METODE DE ANALIZĂ A LEADERSHIPULUI

ORGANIZAȚIONAL
CURS 4 – LEADERSHIP ORGANIZAȚIONAL
NIVELURI DE ANALIZĂ

 Nivelul individual – vizează atitudinile, aptitudinile, motivaţiile şi comportamentele

liderilor.
 Nivelul interpersonal – vizează problemele de relaţionare cu membrii organizaţiei.
 Nivelul de grup – vizează performanţa grupurilor de muncă sau a departamentelor
conduse.
 Nivelul divizional – vizează managementul ca atare al structurilor, al departamentelor
organizației.
 Nivelul organizaţional – studiul leadershipului organizaţiei ca întreg, luându-se în
considerare şi relaţia acesteia cu mediul.
TEHNICI UTILIZATE ÎN CERCETAREA CALITATIVĂ
Interviurile
 întrebări directe
 întrebări indirecte
 întrebări care nu par a fi în relaţie directă cu leadershipul

Se acordă o atenţie deosebită acelor convingeri, valori şi scheme cognitive

considerate de-la-sine-înţelese.
Avantaje:
 permit stabilirea unei relaţii cu respondenţii
 adresarea de întrebări de verificare
Dezavantaje:
 timpul îndelungat necesar culegerii de date
 posibilitatea apariţiei efectului intervievatorului
 răspunsuri dezirabile social

TEHNICI UTILIZATE ÎN CERCETAREA CALITATIVĂ
Observaţia sistematică
 proces relativ obiectiv cu o procedură structurată utilizată pentru a observa
comportamente ce corespund unor categorii predefinite (Judd et al.,
1991).
Avantaje:
 cuantifică comportamentele nonrepetitive şi neregulate ale unui număr
relativ mare de angajaţi.
 instruirea observatorului şi măsurarea acordului inter-observatori permite
obţinerea unui nivel ridicat de acurateţe pentru observaţie.
Dezavantajele:
 posibilitatea obţinerii unor rezultate obtuze, datorită definirii imprecise a
categoriilor
 nesurprinderea categoriilor mai puţin frecvente
 timpul îndelungat necesar observării
TEHNICI UTILIZATE ÎN CERCETAREA CALITATIVĂ

Observaţia participativă
 observaţie nestructurată
 observatorul este participant - interacţionează cu participanţii în diferite procese sociale
 validitatea inferenţelor observatorului reprezintă atât punctul tare, cât şi limita majoră a
acestei metode
 poate identifica probleme importante din domenii care nu au fost direct investigate prin
alte metode

TEHNICI UTILIZATE ÎN CERCETAREA CALITATIVĂ
Workshopuri
 se utilizează pentru generarea de date calitative despre leadership, mult mai
rapid decât s-ar putea obţine prin intermediul altor metode calitative care
implică în mod direct membrii organizaţiei în procesul de diagnostic.
 pot direcţiona atenţia participanţilor spre orientări care conţin implicaţii pentru
acţiuni imediate.

Limite:
 poate apărea confuzie între sursele culturale sau non-culturale de eficienţă sau
ineficienţă organizaţională.
 participanţii pot considera conformismul şi coeziunea culturală ca fiind de
dorit, evitând să îşi expună acele opinii care îi îndepărtează de cele comun
acceptate - validitate redusă datorită uniformităţii.

 METODE CANTITATIVE DE STUDIU
A CULTURII ORGANIZAŢIONALE
Majoritatea instrumentelor (studiului cantitativ) inventariază afirmaţiile sau termenii
care descriu normele şi valorile predominante de leadership în cadrul unei
organizaţii.

Avantaje:
 permit cuantificarea şi prelucrarea statistică a rezultatelor
 Un număr mare de angajați pot fi invitaţi să-şi exprime opinia cu privire la leadership,
evitând astfel problemele ridicate de eşantionare
 costuri relativ mici
 interval de timp relativ redus
 posibilitatea realizării de comparaţii între departamente sau organizaţii

Dezavantaje:
 cantitatea redusă de date contextuale
 pot fi percepute ca impersonale şi neadecvate subiectelor mai sensibile

 Chestionarele
 metoda dominantă de măsurare în ştiinţele comportamentale.
 cea mai adecvată metodă, când percepţiile respondenţilor prezintă
cel mai mare interes pentru cercetător.
 permit realizarea de comparaţii între departamentele aceleiaşi
organizaţii sau chiar între organizaţii distincte.

 Chestionare standardizate:
 Denison Organizational Culture Survey (Denison & Neale,
1995);
 Diagnosing Organizational Culture (Harrison & Stokes, 1992);
 FOCUS-93 (van Muijen et al., 1993);
 Organizational Culture Inventory (Cook & Laffersty, 1989);
 Organizational Culture Assesment Instrument (Cameron &
Quinn, 1999); Organizational Cultural Survey (Parker, 1998).

DIAGNOZA AUTORITĂȚII
 Schema relaţiei de autoritate este simplă: P - purtătorul autorităţii
interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Aplicarea
relaţiei dintre cele două entităţi se realizează pe domeniul D.
 J.M. Bochenski explică relaţia dintre componentele autorităţii astfel (1992,
p. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S
recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P
sub forma aserţiunii şi face parte din domeniul D“.
 Formal, autoritatea poate fi epistemică sau deontică.
 Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie, a expertului; ea se
fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei, P, nu îi este superior
formal lui S; el nu-i dă acestuia ordine sau directive; în plus, P nu are
nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i impune o anume conduită sau un
anumit comportament subiectului S cu care se află în relaţie.
 Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. În sfera ei se
operează cu ordine, iar practicarea ei este legată întotdeauna de un
aspect concret. Este mai degrabă o relaţie care se referă la muncă, mai
mult decât una care se întemeiază pe suportul pe care purtătorul
autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în corespondenţă.


 VĂ ROG RĂSPUNDEȚI PE CHAT

 Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare smart city –
este o propoziţie care decurge din autoritatea..................
 Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă
performanţele sale în domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci
aserţiunea „planul de dezvoltare smart city se fundamentează pe
baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea.................

 DIAGNOZA AUTORITĂȚII DE GRUP
Subiectul-subaltern, deşi este nevoit să recunoască autoritatea
deontică (formală) şi justeţea directivei date, nu o duce
întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât de
sinceritatea demersului superiorului său, cât de competenţa
acestuia în domeniu. Este vorba de percepţia lui S despre P.

Pe baza acestor observaţii, Bochenski a formulat constatarea: „P

este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în
domeniul D atunci şi numai atunci când există un scop O de un
asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor directivelor
date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor
lui K este o condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în
acelaşi timp această realizare“. Această propoziţie este
valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup,
baza managementului participativ.
TREI TIPURI DE AUTORITATE DUPĂ MAX WEBER
LEGALĂ
Se bazează pe credința în
legalitatea tiparelor regulilor și
pe dreptul celor care au ajuns în
funcții de autoritate sub domnia
acestor legi.
TRADIȚIONALĂ
bazându-se pe credinţa
înrădăcinată în caracterul sacru
al tradiţiilor imemoriale şi pe
legitimitatea statutului celor
care îşi exercită autoritatea în
virtutea acestor tradiţii.
CARISMATICĂ
bazându-se pe
devotamentul faţă de harul
excepţional, eroismul sau
caracteristicile exemplare
ale unei persoane şi pe
tiparele normative sau pe
ordinea relevată de această
persoană
AUTORITATEA FORMALĂ ȘI AUTORITATEA REALĂ
O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea
controlului şi autorităţii.
Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni:
centralizarea, delegarea şi autoritatea informală.
Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de
conducere ce presupune delegarea.
Totuşi delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Eficienţa relaţionării
poate fi sporită prin renunţarea la un control prea rigid. Delegarea
întămplătoare şi autoritatea informală pot fi superioare delegării formale şi
centralizării. Prima, deoarece îi reţine pe angajaţi în a propune proiecte
ineficiente, a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru munca pe
care o depun.
Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când
angajaţii nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Există şi situaţii în care
autoritatea informală este ineficientă, ca de exemplu în producţia de software.
Angajaţii acestei industrii propun proiecte personale din care au câştiguri
personale, iar costul de a nu propune nici un proiect este mai mare decât acela
de a propune un proiect ineficient.
1.
DIAGNOZA COMPETENȚELOR
 Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective, cognitive şi psihomotorii), care permit unui individ să
exercite cu eficacitate o activitate considerată, în general, ca fiind complexă. (…) Competenţa este legată de
o meserie, o profesie, un statut, o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă; din această
perspectivă, competenţa înglobează cunoaşterea – a şti, dar şi a şti să faci. Ca urmare, competenţa nu se
poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar, atâta timp cât
nu există un subiect, o persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere.
Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative, cunoştinţele procedurale legate
de practica profesională, atitudinile şi comportamentele – fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa
prezentată mai sus.
 A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care intelectul o dobândeşte după
efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului stăpânit în urma studiului. După a şti despre ceva
anume, urmează a şti să faci. Este vorba de a şti să faci ceva într-o situaţie dată, a te adapta situaţiei, a
inova, a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o mare de variante şi de a le putea evalua. A şti să faci ceva
anume înseamnă încununarea lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii
tale. Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este satisfacţia dată de a şti
pentru a dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde alţii nu le întrevăd şi, în plus, pentru a fi
capabil de a-i învăţa pe alţii. Altfel spus, doar acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei.
COMPETENȚA SOCIALĂ
 Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor posturilor de lucru
existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor, pe care managerii îi numesc
şi-i socotesc de acum colaboratori, să depăşească paradigma lui a ştii să faci asta, acum şi aici şi să
treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării.
 Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un partener, un om
de acţiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se poate cere să-şi dezvolte
competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional (Olivier Devillard, 2001, p. 13). Nu mai
este de ajuns a şti să faci - „savoir-faire“, contează acum a şti să fi - „savoir-être“. Christian Maisons
citat de Olivier Devillard (ibid., p. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut
la nivelul competenţelor complementare (compétences transverses). Competenţa socială revigorată
în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării, pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe
conştientizarea responsabilităţii. În plus, lucrătorilor li se cere implicare, participare, focalizarea pe
obiective şi capacitatea de a decide în mod independent.
DIAGNOZA PUTERII
 Puterea de a face ceva
 Puterea asupra cuiva
 Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin modificarea situaţiei în
care se află subiectul B, asupra căruia se exercită puterea şi prin încercarea lui A de a modifica
intenţiile lui B.
 Astfel, dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B, îi poate oferi acestuia recompense materiale în
schimbul unui comportament desirabil al lui A sau, dimpotrivă, îl poate ameninţa cu aplicarea unor
sancţiuni în caz de nesupunere. Dacă A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B, are
de ales între variantele: a-l convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotrivă, de a-i aminti de
normele căruia trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante
motivaţionale cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă.
 Gestionarea puterii nu înseamnă numai motivare negativă!

PRESTIGIUL
 De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând să răspundă la
întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?, Serge Moscovici constată că nici
darurile oratorice, nici tinereţea, nici frumuseţea, nici forţa fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns
pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor; „elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul,
trăsătura inefabilă, dar eficientă, se numeşte prestigiu“ (2001, p. 129).
 Prestigiul este condiţia oricărei puteri pentru că el înglobează curajul, dar şi convingerea iradiantă.
 Există un prestigiu al funcției și un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri
(uniforme, însemne, diplome, poziţii marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea
emană din persoana însăşi, persoană care captivează, seduce, farmecă.
 Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat şi abia apoi exploatat spune
Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului, stilul precis şi imperativ al
cuvântului, simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor, dar şi facultatea de a capta şi comunica
emoţia, seducţia manierelor frumoase, darul formulei percutante, pricepere pentru puneri-în-scenă
grandioase, toate menite să aprindă imaginaţia. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi
gestiona şi apăra propriul prestigiu, conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora
se afl

DIAGNOZA CONDUCERII
MITURI ALE CONDUCERII
 Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi - conducerea este o formă de putere, dar cu oamenii mai
degrabă decât asupra oamenilor.
 Unii oameni sunt născuţi lideri - Cercetările au invalidat concepţia cu privire la liderul înăscut, arătând
că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică.
 Un lider este lider în orice împrejurare - Această concepţie subevaluează puterea circumstanţelor de
mediu în a determina eficienţa liderului.
 Un bun lider este foarte iubit- Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului, dar a inspira afecţiune nu
este o caracteristică cheie a unui lider.


DIAGNOZA COMPORTAMENTULUI PROFESIONAL AL LIDERILOR

Notele cele mai mari ale grilei sunt ale managerilor de succes!
DIAGNOZA COMPORTAMENTULUI ETIC AL LIDERILOR

 Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea conducerii? Calea pe
care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor?
 Practic, a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea, a respecta colaboratorii,
subordonaţii, partenerii şi clienţii, a nu manipula în interiorul şi în afara companiei/instituției, a nu
face concurenţă neloaială, a-i trata pe clienţi în mod egal, a nu discredita concurenţa, a nu face
compromisuri în afara cadrului negocierilor, a nu denigra propria companie, a nu colporta ştiri, a nu
angaja comenzi fără acoperire, a nu utiliza informaţiile în interes propriu etc.
MULTUMESC!