Prezentari PPT Elemente de E-Guvernare

A.
16 Formarea pe tematica e-guvernării a

reprezentanților instituțiilor administrației publice cu
atribuții legate de serviciile publice, în special cele
legate de evenimentele de viață identificate
Elemente de e-Guvernare
Proiect
“Stabilirea cadrului de dezvoltare a instrumentelor de
e-Guvernare (EGOV)”
cod S.I.P.O.C.A 20
1
SESIUNEA 1
Deschiderea programului
Obiectivele generale ale cursului
2
ELEMENTE DE e-Guvernare
Proiect:
Competența face diferența! Proiect selectat în cadrul Programului Operațional Capacitate Administrativă
cofinanțat de Uniunea Europeană, din Fondul Social European
Axa Prioritară 1: Administrație publică și sistem judiciar eficiente
Obiectivul specific 1.1: Dezvoltarea și introducerea de sisteme și standarde comune în administrația publică
ce optimizează procesele decizionale orientate către cetățeni și mediul de afaceri, în concordanță cu SCAP.
Titlul proiectului: ,,Stabilirea cadrului de dezvoltare a instrumentelor de e-Guvernare”

COD: SIPOCA 20
Beneficiar: MINISTERUL COMUNICAȚIILOR ȘI SOCIETĂȚII INFORMAȚIONALE (MCSI)
Partener: SECRETARIATUL GENERAL AL GUVERNULUI (SGG)
3
1. Înțelegerea necesității dezvoltării instrumentelor de e-Guvernare în administrația din România;
2. Cunoașterea instrumentelor utilizate la nivel internațional în domeniul e-guvernării;
4
3. Identificarea de bune practici privind evenimentele de viață la nivel european;
4. Înțelegerea viitorului cadru procedural, legislativ privind evenimentele de viață în România;
5
Identificarea principiilor/ regulilor
fluxurilor TO BE și metodologiei de BPMN;
• Fluxul de activități (workflow) reprezintă automatizarea

proceselor de administrație astfel încât documentele,
informațiile și sarcinile sunt trecute de la un funcționar public
la altul pentru îndeplinirea unor activități, în concordanță cu un
set de reguli predefinite.
• Pentru eficiență maximă este necesară o analiza a fluxului de
date cu scopul identificării traseelor parcurse de documente.
Aceste trasee se numesc fluxuri de activități (workflow) și
pentru a fi mai ușor de înțeles sunt reprezentate și grafic.
6
.

5. Identificarea principiilor/regulilor
fluxurilor TO BE și metodologiei de BPMN;
• Business Process Model and Notation

• Pentru o mai bună înțelegere, executare și alocare a
sarcinilor în desfășurarea proceselor realizate în cadrul unei
entități s-a apelat la utilizarea
standardului BPMN (Business Process Modeling Notation) care
constă în reprezentarea grafică a etapelor
necesare realizării activității specifice. Această este
descompusă în subprocese, ceea ce permite o analiză mai
aprofundată a fiecărei operațiuni în parte, pentru că în final
să se obtină rezultatul optim din combinarea acestora.
7
6. Pregătirea instituțiilor publice pentru implementarea evenimentelor de viață;
7. Înțelegerea și dezvoltarea abilității de utilizare a conceptelor de egalitate de șanse și dezvoltare

durabilă;
8
Concluzii
Sesiunea 1
• Înțelegerea necesității dezvoltării instrumentelor de e-Guvernare în administrația din România;

• Cunoașterea instrumentelor utilizate la nivel internațional în domeniul e-guvernării;
• Identificarea de bune practici privind evenimentele de viață la nivel european;
• Înțelegerea viitorului cadru procedural, legislativ privind evenimentele de viață în România;
• Identificarea principiilor/regulilor fluxurilor TO BE și metodologiei de BPMN;
• Pregătirea instituțiilor publice pentru implementarea evenimentelor de viață;
• Înțelegerea și dezvoltarea abilității de utilizare a conceptelor de egalitate de șanse și dezvoltare
durabilă;
9
SESIUNEA 2
Conceptul de e-Guvernare și noțiuni asociate

Avantajele utilizării instrumentelor de e-Guvernare și riscuri
asociate
Strategii și programe naționale cu impact asupra e-Guvernării
10
e-Guvernare - sau guvernarea digitală definește generic utilizarea noilor tehnologii de comunicare și a
aplicațiilor informatice de către administrația publică centrală și locală în scopul eficientizării activității
aparatului administrativ și a creșterii calității serviciilor publice.
Conform indicelui DESI, România este pe ultimul loc privind competitivitatea digitală.
Sursa: Raport de țară pentru România privind Indicele economiei și societății digitale (DESI)1 pentru anul
2018, Clasament DESI, 2018.
DESI este format din:
1. Conectivitate (Serviciile fixe de bandă largă, serviciile mobile de bandă largă și prețurile),
2. Capital uman (Utilizarea internetului, competențele digitale de bază și avansate),
3. Utilizarea internetului (Utilizarea de către cetățeni a conținutului, comunicațiilor și a tranzacțiilor
online),
4. Integrarea tehnologiei digitale (Digitizarea companiilor și comerțul electronic),
5. Serviciile publice digitale (e-Guvernare și e-sănătate).
11
Guvernarea electronică (sau e-Guvernare) este o aplicație a tehnologiei informației pentru oferirea de
servicii administrative, schimbul de informație, tranzacțiile comunicaționale, integrarea diferitelor
sisteme și servicii autonome între guvern și cetățean (G2C), guvern și mediul de afaceri (G2B), guvern și
guvern (G2G) precum pentru procesele și interacțiunile personalului administrativ din întreaga
infrastructură a administrației.
Prin e-Guvernare, serviciile guvernamentale vor fi disponibile cetățenilor într-un mod convenabil,
eficient și transparent. Trei concepte esențiale pot fi observate în teoriile legate de guvernare:
administrația, cetățenii și mediul de afaceri/grupurile de interese.
Teoretic, în e-Guvernare nu există bariere identificabile.
12
Interacţiunea cu serviciile publice
13
5 piloni de interacțiune a AP cu mediul său
Pilonul 1. Comunicare uni-direcțională – afișarea datelor pe paginile Web.

Pilonul 2. Comunicarea bi-direcțională.
Pilonul 3. Servicii financiare și tranzacții Web.
Pilonul 4. Integrarea verticală (inter-departamentală) și orizontală (intra-departamentală) a
serviciilor publice disponibile on-line.
Pilonul 5. Participarea cetățenilor la actul de guvernare.
14
G2C – Government to Citizen
G2B – Government to Business
G2G – Government to Government
G2E – Government to Employees
Orașe inteligente
Internet of Things (IoT)
15
G2C – Government to Citizen
1. Aplicaţii care realizează funcţia majoră a statului de a facilita transparenţa şi schimbul liber de
informaţii între cetăţean şi stat. (disponibilitatea on-line a cât mai multor informaţii).
2. Aplicaţii care constau în îndeplinirea rolului statului de furnizor de servicii electronice
guvernamentale. (servicii referitoare la cererile înaintate diferitelor organe administrative, plata
on-line a taxelor şi amenzilor, înregistrarea unei căsătorii, declararea unui deces etc.)
3. Aplicaţii care realizează votul electronic, care, deşi nu este în esenţă un serviciu guvernamental,
fac parte din sfera relaţiilor dintre stat şi cetăţeni, fiind un mod de exercitare şi reîntărire a
contractului social.
41.003 români din străinătate s-au înscris pentru votul prin corespondență, primul pas spre votul
electronic.
16
Uniunea Europeană a propus un set de servicii publice de bază:
1. Contribuţia socială a angajaţilor;
2. Taxe ale corporaţiilor: declaraţie, notificare;
3. TVA: declarare, notificare;
4. Înmatricularea unei noi companii;
5. Transmiterea de date către oficiile de statistică;
6. Declaraţii vamale;
7. Permise legate de mediu;
8. Achiziţii publice (“e-procurement”).
17
Prin Legea 98/2016 privind achizițiile publice se precizează că Sistemul electronic de achiziţii publice,
denumit în trecut SEAP, actualmente SICAP ”Sistem informatic colaborativ pentru mediu performant de
desfasurare al achizitiilor publice (S.I.C.A.P.)” - desemnează sistemul informatic de utilitate publică,
accesibil prin internet la o adresă dedicată, utilizat în scopul aplicării prin mijloace electronice a
procedurilor de atribuire şi în scopul publicării anunţurilor la nivel naţional. Această definiție se
regăsea și în vechea reglementare, Ordonanța Guvernului 34 din 2006.
18
Government to Government
Crearea standardelor pentru:

1. Reducerea costurilor totale prin reutilizare şi economie de scară;
2. Reducerea timpului de implementare a proiectelor;
3. Îmbunătăţirea manierei de administrare a proiectelor şi de implementare a soluţiilor;
4. Stabilirea politicilor de migrare pentru proiectele eterogene existente;
5. Administraţia/Guvernul se vor concentra pe nucleul informaţional.
19
Government to Employees
• Prin utilizarea mijloacelor electronice de către angajaţii săi, administraţia publică îşi poate creşte
eficienţa managementului intern și își va putea reduce costurile administrative.
• Fiecare instituţie publică își poate dezvolta un portal intern, un intranet, dedicat doar angajaţilor.
Această componentă electronică a activității instituției, va conţine informaţii referitoare la statutul,
atribuţiile, structura şi forma de organizare a ei.
20
Orașe inteligente
Smart cities, cuprinde o serie de definiții grupate în general în jurul a două perspective diferite: top-
down (tehnologie și eficiență într-un singur centru operațional) și bottom-up (cetățeanul și cum acesta
poate folosi tehnologiile novatoare).
21
Orașe inteligente
22
Internet of Things (IoT)
M2M (machine-to-machine) a devenit IoT (Internet of

Things).
Astăzi sunt peste 10 miliarde de dispozitive conectate la
Internet pe întreaga planetă estimându-se că în următorii
cinci se va ajunge la aproximativ 50 de miliarde cu un
număr total de conexiuni de ordinul trilioanelor. Asta
înseamnă că obiectele din jurul nostru vor comunica între
ele. IoT va schimba societatea în întregime fenomen care
este însoțit atât de oportunități cât și de riscuri.
Cisco newsroom: Connections Counter: The Internet of
Everything in Motion. http://newsroom.cisco.com/
23
asociate – aplicație practică
Condiţie primordială dezvoltării economice şi sociale la nivelul întregii societăţii.
70,5% din populația Europei folosește Internetul, în timp ce în America de Nord, 87,7% (Internet
Usage Statistics, The Internet Big Picture, World Internet Users, 2014 Mid-Year
Update.http://www.internetworldstats.com/stats.htm)
Ce instrumente e-Guvernare utilizați?
Ce instrumente ar fi necesare?
24
asociate - Transparența
Guvernarea electronică nu reprezintă un scop în sine, ci un mijloc de apropiere între instituţiile

publice şi cetăţeni, bazată pe transparenţă, accesibilitate, celeritate și simplificare.
25
asociate - Nivel scăzut al corupţiei
Digitalizarea serviciilor publice va elimina interacţiunea cetăţenilor cu funcţionarii publici şi astfel vor
dispare premisele încălcării deontologiei profesionale a funcţionarilor.
26
asociate - Sporirea confortului cetățenilor
Dacă cetăţeanul are o întrebare, şi nu ştie cărei instituţii publice să i se adreseze, poate trimite un e-
mail la biroul de informare sau, şi mai repede poate lua legătura cu funcţionarii (dacă acest lucru este
în timpul programului) folosind aplicaţiile de chat integrate în platforma Web. Multe firme private (în
special cele care oferă soluţii de comerţ electronic) au deja pe site-urile Web implementate astfel de
soluţii; motivul, comunicare rapidă cu costuri foarte mici de ambele părți.
27
asociate - Costuri scăzute pentru instituție și cetățean
Existența afacerilor on-line, a demonstrat acest lucru, costurile de livrare on-line sunt mai mici decât
cele tradiţionale (în special în activităţi de media şi publicitate). Cele mai clare diferenţe sunt găsite
între metodele de plată tradiţionale, bazate pe hârtie (facturi, chitanţe) şi cele bazate pe plată
electronică (e-payment).
Costurile reprezentate de depozitarea și arhivarea documentelor cu care administraţia lucrează nu sunt
de neglijat.
28
asociate - Riscuri asociate utilizării instrumentelor de e-
Guvernare
Tehnologiile inteligente ridică cel puțin trei feluri de amenințări posibile:
• Amenințări asupra libertății: computerizarea universală și supravegherea omniprezentă converg,

putând să dea naștere unei puteri totalitariste asemenea celei descrise de Orwell în „1984”;
• Amenințări asupra calității traiului: de la incertitudinea individului până la deteriorarea comunităților,
nu este clar dacă traiul în societatea informatizată aduce beneficii mai repede decât erodează
echilibrul mental și spiritul civic;
• Amenințări asupra demnității umane: pe măsură ce tot mai mulți oameni își transformă diverse
aspecte ale vieții lor pentru a intra într-o interacțiune simbiotică cu mașinăriile, devenim din ce în ce
mai mecanici și din ce în ce mai puțin umani.
29
Concluzii
SESIUNEA 2
asociate
Strategii și programe naționale cu impact asupra e-Guvernării
• e-Guvernare - sau guvernarea digitală definește generic utilizarea noilor tehnologii de

comunicare și a aplicațiilor informatice de către administrația publică centrală și locală în scopul
eficientizării activității aparatului administrativ și a creșterii calității serviciilor publice.
• Avantaje: transparență, nivel scăzut al corupției, sporirea confortului cetățenilor, costuri scăzute
pentru instituție și cetățean
30
SESIUNEA 3
Exemple de bună practică în România privind utilizarea

instrumentelor de e-Guvernare
Responsabilități instituționale privind dezvoltarea instrumentelor
de e-Guvernare
31
Strategii și programe naționale cu impact asupra e-guvernării –
prezentare și analiză - Exemple de bună practică în România
privind utilizarea instrumentelor de e-Guvernare
• Sistemul informatic de monitorizare a Planului de acțiuni pentru implementarea Strategiei pentru

Consolidarea Administrației Publice (SCAP) 2014-2020;
• Sistemul naţional electronic de plată online a taxelor şi impozitelor utilizȃnd cardul bancar”
(SNEP);
• Posturile vacante în Administrația Publică Românească – posturi.gov.ro (Strategia privind
dezvoltarea funcţiei publice (SDFP) 2016-2020);
32
• Înregistrare/Înrolare persoane fizice și juridice în Spațiul Privat Virtual ANAF;

• Programarea on-line în vederea depunerii dosarului necesar eliberării pașapoartelor;
• Sistemul Electronic de Achizitii Publice (SEAP/SICAP);
33
• Sistemul PREVENT –Agenția Națională de Integritate;

• Sistemul SAFIR –Agenția Națională pentru Plăți și Inspecție Socială;
• Aplicaţia MySMIS 2014 – Ministerului Fondurilor Europene;
34
• Servicii on-line (de e-Guvernare) oferite de ONRC pentru comunitatea de afaceri prin intermediul
unui portal dedicat.
• Obținerea permisului de conducere auto – Direcția Regim Permise de Conducere și Înmatricularea
a Vehiculelor.
• E-VIZA – Solicitarea online a vizei pentru intrarea în România, Ministerul Afacerilor Externe.
35
Responsabilități instituționale privind dezvoltarea
prezentare și experiențe ale participanților
36
37
38
• Depozit de date și cunoștințe centralizat pentru e-Guvernare.

• Informații corecte despre cetățeni.
• Acces pentru cetățeni la informații multiple.
39
Concluzii
SESIUNEA 3
Exemple de bună practică în România privind utilizarea
Responsabilități instituționale privind dezvoltarea instrumentelor de
e-Guvernare
Responsabilități instituționale privind dezvoltarea instrumentelor de e-Guvernare:
• Depozit de date și cunoștințe centralizat pentru e-Guvernare.
• Informații corecte despre cetățeni.
• Acces pentru cetățeni la informații multiple.
40
SESIUNEA 4 ȘI SESIUNEA 5
Reproiectarea structurii organizatorice pentru implementare

evenimentelor de viață – aplicație practică
-partea I si partea II-
41
Reproiectarea managerială
Generată de:
• Manifestarea a numeroase disfuncționalități în funcționarea managementului organizației și a
componentelor sale;
• Multiplicarea influențelor exercitate de mediul ambient, național și internațional;
• Multiplicarea și diversificarea problemelor cu care se confruntă companiile și care necesită un
management performant, generator de avantaje competitive pe piață.
42
Reproiectarea managerială
Identificarea disfuncționalităților – cum, prin ce metode, ce se urmărește?
Exemple Metode:
• SWOT
• Analiză Diagnostic
43
Sistemul de management
Definiție: ansamblul elementelor de natură organizatorică, decizională, informațională și metodologico-

managerială ce asigură funcționalitatea și performanța unei organizații.
Subsisteme componente:
• Subsistemul metodologico-managerial: ansamblul sistemelor, metodelor și tehnicilor de management
utilizate în cadrul unei organizații;
• Subsistemul decizional: ansamblul deciziilor adoptate și aplicate în cadrul unei organizații;
• Subsistemul informațional: ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale,

procedurilor și mijloacelor de tratare a informațiilor care au drept scop asigurarea suportului
informațional în cadrul organizatoric stabilit astfel încât să se asigure realizarea obiectivelor;
• Subsistemul organizațional: totalitatea elementelor organizatorice ce asigură cadrul, divizarea,
combinarea și funcționalitatea proceselor de muncă în vederea realizării obiectivelor organizației.
44
Sistemul organizatoric
Funcțiile sistemului organizatoric:
• Stabilește principalele componente organizatorice ale organizației în funcție de amploarea și natura
obiectivelor previzionate, de situația economică a organizației (resursele disponibile) și de viziunea
managerială de nivel superior.
• Intercondiționează subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor criterii în vederea asigurării unei
funcționalități normale a organizației.
• Combină resursele organizației cu respectarea anumitor cerințe, punând pe primul plan
competitivitatea organizației.
• Asigură cadrul organizatoric luând în considerare pe lângă criterii de natură structura lor
organizatorică și pe cele informațional-decizionale și metodologico-manageriale.
Există două mari categorii de organizare:

• Organizare formală;
• Organizare informală.
45
Organizarea formală și informală
Organizarea formală: totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul organizației

și consemnate în documente cum ar fi: organigramele, regulamentul de organizare si funcționare,
descrierile de funcții și descrierile de posturi.
Organizarea informală: este asociată organizării formale și se referă la contactele și interacțiunile
umane cu caracter organizatoric care apar și se dezvoltă în mod spontan și natural între membrii
unei organizații.
Ea cuprinde: grupul informal, liderul informal, autoritatea informală, norma de conduita
informală și relațiile informale.
46
Documente de formalizare a unei structuri organizatorice
1. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri și pe

baza unor reguli specifice.
2. Regulamentul de organizare și funcționare este o reprezentare mai detaliată a structurii organizatorice
și cuprinde doua secțiuni. În prima secțiune sunt prezentate datele de identificare, profilul și obiectul
de activitate, organigrama generală și organismele de management participativ.Cea de a doua secțiune
constituie o prezentare mai detaliată a principalelor subdiviziuni organizatorice.
3. Descrierile de funcții cuprind elementele definitorii pentru fiecare funcție din organizație. O descriere
de funcție cuprinde: denumirea funcției; obiectivele funcției; principalele relații organizatorice
stabilite între funcția respectivă și celelalte funcții din organizație.
4. Descrierile de posturi cuprind: denumirea posturilor; obiective individuale ale posturilor; sarcinile,
competențele și responsabilitățile aferente posturilor; cerințe specifice ale posturilor.
47
Organizarea formală: organizare procesuală
Organizarea procesuală cuprinde: funcțiunea; activitatea; atribuția; sarcina.

• La baza organizării procesuale se află sistemul categorial de obiective alcătuit din obiective
fundamentale, obiective derivate de gr. I, obiective derivate de gr. II, obiective specifice și
obiective individuale.
• Astfel, funcțiunea reprezintă ansamblul activităților derulate în cadrul organizației și participă la
realizarea obiectivelor derivate de gr. I.
• Activitatea reprezintă un grup de atribuții și participă la realizarea obiectivelor derivate de gr. II.
• Atribuția cuprinde mai multe sarcini omogene și participă la realizarea obiectivelor specifice.
• Sarcina reprezintă cel mai simplu proces de muncă ce revine spre executare unei persoane și
participă la realizarea obiectivelor individuale.
48
Organizarea formală: organizare structurală
Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică și are în componență

următoarele elemente: postul; funcția; nivelul ierarhic; compartimentul; ponderea ierarhică;
relațiile organizatorice.
Fișa postului – care sunt elementele sale componente?
49
Principii de structurare organizatorică (1)
• Principiul managementului participativ;

• Principiul supremației obiectivelor;
• Principiul unității de decizie și acțiune;
• Principiul apropierii managementului de execuție;
• Principiul interdependenței organizatorice minime;
• Principiul permanenței managementului;
50
Principii de structurare organizatorică (2)
• Principiul economiei de comunicații;

• Principiul definirii armonizate a funcțiilor și posturilor;
• Principiul concordanței cerințelor postului cu profilul titularului;
• Principiul instituirii de echipe intercompartimentale;
• Principiul flexibilității organizaționale;
• Principiul eficacității și eficienței structurilor;
• Principiul determinării variantei optime a subsistemului organizatoric.
51
Metodologia de perfecționare a sistemului organizatoric (1)
Etape de raționalizare a Sistemului Organizatoric (SO):
I. Prezentarea SO:
• Prezentarea sistemului categorial de obiective al organizației
• Încadrarea cu personal
• Prezentarea documentelor de formalizare a structurii organizaționale
• Descrierea organizării procesuale (funcțiuni și activități), precum și a componentelor primare ale
organizării structurale.
52
II. Analiza SO:

• Analiza modului de realizare a sistemului de obiective
• Analiza activităților organizației
• Analiza încadrării cu personal
• Analiza documentelor de formalizare a structurii organizaționale
• Analiza componentelor primare a organizării structurale
• Analiza principiilor de raționalizare a structurii organizatorice
53
III. Perfecționarea structurii organizatorice prin adoptarea unor măsuri precum:

• Înființarea, desființarea, divizarea, comasarea unor compartimente
• Înființarea, desființarea, divizarea, comasarea unor posturi
• Perfecționarea documentelor organizatorice
• Îmbunătățirea încadrării cu personal
54
Concluzii
Sesiunea 4 si Sesiunea 5
Reproiectarea structurii organizatorice pentru implementare
evenimentelor de viață
• Reproiectarea subsistemului organizatoric se poate realiza ca o componentă a reproiectării de ansamblu
a sistemului managerial sau ca o acțiune specială de raționalizare care se rezumă la subsistemul
organizatoric al organizației.
• Reproiectarea subsistemului organizatoric este focalizată asupra reproiectării structurii organizatorice,
întrucât aceasta reprezintă mecanismul operațional prin care subsistemul organizatoric se manifestă în
mod pragmatic (posturi, funcții, compartimente, relații organizatorice etc.).
• Elaborarea și raționalizarea structurilor organizatorice ale organizațiilor trebuie să respecte anumite
principii de structurare organizatorică și beneficiază de o serie de abordări metodologice.
• Din ansamblul elementelor de fundamentare a reproiectării susbsistemului organizatoric nu poate să
lipsească strategia globală a organizației.
55
SESIUNEA 6
Responsabilitati institutionale privind dezvoltarea

instrumentelor de e-Guvernare (Interoperabilitate)
56
instrumentelor de e-guvernare
Evenimentele de viață reprezintă pașii importanți din viața unui cetățean sau a unei întreprinderi,
pași ce sunt compuși de obicei din servicii inter-instituționale care servesc unui eveniment major al
interacțiunii cetățenilor și mediului de afaceri cu Administrația Publică din România. Aceste servicii
trebuie să funcţioneze de o manieră deschisă şi incluzivă şi să furnizeze servicii publice digitale,
transfrontaliere, personalizate şi uşor de utilizat, pentru toţi cetăţenii şi mediul de afaceri din UE.
57
Accidente la locul de muncă și incapacitate de muncă
Etape:
1. Accidentul de muncă este comunicat de îndată angajatorului, de către conducătorul locului de
muncă sau de orice altă persoană care are cunoștință despre producerea acestuia. Angajatorul (de
drept public sau privat) are obligația să comunice accidentul de muncă, de îndată, după cum
urmează:
• inspectoratelor teritoriale de muncă.
• asiguratorului și Casei Naționale de Pensii Publice.
• organelor de urmărire penală, după caz.
Există și anumite cazuri speciale, potrivit cărora, după caz, MAE, Poliția Rutieră, Inspectoratele
teritoriale de muncă comunică Inspecției Muncii accidentele de muncă.
58
Etape:
2. Cercetarea (și avizarea) este o etapă obligatorie și se realizează imediat după comunicare și urmărește
stabilirea împrejurărilor și a cauzelor care au condus la producerea acestora, a reglementărilor legale
încălcate, a răspunderilor și a măsurilor ce se impun a fi luate pentru prevenirea producerii altor cazuri
similare și, respectiv, pentru determinarea caracterului accidentului.
• În cazul in cazul evenimentelor care au produs incapacitate temporară de muncă, angajatorul are obligația
să numească de îndată, prin decizie scrisă, comisia de cercetare a accidentului de muncă. Cercetarea
accidentelor de muncă se va finaliza cu întocmirea unui dosar care se înaintează, pentru verificare și
avizare, inspectoratului teritorial de muncă pe raza căruia s-a produs accidentul de muncă.
• Inspectoratele teritoriale de muncă efectuează cercetarea evenimentelor care au produs incapacitate
temporară de muncă în cazurile în care victimele sunt cetățeni străini sau cazurile în care printre victime se
află cetățeni străini, precum și în cazul evenimentelor care au produs invaliditate evidentă sau confirmată,
deces, accidente colective, incidente periculoase, în cazul evenimentelor care au produs incapacitate
temporară de muncă lucrătorilor la angajatorii persoane fizice.
• Inspecția Muncii are competența de a efectua cercetarea în cazul accidentelor colective, generate de unele
evenimente deosebite, precum avariile sau exploziile.
59
Etape:
2. Cercetarea (și avizarea)
• În cazul suspiciunilor de boală profesională și a bolilor legate de profesiune, cercetarea se efectuează și
de către autoritățile de sănătate publică teritoriale, respectiv a municipiului București. Serviciile poliției
rutiere transmit organelor împuternicite să efectueze cercetarea, la cererea acestora, un exemplar din
procesul verbal de cercetare la fața locului si orice alte documente existente, necesare cercetării: copii
de pe declarații, foaia de parcurs, ordin de deplasare, schițe.
• În caz de deces al persoanei accidentate, ITM-ul solicită în scris unității medico-legale competente un
raport preliminar din care să reiasă faptul că decesul a fost sau nu urmarea unei vătămări violente, în
conformitate cu prevederile OG nr. 1/2000 privind organizarea activității și funcționarea instituțiilor de
medicină legală. Aceasta va întocmi raportul și îl va retrimite către ITM-ul solicitant.
• În cazul accidentului urmat de invaliditate, unitatea de expertiză medicală și recuperare a capacității de
muncă (Institutul Național de Expertiză Medicală și Recuperare a Capacității de Muncă (INEMRCM)), care a
emis decizia de încadrare într-un grad de invaliditate, trimite o copie de pe decizie, inspectoratului
teritorial de muncă pe raza căruia s-a produs accidentul.
60
Etape:
3. Dosarele de cercetare sunt trimise spre avizare, astfel:
Inspectoratele teritoriale de muncă analizează, solicită completări (după caz) și avizează dosarele de cercetare
înaintate de comisia de cercetare numită de angajator și ulterior le restituie acesteia din urmă. Inspecția
Muncii solicită analizează, solicită completări (după caz) și avizează dosarele de cercetare înaintate de ITM-uri
și ulterior le restituie acestora din urmă.
4. Raportarea și înregistrarea accidentelor de muncă și a incapacității de muncă se face de către angajatorul la
care este angajată victima accidentului, pe baza procesului-verbal de cercetare.
Angajatorul are obligația raportării accidentului de muncă la inspectoratul teritorial de muncă, precum și la
asigurator.
ITM-ul înregistrează accidentele de muncă ce sunt comunicate de către angajatori în baza procesului-verbal de
cercetare și documentului FIAM și anexei la FIAM.
61
Etape
5. Cercetarea bolilor profesionale
Orice suspiciune de boală profesională, inclusiv intoxicația acută profesională, se va semnala obligatoriu de
către toți medicii, indiferent de specialitate și locul de muncă, cu prilejul oricărei prestații medicale, prin
completarea unei fișe de semnalare. Bolnavul va fi trimis, cu această fișă, la unitatea sanitară de medicina
muncii, respectiv clinica de boli profesionale sau cabinetul de medicina muncii din structura spitalelor, în
vederea precizării diagnosticului de boală profesională ori de intoxicație acută profesională.
După primirea fișei de semnalare, medicul specialist de medicina muncii din cadrul autorității de sănătate
publică județene sau a municipiului București cercetează în termen de 7 zile cauzele îmbolnăvirii profesionale.
Procesul-verbal de cercetare a cazului de boală profesională se înmânează angajatorului, medicului care a
semnalat îmbolnăvirea, pentru evidența îmbolnăvirilor profesionale și pentru a urmări realizarea măsurilor
prescrise, direcției de sănătate publică județeană sau a municipiului București, inspectoratului teritorial de
muncă participant la cercetare și casei teritoriale de pensii.
Pe baza confirmării caracterului profesional al îmbolnăvirii, medicul de medicina muncii care a efectuat
cercetarea declară cazul de îmbolnăvire profesională, completând fișa de declarare a cazului de boală
profesională, după modelul prevăzut de lege, care trebuie să aibă ștampila direcției de sănătate publică
județene sau a municipiului București și trebuie să cuprindă data declarării. 62
Etape:
6. Solicitarea drepturilor de asigurări pentru accidente de muncă și boli profesionale
Cererile privind solicitarea drepturilor de asigurări pentru accidente de muncă și boli profesionale se
adresează de către persoana asigurată Casei teritoriale de pensii pe raza căreia asiguratul își are
domiciliul. Modelul cererii tip este prevăzut în anexa 13 la Normele metodologice de aplicare a Legii nr.
346/2002 și poate fi descărcat de pe Punctul de Contact Unic electronic PCUe:
a. Indemnizație pentru incapacitate temporară de muncă
b. Compensații pentru atingerea integrității
c. Despăgubiri în caz de deces
63
Procedură Operațională Privind Înregistrarea Accidentului De Muncă Prin Intermediul Unui Serviciu Public
Online
Instituții responsabile: IM (ITM) și A.A.D.R
Responsabilități instituționale:
• După caz, angajați ai Inspecției Muncii efectuează cercetarea accidentului.
• Angajați ai Inspecției Muncii completează informații cu privire la accident /rezultatele cercetării efectuate
in portalul IM.
• Angajați ai Inspectoratului Teritorial de Muncă completează informații cu privire la accident /rezultatele
cercetării efectuate in portalul IM.
• În cazul in care există neclarități, angajații Inspectoratului Teritorial de Muncă solicită informații
suplimentare angajatorului.
• În cazul in care nu există neclarități, angajații Inspectoratului Teritorial de Muncă verifică, analizează și
transmit dosarul consolidat către angajator.
• Angajații Inspectoratului Teritorial de Muncă avizează FIAM în cadrul portalului IM. În mod automat, se
transmite o notificare către CNPP, cetățean (persoana vătămată) și angajator privind avizarea FIAM.
64
Procedură Operațională Privind Acordarea Prestațiilor De Asigurare Pentru Accidente De Muncă Și Boli
Profesionale Prin Intermediul Unui Serviciu Public Online
Instituții responsabile: CNPP și A.A.D.R.
Responsabilități instituționale:
• Angajații CNPP înregistrează în aplicația de registratură Domino documentele primite (FIAM avizat, cererea
cu informații referitoare la prestațiile de asigurare pentru accidente de muncă şi boli profesionale,
documente justificative).
• Angajații CNPP procesează documentele primite în aplicația AMBP ORIZONT, în vederea generării unor
documente specifice pentru acordarea/neacordarea prestației
• Angajații CNPP generează și gestionează documentele specifice în aplicația AMBP ORIZONT.
• Angajații CNPP comunică prin portalul CNPP prestația de asigurare pentru accidente de muncă şi boli
profesionale către cetățean.
• Angajații CNPP comunică prin portalul CNPP faptul că prestația de asigurare pentru accidente de muncă şi
boli profesionale către cetățean nu a fost acordată.
65
Concluzii
Sesiunea 6
instrumentelor de e-Guvernare (Interoperabilitate)
• Necesitatea asigurării interoperabilității serviciilor administrative asociate evenimentelor de viață

necesită o reproiectare a sistemului organizatoric, atât la nivel micro (instituție/autoritate publică), cât
și la nivel macro, al sistemului administrației publice românești.
• Evenimentele de viață reprezintă pașii importanți din viața unui cetățean sau a unei întreprinderi, pași
ce sunt compuși de obicei din servicii inter-instituționale care servesc unui eveniment major al
interacțiunii cetățenilor și mediului de afaceri cu Administrația Publică din România. Aceste servicii
trebuie să funcţioneze de o manieră deschisă şi incluzivă şi să furnizeze servicii publice digitale,
transfrontaliere, personalizate şi uşor de utilizat, pentru toţi cetăţenii şi mediul de afaceri din UE.
66
SESIUNEA 7
Dezvoltarea abilităților personalului pentru implementarea

evenimentelor de viața
partea I
67
APLICAȚIE PRACTICĂ:
REALIZAREA STANDARDULUI OCUPAȚIONAL pentru SPECIALIST e-Guvernare (251302)

Ocupație introdusă prin Ordinul MMFPS 177/2012, respectiv Ordinul INS 81/2012.Nivelul de studii - 4
(studii superioare)
• Grupa majoră 2 - Specialiști în diverse domenii de activitate;

• Subgrupa majoră 25 - Specialiști în tehnologia informației și comunicațiilor;
• Grupa minoră 251 - Analiști programatori în domeniul software;
• Grupa de baza 2513 - Proiectanți de sisteme web și multimedia;
68
Standardul ocupaţional cuprinde:
• secțiunea A - Cerințele pieței muncii

• secțiunea B - Cerințele pentru educație și formare profesională
69
Secţiunea A - Cerinţele pieţei muncii
• denumirea ocupației (în limba româa şi în limba engleză);

• apartenenţa ocupației la Clasificarea ocupaţiilor din România (inclusiv legatură cu alte ocupaţîi
în funcţie de nivelul de calificare) şi codul de identificare al acesteia;
• nivelul de calificare conform prevederilor Cadrului naţional al califică̆rilor, respectiv ale
Cadrului european al calificărilor;
• activităti specifice ocupaţiei;
• competențele şi deprinderile necesare desfăsurarii activităţilor specifice ocupaţiei (inclusiv
competențele prevăzute în ESCO, dacă este cazul);
• profil ocupaţional/cerinţe privind educația şi formarea profesională şi condițîi de exercitare.
70
Secţiunea B - Cerinţe pentru educaţie şi formare
profesională
Este detaliat procesul de învățare:

• ce învață? (prin identificarea modulelor şi a conţinuturilor tematice),
• cum învață? (prin formele de organizare),
• cu ce învață? (prin mijloace de formare/resurse de învăţare),
• ce a învățat? (criterii de evaluare),
• în cât timp învăță (prin stabilirea duratei de pregătire teoretică și practică).
71
APLICAȚIE PRACTICĂ:
Evaluarea nevoilor de instruire pentru dezvoltarea abilităților personalului pentru implementarea

evenimentelor de viața în instituția în care vă desfășurați acticvitatea.
72
Procesul de evaluare a nevoilor de formare este un proces complex (Barbazette, 2006) care include
3 faze:
1. procesul de colectare a informaților;

2. procesul de analizare a informților colectate;
3. crearea planului de formare și pregătire profesională.
73
Tipurile de metode folosite pentru identificarea nevoilor de
formare a angajaţilor
1. metodele centrate pe identificarea problemelor;

2. metodele legate de compararea competențelor individuale cu cele necesare îndeplinirii
sarcinilor de serviciu ;
74
Metodele centrate pe identificarea problemelor se concentrează pe identificarea oricărui
tip de problemă sau deficiență înregistrată de angajat privitor la randamentul sau performanțele
sale profesionale, explorțând și analizând, în același timp, dacă aceste probleme sau deficiențe se
datorează unei lipse sau „carențe” în ceea ce privește nivelul cunoștințelor sau deprinderilor
deținute de acesta, respectiv care dintre cunoștințele și deprinderile profesionale trebuie
îmbunătățite.
75
Metodele legate de compararea competenţelor individuale cu
cele necesare îndeplinirii sarcinilor de serviciu
• se bazează pe compararea profilului de competențe individuale;

• este o abordare mult mai largă și complexă, mult mai folositoare pentru un individ sau grup de
indivizi care sunt noi angajați într-o organizație;
• presupun identificarea gradului de „potrivire” a profilului de competențe individuale ale unui
angajat cu competențele care sunt necesare îndeplinirii în bune condiții a activităților desemnate
lui;
76
SESIUNEA 8

evenimentelor de viață
partea a II-a
77
APLICAȚIE PRACTICĂ
Forme de pregătire profesională considerate a fi eficiente pentru un funcționar public din cadrul
unei instituții publice pentru implemenarea evenimentelor de viață.
78
APLICAȚIE PRACTICĂ
Modalități de identificare a nevoilor de formare a funcționarilor publici pentru implementarea

evenimentelor de viață.
79
Concluzii
evenimentelor de viața
Procesul de evaluare a nevoilor de formare este un proces complex (Barbazette, 2006) care include 3
faze:
1. procesul de colectare a informaților;
2. procesul de analizare a informților colectate;
3. crearea planului de formare și pregătire profesională.
Tipurile de metode folosite pentru identificarea nevoilor de formare a angajaţilor:

1. metodele centrate pe identificarea problemelor;
2. metodele legate de compararea competențelor individuale cu cele necesare îndeplinirii sarcinilor
de serviciu ;
80
SESIUNEA 9
Arborele problemei și dialogul cu problema - aplicație practică

privind implementarea evenimentelor de viața în instituțiile
participanților
81
Despre ce vom vorbi astăzi?
• Ce este arborele problemelor?

• Modalități de identificare a problemelor. Probleme și false probleme.
• Dialogul cu problema. Instrumente de lucru.
• Ierarhizarea problemelor. Metode statistice și metode specifice managementului vizual
(scheme, reprezentări grafice, diagrame).
• Cauze versus efecte: analiza Pareto, metoda Ishikawa.
• Arborele problemelor și al soluțiilor. Complementaritate și relevanță în analizele de impact.
• Management decizional în selectarea, analiza și gestionarea problemei.
• Exemple și aplicații furnizate de formator și/ sau propuse/ dezvoltate de către participanți.
82
Noțiuni introductive. Problemă, dialog, soluție.
83
• Arborele problemelor.
• Definiție operațională.
• Presupune identificarea problemelor majore și cauza relaționării acestora cu alte probleme.

Rezultatul este un aranjament grafic care ierarhizează problemele în “cauze” și “efecte”,
pornind de la problema principală.
84
Exemplu – arborele problemei
Durata mare a proceselor Evidență deficitară,

interne incompletă a proceselor efecte
Inexistența dotărilor tehnice

suport – platforme IT
Proceduri de achiziții
greoaie
Personal nepregatit in Resurse financiare

domeniul achzițiilor
cauze
insuficiente
85
Pentru identificarea clară, concisă, completă a problemelor, se pot utiliza și metodele:
• Dialogul cu problema;
Presupune răspunsul la următoarele întrebări:
1. Care este problema/obstacolul care împiedică atingerea viitorul dorit?
2. Care sunt cauzele, explicația pentru existența, apariția sau persistența acesteia?
3. Care sunt efectele și consecințele?
4. Când se manifestă problema?
5. Unde se manifestă problema?
6. A cui este problema, cine este afectat?
86
Exemplu:
• Care este problema/obstacolul care împiedică atingerea viitorul dorit?
• Inexistența sistemului informatic de evidență a personalului instanțelor.
• Care sunt cauzele, explicația pentru existența, apariția sau persistența acesteia?
• Nealocarea de resurse financiare iar atunci când există resurse - durata mare a procedurilor de achiziții,
personal insuficient pregătit pentru derularea procedurilor de achiziții în domeniul IT.
• Care sunt efectele și consecințele?
• Evidență greoaie, lipsă statistici, imposibilitatea de proiectare a politicii de personal, timp îndelungat de
prelucrare a informațiilor.
• Când se manifestă problema?
• Continuu.
• Unde se manifestă problema?
• La nivelul instanțelor și CSM.
• A cui este problema, cine este afectat?
• Structura de resurse umane, instanțe, întreg sistemul judiciar.
87
Identificarea și analiza problemei
88
Identificarea problemei:
PROBLEMELE sunt practic acele lucruri/ situații care împiedica autoritatea locală sau comunitatea să
ajungă din locul unde se află în locul unde doresc să se afle.
Analiza potențialelor probleme trebuie să includă răspunsul la o serie de întrebari:

• CARE este problema pe care trebuie să o soluționăm?
• DE CE este o problema? (cauza)
• DE CE trebuie soluționată problema?
• UNDE și CÂND se manifestă problema?
• A CUI problema este?
• PE CINE afectează problema?
• DE CÂT TIMP este o problema?
• CE SE VA întâmpla dacă nu se soluționează? (efecte)
89
Multe proiecte eşuează complet datorită faptului că problema pe care caută să o rezolve:
• Nu este bine definită sau înţeleasă
• Nu este percepută ca fiind o problemă de un număr suficient de mare de persoane
• Poate avea la origine cauze complexe de care nu s-a ţinut seama în elaborarea planurilor şi care nu
vor fi, deci, avute în vedere de strategia aleasă.
Întrebări:
• Care este problema?
• Cine are problema menţionată?
• Câte persoane sau subiecţi?
• Unde sunt localizaţi beneficiarii (geografic)?
• De când există problema/cum se manifestă?
• De ce apare problema? – (1) în general; (2) cauza specifică;
• Care sunt probele care vă sprijină afirmaţiile? –
• Care ar fi consecinţele nerezolvării problemei?
• De ce organizaţia dumneavoastră este cea mai în măsura să abordeze această problemă?
90
• Analiza priorităţilor - perspectiva multicriterială, cantitativă.
Daca în urma analizei sunt identificate mai multe probleme, acestea trebuie prioritizate.
Alegerea problemei prioritare se va face lucrând în echipa, pe baza unor criterii de prioritizare (pot fi utilizate
criterii de genul - urgenţă, fezabilitatea, importanţă, controlul, angajamentul (dorinţa de implicare).
• EXERCIŢIU: Criteriu de selecţie - Instrucţiuni

Formularea unei cerinţe: Introduceţi, în tabelul următor, o scurtă descriere a fiecărei probleme identificate de
fiecare membru al echipei dumneavoastră. / Vă rugăm să identificaţi câteva probleme cu care se confruntă
comunitatea dumneavoastră şi să le prioritizaţi utilizând tabelele de mai jos:)
Fiecare problemă va avea o „valoare” rezultată din analiza multi-criterială privind urgenţa, importanţa,
fezabilitatea, controlul şi angajamentul (dorinţa de implicare).
1. Urgenţă = Necesitatea abordării problemei în scopul evitării unei crize.
2. Importanţă = Potenţialul impact al realizării misiunii de soluţionare a problemei de către organizaţia
dumneavoastră.
3. Fezabilitate = Capacitatea de realizare cu tehnologiile existente şi cu resursele disponibile sau alocate.
4. Control = Responsabilitatea soluţionării problemei se află sub jurisdicţia legală, sub influenţa politică şi sub
competenţa funcţională a organizaţiei dumneavoastră.
5. Angajament = Dorinţa de a vă implica personal în găsirea sau în soluţionarea problemei.
91
Pentru fiecare criteriu, veţi încercui nota cea mai potrivită dintre notele de la 1 la 5, fiecare având
următoarele semnificaţii:
5 = extrem de important (extrem de urgent etc.);

4 = foarte important (foarte urgent, în foarte mare măsură etc.);
3 = important (urgent, fezabil, sub control etc.);
2 = puţin important (puţin fezabil, în mică măsură etc.);
1 = neimportant (nu este urgent, nefezabil, de loc etc.);
După ce aţi încercuit un singur număr în fiecare coloană, pentru fiecare problemă pe care aţi declarat-o,
şi l-aţi trecut între [ ], faceţi înmulţirile pe „orizontală” şi veţi obţine „scorul” (punctajul) personal
privind selectarea problemei.
92
DESCRIEREA URGENŢĂ IMPORTANŢĂ FEZABILITATE CONTROL ANGAJAMENT TOTAL
PROBLEMEI
1. 12345 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12345 1 2 3 4 5
[ ]X [ ]X [ ]X [ ]X [ ]=
2. 12345 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12345 1 2 3 4 5
[ ]X [ ]X [ ]X [ ]X [ ]=
3. 12345 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12345 1 2 3 4 5
[ ]X [ ]X [ ]X [ ]X [ ]=
4. 12345 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12345 1 2 3 4 5
[ ]X [ ]X [ ]X [ ]X [ ]=
5. 12345 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 12345 1 2 3 4 5
[ ]X [ ]X [ ]X [ ]X [ ]=
93
PERS PERS PERS PERS PERS PERS PERS PERS PERS
.1 .2 .3 .4 .5 .6 .7 .8 .9
PROBLEMA MEDIA PRIORITATEA
1.
2.
3.
4.
5.
94
Culegerea datelor prin formulă mnemotehnică CCUCCCD
Metodă se utilizează pentru a evidenția rezultatele unor evenimente legate de costuri, rebuturi,
defecte, remedieri, prețuri, timpi de așteptare, viteză de lucru, erori, accidente. Sintetic
metodă realizează o analiză pe baza celor șapte întrebari:
1. Ce ?
2. Cine ?
3. Unde ?
4. Când ?
5. Cum ?
6. Cât ?
7. De ce ?
95
• Analiza cauzelor şi a soluţiilor: Diagrama Pareto, analiza Pareto 80/20
• Analiză Pareto este o tehnică statistică de luare de decizie folosită pentru a selecta un număr limitat de
sarcini care produc un efect global considerabil.
• Analiză Pareto se bazează pe principiul lui Pareto, cunoscut și că “regulă 20/80, care afirmă că
executând 20% din sarcini poți genera 80% din beneficiile pe care le generează întreagă activitate.
Câteva exemple:
• 80% din veniturile unei organizații sunt produse de 20% din angajați.
• 80% din reclamațiile clienților provin de ladoar 20% din produse.
• 20% din numărul de produse sau servicii aduc 80% din venituri.
• 20% din defectele unii sistem produc 80% din neconformitățile constatate.
Diagramă PARETO se utilizează pentru identificarea celor mai importante entități (cauze), în vederea
eliminării deficiențelor care să conducă la îmbunătățirea calității.
96
• De ce Analiză Paretto?
• Ce este Diagramă PARETO? - O metodă grafică de analiză și evaluare care scoate în evidență
importantă relativă a diferitelor informații de care dispunem. Diagramă Pareto permite aprofundarea
semnificației acestor informații și prin trasarea de diagrame succesive.
Analiză PARETO pornește de la ideea că efectele negative, pierderile, nu sunt proporționale cu cauzele
care le-au produs, nu sunt uniform distribuite; în general, 20% din acțiuni determina 80% din pierderi,
neconformități.
Diagramă PARETO aplicată în domeniul calității indică principalele locuri de intervenție asupra cauzelor
care produc defecțiunile cele mai frecvente sau costurile cele mai mari, de aceea se mai numește și
A,B,C că fiind o ordine de abordare a problemelor.
Reprezentarea grafică ordonarea cauzelor problemelor după importanţa lor (număr de defecte
generate, costuri ale calității). Prin reprezentarea grafică se pun în evidență cauzele determinante că
sprijin pentru luarea unor decizii.
Analiză Pareto nu se referă la măsurători ci la atribute. Ea se referă la aspectul calitativ al
fenomenului studiat.
• Unde se aplică?
• Câteva posibile aplicații cu referire la inspecție calitate, asigurarea calității, punerea în evidență a
costurilor calității etc.
97
Analiza Paretto - Reportul 80/20
Procent (%) Cost remediere

40
35
40
30
25
25
20
15 15
10 10
6
5 4
0
Deficiente aparute in alocarea Ineficienta colectivului
Schimbarea coordonatorului PR
resurselor financiare necesare responsabil cu distributia
Procent (%) 40 25 15
Cost remediere 10 6 4 98
99
Pași în utilizarea diagramei PARETO:
• Se listează problemele întâlnite într-o organizație, în ordine decrescatoare, în ordinea importanței;

• Se calculează procentajul cumulativ de apariție a problemelor identificate;
• Se reprezintă într-un grafic – pe axa x defectele în ordine descrescătoare a importanței lor iar pe axa y
numărul constatat;
• Se unesc punctele astfel obținute formând o curbă;
• Se reprezintă pe același grafic prin bare pe axa x aceleași probleme în ordinea descrescătoare a
importanței iar pe axa y procentul cumulativ de frecvența;
• Se trasează o linie paralelă cu axa X în dreptul procentului cumulat de 80%; din punctul din care această
linie intersectează curbă se trasează o verticală paralelă cu axa Y până la intersecția cu axa X. Am
delimitat astfel în stânga acestei verticale cele 20% din cauze care produc 80% din defecte și conduc
la scăderea calității și care îmbunătățite aduc o creștere semnificativă a calității. Acestea sunt cele 20%
cauze vitale
100
101
Diagrama cauza- efect
Diagrama cauza – efect sau in os de peste a fost inventata de doctorul japonez Kaoru Ishikawa.Este un
instrument de analiza, care ofera un mod sistematic de a privi efectele si cauzele ce contribuie sau pot
duce la aparitia acestor efecte.
Diagrama Ishikawase mai denumeste "os de peste" datorita asemanarii cu o spinare de peste în care
"capul" reprezinta efectul problemei care trebuie rezolvata iar "oasele" reprezentate ca ramuri si
subramuri sunt cauze, factori ce se leaga la "sira spinarii" formând un trunchi ce poate influenta
comportamentul problemei.
102
Acest instrument are următoarele obiective principale:
• Determinarea cauzelor de baza ale unei probleme.
• Focalizarea pe o problema anume.
• Identificarea zonelor cu informații insuficiente.
Aplicabilitatea diagramei în os de peste:

• identificarea cauzelor apariției unei probleme
• ilustrarea grafică a diferitelor cauze care ar putea stă la baza unei probleme.
• vizualizarea legăturilor dintre factorii diverși, care influențează o problema.
• vizualizarea legăturilor importante dintre diferite variabile și posibile cauze
• înțelegerea modului în care funcționează procesul respectiv.
103
Model de arbore a problemei
„Participarea redusă a membrilor

comunităţii în procesele decizionale la
nivel local”
104
Arborele problemei
105
Problemă versus soluţie
106
Detalierea soluţiei identificate
107
Model de arbore a obiectivelor
„Sporirea participării
membrilor comunităţii X în
procesele decizionale la nivel
local”
108
Arborele problemelor
109
Matricea logică
De reținut că în Matricea Logică nu
există indicatori pentru activităţi!!!
110
111
112
113
114
115
Management si decizie în identificarea, analiza și
gestionarea problemelor
116
117
Momente ale analizei-diagnostic
Etapele procesului de diagnoza organizationala
Realizaţi o paralelă cu Analiza SWOT (structură, elaborare, rezultate)
118
Metodologia generală de luare a deciziilor pentru soluționarea problemelor.
119
Temă pentru participanţi: Pornind de la schemele de mai jos, realizaţi un tabel comparativ in care să identificaţi
120
avantajele şi dezavantaje ale cetralizării şi descentralizării decizionale!
Modele şi tehnici de luare a deciziilor în condiţii de
certitudine/ determinism
121
Tabelul decizional
• Se foloseşte în situaţii când deciziile pentru imbunatatirea proceselor se referă la obiective sau
condiţii multiple repetitive.
• Tabelul de mai jos reprezintă o formă evoluată a schemelor bloc.
122
Tabelul decizional
• Deciziile cu caracter operativ şi periodice deţin pondere din ce în ce mai ridicată în totalul
deciziilor luate de un managerul pentru imbunatatirea proceselor. Această situaţie se
înregistrează în condiţiile creşterii complexităţii cunoaşterii, a celei tehnice, tehnologice
complicarea conţinutului relaţional al pieţei ş.a.
Tabelul decizional structurează mulţimea deciziilor în patru cadrane:
• Cadranul 1(N-V) – cuprinde descrierea obiectivelor (cerinţelor) decizionale;
• Cadranul 2 (S-V) – se referă la acţiuni sau operaţii posibile;
• Cadranul 3 (N-E) – înfăţişează combinaţii de obiective, respectiv cerinţe decizionale;
• Cadranul 4 (S-E) – oferă combinaţii de operaţii sau acţiuni posibile, care semnifică „variantele
decizionale”.
Avantajul aplicării tabelului decizional se regăseşte în operativitatea obţinerii diferitelor combinaţii
de obiective şi cerinţe decizionale, bazat pe vehicularea cunoaşterii selectate, orientate.
123
Structura modelului de tabel decizional
Tabelul este structurat în cadrane:

• cadranul l, stânga sus, cuprinde cerinţele pentru elaborarea deciziei (Ac);
• cadranul II, stânga jos, cuprinde suma acţiunilor pentru realizarea obiectivelor (Ao);
• cadranul III, dreapta sus, înscrie combinaţiile între cerinţe şi obiective (Cco);
• cadranul IV, dreapta jos, inserează acţiunile necesare concretizării combinaţiilor obiective-cerinţe
(alternativele decizionale) (D).
124
Tehnica Wald (abordarea pesimistă)
• Aceasta constă în alegerea celei mai mari dintre performanţele minime de cunoaştere pentru
imbunatatirea proceselor.
• Criteriul Wald este apreciat ca fiind pesimist. Este utilizat în alegerea unei variante acceptabile
pentru imbunatatirea proceselor în perioada de aplicare managerială, trecând prin toate stările de
mediu estimate.
• Cu ajutorul unui criteriu (tehnic) se aleg cele mai mici performanţe ale fiecărei variante, de
cunoaştere selectându-se din rândul acestora cea mai mare, pe baza criteriului mini-max.
• În condiţii de incertitudine, regula optimistă apelează la principiul maxi-max.
• În esenţă, se urmăreşte definirea unei variante pentru imbunatatirea proceselor pentru care, practic,
se pot obţine cele mai mari avantaje (maxime) în cea mai favorabilă stare (maximă) a condiţiilor
obiective:
• În mod concret, se aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor. ()()maxikU
• Din rândul acestora se alege (se reţine) utilitatea maximă care, la rândul său, va desemna varianta
considerată optimă.
125
Arborii decizionali
126
Decizia monocauzală
127
Ierarhizarea problemelor – management vizual, cercuri concentrice
(7 pași)
Paradigma dezvoltării locale
128
Identificarea şi prioritizarea
nevoilor şi resurselor comunitare.
Numele Localizare Descrierea comunitatii
comunitatii
…………… Judetul ✓ Date geografice:
Pasul 1: Harta comunităţii. ………:, …………………………………..
localitate Relief, cursuri de apă etc.,
situată pe
Structura pe ruta…… la ✓ Populatia totala a comunităţii………………….;
Denumirea localităţii; Nivel educaţional Unitati economice:
grupe de vârstă aproximativ Structura pe grupe de vârstă este următoarea ………………
Localizare şi ….. km de VENITURI ŞI OCUPAŢIE
vecinătăţi, distanţele VENITURI ŞI Organizatii …………… ✓ Ocupatia de baza ………………………………
Mobilitate/ migraţie
până la cele mai OCUPAŢIE neguvernamentale: Vecinătăţi ✓ Gradul de ocupare al populatiei .........................
apropiate oraşe; (N,S,E,V).
Tipurile de institutii care Majoritatea cetatenilor au studii ......................................
exista la nivelul comunei: Relaţii între
Institutii ale educatiei:
Date geografice Ocupatia de grupuri sociale, Mobilitate/ migraţie ........................................
Institutii ale administratie
primare (punctual); bază
publice locale: coeziunie şi Tipurile de institutii care exista la nivelul comunei sunt:
Institutii medicale: implicare: ✓ Institutii ale educatiei:
Institutii religioase: ✓ Institutii ale administratie publice locale:
Gradul de Relaţia ✓ Institutii medicale:
Populatia totala a ✓ Institutii religioase:
ocupare al INFRASTRUCTURĂ administraţie –
comunităţii populatiei cetăţeni: INFRASTRUCTURĂ
✓ Unitati economice:
✓ Organizatii neguvernamentale:
✓ Relaţii între grupuri sociale, coeziunie şi implicare:
✓ Relaţia administraţie – cetăţeni:
129
Identificarea şi prioritizarea
nevoilor şi resurselor comunitare.
Pasul 2 – Pasul 7
2. Desemnarea (individuală) a nevoilor/ problemelor comunitare;
3. Listarea şi inventarierea globală a acestora;
4. Gruparea problemelor identificate pe categorii/ domenii;
5. Gruparea categoriilor după nivelul de importanţă alocat ;
6. Prezentarea unei ierarhii preliminare a nevoilor desemnate de către aceştia;
7. Conştientizarea în raport cu resursele şi posibilităţile reale existente (importanţă, urgenţă, resurse
disponibile/ potenţiale, realism);
REZULTANTA:
A. O nouă ierarhie a nevoilor comunitare REALIZABILE şi în egală măsură relevante pentru
comunitate/ grupul ţintă/ beneficiari;
B. Posibilitatea generării unui set de soluţii concrete de rezolvare a nevoilor plasate în partea
superioară a ierarhiei.
130
Aplicaţie în grup (1): identificarea şi prioritizarea nevoilor utilizând “metoda celor 7 paşi”.
Pers 1 urgenta sansa de realizare adresabilitate total
fluidizarea traficului 5 3 8 16
lipsa locurilor de parcare 8 5 6 19
salubrizarea 10 1 10 21
canalizarea 9 7 9 25
depopularea 2 1 5 8
Total 34 17 38
131
Dialogul cu problema - Povestea dragonului
Cu mulți ani în urmă, în munții Patagoniei se află un sătuc, ai cărui locuitori mureau de foame. Ei trăiau cu
frică unui dragon pe care-l văzuseră pe pământurile lor și nu se mai duceau să-și lucreze câmpurile. Într-o
zi, în sat apăru un călător, care ceru de mâncare. Sătenii i-au explicat că nu au nimic de mâncare, pentru
că se tem de dragon. Călătorul era curajos și s-a oferit să ucidă dragonul. Când a ajuns pe câmp, nu a
văzut nici un dragon, doar un pepene uriaș. Atunci el s-a întors în sat și le-a spus:
- Nu aveți de ce să va temeți; nu e nici un dragon acolo, doar un pepene verde uriaș. Pe săteni i-a înfuriat
refuzul călătorului de a le înțelege teamă și l-au ciopârtit.
Peste câteva săptămâni, în sat a sosit un alt călător. Și el a cerut mâncare și i s-a spus despre
dragon.Era de asemenea un om curajos și s-a oferit să ucidă dragonul. Sătenii erau încântați și ușurați.
Când a ajuns în câmp, a văzut și el pepenele gigant și s-a întors în sat să le spună sătenilor că au greșit în
privința dragonului – și că nu trebuie să se teamă de un pepene verde uriaș. Sătenii l-au ciopârtit.
A mai trecut ceva timp, iar sătenii erau disperați. Într-o zi, a apărut un al treilea călător. El și-a dat seama
de disperarea sătenilor și a întrebat care era problema. Ei i-au spus, iar el a promis că va ucide dragonul,
astfel încât ei să-și poată culege recolta. Când a ajuns în câmp, a văzut de asemenea pepenele verde
uriaș. A reflectat o clipă, apoi și-a scos sabia, a înaintat pe câmp și a ciopârtit pepenele. S-a întors în
sat și a spus că a ucis dragonul. Sătenii s-au bucurat peste măsură. Călătorul a mai rămas în sat câteva
luni, îndeajuns de mult timp pentru a-i învață pe săteni diferența dintre dragoni și pepeni.
Preluare după Sue Knight - „Tehnicile programării neuro-lingvistice”

132
Care este lecția învățată?
Dialogul cu problema - Bărbatul din balon
Un bărbat aflat într-un balon cu aer și-a dat seama că s-a rătăcit. A redus altitudinea și a văzut o femeie mai
jos. El a mai coborât încă un pic și a început să strige: „Fiți amabilă, puteți să mă ajutați? Aveam întâlnire cu un
prieten acum o ora, însă habar nu am unde mă aflu.” Femeia i-a răspuns de jos: „Pluteșți într-un balon cu aer
cald la aproximativ 9 metri deasupra pământului. Ești poziționat între 40 și 41 de grade latitudine nordică și
între 59 și 60 de grade longitudine vestică.”
„Cu siguranță eșți inginer”, răspunse bărbatul.
„Așa este,” spuse femeia. „De unde șții?”
„Ei bine,” răspunse bărbatul, „tot ceea ce mi-ai spus este din punct de vedere tehnic corect dar nu știu cum să
folosesc informațiile furnizate de ține și drept urmare sunt în continuare rătăcit. Sincer, nu mi-ai fost de prea
mult ajutor. Dacă ai făcut ceva, acest lucru a fost să mă ții pe loc.”
„Cu siguranță ocupi o funcție managerială,” răspunse femeia.
„Așa este,” zise bărbatul, „dar cum ți-ai dat seama?”
„Ei bine,” spuse femeia, „habar nu ai unde te afli și încotro te îndrepți. Te-ai ridicat în locul actual cu ajutorul
unei cantități mari de aer cald. Ai făcut o promisiune pe care habar nu ai cum să o îndeplineșți și te aștepți că
oamenii de sub ține să-ți rezolve problemele. De fapt, tu te situezi în exact aceeași poziție de dinainte de
întâlnirea noastră, însă ai reușit cumva să faci din lucrul acesta vină mea.”
Cea mai mare parte a conflictelor apărute în relațiile noastre rezidă din neputință de a privi lucrurile din
punctul celuilalt de vedere, lucru ilustrat și de această povestioară. Preluare după John C. Maxwell – „Câștigă cu
oamenii”. Care este lecția învățată? 133
• Dezbatere. Întrebări și răspunsuri.
• Evaluarea sesiunii de formare. Impresii.
• Concluzii și recomandări. Lecții învățate.
134
Concluzii
Sesiunea 9
Arborele problemei și dialogul cu problema - aplicație practică
privind implementarea evenimentelor de viața în instituțiile
participanților
• Interogarea, definirea și analiza problemelor reprezentă elemente de fundament în îmbunătățirea
proceselor (în general), în demersurile de modelare a evenimentelor de viață (în special);
• Cunoașterea modalităților de identificare corectă a adevăratelor probleme, operarea cu cauze,
precondiții/ supoziții, factori reprezintă aspecte – cheie care trebuie avute în vedere în analizele
instituționale asociate problematicii de referință;
• Cunoștințele acumulate vor permite o mai bună înțelegere a unor instrumente/ abordări interdisciplinare
(arborele problemelor și al soluțiilor, matricea logică, modele multicauzale â probabbilistice decizionale);
• Unul dintre beneficiile sesiunii constă în complementaritatea și relevanța instrumentelor propuse, în
contextul dezvoltării unor analize compleze (alternative strategice/ scenarii/ analize de evaluare și/ sau
impact etc.);
• Prin conținuturile de formare propuse, secțiunea se pretează dezvoltării unor exemple și aplicații
furnizate de formator și/ sau propuse/ dezvoltate de către participanți – cu impact asupra calității
formării (aspecte practice, interactivitate, utilitatea și relevanța noțiunilor etc.); 135
SESIUNEA 10 ȘI SESIUNEA 11
Managementul schimbării
136
Managementul schimbării – noțiuni teoretice
Managementul schimbării este un proces care permite unei entități să modifice orice parte a
structurii sale, astfel încât să poată face faţă în mod eficient într-un mediu în continuă schimbare.
Include activităţi menite să asigure sprijin, acceptare, aprobare pentru modificările şi schimbările
necesare şi convenite. Scopul este de a controla schimbările în timp ce se menţine integritatea şi
calitatea serviciilor.
137
Pentru a avea succes o schimbare organizațională:
1. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată;

2. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit;
3. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care
depăşesc costurile cauzate de implementarea sa;
4. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi ai organizaţiei.
138
„Schimbarea se întâmplă atunci când suferința de a

NU schimba ceva este mai mare decât cea provocată
de schimbarea propriu-zisă”
Jamie Oliver, autor de emisiuni și cărți de
bucătărie.
139
Managementul schimbării - Rezistenţa la schimbare
Motivații:
1. politica şi interesul propriu
2. oamenii simt că îşi vor pierde statutul, puterea sau chiar postul;
3. slaba toleranţă individuală la schimbări;
4. neînţelegerea; - lipsa de încredere; - evaluarea diferită a situaţiei
5. cei vizaţi de schimbare pot simţi că situaţia nu justifică schimbările propuse şi că suporterii
schimbării au interpretat-o greşit;
6. cultura organizaţională rezistentă.
140
1. Teama de tehnologie
Funcţionarii la nivel înalt sau de rang înalt ai unei organizaţii au puţine sau nu au deloc cunoştinţe
despre noile tehnologii şi se tem că-şi vor pierde poziţia dominantă, susţinută de vechiul sistem de
management, în faţa acelor funcţionari care înţeleg noua tehnologie bine decât ei. Devine o
problemă critică în cazul în care oamenii care se tem de tehnologii noi sau de schimbare sunt cei
care au puterea de a consolida informatizarea guvernului şi procesul de dezvoltare a sistemelor de
guvernare electronică. Numai determinarea şi presiunea din partea autorităţilor superioare pot
îmbunătăţi situaţia.
141
2. Obiceiuri creative
Odată ce oamenii devin obişnuiţi cu o modalitate stabilită de a face lucrurile, ei au o tendinţă
naturală de a rezista unor noi abordări. Acest lucru este de înţeles, pentru că este natura umană să
se simtă confortabil cu ceea ce ştiu. Cu toate acestea, în cazul în care acest comportament nu este
bine controlat, poate degenera într-o problemă de atitudine serioasă în cazul în care oamenii stau
ancoraţi în trecut şi refuză sistematic să crească şi să înveţe noi abordări.
142
3. Timp insuficient pentru a învăţa tehnici noi

Există o creştere mare a numărului de sisteme sofisticate de aplicare care trebuie să fie dezvoltate
şi implementate pentru a satisface nevoile utilizatorilor, de multe ori cu resurse limitate şi timp.
Aceasta creează în mod natural presiune constantă asupra dezvoltatorilor şi furnizorilor de sisteme,
care sunt, de asemenea, sub presiunea de a furniza cât mai multe ore directe posibile pentru
utilizatori.
Rezultatul net poate fi că cei care operează sau furnizează noile sisteme, instrumente şi tehnici au
timp insuficient pentru a afla despre ele. În unele organizaţii, timpul insuficient rezultă din faptul
că personalul nu primeşte niciun instruire formală.
143
4. Tehnici de concurenţă
Multe tehnici noi apar an după an. În unele cazuri, ele concurează una împotriva celeilalte. Nu este
ceva neobişnuit confruntarea cu mai multe tehnici, care, de fapt, sunt destul de similare, dar
utilizează terminologii uşor diferite. Care este cel mai eficient?
Dacă nu este corect gestionat, procesul de selecţie pentru achiziţionarea de noi instrumente şi
tehnici se poate dovedi a nu fi la fel de simplu pe cât ar trebui să fie, chiar dacă criteriile complete
de selecţie au fost folosite în cadrul procesului.
144
5. Mediu de compatibilitate
Multe dintre instrumentele de productivitate introduse în activităţile de dezvoltare a sistemului
sunt cele mai bune atunci când acestea sunt în principal folosite pentru a dezvolta sisteme noi. Cu
toate acestea, introducerea unui nou sistem de lumea existentă a întreţinerii, poate dura mai mult,
deoarece acestea ar putea să nu fie pe deplin compatibile cu întreţinerea existentă şi mediul
operaţional.
Cele mai multe sisteme vin direct din „laborator” fără a se plia cu adevărat pe realitățile practice
din instituțiile publice.
145
Managementul schimbării – cauze ale opoziției la schimbare
1. Teama de necunoscut;
2. Inerția;
3. Surpriza;
4. Teama de incompetență;
5. Pierderea unor valori;
6. Interesul personal îngust;
7. Înțelegerea greșită și lipsa de încredere;
8. Deosebiri în evaluarea situației sau necesității schimbării;
9. Toleranța scăzută la schimbare asociată cu teamă și stres (anxietate);
10. Experiențe anterioare negative legate de schimbare.
146
147
Componente esențiale:
1. Sarcina de gestionare a schimbărilor în sine.
2. O zonă de practică profesională - o abordare proactivă, pentru a schimba prin preluarea
sarcinii de gestionare a schimbărilor inevitabile.
3. Modele, metode şi tehnici, instrumente, aptitudini şi alte forme de cunoaştere care participă
la practica managementului schimbării. Aceste organisme de cunoştinţe sunt legate şi
integrate printr-un set de concepte şi principii cunoscute sub numele de Teoria generală a
sistemelor (GST).
148
Managementul schimbării - Etape
1. Dezghețarea:
a) Comunicarea planurilor de schimbare.
b) Implicarea persoanelor afectate de schimbare.
c) Acordarea sprijinului necesar.
d) Oamenii primesc răgazul necesar adaptării la schimbare.
149
2. Schimbarea în sine:
a) Implementarea schimbării.
b) Asigurarea sprijinului şi instruirii.
c) Monitorizarea schimbării.
150
3. Reîghețarea:
a) Atragerea angajării oamenilor faţă de noua situaţie.
151
Managementul schimbării – Evaluarea schimbării
Managerii au obligaţia să stabilească obiective măsurabile şi să monitorizeze criteriile esenţiale şi

înainte, şi pe parcursul, şi după aplicarea programului de implementare a unei schimbări. Doar
astfel poate fi măsurat şi folosit succesul unei schimbări. Evaluarea poate avea loc paralel
cu programul de schimbare – nu e obligatoriu să fie lăsată pentru sfârşitul perioadei de
implementare.
152
Managementul schimbării – Aspecte ale procesului de
schimbare
Diagnosticarea - Diagnosticarea iniţială poate să ofere informaţii care să contribuie la dezgheţare,

arătând că există o problemă. După ce dezgheţarea are loc, diagnosticul clarifică problema şi
sugerează tipul schimbării care ar trebui implementată.
Rezistenţa – Schimbarea întâmpină adesea rezistenţă din partea celor cărora le este adresată.
Oamenii opun rezistenţă atât dezgheţării, cât şi schimbării, iar rezistenţa apare când oamenii nu
sprijină eforturile pentru schimbare.
Evaluarea şi instituţionalizarea - Dacă rezultatul schimbării este evaluat favorabil, organizaţiile ar
putea dori să o instituţionalizeze. Schimbarea va deveni astfel parte a sistemului
organizaţional.
153
Managementul schimbării – Principii
Aspecte esențiale:
1. Buna cunoaştere a situaţiei curente. Pentru a afla cum stau lucrurile în situaţia prezentă,
trebuie discutat cu membri din toate nivelurile organizaţiei.
2. Conturarea unei imagini clare a stării viitoare. Viziunea asupra viitorului organizaţiei trebuie
să se bazeze pe factori şi fapte concrete, care au determinat iniţierea schimbării.
3. Obiectivele şi termenele clare legate de transpunerea în fapt a viziunii. Este indicat ca
acestea să fie discutate şi agreate cu cei care vor fi afectați într-un fel sau altul de schimbare.
154
Aspecte esențiale:
4. Între starea actuală şi cea dorită există o perioadă de tranziţie. Este imperios necesar ca
tranziţia să fie planificată, organizată, administrată şi controlată ca un proces de sine stătător.
Membrii organizaţiei trebuie să cunoască în detaliu etapele de parcurs, iar comunicarea depăşirii
lor trebuie să funcţioneze fără cusur. Dacă tranziţia nu este parcursă normal şi apar probleme în
managementul ei, apare neîncrederea, se pierde interesul şi suportul angajaţilor şi întregul proces
este pus sub semnul întrebării; este posibil chiar ca schimbarea să eşueze.
155
Aspecte esențiale:
5. Identificarea resurselor necesare pentru producerea schimbării. Subsistemele organizaţionale, fie
ele structurale, organizatorice, tehnologice, financiare, trebuie să fie aliniate şi pregătite pentru a
fi compatibile cu schimbarea.
6. Examinarea şi înţelegerea fenomenelor asociate schimbării. Determinarea şi înţelegerea felului

în care a fost iniţiată schimbarea este determinantă în planificarea corectă a acţiunilor următoare.
156
157
158
159
160
161
Managementul schimbării – Exercițiu practic
Condițiile de muncă
Infrastructură Resurse umane Resurse materiale
Condiții actuale
Schimbări propuse
Riscuri identificate -
piedici
O lume a viitorului
162
Concluzii
• Proces care permite unei entități să modifice orice parte a structurii sale,
• Pentru a avea succes trebuie să îndeplinească scopul pentru care a fost implementată,
• Conține 3 etape principale: dezgheț, schimbarea în sine, reînghețare,
• Atenție deosebită acordată rezistenței la schimbare cauzată de: teama de necunoscut sau de
incompetență, înțelegerea greșită și lipsa de încredere, toleranța scăzută la schimbare asociată
cu teamă și stres (anxietate), experiențe anterioare negative legate de schimbare etc.
163
Sesiunea 12
Concept: maparea activitatilor curente pe procese de

business
Ciclul de viata BPM
164
Definiții esențiale
Ce este un Proces?
Ce este un Proces “de business” ?
“Un proces de business este un set structurat de activități în urma execuției

căruia se îndeplinește un obiectiv organizațional”
O traducere adecvată ar putea fi “proces organizațional”
165
Caracteristicile unui proces de business
• are un scop operațional bine definit care creează valoare pentru organizație sau pentru o
entitate deservită de către organizației;
• este complet structurat;
• este complet predictibil;
• informațiile de intrare sunt complet identificabile și definibile;
• are un singur rezultat, care este clar definibil;
166
Procese de business și Fluxuri de lucru
• Ce este un Flux de lucru ( Workflow)?
• Care e diferența față de un Process de business?
• Automatizarea fluxurilor de lucru și a proceselor de business.
167
Clasificarea proceselor de business
Procesele pot fi:
• structurate si predictibile;
• ne-structurate, ne-predictibile, ad-hoc;
și de asemenea pot fi:
• primare ( operaționale);
• de management;
• de support;
168
Clasificarea proceselor primare
• Procese care crează un produs sau serviciu ( dezvoltare de produse sau servicii, prototipare,
etc);
• Procese care produc un produs sau serviciu;
• Procese prin care se distribuie, vinde sau livrează un produs sau serviciu;
169
Harta proceselor = Mulțimea tuturor proceselor
Exemplu:
• Clasificarea proceselor dintr-o primărie;
• Modelul GEMMA - Olanda ( Gemeentelijke Model Architectuur);
170
Ciclul de viață BPM
• Planificare și strategie
• Analiză
• Design și modelare
• Implementare
• Monitorizare și control
• Rafinare și îmbunătățire
171
Cocluzii
Sesiunea 12
Concept: maparea activitatilor curente pe procese de business
Ciclul de viata BPM
Procesele pot fi:
Ciclul de viață BPM
• structurate si predictibile; • Planificare și strategie
• ne-structurate, ne-predictibile, ad-hoc; • Analiză
și de asemenea pot fi:
• Design și modelare
• Implementare
• primare ( operaționale); • Monitorizare și control
• de management; • Rafinare și îmbunătățire
• de support;
172
Sesiunea 13, Sesiunea 14 si Sesiunea 15
Modelarea proceselor folosind standardul BPMN

Introducerea în standardul BPMN 2.0
Standarde de modelare
Implementarea aplicațiilor suport pentru asistența în derularea
proceselor pe baza de modele
173
Procese de management dintr-o primărie
1. Procese de programare
Definirea bugetului
Definirea planului operațional
Definirea necesarului de resurse
2. Realizare strategii
Definirea strategiei operaționale multianuale
Definirea strategiei bugetare
3. Evaluare
Audit
Monitorizare
Comunicare rezultate
174
Procese primare (operaționale) dintr-o primărie - 1
1 Dezvoltare facilități
Definire reguli și norme
Dezvoltare produse și servicii
2 Organizarea spațiului
Definirea destinației teritoriului
Pregatirea utilizării teritoriului
Achiziția terenurilor
3 Informare
Informare și publicitate proactivă
Răspuns la solicitări
175
4 Oferirea de produse și servicii către cetățeni, companii, ONG-uri

Eliberare avize, permise, exceptări, etc…
Acordarea de subvenții
Procesare declarații
Servicii sociale
Răspuns la solicitări
5 Managementul și mentenanța spațiului public
Reparații
Mentenanță
176
6 Operarea facilităților publice

Vânzarea de produse și servicii (culturale, sportive...)
Închirierea spațiilor și bunurilor publice
Gestiunea clădirilor municipalității
Vânzarea proprietății publice imobiliare
7 Menținerea siguranței publice
Monitorizare
Detecția și evaluarea riscurilor
Impunerea sancțiunilor
177
8 Taxe și impozite
Determinare
Impunere
Colectare
9 Urmărirea rezultatelor livrării serviciilor către cetățeni, companii, ONG-uri

Colectarea opiniilor cetățenilor
Gestiunea plângerilor
Medierea conflictelor
Urmărirea proactivă a rezultatelor
178
Procese suport dintr-o primărie
179
Gestiunea și mentenanța datelor

Gestiunea documentelor și arhivelor
Realizarea plăților
Gestiunea și alocarea resurselor umane
Gestiunea achizițiilor
Gestiunea contractelor
Recepția serviciilor, lucrărilor, produselor
Facilitare
Consultanță
180
Gestiunea și mentenanța datelor

Gestiunea documentelor si arhivelor
Realizarea plăților
Gestiunea și alocarea resurselor umane
Gestiunea achizițiilor
Gestiunea contractelor
Recepția serviciilor, lucrărilor, produselor
Facilitare
Consultanță
181
Gestiunea proceselor de business –
Business Process Management (BPM)
Managementul proceselor de business cuprinde abordarea sistematică de identificare,

documentare, optimizare, execuție, măsurare, monitorizare și control a proceselor de business,
cu scopul de a obține rezultate optime și aliniate cu obiectivele strategice ale organizației.
182
Efectele BPM
• Reducerea costurilor operaționale

• Reducerea timpilor de execuție și de așteptare
• Creșterea confortului și satisfacției celor implicați din cadrul organizației
• Creșterea confortului și satisfacției celor serviți, din afară organizației
• Creșterea nivelului de control, trasabilității și auditabilitatii informației și acțiunilor
• Scăderea riscurilor legate de erori, neconformități, pierderi de informație, vulnerabilități
• Creșterea capacității de a măsură și de a analiză activitatea și rezultatele
• Creșterea veniturilor și a profitului ( în cazul întreprinderilor)
• Creșterea ratei de retenție a personalului, creșterea eficienței inducției noilor angajați ( scade
timpul necesar instruirii și dobândirii eficienței productive)
• Creșterea nivelului de responsabilitate și de inițiativa a personalului
183
Planificare și strategie.
Identificarea proceselor. Harta proceselor.
• Înțelegerea și evaluarea strategiei organizației și a obiectivelor urmărite
• Identificarea proceselor de business din cadrul organizației
184
Analiza proceselor. Descoperire ( modelare as-is)
• Analiză și documentare
• Evaluare
• Modelare
185
Ce surse de informație analizăm?
• cadrul de reglementare aplicabil

• procedurile interne, instrucțiuni interne și alte documente echivalente
• rolurile și atribuțiile personalului implicat
• cine intervine în proces din afară organizației - beneficiari, furnizori etc
• informațiile care sunt necesare pentru inițierea procesului, cele care sunt transformate în
cadrul procesului, cele care sunt generate în urma procesului
• documentele - care intră, care sunt modificate/procesate, care ies
• sistemele informatice care sprijină anumite etape de proces
186
Ce trebuie să identificăm?
• Evenimentele inițiatoare, evenimentele intermediare, elementele terminale ( cu care se

finalizează procesul)
• Erorile și excepțiile care pot să apară
• Tranzacțiile care ar putea să fie anulate
• Riscurile de orice fel - legale, operaționale, de cost etc
• Indicatorii de rezultat urmăriți - reducerea timpului de execuție, reducerea costului, reducerea
numărului de persoane implicate sau a numărului de mesaje schimbate etc.
187
Realizarea interviurilor cu:
• Responsabilii de proces ( “process owner”)

• Cei implicați operațional
• Cei deserviți
188
Ce urmărim prin interviuri:
• înțelegerea obiectivelor procesului

• problemele percepute
• ideile de îmbunătățire
189
Ce documentăm inițial?
• rolurile implicate (“actorii”, stakeholders)

• structurile de stocare a datelor
• documentele care intervin ( in & out)
• regulile de decizie
190
Ce obținem prin analiză?
• descriere textuală - procedură operațională

• model vizual de proces
191
Optimizare - Redesign
Stabilirea obiectivului
- Rezolvarea unor probleme
- Îmbunătățirea unor indicatori
- (Re)Adecvarea cu cadrul normativ aplicabil
“Procesul ideal” = “Procesul țintă” ?
192
Factori limitativi
• cadrul de reglementare, la orice nivel ( legi, regulamente, proceduri interne etc)

• ierarhia organizațională ( organigramă)
• lipsa personalului necesar
• nivelul de pregătire a personalului curent ( inclusiv nivelul de "educație digitală" în cazul în
care anumite procese vor fi sprijinite prin sisteme informatice)
• lipsa sistemelor informatice adecvate pentru a sprijini un proces
• rigiditatea sau limitările sistemelor informatice existente
193
Factori limitativi
Lipsa sau inaccesibilitatea resurselor

• Resurse financiare - organizația nu dispune de destui bani sau nu are perspectiva să îi poată
atrage pentru a implementa optimizarea
• Resurse de expertiză - organizația nu are acces la expertiză necesară, fie nu există pe piață,
fie este inaccesibilă din diverse motive
194
Ce obținem prin “redesign”?
• descriere textuală a “procesului țintă”

• model vizual de proces
195
Cocluzii
Sesiunea 13, Sesiunea 14 si Sesiunea 15
• Managementul proceselor de business cuprinde abordarea sistematică de identificare, documentare,
optimizare, execuție, măsurare, monitorizare și control a proceselor de business, cu scopul de a obține
rezultate optime și aliniate cu obiectivele strategice ale organizației.
Analiza proceselor cuprinde:

• Analiză și documentare
• Evaluare
• Modelare
Factori limitativi în analiza proceselor:
• cadrul de reglementare, la orice nivel ( legi, regulamente, proceduri interne etc)
• ierarhia organizațională ( organigramă)
• lipsa personalului necesar
• nivelul de pregătire a personalului curent ( inclusiv nivelul de "educație digitală" în cazul în care
anumite procese vor fi sprijinite prin sisteme informatice)
• lipsa sistemelor informatice adecvate pentru a sprijini un proces
• rigiditatea sau limitările sistemelor informatice existente
196
SESIUNEA 16
Viitorul cadru procedural, legislativ privind evenimentele de
viață în România - evenimentele ce privesc instituțiile
participanților.
Schimbări legislative necesare și implicații la nivel procedural în

instituțiile responsabile de EV
197
Legislația aplicabilă pentru Instrumente electronice de tip e-
Guvernare și Cloud Computing
• Detalii regăsiți în mapa de curs, în cadrul documentului cu aceeași

denumire precum titlul.
198
Tipuri de servicii publice oferite prin intermediul
instrumentelor electronice de tip e-Guvernare în Romania
• Sistemul național electronic de plată online a taxelor și impozitelor utilizând cardul bancar
(”ghiseul.ro”)
• Legislația în vigoare oferă posibilitatea efectuării plății taxelor si impozitelor locale prin
intermediul ghișeului virtual de plăti, denumit "Sistemul național electronic de plată online a
taxelor și impozitelor utilizând cardul bancar" (”ghiseul.ro”), ca parte componentă a Sistemului
electronic național.
199
• La nivelul legislației interne a fost adoptată Hotărârea nr 1235/2010 privind aprobarea realizării
Sistemului național electronic de plată online a taxelor și impozitelor utilizând cardul bancar.
Hotărârea prevede, printre altele, că implementarea, administrarea şi operarea SNEP se
realizează de către Ministerul Comunicațiilor şi Societății Informaționale.
• Dezvoltarea SNEP se va realiza de către Ministerul Comunicațiilor şi Societății Informaționale cu
avizul Ministerului Finanțelor Publice şi Ministerului Afacerilor Interne, potrivit competențelor.
Ministerul Comunicațiilor şi Societății Informaționale va asigura corelarea evoluţiei tehnice a
SNEP cu dezvoltarea altor sisteme informatice ale autorităților publice, pentru evitarea
paralelismelor şi asigurarea eficienței economice.
• De asemenea, în hotărâre e prevăzut faptul că instituțiile publice care desfășoară activități de
încasare a taxelor şi impozitelor au obligația să se înregistreze în SNEP, pentru furnizarea
informațiilor privind cuantumul obligațiilor de plată către bugetul general consolidat ale
contribuabililor. În privința acestui aspect trebuie menționat faptul că nu toate instituțiile și
autoritățile publice sunt înregistrate în prezent în acest sistem.
200
Punctul Unic de Contact Electronic
• Punctul de contact unic electronic a fost conceput ca un catalog al tuturor serviciilor publice
furnizate la nivelul administrației, astfel încât cetățenii să vizualizeze, dar și să poată accesa
online servicii publice prin intermediul unui portal unic.
• În punctul de contact unic electronic (PCUe) se pot vizualiza și descărca informații cu privire la
procedurile de obținere a unui anumit serviciu public, precum documentele necesare, timpul de
soluționare, formularele și actele normative care reglementează procedura. Platforma permite
căutarea serviciilor pe domenii de activitate, pe profesii reglementate, dintr-o anumită zonă
geografică, respectiv serviciile publice destinate unei persoane fizice sau juridice.
201
La nivelul legislației interne a fost adoptată Hotărârea nr. 922/2010 privind organizarea și
funcționarea Punctului de contact unic electronic, în vigoare de la 15 septembrie 2010.
Hotărârea prevede, printre altele:

• Primirea solicitării de la prestator se face prin intermediul portalului, pe baza unei notificări
transmise automat prin mijloace electronice de către portal.
• Tratarea solicitării de la prestator, respectiv circuitul documentelor între solicitare şi răspuns se
efectuează pe procesele existente în cadrul fiecărei autorități competente în parte.
• Responsabilitatea pentru tratarea solicitării revine fiecăreia dintre autoritățile competente
implicate în procesul de soluționare a solicitării în parte.
• Termenul legal de soluționare curge de la data înregistrării cererii.
• Solicitarea de informații se realizează prin intermediul PCU electronic conform mijloacelor
tehnice puse la dispoziție de CNRD. (Centrul Național România Digitală)
• Trimiterea răspunsului către prestator se efectuează prin intermediul PCU electronic, ca
document semnat cu semnătură electronică extinsă, bazat pe certificatul calificat digital al
autorităților competente emitente şi marcat temporal în conformitate cu prevederile Legii nr.
451/2004 privind marca temporală.
202
Semnătura electronică
• Semnătura electronică şi efectele sale juridice sunt esențiale pentru dezvoltarea tranzacțiilor
electronice.
• În acest moment, în România semnătura electronică este reglementată prin Legea nr. 455/2001,
ce reprezintă transpunerea în legislația locală a Directivei nr. 1999/93/CE şi prin Regulamentul
eIDAS, ce abrogă Directiva și urmează două direcții normative respectiv:
1. Recunoașterea reciprocă la nivelul statelor membre a identificării electronice (eID), care asigură
că persoanele fizice şi juridice pot utiliza eID-ul pentru accesarea de servicii on-line pe teritoriul
întregii Uniuni;
2. Activitatea furnizorilor de servicii de încredere stabiliți la nivelul Uniunii.
203
• La nivelul legislației interne au fost adoptate acte normative care vin în aplicarea normelor
europene, spre exemplu, Ordonanța de urgență a Guvernului nr. 41/2016 privind stabilirea unor
măsuri de simplificare la nivelul administrației publice centrale şi pentru modificarea şi
completarea unor acte normative. Acest act normativ a fost emis în vederea creșterii gradului de
furnizare a serviciilor online de către instituțiile publice şi organele de specialitate ale
administrației publice centrale.
204
Agenda Digitală a României
• e-Guvernarea face parte din domeniul 1 de acțiune din cele 4 definite de România cu privire la
programul Agendei Digitale și care vizează creșterea eficienței și reducerea costurilor din
sectorul public din România prin modernizarea administrației.
• Scopul acestui domeniu de acțiune este de a reforma modul în care guvernul funcționează,
permite accesul la informații, implică cetățenii și furnizează servicii beneficiarilor externi și
interni, atât pentru beneficiul guvernului, cât și al cetățenilor pe care îi deservește. Are ca
obiectiv creșterea transparenței actelor administrației publice prin informatizarea serviciilor
publice.
205
• Scopul urmărit este de a crea o administrație publică modernă, devenirea ei mai pro-activă,
intensificarea eficienței interne, realizarea unei mai mari transparențe, reducerea cheltuielilor
operaționale, interacționarea cu cetățenii și dezvoltarea de noi surse de creștere. Strategia
privind e-Guvernarea în România se axează pe serviciile care furnizează elemente evenimentelor
de viață și aducerea acestora la nivelul 4 de sofisticare. Evenimentele de viață reprezintă pașii
importanți din viața unui cetățean sau a unei întreprinderi, pași ce sunt compuși de obicei din
servicii inter-instituționale care servesc unui eveniment major al interacțiunii cetățenilor și
mediului de afaceri cu Administrația Publică din România.
206
• Pentru a atinge obiectivele naționale România trebuie să se concentreze pe 3 aspecte cheie ale
actului de guvernare din perspectivă tehnologică, ce vor permite o transformare totală a modului
în care cetățenii interacționează cu serviciile publice din România:
• România va furniza servicii publice îmbunătățite prin utilizarea e-guvernării;
• Instituțiile publice trebuie să promoveze adoptarea serviciilor de e-Guvernare;
• Instituțiile publice trebuie să optimizeze TIC pentru a eficientiza activitatea de guvernare.
207
Exemple de schimbări legislative necesare și viiorul cadru
proedural
208
Evenimentul de viață nr. 1 „Cum să începi o afacere”
• Cadrul legislativ și operațional pentru evenimentul de viață este bine definit, aliniat în cadrul
Uniunii Europene, uniform și stabil. Din analiza legislativă și operațională nu au fost identificate
alte nevoi de schimbare sau completare a cadrului legislativ pentru perioada imediat următoare.
Mecanismele tehnice și operaționale implementate de ONRC pentru evenimentul de viață pot să
implementeze fără schimbări (doar cu noi configurări ale sistemului) prevederile viitorului
regulament european pentru înregistrarea afacerilor.
209
Evenimentul de viață nr. 4 „Obținerea de surse de finanțare”
APIA
• Actualizarea procedurilor operaționale și a sistemului informatic astfel încât să fie
permisă depunerea electronică a dosarului de finanțare (incluzând cererea de plată).
• Implementarea în cadrul sistemului informatic a mecanismelor de comunicare bi-
direcțională cu beneficiarii (clarificări, notificări de plată, etc.)
• Integrarea cu serviciile Direcției de Evidență a Populației în vederea efectuării verificării
online a solicitanților
• Crearea și menținerea unui registru unic care să conțină datele de contact ale
fermierilor la care APIA să aibă acces.
AFIR
• Dezvoltarea la nivelul sistemului informatic a unui sistem online de consultanță în cadrul
portalului AFIR pentru a oferi asistență solicitanților.
• Interfațarea electronică cu sistemele informatice ale instituțiilor publice cu care AFIR
colaborează pentru a facilita comunicarea dintre agenții și verificarea informațiilor din
dosarele depuse de solicitanți într-un timp cât mai scurt.
• Crearea unei platforme la nivelul Ministerului Agriculturii și Dezvoltării Rurale pentru a
facilita comunicarea între instituțiile publice aflate în subordine. 210
Evenimentul de viață nr. 5 “Obținerea de garanții pentru
întreprinderi”
• Integrarea tuturor datelor referitoare la întreprinderi într-un unic sistem informatic centralizat,
care să permită obținerea datelor referitoare la situația întreprinderilor printr-o singură accesare
online, autorizată;
• Preluarea datelor din acest sistem centralizat să se poată face prin import de date, pentru evitarea
erorilor umane;
• Înregistrarea procedurilor în portalul eGuvernare - Punctul De Contact Unic Electronic (vor conține
cel puțin legăturile către paginile web aferente serviciilor electronice deja implementate,
procedura pentru obținerea garanției Fondului, organizațiile partenere).
211
Evenimentul de viață nr. 12 „Asigurarea viitorului personal”
• Completarea cadrului normativ existent, în sensul reglementării modalității de interacțiune

electronică dintre beneficiar și instituțiile publice implicate, prin intermediul serviciului online
pus la dispoziție în acest sens de către ANOFM;
• Analiza oportunității de a modifica sistemul informatic al portalului www.card-profesional.ro
astfel încât acesta să permită crearea și validarea contului precum și folosirea unor
funcționalități de bază de către cetățeni (înregistrarea ca fiind PCLM, prin completarea unui
formular online; posibilitatea de a încărca CV-ul personal și posibilitatea de a aplica la ofertele
identificate pe portal) fără a fi necesară deplasarea acestora la sediile AJOFM
• Reglementarea integrării unitare a tuturor elementelor menționate în cadrul acestui eveniment
de viață cu Punctul de Contact Unic Electronic (PCUe);
212
Evenimentul de viață nr. 22 „Programarea unui consult
medical”
• Evenimentul de viață ”Programarea unui consult medical într-un spital” nu conține elemente
digitale care să fie în acest moment implementate în fluxul actual de consum al serviciilor
medicale din România.
• Este recomandabil ca toate implementările aferente fluxului de programare a unui consult
medical într-un spital prin canalul e-Guvernare să aibă acoperire legislativă prin modificarea
legislației actuale.
• Spre exemplu, pentru a impune medicilor sau furnizorilor de servicii medicale să dedice cel puțin
un interval minim de timp pe zi, necesar consulturilor medicale survenite prin intermediul
canalului e-Guvernare este necesară actualizarea legislației cu o astfel de prevedere.
• Totodată, în măsura în care programarea la un consult medical se va efectua prin intermediul
medicului de familie, biletul unic de trimitere ar trebui actualizat pentru a cuprinde (la nivel de
tipizat) inclusiv detalii privind programarea (ex. data, ora aleasă, denumirea medicului/
furnizorului de servicii medicale).
213
Evenimentul de viață nr.28 „Eliberarea actelor de identitate”
• Cadrul legislativ și operațional pentru evenimentul de viață este bine definit, aliniat în cadrul
național, uniform și stabil.
• Acest cadru reglementează emiterea și re-emiterea cărții de identitate în format tradițional.
• În anul 2017 a figurat dezbaterea publică a proiectului de Lege 575/2017 pentru modificarea și
completarea unor acte normative care cuprind dispoziții privind evidența persoanelor și actele de
identitate ale cetățenilor români.
• Proiectul a fost prezentat în biroul permanent al Camerei Deputaților, a primit raport favorabil de
la comisia pentru administrație publică și amenajarea teritoriului și a primit avize favorabile de
la comisia drepturilor omului și problemele minorității naționale, comisia pentru sănătate și
familie, comisia pentru tehnologia informației și comunicațiilor și comisia pentru politica
externă.
214
• Proiectul legii 575/2017 prevede introducerea cardului de identitate electronic cu cip care să
înlocuiască cardul de identitate în format tradițional, cardul electronic de sănătate și care să
ofere baza pentru servicii publice în format electronic pentru cetățeni.
• Introducerea cardului electronic de identitate este o măsură cu caracter orizontal, care va
permite operaționalizarea interacțiunii în mediul online dintre cetățeni și administrația publică
pe scară foarte largă. Cardul electronic de identitate permite verificarea în timp real a identității
purtătorului și opțional autentificarea, managementul identității și managementul accesului în
sistemele informatice ale administrației publice (centrale și locale), în secțiunile destinate
publicului.
215
Evenimentul de viață nr. 30 „Înscrierea în clase
primare/liceu/universități”
Pentru învățământul preșcolar, sunt recomandate următoarele masuri:
• Interfațarea bazelor de date din SIIIR (Sistemul Informatic Integrat al Învățământului din
România) cu Registrul National de evidență a persoanelor din cadrul DEPABD în vederea facilitării
schimburilor de date;
• Dezvoltarea unor aplicații mobile în vederea accesării de către beneficiari și de pe alte mijloace
de comunicație: tablete, iPad, smart Phone etc.;
• Dezvoltarea în cadrul sistemelor existente a unor funcționalități pentru programarea online a
părinților la vizite acolo unde prezența fizică este necesară în locația instituțiilor de învățământ;
• In contextul eliminării prevederilor legale conform cărora în urma completării cererii de
înscriere, aceasta trebuie validată de către unitatea de învățământ la care părintele dorește
înscrierea, în prezența părintelui și a cel puțin unui membru din comisia de înscriere, această
etapă va putea fi realizată în mediu electronic, cu implementarea obligativității semnăturii
electronice cu certificat digital calificat de către părinte;
• Extinderea folosirii serviciilor electronice va trebui susținută de măsuri de modernizare a
echipării cu mijloace IT și a conectivității la Internet pentru toate unitățile de învățământ
precum și de pregătire a resursei umane responsabile dedicate acestui proces. 216
Pentru învățământul profesional, sunt recomandate aplicarea următoarelor măsuri:
• Implementarea serviciilor electronice aferente etapelor de înscriere și admitere într-o manieră
similară celor desfășurate în procesul de admitere la liceu. Va trebui dezvoltat un sistem
informatic care să susțină aceste procese în mediu electronic;
• Dezvoltarea unui sistem informatic care să permită transpunerea în proces electronic a
solicitărilor de școlarizare la învățământul profesional. Aceste solicitări sunt transmise de către
operatorii economici către unitățile de învățământ profesional și tehnic sau inspectoratele
școlare.
217
Pentru înscrierea la studii universitare/de master/doctorat, este recomandată aplicarea următoarei
măsură:
• Crearea unei platforme informatice la nivel național pentru evidența intenției privind studiile
universitare/de master/doctorat prin numărul de înscriși pe domenii.
218
Evenimentul de viață nr. 33 ”Ghiduri și informații de
călătorie”
• În urma analizei cadrul legislativ și operațional desfășurată în cadrul proiectului, se recomandă

realizarea unor aplicații mobile simplu de utilizat destinate publicului larg prin care să se facă
informări despre starea drumurilor și situația tronsoanelor de drum închise circulației publice, pe
modelul aplicației deja funcționale „Călătorește în siguranță” pusă la dispoziție de Ministerul
Afacerilor Externe.
• Pentru o mai bună incidență a serviciilor publice electronice prezente în cadrul acestui
eveniment de viață, se recomandă publicitate susținută pentru aplicațiile existente, puse la
dispoziția cetățenilor români care călătoresc în străinătate.
• Nu în ultimul rând, este recomandată continuarea creării de ghiduri cat mai explicite, pentru
acoperirea tuturor situațiilor și condițiilor de călătorie în țările vizate.
219
Cadrul procedural viitor pentru cele 36 EV
220
Proceduri cadru pentru tratarea unitară a evenimentelor de
viață incluse în Agenda Digitală pentru România
În realizarea acestor proceduri s-au avut în vedere următoarele aspecte:

• referința la toate procesele și activitățile relevante;
• separația funcțiilor de inițiere, verificare, avizare și aprobare a operațiunilor;
• simplitate, completitudine, precizie și adaptabilitate
• management IT;
• guvernanță IT;
• managementul ciclului de viață al informației;
221
În realizarea acestor proceduri s-au avut în vedere următoarele aspecte:
• clasificarea și disponibilitatea datelor și a informațiilor în format electronic;
• clasificarea și disponibilitatea serviciilor;
• interoperabilitatea datelor;
• securitatea informației;
• furnizarea serviciilor centrate pe cetățean;
• interfețe de comunicare (metode de distribuție a serviciului);
• inter-conectare și inter-operabilitate;
• noile dezvoltări în domeniu precum apariția „m-guvernării” prin instrumente de e-Guvernare de
tip „mobile solution”.
222
Modalitate de lucru
• Au fost realizate fluxurile aferente proceselor viitoare de implementare a serviciilor publice

aferente celor 36 de evenimente de viață ce au fost agreate cu reprezentații instituțiilor cu rol
de coordonare și control în prestarea acestor servicii publice.
• Stabilirea formei finale a fluxurilor viitoare s-a realizat în cadrul unor ateliere de lucru organizate
în perioada aprilie – iulie 2019, cu participarea reprezentanților instituțiilor cu rol de coordonare
și control în prestarea acestor servicii publice, a reprezentanților MCSI și a reprezentanților SGG.
223
STRUCTURA PROCEDURILOR
• Prezentarea scopului procedurii operaționale aferente evenimentului de viață cu privire la modul

de lucru pentru prestarea serviciilor publice sub forma unui serviciu electronic.
• Prezentarea domeniului de aplicare a procedurii cu accentul centrarea pe cetățean a serviciului
public, precum și asigurarea respectării principiilor „doar o singură dată” (once only) și utilizarea
unui singur punct de contact pentru autentificarea solicitanților (one-stop-shop). În cadrul acestei
secțiuni a fiecărei proceduri au fost identificate și tipurile de date necesare, precum și registrele
gestionate de alte instituții de care activitatea procedurată este dependentă pentru prestarea
serviciului public sub formă electronică.
224
• Prezentarea documentelor de referință naționale și europene – după caz, aplicabile serviciului

public relevant.
• Prezentarea principalelor etape/activități în secțiunea dedicată pentru fiecare eveniment de
viață Descrierea procedurii prin asigurarea referinței la toate procesele și activitățile relevante.
• Enumerarea activităților principale pentru identificarea internă a responsabilităților cu
respectarea separației funcțiilor de inițiere, verificare, avizare și aprobare a operațiunilor.
225
• Introducerea secțiunilor dedicate pentru evidența modificărilor, analizei procedurilor și

distribuția (difuzarea) acestora pentru respectarea prevederilor OSGG600/2018.
• Prezentarea diagramei de proces agreată cu instituțiile responsabile respectând standardul BPMN

2.0. Diagrama de proces prezintă principalele activități necesare pentru implementarea
evenimentelor de viață dar și comunicarea bidirecțională între solicitanți și instituțiile
responsabile pentru transmiterea de notificări sau a documentelor emise de autorități.
226
• Ulterior stabilirii formei de dorit a diagramelor de proces ale serviciilor publice aferente
evenimentelor de viață au fost realizate proceduri standard pentru tratarea generală a tranziției
celor 36 de evenimente de viață la serviciul electronic.
• Procedurile au fost realizate în conformitate cu prevederile Ordinului Secretariatului General al
Guvernului 600/2018 privind aprobarea Codului controlului intern managerial al entităților
publice și a Ghidului pentru Realizarea Procedurilor de Sistem și Operaționale realizat de
Secretariatul General al Guvernului
227
Lista cu necesarul de proceduri pentru tratarea unitară a
tranziției la furnizarea de servicii publice electronice
aferente celor 36 de evenimente de viață
• Detalii regăsiti în mapa de curs, în cadrul documentului cu aceeași

denumire precum titlul.
228
Exemplu/ Studiu de caz:
Procedură Operațională privind depunerea unei cereri de

pensionare sau de recalculare a drepturilor de pensie sub forma
unui serviciu public electronic
229
Scop PO
• Stabilește modul de lucru depunerea unei cereri de pensionare sau de recalculare a drepturilor
de pensie sub forma unui serviciu public electronic.
230
Domeniu de aplicare
• Prezenta procedură descrie etapele generale pe care solicitanții și angajații C.T.P. trebuie să
le realizeze pentru soluționarea cererilor de pensionare sau de recalculare a drepturilor de
pensie sub forma unui serviciu public electronic.
• Prin solicitant se înțelege persoana fizică beneficiară sau viitoare beneficiară a serviciilor
C.T.P. legate de obținerea drepturilor de securitate socială în urma depunerii cererilor de
pensionare sau de recalculare a drepturilor de pensie.
• Principalele activități de care depinde și/ sau care depind de activitatea procedurală:
231
• Activitățile necesare realizării procedurii privind depunerea unei cereri de pensionare sau de
recalculare a drepturilor de pensie sub forma unui serviciu public electronic din cadrul C.T.P. se
pot derula prin două metode alternative astfel:
Metoda 1. Accesarea serviciilor direct pe portalul C.N.P.P sau prin intermediul sistemelor
informatice puse la dispoziție de MMJS (Hub-ul de servicii MMJS)
Metoda 2. Accesarea serviciilor C.T.P prin intermediul portalului PCUe. Pentru realizarea acestei
activități este necesară semnarea unui protocol de colaborare între C.N.P.P și A.A.D.R. (Agenția
pentru Agenda Digitală a României) și respectată ulterior procedura de înscriere a serviciilor publice
în PCUe (Punctul de Contact Unic electronic) conform căreia entitatea publică beneficiară trebuie
să desemneze persoane responsabile cu operaționalizarea PCUe precum administrator și operatorii.
232
Aceștia vor avea minim următoarele responsabilități:
• Administrator: configurează procedurile în PCUe pentru evenimentele care implică colaborarea
solicitanților cu casele teritoriale de pensii, le reactualizează când situația o impune și poate
acorda drepturi de operator în cadrul instituțiilor sau autorității publice de care aparține;
• Operator: preia solicitarea transmisă pe cale electronică și urmărește întreg fluxul procedural
până la soluționare.
• Asigurarea accesului la informațiile necesare serviciilor C.T.P. din cadrul bazelor de date
relevante, existente și viitoare ale M.A.I (D.E.P.A.B.D), M.E.N, I.M., M.Ap.N., M.S. (C.N.A.S) în
vederea asigurării principiului ”o singură dată” de e-Guvernare stabilit la nivelul Uniunii
Europene.
233
Aceștia vor avea minim următoarele responsabilități:
• Structurile implicate în realizarea acestei proceduri sunt: <notă: informațiile se vor completa
și actualiza înaintea demarării și lansării noului serviciului public online.>
• Structurile beneficiare de rezultatele activității procedurate sunt: <notă: informațiile se vor
completa și actualiza înaintea demarării și lansării noului serviciului public online.>
234
Descrierea procedurii
Nr. etapă Etapă Scurtă descriere
Cetățeanul accesează pagina web a PCUe: https://edirect.e-

Guvernare.ro și se autentifică cu ajutorul contului de
utilizator.
Autentificare în
1. Alternativ, cetățeanul poate accesa sistemul pus la dispoziție
portal
de Ministerul Muncii și Justiției Sociale (Hub-ul de servicii
MMJS) sau portalul CNPP și se poate autentifica direct în
cadrul acestora
Selectare procedură Persoana solicitantă selectează din lista de servicii oferite pe

2. aferentă serviciului PCUe serviciul pentru depunerea cererii de pensionare sau de
public dorit recalculare a drepturilor de pensie.
235
Transfer către portal
Dacă solicitantul se autentifică prin intermediul PCUe sau a
CNPP (doar în cazul
sistemul pus la dispoziție de Ministerul Muncii și Justiției Sociale
3. autentificării prin
(Hub-ul de servicii MMJS) automat se face transferul către
PCUe sau prin Hub-ul
portalul C.N.P.P.
de servicii MMJS)
Completare cerere de
Completarea cererii de pensionare / recalculare a drepturilor de
pensionare /
4. pensie se realizează de către cetățean prin intermediul Portalului
recalculare drepturi de
C.N.P.P
pensie
O dată cererea completată cu toate informațiile necesare aceasta
5. Înregistrare cerere
este înregistrată în sistemul informatic al C.N.P.P
Ulterior primirii cererii de pensionare / recalculare a drepturilor de
Transmitere confirmare
6. pensie se transmite automat o notificare de confirmare a primirii
înregistrare cerere
cererii pe canalul utilizat de solicitant pentru autentificare
236
Analiza cererii se realizează de C.T.P în sistemul informatic al C.N.P.P conform legislației în vigoare și
7. Analiza cerere
a procedurilor interne în vigoare.
După înregistrarea cererii, se realizează în mod automat verificările cu:
► informațiile din sistemele informatice proprii cu privire la vechimea în munca a solicitanților;
► informațiile din cadrul R.N.E.P gestionat de D.E.P.A.B.D., M.A.I., precum și la informațiile privind
starea civilă a solicitanților;
► informațiile cu privire la perioadele de studii universitare la zi sau la perioadele de studii
Verificare informații formular cu universitare din străinătate din sistemele informatice ale M.E.N.;
8. ► informațiile cu privire la stagiile militare efectuate de către solicitanți din sistemele informatice ale
informații furnizate de alte instituții
M.Ap.N.;
► informațiile cu privire la cauza decesului în cazul accidentelor de muncă din sistemele informatice
ale I.M. sau din sistemele informatice ale M.S. (C.N.A.S.)
Ca excepție, în cazul în care, în urma verificărilor nu pot fi colectate toate informațiile pot fi solicitate
informații suplimentare solicitaților pe același canal de comunicare utilizat de solicitant pentru
autentificare.
Furnizare informații suplimentare În cazul în care sunt solicitate informații suplimentare, solicitații le pot furniza prin intermediul portalului
9.
solicitate online/offline (după caz) CNPP cu semnătură digitală.
Comunicare decizie de admitere/

În urma analizei realizate în etapa anterioară C.T.P. comunică decizie de admitere/ respingere a
10. respingere a pensionării / recalculare
pensionării / recalculare a drepturilor de pensie pe canalul utilizat de solicitant pentru autentificare
a drepturilor de pensie
237
Completare și
Ulterior primirii deciziei de admitere a pensionării /
transmitere cerere
11. recalculare a drepturilor de pensie, solicitantul completează
privind modalitatea
cerere privind modalitatea de încasare a pensiei.
de încasare a pensiei
Procesare cerere Cererea transmisă la etapa anterioară este procesată de

12.
modalitate plată funcționarii C.T.P.
238
Cocluzii
Sesiunea 16
Viitorul cadru procedural, legislativ privind evenimentele de
viață în România - evenimentele ce privesc instituțiile
participanților.
Schimbări legislative necesare și implicații la nivel procedural în
instituțiile responsabile de EV
• Au fost realizate fluxurile aferente proceselor viitoare de implementare a serviciilor publice aferente
celor 36 de evenimente de viață ce au fost agreate cu reprezentații instituțiilor cu rol de coordonare și
control în prestarea acestor servicii publice.
• Stabilirea formei finale a fluxurilor viitoare s-a realizat în cadrul unor ateliere de lucru organizate în
perioada aprilie – iulie 2019, cu participarea reprezentanților instituțiilor cu rol de coordonare și
control în prestarea acestor servicii publice, a reprezentanților MCSI și a reprezentanților SGG.
239
SESIUNEA 17
Testarea participanților și evaluarea programului de formare
Diseminarea rezultatelor evaluarilor și testării
240
SESIUNEA 18
Egalitatea de șanse, dezvoltarea durabilă
Concluziile programului de formare
241
• Prejudecăţi, etichete, stereotipuri. Tipologie și forme de manifestare.

• Înțelegerea termenilor
• Exemple, Jocuri de rol
• Procesul de schimbare a prejudecăților, atitudinilor si comportamenetelor. Câteva exemple practice și/ sau
simulări.
• Prezentarea unor studii privind egalitatea de gen, toleranța, și diversitatea. De ce e important să
acceptăm diversitatea?
• Lecții învățate privind diversitatea
• Exemple de bune practici
• Evaluarea sesiunii. Impresii.
242
Legislația – cadru (sediul materiei)
• Legea nr 178/2018 de modificare si completare a Legii 202/2002 privind egalitatea de şanse şi de
tratament între femei şi bărbaţi, publicată in Monitorul Oficial nr 627 din 19 iulie 2018
Aspecte-cheie:
• Sunt definiți termenii specifici domeniului, precum: egalitate de şanse între femei şi bărbaţi,
discriminare pe criteriul de sex, discriminare directă/indirectă/hărţuirea/ hărţuirea sexuală, plată
egală pentru muncă de valoare egală, acţiuni pozitive, discriminare multiplă.
• Capitolele distincte prezintă: măsurile privind respectarea egalităţii de şanse şi tratament între
femei şi bărbaţi pe piaţa muncii, participarea la decizie, la educaţie, cultură și informare,
eliminarea rolurilor şi stereotipurilor de gen.
• Constatarea şi sancţionarea contravenţiilor (amenda minimă 3000 RON) prevăzute de lege se fac de
către Inspecţia Muncii, respectiv inspectorii de muncă din cadrul inspectoratelor teritoriale de
muncă, pentru domeniul ocupării și de către Consiliul Naţional pentru Combaterea Discriminării,
pentru alte domenii.
• Alte resurse (cu incidență asupra problematicii de referință):
http://anes.gov.ro/legislatie-nationala-egalitatea-de-sanse/
243
Principalele prevederi ale Legii nr. 202/2002 vizează:

• introducerea definiției violenței de gen (conform art.3 lit. d) din Convenția de la Istanbul).
• reglementarea regimului general al ocupației de expert în egalitate de șanse și de tehnician în egalitate
de șanse și a atribuțiilor principale pentru aceste ocupații.
• introducerea posibilității, pentru persoanele juridice din sectorul public și din sectorul privat care au
peste 50 de salariați, instituțiile și autoritățile publice centrale și locale, civile și militare, de a identifica
un angajat căruia să-i repartizeze, prin fișa postului, atribuții în domeniul egalității de șanse între femei
și bărbați.
• introducerea posibilității, pentru persoanele juridice din sectorul public și din sectorul privat, de a opta
pentru angajarea unui expert/tehnician în egalitate de șanse, în limita bugetului existent pentru
cheltuieli salariale.
• includerea în componența COJES a reprezentanților DGASPC și ai Consiliului județean /Consiliului General
al Municipiului București.
244
Aplicabilitate și relevanță
• Măsurile pentru promovarea egalității de șanse si de tratament între femei și bărbați și pentru
eliminarea tuturor formelor de discriminare bazate pe criteriul de sex se aplică în sectorul public
și privat, în domeniul muncii, educației, sănătății, culturii si informării, politicii, participării la
decizie, furnizării și accesului la bunuri și servicii, cu privire la constituirea, echiparea sau
extinderea unei întreprinderi ori începerea sau extinderea oricărei alte forme de activitate
independența, precum și în alte domenii reglementate prin legi speciale.
• Practic sunt reglementate măsurile pentru promovarea egalității de șanse şi de tratament între
femei şi bărbați, în vederea eliminării tuturor formelor de discriminare bazate pe criteriul de sex,
în toate sferele vieţii publice din România.
• În sensul prezentei legi, prin egalitate de șanse și de tratament între femei și bărbați se înțelege
luarea în considerare a capacităților, nevoilor și aspirațiilor diferite ale persoanelor de sex
masculin și, respectiv, feminin și tratamentul egal al acestora.
245
Egalitate de șanse și tratament în selecție,
recrutare, promovare, remunerare
• Legea cadru (nr. 202)

Elaborează planuri de acţiune privind implementarea principiului egalităţii de şanse între femei şi bărbaţi
în care să fie cuprinse cel puţin:
• măsuri active de promovare a egalităţii de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi şi
eliminarea discriminării directe şi indirecte după criteriul de gen
• măsuri privind prevenirea şi combaterea hărţuirii la locul de muncă, măsuri privind egalitatea de
tratament în ceea ce priveşte politica de remunerare, promovare în funcţii şi ocuparea funcţiilor
de decizie;
246
Egalitate de șanse și tratament în selecție, recrutare,
promovare, remunerare
Legislația specifică:
• Legislația specifică nu impune nicio condiție discriminatorie în ocuparea funcțiilor publice (este
interzis acest lucru), singurele condiții fiind cele generala (cetățenie, vârstă activă, sănătate
corespunzătoare) și cele specifice (de competențe): studii, vechime în specialitatea studiilor,
experiență profesională, competențe specifice (după caz): lingvistice, IT, diverse atestate/ certificări
(de exemplu);
• Similar, promovarea se face cu respectarea îndeplinirii condițiilor legale (vechimea necesară
promovării, calificativele profesionale obținute în urma evaluărilor etc.), nefiind stipulate condiții de
gen, apartenență religioasă sau etnică etc.
• În fine, remunerarea nu trebuie să fie influențată de criterii precum sex, religie, apartenență etnică,
religioasă etc, fiind interzisă orice formă de discriminare.
• Remunerația presupune grile de salarizare și criterii legate de competență, vechime, poziția ocupată
prin raportare la ierarhii stabilite legal, la fișa de post și complexitaea sarcinilor etc.
• Important – egalitatea de șanse și tratament în selecție, recrutare, promovare, remunerare,
ocupare etc., vizează întreg eșicherul instituțional (prin raportare la GT)
247
Forme de integrare a egalităţii de şanse şi de
tratament. Teme orizontale
• Integrarea obiectivului egalității de șanse și de tratament exprimă angajamentul de a pune în practică
prevederile legale și orientările cuprinse în strategiile în domeniu, ținând cont de impactul pozitiv pe
care implementarea acestor proiecte îl pot avea asupra egalității de gen, nediscriminării,
accesibilității și schimbărilor demografice.
• Există diverse forme pentru a aplica în practică principiul egalității de șanse și de tratament.
Integrarea prin acțiuni transversale este un proces de abordare integratoare prin care se urmărește ca
obiectiv permanent organizarea reglementărilor, responsabilităților și resurselor astfel încât să se
obțină în mod egal beneficii pentru diversele categorii de persoane şi prevenirea oricărei forme de
discriminare.
• Prin abordarea integratoare se are în vedere includerea perspectivei egalității de șanse și de
tratament, chiar dacă nu există o situație de dezechilibru evident. Acțiunile transversale nu presupun
înlocuirea acțiunilor specifice care sunt folosite ori de câte ori diversele categorii de persoane se află
într-o situație defavorabilă, în scopul de a le îmbunătăți statutul.
• Cele două categorii de acțiuni sunt complementare şi se potenţează reciproc.
248
Definiții și noțiuni-cheie: EGALITATE DE ȘANSE ȘI DE TRATAMENT
(Legea nr. 202/2002); Incluziune socială, NEDISCRIMINARE
• Indicatorii de incluziune socială)

• Persoanele în risc de sărăcie relativă
• Persoanele care se confruntă cu privaţiuni materiale severe
• Persoanele care locuiesc în gospodării cu intensitate a muncii foarte scăzută
• Persoanele expuse riscului sărăciei sau al excluziunii sociale politice ale societăţii.
• Grup vulnerabil = desemnează persoane sau familii care sunt în risc de a-şi pierde capacitatea de satisfacere
a nevoilor zilnice de trai din cauza unor situaţii de boală, dizabilitate, sărăcie, dependenţă de droguri sau de
alcool ori a altor situaţii care conduc la vulnerabilitate economică şi social. (conform art. 6 , lit. p) din Legea
nr. 292/2011 - Legea asistenţei sociale)
249
• Grup ţintă (categorii defavorizate) = persoanele cu dizabilităţi, persoanele de etnie romă, tinerii,
care părăsesc instituţiile de plasament, şomerii de lungă durată, tinerii şomeri, persoanele cu un
nivel scăzut de şcolarizare
Susținerea grupurilor vulnerabile vizează: (1) sprijinirea accesului acestor persoane la un loc de
muncă ce le poate asigura existenţa decentă; (2) accesul la serviciile sociale; (3) participarea la
viaţa comunităţii; (4) Consiliere; (5) instruire şi participare la cursuri de calificare - facilitează
gasirea unui loc de muncă; (6) implicarea în activităţi sociale
• Discriminarea pe criteriul de gen = vizează orice diferenţiere, excludere sau restricţie bazată pe
sex, care are ca efect sau ca scop împiedicarea sau anularea recunoaşterii, beneficiului sau
exercitării de către femei, indiferent de statutul lor matrimonial, pe baza egalităţii dintre
bărbaţi şi femei, a drepturilor omului şi libertăţilor fundamentale, în domeniile politic,
economic, social, cultural, civil sau în orice alt domeniu.
250
• Discriminare directă = situaţia în care o persoană este tratată mai puţin favorabil, pe criterii de sex, decât
este, a fost sau ar fi tratată altă persoană într-o situaţie comparabilă;
• Discriminare indirectă = situaţia în care o dispoziţie, un criteriu sau o practică, aparent neutră, ar
dezavantaja în special persoanele de un anumit sex în raport cu persoanele de alt sex, cu excepţia cazului
în care această dispoziţie, acest criteriu sau această practică este justificată obiectiv de un scop legitim,
iar mijloacele de atingere a acestui scop sunt corespunzătoare şi necesare;
251
• Discriminarea pozitivă = Acţiunile pozitive au drept scop promovarea principiului tratamentului egal
pentru o categorie de femei sau bărbaţi, care la un moment dat este într-o poziţie dezavantajoasă în
comparaţie cu majoritatea. Ele sunt iniţiate pentru a oferi categoriei defavorizate o serie de avantaje
cu scopul stabilirii unor şanse reale în accesul la anumite drepturi.
• Diversitate = se referă la numeroasele tipuri de oameni care formează o organizație (publică sau
privată). Fiecare individ este unic în ceea ce privește caracteristicile specifice, dar în același timp
împărtășește anumite lucruri în comun cu alte persoane. În raport cu aceste considerente, putem
adopta definiția potrivit căreia '' conceptul de diversitate se referă la toleranța, respectul și
considerația pe care o companie o demonstrează în raport cu caracteristicile particulare ale fiecărei
persoane
252
Discrimninarea pozitivă
Principalul scop al discriminării pozitive este acela de a integra pe piața muncii persoane ce aparțin unui
grup etnic ce a fost discriminat în trecut.
• Cea mai mare problemă de care aceștia se lovesc este faptul că ei nu pot fi angajați sau nu mai pot
promova după un anumit nivel, fiind aleși candidații ce aparțin unui grup majoritat social.
• În timp, un număr din ce în ce mai mare de oameni provine dintr-un grup ce a fost sau este discriminat,
astfel că șansa lor pe piața muncii scade semnificativ strict pe criterii etnice și arată că încă există o
puternică inegalitate pe care aceștia o resimt.
• De aceea, discriminarea pozitivă este singura măsura prin care poți oferi șanse egale de angajare și de a
ajunge în timp la o mai bună integrare și cooperare socială.
253
Diversitatea la locul de muncă, managementul diversității
254
255
Relația între valorizarea caracteristicilor personale și mediul
organizațional prodiversitate
256
257
Egalitatea de șanse, nondiscriminarea la locul de muncă.
Obligațiile angajatorului
Pentru prevenirea şi eliminarea oricăror comportamente, definite drept discriminare bazată pe criteriul
de sex, angajatorul are următoarele obligaţii:
a) să asigure egalitatea de şanse şi de tratament între angajaţi, femei şi bărbaţi, în cadrul relaţiilor de
muncă de orice fel, inclusiv prin introducerea de dispoziţii pentru interzicerea discriminărilor bazate pe
criteriul de sex în regulamentele de organizare şi funcţionare şi în regulamentele interne ale unităţilor;
b) să prevadă în regulamentele interne ale unităţilor sancţiuni disciplinare, în condiţiile prevăzute de
lege, pentru angajaţii care încalcă demnitatea personală a altor angajaţi prin crearea de medii
degradante, de intimidare, de ostilitate, de umilire sau ofensatoare, prin acţiuni de discriminare;
258
c) să îi informeze permanent pe angajaţi, inclusiv prin afişare în locuri vizibile, asupra drepturilor pe care
aceştia le au în ceea ce priveşte respectarea egalităţii de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi în
relaţiile de muncă;
d) să informeze imediat după ce a fost sesizat autorităţile publice abilitate cu aplicarea şi controlul
respectării legislaţiei privind egalitatea de şanse şi de tratament între femei şi bărbaţi.
259
Este interzisă discriminarea prin utilizarea de către angajator a unor practici care dezavantajează
persoanele de un anumit sex, în legătură cu relaţiile de muncă, referitoare la:
a) anunţarea, organizarea concursurilor sau examenelor şi selecţia candidaţilor pentru ocuparea posturilor
vacante din sectorul public sau privat;
b) încheierea, suspendarea, modificarea şi/sau încetarea raportului juridic de muncă ori de serviciu;
c) stabilirea sau modificarea atribuţiilor din fişa postului;
d) stabilirea remuneraţiei;
260
e) beneficii, altele decât cele de natură salarială, precum şi la securitate socială;

f) informare şi consiliere profesională, programe de iniţiere, calificare, perfecţionare, specializare şi
recalificare profesională;
g) evaluarea performanţelor profesionale individuale;
h) promovarea profesională;
i) aplicarea măsurilor disciplinare;
j) dreptul de aderare la sindicat şi accesul la facilităţile acordate de acesta;
k) orice alte condiţii de prestare a muncii, potrivit legislaţiei în vigoare.
261
a) anunţarea, organizarea concursurilor sau examenelor şi selecţia candidaţilor pentru ocuparea

posturilor vacante din sectorul public sau privat;
b) încheierea, suspendarea, modificarea şi/sau încetarea raportului juridic de muncă ori de
serviciu;
c) stabilirea sau modificarea atribuţiilor din fişa postului;
d) stabilirea remuneraţiei;
262
Este interzisă discriminarea, referitoare la:

f) informare şi consiliere profesională, programe de iniţiere, calificare, perfecţionare, specializare şi
recalificare profesională;
g) evaluarea performanţelor profesionale individuale;
h) promovarea profesională;
i) aplicarea măsurilor disciplinare;
j) dreptul de aderare la sindicat şi accesul la facilităţile acordate de acesta;
k) orice alte condiţii de prestare a muncii, potrivit legislaţiei în vigoare.
263
Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor pct. a) - locurile de muncă în care, datorită naturii
activităţilor profesionale respective sau cadrului în care acestea sunt desfăşurate, o caracteristică legată
de sex este o cerinţă profesională autentică şi determinantă, cu condiţia ca obiectivul urmărit să fie
legitim şi cerinţa să fie proporţională.
Cerință adresată participanților: VĂ RUGĂM SĂ FURNIZAȚI EXEMPLE!
ALTE INTERDICȚII, conform legii:

Maternitatea nu poate constitui un motiv de discriminare.
Orice tratament mai puţin favorabil aplicat unei femei legat de sarcină sau de concediul de maternitate
constituie discriminare
Orice tratament mai puţin favorabil aplicat unei femei sau unui bărbat, privind concediul pentru
creşterea copiilor sau concediul paternal, constituie discriminare
Este interzis să i se solicite unei candidate, în vederea angajării, să prezinte un test de graviditate şi/sau
să semneze un angajament că nu va rămâne însărcinată sau că nu va naşte pe durata de valabilitate a
contractului individual de muncă.
264
Sunt exceptate de la aplicarea prevederilor de mai sus acele locuri de muncă interzise femeilor gravide
şi/ sau care alăptează, datorită naturii ori condiţiilor particulare de prestare a muncii.
Concedierea nu poate fi dispusă pe durata în care:

a) salariata este gravidă sau se află în concediu de maternitate;
b) salariata/salariatul se află în concediul pentru creşterea copiilor în vârstă de până la 2 ani, respectiv 3
ani în cazul copilului cu dizabilităţi;
c) salariatul se află în concediu paternal.
Este exceptată de la aplicarea prevederilor pct. a-c de mai sus, concedierea pentru motive ce intervin ca
urmare a reorganizării judiciare, a falimentului sau a dizolvării angajatorului, în condiţiile legii.
265
La încetarea concediului de maternitate, a concediului pentru creşterea copiilor în vârstă de până la 2

ani, respectiv 3 ani în cazul copilului cu dizabilităţi sau a concediului paternal, salariata/salariatul are
dreptul de a se întoarce la ultimul loc de muncă ori la un loc de muncă echivalent, având condiţii de
muncă echivalente, şi, de asemenea, de a beneficia de orice îmbunătăţire a condiţiilor de muncă la care
ar fi avut dreptul în timpul absenţei.
Constituie discriminare bazată pe criteriul de sex orice comportament nedorit, definit drept hărţuire sau
hărţuire sexuală, având ca scop sau efect:
a) de a crea la locul de muncă o atmosferă de intimidare, de ostilitate sau de descurajare pentru
persoana afectată;
b) de a influenţa negativ situaţia persoanei angajate în ceea ce priveşte promovarea profesională,
remuneraţia sau veniturile de orice natură ori accesul la formarea şi perfecţionarea profesională, în
cazul refuzului acesteia de a accepta un comportament nedorit, ce ţine de viaţa sexuală.
Studiu de caz – Fenomenul de mobbing (Studiu asupra fenomenului de mobbing şi a unor forme de
discriminare la locul de muncă în România). 266
Constituie discriminare şi este interzisă modificarea unilaterală de către angajator a relaţiilor sau a
condiţiilor de muncă, inclusiv concedierea persoanei angajate care a înaintat o sesizare ori o reclamaţie
la nivelul unităţii sau care a depus o plângere, la instanţele judecătoreşti competente, în vederea
aplicării prevederilor prezentei legi şi după ce sentinţa judecătorească a rămas definitivă, cu excepţia
unor motive întemeiate şi fără legătură cu cauza.
Prevederile de mai sus se aplică în mod corespunzător membrilor organizaţiei sindicale, reprezentanţilor
salariaţilor sau oricărui alt salariat care au competenţa ori pot să acorde sprijin în rezolvarea situaţiei la
locul de muncă.
Pentru prevenirea acţiunilor de discriminare bazate pe criteriul de sex în domeniul muncii, atât la
negocierea contractului colectiv de muncă la nivel de sector de activitate, grup de unităţi şi unităţi,
părţile contractante vor stabili introducerea de clauze de interzicere a faptelor de discriminare şi,
respectiv, clauze privind modul de soluţionare a sesizărilor/reclamaţiilor formulate de persoanele
prejudiciate prin asemenea fapte.
267
Egalitatea de șanse, nondiscriminarea la locul de
muncă. Obligațiile angajatorului
268
269
• Întrebări-cheie?
• La ce sunt bune strategiile?
• Reflectă ele nevoile instituțiilor, oamenilor, ale comunităților marginalizate;
• Cum putem noi susține aplicarea stragiilor și politicilor publice?
270
• Prejudecăţi, etichete, stereotipuri. Tipologie și forme de manifestare;

• Înțelegerea termenilor
• Exemple
• Jocuri de rol
• Procesul de schimbare a prejudecatilor, atitudinilor si comportamenetelor. Procesul de schimbare a

prejudecăților, atitudinilor si comportamenetelor. Câteva exemple practice și/ sau simulări.
271
272
• Barometrul egalității de gen 2018

• Nu există discriminare, dar femeile nu obțin joburi pentru că sunt femei
• O discrepanță în felul în care gândesc românii se referă la atitudinea față de discriminare: jumătate dintre
români nu consideră că discriminarea de gen este o problemă în țară, dar 47 la sută dintre ei cred că, de
multe ori, o femeie nu obține un loc de muncă doar pentru că este femeie. Și în ultimul Barometru de
Gen, din anul 2000, românii răspundeau negativ în proporție de 50 la sută la întrebarea privind existența
discriminării de gen în țară.
Resurse:
• https://centrulfilia.ro/new/wp-content/uploads/2019/08/Barometru-de-gen-2018.-Centrul-FILIA.pdf
• https://ec.europa.eu/romania/news/20180308_raport_egalitate_de_sanse_femei_barbati_romania_ro
273
274
275
• În domeniul muncii, egalitatea de gen a regresat ușor, în condițiile în care a crescut disparitatea de gen în ceea
ce privește participarea și segregarea pe piața muncii.
• Rata de ocupare (20-64 de ani) este de 57 % pentru femei, față de 74 % pentru bărbați.
• Rata totală de ocupare este de 66 %, iar România nu și-a atins încă obiectivul național (70 %) prevăzut în
strategia Europa 2020 (UE 2020).
• Când se ia în considerare numărul de ore lucrate, rata de ocupare a femeilor în echivalent normă întreagă este
de aproximativ 41 %, față de 58 % pentru bărbați.
• Pe măsură ce femeile și bărbații îmbătrânesc, cresc disparitățile în ceea ce privește rata de ocupare în
echivalent normă întreagă. În rândul cuplurilor cu copii, rata de ocupare în echivalent normă întreagă pentru
femei este de 63 %, comparativ cu 78 % pentru bărbați. În rândul persoanelor cu handicap, rata este de 17 %
pentru femei, comparativ cu 25 % pentru bărbați.
• 11 % dintre femei lucrează cu jumătate de normă, comparativ cu 9 % dintre bărbați, ceea ce reprezintă o
disparitate de gen mult mai mică decât în multe alte state membre.
• Numărul mediu de ore lucrate pe săptămână este de 39 pentru femei și 40 pentru bărbați. De asemenea, există
o disparitate de gen atunci când responsabilitățile de îngrijire obligă persoanele la inactivitate economică sau
la lucru cu timp parțial: 1,9 % dintre femeile de vârstă activă comparativ cu aproape niciun bărbat se276află în
această situație.
277
• Resurse (calcul index)
• https://droit-finances.commentcamarche.com/faq/73622-index-egalite-hommes-femmes-calcul-
et-obligations
• https://droit-finances.commentcamarche.com/download/telecharger-462-index-egalite-
hommes-femmes-tableau-de-calcul
278
Lecții învățate privind diversitatea
(1) Diversitatea la locul de muncă nu reprezintă nicidecum o “modă” la care instituțiile ar trebui să adere
sub “seducția noutăți”; implementarea unei culturi prodiversitate este o condiție esențială pentru
indivizi, organizații și societate. În registru public, valorizarea competențelor în contextul inovării și
performanței instituționale asigură calitate în furnizarea serviciilor publice, adresate diverselor categorii
de cetățeni;
(2) Fără politici, practici și mecanisme dedicate, simpla formalizare a diversității (Cartă, regulamente,
legislație, politici) nu va genera o cultură a diversității;
279
Lecții învățate privind diversitatea
(3) În instituirea diversității la locul de muncă, opțiunea formalizare versus practică instituțională este
interdependență de factorii externi și interni (de care trebuie să se țină cont, într-un dublu context: social și
organizațional).
Mai concret, în ipoteze în care inițiativele vizând operarea modificări legislative și/sau promovarea unor
politici publice afirmative pot genera și efecte perverse, promovarea practicilor incluzive și înțelegrea
diversității dincolo de delimitările categoriale (oferirea unui cadru larg de manifestare a abilităților și
competențelor) ar putea reprezenta un punct de plecare.
Acest ultim aspect necesită o analiză aprofundată dar includerea în viitoare Cartă a diversității a unor principii
și/ sau obiective ce permit valorizarea persoanei (în cadrul unor politici de resurse umane, de exemplu) ar
creea premise favorabile implementării diversității la locul de muncă
280
Exemple de bune practici:
„Angajaţii NASA sunt diverşi pentru că aduc cu ei, la locul de muncă, o varietate de contexte, de obiceiuri,
de credinţe, religii, limbi, cunoştinţe, superstiţii, valori, caracteristici sociale etc.” Sursa: Planul NASA
privind egalitatea de şanse şi managementul diversităţii, 1994, după Aninoşanu L., și colab., (2008).
„O organizaţie practică managementul diversităţii atunci când promovează comportamente şi acţiuni

individuale care crează un mediu favorabil diversităţii, aceasta incluzând diferenţe culturale, diferenţe de
stil de lucru, de gândire, vârstă, rasă, gen şi orientare sexuală şi în care angajaţii caută şi folosesc opinii
diferite care să permită existenţa unor soluţii noi, a unor idei creative şi a valorii adăugate”. Sursa:
Bartlett Merton, 2000, după Aninoşanu L., și colab., (2008).
Orange Polonia măsoară impactul activităților lor vizând susținerea și promovarea diversității, inclusiv prin
monitorizarea egalității salariale (criteriul gen, funcții manageriale versus de execuție, începând din 2009)
respectiv promovează accesul la funcțiilor de conducere (ținta fiind ca, până în 2015, 35% dintre femei să
aibă funcții de conducere în cadrul companiei);
281
• Hewlett-Packard Austria a dezvoltat programe destinate instituirii unui management al diversității

(Generation Management program);
• PSA Peugeot Citroën Spain a semnat, încă din 2006, un contract cu sindicatele, care are ca obiect
promovarea diversității și dezvoltarea coeziunii sociale. Începând cu 2008, managerii au fost pregătiți în
"managementul diversității" (diverse evenimente, sesiuni de instruire etc.). În 2010, PSA și-a formalizat
activitățile lor de promovare a diversității, în cadrul unui angajament comun aplicabil tuturor ramurilor
de businnes (construcții de automobile, distribuție etc.):
• A luat astfel ființă angajamentul “Global Diversity'', care se bazează pe 7 indicatori-cheie ce permit o
conștientizare globală a diversității și a problemelor conexe. Un rol important în formalizarea
angajamentelor și stabilirea indicatorilor l-a avut planurile de acțiune care se concentrează acum pe
comunicarea cu angajații.
282
• Deutsche Telekom Germany monitorizează resursele umane în cadrul unui amplu proces în care se
evaluează impactul activităților de implementare, susținere și promovarea diversității. Acest proces
implică un set complex de activități și instrumente de lucru, după cum urmează:
a) activități de monitorizare – prin care se realizează revizuiri trimestriale ale recrutării, se
monitorizează stadiul îndeplinirii obiectivelor de dezvoltare în toate domeniile companiei;
b) activități de raportarea cu privire la adoptarea programelor de lucru (cum ar fi opțiunile de
flexibilizare ale acestora – de exemplu, programe de o jumătate de normă pentru unii angajați sau
manageri);
c) evaluarea rezultatelor - respectarea echilibrului activitate profesională și timpul liber (de familie), în
condițiile promovării egalității de gen: (creșterea vizibilității și promovarea în conducere a femeilor
talentate, facilități pentru creșterea copiilor, facilități de integrare după concediul de creștere copil).
283
• Sodexo France folosește o evaluare globală a scorurilor pentru a măsura impactul activităților vizând
implementarea și promovarea diversității. În evaluare se utilizează un instrument strategic (Balanced
Scorecard - BSC) prin care managementul diversității se monitorizează anual, prin măsurători cantitative
(Indicatorii de performanță cheie - KPI)) și evaluări calitative.
• Se verifică astfel dacă procesele de recrutare și dezvoltare a resurselor umane contribuie la menținerea
unei diversități și, mai ales, dacă este asigurată forța de muncă cu înaltă calificare, inclusiv în ceea ce
privește echilibrul între sexe.
284
Rezultate:
Prin acest program (de promovare a diversității), susținut de către directorul executiv Michel Landel, s-a
urmărit, printre altele, îndeplinirea obiectivul de reprezentare a femeilor în conducere (până în 2015, TOP
managementul companiei Sodexo să conțină 23% femei; în 2009 reprezentarea femeilor în cadrul Grupului
Senior Leaders a crescut de la 17% la 20%). S-a creat un birou care monitoriza diversitatea și care, prin
intermediul BSC, colecta, extrăgea și analiza date despre volumul forței de muncă și structura acesteia
(componență, criterii ale diversității), despre satisfacția angajaților etc. Ca urmare a monitorizării pe baza
instrumentelor și indicatorilor, ulterior a fost pus la punct un sistem de notare pentru a se evalua
diversitatea globală și eforturile de integrare, precum și progresele obținute. Totul a fost posibil deoarece
diversitatea și practicile incluzive au devenit imperative și valori-cheie, determinante în materializarea
capacității Sodexo de a atrage și de a dezvolta cele mai bune talente, de a creea o forță de muncă angajată
capabilă să furnizeze soluții de îmbunătățire a calității veții pentru o gamă cât mai diversificată de clienți
285
IMPRESII
“Valorizarea şi gestionarea eficientă a diversităţii ajută atât indivizii, cât şi companiile să facă faţă
mai bine provocărilor ce decurg din competiţia globală. Există şi o motivaţie a companiei, dar şi una
care ţine de relaţiile umane pentru valorizarea diversităţii. Cât priveşte companiile, interesul lor
pentru aprecierea şi gestionarea diversităţii este mare şi se bazează pe schimbările demografice
care se răsfrâng asupra forţei de muncă şi a clientelei. Pe lângă acestea, există şi alte avantaje,
cum ar fi menţinerea în sistem a angajaţilor valoroşi şi creşterea productivităţii”. Sursa: Hans
Jablonski, manager al departamentului pentru diversitate din cadrul filialei germane a Ford, după
Aninoşanu L., și colab., (2008);
”În termeni duri, de business, oamenii care cumpără maşinile Ford sunt mai diverşi decât au fost
vreodată, iar organizaţia noastră trebuie să înţeleagă şi să răspundă cerinţelor clienţilor”. (Gabriela
Hahn, preşedintă a Departamentului de Femei-Ingineri) Sursa: Women in Industrial Research.
European Commission, 2003., după Aninoşanu L., și colab., (2008).
286
IMPRESII
• Dar și în administrația publică întâlnim o serie de studii de caz în ceea ce privește susținerea și
promovarea egalității și stimularea diversității la locul de muncă, după cum urmează:
• Olanda: Strategia HR 2020 și reproiectarea incluzivă a proceselor de lucru. Olanda promovează o forță
de muncă diversă și complementară în administrația publică centrală, în contextul unei strategii de
dezvoltare a resursei umane pentru 2020. Se vizează atât modernizarea procesului de recrutare -
colectarea diferitelor competențe de la potențiali candidați (abilități interculturale, abilități de
leadership etc.), precum și utilizarea abilităților și competențelor complementare (în cadrul unei
rețele în care sunt conectații potențialii angajați și angajatorii). De exemplu, metoda "Reproiectarea
incluzivă a proceselor de lucru" (abrevierea olandeză: IHWmethod) își propune să creeze o activitate
puțin complexă dedicată/ rezervată persoanelor cu capacități limitate.
• Prin aceasta se înțelege persoanele cu un nivel scăzut de calificare ți/ sau de educație, adesea ca
urmare a bolilor psihice, tulburărilor psihologice sau de dezvoltare, respectiv a deficiențelor de
învățare. Metoda IHW se bazează pe analiza aprofundată a proceselor de lucru (în cadrul
organizațiilor) și pe adaptarea ulterioară a acestor procese astfel încât să poată fi create locuri de
muncă necomplexe pentru categoriile de persoane menționate anterior. Practic, asistăm la o
materializare a principiului "diferențierea sarcinilor" – permițându-se, astfel, utilizarea optimă (pe
piața muncii) a tuturor capabilităților de muncă, a resuselor de talente existente.
287
IMPRESII
• Daniel Gerson, Danielle Bossaert, Beatrix Behrens.- Managing a diverse public administration and
effectively responding to the needs of a more diverse workforce, Organisation for Economic Co-operation
and Development (OECD), EUPAN survey, 2015 (disponibil pe pagina web http://www.eupan.eu).
• Alte exemple de practici (administrația publică), prezentate în raportul OEDC anterior menționat: măsuri
de vizează învățarea pe tot parcursul vieții și reconcilierea activității profesionale cu viața de familie
(Germania), crearea unui climat de muncă atractiv (Belgia), implementarea strategiei federale de
management al cunoașterii în administrația publică, inclusiv un program de mentorat - ca instrument de
promovare a carierei femeilor (Austria).
288
IMPRESII
Franța (1): Selecția studenților pentru intrarea în CPI - Classe préparatoire intégrée a ENA, pe bază de
venituri și merit.
Această oportunitate, instituită în 2009, răspunde unei duble nevoi:

(1) să compenseze oportunitățile inegale ale elevilor proveniți din medii defavorizate pentru a fi admiși la
ENA;
(2) să promoveze diversitatea în recrutare astfel încât viitorii funcționari publici să poată oferi servicii de
calitate, cu adresabilitate largă la diverse categorii sociale;
289
IMPRESII
Franța (2): Certificarea diversității (Label Diversité) este obținută în urma unui proces de evaluare a calității
politicilor incluzive de resurse umane (administrața publică). Acest fapt duce la recunoașterea și cunoașterea
bunelor practici utilizate în recrutare și dezvoltarea carierei, practic o valorizare a diversității la locul de
muncă. Fiecare minister ar fi trebuit să candideze pentru a obține certificarea (până la finele anului trecut).
Prin asta se verifica implicit calitatea politicilor de resurse umane, respectiv dacă procedurile de gestionare
specifice (recrutare, , promovare etc.) sunt conforme cu principiile nediscriminaării și egalității de șanse.
Autoritățile locale sunt, de asemenea, încurajate să obțină această certificare. Candidaturile la procesul de
certificate se bazează pe o abordare voluntară. Candidații propun domeniul de certificare, care face obiectul
unui audit și al unei evaluări bazate pe o procedură ce cuprinde 6 domenii (diagnosticarea, definirea și
implementarea unei politici de diversitate, comunicare internă, management, comunicarea și relațiile externe,
evaluarea și îmbunătățirea). Dacă îndeplinește criteriile definite de AFNOR (Association Française de
Normalisation), candidatura este supusă aprobării comisiei de evaluare.
Certificatul are o valabilitate de 4 ani;
290
• Evaluarea sesiunii de formare. Impresii.
291
Dezvoltare durabilă
• Dezvoltarea durabilă este acel proces de dezvoltare care răspunde nevoilor actuale fără a
periclita capacitatea generațiilor viitoare de a răspunde propriilor nevoi.
• Principalii piloni ai dezvoltării durabile sunt:
• Dezvoltarea economică (vizează dezvoltarea socio-economică/prosperitate economică şi
transportul durabil);
• Dezvoltarea socială (vizează incluziunea socială, schimbările demografice şi sănătatea publică și
cultura);
• Dezvoltarea ecologică (vizează protecția mediului, consumul şi producţia durabilă, conservarea şi
managementul resurselor naturale, schimbările climatice şi energia curată).
292
Dezvoltare durabilă – perspectiva UE
• La nivel european din 2010 este în vigoare Strategia Europa 2020 - o strategie europeană pentru o
creştere inteligentă, ecologică şi favorabilă incluziunii, care propune trei priorități care se susțin
reciproc:
• Creștere inteligentă: dezvoltarea unei economii bazate pe cunoaștere și inovare;
• Creștere durabilă: promovarea unei economii mai eficiente din punctul de vedere al utilizării
resurselor, mai ecologice și mai competitive;
• Creștere favorabilă incluziunii: promovarea unei economii cu o rată ridicată a ocupării forței de
muncă, care să asigure coeziunea socială și teritorială.
293
Dezvoltare durabilă și societatea informațională
• Trecerea la societatea informaţională este esenţială în obţinerea maximului de beneficii prin utilizarea
tehnologiilor digitale şi a Internetului în scopul realizării dezvoltării durabile, creşterii productivităţii şi
competitivităţii, al creării de noi locuri de muncă şi al susţinerii progresului social şi societal. Este important
să înţelegem legătura dintre societatea informaţională şi dezvoltarea durabilă, modul în care aceste
concepte valorifică resursele de mediu şi cele sociale, precum şi forţele economice. Priorităţile şi agendele
regionale construiesc modul în care societatea informaţională se dezvoltă. Înţelegând această dinamică,
putem identifica modul în care sectorul informatic poate contribui la crearea de alternative susteabile.
• Societatea informaţională înseamnă mai mult decât progresul tehnologiei şi aplicaţiilor informaticii şi
comunicaţiilor, ea integrând şi dimensiunile: Socială, Ambientală, Culturală, Economică. Construirea
societăţii informaţionale este un proces amplu, complex şi de lungă durată, componentele sale de bază fiind
de natură tehnologică, financiară, economică, socială şi culturală. Societatea informaţională înseamnă mai
mult decât progresul tehnologiei şi aplicaţiilor informaticii şi comunicaţiilor, ea integrând şi dimensiunile:
Socială, Ambientală, Culturală, Economică. Construirea societăţii informaţionale este un proces amplu,
complex şi de lungă durată, componentele sale de bază fiind de natură tehnologică, financiară, economică,
socială şi culturală.
294
Dezvoltare durabilă, susținerea ocupării și antreprenoriatului
Abordarea acestei teme orizontale pledează pentru:

• Afaceri nepoluante, prietenoase cu mediu (reducerea emisiilor de CO2, a noxelor);
• Dezvoltare socială, creșterea calității vieții în comunitățile marginalizate (reducerea sărăciei, combaterea
deprivării materiale severe etc.);
• Dezvoltarea economică (competitivitate, reducerea decalajelor de dezvoltare etc.).
Dezvoltarea durabilă, pe lângă cele 3 elemente definitorii vizează implicit:

• Dezvoltare integrată;
• Afaceri sustenabile;
295
Cadrul strategic - Strategia Nationala pentru Dezvoltare Durabila a României, Orizonturi 2013-2020-2030.
Actiuni prioritare recomandate
Îmbunatațirea mediului de afaceri, promovarea culturii antreprenoriale, cresterea flexibilitații si participarii
pe piata muncii si o dezvoltare regionala armonioasa;
Dezvoltarea mediului de afaceri prin cultivarea spiritului antreprenorial, îmbunatatirea infrastructurii pentru
afaceri si încurajarea activitatilor economice care asigura folosirea optima a resurselor umane si materiale
existente pe plan local.
Pentru promovarea culturii antreprenoriale prin educaie se va continua introducerea cursurilor cu caracter
aplicativ, inclusiv activitai extracurriculare, pentru dobândirea unor deprinderi si abilitai utile în vederea
inseriei sociale si pe piața muncii.
296
Orizont 2020. Obiectiv național: Consolidarea structurilor din domeniul agroalimentar si silvic concomitent cu
dezvoltarea economica si sociala a zonelor rurale pentru reducerea în continuare a decalajelor si atingerea
nivelului mediu actual de performana al arilor membre ale UE; afirmarea României ca element de stabilitate a
securitaii alimentare în Europa de Sud-Est.
În acest scop va fi elaborat înca din perioada anterioara un nou program de actiune pentru 2014-2020 axat pe
principiile dezvoltarii durabile, cu tinte specifice privind
A. îmbunatatirea condiiilor de mediu (masuri de combatere a degradarii solului si de protecie a zonelor expuse
la risc de inundaii, mentinerea plantaiilor la un nivel suficient si sustenabil, sprijinirea zonelor defavorizate,
ameliorarea calitaii peisajului),
B. cresterea competitivitatii anumitor sectoare cu impact asupra mediului (utilizarea surselor de energie
regenerabila, îmbunatairea gestionarii apei, deseurilor si dejectiilor, fertilizanilor, pesticidelor si ierbicidelor),
C. îmbunatairea calitatii vietii în mediul rural (cresterea veniturilor din activitati agricole, silvice si piscicole
performante, extinderea serviciilor si utilitatilor publice, diversificarea activitatilor non-agricole si a spiritului
antreprenorial).
297
Concluzii
Sesiunea 18
Egalitatea de șanse, dezvoltarea durabilă. Concluziile
programului de formare
• Importanța egalității de șanse și dezvoltării durabile este demonstrată nu numai prin prisma abordării lor, ca
teme orizontale, ci și în contextul modernizării (performanță, capital instituțional) și impactului (cetățeni,
alți actori din cadrul sistemului social – entități publice și private, asociații, mediul de afaceri etc);
• Egalitatea de șanse trebuie privită integrator (nu exclusiv ca discriminare pozitivă) și trebuie corelată cu
egalitatea de tratament (în selecție, recrutare, promovare, în asigurarea unui climat organizațional și
motivațional adecvat);
• Dezvoltarea durabilă (economie, social, mediu) este cea care asigură sustenabilitate, eficiență și eficacitate
în explorarea și gestionarea ulterioară resurselor;
• Dezvoltarea durabilă nu este doar un deziderat și o responsabilitate difuză la nivel social; ea vizează mediul
instituțional în procesele ce implică atât schimbări strategice, cât și operaționale;
• Achizițiile din formare sunt utile în stabilirea cadrului de dezvoltare a instrumentelor de e-Guvernare,
legătura între modernizarea instituțională și dezvoltarea durabilă având ca element comun instrumentele și
mecanismele e-Guvernare.
298

Prezentari PPT Elemente de E-Guvernare

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Prezentari PPT Elemente de E-Guvernare

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

A.

16 Formarea pe tematica e-guvernării a

Titlul proiectului: ,,Stabilirea cadrului de dezvoltare a instrumentelor de e-Guvernare”

1. Înțelegerea necesității dezvoltării instrumentelor de e-Guvernare în administrația din România;

2. Cunoașterea instrumentelor utilizate la nivel internațional în domeniul e-guvernării;

3. Identificarea de bune practici privind evenimentele de viață la nivel european;

4. Înțelegerea viitorului cadru procedural, legislativ privind evenimentele de viață în România;

• Fluxul de activități (workflow) reprezintă automatizarea

Obiectivele generale ale cursului

• Business Process Model and Notation

6. Pregătirea instituțiilor publice pentru implementarea evenimentelor de viață;

7. Înțelegerea și dezvoltarea abilității de utilizare a conceptelor de egalitate de șanse și dezvoltare

• Înțelegerea necesității dezvoltării instrumentelor de e-Guvernare în administrația din România;

Conceptul de e-Guvernare și noțiuni asociate

Strategii și programe naționale cu impact asupra e-Guvernării

Pilonul 1. Comunicare uni-direcțională – afișarea datelor pe paginile Web.

G2B – Government to Business

G2G – Government to Government

G2E – Government to Employees

Internet of Things (IoT)

Crearea standardelor pentru:

M2M (machine-to-machine) a devenit IoT (Internet of

Condiţie primordială dezvoltării economice şi sociale la nivelul întregii societăţii.

Ce instrumente e-Guvernare utilizați?

Guvernarea electronică nu reprezintă un scop în sine, ci un mijloc de apropiere între instituţiile

Tehnologiile inteligente ridică cel puțin trei feluri de amenințări posibile:

• Amenințări asupra libertății: computerizarea universală și supravegherea omniprezentă converg,

• e-Guvernare - sau guvernarea digitală definește generic utilizarea noilor tehnologii de

Exemple de bună practică în România privind utilizarea

• Sistemul informatic de monitorizare a Planului de acțiuni pentru implementarea Strategiei pentru

• Înregistrare/Înrolare persoane fizice și juridice în Spațiul Privat Virtual ANAF;

• Sistemul PREVENT –Agenția Națională de Integritate;

• Depozit de date și cunoștințe centralizat pentru e-Guvernare.

Reproiectarea structurii organizatorice pentru implementare

Identificarea disfuncționalităților – cum, prin ce metode, ce se urmărește?

Definiție: ansamblul elementelor de natură organizatorică, decizională, informațională și metodologico-

• Subsistemul informațional: ansamblul datelor, informațiilor, fluxurilor și circuitelor informaționale,

Există două mari categorii de organizare:

Organizarea formală: totalitatea elementelor organizatorice stabilite de managementul organizației

1. Organigrama este o reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul unor simboluri și pe

Organizarea procesuală cuprinde: funcțiunea; activitatea; atribuția; sarcina.

Organizarea structurală se reflectă în structura organizatorică și are în componență

Fișa postului – care sunt elementele sale componente?

• Principiul managementului participativ;

• Principiul economiei de comunicații;

Etape de raționalizare a Sistemului Organizatoric (SO):

Etape de raționalizare a Sistemului Organizatoric (SO):

II. Analiza SO:

Etape de raționalizare a Sistemului Organizatoric (SO):

III. Perfecționarea structurii organizatorice prin adoptarea unor măsuri precum:

Responsabilitati institutionale privind dezvoltarea

• Necesitatea asigurării interoperabilității serviciilor administrative asociate evenimentelor de viață

Dezvoltarea abilităților personalului pentru implementarea

REALIZAREA STANDARDULUI OCUPAȚIONAL pentru SPECIALIST e-Guvernare (251302)

• Grupa majoră 2 - Specialiști în diverse domenii de activitate;

• secțiunea A - Cerințele pieței muncii

• denumirea ocupației (în limba româa şi în limba engleză);

Este detaliat procesul de învățare:

Evaluarea nevoilor de instruire pentru dezvoltarea abilităților personalului pentru implementarea

1. procesul de colectare a informaților;

1. metodele centrate pe identificarea problemelor;

• se bazează pe compararea profilului de competențe individuale;

Dezvoltarea abilităților personalului pentru implementarea