Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele

Comunicării

Universitatea din Bucureşti

Specializarea Ştiinţele Comunicării

Nivel licenţă ID

INTRODUCERE ÎN RELAȚII PUBLICE

Prof. univ. dr. CAMELIA-MIHAELA CMECIU

INFORMAŢII GENERALE

Acest material este protejat prin Legea dreptului de autor şi a drepturilor conexe nr. 8 din
1996, cu modificările ulterioare.

Dreptul de autor îi aparţine Cameliei Cmeciu, Facultatea de Jurnalism şi Ştiinţele

Comunicării, Universitatea din Bucureşti, are dreptul de utilizare a acestui material.

Nici o parte a acestui material nu poate fi copiată, multiplicată, stocată pe orice suport sau
distribuită unor terţe persoane, fără acordul scris al deţinătorului dreptului de autor.

Citarea se face numai cu precizarea sursei.

2
CUPRINS

1. Campanii de relații publice - 5

1.1. Persuasiunea - 7
1.1.1. Sursa – tipuri, caracteristici - 9
1.1.2. Mesaj – tipuri de propoziții - 13
1.1.3. Tipuri de emoții - 14

2. Comunicarea de criză
2.1. Criza – domeniul relațiilor publice - 18
2.2. Caracteristici ale crizelor organizaționale - 20
2.3. Taxonomia crizelor - 20
2.4. Cronologia unei crize organizaționale - 23
2.4.1. Modelul crizei în trei etape – T.W. Coombs - 23
2.4.2. Modelul crizei în patru etape – S. Fink - 29
2.5. Teoria atribuirii. Teoria situațională a comunicării de criză - 30
2.5.1. Strategii de răspuns la criză - 32

Sarcini de lucru - 35
Bibliografie - 36

3
INTRODUCERE
Prezentul curs îşi propune să te iniţieze în relaţii publice, un domeniu
interdisciplinar care pledează pentru importanţa interacţiunii dintre
organizaţiile publice şi private şi diferitele categorii de publicuri. Dincolo de
cadrul teoretic, ne propunem să subliniem prin exemple studii de caz clasice în
domeniul relaţiilor publice. Interdisciplinaritatea relaţiilor publice va aduce în
prim plan domenii conexe, precum marketingul, informarea publică (publicity),
reclama (advertising), strângerea de fonduri (fundraising) şi lobby-ul. De
asemenea, acest curs te va iniţia în etapele care trebuie parcurse pentru o
campanie de relaţii publice. Fiecare unitate de învăţare este un ansamblu de
lecţii ce conţin secvenţe de învăţare, care asigură învăţarea progresivă şi
structurată. Sarcinile de învăţare formulate pe parcurs sunt menite să fixeze
noile cunoştinţe şi să participe la formarea competenţelor asumate a fi
dobândite de către studenţi. Testele de (auto)evaluare formulate la sfârşitul
fiecărei unităţi de învăţare, alături de rezumat şi de concluzii, participă la
consolidarea cunoştinţelor şi a competenţelor propuse.

Obiectivele cadru pe care ţi le propun sunt următoarele:

 selectarea informaţiilor esenţiale din curs şi din bibliografie;

 explicarea şi descrierea unor concepte esenţiale ale relaţiilor
publice, precum publicurile, organizaţia, modele de comunicare,
campanie;
 proiectarea unui plan al unei campanii de relaţii publice;
 promovarea responsabilităţii individului şi a organizaţiei faţă de
comunitate.

Vei primi, după fiecare capitol pe care îl parcurgi, lucrări de verificare, cu

cerinţe clare, pe care vei reuşi să le rezolvi; în acest fel vei îndeplini obiectivele
pe care le-am formulat. Dacă nu vei rezolva foarte bine tema de la primul

4
 demers, vei putea să reiei studiul secvenţelor de învăţare şi, când vei reveni
asupra cerinţelor, le vei putea finaliza cu uşurinţă.
La sfârşitul fiecărui capitol, vei primi o bibliografie minimală, cu un interval de
pagini pe care să îl studiezi şi, în acest fel, cunoştinţele tale se vor consolida.

Campanii de relații publice &

comunicarea de criză

Obiective de referinţă:
La sfârşitul modulului, vei şti:

 Să analizezi mesajul unei campanii

 Să identifici sursele unei mesaj
 Să identifici și să folosești strategiile persuasive
 Să cunoști etapele unei situații de criză
 Să identifici tipurile de criză
 Să cunoști teoria situațională a comunicării de criză
 Să identifici și să recunoști strategiile de răspuns la criză.

Timp mediu estimat pentru studiu individual: 6 ore

5
Camelia-Mihaela Cmeciu Introducere în relații publice

3. Campanii de relații publice

În opinia lui Andy Green (2010, p. 145), practicianul creativ de relații publice
este un artist care modelează mesajul într-un context, cunoscând dorințele
emițătorului organizațional și interesul potențial al pieței față de o poveste,
persoană sau brand. După cum se observă, mesajul este un element important
al planificării strategice a unei campanii de relații publice, deoarece
verbalizează și/sau vizualizează scopurile și obiectivele campaniei, luând în
considerare atât emițătorul (organizația), cât și receptorul (publicul-țintă).
Mesajul unei campanii trebuie coordonat cu alte două elemente importante: pe
de o parte, cu strategiile și tacticile media și non-media, iar pe de altă parte, cu
calendarul elementelor unei campanii. În ceea ce privește coordonarea
conținutului mesajului, trebuie să se țină cont de următoarele aspecte
(Hallahan, 2005, p. 427):
- integrarea mesajelor implică existența unor elemente comune de
conținut în majoritatea tacticilor media și non-media. Elementele comune se
referă la identificarea brandului, a purtătorilor de cuvânt oficiali și a tematicii
mesajului. Între tema și mesajul campaniei există o relație de incluziune, tema
fiind axa sau elementul unificator al campaniei (Dagenais, 2003, p. 231;
Bobbit, Sullivan, 2009, p. 77), iar mesajul, transpunerea verbală și vizuală a
temei;
- o adecvare a structurii și conținutului mesajelor la diferite suporturi
media va preîntâmpina o posibilă stare de plictiseală și va promova varietatea
și creativitatea;
- folosirea constantă a unor trăsături de execuție (logo, slogan sau
elemente grafice) poate atrage atenția, și poate facilita învățarea și memoria;
- integrarea mesajului se bazează pe consistența transmiterii mesajului
folosind o singură voce. New media și social media facilitează, prin
participarea activă a utilizatorilor, instaurarea anumitor inconsistențe la nivelul
mesajului, care pot să atragă mai mult atenția asupra produsului sau serviciului.
Este cazul conținutului generat de utilizatori fie prin comentarii, fie prin postări
ale unor filme pe Youtube, care sunt o replică a reclamelor sau a materialelor
oficiale din campanie (vezi 4.3. – exemplul videoclipul de pe Youtube „Slob
Evolution”, o parodie a videoclipului oficial „Evolution”, al campaniei For

6
 Real Beauty, inițiată de Dove (Unilever), sau videoclipul Non e piacere
connoscerti!/Nu e o plăcere să te cunosc!, postat pe Youtube drept o replică a
campaniei Piacere di conoscerti/Încântat de cunoștință, prin care se promova
imaginea românilor în Italia).

3.1. Persuasiunea1

Prin persuasiune, „determinăm pe cineva să creadă, să facă, să vrea ceva”

(Grize, 1996, p. 8). Etimologic, cuvântul persuasiune este compus din
„suadare” (rolul pragmatic de sfătuitor) şi „per” (capacitatea de a sugera ideea
de îndeplinire). Ideea de transformare a gândurilor, atitudinilor şi acţiunilor
publicurilor este prezentă în procesul persuasiv. Michael Levine (2009, p. 22)
consideră că practicienii de PR nu persuadează oamenii, ci le oferă motive de a
se persuada singuri. Rolul pragmatic de sfătuitor, specific persuadatorului,
aduce în prim-plan un proces de autopersuasiune, guvernat de ideea de a crea
împreună, unde publicului-țintă, prin recursul la memorie şi la un sentiment de
continuitate în cadrul societăţii și de responsabilitate (Ficeac, 1998, p. 65), i se
oferă, aparent, libertatea de a alege.

 Etape ale persuasiunii

Pornind de la matricea persuasiunii, elaborată de W. McGuire, Charles K.

Atkin și Vicki S. Freimuth (2001, p. 128), propun următoarele cinci etape pe
care receptorii campaniilor de relații publice le pot parcurge în procesul de
acceptare a comportamentului propus de mesajul campaniei:
- expunere: necesită prezenţa fizică şi mentală a unui public-țintă care să
primească un stimul, sub forma unui mesaj persuasiv transmis prin canale
media. Dar simpla plasare a unui mesaj nu garantează reușita unei campanii,
deoarece multe persoane ignoră mesajele prin care li se cere schimbarea unui
comportament profund, cum ar fi renunțarea la fumat sau stoparea violenței
domestice.

1
Părți din acest subcapitol au fost preluate din Cmeciu, C. (2013). Tendinte actuale in
campaniile de relatii publice. Iasi: Polirom.

7
 - procesarea informației: capacitatea publicurilor campaniei de a înţelege
conținutul mesajul. Publicurile au o percepție selectivă asupra sursei și asupra
tipurilor de sentimente transmise și, de asemenea, au reacții evaluative de
apreciere, de acceptare sau de respingere. Pentru a menține interesul
publicului-țintă, scopul și obiectivele campaniei trebuie să ia în calcul punctul
de vedere al publicului, deoarece acestuia îi pasă mai mult de modul în care
campania îi va afecta propria viață decât binele companiei. Primăria orașului
Tacoma a dorit, prin reciclare, să îmbunătățească serviciile de depozitare a
deșeurilor. Un sondaj din anul 1995 arăta faptul că cetățenii reciclau mai mult
dacă nu erau nevoiți să sorteze deșeurile. Astfel, primăria a realizat un nou
program de reciclare prin care cetățenii puteau să includă toate deșeurile în
același sac. Consecința acestui program a fost o creștere a reciclării de la 300%
la 400%, iar primăria a câștigat Silver Anvil Award, oferit de Public Relations
Society of America (Austin, Pinkleton, 2001, p. 294).
- învățare cognitivă: acumularea de cunoștințe și achiziționarea de
abilități. Procesul de învățare nu va avea succes dacă publicul-țintă nu are
abilitățile necesare sau dacă nu îi sunt satisfăcute anumite nevoi. În campaniile
politice, care încurajează participarea la vot, trebuie să se ia în calcul acele
persoane care necesită transport la secțiile de vot. În campaniile de educare,
cursurile sau sesiunile de training trebuie oferite gratuit pentru a atrage cât mai
mulți posibili cursanți, iar oferirea cunoștințelor poate fi realizată în mod
voluntar de angajații organizației. Este exemplul campaniei Finanțele mele –
program de educație financiară pentru tineri2, unde angajații băncii au oferit
cursuri din domeniul finanțelor elevilor de liceu (15-19 ani) și cadrelor
didactice.
- persistenţa schimbării (fixarea în memorie): formarea sau schimbarea
orientărilor afective (credințe, valori, atitudini, comportamente) trebuie urmate
de un proces de consolidare. Publicul-țintă al unei campanii va acționa numai
dacă mesajul a fost destul de puternic.
- utilizarea: realizarea acțiunii, consolidarea comportamentului prin
continuarea implementării practicilor propuse de campania de relații publice.
Evaluarea permanentă și cea postcampanie joacă un rol important, deoarece se
2
Campania Finanțele mele – program de educație financiară pentru tineri a fost realizată de BCR și Junior
Achievement Romania. A câștigat premiul Silver Award for Excellence la Romanian PR Award (2009).
Informațiile au fost preluate de pe http://www.praward.ro/castigatori/2009/responsabilitate-sociala-csr-si-
dialog-cu-grupurile-cointeresate/item/184-finantele-mele-program-de-educatie-financiara-pentru-tineri-silver-
award-for-excellence (accesat 20 ianuarie 2011).
8
 poate cuantifica reușita sau insuccesul unei campanii. Primul program național
de bike-sharing gratuit, I Love Velo3, și-a propus încurajarea folosirii bicicletei
ca mijloc de transport alternativ în zonele urbane. În capitală, proiectul a
demarat cu 450 biciclete și trei centre de închiriere. La patru luni de la lansarea
campaniei, numărul utilizatorilor de biciclete ajunsese la 170.000, adică cu
70% mai mult decât obiectivul inițial.

3.1.1. Sursa – tipuri, caracteristici

Tip
 KOL – key opinion leaders
 Oameni obișnuiți
 Experți
 Personaje animate – din povești, avatar
 Influenceri umani vs virtuali
 Etc.

https://www.asociatia-anais.ro/daruitdinvina/

3
Campania I Love Velo a fost realizată de Raiffeisen Bank & Asociația Green Revolution. A câștigat Silver
Award for Excellence, la Romanian PR Award (2010). Informațiile au fost preluate de pe
http://www.praward.ro/castigatori/2010/responsabilitate-sociala-csr-si-dialog-cu-grupurile-
cointeresate/item/103-i-love-velo-silver-award-for-excellence (accesat 14 martie 2011).
9
 Caracteristici ale surselor (Smith, 2017; Cmeciu, 2013)

Credibilitatea sursei este importantă într-o campanie de relații publice.

Testimonialele persoanelor care au trecut prin aceleași situații prezentate sau
mesajele de susținere ale unor persoane publice pot constitui exemple ale
modului în care ethosul funcționează într-o campanie. Sursa care transmite
mesajul trebuie să îndeplinească următoarele calități:
(1) expertiză. Expertiza sursei se poate obține prin sublinierea experienței,
cunoștințelor, a profilului ocupațional sau profesional. În campania Copil, caut
timp. De petrecut cu părinții mei, pe lângă secțiunea „Sfatul psihologului” de
pe website-ul campaniei (www.timpimpreuna.ro), angajații părinți din
Romtelecom au primit, printr-un chat intern, recomandări și sfaturi de la un
psihoterapeut, referitoare la modalitățile prin care își pot petrece mai mult timp
cu copiii lor.

10
(2) competență. Competența sursei implică faptul că persoana respectivă
este informată într-un anumit domeniu și că este în măsură să judece anumite
situații. În campania V-Days 2006, Martorele tăcute (realizată de Fundația
Sensiblu, vezi nota 30), preoții din București și din țară au transmis mesajul
campaniei împotriva violenței domestice. Chiar dacă nu aveau expertiza
necesară, preoții au constituit o sursă competentă, capabilă să promoveze
valorile familiei, oferind informații și recomandări în timpul slujbelor
religioase.
(3) statut. Credibilitatea sursei se poate obține prin statutul social și
prestigiu. În Campania Promisiunilor (Avon), în etapa de analiză a situației,
femeile intervievate au considerat importantă implicarea vedetelor în campania
împotriva cancerului la sân, deoarece oferă credibilitate cauzei. Astfel, vedete
precum Andreea Marin Bănică, Andreea Raicu, Maia Morgenstern, Beatrice
Rancea, Iuliana Tudor, Crina Matei au fost fotografiate făcând promisiunea
pentru viață, adică promisiunea de a merge la control.
(4) onestitate. Acest aspect al credibilității se poate realiza prin
obiectivitate, integritate și neutralitate și printr-o consistență între faptele
trecute și prezente. În campania V-Days 2008, Acasă nu ești la închisoare (vezi
nota 30), mesajul a fost transmis printr-un film în care sunt prezentate cazurile
a două femei închise pentru omor, de la Penitenciarul din Târgușor. Cele două
femei devin vocile credibile ale campaniei împotriva violenței domestice.
Poveștile lor reale devin un exemplu negativ dacă posibilele victime nu
acționează preventiv și „pleacă până nu e prea târziu” (continuarea mesajului
campaniei).

Carisma se manifestă prin șarmul personal al unei persoane folosite

într-o campanie drept sursă a mesajului campaniei (Smith, 2017, p. 121). Are
patru trăsături:

11
(1) familiaritate. Reprezintă gradul de recunoaștere a sursei de către
publicul-țintă și gradul în care sursa este asociată cu mesajul campaniei.
Andreea Marin este vedeta a cărei imagine este asociată cu campania Avon
împotriva cancerului la sân.
(2) simpatie. Reprezintă gradul de admirație a publicului față de sursă. De
obicei, este bine a se opta pentru surse neutre, care nu sunt implicate în
controverse politice, sociale sau etnice. Dar în același timp, sursa din rândul
comunității spre care este direcționată campania poate deveni mult mai
credibilă în transmiterea mesajului. Este cazul campaniei „Discriminarea ucide
vise”, în care Johnny Răducanu, membru al comunității rrome, a fost folosit în
spoturile radio pentru a promova antidiscrimiarea rromilor.
(3) similaritate. Redă gradul de identificare a publicului cu sursă. Criteriul
demografic este foarte important în alegerea sursei care transmite mesajul.
Acesta este motivul pentru care oamenii obișnuiți, care au trecut prin situații
similare, sunt mult mai credibili decât persoane publice care nu se identifică cu
cauza promovată. Este cazul campaniei împotriva drogurilor Just Say No (anii
‘80). Folosirea lui Nancy Regan ca susținătoare a acestei campanii a atras
expunere națională, dar adolescenții predispuși consumului de droguri nu au
considerat că Nancy Regan este sursa cu care ei se pot identifica (Austin,
Pinkleton, 2001, p. 299).
(4) atracție. Se manifestă prin trăsături fizice atrăgătoare, postură,
vestimentație etc. Riscul folosirii acestor surse este gradul mic de identificare
între acestea și publicul-țintă, care nu consideră că are farmec și care se înscrie
în categoria oamenilor obișnuiți.
Controlul se manifestă prin „forța” sursei asupra publicului-țintă al
campaniei. Există două modalități prin care se poate exercita controlul:
(1) autoritatea și examinarea sunt asociate expertizei, trăsătură a
credibilității. În campanii, controlul prin autoritate se poate obține fie prin
folosirea angajaților organizației drept profesori, cum ar fi în campaniile de
educație financiară, fie prin folosirea experților într-un domeniu pentru a juriza
diferite concursuri.
(2) puterea este exprimată prin abilitatea de a domina, de a pedepsi sau
premia. Această caracteristică a controlului acționează în strânsă legătură cu
evocarea unor sentimente de teamă și vinovăție.

12
 OTP Bank Romania & GMP PR: Banca de Multumiri, Nominalizare – Romanian
PR Awards, 2020

3.1.2. Mesaj – tipuri de propoziții

Construcțiile raționale sunt folosite atunci când publicurile sunt interesate de

situația prezentată și caută să înțeleagă o propoziție sau mai multe în virtutea
relațiilor de ordin logico-rațional (Sălăvăstru, 2003, p. 28). Ronald D. Smith
(2017, pp. 126-129) identifică patru tipuri de propoziții care folosesc
argumente logice:
(1) propozițiile factuale. Arată că anumite situații există, folosind anumite
probe care să demonstreze acest lucru. Analiza situației unei campanii ar trebui
să folosească acest tip de propoziții, bazate pe rezultatele unor rapoarte
autorizate sau statistici. Obiectivele de conștientizare se sprijină pe aceste
argumente logice pentru a atrage atenția sau pentru a spori cunoașterea față de
o anumită situație. În campania Copil, caut timp. De petrecut cu părinții mei, s-
au folosit rezultatele studiului comandat de Romtelecom Companiei Gallup
(2010). Un aspect îngrijorător, care a constituit declanșatorul campaniei, a fost
faptul că 49% dintre copii își petrec zilnic cel mult o oră cu părinții lor.
(2) propozițiile de tip presupuneri. Se afirmă că ceva probabil se întâmplă
sau există, pe baza unei concluzii trase în urma analizei unor dovezi. Publicul-
țintă al campaniei este îndemnat să fie de acord cu concluzia prezentată în
situația declanșatoare. Aceste tipuri de propoziții sunt folosite pentru a sublinia
obiectivele bazate pe acceptare, pe atitudini de susținere.

13
 (3) propoziții de tip valoare. Se apreciază meritele dintr-un anumit
domeniu și se folosesc drept argumente pentru a promova o nouă cauză.
Scopul acestor propoziții este de a crește interesul publicului față de tema
socială, culturală sau economică promovată în campanie.
(4) propoziții de tip call to action. Se încearcă instaurarea unui nou tip de
acțiune și se încurajează adoptarea comportamentului promovat. În campaniile
din domeniul financiar, se pot folosi propoziții de tip comparație, prin care se
prezintă, de exemplu, avantajele unei noi propuneri de impozitare, în
comparație cu modalitatea actuală de impozitare.

3.1.3. Tipuri de emoții

Argumentele emoționale sunt folosite, în special, pentru publicul indecis sau

neinteresat de produsul/serviciul/cauza promovat(ă). Rolul acestor argumente
(Atkin, 2001, p. 60) este de a evidenția fie probabilitatea subiectivă a unei
consecințe, fie gradul unei valențe pozitive sau negative a rezultatutului.
Tabelul de mai jos ilustrează tipologia emoțiilor primare în funcție de
problemele de viață, de comportament și valențe:

Problemele de viață Emoțiile primare Comportamentul Valența

Ierarhie Furie Apropiere de... Pozitivă

Frică Îndepărtare de... Negativă

Teritoriu Anticipare Deschiderea graniței Pozitivă

Surpriză Închiderea graniței Negativă

Identitate Acceptare Încorporare Pozitivă

Dezgust Expulzare Negativă

Temporalitate Bucurie Câștig Pozitivă

Tristețe Pierdere Negativă

Clasificarea emoțiilor primare (Plutchik, 1962, apud Septimiu Chelcea, 2012, p. 148)

14
Pe lângă aceste emoții de bază, există emoții cognitive sau „emoții sociale”
(Griffith, apud Chelcea, 2012, pp. 148-149): vina, rușinea, jena, gelozia.
Acestea au un grad mai înalt de evaluare și variază din punct de vedere
cultural.
Vom prezenta argumentele emoționale în campaniile de relații publice, sub
forma valențelor pozitive versus valențe negative.
Valențe pozitive. Mesajele pot apela la sentimente de dragoste sau virtute.
Sentimentele de dragoste pot varia de la compasiune, simpatie, armonie în
familie până la fantezie sau nostalgie. De exemplu, în campaniile axate pe
sănătate (Atkin, 2001, p. 62), mesajele pot include dimensiunea fizică (o viață
îndelungată sau performanță fizică) sau dimensiunea psihologică (control
asupra propriei vieți sau securitate). Virtutea este relativă în funcție de cultură,
societate și individ. După atentatele din SUA, din septembrie 2001 (Smith,
2002, p. 130), în campaniile pentru voluntariat, donații de sânge sau contribuții
financiare, s-au folosit mesaje care apelau la justiție (drepturile omului,
echitate), altruism (generozitate, caritate, bunătate), loialitate (patriotism,
fidelitate), discreție (moderație, înțelepciune) sau acceptare socială (sprijin).
Valențe negative. Mesajele pot apela la sentimente de teamă sau de vină. În
ambele cazuri, se poate folosi o gradație a intensității. În cazul sentimentului de
teamă, se poate porni de la anxietate, neliniște, grijă, îndoială, până la groază,
spaimă, teroare. În cazul sentimentului de vină, se poate porni de la instanțe de
stinghereală, rușine sau tristețe, până la remușcare, umilire și regret (Petre,
Iliescu, 2005, p. 104). Recomandarea este ca în cazul campaniilor de relații
publice, când se dorește schimbarea comportamentului, să nu se apeleze la
instanțe ale unei intensități puternice, pentru a nu produce o disonanță cognitivă
(Smith, 2002, p. 132).
Asociată cu instinctul de fugă, teama devine „vehiculul unui șantaj: vom avea
de suportat consecințele cele mai triste cu putință dacă nu folosim cutare sau
cutare produs” (Popescu, 2005, p. 265). Teama este folosită, în special, în
campaniile din domeniul sănătății, prin formula operațională „vulnerabilitate x
severitate” (Atkin, 2005, p. 60). Se va pune accent pe probabilitatea ca o
anumită persoană să sufere de respectiva boală dacă nu își modifică
comportamentul sau pe severitatea consecințelor negative dacă sfaturile sau
recomandările nu vor fi urmate. Michael T. Stephenson și Kim Witte (2001, pp.
95-96) menționează trei modalități prin care publicul va reacționa la mesaje
centrate pe teamă: (1) proces de control al pericolului, prin acceptarea
15
mesajului, folosind o motivație protectivă; (2) proces de control al fricii, prin
respingerea mesajului, folosind o motivație defensivă; (3) proces de ignorare a
mesajului, considerat nerelevant. La fel ca în cazul mesajelor care apelează la
frică, mesajele care recurg la un sentiment de vinovăție trebuie să fie însoție de
o soluție imediată. În acțiunile de strângere de fonduri, utilizarea vinei nu
trebuie asociată, în totalitate, unor valențe negative. Neimplicarea trebuie
suplinită cu valențe pozitive, precum compasiunea și justiția. Eficiența
mesajelor axate pe valențe negative, precum vina, constă tocmai în implicarea
publicului în găsirea unei soluții.

Campania Copil, caut timp. De petrecut cu părinții

mei (vezi nota 10) a avut următorul mesaj: „Un minut
are 60 de secunde. O oră are 60 de minute. O zi – 24
de ore. Petrecem o oră pe zi dintr-o săptămână alături
de copiii noştri. Haideţi să le dăm mai mult timp din
viaţa noastră!”

Eficiența comunicațională a acestui mesaj se obține din combinarea logosului

cu pathosul. Se folosesc două tipuri de propoziții factuale:
(1) propoziții factuale bazate pe adevăruri: „Un minut are 60 de secunde.
O oră are 60 de minute. O zi – 24 de ore”. Gradarea (secunde, minute, ore) și
paralelismul structurii („x are y”) joacă un rol important în amplificarea
mesajului campaniei.
(2) propoziții factuale bazate pe studii sociologice: „Petrecem o oră pe zi
dintr-o săptămână alături de copiii noştri” (potrivit rezultatelor studiului
comandat de Romtelecom Companiei Gallup).
Această ultimă propoziție include, de asemenea, emoția socială de vină a
părintelui față de propriul copil. Valența negativă este cu atât mai mare cu cât se
folosește o extrapolare a rezultatelor, de la 49% („49% dintre copii își petrec
zilnic cel mult o oră cu părinții lor”) se induce ideea de 100% prin utilizarea
implicită a pluralului, sugerat prin desinența verbului „petrecem” și a
adjectivului pronominal posesiv „(copiii) noștri”. Includerea implicită a sursei
mesajului în categoria părinților care își petrec prea puțin timp cu copiii proprii
conduce către un grad mai ridicat al credibilității, prin disponibilitatea
împărtășirii experienței și îngrijorării. Stoparea emoției sociale de vină se

16
realizează prin mesajul de implicare în lupta împotriva alienării părintelui față
de copil („Haideţi să le dăm mai mult timp din viaţa noastră!”).

17
4. Comunicarea de criză

4.1. Criza – domeniul relațiilor publice

În cartea Crisis Communications: A Casebook Approach, Kathleen Fearn-

Banks (2002, p. 1) este de părere că sloganul cel mai potrivit pentru orice
organizație este „a gândi negativ”. Această sintagmă nu ascunde un caracter
pesimist, ci, mai degrabă, un spirit preventiv. De fapt, aceasta este esența
gestionării crizelor organizaționale, axate pe un plan de management al crizei
(PMC) care trebuie realizat înainte de izbucnirea unor posibile probleme.

Vom menționa câteva definiții ale crizelor organizaționale, oferite de

specialiști în relații publice:

- Criza organizaţională este definită de Timothy Coombs (2005, p. 221)

drept „o amenințare majoră și imprevizibilă care are un efect negativ
asupra organizației, industriei sau publicurilor implicate”.

- Anne Gregory (2005, p. 313) consideră că o criză este caracterizată prin

„consecințe majore, probabilitate scăzută, risc, incertitudine, presiunea
timpului, întreruperea activității normale, fiind potențial letală pentru
reputația organizației”.

- Otto Lerbinger (1996, p. 4) definește criza drept „un eveniment care

conduce sau care poate conduce organizația către o pierdere a reputației
și care va afecta profitabilitatea, creșterea organizației și chiar
supraviețuirea acesteia”. O. Lerbinger consideră că această definiție se
înscrie în cadrul acelor definiții care sugerează că o criză amenință
valorile prioritare ale unei organizații, identificând reputația
organizațională și realizarea unor scopuri, precum profitabilitatea,
creșterea și supraviețuirea, drept valori centrale ale unei organizații.

Cristina Coman (2009, pp. 15-18) identifică trei sintagme pe care se axează
definițiile crizelor organizaționale:

- factorul declanșator al crizei. Amenințare, eveniment impredictibil, o

luptă, un conflict sunt câteva exemple prin care se definesc crizele
18
 organizaționale. Factorul declanșator poate varia de la un simplu zvon
fără consecințe majore în plan social dar cu posibile consecințe în plan
financiar până la catastrofe, precum prăbușirea unui avion sau cutremur,
cu consecințe catastrofale (pierderi de vieți omenești).

- perturbarea funcționării organizației. Afectând obiectivele principale ale

organizației, criza va întrerupe activitățile curente ale publicului intern.
Dar în același timp, este esențial ca această perturbare să nu aibă o durată
prelungită pentru a nu afecta reputația organizației în profunzime.

- sistemul de reprezentări sociale. „Elemente integrante ale mix-ului

dezvoltării sociale” (Voicu, Voicu, 2007, p. 11), valorile constituie o
componentă profundă a vieții organizaționale care va fi afectată într-o
criză. La nivel organizațional, valorile trebuie să ofere angajaților
aceleași direcții (Deal, Kennedy, 2000, pp. 21-23) în modelarea
comportamentului pentru a conferi o validitate socială comună (Schein,
2004, p. 29). Din acest motiv, în timpul unei crize comunicarea cu
publicul intern (angajații) este esențială deoarece angajații pot oferi
informații eronate presei, ceea ce va afecta reputația organizației.

Robert L. Heath și Dan P. Miller (2009, p. 5) subliniază faptul că definițiile

crizelor în domeniul relațiilor publice se axează cu precădere asupra unor
pagube actuale sau potențiale, care vor afecta relațiile cu publicurile și
reputația organizațiilor. Cei doi autori propun o definiție a crizelor
organizaționale dintr-o perspectivă retorică, subliniind faptul că
responsabilitatea pentru respectiva criză, magnitudinea și durata acesteia sunt
contestabile. O definiție retorică a crizei aduce în prim-plan modul în care
mesajul este construit și prezentat ca parte integrantă a răspunsului la criza
respectivă. Astfel, accentul cade pe rolul jucat de fluxul de informații și de
cadrarea evenimentelor înaintea, în timpul sau după criză. Heath și Miller
consideră că o criză are două dimensiuni:

(1) tehnică și managerială (deficiențe tehnice, neglijențe ale angajaților –

deversarea de către un angajat al Companiei Coors Brewing a 70.000
galoane de bere în râul Golden din Colorado, ceea ce a cauzat moartea
peștilor);

19
 (2) comunicare (răspunsul oferit de compania de bere în timpul și după
deversarea berii în râu).

4.2. Caracteristici ale crizelor organizaționale

Definind criza drept „o percepție a unui eveniment impredictibil care

amenință așteptările importante ale publicurilor și care poate avea un impact
serios asupra performanței organizaționale și poate genera efecte negative”,
Timothy W. Coombs (2019, pp. 2-3) identifică următoarele caracteristici ale
unei crize organizaționale:

- perceptibilitatea crizei. T. W. Coombs este de părere că percepțiile

publicurilor afectate sunt cele care ajută organizația să catalogheze un
eveniment drept o criză. Exemplul oferit este cel al companiei Audi care
a neglijat părerile negative ale clienților referitoare la sistemul de
transmisii. Această ignorare a opiniei clienților nu a condus la retragerea
mașinilor de pe piață, ci dimpotrivă a condus la pierderea de vieți
omenești.

- impredictibilitatea crizei. Organizațiile trebuie să fie conștiente că se vor

confrunta mai devreme sau mai târziu cu o criză. Acesta este motivul
pentru care organizațiile trebuie să realizeze simulări ale unor posibile
crize.

- violarea așteptărilor publicurilor. Organizațiile ar trebui să fie oglinda

valorilor sociale (Coombs, 2019, p. 3). Acesta este motivul pentru care
organizațiile trebuie să analizeze riguros publicurile sale.

4.3. Taxonomia crizelor

 Timothy W. Coombs

Timothy W. Coombs și Jerry S. Holladay (2002) folosesc două tipuri de

variabile în tipologia crizelor organizaționale:

- intern versus extern;

20
- intenționat versus neintenționat.

Coombs identifică patru mari categorii de crize:

(a) accidente: acțiuni neintenționate, cauze interne. De exemplu, accidentele

aviatice, retragerea de pe piață a unui produs, inundații, explozii. T.W.
Coombs și J.S. Holladay menționează retragerea de pe piață a
hamburger-ilor produși de Hudson Foods din cauza unei erori umane
(plasarea cărnii de vită contaminată cu E.coli în sistemul de producție).

(b) greșeli: acțiuni neintenționate pe care un agent extern dorește să le

tranforme într-o criză. Este cazul unor declarații oficiale ale unor
purtători de cuvânt, distribuirea neatentă a subiectelor de bacalaureat
(Coman, 2009a, p. 40).

(c) transgresiuni: acțiuni intenționate, cauze interne (încălcări ale unor

regulamente, ascunderea unor informații de ordin public etc.). Coombs și
Holladay (2002) menționează cazul celor de la Chrysler care nu au
informat clienții că în timpul testelor nu au folosit odometre; cazurile de
hărțuire sexuală din partea a trei manageri de la Astra Pharmaceutical;
comercializarea de către Morton Feedmills a mâncării pentru animale
contaminată cu o substanță toxică pentru câini.

(d) terorism: acțiuni intenționate, cauze externe. Este cazul exploziilor

intenționate, uciderii unor angajați sau asasinatelor. De exemplu,
angajatul hotelului Radisson Bay Harbor (Florida) a împușcat cinci
colegi de serviciu.

Implicarea unor actori sociali diferiți, în special în contextul new media și social
media, determină o schimbare a modului în care crizele organizaționale trebuie
abordate. T.W. Coombs (2019, p. 4) menționează faptul că dincolo de crizele
operaționale, care pot conduce la oprirea funcționării unei organizații, trebuie să
luăm în calcul și paracrizele. Expresie a modalității în care social media
influențează apariția unei crize, paracrizele amenință reputația organizației și
constituie semne de avertisment pentru organizații că se pot afla în pragul unei
crize operaționale dacă nu răspund adecvat. Plângeri ale consumatorilor,
zvonuri lansate în mediul online sau asocieri neadecvate dintre o organizație și
un actor social cu o reputație proastă sunt doar trei exemple de paracrize.

21
 D. Newsom, J. Vanslyke Turk, D. Kruckeberg

Doug Newsom, Judy VanSlyke Turk și Dean Kruckeberg (2003, pp. 626-627)
realizează o tipologie a crizelor folosind două variabile:

- cauzele crizei: naturale, acțiuni intenționate și acțiuni neintenționate;

- consecințe: nonviolente și violente.

Plecând de la cele două variabile, cei trei autori identifică șase tipuri de crize
cu care se poate confrunta o organizație. În tabelul de mai jos se regăsesc
câteva exemple ale unor astfel de crize:

Exemplificări ale situațiilor de criză

Cauze Consecință violentă Consecință nonviolentă

Cauze cutremure, inundații (pierderi cutremure, inundații

naturale de vieți omenești, vezi El Nino (stoparea activității
– 1998, furtuni în Franța, pentru o anumită
Germania, Belgia - 2009), perioadă), secetă
incendii, epidemii (gripa aviară,
gripa porcină)

Acțiuni jafuri, pulverizări cu antrax, amenințări cu bombă,

intenționate sabotaje (vezi Bhopal), traficul zvonuri (falimentul
de droguri (1997 – 400 miliarde companiilor)
$ = 8% din comerțul
internațional; 2009 – 4 milioane
de adulți europeni consumă
cocaină)

Acțiuni explozii, incendii, defecțiuni fluctuația cursului leu-

neintenționate instalații, decesul unei persoane euro/ dolar, căderi de
din managementul superior cote bursiere, faliment,
lichidarea de conturi

22
2.4. Cronologia unei crize organizaționale

Crizele creează contextul favorabil pentru cunoaștere (Coombs, 2019, p. 99),

aceasta fiind asociată cu analiza informațiilor. Într-o situație de criză,
managerii utilizează comunicarea pentru a colecta și a procesa informațiile în
ceea ce T.W. Coombs identifică drept cunoaștere situațională. Cunoscând
situația de criză și percepțiile publicurilor implicate, managerii pot lua decizii
care vor ajuta organizația să depășească respectiva criză. Comunicarea de criză
cuprinde două procese comunicaționale: (1) managementul cunoașterii crizei și
(2) managementul reacțiilor publicurilor. Aceste două procese comunicaționale
nu pot fi realizate fără o cunoaștere a evoluției unei crize organizaționale.

Vom menționa trei modele ale cronologiei unei crize:

- modelul crizei în trei etape (W.T. Coombs, 2007): etapa de pre-criză,

etapa de răspuns la criză, etapa de post-criză.

- modelul crizei în patru etape (S. Fink, 1986): incubația crizei, criza
acută, faza cronică a crizei, terminarea crizei.

2.4.1. Modelul crizei în trei etape – T.W. Coombs

 Pre-criza – planul de management al crizei, rolul purtătorului de cuvânt

Această etapă se axează pe două aspecte importante:

(1) prevenirea

(2) pregătire.

Acestea se realizează printr-o identificare a vulnerabilităților organizației în

funcție de tipul de organizație, de mărimea, localizarea, personalul acesteia și
de factorii de risc.

Molleda et al. (2008, apud Molleda, 2009) au enumerat lecțiile pe care trebuie
să le învețe companiile multinaționale din situații de criză:

- Companiile multinaționale și guvernele trebuie să se implice în conflictele

trans-naționale prin acțiuni axate pe o acoperire media proactivă care să
răspundă necesităților de informare și care să înglobeze răspunsurile
publicurilor implicate.

23
- Strategiile de control și de coordonare ale unor răspunsuri eficiente de
criză se realizează prin două tactici: (1) folosirea unui purtător de cuvânt
care cunoaște aspectele culturale ale regiunii/ țării respective; (2) oferirea
de informații potrivit fusului orar.

- Analiza atentă a semnificațiilor termenilor-cheie folosiți în titlurile

articolelor din ziare. Interpretarea acestor cuvinte trebuie să fie eficient
gestionată în răspunsurile oferite de companii.

- Agențiile de presă internaționale au standarde și politici diferite în ceea ce

privește folosirea citărilor. Acest aspect indică gradul diferit al
credibilității unor surse naționale și internaționale.

Timothy Coombs (2019) menționează patru practici esențiale prin care se

poate preveni o criză:

1. Desemnarea unei echipe de management al crizei/ celule de criză.

Brainstormingul este modalitatea cea mai eficientă prin care se pot
depista situațiile de criză. Echipa de management al crizei trebuie să
realizeze o listă cu potențialele crize, să selecteze cel puțin o criză din
fiecare tip. Componența echipei de management al crizei este
următoarea: managerul organizației, purtătorul de cuvânt, șeful
departamentului de PR, șeful departamentului juridic, șeful
departamentului de resurse umane. În funcție de situația de criză, ultimul
membru poate fi înlocuit de alt reprezentant al organizației. Acești
membri trebuie să nu vorbească cu publicurile externe despre criza prin
care trece organizația, să fie cooperanţi, să tolereze bine ambiguităţile, să
fie moderaţi în argumentare și să gestioneze bine stresul.

2. Redactarea unui plan de management al crizei (PMC) pentru fiecare

tip de criză. Acesta trebuie actualizat cel puțin o dată pe an. Acest PMC
trebuie să includă următoarele sarcini:

 luarea deciziei;

 coeziunea echipei de management al crizelor;

 punerea în aplicare a PMC;

24
  ascultarea.

3. Efectuarea unor simulări cel puțin o dată pe an.

4. Schițarea unor mesaje pentru diferite situații de criză. Acestea trebuie să

cuprindă comunicate de presă standard, declarații atât pentru presă, cât și
pentru siteul organizației. Departamentul juridic trebuie să aprobe aceste
mesaje în etapa de pregătire a crizei.

Un rol important în orice situație de criză îl are purtătorul de cuvânt. Acesta

are trei atribuții:

 Prima responsabilitate – gestionarea acurateței şi consistenţei

mesajelor. Regula spune că o organizație trebuie să aibă un singur
purtător de cuvânt, dar organizația trebuie să pregătească mai mulți
purtători de cuvânt, în cazul în care criza se va prelungi şi o singură
persoană nu va putea fi disponibilă mereu. În sintagma „organizaţia are o
singură voce”, substantivul „o singură voce” nu trebuie asociat cu „o
singură persoană”, ci, mai degrabă, înseamnă prezentarea unui mesaj
coerent şi consistent.

 A doua responsabilitate – ascultarea atentă a întrebărilor. Răspunsul la

întrebări solicită abilitatea de a gândi repede.

 A treia responsabilitate – o gestionare a propriului comportament.

Profesionalismul purtătorului de cuvânt implică menţinerea calmului,
evitarea unei atitudini agresive faţă de jurnalişti.

T. Coombs identifică patru sarcini ale purtătorului de cuvânt în procesul de

interacţiune cu mass-media în situațiile de criză:

1. O înfăţişare plăcută în faţa camerelor. Atenţia şi calmul sunt două

elemente de stil care trebuie utilizate într-o conferinţă de presă deoarece
acestea vor demonstra puterea de empatie şi compasiune a purtătorului de
cuvânt. Tehnicile folosite includ un contact vizual constant cu jurnaliştii,
o tonalitate variată a vocii pentru a nu provoca monotonie, folosirea
25
 mâinilor şi a degetelor pentru a sublinia anumite aspecte importante,
evitarea interjecţiilor. Aceste tehnici vor promova o atitudine sigură,
atentă şi prietenoasă.

2. Răspunsuri eficiente. Purtătorul de cuvânt trebuie să fie conştient de

pericolul pauzelor lungi, de eficienţa ascultării întrebărilor, de pericolul
sintagmei „No comment”, de imaginea negativă cauzată de certurile cu
jurnaliştii.

3. O prezentare clară a informaţiilor despre criză. Purtătorul de cuvânt

trebuie să fie capabil să transforme termenii în jargon într-un limbaj
accesibil tuturor. În acelaşi timp, trebuie să înţeleagă necesitatea oferirii
unor răspunsuri structurate.

4. O gestionare a unor întrebări dificile. Purtătorul de cuvânt trebuie să fie

capabil să identifice întrebările dificile şi să răspundă la întrebările
compuse din mai multe părţi. De asemenea, trebuie să dea dovadă de tact
când cere reformularea unei întrebări, când identifică informaţii greşite în
întrebări. Trebuie să fie capabil să explice motivul pentru care nu poate
răspunde la anumite întrebări.

 Etapa de răspuns la criză

Odată cu izbucnirea unei crize organizaționale, imaginea respectivei unități va

avea de suferit. Imaginea este, de fapt, un element esențial al reputației (Sung,
Yang, 2008, p. 357), ceea ce va asigura organizației un avantaj competitiv prin
stimularea clienților și prin asigurarea satisfacției și loialității.

Marita Vos şi Henny Schoemaker (2006) disting între imaginea corporatistă şi

reputaţie, nu atât la nivelul definiţiei (suma impresiilor şi evaluări ale
organizaţiei/ companiei de către publicurile implicate), cât la nivelul
instrumentelor de măsurare a imaginii şi reputaţiei. Dacă impresiile primare,
familiaritatea, percepţia, preferinţele şi poziţionarea (Vos, Schoemaker, 2006,
p. 84) sunt variabilele luate în consideraţie pentru imaginea corporatistă,
reputaţia este mai degrabă corelată de interesele organizaţiei/ companiei.

Criza este momentul în care se creează un vid de informații care poate fi

alimentat cu zvonuri și speculații. Potrivit lui W.T. Coombs (2019, pp. 103-
104), răspunsul la criză are două dimensiuni:

26
 - forma (cum trebuie să răspundă o organizație). Răspunsul trebuie să fie
caracterizat prin trei atribute: rapiditate, consistenţă, transparenţă.
Rapiditatea prezintă riscul transmiterii unor informații eronate, dar totuși
se preferă o relatare incompletă decât lipsa unui contact cu presa. Acesta
este motivul pentru care organizația trebuie să răspundă în cel mult 60 de
minute de la izbucnirea crizei. Sfatul dat de specialiști este evitarea
sintagmei „no comment”. Site-urile web, reţelele de Intranet şi sistemele
de notificare în masă completează apariţiile media şi ajută la
transmiterea rapidă a răspunsului. Consistența presupune o singură voce,
care transmite mesajele organizației. Transparența se axează pe un
proces bilateral simetric cu publicurile implicate, adică o comunicare
continuă. Nu trebuie uitat faptul că publicurile implicate nu sunt numai
publicurile externe, ci și publicurile interne.

- conținutul (ce trebuie să conțină răspunsul la criză). Dincolo de

strategiile de răspuns la criză și de restaurare a imaginii (Coombs, 2007;
Benoit, 1995 vezi Strategiile de răspuns la criză).

Sturges (1994, apud Coombs, 2019, pp. 105-106) menționează alte două
funcții ale conținutului răspunsului la criză:

a) informații de instruire prin care se vor comunica publicurilor ceea ce

trebuie să facă pentru a se proteja fizic dar și financiar. Cazul cel mai
frecvent întâlnit este cel al contaminării produselor alimentare. De
exemplu, retragerea de pe piață a mâncării pentru câini (Diamond Pet
Food) în anul 2006 deoarece era contaminată cu o substanță toxică.
Informațiile referitoare la retragerea mâncării se axau pe: lista statelor
unde respectivul produs a fost comercializat, numele respectivei mărci,
sintagma „Valabil până la...” pentru identificarea respectivului lot,
simptomele bolii în cazul în care unii câini au consumat mâncarea
contaminată.

b) informații de revenire ajută publicurile să-și revină din punct de vedere

psihologic după o criză. Starea de stres acumulată în timpul unei crize
poate fi depășită prin câteva acțiuni de comunicare a descrierii

27
 evenimentului, a tipurilor de acțiuni întreprinse de organizație în timpul
dar și după criză pentru a preveni situații similare. Dar aceste acțiuni de
prevenire trebuie comunicate după ce s-a analizat cauza crizei deoarece
altfel se poate ajunge la speculații care se pot transforma în alte crize.

 Etapa post-criză

Adesea organizațiile uită să comunice publicurilor implicate rezultatele

anchetelor desfășurate. Acesta este motivul pentru care organizația trebuie să
ofere periodic date noi și actualizate despre respectiva situație de criză.

Această etapă coincide adesea cu restabilirea ritmului normal de funcționare.

Cum am menționat mai sus, informațiile de revenire sunt esențiale într-o
situație de criză. În primul rând, managerii crizei trebuie să se țină de cuvânt
dacă au promis furnizarea unor informații suplimentare în ceea ce privește, de
exemplu, ancheta poliției în cazul unor defecțiuni ale liniei de producție.
Comunicarea cu presa în etapa post-criză este esențială în special dacă s-a
promis unor jurnaliști furnizarea unor date referitoare la pagubele unei
explozii, de exemplu.

Un alt aspect important al acestei etape este transformarea unei crize

organizaționale într-o lecție și chiar într-o oportunitate. Criza din 1993, când au
fost găsite seringi în recipientele de Pepsi-Cola a adus companiei, într-o primă
etapă, pierderi de 30 milioane $. Dar onestitatea și deschiderea companiei față
de toate publicurile au adus, în etapă de post-criză, vânzări cu 7% mai mari
decât anul precedent.

În concluzie, cele mai bune practici în această etapă a crizei sunt (Coombs,
2007):

- transmiterea informațiilor promise publicurilor imediat ce aceste

informații sunt cunoscute;

- informarea permanentă a publicurilor asupra progresului eforturilor de

revenire a organizației, asupra măsurilor de refacere și asupra
progresului anchetei investigatorilor;

- analizarea efortului de gestionare a crizei pentru a contura anumite lecții

ce pot fi integrate în sistemul de management al crizei organizaținale.

28
2.4.2. Modelul crizei în patru etape – S. Fink (1986)

S. Fink identifică patru etape ale crizei:

- incubația crizei (prodromal crisis). Presupune existența unor semne de

avertizare asupra unor posibile crize cu care se poate confrunta
organizația: note ale unor specialiști în ceea ce privește funcționarea
neadecvată a unor utilaje (criza nucleară de la Three Mile Island),
restructurări sau concedierea personalului din cauza crizei economice
(criza de personal din sistemul medical românesc fiind una dintre
cauzele tragediei de la Maternitatea Giulești în 2010), scrisori ale
consumatorilor etc.

- criza acută (acute crisis). Este momentul izbucnirii crizei (incendiul de

la Maternitatea Giulești s-a produs pe 16 august 2010; accidentul de la
Three Mile Island a avut loc pe 28 martie 1978). Apariția în presă a
izbucnirii crizei transformă publicurile dintr-o stare latentă într-o stare
conștientă. Presa devine astfel conștiență și va ține organizația sub o
strictă supraveghere. Fluxul rapid al informațiilor joacă un rol esențial în
managementul crizei.

- faza cronică a crizei (chronic crisis). Este etapa de reacție a organizației

în care sunt transmise informații către publicuri, se desfășoară anchete și
investigații, dezbateri publice etc. Organizația va folosi diverse strategii
de restaurare a imaginii și a încrederii publicurilor. După opt ani de la
accidentul de la Three Mile Island, anchetele încă nu se terminaseră iar
procesul de investigare a celor 285 de plângeri împotriva corporației era
în plină desfășurare. Pe de altă parte, managementul crizei de la Pepsi-
Cola din 1983 este un exemplu de bună practică: criza, care a izbucnit pe
14 iunie, a fost soluționată în patru zile.

- terminarea crizei (crisis resolution). Reprezintă întoarcerea la

normalitate a activităților organizației afectate. După 17 zile de la
catastrofa de la Maternitatea Giulești (16 august, 2010), Directorul
29
 Administrației Spitalelor anunța că lucrările de refacere a unității de
terapie intensivă vor fi gata în șapte zile, iar maternitatea urmând să fie
deschisă peste trei săptămâni. Existența unui plan de management al
crizei (PMC) încă din etapa de incubație a crizei va conduce la o
revenire rapidă a unei stări de normalitate.

2.5. Teoria atribuirii. Teoria situațională a comunicării de criză.

Potrivit lui Bernard Weiner (1986, apud Coombs 2019), inițiatorul acestei
teorii, caracterul neașteptat și negativ al crizelor organizaționale este cel care
determină persoanele (publicurile implicate) să găsească cauzele unui
eveniment. Aceasta este, de fapt, esența teoriei atribuirii, și anume nevoia
oamenilor de a atribui responsabilitatea pentru desfășurarea unor situații (de
criză). Cele mai frecvente atribuiri sunt îndreptate către anumite contexte
(interne sau externe) organizației și către persoanele implicate în respectivul
eveniment.

Acest caracter punctual al atribuirii responsabilității a condus la teoria

situațională a comunicării de criză (situational crisis communication
theory – SCCT, Coombs, 1995) care se axează pe metode experimentale
și pe teorii din psihologia socială, primele studii empirice venind din arii
precum contaminarea produselor și crizele cu caracter etic. Ipoteza de
bază a SCCT este următoarea: percepțiile publicurilor asupra situației de
criză afectează răspunsul la criză al organizației și efectele acestor
răspunsuri asupra reputației, emoțiilor și intențiilor de achiziționare.

În opinia lui W.T. Coombs (2019, p. 137), există trei factori care pot afecta
reputația unei organizații în situații de criză:

A. responsabilitatea inițială atribuită organizației. Se centrează pe

funcția atribuirii organizației din partea publicurilor implicate a
responsabilității pentru respectiva criză. În studiile realizate (Coombs,
Holladay, 1996, 2002) s-a demonstrat următoarea relație de dependență: un
grad ridicat al atribuirii responsabilității organizației constituie o amenințare

30
mare asupra reputației organizației. Aspectul cel mai important în această
atribuire constă în modul în care respectiva criză este cadrată/ interpretată.
Teoria situațională a comunicării de criză identifică trei tipuri de clustere
pentru o criză:

- clusterul victimă (dezastre naturale, violențe la locul de muncă

realizate de cineva extern organizației, zvonuri, contaminarea
intenționată a produselor de către cineva extern organizației). Atribuirea
responsabilității organizației este foarte scăzută. De cele mai multe ori,
organizația este percepută ca o victimă.

- Clusterul accident (accident tehnic, provocări cauzate de moduri

neadecvate de funcționare, accident de producție). Atribuirea
responsabilității este minimă, evenimentul fiind considerat
neintenționat.

- Clusterul prevenire (accident cauzat de erori umane, acțiuni

riscante ale organizației). Gradul atribuirii responsabilității este
foarte ridicat.

Exemplu:

Atunci când sunt implicați mai mulți actori, este greu să se determine dacă
criză a fost provocată de un accident sau de intenția unuia dintre actori. Este
cazul răsturnării avionului companiei Tarom după ce s-a izbit de o mașină de
balizare pe pista Aeroportului Henri Coandă (30.12.2007, sursa:
http://www.hotnews.ro). Problema care s-a ivit a fost atribuirea
responsabilității pentru această situație. Directorul companiei Tarom
(Gheorghe Barla) nu a atribuit nicio vină companiei, declarând că a fost
vorba de o decolare în procedură de vizibilitate redusă, iar piloții primiseră
aprobarea de decolare. Purtătorul de cuvânt al Aeroportului Henri Coandă a
atribuit vina unei proaste coordonări între operațiunile auxiliare de pe
aeroport, efectuate de diferite companii, și operațiunile de zbor.

B. istoricul crizelor organizaționale. Consistența este un factor de

intensificare folosit în evaluarea acestei amenințări. Astfel se va analiza
faptul dacă organizația s-a mai confruntat cu crize similare în trecut. Acest

31
 tip de analiză implică două aspecte: (a) o sistematizare a tipurilor de criză cu
care se confruntă organizația cel mai adesea; (b) o ameliorare constantă a
planului de management al crizei.

C. relația dintre istoricul și reputația organizației. Distincția este factorul

folosit în evaluarea acestei amenințări. Cu cât distincția este mai scăzută, cu
atât înseamnă că organizația și-a neglijat publicurile. Este o analiză a
comportamentului pe care organizația l-a avut față de publicuri în timpul
diverselor situații de criză. Posibilitatea ca o organizație să se confrunte des
cu o criză apare atunci când gradul de consistență este ridicat, iar gradul de
distincție este scăzut.

Cristina Coman (2009, p. 192) subliniază faptul că sistemul sanitar românesc

este marcat de un grad mare de consistență (numeroase decese survenite în
urma unor tratamente inadecvate) și de un grad redus de distincție
(interacționare deficitară între oficialități și medici, pe de o parte, și diferite
categorii de publicuri, pe de altă parte).

2.5.1. Strategii de răspuns la criză.

Strategii Subcategorii Descriere

Negarea Atacarea Presupune confruntarea celui care acuză

atacatorului organizația pentru situația de criză creată.

Negare Se axează pe excluderea unei legături între criză

și organizație.

Țap ișpășitor Implică acuzarea altei persoane sau grup din

SRC primare

afara organizației.

Diminuare Scuza Implică o minimalizare a responsabilității

organizației, accentuând lipsa dorinței de a răni
pe cineva sau a abilității de a controla
evenimentele care au condus la criză. Coombs
identifică trei subcategorii:

- provocarea: criza a fost rezultatul unui

32
 răspuns la acțiunile altei persoane;
- caracterul accidental: lipsa de control asupra
evenimentelor care au condus la criză;
- bunele intenții: organizația a dorit să realizeze
lucruri pozitive, dar au scăpat de sub control.

Justificarea Se încearcă o minimalizare a pagubelor

produse.

Refacerea Compensare Implică oferirea de bani sau de alte bunuri

victimelor.

Corectare4 Organizația ia măsuri de a îndrepta pagubele

produse de criză prin:

- restaurare: refacerea situației dinaintea

izbucnirii crizei;

- promisiune: organizația se angajează că

situația de criză izbucnită nu se va repeta și că
anumite schimbări vor avea loc.

Iertare Organizaţia îşi asumă întreaga responsabilitate

pentru situaţia de criză şi cere iertare
publicurilor implicate.

Susținerea Amintirea Se va pune accentul pe acțiunile trecute

valorizante ale organizației.

Transcenderea5 Organizația operează asocieri ulterioare crizei,

prin corelarea faptelor întâmplate cu anumite
valori pozitive (de exemplu, siguranța,
SRC secundare

loialitatea etc.).

Intrarea în Organizația laudă acțiunile publicurilor

grații implicate din timpul crizei şi aminteşte acţiunile
trecute ale organizaţiei din cadrul comunităţii.

Acţiuni de corectare a greşelilor care au condus

la criză.

4
Această strategie este menționată de W. Benoit (1995, 2015).
5
Ibidem.
33
 Suferința Organizaţia se poziţionează, de asemenea, drept
o victimă a crizei.

Tabel 1 – Strategii de răspuns la criză

(adaptare după Coombs, 2007, 2019 și Benoit, 1995, 2014)

Cluster asociat situației de Strategii de răspuns la criză

criză
Clusterul-victimă
Atribuirea responsabilității =
foarte scăzută.
Amenințarea reputației
organizației = scăzută.
Strategia negării, prin atac sau/și negare în
cazul crizelor declanșate de zvonuri
Strategia susţinerii prin suferinţă
Strategia diminuării dacă există un istoric al
crizelor şi o reputaţie proastă a organizaţiei

Clusterul-accident Strategia diminuării (nu există un istoric al

Atribuirea responsabilității
organizației = minimă.
Amenințarea reputației
organizației = moderată.
crizelor sau o reputație negativă)
Strategia refacerii, prin compensare dacă
există un istoric al crizelor şi o reputaţie proastă a
organizaţiei, iar în urma situației de criză există
victime.
Strategia susținerii, prin amintire dacă
organizația are o reputație bună.

Clusterul-prevenire Strategia refacerii prin iertare, deoarece

Atribuirea responsabilității organizația este clar vinovată de situația de criză.
organizației = foarte ridicată. Strategia refacerii, prin compensare, dacă în
Amenințarea reputației urma situației de criză există victime.
organizației = severă.

Tabel 2. Strategii de răspuns la criză în funcție de clustere

(adaptare după Coombs, 2007, 2019)

Timothy W. Coombs (2019, p. 143) sugerează următoarele bune practici ale

comunicării de criză axată pe teoria atribuirii:

- Victimele sau posibilele victime ar trebui să primească informații de

instruire asupra folosirii unor produse, servicii sau informații atunci când
un produs este retras de pe piață.

34
- Victimelor ar trebui să li se arate gesturi de simpatie, să li se ofere
informații despre acțiunile corective și ședințe de consiliere dacă este
nevoie. Aceste acțiuni se încadrează în răspunsul de grijă.

- În cazul crizelor cu un grad minim de atribuire a responsabilității și fără

existența unui factor intensificator, sunt necesare numai informații de
instruire.

- În cazul crizelor cu un grad minim de atribuire a responsabilității și

dominate de un factor intensificator, trebuie adăugate strategiile scuzării,
compensării și justificării.

- În cazul crizelor cu un grad ridicat de atribuire a responsabilității, trebuie

adăugate strategiile compensării și umilirii.

- Strategia compensării este folosită de fiecare dată când victimele au de

suferit. Strategia intrării în grații și a reamintirii pot fi de asemenea
folosite.

- Strategiile negării și ale atacului sunt folosite în situațiile de criză axate

pe zvonuri.

- Strategia suferinței poate fi folosită numai când criza se cadrează pe

victime (dezastre naturale, zvonuri, contaminarea intenționată a
produselor). În cazul zvonurilor, poate fi folosită, de asemenea, strategia
negării.

Sarcina de lucru

Care cluster a fost prezent în criza Lactate Brădet? Ce strategii sunt

folosite în mesajul de mai jos:

Va multumim mult de tot celor ce ne sunteti alaturi. Este foarte greu

ca in aceasta tara unde mass media te ridica si tot ea te distruge sa
ne exprimam punctul de vedere.

Asa cum s-a scris suntem o fabrica mica, acea fabrica in care toata
familia a fost implicata si de unde noi, toata familia, de la mic la
mare consumam produsele.

_______________________________________________________

35
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
 Atkin, Ch. K., Rice, R.R. (2013). Advances in Public Communication Campaigns. In
E. Scharrer (Ed). The International Encyclopedia of Media Studies. Vol 5. (pp. 526-
551). London: Wiley-Blackwell
 Cmeciu, C. (2020). Comunicarea de criză în Relații publice internaționale – între
globalizare și glocalizare. Iași: Institutul European.
 Cmeciu, C. (2013). Tendinte actuale in campaniile de relatii publice. Iasi: Polirom.
 Coman, Cristina (2009). Comunicarea de criză. Tehnici și strategii. Iași: Polirom.
 Coombs, Timothy W. (2019). Ongoing Crisis Communication. Planning, Managing,
and Responding. London: Sage Publications, 5th edition.
 Cutlip, S.M., Center, A.H., Broom, G.M. (2010). Relații publice eficiente. Ediția a IX-
a. Claudia Popa (trad.). București: Comunicare.ro.
 Dagenais, B. (2003). Campania de relații publice. Romina Surugiu și George Surugiu
(trad.). Iași: Polirom.
 Kendall, R.t (1996). Public Relations Campaign Strategies. 2nd Edition. New York:
Longman.
 Luttrell, R.M. & Capizzo, L.W. (2018/ 2022). Public Relations Campaigns. An
Integrated Approach. London: Sage.
 McGuire, W.J. (1989). Theoretical Foundations of Campaigns. În R.E. Rice, Ch.K.
Atkin (eds.), Public Communication Campaigns. 2nd Edition (43-65). Newbury Park,
CA: Sage.
 Newsom, Doug, VanSlyke Turk, Judy, Kruckeberg, Dean (2003). Totul despre
relaţii publice. Traducere coordonată de Cristina Coman, Iaşi: Polirom, pp. 662-
663.

 Smith, R.D. (2017). Strategic Planning for Public Relations. 5th edition. Mahwah,
New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
 Watson, T., Noble, P.(2007). Evaluating Public Relations. A Best Practice Guide to
Public Relations Planning, Research and Evaluation. 2nd Edition. London,
Philadelphia: Kogan Page.
 Wilcox, D.L., Cameron, G.T., Ault, Ph.H., Agee, W.K. (2009). Relații publice.
Principii și strategii. Traducere colectivă. București: Curtea Veche.
36