Proiecte tehnologice inovative – Partea B

Capitolul 1.

INOVAREA ȘI ACTIVITATEA DE CERCETARE

DEZVOLTARE ÎN CONTEXT EUROPEAN ȘI MONDIAL

În cadrul acestui capitol vom prezenta și analiza diferiţi indicatori cu privire la inovare,
cercetare și dezvoltare, la nivel european și mondial, folosind datele cele mai recente
publicate de Biroul European de Statisticǎ (EUROSTAT- în publicaţia sa cu privire la știinţǎ,
tehnologie și inovare în Europa din anul 2011) și Organizaţia Mondialǎ pentru Proprietate
Intelectualǎ (WIPO - World Intellectual Property Organization - în publicaţia sa cu privire la
indicatorii de proprietate intelectualǎ din anul 2011).
Când vorbim în acest capitol despre activitǎţi de cercetare-dezvoltare, ne referim, în
conformitate cu definiţia Institutului Naţional de Statisticǎ (2010), la trei tipuri de astfel de
activitǎţi:
 cercetarea fundamentalǎ reprezintǎ o „activitate experimentalǎ sau teoreticǎ
iniţiatǎ în primul rând, pentru acumularea de noi cunoștinţe privind aspectele
fundamentale ale fenomenelor și faptelor observabile fǎrǎ sǎ aibǎ în vedere o
aplicaţie deosebitǎ sau specificǎ ” (Institutul Naţional de Statisticǎ 2010, p. 2);
 cercetarea aplicativǎ definește o „activitate de investigare originalǎ în scopul
acumulǎrii de noi cunoștinţe, fiind însǎ orientatǎ , în principal, spre un scop sau un
obiectiv practic, specific” (Institutul Naţional de Statisticǎ 2010, p. 2);

dezvoltarea experimentalǎ definește o „activitate sistematicǎ , ce se folosește de

cunoștinţele existente acumulate de pe urma cercetǎrii și/sau a experienţei practice în
vederea lansǎrii în fabricaţie de noi materiale, produse și dispozitive, introducerea de noi
procedee, sisteme și servicii sau îmbunǎtǎţirea substanţialǎ a celor deja existente”
(Institutul Naţional de Statisticǎ 2010, p. 2).

148
Proiecte tehnologice inovative – Partea B

Analizând datele publicate de Biroul European de Statisticǎ (European Commission,

Eurostat 2011) în anul 2011, ne-am putut contura o imagine de ansamblu cu privire la
situaţia cercetǎrii-dezvoltǎrii în România, comparativ cu ţǎrile membre ale Uniunii Europene
(UE-27) și cu alte ţǎri de referinţǎ de la nivel mondial. Vom încerca în cele ce urmeazǎ sǎ
prezentǎm o sintezǎ a principalelor aspecte legate de amplitudinea alocǎrilor bugetare pentru
cercetare-dezvoltare, nivelul cheltuielilor de cercetare-dezvoltare, sectoarele cu cele mai
ridicate astfel de cheltuieli și sursele de finanţare ale acestora. Astfel, în ceea ce privește:

alocǎrile bugetare pentru CD (European Commission, Eurostat 2011,

pp. 21-25):

imaginea este destul de eterogenǎ atât pe plan european, cât și mondial, valorile înregistrate
de acest indicator în anul 2009 la nivelul Uniunii Europene variind între 0,2% (Letonia) și
1,13% (Finlanda); totodatǎ, valoarea medie la nivelul Uniunii Europene (UE-27) era de
0,74% (sub nivelul celei înregistrate în Statele Unite ale Americii și Japonia);

în ceea ce privește valoarea alocatǎ în acest context în ţara noastrǎ (0,31%), aceasta ne
plaseazǎ între ţǎrile membre ale Uniunii Europene (UE-27) cu cele mai mici alocǎri
bugetare pentru CD;

un aspect foarte important îl reprezintǎ distribuţia procentualǎ a acestor alocǎri pe obiective

socio-economice, cea mai mare prioritate fiind acordatǎ la nivelul Uniunii Europene (UE-
27) obiectivelor ce vizeazǎ „progresul general al știinţei: CD finanţat din fondurile
generale universitare (GUF)” și „progresul general al știinţei: CD finanţat din alte
fonduri decât cele generale universitare (GUF)”, urmate de „producţia industrialǎ și
tehnologie” și „sǎnǎtate”;

149
analizând detaliat alocǎrile bugetare pe obiective socio-economice pentru ţǎrile membre ale
Uniunii Europene (UE-27) la nivel de ţarǎ, am constatat din nou o situaţie foarte eterogenǎ
în ceea ce privește prioritǎţile stabilite: de exemplu, România se evidenţiazǎ prin valoarea
procentualǎ cea mai ridicatǎ între ţǎrile membre la obiectivele „mediu” (7,9%) și
„transport, telecomunicaţii și alte infrastructuri” (10,7%) și totodatǎ prin valori ridicate,
mult peste medie (UE-27), la obiectivele „energie” (6,7%), „sǎnǎtate” (12,5%),
„agriculturǎ ” (7,7%) și „educaţie” (4,7%);

intensitatea CD (European Commission, Eurostat 2011, pp. 29-36):

intensitatea CD înregistreazǎ în ţǎrile membre ale Uniunii Europene (UE-27) în anul 2008
valori cuprinse între 0,46% (Cipru) i 3,75% (Suedia); și în acest caz, România înregistreazǎ
una dintre cele mai scǎzute valori (0,58%), cu mult sub valoarea medie, înregistratǎ la
nivelul Uniunii Europene, de 1,9%; totodatǎ, trebuie sǎ remarcǎm faptul cǎ doar douǎ ţǎri

membre (Suedia și Finlanda) au depǎșit pragul de 3% ;pe plan internaţional, Statele Unite ale
Americii (2,76%), Japonia (3,44%) și Coreea de Sud (3,21%) depǎșesc valoarea înregistratǎ
la nivelul Uniunii Europene (UE-27).

La nivelul Uniunii Europene (UE-27), ponderea cea mai ridicatǎ în cheltuielile totale CD o
deţine sectorul de întreprinderi (64%), urmat de sectorul de învǎţǎmânt superior (22%) și
sectorul guvernamental (13%), cheltuielile generate în sectorul privat non-profit înregistrând,
comparativ, o valoarea neglijabilǎ; imaginea la nivel de ţarǎ se prezintǎ din nou altfel în
cadrul Uniunii Europene (UE-27): de exemplu, în România, ponderea cea mai ridicatǎ în
cheltuielile totale CD îi revine sectorului guvernamental (41%), aceastǎ valoare fiind a doua
cea mai ridicatǎ, dupǎ cea înregistratǎ în Bulgaria, în cadrul Uniunii Europene, în timp ce
ponderile sectorului de întreprinderi și de înǎţǎmânt superior înregistreazǎ valori foarte
apropiate (30% și respectiv 29%); o altǎ extremǎ o reprezintǎ, printre altele și Lituania, în
care sectorul de învǎţǎmânt superior genereazǎ procentual cele mai ridicate cheltuieli de CD
(53%) din întreaga Uniune Europeanǎ;
 Din perspectiva sursei de finanţare, sectorul de întreprinderi se dovedește a avea
contribuţia cea mai ridicatǎ (55%) la finanţarea cheltuielilor CD la nivelul Uniunii
Europene (UE-27), urmat de sectorul guvernamental (34%); și cu privire la primul indicator
menţionat, puţine sunt ţǎrile care depǎșesc pragul prevǎzut de strategia de la Lisabona,
conform cǎreia cel puţin douǎ treimi din cheltuielile CD sǎ fie finanţate de cǎtre sectorul de
întreprinderi; în cadrul Uniunii Europene (UE-27), contribuţiile procentuale ale sectorului de
întreprinderi și ale sectorului guvernamental la finanţarea cheltuielilor CD înregistreaza
valori de cel puţin 16%, respectiv 18% și de cel mult 76%, respectiv 70%.

România ocupǎ din nou o poziţie extremǎ și în ceea ce privește sursele de finanţare:
cota cea mai ridicatǎ de finanţare a cheltuielilor CD de cǎtre sectorul guvernamental între
ţǎrile membre ale Uniunii Europene (UE-27) se regǎsește în ţara noastrǎ (70%), la cealaltǎ
extremǎ aflându-se Luxemburgul, cu cea mai scǎzutǎ contribuţie procentualǎ a
sectorului guvernamental la finanţarea cheltuielilor CD (18%); pe plan internaţional, o
situaţie similarǎ cu cea a Luxemburgului o întâlnim la Japonia;
inovaţia: rezultatele Studiului Comunitar de Inovaţie, realizat în anul 2008, aratǎ cǎ la nivelul
Uniunii Europene mai bine de jumǎtate din întreprinderile din sectorul de producţie și servicii
au realizat activitǎţi de inovare, printre ţǎrile membre remarcându-se în mod special,
Germania și Luxemburgul (European Commission, Eurostat 2011, p. 80)
Un alt aspect interesant scos în evidenţǎ de același studiu se referǎ la faptul cǎ mai
puţin de o treime din întreprinderile inovative din Uniunea European (UE-27) intre în relaţii
de cooperare cu mediul academic sau de afaceri (European Commission, Eurostat 2011, p.
81); totodatǎ, în aproape toate ţǎrile Uniunii Europene (UE-27), activitǎţile CD cele mai
frecvente ale întreprinderilor inovative sunt desfǎșurate pe plan intern (European
Commission, Eurostat 2011, p. 81).
Pentru a ilustra mai detaliat situaţia României cu privire la puterea și potenţialul de
inovaţie, am analizat și am ilustrat anumite date din Anuarul statistic 2010 (Capitolul știinţǎ,
tehnologie, inovare – Institutul Naţional de Statisticǎ (2010)). Un aspect, care ne-a interesat
în mod deosebit a fost evoluţia numǎrului de cercetǎtori din activitatea de cercetare-
dezvoltare din ţara noastrǎ în ultimii ani.
Datele statistice aratǎ cǎ în ultimii ani evoluţia numǎrului absolut al acestora a parcurs
în principiu un traseu ascendent, în anul 2009 observându-se însǎ o diminuare. În ciuda
acestei evoluţii, așa cum se poate vedea în Figura Nr. 1.1, numǎrul de cercetǎtori raportat la
10000 persoane civile în ţara noastrǎ se aflǎ în creștere (scǎderea populaţiei fiind mai puternic
decât cea a cercetǎtorilor), în anul 2009 depǎșind chiar valoarea înregistratǎ în anul 2005;
astfel, la sfârșitul anului 2009, România dispunea de circa 36,4 cercetǎtori din activitatea de
cercetare-dezvoltare la 10000 de persoane civile.
 FIGURA NR. 1.1. Evolu ia num rului de cercet tori din activitatea de cercetare-dezvoltare în
România: 2002 - 2009

Sursa datelor: Institutul Na ional de Statistic (2010, tabelul 13.4).

Din pǎcate, datele publicate de Biroul de Statistic al Uniunii Europene cu privire la

întreprinderile cu inovare tehnologic nu au inclus și România, astfel cǎ nu am putut sǎ facem
o analizǎ comparativǎ între situaţia ţǎrii noastre
și alte ţǎri membre ale Uniunii Europene (UE-27).

Un aspect important legat de inovare îl reprezintǎ tipul de inovare, pe care

întreprinderile din ţara noastrǎ îl realizeazǎ. Așa cum se poate vedea în Figura Nr. 1.2, mai
mult de jumǎtate din întreprinderile inovative din ţara noastrǎ realizeazǎ inovǎri de produs
și de proces, în timp ce o treime realizeazǎ inovǎri numai de proces.

Comparând numǎrul întreprinderilor inovative existente în ţara noastrǎ în perioada de

timp 2004-2006 cu cel din perioada de timp 2000-2002 (pe baza datelor statistice de la
Institutul Naţional de Statistic (2010, tabelul 13.18)), am constatat cǎ numǎrul acestora a
crescut cu circa 50%, creșterea absolutǎ și procentualǎ mai ridicate înregistrându-se la
întreprinderile din sectorul de servicii.
 FIGURA NR. 1.2. Întreprinderi cu inovare tehnologic în intervalul de timp:2006-2008

Sursa datelor: Institutul Naţional de Statisticǎ (2010, tabelul 13.17).

FIGURA NR. 1.3. Evoluţia intreprinderilor inovative: 2000 - 2006

Sursa datelor: Institutul Naţional de Statisticǎ (2010, tabelul 13.18).

Așa cum se poate vedea în Figura Nr. 1.3, în cadrul industriei, aproape toate
întreprinderile inovative apar in industria prelucrǎtoare; indiferent cât de puţine sunt aceste
întreprinderi reprezentate în industria extractivǎ sau în
sectoarele de energie electricǎ și termicǎ, gaze și apǎ, ceea ce conteazǎ este cǎ și în aceste
domenii numǎrul de întreprinderi inovative a crescut. Aceastǎ evoluţie este un aspect pozitiv
pentru potenţialul și puterea inovativǎ a ţǎrii noastre.

Un alt aspect ce ne-a interesat în legǎturǎ cu ţara noastrǎ a fost evoluţia brevetelor de
invenţie acordate și publicate, precum și a celor europene validate. Așa cum se poate vedea
în Figura Nr. 1.4, acești doi indicatori au înregistrat începând cu anul 2007, trasee opuse de
evoluţie.

FIGURA NR. 1.4. Evoluţia numǎrului de brevete de invenţie: 2002-2009

Sursa datelor: Institutul Naţional de Statisticǎ (2010, tabelul 13.30).

Astfel, în timp ce numǎrul de brevete de invenţie europene validate i-a continuat

traseul ascendent, ajungând la cifra de 1940 în anul 2009, numǎrul de brevete de invenţie
acordate și validate în ţara noastrǎ a început sǎ scadǎ, în anul 2009 putându-se observa o
micǎ schimbare de direcţie. Pe baza datelor statistice disponibile, putem afirma cǎ la ora
actualǎ modelul dominant de brevet la noi în ţarǎ este cel european validat.

O altǎ evoluţie interesantǎ, legatǎ și de evoluţia prezentatǎ anterior, se poate observa

în Figura Nr. 1.5: dupǎ anul 2006, numǎrul de brevete de invenţie acordate și publicate ale
titularilor strǎini a scǎzut foarte puternic.
FIGURA NR. 1.5. Evoluţia numǎrului de brevete de invenţie acordate și publicate: 2002-2009

Sursa datelor: Institutul Naţional de Statisticǎ (2010, tabelul 13.30).

FIGURA NR. 1.6. Cererile de brevete de invenţie depuse, pe domenii tehnice

Sursa datelor: Institutul Naţional de Statisticǎ (2010, tabelul 13.29).

 Analizând cererile de brevete de invenţie depuse în ţara noastrǎ (a se vedea Figura Nr.
1.6), am constatat cǎ cele mai frecvente cereri de brevete depuse vizeazǎ necesitǎţi ale vieţii,
urmate îndeaproape, de tehnicile industriale, transporturi, inginerie mecanicǎ, iluminat,
încǎlzire și fizicǎ.
Datele statistice de la Institutul Naţional de Statisticǎ (2010, tabelul 13.29) aratǎ cǎ, în
ultimii ani, evoluţia numǎrului total de cereri de brevete depuse în ţara noastrǎ a înregistrat o
evoluţie oscilantǎ, la un nivel mult mai scǎzut decât cel înregistrat la începutul acestui
mileniu (Figura Nr. 1.7).

FIGURA NR. 1.7. Evoluţia cererilor de brevete de invenţie depuse: 2002 - 2009

Sursa datelor: Institutul Naţional de Statisticǎ (2010, tabelul 13.29).

În ceea ce privește solicitanţii de brevete de invenţie depuse în ţara noastrǎ, se poate observa
cǎ grupul cel mai numeros îl reprezintǎ persoanele fizice (în ciuda evoluţiei descendente
considerabile), urmat de institutele de cercetare (aflate pe un traseu ascendent); cererile de
brevete de invenţie depuse înregistreaz și în cazul institutelor de învǎţǎmânt o evolu ǎie
pozitiv (Figura Nr. 1.8). În ceea ce privește celelalte drepturi de proprietate intelectualǎ,
acestea sunt caracterizate de evoluţii în general negative.
 FIGURA NR. 1.8. Evoluţia cererilor de brevete de invenţie depuse, pe categorii de solicitanţi: 2002 -
2009

Sursa datelor: Institutul Naţional de Statisticǎ (2010, tabelul 13.29).

În ceea ce privește evoluţia drepturilor de proprietate la nivel mondial, datele de la

Organizaţia Mondialǎ pentru Proprietate Intelectualǎ (2011) indicǎ urmǎtoarele aspecte
interesante: cererile de brevete de invenţie și mǎrci înregistrate depuse au înregistrat în anul
2010 creșteri considerabile (de 7,2% și respectiv 11,8%), acestea fiind în proporţie de 80%
generate de China și Statele Unite ale Americii (World Intellectual Property Organization
2011, p. 5); 70% din cererile de brevete de invenţie depuse provin din ţǎri dezvoltate, cu
venit ridicat pe cap de locuitor (World Intellectual Property Organization 2011, p. 5);
numǎrul de patente acordate a înregistrat la rândul sǎu o evoluţie ascendentǎ -în anul 2010,
circa 7,3 milioane de patente, și 18 milioane de mǎrci înregistrate se aflau în vigoare (World
Intellectual Property Organization 2011, pp. 7, 9).
Așa cum am putut constata și de aceastǎ datǎ,atât pe plan european, cât și mondial existǎ
diferenţe foarte mari între ţǎri. Datele analizate au indicat anumite ţǎri cu evoluţii foarte
pozitive și nemarcante, precum și alte ţǎri, în care situaţia legatǎ de activitǎţile de cercetare-
dezvoltare și inovare (atât din punctul de vedere al posibilitǎţilor de finanţare, cât și din cea a
rezultatelor acestora) nu este atât de bun - un astfel de exemplu îl reprezintǎ și România.
 Capitolul 2.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR: NOŢIUNI DE BAZǍ ,

DEFINIŢII ȘI CONCEPTE

În cadrul acestui capitol vom prezenta noţiuni de bazǎ, definiţii și concepte din
managementul de proiect, axându-ne pe o analizǎ detaliatǎ a literaturii de specialitate cu
privire la caracteristici și tipologii de proiecte, componentele succesului acestora și factorii
de succes în proiect și în managementul de proiect. O atenţie deosebitǎ am acordat-o în acest
context și proiectelor de cercetare. Pentru a înţelege teme actuale din managementul de
proiect, am considerat necesarǎ realizarea unei analize cronologice a evoluţiei conceptului și
domeniului de cercetare și știinţǎ, pe care acesta îl reprezintǎ, fǎcând referire în mod special
și la curentele și școlile de gândire, care au modelat și și-au lǎsat amprenta în mod decisiv
asupra evoluţiei în timp a managementului proiectelor.

2.1. Proiectul: definiţie, caracteristici și clasificǎri

În literatura de specialitate existǎ numeroase definiţii ale unui proiect; dintre acestea
noi am optat pentru urmǎtoarele:

„Un proiect reprezintǎ o serie de activitǎţi, care vizeazǎ realizarea obiectivelor clar
precizate într-o perioadǎ definitǎ de timp și cu un buget definit.[…] Un proiect ar
trebui sǎ aibǎ, de asemenea: pǎrţi interesate clar identificate […]; mǎsuri clar definite
de coordonare, management și financiare; un sistem de monitorizare și evaluare
[ și un nivel adecvat de analizǎ financiarǎ și economicǎ, ce aratǎ cǎ
7
beneficiile proiectului vor depǎși costurile acestuia” (EuropeAid Cooperation Office 2004,
p. 8);

„Un proiect reprezintǎ un efort temporar întreprins în vederea creerii unui produs, serviciu
sau rezultat unic” (Project Management Institute 2005);

„Un proiect reprezintǎ un efort, în care material uman și resurse financiare sunt
organizate într-un mod nou, în vederea realizǎrii unui scop unic de activitate cu o
specificaţie anume, în cadrul unor
constrângeri de timp și cost, astfel încât sǎ se obţinǎ o schimbare unitarǎ, beneficǎ prin
realizarea de obiective calitative și cantitative” (Turner 1992);
„Un proiect este o organizaţie temporarǎ, pentru care sunt alocate resurse în vederea
realizǎrii unui efort nou și tranzitoriu gestionând incertitudinea inerentǎ și necesitatea de
integrare în scopul de a atinge obiective benefice de schimbare” (Turner / Müller 2003,
p.7).

Analizând aceste definiţii, se pot constata mai multe elemente comune, ce definesc un
proiect la modul general, și anume: proiectele au o duratǎ limitatǎ de timp, dispun de un
anumit buget, urmǎresc realizarea unor obiective clare (pe baza unui set de activitǎţi și
mǎsuri implementate cu ajutorul resurselor alocate), în timp ce rezultatul proiectului are un
caracter de noutate (determinând, respectiv generând o schimbare). Totodatǎ, proiectele au
un caracter unic, folosesc abordǎri unice și sunt supuse mai multor constrângeri
(Turner/Müller 2003, p. 1). Definiţia propusǎ de cǎtre acești autori a fost elaborat pe baza
unei analize și interpretǎri a definiţiilor de proiect din
literatura de specialitate din perspectiva teoriei organizaţionale, aceasta unificând astfel, în
accepţiunea autorilor, diverse abordǎri, funcţii și roluri atribuite proiectelor, cum sunt și
urmǎtoarele:
-proiectele vǎzute ca „funcţii de producţie” (efort – activitate – sarcini menite s determine un
beneficiu) (Turner / Müller 2003, pp. 2-3);

-proiectele vǎzute ca „organizaţii temporare” (subliniind, de exemplu, rolul managerului de

proiect, conflicte de interese între pǎrţile interesate, necesitatea de sisteme de monitorizare și
informare cu privire la gradul de realizare a obiectivelor unui proiect etc.) (Turner / Müller
2003, p. 3);
-proiectele vǎzute ca „agenţii de schimbare” (acestea fiind considerate „mai adecvate pentru a
produce schimbare în comparaţie cu organizaţia funcţionalǎ ” și datoritǎ, printre altele,
„gradului mai ridicat de flexibilitate și reacţie la incertitudine”, ce caracterizeazǎ proiectele)
(Turner/Müller 2003, pp. 3-4);
-proiectele vǎzute ca „agenţii de utilizare de resurse” (acestea fiind astfel „mijloace prin care
se pot aloca, respectiv atribui resurse în vederea realizǎrii obiectivelor stabilite” (Turner/Müller
2003, pp.4-5);

-proiectele vǎzute ca „agenţii de management al incertitudinii” (incluzând și necesitatea de

integrare și urgenţǎ, respectiv necesitatea de a livra un proiect într-un interval de timp delimitat)
(Turner / Müller 2003, p. 5).

În evidenţierea caracteristicilor unui proiect, în literatura de specialitate se folosește de exemplu

și comparaţia între „munca de proiect (sau un proiect)”și „munca de rutinǎ (sau activitǎţi de
rutinǎ)” (Borchert et al. 2005, p. 3); și în acest caz, rezultatele unei astfel de analize
comparative subliniazǎ din nou caracteristici specifice esenţiale ale proiectelor enumerate în
cele de mai sus. În literatura de specialitate se vorbea în acest context despre „triunghiul
constrângerilor” sau „triunghiul de fier” sau chiar „triunghiul de aur” al unui proiect, care
sublinia faptul cǎ modificarea uneia dintre cele trei dimensiuni ale
triunghiului proiectului – cost, timp, rezultate ( și calitate în centrul acestuia) - va afecta cel
puţin încǎ o altǎ dimensiune a triunghiului; mai recent, în literatura de specialitate (mai
precis în a patra ediţie a ghidului elaborat de cǎtre Project Management Institute (2008) se
face referire la cel puţin șase tipuri de constrângeri, la care poate fi supus un proiect
(„scop/obiective – calitate – timp– buget/cost – resurse - risc”), și în acest caz postulându-se
însǎ mai departe relaţia de interdependeţǎn dintre acestea, menţionat în cazul triunghiului
constrângerilor.
Diferite publicaţii fac referire la diverse tipuri de proiecte când se referǎ, de exemplu, la
factori de succes în realizarea unui proiect, dimensiuni și modalitǎţi de cuantificarea
succesului unui proiect, aptitudini și competenţe importante pentru managerii de proiecte,
instrumente, metode utilizate, bune practici în managementul de proiect etc.; în aceastǎ
situaţie, trebuie sǎ ne întrebǎm care dintre aspectele prezentate au un grad general de
valabilitate, sau în ce mǎsurǎ acestea pot fi aplicate și în proiecte cu alte caracteristici. Așa
cum am menţionat și în cele de mai sus, în literatura de specialitate publicatǎ pânǎ la ora
actualǎ existǎ numeroase tipuri sau categorii de proiecte, o sintezǎ a acestor diferite
clasificǎri se regǎsește, de exemplu, la Söderlund (2011, pp. 43-45); astfel, în conformitate
cu structura prezentatǎ de cǎtre autor (Söderlund 2011, pp. 43-45), putem face distincţie
între diferite proiecte în funcţie de urmǎtoarele aspecte:

„dimensiunea, respectiv amploarea” acestora;

„contextul instituţional” în care se desfǎșoarǎ un proiect (public vs . privat, sau proiecte

caracteristice unei anumite industrii sau unui anumit sector prestator de servicii);
„cadrul organizaţional” în care se desfǎșoarǎ un proiect (de exemplu proiecte realizate la
scarǎ globalǎ sau în cadrul unei organizaţii etc.);
„caracteristicile outcome-ului, respectiv activitǎţii de proiect”, în special cu referire la
gradul de complexitate și/sau incertitudine (sau în unele cazuri și cu referire la „ritmul de
evoluţie” a proiectelor) – în acest context, una dintre cele 8 propuneri de clasificare a
proiectelor, la care autorul face referire, cuprinde trei categorii de proiecte: „proiecte de
afaceri” (realizate pentru clienţi etc.) „proiecte de dezvoltare” (acestea reprezentând proiecte
interne având ca obiectiv dezvoltarea de noi produse, tehnologii etc.) și „proiecte de
schimbare” (cu privire la capacitatea de producţie, structura organizaţionalǎ, sisteme IT etc.).

O altǎ sintezǎ, având la bazǎ criterii folosite în mod frecvent în tipologizarea proiectelor în
literatura de specialitate, se regǎsește și la Borchert et al. (2005, p. 5). Autorii prezintǎ,
astfel, pe baza analizei literaturii de specialitate, 12 criterii de diferenţiere a proiectelor.
„Semnificaţia” proiectelor (strategic sau operativ ), „importanţa” (A/B/C), „dimensiunea,
respectiv amploarea” acestora (în funcţie de bugetul, resursele umane și durata alocatǎ unui
proiect), „industria / sectorul”, în care se desfǎșoarǎ un proiect (proiecte IT, din transporturi
etc.), precum și „obiectivele cadru” urmǎrite în cadrul unui proiect (de exemplu proiecte de
cercetare și dezvoltare, de marketing etc.) sunt astfel de criterii; pe lângǎ acestea, se pot
distinge „proiecte naţionale și internaţionale”, „proiecte interne și externe”, „proiecte
clasice și virtuale” (în funcţie de tehnica de informare și comunicare utilizate în cadrul unui
proiect), toate aceste proiecte însǎ putându-se desfǎșura în mod concentrat, într-un singur
loc, sau în mod divizat, în mai multe locuri și pot include, de exemplu, doar faza de
concepţie sau toate fazele pânǎ la cea de realizare etc. (Borchert et al. 2005, p. 5).

În literatura de specialitate, la Baccarini (1996) se regǎsește o analizǎ a importanţei

complexitǎţii unui proiect (aceastǎ caracteristicǎ fiind definitǎ în termeni de „diferenţiere” și
„interdependenţǎ ”) pentru procesul
managementului de proiect, publicaţia ilustrând totodatǎ și aspecte ce pot reprezenta la
rândul lor criterii de diferenţiere între proiecte. Complexitatea unui proiect este definit într-
un mod mai amplu (mai extins) de cǎtre Williams (1999, pp. 269-271), în accepţiunea
acestuia, nivelul de complexitate a unui proiect fiind determinat de nivelurile de
„complexitate structuralǎ” și „incertitudine”; un aspect interesant în cadrul acestei
publicaţii se referǎ la necesitatea de adaptare, respectiv dezvoltare a tehnicilor utilizate în
managementul clasic de proiect prin „modelarea proiectelor complexe” (pornind de la
modelul clasic de management de proiect, putând implica, printre altele, un grad mai ridicat
de diversificare și / sau combinare a variabilelor luate în considerare – inclusiv în ceea ce
privește factorii de risc) sau prin implementarea de noi metode, de exemplu din cercetarea
operaţionalǎ (Williams 1999, p. 272).

Posibilitǎţi de diferenţiere între proiecte se gǎsesc în literatura de specialitate și în

publicaţia recent a lui Bǎrziša (2011); autoarea identificǎ 18 atribute, care definesc, în
principiu, șase aspecte vaste („tipul de proiect, produsul proiectului, dimensiunea
proiectului, organizarea proiectului, conducerea/îndrumarea în proiect, abordarea de
management / planificare”), în funcţie de care proiectele ar putea fi clasificate (Bǎrziša
2011, pp. 35-38.)
O altǎ tipologie de proiecte (cuprinzând cinci tipuri) este cea definitǎ de cǎtre „Modelul de
Excelenţǎ în Proiecte (Project Excellence Model®)”, conform cǎruia „managementul de
succes al unui proiect necesitǎ o focusare a organizaţiei de proiect asupra criteriilor de
succes (respectiv de performanţǎ ) în proiecte și asupra factorilor critici de succes”; astfel,
acest model susţine cǎ succesul depinde de compatibilitatea dintre deciziile luate cu privire
la factorii critici de succes , obiectivele (rezultatele) urmǎrite și factorii externi (Westerveld
2003, pp. 412, 415-416).
Pentru abordǎrile noastre, o altǎ contribuţie importantǎ din literatura de specialitate o
reprezintǎ publicaţia lui Turner și Cochrane (1993). Cei doi autori definesc urmǎtoarele
patru categorii de proiecte în funcţie de existenţa, respectiv inexistenţa obiectivelor și
metodelor (în vederea realizǎrii acestora) clar definite în cadrul acestora (Turner / Cochrane
1993, pp. 94-95):

(1) „proiecte de tipul 1”: se caracterizeazǎ prin obiective și metode bine definite
(exemplul tipic menţionat de cǎtre autor pentru astfel de proiecte: proiectele mari de
inginerie);
(2) „proiecte de tipul 2”: se caracterizeazǎ prin obiective, dar nu și metode bine definite
(exemplul tipic menţionat de cǎtre autor pentru astfel de proiecte: proiectele de dezvoltare de
produse);

(3) „proiecte de tipul 3”: se caracterizeazǎ prin metode, dar nu și obiective bine definite
(exemplul tipic menţionat de cǎtre autor pentru astfel de proiecte: proiectele de dezvoltare de
programe și aplicaţii software);

(4) „proiecte de tipul 4”: se caracterizeazǎ prin faptul cǎ, atât obiectivele cât și metodele
de realizare a obiectivelor acestor proiecte nu sunt bine definite (exemplul tipic menţionat
de cǎtre autor pentru astfel de proiecte: proiectele de cercetare & schimbǎri, respectiv
dezvoltǎri organizaţionale).

Aceastǎ clasificare propusǎ de Turner și Cochrane (1993) este importantǎ, deoarece

subliniazǎ importanţa și necesitatea selecţiei anumitor metode în iniţierea și respectiv
implementarea unui proiect, în funcţie de tipul acestuia. Astfel, în accepţiunea autorilor,
proiectele de tipul 4 se caracterizeazǎ prin aspectele enumerate în continuare.

În faza de iniţiere a unor astfel de proiecte, ar trebui sǎ se acorde atenţie în primul rând
definirii și stabilirii clare, concrete a contextului și scopului proiectului, urmând a se defini
pe baza acestor informaţii, într-un urmǎtor pas, obiectivele și metodele clare în vederea
realizǎrii obiectivelor stabilite (Turner / Cochrane 1993, p. 96).

Faza de iniţiere a unor astfel de proiecte dobândește, astfel, un caracter iterativ, implicând
astfel o evoluţie repetitivǎ , în funcţie de nivelul atins de precizie a definiţiilor (obiectivelor
și metodelor de lucru) realizate și necesitând, totodatǎ, creativitate, inspiraţie și capacitate de
negociere în vederea concretizǎrii obiectivelor proiectului (Turner / Cochrane 1993, p. 97).

Planificarea unor astfel de proiecte nu se poate realiza dupǎ metoda clasicǎ, tradiţionalǎ,
acestea necesitând mai degrabǎ stabilirea unor etape majore, respectiv momente generale de
validare (jaloane – „milestones”) a realizǎrii unor astfel de proiecte, care trebuie sǎ
reprezinte, în aceste cazuri „puncte de control / revizuire pentru obiectivele stabilite” pânǎ
la acea datǎ de timp (Turner / Cochrane 1993, pp. 98, 101).
Posibilitatea de transformare a acestor tipuri de proiecte în proiecte de tipul 2 sau 3, autorul
recomandând mai degrabǎ transformarea cât mai rapid în proiecte de tipul 2, în cadrul cǎrora
se poate folosi metoda de planificare / programare a evenimentelor (din cadrul unui proiect)
pe bazǎ de jaloane împreunǎ cu „managementul de configura ie a planurilor de activitate”
(Turner / Cochrane 1993, pp. 98-101).

Literatura de specialitate a acordat o atenţie deosebitǎ în special „proiectelor, sau respectiv

programelor majore”, care, în general, sunt caracterizate de mai multe aspecte, cum sunt și
urmǎtoarele:

-în toate fazele unor astfel de proiecte sunt implicate multe persoane și grupuri de persoane,
acest aspect crescând posibilitatea apari iei de interese conflictuale (respectiv „interese de
conflict”) (Flyvbjerg 2011, p. 322);

-nivel ridicat de risc determinat, printre altele, de gradul de complexitate și „orizontul lung
de planificare”, scopul proiectului parcurgând adesea un proces substanţial de schimbare de-
a lungul timpului; totodatǎ, neluarea în considerare a acestor aspecte prezintǎ o imagine cu
totul falsǎ în ceea ce privește costurile, riscurile, termenii de execuţie și beneficiile estimate
ale unui astfel de proiect pe parcursul execuţiei acestuia, aceastǎ situaţie împiedicând
totodatǎ și posibile mǎsuri de salvare a unui astfel de proiect, astfel încât sǎ se poat evita
depǎșirea termenului de execuţie și/sau a bugetului alocat (respectiv o creștere a costurilor
și/sau o diminuare a beneficiilor prevǎzute, așteptate iniţial, la începutul proiectului) și, în
principiu, „compromiterea viabilitǎţii proiectului pe parcursul derulǎrii acestuia”
(Flyvbjerg 2011, p. 322);

-depǎșirea bugetului alocat (a costurilor prevǎzute în planul de proiect) cu 50-100%

(Flyvbjerg 2011, p. 321);
-cauzele primare pentru sub-performanţa unor astfel de proiecte se referǎ la „tendinţa spre
optimism” (respectiv neglijarea și/sau subestimarea în mod sistematic a riscurilor
generate, printre altele, de schimbarea obiectivelor și/sau nivelul de complexitate, precum
și a impactului și efectelor asupra planificǎrii și derulǎrii unor astfel de proiecte) și
„denaturarea intenţionatǎ, strategicǎ ” a estimǎrilor de costuri și beneficii din cadrul
unui proiect, de exemplu, în vederea câștigǎrii unei competiţii de proiecte și/sau obţinerii de
fonduri sau a unei aprobǎri de finanţare (Flyvbjerg 2011, pp. 323, 325, 328);

-analiza unor astfel de proiecte combinând cele douǎ modele menţionate anterior (care se
bazeazǎ pe „tendinţa spre optimism” și „denaturarea intenţionatǎ, strategic a rezultatelor a
teptate în cadrul unui proiect” ) poate contribui la îmbunǎtǎţirea stadiului cunoașterii în
astfel de proiecte complexe, majore și în ceea ce privește identificarea de soluţii adecvate în
vederea îmbunǎtǎţirii nivelului de performanţǎ a acestui tip de proiecte (Flyvbjerg 2011, pp.
329-330).

Referindu-ne din nou la proiectele de cercetare, bineînţeles cǎ și acestea pot fi clasificate, în

accepţiunea noastrǎ, la rândul lor, în funcţie de (aproape) toate criteriile menţionate în cele
de mai sus. Totodatǎ, analizând sursa de finanţare a proiectelor de cercetare, putem vorbi, de
exemplu, despre proiecte de cercetare cu finanţare din fonduri structurale internaţionale
nerambursabile, proiecte naţionale sau proiecte cu finanţare din programele-cadru de
cercetare și dezvoltare tehnologicǎ (de exemplu FP7, FP 6) ale Uniunii Europene. Alte
exemple de proiecte de cercetare sunt proiectele comune de cercetare („joint research
projects”) cu sprijin financiar din acordurile bilaterale de colaborare în cercetarea știinţificǎ
încheiate între:

Consiliul Naţional al Cercetǎrii știinţifice - Unitatea Executivǎ pentru Finanţarea

Învǎţǎmântului Superior și Cercetare Dezvoltare Inovare (CNCS-UEFISCDI) și Fundaţia
Germanǎ pentru Cercetare (DFG - Deutsche Forschungsgemeinschaft)): printre
obiectivele de colaborare știinţificǎ stabilite se numǎrǎ și „dezvoltarea de proiecte comune
de cercetare, precum și integrarea echipelor de cercetare din România în proiecte de
cercetare de anvergurǎ din Germania” (http://www.cncsis.ro/Public/ cat/444/DFG.html,
2012);

Autoritatea Naţionalǎ pentru Cercetare știinţificǎ – ANCS (România) și Agence

Nationale de la Recherche - ANR (Franţa): printre

obiectivele implementǎrii acestui program de colaborare știinţificǎ se numǎrǎ și

„finanţarea proiectelor comune de cercetare știinţificǎ propuse de echipe de cercetare din
Romania și Franţa (pe o duratǎ de trei ani), cu respectarea regulilor de finanţare din
cele douǎ ţǎri”, pentru început din douǎ domenii știinţifice și de cercetare –fizicǎ și mediu,
ecosisteme i biodiversitate (http://www.cncsis.ro/Public/ cat/29/ANR.html, 2012);

Consiliul Naţional al Cercetǎrii știinţifice - Unitatea Executivǎ pentru Finanţarea

Învǎţǎmântului Superior și Cercetare Dezvoltare Inovare (CNCS-UEFISCDI) și Fundaţia
Naţionalǎ pentru știinţǎ (NSF- National Science Foundation): posibilitatea de
participare la programul "Materials World Network" (http://www.cncsis.ro/Public/cat/445/
NSF.html, 2012).

O altǎ oportunitate pentru cercetǎtorii din România o reprezintǎ programele (de finanţare a
cercetǎrii fundamentale) organizate de cǎtre Fundaţia Europeana pentru știinţǎ (ESF),
printre membrii instituţionali ai acesteia numǎrându-se și Consiliul Naţional al Cercetǎrii
știinţifice (CNCS) sau programele de cooperare internaţionalǎ de tip ERA-NET.
Analizând obiectivele urmǎrite de acordarea de sprijin financiar în proiecte de cercetare,
putem identifica, de exemplu, și proiecte menite sǎ contribuie la „atragerea de cercetǎtori
din afara graniţelor ţǎrii, la creșterea numǎrului de cercetǎtori și a gradului de
atractivitate a carierei în cercetare, precum și la îmbunǎtǎţirea performanţei activitǎţii de
cercetare” – cum ar fi:
(1) proiecte de cercetare pentru tineri doctoranzi, (2) proiecte de cercetare postdoctoral,
(3) proiecte de cercetare pentru stimularea constituirii de tinere echipe de cercetare
independente, (4) proiecte de cercetare pentru stimularea revenirii în ţarǎ a cercetǎtorilor
etc.
(http://www.cncsis.ro/Public/cat/451/RESURSE-UMANE.html, 2012).

În vederea creșterii gradului de competitivitate și recunoaștere a cercetǎrii știinţifice

fundamentale, interdisciplinare și/sau exploratorii din România (incluzând astfel și
dezvoltarea unor direcţii complexe de cercetare) pe plan european și mondial, existǎ și
programe de finanţare pentru proiecte de cercetare exploratorie și proiecte complexe de
cercetare exploratory (http://www.cncsis.ro/articole/1560/SCOP.html, 2012).

O importanţǎ tot mai ridicatǎ au dobândit-o de-a lungul timpului proiectele colaborative de
cercetare (cu derulare pe o anumitǎ perioadǎ de timp limitat ), acestea reprezentând „[…]
proiecte de cercetare cu obiective știinţifice și tehnologice clar definite și rezultate specifice
așteptate (ca de exemplu dezvoltarea noilor cunoștinţe sau tehnologii în vederea
îmbunǎtǎţirii competitivitǎţii europene). Acestea sunt desfǎșurate de consorţii cu participanţi
din diverse ţǎri, din industrie și mediul universitar” (European Union, Cohesion Policy 2009,
p. 41).

Astfel de proiecte pot sǎ fie: interdisciplinare (cercetarea având loc pe baza colaborǎrii între
mai multe discipline, de obicei douǎ, de exemplu prin grupe interdisciplinare de cercetǎtori),
multidisciplinare (cercetarea desfǎșurându-se în cadrul mai multor discipline, de obicei cel
puţin trei la numǎr, prin stabilirea de subproiecte în cadrul fiecǎrei discipline implicate în
realizarea proiectului de cercetare), colaborǎri între mediul știinţific și cel practic (de
exemplu sub forma proiectelor de parteneriat între sectorul public și cel privat) sau
internaţionale (von Blanckenburg et al. 2005, pp. 17-22).
În literatura de specialitate existǎ mai multe opinii în ceea ce privește existenţa de
factori cu rol determinant pentru finalizarea cu succes a unui proiect: în timp ce unii autori,
pe baza cercetǎrilor realizate, considerǎ cǎ nu putem vorbi în general de factori cheie de
succes, universal valabili în realizarea proiectelor, aceștia variind (într-o proporţie ridicatǎ )
în funcţie de tipul, respectiv caracteristicile unui proiect, alţi autori prezintǎ factori critici
pentru succesul proiectelor la modul general sau în special pentru un anumit tip de proiect.
Factorii identificaţi sunt multiplii, totodatǎ, de naturǎ diferitǎ. Pentru a ilustra acest aspect
facem referire, de exemplu, la cercetarea recent realizatǎ de cǎtre Nasir și Sahibuddin
(2011), care au identificat 26 de factori (ce ţin de aspecte tehnice, procesuale și cu referire
la resurse umane), asociaţi cu succesul proiectelor de software la nivel internaţional.
Rezultatele unui studiu realizat în anul 2008 subliniazǎ, de exemplu, cǎ și nivelul de
calificare (expertizǎ) a membrilor echipei de proiect, calitatea comunicǎrii sau claritatea
(precizia) așteptǎrilor și obiectivelor urmǎrite în cadrul unui proiect pot sǎ influenţeze adesea
succesul proiectelor; în ceea ce privește impactul cel mai ridicat asupra succesului unui
proiect, același studiu aratǎ cǎ acesta este exercitat în primul rând de comunicare, formularea
de obiective clare și poziţia managerului de proiect (Engel / Tamdjidi / Quadejacob 2008,
pp. 8-11).

Cercetarea realizatǎ de cǎtre Müller și Turner (2007, p. 298) aratǎ cǎ importanţa acordatǎ
criteriilor de succes ale unui proiect poate sǎ difere în funcţie de mai multe aspecte, cum ar
fi: industria caracteristicǎ proiectului și / sau nivelul de complexitate al unui proiect. Un alt
rezultat interesant al acestei cercetǎri se referǎ la faptul cǎ și contextul geografic, naţional
sau vârsta managerului de proiect pot determina o evaluare diferitǎ a criteriilor importante
pentru succesul unui proiect; totodatǎ, în conformitate cu aceastǎ publicaţie, satisfacţia
echipei de proiect, precum și satisfacţia înregistratǎ la pǎrţile interesate pot avea un efect
substanţial asupra indicatorilor de succes (Müller / Turner 2007, pp. 298, 307).
În ceea ce privește, de exemplu, proiectele colaborative de cercetare-dezvoltare
subvenţionate de cǎtre stat, studiul realizat de Schwartz et al. (2010, pp. 3-27) pe un eșantion
de 406 de astfel de proiecte (din perioada de finanţare 2000-2006) din Saxonia aratǎ cǎ
implicarea firmelor mari în consorţii de cercetare-dezvoltare (fǎrǎ parteneri din mediul
academic) are un efect pozitiv asupra componentei succesului („rezultatului cu caracter de
inovaţie”) unor astfel de proiecte, care se referǎ la numǎrul de aplicaţii de brevete, în timp
ce implicarea unei universitǎţi influenţeazǎ a doua componentǎ a succesului („rezultatului cu
caracter de inovaţie”) unor astfel de proiecte, și anume: numǎrul de publicaţii; totodatǎ,
rezultatele acestui studiu subliniazǎ și existenţa unei „relaţii pozitive între succesul unei
astfel de colaborǎri și suma de finanţare”, dar și faptul cǎ distanţa geograficǎ dintre
instituţiile, care fac parte din consorţiul de cercetare-dezvoltare nu influenţeazǎ succesul
unor astfel de proiecte colaborative de cercetare-dezvoltare.
Astfel, am putea afirma cǎ alegerea partenerilor în vederea derulǎrii unui proiect de
cercetare-dezvoltare este foarte important pentru realizarea obiectivelor urmǎrite, mai ales în
condiţiile în care posibilii parteneri definesc și mǎsoarǎ succesul proiectului în termeni
diferiţi.
 De-a lungul timpului s-a putut constata și o evoluţie importantǎ a modului de
percepţie a succesului unui proiect (respectiv a factorilor, dimensiunilor și perspectivelor
care definesc succesul unui proiect). Un studiu realizat pe un eșantion de întreprinderi din
domeniul tehnologiei informaţiei (din Australia), aratǎ cǎ acestea pot sǎ defineascǎ și sǎ
formuleze succesul unui proiect în funcţie de factori ce ţin de „succesul managementului de
proiect” (cum sunt, în accepţiunea acestui studiu: încheierea la timp a proiectului, încadrarea
în bugetul disponibil, satisfactia sponsorului de proiect, a echipei de proiect, a clienţilor /
utilizatorilor, dar și a stakeholder-ilor), de „succesul de naturǎ tehnicǎ ” (vizând, de
exemplu, nivelul de îndeplinire a cerinţelor, nivelul de calitate și utilizare etc.), precum și în
funcţie de „succesul afacerii”, subliniat de „continuitatea afacerii, beneficiile realizate și
obiectivele de afaceri îndeplinite” (Thomas / Fernández 2008, p. 736). Acest studiu aratǎ
totodatǎ, cǎ șansa ca un proiect sǎ fie încheiat cu succes este influenţatǎ în mod pozitiv de
stabilirea și formularea clarǎ a ceea ce reprezintǎ succesul unui proiect, precum și de
mǎsurarea, respectiv cuantificarea acestuia (Thomas / Fernández 2008, p. 739).

Evoluţia definiţiei succesului managementului de proiect începând cu anii ’60 și pânǎ

la începutul secolului nostru este împǎrţit în literatura de specialitate în patru perioade de
timp:

(1) în prima perioadǎ de timp identificatǎ (cuprinzând anii ’60 - anii ’80),
managementul de proiect se concentra pe implementarea și livrarea proiectelor, succesul
acestora fiind formulat în funcţie de „timp, costuri și specificaţii / performanţǎ ”, putându-
se observa astfel axarea pe „triunghiul de fier al proiectelor” (Jugdev / Müller 2005, pp. 23-
24);

(2) în a doua perioadǎ de timp identificatǎ (cuprinzând anii ’80 – anii ’90),
managementul de proiect se axa pe elaborarea de liste de factori critici de succes, acesta
fiind în continuare definit prin intermediul „triunghiul de fier al proiectelor”, la acesta
adǎugându-se și „satisfacţia stakeholder-ilor (pǎrţilor interesate)” și unele menţionǎri cu
privire la „eficienţa organizaţionalǎ” sau „fit-ul între proiect și strategia corporativǎ” (Jugdev
/ Müller 2005, pp. 24-25);

(3) în a treia perioadǎ de timp identificatǎ (cuprinzând anii ’90 – anii 2000),
managementul de proiect era marcat de apariţia mai multor „cadre integrate (holistice) de
factori de succes” (mai numeroși și mai diversificaţi decât cei identificaţi în perioade
anterioare de timp) în managementul de proiect, acestea reprezentând instrumentul central
(multidimensional) de definire și mǎsurare a succesului înregistrat de un proiect (Jugdev /
Müller 2005, pp. 25-27);
(4) în a patra perioadǎ de timp identificatǎ (secolul al XXI-lea), în atenţia
managementului de proiect se aflǎ componenta strategicǎ a managementului de proiect, în
acest context definiţia succesului (vǎzut drept combinaţie între componenta de succes pe
termen scurt la nivel de proiect și componenta succesului pe termen lung la nivel de
program, respectiv portofoliu de proiecte) incluzând numeroși factori legaţi, de exemplu, de
organizaţie / conducere / management, de mediul extern, dar și de beneficii pentru
întreprindere sau dezvoltǎri viitoare posibile (Jugdev / Müller 2005, pp. 28-29).

Așa cum s-a putut constata în acest subcapitol, folosim adesea exemple de publicaţii din
literatura de specialitate, precum și studii și cercetǎri realizate pe diferite tipuri de proiecte
(nelimitându-ne în aceast fazǎ la proiectele de cercetare), tocmai pentru cǎ managementul de
proiect, așa cum se va putea vedea în urmǎtorul subcapitol, își are originile în anumite
domenii și industrii, care i-au pus în mod substanţial amprenta asupra cercetǎrilor legate de
factori de succes, performanţǎ sau bune practici din proiecte realizate la nivel internaţional.

Analiza rezultatelor unor astfel de studii, cercetǎri și analize ne permit sǎ reflectǎm în ce

mǎsurǎ putem transfera aspectele critice și / sau de succes, identificate într-un anumit
context, într-un alt context, contribuind astfel la îmbogǎţirea stadiului cunoașterii din
managementul de proiect. Datele existente la ora actualǎ în literatura de specialitate, precum
și experienţa noastrǎ cumulatǎ de-a lungul anilor ne permit sǎ afirmǎm cǎ, într-adevǎr existǎ
deja mulţi factori identificaţi în diferite contexte, care pot sǎ influenţeze și sǎ afecteze
succesul unui proiect, identificarea concreǎt a acestora trebuind sǎ aibǎ însǎ loc în cadrul
fiecǎrui proiect – iar aceastǎ sarcinǎ îi revine în special managerului de proiect. Totodatǎ,
succesul unui proiect este în general multidimensional, implicând diverse aspecte și variabile
(asupra cǎrora, în mod ideal, ar trebui sǎ convinǎ pǎrţile interesate înainte de începerea
unui proiect, dar și pe parcursul ciclului de viaţǎ al acestuia - așa cum menţionau și Jugdev
și Müller (2005, p. 28)) pentru care trebuie sǎ se poatǎ identifica și implementa indicatori
corespunzǎtori, adecvaţi, care sǎ poatǎ sǎ fie cuantificaţi.
Literatura de specialitate ne aratǎ, de altfel, cǎ definiţia succesului în managementul
de proiect a devenit complexǎ, acest grad ascendent de complexitate și diversitate lǎsându-și
în mod clar și direct amprenta asupra rolului și sarcinilor unui manager de proiect.

2.2. Managementul de proiect și evoluţia acestuia de-a lungul

timpului

Proiectele și programele (portofoliile de proiecte) pot contribui la elaborarea și

implementarea de diverse strategii într-o organizaţie (Schelle 2008, pp. 134). Studiul realizat
de Spang și Özcan (2009, p. 10) aratǎ cǎ motivaţia pentru implementarea unui management
de proiect profesional în cadrul întreprinderilor (instituţiilor) o reprezintǎ cel mai adesea
creșterea gradului de complexitate a proiectelor și a numǎrului de proiecte. Același studiu
aratǎ cǎ un management de proiect profesional determinǎ cel mai adesea îmbunǎtǎţirea
nivelului de transparenţǎ în proiect, precum și a controlului proiectului; totodatǎ,
se pare cǎ managementul profesional de proiect influenţeazǎ pozitiv mai degrabǎ
nivelul de performanţǎ și calitate, precum și gestionarea timpului în proiect decât nivelul
de eficienţǎ a comunicǎrii sau managementul costurilor (Spang /Özcan 2009, p.11).
În literatura de specialitate existǎ diverse definiţii ale managementului de
proiect, printre acestea numǎrându-se și:
„Managementul de proiect trateazǎ o problemǎ unicǎ, cu dimensiune, delimitǎri și
condiţii cadru clar definite. În ceea ce privește obiectivele, logica și metodica
procesului, respectiv a modului de abordare (acţiune), pentru acestea existǎ o cerinţǎ
clarǎ.
Managementul de proiect include și utilizarea și planificarea precisǎ și coordonarea
resurselor umane, financiare și materiale. În acest context, managementul de proiect
include și conducerea grupei de proiect pe plan intern și centralizarea activitǎţilor spre
exterior, precum și supravegherea și controlul procesului de desfǎșurare a proiectului în
ceea ce privește conţinutul, timpul și costul.” (Meier 2007, p. 155);
„[…] coordonarea specificǎ a persoanelor și a organizaţiei administrative în munca de
proiect în vederea realizǎrii unui anumit scop” în cazul proiectelor colaborative de
cercetare (von Blanckenburg 2005, p. 23);
„Managementul de proiect reprezintǎ utilizarea de cunoștinţe, abilitǎţi (aptitudini)
instrumente și tehnici în cadrul activiǎţilor unui proiect pentru a îndeplini cerinţele.”
(Project Management Institute 2008).

Cele trei definiţii subliniazǎ astfel, caracterul complex al managementului de proiect,

precum și domeniile de management, care își gǎsesc aplicaţie în cadrul acestuia; totodatǎ, ele
scot în evidenţǎ sarcini ale managerului de proiect, precum și aptitudini, cunoștinţe și
competenţe pe care acesta trebuie sǎ le deţinǎ. În ceea ce privește Managementul de proiect,
putem diferenţia între dimensiunea „strategicǎ” și cea „operaţionalǎ”; astfel, managementul
strategic de proiect implicǎ, printre altele, urmǎtoarele activitǎţi și responsabilitǎţi centrale:

(1) „selectarea și autorizarea noilor proiecte”, respectiv extinderea portofoliului existent de

proiecte într-o organizaţie,
(2)„confirmarea” fit-ului între proiectele admise și obiectivele strategice ale organizaţiei,
(3) „prioritizarea proiectelor confirmate” în vederea alocǎrii adecvate a resurselor
disponibile în cadrul portofoliilor existente de proiecte,
(4) realizarea „alocǎrii resurselor cheie la nivel de program, portofoliu și proiect”,
(5) „stabilirea master-planului pentru fiecare portofoliu de proiecte” din organizaţie,
(6) „monitorizarea, evaluarea, raportarea și controlul progresului” la nivel de program,
portofoliu și proiect în cadrul unei organizaţii, precum și (7) „anularea sau modificarea
parametrilor centrali (obiectiv, plan, rezultat final, costuri)” în cadrul proiectelor și
programelor validate, în caz de nevoie (Archibald 2009, p. 6).

Analizând diverse publicaţii din literatura de specialitate pânǎ la ora actualǎ,

considerǎm necesarǎ o prezentare mai detaliatǎ a evoluţiei înregistrate de „Managementul de
proiect” de-a lungul timpului, urmând a face distincţie între conceptul (conţinutul,
semnificaţia, principiile, tematica, metodologia și direcţia de analizǎ etc.) și domeniul de
știinţǎ și cercetare „managementul de proiect”. În literatura de specialitate, o publicaţie
recentǎ, care analizeazǎ și prezintǎ evoluţia terminologiei și conceptului de „management de
proiect” de-a lungul timpului și pânǎ în prezent îi aparţine lui Morris (2011): în conformitate
cu cercetǎrile autorului, se pare cǎ termenul de „management de proiect” dateazǎ din anul
1953 (dupǎ apariţia printre altele și a graficului Gantt în prima jumǎtate a secolului al XX-
lea), fiind folosit pentru prima datǎ în Statele Unite ale Americii în cadrul diviziei de ap ǎare
aerospaţialǎ (Johnson 2002 în Morris 2011, p. 17). Analiza cronologicǎ realizatǎ de cǎtre
Morris (2011, pp. 17-32) aratǎ cǎ în anii ’50 - 60’, evoluţia managementului de proiect a fost
marcatǎ în special de dezvoltǎrile militare (realizate mai ales în aviaţia și flota militarǎ
americanǎ), de implementarea anumitor tehnici și instrumente de planificare și
monitorizare a proiectelor (printre acestea numǎrându-se și tehnica „PERT - Program
Evaluation and Review Technique” de evaluare și revizuire a unui program, metoda
drumului critic „Critical Path Method - CPM” , sistemul de planificare și bugetare a unui
program „Program Planning and Budgeting System – PPBS” sau structura de descompunere
pe activitǎţi „Work Breakdown Structure - WBS”), de dezvoltarea rolului de „manager de
proiect”și a importanţei în creștere acordate managementului resurselor umane
alocate în proiect și nu în ultimul rând, de înfiinţarea Institutului American de
Management de Proiect (Project Management Institute – PMI) (Morris 2011, pp. 17-
20); anii ’70 – ’90 își lasǎ amprenta asupra managementului de proiect, printre altele, prin
diferite cercetǎri, analize și studii cu referire la factorii determinanţi pentru succesul,
respectiv eșecul unui proiect, dar și la gradul de eficienţǎ și efectivitate înregistrat în
cadrul diverselor proiecte, prin crearea și promovarea primelor „corpuri de cunoștinţe”
în managementul proiectelor, dar și prin implementarea ingineriei simultane, creșterea
gradului de aplicare a managementului tehnologiei și al calitǎţii în cadrul
managementului de proiect, extinderea variabilelor, respectiv responsabilitǎţilor luate în
considerare în cadrul acestuia (fiind vorba de exemplu de „mediu” sau „sǎnǎtate”), și nu în
ultimul rând, de creșterea gradului de utilizare a unor noi forme, respectiv modele de
finanţare a proiectelor din domeniul public (Morris 2011, pp. 20-27);
 În perioada de timp delimitatǎ temporar de sfârșitul secolului al XX-lea (anii ’90) și
începutul secolului al XXI-lea, promovarea și evoluţia managementului de proiect a fost
marcatǎ, printre altele, de dezvoltarea de programe soft speciale pentru managementul
de proiect, acestea contribuind totodatǎ și la propagarea aplicǎrii managementului de
proiect „la nivel de întreprindere”, apariţia conceptului de „management de
proiect agil” și tendinţa de catalogare a managementului de
proiect drept un „management al execuţiei”, accentuarea importanţei guvernanţei
în cadrul proiectelor (în special în ceea ce privește „relaţia între strategia de afaceri
și planul de proiect”), importanţa acordatǎ managementului cunoașterii și implementǎrii
de birouri de management de proiect / program (Project/Program Management Office –
PMO), apariţia de modele de maturitate ale managementului de proiect și de noi
posibilitǎţi (incluzând chiar și programe) de certificare și calificare profesionalǎ în
managementul de proiect în Statele Unite ale Americii, dar și în Australia sau Marea
Britanie, importanţa ascendentǎ acordatǎ competenţei managerilor de proiect (aceastǎ
tendinţǎ fǎcându-se remarcat în special în industria de construcţii i IT), precum și
interesul academic acordat cercetǎrii în domeniul managementului de proiect (Morris
2011, pp. 27-32).

De-a lungul timpului s-au publicat numeroase studii empirice cu referire la

managementul de proiect, respectiv la aspecte legate, printre altele, de procesul de
desfǎșurare a unui proiect și etapele sale, modul de organizare a proiectelor și modul de
constituire a echipelor de proiect. Kwak și Anbari (2009) au analizat 537 de publicaţii
referitoare la managementul de proiect din 18 jurnale academice de vârf de afaceri și
management (începând cu anii 1950 și pânǎ în vara anului 2007) pentru a putea oferi o
imagine concretǎ a evoluţiei temelor, respectiv a categoriilor de discipline (domenii
știinţifice) din management și afaceri, care abordeazǎ în cercetarea elaboratǎ aspecte ale
managementului de proiect de-a lungul timpului. Astfel, rezultatele studiului realizat de
autori aratǎ cǎ, în perioada analizatǎ, cuprinzând un interval de timp de aproape 60 de ani:
categoria de teme cea mai des cercetatǎ în managementul de proiect se referǎ la (1)
„strategie – integrare - management de portofoliu - valoarea managementului de proiect –
marketing” (Kwak / Anbari 2009, pp.441-442); pe poziţiile doi și trei în topul celor 8
categorii de teme analizate de cǎtre cei doi autori în cadrul acestui studiu se aflǎ (2)
„cercetarea operaţionalǎ – știinţele de decizie – managementul operaţional –
managementul lanţului de aprovizionare” și (3) „comportamentul organizaţional –
managementul resurselor umane”, urmate de categoriile de discipline (4) „aplicaţii
tehnologice – inovaţie – dezvoltare de noi produse – cercetare și dezvoltare” și (5)
„tehnologia informaţiei – sisteme de informare”(Kwak/Anbari 2009, pp. 441-444); pe
ultimele trei locuri se aflǎ categoriile (6) „managementul performanţei – managementul
valorii dobândite – contabilitatea și finanţarea proiectelor”, (7) „inginerie și construcţii –
contracte – aspecte legale – mǎrturii ale experţilor” și respectiv (8) „managementul
calitǎţii – ase sigma – îmbunǎtǎţirea proceselor” (Kwak / Anbari 2009, pp. 441-444).
Datele prezentate de cǎtre cei doi autori (Kwak / Anbari 2009, pp. 442-443) aratǎ cǎ,
pe parcursul celor aproape 60 de ani analiza și (în 6 subintervale de timp), numǎrul de
cercetǎri cu referire la managementul de proiect a înregistrat o evoluţie ascendentǎ în cele 18
reviste de management și afaceri analizate, indicând astfel un interes în creștere din partea
cercetǎtorilor; totodatǎ, Kwak și Anbari (2009) aratǎ prin studiul realizat cu cele 8 categorii
de domenii de management și afaceri în combinaţie cu managementul de proiect au
înregistrat evoluţii și niveluri (ascendente, descendente, stabile) de interes diferite pentru
cercetǎtori de-a lungul timpului.
Datele publicate de cei doi autori (Kwak / Anbari 2009, pp. 442-443) pentru perioada de
timp 2000-2007 (ultimul subinterval de timp) reflectǎ aproape aceeași clasificare a
importanţei categoriilor de discipline de management și afaceri ca pentru întregul interval de
timp analizat (1950-2007), excepţie fǎcând doar „comportamentul organizaţional –
managementul resurselor umane” și „aplicaţii tehnologice – inovaţie – dezvoltare de noi
produse – cercetare și dezvoltare”, care au schimbat locurile de clasament între ele.
Un alt studiu interesant din literatura de specialitate se regǎsește la Turner, Pinto și
Bredillet (2011); autorii analizeazǎ publicaţiile referitoare la managementul de proiect din
trei jurnale academice de cercetare de vârf din ultimii 10-20 de ani și aratǎ cǎ:literatura de
specialitate cu referire la managementul de proiect este caracterizat de un grad ascendent de
varietate (Turner/Pinto/Bredillet 2011, pp. 72-79, pp. 84-87, pp. 91-98, p.103); importanţa
diferitelor teme de cercetare cu referire la managementul de proiect a înregistrat schimbǎri
substanţiale de-a lungul timpului, aceastǎ evoluţie fǎcându-se remarcatǎ, de exemplu, și în
creșterea însemnatǎ a publicaţiilor pe teme ce ţin de managementul riscurilor și al resurselor
umane, dar și de parteneriate și alianţe (Turner/ Pinto/ Bredillet 2011, pp. 72-79, pp84-87,
pp. 91-98, p.104).

Pollack (2006, pp. 2, 7) aratǎ, pe baza unei analize a diverselor publicaţii din
domeniu, c teoria-cadru a managementului de proiect este caracterizat de un grad în creștere
de diversitate, autorul constatând, printre altele, o tendinţǎ de creștere a accepţiunii pentru
„cunoașterea interpretativǎ, logica inductivǎ și a tehnicilor exploratorii, de naturǎ
calitativǎ” în teoria managementului de proiect, accepţiunea clasicǎ, fundamental fiind cea
pentru „cunoașterea pozitivistǎ, logica deductivǎ și a tehnicilor reducţioniste, de naturǎ
cantitativǎ”. Totodatǎ, alte contribuţii valoroase din literatura de specialitate analizeazǎ în ce
mǎsurǎ studiile și cercetǎrile realizate cu privire la managementul de proiect pot fi încadrate
în anumite curente și direcţii de gândire și cercetare; o sintezǎ realizatǎ pe aceastǎ temǎ se
regǎsește de exemplu la Söderlund (2011, pp. 40-43). Conform informaţiilor prezentate și
analizate de Söderlund (2011, pp. 40-43), de-a lungul timpului au fost identificate
urmǎtoarele șapte mari curente, respectiv școli de gândire în cercetarea privind
managementul de proiect:
1) cu axare pe „optimizarea implementǎrii proiectelor, respectiv managementul și
planificarea proiectelor”, aceasǎt direcţie de cercetare - „Optimization School” ( șoala
optimizǎrii) - respectiv școalǎ de gândire și cercetare și-a fǎcut apariţia în jurul anilor ’50,
având la baza sa teoreticǎ matematica aplicatǎ (Söderlund 2011, pp. 40-41);
2) cu axare pe „performanţǎ și factorii de succes în realizarea proiectelor”, aceastǎ
direcţie de cercetare - „Factor School” ( coala factorilor) - respectiv școalǎ de gândire și
cercetare i-a fǎcut apariţia în jurul anilor ’60 (Söderlund 2011, pp. 40-42);
3) cu axare pe „cercetarea, respectiv identificarea și analiza caracteristicilor
proiectelor și diferenţelor existente între acestea (în special cu privire la structura și forma
de organizare a acestora), urmǎrind ideea centralǎ de adaptare a organizaţiei proiectelor
la contingenţe”, aceast direcţie de cercetare - „Contingency School” ( coala contingen ei) -
respectiv școalǎ de gândire și cercetare i-a fǎcut apariţia în jurul anilor ’70, având la baza sa
teoreticǎ în special conceptele teoriei organizaţiei (Söderlund 2011, pp. 40-42);

4) cu axare pe „analiza evoluţiei proiectelor, respectiv a proceselor organizatorice și a

procesului de înǎţare în cadrul proiectelor”, aceastǎ direcţie de cercetare - „Behavior
School” ( coala comportamental ) - respectiv școalǎ de gândire și cercetare și-a fǎcut
apariţia în jurul anilor ’70, având la bazǎ în special conceptele teoriei organizaţiei și ale
comportamentul organizaţional (Söderlund 2011, pp. 40-42);

5) cu axare pe „analiza guvernanţei, respectiv a reglementǎrilor cu privire la

organizǎrile de proiect”, aceastǎ direcţie de cercetare - „Governance School” ( școala
guvernanţei) - respectiv școalǎ de gândire și cercetare și-a fǎcut apariţia în jurul anilor ’80,
având la baza sa teoreticǎ în special conceptele gândiri economice (Söderlund 2011, pp. 40-
42);

6) cu axare pe „analiza constituirii reţelelor de proiecte și a relaţiilor existente între

actori în cadrul proiectelor (în special în ceea ce privește dezvoltarea proiectelor în etapele
de început)”, aceastǎ direcţie de cercetare - „Relationship School” ( școala relaţiilor) -
respectiv școala de gândire și cercetare și-a fǎcut apariţia în jurul anilor ’90, fiind
influenţatǎ, printre altele, în mod major și de dezvoltǎrile, teoriile și conceptele din domeniul
de marketing (Söderlund 2011, pp. 40-42);
7) cu axare pe „analiza proceselor de decizie (inclusiv a factorilor de influenţǎ a
acestora) și a interacţiunilor între factorii de decizie în proiecte (în special în ceea ce
privește decizia de iniţiere și de continuare a unui proiect)”, aceastǎ direcţie de cercetare -
„Decision School” ( școala decizionalǎ ) – respectiv școalǎ de gândire și cercetare și-a
fǎcut apariţia în jurul anilor 1970/2000, fiind influenţatǎ, printre altele, în mod major de
domeniile de psihologie și știinţe politice (Söderlund 2011, pp. 40-42).
 Un alt aspect important legat de publicaţia lui Söderlund (2011) se referǎ și la
constatarea cǎ, în funcţie de ideile și perspectivele abordate de cǎtre „școlile de gândire și
cercetare” identificate în managementul de proiect, existǎ diferenţe în ceea ce privește
definirea unui proiect și a funcţiilor sau elementelor centrale ale managementului de
proiect, aceastǎ pluralitate fiind însǎ vǎzut pozitiv de cǎtre autor, în special datoritǎ
beneficiilor oferite de cǎtre aceastǎ situaţie celor care practicǎ managementul de proiect:
„..multe puncte de vedere și abordǎri diferite pot fi aplicate în momente diferite și în locuri
diferite. Setul de instrumente conceptuale ajutǎ la înţelegerea și explicarea unei game
anume și limitate de observaţii. Aceastǎ limitare este valabil pentru studiile de management
în general și la fel de adevǎrat pentru managementul de proiect” (Söderlund 2011, p. 42).
O opinie, dupǎ pǎrerea noastrǎ foarte potrivitǎ pentru situaţia existentǎ, cu privire la
contribuţiile cercetǎrilor cu referire la managementul de proiect, îi aparţine lui Morris (2009,
p. 144): „Managementul proiectelor este acum un domeniu vibrant de activitate academic ,
atrǎgând mulţi noi cercetǎtori și câștigând recunoaștere în creștere în educaţia de
management […]. Dar […] contribuţia cercetǎrii este încǎ adesea oarecum distantǎ faţǎ de
problemele, cu care se confruntǎ practicienii […]”, autorul menţionând totodatǎ direcţia
necesarǎ în viitor în cercetarea cu referire la managementul de proiect: „Avem nevoie sǎ ne
concentrǎm […] pe studiul proiectelor ca organizaţii oportune și rolul managementului în
crearea și execuţia/realizarea acestora - “managementul proiectelor”!” (Morris 2009, p.
144). Un aspect, de care trebuie sǎ ţinem cont, se referǎ la legǎtura dintre managementul de
proiect și managementul de portofoliu de proiecte în termeni de eficienţǎ: astfel, se pare cǎ
existǎ anumiţi factori din cadrul managementului unui proiect, care influenţeazǎ gradul de
eficienţǎ a managementului proiectelor multiple, respectiv a portofoliului de proiecte.
O sintezǎ a literaturii de specialitate pe aceastǎ temǎ se regǎsește la Martinsuo și
42
Lehtonen (2007), cei doi autori ilustrând în acest context, printre altele, și urmǎtorii factori
de influenţǎ : formularea / existenţa de obiective clare în cadrul unui proiect, existenţa unui
proces sistematic de luare de decizii pe întreg parcursul unui proiect, mǎsura și modul în
care persoanele de decizie au acces la informaţiile necesare, corecte (suficiente, actuale
etc.), sprijinul managementului de vârf, precum și, totodatǎ, nivelul de standardizare
înregistrat în managementul de proiect.
43
Totodatǎ, rezultatele studiului realizat de cǎtre Martinsuo și Lehtonen (2007)
confirmǎ, la rândul lor, existenţa unei legǎturi (asocieri) directe între nivelul de accesibilitate
a informaţiilor necesare la nivel de proiect (pentru factorii de decizie), respectiv între
eficienţa managementului de proiect și eficienţa managementului portofoliului de proiecte;
totodatǎ, rezultatele obţinute aratǎ cǎ accesibilitatea informaţiilor necesare în cadrul unui
proiect, formularea de obiective în cadrul proiectelor, precum și deciziile sistematice în
toate etapele unui proiect au o influenţǎ directǎ asupra eficienţei managementului la nivel de
proiect și astfel o influenţǎ indirectǎ (prin intermediul factorului de eficienţǎ).
 Pellegrinelli, Partington și Geraldi (2011, pp. 257-258) subliniazǎ în mod clar
diferenţa, în special de naturǎ calitativǎ, între managementul de proiect și managementul
de program, astfel: „Managementul de program vǎzut ca un set de practici de management
s-a dezvoltat (a apǎrut) iniţial din managementul de proiect, dar acum cuprinde și continu
sǎ atragǎ perspective (cunoștinţe), teorii și tehnici din alte domenii și discipline. S-a
dezvoltat pentru a face faţǎ situaţiilor (cazurilor) de schimbare oportun și structurat dincolo
chiar de o concepţie inclusivǎ, holisticǎ a managementului de proiect. Caracteristicile
schimbǎrii și contextul acesteia, de care managementul de program cautǎ sǎ se ocupe,
includ - dar nu sunt limitate la – incertitudine de mediu și/sau ambiguitate, complexitate
[…]. Exponenţii de frunte ai managementului de program au concepţii și abordǎri calitativ
diferite pentru munca lor faţǎ de omologii lor de proiect.”

În timp ce literatura de specialitate, ce abordeazǎ funcţiile și sarcinile managerului de

proiect (în funcţie de tipul de proiect, organizaţie, industrie sau de etapa de derulare a unui
proiect etc.) este destul de vastǎ, nu putem afirma același lucru în ceea ce privește managerul
de portofoliu de proiecte; o sintezǎ, respectiv ilustrare structuratǎ (pe patru etape ale
procesului de management al portofoliilor de proiecte) a sarcinilor, care îi revin unui
manager de portofoliu de proiecte se regǎsește în literatura de specialitate, de exemplu, la
Jonas (2010,. 821). Astfel, autorul clasificǎ atribuţiile managerului de portofoliu în modul
urmǎtor:
 pe parcursul etapei de „structurare a portofoliului de proiect, managerul de
portofoliu trebuie sǎ se ocupe de planificarea strategicǎ a portofoliului de proiecte, sǎ
formuleze obiectivul ţintǎ pe termen lung în ceea ce privește componenţa ( și
dimensiunea etc.) portofoliului de proiecte, sǎ evalueze propunerile de proiecte
elaborate în organizaţie și sǎ selecteze / valideze proiectele, care urmeazǎ a fi
derulate (Jonas 2010, p. 822);

 pe parcursul etapei de „management (gestionare) a resurselor”, managerul de

portofoliu trebuie sǎ elaboreze și sǎ asigure (respectiv s coordoneze) planificarea
resurselor în toate proiectele din portofoliu, sǎ aprobe în mod formal resursele care
urmeazǎ a fi alocate unui proiect anume, sǎ poatǎ rezolva eventuale conflicte cu
privire la alocarea resurselor și nu în ultimul rând trebuie sǎ se ocupe de realocarea

resurselor în cazul unor modificǎri pe termen scurt a solicitǎrilor la nivel de proiect (Jonas
2010, p. 822);
 pe parcursul etapei de „direcţionare / conducere a portofoliului”, managerul de
portofoliu trebuie sǎ se ocupe în general de coordonarea proiectelor din cadrul
portofoliului la nivel de organizaţie, sǎ supravegheze alinierea strategicǎ a
portofoliului, sǎ intervinǎ în caz de abatere de la portofoliul ţintǎ cu mǎsuri corective,
 dar și sǎ identifice posibile efecte sinergetice care pot sǎ aparǎ între proiectele din
cadrul portofoliului (Jonas 2010, p. 822);

 pe parcursul etapei de „învǎţǎri organizaţionale și exploatare a portofoliului de

proiecte”, managerul de portofoliu trebuie sǎ evalueze rezultatele obţinute din
derularea proiectelor din portofoliul pentru care este responsabil, sǎ organizeze
revizuiri de proiect dupǎ finalizarea acestora, sǎ sprijine procesul de înǎţare din
proiecte prin reţinerea și pǎstrarea informaţiilor și cunoștinţelor importante din
proiectele încheiate, dar și prin folosirea și rǎspândirea lecţiilor învǎţate și a
experienţelor înregistrate pe parcursul acestora (Jonas 2010, p. 822).

Aspecte menţionate în literatura de specialitate cu privire la noi dezvoltǎri în

managementul de proiect sunt confirmate și de studiul elaborat de Spang și Özcan (2009,
p.27), care aratǎ cǎ practicienii i-ar dori noi instrumente de management de proiect în special
în ceea ce privește managementul cunoașterii, al riscurilor și al informaţiei; fǎcând referire la
managementul strategic al proiectelor, aceștia menţioneazǎ necesitatea de noi instrumente
sau dezvoltǎri în managementul de proiecte multiple, managementul portofoliului de
proiecte, precum și în managementul de program (Spang / Özcan 2009, p. 30). Importanţa în
creștere a managementului portofoliului de proiecte este subliniat și în studiul realizat de
PricewaterhouseCoopers (2007, p. 22).

Așa cum am vǎzut în primul subcapitol, în realitate nu avem de-a face doar cu proiecte de
succes; astfel, ar fi destul de naiv sǎ credem cǎ în marea majoritate a cazurilor, proiectele se
deruleazǎ fǎrǎ incidente neplǎcute. Așa cum bine știm, managementul de proiect presupune și
monitorizarea și controlul (în mod continuu) a modului în care se desfǎșoarǎ fiecare proiect
pentru ca managerul de proiect sǎ poatǎ identifica din timp posibile evoluţii negative, care ar
putea periclita succesul, respectiv finalizarea acestuia și sǎ poatǎ reacţiona într-un mod
adecvat.
O cercetare recent elaboratǎ de cǎtre Project Management Solutions, Inc. (2011, p. 5)
prezintǎ cauze frecvente, care fac necesare intervenţii, respectiv mǎsuri corective în vederea
„salvǎrii (respectiv redresǎrii)” proiectelor, care se confruntǎ cu probleme de viabilitate pe
parcursul derulǎrii, printre acestea numǎrându-se și urmǎtoarele:

-stabilirea și formularea de „cerinţe neclare, confuze, contradictorii, precum și lipsa unei

prioritizǎri a acestora” (Project Management Solutions, Inc. 2011, p. 5);
„lipsa, fluctuaţia sau pierderea de resurse, planificarea neadecvatǎ a acestora, precum și
existenţa de conflicte în alocarea acestora”;

-realizarea unui program de proiect cu „intervale de timp prea scurte, nerealiste și mult
prea optimiste” (Project Management Solutions, Inc. 2011, p. 5);

-greșeli realizate în planificarea unui proiect ca urmare a neluǎrii în considerare a unor

aspecte importante (datoritǎ „lipsei de date”), folosirii unor „date insuficiente” (ca
amploare și grad de detaliere) și efectuǎrii de „estimǎri sǎrace”, eronate pentru variabilele
importante în faza de planificare (Project Management Solutions, Inc. 2011, p. 5);

-identificarea incompletǎ a riscurilor, precum și acceptarea unor riscuri în situaţii

inadecvate (Project Management Solutions, Inc. 2011, p. 5).

Adesea, insuccesele se datoreazǎ estimǎrilor proaste și depǎșirii termenelor limitǎ,

schimbǎrii scopului și resurselor insuficiente alocate proiectelor (PricewaterhouseCoopers
2007, p. 10). Un efect pozitiv într-un asemenea context l-ar putea exercita Birourile de
Management al Proiectelor (Project management Offices – PMOs), aceste structuri
organizaţionale reprezentând un „element central în standardizarea practicilor de realizare
a proiectelor în cadrul diverselor instituţii” (Project Management Solutions, Inc. 2010, p.
2). Rezultatele studiului realizat de Project Management Solutions, Inc. (2010) cu privire la
gradul de rǎspândire, funcţiile îndeplinite, provocǎrile cu care acestea se confruntǎ la ora
actualǎ și valoarea pe care acestea o genereazǎ în cadrul unei organizaţii pot fi rezumate
astfel: gradul de rǎspândire a acestor structuri organizaţionale de management de proiect a
înregistrat de-a lungul timpului o evoluţie ascendent , iar sarcinile îndeplinite au în marea
majoritate a cazurilor un caracter strategic (Project Management Solutions, Inc. 2010, p. 3);
 Birourile de Management al Proiectelor urmǎresc în viitorul apropiat în mod prioritar
urmǎtoarele obiective: „îmbunǎtǎţirea procesului de planificare și prognozare a resurselor”,
„implementarea și / sau promovarea proceselor centrale din managementul de
proiect/program, a rapoartelor și instrumentelor de analizǎ, a procesului de evaluare și
mǎsurare a performanţei, precum și a proceselor de guvernanţǎ” (Project Management
Solutions, Inc. 2010, p. 6).
Funcţiile cele mai frecvente ale acestor structuri organizaţionale se axeazǎ pe
„implementarea și managementul de metodologii și standarde, politici și proceduri din
managementul de proiect”, precum și pe „supravegherea și controlul proiectelor și
programelor” (Project Management Solutions, Inc. 2010, p. 8).

Birourile de Management al Proiectelor genereazǎ beneficii prin „contribuţiile

aduse de cǎtre acestea la reducerea numǎrului de proiecte eșuate și a costurilor de
proiect, la livrarea proiectelor la timp (sau chiar mai devreme) și în limita (sau sub) bugetul
alocat sau la creșterea nivelului de productivitate” (Project Management Solutions, Inc.
2010, p. 8).
Împreunǎ cu managementul de proiect, au evoluat și metodele, tehnicile și
instrumentele utilizate în cadrul acestuia. Un astfel de caz este și cel al sistemelor
informaţionale pentru managementul de proiect („Project Management Information System –
PIMS”), care au înregistrat o evoluţie și dezvoltare substanţialǎ (cu referire la funcţionalitate,
complexitate, atribute, aplicaţii și funcţii) în ultimele circa douǎ decade de timp; propunerea
modelului de referinţǎ pentru sistemele informaţionale pentru managementul de proiect
publicat de Ahlemann (2009, pp. 23-25, 28) pune în evidenţǎ complexitatea ridicatǎ a unor
astfel de sisteme și prin: îndeplinirea criteriilor necesare managementului de programe și
portofolii de proiecte, multidimensionalitate (în ceea ce privește domeniile de management
aplicate în cadrul managementului de proiect – managementul riscurilor, calitǎţii, timpului,
achiziţiilor etc.), precum și catalogul vast de diagrame specifice pentru activitǎţi și stadii de
desfǎșurare de pe parcursul tuturor etapelor ciclului de viaţǎ al unui proces, respectiv de la
etapa de generare și evaluare a diferitelor idei de proiect și pânǎ la etapa de finalizare a
proiectului validat.
Astfel de programe soft pot contribui la creșterea gradului de eficienţǎ și efectivitate
(și astfel, indirect și a calitǎţii) în ceea ce privește procesul de luare de decizii în
managementul de proiect și astfel, indirect, și la realizarea obiectivelor unui proiect.
Rezultatele studiului realizat de PricewaterhouseCoopers (2007, pp. 18-19) subliniazǎ relaţia
pozitiv dintre utilizarea unor astfel de programe soft și performanţǎ a proiectelor, precum și
între gradul de utilizare și nivelul de maturitate al organizaţiei în management de proiect.

Totodatǎ, se pare cǎ utilizatorii de astfel de programe nu exploateazǎ la maxim

funcţionalitǎţile oferite de aceste sisteme (în special în ceea ce privește rapoartele de costuri
ale unui proiect), raportǎrile generate cel mai frecvent cu ajutorul acestora referindu-se la
resurse și jaloane (PricewaterhouseCoopers 2007, p. 21).
 Așa cum s-a putut constata, istoria managementului proiectelor este marcat de
multiple linii de dezvoltare și curente de gândire; de-a lungul timpului, importanţa
proiectelor și a managementului acestora a înregistrat o evoluţie ascendentǎ. Totodatǎ,
instrumentele, metodele și tehnicile folosite în managementul de proiect au evoluat și s-au
diversificat. Dacǎ ultimele decenii au fost marcate de schimbǎri profunde în managementul
proiectelor – noi suntem siguri cǎ astfel de evoluţii se vor perpetua și în viitor, mai ales cǎ
diverse studii indicǎ încǎ un potenţial substanţial de dezvoltare.
 Capitolul 3.

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CERCETARE:

PRACTICI ȘI SPECIFICITǍŢI

În cadrul acestui capitol ne vom concentra pe o prezentare succintǎ a anumitor

standarde și metodologii în managementul de proiect, subliniind elemente și abordǎri
centrale ale acestora, care fie se regǎsesc și în practica managementului proiectelor de
cercetare sau pot fi luate în considerare în cadrul proiectelor de cercetare. Totodatǎ, în cadrul
acestui capitol vom prezenta și analiza diferite practici, recomandǎri, critici și limitǎri
menţionate în literatura de specialitate cu privire la managementul proiectelor de cercetare.

3.1. Standarde și metodologii în Managementul de Proiect:

implicaţii pentru proiectele de cercetare

La ora actualǎ, existǎ foarte multe metodologii în managementul de proiect; în ceea

ce urmeazǎ, noi ne vom concentra pe: Managementul Ciclului de Proiect („Project Cycle
Management”) adoptat de cǎtre Comisia Europeanǎ (folosit în proiectele cu finanţare
europeanǎ ) și vom menţiona pe scurt aspect legate de metodologia Institutului de
®-
Management de Proiect PMI - Project Management Institute (2008) („PMBOK Project
TM
Management Body of Knowledge”) și a standardului PRINCE2 (OGC ****) din Marea
Britanie.
Managementul Ciclului de Proiect (sursa de literaturǎ: EuropeAid
Cooperation Office 2003):

Managementul Ciclului de Proiect a fost adoptat de cǎtre Comisia Europeanǎ în

anul 1992 ( și ulterior de Unitatea de Evaluare a EuropeAid Cooperation Office, printre
altele, cu asistenţǎ a firmei PARTICIP GmbH), reprezentând „un set de instrumente pentru
elaborarea și managementul proiectului (de toate tipurile), bazat pe metoda de analizǎ a
Cadrului Logic (Matricea Logic )” (EuropeAid Cooperation Office 2003, p. 4 );
 În accepţiunea acestei metodologii, realizarea unui proiect presupune derularea
succesivǎ a unor etape, începând cu elaborarea „documentului strategic de dezvoltare”, care
dǎ naștere ideii de proiect, aceasta urmând a fi ulterior „formulatǎ, implementatǎ și în
final evaluatǎ ”; aceastǎ succesiune („programare – identificare – formulare – finanţare –
implementare – evaluare”) de etape formeazǎ, astfel, ciclul proiectului, respectiv procesul
de bazǎ al derulǎrii unui proiect (EuropeAid Cooperation Office 2003, pp. 6, 9).
Succesul unui proiect este determinat, în conformitate cu aceastǎ metodologie, de
(EuropeAid Cooperation Office 2003, p. 14):
o „un management eficient al proiectului”;
o „respectarea angajamentelor de cǎtre pǎrţile implicate”;
p „o planificare corectǎ și atentǎ”;
o „capacitate organizaţionalǎ”;
o „repartizarea corectǎ a costurilor și beneficiilor între femei și bǎrbaţi”;
o „identificarea clarǎ a beneficiarilor (pe sex și grup socio-economic)”;
o „reprezentarea diferitelor interese prin participarea factorilor interesaţi”;
o „adresarea problemelor reale ale grupurilor int / beneficiarilor în proiect”.
Aceastǎ metodologie are la bazǎ cinci principii: „Cadrul Logic este utilizat în elaborarea
fiecǎrui proiect; fiecare fazǎ trebuie sǎ aibǎ o documentaţie de bazǎ de un nivel bun
calitativ; factorii cheie interesaţi trebuie sǎ fie consultaţi și implicaţi cât de mult posibil;
scopul proiectului trebuie sǎ fie clar formulat, evidenţiind beneficiile durabile pentru
beneficiarii proiectului; aspecte esenţiale ale calitǎţii trebuie sǎ fie încorporate încǎ din
faza de formulare” (EuropeAid Cooperation Office 2003, p. 9.
Cadrul Logic este o metodǎ, care ajutǎ la identificarea obiectivelor unui proiect, „într-o
manierǎ sistematicǎ și logicǎ, fiind totodatǎ strâns legat de formatul propunerii de proiect”
(EuropeAid Cooperation Office 2003, p. 13).
Construirea Cadrului Logic presupune douǎ faze: faza de analizǎ a problemei (incluzând
analiza factorilor interesaţi, analiza problemelor, analiza obiectivelor, analiza
strategiilor) și faza de formulare cu elaborarea Matricei Logice (4×4), coloanele acesteia
reprezentând: (1) „logica intervenţiei” – parcurgând aceastǎ coloanǎ de jos în sus, vom
identifica mecanismul de realizare a obiectivului general prin intermediul: activitǎţilor
rezultatelor acestora realizǎrii scopului proiectului, aceasǎt înlǎnţuire contribuind (într-o
anumitǎ mǎsurǎ) la realizarea obiectivului general al proiectului; (2) „indicatori de
verificare a obiectivelor (IVO)” – necesari în vederea evaluǎrii gradului de realizare a
obiectivelor generale, scopului și rezultatelor proiectului.

(3) „surse de verificare” – documenteazǎ sursele de informaţii cu privire la realizarea

obiectivelor generale, rezultatelor și scopului unui proiect; (4) „supoziţii și pre-condiţii”
(EuropeAid Cooperation Office 2003, pp. 13-28);
„Logica verticalǎ” din Matricea Cadru descrie urmǎtorul mecanism: „îndeplinirea pre-
condiţiilor permite începerea activitǎţilor, a cǎror realizare integralǎ genereazǎ rezultatele
propuse doar dacǎ supoziţiile de la acest nivel sunt îndeplinite; obţinerea integralǎ a
rezultatelor propuse (în condiţiile în care supoziţiile de la acest nivel sunt îndeplinite) duce
la realizarea scopului proiectului, aceasta contribuind, în condiţiile în care supoziţiile de la
acest nivel sunt îndeplinite, la realizarea parţialǎ a obiectivelor generale ale proiectului”
(EuropeAid Cooperation Office 2003, pp. 13-28); calitatea Matricei Logice și astfel,
indirect, și a propunerii de proiect implicǎ în conformitate cu aceastǎ metodologie 9
criterii: (1) o logicǎ verticalǎ – completǎ și corectǎ; (2) indicatori și surse de verificare –
accesibile și de încredere; (3) precondiţii – realiste; (4) supoziţii – realiste și complete; (5)
riscuri – acceptabile; (6) probabilitate de succes – rezonabil de mare; (7) aspecte calitative –
luate în considerare, în caz de nevoie, transpuse în activitǎţi, rezultate sau supoziţii; (8)
beneficiile justificǎ nivelul costurilor și (9) verificarea necesitǎţii de studii adiţionale
(EuropeAid Cooperation Office 2003, p. 40).

Implicaţii pentru proiecte de cercetare: aceast metodologie reprezintǎ un ghid de

formulare a propunerii de proiect cu finanţare europeanǎ.

Metodologia Institutului de Management de Proiect PMI - Project Management

®-
Institute (2008) („PMBOK Project Management Body of Knowledge”):
acesta este cel mai rǎspândit standard în managementul de proiect în Statele Unite ale
Americii; descrie 5 grupe de procese de management (cu 42 de procese) în derularea unui
proiect, legate de: “(1) iniţiere – (2) planificare – (3) execuţie – (4) supraveghere / control –
(5) finalizare”, aceste faze reprezentând „ciclul de viaţa unui proiect” și 9 domenii de
cunoștinţe de management necesare în managementul unui proiect: „managementul
integrǎrii, managementul scopului, managementul timpului, managementul costurilor,
managementul calitǎţii, managementul resurselor umane, managementul comunicǎrii,
managementul riscurilor și managementul achiziţiilor”; conţine o colecţie vastǎ de bune
practici, instrumente și tehnici.

PRINCE2:
Proiecte în Medii Controlate – aceastǎ metodǎ de management eficient de proiect a fost
lansat în anul 1996 în Marea Britanie, unde este de fapt standardul cel mai rǎspândit de
management de proiect; descrie 7 procese (cu 40 de activit i) în realizarea unui proiect :
„preg tirea unui proiect – conducerea unui proiect - ini ializarea unui proiect – controlul
unei faze de proiect – managementul livr rii produsului – managementul fazelor de tranzi ie
– încheierea proiectului”;
prezintǎ 7 principii și 7 teme / componente ale managementului de proiect: „cazul de afaceri
– organizarea – calitatea – planuri – riscuri – schimb rile - progresul”;
prezintǎ 26 de produse de management al proiectelor cu multe detalii legate de evoluţia
acestora și posibilitǎţile de combinare a acestora.

Implicaţii pentru proiecte de cercetare: aceste metodologii, împreunǎ cu multe altele

existente la ora actualǎ, pun la dispoziţia practicienilor metode, tehnici, abordǎri,
instrumente și /sau bune practici pentru managementul de proiect.

3.2. Instrumente, tehnici și bune practici din managementul de

proiect utile pentru proiectele de cercetare

In literatura de specialitate existǎ multe publicaţii, în care se descriu, se analizeazǎ și

se evalueazǎ gradul de utilizare și de contribuţie la succesul unui proiect, a anumitor metode,
metodologii și/sau instrumente de management de proiect, tehnici de luare de decizii,
instrumente de evaluare a riscului sau chiar metode de simulare (pe calculator) pentru
proiecte – astfel, la ora actualǎ, existǎ diverse recomandǎri, unele dintre acestea fiind special
pentru un anumit tip de proiecte, altele pentru proiecte la modul general etc. Totodatǎ,
programele de soft dezvoltate de-a lungul timpului pentru a fi utilizate în managementul de
proiecte ajutǎ, în mǎsura în care au integrate diferite instrumente și în funcţie de calitatea
implementǎrii etc., la implementarea de tehnici și metode cu mai puţin efort. Bineînţeles cǎ
toate acestea își au rolul lor, dar ţinând cont cǎ, de exemplu, într-un proiect, timpul și
resursele umane sunt limitate, considerǎm cǎ este important pentru un manager de proiect sǎ
știe care dintre acestea ar putea și pot într-adevǎr contribui la realizarea cu succes a unui
proiect, respectiv care sunt acele metode, instrumente, tehnici etc. care s-au dovedit și se
dovedesc pe mai departe a fi eficiente. Totodatǎ, interesant de știut este și care sunt acele
metode, tehnici, instrumente, ce i-au gǎsit într-adevǎr utilizare în practicǎ.

În abordarea lui Holzbaur (2009) cu privire la managementul proiectelor în cercetare, autorul

menţioneazǎ multe instrumente, tehnici și metode din managementul clasic de proiect, și
anume:
-proiectul de cercetare are la bazǎ un „ciclu de cercetare”, care poate fi descompus pe faze /
activitǎţi de iniţiere – planificare – execuţie-monitorizare – control – evaluare (echivalente
fazelor ciclului general de viaţǎ a unui proiect), în cadrul acestora ţinându-se cont de
„triunghiul constrângerilor” (Holzbaur 2009, pp. 40-42);
-definiţia proiectului trebuie sǎ facǎ precizǎri cu privire la: „calitate, rezultate, resurse,
duratǎ de timp, obiectivele și viziunea proiectului” (Holzbaur 2009, p. 42);
-utilizarea structurǎrii pe pachete de activitǎţi (WBS – Work Breakdon Structure), planului
de reţea (care presupune definirea duratei de timp a pachetelor de activitǎţi, precum și a
ordinii cronologice de desfǎșurare a acestora), jaloanelor (respectiv a unui plan de jaloane /
puncte de referinţǎ în desfǎșurarea unui proiect, acestea reprezentând puncte de control al
rezultatelor (așteptate) la sfârșitul unei anumite faze de proiect, la o daǎt anume),
calendarului proiectului (care poate fi de exemplu realizat pe baza planului de reţea sau
prin definirea de faze de proiect, care la rândul lor pot face referire la pachetele de activitǎţi)
și a estimǎrilor costurilor și eforturilor necesare în vederea realizǎrii proiectului
(Holzbaur 2009, pp. 43-48);
-un aspect important cu referire la structurarea pe pachete de activitǎţi în cadrul
proiectelor de cercetare și dezvoltare se referǎ la necesitatea de adaptare / ajustarea
acesteia pe mǎsura parcurgerii / realizǎrii planului de lucru ca urmare a necesitǎţii de
integrare a cunoștinţelor dobândite chiar din activitǎţile de cercetare realizate pe
parcursul proiectului, precum și a posibilitǎţii tot mai ridicate de detaliere a planului de
lucru pe mǎsura înaintǎrii în proiect (Holzbaur 2009, p. 45);
-controlul proiectului de cercetare presupune o raportare clarǎ, precisǎ, sistematicǎ,
aliniatǎ la structura proiectului cu referire la „gradul de realizare a pachetelor de lucru
(jaloanelor), alocarea resurselor (la un moment dat și în timp, de-a lungul planului de
lucru), informaţii cu privire la probleme sau evenimente deosebite”, dar și monitorizarea
timpului, costurilor (resurselor alocate, incluzând și comparaţia cu valorile planificate și
raportarea acestora la nivelul ierarhic atins în structura pachetelor de activitǎţi), calitǎţii
și a estimǎrilor realizate pe parcursul desfǎșurǎrii proiectului de cercetare (Holzbaur 2009,
p. 45).
Literatura de specialitate pe proiecte de cercetare, respectiv studii ample cu privire la
factori de succes, metode, instrumente și tehnici de lucru nu este prea bogatǎ, aproape toate
studiile și cercetǎrile identificate în literatura de specialitate se axeazǎ pe alte tipuri de
proiecte, sau altfel spus, acestea nu acordǎ o atenţie, în mod deosebit, proiectelor de
cercetare. Astfel, în ceea ce urmeazǎ, vom studia și analiza publicaţii din literatura de
specialitate, care abordeazǎ și trateazǎ diverse tipuri de proiecte, încercând însǎ, totodatǎ, sǎ
analizǎm în ce mǎsurǎ acestea pot fi valabile și în cadrul proiectelor de cercetare.
Pentru a evidenţia practici din managementul proiectelor de cercetare, vom folosi și
câteva publicaţii, în care s-au prezentat detaliat modul de derulare a unor proiecte de
cercetare, precum și posibile practici, tehnici, instrumente și abordǎri ale managementului de
proiect în cadrul acestora.
Totodatǎ, vom prezenta și analiza sugestii ale unor autori cu privire la modul și unele
posibilitǎţi de aplicare a metodologiei, instrumentelor și tehnicilor managementului clasic la
proiectele de cercetare.
 Astfel, într-o primǎ etapǎ, ne-am axat în mod exemplar pe anumite studii și cercetǎri
publicate dupǎ anul 2000 cu privire la utilizarea și valoarea perceputǎ în practica anumitor
instrumente, tehnici și metodologii de management de proiect; în interpretarea, respectiv
generalizarea rezultatelor diferitelor studii sau cercetǎri publicate trebuie sǎ ţinem cont,
bineînţeles, de limitǎrile acestora; cu toate limitǎrile ce le caracterizeazǎ, ele ne ajutǎ sǎ ne
formǎm o imagine cu privire la ceea ce se întâmplǎ în practicǎ la un moment dat, precum cu
privire la evoluţia practicilor în timp. Astfel, în ceea ce urmeazǎ, vom prezenta cronologic,
în ordinea publicǎrii, o sintezǎ a rezultatelor câtorva studii, încercând sǎ evidenţiem astfel și
posibile schimbǎri de practici în timp; așa cum am putut vedea în capitolul anterior, de-a
lungul timpului, managementul de proiect a fost marcat de diferite curente și școli de
gândire, care i-au pus amprenta asupra „filozofiei” de management de proiect și astfel și
asupra conceptelor, orientǎrilor și convingerilor transmise în practicǎ.
Astfel, la întrebarea cu privire la rǎspândirea în practicǎ a anumitor metodologii,
metode, tehnici, instrumente etc. au încercat sǎ dea un rǎspuns, de exemplu, White și
Fortune (2002). Rezultatele cercetǎrii realizate evidenţiau urmǎtoarele aspecte: cei 4 factori
critici de succes (din 24) enumeraţi cel mai frecvent se refereau la: obiective clare, program
de timp realistic, sprijin din partea managementului, precum și resurse / fonduri
adecvate; autoarele subliniazǎ în acest context conflictul între teorie și practicǎ în ceea ce
privește importanţa anumitor factori pentru succesul proiectelor, rezultatele obţinute
contrazicând anumite publicaţii teoretice (de exemplu în ceea ce privește „misiunea unui
proiect”, „canale adecvate de comunicare”, „mecanisme de control sau chiar
managementul riscului”, acestora fiindu-le atribuitǎ o importanţǎ mult mai scǎzutǎ în
practicǎ ) (White / Fortune 2002, pp. 6-7); am insistat asupra acestui aspect datoritǎ posibilei
corelaţii cu instrumentele, metodele, tehnicile etc. menţionate a fi utilizate de cǎtre
respondenţi în managementul de proiect.
În ceea ce privește utilizarea metodelor, tehnicilor, instrumentelor etc. de
management de proiect definite (grupate pe 6 categorii), respondenţii foloseau: în medie 2,7
instrumente de management de proiect (cel mai frecvent - programe soft de management de
proiect – pentru care unii respondenţi au menţionat și unele neajunsuri și grafice Gantt), iar
din celelalte categorii în medie mai puţin de 1; un alt aspect interesant este cel cu privire la
metodele și metodologiile de management de proiect utilizate, respondenţii folosind cel mai
adesea metode proprii (elaborate în respectiva instituţie) de management de proiect (White /
Fortune 2002, p. 8) – acest rezultat este în concordanţǎ cu constatǎrile unui alt studiu realizat
de PricewaterhouseCoopers (2007, p. 16).
În ceea ce privește instrumentele de evaluare a riscului, acestea erau folosite destul
de rar (în medie 0,62 metode de analizǎ, instrumente sau studii de evaluare a riscului), cel
mai des fiind menţionatǎ analiza de probabilitate (White / Fortune 2002, p. 6).
 Un alt studiu este cel realizat de Raz, Shenhar și Dvir (2002) cu privire la practicile
managementului riscului (riscurilor) în proiecte industriale derulate în Israel, cu diferite
grade de incertitudine tehnologicǎ. Autorii au supus cercetǎrii urmǎtoarele cinci practici:
identificarea sistematicǎ a riscurilor pe baza anumitor tehnici de adunare a informaţiei și
recenzǎrii documentaţiei, analiza probabilisticǎ a riscurilor, planificarea detaliatǎ în
vederea reducerii gradului de incertitudine, analiza metodicǎ de „trade-off” și numirea
unui manager de risc (Raz / Shenhar / Dvir 2002, pp. 103-104). Rezultatele acestui studiu
aratǎ cǎ (Raz / Shenhar / Dvir 2002, pp.102-107):
-în general, managementul riscului nu înregistreazǎ un grad ridicat de utilizare în cadrul
proiectelor analizate;
-totodatǎ, practicile de management al riscurilor unui proiect tind sǎ fie mai degrabǎ aplicate
în cadrul proiectelor cu grad foarte ridicat de incertitudine și mai riscante;
-aplicarea practicilor de risc tind sǎ contribuie la realizarea cu succes a unui proiect - în ceea
ce privește respectarea termenului de timp și a bugetului stabilit.
Un alt studiu mai recent este cel realizat de Besner și Hobbs (2006). Autorii merg mai
departe decât alte studii, încercând sǎ identifice acele instrumente și tehnici de management
de proiect, care, dacǎ sunt aplicate mai mult sau mai bine, pot sǎ influenţeze pozitiv
performanţa unui proiect; autorii clasificǎ cele 70 de instrumente și tehnici folosite în cadrul
chestionarului elaborat în funcţie de impactul potenţial estimat de cǎtre respondenţi asupra
nivelului de performanţǎ a unui proiect și de gradul actual de utilizare a acestora în
practicǎ, putând astfel sǎ fac anumite recomandǎri cu privire la posibile prioritǎţi în alegerea
instrumentelor și tehnicilor de lucru în cadrul unui proiect (Besner / Hobbs 2006, pp. 41-44).
Trebuie sǎ menţionǎm pentru început cǎ autorii identificǎ în cadrul acestui studiu 23 de
instrumente din cele 70 incluse în chestionar având un grad de utilizare limitat pânǎ la
extensiv (Besner/Hobbs 2006, p. 40). Rezultatele principale ale acestui studiu pot fi
rezumate, astfel (Besner / Hobbs 2006, pp. 43):
 au putut fi identificate instrumente cu cel mai ridicat grad de utilizare și, totodatǎ,
cu cel mai ridicat potenţial de îmbunǎtǎţire a performanţei unui proiect, „cele mai
valoroase” (fǎcând parte, în accepţiunea autorilor, din grupa de „super tools”) dintre
acestea fiind: programe soft pentru programarea sarcinilor, declaraţia / descrierea
scopului, analiza cerinţelor și lecţiile învǎţate post-mortem (dupǎ finalizarea unui
proiect) (Besner / Hobbs 2006, pp. 43);
 alte instrumente sunt utilizate foarte rar și sunt considerate a avea un potenţial foarte
mic în vederea îmbunǎtǎţirii performanţei unui proiect printr-o utilizare îmbunǎtǎţit /
mai amplǎ a acestora în practicǎ, cele patru mai puţin valoroase instrumente din
aceast grup fiind: metoda Monte Carlo, analiza arborilor de decizie, diagrama
Pareto și cerinţele de schimbare (Besner / Hobbs 2006, pp. 43);
  existǎ instrumente (de exemplu: lista de activitǎţi, estimǎri top-down, autorizaţie de
lucru etc.), a cǎror utilizare este consideratǎ a fi adecvatǎ, practicienii nedorindu- i
sau considerând necesarǎ o utilizare mai extensivǎ a acestora (Besner / Hobbs 2006,
pp. 43);
 un grup foarte important identificat de cǎtre autori în cadrul studiului realizat, susţine
instrumente cu grad de utilizare sub nivel mediu, dar cu potenţial peste medie
(denumite de cǎtre autori drept „instrumente subutilizate” - „underutilized
toools”), cum sunt: baze de date cu lecţii învǎţate, baze de date ce conţin date
istorice, baze de date cu riscuri, baze de date cu estimǎri de costuri, baze de date cu
informaţii legate de angajamente contractuale, programe soft de management de
proiect pentru programare (planificare a timpului) / nivelare în multi-proiecte,
programe de soft pentru monitorizarea costurilor / estimarea costurilor / nivelarea
resurselor din proiecte, analiza valorii realizate, studii de fezabilitate, analiza
pǎrţilor interesate (stakeholder-ilor), recenzarea configuraţiei și prezentarea
graficǎ a informaţiei cu privire la riscuri; acestea reprezintǎ, în accepţiunea
autorilor, „oportunitǎţi potenţiale de investiţie și dezvoltare în managementul de
proiect” (la fel ca cele prezentate la primul punct) (Besner/Hobbs 2006, pp. 43-44);
 autorii identificǎ totodatǎ 13 instrumente cele mai apreciate (în mod semnificativ)
pentru fiecare fazǎ a unui proiect (iniţializare, planificare, execuţie și finalizare):
analiza cost-beneficiu, studiul de fezabilitate, instrumente de evaluare financiarǎ,
declaraţia scopului, structurarea pe pachete de activitǎţi, programe soft pentru
estimarea costurilor, matricea de atribuire a responsabilitǎţilor, programe de soft
pentru programarea resurselor, programe de soft pentru nivelarea resurselor,
analiza pǎrţilor interesate (stakeholder-ilor), analiza cerinţelor, eveniment de
formare a echipei de proiect, precum și programe soft de programare a sarcinilor;
un alt rezultat interesant îl reprezintǎ faptul cǎ primele 11 instrumente enumerate
anterior sunt apreciate semnificativ mult mai bine în faza de iniţiere de cǎtre
respondenţii care se implicǎ în aceastǎ fazǎ, iar ultimele trei instrumente semnificativ
mult mai bine în faza de planificare de cǎtre respondenţii care se implicǎ în aceastǎ
fazǎ, în timp ce analiza pǎrţilor interesate (stakeholder-ilor) atât în faza de iniţiere cât
și în cea de finalizare, iar analiza cerinţelor, pe lângǎ iniţiere și planificare, chiar și în
faza de finalizare (Besner / Hobbs 2006, pp. 43).
O altǎ publicaţie recentǎ le aparţine lui Patanakul, Iewwongcharoen și Milosevic (2010).
Autorii au încercat sǎ identifice în cadrul studiului realizat instrumente și tehnici de
management de proiect (din 39 de opţiuni), a cǎror utilizare în anumite faze de proiect,
influenţeazǎ succesul unui proiect. În aceastǎ lucrare, succesul este definit multidimensional;
pe baza rezultatelor obţinute, autorii recomandǎ utilizarea a zece instrumente și tehnici cu
efect pozitiv asupra succesului total și / sau asupra anumitor dimensiuni ale acestuia
în diferite faze ale proiectului, astfel (Patanakul / Iewwongcharoen / Milosevic 2010, pp. 55-
57):
 în faza de concepere: planul de comunicare, estiǎ rile analoage ale costurilor
proiectului și cu multǎ precauţie listele de verificare;
 în faza de planificare: planul de urgenţǎ, programul ierarhic, metoda drumului critic,
costuri iniţiale, precum și estimǎrile analoage ale costurilor proiectului;
  în faza de execuţie: planul de comunicare, planul de urgenţǎ, programul ierarhic,
analiza jaloanelor proiectului, lista de verificare și costurile iniţiale;
 în faza de finalizare: analiza jaloanelor proiectului, costurile iniţiale, lecţiile învǎţate
și structurarea pe pachete de activitǎţi.

Astfel, conform rezultatelor acestui studiu (Patanakul, Iewwongcharoen și Milosevic

2010, p. 56), patru instrumente și tehnici de management de proiect utilizate în anumite faze
de proiect, influenţeazǎ succesul total (dar și în special anumite dimensiuni ale acestuia), și
anume: planul de comunicare (folosit în fazele de concepere și execuţie), planul de urgenţǎ
și programul ierarhic (folosite în fazele de planificare și execuţie) și analiza jaloanelor
proiectului (folosit în fazele de execuţie și finalizare); în timp ce patru tehnici și metode
(estimǎrile analoage ale costurilor proiectului, costuri iniţiale, lecţii învǎţate, beneficii
financiare) influenţeazǎ o singurǎ dimensiune a succesului (competitivitatea de piaţǎ,
respectiv bugetul, respectiv beneficiile financiare și respectiv cerinţe specifice) unui
proiect, celelalte au impact pozitiv asupra a douǎ sau trei dimensiuni ale acestuia
(Patanakul / Iewwongcharoen / Milosevic 2010, p. 56).

Cu privire la importanţa managementului riscului în proiecte, am identificat în literatura

de specialitate un alt studiu mai recent, realizat de Besner și Hobbs (2010). Rezultatele
prezentate de cǎtre autori în publicaţia acestora aratǎ, printre altele, cǎ:
 unele instrumente și tehnici, deși sunt utilizate destul de des, încǎ pot sǎ contribuie
destul de mult la creșterea nivelului de performanţǎ al unui proiect printr-o utilizare
mai extensivǎ sau îmbunǎtǎţitǎ a acestora, cum sunt, de exemplu: planificarea și
finalizarea proiectului, programe de soft pentru managementul de proiect etc.
(Besner / Hobbs 2010, p. 60);
 alte instrumente cunoscute au o utilizare cam redus (de exemplu bazele de date,
inclusiv cele cu riscuri) / medie (de exemplu managementul riscului / riscurilor în
proiecte), dar deţin potenţial ridicat de îmbunǎtǎţire a performanţei unui proiect
(Besner / Hobbs 2010, p. 60);
 instrumentele și tehnicile identificate în practica managementului riscurilor în
proiecte se referǎ la urmǎtoarele categorii: „documente de management al riscului”,
„planuri de urgenţǎ”, „prioritizarea riscurilor”, „stabilirea responsabilitǎţii pentru
diferitele riscuri identificate”, precum și „prezentarea graficǎ a informaţiilor
referitoare la risc”; un alt aspect interesant evidenţiat de acest studiu se referǎ la
faptul cǎ o utilizare mai extensivǎ a uneia dintre aceste categorii de instrumente
influenţeazǎ pozitiv și gradul de utilizare a celorlalte categorii de instrumente și
tehnici în managementul riscului în proiecte (Besner / Hobbs 2010, p. 60);
  utilizarea instrumentelor și tehnicilor în managementul riscului unui proiect prezintǎ
pe tot parcursul ciclului de viaţǎ a unui proiect același potenţial ridicat de creștere a
performanţei în cazul unei utilizǎri mai extensive sau îmbunǎtǎţite a acestora
(Besner / Hobbs 2010, pp. 61-62);
 beneficiile utilizǎrii mai extensive sau îmbunǎtǎţite a instrumentelor de risc
identificate par a fi mai ridicate în special în cazurile, în care, de exemplu: definiţia
proiectului este neadecvatǎ, neclar sau incomplet (în ceea ce prive te scopul i
obiectivele urm rite); membrii echipei de proiect nu de in un nivel ridicat de experien
/ competen ; este vorba de realizarea unor proiecte mari sau interna ionale sau cu
grad ridicat de complexitate sau inovare (Besner / Hobbs 2010, pp. 62-63);
 un aspect interesant se referǎ la faptul cǎ existenţa unei definiţii incomplete, respectiv
insuficiente a scopului și obiectivelor unui proiect nu implicǎ neapǎrat un grad mai
ridicat de utilizare a instrumentelor și tehnicilor de management de risc identificate
de cǎtre autori în cadrul acestui studiu (Besner / Hobbs 2010, pp. 63-64).

Ce putem deduce din aceste publicaţii din literatura de specialitate? Pentru început,
trebuie sǎ menţionǎm din nou cǎ fiecare cercetare are limitǎrile sale, care pot sǎ influenţeze
rezultatele obţinute: astfel, instrumentele și tehnicile identificate drept foarte apreciate sau
foarte des utilizate depind, bineînţeles, și de variantele puse la dispoziţia respondenţilor;
deși, așa cum am observat, în multe studii numǎrul de instrumente analizate este ridicat sau
chiar foarte ridicat, acestea nu epuizeazǎ toate alternativele existente în teoria
managementului de proiect; totodatǎ, așa cum am putut vedea, utilizarea anumitor
instrumente depinde de tipul de proiect, respectiv de contextul în care proiectele au fost
realizate - și așa cum am putut constata în studiul anterior, variabilele de context cu influenţǎ
asupra gradului de utilizare pot fi numeroase.
Astfel spus, când analizǎm aceste rezultate nu putem afirma cǎ nu existǎ alte
instrumente, care pot sǎ influenţeze pozitiv performanţa unui proiect; totodatǎ, de-a lungul
timpului instrumentele și tehnicile identificate și recomandate spre a fi aplicate în
managementul proiectelor au evoluat, s-au dezvoltat și s-au extins, astfel cǎ și noi trebuie sǎ
ţinem cont și de contextul de timp în care aceste studii și cercetǎri au fost realizate.
 Acest lucru este valabil și în ceea ce privește experienţa și competenţa asimilatǎ de-a
lungul timpului de cǎtre practicieni, precum și de „profesionalizarea managerilor de
proiect”; studiul realizat de PricewaterhouseCoopers (2007, p. 14) aratǎ cǎ, pe ansamblu,
gradul de calificare și certificare a managerilor de proiect a crescut (modest) în ultimii ani,
dar ponderea managerilor de proiect cu grad de calificare și certificare „PMI” sau
„PRINCE2” aproape se dublase faţǎ de anul 2004. Un studiu mai recent realizat de cǎtre
Societatea Germanǎ de Managementul Proiectelor (GPM Deutsche Gesellschaft für
Projektmanagement e.V. 2009, pp. 4-5), arat cǎ în ultimii ani (raportat la nivelul anilor
2004 / 2005), gradul de certificare a respondenţilor în 2008 / 2009 a rǎmas aproape
neschimbat (circa 46%), dar în ceea ce privește nivelul de certificare GPM, acesta a crescut;
un alt rezultat interesant al studiului realizat se referǎ la forme adiţionale de formare
academicǎ ale practicienilor în managementul de proiect, în acest context putându-se
observa apariţia absolvenţilor cu diplomǎ în management de proiect.
Totodatǎ, o analizǎ comparativǎ a rezultatelor obţinute din mai multe studii are la
rândul sǎu mai multe limitǎri, dimensiunea eșantioanelor supuse cercetǎrii, caracteristicile
acestora, metoda de selecţie, grupul ţintǎ, contextul geografic diferind într-o mǎsurǎ mai
micǎ sau mai mare de la un studiu la altul. În ciuda acestor limitǎri, rezultatele studiilor pot
ajuta managerii de proiect în mod orientativ în selecţionarea anumitor instrumente și tehnici
de lucru în managementul unui proiect.
Desigur, trebuie sǎ menţionǎm cǎ aceste cercetǎri nu se axeazǎ în mod special pe
proiecte de cercetare, dar noi considerǎm cǎ ele pot fi, într-o anumitǎ mǎsurǎ, aplicate și în
acest context.

Proiectele de cercetare deţin multe dintre caracteristicile generale abordate în

capitolul anterior, printre acestea numǎrându-se și urmǎtoarele: proiectele de cercetare au un
scop unic și urmǎresc realizarea anumitor obiective (de ce dorim sǎ realizǎm acest proiect și
ce urmǎrim sǎ realizǎm / descoperim / identificǎm / experimentǎm?); de obicei, proiectele
trebuie sǎ fie realizate într-un anumit interval de timp și în limita unui buget definit (mai ales
în cazul proiectelor de finanţare externǎ ); rezultatele proiectului trebuie sǎ îndeplineascǎ un
anumit nivel calitativ și de obicei, existǎ mai multe așteptǎri în ceea ce privește performanţa
unui astfel de proiect (definiţie multidimensionalǎ a succesului), care trebuie îndeplinite;
aceste proiecte prezintǎ la rândul lor un anumit grad de risc (care poate fi determinat de
factori identificaţi și pentru alte tipuri de proiecte, precum și de componenta de incertitudine
- necunoscut în funcţie de cât de radicalǎ este cercetarea – situaţie, care însǎ poate fi
asemǎnat cu proiecte de inovare, respectiv dezvoltarea de noi tehnologii etc.).
 Aceste aspecte, împreunǎ cu altele i-au determinat și pe alţi autori sǎ recomande,
respectiv sǎ considere adecvatǎ sau chiar necesarǎ utilizarea de metodologii, metode, tehnici
și instrumente ale managementului „clasic” de proiect în cadrul proiectelor de cercetare, unii
dintre aceștia menţionând însǎ anumite limitǎri, specificitǎţi sau aplicaţii adaptate la
contextul specific proiectelor de cercetare. Și noi, la rândul nostru, considerǎm cǎ decizia de
a folosi sau nu anumite instrumente, tehnici sau metodologii în cadrul unui proiect de
cercetare trebuie luat în funcţie de specificitǎţile, caracteristicile și contextul în care trebuie
sǎ se realizeze proiectul, precum și în funcţie de constrângerile existente etc. Exemplele și
recomandǎrile din literatura de specialitate, precum și bunele practici ne pun la dispoziţie
anumite opţiuni, care s-au dovedit a fi utile sau eficiente în alte proiecte, având uneori /
adesea și o contribuţie pozitivǎ asupra performanţei unui proiect. Managerul de proiect
trebuie sǎ analizeze cu atenţie și sǎ opteze pentru acele instrumente, tehnici sau metode de
lucru, care sǎ garanteze succesul proiectului de realizat.
Înainte de a prezenta o sintezǎ a unor recomandǎri în acest sens din literatura de
specialitate analizatǎ, vom prezenta pe scurt douǎ exemple de proiecte de cercetare /
cercetare-dezvoltare, identificate în publicaţii din ţarǎ și strǎinǎtate (pe domenii diferite) în
vederea identificǎrii și analizǎrii elementelor de management de proiect aplicate în cadrul
acestora.
Din literatura românǎ de specialitate ne-am axat pe publicaţia lui Ciobotaru, Milo și
Ciobotaru (2010), care prezintǎ un proiect de cercetare-dezvoltare, câștigat în cadrul
competiţiei de proiecte din anul 2007 (din cadrul Planului Naţional de Cercetare, Dezvoltare
și Inovare pentru perioada 2007-2013), din domeniul tehnic, realizat în parteneriat în
intervalul de timp 2007-2010 (Ciobotaru / Milo / Ciobotaru 2010, p. 177). Analizând aceastǎ
publicaţie, am putut identifica mai multe instrumente, metode și tehnici din managementul
de proiect, care au fost utilizate și implementate în cadrul acestui proces de cercetare-
dezvoltare, cum sunt:
 „definirea și formularea clarǎ a obiectivului comun” al proiectului și a obiectivelor
diferenţiate, ce trebuie realizate de cǎtre coordonator și partenerii de proiect
(Ciobotaru / Milo / Ciobotaru 2010, p. 178);
 „realizarea unui plan de proiect” (care menţioneazǎ activitǎţi, obiective,
constrângeri - temporale, financiare, calitative etc. - respectiv cadrul în care urmeazǎ
a se desfǎșura proiectul de cercetare-dezvoltare etc.) (Ciobotaru / Milo / Ciobotaru
2010, p. 179);
 „descompunerea proiectului de cercetare-dezvoltare pe pachete de lucru”, a cǎror
realizare presupune participarea tuturor partenerilor de proiect (Ciobotaru / Milo /
Ciobotaru 2010, pp. 178-179);
  axarea managementului de proiect asupra realizǎrii planului de proiect (luând în
considerare aspectul temporal, resursele stabilite, calitatea rezultatului final,
importanţa impactului anumitor riscuri și schimbǎri asupra nivelului calitǎţii etc.
(Ciobotaru / Milo / Ciobotaru 2010, p. 179), acestea reprezentând, așa cum am
menţionat în capitolele anterioare, „constrângeri” ale unui proiect;
 „supravegherea, respectiv monitorizarea proiectului de cǎtre toatǎ echipa de
proiect” pentru a putea identifica la timp abateri de la planul stabilit iniţial și a
putea reacţiona în vederea evitǎrii compromiterii viabilitǎţii proiectului pe
parcursul desfǎșurǎrii acestuia (Ciobotaru / Milo / Ciobotaru 2010, p. 179);
cercetarea elaboratǎ de cǎtre Project Management Solutions, Inc. (2011, p. 6) aratǎ
cǎ probabilitatea de succes (în redresarea proiectelor cu probleme de viabilitate) a
mǎsurilor corective luate la timp este chiar foarte ridicat , cele mai frecvente
activitǎţi în acest sens vizând urmǎtoarele aspecte: (1) „îmbunǎtǎţirea comunicǎrii și
a managementului pǎrţilor interesate (stakeholder-ilor)”, (2) „redefinirea, respectiv
ajustarea proiectului (în ceea ce privește scopul, obiectivele, bugetul și costurile
acestuia)”, (3) extinderea sau diminuarea bazei de resurse alocate proiectului, (4)
gǎsirea de soluţii adecvate pentru „aspecte problematice de naturǎ tehnicǎ”,
precum și (5) asistarea managerului de proiect de cǎtre un „expert extern în vederea
redresǎrii proiectului sau chiar înlocuirea managerului de proiect” (Project
Management Solutions, Inc. 2011, p.6).

Totodatǎ, în cadrul publicaţiei lui Ciobotaru, Milo și Ciobotaru (2010, p. 179) am

observat importanţa rǎspândirii (diseminǎrii) și promovǎrii rezultatelor obţinute pentru
succesul acestui proiect de cercetare-dezvoltare, realizarea unor astfel de proiecte oferind
însǎ celor douǎ universitǎţi implicate în proiect și posibilitatea de atragere și menţinere a
tinerilor cercetǎtori (prin creșterea gradului de atractivitate și competitivitate a celor douǎ
instituţii de învǎţǎmânt superior), proiectul devenind, astfel, în acest context, un instrument
(mijloc) de realizare și implementare a strategiei unor astfel de instituţii; totodatǎ, putem
observa și „fit-ul” între obiectivele procesului de cercetare-dezvoltare și (posibila) strategie a
unor astfel de instituţii, respectiv alinierea obiectivelor proiectului la strategie.
Un alt exemplu din literatura de specialitate, care ne prezintǎ o altǎ posibilitate de
utilizare și implementare a managementului de proiect în cadrul unui proiect de cercetare din
sǎnǎtate (medicinǎ), precum și avantajele utilizǎrii acestuia într-un astfel de proiect, se
regǎsește la Payne et al. (2011). Analizând publicaţia acestor autori, am putut constata mai
multe aspecte legate de metode, tehnici și instrumente ale managementului de proiect
aplicate în cadrul proiectului de cercetare descris: cercetǎtorii au împǎrţit proiectul în
urmǎtoarele cinci faze: (1) iniţiere (2) planificare (3) execuţie (4) control și monitorizare (5)
încheiere, folosind astfel procesul managementului de proiect și conceptul de ciclu de viaţǎ
al proiectului conform definiţiilor și standardelor elaborate de cǎtre Institutul de
Management de Proiect (Project Management Institute – PMI) (Payne et al. 2011, pp. 1-2);
astfel, autorii au optat pentru utilizarea anumitor standarde în gestionarea proiectului.
Totodatǎ, în toate etapele ciclului de viaţǎ al proiectului de cercetare s-au folosit și
aplicat cunoștinţe, metode și tehnici din: managementul integrǎrii proiectelor,
managementul scopului, managementul timpului, managementul costurilor, managementul
calitǎţii, managementul personalului, managementul comunicǎrii, managementul
riscurilor, managementul achiziţiilor - conform standardelor Institutului de Management de
Proiect (Project Management Institute – PMI) (Payne aceste domenii de management sunt
importante și în managementul unui proiect de cercetare.
Dintre activitǎţile prevǎzute (realizate) în etapa de iniţiere a proiectului de cercetare,
menţionate în aceastǎ publicaţie, dorim sǎ menţionǎm „elaborarea protocolului proiectului”
(Payne et al. 2011, p. 3); astfel, prin intermediul acestui protocol, autorii identificǎ tema
supusǎ cercetǎrii și posibile soluţii în abordarea acesteia etc.
În ceea ce privește conţinutul planului de proiect (elaborat în faza de planificare),
descris în aceastǎ publicaţie, dorim sǎ menţionǎm urmǎtoarele aspecte: acesta include,
printre altele, și stabilirea modului de comunicare cu mass-media (managementul
comunicǎrii) și prevede utilizarea mai multor tehnici și instrumente, printre acestea
numǎrându-se și schema logicǎ a proiectului, graficul Gantt, structura de descompunere pe
activitǎţi, stabilirea de bugete etc.) (Payne et al. 2011, p. 3); astfel, autorii scot în evidenţǎ
planificarea timpului, a activitǎţilor, resurselor etc..
Dintre activitǎţile prevǎzute (realizate) în etapa de încheiere a proiectului de
cercetare menţionate în aceastǎ publicaţie, dorim sǎ menţionǎm urmǎtoarele: finalizarea
„strategiei de publicare a rezultatelor obţinute în cadrul proiectului de cercetare”,
elaborarea raportului final pentru instituţia care a finanţat proiectul, precum și
elaborarea de articole și publicţ ii în anumite reviste care sǎ prezinte rezultatele obţinute
în cadrul proiectului de cercetare încheiat cu succes (Payne et al. 2011, p. 3); astfel, în
timp ce alte tipuri de proiecte se încheie prin dezvoltarea unui produs nou, proiectele de
cercetare se caracterizeazǎ prin diseminarea și / sau valorificarea rezultatelor noi obţinute
în urma cercetǎrii realizate într-un timp definit.
Astfel, cele douǎ exemple alese din literatura de specialitate aratǎ cǎ și în proiectele
de cercetare pot fi utilizate metodologii, instrumente și tehnici ale managementului clasic de
proiect, iar aplicarea acestora poate într-adevǎr contribui la performanţa acestuia.
Cu privire la mǎsura în care teoria managementului de proiect poate fi aplicatǎ în
proiectele de cercetare, trebuie sǎ menţionǎm și publicaţia lui Ernø-Kjølhede (2000). Autorul
pornș te în abordarea sa tehnico-raţionalǎ de la mai multe „paradoxuri aparente”, pe care,
în opinia acestuia „managementul proiectului de cercetare ar trebuie sǎ le echilibreze”,
printre acestea numǎrându-se și urmǎtoarele: „modul autonom de muncǎ și democratic de
luare de decizii a cercetǎtorilor”, „competiţia” existenǎt între aceștia în cadrul unui proiect
de cercetare, incertitudinea cu privire la rezultatul cercetǎrii, „necesitatea asumǎrii de
riscuri pentru inovare” reprezintǎ opusul „necesitǎţilor de control, de specificare a
rezultatelor și de reducere a gradului de risc” în cadrul unui proiect - conform teoriei
managementului de proiect (Ernø-Kjølhede 2000, p. 5).
Concluzia analizei, reflecţiei și dezbaterii realizate de cǎtre autor cu privire la modul
în care teoria managementului de proiect (autorul referindu-se, printre altele, și la rolul
managerului de proiect, ciclul de viaţǎ al unui proiect, tehnici și instrumente folosite pentru
planificare și programare, comunicarea și echipa de proiect) poate fi aplicat în cercetare,
subliniazǎ necesitatea de: „redefinire sau adaptare a unora dintre canoanele de baz ale
literaturii. Aceast redefinire / adaptare trebuie sǎ permitǎ într-o mǎsurǎ mult mai mare
incertitudinea sarcinii, asimetria de cunoștinţe și autonomia participanţilor caracteristice
proiectelor de cercetare și cercetǎtorilor”. (Ernø-Kjølhede 2000, p.31). Totodatǎ, autorul
subliniazǎ „importanţa formǎrii echipei (team-building) în cadrul proiectelor de
cercetare”, considerând cǎ managerul de proiect trebuie sǎ aibǎ „capacitate de convingere
și influenţare”; autorul subliniazǎ, totodatǎ, „nevoia de flexibilitate în utilizarea de
instrumente de planificare și programare din managementul de proiect în cadrul
proiectelor de cercetare”, precum și „dificultatea realizǎrii asigurǎrii controlului
proiectului de cercetare în sensul sǎu clasic în condiţiile existenţei unei asimetrii de
cunoștinţe între manager și membrii echipei de proiect” (Ernø-Kjølhede 2000, p. 31). În
ceea ce privește sarcina principalǎ a „leader-ului de proiect”, aceasta este definitǎ de cǎtre
autor drept „construirea, comunicarea și negocierea continua a acestui cadru cognitiv
cu partenerii de proiect” (Ernø-Kjølhede 2000, p. 31).
În opinia noastrǎ, aceast reflecţie a lui Ernø-Kjølhede (2000) recunoaște într-o
anumiǎt mǎsurǎ aplicabilitatea anumitor instrumente, tehnici și concepte ale teoriei
managementului de proiect în cercetare; totodatǎ, noi considerǎm cǎ unele argumente
folosite de autor în vederea conturǎrii unui profil distinct al proiectului de cercetare (cu
referire la competiţia între participanţii la proiect, munca în echipǎ, modul de gândire și
atitudinea faţǎ de risc) nu caracterizeazǎ doar proiectele de cercetare; totodatǎ, teoria
managementului de proiect oferǎ, în opinia noastrǎ, posibilitǎţi și oportunitǎţi (adicǎ
instrumente, tehnici, metodologii și concepte), care trebuie adaptate la contextul specific al
fiecǎrui proiect în caz cǎ se doresc a fi aplicate. Astfel, nevoia unei adaptǎri apare nu doar în
proiectele de cercetare, teoria managementului de proiect punând la dispoziţie, în
interpretarea noastrǎ, un cadru dinamic, orientativ, care sǎ sprijine decizia, acţiunea și
rezolvarea de probleme.
În publicaţia lui Baumann, Escher și Witschi (2005) am gǎsit mai multe aspecte
legate de managementul de proiect neaplicat, respectiv aplicat în proiecte de cercetare, cum
sunt și urmǎtoarele: neaplicarea instrumentelor, tehnicilor sau metodologiilor de
management de proiect, adaptate la contextul proiectelor de cercetare, poate sǎ reprezinte o
cauzǎ de eșec (Baumann / Escher / Witschi 2005, p.1).
In anumite situaţii (de exemplu în proiecte mari, colaborative etc.), când cercetǎtorii nu de in
competenţe și abilitǎţi de management (planificare, organizare, conducere etc.), ar putea fi
mai adecvat ca directorii de cercetare sǎ fie sprijiniţi în activitǎţile de management de cǎtre
specialiști în managementul de proiect, care pot sǎ facǎ parte din echipa de proiect sau de
cǎtre Birouri de Management de Proiect, în cazul în care instituţiile de cercetare au
implementat astfel de structuri organizatorice (Baumann / Escher / Witschi 2005, pp. 2-3).

De obicei, munca de cercetare urmeazǎ o metodicǎ clar definitǎ, ce cuprinde diferiţi pași în
cadrul cǎrora echipa de cercetare își planificǎ metodica / metodologia de lucru / cercetarea,
aplicǎ metodele alese, analizeazǎ rezultatele obţinute etc., acești pași putând fi interpretaţi /
modelaţi, în opinia autorilor, drept faze ale unui ciclu de viaţǎ a unui proiect clasic Baumann
/ Escher / Witschi 2005, pp. 4-5).
Împǎrţirea pe faze și stabilirea de jaloane între faze în vederea evaluǎrii
rezultatelor, respectiv obiectivelor intermediare obţinute și a planificǎrii activitǎţilor
urmǎtoare, autorii recomandând o planificare ajustatǎ, respectiv treptat în cazul proiectelor
de cercetare; în cazul în care rezultatele intermediare obţinute pe parcursul desfǎșurǎrii unui
proiect de cercetare fac necesarǎ ajustarea obiectivelor cercetǎrii, metoda planificǎrii
treptate permite acest lucru prin planificarea concretǎ doar a primelor etape de lucru, urmând
ca pe mǎsurǎ ce proiectul înainteazǎǎ s se poatǎ realiza o planificare concretǎ, Baumann /
Escher / Witschi 2005, pp. 4-6); autorii recomandǎ, totodatǎ, încheierea unui acord de
proiect, în care se stabilesc în mod concret termene, obiective etc. care trebuie respectate
obligatoriu (Baumann / Escher / Witschi 2005, p. 7).
În ceea ce privește Birourile de Management de Proiect în cadrul universitǎţilor, ale
cǎror funcţii, roluri și posibile avantaje au fost prezentate în capitolul anterior, am gǎsit
referinţe în literatura de specialitate la Bösenberg (2008); autorul prezintǎ în cadrul acestei
publicaţii Centrul de Proiecte Europene al Universitǎţii Tehnice din Dresda, Germania,
înfiinţat în vederea optimizǎrii modului de derulare a proiectelor cu finanţare europeanǎ (pe
parcursul fazei de depunere a propunerii de proiect, a derulǎrii proiectului etc.), acest centru
reprezentând astfel „unitatea de management și administrare a proiectelor europene” în
cadrul universitǎţii germane (Bösenberg 2008, p. 125). Motivele principale, care au
determinat înfiinţarea acestui construct organizaţional de management de proiect în mediul
academic, menţionate de cǎtre autor, fac referire la urmǎtoarele aspecte: efortul
administrativ ridicat al cercetǎtorilor (în ceea ce privește informarea și însușirea de
cunoștinţe cu privire la finanţarea cercetǎrii în context european, pregǎtirea și elaborarea
documentaţiei cu referire la cererea de proiect și formalitǎţile de raportare în contextul unui
numǎr mare de proiecte la nivel de universitate, dar relativ mic la nivel de cercetǎtor),
efortul ridicat de coordonare a acestor proiecte în context internaţional, precum și
frecvenţa greșelilor înregistrate în faza de depunere a cererilor de proiect și chiar și în
urmǎtoarele faze în lipsa unui sprijin activ din partea unor persoane cu experienţǎ în
derularea proiectelor cu finanţare european (Bösenberg 2008, p. 125).
Totodatǎ, acest centru, printre alte activitǎţi, „monitorizeaz și controleazǎ, din punct de
vedere administrativ, derularea proiectelor”, contribuie la „elaborarea de standarde și
metode” de management de proiect, „administreazǎ documentele importante de proiect” și
administreazǎ și întreţine o „bazǎ de date cu lecţii învǎţate”etc., reușind sǎ genereze un
„grad mai ridicat de eficienţǎ” și „sǎ contribuie la evitarea greșelilor de naturǎ
administrativǎ” în derularea unor astfel de proiecte (Bösenberg 2008, pp. 126, 128). Astfel,
pe baza acestui exemplu am putut identifica un alt instrument al managementului de proiect
aplicat în cercetare. Acest exemplu de bune practici implicǎ însǎ existenţa unui numǎr
suficient de mare de astfel de proiecte la nivel de universitate în cazul în care se urmǎrește și
asigurarea refinanţǎrii unei astfel de structuri organizatorice de management de proiect în
mediul academic.
Un alt exemplu cu privire la planificarea unui proiect de cercetare, cu axare pe
conţinutul protocolului (în medicinǎ) se regǎsește în literatura de specialitate, de exemplu, la
Steurer și Bachmann (2007). Totodatǎ, Watson și Howarth (2008, pp. 1-2, 5) recomandǎ
utilizarea anumitor practici și concepte ale managementului de proiect în realizarea unui alt
tip de proiecte de cercetare, și anume proiecte de cercetare realizate de cǎtre studenţi
(proiecte de diplomǎ etc.), sugerând cǎ și în astfel de situaţii, utilizarea conceptului de ciclu
de viaţǎ a unui proiect (concepere – planificare (planul putând reda, în accepţiunea
autorilor, metodologia cercetǎrii) – executare – încheiere / finalizare) este adecvat ;
totodatǎ, autorii recomand pentru monitorizarea și controlul proiectului de cercetare
utilizarea ciclului de control PDCA al lui Deming (plan – do – check –act / Planificǎ –
Executǎ – Verificǎ – Acţioneazǎ ), acesta presupunând, totodat , și un proces continuu de
învǎţare și perfecţionare (Watson / Howarth 2008, pp. 8-9).
În literatura de specialitate, o abordare aparte am regǎsit-o pentru proiectele de
inovare, respectiv de cercetare-dezvoltare a unui produs sau a unei noi tehnologii. Pentru
proiecte de dezvoltare de noi produse (inovare de produs), Cooper (1990) prezintǎ un
„sistem de management” bazat pe un proces de dezvoltare cu circa 5 pân la 7 stadii de
dezvoltare (denumite „stages”) și puncte de control (denumite „gates”) definite. Ideea
centralǎ a acestui sistem poate fi astfel rezumatǎ: procesul de inovare, definit de la apariţia
ideii (care marcheazǎ începutul proiectului de cercetare-dezvoltare/inovare) de dezvoltare a
unui produs nou și pânǎ la lansarea acestuia pe piaţǎ, este caracterizat de anumite activitǎţi,
care sunt împǎrţite pe anumite faze de dezvoltare; derularea acestor faze este condiţionatǎ de
trecerea de punctele de control, aflate dupǎ fiecare fazǎ de dezvoltare; punctele de control
definite au menirea de a verifica în ce mǎsurǎ activitǎţile critice au fost îndeplinite
(urmǎrindu-se realizarea unui „proces complet”), respectiv în ce mǎsurǎ proiectul poate fi
continuat sau dacǎ trebuie abandonat; astfel, fiecare punct de control se caracterizeazǎ prin
rezultate furnizate de stadiul de dezvoltare (pe care îl controleazǎ /evalueazǎ), criterii de
evaluare și de trecere în urmǎtorul stadiu de dezvoltare, acest sistem determinând totodat și o
„disciplinare a procesului de cercetare-dezvoltare” (Cooper 1990, pp.46, 51-53).
 Autorul prezintǎ un astfel de sistem și pentru managementul proiectelor de cercetare-
dezvoltare de noi tehnologii (bazat pe secvenţa de stadii de dezvoltare – puncte de control),
acestea fiind caracterizate, în general de un grad ridicat de risc și incertitudine; în cadrul
unor astfel de procese, aplicarea managementului clasic de proiect (care presupune o
planificare clarǎ, precisǎ de la început) ar fi inadecvatǎ, o direcţie clarǎ într-un astfel de
proiect putând fi stabilitǎ, respectiv definitǎ doar dupǎ ce anumite stadii, respectiv activitǎţi
au fost realizate și au generat anumite rezultate, care permit diminuarea nivelului de
incertitudine existent încǎ de la începutul proiectului (Cooper 2007, pp. 68-69).
Procesul de cercetare-dezvoltare a unei noi tehnologii include, în accepţiunea
autorului, 3 stadii de dezvoltare („definirea scopului proiectului – evaluarea tehnicǎ –
investigaţii detaliate”, acest ultim stadiu putând avea o duratǎ foarte îndelungatǎ de timp în
funcţie de durata necesarǎ pentru implementarea întregului plan experimental și, printre
altele, a controlului fezabilitǎţii tehnologice) și 4 puncte de control, ultimul punct de control
fiind decisiv pentru aplicarea tehnologiei dezvoltate și astfel pentru generarea altor proiecte
de comercializare, de dezvoltare de noi produse etc. (Cooper 2007, pp. 69-72).
Totodatǎ, Cooper (2007, p. 73) recomandǎ pentru evaluarea acestor proiecte la fiecare
punct de control un sistem bazat pe o fi de scor ponderat cu urmǎtoarele cinci dimensiuni:
 „gradul de compatibilitate („fit-ul”) cu strategia de afaceri”;
 „impactul, respectiv importan a strategic ” – autorul fǎcând în acest context referire
la mǎsura în care dezvoltarea poate oferi șanse de dezvoltare pentru întreprindere,
sau poate sǎ- i menţin durabilitatea etc.;
 „probabilitatea succesului tehnic”– autorul fǎcând în acest context referire la
gradul de complexitate, disponibilitatea resurselor umane etc.;
 „probabilitatea succesului de comercializare (în cazul în care tehnologia
dezvoltatǎ ar fi implementat în dezvoltarea de noi produse)”– autorul fǎcând referire
în acest context la gradul de concurenţǎ, nevoile pieţei etc.;

 „nivelul de recompenǎ / rǎsplatǎ” – autorul f când referire la timpul pân la lansarea

pe piaţǎ, profit etc.

Un alt exemplu pentru evaluarea proiectelor de cercetare-dezvoltare se regǎsește în

literatura de specialitate și la Eilat, Golany și Shtub (2008, pp. 895-896), autorii propunând
un model analitic, multidimensional (bazându-se pe integrarea metodei de fi de scor ponderat,
Balanced Scorecard – BSC, într-un model de analizǎ de anvelopare a datelor, Data
Envelopment Analysis - DEA) de evaluare în diferite faze ale ciclului de viaţǎ (de exemplu în
planificare – execuţie – finalizare în vederea stabilirii obiectivelor, alocǎrii resurselor -
mǎsurǎrii performanţei în execuţie – precum și identificǎrii de bune practici), modelul putând
servi, totodatǎ și selecţiei de propuneri de proiecte în cadrul diverselor competiţii de proiecte.
 Modelul propus include urmǎtoarele perspective (Eilat / Golany / Shtub 2008, pp. 898-
900):

 finanţe - autorii prezentând pentru aceast perspectiv indicatori cu referire

„profitabilitate, relaţia / echilibrul cost-buget, fluxul de numerar actualizat” etc.;
 clienţi - autorii prezentând pentru aceastǎ perspectivǎ indicatori cu referire la
„valoarea de piaţǎ a livrabilelor unui proiect de cercetare-dezvoltare, precum și la
nivelul de satisfacţie a pǎrţilor interesate – stakeholder-ilor – cu rezultatul
proiectului”;
 procese interne de afaceri - autorii prezentând pentru aceastǎ perspectivǎ
indicatori cu referire la „gradul de congruenţǎ între proiect și strategia, respectiv
obiectivele strategice ale organizaţiei, la nivelul efectelor sinergetice existente între
proiectul de cercetare-dezvoltare și alte operaţiuni” etc.;
 învǎţare și creștere - autorii prezentând pentru aceast perspectiv indicatori cu referire
la mǎsura în care un proiect de cercetare-dezvoltare oferǎ posibilitǎţi durabile de
creștere și învǎţare (la nivel de organizaţie), respectiv în ce mǎsurǎ un astfel de
proiect reprezintǎ o „platformǎ durabilǎ de creștere pentru o organizaţie”;
 incertitudine - autorii prezentând pentru aceastǎ perspectivǎ indicatori cu referire la
„probabilitatea succesului tehnic și de comercializare” a rezultatelor unui proiect de
cercetare-dezvoltare.

Așa cum s-a putut constata și în capitolul al doilea, pe baza analizei literaturii de
specialitate cu privire la definiţia modului de evaluare (mǎsurare) a succesului, respectiv a
nivelului de performanţǎ a proiectelor (în general sau în particular, pentru anumite tipuri de
proiect), acesta se caracterizeazǎ printr-un nivel ridicat de complexitate. Modelul propus de
cǎtre Eilat, Golany i Shtub (2008) în vederea evaluǎrii performanţei într-un caz concret de
proiect – și anume proiectele de cercetare-dezvoltare – subliniazǎ, prin metodologie și
conţinut, c succesul unui proiect de cercetare-dezvoltare trebuie evaluat prin metode și
modele de evaluare, care sǎ permitǎ o abordare multidimensionalǎ, integratǎ, unitarǎ.
Comparând acest model de evaluare cu cel propus de Cooper (2007), putem observa anumite
asemǎnǎri în ceea ce privește metodologia aleasǎ, dimensiunile integrate în modelul de
evaluare, indicatorii propuși, precum și aplicabilitatea acestuia în diferite faze, respectiv stagii
de dezvoltare a proiectului. Un alt model complex de evaluare a eficienţei relative a
proiectelor de cercetare – dezvoltare subvenţionate de la stat se regǎsește în literatura de
specialitate la Hsu și Hsueh (2009).
Un exemplu interesant din literatura de specialitate evidenţiazǎ anumite aspecte
interesante legate de proiecte de cercetare-dezvoltare, sugerând posibilitatea de utilizare a
metodei valorii câștigate (Earned Value – EA) și a costurilor ţintǎ (Target Costing) în vederea
controlǎrii bugetului proiectelor de cercetare-dezvoltare și a produsului lansat pe piaţǎ
(Erhardt, Riedrich i Kreutz 2010, pp. 637-639).
Astfel, conform datelor publicate de Erhardt, Riedrich și Kreutz (2010, pp. 634 -635), pe
baza unui studiu realizat pe 100 de întreprinderi implicate intensiv în cercetare-dezvoltare în
Germania, gradul de realizare a obiectivelor proiectelor de cercetare-dezvoltare de noi
produse lansate pe piaţǎ înregistra o valoare nu tocmai idealǎ, de doar 63%, dintre cele 65%
de proiecte de dezvoltare abandonate pe parcursul procesului de dezvoltare, aproape
jumǎtate fuseserǎ abandonate în faza de concepţie, circa 25% în faza de definiţie a
produsului, circa 15% în faza de dezvoltare a produsului etc., autorii subliniind în acest
context, printre altele, și necesitatea de identificare la timp a proiectelor neviabile în vederea
evitǎrii unei risipe inutile.

Völker, Lacher și Trunk (2008) au încercat sǎ identifice ce fel de metode (cantitative,

calitative sau semi-cantitative) pot fi folosite într-adevǎr în evaluarea proiectelor de
cercetare: autorii au realizat interviuri cu experţi din întreprinderi mari, implicate intensiv în
activitǎţi de cercetare și din întreprinderi de capital de risc (Venture Capital), la baza acestor
interviuri aflându-se o matrice de clasificare a proiectelor de cercetare elaborate cu nouǎ
tipuri de astfel de proiecte. Rezultatele acestui studiu pot fi rezumate în modul urmǎtor
(Völker / Lacher / Trunk 2008, pp. 11-13):
 autorii nu au putut identifica o modalitate general valabilǎ de evaluare a
proiectelor de cercetare;
 pentru evaluarea proiectelor de cercetare, care urmǎresc transferul rezultatelor
cercetǎrii asupra generaţiei de produse actuale sau viitoare, se folosesc (în general) în
mod frecvent metode cantitative de evaluare; pentru aproape toate aceste categorii de
proiecte se folosesc parţial și metode semi-cantitative de evaluare;
 pentru evaluarea proiectelor de cercetare, care urmǎresc transferul rezultatelor
cercetǎrii asupra generaţiei de produse ulterioare, se folosesc doar metode calitative
de evaluare (datoritǎ unui grad ridicat de incertitudine cu privire la evoluţia
pieţei, concurenţilor și preferinţelor /nevoilor consumatorilor într-un asemenea
interval de timp).

Așa cum am constatat pe parcursul acestui capitol, managementul de proiect este și

poate fi aplicat în cadrul proiectelor de cercetare. Mai mult decât atât, anumite proiecte de
cercetare (cum sunt de exemplu cele cu finanţare externǎ) chiar au nevoie de un
management eficient de proiect pentru putea realiza și îndeplini așteptǎrile și cerinţele
formulate cu privire la derularea și îndeplinirea cu succes a scopului și obiectivelor stabilite
într-un mod eficient. Pǎreri sau discuţii cu privire la aplicabilitatea acestuia în cercetare se
referǎ, mai degrabǎ, în opinia noastrǎ, la metodele, conceptele, instrumentele și
metodologiile adecvate gestionǎrii unor astfel de proiecte. Acest aspect vizeazǎ însǎ nu doar
proiectele de cercetare, ci la fel de bine și alte tipuri de proiecte. Așa cum am putut observa
pe baza exemplelor din literatura de specialitate, existǎ diverse practici, care au avut succes
în cadrul proiectelor de cercetare; totodatǎ, am putut identifica și multe elemente comune
ale practicilor managementului de proiect în cercetare.
 Capitolul 4.

ASPECTE IMPORTANTE LEGATE DE

MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE CERCETARE

În cadrul acestui capitol ne vom concentra pe o prezentare a anumitor studii din

literatura de specialitate cu privire la competenţele, aptitudinile, calitǎţile și abilitǎţile, pe
care trebuie ǎs le deţinǎ un manager de proiect, ilustrând totodatǎ în special acele
caracteristici etc., care contribuie la realizarea cu succes a unui proiect. Literatura de
specialitate, la care am avut acces, nu dezbate aceastǎ temǎ în mod deosebit pentru
proiectele de cercetare, astfel încât noi vom încerca sǎ transferǎm cunoștinţele dobândite din
literatura de specialitate și experienţa cumulatǎ de-a lungul timpului asupra proiectelor de
cercetare. Un alt aspect important, pe care l-am abordat în cadrul acestui capitol, se referǎ la
proiectele colaborative de cercetare, respectiv la posibile rezultate ale acestora, factori de
influenţǎ și transferul de cunoștinţe între universitǎţi și partenerii din industrie. În ultima
parte a acestui capitol ne-am axat pe o prezentare succintǎ a unor aspecte centrale legate de
managementul riscului în proiecte, subliniind totodatǎ avantajele, respectiv funcţiile
managementului riscului în proiectele de cercetare.

4.1. Cunoștinţe și competenţe necesare în managementul

unui proiect de cercetare

În cadrul oricǎrui proiect de cercetare, un rol important îl deţine managerul de

proiect. În literatura de specialitate existǎ un numǎr ridicat de publicaţii cu privire la
aptitudini și competenţe, de care ar trebui sǎ dispunǎ un manager de proiect (uneori pentru a
avea succes în realizarea anumitor tipuri de proiecte, iar alteori la modul general în
diferite proiecte). Așa cum se va putea observa, lista atributelor identificate în literatura de
specialitate nu este tocmai scurtǎ.
În ediţia a patra a metodologiei Institutului de Management de Proiect-Project Management
Institute (2008) se menţioneazǎ mai multe abilitǎţi interpersonale pentru managerul de
proiect; conform acestora un manager de proiect trebuie sǎ deţinǎ competenţe și aptitudini
„de leadership, de formare a echipei de proiect, de motivaţie, de comunicare, de
influenţare, de luare de decizii, de negociere și de conștientizare politicǎ și culturalǎ ”
(Project Management Institute 2008).

O altǎ referinţǎ din literatura de specialitate este cercetarea elaboratǎ de Borchert et al.
(2005, pp. 31-40), care au analizat 19 studii cu referire la managerul (conducǎtorul) de
proiect (publicate în perioada de timp 1967-2004). Principalele concluzii și rezultate ale
cercetǎrii realizate de cǎtre acești autori pot fi rezumate astfel:
 succesul unui proces poate fi influenţat în mod substanţial de diverse competenţe și
abilitǎţi ale managerului, respectiv conducǎtorului de proiect (Borchert et al. 2005, p.
38);
 competenţele ( și abilitǎţile) managerilor de proiect, analizate în cadrul acestor studii
și considerate drept importante pentru succesul unui proiect, pot fi grupate, în opinia
autorilor, în urmǎtoarele trei categorii: „competenţe concepţionale / metodice,
sociale și funcţionale (profesionale)” (Borchert et al. 2005, p. 37);
 competenţe concepţionale / metodice”, menţionate în studiile analizate în cadrul
acestei publicaţii, se referǎ printre altele și la competenţe în/de: „management,
conducere, managementul schimbǎrii, organizare, rezolvarea problemelor,
practicǎ, utilizarea și aplicarea cunoștin elor legate de tehnici și metode de lucru în
77
managementul de proiect” (Borchert et al. 2005, pp. 37-38) ;
 „competenţe sociale”, menţionate în studiile analizate în cadrul acestei publicaţii, se
referǎ printre altele și la competenţe / abilit ǎţi „interpersonale”, dar și la cele
în/de: „comunicare, prezentare, cooperare și munǎc în echipǎ ” (Borchert et al.
78
2005, p. 37) ;
 „competenţe funcţionale (profesionale)”, menţionate în studiile analizate în cadrul
acestei publicaţii, se referǎ în special la „experienţǎ a managerilor de proiect și
cunoștinţele de specialitate ale acestora” (Borchert et al. 2005, p. 38).

Turner și Müller (2005, pp. 56) au trecut în revistǎ literatura de specialitate și au

prezentat, printre altele, cele șase mari școli de teorie a leadership-ului:

(1) „ școala de leadership axat pe trǎsǎturi (trait school)”: conform acestei școli
de leadership, care s-a fǎcut remarcatǎ în perioada de timp pânǎ în anii 1940,
„conducǎtorii (liderii) eficienţi deţin trǎsǎturi comune / individuale (în ceea
ce privește abilitǎţile, personalitatea și aspectul fizic)” (Turner / Müller 2005,
p. 50);
(2) „ școala comportamentalǎ de leadership (behavior or style school)”:
conform acestei școli de leadership, care s-a fǎcut remarcatǎ în perioada de
 timp dintre anii 1940 și 1960, „conducǎtorii (liderii) eficienţi se
caracterizeazǎ prin anumite tipuri /stiluri de comportament / conduitǎ
”(Turner / Müller 2005, p. 50);
(3) „ școala contingenţialǎ de leadership (contingency school)”:
conform acestei școli de leadership, care s-a remarcat în perioada de timp
dintre anii 1960 și 1970, „eficienţa unui lider este determinatǎ mai degrabǎ
de situaţie, respectiv de contextul în care acesta își desfǎșoarǎ activitatea”
(Turner / Müller 2005, p. 51);
(4) „școala vizionarǎ sau carismaticǎ de leadership (visionary or
charismatic school)”: la baza teoriei acestei școli de leadership, care s-a
remarcat în perioada de timp dintre anii 1980 și 1990, se aflǎ „modul de
conducere prin schimbare adoptat de liderii de succes” (Turner / Müller
2005, p. 51);
(5) „școala de leadership axatǎ pe inteligenţa emoţionalǎ (emotional
intelligence school)”: aceastǎ școalǎ de leadership, cunoscutǎ începând cu
sfârșitul anilor 1990, plaseazǎ importanţa inteligenţei emoţionale a unui lider
deasupra capacitǎţii intelectuale a acestuia când este vorba despre succesul
liderului propriu-zis sau al subalternilor sǎi (Goleman / Boyatzis / McKee
2002, în: Turner / Müller 2005, p. 52);
(6) „școala de leadership axatǎ pe competenţe (competency school)”: în centrul
teoriei acestei școli de leadership, cunoscut începând cu sfârșitul anilor 1990,
se aflǎ „competenţele liderilor de succes (spre deosebire de prima școalǎ de
leadership prezentatǎ în cele de mai sus, liderii pot fi formaţi (competenţele
putând fi dobândite pe parcurs), nu doar se nasc lideri (trǎsǎturile fiind
dobândite prin naștere)” (Turner / Müller 2005, p. 53).

La acea datǎ, Turner și Müller (2005, p. 59) aminteau cǎ, marea majoritate a literaturii
de specialitate publicate nu menţionase, respectiv nu luase aproape de fel în considerare
importanţa managerului de proiect în analiza factorilor de succes ai unui proiect, autorii
propunându-și astfel sǎ investigheze în ce mǎsurǎ existǎ o relaţie între (anumite) calitǎţi,
competenţe ale managerilor de proiect și performanţǎ a proiectelor (anumitor tipuri de
proiecte). Mai mult decât atât, dacǎ la acea dat autorii își încheiau lucrarea, cu concluzia:
„Cu toate acestea, nu este exclus ca stilul de leadership și competenţǎ a unui manager de
proiect sǎ nu aibǎ niciun impact asupra succesului unui proiect și cǎ natura unicǎ, nouǎ și
tranzitorie a proiectelor (precum și riscul implicat) sǎ însemne cǎ liderul are un impact mai
scǎzut asupra performanţei. Dar la aceastǎ întrebare se poate rǎspunde doar dacǎ este
mǎsurat (evaluat ) în mod direct,” (Turner / Müller 2005, p. 59); cercetǎrile ulterioare ale
autorilor subliniazǎ faptul cǎ managerul de proiect, respectiv leadership-ul / stilul de
leadership este important pentru succesul unui proiect.
O altǎ publicaţie din literatura de specialitate analizatǎ, care face referire la „caracteristicile
și competenţele unui manager de proiect eficace”, este cercetarea realizat de Brill, Bishop
și Walker (2006). În cadrul studiului realizat, autorii au identificat un numǎr ridicat de
competenţe importante sau foarte importante pentru succesul unui manager de proiect (multe
dintre rezultatele obţinute fiind în concordanţǎ cu alte cercetǎri din domeniu), pe primul loc
situându-se competenţa în rezolvarea de probleme, urmat de competenţa în leadership și
nivelul cunoștinţelor legate de contextul unui proiect (Brill / Bishop / Walker 2006, pp.
129-130, 137-140). Totodatǎ, același studiu aratǎ cǎ un manager de proiect ar trebui sǎ
deţinǎ și alte competenţe, capacitǎţi și abilitǎţi, cum ar fi expertiza analiticșǎ, abilitǎţile
individuale, aptitudinile de comunicare, competenţa în managementul resurselor umane,
gestionarea proiectelor și în utilizarea instrumentelor managementului de proiect (Brill /
Bishop / Walker 2006, pp. 137-140, 129).

Un alt studiu interesant cu privire la „profilul competenţelor de leadership al

managerilor de proiecte” realizate cu succes, se regǎsește la Müller și Turner (2010).
Autorii încearcǎ, prin intermediul unui chestionar structurat (pe baza a 400 de rǎspunsuri din
mai multe ţǎri ale globului), sǎ contureze profilul competenţelor de leadership în funcţie de
diferite tipuri de proiecte realizate cu succes; pornind de la tipologia de leadership (cu
privire la dimensiunile leadership-ului și stilurile de leadership) elaborat de Dulewicz și
Higgs (2005), Müller și Turner (2010, p. 446) aratǎ în cadrul studiului realizat cǎ, indiferent
de tipul de proiect analizat, managerii de proiecte de succes au un stil angajant
(„engaging”) de leadership și dispun de competenţe ridicate în ceea ce privește „gândirea
criticǎ, puterea de influenţǎ , motivaţia și conștiinciozitatea”(acestea alcǎtuind astfel un set
comun de competenţe), gradul de competenţǎ al acestora în ceea ce privește celelalte
dimensiuni ale leadership-ului variind însǎ în funcţie de tipul de proiect.
Astfel, conform rezultatelor obţinute, se pare cǎ în proiectele cu grad ridicat de
complexitate de succes, managerii de proiecte deţin un nivel ridicat de competenţǎ ,
indiferent de dimensiunea de leadership analizatǎ; în același timp, se pare cǎ managerii de
proiecte de inginerie de succes dispun, pe lângǎ setul comun de competenţe menţionat în
cele de mai sus, și de competenţe ridicate în ceea ce privește „dezvoltarea (de competenţe)”,
dar ating doar un nivel mediu în ceea ce privește competenţele legate de managementul
resurselor umane, în timp ce managerii de proiecte de succes din tehnologia informaţiei și
telecomunicaţii respectiv de schimbare organizaţionalǎ deţin competenţe ridicate în aproape
toate dimensiunile definite de leadership (excepţie fǎcând doar caracterul vizionar și
respectiv dezvoltarea de competenţe, capacitatea de realizare a obiectivelor, precum și de
luare de decizii și intuiţia) (Müller / Turner 2010, pp. 444-445).
 Totodatǎ, studiul realizat de Geoghegan și Dulewicz (2008) pe 52 de manageri de
proiect din cadrul unei companii din Marea Britanie, aratǎ cǎ anumite competenţe de
leadership au un impact pozitiv asupra succesului unui proiect, și anume: „analiza criticǎ”
(competenţe de naturǎ intelectualǎ) - „conștiinţa de sine, senzitivitatea interpersonalǎ,
capacitatea de influenţare, motivaţia” (competenţe ţinând de latura emoţionalǎ) -
„managementul resurselor, empowerment – împuternicire / delegare, dezvoltarea /
formarea (de competenţe) (acestea aparţinând laturii manageriale de leadership)”,
evidenţiind astfel cǎ un manager de proiect de succes deţine competenţe de leadership de
naturǎ intelectualǎ, emoţionaǎl și managerialǎ.

Un alt studiu recent, realizat pe 449 de respondenţi din 49 de ţǎri de pe glob (inclusiv
din România) aratǎ cǎ forma de leadership transformaţional este cea mai rǎspânditǎ formǎ de
leadership în proiectele de succes în toate regiunile analizate ale lumii; diferenţiind între
proiecte cu succes scǎzut, mediu și ridicat, acest studiu aratǎ, totodatǎ, cǎ proiectele cu cel
mai ridicat grad de succes înregistreazǎ și cele mai ridicate niveluri de leadership
transformaţional și tranzacţional, în timp ce la proiectele cu un nivel scǎzut de succes s-a
putut constata o pondere mult mai scǎzutǎ a leadership-ului transformaţional (European
Business School 2010, pp. 1, 28, 33). Totodatǎ, acest studiu aratǎ cǎ Germania este ţara cu
cea mai mare pondere relativǎ a leadership-ului transformaţional (raportat la cea de
management tranziţional); în același timp, studiul prezintǎ și diferenţe în ceea ce privește
corelaţia existentǎ între cele douǎ tipuri de leadership și nivelul de succes al unui proiect în
diferite regiuni ale globului (European Business School 2010, pp. 26, 66).
Studiul realizat de cǎtre Nasir și Sahibuddin (2011, p. 2181) aratǎ cǎ, între cei 26 de
factori importanţi pentru managementul proiectelor, se enumerǎ și: „abilitǎţi în
managementul eficient de proiect”, dar și „un leadership bun” din partea managerului de
proiect, precum și „resurse umane suficiente, experimentate” și „motivaţia și angajamentul
echipei de proiect”, aceste ultime douǎ aspecte subliniind de fapt necesitatea ca managerul
de proiect sǎ ia o decizie bunǎ în ceea ce privește componenţa echipei de proiect, pe care sǎ
o poatǎ motiva în mod corespunzǎtor pe parcursul derulǎrii proiectului în vederea realizǎrii
performanţei dorite. Un alt aspect al leadership-ului – și anume – „leadership-ul în cazul
echipelor de proiect virtuale sau dispersate geografic” este abordat și analizat într-o
publicaţie recentǎ a lui Hoegl, Muethel și Gemuenden (2011). Autorii se axeazǎ pe
conceptul de „team-shared leadership” (leadership-ul împǎrţit, respectiv divizat pe / în
echipǎ – conform cǎruia membrii unei echipe de proiect reprezintǎ, la rândul lor, o „sursǎ
89
adiţionalǎ de leadership”), pornind de la definiţia lui Pearce și Conger (2003, p. 286) , care
caracterizau „leadership-ul comun / împǎrţit (shared leadership)” drept „un proces
dinamic, interactiv de influenţare între indivizi în cadrul grupurilor de lucru, obiectivul
fiind de a se conduce unul pe altul la realizarea obiectivelor de grup”.
 Așa cum am putut observa pe baza studiilor din literatura de specialitate, un manager
de proiect trebuie sǎ deţinǎ diverse aptitudini, competenţe și abilitǎţi pentru a putea
contribui, la rândul sǎu, prin rolul și funcţiile pe care acesta le îndeplinește la realizarea cu
succes a unui proiect. Bineînţeles cǎ importanţa anumitor competenţe, abilitǎţi, capacitǎţi și
aptitudini ale managerului de proiect diferǎ în funcţie de tipul proiectului, gradul de
complexitate etc. Astfel, pe baza literaturii de specialitate și a experienţei câștigate, noi
considerǎm necesarǎ evaluarea profilului managerului de proiect de succes în cadrul fiecǎrui
proiect. Acest profil este influenţat, totodatǎ și de rezultatul așteptat de la un proiect de
cercetare, respectiv de așteptǎrile și cerinţele pǎrţilor interesate și / sau ale finanţatorului
proiectului de cercetare. Literatura de specialitate ne ajutǎ în acest sens, orientativ, oferindu-
ne bune practici sau evidenţiind anumite competenţe, abilitǎţi sau aptitudini, care s-au
dovedit a fi importante în anumite situaţii sau într-un anumit context; studiile din literatura
de specialitate prezintǎ uneori și anumite tendinţe cu privire la practicile de leadership
întâlnite în diverse proiecte sau menţioneazǎ aptitudini generale de management pentru un
manager de proiect. Așa cum am putut observa din analiza diferitelor studii de specialitate,
nu putem afirma cǎ existǎ un profil de succes al managerului de proiect general valabil,
indiferent de tipul de proiect, contextul cultural sau domeniul de realizare a acestuia etc. Cu
toate acestea, printre altele, putem observa însǎ o tendinţǎ generalǎ de acordare a unei
importanţe ridicate la ora actualǎ a abilitǎţilor i aptitudinilor interpersonale. Totodatǎ, trebuie
sǎ menţionǎm cǎ stilurile de leadership au evoluat în timp, așa cum am putut observa din
prezentarea școlilor teoretice de leadership, aceastǎ evoluţie punându-și amprenta (într-o
anumit mǎsurǎ) și asupra formǎrii managerilor de proiect și practicilor de leadership întâlnite
în proiecte.
Un alt aspect important în acest context îl reprezintǎ echipa de proiect: un manager
bun de proiect trebuie sǎ poatǎ sǎ formeze o echipǎ, cu care sǎ poatǎ realiza proiectul la
nivelul de performanţǎ stabilit, respectiv așteptat. Echipa de proiect parcurge și ea, la rândul
sǎu, mai multe etape pe parcursul derulǎrii proiectului, un model foarte renumit, care
definește etapele de dezvoltare a unui grup aparţinându-i lui Tuckman (1965). Conform
acestui model, un grup parcurge (în mod ideal) o secvenţǎ de 4 etape:
(1) „forming”: aceastǎ etapǎ (de „formare” a grupului) se referǎ la „orientare –
testare – stabilirea de relaţii cu liderii și membrii unui grup etc.”; în aceast
etapǎ, membrii grupului „testeazǎ”, respectiv încearcǎ sǎ identifice, printre
altele, și ce este permis/ nepermis în grup în ceea ce privește maniera de
conduitǎ; totodatǎ, membrii grupului încearcǎ sǎ identifice aspectele centrale
ale sarcinii de realizat, precum și modul în care experienţa fiecǎrui individ din
grup poate fi folositǎ în vederea realizǎrii acesteia (estimarea orientativǎ a
rolului, pe care fiecare ar putea sǎ-l deţinǎ în cadrul grupului); o altǎ activitate
realizatǎ în aceastǎ etapǎ se referǎ la stabilirea, respectiv definirea datelor și
 informaţiilor necesare pentru realizarea sarcinii primite, precum și a modului
și surselor de obţinere și colectare a acestora (Tuckman 1965, pp. 386, 396);
(2) „storming”: aceastǎ etapǎ (de „conflict”) este caracterizat de „conflict
și polarizare într-un context interpersonal, cu reacţii însǎ emoţionale la
aspecte legate de domeniul de activitate, respectiv la sarcina primitǎ în cadrul
grupului”; în aceast etapǎ, membrii grupului dau dovadǎ de un comportament
ostil, printre altele, împotrivindu-se astfel formǎrii unei structuri unitare, de
grup; membrii grupului reacţioneazǎ emoţional la „discrepanţa dintre
orientarea personalǎ a individului și cea cerutǎ de cǎtre sarcina de lucru”,
dar de o intensitate mult mai scǎzutǎ, de exemplu, în grupurile care au de
realizat munci impersonale, de naturǎ intelectualǎ (Tuckman 1965, pp. 386,
396);
(3) „norming”: aceastǎ etapǎ (de „normare”, respectiv de „dezvoltare a
coeziunii de grup”) este caracterizatǎ de „dezvoltarea sentimentului de
apartenenţǎ la grup și de coeziune, permiţând astfel noi evoluţii, dezvoltǎri și
implementǎri de standarde și roluri în cadrul grupului”; în aceastǎ etapǎ,
membrii grupului acceptǎ apartenenţa la grup, conturându-se astfel un grup
unitar; atmosfera este armonioasǎ (fǎrǎ conflicte); în acest context, membrii
grupului definesc noi norme, reguli, care sǎ permitǎ menţinerea unitarǎ și
funcţionarea de succes a grupului; totodatǎ, membrii grupului discutǎ și
schimbǎ deschis informaţii și opinii importante cu privire la sarcina de realizat
(Tuckman 1965, pp. 386-387, 396);

(4) „performing”: aceast etapǎ (de „funcţionare” a grupului) este caracterizatǎ

de „relaţii sociale, interpersonale ( și de interdependenţǎ ) stabile, care
permit concentrarea întregii energii a grupului asupra sarcinii ce trebuie
realizatǎ”; în acest context, fiecare membru al grupului poate sǎ-și defineascǎ
funcţiile, pe care le deţine în cadrul grupului și sǎ le îndeplineascǎ într-un mod
constructiv în vederea rezolvǎrii problemei; astfel, în aceastǎ etapǎ sunt
elaborate primele soluţii, care ar putea duce la realizarea sarcinii grupului
(Tuckman 1965, pp. 387, 396).
Acest model este completat la câţiva ani de la publicare, în urma unei analize a
literaturii de specialitate, cu o a cincea etapǎ, cea de „încheiere / suspendare a
grupului” - „adjourning” (Tuckman / Jensen 1977, p. 427). Astfel, așa cum am putut
vedea pe baza acestei secvenţe de dezvoltare a unei echipe, formarea grupului unitar
presupune multe interacţiuni, reacţii și acţiuni; aplicând acest model de evoluţie a
grupurilor în cadrul unui proiect de cercetare, rolul și sarcinile managerului de proiect
cu referire la echipa de proiect, pot fi definite în modul urmǎtor (Bohinc 2007,
pp.101-105):
-în faza de „formare a echipei de proiect”: managerul de proiect trebuie sǎ ia decizia
corectǎ cu privire la mǎrimea echipei de proiect și componenţa acesteia; decizia corectǎ se
referǎ, în acest context, atât la calificarea profesionalǎ, cât și la competenţa socialǎ a fiecǎrui
membru din echipǎ; totodatǎ, managerul de proiect trebuie sǎ reflecteze și în ce mǎsurǎ între
membrii echipei de proiect, în componenţa gânditǎ, pot exista sau existǎ „conflicte pre-
programate”, care pot împiedica formarea unui spirit unitar de echipǎ; managerul de proiect
trebuie sǎ se asigure dacǎ, prin echipa de proiect aleasǎ, pot fi îndeplinite toate funcţiile și
activitǎţile necesare realizǎrii de succes a proiectului; dupǎ alegerea membrilor echipei,
managerul de proiect poate sprijini procesul de evoluţie, respectiv dezvoltare a echipei de
proiect, de exemplu, prin organizarea unei întâlniri cu caracter mai informal, care sǎ permitǎ
membrilor echipei sǎ se cunoascǎ (mai bine) (Bohinc 2007, pp. 101-102);

-în faza de „conflict / confruntare” în cadrul echipei de proiect: aceastǎ etapǎ este
importantǎ pentru ca membrii echipei sǎ descopere cum ar putea reacţiona ceilalţi din
echipa de proiect în diferite situaţii legate de sarcina de lucru (pe parcursul desfǎșurǎrii
proiectului), fǎcându- i astfel și o imagine cu privire la locul, pe care fiecare membru îl
deţine în cadrul echipei de proiect; în aceastǎ fazǎ, managerul de proiect poate sǎ-și
fundamenteze poziţia și sǎ sprijine procesul de evoluţie a echipei de proiect printr-o
„atitudine integratoare”, moderând situaţiile conflictuale și oferind posibile soluţii în vederea
rezolvǎrii acestora, respectiv în vederea ajungerii la un compromis între membrii echipei de
proiect (Bohinc 2007, p. 102);
-în faza de „normare a echipei de proiect”: în aceast fazǎ, este foarte important ca echipa de
proiect sǎ-și defineascǎ un set de norme și reguli obligatorii pentru colaborarea în echipǎ; în
aceast fazǎ, managerul de proiect trebuie sǎ sprijine și sǎ se implice în acest proces, tot lui
revenindu-i și sarcina de a se asigura cǎ rolurile, funcţiile, metodele de lucru etc. sunt
definite și stabilite în mod clar și precis (Bohinc 2007, p. 103);
-în faza de „funcţionare a echipei de proiect”: pe lângǎ toate funcţiile de management pe
care trebuie sǎ le realizeze în cadrul unui proiect, în aceastǎ etapǎ a dezvoltǎrii echipei,
managerul de proiect trebuie, totodatǎ, sǎ clarifice eventuale conflicte și sǎ reprezinte echipa
de proiect în exterior; în cazul în care se schimbǎ componenţa echipei de proiect pe
parcursul derulǎrii proiectului, se recomandǎ ca managerul de proiect sǎ poarte o discuţie
detaliatǎ cu noul membru de echipǎ cu privire la sarcinile sale, obiectivele proiectului,
precum și cu privire la normele existente în echipa de proiect, sǎ îl prezinte personal la
ceilalţi membri ai echipei de proiect, acordându-i acestuia, totodatǎ, șansa de a se prezenta
acestora și sǎ supravegheze cu atenţie faza de integrare în echipǎ, intervenind în caz de
nevoie (Bohinc 2007, p. 104);
-în faza de „încheiere”: unul din aspectele centrale legate de sarcinile managerului de
proiect în ceea ce privește echipa de proiect îl reprezintǎ încheierea proiectului printr-un
eveniment destinat învǎţǎrii din proces, permiţând astfel revizuirea succeselor, dar și a
unor eventuale evenimente negative (Bohinc 2007, p. 104).
Așa cum am menţionat și anterior, un aspect important în managementul proiectelor
în general constǎ în „învǎţarea nu doar din proiect, ci i în proiect”; cunoștinţele și
experienţa adunatǎ pe parcursul unui proiect trebuie sǎ fie transferatǎ totodatǎ, de la nivel de
proiect la nivel de organizaţie, putând contribui astfel la reducerea greșelilor (determinând
astfel modificarea poziţiilor de risc cumulativ al proiectelor în desfǎșurare și viitoare – prin
evitarea sau diminuarea riscurilor de proiect, creșterea performanţei sau a șansei de reușitǎ în
proiect), precum și la îmbunǎtǎţirea practicilor de management de proiect la nivel individual
și de organizaţie. Realitatea se prezintǎ însǎ altfel: adesea la nivel de organizaţie sau în
managementul de proiect nu existǎ o procedurǎ standard, sistematic în vederea colectǎrii
„lecţiilor învǎţate în proiect” și / sau instrumentele folosite (de exemplu elaborarea unui
raport final de proiect sau organizarea de „workshop-uri de debriefing” dupǎ finalizarea
unui proiect) nu vizeazǎ învǎţarea pe parcursul unui proiect (Schindler / Eppler 2003, pp.
220-221). La ora actualǎ existǎ diverse metode, care pot fi aplicate în vederea promovǎrii și
asigurǎrii învǎţǎrii din și / sau în proiecte, printre acestea numǎrându-se de exemplu și
realizarea și distribuirea (în cadrul organizaţiei) de prezentǎri, articole sau descrieri (de
amploare diferit ) cu privire la proiectele realizate și lecţiile învǎţate în cadrul acestora. Alte
metode au ca obiectiv identificarea și colectarea cunoștinţelor și experienţei acumulate pe
parcursul unui proiect, acestea diferind, printre altele, și în funcţie de momentul de timp în
care pot fi aplicate (raportat la ciclul de viaţǎ al unui proiect), grupul ţintǎ, modul de
interacţiune (între cel care efectueazǎ metoda și grupul ţintǎ de participanţi) etc.; în vederea
asigurǎrii învǎţǎrii inclusiv pe parcursul unui proiect, se pot utiliza, printre altele, și
revizuirea, respectiv auditul de proiect (Project Review/Project Audit) și revizuirea imediat
91
dupǎ un incident sau o situaţie de crizǎ (After Action Review) , Schindler i Eppler (2003,
p. 222-224) recomandând revizuiri periodice în vederea asigur rii continuitǎţii procesului
de învǎţare din și în proiect. Totodatǎ, un alt aspect important abordat de cǎtre acești autori
îl reprezintǎ necesitatea de „instituţionalizare a procesului învǎţǎrii din experienţǎ” prin
luarea în considerare, respectiv „integrarea obiectivelor de învǎţare și cunoaștere în
modelul ciclului de viaţǎ al proiectelor (dintr-o organizaţie), precum și în cadrul setului
concret de obiective și indicatori la nivel de proiect” (Schindler / Eppler 2003, p. 225).
Cercetarea realizatǎ de Goffin et al. (2010) în cinci companii de vârf din Germania aratǎ cǎ
rapoartele post-mortem de documentare a lecţiilor învǎţate dintr-un proiect conţin mult prea
puţine dintre lecţiile într-adevǎr asimilate în cadrul unui proiect, autorii considerând astfel
necesarǎ utilizarea acestui instrument în cadrul altor mecanisme de transfer de cunoștinţe din
proiect în organizaţie – de exemplu în cadrul unui program de mentorat.
Managerul de proiect trebuie, în opinia noastrǎ, sǎ contribuie la asigurarea atât a
învǎţǎrii din, cât și în proiecte, prin implementarea de instrumente adecvate, în funcţie de
contextul proiectului. Cummings și Teng (2003, pp. 58-59) aratǎ cǎ succesul transferului de
cunoștinţe de cercetare-dezvoltare poate depinde de mai mulţi factori, cum ar fi: „mǎsura în
care cele douǎ pǎrţi implicate în transferul de cunștinţe au în comun baze de cunoștinţe, o
înţelegere și pǎreri identice cu privire la procesul transferului de cunoștinţe”, precum și
„intensitatea interacţiunilor de transfer de cunoștinţe și de participare la un proces de
articulare în vederea asigurǎrii accesibilitǎţii cunoștinţelor pentru ambele pǎrţi”; un alt
aspect interesant se referǎ la faptul cǎ distanţa spaţial (geografic ) dintre pǎrţi nu influenţeazǎ
succesul transferului de cunoștinţe între acestea, sugerând astfel cǎ acest factor nu reprezintǎ
un obstacol pentru funcţionarea eficientǎ a echipelor virtuale de cercetare-dezvoltare
(Cummings / Teng 2003, pp. 59-60). În literatura de specialitate se sugereazǎ, totodatǎ, cǎ o
condiţie necesarǎ (dar nu și suficientǎ ) pentru existenţa unui transfer de succes de cunoștinţe
din proiect în organizaţia-mamǎ (promotorul proiectului) o reprezintǎ „capacitatea ridicatǎ
de absorbţie de cunoștinţe” a organizaţiei-mamǎ, aceasta presupunând „informarea acesteia
cu privire la cunoștinţele dobândite în proiect”, precum și „capacitatea organizaţiei-mamǎ
de a estima valoarea acesteia și de a o aplica”; totodatǎ, se pare cǎ, în același timp, și alţi
factori (printre aceștia numǎrându-se și „gradul de proximitate cognitiv a relaţiei dintre
organizaţia-mamǎ și managerul de proiect”) trebuie sǎ fie luaţi în considerare în realizarea
unui transfer de succes al cunoștinţelor din proiect în organizaţia-mamǎ (Bakker et al. 2010,
pp. 8-9). Acest studiu subliniazǎ, astfel, cel puţin necesitatea comunicǎrii (respectiv a unei
comunicǎri, informǎri la un nivel înalt calitativ) între managerul de proiect și organizaţia-
mamǎ, aceasta nefiind însǎ suficientǎ pentru un transfer optim de cunoștinţe din proiect în
organizaţie. În literatura de specialitate, la Gasik (2011) ne recomandǎ și un model de
management al cunoștin elor câștigate din proiecte, care presupune parcurgerea unor
anumite cicluri de procese, cu activitǎţi și sarcini clare și pentru echipa și managerul de
proiect. Lindner și Wald (2010, pp. 8-9) au identificat în cadrul unui studiu realizat pe 414
de membri și alte persoane afiliate Asociaţiei Germane de Management de Proiect (German
Association for Project Management - GPM) mai mulţi factori de succes în managementul
cunoașterii în medii de proiect, cei mai importanţi dintre aceștia referindu-se la: „cultura
cunoașterii, instituţionalizarea managementului de multi-proiecte / Biroul de Management
de Proiect (PMO – Project Management Office), utilizarea tehnologiei informaţiei și de
comunicare, sprijinul managementului și procesele cunoașterii în proiecte”.
În ceea ce urmeazǎ, ne vom axa asupra proiectelor colaborative de cercetare.
Comisia European – Directoratul General pentru Cercetare și Directoratul General pentru
Întreprinderi și Industrie considerǎ cǎ „dezvoltarea (elaborarea) de cercetare colaborativ
reprezintǎ unul dintre cele mai importante procese de transfer de cunoștinţe și inovare.
Exist acum un consens larg între experţi din Universitǎţi, Organizaţii de Cercetare
Tehnologicǎ (Research University Technology Organisations) (RTOs) și Industrie cǎ acest
proces poate fi benefic pentru misiunile și interesele respective ale tuturor pǎrţilor, cu
condiţia cǎ anumite principii și bune practici sunt observate (respectate)” (European
Commission 2007, p. 18).
În cadrul aceleași publicaţii a Comisiei Europene (European Commission 2007, p.
20), sunt menţionate și numeroase potenţiale beneficii (nefinanciare în primul rând, de
naturǎ indirectǎ și axate pe termen lung) ale instituţiilor de cercetare, generate de transferul
de cunoștinţe în industrie. Astfel, în conformitate cu menţionǎrile Comisiei Europene,
transferul de cunoștinţe între universitǎţi și industrie prin realizarea de cercetare
colaborativǎ, ajutǎ la: „dezvoltarea unei încrederi reciproce între instituţia de cercetare și
industrie, care poate veni în sprijinul stabilirii de parteneriate strategice pe termen lung”;
„dezvoltarea, respectiv intensificarea activitǎţilor de cercetare ale instituţiilor de
cercetare”, în acest context fǎcându-se referire în mod concret la urmǎtoarele aspecte:
instituţiile de cercetare dobândesc, astfel, „acces la echipament industrial de ultimǎ orǎ”,
pot dobândi un grad mai ridicat de „înţelegere a nevoilor pieţii și problemelor industriei” și,
totodatǎ, acestea reușesc prin intermediul colaborǎrilor cu industria „sǎ-și îmbunǎtǎţeascǎ
competenţele și abilitǎţile în managementul de proiect” etc.; dobândirea / formarea /
menţinerea unui „statut și prestigiu în cazul unor parteneriate sau produse de succes”
realizate în cadrul parteneriatelor colaborative; „dezvoltarea activitǎţilor didactice ale
instituţiilor de cercetare” printr-o informaţie mai vastǎ cu privire la bunele practici și
activitǎţi din industrie sau chiar prin intermediul studiilor de caz concrete în cadrul
procesului de predare; „identificarea de noi posibilitǎţi și oportunitǎţi pentru cercetǎri
viitoare”; creșterea valorii instituţiei de cercetare pe piaţa muncii ca angajator, prin
posibilitǎţi mai numeroase și diversificate de dezvoltare profesionalǎ, cu potenţial de
„atragere, reţinere și motivare a cercetǎtorilor buni” și la „creșterea gradului de
recunoaștere a importanţei socio-economice a cercetǎrii finanţate din fonduri publice, ceea
ce ar putea avea ca rezultat chiar o creștere a fondurilor astfel alocate” (European
Commission 2007, p. 20). În cadrul acestei publicaţii, se regǎsesc și aspecte importante
legate de strategia universitǎţilor cu privire la managementul drepturilor de proprietate
intelectualǎ și transferul de cunoștinţe din mediul academic, precum și activitǎţile necesare
în vederea realizǎrii strategiei; mai mult decât atât, publicaţia oferǎ și o serie de bune practici
legate de drepturile de proprietate intelectualǎ și acordurile contractuale de cercetare între
pǎrţi, cu o axare pe aspecte legate de modul de negociere, stabilirea unei distribuţii clare a
drepturilor contractuale cu privire la factorii alocaţi de naturǎ intelectualǎ și financiarǎ,
precum și cu privire la resursele umane alocate de cǎtre fiecare partener și nu în ultimul rând
92
cu privire la exploatarea, respectiv valorificarea rezultatelor cercetǎrii colaborative
(European Commission 2007, pp. 22-31). Recomandǎri pentru iniţierea și derularea
proiectelor de cercetare interdisciplinare se regǎsesc în literatura de specialitate, de exemplu,
la von Blanckenburg et al. (2005). Bune practici pentru companiile, care urmǎresc realizarea
de parteneriate colaborative de cercetare cu universitǎţi, se regǎsesc în literatura de
specialitate, de exemplu și la Pertuzé et al. (2010); printre factorii de succes ai unei astfel de
colaborǎri – din perspectiva industriei – respectiv printre recomandǎrile autorilor se numǎrǎ
și un profil anume al managerului de proiect din firma din industrie, importanţa unei
„comunicǎri solide” între parteneri, stabilirea de relaţii pe termen lung etc. (Pertuzé et al.
2010, pp. 86-88). Un studiu cu privire la importanţa instrumentelor (mijloacelor), respectiv a
„canalelor de transfer de cunoștinţe între universitǎţi și industrie” (în Olanda) se regǎsește
în literatura de specialitate, de exemplu la Bekkers și Bodas Freitas (2008).
În literatura de specialitate existǎ diverse studii cu privire la rezultatele obţinute din
colaborǎri între mediul academic și industrie, care evidenţiazǎ atât rezultate pozitive, cât și
negative (uneori diferite faţǎ de rezultatele altor studii), ale cercetǎrilor colaborative dintre
universitǎţi și industrie, precum și ale activitǎţii de comercializare a rezultatelor cercetǎrilor
asupra rezultatelor ulterioare ale cercet rilor realizate; în ceea ce urmeazǎ, noi ne vom
concentra asupra câtorva dintre acestea.
Un studiu din anul 1986, realizat pe cercetǎtori din 40 de universitǎţi mari din Statele
Unite ale Americii, evidenţia efecte atât pozitive cât și negative ale proiectelor colaborative
de cercetare dintre universitǎţi și industrie pentru mediul academic (Blumenthal et al. 1986).
Astfel, autorii identificǎ efecte pozitive ale colaborǎrilor dintre universitǎţi și industrie
asupra nuǎ rului de publicaţii și patente, gradului de participare la activitǎţi administrative
și profesionale și veniturilor cercetǎtorilor implicaţi în astfel de activitǎţi, respectiv proiecte
de cercetare; efectele negative ale unor astfel de colaborǎri constau în transformarea mult
mai probabil a rezultatelor cercetǎrilor colaborative în „secrete comerciale” (influenţând
astfel în mod negativ diseminarea publicǎ a rezultatelor acestor cercetǎriî), precum și
influenţa pe care acestea o exercit asupra modului de selecţie și prioritizare a proiectelor de
cercetare de cǎtre cercetǎtori (Blumenthal et al. 1986). Ambos pp. 1425, 1434) au analizat
207 de granturi de cercetare acordate de cǎtre Consiliul de Cercetare în Inginerie și știinţele
Fizice (Engineering and Physical Sciences Research Council - EPSRC) din Marea Britanie,
care au fost finalizate în intervalul de timp 2003-2005, urmǎrind sǎ identifice aspectele, care
deosebesc proiectele de cercetare cu și fǎrǎ rezultate comerciale obţinute. Rezultatele
acestei cercetǎri evidenţiazǎ, printre altele, și urmǎtoarele aspecte: existenţa de Birouri
Specializate de Transfer Tehnologic (TTO – Technology Transfer Office) în universitǎţi face
mai probabilǎ realizarea de rezultate comerciale în cadrul proiectelor derulate în aceste
instituţii; între nivelul de excelenţǎ știinţificǎ a cercetǎtorului principal și a departamentului
academic în care se deruleazǎ un proiect de cercetare și șansele realizǎrii unui rezultat
comercial în cadrul proiectului de cercetare existǎ corelaţii pozitive (Ambos et al. 2008, pp.
1438, 1441); șansele de realizare a unui rezultat comercial sunt mai ridicate în cadrul
proiectelor conduse de cercetǎtori cu grad sub cel de profesor și fǎrǎ prea mulţi ani de
experienţǎ în mediul academic (Ambos et al. 2008, p. 1438).
Un studiu mai recent este cel realizat de Buenstdorf (2009); autorul a analizat
impactul activitǎţilor de comercializare (acordarea de licenţe, divulgarea inovǎrilor, activitǎţi
de spin-off în perioada ulterioarǎ inovǎrii) a cercetǎtorilor de vârf de la Institutul Max
Planck din Germania în perioada 1985-2004, propunându- i sǎ analizeze în ce mǎsurǎ
acestea au efecte negative asupra rezultatelor cercetǎrii acestora, definite luând în
considerare numǎrul anual de publicaţii i citǎri ale acestora (Buenstdorf 2009). Rezultatele
cercetǎrii realizate de autor pot fi rezumate, astfel:
 autorul nu a putut identifica efecte negative generate de activitǎţile de inovare ale
cercetǎtorilor de la institutul german analizat asupra rezultatului muncii acestora
de cercetare (confirmând astfel rezultatele cercetǎrilor anterioare cu privire la aceastǎ
temǎ), autorii identificând chiar un numǎr mai ridicat de publicaţii dupǎ inovare
(Buenstdorf 2009); un impact pozitiv asupra performanţei cercetǎtorilor (în ceea ce
privește numǎrul de publicaţii știinţifice și citǎri ale acestora în perioada „post-
inovare”) a putut fi identificat de cǎtre autor și în cazul inovǎrilor, care au fost
ulterior licenţiate la firme private (Buenstdorf 2009);
 dacǎ pe termen scurt, activitǎţile de spin-off nu au influenţat negativ nivelul calitativ
și cantitativ al activitǎţii de cercetare a cercetǎtorilor, pe termen lung se pare cǎ
astfel de activitǎţi pot avea efecte negative asupra rezultatelor muncii de cercetare a
acestora (Buenstdorf 2009).
Un alt studiu este cel realizat de Azoulay, Ding și Stuart (2009), autorii analizând
„impactul activitǎţilor de brevetare a facultǎţilor asupra ratei, calitǎţii și conţinutului
rezultatelor cercetǎrii realizate de cǎtre acestea”. Rezultatele cercetǎrii realizate de cǎtre
acești autori aratǎ cǎ activitǎţile de brevetare au un impact pozitiv asupra rezultatelor
ulterioare ale activitǎţii de cercetare (în ceea ce privește numǎrul, dar și calitatea publicaţiilor
știinţifice în perioada de timp ulterioarǎ brevetǎrii); totodatǎ, studiul realizat de cǎtre autori
evidenţiazǎ și o „modificare a conţinutului cercetǎrilor facultǎţilor cu activitǎţi de
brevetare” în ceea ce privește coautorii și revistele cu, respectiv în care cercetǎtorii ce deţin
brevete de invenţie publicǎ, articole, precum și „potenţialul de brevetare a publicaţiilor
știinţifice ale acestor cercetǎtori în faza post-brevetare” (Azoulay / Ding / Stuart 2009, p.
638).
O cercetare realizatǎ într-un alt context este cea a lui Li (2010), care analizeazǎ
327 de alianţe de cercetare-dezvoltare, stabilite între universitǎţi și institute de cercetare din
China și companii multinaţionale în perioada 1995-2001. Rezultatele obţinute în urma
acestei analize aratǎ cǎ nivelul de contribuţie a partenerilor din mediul academic și de
cercetare în cadrul acestor alianţe depinde de nivelul de experienţǎ înregistrat de cǎtre
companiile multinaţionale în cercetare-dezvoltare în China, precum și de obiectivul central,
care stǎ la baza alianţei – cercetare sau dezvoltare (Li 2010, pp. 84-85). Pentru Japonia,
Baba, Shichijo și Sedita (2009) analizeazǎ impactul mai multor tipuri de experienţe ale
cercetǎtorilor (profiluri de cercetǎtori) japonezi din universitǎţi asupra nivelului de
productivitate în cercetare a companiilor (definit de numǎrul de brevete de invenţie
înregistrate de cǎtre aceste companii) implicate în proiecte colaborative de cercetare din
domeniul materialelor avansate, reușind astfel sǎ identifice un anumit profil de cercetǎtor
pentru astfel de colaborǎri eficiente între universitǎţi și industria materialelor avansate.
 Banal-Estañol, Jofre-Bonet și Meissner (2010, pp. 4-5) au folosit „serii de date
longitudinale cu privire la numǎrul de publicaţii, brevete de invenţie și fonduri de cercetare
pentru toate cadrele didactice de la Catedrele (Facultǎţile) de Inginerie (din perioada 1985-
2007) din 40 de universitǎţi mari din Marea Britanie” pentru a analiza în ce mǎsurǎ
colaborǎrile cu industria, pe teme de cercetare, influenţeazǎ activitatea de publicare
știinţificǎ și conţinutul acesteia, precum și dacǎ brevetarea în astfel de colaborǎri afecteazǎ
procesul de diseminare publicǎ a rezultatelor cercetǎrii. Rezultatele studiului realizat de cǎtre
acești autori evidenţiazǎ urmǎtoarele aspecte:
o colaborǎrile universitǎţilor cu firme din industrie au un efect pozitiv asupra ratei de
publicaţii știinţifice ulterioare a cercetǎtorilor implicaţi în astfel de parteneriate, atâta
timp cât gradul de implicare a partenerilor din industrie nu este prea ridicat (Banal-
Estañol / Jofre-Bonet / Meissner 2010, p. 4);
o colaborǎrile dintre universitǎţi și industrie influenţeazǎ tipul publicaţiilor știinţifice
ale cercetǎtorilor implicaţi în astfel de parteneriate, putându-se observa un accent mai
ridicat asupra publicaţiilor de cercetare aplicatǎ (Banal-Estañol / Jofre-Bonet /
Meissner 2010, p. 5);
o spre deosebire de alte studii, autorii nu au putut identifica efecte negative ale
brevetǎrii (în cadrul proiectelor colaborative de cercetare finanţate prin granturi)
asupra procesului de diseminare publicǎ a rezultatelor acestor cercetǎri (Banal-
Estañol / Jofre-Bonet / Meissner 2010, p. 6).
Banal-Estañol, Macho-Stadler și Pérez-Castrillo (2011, pp. 14-15) au analizat rezultatele
obţinute din 487 de proiecte de cercetare (187 dintre acestea fiind proiecte colaborative de
cercetare) finanţate prin granturi oferite de cǎtre Consiliul de Cercetare în Inginerie și
știinţele Fizice (Engineering and Physical Sciences Research Council - EPSRC) din Marea
Britanie într-o anumitǎ perioadǎ de timp (2008-2010), luând în considerare, în cazul
proiectelor colaborative de cercetare, și caracteristicile partenerilor. Rezultatele studiului
realizat de cǎtre acești autori pot fi rezumate, astfel:
o nivelul finanţǎrii influenţeazǎ pozitiv calitatea rezultatelor unui proiect de cercetare,
aceasta fiind evaluatǎ în funcţie de numǎrul de publicaţii știinţifice și impactul
acestora (Banal-Estañol / Macho-Stadler / Pérez-Castrillo 2011, pp. 5, 18);
o activitatea de publicare știinţificǎ, respectiv lista de publicaţii știinţifice, realizate de
cǎtre o firmǎ partenerǎ din industrie (pânǎ la momentul derulǎrii proiectului
colaborativ de cercetare analizat) influenţeazǎ nivelul calitativ al rezultatelor
proiectelor colaborative de cercetare, astfel: alegerea unor firme partenere cu numǎr
scǎzut de publicaţii în trecut are un impact negativ asupra rezultatelor știinţifice ale
proiectelor colaborative, în astfel de situaţii fiind indicat, în opinia autorilor, a se
renunţa la parteneriat (respectiv, ar fi mai indicat, în astfel de situaţii, sǎ se realizeze
proiecte de cercetare doar de cǎtre instituţiile de învǎţǎmânt superior, singure);
totodatǎ, alegerea unor firme partenere, care s-au angajat în activitǎţi intense de
publicare știinţificǎ în trecut, genereazǎ un efect pozitiv, de creștere a calitǎţii
 rezultatelor (respectiv numǎrului de publicaţii știinţifice și impactului acestora)
obţinut din proiectele colaborative de cercetare realizate între universitǎţi și industrie
(Banal-Estañol / Macho-Stadler / Pérez-Castrillo 2011, pp. 5, 18-19);
o existenţa unor diferenţe mari între interesele urmǎrite de cǎtre parteneri (respectiv un
grad ridicat de divergenţǎ a intereselor urmǎrite) în cadrul proiectelor colaborative de
cercetare are un impact negativ asupra nivelului calitativ al rezultatelor obţinute din
realizarea acestor proiecte (Banal-Estañol/Macho-Stadler/Pérez-Castrillo 2011, pp.6,
19).
Așa cum am putut constata pe baza studiilor din literatura de specialitate, proiectele
colaborative de cercetare dintre universitǎţi și industrie pot avea diverse efecte asupra
activitǎţii academice și de cercetare ulterioare. Importanţa transferului de cunoștinţe între
mediul academic și industrie în cadrul unor astfel de parteneriate a fost, la rândul sǎu,
analizat și abordat în literatura de specialitate. Astfel, pentru proiectele colaborative de
cercetare între universitǎţi și industrie, Hermans și Castiaux (2007) propun analizarea și
descrierea procesului de creare și transfer de cunoștinţe pornind de la modele de creare a
cunoștinţelor organizaţionale, care definesc patru procese: „socializarea – externalizarea –
combinarea – internalizarea”. Importanţa și contribuţia acestor procese la crearea și
transferul de cunoștinţe în cadrul proiectelor colaborative de cercetare între universitǎţi și
industrie pot fi rezumate în modul urmǎtor:

o „Socializarea”: determinǎ crearea unei „baze de credibilitate și încredere între

posibilii parteneri la începutul demarǎrii unui astfel de proiect” (prin împǎrtǎșirea de
cunoștinţe tacite legate de competenţe și abilitǎţi personale, dar și de tema supusǎ
cercetǎrii), contribuind astfel și la „crearea de cunoștinţe noi cu privire la rolul,
rǎspunderile și sarcinile pe care partenerii le-ar putea avea în cadrul proiectului
colaborativ”; în accepţiunea autoarelor, existenţa unor relaţii anterioare, bune între
pǎrţi sau folosirea unui mediator pot avea un efect pozitiv asupra modului de derulare
a acestei etape de împǎrtǎșire a cunoștin elor tacite în cadrul unui proces colaborativ
de cercetare între universitǎţi și industrie; (Hermans / Castiaux 2007, pp. 47, 49);
o „Externalizarea”: determinǎ încheierea contractului de cercetare între parteneri (în
condiţiile în care cunoștinţele tacite generate în cadrul procesului de socializare,
convertite în cunoștinţe explicite în cadrul acestui proces, sunt suficiente pentru a fi
evidenţiate în formularea și stabilirea clarǎ, concretǎ a activitǎţilor, care urmeazǎ sǎ se
realizeze pe parcursul proiectului) (Hermans / Castiaux 2007, p. 47);
o „Combinarea”: faciliteazǎ crearea și transferul de cunoștinţe între parteneri pe
parcursul desfǎșurǎrii proiectului colaborativ de cercetare prin intermediul rapoartelor
și întâlnirilor de proiect; externalizarea și socializarea pot fi astfel considerate drept
mijloace pentru „crearea de concepte și cristalizarea acestora” în cadrul proiectelor
colaborative de cercetare între universitǎţi și industrie, etapa de „justificare a
conceptelor” putându-se baza, de exemplu, pe „validarea știinţificǎ a activitǎţii de
cercetare și a rezultatelor acesteia (implicând un transfer de cunoștinţe în interiorul
 mediului academic) și pe adoptarea acestora în cadrul firmei partenere, în afara
echipei de proiect” (Hermans /Castiaux 2007, pp. 48-49);
o „Internalizarea”: implicǎ procesul de „conversie a cunoștinţelor explicite dobândite
pe parcursul proiectului de cercetare în cunoștinţe tacite” (în special în ceea ce
privește „lecţiile învǎţate” din proiect); (Hermans / Castiaux 2007, p. 48).

Astfel, Hermans și Castiaux (2007) reușesc prin studiul realizat, sǎ sublinieze importanţa
anumitor etape, metode și instrumente de lucru pentru procesul de creare și transfer al
cunoștinţelor în cadrul proiectelor colaborative de cercetare între universitǎţi și industrie,
indicând totodatǎ posibili factori care ar putea diminua rezultatul acestui proces - o astfel de
modelare și analizǎ a transferului de cunoștinţe între partea academicǎ și cea practicǎ poate
îmbunǎtǎţi nivelul de valorizare a rezultatelor unor astfel de proiecte de cercetare.
Valorizarea rezultatelor proiectelor de cercetare (în special a celor cu finanţare de la
Comisia Europeanǎ) implicǎ, în general, atât diseminarea, cât și exploatarea rezultatelor
acestora și presupune (în anumite cazuri concrete) realizarea mai multor etape, conform
recomandǎrilor elaborate la nivel european (http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?
id=3&link=8, 2012):
 „justificarea clarǎ a obiectivelor de diseminare și exploatare (nevoi existente –
rezultate așteptate - beneficiari)” (http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?
id=3&link=8, 2012);
 „elaborarea unei strategii de identificare a rezultatelor care urmeazǎ a fi
diseminate și a adresanţilor cheie a rezultatelor identificate”
(http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=3&link=8, 2012);
 „selectarea metodelor, care vor fi folosite în vederea abordǎrii adresaţilor cheie și a
pǎrţilor interesate, precum și împǎrţirea responsabilitǎţilor și a resurselor între
parteneri” (http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=3&link=8, 2012);
 „implementarea strategiei” (http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=3&link=8,
2012);
 „monitorizarea și evaluarea activitǎţilor de diseminare și exploatare”
(http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=3&link=8, 2012).
Conform recomandǎrilor la nivel european, aceste aspecte ar trebui gândite și planificate
încǎ din faza de elaborare a propunerii de proiect, planul astfel elaborat permiţând enunţarea
concretǎ a mecanismelor prevǎzute în cadrul acesteia. Așa cum s-a putut constata pe baza
studiilor prezentate și analizate în cadrul acestui capitol cu privire la proiectele colaborative
de cercetare între universitǎţi și industrie, implicaţiile pot fi diferite pentru parteneri. Astfel,
la fel ca alte recomandǎri din literatura de specialitate, și noi considerǎm necesarǎ stabilirea
unei strategii clare la nivel de universitate cu privire la obiectivele urmǎrite prin derularea
unor astfel de proiecte. Totodatǎ, la nivel individual de proiect trebuie sǎ se clarifice din
timp aspectele legate de drepturile de proprietate intelectualǎ (în caz de comercializare) și
posibilitǎţile, respectiv mǎsura în care se dorește diseminarea publicǎ a rezultatelor unor
astfel de proiecte colaborative de cercetare, ţinându-se cont, la luarea unor astfel de decizii,
și de posibile efecte asupra direcţiei de cercetare; astfel spus, aliniindu-ne la recomandǎrile
la nivel european, cercetarea aplicatǎ nu trebuie, în opinia noastrǎ, sǎ substituie cercetarea
fundamentalǎ în mediul academic, dar poate sǎ o completeze, generând totodatǎ și alte
beneficii, de exemplu, pentru activitatea didacticǎ și noi posibilitǎţi de dezvoltare a
personalului academic. Din perspectiva mediului academic, managementul proiectelor
colaborative de cercetare va trebui, astfel, sǎ asigure alinierea scopului și a obiectivelor
urmǎrite în cadrul proiectelor colaborative de cercetare la strategia fiecǎrei instituţii de
învǎţǎmânt superior implicate în astfel de proiecte.

4.2. Managementul riscului în proiecte

Dorim sǎ începem acest subcapitol cu un citat cu privire la riscuri și proiecte: „Așa

cum fiecare manager de proiect experimentat știe, nu existǎ nici un proiect fǎrǎ risc!’
Fiecare proiect e diferit și implicǎ un anumit grad de incertitudine. Cu toate acestea, multe
organizaţii încǎ tind sǎ presupunǎ cǎ toate proiectele lor vor reuși și adesea nu reușesc sǎ
ia în considerare și sǎ analizeze riscurile proiectelor lor și sǎ se pregǎteascǎ în caz cǎ ceva
nu merge bine.” (Raz / Shenhar / Dvir 2002, p. 101).
Așa cum am menţionat și în capitolele anterioare, fiecare proiect se confruntǎ cu
diverse riscuri. Pornind de la definiţia „riscului” în contextul unei întreprinderi, acesta ar
reprezenta „pericolul (respectiv șansa) unei abateri negative (respectiv pozitive) de la
obiectivele întreprinderii” (Denk / Exner-Merkelt / Ruthner 2008, p. 29). La nivel de
proiect, Raz, Shenhar și Dvir (2002, pp. 101-102) definesc riscurile unui proiect drept „[…]
evenimente nedorite, care pot cauza întârzieri, cheltuieli excesive, rezultate nesatisfǎcǎtoare
ale unui proiect, hazarduri de mediu și hazarduri care pot afecta siguranţa și chiar eșecul
total. Riscurile unui proiect pot fi determinate de sarcina propriu-zisǎ, care poate fi
caracterizat de incertitudine, complexitate și urgenţǎ, sau de lipsa de resurse sau alte
constrângeri, cum ar fi aptitudini sau tacticǎ (policy)”. Bineînţeles cǎ în literatura de
specialitate existǎ încǎ multe alte definiţii, pe care nu le vom enunţa în cadrul acestei lucrǎri;
comparând cele dou definiţii în contextul proiectelor, prima definiţie subsumeazǎ sub
definiţia de risc și șansele (pozitive), în timp ce a doua definiţie se axeazǎ pe efecte negative
asupra anumitor dimensiuni (timp, buget, rezultate, gradul de realizare a unui proiect) ale
succesului unui proiect. În ceea ce urmeazǎ, noi putem folosi termenul de factor de risc sau
risc pentru un proiect, pornind de la prima definiţie preluat de la Denk, Exner-Merkelt și
Ruthner (2008, p. 29), pentru a defini „pericolul (respectiv șansa) unei abateri negative
(respectiv pozitive) de la obiectivele proiectului”, aceasta implicând inclusiv un eșec total
(în conformitate cu a doua definiţie preluatǎ de la Raz, Shenhar și Dvir (2002, pp. 101-102).
În literatura de specialitate (de exemplu la Hampton 2009, pp. 83-84; Keitsch 2007; Duckert
2011, pp. 64-65; Denk / Exner-Merkelt / Ruthner 2008, pp. 29, 88-89) am identificat
numeroase posibilitǎţi de clasificare a riscurilor unei întreprinderi și astfel diverse tipuri,
categorii de riscuri: externe / interne; strategice / operaţionale; financiare, juridice,
procesuale, tehnologice, legate de resursele umane, contabilitate, tehnologia informaţiei, de
producţie, situaţia pieţei, planificare operaţionalǎ, achiziţii, vânzǎri și marketing, de preţ,
eficienţǎ, de distribuţie, de performanţǎ, de imagine corporativǎ, confidenţialitatea datelor
etc. Aceste ultime categorii și / sau subcategorii de riscuri pot fi la rândul lor subsumate unei
alte categorii, de exemplu intern / extern etc.
În ceea ce privește factorii de risc, respectiv riscurile pentru proiecte, în literatura de
specialitate am identificat publicaţii cu referire, în special, la riscurile în proiectele de
tehnologia informaţiei. Aloini, Dulmin și Mininno (2007) au realizat o recenziere a literaturii
de specialitate cu privire la managementul factorilor de risc și efectele acestora asupra
succesului proiectelor de implementarea sistemelor de planificare a resurselor unei
întreprinderi (ERP - Enterprise Ressource Planning), principalele rezultate ale acestui studiu
subliniind urmǎtoarele aspect.
Efectele principale ale riscurilor identificate în cadrul acestor proiecte se referǎ la
urmǎtoarele aspecte: „depǎșirea bugetelor alocate proiectelor; depǎșirea duratelor de timp
prevǎzute pentru derularea și finalizarea unor astfel de proiecte; oprirea / stoparea unor
astfel de proiecte; performanţǎ operativǎ slabǎ; nivel inadecvat de stabilitate și fiabilitate
a sistemelor; grad scǎzut de compatibilitate cu procesele organizaţionale; grad
scǎzut de utilizare prietenoasǎ; grad scǎzut de integrare și flexibilitate; grad scǎzut de
compatibilitate cu obiectivele strategice și performanţe economice și financiare proaste”
(Aloini / Dulmin / Mininno 2007, p. 552).
Cei mai frecvenţi 10 factori de risc în astfel de proiecte se referǎ la urmǎtoarele
aspecte: „(1) selecţia inadecvatǎ a sistemului, ce urmeazǎ a fi implementat (în faza de
concepere / selec ie a proiectului);
(2)gândire și planificare strategicǎ inadecvatǎ (în faza de concepere /planificare
strategicǎ a proiectului);
(3) aplicarea unor tehnici ineficiente de management de proiect (în faza de
implementare / dezvoltare a proiectului);
(4) conducere managerial proastǎ (în faza de concepere / planificare strategicǎ a
proiectului);
(5) management inadecvat al schimbǎrii (în faza de implementare / integrare a
proiectului);
(6) instruire și formare insuficient (în faza de implementare / integrare a
proiectului);
(7) abilitǎţi slabe ale echipei de proiect (în faza de concepere / selecţie a
proiectului);
(8) incompatibilitate cu procesele operaţionale existente și cu cerinţele /
nevoile întreprinderii (în faza de concepere / planificare strategic a proiectului);
(9) grad scǎzut de implicare a managementului de vârf (în faza de concepere / planificare
strategicǎ);
(10) grad scǎzut de implicare a utilizatorilor cheie (în faza de concepere / selecţie a
proiectului)” (Aloini / Dulmin / Mininno 2007, p. 558).
O meta-analizǎ a evidenţelor empirice (oferite de publicaţii din perioada de timp
1997-2009) cu privire la impactul managementului riscului asupra succesului proiectelor de
tehnologia informaţiei realizatǎ de cǎtre De Bakker, Boonstra și Wortmann (2009) nu poate
sǎ dea un rǎspuns concludent în ceea ce privește contribuţia managementului riscului la
realizarea cu succes a unor astfel de proiecte. Analizând 29 de publicaţii știinţifice pe aceast
temǎ, autorii aratǎ cǎ la ora actualǎ existǎ foarte multe informaţii cu privire la factorii cu
impact negativ asupra succesului unor astfel de proiecte sau care au determinat eșecul
acestora, De Bakker, Boonstra și Wortmann (2009, p. 1) concluzionând însǎ cǎ: „[…] existǎ
încǎ puţine dovezi empirice cǎ aceste cunoștinţe sunt într-adevǎr folosite în cadrul
proiectelor pentru gestionarea riscurilor în proiectele de tehnologie a informaţiei”.
Reflectând asupra caracteristicilor unui proiect de cercetare la modul general,
considerǎm cǎ multe riscuri (unele chiar din cele menţionate mai sus) pot fi relevante, cum
sunt și urmǎtoarele: selecţia inadecvatǎ a managerului, a echipei sau partenerilor de proiect
(în ceea ce privește experienţa, competenţele, aptitudinile etc.), riscuri legate de selecţia
metodologiei cercetǎrii (dar și a instrumentelor, tehnicilor sau metodologiilor de
management de proiect), estimǎri nerealiste cu privire la rezultatele preconizate, respectiv
așteptate din proiectul de cercetare, fluctuaţia personalului didactic implicat în proiect,
resurse insuficiente, grad insuficient de implicare a membrilor echipei și / sau partenerilor de
proiect, planificare defectuoasǎ (chiar și a achiziţiilor, cu efecte negative asupra
disponibilitǎţii echipamentelor, tehnologiilor etc. necesare în derularea proiectului), sprijin
scǎzut din partea conducerii instituţiei de învǎţǎmânt superior, management inadecvat
(defectuos), riscuri legate de confidenţialitatea datelor și rezultatelor intermediare ale
cercetǎrii etc.
O abordare a managementului riscului întâlnit des în literatura de specialitate se
referǎ la procesul de management al riscului, care cuprinde urmǎtoarele etape:
-identificarea sistematicǎ a riscurilor: aceasta trebuie sǎ aibǎ loc „la timp, în mod
regulat, rapid, complet ( și în termeni economici)” ; existenţa unei clasificǎri a riscurilor
poate sǎ ajute orientativ în cadrul acestei etape; identificarea riscurilor cuprinde mai multe
elemente, cum sunt și urmǎtoarele: „persoana care a identificat riscul, numǎrul
riscului, desemnarea riscului și apartenenţa la o categorie anume de risc, descrierea
riscului, factorii de influenţǎ , indicatorii de risc, estimarea impactului și a
probabilitǎţii de realizare (poziţia riscului), posibile mǎsuri de reacţie la risc – strategii de
risc (pentru care se definește un interval de acţiune, persoanele responsabile și costurile
aferente)”; instrumentele folosite în identificarea riscurilor pot sǎ includǎ: liste de
verificare / control, formulare de evaluare a riscurilor etc.; printre metodele folosite în
vederea identificǎrii riscurilor se numǎrǎ și urmǎtoarele: brainstorming-ul, chestionare,
workshop-uri, sisteme de avertizare timpurie, interviuri cu experţi sau factori cheie, analiza
în parte a eșecurilor etc.(Denk / Exner-Merkelt / Ruthner 2008, pp. 82-99);
-evaluarea și cumularea (agregarea) riscurilor: evaluarea se realizeazǎ calitativ și (unde
este posibil și) cantitativ; evaluarea cantitativǎ presupune estimarea cantitativǎ a
impactului realizǎrii riscului și a probabilitǎţii de realizare a acestuia (pe o scalǎ, în general,
cu cel puţin 3 dimensiuni), în timp ce evaluarea calitativǎ presupune estimarea cantitativǎ a
acestor douǎ variabile; printre metodele folosite în analiza riscurilor, se numǎrǎ și
urmǎtoarele: analize de senzitivitate, analize ABC, analize de regresie și corelaţie, analiza
scenariilor etc.; agregarea, respectiv cumularea riscurilor se poate realiza pe baza metodei de
simulare Monte-Carlo și a portofoliului de riscuri; un instrument important în acest context
este matricea de gradare a riscurilor, care aratǎ poziţia fiecǎrui risc identificat și analizat în
funcţie de cele douǎ criterii esenţiale: impactul realizǎrii unui risc și probabilitatea de
realizare a unui risc (Denk / Exner-Merkelt / Ruthner 2008, pp. 102-125);
-gestionarea riscurilor (respectiv rǎspunsul la risc) și supravegherea (monitorizarea)
acestora: strategiile de risc, ce pot fi implementate, variazǎ în funcţie de gradul de risc și
pot cuprinde urmǎtoarele opţiuni: evitarea riscului, diminuarea riscului (prin influenţarea
impactului realizǎrii riscului sau / și a probabilitǎţii de realizare a acestuia),
diversificarea riscului, transferul riscului, acceptarea riscului etc. (Denk / Exner-Merkelt /
Ruthner 2008, pp. 129-130; Bannerman 2008, p. 2122); monitorizarea poate fi realizatǎ,
de exemplu, cu ajutorul indicatorilor cheie de risc (pentru care se pot defini și anumite
praguri);
=raportarea riscurilor: presupune realizarea mai multor rapoarte pentru
diferiţi adresanţi, cu o anumiǎt regularitate și conţinut.
Acest model de proces de management de risc are un caracter general, astfel cǎ, la
aplicarea acestuia într-un anumit context, respectiv tip de proiect va trebui sǎ se analizeze în
ce mǎsurǎ diferitele metode și instrumente de management de risc pot și se meritǎ a fi
aplicate; în anumite cazuri evaluarea calitativǎ a gradului de risc s-ar putea sǎ nu fie
realizabilǎ(în cazul tehnologiilor noi, dezvoltǎrilor de noi produse etc., în cazul în care nu
existǎ valori din experienţǎ etc.). Analizând proiecte de soft, Bannerman (2008, pp. 2119-
2122) discutǎ limitǎri ale definiţiei celei mai frecvente pentru „riscuri” din literatura de
specialitate în contextul proiectelor de software (autorul menţionând printre altele și
imposibilitatea de estimare a impactului anumitor factori de risc în cadrul unui proiect,
precum și neluarea în considerare în cadrul acesteia a riscurilor neprevizibile sau
necunoscute etc.) și ale abordǎrilor managementului riscului întâlnite cel mai frecvent atât în
practicǎ câtș i în literatura de specialitate. Astfel, concluziile lui Bannerman (2008) în acest
context pot fi rezumate, astfel:

 utilizarea listelor de control / verificare publicate trebuie sǎ fie realizatǎ cu precauţie,

acestea neavând un caracter universal valabil; aceste instrumente pot îns fi folosite ca
 punct de plecare în stabilirea factorilor de risc importanţi, respectiv relevanţi pentru
un anumit proiect, urmând a fi adaptate la contextul și caracteristicile specifice ale
proiectului de realizat pe întreg parcursul proceselor de identificare și revizuire a
riscurilor în cadrul unui proiect (Bannerman 2008, p. 2121);
 utilizarea diverselor cadre analitice existente la ora actualǎ pentru managementul
riscului pot ajuta, în special, la identificarea și analiza factorilor de risc, dar și aceste
instrumente au limitǎri asemǎnǎtoare cu cele ale listelor de control / verificare
menţionate anterior; un alt aspect important cu privire la aceste cadre analitice este
faptul cǎ utilizarea acestora nu este o condiţie în sine suficientǎ pentru
îmbunǎtǎţirea practicii managementului riscului într-un proiect, esenţial fiind modul
și nivelul calitativ de aplicare și utilizare a acestora în practicǎ (Bannerman 2008, p.
2121);
 utilizarea modelelor de proces de management al riscului are loc adesea și în
combinaţie cu celelalte douǎ instrumente menţionate anterior, acestea din urmǎ
putând reprezenta instrumente în cadrul unor etape anume – în acest caz concret în
etapa de identificare și analizǎ a factorilor de risc – în procesul de management al
riscului; aceste modele oferǎ o direcţie de acţiune și orientare în gestionarea
riscurilor, aplicarea acestora implicând însǎ „calificare, judecatǎ / discernǎmânt și
persistenţǎ ” (Bannerman 2008, pp. 2121-2122);
 utilizarea strategiilor de gestionare a riscurilor (respectiv a strategiilor de rǎspuns
la risc) oferǎ în mod eficient opţiuni generale de reacţie (rǎspuns) la riscuri, dar nu și
în cazul situaţiilor necunoscute sau neprevizibile (Bannerman 2008, p. 2122).
În ceea ce privește proiectele universitare de cercetare de mare
anvergurǎ, Moore și Shangraw (2011, p. 16) considerǎ cǎ: „Dezvoltarea de metode de
management de proiect, care sunt adaptate la contextul universitar și la factori de risc
specifici proiectelor de cercetare de mare anvergurǎ, este necesarǎ pentru a mișca
universitǎţile spre un succes și mai mare în realizarea proiectelor la timp și în bugetul
alocat”. Așa cum s-a subliniat în literatura de specialitate, diferitele abordǎri ale
managementului de risc prezint anumite limitǎri în diferite tipuri de proiecte. Cu toate
acestea, noi considerǎm cǎ, de exemplu, modelul procesului de management de risc poate fi
luat în considerare într-un proiect de cercetare, chiar dacǎ aceasta ar implica anumite
modificǎri; în acest context, identificarea riscurilor, evaluarea, gestionarea și monitorizarea
acestora s-ar realiza în echipa de proiect, definindu-se, totodatǎ, persoanele responsabile
pentru fiecare risc identificat și pentru activitǎţile, respectiv strategiile de risc ce trebuie
implementate.
 Capitolul 5.

EXPERIENŢA ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE

CERCETARE LA FACULTATEA DE INGINERIE

ELECTRICǍ ȘI TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI DIN
CADRUL UNIVERSITǍŢII DIN ORADEA

5.1. Centru de cercetare și inginerie tehnologicǎ în

conversia energiei electromagnetice

5.1.1. Cercetarea în contextul naţional

Sistemul românesc de CDI a traversat o perioadǎ extrem de dificilǎ dupǎ 1989:

subfinanţarea și restructurarea întârziatǎ nu au dat șansa de racordare la tendinţele mondiale
din știinţǎ și tehnologie decât în cazuri izolate, iar sectorul încǎ fragil al întreprinderilor din
România nu a putut exercita o cerere reaǎl pentru inovare.
Conform unor statistici furnizate de Comisia Europeanǎ, România are un nivel scǎzut
al abilitǎţii de a scoate profit din investiţiile în cercetare, situându-se pe locul 12 între ţǎrile
din regiune, dup Croaţia, Bulgaria și Rusia.
Din punctul de vedere al cheltuielilor medii pentru cercetare și dezvoltare, în ţǎrile
din Europa Centralǎ, cea de Est și din Asia centralǎ, acestea reprezintǎ mai puţin de 1% din
PIB, cu mult sub ţinta de 3% a Uniunii Europene, iar douǎ treimi din aceste cheltuieli sunt
finanţate din fonduri publice. Având în vedere faptul cǎ în Europa Occidental aproximativ
70% din cheltuielile pentru cercetare provin din sectorul privat, este puţin probabil sǎ se
îmbunǎtǎţeascǎ situaţia pânǎ când sectorul privat nu va juca un rol mai important. Între ţǎrile
regiunii, România se aflǎ pe poziţia 12, dar în ceea ce privește educaţia, aceasta se situeazǎ
pe poziţia 20, datoritǎ cheltuielilor publice reduse.
Planul Naţional de Dezvoltare (PND) 2007-2013, are stipulat în capitolul
„Creșterea competitivitǎţii economice și dezvoltarea economiei bazate pe cunoaștere”
strategia de dezvoltare pentru domeniul: Cercetare știinţificǎ, dezvoltare tehnologicǎ,
inovare. (http://www.posmediu.ro/upload/pages/PND_2007-2013.pdf).
Conform strategiei stabilite la Consiliul European de la Lisabona, a fost recunoscut
rolul esenţial al cercetǎrii știinţifice și dezvoltǎrii tehnologice pentru creșterea
competitivitǎţii economice, precizându-se consecinţele principale la nivelul politicii CDI a
Uniunii Europene.

Ca principali factori determinanţi pentru evoluţia domeniului CDI în ţara noastrǎ,

strategia guvernamentalǎ menţioneazǎ:
• Angajamentul asumat prin Documentul de poziţie pentru „știinţǎ și
cercetare”, și anume „realizarea unei finanţǎri adecvate a sistemului CDI, cu
atingerea unui nivel al cheltuielilor CDI de circa 1% din PIB în anul 2007”;
• Eforturile de aliniere treptatǎ la orientǎrile recente ale politicii UE,
inclusiv în privinţa implementǎrii Planului de acţiuni pentru atingerea
obiectivului de 3%;
• Angajamentele privind pregǎtirea participǎrii la Programul Cadru CDI
al UE PC7: 2006-2010;
• Angajamentele asumate prin acorduri și tratatele bilaterale și
internaţionale în domeniul știinţei și tehnologiei;
• Creșterea previzibilǎ a cererii de cercetare generatǎ de mediul
economic, datoritǎ presiunii cerinţelor de conformare tehnico-economic la
nivelul agenţilor economici (nivel tehnologic, calitate, mediu, cerinţe
comerciale etc.), în vederea accesului pe piaţa europeanǎ, ca și pe cea
internaţionalǎ.

Dintre principalele probleme cu care se confruntǎ domeniul CDI, rezultate în urma

analizei situaţiei actuale a domeniului, strategia naţionalǎ menţioneazǎ:
• Implicarea scǎzutǎ a agenţilor economici în activitǎţi de cercetare-
dezvoltare-inovare;
• Capacitatea redusǎ de absorbţie a rezultatelor de cercetare de cǎtre agenţii
economici;
• Infrastructura și serviciile de transfer tehnologic și inovare insuficient
dezvoltate și puţin viabile;
• Infrastructura de cercetare-dezvoltare depǎșit tehnologic;
• Reducerea numǎrului de specialiști și creșterea mediei de vârstǎ;
• Capacitate încǎ redusǎ de colaborare și integrare știinţificǎ și tehnologic pe
plan european și internaţional.
 Obiectivele strategice de dezvoltare stabilite la nivel guvernamental în domeniul CDI,
urmǎrite prin PND 2007-2013, sunt:
• Dezvoltarea capacitǎţii naţionale de asimilare și difuzare a tehnologiilor
avansate, în scopul creșterii competitivitǎţii în cadrul sectoarelor
economice și al alinierii acestora la politicile specifice ale UE;
• Creșterea capacitǎţii și competitivitǎţii sistemului CDI;
• Stimularea generalǎ a activitǎţilor CDI desfǎșurate de agenţii economici,
cu prioritate în domenii ale tehnologiilor de vârf;
• Dezvoltarea infrastructurii și serviciilor de transfer tehnologic și
inovare, în special în plan regional;
• Creșterea gradualǎ a resurselor financiare publice și private alocate
cercetǎrii știinţifice, dezvoltǎrii tehnologice și inovǎrii.

Printre mǎsurile specifice de realizare a acestor obiective sunt prevǎzute:

•Asigurarea capacitǎţii de cercetare tehnologicǎ și de servicii știinţifice și
tehnologice de referinţǎ în domeniile vizate prioritar:
o La nivel sectorial / departamental:
• Dezvoltarea centrelor/departamentelor de profil în cadrul universitǎţilor;
o La nivel naţional:
• Dezvoltarea laboratoarelor specializate, acreditate și recunoscute
internaţional pentru etalonare, experimentare și testare, certificare, control și
inspecţie etc.;
• Implicarea instituţiilor cu profil CD și de învǎţǎmânt superior în
modernizarea tehnologicǎ a sectoarelor tradiţionale;

Direcţii prioritare de cercetare: energie, sectoare industriale,

transporturi, mediu, sectorul agricol.
• Dezvoltarea capacitǎţii știinţifice, tehnice și industriale naţionale în
domeniile de înaltǎ tehnologie considerate strategice;

Direcţii prioritare de cercetare: comunicaţii mobile, aeronautic și spaţiu,

energie pe bazǎ de hidrogen și pile de combustie, sǎnǎtate, securitate, domeniul
nuclear.
• Crearea și dezvoltarea capacitǎţii știinţifice și tehnice naţionale în domeniile
tehnologiilor noi și al celor în curs de apariţie;

Direcţii prioritare de cercetare: nano-electronicǎ, bio-nanotehnologii,

tehnologii de protejare, conservare și regenerare a organismului uman.
În ceea ce privește creșterea capacitǎţii și a competitivitǎţii sistemului CDI, sunt vizate
urmǎtoarele mǎsuri specifice de realizare:
• Dezvoltarea resurselor umane din domeniul CDI;
• Dezvoltarea infrastructurii de cercetare-dezvoltare din unitǎţile și
instituţiile cu profil CD și de învǎţǎmânt superior;
•Promovarea și dezvoltarea centrelor și a reţelelor de excelenţǎ știinţificǎ și
tehnologic în domeniile considerate prioritare;
• Promovarea în cadrul integrǎrii internaţionale a sistemului și activitǎţilor
CD.

Sunt vizaţi urmǎtorii indicatori de realizare specifici (la orizontul 2013):

• Numǎr total de cercetǎtori: creștere cu cca 80% - 100% (faţǎ de

nivelul curent);
• Numǎr total de doctori în știinţe: creștere la peste 90% din totalul
cercetǎtorilor (faţǎ de cca. 60% în prezent);
• Media de vârstǎ a cercetǎtorilor / ponderea cercetǎtorilor sub 40 de
ani: creștere la cca. 60% (de la cca. 20% în prezent);
• Instituţii cu profil CD și de învǎţǎmânt superior care dispun de
echipamente și aparaturǎ performante de cercetare și informaţionale:
creștere la peste 80% din totalul unitǎţilor de profil;
• Crearea reţelei de comunicaţii de foarte înaltǎ performanţǎ pentru
activitǎţi CD;
• Reţele de centre de cercetare de înaltǎ performanţǎ recunoscute și
integrate în parteneriate și programe internaţionale reprezentative: cel puţin
o reţea pentru fiecare domeniu de referinţǎ;
• Platforme integrate de cercetare: cel puţin o platformǎ integratǎ pentru
fiecare reţea de centre de cercetare de înaltǎ performanţǎ;
• Brevete europene: creștere la cel puţin 5 brevete la 1 mil. locuitori;

Sunt precizate mǎsurile specifice pentru:

• Stimularea activitǎţilor CDI desfǎșurate de agenţii economici, cu
prioritate în domenii de înaltǎ tehnologie;
• Dezvoltarea infrastructurii de transfer tehnologic și inovare la nivel
regional.

În ceea ce privește creșterea gradualǎ a resurselor financiare publice și private alocate

cercetǎrii știinţifice, dezvoltǎrii tehnologice și inovǎrii sunt vizate urmǎtoarele mǎsuri
specifice de realizare:
 • Creșterea gradualǎ a resurselor de la bugetul de stat alocate pentru
activitǎţile din domeniul CDI;
• Introducerea mecanismelor de stimulare financiarǎ și fiscalǎ a agenţilor
economici care desfǎșoarǎ activitǎţi CDI;
• Stimularea investiţiilor publice și private în firme inovative, prin
utilizarea instrumentelor financiare de tip capital de risc.

Sunt vizaţi urmǎtorii indicatori de realizare specifici (la orizontul 2013):

• Nivelul fondurilor bugetare alocate pentru CD: peste 1% (faţǎ de 0,2 %
în prezent);
• Nivelul cheltuielilor bugetare indirecte pentru stimularea agenţilor
economici care desfǎșoarǎ activitǎţi CDI (stimulente financiare și fiscale);

• Nivelul fondurilor bugetare și respectiv, private alocate pentru

instrumente de tip capital de risc pentru dezvoltarea firmelor inovative.

5.1.2. Cercetarea în contextul local

În îndeplinirea misiunii sale, Universitatea din Oradea are ca și obiectiv central

asigurarea calitǎţii proceselor de cercetare, a utilitǎţii proiectelor și rezultatelor cercetǎrii.
Activitatea de cercetare este reglementat într-un regulament dedicat, respectiv, este
coordonat de cǎtre Consiliul Cercetǎrii – la nivelul Universitǎţii din Oradea și Comisia de
Cercetare – la nivelul facultǎţilor. Sub aspect administrativ, la nivelul Universitǎţii din
Oradea exisǎt un prorector cu activitatea de cercetare care este și președintele Consiliului
Cercetǎrii, iar la nivel de facultǎţi coordonarea administrativǎ se face de cǎtre un prodecan
sau secretarul știinţific.
O parte consistentǎ a cercetǎrilor știţifice se face în cadrul studiilor doctorale, reunite
sub sigla Școlii Doctorale. Pentru evaluarea centrelor de cercetare s-a instituit o procedurǎ
specificǎ pe baza cǎreia are loc evaluarea și ierarhizarea acestora.
Valorificarea rezultatelor cercetǎrilor se face prin publicare, integrare în cursurile
destinate studenţilor, achiziţie de echipamente și software, retribuţii ale participanţilor.
Universitatea din Oradea organizeazǎ, anual, în lunile mai – iunie, Sesiunea de Comunicǎri
știinţifice, cu participare naţionalǎ și internaţionalǎ. O bunǎ parte a cercetǎrilor efectuate se
valorificǎ prin comunicǎri în cadrul sesiunii știinţifice și prin publicare în: Journal of
Electrical and Electronics Engineering (JEEE) și Journal of Computer Science and Control
Systems (JCSCS) – publicaţii bianuale, periodice, pe domenii, cu ISSN și indexate.
 La Facultatea de Inginerie Electricǎ și Tehnologia Informaţiei/ Departamentul
de Inginerie Electricǎ, în baza „Procedurii privind înfiinţarea evaluarea și ierarhizarea
centrelor de cercetare” a fost atestat local centrul de cercetare: ”CENTRU DE
CERCETARE ȘI INGINERIE TEHNOLOGICǍ ÎN CONVERSIA ENERGIEI
ELECTROMAGNETICE”.
Pentru atestare a fost elaborat un Raport de Autoevaluare. Din acest raport se
prezintǎ datele de identificare ale centrului:

TABELUL NR: 5.1. Datele de identificare ale centrului de cercetare

1.1. Denumirea
CENTRU DE CERC ETARE ȘI INGINERIE TEHNO LOGICǍ ÎN
CONVERSIA ENERGIEI ELECTROMAGNETICE
1.2. Statutul Juridic: Centru de cercetare din cadrul Universitǎţii din Oradea
1.3. Actul de înfiin are: Hotǎrârea Senatului Universitǎţii din Oradea, nr.
10564/29.07.2004
Titlul: Certificat de atestare intern
Data emiterii: Decembrie, 2007
Organul emitent: Universitatea din Oradea
Modificǎri ulterioare: -
1.4. Nr. din înregistrare în Registrul potenţialilor contractori: -
1.5. Director General / Director: Prof.dr.ing. Teodor LEUCA
1.6. Adresa: Oradea, Str. Universitǎţii nr.1, Pavilion T006
1.7. Tel, Fax, Pagina web, E-mail: Tel: +40 259 408 470; Fax: +40 259 408 469;
www.uoradea.ro; E-mail: tleuca@uoradea.ro

Misiunea unitǎţii de cercetare dezvoltare, direcţiile de cercetare, dezvoltare,

inovare

Cercetarea știinţificǎ atât latura fundamental , cât și cea aplicativǎ, concepţia constructivǎ și
tehnologicǎ, realizarea și implementarea de noi echipamente electrotermice constituie
misiunea acestui centru.
Direcţiile de cercetare ale centrului sunt urmǎtoarele:

-modelarea și simularea numericǎ a fenomenelor electromagnetice cuplate;

-modelareaș i simularea numericǎ a câmpului electromagnetic în procesele de încǎlzire în
câmp de microunde și radio-frecvenţǎ;
-studiul, cercetarea și implementarea de tehnologii avansate în domeniul încǎlzirilor
inductive;
-studiul, cercetarea și implementarea de tehnologii avansate în domeniul încǎlzirilor în câmp
de microunde;
-studiul, cercetarea și implementarea de electrotehnologii noi, ecologice în industrie;
-proiectarea asistatǎ și implementarea de echipamente de încǎlzire prin inducţie în sectorul
industrial;
-proiectarea asistatǎ și implementarea de echipamente de încǎlzire în câmp de
microunde în sectorul industrial;
-proiectarea și execuţia de echipamente electrice;
-sprijinirea publicǎrii unor articole de specialitate, a editǎrii unor cǎrţi sau monografii, de
cǎtre autorii din cadrul centrului;
-dotarea cu echipamente, utilaje, aparate în funcţie de bugetul centrului;
-sprijinul financiar pentru membrii centrului în vederea participǎrii acestora la manifestǎri
știinţifice, (în limita bugetului);
-organizarea de congrese, conferinţe, simpozioane pe tematica specificǎ centrului;
-expertizǎ și consultanţǎ de specialitate.

Modul de valorificare a rezultatelor de cercetare, dezvoltare, inovare și gradul de

recunoaștere a acestora

· Valorificarea rezultatelor obţinute prin programe naţionale și

internaţionale, granturi și contracte de cercetare-dezvoltare încheiate cu diverși
beneficiari din sectorul industrial.
· Elaborarea de lucrǎri știinţifice publicate în reviste cotate ISI/BDI,
conferinţe/simpozioane naţionale și internaţionale.

· Elaborarea de cǎrţi de specialitate/monografii și cursuri universitare în

domeniile prioritare.
· Organizarea de seminarii de cercetare pentru specialiști din mediul
industrial, local și regional.
· Atragerea studenţilor valoroși chiar din anii mici, care sǎ devinǎ ulterior
membrii ai centrului și cercetǎtori în tematicile abordate de centru.

· Participarea concretǎ a masteranzilor și doctoranzilor în programele de

cercetare.
Impactul social al centrului se concretizeazǎ atât prin creșterea nivelului știinţific și
de instruire a participanţilor, cât mai ales prin cooptarea tinerilor în programe de cercetare.
Prin rezultatele obţinute, centrul contribuie la sporirea vizibilitǎţii cercetǎrii fundamentale
regionale și la integrarea sa naţionalǎ. Prin amplificarea legǎturilor știinţifice deja existente
cu colaboratori din strǎinǎtate se contribuie la creșterea competitivitǎţii cercetǎrii locale și
participarea la circuitul internaţional.

Activitatea centrului se materializeazǎ printr-o serie de indicatori ca:

· Lucrǎri știintifice/tehnice publicate în reviste de specialitate cotate ISI;
· Numǎr de citǎri în reviste de specialitate cotate ISI;
 · Produse, tehnologii, studii, servicii;
· Lucrǎri publicate în reviste de specialitate fǎrǎ cotaţie ISI (BDI);
·Lucrǎri știinţifice prezentate la conferinţe internaţionale cu comitet de
program;
· Granturi naţionale;
· Proiecte din PNCDI;
· Contracte de cercetare/consultan pentru mediul economic;
· Prestigiul profesional.

Partenerii centrului de cercetare

Centrul de cercetare are conexiuni cu instituţii de învǎţǎmânt din ţarǎ precum și cu societǎţi
industriale:

· Universitatea „Politehnica” București – Modelarea fenomenelor

electromagnetice cuplate cu cele termice, cercetǎri în domeniul microundelor
· ICPE București – Cercetǎri teoretice și experimentale în domeniul
microundelor
· Universitatea Tehnic Cluj-Napoca - Modelarea fenomenelor
electromagnetice cuplate cu cele termice, cercetǎri în domeniul microundelor
· S.C. FITPOL S.A. Bucure ti - Cercet ri în domeniul microundelor
· Direcţia Silvicǎ Oradea – Cercetǎri în domeniul microundelor
· Societatea Agricol TERRA Sanisl u – Cercet ri în domeniul microundelor
· Staţiunea de Cercetare Dezvoltare Agricolǎ Oradea – Cercetǎri în domeniul
microundelor
· S.C. UAMT S.A. Oradea – Cercetǎri în domeniul încǎlzirilor inductive
· S.C. Înfrǎţirea S.A. Oradea – Cercetǎri în domeniul încǎlzirilor inductive

Proiecte rulate / în derulare

Câteva exemple ale proiectelor de cercetare derulate în cadrul centrului:
· Tip (beneficiar): S.C. FICAMT – S.A Oradea; Contract nr.:
31/01/04/2008; Coordonator: Universitatea din Oradea; Director: Leuca
Teodor; Valoarea: 16.000
· Tip (beneficiar): Proiect CEEX (AMCSIT- București); Contract
nr.: 300/2/2006; Coordonator: Universitatea Politehnica București;
Director: Nagy Stefan; Valoarea: 220.000 lei
 · Tip (beneficiar): Proiect CNCSIS; Contract nr.: 1319/2007;
Coordonator: Universitatea din Oradea; Director: Pașca Sorin; Valoarea:
173.000 lei
· Tip (beneficiar): Proiect PNCD II (Centrul Naţional de
Management Programe); Contract nr.: 51–082/2007; Coordonator:
Universitatea din Oradea; Director: oproni Darie; Valoarea: 1.942.700 lei.
· Tip (beneficiar): proiect CNCSIS: Contract nr.: 264/2005;
Coordonator: Universitatea din Oradea; Director: Leuca Teodor; Valoarea:
46.000 lei;
· Tip (beneficiar): proiect CNCSIS; Contract nr.: 364/2002-2004;
Coordonator: Universitatea din Oradea; Director: Leuca Teodor; Valoarea:
25.200 lei
· Tip (beneficiar): S.C. UAMT – S.A Oradea; Contract nr.: 131/2010;
Coordonator: Universitatea din Oradea; Director: Nagy Stefan; Valoarea:
10.800
· Contract POSDRU/89/1.5/S/56287- Programe postdoctorale în
avangarda cercetǎrii de excelenţǎ în Tehnologiile Societǎţii Informaţionale și
dezvoltarea de produse și procese inovative; Director: Bandici Livia,
Valoarea: 867.504,23 lei/2010.

Infrastructura centrului de cercetare, dezvoltare

Proiectele în derulare asigurǎ o dotare a infrastructurii centrului, nominalizând

(doar pe anul 2011):
1. Sistem de calcul TIP 1HP COMPAQ 8510 W;
2. Sistem de calcul Pentium IV;
3. Componente stand ”Deformare electromagneticǎ”;
4. Sistem de calcul Tip DELVOSTRO –1700;
5. Sistem de calcul 13 buc. + Server - POSDRU/89/1.5/S/56287;
6. Videoproiector, Sistem de proiecţie 3LCD, Rezoluţie: 1280 × 800 -
POSDRU/89/1.5/S/56287;
7. Instala ie de climatizare, Capacitate de r cire: 3.4 – 5.1 KW,
POSDRU/89/1.5/S/56287;
8. MATLAB SIMULINK (2011) - POSDRU 88/1.5/S/53501;
9. Camerǎ de termoviziune profesionalǎ FLUKE TI32 – POSDRU ID 77265;

Centrul de cercetare dispune de un sediu propriu dotat cu utilitǎţi (telefon, fax, e-

mail etc.) și include pe lângǎ laboratoarele proprii și alte laboratoare de cercetare din cadrul
departamentului.
 TABELUL NR. 5.2. Laboratoare de cercetare din cadrul centrului

Nr. crt. Denumirea laboratorului Domeniul în care este acreditat

Laborator de Modelare, Simulare și
1
Tehnici CAD
Laborator de Instalaţii și utilizarea
2
energiei electrice
3 Laborator Tehnologii cu microunde
4 Laborator Modelare
5 Laborator încǎlziri inductive
6 Laborator de microunde
7 Laborator electrotermie
8 Cabinete individuale Modelare -
Simulare
știinţe inginerești/Inginerie electricǎ
știinţe inginerești/Inginerie electricǎ
știinţe inginerești/Inginerie electricǎ
știinţe inginerești/Inginerie electricǎ
știinţe inginerești/Inginerie electricǎ
știinţe inginerești/Inginerie electricǎ
știinţe inginerești/Inginerie electricǎ
știinţe inginerești/Inginerie electricǎ

“Centru de cercetare și inginerie tehnologicǎ în conversia energiei electromagnetice“

dispune de: instalaţie de încǎlzire de medie frecvenţǎ, model experimental pentru verificarea
procedeelor de încǎlzire prin curenţi turbionari și solidificare controlatǎ, model experimental
de încǎlzire a benzilor metalice utilizând inductoare cu flux magnetic transversal, model
experimental, model experimental de încǎlzire capacitivǎ (f = 27,12 MHz) a materialelor
dielectrice, aplicator tip multimod de 1KW, aplicator multimod pentru procesarea
materialelor ceramice cu concentrator de câmp (2 magnetroane de 850W), stand de cǎlire
superficialǎ a bolţurilor.
Centrul dispune de tehnicǎ de calcul dotatǎ cu soft: MATLAB, OPERA 3D, Flux
2D-3D, CATIA V5R12, CADy profesional, HFSS 8-10, PsCAD. Dotarea centrului cuprinde
aparaturǎ electronicǎ de laborator: osciloscoape digitale HAMEG HM 407 240 MHz,
multimetre digitale, instrument multifuncţional EUROTEST, surse de tensiune, etc. și
tehnicǎ de calcul și biroticǎ: calculatoare PC Pentium III-IV, laptop Fujitsu Siemens
LIFEBOOK S Series, videoproiector, retroproiector, copiator Minolta.
În figurile urmǎtoare se prezintǎ o parte din infrastructura centrului:

FIGURA NR. 5.1. Laborator de Modelare

FIGURA NR. 5.2. Model experimental de încǎlzire a benzilor nemetalice în flux magnetic transversal

FIGURA NR. 5.3. Generator de microunde de 2,4 kW cu aplicator volumetric

FIGURA NR. 5.4. Cuptor cu microunde pentru procesarea materialelor ceramice

FIGURA NR. 5.5. Analizor spectral (9 KHz-12,8 GHz)

FIGURA NR. 5.6. Instala ie de microunde pentru procesarea termic a materialelor sub form de benzi și fire

FIGURA NR. 5.7. Aplicator de tip multimod pentru procesarea materialelor dielectrice
FIGURA NR. 5.8. Centru de lucru

FIGURA NR. 5.9. Centru administrative

Facilitǎţi oferite de centrul de cercetare:

· Efectuarea de cercetǎri fundamentale și aplicative prin proiecte,

granturi și programe;
· Studii de masterat și doctorat în inginerie electricǎ;
· Promovarea de noi tehnologii în conversia energiei electromagnetice;
· Promovarea calitǎţii în învǎţǎmântul superior și cercetare știinţificǎ;
· Cooperare știinţificǎ și integrarea în aria europeanǎ a cercetǎrii;
· Sprijinirea publicǎrii unor articole de specialitate, a editǎrii unor cǎrţi
sau monografii cu autori din cadrul centrului;
· Implementarea unor electrotehnologii noi și ecologice în industrie;
· Dotarea cu echipamente, utilaje, aparate în funcţie de bugetul
centrului;
· Sprijin financiar pentru membrii centrului în vederea participǎrii
acestora la manifestǎri știinţifice, (în limita bugetului);
· Organizarea de congrese, conferinţe, simpozioane pe tematica
specificǎ centrului;
· Expertizǎ și consultanţǎ de specialitate.

Modul de utilizare al centrului

C.C.I.T.C.E.E folosește în activitatea economico-financiarǎ sistemul de management

prin proiecte, bazat pe funcţia de director, care rǎspunde de întreaga activitate a centrului și
are autonomie totalǎ în gestiunea financiarǎ a acestuia, în limita fondurilor realizate prin
autofinanţare.

5.2. Centrul de integrare știinţificǎ euro/regionalǎ

Oradea/Debrecen

Proiectul intitulat „Centrul de integrare știinţificǎ euro/regionalǎ

Oradea/Debrecen”, proiect PHARE CBC România/Ungaria 2004 Programme, RO-
2004/016-01.01.01.15, aplicant Universitatea din Oradea, valoare proiect 429.750 Euro,
perioada de implementare 1.12.2006 – 30.11.2008.

5.2.1. Obiective specifice

Scopul proiectului a fost dezvoltarea cercetǎrii știinţifice sectoriale și din punct de

vedere al resurselor umane prin transfer de cunoștinţe și tehnologie între universitǎţile din
Oradea și Debrecen și a avut 3 obiective specifice:
 1. Modernizarea și automatizarea instalaţiei de producere a energiei electrice
folosind resurse geotermale în cadrul Centrului Naţional de Cercetǎri
Geotermale Oradea.
2. Crearea și promovarea a 2 Centre de excelenţǎ în chirurgia laparoscopicǎ și în
urologie cu chirurgie laparoscopicǎ și incontinenţǎ urinarǎ.

3. Dezvoltarea unui Centru de Informare tiin ific între universit ile din
Oradea i Debrecen.

Proiectul menţionat a contribuit la dezvoltarea cercetǎrii știinţifice în regiunea

transfrontalierǎ prin implicarea cadrelor didactice și specialiștilor din cele douǎ
universitǎţi,și a dezvoltat cooperarea transfrontalierǎ dintre Universitatea din Oradea și
Universitatea din Debrecen.

5.2.2. Scopul proiectului

Scopul proiectului este dezvoltarea cercetǎrii știinţifice sectoriale și din punct de

vedere al resurselor umane prin transfer de cunoștinţe și tehnologie între universitǎţile din
Oradea și Debrecen.
Universitǎţile din Oradea și din Debrecen sunt cele mai mari centre știinţifice și
culturale din regiunea transfrontalierǎ care leagǎ vestul României de estul Ungariei. În
consecinţǎ, grupurile ţintǎ adresate sunt mai ales subiecţii comunitǎţilor știinţifice din cele
douǎ mari centre universitare: cadrele didactice și studeii celor douǎ universitǎţi, cercetǎtorii
implicaţi în exploatarea potenţialului de resurse geotermale din zonǎ, medicii și studenţii
facultǎţilor de medicinǎ din Oradea și Debrecen, personalul Clinicii Universitare Oradea și
omologii unguri.
Extrapolând, locuitorii judeţului Bihor și a judeţelor învecinate constituie indirect un
grup ţintǎ al proiectului, acesta având impact asupra unor aspecte de tip economic, didactic
sau socio-medical.
Proiectul este de tip „în oglindǎ”, partenerul maghiar – Universitatea din Debrecen –
a depus proiectul cu titlul: “Debrecen-Nagyvárad eurórégiós tudásintegrációs központ”, cu
numǎrul HUROSCG/05/01, în cadrul Programului Interreg IIIA.

5.2.3. Activitǎţile principale ale proiectului

Activitǎţile principale se referǎ la implementarea direcţiilor prioritare de dezvoltare

strategicǎ în ceea ce privește cercetarea. Strategia este rezultatul unui efort comun al celor
douǎ universitǎţi, din Oradea și Debrecen și cuprinde trei mari domenii de interes pe termen
lung.
Propunerea de proiect adreseazǎ Prioritatea 2 din Programul Phare CBC Ro-Hu 2004,
și anume „Promovarea cooperǎrii în scopul facilitǎrii integrǎrii pieţelor și consolidǎrii
coerenţei între structurile locale”. În cadrul acestei prioritǎţi, este adresaǎt Mǎsura 2.4 și
anume „Promovarea cooperǎrii în domeniul Cercetǎrii, Dezvoltǎrii și a Tehnologiei, și în
domeniul dezvoltǎrii resurselor umane”.
Obiectivul general al propunerii de proiect este corespondentul domenial al
obiectivului Programulul Phare CBC, adresând dezvoltarea cercetǎrii știinţifice sectorial și
din punct de vedere al resurselor umane prin transfer de cunoștinţe și tehnologie între
universitǎţile din Oradea și Debrecen, în vederea creǎrii unei baze solide pentru dezvoltarea
economicǎ și socialǎ echilibratǎ a întregii zone.
Parteneriatul s-a dorit a fi unul real, bazat pe o colaborare activǎ și beneficǎ pentru
ambele pǎrţi, astfel cǎ fluxul de expertizǎ se va realiza constant și proporţional dupǎ cum
urmeazǎ: în domeniul utilizǎrii resurselor geotermale cu temperaturi moderate pentru
producerea energiei electrice, precum și în domeniul informatic, Universitatea din Oradea
dispune de o experienţǎ mai bogatǎ; în timp ce în domeniul chirurgiei laparoscopice,
urologiei și incontinenţei urinare, Universitatea din Debrecen este mai avansatǎ, fiind mai
ales mult mai bine dotatǎ din punct de vedere tehnologic.

1. Modernizarea și automatizarea instalaţiei de producere a energiei electrice

folosind resurse geotermale în cadrul Centrului Naţional de Cercetǎri
Geotermale Oradea.
Activitatea de producere a energiei electrice din surse regenerabile este cuprins în
planurile energetice ale Comunitǎţii Europene.
În zona Panonianǎ din care face parte judeţul Bihor și judeţul Hajdu Bihar existǎ
zǎcǎminte de ape geotermale având temperaturi sub 100C, însǎ în cantitǎţi mari și localizǎri
atât în judeţul Bihor cât și în judeţul Hajdu Bihar. Universitatea din Oradea a omologat și a
pus în funcţiune pânǎ în prezent grupuri de producere a energiei electrice nepoluante cu
puteri de 100 și 300KW. Pentru aceastǎ tehnologie, în anul 1987 la Geneva s-a decernat
Universitǎţii din Oradea Brevetul de Aur.
Esenţa acestui obiectiv este extinderea tehnologiei existente, automatizarea și
modernizarea acesteia. Apreciem cǎ aceastǎ iniţiativǎ este beneficǎ nu numai pentru zonele
Bihor și Hajdu Bihar, ci pentru întreaga Comunitate Europeanǎ deoarece este o modalitate
alternativǎ de producere a energiei electrice nepoluante.
Acţiunea propusǎ va antrena cercetǎtori, cadre universitare și studenţi din cele douǎ
universitǎţi, contribuind la strângerea contactelor dintre populaţia, comunitǎţile din zona de
graniţǎ, în vederea creǎrii unei baze solide pentru dezvoltarea economicǎ și socialǎ
echilibratǎ a întregii zone, cu beneficii atât pentru România, cât și pentru Ungaria.

2. Crearea și promovarea a douǎ Centre de excelenţǎ în chirurgia

laparoscopicǎ (2a.) și în urologie cu chirurgie laparoscopicǎ și incontinenţǎ
urinarǎ (2b.).
 În cadrul strategiei actuale și de perspectivǎ pentru dezvoltarea sistemului de
cercetare știinţificǎ, Guvernul României a hotǎrât organizarea și dezvoltarea centrelor de
excelen știinţificǎ în diferite sectoare din domeniul cercetǎrii, inovǎrii și tehnologiei.
Cercetarea știinţificǎ medicalǎ și farmaceuticǎ din România este unul din domeniile
care trebuie sǎ se alinieze la relansarea organizatoricǎ propusǎ, atingând un nivel de
dezvoltare care sǎ-i permitǎ în viitorul apropiat integrarea în programele de anvergurǎ
știinţificǎ ale Comunitǎţii Europene.
În contextul aderǎrii României la Uniunea Europeanǎ, alinierea cercetǎrii românești la
cerinţele de calitate europene a devenit o prioritate.

3. Dezvoltarea unui Centru de Informare știinţificǎ între universitǎţile din Oradea

și Debrecen.
Comunicarea s-a evidenţiat ca fiind atât principala problemǎ cât și una dintre cele mai
importante prioritǎţi pentru dezvoltarea celor douǎ centre universitare. Aceasta este o
problemǎ pentru cǎ implicǎ costuri importante, se face pe canale neeficiente din punct de
vedere al consumului de timp și efort și are impact negativ asupra iniţiativelor de colaborare.
În consecinţǎ, dezvoltarea și implementarea unei strategii de comunicare cost-eficient
și rapid sunt prioritare. Modelul existǎ și s-a dovedit deja a fi unul de succes, în cadrul
multor universitǎţi europene existând centre de informare cu caracter multi-funcţional și
interdisciplinar.

5.3. Proiect PNCD II Contract nr.: 51–082/2007 “Tehnologii cu microunde

utilizate pentru îmbunǎtǎţirea calitǎţii seminţelor agricole depozitate”

5.3.1. Rezumatul proiectului

Proiect PNCD II Contract nr.: 51–082/2007
Coordonator: Universitatea din Oradea
Director: Soproni Vasile Darie
Valoarea 1.942.700 lei
Proiectul de faţǎ a fost propus de un consorţiu de 4 parteneri (Universitatea din
Oradea – CO, SA Terra Sanislǎu – P1, Staţiunea de Cercetare-Dezvoltare Agricolǎ Oradea –
P2, SC Agroindustriala Carei SA – P3, Universitatea Tehnicǎ Cluj–Napoca – P4) și
propunea abordarea problematicii uscǎrii seminţelor recoltate de cǎtre societǎţile agricole
românești care urmau a fi depozitate, tratarea împotriva dǎunǎtorilor și tratarea împotriva
factorilor patogeni bacteriologici ai seminţelor deja depozitate în hambare utilizând
tehnologii cu microunde. Perspectivele majore abordate: dezvoltarea metodologiei și
tehnicilor de mǎsurare a radiaţiei câmpurilor de microunde în vederea evaluǎrii precise și
pertinente a energiei absorbite de cǎtre seminţe în timp și spaţiu; abordarea posibilitǎţilor de
estimare a cantitǎţii de energie absorbiǎt prin modelare-simulare și respectiv prin mǎsurǎtori
de precizie cu ajutorul sondelor speciale de mǎsurǎ.
Proiectarea, realizarea și testarea unui stand de uscare și tratare a seminţelor realizatǎ în douǎ
faze: faza de model la scarǎ redusǎ, care a fost experimentat și faza de prototip, supus unui
program de testare pentru verificarea conformitǎţii condiţiilor tehnice și de performanţǎ
stabilite, prototipul sistemului urmând a fi supus omologǎrii.
Pe parcursul desfǎșurǎrii proiectului au fost prevǎzute și activitǎţi de diseminare a
rezultatelor cercetǎrii, de identificare și atribuire a drepturilor de proprietate fizicǎ și
intelectualǎ, precum și transferul tehnologic al sistemului. Pentru diseminarea rezultatelor au
fost folosite mijloacele moderne disponibile.
Consorţiul realizat a acoperit întreaga tematicǎ complexǎ și multidisciplinarǎ
dispunând de resurse umane și materiale necesare realizǎrii obiectivelor acestuia. Caracterul
multidisciplinar al proiectului a fost evidenţiat prin tipurile de domenii care concurǎ la
realizarea obiectivelor strategice, respectiv protejarea mediului înconjurǎtor, îmbunǎtǎţirea
calitǎţii seminţelor tratate, utilizarea tehnicii de încǎlzire în volum caracteristic doar
câmpurilor electromagnetice de înaltǎ frecvenţǎ pentru micșorarea timpului de procesare și
creșterea implicitǎ a productivitǎţii. De asemenea, trebuie subliniat faptul cǎ pentru
proiectarea și integrarea sistemului și pentru a realiza procese și proceduri cu microunde
corespunzǎtoare a fost necesarǎ formarea de echipe multidisciplinare, care au reunit ingineri
tehnologi, ingineri specialiști în tehnica microundelor, ingineri agronomi, proiectanţi de
echipamente și specialiști manufacturieri.
Imbunǎtǎţirea infrastructurii și logisticii, completat de selecţia adecvatǎ a resursei
umane având experienţǎ în rezolvarea obiectivelor specifice proiectului, au fost factori ce au
contribuit la rezolvarea cu succes a dezideratelor propuse. Acţiunea de cercetare și inovare,
realizatǎ în cadrul proiectului, asigurǎ o restructurare tehnologicǎ pe plan regional sau local
în rândul societǎţilor agricole de dimensiuni mici sau mijlocii care recolteazǎ și depoziteazǎ
seminţe din diferite culturi agricole.

5.3.2. Relevanţa proiectului

Tehnologia utilizatǎ în acest proiect a fost complexǎ, inovativǎ, având perspective de

implementare și promovare în viitor deoarece este o tehnologie care protejeazǎ mediul
înconjurǎtor (nu folosește substanţe chimice nocive), o tehnologie des utilizatǎ pe plan
european și mondial în diverse ramuri de activitate, oferind un grad înalt de siguranţǎ și
protecţie. Prin urmare, putem spune ca instalaţia ce utilizeazǎ tehnica frecvenţelor înalte
combinatǎ cu tehnologii convenţionale ale instalaţiilor electrice (uscarea mixtǎ microunde-
aer cald) este un proces curat, îndeplinind astfel unul dintre cele mai importante obiective
derivate ale programului 4 de cercetare-dezvoltare.
Un alt obiectiv urmǎrit a fost acela de a conserva produsele agricole depozitate
(diversitǎţii biologice și ecologice) în condiţii optime pentru a putea asigura un proces
corespunzǎtor de maturare și germinare (Soproni et all. (2008) [108]; Hathazi et all. (2009)
[56]). Astfel, putem spune cǎ promovarea agriculturii sustenabile, creșterea securitǎţii
alimentare și a siguranţei alimentelor au fost realizate.
Scopul urmǎrit în acest proiect a fost acela de a asigura condiţii optime de depozitare
a seminţelor recoltate de cǎtre societǎţile agricole mici și mijlocii prin realizarea unei
instalaţii cu microunde care sǎ poaǎt realiza urmǎtoarele procese:
- uscarea seminţelor recoltate pânǎ la un conţinut de umiditate optim pentru
asigurarea unui proces de maturare corespunzǎtor;
- utilizarea metodelor neconvenţionale de protecţie (tehnologii cu microunde)
împotriva insectelor dǎunǎtoare care se gǎsesc în produsele agricole depozitate, în
condiţiile în care combaterea chimicǎ împotriva insectelor dǎunǎtoare prezintǎ
douǎ mari dezavantaje: nu protejeazǎ mediul înconjurǎtor și diminueazǎ calitatea
seminţelor;
- eradicarea cu succes a diferitelor tipuri de patogeni bacteriologici și micotici
(fungicide) prin tratarea cu microunde a seminţelor infestate.

Necesitatea utilizǎrii unei instalaţii performante de procesare a produselor

agricole depozitate este data de îndeplinirea de cǎtre ţara noastrǎ a standardelor de calitate
superioare impuse de c tre Uniunea European în toate ramurile de activitate, mai ales în
sectorul agricol, ceea ce se poate realiza doar utilizând tehnologii noi, inovative, care pot
asigura un nivel ridicat al calitǎţii produselor. Acest nivel de calitate poate fi obţinut
deoarece dupǎ analiza aspectelor economice, tehnice și de altǎ naturǎ, instalaţia de uscare și
tratare cu microunde a seminţelor recoltate ce urmeazǎ a fi depozitate sau care necesitǎ
realizarea unui tratament împotriva bolilor sau dǎunǎtorilor pe durata depozitǎrii lor, poate
îndeplini cu succes, protejând mediul înconjurǎtor, toate aceste cerinţe.
Programul de testare s-a desfǎșurat în douǎ etape și anume: testare la nivele de
putere redusǎ furnizatǎ de un generator de microunde de frecvenţǎ reglabilǎ și testare privind
influenţa asupra sistemului de radiaţie a straturilor subţiri de seminţe procesate pe o bandǎ
transportoare în flux continuu, determinându-se valoarea factorului de undǎ staţionar (FUS)
și al puterii reflectate pentru un pat de seminţe de 1 ÷ 5 cm și plasate la diverse distanţe faţǎ
de fantele radiante. (Hathazi et all. (2009) [56]).
Pe parcursul desfǎșurǎrii proiectului au fost prevǎzute și activitǎţi de diseminare a
rezultatelor cercetǎrii, de identificare și atribuire a drepturilor de proprietate fizicǎ și
intelectualǎ, precum și transferul tehnologic al sistemului.
 5.3.3. Descrierea proiectului din punct de vedere știinţific și tehnic

Contribuţia proiectului la dezvoltarea cunoștinţelor în domeniu, inclusiv

noutate și complexitate a soluţiilor propuse

Pentru funcţionarea în condiţii optime a instalaţiei cu microunde astfel încât sǎ

obţinem un produs de calitate, competitiv pe piaţa europeanǎ, aceasta a fost iniţial modelatǎ,
proiectatǎ și apoi testatǎ. Baza de date obţinutǎ prin analiza modului de absorbţie a energiei
microundelor în seminţe, controlarea valorii absorbite de cǎtre produs, analiza modificǎrilor
apǎrute în urma procesǎrii s.a., au certificat aportul proiectului la dezvoltarea cunoștinţelor
în domeniu.
Noutatea și complexitatea soluţiei propuse au rezultat din crearea unui echipament
polivalent, de uscare și tratare cu microunde a produselor agricole depozitate (seminţe) care,
prin adaptarea instalaţiei, sǎ fie capabil sǎ usuce/sǎ elimine insectele dǎunǎtoare sau sǎ
trateze seminţele infestate cu patogeni bacteriologici sau micotici prin procedee ce
protejeazǎ mediul înconjurǎtor.
In consecinţǎ, putem spune cǎ proiectul la care ne referim s-a înscris în rândul
preocupǎrilor la nivel internaţional, tematica abordat contribuind la dezvoltarea spectrului
larg de domenii care apeleazǎ la avantajele tehnologiilor cu microunde, domeniul ales în
proiect se înscrie în tendinţa actuaǎl de realizare a unor materiale noi sau de îmbunǎtǎţire a
performanţelor existente.
Detalierea activitǎţilor în corelaţie cu obiectivele propuse

Faza 1. Studiu privind posibilitǎţile de utilizare a energiei microundelor privind

îmbunǎtǎţirea calitǎţii seminţelor agricole. Activitǎţile au fost axate asupra demonstrǎrii
funcţionalitǎţii și utilitǎţii proiectului. Prin raportul de cercetare al primei faze au fost
îndeplinite obiectivele propuse: realizarea studiului privind identificarea domeniului de
utilizare a energiei microundelor în industria producǎtoare de seminţe agricole ( Șoproni et
all. (2008), [108]).
Faza 2. Studiu privind parametrii tehnici. Soluţie de utilizare a energiei microundelor
pentru îmbunǎtǎţirea calitǎţii seminţelor agricole. Sistem de generare și procesare cu
microunde. Activitǎţile s-au concentrat asupra elaborǎrii documentaţiei modelului
funcţional.
Proiectul de execuţie a modelului își propune stabilirea regimurilor termice de uscare
și tratare a seminţelor, concepţia elementelor componente principale ale echipamentului cu
microunde respectiv: generator de microunde, sisteme de propagare a microundelor,
aplicator cu microunde.
 Faza 3. Elaborarea documentaţiei tehnice pentru generatorul de microunde cu putere
de ieșire reglabilǎ. Calculul și concepţia sistemului pentru mǎsurarea, pe traseele de generare
și transport, a energiei microundelor. Adaptarea și optimizarea sistemului mixt de procesare
microunde-aer cald. A fost elaboratǎ documentaţia modelului experimental prin adaptarea și
optimizarea configuraţiei pentru realizarea îmbunǎtǎţirii ecologice al calitǎţii seminţelor
agricole, determinarea umiditǎţii produsului în faza iniţialǎ pentru adaptarea în timp real a
cantitǎţii de energie necesarǎ a fi absorbitǎ de seminţe în condiţii optime (procesare, timp și
calitate).
Faza 4. Proiectarea și realizarea instalaţiei cu microunde în vederea culegerii de date
privind parametrii tehnologici pentru îmbunǎtǎţirea calitǎţii seminţelor. Experimentǎri de
laborator privind obţinerea unor seminţe ecologice, genetic viabile. Activitǎţile s-au axat pe:
Proiectarea unui model experimental/funcţional, tehnologie de laborator; Realizarea
modelului experimental, model funcţional, tehnologie de laborator, variante experimentale,
simulare model experimental și model funcţional; Experimentarea modelului / soţiei
propuse; Proiectarea și elaborarea documentaţiei de analizǎ tehnico-economicǎ;
Demonstrarea funcţionalitǎţii și utilitǎţii proiectului. Obiectivele propuse se refereau la:
Realizarea configura iei constructive a sistemului cu microunde pentru uscarea, dezinsecţia
și tratarea împotriva patogenilor bacteriologici și micotici a seminţelor agricole, tehnologie
de laborator; Demonstrarea funcţionalitǎţii și utilitǎţii modelului.
Faza 5. Testarea și experimentarea sistemului cu microunde pentru uscarea
seminţelor recoltate, tratarea seminţelor depozitate, împotriva insectelor și a patogenilor
bacteriologici și micotici. Activitǎţile s-au axat pe: Proiectarea prototip / instalaţie pilot (sau
echivalent); Realizarea produsului prototip / instalaţie pilot / tehnologie / metodei /
sistemului / serviciului; Experimentarea și verificarea produsului / prototip / instalaţie pilot /
tehnologiei /metodei / sistemului. Obiectivele propuse se refereau la: Experimentǎri de
uscare mixtǎ controlatǎ microunde-aer cald a seminţelor și menţinerea temperaturilor relativ
ë
scǎzute (aproximativ 60 Celsius) optime pentru menţinerea calitǎţii produsului;
Experimentǎri de radiaţii cu microunde pentru eliminarea insectelor (în toate fazele: ou, pup
și larvǎ) prin încǎlzire selectiv ; Experimentǎri de tratare a seminţelor împotriva patogenilor
bacteriologici și micotici.
Faza 6. Omologarea tehnologiei și transferul tehnlogic. Activitǎţile s-au axat pe:
Diseminarea pe scarǎ largǎ prin comunicarea și publicarea naţional sau internaţionalǎ a
rezultatelor; Participarea la manifestǎri tehnico- știinţifice din domenii specifice proiectului
(mese rotunde, workshopuri, simpozioane naţionale / internaţionale, targuri naţionale /
internaţionale); Vizite de lucru / schimburi de bune practici.
Documente raportare: Brevet invenţie
Obiective propuse: Omologarea tehnologiei de uscare și tratare ecologicǎ a
seminţelor agricole depozitate. Brevetarea invenţiei.
Prezentarea rezultatelor corespunzǎtoare activit ǎţilor prevǎzute

Faza 1. Au fost identificate domeniile de utilizare a energiei microundelor în

industria produc toare de materiale electrotehnice, evidenţierea aspectelor tehnice ce decurg
din interacţiunea câmp electromagnetic de microunde – seminţe agricole, în procesele de
uscare, dezinsecţie și decontaminare a produselor agricole depozitate, determinarea
influenţei caracteristicilor seminţelor specifice absorbţiei de energie electromagneticǎ de
frecvenţǎ înaltǎ (permitivitate, factor de pierderi) asupra sistemului de procesare cu
microunde (generatoare, aplicatoare, dispozitive specifice de monitorizare a parametrilor
tehnologici pentru frecvenţa 2,45GHz), precum și asupra altor elemente existente în imediata
vecinǎtate a seminţei. ( Șoproni et all. (2008) [108]).

Faza 2. Stabilirea regimurilor termice de procesare a seminţelor agricole recoltate sau

depozitate, influenţa caracteristicilor de material (permitivitate dielectricǎ, factor de pierderi
(Șoproni et all. (2009) [103]) asupra nivelului de absorbţie a microundelor pe durata uscǎrii,
dezinsecţiei sau decontaminǎrii, evidenţierea fenomenelor de încǎlzire selectivǎ a
componentelor din patul de seminţe care se deplaseazǎ în flux continuu prin intermediul unei
benzi transportoare și determinarea regimului termic optim de uscare și tratare, cercetarea și
concepţia configuraţiei constructive de ansamblu a echipamentului cu microunde pentru
procesarea seminţelor agricole depozitate, cercetarea și concepţia elementelor componente
principale ale echipamentului cu microunde respectiv: generator de microunde, sisteme de
propagare a microundelor, aplicator cu microunde.

Faza 3. Stabilirea caracteristicilor tehnice ale sistemului de generare putere în

microunde, monitorizarea principalilor parametrii în câmp de microunde care influenţeazǎ
procesul de uscare și de combatere a insectelor și a patogenilor bacteriologici și micotici,
(Șoproni et all. (2009) [102]; Șoproni et all. (2008) [107]), adaptarea impedanţelor
generatorului de microunde, liniei de transmisie și a aplicatorului cu microunde pentru
stabilirea regimului optim de procesare a produselor agricole recoltate și depozitate utilizate
în industria alimentarǎ și la însǎmânţare, concepţia și calculul configuraţiei pentru realizarea
uscǎrii și tratǎrii mixte microunde-aer cald în condiţii optime atât din punct de vedere al
absorbţiei de energie (randamentul instalaţiei) cât și al calitǎţii materialului procesat,
determinarea nivelelor de reflexii în sistemele de generare microunde datorate dispozitivelor
de mǎsurǎ de tip cuplor realizate din segmente de ghiduri de undǎ, evaluarea influenţei
reflexiilor produse de cuplorul direcţional asupra constantei de proporţionalitate a sistemului
de mǎsurǎ, influenţǎ a valorii factorului de undǎ staţionar a traseului de generare asupra
caracteristicii de detecţie a detectorului, stabilirea soluţiei de reducere a reflexiilor în ghidul
secundar al cuplorului sistemului de mǎsurǎ. (Șoproni et all. (2009) [101]).
 Faza 4. Realizarea configuraţiei constructive a sistemului cu microunde pentru
uscarea și/sau tratarea seminţelor agricole depozitate, realizarea dispozitivului pentru
detecţia puterii în microunde pe traseul de propagare, proiectarea și realizarea dispozitivelor
adaptoare de impedanţǎ, elemente privind calculul de dimensionare a aplicatoarelor
multimod, proiectarea sistemelor de radiaţie tip antenǎ – fantǎ realizate din ghiduri de undǎ,
calculul de dimensionare a acestora pentru un numǎr de 3 – 10 fante radiante, testarea
dispozitivului adaptor de impedanţǎ pe o linie de transmisie cuplat la o cavitate multimod
excitat de un ghid radiant cu fante. (Șoproni et all.(2009) [104], [106]).

Faza 5. Testele efectuate asupra aplicatorului și sistemului de radiaţie cu microunde,

experimentǎrile de uscare, dezinsecţie și decontaminare pentru a determina influenţa
straturilor subţiri de seminţe ce se deplaseazǎ în flux continuu pe o bandǎ transportoare
asupra sistemului de radiaţie cu microunde, determinarea factorului de undǎ staţionar și a
puterii reflectate datorate prezenţei benzii transportoare, teste efectuate la diferite distanţe
faţǎ de sistemul de radiaţie și sistemul radiant, experimentǎri privind gǎsirea soluţiei optime
a materialului și structurii materialului din care se realizeazǎ sistemul de deplasare a
seminţelor pentru a putea permite ca jetul de aer cald sǎ penetreze acest sistem,
experimentǎri care sǎ asigure o vitezǎ de deplasare a seminţelor, generare a unei energii și
menţinerea temperaturii seminţelor constante pentru a reduce consumul de energie și pentru
a controla cu precizie parametrii produsului procesat (temperaturǎ, umiditate), metode de
testare a seminţelor uscate sau tratate.

Faza 6. Omologarea tehnologiei de tratare ecologic a semin elor agricole depozitate

în câmp de microunde, și realizarea actelor necesare pentru brevetarea tehnologiei.

Viabilitatea și riscurile proiectului

Proiectul propus combinǎ obiectivele economice, sociale și de dezvoltare,

promovarea tehnologiilor în vederea obţinerii de materiale noi respectând atât obiectivele
acestui program de protecţie și ameliorare a resurselor naturale pentru creșterea siguranţei și
securitǎţii producţiei agricole și alimentare, modernizarea producţiei alimentare și obţinerea
de produse corespunzǎtoare principiilor dezvoltǎrii durabile și securitǎţii alimentare, produse
agro-alimentare ecologice, a mǎsurilor de protecţie a mediului, cât și obiectivele Uniunii
Europene în atingerea gradului de inovaţie și aplicabilitate din sectorul respectiv.
Tehnologia nouǎ, cu microunde, propusǎ în cadrul proiectului deschidea noi domenii
de cercetare. Ipoteza optimistǎ a acestui proiect era aceea cǎ avea șanse de reușitǎ de 100%,
aplicarea acestei tehnologii pe scarǎ largǎ la agenţii economici din domeniu. Ipoteza
pesimistǎ a acestui proiect era neincluderea propunerii de proiect în categoria proiectelor
finanţate, disfuncţiuni între conexiuni la extinderea rezultatelor proiectului la nivel naţional.
Riscurile acestui proiect ar fi constat în încetarea finanţǎrii, partenerii fiind în mǎsurǎ sǎ
asigure continuarea activitǎţii la o scarǎ redusǎ, deși sunt în permanenţǎ preocupaţi de
identificarea unor surse alternative de finanţare.

Modalitǎţile de valorificare a rezultatelor – potenţiali beneficiari

Sectoare de producere și comercializare a seminţelor agricole, societǎţi comerciale și

societǎţi agricole producǎtoare de seminţe agricole, crearea de noi specializǎri în universitǎţi
și centre de cercetare universitare.
Diseminarea rezultatelor

Pe parcursul desfǎșurǎrii proiectului au fost prevǎzute și activitǎţi de diseminare a

rezultatelor cercetǎrii, de identificare și atribuire a drepturilor de proprietate fizicǎ și
intelectualǎ, precum și transferul tehnologic al sistemului. Pentru diseminarea rezultatelor au
fost folosite toate mijloacele moderne avute la dispoziţie, realizarea unei pagini web, a unor
pliante și a unui CD în care sǎ se prezinte avantajele aplicǎrii acestei tehnologii, organizarea
unui laborator de cercetare în acest domeniu unde vor fi invitaţi reprezentanţi din instituţii,
agenţi economici, centre de cercetare naţionale și internaţionale pentru prezentarea
modelului realizat și iniţierea unor alte colaborǎri ulterioare.

5.3.4. Impactul generat de proiect

Impactul economic al proiectului. Realizarea obiectivelor prevǎzute în proiect va

conduce la:
· reducerea timpului de uscare a seminţelor
· creșterea productivitǎţii
· economisirea consumului de energie
· utilizarea unei singure instalaţii care sǎ asigure atât uscarea cât și tratarea
seminţelor, ceea ce reduce numǎrul necesar de instalaţii de procesare a seminţelor
de la trei la una singurǎ.

Impactul social al proiectului. Tematica proiectului deschide perspective privind

apariţia unei noi specializǎri care va conduce la creerea de noi locuri de muncǎ și la
stabilizarea celor existente. Realizarea proiectului poate constitui o sursǎ pentru
îmbunǎtǎţirea tematicǎ a cursurilor universitare ale facultǎţilor de profil.
Impactul asupra mediului. Tehnologia propusǎ în proiect nu are efecte negative
asupra mediului, aceasta încadrându-se în categoria tehnologiilor ecologice prin reducerea
dimensiunilor echipamentului în comparaţie cu procedeele clasice, tratarea ecologicǎ
împotriva dǎunǎtorilor și bolilor patogene – prin iradiere, fǎrǎ substanţe chimice.
 5.3.5. Managementul proiectului. Alcǎtuirea consorţiului

- experienţa coordonatorului în domeniu și în managementul proiectelor

naţionale / internaţionale
Coordonatorul proiectului prin activitatea sa de bazǎ și prin planurile strategice și
operaţionale avea o activitate de cercetare continuǎ, inovativǎ concretizatǎ prin contracte și
granturi de cercetare cu finanţare internǎ și programe de cercetare cu finanţare externǎ și
prin contracte cu diverși factori economici din ţarǎ și strainǎtate. Una dintre strategiile
impuse în domeniul cercetǎrii era de-a iniţia și dezvolta pe larg relaţiile cu actualii
beneficiari ai activitǎţii de cercetare, noi relaţii cu beneficiarii interesaţi de activitatea de
cercetare desfǎșuratǎ și dispuși sǎ cofinanţeze temele de cercetare abordate sau teme noi.

- experienţa partenerilor în domeniu și realizarea de proiecte

naţionale/ internaţionale
Echipa propusǎ pentru conducerea proiectului dispunea de experienţa necesarǎ
pentru coordonarea proiectului din punct de vedere tehnic și financiar. Echipa formatǎ
pentru realizarea proiectului a acoperit întreaga tematicǎ complexǎ și multidisciplinarǎ a
proiectului dispunând în cadrul acestei echipe de oameni care au participat activ atât în
calitate de membri cât și în calitate de directori ale unor proiecte de cercetare naţionale și
internaţionale, sau care au o experienţǎ îndelungatǎ în producţie.

- Metodele / modalitǎţile de conducere, coordonare și comunicare pentru

realizarea proiectului, corelate cu cerinţele schemei de realizare a
proiectului și defalcarea pe activitǎţi
Conducǎtorul de proiect era responsabil de managementul proiectului. Aceasta
cuprindea administrarea și coordonarea resurselor proiectului, comunicarea cu autoritatea
contractantǎ, monitorizarea și controlul activitǎţilor derulate în conformitate cu planul de
realizare al proiectului, întâlnirile și activitǎţile de comunicare cu partenerii, întocmirea
rapoartelor de etapǎ și a celui final.
Pentru conducerea proiectului a fost constituit Comitetul de Conducere al proiectului
în subordinea Directorului de Proiect, alcǎtuit din Responsabilii știinţifici ai partenerilor,
care a coordonat realizarea și monitorizarea în bune condiţii și la termenele stabilite a
obiectivelor știinţifice, tehnice și economice ale proiectului. Conducǎtorul de proiect a avut
urmǎtoarele responsabilitǎţi: relaţii și corespondenţa cu patenerii proiectului, coordonarea
Comitetului de Conducere al proiectului, supervizarea desfǎșurǎrii activitǎţilor în
conformitate cu planul de realizare al proiectului (Tabelul Nr.5.3), supervizarea organizǎrii
diverselor evenimente, revizuirea documentelor și informaţiilor știinţifice, participarea la
evenimente știinţifice pentru strangerea și diseminarea informaţiilor din proiect.
 TABELUL NR. 5.3. Planul de realizare a proiectului

An / luna 2007 2008

Etape / Faze 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Etapa 1/Faza 1 2007
Etapa 2/Faza 2–2008
Etapa 2/Faza 3– 2008

An / luna 2009 2010

Etape /Faze 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5
Etapa 3/Faza 4–2009
Etapa 3/Faza 5–2009
Etapa 4/Faza 6–2010

Comitetul de Conducere al proiectului s-a ocupat de: coordonarea activitǎţilor din

cadrul proiectului, managementul legal, contractual, financiar și administrativ, comunicarea
și coordonarea fluxului de cunoștinţe și informaţii, controlul desfǎșurǎrii activitǎţilor
propuse, în acord cu cerinţele Planului de realizare a proiectului, monitorizarea în timp real a
activitǎţilor critice, evaluarea rezultatelor la sfârșitul fiecǎrei activitǎţi, întocmirea de
rapoarte periodice cǎtre autoritatea contractant de cǎtre directorul de proiect, întocmirea
documentelor de decontare și corelarea rezultatelor obţinute cu alocǎrile bugetare și plǎţile
efectuate.

5.3.6. Resursele materiale, financiare și umane

- resursele materiale, financiare și umane existente

Având în vedere complexitatea proiectului propus și multidisciplinaritatea sa, la
îndeplinirea obiectivelor asumate au luat parte patru parteneri, organizaţi într-un consorţiu.
A fost necesarǎ colaborarea cu parteneri din diverse domenii de activitate (CO – catedra de
Electrotehnicǎ, Mǎsurǎri și Utilizarea Energie Electrice cu o experienţǎ de cercetare în
domeniul microundelor de peste 30 de ani, P1 – societate agricolǎ cu o experienţǎ și realizǎri
notabile, P2 – institut naţional de cercetare-dezvoltare în domeniul agricol, având o
experienţǎ vast , cu un numǎr impresionant de cercetǎri în derulare, P3 – societate
comercialǎ pe acţiuni cu o experienţǎ impresionant (demonstrat prin numǎrul mare de
diplome regionale și naţionale obţinute) în cultivarea, producerea și comercializarea în ţarǎ
și strǎinǎtate a seminţelor agricole, P4 – catedra de Mașini Electrice, un etalon naţional în
activitatea de cercetare și nu numai), pentru a acoperii toate aspectele știinţifice implicate.
Astfel, consorţiul format a reunit specialiști din toate domeniile de activitate cuprinse în
acest proiect: protecţie și ameliorare a resurselor naturale pentru creșterea siguranţei și
securitǎţii producţiei agricole și alimentare, modernizarea producţiei alimentare și obţinerea
de produse corespunzǎtoare principiilor dezvoltǎrii durabile și securitǎţii alimentare, produse
agro-alimentare ecologice, a mǎsurilor de protecţie a mediului etc.
Personalul propus pentru execuţia proiectului alcǎtuit din experţi în domeniile
dezvoltate de proiect, enumerate mai sus, avea experienţa necesarǎ desfǎșurǎrii activitǎţilor
atribuite prin Planul de realizare a proiectului (Tabelul Nr. 5.4), fiind participant în mai
multe proiecte similare finanţate din fondurile naţionale și europene de cercetare sau cu o
experienţǎ îndelungatǎ în producţie.
Pentru realizarea activitǎţilor din cadrul proiectului, partenerii implicaţi au prevǎzut
resurse umane, materiale și financiare necesare pentru a asigura succesul acestor activitǎţi și
atingerea scopurilor propuse, ca de exemplu laboratoare de analize, standuri pentru
microunde, stand de testare a echipamentelor energetice.

TABELUL NR. 5.4. Modul de alocare a resurselor umane, materiale i financiare

Resurse umane
Durata
Nr.crt Etapa Faza Buget Cofinan are
(luni)
CO P1 P2 P3 P4 CO P1 P2 P3 P4
1. 1/2007 1 2 6 0 2 0 3 0 1 0 2 0
2. 2 6 7 0 2 0 3 0 1 0 2 0
2/2008
3. 3 6 10 0 4 0 5 0 1 0 2 0
4. 4 6 11 0 5 0 5 0 1 0 2 0
3/2009
5. 5 6 11 0 5 0 5 0 1 0 2 0
6. 4/2010 6 6 6 0 3 0 4 0 1 0 2 0

Resurse materiale
Nr. Etapa Faza Durata Buget Cofinan are
crt (luni) CO P1 P2 P3 P4 CO P1 P2 P3 P4
1. 1/2007 1 2 22500 0 0 0 0 0 0 0 0 0
2. 2 6 22600 0 0 0 0 2500 4000 2500 4000 2500
2/2008
3. 3 6 75000 0 0 0 0 2600 7000 2600 7000 2600
4. 4 6 145000 0 0 0 0 2500 8000 2600 8000 2500
3/2009
5. 5 6 110000 0 0 0 0 0 8000 0 8000 0
6. 4/2010 6 6 9000 0 0 0 0 0 0 0 0 0

Coordonatorul de proiect a avut cea mai mare pondere în realizarea activitǎţilor

proiectului. Personalul alocat pentru acest proiect a fost format din doctori în știinte,
cercetǎtori știinţifici principali, doctoranzi cadre universitare, ingineri agronomi.
Resursele financiare alocate proiectului au fost astfel calculate încât sǎ acopere toate
categoriile de cheltuieli identificate.
 In cadrul proiectului a fost încurajat participarea tinerilor cercetǎtori și în special a
celor care desfǎșoarǎ activitǎţi de masterat și doctorat în ariile tematice știinţifice proiectului,
precum și dezvoltarea bazei materiale de cercetare, prin achiziţionarea de echipamente și
instalaţii de înalt nivel tehnic.
- necesarul de resurse umane, materiale și financiare pentru realizarea
proiectului
- modul de alocare și de utilizare a resurselor în funcţie de
obiectivele/activitǎţile proiectului prevǎzute în planul de realizare.
Pentru ambele puncte de mai sus a fost prezentat necesarul și modul de alocare a
resurselor umane, materiale și financiare.
Unul dintre obiectivele cercetǎrii a fost gǎsirea unei “reţete” optime de procesare
pentru diferite valori ale umiditǎţii seminţelor și a tipului lor (grâu, porumb, secarǎ, orz, soia
etc.). Rezultatele obţinute în urma interpretǎrii sunt încurajatoare, observând în unele cazuri
o ratǎ a germinaţiei îmbunǎtǎţit dup procesarea cu microunde.
Demonstrarea functionalitǎţii și utilitǎţii proiectului nu poate fi în totalitate încheiatǎ
și validatǎ, urmând ca din datele obţinute în urma utilizǎrii continue și pentru diferite
condiţii de procesare sǎ demonstrǎm cǎ tehnologiile cu microunde combinate cu tehnologiile
clasice pot fi o opţiune de viitor la pǎstrarea în bune condiţii a seminţelor.

5.3.7. Rezultatele proiectului

A. Articole publicate

TABELUL NR. 5.5. Articole publicate în cadrul proiectului

Nume autori / Titlul articolului/ c r ii / Comunicǎrii știinţifice

Nr.
Revista / volumul/ editura în care a apǎrut / conferinţa la care s-a comunicat
ARTICO LE ISI
Soproni, Vasile Darie; Arion, Mircea Nicolae; Hathazi, Francisc Ioan - The
Drying and Fighting Process Against Insects and Pathogen Factors with
1 Microwave Field, Equipement, Intelligent Manufacturing & Automation:
Theory, Practice & Education, DAAAM International Scientific Book 2010,
ISSN 1726-9687, ISBN 978-3-901509-71-1, Editor: B. Katalinic, Publisher
 DAAAM International Vienna, 25-28, November 2009, 20th DAAAM
World Symposium
ARTICO LE ALTE BAZE DE DATE
V.D. Soproni, S. Vica , T. Leuca, F.I. Hathazi, M.N. Arion - Analysis
variation of the parameters for the drying with microwaves of the cereals în
various processing conditions, Journal of Electrical and Electronics
2 Engineering, University of Oradea, 2009, Vol.3 Nr.1, pp. 201-204, ISSN
1844-6035, Editura Universit ii din Oradea,
http://journalseek.net/cgibin/journalseek/journalsearch.cgi?field=issn&quer
y=1844-6035
M.N. Arion, F.I. Hathazi, V.D. Soproni, C.O. Molnar - Study regarding the
electromagnetic field into microwave drying equipments, Journal of
Electrical and Electronics Engineering, University of Oradea, 2010, Vol.3
3 Nr.1, pp. 21-24, ISSN 1844-6035, Editura Universit ii din Oradea,
http://journalseek.net/cgibin/journalseek/journalsearch.cgi?field=issn&quer
y=1844-6035
F. I. Hathazi, V. D. Soproni, M. N. Arion, Carmen O. Molnar and L.
Bandici - Solution for Using the Microwave Energy în Order to Improve the
Quality for Agricultural Seeds. Generation and Processing Microwave
4 System, Journal of Electrical and Electronics Engineering, University of
Oradea, 2009, Vol.2 Nr.1, pp. 56-59, ISSN 1844-6035,
http://journalseek.net/cgi-bin/journalseek/journalsearch.cgi?
field=issn&query=1844-6035
G. R. Cheregi, M. Arion - About the analysis of simultaneous induction
hardening method of disk used at suspense harrow în agriculture with
5 circular coil, Journal of Electrical and Electronics Engineering, University of
Oradea, 2009, Vol 2, Nr 2, pp 17-20, ISSN 1844-6035
Francisc I. Hathazi, Darie V. oproni, Carmen Otilia Molnar and Mircea N.
Arion - Fluidizing Impregnation Epoxy Resins Simultaneously with
Producing Electrical Insulations Followed by Reticulation, Using
6 Microwave Energy 2009 Asia-Pacific Microwave Conference (APMC
2009), IEEE Catalog Number CFP09APMC-CDR, ISBN 978-1-4244-2802-
1, CD: ID-1899, Singapore, 2009
Darie V. oproni, Francisc I. Hathazi, Carmen Otilia Molnar and Mircea N.
Arion - Aspects Regarding the Design of Equipment and Monitoring of the
Parameters that Affect the Drying and Fighting Process Against Insects and
7 Pathogen Factors în Microwave Field 2009 Asia-Pacific Microwave
Conference (APMC 2009), IEEE Catalog Number CFP09APMC-CDR,
ISBN 978-1-4244-2802-1, CD: ID-1905, Singapore, 2009
V.D. Soproni, L. Bandici, F.I. Hathazi, C.O. Molnar and M.N. Arion - The
Numerical Modelling of the Electromagnetic Field în the Drying Processes
th
în a Microwave Field, 8 International Symposium on Electric and
8 Magnetic Fields, Mondovi, Italy, EMF book of summaries, pp. 67-68, ISSN
2030-546X, May, 2009
 Soproni, V.D.; Hathazi, F.I. & Arion M.N. - Aspects Regarding the
Adapting and Optimization of Mixed Drying Systems Microwave-Hot Air for
the Processing of Agricultural Seeds Proceedings of Progress în
9 Electromagnetics Research Symposium, Leung Tsang (Ed.), pp. 210-213,
ISBN 978-1-934142-08-0, Beijing, China, March, 2009, Published by The
Electromagnetics Academy, Cambridge, 2009
Micu D.D., Stet, D., Pavlovschi, V., Ceclan, A., Hathazi F.I., Soproni D -
Numerical procedures applied în electromagnetic interference problems,
10 13th IEEE Conference on Electromagnetic Field Computation, Athens, Greece, CD-
PD2-11, pp. 320-322, 2008
Leuca, T ., Arion, M.N., Soproni, V.D., Hathazi, F.I., Molnar, C., Cheregi,
G. R - About Numerical Analysis Techniques for Solving the Coupled
11 Electromagnetic and Thermal Field Question into Industrial Equipment
with Moving Parts, The Thirteenth Biennial IEEE Conference on
Electromagnetic Field Computation, Athens, Greece, CD-PD3-8, 2008
Arion, M.N., Hathazi, F.I., Soproni, V.D., Molnar, C.O., Cheregi, G.R -
Numerical Modeling of the Electromagnetic Field within the Induction
Hardening of Inner Cylindrical Surfaces Journal of Electrical and
12 Electronics Engineering University of Oradea, pp.11-14, ISSN 1844-6035,
2008 http://journalseek.net/cgibin/journalseek/journalsearch.cgi?
field=issn&quer y=1844-6035
Molnar, C.O., Soproni, D.V., Arion, M.N, Bandici, L - Temperature
Distribution în the Humid Powder Beds Dried în Microwave Field and
Warm Air, Journal of Electrical and Electronics Engineering University of
13 Oradea, pp.95-98, ISSN 1844-6035, 2008
http://journalseek.net/cgibin/journalseek/journalsearch.cgi?field=issn&quer
y=1844-6035
oproni, D.V., Maghiar T ., Molnar, C.O., Hathazi, F.I., Bandici, L, Arion,
M.N,. Krausz A - Study of electromagnetic properties of agricultural
14 products, Journal of Electrical and Electronics Engineering, University of
Oradea, pp.130-133, ISSN 1844-6035, 2008,
http://journalseek.net/cgi-bin/journalseek/journalsearch.cgi?
field=issn&query=1844-6035
oproni, V.D., Hathazi F.I., Molnar, C.O., Arion M.N., Pantea M.D. - The
measurement of dielectric properties related to agricultural products,
15 Annals of the Oradea University, Fascicle of Management and
Technological Engineering, vol. VII(XVII), pp. 579-586, ISSN 1583 – 0691,
2008
COMUNICARI STIINTIFICE NATIONALE
Soproni, V.D., Hathazi, F.I., Molnar, C.O., Arion, M. - Microwave Field
Reticulation of the Epoxy Resin Used for Single Layer Electrical
16 Insulations, Simpozionul National de Electrotehnic Teoretic , Bucure ti,
ISBN 978-606-521-045-5, pp. 236-241, 2008,
http://snet.elth.pub.ro/snet2008/
 Arion, M.N., Leuca, T., Cheregi, G.R., Soproni, V.D., Hathazi, F.I. -
Numerical analysis of the coupled electromagnetic and thermal field
17 question within industrial induction heating systems, Simpozionul National
de Electrotehnic Teoretic , Bucuresti, ISBN 978-606-521-045-5, pp. 79-84,
2008, http://snet.elth.pub.ro/snet2008/
Pantea, M., Grava, A., Silaghi, M., Soproni, D., Hathazi, F.I. - The Local
Interpretation of the Gradient and the Direct Decoupling of the Adapted
18 Residue, Acta Electrotehnica, Technical University of Cluj-Napoca, pp. 394-396,
ISSN 1841-3323, 2008
Soproni, V.D., Hathazi, F.I., Molnar, C.O., Arion, M., Bandici L. - Analysis
Regarding the Technical Aspects that Appear during Drying, Disinfection
19 and Decontamination în High Frequency Field for Agricultural Seeds, Acta
Electrotehnica, Technical University of Cluj-Napoca, pp. 408-412, ISSN
1841-3323, 2008
Soproni, V.D., Hathazi, F.I., Molnar C.O., Pantea M., Arion, M., Bandici, L.
- Principle and models of electromagnetic fields distribution în microwave
20 oven loads, The Scientific Bulletin of Electrical Engineering Faculty, Valahia
University of Târgoviste, pp. 41-44, ISSN 1843-6188, 2008

B. Model experimental de laborator

Caracteristici tehnice (structurǎ, date tehnice, parametrii de funcţionare, eficienţǎ

economicǎ, beneficii, poze).
Standul realizat are în componenţǎ urmǎtoarele subansamble principale: generator de
microunde; ghid de und ; aplicator monomod; sarcina absorbant ; surs aer cald; interblocaj
electric; suport reglabil; sondǎ de detecţie a umiditǎţii aerului; indicator umiditate; senzor
temperaturǎ în patul de seminţe.
Magnetronul reprezintǎ un ansamblu de elemente care transformǎ energia electricǎ
absorbitǎ de la reţeaua de 50Hz în energie de foarte înaltǎ frecvenţǎ (f = 2450MHz) necesarǎ
procesǎrii termice în câmp de microunde a materialelor.
Componentele principale ale generatorului de microunde conceput sunt: magnetron;
sursǎ de alimentare și control electronic al puterii de ieșire în microunde având în
componenţǎ: transformator de tensiune anodicǎ și filament, circuit redresor dublor de
tensiune, bloc electronic putere de ieșire în microunde, elemente de comandǎ, reglare,
semnalizare și rǎcire magnetron; segmentul ghid cuplare magnetron (ghid lansator de
microunde).
 FIGURA NR. 5.10. Instala ie de laborator pentru uscarea i tratarea semin elor cerealiere

Caracteristici tehnice generale:

- tensiune de alimentare: 220V / 50Hz;
- putere nominalǎ absorbitǎ : 1500W;
- putere de ieșire în microunde: maxim 800W (reglabil continuu);
- frecvenţǎ microunde: 2450  20MHz;
- stabilitate în putere: 1% între 100 ÷ 850W;
- factor de undǎ staţionar maxim admis: 4 în regim de funcţionare continuu
la o putere de ieșire în microunde de maxim 850W.

Aplicatorul monomod are formǎ paralelipipedicǎ având dimensiunile interioare de

109,22×54,6×150 mm. Standul se alimenteazǎ la tensiunea de 220V ± 5%, frecvenţa de
50Hz. Generatorul de microunde are puterea reglabilǎ și are inclus un sistem automatizat de
reglare a puterii microundelor: continuu, în impulsuri sau variabil. Aplicatorul monomod este
astfel conceput încât jetul de aer cald sǎ poatǎ pǎtrunde de jos în sus în patul de seminţe
pentru a elimina apa de pe suprafaţa seminţelor, pentru a evita punctele fierbinţi din pat și
astfel se poate asigura omogenitatea temperaturii în întreaga masǎ a seminţelor.
Sarcina adaptatǎ absorbantǎ din capǎtul instalaţiei eliminǎ câmpul electromagnetic de
frecvenţǎ înaltǎ rezidual. Cu ajutorul aparatelor de mǎsurǎ prezentate în figurǎ se pot
monitoriza parametrii procesului: puterea microundelor, adaptarea impedanţei, temperatura
jetului de aer cald, temperatura în patul de seminţe, umiditatea relativǎ a aerului la ieșirea din
instalaţie, valoarea scǎpǎrilor de microunde în imediata vecinǎtate a sistemului.
Monitorizarea în timp real a parametrilor de procesare în câmp de microunde și jet de aer cald
permite reglarea permanentǎ a parametrilor de intrare (puterea microundelor și temperatura
aerului la intrare) pentru a obţine seminţe de calitate superioarǎ cu o germinaţie mai mare de
92%.
 Utilizând instalaţia de laborator pentru analiza comportǎrii seminţelor în câmp de
microunde la îndepǎrtarea excesului de umiditateș i a dǎunǎtorilor au fost colectate date utile
în alegerea variantei optime de proiectare a modelului funcţional. În plus, analiza numericǎ a
variaţiei câmpului electromagnetic în interiorul instalaţiei pilot ne oferǎ posibilitatea de a
alege dimensiunile optime de proiectare.
Modelul experimental demonstrativ de laborator este utilǎ la analiza parametrilor
tehnici de uscare microunde/aer cald sau rece la scarǎ redusǎ, determinând dezvoltarea
cunoștinţelor și a aptitudinilor în domeniul microundelor, precum și atragerea tineretului în
cercetare.
Caracterul inovativ - nivel naţional
Prin intermediul instalaţiei de laborator se pot analiza condiţiile de procesare termice
optime a seminţelor cerealiere în vederea uscǎrii și tratǎrii împotriva dǎunǎtorilor și
factorilor patogeni ( Soproni et all, (2009), [108]).
Pe baza rezultatelor obţinute putem spune cǎ utilizând nivele ale energiei absorbite
scǎzute (0.25 W/g) se poate obţine o germinaţie a seminţelor uscate de peste 92%, iar
exterminarea insectelor a fost realizatǎ în medie în proporţie de peste 80%.
Provocarea cercetǎrilor ulterioare este legatǎ de adaptarea și exploatarea selectivitǎţii
microundelor pentru a reuși nu numai uscarea seminţelor ci și eliminarea în totalitate a
dǎunǎtorilor.
Impactul social
Dezvoltarea capacitǎţii tehnologice determinǎ pe termen lung apariţia de noi locuri de
muncǎ; dezvoltarea cunoștinţelor și a aptitudinilor, precum și atragerea tineretului în
cercetare și în industria de înaltǎ tehnologie.

Impactul de mediu
Fundamentarea unor metode / procese și procedee nepoluante și neagresive prin
utilizarea microundelor. Instalaţia de uscare are incinta de uscare cu microunde cu pereţi
metalici, construit astfel încât sǎ nu prezinte scurgeri de microunde în exterior, peste nivelele
2
maxime admise ale normelor de protecţie internaţionale, respectiv 5 mW/cm mǎsurat la 5 cm
distanţǎ de pǎrţile componente ale instalaţiei.

C. Instalaţie de uscare mixtǎ, microunde-aer cald; model funcţional

Caracteristici tehnice (structurǎ, date tehnice, parametrii de funcţionare, eficienţǎ

economicǎ, beneficii, poze). Aplicatorul considerat, de formǎ paralelipipedicǎ, este prevǎzut
cu nouǎ generatoare de microunde, echipate fiecare cu câte un magnetron de 800W,
amplasate în partea superioarǎ a acestuia, echidistant și simetric unul faţǎ de celǎlalt.
Materialul dielectric, este amplasat în cavitate astfel încât sǎ obţinem cea mai uniformǎ
distribuţie a câmpului electromagnetic pe suprafaţa acestuia, iar în momentul eliminǎrii
dielectricului din cavitate, acesta sǎ aibǎ proprietǎţile fizico-chimice dorite (Soproni et all.,
(2009), [103]).

Pornind de la aceste idei, s-a încercat modelarea și simularea cavitǎţilor

paralelipipedice, mai sus prezentate. Datoritǎ simetriei existente în instalaţie și deoarece
softul permite acest lucru, în simulare s-a considerat un tronson din instalaţie, reducându-se
astfel timpul de calcul necesar, care de altfel și așa era o problemǎ destul de mare (Figura
Nr.5.11) (Soproni et all., (2009) [15]).
Analizând rezultatele obţinute, cu privire la distribuţia câmpului electromagnetic de
pe suprafaţǎ a dielectricului, se observǎ cǎ existǎ suficient de multe neuniformitǎţi ale
câmpului. Totuși, pentru condiţiile precizate, existǎ poziţii optime din punct de vedere al
amplasǎrii dielectricului în cavitate, ce corespund unor distribuţii mai omogene ale
câmpului, în funcţie de conţinutul de umiditate. Cavitatea rezonantǎ a fost simulatǎ numeric
cu un soft profesional, iar rezultatele obţinute au fost prezentate în studiul fazei 5 (Arion et
all.(2010) [7]).
Conceperea acestei instalaţii are la bazǎ rezultatele experimentale de laborator,
obţinute în fazele anterioare ale proiectului, referitoare la regimurile de uscare și tratare a
seminţelor.

FIGURA NR. 5.11. Schema pilot a instalaţiei

Din punct de vedere constructiv, instalaţia se compune din mai multe module asemǎnǎtoare,
singura diferenţǎ fiind cǎ unele sunt prevǎzute cu surse de microunde, altele nu. Toate aceste
modele formeazǎ o linie de uscare în care modulele cu microunde asigurǎ încǎlzirea
seminţelor, iar celelalte module asigurǎ procesul de difuzie a umiditǎţii rezultate în urma
uscǎrii.
Modulul de uscare cu microunde al instalaţiei, are urmǎtoarele pǎrţi componente
principale (Figura Nr.5.12).
Sursa de microunde, conţinând generatorul de microunde cu transformatoarele
aferente și un sistem de radiaţie a energiei microundelor de tip antena Horn, având
dimensiunile laturilor majorate atât în plan H, cât și în plan E. Sistemul de radiaţie a energiei
microundelor de tip antena Horn, ales în cadrul soluţiei constructive din acest proiect,
permite transferul maxim de energie în incinta de uscare și nu este influenţat de prezenţa și
forma snecului transportor elicoidal; ( Soproni et all., (2009), [104])
FIGURA NR. 5.12. Instalaţie de uscare mixtǎ, microunde - aer cald

Snec transportor elicoidal, având în cadrul instalaţiei douǎ roluri:

- de-a transporta și a favorizat evaporarea apei din seminţe, printr-o mișcare
permanentǎ a acestora în strat;
- de concentrator de energie de microunde, prin faptul cǎ pe suprafaţa sa se induce
componenta magnetic H a energiei de microunde, componentǎ care dezvoltǎ câmpul
electric E, producând astfel încǎlzirea seminţelor în vederea uscǎrii.
Carcasa exterioarǎ, reprezentând incinta de uscare cu microunde cu pereţi metalici,
construitǎ astfel încât sǎ nu prezinte scurgeri de microunde în exterior, peste nivelele
2
maxime admise ale normelor de protecţie internaţionale, respectiv 5mW/cm mǎsurat la 5
cm distanţǎ de pǎrţile componente ale instalaţiei.
 Exhaustoare de aer, având rolul de a evacua apa și vaporii forma și în incinta de
uscare.
Sistemul de alimentare cu seminţe, care asigurǎ o încǎrcare dozatǎ și un strat
uniform de seminţe în incinta de uscare a instalaţiei.
De multe ori în practicǎ, mǎsurarea puterii care este transmis de generator unei sarcini
absorbante trebuie fǎcut chiar în timpul funcţionǎrii instalaţiei respective. În acest caz
mǎsurǎtoarea nu trebuie sǎ perturbe transmisia de putere, deci trebuie sǎ se realizeze cu un
consum relativ mic de putere și sǎ nu provoace apariţia unor reflexii pe traseul de generare.
La conceperea sistemului de radiaţie cu microunde s-au avut în vedere urmǎtoarele condiţii:
- necesitatea de a injecta în patul de seminţe un procent cât mai mare din puterea
furnizatǎ de generatorul de microunde;
- respectarea condiţiei impuse de producǎtorul de generatoare în microunde
(magnetroane) pentru factorul de undǎ staţionar maxim admis, acest factor
reprezentând raportul între valoarea maximǎ a puterii reflectate și a puterii incidente;
- obţinerea unei radiaţii maxime a fantelor;
- menţinerea nealternantǎ a impedanţei caracteristice a ghidului, prin compensarea
corespunzǎtoare a reactanţei sau susceptanţei pereţilor;
- evitarea formǎrii de lobi laterali pentru câmpul radiant de fante, în scopul
optimizǎrii radiaţiei în direcţia perpendicularǎ pe suprafaţa fantelor și deci, a obţinerii
unui câștig cât mai mare pentru emisie;
- dimensiuni de gabarit cât mai reduse prin realizarea unui numǎr minim admis de
fante radiante.
Mișcarea sarcinii în cavitate reprezintǎ cea mai eficientǎ tehnic de uniformizare a câmpului
electromagnetic din interiorul acesteia, deoarece repartiţia câmpului în cuptor este
determinat în principal de pereţii cuptorului și de poziţia ghidurilor. Prin urmare, mișcarea
sarcinii în interiorul cavitǎţii se face astfel încât aceasta sǎ treacǎ cu tot volumul prin
valoarea maximǎ a undei, datoritǎ variaţiei poziţiei ei, mǎrind uniformizarea încǎlzirii. Acest
tip de uniformizare se practicǎ de obicei la cavitǎţile de dimensiuni mari.
Tratarea termicǎ a seminţelor se realizeazǎ prin introducerea acestora în sistemul cu
microunde și deplasarea lor cu ajutorul unui șnec elicoidal în câmpul de microunde produs
de sursele de microunde.
Câmpul de microunde este produs de generatoarele de microunde și sursele de
alimentare ale acestora. Energia de microunde furnizatǎ de generatoarele de microunde este
transferatǎ cǎtre seminţe în vederea încǎlzirii acestora, prin intermediul unei antene radiante
de construcţie specialǎ. Pe durata deplasǎrii seminţelor în câmpul de microunde, apa
conţinutǎ în acestea se încǎlzește și apoi se evaporǎ, reducându-se în acest mod conţinutul de
umiditate. Elementele componente principale ale sistemului cu microunde pentru tratarea și
uscarea seminţelor sunt:
 Motor de acţionare
Motorul de acţionare este cuplat la necul elicoidal care transportǎ seminţele în
câmp de microunde, asigurându-i acestuia o vitezǎ de rotaţie reglabilǎ. Reglarea
continuǎ a turaţiei motorului de acţionare la cuplu mecanic constant, se face cu
ajutorul unui convertor de frecvenţǎ trifazat.
Caracteristici tehnice:
- tensiune de alimentare ............................................... 3×400 V;
- frecvenţa asiguratǎ de convertor ................................ 1 – 50 Hz;
- turaţie ....................................................................... 0 – 1500 rpm reglabil ;
- putere ......................................................................... 2,5 kW.

Sistem de alimentare
Sistemul de alimentare permite atât alimentarea sistemului cu microunde cu seminţele ce
urmeaz a fi supuse trat rii i usc rii, cât i prevenirea scurgerilor de microunde în exterior.
Soluţia constructivǎ adoptatǎ pentru prevenirea scurgerilor de microunde în exterior, constǎ
într-un dispozitiv cu patru palete dozatoare care se rotesc în interiorul unui cilindru. Prin
rotire una din paletele dozatoare trasferǎ seminţele cǎtre șnecul elicoidal, iar celelalte trei
blocheazǎ accesul spre exterior al câmpului de microunde.
Rotirea paletelor dozatoare este asigurat de un motoreductor cu turaţie reglabilǎ care
asigurǎ transferul unei cantitǎţi constante de seminţe în interiorul snecului elicoidal
transportor. Pentru protecţia contra scurgerilor de microunde în exterior în zona de fixare a
sistemului de alimentare pe carcasǎ s-a utilizat o tresǎ de cupru multifilar cu dimensiunile
transversale de 3×30 mm, dispus pe toatǎ zona de fixare.

Sursele de microunde

Sursele de microunde au rolul de a emite energie de microunde la frecvenţa de 2,45 GHz,

energie care se disipǎ în seminţele aflate în interiorul necului elicoidal transportor, generând
încǎlzirea acestora. Sursa de microunde este prezentatǎ în figura urmǎtoare:
FIGURA NR. 5.13. Sursa de microunde
Elementul constructiv principal al sursei de microunde este antena radiantǎ de tip Horn, la
care se cupleazǎ generatorul de microunde (magnetron).
Sursa de microunde conţine toate elementele de producere și radiaţie a energiei
microundelor, respectiv, generator de microunde (magnetron), ventilator, transformator de
tensiune anodic și filament, circuit dublor de tensiune (condensator, diod redresoare de înalt
tensiune).
Snec elicoidal transportor
Soluţia constructivǎ adoptat pentru deplasarea în câmp de microunde a seminţelor în vederea
tratǎrii și uscǎrii, constǎ în utilizarea unui snec elicoidal acţionat de un motor electric (Figura
Nr. 5.14)
Prin deplasarea în câmp de microunde a seminţelor se produce deshidratarea termicǎ a
acestora, astfel încât, dupǎ uscare acestea sǎ se încadreze în limitele de umiditate impuse.
Forma snecului elicoidal este prezentat în figura de mai jos.

FIGURA NR. 5.15. Panoul de comandǎ a

FIGURA NR. 5.14. Snec elicoidal transportor
sistemului cu microunde

Panou de comandǎ

Panoul de comandǎ al sistemului cu microunde folosit pentru tratarea și uscarea seminţelor,

are urmǎtoarele componente (Figura Nr. 5.15): comandǎ cheie; buton START emisie
microunde; buton STOP emisie microunde; lampǎ semnalizare emisie microunde; led
funcţionare magnetroane; led oprire funcţionare magnetroane; lǎmpi semnalizare prezenţǎ
tensiune de alimentare; regulator de temperaturǎ; întreruptor ON-OFF reglaj turaţie
instalaţie; buton reglaj turaţie; lampa semnalizare funcţionare reglaj turaţie instalaţie; buton
START exhaustor; buton STOP exhaustor; lampǎ semnalizare funcţionare exhaustor;
programator regim funcţionare continuu/intermitent.
Exhaustoare de aer

Sistemul de ventilaţie al instalaţiei se compune din motorul de acţionare și suflare a aerului,

sistemul de ghidare al aerului spre snec și cuplarea sursei de aer cald/rece la uscǎtorul cu
microunde (Figura Nr. 5.16).
Sistemul cu microunde pentru tratarea și uscarea seminţelor are urmǎtoarele caracteristici
tehnice și constructive:
- tensiune de alimentare 3×380 V/50 Hz
- putere maximǎ absorbitǎ 15 kW
- putere în microunde max. 7,5 kW
- frecvenţa microunde 2,45 GHz.

Exhaustorul de aer:
3
- capacitatea de ventilare 1800 m /h
- tensiune de alimentare 3×380 V/50 Hz
- putere maximǎ absorbitǎ 0.55 kW
- puterea rezistoarelor max. 15 kW
- viteza de rotaţie 1700 rot/min

FIGURA NR. 5.16. Sistemul de ventilaţie

Sistemul cu microunde funcţioneazǎ în urmǎtoarele condiţii de mediu înconjurǎtor:

- zona climaticǎ N, conform STAS 6535-85

- categoria de exploatare 3, conform STAS 6692-83
o
- temperatura în timpul utilizǎrii: -5 ..... +40 C
- umiditatea relativǎ în timpul utilizǎrii: 50 .... 90 %
 - grad de agresivitate al atmosferei: normal N, conform NP1-1/37, condiţii normale
de exploatare conform STAS 7222-90
- spaţiul în care funcţioneazǎ sistemul sǎ fie protejat contra pǎtrunderii picǎturilor
de apǎ din exterior, sǎ fie lipsit de praf, pulberi bune conductoare de electricitate,
substanţe (gaze, vapori) explozive sau alte substanţe active chimic.

Studiul acestui proiect s-a axat pe analiza variaţiei parametrilor ce influenţeazǎ încǎlzirea cu
microunde a seminţelor cerealiere (în cazul nostru grâu și porumb). De asemenea este
prezentatǎ evoluţia în trei etape a modelului funcţional de la varianta simplǎ a încǎlzirii cu
microunde la varianta mixǎt de uscare și tratare a seminţelor agricole depozitate, microunde
– aer cald. Certificarea rezultatelor simulǎrii numerice este realizatǎ prin comparaţia cu
rezultatele experimentale efectuate cu ajutorul modelului experimental și funcţional (Soproni
et all., (2009) [105], [106]).
Modelul utilizat este un uscǎtor mixt microunde și aer cald sau rece, deplasarea seminţelor
fiind asigurat de un snec amplasat radial pe lungimea instalaţiei cu microunde realizat din
oţel. La randul lui, snecul este un concentrator de câmp magnetic ceea ce determinǎ o
omogenizare a gradientului de temperaturǎ în patul de seminţe din uscǎtor și o creștere a
randamentului instalaţiei.
Instalaţia de uscare are incinta de uscare cu microunde cu pereţi metalici, construit astfel
încât sǎ nu prezinte scurgeri de microunde în exterior, peste nivelele maxime admise ale
2
normelor de protecţie internationale, respectiv 5 mW/cm mǎsurat la 5 cm distan de pǎrţile
componente ale instalaţiei.

D. Studii știinţifice

Denumire studiu 1. Studiul privind posibilitǎţile de utilizare a energiei microundelor

privind îmbunǎtǎţirea calitǎţii seminţelor agricole

Au fost descrise interacţiunile fizice care apar la transferul energetic precum și echipamentul
de bazǎ necesar procesǎrii materialelor. Din analiza referinţelor bibliografice au fost
prezentate atât exemple de aplicaţii viabile cât și evaluarea condiţiilor sau a parametrilor
necesari pentru realizarea unei instalaţii adaptate procesǎrii cu microunde.
Studiul realizat demonstreazǎ avantajele economice ale instalaţiilor cu microunde atunci
când proiectanţii au în vedere toate aspectele legate de echipament, produsul de tratat,
calitatea procesǎrii etc., astfel încât printr-un proces rapid și eficient produsele sǎ fie
superioare calitativ, sǎ protejeze mediul înconjurǎtor, printr-un consum redus de energie.
 În majoritatea aplicaţiilor analizate au fost identificate limitele tehnologiilor cu
microunde, dar care, prin soluţii ingenioase, incitante pentru un inginer proiectant, pot
elimina aceste obstacole aparent impenetrabile. Lipsa studiului aprofundat pentru fiecare
situaţie în parte și neadaptarea la condiţiile cerute pot fi factori hotǎrâtori în eșecul
proiectului. Prin urmare, trebuie realizatǎ o documentaţie riguroasǎ astfel încât sǎ existe
soluţii pentru fiecare problemǎ apǎrutǎ.
Datoritǎ pericolului de iradiere în timpul funcţionǎrii instalaţiei, defectele survenite
în urma manipulǎrii, funcţionǎrii necorespunzǎtoare sau din alte motive trebuie eliminate.
De aceea este recomandat ca la fiecare pornire a echipamentului sǎ se facǎ, în prealabil, o
verificare a stǎrii tehnice și fizice a acestuia.

Denumire studiu 2. Studiul privind parametrii tehnici. Soluţie de utilizare a energiei

microundelor pentru îmbunǎtǎţirea calitǎţii seminţelor agricole. Sisteme de generare și
procesare cu microunde.

Studiul s-a axat asupra regimurilor termice ce trebuiesc stabilite în cadrul procesǎrii
seminţelor agricole ce sunt recoltate sau depozitate. Cu privire la influenţa parametrilor de
material asupra nivelului de absorbţie a energiei de microunde pe durata uscǎrii, dezinsecţiei
sau decontaminǎrii au fost prezentate modul și metodele de determinare ale proprietǎţilor
dielectrice ale seminţelor agricole, metode de mǎsurare a temperaturii și presiunii precum și
uscarea finalǎ în câmp de microunde și în pat fluidizat cu deschidere conicǎ.

Sunt prezentate concepte inovative în ceea ce privește construcţia uscǎtoarelor și uscarea

materialelor sensibile la temperaturi ridicate. Se examineazǎ potenţialul utilizǎrii diferitelor
moduri de introducere a agentului termic (convecţie, conducţie, radiaţie, energia
microundelor etc.) simultan sau secvenţial pentru a reduce timpul de uscare a materialelor
sensibile la temperaturi ridicate fǎrǎ a compromite calitatea acestora. Ca și element de
noutate se propune realizarea unei forme constructive a instalaţiei de uscare a patului
fluidizat de seminţe în câmp de microunde și aer cald, în acest sens fiind fǎcut un studiu
comparativ cu metodele clasice de uscare utilizate.
Rezultatele cercetǎrilor efectuate în acest studiu au stat la baza concepţiei configuraţiei
constructive de ansamblu a echipamentului cu microunde pentru procesarea seminţelor
agricole depozitate.

Denumire studiu 3. Elaborarea documentaţiei tehnice pentru generatorul de microunde cu

putere de ieșire reglabilǎ. Calculul și concepţia sistemului pentru mǎsurarea pe traseele de
generare și transport a energiei microundelor. Adaptarea și optimizarea sistemului mixt de
procesare microunde – aer cald. Proiectarea și realizarea instalaţiei de laborator.
In cadrul studiului s-au adaptat impedan ele generatorului de microunde, ale liniei de
transmisie i ale aplicatorului cu microunde pentru stabilirea regimului optim de procesare a
produselor agricole recoltate și depozitate utilizate în industria alimentarǎ și la însǎmânţare.
Realizarea sistemului de procesare microunde-aer cald prin concepţia și calculul
configuraţiei pentru realizarea uscǎrii și tratǎrii mixte, microunde-aer cald, în condiţii
energetic și calitative optime, determinarea nivelelor de reflexii în sistemele de generare a
câmpului de microunde datorate dispozitivelor de mǎsurǎ de tip cuplor realizate din
segmente de ghiduri de undǎ, evaluarea influenţei reflexiilor produse de cuplorul direcţional
asupra constantei de proporţionalitate a sistemului de mǎsurǎ, influenţa valorii factorului de
undǎ staţionar al traseului de generare asupra caracteristicii de detecţie a detectorului,
stabilirea soluţiei de reducere a reflexiilor în ghidul secundar al cuplorului sistemului de
mǎsurǎ.
Proiectarea modelului experimental ca tehnologie de laborator a fost realizat prin
parcurgerea tuturor condiţiilor impuse atât pentru funcţionarea optimǎ a modelului cât și
obţinerea unui produs calitativ superior. Realizarea modelului experimental în urma
simulǎrii modelului experimental și funcţional urmǎrindu-se ca structura modelului sǎ fie
una practicǎ cu scǎpǎri minime de microunde.

Denumire studiu 4. Proiectarea instalaţiei cu microunde în vederea culegerii de date

privind parametrii tehnologici pentru îmbunǎtǎţirea calitǎţii seminţelor. Experimentǎri de
laborator.

A fost desfǎșuratǎ procedura de monitorizare a principalilor parametri în câmp de microunde

care influenţeazǎ procesul de uscare și de combatere a insectelor și a factorilor patogeni
bacteriologici și micotici. Prin urmare s-au adaptat impedanţele generatorului de microunde,
ale liniei de transmisie și ale aplicatorului cu microunde pentru stabilirea regimului optim de
procesare a produselor agricole recoltate și depozitate.

Realizarea sistemului de procesare microunde-aer cald, prin concepţia și calculul

configuraţiei pentru realizarea uscǎrii și tratǎrii mixte microunde-aer cald, în condiţii optime
atât din punct de vedere al absorbţiei de energie (randamentul instalaţiei) cât și al calitǎţii
materialului procesat, determinarea nivelelor de reflexii în sistemele de generare a câmpului
de microunde datorate dispozitivelor de mǎsurǎ de tip cuplor realizate din segmente de
ghiduri de undǎ, evaluarea influenţei reflexiilor produse de cuplorul direcţional asupra
constantei de proporţionalitate a sistemului de mǎsurǎ, influenţa valorii factorului de undǎ
staţionar al traseului de generare asupra caracteristicii de detecţie a detectorului, stabilirea
soluţiei de reducere a reflexiilor în ghidul secundar al cuplorului sistemului de mǎsurǎ.
S-a urmǎrit parcurgerea tuturor condiţiilor impuse atât pentru funcţionarea optimǎ a
modelului cât și obţinerea unui produs calitativ superior. Certificarea variantei alese a fost
realizatǎ prin simularea funcţionǎrii modelului.

Denumire studiu 5. Realizarea instalaţiei cu microunde. Experimentǎri privind obţinerea

unor seminţe ecologice, genetic viabile.

Certificarea variantei alese a fost realizat prin simularea funcţionǎrii modelului. Se

urmǎrește ca structura modelului sǎ fie una practicǎ cu scǎpǎri minime de microunde.
Prin concepţia și calculul configuraţiei pentru realizarea uscǎrii și tratǎrii mixte
microunde-aer cald în condiţii optime atât din punct de vedere al absorbţiei de energie
(randamentul instalaţiei) cât și al calitǎţii materialului procesat, determinarea nivelelor de
reflexii în sistemele de generare a câmpului de microunde datorate dispozitivelor de mǎsurǎ
de tip cuplor realizate din segmente de ghiduri de undǎ, evaluarea influenţei reflexiilor
produse de cuplorul direcţional asupra constantei de proporţionalitate a sistemului de
mǎsurǎ, influenţa valorii factorului de undǎ staţionar al traseului de generare asupra
caracteristicii de detecţie a detectorului, stabilirea soluţiei de reducere a reflexiilor în ghidul
secundar al cuplorului sistemului de mǎsurǎ.
Utilizarea sondelor de temperaturǎ cu precizie ridicatǎ pentru culegerea de date
exacte fǎrǎ a perturba modul de propagare a câmpului electromagnetic în cavitate. Datele
vor fi stocate și interpretate corespunzǎtor.
Certificarea variantei alese a fost realizaǎt prin simularea funcţion rii modelului. S-a
urmǎrit ca structura modelului sǎ fie una practicǎ cu scǎpǎri minime de microunde. Prin
tehnologia modernǎ abordatǎ se asigurǎ protejarea mediul înconjurǎtor, crește
productivitatea și calitatea seminţelor, condiţii care au fost verificate și certificate
demonstrativ.
 BIBLIOGRAFIE

Abudi, Gina (2010): Project Managers Need Ledership Skills, URL:

http://www.projectsmart.co.uk/project-managers-need-leadership-
skills.html, site accesat ultima dat la: 24.01.2012.
Agen ia Na ional pentru Programe Comunitare în Domeniul Educa iei i
Form rii Profesionale (****): Minighid de comunicare i rela ii publice
pentru proiecte, prima edi ie, Bucure ti, URL:
http://www.anpcdefp.ro/userfiles/pr_kit(1).pdf.
Ahlemann, Frederik (2009): Towards a conceptual reference model for
project management information systems, în: International Journal of
Project Management, 27, pp. 19-30.
Aloini, Davide / Dulmin, Riccardo / Mininno, Valeria (2007): Risk
management in ERP project introduction: Review of the literature, în:
Information & Management, 44, pp. 547-567.
Ambos, Tina C. / Mäkelä, Kristiina / Birkinshaw, Julian / D’Este, Pablo
(2008): When Does University Research Get Commercialized? Creating
Ambidexterity in Research Institutions, în: Journal of Management Studies,
45:8, pp. 1424-1447.
Archibald, Russell D. (2009): Five Decades of Modern Project
Management: Where It Came From – Where It’s Going, în: PM World
Today, Vol. XI, Issue X, pp. 1-9.
Arion M.N./ Hathazi F.I./ Soproni V.D./ Molnar C.O. (2010): Study
regarding the electromagnetic field into microwave drying equipments,
Journal of Electrical and Electronics Engineering, University of Oradea,
2010, Vol.3 Nr.1, pp. 21-24, ISSN 1844-6035.
Aubry, Monique /Hobbs, Brian (2010): A Fresh Look at The Contribution
of Project Management to Organizational Performance, în: Project
Management Journal, vol. 42, nr. 1, pp. 3-16.
Azoulay, Pierre / Ding, Waverly / Stuart, Toby (2009): The Impact of
Academic Patenting on the Rate, Quality and Direction of (Public)
Research Output, în: The Journal of Industrial Economics, vol. LVII, nr. 4,
pp. 637-676.
Baba, Yasunori / Shichijo, Naohiro / Sedita, Silvia Rita (2009): How do
collaborations with universities affect firms’ innovative performance? The
role of "Pasteur scientists" in the advanced materials field, în: Research
Policy, 38, pp. 756-764.
Baccarini, David (1996): The concept of project complexity – a review, în:
International Journal of Project Management, vol. 14, nr. 4, pp. 201-204.
Bakker, René M. / Cambré, Bart / Korlaar, Leonique / Raab, Joerg
(2010): Managing the project learning paradox: A set-theoretic approach
toward project knowledge transfer, în: International Journal of Project
Management, 2010, pp. 1-10, doi: 10.1016/j.ijproman.2010.06.002.
Banal-Estañol, Albert / Jofre-Bonet, Mireia / Meissner, Cornelia (2010):
The Impact of Industry Collaboration on Research: Evidence from
Engineering Academics in the UK, Working Paper nr. 1190, Department of
Economics and Business, Universitat Pompeu Fabra, URL:
http://www.econ.upf.edu/docs/papers/downloads/1190.pdf.
Banal-Estañol, Albert / Macho-Stadler, Inés / Pérez-Castrillo, David
(2011): Research Output from University-Industry Collaborative Projects,
Document de treball de l’IEB (Institut d’Economia de Barcelona), 2011/23,
pp. 1-31.
Bannerman, Paul L. (2008): Risk and risk management in software
projects: A reassessment, în: The Journal of Systems and Software, 81, pp.
2118- 2133.
Bass, B.M. (1990): From transactional to transformational leadership:
Learning to share the vision, în: Organizational Dynamics, 18(3), pp. 19-31.
Baumann, Daniel / Escher, Olga Pardo / Witschi, Urs (2005):
Projektmanagement in der Forschung, în: Projekt Magazin, Ausgabe 12,
qq. 1-8.
Bekkers, Rudi /Bodas Freitas, Isabel Maria (2008): Analysing knowledge
transfer channels between universities and industry: To what degree do
sectors also matter?, în: Research Policy, 37, pp. 1837-1853.
B rziša, Solvita (2011): Project Management Knowledge Retrieval:
Project Classification, în: Environment. Technology. Resources
th
Proceedings of the 8 International and Practical Conference, vol. 11, pp.
33-39.
Besner, Claude / Hobbs, Brian (2006): The Perceived Value and Potential
Contribution of Project management Practices to project Success, în:
Project Management Journal, vol. 37, nr. 3, pp. 37-48.
Besner, Claude / Hobbs, Brian (2010): The Interplay of Risk Management
and Uncertainty: A Project Management Practice Perspective, în:
Interscience Management Review (IMR), 2 (1), pp. 57-67.
Blumenthal, D./Gluck, M. / Louis, K.S ./Stoto, M.A./Wise, D. (1986):
University-industry research relationships in biotechnology: implications
for the university, în: Science, vol. 232, nr. 4756, pp. 1361-1388.
Bohinc, Thomas (2007): Projektmanagement. Soft Skills für Projektleiter,
GABAL Verlag GmbH, 2. Auflage, Offenbach
Borchert, Margret/Günther, Angelika /Urspruch, Thekla/von der
Goltz, Wanja (2005): Projektmanagement als Gegenstand empirischer
Forschung, Diskussionsbeiträge des Fachbereichs Betriebswirtschaft der
Universität Duisburg-Essen, Campus Duisburg Nr. 310.
Bösenberg, Frank (2008): Project Management Offices an Universitäten –
Das European Project Center DER TU Dresden, în: GPM Deutsche
Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (Hrsg.), Projektmanagement ducrh
Zusammenarbeit zum Erfolg, Tagungsband PM Forum 2008, Wiesbaden 22.
– 23.10.2008, pp. 124-131.
Brill, Jennifer M. / Bishop, M.J. / Walker, Andrew E. (2006): The
Competencies and Characteristics Required of an Effective Project
Manager: A Web-Based Delphi Study, în: ETR&D, vol. 54, nr. 2, pp. 115-
140.
Buenstorf, Guido (2009): Is commercialization good or bad for science?
Individual-level evidence from the Max Planck Society, în: Research Policy,
38 (2), pp. 281-292.
Ciobotaru, Daniela / Milo , Teodor / Ciobotaru, Dan (2010): Triunghiul
de aur al realiz rii unui proiect tehnic: tehnic versus calitate, costuri de
realizare, termene de execu ie, în: Buletinul AGIR, nr. 2-3, aprilie-
septembrie, pp. 176-180.
Cervone, H. Frank (2011): Understanding agile project management
methods using Scrum, în: OCLC Systems & Services: International digital
library perspectives, vol. 27, nr. 1, pp. 18-22.
Cooke-Davies, Terry (2002): The real success factors on projects, în:
International Journal of Project Management, 20, pp. 185-190.
Cooper, Rober G. (1990): Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing
New Products, în: Business Horizons, May-June, pp. 44-54.
Cooper, Rober G. (2007): Managing Technology Development Projects,
în: IEEE Engineering Management Review, vol. 35, nr. 1, pp. 65-76.
Cummings, Jeffrey L. / Teng, Bing-Sheng (2003): Transferring R&D
knowledge: the key factors affecting knowledge transfer success, în: Journal
of Engineering and Technology Management, 20, pp. 39-68.
De Bakker, Karel/Boonstra, Albert /Wortmann, Hans (2009): Does risk
management contribute to IT project success? A meta-analysis of empirical
evidence, în International Journal of Project Management, pp. 1-11.
Denk, Robert/ Exner-Merkelt, Karin/ Ruthner, Raoul (2008): Corporate
Risk Management. Unternehmensweites Risikomanagement als
Führungsaufgabe, 2., überarbeitete und erweiterte Auflage, LINDE Verlag
Wien.
Duckert, Gregory H. (2011): Practical Enterprise Risk Management: A
Business Process Approach, John Wiley & Sons, Inc, New Jersey
Dulewicz, V. / Higgs, M. J. (2005): Assessing leadership styles and
organizational context, în: Journal of Managerial Psychology, 20(2), pp.
105-123.
Dvir, D. / Lipovetsky, S . / Shenhar, A. / Tishler, A. (1998): In search of
project classification: a non-universal approach to project success factors,
în: Research Policy, 27, pp. 915-935.
Eilat, Harel/ Golany, Boaz /Shtub, Avraham (2008): R&D project
evaluation: An integrated DEA and balanced scorecard approach, în
Omega The International Journal of Management Science, 36, pp. 895-912.
Engel, Claus/Tamdjidi, Alexander/Quadejacob, Nils (2008): Ergebnisse
der Projektmanagement Studie 2008 – Erfolg und Scheitern im
Projektmanagement. Gemeinsame Studie der GPM Deutsche Gesellschaft
für Projektmanagement e.V. und PA Consulting Group, URL:
http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/Erge
bnisse_Erfolg_und_Scheitern-Studie_2008.pdf.
Erhardt, Dominik / Riedrcih, Timo / Kreutz, David (2010): Erfolgreiche
Steuerung der Produktentwicklung: Implikationen aus der FuE-Controlling
Studie, în: Controlling – Zeitschrift für erfolgsorientierte
Unternehmenssteruerung, 22. Jahrgang, Heft 11, pp. 633-639.
Ernø-Kjølhede, Erik (2000): Project Management Theory and the
Management of Research Projects, MPP Working Paper Nr. 3, January
2000.
EuropeAid Cooperation Office (2003): Managementul Ciclului de
Proiect: manual, Bucure ti, Blueprint International.
EuropeAid Cooperation Office (2004): Project Cycle Management
Guidelines – Volume I, Supporting effective Implementation of EC External
Assistance,URL:http://ec.europa.eu/europeaid/multimedia/publications/doc
uments/tools/europeaid_adm_pcm_guidelines_2004_en.pdf.
European Business School (2010): Global Project Management Survey:
Cultural, Individual and Organizational Competence in Project
Management – Report On behalf of GPM, URL:
http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/Global-PM -
Survey/Global_Survey_Endbericht_final.pdf.
European Commission (2007): Communication from the Commission:
Improving knowledge transfer between research institutions and industry
across Europe + Annex: Voluntary Guidelines for Universities and Other
Research Institutions to Improve Their Links with Industry Across Europe,
EUR 22836 EN, Luxemburg: Office for Official Publications of the
European Communities, URL:
http://ec.europa.eu/invest-in-research/pdf/download
_en/knowledge_transfe_07.pdf
European Commission, Eurostat (2011): Science, technology and
innovation in Europe - 2011 Edition (Pocketbook), Publications Office of
The European Union, Luxembourg,
URL: http://epp.eurostat.ec.europa.eu/cache/ITY_OFFPU B/KS-31-11-
118/EN/KS-31-11-118-EN.PDF.
European Union, Cohesion Policy (2009): Competitive European Regions
Through Research And Innovation – Practical Guide To EU Funding
Opportunities For Research and Innovation, Seventh Framework
Programme, CIP – competitiveness and innovation framework programme
2007-2013, URL: ftp://ftp.cordis. europa.eu/pub/fp7/docs/practical-guide-
eufunding_en.pdf.
Flyvbjerg, Bent (2011): Over Budget, Over Time, Over And Over Again:
Managing Major Projects, în: Morris, W.G. / Pinto, Jeffrey K. / Söderlund,
Jonas (Eds.), The Oxford Handbook of Project Management, Oxford
University Press, New York, pp. 321-344.
Gasik, Stanislaw (2011): A Model of Project Knowledge Management, în:
Project Management Journal, vol. 42, nr. 3, pp. 23-44.
Geoghegan, Linda / Dulewicz, Victor (2008): Do Project Managers’
Leadership Competencies Contribute to Project Success?, în: Project
Management Journal, 39 (4), pp. 59-67.
Goffin, Keith / Koners, Ursula / Baxter, David / van der Hoven, Chris
(2010): Managing lessons learned and tacit knowledge in new product
development, în: Research-Technology Management, vol. 53, nr. 4, July-
August 2010, pp. 39-51.
Goleman, D. / Boyatzis, R. E./ McKee, A. (2002): The New Leaders,
Boston, Harvard Business School Press.
GPM Deutsche Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (2009):
Karriere und Gehaltsstudie für Projektpersonal 2008 / 2009, URL:
http://www.gpm-ipma.de/fileadmin/user_upload/Know-How/Gehaltsstu
die_DTP.pdf
Hampton, John J. (2009): Fundamentals of Enterprise Risk Management:
How Top Companies Assess Risk, Manage Exposures, and Seize
Opportunities, American Management Association, New York.
Hathazi F.I./ Soproni V.D./ Arion M.N./Molnar Carmen O./ Bandici L.
(2009): Solution for Using the Microwave Energy în Order to Improve the
Quality for Agricultural Seeds. Generation and Processing Microwave
System, Journal of Electrical and Electronics Engineering, University of
Oradea, 2009, Vol.2 Nr.1, pp. 56-59, ISSN 1844-6035
Hermans, J. / Castiaux, A. (2007): Knowledge Creation through
University-Industry Collaborative Research Projects, în: The Electronic
Journal of Knowledge Management, 5 (1), pp. 43-54.
Hoegl, Martin / Muethel, Miriam / Gemuenden, Hans Georg (2011):
Leadership and teamwork in dispersed projects, în: Morris, W.G. / Pinto,
Jeffrey K. / Söderlund, Jonas (Eds.), The Oxford Handbook of Project
Management, Oxford University Press, New York, pp. 481-499.
Holzbaur, Ulrich D. (2009): Project Management in Research, în: Lategan,
Laetus O. K. / Holzbaur, Ulrich D. (eds.), Managing applied research:
theories, cases and perspectives, Aalener Schriften zur Betriebswirtschaft,
pp. 40-52.
Hsu, Fang-Ming / Hsueh, Chao-Chih (2009): Measuring relative
efficiency of government-sponsored R&D projects: A three-stage approach,
în: Evaluation and Program Planning, 32, pp. 178-186.
Institutul Na ional de Statistic (2010): Anuarul statistic 2010 – Capitolul
tiin , tehnologie i inovare,
URL:http://www.insse.ro/cms/files/Anuar%20statistic/13/13%20Stiinta,%2
0tehnologie%20si%20inovare_ro.pdf
Jainendrukumar, T.D. (2008): The Project/Program Management Office
(PMO), în: PM World Today, Vol. X, Issue I, pp. 1-10.
Johnson, S.B. (2002): The Secret of Apollo: Systems Management in
American and European Space Programs, Baltimore: The John Hopkins
University Press.
Jonas, Daniel (2010): Empowering project portfolio managers: How
management involvement impacts project portfolio management
performance, în: International Journal of Project Management, 28, pp. 818-
831.
Jugdev, Kam / Müller, Ralf (2005): A Retrospective Look At Our Evolving
Understanding Of Project Success, în: Project Management Journal, vol.
36, nr. 4, pp. 19-31.
Keitsch, Detlef (2007): Risikomanagement, Handelsblatt Mittelstands-
Bibliothek – Band 3, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.
Kwak, Young Hoon / Anbari, Frank T. (2009): Analyzing project
management research: Perspectives from top management journals, în:
International Journal of Project Management, 27, pp. 435-446.
Leybourne, Stephen A. (2009): Improvisation and agile project
management: a comparative consideration, în: International Journal of
Managing Projects in Business, vol. 2, nr. 4, pp. 519-535.
Li, Jiatao (2010): Global R&D Alliances in China: Collaborations With
Universities and Research Institutes, în: IEEE Transactions on Engineering
Management, vol. 57, nr. 1, pp. 78-87.
Lindner, Frank / Wald, Andreas (2010): Success factors of knowledge
management in temporary organizations, în: International Journal of
Project Management, pp. 1-12, doi:10.1016/j.ijproman.2010.09.003.
Martinsuo, Miia / Lehtonen, Päivi (2007): Role of single-project
management in achieving portfolio management efficiency, în: International
Journal of Project Management, 25, pp. 56-65.
Meier, Markus (2007): Projektmanagement, Handelsblatt, Mittelstands-
Bibliothek - Band 5, Schäffer-Poeschel Verlag Stuttgart.
Moore, Sharlissa / Shangraw, R. F. Jr. (2011): Managing Risk and
Uncertainty in Large-Scale University Research Projects, în: Research
Management Review, vol. 18, nr. 2, pp. 1-21.
Morris, P.W.G. (1973): An organizational analysis of project management
in the building industry, în: Build International, 6/6, pp. 595-616.
Morris, Peter W.G. (2009): Research and the future of project
management (Research Note), în: International Journal of Managing
Projects in Business, vol. 3, nr. 1, pp. 139-146.
Morris, Peter W.G. (2011): A Brief History Of Project Management, în:
Morris, W.G. / Pinto, Jeffrey K. / Söderlund, Jonas (Eds.), The Oxford
Handbook of Project Management, Oxford University Press, New York, pp.
15-36.
Müller, Ralf / Turner, Rodney (2007): The Influence of Project Managers
on Project Success Criteria and Project Success by Type of Project, în:
European Management Journal, vol. 25, nr. 4, pp. 298-309.
Müller, Ralf / Turner, Rodney (2010): Leadership competency profiles of
successful project managers, în: International Journal of Project
Management, 28, pp. 437-448.
Nasir, Mohd Hairul Nizam / Sahibuddin, Shamsul (2011): Critical
success factors for software projects: A comparative study, în: Scientific Research
and Essays, vol. 6 (10), pp. 2174-2186.
Nonaka, I. (1994): A Dynamic Theory of Organizational Knowledge
Creation, în: Organization Science, 5, pp. 14-37.
Nonaka, I. / Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company:
How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, Oxford
University Press, New York.
TM
OGC (****): Managing and Directing Successful Projects with Prince2 ,
URL: http://www.best-management -practice.com/gempdf/PRINCE2_2009
_Overview_Brochure_June2009.pdf.
Ojiako, Udechukwu / Ashleigh, Melanie / Chipulu, Max / Maguire,
Stuart (2011): Learning and teaching challenges in project management,
în: International Journal of Project Management, 29, pp. 268-278.
Patanakul, Peerasit / Iewwongcharoen, Boonkiart / Milosevic, Dragan
(2010): An empirical study on the use of project management tools and
techniques across project life-cycle and their impact on project success, în:
Journal of General Management, vol. 35, nr. 3, pp. 41-65.
Payne, Janet M. / France, Kathryn E. / Henley, Nadine / D’Antoine,
Heather A. / Bartu, Anne E. / Elliott, Elizabeth J. / Bower, Carol
(2011): Researchers’ experience with project management in health and
medical research, în: BMC Public Health, 11:424, URL:
http://www.biomedcentral.com/content/pdf/1471-2458-11-424.pdf.
Pearce, C.L. / Conger, J.A. (2003): Shared Leadership: Reframing the
Hows and Whys of Leadership, Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Pellegrinelli, S . / Partington, D. / Geraldi, Joana J. (2011): Program
Management: An Emerging Opportunity For Research and Scholarship, în:
Morris, W.G. / Pinto, Jeffrey K. / Söderlund, Jonas (Eds.), The Oxford
Handbook of Project Management, Oxford University Press, New York, pp.
252-272.
Pertuzé, Julio A. / Calder, Edward S . / Greitzer, Edward M. / Lucas,
William A. (2010): Best Practices for Industry-University Collaboration,
în: MIT Sloan Management Review, vol. 51, nr. 4, pp. 83-90.
Pollack, Julien (2006): The changing paradigms of project management,
în: International Journal of Project Management, doi:
10.1016/j.ijproman.2006.08.002.
PricewaterhouseCoopers (2007): Insights and Trends: Current
Programme and Project Management Practices – The second global survey
on the current state of project management maturity in organisations across
the world,
URL:http://www.pwc.com/us/en/operations-management/assets/pwc-
global-project-management-survey-second-survey-2007.pdf.
Project Management Institute (2005): A Guide to the Project
®
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Dritte Ausgabe.
Project Management Institute (2008): A Guide to the Project
®
Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) – Fourth Edition,
Pennsylvania.
Project Management Solutions, Inc. (2010): The State of the PMO 2010:
A PM Solutions Research Report, pp. 1-11,
URL:http://www.pmsolutions.com/collateral/research/State%20of%20 the
%20PMO%202010%20Research%20Report.pdf.
Project Management Solutions, Inc. (2011): Strategies for Project
Recovery: A PM Solutions Research Report, pp. 1-7, URL:
http://www.ihrim.org/Pubonline/Wire/July11/StrategiesforProjectRecovery
2011.pdf.
Raz, Tzvi / Shenhar, Aaron J. / Dvir, Dov (2002): Risk management,
project success, and technological uncertainty, în: R&D Management, 32,
2, pp. 101-109.
Raymond, L. / Bergeron, F. (2007): Project management information
systems: An empirical study of their impact on project managers and
project success, în: International Journal of Project Management, doi:
10.1016/j.ijproman.2007.06.002, pp. 1-8.
Reel, John S . (1999): Critical Success Factors In Software Projects, în:
IEEE Software, May/June, pp. 18-23.
Schelle, Heinz (2008): Projektmanagement und Unternehmensstrategie, în:
Mayer, Thomas-Ludwig / Wald, Andreas / Gleich, Ronald / Wagner,
Reinhard (Hrsg.), Advanced Project Management, Berlin, pp. 131-153.
Schindler, Martin / Eppler, Martin J. (2003): Harvesting project
knowledge: a review of project learning methods and success factors, în:
International Journal of Project Management, 21, pp. 219-228.
Schwartz, M. / Peglow, F. / Fritsch, M./ Günther, J. (2010): What
Determines the Innovative Success of Subsidized Collaborative R&D
Projects? – Project-Level Evidence from Germany -, IWH-Discussion
Papers, nr. 7, pp. 1-31.
Soproni V.D./ Hathazi F.I./ Arion M.N./Molnar C.O. (2009): Aspects
Regarding the Adapting and Optimization of Mixed Drying Systems
Microwave-Hot Air for the Processing of Agricultural Seeds, PIERS
Proceedings, Beijing, China, pp. 210-213, 2009
Soproni V.D./ Arion M.N./Hathazi F.I. (2009): The Drying and Fighting
Process Against Insects and Pathogen Factors with Microwave Field,
Equipement, Intelligent Manufacturing & Automation: Theory, Practice &
Education, DAAAM International Scientific Book 2010, ISSN 1726-9687,
ISBN 978-3-901509-71-1, Editor: B. Katalinic, Publisher DAAAM
International Vienna, 25-28, November 2009
Soproni V.D./Vica S ./Leuca T./ Hathazi F.I./Arion M.N. (2009):
Analysis variation of the parameters for the drying with microwaves of the
cereals în various processing conditions, Journal of Electrical and
Electronics Engineering, University of Oradea, 2009, Vol.3 Nr.1, pp. 201-
204, ISSN 1844-6035, Editura Universit ii din Oradea
Soproni V.D./ Hahazi F.I./ Molnar Carmen O./ Arion M.N. (2009):
Aspects Regarding the Design of Equipment and Monitoring of the
Parameters that Affect the Drying and Fighting Process Against Insects and
Pathogen Factors în Microwave Field 2009 Asia-Pacific Microwave
Conference (APMC 2009), IEEE Catalog Number CFP09APMC-CDR,
ISBN 978-1-4244-2802-1, CD: ID-1905, Singapore, 2009
Soproni V.D./ Bandici L./ Hathazi F.I./ Molnar C.O./ Arion M.N.
(2009): The Numerical Modelling of the Electromagnetic Field în the
th
Drying Processes în a Microwave Field, 8 International Symposium on
Electric and Magnetic Fields, Mondovi, Italy, EMF book of summaries, pp.
67-68, ISSN 2030-546X, May, 2009
Soproni V.D./ Hathazi F.I./ Arion M.N. (2009): Aspects Regarding the
Adapting and Optimization of Mixed Drying Systems Microwave-Hot Air for
the Processing of Agricultural Seeds Proceedings of Progress în
Electromagnetics Research Symposium, Leung Tsang (Ed.), pp. 210-213,
ISBN 978-1-934142-08-0, Beijing, China, March, 2009, Published by The
Electromagnetics Academy, Cambridge, 2009
Soproni V.D./ Maghiar T./ Molnar C.O./ Hathazi F.I./ Bandici L./
Arion M.N./ Krausz A. (2008): Study of electromagnetic properties of
agricultural products, Journal of Electrical and Electronics Engineering,
University of Oradea, pp.130-133, ISSN 1844-6035, 2008
Soproni V.D./ Hathazi F.I./ Molnar C.O./ Arion M.N./Bandici L.
(2008): Analysis Regarding the Technical Aspects that Appear during
Drying, Disinfection and Decontamination în High Frequency Field for
Agricultural Seeds, Acta Electrotehnica, Technical University of Cluj-
Napoca, pp. 408-412, ISSN 1841-3323, 2008
Söderlund, J. (2005): Developing project competence: empirical
regularities in competitive project operations, în: International Journal of
Innovation Management, 9/4, pp. 451-480.
Söderlund, Jonas (2011): Theoretical Foundations of Project
Management. Suggestions For A Pluralistic Understanding, în: Morris,
W.G. / Pinto, Jeffrey K. / Söderlund, Jonas (Eds.), The Oxford Handbook of
Project Management, Oxford University Press, New York, pp. 37-64.
Spang, Konrad / Özcan, Sinan (2009): GPM Feldstudie 2008/09 zum
Stand und Trend des Projektmanagements, Auftraggeber: Deutsche
Gesellschaft für Projektmanagement e.V. GPM – Dritte Phase der gesamten
Untersuchung, pp. 245-313 (1-60), URL: http://www.gpm-ipma.de/filea
dmin/user_upload/Know-How/00-Gesamt-Studie-GPM -Juli_2009.pdf.
Steurer, J./ Bachmann, L.M. (2007): Management eines
Forschungsprojektes, în: Therapeutische Umschau, 64 (12), pp. 683-686,
doi: 10.1024/0040-5930.64.12.683.
Thomas, Graeme / Fernández, Walter (2008): Success in IT projects: A
matter of definition?, în: International Journal of Project Management, 26,
pp. 733-742.
Tuckman, Bruce W. (1965): Developmental Sequence In Small Groups,
în: Psychological Bulletin, vol. 63, nr. 6, pp. 384-399.
Tuckman, Bruce W. / Jensen, Mary Ann C. (1977): Stages of Small-
Group Development Revisited, în: Group & Organization Studies, 2(4), pp.
419-427.
Turner, J.R. (1992): The Handbook of Project Based Management:
Improving the Processes for Achieving Your Strategic Objectives, McGraw-
Hill.
Turner, J.R. / Cochrane, R.A. (1993): Goals-and-methods matrix: coping
with projects with ill defined goals and/or methods of achieving them , în:
International Journal of Project Management, vol.11, nr. 2, pp. 93-102.
Turner, J. Rodney / Müller, Ralf (2003): On the nature of the project as a
temporary organization, în: International Journal of Project Management,
21, pp. 1-8.
Turner, J. Rodney / Müller, Ralf (2005): The Project Manager’s
Leadership Style as a Success Factor on Projects: A Literature Review, în:
Project Management Journal, vol. 36, nr. 1, pp. 49-61.
Turner, Rodney / Pinto, Jeffrey / Bredillet, Christophe (2011): The
Evolution Of Project Management Research – The Evidence From The
Journals, în: Morris, W.G. / Pinto, Jeffrey K. / Söderlund, Jonas (Eds.), The
Oxford Handbook of Project Management, Oxford University Press, New
York, pp. 65-106.
Von Blanckenburg, Christine / Böhm, Birgit / Dienel, Hans-Liudger /
Legewie, Heiner (2005): Leitfaden für interdisziplinäre Forschergruppen:
Projekte initiieren – Zusammenarbeit gestalten, în: Dienel, Hans-Liudger /
Schön, Susanne (Hrsg.), BLICKWECHSEL, Schriftenreihe des Zentrums
Technik und Gesellschaft der TU Berlin, Band 3, Franz Steiner Verla g
GmbH, München.
Völker, Rainer / Lacher, Stefan / Trunk, Nina (2008): Performance
Measurement bei Forschungsprojekten, în: Journal of Performance
Management, 2 (1), pp. 10-13.
Watson, Paul / Howarth, Tim (2008): Applying Project Management
Concepts and Tools to Built Environment Research Projects, în:
Northumbria Built and Virtual Environment Working Paper Series, vol. 1,
nr. 2, pp. 1-12.
World Intellectual Property O rganization (2011): 2011 World Intellectual
Property Indicators, WIPO Economics & Statistics Series, URL: http://www.
wipo.int/ipstats/en/wipi/.
Westerveld, E. (2003): The Project Excellence Model®: linking success
criteria and critical success factors, în: International Journal of Project
Management, 21, pp. 411-418.
White, Diana / Fortune, Joyce (2002): Current practice in project
management – an empirical study, în: International Journal of Project
Management, 20, pp. 1-11.
Williams, T.M. (1999): The need for new paradigms for complex
projects, în: International Journal of Project Management, vol. 17, nr. 5, pp.
269-273.
*** (2012): http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=3&link=5, acest
 site a fost accesat ultima dat la: 28.01.2012.
*** (2012): http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=3&link=6, acest
site a fost accesat ultima dat la: 28.01.2012.
*** (2012): http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=3&link=7, acest
site a fost accesat ultima dat la: 28.01.2012.
*** (2012): http://www.anpcdefp.ro/anpcdefp.php?id=3&link=8, acest
site a fost accesat ultima dat la: 28.01.2012.
***(2012): http://www.bluerocks.de/projektmanagement-infos/magisches-
hexagon. html, acest site a fost accesat ultima dat la: 23.01.2012.
*** (2012): http://www.cncsis.ro/articole/1559/SCOP.html, acest site a
fost accesat ultima dat la: 23.01.2012.
*** (2012): http://www.cncsis.ro/articole/1560/SCOP.html, acest site a
fost accesat ultima dat la: 23.01.2012.
***(2012): http://www.cncsis.ro/Public/cat/29/ANR.html, acest site a fost
accesat ultima dat la:23.01.2012.
***(2012): http://www.cncsis.ro/Public/cat/29/EFS.html, acest site a fost
accesat ultima dat la: 23.01.2012.
***(2012): http://www.cncsis.ro/Public/cat/444/DFG.html, acest site a fost
accesat ultima dat la:23.01.2012.
***(2012): http://www.cncsis.ro/Public/cat/445/NSF.html, acest site a fost
accesat ultima dat la: 23.01.2012.
***(2012):http://www.cncsis.ro/Public/cat/451/RESURSE-UMANE.html
acest site a fost accesat ultima dat la: 23.01.2012.
***(2012):http://www.cncsis.ro/Public/cat/453/Participarea-Romaniei-in-
programele-de-cooperare-internationala-de-tip-ERA--NET.html, acest site a
fost accesat ultima dat la: 23.01.2012.
***(2012):http://www.nsf.gov/funding/pgm_summ.jsp?pims_id=12820&or
g=DMR, acest site a fost accesat ultima dat la: 23.01.2012.
*** http://www.posmediu.ro/upload/pages/PND_2007-2013.pdf