Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Impactul fenomenului de digitalizare asupra deciziilor de

management în perioada pandemiei de COVID-19 în România:
analiză sectorială

C.d.a. drd. Valentin STOICA

Prof. univ. dr. Florina PÎNZARU

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

1. Introducere

Obiectivul principal al acestui raport este de a furniza informații relevante și de a dezvolta o

bază teoretică solidă referitoare la impactul pe care l-a avut fenomenul de digitalizare produs
în perioada pandemiei de COVID-19 (2020 – 2022) în deciziile manageriale din sectorul
telecom din România, prin analiza narativă și structurată a literaturii de specialitate
disponibile. Un alt obiectiv este acela de a observa dacă și cum a avut loc o modificare a
eforturilor de cercetare asupra fenomenului de digitalizare în ultimii 4 ani (2018-2022),
comparând literatura de specialitate apărută înainte de izbucnirea pandemiei de COVID-19
(decembrie 2019 – martie 2022) cu cea apărută ulterior izbucnirii noului coronavirus. Nu în
ultimul rând, prin intermediul acestui raport este analizat -dintr-o perspectivă teoretică-
răspunsul organizațiilor din România care își desfășoară activitatea în sectorul telecom la
modificările aduse de restricțiile impuse de către autoritățile publice în primăvara anului
2020, odată cu izbucnirea pandemiei de COVID-19.

Relevanța acestui raport în teza de doctorat este dată prin analiza teoretică a impactului pe
care fenomenul de digitalizare l-a avut asupra deciziilor manageriale pe care organizațiile le-
au luat în perioada pandemiei de COVID-19, corelată cu studiul literaturii de specialitate.
Concluziile vor fi aplicate și testate în mod specific pe organizațiile din România care își
desfășoară activitatea în domeniul telecom.

În vederea atingerii obiectivelor enumerate mai sus, structura acestui raport este următoarea:

 În Introducere este prezentată relevanța acestui raport, dar și obiectivele acestuia în

directă legătură cu teza de doctorat, prin analiza literaturii de specialitate folosind o
metodă narativă structurată, dar și o analiză bibliometrică.
 În capitolul Metodologie sunt descrise pe larg metodele de cercetare și instrumentele
folosite în cadrul acestui raport, ținându-se cont de obiective și de alinierea la scopul
principal al tezei de doctorat. Ulterior capitolului dedicat metodologiei se evidențiază
cele două metode alese în vederea studiului literaturii de specialitate, respectiv:
o O analiză narativă structurată a literaturii de specialitate referitoare la impactul
pe care fenomenul de digitalizare îl are asupra organizațiilor în mod general și

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

a deciziilor manageriale în mod particular. S-a analizat în mod special

literatura de specialitate apărută în perioada 2018-2022, așa-numita perioadă
pre-pandemică și pandemică (începând cu primele luni ale anului 2022). În
cadrul acestui capitol au fost analizate principalele domenii în care fenomenul
de digitalizare în organizații a fost preponderent studiat, tendințele referitoare
la obiectivele digitalizării, dar și principalele tenhologii și metode folosite. În
măsura în care datele au fost disponibile a fost studiat în mod particular acest
fenomen în rândul organizațiilor care își desfășoară activitatea în România.
o Pe baza rezultatelor obținute cu ajutor analizei narative structurate a fost
dezvoltată o analiză bibliometrică cu ajutorul instrumentului VOSviewer și a
bazelor de date disponibile în Web of Science. A fost analizată literatura de
specialitate (cărți, articole, capitole de cărți și proceedings papers) publicate
în limba engleză, toate criteriile de selecție fiind menționate și explicate.
Concluziile analizei bibliometrice (reprezentări grafice și interpretarea
acestora) sunt diseminate în cea de-a doua parte a acestui capitol.
 În partea finală a raportului sunt reluate principalele concluzii ale celor două analize,
cu privire la impactul fenomenului de digitalizare în deciziile manageriale din
perioada pandemiei de COVID-19. Aceste concluzii sunt corelate cu situația
organizațiilor din România care își desfășoară activitatea în sectorul telecom. Nu în
ultimul rând, sunt enumerate principalele direcții de cercetare în vederea continuării
lucrării de doctorat prin dezvoltarea metodologiei și a instrumentelor de cercetare ce
vor fi ulterior folosite.

Fenomenul de digitalizare a luat amploare în rândul organizațiilor din întreaga lume, în

mod special de la începutul secolului 21, marcat de dezvoltarea rapidă a infrastructurilor
digitale, volume mari de date și nevoia de a răspunde aproape instant modificărilor pieței
și așteptărilor clienților în permanentă schimbare. Organizațiile au înțeles în mod special
că este necesară adaptarea continuă cu ajutorul instrumentelor digitale astfel încât să
rămână competitivi și să facă față noului val de tehnologii disruptive care apar mult mai
ușor și rapid decât o făceau înainte. Restricțiile generate de izbucnirea pandemiei de
COVID-19 la începutul anului 2020 nu a făcut decât să accelereze acest proces deja
existent, atât prin modul în care organizațiile au fost obligate să adopte instrumente și

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

tehnologii nou apărute sau existente, dar și prin schimbarea forțată a unor percepții cu
privire la instrumentele digitale atât în rândul organizațiilor, dar mai ales în rândul
clienților/utilizatorilor. Există studii care arată că progresul înregistrat în faza incipientă a
pandemiei de COVID-19 s-ar fi înregistrat în mod obișnuit într-o perioadă mult mai
lungă, de cel puțin 3-4 ani ( (McKinsey Digital and Strategy & Corporate Finance
Practices, 2020). Posibilitatea de a lucra de la distanță este doar un exemplu de schimbare
cu caracter digital care a avut loc ca urmare a restricțiilor impuse de către autorități în
perioada pandemiei de COVID-19. Dacă durata inițială estimată pentru ca acest proces să
fie implementat la nivel organizațional era de 454 de zile lucrătoare, la începutul
pandemiei durata a scăzut la 10.5 zile, valoarea factorului de accelerare (f.a. =
estimat/real) fiind 43 (McKinsey Digital and Strategy & Corporate Finance Practices,
2020).

Figura 1 Numărul de zile necesar implementării schimbărilor, înainte de pandemia de COVID-19 și după izbucnirea acesteia.
Sursa: McKinsey

Pornind de la premisa că pentru a înțelege fenomenul de digitalizare în deciziile

manageriale și evoluția acestuia odată cu apariția noului coronavirus este nevoie mai întâi
de studiul aprofundat al literaturii de specialitate și ținând cont de criza provocată de
pandemia de COVID-19 atât la nivel social, medical, cât și la nivelul organizațiilor din

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

întreaga lume, raportul conține o analiză în 2 pași (narativă și bibliometrică), cu scopul de

a permite ulterior o analiză practică a fenomenului de digitalizare în deciziile manageriale
din organizațiile care își desfășoară activitatea în sectorul telecom din România.

Globalizarea, digitalizarea și crizele neașteptate din întreaga lume sunt doar câteva
aspecte cu care organizațiile sunt nevoite să fie în permanent contact pentru a rămâne
competitive într-o piață din ce în ce mai dinamică. Oamenii și tehnologia sunt printre
principalii factori determinanți care influențează performanța organizațiilor în mod
fundamental și produc schimbări capabile să le poziționeze peste competitori și în topul
preferințelor consumatorilor. Însă pe lângă factorii enumerați mai sus există o serie de alți
factori strâns conectați, atât interni cât și externi, care determină nevoia unui proces de
digitalizare bine pus la punct, obiectivul final fiind acela de a rămâne competitiv și a face
față schimbărilor de orice fel, unele dintre ele imposibil de prezis. Produse considerabil
mai calitative, mai ieftine și la îndemâna consumatorilor apar tot mai des ca efect direct al
tehnologiilor și organizațiilor disruptive. Cele mai utilizate exemple sunt cele ale
platformelor de tip agregator care reușesc performanța de a deveni lideri de piață fără a
deține active tradiționale, adaptându-se la conceptul de „economie colaborativă” bazată în
special pe tehnologie și dezvoltându-l: Airbnb nu deține proprietăți, Uber nu deține flote
de mașini, Glovo nu deține restaurante, etc. Prin urmare a luat naștere fenomenul
organizațiilor mici, disruptive, cărora de cele mai multe ori le este facil să penetreze cu
ajutorul tehnologiei o piață care la o primă vedere pare matură și rigidă.

Cu toate că tehnologiile disruptive afectau în mod diferit industriile până în 2020,

pandemia de COVID-19 a produs schimbări cu care majoritatea s-au confruntat,
indiferent de domeniul de activitate. A fost așadar necesar un proces rapid de digitalizare
(precedat de unul de digitizare acolo unde numărul instrumentelor digitale folosite în
activitatea de zi cu zi era aproape inexistent), completat de stabilirea de noi proceduri de
lucru virtuale, filtre de securitate a datelor și o mai bună gestionare a comunicării în
echipă cu ajutorul instrumentelor care permiteau acest lucru. Obiectivul pe termen scurt a
fost adaptarea la noile cerințe și la limitările de deplasare produse de restricțiile pe care
autoritățile din întreaga lume le-au impus. De exemplu, restaurantele au fost nevoite să
găsească noi soluții de a ajunge la clienți, în contextul în care aceștia nu-și puteau părăsi

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

locuințele fără un motiv bine întemeiat. Rezultatul direct a fost creșterea masivă pe care
aplicațiile de livrare au înregistrat-o în prima jumătate a anului 2020 și dezvoltarea
soluțiilor proprii de livrare pe care marile lanțuri de restaurante au ales să o facă. Acest
exemplu arată modul în care o industrie care înainte de pandemia produsă de COVID-19
funcționa aproape normal și era minim impactată de o tehnologie disruptivă a fost
afectată până în punctul în care și-a reconsiderat modul în care funcționează. Au apărut
astfel conceptele de restaurant dark kitchen, care funcționează exclusiv prin intermediul
livrărilor și nu deține un spațiu propriu-zis în care consumatorul să poată lua masa.

Responsabilitatea socială este un aspect de care majoritatea organizațiilor țin cont, cu

precădere în perioada crizelor care le afectează utilizatorii sau consumatorii (Bae et al,
2021). Această situație a fost observată și în perioada pandemiei de COVID-19,
organizațiile arătând în primul rând grijă față de proprii angajați prin implementarea de
măsuri cum ar fi lucrul la distanță, până la eliminarea semnăturii olografe și înlocuirea
acesteia cu semnătura digitală astfel încât contactul fizic direct să fie minimizat, dacă nu
eliminat complet (Mahmud, Ding, & Hasan, 2021, p. 13).

Într-un moment în care prioritatea tuturor organizațiilor era protejarea angajaților prin
transferul către un mod de lucru de la distanță și adaptarea proceselor de zi cu zi astfel
încât operațiunile să fie cât mai puțin afectate și experiența clienților să rămână cât mai
bună, securitatea datelor a reprezentat un aspect cel puțin la fel de important ca celelalte.
Țările care fac parte din Uniunea Europeană au fost nevoite ca începând cu 25 mai 2018
să se conformeze noilor norme impuse de acordul GDPR, însă situația cauzată de
pandemia de COVID-19 a generat situații cu totul noi, pe care organizațiile au fost
nevoite să le gestioneze rapid într-o perioadă marcată deja de incertitudini, elemente de
noutate și tehnologii care de cele mai multe ori erau folosite pentru prima dată la nivel
macro. Cele mai utilizate instrumente digitale au fost cele care permiteau comunicarea la
distanță, însă un rol la fel de important l-au avut tehnologii precum cloud computing,
Internet of Things (IoT) sau Big Data.

Dincolo de tehnologii, procese și operaționalizare, elementul definitoriu în jurul cărora s-

au concentrat eforturile tuturor organizațiilor a fost reprezentat de clienți. Întreaga
strategie de transfer al proceselor către zona digitală a avut ca obiectiv principal

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

satisfacția consumatorilor și asigurarea unei experiențe cât mai bune pentru aceștia și pe
cât posibil cât mai asemănătoare cu cea de până în pandemie. A existat de asemenea o
legătură mai puternică între produs și consumator, facilitată parțial de posibilitatea ca cel
din urmă să poată oferi feedback aproape în timp real, pe baza căruia organizația să
îmbunătățească produsul/serviciul în măsura în care acest lucru este posibil.

Pentru a dezvolta produse și a furniza servicii competitive cu ajutorul instrumentelor

digitale, pentru a oferi clienților cea mai bună experiență într-un mediu 100% online și
pentru a lua cele mai bune decizii manageriale într-un perioadă caracterizată de
incertitudine, a fost nevoie în primul rând de sprijinul angajaților. Însă înainte de toate a
fost necesar ca aceștia să fie puși la curent cu noile proceduri și să li se prezinte cât mai
pe larg într-un timp scurt funcționalitățile noilor instrumente, în timp ce aceștia gestionau
atât presiunea exercitată de schimbările organizaționale, cât și situațiile personale, de
acasă. Prin urmare într-o primă fază a existat un procent intern de dezvoltare a
aptitudinilor digitale ale angajaților, înainte ca aceștia să fie capabili să gestioneze relația
cu clienții (Troise & Camilleri, 2021).

2. Studiul literaturii de specialitate

Pentru o mai bună înțelegere a fenomenului de digitalizare în deciziile manageriale, cu
precădere în perioada pandemiei de COVID-19, a fost dezvoltată o clasificare a
principalilor termeni folosiți și identificați ca urmare a studiului literaturii de specialitate.
Pentru o mai bună diferențiere s-a analizat separat răspunsul pe care organizațiile l-au
avut la schimbările produse de pandemia de COVID-19 în funcție de dimensiunea
acestora (IMM-uri versus corporații). Ulterior a fost tratat subiectul provocărilor pe care
le-au întâmpinat organizațiile în procesele de digitalizare prin care au fost nevoite să
treacă, dar și oportunitățile pe care acest proces le-a furnizat. Deoarece întreg efortul n-ar
fi fost posibil fără angajați, următorul punct analizat este managementul acestora în
contextul pandemiei de COVID-19, urmat de analiza deciziilor manageriale.

2.1 Răspunsul întreprinderilor mici și mijlocii la măsurile impuse de pandemia de

COVID-19

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Principiile digitalizării în organizații nu s-a schimbat în mod radical odată cu apariția

pandemiei de COVID-19, însă dacă înainte de 2020 focusul era pe tehnologii de tip Web
4.0, Internet of Things, Industry 4.0 (Almeida et al., 2020), toate parte din cea de-a patra
revoluție industrială, în perioada incipientă a pandemiei cele mai utilizate instrumente
digitale au fost cele care au permis comunicarea și colaborarea la distanță. Un aspect
important menționat în literatura de specialitate este acela că organizațiilor care se
concentraseră deja pe soluțiile digitale de colaborare sau pe alte soluții cu un caracter
digital le-a fost mult mai ușor să se adapteze noilor modificări produse de pandemia de
COVID-19, plasându-le într-o poziție favorabilă, înaintea celor în cadrul cărora nivelul de
digitalizare era minim spre inexistent (atât în relația cu clienții, în operaționalizare sau în
nivelul de abilități digitale al angajaților) (Deloitte, 2020). Prin urmare IMM-urilor le-a
fost ușor să răspundă într-un mod mai eficient crizei nou apărute, prin prisma a ceea ce se
numește dynamic capabilities¸definite ca fiind „abilitatea organizației de a integra,
construi și reconfigura competențele interne și externe pentru a răspunde mediului în
continuă schimbare” (Teece, 2010). A fost de asemenea posibilă dezvoltarea unei noi
rețele digitale, care să ajute la depășirea dominației organizațiilor mari, sau cel puțin să le
pună acestora probleme (Xuesong et al., 2021). Platformele de social media și
tehnologiile dezvoltate pentru dispozitive mobile au jucat un rol important în
comunicarea rapidă și directă cu clienții (Gregurec et al., 2021). Structura mai puțin
rigidă și abilitatea de a se adapta mult mai ușor datorită structurii maleabile le-a permis
întreprinderilor mici și mijlocii să adopte inovația modelelor de business temporare,
strategiile pe o perioadă mai lungă de timp nefiind potrivite pentru astfel de organizații
(Clauss et al., 2021).

2.2 Răspunsul corporațiilor la măsurile impuse de pandemia de COVID-19

Organizațiillor care inițiaseră deja un proces de digitalizare înainte de izbucnirea

pandemiei de COVID-19 le-a fost de asemenea mai ușor să se adapteze în faza incipientă
a restricțiilor impuse de către autorități. Măsurile luate de acestea au fost atât pe termen
scurt, cât și pe termen mediu și lung (Guo et al., 2020). Acele companii care erau mature
din punct de vedere digital au raportat un grad mai ridicat de organizare al proceselor și
mai puțină interferență venită ca urmare a deciziilor manageriale și structurale în

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

activitatea digitală. (Deloitte, 2020). Prin integrarea oportunităților oferite de digitalizare

în modelele de business, organizațiile și-au însușit nu doar rolurile de furnizor de bunuri
sau produse sau dezvoltator de tehnologii, ci și un agregator de informații pe care ulterior
să le folosească în propriul avantaj. Procesul de digitalizare în perioada pandemiei de
COVID-19 a necesitat de cele mai multe ori restructurarea proceselor clasice, sau
regândirea logicii acestora astfel încât organizația să devină agilă, să investească în
structuri organice, să consolideze standarde existente sau să dezvolte unele noi și să pună
accent pe automatizare ca element cheie. Un efect direct al acestor optimizări a fost
îmbunătățirea capacității de răspuns către clienți (Almeida et al., 2020). Acolo unde a fost
utilizată în mod eficient și inteligent, digitalizarea organizațiilor a dus la creșteri
semnificate ale productivității și reducerea costurilor (Khalil, 2020).

2.3 Provocări ale procesului de digitalizare în contextul pandemiei de COVID-19

Procesul de digitalizare a necesitat în primul rând adaptarea structurilor de business la

noile cerințe, astfel încât practicile de business necesare în situații de criză să poată fi
implementate (Fitriasari, 2020). O parte din organizații au fost forțate să adopte practici
interne de lucru noi și să ofere produse și servicii prin intermediul canalelor digitale, din
cauza imposibilității de a le oferi pe canalele clasice, acum restricționate. O situație
specială a fost cea a organizațiilor în care lucrul de la distanță nu a fost posibil la scară
largă, acestea înregistrând scăderi de personal și ulterior de venituri. Grăbirea procesului
de digitalizare a fost însă numai unul din cele cinci aspecte pe care organizațiile au trebuit
să se concentreze în perioada pandemiei de COVID-19 (Pînzaru et al., 2020) și cu toate
că majoritatea industriilor au fost afectate, nivelul a fost diferit, cu diferențe semnificative
între industriile producătoare, comerciale și cele care ofereau servicii (Soto-Acosta,
2020).

2.4 Oportunități ale procesului de digitalizare în contextul pandemiei de COVID-19

Industrii despre care specialiștii spuneau că vor avea nevoie de cel puțin 2 ani pentru a
trece printr-un proces complet de digitalizare înainte de 2020 au reușit să ducă la bun
sfârșit acest proces în mai puțin de 10 săptămâni la începutul pandemiei de COVID-19.
Liantul acestui proces accelerat (pe lângă restricțiile impuse de către autoritățile din toată
lumea) a fost accesul facil la internet de mare viteză (inclusiv 5G), permițând

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

organizațiilor să simtă eficiența impactului pe care tehnologiile îl au asupra acestora la

scară largă. A fost deschisă astfel calea implementării tehnologiilor relevante la nivel
macro. Nevoia pe care strategiile de limitare a extinderii coronavirusului cu ajutorul
aplicațiilor digitale a creat-o a avut de asemenea un impact semnificativ, parte din noile
scenarii de lucru pornind de la aceasta și ducând la aplicații complexe, cu implicații în
alte zone ale societății (Stone, 2020). Și cu toate că majoritatea industriilor au înregistrat
scăderi de venituri, procesele de automatizare implementate în faza incipientă a
pandemiei de COVID-19, împreună cu sistemele complexe de analiză a datelor au
generat uneori noi surse de venit, permițându-le organizațiilor să supraviețuiască sau să
investească în alte tehnologii (Venancio, 2020). Nivelul ridicat de utilizare al soluțiilor
digitale a produs un volum mare de date (digital exhaust), care a fost analizat și folosit de
unele organizații cu scopul de a reduce redundanța și a crește gradul de inovație
(Leonardi, 2021). Unele rapoarte arată că cele mai importante modificări s-au produs în
țările în care gradul restricțiilor impuse de către autoritățile publice a fost foarte ridicat,
forțând astfel organizațiile să găsească soluții pentru o plajă mai largă de situații nou-
apărute (Lukk, 2020). Liderii procesului de digitalizare au fost industriile de retail (73%)
și telecom (71%). De altfel sectorul telecomunicațiilor este perceput ca fiind cel care a
modificat în totalitate experiența utilizatorului prin implementarea de procese care permit
interacțiunea complet digitală de la început (încheierea contractului) până la final
(instalarea serviciilor) (Capgemini, 2020).

2.5 Managementul angajaților în contextul pandemiei de COVID-19

Chiar și înainte de izbucnirea pandemiei de COVID-19 era necesar ca organizațiile să

regândească modelele de management și de colaborare pentru a se asigura că toate
rolurile sunt implicate în procesul de digitalizare. Cu toate acestea, nu toate organizațiile
și nici toți indivizii dispuneau de resursele și abilitățile necesare pentru a-și însuși acest
proces în mod egal (Almeida et al., 2020). Prin urmare au apărut efecte ca stresul cauzat
de numărul ridicat de ore petrecut în fața dispozivitelor digitale, fără întreruperi sau
posibilitatea de a părăsi locul care pentru mare parte a populației a fost și cămin și birou.
Acest lucru a avut la rândul lui un efect direct. Mai exact, odată cu ridicarea restricțiilor și
cu revenirea treptată la un stil de lucru apropiat de cel pre-pandemic a apărut nevoia

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

angajaților de a avea un număr de ore pe care să îl petreacă departe de dispozitivele

digitale, participând la activități individuale sau organizate de către organizație (De et al.,
2020). Pe lângă necesitatea unei strategii de gestionare a efectelor pandemiei, liderii
organizațiilor au fost nevoiți să găsească o strategie de exit în momentul în care restricțiile
au fost ridicate și s-a revenit la un mod de lucru asemănător cu cel pre-pandemic. În
funcție de regiune acest proces s-a întâmplat treptat pe parcursul anului 2022, unele zone
din Asia și Europa de Vest fiind însă în continuare parțial sub efectul restricțiilor impuse
de pandemia de COVID-19. Un aspect important de care a treubit să se țină cont a fost
utilizarea tehnologiei ca adjuvant pentru angajați, nu ca înlocuitor. (Khalil, 2020).
Sănătatea mintală a devenit o prioritate în rândul organizațiilor, angajații trecând printr-o
perioadă îndelungată de stres atât din punct de vedere profesional cât și personal (Spicer,
2020). Pandemia de COVID-19 este sursa unui număr mare de temeri în rândul acestora,
diferite în funcție de poziția ierarhică în organizație: persoanele care ocupă roluri de
execuție se tem că vor rămâne fără loc de muncă și că vor avea probleme de ordin
financiar; cei care ocupă roluri de management se tem în primul rând că își vor pierde
poziția ierarhică și socială; cei care nu au putut lucra de la distanță înregistrează un nivel
ridicat de anxietate; cei care au lucrat în permanență de la distanță se tem de momentul
întoarcerii la birou, având de asemenea un deficit emoțional cauzat de lipsa interacțiunii
umane (Mokline & Ben Abdallah, 2021). Nu în ultimul rând, pentru a putea oferi
clienților cea mai bună experiență, angajații au nevoie să creadă în scopul comun și să se
simtă importanți și relevanți în organizație (KPMG, 2020).

2. Metodologie
Ulterior analizei narative structurate a literaturii de specialitate este necesară o analiză
care să arate evoluția acesteia în timp și gradul de corelare pe care anumiți termeni cheie
îl au în raport cu alții. Obiectivul acestui raport este de a arăta impactul pe care
fenomenul de digitalizare l-a avut în deciziile manageriale în rândul organizațiilor care
activează în industria telecom din România și modul în care acest proces a fost influențat
la rândul lui de schimbările produse de izbucnirea pandemiei de COVID-19. Pentru a
atinge acest obiectiv următoarele întrebări de cercetare au fost formulate:

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

RQ1: Sub ce formă impacta fenomenul de digitalizare deciziile manageriale înainte

de izbucnirea pandemiei de COVID-19?

RQ2: Care au fost schimbările produse de izbucnirea pandemiei de COVID-19 în

fenomenul de digitalizare al deciziilor manageriale și cum sunt ele percepute de
către manageri și angajați?

Este important ca, pe măsură ce restricțiile impuse de către autorități pentru a diminua
răspândirea coronavirusului sunt ridicate, organizațiile să înțeleagă dacă și cum această
perioadă a produs modificări majore, pe care ar putea să le păstreze și perfecționeze, sau
pe care să le înțeleagă în eventualitatea apariției unei situații asemănătoare la un moment
dat.

În elaborarea analizei bibliometrice au fost selectate articolele indexate în bazele de date

disponibile în Web of Science, considerându-le suficiente și complete pentru a acoperi
fenomenul digitalizării în deciziile manageriale. Inițial au fost luate în considerare și
articolele disponibile în Scopus, însă a fost observat faptul că majoritatea materialelor
disponibile în Scopul sunt disponibile și în Web of Science. Cu ajutorul acestei analize
vor fi alese ulterior direcțiile de cercetare pentru cea de-a doua parte a tezei de doctorat,
atât pentru a completa golurile de cercetare identificate, cât și pentru a concluzia într-un
mod cât mai practic asupra fenomenului studiat.

Analiza bibliometrică a fost dezvoltată cu ajutorul instrumentului VOSviewer, versiunea

1.6.19, lansată pe 23 ianuarie 2023. Analiza principală a fost făcută pe gradul de co-
ocurență al diferiților termeni în titlu, cuvinte cheie sau abstractul articolelor. Funcția
mapping a instrumentului VOSviewer generează o hartă bi-dimensională care arată
corelația dintre 2 termeni prin distanța dintre aceștia.

Selecția materialelor din Web of Science s-a făcut pe data de 28 decembrie 2022 atât
pentru „digitalizare”, cât și pentru „decizii manageriale”, cel de-al doilea termend fiind
menționat pentru prima dată în anul 1974. Pentru o mai bună selecție a rezultatelor au fost
excluse materialele care au apărut în domenii irelevante (medicină, agronomie,
meteorologie, etc).

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Numărul % de materiale
Anul primei total de publicate din total,
Termen căutat
apariții în WoS materiale în perioada 2020-
publicate 2022
„digitalizare” 1979 2.074 77.8%
„decizii manageriale” 1975 2.311 39.2%
Tabel 1 Frecvența principalilor termeni de căutare din WoS. Sursa: reprezentarea autorului

În tabelul de mai sus se observă gradul de actualitate al termenilor cheie în perioada

pandemiei de COVID-19, peste 75% din materialele despre digitalizare fiind publicate în
perioada 2020-2022.

Număr materiale publicate % materiale publicate -

Tipul documentului
– digitalizare digitalizare
Articole 1.198 57.7%
Proceeding Paper 309 14.9%
Altele 567 27.4%
Tabel 2 Tipul materialelor publicate despre digitalizare în WoS. Sursa: reprezentarea autorului

Număr materiale publicate % materiale publicate –

Tipul documentului
– decizii manageriale decizii manageriale
Articole 2.072 89.7%
Proceeding Paper 154 0.07%
Altele 85 0.04%
Tabel 3 Tipul materialelor publicate despre decizii manageriale în WoS. Sursa: reprezentarea autorului

În ceea ce privește originea geografică a materialelor publicate, cele mai multe materiale
referitoare la decizii manageriale provin din Statele Unite ale Americii, în timp ce materialele
despre digitalizare provin în cea mai mare parte din Rusia și Germania.

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Figura 2 Top 10 țări după numărul de materiale publicate referitoare la decizii manageriale

Figura 3 Top 10 țări după numărul de materiale publicate referitoare la digitalizare

Un scurt rezumat al protocolului de cercetare este prezentat mai jos:

Protocol de Descriere
cercetare
Termeni de căutare „digitalization”, „managerial decision”
Baza de date Web of Science

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Categorii Toate categoriile

Tipuri de materiale Toate tipurile de materiale
Perioada 1975 – 2022
Limba Engleză
Instrument utilizat VOSviewer

Rezultatele căutărilor au fost exportate din Web of Science, sub forma complete records
and cited references, și apoi încărcate în VOSviewer pentru a analiza co-ocurența cuvintelor
cheie prin generarea de hărți.

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

3. Rezultate și discuții
Obiectivul acestui raport este acela de a analiza impactul pe care fenomenul de
digitalizare l-a avut în deciziile manageriale în perioada pandemiei de COVID-19, prin
urmare termenii „digitalization” și „managerial decisions” au fost utilizați împreună
pentru a identifica legăturile dintre aceștia. WoS a returnat 111 rezultate, 28 dintre ele
(25%) fiind publicate în categoria „Management”. În total VOSviewer a identificat 338
de cuvinte cheie, dintre care 44 îndeplinesc condiția minimă de a avea minim 2 co-
ocurențe, cuprinse în 6 clustere.

Tabel 4 Numărul de co-ocurențe pentru fiecare termen cu minim 2 ocurențe. Sursa: VOSviewer

Pentru o mai bună observare și facilitarea analizei a fost ales însă modelul termenilor cu
cel puțin 3 co-ocurențe, rezultând astfel 16 cuvinte cheie, în 3 clustere. Fiecare cluster a
fost analizat individual,

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Figura 4 Numărul de co-ocurențe pentru fiecare termen cu minim 3 ocurențe. Sursa: VOSviewer

Clusterul numărul 1 are ca element central termenul digitalization, cu total link strength
13 și 22 de ocurențe. Din propriul cluster cea mai puternică legătură este cu big data (5),
din clusterul 2 cu management (3), iar din clusterul 3 cu business și innovation (3).
Componența acestui cluster subliniază ideile dezvoltate în cadrul studiului narativ al
literaturii de specialitate, arătând importanța datelor în procesul de digitalizare, dar și
faptul că se discută des despre adopția de noi tehnologii și servicii astfel încât procesul
decizional să poată fi gestionat în mod eficient, cu un rezultat optim.

Total link
Termen Cluster Links Ocurențe
strength
Digitalization 1 14 33 22
Big data 9 14 5
Industry 4 4 6 3
Future 4 4 3

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Systems 7 10 4
Decision making 11 14 4
Adoption 9 12 3
Tabel 5 Cluster 1 (roșu). Sursa: VOSViewer

Cel de-al doilea cluster are ca termeni principali management și digital transformation,
ambii cu un total link strength de 15. În cadrul acestui cluster apare și termenul
challenges, de asemenea identificat în analiza structurată a literaturii de specialitate, legat
de termenul performance din clusterul 3

Total link
Termen Cluster Links Ocurențe
strength
Management 10 15 6
Digital transformation 9 15 6
Transformation 2 9 12 3
Challenges 9 11 3
Digital economy 1 1 4
Tabel 6 Cluster 2 (verde). Sursa: VOSViewer

Innovation este termenul cu cel mai mare link strength din cel de-al treilea cluster, fiind
strâns legat de digitalization și arătând caracterul inovator al procesului de digitalizare.
Apare de asemenea termenul blockchain, dar și performance.

Total link
Termen Cluster Links Ocurențe
strength
Business 7 9 4
Blockchain 5 6 3
3
Innovation 9 11 4
Performance 9 9 4
Tabel 7 Cluster 3 (albastru). Sursa: VOSViewer

Digitalizarea și deciziile manageriale sunt strâns legate în mod direct, dar și prin
intermediul altor termeni cheie, arătând complexitatea fenomenului și modul în care
acesta se bazează pe alți factori organizaționali pentru a ajunge la rezultatul dorit.

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

4. Concluzii și limitări
Obiectivul prezentului raport este acela de a analiza literatura de specialitate
referitoare la digitalizare și decizii de management, cu precădere în perioada pandemiei
de COVID-19. Raportul se axează pe două direcții, una bazată pe o analiză narativă
structurată a literaturii de specialitate, dezvoltând principalii termeni și analizându-i prin
perspectiva modificărilor produse de restricțiile impuse de către autoritățile publice la
începutul anului 2020, odată cu izbucnirea pandemiei de COVID-19. Cea de-a doua
direcție se bazează pe analiza bibliometrică a articolelor din Web of Science care au ca
termeni cheie digitalization și management decisions, analiză dezvoltată cu ajutorul
instrumentului VOSViewer.

Raportul de cercetare subliniază rolul pe care alți factori îl au în procesul de

digitalizare în organizații și modul în care acesta depinde de sursele de date, tehnologii și
sisteme, dar și provocările respectiv oportunitățile pe care le implică. Un termen cheie
important care a fost evidențiat cu ajutorul acestui raport este inovația și strânsa legătură
pe care acesta o are cu digitalizarea și deciziile manageriale, aspect căruia i se va acorda
atenție sporită în cercetările viitoare. Nu în ultimul rând, acest raport constituie o bază
solidă pentru teza de doctorat, oferind principalii piloni pe care se va construi
metodologia și instrumentul de cercetare.

Limitarea acestui raport este dată de volumul mic de informații referitoare la

organizațiile din România și comportamentul acestora în perioada pandemiei de COVID-
19, dar și de modul hazardat în care mare parte a informațiilor sunt disponibile. Acest
fenomen a fost cauzat de rapiditatea cu care s-au întâmplat lucrurile pe întreaga perioadă
a pandemiei de COVID-19, dar mai ales în faza incipientă. Prin urmare oportunitățile de
cercetare sunt cu atât mai mari cu cât efortul susținut până acum de către comunitatea
academică s-a bazat pe date colectate într-o perioadă de criză, în care obiectivele
organizațiilor și ale liderilor erau cu totul altele.

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Bibliografie
Almeida et al., F. (2020). The Challenges and Opportunities in the Digitalization of Companies
in a Post-COVID-19 World. IEEE Engineering Management Review, 97-103.
doi:10.1109/EMR.2020.3013206

Bae et al, K.-H. (2021). Does CSR Matter in Times of Crisis? Evidence from the COVID-19
Pandemic. Journal of Corporate Finance.
doi:https://doi.org/10.1016/j.jcorpfin.2020.101876

Capgemini. (2020). Digital Mastery 2020 Report.

Clauss et al., T. (2021). Temporary business model innovation – SMEs’ innovation response to
the Covid-19 crisis. R&D Management. doi:https://doi.org/10.1111/radm.12498

De et al., R. (2020). Impact of digital surge during Covid-19 pandemic: A viewpoint on research
and practice. International journal of information management, 55.
doi:https://doi.org/10.1016/j.ijinfomgt.2020.102171

Deloitte. (2020). A case of acute disruption - Digital transformation through the lens of COVID-
19.

Deloitte. (2020). The Acceleration of Digitization as a Result of COVID-19.

Fitriasari, F. (2020). How do Small and Medium Enterprise (SME) survive the COVID-19
outbreak? Jurnal Inovasi Ekonomi, 53-62. doi:https://doi.org/10.22219/jiko.v5i02.11838

Gregurec et al., I. (2021). The Impact of COVID-19 on Sustainable Business Models.

doi:https://doi.org/10.3390/su13031098

Guo et al., H. (2020). The digitalization and public crisis responses of small and medium
enterprises: Implications from a COVID-19 survey. Frontiers of Business Research in
China, 19. doi:10.1186/s11782-020-00087-1

Khalil, A. (2020). Having good understanding of digitalization can helps meet COVID-19 crisis.
Pakistan & Gulf Economist, 30-31.

KPMG. (2020). Going Digital, faster.

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

Leonardi, P. (2021). COVID-19 and the New Technologies of Organizing: Digital Exhaust,
Digital Footprints, and Artificial Intelligence in the Wake of Remote Work. Journal of
Management Studies, 249-253. doi:https://doi.org/10.1111/joms.12648

Lukk, T. (2020, May 13). Digitalization is the way forward and out of COVID crisis. Preluat de
pe The Hill Times: https://www.hilltimes.com/2020/05/13/digitalization-is-the-way-
forward-and-out-of-covid-crisis/248006

Mahmud, A., Ding, D., & Hasan, M. (2021, January-March). Corporate Social Responsibility:
Business Responses to Coronavirus (COVID-19) PAndemic. SAGE Open, 11(1), 1-17.
doi:https://doi.org/10.1177/2158244020988710

McKinsey Digital and Strategy & Corporate Finance Practices. (2020). How COVID-19 has
pushed companies over the technology tipping point—and transformed business forever.
McKinsey & Company. Preluat de pe
https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Strategy%20and
%20Corporate%20Finance/Our%20Insights/How%20COVID%2019%20has%20pushed
%20companies%20over%20the%20technology%20tipping%20point%20and
%20transformed%20business%20forever/How-COVID-1

Mokline, B., & Ben Abdallah, M. A. (2021). Individual Resilience in the Organization in the
Face of Crisis: Study of the Concept in the Context of COVID-19. Global Journal of
Flexible Systems Management, 1-13. doi:https://doi.org/10.1007/s40171-021-00273-x

Pînzaru et al., F. (2020). The Impact of the COVID-19 Pandemic on Business. A Preliminary
Overview. STRATEGICA 2020. Bucharest.

Soto-Acosta, P. (2020). COVID-19 Pandemic: Shifting Digital Transformation to a High-Speed

Gear. Information Systems Management, 260-266.
doi:https://doi.org/10.1080/10580530.2020.1814461

Spicer, A. (2020). Organizational Culture and COVID-19. Journal of Management Studies,

1737-1740. doi: https://doi.org/10.1111/joms.12625

Stanley, T. (2001). Wheat From Chaff: Meta-analysis As Quantitative Literature Review.

Journal of Economic Perspectives - Volume 15, Number 3, 131-150.

Februarie 2023
 Școala Națională de Studii Politice și Administrative

doi:10.1257/jep.15.3.131

Stone, S. (2020). COVID-19 accelerates the digitalization of enterprises. Control Engineering;

Barrington, 6.

Teece, D. (2010). Economics of Innovation (Vol. 2). Amsterdam: Elsevier.

Troise, C., & Camilleri, M. A. (2021). The Use of Digital Media for Marketing, CSR
Communication and Stakeholder Engagement. În Strategic Corporate Communication in
the Digital Age (pg. 161-174). Emerald. doi:10.1108/978-1-80071-264-520211010

Venancio, V. (2020). Business transformation through digitalization. InTech, 38-43.

Xuesong et al., Z. (2021). Improved policy mechanisms for the promotion of future digital
business economy during covid-19 pandemic. Electronic Commerce Research.

Februarie 2023