CAPITOLUL 1

LIDER ŞI LEADERSHIP

6.1. PUTERE ŞI AUTORITATEA. COMPETENŢA

1.1. Autoritatea

Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie dintre

aceasta şi o alta. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P - purtătorul autorităţii interacţionează cu
beneficiarul autorităţii - subiectul S. Aplicarea relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe
domeniul D. Relaţia dintre componentele autorităţii se explică astfel: „P este o autoritate pentru S în
domeniul D atunci când S recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub
forma aserţiunii şi face parte din domeniul D".
Formal, autoritatea poate fi epistemică sau deontică.
Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie, a expertului; ea se fundamentează pe
înţelegerea că purtătorul ei, P, nu îi este superior formal lui S; el nu-i dă acestuia ordine sau directive;
în plus, P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un anumit
comportament subiectului S cu care se află în relaţie.
Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii. Caracteristic
propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă; nuanţând, se poate spune că o propoziţie poate fi
probabilă sau improbabilă.
Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat, trebuie să fie îndeplinite următoarele
condiţii: subiectul S trebuie să fie convins că purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul, că este
competent în acel domeniu; subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult
decât el însuşi, că este mai competent; subiectul S este convins că purtătorul P nu minte.
Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu, iar autoritatea cuprinde trei
termeni: purtătorul, domeniul şi subiectul.
De obicei, autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Neajunsul acceptării superiorităţii de
cunoaştere a lui P asupra lui S, pe baza raţiunii, este acela că raţionamentele nu sunt totdeauna corecte.
De aici şi frustrarea pe care o suportă S care, fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P, poate
constata doar prin experienţă dacă autoritatea purtătorului este validă.
Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. In sfera ei se operează cu ordine,
iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este mai degrabă o relaţie care se referă
la muncă, mai mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate
acorda subiectului cu care este în corespondenţă.
Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de motivare pozitivă şi
putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă prin constrângere, cum ar fi, de
exemplu: Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare - este o propoziţie care decurge din
autoritatea deontică.
Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în domeniul
conducerii sunt de notorietate, atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se fundamentează pe baza unei
diagnoze" decurge din autoritatea epistemică.
Subiectul-subaltern, deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală) şi justeţea
directivei date, nu o duce întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât de sinceritatea
demersului superiorului său, cât de competenţa acestuia în domeniu. Este vorba de percepţia lui S
despre P.
Pe baza acestor observaţii, se formulează constatarea: „P este o autoritate deontică pentru S
care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un asemenea
tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor date de P şi care fac parte din D de către
majoritatea membrilor lui K este o condiţie necesară a realizării lui O - iar S doreşte în acelaşi timp
această realizare". Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup,
baza managementului participativ.
Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza: autoritatea
raţionalităţii - bazându-se pe credinţa în „legalitatea" tiparelor regulilor şi pe dreptul celor care au
ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea legală); autoritatea
tradiţionalismului - bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul sacru al tradiţiilor imemoriale şi
pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate
tradiţională); autoritatea carismei - bazându-se pe devotamentul faţă de harul excepţional, eroismul
sau caracteristicile exemplare ale unei persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de
această persoană.
Aşadar, în primul caz, primează ordinea legală, impersonală; autoritatea se regăseşte la vârful
organizaţiei, conform unei scheme logice, dar şi la funcţionarii aflaţi în fruntea structuri anume
desemnate. În cazul al doilea, supunerea apare ca o problemă morală, de loialitate şi de recunoaştere
implicită. Doar în ultimul caz, al carismei, conducătorul este recunoscut pe deplin.

1.2. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii

O problemă importantă a organizaţiei este distribuirea controlului şi autorităţii. Din analiza

structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea, delegarea şi autoritatea
informală. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel care validează toate propunerile
angajaţilor. Dacă delegarea prevalează în structura de conducere, angajaţii sunt cei care validează toate
propunerile. Există şi o a treia situaţie când în structura de conducere avem de-a face concomitent cu
delegarea şi cu autoritatea informală. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât
patronul nu întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din
parte autorităţii informale, acordul implicit ia sfârşit.
Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de conducere ce
presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod descentralizat, poate fi pus în
practică şi printr-un contract centralizat coerent. Totuşi delegarea este o formă de conducere mai
flexibilă. Eficienţa relaţionării poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Delegarea
întâmplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Prima,
deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte ineficiente, a doua pentru că stimulează interesul
angajaţilor pentru munca pe care o depun.
Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii nu doresc
câştiguri personale cu orice preţ. Există şi situaţii în care autoritatea informală este ineficientă, ca de
exemplu în producţia de software. Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au
câştiguri personale, iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela de a propune
un proiect ineficient.

1.3. Competenţa

Din punct de vedere semantic, termenul competenţă este polisemic. Astfel, pentru lingvişti, el
semnifică „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au asupra limbajului şi care le permite să
producă şi să înţeleagă un număr infinit de enunţuri pe care nu le-au auzit înainte". Pe de altă parte,
autorul citat transcrie definiţia competenţei profesionale „punerea în operă, într-o situaţie profesională,
a capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi."
Din punct de vedere al managementului competenţa reprezintă „ansamblul comportamentelor
potenţiale (afective, cognitive şi psihomotorii), care permit unui individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată, în
general, ca fiind complexă. (...) Competenţa este legată de o meserie, o profesie, un statut, o situaţie profesională sau o
situaţie socială de referinţă; din această perspectivă, competenţa înglobează cunoaşterea - a şti, dar şi a şti să faci şi a şti să fi
intim legate între ele.
Ca urmare, competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent într-un
domeniu fără a fi şi autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o persoană faţă de care să-şi exprime
superioritatea în materie de cunoaştere.
Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise - declarative, cunoştinţele procedurale
legate de practica profesională, atitudinile şi comportamentele - fiecare corespunzând câte unui verb
din definiţia prezentată mai sus.
A şti, ca atare, cunoaşte trei niveluri de intensitate : a şti ceea ce există - cunoaşterea propriu-
zisă; a şti să pui în operă - a valorifica cunoştinţele; a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii.

2
 La încheierea cursurilor universitare, absolvenţii dobândesc competenţe academice; acestea le
permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a priori, le permit să
înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca debutanţi în cercetare, pentru
că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind performanţa. Competenţa deplină vine
odată cu practica, cu formarea continuă şi cu înţelegerea holistică a domeniului de activitate. Este greu
de găsit un răspuns potrivit la întrebarea pusă candidaţilor, proaspăt absolvenţi, la primul lor interviu
de selecţie: ce ştiţi să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misiunea lor, pentru a-şi atinge
obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună în cât mai
mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte angajatorul. Universităţile sunt
cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale organizaţiilor, pieţei - în general, şi tot ele trebuie să
deschidă drumuri noi în cunoaştere; iată o dublă misiune dificilă.
A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care intelectul o
dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului.
După a şti despre ceva anume, urmează a şti să faci. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie
dată, a te adapta situaţiei, a inova, a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le
putea evalua. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine
recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale.
Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti
pentru a dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi, în plus, pentru a
fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea
organizaţiei.
Cunoaşterea cognitivă este, în ultimă instanţă, matricea care permite atingerea nivelurilor superioare: a
şti să faci şi a şti să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a parcurge cele trei niveluri
intelectuale - a aplica, a adapta şi a crea. Pentru atingerea lor, este nevoie de cunoaşterea conceptelor
de bază, de practică, de înţelegerea holistică a domeniului, de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni"
- timpul şi de capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.
Considerăm că valoarea globală a unui specialist, competenţa lui, este dată de suma termenilor:
competenţa profesională, abilităţile şi comportamentul. Primul termen este dat de ştiinţa despre lucruri
şi despre ştiinţa de a le face. Abilităţile - cel de-al doilea termen - reprezintă expresia rafinamentului
cognitiv aplicat, iar comportamentul este rezultatul ingeniozităţii manifeste.

1.4. Competenţa socială

Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de
lucru existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor, pe care managerii îi
numesc şi-i socotesc de acum colaboratori, să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta, acum şi aici
şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării.
Fiecărei persoane i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener, un
om de acţiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte
competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional. Nu mai este de ajuns a şti să faci -
„savoir-faire", contează acum a şti să fi - „savoir-être". Competenţa socială revigorată în acest sens se
bazează pe ştiinţa comunicării, pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe conştientizarea
responsabilităţii. În plus, lucrătorilor li se cere implicare, participare, focalizarea pe obiective şi
capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se conjugă interesul organizaţiei de a se
dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie.
Există In unele lucrări de specialitate liste impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele
dezirabile pentru noua clasă de angajaţi (numiţi şi lucrători); dintre acestea, enumerăm: identificarea
câmpului de acţiune în ciuda circumstanţelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea
asumării riscurilor; crearea şi dezvoltarea cooperării; abandonarea logicii stăpânirii domeniului
profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei; imagine unitară asupra proiectului de executat;
dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor; a lucra în condiţii de interdisciplinaritate;
abandonarea rutinei în favoarea creativităţii; acceptarea confruntărilor.

3
 1.5. Puterea

Din perspectiva intenţiilor titularului puterii, François Chazel pleacă de la înţelegerea puterii
drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite". Deşi concisă, definiţia de mai sus
nu instrumentalizează puterea,motiv pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele prezente
necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor". Această abordare aduce puterea în strânsă legătură cu
acţiunea. Considerăm că cele două perspective sunt complementare pentru că ne oferă prilejul să
constatăm că individul la care ne referim intenţionează să modifice o stare sau cursul unui proces şi
acţionează în consecinţă. Această logică a exprimării puterii este modelată chiar pe structura
binomului atitudine-comportament.
Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este vorba de
puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. In al doilea termen este vorba de puterea de a afecta
pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din primul termen. Puterea poate fi
considerată ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar şi ca expresie a relaţiei acestuia cu un
altul.
In cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Această afirmaţie se referă la existenţa unei arii de
cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar şi la intensitatea ei, la efectul pe care îl are exercitarea
ei.
Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este asimetrică; A
ordonă, sugerează, sfătuieşte, iar B execută, acceptă, reflectează. Dar puterea lui B - pentru că ea există
- este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic; el se poate răzvrăti, nega, opune sau poate încerca să
se ridice deasupra lui A. Totuşi, relaţia de comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc,
cel puţin la momentul dat, ca fiind acceptabilă.
Exercitarea puterii este un act conştient, premeditat; cu toate acestea, „chiar în absenţa intenţiei
declarate şi, cu atât mai mult, a orice ar putea semăna unui ordin din partea lui A, B adoptă un
comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia". B a anticipat astfel posibilele consecinţe
negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările
acestuia din urmă.
Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea
situaţiei în care se află subiectul B, asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a
modifica intenţiile lui B. Astfel, dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B, îi poate oferi acestuia
recompense materiale în schimbul unui comportament dezirabil lui A sau, dimpotrivă, îl poate
ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. Dacă A optează pentru încercarea de a
modifica intenţiile lui B, are de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau,
dimpotrivă, de a-i aminti de normele căruia trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că
există două variante motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Modelul de
mai sus aduce în faţa cititorului un tablou complet al „sancţiunilor" care pot fi aplicate subiectului
asupra căruia se exercită puterea.

Cale referitoare la
situaţie intenţii
Tip de Pozitiv Mod Incitare Persuasiune
sancţiune Mijloc Monedă Influenţă
Negativ Mod Coerciţie Activarea angajamentelor
Mijloc Putere Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor care conduc
organizaţii; gestionarea puterii nu înseamnă numai motivare negativă.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezintă capacitatea unei persoane de a exercita influenţă
asupra altora. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor motivator sunt dinamici,
competitivi şi eficienţi, caută să ocupe funcţii de conducere şi sunt preocupaţi de obţinerea dreptului
de a purta simbolurile puterii. Cei asupra cărora se exercită puterea pot dovedi angajament entuziast,
complianţă (angajament moderat) sau rezistenţă.

4
Influenţa este un act intenţional, prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii să urmeze un
anumit drum, să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării sau
modificării comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazează pe norme (inclusiv
legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor.
Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de părere că acest termen ar
trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de influenţare socială, cum ar fi ameninţarea
sau pedeapsa. Alţii rezervă termenul pentru lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerând că
puterea se află în mâinile celor care controlează resursele.
În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la
schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare socială. Este
lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale să-şi pună în valoare puterea
într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în valoare şi creativitatea subalternilor. Dar, de
multe ori, implicarea acţionarilor şi a salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este
considerată utopică sau neproductivă.
De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând să răspundă la
întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?, Serge Moscovici constată că nici
darurile oratorice, nici tinereţea, nici frumuseţea, nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns
pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor;
„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul, trăsătura inefabilă, dar eficientă, se numeşte
prestigiu" (2001, p. 129). Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul, dar şi
convingerea iradiantă (ibid., p. 131). Iar cei care-i venerează pe conducători se defulează prin a-i şi
repudia, în acelaşi timp, pentru simplul fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. În opinia autorului citat, există
un prestigiu al funcţiei şi un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri
(uniforme, însemne, diplome, poziţii marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea emană
din persoana însăşi, persoană care captivează, seduce, farmecă.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat şi abia apoi exploatat spune
Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului, stilul precis şi imperativ al
cuvântului, simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor, dar şi facultatea de a capta şi comunica
emoţia, seducţia manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-în-scenă
grandioase, toate menite să aprindă imaginaţia. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi
gestiona şi apăra propriul prestigiu, conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se
află (ibid., pp. 132-133). Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă, odată cu
primul insucces vizibil.

1.6. Sursele, bazele şi tipurile puterii

În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie,
sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.
a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda, a promova, a premia, a
ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe subalterni, a critica, a face schimbări în
funcţie), puterea dată de autoritate (a aproba, a semna, a dezaproba);
b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere, experienţă), puterea dată de
caracter (integritate, carismă), puterea dată de organizaţie, puterea dată de exercitarea funcţiei (a
delega, a autoriza, a face răspunzător), puterea de a reorganiza; a proiecta, a restructura, a reconstrui.
Originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea, referinţa şi puterea expertului.
Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor motivării extrinseci.
Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul", adică alocă resursele financiare, materiale şi informaţionale
şi gestionează resursele umane. Pentru ca recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca
recompensele să aibă o anumită valoare, membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a
recompensa, iar promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va
reduce dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau
stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine puterea de a
ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. French şi Raven arată că, în mod tipic, constrângerea puternică

5
duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea, dar nu şi la internalizarea regulilor şi
ordinii. Cercetările au arătat că puterea dată de recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii
grupului decât puterea prin constrângere, iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a
ieşi din sfera de acţiune a celui ce deţine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine puterea are
dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată de legitimitate se bazează
pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip de comportament, iar ceilalţi trebuie să
se supună. Ca bază pentru putere, legitimitatea este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi
structura grupului - roluri, norme şi relaţii interpersonale - mai degrabă decât din evaluarea
recompensei. Puterea poziţiei se concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii
planifică, organizează, repartizează sarcini, coordonează, antrenează, evaluează performanţele,
controlează.
Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie faţă de
personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care deţine puterea
posedă aptitudini şi abilităţi deosebite.
De asemenea, se susţine că puterea poate avea trei registre dec exprimare: puterea personală,
puterea interpersonală şi puterea organizaţională.
Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei situaţii. Puterii
personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un domeniu, că-l controlează şi că
poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credinţa că acel om este stăpânul unui anumit mediu,
al celui în care evoluează.
Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni; este abilitatea de a determina
pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face din proprie iniţiativă.
Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii. Influenţarea altora se realizează prin
exemplul personal, dar şi prin procese complexe de comunicare.
Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele decât cele
umane.
Pentru mulţi dintre oameni, unul, două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii pot să lipsească. Dar
dacă acei oameni conduc, absenţa vreunei componente ale puterii poate fi dezastruoasă pentru
organizaţie.
Particularizând, se poate ajunge la concluzia că atât bărbaţii cât şi femeile pot controla în
aceeaşi măsură mediile profesionale în care evoluează.

2. LIDERUL

În timp, s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de abilităţi şi

capacităţi intrinseci anume, dar de fiecare dată cercetările au fost neconcludente.
Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină, în funcţie de situaţie. În
acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate din interacţiune, conformitate,
schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de rol care are drept scop
facilitarea orientării spre activităţile de grup, stimularea subalternilor şi asigurarea colaborării dintre
membrii grupului. În acest caz liderul este perceput ca sursă de stimă, încredere şi consideraţie.
Fiecare punct de vedere, personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni. Dacă se exagerează
în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism ; accentuarea punctului de vedere
situaţional duce la situaţionism - totul depinde de situaţie, de împrejurare, şi nu de om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi situaţie; se
estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de funcţionare a mai multor
variabile: sarcina cu care se confruntă grupul, trăsăturile de personalitate ale liderului; problemele
vieţii şi activităţii subalternilor.
Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina, dar şi cu oamenii care rezolvă sarcina; când
se centrează pe sarcină, el realizează sinergia de eficienţă; când se centrează pe oameni, realizează
sinergia de menţinere a grupului. Primul caz conduce la eficienţa conducerii, iar al doilea la satisfacţia
apartenenţei la grup.

6
 În urma propriei cercetări, Jack Denfeld Wood, citat în lucrarea Cum să stăpâneşti
managementul la perfecţie), ajunge să alcătuiască o listă a caracteristicilor liderilor din toate timpurile
şi din toate mediile; a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau politicieni - reflex al memoriei
colective, b) liderii sunt hotărâţi - trăsătură întipărită în imaginarul colectiv în urma unor evenimente
memorabile, c) liderii sunt credibili - trebuie să credem în ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt
personalităţi puternice, e) liderii dovedesc curaj - mai ales în ochii celor conduşi, f) liderii au o viziune
clară - acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză, g) liderii au un mesaj simplu –
conştient sau nu, ei influenţează masele, h) liderii au scopuri precise - da, şi sperăm că sunt în favoarea
comunităţii, i) liderii sunt buni oratori - este mai degrabă un cadru decât o certitudine, j) liderii au
carismă - da, altfel nu ar fi urmaţi, k) liderii îşi mobilizează adepţii spre lumină după un drum anevoios
- ca expresie a speranţei că efortul va fi răsplătit, l) liderii sunt morţi - este observaţia autorului şi m)
liderii sunt aproape în totalitate bărbaţi - istoria a făcut această consemnare.
Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra calităţilor
personale, asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au constituit în aşa-numitele
teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat că un conducător se naşte ca atare. Această convingere a
pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor - întreprinzători de succes şi personalităţi marcante
ale ştiinţei managementului. După cum ne asigură G.A. Cole, efortul sistematic a lui C. Handy din
1976 a demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale conducătorilor se
regăsesc aceleaşi trăsături. Se demonstrează, astfel, că trăsăturile înnăscute - inclusiv carisma, dar şi
cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau în mică măsură succesul celor care conduc. Cu
toate acestea, utile mai ales pentru training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului
de activitate, cunoştinţele profesionale solide, capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele
specifice şi conexe, capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză, deschidere spre problemele
colaboratorilor, empatie, echilibru emoţional, atitudine proactivă, imaginaţie şi creativitate, inteligenţă
(capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire), capacitatea şi dorinţa de se
perfecţiona, capacitatea de introspecţie, capacitatea de a-şi cunoaşte limitele, punctele tari şi punctele
slabe etc.

3. LIDERI ŞI MANAGERI

Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi. Puterea

presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi. Dreptul de a impune
altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta are un caracter legitim,
instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a puterii, constituie
capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei informale a puterii rezultă că
acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în
aceeaşi persoană acesta este un lider autentic. Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i
determină pe subordonaţii-colaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la dezvoltarea organizaţiilor şi
la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de competenţă, în comparaţie cu individul care are
motive strict personale pentru a domina. Liderul altruist - adevăratul lider prezintă o serie de aspecte
care îl onorează (Locke et all., 1991, pp. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional, dă dovadă
de spirit de întrajutorare, este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte înţelegere
faţă de natura umană.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda şi dezvolta lucruri noi
în condiţii de moralitate. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă de schimbare sunt
contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de a face previziuni,
sunt creativi, originali şi dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-şi asuma riscuri, sunt altruişti, au
încredere în oameni, sunt capabili de perfecţionare continuă şi pot lucra în situaţii complexe. De
asemenea, liderii au o personalitate remarcabilă, îşi stăpânesc emoţiile, ţin seama de toate persoanele
implicate în procesele de muncă, ascultă toate părţile înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă critica şi
sfatul altora, contribuie la promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc, sunt
buni planificatori ai utilizării resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul umorului, sunt sinceri

7
şi fermi, se grăbesc încet, au o bună memorie şi un nivel adecvat al vocabularului, se exprimă direct şi
eficient, au încredere în sine ş.a. Determinarea, entuziasmul, generozitatea şi căldura umană de care
dau dovadă îi face să fie caracterizaţi ca fiind oameni carismatici.
S-a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare gândirea proactivă:
stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice, crearea unor echipe de lucru puternice,
comunicarea privind obiectivele, împuternicirea echipelor pentru atingerea obiectivelor asumate,
planificarea atingerii unor reuşite, consolidarea implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi,
performante.
Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă, inteligenţă,
determinare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate şi căldură umană, respectul pentru sine şi
pentru alţii, ştiinţa de a asculta, integritate şi ştiinţa de a comunica. Liderul trebuie să fie consecvent cu
el însuşi.
Lumea afacerilor a fost principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător - managerul.
Simultan, a fost încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul
celei individuale şi a cultului personalităţii. Ca urmare managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe
alţii, ba mai mult, trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai
influentă persoană a organizaţiei.
În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale, rezultatele
organizaţiei vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate adecvată funcţiei. Dacă
autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă, rezultatele organizaţiei vor fi bune,
chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului este insuficient adecvată funcţiei. În acest caz,
managerul are capacitatea de a-şi antrena subalternii, de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii.
Excepţiile de la regulile exprimate mai sus există.
„Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta schimbarea"; dar
schimbarea nu va aduce tuturor o stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi
păstrate. Aşa că este greu de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. Şi, în plus, managerii pot
pretinde ca salariaţii să caute să atingă performanţa, chiar înainte de a fi capabili de a se conforma
cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Mulţi dintre manageri, purtaţi de valurile
comenzilor scadente, de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi soluţii la crizele
organizaţiei pe care o conduc, uită raţiunea de a fi ca organizaţie. Şi, mai ales, uită că trebuie să-şi
pună zilnic întrebările: „cine suntem?", „unde vrem să ajungem?" şi „cum putem să ne atingem
scopul?" A nu răspunde la aceste întrebări înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei.
În opinia avizată a lui Peter Drucker, considerat a fi întemeietorul managementului, managerii
au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi: stabilesc obiectivele, organizează, motivează şi comunică,
evaluează şi dezvoltă potenţialul oamenilor. Asumarea riscului, căutarea soluţiilor la probleme aparent
insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. Peter Drucker considera că un
manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă, anterior, n-a făcut şi greşeli. Dacă cineva
face greşeli, spune Drucker, înseamnă că nu este un om mediocru.
Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor este impresionantă: planifică - trebuie să
prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizează cu efort minim şi rezultate maxime; recrutează şi
contribuie la perfecţionarea resurselor umane; conduc - împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare,
stabilesc normele de producţie, determină responsabilităţile; coordonează munca, indivizii şi grupurile,
astfel încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse; încurajează colaborarea; controlează
eforturile angajaţilor, întreţinând un proces continuu de informare; studiază şi evaluează munca
angajaţilor; conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie făcut; gestionează cele patru
atuuri principale pe care le deţin: timpul, ideile, talentul şi comportamentul.
O cultură managerială pune accent pe raţionalitate şi pe control. Indiferent dacă energiile sale
sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor, spre resurse, spre structurile organizaţiei sau spre oameni,
managerul este de fapt cel care rezolvă problemele cât mai eficient posibil. Un manager nu trebuie să
fie genial, el trebuie să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de caracter, inteligenţă, abilităţi
analitice, toleranţă şi bunăvoinţă
Atitudinile faţă de ţeluri. Managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar pasive faţă de ţelurile
vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate decât din dorinţă. La polul opus,
liderii sunt dinamici, modelând şi animând diferite idei. Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de
obiectivele lor. Influenţa exercitată de lider în schimbarea stărilor de moment, în evocarea imaginilor

8
şi aşteptărilor, în stabilirea unor scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere.
Rezultatul net al acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep
desirabilul, posibilul şi necesarul.
Concepţiile despre muncă. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile adoptate pentru diferite
probleme, managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze continuu puncte de vedere opuse.
În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vădit preocupaţi de
dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere. Pentru a fi eficienţi, liderii
trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs
acţiunilor.
Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe ori, aceştia sunt
temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul, în special atunci când şansa oportunităţii şi a
recompensei pare promiţătoare.
Pentru cei ce vor să devină manageri, instinctul de supravieţuire domină necesitatea pentru risc şi o
dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera rutina şi pragmatismul exagerat.
Relaţiile cu ceilalţi. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea aspecte diferite
- dorinţă de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de implicare emoţională în acele
relaţii. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale, coexistenţa lor secondează activitatea
managerială, subsumează căutarea compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere.
Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o serie de evenimente
sau într-un proces decizional, în timp ce liderii, care se preocupă în special de idei, interacţionează
într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Distincţia se stabileşte între atenţia managerului faţă de
modul în care se derulează evenimentele şi atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru
participanţi.
Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii, respectiv liderii. În
viziunea lor, managerul este implacabil, detaşat şi manipulator. Adjectivele care denotă percepţia
angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile
bine controlate. În contrast, liderii sunt descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Aceştia
inculcă sentimente puternice de identitate sau diferenţiere, de dragoste sau de ură.

4. LEADERSHIP-UL

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi sa dezvoltat

ulterior pe parcursul secolului XX.
Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu
ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor,
generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni, conform obiectivelor
organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace,
capabilă să direcţioneze energiile către îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
O altă definiţie leadership-ului spune că este „arta de a influenţa oamenii pentru a-i determina
să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil" (The Art of Leadership,
1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai multe sensuri
pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul managerial este abilitatea de
a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare, recunosc capacitatea acestuia de a
deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni şi procese. Persoana centrală a leadership-ului,
liderul, este cea în jurul căruia gravitează ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta.
Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi complementare,
fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două domenii de interes poate să
devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri din ce în ce mai complex şi mai
schimbător. Deşi nu există o formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt
este incontestabil - adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider cu un
management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă
Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă complexităţii.
Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele mai semnificative schimbări
ale secolului XX - apariţia organizaţiilor mari. Existenţa unui bun management constituie o garanţie a

9
ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie, elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie
cum ar fi calitatea şi profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă schimbării.
Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii competivităţii şi fluctuaţiilor
din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce mai necesare pentru ca organizaţia să
supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod eficient în noul mediu care se profilează. Astfel
raportul dintre schimbare şi leadership este unul direct proporţional.
Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi caracteristice
fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează complexitatea, în primă
instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei organizaţii, cu viziunea unei schimbări
constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce implică adoptarea strategiilor aferente.
Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul organizării şi
recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din partea liderului constă în
direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor susceptibili să înţeleagă viziunea şi să
devină devotaţi materializării ei.
În concepţia lui Kotter, stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu planificarea, nici
măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces caracteristic managementului,
deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces
mai mult inductiv. Liderii adună o gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor,
relaţiilor care ajută la explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea
unui plan ci creează viziuni şi strategii. Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din
modul de influenţare a salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării,
coordonării şi controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor
ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc.
Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai profitabile pentru
organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari şanse de reuşită. Liderul îi este
asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ şi cognitiv, iar managerului - planul acţional.
Liderul scrutează viitorul şi face planuri, iar managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-al
doilea este constructorul, nu se poate unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu
totul particular ca una şi aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. Altfel, armonizarea
eforturilor arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor.
Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o constituie obţinerea
credibilităţii - adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Există multe aspecte care contribuie la
dobândirea credibilităţii - modalitatea în care persoana îşi prezintă mesajul, conţinutul propriu-zis al
mesajului, reputaţia comunicatorului şi nu în ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe.
Organizaţiile care urmăresc încurajarea liderilor, se concentrează pe crearea unor oportunităţi
atractive pentru angajaţii tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea a fost cheia realizării acestui
obiectiv. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru funcţii de conducere în structurile ierarhice
mai joase sau medii. Astfel de strategii ajută la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii
valorează poziţia puternică a liderului şi acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o constituie provocările
adaptării. Schimbările apărute în societate, pieţe, clientelă, competiţie şi în tehnologie forţează
organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi căi de acţiune. De cele mai multe ori, cea mai
dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o
organizaţie în vederea adaptării la noile condiţii de lucru. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-
şi adapta cursul la noul mediu de afaceri este fundamentală, este laitmotivul conducerii într-o lume
competitivă.
Schimbările care surescită capacitatea de adaptare reprezintă un factor de stres considerabil
pentru oamenii care trebuie să le facă faţă. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi, să se angajeze în
relaţii noi, să se conformeze unor noi valori, comportamente şi abordări faţă de muncă.
În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga lume, autorii citaţi
conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative: „panorama de pe balcon",
identificarea provocării de adaptare, ameliorarea stresului, menţinerea atenţiei disciplinate,
repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi susţinerea liderilor de la toate nivelurile.

10
 Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o viziune
exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu este recomandabil ca
aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Liderii trebuie să perceapă contextul schimbării
şi chiar să-l creeze. Trebuie să fie în măsură să inducă angajaţilor un sentiment puternic al istoriei
organizaţiei, să sublinieze părţile bune din trecut şi, de asemenea, să insiste asupra responsabilităţii
oamenilor în modelarea viitorului. Mai mult, liderii treebuie să identifice conflictele determinate de
valorile disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau disfuncţionale la
schimbare.
În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare, lucrurile sunt foarte clare - atunci când
organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări, aceasta riscă să se îndrepte
ireversibil către propia extincţie.
Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află spiritul de echipă
- definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se comporta şi de a acţiona
armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de echipă se realizează pe baza unor
aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună care a condus la construirea încrederii reciproce,
asumarea unui obiectiv comun, existenţa unor interese convergente care conduc la o motivare
puternică (individuală şi de grup) şi desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii între
persoanele implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere cei implicaţi şi
derularea de procese decizionale participative.
Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu pe baza
căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii: stabilirea valorilor, imaginii şi misiunii
companiei; stabilirea strategiei şi structurii; managementul de supraveghere; extinderea
respnsabilităţilor către acţionari.

4.1. Leadership-ul ca proces de învăţare

Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii, restructurări,

reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o perspectivă pertinentă asupra
cerinţelor schimbării. Aceştia comit greşeala clasică de a trata provocările de adaptare ca fiind
probleme tehnice, care pot fi soluţionate prin apel la abilităţile manageriale. În acest fel, este
nesocotită prezenţa liderilor. Aceştia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate
necesare calculării beneficiilor restructurării, înţelegerii viitoarelor tendinţe şi discontinuităţi,
identificării oportunităţilor, trasării competenţelor existente şi desemnării mecanismelor inerente
direcţiei strategice adoptate (idem).
Pentru a transcende obstacolele adaptării, managerii trebuie să depăşească prejudecăţile
conform cărora conducătorul comandă şi angajaţii execută; soluţiile adaptării vizează colaborarea şi
conlucrarea tuturor membrilor dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de
situaţiile problematice cu care aceasta se confruntă. Privită în această lumină, activitatea liderului
presupune o strategie de învăţare. Un lider, indiferent de nivelul la care se află, indiferent de
autoritatea cu care este învestit, trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile provocări, în
ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor reguli. Cerinţele
contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă responsabilitatea fără a aştepta
imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite.

4.2. Indigenţele şi miturile conducerii

Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Unii oameni susţin că un bun lider dispune de
capacitatea de a manipula, controla şi a-i determina pe adepţi să-l asculte. Termenul de lider ar trebui
rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al grupului şi în consens cu acesta.
Conducerea este o formă de putere, dar cu oamenii mai degrabă decât asupra oamenilor.
Unii oameni sunt născuţi lideri. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut, arătând
că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică. Asocierea dintre anumite variabile ale

11
personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi nefructuoasă. Prin urmare, un lider nu este un
fericit „accident genetic".
Un lider este lider în orice împrejurare. Corelată cu noţiunea de lider înăscut, este şi concepţia că un
bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Această concepţie subevaluează puterea
circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului.
Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie cel mai iubit membru
al grupului; există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în dezacord cu opiniile membrilor
grupului. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului, dar a inspira afecţiune nu este o caracteristică
cheie a unui lider.
Grupurile preferă să nu aibă lider. Deşi înţelepciunea populară spune că cei conduşi sunt invidioşi pe
autoritatea liderului, cercetările arată că acest lucru nu este întotdeauna valabil. În unele situaţii grupul
funcţionează foarte bine fără lider. Totuşi, atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte
nevoia de coordonare, satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider.

5. COMPORTAMENTUL LIDERILOR

Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a avea puterea
de a anticipa, a gândi şi pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a învăţa prin a-i asculta pe alţii,
a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi responsabil, a fi ager şi altele. Să remarcăm că
înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui a fi, şi nu în sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiţia
sintetică a conducătorilor; ei sunt, nu caută a fi prin a avea.
Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei liste de posibile
comportamente asociate cu conducerea - planificarea, stabilirea politicii grupului, stabilirea sistemului
de recompense şi sancţiuni, asumarea responsabiliţii ş.a., dar această listă a crescut atât de mult încât
cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. În
final, s-a ajuns la patru dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea
producţiei şi sensibilitatea faţă de natura umană. Din aceştia, primii doi par a fi cei mai importanţi.
Consideraţia presupune orientarea spre relaţie, menţinerea unităţii grupului.
Structurarea presupune orientarea spre sarcină, pe producţie, atingerea scopurilor.
În multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe structura grupului. Dar,
într-un grup cu structură nedefinită, rolul de lider trebuie să se formeze.
Conducerea nu este o treabă uşoară. Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea
nu ar exista probleme; dar ei, ba se răzvrătesc, ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări, tabloul
atitudinal şi comportamental este deja bogat şi dificil de descris.
Aşa cum ne asigură specialiştii, personalitatea unui individ nu poate fi privită doar ca sumă a
trăsăturilor sale, emanând doar din sine; deoarece „personalitatea reprezintă un ansamblu de operaţii,
de acte mici şi mari, care servesc individului pentru a construi, menţine şi perfecţiona unitatea şi
distincţia sa faţă de restul lumii". Verbele pe care autorul le foloseşte pentru definirea personalităţii
sunt active, au concreteţe, nu sunt simple atribute, trăsături sau etichetări. Constatăm că perspectiva
constructivistă asupra personalităţii a înlocuit teoria trăsăturilor.
Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament şi ţine seama de:
a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, îl aduce pe scena socială;
b) semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi;
c) semnificaţiile ataşate comportamentului actorului de către ceilalţi.

6. DELEGAREA

Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai folosite în

organizaţiile moderne. Împuternicirea se referă la responsabilizarea, respectiv la asumarea
responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele secvenţe care o
presupun, iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru motivarea salariaţilor, mai ales dacă
aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui McGregor.

12
Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea anumitor sarcini care
reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din această perspectivă, împuternicirea este
superioară delegării.
Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a cerinţelor clienţilor,
de flexibilitate şi viteză de reacţie, dar şi de creşterea moralului şi a motivării salariaţilor delegaţi;
pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în perspectiva viitorului lor profesional.
Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot acorda salariatului
în ceea ce priveşte decizia. Dacă deciziile se iau prea aproape de vârful piramidei, marja în care poate
evolua salariatul este redusă; dacă se transmite salariaţilor o mare putere de decizie, există riscul
pierderii coerenţei activităţilor organizaţiei.
Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei delegaţi,
ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute; autocontrolul pe care-l manifestă, din dorinţa
de a reuşi în demersul lor; identificarea resurselor pe care înşişi superiorii nu le întrevedeau etc. Pentru
manageri, delegarea reprezintă o probă a toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de
creşterea a entropiei sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini
importante. Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezentăm aici doar temerea conducătorilor că nu vor putea
stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se prefigurează un eşec.
Delegarea are drept componente însărcinarea, atribuirea autorităţii şi asumarea responsabilităţii. Prin
însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept managerului unui executant.
Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii; transmiterea autorităţii formale nu poate
asigura succesul dacă executantul nu dispune de puterea informală - capacitatea de a influenţa pe
ceilalţi. Prin delegare, executantul are vremelnic puterea formală cu care a fost investit; acest transfer
de putere se poate dovedi fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este
capabil să conducă şi să decidă în condiţii de autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de exercitarea
răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control.
Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor.
Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face ceea ce i s-a
cerut. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc capacitatea lui de
înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. De regulă, prin delegare se cer a fi duse la îndeplinire
doar sarcini de rutină, cunoscute şi lipsite de influenţe imprevizibile. Este absolut esenţial ca sarcinile
transmise să aibă finalitate în intervalul de timp dat, iar rezultatele muncii respective să fie
cuantificabile şi să poată fi evaluate pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării
motivatoare.
Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le revin. Ei nu
trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care urmează a fi sancţionaţi
pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta promovare a celor delegaţi de succesul
misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de către
salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de încredere. O dată cu
asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara răspunderii actelor sale. Prin delegare
subordonatul capătă autoritate, adică putere decizională. El dispune de resursele pe care managerul i
le-a asigurat, ştie că poate evolua autonom o anumită perioadă, că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce
i s-a cerut şi a consimţit să facă.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale, să dea roade este
necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter strategic, să nu fie esenţiale pentru
păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit. Delegarea formală (scrisă) are avantajul
descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară; se pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef -
subaltern şi de încredere absolută între aceştia.
Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac, astfel, timp pentru activităţi
importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor, stabilirea parteneriatelor strategice, atragerea
investitorilor şi resurselor, prevenirea conflictelor de muncă, asigurarea dezvoltării etc.), evită
surmenajul, îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi îşi îmbunătăţesc imaginea. În plus, managerii

13
nu pot realiza anumite activităţi pentru care expertiza aparţine altora. Pentru salariaţi, delegarea
înseamnă motivare, creşterea încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare.
Există, firesc, şi dezavantaje ale delegării. Pentru manageri se poate manifesta sentimentul
neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele transmise şi asumate, deşi
delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor. Managerii pot percepe delegarea ca fiind
ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Unii dintre
conducători pot considera că subordonaţii nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au
obţinut sau că vor denigra conducerea în misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegaţi există
apăsarea dată de un eventual eşec, teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor
curente amânate.
Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală, reglementată). Cele două forme au
fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de natura activităţilor delegate.
Succesul delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului deciziei, al
concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată, al limitelor controlului şi al
unităţii de conducere.
Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină în ceea ce
acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. În felul acesta se materializează şi se valorifică
avantajele delegării. Intervenţia managerului nu este oportună decât în cazuri excepţionale, în condiţii
neprevăzute, care pot pune în pericol succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat.
Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a sarcinilor care nu
depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului.
Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată este de fapt
principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Gestionarea puterii trebuie să fie responsabilă,
cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Iar responsabilitatea atrage după sine exercitarea
răspunderii.
Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează delegatul
nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate acestora. În pus, la nivelurile
în care se operează prin delegare trebuie să existe posibilitatea controlului sarcinilor delegate.
Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că, pe timpul delegării, salariatul
delegat nu are decât un şef - pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Salariatul este subordonat doar
celui care l-a investit cu autoritate; dacă sarcina se desfăşoară pe teritoriul altei organizaţii decât al
celei de origine, regula subordonării se păstrează, dar administrativ salariatul devine subordonatul
temporar al managerului gazdă. Cu privire la sarcina dată, executantul răspunde doar în faţa
superiorului său de drept - a celui care l-a delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta şi şeful
organizaţiei gazdă, el răspunde în probleme administrative în faţa celui din urmă.
Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi limitativ unui
subiect, niciodată unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru un act de conducere a unei
acţiuni.
Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi deontică), rezultă că
numai autoritatea deontică poate fi delegată, adică transmisă altcuiva. Este esenţial ca delegarea să se
petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-
delegat. Aici apare o zonă de interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de
autoritate, ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Pe de altă parte, delegarea autorităţii deontice implică
transmiterea, respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător, rol care nu se poate manifesta
decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. Adică dacă este şi competent.
Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe care le-am formulat în paragraful 4.1.1.
în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică nu poate include autoritatea epistemică. Soluţia
ecuaţiei o dă tot Bochenski, care spune (1992, pp. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un
subdomeniu aparţinând domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare
de autoritate epistemică. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor spuse mai
sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului principal al autorităţii".
Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate responsabilităţi şi
dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Peter Drucker consideră că aceasă practică dă
roade, cu siguranţă, „in cazul persoanelor mature", ceea ce înseamnă că delegarea cere, în amonte,
criterii, standarde şi practici de selecţie riguroase. Se ajunge, astfel, la alcătuirea unui fond de resurse

14
umane care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi asuma
responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi, cultura şi deprinderile lor nefind în acord cu cele ale
organizaţiei în care ar fi dorit, justificat poate, să intre. Nepotrivirea valorilor culturale şi practicilor
înseamnă ceea ce, în limbaj comun, este aşa-zisa „nepotrivire de caracter".

7. COMPORTAMENTUL ETIC AL LIDERILOR

Cel mai adesea, etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină referitoare la bine şi
la rău, la virtute şi la viciu. Pe de altă parte, moralitatea se referă la structuri de comportament
stereotipe în viaţa de zi cu zi.
Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă la caracterul
persoanelor desemnate să decidă, la politicile şi cultura organizaţiilor în care ei activează şi la cerinţele
şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care evoluează.
Trebuie precizat că de multe ori angajatorii sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor
managerial şi că le pasă de comportamentul etic al subordonaţilor lor. Cu toate acestea, el invocă
faptul că, dintr-un eşantion de 3.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit,
60% consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea superiorilor lor.
În opinia lucrătorilor respectivi, există trei motive pentru care nu este oportun să le semnaleze:
dezinteresul organizaţiei pentru asemenea probleme - aceasta nu ar răspunde apelului lor, inexistenţa
mijloacelor de protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor
reclamaţi.
Etica în afaceri implică trei niveluri: individul, organizaţia şi mediul de afaceri. În plan individual,
vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea, valori care echilibrează interesele
personale cu cele ale celorlalţi. Nivelul organizational se referă la conştiinţa de grup pe care o are
fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei
economice. În plus, ea este rezultatul culturii şi expresia comportamentului organizaţional. La nivelul
mediului de afaceri etica trimite la structurile forţelor sociale, politice, economice care-i guvernează pe
indivizi şi impune exigenţe sistemului concurenţial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii?
Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai câteva întrebări care privesc
etica leadership-ului, a conducerii în general. Desigur că eficienţa, eficacitatea, productivitatea,
profitul, dezvoltarea, extinderea şi alte dimensiuni funciare pot face mândria unei întreprinderi; dacă
acestea sunt subsumate unui comprtament etic, dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost
morale, dacă au satisfăcut aşteptările salariaţilor, clienţilor, partenerilor şi altor factori din mediul în
care activează, performanţa poate fi omologată ca atare; dacă nu, o asemenea anvergură se anunţă de
scurtă durată. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta sau a fi onest, ci a
dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în care evoluezi.
Practic, a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea, a respecta
colaboratorii, subordonaţii, partenerii şi clienţii, a nu manipula în interiorul şi în afara companiei, a nu
face concurenţă neloaială, a-i trata pe clienţi în mod egal, a nu discredita concurenţa, a nu face
compromisuri în afara cadrului negocierilor, a nu denigra propria companie, a nu colporta ştiri, a nu
angaja comenzi fără acoperire, a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc.
Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul, schimbarea
profilului, tehnologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al concurenţei, schimbarea
profilului pieţei etc., dar nici una dintre acestea nu justifică un comportament ilegal şi lipsit de
moralitate.
Considerăm că, în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea, managerii trebuie să atingă
mai multe paliere ale moralei.
Mai întâi, există o etică a obiectivităţii, care reprezintă un ideal, de vreme ce fiecare dintre
indivizi are propriul său set de valori şi de aşteptări; această recunoaştere nu trebuie să ducă la
abandonarea intereselor colective şi la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Există o etică a caracterului şi, în consecinţă, o moralitate a comportamentului; promovarea şi apărarea
dreptăţii, cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre manageri. Lor li se cere să-şi stăpânească
emoţiile, să fie empatici, cooperanţi, să dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele
asemenea. Atunci când modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intră în

15
funcţiune mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care îşi arată cu aceste prilejuri
adevărata lor dimensiune. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce este o artă.
În sfârşit, există o etică a gestionării rezultatelor muncii; dacă acestea nu sunt satisfăcătoare,
managerii trebuie să aibă tăria să le recunoască şi să se străduiască să prefigureze un alt deznodământ
pentru viitor.

16
CAPITOLUL 2
MANAGERII

1. DEFINIREA MANAGERULUI

În general se acceptă că orice persoana care ocupa o funcţie de conducere intr-o

organizaţie reprezintă un manager (cadru de conducere), indiferent de treapta ierarhica
pe care se află.
Se considera ca managerul este persoana care acţionează pentru transformarea
sarcinilor in acţiuni concrete, pentru folosirea eficienta a resurselor si creşterea eficienţei şi
eficacităţii organizaţiei, pentru mobilizarea personalului in procesul muncii si motivarea
acestora.
Exista doua categorii de cerinţe solicitate managerului.
1. Cerinţe referitoare la personalitate
Personalitatea este o rezultanta a patru factori:
 constitutia si temperamentul subiectului;
 mediul fizic (climat, hrana);
 mediul social (tara, familie, educaţie);
 obiceiurile si deprinderile castigate sub efectul influentelor precedente (mod de viata,
igiena alimentara);
Personalitatea comporta doua laturi.
a. Latura instrumentală – data de aptitudini care sunt la randul lor de doua feluri:
 aptitudini legate de meseria de baza care, in cazul existentei lor, asigura dobândirea
competentei profesionale;
 aptitudini in desfăşurarea muncii de conducere: flerul, intuiţia, spontaneitatea,
capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a
conduce.
b. Latura acţională – data de:
 temperament si resursele energetice;
Aceste elemente ţin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul, stăpânirea de
sine a managerului, impuse de necesitatea animării subordonaţilor in procesul muncii si
menţinerii unui climat de munca destins.
 caracter
Acesta reprezintă modul de manifestare a personalităţii in relaţiile omului cu mediul si
cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării in cadrul sistemelor social – istorice.
2. Cerinţe referitoare la calităţile intelectuale
Astfel sunt: inteligenta, capacitatea de a recunoaşte, accepta si aplica noul, capacitatea de a
gândi clar, memoria, imaginaţia, capacitatea de previziune, gândirea practica (pentru
rezolvarea problemelor curente), gândirea teoretica pentru generalizare si abstractizare.
Trebuie precizat că practica managementului a demonstrat ca, pe lângă trasaturile de
caracter pozitive înnăscute si potenţialul intelectual ridicat, eficienta managerului depinde de
cunoştinţele privind principiile, metodele si tehnicile de management care se dobândesc prin
învăţare.

2. STILURILE DE CONDUCERE (ASPECTE GENERALE)

Stilul de conducere este un ansamblu atitudini, motivaţii, comportamente, situaţii cu impact
direct asupra managerilor (prin care se exprimă calităţi profesionale, organizatorice, morale şi de
personalitate) ce se manifestă mai mult sau mai puţin în eficienţa activităţii zilnice a acestora şi în

17
anumite situaţii relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi caracterizat printr-un înalt grad de stabilitate
în timp.
Se apreciază că există trei praguri de eficienţă: aparentă (managerul demonstrează că dă
dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte resurse), personală (realizările managerului sunt
în interes propriu) şi de lider (prin antrenarea colaboratorilor), care arată In final, conexiunile dintre
concepţia filosofică şi convingerile managerului şi variantele stilului managerial.
Referitor la conexiunile dintre concepţia filosofică, respectiv convingerile managerului şi
variantele stilului managerial se pot face următoarele aprecieri:

Filosofia şi convingerile Stilul şi practicile managerului

manageriale
1. Concepţia sa asupra rolului
managerului şi al subordonatului
(impact asupra aspectelor
A şi B): a) importanţa relativă a
competenţelor tehnice şi conceptuale; b)
organizarea muncii şi repartizarea
responsabilităţii privind planificarea,
organizarea şi controlul.
2. Percepţia sa privind natura
umană în procesul muncii şi asupra
factorilor de motivare (impact
asupra aspectelor B, C, D, E şi F):
integritatea subordonaţilor şi
atitudinea lor faţă de muncă şi faţă
de obiectivele organizaţiei.
3. Concepţia sa asupra organizaţiei
ca sistem (impact asupra aspectului
G): rolul reglementărilor,
sistematizării, specializării şi
adaptabilităţii.
4. Concepţia sa asupra sistemelor
ierarhizate (impact asupra
aspectului H): rolul
intermediarilor.
A) Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul,
personal, în executarea muncii pe care o administrează?
B) Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii
săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv?
C) Până la care punct managerul determină implicarea şi
responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la
informaţii, prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe?
D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele
formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce priveşte
consideraţia acordată propriilor subordonaţi?
E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care
sunt determinate de subordonaţii săi, în opoziţie cu nivelul
presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele
organizaţiei?
F) Până la care punct managerul plasează supravegherea generală
a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat
pe prudenţă, mai presus decât supravegherea bazată pe
neîcredere?
G) Până la care punct managerul valorifică o structură mai
degrabă rigidă şi birocratică, în opoziţie cu o structură suplă,
uşor de modelat, centrată pe clienţi şi pe angajaţi?
H) Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare
cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi, în opoziţie cu
practica de „by - pass", sub pretextul că acest mod de lucru
este mai suplu şi evită tarele birocraţiei?

Conform psihosociologului Rensis Likert există mai multe feluri de abordare a conducerii
organizaţiei în funcţie de criterii diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi; relaţii de tip
stăpân-servitor; încredere substanţială, dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef; încredere deplină);
caracterul forţelor motivaţionale; caracterul proceselor comunicaţionale; caracterul proceselor de
interacţiune-influenţare; caracterul proceselor de luare a deciziilor; caracterul ordonării şi conceperii
obiectivelor organizaţional; caracterul proceselor de control. Ca urmare există următoarele tipologii:
2.1. Tipologii unidimensionale

Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii întrunesc o serie
de însuşiri definitorii - acestea au alimentat teoriile caracteriale. Ulterior, abandonând această pistă, s-
au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost studiat comportamentul liderilor (managerilor)
pornind de la articolul din Journal of Psychology (vol. 10) - Patterns of Aggressive Behaviour in
experimentally created social climates a lui K. Lewin, R. Lippitt şi R. White (1939). Acestora le
revine meritul de a identifica stilul autocratic, stilul democratic şi stilul participativ
(neintervenţionist, permisiv sau laisser-faire) care o plajă largă de abordări pornind de la centrarea
pe realizarea sarcinii până la centrarea pe relaţii.
Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt, el creează satisfacţie pentru
lider şi nemulţumiri pentru salariaţi, conduce la instalarea unui climat de tensiune, agresivitate sau
apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen lung, conduce la implicare. Performanţele
obţinute prin exercitarea stilului liber sunt fluctuante, satisfacţia este diferită de la un individ la altul.

18
 Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi constrângere;
managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute comenzile cât mai bine şi fără
comentarii. Este exclusă consultarea sau participarea salariaţilor la adoptarea deciziilor. Tipologiile
acestei categorii sunt: despotul, autoritarul binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor, dar
care decide singur) şi autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o organizaţie, mai ales
dacă este şi coleric).
Există (după J. A.C. Brown), de asemenea,există trei tipuri de conducători autoritari:
(autoritarul strict, autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de conducători
democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).
Stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea salariaţilor la actul
conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ de faţadă, dar interesat doar de
binele propriu), democratul consultativ (se consultă cu ceilalţi, dar decide singur) şi democratul
participativ (autentic). Printre principiile care guvernează acest stil sunt orientarea către obiective,
recunoaşterea şi recompensarea efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al
salariaţilor la manageri, promovarea dreptăţii, fermitatea etc.
Stilul managerial participativ (neintervenţionist, permisiv sau laisser-faire) are aparenţa
celui mai blând dintre toate, dar poate să ducă la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii contradictorii: uneori
conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea neparticipativă; alteori satisfacţia şi
productivitatea grupului sunt mai mari când decizia este luată numai de către liderul recunoscut al
grupului. În grupurile de muncă productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică
decât cu cea autoritară, iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o
conducere autoritară (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage atenţia asupra faptului că atunci
când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democratică şi laisser-faire se produc explozii
bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o stocare de tensiuni.
În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager - subordonaţi se pleacă de la
principiile (Mihuţ, 1998, p. 308): poziţia de lider a managerului poate fi asigurată numai dacă latura
formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală a puterii (capacitatea de influenţă);
asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii pe verticală (între diferitele niveluri de decizie)
şi pe orizontală (pe acelaşi palier decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea
deciziilor, în conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor; după adoptarea
deciziilor, toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora; respectarea principiului echităţii
privind recompensele; asumarea responsabilităţii la toate nivelurile de conducere sau de execuţie.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dacă include tehnici de creativitate
colectivă. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa de idei), antrenează
specialişti din domenii de specialitate şi conexe, conduce la obţinerea satisfacţiei în muncă prin
procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod indirect de evaluare reciprocă a potenţialului
membrilor grupului, implică direct pe participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat,
asigură dezvoltarea relaţiilor sociale şi, nu în ultimul rând, conduce rareori la eşec.

2.2. Tipologii bidimensionale

Concepţia lui Robert R. Blake şi Jane S. Mouton (numită şi grilă bidimensională) este
reprezentativă pentru abordarea bidimensională: orientarea spre sarcină (atribuţie) şi orientarea
spre problemele salariaţilor. Autorii au avansat ideea că această abordare depinde de răspunsul care
se dă la întrebările: „Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?" şi „Cât
de mult contează ce simt oamenii?". În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor aspecte, se
pot distinge cinci mari categorii comportamentale:

1. Managerii sunt apatici, lipsiţi de interes şi nu sunt interesaţi de ceea ce fac şi simt
subordonaţii lor.

19
 2. Managerii se dedică realizării producţiei, fără să aibă preocupări legate de munca
oamenilor şi de implicaţiile ei sociale.

3. Managerii . sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor dintre subordonaţi şi de gradul în

care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se desfăşoară munca lor.

4. Managerii sunt echilibraţi, atenţi în egală măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile

sociale ale subordonaţilor: În acest efort, respectivii conducători fac compromisuri
legate de rezultatele muncii şi, în egală măsură, de împlinirea aspiraţiilor superioare
ale membrilor grupului.

5. Managerii - lideri, aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului - ca

echipă, conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie
în muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective.
Pornind de la această grilă bidimensională şi având în vedere teoria maturităţii subordonaţilor
Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist - directiv,
organic, normativ şi dirijist şi stilul umanist, delegativ, care promovează comunicarea, implicarea şi
sprijinul psihologic. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de conştiinţă,
managerului revindu-i sarcina să fie direct, să monitorizeze procesele de muncă şi să-i controleze
sistematic pe salariaţi. Nu este sigur că un asemenea stil va da roade pe termen lung, dar reprezintă
debutul pentru configuraţia dată. Stilul indicativ înseamnă orientarea spre sarcină, dar şi spre oameni,
poate fi aplcat la companiile tinere, în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente; dacă nu se
încurajează dezvoltarea relaţiilor umane şi sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariaţilor şi
nu se poate dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature, în care valorile culturii
organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Stilul delegativ reprezintă
etapa superioară a conducerii, în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.

2.3. Tipologii tridimensionale

În acest caz cel mai reprezentativ este modelul competenţei SGP. Orientarea spre proces şi
rezultate, precum şi consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile (în număr de trei) despre care
se crede că satisfac nevoile managerilor, subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. Prima
dimensiune - a interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate - poate avea o
intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p); cea de-a doua dimensiune - consideraţia şi preocuparea
pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi, de asemenea ridicată (G) sau
scăzută (g), a treia dimensiune se refera la consideraţia managerului pentru sine- stima de sine care
ar, de asemenea, valori superioare (S) sau inferioare (s).
Abordarea tridimensională ia în considerare trei caracteristici ale valorii unui manager:
- preocuparea pentru sarcini
- preocuparea pentru contacte umane
- preocuparea pentru randament
Din aceasta abordare rezultă următoarele tipuri de manageri şi totodată stiluri
manageriale:
 negativ
 birocrat
 altruist
 promotor
 autocrat
 autocrat cu bunăvoinţă
 oscilant
 realizator

3. TEORII PRIVIND STILURILE DE CONDUCERE

20
 Stilurile de conducere sunt cuprinse în cadrul mai multor teorii dintre care în acest
capitol sunt prezentate teoriile personalităţii, comportamentiste, contingenţei.
3.1. Teoriile personalităţii
Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei, conducerea
este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite; ea este bazată pe har, pe un dar al
celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului carismatic sunt încrezători în puterea acestuia
de a transforma organizaţia, în priceperea lui de a stăpâni domeniul de activitate. Ei cred în validitatea
drumului ales de conducător, îl venerează chiar, iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru
viitor.
În opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogâthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile liderilor
carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora imaginea unei
perspective de succes; stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală, sunt convingători, expresivi şi
credibili, transmit mesaje cu o încărcătură emoţională deosebită; sunt persuasivi şi au capacitatea de a
se adapta interlocutorului; au capacitatea de a inspira încredere grupului; au capacitatea de a-i face pe
oameni să se implice profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor; sunt persoane
energice, orientate spre acţiune, reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează; au o
bogată expresivitate emoţională, sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal apropierea faţă de
oameni; idealizează riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc -riscul asumat le conturează mai bine
carisma; abordează strategii neconvenţionale; se autopromovează.
Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie (cităm aici
doar numele lui R.M.Stogdill); se pleacă de la presupoziţia că succesul conducerii se bazează pe
trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici (vârsta, talia, greutatea, alte caracteristici
fizice, energia, sănătatea, aspectul); factori psihologici (abilitatea gândirii, siguranţa, inteligenţa,
perspicacitatea, maniera de a comunica, educaţia, cunoştinţele, judecata, intuiţia, originalitatea,
capacitatea de a decide, temperamentul, caracterul, iniţiativa, perseverenţa, ambiţia, gradul de
responsabilitate, încrederea în sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, încrederea în sine,
simţul reuşitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea,
diplomaţia, popularitatea, simţul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a comunica,
capacitatea de influenţare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socioeconomic, statutul
economic şi social, mobilitatea socială etc.).
Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi eficienţa
conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care disting conducătorii de
conduşi. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes nu se regăseşte la alţii; simpla
observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei trăsăturilor, care este totuşi adesea evocată. Teoria
are o valoare relativă datorită faptului că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea
pune în valoare pe unii dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează
rezultatele doar prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării.

3.2. Teoriile comportamentiste

Teoria celor două dimensiuni comportamentale. Elaborată de un grup de cercetători de la

Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia în considerare două dimensiuni esenţiale ale
conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin motivare, delegare, invitare la adoptarea
deciziilor, consultare, comunicare bilaterală etc.) şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele
care influenţează realizarea sarcinii formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor şi planificarea
activităţilor, comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. Orientarea
conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii, pe care îi consideră colaboratori, are drept caracteristici
respectul şi consideraţia faţă de lucrători, comunicarea bidirecţională, sprijinul, încurajarea etc. Acest
comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea nevoilor superioare ale lucrătorilor şi
productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează conducerea participativă, dacă sunt în măsură să accepte
schimbarea ca pe un lucru firesc, dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt
în măsură să utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă.

21
 Deşi empirică, teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în bună măsură
peste ipotezele „managementului ştiinţific" al lui F. Taylor şi este în acord cu orientarea spre sarcină.
Pe de altă parte, teoria motivaţională Y tot a lui Douglas McGregor are o bună suprapunere cu
orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei pentru lucrători.
Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un continuum, că se
exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul că, în circumstanţe particulare, fiecare
set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte.
Teoria continuumului comportamental. Teoria „sistemelor" lui Rensis Likert prezintă un
continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar, trecând prin stilul binevoitor-autoritar,
continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul participativ.
Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate astfel:
Stilul Stilul Stilul Stilul
exploatator-autoritar binevoitor-autoritar consultativ participativ
Puterea şi îndrumarea Similar cu stilul Obiectivele se Sistem ideal.
se exercită de sus în exploatator-autoritar, stabilesc şi deciziile se Totul este subordonat
jos. dar sunt îngăduite adoptă după participării, care duce
Se apelează la unele posibilităţi de consultarea la angajament şi la
ameninţări şi la consultare şi de subordonaţilor. rezultate deosebite.
pedepse. Comunicarea delegare a autorităţii. Comunicarea se face Comunicarea este
este slabă. Apar absenteismul şi în ambele sensuri. bogată.
Spiritul de echipă este fluctuaţia forţei de Este promovat spiritul Se caută satisfacerea
inexistent. muncă. de echipă. Se aplică nevoilor salariaţilor în
Productivitate Productivitate medie. mai ales motivarea cel mai mare grad.
mediocră. pozitivă. Productivitate foate
Productivitate bună. bună.

Teoria supunerii faţă de legea situaţiei.

Situaţia este în măsură să se conjuge cu alţi factori în exerciţiul conducerii sau să predomine
chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager. Prin situaţie el înţelegea nivelul mental,
statutul, aptitudinile, trebuinţele, interesele precum şi obiectivele grupului. Modelul absolutizează rolul
situaţiei în exercitarea conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere.
Consecinţa abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale conducătorului
cât şi particularităţile creative ale salariaţilor, subjugaţi deopotrivă de imperativul situaţiei.
3.3. Teoriile contingenţei
Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un proces
dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre conducător şi
subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii deci de trei dimensiuni care pot da măsura abilităţii de
conducere.
In teorie există un instrument numit least preffered co-worker - LPC sau scala colaboratorului
celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al liderului. Instrumentul imaginat de
Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va
indica incompatibilitatea de a colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat - îl va desemna pe
colaborator ca fiind cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă
scorul general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă scorul le
este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ. Dacă, pe baza chestionarului,
acesta descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este
centrat pe sarcină; dacă, dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni
pozitivi, înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.Acest model permite a se vedea
cum variază stilul de conducere în funcţie de una sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei
dimensiuni. Corelând factorii determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii
de intervenţie şi optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de

22
 exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo unde relaţiile
sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina ambiguă este mai greu de exercitat
o conducere influentă asupra grupului. Poziţia de putere este mai puţin importantă decât relaţia dintre
lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang scăzut, dar simpatizat şi
respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate într-o sarcină structurată).
Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o bună relaţie cu
subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi b) când relaţia managerului
cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este structurată şi când autoritatea conducătorului
este de necontestat. În condiţii grele, liderii orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi
spre dezvoltarea relaţiilor umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea
spre problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficienţi în unele situaţii şi ineficienţi în altele, ei
nu sunt pur şi simplu buni sau răi.
Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern recent introdus se bazează
pe teoria situaţională a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce,
aceasta identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc. În
timp, orientarea asupra dezvoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc intensităţi diferite; la
debutul activităţii efortul managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte; odată cu maturizarea
grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii, urmând ca la finalul activităţii, el să se
îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină.

4. ASPECTE ALE MUNCII MANAGERULUI

Managerii sunt, fără indoială, cele mai importante “personaje” ale organizaţiei, fără
de care nu se poate vorbi de management, de existenţă şi funcţionarea acesteia.
Prin activitatea pe care o desfăsoară, managerul îşi operationalizează cunoştintele, calităţile şi
aptitudinile, pe care le posedă.
Programarea şi organizarea muncii managerului implică trei aspecte importante:
- respectarea unor reguli în programarea muncii,
- asigurarea unei sructuri adecvate a zilei de muncă
- folosirea unor metode corespunzătoare de programare şi organizare.
Atunci când se incearcă raţionalizarea activităţii, se va tine cont departiculariaţile
muncii managerului.

Particularităţile muncii managerului:

o Managerul îndeplineşte o dubla ipostaza: de conducător si de specialist in domeniul

sau de activitate, pentru care trebuie sa demonstreze competenta ridicata;
o Managerul trebuie sa se manifeste creativ in cea mai mare parte a cazurilor pe care
urmează sa le rezolve, 70% dintre aceste fiind probleme inedite aduse in discuţie de
subordonaţi, de funcţionarea organizaţiei sau de mediul contextual;
o Managerul constituie un exemplu pentru subordonata si trebuie sa fie capabil sa
rezolve probleme utilizând instrumente, tehnici si metode de managment, dar mai ales
folosind capital uman pentru a atinge obiectivele propuse;
o Managerul are un post care dispune de sarcini, autritate si responsabilitatea net
superioare oricărui post de execuţie din subordinea sa. Exercitarea in condiţie de
eficientă a acestora solicită competenţă din partea managerului.

Pentru manageri, principalele reguli ar trebui să fie încrederea în propria persoană, în

instinctul lor.

23
 Poate că cel mai mare duşman al unui manager este TIMPUL. Insă, timpul este şi cea
mai importanta resursă In utilizarea acestei resurse, deseori apar deficiente majore, de ordin
cantitativ şi structural.

Deficiente majore în utilizarea timpului de către manageri:

- depăşirea frecventă a duratei normale a zilei de lucru (8 ore/zi)
- structura necorespunzătoare a zilei de lucru :
o Sedinţele şi participarea la şedinţe au o pondere ridicată (35-40%)
o Timpul afectat muncii de concepţie este destul de redus ( sub 5%)
o Fragmentarea zilei de lucru este excesivă (secvenţe mai mici de 10`ocupă
aproximativ 40% din timpul managerului)

Deseori programul managerului este întrerupt în cursul zilei şi el trebuie să facă faţă cu
succes tuturor soliciarilor. De aceea, mulţi manageri încep să lucreze cu adevărat abia după
orele de program care are un impact nefavorabil asupra performanţelor manageriale şi asupra
comunicării cu subordonaţii. Acest efect este vizibil la managerii de nivel superior şi
influentează funcţionalitatea şi eficacitatea companiei, a organizaţiei.

Cauzele care genereaza disfunctionalitatile in utilizarea timpului managerului:

Cauze obiective
- Lipsa unor proiectii strategice şi tactice realiste - insuficienţă cunoştintelor, calităţilor şi
ale viitorului companiei
- Lipsa stabilirii unor obiective clar definite care
să fie organizate până la nivel de executant
- Lipsa listei de priorităţi în abordarea decizională
şi operaţională a problemelor cu care se
confruntă domeniul condus
- Multiple presiuni la care sunt supuşi managerii
din partea colaboratorilor, conducătorilor
ierarhici, subordonaţilor şi sinicatelor
- Timpul scurt pentru adaptarea activităţii
companiei la o piaţă comună, care presupune
respectarea unor standarde europene şi
internationale
Cauze subiective
aptitudinilor manageriale sau, ceea ce este
mai grav, incompetenţa unor manageri
- evitarea asumăi unor responsabilităţ “fuga
de raspundere”, respectiv tendinţ de a
transmite rezolvarea unor problem pe
verticală sistemului de management
- contactarea managerilor amplasaţi în
poziţii ierarhice superioare în rezolvarea
problemelor specifice postului ocupat
- folosirea necorespunzaăoare a
instrumentarului managerial.

Pentru atenuarea sau eliminarea cauzelor care aduc astfel de deficienţe, managerul
poate acţiona în mai multe direcţii: asupra timpului, eficientizându-l, asupra raporturilor cu
subordonaţii, a colaboratorilor, asupra dezvoltării profesionale proprii.
Pentru programarea timpului managerial este foarte important:
- să se soluţioneze în prima parte a zilei problemele dificile şi importante, lăsând
spre finalul zilei de lucru problemele mai puţin pretenţioase
- să se stabilească priorităţi în funcţie de importanţa sarcinilor ce le revin

24
 - să se concentreze atenţia supra problemelor cheie, de care depinde succesul
companiei
O programare sau o organizare defectuasă a timpului, provoacă managerilor
suprasolicitare, stress şi oboseală , care au trei faze importante:
- de alarma – lipsă de concentrare, iritabilitate, insomnii, lapsus-uri frecvente
- de agitatie- tonus ridicat, pierderea încrederii în potenţialul subordonatilor
- de epuizare – scădere vizibilă a capacităţii de lucru, apatie, sindrom depresiv
Instrumente utilizarea pentru programarea muncii managerului sunt variate aşa
cum sunt programul de activitate, zilnic si saptamanal, graficul de activitate, zilnic si
saptamanal, doarul cu probleme complexe, lista cu (de) probleme, foi volante, foi individuale
pe probleme, agenda , etc.
Un manager eficient apeleaza frecvent la o serie de instrumente manageriale
corespunzatoare, care sa faciliteze derularea proceselor de management si sa antreneze
functionarea componentelor sistemului de management.
Pentru aceasta, instrumentarul managerial trebuie imbogatit cu noi metode si tenhici
de management inovativ, capabile sa rezolve problemele cu care se confruna firma si, insa,
acest instrumentar trebuie si modernizat.
Astfel, pentru eficientizarea activitatii managerului, se are in vedere promovarea si
utilizarea a:
-Managementului valorii (promovarea valorilor companiei)
-Managementului inovativ (metode de stimulare a creativitati)
-Managementului prin obiective
-Managementului schimbarii
-Managementuui timpului
-Managementului prin excepţie
-Managementului resurselor umane
-Managementului diversitatii si a conflictelor
-Managementului prin bugete
-Managementului indicatorilor si indicilor.
Toate acestea, alaturi de: delegare, metoda de diagnosticare, o comunicare eficienta si
o buna motivarea personalului.
Modernizarea instrumentarului managerial, vizeaza axarea folosirii metodelor si
tenicilor manageriale pe metodologii specifice, care sa le amplifice eficacitatea.
Raporturile cu persoanele conduse (subordonati sau colaboratori, in cazul unor stiluri
participative) pot fi serios imbunatatite prin promovarea unor reguli specifice manager-
subordonaţi: eficientizarea comunicării dintre manager şi subordonaţi, maximizarea motivării
şi îmbunătăţirea controlului exercitat asupra subordonatilor.

25