Pitch de Mare Succes - Ebook

Aprecieri critice
„Nu m-am gândit vreodată că aş putea citi o carte care nu numai că arată
cât de plin de nuanțe poate fi domeniul dezvoltării afacerii, însă totodată
oferă efectiv ceea ce este necesar pentru ca echipele mici şi mari să îşi
dezvolte afacerile prin parteneriat. Impresionant şi plăcut ca lectură.”
– Paul Murphy, CEO la Dots şi partener la Betaworks
„Pitch de mare succes este o carte care trebuie citită nu doar de cei din
domeniul dezvoltării afacerii, ci şi de membri fondatori, directori gene-
rali sau oricine interacţionează cu posibili clienţi ori parteneri. Voi da
mai multe citate din această carte decât mi-aș dori să recunosc.”
– Walker Williams, CEO la Teespring
„Din experienţa mea, dezvoltarea afacerii reprezintă o serie de deprin-

deri esenţiale, indiferent dacă deschizi o firmă, candidezi pentru o funcție
publică sau închei o vânzare. Pitch de mare succes este un ghid funda-
mental pentru tot ceea ce vrei să afli despre cum poţi să construieşti
parteneriate importante.”
– Reshma Saujani, fondatoare a organizaţiei Girls Who Code
„Dezvoltarea afacerii seamănă puţin cu motoarele cu reacţie: toată lu-

mea ştie că sunt importante pentru zbor, însă cei mai mulţi nu ştiu exact
cum funcţionează. Alex şi Ellen ne-au făcut tuturor un incredibil serviciu
prin acest ghid concis şi practic pentru o dezvoltare fructuoasă a aface-
rii. O lectură obligatorie pentru toți cei care activează în domeniu.”
– Kathryn Minshew, CEO la The Muse
„Această carte trebuie citită de oricine activează în domeniul transfor-

mării relaţiilor profesionale în parteneriate strategice solide.”
– Adam Bain, preşedinte pentru venituri globale la Twitter

„Pitch de mare succes face o treabă fenomenală în a-ți oferi o perspec-
tivă din culisele câtorva dintre cele mai mari acorduri încheiate în do-
meniul dezvoltării afacerii în ultima vreme. Taub şi DaSilva se folosesc
de experţi pentru a oferi contexte suplimentare conceptelor lor și fac
acest lucru obținând un efect extraordinar. Oricine va citi această carte
va rămâne cu o înţelegere profundă asupra dezvoltării afacerii în lumea
start-up-urilor. ”
– Dylan Smith, director financiar la Box
„Pitch de mare succes este ghidul suprem al parteneriatelor pentru ur-

mătoarea generație de antreprenori și lideri în domeniul afacerilor. N-ai
nevoie decât de această carte ca să te ajute să stăpâneşti aptitudinile
necesare pentru a reuşi să faci un pitch al ideilor tale.”
– Adam Braun, fondator şi CEO la Pencils of Promise
„Taub şi DaSilva oferă o hartă cu îndrumări pentru succesul în dezvol-

tarea afacerii. De la dezvoltarea unor relaţii autentice prin networking
şi până la prezentarea unor oferte de afaceri printr-o mentalitate a câş-
tigului reciproc, Pitch de mare succes oferă un model progresiv pentru
construirea unor parteneriate valoroase, crearea unei viziuni de durată
şi dezvoltarea companiei.
Această carte oferă o perspectivă sinceră şi aprofundată asupra gestio-
nării delicate şi complexe a dezvoltării afacerii şi îi îndrumă pe cititori
cum să transforme idei bune în parteneriate durabile.”
– Kyle Kelly, Dezvoltarea Afacerii & Analiză la Zappos.com
„Alex Taub şi Ellen DaSilva au scris cartea fundamentală a dezvoltării

afacerii pe tărâmul start-up-urilor – o expunere bine documentată şi
ușor accesibilă a celor mai bune practici şi ponturi în domeniu, de la
oameni care sunt lideri în demararea și încheierea unor acorduri ce de-
finesc câteva dintre cele mai antrenante companii noi din peisaj.”
– Laurie Racine, membră a consiliului director, Creative Commons

PITCH DE MARE SUCCES
Pitching and Closing. Everything You Need to Know About Business
Development, Partnerships, and Making Deals that Matter
Copyright © 2014 by Alex Taub and Ellen DaSilva
Original English language edition published by McGraw-Hill Education.
© 2015 Editura ACT și Politon pentru prezenta versiune românească
Editura ACT și Politon

Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România, C.P. 050202.
tel: 0723 150 590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.ACTsiPoliton.ro | www.blog.ACTsiPoliton.ro
Traducător: Cătălina Ștefan

Redactor: Mona Apa, Lavinia Vasile
Tehnoredactor: Teodora Vlădescu
Coperta: Marian Iordache
Editor: Mona Apa, Lavinia Vasile
Corector: Carla Francesca Schoppel
Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

TAUB, ALEXANDER
Pitch de mare succes : tot ce trebuie să ştii despre dezvoltarea
afacerii, parteneriate şi încheierea acordurilor care contează /
Alexander Taub & Ellen DaSilva ; trad.: Cătălina Ştefan. - Bucureşti:
Act şi Politon, 2015
ISBN 978-606-8739-19-9
I. DaSilva, Ellen
II. Ştefan, Cătălina (trad.)
65.012.4+336
159.9
AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a acestei

cărți nu este pedepsită numai prin lege, dar contravine și tuturor normelor
și principiilor etice și sănătoase pe care un astfel de titlu le promovează.
Ce fel de efect va avea energia pe care vreți să o transmiteți mai departe,
dacă aceasta vine prin furt, ilegalitate și lipsă de respect față de autor și
față de toți cei care au contribuit la crearea acestei cărți, astfel ca ea să
ajungă la dumneavoastră? Împărtășiți cu ceilalți informațiile importante,
valorile și lecțiile pe care le-ați aflat din acest material, într-un mod corect
și responsabil.
Alexander Taub
Ellen DaSilva
PITCH
DE MARE
SUCCES
TOT ce trebuie să ştii despre dezvoltarea
afacerii, parteneriate şi ÎNCHEIEREA
ACORDURILOR CARE CONTEAZĂ
Traducere din limba engleză:

CĂTĂLINA ȘTEFAN
2015
Alex: Pentru minunata mea soţie, Liz. Îţi mulţumesc că ai fost
înţelegătoare în această perioadă febrilă, cât am scris cartea.
Fără dragostea şi sprijinul tău, această carte nu ar fi existat.
Te iubesc.
Pentru părinţii mei, Hindy şi Ruby Taub: vă mulţumesc că

aţi avut răbdare cu mine şi că mi-aţi oferit suficientă libertate
încât să-mi urmez pasiunile.
Ellen: Pentru familia mea, care m-a încurajat şi m-a iubit: Russell,
Peggy, Emily şi Nancy. Entuziasmul vostru a fost lumina care
m-a călăuzit în tot acest proiect. Pentru David, fiindcă
mi-a deschis ochii spre lumea tehnologiei.
Sunt foarte recunoscătoare pentru toată dragostea
şi încurajările voastre.
CUPRINS
Mulţumiri 13
Introducere 15
PARTEA I
DEZVOLTAREA AFACERII
Capitolul 1: Ce este dezvoltarea afacerii? 21
Capitolul 2: Tipuri de dezvoltare a afacerii 27
Capitolul 3: Structura echipei de dezvoltare a afacerii 37
Capitolul 4: Dezvoltarea afacerii versus vânzări 45
Capitolul 5: Networking 51
Capitolul 6: BD în plan internaţional 63
Capitolul 7: Cum îţi găseşti mentorul în dezvoltarea afacerii 67
Capitolul 8: API şi BD 71
Capitolul 9: O carieră în dezvoltarea afacerii 79
Capitolul 10: Identitatea digitală 89
PARTEA II
INTRODUCERE ÎN PARTENERIATE
Capitolul 11: Cum să înţelegi alte companii 95
Capitolul 12: Patru reguli de aur ale parteneriatelor 99
Capitolul 13: Trei tipuri de parteneriate 109
Capitolul 14: Identificarea persoanei potrivite
de la compania parteneră 117
Capitolul 15: Feedback-ul partenerilor 125
Capitolul 16: A încheia un acord versus a încheia
cel mai bun acord 131
Capitolul 17: Vânzări sincere 135
Capitolul 18: Vânzări iluzorii 139
PARTEA III
CUM SĂ FACI UN PITCH DE MARE SUCCES
ŞI SĂ ÎNCHEI AFACEREA
Capitolul 19: Liste de oportunităţi şi execuţii pre-pitch 147
Capitolul 20: Cum faci pitch-ul şi închei afacerea 157
Capitolul 21: Caracterul legal al încheierii acordurilor:
contracte şi altele 175
Capitolul 22: Lansarea acordurilor şi efectele compuse 189
Capitolul 23: Cum menţii acordul în vigoare 195
PARTEA IV
CELE MAI BUNE PRACTICI:
PREGĂTIREA ŞI EXECUTAREA
Capitolul 24: Prezentările: cele mai bune practici 203
Capitolul 25: Cum să stabileşti contactul şi să corespondezi 209
Capitolul 26: Reluarea discuţiilor şi alte bune practici
de corespondenţă 217
Capitolul 27: Perseverenţa 225
Capitolul 28: Respingerea 229
Capitolul 29: Cum să te faci util şi să aduci valoare 235
Capitolul 30: Cum simți pulsul pieţei 237
Capitolul 31: Boala „lucrurilor sclipitoare” 239
Capitolul 32: Comunicarea pe plan intern 243
Capitolul 33: Colaborarea cu firme mari 249
Capitolul 34: Colaborarea cu presa 253
Capitolul 35: Strategia „partenerului de lansare” 257
Capitolul 36: Transformarea unei dorinţe de a avea
într-o nevoie de a avea 263
PARTEA V
POVEŞTI DE RĂZBOI
Capitolul 37: Introducere în poveştile de război 269
Capitolul 38: Dezvoltarea afacerii într-o companie mare:
Kristal Bergfield 271
Capitolul 39: Antreprenoriat şi dezvoltarea afacerii:
Scott Britton 277
Capitolul 40: Cel mai bun interconector:
Charlie O’Donnell 283
Capitolul 41: Dezvoltarea afacerii şi lumea juridică:
Richard Bloom 289
Capitolul 42: Pionierat în parteneriate:
Gary Vaynerchuk 295
Capitolul 43: De la profesionist în dezvoltarea afacerii la fondator:
Tristan Walker 299
Capitolul 44: Antreprenor din prima zi:
Shaival Shah 303
Capitolul 45: Antreprenor din camera de cămin:
Andrew N. Ferenci 311
Capitolul 46: Sport, avioane private şi filantropie:
Jesse Itzler 315
Capitolul 47: Dezvoltarea afacerii în muzică şi relaţii internaţionale:
Zeeshan Zaidi 321
Capitolul 48: De la sistemul bancar la dezvoltarea afacerii:
Nicole Cook 329
Capitolul 49: BD şi vânzări:
Eric Friedman 335
Capitolul 50: De la stagiar la vicepreşedinte:
Erin Pettigrew 339
Surse 344
mulţumiri
Alex: Sunt câţiva oameni din domeniul tehnologiei fără de care această car-
te nu ar fi fost scrisă. Le mulţumesc lui Sam Rosen şi lui Michael Galpert, pentru
că amândoi au influenţat foarte mult lansarea blogului meu, ceea ce a dus la
toate acestea. Le mulţumesc lui J.J. Colao şi lui Tom Post, pentru că le-a plăcut
blogul meu îndeajuns încât să mă desemneze colaborator la Forbes. Le mulţu-
mesc foştilor mei angajatori, Paul Murphy, Michael Galpert şi Avi Muchnick de
la Aviary, precum şi lui Ben Milne şi lui Charise Flynn de la Dwolla. Cu toţii m-aţi
învăţat atât de multe! Îi mulţumesc lui Michael Schonfeld, partenerul și compli-
cele meu în afaceri şi cofondator SocialRank. Îi mulţumesc lui Ron Rofe, pentru
că a mizat pe mine şi pe Michael încă de la început şi că ne-a ajutat la fiecare pas.
Îi mulţumesc mamei, pentru că a citit fiecare articol înainte de a fi făcut public,
ca să se asigure că nu sunt erori de ortografie. Numai de-ar şti lumea ce rău
stau la capitolul gramatică şi ortografie! Le mulţumesc lui Lisa, Jean şi Henry,
precum şi echipei de la Writer’s House, care au pus lucrurile în mişcare şi care
ne-au suţinut pe mine şi pe Ellen tot timpul. Îi mulţumesc lui Donya Dickerson,
de la McGraw-Hill, pentru că mi-a răspuns la e-mail în aprilie 2013 – sunt foarte
bucuros că am reuşit să colaborăm! Îi mulţumesc lui Adam Levin pentru că mi-a
făcut cunoştinţă cu Ellen acum multă vreme. Acesta este rezultatul faptului că
mi-a prezentat-o. Şi, în cele din urmă, îi mulţumesc lui Ellen, pentru că a făcut ca
această carte să existe. Aceasta s-a realizat prin organizarea şi perseverenţa ta.
A fost cea mai bună decizie a mea să te cooptez în această aventură.
Ellen: Vreau să-mi exprim recunoștința față de toți mentorii incredibili de

pe ambele coaste ale Americii care m-au învăţat, pe plan profesional și perso-
nal, tot ce trebuie să ştiu despre lumea start-up-urilor, a antreprenoriatului şi
a leadershipului. Le mulţumesc, lui Lisa, Jean şi Henry, precum şi echipei de la
Writer’s House, care au lucrat necontenit la finisarea manuscrisului. Mulţumesc
echipei McGraw-Hill pentru încredere şi meticulozitate. Îi mulţumesc lui Hindy
Taub, pentru că a fost o forță din culise. Mă alătur și eu lui Alex în a-mi exprima
recunoștința faţă de Adam Levin, care ne-a făcut întâmplător cunoştinţă şi care
a continuat să ne îndrume cu înţelepciune. În fine, îi mulţumesc în mod special
lui Alex, pentru că m-a ajutat să îmi croiesc drum prin lumea tehnologiei, cu
mult înainte de a părăsi sistemul bancar, precum şi pentru că m-a învăţat bazele
parteneriatelor şi pentru că şi-a asumat un risc acum mult timp cu o absolventă
14 | pitch de mare Succes
de Litere, interesată de tehnologie. Dorim să le mulţumim următoarelor per-
soane pentru că ne-au ajutat să ne îmbarcăm în acest proiect. Fără contribuţia,
experienţa şi dorinţa lor de a împărtăşi, această carte nu ar fi fost scrisă.
Mulțumim Lisa DiMona, Jean Garnett, Henry Ginna, Donya Dickerson,
Dannalie Diaz, Pattie Amoroso și echipa McGraw-Hill, Alex Guttler, Andrew
Ferenci, Andy Ellwood, Brian Kil, Charlie O’Donnell, Eli Portnoy, Eric Batscha,
Eric Friedman, Erin Pettigrew, Gary Vaynerchuk, Itai Ram, Jared Cohen, Jared
Hecht, Jeremy Lermitte, Jeremy Schwartz, Jesse Itzler, Julie Vaughn Ruef, Kris-
tal Bergfield, Lars Fjeldsoe-Nielsen, Laurie Racine, Matt Van Horn, Maxine
Friedman, Mike Ghaffary, Nam Nguyen, Nicole Cook, Phillip Eubanks, Phil
Toronto, Richard Bloom, Rick Armbrust, Rob Weiss, Scott Britton, Shaival Shah,
Tanuj Parikh, Tirath Kamdar, Tristan Walker şi Zeeshan Zaidi.
introducere
Fii atât de bun încât să nu te poată ignora.

– STEVE MARTIN
SUNT PUŢINE experienţe mai satisfăcătoare decât să identifici o problemă şi

să găseşti o soluţie convingând pe cineva să facă un lucru pe care nu intenţiona
să-l facă. Indiferent de domeniu, dimensiunea companiei sau stadiul afacerii tale,
energia provenită prin crearea valorii dintr-o viziune, relaţii şi cercetare – crearea
unui parteneriat – este exaltantă. Şi este aproape de la sine înţeles că a şti să în-
chei cu succes un acord se aplică tuturor mediilor profesionale: de la start-up-uri
tehnologice şi până la domeniul juridic, de la medicină şi servicii financiare până
la sectorul public. Această carte este un ghid pentru cele mai bune metode de a
ajunge la acea stare de exaltare prin realizarea unor acorduri care să conteze.
Când vorbim despre „realizarea acordurilor”, ne referim de fapt la forjarea
parteneriatelor între companii, organizaţii, echipe sau infrastructuri – oricare
două entităţi a căror asociere ar putea aduce beneficii substanţiale ambelor
părţi. Ai nevoie de ajutor să-ţi extinzi portofoliul de clienţi? Să finalizezi un
obiectiv din planul tău? Să simplifici un proces pentru a economisi o sumă sub-
stanțială de bani? Toate acestea sunt ocazii însemnate pentru parteneriate şi
este important să recunoşti asemenea ocazii. Un parteneriat potrivit îţi poate
propulsa afacerea aşa cum poate nici nu ţi-ai fi imaginat. Însă acordurile care
consolidează parteneriate productive pot să apară numai ca rezultat al celor
două principii fundamentale ale dezvoltării afacerii: să faci un pitch* bun şi să
închei acordul. Ambele sunt părţi la fel de importante ale experienţei profesio-
nale, iar a le stăpâni pe amândouă este modalitatea esenţială de a adăuga rapid
valoare companiei tale.
Când este reuşit, pitch-ul se realizează în persoană şi presupune ca prima
impresie să fie puternică, să fii profesionist şi să vorbeşti clar şi convingător
– toate aptitudinile cruciale pentru obţinerea succesului în orice demers profe-
sional. În forma lor cea mai pură, pitch-urile sunt prezentări pe care o echipă le
* Prezentare ținută în fața unor persoane interesate de afacerea sau de produsul tău,
în cadrul căreia faci o ofertă, pentru a atrage investiții sau a încheia un parteneriat.
(n.red.)
face alteia, propunând o idee de colaborare, însă necesită şi o anumită persua-
siune de ambele părţi.
Încheierea, arta finalizării termenilor unui acord şi a semnării acestuia,
reprezintă acel punct culminant când ai convins cealaltă parte să spună „da”.
Lăsând deoparte aspectele legale, acesta este apogeul realizării acordurilor,
când cele două părţi sunt de acord să se asocieze pentru a-şi dezvolta produsul,
compania sau afacerea.
Între pitch şi strângerea de mână sau semnătura dorită, trebuie urmaţi
mulţi paşi şi trebuie luate multe decizii, iar în vreme ce nu există o singură cale
perfectă de a finaliza un acord, există totuși anumite repere şi strategii esenţiale
pe care profesioniştii în dezvoltarea afacerii le folosesc pe calea încheierii cu
succes a acordurilor. Noi suntem aici pentru a te ajuta să urmezi această cale.
De ce să îţi faci atâtea griji cu privire la cum trebuie făcut un pitch de mare
succes, cum să închei un acord şi de ce acum? Din capul locului, mediul start-
up-urilor este în fierbere. În contextul succesului fulminant al unor companii
ca Google, Facebook şi Twitter, mulţi îşi încearcă norocul în a inventa ceva care
va schimba comportamentul oamenilor sau care va îmbunătăţi felul în care
aceştia interacţionează cu lumea, zi de zi. Sunt multe cărţi care te învaţă cum
să porneşti o afacere, însă acum vom presupune că ai deja ceva experienţă an-
treprenorială şi că ai nevoie doar de puţină îndrumare pentru perfecţionarea
strategiilor tale parteneriale. Este adevărat, indiferent câtă noutate ar aduce
produsul sau planul tău de afaceri, tot trebuie să înveţi principiile de bază ale
unui pitch de mare succes şi ale încheierii acordurilor şi poate să înţelegi câte
ceva despre asocierea cu alte companii pe parcurs. Până la urmă, în vreme ce
peisajul start-up-urilor din tehnologie este plin de ingineri, proiectanţi şi exe-
cutanţi, nu putem să-i trecem cu vederea pe omologii lor, profesioniştii în dez-
voltarea afacerii, a căror responsabilitate este să conducă şi să extindă partea
antreprenorială a operaţiunii.
Locurile de muncă în acest spaţiu nedefinit al dezvoltării afacerii sunt foar-
te căutate, însă mulţi profesionişti tehnologi cu viziune antreprenorială nu ştiu
de fapt ce semnifică această sintagmă. La cel mai înalt nivel, dezvoltarea afacerii
se compune din trei părţi. Prima o constituie procesul de marketing, vânzări
şi dezvoltarea strategiilor pentru compania ta. A doua presupune să îţi conso-
lidezi relaţiile cu partenerii existenţi şi să creezi altele noi. Ultima, şi cea mai
importantă, este să ajungi în punctul în care aceste tranzacţii să aibă loc în mod
regulat (ceea ce se concretizează în vânzări). Suntem de părere că este impor-
tant să reliefăm câteva dintre aptitudinile-cheie necesare şi să îţi dăm exemple
edificatoare de dezvoltare a afacerii realizată remarcabil, pentru a te face să
devii un profesionist multilateral în peisajul start-up-urilor.
Pentru a face din tine un expert în încheierea de acorduri şi parteneriate
strategice, am împărţit cartea în cinci părţi: „Dezvoltarea afacerii”, „Introducere
introducere | 17
în parteneriate”, „Cum să faci un pitch de mare succes şi să închei afacerea”,

„Cele mai bune practici: pregătirea şi executarea” şi „Poveşti de război”.
Partea I, „Dezvoltarea afacerii”, cuprinde elementele de bază ale dezvoltării
afacerii, una dintre cele mai râvnite poziţii de pe piaţa locurilor de muncă a start-
up-urilor şi una dintre puținele funcţii non-tehnice din cadrul companiilor aflate la
început de drum. Dar ce înseamnă să lucrezi în dezvoltarea afacerii? Care este di-
ferenţa dintre dezvoltarea afacerii şi vânzări? Ce face ca un angajat să fie eficient în
funcția sa din domeniul dezvoltării afacerii şi cum ajungi să obții un astfel de post?
Partea a II-a, „Introducere în parteneriate”, se concentrează pe asocierea
companiei tale cu alte companii, spre beneficiul ambelor părţi. Vei învăţa cum
să găseşti companii pentru parteneriate strategice, să le înţelegi modelul de
afacere, să foloseşti motivaţiile celeilalte părţi în beneficiul tău şi să te poziţio-
nezi spre succes. Este o sarcină care incită, dar şi sperie, să ştii că încheierea
unui acord cu partenerul potrivit poate duce compania ta la următorul nivel, iar
această secţiune cuprinde elementele esenţiale şi ajută la depăşirea situaţiilor
care pot provoca anxietate celor care caută să obțină un acord.
Partea a III-a, „Cum să faci un pitch de mare succes şi să închei afacerea”, te
ajută să îţi dai seama cum să identifici cele mai bune alianţe strategice pentru
afacerea ta şi te îndrumă să le concretizezi. Secţiunile anterioare au furnizat
aptitudinile necesare şi schema de organizare; acum eşti pregătit pentru exe-
cutarea lor: cum să pui la punct cel mai incitant şi mai potrivit pitch, iar apoi să
închei acel acord care să conteze într-adevăr.
Fie că este vorba despre bani de încasat, servicii pe care trebuie să le oferi,
vizualizări ale paginilor web sau descărcări de pe acestea, acordurile care con-
tează sunt acele acorduri care ajută ca parametrii importanți pentru tine să
crească. În definitiv, companiile trebuie să facă bani la un moment dat, dacă vor
să desfășoare afaceri durabile. Dacă închei acorduri, însă acestea nu te ajută
să-ţi crești parametrii esenţiali, trebuie să reduci timpul acordat acestora. Este
posibil chiar să fie nevoie să faci un pas înapoi şi să analizezi cum te vor ajuta
parteneriatele externe să îndeplineşti obiectivele companiei tale. Acestea sunt
singurele acorduri care contează.
Aprofundăm, de asemenea, aspectele legale pentru redactarea contractelor
şi, în final, vorbim despre cum să menţii un acord, odată ce acesta a fost încheiat.
Partea a IV-a, „Cele mai bune practici: pregătirea şi executarea”, dezvăluie
ponturi şi trucuri pe care le folosesc profesioniştii. Îţi vom arăta cum să prezinţi
pe cineva în mod adecvat şi profesionist, cum să abordezi o persoană pe care
nu o cunoşti (şi cum să o faci chiar să-ţi răspundă!), dar şi cum să faci faţă res-
pingerii. Această secţiune se bazează foarte mult pe experienţa noastră şi pe
aceea a oamenilor de afaceri de succes, cu experienţă în dezvoltarea afacerii
şi în parteneriate. Unele dintre aceste practici de top au fost învăţate pe pielea
noastră; altele sunt ponturi şi trucuri transmise de mentori, colegi şi prieteni.
Partea a V-a, „Poveşti de război”, reproduce discuţii şi profiluri ale profe-
sioniştilor în dezvoltarea afacerii şi parteneriate, ale fondatorilor de companii
şi ale investitorilor de capital de risc pentru a atesta procesul multifaţetat al
încheierii acordurilor (deopotrivă foarte cunoscute, cât şi mai puţin cunoscute)
care au contat într-o mare măsură. Aici prind viaţă toate cunoştinţele teoreti-
ce dobândite în primele patru secţiuni. Noi am realizat cercetări amănunţite
asupra exemplelor individuale şi am strâns aprecieri autentice de la directorii
de dezvoltare şi diverşi CEO implicaţi, pentru a afla povestea din culise, despre
cum s-a desfăşurat fiecare acord. Am inclus detalii cu privire la părţile implica-
te, de ce contractele au fost finalizate cu succes sau au eşuat şi cum a realizat
pitch-ul şi a negociat termenii iniţiatorul acordului. Ne concentrăm pe momen-
tul în care pitching-ul a avut succes, şi cealaltă parte a fost de acord.
Scopul nostru privind această carte este să te ajutăm să înţelegi cum să te
poziţionezi în aşa fel încât să obţii acea semnătură atât de importantă pe con-
tract (şi chiar să te ajutăm să parcurgi aspectele legale din spatele ei). Explicăm
de ce oamenii spun „da” şi de ce spun „nu”. Îţi relatăm niște povești, mai mult
sau mai puțin faimoase, în care oamenii au spus „da” sau „nu”. Îţi oferim armura
şi sabia metaforice pentru a face un pitch de mare succes şi pentru a încheia
acorduri, în orice aspect din viaţa ta. Când vei termina această carte, vei fi pre-
gătit să mergi la luptă. Vei fi atât de pregătit, încât oamenilor le va fi foarte greu
să te refuze. Şi dacă te refuză, vei identifica imediat strategiile potrivite învăţate
aici şi vei putea să revii şi să-i convingi să spună „da”.
Vei învăţa despre dezvoltarea afacerii şi parteneriate, prin relatări, anecdote
şi cele mai bune practici de la oameni care lucrează sau au lucrat în organizaţii
precum Google, Facebook, Apple, Amazon, Twitter, Dropbox, PayPal, AOL, Uber,
Yelp, Yahoo!, Spotify, Kickstarter, Dell, eBay, Waze, Salesforce, Disney, MTV
Networks, Sony BMG, American Express, Foursquare, Constant Contact, Dwolla,
GroupMe, Lyft, Tumblr, Path, Aviary, AppNexus, Hunch, Fab.com, SinglePlatform,
Contently, StellaService, Digg, Estimote, MessageMe, Squarespace, NetJets,
Andreessen Horowitz, Union Square Ventures, First Round Capital şi altele.
După ce ai terminat de citit această carte, vei continua să înveţi. Pitch de mare
succes este punctul de plecare, însă aptitudinile tale pentru a face pitch-uri de
mare succes şi pentru a încheia afaceri pot fi mereu perfecţionate. Vom conti-
nua să interacţionăm cu tine pe adresa de site PitchingandClosing.com, precum
şi pe contul de Twitter, @PandC. Vom distribui articolele noastre preferate de
pe Internet, vom oferi noi ponturi pe măsură ce le descoperim şi îţi vom prezen-
ta orice altceva considerăm că ar continua să îţi îmbogăţească educaţia privind
pitching-ul şi încheierea afacerilor. Sperăm să te bucuri de această carte, însă,
nu uita, acesta este doar începutul.
Şi acum să încheiem nişte acorduri.
PARTEA I
dezvoltarea
afacerii
VOM ÎNCEPE PRIN a-ţi prezenta elementele de

bază ale dezvoltării afacerii – ce presupune şi cine
o realizează – ca fundament pentru a înţelege cum
funcţionează, de fapt, pitching-ul şi încheierea
acordurilor.
capitolul
1
ce este dezvoltarea
afacerii?
ÎN PEISAJUL start-up-urilor din domeniul tehnologiei, sintagma

dezvoltarea afacerii este în vogă. Persoanele din afara lumii tehno-
logiei, dar interesate de aceasta, adesea ciulesc urechile când aud
sintagma. Însă ce înseamnă ea, de fapt? Există trei aspecte esențiale
ale definiţiei dezvoltării afacerii (business development – BD), iar
noi le vom detalia şi ne vom concentra pe principiile de bază ale
dezvoltării afacerii în prima secţiune a acestei cărţi.
1. Dezvoltarea afacerii este procesul de marketing, vânzări şi

dezvoltarea de strategii pentru compania ta.
2. Profesioniştii în dezvoltarea afacerii lucrează la consolida-
rea legăturilor cu partenerii existenţi şi la crearea altora
noi.
3. Dezvoltarea afacerii precedă vânzările. Obiectivul unui
profesionist în dezvoltarea afacerii este să identifice
oportunităţile de extindere a afacerii tale, să le testeze şi
să le implementeze, să reproducă acordurile şi apoi să
dezvolte un proces standard (care în final va duce la for-
marea unei echipe de vânzări).
Să analizăm fiecare dintre aspectele esenţiale ale dezvoltării

afacerii şi aşteptările pentru fiecare în parte.
Dezvoltarea afacerii este procesul de marketing,

vânzări şi dezvoltarea de strategii pentru compania ta
BD este o funcţie care necesită asumarea mai multor roluri. Cău-
tarea parteneriatelor strategice cu alte companii înseamnă să
vinzi ideea unui parteneriat, să faci publicitate companiei şi să
dezvolţi iniţiative de extindere. Acesta este un mod mai elegant
de a spune că profesioniştii în dezvoltarea afacerii din cadrul
unor companii mai mici se străduiesc în permanenţă să facă tot
ce este necesar pentru a ajuta la gestionarea părţii antreprenori-
ale a companiei lor.
Marketingul şi cercetarea de piaţă se desfăşoară adesea pen-
tru produsul sau platforma pe care le oferă compania. Cel mai
adesea, sarcina unei echipe de marketing este să sprijine echipa
de dezvoltare a afacerii în orice ține de lansarea unui produs sau
a unui parteneriat. Un exemplu obişnuit îl reprezintă crearea de
materiale publicitare şi promoţionale pentru lansarea unui pro-
dus. Uneori, la începutul dezvoltării unei companii, un angajat
din domeniul dezvoltării afacerii preia unele dintre atribuţiile
unui profesionist în marketing şi pregăteşte terenul pentru a
aduce echipei un membru cu normă întreagă în marketing. Un
exemplu extraordinar este cel al lui Kristal Bergfield, specialist
în marketing care a trecut la dezvoltarea afacerii, fost şef al de-
partamentului de dezvoltare la StellaService. Înainte de expe-
rienţa ei cea mai recentă, a lucrat în dezvoltarea afacerii la
American Express. Bergfield şi-a folosit experienţa anterioară în
marketing (în special privind consolidarea relaţiilor şi manage-
ment) la Waggener Edstrom, când solicita şi lucra cu parteneri.
Ca profesionist în dezvoltarea afacerii, vei fi responsabil cu
prezentarea, vânzarea sau pitch-ul (indiferent cum vrei să-i spui)
companiei şi produselor sale. Pentru un profesionist în dezvolta-
rea afacerii, planificarea strategică a afacerii înseamnă să gân-
deşti analitic cu privire la potenţialul de extindere a afacerii şi să
încerci să desfăşori activităţi care să o conducă în direcţia potri-
vită. Acest lucru poate să însemne deseori să efectuezi o analiză
privind cele mai bune căi de a creşte cifrele importante pentru
ce este dezvoltarea afacerii? | 23
echipa ta (atragerea utilizatorilor, creşterea veniturilor, precum

şi alţi parametri) sau să îţi dai seama pur şi simplu care sunt cele
mai bune pieţe de vizat. De exemplu, echipa pentru dezvoltarea
afacerii va decide dacă firma ar trebui să-şi concentreze eforturi-
le asupra conceperii unui anumit model de afacere sau să caute
parteneriate într-o industrie anume. Echipa va solicita şi feedback
din partea potenţialilor parteneri, cu privire la o posibilă idee de
produs sau o strategie de piaţă, pentru evaluarea interesului şi a
viabilităţii, înainte chiar de a construi produsul.
Profesioniştii în dezvoltarea afacerii lucrează

la consolidarea legăturilor cu partenerii existenţi
şi la crearea altora noi
Dezvoltarea afacerii este clădită pe o bază de relaţii puternice cu
o serie de alţi profesionişti din diverse companii şi din diverse
domenii. În consecinţă, o parte esenţială a funcţiei presupune să
fii priceput să construieşti, să extinzi şi să apelezi la reţeaua ta
profesională pentru a genera afaceri. Profesioniştii în dezvolta-
rea afacerii se străduiesc să fie doar la un pas de orice altă firmă
din industrie, fie ea mică sau mare. Aceste relaţii pot face dife-
renţa dintre a rezolva o problemă în câteva ore sau zile, în loc să
fie nevoie de săptămâni sau luni! Dacă ai acces la servicii şi su-
port pentru utilizatori, oferite de întreprinderi orientate spre
consumator (de exemplu, dacă ştii pe cineva la Facebook care să
te poată ajuta să rezolvi o problemă legată de un produs sau să
ajungi la un produs nou), acest lucru maximizează eficienţa şi
ajută la rezolvarea lucrurilor.
Dezvoltarea afacerii precedă vânzările

Obiectivul unui profesionist în dezvoltarea afacerii este să iden-
tifice oportunităţile de extindere a afacerii, să le testeze şi să le
implementeze, să multiplice acordurile şi apoi să dezvolte un
proces standard (care în final va duce la construirea unei echipe
de vânzări). Acest principiu reprezintă esenţa dezvoltării aface-

rii şi este ceea ce îi diferenţiază pe amatori de legende, în privința
încheierii de acorduri.
Dezvoltarea afacerii precedă vânzările, iar o persoană de
succes în dezvoltarea afacerii va realiza, de obicei, un acord simi-
lar de trei sau patru ori înainte să elaboreze o practică standard
şi să formeze o echipă de vânzări în acest scop. Ca profesionist în
dezvoltarea afacerii, va trebui să închei acorduri cu alte compa-
nii, concentrându-te de obicei pe un anumit sector sau segment
vertical, apoi vei stabili o procedură standardizată de încheiere
de acorduri, cu o politică privind frecvenţa şi clauzele, şi poate
vei forma o echipă de vânzări pentru a extinde afacerea în acel
sector. Odată ce începi să ai randament într-un anumit sector
vertical (şi ai şi o echipă de vânzări bine închegată), este momen-
tul să treci la următorul nivel. Ca profesionist în dezvoltarea afa-
cerii, vei trece la identificarea unor noi oportunităţi pentru
afacerea ta şi vei continua să „vinzi” direcţia companiei şi produ-
se noi pe un teritoriu încă necartografiat, în timp ce cauţi urmă-
torul produs sau următorul segment vertical care să aibă succes
şi să necesite formarea unei echipe de vânzări în acest scop. Cei
mai buni angajaţi în dezvoltarea afacerii concretizează în cele
din urmă munca lor în vânzări, iar ciclul continuă.
Viziune în BD
Combinaţia dintre perspicacitatea în identificarea parteneriatu-
lui potrivit şi receptivitatea în permanență la posibile parteneri-
ate este esenţială pentru a pune la punct acorduri reuşite. Am
denumit această anticipare şi acest fel de a gândi viziune în BD,
pe care o vom defini dialectal drept abilitatea de a anticipa şi de
a identifica oportunităţi în orice aspect al vieţii. A avea viziune în
BD înseamnă să fii extrem de conştient cu privire la posibile aso-
cieri, să știi că dacă vorbeşti cu o persoană care are o idee extra-
ordinară şi îi faci legătura cu altcineva care ar putea beneficia de
pe urma acelei idei, se va realiza un parteneriat de succes. Oame-
nii cu viziune în BD sunt în general persoane foarte altruiste,
ce este dezvoltarea afacerii? | 25
care par mereu să pună în legătură oamenii potriviţi, la momen-

tul potrivit.
Cum „obţine” cineva viziune în BD? Unii cred că este o abilitate
înnăscută; alţii cred că este nevoie de timp şi exerciţiu pentru
dezvoltarea acestei mentalități. Cei care au viziune în BD fac ade-
sea un pas înapoi în orice situaţie şi evaluează potențialele con-
secinţe ale prezentărilor, ale sugestiilor de parteneriate sau ale
altor posibilităţi de asociere. Acest mod de a gândi nu se limitează
la reuniuni sau evenimente speciale, ci are loc în interacţiuni
obişnuite, la dozatorul de apă, la ieșiri cu prietenii sau la prân-
zuri în interes de serviciu.
Viziunea în BD se foloseşte pentru a te ajuta pe tine, însă este
esenţial să înţelegi mai întâi cum îi poţi ajuta cel mai bine pe alţii.
Dispoziţiile şi obiectivele companiilor sunt diferite, aşa încât tre-
buie să faci cercetări dacă este să înţelegi cu adevărat ce fel de
oportunităţi sunt cele mai utile prietenilor tăi, partenerilor şi cu-
noştinţelor. Unii oameni au nevoie de relaţii cu partenerii potri-
viţi pentru distribuţie; alţii au nevoie de un investitor potrivit să
le finanţeze afacerea. Altcineva şi-ar putea dori ajutor pentru a
intra în legătură cu o persoană de excepţie, care să scrie pe blog
prezentând un nou produs. Totul depinde de situaţie. Şi este res-
ponsabilitatea profesionistului în dezvoltarea afacerii să devină
creativ din punct de vedere strategic.
Să ai viziune în BD presupune, în mare parte, să faci tot ceea
ce este necesar: tot ceea ce este rezonabil pentru ca un lucru să
fie rezolvat. Aceasta ar putea însemna să te hotărăşti brusc să iei
avionul spre altă ţară doar pentru a avea o întrevedere față în
față cu un posibil partener, ca să faci un efort în vederea încheierii
unui acord foarte important. De exemplu, un angajat în dezvolta-
rea afacerii s-ar putea da peste cap ca să ajute un posibil parte-
ner (în persoană) cu o conferinţă de presă sau cu un pitch în fața
unui investitor, pentru a demonstra că se implică, înainte ca
acesta să fie de acord să se asocieze cu tine. Viziunea în BD ţine
de dăruire şi de îndeplinirea unor sarcini majore în același timp,
în multe moduri creative.
capitolul
2
tipuri de dezvoltare
a afacerii
DEZVOLTAREA UNEI AFACERI prin parteneriate strategice este

un proces care poate lua multe forme. Mobilizarea echipei, tipu-
rile de parteneriate implicate, experiența şi aptitudinile care
sunt necesare, toate depind de interesul şi atenţia companiei şi
de modelul ei de afacere. În consecinţă, există câteva tipuri dife-
rite de dezvoltare a afacerii, însă toate pornesc de la principiul
conform căruia parteneriatele măresc afacerile şi numărul de
clienţi.
Este o diferenţă majoră între a lucra în dezvoltarea afacerii la
o companie care se concentrează pe atragerea de noi utilizatori,
la una care caută noi clienţi pentru afacere şi la una care caută
noi clienţi pentru afacere care să le furnizeze utilizatorilor lor
un produs. Sunt trei tipuri diferite de dezvoltare a afacerii:
afacere-pentru-consumator (business-to-consumer – B2C),
afacere-pentru-afacere (business-to-business – B2B) şi afacere-
pentru-dezvoltator (business-to-developer – B2D), cunoscută
şi ca afacere-pentru-afacere-pentru-consumator (business-to-
business-to-consumer – B2B2C).
Afacere-pentru-consumator
B2C se referă la companiile orientate spre consumator, acele compa-
nii care tratează direct cu cei care cumpără produse sau folosesc ser-
vicii. Companii precum Facebook, Twitter, Foursquare, Instagram
şi Tumblr, pe lângă companiile de vânzări cu amănuntul ca Amazon

şi Wayfair, funcţionează în spaţiul afacere-pentru-consumator.
Pentru aceste companii, cheia și fundamentul succesului repre-
zintă o bază largă de utilizatori, iar compania îşi dezvoltă produsele
pentru a-şi satisface consumatorii.
Există câteva modele de venituri pentru companiile cu orien-
tare afacere-pentru-consumator. Cele mai populare dintre ele
sunt publicitatea şi vânzarea de bunuri şi servicii către consuma-
tori. Publicitatea este cel mai cunoscut model pentru companii ca
Twitter, Facebook şi Google, de vreme ce utilizatorul individual,
şi nu o firmă, reprezintă clientul pentru produs. Compania folo-
seşte datele clienţilor pentru a-i ajuta pe agenţii de publicitate să
le furnizeze reclame mai bine țintite. De cealaltă parte a ecuaţiei
se află companii precum Amazon, Birchbox şi Warby Parker, care
vând produse efective direct către consumatori. Sunt companii
ca Netflix, care au un model de abonare prin care utilizatorului i
se percepe o taxă periodică (zilnică, lunară sau anuală), pentru a
se abona la un serviciu.
Alteori, consumatorii dictează monetizarea unei afaceri. Acest
lucru se întâmplă de obicei în companii care deservesc comuni-
tăţi de consumatori şi este posibil numai dacă ai o bază de utili-
zatori fideli şi entuziaști. Cel mai bun exemplu de companie care
deserveşte o comunitate de consumatori este Reddit, un site de
socializare, de ştiri şi divertisment, pe care utilizatorii înregis-
traţi adaugă materiale fie sub formă de link, fie sub formă de pos-
tări. Când utilizatorii petrec mult timp pe un site, pun multă
pasiune în interacţiunile lor. Companii ca Reddit câştigă venituri
în mai multe feluri, inclusiv prin vânzarea de produse şi servicii,
prin abonările la oferte speciale, prin donaţii şi, în ultimii ani,
chiar şi prin publicitate.
Un alt exemplu de model de venituri prin B2C îl reprezintă
compania Pinterest. Pinterest este un site disponibil şi prin aplica-
ţie pe telefonul mobil, pe care îl vizitezi pentru a descoperi lucruri
noi şi pentru a colecta obiecte virtuale. Este versiunea de secol
XXI a unui album sau a unui avizier. Se face foarte mult comerţ pe
Pinterest, iar site-ul a experimentat monetizarea prin obţinerea
tipuri de dezvoltare a afacerii | 29
unui procent din vânzarea oricărui produs pe care se face click

sau care este cumpărat, atunci când utilizatorul trece de pe pagi-
na Pinterest pe site-ul unui comerciant. Acestea sunt cunoscute
drept modele clasice de cost-per-click (CPC) şi cost-per-achiziţie
(CPA).
Pentru o companie B2C, obiectivul este acela de a extinde
afacerea cât mai repede cu putinţă. Companiile care sunt capabi-
le să avanseze şi să deblocheze componentele virale ale aplicați-
ilor lor web sau mobile, prin atragerea celui mai mare număr de
utilizatori, ajung, de obicei, favorite în spaţiul lor, în pofida avan-
tajului celui care a făcut primul pas. Acest lucru înseamnă că acele
companii B2C şi fondatorii lor au nevoie să se concentreze si-
multan pe formarea celui mai bun produs, a celei mai bune echipe
şi a celei mai bune viziuni. Când aceste companii dau randament,
de obicei, modelul de afacere evoluează de la sine. De exemplu,
Google a devenit un motor principal de căutare înainte să-şi
definească modelul de afacere sau strategia de monetizare, ceea
ce în final a luat forma publicității. Compania, fondată la sfârşitul
anilor 1990, şi-a lansat produsul de căutare, aşa cum îl ştim
astăzi, în 1998. Pe de altă parte, subdiviziunile de monetizare,
AdSense şi AdWords, au fost lansate abia în 2003. În cazul Google,
accentul s-a pus pe dezvoltarea şi îmbunătăţirea produsului
de bază, în scopul de a da randament pentru un portfoliu de con-
sumatori în continuă expansiune, iar apoi compania şi-a îndrep-
tat atenţia spre monetizare, odată ce a căpătat încredere în
produsul ei.
Atunci când companiile nu vând un produs, cel mai adesea,
consumatorul este produsul. Companiile B2C pot fi libere, însă
acea libertate vine cu un preţ. În timp ce companii ca Facebook,
Tumblr şi Twitter sunt libere, calea principală de a monetiza afa-
cerea este aceea de a le oferi agenţilor de publicitate informaţii
cu privire la utilizatori. De celalaltă parte a spectrului B2C, com-
panii ca Warby Parker vând bunuri efective sau servicii care sunt
consumate imediat de indivizi.
Un exemplu excelent de monetizare tip B2C este Facebook.
Site-ul de socializare a strâns sute de milioane de utilizatori înainte
de a încerca serios să monetizeze. Asemănător multor altor com-

panii tehnologice care se concentrează pe un produs de consum,
în anii de început, Facebook a lucrat la dezvoltarea şi perfecţio-
narea produsului său, cultivând în acelaşi timp o puternică bază
de utilizatori principali. Pe de altă parte, monetizarea a intrat rela-
tiv târziu în ecuaţie, iar Facebook a comunicat primele venituri
în 2006, la doi ani după ce site-ul a început să se dezvolte.
Josh Elman, partener la Greylock Partners, important inves-
titor de capital de risc în Silicon Valley şi fost director de produs
la companii ca Facebook, Twitter, Zazzle şi LinkedIn, respinge
ideea de a te concentra imediat pe potenţialul de monetizare
al unei companii. Este adevărat, Elman a lucrat la companii co-
tate la milioane şi chiar miliarde de dolari, care încă nu au câşti-
gat niciun ban. Elman menţionează că sunt patru întrebări
de bază care îl vor ajuta pe anchetator să ajungă la o evaluare
premonetizare:
1. Există aici un comportament nou care poate angrena cel

puţin 100 de milioane de oameni?
2. Produsul evoluează în aşa fel încât să asigure sporirea fi-
delităţii oamenilor?
3. Dezvoltarea va fi de durată?
4. Dacă produsul dă randament, se pot monetiza aceste
comportamente-cheie?
Adesea, monetizarea nu este problema cea mai dificilă; dez-

voltarea şi menţinerea unei baze mari de utilizatori prin schim-
barea comportamentului standard al utilizatorului este cea mai
mare provocare pentru o companie cu orientare B2C.
Companiile cu orientare afacere-pentru-consumator se dezvoltă
adesea mai greu decât companiile cu orientare afacere-pentru-
afacere, deoarece au nevoie de o masă critică de utilizatori, astfel
că dezvoltarea afacerii şi parteneriatele sunt de cele mai multe
ori realizate iniţial de un fondator. Fondatorul îşi ştie compania
mai bine decât un angajat din exterior, iar deseori au loc 10 sau
20 de angajări la inginerie, producţie şi proiectare, înainte ca firma

să mai angajeze o persoană care să se concentreze pe afacere.
Companiile care se concentrează pe consumatorii lor au echipe
pentru dezvoltarea afacerii care se ocupă de extinderea bazei de
utilizatori. Astfel, echipa pentru dezvoltarea afacerii caută activ
să obțină acorduri de distribuţie. Aceasta înseamnă că încerci să
adaugi utilizatori valoroşi, prin asocierea cu alte companii care
funcţionează în acelaşi segment demografic şi/sau geografic.
Aceste acorduri de distribuţie constau fie într-o înțelegere legală
între două părţi pentru gestionarea distribuţiei unui produs, fie
într-o înţelegere între două companii care se învoiesc să se pro-
moveze reciproc în cadrul bazelor lor de utilizatori. Obiectivul
final este să atragi noi utilizatori, iar produsul tău să fie folosit.
Un exemplu extraordinar de parteneriat B2C ni-l oferă Facebook
şi Spotify. Când s-a lansat Spotify în Statele Unite, Facebook şi-a
încurajat sutele de milioane de utilizatori (de la acea vreme) să
folosească acel serviciu. Spotify avea un produs grozav şi încerca
să dea randament, iar Facebook avea randament şi încerca să le
ofere utilizatorilor săi un serviciu grozav de muzică. În prezent,
Spotify are zeci de milioane de utilizatori activi în fiecare lună,
ceea ce se datorează în mare măsură parteneriatului cu Facebook.
Acordurile de distribuţie nu sunt exclusiv de natură digitală.
Există câteva acorduri de distribuţie de mare succes şi foarte
inovatoare, care ţin de bunuri efective. Un astfel de exemplu este
cel dintre Warby Parker şi Standard Hotel. Warby Parker este o
companie cu sediul în New York, care realizează ochelari de ve-
dere pe bază de prescripţie medicală, cu rame vintage, iar Stan-
dard Hotel este un grup de hoteluri de tip boutique, funcţionând
ca parte a lanţului hotelier Andre Balazs Properties. Standard
Hotel a adăugat puncte comerciale Warby Parker în Miami şi Los
Angeles, pentru vânzarea de ochelari. Warby Parker a creat chiar
o ediţie limitată de ochelari de soare, care se pot cumpăra doar
din aceste locuri.
În plus, companiile B2C concep de obicei o interfaţă de pro-
gramare a aplicaţiei (API) de care să beneficieze şi alte companii.
Îşi cunosc baza de utilizatori şi publicul datorită informaţiilor
strânse prin tranzacţiile cu acei utilizatori; deseori, alte companii

doresc să profite de datele şi de informaţiile colectate de acea
companie, pentru a-şi concepe propriile produse terţe.
API şi BD
Să ai o interfaţă care le permite programatorilor să dezvolte plat-
forma unei companii cu orientare B2C nu înlocuieşte complet
nevoia de posturi în dezvoltarea afacerii. Însă elimină nevoia de
a avea o echipă mare pentru parteneriate care să colaboreze cu
orice dezvoltator dornic să folosească API-ul pentru a crea un
site terţ. Aceşti utilizatori terţi, în plus faţă de consumatorii obiş-
nuiţi, influenţează de multe ori direcţia de dezvoltare a produsu-
lui de bază. Aceste aspecte se vor discuta pe larg în Capitolul 8,
„API şi BD”.
Afacere-pentru-afacere
Companiile B2B sunt acelea care îşi oferă serviciile altor compa-
nii, mai degrabă decât consumatorilor individuali. De exemplu,
Salesforce, Box şi Atlassian sunt companii care concep produse
pentru alte antreprize.
Funcţiile în dezvoltarea afacerii sunt puţine în companiile de
tip B2B, deoarece aceste instituţii s-au concentrat deja pe vânza-
rea directă către alte firme. În cazul companiilor B2B, funcţiile
obişnuite ale profesioniştilor în dezvoltarea afacerii pot fi ade-
sea îndeplinite de șeful departamentului de vânzări sau de res-
ponsabilul cu monetizarea. De cele mai multe ori, postul de şef al
departamentului de vânzări presupune mai multe sarcini: să se
asigure că reprezentanţii de vânzări promovează produsul, să
verifice mereu gradul de utilizare a produsului şi să se menţină
informat cu privire la schimbările care ar putea fi necesare pen-
tru a atrage şi reţine clienţi. Şeful departamentului de vânzări
poate avea şi responsabilitatea de a identifica colaborări sau par-
teneriate de afaceri esenţiale, răspunzând şi acestei nevoi specifice
dezvoltării afacerii. Dezvoltarea afacerii şi parteneriatele strate-
gice sunt necesare până când ajungi la un nivel de tranzacţionare

la care să fie nevoie de reprezentanţi de vânzări. Odată ce produ-
sul sau oferta devin vandabile, dezvoltarea afacerii face trecerea
la următorul produs.
În timp ce responsabilul cu monetizarea al unei companii
B2B poate adesea să ţină locul unei echipe pentru dezvoltarea
afacerii, în cadrul companiilor B2B pot exista funcţii care ţin oa-
recum de dezvoltarea afacerii, dacă postul devine solicitant pen-
tru cineva din vânzări. Aceşti profesionişti în dezvoltarea afacerii,
în loc să încerce să concretizeze acorduri sau să încheie partene-
riate strategice, se concentrează pe gestionarea relaţiilor cu clienţii.
Când o companie B2B are un portofoliu mare de clienţi strategici,
angajaţi în iniţiative importante cu departamentul de conducere
sau cu produsul companiei, uneori este nevoie de persoane care
să gestioneze relaţiile cu aceşti clienţi. Profesioniştii aceştia
acordă în mod constant atenţie clientului sau partenerului de
afaceri, informează apoi profesioniştii companiei care se ocupă
de produs şi prezintă un produs îmbunătăţit, care să încorpore-
ze feedback-ul clientului, atunci când acest lucru este posibil.
Aceşti profesionişti sunt şi extrem de conştienţi de faptul că dacă
nu reuşesc să încorporeze feedback-ul clientului în produsul lor,
atunci este posibil ca o companie concurentă să o facă.
O antrepriză cunoscută pentru implicarea în dezvoltarea
afacerii alături de alte companii mai mici este Salesforce. Dacă
parteneriatul este de succes pentru ambele părţi, Salesforce fie
va continua să menţină relaţia, fie va achiziţiona compania. De
exemplu, Heroku, platforma ca serviciu de tip cloud („nor infor-
maţional”), s-a asociat iniţial cu firma specializată în sisteme de
gestionare a relaţiilor cu clienţii (CRM*), iar în cele din urmă a
fost achiziţionată de Salesforce în 2010. Heroku le permite dez-
voltatorilor să-şi creeze şi să-şi gestioneze aplicaţiile fără să fie
nevoie să se mai gândească la servere sau la administrarea siste-
melor, peste un milion de aplicaţii fiind concepute prin Heroku.
Achiziţionând Heroku, Salesforce a putut continua să ofere suport
* Acronim pentru Customer Relationship Management (n.red.)

tehnic pentru (şi să aibă acces la) generaţia următoare de dez-

voltatori de aplicaţii.
Un alt exemplu de companie B2B este Box, compania de stocare
de date de tip cloud. Compania Box vizează piaţa antreprenoria-
lă, încurajând firmele să cumpere licenţe pentru serviciul care le
permite angajaţilor acestora să încarce materiale pe site, să îm-
părtășească fişiere şi să colaboreze folosind site-ul şi serverele
sale. În loc de consumatori, aceasta lucrează direct cu firme, iar
multe dintre parteneriatele ei implică asocierea cu alte compa-
nii. Una dintre cele mai recente asocieri este cu o companie numită
MobileIron, un sistem de gestionare a dispozitivelor mobile
care permite ştergerea de la distanţă a informaţiilor de pe un
dispozitiv mobil. În cazul companiei Box, adăugarea unui astfel
de serviciu platformei sale îmbunătăţeşte oferta companiei de se-
curitate a datelor, devenind o alegere viabilă pentru firmele care
îşi fac griji că angajaţii și-ar putea rătăci dispozitivele conținând
posibile informaţii sensibile.
Afacere-pentru-afacere-pentru-consumator sau
afacere-pentru-dezvoltator
Firmele de tip afacere-pentru-afacere-pentru-consumator, cu-
noscute şi ca firme de tip afacere-pentru-dezvoltator, sunt cele
care furnizează o anumită caracteristică unui produs neafiliat.
B2B2C este un concept pretenţios, însă aceste companii ajung
indirect la consumatori, care beneficiază în cele din urmă de ser-
viciu. Alte afaceri funcţionează ca intermediari necesari. Ce sunt
aceste companii, mai exact? SendGrid (un serviciu de asigurare a
trimiterii e-mailurilor), Stripe (plăţi online şi prin dispozitive
mobile, concepute pentru dezvoltatori), Aviary (API online şi dis-
ponibilă pe dispozitive mobile pentru editare de imagini) şi Twilio
(aplicaţii pentru voce, Telefonie Internet şi serviciu mesaje scur-
te [SMS] printr-o API online) sunt exemple de companii cu orien-
tare afacere-pentru-dezvoltator, care îşi concentrează atenţia pe
furnizarea instrumentelor necesare către dezvoltatori, pentru ca
aceştia să-şi simplifice propriile procese.
Se construieşte o echipă pentru dezvoltarea afacerii în eta-

pele iniţiale de existenţă a unor astfel de companii, din nevoia de
a vinde către o echipă de produs sau către un dezvoltator. Unii o
numesc soluţia „cu sprijinul oferit de”. Secretul pentru B2B2C/
B2D este să construieşti un produs care să dea randament şi un
portal al dezvoltatorului, aşa încât părţile interesate să obţină
uşor ceea ce au nevoie şi să-şi integreze produsul cât mai repede
cu putinţă.
Ceea ce este unic în legătură cu B2B2C/B2D este că cele mai
bune oferte sunt uşor de integrat şi dau randament. Este un lu-
cru extraordinar pentru aceste tipuri de companii, de vreme ce
parteneriatele lor necesită doar câţiva angajaţi-cheie care să în-
cerce să obţină şi să menţină dezvoltatori aliaţi şi se pot adminis-
tra unele dintre cele mai de succes contracte.
Twilio, o companie pe care am menţionat-o anterior, este o
companie de comunicaţii care, potrivit site-ului său, „permite te-
lefoanelor, Telefoniei Internet şi serviciilor de mesagerie să fie
integrate în programe software online, pe calculator sau pe dis-
pozitive mobile”. Companii precum Airbnb, Intuit şi Hulu folo-
sesc Twilio pentru a-şi extinde ofertele şi pentru a avea legătură
directă cu consumatorii. Airbnb, de exemplu, foloseşte Twilio
pentru a permite gazdelor şi utilizatorilor să comunice telefonic
fără a-şi dezvălui unii altora numerele de telefon. Intuit, o com-
panie de programe software pentru salarizare care procesează
state de plată pentru milioane de afaceri, foloseşte funcţia de se-
curitate pentru SMS de la Twilio, ca să adăuge o măsură supli-
mentară de securitate site-ului. Site-ul de streaming Hulu şi-a
format primul centru premium de suport tehnic prin telefon, via
Twilio. Toate acestea sunt exemple excelente de companii de
succes cu orientare afacere-pentru-afacere-pentru-consumator.
Când vinzi către alte firme, mai ales dacă echipa tehnică trebu-
ie să integreze o soluţie tehnologică ce va fi văzută de utilizatori,
cel mai bine este să ai un tehnolog în echipa pentru dezvoltarea
afacerii. Multe companii o numesc funcţia de „promotor pentru
dezvoltare”. Această funcţie este esenţială pentru succesul ori-
cărei oferte B2B2C, deoarece această persoană este singura
responsabilă de tot ce ţine de tehnologie, în ceea ce priveşte ori-

ce integrare.
Procesul de constituire a unei echipe pentru dezvoltarea afa-
cerii în cadrul unei companii cu orientare B2D este unul unic,
prin aceea că dacă îţi găseşti primul angajat potrivit, poţi parcur-
ge multe etape fără a fi nevoie să formezi o echipă mare. Adevă-
rul este că primul sau primii doi angajaţi vor trebui să aibă
atribuţii care ţin oarecum de produs. Obiectivul tău este de a
discuta cu cât mai mulţi potențiali parteneri. Trebuie să îi întrebi
ce părere au despre oferta ta actuală, de ce ar avea nevoie ca să
funcţioneze în cazul lor şi care sunt şansele ca ei să o integreze
dacă le furnizezi ce le trebuie.
Uitându-ne la toate aceste tipuri de dezvoltare a afacerii în
diferite companii, ar trebui să capeţi o înţelegere temeinică asu-
pra aşteptărilor unei funcţii în dezvoltarea afacerii la o companie
start-up. În continuare vom vorbi despre cum arată formarea
unei echipe de dezvoltarea afacerii la un start-up şi despre cum
să te programezi pentru succes.
capitolul
3
structura echipei
de dezvoltare a afacerii
NEVOIA COMPANIILOR de a intra în parteneriate depinde de tipul

companiei implicate, iar în consecinţă, echipele pentru dezvolta-
rea afacerii din diverse companii pot avea diverse alcătuiri. În
timp ce există o nevoie generală pentru anumite aptitudini,
fiecare companie individuală îşi va crea o echipă pentru dezvol-
tarea afacerii care să se potrivească cel mai bine nevoilor sale
pentru posibile parteneriate. Acestea fiind spuse, există anumite
elemente-cheie care sunt de obicei necesare atunci când formezi
echipa perfectă pentru dezvoltarea afacerii în cadrul unei com-
panii aflate la început de drum.
Membrii fondatori şi alcătuirea iniţială a echipei

Primul jucător-cheie dintr-o echipă pentru dezvoltarea afacerii
este adesea un instructor sau un supervizor general, de obicei un
membru senior sau fondator al companiei şi deseori un director
executiv de la vârful ierarhiei. O echipă pentru dezvoltarea aface-
rii cu un singur membru va merge mai departe până când
persoana iniţială atinge capacitatea maximă. Odată ce ajunge în
punctul în care are nevoie de o mână de ajutor, compania anga-
jează de obicei o persoană cu mai puţină experienţă în dezvolta-
rea afacerii, care să lucreze cu fondatorul axat pe afacere. Dacă
fondatorul sau fondatorii sunt toţi tehnologi, atunci acest anga-
jat mai puţin experimentat va lucra împreună cu fondatorul care
are cea mai mare experienţă în axarea asupra afacerii. În acele

cazuri rare în care niciunul dintre angajaţii iniţiali nu se axează
pe afacere, este nevoie să fie angajat un director în dezvoltarea
afacerii sau un director general.
Care sunt recomandările necesare pentru o astfel de funcţie?
Ideal ar fi ca acest candidat să aibă experienţă în domeniu, o re-
ţea deja formată şi idei pentru extinderea părţii antreprenoriale
a operaţiunii. Acest angajat trebuie să fie eficient în 30 de zile de
la angajare. Ceea ce înseamnă ca el să vină cu o viziune clară asu-
pra tipurilor de parteneriate necesare şi cu o reţea concretă de
parteneri, care să poată fi inclusă pentru a crea o strategie. Dacă
firma are deja un produs care atrage utilizatori sau companii, un
profesionist cu experienţă în dezvoltarea afacerii ar trebui să fie
capabil să încheie mai multe acorduri şi să implementeze parte-
neriatele într-un interval de timp rezonabil.
Pe de altă parte, dacă produsul nu este finalizat sau nu este
într-un stadiu în care utilizatorii să se poată bucura de el, un pro-
fesionist în dezvoltarea afacerii cu mai multă experienţă poate să
se pună rapid pe treabă şi să demareze o cercetare de piaţă pen-
tru a descoperi ce trebuie adăugat sau schimbat cu privire la
produs. El va realiza acest lucru vorbind cu membrii reţelei sale
care au cunoştinţe în domeniu şi cu un eşantion din baza generală
de utilizatori pentru a obţine feedback, apoi va trimite informa-
ţiile către echipa de produs şi către echipa tehnică, pentru ca
modificările să poată fi aduse.
Al doilea angajat, persoana cu mai puţină experienţă, ar tre-
bui să fie un candidat cu potenţial înalt, care nu are neapărat
nevoie de experienţă anterioară în dezvoltarea afacerii. Sarcina
acestei persoane este să-i asiste pe acei membri ai echipei care
caută în mod activ să obţină acorduri, face pitch-ul pentru pro-
dus, structurează parteneriatele şi, în final, încheie acordurile.
Acest sprijin ia forma gestiunii parteneriatelor, a sarcinilor ad-
ministrative şi a organizării echipei. Atribuţiile acestui membru
debutant nu sunt mai puţin importante sau semnificative decât
acelea ale celorlalţi protagonişti, deoarece această persoană
structura echipei de dezvoltare a afacerii | 39
funcţionează drept coloana vertebrală a echipei, ajutând la

conceperea suporturilor de prezentare, la păstrarea unei agen-
de organizate privind acordurile şi la menţinerea relaţiilor
externe. Această funcţie devine o piatră de temelie pentru
avansarea în carieră sau în ierarhia conducerii, dacă lucrurile
merg bine.
Funcţia membrului debutant din echipa pentru dezvoltarea
afacerii este una interesantă, deoarece candidatul nu trebuie să
aibă neapărat experienţă efectivă. Angajaţii debutanţi pot veni
aproape din orice alt domeniu profesional şi pot beneficia de pe
urma diverselor aptitudini pe care le au. Mai important este că
membrul debutant din echipa pentru dezvoltarea afacerii şi fon-
datorul sau şeful echipei pentru dezvoltarea afacerii au o relaţie
profesională strânsă. De obicei, membrul echipei cu mai multă
experienţă îl ia sub aripa sa pe angajatul debutant, ca să deprin-
dă cunoştinţele necesare pentru a conduce în cele din urmă o
parte din afacere.
Există trei aptitudini majore care îi permit unui specialist de-
butant în dezvoltarea afacerii să exceleze. Prima este să înveţe
repede. Dacă cineva îţi spune ceva o dată, trebuie să fii în stare să
îţi aminteşti apoi rapid acea informaţie. Însă dacă faci o greşeală
omenească o dată, aceasta nu se va mai repeta. A doua este să iei
iniţiativa. În cea mai mare parte a timpului, vei fi ca un burete
care absoarbe informaţii. Ţi se vor da sarcini, însă în acelaşi timp
trebuie să ştii ce lucruri trebuie rezolvate. În dezvoltarea aface-
rii, nu există un angajat debutant mai bun decât acela care îşi
realizează sarcinile cu instrucţiuni cât mai puţine. A treia aptitu-
dine este să găseşti soluţii la probleme. Un rol important al spe-
cialistului debutant în dezvoltarea afacerii este că trebuie să
anticipezi problemele şi să le rezolvi chiar înainte ca acestea să
apară. Aceasta este o aptitudine greu de obținut. Se dobândeşte
în timp. Însă este foarte important să ai o abilitate înnăscută de a
prevedea problemele şi de a le rezolva.
Angajatul debutant în dezvoltarea afacerii va începe prin a
învăţa de la liderul echipei, însă cu cât învaţă mai repede să se
descurce fără ajutor, cu atât mai mari sunt şansele sale de succes.
Acest angajat are acces din interior la toată echipa, iar în contex-
tul în care start-up-urile sunt meritocraţii (sau cel puţin încearcă
să fie), debutanţii în dezvoltarea afacerii pot ajunge repede la
conducerea departamentului. Dacă reuşeşti să te afirmi introdu-
când şi încheind acorduri, poţi ajunge departe.
Jared Hecht a învăţat despre dezvoltarea afacerii cât a lucrat
la Tumblr şi, în calitate de cofondator, s-a ocupat de partea de
acorduri la începutul existenţei aplicaţiei GroupMe. El spune că
nu există o cale anume prin care un debutant să studieze dezvol-
tarea afacerii. Hecht susţine că a fi extraordinar în dezvoltarea
afacerii înseamnă să înţelegi cum să rezolvi problemele în mod
strategic. „Cred că cel mai important lucru pentru cei care își
fac debutul în dezvoltarea afacerii, în operaţiuni, strategie şi
marketing este să îşi dezvolte abilitatea de a învăţa cum se potri-
vesc piesele de puzzle pentru a face lucrurile să meargă. Obiecti-
vul unei persoane care deţine o funcţie în dezvoltarea afacerii şi
vrea să înfiinţeze o companie ar trebui să fie acela de a reuşi să-şi
înţeleagă cât mai bine carenţele şi să le transforme în abilităţi
înainte de a se aventura.”
În continuare, poate fi angajată o persoană cu nivel mediu
de experienţă, între funcţia directorului şi cea a debutantului.
Acest al treilea membru al echipei pentru dezvoltarea afacerii
poate fi cineva care să aibă deja o reţea de profesionişti din aria
de activitate a companiei şi destule cunoştinţe în domeniu în-
cât să se apuce rapid de treabă şi să relaţioneze cu directorii
executivi de la vârf, atât din companie, cât şi din organizaţiile
partenere. De asemenea, această persoană trebuie să aibă şi
abilitățile de prezentare pentru această poziţie. Angajarea se
realizează numai dacă parametrii tăi importanți se îndreaptă
în direcţia potrivită.
Directorii executivi de la vârful ierarhiei şi echipa

pentru BD
Direcţia echipei pentru dezvoltarea afacerii trebuie stabilită de
directorul de operaţiuni, de directorul general sau de un vicepre-
şedinte în dezvoltarea afacerii. Gândeşte-te la directorul de
operaţiuni ca la un antrenor al unei echipe care ia deciziile exe-
cutive pentru planurile de acţiune şi stabileşte strategia mai
amplă a echipei. Şeful departamentului pentru dezvoltarea afa-
cerii este, ca în baseball, un aruncător-vedetă, înconjurat de o
echipă de jucători experimentaţi. Este sarcina aruncătorului
să arunce efectiv mingea corect, după cum este sarcina unui
profesionist în dezvoltarea afacerii cu experienţă să încheie
acordul, însă antrenorul ghidează obiectivele echipei, indică
momentele de oportunitate şi, în cele din urmă, poartă echipa
spre victorie.
În general, cei mai mulţi profesionişti în dezvoltarea afacerii
se bucură de autonomie când vine vorba de a gestiona partene-
riatele şi de a menţine relaţiile existente. Ca director executiv
care nu se află la vârful ierarhiei, iniţiativele tale noi trebuie să
fie aprobate de un CEO sau de un fondator doar dacă îţi ocupă
cea mai mare parte din timpul de lucru şi nu îţi mai permit să-ţi
duci la bun sfârşit celelalte sarcini.
Formule alternative de alcătuire a echipei

După cum am descris anterior, al doilea membru al echipei pentru
dezvoltarea afacerii este adesea un angajat debutant în domeniu,
care îl ajută pe şef să încheie mai multe contracte. Alternativ,
unele companii urmează strategia de a angaja un al doilea mem-
bru pentru echipă, care are rolul de omolog al şefului echipei
pentru dezvoltarea afacerii, concentrându-se pe un segment ver-
tical sau tip de parteneriat separat. De exemplu, companiile care
se ocupă de plăţi ar putea avea nevoie la început să se asocieze
cu alte companii de comerţ online, dar şi o dorinţă secundară de
a se alinia companiilor de jocuri de noroc. Cele două domenii

necesită arii de expertiză diferite şi reţele diferite, fiind astfel,
poate, nevoie de doi angajaţi cu experienţă în echipa pentru dez-
voltarea afacerii.
Angajări secundare şi extinderea echipei

Când se conturează şi restul echipei pentru dezvoltarea afacerii,
pe lângă primii doi angajaţi-cheie, trebuie luaţi în considerare
mai mulţi factori. Primul este acela că membrii echipei trebuie să
se afle toţi în acelaşi loc. Cu un membru în San Francisco, altul în
New York şi încă unul în Seattle, se poate ajunge la un dezastru
de proporţii şi poate fi nevoie de o cantitate mare de cheltuieli
inutile. Echipele trebuie să fie în acelaşi birou, zi de zi. Acest lucru
ar putea părea absurd, de vreme ce diversitatea geografică poate
însemna şi diversitatea reţelelor profesionale şi a agendelor tele-
fonice. Însă poate şi diviza o echipă ai cărei membri trebuie să co-
laboreze îndeaproape, atât ca parteneri interni, cât şi externi.
Dacă firma este într-o etapă în care intră într-un număr mare
de parteneriate de afaceri, în cele din urmă va fi nevoie să seg-
menteze echipa pentru dezvoltarea afacerii pe verticală. De
exemplu, la Aviary, echipa pentru dezvoltarea afacerii încerca să
se asocieze cu reţele de socializare, site-uri de matrimoniale,
platforme pentru bloguri, pieţe online şi altele. Până la urmă, oa-
menilor le-a devenit greu să gestioneze parteneriatele cu diferite
tipuri de companii, aşa încât era logic să se reorganizeze echipa
pe verticală, fiecare membru al echipei concentrându-se pe un
anumit sector sau grup de firme. Atunci când membrii echipei se
concentrează pe sectoare individuale, cunoscute şi ca fiind ver-
ticalizate, este crucial să ai un lider central, de obicei, coordo-
natorul echipei pentru dezvoltarea afacerii sau directorul de
operaţiuni. Pe lângă şeful echipei şi experţii pe verticală, există şi
un promotor pentru dezvoltare.
În funcţie de tipul de parteneriat pe care compania încearcă
să îl dezvolte, într-o echipă pentru dezvoltarea afacerii mai poate
fi nevoie şi de un inginer sau de o persoană cu mai multe cunoș-
tințe tehnice, pentru a prelua rolul de promotor pentru dezvoltare.

Acest rol mai poate fi asumat şi de o persoană care se axează pe
integrarea produselor.
Itai Ram, care a lucrat ca manager pentru programul de inte-
grare a produselor noi la Apple şi ca director de gestiune a pro-
duselor la Vidyo, pune accent pe integrarea produselor. El afirmă:
„Dezvoltarea afacerii şi produsul au o relaţie importantă prin
aceea că permit dezvoltarea strategică şi pe termen lung a com-
paniei. În timp ce dezvoltarea afacerii asigură direcţia generală a
afacerii şi obiectivele strategice, echipa de produs trebuie să facă
recomandări cu privire la un parteneriat care să fie just din per-
spectiva ofertei de produs, a experienţei utilizatorilor şi a planu-
lui general pentru produs. De multe ori, vor fi cazuri în care sunt
în joc sume mari de bani, însă beneficiul pentru utilizator este,
până la urmă, neglijabil.”
Promotorul pentru dezvoltare

Sarcina promotorului pentru dezvoltare în cadrul echipei de dez-
voltare a afacerii este să facă legătura cu partenerii şi cu alţi posi-
bili colaboratori la nivelul integrării tehnice, ca să ofere indicaţii
practice pentru folosirea platformei companiei, accesând interfaţa
pentru programarea aplicaţiei (API) sau dezvoltând programe
ajutătoare pentru a grăbi integrarea. Această persoană poate fi de
mare ajutor la pitching-ul pentru potenţialele parteneriate (sau
chiar când acestea sunt încheiate), având în vedere că poate oferi
cunoştinţele de specialitate legate de felul în care poate fi structu-
rat parteneriatul la nivel logistic. Această persoană ştie ce este po-
sibil din punct de vedere tehnic şi ce se cere de la diverşi parteneri.
Companiile care au nevoie de un promotor pentru dezvoltare
au de obicei un produs tehnic de integrat. De exemplu, companii
ca Facebook, Google şi Twitter se bazează toate foarte mult pe
parteneriate tehnice cu alte companii ce aduc îmbunătăţiri plat-
formelor pe care le furnizează. În lipsa unui promotor pentru
dezvoltare, nu ar avea cine să traducă nevoile tehnice ale compa-
niilor partenere.
Un promotor pentru dezvoltare asigură o combinaţie de su-

port tehnic (ajutor pentru companiile care integrează oferta) şi
pitch-ul şi vânzările în domeniul tehnologiei. Promotorii pentru
dezvoltare susţin prezentări la conferinţe şi evenimente IT de tip
hackathon*. Experienţa lor trebuie să fie în inginerie, aşa încât să
poată concepe şi dezvolta aplicaţii (web şi/sau mobile), dar să
ştie şi cum să spună o poveste. Vom discuta mai amănunţit aceas-
tă funcţie în Capitolul 8, „API şi BD”.
* Eveniment în cadrul căruia specialiştii în IT se reunesc timp de câteva zile şi se

întrec, pe echipe, producând prototipuri pentru aplicaţii. (n.red.)
capitolul
4
dezvoltarea afacerii
versus vânzări
DEZVOLTAREA AFACERII ESTE O FUNCŢIE râvnită de mulţi din-

tre cei interesaţi de partea antreprenorială a spaţiului tehnologiei.
Unii oameni, în special cei care au ocupat funcţii în departamen-
tele financiare sau de consultanţă pentru gestiune, consideră că
dezvoltarea afacerii înseamnă operaţiuni strategice sau de afa-
cere. Oamenii care vin din funcţii de marketing sau de vânzări
pot confunda uneori dezvoltarea afacerii cu vânzările.
Deşi aceste diferenţieri nu sunt chiar incorecte, nu furnizează
imaginea de ansamblu. Dezvoltarea afacerii se confundă adesea
cu vânzările, deoarece implică pitch-ul pentru un produs sau o
ofertă şi câştigarea unui client pentru beneficii de ambele părţi.
Seamănă puţin cu vânzările, nu-i aşa?
Diferenţa dintre BD şi vânzări

Cea mai mare diferenţă dintre dezvoltarea afacerii şi vânzări
este aceea că BD precedă vânzările în procesul de extindere a
unei companii şi a unei afaceri. Rolul principal al unui profesio-
nist în dezvoltarea afacerii este să identifice o posibilă tranzacţie
sau o relaţie şi să repete acest proces de cât mai multe ori posibil
în diferite contexte. Odată ce un anume tip de contract a fost în-
cheiat de câteva ori, sarcina unui profesionist în dezvoltarea afa-
cerii este să standardizeze procesul şi să-l transforme în ceva
care să poată fi transmis unei echipe de vânzări (fie că profesio-

nistul în dezvoltarea afacerii ajută la formarea echipei de vânzări,
fie că nu). Profesioniştii în vânzări, prin contrast, sunt angajaţi
abia după ce se identifică o sursă stabilă de venituri, raportată la
clienţi în masă. Când ai deja formată o echipă de vânzări, apar
obiective privind câte e-mailuri se aşteaptă să trimită şi câte te-
lefoane să dea, privind concretizarea pitch-urilor în acorduri în-
cheiate şi norme de lucru (un număr specific pe care trebuie să îl
atingi pentru a avea o performanţă bună). Profesioniştii în vân-
zări nu identifică oportunităţi creative în afara domeniului lor de
expertiză. Mai curând, în limitele atribuţiilor lor, profesioniştii în
vânzări se ocupă de adaptarea pitch-urilor de vânzări şi ajusta-
rea lor în funcţie de publicul-ţintă.
Matt Van Horn, fost vicepreşedinte pentru afaceri la Path şi
la Digg, glumeşte că „BD înseamnă vânzări fără normă de lucru.
Eu văd specialistul în dezvoltarea afacerii ca pe o persoană care
rezolvă problemele antreprenoriale ale unei organizaţii, care
deseori lucrează la proiecte greu de evaluat, însă şi la multe mai
uşor de evaluat. Însă, per ansamblu, rezolvă lucrurile; soluţio-
nează problemele”.
Pentru a ilustra punctul de vedere al lui Van Horn, imaginează-ţi
o companie de servicii de plăţi care deţine un produs grozav, ce
funcţionează extrem de bine în spaţiul educaţional, în special în
cel al cursurilor de specializare. Odată identificată această piaţă
de nişă, specialistul în dezvoltarea afacerii ar încerca să încheie
acorduri cu un număr prestabilit de companii axate pe cursuri
de specializare. Odată ce a demonstrat conceptul şi potrivirea,
compania ar putea lua în calcul să angajeze o echipă de vânzări
concentrată pe segmentul vertical al cursurilor de specializare,
care să atragă o mulţime de companii. Limbajul şi procesul com-
paniei vor fi oficializate, se vor stabili obiectivele şi se va instaura
remuneraţia, în funcţie de performanţă.
Andy Ellwood, fost vicepreşedinte de vânzări la Marquis
Jet înainte să conducă echipele pentru dezvoltarea afacerii la
Gowolla şi Waze, este şi el de părere că diferenţa dintre dezvolta-
dezvoltarea afacerii versus vânzări | 47
rea afacerii şi vânzări se referă mai degrabă la obiective şi la re-

zultatul final, decât la aptitudinile necesare pentru a îndeplini
sarcinile. „Sunt tot mai puţin convins că există o diferenţă între
dezvoltarea afacerii şi vânzări, există doar percepţii diferite cu
privire la ceea ce se consideră a fi o ‹‹vânzare››. Eforturile pentru
dezvoltarea afacerii se încheie de obicei într-o perioadă mai lun-
gă şi prezintă mai multe variabile de prelucrat într-o ofertă de
produs, pentru a se ajunge la un acord. Eforturile pentru vânzări
se pot multiplica mai uşor şi pot duce mai repede la o decizie,
deoarece „produsul” vine aşa cum este. Însă, pe lângă încadrarea
în intervalul de timp şi ‹‹cererea›› măsurabilă (venituri sau dis-
tribuţie), este doar o asumare diferită a aceluiaşi set de aptitudini.
Şi ce se întâmplă cu persoana din BD? El sau ea devine pionier
într-un alt sector de activitate sau alt tip de parteneriat şi reia
întregul proces”.
La cel mai elementar nivel, dezvoltarea afacerii necesită pu-
ţină creativitate. Vânzările, pe de altă parte, necesită un model
deja existent, care s-a dovedit eficient în mai multe acorduri şi
care să poată fi reprodus rapid de o echipă de angajaţi.
Cum diferă dezvoltarea afacerii de vânzări,

în diferite tipuri de companii
După cum am precizat în Capitolul 2, „Tipuri de dezvoltare a afa-
cerii”, BD şi raportul său cu vânzările depind de tipul companiei.
Am menţionat anterior că sunt puţine posturile în dezvoltarea
afacerii în cadrul companiilor cu orientare B2B. Pe de altă parte,
posturile în vânzări sunt ceva mai multe. Această structură este
de înţeles având în vedere natura afacerii: să vinzi un produs pe
care îl folosesc firmele şi pe care trebuie să-l achiziţioneze aproa-
pe mereu înseamnă că se cere un randament care implică mulţi
reprezentanţi de vânzări.
În schimb, companiile B2C în căutare de parteneriate strategice
de distribuţie au o nevoie reală de un profesionist în dezvoltarea
afacerii înainte de a angaja reprezentanţi de vânzări. Este adevărat,
un fondator al companiei preia adesea cârma în privinţa parte-

neriatelor strategice, în cazul companiilor B2C aflate la început.
Vânzările intră mai târziu în ecuaţie, mai ales când compania are
o platformă de monetizare bazată pe publicitate (Google, Facebook
şi Twitter, de exemplu). O companie B2C ar putea folosi partene-
riatele strategice în scopul de a testa diferite canale de distribuţie,
înainte să investească timp în asamblarea unei echipe de vânzări
şi de a ajunge la monetizare sustenabilă.
În companiile B2D sau B2B2C, dezvoltarea afacerii este esen-
ţială la începutul afacerii şi ciclului de viaţă al produsului. La fel
ca într-o companie B2C, specialistul în BD acţionează ca lider în
parteneriate, cu axare pe integrarea produsului. În aceste cazuri,
parteneriatele strategice sunt axate pe îmbunătăţirea şi ajusta-
rea produsului. În consecinţă, membrii echipei pentru dezvolta-
rea afacerii ciulesc urechile pentru a auzi ce caută partenerii
potenţiali la un produs, aşa încât ei furnizează informaţii atât
echipelor de produs, cât şi celor de proiectare.
„Vânzările” în dezvoltarea afacerii

şi „vânzările” în vânzări
Orice start-up vinde întotdeauna ceva. Însă a vinde nu înseamnă
neapărat vânzări. În schimb, aceste companii îşi vând viziunea
de dezvoltare a bazelor de utilizatori sau a produselor către di-
verse tipuri de public, inclusiv investitori, presă, potenţiali anga-
jaţi şi alte companii pentru potenţiale parteneriate. Însă acest tip
de pitch nu implică vânzarea efectivă a unui produs şi, astfel, nu
constituie „vânzări” în sensul tradiţional. Mai exact, cele mai multe
astfel de vânzări nici măcar nu aduc venituri directe!
Dimpotrivă, vânzările reprezintă un proces foarte structurat,
prin care bunurile sau serviciile vândute au fost testate şi se
adresează unui public anume. Vânzările tradiţionale există numai
pentru a genera venituri directe şi la nivel înalt şi pentru a dez-
volta afacerea din perspectiva monetizării.
dezvoltarea afacerii versus vânzări | 49
Cine face pitch-ul?

Cuvântul „vânzare” poate fi interşanjabil cu „pitching”, acţiune
realizată de obicei de oricine prezintă sau conduce parteneria-
tul. Această persoană ar putea fi fondatorul sau liderul în dezvol-
tarea afacerii, însă este aproape întotdeauna cineva care are o
perspectivă holistică asupra companiei şi a afacerii. După cum
am menţionat în capitolul anterior, „Structura echipei de dezvol-
tare a afacerii”, persoana care face pitch-ul poate fi aproape oricine
din echipa de dezvoltare a afacerii.
Marketing
O observaţie despre marketing, care nu intră de obicei în acest
proces. Acesta se realizează mai degrabă împreună cu procesul
de vânzări, decât la nivel de pitching sau de parteneriate strate-
gice, cu excepţia unor circumstanţe rare.
Dezvoltarea afacerii şi marketingul nu se exclud reciproc. În
timp ce funcţia unui profesionist în dezvoltarea afacerii şi cea a
unui profesionist în marketing pot fi foarte diferite una de cealaltă,
prin natura lor, parteneriatele în sine pot deveni o strategie de
marketing pentru un anumit brand.
De exemplu, când a activat în industria muzicală ca director
senior de marketing la Arista Records, Zeeshan Zaidi, cofondator
al start-up-ului Host Committee, a colaborat cu Starbucks pentru
a dezvolta parteneriate între cafenele şi artişti. Potrivit lui Zaidi:
„O colegă de-a mea de la şcoala de afaceri lucra la Starbucks

şi m-a pus în legătură cu un director executiv pe nume Tim
Ziegler, de la departamentul de muzică, şi am discutat timp
de câteva luni despre posibilităţi. În cele din urmă, am pus
la punct un parteneriat extins de marketing, care includea
ca Starbucks să vândă noul CD al lui Sarah [McLachlan] în
magazinele lor şi să-i vândă în format digital melodiile pe
site-ul lor, iar Sarah să creeze o listă specială de melodii de
tip ‹‹Artist’s Choice›› [Alegerea artistului], care să conţină
câteva dintre principalele ei influenţe şi care să fie vândută

sub formă de CD în cafenelele Starbucks, cu multe afişe pu-
blicitare, realizate de Starbucks, pentru a susţine promoţia.
Acest acord a rezolvat o problemă majoră cu care se con-
frunta compania mea – cum să amplifice campania de
marketing având în vedere resursele noastre limitate. A
fost un câştig uriaş de ambele părţi. Am primit mult spri-
jin în marketing de la o mare forţă în sectorul detailist,
acolo unde trăia publicul nostru ţintă. Starbucks a obţi-
nut conţinut exclusiv şi asocierea cu un superstar, ceea
ce nu numai că a generat un efect de halo, dar a şi atras
mai mulţi consumatori în cafenelele lor. În plus, am creat
un parteneriat atât de solid, încât Starbucks l-a transfor-
mat într-un program oficial, pe care l-a repetat şi cu mulţi
alţi artişti foarte importanţi.”
capitolul
5
networking*
O COMPONENTĂ MAJORĂ a dezvoltării afacerii este asocierea cu

alte persoane, cu alte companii şi organizaţii pentru îmbunătăţirea
reciprocă a produselor şi a serviciilor. În consecinţă, networking-ul
este parte integrantă din BD, mai ales în etapele iniţiale ale exis-
tenţei companiei tale. Networking-ul este atât o artă, cât şi o ştiinţă,
şi există anumite tipuri de networking care îi ajută pe profesio-
niştii în BD altfel decât pe cei din alte domenii.
Networking-ul direct, în persoană, reprezintă baza cunoaş-
terii altor oameni, însă în sfera BD, se trece la networking-ul în
universul digital. Spre deosebire de networking-ul din multe alte
domenii, networking-ul în BD încurajează atât conectarea onli-
ne, cât şi în persoană, urmând să aprofundăm acest subiect mai
departe în capitolul de faţă.
Există o strategie de networking pentru acei profesionişti
care încearcă să pătrundă în spaţiul BD şi fac networking cu in-
tenţia de a găsi un loc de muncă. Acest tip de socializare nu diferă
spectaculos de al doilea tip de networking, desfăşurat în scopul
de a-ţi extinde baza de posibile parteneriate şi lista ta de contac-
te, în general. Există o vorbă în domeniul dezvoltării afacerii, po-
trivit căreia o persoană este atât de valoroasă pe cât este reţeaua
ei de contacte şi este adevărat că în lipsa unei astfel de reţele,
unui profesionist în BD îi va fi greu să procure contracte de mare
* Relaţionare, crearea unei reţele profesionale prin stabilirea de contacte cu per-

soane care au interese de afaceri similare, pentru schimbul de informaţie şi pentru
susţinere. (n.red.)
valoare şi să ajungă în faţa oamenilor potriviţi. Pentru a combate

această deficiență, există câteva tactici şi stiluri de networking
care pot fi urmate, chiar şi fără o pistă de lansare foarte mare.
Evenimente profesionale de networking

Primul pas spre un networking de succes este să determini care
sunt evenimentele potrivite la care să iei parte. Pare un aspect
evident, însă chiar dacă scopul este să îţi găseşti un loc de muncă
sau să cauţi parteneriate, timpul este preţios şi nu trebuie să-l
iroseşti cu evenimente nepotrivite. Cea mai bună cale de a iden-
tifica evenimentele potrivite pentru BD este să te gândeşti şi să
iei în considerare motivaţiile: dacă un profesionist doreşte să-şi
extindă reţeaua, este ideal un eveniment care atrage persoane
dintr-un anumit domeniu de interes, dintr-o anumită companie
sau organizaţie. Astfel de evenimente profesionale de networking
fac parte deseori dintr-o serie de evenimente periodice şi oferă
multe oportunităţi pentru a cunoaşte persoanele din grupul de-
mografic vizat (gândeşte-te la o întâlnire sau la un mic dejun
care are loc în fiecare lună). Dacă obiectivul este să construiască
cea mai mare reţea cu putinţă, luând parte la două, chiar trei
evenimente de acest fel pe săptămână, acest lucru îi va ajuta
pe profesioniştii în BD să fie recunoscuţi şi ştiuţi de cei care le
frecventează.
O altă modalitate bună de a stabili dacă merită să participi la
un eveniment este să verifici lista cu invitaţi. Cele mai cunoscute
evenimente folosesc sisteme ca Eventbrite pentru răspunsuri la
invitaţii, iar listele cu invitaţi sunt adesea disponibile publicului.
Nu este nimic rău în a verifica cine ar putea să participe la eveni-
ment, iar dacă pe listă se află destule persoane pe care ai vrea să
le cunoşti, probabil că merită să participi.
În timp ce aceste metodologii dau adesea cele mai eficiente
rezultate, cercetarea amănunţită a listelor cu invitaţi nu este în-
totdeauna o soluţie viabilă. Reţelele de socializare reprezintă o
cale incredibil de eficientă pentru a face progrese în networking
şi, dacă le foloseşti, procesul va avea două direcţii de mers.
networking | 53
Folosind Twitter pentru a urmări activitatea unor persoane in-

fluente în spaţiul lor, este uşor de aflat când şi unde vor participa
la un eveniment. Acelaşi lucru se poate aplica şi pentru o compa-
nie de care se ocupă Twitter, care transmite informaţii despre
evenimente. Dacă urmăreşti companii pe Eventbrite sau Facebook,
vei obţine aceleaşi rezultate.
Alegerea, verificarea listelor cu invitaţi şi participarea la eve-
nimente de networking înseamnă o luptă doar pe jumătate
câştigată. Înainte ca evenimentul să înceapă, este crucial să te
informezi cu privire la ce se întâmplă acolo: ce companii sau sec-
toare de activitate vor fi reprezentate şi ce evenimente actuale
au loc în acel spaţiu. Aceste informaţii actuale implică să citeşti şi
să-ţi aminteşti de reclame la produse, ştiri despre finanţări, rela-
tări despre tendinţe, achiziţii, parteneriate şi gafe publice. Odată
ce te-ai familiarizat cu spaţiul, este important să te adresezi anu-
mitor lideri din domeniu pentru a obţine perspective stimulative
şi specifice.
Odată încheiată informarea de dinainte de eveniment, este
vremea să te bucuri de rolul efectiv al networking-ului şi să folo-
seşti la maximum timpul petrecut la eveniment. Iată câţiva factori
importanţi pentru succesul la un eveniment de networking:
1. Păstrează-ţi concentrarea şi găseşte oamenii

pe care i-ai identificat dinainte
Cel mai uşor mod de a face acest lucru este să îi localizezi în mulţime
şi să te prezinţi. Când te prezinţi, aminteşte-ţi să nu menţionezi
că ştii cine sunt, înainte ca ei să se prezinte (aceasta este diferen-
ţa dintre a fi încântător şi a fi dubios).
2. Prezentarea să fie incitantă şi memorabilă

Încearcă să te prezinţi din nou. Oportunităţile de networking pot
fi copleşitoare şi oamenii îşi fac multe relaţii la astfel de eveni-
mente. Dacă te prezinţi într-un mod memorabil, nu doar cu nu-
mele, asta asigură începutul unei conversaţii inițiale captivante
şi pune bazele pentru o continuare. De exemplu, să-ți dai numele,
pe cel al companiei tale sau o altă informaţie de identificare cu

care să poţi fi asociat este o temă simplă de început, care duce
adesea la conversaţii fructuoase. În plus, cele două informaţii pot
forma o amintire asociativă în mintea interlocutorului. Iar dacă
nu vezi o persoană sau nu vorbeşti cu ea relativ frecvent, este în
regulă să presupui că este nevoie de încă o prezentare.
Ţine minte că o prezentare se poate schimba în funcţie de
subiect sau de natura evenimentului de networking. Este impor-
tant să ai grijă să expui faptele corecte când cunoşti oameni. De
exemplu, dacă un eveniment de networking se învârte în jurul
unui anumit subiect sau segment vertical, este important pentru
tine să menționezi care este legătura ta cu acel eveniment sau
segment.
3. Lasă-te purtat de val şi cunoaşte oameni noi, mai ales figuri

noi, neaşteptate, pe care nu le recunoști
Este foarte important să cunoşti figuri noi la evenimente, indi-
ferent dacă ai făcut sau nu cercetări în privinţa lor. Relaţiile esen-
ţiale se pot forma în cele mai neaşteptate locuri şi sunt şanse ca
la un eveniment de networking, adresat profesioniştilor din teh-
nologie, să fie şi alte persoane care gândesc la fel. Să cunoşti oa-
meni noi, mai ales din afara reţelei tale existente, este cea mai
bună cale de a-ţi extinde reţeaua şi de a avea acces la noi grupuri
de contacte.
4. Absenţii sunt oportunităţi pentru a recupera offline

Uneori, listele cu invitaţi te pot induce în eroare, iar dacă o per-
soană a răspuns invitaţiei, însă nu s-a prezentat la eveniment sau
dacă a plecat înainte ca tu să apuci să vorbeşti cu ea, este perfect
admisibil să îi trimiţi un e-mail (cauţi adresa pe Internet sau o
ghiceşti), cu o scurtă notă introductivă şi cu menţiunea că ai vrea
să o întâlneşti şi să îi vorbeşti după eveniment. Roag-o să vă în-
tâlniţi la o cafea şi să îi vorbeşti despre tine sau despre compania
ta într-un alt cadru.
networking | 55
5. Să nu întrerupi absolut niciodată

Nu este deloc acceptabil, în nicio situaţie profesională, să între-
rupi două persoane care vorbesc, iar acest lucru este cu atât mai
important la un eveniment de networking. Dacă doi oameni sunt
angajaţi într-o conversaţie, aşteaptă respectuos un moment de
pauză sau de respiro în conversaţie înainte să intervii. Poate pă-
rea mai degrabă o lecţie generală de etichetă, însă este oricum
important.
6. Cere cărţi de vizită şi poartă şi tu la tine

Scopul participării la aceste evenimente este să construieşti o
reţea, prin urmare este esenţial să poţi avea o modalitate de con-
tinuare. Oferind celorlalţi cărţi de vizită, le oferi un motiv să-şi
amintească de conversaţia sau de legătura creată.
În plus, oferă întotdeauna cărţi de vizită pe care să apară şi
e-mailul tău de serviciu. Nu se admite în această manevră cartea
personală de vizită. Dacă este posibil, încearcă să ceri o carte de
vizită de mărime standard. Prea des, companiile, în special cele
din domeniul tehnologiei, le oferă angajaţilor cărţi de vizită în
format mai mic sau mai compact, deoarece arată mai îndrăzneţ
sau sunt mai uşor de ţinut, însă, de fapt, aceste cărţi de vizită se
pierd mult mai uşor când sunt împărţite.
Laurie Racine, cofondatoare la Startl, firmă de consultanţă în
tehnologia educaţională şi promotor pentru sprijinirea talente-
lor şi a produselor pentru următoarea generaţie educaţională,
este expertă în networking:
„Cu toţii putem învăţa să ne antrenăm diferiţii ‹‹muşchi so-

ciali›› care fac să ne fie uşor să-i adunăm în jurul nostru pe
oamenii pe care, în limbajul secolului XXI, îi numim reţeaua
noastră profesională. Personal, dacă ar trebui să așez în or-
dinea importanței ce comportamente am considerat a fi
mai de ajutor în construirea lumii mele conectate, aş spune
următoarele:
1. Să ştii când să vorbeşti şi când să asculţi. Nu contează

dacă întâlneşti oameni în mediul online, la evenimente,
la birou sau pur întâmplător. Este important să desco-
peri mai întâi cu ce se ocupă cealaltă persoană – care
sunt interesele acelei persoane şi la ce lucrează –, iar
apoi să asociezi acele informaţii cu propriul tău cadru
de referinţă.
2. Fii generos şi fii colegial. Este uimitor ce se poate întâmpla
când încerci să dai dovadă de generozitate. Nu sugerez că
trebuie să fii un preş, dar dacă te oferi să îi prezinţi pe unii
altora, şi alţii vor fi mai dispuşi să te prezinte pe tine.
3. Fii curios din punct de vedere intelectual. A fi priceput la
toate nu este întotdeauna un lucru rău. Cu cât ştii mai
multe despre diverse subiecte, chiar şi la nivel superfi-
cial, cu atât vei fi mai bun la asocieri mentale. Urmează
materia cenuşie.
4. Fii neînfricat. Afişează-te; intră în situaţii din afara zonei
tale de confort intelectual. Nu încerca să fii cea mai deş-
teaptă persoană din încăpere. Ce naiba, nu te teme să fii
cea mai puţin informată persoană din încăpere. Fii pur
şi simplu în încăpere.“
Reluarea legăturii
După încheierea evenimentului, este esenţial să reiei legătura şi să
îţi menţii relaţiile. Folosind cărţile de vizită pe care le-ai strâns, tri-
mite prompt un e-mail scurt prin care să-i mulţumeşti persoanei
respective pentru că și-a făcut timp să discute cu tine şi prin care să
stabileşti o dată şi un subiect concret pentru o posibilă întâlnire ur-
mătoare. Adăugarea noilor relaţii pe LinkedIn la scurt timp după
eveniment poate, de asemenea, să asigure o relaţie de durată.
Forme alternative de networking

Orice eveniment, mai mic sau mai mare, trebuie tratat ca o opor-
tunitate de networking, indiferent de colectivitate. Odată cu
Internetul, networking-ul a devenit mai ubicuu şi, astfel, mai im-
networking | 57
portant. Un mod perfecţionat de a te prezenta poate fi de ajutor

în cele mai neaşteptate locuri (la sală, la o petrecere, la magazin
şi în multe alte locuri informale). Să ai pregătit pe loc un pitch
personal sau în numele companiei poate fi motivul principal
pentru încheierea unui parteneriat.
Evenimentele pot fi adesea mult prea scumpe pentru a ţi le
permite, sau exclusiviste. Brian Kil, angajat în departamentul
de dezvoltare a afacerii şi parteneriate la Dwolla, sugerează că
voluntariatul poate fi o variantă bună de a te înscrie la un eveni-
ment. „La multe dintre cele mai bune evenimente se poate parti-
cipa doar pe bază de invitaţie, participarea poate costa mult sau
ambele variante. Dacă faci voluntariat, poţi avea acces la aceste
evenimente semiexclusiviste fără să trebuiască să plăteşti sau să
cunoşti pe cineva.”
Alte alternative la evenimentele de networking, în afară de
recepţiile stricte, sunt cursurile organizate de Skillshare, Udemy
şi General Assembly, serii de discursuri tematice şi chiar eveni-
mente pentru lansarea de produse. Dacă iei constant pulsul aces-
tor evenimente, ţi se vor deschide uşile către alţi oameni şi alte
evenimente de interes, şi ţi se va cultiva şi defini reţeaua perfectă
de BD. Urmează alternative la networking-ul standard.
Începe să ţii un blog

Menţinerea unei prezenţe atente în mediul online, prin scris, îi
poate permite autorului să intre în contact cu oamenii care citesc
blogul. Este ceva obişnuit ca cititorii de bloguri să încerce să co-
munice cu autorul pe baza articolelor postate pe care le-au citit,
iar aceştia sunt oameni cu care merită să creezi relaţii. De obicei
înseamnă că persoana respectivă fie se interesează de tehnolo-
gie, de start-up-uri sau de dezvoltarea afacerii, fie se implică sau
este pasionată în general de subiectul respectiv.
Mulţi dintre profesioniştii în BD şi fondatorii despre care
vom vorbi mai departe în această carte au început prin blogging.
Eric Friedman, director de operaţiuni pentru venituri la Foursquare,
şi-a primit funcţia la Union Square Ventures după ce oamenii de
acolo au fost impresionaţi de prezenţa lui online, care includea şi
blogul său. Şi-a folosit blogul ca pe o modalitate de a-şi exprima

opiniile cu privire la lumea agenţiilor media digitale. Scott Britton,
fost şef al departamentului de BD la SinglePlatform, îşi foloseşte
blogul pentru a împărtăşi munca sa cu cei interesaţi şi consideră
că transmiterea informaţiilor este importantă. În fine, Charlie
O’Donnell de la Brooklyn Bridge Ventures este cunoscut pentru
blogul său, datorită căruia mulţi oameni şi-au găsit locuri de
muncă şi multe talente au fost prezentate.
În general, blogurile sunt modalităţi creative de a-ţi exprima
opiniile despre lumea din jurul tău, prin care poţi deveni expert
într-un anumit domeniu şi împărtăşi înţelepciunea sau face pre-
viziuni despre viitor. Nu este neapărat necesar ca blogurile să fie
axate pe afaceri sau parteneriate – de fapt, sunt adesea mult mai
interesante dacă au aplicaţii sau poveşti reale. Ar trebui să ofere
o fereastră spre mintea ta.
Pe lângă scrierea pe blogul personal, ar trebui să te implici şi
pe blogurile altora, rămânând activ în secţiunea de comentarii a
blogurilor şi site-urilor relevante. Mulţi dintre liderii cu viziune,
fondatori şi investitori de capital de risc din spaţiul tehnologiei ţin
constant bloguri şi chiar răspund comentariilor scrise pe site-urile
lor. Un răspuns bine argumentat şi incitant poate atrage atenţia
altor lideri şi se poate transforma într-o rampă de lansare.
Predă sau mergi la un curs

Sunt câteva tipuri de cursuri postuniversitare pentru dezvoltare
profesională. Skillshare, General Assembly şi Udemy sunt trei
dintre locurile în care se oferă astfel de cursuri, fiind printre cele
mai bune locuri pentru networking. Participarea sau chiar pre-
darea unui curs poate oferi posibilităţi nu numai pentru a învăţa
sau pentru a-ţi forma aptitudini profesionale, dar şi pentru a cu-
noaşte persoane interesante, care gândesc la fel ca tine.
Fii activ pe Twitter

Twitter este un spaţiu unde scena lumii devine accesibilă oricui,
şi aproape oricine are un cont pe Twitter devine accesibil pentru
networking | 59
o conversaţie pe platformă. Având în vedere că Twitter este o

reţea de interes cu un model asimetric de urmărire, acesta este
un spaţiu grozav pentru a te conecta cu persoane care gândesc
la fel. Este uşor să urmăreşti lideri de opinie şi persoane ine-
dite într-un spaţiu şi chiar să comunici cu ei printr-un singur
mesaj. Este un loc grozav pentru a purta conversaţii şi a face
networking, fără a fi neapărat nevoie să ieşi în lume şi să faci
acest lucru direct.
Implică-te şi foloseşte platforme de comunităţi nou-adoptate

Dacă adopţi de timpuriu, la modul activ, o idee sau o platformă,
se poate ajunge la acelaşi efect ca atunci când faci networking
într-o încăpere mică, plină cu jucători puternici. Aceste platforme
fie pot furniza oportunitatea de a intra în legătură cu oameni-cheie
(de exemplu, investitori de capital de risc care au investit în idee
sau în platformă sau lideri de opinie), fie poţi să te remarci şi să
devii cunoscut drept un profesionist extraordinar pe acea plat-
formă. Acest lucru iniţiază deseori dialogul şi poate constitui şi o
bază pentru legături în afara mediului online.
Networking-ul reprezintă piatra de temelie pentru multe
dintre lucrurile care se întâmplă în lumea BD. Să stăpâneşti aces-
te aptitudini poate să însemne să capeţi viziune în BD, să devii
expert în parteneriate strategice şi chiar să închei acele afaceri
care să conteze.
Turntable.fm a fost un site popular din 2010 până în 2013.
Permitea oricui să fie DJ virtual sau să asculte mixajele altor DJ.
Când a lucrat la Aviary, Alex a folosit Turntable.fm într-o noapte,
iar unul dintre oamenii din aceeaşi cameră a hotărât să înceapă
o conversaţie virtuală cu el. Se pare că acea persoană lucra la o
aplicaţie mobilă de partajare de fotografii şi era în căutare de
instrumente pentru editare şi filtrare, dar nu avea mijloace pro-
prii să le conceapă. Cei doi au vorbit la telefon a doua zi, iar Alex
a început să integreze API-ul de la Aviary în produsul său. Adop-
tarea timpurie a platformelor poate să însemne crearea unei
reţele, chiar şi indirecte, care se poate concretiza în contracte de
afaceri.
Evenimentele şi BD
Mare parte din networking, după cum am precizat anterior, are
loc la evenimente. Însă una dintre modalităţile de a-ţi extinde
reţeaua şi de a cunoaşte oameni noi este prin a-ţi crea şi organiza
propriile evenimente.
Nu contează dacă îţi creezi singur evenimentul sau dacă te
implici într-un eveniment deja existent. Simpla prezență în mij-
locul evenimentului te ajută să devii mai bun în networking şi,
prin extensie, în BD. Dacă iniţiezi sau faci voluntariat la un eveni-
ment, capeţi acces şi expunere către lucruri în care nu ai fi fost
altfel implicat.
Organizarea sau implicarea în evenimente

Organizarea unui eveniment este cea mai bună cale pentru un
profesionist în BD să pătrundă în comunitatea BD (sau în orice
comunitate, de fapt). Să faci acest lucru presupune adeseori să
colaborezi cu alţi profesionişti în BD şi să atragi şi alte persoane
care gândesc la fel. Organizarea sau chiar participarea la un eve-
niment mai poate fi o cale ideală de a fuziona două puncte de
interes, fie că asta înseamnă suprapunerea unui subiect personal
cu unul profesional sau o armonie între două sectoare de activi-
tate fără legătură unul cu celălalt. De exemplu, stăpânii de câini
care sunt şi profesionişti în tehnologie ar putea avea mai multe
în comun decât s-ar crede la prima vedere, iar organizarea unui
eveniment cu profesionişti în BD pentru stăpânii de câini ar pu-
tea aduce laolaltă oameni cu interese comune. Aceasta este o
cale minunată de a extinde o reţea şi de a crea relaţii însemnate.
Organizarea de evenimente ca afacere

Fie că înseamnă organizarea unei conferinţe de afaceri pentru
un sector de interes (de către o companie anume), fie că este un
eveniment în domeniul tehnologiei, de pildă un hackathon, orga-
nizarea de evenimente ca afacere ar putea aduce multe beneficii
companiei care o desfășoară. De exemplu, Aviary, o companie din
domeniul editării de imagini, a anunţat în aprilie 2012 că cei de
networking | 61
la Flickr aveau să integreze editorul de imagini de la Aviary în

site-ul lor. Acest contract era un parteneriat strategic esenţial
pentru Aviary, oferindu-i acces la baza imensă de utilizatori a celor
de la Flickr şi extinzând sfera de influență a produsului său. Iar
acest parteneriat s-a realizat printr-un eveniment întâmplător în
domeniul tehnologiei.
În august 2011, Aviary a fost gazda unui eveniment numit
Photo Hack Day, în care companiile tehnologice din domeniul
prelucrării imaginilor digitale au fost încurajate să conceapă sau
să îmbunătăţească produse. Când Aviary a anunţat că va fi gazda
evenimentului, companii mai mici şi mai mari din domeniul foto-
grafiei s-au arătat extrem de interesate, inclusiv Flickr.
Pe durata evenimentului, Flickr şi Aviary au avut fiecare acces
nelimitat la echipa celeilalte, de la proiectanţi şi până la oameni
din sectorul antreprenorial. Au început discuţii preliminare pen-
tru integrarea celor două tehnologii în timpul acelui hackathon
din weekend, iar discuţiile s-au reluat după prezentările de la
Photo Hack Day.
În ianuarie 2012, cu o sincronizare neaşteptată dar favorabi-
lă, cel mai mare concurent al companiei Aviary, Picnik (companie
achiziţionată de Google în 2010), s-a închis, deoarece Google
căuta să-şi consolideze produsele. S-a întâmplat ca Flickr să fie
partener al companiei Picnik, iar contractul a devenit realitate
când Flickr căuta soluţii alternative ca urmare a închiderii com-
paniei Picnik.
Parteneriatul a adus beneficii ambelor părţi, de vreme ce
Flickr avea o nevoie pe care încerca să o satisfacă, iar Aviary în-
cerca să-şi mărească numărul de utilizatori. Când cauţi partene-
riate într-un anumit domeniu, organizarea de evenimente IT sau
specifice altui domeniu, în vederea prezentărilor între profesio-
nişti în BD, poate face minuni în ceea ce priveşte extinderea unei
reţele de afaceri.
Fie că sunt personale, profesionale sau ca afacere, evenimen-
tele şi BD merg mână în mână. O persoană care lucrează în dez-
voltarea afacerii poate obține recunoaştere sau îşi poate construi
o reputaţie prin organizarea de evenimente lună de lună. O firmă

poate obţine rezultate tangibile prin organizarea de evenimente.
Nu există cale mai bună de a fi în centrul atenţiei în sectorul tău
de activitate şi de a-ţi extinde reţeaua.
capitolul
6
bd în plan internaţional
PÂNĂ ACUM, am vorbit despre dezvoltarea afacerii îndeosebi în

contextul Statelor Unite şi al aspectelor sale culturale. Dezvolta-
rea afacerii este, desigur, şi un joc internaţional. Odată cu apariţia
companiilor în domeniul tehnologiei peste tot în lume, devin tot
mai obişnuite parteneriatele care trec graniţele.
Din capul locului, este esenţial să iei pulsul pieţei generale a
dezvoltării afacerii. Însă aşa cum am menţionat în secţiunea din
Capitolului 1, intitulată „Viziune în BD”, dacă este să fii cât se
poate de priceput, este de asemenea important şi să stai cu ochii
pe tranzacţiile internaţionale în BD şi pe evenimentele notabile.
Anumite sectoare de activitate şi segmente subverticale se dez-
voltă în ritmuri diferite în ţări diferite, fiind cel puţin esenţial să
înţelegi diferitele interese ale tiparelor antreprenoriale în alte
pieţe-cheie.
Nenumărate companii s-au lansat la nivel internaţional şi au
constatat că există un număr foarte mare de oameni care aşteaptă
să le utilizeze produsul. Au existat multe încercări, inclusiv omni-
prezentele reţele de socializare, care au fost iniţial eşecuri în Sta-
tele Unite, dar succese pe plan internaţional, de vreme ce au
rezonat cu aspectele culturale şi consumatorii de acolo. Twitter
este un exemplu grozav de companie care a explodat în plan in-
ternaţional. Atitudinile sociale privind partajarea informaţiilor
diferă dincolo de graniţe, iar companiile pot avea mai mult sau
mai puţin succes în funcţie de cultura locală.
De exemplu, Lars Fjeldsoe-Nielsen, fost şef al departamentului
de servicii mobile la Dropbox şi actualmente şef de departament
al serviciilor mobile la Uber, consideră că de fiecare dată când

încheie acorduri, trebuie să cunoască nuanţele şi diferenţele cul-
turale pentru a nu jigni pe nimeni. „Cred că este nevoie... să fiu
interfaţa între compania mea şi parteneri. Multe dintre diferen-
ţele culturale se pierd la traducere.”
Pe de o parte, cheia pentru dezvoltarea afacerii în plan interna-
ţional este să ai un produs care poate fi adaptat mai multor pieţe. De
exemplu, Twitter este capabil să îşi organizeze şi să-şi localizeze
platforma pentru fiecare ţară, datorită modelului asimetric de ur-
mărire şi a numărului mare de celebrităţi locale de pe platformă.
Pe de altă parte, chiar şi Facebook, în pofida anilor de dominaţie,
întâmpină încă rezistenţă în ţări mari, cum sunt Rusia sau Japonia,
din cauza rivalelor, respectiv, VK şi Mixi. Companiile locale din
ţări precum China, care blochează reţele de socializare din SUA,
reproduc în esenţă modelele companiilor americane.
Companiile care se gândesc să pătrundă pe pieţe noi, mai ales
pe plan internaţional, trebuie să ia în calcul şi nuanţele culturale.
Multe dintre companiile care de abia au început să monetizeze
peste ocean şi vor să pătrundă pe pieţe greu accesibile apelează
la parteneri revânzători. Aceste echipe sunt părţi terţe afiliate,
care ajută compania să-şi vândă produsul, adesea având echipe
specializate în acest scop, însă rămân entităţi separate. Acest lu-
cru este obişnuit pe pieţele latino-americane, în afară de Brazilia,
şi pe pieţele asiatice, în afară de Japonia, care sunt mai nuanţate.
Companiile stabilesc pentru aceste terţe părţi obiective privind
veniturile şi o durată a parteneriatului, iar dacă obiectivele sunt
atinse, parteneriatul este unul de succes.
Eric Batscha de la Knewton, o platformă pentru învăţământ
adaptiv care personalizează conţinutul educaţional, a avut o ex-
perienţă vastă cu încheierea de acorduri internaţionale. A locuit
o vreme în Beijing, când a lucrat ca manager de conturi la Yahoo!
şi a încheiat multe acorduri internaţionale. Batscha descrie cel
mai bun sfat pe care l-a primit pentru încheierea acestor tran-
zacţii şi sfătuieşte de asemenea că, pe lângă înţelegerea nuanţe-
lor culturale, tot trebuie să ai un produs fantastic pentru ambele
regiuni:
bd în plan internaţional | 65
„Cel mai bun sfat pe care l-am primit când m-am gândit să
desfăşor iniţial afaceri pe plan internaţional a fost: ‹‹Vino
pur şi simplu aici.›› Aparent o îndrumare destul de banală,
a dat rezultate cât am lucrat în China şi în regiunea Asia-Pacific.
Fie că trebuia să găsesc un loc de muncă, fie că trebuia să
închei acorduri, rata succesului meu a crescut spectaculos
când eram pe teren. Este întotdeauna mai bine să fii faţă în
faţă cu un posibil partener, indiferent că vorbeşti cu un di-
rector executiv al unei agenţii de presă din New York sau cu
un manager de brand de la o companie producătoare de
detergenţi din Guangzhou, China.
În special în Asia, poate din cauza faptului că eşti atât de
departe din punct de vedere geografic de ‹‹Occident››, atât
profesioniştii localnici, cât şi cei delegaţi te văd ca pe un
‹‹vizitator››. Cum să ştii ceva despre afacerea lor, când ai pe-
trecut doar câteva săptămâni pe piaţa lor? Nu le pasă câtă
cercetare de piaţă ai făcut online sau cu terţe părţi. De ce ar
avea încredere să le administrezi bugetul de milioane de
dolari, când poţi să te sui pur şi simplu într-un avion şi să
dispari în 14 ore?
În aceeaşi ordine de idei, dacă te muţi în Asia sau faci o in-
vestiţie pentru a sta şase luni sau mai mult pe o piaţă, ţi se
acordă o etichetă de credibilitate: ‹‹Probabil că îţi pasă de
afacerea mea dacă eşti dispus să vii tocmai până aici şi să
rămâi.›› Totuşi, această credibilitate nu te ajută mai departe.
Produsul tău tot trebuie să funcţioneze şi să ofere valoare.”
capitolul
7
cum îţi găseşti mentorul
în dezvoltarea afacerii
UNUL DINTRE cele mai importante motive pentru a face networking

în orice domeniu este să îţi găseşti un mentor sau un sponsor
care să te poată îndruma prin diverse momente de răscruce în
carieră şi care, la nevoie, să îţi poată prezenta oameni-cheie. Pro-
fesioniştii în dezvoltarea afacerii, în special, au la dispoziţie mai
multe căi posibile de a-şi urma cariera şi progresează construindu-şi
relaţiile cu alţii. Datorită acestei combinaţii, este cu atât mai
avantajos să ai un mentor în dezvoltarea afacerii.
Mentori versus sponsori

Prin tradiţie, diferenţa dintre a avea un mentor şi a avea un spon-
sor este că relaţia cu mentorul este una profesională, în care
mentorul furnizează sfaturi şi îndrumare cu privire la chestiuni
profesionale. Sponsorii, termen introdus de Sylvia Ann Hewlett
în cartea ei, Forget a Mentor, Find a Sponsor (Uită de mentor, gă-
seşte un sponsor), sunt aceia care merg la luptă pentru o anumită
persoană, care îi asigură legături cu oamenii potriviţi şi care îşi
fac timp să o promoveze sau să îi dezvolte cariera oricând este
posibil. În lumea dezvoltării afacerii, cel dintâi poate fi cel care să
ofere îndrumare şi recomandări generale pentru carieră, privind
tipurile de companii la care să lucrezi, echipele cărora să li te
alături sau pe care să le formezi şi oportunităţi de dobândire a
aptitudinilor. Sponsorul va asigura o relaţie care poate fi catali-

zatorul unor prezentări legate de acorduri, promovări şi chiar
alte oportunităţi pentru un loc de muncă.
Cum găseşti un mentor sau un sponsor

Cea mai evidentă cale de a găsi un mentor în dezvoltarea afacerii
este să apelezi la cineva direct implicat în echipa de dezvoltare a
afacerii, la un şef sau un manager. După cum am menţionat în
Capitolul 3, „Structura echipei de dezvoltare a afacerii”, această
persoană poate fi directorul de operaţiuni al companiei, şeful
echipei de dezvoltare a afacerii sau chiar un şef de departament,
în funcţie de mărimea companiei.
Când cauţi un mentor, cel mai bine este să nu soliciţi explicit
cuiva să fie mentorul tău, ci să laşi acest lucru să vină de la sine.
Adesea, o persoană cu mai multă experienţă va arăta interes faţă
de un profesionist mai puţin experimentat cu care a lucrat la un
proiect sau care a fost numit în aceeaşi echipă. Este normal ca un
mentor să deţină o funcţie superioară în companie, de vreme ce
mentoratul apare deseori prin interacţiuni profesionale. Pentru
profesioniştii în dezvoltarea afacerii, o persoană importantă pe
care o pot căuta să le fie mentor este şeful echipei de dezvoltare
a afacerii sau directorul de operaţiuni al companiei. Aceste per-
soane cu experienţă pot accelera rolul unui membru debutant în
cadrul echipei, îi pot asigura direcţii în carieră şi pot servi drept
modele de urmat.
Pentru cei interesaţi de o carieră de durată în sfera dezvoltă-
rii afacerii, este de asemenea important să cultive relaţiile cu
mentorii sau sponsorii şi cu alţi membri ai echipei din cadrul
companiei, dar şi cu profesionişti în dezvoltarea afacerii de la
alte companii.
Când cauţi mentori care lucrează în alte echipe sau la companii
diferite, cel mai bine este să te gândeşti la ce îţi trebuie mai mult
din acea relaţie. Există unii oameni care au nenumăraţi mentori,
cum îţi găseşti mentorul în dezvoltarea afacerii | 69
câte unul pentru fiecare sector de activitate: un mentor pentru

strângerea de fonduri (un fondator care a mai strâns fonduri îna-
inte şi care cunoaște jocul), un mentor pentru angajarea şi atragerea
celor mai bune talente (cineva care a avut succes într-o funcție
din departamentul de resurse umane), un mentor pentru proiec-
tare (un proiectant talentat), un mentor pentru inginerie (cineva
care să le ajute afacerea să dea mai mult randament) şi alţii care
să-i îndrume pe parcursul carierei lor.
Pentru dezvoltarea afacerii, vei dori să-ţi cultivi şi o reţea de
mentori. Sarah Friar, director financiar la Square, încurajează oa-
menii să se gândească la această reţea de mentori ca la un „con-
siliu director personal”. În opinia noastră, primul care să te ajute
în dezvoltarea profesională ar trebui să fie superiorul tău direct.
Următorul ar trebui să fie cineva cu ani de experienţă în afara
companiei tale, aşa încât să poţi învăţa de la această persoană, să
îi urmezi sfaturile de carieră pe termen lung şi să te încrezi în ea.
Dincolo de asta, e alegerea ta. Dacă vrei un mentor pentru înche-
ierea de acorduri, fă rost de unul. Dacă vrei un mentor pentru
pitch-uri, cu atât mai bine.
Nu găseşti mentori, mentorii te găsesc pe tine. Acest lucru în-
seamnă că mentorii şi discipolii lor se potrivesc pur şi simplu. Nu
poţi forţa acest lucru. Poţi depune toate eforturile să identifici
persoanele potrivite, însă, într-un final, fie vă veţi potrivi, fie nu.
Cea mai bună cale de a găsi mentorii potriviţi este să petreci timp
cu aceşti oameni, în mediul lor natural. Dacă eşti în căutarea unui
un mentor în proiectare, mergi la o întrunire, la un eveniment
sau la o conferinţă pe teme de proiectare. Dacă eşti în căutarea
unui mentor în managementul comunităţii, mergi la o reuniune
a managerilor de comunitate sau ceva similar. Când ajungi în faţa
unui număr destul de mare de posibili mentori, fie te vei potrivi
din prima cu cineva, fie nu. Nu trebuie să fie ceva prea formal. Un
mentor poate fi cineva la care apelezi din când în când pentru un
sfat înţelept, sau te poţi întâlni cu un mentor o dată la trei luni ca
să relaţionaţi. În cele din urmă, de tine depinde să cultivi şi să
menţii aceste relaţii.
Programe formale de mentorat

Tot mai multe companii renumite derulează programe asociate
resurselor umane sau învățării şi dezvoltării, care oferă asocieri
formale între mentori şi discipoli din cadrul aceleiaşi companii.
Aceste programe pot fi foarte avantajoase pentru membrii noi din
organizaţiile de dezvoltare a afacerii şi au semnificativ mai puţine
bariere de străpuns când vine vorba de găsirea unui mentor.
Programele formale de mentorat nu se concentrează neapă-
rat numai pe activitatea de mentorat (deşi destule dintre ele fac
acest lucru). Aceste iniţiative sponsorizate de mentorat pot să
includă incubatoare ca Techstars, Y Combinator sau 500 Startups.
Ele funcționează ca nişte comunităţi sau reţele în care membrii
pot căuta mentorat fie din partea absolvenţilor, fie din partea oame-
nilor din acel spaţiu, desemnaţi ca mentori în cadrul programului.
În cele mai multe cazuri, programele formale de mentorat
numesc două părţi relevante, un mentor şi un discipol, care sunt
asociaţi din anumite motive. Printre aceste motive se pot numă-
ra experienţa anterioară comună, interese comune sau pur şi
simplu munca în domenii conexe. În general, cei doi nu au mai
lucrat niciodată împreună într-un cadru profesional formal, iar
cele mai multe interacţiuni se bazează pe faptul că aceşti doi oa-
meni au fost puşi unul lângă celălalt intenţionat. Programele
formale de mentorat reprezintă o cale nemaipomenită de a fi pre-
zentat membrilor companiei din alte domenii şi de a-ţi extinde
reţeaua. Dacă sunt cultivate corespunzător, aceste relaţii pot con-
tinua dincolo de perioada programelor formale de mentorat şi, la
fel ca networking-ul, se pot concretiza, în cele din urmă, pe par-
curs, în oportunităţi pentru locuri de muncă sau parteneriate.
capitolul
8
api şi bd
API ESTE UN TERMEN LA MODĂ, adesea asociat cu companiile

tehnologice despre care mulţi oameni care lucrează în afaceri nu
ştiu prea multe. Însă BD şi API merg mână-n mână şi este esenţial
pentru profesioniştii în dezvoltarea afacerii să înţeleagă cum
funcţionează un API. Când faci un pitch în faţa altei companii, în
vederea unui parteneriat, API poate deveni structura de rezis-
tenţă a integrării produsului sau un portal pentru o varietate de
informaţii care fac acordul mai ispititor.
API pentru începători

Ce este API? Vine de la application programming interface, în tra-
ducere interfaţă pentru programarea aplicaţiei, şi servește ca
portal pe care dezvoltatorii terţi îl pot folosi pentru a adăuga
funcţii pe o platformă. Reprezintă o specificaţie despre cum ar
trebui anumite componente software să interacţioneze unele cu
altele pentru a apropia două tehnologii. Prin intermediul unui
API, un dezvoltator este capabil să extragă informaţia sau funcţio-
nalitatea disponibilă, pe care să o poată utiliza pentru propria
aplicaţie.
API şi BD
Poate părea o asociere puţin probabilă, dar între API şi BD există
o relaţie esenţială. API ajută la accelerarea parteneriatelor între
două companii. Ele le conferă dezvoltatorilor capacitatea de a
prelua funcționalitate și/sau de a adăuga funcţii platformei,

făcând astfel parteneriatul mai uşor de aplicat.
API este ceva comun în cadrul companiilor cu orientare afacere-
pentru-consumator (B2C), de vreme ce aceste organizaţii deţin
informaţii despre consumatori la care alţi dezvoltatori ar dori să
aibă acces. API funcţionează cel mai bine în cadrul parteneriate-
lor strategice când interfaţa pentru programare este accesibilă,
uşor de înţeles şi utilizabilă. Din acest motiv, deseori companiile
lucrează în colaborare cu potenţiali parteneri pentru a dezvolta
funcționalitatea pe care aceste terţe părţi ar putea dori să o folo-
sească. Procedând astfel, compania poate fixa direcţia în care
doreşte să meargă dezvoltatorii externi.
În timp ce API-urile de la companii B2C ţin doar de informaţii,
API-urile de la companii cu orientare afacere-pentru-afacere-
pentru-consumator (B2B2C) se axează pe funcţionalitate. Un
exemplu extraordinar de companie B2B2C cu API este Aviary,
care şi-a transformat afacerea dintr-un site de destinaţie pentru
instrumente puternice de editare a imaginilor într-o platformă
de editare uşoară, pentru web şi dispozitive mobile, realizând
acest lucru cu dezvoltatori şi companii ce au ghidat-o pe parcurs.
În vreme ce conducerea de la Aviary avea o idee şi o direcţie ge-
nerale, aportul de la dezvoltatori şi companii a ajutat deopotrivă
la modelarea produsului iniţial, precum şi a multiplicărilor ulte-
rioare. Acest lucru a însemnat foarte mult, căci Aviary a anunţat
doi ani mai târziu că avea 50 de milioane de utilizatori activi lu-
nar, depăşind numărul pre-pivot de utilizatori activi lunar.
De ce au nevoie companiile de API? Există două cazuri tipice
de utilizare pentru API, iar ambele corespund strategiei pentru
BD a unei companii tehnologice aflate la început de drum. Primul
este acela că prin conceperea unui API se cultivă o comunitate de
dezvoltatori, care în cele din urmă le permite companiilor să-şi
extindă capacitatea platformei. Cele mai multe astfel de servicii
sunt gratuite, uşor de folosit şi oferă companiei idei extraordina-
re cu privire la ce alte caracteristici să mai integreze şi cum.
Al doilea este pentru monetizare. Uneori, API-urile ca servicii
sunt gratuite, însă când sunt monetizate de alte companii, entita-
api şi bd | 73
tea de origine solicită redevenţă sau un procent din profituri. Cel

mai des, API-urile pot fi folosite gratuit de către dezvoltatori,
însă este totodată posibil și ca o companie să perceapă taxe pen-
tru utilizare sau acces la API-ul său. Twilio, SendGrid şi TokBox
percep toate tarife de la dezvoltatori şi parteneri ca să le folo-
sească API-urile şi probabil fac acest lucru pentru a-i exclude pe
aceia care nu sunt serioşi cu privire la dezvoltarea platformelor
lor. Ambele cazuri de utilizare uşurează foarte mult obţinerea de
către o companie a funcţionalităţii de care are nevoie şi/sau aso-
cierea cu altă companie, fără eforturile serioase de a personaliza
integrările pentru fiecare parteneriat.
Pasul următor: Portalul pentru dezvoltatori

Odată ce a fost conceput API-ul şi parteneriatele strategice s-au
aliniat, cel mai important element următor pentru un API este
gradul de utilizare şi accesibilitate al API-ului în sine. Pentru a
asigura acest lucru, companiile creează un site destinat interfe-
ței cu produsul, numit portal pentru dezvoltatori. Acest site găz-
duieşte tot ce ar avea nevoie o altă companie pentru a asigura o
bună funcționare cu API-ul tău. Cele mai bune portaluri pentru
dezvoltatori sunt ghișeurile unice (one-stop shop): obiectivul
este ca dezvoltatorii şi alte companii să dezvolte API-ul fără să fie
vreodată nevoie să contacteze compania! Acest lucru ajută astfel
compania să dea un randament infinit mai mare.
Când API-urile erau un concept nou, accesul iniţial la infor-
maţii era foarte dificil şi necesita abilităţi tehnice specifice. Însă
conceptul de portal pentru dezvoltatori a propulsat cauza API-ului,
făcându-l accesibil unui public mai larg. Este adevărat, o percep-
ţie profund greşită despre portalurile pentru dezvoltatori e că
acestea sunt doar pentru dezvoltatori. Nu este întotdeauna aşa.
Cel mai adesea, mai ales în ceea ce priveşte acordurile de dezvol-
tare a afacerii, un fondator dintr-un posibil parteneriat, axat pe
afacere sau care nu este tehnolog, găseşte pe site secţiunea pentru
API şi începe să se uite pe portalul pentru dezvoltatori. Tocmai
din acest motiv, companiile se străduiesc ca posibililor parteneri
care nu sunt tehnologi să le fie ușor să vadă din portalurile lor

pentru dezvoltatori ce fel de funcţionalitate oferă compania din
API-ul său. Acea posibilă companie va evalua dacă funcţionali-
tatea i se potriveşte; dacă portalul pentru dezvoltatori este prea
neclar, fondatorul care nu este tehnolog va lua probabil decizia
executivă de a nu dezvolta platforma acelei companii, indiferent
cât de grozav este API-ul pentru dezvoltatori.
De exemplu, la Dwolla, portalul pentru dezvoltatori are o
structură funcţională în formă de arbore. Când cineva intră în
portalul pentru dezvoltatori, prima întrebare este dacă persoana
în cauză ştie să programeze. Dacă răspunsul este pozitiv, utiliza-
torul este adus la o interfaţă mai tehnică, ce aprofundează docu-
mentaţia API-ului. Pe de altă parte, dacă răspunsul este negativ,
utilizatorul este adus în partea non-tehnică a portalului. Aici
sunt furnizate subiecte esențiale de discuție cu privire la motivul
pentru care Dwolla este un partener potrivit şi cum le poate asi-
gura compania dezvoltatorilor produse de succes. Mai conţine şi
răspunsuri la întrebări adresate frecvent şi linkuri pentru punc-
tele de contact potrivite.
Portalul pentru dezvoltatori este un erou anonim în legătura
dintre API-uri şi BD şi poate fi chiar motivul pentru ca două com-
panii să se asocieze. Totuşi, portalul singur nu este îndeajuns; tot
mai trebuie să cunoști produsul în întregime şi să înţelegi exact
cum va funcţiona integrarea. Tanuj Parikh, directorul operaţiuni-
lor de afaceri la Estimote, vorbeşte despre importanţa API-urilor
atunci când încheia parteneriate la GroupMe. „GroupMe are un
API public, care asigură funcţionalitatea grupurilor de chat în
aplicaţii terţe (web sau mobile). Am realizat cu succes pitch-uri
ale acestui API pentru ambele branduri (de exemplu, lululemon
şi ESPN) şi pentru magazine de dezvoltatori (de exemplu, Xomo
şi SEED Labs). În ambele cazuri, strategia-cheie a fost orientarea
către produs. Prin aceasta mă refer la înţelegerea tuturor aspec-
telor tehnologice legate de produsul tău şi la cum va funcţiona
exact integrarea sa. Echipa noastră de dezvoltare a afacerii a putut
astfel să anticipeze întrebări şi îngrijorări, preîntâmpinându-le
pe durata întregului proces.
api şi bd | 75
Cum atragi utilizatorii spre un API

Parteneriatele bazate pe partajarea de informaţii sunt întemeia-
te pe faptul că acea companie are un API utilizabil, care atrage
dezvoltatori şi consumatori să o dezvolte. Într-adevăr, cele mai
multe companii întâmpină dificultăţi în a-i convinge pe dezvoltatori
să le folosească API-ul la început, și există câteva metode pentru
ca API să câştige notorietate, dacă este cazul.
Lansează API-ul atunci când câteva companii îl folosesc deja

Înainte ca API-ul să fie gata, este important să ai discuţii prelimi-
nare cu potenţiali parteneri care ar putea beneficia de pe urma
acestuia. Prin aceasta se legitimizează faptul că API-ul se pretea-
ză la integrare. De asemenea, creează un efect de undă şi asupra
companiilor care îl integrează, de vreme ce poţi să indici inte-
grări active care ajută posibilele companii să treacă de blocajul
„cine îl foloseşte?”. În ultimul rând, dezvoltarea parteneriatelor
strategice de timpuriu poate genera presă, publicitate şi popula-
ritatea crescută atât a API-ului, cât şi a celorlalte companii care
au integrat produsul.
Când se lansează un API fără o potenţială reţea de companii
care să fie interesate să-l utilizeze, compania trebuie să aibă aş-
teptări extrem de mici în privința rezultatului. Aceasta se întâm-
plă deseori ca o consecinţă a nepotrivirii între ceea ce oferă
produsul şi ceea ce îşi doresc utilizatorii şi dezvoltatorii. Acest lu-
cru poate indica probleme mai mari de sustenabilitate şi de ran-
dament pentru platformă, în ansamblul ei. Însă cel mai grav lucru
care se poate întâmpla este să investeşti resurse şi timp dezvol-
tând un API pe care nimeni nu este interesat să-l folosească.
Evenimente
API-urile ajută la pitching şi la încheierea de acorduri şi constituie
o mare parte din viitorul dezvoltării afacerii legate de produs.
Organizarea de evenimente te ajută să aduci în acelaşi loc toate
companiile cu care doreşti să colaborezi; hackathon-ul, în speci-
al, este o modalitate excelentă de a expune un API şi de a primi
feedback de la dezvoltatori din domeniu în timp ce îl folosesc.

Este o modalitate-cheie de a oferi o demonstraţie de API şi de a-i
stimula pe dezvoltatori să dezvolte platforma ta. Când sponsori-
zezi un eveniment, cel mai probabil un hackathon, publicitatea şi
feedback-ul sunt inerente, iar echipa pentru API primeşte comu-
nicarea dezvoltatorilor în timp real.
Un hackathon poate avea succes deoarece compania şi po-
tenţialul său sunt în prim-plan pentru dezvoltare din exterior.
Când API-ul este în centrul atenţiei, este foarte uşor să aduci în
acelaşi loc multe companii sau dezvoltatori vizaţi pentru o perioa-
dă de timp concentrată, ceea ce va ajuta la construirea unei rela-
ţii semnificative cu fiecare în parte. În vreme ce hackathon-ul
furnizează rareori produse efective, care să poată fi lansate la
sfârşitul evenimentului, ele sunt extrem de avantajoase deoarece
ajută o companie să se afirme pe piața de profil şi să identifice
acele companii cu care ar dori să se asocieze.
Dacă hackathon-ul este găzduit de o altă companie, sfatul nos-
tru este să participi la cel mai scăzut nivel de sponsorizare şi să
oferi un premiu ingenios oamenilor care îţi folosesc API-ul. Acest
lucru dă de obicei cele mai bune rezultate în ceea ce priveşte inter-
acţiunea cu dezvoltatorii. Pe deasupra, un hackathon este o opor-
tunitate grozavă să discuţi cu dezvoltatorii despre oferta ta şi să
obții un feedback sincer pentru a o îmbunătăţi. Multe companii se
folosesc de evenimentele de tip hackathon ca să-şi lanseze versiuni
timpurii ale API-ului lor sau caracteristici ale API-ului lor pentru a
obţine aceste perspective esențiale de la dezvoltatori.
Promotorul pentru dezvoltare

Deşi profesioniştii în dezvoltarea afacerii colaborează foarte
strâns cu partenerii pentru a-i încuraja să folosească API-ul com-
paniei, aspectele caracteristice integrării necesită adesea o per-
soană cu abilităţi tehnice. Promotorul pentru dezvoltare satisface
exact această nevoie: este sarcina acestei persoane să colaboreze
atât cu echipa pentru dezvoltarea afacerii, cât şi cu echipa de in-
gineri care dezvoltă şi gestionează API-ul, precum şi să relaţio-
api şi bd | 77
neze cu potenţiali parteneri dezvoltatori. Se aşteaptă ca el să

„promoveze” API-ul, asigurându-se că utilizatorii şi partenerii
înţeleg cum funcţionează platforma.
Un promotor pentru dezvoltare colaborează cu profesio-
niştii în dezvoltarea afacerii şi cu inginerii, în general, pentru a
explica posibilităţile (şi limitările) API-ului companiei. El poate
să relaţioneze cu echipele de ingineri ale altor companii şi să
vorbească în cunoştinţă de cauză despre fezabilitatea colaborării
şi poate da credibilitate eforturilor companiei, folosind API-ul.
Promotorul pentru dezvoltare mai răspunde întrebărilor tehni-
ce, atât ale membrilor echipei de dezvoltare a afacerii din cadrul
companiei, cât şi ale potenţialilor parteneri externi. În ultimul
rând, poate să remedieze şi să trieze problemele tehnice cu o in-
tegrare asociată.
Planuri de viitor
Este important să ţii cont că API-ul face parte dintr-o strategie
mai amplă de afaceri, care va dezvolta în cele din urmă afacerea.
Aceasta înseamnă că API-ul şi portalul pentru dezvoltatori
trebuie considerate caracteristici dinamice ale platformei unei
companii. Astfel, este esenţial să porţi discuţii în permanenţă cu
utilizatorii serviciului şi să reiterezi produsul în aşa fel încât să
fie mereu ceva ce acei parteneri doresc să utilizeze.
Având în vedere că API-urile se lansează deseori în etape,
odată ce produsul a fost lansat pentru uz general, este mai greu
să ţii sub control scopul utilizării serviciului. Este un aspect deli-
cat în ceea ce privește echilibrul; uneori, companiile pun la dis-
poziţie printr-un API doar o anumită parte din datele lor, în loc
să le permită dezvoltatorilor acces nelimitat. Strategia de a oferi
doar unele informaţii prin API se foloseşte în general când com-
pania se teme ca alţi dezvoltatori să conceapă produse care de
fapt concurează cu platforma. Pericolul acestei abordări este că
dacă API-ul este prea limitativ, va deveni de neutilizat.
Unele API-uri sunt doar portaluri pentru preluare de infor-
maţii, în timp ce altele chiar au propria funcţionalitate. Aceste
API-uri, precum cele de la Facebook sau Twitter, necesită parte-

neri care să dezvolte pe baza datelor pe care le pot obţine. Alte
API-uri includ funcţionalități precum editarea de imagini, proce-
sarea de plăţi sau mesaje SMS. Aceste interfeţe pot fi utilizate
mai uşor de neprofesionişti, aşadar, gândeşte-te bine la format
înainte de a concepe un API.
capitolul
9
o carieră în
PENTRU COMPANIILE TEHNOLOGICE, şi mai ales pentru start-up-uri,

dezvoltarea afacerii este o „profesie” relativ nouă în forma sa actu-
ală, însă îşi are rădăcinile în traiectoriile profesionale ale multor
altor tipuri de poziţii în afacere. Deoarece pitching-ul şi încheierea
de acorduri sunt ambele elementele majore ale unei funcţii în
dezvoltarea afacerii, considerăm că este important să conturăm
etapele dezvoltării afacerii în care începi să faci pitching şi să în-
chei acorduri şi cum pot fi utilizate în fond acele aptitudini. De
vreme ce dezvoltarea afacerii este o alegere profesională atât de
populară în rândul tinerilor, am conturat mai multe direcţii posibi-
le pentru profesioniştii interesaţi să-şi construiască o carieră în
dezvoltarea afacerii.
Obţinerea primului loc de muncă

La fel ca în cazul oricărui prim loc de muncă sau post de debu-
tant, să primești o ofertă de a lucra în dezvoltarea afacerii la o
companie tehnologică este un lucru extrem de râvnit. Există mai
multe strategii care funcţionează de minune pentru oportunităţi
la un nivel inferior în companiile tehnologice.
Primul pas este să descoperi domenii incitante şi în curs de
dezvoltare, care asigură potențial pentru oportunități de locuri
de muncă şi dezvoltare profesională. Posibilităţile sunt nelimitate:
educaţie, modă, sistemul de sănătate, plăţi, sistemul social sau

local, domeniul foto, video sunt printre numeroasele industrii în
care companiile tehnologice fac lucruri mari. După ce ai notat
zece companii din fiecare segment vertical, care să-ţi stârnească
interesul, în continuare ar trebui să identifici angajaţii-cheie din
aceste companii. Aceştia sunt oamenii pentru care sau cu care ai
dori să lucrezi. Angajaţii în dezvoltarea afacerii sunt la fel de buni
ca şi superiorii lor direcţi. Un şef bun te poate ajuta să avansezi
cu câţiva ani în carieră, într-un timp scurt.
Acum, că ţi s-au explicat toate acestea, este vremea să citeşti
tot ce găseşti despre aceste segmente verticale, companii şi
angajaţi-cheie. Ar trebui să citeşti ce citesc şi ei, dar şi ceea ce scriu
ei. Se aplică în cazul oricărei industrii, nu doar al start-up-urilor.
Orice sector are propriile publicaţii şi propriii lideri de opinie. În
cazul start-up-urilor, este vorba despre bloguri pe teme tehnice
şi publicaţii ca TechCrunch, VentureBeat şi Fast Company şi despre
lideri de opinie care au bloguri personale, cum ar fi Fred Wilson,
Chris Dixon şi Mark Suster. Consumă-le pe toate.
Odată ce ai făcut cercetarea şi eşti la curent cu evenimentele
actuale din industria respectivă, este vremea să cunoşti oamenii;
este timpul să faci networking! La fel ca în cazul materialelor de
citit, în orice industrie există evenimente majore. Unele industrii
au evenimente frecvente, în timp ce altele au doar unul sau două pe
an. Dacă mergi prea devreme la aceste evenimente, rişti să apari
neinformat sau „pe lângă”, motiv pentru care este crucial să faci
cercetare sau să citeşti înainte de a începe în forţă networking-ul.
Networking-ul este una dintre cele mai bune modalități de a cunoaşte
oameni şi de a obține perspective pentru locuri de muncă.
Secretul murdar despre cele mai multe locuri de muncă bune
este că nu sunt niciodată publice. Fie angajatorul ştie pe cine
vrea pentru acel post, lucru care se întâmplă mai des decât crezi,
fie are loc o discuţie secretă, înainte măcar ca postul să fie dispo-
nibil. În lumea start-up-urilor, acest lucru este realizat de obicei
de investitori și de capitaliștii de risc. Dacă o companie cu fonduri
din capital de risc plănuieşte să angajeze pe cineva în următoare-
o carieră în dezvoltarea afacerii | 81
le şase luni, capitaliștii de risc ştiu deja despre asta. Capitaliștii

de risc mai încearcă şi să îşi ajute start-up-urile din portofoliu
prin orice mijloace. Adunând aceste două aspecte şi dacă în re-
ţeaua ta sunt puţini investitori, atunci cu ei trebuie să începi când
îţi cauţi primul post în dezvoltarea afacerii.
Acest lucru nu înseamnă că nimeni nu este angajat prin me-
todele tradiţionale, candidând online şi mergând la interviuri.
Doar că nu este uşor când nu ai nicio legătură cu acea companie.
Companiile apelează mai întâi la cei din reţelele lor, iar reţeaua
recomandă oamenii. Dacă nu pot găsi pe nimeni prin acea reţea,
atunci scot postul la concurs.
O cale de a te remarca de timpuriu este să lucrezi ca stagiar
pentru o companie, într-o funcţie în dezvoltarea afacerii. Multe
companii îşi angajează stagiarii pentru a deveni angajați cu nor-
mă întreagă, iar acei stagiari devin angajaţi importanţi pe măsură
ce compania se extinde. Dacă poţi demonstra că poţi fi de valoare
pentru o companie (te documentezi bine, ai idei grozave etc.), ţi
se va oferi un post cu normă întreagă, în cazul în care compania
se extinde.
Uneori, deşi nu întotdeauna, merită să faci şi un stagiu ne-
plătit într-o companie. Stagiile neplătite sunt problematice de-
oarece, ca stagiar, trebuie să echilibrezi munca gratuită cu a
aduce destul de multă valoare companiei încât aceasta să nu
poată funcţiona fără tine. Aşa s-a întâmplat cu Erin Pettigrew,
care a început ca stagiar la Gawker şi şi-a croit drumul spre vâr-
ful ierarhiei, până a devenit vicepreşedinte al departamentului
pentru dezvoltarea afacerii. Fă-te indispensabil şi vei fi angajat
cu normă întreagă.
Este esenţial, mai ales în dezvoltarea afacerii, să arăţi interes
şi pasiune pentru domeniu, indiferent de strategia ta de angaja-
re. Dacă vorbeşte în cunoştinţă de cauză şi cu pasiune de un do-
meniu, de o companie sau de o profesie, un candidat viabil se
poate face remarcat.
Trei parcursuri obişnuite pentru profesioniştii

Lider cu experiență în dezvoltarea afacerii
O posibilitate pentru profesioniştii în dezvoltarea afacerii, la fel
ca şi pentru persoanele care urmează multe alte traiectorii pro-
fesionale, este să rămână în domeniu. Aceşti profesionişti „pe
viaţă” în dezvoltarea afacerii tind să-şi înceapă cariera ca debu-
tanţi pe partea antreprenorială a unei companii tehnologice şi îşi
croiesc drum spre funcţiile de debutanţi în dezvoltarea afacerii
(sau, dacă sunt norocoşi, sunt angajaţi direct în acele funcţii).
Ca profesionist debutant în dezvoltarea afacerii, sarcina ta este
să-l sprijini pe şeful departamentului de dezvoltare a afacerii sau
pe superiorul direct (directorul de operaţiuni, un fondator sau
altcineva). Aceasta poate presupune orice, de la a căuta oportu-
nităţi şi a planifica strategii de dezvoltare şi până la a face cerce-
tare despre produse sau segmente verticale de care eşti interesat
să te ocupi în continuare. Ca angajat debutant în dezvoltarea afa-
cerii, este esenţial să faci tot ce trebuie ca să ai succes la locul
de muncă. Asta înseamnă să te poţi adapta foarte bine într-un
domeniu aflat în permanentă schimbare, aşa încât toleranţa la
risc este necesară. Debutantul în dezvoltarea afacerii este o
persoană care progresează din incertitudine şi care poate fi su-
ficient de bătăioasă încât să rezolve o problemă.
După ce au lucrat câţiva ani ca profesioniști debutanți în dez-
voltarea afacerii, aceşti oameni fac legătura între companii,
ajutându-le să încheie acorduri şi să îşi dezvolte afacerile. În
vreme ce oricine are propriul grad personal de interes în demer
surile pentru încheierea de acorduri în cadrul companiilor mai
dezvoltate, deseori, pe măsură ce compania se implică în mai
multe etape de finanţare, profesionistul în dezvoltarea afacerii
se transferă la o companie aflată la început de drum, pentru a
furniza aceleaşi servicii.
În cele din urmă, această traiectorie profesională poate duce
la alte posibile oportunităţi. Cel mai firesc este să fii numit şeful
departamentului de dezvoltare a afacerii din cadrul unei compa-
nii, direcţionând iniţiativa strategică şi ajutând compania să se

extindă. O altă opţiune este să devii directorul general al unei
companii. De obicei, directorul general este cea mai importantă
persoană orientată spre afaceri dintr-o companie tehnologică,
uneori cunoscut ca „supervizare adultă”. Sarcina acestei persoa-
ne este să se asigure că sunt plătite facturile, că se poartă discuţii
cu firmele strategice potrivite şi că strângerea de fonduri repre-
zintă o prioritate. În ultimul rând, unui profesionist în dezvolta-
rea afacerii i se poate solicita să fie directorul de operaţiuni al
unei companii, mai ales în primele etape de existenţă ale compa-
niei, dată fiind strânsa legătură dintre directorii de operaţiuni şi
profesioniştii în BD.
Această traiectorie profesională se potriveşte cel mai bine
oamenilor care au succes într-o funcţie mai operaţională şi se
bucură să-i îndrume pe colegii din dezvoltarea afacerii cum să
caute şi să încheie contracte şi cum să colaboreze cu alte compa-
nii. Cei care aleg o carieră în dezvoltarea afacerii îşi pot dezvolta
aptitudini asemănătoare cu cele ale oamenilor din vânzări sau
marketing.
Un exemplu grozav de persoană care a făcut toţi paşii corecţi
în dezvoltarea afacerii pe termen lung este Evan Cohen, directo-
rul general de la Foursquare. Evan a lucrat la mai multe com-
panii, inclusiv la Bebo, ca vicepreşedinte al departamentului de
dezvoltare a afacerii. Acum lucrează la Foursquare şi fără îndoială
a dus această companie la următorul nivel, de când i s-a alăturat,
în urmă cu câţiva ani.
Fondatorul unei companii

Un alt drum obişnuit pentru oamenii care îşi încep cariera cu
funcţii în dezvoltarea afacerii este să ajungă să-şi fondeze pro-
pria companie. Nu este ceva neobişnuit, de vreme ce aptitudinile
necesare pentru dezvoltarea afacerii şi parteneriate sunt antre-
prenoriale şi reprezintă o bază importantă pentru a înţelege cum
să organizezi şi să conduci o companie. Oamenii care lucrează în
dezvoltarea afacerii sunt responsabili cu gândirea strategică pri-
vind extinderea afacerii, monetizarea produsului şi întrevederea
unui viitor pentru platformă. Aceste aptitudini sunt foarte ase-

mănătoare cu cele necesare pentru a demara o afacere.
Un angajat iniţial în dezvoltarea afacerii la un start-up poate
adesea să joace rolul de cofondator. Angajaţii puternici în dezvol-
tarea afacerii sunt complet absorbiţi de companie şi de produsul
ei şi li se cere să acopere multe direcţii ale companiei pentru a
aduce beneficii afacerii, o funcţie similară aceleia a unui cofonda-
tor din afara domeniului tehnologiei. De multe ori, un fondator
căruia nu i se potriveşte funcţia de CEO, ale cărui responsabilităţi
includ să angajeze oamenii potriviţi, să stabilească viziunea com-
paniei şi să asigure fluxul de numerar, ajunge în cele din urmă să
fie şeful departamentului de dezvoltare. Acesta este un pas ur-
mător firesc, de vreme ce tipurile de aptitudini necesare şi per-
spectiva asupra companiei pe care le presupun ambele funcţii
sunt relativ similare.
Un exemplu grozav de trecere de la dezvoltarea afacerii la a
fi fondator este ceea ce a făcut Jared Hecht la GroupMe. Jared a
lucrat în BD la Tumblr aproape doi ani, înainte de a pleca pentru
a demara GroupMe. Restul este istorie: el şi cofondatorul Steve
Martocci au vândut GroupMe către Skype într-un an, pentru o
sumă cu opt cifre.
Marele semn de întrebare pentru majoritatea oamenilor este:
cum rămâne cu eşecurile? Se poate ca cineva care lucrează în
dezvoltarea afacerii la mai multe start-up-uri să plece pentru a-şi
fonda propria companie, numai ca să eşueze câţiva ani mai târ-
ziu. Profesioniştii în dezvoltarea afacerii ar trebui să-şi dea sea-
ma că acest lucru se întâmplă foarte des şi că este adevărat că
cele mai multe start-up-uri eşuează. Acest eşec nu pătează un CV
şi nu trebuie considerat ceva de ascuns sub preş. Dimpotrivă,
persoana în cauză poate folosi acel eşec în avantajul său, căutând
o altă funcţie în dezvoltarea afacerii la un alt start-up sau chiar
alăturându-se părţii de investiţii din domeniu. Modalitatea cea
mai importantă de a-ţi reveni cu grație după un eşec este să ră-
mâi în relaţii bune cu investitorii, consilierii şi alţi susţinători ai
companiilor, aceştia putând apoi chiar să-ți ofere o oportunitate
pentru un alt loc de muncă.
Capitalul de risc
Ultima cale pe care o urmează de obicei profesioniştii în dezvolta-
rea afacerii este să devină capitaliști de risc. Aceasta este o mişcare
firească, de vreme ce echipele de dezvoltare a afacerii interacţio-
nează foarte frecvent cu capitaliștii de risc, prin parteneriate sau
în timpul dezvoltării viziunii strategice. Capitaliștii de risc au
adesea nevoie de profesionişti în dezvoltarea afacerii ca să lucre-
ze în cadrul fondurilor lor de investiţii, deoarece au experienţă
în a dezvolta afaceri, au experienţă operaţională şi pot percepe
forţa potenţialului unei companii de investiţii.
O trecere de la dezvoltarea afacerii la capitalismul de risc ne-
cesită mai mult timp şi pregătire decât salturile normale în carieră.
Foarte des, liderii în dezvoltarea afacerii sunt solicitaţi să devină
parteneri la fonduri de capital de risc, având în vedere că au un
set de aptitudini specifice pe care capitaliștii de risc vor să le
dobândească. Uneori, este vorba despre experienţa în domeniu;
alteori, este o vastă reţea de contacte în branșă.
Chris Fralic, partener cu funcție de conducere la First Round
Capital, este un exemplu extraordinar de persoană care a urmat
această cale. Chris a fost șeful departamentului de dezvoltare a
afacerii la Half.com, când compania a fost vândută către eBay,
precum şi şef al departamentului de dezvoltare a afacerii la Deli-
cious, când aceasta a fost vândută către Yahoo!.
Programe de MBA şi alte programe postuniversitare

Domeniul tehnologiei are o atitudine ambivalentă asupra şcolii
de afaceri. Oameni remarcabili au vorbit deschis despre ideea că
diploma nu valorează nimic. Alţi lideri influenţi din domeniul
tehnologiei argumentează că este esenţială. Încă nu s-a ajuns la
un acord în acest sens.
Motivele pentru a nu urma un program MBA sunt numeroase:
este scump, durează mult şi reprezintă un cost de oportunitate
în ceea ce privește avansarea în carieră. Nu va fi o oportunitate de
a trece de la o carieră la alta. Prin apariţia reţelelor de socializare,
rămânem conectaţi cu oamenii pe care i-am cunoscut mai devreme

în vieţile noastre, contestând unele dintre aspectele networking-ului
pe care le presupune obținerea diplomei. Unii spun că instruirea
la locul de muncă este mai importantă decât şcoala.
Însă, lăsând deoparte argumentele obişnuite pentru a nu urma
un program MBA, un profesionist în dezvoltarea afacerii ar putea
vedea ca pe un avantaj pauza de doi ani pentru a obţine o diplo-
mă specializată. Există câteva cazuri când are sens ca cei intere-
saţi să-şi croiască drum prin lumea tehnologiei şi a start-up-urilor
să urmeze un program MBA:
Schimbarea industriei sau a domeniului de activitate. Acesta

este un argument obişnuit al persoanelor care vor să obţină
diplome de afaceri. Şcolile de afaceri oferă un nou început sau
chiar servesc drept buton de resetare pentru oamenii care
sunt interesaţi să treacă de la un domeniu sau de la un par-
curs profesional la altul. Este ceva obişnuit ca cei care urmea-
ză programele de MBA să aibă primele experienţe formale în
dezvoltarea afacerii în cadrul unui stagiu de pregătire sau
după obţinerea diplomei. Un candidat obişnuit pentru acest
parcurs este cineva care nu a avut multă experienţă anterioa-
ră în domeniul în care ar dori să activeze.
Obţinerea unei anumite reţele de contacte profesionale. Şcolile
oferă specializări în diferite direcţii sau domenii, iar la un ni-
vel ceva mai sofisticat într-o carieră, oamenii încearcă să cul-
tive acele reţele. O şcoală de afaceri poate fi oportunitatea
perfectă de networking sau de a te asocia cu un anumit grup
de confrați sau absolvenţi dintr-un anumit domeniu. Același
lucru se poate spune şi despre dorinţa de a avea legătură cu o
şcoală în sine, mai ales dacă o reţea de contacte profesionale
formată în facultate sau chiar în liceu nu a fost suficientă.
Ascensiunea spre managementul superior. Există anumite par-
cursuri profesionale, chiar în cadrul devoltării afacerii, care
sunt greu accesibile în lipsa unei diplome de MBA sau a unei
educaţii formale în afaceri. De exemplu, posturile în manage-
mentul superior din cadrul companiilor tehnologice mai mari,
de cel puţin o sută de angajaţi, adesea necesită o diplomă de
MBA. A avea o diplomă de MBA ar trebui să însemne că per-

soana în cauză deţine cunoştinţele pe care şcolile de afaceri le
oferă studenţilor lor. Aceste diplome sunt valoroase, iar oa-
menii dobândesc, fără îndoială, pe durata acestor programe
aptitudini atât tehnice, cât şi sociale. Pentru un profesionist în
dezvoltarea afacerii, factorul principal de luat în considerare
când analizează posibilitatea unei şcoli de afaceri este dacă
merită să părăseşti domeniul timp de doi ani sau dacă în final
sunt mai utile aptitudinile practice, dobândite la fața locului.
În lumea start-up-urilor, poate fi un subiect delicat să vorbeşti

despre urmarea unei şcoli de afaceri. Sunt mulţi oameni remar-
cabili care nu au obţinut diplome de MBA (sau chiar diplome de
liceu ori facultate), dar care au avut un succes răsunător în do-
meniu şi care nu consideră o astfel de diplomă ca fiind necesară.
Alţii nu ar angaja profesionişti fără diplomă. Poate fi „la noroc“ şi
este o decizie foarte personală şi individuală pe care un profesio-
nist în dezvoltarea afacerii trebuie să o ia singur.
Cea mai bună alternativă la obținerea unui MBA obişnuit este
să urmezi un program cu jumătate de normă. Multe universităţi
care oferă programe MBA oferă şi programe practice de MBA sau
cursuri la seral. Acestea pot fi de preferat deoarece permit
cursantului obţinerea instruirii și educației formale în discipline
de care ar putea avea nevoie în carieră, păstrând în acelaşi timp
echilibrul între un loc de muncă şi a ţine pasul cu tendinţele din
domeniu.
capitolul
10
identitatea digitală
ESTE EVIDENT că, în start-up-uri, dezvoltarea afacerii are loc în

cea mai mare parte folosind tehnologia: de exemplu, e-mailurile,
mesajele pe Twitter sau pe LinkedIn. În consecinţă, este esenţial
ca tu, în calitate de profesionist în parteneriate, să ai o identitate
digitală solidă, dar structurată. Fie că încerci să obţii un post în
dezvoltarea afacerii, să închei un acord, să colaborezi cu un par-
tener sau să faci networking, prima acțiune pe care o întreprinde
oricine după ce cunoaşte o altă persoană este să o caute în
mediul online. O simplă căutare pe Google duce la vizionarea
site-urilor de socializare şi a altor forumuri publice, pentru mici
informații şi un avantaj în înţelegerea celeilalte persoane.
Menţinerea unei identităţi digitale ţine de tine şi ar trebui să
fie o sarcină care să-ţi facă plăcere. Sunt mai multe aspecte legate
de identitatea digitală, însă, în general, aceasta se referă la orice
ţine de o persoană disponibilă în mediul online. Iată cele mai bune
practici pentru a crea, a cultiva şi a menţine o prezenţă digitală.
Twitter
Fii activ pe Twitter. Fără scuze. Cei mai mulţi pionieri şi lideri de
opinie din lume sunt pe această platformă socială şi menţin aici
o prezenţă activă. Twitter este un forum extraordinar pentru ex-
primarea opiniilor, partajarea articolelor interesante şi surse de
ştiri sau de expunere de produse. Poate fi folosit şi pentru a in-
teracţiona; este adevărat, mulţi profesionişti remarcabili în dez-
voltarea afacerii îl folosesc pentru a afla despre ce discută alţi
profesionişti remarcabili în domeniu.
Lucrând în dezvoltarea afacerii, totuşi, este important să te

asiguri că ai o conduită profesională pe Twitter. Cel mai uşor
sunt de găsit şi de urmărit persoanele ale căror nume de utilizator
le reflectă într-un fel numele reale. Se recomandă întotdeauna să
menţii un profil profesional, cu un nume de utilizator compus
din @prenume+nume de familie sau @iniţiale, aşa încât abonații
să ştie pe cine urmăresc.
De asemenea, este important să te asiguri că pagina ta de
profil are o biografie scurtă şi la obiect. Site-ul permite biografii
de până la 160 de caractere, iar acestea ar trebui să fie bine gân-
dite, concise şi relevante. Dacă nu eşti Hillary Clinton, nu funcţio-
nează întotdeauna să spui vorbe de duh. Biografiile de impact,
oportune, de pe Twitter pot fi de ajutor în multe scenarii: oferă o
cale succintă şi uşoară de a înţelege esenţa unei persoane prin
biografiile introductive sau prezentările scrise. Deoarece Twitter
este o reţea de interes, te poate ajuta să găseşti şi alţi oameni
relevanţi şi importanți pe care să îi urmăreşti.
Cel mai important aspect pentru menţinerea unei prezenţe
pe Twitter este să rămâi la curent şi să fii activ. Nimănui nu-i pla-
ce un profil cu un ou ca avatar şi fără nicio biografie. Postările pe
Twitter devin inactive rapid, aşadar asigură-te că publici ceva pe
site cel puţin o dată pe zi. Implică-te în conversaţii: este cea mai
bună platformă pentru a intra în dialog, chiar şi cu străini. Activi-
tatea înseamnă că este mai uşor să fii descoperit sau remarcat şi
poate oferi chiar baza pentru relaţii profesionale în offline.
Obţine şi menţine site-uri

Indiferent de rezultatul final, este esenţial să deţii câteva nume
de domenii pentru protecţie şi posteritate. Mulţi oameni creează
chiar un brand în jurul identităţii lor. Ar fi greu să repari daune-
le dacă altcineva ar controla un nume de domeniu relevant şi ar
crea conţinut inadecvat sau defăimător şi, dacă este cazul, este
mai bine să nu fie nimic asociat cu numele tău decât să ai conţi-
nut negativ. Asigură-te că achiziţionezi sau obţii următoarele
site-uri:
identitatea digitală | 91
NumeÎntreg.com
NumeÎntregAlternativ.com
NumeleTăuÎntreg.tumblr.com
(aceasta se poate achiziţiona de pe tumblr.com)
NumeleTăuÎntreg.oricegazdădeblog.com
Domeniile se vând sau sunt intermediate de administratori de

domenii, precum GoDaddy şi Namecheap. Deseori, aceste site-uri
oferă acorduri mai bune pentru vânzări pe termen mai lung, de
doi până la cinci ani, faţă de preţul de început pentru doar un an.
Dacă acele adrese de web nu sunt disponibile, ia în calcul dome-
nii alternative ca, de exemplu, .co, .me şi altele asemănătoare.
Blogul
Cel mai deschis mecanism pentru exprimarea unei opinii sau
menţinerea unei prezenţe digitale este să creezi şi să ţii un blog.
Blogurile sunt ubicue şi poate fi greu să te remarci, însă dacă ţii
un blog, te asiguri că îţi cultivi o identitate online, definindu-ţi
interesele şi rămânând la curent cu acele teme.
Blogurile ar trebui să aibă un scop şi o tematică. Nimeni nu
supraveghează blogul şi este normal să incluzi conţinut tangențial,
însă pentru a păstra blogul relevant și centrat asupra brandului
și pentru a menține o bază constantă de utilizatori, este logic ca
blogul să fie axat pe o tematică.
Este o sarcină de început descurajatoare să te hotărăşti cât
de des să scrii pe blog, însă odată ce stablieşti un ritm, utilizatorii
se aşteaptă să te ţii de program (fie că afişezi zilnic, de două ori
pe săptămână, lunar sau la alt interval). Nu-i dezamăgi pe utiliza-
tori; scopul ținerii unui blog este ca persoanele interesate să te
urmărească. După cum am menţionat în Capitolul 5, „Networking”,
secţiunea de comentarii a unui blog este o piesă valoroasă de
proprietate, unde cititorii se pot implica şi chiar intra în legătură
cu autorul. Acest lucru înseamnă că afişările trebuie să fie redac-
tate, bine argumentate şi cât de cât relevante.
Creează o pagină About.Me

About.me este un serviciu care îmbunătățește sau măreşte bio-
grafia de 160 de caractere de pe Twitter. Servește drept loc de
stocare a paginilor individuale de biografie care permite hiper-
personalizarea şi care poate varia de la a include doar un nume
şi o fotografie de fundal până la legături către diverse alte forme
de social media. Este un portal simplu şi poate asigura linkuri
către alte părţi ale unei identităţi digitale.
Ca să foloseşti eficient pagina About.me, primul pas este să soli-
ciţi pagina denumită corespunzător (după cum am spus anterior).
Este important să prinzi about.com/prenume + numedefamilie.
Aceasta nu este o platformă pentru porecle sau pseudonime ciu-
date, de vreme ce este un loc de unde oamenii care fac networking,
dar şi alţii pot obţine uşor informaţii. În continuare, este esenţial
să faci legătura între toate conturile, inclusiv Twitter, LinkedIn,
Facebook şi alte site-uri relevante. Acest lucru creşte accesibili-
tatea către alte părţi ale identităţii digitale. Asigură-te că incluzi
o fotografie şi o biografie scurtă, în special una care să poată fi
folosită dacă cineva face o prezentare şi ar vrea să furnizeze
informaţii.
În ultimul rând, stăpâneşte căutarea cu motorul Google.
Asigură-te că deţii prima pagină de rezultate când cineva îţi caută
numele pe Google. Pagina ta de Twitter, biografia de pe LinkedIn,
website-ul şi alte site-uri care apar pe prima pagină, toate ar tre-
bui să fie despre tine. Dacă ai un nume comun, poate fi nevoie de
mai multe eforturi în acest sens, dar este totuși important ca oa-
menii care te caută să găsească uşor date corecte despre tine.
Pentru maximum de publicitate şi eficienţă, profesioniştii în
dezvoltarea afacerii adaugă adesea linkul către semnăturile lor
de e-mail. Acesta poate înlocui linkurile către diverse platforme
sociale, care fac ca semnătura de e-mail să fie depăşită și incomodă.
PARTEA A II-A
introducere
în parteneriate
capitolul
11
cum să înţelegi
alte companii
ÎN ACEASTĂ SECŢIUNE ne vom concentra pe procesul de stăpâ-

nire a parteneriatelor şi de coordonare cu alte companii, prin
pregătirea pitch-urilor şi stabilirea celor mai bune parteneriate
pentru compania ta. Cea mai bună cale de a realiza acest lucru
este prin a începe să înţelegi toate detaliile altor companii: Care
este modelul de afaceri al altei companii? Ce este important la
acea afacere? Pe ce se axează? Răspunsurile la aceste întrebări,
dar şi la multe altele sunt esenţiale înainte să te gândeşti să în-
chei un parteneriat cu o companie.
Ce trebuie să știi despre alte companii

Niciodată nu poți şti prea multe despre o altă companie, însă
pentru a creşte eficienţa şi pentru a reduce resursele necesare,
există câteva puncte-cheie pe care toţi profesioniştii în dezvolta-
rea afacerii ar trebui să le afle despre o companie pentru a stabili
dacă un posibil parteneriat cu acea companie ar fi viabil.
În primul rând, este important să înţelegi fundalul și istori-
cul unei companii. Printre informaţiile importante se numără data
la care s-a înfiinţat compania (sau de cât timp există cu aproxi-
maţie), finanţările şi angajaţii-cheie. Alte detalii fundamentale
includ mărimea echipei, sediul, structura angajaţilor, mai ales
câţi ingineri şi câţi angajaţi din afara domeniului tehnologic
lucrează acolo. Cele mai bune locuri în care poţi găsi aceste informaţii
sunt site-uri precum CrunchBase, depozitul de date TechCrunch,
cu informaţii despre start-up-urile din toate domeniile, Angel-
List şi o căutare generală cu motorul Google. În plus, poţi citi ar-
ticole din publicaţii de top, precum secţiunea DealBook din ziarul
New York Times, Venture Beat din Fast Company şi Mashable,
printre altele.
În al doilea rând, trebuie să înţelegi cum se vede compania
pe ea însăşi şi cum îşi spune povestea. Deşi compania ar putea fi
percepută de public ca fiind axată pe un anumit sector sau seg-
ment de populaţie, descoperă cum îşi face ei înseşi pitching-ul.
Află orice poveşti de culise, care ar putea fi esenţiale pentru
identitatea companiei, inclusiv povestea înfiinţării companiei.
Odată ce îţi dai seama cum îşi face compania pitching-ul, asigură-te
că înţelegi cum privesc media, presa sau utilizatorii compania şi
produsele sale şi dacă diferă de propria perspectivă a companiei.
Acest lucru te va ajuta să echilibrezi planul tău de acţiune, prin
faptul că îţi va permite să înţelegi ambele părţi ale ecuaţiei.
În continuare, află traiectoria de creștere a companiei şi pe
ce domenii de oportunităţi de creștere pune accent. Ar putea fi
uşor să presupui că toate companiile vor să crească numărul de
utilizatori, însă aceasta s-ar putea să nu constituie întreaga po-
veste. Dacă poţi să înţelegi ce stimulează creșterea companiei
sau cum vrea compania să crească, ai şanse mai mari să înţelegi
ce tipuri de parteneriate pot fi atrăgătoare. Din nou, aceste cifre
se pot găsi în baze de date precum CrunchBase sau în articole pe
blogurile companiilor, care detaliază cifrele despre utilizatori
disponibile publicului (uneori, informaţiile nu se găsesc aici şi
s-ar putea să fie nevoie să soliciţi personal companiei cifre esti-
mative). În plus, traiectoria de creștere a companiei poate indica
de unde ia utilizatori compania sau ce tipuri de utilizatori folo-
sesc frecvent produsul său.
Aflând despre creșterea unei companii, dobândești o viziune
interesantă şi asupra modelului său de afaceri. Gândeşte-te cum
îşi monetizează compania produsul sau cum intenţionează să
producă bani. De cât timp produce bani şi cât reprezintă venitu-
cum să înţelegi alte companii | 97
rile? Înţelege cum se asociază cu alte companii ca să producă

bani, dacă este cazul. PrivCo, un serviciu plătit, deţine informaţii
financiare despre companii private care pot dezvălui aceste in-
formaţii. Dacă acea companie nu monetizează, încearcă să evaluezi
ce face cu finanţările strânse iniţial şi în tranşe. Are profit pe ter-
men lung sau supravieţuieşte de la o tranşă la alta?
Pe lângă înţelegerea structurii efective a companiei, devino
utilizator al produsului şi află toate detaliile platformei. Folosind
produsul, vei începe să-ți faci o idee cu privire la punctele slabe
şi punctele forte ale companiei şi vei putea chiar să capeți o per-
spectivă asupra itinerarului companiei.
În ultimul rând, citeşte tot ce îţi cade în mână despre această
companie. Dacă este o companie relativ mică, sunt şanse să exis-
te un profil online limitat al serviciului său. Dacă poţi obţine o
perspectivă holistică asupra companiei, vei putea să vorbeşti în
cunoştinţă de cauză în timpul unui pitch cu privire la motivul
pentru care cele două entităţi ar putea avea o asociere de succes.
capitolul
12
patru reguli de aur
ale parteneriatelor
NUANŢELE parteneriatelor depind foarte mult de cele două

companii implicate, de stadiul celor două companii şi de motivele
acordului. Există, totuşi, patru reguli de aur, cu aplicare largă,
atunci când soliciți un parteneriat, indiferent de detaliile fiecărei
asocieri. Aceste patru reguli de aur sunt standarde implementate
în diferite feluri, în funcţie de companiile implicate, însă care oferă
în general un beneficiu pentru ambele părţi contractante. Aceste
reguli se aplică în situaţiile în care cauţi să obţii un parteneriat
cu o altă companie.
Parteneriate care pun accent pe venituri sau profituri

Regula 1: Companiile vor dori să se asocieze cu tine
dacă le aduci bani.
Bani, bani şi iar bani: a face bani reprezintă esenţa oricărei afa-
ceri şi, astfel, generarea de venituri reprezintă parametrul-cheie
pentru un număr mare de parteneriate. Cel mai comun tip de
parteneriat este acela care oferă oportunităţi potențiale (sau
imediate) de venituri pentru una sau ambele părţi contractante,
veniturile fiind motivul sau tema centrală a parteneriatului.
În cele mai multe cazuri, tipurile de companii care pun accent
pe venituri sau profituri în parteneriatele lor sunt acelea care
pot oferi un produs sau o caracteristică ce va ajuta o altă compa-
nie să facă bani. Ar putea fi orice, de la un serviciu de abonare la
jucării care să se asocieze cu un blog adresat mămicilor (împăr-

ţind profitul care urmează să fie generat de noii clienţi potenţiali
înscrişi) şi până la o marcă vestimentară care să se asocieze cu o
emisiune TV cunoscută pentru a-i creşte popularitatea (şi, astfel,
vânzările sau veniturile). Adevărul este, cu rare excepţii, că aproa-
pe orice parteneriat ajunge la un moment dat la venituri sau pro-
fituri. La asta se reduce totul.
De exemplu, American Express are o echipă specializată în
parteneriatele cu start-up-uri, iar monetizarea a fost forța con-
ductoare din spatele multor astfel de parteneriate. Un exemplu
extraordinar de parteneriat de acest tip a fost acordul dintre
American Express şi Clickable, o companie de soluţii publicitare
online care oferea funcţii de căutare prin portalul American
Express întreprinderilor mici şi mijlocii, ce foloseau serviciul.
Fostul şef al departamentului pentru dezvoltarea afacerii, Kristal
Bergfield, ne-a spus că parteneriatul cu Clickable a început deoa-
rece American Express căuta posibilităţi alternative de venituri în
timpul crizei. Acest parteneriat a permis companiei să diversifice
ofertele şi să intre în afacerea de distribuţie de programe software.
Nu numai că acordul s-a dovedit a fi profitabil, ci a și ajuns să îm-
bunătăţească produsul general al companiei American Express.
Punctul în care se află compania ta în ciclul său de viaţă va
influenţa cât de repede acţionezi când apare posibilitatea unui
parteneriat care să genereze venituri. Dacă eşti o companie mică,
axată pe finalizarea şi finisarea produsului tău, chiar şi un acord
tentant, care ar aduce venituri importante, ar putea să nu fie
fezabil. Ideea este că dacă rămâi concentrat pe construirea pro-
dusului pe care consideri că ar trebui să-l construiască firma ta,
atunci nu vei avea probleme să obţii parteneriate care să genere-
ze venituri, când vei fi pregătit pentru ele.
Acelaşi lucru este valabil şi pentru întreprinderile mari şi
mijlocii: fiecare entitate are priorităţi diferite. Este evident că
parteneriatele care generează venituri sunt foarte importante,
însă cantitatea de venituri generate, anvergura acordului şi cos-
tul de oportunitate dacă nu închei parteneriatul pot varia în
funcţie de acord. De exemplu, dacă se prefigurează o cantitate
patru reguli de aur ale parteneriatelor | 101
considerabilă de venituri, ceea ce va însemna însă axarea echipei

100% în această direcție până la sfârşitul anului, iar agenda ta
include conceperea de caracteristici care vor genera surse alter-
native de venituri, acordul ar putea să nu pară atât de convingător.
Dacă un acord promite mai puţini bani, dar necesită totodată o
muncă mai puţin intensivă, probabil că te vei interesa să vezi cum
vei realiza atât ceea ce trebuie să faci pe plan intern, cât şi ceea ce
este necesar pentru ca parteneriatul să aibă loc. Analiza costuri/
beneficii în scopul realizării unui parteneriat pentru obținerea
de venituri se aseamănă cu evaluarea oricărui acord corporativ.
Oricine face un pitch în faţa altei companii, pentru un parte-
neriat care să genereze venituri, se va strădui din răsputeri ca
parteneriatul să merite timpul şi efortul companiei în faţa căreia
face pitch-ul. Acest lucru înseamnă să te asiguri că partenerul va
putea să facă destui bani ca să justifice de ce este de acord cu
parteneriatul. Nu trebuie să fie vorba doar de suficienți bani, deoa-
rece un parteneriat de succes va aduce mai mulţi bani decât s-a
anticipat iniţial. Un acord mai poate fi structurat în aşa fel încât
unul dintre parteneri (de obicei, acela căruia i se face pitch-ul) să
obţină la început mai mulţi bani decât celălalt, aşa încât posibilul
partener să aibă un stimulent ca să concretizeze acordul. Odată
ce parteneriatul s-a dovedit a fi de succes, distribuirea venituri-
lor se va face în mod egal.
Acordurile care ajung într-adevăr să se încheie sunt acelea
care îşi pot dovedi valoarea. Adesea, companiile au un prag mo-
netar minim, dar dacă poţi dovedi că o alianţă rentabilă poate fi
încheiată, atunci ar trebui să poţi convinge orice companie că un
acord este realizabil. Însă, mai important, un acord se va concre-
tiza cu adevărat dacă îţi arăţi valoarea înainte de încheierea
acestuia. Cea mai bună cale de a-ţi demonstra valoarea este să îţi
prezinţi bine propunerea de valoare către un posibil partener.
Demonstrarea valorii tale mai presupune şi să arăţi unei compa-
nii că ai mai făcut şi cu alţii ceea ce îi propui să faci cu ea, faţă de
a spune pur și simplu că propunerea ta e fezabilă. Cu alte cuvinte,
faptele spun mai mult decât vorbele. În cazul generării de veni-
turi pentru un partener, vei dori să demonstrezi companiei în
faţa căreia faci pitch-ul că ai generat înainte venituri şi pentru

alte companii. Pare destul de direct, nu-i aşa?
Amploarea oportunităţii va determina felul în care o compa-
nie va reacţiona la o propunere de parteneriat. După cum am
menţionat anterior, multe companii au un prag monetar minim
care trebuie garantat, dacă investiţia este să merite timpul şi
eforturile necesare. De exemplu, cât a lucrat la Aviary, Alex spera
să obţină un parteneriat cu o editură cunoscută de benzi desenate.
Editura de benzi desenate își arăta interesul faţă de colaborarea
dintre corporaţii, însă căuta doar oportunităţi care garantau ve-
nituri constante minime de 250 000 de dolari pe an. Unele com-
panii au un prag minim explicit, în timp ce altele aleg doar ce li se
pare că merită cel mai mult timpul lor şi posibilele avantaje.
Parteneriate care reduc costurile

Regula 2: Companiile se vor asocia cu tine
dacă le poţi ajuta să economisească bani.
Toate companiile, chiar şi cele renumite, doresc să economisească
bani. Când companiile mari îşi evaluează strategiile generale şi
viitorul afacerii lor, trebuie să stabilească dacă vor dezvolta o
afacere de la zero, dacă vor obţine talent sau produse sau dacă se
vor asocia cu alte companii. Ca şi în cazul clasic în afaceri, com-
paniile care stabilesc că nu este sănătos din punct de vedere finan-
ciar sau strategic să conceapă produsul şi să crească veniturile,
vor căuta soluţii externe în acest scop. Cel mai adesea, aceste
acorduri se încheie ca măsuri de reducere a costurilor pentru
progresul afacerii.
De exemplu, Julie Vaughn Ruef, şefa departamentului de dez-
voltare a afacerii la MessageMe, a lucrat odată la un acord în care
o companie de media dorea să se asocieze cu un operator de ser-
vicii wireless. Compania ei dorea să-şi restructureze portalul
web pe dispozitiv, iar compania media dorea să ajute afacerea.
Compania de servicii wireless ar fi economisit bani neangajând o
echipă internă care să conceapă programe de software proprii, și
acordând în schimb cunoştinţele unei alte companii ca să reali-
zeze acest lucru. La rândul ei, compania de media ar fi primit

expunerea şi distribuţia.
Dacă a începe de la zero nu are sens din punct de vedere fi-
nanciar, o companie mare va încerca să dobândească cea mai
bună companie din domeniu. Dacă niciuna dintre aceste opţiuni
nu este fezabilă, compania va căuta parteneriate pentru a econo-
misi timp şi investiţii în cercetare şi dezvoltare. Aceste tipuri de
parteneriate se realizează cu reducerea costurilor ca motiv prin-
cipal de colaborare.
Nu există o limită pentru genul de cheltuieli pe care companiile
pot încerca să le reducă sau să le elimine. Economisirea poate
intra în joc oriunde, de la procesarea de plăţi la asigurări de să-
nătate şi salarii. Aceste parteneriate ajută la reducerea diferenţei
dintre veniturile brute și veniturile nete.
Deşi nu este alegerea evidentă, Facebook este unul dintre cele
mai grăitoare exemple de implicare în parteneriate care economi-
sesc bani pentru a permite echipei să se concentreze asupra pro-
dusului de bază. Dezvoltatorii şi companiile care au investit deja
timp şi bani ca să genereze produse pot fi de folos platformei Face-
book, scutind Facebook de costurile dezvoltării de aplicaţii. Până
la urmă, misiunea Facebook nu este aceea de a crea jocuri şi in-
strumente; în schimb, se concentrează pe a oferi oamenilor pute-
rea de a distribui informaţii şi de a rămâne conectaţi. Astfel, aceste
parteneriate maximizează experienţa utilizatorilor. Facebook a
avut integrări profunde cu firme ca Zynga, Spotify şi Skype. Alter-
nativa ar fi să conceapă această funcţionalitate pe cont propriu.
Prin asociere, Facebook obţine ce este mai bun din ambele lumi.
Parteneriate care extind baza de utilizatori

Regula 3: Companiile se vor asocia cu tine
dacă le poţi ajuta să-şi extindă baza de utilizatori.
O altă motivaţie pentru parteneriatele strategice este posibilita-
tea de a creşte baza existentă de utilizatori a unei companii şi
accesul la consumatori. Ca şi în cazul primului tip de parteneriat,
compania ar trebui să poată demonstra că o alianţă va aduce
beneficii ambelor părţi şi le va ajuta să se dezvolte pe amândouă;

de exemplu, un partener îşi extinde baza de utilizatori, iar celui-
lalt îi cresc veniturile.
Există două tipuri de parteneriate pentru baze de utilizatori:
acelea pentru companiile care încearcă să se asocieze cu alte
companii care au baze similare de utilizatori (dacă sunt în căutare
de mai mulţi utilizatori de acelaşi fel) şi acelea pentru companii-
le care încearcă să se asocieze cu alte companii care au utilizatori
diferiţi sau specifici, pe care speră să-i atragă. Indiferent de tipul
de parteneriat, cea mai bună cale de a atrage utilizatorii este să
faci un schimb esenţial de adrese de e-mail, permiţând unei com-
panii să vizeze utilizatorii celeilalte companii. O companie îi va
permite celeilalte să îi contacteze utilizatorii, în numele compa-
niei care deţine informaţiile de contact, pentru a promova com-
pania cu care s-a asociat. Uneori, un schimb înseamnă că ambele
părţi beneficiază fiecare de lista celeilalte; alteori, acordul este
încheiat într-o singură direcție.
Pentru a-şi îmbunătăţi pachetul, de obicei companiile pun la
punct un parteneriat în jurul unei promoţii sau oferte. În unele
cazuri, este un cod de reducere care se poate găsi doar într-o
anumită promoţie, în legătură cu un alt partener. Un exemplu
grozav este un mesaj de promovare pe Twitter care conţine un
cod de reducere și care se poate găsi numai în acel mesaj de pe
Twitter. O companie trebuie să-şi dea seama care este valoarea
pe durata vieţii a unui utilizator (LTV*) şi apoi, pentru ca parte-
neriatul să renteze, să se asigure că plăteşte mai puţin de atât
pentru a atrage fiecare utilizator.
Două exemple grozave de parteneriate pentru extinderea
bazei de utilizatori sunt Amazon/ LivingSocial şi Uber/ Savored.
În 2011, Amazon şi LivingSocial au lansat un parteneriat sub
forma unei oferte promoționale pe LivingSocial. Cumpărătorii
care se abonau la LivingSocial puteau să achiziţioneze un cupon
valoric de la Amazon, în valoare de 20 de dolari, pentru doar 10
dolari, ceea ce însemna că Amazon renunţa practic la banii pe
care ar fi putut să-i câştige. La apogeul perioadei de ofertă, Living
* Acronim pentru Lifetime Value (n.red.)

Social a comunicat că vindea 2000 de cupoane pe minut – 85 pe

secundă. Iniţial, acest parteneriat, care s-a bucurat de un succes
nebun, a fost pur și simplu urmarea unei investiţii de 175 de mi-
lioane de dolari, făcută de Amazon în LivingSocial, care însă a
devenit avantajoasă pentru utilizatorii ambelor site-uri. Nu numai
că acest lucru a generat venituri pentru fiecare parte implicată,
dar a și mobilizat baza mai mică de utilizatori de la LivingSocial,
propulsând-o degajat pe locul al doilea în spaţiul site-urilor spe-
cializate pe oferte promoționale, după Groupon. În plus, au fost
atraşi spre site-ul Amazon clienţi care nu l-ar fi folosit neapărat
în mod regulat. Deşi respectiva promoţie a fost socotită de suc-
ces la acea vreme, spre sfârşitul anului 2012, Amazon a renunţat
la LivingSocial, cu o pierdere de 169 de milioane de dolari. Un
semnal clar că Amazon considera că plătea prea mult pentru
LivingSocial.
Uber, o aplicaţie care te conectează cu un şofer prin simpla
apăsare a unui buton, şi Savored, un serviciu disponibil numai
membrilor, cu oferte promoționale la cele mai populare restau-
rante din Statele Unite (şi care a fost achiziţionat de Groupon), au
încheiat un parteneriat în 2011/2012. Potrivit lui Ben McKean,
CEO la Savored, contractul cu Uber a fost o promoţie încrucişată
pentru a stimula utilizatorii. „Ideea era să ne informăm utilizatorii
despre Uber şi viceversa”, a afirmat McKean. Înregistrându-se, uti-
lizatorii puteau câştiga o cină în valoare de 100 de dolari, cu trans-
port dus-întors oferit de Uber. Acest parteneriat foarte simplu s-a
dovedit a fi extrem de valoros; şi Savored, şi Uber au ajuns la
bazele cu clienţii de top şi şi-au ajutat mărcile bine-cunoscute
să-şi mărească numărul de clienţi pentru fiecare serviciu.
Parteneriate care vor îmbunătăţi un produs

Regula 4: Companiile vor dori să se asocieze cu tine
dacă le poţi ajuta să-şi îmbunătăţească produsul.
Ultima regulă de aur a parteneriatelor este că firmele vor dori să
încheie un acord care să îmbunătăţească un produs deja exis-
tent. Acest lucru se întâmplă când o companie oferă o soluţie
pentru produs, iar posibilii parteneri ar prefera mai degrabă să

integreze acea soluţie decât să conceapă ei înşişi una similară.
Produsul va îmbunătăţi probabil experienţa utilizatorilor sau
eficienţa afacerii, precum şi relaţia dintre cele două companii.
Unul din cele mai bune exemple de parteneriat de acest tip îl
reprezintă o companie cu sediul la New York, numită SinglePlat-
form, cumpărată de Constant Contact în 2012, care ajută firmele
locale să se remarce şi oferă editorilor experienţa îmbunătăţită
de a aduce vitrinele locale în mediul online. Produsul celor de la
SinglePlatform este cel mai mare furnizor de produse şi servicii
în timp real, oferite direct de la firmele locale. Compania a înche-
iat acorduri cu parteneri, variind de la YP.com şi Foursquare şi
până la New York Times şi Metromix. Kenny Herman, care a fost
vicepreşedintele executiv al departamentului pentru dezvolta-
rea afacerii la SinglePlatform, face referire la creşteri semnifica-
tive ca dovadă a succesului companiei; de exemplu, „YP.com
(aplicaţia locală de căutare a companiei AT&T, care ajunge la
mai mult de 30 de milioane de utilizatori) a înregistrat o creş-
tere de peste 300% în traficul de căutare din categoria sa
principală, o creştere de 200% în cereri de solicitări de orien-
tare-indicații pe hartă şi o creştere de peste 200% în volumul
de apeluri telefonice.”
În ultimul rând, există multe exemple în care parteneriatele
strategice sunt create pentru a profita de mai mult de una dintre
aceste patru reguli de aur. Unul care a făcut furori atât pe piaţa
firmelor nou-înfiinţate, cât şi a celor populare în rândul publicu-
lui a fost contractul Foursquare/American Express.
Tristan Walker, care a derulat acordul în numele companiei
Foursquare, a spus că parteneriatul a atins chiar toate cele patru
reguli de aur: a extins baza de utilizatori, a economisit banii
utilizatorilor, a îmbunătăţit produsul şi a fost avantajos din punct
de vedere financiar pentru ambele părţi. Potrivit lui Walker,
„când abordăm parteneriate, o facem mai degrabă ca utilizatori
ai produsului companiei, decât ca angajaţi. Dacă ne bucurăm de
experienţă ca utilizatori ai propriilor produse, atunci ştim că și
acordul o să funcţioneze”.
Acestea sunt cele patru reguli de bază ale parteneriatelor. Nu

cuprind felul în care sunt iniţiate parteneriatele, ci cum va cola-
bora o companie cu o altă companie. Dacă lucrezi la un partene-
riat şi nu se încadrează în niciuna din aceste reguli, probabil că
nu va fi un parteneriat foarte reușit. Acordul efectiv s-ar putea
încheia în baza unei prietenii, a unei nevoi, a unei obligaţii sau
din alte motive. Însă fii precaut în privința unui acord care nu se
încadrează într-unul dintre aceste cadrane. Este mai bine să te
retragi decât să îţi iroseşti timpul cu acorduri neprofitabile!
capitolul
13
trei tipuri de
parteneriate
APROAPE ÎNTOTDEAUNA, parteneriatele sunt iniţiate când o

companie încearcă să obţină de la o altă companie ceva ce nu
poate (sau nu va) construi sau reuşi de una singură. Întotdeauna
sunt cel puţin două părţi implicate, însă, ocazional, sunt afectate
mai multe părţi. Deseori, o companie demarează parteneriatul
şi, de obicei, este vorba despre partenerul care simte că are mai
mult de câştigat din asociere. În mod obişnuit, compania care îşi
asumă iniţierea parteneriatului are o listă de companii cu care ar
dori să se asocieze şi caută un parteneriat pentru a îndeplini un
set de obiective. Dacă acele companii vizate nu se pot asocia sau
nu pot îndeplini aceste obiective, compania iniţială are ca opţiuni
să încerce să conceapă o soluţie pe cont propriu sau să abordeze
soluţia dintr-o altă perspectivă.
În capitolul precedent, am stabilit câteva dintre motivele
esenţiale de a te implica în alinieri sau parteneriate strategice. În
timp ce fiecare oportunitate de parteneriat se manifestă diferit,
există trei tipuri principale de parteneriate în care se poate înca-
dra aproape orice acord.
1. Parteneriat de produs (parteneriat de integrare): un parteneriat
în care o companie integrează tehnologia altei companii în
propriul produs.
2. Parteneriat de brand (parteneriat de co-brand): un parteneriat
în care o companie folosește brandul altei companii sau două
companii îşi folosesc una alteia brandul.
3. Parteneriat de distribuţie (parteneriat de reţea): un parteneriat

în care o companie foloseşte sistemul de distribuţie unei a doua
companii pentru a-şi extinde propria bază de utilizatori.
Parteneriate de produs
Parteneriatele de produs, uneori cunoscute ca parteneriate de
integrare, sunt acelea în care două companii colaborează în sco-
pul îmbunătăţirii produselor lor. Structura de bază din spatele
unui parteneriat de produs/integrare presupune ca o companie
să conceapă o ofertă sau o caracteristică de pe urma căreia o altă
companie (sau mai multe companii) ar beneficia dacă ar folosi-o
în produsul ei. De obicei, oferta constă într-un produs sau o ca-
racteristică de care are nevoie o companie, dar pe care nu o poate
concepe sau dezvolta de una singură; fie ar costa prea mult să
construiască produsul, fie echipa din cadrul companiei conside-
ră că nu are competenţele necesare ca să conceapă produsul.
Pentru cele mai multe companii, strategia este să faci un singur
lucru şi să-l faci bine, aşa încât asocierea cu alte companii ale
căror produse pot umple un vid, permiţându-le în acelaşi timp să
se concentreze pe produsul de bază pentru a avea o ofertă supe-
rioară, este cheia construirii unei companii extraordinare în jurul
parteneriatelor de produs.
Nişte exemple grozave de parteneriate de produs, şi unele
care s-ar putea să te surprindă, sunt reprezentate de varietatea
de parteneriate de produs ale lanţului de farmacii Walgreens.
Walgreens este cunoscută în special ca fiind o companie din to-
pul Fortune 50, specializată în farmacii şi unități de vânzare cu
amănuntul în Statele Unite. Însă poate nu ştii că Walgreens mai
are o afacere de miliarde de dolari în domeniul printării de foto-
grafii. În 2012, Walgreens a lansat un API de printare pentru a
permite aplicaţiilor destinate imaginilor să poată printa fotogra-
fii trimise direct către magazinele din împrejurimi. Era o cale
destul de inovatoare de a-i aduce pe oameni în magazine, acesta
fiind unul dintre cei mai valoroşi parametri pe care îi urmăreşte
trei tipuri de parteneriate | 111
Walgreens. Apoi, în 2013, Walgreens a lansat un API pentru re-

înnoirea reţetelor medicale (cunoscut şi ca API Rx), pentru a le
permite dezvoltatorilor terţi de aplicaţii mobile să integreze teh-
nologia lanţului de farmacii de reînnoire a reţetelor. Chiar şi
companiile mari pot fi inovatoare în parteneriate de produs.
Parteneriate de brand
Al doilea tip de parteneriat este cunoscut ca parteneriat de brand
sau de co-brand. Aceste tipuri de parteneriate au loc când două
companii doresc să îşi folosească reciproc brandul. Acest lucru
duce de obicei la o expunere mai mare pentru una sau ambele
companii şi poate ajuta o companie să se afirme sau să devină
cunoscută pe piață. Parteneriatele de co-brand pot avea nevoie
de tehnologie sau pot implica schimbări majore de produs, însă
de obicei necesită doar baze complementare de utilizatori, iar
companiile care se asociază își pot folosi reciproc abilităţile
esenţiale. Adesea, parteneriatele pot fi omologate de către echipa
de marketing şi comunicare. În cazul parteneriatelor de co-brand,
ceea ce trebuie să iei în calcul este dacă parteneriatul va fi benefic
brandului tău, mai ales prin prisma timpului necesar realizării
contractului şi a posibilelor avantaje.
Foursquare este campioană la parteneriate de brand. În ianua-
rie 2010, Foursquare era una dintre cele mai în vogă start-up-uri
din lumea tehnologiei. Unul din primii săi parteneri a fost cana-
lul de televiziune Bravo. Parteneriatul urmărea să capteze atenția
telespectatorilor chiar și după ce aceștia închideau televizorul și
realiza acest lucru oferindu-le utilizatorilor Foursquare „insig-
ne” şi premii speciale când telespectatorii vizitau unul din cele
peste 500 de locuri prezentate în emisiunile de pe canalul Bravo.
Locurile erau alese de Bravo în aşa fel încât să corespundă unor
emisiuni ca The Real Housewives, The Millionaire Matchmaker şi
Top Chef, printre altele. Ca parte din înţelegere, Foursquare pri-
mea timp de emisie, iar sigla îi apărea pe ecran pe durata unora
dintre cele mai vizionate emisiuni de pe Bravo.
Acesta este un exemplu perfect de parteneriat de brand avan-

tajos pentru ambele părţi, care i-a făcut chiar şi pe furnizorii terţi
la fel de bucuroşi. Ambele părţi au avut de câştigat: Bravo a reu-
şit să îşi promoveze imaginea ca inovator în platformele digitale
şi a putut să interacţioneze cu publicul său prin reţelele de sociali-
zare, în timp ce Foursquare a beneficiat de multă publicitate,
timp de emisie la ore de maximă audiență şi recunoaşterea bran-
dului. Foursquare a avut acces la „baza de utilizatori” a celor de
la Bravo, telespectatorii, iar Bravo a putut să îşi implice publicul
şi să obţină date privind locurile frecventate de telespectatorii
săi, o propunere valoroasă pentru agenţii de publicitate.
Un alt exemplu de parteneriat de co-brand este acela dintre
Uber şi NFL. În septembrie 2013, Uber şi NFL s-au asociat ca să
promoveze deplasarea în siguranță a fotbaliştilor profesioniști
spre şi de la meciuri. NFL avea o listă întreagă de jucători care
primiseră amenzi de circulaţie şi îşi dorea o cale mai bună ca ju-
cătorii profesionişti să ajungă acasă în siguranţă. Uber se pro-
mova ca alternativă „sigură” de transport, iar NFL promova un
mijloc simplu de a ajunge la meciuri. Acest parteneriat i-a per-
mis companiei NFL să colaboreze cu o companie de tehnologie
tot mai cunoscută, creând în acelaşi timp un scenariu pozitiv de
PR pentru NFL.
Este cunoscut faptul că cei de la NFL au fost foarte precauţi
în trecut cu privire la brandul lor şi la parteneriatele cu acesta.
Sunt interesaţi să colaboreze numai cu cei mai buni din branşă
când încheie un contract, acest lucru însemnând calitate înainte
de cantitate. Astfel că atunci când NFL încheie un contract cu o
companie, asta chiar înseamnă ceva. Prin urmare, a fost un mare
câştig pentru Uber. Ambele părţi au beneficiat de co-brand. Uber
a avut norocul să se asocieze cu o organizaţie extrem de cunos-
cută şi bine cotată, dar şi cu sportul cel mai agreat din Statele
Unite. A avut de câştigat şi NFL: şi-a exprimat susţinerea pentru
promovarea în rândurile fanilor săi a valorilor corecte privind
siguranţa și securitatea.
Parteneriate de distribuţie
Ultimul tip de parteneriat este cel de distribuţie, cunoscut şi ca
parteneriat de reţea. În cadrul acestui tip de parteneriat, o com-
panie foloseşte reţeaua de distribuţie a unei a doua companii,
pentru a-şi extinde propria bază de utilizatori. Unele parteneria-
te de distribuţie ajută companiile mici cu o propunere de valoare
mare să obţină distribuţie pentru a dobândi utilizatori noi. În
cele mai multe parteneriate de distribuţie, compania care asigură
distribuţia va face bani de pe urma parteneriatului: îşi foloseşte
valoarea mecanismului de distribuţie sau numărul de utilizatori
ca argument de vânzare pentru a se asocia cu alte companii, în
schimbul compensației financiare. Alteori, vei vedea că se asociază
două companii mari, fiecare oferindu-i celeilalte distribuţie. Acest
lucru se întâmplă când ambele companii au utilizatori proprii care
vor beneficia de pe urma parteneriatului. De obicei, o companie face
un lucru bine, iar cealaltă face altceva bine, astfel că ambele părţi
se bucură de beneficiul „distribuţiei” în urma parteneriatului.
Primul exemplu de parteneriat de distribuţie este asocierea
dintre Square şi Starbucks. Square este un agregator de servicii
comerciale şi o companie de plăţi online, iar Starbucks nu mai
are nevoie de nicio explicaţie sau prezentare. În noiembrie 2012,
Square şi Starbucks au anunţat că se vor asocia şi că Square avea
să înceapă să proceseze toate operaţiunile cu carduri de credit
din cafenelele Starbucks din Statele Unite. Odată cu parteneriatul,
Starbucks a investit 25 de milioane de dolari în tranşa de finan-
ţare pe care Square o desfăşura la acea vreme.
Până la acel parteneriat, Square mai colaborase cu întreprinderi
mici şi mijlocii. Starbucks era primul parteneriat de anvergură,
iar ştirea a apărut într-un comunicat-fulger. Se presupune că
Starbucks plătește mai puțin pentru procesarea onorariilor folo-
sind Square, decât a plătit către procesatorii precedenţi de carduri
de credit şi, la rândul ei, Square a beneficiat de un parteneriat de
brand şi de un volum mare de tranzacţii.
Un alt exemplu de parteneriat de distribuţie este acela dintre
Apple şi Yahoo!. De la lansarea primului iPhone, Yahoo! şi Apple
au avut o relaţie strânsă privind anumite aplicaţii, inclusiv apli-

caţia pentru starea vremii. Fiecare iPhone este prevăzut cu o
aplicaţie pentru starea vremii oferită de Yahoo!. Apple primeşte
un produs nemaipomenit pentru utilizatori, iar Yahoo! primeşte
distribuţie masivă.
Compania Apple este foarte pretenţioasă în ceea ce priveşte
parteneriatele de distribuţie a aplicaţiilor deja încărcate, însă
succesul pe care Apple l-a avut cu Yahoo! nu s-a repetat în parte-
neriatul de distribuţie cu Google. Este de notorietate faptul că
Google a fost unul dintre ceilalţi mari parteneri pentru primul
iPhone: oferea aplicaţii preinstalate, precum Google Maps, care
susţineau majoritatea serviciilor de geolocalizare de pe produse
iOS. Când Apple a lansat iOS6, Google Maps era vizibil absent şi a
fost înlocuit de versiunea proprie Apple, cunoscută drept Apple
Maps. Acest nou program software a stârnit puternice reacţii
negative cu privire la calitatea slabă şi aplicabilitatea redusă.
Compania Apple și-a tăiat singură craca, demonstrând că parte-
neriatele de distribuţie sunt cu adevărat avantajoase pentru ambele
părţi.
Secretele parteneriatelor
Parteneriatele de succes nu sunt uşoare şi necesită timp, pregătiri
şi fineţe pentru a funcţiona corect. De obicei, există două scenarii
atunci când te asociezi. Primul este atunci când o companie are
deja nevoie de ceea ce comercializezi. Ar putea fi un serviciu sau o
ofertă (de exemplu, un serviciu de expediere a e-mailurilor), iar
propunerea ta reprezintă una dintre puţinele opţiuni pe care o
companie le evaluează. Dacă parteneriatul se va concretiza sau nu
depinde de cum se descurcă firma ta faţă de companiile similare
din domeniu, precum şi de aspectele legate de produs şi utilizatori
pe care compania alege să se axeze. De exemplu, dacă ai o ofertă
de plăţi şi compania care caută o alta pentru a facilita plăţile pe
site-ul ei are nevoie de servicii excelente de asistenţă pentru cli-
enţi şi de o experienţă online grozavă, atunci compania va alege
probabil soluţia de plăţi care satisface cel mai bine acele nevoi.
Celălalt tip de parteneriat este acela în care cealaltă compa-

nie nu este neapărat interesată de ceea ce ai de oferit. Acest lucru
nu înseamnă că ceea ce oferi tu nu este spectaculos sau unic. Pur
şi simplu, compania cu care vrei să colaborezi nu avea de gând
să-ţi caute soluţia (sau orice soluţie). Evident că este o vânzare
mult mai dificilă, deoarece trebuie să creezi un parteneriat de
excepție pornind de la zero. Vei concura cu priorităţile altei com-
panii, lucrurile pe care compania caută să le obțină. Nu te lăsa
descurajat: deşi aceste contracte sunt mai dificile, se realizează
tot timpul. Trebuie doar să atragi atenția asupra unei probleme
pe care o are compania şi să o ajuţi să o rezolve.
capitolul
14
identificarea
persoanei potrivite de la
compania parteneră
TEORETIC, parteneriatele au loc între două companii, produse

sau baze de utilizatori. Însă logistica unui parteneriat se reduce
la relaţia dintre cele două persoane care încheie efectiv acordul.
Pentru ca aceste parteneriate să aibă loc, este esenţial ca cele două
persoane care se aşază la masa negocierilor să poată să se înţe-
leagă şi să cadă de acord cu privire la un parteneriat efectiv.
Acest lucru înseamnă inevitabil că în clipa în care ai de-a face
cu alte companii, dacă identifici persoana potrivită de la cealaltă
companie, vei putea să iniţiezi discuţii pentru a încheia contrac-
tul potrivit. După cum am afirmat în Capitolul 3, „Structura echi-
pei de dezvoltare a afacerii”, sunt multe combinații posibile de
specialiști din dezvoltarea afacerii, de la alte companii, care pot
concretiza acorduri. În plus, bineînţeles, şi alţi profesionişti din
cadrul companiei pot face legăturile potrivite pentru încheierea
unui acord, aşa încât identificarea „persoanei potrivite” poate fi
o provocare mai mare decât te-ai fi aşteptat iniţial.
Una dintre cele mai mari probleme legate de parteneriate
este să nu reuşeşti să ajungi faţă în faţă cu persoana potrivită.
Omologul ideal din cadrul unei companii cu care intenţionezi să
te asociezi este de obicei o combinaţie între o persoană care îţi
înţelege oferta şi o persoană care reprezintă o parte necesară a
parteneriatului sau integrării. Însă aceste relaţii mai depind şi de
rolul tău în cadrul companiei. Dacă activezi în domeniul tehnolo-

giei, de obicei vei crea legături cu alţi tehnologi. Dacă lucrezi în
dezvoltarea afacerii şi parteneriate, vei încerca să relaţionezi cu
omologul tău de acord. Lucrul cel mai important la care trebuie
să te gândeşti când vine vorba de omologul tău este să urmăreşti
paşii şi procesele de gândire ale celeilalte părţi. În continuare
vrem să conturăm cum ar arăta o integrare. De cine este nevoie
pentru a face integrarea să aibă loc?
Persoana potrivită pentru cele trei tipuri

de parteneriate
Primul tip de parteneriat este un parteneriat de produs sau de
integrare. Pentru acest tip de parteneriat, poţi începe cu liderul
în dezvoltarea afacerii sau parteneriate, însă uneori este mai
bine să treci de el şi să mergi direct la inginerul-şef sau la direc-
torul de produs, pentru a-ţi vinde viziunea şi ideea de integrare.
Am învăţat pe pielea mea că atunci când încerci să legi un parte-
neriat de produs cu o altă companie, uneori cel mai bine este să
eviţi persoanele cu funcţii în dezvoltarea afacerii (deoarece pot
încetini procesul de vânzare).
Al doilea tip de parteneriat este cel de brand. Acest tip de
colaborare se realizează între doi oameni orientaţi spre afacere
sau, ocazional, doi angajaţi în marketing sau branding. Acest
lucru are logică având în vedere aspectele de branding şi de
marketing ale acordului şi nevoia de a te asigura că mesajul co-
rect este transmis de ambele părţi. La un moment dat, vei dori să
aduci la curent şi să relaţionzi cu cineva de la gestiunea produsu-
lui, din marketing sau branding, deoarece sunt factori esenţiali
în luarea deciziilor.
Parteneriatele de distribuţie, al treilea tip, se pot desfăşura şi
între doi profesionişti în dezvoltarea afacerii sau în parteneriate.
Înainte de lansare, cel mai probabil va trebui să relaţionezi cu un
tehnolog din cadrul echipei celeilalte firme, precum și să incluzi
un tehnolog din partea ta. Totuşi, profesioniştii în dezvoltarea
identificarea persoanei potrivite de la compania parteneră | 119
afacerii ar trebui să înţeleagă foarte bine tipurile de utilizatori şi

canale la care trebuie să ajungă prin parteneriatul de distribuţie.
Persoana potrivită pentru cele patru reguli de aur

ale parteneriatelor
Identificarea persoanei potrivite poate fi asociată cu cele patru
reguli de aur ale parteneriatelor, discutate în Capitolul 12. Toate
acordurile încep cu o persoană orientată spre afacere, însă şi alţi
factori de decizie vor trebui să fie implicaţi. Sarcina persoanei
orientate spre afacere este să-şi dea seama cine trebuie să fie în
încăpere (sau cine să o părăsească) pentru ca parteneriatul să fie
cât mai eficient. Să trecem prin fiecare din cele patru tipuri.
Să aducă bani
Identificarea persoanei potrivite când acordul va aduce bani altei
companii este realizată de obicei de o persoană orientată spre
afacere, care ar putea fi ori cineva din echipa de conducere (CEO-ul,
directorul de operaţiuni, directorul financiar sau fondatorul), ori
unul dintre oamenii care vor executa acordul (directorul de pro-
dus, inginerul-şef, directorul de marketing sau cineva cu funcţie
similară). Depinde dacă acest acord care aduce bani necesită sau
nu muncă tehnică sau pentru produs, însă, în orice caz, directo-
rul financiar şi echipele de finanţe şi venituri se implică de obicei
în chestiuni de monetizare.
De exemplu, Eric Friedman, şef de operaţiuni de vânzări şi
venituri la Foursquare, a avut o experienţă vastă în parteneriate-
le cu alte companii care, fie implică o componentă de împărţire a
veniturilor, fie duc la o relaţie de vânzări. Funcţia sa de profesio-
nist în parteneriate, strâns implicat în operaţiunile de venituri
ale companiei, este necesară în acordurile care aduc bani.
Să economisească bani
La fel ca parteneriatele care le permit companiilor să aibă ca re-
zultat profituri, acelea care reduc cheltuielile sunt iniţiate mai
degrabă de o persoană orientată spre afacere. Acestea îl vor in-

clude rapid pe directorul de operaţiuni sau pe directorul financiar,
pentru a stabili dacă economiile merită făcute sau sunt nesemni-
ficative. Odată ce echipa decide că va merge mai departe cu respec-
tivul acord, în funcţie de natura acordului, ar putea fi nevoie să
incluzi echipa tehnică şi echipa de produs. Cel mai probabil, acelaşi
gen de profesionist ca şi în exemplul precedent ar fi persoana
care să gestioneze acest tip de acord.
Să extindă baza de utilizatori

Când un parteneriat ajută o firmă să-şi extindă baza de utiliza-
tori, acordul este iniţiat de echipa pentru afaceri. La fel ca şi cu
celelalte reguli, în funcţie de tipul de acord asociat cu extinderea
bazei de utilizatori, se hotărăște ce persoane trebuie implicate.
Dacă parteneriatul presupune un simplu schimb de baze de date
cu adrese de e-mail, atunci probabil vei avea nevoie de echipele
de marketing şi comunicaţii. Dacă parteneriatul presupune un
fel de integrare de produs pentru extinderea bazei de utilizatori
a unei companii, atunci probabil vei avea nevoie de oameni din
departamentele ce se ocupă de produs şi inginerie. Rareori sunt
implicaţi oamenii de la finanţe din aceste companii în acorduri
care se axează pe creșterea numărului de utilizatori, doar în cazul
în care creșterea numărului de utilizatori nu are legătură directă
cu creşterea veniturilor, ceea ce nu se întâmplă prea des.
Să îmbunătăţească produsul
Un parteneriat care va reduce cheltuielile unei companii poate fi
obţinut de o persoană care se ocupă de partea antreprenorială,
însă de cele mai multe ori echipa de produs este cea care identifică
la cealaltă companie produsele sau caracteristicile ce pot îmbună-
tăţi produsul. Când contractul este iniţiat de echipa de dezvoltare
a afacerii şi parteneriate, este esenţial să implici echipa de pro-
dus cât mai repede posibil, ca să nu iroseşti timp. Dacă echipa de
produs nu este de acord cu acel contract, discuțiile nu ar trebui
să continue. Dacă echipa de produs este încântată de oportunita-
te, atunci echipele de marketing şi de inginerie vor fi implicate în

cele din urmă, deoarece contractul vizează şi domeniul lor.
Tanuj Parikh, de exemplu, a lucrat în echipele pentru dezvol-
tarea afacerii şi de operaţiuni comerciale de la GroupMe, platformă
de mesagerie de grup. Cât timp a lucrat acolo, a creat modele de
pitch-uri despre cum ar putea să arate integrarea. „Ne-a dat posibi-
litatea să fim cu adevărat axaţi pe produs în pitch-ul nostru. Am re-
alizat schițe digitale perfect ‹‹pixelate›› (în Powerpoint şi Photoshop)
despre cum ar arăta GroupMe în anumite aplicaţii. Demonstraţia
vizuală a felului în care s-ar desfășura fluxul şi s-ar îmbunătăţi expe-
rienţa utilizatorilor a fost indispensabilă pentru a-i convinge pe
dezvoltatori să folosească interfaţa noastră pentru programarea
aplicaţiei (API), în special la început. Dacă incluzi partea de grafică
web şi de schiță digitală în procesul tău de pitching privind vânzări-
le şi parteneriatele, devii un om de afaceri mai redutabil.”
În plus, echipa de produs din cadrul unei companii poate
permite şi contribui la evoluţia unui parteneriat care îmbunătă-
ţeşte un produs. Potrivit lui Itai Ram, director de management al
produsului la Vidyo, „echipa de produs joacă un rol important şi
în evaluarea implicaţiilor asupra dezvoltării tehnologice şi feza-
bilităţii în eventualitatea unui acord sau parteneriat de succes.
Planificarea pentru furnizarea produsului este de asemenea un
punct-cheie, de înţeles de către cei din dezvoltarea afacerii, pen-
tru a negocia termenii unui acord”.
Când vorbeşti cu persoana greşită

Nu există cale mai rapidă de a strica o înțelegere decât să începi
discuţiile în vederea încheierii unui acord cu persoana greşită.
Cei care nu sunt factori de decizie te pot direcţiona spre persoa-
na în măsură să ia decizia, însă, uneori, astfel de oameni vor pre-
tinde că sunt factori de decizie, chiar şi când nu sunt, şi va fi
foarte greu să treci de acest lucru. Deşi poate fi dificil să îţi dai
seama cine este factorul de decizie, poţi adresa o întrebare de
probă, precum: „Cine este responsabil în compania dvs. cu luarea
deciziilor privind X?”
Ocazional, profesioniştii în dezvoltarea afacerii cred că cea

mai bună cale de a aborda o companie este să vorbească despre
o idee de parteneriat oricărei persoane de la acea companie dis-
puse să asculte. Însă poate fi dezastruos când vrei să închei un
acord, dacă persoana cu care vorbeşti nu este în măsură să ia
acea decizie. În acest scenariu, persoana respectivă va refuza de
fiecare dată deoarece nu poate avea probleme dacă refuză – ci
numai dacă este de acord. Din experienţa noastră, când intri în
contact cu o companie, trebuie să fii sincer cu omologul tău,
întrebându-l dacă este factorul de decizie şi, dacă nu, cine este
acesta. Nu-ţi duce până la capăt pitch-ul către acea persoană.
Trebuie să-i expui destul încât să îi stârneşti interesul şi să o faci
să îşi dorească să te pună în legătură cu factorul de decizie.
Să găseşti un susținător într-o companie este asemănător cu
a găsi persoana potrivită dintr-o companie, însă există câteva di-
ferenţe subtile. Sunt situaţii norocoase când cel mai mare susţi-
nător al tău de la o companie este şi factorul de decizie. În acest
caz, acordurile se derulează rapid, iar procesul pare eficient,
energic și lipsit de obstacole. Însă, uneori, persoana „greşită”
este persoana care te susţine cel mai mult. Tot este în regulă;
scopul este ca acea persoană să faciliteze obţinerea susţinerii
ofertei tale de către persoana potrivită. Aşa că, dacă cineva îţi
susţine compania în faţa echipei sale, dar în mod clar nu este
factorul de decizie, nu te nelinişti. Asigură-te pur şi simplu că îţi
exprimi nevoia de a ajunge în faţa persoanei potrivite sau a fac-
torului de decizie şi continuă să menţii relaţia strânsă cu acel
susținător.
Dacă orice altceva dă greş

Indiferent de tipul de parteneriat, pentru a facilita şi a imple-
menta un parteneriat, este esenţial să aduci împreună membrii
echipei de produs și membrii echipei de inginerie. Dacă ai o ofer-
tă care îl ajută direct pe posibilul partener, vei trece de la zero la
integrare mult mai repede, apelând direct la aceşti oameni. Con-
cluzia este că: în ceea ce priveşte integrările de produs, este mai
bine ca echipa de produs şi cea de inginerie să facă o recomanda-

re părţii antreprenoriale a companiei decât invers.
Având în vedere apropierea de esenţa produsului, echipa de
produs şi cea de inginerie ştiu adesea mai bine care ar putea fi
deficienţele produsului companiei şi ce nevoi ar putea avea com-
pania privind un parteneriat. Dacă menţii comunicarea directă
cu oamenii care concep efectiv produsul şi le soliciți feedback,
vei găsi idei utile de parteneriate, pe care un profesionist în afa-
ceri poate că nu le-ar fi luat în considerare înainte.
capitolul
15
feedback-ul partenerilor
TOATE PARTENERIATELE STRATEGICE mai au la baza lor și un

motiv ascuns. Unele parteneriate se realizează doar pentru a ge-
nera venituri, altele pentru a extinde o bază de utilizatori. Însă
toate colaborările încrucişate, între companii, ar trebui realizate
în scopul de a obţine feedback cu privire la produs.
Se spune că feedback-ul este un dar, iar utilizatorii furnizea-
ză implicit feedback către companii, folosind unele caracteristici
şi ignorând altele. Totuşi, pe lângă testele de marketing de tip A/B*
sau focus grupuri, este important să primeşti feedback despre
produs de la un partener sau de la un posibil partener. Este sarcina
echipei pentru dezvoltarea afacerii, împreună cu intermediarul
dezvoltator şi ceilalţi membri tehnologi ai parteneriatului, să
solicite şi să adune acest feedback şi apoi să lucreze în scopul
încorporării acestuia în produs.
În BD şi parteneriate, este posibil să primești acelaşi feedback
în mod repetat. Cele mai obişnuite afirmaţii din discuţiile în ve-
derea posibilelor parteneriate includ: „Dacă produsul dumnea-
voastră ar fi făcut X, am fi fost interesaţi să-l integrăm sau să ne
asociem”. Acest tip de feedback poate provoca frenezie în cadrul
unei companii tinere şi poate face echipa care lucrează la pro-
dusul de bază să îşi piardă concentrarea. Cu cât este mai divers
feedback-ul din partea potenţialilor parteneri şi cu cât echipa de
* Tehnică de marketing prin care consumatorului îi sunt propuse mai multe variante
ale unui obiect, din care să aleagă, în baza unui singur criteriu diferențiativ (de ex-
emplu, ambalajul), pentru a se determina succesul unui anumit produs în rândul
publicului-țintă. (n.red.)
inginerie este atrasă în mai multe direcţii, cu atât este mai mare
posibilitatea ca firma să eşueze. Cea mai periculoasă acţiune pe
care o poate întreprinde o companie nouă este să treacă de la
statutul de start-up la furnizor de produse personalizate, în timp
ce funcţionează tot în condiţii de start-up.
Eli Portnoy, cofondator al companiei Thinknear şi fost mana-
ger senior de produs pentru materiale video digitale la Amazon,
vorbeşte despre importanţa feedback-ului partenerilor, din ex-
perienţa sa în dezvoltarea afacerii:
„La începuturile companiei Thinknear, m-am întâlnit cu re-

prezentanţii unei companii foarte mari din domeniul nos-
tru, care auziseră despre ce făceam şi doreau să discutăm
despre un posibil parteneriat de promovare (noi aveam să
le vindem soluţia fără numele brandului, iar ei aveau să o
revândă pentru noi). Le-am arătat oferte în mai multe rân-
duri, la diferite niveluri organizaţionale, însă părea că nu
ajungem la un consens.
După patru sau cinci întâlniri, am avut o discuţie informală
cu unul dintre oamenii cu care stabilisem o legătură mai
strânsă şi l-am întrebat de ce ne tot întâlneam dar nu reu-
şeam să facem progrese spre încheierea unui acord. Mi-a
răspuns că toţi cei din cadrul companiei care se întâlniseră
cu noi erau fascinaţi de modelul nostru şi că toţi voiau să
găsească o cale să-l facă să funcţioneze, dar de câte ori dis-
cutau între ei despre cum să pună efectiv în aplicare acordul,
erau îngrijoraţi că produsul era prea complicat pentru ca ei
să-l poată vinde. Eu unul încercam să le prezint funcţionali-
tatea şi toate opţiunile incredibile pe care le concepuserăm,
iar tot ce-și doreau ei era ceva mai uşor şi mai simplu de
vândut.
Următoarea întâlnire cu ei s-a desfăşurat foarte diferit.
Mi-am simplificat pitch-ul şi m-am concentrat numai pe
esenţa produsului nostru, iar apoi am încheiat rapid acor-
dul. În cele din urmă, compania a devenit un partener im-
portant pentru noi şi mi-a dat o lecţie valoroasă despre
simplitatea unui pitch.”
feedback-ul partenerilor | 127
Există, totuşi, o listă de motive pentru care ai fi dispus să in-

vesteşti timp şi efort ca să aduci produsului tău îmbunătăţiri pe
care un posibil partener speră să le vadă. Aceste motive se aplică
în circumstanțe obişnuite, însă dacă firma ta are nevoie de parte-
neriat ca soluţie salvatoare, aceste motive pot avea aplicabilitate
mai largă.
Multe companii au solicitat acelaşi lucru

Pentru dezvoltarea unui produs de succes, este esenţial să cauţi
diverse opinii înainte de a construi produsul sau de a-i aduce îm-
bunătăţiri majore. Deşi acest lucru pare de la sine înţeles, garan-
tează că vei avea cerere pentru un produs înainte să-l construieşti
şi că nu vei înstrăina o bază de utilizatori deja existentă. De vre-
me ce utilizatorii unui produs pot fi deranjaţi cu ușurință de
schimbările aduse acestuia, adesea revizuirile majore aduse
unui produs pot mai degrabă să provoace daune decât să le pre-
vină şi tocmai de aceea este important atât să colectezi feedback
din partea utilizatorilor, cât şi să cântăreşti atent orice schimbări
ai face.
Dacă vorbeşti cu un anumit număr de posibili parteneri, când
vei construi produsul corespunzător, vei rămâne ca partener de
lansare cu o fracţiune din acele părţi iniţiale implicate. Atunci
când feedback-ul implică în mod constant propoziţia „Dacă pro-
dusul tău ar fi făcut X” şi acel criteriu este exact acelaşi în rândul
mai multor tipuri diferite de companii, atunci acea caracteristică
solicitată devine ceva ce produsul tău ar trebui să ofere, deoarece
sunt mai multe companii care îşi doresc asta. În plus, adăugarea
acelei caracteristici sau schimbarea produsului ar putea face di-
ferenţa între a lansa o iniţiativă împreună cu parteneri de lansa-
re sau fără acei parteneri de lansare. Să porneşti singur la drum
este un joc periculos şi înseamnă că ai ignorat mulţimea.
De exemplu, Facebook s-a jucat timp de câţiva ani cu pagina
sa de pornire şi cu fluxul de informații. Cu toate acestea, paginile
de profil au rămas, în mare, neschimbate de la afişările iniţiale
din 2005–2006 până în 2011. În 2011, compania a modificat
paginile individuale de profil şi a separat conţinutul pe două co-

loane. Utilizatorii s-au revoltat, proiectanţii au fost derutaţi,
iar experienţa personală de profil, în ansamblul ei, a fost diminua-
tă. Facebook a luat în considerare feedback-ul din partea utiliza-
torilor şi a schimbat formatul fluxului de informaţii pe o singură
coloană, lucru care, la rândul său, a lăsat loc unei structuri mai
simple pentru monetizare.
O companie mare a solicitat ceva (iar tu ai un contract)

Aici, lucrurile se complică. Chiar îţi doreşti să colaborezi cu acea
companie-mamut, însă va merge numai dacă vei construi ceea ce
îşi doreşte. Şi să construieşti acel produs îţi va lua o lună sau
două. Pe de o parte, parteneriatul este cu un brand mare, răsună-
tor, însă pe de altă parte, realizarea schimbării produsului ţi-ar
putea încetini progresul în alte direcţii sau chiar ar putea schim-
ba substanţial natura produsului.
Deşi ar putea părea că parteneriatul cu o companie mare
înseamnă să cedezi dorinţelor mass-mediei, adevărul este că
atunci când se asociază cu o companie mare, compania mai mică
beneficiază adesea mai mult de răsunetul produs de acord decât
beneficiază cea mare de integrarea produsului. Având în vedere
beneficiile majore de ambele părţi, dacă nu există vreo dificulta-
te insurmontabilă de ordin tehnologic, ar trebui să accepţi un
parteneriat cu o companie mare.
Există totuşi câteva precauţii cu privire la realizarea unor
schimbări pentru companiile mai mari. În primul rând, acordul,
incluzând schimbările dorite pentru produs, trebuie redat în
scris. Dacă acea companie mai mare semnează un contract care
stipulează că îţi va integra produsul odată ce a fost construită
sau integrată o anumită caracteristică, atunci merită să canali-
zezi timpul şi resursele de inginerie spre construirea produsului.
În plus, acel reglaj fin individualizat ar putea fi spre folosul com-
paniei mai mici, care poate folosi noua tehnologie pentru a lucra
şi cu alte companii similare, să folosească aceleaşi caracteristici
într-o manieră mai puţin personalizată.
feedback-ul partenerilor | 129
De exemplu, la Aviary au fost la început mai mulţi potenţiali

parteneri care au solicitat anumite caracteristici personalizate
ale produsului de editare de imagini. Avi Muchnick, fondatorul, a
luat o decizie inteligentă ca, la acea vreme, compania să nu mai con-
ceapă produse unicat pentru fiecare parte interesată. În schimb, a
creat un prag de parteneriat la care ar fi de acord să conceapă
integrări personalizate pentru companii şi a făcut cunoscută acea
regulă potenţialilor parteneri. Strategia a funcţionat şi, în cele din
urmă, acele companii mari au folosit produsul aşa cum a fost con-
struit, deoarece devenise standardul în domeniu.
Reţine că o lună sau două irosite cu pregătirea şi construirea
unui produs unicat pot schimba cursul unei întregi companii.
Este esenţial să rămâi concentrat, să livrezi produse extraordinare
şi să construieşti la scară mare.
capitolul
16
a încheia un acord
versus a încheia
cel mai bun acord
EXISTĂ O DIFERENŢĂ mare între a încheia un acord oarecare şi

a încheia cel mai bun acord. Dacă ai un produs extraordinar, o
echipă pasionată şi un grup relevant de potenţiali parteneri, tu
ar trebui să-ţi alegi partenerii şi termenii contractuali. Acordu-
rile ar trebui să aibă impact asupra afacerii tale, fie că-ți extind
baza de utilizatori, îți aduc bani, îți îmbunătățesc produsul sau
altceva.
Nu toate acordurile sunt create la fel

Acest lucru ar putea părea evident, însă nu toate acordurile sunt
la fel de valoroase. Înţelegerea valorii unui acord are mai multe
componente, inclusiv valoarea monetară efectivă a acordului,
posibilele câştiguri şi parametrii pe care îi consideri importanţi
în evaluarea unui acord (precum creşterea numărului de utiliza-
tori, baza de clienţi, amploarea clienţilor şi aşa mai departe). Mai
sunt şi modalităţi intrinseci de a evalua un acord, care au legătu-
ră mai ales cu publicitatea pe care ar putea să o aducă (să fii în
legătură cu un lider din domeniu) şi cu ostentaţia numelui parte-
nerului, care să ajute la atragerea mai multor parteneri.
Fiecare dintre aceste elemente trebuie cântărit diferit în func-
ţie de rezultatul scontat al acordului. Fiecare parte din cadrul
parteneriatului ar trebui să-şi exprime clar aşteptările privind ce

doreşte să obţină şi ar trebui să aibă indicatori interni de perfor-
manţă ca repere. Dacă este vorba despre un parteneriat de brand,
valoarea unui parteneriat cu o companie de renume poate fi la
fel de mare ca o infuzie de capital. Dacă parteneriatul este pentru
extinderea bazei de utilizatori, colaborarea cu un partener care
are de 100 de ori mai mulţi utilizatori decât tine poate fi mai efi-
cientă decât colaborarea cu o companie de renume.
Să realizezi cel mai bun acord mai înseamnă şi să te asiguri
că oricare ar fi termenii contractuali, aceştia sunt favorabili afa-
cerii tale. Acest lucru pare logic; totuşi, în vâltoarea momentului,
ai dori probabil doar să închei un acord, şi nu neapărat cel mai
bun acord.
Irosirea timpului pentru acorduri

Cel mai rău lucru pe care îl poate face un profesionist în dezvol-
tarea afacerii este să irosească timp cu nişte acorduri care nu
ajută afacerea cu nimic pe termen lung. Ceea ce nu înseamnă că
parteneriatele cu firme mici, la început, ar fi o pierdere de timp.
După cum am menţionat anterior, trebuie să redactezi o listă cu
firme dispuse să colaboreze cu tine, aşa încât atunci când vine
vremea să-ţi dovedeşti valoarea în faţa unor companii mai mari,
să poţi face acest lucru la modul concret. Însă atunci când începi
să dezvolţi un catalog de experienţe, ar trebui să poţi privi dinco-
lo de acord, spre rezultatele viitoare. Nu-ţi pierde timpul cu nişte
acorduri care nu au nicio legătură cu ce trebuie tu să realizezi.
De exemplu, dacă eşti în căutare de parteneriate de distribu-
ţie pentru a creşte monetizarea, însă dai peste oportunitatea de
a te asocia cu un brand foarte cunoscut doar pentru numele său,
eforturile par depuse greşit (doar dacă nu există vreun beneficiu
implicit de monetizare prin asocierea cu acel brand). Parteneria-
tul va ajuta în privinţa expunerii, însă este posibil să nu se ridice
la înălţimea aşteptărilor privind monetizarea. Un lider bun în
dezvoltarea afacerii sau parteneriate nu va irosi timpul pe astfel
de acorduri.
a încheia un acord versus a încheia cel mai bun acord | 133
Urmărirea celor mai bune acorduri

Şi atunci cum îţi dai seama ce acorduri merită timpul investit?
Uită-te la valorile de referinţă sau la parametrii pe care compa-
nia ta îi consideră cei mai importanţi. Accentuează acele cifre sau
valori în pitch-urile tale şi concentrează-te pe acorduri care pot
creşte acei parametri. De obicei, parametrul are legătură cu po-
pulaţia de utilizatori sau cu suma veniturilor generate, însă
poate fi suficient de amplu încât să cuprindă numărul unic de
vizitatori ai site-ului, utilizatorii activi lunar, tranzacţii sau încăr-
cări de fotografii. Dacă acel acord pe care urmează să-l închei îţi
va îmbunătăţi parametrul-cheie, atunci este acordul potrivit şi
merită să investeşti timp în el. Dacă acel acord nu va face o dife-
renţă substanţială, atunci probabil că nu este unul pe care merită
să-l urmăreşti.
capitolul
17
vânzări sincere
JUMĂTATE DIN LUPTA pentru parteneriate constă în a determina

cealaltă parte să bată palma pentru un acord. Deşi vom aprofun-
da mecanica încheierii acordurilor în Partea a 3-a a acestei cărţi,
înţelegerea alinierilor strategice constă în a recunoaşte că trebuie
să crezi în parteneriat pentru ca el să funcţioneze. Vânzările sin-
cere reprezintă una din cele mai autentice tactici antreprenoriale,
care îţi poate fi de folos în orice situaţie, nu doar în acelea care
implică negocierea unui parteneriat.
Cea mai bună cale de a vinde ceva este să crezi cu adevărat că
ceea ce vinzi va fi în beneficiul cumpărătorului. Această sincerita-
te este înrădăcinată în mai multe convingeri. Mai întâi, trebuie să
crezi cu adevărat în produs, ceea ce este probabil o cerinţă obli-
gatorie din capul locului, atunci când lucrezi în dezvoltarea afa-
cerii la o companie. Încrederea în produs izvorăşte din înţelegerea
produsului şi a mecanicii sale, precum şi din înţelegerea aplica-
bilităţii capacităţilor acestuia. În continuare, trebuie să crezi că
integrarea celor două produse, a celor două companii sau a baze-
lor de utilizatori va aduce beneficii ambelor părţi.
Dacă tu aduci utilizatori unei alte companii şi ei îţi dau bani,
acordul trebuie să fie fructuos pentru ambele părţi ca să conti-
nue. Prin contrast, cea mai rapidă cale ca un acord să pice sau să
fie întrerupt este ca una dintre părţi să nu se ridice la înălţimea
aşteptărilor din timpul pitch-ului sau procesului de „curtare”.
Acest lucru depinde, bineînţeles, de tipul de parteneriat, însă
este foarte important să-ţi fixezi corect aşteptările.
De exemplu, dacă baza ta de utilizatori este doar o parte din

baza unei alte companii, atunci probabil că un parteneriat de dis-
tribuţie va fi avantajos doar pentru una din părţi. Dacă vei adău-
ga în mod realist doar câţiva utilizatori în decurs de câteva luni,
fii sincer şi direct cu oamenii aflaţi de cealaltă parte a acordului,
aşa încât atunci când se evaluează rezultatele, niciuna dintre
părţi să nu fie uimită. Dacă aşteptările lor sunt ca parteneriatul
să aducă sute de utilizatori, s-ar putea să nu ajungi nici în a treia
lună ca să-ţi demonstrezi cu adevărat valoarea. Comunicare, co-
municare, comunicare!
Vânzările sincere sunt o altă cale de a spune: „Crede în ceea
ce oferi.” Dacă tu nu crezi în oferta ta, cine altcineva să creadă?
Sunt şanse foarte mici să reuşeşti să convingi o altă persoană, cu
atât mai puţin o altă companie, că ceea ce ai de oferit chiar con-
tează. Trebuie să crezi cu adevărat şi să emani sinceritate. Pe lân-
gă aceasta, trebuie să te dai peste cap să ajuţi compania pe care o
curtezi. Aceasta ar putea însemna să o ajuţi cu lucruri care nu au
legătură cu oferta ta (angajări, prezentări în faţa investitorilor,
presei şi aşa mai departe). Fii pregătit să ajuţi cealaltă companie
în orice fel cu putinţă.
Pentru cei care aderă la expresia „Prefă-te până reuşeşti”,
aceasta este o provocare imensă în procesul de pitching. Profesio-
niştilor în dezvoltarea afacerii le-ar putea fi greu să pretindă că
au încredere într-un produs, de vreme ce aceste acorduri implică
adesea ori soarta ambelor companii, ori sume mari de bani. Cea-
laltă parte poate distinge lipsa de sinceritate, la fel cum ar trebui
să faci şi tu când ţi se face un pitch. Şi, dacă nu crezi în ceea ce
comercializezi în prezent, ar putea fi vremea să găseşti un alt loc
de muncă sau chiar un alt domeniu de activitate.
Vânzările sincere versus dezvoltarea afacerii

Vânzările sincere sunt un pic diferite atunci când le compari cu
dezvoltarea afacerii, după cum am discutat în Capitolul 4. Pentru
a-ţi împrospăta memoria, dezvoltarea afacerii precede vânzările,
iar parteneriatele sunt o parte importantă din dezvoltarea aface-
vânzări sincere | 137
rii. Când te gândeşti la vânzări sincere, accentul cade mai mult pe

sinceritate în dezvoltarea afacerii decât în vânzări. Motivul este
acela că dezvoltarea afacerii are loc mai timpuriu în proces şi
este mai mult un semn de întrebare pentru persoana în fața că-
reia faci pitch-ul. Trebuie să fii cât mai sincer cu putinţă pentru
a-i convinge pe oameni de valoarea unui produs nou sau a unei
soluţii inovatoare, având în vedere că într-o oarecare măsură
acestea nu au fost încercate. În vânzări, pe de altă parte, acordu-
rile şi procesele sunt mai structurate şi o formulă de pitching a
produsului există, aşa încât sinceritatea nu este esenţială (deşi
cei mai buni reprezentanți de vânzări sunt sinceri).
De ce contează până la urmă vânzările sincere? Vânzările
sincere pot fi o tactică de vânzări în şi prin sine. Odată ce cealaltă
parte observă că eşti într-adevăr dispus să o ajuţi, este mai re-
ceptivă la orice pitch îi faci. Acest lucru tinde să fie adevărat indi-
ferent de tipul de parteneriat sau de dimensiunea celeilalte
companii şi, de obicei, prevesteşte şi succesul parteneriatelor
viitoare.
Vânzările sincere sunt de fapt o extensie a networking-ului şi
a legăturilor bune cu alte persoane fără vreo recompensă imediată
şi personală preconizată (a face un serviciu, de exemplu). Oame-
nii vor să colaboreze cu alţi oameni care ţin cont de interesele
lor. Dacă eşti sincer când realizezi pitch-ul, chiar dacă nu va merge,
cealaltă parte va fi mai înclinată să lucreze cu tine la următoarea
oportunitate, fie la compania la care lucrezi în prezent, fie peste
câţiva ani, când veţi fi amândoi în alte locuri.
Când vânzările sincere nu sunt eficiente

Dacă tot vorbim despre pitch-uri eşuate, uneori poţi fi cea mai
sinceră persoană din lume, doar că nu te sincronizezi. Poate că
cealaltă parte vede valoarea pitch-ului tău, dar are alte priorităţi
la acel moment. Garantăm că dacă tacticile de vânzări sincere
sunt implementate, este posibil să mai poţi face pitch-ul produ-
sului tău cu altă ocazie, când sincronizarea este mai bună, să
găseşti o cale să colaborezi pe viitor cu persoana pentru care
ofertezi sau să fii recomandat altor persoane pe care le cunoaşte

persoana pentru care ofertezi (şi nu-ţi fie frică să-i ceri acestei
persoane să te prezinte altora). Pur şi simplu nu ai cum să gre-
şeşti dacă vinzi sincer.
În schimb, dacă nu încerci tactica vânzărilor sincere, sunt
mai multe rezultate posibile. Poţi să afişezi un zâmbet fals şi să
speri că va fi bine. Mulţi oameni s-ar simţi vinovaţi cu privire la
un astfel de parteneriat, mai ales dacă ştiu că este sortit eşecului.
O altă tactică este să încerci să forţezi produse şi pitch-uri care
nu au sens. Şi această strategie întruneşte un succes limitat. Oa-
menii pot vedea în profunzime că parteneriatul nu este cu adevă-
rat potrivit. Odată ce disting dincolo de aparenţe, îţi va fi greu să
pledezi cu argumente solide în favoarea parteneriatului şi te vei
chinui degeaba. În cele din urmă, ambele strategii au ca rezultat
pierderea credibilităţii personale, deoarece promiţi prea mult şi
faci prea puţin; într-adevăr, nu sunt şanse ca acelaşi partener să
îţi mai acorde o a doua şansă.
capitolul
18
vânzări iluzorii
DUPĂ CUM AM DESCRIS în Capitolul 4, „Dezvoltarea afacerii ver-

sus vânzări”, BD implică „vânzarea” unui produs sau a unei idei
de parteneriat către o altă entitate. Însă uneori acel proces impli-
că inevitabil un spectacol de oglinzi. Este ceva foarte obişnuit în
dezvoltarea afacerii să prezinţi o idee de produs sau de partene-
riat către cineva interesat, în timp ce produsul încă nu a fost con-
ceput sau finalizat.
Există câteva circumstanţe în care sunt necesare vânzările
iluzorii, prima fiind etapa de idei. Să spunem că înfiinţezi o firmă
sau că lucrezi la un produs nou într-o companie deja existentă. Ai
vrea să primeşti feedback din partea pieţei cu privire la ideea ta,
înainte să investeşti timp şi resurse pentru punerea ei în practi-
că. Deşi acest scenariu are loc de obicei în cadrul feedback-ului
partenerului, „vânzarea” implică prezentarea ideii şi apoi adre-
sarea întrebării evidente: „Dacă am construi produsul acesta,
l-aţi folosi, cumpăra sau integra?” Acest gen de feedback direct
poate să motiveze o echipă sau chiar să creeze termene-limită şi
un plan de acţiune pentru compania care doreşte să-l conceapă.
A doua este etapa de dezvoltare. Mergând mai departe cu
acelaşi exemplu, ai justificat investirea timpului şi a resurselor
în produs, iar acesta este în faza de dezvoltare, însă acum ai
dori ca potențialii utilizatori, cumpărători sau integratori să
ajute la distribuirea sa. La începutul etapei de dezvoltare, ar
trebui să ai discuţii cu cât mai multe companii, despre caracte-
risticile pe care acestea ar dori să le vadă la produsul tău.
În fazele târzii de dezvoltare, ar trebui să discuţi cu firme mai
mici sau mai mari despre posibilitatea implicării acestora în

lansarea produsului.
Acest lucru poate fi problematic, deoarece cei mai mulţi
parteneri potențiali vor să vadă date sau parametri ca să extra-
poleze ce ar putea aduce cu sine un parteneriat de succes. Mike
Dudas, care lucrează în dezvoltarea afacerii pentru dispozitive
mobile la PayPal (prin Braintree şi Venmo) şi care a lucrat în dez-
voltarea afacerii la Google Wallet, MTV Networks şi la Disney,
vorbeşte despre nevoia de parametri. „Concluzia este că până şi
într-o abordare de vânzări «bazată pe promisiune» pentru pro-
duse noi, viabilitatea pe termen lung a produsului depinde de
datele despre performanțele produsului. Vinde inițial pe piață
date, tendințe și produse, dar structurează relațiile inițiale cu cli-
enții pentru a strânge date despre performanțele produsului.
Clienţii noilor produse tehnologice vor solicita în foarte scurt
timp date despre performanţele produsului.”
A treia este etapa de lansare. Acum realizezi ultimele finisaje
ale unui produs uimitor şi doreşti ca lansarea să fie cât mai cu-
noscută. Cea mai bună cale pentru a face acest lucru este ca mai
multe companii să folosească, să cumpere sau să integreze noua
ta ofertă de produs. Mai mult, ar trebui să anunţi lansarea pro-
dusului împreună cu „parteneri ai produsului”, companii care
folosesc produsul şi sunt dispuse să vorbească public despre ex-
perienţa lor în privința acestuia. Astfel, când alte companii se
uită la noul tău produs şi se întreabă care este utilitatea lui, pot
merge direct la unul dintre partenerii tăi de lansare ca să-l teste-
ze sau să întrebe de el.
Când apar vânzările iluzorii?

Când anume să începi să vinzi un produs sau o viziune este o în-
trebare delicată, pe care orice companie care încearcă să moneti-
zeze sau să se asocieze trebuie să şi-o adreseze. Răspunsul depinde,
bineînţeles, de cel căruia i se face pitch-ul şi de caracterul sau de
complexitatea parteneriatului. În general, cel mai bine este să
abordezi alte companii când produsul este aproape de finalizare.
vânzări iluzorii | 141
Să clădești o relaţie de timpuriu este important, dar dacă

încerci să faci acest lucru prea devreme vei avea dificultăţi în a
convinge altă companie de puterea produsului tău sau în a sta-
bili data lansării. Adesea, doreşti să îţi lansezi produsul cu o serie
de parteneri, iar astfel trebuie să creezi relaţii cu alte companii
înainte ca produsul să fie finalizat. Uneori, aceste alte companii
vor dori să lanseze ceva propriu împreună cu produsul tău, aşa că
sincronizarea este esenţială, iar respectarea unui program capătă
importanţă maximă. Orice cale ai alege, oricând răspunsul la în-
trebare include un cadru temporal înainte de existenţa unui pro-
dus efectiv, sunt implicate și câteva elemente de vânzare iluzorie.
Arta vânzărilor iluzorii

Stăpânirea artei vânzărilor iluzorii constă în a prelua feedback-ul
primit, a-l integra în pitch-urile tale viitoare şi chiar a-l încorpo-
ra în construirea produsului tău. Dacă poţi continua vânzările
iluzorii ale produsului tău până când eşti mulţumit de versiunea
finală a acestuia, definită ca una pe care mai multe companii s-ar
angaja să o folosească, să o cumpere sau să o integreze odată ce
a fost construită, atunci te pui pe tine şi pe compania ta în postu-
ra necesară pentru obținerea unui succes extraordinar.
Principala diferenţă dintre vânzările iluzorii şi vânzările unui
produs efectiv este că poţi fi creativ cu ceea ce livrezi. Dar nu te
îndepărta prea mult de adevăr. Dacă alte companii îşi doresc
ceea ce comercializezi, trebuie să te ţii de cuvânt sau vei rămâne
cunoscut pentru totdeauna drept trombonist (poate nu chiar
pentru totdeauna, dar este greu să scapi de o astfel de etichetă).
Dacă ai încredere că echipele tale de produs şi de inginerie pot
să construiască sau să adauge ceva ce ai vândut iluzoriu, atunci
dă-i înainte. Şi nu uita, vânzările iluzorii nu exclud vânzările
sincere.
De exemplu, dacă lucrezi în dezvoltarea afacerii şi parteneriate,
la un moment dat va trebui să vinzi ceva ce nu este încă finalizat.
Acest lucru se întâmplă de obicei în etapele inițiale ale unei com-
panii, precum şi în ciclurile produselor noi.
Am observat un succes mai mare în a vinde ceva ce nu este

gata atunci când pitch-ul se axează mai puţin pe vânzare şi mai
mult pe strângerea de informaţii. În loc să faci pitching pentru un
produs efectiv, ar trebui să formulezi pitch-ul în aşa fel încât să
sugerezi că firma ta ia în calcul construirea unui produs sau a
unei caracteristici, însă încerci să obţii feedback de la clienţi şi
posibili parteneri. Poţi fi explicit afirmând că dacă există suficient
interes, te aștepți să construieşti produsul. Pe măsură ce compa-
niile îți oferă feedback, continui să iei cunoştinţă şi să îl încorpo-
rezi în procesul tău de vânzare, care este încă în lucru.
Scott Britton este maestru în vânzări iluzorii, pe care le-a
deprins în timp ce lucra cu maeştrii în vânzări iluzorii: Kenny
Herman, vicepreşedinte executiv la SinglePlatform, şi Wiley
Cerilli, fondatorul SinglePlatform şi fost şef al departamentului
de vânzări la Seamless. Cât timp Britton era la SinglePlatform, a
reușit să încheie câteva parteneriate pe baza acestor principii. El
afirmă că esenţa prevânzărilor o constituie înţelegerea nevoilor
celeilalte companii, adresând o mulţime de întrebări. Când ai
toate răspunsurile de care ai nevoie, creează un scenariu care să
faciliteze cât mai mult acceptul celeilalte părți. Şi, după cum afir-
mă el, cel mai important aspect legat de vânzările iluzorii este să
nu înaintezi niciodată doar cu un angajament verbal șovăielnic.
Dacă ai de gând să construieşti ceva ce încă nu există, trebuie să
te poţi baza pe o înţelegere fermă.
Tirath Kamdar și-a însușit arta vânzării unui produs încă
inexistent cât timp lucra în parteneriate şi marketing de fideliza-
re la Fab.com, detailist online, şi Pawngo.com, casă de amanet
online. Strategia sa era să se bazeze mult pe publicitatea de
care se bucura deja compania. „Modul în care făceam pitching
se baza foarte mult pe relaţiile publice şi pe convingerea pu-
blicaţiilor-cheie ori media de a scrie despre noi, ca o cale integră
şi fluentă de a obţine împrumuturi pe termen scurt pentru acti-
vele tale la preţuri mai bune. După ce am obţinut publicitate de
la publicaţii financiare personale şi altele asemenea, am constru-
it pagini de destinație care încorporau aceste tipuri de mesaje şi
le foloseau pe parcursul experienţei oferite de site. Am observat
vânzări iluzorii | 143
că oamenii solicitau împrumuturi şi ne trimiteau prin poștă cea-

surile lor şi alte bunuri de valoare ca să obţină împrumuturile.
Ne-a luat mai mult de şase luni să obţinem cu adevărat credibili-
tate, însă din prima zi ne-am asigurat că mesajul este consecvent
cu credibilitatea generată de relaţiile publice şi, ţinându-ne de
asta, am început să creăm un brand.”
Concluzia: nu este uşor să vinzi ceva ce nu este gata, dar dacă
atingi echilibrul necesar, poţi atrage un anumit interes de timpu-
riu, pe care să-l capitalizezi odată ce produsul tău va fi finalizat.
PARTEA A III-A
cum să faci
un pitch de mare succes
şi să închei afacerea
capitolul
19
liste de oportunităţi
şi execuţii pre-pitch
AM ARĂTAT de ce este nevoie pentru a activa în funcţii de dez-

voltare a afacerii şi ţi-am prezentat parteneriatele la modul
abstract. Însă pitching-ul unei afaceri şi încheierea unui acord
nu sunt lucruri simple; înainte de semnarea acordului sunt ne-
cesare într-o mare măsură strategia, planificarea şi, cel mai
important, organizarea.
În plus, primul acord pe care îl urmăreşti nu este neapărat şi
primul care se concretizează şi nici nu este neapărat cel mai bun
acord, aşa că dacă ai o listă de oportunităţi cu potențialii parte-
neri, acest lucru îţi oferă opţiuni.
Ca profesionist în dezvoltarea afacerii, trebuie să constru-
ieşti şi să gestionezi lista de oportunităţi. Acest lucru te va ajuta
să stabileşti direcţia parteneriatelor tale şi îţi va permite să te
concentrezi pe acele întâlniri pe care să le programezi. Lista ta
de oportunităţi, care conţine informaţii despre companii, produ-
se şi oameni în faţa cărora faci pitch-ul, va păstra astfel informa-
ţiile de care ai nevoie ca să te pregăteşti pentru întâlniri, în
vederea încheierii de parteneriate.
Întocmirea unei liste de oportunităţi

Lista de oportunităţi pentru parteneriate este doar o listă cu toţi
candidaţii la parteneriate pentru echipa ta şi stadiul fiecărui
acord. Ar trebui să fie o listă succintă cu oamenii din reţeaua ta
personală, cu acele contacte relevante pentru domeniul tău şi

oamenii din reţelele membrilor echipei tale. Pe lângă oamenii
din reţeaua ta existentă, ar trebui să includă şi parteneri cu care
ai dori să lucrezi. Lista ta de oportunităţi ar trebui să fie întot-
deauna curentă și ar trebui să fie în mod constant actualizată şi
menţinută. Pentru a face distribuirea mai uşoară şi pentru a evi-
ta repetiţia, cei mai mulţi profesionişti folosesc un fel de fişier
Excel în cloud, ca o foaie de calcul Google.
Scott Britton afirmă că acest fişier este singurul deschis me-
reu pe calculatorul său. „Îmi păstrez toate adresele posibililor
parteneri într-un document Google pe care îl denumesc [iniţiati-
vă] + listă de contacte. Este primul şi ultimul lucru peste care mă
uit în fiecare zi. Este deschis efectiv tot timpul, ca să mă asigur
că-l menţin cum se cuvine. Am şi întâlniri săptămânale cu echipa
mea ca să-l evaluăm, ceea ce mă face să fiu responsabil în privin-
ţa acurateţii lui.”
În cadrul companiilor mai mari, lista de oportunităţi poate fi
ţinută de un debutant în dezvoltarea afacerii. Gestionarea listei
de oportunităţi înseamnă să o actualizezi şi să reflecte traiectoria
acordurilor, păstrând informaţiile despre persoanele de contact
mereu actualizate.
Persoana care ține lista de oportunităţi ar trebui şi să utilize-
ze un sistem care să asigure accesul uşor şi spre alţi membri ai
echipei. Poţi să foloseşti Salesforce, Trello, Highrise sau un in-
strument similar de gestiune a relaţiilor cu clienţii (CRM), dar
şi o foaie de calcul simplă, pe mai multe coloane, va merge la fel
de bine.
Coloana 1: Numele companiei.

Coloana 2: Numele persoanei de contact din cadrul companiei.
Coloana 3: Adresa de e-mail şi/sau numărul de telefon al
respectivei persoane de contact.
liste de oportunităţi şi execuţii pre-pitch | 149
Coloana 4: Cât de mare este oportunitatea? Găseşte un para-

metru comun pe care să îl poţi folosi pentru toate com-
paniile. Ar putea fi cifre legate de utilizatori, de venituri,
de capitalizarea pieţei sau orice altă modalitate creativă
de a evalua mărimea unei companii şi oportunitatea care
se prezintă.
Coloana 5: Care sunt şansele ca acea companie să colaboreze
cu tine? Din nou, găseşte un parametru comun. Nouă ne
place să folosim o scară de la 1 la 10, 1 reprezentând şan-
sele cele mai mici, iar 10 reprezentând şansele cele mai
mari. De luat în calcul: cât de apropiat eşti faţă de cealaltă
companie, pe ce se axează şi intuiţia ta.
Coloana 6: Statutul acordului. De obicei se exprimă în pro-
cente, privind gradul de finalizare (de exemplu, un acord
este în faza de contractare, deci este finalizat în propor-
ţie de 60%). Poţi defini ce înseamnă procentele, dar nu
uita că dacă ai o întâlnire cu o companie nu înseamnă că
acordul este la 80%. Mai degrabă este la 20%.
Coloana 7: Observaţii. Include orice observaţii suplimentare
care pot fi relevante. Acestea pot fi actualizate sau com-
pletate când se schimbă statutul.
Per ansamblu, acest document ar trebui să fie punctul tău

de reper în ceea ce priveşte statutul parteneriatelor tale, dar
şi al relaţiilor pe care le poţi folosi în cazul în care apare o
nouă oportunitate sau necesitate privind încheierea unui par-
teneriat.
Listele de oportunităţi se mai folosesc şi în alte situaţii
non-tehnologice, inclusiv în gestionarea relaţiilor cu presa
(liste de oportunități privind presa), strângerea de fonduri
(liste de oportunităţi privind strângerea de fonduri) şi alte
domenii.
Exemplu de listă de oportunități

A B C D E F G
1 Compa- Nume Funcţie Mărime Probabili- Stadiu Observaţii
nie tate %
2 ABC Jeffrey Director dezvol- Mare Scăzută 40 Post-şedinţă – a cerut
Entertain- Chang tarea afacerii mai multe informaţii
ment şi răspunsuri despre
echipa de tehnologi
3 Meghan Preşedinte
Sweet (vânzări &
marketing)
4 Bob Vicepreşedinte
Benson executiv
(marketing)
5 Jason Marketing TRIMIS E-MAIL JOI
Pepper
6 ABC Leslie Vânzări Medie Medie 60
News Cosette
7 A&E TV Shane Conţinut Mică Medie 60 Post-şedinţă – doreşte
Olson original să facă ceva odată ce
conţinutul apare online
8 Peter Mică Crescută 80 Vrea să facă un test
Konti cu DD
9 Fox George Vicepreşedinte Mare Medie 60 Interesat de testarea
Interactive Espinoza senior tehnologică
10 Stephanie
Siskel
11 HBO Jessica Vicepreşedinte Medie Scăzută 40 Post-şedinţă – A mers
Ido tehnologii foarte bine. Vrea să ne
emergente mai întâlnim în mai –
vom distribui informaţiile
în cadrul companiei
12 Lionsgate Kathryn Medie Scăzută 40 SE AŞTEAPTĂ rezulta-
Elgin tele testului de la A&E
13 MPAA Winston - - Este nevoie de alte
Wright întâlniri
14 MTV Alison Vicepreşedinte Mare Scăzută 20 Concediu de
Stanley dezvoltarea maternitate
afacerii
15 David A vorbit puţin şi nu a
Rodman mai răspuns – Se va
relua legătura
16 NBC/ Liz Media digitală şi Mare Scăzută 40 Nu acum, continuă să
Universal Nelson marketing actualizezi
17 Para Duncan Vicepreşedinte Mare Scăzută 20 Teleconferinţă mâine –
mount Smith distribuţie se încearcă programare
digitală întâlnire în LA
Mike Ghaffary, vicepreşedinte în dezvoltarea afacerii la Yelp,

consideră că toate parteneriatele trebuie să-şi aibă originea într-o
teză investiţională sau o viziune strategică:
„Prima etapă a întocmirii unei liste de oportunităţi în privin-

ţa parteneriatelor este să stabileşti o viziune strategică
privind ceea ce vrei să realizezi. Etapa a 2-a este întocmirea
listei. Aceasta poate fi simplă, ca un document Excel sau Google,
sau poate merge până la folosirea programului Salesforce
sau un alt instrument CRM. Dacă eşti singur la un start-up şi
gestionezi o listă de oportunităţi, o foaie de calcul este sufici-
entă. Dar cu cât sunt mai mulţi oameni în echipă, cu atât ar
trebui mai mult să foloseşti CRM-uri ca Salesforce.”
Gestionarea unei liste de oportunităţi

Clasifică potențialele parteneriate în funcţie de cât de mari sunt
companiile şi de probabilitatea încheierii acordurilor. Notează
mărimea ca fiind mică, medie sau mare, iar probabilitatea ca fiind
scăzută, medie sau crescută.
Când te uiţi la lista ta de oportunităţi, concentrează-te pe
acordurile care apar în categoriile din coloana de probabilitate
medie şi crescută şi în categoriile din coloana de mărime medie
şi mare. Ar trebui să fie destul de evident, dar ai fi surprins cât de
des este trecut cu vederea un concept atât de simplu.
Ghaffary afirmă: „Etapa a 3-a este cea în care te întrebi pe
cine ar trebui să suni. Aici intră în ecuaţie un plan strategic de
acţiune. Tot aici ar trebui să te gândeşti la diferenţa dintre vân-
zări şi dezvoltarea afacerii.”
Foloseşte relaţia dintre probabilitate şi mărime ca să stabi-
leşti probabilitatea şi influenţa parteneriatului. Dacă nu ai niciun
partener pentru produsul tău, însă strategia ta este orientată
spre parteneriat, primul pas ar trebui să fie să te axezi pe obţine-
rea unor parteneriate cu probabilitate crescută, dar de mărime
mai mică. Odată ce ai câţiva aşi în mânecă, îţi poţi muta atenţia
spre probabilitatea mare sau medie şi acorduri de mărime mare
sau medie.
Este important să gestionezi lista de oportunităţi a echipei.

După ce ai stabilit mărimea companiei şi probabilitatea ca acel
acord să fie încheiat, este vremea să începi să lucrezi la aceste
parteneriate şi să faci câteva pitch-uri.
Strategii pentru obţinerea de întâlniri

Ca să înveţi cum să faci un pitch eficient, trebuie să te bazezi pe
cunoştinţele deprinse în capitolele precedente despre tipurile de
parteneriate, identificarea persoanei potrivite şi îmbunătăţirea
şi perfecţionarea produsului pentru un partener. Apoi mergi la
potențiale companii partenere cu o prezentare succintă, dar efi-
cientă. În ultimul rând, realizează pitch-ul şi poate ai noroc să
găseşti un acord care să convină ambelor părţi.
Andy Ellwood, fondator al companiei BOND, afirmă că în ca-
litate de profesionist în parteneriate, adesea i s-a dat sarcina de
a găsi companii pentru a stabili întâlniri. „Când elaboram un plan
de bătaie pentru traiectoria produsului nostru, preluam «cereri-
le» venite din partea echipelor şi alegeam companiile pe care le
consideram parteneri ideali pentru noua caracteristică sau pen-
tru lansarea care urma. Apoi ieşeam «la vânătoare» ca să văd cu
ce mă puteam întoarce la timp pentru acea lansare.”
Ca să obţii efectiv o întâlnire pentru parteneriat, trebuie mai
întâi să identifici toate metodele pentru a ajunge în faţa compa-
niei respective. Mai întâi te interesezi pe Internet, de obicei pe
site-uri ca LinkedIn, ca să vezi dacă poţi găsi un numitor comun
între tine şi companie. Dacă ai o cunoştinţă comună cu o persoa-
nă de contact puternică, cere-i acelei cunoştinţe să te prezinte.
Chiar şi dacă acea cunoştinţă este persoana nepotrivită, cere-i
totuşi să te prezinte, dar cu precizarea că doreşti să ajungi la per-
soana potrivită (este bine să ai deja numele acelei persoane) şi
că speri să îţi deschidă calea.
Deşi toate etapele ciclului parteneriatului sunt importante,
pitch-ul este esenţial. Dacă nu reuşeşti să stârneşti entuziasmul
celeilalte părţi cu privire la ceea ce ai tu de oferit, probabil vei
avea ghinion când vine vorba de dezvoltarea afacerii.
Cum identifici ţintele

O parte din gestionarea listei de oportunităţi este să identifici
ţinte-cheie pentru acorduri. După cum am discutat anterior în
Capitolul 14, „Identificarea persoanei potrivite de la compania
parteneră”, primul pas spre încheierea unui acord este să găseşti
compania sau persoana-ţintă pentru un parteneriat strategic.
Când ai o listă de oportunităţi solidă, care cuprinde toate compa-
niile cu care ai putea colabora, ar trebui să reduci lista la acele
companii care chiar ar încheia un acord cu o firmă ca a ta în ceea
ce priveşte mărimea, stadiul, segmentul vertical sau chiar produsul.
Această listă de companii devine în cele din urmă lista ta prefe-
rențială şi pe aceasta te concentrezi mai întâi.
Cum intri în legătură cu firmele

După ce ai conturat segmentele verticale potrivite şi ai stabilit
care sunt companiile relevante, este vremea să ajungi la aceste
companii. Este posibil să ai deja câteva cunoştinţe la unele dintre
ele, inclusiv oameni pe care i-ai cunoscut la evenimente de
networking. Mai întâi intră în legătură cu aceşti oameni. Dacă
eşti apropiat de ei, poţi testa pitch-ul cu ei, înainte de a merge la
cineva pe care încă nu cunoşti.
Opţiunea finală este să te duci fără să ştii pe nimeni: să te pre-
zinţi străinilor. Să intri în legătură cu oameni pe care nu îi cunoşti
este o artă dobândită, iar cea mai bună cale de a cunoaşte oameni
care-ți sunt străini este printr-o prezentare cordială. Dacă ştii pe
cineva care o cunoaşte pe acea persoană (şi o cunoaşte bine) și
care poate garanta pentru tine şi este dispus să îţi facă intrarea, ai
mai multe şanse să ajungi în faţa acelei persoane. Dacă ai fost
prezentat de o cunoştinţă comună, sunt şanse ca posibilul partener
să reacţioneze favorabil la corespondenţa ta, deşi nu este neapă-
rat garantat să şi obţii o întâlnire cu acea persoană.
Când soliciţi o prezentare, este suficient un e-mail simplu către
cunoştinţa comună. De obicei, poţi trimite un e-mail rapid cu su-
biectul „Prezentare [numele persoanei] de la [numele companiei]?”
În corpul de text al e-mailului explică motivul pentru care soliciţi

prezentarea şi oferă un context cât mai amplu cu putinţă. Mai
poţi furniza o scurtă expunere a muncii pe care o desfăşori (o
propoziţie sau două) şi motivul pitch-ului. Dacă ceea ce soliciţi
este clar, concis şi nu este formulat ca o obligaţie, cunoştinţa co-
mună probabil că se va bucura să te prezinte, dacă este apropiată
de persoana pe care încerci să o întâlneşti.
Calea optimă de a obţine o prezentare cordială este prin fo-
losirea unor servicii ca LinkedIn, care îţi pot arăta în ce fel eşti
conectat cu o persoană sau cu o companie. Evită să soliciţi pre-
zentarea direct pe platformă; poate fi o dovadă de stângăcie – fo-
loseşte un e-mail obişnuit pentru solicitare şi menţionează că ai
văzut legătura cu acea persoană pe LinkedIn. Dacă ştii exact cu
cine trebuie să vorbeşti, găseşte profilul persoanei respective şi
vezi dacă eşti conectat direct sau indirect cu ea.
Partea cea mai problematică este când vrei să ajungi la o
companie dar nu ştii neapărat persoana potrivită cu care să iei
legătura. Folosind principiile schiţate în Capitolul 14, „Identifica-
rea persoanei potrivite de la compania parteneră”, poţi folosi ser-
vicii ca Google şi LinkedIn pentru a căuta compania, ca să vezi dacă
eşti conectat cu cineva. În caz contrar, caută o legătură secundară
puternică, chiar şi cu cineva dintr-o funcţie irelevantă. Dacă ai mai
multe legături comune cu cineva de la companie, mai mult ca sigur
că va fi o prezentare cordială, deşi printr-o rută ocolitoare.
Dacă ambele strategii eşuează, cea mai bună opţiune a ta
este o scurtă luare de contact pe nevăzute. Rareori acest lucru
duce la discuţii sau pitch-uri, dar ce nu ceri nici nu primeşti.
Pentru această luare de contact, tipul de corespondenţă este
oarecum diferit. E-mailul este în continuare metoda de contact
preferată, deşi merg şi mesaje pe alte platforme de socializare,
dacă nu este disponibilă o adresă de e-mail. Subiectul acelui
e-mail ar trebui să conţină şi motivaţia: „Luare de contact – Com-
pania X către Compania Y” (de exemplu, „Luare de contact –
NewCo – Facebook”). Corpul de text al e-mailului nu trebuie să
aibă mai mult de cinci propoziţii. Scrie o scurtă prezentare des-
pre tine şi compania ta şi foloseşte restul cuvintelor pentru a
explica de ce persoana respectivă ar trebui să vorbească cu tine.

Ţine minte că scopul luării de contact pe nevăzute nu este ca cea-
laltă parte să spună „da” sau să încheiaţi un acord, ci doar să o faci
să-ţi răspundă. Oferă-i destul cât să îi stârneşti interesul şi s-o
faci să-şi dorească să afle mai mult, iar apoi sunt şanse să-ţi răs-
pundă cu un e-mail, o solicitare sau un apel telefonic.
Pregătirea pentru o întâlnire

Cum te informezi şi înţelegi alte companii
Când te pregăteşti pentru un apel telefonic sau o întâlnire cu o
altă companie, indiferent de natura discuţiei, sunt câteva lucruri
pe care ar trebui să le faci dinainte, ca să te pregăteşti. Chiar dacă
acea companie nu se aşteaptă la un pitch la momentul apelului
telefonic sau dacă premiza interacţiunii este o discuţie de tatona-
re, este esenţial să faci mai întâi un pic de cercetare cu privire la
cealaltă companie. După cum am descris în Capitolul 11, „Înţelege-
rea altor companii”, este obligatoriu să deţii cunoştinţe profesio-
nale de bază despre acea companie, înainte de a vorbi la telefon.
Folosind strategii similare celor recomandate pentru networking
din Capitolul 5, citeşte despre istoricul companiei, despre produsul
său, despre eforturile de monetizare şi despre istoricul finanţării.
Acest exerciţiu nu ar trebui să se rezume la memorarea unei
pagini cu date, deşi ar trebui să îţi îndrepţi atenţia către fapte
esenţiale, demne de reţinut, despre companie. Pentru a înţelege
holistic o altă companie, sunt câteva lucruri pe care le poţi face.
Mai întâi, poţi citi blogul companiei şi orice materiale de presă
scrise despre ea în ultimele câteva luni. Dacă nu este societate pe
acţiuni, poţi încerca să vorbeşti cu investitorii săi. Dacă este socie-
tate pe acțiune, ar trebui să vorbeşti cu oricare dintre asociaţi şi
să citeşti declaraţiile financiare publice (sub formă de rapoarte
financiare anuale sau rapoarte financiare trimestriale), precum
şi orice rapoarte ale analiştilor de investiţii. Dacă te informezi
cum trebuie, ar trebui să poţi să-ţi poziţionezi oferta pentru a se
potrivi cu ce consideră compania important sau ce stă la baza
afacerii sale.
Pregătirea pentru întâlnirea efectivă
Cele mai multe întâlniri presupun un fel de pitch implicit, chiar
dacă informal. Mergi întotdeauna pregătit cu o prezentare online
a companiei tale şi cu ceea ce soliciţi, chiar dacă în cele din urmă
nu o foloseşti. Fii mereu pregătit să realizezi pitch-ul, în caz că
trebuie să faci o prezentare pe moment.
În plus, informează-te şi mai mult, cu privire la oamenii pe
care îi vei cunoaşte la întâlnire. Încearcă să le găseşti istoricul
profesional pe LinkedIn sau află ceva despre ei prin prezenţa lor
online pe Twitter sau alte reţele de socializare. În acest fel, poţi
folosi câteva dintre instrumentele din Capitolul 5, „Networking”,
pentru a crea o legătură cu aceste persoane.
Gestionarea aşteptărilor echipei tale

După cum spune o veche zicală în afaceri, întotdeauna trebuie să
promiţi mai puţin şi să livrezi mai mult.
Dacă ai cinci acorduri pe care crezi că le vei încheia în aceeaşi
săptămână, nu promite nimic până când contractele nu sunt
semnate şi le-ai primit pe e-mail (iar banii ţi-au intrat în cont,
dacă este cazul). Acordurile se desfac tot timpul şi este o practică
greşită să creşti aşteptările membrilor echipei tale când nu ştii
cum va evolua un acord. În cea mai mare parte, ei nu vor observa
diferenţa, aşa că nu face promisiuni prea mari.
Dacă trebuie să vorbeşti cu membrii echipei tale despre un
acord, spune-le adevărul cu privire la situaţie: lucrurile se pre-
zintă bine, se afişează mult interes, dar mai sunt obstacole în calea
spre succes şi îi vei anunţa când acesta este atins.
capitolul
20
cum faci pitch-ul
şi închei afacerea
ACUM ÎNCEPEM. Aceasta este esenţa cărţii noastre. Dezvoltarea

afacerii, parteneriatele şi tot ce are legătură cu acestea ţin în cele
din urmă de pitching şi de încheierea acordurilor. Sperăm ca
după ce vei citi şi asimila acest capitol, să ai informaţii mai mult
decât suficiente ca să ieşi în lume şi să faci o impresie bună oa-
menilor cu care doreşti să colaborezi.
Pitching-ul
Pitch-ul standard de afaceri nu s-a schimbat de zeci de ani. Acest
proces presupune de obicei interacţiunea faţă în faţă la unul din-
tre sediile companiilor. Compania care urmăreşte un parteneriat
va crea o prezentare de pitch, care să conţină informaţii relevan-
te şi concise despre afacere. În timpul prezentării, persoana care
o realizează va fi asaltată cu întrebări de către ascultători, care
caută lacune în argumente. Cei mai mulţi prezentatori vor în-
drepta discuţia înapoi la prezentare şi vor încheia cu o anumită
solicitare adresată companiei.
În timp şi pe măsură ce capeţi încredere, poţi să începi să te
distanţezi de metoda clasică „slide cu slide”. Ce-i drept, în lumea
tehnologiei, cele mai multe pitch-uri clasice par depăşite şi pot
întâmpina o reacţie lipsită de entuziasm. Însă în acest capitol, îţi
vom arăta modalitatea corectă de a aborda pitching-ul într-un
mediu mai modern.
Materialele de pitching
Există câteva școli de gândire cu privire la folosirea materialelor
când faci pitch-ul. Unii profesionişti preferă să aibă o prezentare
succintă pe care să o folosească pentru a se orienta în timpul
discuţiei despre produs, ofertă şi, în final, solicitare. Alte persoa-
ne optează pentru prezentări mai lungi, mai extinse, împreună
cu rezumate tipărite. Iar unele persoane nu folosesc niciun fel de
materiale, ci aleg doar să discute cu cealaltă parte (să adreseze
întrebări, să vorbească şi să asculte).
Cele mai multe companii, indiferent cât sunt de mici, au un fel
de prezentari standardizate. Chiar dacă eşti fondatorul unei
companii, este sarcina ta să alcătuieşti o prezentare concisă, dar
cuprinzătoare, care să includă informaţii despre produsul tău,
despre echipa ta, planul (sau strategia) de afaceri şi orice altceva
notabil. Prima prezentare te poate ajuta să obţii o tranşă iniţială
de finanţare, dar când cauţi să obţii parteneriate, prezentarea
trebuie ajustată pentru a se concentra pe parteneriat în sine.
Cum faci pitch-ul

Oricine poate să facă un pitch. Pitching-ul este doar acţiunea prin
care încerci să-i convingi pe alţii să facă ceva ce vrei tu. Cu toţii
facem deseori pitching, fie că ne dăm sau nu seama. Ai făcut un
pitch în faţa soţiei tale să vadă filmul pe care ai vrut tu să-l vezi,
şi nu pe cel pe care a vrut ea să-l vadă. Ai făcut un pitch în faţa
părinţilor tăi în privința cadourilor de sărbători. Ai făcut un pitch
în faţa prietenilor tăi despre ce să faceţi într-o seară de sâmbătă.
Nu este mare diferență în ceea ce privește afacerea, produsul sau
oferta ta. În final, metoda este aceeaşi: pitch-ul tău trebuie să-i
convingă pe ceilalți să facă ce vrei tu să facă, şi nu să rămână la ce
cred ei că este nevoie sau vor să facă.
Modelul de prezentare în vederea pitch-ului are un flux stan-
dard şi o serie similară de slide-uri, indiferent de compania în
faţa căreia faci pitch-ul. Prezentarea ta pentru pitch trebuie să
conţină slide-uri despre produsul sau serviciul tău, despre carac-
teristicile de bază, despre beneficiile colaborării, o imagine cu
oferta produsului sau serviciului, o imagine cu felul în care ar
cum faci pitch-ul şi închei afacerea | 159
arăta un posibil parteneriat, un slide cu lista tuturor companiilor

care deja colaborează cu tine (dacă este cazul) şi un slide cu paşii
următori. Fiecare slide în parte este important şi te ajută să spui
o poveste grozavă persoanei în faţa căreia faci pitch-ul.
Slide despre produs/serviciu/ofertă. Acesta include o perspecti-

vă de nivel înalt cu privire la ceea ce face produsul tău, de
obicei cel mult două propoziţii, cu litere mari, aldine.
Slide despre caracteristici. Acesta descrie şi elaborează capaci-
tățile produsului tău. Poţi fie să atribui fiecărei caracteristici
propriul slide cu marcatori pentru explicaţii dedesubtul fie-
căreia, fie să incluzi toate caracteristicile pe un slide, cu
marcator în dreptul fiecărei explicații şi apoi să o dezvolţi pe
fiecare în parte când prezinţi. Oricare dintre variante este con-
siderată perfect profesională. Ţine de preferinţa fiecăruia.
Slide despre beneficii. Cu acest slide treci la motivele pentru care
oferta ta va ajuta compania către care faci pitch-ul. Întoarce-te
la cele patru reguli de aur ale parteneriatelor şi foloseşte-le
ca repere când completezi acest slide. Indică beneficiile
specifice pe care le oferi și stabileşte aşteptări pe măsură.
Imagine cu oferta produsului sau serviciului tău. Pentru a da ex-
plicaţia completă privind produsul sau serviciul tău, include
şi o imagine cu ceea ce ai creat. Oamenii au reacţii favorabile
la materiale vizuale şi întotdeauna este mai bine să arăţi de-
cât să povesteşti. Dacă se poate, în această etapă a pitch-ului
vei dori să treci la o demonstraţie a ofertei tale. Dezavanta-
jul este că probabil nu te vei mai întoarce niciodată la restul
prezentării dacă faci o paranteză cu demonstraţia. Odată ce
ai trecut la o demonstraţie, este aproape imposibil să te mai
întorci la o prezentare fixă, cu slide-uri.
Fă o demonstraţie numai dacă ai un produs viabil, care ara-
tă impresionant şi este gata pentru a fi arătat unui public
captivat. Este mai bine să arăţi decât să povesteşti, aşa că
dacă poţi să demonstrezi (chiar şi pe scurt), este întotdeau-
na preferabil. Dacă produsul nu este finalizat sau dacă este
susceptibil să prezinte defecte majore, nu face demonstraţia
produsului, deoarece sunt şanse să-ţi pierzi credibilitatea
arătând un produs defectuos.
Imagine cu felul în care ar arăta un posibil parteneriat. Dacă nu

divaghezi cu o demonstraţie de produs, următorul slide lo-
gic este o imagine cu felul în care ar arăta un posibil parte-
neriat. De obicei are sens mai ales în cazul parteneriatelor
de produs (și mai ales dacă este vorba despre integrarea
unui produs sau a unei caracteristici). Când ai de-a face cu
alte tipuri de parteneriate, uneori pui sigla ta şi sigla celei-
lalte firme pe aceeaşi pagină, împreună cu alte elemente
grafice.
Slide cu partenerii. Acesta te ajută să-ţi validezi operațiunea. De
obicei include siglele tuturor celorlalte companii cu care
eşti deja asociat sau care îţi folosesc produsul. Dacă deţii o
întreprindere, ar trebui să includă toţi clienţii tăi impor-
tanţi care cotizează. Afişarea unor entităţi cunoscute şi a
siglelor lor care sprijină produsul sau serviciul tău sporeşte
credibilitatea pitch-ului tău. De exemplu, dacă faci un pitch
pentru o companie de comerţ electronic şi slide-ul cu parte-
neri arată că eşti în parteneriat cu Amazon, compania de
comerţ electronic te va vedea într-o lumină mai bună, iar
şansele ca ea să dorească să încheie la rândul ei un partene-
riat cu tine vor fi mai mari.
Slide cu paşii următori. Încheie întotdeauna prezentarea printr-un
slide cu paşii următori. Ai făcut o treabă extraordinară cu
prezentarea ofertei tale, iar compania este interesată să co-
laboreze cu tine; şi acum? Ceea ce enumeri aici ar putea fi
următorii paşi dintr-o perspectivă de afaceri, o perspectivă
tehnologică sau chiar un punct de vedere legal sau logistic.
Slide-ul cu paşii următori deschide acea discuţie şi lasă pu-
blicul cu o idee în minte despre cum ar arăta viitorul. Te
face pe tine şi pe echipa ta să păreţi anticipativi, organizaţi
şi fideli parteneriatului. Este şi următorul pas spre încheie-
rea efectivă a acordului.
Pitch-ul pentru potențialii parteneri va depinde de natura

parteneriatului pe care-l cauți şi de felul în care vor colabora cele
două companii. Un pitch pentru un parteneriat de distribuţie
către o companie având orientare afacere-pentru-consumator
(B2C) se va desfăşura probabil puţin diferit faţă de un pitch pen-
tru un parteneriat de monetizare cu o companie având orientare

afacere-pentru-afacere-pentru-consumator (B2B2C).
Dacă pitch-ul se realizează într-un sediu de firmă, asigură-te
că îţi aduci propriile materiale auxiliare şi tehnologice, inclusiv
foi tipărite cu prezentarea, laptopul sau tabletele ş.a.m.d. Proba-
bil că vei dori să-ți conectezi calculatorul la unul dintre proiec-
toarele celeilalte companii, dacă te afli la sediul acesteia. Dacă
eşti în propriul sediu, vei avea mai mult timp pentru pregătiri,
dar dacă nu eşti, ai grijă să te interesezi despre cabluri şi compa-
tibilitatea programelor înainte să intri în biroul companiei. Nu
este nimic mai jenant decât să îți faci apariția şi să nu poţi să faci
pitch-ul din cauza constrângerilor de ordin tehnic.
Există două căi de a începe pitch-ul. Prima este să proiectezi
prezentarea în sala de conferinţă (cele mai cunoscute servicii de
software sunt PowerPoint şi Keynote) şi să treci prin ea, slide cu
slide. Această tactică de pitching este tradițională şi adesea oa-
menii se aşteaptă la ea.
A doua este să treci direct la oferta sau produsul tău şi să îi
faci demonstraţia în faţa publicului. Acest lucru merge cel mai
bine când ai un produs web sau mobil cu funcţionalitate; chiar şi
un produs cu viabilitate minimă este suficient şi va trebui să pre-
zinţi produsul foarte rapid. După cum am menţionat anterior, de
obicei este important să oferi cât de cât un context şi să asiguri
condiţiile necesare pentru demonstraţia de produs, chiar dacă ai
de gând să o lași să servească drept pitch în sine. Poţi realiza
acest lucru oferind o scurtă prezentare a ta și un istoric al com-
paniei şi să stabilești ce este produsul şi ce anume face acesta.
Apoi, treci direct la produs.
Într-adevăr, nu există cale mai bună de a oferta un produs
decât să-l arăţi! Indiferent de tipul parteneriatului pe care îl pro-
pui, ar trebui să poţi să arăţi cum funcţionează produsul tău. Arată
ce face. Arată cum îl poate folosi cealaltă companie. Dacă demon-
straţia ta atinge un subiect care stârnește interesul companiei, ar
trebui să fii pe drumul cel bun spre încheierea acordului. Dacă se
poate, încearcă să oferi fiecărei persoane din încăpere o copie
practică a produsului, ca să-l încerce cu toții.
Pitching-ul pentru cele trei tipuri de parteneriate

În funcţie de tipul acordului pe care încerci să-l închei, sunt câte-
va nuanţe de luat în calcul. Adu-ţi aminte de cele trei tipuri de
parteneriate: parteneriate de produs, parteneriate de brand şi
parteneriate de distribuţie.
Nuanţele pitch-ului pentru parteneriatul de produs

În cazul pitch-ului pentru un parteneriat de produs sau de inte-
grare, va trebui să te asiguri că vei demonstra cum va arăta pro-
dusul odată integrat cu produsul celeilalte companii. Încerci să
determini această companie să investească timpul de dezvoltare
ca să integreze oferta ta. Vino pregătit să demonstrezi cum va
ajunge să arate, cât va dura şi cât poate beneficia compania (fie
că oferta ta de produs atrage mai mulţi utilizatori, aduce mai
mulţi bani, ajută la economisirea de bani sau îi îmbunătăţeşte
produsul). Foloseşte imagini ca să demonstrezi cum va arăta
produsul tău odată integrat sau, chiar mai bine de atât, adu un
prototip funcţional al integrării. Acest efort ia timp, dar poate fi
imboldul necesar pentru ca o companie să se dea peste cap ca să
colaboreze cu tine.
Eric Friedman de la Foursquare afirmă că el „încearcă întot-
deauna să înţeleagă ce anume motivează pe cineva sau compania
pentru care lucrează. Dacă afli acest lucru, poţi uneori spulbera
orice confuzie pluteşte deasupra acordului”. De asemenea, el
susţine stabilirea unor aşteptări pe plan intern, mai ales în rân-
dul oamenilor care au legătură directă cu produsul, aşa încât să
înţeleagă la ce se angajează în fiecare etapă a contractului.
Nuanţele pitch-ului pentru parteneriatul de brand

În cazul pitch-ului pentru un parteneriat de brand, asigură-te că
incluzi şi ceea ce va presupune acea experienţă de co-branding.
Acest lucru se realizează în mare parte cu imagini atent finisate
și prototipuri de co-branding. Restul se aseamănă în ceea ce pri-
veşte pitch-ul şi metoda de abordare a oportunităţii de partene-
riat. Ideea este să îi demonstrezi celeilalte companii cum va arăta

produsul de co-branding şi să indici cu ce va contribui fiecare parte
pentru a realiza acest lucru. De exemplu, se poate ca una din păr-
ţi să aibă baza de utilizatori, pe când cealaltă parte aduce ceva
nou şi incitant.
Maxine Friedman, fost vicepreşedinte pentru dezvoltarea
afacerii la Contently, are o experienţă vastă în parteneriate de brand
şi a dus noţiunea de parteneriat la un alt nivel pentru a maximiza
efectul:
„Am lucrat la un parteneriat de brand împreună cu o reţea

mare de socializare. Ca start-up, eram foarte interesaţi de
efectul de «halo» pe care îl putea avea brandul său asupra
noastră pentru a câştiga credibilitate şi atenţie. În esenţă şi
pe lângă dezvoltarea interfeţei sale de programare a aplica-
ţiilor, am găzduit împreună câteva evenimente, am dezvoltat
materiale secundare de co-branding şi am lucrat la câteva
pitch-uri de co-branding.
Cerinţa pentru aceste parteneriate este ca fiecare parte să
considere că parteneriatul aduce beneficii de ambele părţi,
să se concentreze pe creativitate şi ideaţie, care sunt esen-
ţiale dezvoltării strategiei de comercializare, şi să aibă în-
credere în cealaltă parte (o altă necesitate, deoarece aceste
tipuri de acorduri se dezvoltă adesea printr-o relaţie perso-
nală iniţială şi astfel nu sunt scrise, ci redate prin înţelegeri
verbale). După cum am observat că se desfășoară de obicei
acestea, compania tradițională (şi mai mare) încearcă să
obţină acces la noua tehnologie fie pentru a-şi crește oferta,
fie pentru a-şi accentua percepţia de a fi «inovatoare», în
timp ce entitatea start-up, mai mică, încearcă să obţină acces
la o bază de utilizatori sau să fie recunoscută ca protagonist
pe piaţă.”
Oricând faci demersuri pentru un parteneriat de brand, trebuie

să indici cu ce va contribui fiecare parte şi să demonstrezi cum
va arăta parteneriatul dacă vrei să închei acordul.
Nuanţele pitch-ului pentru parteneriatul de distribuţie
Dacă eşti în căutarea unui parteneriat de reţea, vei fi într-una din
două situaţii. Fie cauţi distribuţie, fie ai distribuţie, dar cauţi oa-
meni cărora să le-o oferi (de-am fi cu toţii aşa de norocoşi!).
Dacă vrei să închei un acord de distribuţie, să presupunem
că ai găsit compania potrivită cu care să colaborezi. Atunci când
faci pitch-ul pentru acea companie, adu-ţi aminte că ea deţine
distribuţia şi de cele mai multe ori doreşte bani sau mai multă
distribuţie pentru sine, căci niciodată nu ai destulă distribuţie.
Există câteva acorduri de reţea în care fiecare parte are nevoie
de mai multă distribuţie şi fiecare poate oferi distribuţie,
precum parteneriatul pentru servicii mobile pe care îl supra-
veghează Lars Fjeldsoe-Nielsen, care a lucrat la Dropbox şi ac-
tualmente lucrează la Uber. În toate scenariile de distribuţie,
una din părţi, de obicei cea cu putere de distribuţie, trebuie să
demonstreze sau să arate cifre cu privire la câtă distribuţie de-
ţine de fapt. Compania care face pitch-ul, de obicei cea fără dis-
tribuţie, cu excepţia unui acord de co-distribuţie, trebuie să
explice ce contribuție aduce dacă doreşte să încheie acest acord
fără bani. Dacă nu poate aduce nicio contribuție companiei în
fața căreia se face pitch-ul, atunci discuţia se îndreaptă de obi-
cei direct spre bani şi în acel punct este mai puţin un pitch, cât
o negociere.
În cazul puţin probabil în care cercetarea ta preliminară a
fost neconcludentă sau incorectă, iar oferta ta este irelevantă
pentru companie, cel mai bine este să accepţi situaţia şi să mergi
mai departe. Acest lucru înseamnă de obicei că fie nu ai făcut
cercetarea, iar cealaltă companie nu a realizat un studiu de piață
asupra companiei tale, fie că cealaltă companie a dorit doar o
întâlnire de tatonare. Te poţi folosi de ocazie să vorbești firmei
despre compania ta şi să-i transmiţi în mod sincer că eşti de pă-
rere că s-ar putea ca un posibil parteneriat să nu fie potrivit la
momentul întâlnirii. Este mai bine să pui capăt în termeni buni
decât să faci promisiuni false.
Cum să-ți îmbunătățești pitch-ul

Cei mai buni pitcheri găsesc o cale să adreseze două întrebări
unei companii (sau să primească răspunsurile) chiar înainte să
înceapă. Prima întrebare este: pe ce se axează cealaltă companie
în acest moment, iar a doua este: ce este mai important pentru
acea companie în acest moment? Dacă îţi începi întâlnirea pen-
tru pitch cu aceste întrebări, obţii informaţii pe care nu le-ai fi
aflat dintr-o cercetare. Mai arată şi că ai mers cu cercetarea până
la aceste întrebări şi că te gândeşti la cel mai bun mod prin care
să faci pitch pentru companie. Odată ce ai auzit răspunsurile, vei
şti imediat dacă oferta ta este relevantă pentru afacerea celeilalte
firme. Aceasta este probabil cea mai importantă parte a pitch-ului
şi nu trebuie trecută cu vederea. Asigură-te că întrebările sună
firesc, şi nu ca un interviu pentru firma cu care încerci să cola-
borezi. Dacă faci lucrurile cum trebuie, vei obţine informaţiile
valoroase de care ai nevoie şi vei putea să fii un pitcher mai
eficient.
Indiferent dacă alegi un stil mai obişnuit sau pitch-ul cu de-
monstraţie liberă, o mare parte din succesul tău va depinde de
abilitatea ta de a spune o poveste bună. Uneori ai ceva incitant
pentru companie chiar acum (sau lansarea este iminentă), iar
alteori încă încerci să-ţi dai seama ce ofertă i-ar da pe spate. In-
diferent de caz, creează o poveste bună şi argumentează bine de
ce ar putea fi interesată această companie să se asocieze cu tine.
Cum înțelegi motivul pentru care cineva vrea

să colaboreze cu tine
Dacă vrei să colaborezi cu o altă companie, ar fi bine să vii şi tu
cu ceva. Am mai scris până acum despre cele patru reguli de aur
ale parteneriatelor, iar ele se aplică aici. Dă-ţi seama pe ce se
axează compania şi foloseşte regulile să stabileşti cum poate fi
de ajutor un parteneriat cu firma ta. După ce identifici ce poate
face firma ta ca să aducă beneficii celeilalte companii, ar trebui
să te concentrezi pe planul său de acţiune şi să încerci să-i înţe-
legi priorităţile.
Există trei etape în ciclul de afacere al start-up-urilor: dez-

voltarea produsului, randamentul şi monetizarea. Dacă vrei să
colaborezi cu o altă companie, iar parteneriatul ar ajuta-o în pro-
cesul de monetizare, însă acesta încă se axează pe construirea
produsului, ar putea fi asocierea nepotrivită la momentul nepo-
trivit. Dacă poţi ajuta în privința randamentului când cealaltă
companie se concentrează pe a face bani, atunci probabil că nu
vă veţi asocia.
Să luăm ca exemplu Tumblr. În 2012, Tumblr era în faza de
monetizare. Ajunsese să aibă o bază de utilizatori de peste 170
de milioane în toată lumea şi încerca să monetizeze acei utilizatori
şi să devină o afacere în sine. Dacă ai fi venit la cei de la Tumblr cu
o propunere de achiziţie de utilizatori sau de parteneriat pentru
îmbunătăţirea produsului (exceptând situația în care integrarea
produsului tău le-ar fi adus bani), cel mai probabil nu ar fi fost in-
teresaţi să încheie un parteneriat cu tine. Dar dacă ai fi găsit o cale
ca Tumblr să câştige bani din baza existentă de utilizatori, proba-
bil că ar fi fost interesaţi de un potențial parteneriat. Yahoo! a venit
cu cea mai bună propunere de acord şi în final a achiziţionat servi-
ciul în 2013 pentru mai mult de 1,1 miliarde de dolari.
Cât îi poţi ajuta?

După ce ai identificat ce ai de oferit şi înţelegi în ce stadiu din
planul său de acţiune se află cealaltă companie, următoarea mare
întrebare este „cât de profund poţi influenţa acea companie?”. Să
luăm o companie ca AOL. Dacă vrei să colaborezi cu AOL şi oferi
o cale de a-i extinde baza de utilizatori, întrebarea va fi: „Atunci,
câţi noi utilizatori poţi aduce?” Dacă aduci cinci utilizatori, atunci
este clar că nu aveţi ce discuta. Dar dacă îi poţi aduce 50 000 de
utilizatori noi pe zi, atunci poate ar fi destul de interesant pentru
AOL să exploreze mai departe posibilitatea.
Ai mai făcut aşa ceva şi cu altcineva?

În fond și la urma urmei, întrebarea cea mare este: „Poţi să o do-
vedești?” Poţi să spui tu vorbe mari, dar, de fapt, companiei îi
pasă doar dacă ești capabil să faci ceea ce spui că eşti în stare.
Susține-ți cazul cu exemple de alte companii cu care ai colaborat.
Cum îți reîmprospătezi pitch-ul

Parcursul poveştii tale poate rămâne constant dacă realizezi câ-
teva pitch-uri într-o perioadă scurtă, însă, la câteva luni, trebuie
să îţi reîmprospătezi pitch-ul. De obicei, acest lucru devine rele-
vant când ai noi produse în perspectivă. Trebuie să te asiguri că
incluzi cele mai actualizate şi anticipative oferte ale companiei şi
în pitch-ul tău, şi în orice alte materiale de marketing foloseşti,
chiar şi în prezentarea pentru pitch, în prezentarea cu foi tipărite
sau în articole de legătură. În cazul materialelor, trebuie să te
asiguri mereu că actualizezi şi reîmprospătezi informaţiile des-
pre produsele viitoare. La fiecare întâlnire, vei primi tot mai mult
feedback. Acest feedback va continua să producă schimbări în
ofertă, ceea ce va continua să producă schimbări în felul în care
faci pitch-ul.
Sincronizare şi factori motivaţionali pentru parteneriate

Unul dintre elementele majore ale oricărui parteneriat este că
sincronizarea este esențială. Uneori este posibil să nu te sincro-
nizezi când relaţionezi pentru prima oară, dar dacă păstrezi
legătura cu cealaltă parte, se poate ajunge la ceva în viitor. Este
bine să-ţi aduci aminte că nu ești tu întotdeauna cel care face
cealaltă parte să ezite, ci sincronizarea ta. Dacă eşti respins şi
simţi că de vină este sincronizarea, continuă dialogul cu alte
companii şi revino periodic la cei cu care ai vorbit înainte. Dacă
există o potrivire puternică între două companii, de obicei sin-
cronizarea se realizează la un moment dat.
Cum înveţi asistând

Cea mai eficientă cale să devii bun la pitching este să găseşti un
pitcher extraordinar şi să-l urmăreşti îndeaproape. Orice companie
care ajunge la o dezvoltare rezonabilă are cel puţin un pitcher de

bază în echipă. Găseşte acel om şi colaborează strâns cu el. Dacă
nu ai un astfel de om în cadrul companiei, mergi în afară şi caută
o persoană ale cărei aptitudini de prezentare le admiri. Petrece
cât mai mult timp cu putinţă alături de acea persoană şi învaţă să
faci ce face ea.
Dovedeşte
Nu există o formulă specifică pentru felul în care este generat şi
finalizat un acord, dar există câteva elemente esenţiale care tre-
buie să apară când eşti în discuţii cu o altă companie. După cum am
evidenţiat în Partea I, acordurile se încheie parţial prin relaţii sau
cunoştinţe, parțial din nevoi financiare sau de produs şi într-un final
din dorinţa de a-ţi asuma un risc pentru o posibilă recompensă
mare. Însă aceste acorduri nu se finalizează prin noroc; trebuie să
dovedeşti ce poţi, pentru a finaliza acordul. Poţi să ai cele mai fru-
moase prezentări şi cea mai tare demonstraţie, dar dacă nu poţi
să le susţii cu cifre, vei avea dificultăţi în a încheia acordul.
Unul dintre cei mai importanţi factori pentru dezvoltarea
parteneriatelor este să poţi să-ţi dovedeşti valoarea. Acest lucru
nu înseamnă numai să demonstrezi ce poate oferi compania ta
sau să vorbeşti despre beneficiile produsului, ci şi să ştii cine alt-
cineva mai obţine valoare de la compania ta. În esenţă, ce alte
companii îţi folosesc produsul sau serviciul? În faza incipientă a
ofertei tale, răspunsul va fi că nu foarte multe ţi-l folosesc şi ar
trebui să fii sincer cu privire la acest lucru. Cei mai mulţi jucători
din domeniul tău vor înţelege că, fiind o companie nouă, trebuie
să începi de undeva.
Pe măsură ce adaugi companii mici şi mijlocii pe lista celor
care îţi folosesc produsul, răspunsul tău va fi mai puternic și mai
sigur şi, în cele din urmă, ar trebui să ai câţiva parteneri de renu-
me care să te ajute să convingi posibili parteneri că ar trebui să-și
ia angajamentul unui parteneriat sau al unei integrări în ceea ce
te privește (altfel spus, validare). Ține de percepţie şi de pitch-ul
tău să poţi să le „dovedeşti” potențialilor parteneri, arătându-le
că alţii au găsit valoare în compania ta şi cum ar putea și compa-

nia lor să beneficieze de aceasta.
Dacă ai diverşi clienţi care îţi folosesc deja produsul sau care
pot vorbi despre valoarea pe care o are produsul sau oferta ta,
dar încă ţi-e greu să închei acorduri, probabil că cealaltă parte
are dificultăţi în a justifica beneficiile. Este posibil ca cealaltă
parte să ezite să-şi asume riscul cu privire la produs, fie din cau-
ză că nu a văzut rezultate concrete, fie din cauză că rezultatele
concrete nu reprezintă ceea ce caută echipa sa.
Cea mai bună cale să îţi dovedeşti valoarea faţă de o compa-
nie este să arăţi date neprelucrate care să spună o poveste pozitivă
şi, mai important, unitară, care să determine această companie
să-şi dorească să colaboreze cu tine. În Capitolul 36 vom discuta
despre cum transformi „dorința de a avea” în „nevoia de a avea”,
iar acest lucru se realizează cel mai adesea prin susţinerea pre-
tenţiilor prin date concrete. Dacă poţi arăta unei companii rezul-
tate directe de la un parteneriat similar care a mers bine şi de pe
urma căruia au beneficiat ambele părţi, aproape că poți garanta
succesul parteneriatului.
Caracterul datelor depinde de tipul companiei cu care cola-
borezi şi de parametrii după care se orientează compania însăşi
şi succesul său. Acest lucru ar putea însemna să furnizezi date
privind numărul utilizatorilor şi să dovedeşti că un parteneriat
de distribuţie cu o altă companie a crescut numărul de utilizatori
de ambele părţi. Alternativ, dacă firma ta se află într-o etapă
avansată sau eşti asociat cu o companie axată pe monetizare,
poţi folosi datele ca să demonstrezi cum ai extins baza de utiliza-
tori a acelei companii sau cum ai ajutat-o să monetizeze foarte
bine. Orice parametri ai avea ca să te ajute să închei un acord,
foloseşte-i în avantajul tău. Dezavantajul este că trebuie să mergi
să obţii acele rezultate concrete, de obicei independent, prin in-
termediul firmei tale, înainte să abordezi o parte terţă pentru o
colaborare. Vei economisi timpul în care ai încerca să vinzi celei-
lalte părţi ceva ce probabil nu este încă gata.
Unele firme pot reuşi să orchestreze acest spectacol de
oglinzi şi să vândă un produs inexistent fără să mai fie nevoie de
parametri sau de rezultate de demonstrat. Am vorbit despre

acest lucru în Capitolul 18, „Vânzări iluzorii”. În general, este o
sarcină dificilă pe care numai cei mai pricepuţi pitcheri o pot
duce la bun sfârşit. Cel mai adesea, cealaltă parte va putea să
desfiinţeze argumentele şi să recunoască lipsa unui lucru con-
cret în spatele cortinei.
Minimul necesar pentru a „dovedi” poate varia în funcţie de
tipul companiei. Într-un exemplu pe care îl vom da ulterior, un
CEO priceput a reuşit să ajungă departe cu nişte schiţe de tip
wireframe, o prezentare solidă în PowerPoint şi un pitch convin-
gător. Acest lucru nu este ceva obişnuit şi nu ar trebui abordat cu
uşurinţă. Cele mai multe parteneriate între companii se bazează
pe faptul că firma care face pitch-ul trebuie să aibă cel puţin un
produs funcţional incipient şi poate şi un grup esenţial de utili-
zatori care a oferit păreri despre acesta.
Ţine minte că percepţia este esenţială, mai ales atitudinea
altor parteneri care deja colaborează cu tine. O recomandare fa-
vorabilă a produsului poate spune mai multe decât rezultatele
generate de date în etapele de început ale parteneriatelor şi poţi
folosi astfel de recomandări în avantajul tău când cultivi o bază
de parteneri. La fel ca multe altele din lumea parteneriatelor, cre-
area unei reţele puternice şi favorabile de profesionişti din do-
meniul tău poate contribui semnificativ la succesul afacerii tale.
Există o diferenţă între a „dovedi” companiilor aflate în etape
iniţiale de dezvoltare şi celor aflate în etape avansate. În cazul
companiilor aflate în etape avansate sau cel puţin al produselor
mature ale companiilor aflate în etape avansate, ar trebui să ai
date care să-ţi sprijine propunerile. La companiile aflate în etape
de început, s-ar putea să nu ai la îndemână aceste informaţii.
S-ar putea să ai puţini parteneri sau chiar deloc, iar cei pe care îi
ai sunt probabil firme mici, nu giganţi. Ai grijă în privinţa unui
start-up care are parteneri de renume mult prea devreme, înain-
te să fi tatonat terenul cu firme mai mici. De obicei, ceva nu este
în regulă; de exemplu, este posibil ca firma să nu aibă un acord
„integral” cu firma mai mare.
Atunci, ce faci când eşti în etapele de început ale companiei

sau ale existenţei produsului? Cum dovedeşti? Ei bine, nu dove-
deşti, însă te străduieşti să pui semnele de întrebare într-o lu-
mină favorabilă. Trebuie să încerci să determini cât mai multe
companii mici şi mijlocii cu putinţă să se încreadă în tine orbește
(acest proces se poate accelera dacă le plăteşti să facă acest lu-
cru) şi să te ajute să obţii aceste date la mare căutare şi absolut
esenţiale care îţi vor permite să îţi demonstrezi teoriile. Deseori,
vei fi respins în această fază, însă dacă eşti un prezentator destul
de bun, ar trebui să determini unul sau câţiva oameni să colabo-
reze cu tine. Te-ar putea ajuta şi să începi prin a apela la prieteni
şi prieteni ai prietenilor. De obicei, necunoscuții nu prea vor să
ajute; nu le place să fie folosiți pe post de cobai.
Cum închei un acord

Poţi fi un pitcher înnăscut, însă nu există talent înnăscut de în-
cheiere a acordurilor. De departe, cea mai bună cale să înveţi să
închei acorduri este să lucrezi cu cineva sau pentru cineva care a
mai făcut acest lucru de multe ori şi te poate învăţa meserie. Dacă
eşti angajat debutant şi ai oportunitatea fie să treci la lucruri se-
rioase şi să preiei controlul, fie să lucrezi pentru un fondator sau
vicepreşedinte în dezvoltarea afacerii şi parteneriate, ca să înveţi
bazele, lucrează pentru profesionistul experimentat.
Imediat ce ai identificat persoana potrivită, ai avut întâlnirea
şi ai realizat pitch-ul, este vremea vânzării efective şi, în final, a
încheierii acordului. Uneori, procesul încheierii acordului poate
fi atât de rapid, încât să se rezume la prima întâlnire pentru pitch
şi la înțelegerea asupra termenilor contractuali, ambele cu
aceeași ocazie. Sunt circumstanţe ideale, dar foarte rare. De obi-
cei, ciclul încheierii unui acord începe cu prima întâlnire pentru
pitch, continuă apoi prin întâlnirile ulterioare şi discuţiile cu
acţionarii-cheie, luarea deciziilor finale şi, în cele din urmă, în-
cheierea acordului.
Cele mai importante patru lucruri la care

să te gândeşti când închei un acord
Creează un sentiment al urgenţei
Când închei un acord, primul lucru la care trebuie să te gândeşti
este sentimentul urgenţei, deoarece este cel mai important. În-
cheierea de acorduri înseamnă să ai abilitatea de a te pune în
capul listei de priorităţi a celeilalte firme. Dacă nu există o urgen-
ţă pentru aceasta, nu vei avea noroc să închei acordul. Sunt mai
multe căi de a crea sentimentul urgenţei, precum oferirea unor
drepturi exclusive, participarea la o lansare de reduceri specia-
le sau târguri sau apariţia în presă sau acţiuni de promovare.
Asigură-te că urgenţa este autentică, aşa încât posibilul partener
chiar se preocupă să facă o prioritate din acordul tău.
Pitch-ul este 80% din încheierea acordului

Există un motiv pentru care descrierea pitch-ului din acest capi-
tol este mult mai mare decât secţiunea despre încheierea acor-
dului. Pitch-ul reprezintă partea leului din procesul de încheiere
a acordurilor. Cel mai bun pitch va duce la încheierea acordului.
Dacă faci corect pitch-ul, vei ajunge în etapa în care este foarte
probabil să închei acordul. Acordurile a căror sincronizare nu
este corectă sau care nu sunt în etapa potrivită a ciclului de viaţă
pentru companie nu vor merge mai departe, lăsându-ți timp pen-
tru a te concentra asupra acordurilor care contează.
Foloseşte-te de competiţie ca să-ţi motivezi partenerii

Dacă ai lucrat cu o companie care concurează cu firma pentru
care faci pitch-ul, uneori ajută să te foloseşti de competiţie. Une-
ori, companiile pot fi motivate de frică. Dacă sunt în urma uneia
dintre firmele concurente, acest lucru le creează un sentiment al
urgenţei şi le determină să acorde prioritate unui acord cu tine.
Supracomunică şi obţine înţelegeri scrise

Odată ce ai făcut pitch-ul şi compania este interesată să facă paşii
următori, asigură-te că ambele părţi comunică despre ceea ce lu-
crezi tu, despre cum ar putea fi structurat acordul din materia-

lele tale secundare disponibile şi ce bariere ai putea întâmpina.
Asigură-te că pui aceste informaţii într-un e-mail şi că parcurgi
termenii înainte să fii atras într-un contract. Dacă poţi să cazi de
acord asupra termenilor prin e-mail, atunci vei economisi mult
timp, timp care altfel ar fi fost petrecut cu negocierea contractu-
lui. Ar trebui să treci la etapa contractuală numai după ce s-a
căzut de acord în privinţa părţilor importante, după cum vom
discuta în capitolul următor.
Secretul murdar al încheierii acordurilor este că, în cea mai
mare parte, acestea au mai mult de-a face cu sincronizarea şi cu
oferta ta decât cu abilitatea ta de a vinde o viziune. Deşi ai abili-
tatea să defineşti orizontul de timp, mai ales prin crearea unui
sentiment al urgenţei în jurul încheierii acordului şi deşi poţi in-
fluenţa felul în care se prezintă oferta şi poziţionarea produsului
şi a acordului, în final, fie ai ceva ce partea cealaltă îşi doreşte, fie
nu. Scopul tău când vinzi este să înţelegi ce îşi doreşte cealaltă
parte (sau ce ar trebui să îşi dorească) şi apoi să îi oferi acel lu-
cru. Atât. Dacă nu ai ce îşi doreşte cealaltă parte sau nu ai ceva de
care să fie interesată la acel moment, fie vei fi refuzat imediat, fie
vei primi un simplu „vă rugăm să reveniţi mai târziu când vom
avea capacitatea să lucrăm cu produsul dumneavoastră”, care se
traduce prin „asta nu înseamnă nu, ci doar nu acum”.
Logistica din spatele încheierii unui acord este simplă. Când
s-a căzut de acord în privinţa tuturor termenilor, acesta fiind de
obicei aspectul cel mai complicat şi mai laborios, ambele părţi
trebuie să semneze un contract cu valoare legală. De obicei, con-
tractul include termenii şi condiţiile pentru tine, cu care trebuie
să fie de acord cealaltă parte. Când ai înţelegerea în scris, depin-
de de tine, de echipa ta, de omologul tău la acord, precum şi de
echipa celeilalte companii să treceţi la implementarea termeni-
lor contractuali.
Doar simpla semnare a unui act nu înseamnă încheierea
completă a unui acord. Încheierea unui acord înseamnă semna-
rea actului şi implementarea integrării, a promovării şi a ofertei.
Ca profesionist în dezvoltarea afacerii sau parteneriate, este
responsabilitatea ta să continui să lucrezi la acest acord după

pitch, în procesul încheierii lui şi până când acordul este anunţat.
Odată făcut anunţul, înseamnă că a fost încheiat, în sfârşit, acor-
dul. Mergi să sărbătoreşti, dar nu petrece prea mult. Orice acord
care merită obţinut este unul râvnit de alţii, indiferent dacă im-
plică sau nu o clauză de exclusivitate.
Renunţarea
Unul din cele mai înfricoşătoare lucruri din viaţă este să renunţi.
Ar putea fi renunţarea la un acord care ţine de dezvoltarea aface-
rii, la o oportunitate profesională, la contractul de leasing pentru
un apartament nou sau la o relaţie. Dar noi îţi spunem să nu-ţi fie
frică să renunţi (la un acord care ţine de dezvoltarea afacerii).
Uneori, cel mai corect lucru pe care-l poţi face este să renunţi.
Înainte, eram îngroziţi să refuzăm un acord. Însă renunţarea
la un acord sau la o ofertă deoarece termenii nu au sens pentru
tine nu numai că este o mişcare inteligentă, dar este şi cea corec-
tă. De cele mai multe ori nu ai nimic de pierdut. Este mai uşor să
vorbeşti decât să faci, dar una dintre cele mai evidente căi de a-ţi
cultiva abilitatea să renunţi este să îţi acorzi mai multe opţiuni.
Dacă încerci să închei un acord într-un anumit segment individual,
este de ajutor să vorbeşti cu mai multe companii concurente din
domeniu. În acest fel, poate fi în regulă să refuzi un acord nepo-
trivit, cât timp ai o rezervă solidă care să includă şi alţi potenţiali
parteneri mari. Ai încredere în instinctul tău; dacă parteneriatul
nu pare să fie o idee bună şi simţi că ai mai multe de pierdut de-
cât de câştigat din încheierea acordului, renunţă.
Este greu să renunţi. Uneori, dezavantajul pare infinit. Însă
în realitate nu este așa şi nu ar trebui să-ţi fie frică să renunţi
când ceva nu ţi se potriveşte.
capitolul
21
caracterul legal
al încheierii acordurilor:
contracte şi altele
ODATĂ CE CUNOȘTI bazele pitching-ului şi încheierii acorduri-

lor, trebuie să afli detaliile mai complexe ale contractelor, ale
scrisorilor de intenţie, ale împărţirii veniturilor, ale estimărilor,
ale termenilor şi condiţiilor, ale negocierii şi aşa mai departe.
Acest capitol descrie formalităţile încheierii acordurilor.
Contractele
În crearea unui parteneriat între două entităţi, fiecare parte se
concentrează în mare pe felul în care poate să îndeplinească ceea
ce şi-a propus, să obţină termeni contractuali care să-i fie favora-
bili şi să definească un parametru care să aducă succesul. Însă
esenţa unui parteneriat este contractul efectiv, semnat de cele
două părţi. Poate fi uşor să treci cu vederea înţelegerea cu caracter
obligatoriu, care detaliază termenii atunci când eşti prins în pitch
şi încheierea acordului, dar este important să-ţi aduci aminte că
acordul nu este finalizat până nu este semnat şi contractul.
Cinci ponturi din culise pentru contractele

de dezvoltare a afacerii
Phillip Eubanks, un avocat devenit analist în dezvoltarea afacerii
la Spotify, are cinci ponturi pentru înţelegerea şi întocmirea
contractelor de încheiere a parteneriatelor. Aceste sugestii au

aplicabilitate largă, indiferent de natura parteneriatului sau de
cele două entităţi implicate:
1. Cu cât mai simplu, cu atât mai bine. „Nu te complica, deşteptu-

le” este principiul KISS*. Nici contractele pentru parteneriate
nu fac excepţie de la această regulă. Aminteşte-ţi că un con-
tract trebuie să indice termenii înţelegerii şi nimic mai mult.
Trebuie să fie clar şi concis privind ceea ce se aşteaptă de la
ambele părţi. Ocazional, vor exista aspecte mai complexe în
contract care trebuie explicate, dar, în general, cu cât este mai
concis, cu atât mai bine.
2. Renunţă la limbajul specializat. Jargonul juridic poate intimida,
şi una din părţi îl poate folosi ca să încerce să o intimideze pe
cealaltă. Nu te lăsa copleşit şi fă tot posibilul să stai departe de
acest limbaj. După cum afirmă Eubanks, „include termeni teh-
nici numai dacă este necesar şi nu abuza de conectori precum
«mai mult decât atât», «sus-menţionat» şi alţii asemănători”.
3. Standardizează. Pe măsură ce compania ta se extinde, va trebui
să devii mai eficient în executarea acestor contracte, ca să nu
pierzi avântul sau să creezi un blocaj când cererea este foarte
mare. Standardizează cât mai mult contractele, ca să poţi pe-
trece mai mult timp concentrându-te asupra termenilor con-
tractuali. Pe măsură ce compania ta se extinde şi numărul de
parteneriate creşte, standardizarea îţi permite să compari
acordurile şi să stabileşti zonele negociabile.
4. Ia în calcul partea tehnică. Profesioniştii în parteneriate tind să
includă doar detalii despre cifre şi înţelegeri financiare în ter-
menii contractuali. În loc să faci asta, asigură-te că incluzi şi
termenii contractuali ai integrării tehnice. Potrivit lui Eubanks,
„acest lucru nu presupune ca în contract să fie incluse toate
detaliile mărunte ale integrării tehnice. În schimb, în măsura
în care există chestiuni tehnice care necesită ca ambele părţi
să conlucreze, trebuie indicaţi în contract parametrii privind
felul în care va avea loc procesul. Exemple obişnuite includ in-
tegrările de API-uri, partajarea listelor cu adrese de e-mail
* Acronim pentru Keep It Simple, Stupid (în engleză, în original) (n.tr.)

caracterul legal al încheierii acordurilor: contracte şi altele | 177
pentru a se elimina duplicatele şi dezvoltarea şi drepturile de

proprietate ale activelor vandabile.
5. Reînnoirea. Scopul unui parteneriat nu este să creezi un acord
unic. Orice profesionist în dezvoltarea afacerii ştie că acordul
vizează jocul pe termen lung, cu scopul de a reînnoi contractul,
dacă acordul are succes. Vei dori să iei în calcul o clauză de re-
înnoire tacită a contractului, aşa încât parteneriatele care dau
randament mare să poată fi extinse fără renegociere. „Cheia
este să fixezi performanţa parteneriatului în aşa fel încât să
poţi dizolva sau renegocia acordul dacă nu este avantajos de
ambele părţi, dar să și poţi extinde parteneriatul când este evi-
dent că funcţionează bine”, afirmă Eubanks.
Rob Weiss, avocat şi director de dezvoltare a afacerii la RentHop,

avertizează de asemenea că ambele părţi ale acordului ar trebui să
fie informate privind cine poate semna efectiv în numele companiei
(şi deschise cu privire la acest lucru). El afirmă: „Nu presupune că
eşti în măsură să semnezi în numele companiei. Dacă semnezi în
numele companiei şi cealaltă parte consideră, în mod rezonabil, că
eşti autorizat să o faci, compania va întâmpina apoi mari dificultăţi
în a rezilia acel contract, pe motiv că nu erai semnatarul potrivit.”
Jeremy Schwartz, director de dezvoltare a afacerii la Square
space şi avocat, ne aminteşte că avocaţii se pot lega de orice din
contract, însă, în final, profesionistul în dezvoltarea afacerii este
cel care trebuie să execute şi să aprobe termenii contractuali.
„Este răspunderea ta ca om de afaceri să citeşti şi să înţelegi în-
tregul contract. Adu-ţi aminte, tu eşti cel care trebuie să suporte
repercusiunile. Dacă nu înţelegi o secţiune, cere lămuriri.”
Scrisorile de intenţie şi contractele de confidenţialitate

Scrisorile de intenţie şi contractele de confidenţialitate sunt două
formulare standard semnate de ambele părţi, în diferite etape ale
ciclului.
Orice persoană care a intrat vreodată în birourile unui mare
start-up tehnologic a fost probabil pusă în situaţia să semneze un
contract de confidențialitate. În forma sa cea mai simplă, un con-

tract de confidențialitate este un contract cu caracter obligatoriu
prin care semnatarul este de acord să nu divulge nimic din ceea
ce vede. Potrivit lui Eubanks, „un contract de confidenţialitate îţi
protejează informaţiile private legate de afacere împotriva utiliză-
rii neautorizate de către un posibil partener care ar putea obţine
accesul la aceste informaţii în timpul procesului de tatonare.”
Scrisorile de intenţie sunt specifice de obicei mai degrabă exe-
cutării şi discutării acordurilor. Când două companii încep discuţiile
cu privire la acorduri, scrisorile de intenţie devin importante.
Eubanks defineşte o scrisoare de intenţie ca „un acord care de-
scrie în detaliu intenţia unei părţi participante la negociere de a
finaliza o acţiune înainte de executarea unui contract formal. Scri-
sorile de intenție pot fi folosite din diverse motive, precum prote-
jarea de un partener care nu are intenţia să urmeze un parteneriat
cu bună credinţă (adică, te protejează de pierderea timpului).”
Când să semnezi un contract de confidențialitate

sau o scrisoare de intenție
Momentul semnării acestor două documente poate să depindă
de cât de hotărâtă este compania ta să-şi protejeze produsul.
Dacă abordezi o întâlnire pentru pitch cu un contract de confi-
dențialitate sau o scrisoare de intenție, potențialul tău partener
ar putea fi îndepărtat de natura agresivă a gestului. Pe de altă
parte, este esenţial să-ţi protejezi informaţiile proprietare.
Eubanks recomandă să iei în calcul semnarea atât a contrac-
tului de confidențialitate, cât şi a scrisorii de intenție, atunci când
treci de discuţiile teoretice legate de un parteneriat şi începi dis-
cuţii detaliate despre dezvoltarea produsului tău, despre obiecti-
vele pe termen lung ale corporaţiei tale şi despre avantajele
competitive pe care ai reuşit să le menţii pe piaţă. După pitch-ul
iniţial, vor urma şi alte discuţii. De obicei, acele discuţii vor pre-
supune dezvăluirea unor materiale non-publice, aşa încât dacă
ai un contract de confidențialitate în vigoare, poţi proteja infor-
maţiile companiei. În contractul de confidențialitate, ar trebui să
fie stipulate clar toate materialele, cunoştinţele sau informaţiile
pe care părţile vor să le partajeze. În scrisorile de intenție, ar

trebui să fie stipulat clar ce acţiuni corporative va întreprinde
fiecare parte pentru a urmări parteneriatul cu bună credinţă.
Dacă un parteneriat nu necesită divulgarea unui număr mare
de informaţii, vor fi situaţii în care nu este necesar un contract de
confidențialitate şi nici chiar o scrisoare de intenție. Dar este mai
bine să fii cu băgare de seamă când vine vorba de protejarea cu-
noştinţelor companiei.
Sincronizarea
Scrisorile de intenţie, mai ales când au legătură cu dezvoltarea
afacerii, ar trebui semnate relativ devreme în ciclul parteneria-
tului. În general, ar trebui să se convină asupra unei scrisori de
intenție înainte de redactarea contractului formal şi înainte de a
face investiţii semnificative în potenţialul parteneriat. Multe par-
teneriate vor necesita o investiţie considerabilă de la început:
creşterea capitalului propriu, divulgarea informaţiilor confiden-
ţiale şi analizarea fezabilităţii integrării pe mai multe platforme.
Este important să ajungi să înţelegi bine intenţia ambelor părţi
de a urma un parteneriat cu bună credinţă înainte să investeşti
resurse semnificative. În acest caz, o scrisoare de intenție poate
fi de ajutor. Aceste documente se folosesc cel mai adesea pentru
a exprima intenţia faţă de un partener şi indică faptul că partea
respectivă este serioasă cu privire la negociere.
Momentul în care alegi să-i acorzi celeilalte părţi contractan-
te un contract de confidențialitate variază. De obicei, le vei cere
potenţialilor parteneri să semneze un contract de confidențiali-
tate înainte să divulgi vreo informaţie non-publică importantă.
Cele mai multe companii care au un consilier juridic vor avea la
dispoziţie un contract de confidențialitate sau un model.
Precauţii
O precauţie majoră, în special cu privire la scrisorile de intenție,
este, cu anumite excepţii, aceea că ele nu au valoare legală în to-
talitate pentru ambele părţi. Să intenţionezi să închei un acord şi
să fii de acord cu termenii finali efectivi ai contractului sunt două

lucruri diferite. Luând în calcul acest lucru, Eubanks ne aminteşte
că, ţinând cont de caracterul non-decisiv al scrisorii de intenție,
„nu este nevoie să incluzi termenii contractuali (de exemplu,
împărţirea veniturilor) care vor fi negociaţi între momentul în
care semnezi scrisoarea de intenție şi momentul în care semnezi
contractul final”.
O altă precauţie este să ai grijă cui îi spui că ai semnat o scri-
soare de intenție. Potrivit lui Weiss, multe scrisori de intenție au
incluse clauze de confidenţialitate. Drept consecinţă, ar putea
pune în pericol scutirea contractului de înregistrare sub inciden-
ţa legii garanţiilor dacă terţe părţi află de înţelegere. În al doilea
rând, dacă cealaltă parte a acordului consideră că foloseşti o scri-
soare de intenție ca să obţii un acord mai favorabil în altă parte,
probabil vei pierde cu totul acel acord.
Termenii şi condiţiile
De obicei, termenii şi condiţiile unui parteneriat se definesc în
contractul principal şi indică termenii exacţi în care se va desfă-
şura contractul. Aceştia nu includ numai partea economică şi
partea tehnologică, ci şi logistica efectivă a felului în care se va
executa contractul. Termenii şi condiţiile care se regăsesc în con-
tract mai pot fi schimbaţi după executarea contractului, dar, pro-
cedând astfel, înseamnă să implici echipa juridică, iar acest lucru
va necesita adăugarea unei anexe la documentul iniţial. Eubanks
atrage atenţia că „anexa trebuie să stipuleze dacă există termeni
din contractul iniţial care sunt afectaţi de anexă, precum şi orica-
re alţi noi termeni care nu au fost luaţi în considerare anterior. În
general, anexa va reflecta contractul iniţial, însă va adăuga sau va
modifica anumiţi termeni din înţelegerea iniţială.”
Contractul şi termenii şi condiţiile parteneriatului ar trebui
să mai includă o clauză în care ambele părţi recunosc că termenii
vor fi executaţi după ce sunt primite toate aprobările necesare.
Contractul trebuie să stipuleze că în cazul în care nu sunt obţinu-
te aprobările corespunzătoare, acesta poate fi anulat.
În ultimul rând, cei mai mulţi termeni şi condiţii includ o cla-

uză despre încetarea parteneriatului. În pofida bunelor intenţii
ale ambelor părţi, poate exista un moment în care parteneriatul
nu mai aduce beneficii mutuale. Potrivit lui Eubanks, aici inter-
vine clauza de încetare a convenţiei. „Clauza de încetare a con-
venţiei trebuie să stipuleze cum se vor distribui activele dacă
parteneriatul se destramă şi, poate mai important, cum vor
putea clienţii să rămână clienţii tăi fără nicio întrerupere a servi-
ciilor oferite.”
Împărţirea veniturilor
În zilele de început ale parteneriatelor şi în câteva situaţii clasice
din zilele noastre, existau bariere când venea vorba de asocierea
cu nume mari de brand. Aceste branduri solicitau un tip de acord
care să le oprească pe unele dintre firmele mai mici, mai inova-
toare, să urmărească încheierea unui parteneriat cu ele. Înţele-
gerile presupuneau un fel de plată iniţială pentru colaborarea cu
numele mare de brand, ideea fiind că entitatea mai mică putea să
câștige la loc suma de bani pe care o plătise, odată ce avea nume-
le de brand. Se întâmpla ca firmele mari să se poată asocia numai
cu alte firme mari, deoarece erau singurele care îşi permiteau.
Deşi acest lucru se mai întâmplă și azi în cazul parteneriate-
lor cu NFL şi alte ligi sportive, există domenii în care firmele mici
se pot asocia cu entităţi mari fără să întâmpine acea barieră ma-
joră. În loc să solicite o plată iniţială, cele două părţi sunt de
acord să împartă veniturile pe masură ce acestea apar.
Eric Friedman, de la Foursquare, are o experienţă vastă cu
parteneriatele în care se împart veniturile, de când lucrează la
companie:
„De obicei, când stabileşti împărţirea veniturilor, există o

taxă fixă pentru atribuirea unui client. De exemplu, dacă lu-
crezi cu un partener şi ajungi să-i trimiţi un client acelui
partener, trebuie să ai o taxă prestabilită pentru fiecare cli-
ent nou.
Cazurile cele mai extreme pe care le-am întâlnit sunt de îm-

părţire 70/30, din care 70% merge la partenerul care pune
la dispoziţie platforma şi care efectuează cea mai mare par-
te a acordului şi 30% merge la partenerul care fructifică
activele şi care aduce, poate, clienţii. Pentru profesioniştii
în dezvoltarea afacerii care negociază un parteneriat de îm-
părţire a veniturilor, un punct de pornire în negociere ar fi
de 70/30. Am lucrat la acorduri pe care le-am iniţiat eu cu
70/30 şi iniţiate de alţii cu 70/30.”
Înţelegeri pentru împărţirea veniturilor

Pentru o companie mică, abilitatea şi nevoia ta de a împărţi veni-
turile se vor schimba în timp, pe măsură ce compania ta creşte şi
se extinde. La momentul semnării contractului, compania mai mare
poate avea mai multă influenţă asupra ta, dar după un an, se poate
întoarce roata. Potrivit lui Eubanks, după intervale prestabilite, ar
trebui să permiţi renegocierea înţelegerii de împărţire a veniturilor,
pentru a asigura favorabilitatea, pe măsură ce compania se schim-
bă. Pe de altă parte, dacă eşti de părere că poziţia ta se va înrăutăţi,
asigură-ţi de la început o înţelegere pe termen mai lung.
Ar trebui, de asemenea, să încerci să te asociezi cu o compa-
nie atunci când amândouă contribuiţi cu valoare şi forţe egale.
Simbioza şi nevoile celor doi parteneri ar trebui să circule în am-
bele sensuri şi fiecare partener ar trebui să poată beneficia de pe
urma celuilalt. Drept consecinţă, încearcă să faci înţelegerea
pentru împărţirea veniturilor cât mai echitabilă. Întotdeauna se
preferă o împărţire de 50/50.
În plus, împărţirea veniturilor ar trebui să fie legată de per-
formanţă. Când acordul este încheiat şi semnat, ambii parteneri
ar trebui să aducă valoare egală parteneriatului, dar, în timp, este
posibil ca una din părţi să aducă mai multă valoare decât cealal-
tă. Înţelegerile pentru împărţirea veniturilor ar trebui să aibă o
clauză care să lege rezultatele de profituri, stimulând astfel fieca-
re parte să îşi îndeplinească sarcinile contractuale. Acest lucru se
poate structura în contract prin detalierea anumitor repere.
Odată ce se obţin aceste repere, termenii se pot renegocia.
Friedman afirmă că este esenţial să urmăreşti parametrul

ales, mai ales de vreme ce a fost verificat şi luat în considerare de
ambele părţi contractuale. Potrivit lui Friedman, urmărirea se
poate realiza în câteva moduri diferite. „În primul rând, poţi ur-
mări adresele URL de referinţă. În al doilea rând, poţi întrebuinţa
serviciul de urmărire al API-urilor, folosind acţiuni care au loc
apăsând o anumită tastă. În al treilea rând, un partener desem-
nat poate realiza urmărirea lunar sau trimestrial. În ultimul
rând, poţi urmări întregul procent de venituri pentru un anumit
produs, care este disponibil doar prin aceste mijloace, ca să ştii
că face parte din acord.”
Termenii înţelegerii pentru împărţirea veniturilor trebuie să
fie etanşi, fără a lăsa loc de interpretări. Potrivit lui Weiss, trebu-
ie să te asiguri că termenii pentru preţuri şi durata înţelegerii
sunt clari în ceea ce priveşte calculele şi intervalul de timp. În
plus, trebuie să înţelegi aranjamentele care reglementează îm-
părţirea veniturilor.
În final, schema efectivă de plată şi mecanismul de plată trebuie
detaliate explicit în contract. „Deşi fiecare acord va avea nuanţe
de luat în calcul”, afirmă Eubanks, „în general, ar trebui să existe
parametri stabiliţi pentru a măsura performanţa parteneriatului,
iar această performanţă ar trebui măsurată la intervale regulate
şi ar trebui desemnate perioade în care să se realizeze plăţile.”
Estimările
Când începi discuţiile pentru un parteneriat, adesea omologul
va dori să îţi înţeleagă mecanismele financiare şi încotro se în-
dreaptă compania ta. Este corect ca cealaltă parte să întrebe,
aşa că trebuie să fii pregătit să oferi situaţii financiare în avans
despre cum ar arăta finanţele tale, chiar dacă firma ta este un
start-up. Drept consecinţă, să poți face estimări devine o aptitu-
dine importantă. Nu vom aprofunda mecanismele estimărilor
financiare, însă Weiss are cinci recomandări când vine vorba de
estimări:
1. Înţelege-ți publicul. „Înainte să faci o estimare în orice scop (fie

că este vorba de previziuni ale vânzărilor, de finanţe pe unităţi
sau altceva), ia în considerare cine va primi estimările şi în ce
scop(uri) le va folosi. Mai exact, dacă estimările sunt realizate
pentru investitori actuali sau potenţiali, trebuie să fii atent la a)
cât de rezonabile sunt previziunile şi la b) metodologia pe care
ai folosit-o ca să le creezi. Dacă falsifici intenţionat sau din ne-
glijenţă informaţiile prezentate investitorilor, rişti să fii tras la
răspundere sub legea garanţiilor, atât tu, cât şi compania ta.”
2. Asigură confidenţialitatea. Estimările trebuie să fie confidenţi-
ale. Cealaltă parte a acordului trebuie rugată să semneze un
contract de confidențialitate înainte să vadă estimările, de
vreme ce acest lucru presupune inevitabil informaţii reale
non-publice.
3. Înţelege sistemul de contabilitate al companiei tale. Deşi nu tre-
buie să înţelegi contabilitate complexă, este esenţial să ai măcar
o înţelegere de bază asupra unora dintre standardele pe care
compania ta alege să le adopte. În acest fel, poţi să le urmezi
când semnezi un contract.
4. Fii realist. Este uşor să fii optimist când faci previziuni. Ne aş-
teptăm la ce este mai bine şi rareori la ce este mai rău. Însă
Weiss atenţionează că, la fel ca în oricare altă situație, a fi prea
optimist poate însemna, pe parcurs, pierderea credibilităţii.
5. Lucrurile adevărate au loc după realizarea estimărilor. Estimările
sunt doar estimări. Sunt implicate potențiale riscuri şi blocaje.
Fii deschis în ceea ce priveşte faptul că acestea sunt doar
previziuni şi nu trebuie luate drept literă de evanghelie.
Negocierea
Negocierea, la fel ca pitch-ul, este un schimb care are loc tot tim-
pul în viaţa de zi cu zi. În contextul dezvoltării afacerii, negocie-
rea apare în orice etapă a acordului, de la stabilirea unei zile şi a
unei ore pentru pitch şi continuând cu negocierea acordului şi
cu negocierea contractului. Acestea sunt nişte principii pe care le
urmăm întotdeauna, mai ales când negociem termenii contrac-
tuali pentru un parteneriat.
În primul rând, nu negocia decât dacă pierderea acordului

nu este o problemă. În clipa în care începi negocierea termenilor
contractuali, îţi asumi riscul ca partenerul să renunţe. Așa cum
se întâmplă și cu orice altceva, când îţi exprimi nemulţumirea
faţă de termenii contractuali, echipa cealaltă s-ar putea să nu fie
dispusă să negocieze. De asemenea, nu-ţi fie frică să renunţi, la
rândul tău. În minte sau pe hârtie, defineşte o listă cu termeni
care nu pot fi pot negociaţi de partea ta contractuală. După cum
am discutat în Capitolul 20, „Cum faci un pitch şi închei acordul”,
dacă acel acord nu corespunde obiectivelor tale sau dacă instinc-
tul îţi spune că nu este acordul potrivit, renunţă. Vei şti dacă
acordul este potrivit pentru compania ta gândindu-te la potenţi-
alele rezultate în decurs de şase luni sau un an. După cum afirmă
Eubanks, „succesul unui acord nu se măsoară la data semnării, ci
luni sau ani mai târziu, când acordul se maturizează şi impactul
său asupra organizaţiei este clar. Nu semna un acord nesatisfăcă-
tor, de care să nu fii mândru mai târziu”.
În al doilea rând, gândeşte în perspectivă şi ia în calcul ce
înseamnă acordul pentru compania ta, pe termen lung. Negocia-
ză termenii care vor aduce beneficii atât acum, cât şi pe viitor. De
exemplu, negocierea unui acord care este bun pentru tine şi
compania ta, dar mai puţin favorabil companiei partenere poate
funcţiona o perioadă scurtă, dar oamenii vorbesc, carierele sunt
lungi şi vei dori să fii cel care negociază bine pentru partea ta şi
face multe şi pentru cealaltă parte. În plus, dacă negociezi un
acord mai puţin favorabil pentru compania parteneră, aceasta
s-ar putea să fie mai puţin stimulată să-şi respecte obligaţiile.
Cealaltă parte trebuie să creadă că obţine 110% atât din asocie-
rea cu tine, cât şi din acord.
În al treilea rând, solicită o combinaţie între ceea ce ai nevo-
ie, ceea ce îţi doreşti şi ceea ce crezi că vei obţine. A fi realist în
negocieri demonstrează un nivel de umilitate care va impresiona
cealaltă parte. Adaugă acelui sentiment cereri care ar putea fi
puţin mai agresive decât ceea ce crezi că poţi obţine, recunos-
când că s-ar putea să fie nevoie să cazi de acord.
Weiss sfătuieşte ca ambele părţi să caute scenarii de câştig

reciproc. Bineînţeles, pentru a realiza un acord, el trebuie să fie
avantajos pentru ambele părţi, însă Weiss ne aminteşte că „axa-
rea pe puncte comune de interes va ajuta la clădirea bunăvoinţei
şi a progresului între cele două părţi, ceea ce va fi de ajutor când
negocierea va ajunge la puncte mai disputabile, în care una din
părţi trebuie să facă o concesie dureroasă”.
Schwartz întăreşte acea afirmaţie. „Trebuie să înţelegi că o
negociere de succes nu înseamnă neapărat că tu «câştigi» şi că
omologul tău «pierde». Dacă înţelegi logica acelui acord în ra-
port cu propria afacere şi strategie, atunci o negociere de succes
poate fi definită ca o negociere în concordanță cu logica ta; nu
este nevoie să extragi cât mai mulţi bani sau cât mai multe con-
cesii de la omologul tău.”
Jared Cohen, fost vicepreşedinte de operaţiuni şi consilier
general la Kickstarter şi în prezent director de operaţiuni şi con-
silier general la See.me, susţine că trebuie să îţi menţii întotdeau-
na avocaţii implicaţi. Uneori, echipa juridică poate fi percepută
ca o barieră în calea succesului sau chiar în calea realizării acor-
dului, dar nu este aşa. „O echipă juridică bună ajută acordul să
progreseze, una ineficientă poate fi o barieră. Cred că cele mai
bune rezultate se obțin atunci când echipa pentru acord şi cea
juridică lucrează îndeaproape şi comunică eficient.”
După cum atrage atenţia Eubanks, situaţia cea mai gravă cu
putinţă apare când acordul a fost negociat şi ambele părţi au fă-
cut compromisuri, dar termenii contractuali nu sunt posibili din
punct de vedere legal. Acest lucru le poate face pe ambele părţi
să pară că nu şi-au făcut datoria. Conformarea pe parcursul ne-
gocierii pentru a asigura protecţia de ambele părţi va duce la
succes.
Lucrurile pot şi vor merge în direcția greșită dacă nu îţi in-
formezi din timp avocaţii. Lui Andrew Ferenci, triplu antrepre-
nor în timpul studenției, i s-a întâmplat acest lucru. „Am avut o
colaborare fantastică şi am făcut progrese imense în toate aspec-
tele legate de acord: împărţirea veniturilor, viziunea despre pro-
dus, prototip, strategia de comercializare şi parteneri de brand
pentru lansare. S-a lucrat aproape şase luni la acord şi toţi se în-
ţeleseseră, dar ultima aprobare a fost cea legală şi am descoperit
că produsul nostru era într-o «zonă gri» din punct de vedere le-
gal în ceea ce priveşte unii termeni şi condiţii recent stabiliţi
pentru API-ul de dezvoltare a reţelei de socializare. Produsul
nostru pentru acest parteneriat depindea foarte mult de API-ul
reţelei de socializare. Când avocatul unei companii publice sus-
pectează orice de această natură... tinde mai degrabă să evite ris-
curile. În cele din urmă, acordul a picat.”
În ultimul rând, nu fi un ticălos! Te vei afla în ambele situaţii,
aşa că tratează-ţi omologul cu respect.
capitolul
22
lansarea acordurilor
şi efectele compuse
ODATĂ CE AI SEMNAT un acord, este vremea să lansezi partene-

riatul. Acest lucru înseamnă să-ţi finalizezi strategiile de lansare
şi logistică şi să obţii cât poţi de mult din parteneriat. Capitolul
de faţă acoperă toate aceste aspecte, și nu numai.
Prelansarea
Cum ştii când este momentul să lansezi un parteneriat? Există de
obicei un moment optim în care parteneriatul este gata să fie fă-
cut public.
Când lansezi un parteneriat, de obicei stabileşti o dată sau o
oră la care acordul va intra în vigoare, iar acea numărătoare in-
versă vă ajută pe tine şi pe partener să lucraţi contracronometru
ca să stabiliţi planificarea pentru ceea ce trebuie îndeplinit. Când
eşti supus acestei presiuni a termenului-limită, adesea partene-
rii răspund rapid şi sunt stimulaţi să lucreze fără întrerupere
pentru lansarea parteneriatului.
Cum convingi partenerii să efectueze teste

de verificare
Când nu ai destule date sau destui parteneri de indicat când în-
cerci să închei un acord, următoarea variantă recomandată este
să convingi partenerii să efectueze un test de verificare. Un test
de verificare este ca o probă înainte de încheierea unui acord

integral. Când nu ai un produs dovedit, uneori trebuie să con-
vingi posibilii parteneri să realizeze o serie de teste înainte de
încheierea unui acord integral. Parteneriatele de testare sunt
foarte obişnuite, mai ales în rândul entităţilor mai mari şi mai
sofisticate, care nu îşi pot asuma atâtea riscuri privind produsul
sau parteneriatul. Efectuarea unui test de verificare la scară mică
le permite să testeze fără să se implice total.
Un parteneriat de testare care a avut loc înaintea unei lansări de
parteneriat mai amplu este cel pe care l-a orchestrat Mike Ghaffary
de la Yelp cât timp a lucrat la TrialPay. Site-ul de plăţi online era
lider în plăţile pentru reclamele online, chiar când Facebook înce-
pea să aibă nevoie de plăţi pentru comerţul de pe site-ul său. În
schimbul creditelor acordate de Facebook, TrialPay aranja ca uti-
lizatorii Facebook să vizualizeze conţinut publicitar pe site. Un
exemplu practic ar fi că un utilizator se înregistra pe Netflix (prin
plasare de la TrialPay) şi, drept urmare, obţinea credite de la
Facebook. Netflix obţinea astfel achiziţia unui client şi Facebook
obţinea implicare, în timp ce TrialPay furniza soluţia:
„Parteneriatul dintre TrialPay şi Facebook a fost iniţial un

test de verificare pentru un parteneriat de distribuţie. Face-
book avea peste 100 de milioane de utilizatori, iar oamenii
de acolo nu au vrut să arate acest lucru tuturor, de la bun în-
ceput. Voiau să se asigure că parametrii de conversie ai celor
de la TrialPay erau ceea ce sperau. Au fost în cele din urmă
foarte fericiţi şi au realizat lansarea. Sunt foarte obişnuite
acordurile bazate pe tranzacţii care încep cu o perioadă de
testare pentru a se asigura buna funcţionare şi randamentul.”
Un alt exemplu de parteneriat de testare este contractul realizat

în 2012 între Square şi Starbucks. După cum am descris în Capi-
tolul 13, „Trei tipuri de parteneriate”, marele detailist din in-
dustria cafelei a testat parteneriatul acceptând plăţi folosind
serviciile Square doar în câteva puncte comerciale şi, odată ce
s-a dovedit a fi de succes, a extins programul.
lansarea acordurilor şi efectele compuse | 191
Înainte să cazi de acord asupra efectuării unui test de verifica-

re trebuie stabilit un parametru de succes. Ce este un parametru
de succes? De obicei, testele de verificare sunt măsurate şi analiza-
te cu grijă pe durata procesului, iar cele două părţi cad de acord cu
privire la o anumită valoare de referinţă, care, odată atinsă, face
relaţia să pivoteze spre un parteneriat în toată regula. De obicei,
parametrul de succes, care poate varia de la numărul de utilizatori
câştigaţi până la suma de bani generată, reprezintă cifra care tre-
buie atinsă pentru ca ambele părţi să spună: „Suntem pe cale să
realizăm ceva”. De obicei totul se reduce la unul din două lucruri:
câţi utilizatori aduce acordul, câţi bani s-au făcut prin acest acord
sau câţi bani s-au economisit. Să desemnzi o cifră pentru ceea ce
înseamnă succesul, acesta este parametrul tău de succes.
Ultimul lucru la care trebuie să te gândeşti pentru a convinge
partenerii să efectueze teste de verificare este să evaluezi cum să
elimini cât mai multe bariere cu putinţă ca să închei acordul de
probă. Acest lucru poate însemna orice, de la reducerea timpului
de integrare până la acoperirea costurilor pentru concretizarea
acordului. Cu cât elimini mai multe bariere, cu atât ai şanse mai
mari să închei acordul. Şi cine ştie, dacă elimini destule bariere,
poate te alegi chiar cu un acord integral, fără să mai fie nevoie să
te încetinească un test de verificare.
Cum lansezi şi anunți un parteneriat

De obicei, discuţiile pentru un parteneriat se desfăşoară în spatele
uşilor închise, dar când acordul este semnat şi momentul este
oportun, parteneriatul ar trebui dezvăluit. Poţi să te ocupi de
lansarea parteneriatelor în câteva modalităţi.
Lansările parteneriatelor de produs

Dacă lansezi caracteristici noi şi ai câteva integrări ale unor terţe
părţi pentru lansare, cea mai bună cale de a răspândi ştirea este
să trimiţi anunţul către câteva canale mediatice. Uneori, canalele
mediatice mai mari, precum ziarele sau publicaţiile internaţio-
nale importante, sunt vârf de lance, iar canalele mediatice mai
mici (precum blogurile tehnologice) le urmează. De exemplu,

Yelp a lansat o nouă platformă de comenzi alimentare, în partene-
riat cu Eat24 şi Delivery.com. Ştirile au apărut imediat pe site-uri
ca Business Insider, Next Web şi VentureBeat.
Dacă lansezi o caracteristică împreună cu mai mulţi parteneri
de lansare, una din cele mai bune strategii este să îi oferi fiecărui
editor un unghi uşor diferit asupra poveştii. După cum am descris
în Capitolul 34, „Colaborarea cu presa”, dacă oferi variaţii ale po-
veştii păstrând consecvente faptele şi firul epic, diversele canale
mediatice vor putea să informeze propriile segmente demografice
şi să ofere viziuni uşor diferite pentru a evita redundanţa.
Cum lansezi parteneriatele de brand şi de distribuţie

Dacă nu ai un anunţ important cu privire la o caracteristică, dar
în schimb anunţi un parteneriat de brand sau de distribuţie cu
un partener important, atunci, în funcţie de anvergura şi de
obiectivele parteneriatului, este mai avantajos să mergi la un sin-
gur canal mediatic şi să-i oferi exclusivitate. În acest fel, poţi să fii
sigur că subiectul va fi acoperit.
Drept consecinţă, în aceste situaţii, merită să furnizezi infor-
maţii despre parteneriat printr-un interviu în exclusivitate pen-
tru un canal mediatic important şi dacă alte canale mediatice vor
să-l preia, o vor face. Dacă nu ai un anunţ important cu privire la
o caracteristică şi partenerul nu este unul mare (ceea ce nu este
un lucru rău, ci un simplu aspect), trebuie să scrii o postare pe
blog, s-o incluzi în următoarea căutare a utilizatorilor tăi şi să o
distribui pe Facebook, Twitter şi pe alte rețele sociale. Trebuie să
promovezi întotdeauna integrarea produsului tău ajutând la ex-
punerea partenerilor la baza ta de utilizatori.
Efectele compuse ale lansării parteneriatelor

Mai devreme în această carte, am vorbit despre efectul compus
al networking-ului. Dacă eşti prezentat persoanei potrivite, aceas-
tă prezentare poate duce apoi la mai multe prezentări şi poate
avea un efect compus, pozitiv.
lansarea acordurilor şi efectele compuse | 193
Acelaşi concept se aplică şi parteneriatelor. În mod tipic, când

cineva îţi integrează API-ul, dacă realizează bine acest lucru, şi alţi
oameni vor remarca. Dacă li se pare relevant şi util, şi ei vor dori
să-l integreze. Şi tot aşa.
De aceea ne place să lansăm produse noi împreună cu alte
companii decât să lansăm produsul solo. Deşi acest lucru ar pu-
tea duce la amânarea lansării produsului cu aproximativ o lună,
se obţine un efect compus când oamenii văd integrările. Lansa-
rea produsului singur, fără integrări (mai ales dacă firma ta se
bazează pe parteneriate şi integrări), poate indica un punct slab
al produsului, de vreme ce companiile vor de obicei să vadă cu
cine lucrezi deja şi cum sunt construite sau folosite aplicaţiile
actuale ale produsului. În plus, când eşti întrebat, nu există scuze
bune pentru a explica de ce nu ai parteneri la lansare.
Concluzia este: lansează integrările cu parteneri. Aceşti par-
teneri vor amplifica integrările tale şi vor valida chiar mai mult
afacerea.
Am lansat; acum ce facem?

Presupunând că ai reuşit o lansare de succes şi că partenerul tău
este foarte mulţumit de rezultat, parteneriatul trebuie monitori-
zat, iar partenerul tău trebuie să rămână mulţumit. Asigură-te că
sprijinul tău pentru partener este excepţional! Ascultă feedback-ul
primit de la partener. Dacă ai ceva valoros, probabil că va exista
un concurent cu un produs similar care să se lupte pentru acelaşi
acord.
În plus, poţi ajunge şi în situaţia în care companii similare
celei partenere vor dori să se asocieze cu tine. După cum afirmă
Tristan Walker, fondatorul Walker & Co., pentru fiecare Coca-Cola
există un Pepsi. Dacă poţi face ca una dintre companii să intre
într-un parteneriat cu tine, nici cealaltă nu va fi cu mult în urmă.
Transformă feedback-ul partenerului într-o soluţie îmbună-
tăţită pentru alte companii, deoarece acest lucru te va ajuta să
obţii şi să menţii afacerea lor pe termen lung. Acest tip de relaţie,
în care una din părţi chiar ascultă, asigură faptul că cealaltă parte
nu va trece la concurenţă. În plus, în special în ceea ce priveşte
produsul, nu-ţi fie frică să-ţi exprimi faţă de partener feedback-ul
legat de integrare. Totuşi, acționează cu grijă dacă pare să existe
ceva uşor în neregulă cu integrarea. La Aviary, de exemplu, un
partener a început să folosească API-ul pentru a permite edita-
rea de fotografii pe site-ul său, dar l-a ascuns într-o bară de me-
niu greu de accesat de pe site. Toate funcţiile se regăseau acolo,
dar experienţa utilizatorilor pe acel site a avut de suferit. Echipa
pentru dezvoltarea afacerii de la Aviary şi-a asumat responsabi-
litatea de a încerca să arate companiei partenere cum ar putea fi
îmbunătăţită integrarea. Problema a fost remediată, iar conver-
sia a crescut vertiginos pentru acel parteneriat.
capitolul
23
cum menţii acordul
în vigoare
CÂND OAMENII VORBESC despre pitching şi încheierea acordu-

rilor, se concentrează mai întâi pe realizarea pitch-ului şi apoi pe
încheierea acordurilor. Dar odată ce acordul a fost încheiat, ei
presupun că toată munca la acel acord este finalizată. Dimpotrivă!
Încheierea acordului este doar sfârşitul începutului; menţinerea
în vigoare a acordului şi a parteneriatului este la fel de importan-
tă pentru a asigura succesul înţelegerii şi beneficiile acesteia
pentru compania ta.
Menţinerea în vigoare a acordului se poate defini în sens larg
ca asigurarea că integrarea produsului, parteneriatul de lansare
sau strategia de monetizare este cu adevărat implementată după
cum se stipulează în acordul încheiat. Aşa cum am descris în
Capitolul 8, „API şi BD”, acest lucru presupune de obicei muncă
intensă din partea promotorului pentru dezvoltare sau a unui
specialist de produs din cadrul companiei tale, care lucrează în-
deaproape pentru a supraveghea orice lucrare de integrare ce
trebuie finalizată. În plus, profesioniştii în dezvoltarea afacerii
trebuie să ţină constant legătura cu partenerul pe durata proce-
sului de dezvoltare a parteneriatului, pentru a asigura imple-
mentarea corespunzătoare.
Am mai spus acest lucru de câteva ori, dar merită repetat:
dacă ai ceva de valoare, probabil că va exista un concurent care
se va lupta pentru acelaşi acord. Menţinerea parteneriatului nu
înseamnă numai să lucrezi pentru o integrare uşoară, ci să şi
împiedici concurenţa să-ţi fure partenerii. După cum am menţio-

nat în Capitolul 21, „Caracterul legal al încheierii acordurilor:
contracte şi altele”, clauzele de exclusivitate nu sunt neapărat un
dat în parteneriate, aşa că vei dori să te asiguri că faci o treabă
extraordinară în menţinerea parteneriatului, pentru ca partene-
rul să nu te abandoneze pentru un concurent şi să mai ia şi toate
datele despre produsul tău cu el.
Drept consecinţă, menţinerea acordului înseamnă să clă-
deşti loialitate de ambele părţi ale acordului, ca să ai încredere
că tu şi partenerul tău veţi continua să colaboraţi şi să construiţi
o relaţie simbiotică. În caz că este abordat, trebuie să fie de ne-
conceput pentru partenerul tău să lucreze cu unul dintre concu-
renţii tăi, chiar şi în condiţii contractuale mai bune. După cum
am discutat în Capitolul 17, „Vânzări sincere”, asigură-te că loia-
litatea este mai importantă decât realizarea acordului. Mike
Ghaffary menţionează că pentru el şi colegii lui de la Yelp este
mai important să îşi protejeze relaţia cu acea persoană şi să ră-
mână loial acesteia decât ca ea să colaboreze cu Yelp când acor-
dul nu îi este cel mai favorabil.
Uneori, în cazul acordurilor de parteneriat, apare chestiunea
exclusivităţii. Ocazional, este nevoie de un acord de exclusivitate,
care le interzice ambelor părţi să încheie un acord similar cu un
alt partener. Dar, deseori, obiectivul unui profesionist în dezvol-
tarea afacerii este să o facă pe cealaltă parte să se simtă atât de
mulţumită şi de liniştită în ceea ce priveşte relaţia de colaborare,
încât să nu mai fie nevoie de o clauză de exclusivitate.
Totuşi, dacă este nevoie de exclusivitate, aceasta nu trebuie
să se întindă pe toată durata parteneriatului. Este ceva obişnuit
să vezi un contract în care există exclusivitate pentru o anumită
perioadă, dar apoi dispare după câteva luni sau câţiva ani. Aceas-
ta este o cale de a asigura durabilitatea acordului pe termen
scurt, oferind în acelaşi timp flexibilitate ambelor părţi, pe ter-
men lung.
Dacă lucrezi îndeaproape cu partenerul, vei primi probabil
pe parcurs mici feedback-uri de la acesta, mai ales în ceea ce pri-
veşte integrarea. Dar la fel cum încerci să primeşti feedback din
cum menţii acordul în vigoare | 197
partea colegilor pe durata unui ciclu profesional de evaluare, so-

licită și de la parteneri feedback profesional, ca să înţelegi ce ai
putea să faci ca să le satisfaci mai bine nevoile.
După cum am discutat în Capitolul 15, „Feedback-ul partene-
rilor”, nu-ţi fie frică să oferi feedback partenerului, privind ceea
ce face. Din nou, acest lucru probabil că se va petrece în mod
firesc pe durata colaborării cu acel partener, dar nu este de neac-
ceptat să oferi feedback de nivel înalt faţă de partener. Cu grijă,
însă!
De exemplu, dacă vezi că integrarea produsului tău este im-
plementată într-o manieră care, din experienţa ta anterioară, ştii
că nu va fi de succes, discută acest lucru cu partenerul. Nu te
teme să spui că dacă partenerul nu rezolvă cauza problemei, ori-
care ar fi aceasta, este puţin probabil ca integrarea să se desfă-
şoare bine şi va fi o pierdere de vreme pentru toată lumea. Dar
când oferi feedback cu privire la efectuarea unor schimbări, obţine
un consens din partea propriei echipe, înainte de a-ţi contrazice
partenerul.
Aminteşte-ţi să oferi feedback-ul cu tact, fără a-ţi insulta parte-
nerul. Pe de altă parte, dacă te abţii să oferi feedback partenerului,
drept rezultat, acordul poate fi o pierdere de vreme şi de efort.
Succesul în menţinerea acordului în vigoare

Cum arată succesul când reuşeşti să „menţii acordul în vigoare”? Suc-
cesul poate fi descris cel mai bine printr-un scenariu. Imaginează-ţi
că o altă companie lansează un produs competitiv, socotit cu o
treaptă peste ceea ce ai tu de oferit momentan. Îngrijorat pentru
afacerea ta, îţi suni partenerii ca să-i asiguri că afacerea ta este
solidă şi că intenţionezi să adaugi aceste caracteristici suplimen-
tare, spre a-i mulţumi. În acest exemplu, dacă partenerii tăi sunt
dispuşi să-ţi acorde o perioadă de graţie ca să-ţi aduci oferta la
standard sau aproape de standard, ai făcut o treabă extraordina-
ră în menţinerea acordului în vigoare. Relaţionarea proactivă cu
partenerii, având o perspectivă pozitivă, îi va linişti şi îi va încu-
raja să-şi urmeze inima, şi nu raţiunea.
Într-un final, ce se întâmplă dacă reuşeşti să menţii un acord

destul de mult timp în vigoare? Pe măsură ce compania ta se ma-
turizează şi creşte, cel mai probabil vei angaja manageri de cont
ca să-şi asume responsabilitatea menţinerii în vigoare a partene-
riatului şi pentru a continua să-i mulţumească pe partenerii tăi.
Aceşti manageri de cont pot ajuta la menţinerea acordului, ascul-
tând ce-şi doreşte sau de ce are nevoie partenerul, împărtăşind
aceste dorinţe cu echipa şi lucrând la oferirea de soluţii, ceea ce,
până la urmă, îi mulţumeşte pe parteneri. Dacă firma este destul
de mare sau are nevoie de o echipă mare pentru acord, se poate
ca echipele pentru dezvoltarea afacerii să aibă un manager de
cont pentru fiecare parteneriat mare.
Eşecul în menţinerea acordului în vigoare

Eşecul de a menţine acordul în vigoare se rezumă la loialitate.
Bineînţeles, eşecul se poate manifesta sub mai multe forme, dar
dacă nu reuşeşti să atingi un parametru sau să finalizezi sarcina
în lucru nu înseamnă neapărat că eşuezi în a menţine acordul în
vigoare. Dacă nu reuşeşti să susţii relaţia sau să o clădeşti pentru
a fi durabilă, iar partenerul devine frustrat şi nu mai doreşte să
colaboreze cu tine, acest lucru înseamnă eşecul real al acordului.
În plus, dacă din nefericire pierzi acordul, nu te panica. Fii
întotdeauna binevoitor. Cere-ţi scuze pentru că nu ai reuşit să te
ridici la nivelul aşteptărilor partenerului tău. Nu vorbi niciodată
de rău cealaltă parte contractuală. Dacă acordul este cu o firmă
parteneră de mici dimensiuni, încearcă să nu te agiţi prea tare.
Dacă este cu o firmă parteneră mare (şi poate avea impact în pre-
să), încearcă s-o iei înaintea ştirilor şi să explici povestea în pro-
priii tăi termeni.
Nu uita, există un motiv pentru care ai pierdut un partener.
Ceva este greşit, fie în privinţa produsului tău, fie în privinţa
sprijinului tău faţă de produs. Pe plan intern, reunește-ţi echipa.
Spune ce nu a mers bine şi cum s-a întâmplat. Mai important, fă-ţi
un plan de acţiune pentru a repara greşeala. Pe plan extern, dacă
ştii că eşecul va fi preluat de un canal mediatic, alege unul de
cum menţii acordul în vigoare | 199
care eşti apropiat şi relatează-ţi tu primul povestea. Acest lucru

îţi permite să ai control asupra mesajului, în loc să încerci să re-
pari daunele sau, mai rău, să pari în defensivă. Însă, în principal,
asigură-te că nu îl vorbeşti niciodată de rău pe partener. În cazul
în care nu eşti sigur dacă se va duce vorba, trebuie să iei o hotă-
râre dacă vei face publică povestea sau nu. De obicei, este mai
bine să alegi tu să spui ce s-a întâmplat decât să iasă la suprafaţă
într-un moment inoportun.
Poţi face reduceri de preţ, poţi să-ţi inviţi partenerul la masă,
în oraş, şi să foloseşti o grămadă de tertipuri ca să menţii acordul
în vigoare, dar, într-un final, totul se rezumă la a te asigura că
produsul tău sau oferta de serviciu continuă să satisfacă nevoile
partenerului. Atât. Dacă reuşeşti acest lucru, n-ar trebui să ai
probleme să menţii acordul în vigoare.
PARTEA A IV-A
cele mai bune

practici: pregătirea
şi executarea
capitolul
24
prezentările:
cele mai bune practici
FĂRĂ PREZENTĂRI, nu ar exista parteneriate între companii. În

lumea afacerilor, este imposibil să rezişti, bazându-te doar pe re-
ţeaua pe care o ai sau pe care o cultivi, iar foarte adesea oamenii
se prezintă unii altora.
A face o prezentare de afaceri diferă de a dezvolta o relaţie
personală şi trebuie realizată cu atenţie şi consideraţie. Ţine
minte că o prezentare se reflectă la fel de mult asupra persoanei
care o face, cât şi asupra celor două părţi prezentate.
Prezentarea: context şi evoluţie

Prezentările sunt de obicei solicitate de una din părţi şi doar ara-
reori de amândouă. În consecinţă, de obicei ştii doar dacă unul
dintre oamenii prezentaţi este interesat să-l cunoască pe celălalt.
De multe ori, există un dezechilibru între cele două părţi în ceea ce
priveşte vârsta, experienţa, cunoştinţele de bază sau competenţa.
Mai întâi, întreabă cele două părţi dacă sunt deschise pre-
zentării. Dacă una din părţi este prinsă pe nepregătite, sunt mai
mici şansele să răspundă. O prezentare pe neaşteptate nu este
întotdeauna apreciată, și poate crea confuzie, în funcţie de cât de
bine le cunoşti pe cele două persoane implicate. Singura situaţie
rezonabilă în care nu este necesar să o întrebi pe una din părţi
dacă vrea să fie prezentată este dacă eşti prieten cu acea persoa-
nă sau dacă lucrezi cu ea în fiecare zi. Dacă nu este o persoană cu
care să te simţi în largul tău să conversezi prin mesaje text (sau

dacă ar spune: „Cine-i ăsta?”), probabil că ar trebui să aştepţi
aprobarea ei înainte de a merge înainte cu prezentarea.
Există două tipuri de prezentări:
1. Să rogi pe cineva să te prezinte unei persoane pe care o cunoaşte.
2. Să sugerezi o prezentare între două persoane pe care le cunoşti.
În primul tip, fii foarte clar cu privire la motivul pentru care

persoana pe care o soliciţi ar trebui să facă prezentarea. Acest lu-
cru înseamnă că trebuie să furnizezi contextul pentru legătura pe
care o doreşti, spunându-i persoanei pe care o soliciţi ce vrei să
obţii prin acea legătură şi de ce te-ar ajuta dacă ai vorbi cu persoa-
na ei de contact. Dacă soliciţi o prezentare prin e-mail, concepe
e-mailul în aşa fel încât să poată fi transmis mai departe sau adaugă
informaţii în subsolul acestuia, pe care persoana respectivă să le
poată copia şi lipi în e-mailul său cu „solicitare de prezentare”.
Mai jos este un exemplu de astfel de e-mail:
Cum soliciţi să fii prezentat unei persoane

Subiect: Prezentare către Y de la Z
Bună X,
Sper că totul merge bine! [Rezumă-te la un enunţ.]
O întrebare scurtă: Am văzut pe LinkedIn că o cunoşti pe Y

de la Z. O cunoşti destul de bine încât să ne faci o prezentare?
(Introdu numele companiei tale) lucrează la A şi considerăm
că ar fi de interes pentru (introdu numele celeilalte persoane
sau companii) datorită B.
Anunţă-mă dacă ne poţi face o prezentare. Nu este urgent.
Încerc doar să ajung la ea.
Mulţumesc!
W
prezentările: cele mai bune practici | 205
Al doilea tip de prezentare este cel în care tu te oferi să faci o

prezentare între două persoane, considerând că ambele ar avea
de câştigat dacă s-ar cunoaşte. În cazul acestui tip de prezentare,
asigură-te că furnizezi toate informaţiile relevante de care ar
avea nevoie ambele părţi pentru a decide dacă doresc să li se facă
prezentarea. Este important să incluzi informaţii precum moti-
vul pentru care vrei să faci prezentarea şi cum i-ar fi de ajutor
persoana pe care o prezinţi celeilalte, şi viceversa. Punctează
toate acestea.
Când ambele părţi sunt de acord, este vremea să faci prezen-
tarea. E-mailul trebuie să fie scurt şi concis, mai ales că ambele
părţi se aşteaptă să-l primească. Prezentarea trebuie să includă
formalităţile: menţiunea efectivă a ambelor nume. Scrie unul sau
două enunţuri despre fiecare parte şi explică de ce le faci legătu-
ra, deşi ambele părţi ştiu la ce să se aştepte.
Iată cum trebuie facută efectiv prezentarea:
Cum faci prezentarea

Subiect: Prezentare (X/ Compania A şi Y/ Compania B)
Voi doi ar trebui să vă cunoaşteţi.
X, ţi-l prezint pe Y.
Y, ţi-l prezint pe X.
Lucraţi la proiecte în cadrul cărora fiecare dintre voi ar

beneficia de competenţa celuilalt.
De aici vă las să vă descurcaţi singuri.
Toate cele bune,

Z
Cum să ajungi în faţa oamenilor pe care nu îi cunoşti

După cum am discutat în Capitolul 19, dezvoltarea afacerii este
arta de a colabora cu alţi oameni de la diferite companii, pentru
a-i convinge că tu şi ei ar trebui să vă asociaţi. Totuşi, în multe
cazuri, trebuie să relaţionezi cu oameni pe care nu îi cunoşti.
Networking-ul te poate ajuta să-ţi extinzi cercul de cunoştinţe,
dar vor exista mereu circumstanţe în care trebuie să te adresezi
în persoană cuiva pe care nu cunoşti.
Există o varietate de metode şi strategii disponibile pentru a
intra în legătură cu cineva. În cele din urmă, totul ţine de prefe-
rinţa personală. Continuând pe linia celor discutate în Capitolul
5, „Networking”, iată cinci dintre numeroasele metode pe care le
poţi folosi ca să ajungi la cineva.
1. Obţine o prezentare cordială

Uită-te pe reţelele de socializare şi vezi care dintre prietenii sau
colegii tăi sunt conectaţi cu persoana pe care vrei să o cunoşti.
Contactează-l pe unul dintre prietenii tăi şi explică-i de ce vrei să
vorbeşti cu această persoană. Dacă solicitarea ta este justificată
(şi dacă prietenul tău este destul de apropiat de acea persoană),
de obicei va face o prezentare cordială.
2. Participă la acelaşi eveniment

După cum am discutat în Capitolul 5, „Networking”, încearcă să
găseşti evenimente la care această persoană va participa sau pe
care le va găzdui. Poţi face acest lucru căutând liste cu invitaţi
sau gazde ale unor evenimente din BD sau evenimente periodice
din domeniu. Foarte des, persoana pe care vrei să o cunoşti va
cuvânta cel puţin o dată pe an în cadrul unei conferinţe. Dacă
acea persoană este invitată la eveniment şi lista participanţilor
este disponibilă publicului, găseşte-o şi prezintă-te, folosind teh-
nicile evidenţiate în Capitolul 5. Pe de altă parte, dacă această
persoană ia cuvântul în cadrul unei conferinţe, ascultă ce are de
zis şi aşteaptă până se termină conferinţa ca să te prezinţi. În
acest fel, ai un punct de legătură şi un subiect de conversaţie.
prezentările: cele mai bune practici | 207
3. Trimite un e-mail
Cele mai multe adrese de e-mail pot fi găsite cu uşurinţă pe In-

ternet. Dacă nu poţi să găseşti adresa de e-mail, încearcă să vezi
cum sunt structurate adresele de e-mail pentru alte persoane
din companie (de exemplu, Prenume@xxxx.com, IniţialăPrenu-
me+NumeDeFamilie@xxxx.com, Prenume.NumeDeFamilie@xxxx.
com şi aşa mai departe). Odată ce obţii adresa de e-mail,
schiţează în mare ceea ce vrei să spui şi trimite. Cei mai mulţi
oameni nu vor citi mai mult de câteva propoziţii (chiar dacă te
cunosc), aşadar, asigură-te că fiecare cuvânt contează (rezumă-te
la cinci fraze sau mai puţin)!
4. Scrie-i pe Twitter
Ai la dispoziţie 140 de caractere. Atrage-i atenţia acelei persoane.
Asigură-te că îi dai posibilitatea să te urmărească mai departe şi
fă-o să îşi dorească să îţi trimită un e-mail sau un mesaj ca să afle
mai multe.
5. Sună acea persoană

Pune mâna pe telefon şi sun-o. Orice companie are un număr de
telefon. Întreabă de persoana cu care vrei să vorbeşti şi fă tot ce poţi.
Când vorbeşti cu o persoană pe care nu o cunoşti aşa de bine
sau pe care nu ai mai întâlnit-o până atunci, asigură-te că ai
obiective succinte pentru interacţiune. Fii pregătit să vorbeşti nu
numai despre ceea ce soliciţi în mod expres, ci şi despre tine şi
compania ta. De vreme ce eşti un reprezentant al întregii tale
organizaţii, asigură-te că oferi contextul şi istoricul funcţiei şi
obiectivelor companiei tale.
Capcane de evitat
Un posibil faux pas de care trebuie să te fereşti când faci prezen-
tări este să stai în calea celor două părţi. Dacă urmezi cele mai
bune practici şi obţii aprobarea ambelor părţi, ar trebui să-i ai
pe toţi pe aceeaşi lungime de undă. Dacă aceasta este situaţia,
prezentarea ar trebui să fie scurtă şi la obiect. Mai mult de atât

este inoportun.
Una dintre cele mai grave capcane cu privire la prezentări
este să faci prezentarea fără ca una sau ambele părţi să ştie că
urmează să se întâmple. Nu există cale mai rapidă să-ţi pierzi
credibilitatea socială şi să-ţi deranjezi reţeaua profesională decât
făcând prezentări inopinate. Cea mai bună cale de a evita acest
lucru este să supracomunici cu ambele părţi, ca să te asiguri că
ştiu că urmează prezentarea. Dacă ţi s-ar întâmpla ţie acest lu-
cru, ai putea fi deranjat de caracterul abrupt al e-mailului, la care
ai putea răspunde cu o solicitare de a fi consultat înainte să fii
prezentat cuiva.
capitolul
25
cum să stabileşti contactul
şi să corespondezi
VALOAREA PROFESIONIŞTILOR ÎN DEZVOLTAREA AFACERII

este dată de reţeaua lor profesională, după cum am descris în
Capitolul 5, „Networking”. Dar când reţeaua ta profesională este
insuficientă, trebuie să îţi perfecționezi arta networking-ului, ca
să-ţi extinzi acea reţea profesională. Este o formă de artă să intri
în legătură cu cineva pe care nu îl cunoşteai anterior şi depinde
de legăturile indirecte pe care afli că le ai cu acea persoană.
Aşa cum am discutat în Capitolul 14, „Identificarea persoanei
potrivite de la compania parteneră”, după ce identifici persoana
potrivită, trebuie să te mai gândeşti la cea mai strategică aborda-
re de a intra efectiv în legătură cu ea. Iată câteva ponturi pentru
a stabili cu succes contactul cu o terţă persoană care nu ştie nea-
părat cine eşti sau cu se ocupă compania ta:
Persoana nu va veni la tine

Dacă nu eşti un mare antreprenor, cu un palmares atestat, sau
dacă nu deţii un bun de larg consum care se bucură de tot mai
mult succes pe piaţă, sunt şanse foarte mici ca oricine, cu atât
mai puţin persoana potrivită, să stabilească un contact cu tine şi
să te întrebe despre proiectul sau despre start-up-ul tău. Chiar
dacă ai o idee grozavă de produs, care a beneficiat deja de o lan-
sare cu public restrâns, probabil nu vei primi întrebări sau ajutor
de la persoana în faţa căreia ai nevoie să ajungi.
Contactul „rece”*
Când încerci să stabileşti un contact cu cineva, indiferent cât de
bine o cunoşti pe acea persoană, scopul tău este să obţii cât mai
mult din timpul acordat de persoana respectivă, ca să-ţi prezinţi
ideea sau să i-o vinzi în mod corespunzător. După cum am discu-
tat în Capitolul 19, „Liste de oportunităţi şi execuţii pre-pitch”,
contactul „rece” are loc atunci când trimiţi un e-mail, când te pre-
zinţi singur sau când adresezi întrebări unei persoane pe care nu
ai mai întâlnit-o anterior. Deseori, contactul „rece” se face deoare-
ce ai puţine cunoştinţe comune (sau deloc) şi niciuna dintre ele nu
este destul de puternică încât să poată face o prezentare cordială.
Contactul „rece” nu este vânzarea în sine, ci o stimulare me-
nită să ducă la vânzare. Dacă e-mailul este scurt şi incitant, o vei
face pe persoana respectivă să ceară mai mult. Deoarece contac-
tul „rece” nu a fost precedat de nicio prezentare, momentul con-
tactului iniţial trebuie să fie captivant şi convingător. Scopul este
ca, în final, cealaltă parte să-ţi răspundă, nu să cumpere ceea ce
ai tu de vândut. Un răspuns simplu este îndeajuns pentru a porni
dialogul sau pentru a deveni unul dintre contacte.
Concluzia este: data viitoare când te gândeşti să stabileşti un
contact pe nevăzute cu o persoană, aminteşte-ţi că mai puţin în-
seamnă mai mult. Singurul tău scop este să o faci pe acea persoană
să-ţi răspundă. Derulează acest proces pas cu pas.
Un exemplu de e-mail „rece” este următorul:
Subiect: Luare de contact - Compania 1 către Compania 2
Bună X,
Nu ne-am cunoscut până acum, dar vreau să mă prezint. Eu

sunt W şi lucrez ca (director) de Y pentru Z.
* În original, cold reach-out – instrument de marketing ce constă în contactarea

nesolicitată a potenţialilor clienţi prin apel telefonic, pe e-mail sau pe reţelele de
socializare, în scopul iniţierii unei vânzări sau colaborări. (n.red.)
cum să stabileşti contactul şi să corespondezi | 211
Am văzut că rulaţi aplicaţia A şi speram că putem intra în

legătură.
Compania 1 a lansat B (link). Mă gândeam că ar fi extraor-

dinar dacă am face C împreună. Acest lucru ar permite D.
Aţi mai făcut progrese cu E? Dacă da, mi-ar plăcea să mai

vorbim.
Sper să ne auzim curând.

Toate cele bune,
W
Ce să nu faci
La start-up-uri şi la companiile mari deopotrivă, vine o vreme în
ciclul de viaţă al dezvoltării afacerii când potenţialii parteneri
caută să obţină interes pentru parteneriate stabilind contactul
prin metoda „pulverizează şi roagă-te”*. Prin această metodă, o
persoană, uneori de la o organizaţie atestată, iar alteori care se
autopromovează, trimite un e-mail, conţinând acelaşi mesaj, unui
grup mare de oameni din diferite departamente ale unei companii
(pulverizează), sperând ca unul dintre ei să răspundă (roagă-te).
Deşi poţi crede că luând legătura cu mai mulţi oameni de la o
companie se ajunge la o rată mai mare de răspuns, mesajul va pă-
rea nesincer. Strategia de contact „pulverizează şi roagă-te” cel
mai probabil te va cataloga fie drept un expeditor de spamuri, fie
drept cineva care nu face o cercetare corespunzătoare înainte să
stabilească un contact.
Universul profesional poate fi mic, iar lumea vorbeşte. Oa-
menii îşi trimit mai departe unii altora e-mailuri şi îşi relatează
întâmplări. De obicei, faptul că cineva a trimis un e-mail similar
* Spray and pray – metodă de vânzare prin care agentul de vânzări, în loc să
iniţieze un dialog pentru a afla ce îl interesează pe client, „pulverizează” spre
acesta o mulţime de informaţii despre caracteristicile şi avantajele produsului
său, sperând că o parte dintre ele îl vor convinge să cumpere. (n.red.)
mai multor oameni iese rapid la suprafaţă. Dacă se trimite un

e-mail de tipul „pulverizează şi roagă-te” mai multor oameni de
la o companie, acesta va fi trimis mai departe către persoana po-
trivită de mai multe ori, iar acea persoană îşi va da probabil sea-
ma că expeditorul iniţial a folosit acest mecanism de spam ca să
îşi forţeze intrarea. În consecinţă, este posibil ca destinatarul
dorit fie să ignore complet e-mailul, fie, predispus fiind la senti-
mente negative faţă de expeditor, să-i răspundă acestuia în
concondanță.
Dacă te gândeşti să adopţi tehnica „pulverizează şi roagă-te”, nu
te mai osteni. Fă o cercetare pentru a afla cu cine trebuie mai exact
să intri în legătură, scrie un e-mail creativ şi concis şi trimite-l unei
singure persoane! Dacă nu primeşti răspuns în aproximativ o
săptămână, mai încearcă cu aceeaşi persoană, reluând discuţia
printr-un e-mail plăcut şi scurt. Dacă după o săptămână nu pri-
meşti răspuns, abordează o altă persoană. Câte una, pe rând.
Corespondenţa prin e-mail

Fie că iniţiezi contactul cu o persoană pe care nu o cunoşti, fie că
discuţi cu unul dintre membrii echipei despre un contract, cores-
pondenţa ta prin e-mail spune foarte multe despre conduita ta şi
despre obiceiurile tale de lucru.
Inevitabil, oamenii au obiceiuri diferite când vine vorba de
e-mail. Să înţelegi cu ce fel de persoană ai de-a face te va ajuta
extraordinar de mult în privinţa corespondenţei şi a aşteptărilor.
Persoana care răspunde prompt

Persoana care răspunde prompt este genul care trimite înapoi
e-mailuri într-o perioadă de una-două ore. Răspunsurile nu sunt
neapărat lungi sau cuprinzătoare, dar probabil că acea persoană
este conectată la e-mail prin telefonul mobil şi îţi poate răspunde
rapid. În cele mai multe cazuri, este un comportament exemplar.
Indiferent dacă răspunsul este sau nu favorabil, un răspuns este
mai bun decât tăcerea.
Există mai multe tipuri de persoane care intră în această ca-

tegorie a celor care răspund prompt. Un tip de persoană va răs-
punde rapid solicitărilor tale numai dacă te cunoaşte. Un alt tip
de persoană îţi va răspunde prompt chiar dacă nu te cunoaşte.
Aceşti oameni sunt binevoitori şi generoşi cu timpul lor şi sunt
dispuşi să răspundă la orice le parvine. Singurul dezavantaj pen-
tru acest tip de persoane este că, fiind atât de des „pe fază”, nu
mai au timp şi de altceva în afară de muncă. Totodată, în pripa
lor, nu dau întotdeauna cele mai precise răspunsuri.
Persoana care răspunde o dată pe zi

Acest persoană răspunde de obicei tuturor e-mailurilor dimineaţa
sau seara, dar numai o dată sau de două ori pe zi şi la toate odată.
În timpul zilei, trece prin lista de e-mailuri primite şi răspunde
doar la cele urgente (schimbări privind şedinţele din acea zi,
e-mailuri de la familie şi altele asemănătoare). De la caz la caz,
persoana poate fi matinală sau „pasăre de noapte”. Pentru un
profesionist care trebuie să facă mai multe lucruri în acelaşi timp,
acesta este tipul de interlocutor cel mai obişnuit şi mai flexibil.
Persoana organizată
Acest arhetip are de obicei o mulţime de filtre pentru căsuţa poş-
tală, inclusiv marcarea prin culori şi o strategie exactă pentru a
gestiona şi a ierarhiza e-mailurile. Modul de operare al acestei
persoane poate fi văzut drept hibrid. Unele filtre corespund per-
soanei prompte, altele celei care răspunde o dată pe zi, iar o mul-
ţime trimit către neant. Este un talent de invidiat să organizezi şi
să ierarhizezi e-mailurile, şi încă unul care poate necesita ani în-
tregi de disciplină pentru a fi perfecţionat.
Persoana cu o căsuţă poştală supraîncărcată

Această persoană aşteaptă până primeşte un număr critic de
e-mailuri (uneori sute sau chiar mii) înainte să răspundă în masă.
Poţi aştepta săptămâni sau chiar luni până să primeşti un răs-
puns şi îţi va răspunde la toate e-mailurile deodată, înundând şi
căsuţa ta poştală.
Dacă eşti destul de norocos încât să prinzi această persoană

la momentul potrivit (când într-un final răspunde la e-mailuri),
vei primi un răspuns tipic pentru cineva care răspunde prompt
şi vei primi veşti de la ea într-o perioadă scurtă de timp. Cel mai
adesea însă, e-mailurile tale se pierd într-o gaură neagră tip inbox.
Nu este vina acestui tip de persoană: este probabil fondatorul
unei companii sau un director executiv care nu primeşte asistenţă
şi care are prea multe e-mailuri interne la care trebuie să răs-
pundă rapid. Nu este neapărat corect să te aştepţi ca astfel de
oameni să răspundă la majoritatea e-mailurilor. Au probabil şe-
dinţe zi-lumină şi alte sarcini pe plan intern (prezentări, şedinţe
de consiliu şi aşa mai departe), iar să petreacă mai multe ore răs-
punzând la e-mailuri nu este o prioritate pentru ei. În cazul acestui
tip de persoane, este mai bine să găseşti alte căi de a le contacta
(gchat, mesaje text sau apeluri telefonice) şi să ştii că dacă cineva
trebuie neapărat să ajungă până la ele, va găsi o cale.
Dacă trimiţi un e-mail unei persoane care îşi supraîncarcă frec-
vent căsuţa poştală şi apoi o ia de la capăt sau răspunde o dată pe
săptămână la lucrurile care nu sunt esenţiale, trebuie să te asi-
guri că revii periodic cu un memento amabil, ca să intri din nou
pe radarul ei. Nu eşti tu de vină, ci persoana respectivă. Dacă se
întâmplă să nimereşti această persoană într-un moment nepo-
trivit, ceea ce se poate întâmpla dintr-o multitudine de motive,
un memento şi un mesaj pot să readucă totul pe drumul cel bun.
Conţinutul corespondenţei
Există o legătură neoficială între lungimea unui e-mail şi rata de
răspuns. Din experienţa noastră, cu cât este mai scurt e-mailul,
cu atât este mai mare probabilitatea să primeşti un răspuns în
termen de 24 de ore. Multe dintre e-mailurile mai lungi, clasificate
astfel dacă au mai mult de câteva propoziţii, adesea nu primesc
răspuns, mai ales într-o situaţie de contact „rece”.
O idee preconcepută foarte des întâlnită în rândul profesio-
niştilor care intră în câmpul muncii sau care îşi asumă o nouă
responsabilitate de leadership este că trebuie să scrie e-mailuri
mari, cu explicaţii lungi. Mai ales în cazul unei corespondenţe

iniţiale, este considerabil mai bine să fii concis şi la obiect decât
dezlânat şi prolix. Scopul celor mai multe e-mailuri, indiferent
dacă destinatarul te cunoaşte sau nu, este să primeşti un răs-
puns. Fă în aşa fel încât celeilalte persoane să-i fie cât mai uşor să
răspundă e-mailului tău, scurtându-l.
După o prezentare sau un contact „rece”, deseori, profesio-
niştii în dezvoltarea afacerii se confruntă cu dilema de a începe
sau nu un nou şir de e-mailuri, fie lăsându-i deoparte pe unii din-
tre conectorii iniţiali, fie înlăturând conţinutul vechi şi inactiv
din şir. În general, cea mai bună practică se consideră a fi conti-
nuarea şirului dacă s-a realizat periodic corespondenţa sau dacă
există un istoric important în e-mailurile precedente, care trebu-
ie să poată fi accesat uşor. Chiar dacă discuţia se reia după luni
întregi, continuarea şirului de e-mailuri face ca cealaltă persoa-
nă să-şi amintească mai uşor contextul interacţiunii.
Momentul când trebuie să începi un nou şir este atunci când
încerci să abordezi un cu totul alt subiect sau o cu totul altă te-
matică împreună cu cealaltă persoană. Noul şir permite o con-
versaţie nouă. Un alt motiv pentru a începe un nou şir este dacă
ai răspuns în cadrul unui şir vechi şi nu ţi s-a acordat nicio aten-
ţie în urma lui. În cazul majorităţii clienţilor de servicii de e-mail,
un şir nou poate atrage ceva mai multă atenţie decât unul care
are mai multe straturi de corespondenţă. Aceasta poate fi o mo-
dalitate de succes pentru a revigora o discuţie care trenează.
capitolul
26
reluarea discuţiilor
şi alte bune practici
de corespondenţă
ODATĂ CE ai perfecţionat arta stabilirii unui contact iniţial cu cineva,

este posibil să primeşti răspunsuri favorabile de la noile contac-
te. Reluarea discuţiei după stabilirea contactului iniţial reprezin-
tă o aptitudine separată, care necesită construirea şi menţinerea
unei relaţii, întreţinând viu interesul şi entuziasmul celeilalte părţi.
Cele mai bune practici pentru reluarea discuţiilor

După ce trimiţi un e-mail şi primeşti răspuns, asigură-te că reiei
discuţia în timp util. Un răspuns înseamnă de obicei că destina-
tarul a văzut destul potențial în e-mailul prin care încercai să sta-
bileşti un contact, încât ţi-a studiat istoricul şi a căutat informaţii
despre compania ta; fii suficient de curtenitor cât să menţii flu-
xul conversaţiei într-un ritm profesional.
Chiar dacă răspunsul este un refuz politicos, este important
să confirmi primirea unui astfel de e-mail, ca să menţii relaţia
pentru legături viitoare. Aceste răspunsuri trebuie să fie concise;
chiar şi o singură frază ca „Mulţumesc, mi-ar face plăcere să păs-
trăm legătura” este de ajuns pentru aceste circumstanţe.
Dacă răspunsul este favorabil, menţine tactica folosită când
ai stabilit contactul iniţial. Răspunde la orice întrebări pe care le
poate avea această persoană şi eventual încearcă să direcţionezi
conversaţia spre o întâlnire sau pitch faţă în faţă. Ține minte, pri-
mul e-mail de reluare a discuţiei este mai mult despre a atrage
cealaltă parte cu o idee sau despre a-i stârni interesul cu privire
la conceptul unui parteneriat cu tine decât să o faci pur şi simplu
să-ţi răspundă. În timpul acesta, asigură-te că eşti concis. Con-
versaţiile mai lungi pot avea loc în persoană sau la telefon. În
plus, fă în aşa fel încât reluarea discuţiilor să fie practică. Cere-i
ceva celeilalte părţi ca să te asiguri că urmează un alt nivel de in-
teracţiune. Procedând astfel, vei coresponda cu această persoană
frecvent, iar astfel cultivi inerent o relaţie şi o menţii cordială.
După ce trimiţi un e-mail şi nu primeşti răspuns

Reacţia iniţială în această situaţie ar fi să nu faci nimic. Însă, aşa
cum am menţionat în Capitolul 5, „Networking”, pentru profesio-
niştii în dezvoltarea afacerii este important să fie perseverenţi.
Companiile şi produsele se pot mişca rapid, iar ocazional, lipsa
de reacţie poate fi din cauza unui program încărcat. Dacă nu
primeşti un răspuns în trei sau patru zile, se acceptă să mai tri-
miţi o notă în acelaşi şir de e-mailuri către destinatarul iniţial,
împingându-l în partea superioară a căsuţei poştale.
Un exemplu de e-mail pe care să-l trimiţi când nu ai primit
un răspuns:
Bună X,
Nu vreau să te deranjez; voiam doar să ştiu dacă ai primit

acest e-mail.
Mi-ar plăcea foarte mult dacă ai avea timp să-ţi spun despre Y.
Anunţă-mă dacă ne putem face timp săptămâna aceasta.
Mulţumesc,
Z
Acest lucru se mai aplică şi unei comunicări mai ample, nu doar

unei luări de contact iniţiale. Dacă eşti în mijlocul negocierii unui
contract, iar cealaltă parte contractuală nu răspunde, se acceptă să
reluarea discuţiilor şi alte bune practici de corespondenţă | 219
reiei discuţia cu un alt e-mail după câteva zile, amintindu-i că îţi

datorează un răspuns. Scrie mementouri scurte, la fel ca orice
alte luări de contact sau tipuri de corespondenţă.
După ce v-aţi întâlnit în persoană

Dacă ai cunoscut o persoană la un eveniment de networking sau
chiar şi numai la o cafea, este responsabilitatea ta să reiei discu-
ția cu acea persoană. O poţi căuta pe e-mail şi poate fi un mesaj
scurt prin care exprimi că ţi-a făcut plăcere să o cunoşti. Această
corespondenţă trebuie să aibă loc imediat (cel târziu la sfârşitul
următoarei zile lucrătoare) după întâlnire, mai ales dacă au exis-
tat materiale practice după acea întâlnire, care necesită atenţie
ulterioară. Acest lucru menține ideile proaspete şi servește drept
memento al întâlnirii cu acea persoană, pentru ca, în interacţiu-
nile viitoare, ambii să puteţi face referire la corespondenţă ca
memento despre ceea ce aţi discutat.
După ce ați vorbit la telefon

Pentru comunicarea între două persoane privind o prezentare,
un potenţial acord sau un sfat privind un produs, se aplică ace-
leaşi reguli ca şi când v-aţi fi cunoscut în persoană. Dacă ai o
videoconferinţă cu cineva privind un acord, poţi uita cu uşurinţă
să reiei discuția cu acea persoană, din cauza cadrului de grup.
Nu te lăsa prins în acest tipar! Videoconferinţele sunt la fel de
importante ca apelurile telefonice individuale şi pot chiar să con-
solideze credibilitatea şi relaţia mai repede decât cadrul comuni-
cării directe dintre două persoane.
Oamenii apreciază când sunt căutaţi din nou, aşadar asigură-te
că faci şi tu acest lucru.
La ce să te aştepţi când ești căutat din nou pentru

reluarea unei discuţii
Adevărul despre reluarea discuţiilor este că oamenii sunt ocupaţi.
Primesc tot timpul e-mailuri. Uneori stau în faţa calculatorului,
dar cel mai adesea sunt în mișcare. Vor răspunde la solicitări le-
gitime (în cea mai mare parte), dar dacă uită să se ocupe de un
e-mail de reluare a unei discuții, de obicei nu pierd timpul să se
mai uite după ce au pierdut din vedere. Aşa cum am menţionat
anterior, dacă nu primeşti un răspuns, trimite din nou un mesaj
scurt şi vei intra iarăşi pe radarul lor.
Nu este nimic rău în a contacta o persoană după orice tip de
interacţiune şi este mai bine să exagerezi cu partea de comunica-
re decât să nu comunici suficient.
Cum să te remarci ca să obţii un răspuns

Cum faci ca să te remarci
Odată ce înveţi cum să gândeşti şi să iei în considerare viziunea
de dezvoltare a afacerii, să o pui în practică şi să arăţi că poţi să
te remarci din mulțime reprezintă o aptitudine utilă. Dacă te
distingi de alţi profesionişti în dezvoltarea afacerii, poţi avea
rezultate profesionale extraordinare şi efecte de undă. Ca să fii
un profesionist cât mai valoros cu putinţă, pe lângă o perfor-
manţă excepţională, trebuie să devii legat inextricabil de fluxul
de venituri şi cunoştinţe. Calea pentru a ajunge la individuali-
zare se reduce la patru principii de bază: să devii valoros, să
devii vizibil publicului, să te implici în evenimente şi, în ultimul
rând, să ții un blog.
1. Devino valoros
Este mai uşor de zis decât de făcut, dar primele luni la un loc de
muncă ar trebui să le petreci devenind valoros pentru echipă
prin dobândirea cunoştinţelor de specialitate asupra unui aspect
legat de funcţie sau afirmându-te printr-o anumită calitate. Dacă
ai o funcţie în dezvoltarea afacerii şi poţi deveni persoana la care
se apelează când este nevoie de ajutor la pitch-uri sau structura-
rea unui acord, atunci te vei face remarcat dintre colegii tăi.
Şi să ai o reţea profesională extraordinară te poate ajuta să
devii valoros. Dacă se aşteaptă de la tine să generezi parteneriate
care vor extinde afacerea şi vor îmbunătăţi produsul, poţi fi valo-

ros prin faptul că ai o reţea extinsă de oameni, printre care se
poate număra şi potențialul omolog în realizarea acordului. În
plus, reţeaua ta profesională te poate ajuta să finalizezi sarcini
mărunte care pot părea mari avantaje pentru potențialii parte-
neri. Dacă ştii pe cineva de la o companie al cărei produs este
folosit de toată lumea, înseamnă că poţi intra în graţiile unui par-
tener obţinând sprijin pentru produs sau rezolvându-i probleme
fără să fie nevoie ca el să apeleze la o echipă ce oferă servicii
utilizatorilor. În plus, îl poţi „curta” folosindu-te de relaţiile tale
ca să-l ajuţi să realizeze ceva dincolo de capacităţile voastre din
fişa postului, câștigând bile albe şi ajutând totodată la încheierea
acordurilor.
În plus, poţi deveni valoros dacă eşti mereu vigilent și la cu-
rent cu tendinţele din domeniu. Să obţii o informaţie înaintea ce-
lorlalţi din branșă sau chiar şi numai înaintea concurenţei îţi poate
oferi un avantaj profesional care, în cele mai drastice circumstanţe,
să îţi salveze compania. Cel puţin dacă ştii ceva înaintea celorlalţi
din domeniu înseamnă că poţi reacţiona corespunzător când
ştirea devine publică. Dacă poţi fi cel care arată compania într-o
lumină favorabilă, mai ales în circumstanţe nefavorabile, te vei
face remarcat şi vei fi recompensat pentru acest lucru.
2. Devino vizibil publicului

Să fii vizibil pe plan extern ca reprezentant al companiei înseam-
nă că trebuie să fii o persoană la care oamenii să se gândească
imediat atunci când se gândesc la compania ta. Cu toţii avem
imagini iconice de fondatori şi ne putem aminti numele directo-
rilor executivi ai companiilor, dar când vine vorba de munca zil-
nică de construire a unui produs şi de extinderea afacerii, este
esenţial să devii o figură publică pentru a fi şi tu asociat pe plan
extern cu succesul companiei. Deşi este mai uşor să obţii această
reputaţie dacă eşti inginer de produs, un profesionist în afaceri
care poate atinge acelaşi tip de succes va fi asociat cu extinderea
strategică a companiei.
Cum te poţi face vizibil pe plan extern? Dacă menţii o reţea

profesională şi vorbeşti despre munca ta (atunci când se poate și
se cuvine), înseamnă că toată lumea din comunitatea ta ştie în
mare despre compania la care lucrezi şi despre munca ta de aco-
lo. Oferă valoare la un anumit nivel acestor oameni şi ei te vor
ţine minte când vor discuta despre compania ta. Când li se va
solicita să facă prezentări unor oameni de la compania ta, vei fi
prima persoană la care apelează, inoculând altora ideea că eşti
un reprezentant serios al companiei tale. Ciclul se repetă, după
cum este descris ulterior, iar în final vei ajunge persoana cu care
oamenii asociază acel brand.
3. Implică-te în evenimente
După cum am descris în Capitolul 5, „Networking”, participarea
la evenimente este un mod extraordinar de a-ţi extinde reţeaua
profesională. Dar ţine minte ce am discutat mai devreme: simpla
participare nu este îndeajuns să te facă să te remarci din mulţime.
Asociază-te cu următoarele evenimente: devino organizator sau,
dacă ai onoarea, vorbitor la o conferinţă. Ia cuvântul la conferinţe
(la unele conferinţe trebuie să fii invitat să iei cuvântul; altele au
sesiuni separate în care oricine poate lua cuvântul). Invită-ţi priete-
nii şi combină reţeaua profesională existentă cu noua reţea. Acest
lucru este important pentru a te face cunoscut şi pentru altceva pe
lângă sfera profesională, care să îţi permită să fii un conector între
persoanele din domeniul tău care au o gândire similară.
În plus, ciclul networking-ului continuă când îţi asumi un rol
important la evenimente externe. Dacă vorbeşti la o conferință
pe un anumit subiect, publicul te va asocia cu competenţa în acel
domeniu, ceea ce ar putea duce la discuţii despre încheierea unui
acord. Totodată, acest lucru te poate face să te remarci la locul de
muncă şi să fii asociat cu generarea de venituri pentru companie.
4. Fă blogging
După cum am discutat în Capitolul 10, „Identitatea digitală”, poa-
te suna absurd, dar bloggingul se află în centrul ciclului perpetuu
care menţine aceste caracteristici interconectate. Bloggingul te

poate face să te remarci deoarece poate atrage atenţia unor per-
sonalităţi distinse din domeniul tău. Dacă ei ştiu că ai nişte per-
spective valoroase de împărtăşit, atunci vor şti că exişti înainte
chiar să îi cunoşti. Ar putea fi destul de interesaţi de ceea ce scrii
încât să te contacteze ei, și nu invers. În plus, bloggingul te ajută
să îţi stabilești și consolidezi o prezenţă online care te poate face
respectat şi recunoscut în domeniu.
Alţi factori distinctivi

În cele din urmă, fii extraordinar în ceea ce faci. Când încerci să
fii un superstar în mai multe aspecte ale vieţii tale profesionale
şi personale poate fi uşor să uiți să faci o treabă nemaipomenită
în funcţia ta actuală. Acest lucru înseamnă să anticipezi proble-
mele înainte ca ele să apară. Gândeşte-te la toate modalitățile
prin care un acord poate merge anapoda şi vino cu soluţii la o
problemă înainte ca aceasta să apară. Concentrează-ţi atenţia
pentru a detalia şi anticipa nevoile parteneriale înainte ca ele să
apară. Încheie acorduri şi ajută la extinderea companiei în multe
sectoare corespunzătoare şi te vei remarca în faţa altor profesio-
nişti în dezvoltarea afacerii.
Acest lucru mai poate însemna să stabileşti aşteptările de-
vreme şi să le menţii. Rick Armbrust, care a lucrat în dezvoltarea
afacerii la Facebook şi la Microsoft înainte să devină un așa-numit
„înger investitor”, menţionează stabilirea directivelor clare ca fi-
ind unul dintre cele mai importante lucruri de făcut pentru a te
remarca din mulţime. „Stabileşte aşteptările devreme. Sunt in-
cluse aici obiectivele tale, felul în care funcţionează compania ta
din punct de vedere cultural, lucrurile care ar putea merge rău şi
aşa mai departe. Se împiedică astfel legarea de parteneriate ne-
favorabile şi totodată se atenuează sau se împiedică apariţia
unor evenimente pe durata parteneriatului. Nici nu mai știu de
câte ori mi-a fost de ajutor acest lucru.”
Videoconferințele versus întâlnirile în persoană

Schimbările radicale ale tehnologiei telecomunicaţiilor înseamnă
că ai mai multe opţiuni de a interacţiona cu alţi profesionişti, mai
ales pe durata încheierii de acorduri. Parteneriatele strategice
necesită multe discuţii în persoană sau la telefon, mai ales când
majoritatea acordurilor nu se încheie numai prin e-mail.
Cele mai multe companii nu îşi limitează angajaţii la un anu-
mit serviciu, aşa încât discuţiile despre parteneriate pot avea loc
prin Skype, join.me, GoToMeeting, Blue Jeans, Google Hangouts sau
printr-un demodat apel telefonic. Este adevărat, pentru o întâlnire
iniţială, este uşor să apelezi la unul dintre aceste sisteme şi să ai
o discuţie preliminară despre ce ar presupune un parteneriat.
Dar nu există un substitut posibil pentru întâlnirea în per-
soană. Există multe motive pentru care o întâlnire în persoană
nu ar fi fezabilă; dacă lucraţi în oraşe sau ţări diferite sau în zone
cu fus orar diferit, poţi fi nevoit să discuţi numai prin videocon-
ferinţă. Dar dacă vă puteţi întâlni în persoană, vei avea o şansă
considerabil mai mare să închei acordul şi să stabileşti o relaţie
solidă. Capacitatea de a folosi vocea, limbajul trupului, expresiile
faciale și altele asemenea oferă ceva ce nu se poate traduce prin
apelurile pe Internet şi fără de care se poate ajunge deseori la
eşecul acordurilor.
Concluzia este: dacă dispui de ambele opţiuni şi chiar ţi-ar
plăcea să închei acordul, alege să abordezi întâlnirea în persoană.
capitolul
27
perseverenţa
UNA DINTRE cele mai proeminente trăsături ale unui profesio-

nist în dezvoltarea afacerii este capacitatea de a fi proactiv. Într-o
companie care se mişcă într-un ritm alert, poate că ai o idee cu
privire la ce presupune funcţia ta, dar va fi responsabilitatea ta
să execuţi efectiv aceste sarcini, iar cei care răzbat în aceste com-
panii sunt persoane cu inițiativă. Aceşti oameni îndrăzneţi şi
proactivi sunt, în esenţă, perseverenţi.
Ce este perseverenţa?
Perseverenţa este o calitate sacră în lumea companiilor care se
mişcă într-un ritm alert. Această trăsătură este ceea ce le permi-
te multor persoane cu inițiativă să accelereze demersurile pen-
tru acorduri şi să concretizeze acțiunile, chiar şi când ceilalţi
oameni implicaţi în proces nu sunt neapărat la fel de proactivi.
Perseverenţa ia mai multe forme, în funcţie de personali-
tatea şi de îndrăzneala ta, însă întotdeauna implică accelerarea
demersurilor pentru acorduri. Uneori, perseverenţa înseamnă
să nu te opreşti până nu ai un răspuns de la altcineva; alteori,
înseamnă să-i aminteşti cuiva că îţi datorează ceva (un e-mail, să
te prezinte cuiva sau altceva).
Maxine Friedman, fost şef al departamentului pentru dezvol-
tarea afacerii la Contently, este de părere că există un echilibru
fin între perseverenţă şi insistenţă şi că poate fi enervant dacă
treci de acea linie:
„Când perseverezi prea mult ca profesionist în dezvoltarea

afacerii, pari lipsit de experienţă, nerăbdător sau dur. Eu
am tendinţa să fiu mai conservatoare şi să-mi menţin tona-
litatea în permanență pozitivă... [Presupun că] răspunsul
este afirmativ dacă nu primesc niciun răspuns de la parte-
nerul vizat sau dacă acesta nu spune efectiv «nu». Când în-
cheiem acorduri, avem tendinţa să ne gândim numai la ce
este înaintea noastră: ce ne dorim şi ce sperăm să obţinem
prin încheierea acordului.
Realitatea este că acel acord poate fi cel mai important lu-
cru pentru tine, dar trebuie să-ţi aminteşti că viaţa se pe-
trece pe fundal. Companiile se restructurează; apar noi
iniţiative sau situații de urgență; copiii se îmbolnăvesc.
Lecţia 1: Agenda ta de lucru nu este şi agenda de lucru a
partenerului vizat. Îmi aduc aminte de o vreme când lucram
la un acord şi mai multe luni s-a lucrat cu mult entuziasm la
el, iar apoi, la un moment dat, lucrurile au stagnat. Nu mai
reuşeam nici în ruptul capului să primesc un răspuns de la
partenerul vizat. Mă îngrijorasem gândindu-mă că făcusem
– sau nu făcusem! – eu ceva şi eram foarte frustrată că nu
ţinea de mine.
Lecţia 2: Nu ţine niciodată de tine (în cea mai mare parte).
Sunt factori pe care îi poţi ţine sub control, iar pe alţii nu.
Am învăţat într-un final acest lucru şi mi-am acordat mult
mai multă bunăvoinţă decât atunci când aveam mai puţină
experienţă.
Lecţia 3: Presupune că se întâmplă ceea ce este mai bine.
Decât să gândeşti negativ, lucru care îţi poate afecta perfor-
manţa generală şi atitudinea la birou şi îţi poate face amară
chiar și viaţa personală, presupune că se întâmplă cel mai
bun lucru cu privire la situaţie şi rămâi constant. De exem-
plu, când Alex lucra la Aviary, a descoperit că persoana cu
care coordona un acord se confrunta cu o urgenţă în familie
şi a fost de necontactat aproape o lună. A reuşit să finalize-
ze acordul mai târziu, dar dacă ar fi fost foarte agresiv, ar fi
putut părea nepoliticos. ”
perseverenţa | 227
Proactiv, insistent şi perseverent

Companiile aflate la început de drum, dar şi multe funcţii deţinute
de oamenii de acolo, tind să fie mai reactive, adică să contacteze
alte companii numai odată ce produsul lor apare pe piaţă. În
schimb, ar trebui să înceapă să caute să obţină parteneriate la
modul proactiv, înainte ca produsul să fie lansat. Trebuie să răs-
pundă la provocările pe care piața sau produsul le pun în calea
lor. Însă, indiferent de stadiul în care se află compania, un profe-
sionist în dezvoltarea afacerii trebuie să fie proactiv pentru a obţine
ceva. Să fii proactiv înseamnă să contactezi activ posibilii parteneri
şi (dacă este cazul) să urmăreşti agresiv acorduri. Anticipaţia
este primul pas, în timp ce perseverenţa ține de arta restabilirii
discuției şi de a scrie mesaje și mementouri discrete până când
ceea ce soliciţi se finalizează.
Pe de altă parte, este o diferență subtilă între a fi perseverent
şi a fi enervant, insistent sau, în general, prea agresiv. Dacă încerci
să închei un acord şi cealaltă parte ţi-a spus clar să nu o contac-
tezi până la o anumită dată sau până nu apare un anumit set de
circumstanţe, nu te va avantaja dacă perseverezi în a o căuta. În
acest caz, dar şi în altele similare, perseverenţa se poate trans-
forma în insistenţă.
Scopul este să continui să îndeplineşti obiectivele echipei
tale şi să formezi parteneriate eficiente, în timp ce rămâi punctu-
al şi organizat. Perseverenţa este una dintre trăsăturile care te
pot ajuta să învingi, dar orice situaţie necesită un grad diferit de
implicare. Trebuie să mergi mereu mai departe, mai ales în ciuda
opoziţiei.
Diferenţa majoră dintre profesioniştii de succes în dezvolta-
rea afacerii şi cei care au parte de dificultăți este că oamenii de
succes au fost perseverenţi la momentul oportun al interacţiunii;
ei nu s-au dat bătuţi nicio clipă – dar nu au fost nici inoportuni
sau agresivi.
Cum să combini perseverenţa cu încrederea în sine

Când ne gândim la calităţile pe care le admirăm la fondatori şi la
profesioniştii în dezvoltarea afacerii, un lucru care ne vine în
minte este încrederea în sine. Când vorbeşti, indiferent cât de
multe ştii despre subiect, ar trebui să existe o convingere în vo-
cea ta care să îi facă pe ceilalţi să creadă ce aud.
Perseverenţa şi uneori insistenţa pot fi adesea combinate cu
încrederea în sine. Dacă acest lucru este realizat corect, să fii si-
gur pe tine când soliciţi ceva poate creşte nivelul necesar de per-
severenţă şi poate chiar să o facă pe cealaltă persoană să se dea
peste cap din dorința de a te ajuta.
Să ai încredere în tine este de ajutor în toate aspectele legate
de o afacere aflată la început, de la convingerea investitorilor să
îţi acorde bani, la relatarea unui subiect către un reporter şi până
la a-l determina pe cel mai talentat om să se alăture echipei tale.
Dacă am avea o recomandare pentru posibilii fondatori sau pro-
fesionişti în dezvoltarea afacerii, ar fi să aibă încredere atât în ei
înşişi, cât şi în produsul lor şi să devină buni în a-i convinge pe
alţii. Poate conta foarte mult.
capitolul
28
respingerea
FOARTE PUŢINI OAMENI se bucură să audă cuvântul nu, mai

ales într-un context profesional. Ne facem mici şi ne vine să in-
trăm în pământ. Respingerea doare şi noi avem o tendinţă înnăs-
cută de a o lua personal. Suntem înclinaţi să ne displacă persoana
care ne refuză. Dar să auzi cuvântul nu face parte din dezvoltarea
afacerii şi parteneriate şi nu este ceva chiar atât de rău.
Respingerea
Respingerea în sine poate fi subtilă sau deschisă, în funcţie de
persoana în faţa căreia faci pitch-ul. De cele mai multe ori apare
după întâlnire, prin e-mail, după (de sperat) o reflecție atentă şi
o consfătuire. „Îmi pare rău, dar nu reprezentaţi o prioritate” sau
„Momentan nu urmărim un astfel de parteneriat” sunt unele din-
tre cele mai frecvente răspunsuri de respingere după un pitch,
dar ele pot lua multe alte forme. Ocazional, poţi primi un „nu” sec
pe loc, iar acesta trebuie acceptat cu bunăvoinţă şi demnitate.
Ce înseamnă acest lucru? Bunăvoinţa şi demnitatea înseam-
nă să-i mulţumeşti celeilalte părţi pentru timpul acordat şi apoi
să întrebi de ce oferta nu i se potriveşte. Cei aflaţi de cealaltă
parte îţi pot ignora întrebarea adresată pentru a înţelege, aşa că
fii atent să nu insişti sau să nu deranjezi în încercarea de a afla
motivul (întreabă o singură dată). Fii foarte recunoscător şi res-
pectuos pentru timpul acordat. Alex Guttler, manager de parte-
neriate la AppNexus, fost director executiv de conturi-vânzări la
Apple şi manager de conturi pentru dezvoltarea afacerii la Dell,
se bazează pe acest principiu. „Viaţa-i scurtă, iar lumea-i foarte

mică. Sunt şanse să te mai întâlneşti pe viitor cu o persoană cu
care ai lucrat la un acord. Chiar dacă, şi mai ales dacă, un acord se
anulează, tratează întotdeauna cu respect cealaltă persoană şi
compania pe care o reprezintă şi nu spune niciodată ceva ce vei
regreta. Poţi să te regăseşti curând pe aceleaşi baricade sau să ai
nevoie de o mână de ajutor de la cealaltă parte.”
Când (şi de ce) poţi fi respins

Se mai întâmplă. În dezvoltarea afacerii, acordurile se anulează
sau nu se materializează din capul locului. Încerci să mergi mai
departe. De cele mai multe ori, respingerea apare mai degrabă
din cauza incongruenţei dintre interesele companiilor sau dintre
ofertele de produs decât a unei antipatii personale față de cel
care face pitch-ul pentru companie.
După cum am discutat în Capitolul 11, „Cum să înţelegi alte
companii”, este esenţial să înţelegi priorităţile celeilalte companii
înainte de pitch şi să afli ce este important pentru acea companie
la acel moment. Dacă pitch-ul tău nu vizează sau nu ajută una dintre
priorităţile celeilalte companii, ar trebui să te prezinţi la întâlnire
așteptându-te la o respingere. De exemplu, dacă cealaltă compa-
nie este interesată să intre într-un parteneriat de distribuţie pen-
tru a avea mai mulţi utilizatori, ca să eviţi respingerea, pitch-ul
tău trebuie să se axeze pe acest obiectiv specific. Dacă poţi indica
anumite cifre și să faci pitch-ul în faţa companiei pe baza cifrelor
pe care le poţi genera, vei evita cu siguranţă o respingere.
Dacă laşi respingerea să te imobilizeze, vei continua să eşu-
ezi. Cel mai bun lucru pe care îl poţi face este să ieşi în lume şi să
continui să ofertezi. Fă în aşa fel încât compania care ţi-a refuzat
pitch-ul să se întoarcă implorând să colaboreze cu tine.
Dar tu credeai că treaba-i ca și rezolvată

Toată lumea are parte de respingeri, iar respingerile iau diferite
forme în vieţile noastre. Poate că ai fost respins când a venit vor-
respingerea | 231
ba despre o întâlnire sau un loc de muncă. Cei mai mulţi oameni

îndrăzneţi fac tot ce le stă în putere să se pregătească pentru in-
terviuri sau chiar întâlniri, iar pregătirile urmează un tipar similar
celui pentru pregătirea unui pitch.
Dar respingerile tot apar. De ce? De cele mai multe ori, sun-
tem refuzaţi deoarece suntem la locul nepotrivit în momentul
nepotrivit sau avem produsul nepotrivit, nu din cauză că suntem
slab pregătiţi. Nu înţelege greşit; vei fi cu siguranţă respins dacă
nu eşti bine pregătit sau dacă cineva nu te place. Dar adu-ţi aminte,
chiar dacă te place şi chiar dacă eşti pregătit, tot poţi să fii respins.
Nam Nguyen, director pentru dezvoltarea afacerii la Giphy şi
fost lider pentru parteneriate la Aviary, recomandă, dacă eşti in-
teresat să te implici în parteneriate, să te obişnuieşti să fii res-
pins des:
„Să fii respins face parte din jocul parteneriatelor şi cu cât

accepţi acest lucru mai repede, cu atât îţi va fi mai bine.
Sunt prea multe variabile şi emoţii inerente unui parteneriat
pe care nu le poţi prevedea. De exemplu, o şedinţă de cinci
minute cu factorii de decizie poate ruina cu ușurință cele
şase luni de muncă asiduă depusă pentru a convinge un po-
tenţial partener că ar trebui să lucreze cu tine. Un eveniment
intern de tip hackathon poate da naştere unui test de con-
cept construit de câțiva dezvoltatori, care să-ţi înlocuiască
produsul (mi s-a întâmplat de mai multe ori la Aviary).”
Ce să faci când eşti respins

De câte ori primeşti un refuz, cel mai bun lucru posibil este să afli
motivul. Din experienţa noastră, cei mai mulţi oameni îţi vor
spune motivul pentru care un acord nu le este favorabil. Însă tre-
buie să ceri, să soliciți activ informaţii; probabil că nu îţi vor spune
pur şi simplu.
Motivul poate fi oricare, de la un preţ prea ridicat până la
faptul că ei nu se axează pe produsul tău sau pe tipul de parteneriat
pe care îl oferi. Uneori sunt cauze externe, cum ar fi că o companie
nu încheie un contract deoarece iubita fondatorului lucrează la

compania concurentă. Pur şi simplu nu afli până nu întrebi.
În plus, dacă întrebi, demonstrează că te interesează destul
de mult parteneriatul ca să încerci. Este posibil să faci impresie
membrilor echipei aflați de cealaltă parte a mesei, iar ei te vor
ţine minte pentru iniţiative viitoare de afaceri.
Nguyen afirmă că trebuie să înveţi din experienţa de a fi res-
pins ca să nu iroseşti întreaga interacţiune cu acel partener.
„Am avut contracte semnate, produse integrate şi departa-

mentul de relaţii publice implicat, ca să primesc un e-mail
de anulare cu 15 minute înainte de lansare.
Cum faci faţă acestui lucru? Simplu. Pregăteşte-te pentru
succes cu parteneriate de rezervă. Dacă ai nevoie de 5 parte-
neri de lansare, vorbeşte cu 20. Dacă ai nevoie de 20, vorbeşte
cu 50. Lucrurile vor mai derapa ici-colo şi singura cale de a
reuşi este să supraestimezi numărul de parteneri de care ai
nevoie şi să te asiguri că ai de două ori mai mulţi.
Învaţă din respingere. Adresează întrebări ca să înţelegi
motivul. A fost o problemă legată de produs? Dacă da, care
a fost aceea? Revino la echipă şi reevaluează-ţi produsul. A
fost o problemă juridică? Dacă da, ce poţi face să eviți ca
acest lucru să se mai întâmple?
Nu-ți face griji cu privire la acel partener «de vis» care te-a
refuzat. Prinde-i concurenţa. Combină cu ceva relaţii publice.
Informează constant partenerul «de vis» cu privire la com-
paniile cu care colaborezi. Derulează înainte cu un an, iar
acel partener «de vis» îţi va bate la uşă ca să afle mai multe.”
Cum să transformi un refuz într-un lucru pozitiv

Să primeşti un refuz poate fi un lucru pozitiv: este o oportunitate
să întrebi care este motivul şi să înţelegi dezavantajele acordului.
Uneori sunt probleme pe care le poţi controla, în timp ce alteori
sunt în afara competenţei tale. Însă indiferent de motive, să nu ai
resentimente dacă cineva te refuză. Nu este momentul să pierzi
respingerea | 233
din vedere ceea ce este important: să-ţi îmbunătăţeşti oferta ca

să transformi acele refuzuri în aprobări.
Dacă într-adevăr nu eşti o prioritate pentru destule compa-
nii, poate avea sens să revii asupra proiectului şi să concepi un
produs pe care mai multe companii să-l considere o prioritate.
Dacă oferta ta este prea scumpă sau nu oferă un stimulent destul
de mare pentru cealaltă companie, vei primi probabil un feedback
similar la următoarea întâlnire în vederea unui parteneriat. Coboa-
ră preţurile; visează la ceva mai măreț. Este extenuant să primeşti
doar „Ne pare rău, dar nu reprezentaţi o prioritate”, dar dacă înţe-
legi cu adevărat alte companii şi eşti sincer cu tine însuţi în ceea ce
priveşte oferta ta, vei petrece timpul concentrându-te pe oportuni-
tăţi în care tu eşti o prioritate şi poţi fi un învingător cert.
Respingerile şi feedback-ul negativ nu sunt personale (dacă
nu ai jignit cu adevărat pe cineva). Obişnuieşte-te cu ele şi bene-
ficiază de pe urma respingerii. Fă-o să-ţi hrănească nevoia de a
reuşi. Pentru fiecare refuz, străduieşte-te să obţii două aprobări.
Arianna Huffington a scris despre acest subiect, afirmând că:
„Neînfricarea este ca un muşchi. Ştiu din proprie experienţă că,
dacă îl antrenez mai mult, devine mai firesc să nu las temerile să
mă controleze”. Această afirmaţie a primit următorul comentariu
de la Michael Galpert, cofondator al companiei Aviary: „În ultima
vreme, am încercat să mă forţez zilnic să fiu respins, ca să îmi
elimin frica de respingere. Este un exerciţiu extraordinar; reco-
mand tuturor să-l încerce”.
Iubim treaba asta. Este dur să fii respins în fiecare zi. Totuşi, să
urmăreşti ceva care în mod realist este de neatins şi să primeşti
un nu mare și gras o dată pe săptămână pare plauzibil şi te va
căli. Ar trebui să sărbătorim respingerile. Ar scoate frica din ecu-
aţie şi ne-ar împinge spre culmi.
Uneori, să primeşti un refuz este chiar mai bine decât să pri-
meşti o aprobare. Nu numai că este loc de dezvoltare personală şi
profesională, dar mai poate fi un apel de trezire în ceea ce priveşte
o parte a produsului tău sau o direcţie pe care compania ta inten-
ţionează să o urmeze. Uneori, un refuz cu o explicaţie ulterioară
te poate scuti să-ţi faci compania să depună eforturi care pot fi

nefavorabile sau nedorite.
În plus, dacă obţii o aprobare pripită, te poţi alege cu un par-
teneriat care în final poate însemna mai multe probleme decât
merită. Să obţii o aprobare iniţială îți conferă un sentiment ex-
traordinar, dar dacă nu urmezi paşii corespunzători să evaluezi
parteneriatul, te poţi trezi într-un coşmar birocratic sau într-o
situaţie în care trebuie să deviezi resursele companiei pentru a
produce ceva ce nu ai anticipat iniţial.
De fapt, odată ce o companie dă un răspuns pozitiv (sau, mai
bine, înainte de pitch), trebuie să trasezi următorii paşi cores-
punzători, necesari finalizării parteneriatului. Dacă este prea îm-
povărător sau prea scump, este posibil să nu merite. De obicei,
totul se rezumă la trei întrebări majore:
1. Ce trebuie să facem noi?

2. Ce trebuie ei să facă?
3. Cum se încadrează în timp cele două părţi?
Uneori, o respingere te poate scuti de durerile de cap cauzate

de răspunsurile nefavorabile la oricare dintre aceste întrebări.
capitolul
29
cum să te faci util
şi să aduci valoare
NETWORKING-UL, stabilirea contactului inițial şi reluarea dis-

cuţiilor, toate duc la arta de a te face util, de a adăuga valoare şi
de a cere ajutor, iar în lumea dezvoltării afacerii, favorurile pot
conta foarte mult. Profesiile în dezvoltarea afacerii şi încheierea
de acorduri oscilează de obicei între a solicita şi a oferi favoruri
atât personale, cât şi profesionale, iar în ambele cazuri ele se ba-
zează pe menţinerea unei vaste reţele de colegi şi prieteni.
Favorurile profesionale pot varia de la a cere cuiva să dea de
veste cu privire la un post liber în compania ta până la a ruga pe
cineva să dea un like pe Facebook companiei tale, când eşti la
început de drum, sau să ajute un prieten sau un membru al fami-
liei tale. A solicita favoruri merge mână-n mână cu a face favoruri
pentru alţii. Dacă o persoană te roagă să pui din nou o postare pe
Twitter sau să-i dai de veste despre ceva ce acea persoană vrea
să se afle, este responsabilitatea ta să o ajuţi în orice fel cu putință.
Aminteşte-ţi să tratezi oamenii aşa cum ai vrea să fii şi tu tratat.
În plus, poate că într-o zi vei solicita şi tu acelaşi lucru. Favoruri-
le constau în orice ține de a-i ajuta atât pe oamenii pe care îi cu-
noşti, cât şi pe cei pe care nu îi cunoşti. În plus, acest lucru
generează o karma pozitivă pentru tine, dar şi pentru iniţiativele
tale de afaceri. Nu ştii niciodată când se va întoarce roata în
beneficiul tău!
Gary Vaynerchuk, fondator al companiei VaynerMedia, sublini-
ază că importante în relaţiile parteneriale nu sunt doar favorurile,
dar şi să nu ţii scorul cu privire la cine ce datorează cuiva. „Eu

chiar nu ţin scorul precis în această privință. Sunt mai degrabă
adeptul plăţii în avans. Nici nu pot să-mi aduc aminte de un mo-
ment anume când am făcut cuiva o favoare, deoarece cred că
acest lucru se întâmplă zilnic în culise.”
Ca orice persoană care a solicitat vreodată măcar o favoare
minoră, să încerci să intri în graţiile cuiva este un fel de monedă
de schimb. Adesea simţim că dacă ni se cere să facem ceva în
numele altei persoane, îi putem cere ceva în schimb. Este adevă-
rat, din punct de vedere profesional, ni se cere tot timpul să ne
ajutăm colegii, şefii sau subalternii direcţi cu sarcini. Este o înţe-
legere tacită printre profesionişti, cum că dacă ajuţi pe cineva cu
o sarcină sau dacă faci schimb de tură, poţi cere ceva de la acea
persoană.
În generaţia parteneriatelor, se aplică un ritm asemănător.
Profesioniştii în dezvoltarea afacerii apelează mereu la persoa-
nele lor de contact ca să le solicite să fie prezentați sau puși în
legătură cu alte persoane, iar acei oameni le pot cere acelaşi lu-
cru în schimb.
capitolul
30
cum simți pulsul pieţei
UNA DINTRE cele mai simple modalități de a avea succes în lumea

parteneriatelor este să fii la curent cu ce se întâmplă pe piaţa pe
care activează compania ta. Acest lucru nu înseamnă numai să îţi
înţelegi concurenţii direcţi, dar şi să ţii pasul cu întregul dome-
niu sau tipurile de companii, ca bază de comparaţie. Înţelegând
domeniul, poţi adesea să extrapolezi, ca să stabileşti tipare şi să
anticipezi tendinţe.
Diverse ştiri sunt importante în funcţie de domeniu, însă
unele informaţii de pe piaţă sunt relevante în general. Este esen-
ţial să citeşti despre evenimente de actualitate sau comunicate
de presă specifice domeniului, ca să fii la curent şi să afli ce fac
alte companii din branșă. În cazul start-up-urilor, ar trebui să cu-
noști ce fel de firme se înfiinţează, cine obţine finanţări, ce crede
sau scrie presa şi feedback-ul pozitiv sau negativ din relatările
care se scriu.
De exemplu, nouă ne place să citim anumite bloguri cu tema-
tică tehnologică, precum TechCrunch şi Mashable, pe lângă sur-
sele clasice de ştiri ca New York Times şi Wall Street Journal. Dar
le recomandăm profesioniştilor în dezvoltarea afacerii să devină
chiar mai specializați de atât. Găseşte bloguri specifice domeniului
tău tehnologic de interes sau chiar zonei tale geografice.
Jeremy Lermitte de la Uber afirmă că poţi să simți pulsul pie-
ţei la fel bine prin reţeaua ta profesională, cât şi dacă citeşti arti-
cole şi urmăreşti tendinţele. „Fii mereu prezent. Poate fi greu de
gestionat în mediile noastre de lucru care se mişcă într-un ritm
alert, dar cu cât poţi programa mai multe beri şi cafele, cu atât
vei lua mai bine pulsul situației din domeniul nostru. Să citeşti
articole tehnologice este una, dar este important şi să participi la
evenimente locale. Recomand să participi mereu la evenimente
caritabile locale şi la programe educaţionale în care competența
ta poate fi un avantaj. Este un mediu extraordinar în care poţi să
cunoşti oameni care gândesc la fel, făcând în acelaşi timp ceva ce
contează.”
Oricine de la compania ta poate avea o opinie ușor diferită
despre felul în care înţelege piaţa sau domeniul. Fiecare va înţe-
lege sau va interpreta altfel punctul de vedere al articolelor sau
poate că cineva va fi ratat ceva despre care tu ai citit. În consecinţă,
ca să profiţi cât mai mult de faptul că iei pulsul pieţei, asigură-te
că împărtăşeşti cu membrii echipei ceea ce ai descoperit. Dacă
poţi avea un dialog constant despre acest lucru, pulsul pe care-l
simți va rămâne mai precis.
capitolul
31
boala
„lucrurilor sclipitoare”
Boala
Toată lumea este intrigată de noul obiect sclipitor din încăpere,
la propriu şi uneori la figurat. În parteneriate, acest lucru se ma-
nifestă când îți apare în cale o nouă oportunitate contractuală
grozavă şi iei în considerare să renunţi la lucruri importante ca
să te ocupi de ea. Acest lucru mai este cunoscut şi sub numele de
boala „lucrurilor sclipitoare” şi se produce când echipa ta pentru
dezvoltarea afacerii nu se mai poate concentra, dar continuă să
urmărească lucrul cel mai nou şi mai sclipitor, oricând apare.
În cazul parteneriatelor, acel lucru sclipitor poate fi o compa-
nie mare care doreşte să colaboreze cu tine sau o companie
nou-nouţă care a câștigat foarte multă notorietate. Chiar şi cei
mai buni profesionişti în dezvoltarea afacerii cad tot timpul în
această capcană. Este sclipitor! Este ademenitor! Şi, ce-i drept,
este greu să nu cazi în capcană. Este greu să-ți stăpânești interesul
pentru o noutate. Dar dacă nu-l stăpânești şi continui să sari de la
un lucru la altul, vei realiza puţin, iar tu vei fi singurul vinovat.
Boala lucrurilor sclipitoare apare în companii de toate mări-
mile, dar este un sentiment cu atât mai profund când o companie
mare cu care vrei să lucrezi ia legătura cu tine. Acest lucru se
întâmplă frecvent cu agenţiile digitale şi brandurile pe care le
reprezintă. Te simţi special şi vrei să-ţi faci timp pentru acea
companie deoarece te-a remarcat. Dar să-ţi faci timp pentru acea
companie înseamnă să răpești din timpul pentru altceva ce trebuie

să faci. Acest lucru poate anihila foarte uşor un start-up.
Ca exemplu de boală a lucrurilor sclipitoare (deşi nu în sfera
parteneriatelor, ci mai curând ca exemplu de operaţiune a unei
companii), Fab.com şi-a început existenţa în 2010 ca reţea de so-
cializare. Fondatorii au observat apoi creşterea rapidă a activită-
ţii zilnice a companiilor care ofereau reduceri și oferte, precum
Groupon şi Gilt Groupe, şi au orientat serviciile companiei lor în
aşa fel încât să încorporeze cea mai recentă tendinţă, vânzările-
fulger. Au urmărit o vreme lucrul sclipitor, dar, din nefericire, pariul
nu a fost unul câștigător. De la începutul anului 2014, s-au axat
pe vânzarea online de mobilier modern.
Când ai de-a face cu un start-up, odată ce îţi dai seama ce cale
vrei să urmezi, trebuie să rămâi hiperconcentrat. Dacă hotărăşti
că vrei să obţii un anumit tip de acord, atunci rămâi axat pe acel
lucru până când fie reușești, fie te hotărăşti că trebuie să-ţi
schimbi strategia. Să alergi după ocazii unice nu se sfârşește ni-
ciodată cu bine.
Leacul
Există două modalități ca să te vindeci de boala lucrurilor scli-
pitoare.
Primul este să ignori lucrurile sclipitoare. Va lua ceva timp,
dar trebuie să te antrenezi să ignori solicitările unice, făcute la
întâmplare sau e-mailurile primite care nu par promiţătoare.
Acest lucru înseamnă să ignori e-mailuri şi apeluri telefonice cu
anumite solicitări specifice (de exemplu, te rugăm construiește
asta sau cealaltă, deoarece vrem să o folosim). Trebuie să înre-
gistrezi solicitarea, dar nu le poţi face pe toate, aşa că trebuie să
răspunzi astfel: „Ne concentrăm pe X în următoarele luni”, ceea
ce te va ajuta să ţii aceste companii la distanţă. Trebuie să faci tot
ce-ţi stă în putere să rămâi concentrat pe lucrurile mai neplăcute
şi mai plictisitoare care chiar vor aduce mai mult succes compa-
niei tale. Evident că asta este mai uşor de zis decât de făcut.
boala „lucrurilor sclipitoare” | 241
Al doilea leac este să pui o barieră majoră în faţa lucrurilor

sclipitoare. Acest lucru îţi permite să vezi cu care dintre ele me-
rită de fapt să lucrezi şi cu care îţi vei pierde timpul. O barieră ar
putea fi să determini cealaltă companie să semneze o scrisoare
de intenţie cu caracter obligatoriu, care să stipuleze că dacă faci
ceea ce solicită, acea companie cu siguranţă îţi va folosi sau inte-
gra produsul. Unii oameni sunt de părere că singura cale să te
vindeci pe deplin este prima. Dar am văzut reuşite şi folosind
strategia barierei majore.
Indiferent pe care o alegi, dacă nu te vindeci de boala lucru-
rilor sclipitoare, acest lucru poate avea un efect negativ puternic
asupra echipei tale pentru dezvoltarea afacerii, ceea ce îţi va
afecta în consecinţă compania. Asigură-te că identifici oportuni-
tăţile lucrurilor sclipitoare şi că faci un efort conştient să nu cazi
în acea capcană.
capitolul
32
comunicarea
pe plan intern
POATE CĂ NU pare aşa, dar prezentările interne şi şedinţele sunt

la fel de importante, dacă nu chiar mai importante, decât comu-
nicarea din afara companiei sau echipei tale. Este esenţial să-ţi
vinzi ideile de parteneriat, sugestiile privind produsul sau axa-
rea strategică unui public intern. Dacă nu te pregăteşti cu serio-
zitate, ideile tale pot să nu fie percepute la adevărata lor valoare
sau, mai rău, pot fi considerate lipsite de valoare sau chiar con-
traproductive.
Ca profesionist în parteneriate, este sarcina ta să relaţionezi
cu diverse alte persoane din companie. Vei dori să te asiguri că
echipa pentru produs este de acord cu orice integrare de produs
sau că echipa financiară doreşte să vadă la parteneriat eforturi
pentru o potențială monetizare. În fond și la urma urmei, modul
în care prezinţi ideea ta pe plan intern este la fel de important ca
modul în care o prezinţi în fața altor companii.
Deci, ce poţi face?

Ia în serios şedinţele interne. Vino cu cercetări şi cu idei. Fii pre-
gătit. Discută! Dar nu vorbi ca să te auzi pe tine vorbind; adaugă
valoare discuţiei. Poate părea că dacă eşti printre colegii tăi, se
acceptă să vorbeşti relaxat despre intenţiile tale. Totuşi, cel mai
rău scenariu posibil pentru o şedinţă internă este să te prezinţi şi
să speri că vei improviza. Acest lucru denotă lipsă de angajament
față de sarcină sau acord, ceea ce înseamnă că, probabil, colegii

tăi nu vor crede că eforturile sau resursele companiei ar trebui
dedicate acestei iniţiative.
Comunicarea eficientă poate lua fie o formă scrisă, fie pe cea
a discursurilor publice persuasive. Dacă înveţi să te exprimi şi
să-ţi exprimi ideile corespunzător, ai la dispoziţie o unealtă pu-
ternică. Ca să comunici pe plan intern o strategie sau o idee de
parteneriat, încearcă să foloseşti una dintre aceste două metode
pentru a-ţi răspândi mesajul. Primul pas este să îl exprimi în
scris acţionarilor importanţi. Poate fi nevoie de fineţe ca să îi
convingi să fie destul de interesaţi încât să organizeze o şedinţă
pe tema pe care o doreşti.
Odată ce ai o scenă unde să-ţi exprimi ideile în faţa colegilor,
asigură-te că faci pitch-ul în aşa fel încât să fie în beneficiul lor.
Accentuează sectoarele în care parteneriatul va fi în beneficiul
lor sau al companiei în ansamblul său. Dacă faci apel la interesele
lor, va fi mai uşor pentru colegii tăi să înţeleagă beneficiile ideii
tale în contextul a ceea ce contează pentru ei.
A doua metodă este să vorbeşti în public cât mai des. Este
singura cale să devii bun la discursurile publice. Lansează-ţi sin-
gur o provocare în contextul unei conferințe restrânse sau în cadrul
şedinţelor cu toţi angajaţii companiei. Dacă vorbeşti convingător
şi cu autoritate, vei dobândi credibilitatea necesară pentru mo-
mentul când va trebui să faci un pitch pe plan intern.
Lars Fjeldsoe-Nielsen vorbeşte despre perioada când a lucrat
la Dropbox şi despre stilul său frecvent de comunicare:
„Comunicarea în cadrul companiei presupune mai degrabă

să le vorbim oamenilor despre planurile noastre, despre
ceea ce facem şi care este obiectivul. De exemplu, acum trei
ani (2010-2011), când mi-am prezentat prima oară obiec-
tivele pentru servicii mobile la Dropbox, nimeni nu a înţeles
ce însemnau acele obiective sau dacă le puteam îndeplini.
Scopul principal era să transferăm pur şi simplu produsul,
bine încorporat, pe 100 de milioane de telefoane.
comunicarea pe plan intern | 245
Când am îndeplinit ulterior acel obiectiv, am prezentat noi

obiective generale, dar am mai petrecut ceva timp să incit
oamenii cu privire la potențialul şi provocările venite din
partea utilizatorilor pe care îi aveam din primele 100 de
milioane de unităţi transferate. Obiectivul de bază era să
incităm compania să sprijine acordurile, deoarece aveau un
impact real.
Cât priveşte echipa pentru acord, comunic des şi cât mai
detaliat posibil. Oamenii vor să ştie ce se întâmplă, care
este statutul actual şi care sunt paşii următori, oportunităţile
și orice riscuri prezente.
Eu joc rolul de coordonator al echipelor, fiindcă multe uni-
tăţi lucrează la diverse aspecte ce ţin de acord, dar separat.
Sunt incluse aici echipele de inginerie, produs, analiză, con-
tabilitate, comunicaţii, marketing şi afaceri. Aşa că este util
să-i aduci pe oameni în acelaşi loc o dată pe lună, mai ales
când echipa se extinde atât de repede încât oamenii, dese-
ori, nici nu se cunosc.
Apoi este comunicarea cu CEO-ul sau cu alte persoane în
funcţii de conducere. Ei primesc periodic actualizări – une-
ori zilnic, în funcţie de ce se întâmplă, alteori săptămânal.
Acestea se fac în persoană sau prin e-mail şi sunt concise şi
uşor de asimilat.
În cele din urmă, există şedinţe de consiliu, în care prezint
una sau cel mult două slide-uri care să redea o imagine de
ansamblu asupra rezultatelor, riscurilor şi previziunilor.”
Cum să anticipezi
Când un acord are nevoie de mai mulţi dintre angajaţii tăi ca să
avanseze, ar trebui să incluzi oamenii potriviţi. Trebuie să ai în
mod constant discuţii sincere şi deschise cu membrii echipei tale
interne sau cu subordonații tăi direcţi, și să incluzi alţi oameni
numai când trebuie să începi să o faci. Odată ce un contract este
semnat şi este nevoie de mai mulţi oameni din companie ca să
ducă acordul la următorul nivel, cel mai bine ar fi să informezi
toţi angajaţii în cadrul următoarei ședințe generale a companiei.
Continuă să temperezi aşteptările, de vreme ce acordurile sunt

tot timpul anulate sau amânate. Dar oferă tuturor detaliile, pro-
gramul şi planul de acţiune. Aminteşte-ţi că sunt mereu tot mai
multe acorduri de încheiat când urmărești un domeniu destul
de vast, dar să pierzi încrederea membrilor echipei tale poate fi
demoralizant.
Ce să împărtășești cu toată echipa şi ce să împărtășești

doar cu echipa pentru dezvoltarea afacerii?
Aşteptările companiilor mici pot fi neobişnuite. Având în vedere
numărul limitat al oamenilor sau chiar al spaţiului fizic în care
activează compania, informaţiile se pot transmite ca la telefonul
fără fir. În consecinţă, trebuie să ai grijă ce se răspândeşte în în-
treaga companie sau chiar ce se vorbeşte în echipa ta, dar în ace-
laşi timp să menţii cultura dialogului deschis, adesea asociată cu
micile companii.
Să lucrezi într-o echipă care se ocupă de parteneriate într-o
manieră asemănătoare acordurilor înseamnă că ai capacitatea
să îi stimulezi pe ceilalţi şi să îi faci pe angajaţi să fie optimişti cu
privire la dezvoltarea companiei. Pe de altă parte, acea oportuni-
tate şi acel entuziasm pot distrage atenţia sau pot fi doar confi-
dențiale. Vrei ca toată lumea să fie entuziasmată de afacerea ta şi
să menţii optimismul şi energia, dar cum poţi găsi echilibrul în-
tre entuziasm şi promisiuni deşarte?
Una dintre cele mai mari greşeli pe care profesioniştii în
dezvoltarea afacerii sau parteneriate le fac este că exagerează
progresul dintre compania lor şi un partener. O echipă pentru
dezvoltarea afacerii care a avut una sau două şedinţe promiţă-
toare cu o altă companie, dar fără angajamentul unui acord,
poate împărtăşi acea informaţie cu echipa fără a include avertis-
mentul necesar. Acordurile care ţin de dezvoltarea afacerii pot fi
fragile uneori şi este posibil să se destrame. Când acordurile se
destramă, te simţi ca un ticălos fiindcă te-a luat gura pe dinainte
şi ai vorbit despre acord prea devreme cu echipa ta. În ghidurile
comunicarea pe plan intern | 247
pentru dezvoltarea afacerii, aceasta este una dintre cele mai

mari greșeli.
Richard Bloom, director de operaţiuni la Onswipe, afirmă că
a împărtăşi multe cu echipa aduce beneficii numai dacă o faci cu
moderaţie:
„Cred că este grozav să vorbeşti despre rezerva de proiecte

cu întreaga companie, dar să specifici că un acord nu este
încheiat până nu intră în vigoare (nu atunci când înțelege-
rea este semnată, ci atunci când intră efectiv în vigoare).
Cred că este bine să comunici mult pe acest subiect. Ar mai
putea ajuta şi echipele pentru produs şi de inginerie să
înţeleagă de ce sunt cerute anumite caracteristici.
Totuşi, esenţial este și să amâni construirea de noi caracte-
ristici pentru un anumit acord până nu este executat şi
până când înțelegerea nu este implementată și nu există o
dată clară când aceasta intră în vigoare. Am învăţat acest
lucru pe pielea mea. În aceeași notă, cred că, pentru un
start-up, este esenţial să ai grijă să nu te angajezi să con-
struieşti noi produse, caracteristici sau funcţii pentru orice
acord posibil cu o companie de renume. Raţionamentul ar
trebui să fie: (1) Este această caracteristică deja în planul
nostru, dar una pe care am transforma-o în prioritate? (2)
Dacă nu, este o caracteristică ce ar putea fi utilă altor
editori (sau parteneri)? (3) Dacă nu, ca ocazie unică, este
acordul atât de mare sau cu impact atât de puternic încât
merită să faci oricum lucrările? Dacă răspunsul la oricare
dintre aceste întrebări este afirmativ, tot trebuie să anali-
zezi de cât timp este nevoie şi să fii atent ce amâni şi la ce
renunţi din plan, ca lucrurile să se materializeze.”
Când lucrezi la o tranzacţie mare, dacă eşti într-un punct în

care împărtăşeşti şi echipei, asigură-te că explici membrilor
echipei că acordul nu este încă finalizat (chiar dacă eşti sigur că
asta se va întâmpla) şi că îi vei ţine la curent cu progresele reali-
zate. Este mai bine să întreci aşteptările când se încheie acordul.
Este un scenariu ireversibil să îţi dezamăgeşti membrii echipei.
capitolul
33
colaborarea
cu firme mari
NATURA ŞI ciclul de viaţă al parteneriatelor se schimbă în func-

ţie de mărimea companiei tale şi de mărimea companiei cu care
cauţi să te asociezi. Totuşi, indiferent de mărimea companiei tale,
colaborarea cu firme mari sau corporații poate pune probleme
de gestionare şi presupune mai multe operaţiuni decât un parte-
neriat de la egal la egal.
Mulţi profesionişti văd colaborarea cu firme mari ca pe o ex-
perienţă râvnită. Acordul potrivit cu o companie mare potrivită
îţi poate duce la următorul nivel compania sau produsul, mai re-
pede decât strângerea de fonduri şi presa favorabilă la un loc.
Parteneriatele cu firmele mari necesită de obicei implementare
la nivel înalt, o extindere a produsului şi, în consecinţă, creşterea
bazei tale de utilizatori. Colaborarea cu o firmă mare se produce
printr-o combinaţie de perseverenţă, răbdare şi stimularea inte-
resului companiei mai mari.
De obicei, companiile mari sunt cotate la bursă şi au venituri
considerabile. Găsești companii mari în domenii variate. Există
companii tehnologice mari, precum Apple, Google, Amazon, Face-
book şi eBay. Există companii mari de media, precum Comcast,
Disney, Viacom, Condé Nast, Hearst şi Time Warner. Există mari
branduri vestimentare, precum Gucci, Burberry, Louis Vuitton,
Dolce & Gabbana şi Dior. Lista poate continua la nesfârșit.
De vreme ce colaborarea cu firme mari înseamnă să faci un
pas spre legitimizarea companiei tale sau poate fi văzută ca un
factor de validare a produsului tău, este esenţial să menţii un ni-

vel de profesionalism şi de organizare. În plus, dacă faci o cerce-
tare cu privire la felul în care acea companie lucrează cu alţi
parteneri, te poate ajuta să-ţi structurezi propriul parteneriat.
De exemplu, cele mai multe companii mari au cicluri mari de afa-
ceri. Dacă discuţi cu o companie ca Microsoft în octombrie, echipa
ţi-ar putea spune să iei din nou legătura cu ei în februarie şi să
lucrezi la o implementare în iunie.
Încă o nuanţă la care trebuie să fii atent când lucrezi cu firme
mari este că, de obicei, acestea doresc să colaboreze cu „cele mai
tari start-up-uri” de care aud la ştiri sau pe alte forumuri publice.
În consecinţă, de obicei este mai uşor să închei parteneriate cu
firme mari dacă presa îți este favorabilă sau dacă ai deja o repu-
taţie formată în domeniu. Dacă nu ai zvâcul acela care să te facă
o companie tare, dar tehnologia ta este inovatoare şi este ceva ce
compania mare îşi doreşte sau de care are nevoie, tot eşti un can-
didat puternic pentru un parteneriat, însă totul se va reduce la
succesul și puterea de convingere a pitch-ului tău.
Eric Batscha de la Knewton a avut experienţă cu înlesnirea
parteneriatelor atât cu firme mici, cât şi mari şi descrie diferen-
ţele dintre strategiile pentru dezvoltarea afacerii la ambele tipuri
de companii:
„Cea mai mare surpriză când am trecut de la a lucra în dezvol-

tarea afacerii în cadrul unei companii mari la a lucra într-un
start-up a fost cât de greu era să obţii întrevederi. Toată lu-
mea cunoștea brandul și numele Yahoo!. Deşi concuram cu
Google şi Microsoft, Yahoo! era demn de atenţie. Destul de
des, ca să obţin parteneriate pentru start-up-uri, trebuia să
demonstrez credibilitatea brandului companiei mele înain-
te să încep măcar să vorbesc despre valoarea soluţiei noas-
tre. Este de înţeles că nimeni nu vrea să se asocieze cu o
companie despre care cred că este posibil să dea faliment
în şase luni, indiferent cât de special este produsul.
A trebuit să schimb aproape tot ce însemna abordarea mea
pentru clădirea de parteneriate când am trecut la start-up-uri:
colaborarea cu firme mari | 251
textul şi formatul e-mailurilor, ce spuneam şi cum spuneam

când vorbeam la telefon. Am început să particip la evenimente
diferite şi fac networking în mod diferit. Mi-am schimbat
chiar programul de lucru ca să justific paradigma nouă în
care mă aflam acum la un start-up.”
Ca să îţi croieşti drum prin birocraţia unei companii mari, fie tre-
buie să ai un produs pe care compania îl doreşte sau de care are
nevoie (în condițiile în care compania te-a contactat), fie trebuie
să convingi compania că deţii ceva ce este esenţialmente valoros
pentru aceasta. Ca să ajungi la una dintre aceste două opţiuni
trebuie să construieşti ceva valoros, de care ceilalţi să aibă nevoie.
Când îndeplineşti această misiune, atât clienţii, cât şi partenerii
îţi vor promova produsul, în presă se va scrie despre tine, inves-
titorii vor dori să te susţină şi noi posibilităţi de parteneriate vor
apărea frecvent. Problema va deveni una pozitivă: să poţi să dis-
tingi posibilităţile valoroase, meritorii, de cele irelevente. Kristal
Bergfield, care a lucrat la StellaService şi la American Express,
remarcă de asemenea că răbdarea este esenţială când te asociezi
cu firme semnificativ mai mari sau mai cunoscute decât a ta.
Durează mai mult să se implementeze, iar companiile mari sunt
inevitabil mai ocupate.
Ca să atragi companiile mari, dovedind că ai un produs cruci-
al dezvoltării lor, foloseşte toate tacticile menţionate anterior,
dar personalizează părţi ale produsului şi fă pitch-ul conform
nevoilor respectivei companii. Vei folosi parteneriatele existente
şi parametri obţinuţi prin ele ca să inciţi alte potențiale companii
mari.
capitolul
34
colaborarea cu presa
COLABORAREA CU mass-media este o realitate atunci când ini-

ţiezi parteneriate. Fără nicio expunere în presă, parteneriatul
poate fi trecut cu vederea şi vei pierde ocazia să valorifici avântul
pe care expunerea în presă îl poate aduce. Însă presa poate fi
prietenul tău cel mai bun sau cel mai crunt duşman şi trebuie să
fii foarte atent şi meticulos când colaborezi cu ea. Iată câteva din-
tre cele mai bune practici pentru a interacţiona cu mass-media şi
producătorii de conținut.
În cadrul unei companii mici, persoana desemnată să rela-
ţioneze cu presa poate fi fondatorul sau CEO-ul, şeful departa-
mentului de marketing şi comunicaţii sau cel al departamentului
pentru dezvoltarea afacerii şi parteneriate. Sarcinile acestei per-
soane includ să-i contacteze pe cei din presă, să le ofere materia-
lele de care au nevoie ca să scrie despre tine, să discute cu ei
despre eveniment şi, într-un final, să-i facă să scrie despre tine.
În etapa aceasta timpurie, contactul cu jurnaliştii chiar este un
joc de relaţii. Dacă nu cunoşti jurnaliştii, dar vrei să faci corect o
lansare de produs sau un anunț despre o finanţare, cea mai bună
opţiune pe care o ai este să angajezi o mică firmă de relaţii publi-
ce, care să te ajute. Oamenii potriviți de acolo pot face minuni.
Când compania ta vrea să anunţe ceva publicului, cea mai
bună cale de a răspândi informaţia este să scrie o postare pentru
blogul companiei. Această postare trebuie să includă toate infor-
maţiile despre lansare şi cum vrei mai exact să fie văzută ştirea şi
consumată de către cei din afară.
Când postarea este gata, este vremea să începi să vorbeşti cu

diverse canale mediatice. Deseori, poţi alege pe sprânceană ce
canale mediatice ai dori să-ţi prezinte povestea, acordând inter-
viuri sau acces exclusiv, însă în final nu poţi controla cine acoperă
povestea ta. În general, trebuie să ai obiective concrete cu privire
la motivul pentru care vrei să ai expunere în presă şi care ar tre-
bui să fie rezultatul. Trebuie să înţelegi publicul la care încerci să
ajungi şi să ai un segment vizat. Cauţi să atragi investitori? Posi-
bili angajaţi pentru companie? Noi consumatori sau utilizatori?
Trebuie gândită dinainte fiecare etapă a procesului mediatic.
În plus, vei dori să colaborezi cu presa ca să te asiguri că fir-
ma ta are cea mai bună şi cea mai mare expunere. „Cea mai bună”,
în acest caz, se poate defini ca fiind cea mai revelatoare şi edifi-
catoare, într-o lumină cât mai favorabilă cu putinţă. Nu este nea-
părat rău ca presa să-ţi dezvăluie punctele slabe, dar de obicei
sunt mai utile recenziile favorabile. Vei dori totodată să vezi varia-
ţii pe aceeaşi temă, în loc să fie exact aceeaşi poveste pe diverse
canale mediatice. Practic, trebuie să le permiţi diverşilor autori
să adapteze povestea pentru cititorii lor specifici, aşa încât seg-
mentele lor de public să înţeleagă povestea în termenii lor.
Cele mai bune practici pentru scrierea unui

comunicat de presă
Postarea pe blog poate servi drept comunicat de presă. Poate părea
evident, dar scopul unui comunicat de presă este ca mass-media
să scrie despre anunţul tău. După ce ai discutat cu un canal me-
diatic despre ceea ce lansezi şi acesta s-a angajat să relateze şti-
rea, trebuie să-i pui la dispoziție acelui canal mediatic o postare
pe blog nepublicată şi protejată prin parolă.
În postarea iniţială de pe blog, în care se dezvăluie anunţul
companiei, trebuie să apară teza poveștii tale şi să incluzi majo-
ritatea detaliilor pe care ai de gând să le faci publice. Spune po-
vestea din spatele anunţului, descrie produsul, vorbeşte despre
schimbările aduse produsului sau despre detaliile legate de par-
teneriat şi găsește un segment de public pe care să-l vizezi.
colaborarea cu presa | 255
Dacă lansezi un produs nou, explică în ce constă acest pro-

dus nou. Oferă exemple de companii sau oameni care folosesc
produsul. Spune de ce îl folosesc, ce câştigă din asta şi cum pot
câştiga acelaşi lucru şi alte companii sau alți oameni. Dacă anunţi
un parteneriat, explică de ce este important acest parteneriat.
Asigură-te că găseşti un canal mediatic ai cărui cititori vor fi in-
teresaţi de anunţ. Când te gândeşti la anunţul tău, indiferent care
ar fi ştirea, trebuie să înţelegi ceea ce anunţi, cine poate fi intere-
sat şi ce canale de presă au cititorii potriviţi ca să maximizezi
efectul anunţului.
Sunt câteva motive pentru care ar trebui să le dai jurnaliştilor
interesaţi să scrie despre tine o postare pentru blog, finalizată şi
nepublicată:
1. Pot face referire la ea când îşi concep propriul articol, dacă nu

înţeleg ceva sau dacă nu ai destul timp să le spui întreaga
poveste, la telefon sau în persoană.
2. Jurnaliştii scriu multe relatări pe zi în timp ce îşi pregătesc ru-
bricile. Le faci viața mai ușoară dacă îi ajuţi să scrie despre tine
(este esenţial să dărâmi orice bariere pentru ei).
3. Poţi publica postarea şi apoi să îi laşi să adauge un link către
compania ta, direcţionând trafic către site-ul tău şi știrile tale.
Cele mai bune practici pentru colaborarea cu presa

Mai întâi, acordă cel puţin trei zile lucrătoare contactelor tale din
presă ca să scrie un articol. Când acoperă o rubrică, este mai uşor
să le scape ceva despre care altfel ar fi scris, dacă nu li se acordă
suficient timp să alcătuiască un articol respectabil despre ceea
ce anunţi tu. Dacă ţi-e teamă să le dai articolul din timp, deoarece
crezi că vor „încălca” embargoul, atunci nu eşti destul de apropi-
at de ei încât să le impui un embargo.
În continuare, trebuie să furnizezi contactelor tale o relatare
clară. Trebuie să fii în stare să faci un rezumat al temei sau al
anunţului, într-un singur enunț. Sintetizarea relatării într-o ma-
nieră clară şi concisă îţi va aduce bile albe din partea jurnaliştilor
şi îţi va mai permite să controlezi mai bine mesajul. Acest lucru

ajută la înlăturarea oricăror bariere pentru oamenii din presă
care scriu despre tine.
Într-un final, după ce redactează articolul, mulţumeşte-le con-
tactelor tale din presă pentru faptul că au scris despre tine. Încearcă
să-i ajuţi distribuindu-le subiecte tari şi interesante care îți parvin.
Vor aprecia şi vor dori să mai scrie despre tine pe parcurs.
Capcane de evitat
Asigură-te că nu dai exact aceeași poveste către zece canale dife-
rite. Dacă nu poţi să adaptezi povestea pentru segmente diferite
de public, atunci poate ar trebui să alegi să oferi exclusivitate
unui singur mare canal mediatic.
În plus, nu încerca să vinzi ideea existenţei companiei tale ca
ştire. Dacă nu eşti deja un antreprenor de succes care tocmai îşi
deschide o nouă firmă, trebuie efectiv să îţi lansezi produsul, ca
să se scrie despre tine.
De asemenea, nu trimite orbeşte acelaşi e-mail fiecărui jur-
nalist care scrie articole în domeniul tehnologiei. Dacă faci acest
lucru, oamenii își vor da seama cu ușurință că nu ţi-ai dat silinţa
să formulezi un e-mail original, relevant pentru fiecare jurnalist
şi pentru segmentul demografic de cititori al acestuia. De aseme-
nea, jurnaliştii se învârt de obicei în aceleaşi cercuri, aşa că ar
putea să şi discute despre asta. Fiecare canal mediatic din dome-
niul tehnologiei împărtășește de obicei un grup de chat (adesea
pe Skype sau Yammer) şi discută între ei despre ce apare. În plus,
încearcă să nu trimiţi acelaşi e-mail mai multor oameni de la ace-
laşi canal mediatic, dacă nu îi cunoşti.
capitolul
35
strategia „partenerului
de lansare”
PENTRU O COMPANIE, lansarea unui produs sau a unei strategii

poate să dureze luni (sau ani), să implice resurse vaste şi un pro-
cent considerabil din personalul firmei. În încercarea de a se
asigura că aceste eforturi nu sunt în zadar sau nu trec neobserva-
te, cele mai multe companii apelează la alte companii sau la alte
persoane pentru a le ajuta să-şi lanseze produsul. Acestea mai
sunt cunoscute ca parteneri de lansare şi relațiile cu ele se cultivă
pe durata lunilor și săptămânilor dinainte ca un produs să fie
planificat pentru lansare.
În loc să arunci pur și simplu o caracteristică nouă în necu-
noscut şi să speri că se va bucura de notorietate sau tracțiune, ar
trebui să încerci să implici câteva companii să devină acţionare
la acea lansare, devenind inextricabil legate de noul produs, de-
terminând cel mai adesea aceste companii să-ţi utilizeze produ-
sul sau să-l integreze în propriile oferte. Acest lucru merge numai
dacă poţi vinde în avans acestor companii ceea ce intenţionezi să
construieşti şi nu este o misiune ușoară să determini pe cineva
să se angajeze în a integra ceva ce nu este gata încă. Dar dacă se
realizează corespunzător, anunţul tău de dimensiuni medii poate
genera un efect de undă de tipul unui nor atomic. Schimbă total
situația, să ai de la bun început exemple extraordinare prin care
să ilustrezi faptele.
Cum să găseşti un partener de lansare

Este problematic să stăpâneşti abordarea unui posibil partener
de lansare. Nu toate lansările de produs au nevoie neapărat de
un partener de lansare şi nu orice companie este potrivită pen-
tru această sarcină, însă scopul principal pentru a avea un astfel
de aranjament este să creezi o relaţie de simbioză între două
produse tehnologice. De obicei, un partener de lansare are acces
de timpuriu la produsul pe care intenţionezi să îl lansezi. Poate fi
incitant pentru unele entităţi să „tragă cu ochiul” la produs şi le
pot veni idei ingenioase să conceapă ceva care să aducă îmbună-
tăţiri ambelor părţi sau să aibă funcţii care să le facă produsul
mai bun.
Odată ce un potențial partener de lansare este de acord să
se vadă cu tine, trebuie să tratezi şedinţa ca orice altă formă de
aranjament pentru parteneriat. Aşa cum am descris în Capitolul 12,
„Patru reguli de aur ale parteneriatelor”, trebuie să înţelegi ce
este important pentru cealaltă parte, fie din perspectiva unui
plan de acţiune, fie a unei îmbunătăţiri a produsului. Dacă există
o concordanţă, vizează această companie pentru un parteneriat
de lansare. Singura diferenţă dintre pitch-ul pentru oportunităţi
de parteneriate de lansare şi acordurile obişnuite pentru dezvol-
tarea afacerii este că, în cazul unui parteneriat de lansare, ideea nu
este încă dusă până la capăt şi tehnologia nu este încă dezvoltată.
Unele companii savurează oportunitatea de a lucra la dez-
voltarea tehnologiei şi de a acorda atenție practică produsului şi
feedback în timp real. De obicei, acestea sunt companii mai mici,
care au flexibilitatea de a se adapta unui produs pe măsură ce
este construit. Companiile mai mari tind să se ferească din calea
parteneriatelor de lansare, mai ales atunci când parteneriatul
implică o îmbunătăţire tehnologică.
Diferenţa dintre un partener de lansare şi orice alt tip de
parteneriat este sincronizarea. „Dacă privesc în urmă, diferenţa
principală în ceea ce priveşte un parteneriat de lansare este că ai
avantajul de a inspira sentimentul de urgenţă”, afirmă Scott Britton.
„Poate fi vorba de alţi parteneri, de o oportunitate de presă sau
strategia „partenerului de lansare” | 259
chiar de o sărbătoare, cum a fost cazul parteneriatului de Valen-

tine’s Day dintre SinglePlatform şi Foursquare.”
Beneficiile pe care le are un partener de lansare

Parteneriatele de lansare nu ar exista dacă nu ar exista stimulente
pentru ambele părţi contractuale. În primul rând, poate fi extrem
de avantajoasă pentru ambele părţi promovarea asociată unui
parteneriat de lansare. Adesea, partenerii de lansare prezintă
produsul celeilalte companii pe blogurile lor, pe reţelele de soci-
alizare sau chiar pe platformele proprii. Acesta este un parteneriat
de distribuţie în sine.
Parteneriatele de lansare mai oferă o oportunitate pentru
compania ta de a fi prezentată în mass-media, mai ales dacă par-
tenerul tău se bucură de multă atenţie din partea mass-mediei.
Dacă produsul tău a trecut relativ neobservat înainte, dar ai un
partener de lansare potrivit şi renumit, produsul tău poate fi re-
marcat de canale mari de știri.
Ca în cazul oricărui alt parteneriat, un parteneriat de lansare
furnizează cantitatea de utilizatori corespunzătoare a două baze
de utilizatori, ceea ce înseamnă că partenerii de lansare pot be-
neficia fiecare de accesul la populaţia de utilizatori a celuilalt.
Efectul poate spori prin faptul că acea combinaţie de produse
poate atrage atenţia unor utilizatori complet noi.
Un exemplu bun de a aborda o companie şi de a-i solicita să
îți fie partener de lansare este să-i spui că urmează să ai un pro-
dus nou care se va lansa și care o va ajuta să economisească
mulţi bani. Pe lângă aceasta, îi vei pune la dispoziţie baza ta de
utilizatori şi publicitatea oferită de presă la lansare. Dacă firma
ta este mică, dar în extindere şi are câteva sute sau mii de utiliza-
tori, acesta ar putea fi un parteneriat extraordinar şi ceva la care
o altă companie ar dori să participe.
Partenerii de lansare pot fi mici sau mari şi, de obicei, este de
folos un brand de renume sau o companie uşor de recunoscut,
atunci când încerci să obţii credibilitate. Dar, aşa cum am discutat
anterior în Capitolul 33, „Colaborarea cu firme mari”, companiile

mari pot fi greu de gestionat, chiar şi când au o constrângere de timp
prevăzută în acord. Când Andy Ellwood era şeful departamentu-
lui pentru dezvoltarea afacerii la Gowalla, a intermediat acordul
dintre platforma de geolocalizare şi Disney. „Pentru lansarea ver-
siunii 3.0 de la sfârşitul lui 2010, Disney era partenerul-trofeu pe
care noi, ca echipă, doream să-l avem. Dar de câte ori este impli-
cată o companie de calibrul lui Disney, devine o teroare să încerci
să realizezi ceva. Aproape tot timpul cât am discutat, de o parte a
negocierii eram eu şi de cealaltă era o armată de oameni din di-
verse departamente. Acordul a fost anulat de cel puţin trei ori,
din cauza unor circumstanţe pe care nu le-am putut controla, dar
pentru că ştiam că aveam un avantaj competitiv şi am acordat
suficient timp ca să o scoatem la capăt, am făcut în cele din urmă
lansarea şi am primit o reacţie uluitoare, care a dus la alte iniţia-
tive în derulare şi la succesul Gowalla/Disney, până într-acolo
încât firma noastră a fost achiziţionată.”
Când sunt suficienți parteneri de lansare?

Când pui în aplicare strategia pentru un parteneriat de lansare,
trebuie să ajungi la un echilibru corect între calitatea şi cantita-
tea partenerilor. Ne-am implicat în lansări cu o mulţime de com-
panii, chiar şi cu unele companii selecte. Unele au avut succes,
altele au fost eşecuri. Ceea ce am învăţat este că dacă nu ai o echi-
pă mare, este aproape imposibil de gestionat lansarea cu prea
multe companii. Întotdeauna depinde de caz, dar suntem de pă-
rere că de obicei este mai bine să lansezi cu mai puţin de zece
companii de înaltă calitate. Poate fi greu de jonglat cu un număr
mai mare.
Ce se aşteaptă de la un partener de lansare?

Ca parte a strategiei tale de parteneriat de lansare, ar trebui să le
ceri câteva lucruri partenerilor tăi de lansare. Primul lucru este
ca partenerul să aibă totul pregătit cu cel puţin o săptămână sau
strategia „partenerului de lansare” | 261
două înainte de anunţul lansării, mai ales dacă produsul va fi dis-

ponibil publicului sau consumatorilor. Motivul este acela că trebuie
să te asiguri că produsul a trecut de teste şi poate fi prezentat în
ziua lansării. Al doilea lucru pe care trebuie să îl soliciţi este ca
toţi partenerii de lansare implicaţi într-un parteneriat strategic
să afişeze postări pe blogurile propriilor corporaţii, oferind de-
talii despre lansare şi despre motivul pentru care sunt implicaţi.
Aceasta este o strategie de mare succes şi ajută la alcătuirea
anunţului de lansare.
capitolul
36
transformarea unei
dorinţe de a avea într-o
nevoie de a avea
ODATĂ CE AI stabilit tipul de parteneriat potrivit, rezultatul dorit

şi persoana potrivită cu care să relaţionezi şi ai primit și feed-
back despre produs, este vremea să concretizezi efectiv un acord
de asociere. Cea mai eficientă cale de a asigura acest lucru este să
faci din produsul tău nu numai ceva ce aduce beneficii celeilalte
companii, dar şi ceva esenţial pentru altă companie sau pentru
utilizatorii ei.
În parteneriate, o „dorinţă de a avea” se poate referi la un
produs, o caracteristică sau o integrare uşor de realizat pentru o
companie. Adesea, aceste eforturi suplimentare sunt avantajoa-
se, dar nu necesare şi ţin de integrarea unei tehnologii, de impli-
carea într-o promovare de co-branding sau de alte demersuri
intercolaborative. În această lume, acest lucru poate fi considerat
un parteneriat neesenţial, care nu constituie o prioritate pentru
o companie. Ar putea fi un produs de care acea companie nu are ne-
voie, dar pe care și-ar dori să îl aibă. Orice companie poate întâlni
acest tip de parteneriate, iar companii în toate stadiile primesc şi
fac deopotrivă oferte cu aceste caracteristici suplimentare.
Ca profesionist în dezvoltarea afacerii care prezintă o ofertă
considerată dezirabilă, trebuie să găseşti o cale să induci în ecu-
aţie un sentiment al urgenţei, transformând o „dorință de a avea”
într-o „nevoie de a avea”. Sunt mai multe modalităţi de a face
acest lucru. Cele mai eficiente şi mai bune tipuri de dorinţe de a

avea implică un scenariu de lansare, după cum am discutat în
Capitolul 35, „Strategia «partenerului de lansare»”. Alternativ, un
concurent poate că folosește un produs similar şi a strâns multe
recompense financiare, sau din partea consumatorilor, într-un
timp scurt.
Pe de altă parte, dacă ţie ţi se face un pitch pentru ceva ce ți-ai
dori să ai, trebuie să cauţi activ sâmburele urgenţei sau elementul
special care te-ar face să ai nevoie de acel lucru. Bariera la intrarea
produsului pe care ți-ai dori să îl ai este considerabil mai înaltă, de
vreme ce nu eşti neapărat în căutarea acelui tip de parteneriat.
În cazul scenariului de lansare în care faci un pitch în faţa
unei companii, îi oferi acesteia posibilitatea de a lua parte la ceva
mai măreţ decât simpla ta ofertă. Acest lucru va figura sau va fi
evidențiat într-un comunicat de presă şi în promoțiile pentru
utilizatori. Dacă ai un parcurs dovedit de a genera presă pentru
lansările tale de produs, poate fi o cale eficientă să transformi o
dorinţă de a avea într-o nevoie de a avea, dacă firmele văd impli-
caţiile posibile ale participării la lansare.
În situaţia în care compania concurentă foloseşte deja pro-
dusul tău, trebuie să ilustrezi felul în care aceasta îţi foloseşte
produsul şi motivul pentru care compania are de pierdut dacă nu
îl foloseşte. Poate merge şi invers. Unele companii devin invidioa-
se pe concurenţă, în timp ce altele au resentimente şi nu vor să
lucreze cu tine tocmai din cauză că lucrezi cu concurenţa. Aceas-
ta este o tactică nesigură, pe care ar trebui să o foloseşti numai
dacă te simţi în largul tău cu ea. Poate fi o altă modalitate de a
transforma o dorinţă într-o nevoie.
A treia situaţie este cea în care oferi o mică fereastră și un
câştig rapid pentru un utilizator. Acest lucru poate însemna să
faci o promoţie pentru utilizatori: de exemplu, orice utilizator
care foloseşte o anumită aplicaţie primeşte credit pentru altceva.
Când oferi o mică fereastră, trebuie să îţi dai seama ce îl va face
pe potențialul partener să se mişte repede. Şi aceasta poate fi o
modalitate valoroasă de a transforma o dorinţă de a avea într-o
nevoie de avea.
transformarea unei dorinţe de a avea într-o nevoie de a avea | 265
De exemplu, Aviary a inoculat ideea că în ecosistemul foto-

grafiei, prelucrarea de imagini este esenţială şi că, dacă faci acest
lucru bine, trebuie să-i dedici o companie întreagă. Aviary se
axează pe prelucrarea de imagini şi instrumentele de manipulare;
acest lucru le permite partenerilor săi să se axeze pe ceea ce este
esenţial pentru ei. În consecinţă, Aviary a devenit indispensabilă
în sfera fotografiei şi, drept urmare, multe companii din dome-
niul fotografiei şi al imaginii doresc să se asocieze cu Aviary.
Obiectivul oricărui parteneriat este să transformi aceste ini-
ţiative dezirabile în nevoi ale companiilor partenere. Primul şi
cel mai important mecanism de a realiza această schimbare este
să te gândeşti la ceea ce oferi efectiv şi să îţi dai seama cum să
devii absolut necesar.
PARTEA A V-A
poveşti de război
capitolul
37
introducere în
poveştile de război
FELICITĂRI! Ai învăţat destule despre dezvoltarea afacerii şi

parteneriate încât să fii puţin periculos.
Ultima parte a acestei cărţi este intitulată „Poveşti de război”.
Aici, unii dintre cei mai buni şi mai străluciţi oameni din domeniu
împărtăşesc experienţele lor în dezvoltarea afacerii, parteneria-
te, operaţiuni şi antreprenoriat. În cele patru părţi anterioare ale
acestei cărţi ai acumulat informaţii despre mecanica dezvoltării
afacerii, tactici de pitch şi strategii pentru încheierea unui acord,
presărate cu cele mai bune practici. Dar tocmai asta a fost: o tonă
de informaţii! Tacticile pentru dezvoltarea afacerii se înţeleg cel
mai bine în context, iar în Partea a V-a, îi vom lăsa pe experţi să
demonstreze aceste principii prin experienţa şi poveştile lor.
Vorbim despre cum să te asociezi cu firme mai mari şi cum să-ţi
croieşti drum prin birocraţie, cum să-ţi foloseşti reţeaua profesio-
nală ca să închei acorduri şi cum să treci de la dezvoltarea afacerii
la înfiinţarea unei companii şi invers.
Am adresat întrebări unui grup de diverşi profesionişti în
dezvoltarea afacerii, precum şi directori de operaţiuni, fondatori,
avocaţi şi persoane implicate în general în parteneriate, ca să de-
scriem experienţele şi să le dezvoltăm competenţele profesionale.
Ei au explicat cum au ajuns în punctul în care se află acum, cum
şi-au cultivat specializarea şi care sunt tacticile lor profesioniste
de a obţine parteneriate.
Vei observa unele aspecte comune la oamenii intervievaţi.

Mulţi dintre ei au avut spirit antreprenorial de la o vârstă frage-
dă sau chiar părinţi care le-au inoculat acest „set de valori pentru
demararea afacerilor”. Unii dintre ei au experiență în domeniul
tehnologiei; alţii au urmat studii de specialitate sau au fost in-
struiţi în domenii fără legătură cu dezvoltarea afacerii. Cu toţii
sunt sociabili şi tenace, dispuşi să vorbească despre pasiunea lor
pentru networking şi să întâlnească alţi oameni ca să creeze şi/sau
să adauge valoare. Şi cu toţii au ţinut cont de sfaturile colegilor şi
ale mentorilor ca să devină profesionişti în dezvoltarea afacerii
şi fondatori mai buni. Domeniul dezvoltării afacerii tinde să atragă
persoane cu anumite aptitudini profesionale şi interpersonale.
Dar nu te panica dacă profilul tău nu se potriveşte cu cel al
oamenilor care figurează aici. Noi (Alex şi Ellen) avem un trecut
şi aptitudini foarte diferite, ca mulţi dintre aceşti profesionişti.
Unii au experiență în inginerie, în timp ce majoritatea nu. Unii au
succes la companii mari, cunoscute, în timp ce alţii lucrează mai
bine fără o structură majoră. Unii au părinţi antreprenori şi au
învăţat despre antreprenoriat la o vârstă fragedă, în timp ce alţii
au explorat ei înşişi aceste aptitudini. Morala este că nu există un
profil standard pentru un profesionist în dezvoltarea afacerii sau
pentru un antreprenor.
capitolul
38
într-o companie mare:
kristal bergfield
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Kristal Bergfield
Companii: StellaService, American Express, Waggener Edstrom
(Contul Microsoft)
KRISTAL BERGFIELD a fost, până de curând, vicepreşedinte în

dezvoltarea afacerii la StellaService, o companie de analiză de
afaceri care evaluează şi măsoară performanţa serviciilor pentru
clienţi. Cei de la StellaService, o companie de tip afacere-pentru-
afacere (B2B) care asigură o platformă dar şi analiză de date, au
angajat-o pe Bergfield datorită experienţei sale îndelungate în
parteneriate şi marketing. Ea și-a început cariera la o agenţie
mică de publicitate din Portland, Oregon, unde şi-a folosit diplo-
ma de studii preuniversitare în publicitate ca să înveţe bazele
afacerilor. A trecut la o agenţie de relaţii publice numită Waggener
Edstrom, ca manager de conturi, lucrând la contul Microsoft timp
de trei ani, la sfârşitul anilor 1990. După cum afirmă ea, „acei ani
au avut cel mai mare impact în ceea ce priveşte cunoştinţele
despre cum să creezi strategii, cum să profiți de oportunităţi,
cum să clădești relaţii, cum să te adaptezi la schimbări şi cum să
te prefaci până reuşeşti”.
Despre școala de afaceri şi trecerea de la marketing

la dezvoltarea afacerii
Bergfield a urmat Şcoala de Afaceri Stern din cadrul Universităţii
din New York după câţiva ani în câmpul muncii, iar acest lucru
i-a modelat cariera în mai multe feluri. Cel mai bine este cunos-
cută pentru cei opt ani cât a lucrat la American Express, unde a
debutat în dezvoltarea afacerii. Cum a trecut de la relaţii publice
şi marketing la dezvoltarea afacerii?
„După ce am lucrat într-o echipă parteneră de marketing [o
echipă care lucra cu parteneri ai companiei American Express
pentru comercializarea de produse din gama cardurilor de cre-
dit în lumea întreagă] timp de câţiva ani, am trecut la o echipă
care stabilea parteneriate de distribuţie de carduri [American
Express] cu bănci. Nu ştiam că asta însemna dezvoltarea afacerii.
Eram doar atrasă să fac ceva nou, ce nu mai fusese făcut până
atunci, şi ştiam că aptitudinile mele de relaţionare erau valoroase.
Am creat un program de distribuţie de la zero: produs, tarife, rela-
ţii şi aşa mai departe. În final, nu a fost un canal profitabil de achi-
ziţii de carduri pentru American Express, dar mi-a plăcut enorm
să fiu un intraprenor.” În lumea start-up-urilor, un intraprenor este
o persoană care poate să creeze şi să dezvolte ceva nou, în limi-
tele structurii companiei sale sau cu resursele acesteia.
Când vorbeşte despre trecerea de la o funcţie în marketing la
o funcţie în dezvoltarea afacerii, Bergfield recomandă să te axezi
pe reţeaua ta profesională.
„Dacă treci de la marketing la dezvoltarea afacerii, aş subli-
nia că dezvoltarea afacerii ţine mult de relaţii: conectarea, con-
struirea şi gestionarea lor. Cu toţii ne asociem zilnic cu diverse
persoane – parteneri interni, furnizori, agenţi de publicitate – in-
diferent dacă acest lucru este sau nu inclus în fişa postului. Dacă
îţi place acest lucru, pe el ar trebui să pui accentul. Şi eşti proba-
bil potrivit pentru acel rol.” Dacă te-ai bucurat de succes în crea-
rea relaţiilor de marketing sau chiar în încheierea unor contracte
de marketing, te poate ajuta mult când încerci să faci trecerea la
dezvoltarea afacerii sau la orice altă funcţie în parteneriate.
dezvoltarea afacerii într-o companie mare: kristal bergfield | 273
Despre nuanţele dezvoltării afacerii în cadrul

companiilor mari
O parte din dezvoltarea afacerii în cadrul companiilor mari con-
stă în a găsi un echilibru între munca în limitele culturii şi istoriei
companiei şi încercarea de a rămâne inovator.
Bergfield explică faptul că „la o companie veche de 150 de
ani vei găsi multă inovaţie, dar şi multă stagnare. Preşedintele
companiei American Express, Ed Gilligan, încearcă să fie inova-
tor și îşi asumă sarcina de a deprinde cu adevărat tehnologia şi
de a o integra. Compania derulează programe pentru a se încuraja
inovaţia. Când încerci să fii inovator, trebuie totodată să colabo-
rezi cu multe alte departamente diferite, care spun: «Așa am făcut
mereu, și nu ne putem schimba»”.
Companiile mai mari primesc mai multe cereri de la alte
companii care doresc să se asocieze cu acestea decât lansează
ele pentru a crea parteneriate de vârf. În consecinţă, dacă lucrezi
la o companie mare, procesul de selectare a acordurilor poate
părea uneori opac sau derutant. Unele companii mari au criterii
foarte stricte pentru selectarea potențialilor parteneri, mai ales
când lucrează cu firme mai mici. Dar Bergfield vorbeşte despre
echipa ei de la American Express, care avea de-a face în principal
cu firme solicitate activ de ei, şi nu invers.
„Ne-am hotărât că doream să găsim companii cu care să colabo-
răm și care să poată ajuta firmele mici să se poziţioneze diferit pe
piaţă. Aveam o categorie pe care doream să o vizăm; era foarte stra-
tegic şi asemănător consultanţei. Am identificat o nevoie şi un seg-
ment de piaţă în curs de dezvoltare şi am vizat numai acel sector.
Aşa că ne-am axat pe produse care ne ajutau în acel sens. Am găsit
20 de start-up-uri care se ocupau cu programe software de gestiune
a motoarelor de căutare (un domeniu relativ nou şi în curs de dez-
voltare la acea vreme) şi ne-am decis asupra unuia.” S-a întâmplat
să fie un segment de piaţă în curs de dezvoltare, în mare parte dato-
rită succesului răsunător al Google şi al altor motoare de căutare.
„În plus, am luat în considerare şi dacă firmele erau destul de
bine finanţate încât colaborarea cu American Express să nu le
absoarbă. Cât despre cei cu care ne asociam, totul era canalizat

în afară și foarte orientat asupra obiectivelor.”
Despre companiile mici care îşi croiesc drum

prin birocraţia companiilor mari
Bergfield a lucrat pentru companii mici şi mari. În timpul cât a
lucrat la American Express, a încheiat parteneriate cu multe firme
mici, ca parte din campania Small Business Saturday („Sâmbăta
întreprinderilor mici”) a celor de la American Express. Sfatul pe
care l-a dat acestor firme mici a fost:
„Când lucrez cu firme mai mici, le spun întotdeauna oame-

nilor să intre în asta deschizând bine ochii. Nu promite
câte-n lună şi-n stele unei companii mari, riscând să ajungi
în situaţia în care toci bani încercând să-i faci pe plac acelei
companii. Totodată, poate fi un lucru extraordinar; la
StellaService avem un parteneriat cu Google care ne-a aju-
tat să ne implicăm şi cu alte companii mari şi să ne extin-
dem compania.
Cât despre a-ţi croi drum prin birocraţie, uneori oamenilor
le este greu să înţeleagă şi să aibă răbdare cu firma mai
mare. Dacă nu te sunăm înapoi, cel mai probabil asta se în-
tâmplă din cauză că trebuie să vorbim cu mai mulţi ac-
ţionari interni şi acest lucru se programează în câteva
săptămâni, înainte să te putem contacta cu ceva notabil. Nu
poţi să o iei personal. În plus, dacă nu reuşim să colaborăm
cu tine imediat, nu înseamnă că nu dorim să colaborăm cu
tine niciodată; se întâmplă de obicei să avem alte priorităţi
decât ceea ce oferi tu.”
Ea doreşte să le amintească firmelor mici că priorităţile com-

paniilor mari sunt adesea disparate şi împrăştiate. Realitatea,
din păcate, este că parteneriatele înseamnă deseori mai mult
pentru firmele mici decât pentru firmele mari.
dezvoltarea afacerii într-o companie mare: kristal bergfield | 275
Despre dezvoltarea afacerii creativă

Una dintre expresiile pe care le foloseşte Bergfield când descrie
pasiunea sa pentru dezvoltarea afacerii este „dezvoltarea aface-
rii creativă”, care desemnează inventarea unui parteneriat ce nu
a mai fost realizat niciodată. Bergfield însăşi este un maestru la
acest capitol, atât în corporaţii mari, cât şi în start-up-uri:
„Se întâmplă de atâtea ori să lucrezi la un acord în care tre-

buie să redactezi un contract care nu s-a mai realizat nicio-
dată: între două tipuri de companii ale căror tehnologii nu
au mai fost niciodată asociate. Trebuie să structurez o nouă
relaţie cu totul diferită. Ţine foarte mult de a începe cu două
companii despre care ştiu că vor să colaboreze, deoarece
au o misiune similară sau un grup similar de clienţi. Să ne
uităm la activele noastre şi la ceea ce putem îndeplini şi
apoi să ne dăm seama cum putem face acest lucru.”
Un exemplu extraordinar de dezvoltare a afacerii creativă a

fost acordul de parteneriat pe care l-a derulat Bergfield în numele
companiei American Express cu Clickable, o platformă de căuta-
re în marketing, gestiune şi informaţii.
„Acordul cu cei de la Clickable a fost primul de acest tip;
aveam de gând să ajutăm la comercializarea unui produs către
proprietarii de întreprinderi mici. Aveam să combinăm puterea
de marketing a companiei American Express cu puterea produ-
sului celor de la Clickable sau primul eveniment Small Biz Saturday
cu Facebook. Ştim că firmele mici se dezvoltă dacă îşi pun recla-
mele pe Facebook, deci cum le poate ajuta American Express să
realizeze acest lucru? Lucruri care nu au mai fost făcute nicioda-
tă.” Dezvoltarea afacerii creativă nu se rezumă neapărat numai la
companiile mari care colaborează cu firme mici ci, potrivit lui
Bergfield, este util atunci când una dintre părţile contractuale
este inovatoare şi îşi poate adapta uşor produsul pentru a lucra
cu altcineva.
Despre cum e să fii un părinte care pleacă la serviciu

Bergfield mai este cunoscută şi pentru neînduplecarea ei de a-și
petrece timpul dezvoltându-și atât pasiunile profesionale, cât şi
pe cele personale, o problemă de echilibru care apare frecvent în
pitching şi în încheierea acordurilor. Noțiunea de „a avea totul”
sau de a avea un „echilibru între viaţa personală şi cea profesio-
nală” este una care o pune în încurcătură pe Bergfield, dar se
concentrează într-adevăr pe problema „integrării vieţii personale
şi a celei profesionale”:
„Soţul meu este un partener adevărat şi împărţim pe din

două sarcinile părinteşti. Ne descurcăm şi le-am inoculat
copiilor ideea că amândoi trebuie să muncim şi că asta face
parte din viaţă. Însă urăsc expresia «echilibru între viața
personală şi cea profesională». Fosta mea șefă de la American
Express este mamă şi spunea mereu: «Ai numai o viaţă». Eu
cred cu tărie în acest lucru. Munca şi familia fac parte deo-
potrivă din viaţă şi există momente când unele aspecte ale
acestora nu sunt în echilibru. Această noţiune de integrare
a vieţii personale şi a celei profesionale este valabilă şi pen-
tru oamenii care nu au o familie. Oricine vrea să aibă o carie-
ră trebuie să îşi dea seama cum integrează viaţa personală
cu cea profesională: dacă vrei să alergi la un maraton sau să
cânţi la un instrument, trebuie să faci aceleaşi alegeri.”
Parcursul profesional al lui Bergfield, de la relaţii publice la mar-

keting şi apoi la dezvoltarea afacerii şi parteneriate, a făcut-o să
devină un profesionist foarte cunoscut în dezvoltarea afacerii.
Experienţa sa la companii mari şi mici deopotrivă a făcut-o spe-
cialistă în a-şi croi drum prin lumea corporatistă a interconectă-
rii produselor și companiilor.
capitolul
39
antreprenoriat
şi dezvoltarea afacerii:
scott britton
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Scott Britton
Companii: SinglePlatform, Constant Contact, Sfter, CollegeOnly
CÂT A STUDIAT LA PRINCETON, interesele academice ale lui

Britton erau îndreptate spre politică şi economie, însă, după
absolvire, a fost cuprins de pasiunea antreprenoriatului. A lucrat
la firma unui coleg de facultate, numită CollegeOnly, care și-a
schimbat ulterior numele în YouAre.TV, și a creat emisiuni cu jo-
curi online în care oricine putea deveni concurent.
La YouAre.TV a luat pentru prima oară contact cu dezvolta-
rea afacerii. După aceea, şi-a deschis propria firmă numită Sfter,
„o aplicaţie de gestiune a ştirilor sociale, similară multor altora
care există încă în zilele noastre”. Potrivit lui Britton, a devenit
evident că era un spațiu saturat, aşa că s-a alăturat celor de la
SinglePlatform şase luni mai târziu, ca prim angajat în dezvolta-
rea afacerii într-o funcţie non-executivă. SinglePlatform este un
serviciu care conectează afacerile locale cu utilizatori în căutare
de produse.
Despre cum se învață dezvoltarea afacerii

Potrivit lui Britton, este esenţial pentru oricine vrea să devină
antreprenor sau să-şi înfiinţeze propria companie să îşi acorde
timp să înveţe dezvoltarea afacerii punând osul la treabă. Dez-
voltarea afacerii combină elemente de vânzări care sunt impor-
tante pentru a înţelege cum să demarezi propria afacere:
„Abilitatea ta de a construi o afacere de succes este condiţio-

nată de construirea unei echipe extraordinare. Acest lucru
înseamnă că trebuie să atragi şi să angajezi talente de talie
mondială. Pentru mine aceasta este o provocare în vânzări
şi marketing, motiv pentru care stăpânirea aptitudinilor
esenţiale în dezvoltarea afacerii, precum persuasiunea şi
charisma, este atât de importantă pentru un CEO aspirant.
Fără îndoială că cei mai buni ingineri vor să lucreze cu cei
mai buni ingineri şi tot aşa, însă tot ce trebuie să poţi face
este să vinzi un inginer de renume, ca să se producă acel
efect de cascadă. Poate este din cauză că nu mă atrage în
mod firesc domeniul programării şi proiectării, dar cred că cel
mai bun lucru pe care îl poate face un CEO aspirant este să
devină foarte bun în vânzări şi marketing, iar dezvoltarea afa-
cerii îndeplineşte această condiţie în multe privinţe.”
Despre networking
Britton a avut experienţa neobişnuită de a fi lucrat în start-up-ul
unui prieten. Acolo a învăţat multe tertipuri înainte de-a începe
să-şi urmeze propria cale antreprenorială. S-a folosit totodată de
reţeaua lui profesională ca să înţeleagă cum să-şi croiască drum prin
lumea start-up-urilor şi într-un final a ajuns la SinglePlatform,
unde a ajutat compania să se dezvolte de la zero:
„Am ajuns la SinglePlatform prin înscrierea în echipa de

softball a lui Charlie O’Donnell. Nu îl cunoşteam înainte să
le cer să joc cu ei, dar era un investitor de capital de risc
foarte cunoscut în New York şi m-am gândit că era bine să
antreprenoriat şi dezvoltarea afacerii: scott britton | 279
am această relaţie. Când compania mea nu se descurca prea

bine şi m-am hotărât că am nevoie de puţină îndrumare,
Charlie m-a prezentat celor de la SinglePlatform, care se gân-
deau să facă prima angajare în dezvoltarea afacerii într-o
funcţie non-executivă. Restul a fost istorie.
Acest exemplu mi-a demonstrat puterea relaţiilor şi cum nu
ştii niciodată de unde va apărea următoarea oportunitate.
Recomand oricui vrea să răzbată să investească în constru-
irea relaţiilor cu cât mai mulţi oameni potriviți și dispuși să
ajute.”
Totodată, el a deprins arta networking-ului pentru a stăpâni

o abilitate. „SinglePlatform a fost o experienţă extraordinară, din
care am învăţat multe. În primul rând, dacă vrei să devii bun la
ceva, caută cei mai buni oameni care au acea abilitate şi lucrează
pentru ei. Cea mai rapidă cale de a învăţa este să lucrezi cot la cot
cu experţii, iar eu am fost destul de norocos încât să fiu îndrumat
de cei pe care îi consider cei mai talentaţi profesionişti în dezvol-
tarea afacerii şi vânzări.”
Despre stăpânirea vânzărilor iluzorii

După cum am discutat în Capitolul 18, „Vânzări iluzorii”, pe de o
parte, stăpânirea dezvoltării afacerii constă în a învăța să vinzi un
produs care încă nu există. Britton este maestru al acestei abilități:
„Prevânzările reprezintă strategia supremă pentru a confir-

ma că cineva îşi doreşte într-adevăr un produs sau o caracte-
ristică pe care o ai în vedere. Stăpânirea acestei abilități te
ajută să economiseşti foarte mult timp şi energie, și de ace-
ea este o superputere.
Cheia prevânzărilor este să înţelegi ce îşi doreşte cineva.
Trebuie să adresezi o mulţime de întrebări ca să dezvolți o
înțelegere profundă asupra a ceea ce îşi doreşte cealaltă
parte înainte să creezi cu adevărat o ofertă ipotetică bine
întemeiată. Odată ce creezi oferta, trebuie să faci să fie cât
mai uşor pentru această persoană să fie de acord şi să îi

ceri să pună ceva în joc înainte ca tu să investeşti timp sau
resurse pentru a merge mai departe. Pot fi bani, resurse
sau acces exclusiv la ceva. Nu merge niciodată mai departe
dacă nu ai decât un angajament verbal slab.”
Despre acordul său preferat de la SinglePlatform

Britton este cunoscut pentru orchestrarea unor acorduri cu firme
renumite, solide, la SinglePlatform, înainte ca firma să fie achizi-
ţionată de Constant Contact. Tactica sa pentru a avea succes
implica perseverență şi găsirea de soluţii prin parteneriat, la
probleme care vizau compania:
„Aş zice că sunt cel mai mândru de acordurile mele cu Tom

Tom şi Yellowbook, din mai multe motive. Sunt mândru de
acordul cu Tom Tom deoarece a fost primul nostru acord
internaţional şi este un furnizor global de date, care acţio-
nează totul, de la sistemul de navigare din maşina tatălui
meu, până la hărţile de pe iPhone.
Yellowbook a însemnat foarte mult pentru mine deoarece
am abordat compania pe cel puţin trei căi diferite, pe dura-
ta unui an şi jumătate, înainte ca acordul să se concretizeze. A
fost o lecţie valoroasă de perseverenţă şi rezistenţă, ceea ce a
reprezentat o recompensă. Nu strică nici că este şi una dintre
cele mai mari companii de tip pagini aurii de pe Internet.”
Despre mutarea în Brazilia şi dezvoltarea afacerii

după achiziţie
Achiziţia unei companii poate însemna lucruri diferite pentru
oameni diferiţi. Uneori, profesioniştii în dezvoltarea afacerii vor
să treacă repede la ceva nou sau să accepte primul lucru care le
este oferit după o achiziţie (indiferent dacă li se cere sau nu să
rămână la companie). Pentru Britton, decizia a devenit clară după
discuţii cu diverşi mentori:
antreprenoriat şi dezvoltarea afacerii: scott britton | 281
„Când eram în căutare de ceva nou, am crezut că vreau să con-

duc departamentul de dezvoltarea afacerii la un alt start-up.
Aveam o discuţie cu Andy Dunn, CEO-ul de la Bonobos, şi
i-am spus despre câteva oferte pe care le aveam. M-a privit
drept în ochi şi mi-a zis: «Nu accepţi niciuna, aşa este?»
«Ce vrei să spui? Sunt funcţii bune», îmi amintesc că i-am spus.
A răspuns ceva ce n-am să uit niciodată şi care m-a lovit din
plin.
«Indiferent ce faci în continuare, ar trebui să sari în sus de
bucurie... nu pare că sari în sus de bucurie pentru oportuni-
tăţile astea.»
Avea dreptate. Şi când m-am uitat la tot ce aveam în față – să
mă alătur unui start-up, să înfiinţez o companie cu cineva
de la SinglePlatform sau să mă mut în Rio cu câţiva dintre
cei mai buni prieteni de-ai mei ca să lucrăm cu normă în-
treagă la afacerea mea de produse digitale în plină extin-
dere, ultima variantă era de departe cea care mă incita cel
mai mult.
Am de gând să rămân la Rio până în august 2014, ca să
prind Cupa Mondială, şi sincer nu ştiu dacă după aceea mă
mai întorc.
Un lucru de care mi-am dat seama este că probabil nicioda-
tă nu o să vreau mă opresc de tot din lucru. Îmi face plăcere.
Acestea fiind spuse, nu mă grăbesc să pun punct, ceea ce
îmi dă ocazia să îmi trăiesc multe visuri, ca traiul în străină-
tate cât timp sunt încă în floarea vârstei. Fără îndoială că
vreau ca în final să construiesc ceva măreţ, dar simt că mai
este timp pentru asta. Momentan am o afacere care să-mi
susțină stilul de viaţă, vânzând cursuri online create de
mine. Am cinci cursuri diferite pe piaţă, care îmi aduc un
venit mulţumitor, cu eforturi limitate. Aş zice că petrec pro-
babil între 5 şi 20 de ore pe săptămână lucrând la ele, în
funcţie de cât de agresiv vreau să le dezvolt. Este foarte tare,
deoarece am acum o mulțime de timp să-mi urmez alte
interese, precum surfingul, învăţarea unei limbi străine,
dragostea şi pot citi toate cărţile pe care am dorit vreodată
să le citesc.”
Despre dezvoltarea afacerii şi blogging

După cum am discutat în Capitolul 10, „Identitatea digitală”, cre-
area unei identităţi digitale este foarte importantă. A fost o parte
esenţială din succesul lui Britton în dezvoltarea afacerii. Britton
are un blog intitulat Life-Long Learner („Discipol pe viaţă”) şi şi-a
clădit prezenţa online cel puţin de când a început să-și clădească
și cariera profesională.
„Este extrem de important să ai o prezenţă online, blogul
meu fiind esenţa acesteia. Le spun mereu celorlalți că dacă sin-
gurii oameni care ştiu că faci o treabă extraordinară sunt cei de
la compania ta, atunci probabil că ratezi oportunităţi, chiar şi
dacă este vorba doar de şansa de a te conecta cu oameni grozavi,
care pot încuraja dezvoltarea companiei tale actuale. Dacă ai vi-
ziuni şi experienţe grozave, împărtăşeşte-le cu lumea. Vei culege
de zece ori mai multe roade.”
Despre mentorat
Dezvoltarea afacerii şi mentoratul sunt legate una de cealaltă.
Orice profesionist în dezvoltarea afacerii are cel puţin un mentor
la care poate apela la nevoie, fie pentru chestiuni profesionale,
fie personale. Britton a avut experienţe nepreţuite cu câţiva men-
tori şi a primit câteva sfaturi utile:
„Kenny Herman, vicepreşedinte executiv în dezvoltarea
afacerii la SinglePlatform, este cu siguranţă mentorul meu
cel mai important. M-a învăţat două lucruri pe care n-am să
le uit niciodată:
1. «Nu contează unde eşti, ci cu cine eşti.» Mi-am dat seama
că tovărășia pe care o am este cu mult mai importantă
pentru fericirea mea personală decât lucruri ca poziţia ge-
ografică sau chiar cu ce se ocupă compania la care lucrez.
2. «Oamenii cumpără de la oameni pe care îi plac.» Sunt multe
lucruri în viaţă care practic reflectă o vânzare. Să înțeleg
că, în cazul a două produse relativ egale, persoana mai
charismatică va câştiga întotdeauna a fost o mentalitate ce
mi-a dat putere și care mi s-a adeverit în mod repetat.”
capitolul
40
cel mai bun interconector:
charlie o’donnell
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Charlie O’Donnell
Companie: Brooklyn Bridge Ventures
Funcţie: Fondator, investitor de capital de risc
Companii anterioare: General Motors, Union Square Ventures,
First Round Capital
CHARLIE O’DONNELL este newyorkez get-beget. Cea mai mare

parte a legendarei sale cariere şi-a petrecut-o lucrând în dome-
niul capitalului de risc. După facultate, a lucrat cu investitori de
capital de risc din sectorul fondurilor de pensii cât timp era la
GM. În timpul petrecut acolo, i-a cunoscut pe Fred Wilson şi pe
Brad Burnham de la Union Square Ventures (USV), care ofertau
pentru echipa lui.
O’Donnell nu a reuşit să asigure o investiţie de la GM pentru
USV, aşa că, în schimb, s-a alăturat firmei, la apogeul renaşterii
comunităţii tehnologice din oraşul New York. Este cunoscut cel
mai bine pentru descoperirea reţelei Twitter, la festivalul South
by SouthWest din 2007, şi pentru implicarea activă în investiţia
celor de la USV în site. O’Donnell este momentan fondatorul
companiei Brooklyn Bridge Ventures, o firmă de investiţii de ca-
pital de risc aflată la început de drum.
Despre Silicon Alley

Silicon Valley a produs urmașe în toată America (şi în toată lumea!),
dar nici una atât de prolifică precum Silicon Alley. Oraşul New
York a fost un focar pentru noua tehnologie în ultimul deceniu.
Oraşul şi-a deschis porţile şi a solicitat activ și curtat companii
să-și stabilească sediul în New York. Iniţiativa a fost condusă de
fostul primar Michael Bloomberg, pentru o infuzie de creativitate
şi capital în oraş, iar O’Donnell a fost în fruntea acelei mişcări.
„Oraşul New York are o diversitate atât de mare de oameni şi
domenii, încât o persoană curioasă poate afla repede câte ceva
despre multe lucruri. Cred că aceasta este una din cele mai bune
aptitudini ale mele: abilitatea de a mă prinde repede cum funcţi-
onează diferite afaceri. Faptul că am crescut în Brooklyn mi-a
împrumutat puţin din mentalitatea aceea tipică – „Oare cine se
cred?” – când vine vorba de concurenţa cu Valley. Dă-i încolo; o să
clădim aici start-up-uri.”
Din perspectiva capitalului de risc, O’Donnell a mai fost pro-
fund implicat și în modelarea companiilor tehnologice apărute
în New York. „Am fost remarcat pentru că am ajutat compania
Foursquare să fie recunoscută de comunitatea investitorilor de
capital de risc. Este ceea ce a făcut ca eu să fiu angajat la First
Round ca să îi ajut să îşi consolideze poziţia în New York. Cât am
fost la First Round, am mai supravegheat investiţiile către Single-
Platform şi GroupMe şi la ambele se putea renunţa uşor. Single-
Platform a fost vândută către Constant Contact, iar GroupMe
către Skype.” O’Donnell a ajutat oraşul New York să se remarce
drept al doilea centru tehnologic, fiind principal interconector
pentru companii înfiinţate la New York și care își au sediul aici.
Despre networking, dezvoltarea afacerii şi ciclul

interconectării
O’Donnell este un interconector incredibil şi este foarte cunos-
cut în sfera capitalului de risc, pentru că face prezentări între
persoanele potrivite. „Îmi place să mă simt util şi să îi ajut pe alţii
cel mai bun interconector: charlie o’donnell | 285
să aibă succes”, spune el despre punerea în legătură a două per-

soane. „În plus, şi eu am fost mereu ajutat de alţii – aşa că simt că
dau înapoi ceea ce am primit deja de la alţii.”
Cum devii foarte bun în a face prezentări? O’Donnell spune
că sunt două principii de bază pentru a fi un interconector:
„În primul rând, cred că trebuie să ai un standard foarte

înalt privitor la persoanele care se bucură de timpul şi de
atenţia ta. Eu pur și simplu nu am timp de ticăloși. Orice
persoană pe care o prezint cuiva este destul de grozavă – şi
asta este profund intenționat. În al doilea rând, am un dar
să-mi aduc aminte poveştile şi trecutul oamenilor şi sunt
foarte curios să aflu cum își câștigă traiul. Este ca şi cum cre-
ierul meu ar fi conectat direct la contul meu de LinkenIn. În
acest fel, îmi pot aminti foarte rapid de o persoană pe care
ar trebui să ți-o prezint.”
O’Donnell a fost destul de priceput încât să-şi valorifice abili-

tatea de interconectare şi reţeaua profesională, dar şi să le trans-
forme în oportunităţi de investiţii. Când vine vorba de investiţii
sau parteneriate, el se axează pe cunoaşterea oamenilor pentru
a înţelege ce îşi doresc, și nu doar a ideilor şi produselor lor:
„Mă expun, atât online, cât şi offline. În loc să caut acorduri,

caut doar oameni interesanţi, iar acest lucru mă conduce la
acorduri. Am fost la SXSW [South by SouthWest] datorită
oamenilor din public şi a vorbitorilor. Eram la fel de intere-
sat să o cunosc acolo pe danah boyd [expert în rețele de
socializare, cercetător în comportamentul tinerilor şi me-
diator în cadrul Microsoft Research] pe cât eram de interesat
să găsesc şi următorul lucru măreț.
Cât priveşte Foursquare, am reuşit să-i cunosc pe Dennis şi
pe Naveen înainte să pornească afacerea, contactându-i se-
parat, doar pentru că păreau a fi oameni pe care trebuia
să-i ştiu. Construiau lucruri interesante, erau foarte respec-
taţi şi plăcuţi de comunitatea din New York. E meseria mea
să cunosc oameni ca ei.
Am reuşit să-l cunosc pe Raul de la Tinybop la o conferinţă

de nișă din Brooklyn, numită Brooklyn Beta, şi l-am între-
bat pur şi simplu cum îi puteam fi de ajutor. Aşa am şi avut
acces la conferinţa care se desfășura cu casa închisă: între-
bând organizatorii cu ce îi puteam ajuta.”
Despre cum îi ajută pe oameni să îşi găsească locuri

de muncă
O’Donnell îşi mai foloseşte excelentele aptitudini de relaţionare
şi când ajută oamenii să își găsească locuri de muncă. Este foarte
cunoscut în Silicon Alley pentru plasarea oamenilor în companii
tehnologice în plină dezvoltare. A plasat aproximativ 40 de oa-
meni în start-up-uri şi şi-a creat o reputaţie pentru ajutorul acor-
dat în recrutări. Sfatul său când cauţi un loc de muncă sau când
încerci să stabilești un contact este să fii clar şi succint:
„Nu cred că a apela la cineva pentru ajutor este calea cea

bună. În schimb, apelează la oameni cu o ofertă clară. Faci X
pentru companiile Y, după cum reiese din succesele Z. Când
ai stabilit care este propunerea ta de valoare, oricine are o
reţea profesională mare te poate aduce în faţa oamenilor
potriviţi. Mai mult decât să-i ajut pe oameni să-şi găsească
de lucru, încerc să-i ajut pe fondatori să formeze echipe ex-
traordinare. Dacă nu ştii sigur de ce ar trebui să te angajeze
cineva şi ce te face să fii extraordinar, va fi destul de greu să
ajungi în faţa unui fondator a cărui valoare netă integrală
este legată de această companie.”
Despre investiţii de capital de risc şi blogging

O’Donnell mai este şi un blogger activ şi spune că face acest lucru
pentru a-şi reîmprospăta mereu mintea. Mai spune că datorează
blogului său, This Is Going To Be Big („Va fi ceva măreț”), pătrun-
derea sa în mediul capitalului de risc:
cel mai bun interconector: charlie o’donnell | 287
„M-am apucat de blogging deoarece aveam practica zilnică

de a scrie la o carte cu sfaturi în carieră, adresată studenţilor.
Când nimeni nu a vrut să o publice, nu am vrut să mă opresc
pur și simplu din scris, aşa că m-am apucat de blogging.
Bloggingul este cu siguranţă unul dintre motivele pentru
care cei de la USV m-au angajat. Fiind mai mult decât un
canal de marketing, bloggingul mă ajută şi ca exerciţiu
mental. Este un important instrument de dezvoltare să iau
toate datele disparate pe care le consum zilnic din pitch-uri,
ştiri, discuţii, conferinţe şi aşa mai departe şi să încerc să le
transform într-o scriere coerentă. Dacă n-aş face blogging,
nu aş fi atât de perspicace în ceea ce priveşte piaţa capita-
lului de risc.”
Blogul său este numai despre cum să apari din timp în calea
oportunităţilor şi despre gândurile sale cu privire la tendinţele
preconizate să se dezvolte.
capitolul
41
şi lumea juridică:
richard bloom
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Richard Bloom
Companie: Onswipe
Funcţie: Director de operaţiuni
Companii anterioare: Hearst, UGO Networks, 5min Media, AOL,
Simpson Thacher, Hogan Lovells
RICH BLOOM, actualmente director de operațiuni la Onswipe, a

crescut în Princeton, New Jersey. Boom-ul Internetului era la în-
ceput când a absolvit facultatea, dar nu s-a gândit serios la asta,
în schimb a hotărât să urmeze Dreptul. Cariera sa juridică, pe
care şi-a format-o în firmele de avocatură din New York City,
Simpson Thacher şi Hogan Lovells, era axată în principal pe lu-
mea tehnologiei şi a presei. Însă, în cele din urmă, Bloom a pără-
sit tărâmul juridic în favoarea funcţiilor în parteneriate şi a făcut
tranziția către partea de dezvoltare a afacerii din domeniul teh-
nologiei. A fructificat această experienţă şi a supravegheat două
fuziuni şi achiziţii de succes: UGO Networks, un site de ştiri onli-
ne, care a fost vândut către Hearst, şi apoi 5min Media, o platfor-
mă pentru materiale video educative, care a fost vândută către
AOL în 2010.
Despre tranziția sa spre dezvoltarea afacerii

O trecere de la Drept la dezvoltarea afacerii nu este rară, deoare-
ce unele aptitudini de negociere a acordurilor sunt valabile în
general pentru ambele domenii. Bloom a făcut tranziția după
cinci ani în lumea juridică:
„Mă gândeam că următoarea mutare avea să fie spre un

post vizând aspecte juridice sau de afaceri la o companie
mare de presă. În 2005, am dat din întâmplare de o oportu-
nitate la UGO Networks pentru o funcţie dublă de consilie-
re şi dezvoltarea afacerii, pe acelaşi post în companie. După
o săptămână ştiam că mediul start-up-urilor era locul ideal
pentru mine. Şi la scurt timp după aceea, am știut că nu
voiam să mă axez pe Drept, ci pe dezvoltarea afacerii, cât
mai mult cu putinţă. Funcţia mea în dezvoltarea afacerii
presupunea reţeaua noastră individuală de publicitate, fu-
ziuni și achiziții (am făcut achiziţii de şase şi şapte cifre) şi
parteneriate obişnuite, de conţinut sau tehnologice.
După doi ani şi jumătate, am vândut către Hearst. Eram foarte
implicat pe partea de afaceri în procesul vânzării companiei
şi l-am condus pe partea juridică. După vânzare, ştiam că îmi
doream o funcţie într-un start-up şi că voiam să renunţ com-
plet la partea juridică (este greu şi periculos să joci un rol
dublu - să închei acorduri pe partea de afaceri şi să te asiguri
că totul este în regulă din punct de vedere juridic). M-am ală-
turat celor de la 5min Media, la scurt timp după ce compania
a ridicat prima tranşă din fondurile de capital de risc de la
Spark Capital. Am condus departamentul pentru dezvolta-
rea afacerii şi am deschis sediul din New York împreună cu
CEO-ul, care este atât fondator, cât şi angajat debutant în
dezvoltarea afacerii. Aveam 12 oameni în Israel, iar noi eram
trei în New York. Devoltarea afacerii consta în acorduri de
parteneriat pentru conţinut şi acorduri de distribuţie a pu-
blicaţiilor (aveam o soluţie video integrată: distribuiam
conținut video împreună cu un program propriu de redare
care folosea o tehnologie ce potrivea contextual videoclipul
cu textul pe fiecare pagină a site-ului şi/sau prin selectarea
editorială a videoclipurilor publicaţiei).”
dezvoltarea afacerii şi lumea juridică: richard bloom | 291
Lumea start-up-urilor i-a atras atenţia lui Bloom de când era

în domeniul juridic. „Îmi plăceau mediul mai puţin formal, abili-
tatea de a avea un impact mai mare şi de a fi mai puţin specialist
(am trecut de la a fi avocat litigant la supravegherea tuturor
chestiunilor juridice, pe lângă faptul că-mi petrec jumătate din
timp în dezvoltarea afacerii)”.
Despre experienţa sa în fuziuni și achiziții

Două dintre companiile pe care Bloom le-a ajutat să aibă succes
şi să se dezvolte au fost achiziţionate cu succes.
„Cu UGO, am avut o afacere relativ matură, care exista de un
deceniu, şi era un moment potrivit pentru investitori şi conduce-
re să poată face o lichidare.” În final, compania a fost vândută
către Hearst, ca parte a saltului în strategia de media online a
acelei companii.
Bloom argumentează că nu există o situație ideală privind
momentul prielnic pentru o achiziție:
„În general, cele mai multe start-up-uri nu pot şi nici n-ar

trebui să încerce să fie achiziţionate la un anumit moment.
Când 5min a fost achiziţionată de AOL, momentul era prielnic
şi chiar am crezut că ne puteam dezvolta mai repede sub
umbrela unei companii mai mari.
Experienţa de a trece prin acest proces a fost foarte incitan-
tă, în ambele rânduri. Când lucrezi într-un start-up, dacă nu
te ocupi de ceva care poate avea în mod realist o ofertă pu-
blică iniţială, ştii că succesul se traduce printr-o vânzare. În
ambele experienţe ale mele, angajaţii erau încântaţi de
lichidare şi trăiau un adevărat sentiment de împlinire (se-
parat și distinct de orice avantaj financiar) datorat faptului
că ei construiseră companii pe care Hearst şi AOL voiau să
le cumpere pentru o sumă semnificativă de bani. În ambele
cazuri, nimeni nu şi-a pierdut locul de muncă în urma achi-
ziţiei. Dacă nu ar fi fost așa, sunt convins că altele ar fi fost
sentimentele.”
Potrivit lui Bloom, faptul că a făcut parte şi a fost implicat în

negocieri şi planuri de tranziţie a fost cea mai interesantă expe-
rienţă profesională din cariera sa. Vânzarea companiei 5min că-
tre AOL a fost unul dintre cele mai satisfăcătoare acorduri din
cariera sa şi, într-adevăr, cel de care se simte cel mai mândru.
„Sunt cel mai mândru de acordul prin care am vândut 5min către
AOL. Cred că a fost cel mai bun acord de fuzionare și achiziție pe
care l-au încheiat şi, sincer, luând în considerare valoarea sa fi-
nanciară, unul din cele mai bune acorduri de fuzionare și achizi-
ție din domeniu, din ultimii ani.”
Despre regiile de publicitate online şi dezvoltarea

afacerii
Specializarea lui Bloom în dezvoltarea afacerii s-a format când
se concentra pe sectoarele de media şi divertisment, ca avocat.
Este expert în platforme ale regiilor de publicitate online şi re-
ţele de publicitate online, care sunt site-uri unde se comasează
conţinut online, precum AOL sau Yahoo!, mai ales de pe vremea
când lucra la UGO şi 5min. Platformele regiilor de publicitate
online reprezintă un spaţiu puternic pentru dezvoltarea aface-
rii deoarece partenerii încearcă să profite de pe urma platfor-
melor pentru a-şi îmbunătăţi propriile oferte. Dar cum s-a ajuns
aici?
„Din întâmplare. UGO era un grup de site-uri avute în pro-

prietate, plus o reţea individuală de publicitate. 5min era
o platformă a unei regii de publicitate online. La AOL,
printre răspunderile mele se numărau continuarea activi-
tăţii platformei de publicitate online 5min şi preluarea
reţelei de publicitate video Ad.com. Iar acum, Onswipe
este o platformă pentru regia de publicitate online. Cu si-
guranţă nu mi-am propus să mă concentrez asupra aces-
tui spaţiu şi, din fericire (pentru mine), experienţa mea a
inclus şi alte domenii.”
dezvoltarea afacerii şi lumea juridică: richard bloom | 293
Despre tactici pentru acorduri, atât bune, cât şi rele

Bloom spune că unele dintre cele mai bune acorduri pe care le-a
realizat vreodată arătau cel mai rău pe hârtie, înainte de încheie-
re. Ca să-ţi dai seama că acestea vor fi extraordinare, este nevoie
de viziune în dezvoltarea afacerii, despre care am discutat în Ca-
pitolul 1, „Ce este dezvoltarea afacerii?”. Este clar că Bloom are
acest avantaj şi îşi explică modul de a gândi:
„Ipoteză: Am un start-up, o platformă de regie de publicita-

te online, care tocmai a ridicat prima tranşă de finanţare.
Condiţiile mele contractuale obişnuite sunt de distribuție
pe jumătate a veniturilor şi îi voi acorda unui editor online
cel mult 60% din venituri. O mare rețea de sport (asta este
o invenție) este dispusă să încheie un acord cu firma mea,
însă numai pentru 90% din venituri în favoarea sa. Pe hâr-
tie, acordul pare să fie o alegere financiară oribilă. Probabil
că voi pierde bani cu acest acord şi-mi va afecta marjele.
Dar dacă am acest canal important de sport ca partener, voi
atrage mulţi alţi editori online şi numai numele de brand al
acelui canal mă va ajuta să primesc următoarea tranşă de
investiţii. Simpla deținere a acelui acord va produce un
efect de halo şi o amprentă de credibilitate, care în general
merită impactul asupra marjelor.”
Efectele compuse ale acordurilor pot avea şi implicaţii finan-

ciare pe lângă alte posibile oportunităţi de parteneriat. Pe de altă
parte, Bloom mai spune că unele dintre cele mai bune acorduri
pe care le-a încheiat au fost cu branduri mai puţin cunoscute, dar
care au un trafic foarte intens:
„Un exemplu real pe care îl pot da este Answers.com, cu

care am lucrat la 5min, la AOL şi acum la Onswipe. Are un
trafic foarte intens şi cea mai inteligentă echipă la toate ni-
velurile dintre toate companiile cu care am colaborat. Încă
este o companie bine finanţată, cu o echipă mare. Mai sunt
şi alte site-uri cu trafic mare (milioane de vizitatori unici
lunari) susţinute de echipe mici. Ei îşi doresc parteneriate

ca să-i ajute cu tehnologia şi veniturile. Nu este nevoie să-ți
croiești drum prin mai multe straturi de management. De
obicei, poţi să închei un acord rapid, prezinţi oferta CEO-ului,
proprietarului sau cofondatorului, iar lor nu le este frică să
încerce ceva nou.”
Despre dezvoltarea afacerii şi cum să negociezi

Bloom face referire la un curs de negocieri de la Drept care i-a
conferit una dintre cele mai bune aptitudini dobândite, pe care
le-a folosit în viaţa sa profesională:
„Cele două cursuri care mi-au oferit cele mai practice apti-
tudini, pe care le folosesc zilnic, sunt cel de dactilografie
din liceu şi un curs de negocieri pe care l-am urmat la Drept.
La acel curs de negocieri, am învăţat cea mai simplă lecţie,
cum că atunci când negociezi un acord, nu trebuie să rămâi
fixat asupra ideii că tu vrei ceva şi omologul tău vrea altce-
va. Află de ce solicită omologul tău acel lucru şi explică-i de
ce tu îți doreşti lucrul pe care l-ai ales, oricare ar fi acesta.
Cred că una dintre cele mai mari greşeli pe care le fac oa-
menii din domeniul dezvoltării afacerii când încearcă să
negocieze un acord este că rămân prinși în întrebarea Ce?
fără să se gândească și De ce?, ceea ce face să fie mult mai
dificil să ajungi la un compromis creativ.”
După cum am văzut în Capitolul 21, „Caracterul legal al în-

cheierii acordurilor: contracte şi altele”, stăpânirea tacticilor de
negociere este esenţială pentru profesioniştii în dezvoltarea
afacerii, având în vedere acel du-te-vino care reprezintă natura
generării de parteneriate. Sfatul lui Bloom este să-ți analizezi
presupunerile despre cealaltă parte contractuală şi să înţelegi cu
adevărat de ce cred ei că parteneriatul are sens în termenii lor.
Apoi, foloseşte acest lucru în avantajul tău.
capitolul
42
pionierat în parteneriate:
gary vaynerchuk
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Gary Vaynerchuk
Companie: VaynerMedia
Funcţie: Fondator şi CEO
Alte companii şi cărţi scrise: VaynerMedia, Wine Library TV*, Crush
It**, The Thank You Economy***, Jab, Jab, Jab, Right Hook (Jnap, jnap,
jnap, croșeu de dreapta)
GARY VAYNERCHUK, fondator şi CEO al companiei VaynerMedia,

este un „antreprenor get-beget”. A învăţat de la părinţii lui, care au
imigrat în Statele Unite din Republica Bielorusia, pe când el avea
trei ani. Dețineau o vinărie, pe care Vaynerchuk a transformat-o
în magazinul online winelibrary.com în 1996 (foarte devreme
pentru comerţul electronic, mai ales în cazul unei afaceri de
vinuri, cu un singur magazin). El a transformat afacerea într-o
companie în valoare de 45 de milioane de dolari, prin plasarea
vinului în mediul online, realizând un inventar al acestuia şi clă-
dind una dintre primele afaceri cu vinuri din mediul online.
* Materiale video cu sfaturi și degustări de vinuri, avându-l ca gazdă pe Gary

Vaynerchuk. (n.tr.)
** Dă lovitura! : De ce acum e momentul să faci bani din pasiunea ta, Editura Publi-
ca, București, 2012. (n.tr.)
*** Economia Thank You, Editura Publica, București, 2012. (n.tr.)
Zece ani mai târziu, Vaynerchuk a început să creeze scurt-

metraje despre vinuri şi s-a familiarizat cu Facebook şi Twitter
foarte devreme. A devenit cunoscut ca specialist în reperarea ul-
timelor tendinţe în materie de tehnologie. „M-am implicat în uti-
lizarea reţelelor Facebook, Twitter şi altele de acest gen, ca să
clădesc acea emisiune, pe care am fructificat-o investind efectiv
în reţele ca Twitter şi Tumblr, de la început. A fost câştigul care
m-a determinat să încep să-mi clădesc brandul personal în cali-
tate de om de afaceri; am început să creez materiale video despre
afaceri şi tehnologie, ceea ce m-a făcut să scriu o carte intitulată
Crush It (Dă lovitura!), care a devenit virală şi mi-a dat posibilita-
tea să devin vorbitor public.”
În cele din urmă, a reuşit fondeze VaynerMedia, împreună cu
fratele lui, prin investiţiile sale în reţelele de socializare, pe lângă
brandul personal şi dezvoltarea site-ului winelibrary.com.
Punctul forte al lui Vaynerchuk este capacitatea sa de a intra
în acorduri de timpuriu. „Am intrat de timpuriu în acorduri în
domeniul tehnologiei şi am realizat acest lucru făcând ce ştiu cel
mai bine să fac: acționând în perspectivă şi clădind cu adevărat
relaţii. Sincer să fiu, cele mai bune comenzi pentru vin şi cele mai
bune acorduri pe care le-am semnat pentru VaynerMedia s-au
datorat faptului că am încheiat acordurile pe termen lung. Punc-
tul meu forte în ceea ce privește încheierea de acorduri este că
mă gândesc să închei acorduri pentru 20 de ani de aici încolo, şi
nu pentru moment.”
Despre reperarea de timpuriu a tendinţelor

Când vine vorba de noile tendinţe, Vaynerchuk este un vizionar.
Ca mulţi alţi antreprenori, el este dispus să îşi asume de timpu-
riu riscuri cu privire la produse sau tendinţe. A început să vândă
vin pe Internet la jumătatea anilor 1990, înainte ca vânzările on-
line să devină un fenomen. Era riscant deoarece vânzările online
erau încă un concept relativ nedovedit, iar oamenii încă preferau
experienţa fizică a cumpărăturilor în locul celei virtuale. A inves-
tit bani ca să îşi plaseze inventarul online, ceea ce ar fi putut să
pionierat în parteneriate: gary vaynerchuk | 297
fie un risc dacă site-ul nu ar fi avut succes. Când a fost întrebat

cum putea să identifice tendinţele de timpuriu, a răspuns: „Eu
cred că lumea se repetă la nesfârşit. Dacă văd ceva ce am mai
văzut şi înainte şi/sau dacă intuiţia îmi spune că oamenii chiar
au de gând să o facă, atunci o fac și eu”.
Vaynerchuk a fost un investitor timpuriu în reţelele Facebook,
Twitter şi Tumblr. Unii ar putea spune că a fost noroc, însă el a
avut încredere în instinctul său.
„Am investit în Tumblr în tranşa a doua de finanţare. Am
avut dreptate în privinţa acelei companii înaintea celor mai mulți
oameni; eu am văzut acest lucru înaintea celor mai mulți oameni.
Twitter şi Facebook se bazau în totalitate pe relaţii.”
Despre cazul său preferat de profit din investiţii

Prin ceea ce este ştiut mai bine ca „povestea dolarului”, Vaynerchuk
a învăţat cât de important este să cauţi oportunităţi timpurii de
marketing încă de la o vârstă fragedă. „În 1992, la magazinul de
«1 dolar» au apărut serii cu figurine reprezentând jucători de
fotbal european care nu erau disponibile în Statele Unite. Acest
lucru se întâmpla înainte de apariţia Internetului şi am reuşit să
cumpăr câteva de la un anumit magazin. Aceste figurine valorau
între 70 şi 200 de dolari bucata, iar eu le cumpăram cu un dolar.
La două săptămâni după ce le-am cumpărat, am mers la mall, la
un magazin cu articole de baseball, şi i-am vândut comerciantu-
lui 14 bucăţi cu 3000 de dolari bani gheaţă şi 3000 de dolari în
cartonaşe de baseball cu jucători din 1986! Acela a fost târgul
meu preferat din toate timpurile.”
Despre dezvoltarea de relaţii în domeniu

Un profesionist în dezvoltarea afacerii este la fel de valoros ca
relaţiile sale, aşa cum am văzut pe parcursul acestei cărţi. Sfatul
lui Vaynerchuk despre networking este să iei legătura, să asculţi
şi apoi să vorbeşti.
„Cea mai bună cale de a face networking este să asculţi şi să

te poziţionezi cât mai bine pentru succes. Ceea ce înseamnă că
sfatul meu cel mai important este că ar trebui să mergi la cât mai
multe conferinţe şi să bați coridoarele şi să iei legătura cu cât mai
mulţi oameni cu putinţă pe Twitter. Una din cele mai bune căi de
a stabili un contact profesional cu cineva este să întrebi. Dar să şi
asculţi: citeşte mult şi lasă comentarii pe bloguri. Trebuie să vor-
beşti, dar cea mai bună metodă de a vorbi cu pricepere este să
asculţi mai întâi.”
capitolul
43
de la profesionist
în dezvoltarea afacerii la
fondator: tristan walker
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Tristan Walker
Companie: Walker & Company
Funcţie: Fondator şi CEO
Companii anterioare: Twitter, Foursquare, Andreessen Horowitz
TRISTAN WALKER, fondator al companiei Walker & Company,

un brand de nișă pentru produse de consum, s-a născut şi a cres-
cut în Queens, New York. Când era în facultate, s-a hotărât că
vrea să câștige cât mai mulţi bani într-un timp cât mai scurt. A
stabilit că poate realiza acest lucru fie devenind atlet profesio-
nist, fie lucrând pe Wall Street sau devenind antreprenor. Prima
variantă a fost rapid exclusă, aşa că a optat pentru a doua şi a
lucrat pe Wall Street. Când a absolvit facultatea (în doar trei ani
şi ca şef de promoţie), a obţinut un post de trader de produse
petroliere, pe care l-a detestat.
După doi ani, şi-a propus să plece cât mai departe de Wall
Street, şi la propriu, şi la figurat, şi s-a înscris la Stanford ca să
obţină o diplomă de MBA. Cât era la Stanford, a făcut un stagiu de
pregătire la Twitter şi a experimentat ceva din acea magie de în-
ceput a hiperdezvoltării. Walker afirmă că i-a rămas întipărită
în minte o imagine suprarealistă, când i-a văzut pe fondatori la
emisiunea lui Oprah, pe când el se afla la birou. Walker mai este

renumit pe Internet pentru articolul său de pe blog despre cum
a încercat să ia legătura cu Dennis Crowley şi Naveen Selvadurai,
cofondatori ai Foursquare, prin e-mail (de opt ori până au răs-
puns) şi a primit o ofertă de lucru.
Timp de doi ani şi jumătate a fost angajatul numărul unu în
dezvoltarea afacerii la Foursquare, conducând compania spre
parteneriate cu unele dintre cele mai mari branduri americane,
precum Bravo, CNN şi New York Times. După această perioadă
remarcabilă la Foursquare, Walker a lucrat ca antreprenor debu-
tant la Andreessen Horowitz, înainte să-şi înfiinţeze propria
companie, Walker & Company, care încearcă să creeze produse
de consum menite să concureze cu cele ale unor companii ca
Procter & Gamble.
Despre cum închei acorduri care să reflecte

ce va deveni compania ta
Walker recunoaşte tiparul încheierii de acorduri care să aducă
beneficii companiei în prezent, dar spune că este mai important
să priveşti în perspectivă când vine vorba de crearea de partene-
riate. Mai degrabă, încearcă să realizezi parteneriate care să te
ajute să defineşti ce poate deveni compania ta:
„Când am început să lucrez la Foursquare, primeam între

600 şi 700 de e-mailuri pe zi, de la oameni care erau intere-
saţi să colaboreze cu noi. În mod realist nu puteam să răs-
pund tuturor acestor cereri, să rămân întreg la minte şi să
împac pe toată lumea în acelaşi timp.
Aşa că ne-am hotărât să facem inventarul segmentelor ver-
ticale şi să alegem brandurile reprezentative pentru fiecare.
Ne doream să ne asociem cu cele mai mari branduri din
fiecare segment vertical, precum New York Times pentru
presă sau Pepsi pentru bunuri de consum ambalate şi vor-
beam cu fiecare dintre acei oameni spunându-le: «Nu ştim
ce poate deveni această platformă; ajutaţi-ne». Celorlalţi le
spuneam să aştepte.
de la profesionist în dezvoltarea afacerii la fondator: tristan walker | 301
Când am făcut Foursquare accesibil brandurilor, eram în dis-

cuţii cu un studio care avea o emisiune cunoscută la televizor
şi care dorea să colaboreze cu noi (şi să fie primul pe platfor-
mă). Deja făcuserăm o înţelegere vagă să lucrăm cu acel stu-
dio, dar apoi ne-au contactat cei de la Bravo şi eram într-o
dilemă: un canal cunoscut şi cu multă înfluenţă asupra felu-
lui în care arată astăzi baza noastră de utilizatori, faţă de o
reţea importantă de televiziune care voia să distribuie prin
noi emisiunile sale şi care avea un public extraordinar, dar
care la acea vreme era un brand mai puţin cunoscut.
Încă încercam să ne dăm seama cum arăta utilizatorul nostru.
Deşi chiar în acel moment, Bravo nu era un brand foarte
cunoscut, avea un public mai divers, iar noi ne doream acea
diversitate şi acel acces. Ne-am hotărât să-i alegem pe cei
de la Bravo şi am lansat parteneriatul, în februarie 2010, cu
reclame şi integrări de produs şi menționări în emisiuni.
Am acordat celor de la Bravo o săptămână de exclusivitate,
iar apoi, pe 15 februarie, am anunţat parteneriate cu celelal-
te ‹‹branduri de vârf››, precum Starbucks, Warner Brothers
şi 10 sau 12 canale publicitare mari pe care le aveam. Toată
luna ianuarie am fost foarte stresat. Dar după toate anunţu-
rile, primul canal cu care tăiaserăm punțile s-a asociat până
la urmă cu noi. Aşa că totul a ieşit bine.
Ceea ce este interesant la lecţia pe care am învăţat-o, dacă
mă întorc la partea cu judecata sănătoasă: fascinant este că
pentru orice Pepsi există o Cola şi pentru orice Cola există
un Pepsi. Inevitabil, n-au cum să se supere pe tine că lucrezi
cu un brand şi nu cu celălalt. Sunt conştienţi că nu ai mai
mult de 24 de ore pe zi la dispoziţie şi nu te învinuiesc.
Am învăţat să mă concentrez şi iar să mă concentrez, și să
te concentrezi îndeosebi pe ceea ce vrei să devii mai degra-
bă decât pe ceea ce eşti.”
Despre valorile sale de dezvoltare a afacerii

Walker a avut o experienţă care i-a schimbat sistemul de valori,
pe vremea când călătorea cu actorul şi comediantul Tyler Perry,
realizând câteva sesiuni de întrebări şi răspunsuri pentru Ame-
rican Express, în trei oraşe diferite din Statele Unite:
„Acum doi ani, eu şi Tyler Perry am mers în trei oraşe dife-

rite şi am reuşit să vorbim cu antreprenori despre parcursul
lor antreprenorial local. Înainte ca Perry să ajungă faimos,
nu avea casă şi dormea în maşină, iar acum este unul dintre
cei mai bine plătiţi oameni de la Hollywood. La unul dintre
evenimente era o femeie care a adresat o întrebare despre
«cum să reuşeşti să mergi mai departe», iar Tyler a spus
cuvintele care au devenit lege pentru mine: «În ziua în care
îţi dai seama că probele prin care treci şi binecuvântările la
care eşti martor sunt exact unul și acelaşi lucru, vei fi liniş-
tit. Devii mai bun datorită lor şi înveţi din ele şi speri că nu
se vor mai repeta». Mai pune şi puţină convingere în cre-
dinţa ta, şi chiar are sens! Vor fi lucruri pe care le vei putea
controla şi lucruri care îţi vor scăpa de sub control, iar tot
ceea ce poţi face este să continui să speri şi să înţelegi că
totul este o binecuvântare.
De câte ori cineva mă refuză, îl întreb care este motivul şi,
poate mi-l dă sau poate că nu, dar inevitabil va ieşi bine. Un
lucru de care mulţi nu-şi dau seama este că oamenii fac
multe lucruri pe care n-ar trebui să le facă. Oamenii merg la
nesfârșit în cerc, urmărind lucruri care nu sunt cele mai
bune pentru ei. De abia când am ştiut concret că Walker &
Company era pasul potrivit şi am avut dorinţa de a face
ceva excepţional, la care am adăugat credință, am devenit
perseverent şi am făcut ca lucrurile să se întâmple.”
capitolul
44
antreprenor din prima zi:
shaival shah
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Shaival Shah
Companii anterioare: Hunch, eBay, TA Associates, Electronic Arts
LUI SHAIVAL SHAH i s-au inoculat încă din prima zi valorile inte-
grităţii şi antreprenoriatului. A crescut lângă San Francisco, în
East Bay, într-un oraş relativ omogen, numit Danville. Părinţii săi
au emigrat din India în anii 1960, iar Shah voia să se integreze în
cultura din Silicon Valley. A învăţat despre tehnologie şi antre-
prenoriat de la ambii părinţi, care deţineau o companie de com-
putere la comandă. Tatăl său l-a învăţat cum să conducă o afacere,
iar mama sa i-a inoculat aptitudinile de vânzări şi finanţe.
După facultate, Shah a lăsat deoparte studiile sale în biologie
şi a fost timp de doi ani bancher de investiţii în tehnologie, după
care s-a mutat la TA Associates, o firmă de capital privat care se
axa pe afaceri autofinanţate, orientate spre dezvoltare. Şi-a valo-
rificat experienţa în sectorul bancar, într-o funcţie de dezvoltare
corporativă la Electronic Arts, ceea ce i-a deschis ochii spre lu-
mea dezvoltării afacerii. A mai lucrat şi la alte start-up-uri, inclusiv
ca director general şi şef al departamentului de dezvoltare a afa-
cerii la Hunch, „o companie de tehnologie predictivă, care face
corelări între oameni şi lucruri”. Hunch a fost cumpărată de eBay
în 2011, iar Shah a lucrat o perioadă acolo.
Despre antreprenoriat la o vârstă fragedă

Familia lui Shah a avut o influenţă puternică asupra dezvoltării sale,
atât pe plan personal, cât şi pe plan profesional. Afacerea părinţilor
săi, pe care au demarat-o cu numai 10 000 de dolari, a fost revela-
toare pentru tânărul Shah şi l-a învăţat cum să conducă o afacere.
„Îmi aduc aminte că totul se petrecea repede şi-mi plăcea foar-
te mult. Pe vremea aceea, mai totul se realiza pe hârtie şi apoi se
transfera în registre. Făceam multe calcule, actualizam nivelele
de inventar, adunam sumele în dolari ale inventarului. Îmi plă-
ceau cifrele. Îmi plăcea sentimentul că se putea conta pe mine.”
Shah mai vorbeşte şi despre diferitele seturi de aptitudini
deprinse de la părinţii lui, care i-au fost de folos în lumea aface-
rilor şi a start-up-urilor:
„Tatăl meu se ocupa de toată partea de operaţiuni (cumpă-

rând şi construind), iar mama se ocupa de tot ce însemna
vânzări şi finanţe. Când am mai crescut, am început să fac
tot mai multe. Ridicam marfa de la distribuitorii locali şi o
livram clienţilor. Mamei mele îi plăcea să aibă clienţi care
îşi ridicau comenzile din magazin, ca să poată face vânzări
încrucişate. Tatălui meu îi plăcea foarte mult ideea de a li-
vra produsele finale acasă sau la firmă, întrucât înţelegea
importanţa serviciului în sine. Iar mie îmi plăcea foarte
mult să-i ascult cum dezbăteau (cum se certau!) despre
avantajele şi dezavantajele fiecărei variante. Deşi se contra-
ziceau pe parcurs, aveau întotdeauna aceeaşi filosofie esen-
ţială, anume să te concentrezi pe lucrurile mărunte şi să le
faci bine, indiferent cât de mărunte îţi par.”
Despre cum a deprins dezvoltarea afacerii

Deşi Shah a avut o bază solidă pentru a înţelege cum să constru-
iască o afacere de la zero, nu avea o instruire formală în dezvol-
tarea afacerii. Se baza foarte mult pe diversele sale experienţe
profesionale ca să deprindă diferitele aptitudini pentru dezvol-
tarea afacerii, pe care le foloseşte astăzi:
antreprenor din prima zi: shaival shah | 305
„Cred că funcţia de dezvoltare a afacerii este una dintre cele

mai neînţelese funcţii dintr-o companie. Dezvoltarea aface-
rii este o funcţie multidimensională şi necesită diverse ap-
titudini care includ studii de piaţă, analiză, monetizare sau
model de afacere, vânzări, marketing, aspecte juridice, ne-
gocieri, produse, tehnologie şi management general.
Pentru mine, nu a existat o soluţie universală în experienţa
mea în dezvoltarea afacerii. A fost o serie de experienţe.
Activităţile bancare şi capitalul privat au cântărit greu în
negocieri, în structurarea contractelor şi în asumarea obli-
gaţiilor contractuale. La Electronic Arts am învăţat să pun
la punct înţelegeri de marketing simbiotic, ca să cresc nu-
mărul de utilizatori. Din experienţele mele în start-up-uri,
m-am concentrat cel mai mult pe înţelegerea echilibrului
dintre adoptarea de către utilizatori şi monetizare, fiind în
acelaşi timp o extensie a echipei pentru produs ca să obţi-
nem mai mult feedback din partea pieţei despre cerinţe ale
terţilor. Experienţa mea în start-up-uri a constituit mediul
întregitor de care aveam nevoie cu disperare ca să privesc
în perspectivă unele dintre aspectele pe care le înţelegeam
mai bine (juridic, negocieri, structurarea acordurilor şi al-
tele asemenea) pentru a vedea cum poate dezvoltarea afa-
cerii să dezvolte şi să extindă o afacere în mod autentic şi
favorabil.”
Despre trecerea de la activităţi bancare la dezvoltarea

corporativă
Shaival a realizat trecerea mult dorită de la activităţi bancare la
dezvoltarea corporativă şi apoi la dezvoltarea afacerii. Deşi „dez-
voltarea afacerii” şi „dezvoltarea corporativă” pot fi termeni de
jargon pentru cei din domeniul serviciilor financiare care încear-
că să pătrundă în lumea start-up-urilor, Shah ştia exact ce face:
„Când am părăsit lumea bancară şi a capitalului privat, nu

aveam deloc aptitudinile cerute pentru operaţiuni. Termi-
nasem facultatea de cinci ani şi locuiam în Bay Area, unde
toţi colegii mei se dedicaseră lumii start-up-urilor cu mult

înaintea mea. Mi-am dat seama că unul dintre punctele
mele forte era legat de structurarea acordurilor, de fuziuni
şi achiziţii şi de investiţii. Aşa că am hotărât că mai aveam
nevoie doar de un ușor avantaj ca să obţin o funcţie în ope-
raţiuni. Am avut norocul să obţin o funcţie în dezvoltarea
corporativă la EA.
Ştiam că odată ce ajungeam la EA, avea să-mi fie mult mai
uşor să îmi extind responsabilităţile spre funcţii mai tradiţio-
nale de operaţiuni. Sunt mai multe trasee care te pot duce
într-un anumit punct pe munte, însă, pentru mine, acesta era
drumul logic. La EA, am putut să intervin şi să contribui ime-
diat. Într-un final, cheia este să îndeplineşti sarcina imediată.
Acest lucru mi-a permis să îmi construiesc o oarecare credi-
bilitate în cadrul EA, pentru că eram bun la ceva.
Din acel punct, era întinsă o frânghie mai lungă menită să-mi
extindă calea dezvoltării. Vreau să cred că numai merito-
craţia guvernează tehnologia, însă mai este important şi
pedigree-ul tehnologic, mai ales în Silicon Valley. Locul în
care ai lucrat indică succesul comercial pe care l-ai avut. La
acea vreme, industria jocurilor era o piaţă în fierbere şi
mi-a oferit baza de cunoştinţe şi credibilitatea de a mă ex-
tinde dincolo de acel punct. Nu am privit niciodată cu ade-
vărat dezvoltarea corporativă ca pe un risc. Am privit-o ca
pe un pas intermediar necesar spre funcţiile operaţionale
pe care le căutam. Era o investiţie în viitor.”
Despre API-uri ca noua BD

Fred Wilson (fondator al Union Square Ventures) şi Caterina Fake
(cofondator al companiei Flickr) au anticipat acum câţiva ani că
interfeţele pentru programarea aplicaţiilor (API-urile) vor face
ca dezvoltarea afacerii şi parteneriatele să ajungă depăşite. Shah,
care a avut un succes extraordinar la Hunch, lansându-le API-ul
şi colaborând cu partenerii lor ca să îi asigure succesul, este de
părere că API-ul ar trebui privit mai degrabă ca „un produs din
cadrul organizaţiei care să fie integrat în afacere” decât ca între-
gul pachet în sine:
„Cred că multe din acele păreri sunt foarte bine fundamenta-

te şi justificate. Dar mai cred că trebuie să simplifici mult ca
să înţelegi complet relaţia dintre API versus dezvoltarea afa-
cerii. În trecut, tehnologia de antrepriză necesita integrări la
scară mare. Echipele de directori de proiect ale ambelor
companii făceau legătura între managementul funcţional şi
liderii în tehnologie pentru a implementa programe software
la faţa locului. S-a renunțat în mare parte la acel model.
Costurile de integrare influenţau aspectele economice, ceea
ce ducea la stabilirea tarifelor pe baza cheltuielilor, şi nu pe
baza valorii. Ceea ce a reprezentat SaaS [software ca serviciu]
pentru tehnologia de antrepriză [tehnologie pentru com-
panii] este analog cu ceea ce un API permite pentru produ-
se şi servicii pe care terţii vor să le ofere propriilor clienţi.
Gândeşte-te cât este de simplu pentru terţe părţi să integre-
ze API-ul de la Twilio ca să activeze serviciul de telefonie.
Înainte de API-uri, o integrare [de produs tehnologic] ar fi
luat mult mai mult timp şi ar fi fost astfel mult mai costisi-
toare, iar preţul s-ar fi stabilit în afara pieţei. Pe lângă aceas-
ta, celor de la Twilio le-ar fi luat mai mulţi ani ca să ajungă
la calibrul de succes de care se bucură astăzi. API-ul aduce
o soluţie integrării şi problemei randamentului unei orga-
nizaţii având un produs şi un departament de dezvoltare a
afacerii. Şi cu o integrare eficientă, vedem niveluri mai bune
de testare a ideilor noi, a aplicaţiilor web hibride (mashups)
şi a experienţelor menite să stimuleze inovaţia, deoarece se
pot testa mai uşor, depistează erori şi avansează.
Iar aceasta ar trebui să fie cea mai mare binecuvântare pen-
tru o organizaţie cu un departament de dezvoltare a aface-
rii. Ar trebui să le permită celor din dezvoltarea afacerii să
se axeze pe toate aspectele interesante ale integrării pro-
duselor sau pieţelor noi, ale noilor modele de afaceri, ale
relaţiilor interesante de co-marketing şi altele asemenea.
Până la urmă, ofertele orientate spre interesele proprii şi
ofertele de tip SaaS, care tind să aibă succes, mai tind de
asemenea să aibă și organizaţii de vânzări foarte sofistica-
te, concentrate pe clienţi mari, acorduri mai mari şi pieţe
noi. API-urile şi dezvoltarea afacerii nu diferă cu nimic.”
Despre parteneriate unice şi produse specializate

Parteneriatele se realizează de obicei pentru a fi dezvoltate, aşa
încât să se poată repeta dacă este cazul. Adesea există nevoia de
a crea parteneriate structurate, unice pentru compania individu-
ală. Shah a devenit expert în dezvoltarea acestor parteneriate
specializate:
„De obicei, încep cu problemele pe care cred că produsul

nostru le poate rezolva. De obicei, acest lucru se face iniţial
la nivel funcţional, nu de domeniu. De exemplu, la Hunch,
ştiam că aveam o reprezentare grafică solidă a intereselor
personale (aşa-numitele Taste Graphs). În esență, eram
foarte buni la corelările și previziunile utilizator-utilizator
şi utilizator-item, iar acestea se potriveau mai bine sferei
de recomandări. Aceea era problema pe care o puteam re-
zolva. Din acel punct, ne-a luat mult timp să stabilim pro-
blemele cu care se confruntă o companie, ca să vedem dacă
exista o piaţă.
De exemplu, când am încheiat acordul cu Gifts.com la Hunch,
compania se confrunta cu o problemă interesantă. Clienţii
săi nu cumpărau pentru ei înşişi. Cumpărau pentru prieteni
sau rude, dar nu aveau un mecanism ca să obţină previziuni
personalizate pentru aceştia. Nu era un algoritm pe care
să-l fi luat în considerare. Trebuia să începem de la vârf,
înţelegând provocările esenţiale cu care se confrunta firma
şi să obţinem impresiile oamenilor despre ce ar fi putut să
pună lucrurile în mişcare. Din acel punct, întrebarea este
dacă poți sau nu să faci față acelor provocări. Din acel punct,
încerc mereu să-mi unesc forţele cu echipa de produs a
partenerului.
Trebuie să vezi efectiv lumea din perspectiva acestor oameni
şi să-i ajuţi să gândească în detaliu experienţa de utilizator,
în timp ce gestionezi aşteptările propriilor posibilităţi. Oda-
tă ce găseşti soluţii la problemele funcţionale, cu siguranţă
te poţi specializa în anumite segmente verticale. La Hunch,
aveam o poziţie avantajoasă în comerţul online şi în presă.
Mai erau şi multe alte categorii, dar acesta este punctul în
care un API deschis te poate ajuta să fii informat cu privire

la segmentele verticale în care posibilii parteneri văd o
anumită nevoie.”
Despre cel mai bun sfat pe care l-a primit pentru

Shah preţuieşte calitatea de lider a unui director executiv în dez-
voltarea afacerii şi este foarte atent pe cine angajează şi de ce. Îi
place să se concentreze pe diferenţa dintre vânzări şi devoltarea
afacerii, după cum am subliniat în Capitolul 4, „Dezvoltarea afa-
cerii versus vânzări” şi să se asigure că persoana respectivă
exemplifică nuanţele importante pentru dezvoltarea afacerii:
„Trebuie să ştii de ce angajezi pe cineva în dezvoltarea afa-

cerii. O persoană care lucrează în dezvoltarea afacerii nu
este un agent de vânzări. Unei persoane care lucrează în
dezvoltarea afacerii i se cere să definească, să valideze şi să
dezvolte noi pieţe. În esenţă, o persoană care lucrează în
dezvoltarea afacerii are o predispoziţie strategică naturală,
cu o voinţă puternică de a executa. Trebuie să cauţi oameni
care pot vedea afacerea din mai multe unghiuri, nu doar
din perspectiva produsului, a vânzărilor sau a marketingului.
Ai nevoie de un lider executiv care poate să ajute la defini-
rea produselor noi, care poate să comunice clar mesajul
către piaţă şi care poate să ajute la stabilirea modelului
economic.”
capitolul
45
antreprenor din camera de
cămin: andrew n. ferenci
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Andrew N. Ferenci
Funcţie: „Înger-investitor”
Companii anterioare: Spinback (vândută către Buddy Media),
Buddy Media (vândută către Salesforce), Salesforce
ANDREW FERENCI, un copil-minune al antreprenoriatului, a înce-

put să-şi urmeze pasiunile antreprenoriale prin înfiinţarea unei
companii, la vârsta de 19 ani. Însă, de fapt, pentru el totul a înce-
put cu mult înainte.
„Crescând în Minnesota, eu şi prietenul meu cel mai bun din
copilărie (Ben Glaze) învârteam tot timpul câte o afacere, de la
haine cu imprimeuri personalizate pentru echipele de lacrosse
din liceu şi până la gustări pentru studenţii înfometaţi, înainte de
orele de studii iudaice.”
Prima sa companie, numită thecollegeschack.com, vindea on-
line îmbrăcăminte pentru studenţi. De aici a deprins cunoştinţe
despre construirea şi proiectarea site-urilor, dar s-a şi confrun-
tat cu concurenţa acerbă de pe piaţă. Ferenci şi-a vândut compa-
nia la un an după ce a absolvit, apoi a revenit imediat şi a folosit
profiturile ca să pună bazele platformei de analiză a reţelelor de
socializare, Spinback, ceea ce i-a permis urmărirea conversiilor
de la partajarea de materiale online la intenţia de cumpărare şi la
vânzări. În timp ce strângea bani, a apărut o ofertă de achiziţionare.
Spinback a fost vândută după un an către Buddy Media, iar după

încă 12 luni, întregul pachet (adică echipele Buddy Media şi
Spinback) a fost vândut către Salesforce. În prezent, Ferenci este
un aşa-numit „înger-investitor“ care activează într-o latură cu to-
tul diferită a tehnologiei: „O idee prin care se utilizează nanosen-
zori din material textil pentru a se oferi diagnostice cu buget redus
în unităţile medicale, pentru oameni cu tulburări fiziologice”.
Despre produs, dezvoltarea afacerii şi strategia

de vânzări
Specializarea lui Ferenci în dezvoltarea afacerii este împărtăşi-
rea cunoştinţelor sale despre proiectarea de produs şi despre
vânzări, iar el a reuşit să le îmbine foarte bine pentru dobândirea
succesului monetar şi pentru crearea de parteneriate:
„Am constatat că experienţa mea în proiectare sau cu privi-

re la produs este esenţială în încheierea acordurilor. Când
eşti pasionat şi informat cu privire la produs, acest lucru
este vizibil în şedinţe. Nimeni nu vrea să cumpere ceva dacă
nu eşti extrem de entuziasmat şi dacă nu poţi să răspunzi
decât la unele întrebări despre produs. Acest lucru mai aju-
tă la accelerarea demersurilor pentru acorduri deoarece
poţi vorbi despre integrarea tehnologică în timp ce negoci-
ezi termenii afacerii. Dacă trebuie să relaţionezi cu mai
mulţi oameni într-un acord de dezvoltare a afacerii, ca să
răspunzi la diferite întrebări în momente diferite, este posi-
bil ca multe informaţii să se piardă pe parcurs.”
La Spinback, Ferenci s-a concentrat pe transformarea acor-

durilor în relaţii de simbioză, ca să asigure în egală măsură succesul
şi munca asiduă de ambele părţi:
„Ştiam din experienţa trecută că realizarea acordurilor poate

deveni uşor o gaură neagră de timp şi energie. Multe acor-
duri pot fi bine intenţionate şi de cooperare... dar sunt greu
de materializat. Ne-am hotărât să stabilim trei criterii pen-
antreprenor din camera de cămin: andrew n. ferenci | 313
tru acorduri ca să ne asigurăm că vor avea un impact mare

şi o probabilitate mare de realizare:
1. Ambele companii trebuie să aducă valoare în egală măsură.

2. Parteneriatul de dezvoltare a afacerii trebuie să ne ajute
să avem randament în sectoare în care nu reuşeam
acest lucru din cauza constrângerilor legate de resurse.
3. Parteneriatul trebuie să adauge valoare pentru clienţii
noştri.”
Totodată, aveau şi un număr mare de clienţi importanţi, care

foloseau produsul când Spinback se afla într-o etapă de început.
Ferenci atribuie abordarea prin intermediul datelor atragerii cli-
enţilor şi fundamentării randamentului investiţiilor, înainte ca
firma să poată să atingă astfel de obiective:
„Înainte să începem să vindem către branduri mari, am fă-

cut o prioritate din a avea cel puţin zece clienţi şi date care
să reliefeze cu adevărat valoarea noastră. Ca start-up, eşti
într-un mare dezavantaj când nu ai un brand recognoscibil,
cu care oamenii să fie familiarizaţi. Pentru noi era impor-
tant să avem recomandări remarcabile de la primii clienţi,
cu date care să le susţină. Am creat studii de caz cu primii
clienţi şi am reuşit să obţinem o recenzie favorabilă a pro-
dusului nostru în raportul anual de comerţ online de la
Forrester. Ne-am dat seama că vânzarea unui produs finisat
şi cu multe caracteristici care ar putea genera un randa-
ment clar al investiţiilor nu era îndeajuns; trebuia să fie
susţinut de dovezi palpabile şi sociale. ”
Despre munca la antreprize mici, mijlocii şi foarte mari

Spinback a fost vândută către Buddy Media, un furnizor de „pro-
gram de software de antrepriză socială” care le permite antrepri-
zelor să menţină relaţii într-un sistem de gestiune a resurselor
de conţinut. Într-un an, compania a fost vândută către Salesforce.
Ferenci a trecut de la munca într-o companie mică, dar cu atitu-
dine, la munca într-un imperiu şi a găsit valoare la fiecare pas.
Fondatorii au decis că era mai bine să vândă Spinback decât să ia

alţi bani din capital de risc, deoarece au considerat că achiziţia avea
să aducă beneficii atât produsului, cât şi celor care au lucrat la el.
„În scenariul nostru, achiziţia se potrivea foarte bine şi ne
putea ajuta să ne dezvoltăm şi să rămânem independenţi, ofe-
rind în acelaşi timp o lichidare benefică pentru membrii echipei
noastre, pentru angajaţi şi pentru investitori. Şi sincronizarea a
jucat un rol important, deoarece multe reţele de socializare se
apropiau de ofertele publice iniţiale şi am considerat că acest
lucru ne-a crescut valoarea.”
Ferenci este de părere că pentru a avea succes atât în dezvol-
tarea afacerii, cât şi în alte sectoare, membrii echipei unei com-
panii mici trebuie să fie combativi şi rezistenți.
„O echipă mică trebuie să fie dispusă şi să fie în stare să treacă de
nenumărate obstacole, care apar în mod inevitabil. Este ca şi
cum ai fi pocnit în faţă în mod repetat şi reuşeşti să te ridici de
fiecare dată. Este şi perioada în care primii zece angajaţi trebuie
să fie extrem de talentaţi şi să creadă într-adevăr în companie.”
Pe de altă parte, companiile medii şi mari au versiuni oarecum
nuanţate ale succesului. Ferenci afirmă că „la companiile medii
sau mari, am constatat că structura organizaţională şi manage-
mentul reprezintă esenţa. Este important să începi să dezvolţi
procese pentru lucruri de care te ocupai tu însuţi, pentru ca alţii
să poată urma un model. Vei dori să ai directori independenţi,pe
care să te poţi baza şi care să poată urma modelul, să facă un
rând de chei şi să înceapă să deschidă uşile pentru toţi”.
Despre cel mai bun sfat pentru antreprenori

Deşi Ferenci este tânăr, a văzut tot ceea ce presupune construi-
rea unei companii şi ciclurile ei de viaţă. Cel mai bun sfat pe care
îl poate da, atât pentru profesioniştii în dezvoltarea afacerii, cât
şi pentru antreprenori, este să aibă încredere în ei înșiși.
„Toată lumea are o părere sau un sfat despre cum ar trebui să
îţi conduci afacerea. Ignoră-le aproape pe toate; tu eşti singurul
care chiar înţelege ce va merge şi ce nu. Aşa că ai încredere în
instinctul tău!”
capitolul
46
sport, avioane private
şi filantropie: jesse itzler
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Jesse Itzler
Companie: 100 Mile Man Foundation
Funcţie: Cofondator
Companii anterioare: 100 Mile Man Foundation, ZICO, Marquis
Jet, Vowch, Sheets, Alphabet City Sports Records
JESSE ITZLER, având o influenţă majoră în mai multe industrii

diferite, declară cu mândrie că nu şi-a redactat un CV în viaţa lui.
A lucrat întotdeauna numai pentru el. Şi-a început cariera prin
semnarea unui contract de producţie discografică în 1991, cu
casa de discuri Delicious Vinyl, şi de aici a trecut imediat la in-
ventarea unui brand personal privind scrierea de versuri pentru
cântece specifice echipelor din NBA. Probabil că îl ştii cel mai
bine pentru imnurile Go NY Go, scris pentru Knicks, şi I Love This
Game, scris pentru o campanie NBA (pentru care a câştigat un
premiu Emmy).
Însă nu s-a oprit când avea un cântec în Top 100 Billboard
Hot sau un videoclip popular pe MTV. S-a hotărât să schimbe
macazul şi a devenit cofondator al companiei Marquis Jet, un
serviciu de închiriere cu ora a avioanelor private, care a bulver-
sat industria de profil. A organizat acorduri deosebite, precum
colaborarea cu NetJets pentru a oferi avioane companiei Marquis
Jet.
De parcă n-ar fi fost destul de realizat, Itzler s-a angajat într-o

cursă de 100 de mile (aproximativ 160 de kilometri) fără oprire,
ocupându-se de iniţiative filantropice (100 Mile Man Foundati-
on) cam în aceeaşi perioadă în care a aflat despre beneficiile apei
de cocos. S-a energizat cu ea pe durata cursei celei mari (dar şi în
timpul antrenamentelor) şi a transformat-o în ZICO. Apoi a dat
lovitura încheind un parteneriat cu Coca-Cola şi, într-un final, a
vândut peste jumătate din acţiunile companiei.
Punctul forte al lui Jesse în privinţa acordurilor constă în abi-
litatea lui de a identifica tendinţele de foarte timpuriu, şi de a-şi
utiliza accesul la persoane cu influenţă, precum şi magnetismul
personal, pentru a atinge succesul. Cel mai remarcabil talent al
său în dezvoltarea afacerii este acela de a fi un extraordinar om
de legătură care, afirmă el, se poate înţelege cu oricine, de la „go-
lani la miliardari”. Şi, dacă Jesse nu are un CV destul de impresio-
nant, l-ar putea avea soţia lui. Jesse este însurat cu Sara Blakely,
o legendă în antreprenoriat şi fondatoarea companiei SPANX.
Despre cum să transformi o dorinţă de a avea într-o

nevoie de avea
După cum am discutat în Capitolul 36, cea mai grozavă reuşită în
dezvoltarea afacerii este abilitatea de a transforma o dorinţă de
a avea într-o nevoie de a avea. Experienţa lui Itzler cu cei de la
NBA ilustrează perfect cum a reuşit să facă alte echipe invidioa-
se, prin scrierea unui imn personalizat pentru echipa Knicks:
„La acea vreme îmi plăcea foarte mult să scriu versuri şi să

compun muzică şi-mi plăcea foarte mult şi sportul. Aşa că
m-am hotărât să combin aceste două pasiuni şi i-am abor-
dat pe cei de la Knicks cu o idee pentru un nou imn. M-am
gândit că oamenii stau la un meci de baschet două ore şi
jumătate, însă jocul durează numai 48 de minute. Echipele
trebuie să menţină acei fani binedispuşi şi implicaţi. Aşa că
am scris Go NY Go pentru Knicks, ca imn interactiv. Am fil-
mat toate vedetele pe stadion cântând cântecul... şi a prins.
sport, avioane private şi filantropie: jesse itzler | 317
Orice echipă care venea pe arena Madison Square Garden

întreba două lucruri: «Noi de ce nu avem aşa un cântec?» şi
«Cine l-a compus?»”
Mai ingenioasă încă a fost abilitatea lui Itzler de a crea o nişă

şi de a avea propria specializare:
„Având în vedere că eram singurul care compunea cântece

personalizate pentru echipe la acea vreme, eram singurul
la care apelau echipele. Am trecut efectiv de la un muzician
care concura cu mii de artişti într-un magazin de discuri la
a fi singurul care compunea muzică pentru sport. Așa că cei
de la NBA aveau doar o listă scurtă de oameni la care să ape-
leze când au vrut să realizeze campania I Love This Game.”
Despre cum îmbini talentul muzical cu dezvoltarea

afacerii
Itzler afirmă că pentru antreprenori este util, însă nu esenţial, să
fii un compozitor extraordinar. Totuşi, el a reuşit să-şi folosească
talentul de compozitor în scopul obţinerii succesului în afaceri şi
al încheierii de acorduri.
„Când am început pe cont propriu în afaceri, compuneam câte
un cântec personalizat pentru toţi cei cu care încercam să închei
un acord. Îi surprindeam cu un cântec despre ei şi despre drumul
lor. Le plăcea la nebunie şi mă ajuta să mă remarc. I-am dedicat
unul lui Bob Sillerman de la SFX (Entertainment). Şi unul lui Steve
Koonin (preşedinte al companiei de media Turner Entertainment
Networks). Şi Richard Santulli (fondator al companiei NetJets) a
primit unul.”
Despre parteneriate pentru avioane private

Marquis Jet a fost una dintre primele companii care închiria avi-
oane private pe intervale mici de timp, o breșă pe o piață pe care
Itzler a identificat-o de timpuriu:
„Eu şi partenerul meu [Kenny Dichter] am fost invitaţi într-un

avion privat, la sfârşitul anilor 1990. Nu tu probleme cu ba-
gajele. Nu tu descălţat. Nu tu cozi. Imediat ne-am spus: „Cum
facem mai des treaba asta cu avionul privat?” După câteva
cercetări, am aflat că erau doar trei modalităţi ca să zbori
cu un avion privat la acea vreme.
1. Să cumperi un avion (acest lucru ieşea din discuţie).

2. Să cumperi minimum 250 de ore de timp de zbor printr-un
program fracţionat (un angajament mult prea mare).
3. Să închiriezi un avion (ceea ce ridica tot felul de întrebări,
ca de pildă: «Cine va pilota?» şi «Al cui este avionul?»).”
În plus, aveam doar 29 de ani atunci şi plecam în excursii

doar de trei-patru ori pe an; nu ne doream un angajament
mare. Aşa că ne-am gândit: de ce nu există un program care
să ofere toate beneficiile deţinerii unui avion fără bătăi
de cap sau cheltuieli mari şi aşa ne-a venit ideea pentru
Marquis Jet Partners, un card de 25 de ore.
Dar ideea a fost doar partea cea mai simplă, spune Itzler.
„Partea grea a fost să-i convingem pe cei de la NetJets să se

asocieze cu doi tipi de 29 de ani şi să ne permită să vindem
carduri de 25 de ore de zbor cu avioane din flota lor.” Mode-
lul standard de afaceri pentru parteneriate cu avioane pri-
vate este să vinzi un anumit număr de ore, cu angajamentul
de a folosi avioanele private pentru un număr minim de
ani. Modelul de afaceri al companiei Marquis Jet era să le
permită oamenilor care nu voiau să cumpere participaţia
integrală pentru avion să plătească, în schimb, cu ora. În
cele din urmă, au vândut compania Marquis Jet către Net-
Jets în 2008, o achiziţie care a provenit dintr-o înţelegere
de parteneriat. Chiar și în ziua de azi, NetJets îţi permite să
cumperi un card Marquis Jet, care oferă utilizatorului un
anumit număr de ore cu un avion particular.
sport, avioane private şi filantropie: jesse itzler | 319
Despre parteneriatul ZICO/Coca-Cola

Abilitatea lui Itzler de a-şi uni toate interesele i-a fost de mare fo-
los când s-a extins dezvoltând o afacere cu apă de cocos. Îşi folosea
pasiunea pentru alergat în scopuri filantropice, atunci când a dat
din întâmplare peste apa de cocos şi beneficiile sale.
„Am sosit devreme la petrecerea cu apă de cocos. Am desco-
perit beneficiile apei de cocos când mă antrenam pentru o cursă
fără oprire de 100 de mile, în scopuri caritabile. Eram efectiv un
cobai uman, alergând 100 de mile energizat cu apă de cocos. Şti-
am că avea să fie un mare succes şi un «fenomen» în materie de
băuturi.”
Dar în loc să ţină asta pentru el, Itzler ştia că voia să explore-
ze posibilităţile comerciale ale apei de cocos. Aşa că a apelat la
reţeaua sa ca să colaboreze cu Mark Rampolla, fondatorul ZICO,
şi a legat un parteneriat între noua companie şi Coca-Cola. În
2009, divizia pentru Branduri Emergente şi Capital de Risc a
companiei Coca-Cola a investit în ZICO, iar în 2012, a oficializat
capitalul angajat, prin cumpărarea unui pachet majoritar de ac-
ţiuni la ZICO.
Despre abilitatea sa de a identifica de timpuriu

tendinţele
De la cântece personalizate pentru echipe sportive la avioane
private și apă de cocos, Itzler are o iscusinţă în a identifica ten-
dinţele de timpuriu şi a crea parteneriate de succes care să le
asigure longevitatea. Cum face asta?
„Sunt foarte atent la lucrurile care îmi plac sincer şi pe care
vreau să le împărtăşesc şi cu alţii. Îmi place să mă uit la rafturile
din magazine ca să văd ce este nou, ce începe să prindă şi ce am-
balaj este diferit. Pun multe întrebări şi încerc multe produse
noi. Poţi să petreci o oră la raionul de alimente integrale şi să îţi
vină o mulţime de idei noi, doar uitându-te la rafturi.”
Despre a fi răbdător
Antreprenorii tind să-şi dorească să vadă rezultate imediate.
Însă în ceea ce priveşte acordurile de dezvoltare a afacerii, Itzler
sfătuieşte că trebuie să ai o perspectivă pe termen lung.
„Cred că cel mai bun lucru pe care l-am învăţat este că pentru
orice este nevoie de timp. Nu este uşor să începi ceva de la zero.
Cei de la Coca-cola mi-au spus că este nevoie de opt-zece ani să
construieşti un brand semnificativ şi puternic. Aşa că trebuie să
ai un plan de acţiune pe termen lung şi să fii răbdător. Fii pregătit
să iei deciziile care se impun pe parcurs.”
Dacă mai cântă, rap sau alt gen de muzică

„Numai la duş sau când sunt singur în maşină!”
capitolul
47
în muzică şi relaţii
internaţionale: zeeshan zaidi
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Zeeshan Zaidi
Companie: Host Committee
Funcţie: Cofondator
Companii anterioare: Sony BMG, LimeWire, o trupă numită The
Commuters, Consiliul pentru Relaţii Externe, Oneblue.org
ZEESHAN ZAIDI şi-a lăsat mereu inima să-i urmeze interesul

pentru muzică. S-a născut în Canada, având părinţi de origine
pakistaneză, dar a crescut în Filipine, ceea ce i-a oferit o perspec-
tivă internaţională neobişnuită atât asupra muncii sale, cât şi
asupra intereselor sale „extracurriculare”. Zaidi este membru
ales al Consiliului pentru Relaţii Externe şi membru al consiliului
de administraţie la Oneblue.org, pe lângă faptul că îi depășește
pe mulți în sfera parteneriatelor din industria muzicală.
Este cofondator şi administrator la Host Committee, un start-
up online în industria vieţii de noapte, care oferă acces la localuri
din New York, la ore rezervate de obicei pentru somn. A fost CEO
la Host Committee, de la înfiinţarea sa, în 2011, şi până în sep-
tembrie 2013. Mai este în prezent şi consilier strategic al preşe-
dintelui companiei Ticketmaster, divizie a companiei Live Nation,
cel mai mare promotor de concerte din lume.
Zaidi şi-a început cariera în industria muzicală la Sony BMG,

având mai multe funcţii operaţionale, unde a construit carierele
unor artişti în devenire şi a creat parteneriate între acei artişti şi
câteva canale importante de media digitală.
Despre cum a ajuns în sfera muzicii

„Toată viaţa am iubit muzica şi am fost muzician. Am cântat la
pian şi la chitară de când eram mic, dar şi la alte câteva instru-
mente”, afirmă Zaidi. După ce a terminat liceul, a fost atras de
industria muzicală şi s-a angajat la Sony. Dar interesul său perso-
nal pentru crearea de muzică nu s-a sfârşit. „Într-o zi, la sfârşitul
lui 2008, mi-am spus aşa: «Cândva o să mor. Şi când va veni acea
zi, nu vreau să privesc în urmă la viaţa mea şi să-mi reproșez că
nu am făcut ce mi-am dorit de fapt mereu să fac: muzică»”.
Un prieten, Uri Djemal, producător muzical în New York, l-a
ajutat pe Zaidi să pună bazele unei trupe, pe care au numit-o în
cele din urmă The Commuters:
„Ne-am lansat singuri primul EP* pe o marcă pe care am

creat-o în august 2011 şi am lansat albumul complet în
aprilie 2012. A fost neaşteptat de bine primit, primind re-
cenzii foarte puternice. Primul cântec a fost difuzat foarte
mult la un post de radio studenţesc, iar primul videoclip a
fost adăugat la selecţia postului de televiziune digitală
mtvU. Am avut apariţii tari şi în mediul online foarte mult,
inclusiv pe Guitar World, PureVolume (un blog renumit de
muzică, ce a ales unul din cântecele noastre ca fiind cânte-
cul zilei) şi multe altele. Am fost urmăriţi online pe plan
internaţional destul de mult şi asta s-a întâmplat rapid. Am
cântat şi multe cântece locale, cel mai important fiind spec-
tacolul de lansare a albumului, când am umplut un club
mare de rock din Lower East Side.”
Potrivit lui Zaidi, experienţa „a fost efectiv un vis devenit realitate”.
* Acronim pentru Extended Play, denumirea dată înregistrărilor audio prea lungi
pentru a fi considerate single-uri. (n.red.)
dezvoltarea afacerii în muzică şi relaţii internaţionale: zeeshan zaidi | 323
Despre marketing digital în muzică şi dezvoltarea

afacerii
Zaidi şi-a făcut intrarea în industria muzicală într-o vreme în
care activitatea digitală se axa mai mult pe marketing decât pe
vânzări. Voia să schimbe acest lucru ajutând la construirea a ceea
ce el numeşte „campanii digitale de promovare stradală: fani
care se ofereau voluntari să ajute la răspândirea ştirilor despre
artişti în mediul online, pe bloguri, camere de chat şi alte aseme-
nea. Utilizatorii de Internet erau mai puţin blazaţi pe-atunci; oa-
menii erau mai atenţi şi accesau mai multe pagini, aşa că aceste
campanii erau foarte eficiente.”
La o vreme la care Internetul nu era atât de fragmentat, existau
câteva site-uri de bază, în care dacă spuneai o vorbă bună despre
artistul sau trupa ta, puteai atrage foarte multă atenţie. „Când am
început campania pentru primul album al lui Avril Lavigne – când
era complet necunoscută – am creat un parteneriat de proporţii
cu AOL, ca să-i transmită noile videoclipuri, să realizeze o înre-
gistrare în studio şi să creeze alte materiale în exclusivitate – toate
având să fie promovate agresiv de AOL, prin reţeaua lor. Acest
lucru chiar a ajutat-o să se remarce. Pentru cel de-al doilea al-
bum al ei, acest lucru s-a concretizat printr-o sponsorizare pen-
tru un tur de concerte la mall, precum şi un concert de lansare în
clubul Webster Hall din New York, pe care AOL l-a transmis live
prin reţeaua sa.”
Schimbarea peisajului muzical digital prin parteneriate nu
era lucru uşor. Zaidi a fost unul dintre primii care au ajutat artiş-
tii să lanseze campanii online ca să-şi promoveze şi să-şi vândă
albumele.
Despre schimbarea taberei: de la Sony la LimeWire

În 2006, în timp ce Zaidi lucra la Sony, cei de la LimeWire erau
daţi în judecată de toate casele mari de discuri, inclusiv de Sony.
Dar a schimbat rolurile când s-a alăturat celor de la LimeWire, ca
director de operaţiuni:
„Pentru mine, era o oportunitate incitantă. Ca avocat şi mu-

zician care îşi petrecuse cea mai mare parte a carierei lup-
tând împotriva descărcărilor online şi a impactului acestora,
nu am descărcat niciodată (nici până acum) un cântec de pe
o reţea de partajare de fişiere, prin încălcarea legilor dreptu-
rilor de autor. În acelaşi timp, am fost întotdeauna pragmatic
în ceea ce priveşte impactul tehnologiei asupra consumului
media. Realitatea este că digitalizarea a făcut ca materialele
să fie mai uşor de copiat, obţinut şi partajat, iar consumato-
rii tineri de muzică aveau să facă acest lucru. Am fost mereu
de părere că cea mai bună cale de a merge înainte era una
prin care companiile tehnologice să colaboreze cu proprie-
tarii de conţinut, ca să creeze oferte cu licenţă obligatorie
atrăgătoare pentru consumatori. Tocmai asta voiau să facă
cei de la LimeWire: scopul celor de la LimeWire la acea vre-
me era să ajungă la o înţelegere juridică, să obţină licenţă
pentru materialele caselor mari de discuri, să lanseze un
nou serviciu de transmisiuni plătit (asemănător cu ceea
ce au făcut cei de la Spotify, deşi s-a întâmplat înainte ca
Spotify să se lanseze în Statele Unite) şi să direcţioneze cele
150 de milioane de utilizatori ai programului lor software
de partajare de fişiere către acest serviciu.
Aşa că m-am hotărât să mă implic şi, surprinzător, prietenii
mei din industria muzicală m-au susţinut foarte mult. Toată
lumea avea o părere bună despre asta deoarece ştia că in-
tenţia mea era să ajut industria dintr-un alt unghi. Am avut
un produs mortal şi o echipă de inginerie fenomenală (când
s-a închis LimeWire, mulţi au fost angajaţi de cei de la
Spotify pentru a-şi deschide sediul din New York) şi chiar
am creat aplicaţia pentru serviciul de streaming – cei de la
casele mari de discuri care au văzut-o au spus că era cea
mai impresionantă aplicaţie de muzică pe care o văzuseră.”
Despre crearea bunurilor de valoare prin fuzionări

multiple în dezvoltarea afacerii
„Sfatul meu de bază este să construieşti un bun (sau să faci
un plan de construire a unui bun) şi apoi să dai în folosinţă
acel bun (sau promisiunea acelui viitor bun). În esenţă,

aceasta este dezvoltarea afacerii. Dă-ţi seama ce va genera
afacerea (chiar dacă nu a generat încă acel lucru) şi apoi dă-ţi
seama cine (dincolo de consumatorii finali) poate beneficia
de rezultate. Dă-ţi seama ce-ţi pot oferi şi ce le poţi oferi.
În primul rând, începe cu alegerea pieţei potrivite. Consoli-
dările evident că funcţionează cel mai bine pe pieţele frag-
mentate, cu mulţi jucători mici. Mai ajută şi dacă aceste
firme mici nu au un drum clar de dezvoltare a afacerii indi-
viduale, ca să satisfacă toate nevoile pieţei. De exemplu, când
eram la Nabbr [o firmă la care a lucrat în perioada dintre
Sony BMG şi LimeWire], am achiziţionat şi am realizat fuziu-
nea unei reţele de zeci de site-uri mai mici care erau pe piaţă.
În al doilea rând, trebuie să înţelegi bunul pe care încerci să-l
creezi. Prin ce este mai bun întregul – reţeaua de parteneri
– decât suma părţilor sale? Mai important, ce-ţi va permite
consolidarea să realizezi prin prisma valorii pe care o poţi
acorda membrilor individuali ai reţelei? Cum îi va ajuta pe ei
creşterea randamentului? Aceasta este cheia. Trebuie să sta-
bileşti cum le va fi mai bine partenerilor pe care îi vizezi prin
fuziunea reţelei decât le este acum, când nici nu o iau în
considerare. Reprezintă oare acces la rate mai bune pentru
servicii? Reprezintă oare accesul la o bază de utilizatori pe
care nu o pot deservi de unii singuri?
Totodată, trebuie să hotărăşti câtă valoare să acorzi reţelei
şi câtă să păstrezi pentru tine. Sfatul meu este să faci să me-
rite şi pentru partenerii tăi, dar şi pentru tine. Renunţă la o
parte din valoare, ca să faci reţeaua puternică.
Într-un final, trebuie să structurezi un acord-cadru uşor de
înţeles, ca să poţi încheia mai multe acorduri rapid. Dacă
poţi obţine exclusivitate (partenerii să nu poată participa la
o reţea concurentă), este cu atât mai bine pentru tine. Dar o
clauză de exclusivitate într-un acord nu este un substitut
pentru valoarea din ofertă pe care partenerii tăi nu vor ris-
ca să o piardă mergând în altă parte.
Nu cred că ai nevoie de vreo aptitudine specială ca să faci
acest lucru bine – am văzut oameni cu experienţe profesio-
nale diferite care au reuşit. Cheia este să răspunzi la între-
bările esenţiale pe care le-am subliniat aici.”
Despre interesul lui în politica externă

„Am avut mereu o afinitate puternică faţă de afacerile in-
ternaţionale. M-am născut în Canada, am părinţi de origine
pakistaneză şi am crescut în Filipine, unde tatăl meu a lu-
crat în dezvoltare internaţională, iar eu am mers la o şcoală
internaţională. În liceu şi în facultate eram foarte implicat
în afacerile publice şi în chestiuni progresiste de securitate
naţională. Totuşi, după ce am absolvit, am urmat o carieră
în media şi tehnologie şi, deşi am rămas pasionat de securi-
tatea naţională, nivelul meu de implicare era limitat. Acum
câţiva ani m-am înscris în programul pentru membri de la
Consiliul pentru Relaţii Externe şi am fost destul de noro-
cos încât să fiu acceptat.
Datorită implicării mele în media şi tehnologie, dar şi în
chestiuni de afaceri internaţionale, sunt deseori abordat de
organizaţii non-profit din această sferă, care cer ajutor în
reţele de socializare sau tehnologie. Adesea trebuie să re-
fuz, dar în cazul Oneblue.org [organizaţie non-profit de me-
dia digitală, dedicată soluţionării conflictelor internaţionale
şi dialogului interreligios], a fost o cauză în care cred. Am
crescut într-o comunitate internaţională în care colegii mei
de şcoală erau veniţi din toate colţurile lumii, aşa că am învă-
ţat de timpuriu că, dacă te familiarizezi cu alte culturi şi dacă
îţi creezi legături personale de la o vârstă fragedă, poţi depă-
şi orice bariere create de conflictele internaţionale. Părinţii
mei sunt de origine pakistaneză, dar mulţi dintre prietenii
mei cei mai apropiaţi din liceu sunt indieni sau israelieni.
Într-o lume condusă de social media, trebuie să profităm de
abilitatea de a ne conecta şi de a educa oameni din diferite
comunităţi care sunt în conflict de la o vârstă fragedă.”
Despre acordul de care este cel mai mândru

„Acordul meu preferat este unul pe care l-am încheiat cu Star-
bucks, când eram la Arista Records, pentru Sarah McLachlan.
Albumul Afterglow al lui Sarah avea să fie lansat în 2003,
după o pauză în care lipsise din atenţia publicului, iar noi cău-
tam parteneri care să ne ofere din puterea lor de promovare
pentru a-i relansa cariera. Mi-am dat seama că Starbucks

era partenerul perfect din perspectiva brandului, segmen-
tului de populaţie şi accesului la public. La acea vreme,
Starbucks de abia îşi făcea intrarea în industria muzicală şi
nu reuşise prea multe în magazinele sale cu parteneriatele
din lumea muzicii. O colegă de-a mea de la şcoala de afaceri
lucra la Starbucks Corporate; mi-a făcut legătura cu un di-
rector executiv pe nume Tim Ziegler, de la divizia de muzică
a companiei, şi am discutat timp de câteva luni despre posi-
bilităţi. Am creat în cele din urmă un parteneriat cuprinzător
de marketing, care presupunea ca Starbucks să vândă în ma-
gazinele sale noile CD-uri ale lui Sarah, să îi vândă muzica pe
site-ul său, iar Sarah să creeze o listă specială de redare Artist’s
Choice, cu unele dintre cel mai cunoscute influenţe muzicale
ale ei, iar aceasta avea să fie vândută ca CD în magazinele
Starbucks, cu multă publicitate în presa scrisă din partea
celor de la Starbucks, care conduceau promoţia.
Sunt multe motive pentru care sunt mândru de acest con-
tract. În primul rând, s-a găsit o soluţie la o problemă mare
cu care se confrunta compania mea – cum să creştem pute-
rea noastră de promovare, date fiind resursele noastre li-
mitate. În al doilea rând, ambele părţi au avut enorm de
câştigat. Am primit mult sprijin pe partea de marketing de
la o forţă importantă în vânzarea cu amănuntul, în spaţiul
în care trăia publicul nostru ţintă. Starbucks a obţinut con-
ţinut exclusiv şi o asociere cu un artist foarte cunoscut, care
nu numai că a generat un efect de halo, dar a şi adus clienţi
în magazinele lor. În al treilea rând, am creat un parteneriat
atât de solid încât Starbucks l-a transformat într-un pro-
gram oficial, pe care l-a repetat şi cu alţi artişti importanţi.
În final, a fost pur şi simplu colosal. Îmi place foarte mult să
fiu implicat în acorduri şi campanii care au un impact ma-
jor asupra culturii pop.”
capitolul
48
de la sistemul bancar
la dezvoltarea afacerii:
nicole cook
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Nicole Cook
Companie: Dwolla
Funcţie: Director de parteneriate strategice
Experienţe anterioare: BMO, Şcoala de Afaceri Wharton
NICOLE COOK, director de parteneriate strategice la Dwolla, a

avansat rapid în companie, trecând de la un post de stagiar pe
timpul verii, în cadrul programului de MBA, la conducerea echi-
pei pentru dezvoltarea afacerii în mai puţin de un an. Şi-a înce-
put cariera în sistemul bancar de investiţii, unde a petrecut şase
ani, în care a învăţat despre tranzacţii de servicii financiare. Apoi,
a schimbat macazul şi a folosit înţelegerea structurilor financia-
re corporative ca să convingă echipa pentru dezvoltarea afacerii
de la Dwolla să o angajeze ca stagiar pe timpul verii.
Despre ieşirea din industria bancară

Mulţi profesionişti tineri sunt fascinaţi de posibilităţile pe care le
are de oferit industria băncilor de investiţii. Nicole a petrecut
şase ani lucrând pentru BMO Capital Markets şi a părăsit firma
cu puţin timp înainte de a deveni vicepreşedinte:
„La BMO am învățat despre multe companii, comunicând

direct cu personalul de conducere pentru a le oferi soluţii
integrate de finanţare. Ceea ce m-a inspirat, chiar şi în cele
mai grele zile, a fost să ştiu că era esenţial pentru succesul
lor să obţină finanţare. Mai mult, ca unul dintre puţinii ab-
solvenţi ai Universităţii din Iowa care au «reuşit» pe Wall
Street şi ca unul dintre primii doi recruţi oficiali ai săi la BMO,
mă mândream foarte mult cu formarea de legături strânse în-
tre şcoala mea şi companie. Fiind o susținătoare a agenţiei de
recrutare de la BMO din Iowa, am ajutat la angajarea a 20 de
funcţionari în bancă, continuând să-mi ofer sprijinul prin in-
struire şi mentorat continuu. Discipolii mei mă respectau, iar
directorii mei mă vedeau ca fiind «pe drumul spre manage-
mentul superior». La asta aveam să renunţ.
Dar mai erau şi multe de câştigat. Când singurul meu frate
s-a însurat, mi-am petrecut aproape tot «concediul» mun-
cind, lipsind de la câteva evenimente legate de nuntă. Am
fost foarte supărată din acest motiv. Din păcate, a fost doar
una din mai multe ocazii importante la care am participat
numai parţial. Când am auzit că am fost promovată ca vice-
preşedinte, m-am uitat în jur şi nu am invidiat vieţile celor
cu funcţii superioare mie. Nu mă deranjează să muncesc
din greu şi mă aştept să muncesc din greu de-a lungul vieţii
mele, dar voiam mai mult pentru mine, inclusiv ocazia de a
face ceva care chiar să conteze, reconfirmând valorile care
sunt importante pentru mine.
Sunt absolut convinsă că am luat decizia corectă când am
părăsit sistemul bancar de investiţii, am început şcoala de
afaceri şi am căutat o funcţie de conducere în dezvoltarea
afacerii, la un start-up.”
Despre obţinerea unei diplome de MBA

După cum am discutat în Capitolul 9, „O carieră în dezvoltarea
afacerii”, traiectoria profesională la un start-up nu implică nea-
părat să urmezi o şcoală de afaceri sau să obţii o diplomă de spe-
cialitate. După perioada în care a lucrat în bancă, Cook a hotărât
că dorea să obţină o diplomă în afaceri din trei motive:
de la sistemul bancar la dezvoltarea afacerii: nicole cook | 331
1. Să realizeze o tranziţie în carieră către o funcţie în afaceri

sau operaţiuni, la o companie mai mică. Am considerat
că dacă m-aș întoarce pe băncile şcolii pentru o diplomă
de MBA aş învăţa cum să gândesc într-un mediu diferit, şi
nu ce să gândesc, ceea ce ar fi fost esenţial, mai ales când
aş fi obţinut o funcţie nouă, la o organizaţie mai mică.
2. Să-mi extind reţeaua, din punct de vedere profesional şi
personal. Pe durata întregii mele cariere am fost la o
singură companie (chiar dacă am avut câteva funcţii di-
ferite). În primul an la şcoala de afaceri am avut contact
cu peste 800 de profesionişti talentaţi şi oameni extra-
ordinari. La scurtă vreme după ce am terminat şcoala,
luam legătura periodic cu mulţi dintre ei, în scopuri
profesionale (dar şi ca să ieşim la o bere după program).
3. Ca să folosesc această perioadă pentru a-mi justifica
alegerea, în timp ce obţineam şi o diplomă specializată
(nu avea ce să strice, nu-i aşa?). Având în vedere orele
lucrate înainte de plecarea de la bancă, nu dedicasem
prea mult timp să-mi dau seama cărui tip de companie
mică eram interesată să mă alătur. Ştiam că nu eram
pregătită să încep ceva pe cont propriu.
Despre aptitudini transferabile între sistemul bancar şi

Activitatea concretă în sistemul bancar de investiţii şi cea în dez-
voltarea afacerii nu sunt neapărat corelate în privinţa aptitudini-
lor. Şi totuşi, unii oameni pot realiza această trecere destul de
ușor. Cook a reuşit să fructifice perioada cât a lucrat în finanţare
învăţând cum să structureze acorduri şi cursul ciclului corpora-
tiv. Ea se foloseşte de acele cunoştinţe ca să pună bazele partene-
riatelor pe care le creează la Dwolla:
„În cadrul activităţilor bancare, am structurat finanţări

pentru clienţi corporativi şi, prin aceasta, am interacţionat cu
cei din conducerea companiei, dar am fost şi intermediar
între mai multe grupuri interne. La Dwolla, în dezvoltarea
afacerii este asemănător prin faptul că structurez partene-

riatele noastre.
În finanţări, am scris memorandumul de aprobare pentru
acordul privind folosirea capitalului firmei pentru finan-
ţare şi memorandumuri de ofertă, ca să facem şi alţi inves-
titori să participe la finanţările noastre; în dezvoltarea
afacerii, vând tot timpul către acţionarii interni ai compani-
ei noastre, inclusiv către echipele noastre pentru produs şi
dezvoltare. În ambele cazuri, am structurat şi structurez şi
am negociat şi negociez toate contractele necesare.”
Despre parteneriate în sectorul public

Cook a avut experienţa de a lucra ca angajat în sectorul privat la
Dwolla, la un acord cu administraţia publică locală a statului
Iowa. Deşi poate că mulţi profesionişti în parteneriate au o idee
despre cum ar fi să lucrezi în sectorul public, Cook spulberă mul-
te dintre acele mituri:
„Când am început să explorez parteneriate la fiecare nivel

al administraţiei, nu aveam deloc experienţă cu adminis-
traţia. Cu toate acestea, aveam nişte concepţii (greşite)
despre cât avea să fie de dificil să rezolvi ceva. Pentru un
start-up este adesea greu să atingă un echilibru între câşti-
guri parteneriale pe termen scurt şi răbdarea de a construi
parteneriate pe termen lung, care pot dura luni întregi (şi
uneori ani întregi) ca să se finalizeze. Mi s-a dovedit a fi
exact pe dos. Şi nu o dată, ci de mai multe ori.
În ianuarie 2012, Dwolla şi guvernatorul statului Iowa au
anunţat un parteneriat cu statul. Asta însemna că orice
agenţie a statului putea începe să accepte plăţi prin Dwolla.
Algoritmul iniţial a fost conceput împreună cu Direcţia
Veniturilor Statului Iowa şi oferea posibilitatea de a aduce
înapoi în circuitul economic mii de dolari din depozite. În
cazul unei plăţi pentru un anumit impozit, firmele din sta-
tul Iowa trimiteau cecuri în valoare estimativă de 130 de
milioane de dolari anual. Nu exista o modalitate de a face
de la sistemul bancar la dezvoltarea afacerii: nicole cook | 333
plăţi electronice. Înlocuind cecurile cu serviciile Dwolla,

administraţia economisea mii de dolari prin taxe şi costuri
adminstrative, iar contribuabilii primeau mult mai rapid
acreditările de care aveau nevoie ca să-şi administreze
firmele.
De când am început să interacţionez cu persoane de la ni-
velul statului, a durat aproape patru luni să stabilesc de ce
era un lucru înţelept ca statul să se asocieze cu Dwolla, să
stabilesc ce oportunităţi existau, să negociez un acord nou
şi să încep să fac parteneriatul să meargă. Am găsit susțină-
tori în cadrul administraţiei, care doreau să folosească
tehnologia oferită de Dwolla pentru a introduce economii,
timp şi resurse, înapoi în circuitul economic. Şi, conform
multor standarde, s-au mişcat relativ rapid.”
capitolul
49
bd şi vânzări:
eric friedman
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Eric Friedman
Companie: Foursquare
Funcţie: Director de venituri şi vânzări
Companii anterioare: Union Square Ventures, MediaCom, Reprise
Media
ERIC FRIEDMAN, actualmente director de venituri şi vânzări la

Foursquare, şi-a început cariera la gigantul publicitar MediaCom.
A fost imediat atras de publicitatea digitală şi a lucrat la un start-up
din cadrul gigantului MediaCom, ceea ce i-a permis să afle lu-
cruri despre lumea reclamelor digitale. A devenit frustrat din
cauza birocraţiei unei companii mari şi a început să țină un
blog, anonim, despre ideile pe care le avea pentru revoluţiona-
rea domeniului.
A observat o postare pe blog despre niște posturi libere la
Union Square Ventures, unul dintre cele mai performante fon-
duri de capital de risc din New York, şi şi-a dat seama că singura
cale de a-şi depune CV-ul era să facă legătura cu prezenţa sa digi-
tală. Blogul lui Friedman era bine văzut de partenerii USV, a pri-
mit postul şi și-a petrecut următorii doi ani stând pe lângă
parteneri și învăţând de la întreaga echipă. „Pot să spun cu since-
ritate că a fost una dintre cele mai grozave experienţe de instruire
din viaţa mea”, afirmă el.
De la USV a trecut la una dintre companiile din portofoliul

firmei, Foursquare, care de abia începea să se dezvolte. A început
ca director în dezvoltarea afacerii şi a trecut la o funcţie care se
axează pe monetizare şi venituri.
„Dacă în primii doi ani la Foursquare am construit o reţea
comercială, în următorii doi am construit mecanismul care con-
struiește o afacere adevărată. Faptul că am fost capabil să coor-
donez sistemele, procesele şi oamenii care pot genera venituri
considerabile pentru o companie a fost unul dintre cele mai pro-
blematice, dar și satisfăcătoare lucruri pe care le-am făcut până
acum.”
Despre lecţii privind capitalul de risc

Friedman a lucrat doi ani la USV. A candidat pentru un post la ei,
folosindu-se de prezenţa sa digitală puternică ‒ la acea vreme,
blogul său ‒ şi nu s-a ferit să-şi împărtăşească părerile despre
natura schimbătoare a lumii publicităţii digitale. Cât a lucrat la
USV, a fost numai ochi şi urechi şi a învăţat multe despre lumea
start-up-urilor, despre investiţii şi despre leadership:
„Una dintre cele mai importante lecţii pe care le-am învăţat

este recunoaşterea tiparelor. Pare evident acum, că privesc
în urmă, însă recunoaşterea tiparelor m-a ajutat să înţeleg
de ce am investit şi de ce am continuat finanţările din por-
tofoliu. Poate spune multe să vezi cum au susţinut sau au
abandonat comunitățile un site sau un serviciu după o mo-
dificare, un upgrade sau o întrerupere. Am mai învăţat şi să
recunosc tiparele liderilor puternici. Unul dintre beneficiile
de a sta pe lângă un partener când încheie un acord şi de a
merge la diferite şedinţe de consiliu a fost că am reuşit să
înţeleg structura unui extraordinar CEO şi lider, prin exer-
ciţiu efectiv. Percepția publică asupra unei echipe de con-
ducere nu corespunde întotdeauna realităţii din spatele
uşilor închise, iar această potrivire a tiparelor m-a ajutat să
identific învingătorii. ”
bd şi vânzări: eric friedman | 337
Despre dezvoltarea afacerii pe principiul „Cine nu

cere, nu primește”
Friedman trăieşte după principiul „Cine nu cere, nu primește”,
mai ales când vine vorba de parteneriate. Este adevărat, a reuşit
să obţină pentru Foursquare un check-in din spaţiu, doar pentru
că a avut curajul să îi ceară cuiva de la NASA să facă acest lucru:
„Acordul cu cei de la NASA m-a învăţat o lecţie foarte im-

portantă: cine nu cere, nu primește. În esenţă, ţinteşte spre
lună (scuze, n-am putut să mă abţin!).
Când am început să discut cu cei de la NASA printr-o agenţie,
ştiam că voiam să facem ceva măreţ: cineva să dea check-in
din spaţiu. A fost un moment cu adevărat memorabil când
am cerut acest lucru la telefon şi nu am auzit nimic de la
celălalt capăt al firului. Am discutat săptămâni întregi des-
pre ce era posibil şi mi-am dat seama că era vorba, de fapt,
despre înţelegerea obiectivelor și scopurilor celor de la NASA
şi despre ce încercau să realizeze acționarii-cheie pentru
echipa lor. Acest lucru este esenţial în cazul oricărui contract,
deoarece în timp ce toată lumea îşi doreşte beneficii pentru
ambele părţi, de fapt trebuie să te asiguri că toată lumea
face o treabă extraordinară pentru compania sa.
Am mai învăţat că pentru a reuşi ceva de genul acesta este
nevoie ca organizația mai mare să arate un angajament
imens, dar şi astronauţii. Asul din mânecă a fost să le amin-
tesc celor de la NASA că Mike Massimino a fost cel care a
făcut prima postare pe Twitter din spaţiu şi că acest astro-
naut putea deţine primul check-in din spaţiu.
În cele din urmă, comandantul Wheelock a fost cel intere-
sat să aibă onoarea.
Organizarea și pregătirile pentru această sarcină au fost
uriaşe. Aveam nevoie de angajamentul lui Dennis (CEO), al
lui Harry (directorul pentru tehnologie) şi al organizaţiilor
pentru inginerie şi produs, deoarece trebuia să punem la
punct multe lucruri la comandă. Au fost eforturi încrucişate
ale echipei şi ne-am distrat mult cu acest lucru. Cooptarea
mai multor organizaţii într-un start-up a fost o lecţie valo-

roasă. Poţi să lucrezi mereu la o altă caracteristică sau la un
alt produs şi este necesar să canalizezi eforturile corespun-
zătoare în ceea ce priveşte analiza de impact. Cu siguranţă că
efortul a meritat, iar rezultatele finale au plasat Foursquare
în inima și mintea mai multor oameni – fie s-au familiarizat
cu serviciul oferit de ei, fie au văzut că noi continuam să
inovăm cu un produs care nici nu exista până atunci.”
Despre cel mai bun sfat al său

„Cred că cel mai bun sfat pe care îl dau echipei mele este «Fă-i pe
oamenii din jurul tău să strălucească». Vei deveni un membru
indispensabil al echipei şi vei demonstra că te concentrezi pe
obiectivele echipei. Dacă reuşeşti acest lucru, vei avea succes.”
capitolul
50
de la stagiar la vicepreşedinte:
erin pettigrew
PRECIZĂRI-CHEIE
Nume: Erin Pettigrew
Companie: Gawker Media
Funcţie: Vicepreşedinte în dezvoltarea afacerii
ERIN PETTIGREW şi-a petrecut copilăria în Kentucky, dansând

şi făcând programare. A fost fascinată de mică de programare,
atunci când a învăţat să-şi programeze computerul să creeze
jocuri sau shortcut-uri. Străduindu-se constant să se dezvolte
personal, a ajuns din eleva stângace din prima zi de şcoală la
absolventă ca șefă de promoție, pentru ca mai apoi să se înscrie
la Yale.
Din punct de vedere profesional, a reuşit să îmbine cele două
pasiuni ale ei: dansul şi tehnologia. În arte, a început de la doi ani
să urmeze cursuri de balet, jazz şi step. În toată perioada adoles-
cenţei a participat la concursuri ca America’s Junior Miss şi Miss
Dance of America. Pettigrew a ajuns chiar în semifinala emisiunii
So You Think You Can Dance! a postului FOX TV.
După facultate, şi-a propus să lucreze pentru o companie
nou-nouță, Gawker Media, fiind unul dintre primii stagiari. A pe-
trecut ultimii nouă ani croindu-şi drum spre vârf, iar acum este
vicepreşedinte în dezvoltarea afacerii.
Despre anii ei de „dezvoltare”

Pettigrew nu a fost niciodată mulţumită să se conformeze situaţiei.
„Pe plan educațional, şcoala mi-a adus foarte multe provo-
cări. În cele din urmă, de la a nu şti nimic despre facultăţi am
ajuns prin eforturi să fiu hotărâtă să merg la Yale, în timp ce mai
toţi colegii mei rămâneau acasă. Din fericire, am fost admisă şi
am petrecut patru ani la Yale, deschizându-mi în cele din urmă
mintea către toate lucrurile după care am tânjit ca tânără elevă
în Kentucky.”
Dar îşi dorea să se exprime în alte moduri esenţiale, dincolo
de studiile academice, şi anume în arte şi tehnologie, care au de-
venit modul ei de a se exprima pe sine:
„În arte, am început să urmez cursuri de balet, jazz, step şi

alte dansuri la vârsta de doi ani şi am concurat până am
ajuns să am reprezentaţii în concursuri naţionale precum
America’s Junior Miss şi Miss Dance of America. Nu mi-a fost
uşor, de vreme ce veneam dintr-un stat unde pregătirea în
dans nu era chiar la nivel profesionist. Mi-am încununat ca-
riera în dansuri ca semifinalistă la emisiunea So You Think
You Can Dance! a postului FOX TV. Cei mai mulţi ar spune că
eu prin dans mă exprimam. Dar aş mai adăuga ceva mai
profund: prin dans am testat acel du-te vino dintre dezvol-
tarea abilităţilor mele (mai multe piruete, salturi mai înalte
şi alte asemenea) şi structurarea acelei dezvoltări (este ne-
voie de timp, studiu şi curaj ca să construieşti o tehnică
adecvată progresului). Cel mai bun lucru legat de dansuri
este că progresul este asimptotic. Poţi deveni din ce în ce
mai bun dar, fiind om, nu poţi să fii niciodată perfect. Întot-
deauna mai poţi face îmbunătăţiri.
În tehnologie, am început să fiu obsedată să meşteresc la
laptopul tatălui meu, în clasa a cincea, în timp ce mă prefă-
ceam că-mi fac tema la engleză. Absolut fascinată de cal-
culatoare, am terminat liceul învăţând singură să îmi
programez computerul pentru grafică şi să programez în
HTML/CSS, Basic, Java şi C++, creând numeroase site-uri
de la stagiar la vicepreşedinte: erin pettigrew | 341
de discuţii pe Internet şi de materiale online. [În facultate],

am lucrat ca depanator de calculatoare la universitate şi în
cele din urmă am folosit toate aceste cunoştinţe tehnologi-
ce ca să obţin primul meu „loc de muncă adevărat”... la o
companie tehnologică. Am trecut de la a fi o pasionată de
computere în secret la a fi tehnolog acreditat.”
Despre ascensiunea de la stagiar la vicepreşedinte

Pettigrew a avut o ascensiune fulminantă, binemeritată, în carie-
ră. A început să lucreze la Gawker Media pe când era o companie
mică şi a fost unul dintre primii stagiari ai companiei, după ter-
minarea facultăţii. A lucrat neobosit, iar acum este vicepreşedinte
în dezvoltarea afacerii:
„Mi-am petrecut cea mai mare parte a vieţii profesionale

insuflând acelaşi elan pentru dezvoltare la Gawker Media.
Compania s-a înfiinţat în 2002 şi m-am alăturat ca stagiar
la scurt timp după aceea, în 2005. De atunci, am urcat pe
scara ierarhică de la stagiar la vicepreşedinte şi ne-am mă-
rit publicul de la câţiva cititori de nişă la peste 100 de mili-
oane de vizitatori unici lunar. Am început cu primul panou
publicitar acum un deceniu, iar până acum am desfăşurat
mii de campanii de succes, cu majoritatea brandurilor de
top din lume, din publicitate şi comerţ online. Mulţi din do-
meniu pun pe seama noastră crearea stilului de prezentare
a ştirilor, a sistemului de gestiune a conținutului şi a pro-
gramelor publicitare care îi inspiră pe cei mai mulţi editori
în prezent.”
În viaţa sa profesională, la fel ca şi în preocupările personale,

Pettigrew s-a forţat să petreacă timp mergând mai departe de
lumea Gawker Media.
„Am petrecut timp pe la conferinţe şi asociaţii, dar şi susţi-
nându-mi şi prezentându-mi ideile în faţa colegilor mei. Dezvol-
tarea afacerii necesită o cunoaştere foarte solidă a pieţei şi un
apetit nestăvilit pentru idei noi. Prin faptul că citesc, merg la în-
truniri şi fac networking, mă asigur că generez mereu o gândire
nouă.”
Despre dezvoltarea afacerii şi publicitate

Pentru Pettigrew, dezvoltarea afacerii este sinonimă cu progresul.
Adesea se manifestă prin parteneriate sau lansarea de noi pieţe,
dar înseamnă de fapt „orice creşte capacitatea unei companii, în
ansamblu sau într-un anumit sector. Mă concentrez în special pe
creşterea capacităţii ca să atragem venituri cât mai mari.” În acest
scop, îi place să adopte una din cele două abordări:
„Prima reprezintă îmbunătăţirile efortului publicitar de

bază: ca prim angajat pe partea de afaceri, mi-am propus
rapid să construiesc şi să implic aproape fiecare departa-
ment de afaceri, de la zero. Aceasta a presupus construirea
departamentului pentru dezvoltarea afacerii, de operaţiuni
în vânzări, de tehnologie publicitară, de marketing în vân-
zări şi de producţie inovatoare. Mergeam într-un sector şi
îmi dădeam seama cum să formez echipa, procesele şi flu-
xul de lucru de la zero. Învăţam din mers, cercetam şi pri-
meam sfaturi de la colegii cu experienţă din domeniu. Nu
poţi să întreci acea experienţă antreprenorială susţinută
dacă abia ai ieşit de pe băncile facultății. M-am afundat în
tranşee şi am muncit pe brânci. Multe dintre procesele şi
misiunile date echipelor de afaceri în acele zile de început
le sunt încă utile şi ani mai târziu.
Apoi vine extinderea efortului de dezvoltare a afacerii. În
ultimii ani, când m-am concentrat mai mult pe dezvoltarea
afacerii, am format o echipă pentru dezvoltarea afacerii, în-
sărcinată cu generarea de venituri cât mai mari în afara
muncii noastre de bază, în publicitate, prin metode inteli-
gente şi eficiente, care să protejeze integritatea produselor
noastre de ştiri. Nu este o sarcină uşoară. Universul media
digital este plin de idei neinspirate pentru «venituri rele»,
aşa cum le numim noi. Sunt foarte hotărâtă ca afacerea
de la stagiar la vicepreşedinte: erin pettigrew | 343
noastră să genereze «venituri bune». Acelea sunt venituri

care nu provin din parteneriate forţate sau axate pe produ-
se de monetizare, ci din sectoare atent identificate ale afa-
cerii, care generează progres de la sine. Mă interesează mai
puţin dacă acestea sunt lansări interne de afaceri sau aran-
jamente externe şi mă concentrez mai mult să mă asigur că
dezvoltăm afacerea în cel mai bun mod cu putință pentru
cititorii noştri şi pentru misiunea noastră editorială, ca or-
ganizaţie de ştiri.”
Despre sfaturi pentru debutul în dezvoltarea afacerii

„Când am obţinut inițial o funcţie în dezvoltarea afacerii,
am petrecut timp studiind căi de a aborda această discipli-
nă. Oamenii cu experienţă în domeniu au menționat că este
responsabilitatea unui bun profesionist în dezvoltarea afa-
cerii să cunoască mai întâi produsul şi apoi afacerea. Bine-
înţeles, ambele sunt necesare, dar pur şi simplu nu poţi să
construieşti acorduri pentru o afacere de succes (definită
ca afacere care generează venituri, nu doar care sună bine)
în jurul unui produs pe care nu îl înţelegi. Iar aceasta inclu-
de atât dezvoltarea produsului, cât şi reacţia pieţei la pro-
dus. Cunoscând tehnologia şi înţelegând cum primesc
pieţele produsele tehnologice, întotdeauna pot să îmi cu-
nosc mai întâi produsul şi apoi afacerea. Iar acest lucru mă
face să fiu foarte, foarte perspicace în afaceri.”
***
Sperăm că aceste poveşti au încadrat în context teoria din prime-

le patru părţi ale cărții şi ţi-au dat curaj să ieşi în lume şi să închei
nişte afaceri!
SURSE
Partea I
Persoane intervievate pentru Partea I

Eric Batscha: Knewton, Yahoo!
Kristal Bergfield: StellaService, AMEX
Andy Ellwood: BOND, Waze, Gowalla
Lars Fjeldsoe-Nielsen: Dropbox
Jared Hecht: GroupMe, Tumblr
Brian Kil: Dwolla
Tanuj Parikh: Estimote, GroupMe
Laurie Racine: Startl
Itai Ram: Vidyo, Apple
Matt Van Horn: Path, Lyft
Zeeshan Zaidi: Host Committee, LimeWire
Surse secundare
Besson, Taunee. “Six Tips for Successful Networking.” Career Cast, http://www.
careercast.com/career-news/six-tips-successful-networking, accesat pe 22
septembrie 2013.
Birch, Mark. “BD vs. Sales: What Is the Difference?” Strong Opinions@marks birch,
1 iulie 2011, http://birch.co/post/7122117064/bd-vs-sales-what-is-the-
difference, accesat pe 22 septembrie 2013.
Dixon, Chris. “Business Development: The Goldilocks Principle.” ChrisDixon.
org, 28 noiembrie 2011, http://cdixon.org/2011/11/28/business-develo-
pment-the-goldilocks-principle/, accessat pe 22 septembrie 2013.
———. “B2B, B2C, B2B2C and B2S.” CDixon Posterous Blog, 16 septembrie
2011, http://cdixonposterous.wordpress.com/2011/09/16/b2b-b2c-
b2b2c-and-b2s, accesat pe 22 septembrie 2013.
———. “The Ideal Startup Career Path.” ChrisDixon.org, 22 octombrie 2009,
http://cdixon.org/2009/10/22/the-ideal-startup-career-path/ , accesat pe
22 septembrie 2013.
Dumont, Andrew. “The Difference Between Sales and Business Development,”

AndrewDumont.me, http://andrewdumont.me/the-difference-between-sales-
and-business-development, accesat pe 22 septembrie 2013.
Elman, Josh. “‘How Will They Make Money’ Is the Wrong Question.” I.M.H.O., 10
iunie 2013, https://medium.com/i-m-h-o/a5890c2c2cc0, accesat pe 13 ia-
nuarie 2014.
Ganelius, Susan. “What Is an API and Why Does It Matter?” Sprout Social Insi-
ghts, 31 octombrie 2011, http://sproutsocial.com/insights/api-definition/,
accesat pe 22 septembrie 2013.
Gerber, Scott. “How to Find a Mentor for Your Startup.” ReadWrite, 22 iulie,
2013, http://readwrite.com/2013/07/22/how-to-find-a-mentor-for-your
-startup#awesm=~orsmihJ97Anoiq, accesat pe 22 septembrie 2013.
Godin, Seth. “Understanding Business Development.” TypePad (Seth’s blog), 21
septembrie 2009, http://sethgodin.typepad.com/seths_blog/2009/09/un-
derstanding-business-development.html, accesat pe 23 septembrie 2013.
Hewlett, S. A. Forget a Mentor, Find a Sponsor: The New Way to Fast-Track Your
Career. Boston: Harvard Business Review Press, 2011.
Lowry, Josh. “Business Development Versus Sales.” Josh Lowry Blog, http://jos-
hlowryblog.com/2012/04/25/business-development-versus-sales/, acce-
sat pe 22 septembrie 2012.
Luedorf, Holger, via Fred Wilson. “Guest Post: Startup Business Development 101.”
AVC, 16 ianuarie 2013, http://www.avc.com/a_vc/2013/01/guest-post-star-
tup-business-development-101.html, accesat pe 22 septembrie 2013.
MobileIron. “Box Adds Secure Mobile Collaboration to MobileIronApp Connect

Ecosystem.” Press release, 16 mai 2013, http://www.mobileiron.com/en/
company/press-room/press-releases/box-adds-secure-mobile-collabora-
tion-mobileiron-appconnect, accesat pe 12 ianuarie 2014.
Nielsen, Lisa. “Controlling Your Digital Identity Is as Easy as 1-2-3.” Lisa Nielsen: The
Innovative Educator, 18 iulie 2010, http://theinnovativeeducator.blogspot.
com/2010/07/controlling-your-digital-identity-is-as.html, 22 septembrie 2013.
O’Connor, Shawn. “Step 7 for a Successful Startup: Seek a Mentor.” Forbes, 10 sep-
tembrie 2013, http://www.forbes.com/sites/shawnoconnor/2013/09/10step-
7-for-a-successful-startup-seek-a-mentor-3/, accesat pe 22 septembrie 2013.
Pollack, Scott. “What, Exactly, Is Business Development?” Forbes, March 21, 2012,
http://www.forbes.com/sites/scottpollack/2012/03/21/what-exactly-is-bu-
siness-development/, accesat pe 22 septembrie 2013.
Roos, Dave. “How to Leverage an API for Conferencing.” HowStuffWorks.com, 23
noiembrie 2007, http://money.howstuffworks.com/business-communica-
tions/how-to-leverage-an-api-for-conferencing1.htm, accesat pe 22 sep-
tembrie 2013.
Twilio. About Twilio, http://www.twilio.com/company, accesat pe 10, ianuarie
2014.
Van Grove, Jennifer. “How To: Land a Business Development Job.” Mashable, 13
noiembrie 2010, http://mashable.com/2010/11/13/biz-dev-tips/, accesat
pe 22 septembrie 2013.
Wong, Victor. “Difference Between Business Development and Sales.” I Am
Victorious, 2012, http://iamvictorio.us/post/26979018144/difference-be-
tween-business-development-and-sales, accesat pe 22 septembrie 2013.
Partea a II-a
Persoane intervievate pentru Partea a II-a
Kristal Bergfield: StellaService, AMEX

Scott Britton: SinglePlatform
Kenny Herman: SinglePlatform
Tirath Kamdar: Fab.com
Nam Nguyen: Aviary
Tanuj Parikh: Estimote, GroupMe
Eli Portnoy: ThinkNear, Amazon
Itai Ram: Vidyo, Apple
Julie Vaughn Ruef: MessageMe, AOL
Tristan Walker: Twitter, Foursquare, Andreessen Horowitz, Walker & Co.
Surse secundare
“American Express OPEN Launches SearchManager, an Online Solution

That Helps Businesses Harness the Power of Search Engine Advertising.” 22 iunie
2010, http://www.enhancedonlinenews.com/portal/site/eon/permalin-
k/?ndmViewId=news_view&newsId=20100622005657&newsLang=en,
accesat pe 14 ianuarie 2014.
Brown, Philip. “How to Make Product Partnerships Work.” Pando, 6 iulie, 2013,
http://pando.com/2013/07/06/how-to-make-product-partnerships-
work/, accesat pe 23 octombrie 2013.
Desmarais, Christina. “5 Tips on Exponentially Growing Your Customer Base.” Inc.,
http://www.inc.com/christina-desmarais/5-tips-on-exponentially-growing-
your-customer-base.html, accesat pe 14 ianuarie 2014.
Dudas, Michael. “New Technology Products and Promise-Driven Sales.” Just Du-
das, 9 decembrie 2013, http://mikedudas.com/2013/12/29/new-techno-
logy-products-and-promise-driven-sales/, accesat pe 14 ianuarie 2014.
Greenwald, Michelle. “The Secrets of Successful Co-Brands.” Inc., 11 noiembrie
2011, http://www.inc.com/michelle-greenwald/innovative-co-branding-
and-creative-partnerships.html, accesat pe 23 octombrie 2013.
Porter, Kyle. “The 15 Essential Ingredients of Sincere Selling.” SalesLoft, 26 mar-
tie 2013, http://blog.salesloft.com/ingredients-sincere-selling, accesat pe
23 octombrie 2013.
Selley, Nicole. “The Importance of Understanding Cultural Differences in Busi-
ness.” Inside Business: 360, 17 octombrie 2007, http://www.insidebusiness360.
com/index.php/the-importance-of-understanding-cultural-differences-in-bu-
siness-9-29147/, accesat pe 23 octombrie 2013.
Taub, Alex. “The Four Golden Rules of Partnerships.” Forbes, 25 martie 2012,
http://www.forbes.com/sites/alextaub/2012/03/15/the-four- golden-ru-
les-of-partnerships/, accesat pe 13 ianuarie 2014.
“Understand Your Competitors.” Info Entrepreneurs, http://www.infoentre-
preneurs.org/en/guides/understand-your-competitors/, accesat pe 23 oc-
tombrie 2013.
Partea a III-a
Persoane intervievate pentru Partea a III-a

Jared Cohen: Kickstarter
Andy Ellwood: Marquis Jet, Gowalla, Waze, BOND
Phillip Eubanks: Spotify
Eric Friedman: Foursquare
Maxine Friedman: Contently, Syncapse, Clickable
Mike Ghaffary: Yelp
Jeremy Schwartz: Squarespace
Rob Weiss: RentHop
Surse secundare
Fenn, Donna. “How to Manage a Sales Pipeline.” Inc., 28 octombrie 2010, http://
www.inc.com/guides/2010/10/how-to-manage-a-sales-pipeline.html, ac-
cesat pe 13 decembrie 2013.
Llopis, Glenn. “5 Ways to Earn Respect and Get Noticed in a Meeting.” Forbes, 4
martie 2013, http://www.forbes.com/sites/glennllopis/2013/03/04/5-ways-
to-earn-respect-and-get-noticed-in-a-meeting/,accesat pe 13 decembrie 2013.
O’Grady, Don. “3 Ways to Build Your Sales Pipeline.” SalesForce Search, 13
august 2013, http://web2.salesforcesearch.com/bid/150645/3-Ways-to-
Build-Your-Sales-Pipeline, accesat pe 13 decembrie 2013.
Tumblr. Tumblr Blog Network, 26 noiembrie 2012, http://staff.tumblr.com/
post/36598494153/top-10, accesat pe 14 ainuarie 2014.
Partea a IV-a
Persoane intervievate pentru Partea a IV-a
Rick Armbrust: „înger investitor”, Facebook

Eric Batscha: Knewton, Yahoo!
Richard Bloom: Onswipe
Andy Ellwood: BOND, Waze, Gowalla
Maxine Friedman: Contently, Syncapse, Clickable
Alex Guttler: AppNexus
Jeremy Lermitte: Uber
Nam Nguyen: Giphy, Aviary
Gary Vaynerchuk: VaynerMedia
Surse secundare
Caprino, Kathy. “How to Successfully Reach Out to a Stranger and Make a Connection.”
Forbes,25martie2013,http://www.forbes.com/sites/kathycaprino/2013/03/25/
how-to-successfully-reach-out-to-a-stranger-and-make-a-connection/,
accesat pe 3 decembrie 2013.
Doyle, Alison. “Follow Up Letter to a Contact Met at a Networking Event.” About.
com, http://jobsearch.about.com/od/samplenetworkingletters/a/networ-
king-event-letter.htm, accesat pe 3 decembrie 2013.
“Email Follow Up After Networking Event.” Undergrad Success, 15 martie, 2013,
http://undergradsuccess.com/email-follow-up-after-networking-event/,
accesat pe 13 ianuarie 2014.
Evans, Teri. “Taking On Risk, Embracing Rejection and Other Startup Lessons
from the Trenches.” Entrepreneur.com, http://www.entrepreneur.com/vi-
deo/225925, accesat pe 3 decembrie 2013.
Gaertner-Johnston, Lynn. “How to Follow Up on Networking Contacts.” Business
Writing, 5 septembrie 2009, http://www.businesswritingblog.com/busi-
ness_writing/2009/09/how-to-follow-up-on-networking-contacts.html,
accesat pe 3 decembrie 2013.
Galpert, Michael. “Fearlessness.” The Michael Galpert Experience, March 18, 2011,
http://www.michaelgalpert.com/post/5610779761/fearlessness-is-like-
a-muscle-i-know-from-my-own, accesat pe 3 decembrie 2013.
Gil, Elad. “Ask Before You Intro.” Elad Blog, 3 august 2012, blog.eladgil.com/
2012/08/ask-before-you-intro.html, accesat pe 29 noiembrie 2013.
Graham, Paul. “What Startups Are Really Like.” Paul Graham, octombrie 2009,
http://www.paulgraham.com/really.html, accesat pe 3 decembrie 2013.
Haney, Porter. “Persistence and Startups Go Hand in Hand.” What I Learned Buil-
ding, https://medium.com/what-i-learned-building/ea174db8a0b6, Accesat
pe 13 ianuarie 2014.
“How to Follow Up After Meeting Someone in Person.” The Art of Manliness,
August 8, 2013, http://www.artofmanliness.com/2013/08/08/how-to-
follow-up-after-meeting-someone-in-person/, accesat pe 3 decembrie2013.
Huffington, Arianna. Startupquote, 2012, http://startupquote.com/
post/5594363469, accesat pe 3 decembrie 2013.
Kammel, Liz. “Re-Starting Your Startup—or, How to Overcome Rejection.” For-
bes, 6 iulie 2012, http://www.forbes.com/sites/zipfitme/2012/ 07/06/
re-starting-your-startup-or-how-to-overcome-rejection/, accesat pe 3 de-
cembrie 2013.
Legge, Deborah. “Reach Out and Touch Someone You Don’t Know (But Should!).”
Influential Therapist, 16 decembrie 2013, http://www.influentialtherapist.
com/reach-out-touch-someone-you-dont-know-but-should/,accesat pe 13
ianuarie 2014.
Sprouter, “Why Persistence Is Necessary for Startup Success.” Business Insi-
der,19 mai 2011, http://www.businessinsider.com/why-persistence-is-ne-
cessary-for-startup-success-2011-5, accesat pe 3 decembrie 2013.
Wilson, Fred. “The Double Opt-In Introduction.” AVC, 3 noiembrie 2009, http://
www.avc.com/a_vc/2009/11/the-double-optin-introduction.html, accesat
pe 3 decembrie 2013.
Winch, Guy. “Ten Surprising Facts About Rejection.” Psychology Today,
July 13, 2013, http://www.psychologytoday.com/blog/the-squeakywheel/201307/
ten-surprising-facts-about-rejection, accesat pe 3 decembrie2013.
———“Rejection Is More Powerful Than You Think.” Salon, 23 iulie 2013,
http://www.salon.com/2013/07/23/rejection_is_more_powerful_than_
you_think/, accesat pe 3 decembrie 2013.
Partea a V-a
Persoane intervievate pentru Partea a V-a
Kristal Bergfield: StellaService, American Express

Richard Bloom: Onswipe
Nicole Cook: Dwolla
Andrew N. Ferenci: „înger investitor”
Eric Friedman: Foursquare
Jesse Itzler: 100 Mile Man Foundation
Charlie O’Donnell: Brooklyn Bridge Ventures
Erin Pettigrew: Gawker Media
Shaival Shah: Hunch
Gary Vaynerchuk: VaynerMedia
Tristan Walker: Twitter, Foursquare, Andreessen Horowitz, Walker & Co.
Zeeshan Zaidi: Host Committee, LimeWire
Surse secundare
http://www.crunchbase.com/company/buddymedia.
http://www.hostcommittee.com/about.
http://www.stellaservice.com/business/team/.
http://stories.twitter.com/en/mike_massimino.html.
“In the News: Syncapse to Acquire Clickable, Adding Social & Search Advertising
into Leading Social Performance Management Platform.” Syncapse, 14 iunie
2012, http://www.syncapse.com/syncapse-acquires-clickable-integrates-soci-
al-search-advertising-into-leading-socialperformance-management-plat-
form-for-global-enterprises/#.UtR3v2RDtMY, accesat pe 13 ianuarie 2014.
Perez, Sarah. “Foursquare Biz Dev VP Tristan Walker Leaves Company, Heads to
Andreessen Horowitz as EIR.” TechCrunch, 2 mai 2012, http://techcrunch.
com/2012/05/02/foursquare-biz-dev-vp-tristan-walker-leaves-company-
heads-to-andreessen-horowitz-as-eir/, accesat pe 13 ianuarie 2014.
Alex Taub
Alex Taub este cofondator al SocialRank, instrument ce ajută companiile să afle
mai multe informaţii despre oamenii care le urmăresc pe reţelele de socializare.
A fost şef al departamentului pentru dezvoltarea afacerii şi parteneriate în
cadrul departamentului de integrări online de la Dwolla, o firmă de servicii de
plăţi cu sediul în Iowa, şi la Aviary, start-up cu sediul în New York, care furnizea-
ză IPA-uri de editare a imaginilor pentru dispozitive web şi mobile.
Alex Taub activează pe scena tehnologică din New York ca fondator al În-
trunirilor pentru Dezvoltarea Afacerii şi consilier pentru companiile aflate la
început de drum. A apărut în revista Business Insider la secţiunea „Top 20 sub
25 de ani” de pe scena tehnologică din New York.
Are totodată un blog extrem de popular, intitulat Alex’s Tech Thoughts
(„Gândurile tehnice ale lui Alex”); a publicat articole în Fast Company, New York
Observer, The Next Web şi VentureBeat; predă cursuri de dezvoltare a afacerii;
a fost citat de multe site-uri tehnologice, inclusiv de TechCrunch, Gigaom, New
York Times, Business Insider, Mashable şi PC Magazine. Este şi colaborator al sec-
ţiunii pentru antreprenori a revistei Forbes.
Alex Taub are o diplomă în economie de la Universitatea Yeshiva. Este că-
sătorit şi locuieşte în cartierul Upper East Side din Manhattan, împreună cu so-
ţia sa, Liz (şi cu câinele lor, Bart).
Ellen DaSilva
Ellen DaSilva s-a născut şi a crescut în New York şi în prezent locuieşte în San
Francisco. Lucrează la Twitter, în cadrul echipei de operaţiuni, care găseşte şi
vizează oportunităţi strategice de venituri pentru companie. Tot la Twitter, a
mai lucrat şi în echipa de operaţiuni de promovare.
În trecut, a lucrat la Barclays, unde a estimat oferte publice iniţiale în va-
loare de peste 10 miliarde de dolari şi a acordat capital pentru companii din
domeniile tehnologiei şi al telecomunicaţiilor/media.
Ellen are o diplomă de merit în literatură engleză, de la Universitatea Brown.
În timpul liber, coordonează Întrunirile pentru Dezvoltarea Afacerii, ce
se ţin la San Francisco, şi este fondator şi lider al grupului Super Women din
cadrul Twitter, grup care se concentrează pe progresul femeilor în universul
tehnologiei. Mai este şi administrator la Universitatea Brown-Hillel.
Pentru mai multe informaţii, accesaţi site-urile:
pitchingandclosing.com
alexstechthoughts.com
ellenjdasilva.com
@pandc
Carte tipărită la: Lumina Tipo
Bun de tipar: octombrie 2015
Apărut: octombrie 2015
Editura ACT și Politon
Str. Înclinată, nr. 129, Sector 5, București, România,

C.P. 050202.
tel: 0723.150.590, e-mail: office@actsipoliton.ro
www.ACTsiPoliton.ro | www.blog.ACTsiPoliton.ro

Pitch de Mare Succes - Ebook

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Pitch de Mare Succes - Ebook

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Aprecieri critice

– Paul Murphy, CEO la Dots şi partener la Betaworks

– Walker Williams, CEO la Teespring

„Din experienţa mea, dezvoltarea afacerii reprezintă o serie de deprin-

– Reshma Saujani, fondatoare a organizaţiei Girls Who Code

„Dezvoltarea afacerii seamănă puţin cu motoarele cu reacţie: toată lu-

– Kathryn Minshew, CEO la The Muse

„Această carte trebuie citită de oricine activează în domeniul transfor-

– Adam Bain, preşedinte pentru venituri globale la Twitter

– Dylan Smith, director financiar la Box

„Pitch de mare succes este ghidul suprem al parteneriatelor pentru ur-

– Adam Braun, fondator şi CEO la Pencils of Promise

„Taub şi DaSilva oferă o hartă cu îndrumări pentru succesul în dezvol-

– Kyle Kelly, Dezvoltarea Afacerii & Analiză la Zappos.com

„Alex Taub şi Ellen DaSilva au scris cartea fundamentală a dezvoltării

– Laurie Racine, membră a consiliului director, Creative Commons

© 2015 Editura ACT și Politon pentru prezenta versiune românească

Editura ACT și Politon

Traducător: Cătălina Ștefan

Descrierea CIP a Bibliotecii Naţionale a României

AVERTISMENT: Distribuirea, copierea sau piratarea în orice fel a acestei

Traducere din limba engleză:

Pentru părinţii mei, Hindy şi Ruby Taub: vă mulţumesc că

Ellen: Vreau să-mi exprim recunoștința față de toți mentorii incredibili de

Fii atât de bun încât să nu te poată ignora.

SUNT PUŢINE experienţe mai satisfăcătoare decât să identifici o problemă şi

în parteneriate”, „Cum să faci un pitch de mare succes şi să închei afacerea”,

VOM ÎNCEPE PRIN a-ţi prezenta elementele de

ÎN PEISAJUL start-up-urilor din domeniul tehnologiei, sintagma

1. Dezvoltarea afacerii este procesul de marketing, vânzări şi

Să analizăm fiecare dintre aspectele esenţiale ale dezvoltării

Dezvoltarea afacerii este procesul de marketing,

echipa ta (atragerea utilizatorilor, creşterea veniturilor, precum

Profesioniştii în dezvoltarea afacerii lucrează

Dezvoltarea afacerii precedă vânzările

de vânzări). Acest principiu reprezintă esenţa dezvoltării aface-

care par mereu să pună în legătură oamenii potriviţi, la momen-

DEZVOLTAREA UNEI AFACERI prin parteneriate strategice este

şi Tumblr, pe lângă companiile de vânzări cu amănuntul ca Amazon

unui procent din vânzarea oricărui produs pe care se face click

de a încerca serios să monetizeze. Asemănător multor altor com-

1. Există aici un comportament nou care poate angrena cel

Adesea, monetizarea nu este problema cea mai dificilă; dez-

20 de angajări la inginerie, producţie şi proiectare, înainte ca firma

strânse prin tranzacţiile cu acei utilizatori; deseori, alte companii

gice sunt necesare până când ajungi la un nivel de tranzacţionare

* Acronim pentru Customer Relationship Management (n.red.)

tehnic pentru (şi să aibă acces la) generaţia următoare de dez-

Se construieşte o echipă pentru dezvoltarea afacerii în eta-

responsabilă de tot ce ţine de tehnologie, în ceea ce priveşte ori-

NEVOIA COMPANIILOR de a intra în parteneriate depinde de tipul

Membrii fondatori şi alcătuirea iniţială a echipei

are cea mai mare experienţă în axarea asupra afacerii. În acele

funcţionează drept coloana vertebrală a echipei, ajutând la

Directorii executivi de la vârful ierarhiei şi echipa

Formule alternative de alcătuire a echipei

a se alinia companiilor de jocuri de noroc. Cele două domenii

Angajări secundare şi extinderea echipei

tințe tehnice, pentru a prelua rolul de promotor pentru dezvoltare.

Promotorul pentru dezvoltare

Un promotor pentru dezvoltare asigură o combinaţie de su-

* Eveniment în cadrul căruia specialiştii în IT se reunesc timp de câteva zile şi se

DEZVOLTAREA AFACERII ESTE O FUNCŢIE râvnită de mulţi din-