Cum sA conduci o întâlnire

Dupa ANTONY JAY

FuncTiile unei Sedinte

În acest moment, ne poate ajuta să înțelegem sensul întâlnirilor dacă ne uităm la cele șase funcții principale
pe care întâlnirile le vor îndeplini întotdeauna mai bine decât oricare dintre dispozitivele de comunicare
mai recente.
1. În cel mai simplu și mai elementar mod, o întâlnire definește echipa, grupul sau unitatea.
Cei prezenți îi aparțin; cei absenți nu. Fiecare este capabil să privească în jur și să perceapă întregul grup și
să simtă identitatea colectivă din care face parte.
2. O întâlnire este locul în care grupul revizuiește, actualizează și adaugă la ceea ce știe ca grup.
Fiecare grup își creează propriul bazin de cunoștințe comune, experiență, judecată și folclor. Dar fondul
constă numai din ceea ce indivizii au experimentat sau au discutat ca grup, adică acele lucruri pe care fiecare
individ le știe și toți ceilalți le știu. Acest grup nu numai că îi ajută pe toți membrii să-și facă treaba mai
inteligent, dar mărește și mult viteza și eficiența tuturor comunicărilor dintre ei. Grupul știe că toate
nuanțele speciale și implicațiile mai largi dintr-o declarație scurtă vor fi imediat clare pentru membrii săi.
O cantitate enormă de material poate fi lăsată nespusă, care ar trebui să fie făcută explicită unui străin.
Dar acest bazin are nevoie de reîmprospătare și completare constantă și, ocazional, de eliminarea
impurităților. Deci simpla afacere de a face schimb de informații și idei pe care membrii le-au dobândit
separat sau în grupuri mai mici de la ultima întâlnire este o contribuție importantă la forța grupului. Prin
chestionarea și comentarea noilor contribuții, grupul realizează un proces „digestiv” important care extrage
ceea ce este valoros și aruncă restul.
Unii etologi numesc această capacitate de a împărtăși cunoștințe și experiență într-un grup „mintea
socială”, concepând-o ca o singură minte dispersată într-un număr de cranii. Ei recunosc că această „minte
socială” are și o putere creativă specială. Un grup de oameni care se întâlnesc împreună poate produce
adesea idei, planuri și decizii mai bune decât poate un singur individ sau un număr de indivizi, fiecare
lucrând singur. Întâlnirea poate produce, desigur, rezultate mai proaste sau deloc, dacă este o întâlnire
nereușită.
Cu toate acestea, atunci când experiența, cunoștințele, judecata, autoritatea și imaginația combinate a unei
jumătate de duzină de oameni sunt puse în aplicare pe probleme, multe planuri și decizii sunt îmbunătățite
și uneori transformate. Ideea originală pe care o persoană ar fi putut veni singură este testată, amplificată,
rafinată și modelată prin argumente și discuții (care acționează adesea asupra oamenilor ca un fel de
stimulent chimic pentru o performanță mai bună), până când satisface mult mai multe cerințe și depășește.
mult mai multe obiecții decât ar putea în forma sa originală.
3. O întâlnire ajută fiecare individ să înțeleagă atât scopul colectiv al grupului, cât și modul în care
munca sa și a celorlalți poate contribui la succesul grupului.

4. O întâlnire creează tuturor prezenților un angajament față de deciziile pe care le ia și obiectivele pe

care le urmărește.

Page 1 of 14

Clasificare BT: Uz Intern

Odată ce s-a decis ceva, chiar dacă inițial ați argumentat împotriva, apartenența dvs. la grup implică
obligația de a accepta decizia. Alternativa este părăsirea grupului, dar în practică aceasta este foarte rar o
dilemă semnificativă. Opoziția reală față de deciziile din cadrul organizațiilor constă de obicei într-o parte
dezacord cu decizia și nouă părți resentimente pentru a nu fi consultat înainte de decizie. Pentru majoritatea
oamenilor cu privire la majoritatea problemelor, este suficient să știe că opiniile lor au fost ascultate și luate
în considerare. Ei pot regreta că nu au fost urmăriți, dar acceptă rezultatul.
Și așa cum decizia oricărei echipe este obligatorie pentru toți membrii, tot așa și deciziile unei întâlniri de
oameni mai sus într-o organizație poartă o autoritate mai mare decât orice decizie a unui singur executiv.
Este mult mai greu să conteste o decizie a consiliului de administrație decât a directorului executiv care
acționează pe cont propriu. Autoritatea decizională a unei reuniuni este de o importanță deosebită pentru
politicile și procedurile pe termen lung.
5. În lumea managementului, o întâlnire este de foarte multe ori singura ocazie în care echipa sau
grupul există efectiv și funcționează ca un grup și singurul moment în care supervizorul, managerul
sau directorul este perceput de fapt ca lider al echipei, mai degrabă decât ca oficialul căruia îi
raportează indivizii.
În unele locuri de muncă, liderul își ghidează echipa prin prezența sa personală - nu doar liderul unei echipe
de munictori sau al unei echipe de construcții, ci și bucătarul din bucătăria hotelului și maitre d'hôtel în
restaurant sau supervizorul unui department sau magazin. Dar în sediile administrative mari, întâlnirea
zilnică sau săptămânală este adesea singurul moment în care liderul este perceput că ghidează o echipă mai
degrabă decât face o treabă.
6. O întâlnire este o arenă de statut.
Nu este bine să pretinzi că oamenii nu sunt sau nu ar trebui să fie preocupați de statutul lor în raport cu
ceilalți membri ai unui grup. Este doar o altă parte a naturii umane cu care trebuie să trăim. Este un fapt
deloc nesemnificativ faptul că ordinea cuvintelor înseamnă (a) ierarhie sau ordin de alegere; (b) o
instrucțiune sau o comandă; și (c) stabilitatea și felul în care ar trebui să fie lucrurile, cum ar fi „puneți-vă
treburile în ordine” sau „legea și ordinea”. Toate cele trei definiții sunt aspecte ale aceleiași idei, care este
indivizibilă.
Întrucât o întâlnire este atât de adesea singura dată când membrii au șansa de a-și afla statutul relativ,
funcția de „arenă” este inevitabilă. Când un grup este nou, are un nou lider sau este compus din oameni
precum șefii de departamente care sunt în competiție pentru promovare și care nu lucrează într-o singură
echipă în afara întâlnirii, „comportamentul în arena” este probabil să fie mai mare, chiar și până la
dominarea procesului. Cu toate acestea, cu greu se va însemna cu un grup de lungă durată care se întâlnește
regulat.
În ciuda faptului că o întâlnire poate îndeplini toate funcțiile principale de mai sus, nu există nicio garanție
că va face acest lucru în orice situație dată. Este prea posibil ca orice întâlnire să fie o pierdere de timp, un
iritant sau o barieră în atingerea obiectivelor organizației.

Ce fel de întâlnire?
În timp ce scopul în acest articol este de a arăta punctele critice în care majoritatea întâlnirilor merg prost
și de a indica modalități de a le corecta, trebuie mai întâi să fie facute câteva distincții importante în ceea ce
privește dimensiunea și tipul întâlnirilor cu care avem de-a face.
Întâlnirile pot fi clasificate în funcție de dimensiune în trei categorii mari:
(1) adunarea — cu o participare de 100% a persoanelor implicate, care se așteaptă să facă puțin mai mult
decât să asculte vorbitorul sau vorbitorii principali;

2
(2) consiliul — cu o participare de 40% sau 50% din totalul persoanelor din grup, care practic sunt acolo
pentru a asculta vorbitorul sau vorbitorii principali, dar care pot veni cu întrebări sau comentarii și cărora
li se poate cere să contribuie cu ceva pe cont propriu; și
(3) comitetul – până la 10% (sau cel mult 12%) din totalul persoanelor din grup, toți vorbesc mai mult sau
mai puțin pe picior de egalitate sub îndrumarea și controlul unui conducator/ președinte.
În acest articol ne preocupă doar reuniunea „comitetului”, deși poate fi descrisă ca un comitet, un
subcomitet, un grup de studiu, o echipă, un grup de lucru, un consiliu sau prin oricare dintre zeci de alte
titluri.
Este de departe cea mai comună întâlnire din întreaga lume și poate fi urmărită până la trupa primitivă de
vânătoare prin care a evoluat specia noastră. Fără îndoială, el constituie cea mai mare parte a celor 11
milioane de întâlniri care – așa s-a calculat – au loc în fiecare zi în Statele Unite.
În afară de distincția de mărime, există anumite considerații referitoare la tipul de întâlnire care îi afectează
profund natura. De exemplu:
Frecvență — O întâlnire zilnică este diferită de una săptămânală și o întâlnire săptămânală de una lunară.
Întâlnirile neregulate, ad-hoc, trimestriale și anuale sunt din nou diferite. În ansamblu, frecvența
întâlnirilor definește – sau poate chiar determină – gradul de unitate al grupului.
Compoziție — Membrii lucrează împreună la același proiect? Lucrează la sarcini diferite, dar paralele?
Sau sunt ei un grup divers – străini unul de celălalt, poate – uniți doar de întâlnirea în sine și de un interes
comun în realizarea obiectivelor acesteia?
Motivație — Au membrii un obiectiv comun în munca lor? Sau au într-o oarecare măsură o relație de lucru
competitivă? Sau dorința de succes prin întâlnirea în sine îi unifică?
Procesul de decizie — Cum ajunge grupul de întâlnire în cele din urmă la decizii? Prin consens general,
„sentimentul întâlnirii”? Cu majoritate de voturi? Sau deciziile sunt lăsate în întregime în seama
conducatorului/ președintelui însuși, după ce acesta a ascultat faptele, opiniile și discuțiile?

Tipuri de întâlniri
Participantul experimentat la întâlniri va recunoaște că, deși par să existe cinci metode destul de diferite de
a analiza o întâlnire, în practică există tendința ca anumite tipuri de întâlniri să se împartă în una din trei
categorii. Considera:
Întâlnirea zilnică, în care oamenii lucrează împreună la același proiect cu un obiectiv comun și iau decizii
informal prin acord general.
Întâlnirea săptămânală sau lunară, în care membrii lucrează la proiecte diferite, dar paralele și unde
există un anumit element competitiv și o probabilitate mai mare ca președintele/ conducatorul să ia singur
decizia finală.
Întâlnirea neregulată, ocazională sau „proiect special”, compusă din persoane a căror activitate
normală nu îi pune în contact și a căror activitate are o relație mică sau deloc cu cea a celorlalți. Ei sunt uniți
doar de proiectul pe care întâlnirea există pentru a-l promova și motivați de dorința ca proiectul să
reușească. Deși votul efectiv este neobișnuit, fiecare membru are efectiv drept de veto.
Dintre aceste trei tipuri de întâlniri, prima – tipul workface – care este probabil cea mai comună. Este, de
asemenea, destul de ciudat, cel mai probabil să aibă succes. Imperativele operaționale asigură de obicei că
este scurt, iar experiența participanților de a lucra cot la cot asigură că comunicarea este bună.
Celelalte două tipuri sunt o chestiune diferită. În aceste întâlniri, tot felul de curente încrucișate umane pot
îndepărta discuția, iar erorile de psihologie și tehnică din partea conducatorului/ președintelui îi pot

3
înfrânge scopurile. Mai mult decât atât, aceste întâlniri sunt de natură să reunească oamenii mai în vârstă
și să producă decizii care afectează profund eficiența, prosperitatea și chiar supraviețuirea întregii
organizații. Prin urmare, lecțiile acestui articol sunt îndreptate în primul rând către aceste întâlniri de nivel
superior.

Înainte de intalnire
Cea mai importantă întrebare pe care ar trebui să o puneți este: „Ce este intenționat să realizeze această
întâlnire?”
Îl poți întreba în diferite moduri:
- „Care ar fi consecințele probabile de a nu se ține?”
- „Când se termină, cum voi judeca dacă a fost un succes sau un eșec?” — dar dacă nu aveți o cerință
foarte clară de la întâlnire, există un pericol grav ca aceasta să fie o pierdere de timp pentru toată
lumea.

Definirea obiectivului
Te-ai uitat deja la cele șase funcții principale pe care le îndeplinesc toate întâlnirile, dar dacă încerci să
folosești o întâlnire pentru a atinge obiective precise, există în practică doar anumite tipuri de obiective pe
care le poate atinge cu adevărat.
Fiecare punct de pe ordinea de zi poate fi plasat în una dintre următoarele patru categorii sau împărțit în
secțiuni care se încadrează în una sau mai multe dintre ele.

1. Informativ-digestiv
Evident, este o pierdere de timp ca întâlnirea să ofere informații pur faptice care ar fi mai bine vehiculate
într-un document. Dar dacă informația ar trebui să fie auzită de la o anumită persoană, sau dacă are nevoie
de clarificări și comentarii pentru a le da sens, sau dacă are implicații profunde pentru membrii reuniunii,
atunci este perfect adecvat să se introducă un articol în cadrul reuniunii. ordinea de zi care nu necesită nicio
concluzie, decizie sau acțiune din partea ședinței, este suficient, pur și simplu, ca ședința să primească și să
discute un raport.
Funcția „informativ-digestivă” include rapoarte de progres – pentru a menține grupul la curent cu stadiul
actual al proiectelor de care este responsabil sau care îi afectează deliberările – și revizuirea proiectelor
finalizate pentru a ajunge la o judecată colectivă și pentru a vedea ce se poate învăța de la ei pentru data
viitoare.

2. Constructiv-originativ
Acest „Ce să facem?” Funcția cuprinde toate elementele care necesită ceva nou pentru a fi conceput, cum ar
fi o nouă politică, o nouă strategie, o nouă țintă, o nouă procedură și așa mai departe. Acest tip de discuție
le cere oamenilor să contribuie cu cunoștințele, experiența, judecata și ideile lor. Evident, planul va fi
probabil inadecvat dacă toate părțile relevante nu sunt prezente și intervin.

3. Responsabilități executive
Acesta este funcția „Cum vom face?”, care vine după ce s-a decis ce vor face membrii; în acest moment,
responsabilitățile executive pentru diferitele componente ale sarcinii trebuie să fie distribuite în jurul mesei.

4
În timp ce în a doua funcție importanța contribuitorilor este cunoștințele și ideile lor, aici contribuția lor
este responsabilitatea implementării planului. Faptul că ei și subordonații lor sunt afectați de aceasta face
contribuția lor deosebit de semnificativă.
Este, desigur, posibilă alocarea acestor responsabilități executive fără o întâlnire, prin briefing-uri
individuale separate, dar mai multe considerente fac adesea dezirabilă o întâlnire.
- În primul rând, permite membrilor ca grup să găsească cea mai bună modalitate de a atinge
obiectivele.
- În al doilea rând, permite fiecărui membru să înțeleagă și să influențeze modul în care propriul
său loc de muncă se potrivește cu joburile celorlalți și cu sarcina colectivă.
- În al treilea rând, dacă întâlnirea se discută despre implementarea unei decizii luate la un nivel
superior, asigurarea consimțământului grupului poate fi de o importanță primordială. În caz
afirmativ, faptul că grupul are posibilitatea de a formula el însuși planul de acțiune detaliat
poate fi factorul decisiv în obținerea acordului său, deoarece în acest caz decizia finală aparține,
parcă, grupului. Toată lumea este angajată față de ceea ce decide grupul și este colectiv
responsabil pentru forma finală a proiectului, precum și individual pentru rolul său în el. În
mod ideal, acest tip de punct de pe ordinea de zi începe cu o politică și se termină cu un plan
de acțiune.

4. Cadrul legislativ:
Mai presus și în jurul tuturor considerentelor despre „Ce să faci” și „Cum să faci”, există un cadru – o
organizație departamentală sau divizială – și un sistem de reguli, rutine și proceduri în cadrul și prin care
are loc toată activitatea. Schimbarea acestui cadru și introducerea unei noi organizații sau a unor noi
proceduri poate fi profund deranjantă pentru membrii comitetului și o amenințare la adresa statutului și
securității pe termen lung a acestora. Cu toate acestea, lăsarea acestuia neschimbată poate împiedica
organizația să se adapteze la o lume în schimbare. La orice nivel s-ar întâmpla această schimbare, ea trebuie
să aibă sprijinul tuturor liderilor percepuți ale căror grupuri sunt afectate de ea.
Liderii cheie pentru această funcție legislativă trebuie să ia sau să confirme în mod colectiv decizia; dacă
există vreo disidență importantă, este foarte periculos să închidem discuția și să luăm decizia prin decret.
Liderii de grup nu se pot aștepta la decizii rapide dacă caută să schimbe cadrul organizațional și rutinele cu
care oamenii au crescut. Prin urmare, ei trebuie să fie pregătiți să lase aceste aspecte nerezolvate pentru
discuții și consultări ulterioare. După cum a spus Francis Bacon – și nu a fost niciodată mai bine spus –
„Sfaturile la care timpul nu a fost chemat, timpul nu le va ratifica”.

Efectuarea pregătirilor
Cele patru funcții diferite tocmai discutate pot fi, desigur, îndeplinite de o singură întâlnire, pe măsură ce
grupul trece prin ordinea de zi. În consecință, poate fi un exercițiu util pentru președinte să parcurgă
ordinea de zi, notând lângă fiecare punct care este funcția pe care se dorește să o îndeplinească. Acest
exercițiu ajută la clarificarea a ceea ce se așteaptă de la discuție și vă ajută să vă concentrați pe ce persoane
să aducă și ce întrebări să le pună.

Oamenii
Valoarea și succesul unei reuniuni de comitet sunt serios amenințate dacă sunt prezenți prea mulți oameni.
Între 4 și 7 este în general ideal, 10 este tolerabil și 12 este limita exterioară. Așadar,
conducatorul/ președintele ar trebui să facă tot posibilul pentru a menține cifrele scăzute, în concordanță
cu necesitatea de a invita pe toți cei cu o contribuție importantă de făcut.

5
Liderul poate fi nevoit să lase deoparte oamenii care se așteaptă să vină sau care au venit întotdeauna.
Pentru această meserie poate avea nevoie de tact; dar din moment ce oamenii păstrează în general o ficțiune
că sunt deja suprasolicitați și nu le place să lucreze în comitete, de obicei nu este greu să-și obții
consimțământul pentru a sta departe.
Dacă liderul nu vede nicio modalitate de a reduce întâlnirea la o dimensiune gestionabilă, el poate încerca
următoarele dispozitive:
(a) analizați ordinea de zi pentru a vedea dacă toată lumea trebuie să fie prezentă pentru fiecare subiect (ar
putea să poată structura agenda astfel încât ca unii oameni pot pleca la jumatate si altii pot ajunge);
(b) se întreabă dacă nu are nevoie cu adevărat de două întâlniri separate, mai mici, decât de una mare; și
(c) să stabilească dacă unul sau două grupuri pot fi rugate să discute unele dintre subiecte în prealabil, astfel
încât doar unul dintre ele trebuie să vină cu propunerile sale.
Amintiți-vă, de asemenea, că câteva cuvinte cu un membru cu o zi înainte de întâlnire pot crește valoarea
întâlnirii în sine, fie asigurându-vă că este pus în discuție un punct important care vine mai bine de la sol
decât de la scaun, fie împiedicând un timp. -risiparea discuțiilor despre un subiect care nu trebuie atins
deloc.

Agenda
Agenda este de departe cel mai important document. Întocmită corect, are o putere de a accelera și de a
clarifica o întâlnire pe care foarte puțini oameni o înțeleg sau o valorifică. Defectul principal este de a face
inutil de scurt și vag. De exemplu, expresia „buget de dezvoltare” nu spune prea multe nimănui, în timp ce
explicația mai lungă „Sa discutam propunerea de reducere a bugetului de dezvoltare a anului viitor acum
că introducerea noului nostru produs a fost amânată” îi ajută pe toți membrii comitetului să formeze unele
puncte de vedere sau chiar doar pentru a căuta fapte și cifre în avans.
Astfel, liderul nu trebuie să se teamă de o agendă lungă, cu condiția ca lungimea să fie rezultatul analizării
și definirii mai îndeaproape a fiecărui subiect, mai degrabă decât al adăugării mai multor puncte decât poate
lua în considerare în mod rezonabil întâlnirea în timpul acordat. Ar trebui să încerce să includă, foarte pe
scurt, câteva indicații despre motivul fiecărui subiect care urmează să fie discutat. Dacă un articol prezintă
un interes special pentru grup, este adesea o idee bună să îl evidențiați pentru mențiune specială într-o notă
de acoperire.
Liderul ar trebui să aibă în vedere, de asemenea, dispozitivul util de a îndrepta fiecare articol „Pentru
informare”, „Pentru discuție” sau „Pentru decizie”, astfel încât cei de la întâlnire să știe unde încearcă să
ajungă.
Și, în sfârșit, președintele nu ar trebui să circule agenda prea mult înainte, deoarece membrii mai puțin
organizați o vor uita sau o vor pierde. Două sau trei zile sunt cam corecte, cu excepția cazului în care
documentele justificative sunt voluminoase.
Alte considerații privind „documentul”:
Ordinea punctelor de pe ordinea de zi este importantă. Unele aspecte sunt evidente – elementele care
necesită o decizie urgentă trebuie să vină înaintea celor care pot aștepta data viitoare. De asemenea, liderul
nu discută bugetul pentru programul de reechipare înainte de a discuta dacă să amâne reechiparea până
anul viitor. Dar unele aspecte nu sunt atât de evidente.
Considera:
• Partea de început a unei întâlniri tinde să fie mai animată și mai creativă decât sfârșitul acesteia,
așa că dacă un articol are nevoie de energie mentală, idei strălucitoare și capetele clare, poate fi mai bine
să-l puneți în fruntea listei. De asemenea, dacă există un element de mare interes și îngrijorare pentru toată

6
lumea, poate fi o idee bună să-l rețineți pentru un timp și să faceți mai întâi o altă lucrare utilă. Apoi
elementul vedetă poate fi introdus pentru a duce întâlnirea peste decalajul de atenție care se instalează după
primele 15 până la 20 de minute ale întâlnirii.
• Unele elemente unesc întâlnirea într-un front comun, în timp ce altele împart membrii unul de
altul. Liderul poate dori să înceapă cu unitate înainte de a intra în diviziune, sau poate prefera invers. Ideea
este să fii conștient de alegere și să o faci în mod conștient, pentru că este aptă să facă diferența în întreaga
atmosferă a întâlnirii. Este aproape întotdeauna o idee bună să găsiți un element unificator cu care să închei
întâlnirea.
• O greșeală comună este aceea de a insista prea mult asupra elementelor banale, dar urgente, cu
excluderea subiectelor de importanță fundamentală a căror semnificație este mai degrabă pe termen lung
decât imediată. Acest lucru poate fi remediat prin înscrierea pe ordinea de zi a momentului la care va începe
discuția despre problema importantă pe termen lung – și prin respectarea acesteia.
• Foarte puține întâlniri de afaceri obțin ceva de valoare după două ore și o oră și jumătate este
suficient timp pentru a fi alocată pentru majoritatea scopurilor.
• Este adesea o idee bună să puneți pe ordinea de zi ora de încheiere a unei întâlniri, precum și ora
de începere.
• Dacă întâlnirile au tendința de a dura prea mult, președintele ar trebui să aranjeze să le înceapă
cu o oră înainte de prânz sau cu o oră înainte de sfârșitul lucrului. În general, articolele care ar trebui să fie
scurte pot fi introduse la zece minute de la un punct final fix.
• Practica de a circula documente de bază sau propuneri împreună cu procesele-verbale este, în
principiu, una bună. Nu numai că economisește timp, dar ajută și la formularea de întrebări și considerații
utile în avans. Dar întreaga idee este sabotată odată ce hârtiile devin prea lungi; acestea ar trebui să fie
scurte sau să ofere un scurt rezumat. Dacă sunt vehiculate, evident că președintele trebuie să le citească,
sau cel puțin să nu fie prins că nu le-a citit. (Se spune că un președinte, mai remarcat pentru viclenia sa
decât pentru conștiinciozitatea sa, se spune că a petrecut 30 de secunde înainte de fiecare ședință
examinând toate lucrările pe care nu le-a citit cu un stilou gros și roșu, marcând linii și semne de întrebare
în margine la întâmplare și asigurându-vă că acestea au fost făcute accidental vizibile pentru întâlnire în
timp ce subiectul era discutat.)
• Dacă în cadrul ședinței sunt elaborate lucrări pentru discuție, acestea ar trebui, evident, să fie
scurte și simple, deoarece toată lumea trebuie să le citească. Este o nebunie supremă să aduci un grup de
oameni împreună pentru a citi pentru ei înșiși șase pagini de foi îndeaproape tipărite. Excepție fac anumite
tipuri de lucrări financiare și statistice a căror funcție este să susțină și să ilustreze puncte verbale ca
documente de referință, mai degrabă decât să fie înghițite întregi: acestea sunt adesea mai bine depuse la
întâlnire.
• Toate elementele ar trebui gândite și gândite în prealabil dacă vor fi discutate în mod util. Listarea
„Orice altă afacere” pe ordinea de zi este o invitație la pierderea timpului. Acest lucru nu împiedică în mod
absolut președintele să anunțe un punct suplimentar pe ordinea de zi la o ședință dacă apare ceva cu
adevărat urgent și neprevăzut sau îi este sugerat de un membru, cu condiția să fie destul de simplu și direct.
De asemenea, aceasta nu împiedică să-și lase timpul pentru discuții generale nestructurate după încheierea
ședinței.
• Președintele, parcurgând în prealabil punctele de pe ordinea de zi, poate introduce util propriile
sale note scurte cu punctele pe care dorește să se asigure că nu sunt omise din discuție. O scurtă mâzgălire
marginală cu „Cât de mult preaviz?” sau „Aranjamente de așteptare?” sau orice este tot ceea ce este necesar.

7
Treaba Conducatorului/ Președintelui
Să presupunem că tocmai ați fost numit președinte al comitetului. Le spui tuturor că este o plictisire sau o
corvoadă. De asemenea, le spui că ai fost desemnat „pentru păcatele mele”. Dar ideea este că le spui. Nu
există nicio scăpare: un fel de onoare sau glorie este atașată de rolul președintelui. Aproape toată lumea
este într-un fel mulțumită și mândra că a fost numit președinte al ceva. Și asta reprezintă trei sferturi din
necaz.

Stăpân sau slujitor?

Numirea lor ca președinte al comitetului ia oamenii în moduri diferite. Unii profită de oportunitatea pentru
a-și impune voința unui grup pe care se văd licențiați să-l domine. Președinția lor este o arenă, presărată cu
cereri de acord de grup.
Alții seamănă mai degrabă cu cercetașii, pentru care activitatea colectivă a grupului este suficientă
satisfacție, fără nevoie de realizare. Președinția lor seamănă mai degrabă cu aprovizionarea și alimentarea
fără sfârșit sau cu un foc de tabără care nu gătește nimic.
Și sunt președinții nesiguri sau leneși care caută la ședință liniștirea și sprijinul în ineficacitatea și
inactivitatea lor, pentru a putea răspândi responsabilitatea pentru nehotărârea lor în întregul grup. Ei
profită de orice expresie de dezacord sau îndoială ca o justificare pentru evitarea deciziei sau acțiunii.
Dar chiar și marea majoritate care nu ajung la acele extreme simt totuși o anumită tumecență plăcută a ego-
ului atunci când își iau locul pentru prima dată în fruntea mesei. Sentimentul nu este păcat: păcatul este
să-l răsfăț sau să presupunem că plăcerea este împărtășită de ceilalți membri ai întâlnirii.
Îngăduința de sine a președintelui este cea mai mare barieră în calea succesului unei întâlniri. Așadar, prima
lui datorie este să fie conștient de ispita și de pericolele de a ceda. Cel mai clar dintre semnalele de pericol
este să se audă vorbind mult în timpul unei discuții.
Unul dintre cei mai buni președinți sub care am servit vreodată face ca o regulă să limiteze intervențiile ei
la o singură propoziție sau cel mult două. Ea își interzice să contribuie vreodată cu un paragraf la o ședință
pe care o prezidează. Este o regulă dură, dar ți-ar fi greu să găsești un participant regulat la întâlnirile ei
(sau ale oricui altcuiva) care să creadă că este una proastă.
Există, de fapt, o singură sursă legitimă de plăcere în președinție, și aceasta este plăcerea în realizările
reuniunii — și pentru a fi legitimă trebuie să fie împărtășită de toți cei prezenți. Întâlnirile sunt necesare
pentru tot felul de motive umane de bază și primitive, dar sunt utile numai dacă sunt văzute de toți cei
prezenți că ajung undeva – și undeva știu că nu ar fi putut ajunge individual.
Dacă președintele se asigura că întâlnirea atinge obiective valoroase, el va fi mai eficient văzându-se ca
slujitorul grupului, mai degrabă decât ca stăpânul acestuia. Rolul lui devine apoi acela de a asista grupul
spre cea mai bună concluzie sau decizie în cel mai eficient mod posibil: să interpreteze și să clarifice; pentru
a duce discuția înainte; și să o aducă la o rezoluție pe care toată lumea o înțelege și o acceptă ca fiind voința
întâlnirii, chiar dacă indivizii nu sunt neapărat de acord cu aceasta.
Adevărata sa sursă de autoritate cu membrii este puterea angajamentului său perceput față de obiectivul
lor combinat și abilitatea și eficiența sa în a-i ajuta și îndruma către atingerea acestuia. Controlul și
disciplina devin atunci nu actul de a-și impune voința grupului, ci de a impune voința grupului oricărui
individ care este în pericol să deturneze sau să întârzie progresul discuției și, prin urmare, de la realizarea
obiectivului.
Odată ce membrii realizează că liderul este impulsionat de angajamentul său față de obiectivul lor comun,
nu este nevoie de o mare forță de personalitate pentru ca el să controleze întâlnirea. Într-adevăr, un
sentiment de urgență și o dorință clară de a ajunge la cea mai bună concluzie cât mai repede posibil sunt un
instrument disciplinar mult mai eficient decât un ciocan mare. Președintele efectiv poate menține discuția

8
la obiect, indicând că nu există timp pentru a urmări o anumită idee acum, că nu este timp pentru discursuri
lungi, că grupul trebuie să treacă peste acest punct și să treacă la următorul, mai degrabă decât prin
recurgerea la rangul de tragere.
Există multe moduri politicoase în care președintele poate indica o ușoară nerăbdare chiar și atunci când
altcineva vorbește - aplecându-se în față, fixându-și ochii pe vorbitor, încordându-și mușchii, ridicând
sprâncenele sau dând scurt din cap pentru a arăta că ideea este luată. Și atunci când răspunde sau
comentează, președintele poate indica prin viteza, concizia și caracterul final al intonației sale că „trebuie
să mergem mai departe”. În schimb, el poate recompensa tipul de contribuție pe care îl caută prin expresii
și intonații opuse, arătând că există suficient timp pentru acest tip de idei și încurajând vorbitorul să
dezvolte ideea.
După câteva întâlniri, toți prezenți înțeleg cu ușurință acest limbaj nonverbal al președinției. Este
instrumentul principal al președintelui de educare a grupului în tipul general de „comportament de
întâlnire” pe care îl caută. El este încă slujitorul grupului, dar ca un ghid montan angajat, el este cel care
știe destinația, traseul, indicatoarele meteo și timpul pe care îl va dura călătoria. Așa că, dacă le sugerează
membrilor să meargă puțin mai repede, îi urmează sfatul.
Acest rol de slujitor, mai degrabă decât de stăpân, este adesea ascuns în organizațiile mari de faptul că
președintele este frecvent managerul de linie al membrilor: acest lucru nu schimbă însă realitatea rolului
de președinte. Ideea este mai ușor de văzut într-un grup de acțiune de cartier, să zicem. Întrebarea în acest
caz este, pur și simplu, „Prin președinția carei persoane avem împreună cele mai mari șanse de a atinge
obiectivul?”
Cu toate acestea, o problemă specială este pusă de această definiție a rolului președintelui și are un răspuns
extrem de interesant.
Întrebarea este: cum poate președintele să îmbine rolul său cu rolul unui membru care susține o parte a
unui argument?
Răspunsul vine din niște studii interesante ale cercetătorilor care au participat la sute de întâlniri pentru
a afla cum funcționează. Constatarea lor de consens este că majoritatea discuțiilor eficiente au, de fapt, doi
lideri: unul pe care îl numesc lider de „echipă” sau „social”; celălalt un „sarcină” sau „proiect”, lider.
Indiferent dacă conducerea este de fapt o funcție unică sau dublă, pentru scopurile noastre este suficient să
spunem că cel mai bun rol al președintelui este acela de lider social. Dacă dorește ca un anumit punct să fie
susținut cu tărie, se asigură că altcineva este cel care conduce discuția despre task și se reține până mult
mai târziu în discuție. El ar putea într-adevăr să-și schimbe sau să-și modifice punctul de vedere prin
ascultarea discuției, dar chiar dacă nu o face, îi este mult mai ușor să-și arate sprijinul pentru punctul
altcuiva mai târziu în discuție, după ce a ascultat argumentele. Apoi, poate rezuma în favoarea celui pe care
îl preferă.
Avocatul de task ar putea fi în mod regulat secundul președintelui, sau o altă persoană ar putea susține
diferite puncte de pe ordinea de zi. Pe unele subiecte, președintele ar putea fi el însuși avocatul sarcinii, mai
ales dacă acestea nu implică conflicte în cadrul grupului. Punctul important este că președintele trebuie să-
și păstreze „conducerea socială”, chiar dacă înseamnă să-și sacrifice „conducerea sarcinilor”. Cu toate
acestea, dacă avocatul desemnat persistă să susțină o cauză prin două sau trei întâlniri, el riscă să
construiască un cap de antagonism față de el între ceilalți membri. Chiar și așa, acest antagonism dăunează
mai puțin grupului, fiind îndreptat către „liderul de sarcină” decât către „liderul social”.

Structura discuției
Poate părea că nu există o modalitate corectă sau greșită de a structura o discuție a unei reuniuni a
comitetului.

9
Se pune în discuție un subiect, oamenii spun ceea ce gândesc și în cele din urmă se ajunge la o decizie sau
se încheie discuția. Există ceva adevăr în asta. Mai mult, ar fi o greșeală să încercăm să legați fiecare discuție
despre fiecare articol într-un singur format imuabil.
Cu toate acestea, există o ordine logică pentru o discuție de grup și, deși pot exista motive pentru a nu o
urma, nu există nicio justificare pentru a nu fi conștient de aceasta. În practică, foarte puține discuții sunt
inhibate, iar multe sunt accelerate, printr-o aderență conștientă la următoarele etape, care urmează exact
același tipar ca și o vizită la medic.
"Care este problema?"
Motivul pentru care un articol se află pe ordinea de zi a ședinței este, de obicei, ca simptomul cu care
mergem la medic: „Mă simt în continuare această durere de spate” este analog cu „Vânzările au crescut în
Germania, dar au scăzut în Franța”. În ambele cazuri, este clar că ceva nu este în regulă și că ar trebui făcut
ceva pentru a le remedia. Dar până la vizita la medic sau până la întâlnirea comitetului european de
marketing, cam atât știm cu adevărat.
"De cat timp se intampla asta?"
Medicul va începe cu un istoric de caz al tuturor faptelor relevante de fond, la fel și discuția din comitet. O
bază solidă de fapte împărtășite și convenite este cea mai bună bază pentru a construi orice decizie, iar un
set de întrebări pertinente va ajuta la stabilirea acesteia. De exemplu, când au început să scadă vânzările
franceze? Au crescut vânzările în Germania în mod excepțional? A avut Franța probleme de livrare, efort
de vânzări mai mic sau publicitate mai slabă? Am pierdut cota de piață sau scad și vânzările concurenților
noștri? Dacă răspunsurile la toate aceste întrebări și la multe altele nu sunt stabilite de la început, multe
discuții pot fi irosite mai târziu.
— Te-ai întinde pe canapea?
Medicul va efectua apoi un examen fizic pentru a afla cum este pacientul acum. De asemenea, comisia va
dori să știe cum stau lucrurile în acest moment. Se iau măsuri? Comenzile pe termen lung arată aceeași
tendință? Care sunt ultimele cifre? Care este poziția actuală a stocurilor? Câți bani au mai rămas în bugetul
de publicitate?
— Se pare că ai scapat din vedere ceva
Când faptele sunt stabilite, puteți trece la un diagnostic. Un medic poate părea că face acest lucru rapid, dar
acesta este rezultatul experienței și practicii. El elimină, de fapt, rapid toate explicațiile imposibile sau
exagerate până când își lasă o listă scurtă. De asemenea, comitetul va risca și va elimina o varietate de
diagnostice până când le va găsi pe cele mai probabile - de exemplu recenta campanie publicitară energică
și de mare succes a companiei în Germania, plus ambalaje noi ale liderului de piață din Franța.
— Du aceasta retata la farmacist
Din nou, este posibil ca medicul să ia o scurtătură pe care o întâlnire a comitetului ar fi înțelept să o evite.
Medicul iese cu o singură rețetă și, de asemenea, comitetul poate conveni rapid asupra unui singur curs de
acțiune.
Dar dacă cursul nu este atât de clar, este mai bine să faceți acest pas în două etape: (a) construiți o serie de
opțiuni - nu respingeți, la început, orice sugestie, ci încercați să selectați și să combinați elementele
promițătoare din toate dintre ele până când sunt puse pe masă o serie de sugestii gândite, coerente și
sensibile; și (b) numai după ce ați generat aceste opțiuni, începeți să alegeți dintre ele. Apoi puteți discuta
și decide dacă să alegeți cursul pe baza reambalării și promovarea la punctul de vânzare sau pe cel bazat pe
publicitate și o reducere de preț, sau pe cel care își așteaptă timpul și economisește bani pentru o promovare
mai puternică a noilor produse. anul urmator.
Dacă subiectul este deloc complex sau deosebit de semnificativ, este important ca președintele nu numai să
aibă în capul său cursul propus al discuției, ci și să îl anunțe pentru ca toată lumea să știe. O idee bună este

10
să scrieți titlurile pe un bloc de șevalet cu un pix. Acest lucru economisește o mare parte din pierderea de
timp și confuzia care rezultă atunci când oamenii ridică articole în locul greșit, deoarece nu erau la curent
cu secretul președintelui că locul potrivit a apărut mai târziu în discuție.

Conducerea Ședinței
Așa cum șoferul unei mașini are două sarcini, să-și urmeze traseul și să-și gestioneze vehiculul, tot așa și
munca președintelui poate fi împărțită în două sarcini corespunzătoare, tratarea subiectului și tratarea
oamenilor.

Tratând subiectul
Esența acestei sarcini este de a urma structura discuției așa cum tocmai a fost descrisă în secțiunea
anterioară. Aceasta, la rândul său, presupune să ascultați cu atenție și să mențineți întâlnirea îndreptată
către obiectiv.
La începutul discuției oricărui punct, președintele ar trebui să clarifice unde ar trebui să încerce să ajungă
ședința până la sfârșit. Speră membrii să ia o decizie clară sau o recomandare fermă? Este o deliberare
preliminară să le oferim membrilor ceva la care să plece și să se gândească? Caută o varietate de linii diferite
care să fie urmate în afara întâlnirii? Trebuie să aprobe propunerea sau doar să o noteze?
Președintele le poate oferi de ales: „Dacă ne putem pune de acord asupra unui curs de acțiune, este în regulă.
Dacă nu, va trebui să înființăm un grup de lucru care să raporteze și să recomande înainte de întâlnirea de
luna viitoare.”
Președintele ar trebui să se asigure că toți membrii înțeleg problema și de ce o discută. Adesea, va fi evident,
sau poate că au trecut prin asta înainte. Dacă nu, atunci el sau cineva pe care a informat-o înainte de
întâlnire ar trebui să facă o scurtă introducere, cu unele indicații despre motivul pentru care subiectul este
pe ordinea de zi; povestea până acum; pozitia actuala; ce trebuie stabilit, rezolvat sau propus; și unele
indicații ale liniilor de cercetare sau cursurilor de acțiune care au fost sugerate sau explorate, precum și
argumente de ambele părți ale problemei.
Dacă discuția este probabil să fie lungă sau complexă, președintele ar trebui să propună reuniunii o
structură pentru aceasta cu titluri (scrise dacă este necesar), așa cum am afirmat la sfârșitul secțiunii despre
„Structura discuției”. El ar trebui să asculte cu atenție în cazul în care oamenii trec prea mult înainte (de
exemplu, încep să propună un curs de acțiune înainte ca întâlnirea să fie de acord asupra cauzei problemei),
sau să se întoarcă pe teren vechi sau să înceapă să repete punctele care au fost făcute mai devreme. El trebuie
să îndepărteze foarte repede discuțiile din zonele sterile sau irelevante (de exemplu, drepturile și greșelile
deciziilor anterioare pe care este prea târziu pentru a le schimba sau perspective îndepărtate care sunt prea
îndepărtate pentru a afecta acțiunile prezente).
Este responsabilitatea președintelui să prevină neînțelegerile și confuziile. Dacă nu urmează un argument
sau nu înțelege o referință, ar trebui să ceară clarificări de la vorbitor. Dacă crede că două persoane folosesc
același cuvânt cu înțelesuri diferite, ar trebui să intervină (de exemplu, un membru care folosește
promovarea pentru a însemna doar publicitate la punctul de vânzare, iar altul care include și publicitate
media).
De asemenea, poate fi nevoit să clarifice cerând oamenilor fapte sau experiențe care poate le influențează
punctul de vedere, dar care nu sunt cunoscute de ceilalți în întâlnire. Și ar trebui să caute punctele în care
un rezumat intermediar ar fi de ajutor. Acest dispozitiv durează adesea doar câteva secunde și acționează
ca o centură de salvare pentru unii dintre membrii care ies din adâncimea lor.

11
Uneori, o întâlnire va trebui să discute un proiect de document. Dacă există defecte, membrii ar trebui să
cadă de acord cu privire la care sunt defectele, iar președintele ar trebui să delege pe cineva pentru a elabora
un nou proiect mai târziu. Grupul nu ar trebui să încerce niciodată să redea în jurul mesei.
Poate că una dintre cele mai comune greșeli ale președinției este eșecul de a încheia discuția suficient de
devreme. Uneori, președinții nu își dau seama că ședința a ajuns efectiv la un acord și, în consecință, lasă
discuția să continue încă câteva minute, fără a ajunge nicăieri. Chiar mai des, aceștia nu sunt suficient de
repede pentru a încheia o discuție înainte de a se ajunge la un acord.
O discuție ar trebui încheiată odată ce devine clar că:
(a) sunt necesare mai multe fapte înainte de a se putea face progrese suplimentare,
(b) discuția a relevat că întâlnirea are nevoie de opiniile persoanelor care nu sunt prezente,
(c) membrii au nevoie de mai mult timp pentru gândiți-vă la subiect și poate discutați-l cu colegii,
(d) evenimentele se schimbă și sunt susceptibile să modifice sau să clarifice baza deciziei destul de curând,
(e) nu va fi suficient timp la această întâlnire pentru a discuta subiectul în mod corespunzător, sau
(f) devine clar că doi sau trei dintre membri pot soluționa acest lucru în afara ședinței fără a ocupa timpul
de restul.
Faptul că decizia este dificilă, probabil să fie contestată sau nu va fi binevenită pentru cineva, totuși, nu este
un motiv pentru amânare.
La sfârșitul dezbaterii fiecărui punct de pe ordinea de zi, președintele ar trebui să ofere un rezumat scurt și
clar a ceea ce sa convenit. Aceasta poate acționa ca dictarea minutelor reale. Nu servește doar la
înregistrarea articolului, ci și pentru a ajuta oamenii să realizeze că s-a realizat ceva util. De asemenea,
răspunde la întrebarea „Unde ne-au dus toate acestea?” În cazul în care rezumatul implică o acțiune a unui
membru al reuniunii, acesta ar trebui să fie rugat să confirme acceptarea angajamentului.

De-a face cu oamenii

Există o singură modalitate de a vă asigura că o întâlnire începe la timp, și anume să o începeți la timp.
Întârziații care constată că întâlnirea a început fără ei învață curând lecția. Alternativa este că membrii
prompti și punctuali își vor da seama în curând că o întâlnire nu începe niciodată până la zece minute după
ora anunțată și vor învăța și ei lecția.
Punctualitatea la întâlnirile viitoare poate fi întărită minunat de practica de a enumera sosirile târzii (și
plecările devreme) în procesele-verbale. Scopul său aparent și perfect potrivit este de a atrage atenția celui
întârziat asupra faptului că acesta a lipsit atunci când a fost luată o decizie. Efectul său secundar, totuși,
este de a spune tuturor celor de pe lista de circulație că a întârziat, iar oamenii nu doresc ca astfel de
informații despre ei înșiși să fie publicate prea des.
Există un volum tot mai mare de lucrări cu privire la semnificația pozițiilor pe scaun și la efectul acestora
asupra comportamentului și relațiilor de grup. Nu toate constatările sunt în general de acord. Ceea ce pare
adevărat este că:
• Dacă membrii sunt așezați față în față pe o masă, facilitează opoziția, conflictul și dezacordul, deși,
desigur, nu transformă aliații în inamici. Dar sugerează că președintele ar trebui să se gândească la cine se
află în fața lui.
• Stând unul lângă altul îngreunează dezacordurile și confruntarea. Acest lucru sugerează, la rândul
său, că președintele poate exploata valoarea de prietenie a locurilor de lângă el.

12
 • Există un „colț al mortului” în dreapta președintelui, mai ales dacă mai multe persoane sunt
așezate la rând de-a lungul lui (nu se aplică dacă acesta este singur în capul mesei).
• Ca regulă generală, apropierea de președinte este un semn de onoare și favoare. Acest lucru este
cel mai evident atunci când se află în fruntea unei mese lungi și înguste. Cu cât distanța este mai mare, cu
atât rangul este mai scăzut – așa cum pozițiile cu statut inferior erau „sub sare” la trapezele medievale.

Controlează-i pe cei mult prea vorbători

În cele mai multe întâlniri, cineva durează mult să spună foarte puțin. În calitate de președinte, simțul tău
de urgență ar trebui să-i ajute să-i indice nevoia de concizie. De asemenea, puteți sugera că, dacă va dura
mult, ar fi mai bine pentru el să scrie o lucrare. Dacă este urgent să-l oprești în plin zbor, există un dispozitiv
util de a alege o frază (chiar nu contează ce frază) pe măsură ce o rostește ca scuză pentru a întrerupe și a o
oferi altcuiva: „Inevitabil declin — asta e foarte interesant. George, ești de acord că declinul este inevitabil?”

Atrageți tăcutul
În orice întâlnire desfășurată în mod corespunzător, așa cum va arăta o simplă aritmetică, majoritatea
oamenilor vor fi tăcuți de cele mai multe ori. Tăcerea poate indica un acord general, sau nicio contribuție
importantă de făcut sau nevoia de a aștepta și de a auzi mai multe înainte de a spune ceva sau un prânz prea
bun și niciunul dintre acestea nu trebuie să vă îngrijoreze. Dar există două feluri de tăcere pe care trebuie
să le rupi:.
1. Tăcerea neîncrederii. Cineva poate avea o contribuție valoroasă de făcut, dar să fie suficient
de nervos cu privire la posibila recepție a acesteia pentru a o păstra pentru el. Este important ca atunci când
atrageți o astfel de contribuție, să vă exprimați interesul și plăcerea (deși nu neapărat acord) pentru a
încuraja contribuții suplimentare de acest fel.
2. Tăcerea ostilității. Aceasta nu este ostilitate față de idei, ci față de tine ca președinte, față de
reuniune și față de procesul prin care se iau decizii.
Acest tip de detașare totală de întregul proces este de obicei simptomul unui sentiment de afront. Dacă îl
sondați, veți descoperi de obicei că există ceva care iese și că este mai bine afară decât înăuntru.

Protejează-i pe cei slabi

Membrii juniori ai reuniunii pot provoca dezacordul seniorilor lor, ceea ce este perfect rezonabil. Dar dacă
dezacordul escaladează până la punctul de a sugera că nu au dreptul să contribuie, întâlnirea este slăbită.
Prin urmare, este posibil să trebuiască să faceți eforturi pentru a lăuda contribuția lor pentru utilitatea ei,
ca măsură preventivă. Puteți întări această acțiune luând o notă scrisă a unui punct pe care îl fac
(întotdeauna un plus pentru un membru al unei întâlniri) și făcând referire la acesta din nou mai târziu în
discuție (un plus dublu).

Încurajează ciocnirea ideilor

Dar, în același timp, descurajați ciocnirea personalităților. O întâlnire bună nu este o serie de dialoguri între
membri individuali și președinte. În schimb, este un flux încrucișat de discuții și dezbateri, cu președintele
ocazional îndrumând, meditând, cercetând, stimulând și rezumand, dar mai ales ii lasă pe ceilalți să scoată
ideile. Totuși, întâlnirea trebuie să fie o ceartă de idei, nu de oameni.
Dacă două persoane încep să se încingă, lărgiți discuția punând o întrebare unui membru neutru al
întâlnirii, de preferință o întrebare care necesită un răspuns pur faptic.

13
Atenție la reflexul de strivire a oricarei sugestii
Elevii întâlnirilor au redus tot ce se poate spune în întrebări, răspunsuri, reacții pozitive și reacții negative.
Întrebările pot căuta doar, iar răspunsurile doar furnizează, trei tipuri de răspunsuri: informații, opinii și
sugestii.
În aproape orice organizație modernă, sugestiile sunt cele care conțin semințele succesului viitor. Deși
foarte puține sugestii vor duce vreodată la ceva, aproape tuturor trebuie să li se acorde toate șansele.
Problema este că sugestiile sunt mult mai ușor de ridiculizat decât faptele sau opiniile. Dacă oamenii simt
că a face o sugestie va provoca reacția negativă de a fi râs sau striviți, se vor opri în curând. Și dacă există
vreo zguduire de statut în cadrul întâlnirii, este prea ușor să folosiți ocazia cuiva face o sugestie ca o
oportunitate de a-l dezvălui. Este prea ușor și o formulă pentru a asigura întâlniri sterile.
Răspunsul este ca tu să iei o atenție deosebită și să arăți o căldură deosebită atunci când cineva face o
sugestie și să descurajezi cât poți de puternic reflexul de strivire. Acest lucru se poate realiza adesea prin
solicitarea squasher-ului să producă o sugestie mai bună pe loc. Puține sugestii pot rezista strivirii în starea
lor impecabilă: reflexul tău trebuie să fie să alegi cea mai bună parte a uneia și să-i convingi pe ceilalți
membri ai comitetului să ajute la construirea în ceva care ar putea funcționa.

Vino ultimul la cei mai în vârstă oameni

Evident, aceasta nu poate fi o regulă, dar odată ce cineva de înaltă autoritate s-a pronunțat pe un subiect,
membrii mai puțin seniori sunt susceptibili de a fi inhibați. Dacă ordinea darii cuvantului începe cu juniorii
obțineți o răspândire mai largă de opinii și idei. Dar juniorilor care o încep ar trebui să li se ceară contribuții
doar în limitele experienței și competențelor lor personale („Peter, ai fost la Expoziția de la Frankfurt – ce
reacții ai luat acolo?”).

Închideți pe o notă de realizare

Chiar dacă subiectul final este lăsat nerezolvat, vă puteți referi la un element anterior care a fost bine
rezolvat pe măsură ce închideți întâlnirea și mulțumiți grupului.
Dacă întâlnirea nu este una obișnuită, fixați ora și locul următoarei înainte de a vă dispersa. Un pic de timp
petrecut cu agendele de programare la sfârșit, mai ales dacă este o adunare de cinci sau mai mulți membri,
poate economisi ore de telefon de secretariat mai târziu.

În urma întâlnirii
Secretarul dumneavoastră poate lua procesele-verbale (sau mai bine zis, unul dintre membri), dar procesul-
verbal este responsabilitatea dumneavoastră. Ele pot fi foarte scurte, dar ar trebui să includă următoarele
fapte:
• Ora și data ședinței, unde a avut loc și cine a prezidat-o.
• Numele tuturor prezenților și scuze pentru absență.
• Toate punctele de pe ordinea de zi (și alte puncte) discutate și toate deciziile luate. Dacă s-a
convenit asupra unei acțiuni, înregistrați (și subliniați) numele persoanei responsabile de misiunea.
• Ora la care s-a încheiat întâlnirea (important, deoarece poate fi semnificativ mai târziu să știm
dacă discuția a durat 15 minute sau 6 ore).
• Data, ora și locul următoarei reuniuni a comitetului.
- articol preluat si adaptat din Harvard Business Review

14