General Electric este un conglomerat american ce activează în 6 domenii principale, prin

subsidiarile sale: GE Infrastructure, GE Industrial, GE Healthcare, GE Money, Ge Commercial

Finance și NBC Universal. Bazele Gneral Electric au fost puse în 1878 când Thomas Edison a
înființat compania Edison Electric Light Company. În 1892, fuziunea acestia cu Thomson- Houston
Electric Company a dus la formarea General Electric Company care are în prezent peste 121
miliarde de dolari americani.
În 1981, John Welch a devenit CEO, pentru o perioadă de 20 de ani, până în 2001. Acesta a
fost cunoscut pentru reputația sa de cel mai de temut șef și un manager excepțional care a ridicat
profiturile General Electric la noi culmi.
Welch afirmă că lipsa de franchețe este micul secret al afacerilor. Oamenilor le este frică să
spună ce cred de fapt.
„Din ziua în care am venit la General Electric până în ceea în care am fost numit director
executiv, 20 de ani mai târziu, șefii m-au avertizat în privința francheței mele. Eram etichitat drept
corosiv și mi se spunea mereu că această franchețe o sa-mi stea în calea carierei mele. Astăzi, cariera
mea, la General Electric s-a încheiat, și vă spun că tocmai această candoare m-a ajutat să duc treaba
la bun sfârșit.
Înainte ca o companie să se confrunte cu adevărul, ea nu poate avansa:
„Problema noastră este confruntarea cu realitatea situației tulburi din afacere. Noi,
conducerea de vârf, putem suporta veștile bune și le putem suporta și pe cele rele. Suntem adulți și
suntem plătiți bine, fiecare dintre noi. Să nu vindem pălăriile unii altora.” Cu alte cuvinte, fii cinstit
cu ceea ce faci:
„În companii există un număr îngrozitor de mare de ritualuri, o grămadă de ceea ce eu
numesc, a vinde pălăria unui altuia. Intră cu cărțoaie groase sub braț și fac expuneri unii altora; nici
un client nu știe despre ele, piața nu știe că te-ai îmbrăcat la cravată și că stai într-o sală de ședință
pregătind grafice săptămâni în șir. Așa că le spun mereu: nu vă vindeți pălăriile unii altora, mergeți
și faceți afaceri.”
”Nu mai rafinați cifrele, spunețile așa cum sunt. Țineți piept realităților dure ale situațiilor în
care vă aflați.”
Welch i-a ajutat pe angajații de la General Electric să facă față realității spunându-le
adevărul- mai ales adevărul dureros. La întâlnirea anuală din 1993, Wlech s-a adresat publicului:
„ Aparatul nostru managerial este profitabil, dar filiala din Louisville are dezavantaje importante
legate de costuri, prin raportare la concurenții săi. Pierdem bani cu această uzină – toată lumea știe-
și nu mai putem rămâne în Louisville dacă nu reușim să reducem costurile totale”.
Și a continuat:
„Rămâne de văzut dacă pierdem sau câștigăm în Louisville, dar ce e sigur e că nici un bărbat
și nici o femeie din structura de acolo nu va rămâne fără o informare detaliată asupra situației – sau
nu i se va da șansa de a contribui la victorie.”
Welch a transmis același duș rece și angajaților din afacerea cu motoare electrice de la Fort
Wayne, Indiana, unde se ținea întrunirea anuală:
„În vreme ce această afacere este modest profitabilă în general, producția pierde bani în Fort
Wayne, unde costurile sunt prea ridicate. Concurentul principal este Emerson, ale căror costuri,
datorită relocalizării fabricilor sale, sunt mult mai joase decât ale noastre. Compania noastră nu
poate să conducă operații de fabricare care cronic bani – fie ele în Louisville, Fort Wayne, sau
oriunde altundeva.
 Welch și-a sfârșit comentariile prin cuvinte încurajatoare despre puterea angajaților de a
depăși situația, dar e clar că discursul său i-a alarmat pe mulți dintre rezidenții de la Fort Wayne.
Într-o ședință de la Crotonville, din 1968, un manager de la fabrica de automatizare, o aface
greoaie, a fost întrebat ce se va întâmpla cu secția sa. Welch i-a răspuns:
„Dacă aș fi în locul tău, mi-aș pregăti cv-ul. Știu că nu voiai să auzi lucrul acesta. Dar nu
avem succes cu afacerea asta. Ca să fiu sincer, trebuie sa accepți realitatea”
Mai târziu, la un cocktail, Welch și-a clarificat punctul de vedere discutând cu managerul și
asigurându-se că acesta va putea face față veștilor proaste.
”Cu siguranță, e vital pentru câștigarea competiției ca toți agenții unei firme să înțeleagă cum
este lumea în realitate și cum și-ar fi dorit ei să fie, și să fie pregătiți să înfunte viitorul. ”
Jack Welch era hotărât ca angajații de la General Electric să privească înainte, nu înapoi. La
întrunirea acționarilor din 1990, el a trecut pe scurt în revistă împlinirile din ultimii 10 ani, apoi s-a
adresat publicului:
„Dar oricât de plin de succese au fost anii 80, pentru General Electric, ei au trecut, și energia
naostră trebuie focalizată asupra anilor 90”
„ Nu petrecem prea mult timp la General Electric cramponându-ne de împlinirile și
evenimentele din trecut.
Împărtășește informația ta și altora
„Walter Wriston mi-a spus în ziua în care am primit acest post: Jack, să nu uiți un lucru, vei
afla întotdeauna ultimul lucrurile presante care trebuie făcute în organizația ta. Toți ceilalți le știu
deja. Și avea dreptate.”
Welch a încercat să elimine filtrele de comunicare ce țineau informația departe de
conducerea de vârf. Consiliul său exectutiv de manageri (CEC) se întrunea două zile în fiecare
trimestru pentru a-i ajuta pe managerii principalelor afaceri din General Electric să afle ce se
întâmplă în companie:
„Pentru mine, o bună comunicare are loc pur și simplu atunci când absolut toți au acces la
același set de date. Când toată lumea are același set de date, toți se pot implica în alcătuirea
planurilor pentru filialile pe care le conduc. La întâlnirea CEC, toți au perspectivă asupra întregii
companii și pot trage concluzii despre propria performanță, despre mediul de afaceri, despre încotro
o vor lua în următoarele 90 de zile, în următorii 2 ani, unde sunt punctele slabe și unde sunt punctele
bune. ”
La fel de importantă era dorința lui Welch ca informația să treacă de jos în sus și de sus în
jos:
„Mărunțișurile birocratie, care adesea împiedică și încetinesc comunicarea și descurajează pe
cei inovatori și pe cei care își asumă riscuri, au fost abandonate. În locul lor a căpătat forma un
mediu care se mișcă mai repede, e mai orientat spre acțiune și mai satisfăcător din punct de vedere
personal. ”
„Am pornit în căutarea unui sentiment și al unui spirit de deschidere totală. Acest lucru îi era
străin unui manager de acum 25-30 de ani, care avansa știind puțin mai mult decât angajatul care
lucra pentru el.”
”Deschiderea este crucială. Am descoperit în scurtă vreme cât de esențial este pentru o
companie cu mai multe afaceri să devină organizație deschisă și studiaosă. Avantajul competitiv
ultim constă în posibilitatea unei organizații de-a învăța și de a transforma învățarea în acțiune. Ea
poate obține aceste cunoștințe într-o varietate de moduri – cu ajutorul marilor oameni de știință, al
practicilor de conducere sau al talentelor în marketing – dar apoi trebuie să le asimileze și să le
aplice.”
Chiar și cei impertinenți trebuie să aibă dreptul de a se exprima:
„Trebuie să avem ceva din prospețimea, din insolența, din dorința de provocare și de a pune
sub semnul întrebării care vin de la cei nerăbdători, cei care se ridică împotriva sistemului, care văd
posibilitățile unui nou început.”

În 1987, Welch spunea într-un discurs ținut angajaților săi:

„Am învățat despre ce nu este comunicarea. Nu este un discurs ca acesta sau o casetă video. Nu este
ziarul unei filiale. Adevărata comunicare constă îb atitudine, în mediu. Este procesul cel mai
interactiv dintre toate. Ea necesită nenumărate ore de confruntare reciprocă față în față. Ea implică
mai mult să asculți decât să vorbești. Este un proces constant, interactiv, care dorește să creeze un
consens.”