenilor de afaceri, se pune accentul pe serviciile de cazare
propriu-zise cu sisteme de plată foarte rapide.
Serviciul front-office este organizat în mai multe compartimente sau secţiuni
funcţionale, fiecare dintre ele având responsabilităţi proprii. În funcţie de capacitatea de cazare
a hotelului, activităţile de front-office pot fi organizate în următoarele variante:
Tabel 4.1. Variantele de organizare în cadrul unei întreprinderi hoteliere

a activităţilor de front-office
Tipul de hotel Compartimente

Hotel mic Recepţie
Recepţie Punct de Etc.
vânzare
Capacitate Recepţie Concierge Etc.
medie
Hotel mare Recepţie Casă- Centrală Concierge Butic Etc.
european, de facturare telefonică
sejur
Agenţie de voiaj
Ghişeu de bancă
Hotel american,
Birou rezervări
Închirieri de
Bell-captain
autoturisme
information
Telefon-fax
Facturare
Recepţie
de capacitate
Mail-
Casă
Etc.
foarte mare
Bucureşti
Baker, S., Bradley, P., Huyton, J., 2002, Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Editura All Beck,
24
Bucureşti, p.50
50
4.3.1. Compartimentul de hol
00:30
Compartimentul de hol este organizat la nivelul marilor hoteluri fie sub forma
compartimentului concierge după modelul european, fie sub forma Mail-information&Key
desk – Bell-captain&Bell-boys, după sistemul american, fie sub forma unei combinaţii a celor
două şi reuneşte cea mai mare varietate a activităţilor serviciului de front-office.
Compartimentului concierge îi revine o responsabilitate deosebită în păstrarea imaginii
hotelului, astfel că, acesta trebuie să asigure o prestaţie superioară a serviciilor solicitate de
clienţi, oferind acestora atenţia cuvenită, creându-le senzaţia că sunt aşteptaţi, doriţi şi
îndeplinindu-le toate solicitările.
Lucrătorul concierge reprezintă postul-cheie al compartimentului de hol fiind prezent la
front-desk, în partea dreaptă a acestuia, în situaţiile când există un front-desk unic. Acesta se
află la dispoziţia clientului pe toată perioada cuprinsă între momentul în care acestuia din urmă
i-a fost atribuită o cameră de către recepţie şi momentul în care achită nota de plată (evident că
nu este vorba de una şi aceeaşi persoană, ci de mai multe persoane care îndeplinesc funcţii
diferite). În acelaşi timp, lucrătorul concierge este capabil să ofere cele mai diverse informaţii
posibile şi să efectueze rezervări pentru orice serviciu exterior dorit de către client.
Celelalte activităţi specifice ale compartimentului concierge sunt redate de varietatea
funcţiilor aferente cum ar fi aceea de: şef concierge, asistent concierge, lucrător concierge de
noapte, paznic de noapte, poştaş, şofer, hamal, bagajişt, etc. Din această enumerare a funcţiilor
din cadrul compartimentului concierge, în sistemul de organizare al hotelurilor europene,
reiese că acest serviciu include şi serviciul de hol şi serviciul poştă-informaţii. În organizarea
unui hotel american, aceste două compartimente funcţionează în mod distinct.
În cazul modelului american de organizare a activităţilor compartimentului de hol –
Mail-information&Key-desk asigură funcţiile îndeplinite la desk-ul concierge. Distinct de
front-desk, în apropierea acestuia, în holul de primire, se află un pupitru, care este destinat bell-
captain-ului ce coordonează activitatea lucrătorului care deţine funcţia de bell-boy.
După modelul american, funcţia principală a compartimentului de hol este şeful
concierge care coordonează activitatea întregului compartiment, având următoarele sarcini:
o asigurarea unei bune primiri a turiştilor;
o colaborarea strânsă cu recepţia, dar şi cu celelalte compartimente;
o informarea oaspeţilor în ceea ce priveşte serviciile oferite de hotel sau obiectivele locale ce
merită a fi vizitate, posibilităţile de recreere din zonă;
o preluarea mesajelor şi uneori gestionarea cheilor de la camere;
o îndeplinirea formalităţilor de închiriere a maşinilor hotelului.
Alte tipuri de servicii asigurate de personalul acestui sector sunt prezentate în următorul
tabel:
51
Tabel 4.2. Funcţiile îndeplinite la nivelul compartimentului hol
Personal în uniformă Sarcini
Organizează transportul bagajului, atât pentru
Portari clienţii care pleacă, cât şi pentru cei care sosesc;
deschid uşile maşinilor
Întâmpină noii veniţi; indică adrese; comandă
Bagajişti şefi de hol taxiuri; răspunde de întreaga activitate de transport
(bell-captain/managerul şi depozitare a bagajelor, transport clienţi;
serviciilor de hol) supervizează activitatea bagajiştilor, şoferilor şi
portarilor
Transferă clienţii la şi de la aeroport, la gară etc.;
Şoferi
parchează autoturismele clienţilor
Rezolvă comisioane şi preiau mesaje, atât de la
personalul hotelului, cât şi de la clienţi, transportă
Bagajişti (bell-boy)
bagajele la şi de la camere, întreţin curăţenia
holurilor
Sursa: Baker, S., Bradley, P., Huyton, J., 2002, Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului,
Editura All Beck, Bucureşti, pag. 57.
O parte din activităţile specifice compartimentului concierge sunt îndeplinite la nivelul

recepţiei iar altele sunt excluse din serviciile oferite, în cazul hotelurilor mici sau cu un nivel
de confort modest.
4.3.2. Biroul rezervări

00:50
Biroului rezervări îi revine prelucrarea cererilor individuale de rezervare (primirea

comenzilor şi pregătirea răspunsurilor aferente), precum şi înregistrarea tuturor comenzilor, fie
ele individuale sau de grup. Foarte importantă este coordonarea acestui birou cu recepţia,
pentru comunicarea sosirilor clienţilor, precum şi cu departamentul marketing-vânzări.
Personalul acestui compartiment trebuie să cunoască produsul pe care îl vinde, în termeni de
capacitate, amplasare, tipuri de camere, numărul de persoane admis în fiecare tip de cameră,
etc.
Personalul biroului de rezervări include:
• Managerul de rezervări (sau supervisor-ul de rezervări) controlează şi organizează acest
compartiment, între atribuţiile acestuia regăsindu-se: organizarea prin rotaţie a programului de
lucru al personalului, stabilirea şi menţinerea unui standard înalt al serviciilor prestate, luarea
52
deciziilor referitoare la închirierea camerelor peste o anumită limită, urmărirea îndeaproape a
procesului de rezervare, etc.
• Agenţii de rezervări (reservation attendant) – preiau cererile de rezervare transmise prin
telefon, fax, telex, poştă sau prin reţele computerizate, ţin evidenţa rezervărilor făcute pentru
fiecare noapte, notând fiecare amănunt legat de aceste rezervări. Ei vor încerca să rezerve cât
mai multe locuri cu un grad mai mare de siguranţă a plăţii serviciilor, cerând celor ce solicită
rezervarea să garanteze într-un fel sau altul plata seviciilor comandate.
În hotelurile de capacitate medie acest compartiment este condus de supervisor-ul de
rezervări care se va subordona direct managerului front office-ului. Supervisor-ii de rezervări
ţin evidenţa numărului de camere rezervate pentru fiecare noapte şi înregistrează toate detaliile
relevante pentru fiecare rezervare. Zilnic, aceştia vor prezenta recepţiei toate detaliile
rezervărilor care urmează să sosească în acea zi. În unele hoteluri mai mici este posibil ca acest
birou să nu aibă un şef propriu, ci ca unul din funcţionari să raporteze direct şefului
compartimentului recepţie. În multe hoteluri acest sector de activitate nu există în mod distinct,
rezervările fiind efectuate de către recepţioneri.
4.3.3. Recepţia
01:05
Recepţia (front-desk-ul) efectuează activităţile privind primirea clienţilor şi atribuirea

camerelor (check-in-ul). Atribuirea camerelor şi stabilirea/verificarea tarifului şi a modalităţii
de plată se realizează pe baza listei de sosiri şi a fişei istoricului clientului. La sosirea clienţilor,
recepţiei îi revine şi atribuţia deschiderii unei fişe de cont pentru fiecare client ce se va totaliza
la finalul sejurului.
Personalul acestui compartiment este alcătuit din:
• Şef recepţie. Întreaga activitate a recepţiei este condusă de şeful acesteia numit
„reception manager” sau „front-desk manager”, ce este responsabil cu asigurarea unui grad
ridicat de ocupare a hotelului, cu supravegherea activităţii şi cu motivarea personalului pe care
îl are în subordine, precum şi menţinerea unui nivel înalt în relaţiile cu clienţii, încât în final,
toate aceste măsuri să conducă la creşterea calităţii serviciilor oferite de departamentul front-
office, în particular şi de hotel, în general.
• Supraveghetorul recepţiei (front-desk supervisor, adjunctul şefului de recepţie).
Atribuţiile specifice ale supraveghetorului recepţiei constau în:
o asigurarea desfăşurării activităţii din recepţie în condiţii cât mai bune;
o organizarea turelor de serviciu;
o rezolvarea plângerilor sau problemelor turiştilor atunci când un recepţioner nu o poate face;
o înştiinţarea personalului de recepţie despre sosirea unor VIP-uri (persoane foarte
importante), CIP (oameni de afaceri importanţi) sau SPATT (clienţi care necesită atenţie
53
specială) în hotel.
• Recepţioneri (funcţionari, receptionists). Recepţionerii sunt direct subordonaţi unui
recepţioner senior care, la rândul lui, raportează supraveghetorului de recepţie şi şefului
recepţiei problemele mai importante din activitatea zilnică.
Atribuţiile recepţionerului senior are în vedere:
o activitatea fiecărui schimb de lucrători;
o atribuirea camerelor clienţilor;
o cazarea grupurilor;
o rezolvarea problemelor sau cererilor urgente ale clienţilor.
Recepţionerii pregătesc sosirea clienţilor, îi întâmpină la sosire, efectuează înregistrarea
lor, atribuie camerele corespunzătoare şi verifică modalitatea de plată folosită. De asemenea,
recepţionerii ţin evidenţa stării fiecărei camere din hotel: dacă aceasta este curată (liberă), în
aranjare, dacă poate fi folosită imediat sau necesită reparaţii, furnizează clienţilor informaţii şi
păstrează cheile camerelor ai căror ocupanţi lipsesc din hotel.
01:20 4.3.4. Casieria
Casieria deţine atribuţii legate de încasarea notelor de plată, verificarea valabilităţii
cărţilor de credit, activităţi de verificare a mijloacelor de plată, a cecurilor fără acoperire cu
carte de garanţie, schimbul valutar, punerea la dispoziţie, cu sau fără plată, a seifurilor
individuale aflate într-un spaţiu distinct.
Personalul care face parte din casieria front-office-ului include casierul-şef şi casierii.
Casierul-şef poartă întreaga responsabilitate pentru încasările şi modalităţile de realizare
a acestora, precum şi pentru supravegherea muncii casierilor front-office-ului. În unele hoteluri
casierii front-office-ului se subordonează mai degrabă managerului de conturi decât front-
office managerului, iar casierul-şef este direct subordonat contabilului şef şi nu şefului de
recepţie, chiar dacă operaţiunile de încasare în numerar se fac în cadrul acestui serviciu.
Atribuţiile casierilor au în vedere deschiderea şi lichidarea conturilor clienţilor,
verificarea notei de plată a clienţilor, administrarea sistemului de depozite în seiful de valori al
hotelului şi asigurarea serviciului de schimb valutar.
Există posibilitatea organizării în cadrul hotelului a unui singur compartiment care să
reunească activităţile de casierie şi facturare. Pentru o mai bună securizare a operaţiilor
specifice şi evitarea ilegalităţilor este recomandabilă organizarea funcţionării separate a celor
două tipuri de activităţi.
În cadrul hotelurilor organizate după sistemul european, se disting două funcţii de
conducere în cadrul compartimentului casierie, respectiv şeful casieriei şi credit-managerul.
Credit-managerul este o funcţie distinctă, utilizată numai în hotelurile mari şi care răspunde la
54
întrebarea „are clientul bani să plătească sau nu?”. Principalele atribuţii ale credit-managerului
sunt:
o verifică valabilitatea cardurilor şi ia legătura cu organizaţia emitentă;
o stabileşte valoarea maximă a notei de plată;
o stabileşte numărul maxim de zile de creditare pentru sejururile mai lungi;
o decide prin semnătură, asupra acceptării sau refuzului unui cec de călătorie (în caz de
suspectare a neconcordanţei semnăturii), sau a unui cec bancar pentru care nu există carte
de garanţie.
Casieria nu există ca sector distinct în hotelurile mici şi medii, atribuţiile specifice fiind
preluate de sectorul de recepţie.
01:35 4.3.5. Centrala telefonică
Centrala telefonică accentuează buna imagine a hotelului în ochii clientului şi contribuie
la furnizarea unor prestaţii de calitate.
Personalul acestui compartiment este alcătuit din supervisor-ul de telefoane şi operatorii
telefonici, atât pentru operarea de zi, cât şi pentru cea de noapte.
Supervisor-ul de telefoane şi operatorii telefonici se ocupă de toate convorbirile primite
sau trimise de la centrala telefonică a hotelului. Este necesar ca personalul din acest sector să
fie selectat cu atenţie, fiind necesar ca acesta să aibă bune abilităţi de comunicare şi lingvistice
şi să răspundă şi unor exigenţe care ţin de operativitate şi eficacitate în preluarea şi dirijarea
apelurilor. Personalul compartimentului furnizează de cele mai multe ori, prin telefon,
informaţii generale despre diverse subiecte, precum starea vremii în altă ţară sau atracţiile pe
care le poate oferi hotelul. Deşi, la prima vedere atribuţiile personalului centralei telefonice ţin
de buna desfăşurare a convorbirilor telefonice, în realitate, rolul acestora este mult mai
complex. Astfel, de multe ori, indirect, acesta contribuie la convingerea clienţilor pentru
alegerea hotelului, trebuind să furnizeze operativ informaţii legate de amplasarea hotelului,
serviciile oferite, tarifele practicate.
Personalul acestui compartiment face legătura pentru convorbirile internaţionale şi
efectuează apeluri de trezire la cerere. Modernizările actuale ale centralelor fac posibilă
programarea chiar de către client, din cameră, de pe aparatul telefonic, a orei de trezire, fără a
se mai apela la intervenţia operatorilor telefonici. O altă îmbunătăţire tehnică a centralelor este
posibilitatea legăturii directe, din cameră, a clientului cu numerele interurbane, internaţionale,
fără solicitarea operatorilor telefonici. De asemenea, între atribuţiile acestuia se încadrează şi
operarea sistemului de pagere al hotelului care asigură serviciile de comunicaţii pentru anumiţi
membri ai personalului şi managementul hotelului, care prin natura muncii lor nu se află
întotdeauna în birou.
01:45
55
Un rol vital al centralei telefonice este de a activa ca un centru de comunicaţii în situaţii
de urgenţă.
Caracterizaţi pe exemplul practic al unui hotel modalitatea de organizarea a serviciului
front-office cu specificarea factorilor care au influenţat modul său de organizare, activităţile
desfăşurate de acesta şi personalul şi funcţiile existente pentru îndeplinirea tuturor
activităţilor specifice front-office-ului.
02:05 4.4. Activităţile desfăşurate la nivelul serviciului front-office
Să ne reamintim...
Un sejur tipic la un hotel poate fi împărţit în următoarele faze distincte: activităţi
înainte de sosirea clientului, sosirea clientului, ocuparea camerei, plecarea clientului şi
activităţi după plecare.
În fiecare fază a ciclului se realizează anumite tranzacţii standard care au loc între
client şi hotel: rezervări, check-in-ul şi înregistrarea clienţilor, corespondenţa şi informaţiile,
diverse servicii (transportul bagajelor, etc.), convorbiri telefonice şi mesagerie, administrarea
conturilor clienţilor, check-out-ul şi achitarea notei de plată.
Înafara activităţilor desfăşurate pentru realizarea rezervărilor, ce vor fi abordate într-o
unitate de învăţare ulterioară, activităţile desfăşurate la nivelul serviciului front-office sunt
următoarele25:
Ê Activităţile pentru check-in – se împart pe câteva faze importante, şi anume:
1. Presosirea clientului (activităţi care se desfăşoară anterior sosirii clienţilor în hotel).
Înaintea sosirii clientului la unitatea hotelieră se analizează o serie de date şi se întocmesc o
serie de documente:
- se verifică documentele de rezervare;
- se întocmeşte lista sosirilor şi plecărilor aşteptate;
- starea camerelor şi disponibilităţile;
- analiza listei cu sosiri clienţi cu cereri speciale sau clienţii VIP.
După studierea documentelor mai sus menţionate se trece la realizarea unor activităţi
precum:
o separarea sosirilor pe sosiri de grup, individual şi VIP-uri;
o rezervările negarantate;
25
Man, O, 2011, Tehnologie hotelieră şi de restaurant, Editura Euro Plus, Galaţi
56
o camerele ce pot fi vândute la liber în ziua respectivă.
Disponibilităţile vor fi monitorizate pe parcursul întregii zile, iar vânzările de camere
pentru clienţii walk-in vor fi alocate doar după verificarea rezervărilor pentru zilele următoare
(în cazul în care clienţii doresc să se cazeze pentru mai multe zile).
2. Înregistrarea clientului – are ca scop verificarea sosirilor clienţilor şi confirmarea
datelor personale şi cele privind închirierea camerei: numele complet, naţionalitatea, data
sosirii şi plecării, tipul camerei, tariful, modalitatea de plată, numele şi datele companiei de la
care provine clientul, cine plăteşte pentru cameră, etc. Reamintim faptul că, atunci când un
client este înregistrat la un hotel, detaliile personale ale acestuia sunt trecute în formularul de
înregistrare (fişa de anunţare a sosirii şi plecării). Acest formular este păstrat de departamentul
recepţie până la plecarea clientului, după care se arhivează într-un termen impus de lege (5
ani).
Pentru a determina dacă clientul care se cazează în hotel este un client fidel sau care a
mai avut înnoptări în cadrul acestuia, în momentul atribuirii camerei recepţionerul va verifica
fişa de client, pentru obţinerea datelor esenţiale despre acesta dar şi a informaţiilor referitoare
la obiceiuri de consum, situaţii speciale, etc. Fişele (fişiere)-clienţi sunt denumite şi cartoteci
(în Elveţia), cardex (în Franţa), quest history file (în America), card index (în Marea Britanie)
şi cuprind elemente de identificare, date privind durata sejururilor petrecute, serviciile
solicitate de client fiind esenţiale în realizarea unor prestaţii perfecte, în selecţia clienţilor sau a
intermediarilor, în realizarea unor contacte viitoare şi chiar în securizarea bunurilor hoteliere,
în fidelizarea clienţilor în cadrul unor acţiuni de marketing.
În continuare, recepţionerul va verifica raportului stării camerei şi va înregistra în
sistem modificarea asupra statutului camerei, din liberă în ocupată.
Check-in-ul se poate realiza mai devreme de începerea zilei hoteliere, în cazul existenţei
disponibilităţilor, dar nu înainte de a se verifica lista sosirilor aşteptate cu menţiuni speciale,
pentru a nu se închiria una din camerele destinate acestor clienţi, fără eliberarea altora de
acelaşi tip. În cazurile în care nu există disponibilitate, recepţionerul trebuie să înregistreze
clientul fără însă a-i atribui o cameră, şi va prelua bagajele acestuia pentru perioada cât clientul
va aştepta eliberarea şi curăţarea camerei.
3. Atribuirea camerei. În momentul atribuirii camerei unui anumit client, recepţionerul
trebuie să asigure satisfacerea necesităţilor şi preferinţelor clientului. În acest sens,
recepţionerul trebuie să cunoască starea tuturor camerelor din hotel, poziţia şi dotarea fiecărei
camere din hotel, din tabloul sau raportul stării camerelor, şi necesităţile, preferinţele şi cererile
speciale ale clienţilor, din lista de sosiri aşteptate şi din lista de cereri speciale/VIP.
În hotelurile moderne, atribuirea camerelor este adeseori efectuată de computer.
4. Verificarea modalităţii de plată – presupune solicitarea de către recepţioner a seriei
cărţii de credit sau efectuarea plăţii efective pe bază de card sau numerar. Recepţionerul are
obligaţia să înregistreze numele plătitorului (client, companie, agenţie de turism), suma
57
încasată, tipul serviciilor achitate de companie sau agenţie şi cele achitate de client la recepţie.
5. Înmânarea cheii sau cardului de acces în cameră, indicaţiile referitoare la poziţia
camerei în hotel şi accesul către aceasta, însoţirea clientului în cameră de către bell-boy.
Ê Activităţile desfăşurate pe perioada sejurului presupun menţinerea înregistrărilor
02:30 corecte şi actualizate ale tuturor clienţilor, asigurarea unui control intern eficient, prin
monitorizarea creditelor acordate clienţilor şi prevenirea fraudelor personalului recepţiei,
furnizarea de informaţii privind venitul departamentului managementului întreprinderii
hoteliere. Fazele pe care le comportă această activitate sunt următoarele:
1. Actualizarea înregistrărilor clienţilor rezidenţi. În situaţia în care se produc
modificări de genul schimbării tipului sau numărului camerei, a datei plecării, a tarifelor
camerelor, a numărului clienţilor, etc., vor fi modificate şi documentele care conţin aceste
informaţii despre clienţii rezidenţi.
De asemenea, uneori pot apărea discrepanţe între rapoartele de rezervări şi mişcările
efective ale clienţilor datorită „no-show”-urilor, „walk-in”-urilor, plecărilor mai devreme.
Deoarece hotelurile trebuie să păstreze o evidenţă exactă a clienţilor rezidenţi, departamentul
de rezervări are sarcina să comunice informaţiile actualizate despre clienţi celorlalte
departamente şi sectoare ale hotelului, indiferent dacă aceste informaţii se referă la un client
nou sosit sau la schimbarea situaţiei unui client rezidenţial.
2. Furnizarea de rapoarte către celelalte sectoare şi departamente despre mişcările
clienţilor (lista clienţilor prezenţi, lista de sosiri suplimentare, modificări în situaţia clienţilor
rezidenţi, lista plecărilor şi fişele istoricului clienţilor). Acest lucru se realizează în vederea
asigurării unor servicii de înaltă calitate pentru clienţi. În cele mai multe hoteluri, informaţiile
privind clienţii rezidenţi se preiau din formularele de înregistrare ale acestora şi sunt distribuite
celorlalte sectoare sub formă de rapoarte ale front-office-ului. Front-office-ul reprezintă pentru
hotel centrul tranzacţiilor cu clienţii, iar front-desk-ul reprezintă centrul colectării şi distribuţiei
informaţiilor despre clienţi.
3. Clienţilor li se prezintă diversele tipuri de servicii şi dotările oferite de hotel,
încurajându-i să recurgă la ele în timpul şederii lor la hotel. Această promovare măreşte
semnificativ veniturile hotelului. Cheltuielile clienţilor vor fi înregistrate într-un cont al
clientului, astfel încât să poată fi achitate în momentul check-out-ului acestuia. Hotelul va avea
o evidenţă la zi a acestor cheltuieli prin intermediul sistemului de contabilitate pentru front-
office.
02:40
Ê Activităţile pentru check-out. Unul dintre ultimele contacte pe care clientul le are cu
hotelul este reprezentat de procedura de check-out. Din acest motiv, închiderea corectă a
tranzacţiilor financiare pe care hotelul le are cu clientul este foarte importantă. După plecarea
clientului, camera care a fost ocupată de acesta va fi disponibilizată pentru reînchiriere, astfel
că, starea camerei şi înregistrările front-office-ului trebuie actualizate imediat. Fazele
58
procedurii check-out-ului sunt următoarele:
o întâmpinarea clienţilor şi verificarea numelui şi a camerei acestora;
o verificarea necesităţii imputării unor cheltuieli clientului pentru check-out-ul târziu;
o verificarea cheltuielilor târzii ale clienţilor;
o prezentarea fişelor de cont pentru verificare;
o achitarea conturilor;
o actualizarea înregistrărilor front-office-ului.
02:45 4.5. Organizarea muncii la nivelul serviciului front-office
La nivelul unei întreprinderi hoteliere, variaţiile cererii şi a programului permanent de

funcţionare, cu prelungirea orarului de desfăşurare a unor activităţi au repercursiuni asupra
programului de lucru pe zile şi pe ore pentru un număr important de lucrători. Programul de
lucru al personalului unei întreprinderi hoteliere se caracterizează, cel mai adesea, printr-o
durată care depăşeşte durata normală, astfel că unul dintre factorii de risc este acela al
suprasolicitărilor fizice şi neuropsihice ale organismului în procesul muncii.
Astfel, organizarea muncii personalului dintr-o întreprindere hotelieră trebuie să recurgă
la tehnici precum26:
• programele individuale de lucru (ture) inegale, cu realizarea, prin însumare, a numărului
normal de ore (munca în turnus);
• fragmentarea orarului zilnic de lucru;
• lucrul cu timp parţial, corespunzător unei fracţiuni de normă de cel puţin două ore pe zi;
• multiplicarea sarcinilor;
• posibilitatea utilizării personalului sezonier, precum şi a lucrătorilor exteriori;
• crearea unor posturi de turnanţi, care acoperă zilele libere ale lucrătorilor de bază.
Orariile de lucru ale personalul serviciului front-office, pe exemplul unui hotel de 4* din
România, sunt determinate de imperativele dictate de şederea clienţilor. Pentru funcţiile de
execuţie, orariile de lucru sunt prezentate în tabelul următor:
Tabel 4.3. Orariile de lucru ale personalului cu funcţii de execuţie din cadrul serviciului de

front-office, într-un hotel de 4* din România
Funcţii Orar nr. 1 Orar nr. 2 Orar nr.3

Recepţioneri 6.30-15.00 14.30-23.00 22.30-7.00
Lucrători rezervări 9.00-17.30 10.30-19.00 9.00-13.00
Bagajişti 6.30-15.00 14.30-23.00 22.30-7.00
Portari 6.30-15.00 14.30-23.00 -
26
Lupu, N., 2010, Hotelul – Economie şi management, Ediţia a VI-a, Editura All Beck, Bucureşti
59
În timpul nopţii bagajistul îndeplineşte şi funcţia de portar.
În cadrul zilei de muncă, fiecărui lucrător i se acordă o pauză de masă (prânz sau cină în
funcţie de orarul de lucru) de 30 minute, între orele stabilite de şeful de serviciu. Această
întrerupere face ca orarul de lucru să fie prelungit cu ½ oră.
Personalul compartimentului de recepţie poate fi alcătuit din două echipe, una
specializată pentru munca de zi şi una pentru munca de noapte, sau personalul poate fi împărţit
în schimburi care lucrează în diverse perioade ale zilei.
Activitatea pe timpul nopţii a front-desk-ului este relativ redusă, aceasta fiind, de obicei,
concentrată pe procesarea unor documente şi pe verificarea rezultatelor diferitelor operaţiuni
efectuate. Aceste activităţi sunt cunoscute sub numele de audit. Printre sarcinile auditului se
numără: verificarea şi completarea fişelor de cont ale clienţilor, bilanţul veniturilor hotelului şi
întocmirea de statistici şi rapoarte pentru manageri privind veniturile hotelului.
03:00
În recepţie, în România, se lucrează în două ture (de la 7 la 19 şi de la 19 la 7) şi chiar în
ture prelungite, de 24 de ore, cu consecinţe negative asupra solicitudinii şi relaţiei cu clientul.
4.6. Rezumat
Serviciul front-office asigură desfăşurarea unei părţi semnificative din activităţile

operaţionale desfăşurate la nivelul unui hotel, reprezentând, totodată, componenta
organizatorică cea mai vizibilă din hotel a cărui activitate este concentrată la desk-ul recepţiei.
Rolul serviciului front-office se concretizează în vânzarea serviciilor hoteliere, cazare şi
servicii suplimentare.
Organizarea serviciului front-office depinde de influenţa mai multor factori dintre care
cei mai importanţi sunt mărimea hotelului, standardul serviciilor şi timpul clientelei.
În cadrul hotelurilor europene mari, din cadrul serviciului front-office fac parte:
Ê Compartimentul de hol – este organizat la nivelul marilor hoteluri fie sub forma
compartimentului concierge, după modelul european, fie sub forma Mail-information&Key-
desk – Bell captaint& Bell-boys, după sistemul american. Lucrătorul concierge reprezintă
postul cheie al compartimentului concierge şi se află la dispoziţia clientului pe toată perioada
cuprinsă între momentul în care acestuia din urmă i-a fost atribuită o cameră de către recepţie
şi momentul în care achită nota de plată.
Ê Birou rezervări – se ocupă de prelucrarea cererilor individuale de rezervare (primirea
comenzilor şi pregătirea răspunsurilor aferente), precum şi înregistrarea tuturor comenzilor, fie
ele individuale sau de grup. Personalul biroului de rezervări include: managerul de rezervări
(sau supervisor-ul de rezervări) şi agenţii de rezervări.
Ê Recepţia – efectuează primirea clienţilor şi atribuirea camerelor (check-in-ul),
60
atribuirea şi stabilirea/verificarea tarifului şi a modalităţii de plată realizându-se pe baza listei
de sosiri şi a fişei istoricului clientului. Personalul acestui compartiment este alcătuit din: şeful
recepţiei, supraveghetorul recepţiei şi recepţionerii.
Ê Casieria – deţine atribuţii legate de încasarea notelor de plată, verificarea valabilităţii
cărţilor de credit, activităţi de verificare a mijloacelor de plată, a cecurilor fără acoperire cu
carte de garanţie, schimbul valutar, punerea la dispoziţie cu sau fără plată a seifurilor
individuale aflate într-un spaţiu distinct. Personalul care face parte din casieria front-office-ului
include casierul-şef şi casierii. În cadrul hotelurilor organizate după sistemul european, se
disting două funcţii de conducere în cadrul compartimentului casierie, respectiv şeful casieriei
şi credit-managerul.
Ê Centrala telefonică. Personalul acestui compartiment este alcătuit din supervisor-ul de
telefoane şi operatorii telefonici, atât pentru operarea de zi, cât şi pentru cea de noapte.
Activităţile desfăşurate la nivelul serviciului front-office sunt următoarele27:
Ê Activităţile pentru check-in şi anume:
1. Presosirea clientului (activităţi care se desfăşoară anterior sosirii clienţilor în hotel);
2. Înregistrarea clientului;
3. Atribuirea camerei;
4. Verificarea modalităţii de plată;
5. Înmânarea cheii sau cardului de acces în cameră.
Ê Activităţile desfăşurate pe perioada sejurului cu următoarele faze:
1. Actualizarea înregistrărilor clienţilor rezidenţi;
2. Furnizarea de rapoarte către celelalte sectoare şi departamente;
3. Clienţilor li se prezintă diversele tipuri de servicii şi dotările oferite de hotel.
Ê Activităţile pentru check-out.
În următoarele două unităţi de învăţare vom aprofunda restul activităţilor operaţionale
asigurate la nivelul hotelului de către serviciul de etaj şi departamentului de alimentaţie.
1. Serviciile front-office şi de etaj formează:
a) departamentul de alimentaţie; c) departamentul concierge;
b) departamentul marketing-vânzări; d) departamentul de cazare.
2. Între funcţiunile definitorii ale serviciului front-office nu se numără:
a) centrala telefonică; c) recepţia;
27
61
b) rezervările; d) întreţinerea camerelor.
3. Care dintre următoarele variante specifică în mod corect una dintre activităţile desfăşurate
în cadrul serviciului front-office?
a) serviciul de agrement; c) serviciul alimentaţie;
b) casieria; d) serviciul room-service.
4. La nivelul hotelurilor mari, compartimentul de hol se organizează sub forma:
a) compartimentului concierge; c) biroului de rezervări;
b) recepţiei; d) casieriei.
5. Între atribuţiile lucrătorului concierge – postul-cheie al compartimentului concierge – nu se

regăseşte:
a) oferirea celor mai diverse informaţii posibile;
b) se află la dispoziţia clientului pe toată perioada cuprinsă între momentul în care acestuia i-a
fost atribuită o cameră şi momentul în care achită nota de plată la casierie;
c) transportul lenjeriei;
d) efectuează rezervări pentru orice serviciu exterior dorit de către client.
6. În cadrul hotelurilor mici sau cu un nivel de confort relativ modest, o parte din atribuţiile

compartimentului concierge sunt îndeplinite:
a) la nivelul biroului de rezervări iar altele sunt excluse din serviciile oferite;
b) la nivelul compartimentului de hol;
c) la nivelul recepţiei iar altele sunt excluse din serviciile oferite;
d) la nivelul serviciului de etaj.
7. Organizarea după sistemul american a compartimentului de hol poartă denumirea de:
a) compartiment de cazare;
b) mail-information&key-desk – bell-captain&bell-boys;
c) compartiment concierge;
d) serviciul de etaj.
8. Prelucrarea cererilor individuale de rezervare, precum şi înregistrarea tuturor comenzilor,
fie ele individuale sau de grup, revine:
a) casieriei; c) serviciului concierge;
b) biroului de rezervări; d) recepţiei.
9. Între atribuţiile casieriei nu se include:
a) primirea clienţilor; c) notele de plată;
62
b) punerea la dispoziţie a seifurilor; d) schimbul valutar.
10. Efectuarea primirii clienţilor, atribuirea camerelor (check-in-ul) şi stabilirea/verificarea

tarifului şi a modalităţii de plată sunt activităţi specifice:
a) biroului de rezervări; c) casieriei;
b) compartimentului concierge; d) recepţiei.
11. Organizarea muncii lucrătorilor hotelieri trebuie să recurgă la tehnici precum:
a) simplificarea sarcinilor de lucru şi lucrul cu timp parţial;
b) fragmentarea orarului zilnic de lucru;
c) programe colective de muncă;
d) introducerea timpul afectat mesei în timpul de muncă efectiv.
12. Între reperele organizării muncii lucrătorilor hotelieri nu se numără:

a) posibilitatea utilizării personalului permanent;
b) posibilitatea utilizării lucrătorilor exteriori;
c) crearea unor posturi de turnanţi;
d) timpul afectat mesei nu face parte din timpul de muncă efectiv.
13. Asigurarea în cadrul unui hotel a funcţiei de portar pe timpul nopţii este realizată de către:

a) valet; c) lucrătorul concierge;
b) recepţioner; d) bagajist.
14. Actualizarea înregistrărilor clienţilor rezidenţi reprezintă una dintre activităţile desfăşurate
de serviciul front-office şi fac parte dintre activităţile:
a) desfăşurate în perioada sejurului; c) desfăşurate la check-out;
b) desfăşurate la check-in; d) la presosirea clientului.
15. Pentru a determina dacă în momentul înregistrării clientului avem de-a face cu un client

fidel sau care a mai avut înnoptări în hotel, în momentul atribuirii camerei recepţionerul va
verifica:
a) contractele-cadru; c) fişa de client;
b) fişierul furnizorilor; d) materialul fotografic demonstrativ.
Răspunsuri:

1 d 9 a
2 d 10 d
63
3 b 11 b
4 a 12 a
5 c 13 d
6 c 14 a
7 b 15 c
8 b
Bibliografie

Bucureşti
3. Man, O, 2011, Tehnologie hotelieră şi de restaurant, Editura Euro Plus, Galaţi
4. Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniţă, M., 2002, Tehnologie hotelieră
– Front office, Editura Gemma Print, Bucureşti
64
Unitatea de învăţare 5. Organizarea şi exploatarea serviciului de etaj
Cuprins
5.1. Introducere
5.2.Obiectivele unităţii de învăţare
5.3. Organizarea serviciului de etaj din cadrul hotelului
5.4. Activităţile desfăşurate la nivelul serviciului de etaj
5.5. Organizarea muncii la nivelul serviciului de etaj
5.6. Rezumat
5.1. Introducere
În cadrul unităţii de învăţare anterioare am abordat o parte din activităţile operaţionale

desfăşurate la nivelul unei întreprinderi hoteliere şi asigurate prin intermediul serviciului front-
office. Vom continua cu abordarea în detaliu a activităţilor operaţionale îndeptându-ne atenţia,
pe parcusul acestei unităţi de învăţare, spre acele activităţi asigurate de către serviciul de etaj.
Astfel, după parcurgerea acestei unităţi veţi fi familiarizaţi cu modul de organizare şi
activităţile desfăşurate de serviciul de etaj, categoriile de personal încadrate de acest serviciu,
precum şi organizarea muncii personalului din cadrul serviciului de etaj.
ü să precizați care sunt activităţile desfăşurate la nivelul serviciului de etaj şi unde
sunt acestea localizate la nivelul hotelului;
ü să stabiliţi care este modul de organizare al serviciului de etaj;
ü să explicaţi care sunt activităţile desfăşurate de fiecare categorie de personal
încadrat în cadrul serviciului de etaj;
ü să identificaţi principalele funcţii cu care este încadrat serviciul de etaj;
ü să descrieţi principalele caracteristicile ale activităţilor desfăşurate de serviciul de
65
etaj;
cadrul serviciului de etaj;
ü să specificaţi relaţiile existente între serviciul de etaj şi celelalte departamente ale
hotelului;
ü să identificaţi modalităţile de realizare a curăţeniei în cadrul hotelului;
ü să stabiliţi care este succesiunea în care este realizată curăţenia camerelor;
Durata medie de parcurgere a celei de-a cincea unităţi de învăţare este de 3 ore.
5.3. Organizarea serviciului de etaj din cadrul hotelului
00:00
Să ne reamintim...
O parte din activităţiile operaţionale sunt asigurate prin intermediul serviciilor front-
office şi etaj care împreună formează departamentul de cazare.
În cadrul serviciului de etaj se desfăşoară activităţi de întreţinere, amenajare şi
curăţenie zilnică a spaţiilor de folosinţă individuală (camere) şi comună (culoare, holuri,
grupuri sanitare comune, dar şi săli de reuniuni sau multifuncţionale). De asemenea, serviciul
de housekeeping asigură prestarea unor servicii complementare cum ar fi, de pildă,
întreţinerea îmbrăcămintei şi încălţămintei.
Considerând spaţiul de cazare ca fiind principalul produs oferit de hotel, livrarea unui
produs de calitate presupune, în acest caz, a oferi camere curate, confortabile, bine dotate.
Serviciul de etaj (housekeeping) are o importanţă foarte mare rezultând din nevoia „reînnoirii”
de fiecare dată a camerelor unui hotel. Acest sector trebuie să atenueze ideea că în camera
hotelieră respectivă au înnoptat poate sute sau mii de alte persoane, utilizând aceleaşi obiecte,
aceeaşi baie, toaletă, etc. Astfel, serviciul de etaj este responsabil pentru administrarea
camerelor şi curăţenia şi igienizarea spaţiilor de cazare şi a celorlalte spaţii hoteliere, dotarea şi
amenajarea spaţiilor de cazare, întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere, efectuarea de
servicii suplimentare specifice. În acest sens, este necesară existenţa unei legături strânse între
serviciul de etaj şi serviciul front-office pentru ca informaţiile despre starea camerelor să fie
actualizate permanent.
Serviciul de etaj fiind însărcinat cu o parte din activităţile operaţionale ale hotelului ce
ţin de prestarea nemijlocită a serviciilor, contribuie, de asemenea, într-o măsură semnificativă
la menţinerea parametrilor calitativi ai serviciului de cazare de care depinde în bună măsură
reputaţia hotelului, contribuind decisiv la creşterea sau diminuarea vânzărilor, deci a gradului
66
de ocupare a hotelului, curăţenia fiind, în multe situaţii, motivul revenirii sau al renunţării la
serviciile hotelului respectiv.
Principalele activităţi desfăşurate de personalul serviciului de etaj sunt următoarele28:
• asigurarea igienei, funcţionalităţii şi a securităţii în camere şi în spaţiile aferente, în
spaţiile comune, atât în cele pentru clienţi, exterioare şi interioare, cât şi în cele pentru
personal;
• dotarea camerelor cu lenjerie, produse cosmetice şi de igienă, materiale informative şi
de promovare;
• prestarea de servicii suplimentare specifice (lustruit încălţămintea, călcat
îmbrăcămintea, mici reparaţii, etc.)
• rezolvarea situaţiilor speciale (solicitări suplimentare – paturi, lenjerie, perne, pungi cu
gheaţă, pungi (sticle) cu apă caldă, fier de călcat, uscător de păr, termometru, etc., acordarea
primului ajutor);
• păstrarea obiectelor uitate şi pierdute;
• amenajarea şi dotarea spaţiilor comune, asigurarea aranjamentelor florale;
• efectuarea unor servicii speciale (dezinfecţie, dezinsecţie, deratizare, curăţarea
mochetei, curăţarea faţadei hotelului, îngrijirea spaţiilor verzi, etc.);
• redecorare după lucrări de renovare;
• decorarea la ocazii speciale (revelion, sărbători religioase, etc.);
• gestionarea lenjeriei hotelului, cazare şi restauraţie, inclusiv uniforme;
• sortarea şi asigurarea stocului necesar pentru fiecare categorie;
• întreţinerea lenjeriei, efectuarea de reparaţii şi confecţionarea unor elemente de
lenjerie;
• spălatul, curăţatul, călcatul lenjeriei hotelului şi a lenjeriei şi îmbrăcămintei clienţilor.
Aşa cum am mai menţionat, serviciul de etaj are ca atribuţii activităţile de întreţinere,
amenajare şi curăţenie, în primul rând, a elementelor ce alcătuiesc corpul de cazare. Corpul de
cazare cuprinde:
§ holurile de etaj prevăzute cu fotolii şi măsuţe joase;
§ culoarele;
§ oficiile de etaj (ale cameristelor);
§ oficiul room-service;
§ spaţiile de cazare (camera) tip cu acces de pe culoar ce constituie un grupaj de trei
încăperi: vestibul, grup sanitar individual sau propriu şi camera propriu-zisă.
Pentru efectuarea activităţilor sale specifice, serviciul de etaj are la dispoziţie o bază
Mihail, A.G., Acatrinei, M.C., Râjniţă, M., 2002, Tehnologie hotelieră – Housekeeping, Editura Gemma-Print,
28
Bucureşti, p.17
67
tehnico-materială care include:
º oficiul cameristei – este dotat cu lavoar, maşină de călcat, recipient de plastic pentru
00:40 spălarea uşoară a rufelor de corp ale clienţilor. Oficiul poate fi supradimensionat când
include depozitul de lenjerie curată sau când din lipsă de spaţiu, în cadrul acestuia se
păstrează paturile pliante care se închiriază clienţilor şi care, în mod normal, se
păstrează în depozitul de rufe curate.
º depozitul de rufe curate este dotat cu rafturi şi dulapuri cu uşi pentru păstrarea lenjeriei
curate.
º depozitul de rufe murdare este organizat în mod asemănător depozitului de rufe
murdare, cu deosebirea că trebuie bine ventilat şi echipat cu un tub de tablă pentru
evacuarea rufelor murdare.
º camera pentru materiale de curăţenie – este dotată cu rasteluri pentru depozitarea
tuturor materialelor de curăţenie şi, în mod obligatoriu, cu chiuvetă.
º camera pentru evacuarea gunoiului este o încăpere de dimensiuni reduse, echipată cu
un tub de tablă pentru evacuarea gunoiului;
º toaleta cameristei;
º coridor de serviciu care are rolul de a înlesni circulaţia uşoară a cameristei;
º scara de serviciu;
º ascensorul de serviciu.
O organigramă completă a serviciului de etaj este redată în figura următoare:
Figura 5.1. Organigrama completă a serviciului de etaj
Cameriste
Guvernantă spaţii
de cazare Valet
Îngrijitoare spaţii comune şi anexe
Guvernantă spaţii
comune Personal pentru curăţenie (angajat cu
contract de colaborare)
Guvernantă Decorator floral

generală
Lenjereasă
Lenjereasă şefă
Croitoreasă
Şef/ă spălătorie Spălător textile
Călcător - calandror
Sursa: Mihail, A.G., Acatrinei, M.C., Râjniţă, M., 2002, Tehnologie hotelieră – Housekeeping,
68
Editura Gemma-Print, Bucureşti, p.19
În funcţie de capacitatea şi clasificarea unei întreprinderi hoteliere pot exista:
Ê Guvernanta generală (supraveghetoare-şefă, şef serviciu exploatare hotel, executive
housekeeper) – are responsabilitatea întregului serviciu de etaj, respectiv curăţenia, lenjeria,
01:10
alegerea uniformei întregului personal al hotelului, coordonarea activităţii spălătoriei, a
serviciului baby-sitter, organizarea înregistrării obiectelor uitate în hotel şi alegerea
ornamentelor florale din întregul hotel. Funcţia de guvernantă este percepută ca aceea de
„stăpâna casei” sau intendentă.
Hotelurile de dimensiuni mari cuprind un număr mai mare de funcţii subordonate
guvernantei generale. Structura organizatorică include, în subordinea guvernantei generale,
mai multe guvernante de etaj (spaţii de cazare), care coordonează cameristele şi valeţii,
guvernanta pentru spaţiile comune, şefa lenjereselor, responsabilul călcătoriei, eventual un
cafegiu.
Printre atribuţiile şi competenţele guvernantei generale se numără şi:
o asigură pregătirea spaţiilor hoteliere de cazare şi a celor comune, din punctul de vedere al
igienei, amenajării, funcţionalităţii coordonând întreaga echipă de etaj;
o organizează şi coordonează activităţi specifice, printre care aprovizionarea cu materiale,
ustensile, lenjerie până la controlul calităţii serviciului de cazare şi a serviciilor
suplimentare.
o antrenează şi instruieşte periodic personalul din subordine pentru instituirea şi menţinerea
standardului de excelenţă a serviciului;
o participă la pregătirea spaţiului de cazare pentru clienţi VIP şi clienţi ai casei, precum şi la
întâmpinarea acestora;
o soluţionează reclamaţii, solicitări ale clienţilor, situaţii particulare;
o gestionează eficient resursele materiale şi financiare ale departamentului de etaj.
o reprezintă conducerea hotelului în relaţia cu clientul.
Ê Camerista (housekeeper) – reprezintă funcţia specifică a serviciului de etaj. Camerista
efectuează curăţenia propriu-zisă în camere. În unele hoteluri fără restaurant, cameristelor le
revine şi servirea micului dejun. De asemenea, acestea se află în permanenţă la dispoziţia
clienţilor hotelului, pentru servicii complementare. În situaţia în care atribuţiile se referă la
spaţiile comune, se foloseşte şi denumirea de îngrijitoare de hol.
Ê Valetul – are ca atribuţii transportul lenjeriei, precum şi curăţarea periodică a
geamurilor, a oglinzilor, a covoarelor şi mochetelor. Pot avea, de asemenea atribuţii de
întreţinere şi amenajare a spaţiilor comune.
Ê Lenjereasa – are ca atribuţii gestionarea lenjeriei hotelului, a “inventarul moale” (cazare
şi restauraţie), inclusiv uniformele, preia lenjeria folosită (numără, controlează, sortează) şi o
predă la spălătorie, preia lenjeria curată şi o sortează, predă lenjeria uzată sau deteriorată la
69
croitorie spre transformare, reparare, predă lenjeria curată şi uniformele către diferite sectoare
de activitate şi gestionează lenjeria şi îmbrăcămintea clienţilor date la spălat/curăţat.
Cu excepţia guvernantei generale, personalul de etaj poate să nu fie salariat al hotelului,
apelându-se la serviciile unei întreprinderi specializate.
5.4. Activităţile desfăşurate la nivelul serviciului de etaj
01:30
În România, în funcţie de durata sejurului şi de categoria de încadrare a hotelului, pentru
schimbarea lenjeriei şi a prosoapelor s-au stabilit următoarele norme:
♦ pentru hotelurile de 1 şi 2 stele lenjeria de pat se schimbă o dată la 4 zile iar prosoapele o
dată la 3 zile;
♦ pentru hotelurile de 3 stele lenjeria de pat se schimbă o dată la 3 zile iar prosoapele o dată la
2 zile;
♦ pentru hotelurile de 4 şi 5 stele lenjeria de pat se schimbă o dată la 2 zile, prosoapele o dată
la 2 zile iar papucii de unică folosinţă şi halatele la 3 zile.
Direcţia hotelului poate opta pentru una din variantele următoare, în ceea ce priveşte
asigurarea lenjeriei de pat şi a prosoapelor curate, precum şi a lenjeriei din dotarea
restaurantului:
• amenajarea şi echiparea unei spălătorii proprii, cumpărarea de lenjerie şi spălarea acesteia la
hotel;
• spălarea lenjeriei în afara hotelului, într-o spălătorie organizată la nivelul unei societăţi
comerciale căreia îi aparţin mai multe hoteluri;
• externalizarea spălării lenjeriei, hotelul adresându-se unei întreprinderi specializate în
prestarea unui asemenea serviciu;
• închirierea lenjeriei şi chiar a uniformelor de lucru de la întreprinderi specializate cu
returnarea de fiecare dată a lenjeriei murdare şi reînchirierea unui nou schimb de lenjerie.
Avantajele în a nu amenaja şi echipa o spălătorie proprie constau în economia de spaţiu
pe care o presupune, dar şi economia de resurse financiare necesare investiţiilor în
echipamentele specifice. Dezavantajele în această situaţie constau în lipsa controlului asupra
calităţii, precum şi caracterul puţin flexibil al fluxului de lenjerie datorat programului de lucru
al firmei prestatoare sau numărului mare de solicitări din partea altor clienţi.
Ordinea în care se face curăţenie în spaţiile de cazare, în situaţia în care nu există
priorităţi, este următoarea:
1. Camerele libere – sunt acele spaţii de cazare în care s-a făcut curăţenie cu una sau mai
multe zile în urmă şi care nu au fost închiriate;
2. Camere eliberate – spaţii de cazare din care clienţii au plecat sau urmează să plece în cursul
zilei respective;
70
3. Camere ocupate, fără clienţi;
4. Camere ocupate, cu clienţi.
În funcţie de statutul ocupat/eliberat al camerei, precum şi de categoria hotelului,
amenajarea camerei se poate face diferit:
º Curăţenie completă ce implică schimbarea în totalitate a lenjeriei de pat şi a prosoapelor
şi igienizarea completă a spaţiului de cazare, la plecarea clientului – denumită aranjare
„à blanc”, timpul prevăzut pentru acest tip de aranjare fiind de 15-20 de minute în
hotelurile de lanţ;
º Curăţenie „de întreţinere” reprezintă curăţenia zilnică a unei camere ocupate ce implică
aruncarea gunoiului, aerisirea spaţiului, eventuala schimbare a lenjeriei de pat şi a
prosoapelor în funcţie de numărul de zile trecute de la ocuparea camerei, aranjarea
patului, aranjarea lucrurilor clientului (doar cele aruncate neglijent prin cameră,
niciodată nu se ating lucrurile din dulapuri sau de pe noptiere), se şterge praful, se curaţă
baia, se reînprospătează produsele de igienă (săpun, gel de duş, hârtie igienică, etc), se
aspiră – denumită aranjare „en recouche”. Timpul prevăzut pentru acest tip de aranjare
este de 10-15 minute în hotelurile de lanţ;
º Pregătirea camerelor pentru înnoptare, în hotelurile de lux sau ca tratament V.I.P. –
aranjare „faire la couverture”. Se aranjează camera în cazul celor ocupate (se aruncă
resturile menajere, se spală paharele dacă au fost folosite, se şterge cada dacă este udă,
se schimbă papucii dacă sunt murdari), se trag draperiile, se aprind veiozele de la capul
patului, sau veioza dacă este cameră ocupată în regim single, se împătureşte cuvertura şi
se pune în dulap, se îndoaie un colţ al păturii împreună cu cearceaful, obţinându-se un
unghi de 90 de grade, se pun papucii lângă pat şi bomboana pe pernă.
01:50
Caracterizaţi pe exemplul practic al unui hotel modalitatea de organizarea a serviciului

de etaj cu specificarea factorilor care au influenţat modul său de organizare, activităţile şi
modul lor de desfăşurare precum şi personalul şi funcţiile existente pentru îndeplinirea tuturor
activităţilor specifice de etaj.
5.5. Organizarea muncii la nivelul serviciului de etaj
02:35 Orarul de lucru pentru diferitele funcţii ale serviciului de etaj poate fi următorul:
o guvernantă de zi - 8-17;
o guvernantă de seară - 14-23;
o camerista de zi - 8-17;
o camerista de seară - 14-23;
o valet de cameră -7-16.
O parte din personalul aferent spaţiilor comune poate să lucreze în cursul nopţii.
71
În cursul unei zile de lucru de 8 ore, este general acceptat faptul că pentru curăţenia
completă a unei camere sunt necesare 15-25 de minute, în medie 20 de minute, astfel că o
cameristă poate să efectueze curăţenia a 20 de camere eliberate sau ocupate. Numărul de
camere repartizate unei cameriste este influenţat de nivelul de confort al hotelului, suprafaţa
camerelor, eventualitatea lucrului în echipă cu un valet, atribuţiile de întreţinere şi a spaţiilor
comune, gradul de ocupare, categoria de clientelă (tranzit sau sejur), durata medie a şederii,
eventualele atribuţii de servire a micului dejun, nivelul înzestrării cu utilaje (aspiratoare, etc).
Activitatea personalului serviciului de etaj poate fi organizată în două moduri29:
§ sarcinile dintr-o anumită zonă sau dintr-un număr de camere sunt repartizate unei singure
persoane pentru care va răspunde în totalitate;
§ sarcinile sunt repartizate mai multor persoane care lucrează în echipă, acestea având
responsabilitatea comună pentru o arie mai mare a unităţii. Modul în care fiecare membru
al echipei se dedică îndeplinirii propriei sarcini va afecta standardele de curăţenie în
totalitatea lor.
S-a observat că cea mai mare eficienţă se obţine atunci când personalul lucrează
împreună ca o echipă pentru rezolvarea sarcinilor existente.
De asemenea, repartizarea camerelor se poate face în mai multe variante30:
o una sau două cameriste curăţă mereu aceleaşi camere, pe acelaşi etaj, acordându-şi reciproc
zile libere şi asumându-şi gestiunea materială a lenjeriei din camere, precum şi din oficiul
de etaj;
o repartizarea camerelor se face zilnic, în funcţie de situaţia eliberării şi ocupării lor şi de
programarea prezenţei la serviciu a fiecărei cameriste, caz în care gestiunea lenjeriei poate
fi atribuită guvernantei.
În România, de regulă se preferă prima variantă, cu consecinţe negative asupra utilizării
raţionale şi echilibrate a forţei de muncă.
Personalul serviciului de etaj are de îndeplinit sarcini specifice legate de curăţenia şi
întreţinerea clădirii, care implică, aşa cum este şi natural, cooperarea între angajaţii acestui
departament, dar şi cooperarea cu personalul din alte departamente31:
♦ personalul de la recepţie nu poate închiria un spaţiu înainte de a fi informat de către
personalul serviciului de etaj că acesta este pregătit iar toate echipamentele sunt în stare
bună de funcţionare;
♦ personalul de la recepţie oferă informaţii necesare personalului serviciului de etaj, prin
intermediul guvernantei generale, privind camerele care se eliberează şi unde trebuie
efectuată curăţenie completă, precum şi cele referitoare la cerinţele speciale din partea
29
Bucureşti
30
31
Bucureşti, p. 39
72
unor clienţi nou sosiţi (pat suplimentar, lenjerie suplimentară). Guvernanta primeşte aceste
informaţii de la recepţie la începutul zilei sub forma unei diagrame a sosirilor şi plecărilor,
dar orice modificare ulterioară de care recepţia este anunţată trebuie să îi fie comunicată.
♦ cameristele depistează şi raportează zilnic eventualele defecţiuni departamentului tehnic
prin intermediul cererii de reparaţie sau listei de defecţiuni. Reparaţiile urgente sunt
anunţate telefonic şi reparate cu promptitudine.
♦ pe baza raportului guvernantei privind situaţia/diferenţele vânzării camerelor ce reflectă
situaţia reală a camerelor, indicând şi numărul de persoane care ocupă camera, se pot face
comparaţii cu situaţia înregistrărilor la recepţie unde se constată eventualele diferenţe. De
asemenea, serviciul de etaj furnizează serviciului recepţie informaţiile referitoare la
consumul din mini-barul frigorific, bonurile pentru serviciile suplimentare.
♦ serviciul de etaj asigură lenjeria restaurantului. În acest sens, guvernanta trebuie anunţată
despre acţiunile din restaurant atât pentru asigurarea stocului de lenjerie necesar, cât şi
pentru realizarea aranjamentelor florale.
03:00
5.6. Rezumat
Serviciul de etaj însărcinat cu o parte din activităţile operaţionale ale hotelului este
responsabil pentru administrarea camerelor şi curăţenia şi igienizarea spaţiilor de cazare şi a
celorlalte spaţii hoteliere, dotarea şi amenajarea spaţiilor de cazare, întreţinerea şi gestionarea
lenjeriei hoteliere, efectuarea de servicii suplimentare specifice. În acest sens, este necesară
existenţa unei legături strânse între serviciul de etaj şi serviciul front-office pentru ca
informaţiile despre starea camerelor să fie actualizate permanent.
Principalele funcţii încadrate în cadrul serviciului de etaj sunt:
o guvernanta generală care are responsabilitatea întregului serviciu;
o camerista care efectuează curăţenia propriu-zisă în camere;
o valetul;
o lenjereasa;
Succesiunea în care se realizează curăţenia camerelor dintr-un hotel este următoarea:
camere libere ð camere eliberate ð camere ocupate, fără clienţi ð camere ocupate, cu clienţi.
În funcţie de statutul ocupat/eliberat al camerei, precum şi de categoria hotelului,
amenajarea camerei se poate face diferit:
º curăţenie completă („à blanc”);
º curăţenie „de întreţinere” (aranjare „en recouche”);
º pregătirea camerelor pentru înnoptare, în hotelurile de lux sau ca tratament V.I.P. („faire
la couverture”).
Personalul serviciului de etaj are de îndeplinit sarcini care presupun cooperarea cu
73
personalul din alte departamente. Serviciul de etaj colaborează cel mai frecvent cu recepţia, în
scopul valorificării eficiente a spaţiilor de cazare.
După abordarea în cadrul ultimelor două unităţi de învăţare a activităţilor ce formează
departamentul de cazare, în unitatea de învăţare următoare va fi abordată ultima dintre
elementele organizatorice ale hotelului care asigură activităţi operaţionale – departamentul de
alimentaţie.
1. Precizaţi care este afirmaţia falsă referitoare la serviciul de etaj:
a) împreună cu serviciul front-office formează departamentul de cazare;
b) implică desfăşurarea activităţilor de întreţinere, amenajare şi curăţenie zilnică a spaţiilor de
folosinţă individuală şi comună;
c) efectuează primirea clienţilor şi atribuirea camerelor;
d) asigură prestarea unor servicii complementare.
2. Schimbarea în totalitate a lenjeriei de pat şi a prosoapelor şi igienizarea completă a spaţiului
de cazare, la plecarea clientului într-un timp prevăzut de 15-20 de minute în hotelurile de lanţ,
reprezintă:
a) curăţenia „de întreţinere”; c) curăţenia completă;
b) aranjare „faire la couverture”; d) aranjare „en recouche”.
3. Aranjarea „en recouche” a camerei presupune:

a) pregătirea camerelor pentru înnoptare;
b) curăţenia „de întreţinere”curăţenia zilnică a unei camere ocupate cu eventuala schimbare a
lenjeriei de pat şi a prosoapelor în funcţie de numărul de zile trecute de la ocuparea
camerei;
c) schimbarea în totalitate a lenjeriei de pat şi a prosoapelor şi igienizarea completă a spaţiului
de cazare, la plecarea clientului;
d) curăţenia realizată în zona spaţiilor comune.
4. În cadrul serviciului de etaj nu activează:

a) somelierul; c) valetul;
b) camerista; d) guvernanta generală.
5. Cui revine servirea micului dejun în unele hoteluri fără restaurant?

a) guvernantei generale; c) valetului;
74
b) cameristei; d) ospătarului.
6. Între atribuţiile guvernantei generale nu se regăseşte:
a) alegerea uniformei întregului personal al hotelului;
b) organizarea înregistrării obiectelor uitate în hotel;
c) coordonarea activităţii spălătoriei;
d) coordonarea animaţiei.
7. Între atribuţiile valetului se regăseşte:
a) servirea micului dejun; c) coordonarea activităţii spălătoriei;
b) transportul lenjeriei; d) servirea mesei.
8. Una dintre variantele următoare, nu se încadrează între alternativele pentru care direcţia
hotelului poate opta în ceea ce priveşte asigurarea lenjeriei de pat şi a prosoapelor curate:
a) amenajarea şi echiparea unei spălătorii proprii, cumpărarea de lenjerie şi spălarea acesteia la
hotel;
b) externalizarea spălării lenjeriei, hotelul adresându-se unei întreprinderi specializate în
prestarea unui asemenea serviciu;
c) închirierea lenjeriei şi chiar a uniformelor de lucru de la întreprinderi specializate;
d) externalizarea spălării lenjeriei, hotelul adresându-se unei întreprinderi concurente.
9. Printre alte atribuţii, serviciul de etaj este responsabil şi cu:
a) efectuarea rezervărilor;
b) întreţinerea şi gestionarea lenjeriei hoteliere;
c) asigurarea mesei;
d) transportul bagajelor.
10. Spaţiile de cazare (camera) tip cu acces de pe culoar ce constituie un grupaj de încăperi.
Dintre variantele de mai jos una nu reprezintă parte a spaţiului de cazare: vestibul, grup sanitar
individual sau propriu şi camera propriu-zisă
a) vestibulul; c) camera propriu-zisă;
b) grup sanitar; d) oficiul room-service.
11. Serviciul de etaj are la dispoziţie o bază tehnico-materială care include şi:
a) ascensorul de serviciu; c) sala de conferinţe;
b) vestibulul; d) grupul sanitar din cameră.
12. Printre atribuţiile şi competenţele guvernantei generale se numără şi:

75
a) servirea micului dejun;
b) coordonarea activităţii serviciului baby-sitter;
c) realizarea curăţeniei propriu-zise;
d) transportul lenjeriei;
13. În România, în funcţie de durata sejurului şi de categoria de încadrare a hotelului, pentru
schimbarea lenjeriei şi a prosoapelor s-au stabilit următoarele norme. Astfel, pentru hotelurile
de 3 stele:
a) lenjeria de pat se schimbă o dată la 2 zile, prosoapele o dată la 2 zile;
b) lenjeria de pat se schimbă o dată la 3zile, prosoapele o dată la 2 zile iar papucii de unică
folosinţă şi halatele la 3 zile;
c) lenjeria de pat se schimbă o dată la 3 zile iar prosoapele o dată la 2 zile;
d) lenjeria de pat se schimbă o dată la 4 zile iar prosoapele o dată la 3 zile.
14. Orarul de lucru pentru guvernanta de zi se încadrează, de regulă, în intervalul:

a) 8-17; c) 14-23;
b) 7-16; d) 16-24.
15. Într-o zi de lucru, o cameristă poate să efectueze curăţenia a:
a) 20 de camere eliberate sau ocupate; c) 10 camere eliberate sau ocupate;
b) 15 spaţii comune; d) 30 de camere eliberate sau ocupate.
Răspunsuri:

1 c 9 b
2 c 10 d
3 b 11 a
4 a 12 b
5 b 13 c
6 d 14 a
7 b 15 a
8 d
76
Bibliografie
Bucureşti
2. Mihail, A.G., Acatrinei, M.C., Râjniţă, M., 2002, Tehnologie hotelieră – Housekeeping,
Editura Gemma-Print, Bucureşti
77
Unitatea de învăţare 6. Organizarea şi exploatarea
departamentului de alimentaţie
Cuprins
6.1. Introducere
6.3. Organizarea activităților desfășurate la nivelul spațiilor de producție
6.4. Organizarea activităților desfășurate la nivelul spațiilor de servire
6.5. Alimentaţia rapidă şi alte forme de servicii de restauraţie
6.6. Organizarea muncii la nivelul departamentului de alimentaţie
6.7. Rezumat
6.1. Introducere
Ultimul dintre departamentele care asigură efectuarea activităților operaționale de la
nivelul unui hotel este departamentul de alimentație abordat pe parcursul acestei unități de
învățare. După parcurgerea acestei unităţi veţi fi familiarizaţi cu modul de organizare şi
activităţile desfăşurate atât în spațiile de producție cât și în spațiile de servire ale
departamentului de alimentație, categoriile de personal încadrate în cadrul acestui departament,
precum şi organizarea muncii personalului din cadrul acestui sector.
ü să explicați cum sunt organizate activitățile desfășurate la nivelul spațiilor de
78
producție ale departamentului de alimentație;
ü să stabiliţi care este regula fundamentală de igienă de respectat la nivelul spațiilor
de producție ale departamentului de alimentație;
ü să explicaţi fluxul tehnologic de la nivelul bucătăriilor unui hotel;
ü să identificaţi principalele funcţii cu care este încadrat spațiul de producție al
departamentului de alimentație;
ü să descrieţi principalele sisteme de servire tradițională la nivelul unui restaurant;
ü să stabiliți care sunt principalele funcții cu care este încadrat spațiul de servire al
departamentului de alimentație;
ü să descrieți care sunt principalele modalități de asigurare a alimentației rapide și
a altor servicii de restaurație;
cadrul departamentului de alimentație și modalitățile de organizare ale acestuia.
Durata medie de parcurgere a celei de-a şasea unităţi de învăţare este de 3 ore.
6.3. Organizarea activităţilor desfăşurate la nivelul spaţiilor de

producţie
00:00
Să ne reamintim...
O parte a activităţilor operaţionale sunt asigurate prin intermediul departamentului de
alimentaţie. Aceste activităţi se desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătărie,
carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie) şi servire (saloane de servire, baruri).
În cadrul unui hotel, o bucătărie poate să deservească mai multe unităţi de alimentaţie,
astfel că sunt utilizaţi termenii „bucătărie centrală” (presupune separarea, în spaţiu şi timp, a
producţiei, pe de o parte, de servire, pe de altă parte), respectiv „bucătărie principală” şi
„bucătării-satelit”.
Atribuţiile principale ale departamentului de alimentaţie constau în oferirea de preparate

culinare şi băuturi în spaţiile destinate clienţilor. Activităţile care se desfăşoară în cadrul
acestui departament, se pot grupa astfel:
º activităţi care se desfăşoară în bucătării;
º activităţi care se desfăşoară în saloanele de servire: bar, restaurant, sală de banchet,
sală de evenimente;
º activităţi de catering;
º activităţi ocazionate de consumul produselor alimentare şi băuturilor în cameră (room
79
service).
Departamentul de alimentaţie este organizat pe următoarele servicii:
• Bucătăria – Kitchen;
• Catering;
• Organizarea evenimentelor – Banquet;
• Restaurante – Restaurants;
• Room Service;
• Minibar – Minibars;
• Lounges;
• Bar – Bars;
• Stewarding.
În cadrul marilor hoteluri funcţionează o varietate de unităţi de alimentaţie, astfel că,
bucătăria-principală centralizează obţinerea unor preparate şi semipreparate, care vor fi finisate
în bucătăriile-satelit. De regulă, bucătăria principală se află amplasată în legătură directă cu
restaurantul clasic şi chiar sala de banchete, celelalte unităţi de alimentaţie din cadrul hotelului
(coffee-shop sau snack-bar, steak-house sau grill, restaurant bufet, room-service, etc.)
incluzând bucătării-satelit.
Prin bucătăria centrală se realizează aşa-zisul lanţ de distribuţie cald, caz în care
producţia şi consumul au loc în aceeaşi zi. Căldura este asigurată fie prin distribuirea imediată
la masă, fie prin transportul în containere.
Sistemul clasic de organizare a sectorului de producţie pentru un restaurant cuprinde mai
multe zone de lucru:
§ prelucrarea preliminară (primară);
§ carmangerie;
§ laborator de cofetărie-patiserie;
§ bufet de serviciu (bucătărie rece);
§ cafetărie;
§ prelucrarea termică;
§ spălător pentru vase de bucătărie şi pentru veselă;
§ oficiul restaurantului;
§ barul de serviciu.
00:20 Cu variaţii de la un tip de unitate la altul, salonul de servire reprezintă în medie 50% din
suprafaţa totală a restaurantului, câte 25% fiind atribuite suprafeţelor de depozitare şi
bucătăriei. Bucătăria necesită o suprafaţă de 0,28-0,32 m2 pentru fiecare porţie servită zilnic,
din care 30% pentru echipamente şi 70% pentru lucru şi acces.
Activităţile desfăşurate la nivelul bucătăriei sunt următoarele:
80
• stabilirea meniului şi alegerea ingredientelor;
• comandarea ingredientelor, recepţionarea şi depozitarea acestora;
• porţionarea, cântărirea, curăţarea şi condimentarea ingredientelor;
• preluarea comenzilor şi pregătirea felurilor de mâncare folosind diferite instrumente
şi tehnici specifice;
• ornamentarea, ambalarea, dacă este cazul, şi prezentarea felurilor de mâncare;
• curăţarea generală a bucătăriei, spaţiilor ajutătoare şi a instrumentelor pentru reluarea
activităţii.
Regula fundamentală de igienă la nivelul bucătăriei impune excluderea oricărei
încrucişări a circuitelor materiilor prime care necesită operaţii de curăţare, al materiilor prime
curate, preparatelor, deşeurilor, resturilor şi clienţilor, fapt ce presupune separarea în spaţiu şi
timp a circuitelor şi aplicarea principiului „la marche en avant” (mersului înainte) ce stabileşte
succesiunea fazelor prin care trec materiile prime până la stadiul de preparat în farfuria
clientului. Astfel, succesiunea fazelor prin care trec materiile prime până în stadiul de preparat
în farfuria clientului este următoarea32:
ú recepţia şi depozitarea, în spaţii frigorifice şi în cadrul economatului;
ú producţia, cu zone distincte de prelucrare preliminară pentru carne (carmangerie), peşte,
legume, ouă;
ú distribuţia, la nivelul oficiului restaurantului, cu evitarea intrării în contact a preparatelor
care-şi urmează drumul spre masa clientului, cu resturile înscrise deja într-un circuit aparte;
ú servirea şi consumul preparatelor, în salonul de servire.

După cum bine cunoaştem funcţiile şi numărul personalului de la nivelul spaţiilor de
producţie a departamentului de alimentaţie se diferenţiază şi el după capacitatea şi nivelul de
confort al restaurantului.
00:40
Principalele funcţii încadrate în sectorul de producţie al departamentului de alimentaţie
sunt următoarele:
Ê Şeful bucătar – coordonează echipa fiecărei bucătării, asigurând planificarea

producţiei de preparate culinare şi elaborarea listei pentru meniuri, alege reţetele,
previzionează comenzile, comandă ingredientele, organizează munca întregii echipe a
bucătăriei şi controlează calitatea preparatelor.
Ê Şeful de partidă este responsabil al unei partizi (secţiuni) a bucătăriilor (de pildă:
gustări reci – bufetier, sosuri – sosier, peşte – poissonnier, etc.). Acesta participă la alegerea
meniului sau gestionarea bugetului partidei de care răspunde. Răspunde de pregătirea
personalului, găteşte şi participă la decorarea produselor.
32
Emilian, R., 1995, Management în servicii, Editura ASE, Bucureşti, p. 215
81
Ê Bucătar şef asistent – are rolul să înlocuiască pe oricare dintre bucătarii şefi de partidă,
fiind capabil să lucreze în orice moment şi în orice colţ al bucătăriei. În condiţiile în care
trebuie să înlocuiască pe oricare dintre bucătarii şefi de partidă este necesar ca bucătarul şef
asistent să fie capabil să pregătească toate elementele de meniu pe fiecare partidă, fie ele
prăjituri, supe sau sosuri.
Ê Bucătari şi ajutori de bucătari – sunt cei care se ocupă cu prepararea mâncărurilor.
Aceştia trebuie să pregătească mâncarea în conformitate cu reţetele, uneori chiar să şi
servească mâncarea la dineuri, să coopereze în întreţinerea ustensilelor de bucătărie şi a
echipamentului.
00:50 6.4. Organizarea activităţilor desfăşurate la nivelul spaţiilor de

servire
Locurile de vânzare şi servire a preparatelor culinare şi a băuturilor în cadrul hotelului
sunt relativ numeroase:
§ saloane de servire;
§ coffee-shop sau snack-bar;
§ baruri;
§ minibarurile din camere;
§ distribuitoare automate pe holuri;
§ restaurant cu autoservire pentru personal, etc.
Spaţiul alocat pentru fiecare loc la masă variază în funcţie de categoria restaurantului.
Conform Ordinului nr. 61/1999 în România saloanele restaurantelor trebuie să aibă
următoarele dimensiuni:
- 1,6 m2 loc la masă categoria lux;
- 1,5 m2 loc la masă categoria I;
- 1,3 m2 loc la masă categoria II;
- 1 m2 loc la masă categoria III.
01:00 Aşa cum într-un hotel de capacitate mare cu mai multe restaurante, bucătării, baruri,
etc., există un şef bucătar-coordonator, se creează şi un post de maître d'hôtel-coordonator şi
un alt post de barman-coordonator. Principalele categorii de personal încadrate la nivelul
spaţiilor de servire ale departamentului de alimentaţie sunt următoarele:
Ê Maître d'hôtel (şefi de sală; de regulă, există mai mulţi maître d'hôtel, unul pentru
fiecare salon de servire şi pentru fiecare tură) – are atribuţii legate de primirea clienţilor,
instalarea lor la masă, luarea comenzii, coordonarea formaţiei de servire, rezolvarea
reclamaţiilor. Acesta trebuie să se asigure în permanenţă că toţi clienţii sunt mulţumiţi de
82
produse şi de servire.
Ê Şeful de rang – este subordonatul celui care ocupă postul de maître d'hôtel, fiind
responsabilul unei părţi din salonul de servire, între 3-5 raioane, putând, în acelaşi timp, să-şi
asume atribuţiile unui maître d'hôtel.
Ê Chelnerul (ospătar) – reprezintă baza activităţii în saloanele de servire, acesta fiind
încadrat unui raion compus în medie din 16-24 locuri, având atribuţii legate de efectuarea
propriu-zisă a serviciului la masă. Dacă pentru salonul de servire sunt preferaţi chelnerii
bărbaţi, adesea, în baruri, sunt încadrate chelneriţe.
Ê Picoli (ajutori de ospătar) – asistă chelnerii în efectuarea serviciului, toarnă în pahare,

debarasează şi ajută la aducerea comenzii la masă.
Ê Somelierul – are în atribuţii alegerea şi păstrarea (învechirea) vinurilor, implicit
întocmirea listei de vinuri, recomandă şi orientează alegerea vinurilor de către clienţi, asigură
efectuarea serviciului inclusiv pentru alte băuturi alcoolice, produse de tutun şi cafea.
Ê Host/hostess – pentru unele restaurante, asigură primirea clienţilor şi plasarea lor la
masă, putând acoperi şi preluarea comenzilor şi preluarea cererilor de rezervare la mese.
Ê Serviciul de alimentaţie în cameră (room-service) – este asigurată de o echipă de
chelneri de etaj dirijată de un coordonator room-service (room-service manager) şi dispeceri
care recepţionează şi transmit comenzile telefonice ale clienţilor. Room-service-ul se asigură
fie numai pentru micul dejun, fie permanent. Vânzarea băuturilor în cameră se realizează prin
intermediul mini-barurilor din camere. Potrivit normelor existente, este obligatorie echiparea
cu minibaruri frigorifice a camerelor din hotelurile de 3*-5*.
Ê Serviciul stewarding grupează activităţile de aprovizionare, stocare şi întreţinere a

inventarului de servire al restaurantelor, precum şi curăţenia spaţiilor aferente alimentaţiei. Şef
stewardul coordonează şi organizează activitatea întregului serviciu şi are în subordine
stewarzii. Un spălător (steward) poate avea atribuţii de argintier, veselier, spălător de tacâmuri,
spălător de vase şi utilaje de bucătărie.
Ê Barmanul – are atribuţii în domeniul preparării şi servirii băuturilor. Aceştia trebuie să

se ocupe, de asemenea, de curăţenia barului şi de aprovizionarea acestuia cu băuturi, fructe,
dulciuri, condimente, cafea, ceai, zahăr, etc. Servirea şi consumul la tejgheaua-bar nu exclud
serviciul la masă şi, deci, prezenţa în formaţia de lucru a chelnerilor.
Sistemele de servire tradiţionale într-un restaurant, sunt33:
º Serviciul direct (englez) – chelnerul ţine pe palma şi antebraţul mâinii stângi un platou
pe care se află preparatul comandat prezentându-l astfel la masă. Prin stânga fiecărui client,
manevrând cu mâna dreaptă tacâmul de serviciu, chelnerul efectuează serviciul propriu-zis,
33
83
aşezând preparatul în farfurie.
º Serviciul indirect (francez) – după prezentarea platoului similară serviciului direct, prin
stânga fiecărui client, chelnerul îl va apropia cât mai mult de farfurie de unde clientul se
serveşte singur, cu ajutorul tacâmului de serviciu. O variantă inferioară a acestui serviciu este
aşezarea platoului în mijlocul mesei de unde clienţii se servesc singuri.
º Serviciul „la farfurie” – gata montat pe farfurie, preparatul este adus în salon pe mână
(nu mai mult de patru farfurii o dată), tavă sau cărucior iar cu mâna dreaptă, chelnerul aşază
farfuria în faţa fiecărui client, prin dreapta acestuia – sistem adoptat în marea majoritate a
restaurantelor româneşti.
º Serviciul la gheridon (à la russe) – presupune operaţii de tranşare, flambare, filetare,
pregătire, porţionare. După efectuarea acestor operaţiuni, preparatul este servit la masă în
sistemului „la farfurie” sau direct.
º Autoservirea tip bufet (bufetul suedez sau scandinav) – utilizând inventarul de servire
aflat la dispoziţie, clienţii îşi aşază singuri preparatele în farfurie de pe masa-bufet. Sistemul nu
exclude prezenţa chelnerilor.
Pentru realizarea listei de preparate culinare şi a meniului trebuie să se respecte aşa-
numitul „principiu pentru toţi”, ce are 3 componente:
♦ dispersia preţului – în sensul că numărul produselor înscrise în meniu trebuie să fie
proporţional împărţit pe intervale joase, medii şi înalte de preţuri. Regula ce trebuie
respectată, în acest context, este ca numărul felurilor de mâncare din intervalul mediu de
preţ să fie cel puţin egală cu suma celorlalte două intervale de preţ.
♦ amplitudinea gamei – semnifică raportul dintre preţul cel mai mare şi preţul cel mai mic.
♦ raportul calitate-preţ – este reflectat de raportul între preţul mediu cerut, ce se determină ca
raport între cifra de afaceri şi cantitatea vândută, şi preţul mediu oferit, determinat ca raport
între suma preţurilor de vânzare şi numărul felurilor de mâncare.
01:30
6.5. Alimentaţia rapidă şi alte forme de servicii de restauraţie
Unităţile de alimentaţie rapidă amplasate în hoteluri pot fi:
§ Coffee-shop-ul;
§ Snack-barul;
§ Braseria;
§ Restaurant fast-food – esenţa acestuia fiind reprezentată de transpunerea în practică a

celor patru elemente cheie – calitatea, serviciul, curăţenia şi preţul;
§ Restaurant cu autoservire. Se disting trei sisteme de distribuţie pentru acest tip de
restaurant:
84
Ê Self-service-ul liniar (clasic) – presupune deplasarea tăvii de-a lungul liniei de
autoservire de către client, care alege preparatele şi le plăteşte la capătul liniei;
Ê Distribuţia free-flow (bufet, separat sau „scramble”) – se realizează prin puncte de
distribuţie specializate (gustări, preparate cu garnitură, deserturi, băuturi, etc.),
eventual amplasate insular, separate între ele prin zone de acces;
Ê Sistemul carusel (rotativ) – se sprijină pe utilajul numit carusel de autoservire, care
este organizat pe patru niveluri (etaje). Accesul la preparatele etalate pe carusel, care
efectuează o mişcare de rotaţie, în plan orizontal, se realizează prin ghişee de
distribuţie.
Multe hotelurilor pot oferi posibilitatea de a organiza în incinta lor, în funcţie de
mărimea şi confortul acestora, o serie de manifestări însoţite de servirea mesei şi/sau a
băuturilor. În literatura de specialitate pentru acest tip de manifestări se folosesc diferite
accepţiuni:
- Banchet – masă comandată, care reuneşte un număr variabil de persoane aşezate pe scaune,
putând depăşi 1.000 persoane, la care chelnerii servesc un meniu unic sau participanţii se
servesc ei înşişi în sistem bufet, urmând să se aşeze la o masă pregătită dinainte cu tacâmuri.
- Bufetul – preparatele şi băuturile sunt prezentate pe o masă întinsă, uneori supraînălţată în
comparaţie cu o masă obişnuită de restaurant sau prevăzută cu etajeră. Servirea are loc în
sistem de bufet suedez.
- Lunch – în Anglia o masă uşoară, iar în Franţa un bufet. Cel mai adesea termenul desemnează
masa de prânz, dejunul.
- Brunch – un mic dejun servit târziu, frecvent în formula bufet, care ţine loc şi de masă de
prânz; este oferit mai ales duminica şi în timpul vacanţelor.
- Cocktail party unde sunt servite în general în sistem bufet aperitive şi sortimente de canapele.
- Recepţia – manifestare cu caracter festiv, de un nivel înalt, în cursul căreia, sunt servite în
sistem bufet preparate rafinate şi băuturi, participanţii rămânând în picioare, dar având la
dispoziţie mese pe care îşi pot sprijini farfuriile.
- Reuniunea reuneşte între 30-150 persoane, durata nu depăşeşte, de regulă, 3 zile, iar serviciul
de alimentaţie cuprinde mese sau cocktail-uri şi punerea permanentă la dispoziţie de băuturi;
- Seminarul reuniune de lucru sau de formare, pentru 10-30 persoane ce durează între 3-5 zile
iar serviciul de alimentaţie cuprinde mesele principale şi pauzele de cafea.
- Congresul reuneşte între 100-1.000 persoane pe durata a 2-3 zile iar serviciul de alimentaţie
este organizat sub formă de banchete.
- Colocviu este o reuniune pe un subiect dat şi durează mai multe zile, condusă de experţi.
- Conferinţa este o reuniune în care o persoană face o expunere şi ceilalţi nu participă activ, ci
ascultă.
- Simpozionul presupune ca un grup de experţi să discute despre un subiect în faţa unui
auditoriu care nu participă activ.
85
- Work-shopul este o reuniune de 30-35 persoane în care se discută în grupuri mici, se face
schimb de idei şi de obicei durează o zi.
01:50 - Summit – programul se poate întinde pe parcursul a 2-3 zile incluzând expuneri, dezbateri,
întâlniri bi- şi multilaterale, conferinţe de presă, recepţii, banchete, etc.
Caracterizaţi, pe exemplul practic al unui hotel, modalitatea de organizarea a

departamentului de alimentație cu specificarea factorilor care au influenţat modul său de
organizare, activităţile şi modul lor de desfăşurare precum şi personalul şi funcţiile existente
pentru îndeplinirea tuturor activităţilor specifice acestui sector.
02:20
6.6. Organizarea muncii la nivelul departamentului de alimentaţie
Un bucătar care lucrează 45 de ore pe săptămână, 6 zile din 7, ar putea să aibă un
program zilnic de 7 ½ ore, cu următoarea repartiţie orară:
a) 9-11, prima perioadă de lucru;
b) 11-12, masă (avantaj în natură);
c) 12-14, a doua perioadă de lucru;
d) 14-16.30, pauză (timp în care bucătarul poate părăsi restaurantul);
e) 16.30-18, a treia perioadă de lucru;
f) 18-19, masă;
g) 19-21, a patra perioadă de lucru.
Asociaţiile internaţionale recomandă „eliminarea treptată a orariilor fragmentate”, un
asemenea orar de lucru fiind neadecvat. Specialiştii din domeniu susţin însă că, în condiţiile
unei ponderi ridicate a cheltuielilor cu personalul, o eficienţă ridicată nu se poate obţine în
afara stabilirii de orarii stricte, în conformitate cu nevoile reale pentru fiecare post.
În România, în bucătăriile restaurantelor se lucrează o zi întreagă, până la închiderea
restaurantului, noaptea târziu, urmată de o zi liberă, ceea ce, pe termen lung, constituie un
important factor de risc pentru sănătatea lucrătorilor.
Determinarea necesarului de personal şi elaborarea planning-ului de lucru (graficul-
orar), poate fi realizat potrivit unei metodologii care cuprinde următoarele etape34:
a) previziunea pentru fiecare zi a volumului de activitate exprimat în număr de clienţi, care se
realizează în funcţie de numărul de clienţi din anul precedent, evenimente periodice sau
ocazionale (vacanţe şcolare, festivaluri, etc.).
34
86
b) determinarea structurii vânzărilor pe preparate culinare, ştiut fiind că, pe termen scurt şi
mediu, preferinţele rămân constante. Numărul de porţii previzionat pentru un preparat
culinar va fi proporţional cu numărul de clienţi determinat în prima etapă (a).
c) determinarea repartiţiei clienţilor pe intervale de timp, presupunerea fiind că această
repartiţie rămâne relativ constantă de la o zi la alta.
d) evaluarea necesarului de timp de muncă pentru desfăşurarea fiecărei operaţiuni legate de
pregătirea şi servirea preparatelor, şi desfăşurarea unor activităţi conexe (curăţenie).
Respectându-se structura vânzărilor de preparate culinare determinată anterior (b), în
funcţie de timpul afectat fiecărei operaţiuni, se calculează timpul de muncă aferent unui
număr de 1000 clienţi/zi, 2000 clienţi/zi, ş.a.m.d. Necesarului de timp de muncă astfel
obţinut i se adaugă o marjă de 15% pentru preîntâmpinarea manifestărilor aleatorii ale
cererii.
e) în funcţie de previziunea pe zile a numărului de clienţi şi repartiţia clienţilor pe intervale de
timp, determinate în etapele anterioare (a şi c), se calculează, pentru fiecare zi, necesarul de
timp de muncă pe intervale orare, pentru fiecare activitate în parte (bucătărie, servire, etc.).
Pentru acoperirea pe intervale orare a necesarului de timp de muncă, personalul poate fi
angajat în regim normal, cu timp complet de muncă (8 ore) sau cu program redus (jumătate
de normă,etc.).
Personalul de servire va fi programat în funcţie de prezenţa previzionată a clienţilor în
03:00 restaurant concretizată în ocuparea unui anumit număr de locuri la mese. La nevoie, se
apelează la ture inegale, în acest caz, realizarea numărului normal de ore lucrate la nivel de
lună se asigură prin rotaţia personalului pe toate turele, aferent unei anume funcţii, potrivit
graficului-orar întocmit.
6.7. Rezumat
O parte a activităţilor operaţionale de la nivelul unui hotel sunt asigurate prin

intermediul departamentului de alimentaţie, activităţi desfăşurate la nivelul spaţiilor de
producţie (bucătărie, carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie) şi de servire (saloane de
servire, baruri). În cadrul marilor hoteluri, funcționează o mare varietate de unități de
alimentație, astfel că acestea sunt deservite de o bucătărie-principală care centralizează
obținerea unor preparate și semipreparate, care vor fi finisate în bucătăriile-satelit.
Activităţile desfăşurate la nivelul bucătăriei se referă la stabilirea meniului şi alegerea
ingredientelor, comandarea ingredientelor, recepţionarea şi depozitarea acestora, porţionarea,
cântărirea, curăţarea şi condimentarea ingredientelor, preluarea comenzilor şi pregătirea
felurilor de mâncare. Regula fundamentală de igienă la nivelul bucătăriei impune excluderea
oricărei încrucişări a circuitelor materiilor prime care necesită operaţii de curăţare, al materiilor
87
prime curate, preparatelor, deşeurilor, resturilor şi clienţilor. În acest sens, succesiunea fazelor
prin care trec materiile prime până în stadiul de preparat în farfuria clientului este următoarea:
recepţia şi depozitarea ð producţia ð distribuţia, la nivelul oficiului restaurantului ð servirea
şi consumul preparatelor, în salonul de servire.
Principalele funcţii încadrate în sectorul de producţie al departamentului de alimentaţie
sunt: șeful bucătar, șeful de partidă, bucătar şef asistent, bucătari şi ajutori de bucătari.
Principalele categorii de personal încadrate la nivelul spaţiilor de servire ale
departamentului de alimentaţie sunt următoarele: maître d'hôtel, șeful de rang, chelnerul
(ospătar), picoli (ajutori de ospătar), somelierul, host/hostess, personalul serviciului de
alimentaţie în cameră (room-service) – chelneri de etaj, coordonator room-service (room-
service manager) şi dispeceri, personalul serviciului stewarding – șef stewardul și stewarzii,
barmanul.
Sistemele de servire tradiţionale într-un restaurant, sunt: serviciul direct (englez),
serviciul indirect (francez), serviciul „la farfurie”, serviciul la gheridon (à la russe) și
autoservirea tip bufet (bufetul suedez sau scandinav).
Pentru realizarea listei de preparate culinare şi a meniului trebuie să se respecte aşa-
numitul „principiu pentru toţi”, ce are 3 componente: dispersia preţului, amplitudinea gamei și
raportul calitate-preţ.
Unităţile de alimentaţie rapidă amplasate în hoteluri pot fi: coffe-shop-ul, snack-barul,
braseria, restaurant fast-food și restaurant cu autoservire. Multe hotelurilor pot oferi
posibilitatea de a organiza în incinta lor, în funcţie de mărimea şi confortul acestora, a diverse
manifestări însoţite de servirea mesei şi/sau a băuturilor, cum ar fi: banchet, bufet, brunch,
cocktail party, reuniuni, seminarii, conferințe, etc.
Munca la nivelul spațiilor de producție al departamentului de alimentație se
caracterizează prin orar de muncă fragmentat, un asemenea orar de lucru fiind neadecvat,
specialiştii din domeniu susţinând însă că o eficienţă ridicată nu se poate obţine în afara
stabilirii de orarii stricte, în conformitate cu nevoile reale pentru fiecare post. Personalul de
servire va fi programat în funcţie de prezenţa previzionată a clienţilor în restaurant concretizată
în ocuparea unui anumit număr de locuri la mese.
1. Activitatea departamentului de alimentaţie se desfăşoară la nivelul:
a) spaţiilor de cazare şi bucătăriilor;
b) spaţiilor de producţie (bucătărie, carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie) şi servire;
c) serviciului front-office şi de cazare;
d) spaţiilor de producţie (bucătărie, carmangerie, laborator de cofetărie-patiserie) şi de cazare.
88
2. Specificaţi care dintre afirmaţiile de mai jos este cea adevărată:
a) coffee-shop-urile, snack-barurile, restaurantul bufet, room-service sunt deservite de
bucătăria-principală;
b) bucătăria-principală grupează activităţile ce presupun obţinerea unor preparate şi
semipreparate, care vor fi finisate în bucătăriile-satelit;
c) bucătăria principală se află amplasată în legătură directă cu bucătăriile-satelit;
d) restaurantul clasic şi sala de banchete includ doar bucătării-satelit.
3. Sistemul clasic de organizare a sectorului de producţie pentru un restaurant cuprinde mai
multe zone de lucru, dintre care fac parte și:
a) braseria; c) oficiul room-service;
b) carmangeria; d) garderoba.
4. Cu variaţii de la un tip de unitate la altul, salonul de servire reprezintă în medie:
a) 50% din suprafața totală a restaurantului;
b) 25% din suprafața totală a restaurantului;
c) 25% din suprafața asigurată suprafețelor de depozitare;
d) 0,28-0,32 m2 pentru fiecare porţie servită zilnic.
5. Una dintre următoarele variante nu specifică în mod corect activitățile desfășurate la nivelul
bucătăriei:
a) comandarea ingredientelor, recepţionarea şi depozitarea acestora;
b) preluarea comenzilor şi pregătirea felurilor de mâncare;
c) ornamentarea, ambalarea, dacă este cazul, şi prezentarea felurilor de mâncare;
d) porţionarea, cântărirea, curăţarea şi condimentarea și servirea felurilor de mâncare.
6. Succesiunea fazelor prin care trec materiile prime până în stadiul de preparat în farfuria
clientului este următoarea:
a) producţia ð recepţia şi depozitarea ingredientelor ð distribuţia, la nivelul oficiului
restaurantului ð servirea şi consumul preparatelor, în salonul de servire;
b) servirea şi consumul preparatelor, în salonul de servire ð distribuţia, la nivelul oficiului
restaurantului ð producţia ð recepţia şi depozitarea ingredientelor;
c) recepţia şi depozitarea ingredientelor ð producţia ð distribuţia, la nivelul oficiului
restaurantului ð servirea şi consumul preparatelor, în salonul de servire;
d) recepţia şi depozitarea ingredientelor ð producţia ð servirea şi consumul preparatelor, în
salonul de servire ð distribuţia, la nivelul oficiului restaurantului.
89
7. Între atribuțiile șefului bucătar nu se numără și:
a) coordonarea echipei fiecărei bucătării;
b) realizează planificarea producţiei de preparate culinare şi elaborarea listei pentru meniuri;
c) previzionează comenzile și comandă ingredientele;
d) înlocuiește pe oricare dintre bucătarii şefi de partidă.
8. Care dintre următoarele variante specifică în mod corect una dintre funcțiile încadrate în
sectorul de producţie al departamentului de alimentaţie:
a) șef de partidă; c) barmanul;
b) șef de rang; d) chelnerul.
9. Angajatul care are atribuţii legate de primirea clienţilor, instalarea lor la masă, luarea
comenzii, coordonarea formaţiei de servire, rezolvarea reclamaţiilor, are funcția de:
a) maître d'hôtel; c) șef de rang;
b) șef de partidă; d) chelner.
10. Şeful de rang se subordonează celui care ocupă postul de maître d'hôtel, acesta fiind
responsabil al unei părţi din salonul de servire, reprezentând: între 3-5 raioane, putând, în
acelaşi timp, să-şi asume atribuţiile unui maître d'hôtel.
a) între 3-5 raioane; c) între 8-10 raioane;
b) între 16-24 locuri; d) între 3-5 locuri.
11. Somelierul:
a) asigură primirea clienţilor şi plasarea lor la masă;
b) are atribuţii în domeniul preparării şi servirii băuturilor;
c) are în atribuţii alegerea şi păstrarea (învechirea) vinurilor;
d) asistă chelnerii în efectuarea serviciului.
12. Care dintre variantele de mai jos specifică în mod corect una dintre caracteristicile
sistemului de servire direct (englez):
a) presupune ca prin stânga fiecărui client, chelnerul să se apropie cât mai mult de farfurie cu
platoul de unde clientul se serveşte singur;
b) reprezintă acel sistem în care preparatul gata montat pe farfurie este adus în salon pe mână,
tavă sau cărucior și așezat în faţa fiecărui client;
c) chelnerul ţine pe palma şi antebraţul mâinii stângi preparatul comandat pe un platou pe care
îl prezintă la masă iar prin stânga fiecărui client, pune preparatul în farfurie;
d) utilizând inventarul de servire aflat la dispoziţie, clienţii îşi aşază singuri preparatele în
farfurie de pe masa-bufet.
90
13. Sistemul de servire ce presupune operaţii de tranşare, flambare, filetare, pregătire,
porţionare iar apoi servirea la masă a preparatului, reprezintă:
a) serviciul indirect; c) serviciul à la russe;
b) serviciul „la farfurie”; d) serviciul direct.
14. Sistemul de distribuţie ce presupune deplasarea tăvii de-a lungul liniei de autoservire de
către client, care alege preparatele şi le plăteşte la capătul liniei, reprezintă:
a) distribuţie free-flow; c) sistemul la gheridon;
b) self-service-ul liniar; d) sistemul carusel.
15. Reuniunea:
a) reuneşte între 100-1.000 persoane pe durata a 2-3 zile iar serviciul de alimentaţie este
organizat sub formă de banchete;
b) reuneşte între 30-150 persoane, durata nu depăşeşte, de regulă, 3 zile, iar serviciul de
alimentaţie cuprinde mese sau cocktail-uri şi punerea permanentă la dispoziţie de băuturi;
c) reuniune de lucru sau de formare, pentru 10-30 persoane ce durează între 3-5 zile iar
serviciul de alimentaţie cuprinde mesele principale şi pauzele de cafea;
d) este o reuniune de 30-35 persoane în care se discută în grupuri mici, se face schimb de idei
şi de obicei durează o zi.
Răspunsuri:

1 b 9 a
2 b 10 a
3 b 11 c
4 a 12 c
5 d 13 c
6 c 14 b
7 d 15 b
8 a
Pe baza celor studiate prin parcurgerea unităţilor de învăţare 3, 4, 5 şi 6, realizați analiza
91
activităţii unei întreprinderi hoteliere pe cazul concret abordat pentru tema de control 1. În
analiza realizată se vor avea în vedere abordarea următoarelor elemente:
1. Analiza modului de organizare a hotelului – număr personal, organigramă, etc.;
2. Analiza ofertei hotelului - serviciile de cazare şi alimentaţie, servicii de agrement,
servicii de tratament şi servicii complementare (suplimentare), precum realizarea unei analize a
ofertei hotelului concretizată/materializată prin pachete pentru tour-operatori şi personalizate
pe segmente de turişti.
Studiul de caz înglobează 10% din nota finală evaluarea urmărind prezența şi detalierea
Bibliografie
3. Emilian, R., 1995, Management în servicii, Editura ASE, Bucureşti

Bucureşti
Bucureşti
92
Unitatea de învăţare 7. Comercializarea serviciilor hoteliere
Cuprins
7.1. Introducere
7.3. Modalităţi de comercializare a serviciilor hoteliere
7.4. Tratarea cererilor de rezervare
7.5. Activitatea promoţională desfăşurată la nivelul hotelului
7.6. Comportamentul personalului hotelier
7.7. Rezumat
7.1. Introducere
Un aspect deosebit de important în activitatea unei întreprinderi hoteliere este

comercializarea serviciilor din ofertă, în principal, a serviciilor de cazare. Am abordat astfel pe
parcursul acestei unităţi de învăţare problematica referitoare la comercializarea serviciilor
hoteliere cu accent pe principalele modalităţi de comercializare a acestora, modul de tratare a
cererilor de rezervare, activitatea promoţională menită să susţină activitatea de comercializare
a serviciilor hoteliere alături de comportamentului personalului hotelier.
ü să explicați care sunt modalităţile de comercializare a serviciilor hoteliere;
ü să stabiliţi care sunt diferenţele între cele trei sisteme existente pentru rezervare –
specializate, globale de distribuţie şi sisteme independente;
93
ü să stabiliţi care sunt intermediarii care participă la vânzarea indirectă a
serviciilor hoteliere şi care sunt avantajele şi dezavantajele comercializării acestor
servicii prin intermediari;
ü să definiţi ce reprezintă rezervarea în industria hotelieră;
ü să descrieţi care sunt principalele activităţi ocazionate de procesul de rezervare;
ü să identificaţi diferenţele existente între rezervarea fermă şi cea provizorie;
ü să descrieţi care sunt principalele modalităţi de garantare a rezervărilor
ü să stabiliți care sunt principalele activităţi promoţionale desfăşurate la nivelul
unei întreprinderi hoteliere;
ü să descrieți care este importanţa comportamentului personalului în
comercializarea serviciilor hoteliere şi care sunt regulile de respectat pentru
obţinerea unei eficienţe maxime.
Durata medie de parcurgere a celei de-a şaptea unităţi de învăţare este de 2 ore.
7.3. Modalităţi de comercializare a serviciilor hoteliere
00:00
Serviciile de cazare reprezintă baza ofertei hotelurilor, nu numai pentru că de cazare se
leagă însuşi sensul existenţei lor ci şi pentru că reprezintă mai mult de jumătate din totalul
încasărilor, reprezentând serviciul cel mai profitabil (în medie, peste 70% din totalul
profitului). Serviciile de cazare se vând fie:
º direct, către beneficierul plătitor (persoană fizică sau juridică), la hotel (canal de
distribuţie direct). Rezervările directe sunt cele de care se ocupă direct hotelul;
º indirect prin intermediari (canal de distribuţie scurt, intermediari putând fi agenţia de
turism, biroul de rezervări, societatea de reprezentare, site de rezervate, etc).
Vânzarea personală reprezintă expresia acţiunii forţelor de vânzare considerate o
componentă a sistemului de comunicaţie promoţională. În activitatea pe care o desfăşoară,
forţa de vânzare poate utiliza o serie de mijloacele de lucru printre care: material fotografic
demonstrativ, schiţe ale sălilor de reuniuni, foi volante cu tarifele serviciilor, meniuri, condiţii
de rezervare, condiţii generale de vânzare pentru grupurile organizate prin agenţiile de turism,
contracte-cadru, etc.
Fişierul clienţilor stă la baza acţiunilor de vânzare ale serviciului marketing-vânzări,
fiind indispensabil în etapa selecţiei clienţilor şi a intermediarilor. Acest instrument de lucru
face posibilă organizarea şi realizare a diverse acţiuni de comunicaţie.
Să ne reamintim...
94
Fişierul clienţilor reprezintă unul dintre cele mai importante mijloace de lucru, necesar
pentru personalizarea primirii şi a serviciului oferit lucru care poate suprinde plăcut clientul.
Fişele (fişiere)-clienţi sunt denumite şi cartoteci (în Elveţia), cardex (în Franţa), quest
history file (în America), card index (în Marea Britanie) şi cuprind elemente de identificare,
date privind durata sejururilor petrecute, serviciile solicitate de client fiind esenţiale în
realizarea unor prestaţii perfecte, în selecţia clienţilor sau a intermediarilor, în realizarea
unor contacte viitoare şi chiar în securizarea bonurilor hoteliere, în fidelizarea clienţilor în
cadrul unor acţiuni de marketing.
Agenţii de vânzări (forţele de vânzare) întreprind demersuri pe lângă:
o Întreprinderile potenţial cliente – existând două categorii principale de clienţi: cei
care călătoresc pentru afaceri şi beneficiarii voiajelor incentive;
o Agenţiile de turism turoperatoare;
o Agenţiile de turism;
o Manifestările expoziţionale.
Departamentului de marketing-vânzări îi revine prelucrarea comenzilor de rezervare de
grup iar înregistrarea comenzilor pentru toate categoriile de rezervări (individuale şi de grup)
se face de către biroul de rezervări din cadrul serviciului front-office al departamentului de
cazare.
Sistemele de informare şi rezervare permit identificarea disponibilităţilor existente la
nivelul hotelurilor şi realizarea rezervărilor. Aceste sisteme sunt de trei tipuri35:
º Sistemele de informare – ce funcţionează ca bănci de date şi de unde clientul poate
00:15
solicita şi primi informaţii mai detaliate în scris sau prin poştă electronică;
º Sistemele de disponibilitate – oferă informaţii cu privire la starea de liber sau
complet ocupat a unui hotel la un moment dat;
º Sistemele de rezervare computerizată – ce prezintă situaţia camerelor sau locurilor
disponibile şi a celor deja rezervate/închiriate.
Sistemele de rezervare propriu-zise pot fi:
Ê Sistemele de rezervare specializate (sisteme de rezervare în reţea, afiliate) – organizate
ca sisteme proprii ale marilor grupuri sau lanţuri hoteliere, acestea dispunând adesea de birouri
de rezervări (fiecare hotel în parte poate să funcţioneze şi ca birou de rezervări). Astfel, la
acest tip de sistem participă toate hotelurile care aparţin unui lanţ hotelier. Pentru obţinerea
informaţiilor sau rezervarea unei camere este suficientă stabilirea legăturii telefonice cu cel
mai apropiat birou de rezervări din cadrul sistemului. Aceasta înseamnă că un client poate
rezerva o cameră în avans, apelând la oricare hotel care aparţine aceluiaşi grup.
Ê Sistemele globale de distribuţie (cunoscute sub denumirea de GDS – Global
35
95
Distribution System) – create de către companiile aeriene, fiind utilizate, de regulă, de agenţiile
de turism şi societăţi şi, în mult mai mică măsură, de către clienţi pe cont propriu. Includ
informaţii referitoare la toate categoriile de servicii turistice. Cel mai mare sistem de rezervare
de acest tip este Amadeus Global Travel Distribution, urmat de Sabre, Galileo-Apollo.
Ê Societăţi independente ce încheie contracte cu hotelurile interesate, fondatorii fiind
reprezentaţi de mai multe lanţuri independente de mici dimensiuni sau hoteluri importante ori
chiar o societate informatică, creând un sistem de rezervare în spaţiul virtual. Unele societăţi,
pe lângă activitatea de rezervare şi deci de intermediere a vânzărilor, îşi asumă şi activitatea de
comunicaţie promoţională desfăşurată în favoarea hotelului pe anumite pieţe, aceasta fiind
specificul societăţilor de reprezentare. Societăţile de reprezentare se angajează să realizeze
publicitatea în avantajul hotelurilor, să prospecteze piaţa şi să intermedieze vânzările având un
rol deosebit de important în cazul hotelurilor amplasate la mari distanţe faţă de clienţi. Acestea
pot fi remunerate prin comision, exprimat printr-o cotă procentuală (5-10%) din cifra de
afaceri obţinută pe relaţia respectivă.
Reprezentare ar putea fi considerată promovarea şi intermedierea realizată de
multitudinea de site-uri de rezervare.
Înafara rezervării serviciilor hoteliere, una dintre modalităţile particulare de vânzare este
00:25 reprezentată de vânzarea directă la recepţie, în cazul unui client fără rezervare, care solicită o
cameră („walk in”). Atitudinea recepţionerului în acest caz este să vină în întâmpinarea
clientului, intuindu-i nevoile, gusturile şi disponibilităţile financiare. În acest caz, recepţionerul
îi va propune clientului 2-3 camere, la tarife diferite, observându-i reacţia şi orientându-i
alegerea către tariful pe care este dispus să-l plătească şi nu pe tariful cel mai scăzut. În situaţia
menţionată metodele de vânzare sunt următoarele:
§ evitarea precizării tarifului de către agentul de vânzări sau de către recepţioner, dacă
potenţialul client nu întreabă;
§ „take it or leave it”;
§ vânzarea cu rabat;
§ vânzarea „la bazar”, cu negociere.
Aşa cum am menţionat mai sus, vânzarea serviciilor hoteliere se poate realiza şi indirect
prin intermediar. Din categoria intermediarilor fac parte:
ð Agenţia de voiaj propriu-zisă (detailistă). În această situaţie hotelierul trebuie să
aleagă acele agenţii care îi reprezintă corect imaginea;
ð Agenţiile organizatoare de conferinţe;
ð Agenţiile turoperatoare – întreprinderi turistice comerciale, specializate în crearea
de voiaje forfetare - voiaje organizate după un program detaliat, cuprinzând un
ansamblu mai mult sau mai puţin complex de prestaţii turistice, pentru un preţ fix,
96
determinat dinainte36.
ð Agenţiile cu activitate de receptiv (incoming);
ð Societăţile de autocare;
ð Companiile aeriene;
ð Căile ferate;
ð Societăţile de reprezentare;
ð Site-urile de rezervare;
ð Cluburile automobilistice.
Lucrul cu intermediarii generează pentru un hotelier mai multe avantaje:
§ atragerea de clienţi de pe pieţe îndepărtate;
§ atragerea de clienţi în perioadele de afluenţă slabă;
§ atragerea de clienţi noi.
Inconvenientele şi riscurile lucrului cu intermediarii:
ú acordarea de către hotelier a unor tarife preferenţiale sau comisioane ceea ce
conduce la reducerea tarifului mediu real;
ú informarea deficitară a clientului, urmare a necunoaşterii în detaliu a ofertei;
ú plata cu întârziere, în principiu la un interval de timp după ce şederea clientului a
luat sfârşit, şi chiar riscul de neplată.
Caracterizaţi, pe baza exemplului practic al unei întreprinderi hoteliere, care sunt

00:35 modalităţile de comercializare ale serviciilor hoteliere oferite de către aceasta – direct sau
indirect –, care sunt concluziile dumneavoastră referitoare la acest aspect şi ce recomandaţi
pentru creşterea eficienţei la nivelul activităţii de comercializare a serviciilor hoteliere,
reflectată în creşterea cifrei de afaceri şi a cotei de piaţă.
7.4. Tratarea cererilor de rezervare
Rezervarea constituie prima secvenţă a contractului hotelier ce se încheie prin
formularea unei cereri de rezervare şi prin acordul dat de către hotelier. Prin activitatea de
00:45 rezervare se înţelege oprirea sau reţinerea unui anume spaţiu de cazare în cadrul hotelului
pentru un anumit număr de persoane pe o perioadă dată. Rezervarea consemnată într-un
document atrage după sine următoarele obligaţii:
§ pentru hotelier – punerea la dispoziţie, la data prevăzută, a spaţiului de cazare în
numărul şi structura convenită, conform standardelor de clasificare;
§ pentru client sau intermediar (contractant) – plata tarifului prevăzut.
36
Stănciulescu, G., 2002, Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck, Bucureşti, p. 105.
97
Nerespectarea condiţiilor convenite de către o parte sau de către cealaltă atrage după
sine răspunderea materială. În situaţia în care hotelul nu asigură clientului rezervarea pentru
care şi-a dat acordul şi nu-l anunţă din timp în legătură cu această situaţie, este obligat să-i
asigure cazare similară la un alt hotel şi să achite toate diferenţele de tarif împreună cu alte
cheltuieli care survin din această situaţie.
Este necesară acordarea unei atenţii deosebite procesului rezervării datorită faptului că
acesta oferă clienţilor prima impresie despre hotel şi vinde principalul serviciu al hotelului,
cazarea. Pentru funcţionarea eficientă a sistemului de rezervări este necesară stabilirea unor
proceduri de prelucrare a cererilor de rezervare iar informaţiile trebuie să fie completate şi
actualizate în timp util pentru ca sistemul să fie capabil să transmită confirmări.
Cererea de rezervare poate să parvină la hotel prin următoarele mijloace:
ú verbal (telefonic sau direct la recepţie);
ú scris (scrisoare, telegramă, fax, telex, comandă);
ú format electronic.
Principalele activităţi ocazionate de procesul de rezervare sunt următoarele37:
Ø Primul pas în procesul rezervării este reprezentat de preluarea cererii de rezervare
şi obţinerea de informaţii despre şederea preconizată de client. Informaţiile pe care agentul
de rezervări trebuie să le obţină de la client pentru a răspunde prompt, afirmativ sau negativ,
sunt referitoare la identificarea clientului, data sosirii, durata şederii, timpul şi numărul
00:55 camerelor solicitate, numărul de persoane şi date asupra tuturor serviciilor solicitate.
Ø După obţinerea informaţiilor de la client despre durata preconizată a şederii
următorul pas în procesul rezervării este realizarea verificării dacă la data indicată tipul de
cazare solicitat este disponibil.
Acceptarea unei cereri de rezervare şi înregistrarea ei în planning-ul de rezervări se face
după consultarea tabloului disponibilităţilor întocmit pe zile pentru o perioadă de 6-12 luni în
avans prin care se asigură gestiunea şi controlul activităţii de rezervare de către hotelier.
Disponibilitatea pentru un anumit tip de cameră poate fi totală, parţială sau nulă:
o la o „dată deschisă” (disponibilitate totală) – cererile de rezervare pot fi acceptate fără
restricţii;
o la o „dată închisă” (disponibilitate parţială) – cererile de rezervare sunt acceptate dacă
data închisă se găseşte în cursul unui sejur de mai multe zile, cu condiţia ca ziua de
sosire să corespundă unei date deschise;
o la o „dată blocată” (disponibilitate nulă) – nici o cerere de rezervare nu poate fi
acceptată.
În orice sistem de rezervare, este esenţială păstrarea unei evidenţe stricte a numărului
rezervărilor pentru a nu se ajunge la suprarezervare. Suprarezervarea apare atunci când un
37
98
hotel acceptă mai multe rezervări decât numărul de camere de care dispune.
Multe hoteluri practică intenţionat suprarezervarea (overbooking), pentru a asigura
rezervarea completă a spaţiilor de cazare. Indiferent dacă suprarezervarea se practică
intenţionat sau nu, hotelurile trebuie să aibă un sistem de verificare a disponibilului de camere.
Ø După ce s-a verificat dacă sunt camere disponibile, agentul de rezervări poate să
accepte sau să refuze cererea de rezervare. Dacă tabloul disponibilităţilor permite, cererea
va fi, în general, acceptată. Agentul de rezervări va completa apoi un formular (fişă) de
rezervare ce conţine toate informaţiile relevante despre un client potenţial şi cererea lui de
cazare.
Înregistrarea rezervărilor se poate face diferit:
º Planning personalizat (pe camere sau pe etaje)/diagramă convenţională – în condiţiile în
care hotelul dispune de camere diferenţiate iar clienţii stau perioade mai lungi de timp şi,
eventual, solicită anumite camere. În cazul acestor tipuri de diagrame se înscriu date
referitoare la numărul şi tipul camerei, tariful practicat, etajul pe care se află dispusă
camera, eventual o codificare a unor aspecte privind dispunerea camerelor (la stradă -
numerele pare) sau gradul de dotare (cele cu pat matrimonial - numere impare).
º Planning pe categorii/diagrama de densitate – indică numărul de camere rezervate şi libere
pentru fiecare tip de cameră în parte.
Imediat după actualizarea diagramei de camere disponibile, agentul de rezervări trebuie
să completeze toate detaliile rezervării într-un jurnal al hotelului.
Ø Gestiunea documentelor de rezervări – constă în două tipuri principale de acţiuni:
completarea înregistrărilor iniţiale privind rezervările şi actualizarea acestora cînd are loc
modificarea detaliilor rezervării. Acest fapt asigură o imagine corectă asupra disponibilul de
camere şi contribuie la evitarea cazurilor de suprarezervare sau a omisiunilor. Sistemul de
rezervare a locurilor de cazare poate fi organizat în trei moduri: manual, parţial computerizat
sau complet computerizat.
Uneori este necesară modificarea sau anularea unei rezervări. În acest caz trebuie
completat un formular de modificare sau de anulare de către agentul de rezervări. Acesta va fi
ataşat formularului original de rezervare şi documentelor corespunzătoare. În acelaşi timp,
diagrama disponibilului de camere va fi modificată.
Rezervarea poate fi:
• Provizorie – o cerere de rezervare formulată pentru o perioadă precizată, prin care
clientul individual se interesează de condiţiile oferite înainte de a-şi da acordul definitiv. În
răspunsul adresat clientului se prezintă oferta în detaliu, se menţionează garanţia care îi este
solicitată, i se cere acordul definitiv şi i se fixează o dată limită până la care rezervarea
01:10
provizorie va fi menţinută;
• Fermă (definitivă) – caz în care îi va fi expediată clientului o confirmare precizându-i-se
99
eventuala garanţie solicitată, încheierea definitivă a contractului fiind condiţionată de primirea
respectivei garanţii de rezervare.
De regulă, acceptarea unei cereri de rezervare este însoţită de solicitarea unei garanţii de
rezervare prin care hotelierul se protejează de clienţii care îşi anulează rezervarea în ultimul
moment sau nu se mai prezintă la hotel, fără să-şi fi decomandat rezervarea („no-show”). Acest
sistem protejează şi clientul deoarece hotelul este de acord să păstreze camera, chiar dacă
clientul soseşte mai târziu decât era prevăzut. Tipul de garanţie se alege în funcţie de hotel,
perioada de şedere, cine comandă rezervarea, şi poate fi reprezentată de38:
Ê Plata în avans – constă într-o sumă de bani plătită cu anticipaţie de către client,
cuantumul acestuia fiind variabil. Poate fi un acont (compensaţie care nu poate fi rambursată
dacă contractul este anulat din vina persoanei care a plătit acontul şi care va fi înapoiată
dublată dacă contractul este anulat din vina persoanei ce-a primit acontul), un depozit cu
garanţie sau taxă de rezervare.
Plata în avans este solicitată în următoarele situaţii:
- clientul nu prezintă certitudine cu privire la seriozitatea rezervării;
- solicitarea se referă la un sejur lung;
- perioada este foarte încărcată;
- agenţia de turism solicitantă este deloc sau puţin cunoscută;
- hotelurile sezoniere îşi asigură pe această cale fondul de rulment necesar pregătirii
deschiderii.
Avansul se restituie dacă anularea (decomandarea) s-a făcut cu respectarea condiţiilor
stabilite cu claritate de către hotelier şi aduse la timp la cunoştinţa clientului.
Ê Numărul card-ului – permite garantarea prin intermediul serviciului „rezervare

garantată”. Se înregistrează numărul cardului de credit a clientului şi, în cazul neprezentării
clientului, hotelul se va încasa valoarea corespunzătoare de pe cartea de credit.
Ê Comanda fermă cu angajarea contului bancar se realizează de către întreprinderi.
Pentru rezervările comandate, în situaţia neprezentării şi neanulării, întreprinderea se angajează
să achite nota de plată pentru o noapte de cazare;
Ê Voucher-ul şi „comanda de efectuare prestaţii” specifice unei agenţii de turism.
Utilizarea voucher-ului este mai frecventă în cazul clienţilor individuali şi a grupurilor mici.
Voucher-ul poate fi utilizat ca:
§ Voucher „fără valoare” primit de client din partea agenţiei de voiaj, probând
rezervarea care s-a făcut de către agenţie la hotel, plata fiind efectuată de către client direct la
hotel.
§ Voucher de depozit pentru clientul care plăteşte agenţiei de voiaj un avans
38
100
reprezentând garanţia rezervării pe care agenţia o intermediază. Clientul va achita la hotel
tariful afişat al tuturor serviciilor de care a beneficiat mai puţin suma înscrisă pe voucher.
§ Voucher cu plata în avans cu acordarea de către hotel a unui tarif preferenţial, ceea

ce-i permite agenţiei să aplice şi să obţină de la client un comision propriu. Încasarea de la
client se face de către agenţia de voiaj, cu anticipaţie.
§ Voucher forfetar în cazul în care clientul plăteşte cu anticipaţie la agenţie, un întreg

pachet de servicii. Serviciile complementare neincluse în voucher sunt achitate de către client.
§ Voucher „full credit” prin care agenţia de voiaj efectuează rezervarea se angajează

să achite nu numai serviciile înscrise expres în voucher, ci toate serviciile de care va beneficia
clientul. La încheierea sejurului, clientul va semna factura prin care contravaloarea serviciilor
prestate va fi încasată de la agenţia de voiaj.
Ca în multe domenii ale economiei, şi în industria hotelieră se manifestă un puternic
mediu concurenţial. Astfel că este extrem de important ca în procesul de rezervare să nu apară
probleme şi întârzieri în servirea unui client. În acest context un sistem de rezervări eficient
este foarte important pentru hotel.
7.5. Activitatea promoţională desfăşurată la nivelul hotelului
În economia actuală, un principiu de bază în activitatea oricărei întreprinderi este de a nu
aştepta clientul să sosească. Clientul potenţial trebuie căutat, informat şi atras prin acţiuni
promoţionale specifice.
01:25
Să ne reamintim...
Aşa cum am specificat anterior departamentul de marketing are atribuţii în acest
domeniu prin activităţile pe care le realizează. În cadrul departamentului de marketing-
vânzări se desfăşoară prospectarea pieţei, analiza segmentelor de piaţă, identificarea
caracteristicilor segmentelor de clientelă, negocierea şi încheierea de contracte, urmărirea
plăţilor (derularea contractelor) şi organizarea de acţiuni promoţionale.
Comercializarea serviciilor hoteliere se sprijină pe utilizarea mijloacelor de comunicaţie

promoţională pe care departamentul de marketing-vânzări le utilizează în activitatea sa.
Mixul promoţional este diferit înainte de lansarea unui hotel şi după lansarea acestuia.
Astfel, mijloacele de comunicaţie folosite în faza de prelansare şi lansare ale unui hotel pot fi:
Ê Comunicaţia de bază – elementele acesteia fiind următoarele:

o Semnalizarea rutieră;
o Firma – serveşte drept punct de reper pentru client;
101
o Aspectul exterior – priveşte faţada, parcarea, spaţiile verzi, eventual grădina;
o Interiorul. Holul de primire al multor hoteluri este decorat, iluminat şi amenajat cu
mobilier de calitate;
o Site-ul web, etc.
Ê Tipăriturile reprezintă o componentă a publicităţii. Între tipăriturile utilizate de un

hotel se numără:
o Cartea de vizită;
o Pliant căruia i se va ataşa o foaie volantă (flyer) cu tarifele;
o Hârtia de scris şi plicurile cu emblema hotelului;
o Cărţi poştale ilustrate, cu indicarea adresei, a numărului de telefon şi a altor căi de
acces a hotelului.
o Emblema hotelului se poate regăsi şi pe fişa de anunţare a sosirii şi plecării, ca şi
pe nota de plată.
Ê Activităţile promoţionale organizate special pentru lansarea pe piaţă a hotelului –
sunt derulate cu aproximativ două luni înaintea deschiderii hotelului. Prin intermediul acestor
activităţi hotelul urmăreşte să se facă cunoscut pe plan local, pe plan naţional şi pe plan
internaţional, clienţilor potenţiali, prescriptorilor şi intermediarilor.
o Pe plan local – pe adresa prescriptorilor, clienţilor potenţiali şi intermediarilor, ca şi
a mass-mediei, va fi organizat un eveniment irepetabil – inaugurarea – urmat de un
cocktail. Deschiderea hotelului şi prestaţiile oferite vor fi aduse la cunoştinţă prin
vizite, scrisori, anunţuri şi articole în presă, invitaţii la cocktail-ul de inaugurare (ce
vor fi trimise cu 10-15 zile înainte). Cu 15 zile înaintea deschiderii, evenimentul va
fi anunţat printr-o banderolă exterioară.
o Pe plan naţional – hotelul va interveni pentru înscrierea sa în ghidurile hoteliere şi
turistice. Agenţiilor de voiaj din oraşele importante le va fi expediată o scrisoare cu
precizarea comisionului acordat pentru rezervarea de camere sau le va fi efectuată o
vizită.
o Pe plan internaţional – hotelul este făcut cunoscut ţărilor de origine ale
principalelor fluxuri de turişti din zonă prin intermediul birourilor de promovare şi
informare turistică din străinătate/reprezentanţele de promovare turistică.
După lansarea hotelului, arsenalul mijloacelor de comunicaţie este îmbogăţit şi poate
include:
Ê Publicitatea – şi anume: anunţurile în mass-media, banner-ele pe Internet, dar şi
suporturile expuse exterior, realizarea de tipărituri, publicitatea directă/marketingul direct;
Ê Promovarea vânzărilor – de genul: tarife preferenţiale, tarife long stay (degresive)
şi reduceri procentuale, gratuităţi de genul „6 zile = 1 săptămână”, cadouri obţinute prin
acumularea de puncte în funcţie de numărul de înnoptări sau cuantumul notei de plată, trageri
102
la sorţi cu câştiguri, reduceri ale preţurilor la restaurant pentru clienţii cu cazare, cazare
gratuită pentru copii în camera părinţilor, etc.;
Ê Relaţiile publice – asigură transmiterea unei imagini favorabile a hotelului prin
intermediul invitaţiilor, vizitelor, creării de evenimente de marketing şi al editării de publicaţii.
Relaţiile publice semnifică şi un răspuns operativ la întrebări, comenzi şi scrisori de tot felul;
Ê Manifestările expoziţionale – dacă pentru marile societăţi sau grupuri hoteliere
participarea la târguri şi expoziţii reprezintă o necesitate, pentru micile hoteluri independente
fiecare participare trebuie cântărită atent din punct de vedere al costurilor. Sponsorizarea şi
mecenatul se pot materializa sub forma finanţărilor unor măsuri ecologice, acţiuni umanitare,
activităţi social-culturale şi sportive;
Ê Utilizarea mărcii;
Ê Forţa de vânzare având rol atât în vânzarea cât şi în promovarea serviciilor
hoteliere.
Una dintre principalele preocupări ale departamentului de marketing din cadrul
hotelurilor se referă la fidelizarea clienţilor, activitate ce vizează următoarele aspecte:
♦ ierarhizarea clienţilor;
♦ identificarea, cunoaşterea şi respectarea preferinţelor clienţilor;
♦ anticiparea dorinţelor clienţilor;
♦ satisfacerea în condiţii superioare a preferinţelor clienţilor;
♦ crearea unei imagini favorabile prin intermediul calităţii superioare a serviciilor prestate.
Precizaţi care sunt în opinia dumneavoastră cele mai adecvate mijloace promoţionale
ce pot fi utilizate de un hotel pentru promovarea serviciilor sale şi argumentaţi de ce
consideraţi acest lucru.
01:40
7.6. Comportamentul personalului hotelier
Unul dintre aspectele cele mai importante de care trebuie să ţinem seama în
comercializarea serviciilor, în general, şi a celor turistice, în particular, este comportamentul
personalului implicat în prestarea şi comercializarea acestora. Calitatea personalului face
01:50 diferenţa între două hoteluri concurente. Modul în care personalul reacţionează la cereriile
clienţilor, comportamentul profesional adecvat şi o atenţie particulară pot să îndepărteze cu
succes unele neîmpliniri ale componentei cantitative. Astfel, comportamentul personalului
reprezintă unul dintre criteriile esenţiale în funcţie de care este apreciată calitatea serviciilor în
ansamblul lor, elementul care generează mulţumirea şi satisfacţia clientului.
Pentru a putea contribui la creşterea satisfacţiei clientului, personalul angajat trebuie să
103
cunoască oferta hotelului fiind capabil astfel să-i recomande clientului avantajele (serviciile)
hotelului, să salute clientul înainte de a o face acesta, să-l asculte şi să-i stea la dispoziţie.
Angajatul unui hotel trebuie să respecte regulile de comportament referitoare la ţinuta fizică şi
vestimentară, salut, conversaţie şi gestică. Un bun angajat trebuie să respecte următoarele
cerinţe39:
• cerinţe fizice (înfăţişare, abilităţi senzoriale, starea sănătăţii);
• cerinţe intelectuale (grad de inteligenţă şi capacităţi intelectuale);
• cerinţe educaţionale (studii, calificare, cunoştinţe de cultură generală, limbi străine);
• cerinţe psihice (capacităţi psihice şi trăsături de temperament);
• cerinţe morale (trăsături de caracter).
Comportamentul telefonistei, al agentului de rezervări şi al recepţionerului determină
primele impresii ale clientului. Însă nu trebuie uitat că fiecare angajat reprezintă un potenţial
vânzător şi că prin semnele de respect şi atenţia acordată, acesta contribuie la satisfacerea
nevoii de recunoaştere a clienţilor.
În procesul vânzării directe la recepţie a serviciilor hoteliere, regulile de comportament
ce trebuie respectate sunt următoarele:
§ recepţionerul nu va aştepta întrebarea clientului, ci întreabă şi ascultă activ;
§ recepţionerul trebuie să ştie permanent care disponibilităţile hotelului, ce camere sunt

libere şi care este poziţia lor în hotel;
§ recepţionerul va pune accentul pe ceea ce se oferă şi nu pe tarif precum şi pe
avantajele pe care clientului le va obţine;
§ în situaţia în care clientul ezită în alegerea camerei, recepţionerul îi va propune să vadă

2-3 camere;
§ clientul trebuie lăsat să aleagă şi nu va fi niciodată contrazis;
§ clientul va fi tratat politicos;
§ aspectele cu conotaţie negativă se exprimă prin formulări cu sens pozitiv;
§ recepţionerii trebuie să aştepte clienţii şi să lucreze în picioare;
Comportamentul recepţionerului determină prima impresie, dar impresia finală a
clientului este influenţată de atenţia acordată la check-out. O atitudine de bun vânzător va
asigura nu numai revenirea clienţilor la hotel, dar va determina şi utilizarea de către clienţii
prezenţi a altor servicii oferite, precum şi a serviciilor exterioare.
Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniță, M., 2002, Tehnologie hotelieră, Editura Gemma Print,
39
București
104
02:00
7.7. Rezumat
Serviciile de cazare reprezintă baza ofertei hotelurilor, şi pot fi comercializate în
principal fie în mod direct, către beneficierul plătitor, fie indirect prin intermediari.
Vânzarea personală reprezintă expresia acţiunii forţelor de vânzare considerate o
componentă a sistemului de comunicaţie promoţională. Pe de altă parte, la nivelul hotelului,
departamentului de marketing-vânzări îi revine prelucrarea comenzilor de rezervare de grup iar
înregistrarea comenzilor pentru toate categoriile de rezervări (individuale şi de grup) se face de
către biroul de rezervări din cadrul serviciului front-office al departamentului de cazare.
Sistemele de rezervare propriu-zise pot fi: sisteme de rezervare specializate (sisteme de
rezervare în reţea, afiliate) – organizate ca sisteme proprii ale marilor grupuri sau lanţuri
hoteliere, sistemele globale de distribuţie (cunoscute sub denumirea de GDS – Global
Distribution System) – create de către companiile aeriene, fiind utilizate, de regulă, de agenţiile
de turism şi societăţi independente
Înafara rezervării serviciilor hoteliere, una dintre modalităţile particulare de vânzare este
reprezentată de vânzarea directă la recepţie, în cazul unui client fără rezervare, care solicită o
cameră („walk in”).
Principalele activităţi ocazionate de procesul de rezervare sunt reprezentate de:
Ø preluarea cererii de rezervare şi obţinerea de informaţiid espre şederea preconizată de
client;
Ø verificarea dacă la data indicată este disponibil tipul de cazare solicitat;
Ø acceptarea sau refuzarea cererii de rezervare;
Ø gestiunea documentelor de rezervări;
Ø modificarea rezervărilor.
De regulă, acceptarea unei cereri de rezervare este însoţită de solicitarea unei garanţii de
rezervare reprezentată de:
Ê Plata în avans;
Ê Numărul card-ului;
Ê Comanda fermă cu angajarea contului bancar;
Ê Voucher-ul şi „comanda de efectuare prestaţii”.
Pentru maximizarea eficienţei activităţii de comercializare a serviciilor hoteliere, sunt
organizate şi realizate o serie de activităţi promoţionale din arsenalul publicităţii, promovării
vânzărilor, relaţiilor publice, manifestărilor expoziţionale, utilizării mărcilor şi forţei de
vânzare. În acest context nu trebuie uitată importanţa comportamentului personalului hotelier
105
în activitatea de comercializare a serviciilor hoteliere. Clientul va trece probabil cu vedere
anumite probleme de infrastructură şi dotare dar niciodată nu va uita comportamentul şi
atitudinea personalului hotelului.
În cadrul următoarei unităţi de învăţare vom aprofunda problematica comercializării
serviciilor hoteliere cu tema preţurilor şi tarifelor din industria hotelieră.
1. Între metodele de vânzare directă la recepţie se numără:
a) vânzarea „la bazar”; c) vânzarea cu precizarea tarifului;
b) vânzarea walk-in; d) vânzarea prin agenţia de turism.
2. Care dintre afirmaţiile următoare referitoare la regulile de comportament ale personalului
hotelier este falsă?
a) accentul trebuie pus pe ceea ce se oferă şi nu pe tarif;
b) impresia finală a clientului este influenţată de atenţia acordată la check-in;
c) recepţionerii trebuie să aştepte clienţii şi să lucreze în picioare;
d) clientul nu va fi niciodată contrazis.
3. Lansarea pe piaţă a hotelului implică un şir de acţiuni prin care hotelul se face cunoscut pe
plan local, pe plan naţional şi pe plan internaţional, clienţilor potenţiali, prescriptorilor şi
intermediarilor. În categoria acţiunilor realizate pe plan naţional se numără:
a) invitaţii la cocktail-ul de inaugurare; c) semnalizarea rutieră;
b) înscrierea hotelului în ghidurile hoteliere; d) aspectul exterior.
4. În ce categorie de mijloace de comunicaţie fac parte gratuităţile de genul „6 zile = 1
săptămână”?
a) publicitate; c) relaţii publice;
b) sponsorizarea; d) promovarea vânzărilor.
5. Din categoria intermediarilor ce intervin în procesul de comercializare a serviciilor de

cazare nu se încadrează:
a) companiile aeriene; c) agenţiile turoperatoare;
b) agenţiile de voiaj; d) forţa de vânzare.
6. Vânzarea personală reprezintă expresia acţiunii:
a) societăţii de reprezentare; c) forţei de vânzare;
106
b) agenţiilor turoperatoare; d) recepţiei.
7. Între inconvenientele şi riscurile lucrului cu intermediarii se numără:
a) plata în avans; c) atragerea clienţilor noi;
b) plata cu întârziere; d) fidelizarea clienţilor.
8. Rezervarea consemnată într-un document atrage după sine următoarele obligaţii pentru
hotelier:
a) plata tarifului prevăzut;
b) punerea la dispoziţie, la data prevăzută, a corpului de cazare şi serviciilor suplimentare
contractate;
c) să se conformeze uzanţelor hoteliere în ceea ce priveşte comportamentul, răspunderea, etc.;
d) punerea la dispoziţie, la data prevăzută, a spaţiului de cazare în numărul şi structura
convenită, conform standardelor de clasificare.
9. Acceptarea unei cereri de rezervare şi înregistrarea ei în planning-ul de rezervări se face
după consultarea:
a) fişierului clienţilor; c) diagramei convenţionale;
b) tabloului disponibilităţilor; d) diagramei de densitate.
10. Disponibilitatea pentru un anumit tip de cameră poate fi de tipul „dată blocată”, acest
lucru semnificând că:
a) cererile de rezervare pot fi acceptate fără restricţii;
b) cererile de rezervare sunt acceptate dacă data se regăseşte în cursul unui sejur de mai multe
zile;
c) cererile de rezervare pot fi acceptate numai în condiţii preferenţiale;
d) nici o cerere nu poate fi acceptată.
11. În condiţiile în care hotelul dispune de camere diferenţiate iar clienţii stau perioade mai

lungi de timp şi, eventual, solicită anumite camere, înregistrarea rezervărilor se poate face prin:
a) diagrama de densitate; c) planning pe categorii;
b) planning personalizat; d) fişă de rezervare.
12. Hotelierul se protejează de clienţii care îşi anulează rezervarea în ultimul moment sau nu
se mai prezintă la hotel, fără să-şi fi decomandat rezervarea, prin intermediul:
a) garanţiei de rezervare; c) garanţiei de voiaj;
b) fişei de rezervare; d) tabloului disponibilităţilor.
107
13. În categoria garanţiilor de rezervare nu se încadrează:
a) plata în avans; c) voucher-ul;
b) comanda fermă cu angajarea contului bancar; d) gajul.
14. Voucher-ul prin care agenţia de voiaj care efectuează rezervarea se angajează să achite nu
numai serviciile înscrise expres în voucher, ci toate serviciile de care va beneficia clientul,
a) voucher forfetar; c) voucher „full credit”;
b) voucher de depozit; d) voucher „fără valoare”.
15. Unele societăţi independente, pe lângă activitatea de rezervare îşi asumă şi activitatea de
comunicaţie promoţională desfăşurată în favoarea hotelului pe anumite pieţe, aceasta fiind
specificul:
a) birourilor de rezervări; c) societăţiilor de reprezentare;
b) agenţiilor de turism; d) agenţiilor turoperatoare.
Răspunsuri:

1 b 9 b
2 b 10 d
3 b 11 b
4 d 12 a
5 d 13 d
6 c 14 c
7 b 15 c
8 d
Bibliografie

Bucureşti
3. Stănciulescu, G., 2002, Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck, Bucureşti
4. Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniță, M., 2002, Tehnologie hotelieră
– Front office, Editura Gemma Print, București
108
Unitatea de învăţare 8. Preţuri şi tarife în industria hotelieră
Cuprins
8.1. Introducere
8.3. Politica de preţ în industria hotelieră
8.4. Tarifele de cazare
8.5. Preţurile în restauraţie
8.6. Instrumente şi modalităţi de plată
8.7. Rezumat
8.1. Introducere
La baza activităţii de comercializare a serviciilor hoteliere, pe care am prezentat-o pe
larg în unitatea de învăţare anterioară, stă politica tarifară stabilită de conducerea hotelului. Am
abordat astfel pe parcursul acestei unităţi de învăţare această problematică cu accent pe
elementele ce influenţează politica de preţ la nivelul unui hotel, pe alternativele strategice ce
pot fi adoptate în materie de preţuri şi tarife, pe tipurile de tarifuri de cazare cunoscute în
industria hotelieră şi principalele metode de stabilire a acestora, precum şi pe instrumentele şi
modalităţile de plată utilizate în industria hotelieră.
109
ü să explicați care sunt factorii care influenţează politica de preţ în industria
hotelieră;
ü să stabiliţi care sunt alternativele strategice pe care le are la dispoziţie un hotel în
materie de preţ;
ü să definiţi principalele tipuri de tarife de cazare practicate la nivelul unui hotel şi
care sunt diferenţele între acestea;
ü să definiţi factorii care influenţează nivelul tarifelor de cazare;
ü să descrieţi care sunt principalele metode utilizate în stabilirea tarifelor de cazare
şi în ce constau acestea;
ü să identificaţi factorii care influenţează nivelul preţurilor în restauraţie;
ü să descrieţi care sunt principiile de bază în fixarea preţurilor în restauraţie;
ü să stabiliți care sunt principalele instrumente şi modalităţi de plată utilizate în
industria hotelieră.
Durata medie de parcurgere a celei de-a opta unităţi de învăţare este de 3 ore.
8.3. Politica de preţ în industria hotelieră
00:00
La baza activităţii de comercializare a serviciilor hoteliere stă politica de preţ stabilită de
conducerea hotelului. Obiectivele politicii de preţ în industria hotelieră sunt reprezentate de:
maximizarea profitului, creşterea numărului de turişti prin prestarea unor servicii de calitate
superioară, astfel încât hotelul să câştige respectul şi fidelitatea clienţilor, precum şi
maximizarea vânzărilor.
Politica de preţ este influenţată de o serie de factori. Se va face distincţie între factorii
controlabili şi factorii independenţi ce influenţează preţurile. Factorii controlabili pot fi
influenţaţi sau schimbaţi de către hotelier, într-o măsură mai mare sau mai mică, prin deciziile
sau alternativele pe care le-a ales acesta. Factorii independenţi însă nu sunt susceptibili de a
putea fi manipulaţi. În plus, atât factorii controlabili, cât şi cei independenţi ai preţurilor,
niciodată nu sunt statici. Ei se schimbă în timp, uneori foarte rapid şi foarte brusc, alteori în
mod gradual. Din acest motiv, deciziile de preţ sunt tranzitorii şi necesită un control şi o
revizuire constantă.
110
Elementele de fundamentare ale politicii de preţ ale serviciilor hoteliere sunt
următoarele40:
Ê Piaţa cu cele două componente, oferta şi cererea.
Oferta de servicii ca expresie a produsului pe piaţă, reprezintă una din condiţiile
adoptării politicii de preţ deoarece aceasta din urmă se poate diferenţia în funcţie de modul în
care este oferit produsul şi anume:
o Oferirea globală. Un produs hotelier reprezintă o combinaţie de produse şi servicii căreia i
se asociază un preţ global. Metoda simplifică plata, permite o poziţionare bună a
produsului, asigură o marjă de profit mediu, etc. Dezavantajele privesc imposibilitatea
cunoaşterii marjei de profit şi a rentabilităţii fiecărui produs parţial, perceperea ca gratuitate
a unora din componente, inechitatea percepută în cazul neconsumării unora dintre
componente deşi au fost plătite, etc.
o Diferenţierea preţului pe componente are avantaje şi dezavantaje exact inverse şi anume:
imposibilitatea poziţionării pe piaţă în funcţie de preţ, complicarea sistemului de plată,
cunoaşterea cu exactitate a profitului fiecărei componente în parte, sentimentul de echitate
transmis consumatorului, etc.
Deoarece fiecare variantă în parte prezintă avantaje şi dezavantaje, alegerea uneia sau
alteia are la bază implicaţiile acestora asupra activităţilor hotelului.
Cererea se constituie ca o condiţie a adoptării politicii de preţ în două ipostaze şi
anume:
o Prin solvabilitate şi elasticitate când afectează cu precădere nivelul preţului;
o Prin variaţie temporală când generează o conduită adecvată: diferenţierea ori nu a preţului
în funcţie de evoluţia temporală a cererii.
Atitudinea faţă de preţ se fundamentează pe relaţia dintre preţ şi cerere sau venit şi are la
bază obiectivele ce pot fi atinse şi anume: reducerea cererii în perioadele de vârf şi creşterea
acesteia în cele cu intensitate scăzută. Preţurile diferenţiate temporal sunt indicate în situaţia
unei cereri elastice şi nediferenţiate pentru situaţiile cu cerere inelastică.
Ê Costurile reprezintă o condiţie esenţială a fundamentării politicii de preţ stând la baza
unor strategii specifice. Ele se particularizează prin modul caracteristic de determinare a
costului unitar element indispensabil în stabilirea preţului final.
Referitor la costuri, în cadrul acestor politici sunt luate în considerare următoarele
elemente:
♦ costul total şi profitul. Tarifele trebuie stabilite la un asemenea nivel, încât hotelul, prin
încasările din vânzare, să-şi poată recupera toate costurile şi să realizeze un profit exprimat
pe unitate de produs sau ca procent din totalul vânzărilor;
♦ costul marginal. În situaţia în care pentru acelaşi produs se utilizează mai multe preţuri, se
40
Olteanu, V., 2008, Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, București
111
urmăreşte ca prin preţurile practicate pe o anumită piaţă să se recupereze preţurile mai mici,
chiar sub costurile de producţie, practicate pe alte pieţe;
♦ profitul maxim. Este imposibilă impunerea unui preţ care să asigure un profit maxim.
Ê Concurenţa se înscrie în rândul condiţiilor fundamentării politicii de preţ, prin rolul şi
legătura preţului cu produsul hotelier, acesta se constituie în singurul element de diferenţiere în
raport cu concurenţii.
Ê Percepţia preţului de către consumatorul de servicii hoteliere este diferită de rolul

pe care i-l atribuie hotelierul din cel puţin trei motive:
o Cunoştinţele clientului despre preţ se regăsesc în preţul de referinţă definit ca un preţ
cunoscut de către consumator, în baza ultimei achiziţii efectuate, a celui mai frecvent preţ
întâlnit ori ca medie a tuturor preţurilor plătite pentru servicii similare. Preţul serviciilor
hoteliere este un preţ imprecis, în nivelul său regăsindu-se majoritatea caracteristicilor
serviciilor, a sistemului de informare, a gradului de cultură, etc.
o Rolul costurilor non-monetare. Costurile non-monetare sunt exprimate de „sacrificiile” pe
care clienţii trebuie să le facă pentru achiziţionarea unui serviciu, motiv pentru care ei
solicită recunoaşterea şi, în consecinţă, reducerea corespunzătoare a preţului plătit. Se
includ în cadrul unor astfel de costuri: participarea clientului la realizarea serviciului, uneori
obligatorie prin modul în care este conceput serviciul (de pildă, autoservirea în restauraţie),
costurile „căutării” serviciului prestat şi costurile psihice reclamate de unele servicii.
o Preţul ca indicator al calităţii serviciilor. Utilizarea sa într-o astfel de postură depinde de
numeroşi factori, cei mai importanţi fiind: calitatea informaţiilor despre serviciu şi preţ,
politica promoţională a firmei şi în special publicitatea şi marca, riscul asociat achiziţionării
serviciului determinat de capacitatea clientului de a aprecia calitatea, etc. Şi aceste situaţii
reclamă prudenţă în formularea politicii de preţ, multe din insuccesele firmelor fiind puse
pe seama neglijării percepţiilor raportului calitate-preţ de către client.
Având în vedere cele prezentate, pentru stabilirea nivelului de preţ în industria hotelieră,
există mai multe orientări strategice:
§ Orientarea în funcţie de costuri;
§ Orientarea în funcţie de concurenţă;
§ Orientarea în funcţie de cerere;
§ Orientarea în funcţie de diferitele reglementări legislative;
§ Orientarea spre imagine;
§ Orientarea spre pietate.
8.4.Tarifele de cazare
00:30
Elementul de bază al politicii de preţ a hotelului este tariful de cazare, deoarece cea mai
112
mare parte din veniturile unui hotel provine din încasările vânzărilor de camere.
Să ne reamintim...
Serviciile de cazare reprezintă baza ofertei hotelurilor, nu numai pentru că de cazare se
leagă însuşi sensul existenţei lor ci şi pentru că reprezintă mai mult de jumătate din totalul
încasărilor, fiind serviciul cel mai profitabil (în medie, peste 70% din totalul profitului).
În ceea ce priveşte tarifele pentru serviciile de cazare oferite de hoteluri, terminologia pe
care o întâlnim de regulă include41:
ð Tariful de cazare ce reprezintă preţul închirierii unei camere pentru 24 de ore.
ð Tarifele afişate (standard, suport, de recepţie, rack-rate) sunt exprimate în lei, euro sau
dolari şi cuprind sau nu taxa hotelieră (stabilită de consiliul local, reprezentând o cotă între 0,5-
5%) şi taxa pe valoarea adăugată. La afişare se vor specifica toate elementele care intră în tarif
şi cele care nu intră. Dacă un client solicită cazarea înainte de ora 12 a zilei de sosire sau îşi
prelungeşte şederea după ora 12 a zilei de plecare, pot fi aplicate tarife suplimentare
reprezentând o cotă procentuală variabilă din tarif, fără micul dejun (în funcţie de numărul de
ore petrecute în afara „zilei hoteliere” obişnuit considerate – de la 12 la 12). Depăşirea orei 18
atrage achitarea tarifului integral. Invers, un client care soseşte târziu la hotel (de exemplu,
după ora 23), poate beneficia de o reducere. Sunt şi situaţii de ocupare pentru o parte din zi
(„day used”) – cazul echipajelor aeriene, al utilizării camerei ca birou de recrutare de către o
societate, etc. Tarifele afişate includ numai cazarea fără masa inclusă, fără reduceri sau alte
tipuri de discount.
Tarifele afişate sunt considerate maximale şi se vor afişa în mod vizibil, la recepţia
hotelului. La aceste tarife se pot acorda facilităţi şi reduceri de tarife şi de taxe pentru grupuri
de turişti, pentru militari, pensionari, elevi, studenţi, ziarişti, precum şi în perioadele de
solicitare mai redusă.
ð Tariful comercial este convenit în cazul rezervării fiecărui spaţiu de cazare în parte. În
acest caz, se acordă discounturi speciale.
ð Tariful pentru grupuri este un tarif unic ce se aplică tuturor camerelor, excepţie făcând
apartamentele şi se aplică numai în momentul sosirii grupului.
ð Tariful pentru angajaţii companiilor aeriene este un tarif negociat între hotel şi
compania aeriană în baza volumului de camere vândute, iar reducerile sunt de până la 50%.
ð Tarife de familie – conform cărora copiii sub 14 ani pot ocupa aceeaşi cameră cu
părinţii fără a plăti un supliment.
ð Tarife pentru angajaţii din turism – reducerile pot ajunge până la 50%. Sunt acordate
operatorilor din turism pentru ca aceştia să cunoască hotelul şi ulterior să aducă turişti.
41
Stănciulescu, G., Micu, C., 2009, Economie şi gestiune în turism, Editura All Beck, Bucureşti
113
ð Tarife pentru conferinţe sunt tarife pentru grupuri oferite în special în extrasezon.
ð Tarife pentru sfârşit de săptămână (de week-end) – se aplică pentru hotelurile din
oraşe, care în cursul săptămânii sunt ocupate în special de oamenii de afaceri care părăsesc
oraşul la sfârşitul săptămânii.
ð Tarife corporative sunt negociate cu o companie ai caror angajaţi călătoresc frecvent.
De obicei, compania garantează un anumit volum de zile pe turist în decursul unui an.
ð Tarife stimulative. Acestea sunt acordate pentru promovarea unei afaceri viitoare şi sunt
acordate conducătorilor de grupuri, planificatorilor de conferinţe, întâlniri de afaceri şi tour-
operatorilor şi altor asemenea persoane capabile să furnizeze hotelului un venit substanţial.
ð Tariful de contingent – practicat în contractele de prestaţii încheiate cu agenţiile de
turism pentru turismul de litoral, de vacanţă sau de tratament.
ð RTS – 20% reducere din tariful camerei duble atunci când ea este ocupată de o singură
persoană.
ð Tariful pentru clienţii casei – se acordă reduceri de până la 30%.
ð Tarif majorat – practicat în perioada de maximă afluenţă (vârf de sezon).
Tarifele de cazare diferă în funcţie de categoria de clienţi ai hotelului:
ð tarifele pentru sosirile aşteptate – cu alte cuvinte, tarifele camerelor pentru clienţii
care sunt aşteptaţi să sosească (clienţii care au rezervări). Aceste tarife sunt tarifele acceptate
de fiecare client când face rezervarea.
ð tarifele pentru clienţi „walk-in”. Clienţilor „walk-in” li se comunică tarifele aferente
numai după ce se confirmă existenţa unor spaţii de cazare disponibile. În general, se solicită
achitarea unui avans minim corespunzător unei nopţi decazare. De regulă, clienţii „walk-in”
beneficiază de tarife afişate.
Există o terminologie diferită pentru opţiunile de tarife în Europa şi SUA, echivalenţele
existente între tarif şi ceea ce acoperă acesta fiind următoarele:
Tabel 8.1. Echivalenţele de tarif în Europa şi SUA
Marea Echivalentul
SUA Franţa Structura preţului
Britanie în Romania
European
Room only Plan - Include numai cazarea Cazare
(no meals)
Continental Cazare cu mic
Bed&breakfast - Include micul dejun
Plan dejun inclus
Modified Demipensiune
Include cazare, doua
Half board American Demipension (cazare cu mic
mese
Plan dejun şi cină)
Include cazare, trei Pensiune
American
Full board Enpension mese, uneori si ceaiul completă
Plan
de dupa-amiaza (cazare + toate
114
mesele)
Sursa: Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniță, M., 2002, Tehnologie
hotelieră – Front office, Editura Gemma Print, București, p. 132; Baker, S., Bradley, P., Huyton, J.,
2002, Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Editura All Beck, Bucureşti, pag. 39.
01:00
Diferenţierea tarifelor serviciilor de cazare generează sisteme de tarife diferite, şi se
realizează ţinând cont de:
- Tipul de cameră. Tarifele pot fi diferenţiate, de asemenea, ţinând cont şi de etajul
unde se află camera, vederea camerei, suprafaţa acesteia, mobilierul, etc.
- Regimurile de ocupare a camerelor duble – ocupate de una sau două persoane;
- Categoria de clientelă – pe cont propriu, prin agenţii de turism, individuali sau
grupuri, în serie sau ocazionale, etc.
- Perioade de timp – sezon, extrasezon, weekend.
În condiţiile în care este oferit un pachet de servicii de vacanţă, tariful de cazare este
parte a preţului global.
Alternativele strategice pe care hotelul le poate alege pentru stabilirea tarifelor de cazare
sunt determinate de:
Ê Criterii economice, cum ar fi:
o necesitatea acoperirii costurilor;
o realizarea profitului şi a rentabilităţii;
o rata ocupării. În acest sens, din ce în ce mai multe întreprinderi hoteliere apelează la
yield management – tehnică de management al camerelor ce are ca scop maximizarea
rezultatelor reprezentând procesul de atribuire a tipului potrivit de cameră tipului
potrivit de client, la tariful potrivit. Eficienţa aplicării acestei tehnici se cuantifică prin
intermediul realizării fixului hotelului (rata yield).
o cotele de reducere acordate diferitelor categorii de clientelă;
o regimul de ocupare a camerelor duble;
o nivelul anterior al tarifelor;
o situaţia economică generală;
o impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor;
o evoluţia cursului de schimb;
o condiţiile de plată, etc.
Ê Cerere. Referitor la cerere, menţionăm că sensibilitatea clientului faţă de tarife
reprezintă cel mai important factor ce ţine de acest aspect. În procesul de fixare a tarifelor de
cazare nu este suficient să realizăm diferenţierea clienţilor în oameni de afaceri şi vacanţieri, ci
trebuie luate în considerare şi motivaţia voiajului şi a şederii la hotel, precum şi preferinţa
pentru un anumit instrument de plată, etc.
Ê Reglementări legale.
115
Ţinând cont de criteriile mai sus menţionate, întreprinderea hotelieră poate alege să
aplice, în domeniul stabilirii tarifelor de cazare, una dintre strategiile următoare:
§ Strategia tarifului ridicat – practicată de hotelurile de lux ce implică o calitate
superioară a serviciului;
§ Strategia tarifului scăzut – de lansare pe piaţă;
§ Strategia tarifelor forfetare – pentru grupuri de turişti;
§ Strategia tarifelor diferenţiate după criterii temporale.
01:15
Tarifele de cazare pot fi stabilite prin intermediul următoarelor categorii de metode:
º Metode neformale:
o Stabilirea intuitivă;
o Stabilirea nivelului ţinând cont de tariful concurenţei (copierea tarifului concurenţei);
o Stabilirea în funcţie de hotelul-lider;
o Stabilirea tarifului prin încercări repetate aplicând tarife diferite şi urmărind reacţia
clienţilor (rata de ocupare).
º Metode formale – se bazează pe criterii obiective: investiţia în hotel, rata ocupării,
costurile viitoare, marja netă pentru fiecare departament, aşteptările cu privire la recuperarea
investiţiei:
o Regula 1/1000 – enunţul acestei reguli sună astfel: „ca să se asigure o rentabilitate
normală, preţul de închiriere mediu pe zi al unei camere trebuie să fie egal cu 1‰ din valoarea
ce revine fiecărei camere din suma investită pentru construirea şi amenajarea hotelului şi cu
condiţia ca unitatea cameră să prezinte o ocupare medie de 73%”;
01:20
Dezavantajele acestei tehnici sunt:
§ nu ia în considerare efectele inflaţiei.
Exemple
În situaţia în care, în prezent valoarea hotelului a crescut de la valoarea sa iniţială,
aplicând tehnica miimii la costul de investiţie iniţială se obţine un tarif prea mic.
În aceste condiţii, pentru stabilirea tarifului se ia, de regulă, în considerare înlocuirea
costului investiţiei iniţiale, cu costul actual pe cameră, ca bază în determinarea tarifului de
cameră.
§ nu ia în considerare contribuţia unor facilităţi şi servicii hoteliere la obţinerea profitului
dorit de hotel.
§ această tehnică ia în considerare gradul de ocupare al hotelului, rezultatul său dovedindu-se
real doar atunci când gradul de ocupare a hotelului este de 73%. În cazul în care hotelul
aşteaptă ca valoarea procentuală a gradului de ocupare să fie mai mică, atunci acesta va
proceda la stabilirea unui tarif mediu pe cameră mai mare, pentru a obţine aceeaşi sumă de
încasări.
116
o Formula Hubbart („de jos în sus”) – pentru care punctul de plecare îl constituie
profitul. Pentru a determina tariful mediu pe cameră, formula lui Hubbart ia în calcul
următoarele elemente: costurile, profiturile ce se doresc a fi obţinute şi camerele previzionate a
fi vândute. Cu alte cuvinte, această tehnică începe prin stabilirea profitului dorit, din care se
deduc, apoi, impozitul pe venit, costurile fixe şi taxele de management, urmate de cheltuielile
de exploatare directe.
Această tehnică implică urmărirea a opt paşi42:
1. Calcularea profitului, prin înmulţirea ratei dorite de rentabilitate a investiţiei (RI) cu
valoarea totală a investiţiei.
2. Calcularea profitului brut înainte de impozitare.
3. Calcularea costurilor fixe şi a taxelor de management.
4. Calcularea cheltuielilor nedistribuite din exploatare. Acest calcul include însumarea
următoarelor categorii de cheltuieli: cheltuieli de gestiune şi administraţie, costuri
generale, costul resurselor umane, costul marketingului, costuri cu funcţionarea şi
întreţinerea hotelului şi costul energiei.
5. Calculul rezultatului brut al exploatării altor departamente operaţionale ale hotelului (mai
puţin a departamentului de camere) include însumarea: profitului brut al departamentului
alimentaţie cu rezultatul obţinut de departamentul de telecomunicaţii (profit/pierdere) şi
aşa mai departe.
6. Calcularea venitului obţinut pentru departamentul camere se face prin: adunarea profitului
înainte de impozitare (pasul 2) cu costurile fixe şi cele aferente taxelor de management
(pasul 3) şi cu cheltuielile totale din exploatare (pasul 4), precum şi cu alte pierderi sau
profituri ale altor departamente operaţionale (pasul 5).
7. Determinarea încasărilor departamentului camere se face însumând venitul cerut pentru
departamentul camere (pasul 6) cu cheltuielile materiale, salariale şi ale altor cheltuieli
directe din exploatare ale departamentului camere.
8. Calcularea tarifului mediu pe cameră, prin împărţirea încasărilor departamentului camere
la numărul camerelor care se aşteaptă a fi vândute.
01:50
8.5. Preţurile în restauraţie
Spre deosebire de tarifele de cazare, procesul de selecţie a alternativei strategice la
politica de preţ în alimentaţie este determinată de următorii factori:
Ê sensibilitatea la timp;
Ê nivelul calitativ al serviciului;
Ê acordarea de reduceri şi gratuităţi;
42
117
Ê un raport calitate/preţ competitiv;
Ê factori psihologici;
Ê alţi factori: categoria de clienţi, popularitatea restaurantului, raportul între tariful de
cazare şi preţul mesei, estimarea efectelor inflaţioniste asupra costurilor, etc.
Stabilirea efectivă a preţului de vânzare se poate face astfel:
º Prin aplicarea la costul de achiziţie al materiilor prime şi băuturilor a unei cote de adaos
comercial sau a unui coeficient multiplicator;
º În funcţie de segmentul de clientelă ales şi de concurenţă;
º Combinând variantele anterioare.
Pot fi identificate trei niveluri ale preţului de vânzare:
- Preţ de vânzare teoretic – calculat prin aplicarea coeficientului multiplicator stabilit pentru
grupa de produse respectivă;
- Preţ de vânzare comercial – reflectă raportul calitate/preţ aferent imaginii care se doreşte
restaurantului;
- Preţ de vânzare real – este preţul practicat mai apropiat de preţul de vânzare comercial.
Stabilirea preţului în alimentaţie se face diferit pentru preparate culinare şi cocktail-uri
şi, respectiv, pentru băuturi şi alte produse vândute ca atare, în starea în care au fost
aprovizionate.
Operaţiunea de stabilire a preţurilor preparatelor şi băuturilor, este urmată de corelarea
acestora la nivelul fiecărei game de preparate, respectiv grupei de băuturi, cu respectarea a
patru principii de „menu engineering” postulate de Jean Toulemonde43:
§ Raportul între preţul cel mai ridicat şi preţul cel mai scăzut în cadrul unei game trebuie să
fie de cel mult 2,5.
§ În cadrul fiecărei game, numărul de preparate şi băuturi din zona mediană de preţ trebuie să
fie mai mare sau egală cu suma numărului de preparate din cele două zone marginale.
§ Raportul preţ mediu cerut/preţ mediu oferit semnifică adaptarea ofertei la cerere sau
raportul calitate preţ.
§ Preparatul zilei sau celelalte specialităţi trebuie să se situeze în zona mediană a respectivei
game de preparate.
02:20 8.6. Instrumente şi modalităţi de plată
În momentul în care clientul face o rezervare, se înregistrează şi modul în care acesta
intenţionează să plătească. În momentul sosirii clienţilor, mai ales a clienţilor „walk-in”, este
importantă verificarea modalităţii de plată, precauţie ce contribuie la prevenirea eventualelor
43
118
situaţii neplăcute în care s-ar putea găsi clientul în momentul check-out-ului, precum şi
prevenirea „walk-out-urilor” (când clientul nu-şi efectuează operaţiunea de check-out şi nu-şi
achită nota de plată).
Încasarea notelor de plată pentru serviciile hoteliere consumate se poate face:
♦ anticipat;
♦ la 7 zile (pentru sejur mai mare de 7 zile);
♦ la sfârşitul lunii în situaţiile în care clientul stă în hotel mai mult de 21 de zile şi a făcut
cerere în prealabil şi în cazul contractelor încheiate cu agenţiile de turism sau alte companii;
♦ la sfârşitul sejurului sau de câte ori este cazul.
Pentru achitarea notelor de plată generate de achiziţia serviciilor hoteliere, se poate face
apel la următoarele mijloace şi instrumente de plată ce pot avea funcţii multiple (de garantare,
de plată şi de rezervare):
Ê Numerar în:
§ moneda naţională. Dezavantajele achitării în moneda naţională au în vedere riscul
pierderii şi furtul banilor, pierderea dobânzii, plata trebuie precedată de un schimb
valutar, etc.
§ monede străine liber convertibile.
Ê Cecuri bancare şi poştale. Cecul reprezintă un înscris prin care o persoană (trăgător)
dă ordin unei bănci (tras) să plătească, în favoarea unui terţ (beneficiar), o sumă determinată de
bani, de care trăgătorul dispune ca urmare a unui depozit sau a unui credit acordat de către
bancă.
Ê Cecuri de călătorie (Travelers Cheques) – sunt înscrisuri a căror valoare fixă este
imprimată odată cu tipărirea lor fiind emise de către bănci, agenţii de turism, companii de
transport, etc. şi sunt vândute clienţilor lor pentru a înlocui în timpul călătoriei banii lichizi. Au
aspectul unor bancnote şi elimină riscul furtului sau a pierderii numerarului.Cele mai utilizate
cecuri de călătorie sunt: Thomas Cook, Visa, International Money Order, Eurocheque
(eurocecul), American Express. Eurocecurile reprezintă o categorie specifică de cecuri de
călătorie, fiind tipizate, având un grad de securitate ridicat şi reprezintă cecuri cu limită de
sumă care nu au valoarea imprimată pe ele. Eurocecurile nu sunt acceptate fără prezentarea
cărţii de garanţie (sub forma unui card), oferită de bancă alături de cec.
Ê Tichete de masă şi de vacanţă.
Ê Biletele de odihnă şi tratament – reprezintă un instrument de plată utilizat în turismul
intern fiind un document emis de agenţiile de turism, în baza căruia se încasează
contravaloarea serviciilor care vor fi prestate clientului.
Ê Card-uri. Principalele forme ale cadrurilor sunt reprezentate de cardurile de debit şi de
credit, criteriul de diferenţiere fiind reprezentat de sursa de acoperire a titularului. Cardurile de
debit pot avea facilitate de overdraft, prin care se oferă posibilitatea ca pe lângă
disponibilităţile băneşti proprii existente într-un cont deschis la emitent, titularul să poată
119
dispune şi de o anumită sumă, asimilată unui credit, în limita unui plafon predeterminat.
Cardurile de credit obligă fie la rambursarea în totalitate a creditului, oferit în limita unui
plafon prestabilit, la sfârşitul perioadei stabilite de emitent, fie la rambursarea parţială a
creditului acordat. Cărţile de plată internaţionale oferă o gamă de servicii-avantaje din ce în ce
mai personalizate: servicii în legătură cu voiajul, servicii financiare, servicii de asigurare şi alte
servicii, fiind utilizate, în primul rând, de către clientela de afaceri cu deplasări frecvente.
Ê Voucher-ul – este şi el expresia unei modalităţi de plată distincte fiind un document de
rezervare şi plată. Încasarea voucher-elor se face prin viramente bancare sau poştale. Voucher-
ul are un ciclu de valabilitate ce cuprinde patru faze: emisia, onorarea (prestarea serviciilor
03:00
indicate în el), prezentarea la plată şi plata.
8.7. Rezumat
La baza activităţii de comercializare a serviciilor hoteliere stă politica de preţ stabilită de
conducerea hotelului. Obiectivele politicii de preţ în industria hotelieră sunt reprezentate de:
maximizarea profitului, creşterea numărului de turişti prin prestarea unor servicii de calitate
superioară, astfel încât să câştige respectul şi fidelitatea clienţilor, maximizarea vânzarilor.
Politica de preţ este influenţată de o serie de factori: piaţa cu cele două componente ale
sale, oferta şi cererea, costurile întreprinderii hoteliere, concurenţa precum şi percepţia preţului
de către consumatorul de servicii hoteliere. Astfel, pentru stabilirea nivelului de preţ în
industria hotelieră, există mai multe orientări strategice:
§ Orientarea în funcţie de costuri;
§ Orientarea în funcţie de concurenţă;
§ Orientarea în funcţie de cerere;
§ Orientarea în funcţie de diferitele reglementări legislative;
§ Orientarea spre imagine;
§ Orientarea spre pietate.
Elementul de bază al politicii de preţ a hotelului este tariful de cazare, deoarece cea mai
mare parte din veniturile unui hotel provine din încasările vânzărilor de camere. Terminologia
pe care o întâlnim de regulă în ceea ce priveşte tarifele de cazare include: tariful de cazare,
tarifele afişate (standard, suport, de recepţie, rack-rate), tariful comercial, tariful pentru
grupuri, tariful pentru angajaţii companiilor aeriene, tarife de familie, tarife pentru angajaţii din
turism, tarife pentru conferinţe, tarife pentru sfârşit de săptămână (de week-end), tarife
corporative, tarife stimulative, tariful de contingent, RTS, tariful pentru clienţii casei, tarif
majorat. De asemenea, există o terminologie diferită pentru opţiunile de tarife în Europa şi
SUA.
Întreprinderea hotelieră poate alege să aplice, în domeniul stabilirii tarifelor de cazare,
120
una dintre strategiile următoare: strategia tarifului ridicat, strategia tarifului scăzut, strategia
tarifelor forfetare sau strategia tarifelor diferenţiate după criterii temporale.
Tarifele de cazare pot fi stabilite prin intermediul următoarelor categorii de metode:
º Metode neformale: stabilirea intuitivă, stabilirea nivelului ţinând cont de tariful
concurenţei (copierea tarifului concurenţei), stabilirea în funcţie de hotelul-lider sau
stabilirea tarifului prin încercări repetate prin aplicarea unor tarife diferite şi urmărind
reacţia clienţilor (rata de ocupare).
º Metode formale: regula 1/1000 sau formula Hubbart („de jos în sus”).
Stabilirea efectivă a preţului de vânzare în alimentaţie se poate face prin aplicarea la
costul de achiziţie al materiilor prime şi băuturilor a unei cote de adaos comercial sau a unui
coeficient multiplicator, fie în funcţie de segmentul de clientelă ales şi de concurenţă sau
combinând variantele anterioare.
Pentru achitarea notelor de plată generate de achiziţia serviciilor hoteliere, se poate face
apel la: numerar (moneda naţională sau monede străine liber convertibile), cecuri bancare şi
poştale, cecuri de călătorie (Travelers Cheques), tichete de masă şi de vacanţă, biletele de
odihnă şi tratament, card-uri sauvoucher-ul.
1. Înscrisurile a căror valoare fixă este imprimată odată cu tipărirea lor, fiind emise de către

bănci, agenţii de turism, etc. şi care sunt vândute clienţilor lor pentru a înlocui în timpul
călătoriei banii lichizi, poartă denumirea de:
a) tichete de vacanţă; c) cecuri de călătorie;
b) voucher-ele; d) carduri de vacanţă.
2. Din categoria mijloacelor şi instrumentelor de plată utilizate pentru achitarea notelor de
plată nu fac parte:
a) voucher-ele; c) cardurile de vacanţă;
b) tichetele de vacanţă; d) cecurile de călătorie.
3. Factorii care pot fi influenţaţi sau schimbaţi de către hotelier, într-o măsură mai mare sau

mai mică, prin deciziile sau alternativele pe care le-a ales acesta cu privire la preţ, sunt:
a) factori controlabili; c) resursele umane;
b) factori economici; d) factori indepentenţi.
4. Printre elementele de fundamentare ale politicii de preţ în domeniul serviciilor hoteliere se

numără şi:
121
a) furnizorii hotelului;
b) percepţia preţului de către consumatorul de servicii hoteliere;
c) resursele umane ale hotelului;
d) factorii economici de la nivelul pieţei de referinţă.
5. Printre elementele de fundamentare ale politicii de preţ ale serviciilor hoteliere nu se
numără şi:
a) piaţa cu cele două componente, oferta şi cererea;
b) percepţia preţului de către consumatorul de servicii hoteliere;
c) costurile întreprinderii hoteliere;
d) factorii economici de la nivelul pieţei de referinţă.
6. Tarifele exprimate în lei, euro sau dolari şi care cuprind sau nu taxa hotelieră (stabilită de
consiliul local, cotă între 0,5-5%) şi taxa pe valoarea adăugată, fiind considerate tarife
maximale şi afişate în mod vizibil, la recepţia hotelului, sunt:
a) tarife de weekend; c) tarife comerciale;
b) tarife afişate; d) tarif pentru grupuri.
7. Tarifele aplicate de hotelurile din oraşe, care în cursul săptămânii sunt ocupate în special de
oamenii de afaceri care părăsesc oraşul la sfârşitul săptămânii, poartă denumirea de:
a) tarife de weekend; c) tarife comerciale;
8. Tariful practicat în contractele de prestaţii încheiate cu agenţiile de turism pentru turismul
de litoral, de vacanţă sau de tratament
a) tarife de contingent; c) tarife comerciale;
9. Care este echivalentul în România al opţiunii de preţ denumit „American Plan”
corespunzător SUA?
a) cazare cu mic dejun inclus; c) cazare;
b) demipensiune; d) pensiune completă.
10. Care este echivalentul în România al opţiunii de preţ denumit „European Plan”
corespunzător SUA?
a) cazare cu mic dejun inclus; c) cazare;
b) demipensiune; d) pensiune completă.
122
11. Printre criteriile economice care determină alternativele strategice pe care hotelul le poate
alege pentru stabilirea tarifelor de cazare se numără şi:
a) impactul fenomenului inflaţionist asupra costurilor;
b) preferinţa pentru un anumit instrument de plată;
c) reglementările legale din domeniu;
d) motivaţia voiajului şi a şederii la hotel.
12. Din categoria metodelor neformale utilizate pentru stabilirea tarifelor de cazare nu face
parte şi:
a) stabilirea intuitivă;
b) stabilirea tarifului prin încercări repetate;
c) regula 1/1000;
d) stabilirea tarifului ţinând cot de tariful concurenţei.
13. Principiul care afirmă faptul că pentru a se asigura o rentabilitate normală, preţul de
închiriere mediu pe zi al unei camere trebuie să fie egal cu 1‰ din valoarea ce revine fiecărei
camere din suma investită pentru construirea şi amenajarea hotelului şi cu condiţia ca unitatea
cameră să prezinte o ocupare medie de 73%, este principiul care stă la baza:
a) metodelor neformale de stabilire a tarifelor de cazare;
b) metodelor formale de stabilire a tarifelor de cazare;
c) regulei 1/1000;
d) metodei „de jos în sus”.
14. Instrumentul de plată utilizat în turismul intern sub forma unui document emis de agenţiile
de turism, în baza căruia se încasează contravaloarea serviciilor care vor fi prestate clientului,
a) bilet de odihnă şi tratament; c) cec de călătorie;
b) voucher; d) card de vacanţă.
15. Tehnica de management al camerelor ce are ca scop maximizarea rezultatelor

reprezentând procesul de atribuire a tipului potrivit de cameră tipului potrivit de client, la
tariful potrivit, poartă denumirea de:
a) metoda „de jos în sus”; c) regula 1/1000;
b) metode Hubbart; d) yield management.
Răspunsuri:

123
1 c 9 d
2 c 10 c
3 a 11 a
4 b 12 c
5 d 13 c
6 b 14 a
7 a 15 d
8 a
Bibliografie

Bucureşti
3. Olteanu, V., 2008, Marketingul Serviciilor, Editura Ecomar, București
Bucureşti
5. Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniță, M., 2002, Tehnologie hotelieră
– Front office, Editura Gemma Print, București
124
Unitatea de învăţare 9. Formele de exploatare în sfera industriei hoteliere
Cuprins
9.1. Introducere
9.3. Hotelurile independente
9.4. Lanțurile hoteliere voluntare
9.5. Lanțurile hoteliere integrate
9.6. Contractul de management şi franciza hotelieră
9.7. Organizaţii profesionale
9.8. Rezumat
9.1. Introducere
Nu putem avea o imagine completă asupra domeniului industriei hoteliere fără să
cunoaștem formele de exploatare din această sferă. Am abordat astfel pe parcursul acestei
unități de învățare toate aspectele legate de formele de exploatare din sfera hotelieră, astfel că
125
după parcurgerea acesteia veți fi familiarizați cu principiul de bază în exploatarea unui hotel,
cu ceea ce reprezintă un hotel independent, un lanț hotelier voluntar sau integrat, ce reprezintă
un contract de management sau de franziză și care sunt organizațiile profesionale din acest
domeniu.
ü să explicați care este principiul de bază în exploatarea unui hotel;
ü să definiți fondul de comerț - element de bază în exploatarea unui hotel;
ü să definiţi principalele tipuri de exploatare specifice industriei hoteliere;
ü să descrieți caracteristicile hotelurilor independente;
ü să definiți avantajele și dezavantajele hotelurilor independente;
ü să identificaţi care sunt caracteristicile unui lanț hotelier voluntar;
ü să descrieţi care sunt argumentele care susțin asocierea la un lanț voluntar a
hotelurilor independente;
ü să stabiliți care sunt caracteristicile unui lanț hotelier integrat;
ü să descrieți care este structura posibilă a unui grup de societăți ce asigură
suportul juridic al lanțului hotelier integrat;
ü să stabiliți care este structura juridică a unui mare grup de societăţi hoteliere;
ü definiți contractul de management hotelier și contractul de franciză și să
prezentați caracteristicile acestora;
ü să stabiliți care este diferența dintre organizațiile patronale și asociațiile
profesionale din turism și să oferiți exemple de astfel de organizații profesionale
la nivelul țării noastre.
Durata medie de parcurgere a celei de-a noua unităţi de învăţare este de 3 ore.
În prezent, principiul de bază al exploatării unui hotel este considerat a fi disocierea
fondului de comerţ, pe de o parte, şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, alternativă a
00:00 societăţii unice44. Cu alte cuvinte, persoana juridică care deţine proprietatea fondului de comerţ
(societatea de exploatare) este distinctă de cea care deţine patrimoniul imobiliar (societatea
imobiliară). Fondul de comerţ este bunul mobil, preponderent necorporal, care pe lângă
elementele necorporale (în primul rând clientela, vadul comercial, apoi dreptul de închiriere,
firma, licenţa, etc.), cuprinde şi alte elemente corporale (materiale, utilaje, mobilier, amenajări
44
Stănciulescu, G., Micu, C., 2009, Economie şi gestiune în turism, Editura All Beck, Bucureşti, p. 423
126
şi instalaţii), aflate în legatură cu exercitarea activităţii hotelului. Elementele necorporale sunt
cunoscute sub numele de fond comercial aproximativ egal cu noţiunea de good-will
(capacitatea de a face supraprofit). Pornind de la această menţiune, ne putem confrunta cu două
cazuri şi anume fie controlul/proprietatea majoritară a celor două societăţi poate aparţine unui
investitor unic sau unor investitori diferiţi.
Pe plan mondial, la nivelul industriei hoteliere se cunosc următoarele forme
fundamentale de exploatare:
Ê Hoteluri independente (hoteluri de tip exploatare individuală);
Ê Lanţurile hoteliere voluntare;
Ê Lanţuri hoteliere integrate.
9.3. Hotelurile independente

00:15
Hotelurile de tip exploatare individuală sunt acele hoteluri care nu fac parte dintr-o
structură de lanţ hotelier, voluntar sau integrat. Cazul tipic al acestui tip de exploatare
individuală este reprezentat de hotelurile familiale, de 1*-2*, chiar 3*, cu capacitate relativ
redusă. Independenţa hotelului constă în autonomia juridică financiară şi patrimonială a
întreprinderii hoteliere ca entitate economică de sine stătătoare.
În general, în cazul hotelurilor de tip exploatare individuală, funcţiile de proprietar şi de
exploatant sunt fie îndeplinite de una şi aceeaşi persoană, fie în cadrul unei societăţi, fie prin
intermediul a două societăţi, caz în care societatea de exploatare preia cu chirie clădirea
proprietate a societăţii imobiliare. De asemenea, proprietarul poate încredinţa unui terţ
(exploatant individual sau societate) exploatarea şi gestiunea hotelului, în schimbul unei
redevenţe pentru care se va încheia un contract de locaţie a gestiunii pentru o perioadă
determinată (recomandată, de regulă, ca situaţie provizorie, pe termen scurt, înainte de
vânzarea fondului de comerţ) şi eventual a unui contract de închiriere a patrimoniului
imobiliar.
Printre avantajele acestei forme de exploatare se numără şi:
§ independenţa de acţiune a proprietarului;
§ flexibilitate sporită în luarea deciziilor;
§ aplicarea mai rapidă a deciziilor adoptate;
§ proprietarul are control deplin asupra politicilor manageriale, de marketing şi a
procedurilor de operare;
§ proprietarul păstrează în întregime profitul realizat.
O serie de dezavantaje grevează această formă de exploatare. Printre acestea se numără
şi:
ú proprietarul îşi asumă în întregime riscul afacerii;
127
ú dificultăţi în obţinerea capitalului necesar extinderii;
ú datorită mijloacelor financiare limitate, proprietarul beneficiază în mică măsură de
efectele pozitive ale sistemelor de rezervări şi de activităţi de marketing complete şi
profesioniste.
Datorită dinamismului cererii şi a concurenţei tot mai intense a lanţurilor hoteliere cu
care se pot confrunta, hotelurile independente pot alege să acţioneze în următoarele moduri:
• afilierea la un lanţ hotelier voluntar;
• încheierea unui contract de management sau franciză cu un lanţ hotelier integrat;
• adaptarea serviciilor la exigenţele clientelei, valorificarea atuului diversităţii şi asigurarea
unei calităţi superioare.
9.4. Lanţurile hoteliere voluntare
00:40
Se disting două categorii principale de lanţuri hoteliere: pe de o parte, lanţuri voluntare
care grupează hoteluri independente şi, pe de altă parte, lanţuri integrate.
Lanţul hotelier voluntar (lanţ de publicitate) reprezintă o asociere liber consimţită de
hotelieri independenţi, care promovează şi dezvoltă o marcă unică, colectivă, produsul hotelier
oferit fiind relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului, deşi diferenţiat
din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării.
Fiecare asociat din cadrul unui lanţ hotelier voluntar îşi menţine independenţa juridică şi
financiară, acţiunile întreprinse la nivelul lanţului vizând adoptarea şi aplicarea unei strategii
promoţionale şi comerciale comune. De regulă, hotelurile îşi păstrează numele lor iniţial,
adăugându-şi însă, la vedere, emblema lanţului hotelier voluntar la care s-au afiliat.
Un lanţ voluntar este creat, de regulă, la iniţiativa unui grup de hotelieri pe care îi leagă
apartenenţa la o anumită regiune sau specificitatea comună a produsului şi care îşi propun să
ofere un produs hotelier relativ standardizat, definind un număr de criterii obligatorii, mai mult
sau mai puţin restrictive. Din punct de vedere juridic, la nivelul fiecărui lanţ se creează o
societate comercială sau asociaţie fără scop lucrativ, ca entitate juridică distinctă de fondatori.
Afilierea la un lanţ hotelier voluntar presupune, în general, plata unei taxe de intrare de
către hotelul independent, la care se adaugă o redevenţă anuală de 0,5-1,0% din cifra de
afaceri, în funcţie de lanţ.
Principalele servicii care pot fi oferite hotelurilor care aderă la un lanţ voluntar au la
bază principiul utilizării în comun a serviciilor specializate reprezentate de45:
§ organizarea şi realizarea de campanii promoţionale în ţară şi străinătate precum şi editarea
de ghiduri incluzând toate hotelurile asociate, cu difuzare pe scară largă în hotelurile
45
128
lanţului, agenţii de voiaj, etc.;
§ promovare prin intermediul site-ului web al lanţului;
§ participarea la un sistem de rezervare cel mai adesea centralizat şi informatizat;
§ asocierea la lanţul hotelier voluntar a unei societăţi de achiziţii pentru echipamente sau
produse alimentare ori obţinerea de preţuri preferenţiale în relaţiile cu furnizorii agreaţi;
§ acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către responsabilii aleşi şi
salariaţii permanenţi de la nivelul lanţului;
§ posibilităţi de finanţare preferenţială;
§ spălarea lenjeriei.
În general, lanţurile voluntare găsesc teren prielnic în localităţile mai mici, pe când
lanţurile integrate îşi fac simţită prezenţa îndeosebi în marile metropole.
Principalele argument pro lanţ voluntar sunt următoarele:
• fiecare hotel afiliat îşi păstrează independenţa de gestiune şi caracterul specific;
• beneficii generate de susţinerea logistică a grupului;
• realizarea unor acţiuni de marketing cu costuri mai reduse;
• clientului i se garantează serviciile prin eticheta calităţii promovată de către lanţ;
• avantajele centralei de rezervare;
• clientul beneficiază de sisteme de fidelitate cu aplicabilitate la nivelul întregului lanţ
şi tarife negociate pentru firme.
Argumentele care vin să combată afilierea unui hotel independent la un lanţ voluntar
sunt următoarele:
- pentru hotelier:
o afilierea implică respectarea unor standarde minimale referitoare la gestiune şi
calitate;
o uneori redevenţele şi a taxele de afiliere sunt mari pentru un hotel de dimensiuni
reduse;
o obligativitatea acceptării tarifelor negociate de grup, care uneori nu asigură
premizele desfăşurării unei activităţi rentabile.
- pentru client:
o diferenţe de stil şi prestarea serviciilor de la un hotel la altul (în cadrul aceluiaşi
lanţ);
o hoteluri de categorii diferite.
Printre cele mai cunoscute lanţuri hoteliere voluntare se numără Leading Hotels Of The
World, cu 460 de hoteluri şi 84.000 de camere în 2008, şi Logis cu peste 3.000 de hoteluri
(„logis”) şi peste 60.000 de camere situându-se pe unul dintre primele locuri ale clasamentului
mondial al lanţurilor hoteliere voluntare.
129
9.5. Lanțurile hoteliere integrate
01:10
Lanţul hotelier integrat reprezintă forma de realizare a concentrării orizontale a ofertei

în industria hotelieră şi anume gruparea prin fuziune, achiziţie sau acorduri de cooperare sau de
asociere a unor societăţi având acelaşi gen de activitate sau o clientelă identică, cu scopul de a-
şi spori beneficiile prin economiile de scară.
Spre deosebire de lanţurile voluntare, lanţurile hoteliere integrate oferă un produs
coerent şi omogen prin aplicarea unei strategii comune, sub direcţia unui centru de decizie
unic, care planifică extinderea lanţului, politica de infiinţare de noi hoteluri, structura
organizatorică, angajarea personalului, pregătirea personalului şi asigură un sistem comun de
gestiune.
Suportul juridic al unui lanţ hotelier integrat este reprezentat de grupurile de societăţi
sau de sucursale aparent autonome, dar supuse unei direcţii economice unitare. Un grup de
societăţi nu posedă personalitate juridică distinctă şi, în general, cuprinde:
º o societate-mamă – societatea la care nicio altă societate nu deţine o participaţie de
peste 50% şi care posedă participaţii superioare limitei de 50% la una sau mai multe
alte societăţi;
º una sau mai multe societăţi filiale (fiice), al căror capital se află în posesia directă a
societăţii-mamă cu o cotă de peste 50%;
º una sau mai multe societăţi subfiliale, controlate în proporţie de peste 50% de filiale
şi deci depinzând în mod indirect de societatea-mamă;
º una sau mai multe societăţi la care, direct sau indirect, societatea-mamă deţine
participaţii inferioare plafonului de 50%:
o fie asociere în participaţie, de întreprinderi asociate asupra cărora se exercită o
influenţă semnificativă – 20-50% din acţiunile cu drept de vot;
o investiţii strategice – o participaţie de 10-20%.
º una sau mai multe societăţi „aliate” – ce gravitează în jurul societăţii-mamă, legate
fiind de aceasta prin relaţii contractuale – la care nu există o participaţie sau aceasta
este sub 10%.
Un lanţ hotelier integrat se poate extinde în afara structurii juridice a grupului care l-a
fondat.
Structura juridică a unui mare grup de societăţi hoteliere poate arăta astfel:
Ê Societatea holding (societatea-mamă, societate de participare financiară) – societate al

cărei scop principal constă în dobândirea de titluri ale altor societăţi, în număr suficient pentru
a deţine majoritatea voturilor şi puterea necesară controlului operaţiunilor realizate de către
aceste societăţi. În afara gestiunii participaţiilor, societatea holding este proprietara mărcii, al
130
conceptului hotelier şi al „savoir-faire”-ului (know-how-ului) hotelier. Aceasta are rol de
societate dominantă.
Ê Societatea financiară (societate subholding de finanţare) – se află sub controlul
societăţii holding care trebuie să deţină cel puţin 2/3 din capitalul acesteia pentru a-şi putea
exercita controlul în toate împrejurările.
Societatea holding cedează, printr-un contract de concesiune, societăţii financiare
dreptul de exploatare a elementelor de fond de comerţ pe care le deţine în proprietate (concept,
marcă, know-how), astfel că, practic, societatea financiară este cea care exercită direcţia şi
controlul la nivelul întregului grup.
Ê Societatea financiară deţine controlul unei societăţi de participaţie, care, la rândul său,
va finanţa crearea perechilor de societăţi imobiliare şi de exploatare a fondului de comerţ.
Aceste societăţi operaţionale sunt filialele propriu-zise, cele care exercită activitatea hotelieră
nemijlocită.
Ê Societăţile de gestiune naţională şi internaţională sunt cele care exploatează în mod
direct „know-how”-ul care le este concesionat de către societatea financiară. Aceste societăţi
sunt cele care încheie contracte de locaţie a gestiunii, de management hotelier sau de franciză,
după caz, în baza cărora societăţile de exploatare a hotelurilor independente (la al căror capital
social grupul nu are nici un fel de participaţie) beneficiază de marcă şi de „know-how” (prin
contractul de franciză) sau chiar de gestiune directă din partea grupului, prin intermediul
societăţilor de gestiune (prin contractele de locaţie a gestiunii şi de management). Chiar şi în
cazul hotelurilor-filiale (cele în proprietate de minim50%), creaţie a societăţii de participaţie,
gestiunea se face tot prin contracte de management hotelier încheiate între societatea de
gestiune şi societăţile de exploatare-filiale. Societăţile de gestiune dispun de o structură
organizatorică similară celei a unui hotel.
Ê Societatea de studii şi dezvoltare are rolul de a atrage investitori, ale căror hoteluri,
odată construite, vor încheia contracte cu societăţile de gestiune. În baza unui contract de
mandat de construcţie încheiat cu investitorul, societatea de studii elaborează studiul de piaţă şi
studiul de fezabilitate, asigură urmărirea, controlul şi recepţia lucrărilor, îi oferă investitorului
asistenţă şi consultanţă pe toată perioada realizării construcţiei. Asemănător, societatea de
studii încheie contracte de mandat de construcţie pentru hotelurile-proprietate, a cărei finanţare
revine societăţii de participare. „Know-how”-ul pentru asistenţa tehnică este concesionat
societăţii de studii de către societatea financiară. Societatea de studii îşi va aduce propria-i
contribuţie la dezvoltarea „know-how”-ului primit în concesiune.
Ê Societatea pentru finanţarea investiţiilor – constituită de grup prin societatea

financiară în asociere cu alte instituţii financiare, suportă cumpărarea terenului şi construcţia
hotelului şi creează societatea imobiliară aferentă. Odată realizată construcţia, potrivit
131
acordului iniţial, imobilul este încredinţat antreprenorului-hotelier printr-un contract de leasing
imobiliar sau de locaţie (închiriere), acestuia din urmă revenindu-i finanţarea investiţiei
mobiliare (fondul de comerţ) şi crearea societăţii de exploatare hotelieră. Gestiunea fondului de
comerţ se realizează prin intermediul unui contract de management sau de franciză, încheiat cu
societatea de gestiune a grupului.
Ê O societate de achiziţii şi alte societăţi de servicii pot întregi gama societăţilor
specializate create la nivelul marilor grupuri hoteliere.
Remunerarea fiecărei societăţi din cadrul grupului se face pe bază de dividende,
redevenţe sau onorarii de construcţie, eventual preţuri interne de cesiune, după caz.
Fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri hoteliere, în
funcţie de numărul de mărci comerciale pe care le promovează şi le dezvoltă.
Grupurile hoteliere se împart în mai multe categorii ţinând cont de specificul lor dar şi
de numărul de hoteluri:
§ grupuri hoteliere care reunesc mai multe lanţuri hoteliere integrate fiecare propunând
produse proprii;
§ grupuri hoteliere care dezvoltă un lanţ „independent”, unic;
§ grupuri care şi-au creat o reţea de unităţi cu activitate hotelieră de tip club.
Tendinţa de extindere spaţială a lanţurilor hoteliere evidenţiază trei situaţii:
º lanţuri care acoperă în principal sau exclusiv teritoriul naţional;
º lanţuri naţionale, într-o primă etapă, dar ulterior angajate într-o extindere
internaţională;
º lanţuri care s-au orientat de la început către destinaţii externe.
01:50 9.6. Contractul de management şi franciza hotelieră
Prin intermediul unui contract de management sau a unui contract de locaţie a gestiunii,
un hotel poate beneficia de gestiune (administrare).
Contractul de management – un act prin care o persoană, mandant sau proprietar, îi
acordă alteia, mandatar sau manager, puterea de a conduce în contul său unul sau mai multe
efecte juridice. Prestatorul serviciului este o societate de consultanţă, o persoană sau o societate
de gestiune aparţinând unui grup hotelier. Un contract de management poate fi încheiat şi în
situaţia participanţilor la capitalul social (în cazul filialei).
În cazul contractului de management, remuneraţia la care este îndreptăţită societatea de
gestiune se ridică la 3-6% din cifra de afaceri, la care se adaugă până la 20% din rezultatul brut
de exploatare, putând include şi alte redevenţe (comisioane) cu privire la marketing, la
serviciul de rezervări sau la societatea de achiziţii. Durata contractului de management este de
15-20 de ani sau este limitată, iniţial, la o perioadă de 3-5 ani.
132
Se cunosc două variante ale contractului de management:
ð contractele de management încheiate de lanţurile hoteliere de marcă (brand name
hotel chains) ce asigură managementul numai pentru hotelurile ce operează sub marca lanţului
pe care îl reprezintă;
ð contractele de management independente oferite de companiile de management
(second tier management companies) care operează atât hotelurile de franciză cât şi hotelurile
independente.
Pe baza contractului de management, înainte chiar de deschiderea hotelului, mandatarul
împreună cu investitorul stabileşte bugetul şi calendarul de inaugurare, aprovizionarea şi
formarea stocurilor iniţiale precum si recrutarea şi pregătirea personalului, etc.
La nivelul gestiunii cotidiene a activităţii, serviciile mandatarului constau în:
♦ organizarea generală a hotelului;
♦ gestiunea personalului;
♦ încasarea prestaţiilor hoteliere;
♦ elaborarea politicii de aprovizionare;
♦ întreţinerea echipamentelor;
♦ gestiunea financiară şi contabilă.
Exemple
În Bucureşti, hotelul Marriott Grand cu 402 camere şi cea mai mare suprafaţă
construită dintre hotelurile din România (82.354 m.p.), a fost deschis în anul 2000 prin
contract de management hotelier, făcând parte din lanţul cu acelaşi nume.
Hotelul Athenee Palace HILTON din Bucureşti, încadrat la categoria 5 stele, cu 272 de
camere funcţionează în baza unui contract de management hotelier, făcând parte din lanţul
hotelier HILTON.
Franciza hotelieră – reprezintă o variantă a contractului de concesiune prin care o

02:10 întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii, denumită (con)cedent, licenţiator sau
francizor, concesionează unei alte întreprinderi, denumită (con)cesionar, francizat/francizer,
licenţiat sau beneficiar, în schimbul unei remuneraţii, marca sa de produs sau de serviciu,
împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare a
produsului hotelier.
Francizatul este cel care exploatează fondul de comerţ, pe riscul său, francizorul
rezervându-şi dreptul de a supraveghea calitatea serviciilor şi conformitatea cu imaginea de
marcă. Scopul francizei este, în general, acela de a oferi unui proprietar avantajele comerciale
ale unui lanţ important, în timp ce continuă să deţină proprietatea şi controlul managementului.
133
Franciza presupune ca46:
♦ cele două părţi implicate în contract să fie independente juridic şi financiar;
♦ francizatul foloseşte marca francizorului şi se bazează pe „know-how”-ul acestuia;
♦ conlucrarea este însoţită de o exclusivitate reciprocă;
♦ francizatul trebuie să respecte condiţiile de calitate specifice prestaţiilor francizorului şi
impuse de acesta;
♦ folosirea mărcii, notorietăţii şi asistenţei tehnice a francizorului este remunerată de către
francizat printr-un drept de participare achitat la încheierea contractului între părţi şi prin
redevenţe proporţionale cu rezultatele obţinute.
Remuneraţia se stabileşte, în primul rând, în funcţie de complexitatea serviciilor oferite
de către francizor, servicii ce pot fi grupate în trei categorii:
o servicii de bază – includ punerea la dispoziţie a „know-how”-ului, asistenţa tehnică,
consultanţa, controalele periodice, exclusivitatea teritorială, acţiunile promoţionale;
remuneraţia acestora se face anual sau pe fracţiuni dintr-un an şi se calculează fie ca procent
din cifra de afaceri a activităţii de cazare (2-6%), fie procent din cifra de afaceri totală, fie
ca sumă forfetară/cameră/an;
o servicii ocazionale – reprezintă asistenţa pe care hotelul francizat o poate solicita în mod
expres şi sunt facturate pe baza salariului orar al consultantului, majorat cu un procent de
acoperire a cheltuielilor generale;
o servicii opţionale – cuprind prestaţii care nu sunt asigurate la nivelul tuturor lanţurilor
02:20 hoteliere, remuneraţia fiind stabilită pentru fiecare prestaţie în parte.
Pe baza unui exemplu practic al unui hotel de pe piața domestică sau de pe o piață
străină, specificați forma de exploatare a acestuia și avantajele oferite de această formă de
exploatare.
9.7. Organizaţii profesionale

02:35
În categoria organizaţiilor profesionale sunt incluse:
Ê Organizaţiile patronale ce au scopul de a promova activitatea celor care le-au

mandatat, să vegheze la interesele sectorului de activitate şi să definească etica de desfăşurare a
activităţii. Proprietarii sau administratorii de hoteluri, aderă la organizaţii patronale pentru
promovarea ansamblului activităţii hotelurilor pe care le reprezintă. În ţările cu tradiţie, între
atribuţiile organizaţiilor patronale se înscrie şi contribuţiile la clasificarea şi atribuirea
categoriilor de încadrare, participarea la elaborarea textelor legislative, încheierea de acorduri
cu sindicatele salariaţilor, oferirea de sprijin şi consultanţă membrilor aderenţi în toate
46
Cristureanu, C., 2006, Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional, Editura All Beck, Bucureşti, p.321
134
domeniile, editarea de ghiduri ale hotelurilor membre, etc.
La nivelul ţării noastre funcţionează următoarele organizaţii patronale naţionale în
domeniul cazării, alimentaţiei şi activităţilor conexe:
§ Federaţia Patronatelor din Turismul Românesc (F.P.T.R.);
§ Organizaţia Patronală a Turismului Balnear din România (O.P.T.B.R);
§ Asociaţia Naţională a Organizatorilor Profesionişti de Conferinţe şi Expoziţii

„Romanian Convention Bureau” (R.C.B.);
§ Asociaţia Naţională de Turism Rural, Ecologic şi Cultural (ANTREC);
§ Federaţia Industriei Hoteliere din România (F.I.H.R.) – a luat fiinţă în martie 1990,
sub numele de Asociaţia Hotelierilor din România;
§ Asociaţia Română pentru Cazare şi Turism Ecologic „Bed and Breakfast” (ARCTE
- B&B), etc.
În 1946, cele mai reputate asociaţii hoteliere naţionale au creat Asociaţia Internaţională a
Hotelurilor (International Hotel Association, Association Internationale de l'Hôtellerie), a cărui
denumire devine în 1996, Asociaţia Internaţională a Hotelurilor şi Restaurantelor (IH&RA –
International Hotel & Restaurant Association). La nivel internațional, alături de IH&RA își
mai desfășoară activitatea și Organizația Mondială a Turismului (OMT/WTO) și Confederația
Asociațiilor Naționale de Hoteluri, Restaurante, Cafenele și asimilate din Uniunea Europeană
și Spațiul Economic European (HOTREC).
Ê Asociaţiile profesionale – audrept scop crearea şi menţinerea prestigiului profesiilor

reprezentative iar membrii îşi acordă sprijin reciproc în probleme precum cele care privesc
recrutarea şi angajarea.
Cele mai importante asociaţii profesionale din domeniu din România sunt47:
§ Asociaţia Naţională a Bucătarilor şi Cofetarilor din Turism (A.N.B.C.T.);
§ Federaţia Bucătarilor din România;
§ Asociaţia Naţională Maître d'Hôtel (A.N.M.H.);
§ Fundaţia Europeană pentru Învăţământul Hotelier-Turistic din România (FEÎHT);
§ Clubul Naţional al Someleriei din România (C.N.S.R.), respectiv Asociaţia

Somelierilor din România;
§ Asociaţia Barmanilor şi Somelierilor din România;
§ Asociaţia „Cheile de Aur” – România;
§ Asociaţia Naţională a Ghizilor de Turism din România;
03:00 § Asociaţia Cabanierilor din România (ACROM), etc.
47
135
9.8. Rezumat
În prezent, principiul de bază al exploatării unui hotel este considerat a fi disocierea
fondului de comerţ, pe de o parte, şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, alternativă a
societăţii unice. Pornind de la această menţiune, ne putem confrunta cu două cazuri şi anume
fie controlul/proprietatea majoritară a celor două societăţi poate aparţine unui investitor unic
sau unor investitori diferiţi.
Pe plan mondial, la nivelul industriei hoteliere se cunosc următoarele forme
fundamentale de exploatare:
Ê Hoteluri independente (hoteluri de tip exploatare individuală) - acele hoteluri care nu
fac parte dintr-o structură de lanţ hotelier, voluntar sau integrat. Independenţa hotelului constă
în autonomia juridică financiară şi patrimonială a întreprinderii hoteliere ca entitate economică
de sine stătătoare.
Ê Lanţurile hoteliere voluntare – reprezintă o asociere liber consimţită de hotelieri
independenţi, care promovează şi dezvoltă o marcă unică, colectivă, produsul hotelier oferit
fiind relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al serviciului, deşi diferenţiat din
punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării.
Ê Lanţuri hoteliere integrate – reprezintă forma de realizare a concentrării orizontale a
ofertei în industria hotelieră cu scopul de a-şi spori beneficiile prin economiile de scară,
oferind un produs coerent şi omogen prin aplicarea unei strategii comune, sub direcţia unui
centru de decizie unic. Suportul juridic al unui lanţ hotelier integrat este reprezentat de grupuri
de societăţi sau de sucursale aparent autonome, dar supuse unei direcţii economice unitare,
asigurată prin una sau mai multe dintre ele.
Prin intermediul unui contract de management sau a unui contract de locaţie a gestiunii,
un hotel poate beneficia de gestiune (administrare). Contractul de management reprezintă un
act prin care o persoană, mandant sau proprietar, îi acordă alteia, mandatar sau manager,
puterea de a conduce în contul său unul sau mai multe efecte juridice. Prestatorul serviciului
este o societate de consultanţă, o persoană sau o societate de gestiune aparţinând unui grup
hotelier. Franciza hotelieră reprezintă o variantă a contractului de concesiune prin care o
întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii, denumită (con)cedent, licenţiator sau
francizor, concesionează unei alte întreprinderi, denumită (con)cesionar, francizat/francizer,
licenţiat sau beneficiar, în schimbul unei remuneraţii, marca sa de produs sau de serviciu,
împreună cu asistenţa tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare a
produsului hotelier.
În categoria organizaţiilor profesionale sunt incluse:
Ê Organizaţiile patronale ce au scopul de a promova activitatea celor care le-au
136
mandatat, să vegheze la interesele sectorului de activitate şi să definească etica de desfăşurare a
activităţii. Proprietarii sau administratorii de hoteluri, aderă la organizaţii patronale pentru
promovarea ansamblului activităţii hotelurilor pe care le reprezintă.
Ê Asociaţiile profesionale – au drept scop crearea şi menţinerea prestigiului profesiilor

reprezentative iar membrii îşi acordă sprijin reciproc în probleme precum cele care privesc
recrutarea şi angajarea.
1. Specificați care dintre următoarele afirmații referitoare la exploatarea în domeniul industriei
hoteliere este falsă:
a) principiul de bază al exploatării unui hotel este considerat a fi disocierea fondului de
comerţ, pe de o parte, şi a patrimoniului imobiliar, pe de altă parte, alternativă a societăţii
unice;
b) persoana juridică care deţine proprietatea fondului de comerţ este distinctă de cea care
deţine patrimoniul imobiliar;
c) principiul de bază al exploatării unui hotel este considerat a fi disocierea fondului de
comerţ, pe de o parte, şi a elementelor necorporale, pe de altă parte, alternativă a societăţii
unice;
d) persoana juridică care deţine proprietatea societății de exploatare este distinctă de cea care
deţine societatea imobiliară.
2. Asociaţia Naţională a Bucătarilor şi Cofetarilor din Turism reprezintă:
a) o organizație patronală; c) un sindicat național;
b) o organizație internațională; d) o asociație profesională.
3. Fondul de comerţ în industria hotelieră reprezintă:
a) patrimoniul imobiliar;
b) bunul mobil, preponderent necorporal, alcătuit din elemente de tipul clientelei, vadului
comercial, dreptului de închiriere, firma, licenţa, etc.;
c) bunul imobil, alcătuit în principal de elemente precum clădiri, terenuri, etc.;
d) elemente corporale, fiind aproximativ egal cu noţiunea de good-will.
4. Federaţia Patronatelor din Turismul Românesc (F.P.T.R.) reprezintă:
a) o organizație patronală; c) un sindicat național;
b) o organizație internațională; d) o asociație profesională.
137
5. Specificați care dintre următoarele afirmații referitoare la hotelurile independente este falsă.
a) hotelurile de tip exploatare individuală sunt acele hoteluri care nu fac parte dintr-o structură
de lanţ hotelier, voluntar sau integrat;
b) cazul tipic al acestui tip de exploatare individuală este reprezentat de hotelurile familiale, de
1*-2*, chiar 3*, cu capacitate relativ redusă;
c) independenţa hotelului constă în autonomia juridică financiară şi patrimonială a
întreprinderii hoteliere ca entitate economică de sine stătătoare;
d) suportul juridic al hotelurilor independente este reprezentat de grupuri de societăţi sau de
sucursale aparent autonome, dar supuse unei direcţii economice unitare, asigurată prin una
sau mai multe dintre ele.
6. Organizațiile care au drept scop crearea şi menţinerea prestigiului profesiilor reprezentative
iar membrii îşi acordă sprijin reciproc în probleme precum cele care privesc recrutarea şi
angajarea, reprezintă:
a) organizații patronale; c) sindicate naționale;
b) organizații internaționale de turism; d) asociații profesionale.
7. Printre avantajele formei de exploatare de tip individual se numără şi:

a) flexibilitate sporită în luarea deciziilor;
b) proprietarul nu îşi asumă în întregime riscul afacerii;
c) inexistența dificultăţilor în obţinerea capitalului necesar extinderii;
d) proprietarul beneficiază de efectele pozitive ale sistemelor de rezervări, ale activităţilor de
marketing complete şi profesioniste.
8. Actul prin care o întreprindere producătoare sau prestatoare de servicii concesionează unei
alte întreprinderi, în schimbul unei remuneraţii, marca sa de produs sau de serviciu, împreună
cu asistenţa tehnică şi ansamblul mijloacelor şi metodelor de comercializare a produsului
hotelier, poartă denumirea de:
a) contract de management hotelier; c) franciza hotelieră;
b) contract de închiriere; d) locație de gestiune.
9. Printre dezavantajele formei de exploatare de tip individual se numără și:
a) lipsa independenței de acțiune a proprietarului;
b) proprietarul nu-și păstrează în întregime profitul realizat;
c) proprietarul nu are un control deplin asupra politicilor manageriale;
d) proprietarul își asumă în întregime riscul afacerii.
10. Actul prin care o persoană, îi acordă alteia, puterea de a conduce în contul său unul sau mai

138
multe efecte juridice, reprezintă:
a) contract de management hotelier; c) franciza hotelieră;
b) contract de închiriere; d) locație de gestiune.
11. Asocierea liber consimţită de hotelieri independenţi, care promovează şi dezvoltă o marcă

unică, colectivă, produsul hotelier oferit fiind relativ omogen din punct de vedere al confortului
şi al serviciului, deşi diferenţiat din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării, reprezintă:
a) organizație patronală; c) asociație profesională;
b) lanț hotelier voluntar; d) lanț hotelier integrat.
12. Una dintre următoarele variante nu specifică în mod corect una dintre componentele
structurii juridice a unui mare grup de societăți hoteliere:
a) societatea holding; c) societatea financiară;
b) societatea de reprezentare; d) societatea de participație.
13. Specificați care dintre afirmațiile următoare referitoare la lanțul hotelier voluntar este falsă.
a) fiecare asociat din cadrul lanțului îşi menţine independenţa juridică şi financiară, acţiunile
întreprinse la nivelul lanţului vizând adoptarea şi aplicarea unei strategii promoţionale şi
comerciale comune;
b) hotelurile din cadrul lanțului îşi păstrează numele lor iniţial, adăugându-şi însă, la vedere,
emblema lanţului hotelier voluntar la care s-au afiliat;
c) un lanţ voluntar este creat, de regulă, la iniţiativa unui grup de hotelieri pe care îi leagă
apartenenţa la o anumită regiune sau specificitatea comună a produsului şi care îşi propun
să ofere un produs hotelier relativ standardizat, definind un număr de criterii obligatorii,
mai mult sau mai puţin restrictive;
d) afilierea la un lanţ hotelier voluntar presupune o remuneraţie care se face anual sau pe
fracţiuni dintr-un an şi se calculează fie ca procent din cifra de afaceri a activităţii de cazare
(2-6%), fie procent din cifra de afaceri totală, fie ca sumă forfetară/cameră/an.
14. Societățile din cadrul grupului de societăți hoteliere ale unui lanț voluntar integrat care
exploatează în mod direct „know-how”-ul care le este concesionat de către societatea
financiară, încheind contracte de locaţie a gestiunii, de management hotelier sau de franciză,
după caz, în baza cărora societăţile de exploatare a hotelurilor independente beneficiază de
marcă şi de „know-how” sau chiar de gestiune directă din partea grupului, prin intermediul
societăţilor de gestiune, reprezintă:
a) societatea holding;
b) societatea de participație;
c) societatea de gestiune națională și internațională;
139
d) societatea pentru finanțarea investițiilor.
15. Societatea la care nici o altă societate nu deţine o participaţie de peste 50% şi care posedă

participaţii superioare limitei de 50% la una sau mai multe alte societăţi, reprezintă:
a) societatea mamă; c) societăți aliate;
b) societăți filiale; d) societăți subfiliale.
Răspunsuri:

1 c 9 d
2 d 10 a
3 b 11 b
4 a 12 b
5 d 13 b
6 d 14 c
7 a 15 a
8 c
Bibliografie
1. Cristureanu, C., 2006, Strategii şi tranzacţii în turismul internaţional, Editura All Beck,
Bucureşti
Bucureşti
Bucureşti
140
Unitatea de învăţare 10. Indicatori de evaluare a eficienţei
întreprinderilor hoteliere
Cuprins
10.1. Introducere
10.3. Indicatorii investiţiei hoteliere
10.4. Indicatori privind volumul de activitate al întreprinderii hoteliere
10.5. Indicatori privind cheltuielile întreprinderii hoteliere
10.6. Indicatori privind rentabilitatea întreprinderii hoteliere
10.7. Evaluarea întreprinderilor hoteliere
10.8. Rezumat
141
10.1. Introducere
Activitatea întreprinderii hoteliere nu poate avea continuitate dacă nu este eficientă iar

pentru a determina acest lucru este necesară determinarea şi interpretarea indicatorilor care să
exprime acest lucru. Pe parcursul acestei unităţi de învăţare am abordat principalele aspecte
referitoare la evaluare eficienţei activităţii hoteliere cu accent pe indicatorii ce pot fi calculaţi
în acest sens şi la modalităţile de evaluare a întreprinderilor hoteliere.
ü să definiţi principalii indicatori ai eficienţei unei întreprinderi hoteliere;
ü să descrieţi care este modalitatea de calcul a principalilor indicatori ai eficienţei
activităţii unei întreprinderi hoteliere;
ü să calculaţi principalii indicatori ai eficienţei activităţii unei întreprinderi
hoteliere;
ü să descrieți care sunt principalele modalităţi de evaluare a unei întreprinderi
hoteliere.
Durata medie de parcurgere a celei de-a zecea unităţi de învăţare este de 3 ore.
10.3. Indicatorii investiţiei hoteliere
00:00
Indicatorii investiţiei pot fi consideraţi următorii:
Ê Structura costurilor (bugetului) de investiţie. În structura bugetului de investiţie
terenul reprezintă 10-15% sau mai puţin, investiţia imobiliară - 70-80% sau chiar mai mult, pe
când investiţia mobiliară – maxim 20-30%;
Ê Nevoia de fond de rulment iniţială este cuprinsă în bugetul de investiţie totală, dar ea

deţine o pondere relativ redusă; nivelul scăzut al stocurilor şi plata furnizorilor la un interval
care poate ajunge la 60 de zile, încasarea fără întârziere a prestaţiilor, plata chenzinală a
salariilor generează frecvent excedent de fond de rulment;
Ê Investiţia specifică – pentru o cameră (cu luarea în calcul a volumului întregii
investiţii a hotelului) se stabileşte în funcţie de categoria de încadrare, prezenţa sau absenţa
restaurantului, tipul grupurilor sanitare – individuale sau comune;
Ê Suprafaţa medie a camerei – depinde de categoria de încadrare şi de structura spaţiilor
142
de cazare (numărul de locuri);
Ê Raportul între numărul de locuri la masă şi numărul de camere – se situează, în
general, între 1 şi 2.
10.4. Indicatori privind volumul de activitate al întreprinderii

hoteliere
00:15
După darea în funcţiune a hotelului, indicatorii volumului de activitate consideraţi sunt:
Ê Circulaţia turistică. Măsurarea statistică a circulaţiei turistice are drept scop
determinarea dimensiunilor acesteia şi furnizarea de informaţii utile pentru dezvoltarea în
perspectivă a serviciilor unităţii hoteliere.
Indicatorii circulaţiei turistice specifice unui hotel sunt următorii:
o Numărul total de turişti – un indicator absolut ce reprezintă numărul persoanelor (autohtoni
şi străini) care călătoresc în afara localităţilor în care îşi au domiciliul stabil, pentru o
perioadă mai mică de 12 luni şi stau cel puţin o noapte într-o unitate de cazare turistică în
zone vizitate din ţară, motivul principal al călătoriei este altul decât acela de a desfăşura o
activitate remunerată în locurile vizitate.
Exemple
Situația numărului de turiști cazați în cadrul Hotelului Paradiso în perioada 2008-2010
a fost următoarea:
Tabelul 10.1. Evoluția numărului de turiști cazați în Hotel Paradiso

în intervalul 2008-2010
Nr. turişti Total Români Străini

Luna/An 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010
Ianuarie 123 104 0 117 98 0 6 6 0
Februarie 265 172 99 254 169 99 11 3 0
Martie 776 380 243 751 349 222 25 31 21
Aprilie 490 488 409 271 314 287 219 174 122
Mai 579 485 661 322 308 488 257 177 213
Iunie 779 558 536 500 395 443 279 163 93
Iulie 1044 893 937 820 760 831 224 133 106
August 973 895 1046 660 662 842 3133 233 204
Septembrie 721 539 577 407 244 280 314 295 297
Octombrie 503 358 305 360 312 229 143 46 76
143
Noiembrie 222 35 0 216 33 0 6 6 0
Decembrie 60 78 55 60 78 55 0 0 0
Total 6535 4985 4868 4738 3722 3879 1797 1267 1132
Din datele prezentate în tabelul 10.1 referitoare la numărul turiştilor care s-au cazat la

Hotel Paradiso în intervalul anilor 2008-2010 se poate observa că acesta a înregistrat un
trend descendent cu o scădere bruscă în 2009 de la 6535 turiști cazați în anul precedent, la
4985, și o scădere mai mică de doar 117 turiști în 2010. Această scădere a numărului de
oaspeţi s-a datorat efectelor crizei financiare care a afectat nu numai țara noastră, astfel fiind
afectat și numărul turiștilor străini. Numărul de turişti străini deţine o proporţie încurajatoare,
fiind de o pătrime din numărul total de turişti. În anul 2010 s-a constatat o creștere a
numărului de turiști români de la 3722 în 2009 la 3879 și o scădere a numărului de turiști
străini cu 135.
00:25 o Numărul total de zile-turist – un indicator absolut ce se obţine ca produs între numărul de

turişti (t) şi durata activităţii turistice exprimată în zile (z), perioada maximă luată în calcul
fiind de un an.
Exemple
Evoluția numărului total de zile-turist la nivelul Hotelului Paradiso în perioada 2008-
2010 a fost următoarea:
Tabelul 10.2. Evoluția numărului total de zile-turist la nivelul Hotelului Paradiso
Zile/ Total Români Străini

Turişti
Lună/An 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010
Ian 606 594 0 578 584 0 28 10 0
Feb 3650 2239 532 3481 2218 532 169 21 0
Mar 6571 3434 3739 6400 3308 3647 171 126 92
Apr 651 4801 4295 3672 2538 2759 2919 2263 1536
Mai 5179 6012 7692 1378 3086 4624 3801 2926 3068
Iun 9332 5824 7600 5566 3376 5842 3766 2448 1758
Iul 9332 7694 10450 6846 6242 9285 2486 1452 1165
Aug 10773 9109 11771 7301 6659 9520 3472 2450 2251
Sep 8303 8142 9618 3821 3757 5108 4482 4385 4510
Oct 7469 5375 6607 3768 3592 4437 3701 1793 2170
Nov 2823 158 0 2751 156 0 72 2 0
Dec 302 257 105 302 257 105 302 257 105
Total 64991 53639 62409 4586 3577 45859 25369 18133 16655
4 3
Evoluţia numărului de zile-turist în perioada mai sus menţionată a fost una fluctuantă,

144
înregistrând o scădere cu un număr de 11352 zile-turist în anul 2009 comparativ cu anul
2008. Următorul an, 2010, prezintă o creştere faţă de anul precedent, creştere datorată
reorientării turiştilor români către piaţa internă. Numărul de zile-turist pentru turiștii români
a înregistrat o scădere majoră în 2009 față de 2008 de 1091 de zile-turist și o revenire la fel de
bruscă în 2010. Numărul de zile-turist pentru turiștii străini a înregistrat de asemenea o
scădere bruscă în 2009 de 7236 de zile-turist și a continuat să scadă, dar nu la fel de
accentuat, în 2010 cu 1478 de unități.
o Numărul mediu de turişti – exprimă circulaţia turistică medie într-o anumită perioadă.
Exemple
La nivelul Hotelului Paradiso situația acestui indicator pentru perioada 2008-2010 a
fost următoarea:
Tabelul 10.3. Evoluția numărului mediu de turiști la nivelul Hotelului Paradiso

Anul 2008 2009 2010

Total zile-turist 70.931 53.639 62.409
Nr. zile luat in calcul 365 365 365
Nr. mediu de turisti 194 147 171
Numărul mediu de turişti pe zi în intervalul 2008-2010 nu a suferit modificări
semnificative, fiind relativ constant pe parcursul celor trei ani. O uşoară scădere se remarcă
totuşi în anul 2009, scădere cauzată de sitaţia economică generală din acel an.
Ê Cifra de afaceri (încasările totale).

00:50
Ê Raportul dintre volumul investiţiei şi cifra de afaceri a primului an de funcţionare –
pentru hotelurile care includ un restaurant este general acceptat nivelul de 2,5.
Ê Gradul de ocupare (rata ocupării, coeficientul de utilizare a capacităţii de cazare) şi
rata realizării fixului hotelului.
Coeficientul de utilizare a capacității de cazare (rata ocupării) este utilizat pentru
aprecierea gradului de exploatare capacității de cazare a hotelului.
capacitate utilizată
Rata ocupării (Ro) = ⋅100
capacitatea disponibilă
Poate fi calculată o rată a ocupării camerelor (Roc) şi o rată a ocupării locurilor (Rol,
coeficient de utilizare a capacităţii comercializabile, indice de utilizare netă a capacităţii de
cazare turistică în funcţiune).
145
numărul de camere ocupate întro perioadă dată (zi, lună, an)
Roc = ⋅100
numărul de camere disponibile
Numărul de camere disponibile reprezintă numărul teoretic de camere, în funcţiune sau
maxim posibil, deci numărul de camere puse la dispoziţia turiştilor, ţinând cont de numărul de
zile cât acestea sunt deschise în perioada considerată; camerele disponibile nu se confundă cu
camerele neocupate.
numărul de înnoptări
Rol = ⋅100
numărul de locuri disponibile din perioada respectivă
În hoteluri, este preferabilă determinarea Roc, în timp ce în unităţile cu un nivel de
confort mai scăzut, cu camere comune (cabane, etc.), este recomandabil calculul Rol.
Exemple
Pe baza datelor furnizate de reprezentații Hotelului Paradiso şi utilizând formula de
calcul specifică determinării gradului de ocupare, a rezultat următoarea situație a
coeficientului de utilizare a capacității de cazare:
Tabelul 10.4.Evoluția gradului de ocupare la nivelul Hotelului Paradiso
Hotel Paradiso Capacitatea efectivă Capacitatea maximă de Gradul de

(516 Locuri) utilizată cazare ocupare
2008 70.931 188.340 38
2009 53.639 188.340 28
2010 62409 188.340 33
În anul 2009 s-a înregistrat o scădere bruscă a gradului de ocupare de 10%. Această

scădere coincide cu primul an în care criza financiară şi-a făcut simţită prezenţa. În 2010 s-a
înregistrat o revenire cu 5%.
Pe de altă parte, rata realizării fixului hotelului se determină utilizând următoarea
formulă:
cifra de afaceri zilnică obtinută din cazare
Rata realizării fixului hotelului = ⋅100
fixul hotelului
unde: fixul hotelului = cifra de afaceri zilnică din cazare maxim posibilă (calculată pe
baza tarifelor afişate).
146
Rata realizării fixului este asimilată, uneori, cu rata ocupării.
Ê Rata dublei ocupări (Rdo) şi indicele de frecventare (If).

numărul de camere ocupate de două persoane
Rdo = ⋅100
numărul total de camere ocupate
numărul de înnoptări
If = ⋅100
numărul camerelor ocupate
De regulă, valoarea ratei dublei ocupări este cuprinsă între 1 şi 2, exprimând numărul
mediu de clienţi care stau într-o cameră ocupată la un moment dat.
Relaţia dintre If şi Rdo este următoarea: If = 1 + Rdo , astfel că:
nr. înnoptări nr. camere ocupate
Rdo =
nr. camere ocupate
nr. înnoptări
Ê Durata medie a şederii (sejurului) =
nr. sosiri turişti
01:20
Durata medie de sejur oferă informaţii complete în legătură cu amploarea activităţii
turistice a hotelului. Evoluţia în timp a acestui indicator este foarte importantă deoarece scoate
în evidenţă atitudinea consumatorilor faţă de activitatea turistică, atitudine determinată de o
serie de factori cum ar fi: veniturile, politica de preţuri și timpul liber.
Exemple
Situația duratei medii a sejurului calculată pe baza relaţiei de mai sus la nivelul
Hotelului Paradiso este evidențiată în tabelul următor:
Tabelul 10.5. Evolutia duratei medii a sejurului la nivelul Hotelului Paradiso

Anul ZT TOTAL Turiști TOTAL Durata medie sejur

(dms)
2008 92.488 8.907 10
2009 74.865 7.605 10
2010 79.876 7.119 11
ZT romani Turiști romani Dms t. romani
2008 66.866 6.994 10
2009 56.328 6.222 9
2010 63.052 6.075 10
ZT străini Turiști străini Dms t. străini
2008 25.622 1.913 13
2009 18.547 1.383 13
147
2010 16.824 1.187 14
Din datele prezentate reiese că turiştii străini au avut o durată medie a sejurului mai
mare decât turiştii autohtoni, de unde se poate trage concluzia că cei dintâi au avut o putere
mai mare de cumpărare decât turiştii români. Per total durata medie a sejurului a fost
constantă de-a lungul celor trei ani situându-se la în jurul valorii 10.
Ê Tariful mediu real al camerelor (Tmr) (tarif mediu, Average Daily Rate - ADR) –
este tariful efectiv încasat.
cifra de afaceri din cazare
Tmr =
nr. camere ocupate
Indicatorul integrează influenţele reprezentate de structura tipurilor de camere, structura
categoriilor de clientelă, indicele mediu de frecventare, variaţia periodică a tarifelor afişate.
Tmr este asociat cu ocuparea, aceşti doi indicatori, împreună, dând conţinutul următorului
indicator sintetic – RevPAR.
Ê RevPAR (Revenue per Available Room – venitul din cazare pentru o cameră
disponibilă).
cifra de afaceri din cazare (nr. camere ocupate × Tmr )
Re vPAR = = = Roc × Tmr
nr. camere disponibile nr. camere disponibile
Uneori poate fi folosită expresia RevPOR (Revenue per Occupied Room) = venitul din

cazare pentru o cameră ocupată = tariful mediu. De asemenea, poate fi calculat RevPAR brut
(cu micul dejun), venitul total pentru o cameră disponibilă şi venitul din cazare pentru o
cameră existentă.
Ê Încasarea medie pe turist– se calculează ca raport între suma veniturilor din
activitatea de cazare şi numărul de turişti cazaţi într-o perioadă dată:
Încasări totale (Cifra de afaceri)
Încasarea medie pe turist=
Nr. turişti cazaţi
Exemple
Pe baza datelor furnizate de reprezentații Hotelului Paradiso, a rezultat următoarea
situație a încasărilor medii pe turist:
Tabelul 10.6. Evoluția încasării medii pe turist la nivelul Hotelului Paradiso

Anul Încasări totale Nr. turişti cazaţi Încasare

medie/turist
148
2008 8.830.633 8.907 990
2009 7.913.820 7.605 1.039,5
2010 9.116.239 7.119 1.279,5
Deşi numărul de turişti a înregistrat scăderi uşoare în intervalul anilor 2008-2010
încasarea medie per turist a avut un ritm ascendent, datorită creşterii de la an la an a
încasărilor totale.
Ê Încasarea medie pe zi turist – se calculează ca raport între volumul încasărilor şi
numărul de zile-turist:
Încasări totale (Cifra de afaceri)
Încasarea medie pe zi turist =
Nr. zile turist
Exemple
Pe baza datelor furnizate de reprezentanții Hotelului Paradiso, a rezultat următoarea
situație a încasărilor medii pe zi-turist:
Tabelul 10.7. Evoluția încasarea medie pe zi turist la nivelul Hotelului Paradiso

Anul Incasari totale Nr. zile turist (z.t.) Incasare medie/z.t.

2008 8.830.633 92.488 95,55
2009 7.913.820 74.865 105,75
2010 9.116.239 79.876 114,15
Evoluția încasării medii pe zi-turist crește constant în intervalul 2008-2010. Această
creștere, ca și cea a încasării medii pe turist, se datorează crestetii prețurilor cauzate de
inflație.
Ê Raportul între tariful mediu real (fără T.V.A., mic dejun şi taxă hotelieră) şi investiţia

specifică pentru o cameră nu trebuie să se situeze sub valoarea 1/1.000.
Ê Numărul mediu de clienţi serviţi în restaurant la fiecare dintre mesele principale.
cifra de afaceri în restaurant
Ê Preţul mediu al unei mese la restaurant =
nr. de clienţi serviţi
02:10
149
10.5. Indicatori privind cheltuielile întreprinderii hoteliere
Principalii indicatori de cheltuieli:

Ê Indicatori cu privire la cheltuielile de personal:
♦ Numărul mediu anual al personalului;
♦ Rata cheltuielilor de personal (ponderea cheltuielilor de personal în cifra de afaceri
fără T.V.A.). În România, valoarea medie înregistrată este de 21,2%. Cheltuielile cu
personalul includ, în principal, veniturile salariale brute şi cheltuielile de securitate
socială plătite de către întreprindere.
♦ Numărul de lucrători care revin la o cameră sau numărul de camere care revin
unui lucrător – este influenţat de organizarea muncii, intensitatea şi gradul de
mecanizare a muncii, cultura de întreprindere, externalizarea. Pentru hotelurile din
România, Master Planul pentru Dezvoltarea Turismului Naţional 2007-2026
estimează o valoare a raportului egală cu:
nr. mediu de lucrători pentru întregul hotel
= 0,9
nr. de camere
♦ Ponderea salariaţilor care lucrează cu program de lucru corespunzător unei
fracţiuni de normă;
♦ Ponderea ucenicilor în numărul total al personalului.
Lucrul cu normă redusă este agreat mai degrabă în cadrul activităţii de cazare, în timp ce
ucenicia la locul de muncă este caracteristică în mult mai mare măsură profesiilor din
domeniul alimentaţiei.
Ê Indicatorii consumului de alimente şi băuturi.
Consumul de alimente şi băuturi este pus în evidenţă prin rata costului de achiziţii.
consumul de materii prime şi băuturi
Rata costului de achiziţii =
cifra de afaceri aferentă fără TVA
Rata costului de achiziţii se află în relaţie invers proporţională cu rata cheltuielilor de
personal – rata costului de achiziţie creşte odată cu reducerea categoriei de încadrare. Pentru
cost de achiziţie
realizarea de comparaţii, se foloseşte expresia: .
cheltuieli de personal
Ê Indicatorii cu privire la cheltuielile aferente mijloacelor de exploatare. Spre
deosebire de consumul de materii prime alimentare şi băuturi şi, eventual, cheltuielile de
personal, majoritatea acestor cheltuieli au caracter fix. Putem include în această categorie:
amortizarea, cheltuielile financiare, chiria, redevenţele (cote), asigurările, impozitele pe clădire
şi pe teren, taxa asupra mijloacelor de transport, putând fi considerate în acelaşi timp şi: taxele
pentru eliberea certificatului de urbanism şi a autorizaţiei de construire, tarifele de autorizare,
taxa pentru eliberarea licenţei pentru fabricarea produselor alimentare, etc.
150
Ansamblul cheltuielilor aferente mijloacelor de exploatare reprezintă 30-35% din cifra
de afaceri a primului an de funcţionare, depăşind 40% în cazul hotelurilor fără restaurant.
Ulterior, nivelul acestor cheltuieli scade.
Ê Indicatorii privind cheltuielile promoţionale. Cheltuielile promoţionale reprezintă 2-
6%, chiar 8% din cifra de afaceri.
De asemenea, alături de aceşti indicatori structuraţi pe tipuri de cheltuieli, nu mai puţin
importanţi sunt următorii indicatorii referitori la cheltuielile hotelului:
Ê Cheltuielile totale;
Ê Cheltuiala medie pe turist – se calculează ca raport între cheltuielile totale și numărul
Cheltuieli totale
de turiști: Cheltuiala medie pe turist =
Nr. turişti cazaţi
Exemple
Pe baza datelor furnizate de reprezentanții Hotelului Paradiso, a rezultat următoarea
situație a cheltuielii medii pe turist:
Tabelul 10.8.Evoluția cheltuielii medii pe turist la nivelul Hotelului Paradiso
Cheltuiala
Anul Cheltuieli totale Nr. turişti
medie/turist
2008 8.784.780 8.907 986,25
2009 7.867.845 7.605 1.034,55
2010 9.070.030 7.119 1.274,1
Evoluția ascendentă pe care o putem observa din tabelul prezentat a cheltuielii medii pe

turist se poate datora, de pildă, creșterii prețului materiilor prime și serviciilor cauzate de
inflație.
Ê Cheltuiala medie pe zi-turist – se calculează ca raport între cheltuielile totale și
Cheltuieli totale
numărul de zile-turist: Cheltuiala medie pe zi turist =
Nr. zile turist
Exemple
151
situație a cheltuielii medii pe zi-turist.
Tabelul 10.9.Evoluția cheltuielii medie pe zi-turist turist la nivelul Hotelului Paradiso în

intervalul 2008-2010
Cheltuiala medie/zi
Anul Cheltuieli totale Nr. zile turist (z.t.)
turist
2008 8.784.780 92.488 949,5
2009 7.867.845 74.865 1.051,5
2010 9.070.030 79.876 1.135,5
La fel ca şi cheltuiala medie pe turist, indicatorul analizat mai sus a avut o evoluţie
ascendentă, cauza principală a acestei creșterii constante putând fi creșterea prețului
materiilor prime și serviciilor, cauzate de inflație.
2:30
10.6. Indicatori privind rentabilitatea întreprinderii hoteliere
În categoria indicatorilor de rentabilitate şi de productivitate se includ:
Ê Pragul de rentabilitate – este rata ocupării pentru care nu există profit şi nici
pierdere. În acest punct cifra de afaceri egalează cheltuielile totale.
Ê Profitul – se calculează scăzând din încasările totale cheltuielile totale:

Profitul=Încasări totale (Cifra de afaceri) - Cheltuieli totale
Exemple
situație a profitului calculat utilizând relaţia de mai sus:
Tabelul 10.10. Evoluția profitului la nivelul Hotelului Paradiso

Anul Încasări totale Cheltuieli totale Profitul
2008 8.830.633 8.784.780 4.5853,2

2009 7.913.820 7.867.845 4.5976,05
2010 9.116.239 9.070.030 4.6209
Se poate observa o creștere constantă a profitului în perioada 2008-2010. Această

creștere se poate datora creșterii numărului turiștilor sau a duratei medii a sejurului precum
şi a inflației care poate avea efecte asupra preţurilor atât a serviciilor oferite de către hotel
152
dar şi asupra cheltuielilor cu furnizorii.
Ê Ratele rentabilităţii. Tabloul soldurilor intermediare de gestiune (SIG) permite

punerea în evidenţă a rentabilităţii la mai multe niveluri ale rezultatului. Rentabilitatea poate fi
pusă în evidenţă la mai multe niveluri ale rezultatului, între cifra de afaceri fără T.V.A. şi
valoarea adăugată, pe de o parte, şi profitul net, pe de altă parte. Fiecare nivel al rezultatului
poate fi raportat la:
§ Cifra de afaceri – şi se determină astfel rentabilitatea activităţii sau comercială
denumite rate de marjă;
§ Capitalurile investite (investiţia brută + nevoia de fond de rulment de exploatare) –
rezultând rentabilitatea economică;
§ Capitalul propriu – obţinându-se rentabilitatea financiară;
§ Cheltuieli – obţinându-se rentabilitatea cheltuielilor.
Exemple
Rata rentabilității calculată ca raport între suma profitului și încasările totale:
Profit
Rata rentabilităţii = , pe baza datelor furnizate de reprezentanții
Cifra de afaceri
Hotelului Paradiso, este următoarea:
Tabelul 10.11. Evoluția ratei rentabilităţii la nivelul Hotelului Paradiso

Anul Profit Cifra de afaceri Rata rentabilităţii
2008 4.5853,2 8.830.633 0,519

2009 4.5976,05 7.913.820 0,58
2010 4.6209 9.116.239 0,506
Cu excepția anului 2009 când rata profitului a avut parte de o creștere bruscă, acest
indicator rămâne aproximativ constant.
Din punct de vedere al înregistrării amortizării, întreprinderile hoteliere pot fi:
o Întreprinderi care şi-au finanţat crearea propriului patrimoniu, în legătură cu care
procedează la înregistrarea amortizării – rata rentabilităţii fiind apreciată cu ajutorul EBE
(nivelul rezultatului de dinainte de deducerea amortizării):
EBE
Rata marjei brute de exploatare = ⋅100
Cifra de afaceri
153
o Întreprinderi care utilizează mijloace care nu le aparţin (prin închiriere, leasing) sau în cazul
cărora amortizarea deţine o pondere redusă – rentabilitatea se apreciază pe baza profitului
curent după impozitare.
Profitul net
Rata profitului sau rata marjei (comerciale) nete = ⋅100
Cifra de afaceri
Valoarea adăugată
Rata valorii adăugate = ⋅100
Cifra de afaceri
Cifra de afaceri medie anuală
Productivitatea investiţiei = ⋅100
Capitaluri investite
Ê Cash-flow-ul – reprezintă soldul fluxurilor nete de trezorerie, al intrărilor şi ieşirilor

de fonduri din întreprinderea hotelieră.
Cash-flow-ul brut (exprimă capacitatea de autofinanţare) cuprinde, conform abordării
aditive:
- Amortizarea;
- Provizioanele cu caracter de rezervă;
- Profitul brut sau profitul net;
Pentru determinarea cash-flow-ului net, C. Bonnin şi J.M. Cauet recomandă utilizarea
următoarei relaţii:
Cash-flow net = Flux de încasări – Flux de plăţi
unde: Fluxul de încasări = Profit din exploatare rectificat – Impozit pe profitul de
exploatare rectificat + Amortizare + Provizioane + Încasări din vânzarea de active imobilizate
+ Împrumuturi primite
Fluxul de plăţi = Creşterea necesarului de fond de rulment + Costul investiţiilor anuale
+ Rambursarea împrumuturilor
Cash-flow-ul rezidual – se determină prin deducerea din cash-flow-ul net a sumelor
rambursate în contul creditului pentru investiţie, precum şi a profitului distribuit sub formă de
dividende.
Cifra de afaceri
Ê Productivitatea personalului (muncii) = - creşte odată
nr. mediu al personalului
cu dimensiunile hotelului.
Exemple
situație a productivității muncii calculată pe baza relaţiei de mai sus:
Tabelul 10.12. Evolutia productivităţii muncii la nivelul Hotelului Paradiso

in intervalul 2008-2010
154
Numărul mediu al
Anul Cifra de afaceri Productivitatea muncii
personalului
2008 8.830.633 173 51.044,1
2009 7.913.820 148 53.471,7
2010 9.116.239 139 65.584,5
Productivitatea muncii la nivelul Hotelului Paradiso în intervalul 2008-2010se afla într-

un trend ascendent. Creșterea productivității muncii la nivelul unității se poate datora, printre
altele, inflației și/sau disponibilizărilor care au loc în acele perioade.
2:50
10.7. Evaluarea întreprinderilor hoteliere
Scopul evaluării a hotelurilor este acela de a determina valoarea de piaţă a acestora. În

acest sens, sunt evaluate:
Ê Fondul de comerţ.
Să ne reamintim...
Fondul de comerţ este bunul mobil, preponderent necorporal, care pe lângă elementele
necorporale (în primul rând clientela, vadul comercial, apoi dreptul de închiriere, firma,
licenţa, etc.), cuprinde şi alte elemente corporale (materiale, ustensile, utilaje, mobilier,
amenajări şi instalaţii), aflate în legatură cu exercitarea activităţii hotelului.
Evaluarea fondului de comerţ se poate realiza prin:

o Metoda uzanţelor profesionale – ce implică aplicarea unui coeficient multiplicator
sau procent la cifra de afaceri (inclusiv T.V.A.). Factorii de dimensionare a
coeficientului multiplicator sunt: amplasamentul hotelului, evoluţia ofertei şi a
cererii pe plan local, potenţialul de dezvoltare a activităţii determinat de mediul
economico-social, bugetul de investiţie estimat, cuantumul chiriei şi rentabilitatea
ultimelor exerciţii financiare.
o Metoda valorii de rentabilitate – se bazează pe capacitatea viitoare de a genera
rezultat (profit net, cash-flow net, profit din exploatare, EBE) iar evaluarea se
realizează prin aplicarea la rezultatul anual a unui coeficient multiplicator sau a
unei rate de capitalizare. Această metodă permite evaluarea fondului de comerţ în
mediu cert fie pentru o perioadă nedeterminată, fie pentru o perioadă de timp
limitată.
o Metoda fluxurilor financiare actualizate (actualizarea cash-flow-ului =
determinarea valorii actuale a unor sume etalate în timp) are la bază cash-flow-ul
155
previzionat pentru o perioadă de 8-15 ani.
Ê Patrimoniul imobiliar – evaluarea acestuia se bazează pe următoarele elemente:

- Piaţa imobiliară;
- Chiria;
- Starea construcţiei.
Pentru evaluarea patrimoniului imobiliar se utilizează următoarele metode:
o Metoda patrimonială ce implică următorul calcul: (suprafaţa desfăşurată × preţul/m2
în imobile din localitatea considerată) – abatere în cazul clădirilor vetuste şi
necesităţii lucrărilor de reparaţie.
o Metoda valorii de randament – se bazează pe nivelul chiriei căruia i se aplică un
coeficient multiplicator.
În situaţia în care se realizează o evaluare distinctă a fondului de comerţ şi a
patrimoniului imobiliar, valoarea totală a hotelului se obţine prin însumarea celor două valori.
Metode de evaluare globală a hotelurilor:
º Metodele valorii patrimoniale – au la bază valoarea contabilă a elementelor din
bilanţ ce implică obţinerea unei valori fără legătură cu capacitatea reală de a genera profit.
º Metoda profitabilităţii continue:
profit net mediu anual
03:00 Valoarea hotelului = profit net mediu anual +
rata de actualizare (19%)
º Aplicarea regulei 1/1000;
º Metoda comparaţiilor pe piaţă;
º Evaluarea hotelului prin costurile prezente de investiţie.
10.8. Rezumat
În vederea evaluării eficienţei economice a unei întreprinderi hoteliere vom face apel la
o serie de indicatori dintre care:
Ê Indicatori investiţiei şi anume: structura costurilor (bugetului) de investiţie, nevoia de

fond de rulment iniţială, investiţia specifică, suprafaţa medie a camerei, raportul între numărul
de locuri la masă şi numărul de camere.
Ê Indicatori privind volumul de activitate al întreprinderii hoteliere: indicatori privind

circulaţia turistică (numărul total de turişti, numărul total de zile-turist, numărul mediu de
turişti), cifra de afaceri (încasările totale), raportul dintre volumul investiţiei şi cifra de afaceri
a primului an de funcţionare, gradul de ocupare şi rata realizării fixului hotelului, rata dublei
ocupări (Rdo) şi indicele de frecventare (If), durata medie a şederii (sejurului), tariful mediu
real al camerelor (Tmr), RevPAR (Revenue per Available Room – venitul din cazare pentru o
cameră disponibilă), încasarea medie pe turist, încasarea medie pe zi turist, raportul între tariful
156
mediu real (fără T.V.A., mic dejun şi taxă hotelieră) şi investiţia specifică pentru o cameră,
numărul mediu de clienţi serviţi în restaurant la fiecare dintre mesele principale şi preţul mediu
al unei mese la restaurant.
Ê Indicatori privind cheltuielile întreprinderii hoteliere: indicatori cu privire la

cheltuielile de personal (numărul mediu anual al personalului, rata cheltuielilor de personal,
numărul de lucrători care revin la o cameră sau numărul de camere care revin unui lucrător,
ponderea salariaţilor care lucrează cu program de lucru corespunzător unei fracţiuni de normă,
ponderea ucenicilor în numărul total al personalului), indicatorii consumului de alimente şi
băuturi (rata costului de achiziţii), indicatorii cu privire la cheltuielile aferente mijloacelor de
exploatare şi indicatorii privind cheltuielile promoţionale, cheltuielile totale, cheltuiala medie
pe turist şi cheltuiala medie pe zi-turist.
Ê Indicatori privind rentabilitatea întreprinderii hoteliere: pragul de rentabilitate, profitul,

ratele rentabilităţii, cash-flow-ul şi productivitatea personalului (muncii).
Scopul evaluării a hotelurilor este acela de a determina valoarea de piaţă a acestora. În
acest sens sunt evaluate fondul de comerţ realizată prin metoda uzanţelor profesionale, metoda
valorii de rentabilitate şi metoda fluxurilor financiare actualizate, şi patrimoniul imobiliar
utilizând metoda patrimonială şi metoda valorii de randament. În situaţia în care se realizează o
evaluare distinctă a fondului de comerţ şi a patrimoniului imobiliar, valoarea totală a hotelului
se obţine prin însumarea celor două valori.
1. Din categoria indicatoriilor investiţiei – indicatori utilizaţi pentru evaluarea performanţelor
activităţii hoteliere – fac parte:
a) gradul de ocupare; c) durata medie a şederii;
b) suprafaţa medie a camerei; d) pragul de rentabilitate.
2. Tariful plătit la recepţie de către clienţii individuali sosiţi pe cont propriu care nu
beneficiază de nicio înlesnire, poartă denumirea de:
a) tarif afişat al camerei; c) tarif mediu real al camerei;
b) preţul mediu al unei mese la restaurant; d) tarif mediu net al camerei.
3. Rata de ocupare, unul dintre indicatorii volumului de activitate al întreprinderii hoteliere,

presupune calculul:
a) atât a unei rate a dublei ocupări cât şi a unui indice de frecventare;
b) atât a unei rate a ocupării camerelor cât şi a unei rate a ocupării locurilor;
c) atât a unui indice de frecventare cât şi a duratei medii a şederii;
157
d) atât a unei rate a ocupării camerelor cât şi a unei rate a dublei ocupări.
4. Tariful mediu real al camerei se determină:
a) ca raport între cifra de afaceri din cazare şi numărul de camere ocupate;
b) ca raport între numărul de înnoptări şi număr sosiri turişti;
c) ca raport între cifra de afaceri din cazare şi numărul de camere disponibile;
d) ca raport între capacitatea utilizată şi capacitatea disponibilă.
5. Care dintre următorii indicatori – 1) rata costului de achiziţii; 2) durata medie a şederii; 3)
indicele de frecventare; 4) nevoia de fond de rulment; 5) suprafaţa medie a camerei; 6) rata
realizării fixului hotelului; 7) productivitatea personalului; 8) rata cheltuielilor de personal –
fac parte din categoria indicatorilor volumului de activitate ai unei întreprinderi hoteliere?
a) 1, 2, 3; b) 2, 3, 5; c) 2, 3, 6; d) 4, 5, 8.
6. Indicatorul calculat sub forma raportului dintre cifra de afaceri din cazare şi numărul de
camere disponibile reprezintă:
a) venitul din cazare pentru o cameră ocupată (RevPOR);
b) tariful mediu real al unei camere;
c) venitul din cazare pentru o cameră disponibilă (RevPAR);
d) tarifele afişate ale camerelor.
7. Bunul mobil care cuprinde într-o pondere semnificativă elemente necorporale (clientela,
dreptul de închiriere, firma, licenţa, etc.) şi elemente corporale (mărfuri, ustensile, utilaje,
mobilier, amenajări) aflate în legătură cu realizarea activităţii hotelului, este reprezentat de:
a) patrimoniu imobiliar; c) fondul de comerţ;
b) sectorul de cazare; d) amplasamentul hotelului.
8. Din categoria metodelor de evaluare globală a hotelurilor face parte şi:
a) regula 1/1000; c) metoda uzanţelor profesionale;
b) matricea de analiză a rezultatelor; d) analiza BCG.
9. Metoda de evaluare a patrimoniului imobiliare care se bazează pe nivelul chiriei căruia i se
aplică un coeficient multiplicator, este reprezentată de:
a) metoda patrimonială; c) metoda valorii de randament;
b) regula 1/1000; d) metoda comparaţiilor pe piaţă.
10. Indicatorul absolut ce se obţine ca produs între numărul de turişti (t) şi durata activităţii

turistice exprimată în zile (z), perioada maximă luată în calcul fiind de un an, reprezintă:
158
a) cifra de afaceri; c) numărul total de turişti;
b) numărul total de zile-turist; d) numărul mediu de turişti.
11. Productivitatea muncii la nivelul unei întreprinderi hoteliere se determină:

c) ca raport între cifra de afaceri şi numărul mediu al personalului;
12. Rata dublei ocupări se determină:

c) ca raport numărul de camere ocupate de două persoane şi numărul total de camere ocupate;
13. Metodele de evaluare a întreprinderii hoteliere ce au la bază valoarea contabilă a

elementelor din bilanţ ce implică obţinerea unei valori fără legătură cu capacitatea reală de a
genera profit, reprezintă:
a) metoda valorii patrimoniale; c) metoda valorii de randament;
b) regula 1/1000; d) metoda comparaţiilor pe piaţă.
14. Ratele rentabilităţiicalculate ca raport între nivelul rezultatului raportat la cifra de afaceri

reprezintă:
a) ratele de marjă; c) rentabilitatea economică;
b) rentabilitatea financiară; d) rentabilitatea cheltuielilor.
15. Durata medie a sejurului se determină:
c) ca raport numărul de camere ocupate de două persoane şi numărul total de camere ocupate;
Răspunsuri:

1 b 9 c
2 a 10 b
3 b 11 c
159
4 a 12 c
5 c 13 a
6 c 14 a
7 c 15 b
8 a
Pe baza celor studiate prin parcurgerea unităţii de învăţare 8, realizați analiza activităţii

unei întreprinderi hoteliere pe cazul concret abordat în cadrul temelor de control 1şi 2. În
analiza realizată se va avea în vedere abordarea următoarelor elemente:
1. Calculul indicatorilor circulaţiei turistice pentru hotelul selectat: numărul total de
turişti, numărul total de zile-turist, numărul mediu de turişti, durata medie a sejurului.
2. Calculul indicatorilor de eficienţă economică: încasarea medie pe turist, încasarea
medie pe zi turist, cheltuiala medie pe turist, cheltuiala medie pe zi-turist, profitul, rata
profitului sau rata rentabilităţii, productivitatea muncii, coeficientul de utilizare a capacităţii de
cazare.
3. Analiza SWOT
4. Concluzii şi propuneri privind activitatea hotelului
Studiul de caz înglobează 10% din nota finală evaluarea urmărind prezența şi detalierea
Bibliografie
Bucureşti
Bucureşti
Bucureşti
160
Bibliografie
1. Baker, S., Bradley, P., Huyton, J., 2002, Principiile operaţiunilor de la recepţia
hotelului, Editura All Beck, Bucureşti
2. Bardi, J. A., 2007, Hotel Front Office Managemet, Editura John Wiley & Sons
Hoboken, New Jersey
Bucureşti
4. Cristureanu, C.,1992, Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona,
București
5. Emilian, R., 1995, Management în servicii, Editura ASE, Bucureşti
6. Gherasim, T., 2000, Marketing turistic, Editura Economică, București
7. Kotler, Ph., 2008, Managementul marketingului, Editura Teora, București
8. Kotler, Ph., 2008, Principiile marketingului, Editura Teora, București
Bucureşti
10. Lupu, N., 2005, Hotelul – Economie şi management, Editura All Beck, Bucureşti
12. Mihail, A.G., Acatrinei, M.C., Râjniţă, M., 2002, Tehnologie hotelieră – Housekeeping,
Editura Gemma-Print, Bucureşti
13. Minciu, R., 2008, Economia turismului, Editura Uranus, București
14. Minciu, R., Ispas, A., 1994, Economia turismului, Editura Universitaţii „Transilvania”,
Braşov
161
15. Neacşu, N., Baron, P., Minciu, R., 2003, Economia turismului, Editura Uranus,
Bucureşti
16. Olteanu, V., 2008, Marketingul serviciilor, Editura Ecomar, București
17. Sava, C., 2008, Turismul în contextul dezvoltării regionale durabile, Editura
Eurostampa București
Bucureşti
19. Stănciulescu, G., Jugănaru, I.N., 2006, Animaţia şi animatorul în turism, Editura
Uranus, Bucureşti
20. Stănciulescu, D.A., Cristea, A.A., Acatrinei, M.C., Râjniță, M., 2002, Tehnologie
hotelieră – Front office, Editura Gemma Print, București
21. Stănciulescu, G., 2002, Managementul operaţiunilor de turism, Editura All Beck,
Bucureşti
22. * * * - Ordinului M.I.M.M.C.T.P.L. nr. 636/2008.
162

Gestiune Hoteliera Curs

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Gestiune Hoteliera Curs

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

GESTIUNE

Unitatea de învăţare 1 - Elemente definitorii ale gestiunii hoteliere……………………………............. 4

Unitatea de învăţare 2 – Mediul extern al întreprinderii hoteliere ……………………………….......... 19

Unitatea de învăţare 3 – Organizarea unei întreprinderi hoteliere ……………………………….......... 34

Unitatea de învăţare 4 -Organizarea şi exploatarea serviciului front-office ............................... 47

Unitatea de învăţare 5 -Organizarea şi exploatarea serviciului de etaj ……………………........... 65

Unitatea de învăţare 7 -Comercializarea serviciilor hoteliere…………………………………............. 93

Unitatea de învăţare 9 - Formele de exploatare în sfera industriei hoteliere………………........ 125

Unitatea de învăţare 10 - Indicatorii de evaluare a eficienţei întreprinderii hoteliere .............. 141

Bibliografie ……………………………………………………….................................................... 161

Pentru dezvoltarea tuturor competenţelor specifice cursului este necesară lecturarea

Durata medie de studiu individual

Parcurgerea unităţilor de învăţare şi rezolvarea problemelor propuse în scopul fixării

1.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Ê Intangibilitate. Intangibilitatea este o caracteristică de bază a serviciilor, în general, şi

Ê Eterogenitate. Performanţele în prestarea unui serviciu oscilează în timp determinând

Ê Inseparabilitatea de persoana prestatorului şi a consumatorului. Producţia şi

Ê Perisabilitate. Una dintre consecinţele perisabilităţii serviciilor de cazare şi alimentaţie

1.5. Serviciile oferite de întreprinderea hotelieră

1.6. Tipologia întreprinderilor hoteliere

Organizaţia Mondială a Turismului ia în considerare următoare criterii de clasificare a

Ê După nivelul de confort, întreprindere hoteliere pot fi:

Ê După amplasarea în teritoriu a unităţilor cu activitate holieră:

Ê După forma de exploatare, întreprinderile hoteliere pot fi reprezentate de:

Ê După capacitatea de cazare (a hotelurilor):

1.7. Clasificarea pe categorii de încadrare

Clasificarea pe categorii de încadrare a întreprinderilor hoteliere reprezintă „o formă

Ê Suprafaţa şi echipamentele, incluzând, în principal:

Ê Criteriile calitative referitoare la calitatea echipamentelor, serviciile oferite şi calitatea

03:00 parte şi deţinerea de către directorul de hotel a brevetului de turism corespunzător.

1.9. Test de autoevaluare a cunoştinţelor

8. Spaţiul de cazare cu 2 paturi duble care se închiriază unui număr de 2, 3 sau 4 persoane,

10. Între obiectivele adoptării unui sistem oficial de clasificare nu se numără:

15. Pentru unităţile hoteliere din România clasificarea pe stele se face pe baza următoarelor

Nr. întrebare Răspuns Nr. întrebare Răspuns

2.2. Obiectivele unităţii de învăţare

În urma studierii acestei unităţi de învăţare veţi fi capabil:

Durata medie de parcurgere a celei de-a doua unităţi de învăţare este de 3 ore.

2.3. Macromediul extern al întreprinderii hoteliere

Ê Mediul instituţional. Industria hotelieră este o componentă a industriei turismului

Ê Mediul economic. Mediul economic influențează atât capacitatea întreprinderii

Figura 2.1. Sistemul relaţiilor întreprinderii hoteliere cu mediul extern

Ê Mediul natural influențează activitatea întreprinderii hoteliere prin intermediul

Ê Mediul social –cultural. Atracţiile şi evenimentele locale cu caractarer istoric, cultural

Ê Mediul politic – reflectă structurile societăţii, clasele sociale şi rolul lor în societate,

Ê Mediul tehnologic. Cunoaşterea mediului tehnologic creează noi modalităţi de

Figura 2.2. Clasificarea clienților după motivul voiajului şi sejurului

LOISIR ŞI VACANŢĂ AFACERI ŞI MOTIVE ALTE MOTIVE DE VOIAJ

- Relaxare; - Reuniuni; - Studii;

Sursa: Lupu, N., 2010, Hotelul – Economie şi management, Ediţia a VI-a, Editura All Beck, Bucureşti,

Ê Furnizorii de echipamente, materii prime și materiale și prestatorii de

2.5.2. Aria, structura și capacitatea pieței întreprinderii hoteliere

Evaluarea capacității pieței întreprinderii hoteliere constituie un proces de determinare

Caracterizați cu ajutorul indicatorilor mai sus menționați pe baza exemplului practic al

2.5.3. Oferta, cererea și consumul pe piața întreprinderii hoteliere

7. Capacitatea pieţei întreprinderii hoteliere nu poate fi exprimată prin intermediul

14. Componentele micromediului influențează activitatea întreprinderii hoteliere în mod

15. Componenta macromediului care influențează activitatea întreprinderii hoteliere prin

Nr. întrebare Răspuns Nr. întrebare Răspuns

Pe baza celor studiate prin parcurgerea unităţilor de învăţare 1 şi 2, realizați o analiză a

1. Cristureanu, C.,1992, Economia și politica turismului internațional, Editura Abeona,

3.2. Obiectivele unităţii de învăţare

Cazare Alimentaţie Administraţie,

Figura 3.2. Posturi şi funcţii aferente unui hotel cu 10-49 salariaţi