MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

1
FUNCŢIA DE PRODUCŢIE SAU SERVICII ÎN CADRUL
ORGANIZAŢIEI

1.1 Sistemul organizaţional şi subsistemul operaţiunilor

Sistemul operaţiunilor (operaţional) de producţie sau servicii este un

subsistem al sistemului organizaţional si reprezintă acea parte a organizaţiei ce
realizează produsele organizaţiei (bunuri sau servicii), aşadar îndeplineşte
funcţia de producţie sau de realizare a serviciului. Noţiunea de funcţie de
operare este mai generala şi reprezintă atât transformările din sfera producţiei
cat şi cele din sfera serviciilor, aşadar o vom prefera în continuare mai ales când
operaţiile din cele doua categorii sunt similare. În organizaţii se realizează şi
alte tipuri de operaţii (de contabilitate, de proiectare, de aprovizionare, de
personal, etc., fiecare categorie concurând la realizarea funcţiei respective).
Indiferent de organizaţie, elementele implicate în funcţionarea sistemului
(fig.1.1) sunt cele definite în cele ce urmează:
 Resursele sau intrările în proces sunt elemente utilizate ca elemente
primare de către subsistemul operaţional, respectiv resurse fizice (materii
prime, materiale, echipamente, utilaje, etc.), financiare (capital), resurse
informaţionale, resurse umane, management.
 Procesul de transformare este procesul de conversie a elementelor de
intrare (materie primă şi alte resurse fizice, muncă, capital, management,
resurse informaţionale) în ieşiri sub forma de produse sau servicii. Acesta
diferă în funcţie de tipul de industrie, într-un fel se produce spre exemplu
procesul de transformare în industria constructoare de maşini şi diferit în

7
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

industria alimentara sau în sfera serviciilor de reparaţii. Rezultatele

transformării sau ieşirile sunt bunurile sau serviciile realizate de sistemul de
producţie \ operare. Produsele organizaţiei (rezultatele acesteia) sunt bunuri
fizice (autoturisme, maşini unelte, alimente, produse textile, etc.) sau servicii
(asigurări, învăţământ, reparaţii, etc.).
 Reacţia inversa (feedback) referitoare la activităţile din sistem este
fenomenul invers ce se produce în sistem şi reprezintă utilizarea de resurse
noi apărute odată cu ieşirile din sistem. De exemplu, odată ce bunurile sau
serviciile au ieşit din sistem, odată cu resursele financiare realizate prin
vânzarea acestora apar şi informaţii (de la dealeri, de la reţeaua de service
sau chiar direct de la cumpărători) referitoare la calitatea produsului,
preferinţe de culoare, forme, utilităţi, etc. Aceste informaţii vor reintra în
sistem, vor fi filtrate şi valorificate de către management, astfel încât
următoarele produse sa satisfacă şi mai mult doleanţele consumatorilor.

INTRĂRI IEŞIRI
INFLUENŢE DIN MEDIU

Resurse financiare
Resurse materiale Bunuri
Resurse umane PROCES DE Sau
Resurse TRANSFORMARE Servicii
producţiei
Urmărirea

informaţionale
Ajustări

Management

Comparaţie între
rezultatele dorite şi cele
realizate

Feedbak

Feedbak

Fig. 1.1 Elementele implicate în funcţionarea sistemului

8
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Procesul de transformare este de multe ori fluctuant, în funcţie de

influentele din mediu neplanificate şi necontrolabile de foarte multe ori, ce fac
ca rezultatele realizate să difere de cele dorite. Fluctuaţiile aleatoare pot apărea
din exteriorul sistemului (pene de curent, lipsă de materii prime sau calitatea
proasta a acestora, etc.) sau din interiorul sistemului (erori umane, management
neperformant, etc. Reducerea variaţiilor fluctuaţiilor aleatoare este sarcina
majoră a managementului şi este uneori foarte dificila.

1.2. Funcţia de producţie (operare) şi relaţiile cu celelalte funcţii din sistem

Procesul de transformare a resurselor în bunuri sau servicii este denumit

funcţie de producţie (sau servicii) şi este realizat de către subsistemul de
operare.
Rolul funcţiei de producţie este de a crea valoare adăugată, ce reprezintă
diferenţa dintre valoarea elementelor de ieşire şi cea a elementelor de intrare.
Valoarea adăugată se creează datorita utilităţii produsului final fata de suma
elementelor de intrare din care a fost alcătuit. Ca exemplu utilitatea unui
autoturism este mai mare decât suma elementelor constitutive (motor, caroserie,
sistemul de direcţie, sistemul de frânare, etc.). Cu cât diferenţa dintre utilităţi
este mai mare cu atât valoarea adăugată este mai mare. O explicaţie mai
detaliata asupra utilităţii, respectiv a valorii de utilizare este prezentata în
capitolele următoare.
Organizaţia este un sistem ce încorporează mai multe subsisteme
interconectate între ele (finanţe, contabilitate, marketing, resurse umane,
desfacere, aprovizionare şi bineînţeles cel de transformare). Datorită conexiunii
dintre sisteme, orice decizie luata în orice subsistem poate afecta performantele
celorlalte subsisteme. Este în acordul tuturor cercetătorilor în domeniu, ca
subsistemul de producţie/operare este foarte important, deoarece din acesta

9
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

deriva însuşi obiectul de activitate al firmei, tocmai de aceea acesta este

denumit inima tehnica. Sistemul de operare din producţie realizează o funcţie
internă, care de regula comunica cu mediul extern prin alte funcţii
organizaţionale.
Aşa cum se va observa în figura 1.2, comenzile sunt primite prin
departamentul de vânzări care este o ramura a funcţiei de marketing,
aprovizionarea cu materii prime şi alte resurse materiale este realizata prin
funcţia de cumpărare de la diverşi furnizori, capitalul necesar fiind asigurat de
funcţia financiara. Forţa de munca este asigurata de funcţia de personal, iar
produsele sunt furnizate clienţilor prin funcţia de distribuţie. Funcţia de
cercetare şi dezvoltare utilizează informaţii.

MEDIUL EXTERN

MEDIUL INTERN
Furnizori Clienţi
Funcţia de Funcţia de
cumpărare distribuţie
FUNCŢIA
DE
Informaţi Funcţia de OPERARE Funcţia de Forţa de
i CD personal muncă

Funcţia de Funcţia
MK financiară

Comenzi Capital

Fig. 1.2 Relaţii şi funcţii în sistemul organizaţional

Se observă faptul ca doua din cele cinci funcţii externe sunt marcate prin
încercuire deoarece sunt deosebit de importante. Fără capital sistemul nu poate
10
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

funcţiona, iar fără marketing vânzarea nu s-ar realiza, aşadar raţiunea de a

produce nu-şi are sensul. Săgeţile în ambele sensuri indica interacţiuni dintre
funcţiile externe şi cea de operare, sub forma de informaţii, transfer de
materiale, echipament, capital, resurse umane, etc. Plasarea funcţiilor externe în
cercul corespunzător mediului intern indica faptul ca între ele, chiar daca nu
exista săgeţi de interconectare, aceste conexiuni exista şi se manifesta reciproc
între fiecare din categorii. Cercul exterior indica mediul extern ce include o
parte din componentele sale, în special cele specifice.
Se mai poate observa clar faptul că în interacţiunea dintre firma şi mediu,
funcţia de operare este rareori implicata direct ceea ce ii conferă o serie de
avantaje :
- existenta unui tampon între mediu şi aceasta ce amortizează uneori
efectele perturbatoare ale mediului;
- procesul de operare este mai eficient decât celelalte procese din firma,
tocmai datorita protecţiei oferite de celelalte departamente;
- abilităţile manageriale necesare se rezuma uneori la cele profesionale,
acestea nefiind foarte complexe;
- operaţiunile din acest subsistem sunt mai ordonate şi mai simplu de
planificat, mai ales ca se utilizează informaţii obţinute de celelalte
subsisteme.
Totodată, tocmai datorita acestei slabe interacţiuni cu mediul apar şi
dezavantaje :
- informaţia rămâne uneori în urma, ceea ce duce la inflexibilitate;
- lipsa comunicării directe cu clientul, cu repercusiuni asupra calităţii şi a
valorii de utilizare a produsului.
În cazul serviciilor funcţia de operare devine marginala, deoarece
interacţiunea cu mediul este inevitabila. De exemplu într-un serviciu de
reparaţie, relaţia directa cu clientul, (de la care se poate afla direct doleanţele şi

11
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

pretenţiile sale) este absolut obligatorie. Astfel daca am dori sa adaptam schema
1.2 la aceste condiţii, cercul ce limitează funcţia de operare ar deveni tangent cu
cercul interior ce delimitează mediul extern, în dreptul clienţilor.

1.3. Obiectivele subsistemului operaţiunilor

Planificarea strategică – este planificarea de ansamblu ce precede

planificarea operaţiunilor ce este mult mai detaliată. Aşadar stabilirea
obiectivelor operaţionale vor decurge din obiectivele strategice ale firmei.
Obiectivul general al subsistemului de operaţii este să ofere capabilităţile
necesare procesului de transformare, în concordanţă cu scopurile şi strategiile
organizaţiei.
Subsistemul operaţiunilor are şi obiective secundare ce se manifestă pe
următoarele direcţii:
 Caracteristicile produsului/serviciului
 Caracteristicile procesului tehnologic
 Calitatea produsului/serviciului
 Mărirea eficienţei prin:
a) controlul costurilor legate de resursele umane (costul muncii);
b) controlul costurilor materialelor;
c) controlul costurilor facilităţilor de producţie;
d) utilizarea capacităţii de producţie.
 Relaţiile cu consumatorii:
a) producerea de cantităţi suficiente pentru a acoperi cererea de pe
piaţă;
b) livrarea produselor sau serviciilor în termenele stabilite prin contract
 Flexibilitate şi adaptabilitate la cererea pieţei

12
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

1.4. Comparaţie între operaţiunile de transformare în producţie şi cele de

servicii

Transformarea intrărilor în ieşiri variază în funcţie de tehnologia utilizată.

Prin tehnologie se înţelege nivelul complexităţii ştiinţifice din întreprindere, cu
privire la echipament, sarcini şi procese de transformare a elementelor de intrare
în produse.
Procesul de transformare din sfera producţiei oferă un rezultat tangibil
respectiv un bun fizic, spre deosebire de procesul de transformare din sfera
serviciilor ce realizează un rezultat intangibil, mai precis o performanţă, un fapt.
Diferenţierea dintre producţie şi servicii este uneori greoaie şi impune
luarea în considerare a următoarelor caracteristici :
 natura tangibilă/intangibilă a rezultatelor; (o piesă rezultată în urma
prelucrării prin strunjire este tangibilă, în timp ce rezultatul serviciului de
reparaţie a unui ansamblu este intangibil);
 consumul rezultatului muncii; (consumul unui bun realizat prin operaţii de
producţie se realizează de regula într-un timp îndelungat, şi numai după
terminarea procesului, în timp ce consumul unui serviciu se realizează
instantaneu, chiar în timpul derulării lui);
 natura muncii; (În activitatea de fabricaţie se depune mai puţin efort fizic şi
se utilizează de regulă mai mult echipament, consumul de resurse este mare,
pe când în cazul serviciilor se consumă mai mult efort fizic şi intelectual şi
mai puţin echipament, consumul de resurse este mai mic. De asemenea,
diferenţa dintre atribuţiunile specificate în fisa postului în cele doua cazuri
diferă);
 gradul contactului cu consumatorul; (daca în timpul producţiei contactul
cu consumatorul este inexistent, în timpul derulării unui serviciu,
consumatorul este de cele mai multe ori este prezent);

13
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

 participarea consumatorului la transformare; (participarea clientului în

obţinerea produsului este redusa, de cele mai multe ori el neavând
posibilitatea să emită nişte pretenţii speciale asupra produsului, pe când în
sfera serviciilor contribuţia consumatorului este esenţiala);
 măsurarea performanţelor. (În producţie metodele de evaluare sunt de
mare complexitate, pe când în servicii se folosesc metode elementare de
evaluare a performanţelor.).
Cu toate că există unele diferenţe între cele două tipuri de operaţiuni,
noţiunile generale cu privire la managementul operaţiunilor sunt asemănătoare,
principiile de bază ce guvernează operaţiile fiind mare parte aceleaşi.

1.5. Managementul operaţiunilor

Activitatea de management implicată direct în realizarea procesului de

transformare a elementelor de intrare în rezultate pe de o parte şi în operaţiile ce
au legătura directa cu acest proces pe de alta parte, se numeşte management al
operaţiilor, fie ca operaţiile se realizează în sfera producţiei sau a serviciilor.
Aşadar managementul operaţiunilor poate fi definit ca management al
resurselor directe necesare realizării de bunuri sau servicii în organizaţii. Deci
este un factor important în bunăstarea economică.
Denumirea sa a trecut printr-o serie de stadii, toate definind aceeaşi
disciplina :
 managementul fabricaţiei (A. Smith);
 managementul producţiei (Frederick Taylor);
 managementul operaţiilor;
 management operaţional (al producţiei şi/sau serviciilor).
Consideram ca denumirea de Management al operaţiunilor de producţie şi
servicii este cea mai completa şi totodată cea mai sugestiva. Pe de o parte arata

14
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

caracterul general al acesteia, şi în acelaşi timp aplicativitatea sa în ambele

domenii, noţiunea de operaţiuni fiind definita în subcapitolele anterioare).
Managementul operaţiunilor este în corelaţie directa cu managementul
strategic al organizaţiei, şi este direct implicat în diverse activităţi, aşa cum
reiese din figura 1.3.

Piaţa de desfacere

Strategia firmei

Strategii operaţionale

Finanţe MANAGEMENTUL Marketing

OPERAŢIUNILOR

Resurse:
- umane
- fizice
- informaţionale

Fig 1.3. Implicarea managementului operaţiunilor

Piaţa, prin legile ei, fiind locul de întâlnire a cererii cu oferta dictează
formularea şi modelarea strategiei organizaţiei. Strategia, bazată pe misiunea
firmei respective reflecta modul în care firma plănuieşte sa utilizeze resursele şi
funcţiile sale pentru a obţine avantaj competitiv. Strategia operaţiunilor
specifică modul în care firma îşi va angaja capacitatea de operare în aşa fel să
suporte şi să participe la strategia organizaţiei. Managementul operaţiunilor,
dictat de strategia operaţionala planifica, organizează, conduce şi controlează
resursele implicate, cu sprijin direct a funcţiei financiare şi de marketing.
15
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Resursele implicate se refera la :

 resurse umane prin totalitatea proceselor legate de proiectarea postului
de lucru, modalităţile de conducere şi motivare a angajaţilor,
 resursele fizice prin materiale, facilităţi, echipamente şi instalaţii
 resurse informaţionale prin informaţii privitoare la produsele
organizaţiei şi procesele de execuţie, acestea fiind doar cele principale.

1.6. Managerul de operaţii

1.6.1. Definire, roluri

Managerul de operaţii are rolul de a conduce procesul de transformare a

resurselor în rezultate dorite. Din punct de vedere al denumirii, organizaţiile au
folosit o diversitate de titulaturi : director de producţie, director operativ,
director tehnic, manager de vânzări (atunci când obiectul de activitate al firmei
îl constituie comerţul), director de asigurări (de exemplu în sfera serviciilor de
asigurări), etc. Consideram ca denumirea de director de operaţiuni este generala,
cu aspectele ei specifice respectiv director de producţie şi director de servicii
(operaţii).
În funcţie de necesităţile firmei, managementul implicat în operaţiuni
poate fii repartizat pe diverse nivele manageriale. Tabelul 1.1. arata tocmai acest
lucru, ba chiar mai mult aspectele specifice privind implicarea în sfera
producţiei, respectiv a serviciilor.
Alte categorii de personal cu rol important în derularea operaţiunilor,
chiar cu roluri manageriale sunt de exemplu : cei implicaţi în supravegherea,
controlul producţiei, în managementul materialelor, analizarea metodelor de
munca, etc., deci acea categorie de resurse umane indirect productivi, cu
anumite responsabilităţi .

16
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Tab 1.1 Sarcinile managerilor de operaţiuni

Nivelul Producţie Servicii
ierarhic
Superior Vicepreşedinte de producţie, Vicepreşedinte de operaţii
Manager regional de producţie (bancă, firmă de transport)
de mijloc Manager tehnic, Manager de magazin
Manager de secţie Şef de departament într-o
Manager de proiect firmă de asigurări
Inferior Şef de echipă Şef de echipă

1.6.2. Activitati şi atribuţii ale managerilor de operaţiuni

Managerii de operaţiuni (din sectorul producţiei sau serviciilor) se

confruntă cu o serie de activităţi, în funcţie de specificul organizaţiei din care
face parte. În continuare sunt date câteva din sarcinile obişnuite ale
managementului operaţiunilor. Ponderea lor în activitatea mangerială, depinde
de priorităţile firmei şi de problemele cu care aceasta se confruntă în timpul
derulării activităţii:
 Planificarea producţiei, sisteme de control al stocurilor
 Instruirea managerilor de nivel inferior
 Extinderea activităţii de producţie / operare
 Programe de asigurare a securităţii muncii
 Determinarea strategiilor de fabricaţie
 Motivarea angajaţilor
 Analiza valorii – reproiectarea produselor
 Îmbunătăţirea mentenanţei
 Schimbarea organizării fabricaţiei
 Îmbunătăţirea relaţiilor de muncă şi a relaţiilor cu conducerea
17
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

 Dezvoltarea de sisteme integrate de informaţii

 Reducerea timpului de livrare
 Cercurile calităţii
 Dezvoltarea de noi procese de fabricaţie pentru produsele existente
 Automatizarea proceselor de producţie
 Automatizarea proceselor de producţie
 Dezvoltarea de noi procese de producţie pentru noi produse
 Proceduri de aprovizionare
 Normalizarea, şi standardizarea produselor
 Dezvoltarea CAD (proiectare asistată de computer)
 Dezvoltarea CAM (fabricaţie asistată de computer)
 Activităţi legate de amplasarea facilităţilor
 Dezvoltarea tehnologiilor de grup
 Programe de îmbunătăţire a calităţii
Trebuie remarcat faptul ca acestea sunt doar câteva din activităţile în care
este implicat managerul de operaţiuni, iar atribuţiunile sale sunt de planificare,
organizare, coordonare şi control a activităţilor specificate.

1.7. Scurt istoric al managementului producţiei şi serviciilor

În tabelul 1.1 sunt prezentate câteva momente marcante în istoria

managementului, cu implicaţii directe în managementul producţiei şi serviciilor.
Tabel 1.1. Sumar istoric al managementului operaţiilor
Data Contribuţia Autorul
1776 Specializarea muncii Adam Smith
Interschimbabilitate,
1799 Eli Whitney
Contabilitatea costurilor

18
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Divizarea muncii pe sarcini, denumirea posturilor după

1832 Charles Babbage
sarcini, studii despre timpul de lucru
Management ştiinţific, studiul timpului de lucru şi
1900 Frederick W. Taylor
studiul muncii, divizarea în planificare şi execuţie
1900 Studiul posturilor Frank B. Gilbert

1901 Tehnici de programare a serviciilor, Henry L. Grantt

Mărimea loturilor economice

1915 F.W.Harris
pentru controlul stocurilor
1927 Relaţii umane, studii Hawthorne Elton Mayo
Controlul statistic al calităţii;
1931 Walter A Shewhart
diagrame de control
Eşantionarea statistică aplicată în controlul de calitate; H.F.Dodge
1935
planuri de inspecţie prin eşantionare H.G.Roming
George B. Dantzig,
1947 Programarea liniară William Orchard-
Hays
Programarea matematică, A. Charnes, W.W.
1950
procese neliniare şi stodrastice Cooper, H.Raiffa
Computerul digital comercial,
1951 Sperry Univac
Disponibilitatea largă a computerizării
Comportamentul organizaţional, L. Cummings, L.
1960
studiul oamenilor în procesul muncii Porter
Integrarea operaţiilor într-o strategie
şi politică generală W. Skinner
Aplicaţii ale computerului la fabricaţie programare şi, J. Orlicky şi O.
1970
control, planificarea aprovizionării cu materiale Wright
(MRP)
Aplicaţii ale calităţii şi productivităţii din Japonia :
W. E. Deming şi J.
1980 Robotizarea, proiectarea şi producţia asistată de
Juran
calculator(CAD/CAM)

19
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

1.8. Participarea diverselor şcoli de management la evoluţia acestuia

1.8.1 Managementul clasic

Managementul clasic are la bază managementul ştiinţific şi şcoala

orientării spre proces. Managementul ştiinţific este concentrat pe eficienţa
economică a organizaţiei. Asta înseamnă că managementul organizaţiei va fi
preocupat în principal pe eficientizarea activităţii. Eficienţa economică, se
referă la raportul dintre resurse şi rezultate.
Eficienţa (%)= (Ieşiri/ intrări)x 100%) ;

Tabel 1.2 Elemente ale managementului clasic

Şcoala Ipoteze şi premize Concentrare primară Contribuţia în
management
Manage-  Oamenii sunt  Eficienţa economică  Demonstrarea
mentul motivaţi numai de  Aspectele fizice ale beneficiilor
ştiinţific mijloace materiale mediului muncii obţinute prin
 Raţiune  Analiza ştiinţifică a specializarea
managerială sarcinilor de muncă muncii,
 Organizaţia  Aplicaţii tehnice la divizarea
definită ca un sarcinile de muncă muncii, analiza
sistem închis posturilor,
separarea
planificării de
execuţie
Orienta-  Activităţi de  Procesul Identificarea
rea spre management managementului principiilor şi
proces separabile funcţiilor
managementului

20
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Şcoala procesului de management, dezvoltată la începuturile anilor 1990,

se referă de asemenea la modul funcţional şi administrativ de abordare în
management. Managementul este văzut ca un proces continuu de planificare,
organizare şi control.
 Planificarea include toate activităţile ce stabilesc un curs de acţiune,
aceste activităţi ghidând viitoarele decizii.
 Organizarea include toate activităţile ce stabilesc o structură de sarcini şi
autoritate.
 Controlul include toate activităţile ce asigură că performanţele realizate
sunt în concordanţă cu performanţele planificate.
Aceste activităţi se suprapun în practică, existând o interdependenţă între ele.

1.8.2.Managementul comportamental

Şcoala managementului comportamental a apărut la începutul anilor 1920

odată cu mişcarea „relaţiilor umane”. Această teorie a schimbat conceptul
managementului ştiinţific (omul - maşină), concentrându-se pe aspecte
interpersonale şi sociale din mediul de lucru.
Este demn de amintit aici celebrul „experiment Pijama” ce a însemnat un
eveniment marcant în evoluţia acestei teorii. În cadrul acestui studiu axat iniţial
pe modul în care schimbările fizice din mediul de lucru afectează rezultatul
muncii, s-a observat că muncitorii răspund favorabil la atenţia şi interesul
cercetătorilor arătat faţă de ei, crescând astfel productivitatea.
Teoriile managementului comportamental spre deosebire de cel ştiinţific
subliniază că oamenii în mediul lor de lucru ca în orice altă situaţie, sunt extrem
de complecşi.

21
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Tabel 1.3. Elemente ale managementului comportamental

Şcoala Ipoteze şi Concentrare Contribuţia în
premise primară management
Relaţii  Complexitatea  Comportamentul  Evaluarea
umane oamenilor; individual în performanţelor
multiple nevoi mediul de lucru
Ştiinţa  Oamenii  Aspecte interper-  Identificarea variabilelor
comporta creaturi sociale sonale şi sociale în de comportament ce sunt
mentului mediul de lucru raportate organizaţiei

Sisteme  Organizaţia ca  Relaţii interactive  Dezvoltarea teoriilor ce

sociale sistem deschis ale organizaţiei cu raportează
mediul comportamentul org. la
caracteristicile şi
variabilele
organizaţionale

1.8.3 Teoria modelării utilizată în management

Şcoala modelărilor cuprinde teoriile referitoare la luarea deciziei, teoria

sistemelor şi modelarea matematică a acestora. Orientarea spre luarea deciziei
consideră actul decizional ca fiind scopul central al managementului.
Apărătorii teoriei sistemelor subliniază importanţa studierii organizaţiilor
prin prisma unui sistem total. În acord cu această şcoală, identificarea relaţiilor
subsistemelor, prognozarea efectelor schimbărilor în sistem şi implementarea
adecvată a schimbărilor sunt parte din managementul întregii organizaţii.
Legată fiind de cercetarea operaţională în managementul ştiinţific, modelarea
matematică s-a concentrat pe crearea unor modele ce reprezintă conexiunile
dintre problemele de management şi organizaţie, variabilele fiind exprimate
matematic.

22
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

Tabel 1.4. Elemente ale modelării managementului

Ipoteze şi premise Concentrare Contribuţia în
Şcoala primară management
Luarea  Procesul de luare  Proces de  Dezvoltarea de
deciziei a deciziilor este alegere, obţinere linii directoare in
legat de şi utilizare a procesul de luare
comportamentul informaţiilor al deciziilor
managerial
Teoria  Organizaţia este  Identificarea  Dezvoltarea mode-
sistemelor un sistem deschis graniţelor lelor pentru
 Organizaţia este organizaţiei, prognoza şi
un ansamblu de legături între explicarea
subsisteme subsisteme şi comportamentului
interconectate relaţii între sistemelor
organizaţie şi
mediu
Modelare  Elementele  Cuantificarea  Dezvoltarea
mate- importante ale problemelor de explicită a
matică organizaţiei pot fi decizie şi a regulilor pentru
abstrac-tizate, şi sistemelor luarea deciziilor
corelate  Optimizarea unor  Dezvoltarea
matematic acţiuni metodelor de
analiză a siste-
melor şi
subsistemelor
organizaţiei

23
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

1.9. Tendinţe în managementul producţiei şi serviciilor

Aşa cum reiese din noile statistici, sectorul serviciilor se dezvoltă

vertiginos. În ţara noastră acest lucru este posibil deoarece înainte de 1990 acest
sector nu era foarte dezvoltat. Evoluţia acestuia este firească deoarece şi în alte
state sectorul serviciilor este bine reprezentat şi tinde să se dezvolte cu cât
puterea de cumpărare se măreşte.
Necesar de
personal

Automatizare Produse cu Creşte Creşte

în industrie şi preţuri mai puterea de cererea de
agricultură mici cumpărare servicii

Disponibilizări
de personal

Fig.1.4. Implicaţiile automatizării şi creşterea sectorului de servicii

De exemplu în SUA dacă în 1929 din 47,6 milioane de angajaţi, 18,1

milioane erau încadraţi în sfera serviciilor, în 1989 din 117,3 milioane, numărul
angajaţilor în servicii era de 82,1 milioane. Explicaţia acestei creşteri rezidă din
creşterea cererii pentru o gamă largă de servicii, datorită creşterii nivelului de
trai, iar pe de altă parte, cu cât procesele tehnologice din industrie şi agricultură
sunt mai automatizate se creează forţă de muncă disponibilizată, ce poate să
presteze munca în sfera serviciilor.
O schemă a acestui proces din care reiese echilibrul forţelor de munca ca
urmare a creşterii sectorului de servicii este prezentată în figura 1.4 . Se observă
că automatizarea în industrie şi agricultura va duce la disponibilizări, dar

24
MANAGEMENTUL PRODUCŢIEI ŞI SERVICIILOR

totodată, prin automatizare, preţul produselor va scădea, iar ca urmare puterea

de cumpărare va creste, ceea ce va duce la creşterea cererii în sectorul
serviciilor. Cererea de servicii va crea necesar de personal în domeniu, ce va fi
acoperit prin disponibilizările menţionate anterior.

25