Capitolul 4

LEADERSHIP-UL LA GRANIŢA DINTRE TEORIE ŞI PRACTICĂ

4.1. Putere şi autoritate. Competenţă

4.1.1. Autoritatea

Autoritatea poate fi înţeleasă ca o proprietate intrinsecă unei entităţi şi ca o relaţie

dintre aceasta şi o alta. Schema relaţiei de autoritate este simplă: P - purtătorul autorităţii
interacţionează cu beneficiarul autorităţii – subiectul S. Aplicarea relaţiei dintre cele două
entităţi se realizează pe domeniul D. J.M. Bochenski explică relaţia dintre componentele
autorităţii astfel (1992, p. 24): „P este o autoritate pentru S în domeniul D atunci când S
recunoaşte în principiu drept adevărat tot ce-i este comunicat de către P sub forma
aserţiunii şi face parte din domeniul D“.
Formal, autoritatea poate fi epistemică sau deontică.
Autoritatea epistemică este autoritatea celui care ştie, a expertului; ea se
fundamentează pe înţelegerea că purtătorul ei, P, nu îi este superior formal lui S; el nu-i
dă acestuia ordine sau directive; în plus, P nu are nici dreptul şi nici posibilitatea de a-i
impune o anume conduită sau un anumit comportament subiectului S cu care se află în
relaţie.
Forma de manifestare a debutului relaţiei dintre cei doi este că P oferă propoziţii.
Caracteristic propoziţiei este că ea este adevărată sau falsă; nuanţând, se poate spune că o
propoziţie poate fi probabilă sau improbabilă.
Pentru ca gradul de validitate a unei propoziţii să fie ridicat, trebuie să fie
îndeplinite următoarele condiţii (ibid., p. 60): subiectul S trebuie să fie convins că
purtătorul P îşi cunoaşte într-adevăr domeniul, că este competent în acel domeniu;
subiectul S acceptă ideea că purtătorul P ştie măcar în vreun fel mai mult decât el însuşi,
că este mai competent; subiectul S este convins că purtătorul P nu minte.
Competenţa este deci o relaţie între doi termeni: un purtător şi un domeniu, iar
autoritatea cuprinde trei termeni: purtătorul, domeniul şi subiectul.

88
 De obicei, autoritatea epistemică este întemeiată pe raţionament. Neajunsul
acceptării superiorităţii de cunoaştere a lui P asupra lui S, pe baza raţiunii, este acela că
raţionamentele nu sunt totdeauna corecte. De aici şi frustrarea pe care o suportă S care,
fiind în fapt dependent de fondul aserţiunii lui P, poate constata doar prin experienţă dacă
autoritatea purtătorului este validă.
Autoritatea deontică este autoritatea superiorului formal. În sfera ei se operează
cu ordine, iar practicarea ei este legată întotdeauna de un aspect concret. Este mai
degrabă o relaţie care se referă la muncă, mai mult decât una care se întemeiază pe
suportul pe care purtătorul autorităţii îl poate acorda subiectului cu care este în
corespondenţă.
Ne putem gândi la aplicabilitatea autorităţii epistemice în legătură cu actele de
motivare pozitivă şi putem asocia autoritatea deontică mai degrabă cu motivarea negativă
prin constrângere, de exemplu.
Şeful a decis să mă ocup de proiectul de dezvoltare – este o propoziţie care
decurge din autoritatea deontică.
Dacă şeful este absolventul unui masterat de succes şi dacă performanţele sale în
domeniul conducerii sunt de notorietate, atunci aserţiunea „planul de dezvoltare se
fundamentează pe baza unei diagnoze“ decurge din autoritatea epistemică.
Subiectul-subaltern, deşi este nevoit să recunoască autoritatea deontică (formală)
şi justeţea directivei date, nu o duce întotdeauna la îndeplinire. El se poate îndoi nu atât
de sinceritatea demersului superiorului său, cât de competenţa acestuia în domeniu. Este
vorba de percepţia lui S despre P.
Pe baza acestor observaţii, Bochenski (ibid., pp. 83-84) a formulat constatarea: „P
este o autoritate deontică pentru S care aparţine grupului K în domeniul D atunci şi numai
atunci când există un scop O de un asemenea tip încât S să creadă că executarea tuturor
directivelor date de P şi care fac parte din D de către majoritatea membrilor lui K este o
condiţie necesară a realizării lui O – iar S doreşte în acelaşi timp această realizare“.
Această propoziţie este valoroasă pentru că reprezintă şi definiţia autorităţii de grup, baza
managementului participativ.
Max Weber defineşte trei tipuri pure de autoritate legitimate pe baza (1997, p. 9):
autoritatea raţionalităţii – bazându-se pe credinţa în „legalitatea“ tiparelor regulilor şi pe

89
dreptul celor care au ajuns în funcţii de autoritate sub domnia acestor legi (autoritatea
legală); autoritatea tradiţionalismului – bazându-se pe credinţa înrădăcinată în caracterul
sacru al tradiţiilor imemoriale şi pe legitimitatea statutului celor care îşi exercită
autoritatea în virtutea acestor tradiţii (autoritate tradiţională); carismei – bazându-se pe
devotamentul faţă de harul excepţional, eroismul sau caracteristicile exemplare ale unei
persoane şi pe tiparele normative sau pe ordinea relevată de această persoană (autoritate
carismatică).
Aşadar, în primul caz, primează ordinea legală, impersonală; autoritatea se
regăseşte la vârful organizaţiei, conform unei scheme logice, dar şi la funcţionarii aflaţi în
fruntea structuri anume desemnate. În cazul al doilea, supunerea apare ca o problemă
morală, de loialitate şi de recunoaştere implicită. Dar, deabia în ultimul caz, al carismei,
conducătorul este recunoscut pe deplin.
Eficienţa autorităţii legale se bazează pe acceptarea validităţii următoarelor idei
reciproc independente (ibid., p. 10): orice normă legală poate fi stabilită prin acord sau
prin prin impunere, pe temeiul oportunităţii, al valorilor raţionale sau combinarea
acestora; ideea că orice corp de legi este în esenţă un sistem de reguli abstracte, care a
fost creat în mod deliberat; ideea că persoana aflată la conducere ocupă o „funcţie“; ideea
că o persoană care se supune autorităţii o face doar în calitatea de membru al organizaţiei,
iar obiectul supunerii este doar legea.
Ca urmare, categoriile fundamentale ale autorităţii legale sunt: existenţa şi
recunoaşterea funcţiilor, a regulilor; delimitarea competenţelor; existenţa departamentelor
structurate ierarhic; d) recunoaşterea dreptului de proprietate şi separarea lui de
posibilitatea utilizării ei; e) comunicarea formală, ca mijloc de contact.

4.1.2. Autoritatea formală şi autoritatea reală în organizaţii

O problemă importantă a organizării întreprinderilor este distribuirea controlului

şi autorităţii.
Din analiza structurii arborelui de conducere rezultă trei dimensiuni: centralizarea,
delegarea şi autoritatea informală. În situaţia unei conduceri centralizate patronul este cel
care validează toate propunerile angajaţilor. Dacă delegarea prevalează în structura de

90
conducere, angajaţii sunt cei care validează toate propunerile. Există şi o a treia situaţie
când în structura de conducere avem de-a face concomitant cu delegarea şi cu autoritatea
informală. Autoritatea informală atrage după sine delegarea atâta timp cât patronul nu
întâmpină dificultăţi în implementarea proiectelor sale. Atunci când apare un abuz din
parte autorităţii informale, acordul implicit ia sfârşit.
Structura de conducere centralizată este mai eficientă decât o structură de
conducere ce presupune delegarea. Tot ceea ce poate fi stabilit contractual într-un mod
descentralizat, poate fi pus în practică şi printr-un contract centralizat coerent. Totuşi
delegarea este o formă de conducere mai flexibilă. Eficienţa relaţionării poate fi sporită
prin renunţarea la un control prea rigid. Delegarea întămplătoare şi autoritatea informală
pot fi superioare delegării formale şi centralizării. Prima, deoarece îi reţine pe angajaţi în
a propune proiecte ineficiente, a doua pentru că stimulează interesul angajaţilor pentru
munca pe care o depun.
Autoritatea informală este o structură de conducere viabilă atunci când angajaţii
nu doresc câştiguri personale cu orice preţ. Există şi situaţii în care autoritatea informală
este ineficientă, ca de exemplu în producţia de software. Angajaţii acestei industrii
propun proiecte personale din care au câştiguri personale, iar costul de a nu propune nici
un proiect este mai mare decât acela de a propune un proiect ineficient.

4.1.3. Competenţa

„Perspectiva unei imense pieţe a competenţelor operaţionale este deschisă.

Deţinătorii acestui tip de cunoştere sînt şi vor fi obiect de ofertă şi chiar miză a practicilor
de seducţie. Din acest punct de vedere, nu sfîrşitul cunoşterii este cel care se anunţă,
dimpotrivă. Enciclopedia de mîine vor fi băncile de date. Ele sînt «natura» pentru omul
postmodern“ (Lyotard, 1993, p. 89).
Din punct de vedere semantic, termenul competenţă este polisemic. Astfel, pentru
lingvişti, el semnifică (Piolle, 2001, p. 23) „cunoaşterea implicită pe care vorbitorii o au
asupra limbajului şi care le permite să producă şi să înţeleagă un număr infinit de
enunţuri pe care nu le-au auzit înainte“. Pe de altă parte, autorul citat transcrie definiţia

91
competenţei profesionale (ibid., p. 24): „punerea în operă, într-o situaţie profesională, a
capacităţilor care permit exercitarea convenabilă a unei funcţii sau unei activităţi.“
Pentru a pune în evidenţă dificultatea actului de conducere, redăm şi definiţia
competenţei în viziunea lui Françoise Raynal şi Alain Rieunier citaţi de acelaşi Piolle
(ibid., p. 25):

Ansamblul comportamentelor potenţiale (afective, cognitive şi psihomotorii), care permit unui

individ să exercite cu eficacitate o activitate considerată, în general, ca fiind complexă. (…) Competenţa
este legată de o meserie, o profesie, un statut, o situaţie profesională sau o situaţie socială de referinţă; din
această perspectivă, competenţa înglobează cunoaşterea – a şti, dar şi a şti să faci şi a şti să fi intim legate
între ele.

Ca urmare, competenţa nu se poate confunda cu autoritatea. Cineva poate fi

competent într-un domeniu fără a fi şi autoritar, atâta timp cât nu există un subiect, o
persoană faţă de care să-şi exprime superioritatea în materie de cunoştere.
Competenţa are drept componente: cunoştinţele propriu-zise – declarative,
cunoştinţele procedurale legate de practica profesională, atitudinile şi comportamentele –
fiecare coresunzând câte unui verb din definiţa prezentată mai sus.
Piolle susţine că a şti, ca atare, cunoaşte trei niveluri de intensitate (ibid., p. 26): a
şti ceea ce există – cunoaşterea propriu-zisă; a şti să pui în operă – a valorifica
cunoştinţele; a şti să dezvolţi şi să-i înveţi pe alţii.
La încheierea cursurilor universitare, absolvenţii dobândesc competenţe academice;
acestea le permit să se angajeze în activităţi ale căror rezultate sunt dificil de estimat a
priori, le permit să înceapă a lucra în calitate de asistenţi ai specialiştilor consacraţi sau ca
debutanţi în cercetare, pentru că diploma obţinută este o doar o garanţie teoretică privind
performanţa. Competenţa deplină vine odată cu practica, cu formarea continuă şi cu
înţelegerea holistică a domeniului de activitate. Este greu de găsit un răspuns potrivit la
întrebarea pusă candidaţilor, proaspăt absolvenţi, la primul lor interviu de selecţie: ce ştiţi
să faceţi? Pentru ca universităţile să-şi realizeze misunea lor, pentru a-şi atinge
obiectivele, este necesar ca grila de evaluare a competenţelor academice să se suprapună
în cât mai mare măsură cu grila competenţelor profesionale pe care o foloseşte
angajatorul. Universităţile sunt cele care trebuie să răspundă nevoilor curente ale

92
organizaţiilor, pieţei – în general, şi tot ele trebuie să deschidă drumuri noi în cunoaştere;
iată o dublă misiune dificilă.
A şti (despre ceva anume) nu are efecte practice, reprezintă doar zestrea pe care
intelectul o dobândeşte după efortul înţelegerii proceselor şi fenomenelor domeniului
stăpânit în urma studiului.
După a şti despre ceva anume, urmează a şti să faci. Este vorba de a şti să faci ceva
într-o situaţie dată, a te adapta situaţiei, a inova, a avea libertatea de a căuta soluţii dintr-o
mare de variante şi de a le putea evalua. A şti să faci ceva anume înseamnă încununarea
lui a şti despre ceva anume şi a obţine recunoaşterea altora asupra cunoaşterii tale.
Una dintre veritabilele forţe motrice de care poate dispune specialistul este
satisfacţia dată de a şti pentru a dezvolta, pentru a găsi drumuri de evoluţie acolo unde
alţii nu le întrevăd şi, în plus, pentru a fi capabil de a-i învăţa pe alţii. Altfel spus, doar
acest nivel al cunoaşterii permite dezvoltarea organizaţiei.
Cunoaşterea cognitivă este, în ultimă instanţă, matricea care permite atingerea
nivelurilor superioare: a şti să faci şi a şti să fi. Pentru atingerea acestora este nevoie de a
parcurge cele trei niveluri intelectuale – a aplica, a adapta şi a crea (ibid., p. 34). Pentru
atingerea lor, este nevoie de cunoaşterea conceptelor de bază, de practică, de înţelegerea
holistică a domeniului, de stăpânirea „celei de-a patra dimensiuni“ – timpul şi de
capacitatea de a face schimburi rodnice de mesaje în mediul social respectiv.
Considerăm că valoarea globală a unui specialist, competenţa lui, este dată de suma
termenilor: competenţa profesională, abilităţile şi comportamentul. Primul termen este
dat de ştiinţa despre lucruri şi despre ştiinţa de a le face. Abilităţile – cel de-al doilea
termen - reprezintă expresia rafinamentului cognitiv aplicat, iar comportamentul este
rezultatul ingeniozităţii manifeste.

4.1.4. Competenţa socială

Competenţele exclusiv tehnice nu mai satisfac decât o mică parte a cerinţelor

posturilor de lucru existente. Din ce în ce mai multe organizaţii pretind de la salariaţii lor,
pe care managerii îi numesc şi-i socotesc de acum colaboratori, să depăşească paradigma
lui a ştii să faci asta, acum şi aici şi să treacă în domeniul creativităţii şi dezvoltării.

93
Fiecărui lucrător i se poate cere să-şi depăşească condiţia convenţională şi să devină un
partener, un om de acţiune, să se dedice propriei dezvoltări intelectuale. Fiecăruia i se
poate cere să-şi dezvolte competenţa sa socială şi atractivitatea sa în plan profesional
(Olivier Devillard, 2001, p. 13). Nu mai este de ajuns a şti să faci - „savoir-faire“,
contează acum a şti să fi - „savoir-être“. Christian Maisons citat de Olivier Devillard
(ibid., p. 16) constată că de la nivelul competenţelor profesionale s-a trecut la nivelul
competenţelor complementare (compétences transverses). Competenţa socială revigorată
în acest sens se bazează pe ştiinţa comunicării, pe dezvoltarea relaţiilor interumane şi pe
conştientizarea responsabilităţii. În plus, lucrătorilor li se cere implicare, participare,
focalizarea pe obiective şi capacitatea de a decide în mod independent. În acest fel, se
conjugă interesul organizaţiei de a se dezvolta cu nevoia de autodepăşire a unora dintre
indivizi şi de a lucra în condiţii de (cvasi)autonomie.
Bénédicte Gauthier şi Marie-Odile Vervisch (idem) sunt autorii unei liste
impresionante cuprinzând cerinţele şi comportamentele desirabile pentru noua clasă de
lucrători; dintre acestea, enumerăm: identificarea câmpului de acţiune în ciuda
circumstanţelor neclare, contradictorii; convingerea privind necesitatea asumării
riscurilor; crearea şi dezvoltarea cooperării; abandonarea logicii stăpânirii domeniului
profesional în favoarea logicii de rol şi a iniţiativei; imagine unitară asupra proiectului de
executat; dezvoltarea capacităţii de gestionare a priorităţilor; a lucra în condiţii de
interdisciplinaritate; abandonarea rutinei în favoarea creativităţii; acceptarea
confruntărilor.
Desigur, pentru indivizii care se regăsesc mai ales în matricea Teoriei X imaginată
de McGregor, această devenire nu este decât anevoie posibilă.

4.1.5. Puterea

Din perspectiva intenţiilor titularului puterii, François Chazel pleacă de la

înţelegerea puterii drept „capacitatea unui individ de a ajunge la rezultatele urmărite“
(1997, p. 220). Deşi concisă, definiţia de mai sus nu instrumentalizează puterea, aşa încât
Chazel îl invocă pe T. Hobbes, pentru care puterea unui om „constă în chiar mijloacele
prezente necesare obţinerii oricărui bun aparent viitor“. Această abordare aduce puterea

94
în strânsă legătură cu acţiunea. Considerăm că cele două perspective sunt complementare
pentru că ne oferă prilejul să constatăm că individul la care ne referim intenţionează să
modifice o stare sau cursul unui proces şi acţionează în consecinţă. Această logică a
exprimării puterii este modelată chiar pe structura binomului atitudine-comportament.
Particularităţile asupra căruia se orientează studiul citat sunt şi de altă natură: este
vorba de puterea de a face ceva şi de puterea asupra cuiva. În al doilea termen este vorba
de puterea de a afecta pe cineva şi chiar de a-l folosi ca mijloc pentru acel a face din
primul termen.
Puterea poate fi considerată ca un atribut al cuiva, ca o capacitate a lui, dar şi ca
expresie a relaţiei acestuia cu un altul.
În cele două aspecte ale ei puterea este relativă. Această afirmaţie se referă la
existenţa unei arii de cuprindere a puterii, zona ei de de acoperire, dar şi la intensitatea ei,
la efectul pe care îl are exercitarea ei.
Abordările prezentate ne îndreptăţesc să afirmăm că relaţia de putere este
asimetrică; A ordonă, sugerează, sfătuieşte, iar B execută, acceptă, reflectează. Dar
puterea lui B – pentru că ea există – este dată de posibilitatea de a reacţiona atipic; el se
poate răzvrăti, nega, opune sau poate încerca să se ridice deasupra lui A. Totuşi, relaţia de
comandă-supunere este cea pe care ambele părţi o găsesc, cel puţin la momentul dat, ca
fiind acceptabilă.
Exercitarea puterii este un act conştient, premeditat; cu toate acestea, „chiar în
absenţa intenţiei declarate şi, cu atât mai mult, a orice ar putea semăna unui ordin din
partea lui A, B adoptă un comportament ce răspunde aşteptărilor efective ale acestuia“. B
a anticipat astfel posibilele consecinţe negative pe care le-ar fi declanşat A faţă de un mod
de comportament ce nu ar fi întrunit aşteptările acestuia din urmă. Carl Friedrich susţine
că acest comportament se supune „regulii reacţiilor anticipate“ (ibid., p. 223).
Exercitarea puterii de către subiectul A se poate realiza în două moduri: prin
modificarea situaţiei în care se află subiectul B, asupra căruia se exercită puterea şi prin
încercarea lui A de a modifica intenţiile lui B (ibid., p. 231). Autorul pune în evidenţă
ramificaţiile acestor abordări. Astfel, dacă A decide să acţioneze asupra situaţiei lui B, îi
poate oferi acestuia recompense materiale în schimbul unui comportament desirabil lui A
sau, dimpotrivă, îl poate ameninţa cu aplicarea unor sancţiuni în caz de nesupunere. Dacă

95
A optează pentru încercarea de a modifica intenţiile lui B, are de ales între variantele: a-l
convinge pe B de avantajele supunerii sau, dimpotrivă, de a-i aminti de normele căruia
trebuie să se supună. Din tabloul prezentat rezultă că există două variante motivaţionale
cu încărcătură pozitivă şi două cu încărcătură negativă. Modelul de mai sus îi aparţine lui
D. Wrong; Chazel, care-l citează pe Wrong (1997, p. 223), care aduce în faţa cititorului
un tablou complet al „sancţiunilor“ care pot fi aplicate subiectului asupra căruia se
exercită puterea. Îl prezentăm în Tabelul 4.1.
Tabelul 4.1
Cale referitoare la
situaţie intenţii
Pozitiv Mod Incitare Persuasiune
Tip de Mijloc Monedă Influenţă
sancţiune Mod Coerciţie Activarea angajamentelor
Negativ
Mijloc Putere Angajamente generalizate

Comentariile care decurg din studiul acestui tablou pot servi cu prisosinţă celor
care conduc organizaţii; gestionarea puterii nu înseamnă numai motrivare negativă.
Puterea este un proces interpersonal, care reprezintă capacitatea unei persoane de
a exercita influenţă asupra altora. Indivizii la care se manifestă nevoia de putere ca factor
motivator sunt dinamici, competitivi şi eficienţi, caută să ocupe funcţii de conducere şi
sunt preocupaţi de obţinerea dreptului de a purta simbolurile puterii. Cei asupra cărora se
exercită puterea pot dovedi angajament entuziast, complinaţă (angajament moderat) sau
rezistenţă.
Influenţa este un act intenţional, prin care un individ încearcă să-i determine pe alţii
să urmeze un anumit drum, să facă un anumit lucru sau să gândească într-un anume fel.
Autoritatea (puterea legitimă) este dreptul de a folosi puterea în vederea orientării
sau modificării comportamentului altora. Autoritatea are caracter obiectiv, se bazează pe
norme (inclusiv legate de ierarhie) şi pe conformitatea executanţilor.
Înţelesul cuvântului putere variază de la un om sau altul. Unii autori sunt de
părere că acest termen ar trebui rezervat pentru formele coercitive, nelegitime sau de
influenţare socială, cum ar fi ameninţarea sau pedeapsa. Alţii rezervă termenul pentru
lideri sau pentru figurile autoritare din grup, sugerând că puterea se află în mâinile celor
care controlează resursele.

96
 În ciuda acestor ambiguităţi cele mai multe definiţii ale puterii fac referire la
schimbări comportamentale sau psihologice determinate de procesele de influenţare
socială.
Kurt Lewin afirmă că „volumul“ de putere pe care persoana A îl are asupra
persoanei B depinde de forţa pe care A o poate exercita asupra lui B şi de abilitatea lui B
de a rezista presiunii lui A, sau

(maximum de forţă pe care A îl poate exercita asupra lui B)

Puterea lui A/B = -----------------------------------------------------------------------
(maximum de rezistenţă pe care B îl poate opune lui A)

Nevoia de exercitare a puterii se traduce prin acţiuni care vizează schimbarea

comportamentului subordonaţilor în vederea atingerii unor scopuri oneste pentru
organizaţie, întrajutorare, control, îndrumare, consolidarea propriei reputaţii şi preocupare
pentru îmbunătăţirea imaginii de sine etc.
Zahirnic şi Căpâlnar citaţi de Buzărnescu (1999, p. 33) au stabilit o interesantă
formulă privind substanţa conducerii (C):
C = f (p, a), cu condiţia ca p > a
ceea ce înseamnă că actul conducerii este funcţie atât de putere cât şi de autoritate. Deşi
autorii citaţi nu fac precizări, considerăm că este vorba de puterea deontică şi de
autoritatea epistemică.
Peter Drucker (apud Jack Beatty, 1998, p. 99) face observaţia: „se pune problema
legitimităţii autorităţii manageriale într-o epocă în care proprietarii nu conduc (şi nu pot
s-o facă) marile corporaţii“.
Este lesne de înţeles cât de important era ca administratorii sistemelor sociale să-
şi pună în valoare puterea într-o manieră etică şi să găsească raţiuni pentru a pune în
valoare şi creativitatea subalternilor. Dar, de multe ori, implicarea acţionarilor şi a
salariaţilor în stabilirea obiectivelor orgnizaţiilor a fost şi este considerată utopică sau
neproductivă.
De cele mai multe ori, puterea este considerată drept marca prestigiului. Încercând
să răspundă la întrebarea ce-i deosebeşte pe conducători de oamenii obişnuiţi?, Serge
Moscovici constată că nici darurile oratorice, nici tinereţea, nici frumuseţea, nici forţa
fizică şi nici inteligenţa nu sunt de ajuns pentru a-i aşeza deasupra supuşilor lor;

97
„elementul care depăşeşte în strălucire credinţa şi curajul, trăsătura inefabilă, dar
eficientă, se numeşte prestigiu“ (2001, p. 129). Prestigiul este condiţia oricărei puteri
pentru că el înglobează curajul, dar şi convingerea iradiantă (ibid., p. 131). Iar cei care-i
venerează pe conducători se defulează prin a-i şi repudia, în acelaşi timp, pentru simplul
fapt că sunt nevoiţi să-i urmeze. În opinia autorului citat, există un prestigiu al funcţiei şi
un prestigiu al persoanei. În timp ce primul este marcat prin simboluri (uniforme,
însemne, diplome, poziţii marcate în organigrame, ceremonii etc.), cel de-al doilea emană
din persoana însăşi, persoană care captivează, seduce, farmecă.
Ca instrument al puterii, prestigiul trebuie exersat, cultivat, disciplinat şi abia apoi
exploatat spune Moscovici. Semnele exterioare ale prestigiului sunt: ţinuta corpului, stilul
precis şi imperativ al cuvântului, simplitatea judecării şi rapiditatea deciziilor, dar şi
facultatea de a capta şi comunica emoţia, seducţia manierelor frumoase, darul formulei
percutante, pricepere pentru puneri-în-scenă grandioase, toate menite să aprindă
imaginaţia. Plata pentru această aureolă este nevoia de a-şi gestiona şi apăra propriul
prestigiu, conducătorii tinzând a se rupe de colectivităţile în fruntea cărora se află (ibid.,
pp. 132-133). Ieşirea conducătorilor de sub spectrul prestigiului este bruscă, odată cu
primul insucces vizibil.
Există numeroase variante comportamentale care favorizează dobândirea puterii
(Zorlenţan, 1996, p. 217): atacarea şi blamarea concurenţilor, utilizarea restrictivă a
informaţiilor, construirea unei imagini de conducător, dezvoltarea surselor de putere
(calităţi personale, competenţa), măgulirea sau alianţa cu cei puternici, crearea de
obligaţii din partea altora etc.

4.1.6. Sursele, bazele şi tipurile puterii

În opinia lui Michael Useem citat în lucrarea Cum să stăpâneşti managementul la

perfecţie (2003, p. 456) sursele de putere sunt cele prezentate mai jos.
a) puterea dată de prerogativele funcţiei: puterea de a recompensa (a lăuda, a
promova, a premia, a ridica nivelul salariilor), puterea de a pedepsi (a retograda pe
subalterni, a critica, a face schimbări în funcţie), puterea dată de autoritate (a aproba, a
semna, a dezaproba);

98
 b) puterea individuală: puterea dată de profesionalism (cunoaştere, experienţă),
puterea dată de caracter (integritate, carismă), puterea dată de organizaţie, puterea dată de
exercitarea funcţiei (a delega, a autoriza, a face răspunzător), puterea de a reorganiza; a
proiecta, a restructura, a reconstrui.
Pe lângă sursele de putere amintite, D. Hellriegel, J. Slocum şi R. Woodman
(apud Stăncioiu, 1998, pp. 372-373) semnalează încă două: structura însăşi şi situaţia.
Acestea se referă la oportunităţile date de rolul formal al celui ce conduce (accesul la
resurse critice, la persoane de decizie şi la reţele de putere). În opinia autorilor, există
numeroase situaţii în care puterea se amplifică: un plus de autonomie, poziţiile apropiate
de obiective majore, poziţiile bine văzute de managerii de vârf, sarcinile critice etc.
Ca urmare, originile puterii sunt: recompensa, constrângerea, legitimitatea,
referinţa şi puterea expertului.
Puterea de a recompensa implică controlul asupra resurselor şi pârghiilor
motivării extrinseci. Managerii „au în mână pâinea şi cuţitul“, adică alocă resursele
financiare, materiale şi informaţionale şi gestionează resursele umane. Pentru ca
recompensa să se constitue în sursă de putere trebuie ca recompensele să aibă o anumită
valoare, membrii grupului să depindă de cel care deţine puterea de a recompensa, iar
promisiunile de recompensare trebuie să fie credibile. Puterea recompensei se va reduce
dacă există alternative pentru satisfacerea nevoilor, cum ar fi alăturarea la un alt grup sau
stabilirea unei alianţe cu un alt membru puternic al grupului.
Puterea exercitată prin constrângere semnifică capacitatea celui care deţine
puterea de a ameninţa sau pedepsi o persoană-ţintă. French şi Raven arată că, în mod
tipic, constrângerea puternică duce la complianţă faţă de cererile celui ce deţine puterea,
dar nu şi la internalizarea regulilor şi ordinii. Cercetările au arătat că puterea dată de
recompensă are o acceptanţă mai mare între membrii grupului decât puterea prin
constrângere, iar aceştia pot răspunde la constrângere prin încercarea de a ieşi din sfera
de acţiune a celui ce deţine puterea.
Puterea prin legitimitate apare din convingerea persoanei-ţintă că cel care deţine
puterea are dreptul să ceară sau să ordone un anumit tip de comportament. Puterea dată
de legitimitate se bazează pe faptul că cel care o deţine are dreptul să ceră un anumit tip

99
de comportament, iar ceilalţi trebuie să se supună. Ca bază pentru putere, legitimitatea
este cea mai puternică deoarece ea rezultă din însăşi structura grupului – roluri, norme şi
relaţii interpersonale – mai degrabă decât din evaluarea recompensei. Puterea poziţiei se
concretizează prin exercitarea funcţiilor manageriale: managerii planifică, organizează,
repartizează sarcini, coordonează, antrenează, evaluează performanţele, controlează.
Puterea referenţială derivă din atracţia faţă de cel care conduce şi din admiraţie
faţă de personalitatea acestuia.
Puterea expertului se manifestă există atunci când o persoană crede că cel care
deţine puterea posedă aptitudini şi abilităţi deosebite.
Susan Vinnicombe şi Nina L. Colwill consideră (1998, p. 60) că puterea poate avea
trei registre: puterea personală, puterea interpersonală şi puterea organizaţională.
Puterea personală este expresia credinţei cuiva că deţine controlul asupra unei
situaţii. Puterii personale îi este asociată mulţumirea deţinătorului că stăpâneşte un
domeniu, că-l controlează şi că poate dispune asupra lui. Dar este vorba doar de credinţa
că acel om este stăpânul unui anumit mediu, al celui în care evoluează.
În opinia lui Julian Rotter, citat de Vinnicombe şi Colwill (ibid., p. 61), puterea
personală poate fi explicată prin conceptul psihologic numit poziţia internă-externă a
controlului (I-E). I-E este măsura convingerii cuiva că deţine controlul asupra ceva din
mediul în care se află. După Rotter, a fi intern înseamnă a crede că destinul cuiva este
determinat de eforturile şi de încercările proprii. Iar a fi extern înseamnă să crezi că soarta
cuiva este în mâna altora sau la voia întâmplării. Este de înţeles de ce internii sunt mai
echilibraţi, rezolvă mai bine sarcinile şi stăpânesc mai bine arta negocierii.
Puterea interpesonală se referă la relaţiile directe între oameni; este abilitatea de a
determina pe cineva să creadă sau să facă un lucru pe care nu l-ar crede sau nu l-ar face
din proprie iniţiativă. Puterea interpersonală este capacitatea de a-i influenţa pe alţii.
Influenţarea altora se realizează prin exemplul personal, dar şi prin procese complexe de
comunicare.
Puterea organizaţională este capacitatea (abilitatea) de a mobiliza resurse, altele
decât cele umane.

100
 Pentru mulţi dintre oameni, unul, două sau chiar toate trei dintre aspectele puterii
pot să lipsească. Dar dacă acei oameni conduc, absenţa vreunei componente ale puterii
poate fi dezastruoasă pentru organizaţie.
Particularizând, Susan Vinnicombe şi Nina L. Colwill ajung la concluzia că atât
bărbaţii cât şi femeile pot controla în aceeaşi măsură mediile profesionale în care
evoluează. Autoarele se referă la studiile conform cărora puterea interpersonală a
femeilor este inferioară celei exercitate de bărbaţi, dar pun evidenţă faptul că puterea
organizaţională de care o manifestă femeile-manager se ridică peste cea dovedită de
bărbaţii cu aceeaşi funcţie (Vinnicombe şi Colwill, 1998, p. 61).

4.2. Liderul

În timp, s-a încercat să se demonstreze că liderul întruneşte un ansamblu de

abilităţi şi capacităţi intrinseci anume, dar de fiecare dată cercetările au fost
neconcludente.
Punctul de vedere situaţional deplasează accentul de la persoană la sarcină, în
funcţie de situaţie. În acest caz conducerea este legată de efectele de influenţă derivate
din interacţiune, conformitate, schimbare socială şi relaţionarea cu membrii grupului.
Potrivit acestui punct de vedere, poziţia de lider este o expresie a unei relaţii de
rol care are drept scop facilitarea orientării spre activităţile de grup, stimularea
subalternilor şi asigurarea colaborării dintre membrii grupului. În acest caz liderul este
perceput ca sursă de stimă, încredere şi consideraţie.
Fiecare punct de vedere, personologic şi situaţional ascunde riscuri şi distorsiuni.
Dacă se exagerează în direcţia trăsăturilor psihoindividuale se cade în fatalism ;
accentuarea punctului de vedere situaţional duce la situaţionism – totul depinde de
situaţie, de împrejurare, şi nu de om.
Punctul de vedere psihosocial pune accent pe ineracţiunea dintre persoană şi
situaţie; se estimează că originea comportamentului de conducere se află în modul de
funcţionare a mai multor variabile: sarcina cu care se confruntă grupul, trăsăturile de
personalitate ale liderului; problemele vieţii şi activităţii subalternilor.
Liderul este persoana care asigură relaţionarea cu sarcina, dar şi cu oamenii care
rezolvă sarcina; când se centrează pe sarcină, el realizează sinergia de eficienţă; când se

101
centrează pe oameni, realizează sinergia de menţinere a grupului. Primul caz conduce la
eficienţa conducerii, iar al doilea la satisfacţia apartenenţei la grup.
În urma propriei cercetări, Jack Denfeld Wood, citat în lucrarea Cum să stăpâneşti
managementul la perfecţie (2003, pp. 446-449), ajunge să alcătuiască o listă a
caracteristicilor liderilor din toate timpurile şi din toate mediile; o redăm aici pentru
reflecţie (comentariile ne aparţin): a) liderii sunt aproape în totalitate generali sau
politicieni – reflex al memoriei colective, b) liderii sunt hotărâţi – trăsătură întipărită în
imaginarul colectiv în urma unor evenimente memorabile, c) liderii sunt credibili –
trebuie să credem în ei, doar ne conduc destinele, d) liderii sunt personalităţi puternice, e)
liderii dovedesc curaj – mai ales în ochii celor conduşi, f) liderii au o viziune clară –
acesta este mai curând un deziderat în perioade de criză, g) liderii au un mesaj simplu –
conştient sau nu, ei influenţează masele, h) liderii au scopuri precise – da, şi sperăm că
sunt în favoarea comunităţii, i) liderii sunt buni oratori – este mai degrabă un cadru decât
o certitudine, j) liderii au carismă – da, altfel nu ar fi urmaţi, k) liderii îşi mobilizează
adepţii spre lumină după un drum anevoios – ca expresie a speranţei că efortul va fi
răsplătit, l) liderii sunt morţi – este observaţia autorului şi m) liderii sunt aproape în
totalitate bărbaţi – istoria a făcut această consemnare.

4.2.1. Despre falşi lideri

Este cunoscut faptul că primele studii asupra conducerii s-au focalizat asupra
calităţilor personale, asupra trăsăturilor de caracter ale celor aflaţi la conducere şi s-au
constituit în aşa-numitele teorii caracteriale. Mult timp s-a considerat că un conducător
se naşte ca atare. Această convingere a pornit de la înşişi Henri Fayol şi Frederick Taylor
– întreprinzători de succes şi personalităţi marcante ale ştiinţei managementului. După
cum ne asigură G.A. Cole (2000, p. 68), efortul sistematic a lui C. Handy din 1976 a
demonstrat că în doar în 5% dintre studiile privind caracteristicile cheie ale
conducătorilor se regăsesc aceleaşi trăsături. Se demonstrează, astfel, că trăsăturile
înnăscute - inclusiv carisma, dar şi cele dobândite nu pot asigura decât în rare cazuri sau
în mică măsură succesul celor care conduc. Cu toate acestea, utile mai ales pentru
training-ul managerilor sunt: înţelegerea şi stăpânirea domeniului de activitate,

102
cunoştinţele profesionale solide, capacitatea de a urmări procesele şi fenomenele
specifice şi conexe, capacitatea de analiză şi capacitatea de sinteză, deschidere spre
problemele colaboratorilor, empatie, echilibru emoţional, atitudine proactivă, imaginaţie
şi creativitate, inteligenţă (capacitatea de adaptare la situaţii diverse şi supleţe în gândire),
capacitatea şi dorinţa de se perfecţiona, capacitatea de introspecţie, capacitatea de a-şi
cunoaşte limitele, punctele tari şi punctele slabe etc.
Există, desigur, şi o parte întunecată a unora dintre conducători: aceştia consideră
că pe umerii lor stă întreaga lume, ei conduc dominând, semănând teamă şi insecuritate.
Controlul este singurul instrument în care cred cu adevărat. Ei se bazează pe concepte şi
tehnici simpliste şi cinice privind modul de conducere: „manipulare, tactici de intimidare,
şmecherie, retorică nesinceră, managementul imaginii, vindecarea prin panică, şocuri
puternice“ (Chapman Walsh, 2000, p. 220). Şi, mai departe, „ei creează organizaţii
nesănătoase în care nimeni nu poate să fie liber“. Diana Chapman Walsh consideră (ibid.,
p. 219) că este necesar ca fiecare conducător trebuie să aibă curajul de a fi un amator, de
a învăţa descoperind lumea.

4.3. Lideri şi manageri

Caracteristica definitorie a managerului o constituie puterea sa asupra celorlalţi.

Puterea presupune atât dreptul cât şi abilitatea de a influenţa comportamentul celorlalţi.
Dreptul de a impune altor persoane o anumită conduită este numit autoritate. Aceasta are
un caracter legitim, instituţionalizat şi reprezintă latura formală a puterii.
Abilitatea de a determina comportamentul celorlalţi, respectiv latura informală a
puterii, constituie capacitatea sa de influenţă. Din compararea laturii formale şi a celei
informale a puterii rezultă că acestea sunt independente; dacă ambele aspecte (autoritatea
şi capacitatea de infuenţă) se regăsesc în aceeaşi persoană acesta este un lider autentic.
Liderul este persoana care propune obiective de atins şi-i determină pe subordonaţii-
colaboratori să şi le asume şi să le realizeze cu convingere şi competenţă.
Motivaţiile liderului sunt legate de realizarea unor proiecte care să ducă la
dezvoltarea organizaţiilor şi la promovarea colaboratorilor pe trepte mai înalte de
competenţă, în comparaţie cu individul care are motive strict personale pentru a domina.
Liderul altruist – adevăratul lider prezintă o serie de aspecte care îl onorează (Locke et

103
all., 1991, pp. 38-40): demonstrează un real echilibru emoţional, dă dovadă de spirit de
întrajutorare, este caracterizat prin dinamism şi voinţa de a progresa şi dovedeşte
înţelegere faţă de natura umană.
Liderilor le sunt caracteristice realismul, viziunea, curajul de a aborda şi dezvolta
lucruri noi în condiţii de moralitate. Lipsa voinţei de a progresa şi exprimarea fricii faţă
de schimbare sunt contraproductive.
Liderii sunt promotorii schimbării, au un orizont filosofic propriu, au capacitatea de
a face previziuni, sunt creativi, originali şi dinamici, sunt integri, au capacitatea de a-şi
asuma riscuri, sunt altruişti, au încredere în oameni, sunt capabili de perfecţionare
continuă şi pot lucra în situaţii complexe. De asemenea, liderii au o personalitate
remarcabilă, îşi stăpânesc emoţiile, ţin seama de toate persoanele implicate în procesele
de muncă, ascultă toate părţile înainte de a judeca, sunt oneşti, acceptă critica şi sfatul
altora, contribuie la promovarea carierei subordonaţilor, ascultă mai mult decât vorbesc,
sunt buni planificatori ai utilizării resurselor, întreţin o atmosferă pozitivă, au simţul
umorului, sunt sinceri şi fermi, se grăbesc încet, au o bună memorie şi un nivel adecvat al
vocabularului, se exprimă direct şi eficient, au încredere în sine ş.a. Determinarea,
entuziasmul, generozitatea şi căldura umană de care dau dovadă îi face să fie caracterizaţi
ca fiind oameni carismatici.
Specialist în fenomenul leadership-ului, profesorul John Kotter, (apud Tony Sadler
(1995, p. 31), a realizat o listă a lucrurilor care trebuie făcute pentru a pune în valoare
gândirea proactivă: stabilirea sensului de mers şi a obiectivelor strategice, crearea unor
echipe de lucru puternice, comunicarea privind obiectivele, împuternicirea echipelor
pentru atingerea obiectivelor asumate, planificarea atingerii unor reuşite, consolidarea
implicării salariaţilor şi valorificarea achiziţiilor noi, performante.
Se porneşte de la premisa că liderii trebuie să aibă energie fizică şi nervoasă,
inteligenţă, deteminare, flexibilitate, entuziasm, curaj, generozitate şi căldură umană,
respectul pentru sine şi pentru alţii, ştiinţa de a asculta, integritate şi ştiinţa de a
comunica. Liderul trebuie să fie consecvent cu el însuşi.
În concepţia lui Abraham Zaleznik (1998, p. 62), lumea afacerilor a fost
principalul factor de apariţie a unui nou tip de conducător – managerul. Simultan, a fost
încurajată o nouă etică a puterii care favorizează conducerea colectivă în detrimentul

104
celei individuale şi a cultului personalităţii (Abraham Zaleznik, 1998, p. 62). În lumina
acestei răsturnări de situaţie, managerul trebuie să poată motiva şi antrena pe alţii, ba mai
mult, trebuie să se afirme ca o personalitate performantă care dovedeşte că este cea mai
influentă persoană a organizaţiei.
În condiţiile în care capacitatea de influenţă este inferioară autorităţii manageriale,
rezultatele organizaţiei vor fi modeste, chiar dacă managerul are pregătirea de specialitate
adecvată funcţiei. Dacă autoritatea managerială este inferioară capacităţii de influenţă,
rezultatele organizaţiei vor fi bune, chiar dacă pregătirea de specialitate a managerului
este insuficient adecvată funcţiei. În acest caz, managerul are capacitatea de a-şi antrena
subalternii, de a-i motiva şi de a le asigura satisfacţia muncii. Excepţiile de la regulile
exprimate mai sus există.
„Managerii pot cere salariaţilor abnegaţie faţă de munca lor şi dorinţa de a accepta
schimbarea“ ne asigură Jack Beatty (1998, p. 88); dar schimbarea nu va aduce tuturor o
stare mai bună şi nici promisiunea că locurile de muncă vor fi păstrate. Aşa că este greu
de crezut că acceptarea schimbării se va face lesne. Şi, în plus, managerii pot pretinde ca
salariaţii să caute să atingă performanţa, chiar înainte de a fi capabili de a se conforma
cerinţelor mediului extern generator al schimbării. Mulţi dintre manageri, purtaţi de
valurile comenzilor scadente, de nevoia imperioasă de a procura resurse şi de a găsi
soluţii la crizele organizaţiei pe care o conduc, uită raţiunea de a fi ca organizaţie. Şi, mai
ales, uită că trebuie să-şi pună zilnic întrebările: „cine suntem?“, „unde vrem să
ajungem?“ şi „cum putem să ne atingem scopul?“ A nu răspunde la aceste întrebări
înseamnă a fi prim-responsabil de eşecul organizaţiei.
În opinia avizată a lui Peter Drucker, considerat a fi întemeietorul
managementului, managerii au de înfăptuit cinci tipuri de activităţi (apud Jack Beatty,
1998, p. 84): stabilesc obiectivele, organizează, motivează şi comunică, evaluează şi
dezvoltă potenţialul oamenilor. Asumarea riscului, căutarea soluţiilor la probleme aparent
insolvabile este una dintre trăsăturile esenţiale ale unui manager. Peter Drucker considera
că un manager nu poate fi promovat pe o poziţie superioară dacă, anterior, n-a făcut şi
greşeli. Dacă cineva face greşeli, spune Drucker, înseamnă că nu este un om mediocru.
Lista responsabilităţilor rituale ale managerilor (Cribbin, 1986, pp. 41-42) este
impresionantă: planifică – trebuie să prevezi viitorul pentru a-l conduce; organizează cu

105
efort minim şi rezultate maxime; recrutează şi contribuie la perfecţionarea resurselor
umane; conduc – împart rolurile şi atribuie funcţiile necesare, stabilesc normele de
producţie, determină reponsabilitaţile; coordonează munca, indivizii şi grupurile, astfel
încât organizaţia să funcţioneze fără risipă de resurse; încurajează colaborarea;
controlează eforturile angajaţilor, întreţinând un proces continuu de informare; studiază şi
evaluează munca angajaţilor; conduc angajaţii spre a-i încuraja să facă ceea ce trebuie
făcut; gestionează cele patru atuuri principale pe care le deţin: timpul, ideile, talentul şi
comportamentul.

4.3.1. Personalitatea managerului vs. personalitatea liderului

Abraham Zaleznik considera că o cultură managerială pune accent pe raţionalitate

şi pe control. Indiferent dacă energiile sale sunt îndreptate spre realizarea obiectivelor,
spre resurse, spre structurile organizaţiei sau spre oameni, managerul este de fapt cel care
rezolvă problemele cât mai eficient posibil (Abraham Zaleznik, 1998, p. 63). Un
manager nu trebuie să fie genial, el trebuie să dovedească tenacitate, consecvenţă, tărie de
caracter, inteligenţă, abilităţi analitice, toleranţă şi bunăvoinţă (ibid,. p. 64). Deşi
Abraham Zaleznik percepe liderul şi managerul ca entităţi complementare; ei se
diferenţiază prin motivaţie, mod de gândire şi de acţiune.
Atitudinile faţă de ţeluri. Managerii tind să adopte atitudini impersonale, chiar
pasive faţă de ţelurile vizate. Obiectivele manageriale se nasc mai curând din necesitate
decât din dorinţă. La polul opus, liderii sunt dinamici, modelând şi animând diferite idei.
Aceştia adoptă o atitudine activă faţă de obiectivele lor. Influenţa exercitată de lider în
schimbarea stărilor de moment, în evocarea imaginilor şi aşteptărilor, în stabilirea unor
scopuri specifice determină direcţia în care se îndreaptă o afacere. Rezultatul net al
acestui mod de raportare constă în modificarea modului în care oamenii percep
desirabilul, posibilul şi necesarul.
Concepţiile despre muncă. Pentru a-i determina pe oameni să accepte soluţiile
adoptate pentru diferite probleme, managerii trebuie să coordoneze şi să echilibreze
continuu puncte de vedere opuse.

106
 În timp ce managerii vizează limitarea variantelor decizionale, liderii sunt vădit
preocupaţi de dezvoltarea unor abordări insolite pentru probleme dificile şi de deschidere.
Pentru a fi eficienţi, liderii trebuie să-şi proiecteze ideile în imagini care să trezească
interesul oamenilor şi abia apoi să dea curs acţiunilor.
Liderii adoptă poziţii care presupun un grad de risc ridicat; de cele mai multe
ori, aceştia sunt temperamental dispuşi să caute riscul sau pericolul, în special atunci când
şansa oportunităţii şi a recompensei pare promiţătoare.
Pentru cei ce vor să devină manageri, instinctul de supravieţuire domină
necesitatea pentru risc şi o dată cu acest instinct se cristalizează şi abilitatea de a tolera
rutina şi pragmatismul exagerat.
Relaţiile cu ceilalţi. Atitudinea managerilor faţă de relaţiile umane poate avea
aspecte diferite – dorinţă de inter-relaţionare, dar şi preferinţa pentru un grad scăzut de
implicare emoţională în acele relaţii. Deşi cele două perspective pot părea paradoxale,
coexistenţa lor secondează activitatea managerială, subsumează căutarea
compromisurilor şi stabilirea unei balanţe de putere.
Managerii relaţionează cu oamenii conform rolului pe care aceştia îl joacă într-o
serie de evenimente sau într-un proces decizional, în timp ce liderii, care se preocupă în
special de idei, interacţionează într-o formă mult mai intuitivă şi empatică. Distincţia se
stabileşte între atenţia managerului faţă de modul în care se derulează evenimentele şi
atenţia liderului faţă de semnificaţia evenimentelor pentru participanţi.
Un aspect interesant este felul în care subordonaţii îşi caracterizează managerii,
respectiv liderii. În viziunea lor, managerul este implacabil, detaşat şi manipulator.
Adjectivele care denotă percepţia angajaţilor sunt rezultatul priorităţii manageriale pentru
menţinerea unei structuri raţionale şi echitabile bine controlate. În contrast, liderii sunt
descrişi prin adjective cu un bogat conţinut emoţional. Aceştia inculcă sentimente
puternice de identitate sau diferenţiere, de dragoste sau de ură.
Simţul sinelui. William James descrie două tipuri principale de personalitate –
„o dată născut“ (once-born) şi „de două ori născut“ (twice-born) (în Abraham Zaleznik,
1998). Oamenii din prima categorie sunt cei pentru care viaţa a avut un curs mai mult sau
mai puţin liniştit; dintre ei se aleg managerii. Ceilalţi sunt animaţi de o luptă continuă
pentru schimbare şi devenire; ei sunt liderii.

107
 În cazul managerilor, simţul sinelui este susţinut de perpetuarea şi consolidarea
instituţiilor existente – managerul joacă un rol care se armonizează cu idealurile de
datorie şi responsabilitate. Liderii tind să fie personalităţi de tipul „de două ori născut”,
oameni care se simt izolaţi de mediul înconjurător. În cazul lor, simţul sinelui se sustrage
relaţiilor dintre membrii, rolurilor profesionale sau altor indicatori sociali de identitate.
În studierea personalităţii managerului de succes se consideră (Mihuţ, 1998, p.
300-301) că următoarele variabile deţin o importanţă majoră: caractersisticile anatomo –
fiziologice, gândirea şi preferinţa emisferică, simţul timpului şi, ca un corolar,
temperamentul.
Pentru europeni, statura trebuie să fie impunătoare, iar înfăţişarea trebuie să fie
agreabilă. Vârsta potrivită pentru un manager este diferită de la o ţară la alta, de la o
cultură la alta. Managerii tineri sunt dinamici, ambiţioşi, predispuşi să-şi asume riscuri,
dar sunt lipsiţi de experienţă. Subordonaţii tineri preferă să aibă drept manageri persoane
tinere.
Sexul nu condiţionează performanţa managerială. Atât bărbaţii cât şi femeile pot
fi autoritari şi au capacitatea de a influenţa oamenii. Câteva diferenţe psihologice şi
atitudinale sunt evidente: eficacitatea bărbaţilor este uşor superioară în raport cu cea a
femeilor; bărbaţii pun accent pe echitate iar femeile pe egalitate; bărbaţii utilizează o
varietate mai amplă de tactici şi de strategii; profilul motivaţional al femeilor este ceva
mai apropiat de unul optim; subordonaţii (indiferent de sex) preferă să aibă manageri
bărbaţi.
Gândirea pozitivă reprezintă orientarea îndreptată spre valori superioare, fiind
caracterizată prin entuziasm şi optimism. Acest lucru presupune două aspecte importante:
privirea către viitor şi încrederea deplină în propria capacitate de acţiune.
Preferinţa emisferică constituie un aspect important care determină
comportamentul managerului. Persoanele la care predomină funcţiile emisferei stângi sunt,
de obicei, „dreptaci“, raţionali, tehnicişti, cu picioarele pe pământ. Stilul autocrat este
adoptat, de regulă, de către persoanele din acesată categorie; managerii profesionişti
(artizani) şi managerii tehnocraţi sunt dreptaci. De regulă, acestor manageri le lipseşte
încrederea în subordonaţi, preferă standardele şi respectarea lor.

108
 Managerii la care funcţiile emisferei drepte sunt predominante sunt mangerii
artişti; ei nu iubesc matematica şi tehnica, le pace să improvizeze, au har, inspiraţie şi
intuiţie; de regulă sunt stângaci. Ca manageri, sunt orientaţi spre relaţiile umane pe care le
promovează şi le întreţin; sunt prietenoşi, altruişti, cultivă spiritul de echipă şi acordă
subordonaţilor libertate de acţiune.
Stilul managerial democrat apare atunci când funcţiile ambelor emisfere cerebrale
au aceeaşi pondere. Marile personalităţi manageriale au fost beneficiarele unui perfect
echilibru al funcţiilor celor două emisfere.

4.4. Leadership-ul

Leadership-ul a apărut în secolul al XIX-lea ca urmare a revoluţiei industriale şi s-

a dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. Primele teoretizări relevante aparţin lui
Kurt Lewin, Ronald Lippitt şi Ralph White din perioada anilor 1938 – 1952.
Experimentele lor au încercat să evidenţieze aspectele leadership-ului eficace. Cei trei au
studiat stilurile democratic, autocratic şi laissez-faire în cadrul unor grupe de copii aflate
sub responsabilitatea unor monitori adulţi. Pe baza acestor experimente, în care se
urmăreau anumiţi indicatori de personalitate, performanţă, nivel de agresivitate,
organizare etc. ei au observat că există avantaje şi dezavantaje diferenţiate pentru fiecare
tip de leadership. Aceste studii au fost continuate în timpul celui de-al II-lea Război
Mondial pe diverse eşantioane ale armatei americane în încercarea de a identifica
principalele trăsături ale persoanelor care aveau un ascendent asupra celorlalte. Una
dintre concluziile studiiilor a fost că ascendentul este dat de inteligenţă, iniţiativă şi
încredere în sine.
Este mult mai uşor de arătat ceea ce nu este conducerea decât ceea ce este. Deşi
este un subiect favorit al ştiinţelor sociale, există încă multe dezacorduri între cercetători
asupra definiţiei ei.
Conducerea este un proces reciproc în care un individ are posibilitatea să
influenţeze şi şă motiveze alţi indivizi pentru a-i determina să atingă scopurile de grup şi,
astfel, să inducă satisfacţia grupului. Definiţia accentuează câteva trăsături cheie:

109
conducerea este o relaţie reciprocă ce implică liderul – care determină, direcţionează şi
facilitează comportamentul grupului – şi subalternii – care acceptă sugesriile venite de la
lider; conducerea este un proces de influenţă legitimă mai degrabă decât o calitate a unei
persoane; conducerea implică motivarea membrilor grupului de a cheltui mai multă
energie pentru atingerea scopurilor de grup.
Ca act de concepţie, proiectare şi control pentru toate secvenţele acţiunii sociale
leadership-ul reprezintă latura funcţională a puterii instituţionalizate, adică include numai
acele modele acţionale motivate axiologic şi validate ca eficiente de genul de activităţi
concret determinate (Buzărnescu, 1999, p. 32).
În debutul lucrării de sinteză a lui Mielu Zlate – Leadership şi management (2004,
pp. 24-26) – întâlnim principalele abordări conceptuale privind conducerea. Dintre
acestea, definiţia lui G.A. Cole este larg acoperitoare pentru că se referă la conducere ca
la un „proces dinamic de grup, prin care o persoană reuşeşte să-i determine, prin
influenţă, pe ceilalţi membri ai grupului să se angajeze de bunăvoie în realizarea
sarcinilor sau scopurilor grupului, de-a lungul unei anumite perioade de timp şi într-un
context organizaţional particular.“ Ca multe alte definiţii, şi aceasta se sprijină pe ideea
că procesul conducerii are un caracter psihosocial pentru că include principalele elemente
ale conducerii – grupul, influenţa şi scopul. Conducerea este o formă dinamică de
comportament (McGregor, apud Zlate, 2004, p. 27), care implică valorizarea a patru
dimensiuni de bază: trăsăturile liderului; atitudinile, nevoile, comportamentele şi alte
caracteristici personale ale subordonaţilor; natura organizaţiei, scopul, structura, sarcinile
pe care organizaţia şi le-a asumat; mediul social, economic şi politic.
Sintetizând, conducerea poate fi imaginată ca un continuum cu doi poli, aşa cum
rezultă din schema prezentată în Figura 4.1 (adaptare după Zlate, 2004, p. 28).

la un pol este CONDUCEREA la celălalt pol este

schimbare, progres, inovare imobilism, acţiuni reproductive

anticipare adaptare pasivă la evenimente
orientarea spre cauze orientare către efecte
activism şi iniţiativă inerţie şi inflexibilitate
responsabilizarea membrilor constrângerea membrilor
comportament proactiv comportament reactiv

Figura 4.1 110

 Diferenţa dintre management şi leadership decurge din orientarea influenţei
exercitate de manager sau de lider. Managementul este înţeles numai ca o direcţie din sus
în jos (top – down), se referă strict la colaboratori şi presupune ideea de control financiar
şi de administrare; leadershipul nu are aceste limite, se exercită în pofida
responsabilităţilor ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii,
cu ierarhia, cu clienţii etc.
Leadership-ul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului
subalternilor, cu ajutorul intrumentelor de natură psiho-socială (motivare, implicare în
realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei etc.), astfel încât aceştia să realizeze
anumite acţiuni, conform obiectivelor organizaţionale; dacă este o combinaţie fericită de
poziţie şi stil, leadershipul devine o artă eficace, capabilă să direcţioneze energiile către
îndeplinirea obiectivelor pe termen lung.
Ordway Tead defineşte leadershipul drept „arta de a influenţa oamenii pentru a-i
determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să-l considere dezirabil“
(The Art of Leadership, 1935).
The Collins English Dictionary (Harper Collins Publishers, 1998) prezintă mai
multe sensuri pentru acest termen; dintre acestea, cel mai cuprinzător pentru contextul
managerial este abilitatea de a conduce. Adepţii liderului acceptă relaţia de subordonare,
recunosc capacitatea acestuia de a deschide drumuri noi şi abilitatea de conduce oameni
şi procese. Persoana centrală a leadership-ului, liderul, este cea în jurul căruia gravitează
ceilalţi membri ai organizaţiei şi care se identifică cu acesta.
Leadership-ul şi managementul sunt două sisteme de acţiune distincte şi
complementare, fiecare deţinând funcţii şi caracteristici proprii. Intersectarea celor două
domenii de interes poate să devină o premisă majoră a succesului într-un mediu de afaceri
din ce în ce mai complex şi mai schimbător (Kotter, 1998, p. 38). Deşi nu există o
formulă ideală de combinare a celor două elemente, totuşi un singur fapt este
incontestabil – adevărata provocare constă în combinarea unei practici puternice de lider
cu un management puternic şi în echilibrarea lor reciprocă (ibid., p. 39).
Potrivit lui John P. Kotter, managementul vizează abilitatea de a face faţă
complexităţii. Practicile şi procedurile sale sunt în esenţă un răspuns la una dintre cele
mai semnificative schimbări ale secolului XX – apariţia organizaţiilor mari. Existenţa

111
unui bun management constituie o garanţie a ordinii şi consecvenţei dintr-o organizaţie,
elemente care la rândul lor condiţionează dimensiuni-cheie cum ar fi calitatea şi
profitabilitatea.
Spre deosebire de management, leadership-ul are în centru abilitatea de a face faţă
schimbării. Ascensiunea rolului liderului în ultimii ani este o consecinţă a creşterii
competivităţii şi fluctuaţiilor din lumea afacerilor. Schimbările majore sunt din ce în ce
mai necesare pentru ca organizaţia să supravieţuiască şi să intre în competiţie într-un mod
eficient în noul mediu care se profilează. Astfel raportul dintre schimbare şi leadership
este unul direct proporţional.
Funcţiile diferite ale managementului şi leadership-ului atrag după sine activităţi
caracteristice fiecăreia dintre cele două arii de interes. În timp ce managerul gestionează
complexitatea, în primă instanţă, prin planificarea şi alocarea bugetului, liderul unei
organizaţii, cu viziunea unei schimbări constructive, are ca scop stabilirea unei direcţii ce
implică adoptarea strategiilor aferente (idem).
Managementul dezvoltă capacitatea de concretizare a planurilor prin intermediul
organizării şi recrutării personalului adecvat. Activitatea complementară ce vine din
partea liderului constă în direcţionarea oamenilor, adică în comunicarea noii direcţii celor
susceptibili să înţeleagă viziunea şi să devină devotaţi materializării ei.
În concepţia lui Kotter (idem), stabilirea unei direcţii nu este niciodată identică cu
planificarea, nici măcar cu planificarea pe termen lung. Planificarea reprezintă un proces
caracteristic managementului, deductiv în esenţă şi destinat să producă rezultate
algoritmice. Stabilirea unei direcţii este un proces mai mult inductiv. Liderii adună o
gamă largă de informaţii şi se concentrează asupra elementelor, relaţiilor care ajută la
explicarea aspectelor vizate. Stabilirea direcţiei nu are ca rezultat constituirea unui plan ci
creează viziuni şi strategii.
Diferenţa dintre management şi leadership decurge şi din modul de influenţare a
salariaţilor. Managemenul are ca suport funcţiile planificării, organizării, coordonării şi
controlului; leadership-ul se poate exercita în afara graniţelor şi responsabilităţilor
ierarhice şi vizează toate tipurile de relaţii: cu colaboratorii, cu colegii, cu beneficiarii etc.
Managementul înseamnă a merge pe un anume drum cu consecinţe dintre cele mai
profitabile pentru organizaţie; leadership-ul înseamnă a indica drumul cu cele mai mari

112
şanse de reuşită. Liderul îi este asociat mai degrabă planul imaginativ, anticipativ şi
cognitiv, iar managerului – planul acţional. Liderul scrutează viitorul şi face planuri, iar
managerul le aplică; primul este arhitectul, cel de-al doilea este constructorul, nu se poate
unul fără celălalt, nici unul nu este superior celuilalt. Este cu totul particular ca una şi
aceeaşi persoană să fie şi arhitect şi constructor. Altfel, armonizarea eforturilor
arhitectului şi constructorului depinde doar de inteligenţa şi de interesele lor.
Kotter consideră că o mare provocare în cadrul eforturilor de conducere o
constituie obţinerea credibilităţii – adeziunea oamenilor la mesajul transmis. Există multe
aspecte care contribuie la dobândirea credibilităţii – modalitatea în care persoana îşi
prezintă mesajul, conţinutul propriu-zis al mesajului, reputaţia comunicatorului şi nu în
ultimul rând consonanţa dintre fapte şi vorbe.
Firmele care urmăresc încurajarea liderilor, se concentrează pe crearea unor
oportunităţi atractive pentru angajaţii tineri. În cele mai multe cazuri, descentralizarea a
fost cheia realizării acestui obiectiv. Descentralizarea îi pregăteşte pe oameni pentru
funcţii de conducere în structurile ierarhice mai joase sau medii. Astfel de strategii ajută
la crearea unei culturi organizaţionale în care oamenii valorează poziţia puternică a
liderului şi acced spre ea.
Una dintre problemele majore cu care se confruntă companiile din ziua de azi o
constituie provocările adaptării. Schimbările apărute în societate, pieţe, clientelă,
competiţie şi în tehnologie forţează organizaţiile să dezvolte noi strategii şi să înveţe noi
căi de acţiune. De cele mai multe ori, cea mai dificilă sarcină a liderilor în întâmpinarea
schimbării constă în mobilizarea oamenilor dintr-o organizaţie în vederea adaptării la
noile condiţii de lucru. Mobilizarea unei organizaţii cu scopul de a-şi adapta cursul la
noul mediu de afaceri este fundamentală, este laitmotivul conducerii într-o lume
competitivă (Ronald A. Heifetz, Donald L. Laurie, 1998, p.173)
În concepţia lui Heifetz şi Laurie (idem), schimbările care surescită capacitatea de
adaptare reprezintă un factor de stres considerabil pentru oamenii care trebuie să le facă
faţă. Aceştia sunt nevoiţi să adopte roluri noi, să se angajeze în relaţii noi, să se
conformeze unor noi valori, comporamente şi abordări faţă de muncă.
În urma experienţei acumulate prin studierea activităţii unor manageri din întreaga
lume, autorii citaţi conturează şase principii pentru direcţionarea muncii adaptative (ibid.,

113
pp. 174-176): „panorama de pe balcon“, identificarea provocării de adaptare, ameliorarea
stresului, menţinerea atenţiei disciplinate, repoziţionarea oamenilor în câmpul muncii şi
susţinerea liderilor de la toate nivelurile.
Potrivit paronamei de pe balcon liderii trebuie să fie capabili să-şi proiecteze o
viziune exhaustivă asupra lucrurilor ca şi cum s-ar afla deasupra, într-un balcon. Nu este
recomandabil ca aceştia să devină actori principali în câmpul acţiunii. Liderii trebuie să
perceapă contextul schimbării şi chiar să-l creeze. Trebuie să fie în măsură să inducă
angajaţilor un sentiment puternic al istoriei organizaţiei, să sublinieze părţile bune din
trecut şi, de asemenea, să insiste asupra responsabilităţii oamenilor în modelarea
viitorului. Mai mult, liderii treebuie să identifice conflictele determinate de valorile
disjuncte şi de putere şi să urmărească îndeaproape reacţiile funcţionale sau
disfuncţionale la schimbare.
În ceea ce priveşte identificarea provocării de adaptare, lucrurile sunt foarte clare
– atunci când organizaţia nu poate învăţa cu rapiditate să se adapteze la noile provocări,
aceasta riscă să se îndrepte ireversibil către propia extincţie.
Un aspect important de remarcat este acela că la baza leadership-ului se află
spiritul de echipă – definit ca starea care reflectă acceptul oamenilor de a gândi, de a se
comporta şi de a acţiona armonizat în vederea îndeplinirii unui scop comun. Spiritul de
echipă se realizează pe baza unor aspecte cumulative: o experienţă anterioară comună
care a condus la construirea încrederii reciproce, asumarea unui obiectiv comun, existenţa
unor interese convergente care conduc la o motivare puternică (individuală şi de grup) şi
desfăşurarea proceselor decizionale în regim participativ.
Spiritul de echipă este rezultatul integrării a patru procese: construirea încrederii
între persoanele implicate, stabilirea unei misiuni şi a unor scopuri clare la care să adere
cei implicaţi şi derularea de procese decizionale participative.
Institutul de Management şi Colegiul de Management Henley a realizat un studiu
pe baza căruia a stabilit patru responsabilităţi esenţiale ale conducerii (apud Tony Sadler,
1995, p. 160): stabilirea valorilor, imaginii şi misiunii companiei; stabilirea strategiei şi
structurii; managementul de supraveghere; extinderea respnsabilităţilor către acţionari.
Referitor la conducere, C.K. Prahalad notează (apud, Tony Sadler, 1995, pp. 167-
168):

114
 Din păcate am creat o abordare a managementului afacerii în care dimensinea umană a
creativităţii, curiozităţii şi a nevoii de a apaţine unei comunităţi au fost excluse. Vorbim prea mult despre
management şi prea puţin despre totalitatea fiinţei umane. Competiţia pentru viitor spune că, dacă putem
crea o dorinţă, care prin natura ei este mai presus de resursele companiei şi împărăşim entuziasmul de a
lupta pentru ea, atunci putem da naştere unei activităţi care să ţină locul unui impresar pentru firma noastră,
înlocuind astfel o vastă birocraţie.

4.4.1. Leadership-ul ca proces de învăţare

Foarte multe eforturi de a transforma organizaţiile prin fuziuni şi achiziţii,

restructurări, reengineering şi muncă strategică eşuează pentru că managerii nu au o
perspectivă pertinentă asupra cerinţelor schimbării. Aceştia comit greşeala clasică de a
trata provocările de adaptare ca fiind probleme tehnice, care pot fi soluţionate prin apel la
abilităţile manageriale (Heifetz, Laurie, 1998, p. 195). În acest fel, este nesocotită
prezenţa liderilor. Aceştia sunt, de fapt, singurii care dispun de mijloacele adecvate
necesare calculării beneficiilor restructurării, înţelegerii viitoarelor tendinţe şi
discontinuităţi, identificării oportunităţilor, trasării competenţelor existente şi desemnării
mecanismelor inerente direcţiei strategice adoptate (idem).
În cocepţia lui Heifetz şi Laurie, pentru a transcende obstacolele adaptării,
managerii trebuie să depăşească prejudecăţile conform cărora conducătorul comandă şi
angajaţii execută; soluţiile adaptării vizează colaborarea şi conlucrarea tuturor membrilor
dintr-o organizaţie şi asumarea unei responsabilităţi colective faţă de situaţiile
problematice cu care aceasta se confruntă. Privită în această lumină, activitatea liderului
presupune o strategie de învăţare. Un lider, indiferent de nivelul la care se află, indiferent
de autoritatea cu care este învestit, trebuie să-i susţină pe oameni în confruntarea cu noile
provocări, în ajustarea noilor valori, în modificarea perspectivelor şi în învăţarea noilor
reguli. Cerinţele contemporane de adaptare se îndreaptă către liderii ce îşi asumă
responsabilitatea fără a aştepta imboldul revelaţiei sau al unei solicitări explicite.

4.4.2. Indigenţele şi miturile conducerii

115
 Conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi. Unii oameni susţin că un bun lider
dispune de capacitatea de a manipula, contola şi a-i determina pe adepţi să-l asculte.
Termenul de lider ar trebui rezervat pentru aceia care acţionează în interesul superior al
grupului şi în consens cu acesta. Conducerea este o formă de putere, dar cu oamenii mai
degrabă decât asupra oamenilor.
Unii oameni sunt născuţi lideri. Cercetările au invalidat concepţia cu privire la
liderul înăscut, arătând că abilitatea de aconduce se obţine mai degrabă prin practică.
Asocierea dintre anumite variabile ale personalităţii şi eficienţa conducerii s-a dovedit a fi
nefructuoasă. Prin urmare, un lider nu este un fericit „accident genetic“.
Un lider este lider în orice împrejurare. Corelată cu noţiunea de lider înăscut, este
şi concepţia că un bun lider într-o situaţie este bun în oricare alta. Această concepţie
subevaluează puterea circumstanţelor de mediu în a determina eficienţa liderului.
Un bun lider este foarte iubit. Un lider recunoscut al unui grup nu trebuie să fie
cel mai iubit membru al grupului; există multe situaţii in care acţiunile liderului sunt în
dezacord cu opiniile membrilor grupului. Unii lideri pot fi iubiţi de membrii grupului, dar
a inspira afecţiune nu este o caracteristică cheie a unui lider.
Grupurile preferă să nu aibă lider. Deşi înţelepciunea populară spune că cei
conduşi sunt invidioşi pe autoritatea liderului, cercetările arată că acest lucru nu este
întotdeauna valabil. În unele situaţii grupul funcţionează foarte bine fără lider. Totuşi,
atunci când sarcinile grupului devin mai complexe şi creşte nevoia de coordonare,
satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari dacă grupul are lider.
Există şi situaţii în care armele liderului se pot converti în perversiuni. Liderului îi
stau la îndemână două pârghii dinamice complmentare pentru a-i influenţa pe
colaboratori: persuasiunea şi seducţia (Le Saget, 1999, p. 50). Prin persuasiune,
conducătorul se apropie de colaboratorii său, iar prin seducţie îi atrage. Cele două registre
de influenţă se bazează pe: magnetismul fizic al liderului (prezenţa sa trezeşte la acţiune),
magnetismul intelectului, al gândirii şi al ideilor (liderul este convingător, clar, accesibil),
magnetismul inimii (liderul ştie să-i asculte pe ceilalţi) şi magnetismul sufletului –
carisma.
Atracţia fizică, aşa-numitul magnetism fizic al conducătorului, poate fi folosită în
scopul realizării unei forţe centripete, de apropiere între acesta şi colaboratorul său. Dar,

116
dacă liderul este complexat, neavenit sau a acces la conducere prin mijloace ilicite, el va
perverti rolul în care a intrat. Una dintre manifestările magnetismului fizic pervertit este
preeminenţa activismului simulat în defavoarea proactivismului caracteristic liderilor
plini de energie debordantă şi molipsitoare. Un astfel de conducător va inspira teamă sau
inhibiţie (ibid., p. 52).
Alte concretizări comportamentale ale perversiunii pot fi: cinismul cronic (liderul
este dominator, folosindu-se de magnetismul gândirii sale pentru a-l minimiza pe
interlocutor); cinismul acut, patologic – manifestat prin comportament paranoid – ce
rezidă în interpretarea faptelor astfel încât să se potrivească propriilor idei şi să legitimeze
propriile interese (un alt fel de pat al lui Procust); manipularea afectivă, care utilizează ca
tehnică duşul scoţian bazat pe alternarea stimulentelor pozitive cu cele negative;
exacerbarea eu-lui liderului, care se exprimă printr-un comportament profetic cu
ameninţări apocaliptice în caz de nesupunere.
Meryem Le Saget (ibid., pp 55-56) identifică şapte ancore ale modului de
conducere tradiţional, cu scopul de a le deconstrui premisele şi relevanţa în practica
managerială: un şef bun este un şef iubit, folosirea biciului şi a zăhărelului, eclipsarea
celorlalţi, manifestarea superiorităţii, dorinţa de a avea dreptate cu orice preţ, narcisismul
şi spiritul independent.

4.5. Comportamentul liderilor

Principiile pe care trebuie să se sprijine managerii sunt riguroase: a fi proactiv, a

avea puterea de a anticipa, a gândi şi pentru partenerul de afaceri, a studia continuu, a
învăţa prin a-i asculta pe alţii, a lupta pentru conjugarea eforturilor, a fi creativ, a fi
responsabil, a fi ager şi altele. Să remarcăm că înşiruirea de mai sus se găseşte în sfera lui
a fi, şi nu în sfera lui a avea. Aceasta poate fi definiţia sintetică a conducătorilor; ei sunt,
nu caută a fi prin a avea.
Analiza descriptivă a comportamentelor liderilor a început prin stabilirea unei
liste de posibile comportamente asociate cu conducerea – planificarea, stabilirea politicii
grupului, stabilirea sistemului de recompense şi sancţiuni, asumarea responsabiliţii ş.a.,
dar această listă a crescut atât de mult încât cercetorii s-au văzut nevoiţi să reducă
varietatea tipurilor de acţiune la câteva dimensiuni-cheie. În final, s-a ajuns la patru

117
dimensiuni: consideraţia faţă de colaboratori, structurarea sarcinii, dezvoltarea producţiei
şi sensibilitatea faţă de natura umană. Din aceştia, primii doi par a fi cei mai importanţi.
Consideraţia presupune orientarea spre relaţie, menţinerea unităţii grupului.
Structurarea presupune orientarea spre sarcină, pe producţie, atingerea scopurilor.
În multe grupuri organizate formal, rolul liderului este construit explicit pe
structura grupului. Dar, într-un grup cu structură nedefinită, rolul de lider trebuie să se
formeze.
După cum se poate observa, întrebarea cum să te comporţi într-un post de
conducere este o întrebare importantă a leadership-ului. Sadler notează (1995, p.171):

Pe lângă faptul că trebuie să ai combinaţia perfectă de aptitudini şi experienţă, aceasta este

întrebarea cea mai importantă. Noi nu putem ignora realitatea puterii şi politicii, un ingredient inevitabil al
oricărei afaceri, mai ales pentru cei suficient de capabili şi ambiţioşi încât să fi ajuns la nivel de conducere.
Aceasta înseamnă că succesul este foarte strâns legat de supravieţuire. În cele mai multe situaţii comerciale,
oamenii vor o slujbă bună - dar mai vor şi să supravieţuiască (excepţie făcând cazurile care negociează o
pensionare de aur).

Iată, mai jos (Figura 4.2, adaptare după Piolle, 2001, p. 44), o scala
comportamentală managerială exprimată prin verbe curent folosite; notele cele mai mari
ale grilei sunt ale managerilor de succes.

10 a preveni a se proteja, a ormerilor.anticipa

9 a imagina a reflecta, a crea
8 a corecta a rectifica, a ameliora, a rezolva
7 a analiza a face o expertiză, a reflecta metodic
6 a ameliora a găsi o soluţie intermediară
5 a asuma a-şi recunoşte responsabilitatea
4 a justifica a dovedi, a da seamă, a argumenta
3 a acuza a denunţa
2 a nega a-şi declina responsabilitatea
1 a ignora a se deroba de responsabilităţi

Figura 4.2

Pe lângă voinţa de a conduce, dorinţa de a avea putere, ambiţia personală şi

interesul, cei care conduc o fac şi în virtutea nevoii de a-şi mări prestigiul (Moscovici,

118
2001, p. 172). Iar prestigiul confirmat se răsfrânge şi asupra celor conduşi, cei care speră
că aura conducătorului îi va cuprinde şi pe ei. Altfel spus, este vorba de un principiu
mimetic şi de contaminare. Mimând comportamentul liderilor şi căutându-le proximitatea
se simt ei înşişi atinşi de carismă, influenţă şi prestigiu.
Conducerea nu este o treabă uşoară, ne asigură Serge Moscovici (ibid., p. 176).
Logica este simplă: dacă cei conduşi ar accepta supunerea nu ar exista probleme; dar ei,
ba se răzvrătesc, ba sunt apatici şi cum cei care conduc au ezitări, tabloul atitudinal şi
comportamental este deja bogat şi dificil de descris.
Aşa cum ne asigură specialiştii, personalitatea unui individ nu poate fi privită doar
ca sumă a trăsăturilor sale, emanând doar din sine; Adrian Neculau (1999, pp. 109-110) îl
citează pe Pierre Janet (1929) care spunea: „personalitatea reprezintă un ansamblu de
operaţii, de acte mici şi mari, care servesc individului pentru a construi, menţine şi
perfecţiona unitatea şi distincţia sa faţă de restul lumii“. Verbele pe care autorul le
foloseşte pentru definirea personalităţii sunt active, au concreteţe, nu sunt simple atribute,
trăsături sau etichetări. Constatăm că perspectiva constructivistă asupra personalităţii a
înlocuit teoria trăsăturilor.
Personalitatea care se construieşte pe sine este strâns legată de comportament.
Sarah Hampson (ibid., p. 111) identifică componentele acestei construcţii:

a) comportamentul pe care Actorul, ca individ biologic distinct, îl aduce pe scena socială; b)

semnificaţiile pe care le ataşează acestui comportament actorul însuşi şi c) semnificaţiile ataşate
comportamentului actorului de către ceilalţi.

Adrian Neculau susţine şi convinge în lucrarea citată (idem) că materia primă a

personalităţii este comportamentul şi că expresiile acestuia trebuie încărcate cu
semnificaţie socială pentru a fi receptate de ceilalţi actori. Observăm, deci, că
personalitatea unui individ este construită prin efort propriu în context social, dar
recunoaşterea ei, consacrarea ei, o fac sau nu o fac cei din jur.
Cele de mai sus conduc, logic, la concluzia că personalitatea unui individ nu se
exprimă decât într-o situaţie dată, faţă de actori activi şi atenţi, dornici ei înşişi să se
identifice şi afirme. Despre teoria situaţionistă asupra personalităţii, Neculau scrie (ibid.,
p. 115):

119
 Relevante nu sunt dispoziţiile ca „introversiunea-extraversiunea“ sau „anxietatea“, ci cogniţiile, care
trebuie să funcţionaze ca mediatori între modificările mediului şi comportament, ca „aptitudini
discriminative“. Parametrii esenţiali ai acestei teorii sunt: competenţele individului de a „construi“ forme
deosebite de comportare în condiţii corespunzătoare, „aşteptările“ sale faţă de anumite evenimente,
valoarea pe care o posedă, „consecinţele“ pentru persoana care acţionează şi sistemul autoregulator al
individului.

4.6. Delegarea

Împuternicirea şi delegarea au devenit concepte şi o practici din ce în ce mai

folosite în organizaţiile moderne. Împuternicirea se referă la responsabilizarea, respectiv
la asumarea responsabilităţii de către subordonaţi pentru toate aspectele muncii lor.
Atribuirea împuternicirii trebuie asociată cu asigurarea autorităţii pentru acele
secvenţe care o presupun, iar delegarea autorităţii este o importantă cheie pentru
motivarea salariaţilor, mai ales dacă aceştia se regăsesc cu predilecţie în teoria Y al lui
McGregor.
Delegarea propriu-zisă reprezintă transmiterea responsabilităţii pentru efectuarea
anumitor sarcini care reveneau de drept superiorului care a transmis-o. Din această
perspectivă, împuternicirea este superioară delegării.
Avantajele delegării şi ale împuternicirii sunt legate de mai prompta satisfacere a
cerinţelor clienţilor, de flexibilitate şi viteză de reacţie, dar şi de creşterea moralului şi a
motivării salariaţilor delegaţi; pentru aceştia creşte stima de sine şi încrederea în
perspectiva viitorului lor profesional.
Problemele delegării sunt legate în special de marja pe care managerii o pot
acorda salariatului în ceea ce priveşte decizia. Dacă deciziile se iau prea aproape de
vârful piramidei, marja în care poate evolua salariatul este redusă; dacă se transmite
salariaţilor o mare putere de decizie, există riscul pierderii coerenţei activităţilor
organizaţiei.
Printre avantajele delegării pot fi amintite: buna cunoaştere a mediului de către cei
delegaţi, ceea ce conduce reacţia lor rapidă în situaţii neprevăzute; autocontrolul pe care-l
manifestă, din dorinţa de a reuşi în demersul lor; identificarea resurselor pe care înşişi
superiorii nu le întrevedeau etc. Pentru manageri, delegarea reprezintă o probă a
toleranţei pentru eroare şi o provocare în a stăpâni tendinţa de creşterea a entropiei

120
sistemului în condiţiile în care mai mulţi salariaţi au fost delegaţi cu sarcini importante.
Acest neajuns poate fi compensat însă printr-o mai ridicată cotă a comunicării interne.
Dintre dezavantajele acestei practici, prezentăm aici doar temerea conducătorilor
că nu vor putea stăpâni starea entropică şi că nu pot interveni în cazul în care se
prefigurează un eşec.
Delegarea are drept componente însărcinarea, atribuirea autorităţii şi asumarea
responsabilităţii. Prin însărcinare înţelegem atribuirea unei sarcini care revine de drept
managerului unui executant. Atribuirea autorităţii reprezintă condiţia finalizării sarcinii;
transmiterea autorităţii formale nu poate asigura succesul dacă executantul nu dispune de
puterea informală – capacitatea de a influenţa pe ceilalţi. Prin delegare, executantul are
vremelnic puterea formală cu care a fost investit; acest transfer de putere se poate dovedi
fructuos numai dacă executantul a mai dovedit şi cu alte prilejuri că este capabil să
conducă şi să decidă în condiţii de autonomie.
Delegarea de autoritate trebuie însoţită de asumarea responsabilităţii şi de
exercitarea răspunderii de către cel delegat pentru a se optimiza relaţia încredere-control.
Cuvântul cheie al delegării este încrederea în oameni şi în competenţa lor.
Delegarea nu poate să aibă loc dacă subordonatul nu are competenţa de a face
ceea ce i s-a cerut. Acestuia nu i se poate cere să ducă la îndeplinire sarcini care depăşesc
capacitatea lui de înţelegere şi asupra cărora nu are experienţă. De regulă, prin delegare
se cer a fi duse la îndeplinire doar sarcini de rutină, cunoscute şi lipsite de influenţe
imprevizibile. Este absolut esenţial ca sarcinile transmise să aibă finalitate în intervalul de
timp dat, iar rezultatele muncii respective să fie cuantificabile şi să poată fi evaluate
pentru a conduce la obţinerea satisfacţiei şi instalarea stării motivatoare.
Este lipsit de etică ca managerii să transmită spre rezolvare toate sarcinile care le
revin. Ei nu trebuie să facă din această practică un instrument de şantaj pentru cei care
urmează a fi sancţionaţi pentru alte pricini şi nici nu trebuie să condiţioneze iminenta
promovare a celor delegaţi de succesul misiunii lor temporare.
Responsabilitatea delegată presupune îndeplinirea anumitor sarcini şi atribuţii de
către salariatul desemnat de către manager în acest scop şi cu care a stabilit un raport de
încredere. O dată cu asumarea responsabilităţii delegatul trebuie să accepte şi povara
răspunderii actelor sale.

121
 Prin delegare subordonatul capătă autoritate, adică putere decizională. El
dispune de resursele pe care managerul i le-a asigurat, ştie că poate evolua autonom o
anumită perioadă, că îl înlocuieşte pe manager în ceea ce i s-a cerut şi a consimţit să facă.
Pentru ca delegarea, mijloc managerial modern în condiţiile erei postindustriale,
să dea roade este necesar ca sarcinile transmise subordonaţilor să nu aibă caracter
strategic, să nu fie esenţiale pentru păstrarea imaginii organizaţiei şi să aibă caracter finit.
Delegarea formală (scrisă) are avantajul descrierii împrejurărilor în care se desfăşoară; se
pierde însă caracterul spontan al relaţiei şef – subaltern şi de încredere absolută între
aceştia.
Pentru manageri avantajele delegării sunt evidente: ei îşi fac, astfel, timp pentru
activităţi importante (prefigurarea strategiilor şi a politicilor, stabilirea parteneriatelor
strategice, atragerea investitorilor şi resurselor, prevenirea conflictelor de muncă,
asigurarea dezvoltării etc.), evită surmenajul, îşi consolidează relaţiile cu subordonaţii şi
îşi îmbunătăţesc imaginea. În plus, managerii nu pot realiza anumite activităţi pentru care
expertiza aparţine altora. Pentru salariaţi, delegarea înseamnă motivare, creşterea
încrederii în forţele proprii şi crearea şanselor de promovare.
Există, firesc, şi dezavantaje ale delegării. Pentru manageri se poate manifesta
sentimentul neîncrederii în capacitatea salariaţilor delegaţi de a duce la îndeplinire cele
transmise şi asumate, deşi delegarea a pornit tocmai de la încredere în competenţa lor.
Managerii pot percepe delegarea ca fiind ocazia unora dintre cei delegaţi de a le submina
autoritatea şi de a le uzurpa puterea. Unii dintre conducători pot considera că subordonaţii
nu le vor transmite toate informaţiile pe care aceştia le-au obţinut sau că vor denigra
conducerea în misiunea pe care au preluat-o. Pentru cei delegaţi există apăsarea dată de
un eventual eşec, teama că nu vor putea face faţă împrejurărilor şi grija activităţilor
curente amânate.
Delegarea poate fi implicită (informală) sau explicită (formală, reglementată).
Cele două forme au fiecare în parte avantaje şi dezavantaje şi sunt folosite în funcţie de
natura activităţilor delegate.
Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii (1998, pp. 187-188) consideră că succesul
delegării depinde de respectarea următoarelor principii: al excepţiilor, al nivelului

122
deciziei, al concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată, al
limitelor controlului şi al unităţii de conducere.
Principiul excepţiilor prevede că managerul acordă delegatului încredere deplină
în ceea ce acesta şi-a asumat şi deplină libertate de acţiune. În felul acesta se
materializează şi se valorifică avantajele delegării. Intervenţia managerului nu este
oportună decât în cazuri excepţionale, în condiţii neprevăzute, care pot pune în pericol
succesul misiunii sau care depăşesc competenţa celui delegat.
Principiul nivelului deciziei se referă la transmiterea spre rezolvare numai a
sarcinilor care nu depăşesc capacitatea decizională şi competenţa salariatului.
Principiul concordanţei dintre autoritatea delegată şi responsabilitatea asumată
este de fapt principiul echilibrului dintre putere şi responsabilitate. Gestionarea puterii
trebuie să fie responsabilă, cu respectarea normelor eticii organizaţiei. Iar
responsabilitatea atrage după sine exercitarea răspunderii.
Principiul limitelor controlului se referă la asigurarea că nivelul la care acţionează
delegatul nu este superior celui pentru care are competenţe de drept sau asimilate
acestora. În pus, la nivelurile în care se operează prin delegare trebuie să existe
posibilitatea controlului sarcinilor delegate.
Principiul unităţii de conducere se referă la asigurarea că, pe timpul delegării,
salariatul delegat nu are decât un şef – pe cel care l-a desemnat să-l reprezinte. Salariatul
este subordonat doar celui care l-a investit cu autoritate; dacă sarcina se desfăşoară pe
teritoriul altei organizaţii decât al celei de origine, regula subordonării se păstrează, dar
administrativ salariatul devine subordonatul temporar al managerului gazdă. Cu privire la
sarcina dată, executantul răspunde doar în faţa superiorului său de drept – a celui care l-a
delegat; dar, pe baza protocolului dintre acesta şi şeful organizaţiei gazdă, el răspunde în
probleme administrative în faţa celui din urmă.
Delegarea de autoritate înseamnă că purtătorul acesteia o transferă temporar şi
limitativ unui subiect, niciodată unui grup. Nu se poate face responsabil un grup pentru
un act de conducere a unei acţiuni.
Având în vedere substanţa diferită a formelor de autoritate (epistemică şi
deontică), rezultă că numai autoritatea deontică poate fi delegată, adică transmisă
altcuiva. Este esenţial ca delegarea să se petreacă pe domeniul (de cunoaştere şi de

123
înţelegere) comun purtătorului de autoritate şi subiectului-delegat. Aici apare o zonă de
interferenţă: autoritatea epistemică presupune competenţa purtătorului de autoritate,
ştiinţa lui de a face anumite lucruri. Pe de altă parte, delegarea autorităţii deontice implică
transmiterea, respectiv preluarea (şi asumarea) rolului de conducător, rol care nu se poate
manifesta decât dacă şi delegatul stăpâneşte într-un grad semnificativ domeniul. Adică
dacă este şi competent. Afirmaţiilor de mai sus intră în contradicţie cu propoziţiile pe
care le-am formulat în paragraful 4.1.1. în care se făcea afirmaţia că autoritatea deontică
nu poate include autoritatea epistemică. Soluţia ecuaţiei o dă tot Bochenski, care spune
(1992, pp. 94-95) că subiectul-delegat este competent pe un subdomeniu aparţinând
domeniului mai larg în care competenţa aparţine exclusiv persoanei purtătoare de
autoritate epistemică. La pagina 102 a lucrării lui Bochenski se conchide asupra celor
spuse mai sus: „domeniul delegatului este în întregime cuprins în domeniul purtătorului
principal al autorităţii“.
Este bine cunoscut faptul că oamenii sunt mai eficienţi dacă le sunt delegate
responsabilităţi şi dacă acestora le este asociată şi delegarea de autoritate. Peter Drucker
consideră (apud Betty, 1998, p.90) că aceasă practică dă roade, cu siguranţă, „în cazul
persoanelor mature“, ceea ce înseamnă că delegarea cere, în amonte, criterii, standarde şi
practici de selecţie riguroase. Se ajunge, astfel, la alcătuirea unui fond de resurse umane
care nu se mai subscrie distribuţiei gaussiene. Cei care nu corespund cerinţei de a-şi
asuma responsabilitate prin delegare nu sunt acceptaţi, cultura şi deprinderile lor nefind
în acord cu cele ale organizaţiei în care ar fi dorit, justificat poate, să intre. Nepotrivirea
valorilor culturale şi practicilor înseamnă ceea ce, în limbaj comun, este aşa-zisa
„nepotrivire de caracter“.
Determinarea gradului optim de delegare într-o situaţie cu posibilităţi limitate de
comunicare implică o compensare între mai buna utilizare a informaţiei venite direct de
la sursă, pe de o parte şi pierderea unui anumit control, pe de altă parte. În general,
eficienţa interpersonală creşte atunci când managerul nu deţine toate informaţiile şi toată
autoritarea.

4.6.1. Delegarea şi birocraţia

124
 Organizaţiile apreciază deciziile luate pe baza unor informaţii relevante, dar
aceste decizii pot avea consecinţe nedorite asupra celor implicaţi. Fiecare alegere
organizaţională este însoţită de o schimbare în fluxul informaţional. Procesul de luare a
deciziilor este vulnerabil la influenţele venite din partea membrilor organizaţiei. Într-un
proces decisional angajaţii furnizează informaţii relevante, necesare, eficiente (aspectul
eficient), dar, pe de altă parte, ei au tendinţa de a da sfaturi, de a avea intervenţii şi puncte
de vedere determinate de interesele personale, toate acestea constituindu-se într-o
influenţă informală (aspectul de difuziune). Orice organizaţie trebuie să ţină seama în
procesul luării deciziilor de aceste două efecte opuse (Hendrikse George, 2003, p. 153).
Organizaţiile încearcă să canalizeze comportamentul indivizilor în aşa fel încât
acesta să fie orientat spre creşterea producţiei şi nu spre preluarea unei părţi cât mai mari
din profit. Influenţele informale cresc atunci când este în joc profitul. Milgom şi Roberts
(în Hendrikse George, 2003, pp. 154-159) arată că:

O organizaţie eficientă limitează libertatea de alegere a celor ce iau decizii când acestea nu au
aproape nici un impact asupra organizaţiei, dar sunt importante din perspectiva personală a membrilor
organizaţiei.

Pentru a preveni influenţele informale excesive managerii ar trebui să ignore o

serie de informaţii, dar acest lucru ar putea duce uneori la decizii greşite. De asemenea,
deciziile ar putea fi luate numai la nivel central sau conform unor reguli şi proceduri
stricte, dar acest lucru ar însemna să fie ignorată informaţia locală. De aceea organizaţia
trebuie să aleagă câtă autoritate de decizie trebuie centralizată şi câtă delegată. Motivul
este acela că dacă un angajat ştie că influenţele informale nu vor avea nici un rezultat, el
nu se va folosi de ele, în schimb va pune la dispoziţie informaţii relevante pentru
organizaţie. Pentru o organizaţie birocratică în care luarea deciziilor se face conform unor
proceduri stricte este destul de dificil sau costisitor sa se genereze semnale pozitive
pentru angajaţii săi. O asemenea organizaţie va descentraliza procesul de luare a
deciziilor numai dacă influenţele personale nu aduc nici un beneficiu membrilor săi, iar
ceea ce interesează organizaţia este valoarea informaţiei venite de la aceştia.

125
 În concluzie, pentru o organizaţie birocratică dechiderea procesului de luare a
deciziilor este dezirabil numai dacă acesta este mult mai important pentru organizaţie
decât consecinţele individuale şi invers.
Menţinerea unor proceduri birocratice este o altă cale de a descuraja influenţele
informale: o anumită decizie este aprobată numai dacă satisface o serie de criterii
prestabilite; nu sunt luate în considerare informaţiile venite de la membrii organizaţiei,
nici cele relevante, nici cele irelevante.
Prin canalele de comunicare se vehiculează atât informaţii valoroase, cât şi
influenţe informale. Limitarea accesului la cel ce ia decizia, reţinerea sau negarea unor
informaţii de către acesta sunt metode prin care se reduce influenţa informală. Dacă cei
afectaţi de decizie nu deţin toate informaţiile relevante, atunci influentele lor îşi pierd din
eficienţă.

4.6.2. Delegare şi empowerment

Sistemul tradiţional de management al organizaţiilor se baza pe relaţii de

dependenţă manager/şef – subaltern. De aceea, atunci când se pune problema
redistribuirii puterii în organizaţie, şefii se tem că subalternii vor deveni independenţi şi
că ei, şefii, îşi vor pierde puterea şi rolurile actuale. Această temere provine din ignorarea
conţinutului corect al empowerment-ului.
Empowerment-ul reprezintă un sistem de valori din cadrul culturii
organizaţionale, pe baza căruia se stabileşte oficial modul de distribuire a puterii şi a
autorităţii în cadrul unui grup, prin oferirea de responsabilităţi, simultan cu crearea unor
oportunităţi de asumare a acestora.
Aria de acoperire a termenului de empowerment este mai largă decât sensul
tradiţional al delegării, deoarece angajaţilor implicaţi le revine un rol activ (sunt incluse
în aspectele empowerment-ului şi responsabilizarea, implicarea totală, puterea de a
acţiona).
Este vizată o echilibrare a libertăţii individuale cu controlul exercitat de manageri.
Se pune astfel problema recunoaşterii clare şi publice a faptului că fiecare salariat nu este
doar un simplu executant, ci un factor decizional competent.

126
 Pentru implementarea şi dezvoltarea empowerment-ului (care nu trebuie să fie
văzut ca un scop în sine, ci doar ca mijloc) este necesară o schimbare profundă a culturii
organizaţionale. Demersul are succes în măsura în care sunt respectate câteva principii:
managerii implicaţi trebuie să conştientizeze în prealabil importanţa, utilitatea şi
necesitatea schimbării; empowerment-ul trebuie corelat cu viziunea, valorile, politicile şi
strategiile organizaţiei; noul mod de organizare a muncii trebuie să aibă în centrul ei
echipa; toate mijloacele de realizare a empowerment-ului trebuie să fie luate în
considerare şi transmise tuturor salariaţilor.
Avantajul oferit de empowerment constă în faptul că permite instaurarea unei
atmosfere mobilizatoare, favorizând sentimentele de apartenenţă şi de iniţiativă. Fiecare
salariat are, astfel, ocazia să înţeleagă rolul său în organizaţie şi să-şi coreleze obiectivele
personale cu cele ale organizaţiei.

4.7. Comportamentul etic al liderilor

Cel mai adesea, etica se referă la un câmp de cercetare sau la o disciplină

referitoare la bine şi la rău, la virtute şi la viciu. Pe de altă parte, moralitatea se referă la
structuri de comportament stereotipe în viaţa de zi cu zi.
Preocupările de bază legate de responsabilitatea morală în management se referă
la caracterul persoanelor desemnate să decidă, la politicile şi cultura organizaţiilor în care
ei activează şi la cerinţele şi principiile promovate de sistemul socio-economic în care
evoluează.
O remarcabilă lucrare a lui James O`Rourke IV (2003) ne asigură că angajatorii
sunt conştienţi de valoarea etică a demersului lor managerial şi că le pasă de
comportamentul etic al subordonaţilor lor. Cu toate acestea, el invocă faptul că, dintr-un
eşantion de 3.000 de angajaţi din sectorul economic şi din organizaţii nonprofit, 60%
consideră că au cunoştinţă de încălcări ale normelor de comportament din partea
superiorilor lor (O`Rourke IV, 2003, p. 48). În opinia lucrătorilor respectivi, există trei
motive pentru care nu este oportun să le semnaleze: dezinteresul organizaţiei pentru
asemenea probleme – aceasta nu ar răspunde apelului lor, inexistenţa mijloacelor de
protecţie pentru asigurarea anonimatului şi teama de represalii din partea managerilor
reclamaţi.

127
 Etica în afaceri implică trei niveluri: individul, organizaţia şi mediul de afaceri. În
plan individual, vorbim despre valori precum binele comun şi corectitudinea, valori care
echilibrează interesele personale cu cele ale celorlalţi. Nivelul organizaţional se referă la
conştiinţa de grup pe care o are fiecare companie (chiar dacă această conştiinţă nu este
explicită) aflată în urmărirea scopurilor ei economice. În plus, ea este rezultatul culturii şi
expresia comportamentului organizaţional. La nivelul mediului de afaceri etica trimite la
structurile forţelor sociale, politice, economice care-i guvernează pe indivizi şi impune
exigenţe sistemului concurenţial.
Ceea ce fac managerii este cinstit, este corect? Sunt ei responsabili de dificultatea
conducerii? Calea pe care merg este potrivită cu aspiraţiile subalternilor? Iată numai
câteva întrebări care privesc etica leadership-ului, a conducerii în general. Desigur că
eficienţa, eficacitatea, productivitatea, profitul, dezvoltarea, extinderea şi alte dimensiuni
funciare pot face mândria unei întreprinderi; dacă acestea sunt subsumate unui
comprtament etic, dacă faptele care au condus la o asemenea stare au fost morale, dacă au
satisfăcut aşteptările salariaţilor, clienţilor, partenerilor şi altor factori din mediul în care
activează, performanţa poate fi omologată ca atare; dacă nu, o asemenea anvergură se
anunţă de scurtă durată. Nu considerăm că managerii se află în faţa dilemei a te dezvolta
sau a fi onest, ci a dificultăţii de a te dezvolta respectând mediul economic şi social în
care evoluezi.
Practic, a conduce în numele normelor morale înseamnă a respecta legea, a
respecta colaboratorii, subordonaţii, partenerii şi clienţii, a nu manipula în interiorul şi în
afara companiei, a nu face concurenţă neloaială, a-i trata pe clienţi în mod egal, a nu
discredita concurenţa, a nu face compromisuri în afara cadrului negocierilor, a nu denigra
propria companie, a nu colporta ştiri, a nu angaja comenzi fără acoperire, a nu utiliza
informaţiile în interes propriu etc.
Recunoaştem că în viaţa unei organizaţii există momente dificile: debutul,
schimbarea profilului, tenhologiei, sistemului de management sau culturii, atacul dur al
concurenţei, schimbarea profilului pieţei etc., dar nici una dintre acestea nu justifică un
comportament ilegal şi lipsit de moralitate.
Considerăm că, în mediul socio-economic în care-şi desfăşoară activitatea,
managerii trebuie să atingă mai multe paliere ale moralei.

128
 Mai întâi, există o etică a obiectivităţii, despre care Mihuţ spune (1998, p. 312) că
reprezintă un ideal, de vreme ce fiecare dintre indivizi are propriul său set de valori şi de
aşteptări; această recunoaştere nu trebuie să ducă la abandonarea intereselor colective şi
la urmărirea satisfacerii cu prioritate a celor private.
Există o etică a caracterului şi, în consecinţă, o moralitate a comportamentului;
promovarea şi apărarea dreptăţii, cinstei şi curajului sunt cerinţe pentru oricare dintre
manageri. Lor li se cere să-şi stăpânească emoţiile, să fie empatici, cooperanţi, să
dovedească înţelegere asupra problemelor oamenilor şi altele asemenea. Atunci când
modelele de acţiune (inclusiv cele de adoptare a deciziei) lipsesc, intră în funcţiune
mecanisme informale, proprii managerilor autentici, care îşi arată cu aceste prijejuri
adevarata lor dimensiune. În aceste circumstanţe morale se poate spune că a conduce
este o artă.
În sfârşit, există o etică a gestionării rezultatelor muncii; dacă acestea nu sunt
satisfăcătoare, managerii trebuie să aibă tăria să le recunoscă şi să se străduiască să
prefigureze un alt deznodământ pentru viitor.
În concluzie, etica leadership-ului se referă la necesitatea atingerii celui mai înalt
nivel de integritate pentru manageri (Lynn Sharp Paine, apud O`Rourke IV, 2003, p. 56),
garanţie a reuşitei lor şi a organizaţiei pe care o conduc şi drept exemplu pentru
subordonaţi.

129
 Capitolul 5
STILURILE DE CONDUCERE

Stilul de conducere este un ansamblu atitudinal-motivaţional, comportamental şi

structurat situaţional cu impact direct asupra potenţialului mangerial. Concret, el
cuprinde ansamblul calităţilor profesionale, organizatorice, morale şi de personalitate
care se manifestă mai mult sau mai puţin în activitatea zilnică şi în anumite împrejurări
relevante (cu caracter repetabil sau nu) şi care este caracterizat printr-un înalt grad de
stabilitate în timp.
G.A. Cole susţine (2000, p. 69) că există trei praguri de eficienţă: aparentă
(managerul demonstrează că dă dovadă de eficienţă doar prin faptul că economiseşte
resurse), personală (realizările managerului sunt în interes propriu) şi de lider (prin
antrenarea colaboratorilor).
În Tabelul 5.1 (Archamault, 1996) sunt prezentat conexiunile dintre concepţia
filosofică, respectiv convingerile managerului şi variantele stilului managerial.
Tabelul 5.1
Filosofia şi convingerile Stilul şi practicile
managerului manageriale
1. Concepţia sa asupra rolului A) Până la care punct şi în ce manieră se implică managerul,
managerului şi al subordonatului personal, în executarea muncii pe care o administrează?
(impact asupra aspectelor B) Până la care punct este managerul exigent faţă de subordonaţii
A şi B): a) importanţa relativă a săi şi ce anume condiţionează atingerea nivelului respectiv?
competenţelor tehnice şi C) Până la care punct managerul determină implicarea şi
conceptuale; b) organizarea muncii responsabilizarea subordonaţilor săi prin facilitarea accesului la
şi repartizarea responsabilităţii informaţii, prin consultanţă şi prin delegarea de competenţe?
privind planificarea, organizarea şi D) Până la care punct managerul este orientat spre aspectele
controlul. formale, în defavoarea aspectelor de fond, în ceea ce priveşte
2. Percepţia sa privind natura consideraţia acordată propriilor subordonaţi?
umană în procesul muncii şi asupra E) Până la care punct managerul rezistă presiunilor interne care
factorilor de motivare (impact sunt determinate de subordonaţii săi, în opoziţie cu nivelul
asupra aspectelor B, C, D, E şi F): presiunilor externe impuse de mediul exterior şi de obiectivele
integritatea subordonaţilor şi organizaţiei?
atitudinea lor faţă de muncă şi faţă F) Până la care punct managerul plasează supravegherea generală
de obiectivele organizaţiei. a personalului şi controlează funcţionalitatea sistemului bazat
3. Concepţia sa asupra organizaţiei pe prudenţă, mai presus decât supravegherea bazată pe
ca sistem (impact asupra aspectului neîcredere?
G): rolul reglementărilor, G) Până la care punct managerul valorifică o structură mai
sistematizării, specializării şi degrabă rigidă şi birocratică, în opoziţie cu o structură suplă,
adaptabilităţii. uşor de modelat, centrată pe clienţi şi pe angajaţi?
4. Concepţia sa asupra sistemelor H) Până la care punct managerul respectă funcţiile intermediare
ierarhizate (impact asupra cărora le sunt atribuite roluri şi responsabilităţi, în opoziţie cu
aspectului H): rolul practica de „by – pass“, sub pretextul că acest mod de lucru
intermediarilor. este mai suplu şi evită tarele birocraţiei?

130
 În lucrarea Leadership şi management Mielu Zlate (2004, pp. 33-62) reuşeşte să
facă o valoroasă sinteză privind teoriile referitoare la stilurile de conducere; le redăm mai
jos, completându-le cu opiniile proprii şi ale altor autori.

5.1. Teorii privind stilurile de conducere

5.1.1. Teoriile personologice

Teoria conducerii carismatice. Este prima teorie sub aspect istoric; potrivit ei,
conducerea este percepută ca fiind cuvenită celor hărăziţi de natură să o exercite; ea este
bazată pe har, pe un dar al celor care au venit cu ea pe lume. Colaboratorii liderului
carismatic sunt încrezători în puterea acestuia de a transforma organizaţia, în priceperea
lui de a stăpâni domeniul de activitate. Ei cred în validitatea drumului ales de conducător,
îl venerează chiar, iar a-l urma reprezintă o cinste şi o şansă reală pentru viitor.
În opinia lui A.J. DuBrin (apud Bogáthy, 2004, pp. 272-273), caracteristicile
liderilor carismatici sunt deosebite: inspiră oamenii printr-o viziune, oferindu-le acestora
imaginea unei perspective de succes; stăpânesc tehnicile de comunicare interpersonală,
sunt convingători, expresivi şi credibili, transmit mesaje cu o încărcătură emoţională
deosebită; sunt persuasivi şi au capacitatea de a se adapta interlocutorului; au capacitatea
de a inspira încredere grupului; au capacitatea de a-i face pe oameni să se implice
profesional şi emoţional şi să acţioneze în spiritul viziunii lor; sunt persoane energice,
orientate spre acţiune, reprezintă adevărate modele pentru cei cu care colaborează; au o
bogată expresivitate emoţională, sugerând prin comportamentul verbal şi nonverbal
apropierea faţă de oameni; idealizează riscul, au capacitatea de a-l accepta ca firesc –
riscul asumat le conturează mai bine carisma; abordează strategii neconvenţionale; se
autopromovează.
Teoria trăsăturilor. Există numeroase lucrări în care se abordează această teorie
(cităm aici doar numele lui R.M.Stogdill); se pleacă de la presupoziţia că succesul
conducerii se bazează pe trăsăturile de personalitate ale conducătorului: factori fizici
(vârsta, talia, greutatea, alte caracteristici fizice, energia, sănătatea, aspectul); factori
psihologici (abilitatea gândirii, siguranţa, inteligenţa, perspicacitatea, maniera de a

131
comunica, educaţia, cunoştinţele, judecata, intuiţia, originalitatea, capacitatea de a decide,
temperamentul, caracterul, iniţiativa, perseverenţa, ambiţia, gradul de responsabilitate,
încrederea în sine, autocontrolul, vivacitatea, impetuozitatea, încrederea în sine, simţul
reuşitei etc.); factori psihosociali (sociabilitatea, implicarea, participarea, adaptabilitatea,
diplomaţia, popularitatea, simţul umorului, prestigiul, cooperarea, capacitatea de a
comunica, capacitatea de infuenţare, integritatea etc.); factori sociologici (nivelul socio-
economic, satutul economic şi social, mobilitatea socială etc.).
Cercetările nu au condus la o corelare evidentă între factorii psihosociali şi
eficienţa conducerii; nu s-a putut identificat nici un set consistent de particularităţi care
disting conducătorii de conduşi. Ceea ce se întâlneşte la unii dintre conducătorii de succes
nu se regăseşte la alţii; simpla observaţie poate fi o dovadă a inconsistenţei teoriei
trăsăturilor, care este totuşi adesea evocată. Teoria are o valoare relativă datorită faptului
că nu ia în considerare efectul mediului social (care ar putea pune în valoare pe unii
dintre indivizii lipsiţi de trăsături de excepţie) şi pentru că anticipează rezultatele doar
prin prisma trăsăturilor şi pentru că nu ia în seamă importanţa învăţării.

5.1.2. Teoriile comportamentiste

Teoria celor două dimensiuni comportamentale. Elaborată de un grup de

cercetători de la Universitatea din Ohio (1950-1957), teoria ia în considerare două
dimensiuni esenţiale ale conducătorilor: consideraţia (C) faţă de subordonaţi (prin
motivare, delegare, invitare la adoptarea deciziilor, consultare, comunicare bilaterală etc.)
şi structurarea (S) care cuprinde comportamentele care influenţează realizarea sarcinii
formale, definirea rolurilor, repartizarea sarcinilor şi planificarea activităţilor,
comportamente care contribuie la realizarea scopurilor organizaţiei. Orientarea
conducătorilor spre relaţiile cu salariaţii, pe care îi consideră colaboratori, are drept
caracteristici respectul şi consideraţia faţă de lucrători, comunicarea bidirecţională,
sprijinul, încurajarea etc. Acest comportament cunoaşte efecte majore (satisfacerea
nevoilor superioare ale lucrătorilor şi productivitate înaltă) dacă salariaţii agreează
conducerea participativă, dacă sunt în măsură să accepte schimbarea ca pe un lucru firesc,
dacă sunt dispuşi să preia prin rotaţie locuri de muncă diferite şi sunt în măsură să

132
utilizeze comunicarea ca pe un mijloc de muncă. Există variantele: +S / +C, +S / -C, -S /
+C şi –S / -C, în care (+) înseamnă interes şi preocupare, iar (-) înseamnă dezinteres. Cea
mai fericită combinaţie este, evident, +S / +C pentru că este motivatoare şi preocupată de
atingerea obiectivelor asumante.
Teoria permite realizarea unui model bidimensional al orientării managerilor (vezi
Figura 5.1 apud Stăncioiu, 1998, p. 377). Câmpul S1 le revine managerilor preocupaţi de
promovarea şi dezvoltarea relaţiilor dintre salariaţi şi dintre aceştia şi conducere. Ei
consideră că sarcina se va realiza ca efect direct şi substanţial al susţinerii bunelor relaţii
de muncă. S2 este câmpul conducătorilor eficienţi, puternic ancoraţi în realitate, al celor
care au capacitatea de a realiza armonia între interesele salariaţilor şi ale organizaţiei.
Starea S4 este caracteristică managerilor iresponsabili, incompetenţi, neavizaţi şi perdanţi
în cele din urmă. Câmpul S5 aparţine persoanelor tenace, tehnocraţilor, continuatorilor
modelului managerial imaginat de Taylor. Calea de mijloc, satisfăcătoare pentru sistem şi
pentru salariaţi este S3; aici nu se întâmplă nimic rău, dar nimic nu excelează.

Orientarea S1 S2
spre oameni
S3

S4 S5
Orientarea spre sarcină

Figura 5.1

Deşi empirică, teoria motivaţională X a lui Douglas McGregor se suprapune în

bună măsură peste ipotezele „managementulul ştiinţific“ al lui F. Taylor şi este în acord
cu orientarea spre sarcină. Pe de altă parte, teoria motivaţională Y a lui Douglas
McGregor are o bună suprapunere cu orientarea spre relaţii şi cu acordarea consideraţiei
pentru pentru lucrători.
Critica celor două teorii pleacă de la constatarea că nu se constituie ca un
continuum, că se exclud reciproc. Cu toate acestea, practicienii recunosc faptul că, în
circumstanţe particulare, fiecare set de ipoteze (X sau Y) se pot recunoaşte.
Teoria continuumului comportamental. Teoria „sistemelor“ lui Rensis Likert
prezintă un continuum care pleacă de la stilul exploatator-autoritar, trecând prin stilul

133
binevoitor-autoritar, continuând cu stilul consultativ şi având la celălalt capăt stilul
participativ (Figura 5.2).

Conducere Conducere Conducere Conducere

autoritară autoritar-permisivă consultativă participativă

Orientarea Orientarea
spre producţie, spre angajat,
grupuri slab grupuri înalt
productive Continuumul comportamental al liderului productive

Figura 5.2

Caracteristicile celor patru stiluri sunt sintetizate în tabloul de mai jos (Cole,
2000, p. 73).
Stilul Stilul Stilul Stilul
exploatator-autoritar binevoitor-autoritar consultativ participativ

Puterea şi îndrumarea Similar cu stilul Obiectivele se Sistem ideal. Totul

se exercită de sus în exploatator-autoritar, stabilesc şi deciziile se este subordonat
jos. Se apelează la dar sunt îngăduite adoptă după participării, care duce
ameninţări şi la unele posibilităţi de consultarea la angajament şi la
pedepse. Comunicarea consultare şi de subordonaţilor. rezultate deosebite.
este slabă. Spiritul de delegare a autorităţii. Comunicarea se face Comunicarea este
echipă este inexistent. Apare absenteismul şi în ambele sensuri. Este bogată. Se caută
Productivitate fluctuaţia forţei de promovat spiritul de satisfacerea nevoilor
mediocră. muncă. Productivitate echipă. Se aplică mai salariaţilor în cel mai
medie. ales motivarea mare grad.
pozitivă. Productivitate
5.1.3. Teoria situaţională primară Productivitate bună. excelentă.

Teoria supunerii faţă de legea situaţiei. R.M. Stogdill, promotor al teoriei

trăsăturilor, a acceptat că situaţia este în măsură să se conjunge cu alţi factori în exerciţiul
conducerii sau să predomine chiar asupra caracteristicilor şi aptitudinilor unui manager.
Prin situaţie el înţelegea nivelul mental, statutul, aptitudinile, trebuinţele, interesele
precum şi obiectivele grupului. Modelul absolutizează rolul situaţiei în exercitarea
conducerii şi ignoră trăsăturile personale ale celui aflat la conducere. Consecinţa
abordării este importantă pentru că sunt ignorate atât valenţele obiective ale
conducătorului cât şi particularităţile creative ale salariaţilor, subjugaţi deopotrivă de
imperativul situaţiei.

134
 5.1.4. Teoriile contingenţei

Teoria favorabilităţii situaţiilor de conducere. Conducerea este percepută ca un

proces dinamic depinzând de puterea şi personalitatea conducătorului, de relaţiile dintre
conducător şi subordonaţi şi de gradul de structurare a sarcinii – trei dimensiuni care pot
da măsura abilităţii de conducere.
Situaţiile tipice de conducere sunt prezentate în Figura 5.3 (apud Zlate, 2004, p.
56). Fiedler a elaborat instrumentul numit least preffered co-worker – LPC sau scala
colaboratorului celui mai puţin preferat pentru a determina stilul de conducere al
liderului. Instrumentul imaginat de Fieder are menirea de a ierarhiza preferinţele
managerului pentru colaboratorii săi. Un scor scăzut va indica incompatibilitatea de a
colabora, mai ales în situaţii dificile; unul ridicat – îl va desemna pe colaborator ca fiind
cel mai potrivit să-l sprijine pe manager atunci când acesta se află în impas. Dacă scorul
general este în defavoarea colaboratorilor, managerul va aplica un stil directiv; dacă
scorul le este favorabil, el va aplica un stil conducere de democrat-participativ (Mihuţ,
1998, p. 296). Dacă, pe baza chestionarului, acesta descrie colaboratorul cel mai puţin
preferat în termeni negativi, scorul indică faptul că el este centrat pe sarcină; dacă,
dimpotrivă, liderul descrie colaboratorul cel mai puţin preferat în termeni pozitivi,
înseamnă că el îşi focalizează efortul pe dezvoltarea relaţiilor.

Relaţii

Bune Rele

Sarcini Structurate Nestructurate Structurate Nestructurate

Mare Mare Mare Mare

Putere

Slabă Slabă Slabă Slabă

I II III IV V VI VII VIII

I - Situaţia cea mai favorabilă VIII - Situaţia cea mai defavorabilă

Figura 5.3

135
 Acest model permite a se vedea cum variază stilul de conducere în funcţie de una
sau alta dintre combinaţiile posibile ale celor trei dimensiuni. Corelând factorii
determinanţi cu dimensiunile şi cu indicatorii lor se pot obţine strategii de intervenţie şi
optimizare a procesului de conducere. Influenţa liderului autentic va fi mai uşor de
exercitat în grupul în care membrii îl simpatizează, iar sarcina este bine structurată; acolo
unde relaţiile sunt tensionate, liderul antipatizat, poziţia de putere slabă şi sarcina
ambiguă este mai greu de exercitat o conducere influentă asupra grupului (Donelson,
1983, p. 220). Conform lui Friedler, poziţia de putere este mai puţin importantă decât
relaţia dintre lider şi membrii grupului (este foarte posibil ca o persoană cu un rang
scăzut, dar simpatizat şi respectat, să conducă un grup de oameni cu ranguri ridicate într-
o sarcină structurată).
Nuanţând, performanţa se poate atinge în două situaţii: a) când managerul are o
bună relaţie cu subalternii, când sarcina este nestructurată şi când autoritatea este slabă şi
b) când relaţia managerului cu subordonaţii este relativ rece, dar când sarcina este
structurată şi când autoritatea conducătorului este de necontestat. În condiţii grele, liderii
orientaţi spre sarcină sunt mai eficienţi decât cei orientaţi spre dezvoltarea relaţiilor
umane; dimpotrivă, într-un context favorabil, este recomandată orientarea spre
problemele oamenilor şi antrenarea lor prin persuasiune.
Putem conchide prin a spune că liderii sunt eficace în unele situaţii şi ineficace în
altele, ei nu sunt pur şi simplu buni sau răi.
Teoria situaţională. Managementul situaţional, un concept modern introdus de P.
Hersey şi K. Blanchard (apud Boboc, 2003, pp. 50-51), se bazează pe teoria situaţională
a stilului de conducere, conform căreia nu esistă o reţetă unică de a conduce, aceasta
identificându-se în funcţie de natura sarcinii, de context, de caracteristicile grupului etc.
În timp, orientarea asupra devoltării relaţiilor de muncă şi asupra sarcinii cunosc
intensităţi diferite; aşa cum sugerează Figura 5.4, la debutul activităţii efortul
managerului trebuie îndreptat spre ambele aspecte (cadranul 1); odată cu maturizarea
grupului, atenţia managerului se concentrează asupra sarcinii (cadranele 2 şi 3) urmând
ca la finalul activităţii (cadranul 4), el să se îndrepte din nou asupra relaţiilor dintre
salariaţi pentru a-i pregăti pentru o nouă sarcină. „Clopotul“ lui Hersey şi Blanchard

136
surprinde abordarea dinamică a stilului de conducere situaţional în „3D“ – sarcină, relaţii
şi timp.
tim p
Orientarea spre relaţii

Scăzută 2
3
Ridicată

1 4

R id ic a tă S c ă z u tă

O rie n ta re a s p re s a rc in ă

Figura 5.4
Teoria maturităţii subordonaţilor. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au luat în
calcul şi nivelul de pregătire a salariaţilor, elaborând harta comportamentală prezentată în
Figura 5.5 (apud Boboc, 2003, p. 51).
R e sp o n sa b ilita te S a rc ini
rid ic a tă şi im p o rta nte şi
sa rc in i re sp o nsa b ilitate
se c u n d are rid ic a tă
S a rc in i
se c u n d are şi
re sp o n sa b ilita te
Ridicat
Orientarea spre relaţii

2 3 sc ă z u tă
S a rc in i
im p o rta n te şi
re sp o n sa b ilita te
Scăzut

1 4 sc ă z u tă

S c ă zu tă R id ic a tă
S a la ria tu l e ste
O rie n ta re a sp re sa rcină
în d ru m a t d e
S a la ria tu l se
m a n a ge r
a u to c o n d u c e A B C D

R id ic a t S c ă zu t

N ive lu l d e p re gă tire a sub o rd o n a tu lu i

1 D e le g a re 2 P a rtic ip a re 3 In stru cţiun i 4 O rd in

A – sa la ria t c a p a b il şi im p lic a t sa u înc re z ă to r; B – sa la riat c a p a b il, n e d o rito r să se im p lic e sa u n e sig u r;

C – sa la riat in c a p a b il, d o rito r să se im p lic e sa u în c re ză to r; D – sa la ria t in ca p a b il şi n e d o rito r sa u ne sigu r

Figura 5.5
5.1.5. Teoriile cognitive

Teoria normativă a luării deciziilor (modelul contingenţial de conducere). Victor

Vroom şi Arthur Jago au imaginat un model de evaluare a performanţei manageriale de
tip graf deschis (structură arborescentă) pornind de la premisa că decizia este cel mai
cuprinzător indicator al stilului de conducere. Elementele pe baza cărora poate fi construit
modelul sunt (apud Stăncioiu, 1998, pp. 382-383): V1 - nivelul calitativ al deciziilor ce

137
urmează a fi adoptate, V2 - cerinţele privind nivelul de acceptare de către subordonaţi a
deciziilor ce urmează a fi adoptate, V3 - nivelul de informare a conducătorului care
urmează a decide, V4 - gradul de structurare a problemei asupra căreia se va decide, V5 –
necesitatea ca subordonaţii să fie de acord sau nu asupra deciziei, V6 – gradul de
convergenţă dintre interesele salariaţilor şi ale organizaţiei, V7 – prezenţa unei stări
conflictuale între salariaţi cu privire la problema supusă deciziei şi V8 – gradul de
informare a salariaţilor asupra problemei în discuţie.
În graful deschis din Figura 5.6 câmpurile din dreapta se referă la stilurile de
conducere identificate de autori: A1 - stil autocratic I (managerul rezolvă singur problema
sau adoptă singur decizia folosind informaţiile disponibile în acel moment; A2 - stil
autocratic II (managerul adoptă singur decizia, pe baza informaţiilor suplimentare
obţinute de la subordonaţi); C1 - stil consultativ I (managerul se consultă individual cu
membrii importanţi din echipa de conducere, adopă deciziile singur fără a ţine cont în
mod obligatoriu de sugestiile primite); C2 - stil consultativ II (managerul pune în discuţia
salariaţilor problema ce trebuie rezolvată, decizia pe care o adoptă reflectând mai mult
sau mai puţin opiniile exprimate); G – stil democratic (managerul discută problema cu
subordonaţii, identifică împreună soluţii posibile, iar decizia se adoptă prin consens). În
schemă, D – înseamnă da, N – înseamnă nu.
D
V5 A1
D D
Da N V6 V8 G
V3 N N
N D C2
înalt N V5
V4 N
N V6 N
V2
D Da V8
înalt N D
N Da D
V1 V5 V6 V7 G
N
D C2
redus N
V6 A2
redus N
D D
D V7 C1
N
V4 C2
N
V3 D
redus
V2 A1
înalt D
V5 G
N
138
Figura 5.6 (Sursa: Stăncioiu, 1998, p. 383)
 Teoria cale-scop. Formulată de R.J. House şi dezvoltată de T.R. Mitchell, teoria
postulează că succesul conducerii rezultă din satisfacerea aşteptărilor subordonaţilor,
liderului revenindu-i sarcina de a le indica obiectivele, de a-i orienta şi încuraja să atingă
performanţa în funcţie de contextul real al organizaţiei. Premisa teoriei este că salariaţii
pot satisfăcuţi în muncă şi că vor munci cu râvnă dacă ei vor fi asiguraţi că rezultatele le
vor fi răsplătite.
Autorii teoriei au stabilit că există patru stiluri de conducere: directiv –
potrivit cazului în care sarcina nu este structurată (managerul stabileşte obiectivele, iar
salariaţii se străduiesc să le atingă; liderul tinde să lase subordonatul să afle ce se aşteaptă
de la el); suportiv sau tolerant – indicat în cazul în care sarcina nu este prea atractivă
(managerul acceptă ca salariaţii să se implice parţial în prefigurarea căilor de urmat),
participativ – potrivit sarcinilor cu caracter aleatoriu (managerul decide, dar îşi consultă
mai întâi subalternii şi orientat spre realizare – managerul stabileşte obiective
performante şi îi determină pe colaboratori să le atingă.
Ca urmare, această teorie subliniază că performanţa în conducere nu se
bazează pe trăsăturile de personalitate ale managerilor, ci pe cele ale subordonaţilor lor şi
pe factorii de mediu. Comportamentul managerului este acceptat dacă este perceput ca o
sursă de satisfacţie imediată, el nu va face efortul de a demonstra că există o corelare
directă între performanţă şi recompensă şi a crea condiţiile pentru atingerea performanţei.
Teoria atribuirii. Se pleacă de la postulatele (R. Calder, S.G. Green, T.R.
Mitchell): comportamentul salariaţilor poate fi anticipat dacă sunt cunoscute cauzele şi
împrejurările evenimentelor în care vor fi implicaţi, indivizii trebuie consideraţi ca fiind
raţionali, iar liderul caută informaţii privitoare la evenimentele în care vor fi implicaţi el
şi subordonaţii lui pentru a prefigura comportamentele viitoare în împrejurarea
respectivă.
Schema teoriei atribuirii este prezentată în Figura 5.7.

1. 2. 3. 4. 5.
Liderul Liderul Liderul Liderul Liderul
ia se informează identifică satbileşte reacţionează
act de asupra importan- cauzele responsabilitatea corectând
comporta- ţei, frecvenţei şi privind pentru procesele,
mentul consistenţei comporta- evenimentele instruind
5.1.6. Teoriile
salariaţilor interacţiuniimentul
comporta- sociale
analizat care au condus sau
mentului (atribuire la acel aplicând
respectiv cauzală) comportament sancţiuni

Figura 5.7 139

 Teoria legăturilor diadice verticale. F. Dansereau, G. Graen şi W.J. Haga au
postulat că liderul identifică salariaţii capabili şi motivaţi (in-group-ul), cărora le acordă o
relativă autonomie, care alcătuiesc diada verticală şi cu care care colaborează intens;
ceilalţi sunt în out-group. În timp, cei din in-group pot deveni lideri.
Teoria legăturilor diadice verticale sau modelul schimbului lider-membru al
echipei se bazează pe observaţia conform căreia liderii promovează şi dezvoltă relaţii de
muncă diferenţiate cu subordonaţii datorită unor factori subiectivi (atracţia personală,
efectul de halo etc.) ceea ce conduce la formarea a două sustructruri: in-group şi out-
group (Bogáthy, 2004, p. 271). Membrii in-group-ului participă la adoptarea deciziilor,
au responsabilităţi, pot discuta fără oprelişti cu liderii şi au şanse reale de dezvoltare
profesională şi personală în comparaţie cu membrii out-group-ului. Schimburile dintre
lider şi membrii in-group-ului sunt bilateral profitabile: solicitărilor liderului li se
răspunde cu promptitudine, în termeni de performanţă, pentru că cei privilegiaţi
realizează că sunt consideraţi deasupra celorlalţi şi că numai astfel pot urca rapid pe scara
ierarhică şi se pot realiza. Dezavantajaţii, membrii out-group-ului constituie masa de
manevră, lucrători siguri – dar lipsiţi de entuziasm şi de şanse de dezvoltare, aspiranţi în
van la recunoaştere şi glorie. Pentru aceştia, nici pregătirea, nici competenţa şi nici efortul
susţinut nu sunt suficiente pentru a compensa impresia iniţială nefavorabilă sau greşeala
întâmplătoare de parcurs.
Teoria conducerii tranzacţionale. Liderul oferă, iar subordonatul primeşte ceva în
schimb, pe baza unui contract psihologic informal. Trăsătura esenţială a interacţiunii este
actul răsplătirii efortului subordonatului – benefică pentru ambele părţi.

5.2. Stiluri de conducere

Conform psihosociologului Rensis Likert citat de Boboc (Volumul 2, 2003, p.

20), există mai multe feluri de abordare a conducerii organizaţiei în funcţie de criterii
diferite: leadership-ul (neîncredere totală în subordonaţi; relaţii de tip stăpân-servitor;
încredere substanţială, dar păstrarea deciziei doar la nivel de şef; încredere deplină);
caracterul forţelor motivaţionale; caracterul proceselor comunicaţionale; caracterul
proceselor de interacţiune-influenţare; caracterul proceselor de luare a deciziilor;

140
caracterul ordonării şi conceperii obiectivelor organizaţionale; caracterul proceselor de
control.

5.2.1. Tipologii unidimensionale

Am arătat că studiile iniţiale privind conducerea au avut ca postulat că liderii

întrunesc o serie de însuşiri definitorii – acestea au alimentat teoriile caracteriale.
Ulterior, abandonând această pistă, s-au identificat diferite stiluri de conducere şi a fost
studiat comportamentul liderilor (managerilor) pornind de la articolul din Journal of
Psychology (vol. 10) – Patterns of Aggressive Behaviour in experimentally created social
climates a lui K. Lewin, R. Lippitt şi R. White (1939). Acestora le revine meritul de a
identifica stilul autocratic, stilul democratic şi stilul neintervenţionist, liber (laissez faire)
– o plajă largă de abordări pornind de la centrarea pe realizarea sarcinii până la centrarea
pe relaţii.
Eficienţa stilului autoritar este foarte ridicată pe termen scurt, el creează
satisfacţie pentru lider şi nemulţumiri pentru salariaţi, conduce la instalarea unui climat
de tensiune, agresivitate sau apatie; stilul democrat este motivator, eficient pe termen
lung, conduce la implicare. Performanţele obţinute prin exercitarea stilului liber sunt
fluctuante, satisfacţia este diferită de la un individ la altul.
Stilul managerial autoritar este caracterizat prin predispoziţie pentru comandă şi
constrângere; managerul autoritar consideră că menirea salariaţilor este să execute
comenzile cât mai bine şi fără comentarii. Este exclusă consultarea sau participarea
salariaţilor la adoptarea deciziilor. Tipologiile acestei categorii sunt: despotul, autoritarul
binevoitor (care se interesează de viaţa subordonaţilor, dar care decide singur) şi
autoritarul incompetent (cel care poate să distrugă singur o orgnizaţie, mai ales dacă este
şi coleric).
La celălat pol, stilul managerial democratic este caracterizat prin participarea
salariaţilor la actul conducerii. Prototipurile stilului sunt: pseudo-democratul (participativ
de faţadă, dar interesat doar de binele propriu), democratul consultativ (se consultă cu
ceilalţi, dar decide singur) şi democratul participativ (autentic). Printre principiile care
guvernează acest stil sunt orientarea către obiective, recunoaşterea şi recompensarea

141
efortului, utilizarea pesuasiunii ca mijloc de motivare, accesul liber al salariaţilor la
manageri, promovarea dreptăţii, fermitatea etc.
Stilul managerial permisiv (laisser-faire) are aparenţa celui mai blând dintre toate,
dar poate să ducă la faliment.
Studiile care privesc acest model de conducere au ajuns la concluzii
contradictorii: uneori conducerea paricipativă pare să fie mai eficientă decât cea
neparticipativă; alteori satisfacţia şi productivitatea grupului sunt mai mari când decizia
este luată numai de către liderul recunosct al grupului. În grupurile de muncă
productivitatea este asociată mai degrabă cu conducerea democratică decât cu cea
autoritară, iar în sfera educaţională satistacţia în grup pare să fie mai mare sub o
conducere autoritară (Donelson, 1983, p. 231). Autorul citat atrage atenţia asupra faptului
că atunci când se decide trecerea de la atmosfera autoritară la cea democtatică şi laisser-
faire se produc explozii bruşte de agresivitate ca şi cum în prima etapă s-ar fi produs o
stocare de tensiuni.
N.R.F. Mayer a îmbogăţit formula lui Lewin, aşa cum sugerează Figura 5.8 (apud
Zlate, 2004, p. 103).

AUTORITAR

MAJORITAR PATERNALIST

DEMOCRAT LAISSER-FAIRE
LIBER CU DISCUŢII

Figura 5.8

J.A.C. Brown (ibid., p. 104) descrie trei tipuri de conducători autoritari:

(autoritarul strict, autoritarul binevoitor şi autoritarul incompetent) şi două tipuri de
conducători democraţi: democratul autentic şi pseudodemocratul (cel care mimează).
În abordarea practică a relaţiei de colaborare dintre manager – subordonaţi se
pleacă de la principiile (Mihuţ, 1998, p. 308): poziţia de lider a managerului poate fi
asigurată numai dacă latura formală a puterii (autoritatea) se conjugă cu latura informală

142
a puterii (capacitatea de influenţă); asigurarea unui flux coerent şi continuu de informaţii
pe verticală (între diferitele niveluri de decizie) şi pe orizontală (pe acelaşi palier
decizional); asigurarea accesului subalternilor la manageri; adoptarea deciziilor, în
conformitate cu obiectivele organizaţionale şi cu interesele salariaţilor; după adoptarea
deciziilor, toţi salariaţii trebuie să contribuie la aplicarea acestora; respectarea
principiului echităţii privind recompensele; asumarea responsabilitaţii la toate nivelurile
de conducere sau de execuţie.
Stilul managerial participativ poate deveni operant, dacă include tehnici de
creativitate colectivă. Creativitatea în grup conduce la rezolvări operative (prin abundenţa
de idei), antrenează specialişti din domenii de specialitate şi conexe, conduce la obţinerea
satisfacţiei în muncă prin procesul participativ de adoptare a deciziilor, este un mod
indirect de evaluare reciprocă a potenţialului membrilor grupului, implică direct pe
participanţi la aplicarea măsurilor pe care aceştia le-au adoptat, asigură dezvoltarea
relaţiilor sociale şi, nu în ultimul rând, conduce rareori la eşec.
R. Tannenbaum şi W.H. Schmidt au propus modelul unui continuum în privinţa
modalităţilor de adoptare a deciziei, realizând aşa-numita axă Tannenbaum şi Schmidt.
Ilustrarea stilurilor de conducere constatate de Tannenbaum şi Schmidt este prezentată în
Figura 5.9 (adaptare după G.A. Cole, 2000, p. 74).

stil autoritar stil democratic

Utilizarea autorităţii
de către manager Domeniul de libertate
pentru subordonaţi

Manage- Manage- Manage- Manage- Manage- Manage- Manage-

rul ia rul rul rul rul rul rul
decizia şi „vinde“ prezintă prezintă prezintă defineşte permite
o anunţă subordo- propune- propune- proble- limitele subordo-
subordo- naţilor rea de rea de ma, şi cere naţilor să
naţilor decizia decizie şi decizie, primeşte grupului acţioneze
o pune în care sugestii să ia în
discuţie poate să şi ia decizia limitele
suporte decizia definite
modifi- finală de
cări superior

Figura 5.9

143
 În cadrul acestui model se acceptă că abordarea unui anumit comportament
depinde de context, de credibilitatea şi competenţa managerului, dar şi de caracteristicile
subordonaţilor. Schmidt şi Tannenbaum disting patru factori care influenţează stilul de
conducere: particularităţile liderului (competenţă, experienţă, realizări notabile etc.),
particularităţile subordonaţilor (competenţă, grad de implicare, capacitatea de a se adapta
unor situaţii noi etc.), particularităţile situaţiei (natura sarcinii, cultura organizaţiei) şi
presiunea timpului (Bogáthy, 2004, p. 275).
Robert J. Mockler (2001, p. 450) este autorul unei diagrame privind plaja întinsă
între conducerea autoritară şi conducerea participativă, grafic pe care îl redăm în Figura
5.10, căruia îi asociem comentariul original:

Membrii conducerii au tendinţa să ia consultările comune ca o modalitate de a-şi asigura

adeziunea angajaţilor la deciziile deja luate, sau măcar foarte aproape de a fi finalizate. Unii manageri
consideră, însă, că prin acest proces li se oferă angajaţilor posibilitatea de a influenţa, şi deci a modifica,
anumite decizii, iar alţii îl văd ca un proces de soluţionare în comun a problemelor, chiar până în punctul
luării unei decizii comune. Poziţia adoptată de fiecare angajator în parte va depinde de calitatea relaţiilor
deja existente.

Deciziile se iau în comun

Ridicat
Chestiunile discutate sunt văzute
ca probleme ce trebuie soluţionate împreună

Gradul
de Angajaţii primesc informaţii, li se solicită
dirijism opiniile şi are loc modificarea deciziei
general
Angajaţii primesc informaţii
şi sunt invitaţi să-şi exprime opiniile

Scăzut Angajaţii sunt informaţi

Scăzută Implicarea angajaţilor Ridicată

Figura 5.10
(Sursa: Mockler, 2001, p. 450)

144
 5.2.2. Tipologii bidimensionale

Grila lui Robert R. Blake şi Jane S. Mouton este reprezentativă pentru abordarea
bidimensională: orientarea spre sarcină şi orientarea spre problemele salariaţilor. Autorii
au avansat ideea că stilul de leadership depinde de răspunsul care se dă la întrebările:
„Cât de important este ca grupul să participe la producerea unui rezultat?“ şi „Cât de mult
contează ce simt oamenii?“. În funcţie de ponderea pe care managerii o dau acestor
aspecte, se pot distinge cinci mari categorii comportamentale (vezi Figura 5.11).
Conducătorii care se regăsesc în zona 1.1. sunt apatici, lipsiţi de interes şi nu sunt
interesaţi de ceea ce fac şi simt subordonaţii lor. Managerii care se plasează în zona 9.1.
se dedică realizării producţiei, fără să aibă preocupări legate de munca oamenilor şi de
implicaţiile ei sociale. Cei aparţinând zonei 1.9. sunt preocupaţi de întărirea relaţiilor
dintre subordonaţi şi de gradul în care aceştia sunt satisfăcuţi de cadrul în care se
desfăşoară munca lor. Zona 5.5. îi cuprinde pe managerii echilibraţi, atenţi în egală
măsură la cerinţele producţiei şi la nevoile sociale ale subordonaţilor: În acest efort,
respectivii conducători fac compromisuri legate de rezultatele muncii şi, în egală măsură,
de împlinirea aspiraţiilor superioare ale membrilor grupului. În zona 9.9. se regăsesc
managerii – lideri, aceia care reuşesc să valorifice pe deplin potenţialul grupului – ca
echipă, conducând la performanţe profesionale înalte şi la un înalt grad de satisfacţie în
muncă pentru toţi membrii formaţiunii respective.
În acord cu teoria teoria maturităţii subordonaţilor, Modelul Hersey-Blanchard
este o abordare extinsă a grilei Blake-Mouton. Paul Hersey şi Keneth H. Blanchard au
identificat două stiluri manageriale: stilul tehnicist – directiv, organic, normativ şi dirijist
şi stilul umanist, delegativ, care promovează comunicarea, implicarea şi sprijinul
psihologic. Ca stiluri intermediare întâlnim stilul indicativ şi stilul participativ.
Stilul directiv este indicat dacă salariaţii au un nivel scăzut de maturitate şi de
conştiinţă, managerului revindu-i sarcina să fie direct, să monitorizeze procesele de
muncă şi să-i controleze sistematic pe salariaţi. Nu este sigur că un asemenea stil va da
roade pe termen lung, dar reprezintă debutul pentru configuraţia dată. Stilul indicativ
înseamnă orientarea spre sarcină, dar şi spre oameni, poate fi aplcat la companiile tinere,

145
 în care omogenizarea şi maturizarea sunt incipiente; dacă nu se încurajează dezvoltarea
relaţiilor umane şi sprijinul reciproc, firma poate pierde suportul salariaţilor şi nu se poate
dezvolta. Stilul participativ este potrivit organizaţiilor mature, în care valorile culturii
organizaţionale sunt recunoscute şi respectate de majoritatea salariaţilor. Stilul delegativ
reprezintă etapa superioară a conducerii, în care fiecare salariat îşi cunoaşte rolul.
Preocupare faţă de oameni

9 1.9. Atenţia şi 9.9. Îndeplinirea sarcinilor

solicitudinea arătate faţă o realizează oamenii
de nevoile oamenilor şi foarte implicaţi;
pentru a menţine relaţiile independenţa datorată
8 de colaborare duc la „interesului comun“ în
instituirea unei atmosfere privinţa obiectivelor
de organizare amicale şi organizaţiei duce la
7 detaşate şi la un tempo stabilirea unei relaţii de
ridicat al muncii încredere şi respect
i
6 5.5. Performanţa într-o
organizaţie obişnuită este
posibilă prin echilibrarea
necesităţii de a îndeplini
5 sarcinile şi menţinerea
stării umane sufleteşti la
un nivel mulţumitor.
4

1.1. Pentru a sprijini 9.1. Eficienţa organizaţiei

colaborarea în cadrul vine din aceea că sunt
organizaţiei este necesară îndeplinite anumite
exercitarea unui efort condiţii de muncă în aşa
2 minim în vederea fel încât oamenii
executării sarcinilor de interferează în cea mai
muncă. mică măsură.
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare faţă de producţie
Figura 5.11

5.2.3. Tipologii tridimensionale

Modelul competenţei SGP. Orientarea spre proces şi rezultate, precum şi

consideraţia faţă de subordonaţi sunt dimensiunile despre care se crede că satisfac nevoile
managerilor, subordonaţilor şi organizaţiei în ansamblul ei. Prima dimensiune – a

146
interesului managerului pentru procesul muncii şi pentru rezultate – poate avea o
intensitate ridicată (P) sau una scăzută (p); cea de-a doua dimensiune – consideraţia şi
preocuparea pentru problemele salariaţilor şi pentru susţinerea grupurilor poate fi,
deasemenea ridicată (G) sau scăzută (g). Profesorul Ioan Mihuţ şi colaboratorii lui au
imaginat un model tridimensional (1998, pp. 293-294), adăugând la cele menţionate o a
treia – consideraţia managerului pentru sine – stima de sine. Şi această dimensiune poate
cunoşte valori superioare (S) sau inferioare (s).
Din combinarea celor trei domenii de interes, rezultă opt tipologii de manageri: sgp,
Sgp, sGp, sgP, SGp, SgP, sGP şi SGP. Pe cei care pot fi descrişi prin cele trei trăsături,
Mihuţ le-a dat câte un nume: sgp – super-incompetentul; Sgp – aberantul, cel preocupat
doar de persoana sa; sGp – devotatul; sgP – tehnocratul; SGp – umanistul; SgP –
dictatorul; sGP – speriatul şi SGP – competentul.
Modelul prezentat este superior celui cu doar două dimensiuni pentru că stima de
sine a managerului este la fel de importantă ca şi respectul faţă de problemele salariaţilor.

5.3. O trecere în revistă a formelor de conducere

Pentru a descrie leadership-ul ca formă de conducere avem nevoie de criterii;

printre acestea, cele mai relevante în opinia specialiştilor (vezi Zlate, 2004, pp. 183-184)
sunt: durata angajării salariaţilor, modalitatea de adoptare a deciziilor, gradul de
responsabilizare a salariaţilor, dinamica evaluărilor şi promovării, modalitatea realizării
controlului, caracteristicile carierei lucrătorilor şi interesul conducătorilor faţă de aceştia.
În conformitate cu această grilă, W.G. Ouchi şi A.M. Jaeger au descris modelul de
organizare şi conducere american – tipul A, respectiv japonez – tipul J. Din combinarea
celor două modele, Ouchi şi Jaeger au creat modelul organizaţiei de tip Z, care recunoaşte
valorile tradiţionale americane – realizarea de sine, spiritul de independenţă, curajul,
mobilitatea şi responsabilitatea individuală, dăruirea, spiritul de sacrificiu şi
responsabilitatea colectivă a extremului Orient. Sinteza celor trei tipuri de organizare şi
de conducere este prezentată în Figura 5.12 (apud Zlate, 2004, pp. 184-186).
Modelele A şi J sunt tradiţionale; ele se regăsesc în organizaţiile americane, respectiv
japoneze, dar nu reprezintă neapărat regula momentului în care trăim. Aceste pattern-uri

147
se constituie ca referenţiale pentru organizaţiile de pretutindeni, servesc ca termen de
comparaţie şi incită la schimbare pentru obţinerea performanţei.
Leadershp-ul tranzacţional, tradiţional, presupune o relaţie de schimb între lider
şi colaboratori: el le asigură dezvoltarea, ei fac efortul de a răspunde cerinţelor celui care
îi conduce. Leadership-ul tranzacţional poate fi caracterizat prin: răsplata contingentă
(conformă cu efortul cheltuit şi cu nivelul de performanţă atins de salariaţi) şi prin
conducerea prin excepţii, care înseamnă că liderul intervine numai atunci când se produc
abateri majore faţă de norme, standarde sau valori planificate (Zlate, 2004, p. 200).

Tipul A Tipul J Tipul Z

Angajare de scurtă durată Angajare pe viaţă Angajare pe termen lung

Decizii individuale
Responsabilitate individuală
Evaluări frecvente
Promovare rapidă
Control explicit, formal
Carieră specializată
Interes segmentat pentru
oameni
Decizii consensuale
Responsabilitate colectivă
Evaluări rare
Promovare lentă
Control implicit, informal
Carieră nespecializată
Interes holistic pentru oameni
Decizii individuale
Responsabilitate individuală
Evaluări frecvente
Promovare rapidă
Control explicit şi implicit
Carieră moderat specializată
Interes holistic pentru oameni

Figura 5.12

Leadershp-ul transformaţional, imaginat de J.M. Burns (vezi Mihuţ, 1998, p.

280), vizează schimbarea cauzată de conducător asupra valorilor, credinţelor şi nevoilor
subalternilor. Acest model nu se referă la solicitarea directă a liderilor de a fi urmaţi; este
vorba aici de capacitatea lor de a îmbogăţi şi reorienta pattern-ul cultural al subalternilor
pentru că numai astfel colaborarea dintre ei poate fi firească. Conform acestei teorii
liderii trebuie să aibă un orizont larg, să inspire încredere, să fie promotori ai schimbării,
să aibă capacitatea de a-şi asuma riscuri, să aibă încredere în oameni, să promoveze
propriul sistem de valori, să se perfecţioneze în permanenţă, să aibă capacitatea de a lucra
în situaţii complexe sau confuze şi cu oameni extrem de diferiţi; şi, în plus, să ţină seama
de opiniile celorlalţi, să fie oneşti şi consecvenţi, să-i încurajeze pe cei care tind să se
dezvolte în plan uman şi profesional, să fie calmi – dar hotărâţi, să aleagă cu înţelepciune
între a asculta şi a vorbi, să fie ordonaţi, să se aplece asupra cauzelor – nu asupra
efectelor, să aibă simţul umorului. Lungimea listei poate impresiona, dar performanţa
este, credem, în raport direct cu respectarea cerinţelor ei.

148
 Leadership-ul transformaţional se sprijină pe: influenţa liderului, care inspiră
mândrie, câştigă respect şi degajă optimism; inspiraţia liderului – transmisă şi
subordonaţilor; consideraţia distinctă dedicată fiecărui salariat în parte; stimularea
intelectuală a salariaţilor prin exemplu personal şi îndemn la efort personal. Mielu Zlate
susţine (ibid., pp. 201-202) că această formă de conducere conduce la performanţe înalte
şi la creşterea coeziunii de grup, menţine potenţialul conflictual la un nivel minim,
asigură un grad mare de satisfacţie, exprimă ataşamentul ridicat faţă de lider şi acceptarea
supunerii faţă de acesta. Ca dezavantaje, se poate instala dependenţa faţă de lider, slăbesc
relaţiile intercolegiale, se ajunge la exacerbarea încrederii de sine a liderului şi pot apărea
comportamente neconvenţionale de tip impulsiv.

149
 Capitolul 6
PROCESUL DECIZIONAL

6.1. Concepte de lucru

Managerii conservatori şi cei aflaţi la cârma organizaţiilor piramidale se află în

impas. Pe de o parte sunt presaţi să adopte tot mai multe decizii într-un context
determinat de tot mai multe norme şi constrângeri. Pe de altă parte, grupurile
organizaţionale nu mai cred în reţetele manageriale de succes, înţelegând că acestea nici
nu au fost scrise vreodată. Iar dacă totuşi au existat, ele au fost valabile acolo şi atunci.
Salariaţii cred din ce în ce mai puţin în capacitatea managerilor de a găsi soluţii la
problemele zilei de mâine. Poate că ei îşi dau seama că mulţi dintre manageri folosesc
instrumente vechi pentru lucruri noi.
Sistemele artificiale populate, aşa cum sunt organizaţiile, nu ajung de la sine la
atingerea unor obiective. Starea lor fundamentală este entropică, iar dinamica naturală
exterioară creează permanent obstacole în calea finalizării proceselor specifice lor.
Presiunea variabilă a mediului extern şi presiunile interne date de grupurile de oameni
care le populează fac ca balonul care înveleşte organizaţia să-şi schimbe în permanenţă
geometria. Ne putem imagina că grosimea peretelui acestui balon cu proprietăţi elastice
poate semnifica însăşi rezistenţa la schimbare. Uneori baloanele cedează prin colaps sub
presiunea mediului extern; alteori ele pot exploda datorită presiunii interne exercitate de
salariaţii nemulţumiţi. Filosofia prezenţei şi permanenţei organizaţiei constă în a gestiona
cu inteligenţă câmpurile de forţe şi a găsi mijloacele pentru a creşte elasticitatea peretelui
balonului (Figura 6.1).

Figura 6.1

Jack Beatty (1998, p. 44) relatează despre impactul pe care l-a avut asupra lui
Peter Drucker constatarea că însuşi preşedintele Companiei General Motors şi-a rezervat

150
circa patru ore pentru a analiza munca unui maistru mecanic. Argumentul preşedintelui la
întrebarea-reproş a lui Drucker a constituit o veritabilă lecţie pentru renumitul specialist:
„dacă un maistru mecanic […] nu e omul potrivit, e ca şi când am arunca deciziile pe Apa
Sâmbetei. El e cel care pune în practică deciziile noastre, transformându-le în
performanţă “.
Dinamica pieţei, a mediului politic, administrativ, juridic, social, cultural şi
tehnologic tind să destabilizeze sistemele. Pantha rei spune dictonul lui Heraclit din Efes;
aşa a fost pe vremuri, aşa este şi acum.
Principala calitate a unui manager este capacitatea de a înţelege cadrul general în
care evoluează organizaţia pe care o conduce. Cunoscând mecanismele devenirii
mediului extern managerii pot avea cunoştinţă despre constrângerile impuse de mediu aşa
încât pot identifica problemele consecvente. Orice dezechilibru între câmpurile de forţe
externe şi interne poate duce la regres economic şi la urmări sociale importante. Pe de
altă parte, chiar dacă echilibrul există, managerii pot identifica noi oportunităţi de
dezvoltare în măsură să întărească organizaţia şi să o pregătească pentru alte confruntări.
Procesul decizional reprezintă acţiunea managerială voluntară de răspuns prompt
la o stare obiectivă sau de răspuns anticipat la o stare previzibilă. Ca urmare, decizia este
materializarea unui comportament reactiv sau proactiv şi implică alegerea unei opţiuni,
din cel puţin două posibile, cu privire la interacţiunea organizaţiei cu mediul extern.
Relaţia dintre organizaţie şi mediul extern este dinamică. Dacă organizaţia
percepe că starea mediului nu este cea aşteptată pentru momentul dat sau dacă
anticipează o schimbare de mediu apare o problemă, adică o discontinuitate funcţională.
Dacă însăşi starea organizaţiei nu corespunde celei prevăzute pentru momentul dat,
discontinuitatea, adică problema, este internă.
Dacă starea obiectivă a unei entităţi (mediul extern, organizaţia sau o parte a
organizaţiei) este definită, clară sau – pentru viitor – virtual clară, este vorba de existenţa
unei probleme structurate. În acest caz, decizia privind relaţia dintre entităţi poate fi
armonizată printr-o decizie adoptată în condiţii de certitudine. O astfel de problemă poate
fi rezolvată prin algoritmi standardizaţi.
Vorbim despre o problemă nestructurată atunci când starea obiectivă în care se
află sau se va afla cel puţin una dintre entităţile la care facem referire nu este sau nu poate

151
fi definită. Absenţa clarităţii face dificilă adoptarea deciziei pentru că nu mai este posibilă
utilizarea algorimilor. Standardele şi criteriile care vor sta la baza procedurii de adoptare
a deciziei sunt, şi ele, diferite de situaţiile întâlnite frecvent.
Capacitatea de a prevedea îi îngăduie omului să reducă elementele-surpriză ale
evoluţiei situaţiei şi să-şi pregătească din timp mijloacele de acţiune. De aceea,
eficacitatea acţiunilor omului depinde în mare măsură de calitate previziunilor sale.
Previziunea rezultatelor diferitelor acţiuni posibile şi alegerea unei anumite direcţii de
acţiune reprezintă esenţa actului de decizie, unul dintre cele mai importante semne care
atestă autenticitatea comportamentului uman.
Prin decizie se înţelege orice modificare de comportament care, decurgând dintr-o
trebuinţă, este declanşată după un proces de evaluare în vederea realizării unui obiect
prefigurat (Ceauşu, 1972, p. 35).
Ca fenomen psihologic complex, decizia are o natură dublă: pe de o parte, este un
fenomen psihologic individual (decizii individuale) şi, pe de altă parte, este un fenomen
psiho-social (decizii colective).
În primul caz, în centrul problematicii deciziei stă individul şi trebuinţele sale
psihologice, decizia apărând ca produs al activităţii cognitive individuale determinată de
coincidenţa sau concomitenţa acţiunii asupra individului a unor categorii multiple de
factori de natură strict individuală, subiectivă, dar şi obiectivă sau organizaţională.
Deciziile individuale sunt strâns legate de trăsăturile de personalitate ale fiecărui individ,
care nu numai că orientează pe om spre un anumit tip de comportament decizional, dar îşi
pune amprenta asupra acestuia. Cunoscând trăsăturile de personalitate putem prevedea
comportamentul decizional.
În cel de-al doilea caz, al deciziilor colective, în centrul problematicii deciziei stă
grupul cu nevoile lui. Decizia apare ca o expresie a interacţiunii mai multor persoane, a
raportării lor în plan afectiv sau comunicaţional, fiind interesate în aceeaşi măsură de
soarta întregului grup. La stabilirea deciziei optime, finale, fiecare îşi aduce contribuţia;
însă, în expresia sa ultimă, decizia nu mai poate fi redusă la nici una dintre contribuţiile
individuale. Ea nu este doar o însumare mecanică a deciziilor individuale, parţiale, ci o
sinteză şi generalizare a lor, un produs interacţional cu potenţe şi valenţe noi, deosebit
de importante (Zlate, 1981, p. 224).

152
 În esenţă, a conduce înseamnă a lua decizii. Orice activitate a unui conducător şi
toate funcţiile specifice procesului de conducere (planificare, organizare, coordonare,
antrenare, control) implică necesitatea de a lua decizii. Instrumentele cu care operează
managerii sunt deciziile. Rolul deciziei în procesele conducerii este esenţial: fără decizii
niciuna dintre resursele organizaţiei nu ar putea fi pusă în valoare. Deciziile privesc
acţiunile oamenilor şi resursele cu care aceştia operează. Prin ele se asigură adaptarea
organizaţiilor la efectele câmpurilor de forţe la care sunt supuse şi se valorifică
potenţialul organizaţiei pentru a-şi atinge menirea.
A decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de soluţii sau variante de acţiune, pe
baza standardelor şi criteriilor prestabilite, cu instrumente specializate, pe aceea care
întruneşte cele mai mari şanse de reuşită în vederea atingerii obiectivelor unui grup.
Decizia este asociată unei marje de risc pentru că nu pot fi cunoscute toate influenţele
care pot să apară într-un proces complex. Riscul reprezintă posibilitatea ca un anumit
lucru să se producă cu o anumită probabilitate; el nu are nici o conotaţie negativă.
În opinia O. Nicolescu şi a colaboratorilor citaţi de T. Zorlenţan (1996, pp. 255–
256) cerinţele unei decizii raţionale sunt: să fie fundamentată ştiinţific, să fie
împuternicită – adică să fie adoptată de managerul îndrituit în acest sens, să fie clară şi
concisă, să fie oportună, să fie eficientă şi să fie completă. În plus, deciziile trebuie să fie
astfel formulate încât să-i determine pe executanţi să le pună în aplicare fără rezerve.
Succesul sau eşecul activităţii de conducere, cât şi performanţele unui conducător
depind în cea mai mare măsură de calitatea deciziilor luate şi, ca atare, sunt analizate în
raport cu capacitatea decidentului de a lua decizii eficiente, iar capacitatea unui
conducător de a lua decizii trebuie înţeleasă într-un context mai larg, care vizează
raţionalitatea procesului de luare a deciziei.
Se poate constata că „în toate sectoarele şi serviciile corporaţiei – engineering,
cercetare, desfacere, învăţământ, personal – se poate observa aceeaşi accelerare a
procesului de adoptare a deciziilor“ (Toffler, p. 157). Autorul citat este pesimist atunci
când afirmă că „accelerarea schimbării a depăşit capacitatea decizională a instituţiilor
noastre, ceea ce face ca structurile politice actuale să fie perimate“ (ibid., , p. 291).

153
 În general, se consideră că un proces decizional este raţional dacă, utilizând o
analiză logică a cunoştinţelor relevante, ajunge la selectarea deciziei celei mai bune
(Zamfir, 1990, p. 16).
N-o să încercăm să construim o definiţie elaborată a deciziei pentru că este
suficient să aşezăm în relaţie termenii: obiectiv, problemă, soluţii posibile, hotărârea de
alegere a soluţiei definitive şi alegerea mijlocului de comunicare a deciziei. Decizia
răspunde unei cerinţe definite în mod voluntar anterior sau unei situaţii contextuale. Prin
obiectiv înţelegem aici fie nivelul de performanţă pe care ni l-am propus în urma analizei
anterioare, fie înlăturarea unui obstacol care obstrucţionează dezvoltarea grupului şi
organizaţiei sale. Pentru ca obiectivul să fie realist, el trebuie definit în termeni care să
permită cuantificarea pentru că obiectivele nu sunt dorinţe sau aşteptări. Pe de altă parte,
obiectivul trebuie să enunţe şi efectele atingerii lui asupra vieţii grupului.
Redăm aici, totuşi, definiţia dată deciziei de profesorul Ioan Mihuţ (1998, p. 112)
pentru că subliniază caracterul procesual al devenirii prin hotărâri adoptate în mod
iterativ:
Organizaţia se confruntă cu numeroase întrebări a căror substanţă sunt
problemele. François Allaire susţine (2001, p. 408) că ori de câte ori un grup (sau însăşi
organizaţia) îşi propune ca obiectiv rezolvarea unei probleme, el caută formal să modifice
o situaţie pentru a o face mai conformă cu un anumit model, să obţină o schimbare
durabilă a situaţiei, o schimbare cu cel mai mic preţ sau să evite efectele nedorite pe care
schimbarea le produce. Iată, deci, că problema poate fi subsumată obiectivului, ca de la
cauză la efect sau poate să anunţe definirea altuia. În opinia lui Allaire, „decizia este un
proces dinamic, raţional, un act de voinţă, un act deliberat, de alegere a unei variante de
acţiune, din două sau mai multe posibile, considerată optimă, pentru realizarea scopului
urmărit“(idem).
După Mack, citat de Cooke Steve şi Slack Nigel (1991, p. 12), există trei niveluri
ale consecinţelor unei decizii: consecinţele primare, adică afirmaţiile simple asupra
rezultatelor operaţionale ale deciziei; consecinţele surogat – interpretările privind
evenimentele care decurg din aplicarea deciziei; consecinţele esenţiale – efecte concrete
al căror impact este scutit de interpretări.

154
 În opinia lui Ioan Mihuţ şi a colaboratorilor lui (1998, p. 119), corpul variantelor şi
corpul criteriilor de apreciere a variantelor decizionale sunt la fel de importante precum
este şi considerarea mulţimii consecinţelor variantelor respective. Nu în ultimul rând,
decidenţii se află sub imperiul condiţiilor obiective ale mediului în care evoluează
organizaţia. Peste toate, decidenţii află că există şi factori incontrolabili; toate acestea
sunt motive să facă din decizie un act responsabil şi dificil (Figura 6.2).

Obiectivele deciziei

Consecinţe

Criterii
decizia
Variante decizionale

Factori aleatori
Condiţii obiective

Figura 6.2

6.2. Tipologia deciziilor

În lucrările de specialitate sunt menţionate numeroase tipuri de decizie,

clasificarea realizându-se în funcţie de mai multe criterii. Importanţa acestor clasificări
rezidă, mai ales, prin evidenţierea implicaţiilor de ordin psiho-social şi organizaţional
care pot antrena modificări importante la nivelurile grupurilor umane, afectând
interacţiunea umană în diversele planuri funcţionale (perceptiv, comunicaţional, afectiv
etc). Din această perspectivă decizia apare ca fiind un reglator al comportamentului uman
grupal (Zlate, 1981, p. 226).
În Tabelul 6.1 sunt cuprinse principalele criterii de clasificare şi tipurile de decizii
corespunzătoare. Diferitele tipuri de decizii corespund, de regulă unui criteriu principal
şi, altora, secundare.

155
 Referindu-ne la criteriul nivelului ierarhic, este evident că deciziile la nivelurile
ierarhice superioare sunt decizii strategice şi neprogramate (nestructurate), în timp ce
deciziile la nivelurile ierarhice inferioare sunt decizii tactice, operaţionale sau de corecţie.
Se pune, în mod firesc, întrebarea: Care tip de decizie este mai bună?
Acest lucru depinde de situaţie, de specificul ei:
a) sunt situaţii în care este mai bine ca deciziile să fie luate în colectiv (este cazul
problemelor complexe, nestructurate, care nu au o soluţie care poate fi găsită printr-un
algoritm logic; în această situaţie gândirea colectivă este mai eficace decât cea
individuală, grupul putând aduce în discuţie o cantitate mai mare de informaţii relevante,
eliminându-se astfel unele estimări eronate;
b) în alte situaţii, este mai indicat ca deciziile să fie luate în mod individual (cazul
problemelor mai simple, structurate, cu o singură soluţie, prin aplicarea unui algoritm
logic).
Tabelul 6.1
Criteriul Tipul de decizie
Nivelul decizii la nivelurile ierarhice superioare (de conducere)
ierarhic decizii la nivelurile ierarhice inferioare (administrative şi de execuţie)
Gradul de angajare decizii strategice
a elementelor sistemului decizii tactice
şi perpectiva de acţiune decizii operaţionale
decizii de corecţie
Modalitatea decizii programate (structurate)
de luare decizii neprogramate (nestructurate)
a deciziei decizii semiprogramate
Condiţiile decizii în condiţii de certitudine
în care decizii în condiţii de incertitudine
se iau deciziile decizii în condiţii de risc
Modalitatea decizii raţionale
de alegere decizii afective
Natura decizii individuale
deciziei decizii colective (decizii luate în grup)

Se impune o precizare: pe fondul unor decizii de tip colectiv, orice act de

conducere implică o mulţime de decizii individuale. Problema este de a distinge corect
între condiţiile în care deciziile trebuie supuse unor dezbateri colective şi deciziile care
trebuie luate în mod individual.

156
 Este preferabil ca deciziile colective să se refere la activitatea colectivă, iar cele
individuale la activitatea individuală. Aceasta nu este o regulă absolută, dar pare a fi
justificată în mai multe cazuri.
Psihologia socială şi organizaţională este interesată în aceeaşi măsură de ambele
categorii de decizii, însă diferenţiat. De prima categorie (deciziile individuale) se
interesează în măsura în care aceasta apare ca rezultat al acţiunii asupra individului a unor
variabile organizaţionale ce conduc spre o decizie individuală. De cea de-a doua
categorie (deciziile colective) este interesantă în şi mai mare măsură deoarece deciziile
colective au o extensiune mai mare, sunt de regulă mai puternice, mai greu de zdruncinat
şi totodată mult mai eficace, mai ales atunci când sunt corecte. De asemenea, ele sunt
mult mai intim legate de problema participării, dând sentimentul contribuţiei din plin a
celor care le iau, chiar dacă aportul lor afectiv la definitivarea deciziei a fost relativ mic
sau chiar nul.
Maier, într-un studiu dedicat capacităţii grupului de rezolvare a problemei, arăta
că o comparaţie între avantajele grupului şi ale individului în rezolvarea problemei
depinde de natura problemei, scopul ce trebuie realizat (soluţie de înaltă calitate, soluţie
cu un grad înalt de acceptare, comunicare eficientă şi întelegerea soluţiei, inovaţie, o
soluţie ce trebuie rapid găsită) şi capacitatea conducătorului discuţiei (Vlăsceanu
Mihaela, 1993, p. 262).
După criteriul orizontului de timp deciziile sunt: strategice, care se referă la
perioade mai lungi de un an sau care vizează dezvoltarea organizaţiei; tactice – menite să
valorifice resursele şi care se referă la activităţi prevăzute a se desfăşura în intervale de
timp mai scurte de un an; curente – menite să corecteze procesele de muncă.
După criteriul gradului de certitudine sunt: decizii luate în condiţii de certitudine,
decizii luate în condiţii de risc şi decizii luate în condiţii de incertitudine (Figura 6.3).
Deciziile strategice sunt adoptate de managerii de top, artizanii strategiei, cele
tactice de managerii organizatori şi coordonatori ai proceselor, iar cele curente de
managerii executivi. Deciziile luate în condiţii de certitudine sunt menite să optimizeze
procesele şi să armonizeze eforturile lucrătorilor. Ele se întemeiază pe o singură stare a
condiţiilor obiective. Cele adoptate în condiţii de risc sunt supuse factorilor de influenţă
parţial cunoscuţi, adică se subordonează condiţiilor date de două sau mai multe stări

157
obiective a căror predicţie este accesibilă decidenţilor. Deciziile luate în condiţii de
incertitudine sunt supuse condiţiilor date de două sau mai multe stări obiective, asupra
cărora decidenţii nu pot face predicţii, ceea ce face ca soluţia adoptată să conducă la
efecte destul de îndepărtate de cele dorite.
Alte criteriile care pot servi la clasificarea deciziilor sunt: gradul de cuprindere –
decizii strategice (arie mare de cuprindere, orizont de timp larg, grad mare de risc) şi
decizii tactice, operaţionale; gradul de definire – decizii structurate şi decizii
nestructurate; gradul de corelare – decizii independente şi decizii interdependente. Gradul
de corelare a deciziei curente poate fi evaluat utilizând diagrama din Figura 6.4 (Cooke şi
Slack, 1991, p. 24).

?
a) b) c)

Câmpuri de forţă ale stărilor obiective Obiectivul deciziei

Figura 6.3

Decizia
curentă Influenţele
date de
celelalte
Decizii în părţi ale
diferite organizaţiei
domenii ale
organizaţiei

Decizii în
acelaşi Schimbarea Influenţe
domeniu al politicilor ulterioare
organizaţiei

Decizii Decizii Decizii

anterioare prezente viitoare

Figura 6.4

158
 Autorii unui excelent manual de management, Ion Stăncioiu şi Gheorghe Militaru
(1998), au dedicat două capitole proceselor decizionale. În opinia lor, clasificarea
deciziilor poate fi reprezentată schematic ca în Figura 6.5 (1998, p. 149).

Deterministe

Tipuri Programate Indiduale Neconflictuale

de Probabiliste
decizii Neprogramate De grup Conflictuale

Incerte

Figura 6.5

Deciziile deterministe, care pot fi aplicate atunci când nu există nici o îndoială că
o anumită stare se va produce; altfel spus, se recunoaşte că există o probabilitate de sută
la sută ca un anumit eveniment să se producă, aşa încât decizia nu este decât un exerciţiu
logic necesar.
Deciziile probabiliste se adoptă în condiţiile în care probabilitatea ca un
eveniment sau o serie de evenimente să se producă este inferioară valorii maxime
(100%). Aici se poate face o distincţie între probabilitatea certificată obiectiv şi percepţia
subiectivă privind posibilitatea producerii acelor evenimente.
Deciziile adoptate în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu se
cunoaşte probabilitatea ca un eveniment sau o serie de evenimente să se producă; în
aceste situaţii, adoptarea deciziilor nu poate fi formalizată, singura metodă recunoscută
fiind derularea diferitelor scenarii imaginate de decidenţi şi alegerea variantei care
prezintă cea mai mare credibilitate.
Deciziile neprogramate - probabiliste şi incerte, individuale şi de grup, se bazează
pe experienţa şi intuiţia decidentului. Folosită pentru decizii, intuiţia operează cu utilităţi
(Stăncioiu, 1998, p. 153). Utilitatea este expresia adimensională a gradului de satisfacţie
pe care-l înregistrează decidentul optând pentru o anume soluţie.
Dacă probabilitatea realizării rezultatelor este cunoscută, deciziile pot fi adoptate în
condiţii de certitudine sau în condiţii de risc; dacă probabilitatea realizării rezultatelor
este necunoscută, deciziile sunt luate în condiţii de incertitudine. În primul caz, decizia se

159
adoptă pe baza unui criteriu de optimizare; în al doilea, pe baza valorii de speranţă
matematică maximă. În cazul incertitudinii, decizia se adoptă pe baza celui mai bun
rezultat care corespunde criteriului devalidare ales.
Deciziile în condiţii de certitudine - când probabilitatea de realizare este maximă
(egală cu 1) - sunt caractertizate prin cunoaşterea deplină a condiţiile obiective şi a
faptului că fiecare dintre ele are probabilitatea maximă de manifestare; ca urmare, fiecare
acţiune preconizată conduce la un rezultat determinat, previzibil; ceea ce face ca decizia
să aibă mai multe variante este dat numai de multitudinea condiţiilor obiective care o
condiţionează. Al doilea caz se referă la existenţa unei mulţimi de condiţii obiective, dar
care au diferite grade de probabilitate. Rezolvarea unei asemenea probleme se face prin
metode matematice, pe baza unor evaluări cantitative; cu cât determinarea probabilităţii
de manifestare a condiţiilor respective este mai exactă, cu atât soluţia va satisface în mai
mare măsură criteriile alese.
Decizia în condiţii de incertitudine se adoptă în condiţiile în care nu este cunoscută
decât parţial sau deloc starea obiectivă a mediului; în plus, probabilitatea lor de
manifestare este încă una dintre necunoscute.
Deciziile tactice vizează utilizarea resurselor, reprezintă expresii concrete ale
strategiilor şi politicilor adoptate la nivelul top managementului, sunt mai des întâlnite la
nivelurile ierarhice executive.
Deciziile strategice vizează atragerea de resurse, transformarea structurală,
soluţionarea unor conflicte majore etc., acte de care depinde dezvoltarea organizaţiei.
Decizii individuale decurg de obicei din deciziile strategice, sunt operative, se
adoptă rapid, conduc la satisfacerea nevoii de participare la conducere pentru managerii
de rang inferior. Printre dezavantajele care caracterizează adoptarea individuală a
deciziilor se remarcă riscul unei slabe informări, exprimarea subiectivismului şi a
intereselor personale, necunoaşterea mecanismelor de alegere a criteriilor, a variantelor şi
a mijloacelor de validare şi evaluare a lor.
Decizii colective reprezintă o formă de manifestarea a managementului participativ;
procesul beneficiază de experienţa şi expertiza tuturor participanţilor, este întemeiat
ştiinţific, are şanse să se bazeze pe mecanisme de raţionalitate, contează pe capacitatea

160
creativă a grupului de decidenţi, minimalizează consecinţele nedorite ale deciziei, se
aplică rapid.
Variantele pentru decizia colectivă trebuie să se înscrie în perimetrul celor cinci
condiţii imaginate de J.K. Arrow (apud Mihuţ, 1998, p. 125):
1. Validarea variantelor decizionale trebuie realizată prin aceeaşi metodă pentru
fiecare în parte; astfel, se stabileşte o ierarhia variantelor care exprimă opinia grupului;
2. Dacă o anumită variantă urcă pe scara preferinţelor fiecărui decident, aceasta
trebuie să urce şi pe scara comună grupului.
3. Dacă decizia ce se referă la variantele enunţate ca posibile exprimă o ordine
de dependenţă acceptată de grup, ierarhia nu trebuie modificată când se enunţă o nouă
variantă.
4. Decizia de grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale ale
participanţilor.
5. Decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit membru al
grupului, fără a ţine seama de opiniile celorlalţi participanţi la adoptarea deciziei.
Arrow menţionează paradoxul acestui model, susţinând că nici o decizie de grup
nu poate satisface simultan toate cele cinci condiţii dacă există mai mult de două variante,
iar numărul decidenţilor este mai mare decât 3. În mod facil, renunţarea la cea de-a treia
condiţie face ca decizia să poată fi totuşi adoptată. În paginile 125-126 ale lucrării citate,
Ioan Mihuţ ne încredinţează că utilizarea anumitor metode matematice le permit
decidenţilor să depăşească paradoxul lui Arrow şi să identifice cea mai bună dintre
soluţiile posibile.

6.3. Etapele preliminare ale procesului decizional

Adoptarea deciziei urmează algoritmul: identificarea obiectivului, formularea

problemei derivată din acel obiectiv, culegerea şi analiza informaţiilor care se referă la
problemă, formularea soluţiilor posibile şi evaluarea validităţii lor, hotărârea de alegere a
soluţiei pe care decidentul o consideră a fi optimă, comunicarea deciziei şi, în final,
evaluarea rezultatelor obţinute prin aplicarea deciziei. Soluţia unei probleme poate fi
găsită de oricare dintre participanţii antrenaţi în actul conducerii, dar indicarea ei şi

161
hotărârea de a o pune în aplicare revine în exclusivitate managerului, care îşi asumă
răspunderea pentru aplicarea ei şi pentru efectele pe care aceasta le poate produce.
Cooke Steve şi Slack Nigel (op. cit., 1991, pp. 4-5) arată că rezolvarea
problemelor este un proces ce presupune conştientizarea existenţei unei probleme,
interpretarea şi diagnoza problemei şi implementarea soluţiei cele mai potrivite. Luarea
deciziei reprezintă doar o parte a ciclului şi este centrată pe problema alegerii unor trasee
alternative de acţiune (vezi Figura 6.6).

3 4

2
5
Ciclul
rezolvării Luarea
problemelor deciziei

1
6

8 7

Legenda:
1 – Observare/monitorizare; 2 – Recunoaşterea problemei;
3 – Stabilirea obiectivelor; 4 – Înţelegerea problemei;
5 – Indentificarea opţiunilor; 6 – Evaluarea opţiunilor;
7 – Alegerea soluţiei optime; 8 – Implementarea deciziei.

Figura 6.6

1. Observarea – etapă iniţială a procesului decizional şi perioadă de reflecţie –

are ca efect conştientizarea nevoii unei decizii potenţiale, generată fie de procesele
organizaţionale, fie elemente ale mediului ambiant.
2. Recunoaşterea problemei reprezintă formarea convingerii că nevoia luării
deciziei este reală; se bazează pe demonstraţii evidente şi argumentate.
3. Stabilirea obiectivelor se referă la determinarea şi explicitarea obiectivelor pe
care trebuie să le satisfacă procesul decizional. Obiectivele trebuie enunţate astfel încât să

162
anuleze ruptura dintre starea de fapt şi ceea ce se doreşte. Această fază implică
interpretarea şi apelul la obiectivele companiei.
4. Înţelegerea problemei corespunde diagnozei naturii problemei. Formularea
corectă a problemei are mari şanse de a conduce la răspunsuri corecte. Aceasta trebuie
transpusă într-o manieră formalizată şi operaţională.
5. Indentificarea opţiunilor este predeterminată de modul în care a fost definită
decizia în etapele anterioare. Dacă limitele deciziei au fost bine stabilite, atunci opţiunile
sunt deja clare; dacă decizia a fost definită în termeni largi, atunci procesul implică în
mod esenţial tehnici de creativitate.
6. Evaluarea opţiunilor se referă la adecvarea dintre opţiunile determinate şi
obiectivele asumate.
7. Alegerea soluţiei optime este un moment al deciziei extrem de complex; dacă
este vorba de o singură decizie, este mult mai simplu, iar dacă este vorba despre un
proces multidecizional, atunci se produc interacţiuni inerente multiple cu aspecte privind
politicile organizaţionale.
8. Implementarea deciziei se referă la realizarea schimbărilor conform alegerilor
făcute şi este dependentă în mare măsură de aptitudinile managriale.
9. Monitorizarea reprezintă evaluarea eficienţei aplicării deciziei legată de
reducerea neajunsului iniţial sau de rezolvarea problemei.
Definirea problemei reprezintă unul dintre cele mai importante aspecte legate de
actul deciziei Orice proces decizional porneşte de la întrebarea: Ce problemă trebuie
rezolvată? De modul în care este definită problema de rezolvat depinde întregul proces
decizional, calitatea deciziei ce trebuie luată.
Importanţa clasificării problemei la care decizia trebuie să răspundă derivă din
cerinţa implementării deciziei, din necesitatea de a o transforma în acţiune efectivă. Iar
pentru a specifica autoritatea şi responsabilitatea asociate diferitelor tipuri de decizii ce
trebuie luate este necesar să se ştie exact cine trebuie să ia decizia, cine trebuie să fie
consultat în elaborarea ei şi, totodată, cine trebuie informat cu privire la decizia luată.
Decidentul trebuie să se centreze asupra cauzelor problemei de rezolvat, nu pe
simptomele ei. Dacă se va lua o decizie pe baza unei diagnoze simptomatice, şi nu prin
descoperirea şi definirea problemei reale, decizia luată ar putea îmbunătăţi o situaţie, în

163
cel mai bun caz, dar nu ar putea să rezolve problema reală. Existenţa unei probleme poate
fi constatată prin identificarea dezechilibrelor interne sau a celor date de relaţia cu
exteriorul organizaţiei. Există o problemă într-un domeniu dacă se pot formula întrebări
în legătură cu acel domeniu.
Există două modalităţi distincte de a rezolva o problemă: prin gândire
convergentă sau divergentă. Gândirea convergentă: este logică, raţională, argumentativă
şi deductivă şi reprezintă esenţa luării deciziei. Se porneşte de la un număr mare de
posibilităţi, convergând spre soluţie. Modalitatea respectivă este foarte rapidă şi eficientă.
Gândirea convergentă este utilă în situaţiile în care nu există un singur răspuns evident.
Gândirea divergentă este procesul prin care de generează idei. De multe ori acest mijoc
este lent şi poate părea ineficient. În procesul de soluţionare a unei probleme este nevoie
de ambele forme de gândire: cea divergentă, pentru a genera o serie de idei şi posibilităţi
de rezolvare şi cea convergentă, pentru a lua o decizie.
Una dintre capcanele în care managerii supuşi presiunii urgenţei cad în mod
frecvent este confundarea problemei cu soluţia (superficială) pe care o intuiesc. Ei uită că
în privinţa unei probleme trebuie formulate mai întâi întrebări şi că deabia apoi trebuie
căutate răspunsurile posibile şi răspunsul cel mai nimerit.
Prin urmare, clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (apud Stanciu, 2003, p. 86) propune patru criterii de
clasificare, în funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a
proteja calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redăm, în cele ce
urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei; impactul deciziei asupra
funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei; numărul factorilor calitativi afectaţi de o
decizie (principii de bază ale conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi, cel
mai important, fiinţele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Este necesară încadrarea problemei în domeniul cu impactul cel mai relevant
pentru a permite alegerea criteriilor celor mai potrivite (obiective) în vederea adoptării
deciziei. Astfel, de exemplu, criteriul costurilor financiare poate fi perceput ca fiind
relevent, dar îmbunătăţirea imaginii ar putea însemna mai mult decât atât. Percepţia
conform căreia costurile care nu pot fi cuantificte nu aduc prejudicii la fel de grave faţă
de cele exprimate în bani este deseori păgubitoare.

164
 Uneori problema poate fi prezentată în termeni care prefigurează soluţia. Acest
lucru poate grăbi adoptarea deciziei, dar alteori o poate compromite printr-o greşită
încadrare. A prezenta problema sub forma întrebării: cum îi putem îndepărta pe salariaţii
care întârzie frecvent la serviciu? prefigurează o decizie privind concedierea – decizie
care nu va conduce la rezolvarea problemei. A pune problema sub forma răspunsului
poate fi la fel de greşit precum nesoluţionarea problemei.
Care ar putea fi obiectivele care să impună adoptarea unei decizii? Considerăm că
acestea sunt legate de stări de normalitate, de fenomene perturbatoare sau de prefigurarea
schimbării. Din prima categorie fac parte obiectivele curente care descriu activitatea
managerială: atragerea şi alocarea resurselor, negocierea contractelor, organizarea şi
coordonarea proceselor de producţie, antrenarea personalului şi gestionarea problemelor
curente legate de viaţa acestuia (recrutare, selecţie, integrare, salarizare, mobilitate etc.).
Deciziile acestei categorii de activităţi sunt de ordin tactic, fiind menite să întreţină
funcţionarea sistemului.
Gary Johns susţine (1996, p. 361) că uneori problema este prezentată în termeni
de simptome; el atrage atenţia asupra faptului că a identifica doar aspectele superficiale
ale problemei nu poate conduce la rezolvarea ei ori cât de raţională a fi decizia.
Prin urmare, clasificarea problemei vizează modul esenţial de soluţionare a
acesteia prin decizie. Peter Drucker (1993, p. 86) propune patru criterii de clasificare, în
funcţie de tipul şi caracteristicile deciziilor ce trebuie luate, în scopul de a proteja
calitatea procesului decizional, implicit analizarea problemei. Le redăm, în cele ce
urmează: impactul deciziei asupra viitorului organizaţiei; impactul deciziei asupra
funcţiilor sau asupra unităţilor organizaţiei; numărul factorilor calitativi afectaţi de o
decizie (principii de bază ale conduitei, valori etice, credinţe sociale sau politice şi, cel
mai important, fiinţele umane); periodicitatea sau unitatea deciziei.
Obţinerea datelor se referă la necesitatea de a colecta informaţii sigure şi cu un
grad crescut de relevanţă pentru explicarea şi clarificarea situaţiei. Se decide asupra
volumului şi calităţii informaţiilor necesare pentru luarea deciziei, asupra relevanţei şi
validităţii datelor disponibile şi asupra surselor din care se vor obţine. Sarcina cea mai
dificilă constă, însă, nu atât în colectarea datelor sau informaţiilor cât în examinarea şi
interpretarea lor.

165
 Aici se impune o precizare. Cele mai multe decizii se bazează pe o cunoaştere
incompletă, fie datorită imposibilităţii de a obţine informaţia, fie din pricina costurilor
prea mari implicate de obţinerea ei, fie în legătură cu capacităţile limitate ale decidentului
de a integra chiar şi informaţiile de care dispune. Este vorba de ceea ce numim
incertitudinea cognitivă a decidentului. Cătălin Zamfir defineşte incertitudinea cognitivă
referindu-se la incompletitudinea şi fragilitatea cunoştinţelor relevante în raport cu un
proces decizional specificat (Zamfir, 1990, p. 39).
Dacă incompletitudinea cunoştinţelor relevante se referă la cantitatea acestora,
fragilitatea se referă la calitatea lor; chiar şi atunci când decidentul posedă toate
cunoştinţele şi informaţiile relevante, el poate prezenta un grad ridicat de incertitudine în
ceea ce priveşte calitatea lor pentru că el nu ştie cu exactitate cât de bune sunt
cunoştinţele şi informaţiile de care dispune.
Pentru a lua o decizie validă se impun două cerinţe (op. cit., p. 86): a) decidentul
să fie conştient de precaritatea informaţiilor şi cunoştinţelor disponibile; el va trebui să
recurgă la presupuneri şi aproximări, ceea ce înseamnă că decizia nu este infailibilă fiind
supusă unor corecţii permanente; b) decidentul să ştie măcar ce informaţii îi lipsesc sau
care este zona cu o incertitudine mai mare, astfel încât să fie conştient de riscul pe care îl
implică decizia, ca şi de gradul de precizie şi rigurozitate ce poate fi aşteptat prin
implementarea deciziei.
Lyotard (1993, p. 89) afirmă că „este deja o banalitate să subliniezi importanţa
capacităţii de a actualiza datele pertinente pentru problema de rezolvat «aici şi acum» şi
de a le ordona într-o strategie eficientă“. Mai departe, (p. 90), el aduce în prim plan
importanţa informării în abordarea jocurilor strategice, idee pe care o putem valorifica şi
în teoriile asupra deciziei:

Atâta vreme cît jocul are o informaţie incompletă, avantajul revine celui care ştie şi poate să obţină
un supliment de informaţie. Dar, în jocurile cu informaţie completă, cea mai bună performativitate nu poate
consta, prin ipoteză, în achiziţia unui asemenea supliment. Ea rezultă dintr-o nouă aranjare a datelor, care
constituie propriu-zis o «mutare». Această nouă aranjare se obţine cel mai adesea prin punerea în
conexiune a unor serii de date considerate pînă atunci independente. Această capacitate de a articula
înpreunînd ceea ce nu era astfel mai înainte se poate numi imaginaţie. Viteza este o proprietate a unei astfel
de capacităţi.

166
 Informaţiile pot fi de substanţă sau superficiale, complete sau incomplete, simple
sau complexe, credibile sau nu, adevărate sau nu, particulare sau generale, valabile sau
perimate, cunoscute de una sau de mai multe entităţi, cu impact modest sau cu impact
puternic etc. Problema căutării informaţiilor asupra unei probleme este că rareori ne
putem da seama dacă informaţiile pe care le avem au calităţile necesare pentru a adopta o
decizie în suficientă cunoştinţă de cauză. Apartenenţa la problemă, gradul de
completitudine, validitatea şi altele sunt cerinţe care pot asigura calitatea informaţiilor.
Uneori decidenţii obţin informaţii insuficiente şi/sau de slabă calitate. Coroborat
cu presiunea timpului există premise pentru adoptarea unei decizii de slabă factură.
Ţinând cont de faptul că unii dintre manageri se declară mulţumiţi cu atât cât s-a putut
obţine ca informaţie şi fiind încrezători în potenţialul lor managerial, bazându-se pe
simpla intuiţie, pot greşi. Aceşti manageri fac parte din tagma temerarilor – a celor ce-şi
asumă conştient riscuri, a diletanţilor, a întreprinzătorilor grăbiţi sau chiar a
aventurierilor.
Alterori, decidenţii sunt sufocaţi de avalanşa informaţiilor. Deşi timpul îi poate
presa, ei cer din ce în ce mai multe confirmări privind cele aflate, pentru că este evident
că fiind vorba de numeroase surse datele nu concordă pe deplin. Aceştia sunt hiper-
prudenţii, meticuloşii, cei care nu vor să rişte. Poate fi vorba de nehotărâţi sau de oameni
care văd în orice loc o problemă ascunsă, mai complexă decât pare a fi la prima vedere.
Să mai vedem, să ne mai gândim, să nu ne pripim sunt vorbele lor, ale suspicioşilor.
Unde sunt decidenţii care ştiu când informaţia a atins masa critică pentru a
decide? Prin masă critică înţelegem aici acel pachet de informaţii care întruneşte
condiţiile de calitate.
În vederea elaborării, colectarea informaţiilor deciziei trebuie să dispună de o
serie de particularităţi: să fie necesare, pertinente, exacte, complete, recente şi eficiente
din punct de vedere economic.
Identificarea soluţiilor alternative nu reprezintă neapărat şi garanţia deciziilor
corecte. Este de presupus, însă, că examinarea unui evantai mai larg de alternative
posibile va împiedica cel puţin luarea unei decizii greşite tocmai datorită luării în
consideraţie a mai multor soluţii.

167
 Peter Drucker afirma că soluţiile alternative sunt singurul nostru instrument de a
mobiliza şi educa imaginaţia; este uimitor cât de mult poate percepe o persoană prin
educarea sistematică a imaginaţiei (Vlăsceanu Mihaela, 1993, p. 140).
Etapa este la fel de importantă precum sunt şi cele deja prezentate: se adoptă mai
întâi criteriile care pot valida decizia, se caută algorimii potriviţi pentru elaborarea
variantelor posibile şi se procedează la formularea acestora.
Dacă soluţiile deciziei nu pot fi obţinute prin logica unui algoritm trebuie căutate
analogii, aplicate metode iterative, deductive sau inductive şi apare ca necesar lucrul în
echipă. Problemele atipice nu pot fi rezolvate decât arareori prin decizii unipersonale.
Indiferent dacă opţiunile pot sau nu pot fi obţinute pe calea algoritmilor,
includerea avantajelor tehnicilor probabilităţilor poate conduce la variante decizionale cu
mai mari şanse de validitate. Identificarea sau determinarea condiţiilor necesare
soluţionării problemei înseamnă a stabili activităţile necesare pentru realizarea
obiectivelor propuse, dar implică şi considerarea restricţiilor induse de o anumită soluţie
(posibilităţi financiare, politica de personal etc). A stabili restricţiile unei situaţii
presupune de fapt a decide ce nu trebuie făcut şi nu ce trebuie făcut, a elimina dintru
început alternativele inacceptabile din perspectiva implementării lor.
Considerăm că este mai nimerit să rezolvăm cât mai rapid măcar unul dintre
aspectele unei probleme sau merită să facem toate eforturile pentru a încerca să rezolvăm
problema în toată complexitatea ei?
Acceptăm să adoptăm deciziile în mod iterativ, încercând să ne apropiem de
soluţia optimă după un timp anume sau facem efortul şi ne asumăm riscurile unei
abordări exhaustive dar consumatoare de mai mari resurse? Acceptăm să adoptăm decizia
chiar dacă nu avem suficiente informaţii asupra problemei? Este mai important factorul
timp decât calitatea deciziei bazată pe cunoştere aprofundată? Trebuie să fie decizia
complet logică sau poate fi adoptată pe o cale intuitivă? Poate fi adoptată decizia pe baza
unor informaţii în care decidenţii nu au încredere?
Pe lângă cele prezentate, soluţiile posibile pe care managerul sau grupul de
decizie le identifică trebuie să treacă prin filtrul criteriilor de validare. Acestea pot privi
performanţa, imaginea organizaţiei, motivarea salariaţilor, profitul etc.

168
 Evaluarea soluţiilor posibile trebuie întemeiată pe algoritmi formali, unice
instrumente în măsură să proceseze factorii implicaţi în procesul asupra căruia urmează
să se decidă. Cum altfel ar putea un manager să decidă, de exemplu, aspra soluţiei care să
răspundă la întrebarea: având 14 furnizori de lapte aflaţi în tot atâtea locaţii, dispunând de
şapte camioane şi de 12 şoferi, urmând a obţine produse lactate în trei unităţi disparate şi
ţinând cont de faptul că distribuţia se realizează prin 20 de magazine diferite, care ar
trebui să fie ordinea activităţilor într-un interval de timp dat? Vă aduce cumva aminte
această întrebare de problemele de matematică din şcoala generală?
Validitatea soluţiilor posibile este pusă în evidenţă prin citerii legate de costuri,
efecte, durata aplicării, imaginea organizaţiei, motivarea, profitul şi gradul de risc.
Pentru a găsi soluţia cea mai bună, decidentul trebuia să aibă în vedere
următoarele aspecte cu privire la fiecare alternativă: dacă soluţia va elimina reapariţia
condiţiilor care au determinat necesitatea schimbării; dacă ea are în vedere restricţiile
impuse unei soluţii în faza definirii problemei; impactul ei din punct de vedere al
problemelor considerate în faza de analizare a problemei; ce alte beneficii specifice s-ar
putea obţine prin aplicarea ei.
Evaluarea soluţiilor posibile la întrebările formulate în jurul problemei trebuie
realizată prin mijloace fundamentate ştiinţific. Modelele de raţionalizare a procesului
decizional răspund diferitelor tipuri de decizii; printre acestea, metoda ELECTRE –
pentru condiţii de certitudine, metoda arborelui decizional – pentru condiţii de risc,
metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă – pentru condiţii de incertitudine.
Pe baza evaluării alternativelor disponibile, decidentul va trebui să aleagă soluţia
despre care se crede că va contribui cel mai eficient la rezolvarea problemei. Alegerea se
va face pe baza criteriilor prezentate în Tabelul 6.2.
Tabelul 6.2
Riscul Asumarea rezultatelor alegerii făcute şi evaluarea corectă a raportului dintre riscul
anticipat şi rezultatele aşteptate.
Criteriul Necesitatea de a considera acele alternative care vor conduce la cele mai bune
economic rezultate, dar implicând cea mai mică investiţie de efort uman şi financiar şi cât mai
puţine perturbări la nivelul organizaţiei.
Timpul Caracterul de urgenţă impus de o situaţie şi timpul optim de luare a deciziei sunt
disponibil corelate cu valoarea unei decizii; acest aspect solicită o gestionare adecvată a timpului
de analiză şi a timpului de opţiune pentru fiecare alternativă dintr-un set disponibil.
Resursele Alegerea unei alternative trebuie să ia în considerare competenţa, energia sau
umane capacitatea de înţelegere a oamenilor care urmează să implementeze un anumit curs de
acţiune.

169
 Mecanismle de alegere a soluţiei sunt multiple; în opinia lui Allaire (2001, pp.
412 - 413) există patru tipuri de validare a soluţiilor/argumentelor:
- constrângerea socială oarbă (argumentul de autoritate, ameninţarea, şantajul,
apelul la tradiţie, cosiderarea ca dat, reiterarea poziţiei iniţiale faţă de opţiuni fără
argumentare);
- apelul la „adevărurile universale“, indiferent dacă sunt sau nu valide în cazul
dat, generalizarea sau extrapolarea nejustificată a experienţei personale, prejudecăţile;
- apelul la „bunurile universale“, adică orice referinţă care face trimitere la valori
dezirabile, la norme de conduită aflate în uz şi acceptate;
- constrângerea situaţională (experienţa personală unică, nevoile de creştere şi
apărare a membrilor, resursele disponibile, normele organizaţionnale etc.).
Erorile care se pot face în această fază sunt: de halo – unul dintre criteriile de
validare pare să fie mult mai important decât altele, de similitudine – dacă datele sunt
asemănătoare, rezolvarea trebuie să fie aceeaşi, de contrast – dacă tendinţa de creştere a
fost soluţionată într-un anume fel, scăderea se tratează cu soluţii aflate în opoziţie de fază.
Procesul adoptării, aplicării şi evaluării deciziilor poate fi alterat de percepţii,
supoziţii şi comportamente greşite Gary Johns (p. 370). Astfel, decidenţii tind să fie prea
încrezători în valoarea deciziilor lor, să caute informaţii care să confirme că soluţiile pe
care le-au adoptat sunt valide, să evite să aprofundeze informaţiile pe care le obţin după
adoptarea deciziilor şi care par a le invalida, să ignore mărimea eşentionului asupra căruia
se face sondarea validităţii deciziei adoptate. În plus, decidenţii se dovedesc incapabili să
reevalueze efectele deciziilor lor, pe măsură ce datele mediului se modifică şi alterează
condiţiile de aplicare. Uneori, managerii nesocotesc a mai face evaluarea costurilor
aplicării deciziilor lor sau trec peste etapa evaluării efectelor deciziilor, mai ales atunci
când ştiu că soluţiile lor au fost încă de la început nesatisfăcătoare.
Nu în ultimul rând, variantele decizionale trebuie să răspundă nevoilor de
acceptabilitate ale superiorilor decidenţilor (Johns, 1998, p. 366) şi, mai ales, ale celor
asupra cărora se aplică decizia.
Altfel spus, o decizie de calitate are şi proprietatea că nu conduce la adoptarea
altei decizii corective. Gary Johns (1998, p. 368) condsideră că deciziile succesiv

170
defectuoase - proces pe care îl numeşte escaladarea angajamentului faţă de un curs
evident eşuat al acţiunii - atrag după sine, în avalanşă, costuri nerecuperabile.
Reţeta pe care Gary Johns o recomandă celor aflaţi la conducerea organizaţiilor
sau grupurilor în vederea prevenirii escaladării angajamentului faţă de efectele nedorile
ale aplicării deciziei eronate este consistentă:

– Încurajaţi experimentarea reîncarării continue a problemei pentru a evita căderea în cursa

sentimentului că tot mai multe resurse trebuie investite. Schimbaţi încadrarea înspre economie mai degrabă
decât înspre cheltuială.
– Fixaţi obiective specifice ale proiectului în lucru care trebuie atinse ca precondiţie a investirii de
resurse suplimentare. Astfel se previne escaladarea în cazul când primele rezultate sunt <neclare>.
– În evaluarea managerilor puneţi mai mult accent pe felul în care au luat decizia şi mai puţin pe
rezultatul ei. Acest tip de responsabilitate este un mod înţelept de a-i învăţa pe manageri să nu se teamă de
eşecuri.

Calitatea unei decizii comportă mai multe componente: antrenează costuri reduse
pentru adoptare; este eficientă; este oportună; poate fi aplicată imediat; la adoptarea ei s-a
ţinut seama de efectele ei principale şi secundare; de obstacolele privind aplicarea ei şi de
reacţia celor asupra cărora se răsfrâng prevederile ei; aplicarea nu conduce la apariţia
altor probleme, ceea ce înseamnă că presupune costuri scăzute.

6.4. Adoptarea deciziei

James March este unul dintre contestatarii procedurilor de adoptare raţională a

deciziilor. În lucrarea Décision et mise en œuvre: une série d`ambiguïtés (Les Editions
d`organisation, Paris, 1991), March se ocupă de caracterul strategiilor adoptate de
decidenţi: nedefinit, ambiguu, relativ incoerent şi lipsit de atributul reproductibilităţii.
Considerăm că aceste atribute nu sunt expresia iraţionalului, ci a strategiei de identificare
a soluţiei satisfăcătoare pentru părţile implicate în proces. În condiţiile în care decizia se
negociază, există mari şanse ca participanţii la decizie - motivaţi de interese diferite - să
adopte o anume soluţie care să îi satisfacă parţial pe fiecare. Proiectele sunt promovate

171
pentru că reprezintă un numitor comun al intereselor părţilor, şi nu efectul deliberării
raţionale până la capăt.
Concepţia lui James March şi Herbert Simon despre adoptarea deciziilor se
bazează pe teoria raţionalităţii limitate.
Teoriile bazate pe raţionalitate, dar şi cele care sunt susţinute de modele statistice
pornesc de la postulatul conform căruia decidenţii caută întotdeauna soluţia optimă.
Această abordare are limite importante (Lafaye, 1998, pp. 37-38): decidentul
trebuie să aibă sub ochi gama completă a posibilităţilor de alegere; să poată măsura
gradul de incertitudine, risc sau incertitudine al şirului de consecinţe care decurg din
fiecare opţiune în parte; să fie capabil să clasifice toate şirurile de consecinţe ale
diferitelor posibilităţi de opţiune, într-o ordine a preferinţelor.
Ca urmare, perntru a găsi soluţia optimă, aceste condiţii trebuie îndeplinite
simultan.
Dincolo de linearitatea modelului raţional, recunoscând imposibilitatea realizării
tuturor acestor condiţii, James March şi Herbert Simon propun un model pragmatic, ei
afirmă că decidenţii nu aleg soluţia optimă, ei aleg prima soluţie satisfăcătoare.
Complexitatea situaţiei, presiunea timpului, rutina, jocul actorilor implicaţi, capacitatea
limitată de a procesa informaţia, interesul imediat (uneori personal) sunt factori care-i
conduc la o raţionalitate limitată. Conştienţi sau nu, decidenţii se opresc la prima soluţie
satisfăcătoare pe care o întâlnesc.
Psihologul James March identifică formele raţionalităţii limitate (apud Lafaye,
1998, pp. 64-65): raţionalitatea contextuală – comportamentul ce constă în a face o
alegere este îngropat în sub numeroase alte subiecte care-i preocupă pe actori (este vorba
de o formă de derobare); raţionalitatea de tip joc – decizia colectivă rezultă din
obiectivele şi calculele individuale ale unor actori aflaţi în interrelaţie; raţionalitatea
procesuală – alegerile operate dobândesc sens nu atât prin rezultatele lor, cât în însuşi
procesul de luare a deciziei; raţionalitatea adaptivă – indivizii şi grupurile învaţă din
propria experienţă, după principiul încercare-eroare; raţionalitatea a posteriori –
intenţiile şi obiectivele reprezintă rezultate ale acţiunii de luare a deciziei, iar nu premise
ale acesteia.

172
 O strategie de adoptare a deciziilor şi mai puţin ortodoxă (Michaël Cohen, James
March, Johan Olsen, 1991) este cunoscută sub numele de „garbage can“; potrivit ei,
preferinţele factorilor de decizie sunt ambigue, sunt importante tatonările şi fluctuaţia de
angajare personală a participanţilor (Lafaye, 1998, p. 66); după părerea noastră, o
asemenea abordare poate fi acceptată numai dacă se face o prospecţie asupra viitorului
organizaţiei, dacă decizia rămâne structurată pe repere strategice.
Un fenomen interesant despre care vom face c\teva consideraţii se referă la
adoptarea deciziilor în condiţii de incertitudine. În această situaţie, i se atribuie fiecărei
opţiuni parţiale probabilitatea ei de apariţie (un număr cuprins între 0 şi 1); mecanismul
alegerii variantei de adevăr se face operând cu matricea decizională, aşa cu apare, de
exemplu în Figura 6.7 (apud Cooke şi Slack, 1991, p. 171).
Probabilitatea
rezultatului

0,6 x 0,5 = 0,30

Încadrarea în
buget (0,5)

Depăşirea
Termen bugetului (0,5)
respectat (0,6) 0,6 x 0,5 = 0,30

Termen 0,4 x 0,1 = 0,04

amânat (0,4) Încadrarea în
buget (0,1)

Depăşirea
bugetului (0,9)

0,4 x 0,9 = 0,36

Figura 6.7

Încercările de anulare a riscului în adoptarea deciziilor s-a concretizat în elaborarea

a numeroase metode şi mijloace matematice numite raţionale. Acestea se bazează pe
evaluarea corectă a informaţiilor, resurselor, neajunsurilor instituţionale şi oportunităţilor.
Am mai subliniat în lucrare că timpul este una dintre variabilele care intră în complicata
formulă a deciziei; optimizarea calităţii deciziei trebuie să se bazeze şi pe factorul timp:

173
costurile adoptării unei decizii în mai bună cunoştinţă de cauză, după acumularea în timp
a tuturor datelor posibile, pot fi mai mari decât cele rezultate dintr-o decizie pripită, luată
pe baza unor informaţii minimale. Dinamica mediului face ca deciziile să stea sub semnul
riscului. Chiar în bune condiţii de informare, chiar dacă judecata a fost dreaptă, caracterul
raţional al deciziei se poate deprecia, odată cu evoluţia în timp a factorilor de mediu. Este
greu, dacă nu imposibil, a decela toţi factorii de care va depinde un proces în viitor şi a
prevedea efectele lor asupra evoluţiei de mai târziu. Ceea ce ieri părea raţional, poate
apărea astăzi perimat, neviabil, inoportun sau contraproductiv. A-i judeca pe cei care iau
decizii nu este simplu, aşa cum este o vorbă goală să spunem: dacă hotăram eu, era
altfel. În opinia lui Petru Prunea (2003, p. 43) „piaţa şi, îndeosebi, cererea contribuie la
creşterea incertitudinii, prin diminuarea posibilităţilor de informare, decizie corectă şi
raţională, fără a afecta însă posibilităţile de de creştere a eficienţei economice.“ Iar
„deciziile care nu decurg dintr-o gândire deterministă au un nivel de incertitudine
recunoscut şi sunt, prin natura lor, flexibile, deschise la nou, capabile să asimileze idei
moderne şi să asigure progresul“.
Deciziile numite iraţionale nu sunt lipsite de judecată, dar la adoptarea lor
predomină subiectivismul, în defavoarea obiectivităţii. Petru Prunea (2003, p. 41)
consideră că plaja dintre raţional şi iraţional este un continuum, tot aşa cum este şi mediul
de afaceri, aflat între securitatea totală şi incertitudinea deplină. Paralela pe care autorul
citat o face nu este întâmplătoare: afacerile, ca şi viaţa unei organizaţii, sunt guvernate
prin decizii, aşa încât spectrul deciziilor – de la raţional la iraţional - prefigurează
radiografia afacerii – de la certitudine la incertitudine.
Raţionalitatea limitată în luarea unei decizii nu este decât rareori expresia
incompetenţei, a goanei după câştig sau a precipitării; ea poate fi pusă mai degrabă pe
seama imposibilităţii anticipării mişcărilor concurenţilor, a dinamicii vieţii politice şi
administraţiei. Orice decizie conţine dimensiunea riscului pentru că, deseori, este
imposibil a prevedea natura şi cuantumul factorilor de influenţă asupra acţiunii
premeditate.
Observăm aici că, uneori, este este vorba despre decizii adoptate raţional în condiţii
de incertitudine şi alteori de decizii riscante. Bunele aproximări (raţionale) sunt aplaudate
cu politeţe, absenţa lor este hulită, dar intuiţiile sunt ovaţionate.

174
 A se spune că managerii trebuie să-şi asume riscuri în actul de conducere înseamnă
a înţelege că ei trebuie să decidă într-un, şi referitor la, un domeniu cvasifluid, ale cărei
graniţe sunt mobile şi în care evoluează (şi) actori cărora, iată, le prieşte mediul. Acest
mediu economic, politic şi social – eminamente dinamic este guvernat de legi cunoscute,
cu efecte previzibile - a căror interpretare poate fi impervizibilă, dar şi de fenomene
aparte, noi, necunoscute. Astfel, suntem martorii, autorii şi beneficiarii efectelor benefice
ale unor decizii deterministe, riguroase, cu efecte previzibile, dar putem fi şi păgubiţii
unor decizii hazardate, riscante, care pot avea efecte devastatoare în plan economic sau
social.
Până în secolul trecut, procesele sociale, economice şi politice se înscriau într-o
evoluţie liniară, bidimensională: dacă x creşte, Y va creşte sau va descreşte, după caz.
Paradigma epocii este diferită: dacă x creşte, Y poate să crească doar dacă z va scădea cu
atâtea procente, dacă w va creşte cu atâtea procente, dacă q nu se va desfiinţa şi dacă m va
fuziona cu w, în condiţiile în care rata şomajului va fi ... ş.a.m.d.
Tabloul de mai sus nu este sumbru; el poate fi privit din perspectiva decidentului
echilibrat, inteligent (a nu se uita că inteligenţa înseamnă şi capacitatea de adaptare la
mediu), care are capacitatea de a-şi corecta deciziile iniţiale în mers. Trăim epoca în care
roţile maşinii se schimbă, adeseori, din mers. Pentru ca maşina să meargă. Ceea ce
trebuie adăugat, este că doar performanţa dovedită este criteriul după care se validează
deciziile tactice sau strategice.
Experienţa demonstrează că performanţele cele mai înalte le-au obţinut managerii
care au riscat care au riscat cel mai mult, care în virtutea vârstei, prin temperament,
educaţie, experienţă sau inspiraţie au mers pe drumuri neumblate, dar proiectele cele mai
echilibrate înglobează atât câştigul cât şi probabilitatea eşecului. Este în firea lucrurilor ca
managerii să proiecteze deciziile astfel încât raportul câştig – risc să fie supraunitar, iar
funcţia de utilitate a lor să cunoască valorile maxime posibil.
Poate că salvarea managerilor decidenţi vine de la plăcerea, uitată poate, pentru
jocuri. Iată părerea lui Petru Prunea (2003, p. 48):

în ultimul timp însă, jocurile sunt utilizate tot mai mult pentru elaborarea unor decizii sau pentru a
completa informaţiile necesare procesului decizional. Extinderea ariei de aplicare a teoriei jocurilor
porneşte de la ideea că adesea decidenţii sunt interesaţi sau se simt chiar obligaţi să simuleze situaţiile care

175
pot perturba desfăşurarea corespunzătoare a proceselor economice, pentru a obţine informaţiile
indispensabile identificării, la momentul potrivit, a celei mai bune decizii dintr-o mulţime dată.

6.5. Aplicarea deciziilor

Aplicarea deciziilor poate cunoaşte două tipuri de reacţii manageriale: în cazul

succesului – meritele vor fi întotdeauna ale celor care le-au adoptat; în cazul eşecului –
cauzele trebuie căutate în precaritatea informaţiilor, în constrângerile de timp sau în
condiţii aleatoare şi nefavorabile exterioare organizaţiei.
Este important să subliniem că o decizie adoptată în mod autoritar (dar rapid) va fi
aplicată cu greutate, iar efectele ei nu vor răspunde motivelor care au precedat-o.
Comunicarea deciziei este diferită, după cum adoptarea ei s-a realizat individual
sau în grup. Decizia autoritară, rapid adoptată, trebuie susţinută în faţa salariaţilor prin
argumente valide, care să fie acceptate şi înţelese. Altfel, aplicarea deciziei se va face cu
întârziere, incomplet şi fără efecte în plan motivaţional. Dacă decizia este rodul efortului
grupului, elaborarea ei fiind, astfel, de durată, atunci aplicarea devine facilă. Adoptarea
deciziei în grup este unul dintre instrumentele cele mai puternice de motivare pozitivă a
salariaţilor.
Executarea deciziilor implică participarea concretă a membrilor organizaţiei (a
celor care nu deţin funcţii de conducere), angajarea lor în vederea aplicării acestora.
Această etapă implică şi ea probleme de ordin psiho-social specifice la acest nivel:
comunicare, înţelegere, autoritate, acceptare, participare. Modul corelării şi
întrepătrunderii lor va duce sau nu la rezultatele aşteptate.
Pentru ca decizia să poată fi efectiv realizată este necesar ca decidentul să
dezvolte un plan de implementare a ei, în care să fie specificate următoarele: procedurile
specifice de acţiune, responsabilitatea persoanelor implicate, modalităţile de comunicare
a deciziei, strategiile de motivare a oamenilor afectaţi de decizie etc.
Problema comunicării deciziei şi a planului de acţiune pentru aplicarea ei
reprezintă una din condiţiile esenţiale pentru implementarea eficientă a deciziei. Aceasta,
întrucât transformarea unei soluţii de rezolvare a problemei în acţiune propriu-zisă

176
implică necesitatea ca oamenii să înţeleagă exact ce schimbări sunt aşteptate atât în
comportamentul lor, cât şi în comportamentul celor cu care interferează.
În consecinţă, decidentul va trebui să determine cu precizie ce, când, cum şi cui
este necesar să i se comunice informaţiile cu privire la decizia luată.
În procesul de implementarea a deciziei accentul se mută de la decident la
persoanele care o vor pune în practică, care vor transforma decizia în acţiune sau soluţia
în realitate. De modul în care se înţelege şi este acceptată decizia va depinde calitatea
procesului decizional.
Cei mai mulţi autori consideră că o decizie este eficientă numai dacă se iau în
considerare doi parametri: calitatea deciziei (raţionalitatea), care răspunde faptelor
obiective (faptele situaţiei) şi acceptarea deciziei, care răspunde acordului emoţional al
celor care trebuie să o aplice (faptele subiective, sentimentele oamenilor).
N.R.F. Maier este de părere că decizia eficace este produsul dintre calitatea ei şi
acceptarea ei. El stabileşte următoarea formulă:

Decizia eficace (DE) = Calitatea deciziei (Q) x Acceptarea deciziei (A)

În funcţie de factorii de calitate a deciziei, Maier (apud Stanciu, 2003, p. 91)

consideră că în practică există trei tipuri de situaţii:
1. Situaţii de tipul Q/A, care presupun calitatea deciziei şi mai puţin acceptarea ei.
În acestă categorie intră problemele generale ale organizaţiei legate mai ales de realizarea
scopurilor ei generale: optarea pentru o anumită tehnologie, realizarea unui nou produs
etc. Aceste probleme aparţin mai ales conducerii şi specialiştilor, deoarece implică
cunoştinţe temeinice de specialitate. Numai după ce s-a adoptat decizia cea mai bună din
punctul de vedere al calităţii, decidentul se va ocupa de obţinerea acceptării executanţilor.
Sunt decizii luate la nivelul conducerii.
2. Situaţii de tipul A/Q, care implică o largă acceptare, dar nu şi o calitate
deosebită. Aici sunt încadrate probleme ce se referă la decizia de grup (la care participă şi
cei care nu au funcţie de conducere). Sunt probleme curente (cine să facă ore
suplimentare, cine să plece în concediu, cine să facă un curs de perfecţionare etc.), a căror

177
rezolvare nu necesită cunoştinţe de specialitate, dar implică stările afective ale
participanţilor, acceparea sau non-acceptarea fiind hotătoare.
3. Situaţii de tipul Q-A în care atât calitatea cât şi acceptarea sunt esenţiale. În
această categorie intră probleme ca: stabilirea ritmului muncii, a unor măsuri de evitare a
accidentelor, de ameliorare a activităţii etc. Sunt decizii care interesează într-un grad
foarte mare şi individul şi organizaţia şi care presupun o foarte mare abilitate din partea
conducătorului pentru a obţine acceptarea deciziei de către subordonaţi.
Autorii citaţi observă că două treimi din lista situaţiilor descrise implică
acceptarea din partea subordonaţilor. Maier atrage atenţia asupra faptului că în ochii
conducătorilor o decizie este mai bună când prezintă o calitate mare, trecându-se deseori
cu vederea acceptarea deciziei.

6.5. Decizia de grup

Obiectivul formal urmărit de grupul care ia o decizie, dincolo de selecţia propriu-

zisă, este adeziunea tuturor membrilor la opţiunea care va fi reţinută de grup, astfel încât
coeziunea grupului în acţiunea următoare să fie maximă. Acest proces vizează evitarea
nemulţumirii sau divizării grupului. Paradoxal, el poate implica retragerea voluntară sau
excluderea unui membru care nu găseşte nici o raţiune valabilă (acceptabilă pentru
ceilalţi) de a se ralia la decizie. Prin urmare, scopul secundar urmărit în luarea deciziei
este asigurarea solidarităţii membrilor, pentru punerea în practică a opţiunilor reţinute
(Allaire, 2001, p. 408). Există deci pericolul pericolul ca decizia adoptată de grup (prin
consens, mai ales) să nu fie decât expresia solidarităţii membrilor grupului, nu rodul
gândirii lor profunde.
Cu toate aceste rezerve, cercetările au demonstrat superioritatea deciziilor
colective faţă de cele individuale şi au evidenţiat beneficiile adoptării deciziilor în
grup/echipă sunt majore (Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 93) cu toate limitările
deja formulate: creşte gradul de înţelegere reciprocă, punctele de vedere individuale sunt
completate şi dezvoltate, interesele personale sunt integrate în soluţia colectivă, creşte
interesul pentru consolidarea echipei şi organizaţiei, creşte coeziunea echipei, fondul de

178
idei privind decizia este mai mare, creşte motivarea, prin punerea în valoare a contribuţiei
participanţilor activi.
Cu privire la avantajele grupului în rezolvarea problemelor decizionale pot fi
invocate şi alte aspecte: în grup există posibilitatea ca numărul variantelor decizionale să
fie mai mare, dat fiind numărul mai mare al membrilor componenţi; potenţialul creator al
grupului este mai mare decât cel al individului, ceea ce permite soluţiilor decizionale să
fie calitativ superioare celor ale indivizilor luaţi separat.
În grup, prin schimb de opinii, se pot depăşi mai uşor tiparele intrate în rutină
ajungându-se la soluţii noi.
Deciziile se pot adopta prin: vot majoritar; vot minoritar (unul sau doi membri iau
decizia pentru întreg grupul); decizia unipersonală autoritară; autocraţia cu vot
(propunerea de decizie a managerului autocrat este sprijinită, la cererea acestuia de votul
grupului); decizia adoptată sub presiunea timpului sau din lipsă de soluţii clare;
consensul; unanimitatea.
Se consideră că o decizie sau o judecată sunt raţionale atunci când reprezintă o
medie sau un compromis, ceea ce poartă numele de efect de normalizare (Doise, 2001,
pp. 319-320).
În alte împrejurări, după dezbateri de substanţă, decizia adoptată de membrii
grupului se apropie de una din extremele plajei de opinii, depărtându-se de medie sau de
compromis, efect cunoscut sub numele de polarizare.
La prima vedere, deciziile de grup sunt moderate, precaute şi previzibile, ca
expresie a normalităţii şi ca relfex de conservare a stabilităţii grupului. Studiile
psihologilor indică însă un alt fenomen. Astfel, Myers şi Lamm citaţi în lucrarea lui
Atkinson şi a colaboratorilor (2002, p. 899) afirmă, pe baza studiilor proprii şi a altor 300
de studii, că „discuţia de grup duce la decizii care nu sunt în mod necesar mai riscante, ci
mult mai extreme decât deciziile individuale: dacă membrii grupului sunt înclinaţi să
adopte iniţial o soluţie riscantă într-o dilemă particulară, atunci grupul va adopta o soluţie
şi mai riscantă; dacă membrii grupului sunt iniţial precauţi, atunci grupul va fi chiar mai
precaut.“
Fenomenul descris a primit numele de polarizare a grupului şi poate fi explicat
astfel:

179
 a) în grup există destui indivizi care aduc argumente valide pentru soluţii mai
riscante decât cele pentru care ar opta în mod independent – este o provocare să faci parte
dintr-un grup puternic. Cu cât sunt mai multe argumente pentru o variantă excentrică, cu
atât sunt mai mari şansele ca ea să fie adoptată de grup prin consens, fără evaluări
obiective. Altfel spus, indivizii lipsiţi de forţă nu vor îndrăzni să conteste varianta
riscantă, de teamă de a nu se expune, de a fi ridicoli şi de a fi marginalizaţi.
b) indivizii se adaptează normei grupului, acceptă varianta majorităţii, chiar dacă
opinia lor era mai excentrică decât a grupului. Unii dintre membri grupului vor da dovadă
de bravadă, afirmând că votează pentru varianta grupului (excentrică), propria opţiune
fiind chiar mai radicală.
În primul caz, participanţii la dezbateri tind să păstreze statu-quo-ul, utilizând
norme deja experimentate care le asigură sentimentul de siguranţă; în cel de-al doilea caz,
majoritatea adoptă un punct de vedere extrem, încercând să aleagă calea unei schimbări.
Grupurile se deosebesc, astfel, prin faptul că-şi asumă sau nu anumite riscuri.
Se spune adesea că în situaţii deosebite sau complexe este necesară consultarea
grupului pentru adoptarea unei linii de conduită. Se consideră aproape unanim că în astfel
de cazuri suma competenţelor membrilor grupului este suficientă pentru identificarea căii
de urmat. În context, se pune frecvent întrebarea: grupurile sunt mai prudente decât
indivizii sau adoptă soluţii mai riscante?
La această întrebare există două răspunsuri ferme:
a) grupul adoptă decizii mai riscante decât indivizii pentru că numărul le dă
siguranţă, iar responsabilitatea este difuză – proces pe care Gary Johns, citând cercetările
lui J.A.F. Stoner, îl numeşte schimbarea în favoarea rsicului (1998, p. 374);
b) grupurile adoptă soluţii mai puţin riscante – proces pe care Gary Johns îl
numeşte schimbare în favoarea conservatorismului (1998, p. 374).
Considerăm că ambele răspunsuri pot fi adevărate având în vedere varietatea
situaţiilor reale în care grupuri atât de diferite evoluează.
Dezbaterile cu privire la decizie aduc în lumină, pentru mulţi dintre participanţi,
aspecte noi, interesante şi incitante. Cei care iau cunoştinţă de aceste informaţii sunt
poate seduşi de noutatea lor şi tind să considere că ele prefigurează soluţia, şi nu date deja

180
cunoscute. Dacă un grup a luat o anume decizie cu o mare doză de risc, grupul concurent
va adopta, cu mare probabilitate o soluţie cuminte; şi invers.
Grupul utilizează o cantitate mai mare de informaţii şi cunoştinţe. Fiecare
participant deţine unele cunoştinţe pe care nu le deţin ceilalţi. Cumularea acestor
cunoştinţe oferă o bază informaţională mult mai largă pentru decizie decât cea existentă
în cadrul deciziei individuale. Sunt luate în consideraţie mai multe variante, sunt
examinate mai multe consecinţe posibile în legătură cu fiecare variantă în parte. Astfel,
este asigurată o mai mare probabilitate de a găsi o soluţie superioară din punct de vedere
calitativ.
În probleme complexe, caracterizate printr-un grad ridicat de incertitudine,
estimările produse de către grup sunt mai apropriate de estimarea corectă decât cele
produse de fiecare individ în parte.
Decizia colectivă generează un grad mai ridicat de consens în raport cu decizia
individuală, dar acest lucru se întâmplă mai ales în grupurile mari; în grupurile mici acest
aspect trebuie verificat. În estimarea calităţii unei decizii este necesar a se lua în
consideraţie şi gradul de consens pe care ea îl creează. Toate cercetările au pus în
evidenţă faptul că dezacordul blochează decizia, în timp ce consensul are efect
facilitator. În plus, dezacordul generează tensiuni, conflicte, o stare de spirit negativă în
grup.
Grupul, datorită mecanismelor sale interacţionale, dispune de posibilităţi de
reglare şi compensare mult mai mari decât indivizii.
Este aproape un truism atunci când se afirmă că deciziile adoptate în grup sunt
mai valoroase decât cele adoptate individual. Există suficiente argumente aparent valide:
a) mai mulţi oameni dispun de mai multe informaţii, iar competenţa lor este
complementară astfel încât există mai mari şanse ca problema în care urmează a se lua o
decizie să fie corect identificată;
b) mai mulţi oameni pot genera mai multe soluţii decât unul singur;
c) mai mulţi oameni au mai multe resurse pentru evaluarea soluţiilor;
d) grupurile se autoprotejează, aşa încât nu vor risca adoptând soluţii excentrice
sau insuficient argumentate.

181
 Primele două afirmaţii sunt adevărate doar dacă selecţia membrilor grupului a fost
realizată în vederea asigurării complementarităţii; altfel, nivelul competenţelor va fi
guvernat de distribuţia gaussiană. A treia supoziţie este validă dacă membrii grupului
sunt interesaţi de rezolvarea problemei sau au simţul responsabilităţii rezolvării acesteia,
adică atunci când grupul este o echipă. Şi ultima afirmaţie este întemeiastă doar dacă ne
referim la echipe, mai rar la grupuri cu matrice formalizată.
Supoziţii asemănătoare pot fi enunţate şi în ceea ce priveşte şansele ca o decizie
să fie acceptată şi aplicată rapid: oamenii sunt dornici să participe la actul conducerii;
oamenii sunt motivaţi de managemetul participativ; oamenii vor duce la îndeplinire
prevederile deciziei atunci când au contribuit în cunoştinţă de cauză la elaborarea ei.
Deciziile adoptate în grup sunt legate de volatilizarea responsabilităţii în cazul în
care efectele acestora nu sunt favorabile şi de imposibilitatea sancţionării vreunui
membru al grupului.
În lucrarea privind comportamentul organizaţional, Gary Johns aşează faţă în faţă
rezultatele a două cercetări privind calitatea deciziilor adoptate de grup (1998, p. 372). Pe
de o parte, aflăm concluzia cercetării lui M.E. Shaw (1981) conform căruia „în general
grupurile produc soluţii mai multe şi mai bune decât o fac indivizii care lucrează singuri“.
Pe de altă parte, concluzia studiului lui G.W. Hill (1982) susţine contrariul, şi anume că
„performanţa grupului este superioară celei a individului mediu din grup“. În acelaşi loc,
autorul citat continuă:

Mai specific, grupurile ar trebui să lucreze mai bine ca indivizii când:

– membrii grupului diferă în abilităţi şi dexterităţi, atâta vreme cât nu diferă prea mult pentru a se
naşte conflicte;
– se poate produce o anume diviziune a muncii;
– memoria faptelor este un aspect important;
– judecăţile individuale pot fi combinate, ponderându-se astfel încât să reflecte expertiza diferiţilor
membri.

Există numeroase argumente pentru a susţine dificultatea şi chiar riscul sporit al

adoptării deciziilor în grup. Printre acestea, Gary Johns (1998, p. 372) le semnalează pe
următoarele: durata procesului este mai îndelungată decât în cazul deciziilor individuale

182
(coordonarea intervenţiilor, exprimarea opiniilor, discuţiile în contradictoriu etc.);
protejarea unor interese proprii, altele decât ale grupului poate altera calitatea deciziei;
calitatea deciziilor este slabă, dacă liderul grupului este autoritar; dacă membrii grupului
au ca prim obiectiv menţinerea coeziunii, ca efect al gândirii de grup, deciziile nu vopr fi
de calitate.
Considerăm că, în plus, lupta pentru putere în cadrul grupului poate fi mai
importantă decât grija pentru calitatea deciziilor luate în comun.
Subliniind superioritatea deciziilor colective faţă de cele individuale, nu trebuie să
pierdem din vedere faptul că deciziile colective au şi o serie de dezavantaje, printre care
cele mai importante sunt prezentate mai jos.
Blocarea deciziei. Sunt cazuri în care discuţia nu a reuşit să apropie opiniile
diferite existente în colectiv, caz în care o decizie comună poate fi luată cu greu sau nu
poate fi luată deloc. Ca urmare a intrării în funcţiune a unor mecanisme psihosociale
(mentalităţi, prejudecăţi, imitaţie sau contagiune, iluzii ale percepţiei sociale etc) procesul
decizional poate fi blocat. De aceea, în cadrul optimizării procesului decizional, trebuie
avute în vedere aceste procese interacţionale.
Consumul excesiv de timp. Uneori discuţiile de grup consumă mult timp, datorită
divagaţiilor şi insistenţelor excesive pentru susţinerea propriului punct de vedere.
Tensiunile şi conflictele generate de punctele de vedere diferite sunt păgubitoare.
Compromisurile. Se poate accepta o soluţie nu pentru că este considerată a fi mai
bună, ci pentru că împacă puncte de vedere diferite.
Diferenţele de opinii exprimate fac să transpară adesea interese şi atitudini
personale care duc la scăderea calităţii deciziei.
Dincolo de oricare considerente şi prezumţii, rezultatele deciziei de grup pot fi
evaluate după productivitatea obţinută, după satisfacţia participanţilor la adoptarea
decizei şi gradul dezvoltării lor profesionale şi umane. Productivitatea este dependentă de
comportamentul emergent al decidenţilor (împărtăşirea unor valori comune, interacţiune
etc.); dacă grupul are potenţial de dezvoltare şi norme de productivitate şi de control, ele
se vor reflecta în nivelul deciziilor, antrenând costuri minime de timp şi de energie.
Obţinerea satisfacţiei nu conduce automat la creşterea productivităţii, dar creşterea
productivităţii asigură, mai devreme sau mai târziu, obţinerea satisfacţiei profesionale.

183
 Succesul deciziei de grup depinde inconestabil de calitatea deciziei, de timpul de
elaborare, de cel de aplicare a ei şi, nu în ultimul rând, de gradul de angajament faţă de
decizia luată. Nivelul de adeziune faţă de consecinţele deciziei este cu atât mai ridicat cu
cât decidenţii s-au aflat pe poziţii sensibil egale şi dacă s-au bucurat de constatarea
consensului.
R.M. Belbin citat de Virginia Mărăcine (1998, pp. 142-143) a identificat opt roluri
– toate necesare într-un grup de decizie puternic; le prezentăm sintetizate în tabelul de
mai jos.
Rol Trăsături Caracteristici
Conducătorul dominant, extavertit, Este preocupat de obiectivele comune şi de utilizarea eficientă
echilibrat emoţional a resurselor, stabileşte atribuţiile celorlalţi, stabileşte
calendarul activităţilor, are abilităţi de comunicare, este bun
ascultător.
Configuratorul anxios, dominant, Este caracterizat printr-o energie psihică deosebită, este
extavertit entuziast, caută să pună în valoare idei şi oportunităţi, se
implică activ în viaţa grupului, este liderul de proiect al
grupului.
Agentul dominant, deosebit de Are tendinţa de a aduce în permanenţă noi valenţe, este plin
creativ inteligent, introvertit de imaginaţie şi stârneşte şi imaginaţia altora, este preocupat
de esenţa problemelor – mai puţin de detalii, are tendinţa de a
critica, poate renunţa dacă ideile îi sunt respinse.
Mentorul deosebit de inteligent, Este obiectiv şi serios; preocupat mai mult de evaluarea
evaluator stabil emoţional, ideilor, dispune de pregătire în asimilarea şi interpretarea
introvertit informaţiilor; poate fi cel mai puţin motivant membru al
echipei, dar furnizează întotdeauna un raţionament solid în
rezolvarea problemelor.
Membrul de stabil emoţional, Este un bun organizator, are simţ practic, este metodic şi
campanie controlat preocupat de ordinea şi siguranţa activităţii; este uneori
inflexibil, nu agreează schimbarea şi nici ideile care par a nu
fi în concordanţă cu sarcinile grupului. Reacţionează pozitiv
la directivele superiorilor.
Investigatorul stabil emoţional, Prietenos şi sociabil, entuziast şi deschis la idei noi, el este
de resurse dominant, extravertit omul de legătură între grup şi mediul extern, din care aduce
informaţii şi idei; este deosebit de entuziast în faţa sarcinilor
ce pot fi îndeplinite rapid. Are nevoie de a fi stimulente din
partea celorlalţi membri ai grupului.
Membrul stabil emoţional, Este foarte sensibil şi puternic ataşat sentimental de echipă;
echipei extravertit, caracter este popular şi de nădejde. Nu este caracterizat prin
dominant scăzut competitivitate, îşi manifestă aversiunea faţă de conflictele
din interiorul grupului şi se luptă să conserve echipa unită.
Finalizatorul anxios, introvertit Este preocupat de detalii şi de ordine; se arată îngrijorat de
posibilele erori în activitate. Le transmite celorlalţi un spirit
de urgenţă în derularea activităţii; se poate pierde în detalii,
depărtându-se de obiectivele principale.

184
 Capitolul 7
MOTIVAŢIA, IPOSTAZĂ A COMPORTAMENTULUI ÎN ORGANIZAŢII

7.1. Motivaţia ca forţă a acţiunii sociale

Angajaţii îşi vând timpul în schimbul salariului. Cei mai mulţi dintre noi muncesc pentru a avea ce
pune pe masă şi a putea trăi în felul pe care şi l-au ales. Foarte puţini dintre noi au tot ce-şi doresc şi
muncesc pentru alţii doar ca să aibă sentimentul valorii de sine. Conducerea comunică oră de oră valoarea
angajaţilor prin salariile pe care le plăteşte (James H. Harrington şi James S. Harrington, 2000, p. 240).

Dacă am subscrie fără rezerve acestui punct de vedere ar trebui să renunţăm a mai
vorbi în această carte despre motivaţie. N-o să facem acest lucru. O să recunoaştem,
împreună cu autorii citaţi că „firma plăteşte cel mai mult pentru persoanele şi pentru
posturile pe care le preţuieşte cel mai mult“.
Termenul de motivaţie este derivat din cuvântul latin movere şi defineşte o stare
interioară care energizează, activează sau pune în mişcare un individ, canalizând şi
orientând comportamentul său în direcţia unui obiectiv. Motivul este descris de psihologi
în termeni de nelinişte, lipsă, dorinţă puternică, forţă. Organismul aflat sub stăpânirea
unui motiv acţionează pentru a reduce neliniştea, pentru a înlătura lipsa, pentru a alina
dorinţa, pentru a atenua forţa. Cheia înţelegerii motivaţiei stă în semnificaţia şi raportul
dintre nevoi, impulsuri şi obiective.
Motivarea reprezintă o componentă majoră a managementului şi un subiect frecvent
tratat de specialişti, de aceea abordările sunt foarte diverse.
Din punctul de vedere al concepţiei manageriale, deosebim două accepţiuni majore
ale motivării:
a) motivarea în sens restrâns, bazată pe o viziune clasică asupra organizaţiei şi
managementului, care are în vedere numai salariaţii sau personalul firmei. Acestă viziune
este încă mai predomină în practica managerială. Ea presupune corelarea necesităţilor,
aspiraţiilor şi intereselor personalului din cadrul organizaţiei cu realizarea obiectivelor şi
exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor atribuite în cadrul organizaţiei.
b) motivarea în sens cuprinzător, conturată în ultimii ani, bazată pe o viziune
modernă asupra organizaţiei şi managementului. Caracteristica sa esenţială este centarea

185
interesului pe stakeholderi (persoane, categorii de persoane şi organisme care au interese
majore în desfăşurarea şi performanţele firmei: proprietari, clienţi, manageri, salariaţi,
sindicate, furnizori, bancă, administraţie centrală şi locală, comunitate locală etc.).
Motivarea este acţiunea de a motiva pe un altul, iar motivaţia reprezintă totalitatea
mobilurilor (conştiente sau nu) care-i determină pe oameni să facă anumite lucruri, să
aleagă din mai multe variante un anumit comportament, să acţioneze într-un anume fel
pentru atingerea unor scopuri. Motivaţia este asociată demersului raţional şi posibilităţii
de opţiune asupra unei variante de acţiune. Ţintele pe care individul le vizează prin
muncă sunt de natură economică sau pot fi legate de propria-i dezvoltare în plan
psihosocial.
Motivaţia reprezintă acţiunea forţelor interne şi ale celor externe individului,
conştientizate sau nu, în măsură să-i determine comportamentul.

7.2. Semnificaţii şi genuri ale motivaţiei

Motivarea s-ar putea defini drept căutarea preferenţială a anumitor tipuri de

satisfacţii (Decker, 1989, p. 28). Termenul de preferenţial este utilizat pentru a indica
faptul că motivaţiile variază de la individ la individ: deşi există un potenţial motivaţional
propriu speciei umane, fiecare cunoaşte şi apreciază satisfacţii specifice, strâns legate de
experienţa personală.
Motivaţia reprezintă suma energiilor interne şi externe care iniţiază şi dirijează
comportamentul uman spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea altei
necesităţi (H. Neuman, 1993).
Motivaţiile reprezintă elementele, formale sau informale, de natură economică sau
moral-spirituală, pe care proprietarii şi managerii le administrează salariaţilor în scopul
satisfacerii unor necesităţi individuale şi de grup, pentru a-i determina să contribuie la
desfăşurarea activităţilor şi îndeplinirea obiectivelor organizaţiei prin atitudinile,
eforturile, deciziile, acţiunile şi comportamentelor lor.
Gary Johns (1998, p. 150) defineşte motivaţia ca fiind „măsura în care un efort
persistent este dirijat pentru realizarea unui scop“. Din interacţiunea directă salariat –

186
sarcină se naşte motivaţia intrinsecă – ca expresie a nevoii de autodezvoltare, iar din
interacţiunea manager – salariat izvorăşte motivaţia extrinsecă.
Aşa cum susţine Hellriegel, Slocum Jr. şi Woodman (în Boboc, 2003, p. 169)
există o diferenţă notabilă între motivaţie şi nevoie, prima reprezentând «o forţă care
acţionează asupra unei persoane, pentru a o împinge către realizarea unui obiectiv, într-o
manieră specifică», iar a doua specifică «o lipsă resimţită la un moment dat de o anumită
persoană, lipsă de natură psihologică (de exemplu nevoia de respect), fiziologică (de
exemplu, hrană, apă, aer etc.) şi sociologică (de exemplu, nevoia de solidaritate), toate
aceste nevoi fiind deci factori de impuls».
Potrivit lui Decker (1989, p. 32) cele trei mijloace principale de obţinere a
satisfacţiei dau naştere unor familii de motivaţie precum motivaţiile narcisiste – iubirea
orientată spre propria persoană, motivaţiile concrete – iubirea orientată spre universul
material şi motivaţiile afective – iubirea orientată spre ceilalţi.
Se poate vorbi de două mari familii de motivaţii narcisiste – motivaţiile de
expresie a sinelui şi motivaţiile de realizare a sinelui. Motivaţiile de expresie a sinelui
vizează atât exprimarea liberă a emoţiilor, sentimentelor şi preferinţelor noastre cât şi
utilizarea diferitelor facultăţi psihice şi non-psihice. Motivaţiile de realizare a sinelui, ca
metamotivaţie, vizează dezvoltarea şi extinderea potenţialului şi personalităţii noastre.
Motivaţiile concrete sunt orientate în general spre obiecte; aceste motivaţii nu
exprimă doar nevoile materiale proprii speciei umane ci şi iubirea faţă de universul
material în ansamblul său. La fel ca în cazul motivaţiilor narcisiste, şi motivaţiile
concrete se circumscriu mai multor familii: motivaţiile orientate spre explorare,
descoperire şi invenţie, motivaţiile care vizează acţiunea asupra lumii (a crea, a construi,
a întreprinde, a modifica realitatea exterioară pentru a o conforma nevoilor şi dorinţelor
noastre), motivaţiile de realizare orientate spre ceilalţi (a vinde, a convinge, a persuada, a-
i flata pe ceilalţi pentru a obţine ceva) (ibid., p. 34).
Motivaţiile afective sunt de două tipuri: motivaţii afective în sens strict (căutarea
dragostei, prieteniei, stimei, încrederii, simpatiei şi în împărtăşirea acestor sentimente) şi
motivaţii de găsire a recunoştinţei (se exprimă printr-un număr mare de activităţi private
sau profesionale şi au ca obiectiv general faptul de a face cunoscute de către ceilalţi
valoarea, competenţele, calităţile, superioritatea).

187
 7.3. Rolurile motivării personalului

Managerii nu-şi pot exercita eficient funcţia fără a cunoaşte cauzele ce susţin
atitudinile şi comportamentul colaboratorilor – personalitatea lor. Toate acţiunile
managerului trebuie să aibă la bază cunoaşterea efectivă a modului în care oamenii se
comportă şi se schimbă de-a lungul timpului şi nu felul în care ar dori el ca ei să se
comporte. Astfel, se pune problema determinării conduitei umane, a factorilor interiori
dinamici ce contribuie la mobilizarea energiei necesare înfăptuirii unui act sau care
intervin în opţiunea pentru o acţiune sau nonacţiune în faţa unei realităţi exterioare, adică
motivaţia.
Motivarea personalului deţine mai multe roluri:
a) rolul managerial – constă în determinarea conţinutului şi eficacităţii funcţiei
de antrenare care, la rândul ei, condiţionează decisiv concretizarea celorlalte funcţii
manageriale – previziunea, organizarea, coordonarea şi controlul.
b) rolul organizaţional – se referă la impactul major pe care motivarea îl are
direct şi indirect asupra modului de funcţionare a firmei (pune în mişcare abilităţi –
factori care constituie resursa cea mai imporatantă a unei organizaţii). Conţinutul şi
modalităţile de motivare utilizate contribuie într-o măsură semnificativă şi la imprimarea
anumitor caracteristici ale culturii organizaţionale.
c) rolul individual – vizeză dependenţa satisfacţiilor şi insatisfacţiilor fiecărui
salariat din organizaţie, a evoluţiei sale, de motivarea exercitată. Dacă motivarea este
bazată pe luarea în considerare a necesităţilor, aspiraţiilor şi aşteptărilor salariaţilor,
ţinând cont de potenţialul şi efortul depus de ei, cu atât mai mult personalul este mai
satisfăcut, îşi utilizează într-o măsură mai mare capacităţile şi se dezvoltă mai rapid şi
mai intens.
d) rolul economic – se referă la condiţionarea indirectă, dar substanţială, a
performanţelor economice de motivarea ce predomină în fiecare firmă.
e) rolul social – reprezintă efectul sinergetic al celorlalte roluri în planul
elementelor psiho-sociologice care caracterizeză populaţia unei organizaţii.

7.4. Componentele motivaţiei

188
 Motivarea exprimă faptul că la baza condiţiei umane se află întotdeauna un
ansamblu de mobiluri – nevoi, interese, intenţii, tendinţe, idealuri – care susţin realizarea
anumitor acţiuni, fapte, atitudini.
În practică, oamenii sunt caracterizaţi prin niveluri de aspiraţie foarte diferite;
ceea ce îl motivează pe un membru al organizaţiei poate să nu fie suficient pentru altul.
Prin urmare, procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, ceea ce reprezintă un
efort deosebit de important pentru angajator. Dacă nevoile primare sunt satisfăcute, ele
lasă loc liber exprimării nevoilor de ordin superior care reprezintă adevăratul mijloc
pentru afirmarea personalităţii umane. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a-i
răsplăti băneşte şi a le acorda alte facilităţi pentru contribuţia lor la progresele
organizaţiei prin iniţiativă şi efort. Pe de altă parte, a motiva înseamnă a dezvolta în om
sentimentul împlinirii sale profesionale şi sociale.
Tradiţional, salariul reprezintă principala cale de motivare a personalului dar, de
regulă, oamenilor le sunt necesare şi alte nevoi sau şanse de exprimare: nevoia de a învăţa
prin muncă, nevoia de a cunoaşte natura şi societatea, nevoia de a lua decizii, de a fi
recunoscut ca profesionist, nevoia de a contribui la configurarea viitorului etc.
Motivele care îi animă pe oameni reprezintă expresia nevoilor şi aşteptărilor lor.
Nevoile sunt definite drept lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat. Acestea
sunt extrem de variabile ca tip şi ca intensitate, nu sunt întotdeauna conştientizate, dar
sunt puternic influenţate de mediul în care indivizii activează.
Aşteptările concretizează credinţele indivizilor în existenţa unor şanse ce pot fi
obţinute printr-un anume nivel al efortului şi performanţei.
Energiile interne primare care determină motivaţia sunt simple: nevoile de bază
sau primare (hrană, somn, adăpost); nevoia de securitate, nevoia de recunoaştere şi de
apartenenţă la grup. Energiile interne de ordin psihologic sunt stima de sine,
autoafirmarea şi autodepăşirea. Energiile externe sunt date de conexiunea manager –
salariat; acestea sunt caracterizate printr-un dinamism de care ambele părţi pot şi trebuie
să profite.
Factorii motivatori care ar putea spori valoarea subiectivă a muncii, sunt:
aprecierea reuşitei salariaţilor, informarea permanentă asupra performanţelor organizaţiei,
stabilirea obiectivelor profesionale care să incite, încurajarea iniţiativei, statuarea unui

189
climat de lucru în echipă, mărirea gradului de autonomie şi de decizie a colectivelor de
lucru etc. Dintre aceşti factori, recunoaşterea reuşitei individuale şi încurajarea
comunicării la locul de muncă sunt determinante în obţinerea participării performante a
salariaţilor.
După natura lor, factorii motivaţionali pot fi pozitivi sau negativi. Motivaţia
pozitivă se produce atunci când se asociază în mod direct rezultatele muncii cu atitudinea
faţă de muncă a individului; managerii utilizează un întreg set de mijloace pentru a
induce o motivaţie pozitivă: recompense materiale, garanţii privind locul de muncă,
acordarea unor titluri, acordarea încrederii – urmată de delegarea de competenţe –, lauda
şi mulţumirea manifestă. Tipul de comportament care va fi recompensat trebuie să fie
măsurabil, raţional şi uşor de înţeles, iar criticile trebuie să fie rapide, precise şi
constructive. Fiecare progres al angajatului către un comportament adecvat trebuie
recompensat, pentru ca acesta să fie motivat pentru a continua. Motivaţia negativă este
bazată pe ameninţare, pedeapsă, blam, amenzi etc. Aplicarea acestor mijloace trebuie să
fie limitată, pentru că organizaţia nu se poate dezvolta pe o cultură cu valenţe negative;
pe de altă parte, sancţiunile au efecte motivaţionale scăzute pentru că sunt considerate de
către salariaţi ca fiind exagerate, ele nu pot fi aplicate cu aceeaşi intensitate pentru
indivizi aflaţi în situaţii diferite şi care au greşit în aceeaşi măsură; aplicarea frecventă a
sancţiunilor statuează o stare de tensiune.
S-a demonstrat că aplicarea factorilor motivaţionali negativi a condus, sistematic,
la diminuarea performanţelor profesionale ale indivizilor; rezultatele aşteptate au fost
obţinute numai prin aplicarea mijloacelor de stimulare pozitive. Motivarea negativă s-a
dovedit a fi mai dăunătoare decât lipsa totală a motivării.
Schema modelului motivaţional (Figura 7.1) conduce la înţelegerea dinamicii
interne a proceselor de stimulare.

Nevoi Tensiuni, Comporta-

şi aşteptări conduc la determină mente sau
dezechilibre
individuale acţiuni

apar noi realizează

Reaşezarea Scopurile
generează Satisfacţii conduc la propuse
nevoilor

Figura 7.1. 190

(adaptare după Zorlenţan, 1995, p. )
 7.5. Teoriile motivaţiei

Vorbind despre istoria managementului şi a teoriilor privind motivaţia, Meryem

Le Saget (1999, p. 156) constată că „în timp ce capacitatea de exprimare le era treptat
recunoscută indivizilor“ se extindeau constrângerile în care evolua întreprinderea:
competitivitate, lege, ordine, rigoare. În acest cadru, salariaţii se vedeau prinşi între
„dorinţa de exprimare, refuzul lor de respectare a autorităţii, potenţialul lor intelectual şi
structura destul de rigidă a întreprinderii“. Aşa se face că „între întreprinderea
constrictivă şi individul hedonist, care doreşte să-şi trăiască viaţa conform principiului
plăcerii, există interese divergente“ (idem).
Teoriile behavioriste privind resursele umane elaborate de Mayo, Roethlisberger,
Maslow, McClelland, Herzberg şi Vroom, deşi diferă la nivelul principiilor fundamentale
şi din punct de vedere al complexităţii, conţin idei valoroase pentru mangerii de astăzi şi
de mâine. Numitorul lor comun este una radical diferit de al teoreticienilor
managementului ştiinţific (caracterizat prin analiza sarcinilor, planificarea activităţilor,
selecţia ştiinţifică a forţei de muncă, instruirea personalului şi cooperarea permanentă
între manageri şi personal) întrucât accentul se pune pe resursele umane: omul poate fi
determinat să devină mai productiv în cazul în care nevoile sale de ordin psiho-social sunt
satisfăcute.
Prima generaţie a teoriilor motivaţionale îşi are originea în şcoala fondată de
Frederic Taylor, conform căruia organizarea muncii trebuie disociată de producţie; el
gândeşte munca în termeni structurali – vorbim aici de diviziunea muncii, susţine rolul
selecţiei pentru aşezarea omului potrivit la locul potrivit, este adeptul specializării
lucrătorilor şi al promovării controlului ca mijloc de evaluare. În opinia lui Taylor,
motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor concrete.
Teoriile motivaţionale de a doua generaţie îi au ca protagonişti pe Donald
McGregor, Abraham Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg şi David
McClelland – autorii teoriilor care aduc în prim plan importanţa relaţiilor umane în
defavoarea tezei că organizarea muncii este singura cale motivatoare care conduce la
performanţă şi asigură satisfacţia în muncă.

191
 Pornind de la teza că fiecare persoană este diferită de toţi ceilalţi, că are nevoi şi
interese particulare, că este impulsionată mai degrabă de resorturi interne decât de factori
externi, teoriile moderne (teorii motivaţionale de a treia generaţie) recunosc imperativul
satisfacerii diferenţiate a nevoilor într-o gândire sistemică; valenţele managementului
intuitiv îşi demonstrează eficienţa în măsura în care asigură progresul organizaţiei în
acord cu nevoia fiecărui salariat de a se realiza pentru sine. Motivaţia intrinsecă se
sprijină pe dorinţa individului de a înţelege mediul, de a deveni important şi de a evolua
de a da sens vieţii (Le Saget, 1999, pp. 160-162).
În anii ’20, la uzina Western Electric din Hawthorne, Illinois, apare o preocupare
nouă, care va influenţa în mod radical gândirea managerială la nivelul motivaţiei umane:
cercetătorii realizează faptul că munca nu înseamnă doar câştigarea banilor necesari
traiului (nici măcar în perioadele de criză), ci şi avantaje sociale legate de viaţa
profesională. Studiile realizate la Hawthorne rămân în istorie prin două nume importante:
Elton Mayo şi Fritz Roethlisberger.
Informaţiile privind natura umană culese de Roethlisberger la Hawthorne s-au
transformat într-o carte – Management and Morale (1941). Acolo, el afirmă că
sentimentele sunt o motivaţie mult mai puternică decât banii şi că grupul are o influenţă
deosebită asupra individului, astfel că managerul trebuie să recunoască faptul că
întreprinderea nu este doar o instituţie economică, ci şi o celulă socială alcătuită din fiinţe
umane.
Mayo a explicat ameliorarea productivităţii la Hawthorne prin factori socio-
psihologici: îmbunătăţirea condiţiilor de lucru şi o mai mare libertate acordată
muncitorilor.
Studiile începute de Elton Mayo în 1939 au condus la câteva concluzii importante
pentru manageri (Cole, 2000, p. 79): lucrătorii nu pot fi trataţi izolat, ci ca membri ai unui
grup; apartenenţa la grup este mai importantă decât stimulentele băneşti; grupurile
informale exercită o puternică influenţă asupra comportamentului angajaţilor; managerii
trebuie să ia în considerare aceste nevoi pentru a obţine sprijinul salariaţilor.
O altă teorie proeminentă este cea elaborată de Abraham Maslow, teorie cunoscută
sub numele piramida ierarhiei nevoilor. Ipotezele de lucru ale acesteia sunt (Certo
Samuel apud Stăncioiu, 1998, p. 418): o nevoie satisfăcută nu mai este un factor

192
motivant; unei nevoi satisfăcute îi ia locul o alta; pentru majoritatea oamenilor, setul de
nevoi este complex; există în fiecare moment o singură nevoie care afectează
comportamentul uman; în general, nevoile trebuie satisfăcute progresiv, de la cele
fundamentale, la autoperfecţionare şi autodezvoltare; există mai multe căi de satisfacere a
nevoilor superioare decât al celor inferioare.
La baza piramidei se află nevoile fiziologice, înnăscute şi indispensabile pentru
supravieţuirea individului. Raportat la nivelul organizaţiilor, factorii care ar putea
satisface aceste nevoi sunt salariul minim şi condiţii bune de muncă. Pe măsură ce
acestea sunt satisfăcute apare aspiraţia către securitate (omul caută să fie protejat de
pericole şi de incertitudinea viitorului). Factorii care ar putea satisface aceste nevoi în
interiorul organizaţiilor sunt politicile şi procedurile clare, condiţiile de muncă sigure,
siguranţa postului şi a remunerării sau libertatea de a face parte din structuri sindicalizate.
Următorul nivel ierarhic implică nevoia de apartenenţă, legată de interacţiunea
socială, de includerea în diverse grupuri şi de afecţiune. În interiorul organizaţiilor,
factorii care pot satisface aceste nevoi sunt posibilitatea de a lucra în echipă şi de a
interacţiona cu ceilalţi dezvoltând noi relaţii.
Treapta superioară este a nevoii de stimă şi de recunoaştere, comună tuturor
fiinţelor umane, legată de încrederea în forţele proprii şi de recunoaşterea meritelor de
către ceilalţi.
Nevoia de autorealizare reprezintă tendinţa umană de valorificare a potenţialului
propriu, de exploatare maximă a talentelor înnăscute şi dobândite. Factorii care generează
astfel de satisfacţii sunt posturile şi structurile organizaţionale care implică un mare
potenţial de dezvoltare şi împlinire personală prin gradul de libertate oferit în realizarea
responsabilităţilor şi prin posibilităţile de pregătire permanentă.
Trecerea de la un nivel la altul de nevoi se realizează pe măsură ce nevoile de la
nivelul inferior sunt satisfăcute într-o măsură mai mare sau mai mică, atunci când acestea
nu mai reprezintă factori motivatori. În momentul în care o nevoie a fost satisfăcută (ceea
ce a permis trecerea individului pe o treaptă superioară), dacă peste o anumită perioadă
de timp a crescut din nou nivelul nevoii respective, individul se va întoarce la acea nevoie
pentru a o satisface într-un grad mai ridicat, înainte de a continua satisfacerea nevoilor
superioare.

193
 Maslow a clasificat nevoile conţinute de piramidă în două mari categorii – nevoile
vitale, care includ nivelurile inferioare (fiziologice, de securitate, de apartenenţă) şi
nevoile de exprimare a sinelui (nevoia de stimă şi de autorealizare). Este interesant de
remarcat că primele sunt satisfăcute prin intermediul factorilor extrinseci, pe când
ultimele sunt intrinseci, proprii individului.
Limitele majore ale teoriei sunt următoarele: nu s-a putut dovedi că există cinci
niveluri distincte de nevoi, ci doar două sau trei; nu s-a confirmat faptul că, odată
satisfăcute nevoile fiziologice, oamenii urcă scara nevoilor în maniera propusă de
Maslow. Dimpotrivă, pare a nu exista o regulă specială ce guvernează apariţia unui
anumit tip de nevoi, după satisfacerea celor fiziologice; regula potrivit căreia o nevoie
satisfăcută încetează să mai fie importantă, şi deci să motiveze, nu funcţionează în cazul
nevoilor de rang superior, îndeosebi a celei de autorealizare.
Cu toate aceste limite, teoria se bucură de un interes larg datorită faptului că ideile
de bază au certe implicaţii manageriale: managerii nu trebuie să uite că motivaţia este
determinată de un ansamblu de nevoi, nu de una sau două; managerii trebuie să identifice
la salariaţii lor cea mai importantă nevoie şi să conjuge satisfacerea ei cu performanţa
dorită; managerii trebuie să fie conştienţi de caracterul personalizat al motivaţiei;
managerii trebuie să realizeze că există posibilitatea ca nevoile salariaţilor să se schimbe
în timp.
Ca urmare, managerii sunt responsabili de crearea climatului în care salariaţii îşi
pot maximiza potenţialul lor. Falimentul în crearea de oportunităţi legate de muncă, prin
care să se satisfacă nevoile, va conduce, foarte probabil, la frustrarea salariaţilor, la
scăderea productivităţii şi la creşterea absenteismului.
Acţiunile ce pot fi întreprinse de manageri sunt simple, dar costisitoare:
1. pentru satisfacerea nevoilor fiziologice – salariu adecvat, condiţii confortabile
de muncă, alocaţii pentru hrană si îmbrăcăminte, locuinţe de serviciu;
2. pentru satisfacerea nevoilor de securitate – salariu garantat, asigurări
medicale, asigurări sociale, condiţii ce protejează şi asigură securitatea muncii în sens
fizic, siguranţa postului;

194
 3. pentru satisfacerea nevoilor de apartenenţă – sponsorizarea echipelor sportive,
artistice, permisiunea activităţii unor grupuri informale, încurajarea relaţiilor între
salariaţi, dezvoltarea legăturilor profesionale, petreceri, aniversări la serviciu;
4. pentru satisfacerea nevoilor de stimă – promovări, preţuire în public, numele
în publicaţia organizaţiei, simboluri de statut, birou separat;
5. pentru satisfacerea nevoilor de autorealizare – titluri legate de activitatea
depusă, oportunităţi de promovare, încurajarea creativităţii, autonomie, posturi
interesante şi incitante.
Pornind de la teoria elaborată de Maslow, McGregor a evidenţiat existenţa a două
supoziţii referitoare la natura umană şi la comportamentul în muncă. Teoria X şi teoria Y
se bazează pe două seturi de afirmaţii dispuse la polii opuşi ale continuumului
comportamental. Deşi sunt bazate pe comportamente extreme şi foarte simplificate,
teoriile elaborate de McGregor pot fi identificate în atitudinea managerilor faţă de
angajaţi. În practică, aceste atitudini sunt influenţate de particularităţile situaţionale; ca şi
managerii, salariaţii se pot regăsi într-una din cele două teorii. Combinaţiile posibile
(manageri şi subordonaţi) pot conduce la situaţii comportamentale interesante.
Abordarea colectivistă îi aparţine lui Ouchi; el propune un modelul japonez
concretizat în teoria Z. Sintetic, afirmaţiile corespunzătoare celor trei teorii sunt
prezentate în Tabelul 7.1.
Revizuind teoria lui Maslow, Clayton Alderfer (1972) propune teoria ERD,
potrivit căreia nevoile umane se împart în trei categorii: de existenţă (E), de relaţionare
(R) şi de dezvoltare (D). Prima categorie de nevoi corespunde nevoilor fiziologice şi de
securitate identificate de Maslow; cea de-a doua – nevoilor de apartenenţă şi de stimă, iar
ultima se raportează la nevoia de autoapreciere şi de autorealizare (sistematizarea
tipurilor de nevoi apare în Tabelul 7.2).
Tabelul 7.1
Teoria X Teoria Y Teoria Z
(D. McGREGOR) (D. McGREGOR) (OUCHI şi
GELENIER)
- oamenilor nu le place munca -oamenii nu sunt leneşi - performanţa
- oamenii evită să muncească, dacă este -oamenilor nu la displace să salariaţilor este
posibil muncească dependentă de
- oamenii sunt puţin ambiţioşi -oamenii au capacitatea de a se satisfacţia muncii
- oamenii preferă să fie conduşi, dirijaţi automotiva - oamenii preferă
- oamenii sunt egoişti şi indiferenţi la -oamenii sunt stimulaţi de să lucreze în

195
 necesităţile organizaţiei din care fac responsabilităţi grupuri autonome
parte -oamenii se implică în schimbare, - oamenii preferă
- oamenii nu îşi asumă responsabilităţi având capacitatea de a imagina şi de să ia deciziile prin
- oamenii sunt preocupaţi de securitatea a crea consens
lor în procesele de muncă -oamenilor nu le place să fie - oamenii acceptă
- oamenii se opun schimbărilor supravegheaţi managementul
- oamenii trebuie controlaţi şi, după caz, -oamenii nu le place să fie controlaţi participativ
pedepsiţi -pe lângă nevoile primare şi de - oamenii preferă
- oamenii doresc să maximizeze doar securitate, indivizii au şi nevoie de asocierile
avantajele materiale, neglijând nevoile autoperfecţionare şi de autodepăşire informale
psiho-sociale -efortul fizic şi efortul intelectual în
- pentru atingerea obiectivelor organizaţiei muncă sunt tot atât de necesare ca şi
trebuie utilizată constrângerea odihna şi distracţia

Autorul teoriei ERD, Clay Alderfer consideră că indivizii sunt motivaţi pentru a
avea un comportament ce satisface unul din cele trei seturi de nevoi.
Atât teoria lui Maslow cât şi cea a lui Alderfer recunosc existenţa mai multor
tipuri de nevoi şi stabilesc între ele raporturi care pot facilita motivarea şi recompensarea
comportamentelor individuale în companii.
Dar, Alderfer nu conceptualizează nevoile într-o structură ierarhică, ci sugerează
faptul că, deşi cele trei grupe de factori care determină motivaţia trebuie asigurate
gradual, toate nevoile pot fi active concomitent. În plus, dacă satisfacerea unor trebuinţe
de nivel superior este împiedicată, creşte nevoia de a satisface una sau mai multe
trebuinţe de nivel inferior.

Nevoi de existenţă (E) Nevoi relaţionale şi de Nevoi de

- primare, de supravieţuire
- securitatea muncii
- condiţiile de muncă
- program normal de lucru
- salarii adecvate pentru
stabilitatea puterii de cumpărare
- acordarea beneficiilor
suplimentare, în acord
cu rezultatele muncii
apartenenţă (R)
- bune relaţii familiale
- bune relaţii sociale
- bune relaţii cu colegii
- bune relaţii cu superiorii
dezvoltare/împlinire (D)
- nevoia de creaţie
- nevoia de exprimare a
experienţei
- nevoia de exprimare a
personalităţii
- nevoia de autorealizare
- nevoia de autoactualizare

Alderfer subliniază şi faptul că în procesul muncii poate apărea frustrarea, mai ales
sub forma regresiei. Astfel, dacă o persoană este continuu frustrată în satisfacerea
nevoilor sale de dezvoltare, nevoile de relaţionare sau de existenţă se reactiveză devenind
forţe motivaţionale majore. Astfel, frustrarea conduce la regresie întrucât individul

196
încearcă să-şi satisfacă nevoile de ordin inferior (Figura 7.2, adaptare după Zorlenţan,
1995, p. ).
Modelul lui Alderfer îmbogăţeşte deci modelul lui Maslow cu două idei: un individ
poate urmări satisfacerea concomitentă a două sau mai multor nevoi; un individ poate
renunţa la satisfacerea unei trebuinţe de ordin superior, dacă îi sunt satisfăcute, în
compensaţie, nevoi de ordin secundar.

Frustrarea nevoii de Importanţa nevoilor Satisfacerea nevoilor

dezvoltare de dezvoltare de dezvoltare

Frustrarea nevoii de Importanţa nevoilor Satisfacerea

relaţionare de relaţie nevoii
de relaţionare

Frustrarea nevoii de Importanţa nevoii Satisfacrea nevoilor de

existenţă de existenţă existenţă

Figura 7.2

Teoria motivaţională a lui Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă

privind comportamentul angajaţilor: atunci când nevoile de un anumit nivel nu pot fi
satisfăcute, atenţia acesteia trebuie orientată către satisfacerea altor nevoi aparţinând unui
nivel diferit.
Meritul teoriei este că prezintă un continuum al nevoilor. Cele cinci trepte ale
teoriei lui Maslow sunt comprimate în doar trei, şi nu se impune o ierarhie a nevoilor.
Modelul lui Alderfer este mai fluid; în viziunea autorului, indivizii sunt, de
regulă, impulsionaţi simultan de două din cele trei categorii de stimuli. Dintre aceştia,
unii pot fi cronici, iar alţii episodici.
F. Herzberg este autorul teoriei bifactoriale asupra motivaţiei sau, altfel spus, a
teoriei motivaţie-igienă. Conform acesteia, fiecare dintre indivizi este supus nevoilor
fizice şi nevoilor de natură psihologică. Figura 7.3 (apud Cole, 2002, p. 104) este de
natură să ilustreze că există două categorii de factori motivaţionali: factorii de igienă –
necesari, dar care nu conduc la obţinerea satisfacţiei în muncă şi factorii motivatori - cei
care care produc satisfacţie. Factorii de igienă sunt legaţi de mediul în care se desfăşoară
munca, iar factorii motivatori sunt strânşi legaţi de activitatea profesională propriu-zisă.

197
Teoria lui Herzberg are şi ea limitele sale: nu se poate demonstra că factorii celor două
categori sunt independente şi nu se face legătura între existenţa anumitor nevoi şi
comportament. Cu toate acestea, scrie Cole (ibid., p. 103), „lucrările lui Herzberg au
condus la ceea ce s-ar putea numi interesul pentru îmbogăţirea sau creşterea
responsabilităţii postului (adică suplimentarea factorilor motivatori din cadrul unui post)
şi, ceva mai curând, la curentul în favoarea «calităţii vieţii profesionale»“.
Autorul teoriei recunoaşte că şi factorii de igienă pot produce efecte pozitive (un
salariu atractiv, de exemplu), iar factorii motivatori pot avea şi aspecte negative (lipsa de
realizări poate duce la insatisfacţie).
Herzberg constată că opusul unui factor de insatisfacţie nu este unul de
satisfacţie, ci absenţa factorilor de insatisfacţie (Le Saget, 1999, p. 150) şi că originile
satisfacţiei sunt diferite de cele ale insatisfacţiei, că satisfacţia şi insatisfacţia nu sunt
două stări antagonice.
Se demonstrează că anumite aspecte ale muncii (factorii „de igienă“, extrinseci)
reprezintă o „condiţie necesară dar nu suficientă a motivări“; este vorba de politica
organizaţională, relaţiile cu managerul şi cu colegii, remunerarea, condiţiile de lucru. Ele
sunt capabile de a împiedica insatisfacţia, dar nu pot motiva individul, nu-l incită să
devină mai performant. În concluzie, factorii intrinseci şi factorii extrinseci care
determină motivaţia nu sunt complementari.
Teoria achiziţiei succeselor îi aparţine lui McClelland, care afirmă că nivelul de
aspiraţie al unui om determină comportamentul acestuia. Individul manifestă trei
categorii de nevoi: de afiliere, exprimând dorinţa de prietenie şi de colaborare; de putere,
exprimând dorinţa de a fi important, de a avea influenţă asupra oamenilor; de realizare,
exprimând dorinţa de a dobândi ceva, de a face ceva important.
Pentru individ, sursele motivării sunt complexe: poziţia în ierarhia organizaţiei,
competenţa recunoscută şi conştientizarea apartenenţei la grup. În cazul proceselor de
muncă, nivelul de aspiraţie este reprezentat de suma nevoilor de realizare profesională
asumate de individ pentru un anumit interval de timp. După expirarea perioadei
respective, individul poate înregistra succese sau insuccese. În funcţie de acest rezultat,
motivaţia salariatului poate avea o rată de creştere, poate înregistra o stagnare sau un

198
regres. În acest proces, managerii sunt aceia care pot susţine sau, din incompetenţă sau
din indiferenţă, pot stopa evoluţia unei cariere profesionale.

Factori ce conduc la insatisfacţie Factori ce conduc la satisfacţie

extremă maximă
(factori de igienă) (factori motivatori)

Frecvenţa în procente Frecvenţa în procente

50 40 30 20 10 0 10 20 30 40 50

Realizare

Recunoaştere

Munca în sine

Responsabilitate

Avansare

Progres

Politici şi proceduri administrative

Supervizare

Relaţii cu supervizorul

Condiţii de lucru

Salariu

Relaţii cu colegii

Viaţa personală

Relaţii cu subordonaţii

Statut social

Siguranţa

Figura 7.3
(Sursa: G.A.Cole, 2002, p. 104)

199
 Cea de-a treia componentă nu se regăseşte nici la Maslow, nici la Alderfer şi nici la
alţi cercetători ai domeniului. McClelland a constatat că indivizii la care predomină
nevoia de realizare caută sarcini de dificultate medie, relativ uşor de finalizat, sunt
responsabili în cea ce priveşte acele sarcini, se află în căutarea feedback-ului în legătură
cu munca lor şi sunt mai puţin preocupaţi de nevoile de afiliere (Cole, 2002, p. 105).
Autorul teoriei consideră că nevoia de realizare îşi are originile în copilărie şi în mediul
cultural din care a provenit individul.
McClelland clasifică nevoile motivaţionale în trei categorii diferite de cele susţinute
de teoreticienii deja menţionaţi; nevoia de afiliere poate fi identificată cu nevoile sociale
(relaţionale), iar cea de realizare poate fi identificată cu nevoile de autorealizare, de
autodepăşire (nevoi de împlinire). Ceea ce este original în această teorie este identificarea
nevoii de putere care a marcat însăşi istoria umanităţii.
Împreună cu Atkinson, McClelland stabileşte relaţia:
Motivaţia = funcţie (Motiv x Aşteptare x Stimulent).
Prin „motiv“ se înţelege aici valoarea rezultatului muncii pe scara ierarhică de
valori a individului, iar prin „aşteptare“ – evaluarea anticipată a stimulentului. Este
evident că, dacă toţi factorii formulei au valorile maxime, rezultatul final este maximum
maximorum.
McClelland afirmă că societăţile în care voinţa de a realizare se manifestă puternic
produce întreprinzători energici care, la rândul lor, accelerează creşterea economică.
Întreprinzătorii trebuie să-şi asume riscuri, de aceea nevoia lor de a reuşi este mai
puternică; studiile au arătat că, având o astfel de atitudine, şansele lor de reuşită sunt net
superioare în comparaţie cu ale altora, întrucât ei sunt mai dinamici, mai creativi şi mai
perseverenţi.
McClelland este preocupat şi de modul în care se poate dezvolta o puternică
voinţă de a învinge. El ajunge la concluzia că nevoia de realizare şi, respectiv,
performanţa nu sunt ereditare, iar oamenii pot fi învăţaţi să îşi dezvolte o motivaţie
puternică în acest sens. Managerii trebuie să fixeze criterii ridicate şi să-şi manifeste rapid
şi clar satisfacţia atunci când angajaţii se comportă potrivit aşteptărilor lor.
Seturile de nevoi (de realizare/succes, de afiliere şi de putere) se manifestă diferit
de la o persoană la alta; când o anumită nevoie se manifestă pregnant, ea se va constitui

200
în motivaţie dominantă şi va conduce la adoptarea unui comportament care să conducă la
satisfacerea ei.
Subiecţii care au nevoie de realizare au un comportament complex: caută, în
special, sarcini de dificultate medie; au capacitatea de a amâna momentul recompensării;
persistă mai mult timp în faţa eşecului; disting situaţiile pe care le pot controla şi pe cele
pe care nu le pot controla; tind spre situaţii noi, care implică riscul şi inovarea; au nevoie
să cunoască rezultatele acţiunilor lor şi gradul în care acestea au fost apreciate.
McClelland sugerează managerilor utilizarea a patru etape pentru a-şi direcţiona
personalul către performanţă: perseverenţă în asigurarea feedback-ului asupra
performanţei, deoarece metoda consolidează dorinţa de a atinge cote şi mai înalte de
performanţă; promovarea modelelor de performanţă prin stimularea şi popularizarea
angajaţilor care au obţinut rezultate bune; modificarea imaginii de sine a angajaţilor prin
proiectarea unei noi imagini în care devin persoane care au nevoie de schimbare şi de
succes; urmărirea sistematică a sentimentelor şi comportamentelor angajaţilor pentru a le
transpune în termeni pozitivi.
Din punctul de vedere al managementului, adoptarea unei astfel de atitudini
privind motivaţia presupune: focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea
indivizilor cu o înaltă capacitate de motivaţie prin realizări. Abilitatea de a-şi propune
anumite scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul
organizaţional prin delegare sau prin îmbogăţirea responsabilităţilor postului; promovarea
angajaţilor care au realizat performanţe deosebite, nu numai pentru valorificarea
capacităţilor şi talentului lor, ci şi pentru crearea unor modele pentru ceilalţi angajaţi.
Teoriile privind motivaţia analizate până acum se bazează pe felul în care iau
naştere nevoile indivizilor şi pe mecanismele prin care această energie acumulată poate fi
utilizată pentru îmbunătăţirea performanţelor. În Figura 7.4 sunt prezentate comparativ
principalele teorii motivaţionale.
Încercând să desluşească resorturile comportamentului în muncă, V. Vroom
constată că acesta este produsul a doi factori: valenţa – ca atractivitate legată de un
anumit aspect (sau chiar rezultat) al muncii) şi aşteptarea că munca finalizată va avea un
rezultat apreciat. Dezvoltată de E.E. Lawer şi L. Porter, teoria aşteptărilor a luat o formă
mai elaborată, a cărei sinteză este prezentată în Figura 7.5 (apud Cole, 2002, p. 107).

201
Modelul pune în evidenţă că efortul individului este determinat de felul în care percepe
aspectele muncii şi că performanţa este condiţionată de capacităţile individului, de modul
în care îşi înţelege rolul şi în funcţie de datele mediului extern.

Nevoia de
auto- Nevoia
dezvoltare Nevoia de Factori de putere
dezvoltare motivatori
(D) (satisfăcători)
Nevoia Nevoia
de stimă de
realizare
Nevoia de Nevoia de
apartenenţă relaţii
sociale (R) Nevoia
Factori de
Nevoia de securitate de igienă afiliere
şi de siguranţă (nesatisfăcători)
Nevoi de
Nevoi de bază, existenţă (E)
fiziologice

Maslow Alderfer Herzberg McClelland

Figura 7.4

Constrângerile
Percepţia că efortul va Capacităţile exterioare
conduce la performanţă

Percepţia că Efortul
Recompensele
performanţa va duce la în Performanţa (rezultatele)
recompense muncă

Percepţia că există
recompense atractive Percepţia
supra rolului

Figura 7. 5

Recompensele pe care indivizii le consideră atractive sunt cele pe care le percep a

avea o valenţă ridicată. Printre acestea – satisfacţia muncii, ca echivalent conceptual al
valenţei pe care o are însăşi activitatea respectivă (Cole, 2002, p. 107). În opinia aceluiaşi
autor, satisfacţia muncii, ca expresie finală a efortului depus de un lucrător, depinde de

202
calitatea conducerii şi a echipei, de conţinutul postului, de cuantumul salariului şi de
politica salarială, de posibilităţile de promovare şi de programul de lucru.
Modelul lui Vroom pleacă de la premisa că percepţia nevoilor determină
comportamentul, iar intensitatea motivării depinde de gradul în care individul doreşte să
adopte un anumit comportament. Teoria năzuinţelor se sprijină pe ipoteze puternice
privind cauzele care conduc la adoptarea unui anumit comportament. Sistemul acestor
cauze este format din factori individuali (nevoi şi competenţe diferite) şi organizaţionali
(sistemul de salarizare, normele, natura şi intensitatea controlului etc.). Fiecare individ
adoptă independent propriul comportament, după cum percepe că o asemenea conduită îl
va apropia de de scopurile pe care şi le-a propus.
Reprezentarea din Figura 7.6 poate fi considerată ca o sinteză a teoriei aşteptărilor
(apud Stăncioiu, 1998, p. 424).
Rezultate de prim Valenţa: rezultate
nivel de nivel secund

Efort: Performanţe: - promovarea unui examen

- atenţie - calitate - promovare pe post
- studiu - profit - securitatea postului
- exerciţiu - salarii - recunoaştere etc.
- controlul lucrărilor - costuri
- productivitate

Aşteptarea: Instrumentalitatea:
perceperea probabilităţii de perceperea probabilităţii de a
succes a performanţelor la un obţine un rezultat de nivel secund
efort dat pentru un succes profesional

Figura 7.6

Concluzionând, modelul lui Vroom permite cuantificarea intensităţii motivaţiei

(M); formula lui McCormick şi Ilgen (apud Bogáthy, 2004, p. 240), este o dovadă în
acest sens:
 n 
E = A ∑ I ij × V j  ,
 j =1 
în care: E este efortul, A este aşteptarea că efortul depus va duce la performanţă,
Iij este instrumentalitatea unei performanţe i pentru obţinerea unui rezultat j de ordinul II,
Vj este valenţa rezultatului de ordinul II, iar n reprezintă numărul reultatelor de ordinul II.

203
 Lipsa oricărui factor din relaţia de mai sus semnifică absenţa motivaţiei. Am
văzut că primii doi factori pot avea valori cuprinse între 0 şi 1, iar cel de-al treilea valori
între –1 şi +1. Pentru ca salariaţii să fie puternic motivaţi, trebuie ca Vj să fie întotdeauna
pozitiv şi mai mare ca zero, iar primii factori să fie cât mai aproape de 1. Şi, în plus,
această legătură cauzală trebuie să fie stabilă, clară şi reproductibilă.
Sugestiile pe care le induce teoria aşteptărilor sunt de natură practică:
manageriilor le revine sarcina de a identifica şi promova activităţi care sunt percepute ca
valoroase şi care sunt agreate de lucrători; ei trebuie să se asigure că nivelurile ţintite de
aceştia sunt accesibile, că sunt în concordanţă cu obiectivele organizaţiei şi că nu conduc
la apariţia unor stări conflictuale majore; în plus, ei trebuie să se asigure că rezultatele
sunt suficient de semnificative pentru a fi percepute ca atare de lucrători.
Teoria condiţionării operante poate fi schematizată prin relaţia cauzală prezentată
în Figura 7.7.
Performanţă
şi recompense
pozitivi pozitiv
Stimuli Motivare
subiectivi Comportament
şi obiectivi Demotivare
negativi pozitiv
Contraperformanţă,
abandon

Figura 7.7

O formulă preluată din marketing permite evaluarea gradului de motivaţie (Figura

7.8).
Intensitatea percepută Intensitatea percepută
privind recompensa - privind pedeapsa

Motivaţia = Percepţia referitoare la

efortul depus

Figura 7.8

Teoria echităţii aparţinând lui Stacy Adams se orientează asupra sentimentelor

salariaţilor privind corectitudinea relativă cu care sunt trataţi. Astfel, modelul

204
motivaţional se bazează pe constatarea că, în circumstanţe egale, oamenii doresc să fie
trataţi în mod egal şi corect; la muncă egală li se cuvin recompense egale; tratament
nediscriminatoriu în timpul lucrului şi facilităţi echivalente în timpul liber. Teoria
echităţii operează cu mărimi de intrare (calificări, competenţe, abilităţi, experienţă, talent,
spirit de iniţiativă, productivitate ş.a.) şi cu mărimi de ieşire (recompense, recunoaştere,
presitigiu, stimă etc.).
În opinia individului, mărimile de ieşire trebuie să fie în acord cu cele de intrare,
ca măsură a propriei activităţi, dar şi comparativ cu balanţa respectivă pentru ceilalţi
salariaţi. Echilibrul balanţei proprii (mărimi de intrare – mărimi de ieşire) este premisa
motivaţiei pozitive, iar echilibrul balanţelor celorlalţi reprezintă confirmarea echităţii în
politica de personal practicată de organizaţie – fapt care consolidează motivaţia pozitivă.
Dacă mărimile de intrare ale individului sunt superioare celor de ieşire apar
efectele: diminuarea efortului depus, diminuarea rezultatelor, alterarea percepţiei privind
rezultatele muncii, frustrări, apariţia sentimentului de insatisfacţie, tendinţa de abandon,
demotivarea sau părăsirea organizaţiei. Dacă balanţa este înclinată în celălalt sens,
individul poate percepe că supraevaluarea activităţii sale este un mod de a fi îndemnat să
producă mai mult şi mai bine; în acelaşi caz, organizaţia este percepută ca fiind
incapabilă să cuantifice corect mărimile de intrare şi, ca urmare, poate să apară sentimetul
de incertitudine sau de suficienţă.
Zoltán Bogáthy (2004, p. 243) citează surse conform cărora atît femeile cât şi
bărbaţii preferă comparaţia cu salariaţi de acelaşi sex; angjaţii vârstnici au mai multe
informaţii decât cei recent angajaţi şi pot îşi evalua cu mai multă precizie performanţa
proprie; salariaţii aflaţi la nivelurile superioare beneficiază de mai multe informaţii decât
cei aflaţi la bază, motiv pentru care se autoapreciază mai corect; salariaţii cu studii înalte
se autoevaluează mult mai exact decât cei lipsiţi de studii.
Teoria scopurilor (E.A. Locke) porneşte de la premisa că scopurile sau intenţiile
oamenilor joacă un rol predominant în determinarea comportamentului. Un anume set de
valori recunoscute de individ generează emoţii şi dorinţe care se transformă în intenţii sau
scopuri. Prefigurarea scopurilor şi atingerea acestora sunt cauzele unui comportament
pozitiv în muncă şi apariţiei performanţelor. Este posibil ca rezultatele confirmate ale
muncii să conducă într-o altă etapă, la adoptarea unui set de valori de nivel superior.

205
 Teoria managementului motivaţional se bazează pe postulatul automotivării
(I. Duncan): „un om nu poate motiva direct pe un altul, dar poate demotiva cu uşurinţă o
sută“. Pornind de la această constatare, au fost formulate cele şase teoreme care
caracterizează teoria managementului motivaţional: organizaţia nu poate da membrilor
săi mai mult decât primeşte de la aceştia; toate deciziile manageriale majore adoptate
într-o manieră autoritară vor fi contestate; motivarea se obţine prin managementul
participativ; motivarea se realizează prin conştientizarea reuşitei acţiunilor; dezvoltarea
factorilor intrinseci ai motivaţiei face ca munca să fie acceptată cu plăcere.

7.6. Motivaţie şi performanţă

Motivarea cu succes a salariaţilor se bazează mai mult pe o filosofie managerială

decât pe aplicarea unei tehnici date. Important este faptul că atitudinea managerului faţă
de oamenii pe care îi conduce şi reacţia acestora la această atitudine. Oamenii au o natură
comună şi nevoi fundamentale asemănătoare, ceea ce simplifică lucrurile: membrii unei
culturi sau subculturi date au, în ansamblu, aspiraţii, dorinţe, speranţe şi obiective
asemănătoare, care diferă mai degrabă cantitativ decât calitativ.
Câteva elemente sunt esenţiale pentru înţelegerea corectă a celor din jur: o
atitudine justă, o viziune clară asupra mecanismului percepţiei, cunoşterea anumitor
principii de relaţionare umană şi o metodă de analiză sistematică.
Există cel puţin patru motive care împiedică înţelegerea comportamentului unui
individ: viziunea deformată – managerii au tendinţa de a-i percepe pe ceilalţi prin prisma
propriilor lor competenţe, canalizându-şi atenţia într-o direcţie precisă; nerăbdarea –
managerii au, în majoritatea cazurilor, o viaţă trepidantă şi sunt tentaţi să utilizeze metoda
cea mai facilă în analiza comportamentelor persoanelor cu care intră în contact;
repartizarea indivizilor pe categorii – deşi metoda clasificării pare a fi utilă înţelegerii
comportamentului uman, există pericolul de a ignora caracterul unic al fiecărui individ;
raţionamentul simplist – căutarea motivelor care-l determină pe un individ să acţioneze
poate deveni superficială.
Majoritatea indivizilor care îşi asumă o nouă funcţie sau o promovare manifestă
dorinţa de a-şi valorifica la maxim potenţialul. Treptat, din diverse motive, entuziasmul

206
iniţial se diminuează, fiind înlocuit de simptomele „malnutriţiei“: neglijarea sarcinilor,
iresponsabilitate, apatie. Această malnutriţie psihologică se poate agrava fără a prezenta
simptome externe. Pentru a-şi motiva subordonaţii, managerul trebuie să se asigure că ei
beneficiază de un sistem echilibrat al nevoilor satisfăcute şi al recompenselor adecvate.
Performanţele sunt rezultatul produsului între abilităţi, motivaţie şi rolul pe care
un individ îl joacă într-o organizaţie: P = A x M x R .
Prin urmare, motivaţia este procesul care-i stimulează pe oameni şi îi incită să-şi
îmbunătăţească randamentul, graţie satisfacţiei psihice generate de creşterea eforturilor
personale.
Figura 7.9 (J.J. Cribbin, 1986, p. ) prezintă o abordare sistematică şi descrie
interacţiunea mai multor factori motivatori.

Individul: capacităţile, Contribuţia sa: nevoi Se adaptează:

calificările, obişnuinţele,
atitudinile şi valorile,
antecedentele (eşecuri,
succese), rădăcinile
sociale şi culturale,
vârsta
şi obiective, percepţii
şi aspiraţii, speranţe,
percepţia propriei
competenţe, angoasele
profesionale
exigenţelor funcţiei,
aşteptărilor superiorului,
realităţilor
organizaţionale,
oportunităţilor şi
constrângerilor mediului
de lucru

Rezultate: apreciere mai
bună a propriilor
competenţe, satisfacere
mai mare a amorului
propriu, noi nevoi,
aspiraţii şi obiective
Coportamentul
generat:
îndeplinirea sarcinilor,
satisfacţia lucrului
Recompense extrinseci:
satisfacerea nevoilor,
echilibru între factorii
primari şi cei de
satisfacţie, realizare,
putere şi apartenenţă,
urmărirea celor mai
importante obiective,
echitate şi distribuire
egală a recompenselor,
creşterea sentimentului
propriei valori
Constrângeri:
presiunile colegilor,
normele grupului
Influenţat de:
exigenţele familiale şi de
relaţiile profesionale
Satisfacţii intrinseci:
munca interesantă,
valorificarea
competenţelor,
perfecţionarea,
responsabilitatea şi
libertatea, sentimentul
propriei contribuţii,
interacţiunea socială

Figura 7.9

207
 Din prezentarea teoriilor referitoare al motivare a rezultat multitudinea şi
diversitatea elementelor implicate direct şi indirect în conceperea şi exercitarea motivării.
Este esenţial ca managerii să cunoască principalele variabile (prezentate în Figura 7.10)
care influenţează conţinutul şi performanţele motivării (indiferent de natura lor) şi cum se
poate acţiona asupra lor.

Variabile motivaţionale

Individuale Organizaţionale Contextuale

-calităţi -concepţia managerială -cultura naţională

-pregătire generală -nivelul de dezvoltare a
-efort -strategia firmei ţării
-comportament -cultura organizaţională -prevederile legislative
-performanţă -climatul organizaţional -impozitele şi taxele
-situaţia economică a -nivelul veniturilor
organizaţiei populaţiei
-prestigiul leadership-ului
managerial
-comunicaţiile
-caracteristicile posturilor
-forme de motivare

Figura 7.10
(după O. Nicolescu şi I. Verboncu, 1999, p. )

Un manager care este deschis către motivarea personalului său trebuie să ia în

consideraţie câteva reguli esenţiale: orice tip de comportament, chiar şi cel mai puţin
transparent, presupune existenţa unei cauze; trebuie să adopte punctul de vedere al
celuilalt pentru a-l putea înţelege, mai ales că motivaţia este o componentă subiectivă;
acelaşi motiv poate provoca reacţii diferite; indivizilor li se potrivesc mijloace diferite de
satisfacere a nevoilor chiar dacă acestea sunt identice; munca se caracterizează prin
aspecte tehnice, economice, sociale şi psihologice; fiecare dintre aceste aspecte are, în
ceea ce priveşte motivaţia, propriul său potenţial care poate fi utilizat în relaţiile cu
angajaţii; oamenii pot fi motivaţi şi prin imaginea unui model; managerul trebuie să se
comporte (atât cât este posibil) exemplar; managerul trebuie să fie realist, obiectiv şi
perseverent în demersul său de motivare.

208
 Realizarea unei motivări eficace implică respectarea a unui ansamblu larg de
cerinţe: angajarea persoanelor care apreciază rezultatele firmei; determinarea elementelor
pe care oamenii le aşteaptă şi oferirea lor drept recompensă; asigurarea unor sarcini
interesante, care incită la autodepăşire, creativitate (prin rotaţia posturilor sau îmbogăţirea
lor, lărgirea conţinutului funcţiei etc.); particularizarea aspectelor motivatoare (până la
personalizarea lor); acordarea treptată a motivaţiilor, mai ales a celor economice, pentru
economisirea resurselor şi pentru a asigura perspective motivaţionale pe termen lung;
comunicarea explicită a sarcinilor, a realizărilor şi performanţelor previzionate;
încadrarea salariaţilor pe posturile care li se potrivesc, astfel ca acestora să le placă ceea
ce fac (autocompensare); minimizarea sancţionării personalului; motivaţiile acordate să
fie percepute de salariaţi drept corespunzătoare.

7.7. Motivaţie prin mobilitatea socială şi prin schimbare socială

În plină eră a globalizării, mobilitatea studenţilor, dar mai ales a lucrătorilor a

devenit un fapt comun. Psihologi şi sociologi cercetează resorturilor care-i determină pe
aceşti oameni să caute semnele dezvoltării individuale în alte ţări decât cele de origine.
Studiul lui Andrei Deriabin (1998) a urmărit să arate cum se cristalizează
motivaţia structurată social în interiorul individului, pornind de la anticiparea viitorului
lui prilejuită de mobilitatea socială. Presupunerile teoretice ale autorului sunt clare:
pentru individ credinţele legate de mobilitatea socială fac parte din setul de credinţe
despre sine şi despre societate şi aceste credinţe sunt construite social.
Autorul afirmă că tinerii şi, credem noi, şi lucrătorii maturi se află în „căutarea
identităţii sociale pozitive prin apartenenţe la grupuri sociale atractive“, ceea ce se
consideră a fi o motivaţie majoră a comportamentului social. Tajfel (apud Deriabin,
1998, p. 205) leagă mobilitatea socială de însăşi credinţa individului că „sistemul social
este flexibil şi permeabil, şi că el îşi poate îmbunătăţi situaţia prin deplasarea dintr-o
poziţie socială în alta“. Dacă individul consideră că sistemul social este rigid şi
impermeabil, el poate apela la cea de-a doua strategie, a schimbării sociale, adică a
modificării relaţiilor dintre grupul căruia îi aparţine persoana şi celelalte grupuri
implicate (idem).

209
 Ambele căi sunt benefice atât pentru individ, dar şi pentru societate: mobilitatea
socială aduce cu sine schimburi culturale – adică împrospătarea mediului organizaţiei
primitoare, în timp ce schimbarea socială este prilejul primenirii interne a organizaţiei de
origine.
Mobilitatea tinerilor absolvenţi cu studii superioare poate fi pusă pe seama
efortului lor de menţinere a indentităţii sociale pozitive. În acest sens, tinerii aflaţi în
organizaţiile de origine vor încerca să se angajeze în diferite forme de acţiune socială
vizând ridicarea statutului lor social; dacă aceste organizaţii nu sunt receptive la nevoile
lor, prin pierderea principalei resurse pentru menţinerea identităţii lor – comunicarea
directă, ei vor opta pentru deplasarea în alte medii sociale (ibid., p. 211).

210
 Capitolul 8
COMUNICAREA ÎN GRUPURI

8.1. Aspecte ale comunicării în cadrul grupurilor

Comunicarea cu colegii şi cu superiorii este menită asigurării coerenţei realizării

sarcinilor şi mai puţin formării sau întreţinerii relaţiilor de prietenie. Observăm că
dimensiunea comunicării pe verticală este, împotriva aparenţelor, mai consistentă decât
comunicarea pe orizontală. Este poate şi acesta un reflex al subordonării şi conformării
învăţate încă din şcoală.
În opinia lui Ion Boboc, care îl citează pe M. Dalton (2003, p. 165) „clicile
verticale“ sunt mai puternice şi mai eficiente decât „clicile orizontale“; primele sunt
structurate informal în jurul unei idei sau pentru a face faţă provocărilor venite din partea
altor stucturi informale în timp ce „clicile orizontale“ sunt conjuncturale, cvasiformale,
realizate pe osatura grupelor de sarcină, nu pe interese.
În lucrarea lui Ion Boboc (ibid., p. 166) sunt transcrise principiile formulate de A.
Darveau cu privire la dinamica grupului şi organizaţiei; dintre acestea, le redăm pe cele
de mai jos cu scopul de a evidenţia nevoia de autorealizare a individului aflat în grup şi
rolul comunicării interne: persoana care aderă la un grup este considerată din start ca
onestă, cinstită, harnică, întreprinzătoare, căutând succesul, capabilă de decizie şi de
responsabilitate proprie; prietenia şi susţinerea reciprocă sunt consecinţe ale relaţiilor
facilitate de organizaţie, nu doar determinanţi ai îndeplinirii sarcinilor de muncă; grupul
auto-administrează nevoile, dezvoltarea, relaţiile cu alte grupuri, conflictele; grupul are
nevoie de sprijin pentru a-şi atinge maturitatea şi a se autoregla; elementele esenţiale
prescrise sunt minimale; regulile şi metodele sunt reduse la respectarea autonomiei
relative între echipe şi indivizi; elementele esenţiale (politice, controlul calităţii etc.) sunt
reglementate şi nu sunt negociate, dar orice alte elemente sunt auto-administrate între
colegi; acolo unde există interdependenţă, un mecanism de coordonare permite
anticiparea efectelor deciziilor luate de alţii.
Comunicarea dintre membrii grupului se supune regulilor determinate de factorii
(Amado şi Guittet, 2001, p. 251): mărimea grupului, proprietăţile reţelelor de

211
comunicare, reţelele şi structura grupului, natura şi constrângerile sarcinii, structura
afectivă a grupului, constrângerile organizaţionale şi instituţionale.
Importanţa mărimii grupului nu constă numai în diversitatea competenţelor şi
bogăţia ideilor, ci şi în procesele de facilitare socială care validează şi întăresc valorile
individuale. Din acest motiv, puterea grupului nu este simpla sumă a valorilor membrilor
grupului. Pantelimon Golu afirmă (1974, p. 179) că relaţia dintre aptitudini şi
performanţă „este mediată de procesul interacţiunii dintre membri, în speţă de modul în
care aceştia comunică şi reacţionează la ceilalţi la soluţia propusă de unul dintre ei:
măsura în care membrii grupului sunt sensibili la propunerile partenerilor lor, văd
utilitatea acestor propuneri, le înţeleg, le critică, le acceptă, le formulează ei înşişi“.
Referitor la mărimea grupului se impune o observaţie: cu cât dimensiunea
numerică a grupului este mai mare, cu atât se accentuează dimensiunile formale şi scad în
amplitudine dimensiunile informale; prin mărire, grupul primar devine secundar,
căpătând din ce în ce mai mult caracteristicile unei organizaţii.
Creşterea numărului de membri ai grupului conduce la multiplicarea exponenţială
a contactelor, a schimburilor de informaţii şi de opinii, dar durabilitatea interacţiunilor
interpersonale este invers proporţională cu acest număr.
Hampton, Summer şi Weber (citaţi în Cribbin, J., 1986, p. 182) arată că o furnică
poate căra singură, în 6 ore, 232 de grame de materiale de construcţie şi alimente. Două
furnici care se sprijină una pe alta pot transporta în total 765 de grame, în aceeaşi
perioadă de timp. Trei furnici duc în total 778 de grame de materiale. Aparent, o
„tensiune benefică“ pare a face să crească randamentul şi forţa fiecărui membru al
echipei, prin simpla prezenţă a celorlalţi; este vorba, evident despre facilitarea socială –
proces despre care am vorbit într-un capitol anterior.
Un alt exemplu (ibid., p. 183): un peşte roşu poate descoperi „secretul“ unui
labirint amenajat într-un acvariu în 35 de minute, după a patra încercare. Dacă se introduc
apoi în acvariu şi alţi peşti roşii, ei parcurg labirintul în 7 minute. Se poate spune că
primul peşte le-a „transmis“ celorlalţi din propria experienţă. Izolând apoi un peşte din
grupul „cu experienţă“, acesta va parcurge labirintul în 4 minute după două încercări! Doi
iniţiaţi vor parcurge traseul în 6 minute, iar trei iniţiaţi în 10! Se vede de aici că asocierea

212
duce incontestabil la randament sporit, dar problemele repetitivităţii şi numărului optim
de membri nu sunt simple.
Creşterea numărului de indivizi măreşte în mod firesc suma informaţiilor
disponibile în sânul grupului şi permite obţinerea unei vaste game de opinii. În ceea ce
priveşte mărimea unui grup, există un prag; dacă se adaugă grupului un individ în plus,
acesta nu mai poate aduce nici o ideee suplimentară, deoarece un grup nu poate genera
decât un număr determinat de soluţii şi de idei originale (vezi Figura 8.1); avem în vedere
că prin selecţia membrilor grupului s-a urmărit mai degrabă asigurarea coeziunii pe baza
intereselor individuale, decât pe baza complementarităţii competenţelor.
Numărul

generate
ideilor

Numărul membrilor unui grup

Figura 8.1

După Amado şi Guittet (2001, p. 252), un bun nivel al comunicării se poate

realiza dacă grupul are între 3 şi 12 (15) persoane, numărul optim fiind 5.
Astfel, grupul de 3 este cel mai eficient, dacă se abordează o problemă de logică,
grupul de 6 este potrivit situaţiilor în care sunt necesare mai multe soluţii posibile, iar
grupul de 12 este de preferat în situaţiil în care este necesară confruntarea punctelor de
vedere diferite. Aceste cifre nu reprezintă unica reţetă datorită faptului că, în afară de
mărimea grupului, şi alţi factori pot determina stabilirea optimului în comunicare.
Un parametru important este timpul în care grupul poate găsi soluţia unei
probleme sau în care poate adopta o decizie. În Figura 8.2 este sugerat faptul că un grup
numeros adoptă în timp mai îndelungat soluţia unei probleme, în comparaţie cu un grup
mai restrâns. Pe de altă parte, este posibil ca în grupurile mari să nu poată fi receptate
corect şi complet toate informaţiile, gradul de acurateţe al acestora fiind alterat.
În cazul grupurilor mari, timpul de vorbire alocat fiecărui participant este redus,
posibilitatea exprimării ideilor este scăzută, apare tendinţa de non-implicare, iar gradul de
satisfacţie este mic. Subiecţii îşi exprimă insatisfacţia şi nemulţumirea şi se simt frustraţi.

213
Pe de altă parte, cu cât mărimea grupui este mai mare, cu atât scade gradul de coeziune.
În cazul grupului de 12 membri, de exemplu, organizarea comunicării este dificilă,
convergenţa ideilor fiind aproape imposibil de realizat. Din grupurile mari se detaşează,
de regulă persoanele proactive, tenace, ambiţioase, care au vocaţia liderului sau care
stăpânesc bine arta transmiterii mesajelor.
rezolvării

probleme
necesar
Timpul

unei

Numărul membrilor unui grup

Figura 8.2

În lucrarea specialistului Pierre De Visscher (2001, p. 22) este calculat numărul

interacţiunilor individuale (N), în funcţie de numărul membrilor grupului (n).
Astfel, utilizând formula:
n(n − 1)
N= , rezultă:
2
n 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
N 15 21 28 36 45 55 66 78 91 105 120 136 153 171 190

Dacă se calculează numărul total de interacţiuni potenţiale în cadrul unui grup,

ţinând cont de legăturile fiecărui individ cu un alt individ, cu o pereche, cu un trio etc., se
ajunge, pe baza formulei de mai jos la valori Ntotal extrem de mari, pentru numere n
relativ mici:
3 n − 2 n +1 + 1
N total =
2
n 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Ntotal 301 966 3.025 9.330 28.501 86.526 261.625 788.970 2.375.101
n 15 16 17 18 19 20
Ntotal 7.141.686 21.457.825 64.441.010 193.448.101 580.606.446 1.742.343.625

Dacă se produc succesiv toate interacţiunile grupului format din 20 de persoane şi

dacă fiecare schimb de idei durează doar câte 10 secunde, durata totală a

214
interconexiunilor este de 4.839.843 de ore, adică 201.660 de zile, respectiv 550 de ani!
Evident, neparticiparea unor indivizi la dezbateri duce la diminuarea consistentă a
timpului alocat acestora, dar implicarea şi motivarea se diminuează, apărând riscul
erodării unităţii şi coeziunii grupului.
Ca urmare, dacă scopurile şi sarcinile echipei (grupului) sunt complexe şi necesită
aptitudini considerabile, echipele mici (de la 6 la 12 indivizi) sunt cele mai eficace
(Deborah Harrington-Mackin, 2002, p. 20). Dacă sarcinile sunt relativ simple şi
redundante, echipele pot fi suficient de mari pentru a le putea finaliza. Dacă echipa este
responsabilă pentru o sarcină ce necesită mult know-how tehnologic, mărimea acesteia
trebuie să fie destul de mare pentru a include toate clasele de specialişti.
Decizia cu privire la mărimea echipei trebuie să se bazeze pe capacitatea
indivizilor de a fi coechipieri şi pe gradul în care pot şi vor să se integreze. Membrii unei
echipe mari (15 – 25 de indivizi) trebuie să fie destul de încrezători şi de înţelepţi ca să nu
discute despre fiecare chestiune şi să fie deschişi delegării de competenţe.

8.2. Reţelele de comunicare

Schemele consacrate pentru comunicare sunt: comunicarea în lanţ, comunicarea

în stea, comunicarea în Y şi comunicarea în cerc.
Reţelele diferă, în ceea ce priveşte distanţa parcursă de mesaj de emiţător la
receptor. Analizând diferitele tipuri de reţele se constată următoarele (G. Amado şi A.
Guittet, 2001, p. 253): comunicarea în stea este formaţiunea de grup cea mai eficace,
timpul de găsire a soluţiilor este minim, numărul de mesaje este redus, există mai puţine
erori, organizarea comunicării este mai stabilă şi se defineşte un elementul central, cu rol
de organizator; comunicarea la configuraţia de tip cerc necesită mai multe mesaje, apar
mai multe erori, organizarea comunicării este mai uşoară şi nu se conturează un personaj
central.
La configuraţiile de tip stea, indivizii aflaţi mai aproape de centru primesc şi
transmit mai multe mesaje. Cu cât un individ este mai aproape de centru, cu atât mai
important va deveni rolul său.

215
 Numărul mesajelor de informare este invers proprţional cu centralitatea: cu cât un
individ este plasat mai aproape de periferia reţelei, cu atât este necesară o mai bună
organizare a circulaţiei informaţiei. Această diferenţiere are consecinţe la nivelul gradului
de satisfacţie a indivizilor: reţeaua de tip cerc este favorabilă creşterii adeziunii
participanţilor; în stea, dezinteresul apare cel mai rapid, iar gradul de satisfacţie este cel
mai scăzut. Pe de altă parte, cu cât indicele de indicele de centralitate este mai mare, cu
atât grupul este mai eficace: reţeaua în stea este mai eficace decât reţeaua în lanţ.
Amado şi Guittet (2001, p. 254): semnalează că un indice de centralitate al reţelei
prea ridicat implică două aspecte negative: saturarea poziţiei centrale care, inundată de
informaţie, poate duce la ineficacitate sau la blocarea transmiterii mesajelor; pentru
poziţiile cele mai periferice, dezinteresul şi nemulţumirea se manifestă rapid, întru-cât
aceste poziţii nu au acces la toate informaţiile.
În structurile ierarhice, poziţiile centrale îşi consolidează puterea prin faptul că
beneficiază de un debit maxim de informaţie; poziţiile periferice lipsite de informaţie se
demotivează uşor. Cu cât înălţimea „piramidei ierarhice“ este mai mare, cu atât va fi
necesar mai mult timp pentru transmiterea informaţiilor spre compartimentele cele mai de
jos.
Diferenţele dintre performanţele obţinute în diferitele reţele de comunicare rezultă
din faptul că acestea oferă posibilităţi diferite de comunicare. Hotărâtor pentru eficienţă
este, deci, modelul pe care îl alege grupul pentru rezolvarea unei probleme, ţinând cont
de constrângerile reţelei.
Organizarea comunicării poate fi concretizată în reţele centralizate (stea) – Figura
8.3 a) sau în reţele necentralizate - omogene – Figura 8.3 b).

a) b)
Figura 8.3

În structura centralizată, prima sarcină a grupurilor este alegerea persoanei

centrale, de unde numărul mare al comunicărilor cu caracter organizatoric.

216
 Când reţeaua nu este centralizată, oricare membru al grupului poate fi
catalizatorul; în acest caz, comunicările sunt numeroase şi redundante atâta timp cât nu
există un subiect care să centralizeze informaţiile.
În structura omogenă cererile de informaţii sunt relativ numeroase, întrucât
funcţionarea prin intermediari întâmpină dificultăţi. În acest caz, nu există nici o
dificultate de organizare: subiecţii ştiu că trebuie să trimită informaţiile fiecăruia dintre
membri. În general, se constată o eficienţă mai mare în cazul utilizării reţelei centralizate.

8.3. Structura afectivă a grupurilor

Pentru a observa cum se stabilesc relaţiile dintre participanţi şi cum evoluează ele
în timp. J.L. Moreno, citat de Amado şi Guittet (2001, pp. 260 - 261), a promovat tehnici
care permit stabilirea unei „radiografii“ a acestor relaţii interpersonale în cadrul unui
grup. Aceste tehnici sociometrice ale grupurilor au la bază observarea alegerilor
preferenţiale pe care indivizii le fac între ei. Toţi membrii grupului, care se cunosc între
ei, sunt întrebaţi cu ce persoane ar dori să se asocieze pentru o activitate dată. Însă, pentru
reuşita anchetei, sunt necesare mai multe condiţii: grupul să aibă o relativă încredere în
experimentator, scopul anchetei să fie explicit formulat, ancheta să prezinte un interes
real pentru participanţi; întrebarea să fie definită în raport cu un scop precis.
Alegerile, menţionate în scris, sunt colectate de la fiecare individ şi clasificate,
pornind de la o matrice structurată pe două coloane reunind, pentru fiecare subiect,
alegerile exprimate şi cele primite. Plecând de la această matrice, se pot reprezenta grafic
constelaţiile afective din grup.
În exemplul propus mai jos (Figura 8.4) , în care sunt reprezentate numai primele
alegeri şi alegerile reciproce, subiecţii cel mai des aleşi se găsesc în centrul ţintei. Aceasta
sociogramă indică o structură sociometrică particulară: există în mod clar un clivaj între
două subgrupuri formate în jurul unui lider – băiat (A, 6 alegeri) şi a unui lider – fată (B,
5 alegeri). Există şi un al treilea subgrup (C), mai izolat, dar care prezintă o mare
omogenitate, întrucât doi dintre membri săi se aleg reciproc. De altfel, un subgrup este cu
atât mai durabil şi mai închegat cu cât există mai multe alegeri reciproce între indivizii
care îl compun.

217
 D

băiat
B fată
A prima alegere
alegere reciprocă

Figura 8.4

(după Amado G., Guittet A, în Pierre De Visscher, Adrian Neculau,

Dinamica grupurilor, 2001, p. 261)

În acest grup, o persoană (D) ocupă o pozitie de legătură între subgrupurile A şi

B: această fată este aleasă de către cele două persoane centrale, întreţine relaţii cu
membrii ambelor subgrupuri, iar influenţa sa în funcţionarea grupului este probabil
importantă, deoarece participă la viaţa acestor subgrupuri. În acest exemplu, persoana în
cauză este competentă, dar are o personalitate prea puternică, ceea ce explică de ce nu a
fost aleasă de mai mulţi membri ai grupului.

218
 Bibliografie
1. Allaire François, Grupul de lucru, în volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
2. Allaire Y., Fîrşirotu Mihaela, Les conceptions „économiste“ et „humaniste“ de la
relation individu – organisation, în volumul Morin Gaëtan, L’entreprise stratégique: penser
la strategie, Boucheerville, Quebec, 1993.
3. Amado, G., Guittet, A, Organizarea grupurilor. Comunicarea în interiorul
grupurilor, în Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor,
Texte de bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
4. Apostel Leo, Ştiinţele umane: mostre de relaţii interdisciplinare, în
Interdisciplinaritatea şi ştiinţele umane, Traducere de Vasile Tonoiu şi Ilie Bădescu,
Editura Politică, Bucureşti, 1986.
5. Archamault Guy, Quand la forme l’emporte sur le fond, Revue Géstion, 1996.
6. Archamault Guy, Transformer la gestion: les approches récenntes, HEC, Montreal,
1997.
7. Atkinson L. Rita, Atkinson C. Richard, Smith E. Edward, Bem J. Daryl, Nolen-
Hoeksema Susan (colaborator), Introducere în psihologie, Ediţia a XI-a, Traducere din
limba engleză de Leonard P. Băiceanu, Gina Ilie, Loredana Gavriliţă, Editura Tehnică,
Bucureşti, 2002.
8. Baechler Jean, Grupurile şi sociabilitatea, în volumul Raymond Boudon
(coordonator), Tratat de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura
Humanitas, Bucureşti, 1997.
9. Balle Francis, Comunicarea, în volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat
de sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.
10. Bartoli A., Communication et organisation, Les Éditions d`organization, Paris,
1990.
11. Baylon Christian, Xavier Mignot, La communication, Deuxième édition, Éditions
Nathan/HER, 1999.
12. Beatty Jack, Lumea în viziunea lui Peter Drucker, Traducere de Brânduşa
Scarpet, Editura Teora, Bucureşti, 1998.
13. Bennis W., Two views of leadership, Harvard Business Review, nr. 1/1996.
14. Blumer H., Collective behaviour in J.B. Gittler (ed.), Review of Sociology:
Analysis of a Decade, New York, Wiley, 1957.
15. Boboc Ion, Comportament organizaţional şi managerial. Fundamente psihologice
şi politologice, Volumul 2, Comportament managerial, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
16. Boboc Ion, Comportament organizaţional şi managerial. Fundamente psihologice
şi politologice, Volumul I, Comportament organiţional, Editura Economică, Bucureşti,
2003.
17. Bochenski J. M., Ce este autoritatea? Humanitas, Bucureşti 1992.
18. Bogáthy Zoltán (coordonator), Manual de psihologia muncii şi organizaţională,
Editura Polirom, Iaşi, 2004.
19. Boncu Ştefan, Psihologia influenţei sociale, Editura Polirom, Iaşi, 2002.
20. Bosche M., Les salariés et la participation, „Encyclopédie de management“, Paris,
1992.

219
 21. Boudon Raymond, Tratat de sociologie, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.
22. Burciu A., MBO & Ciclul afacerilor, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
23. Burciu A., Sisteme de management şi stiluri manageriale implicate, Press, 1998.
24. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane. Tratare globală
interdisciplinară, Editura Lumina Lex S.R.L, Bucureşti, 1997.
25. Buzărnescu Ştefan, Introducere în sociologia organizaţională şi a conducerii,
Editura Didactică şi Pedagogică, R. A., Bucureşti, 1995.
26. Buzărnescu Ştefan, Sociologia civilizaţiei tehnologice, Editura Polirom, Iaşi,
1999.
27. Byars Lloyd, Rue W. Leslie, Human Resource Management, Second Edition,
Homewood, Illinois, 1987.
28. Campbell A. et al., A sense of Mission, The Economist Books Ltd., London, 1990.
29. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerială aplicată, Editura Expert,
Bucureşti, 1998.
30. Cândea Rodica, Cândea Dan, Comunicarea managerială. Concepte. Deprinderi.
Strategie, Editura Expert, Bucureşti, 1996.
31. Cascio W.F., Managing Human Resources, McGraw Hill, 1986.
32. Ceauşu Valeriu, De la inceritudine la decizie, Editura Militară, Bucureşti, 1972.
33. Chapman Walsh Diana, Cultivarea resurselor interioare pentru conducere, în
volumul coordonat de Frances Hesselbein, Marshal Goldsmith şi Richard Beckhard,
Organizaţia viitorului, Lucrare apărută sub egida Fundaţiei Drucker, Traducere de
Cosmin Crişan, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
34. Charney Cy, Instant manager, Traducerea şi adaptarea în limba română de Sorin
Marian Paveliu, Editura INFOMEDICA, Bucureşti, 2001.
35. Chazel François, Puterea, în volumul Raymond Boudon (coordonator), Tratat de
sociologie, Traducere Delia Vasiliu, Anca Ene, Editura Humanitas, Bucureşti, 1997.
36. Chelcea Septimiu, Sociologia opiniei publice, Editura comunicare.ro, Bucureşti,
2000.
37. Chelcea Septimiu, Un secol de psihosociologie, Bucureşti, Editura INI, 1999.
38. Chişu Viorica Ana, Florin Rotaru, Manualul specialistului de resurse umane,
Casa de Editură IRECSON, Bucureşti, 2002.
39. Cişmaşu Irina Daniela, Riscul – Element în fundamentarea deciziei: Concept,
metode, aplicaţii, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
40. Citeau J.P., Gestion des ressources humaines. Principes généraux et cas pratique,
Armand Colin, Paris, 1997.
41. Cole G.A., Management: Theory and Practice, 3rd Edition, DP Publications, Aldine
Place, London, 1990.
42. Cole G.A., Managementul personalului, Lucrarea realizată cu sprijinul Know-
How Fund în cadrul programului British Books for Managers, Editura CODECS,
Bucureşti, 2000.
43. Conger J.A., Winning’em over, A new Model for Management in the Age of
Persuasion, Edition Simon & Shuster, California, 1998.
44. Constantinescu Daniela, Terapia gestaltistă – Momente semnificative, în volumul
Mielu Zlate (coordonator), Psihologia la răspântia mileniilor, Editura Polirom, Iaşi,
2001.

220
 45. Cooke Steve, Slack Nigel, Making managemen decisions, Second edition,
Prentice Hall International, UK, 1991.
46. Cornel Havârneanu, Mariana Jurj, Schimbarea atitudinii şi rezistenţa la
persuasiune, în Adrian Neculau, Gilles Ferréol, Psihologia schimbării, Editura Polirom,
Iaşi, 1998.
47. Cribbin J. James, Le leadership, Les Éditions de l`homme, Montréal, 1986.
48. Cristea Dumitru, Tratat de pasihologie socială, Bucureşti, Editura
ProTransilvania, 2001.
49. Davis J.C., Toward a Theory of Revolution, American Sociological Review, no.
27, 1962.
50. De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte
de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
51. De Vissscher Pierre, „Animatori“, „Lideri“„Monitori“ şi diferenţierea rolurilor,
în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de
bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
52. De Vissscher Pierre, Dinamica grupurilor restrânse (I), în De Visscher Pierre,
Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Bucureşti,
2001.
53. Decker Jean-Francois, Reussir son developpement personnel et professionnel, Les
Editions d’Organisation , Paris, 1989.
54. Deriabin Andrei, Schimbare socială vs mobilitate socială: este posibilă vocea
grupului?, în Adrian Neculau, Gilles Ferréol, Psihologia schimbării, Editura Polirom,
Iaşi, 1998.
55. Dessler Gary, Human Resource Management, Ninth Edition, Prentice Hall,
Pearson Education International, New Jersey, 2003.
56. Dessler Gary, Personnel. Human Resources Management, Prentice – Hall Inc., 1991.
57. Devillard Olivier, Coacher. Efficacité personnelle et performance collective,
Dunod, Paris, 2001.
58. Doise Willem, Moscovici Serge, Deciziile în grup, în volumul De Visschere
Pierre, Neculau Adrian, (coordonatori), Dinamica grupurilor, Texte de bază, Editura
Polirom, Iaşi, 2001.
59. Doise Willhem, Mugny Gabriel, Psihologie socială şi dezvoltare cognitivă,
Traducere de Corneliu Panaite, Editura Polirom, Iaşi, 1998.
60. Donelson R. Forsyth, An Introduction to Group Dynamics, Books/Cole
Publishing Company, California, 1983.
61. Douglas Mary, Cum gîndesc instituţiile, Traducere Radu Pavel Gheo, Editura
Polirom, Iaşi, 2002.
62. Drozda-Senkowska Ewa, Psihologie socială experimentală, Traducere de Bogdan
Bălan şi Mihaela Boza, Editura Polirom, Iaşi, 2000.
63. Drucker F. Peter, The Practice of Management, Harper Collins, New York, 1993.
64. Druker F. Peter, Managing in Turbulent Times, Harper & Row, New York, 1980.
65. Duluc Alain, Leadership et confiance, Dunod, Paris, 2000.
66. Duncan W. Jack, Les grandes idees du management, 1990, AFNOR.
67. Effron Marc, Gandossy Robert, Goldsmith Marshall, Human Resources in the
21st Century, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, 2003.
68. Festinger L., A Theory of Cognitive Dissonance, Row, Peterson, Evanston, 1957.

221
 69. Fischer C.D. et al., Human Resource Management, Houghton Mifflin Company,
Boston, 1996.
70. Forsty, D.R., Conflictul, în volumul Pierre De Visscher, Adrian Neculau
(coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Iaşi, 2001.
71. Forsty, D.R., Leadership, în Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Iaşi, 2001.
72. Gélénier O., Stratégie de l’entreprise et motivation des homes, Edition Hommes et
Techniques, Paris, 1984.
73. Geschwender J., Explorations in the Theory of Social Mouvements and Revolution,
Social Forces, no. 47, 1968.
74. Goffman Erving, Viaţa cotidiană ca spectacol, Traducere de Simona Drăgan şi
Laura Albulescu, prefaţă de Lazăr Vlăsceanu, Editura Comunicare.ro, Bucureşti, 2003.
75. Golembiewski R.T., Intervenţii dirijate asupra grupului, în volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom,
Bucureşti, 2001.
76. Golu Mihai, Condiţionarea psihologică a câmpurilor relaţionale interindividuale
şi intergrupale, în volumul Mielu Zlate (coordonator), Psihologia vieţii cotidiene, Editura
Polirom, Iaşi, 1997.
77. Golu Pantelimon, Fundamentele psihologiei sociale, Editura Ex Ponto, Constanţa,
2000.
78. Golu Pantelimon, Perspective noi asupra psihologiei grupurilor sociale, în
volumul Zlate Zlate Mielu (coordonator), Psihologia la răspântia mileniilor, Editura
Polirom, Iaşi, 2001.
79. Golu Pantelimon, Psihologie socială, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti,
1974.
80. Graham H.T., Bennett R., Human Resources Management, Longman Group UK,
London, 1991.
81. Griffin R.W., Management, 3rd edition, Houghton Mifflin Co., Boston, 1990.
82. Harrington H. James, Harrington S. James, Management total în firma secolului
21, Traducere Niculiţă Damaschin, Aurora Damashin, Editura Teora, Bucureşti, 2000.
83. Harrington-Mackin Deborah, Cum se formează o echipă de succes, Terora,
Bucureşti, 2002.
84. Harvey J.H., Ickes W.J. New directions in attribution research (vol2), Hillsdale
Elbaum, 1978.
85. Heifetz A. Ronald, Laurie L. Donald, The Work of Leadership in Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
86. Hendrikse George, Economics and Management of Organizations. Co-ordination,
Motivation and Strategy, The McGraw-Hill, Education, Berkshire, 2003.
87. Igalens J., Audit des ressources humaines, Les Editions Liaisons, Paris, 1991.
88. Ivancevich J.M., Glueck W.F., Foundations of personnel/Human Resource
Management, Business Publications, Inc., Texas, 1996.
89. Johns Gary, Comportament organizaţional, Traducere Ioan Ursachi, Ion
Postolache, Raluca Aron, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
90. Kotler P., Managementul marketingului, Traducere Daniel Aizic et. al., Teora, 1997.
91. Lafaye Claudette, Sociologia organizaţiilor, Traducere de Mihaela Zoicaş şi
Elisabeta Stănciulescu, Editura Polirom, Iaşi, 1998.

222
 92. Le Bon Gustave, Psihologia mulţimilor, Traducere Mariana Tabacu, Editura
ANTET XX PRESS, Filipeştii de Târg, 2000.
93. Le Saget Meryem, Managerul intuitiv. O nouă forţă, Traducere Carmen Dinu
Lucreţia, Editura Economică, Bucureşti, 1999.
94. Lefter V., Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura Didactică şi
Pedagogică, R.A., Bucureşti, 1995.
95. Leroy Jean-François, Dezvoltarea echipei, dinamica grupurilor şi coordonarea
proiectelor, în volumul De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori), Dinamica
grupurilor, Texte de bază, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
96. Levinson H., Vingt criteres pour choisir un cadre superieure, Harvard l’Expansion,
hiver 1980-1981.
97. Lewin Kurt, Frontiere în dinamica grupurilor (I), în volumul Pierre De Visscher,
Pierre De Visscher, Adrian Neculau (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază,
Polirom, Bucureşti, 2001.
98. Lipovetsky Gilles, Amurgul datoriei, Etica nedureroasă a noilor timpuri
democratice, Traducere şi prefaţă de Victor-Dinu Vlădulescu, Editura Babel, Bucureşti,
1996.
99. Lippitt Ronald, White Ralph, Studiu experimental privind activitatea de
conducere şi viaţa de grup, în De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori)
Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
100. Lodge David, Ce mică-i lumea, Traducere, Postfaţă şi note de Geoge
Volceanov, Editura Polirom, Iaşi, 2001.
101. Lyotard Jean-François, Condiţia postmodernă, Raport asupra cunoaşterii
(subtitlu), Traducere şi prefaţă de Ciprian Mihali, Editura Babel, Bucureşti, 1993.
102. Maier N.R.F., Prise collective de décision des groupes, Edition Homme et
Techniques, Paris, 1964.
103. Maisonneuve, J., Procesul de interacţiune, în De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
104. Majourdies C., Eficienţa interviului, condiţie pentru reuşita selecţiei personalului
companiei, Business Tech International, nr. 9, 1993, Press, Bucureşti.
105. Mannen V.J., Schein E.H., Career development, Goodyear Publishing, New York,
1978.
106. Manolescu A., Managementul resurselor umane, Editura RA, Bucureşti, 1998.
107. Mărăcine Virginia, Decizii manageriale. Îmbunătăţirea performanţelor
decizionale al firmei, Editura Economică, Bucureşti, 1998.
108. Mathis R. et al., Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucureşti,
1997.
109. McGregor Douglas, Leadership and Motivation, Edited by Waren G. Bennis and
Edgar H. Schein, with the colaboration of Caroline McGregor, MIT Press, 1966.
110. Mihuţ Ioan (coordonator), Hinescu Arcadie, Joldeş Remus, Ileană Ioan,
Lungescu Dan, Paina Nicoleta, Management, Editura Universităţii „1 Decembrie 1918“,
Alba Iulia, 1998.
111. Milkovich G.T. et al., Personnel. Human Management. A Diagnostic Approach,
Business Publications, Inc., Texas, 1988.
112. Mockler J. Robert, Management strategic multinaţional. Un proces integrativ
bazat pe contexe, Ediţie îngrijită de Ioan Andone, Editura Economică, Bucureşti, 2001.

223
 113. Moldovan – Scholtz Maria, Iosif Gheorghe, Psihologia muncii, Editura
Didactică şi Pedagogică R.A., Bucureşti, 1996.
114. Mondy R. Wayne, Noe M. Robert, Premeaux R. Shane, Human resource
management, Eight edition, Prentice Hall, New Jersey, 2002.
115. Moscovici Serge, Epoca maselor, Institutul european, Iaşi, 2001.
116. Moscovici Serge, Des representations collectives aux representations sociales en
D. Jodelet, Les representations sociales, PUF, Paris, 1989.
117. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1984.
118. Moscovici Serge, Psychologie Sociale, Paris, PUF, 1990.
119. Moysson Roger, Le coaching, DeBoeck Université, Bruxelles, 2001.
120. Myers D.W., Human Resoureces Management Principles and Practice, Commerce
Clearing House, Inc., 1986.
121. Neculau Adrian (coordonator), Manual de psihologie socială, Editura Polirom,
Iaşi, 2003.
122. Neculau Adrian, Memoria pierdută. Eseuri de psihologia schimbării, Editura
Polirom, Iaşi, 1999.
123. Neculau Adrian, Psihologie Socială. Aspecte contemporane, Iaşi, Editura
Polirom, 1996.
124. Neuman H., Ce trebuie să ştim despre interviu, Business Tech Intrenational, nr. 12,
1993, Press, Bucureşti.
125. Nica, P., Managementul firmei, Editura Condor, 1994.
126. Nicolescu O. et al., Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1992.
127. Nicolescu O., Management, Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1996.
128. O`Rourke S. James IV, Management communication. A Case-Analysis
Approach, Second Edition, Person Education, Person Prentice Hall, New Jersey, 2003.
129. Oberlé Dominique, Beauvois Jean-Léon, Coeziune şi normativitate, în volumul
De Visscher Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază,
Polirom, Bucureşti, 2001. Extras din Jean-Leon Beauvois, La psychologie sociale, Vol. I,
Press Universitaires de Grenoble, 1995, pp. 76-90.
130. Olaru Marieta, Isaic-Maniu Alexandru, Lefter Viorel, Pop Al. Nicolae, Popescu
Sorin, Drăgulănescu Nicolae, Roncea Luminiţa, Roncea Cristian, Tehnici şi instrumente
utilizate în managementul calităţii, Editura Economică, Bucureşti, 2000.
131. Park R., On Social Control and Collective Behavior in R. Turner, University of
Chicago Press, Chicago, 1967.
132. Pârvu Ilie, Filosofia comunicării, Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice
„David Ogilvy“, Bucureşti, 2000.
133. Peretti J.M., Gestion des ressources humanines, Editions Vuipert – Gestion, Paris,
1990.
134. Petrescu I., Calităţile umane şi relaţiile publice, Idei de afaceri, nr. 4, 1993.
135. Piolle Jean-Marie, Valoriser les compétances. Un levier pour l`entreprise,
Éditions EMS, Collection „Pratiques d`Entreprises“ dirigée par Luc Boyer, Colombelles,
2001.
136. Pitariu D.H., Managementul resurselor umane. Măsurarea performanţelor
profesionale, Editura ALL, Bucureşti, 1994.
137. Pitcher P., L’artiste, l’artisan et le tehnocrate, Gestion, mai, 1993.

224
 138. Popescu Dan, Comunicare şi negociere în afaceri, Editura Economică,
Bucureşti, 2001.
139. Popescu M., Managementul resurselor umane, Tribuna economică, nr. 32, 1991.
140. Prunea Petru, Riscul în activitatea economică, Ipostaze. Factori. Modalităţi de
reducere, Editura Economică, Bucureşti, 2003.
141. Purcărea Anca Alexandra et al., Managementul resurselor umane, Editura BREN,
Bucureşti, 2000.
142. Reedin J.W., Téstez votre competences de manager, Top Edition, F.D.S., Paris,
1992.
143. Roco Mihaela, Creativitate şi inteligenţă emoţională, Editura Polirom, Iaşi,
2004.
144. Rondeau A., Boulard F, Gérer des employés qui font problème, une habileté à
développer, Revue Gestion, fevr., 1992.
145. Rotariu Traian, Iluţ Petre, Ancheta sociologică şi sondajul de opinie. Teorie şi
practică, Editura Polirom, Iaşi, 1997.
146. Rotariu Traian, Iluţ Petru, Sociologie, Cluj-Napoca, Editura Mesagerul, 1996.
147. Rotaru A. et al., Managementul resurselor umane, Universitatea „Al. I. Cuza“, Iaşi,
1994.
148. Rouchy Jean Claude, Grupul - spaţiu analitic, Observaţie şi teorie, Traducere
de Speranţa Brânduşa Doboş, Editura Polirom, Iaşi, 2000.
149. Roussel, F., Grupul de formare şi orientare rogeriană, în volumul De Visscher
Pierre, Neculau Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom,
Bucureşti, 2001.
150. Rusu C., Management, Concepte, Metode, Tehnici, Editura Expert, Bucureşti,
1996.
151. Sadler Tony, Human Resources Management. Developing a Strategic
Approach, Kogan Page Limited, London, 1995.
152. Sahuc L., Comment identifier les futurs managers? Une approche par les contre-
indicattions, INSEP Editions, Paris, 1987.
153. Saint-Arnaud Z., Dezvoltarea grupului, în volumul De Visscher Pierre, Neculau
Adrian (coordonatori) Dinamica grupurilor, Texte de bază, Polirom, Bucureşti, 2001.
154. Stanciu Şt. et al., Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro,
Bucureşti, 2003.
155. Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management. Elemente fundamentale,
Editura Teora, Bucureşti, 1998.
156. Stevenson H. Howard, A mânca sau a fi mâncat. Riscul deciziei strategice în
managementul modern, Traducere Olivia Cristina Podobea, Editura Economică,
Bucureşti, 2003.
157. Stog Larisa, Caluschi Mariana (coordonatori), Psihologia managerială, Editura
Cartier, Chişinău, 2002.
158. Susan Albers Mohrman et al., Designing Team – Based Organizations, Jossey –
Bass Publishers, San Francisco, 1996.
159. Tapia C., Management et Sciences Humaines, Les Éditions d`organization,
Paris, 1991.
160. Thierry M., Le pilotage de la carrière, Rev. Personnel, nr. 226, oct., Paris, 1980.

225
 161. Thompson L. Leigh, Making the team. A guide for managers, Pearson
Education International, 2001.
162. Toffler Alvin, Al treilea val, Editura ANTET XX PRESS, Flipeştii de Târg şi
LUCMAN, Bucureşti, Traducerea: Georgeta Bolomey şi Dragan Stoianovici, fără an de
apartiţie.
163. Vinnicombe Susan, Colwill L. Nina, Femeile în management, Traducerea în
limba română de Augustina Fuerea, Bucureşti, 1998.
164. Vlăsceanu M., Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Editura Paideia,
Bucureşti, 1993.
165. Vlăsceanu Mihaela, Organizaţii şi comportament organizaţional, Editura
Polirom, Iaşi, 2003.
166. Vlăsceanu Mihaela, Organizaţiile şi cultura organizării, Editura TREI,
Bucureşti, 1999.
167. Ware Jim, Michaels Beth, Primer Dale, Investment Leadership. Building a
Winning Culture for Long-Term Success, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New
Jersey, 2004.
168. Weber Max, Autoritate legitimă şi birocraţie, după The Theory of Social and
Economic Organization, The Free Press, 1947, tradusă şi editată de A.M. Henderson şi T.
Parsons, pp. 328-340, reprodusă în Derek S. Pugh (ed.), Organization Theory, Selected
Reading, fourth edition, London, 1997, reprodusă în rezumat în volumul Teorie
organizaţională. Culegere de texte, lucrare apărută cu sprijinul Fundaţiei pentru o
Societate Deschisă, Selecţia textelor şi Prefaţa Mihaela Vlăsceanu, Traducerea textelor:
Florin Bondar, Teodora Ene, Irina Fărcăşanu, Mihai Păunescu, Claudiu Tufiş, Şcoala
Naţională de Studii Politice şi Administrative, Facultatea de Ştiinţe Politice, Bucureşti.
169. Weiss D., La fonction ressourses humaines, Les Editions d’Organisation, Paris,
1988.
170. Wickham A. Philip, Strategic Entrepreneurship, Prentice Hall, Financial Times,
2004.
171. Yates J. Frank, Decision Management. How to Assure Better Decisions Your
Company, John Wiley Sons, Inc., USA, 2003.
172. Zaiţ Dumitru (coordonator), Management cultural. Valorizarea diferenţelor
culturale, Editura Economică, Bucureşti, 2002.
173. Zaleznik Abraham, Managers and Leaders: Are They Different? în Harvard
Business Review on Leadership, Harvard Business School Publishing, Boston, 1998.
174. Zamfir C., et al., Dezvoltarea umană a întreprinderii, Editura Academiei,
Bucureşti, 1980.
175. Zamfir Cătălin, Incertitudinea; o prespectivă psihosocială, Editura Ştiinţifică,
Bucureşti, 1990.
176. Zamfir Cătălin, Psihologia organizării şi conducerii, Editura Politică,
Bucureşti, 1974.
177. Zimbardo P.G., Involvement and Communication Discrepancy as Determinants
of Opinion Conformity in Journal of Abnormal and Social Psychology, no. 60, 1960.
178. Zlate Mielu, Leadership şi management, Editura Polirom, Iaşi, 2004.
179. Zorlenţan Tiberiu, Burduş Eugen, Căprărescu Gheorghiţa, Managementul
organizaţiilor, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1996.

226
 180. *** Cum să stăpâneşti managementul la perfecţie, IDM International, London
Business School, The Wharton School of the University of Pennsilvania, Traducere
Cristina Dogaru, Luiza Kraft şi Oana Popescu, Rentrop & Straton, Bucureşti, 2000.
181. *** Harvard Business Review on Leadership, Harvard Business School
Publishing, Boston, 1998.
182. *** Manual – Bazele managementului cultural, Programul „Dimensiunea
culturală a democraţiei“, RO971-01, Ministerul Culturii România, NOMISMA,
FIMAN/ECUME.
183. *** Note on Organization Structure, Harvard Business School, 9-491-083 Review
June 30, 1995.

227
Capitolul aplicativ

Teme pentru acasă

1. Comentaţi următorul mit legat de conducere argumentându-vă punctul de vedere:

conducerea înseamnă putere asupra celorlalţi.
2. Prezentaţi comparativ stilul managerial democrat şi stilul de conducere directiv.
Indicaţi situaţii concrete de aplicare a celor două stiluri descrise.
3. Prezentaţi mecanismul de luare a deciziilor de grup din organizaţia în care lucraţi
şi comentaţi meritele şi limitele acestui mecanism.
4. Arătaţi în ce constă rolul organizaţional al motivării personalului din organizaţia
în care lucraţi (conţinutul şi modalităţile de motivare utilizate etc.).
5. Prezentaţi rolul managerial al motivării personalului dintr-o organizaţie pe care o
cunoaşteţi, din perspectiva managerului de resurse umane.
6. James Geschwender (1968) a apelat la teoria disonanţei cognitive pentru a releva
dinamica socială. Explicaţi această teorie prin prisma relevanţei sale la nivel
organizaţional, operaţionalizată într-o situaţie concretă dintr-o organizaţie
cunoscută.
7. Arătaţi în ce constă importanţa lucrului în echipă şi care sunt mecnismele de lucru
în echipă instituţionalizate sau informale din organizaţia în care lucraţi.
8. Descrieţi comportamentele distructive ale membrilor grupului organizaţional în
care lucraţi (departament, sector, serviciu etc.) care pot inhiba ireversibil
performanţa.
9. Descrieţi critic reţelele şi modurile de comunicare din organizaţia în care lucraţi
sau dintr-o organizaţie pe care o cunoaşteţi.
10. Construiţi un chestionar de evaluare a comportamentului angajaţilor în
conformitate şi respectând exigenţele date de job descriptions şi job
specifications.

Studiul de caz nr. 1

Hill Enterprises

Când Hill Enterprises a fost fondată cu 10 ani în urmă, activele fixe ale firmei au constat
dintr-un strung automat, un contract cu o valoare de 2200 $ şi un angajat. Angajatul a fost
Robert Hill, preşedinte şi singurul proprietar, atunci în vârstă de 29 ani. El a avut un
obiectiv fundamental când a fondat Hill Enterprises acela de a se retrage din afaceri la
vârsta de 40 de ani cu 1.000.000 $ în contul personal de la bancă.
Conform celor spuse de Robert Hill, această firmă a putut să supravieţuiască primilor ani
foarte dificili datorită abilităţilor considerabile ale lui Robert ca muncitor, pe care le-a
dobândit în timpul celor 9 ani cât a fost strungar într-un atelier a unei mari companii,
voinţei sale de a munci din greu ore suplimentare, precum şi abilităţii lui de a face rost de
capital circulant. În timpul anilor de început, el şi-a petrecut serile muncind la firmă, iar
în timpul zilei a vizitat bănci, companii de asigurări şi prieteni în încercarea de a obţine

228
fonduri pentru a continua activitatea. Cele mai multe acţiuni au fost întreprinse cu succes
şi firma a continuat să crească şi să obţină profit.
Domnul Hill consideră că o altă cauză a succesului său a reprezentat-o abilitatea sa de a
orienta angajaţii să muncească pentru ţelul său de a aduna 1 milion de dolari. În interviul
cu angajaţii, cu ocazia discutării cererii de angajare, era tipic următorul comentariu.
“Dacă vei lucra la mine va trebui să lucrezi din greu pentru că eu intenţionez să mă retrag
din afaceri cu 1 milion de dolari la vârsta de 40 ani. Aceasta înseamnă ore supilmentare,
muncă grea şi loialitate către firmă. Dacă sunteţi dispus să faceţi aceasta, eu vă asigur că
veţi obţine o parte din profit”.
Angajaţii care au fost dispuşi să accepte aceste condiţii au constatat că domnul Hill a
respectat ce le-a spus la angajare. Loialitatea la cauza comună s-a bazat, în principal, pe
orele suplimentare prestate. Acest nivel înalt al orelor suplimentare a avut două efecte.
Primul a fost acela că Hill Enterprises a fost capabilă să asigure un câştig aproximativ
dublu decât ar fi obţinut la alte firme, ceea ce a întărit promisiunea domnului Hill privind
recompensele financiare ale personalului. În al doilea rând, chiar dacă compania a crescut
mereu şi forţa de muncă a cunoscut o creştere, totuşi, numărul mare de ore suplimentare a
menţinut numărul de angajaţi la un minim necesar, ceea ce i-a permis Domnului Hill să
continue discuţiile de la om la om şi să menţină relaţii personale cu fiecare angajat.
Deşi Hill Enterprises a crescut şi a progresat, Robert Hill şi-a menţinut obiceiurile din
primii ani de funcţionare a firmei. El a continuat să lucreze până noaptea târziu,
consumând o mare parte din timp în cursul zilei pentru obţinerea capitalului circulant şi a
suportului financiar. Adesea el ţinea şedinţe importante la ora 5 dimineaţa pentru ca în
continuare şefii de echipă să poată continua programul normal de lucru. Domnul Hill
avea contacte frecvente cu angajaţii. Biroul său consta dintr-o masă pliantă într-un colţ al
secţiei de producţie. Astfel, el era disponibil pentru toţi. Când era în firmă discuta
permanent cu unul sau cu altul dintre angajaţi fie în „biroul său”, fie la locul de muncă al
angajaţilor. Periodic anunţa angajaţii despre progresul contului său de la bancă, ceea ce
genera o mare satisfacţie angajaţilor.
Angajaţii de la Hill Enterprise au răspuns cu încredere acestei situaţii muncind din greu
ore suplimentare în condiţii dificile ale mediului ambiant din firmă şi sub presiunea unor
programări ale producţiei foarte “strânse”. Hill Enterprises, în această fază a dezvoltării
sale, îşi desfăşura activitatea de producţie într-un magazin pustiu, iar condiţiile fizice ale
muncii au fost considerabil mai puţin atractive decât ale firmelor competitoare.
Sub presiunea constantă a termenelor strânse, deseori atmosfera era tensionată. Pentru
reducerea tensiunii individuale era acceptat, atât preşedintelui firmei, cât şi fiecărui
muncitor, “să sară uneori peste cal”. Robert Hill a avut reputaţia de a “beşteli pe fiecare
persoană din organizaţie, dar nu era ceva neobişnuit ca fiecare angajat să comenteze
comportamentul Domnului Hill. Muncitorilor le era permis să răspundă Domnului Hill şi
oricărui şef de echipă. Şi întrucât acest comportament era admis ca un mod de a scade
tensiunea, conflictele erau repede uitate, iar muncitorii erau nemulţumiţi contribuind la
atingerea obiectivului firmei. După nouă ani de la începutul activităţii firmei, firma a avut
dificultăţi cu asigurarea capitalului circulant ca urmare a dezvoltării sale considerabile. În
consecinţă, domnul Robert Hill a fost forţat să aducă un nou partener, pe Donald Roblins,
care a fost de acord să investească suficiente fonduri care să permită funcţionarea
companiei.

229
Angajaţii au considerat că prin venirea lui Roblins, Domnul Hill va pierde controlul
deplin privind activitatea firmei, iar salariile înalte şi plata orelor suplimentare se vor
reduce substanţial.
La început, sosirea lui Roblins a avut o influenţă neglijabilă privind derularea activităţii.
Operaţiile se desfăşurau cu acelaşi ritm, iar activităţile personale ale Domnului Hill nu au
apărut diferenţe apreciabile. El şi-a menţinut vechiul “birou” şi încâ era disponibil pentru
a discuta toate problemele care apăreau. Totuşi, pe măsură ce timpul trecea, era evident
pentru angajaţi că Roblins solicita tot mai mult din timpul Domnului Hill. Deşi şi-a
menţinut “biroul” în atelierul de producţie, Dl. Hill a instalat un nou sediu central “într-un
ambient cu mai mult pluş”, într-o nouă clădire destinată activităţilor de vânzare şi altor
activităţi funcţionale ale firmei. Datorită noului sediu, precum şi cerinţei de a-i aloca mai
mult timp, Dl. Hill nu a mai fost disponibil la fel de mult ca înainte pentru discuţiile cu
oamenii din secţiile de producţie. În plus, apare o rezervă a lui Roblins pentru muncă şi
problemele atelierelor de producţie şi ale muncitorilor au generat unele resentimente ale
angajaţilor.
Angajaţii au observat că la scurt timp după ce Domnul Hill s-a mutat în noul sediu,
vechea metodă de “descărcare”a tensiunii a fost mai puţin eficientă. Deşi vechea metodă
a fost acceptată în continuare, totuşi angajaţii resimţeau o amărăciune pentru că Dl. Hill
aloca tot mai puţin timp pentru discuţiile cu ei şi au adoptat o atitudine fatalistică privind
viitorul firmei Hill Enterprises, precum şi a propriului viitor.
În această atmosferă s-a produs a doua schimbare organizaţională majoră. Un nou om cu
titlu de “Manager cu problemele muncii” a sosit în cadrul firmei, ca să umple golul creat
de îndreptarea atenţiei Domnului Hill spre alte probleme decât cele privind activităţile de
producţie. Acest om, Rod Bellows, este ginerele Domnului Donald Roblins. El are o
vârstă de 35 de ani, a absolvit Eastem State College şi are o experienţă de 10 ani ca
inginer industrial într-o mare companie chimică. El a fost angajat la insistenţele lui
Donald Roblins, care a considerat că activităţile de producţie sunt ineficiente şi se
derulează cu costuri excesive.
În timpul primelor zile în cadrul companiei, angajaţii adesea i-au văzut pe Bellows şi
Roblins în atelierele de producţie, gesticulând către maşini şi oameni. Bellows scria
continuu într-un carnet pe care îl avea în permanenţă cu el. În timpul acestei perioade,
nici un muncitor nu a fost chestionat de cei doi manageri. Totodată, muncitorii şi şefii de
echipe nu au fost anunţaţi oficial de competenţele, responsabilităţile şi poziţia lui Bellows
în cadrul companiei. Ei ştiau numai din zvonuri că acesta era noul manager cu
problemele muncii.
Bellows a făcut următoarele comentarii privind responsabilităţile lui la Hill Enterprises la
scurt timp după sosirea sa la firmă: “Această companie are un potenţial extraordinar şi un
viitor deosebit. Robert Hill este un individ dinamic cu calităţi deosebite. Cu certitudine că
el a avut succese până în prezent. Domnul Roblins şi cu mine, consider eu, ne completăm
şi o să facem compania mult mai profitabilă. Dl. Roblins are abilitatea şi experienţa
pentru a elabora planuri pe termen lung şi de a pune afacerile financiare în ordine, iar eu
am responsabilitatea abilitatea să fac activităţile de producţie mai eficiente. Cea mai mare
parte a problemelor, aşa cum le văd eu, este aceea că noi folosim ineficient timpul de
producţie. Noi nu avem proceduri eficiente de programare sau canale bine precizate ale
responsabilităţii şi autorităţii. În consecinţă, oamenii pierd o mulţime de timp
ciorovăindu-se sau conversând despre lucruri de care ei nu ar trebui să se preocupe.

230
Sarcina lor este de a produce. Sarcina noastră este de a organiza activităţile de producţie
într-un asemenea mod, încât acestea să fie realizate la cel mai scăzut cost. Cauza acestei
ţări este aceea că în trecut Hill Enterprises a fost o firmă suficient de mică pentru a fi
controlată efectiv de un singur om. Acum nu mai suntem o firmă mică şi nu mai putem
continua în acelaşi mod. Eu am câteva idei şi cunosc câteva tehnici pe care o să le
folosesc, crescând eficienţa operaţiilor de producţie cu 50 de procente într-un timp foarte
scurt.
La începutul celei de a treia săptămâni ca manger, Bellows a iniţiat o serie de schimbări
în procedurile privind angajaţii implicaţi direct în activităţile de producţie. Fără excepţie,
aceste schimbări au fost făcute fără consultarea vreunui om din secţiile de producţie.
Toate anunţurile au fost făcute în scris, o practică nouă pe care mulţi salariaţi au
considerat-o indezirabilă şi nenecesară, întrucât se puteau folosi canalele informale de
comunicaţie, care deja existau în cadrul secţiilor şi atelierelor de producţie. Schimbările
cerute de Bellows au fost seminficative, variind de la schimbările în tehnicile de
programare a producţiei până la schimbările în condiţiile de muncă ale personalului. Un
salariat a estimat că pentru a înfăptui aceste ordine sunt necesare sute de om-ore
adiţionale, care momentan nu sunt disponibile.
Contactele personale ale lui Bellows cu angajaţii au fost limitate şi cele mai multe au
constat în răspunsuri scurte şi forţate la întrebările muncitorilor privind unele probleme
ale producţiei. Multe din deciziile sale indicau cunoştinţe limitate ale lui Bellows privind
capacitatea maşinilor folosite în procesele de producţie. De exemplu, datorită
insistenţelor sale privind mărirea vitezei de lucru la unele operaţii, câteva maşini scumpe
au fost grav avariate, pierzându-se şi un timp preţios destinat producţiei. După ce au
primit de la Bellows câteva note pe care muncitorii le-au considerat nerezonabile, un grup
de angajaţi l-au poreclit “Prostul”. Pe măsură ce numărul notelor primite de la Bellows a
crescut, s-au intensificat resentimentele unei părţi din muncitori faţă de acesta, care au
subminat măsurile luate de el.
Bellows, de asemenea, a stabilit canale formale de comunicaţie în cadrul operaţiilor de
producţie. Totodată, el a elaborat câteva scheme organizaţionale privind circulaţia
informaţiilor. Aceste scheme au fost ignorate de angajaţi, care au continuat să se bazeze
pe vechile canale de informaţii informale.
Chiar în această nouă atmosferă vechea loialitate către Robert Hill nu a pălit în întregime.
Unii manageri s-au aşteptat ca Robert să-i asculte din când în când, informându-l că
lucrurile nu merg prea bine. Dl. Hill a fost surprins de aceste comentarii, dar şi-a asigurat
colaboratorii că în scurt timp totul o să reintre în normal. Ba mai mult, s-a deplasat în
secţiile de producţie, discutând individual cu muncitorii, cerându-le să-i mai acorde o
şansă lui Bellows.
Aparent, starea de spirit s-a îmbunătăţit pentru o perioadă scurtă până când Dl. Bellows a
dat o circulară prin care nici un angajat nu are voie să-l deranjeze pe preşedintele firmei,
fără consultarea prealabilă a Dlui. Bellows. La scurt timp după această circulară, Robert
Hill s-a deplasat din nou în scţiile de producţie discutând cu salariaţii, cărora a încercat să
le explice că este foarte ocupat cu rezolvarea altor probleme şi, în consecinţă, nu are la fel
de mult timp disponibil pentru vizite în atelierele de producţie. În câteva împrejurări el i-a
informat asupra situaţiei contului personal de la bancă. Salariaţii nu au manifestat prea
mult interes, aşa că Dl. Hill a renunţat la această practică.

231
Pe măsură ce timpul trecea, situaţia a continuat să se deterioreze. Multe din acţiunile şi
ordinele Dlui. Bellows intrau în contradicţie cu prevederile şi politica stabilite anterior de
Dl. Hill. Slariaţii erau confuzi privind procedura pe care trebuie să le urmeze. Încercarea
de a clarifica cu Bellows ordinele pe care acesta le dădea fie că îi lăsa pe cel care întreba
mai confuz decât înainte, fie că Bellows i-o “reteza”: Noi nu avem timp de discuţii. Este
perfect clar. Citiţi cu atenţie circularele”. În câteva luni, mulţi angajaţi au discutat că vor
să părăsească firma, iar unii chiar au plecat. După nouă luni de la numirea lui Bellows ca
manager cu problemele muncii, aproximativ 25% din muncitori au părăsit firma. Starea
de spirit a celor care au rămas în cadrul firmei s-a înrăutăţit, iar procentul de rebuturi a
crescut seminficativ. Dar, de-a lungul acestei perioade, atât Roblins, cât şi Bellows au
apreciat că s-au ordonat activităţile, iar compania arată mult mai bine.
Sursa:
Zorlenţan T. et al, Managementul organizaţiei, vol. 2, Editura Holding Reporter,
Bucureşti, 1998, pp. 317-321. Caz prezentat în cursurile de instruire de profesorul J.
Henning de la University of Washington.
Întrebări:
Enterprises Hill este o firmă performantă? De ce?
Descrieţi şi evaluaţi stilul de management practicat de Dl. Hill. Ce stil de management
practică Dl. Hill: participativ, autoritar sau participativ-autoritar?
Descrieţi şi evaluaţi stilul de management practicat de Dl. Bellows. Ce stil de
management practică Dl. Bellows?
Comparaţi stilul de management a Dlui. Hill şi a Dlui. Bellows şi comentaţi felul în care
sunt percepuţi de personalul din subordine.

Studiu de caz nr. 2

Nici patronii rromi nu-i angajează pe rromi

Astăzi, începand cu ora 9,00, se va deschide, în întreaga ţară, Minibursa locurilor de

muncă pentru persoane de etnie rromă. Până miercuri, la nivel national îşi anunţaseră
participarea 626 de agenţi economici cu 6.563 de locuri de muncă. Doar o firmă din şapte
acceptă să angajeze rromi. Anul trecut, Guvernul a aprobat o Strategie naţională de
ocupare a forţei de muncă. Documentul, elaborat cu sprijin financiar şi asistenţă de
specialitate din partea statelor UE, conţine referiri la angajarea persoanelor care au un
acces mai greu pe piaţa muncii din România, printre care şi romii. În încercarea de a
aplica riguros Strategia, funcţionarii Agenţiei s-au gândit să organizeze anul acesta, în
premieră naţională, o bursă a locurilor de muncă destinată şomerilor rromi. Pentru a
convinge patronii şi directorii unităţilor de stat să angajeze rromi, funcţionarii agenţiilor
judeţene au bătut la uşa fiecărui agent economic din circumscripţie. În Bucureşti, de
pildă, pregătirea Minibursei a început încă din luna martie. Dar, din 403 agenţi economici
care declaraseră ca ar avea nevoie de forţă de muncă, doar 60 acceptaseră până miercuri
să participe la bursa. Ca o ironie, nici un patron de origine rromă nu a onorat oferta
funcţionarilor. Nici la nivel naţional, solidaritatea între membrii aceleiasi etnii nu s-a

232
manifestat mai pregnant. Din 626 de agenţi economici înregistraţi ca participanţi la bursă,
doar 91 au patroni de etnie rroma. În Bucureşti se caută 45 de agenţi de pază din rândul
rromilor O statistică preliminară efectuată la nivel naţional arată că cele mai multe locuri
de muncă sunt oferite în judeţul Călăraşi (1.038). În acelaşi clasament urmează Capitala
(911), Iaşiul (469), Vâlcea (361) şi Galaţiul (302). La nivelul ţării, principalele ramuri în
care au fost oferite locuri de muncă sunt industria confecţiilor şi a produselor textile
(1.714 locuri de muncă), construcţii (1.379) şi agricultură (1.308). În Bucureşti, din cele
911 locuri de muncă înregistrate până miercuri, 73 sunt destinate persoanelor cu studii
superioare, 102 celor cu studii medii, 634 muncitorilor calificaţi şi 102 muncitorilor
necalificaţi. În rândul celor cu studii superioare se caută în principal consultanţi de
asigurări, inspectori de specialitate pentru departamentele sociale din cadrul primăriilor,
iar în rândul celor cu studii medii - agenţi de asigurări, agenţi de pază, maiştri pentru
industria textilă, maiştri căi ferate, drumuri şi poduri, maistri cazangerie. Unu din patru
şomeri rromi îşi va găsi de lucru. Ofertele continuă să se înregistreze, iar funcţionarii
Agenţiei Naţionale pentru Ocuparea Fortei de Muncă declară că mizează astăzi pe un
număr mai mare de slujbe decât cel înregistrat până miercuri. În prezent, în scriptele
agenţiei sunt înregistraţi ca şomeri de etnie rromă 23.362 de persoane. Numărul real al
şomerilor rromi ar putea fi însă mult mai mare, ştiută fiind reţinerea rromilor de a-şi
declara oficial apartenenţa etnică. Mai mult, pentru a fi înregistrată ca şomer, o persoană
trebuie să "viziteze" cel putin o dată la trei luni sediul agenţiei judetene de ocupare a
forţei de muncă în raza căreia domiciliază, lucru greu de imaginat că s-a întâmplat cu toti
rromii şomeri din ţară.
Sursa:
Caterina Nicolae, Adevărul, 9 mai 2003.
Întrebări:
1. Comentaţi spectrul locurilor de muncă vacante prezentate în articolul de mai sus.
2. Analizaţi şi comentaţi comportamentul firmelor conduse de romi care nu acceptă să-i
angajeze personal de aceeaşi etnie?
3. Dacă aţi iniţia un proiect de lege referitor la şomerii rromi, care ar fi principalele ei
linii directoare?

Studiu de caz nr. 3

Comportament managerial

Paul Marinescu este proaspăt absolvent al Facultăţii de Autovehicule Rutiere din cadrul
Universităţii Politehnica din Bucureşti. În urma unui concurs de selecţie foarte dificil, la
care a fost supus unui interviu, unor teste scrise de cunoştinţe inginereşti precum şi unei
probe practice, care au permis verificarea cunoştinţelor de natură tehnică acumulate în
facultate, Paul a fost angajat ca inginer în secţia de asamblare caroserii de autocamioane,
a renumitei firme “K”.
În prima zi de serviciu, Paul s-a prezentat de dimineaţă la şeful secţiei de asamblare, în
subordinea căruia fusese repartizat, iar acesta, dând impresia unui om foarte activ şi
ocupat cu lucruri importante, l-a trimis în hala de asamblare, numindu-l coordonator al
uneia dintre echipele de muncitori care lucrau acolo.

233
Foarte dezorientat, Paul şi-a petrecut întreaga zi de lucru plimbându-se prin hală şi
urmărind cu mare atenţie tot ceea ce făceau muncitorii, pentru a vedea şi învăţa cât mai
multe. Echipa care-i fusese dată în subordine îşi îndeplinea cu conştiinciozitate sarcinile
conform indicaţiilor date probabil de inginerul de dinaintea lui Paul; membrii acesteia se
uitau cu mirare la tânărul necunoscut care le dădea târcoale şi care nu îndrăznea să intre
în vorbă cu ei.
La sfârşitul zilei, Paul a fost chemat de şeful lui care, fără alte explicaţii, i-a cerut raportul
de activitate din ziua respectivă. Bineînţeles că Paul nu a putut oferi nici un raport, dar a
promis că îl va face în zilele următoare.
Dezorientarea tânărului s-a menţinut şi în zilele următoare, în care a continuat să-şi
privească echipa lucrând, părându-i-se complet nepotrivit să li se prezinte ca fiind şeful
lor, iar apoi neştiind cum să-i coordoneze şi nici care sunt de fapt sarcinile lui.
După o săptămână întreagă în care Paul n-a reuşit să-şi finalizeze raportul, şeful lui,
foarte supărat, i-a sugerat directorului de producţie că ar fi indicat ca de luna viitoare să
se renunţe la tânărul inginer deoarece acesta, în ciuda cunoştinţelor vaste dovedite la
concurs, n-a reuşit să se adapteze. Directorul de producţie a căzut pe gânduri şi i-a promis
că va analiza problema, iar în câteva zile va lua o hotărâre.
Întrebări:
Care sunt elementele definitorii ale comportamentului managerial manifestat?
Se va conforma directorul de producţie recomandării şefului lui Paul? Se regăsesc în
acest studiu elemente ale gândirii de grup?
Ce trebuie să facă Paul pentru a nu-şi pierde postul abia câştigat?

234