asist.univ.drd.ing.

Mustereţ Corina Petronela

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

IN TURISM

“A pretinde oamenilor mereu eforturi sporite, fără însă a te ghida după o serie de
principii ale conducerii, aceasta este o cale care nu duce la nimic bun.”
W. E. Deming

2008

1
 CUPRINS

Introducere

I. Turismul în economia contemporană

1.1. Conceptele de turism şi turist
1.2. Turismul transfrontalier
1.3. Turismul transfrontalier şi dezvoltarea durabilă
1.4. Turismul şi călătoriile din România

II. Resursa umană în turism

2.1. Resursa umană – premisă a unui turism transfrontalier eficient
2.2. Particularităţi ale resursei umane din turismul transfrontalier
2.3. Planificarea resurselor umane din turism
2.4. Recrutarea, selecţia, angajarea şi pregătirea personalului
2.4.1. Recrutarea personalului
2.4.2. Selecţia şi angajarea personalului
2.4.3. Programele de integrare şi pregătire a angajaţilor

III. Managementul performanţei în turism

IV. Calitatea resurselor umane. Factor determinant în asigurarea calităţii

totale a serviciilor turistice
4.1. Conceptul de calitate totală
4.1.1. Relaţia dintre standardele ISO 9000 şi modelul european al
managementului calităţii totale
4.1.2. Importanţa certificării sistemului calităţii
4.2. Managementul eficient al sistemului calităţii în turism
4.3. Calitatea resurselor umane – condiţie indispensabilă a realizării
managementului calităţii totale în serviciile turistice transfrontaliere

2
 INTRODUCERE

Turismul, ca activitate de sine stătătoare, s-a cristalizat încă de la sfârşitul

secolului al XIX-lea, acesta înregistrând un avânt deosebit în a doua jumătate a
secolului XX. În evoluţia sa pe plan mondial, turismul nu a cunoscut piedici indiferent de
situaţiile conjuncturale nefavorabile care s-au manifestat în diverse zone ale globului,
cauzate de crize economice sau politice, confruntări armate, calamităţi naturale etc.,
care au generat doar reduceri temporare de ritm.
Turismul poate fi definit ca fiind cea mai completă industrie din lume, în
derularea sa fiind implicată întreaga societate. În acelaşi timp, turismul reflectă
întreaga societate, poate fi considerat un adevărat barometru al acesteia /1/.
Turismul transfrontalier, fenomen de masă al zilelor noastre, dobândeşte valenţe
majore în eficientizarea economiilor naţionale prin contribuţii importante la crearea PIB-
ului, imbunătăţirea relaţiilor dintre ţări, creşterea volumului exporturilor, ocuparea forţei
de muncă etc. Efectele prezenţei dezvoltării turismului într-o economie sunt pe multiple
planuri, de exemplu: creşterea nivelului de instruire şi cultură, protejarea mediului,
promovarea unui climat de pace între ţări, atenuarea dezechilibrelor interregionale etc.
Indiferent de ţările unde se desfăşoară activităţile turistice, complexitatea
acestora face ca turismul transfrontalier să fie considerat un domeniu ce implică procese
de muncă diverse cu interferenţe în alte sectoare de activitate, ce are componente
distincte, caracteristici specifice şi un grad ridicat de dinamism.
Turismul transfrontalier, ca şi alte domenii de activitate, se confruntă cu o serie de
probleme legate de modul în care sunt utilizate resursele implicate în crearea produsului
turistic, respectiv resurse financiare, materiale şi umane. În cadrul resurselor implicate în
procesele de producţie, factorul uman a fost ani de-a rândul neglijat de către managerii
firmelor de turism, rolul şi contribuţia lor la creşterea economică fiind recent
recunoscută. În prezent toate politicile de dezvoltare au în prim plan personalul cu
laturile sale calitative şi cantitative.
Turismul este unul din domeniile cele mai importante generatoare de locuri de
muncă. Ponderea populaţiei ocupate în turism înregistrează niveluri diferite pe zone şi

3
ţări în funcţie de nivelul de dezvoltare a turismului şi de condiţiile economice specifice
fiecărei ţări. La nivel mondial ponderea lucrătorilor din turism este de aproximativ 8%,
adica 1 din 10 persoane lucrează în turism.
Organizaţia Mondială a Turismului propune următoarea clasificare a personalului
care activează în turism: hoteluri şi restaurante, agenţii de turism, administraţii naţionale
de turism, vagoane de dormit şi restaurante, unităţi turistice pentru tineret,
autoangajările din pensiunile turistice.
Angajările din turism prezintă următoarele aspecte:
Turismul este o cale de atenuare a şomajului ( de exemplu 100 de locuri de
muncă create în turism generează apariţia a 60-80 de locuri de muncă în
industria constructoare şi agricultură);
Lucrătorii din turism au un nivel ridicat de instruire, educaţie, sunt buni psihologi,
cunosc mai multe limbi străine;
Costul unui loc de muncă este ridicat, comparabil cu cel din industriile cu un nivel
ridicat de tehnicitate;
În turism este o muncă fizică grea;
Personalizarea serviciilor apare ca efect al contactului direct lucrător – client;
În turism apar şi o serie de efecte negative, ca de exemplu:
 Fluctuaţii în ocuparea personalului (35-40 % din totalul lucrătorilor sunt
angajaţi temporar);
 Exigenţa redusă la angajarea sezonierilor;
 Insactisfacţia lucrătorilor în anumite situaţii.

I. TURISMUL ÎN ECONOMIA CONTEMPORANĂ

1.1. Conceptele de turism şi turist
Noţiunea de turism, din punct de vedere etiologic, provine din termenul englez
tour (călătorie), sau to tour, to make a tour (a călători, a colinda), care a fost creat în
Marea Britanie, în jurul anilor 1700 pentru a desemna acţiunea de a voiaja în Europa în
general şi în Franţa, în special. Acest termen englez provine la rândul său din cuvântul
francez tour (călătorie, plimbare,drumeţie), fiind ulterior preluat de majoritatea limbilor
europene cu sensul de călătorie de agrement, recreere, plăcere. Termenul francez, la

4
rândul său, derivă din cuvântul grecesc tournos şi respectiv cel latin turnus şi înseamna
tot călătorie în circuit. A fost acceptată şi ipoteza originii ebraice a cuvântului tour, în
ebraica veche acesta corespunzând noţiunii de călătorie, de descoperire, recunoaştere,
explorare etc.
Cea mai simplă definiţie a turismului este ″o activitate din timpul liber care
constă în a voiaja sau locui departe de locul de reşedinţă pentru distracţie, odihnă,
îmbogăţirea experienţei şi culturii datorită cunoaşterii unor noi aspecte ale activităţii
umane şi a unor peisaje necunoscute″ (J. Medecin).
O lucrare de referinţă în domeniu este cea a englezului F. W. Oglivie, The Tourist
Movement, an economic study din 1933 în care definea turiştii drept persoane ce
″satisfac două condiţii: sunt departe de casă pentru o perioadă ce nu depăşeşte un an şi
cheltuiesc bani în acele locuri fără să-i câştige″.
Dicţionarul turistic internaţional (1969) conţine următoarea formulare a definiţiei
turismului: ″Turismul reprezintă ansamblul de măsuri puse în aplicare pentru
organizarea şi desfăşurarea unor călătorii de agrement sau în alte scopuri, realizate fie
prin intermediul unor organizaţii sau agenţii specializate, fie pe cont propriu, pe o durată
limitată de timp, precum şi industria care concură la satisfacerea nevoilor turiştilor″.
Noţiunii de turism i se acordă sensuri multiple care, în majoritatea cazurilor, sunt
legate de scopul de agrement, căruia i s-au pe parcurs şi alte motivaţii ce au dat naştere
la definiţii din ce în ce mai complete. Niciuna din definiţiile de mai sus nu face distincţia
între turismul naţional şi cel internaţional. Sesizând acest lucru, UIOOT (Uniunea
Internaţională a Organismelor Oficiale de Turism) a considerat că, pentru a delimita cele
două manifestări ale fenomenului turistic, naţional şi internaţional, trebuie pornit de la
noţiunea care defineşte subiectul relaţiilor turistice şi anume turistul sau vizitatorul. La
Conferinţa ONU pentru turism şi călătorii internaţionale de la Roma din 1963 s-a
recomandat ţărilor membre să adopte pentru termenul de vizitator internaţional aceeaşi
semnificaţie: ″orice persoană care călătoreşte într-o altă ţară decât cea de reşedinţă,
pentru orice alt motiv decât exercitarea unei profesii remunerate în ţară vizitată″.
Specific civilizaţiei moderne şi puternic ancorat în viaţa societăţii, turismul este un
fenomen puternic influenţat de evoluţia acesteia; el antrenează un vast potenţial uman şi
material, cu implicaţii profunde asupra economiei, societăţii şi relaţiilor internaţionale.

5
Eforturile pe care le angajează şi efectele pe care le introduce în economie
argumentează interesul guvernelor şi agenţilor economici faţă de factorii de influenţă,
pârghiile de acţiune şi particularităţilor legităţilor economice în sfera sa de activitate /2/.

1.2. Turismul transfrontalier

Turismul transfrontalier este unul dintre cei mai activi promotori ai relaţiilor
economice dintre ţări şi se manifestă sub forma circulaţiei turistice internaţionale. Acesta
prezintă câteva tendinţe majore, în ultimul deceniu, pe plan mondial:
 Creşterea volumului călătoriilor şi a turismului în economia mondială,
reprezentând cca 12 % din PNB mondial;
 Creşterea participării activităţilor turistice la impulsionarea cu cca 7 % a
investiţiilor mondiale de bunuri şi echipamente;
 Piaţa forţei de muncă dintr-un lot mare de ţări cuprinde aproximativ 127
milioane de persoane active din care există un salariat din 10 în domeniul
turismului;
 Fracţionarea vacanţelor (2 – 3 pe an), ca urmare a creşterii globale a veniturilor şi
a timpului liber şi a dorinţei de a participa la experienţe noi;
 Diversificarea comportamentului de consum care se schimbă prin creşterea
experienţei turistice;
 Dezvoltarea altor forme de turism, care reduc treptat ponderea turismului de
masă (agroturism, ecologic, etnocultural);
 Creşterea procentuală a populaţiei de vârsta a III-a ca urmare a măririi speranţei
de viaţă la nivel mondial, care are propriile motivaţii turistice.
Europa domină turismul internaţional, deţinând aproximativ 60% din totalul
sosirilor şi încasărilor. America se situează pe locul doi cu aproximativ 20%, urmată de
Asia de Est şi Pacific cu cca 14%, Africa cu cca 4%, Orientul Mijlociu cu 2% şi Asia de
Sud cu cca 1%.
Turismul internaţional este în mare măsură intraregional, realizându-se între ţările
ce aparţin aceleiaşi regiuni, însă acest aspect poate varia în funcţie de regiunea
destinatară.

6
1.3. Turismul transfrontalier şi dezvoltarea durabilă
Turismul intern şi transfrontalier este total dependent de mediul înconjurător,
relaţia turism – natură este o condiţie de maximă importanţă, deoarece un mediu
degradat va determina reducerea cererii şi scăderea veniturilor. Turismul a contribuit de-
a lungul timpului la dezvoltarea durabilă prin protecţia mediului natural, cultural şi social.
Cercetările din domeniu au arătat faptul că turismul durabil trebuie să se bazeze
pe /3/:
 Planificarea raţională a circulaţiei turistice;
 Principiul durabilităţii care stă la baza tuturor politicilor de dezvoltare;
 Cooperarea permanentă a puterilor publice şi sectoarelor private;
 Participarea societăţii civile şi comunităţilor locale la acţiunile de protejare a
mediului.
În ceea ce priveşte dezvoltarea a turismului, statul joacă un rol hotărâtor,
deoarece numai printr-o legislaţie adecvată, prin verificarea aplicării şi respectării ei se
poate asigura existenţa pe termen lung a resurselor şi activităţilor de orice natură.
Implicarea statului în dezvoltarea turismului durabil se referă la:
 Crearea unui cadru politic global vizând dezvoltarea durabilă;
 O reglementare clară şi raţională a amenajării turistice a teritoriului;
 O politică a de atragere a investitorilor care respectă durabilitatea;
 Valorificarea resurselor umane într-un mod eficient.
Sectorul privat trebuie să contribuie la asigurarea durabilităţii turismului prin
integrarea criteriilor ecologice, sociale şi culturale în toate deciziile care privesc
investiţiile, gestionarea, marketingul şi resursele umane.
Organizaţia Mondială a Turismului contribuie la dezvoltarea unui turism
transfrontalier durabil prin următoarele măsuri:
 Organizarea de conferinţe, seminarii şi stagii privind turismul durabil;
 Înfiinţarea de unităţi la nivel regional pentru aplicarea şi adaptarea indicatorilor
turismului durabil în situaţii particulare şi pe tipuri diferite de produse turistice;
 Seminarii de evaluare privind analiza progreselor realizate de naţiuni în derularea
″Programului de acţiune XXI pentru industria de călătorii şi turism″;

7
  Seminarii de formare privind dezvoltarea şi gestionarea eco-turismului şi a altor
forme de turism;
 Acordarea de asistenţă privind aplicarea recomandărilor de dezvoltare a
turismului durabil;
 Elaborarea şi transmiterea către societăţile turistice şi a turiştilor a unei etici care
încorporează conceptul de durabilitate.

1.4. Turismul şi călătoriile din România

Turismul şi călătoriile au potenţialul de a deveni un sector important de export în
România, de a putea asigura locuri de muncă şi o creştere economică în rândurile
populaţiei rurale. Aceste domenii posedă capacitatea de a diversifica economia
României, de a stimula conceptual şi antreprenorial, în special în cazul întreprinderilor
mici şi mijlocii, de a fi un catalizator al investiţiilor, de a crea un munăr mare de locuri de
muncă şi de a stimula dezvoltarea socială în comunităţile locale.
Cu toate că turismul a fost identificat ca o prioritate naţională de către guvern la
mijlocul anilor ′90, continuă să se manifeste o lipsă a conştientizării, a valorii economice
a turismului şi a potenţialului acestuia la nivel guvernamental, în special, şi al populaţiei,
în general.
În prezent sectorul turistic românesc se caracterizează, la nivel global, prin
următorii indicatori /5/:
 6,6 mil. vizitatori străini;
 6,9 mil. plecări ale turiştilor români;
 607 mil. USD încasări din turismul internaţional;
 2,13 % contribuţie la PIB, după metodologia Institutului Naţional de Statistică.
 La nivelul anului 2005, conform datelor furnizate de WTTC (Word Travel &
Tourism Council), contribuţia turismului in P.I.B. este de 4,7%.
 105 mii locuri de muncă oferite de sectorul turistic;
 1,2 % din totalul locurilor de muncă;
 Investiţiile din ramura “Hoteluri şi restaurante.

8
 În raport cu potenţialul existent în ţara noastră şi comparativ cu celelalte ţări
central şi est europene, România se prezintă modest în ceea ce priveşte performanţele
economice ale industriei turismului.
Planificarea pe termen lung, atât la nivel regional cât şi naţional, este o premisă
pentru generarea încrederii investitorilor şi organizării dezvoltării durabile şi de succes a
turismului şi călătoriilor din România. În acest sens WTTC (World Travel & Tourism
Council), în anul 2006, a propus autorităţilor româneşti elaborarea unui plan strategic şi
a recomandat politica unui Master Plan profund, bazat pe obiective strategice mari, bine
definite.
Guvernul României a stabilit că este urgent necesar un Master Plan al dezvoltării
turismului, pentru a pune bazele implementării unei abordări durabile a dezvoltării
turismului din România. S-a hotărât încheierea unui contract cu Organizaţia Mondială a
Turismului pentru această acţiune. Acest Master Plan al dezvoltării turismului cuprinde o
perioadă de 20 de ani, până în 2026. Concret, el cuprinde un program de acţiune pe
sase ani (2007-2013) în conexiune cu susţinerea financiară prin fondurile structurale, la
care România are acces ca urmare a integrării în Uniunea Europeană în ianuarie
2007 /6/.
Dezvoltarea de succes şi durabilă a turismului transfrontalier depinde nu doar de
peisajul atractiv şi de facilităţile turistice ci şi de serviciile competitive şi de calitate.
Sectorul ospitalităţii şi turismului este unul pentru oameni, oameni care oferă servicii
pentru oameni.
Fiind una din cele mai competitive activităţi economice din lume, turismul necesită
înţelegere, profesionalism, angajare, organizare şi o strategie eficientă de dezvoltare a
resurselor umane.
Sectorul ospitalităţii şi turismului implică în egală măsură facilităţi şi servicii.
Serviciile competitive pot fi asigurate doar de către personal bine pregătit şi specializat,
cu o atitudine corespunzătoare, cu mentalitatea corectă, cu comportamentul
corespunzător si cu performanţe corespunzătoare.
Crearea unei forţe de muncă instruite şi calificate necesită pregătire, educaţie de
bază şi cursuri de pregătire profesională, precum si pregătire continuă practică la locul
de muncă.

9
 Ospitalitatea în sensul modern al acestui termen implică satisfacerea cerinţelor
vizitatorilor şi competenţele dobândite pentru a întruni – şi chiar depăsi – aşteptările
vizitatorilor. Dacă aşteptările create prin activitatea de marketing şi promovare a
turismului nu pot fi satisfăcute ca urmare a lipsei de forţă de muncă calificată, turismul
nu se poate dezvolta durabil.
Aceasta nu se referă doar la turiştii străini care vin în România, ci şi la românii din
propria ţară; se referă la turismul internaţional şi în egală măsură la turismul intern.
Conform statisticilor disponibile pentru 2006, peste 80% din înnoptări au fost cumpărate
de către turişti români si mai puţin de 20% de către turişti străini. Ambele categorii de
turisti merită să beneficieze de servicii de calitate, adecvate si de ospitalitate.

II. RESURSA UMANĂ ÎN TURISM

2.1. Resursa umană – premisă a unui turism transfrontalier eficient

Turismul, ca şi alte domenii de activitate, se confruntă cu o serie de probleme
legate de modul în care sunt utilizate resursele implicate în crearea produsului turistic,
respectiv resursele materiale, financiare şi umane. Existenţa oricărei organizaţii din
turism depinde atât de intrările în sistemul de producţie, cât şi de ieşiri, respectiv de
rezultatele obţinute. Altfel spus, economisirea resurselor, concomitent cu creşterea
economică, este echivalentul eficienţei tuturor acţiunilor, precum şi obiectivul strategic
major al firmelor din domeniul turismului.
Resursa umană a fost mulţi ani neglijată de către managerii firmelor, rolul şi
contribuţia lor la creşterea economică fiind recent recunoscută. Toate politicile actuale
de dezvoltare au în prim plan personalul cu laturile sale cantitative şi calitative. A analiza
eficienţa unei firme din domeniul turismului fără a trata resursa umană şi randamentul
utilizării sale este echivalent cu a nu recunoaşte singura resursă creatoare de valoare şi
valoare de întrebuinţare, datorită particularităţilor specifice domeniului (consum ridicat
de muncă vie, contactul direct lucrător-client etc.).
Având în vedere natura activităţilor din turism, identificăm şi la nivel de
productivitate a muncii (care este definită generic prin cantitatea de bunuri şi servicii

10
produse în unitatea de timp şi caracterizează calitatea muncii şi modul în care sunt
utilizate resursele umane) o serie de factori care pot influenţa dinamica acesteia /9/:
direcţi, din care fac parte:
 nivelul de pregătire profesională a angajatului, astfel cu un nivel ridicat
va determina performanţe superioare, cum de altfel, orice neconcordanţă
între cerinţele funcţiei şi pregătirea profesională a lucrătorului se reflecţă
negativ asupra rezultatelor muncii şi implicit asupra productivităţii şi
satisfacţiei acestuia;
 modul de organizare a muncii în cadrul activităţii de turism în scopul
reducerii consumului de muncă şi fluidizării activităţii; organizarea muncii la
nivel de agent economic se poate concretiza în: organizarea fiecărui loc de
muncă, organizarea ştiinţifică a muncii, simplificarea circuitului
informaţional, introducerea de metode moderne de conducere;
 gradul de înzestrare tehnică a unor compartimente cu echipamente,
instalaţii, va influenţa performanţele angajaţilor, respectiv consumul de
muncă vie şi rezultatele muncii, precum şi prestarea unor servicii de
calitate;
indirecţi, care se referă la:
 nivelul preţurilor şi tarifelor, precum şi modificarea acestora
determină volumul valoric al activităţii; creşterea preţurilor şi tarifelor
determină o sporire a volumului încasărilor şi implicit o productivitate
ridicată a muncii; în acelaşi timp, variaţia preţurilor şi tarifelor este şi un
efect al diferenţelor pe categorii de confort al unităţilor, ca atare, este
posibil ca un hotel de categorie superioară să înregistreze o productivitate
mai mare faţă de un altul de categorie medie, deşi, în condiţii tehnice
egale, efortul angajaţilor este acelaşi;
 sezonalitatea activităţii turistice care se exprimă prin concentrarea cererii
turistice în anumite perioade de timp, are efecte asupra volumului activităţii
şi a consumului de muncă. În zonele în care sezonalitatea se manifestă
accentuat, productivitatea muncii va fi pe ansamblu mai mică decât în alte
destinaţii turistice, înregistrând oscilaţii mari de la un sezon la altul;

11
  structura turiştilor, care în funcţie de serviciul solicitat (de exemplu, în
cazul turismului organizat, tarifele practicate vor fi mai mici decât cele
practicate la recepţie), de motivul călătoriei, de tipul mijlocului de transport,
vor influenţa rezultatele muncii.
Printre măsurile de creştere a productivităţii muncii în turism se află: introducerea
progresului tehnic, perfecţionarea şi formarea permanentă a personalului,
organizarea ştiinţifică a muncii, stimularea materială şi morală etc.
Dintre măsurile de mai sus, un rol important în creşterea performanţelor
angajaţilor revine sistemului de stimulare materială, care în turism poate lua mai multe
forme: doar salariul, doar comisionul, salariul plus comisionul sau alte stimulente. Alături
de recompensele materiale, personalul oricărei firme este sensibil la stimulentele
morale, care generează performanţa la locul de muncă.
A creşte performanţele personalului este echivalent cu a-l motiva corespunzător,
iar printre factorii principali de motivare se pot aminti:
 munca în sine;
 sentimentul de autorealizare;
 recunoaşterea calităţilor şi rezultatelor în muncă;
 perspectivele de promovare;
 aria responsabilităţilor;
 politica firmei;
 relaţiile de armonie din cadrul grupurilor;
 securitatea locului de muncă;
 recompense pe măsura rezultatelor obţinute etc.

2.2. Particularităţi ale resursei umane din turismul transfrontalier

Turismul creează efecte benefice deosebite, atât în redresarea economiilor
naţionale ale multor ţări care dispun de potenţial turistic valoros, cât şi prin faptul că,
potrivit aprecierilor Organizaţiei Mondiale a Turismului, industria turistică se situează pe
primul loc în lume în ceea ce priveşte contribuţia la ocuparea forţei de muncă.
Volumul şi calitatea activităţii turistice depind într-un mod esenţial de încadrarea
cu personal, respectiv de numărul lucrătorilor şi nivelul lor de calificare, de concordanţa

12
între caracteristicile pregătirii forţei de muncă şi funcţiile îndeplinite, de profesionalismul
şi calitatea exercitării atribuţiilor. Rolul factorului uman a crescut în perioada
contemporană, datorită sporirii exigenţelor consumatorilor faţă de calitatea serviciilor şi a
participării la activitatea turistică a unor segmente tot mai largi a populaţiei.
Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o serie de caracteristici printre
care:
 consum mare de muncă vie. Turismul este un domeniu intensiv în muncă adică
consumul de muncă vie este superior comparativ cu alte ramuri de dimensiuni
apropiate. Astfel, necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai
ridicate, ceea ce presupune un număr mare de lucrători şi o productivitate a muncii mai
scăzută. Principalul motiv al acestei stări de fapt constă în faptul că mecanizarea şi
automatizarea au o sferă de aplicare limitată şi se pot realiza pentru un număr mic de
operaţiuni.
 răspundere materială şi morală. Datorită implicării nemijlocite a unei părţi
importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor, aceştia au o
răspundere materială şi morală ridicată. Răspunderea materială este determinată de
valorile materiale pe care le au în grijă, le gestionează şi le manipulează angajaţii, la
care se adaugă, pentru multe categorii de personal, responsabilitatea faţă de bunurile
turiştilor aflaţi în unităţile de cazare hotelieră şi altele similare. Referitor la răspunderea
morală, trebuie pornit de la premisa că angajatul din turism are un rol important în
stimularea cererii, crearea unei atmosfere de destindere, formularea deciziei de
cumpărare, formarea şi menţinerea interesului faţă de un produs turistic şi, în concluzie,
în determinarea revenirii turistului.
 nivel relativ ridicat şi complex de pregătire. În turism există un număr
important de funcţii care nu necesită o calificare deosebită; în afara acestora, munca din
turism reclamă pe lângă cunoştinţele de ordin tehnic, specifice fiecărui sector de
activitate (alimentaţie, transport etc.) şi un nivel general de instruire şi cultură ridicat.
Angajatul trebuie să cunoască o limbă de circulaţie internaţională, să cunoască şi să
poată prezenta valorile turistice ale zonei în care îşi desfăşoară activitatea, să poată
oferi informaţii utile detaliate şi corecte; însuşirile fizice şi ţinuta sunt importante în
crearea unei atmosfere agreabile şi în stimularea consumatorilor. De asemenea, el

13
trebuie să aibă capacitatea de a se adapta la starea psihică a turiştilor, să promoveze
un climat destins, relaxant.
 relaţii directe angajat – client. O altă caracteristică a muncii în turism este
aceea a contactului direct dintre angajat şi client / turist, ceea ce va determina un efort
continuu de adaptare a angajatului la cerinţele şi personalitatea fiecăriu client, ca şi un
sistem adecvat de comunicare între aceştia. Contactul direct angajat – client impune
exigenţe sporite privind pregătirea profesională, de specialitate şi cea psihică.
 sezonalitate accentuată. Ocuparea sezonieră şi fluctuaţia mare a personalului,
comparativ cu alte sectoare de activitate, sunt strâns legate de concentrarea sezonieră
a circulaţiei turistice şi de funcţionarea temporară a unei părţi importante a bazei tehnico
– materiale. Apare necesitatea unui număr sporit de lucrători care să facă faţă cerinţelor
din perioadele de maximă activitate, ceea ce va duce la reducere a exigenţelor în
procesul de selecţie a acestora. Fluctuaţia mare de personal reduce nivelul satisfacţiei
în muncă a lucrătorilor, datorită insecurităţii locului de muncă şi a veniturilor mai reduse,
încurajând migraţia către sectoarele cu activitate permanentă. Apar astfel cheltuieli mai
ridicate privind crearea şi întreţinerea locurilor de muncă, sporind complexitatea
problemelor cărora trebuie să le răspundă departamentul de resurse umane.
 utilizarea de modele de muncă cu timp parţial. În acest sector se practică, într-
o măsură mai mare decât în altele, munca cu timp parţial şi se aplică modelele flexibile
ale ocupării personalului (angajarea în week-end, cu prilejul anumitor evenimente,
sărbători sau pentru anumite activităţi – ghizi, instructori etc.). Aceste formule flexibile de
ocupare răspund nevoilor unor segmente ale populaţiei – femei, studenţi, pensionari,
creând însă dificultăţi în recrutarea forţei de muncă. Aceste particularităţi influenţează
numărul şi dinamica lucrătorilor, nivelul productivităţii muncii, politicile de recrutare şi
organizarea pregătirii profesionale.
A fi angajat în domeniul turismului, este echivalent cu a răspunde la o serie de
cerinţe / competenţe, iar acestea se referă la /7/:
 o serie de cunoştinţe necesare angajatului pentru a atinge obiectivele
specifice muncii sale;

14
  aptitudinile necesare pentru munca depusă, ele fiind definite prin abilitatea
de a executa o sarcină fizică sau mentală şi de a demonstra o secvenţă de
comportament optimă pentru situaţia respectivă;
 atitudinile şi valorile angajatului;
 caracteristicile fizice şi psihice ale angajatului;
 motivaţia muncii;
 imaginea despre sine în contextul valorilor comune şi celorlalţi angajaţi;
 rolul social în organizaţie.
Se apreciază că în turism, rolul foarte important atribuit resurselor umane este dat
de doi factori: numărul mare de angajaţi care vin în contact direct cu un număr mare de
clienţi, la care se alătură aspectul specific operaţiunilor din turism, respectiv
"distanţarea" proprietăţii echipamentelor de managementul organizaţiilor, deoarece
multe hoteluri sunt exploatate prin contracte de management sau franciză, fapt ce
reclamă atitudini specifice faţă de politicile de personal.
Aspectele de mai sus vin să sublinieze importanţa care trebuie acordată
resurselor umane (singurele creatoare de valoare şi valoare de întrebuinţare), deoarece
în multe situaţii problema cheie a eficienţei unei firme se reduce la angajarea unui
personal de calitate. Problemele specifice pieţei muncii trebuie analizate şi avute în
vedere în recrutarea de personal, deoarece în funcţie de acestea se poate dimensiona
cantitativ şi calitativ resursa umană necesară fiecărei organizaţii din turism.
O parte a aspectelor specifice pieţii muncii sunt prezentate în continuare /8/:
 schimbările demografice, ca de exemplu reducerea natalităţii, care poate genera
în timp probleme în ocuparea locurilor de muncă disponibile din industria turismului. De
aceea, managerii vor trebui să identifice metode stimulative de atragere a personalului.
O altă problemă o reprezintă şi vârsta angajaţilor, deoarece, odată cu intrarea în noul
secol asistăm la creşterea populaţiei cu vârstă de pensionare, iar identificarea de
persoane care să ocupe posturi care nu necesită calificări şi care sunt ocupate de tineri,
va deveni o problemă (de exemplu: portari, bagajişti);
 componenţa etnică a forţei de muncă , care a devenit în prezent foarte diversă,
poate genera probleme în conducerea şi funcţionarea unei organizaţii, dar şi probleme
legate de integrarea celor ce fac parte din diferite minorităţi;

15
  femeile care constituie o proporţie mare în structura forţei de muncă (de exemplu,
cca 60 % în Marea Britanie, în Austria aproximativ 59,5%,iar în România cca 64,7%) vor
continua să deţină un procent ridicat şi în următoarea perioadă;
 nevoia de resurse umane din industria turismului continuă să crească;
 se aşteaptă ca în viitor, competiţia pe piaţa forţei de muncă să fie la fel de acerbă,
cele mai mari crize se vor simţi în meseriile ce nu necesită pregătire de specialitate şi în
care lucrează în special tinerii (ei sunt adesea cei care iau contact direct cu clienţii);
structura în funcţie de nivelul de pregătire al angajaţilor din turism este, după numeroşi
autori, următoarea:
- cadre de conducere cu studii superioare 10%
- tehnicieni cu studii medii şi superioare de specialitate 8%;
- personal cu calificare medie şi submedie 42%;
- personal fără calificare 40%.
 Creşterea fluctuaţiei în ceea ce priveşte mâna de lucru
necalificată şi semicalificată datorită lipsei de posibilităţi de avansare în cele mai multe
cazuri, atenţiei slabe din partea managerilor acordată pregătirii, condiţiilor de muncă
necorespunzătoare etc.
Este evident faptul că la fel ca oricare altă industrie, turismul se confruntă cu
probleme specifice ce privesc forţa de muncă, de a căror rezolvare depinde chiar
existenţa şi succesul firmelor pe piaţă. În consecinţă, abordarea cu responsabilitate a
politicilor de personal reprezintă în prezent o prioritate a managementului organizaţiilor.
După cum se observă resursa umană din turism se află în centrul tuturor
acţiunilor indiferent de natura lor, iar utilizarea raţională a acesteia contribuie în mod
direct la performanţele domeniului şi implicit la satisfacţia multiplă a angajaţilor.
Problematica resurselor umane în turism este deosebit de complexă şi diversă şi cuprinde
aspecte ca: recrutarea personalului, formarea şi perfecţionarea lui, repartizarea lucrătorilor pe
diferite sectoare şi perfecţionarea lui, repartizarea lucrătorilor pe diferite sectoare în funcţie de
priorităţi, implicaţiile sezonalităţii asupra activităţii turistice, cooperarea internaţională în
problema cadrelor etc. Deosebit de importantă se remarcă însă formarea şi perfecţionarea
personalului, nivelul de pregătire şi specializare al fiecărui lucrător din turism. Acest fapt

16
comportă două direcţii mari de acţiune: ridicarea gradului de pregătire profesională şi schimbarea
mentalităţii lucrătorului din turism, proces de durată şi nu lipsit de complexitate.
În acelaşi timp, se poate afirma că eficienţa economică şi socială a turismului,în
general, şi a turismului transfrontalier, în particular, trebuie privită ca o condiţie nu numai
a desfăşurării activităţilor specifice, dar şi ca o necesitate a existenţei pe termen lung a
domeniului propriu-zis, deoarece o exploatare neraţională a tuturor resurselor implicate
poate genera pierderi atât pentru firmele de profil cât şi pentru turişti, generându-se
astfel insatisfacţii pe multiple planuri, care, în final, se pot concretiza în pierderi
irecuperabile.

2.3. Planificarea resurselor umane din turism

A planifica este un subiect la care se face foarte adesea referire din foarte multe
perspective în programele de management din industria turismului. În orice caz,
planificarea şi relaţiile ei cu managementul resurselor umane este un subiect important.
Aceasta deoarece procesul de planificare este acela care pregăteşte terenul pentru
toate funcţiile din domeniul resurselor umane /10/.
Analiza evoluţiei în timp a firmelor a evidenţiat că acestea au fost mai mult
preocupate de dezvoltarea planurilor de afaceri, decât de planificarea resurselor umane.
Acest aspect a determinat pierderi pentru firme datorită /11/:
 Lipsei de personal pentru anumite calificări;
 Apariţiei unor supraefective de personal, ceea ce a generat numeroase probleme
sociale;
 Dezechilibrelor în cadrul structurii pe vârste a angajaţilor sau în cadrul corelaţiei
posturi – resurse umane.
Se observă că supra/subdimensionarea necesarului de personal poate să
producă efecte negative în activitatea firmei.
Referitor la importanţa planificării, în primul rând poate fi precizat faptul că
planificarea contribuie la creşterea atât a eficacităţii cât şi a eficienţei firmelor.
Eficacitatea se referă la capacitatea unei operaţii de a-şi atinge scopurile şi obiectivele
prin intermediul resurselor umane, iar eficienţa se referă la capacitatea sistemelor de a
obţine rezultate maxime cu cheltuieli minime.

17
 Planificarea ajută managerii să deruleze operaţiuni într-un mod coerent,
deoarece, fără un ghid care să precizeze unde se îndreaptă firma sau dacă aceasta îşi
atinge obiectivele, nu se pot îndeplini funcţiunile specifice postului de conducere deţinut
(previziune, organizare, coordonare, antrenare-motivare şi evaluare).
Planificarea, mai precis rezultatele planificării – planurile – ghidează acţiunile
fiecărui manager în orice operaţiune. În domeniul turismului, planurile se realizează de
la cel care spală vasele până la manager, astfel încât să fie urmărite atât aşteptările
angajaţilor cât şi ale conducerii organizaţiei.
În figura 1 sunt evidenţiate etapele pe care le presupune realizarea unui plan de
resurse umane /12/.
Aşa cum se observă, în elaborarea planului de resurse umane se iau în
considerare o serie de aspecte ce vizează schimbările organizaţionale interne şi
externe, nivelul resurselor disponibile, piaţa muncii, aspecte legislative etc.
Planificarea conduce la o înţelegere deplină a obiectivelor operaţionale şi de
asemenea duce la o mai bună cooperare între echipele de lucru din diferite
compartimente. Este dovedit faptul că managerii lucrează mai bine împreună atunci
când cunosc foarte bine ceea ce le revine de realizat şi au un plan de acţiuni pe termen
scurt, mediu sau lung.
Un alt aspect care trebuie precizat în acest context este şi faptul că în industria
turismului, prin natura activităţilor desfăşurate, angajaţii lucrează în echipe
descentralizate şi informale. De exemplu, într-o agenţie de turism, toţi angajaţii,
începând de la cei care însoţesc grupurile de turişti şi până la managerul agenţiei, sunt
integraţi într-o echipă, având legături permanente unii cu alţii.
Planificarea influenţează toate funcţiile managementului resurselor umane.
Sintetic, se caută răspunsurile la următoarele întrebări /12/:
Cum ar putea managerii să evalueze măsura în care subalternii contribuie
la dezvoltarea organizaţiei?
Cum se determină numărul de persoane care urmează a fi angajate într-un
departament?
Care ar trebui să fie nivelul de competenţe al angajaţilor şi cum pot fi
motivaţi aceştia?

18
 Analiza disponibilităţilor Analiza posibilităţilor de
Evaluarea resurselor umane cantitative şi calitative de asigurare cu resurse umane
necesare resurse umane din interiorul şi din exteriorul
organizaţiei

Planificare a
Schimbările mediului resurselor
ambiant umane

Planul de recrutare Planul de promovare

Recrutare Planul de pregătire şi Performanţe
Selecţie perfecţionare Promovare
Plasare

Stabilirea necesarului
cantitativ pe:
Profesii
Meserii
Vârstă

Fig. 1. Etapele planificării resurselor umane

Planificarea este cel mai important factor în succesul oricărei operaţiuni din
turism, deoarece toate activităţile (finanţe, marketing, vânzare, producţie etc.) sunt
planificate, şi implicit un bun manager de resurse umane trebuie să cunoască cum se
desfăşoară activităţile din acest domeniu.
Însă, chiar şi în cazul celor mai bine conduse operaţiuni se pot întâmpla lucruri
neaşteptate. Atunci când intervine elementul surpriză într-o operaţiune de turism este de

19
datoria angajatului să o rezolve. Dacă angajaţii dau dovadă de lipsă de profesionalism
va rezulta compromiterea viabilităţii operaţiunii. De asemenea, elementul surpriză nu
este altceva decăt o şansă de a utiliza planurile care conduc în final la motivarea
personalului care trebuie să fie capabil să răspundă schimbărilor din cadrul
operaţiunilor.
Deşi există o mare varietate de politici şi teorii în domeniul planificării dar şi al
managementului resurselor umane, există cazuri în care managerii firmelor de turism se
bazează pe experienţă, fler, intuiţie şi noroc în coordonarea activităţilor de zi cu zi.
În unele organizaţii, planul resurselor umane este un document separat, iar în
altele o componentă integrată în planul de afaceri. Deoarece organizaţiile din turism îşi
desfăşoară operaţiunile prin intermediul şi cu ajutorul oamenilor, fiecare obiectiv al
planului de afaceri conţine un element uman.
Aşa cum se observă mai sus, planificarea resurselor umane este responsabilă
atât de contribuţia resurselor umane la obţinerea de profit, cât şi de procesele şi
activităţile cerute în scopul atingerii obiectivelor planului de afaceri.
O altă particularitate în turism o reprezintă faptul că partea operaţională a
managementului turistic este mai uşor de planificat decât atitudinile, comportamentele şi
temperamentele resurselor umane. Astfel, din punct de vedere al aspectelor de mai sus
o firmă de turism poate avea următoarele orientări /14/:
Planificarea orientată către operaţiuni şi care determină trăsături fizice. Într-o
operaţiune din domeniul alimentaţiei, de exemplu, aceste aspecte vor include
meniul ce va fi servit, dotarea cu echipamente, ambianţă, tacâmuri, articole de
sticlă, feţele de masă folosite şi, de asemenea, toţi cei care furnizează produsele
în conformitate cu cerinţele;
Planificarea orientată către comportamente determină resursele şi trasăturile
umane. Aceasta include şi aptitudinile pe care trebuie să le deţină angajaţii, pe
ce perioadă de timp îşi vor exercita aceste aptitudini şi cum vor fi recompensaţi.

2.4. Recrutarea, selecţia, angajarea şi pregătirea personalului

20
 Politicile de angajare sunt făcute pentru a preîntâmpina nevoile organizaţiei de
turism, precum şi ale oamenilor care sunt implicaţi în activităţile firmei. Procesul de
angajare variază de la o organizaţie la alta. Fiecare manager trebuie să decidă politicile
şi procedurile care sunt cele mai potrivite misiunii organizaţiei. Alegerea persoanei
nepotrivite pentru un loc vacant poate însemna timp consumat şi pierdere de bani în
acelaşi timp. Din aceste considerente în industria turismului care se confruntă cu o serie
de probleme specifice (sezonalitate, angajaţi în sistemul part-time), procesul de
recrutare, selectare, angajare şiintegrare a personalului trebuie să i se acorde un interes
maxim de către managerii de resurse umane.

2.4.1. Recrutarea personalului

A recruta înseamnă a identifica acele persoane care pot să răspundă cel mai
bine intereselor organizaţiei, paralel cu oferirea unui loc de muncă atrăgător. Ca atare,
recrutarea este, în esenţă, un proces de căutare.
Deşi obiectivele sunt aceleaşi, indiferent de natura pieţei pe care se află o firmă,
recrutarea comportă în general caracteristici şi metode de realizare asemănătoare, însă
apar şi diferenţe dictate în principal de caracteristicile pieţei muncii, particularităţile
muncii în sine şi nu în ultimul rând, de natura posturilor.
Pentru turism, caracteristicile principale ale pieţei muncii pot fi structurate în
funcţie de:
dimensiune (mare / mică). Pieţele muncii diferă în funcţie de numărul de
persoane pe care le conţin în funcţie de nivelul calificării. Astfel, cu cât este mai
necalificată munca cu atât piaţa este mai mare.
caracter (primară / secundară). În funcţie de caracter, pieţele sunt clasificate în
primare şi secundare. Pieţele primare conţin slujbe bune cu cariere
corespunzătoare şi cer calificări, pentru a intra. În consecinţă, sunt mai stabile.
Prin contrast, pieţele secundare conţin un număr mare de posturi necalificate, ce
nu cer pregătire. Prin urmare, astfel de pieţe sunt caracterizate prin mobilitate şi
variabilitate.
răspunsul la schimbările ofertei şi cererii (rapid / lent). Viteza răspunsului la
schimbările de ofertă şi cerere variază odată cu nivelul calificării implicate.

21
 De exemplu: o penurie de bucătari – şefi cu înaltă calificare nu poate fi rezolvată
repede, doar prin mărirea salariului, pentru că este nevoie de timp pentru pregătirea
oamenilor. Pe de altă parte, o penurie de cameriste poate fi rezolvată repede, printr-
o modificare a salariului.
nivelul plăţii (ridicat / scăzut). Pieţele pot varia în funcţie de nivelul plăţii şi de
obicei, acesta este determinat de nivelul calificării.
distribuţia plăţii (amplă / restrânsă). Căutarea unei persoane pe o piaţă primară
mică, cu o largă distribuţie a salarizării este o problemă diferită faţă de căutarea
cuiva pe o piaţă secundară mare, cu o distribuire restrânsă a salarizării

Având în vedere cele de mai sus, în realizarea recrutării apare şi o altă problemă
şi anume: “cum pot fi previzionate şi definite aceste tendinţe ale pieţei; pornind de la
caracteristicile postului”?. Pentru a rezolva această problemă, specialiştii în domeniu
arată că se pot folosi patru indicatori – cheie /15/:
- nivelul calificării;
- gradul de supeficialitate (cât de specifice sunt calificările pentru o organizaţie);
- dacă standardele de performanţă pot/nu pot fi măsurate;
- măsura în care calităţile personalului joacă un rol important în cadrul postului.
Se poate observa că efectele primilor doi indicatori sunt uşor de identificat – de
regulă acestea schimbă mărimea pieţei muncii, iar ceilalţi doi indicatori reprezintă
posibilitatea ca aceleaşi activităţi să fie realizate în mod diferit de către indivizi.
Pentru piaţa turistică de exemplu, procesul de recrutare conţine patru elemente
principale:
- definirea standardului de angajare;
- stabilirea pieţei – ţintă;
- determinarea surselor de recrutare;
- calcularea costurilor implicate.
Totodată, se practică şi o serie de strategii de recrutare iar printre cele mai
frecvente pe piaţa turistică se află /16/:
- “sună din clopoţel” – promovarea organizaţiei pe piaţă şi investiţia în procesul
de căutare;

22
 - “umflă balonul” – extinderea căutărilor pe piaţa muncii (investind mai mult);
- “acţionează chiar tu” – extinderea pieţei muncii, scăzând standardele de
angajare şi oferind mai multă pregătire.
Evident că în practică sunt mai multe variante de acţiune, dar ceea ce determină
strategia de recrutare este modul de abordare a celor patru elemente ale procesului de
căutare. Recrutarea nu este o ştiinţă exactă, însă practicienii din domeniu precizează că
dacă se greşeşte primul element, recrutarea va fi un insucces total. Altfel spus, cheia
recrutării este, în primul rând, definirea a ceea ce se doreşte să se angajeze în
organizaţie.
Pentru a evidenţia relaţia dintre previziunea posturilor şi caracteristicile pieţei, se
prezintă următorul exemplu ( tabelul 1):

Tabelul 1. Raporturi între caracteristicile postului şi piaţa muncii

Caracteristicile Direcţia Piaţa muncii
postului
Nivelul calificării Cel mai ridicat Produce o piaţă primară de dimensiuni mici,
cu reacţie lentă la schimbările ofertei şi
cererii şi distribuţie restrânsă a salariilor mari

Gradul de specificitate Cel mai mare Produce o piaţă mică, cu reacţie lentă la
schimbările ofertei şi cererii, cu distribuţie
restrânsă a salariilor mari

Performanţă măsurată Cea mai mare Va produce o largă distribuţie a salariilor

Calităţile personale Cele mai bune Produc o piaţă mai mare care răspunde
repede la schimbările ofertei şi cererii şi are
o distrubuţie amplă a salariilor mari

Modelul pieţelor muncii din hotelărie, de exemplu, arată că, exceptând nivelele
calificate, cele mai multe recrutări pentru hoteluri şi catering au loc într-o piaţă care este
secundară ca statut, mare, rapidă în răspunsul faţă de schimbările ofertei şi cererii şi
are un nivel scăzut al salarizării, cu ample diferenţieri.

23
 Există de asemenea şi “principiul activ” de muncă, mai exact, în zona în care
caracteristicile postului îndeplinesc caracteristicile pieţei muncii – apare efectul de
“substituţie”. Acest principiu este aplicabil numai în condiţiile în care:
 postul este mai puţin calificat;
 organizaţia oferă un program intens de pregătire;
 mai multe însuşiri personale contează în cadrul postului;
 postul depinde mai puţin de educaţia anterioară;
 mai multe cunoştinţe pot fi înlocuite de informaţii;
 gradul de specificitate este mai scăzut.
Specialiştii afirmă de asemenea că: nimic nu ajută mai mult campania de
recrutare decât dacă managarul ştie exact ce caută, deci, specificaţiile trebuie să fie
concentrate şi clare, dar, în acelaşi timp, exprimate în termeni care permit calităţilor
personale să depăşească atributele dorite la anagajare.:
Planul pentru identificarea legăturilor dintre posturi şi oameni este definit în
literatura de specialitate prin “standardul de angajare” sau “specificaţia de angajare”.
Scopul acestui plan este să precizeze atrubutele necesare pesoanei care va ocupa un
anumit post. La rândul său, specificaţia de angajare trebuie să conţină în mod sintetic:
 realizările importante;
 experienţa preferată;
 educaţia şi pregătirea necesară.
În industria turismului, specificaţiile de angajare încearcă să exprime o balanţă
între aspectele tehnice ale posutlui şi trăsăturile de personalitate considerate esenţiale.
Un exemplu de specificaţie de angajare pentru un recepţionist este redat mai jos
( tabelul 2):

24
Tabel 2. Specificaţie de angajare pentru postul de recepţioner

Specificaţie de angajare

Post: Recepţioner Departament: Front –Office

Specificaţii
Interval de vârstă: 18-30 ani
Calităţi fizice: vorbire clară
Educaţie şi pregătire:
 educaţie generală bună
 cel puţin o limbă de circulaţie internaţională
 operare PC
Experienţa preferată:
 Ocupaţia: agent(ă) de rezervări, recepţioner(ă), secretar(ă), telefonist(ă).
 Durata: minimum un an- preferabil trei ani.
 Tipul de unitate: hotel/pensiune, spital, alte firme
 Mărimea grupului: de preferat, grupuri de lucru mici
 Calitatea muncii: capabil să demonstreze experienţă în relaţia cu oamenii,
preferabil la telefon. Să aibă bună experienţă practică în operare PC, “on line”, în
special cu sistemele de rezervare.
Însuşiri esenţiale:
 30 cuvinte/minut dactilografie;
 maniere elegante;
 capabil să lucreze sub tensiune, fără panică, flexibil.
Condiţii: Viaţă familială stabilă
Contra – specificaţii: postul are perspective limitate de promovare şi nu s-ar potrivi cu
„ambiţioşii”.

25
 Strategia de recrutare
Importanţa pe care resursele umane o au în cadrul firmelor a generat în rândul
specialiştilor preocupări pentru a identifica o relaţie între obiectivele firmei, numărul de
persoane necesare pentru atingerea acestora şi caracteristicile pieţei muncii. Astfel de
preocupări şi-au găsit reflectarea în următorul punct de vedere ( figura 2):

Definirea strategiei de dezvoltare a organizaţiei

Analiza metodelor şi practicilor utilizate

Analiza forţei de muncă (internă şi externă)

Identificarea nevoilor (cerere şi ofertă de muncă)

Ajustarea resurselor umane (recrutare, concediere)

Fig. 2. Raţionalizarea procesului de recrutare

Se poate observa în figura de mai sus că între strategia de dezvoltare a firmei şi
recrutarea personalului este o relaţie directă. Se poate afirma totodată că pentru o
recrutare eficientă a pesonalului trebuie urmată o strategie, care derivă din strategia
globală de dezvoltare a firmei.
Importanţa resursei umane în turism face ca în practică să se utilizeze frecvent
definirea unei strategii de recrutare care, pentru a putea fi formulată, necesită răspunsul
la următoarele întrebări:
Care este mărimea şi caracterul pieţei muncii?
Cine sunt competitorii?
Ce informaţii vor atrage candidaţii?
Ce informaţii să fie oferite?
Ce surse de recrutare ar fi potrivite pentru postul vacant?

26
 Prima întrebare depinde de mărimea pieţei. Astfel, cu cât piaţa este mai mică cu
atât informaţiile trebuie să fie mai explicite şi relevante. A doua întrebare se referă la
politica de personal a concurenţilor care poate influenţa opţiunea candidaţilor în
alegerea unei firme. A treia întrebare se referă la felul în care sunt descrise posturile.
Întrebarea a patra este o problemă de alegere a sursei sau canalului potrivit şi aici
intervine ca particularitate – mărimea pieţei care este determinantă.
Principalele surse de recrutare sunt:
 Publicitatea;
 Agenţiile de ocupare a forţei de muncă;
 Centrele sau punctele de plasare a forţei de muncă;
 Firmele de consultanţă;
 “Vânătorii de capete”;
 Consilierii de plasare în alte firme;
 Persoanlul existent;
 Lista de aşteptare;
 Solicitanţii anteriori;
 Cei care telefonează întâmplător;
 Sistemul educaţional;
 Corespondenţa întâmplătoare.

Dacă postul vacant este publicat, se urmăresc aspectele:

 Alegerea ziarului – mărimea tirajului, date despre cititori, date despre
publicaţie şi costuri comparative;
 Momentul anunţului – când să fie publicat, cea mai bună zi şi resursele
departamentului de persoanl;
 Eficienţa costurilor;
 Eficienţa costurilor repetării anunţului;
 Utilizarea logo-ului.

27
 Un alt aspect important al procesului de recrutare este şi cel legat de timpul
necesar şi costurile implicate.
După parcurgerea paşilor de mai sus se trece la etapa următoare, de selectare a
candidaţilor, folosind şi de această dată metode specifice, în funcţie de caracteristicile
posturilor şi ale organizaţiei de turism.
Pentru a sintetiza cele precizate anterior se prezintă în figura 3 relaţia dintre
analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie.

Analiza posturilor Planificarea personalului

Cerinţele postului Posturi disponibile

Recrutarea
(unde şi cum?, recrutori, stimulente)

Total solicitări

Selecţie

Fig. 3. Relaţii între analiza postului, recrutarea şi selectarea posturilor

Succesiunea de mai sus a principalelor activităţi din cadrul managementului

resurselor umane este comună tuturor firmelor indiferent de profilul de activitate, în
consecinţă şi în turismul transfrontalier.

28
2.4.2. Selecţia şi angajarea personalului
Procesul de selecţie implică câteva metode diferite de realizare. Selectarea poate
fi definită ca o metodă ce permite managerilor să realizeze o triere a indivizilor în
conformitate cu cerinţele organizaţionale, restricţiile legale şi cerinţele la nivel local,
statal şi regional /17/.
Nivelul organizaţional la care se realizează proiectarea modului de selectare a
personalului variază în funcţie de tipul firmei, mai exact, depinde în principal de structura
lor organizaţională. Indiferent de nivelul la care se realizează, obiectivul este similar şi
anume: identificarea acelei persoane care se va dezvolta într-un angajat valoros şi un
bun reprezentant al organizaţiei de turism.
De altfel, în practică, o persoană este considerată un bun valoros al firmei atunci
când el / ea îndeplineşte muna cu eficienţă şi în concordanţă cu standardele.
Este necesar de subliniat faptul că alegerea acelor metode de selecţie care nu
corespund cerinţelor postului poate avea repercursiuni în randamentul angajaţilor la
locul de muncă.
Ca metode se selecţie, în practică se întâlnesc metodele empirice (aspect fizic,
impresii etc.) şi metode ştiinţifice ( folosesc tehnici specifice de evaluare a personalului).
De asemenea trebuie stabilite şi instrumentele potrivite şi legale pentru selecţie.
Acestea includ:
 formele de aplicaţie (formularele tip);
 procedurile de intervievare;
 verificarea referinţelor şi chiar testarea (pre-testarea) dinaintea angajării.
Fiecare instrument trebuie conceput astfel încât să se obţină numai acele
informaţii relevante (cu privire la acel post). În anumite ţări există o serie de întrebări
care nu pot fi formulate deoarece intră în conflict cu cerinţele legale: de exemplu în SUA
şi Marea Britanie. Desfăşurarea procesului deselecţie necesită personal calificat, cu
experienţă şi pregătit în acest scop.
Selectarea, ca activitate a managementului resurselor umane, presupune
parcurgerea următoarelor etape:
 interviul preliminar;
 testarea;

29
  examenul medical;
 interviul final;
 decizia de angajare;
 instalarea pe post.
Etapele prezentate mai sus pot fi întâlnite în orice firmă, modificări putând surveni
de la caz la caz, în funcţie de tactica aplicată de managerul de resurse umane (de pildă,
eliminarea testelor sau a interviului final).

Obiectivele interviului de angajare

Interviul poate fi definit succint ca fiind un dialog cu anumite obiective, iar acestea
pot fi:
 să se decidă dacă solicitantul este potrivit pentru post;
 să se decidă dacă solicitantul se va integra în grupul de muncă existent şi
în organizaţie, ca întreg;
 să se atragă solicitantul către post;
 să se comunice aşteptările şi cerinţele esenţiale ale postului (interviul este
o parte a procesului de asimilare).

Structura interviului de angajare

Rolul interviului este în principal cel de culegere, distribuire şi evaluare de
informaţii. Ca atare, realizarea interviului implică o tehnică bine stabilită, universal
valabilă. Aceasta, deoarece, o bună tehnică de intervievare înseamnă pur şi simplu
“priceperea” de a pune întrebări.
Deşi în mare parte activitatea de intervievare depinde de abilităţile persoanei care
o realizează, specialiştii propun un format al interviului care încearcă să combine
activităţile cu gândirea şi care se constituie într-un instrument important al procesului de
intervievare.
Mesajul formatului prezentat în figura 4 este următorul: etapa pre-interviului şi
interviul propriu-zis, care sunt două surse distincte de informaţii ce ar trebui evaluate,
mai întâi separat şi apoi împreună.

30
 Materialul de Strângerea de Evaluare Punctarea
pre-interviu informaţii întrebărilor -
cheie

Interviul Strângerea de Evaluare

informaţii

Evaluare şi
decizie

Fig. 4. Etape ale interviului

Pentru a putea derula un interviu trebuie să se cunoască postul, iar pentru

aceasta este nevoie de “analiza postului”. Astfel, o descriere detaliată a tuturor
obligaţiilor şi responsabilităţilor unui post poate fi obţinută prin analiza postului şi
consemnată în scris, într-o descriere a postului (aspecte precizate în capitolul anterior).
Printr-o bună descriere a postului, pot fi obţinute o serie de cunoştinţe (C),
aptitudini (A) şi priceperi (P) necesare pentru fiecare obligaţie sau responsabilitate din
cadrul postului:
 Cunoştinţele – un bagaj recunoscut de infoirmaţii necesare pentru
îndeplinirea cu succes a activităţii;
 Aptitudinea – o competenţă cu un nivel măsurabil al performanţei, care
este esenţială pentru post;
 Priceperea – o capacitate generală.
Există patru stadii ale transformării descrierii postului într-un suport pentru interviu
şi acestea sunt /18/:
Analiza postului care generează o listă de sarcini;
Aranjarea sarcinilor în ordinea importanţei;

31
 Aplicarea CAP fiecărei sarcini;
Decizia cu privire la “care dintre CAP va influenţa selecţia”.
Astfel, angajatorul are la dispoziţie un set de CAP, care vor facilita distincţia dintre
bun şi nesatisfăcător.
În practica turistică se utilizează, de regulă, combinarea CAP ca o formă de
analiză a postului, cunoscută sub numele de “tehnica incidentului critic” (TIC), utilizată
de altfel şi în alte domenii de activitate.
Esenţa TIC constă în faptul că oamenii cu experienţa unui post identifică
“incidentele” şi le aşează ca exemple de comportament bun şi comportament deficitar.
Aceste incidente sunt mai degrabă descrieri amănunţite de conduită. Un număr de
incidente pot reflecta o sarcină. Cerinţa cheie în acest caz este: existenţa unui grup de
specialişti care să expilce exemplele pozitive şi negative.
Un exemplu de incident critic: o cameristă raportează superiorulşui că o cameră a
suferit stricăciuni severe, având oglinzile şi mobila sparte. Superiorul verifică acest
raport şi îl înaintează asistentului directorului, iar în final se ia decizia ca clientul să nu fie
constrâns să părăsească hotelul.
Prima sarcină a echipei de selectare este să identifice care sunt CAP. De
exemplu:
 Cunoştinţe care rezultă din:
- poziţia ocupată la un anumit moment de timp;
- regulile de evaluare;
- diferite proceduri.
 Aptitudini
- de a analiza situaţiile în interioruil firmei;
- să fie capabil de a elabora un set de strategii alternative, bazate pe
informaţiile culese;
- să fie capabil să înţeleagă şi să anticipeze reacţiile clienţilor;
- prestanţa;
- înregistrarea oficială a ceea ce este necesar.
 Pricepere:

32
 - abilitate generală de a face faţă dificultăţilor în relaţiile sociale.
Revenind la exemplul de mai sus, este evident că această situaţie va gravita în
jurul informaţiilor despre statutul clientului, înregistrarea incidentului şi evaluarea
daunelor. Echipa ar trebui să fie capabilă să conceapă un şir de exemple despre ce este
bine şi ce nu este bine să facă. Etapa finală se referă la transpunerea problemei într-o
întrebare din cadrul interviului. Aceasta ar putea fi pusă direct, precum: “ce aţi face?”
sau, mai detaliat, “de ce informaţii aţi avea nevoie pentru a rezolva acest incident?” sau
“v-aţi confrunta cu clientul?”
Prin crearea situaţiilor care ilustrează măsura în care un candidat are CAP
relevante, cel care ia interviul îi oferă candidatului ceva concret de evaluat.
Într-un fel sau altul, unele cunoştinţe despre post sunt solicitate de către
intervievat. Cu cât sunt mai realiste şi mai “vii” cunoştinţele, cu atât este posibil ca
răspunsurile să se.deplaseze de la “da, ar putea să se descurce”, către “da, ar putea să
se descurce bine”.

Angajarea şi plasarea personalului

Selecţia angajaţilor este un proces prin care managerul caută cel mai bun
candidat pe o poziţie vacantă. Căutarea este ajutată de regulă de o varietate de
instrumente de selecţie.
Procesul de selecţie s-a îmbunătăţit vizibil în ultima perioadă. Managerii care
înainte angajau doar pentru a ocupa o poziţie vacantă, au realizat că este important să
existe şi un plan de selecţie şi integrare.
Pentru luarea deciziei de angajare a unui candidat, specialiştii sugerează
managerilor de resurse umane din turism următoarele:
Angajaţi doar ceea ce vă permiteţi.
Nu jucaţi de fiecare dată sigur.
Care este obiectivul angajării?
Uitaţi-vă la temperamentul candidatului.
Ce vedeţi este ceea ce obţineţi.
Îi place candidatului să fie printre oameni?
Credeţi în talent?

33
 Care este nivelul de pregătire al candidatului?
Angajarea necorespunzătoare apare atunci când un angajator nu reuşeşte să
descopere incompetenţa sau nepotrivirea candidatului, prin neverificarea referinţelor
acestuia.
Industria turismului presupune un contact permanent cu clienţii şi depinde în mod
direct de managerul de personal de a selecta acele persoane care nu aduc prejudicii
oaspeţilor.
Odată ce candidatul a fost angajat, trebuie să se obţină informaţii adiţionale, care
vor fi parte în dosarul personal al acestuia.

2.4.3. Programele de integrare şi pregătire a angajaţilor

Angajarea unei persoane presupune o dublă responsabilitate, atât pentru
manager, cât şi pentru angajatul în cauză. Aceasta, deoarece managerul trebuie să fie
preocupat de dezvoltarea performanţelor angajatului pentru postul pe care îl ocupă, iar
angajatul trebuie (ca urmare a stimulentelor) să fie interesat de propria carieră.
Indiferent de natura lor, obiectivele care privesc perfecţionarea competenţelor
angajaţilor conduc în final la o realizare a planurilor generale ale firmei, la dezvoltarea
individului şi nu în ultimul rând la satisfacţia clienţilor. Prin urmare a realiza planuri de
dezvoltarea şi perfecţionare a angajaţilor apare ca o necesitate în perioada
contemporană, bazată pe o concurenţă din ce în ce mai ridicată.
În figura 5 este prezentat un model de “dezvoltare a carierei angajaţilor” –
componentă a managementului resurselor umane.

Integrarea personalului
După etapa de angajare propriu-zisă a personalului urmează integrarea acestuia
care are ca scop principal informarea noului angajat despre munca specifică în
organizaţie. Specialiştii afirmă deseori, că o integrare ar trebui să aibă loc de fiecare
dată când un angajat începe să lucreze pe o nouă poziţie sau i se asumă noi
responsabilităţi.

34
 Importanţa procesului de orientare a noilor angajaţi decurge şi din faptul că în
cele mai multe cazuri apar o serie de sentimente de anxiectate (“prima zi” pentru multe
persoane înseamnă intrarea în necunoscut).

Programe de integrare
şi pregătire a angajaţilor

Planuri necesare Interese, aspiraţii,

aplicării strategiei Carieră atitudini ale
de resurse umane angajaţilor

Manager
(competenţe în
perfecţionarea
angajaţilor)

Fig. 5. Dezvoltarea performanţelor angajaţilor

Pentru preîntâmpinarea celor de mai sus, managerul de resurse umane are un

rol deosebit şi în general procedează în felul următor:
- se defineşte un program de integrare ca o metodă de familiarizare sau
informare a noilor angajaţi despre organizaţie, departament şi poziţia postului; aceasta
se face în scopul de a minimiza problemele, astfel încât noul angajat să aibă o
contribuţie maximă în muncă şi în acelaşi timp satisfacţie personală.
- în multe situaţii managerii transferă responsabilitatea integrării celor care
lucrează direct cu noul angajat. Acest proces de integrare “nestructurat” poate fi
ineficient pentru organizaţie.
Un program de integrare eficace, este acela atent planificat şi are scopul de a
ajuta angajaţii să se simtă bineveniţi în organizaţie. Cu cât se investeşte mai mult timp şi
efort în ajutarea noilor angajaţi să se integreze, cresc şi şansele ca aceştia să devină
loiali şi membri pe termen lung ai firmei.

35
 Resursele umane după ce au fost recrutate, selectate, angajate şi integrate pe
locurile vacante, trebuie să parcurgă un alt pas în organizaţie şi anume pregătirea.
Ca o observaţie în acest context, se poate afirma că multe organizaţii din turism
subestimează valoarea programelor de orientare şi pregătire. Ambele programe au
legături directe cu succesul noilor angajaţi şi, de asemenea, cu rezultatele organizaţiei
de turism.
De altfel, orice manager de resurse umane trebuie să-şi asume responsabilitatea
de a pregăti angajaţii să facă faţă cerinţelor de la locul de muncă. Programul de instruire
oferă posibilitatea de a “capitaliza atributele naturale” ale noilor angajaţi, ceea ce de
fapt, constituie chiar motivul pentru care aceştia au fost angajaţi.
De exemplu, în marile hoteluri, managerii experimentează o integrare extensivă –
un program de instruire în care personalul este rotit prin fiecare poziţie de început. În
plus, ei sunt instruiţi conform culturii companiei şi frecventează seminarii despre
management şi leadership. Pentru cei ce vor să devină manageri se aplică rotaţia prin
toate poziţiile de început. Astfel, se învaţă cum este condus hotelul sau restaurantul,
cum operează fiecare departament.
Acest tip de program este un program de integrare şi instruire frecvent întâlnit în
multe firme de turism.
Programele de integrare şi pregătire sunt de asemenea importante în
organizaţiile ospitaliere care trec prin schimbări în structură (achiziţii, restructurări).
Ca o particularitate, achiziţiile de noi firme necesită programe speciale, astfel
încât angajaţii companiei achiziţionate să simtă că sunt o parte din “compania mamă”.
Programele de integrare şi pregătire pot fi conduse fie de departamentul resurse
umane, fie de managerul unui departament, fie de şeful ierarhic direct. Pentru a
maximiza rezultatele procesului în sine, trebuie să existe o cooperare strânsă între
departamente.

Caracterstici ale programelor de integrare în turism

În firmele cu profil turistic este important ca resursele umane să aibă o viziune
globală a organizaţiei de turism. Accentul ar trebui pus pe cultura organizaţiei şi pe
efectele acesteia.

36
 De exemplu, experienţa Disney este probabil cel mai bun exemplu al unei
companii care are grijă ca fiecare angajat al ei să cunoască şi să înţeleagă cultura
corporaţiei. Lumea Disney tratează programele lor de integrare ca pe un eveniment
singular. O parte largă a programului de integrare se bazează pe tradiţii, valori, limbă şi
cultura Disney.
Totodată, în turism, angajaţii trebuie să aibă relaţii şi cu posturi din alte servicii şi
departamente din interiorul firmei (de exemplu: realaţia dintre postul “cameristă” şi
postul “recepţioner”).
Toţi cei care lucrează în operaţiunile de turism au o poziţie specifică, deoarece
aceştia vin frecvent în contact direct cu clienţii şi, în consecinţă, angajaţii au nevoie să
fie informaţi despre multe dintre funcţiile operaţiunilor şi activităţilor, astfel încât să poată
să răspundă corect la întrebările şi cerinţele solicitate.

Noul angajat trebuie să se simtă binevenit ca parte a echipei, deoarece în

acest fel devine sigur pe el şi îi poate face pe oaspeţi bineveniţi. Turismul este o
industrie de servicii şi dacă se doreşte să se exceleze în servirea clienţilor, atunci
trebuie să existe angajaţi care să dea dovadă de ceea ce se numeşte curent –
ospitalitate – adică o atitudine puternic pozitivă, pro-client. Angajaţii nu trebuie să
spună ce înseamnă ospitalitatea, ci să arate.

Oferirea de informaţii noilor angajaţi este deosebit de importantă, iar pentru un

hotel / pensiune, acestea se pot rezuma de exemplu la:
- verificarea procedurilor;
- chei, uniforme;
- asigurarea medicală şi alte beneficii;
- explicaţii despre cum trebuie completat un cec de plăţi;
- amplasarea camerelor, facilităţi pentru angajaţi la restaurant, de odihnă,
locuri de parcare, intrarea angajaţilor, orar (ore suplimentare).
În practica marilor lanţuri hoteliere se utilizează metoda de a oferi fiecărui angajat
o agendă de buzunar/manual, care conţine informaţii de genul:

37
  politici organizaţionale;
 politici operaţionale;
 politici organizaţionale privitoare la promovare;
 responsabilităţile departamentelor;
 responsabilităţile referitoare la poastul ocupat;
 proceduri de siguranţă şi asigurări de sănătate.
Contrar celor prezentate anterior, orientarea/integrarea angajaţilor la locul de
muncă este frecvent neglijată în multe organizaţii; cei mai mulţi dintre noii angajaţi
sosesc şi încep acitivitatea fără nici cea mai mică instruire. Nu numai că este foarte
stresant pentru noii angajaţi, dar productivitatea este mică, apar greşeli iar relaţiile cu
clienţii sunt nesatisfăcătoare.
În concluzie, se poate preciza că, un program de integrare eficient poate reduce
anxietatea şi stresul, frecvent simţite de către noii angajaţi atunci când intră într-o
situaţie nouă, nefamiliară.

Pregătirea angajaţilor
Programele de instruire trebuie să fie diferenţiate de programele de integrare.
Ţinând seama de faptul că programele de integrare oferă informaţii, instruirea caută să
poredea, să înveţe sau să îmbunătăţească abilităţi şi concepte. Unul dintre obiectivele
principale ale instructajului este de a susţine performanţa sau de a o îmbunătăţi.
“Instruirea/pregătirea” este definită de majoritatea specialiştilor ca fiind un proces
sistematic, prin care resursele umane din industria turismului câştigă şi îşi dezvoltă
abilităţile prin instruire şi activităţi practice, toate acestea având ca rezultat îmbunătăţirea
performanţei /19/.
În procesul de pregătire pot fi vizaţi:
 managerii diferitelor departamente;
 angajaţii avuţi în vedere pentru promovare; angajaţii care pot fi promovaţi
sunt acei indivizi care excelează în rezultate şi care sunt dispuşi să-şi
asume noi responsabilităţi – aceste programe de instruire devin parte a
oportinutăţilor de dezvoltare atât ale angajaţilor cât şi ale organizaţiilor de
turism;

38
  noii angajaţi;
 angajaţilor cu vechime în firmă care manifestă o anumită deficienţă sau au
nevoie de instruire într-un anumit domeniu.
În prezent, asistăm în industria turismului şi nu numai, la un fenomen ce priveşte
faptul că oamenii nu vor să îndeplinească o sarcină doar pentru că este trasată de către
un manager, ci aceştia vor să înţeleagă motivul pentru care trebuie să o realizeze.
Un aspect particular al industriei turismului, dar şi al altor industrii ce oferă
servicii, este faptul că o lungă perioadă de timp au avut parte de o publicitate
neatractivă. Managerii au investit cu multă uşurinţă mii sau chiar milioane de dolari într-
un nou restaurant sau au renovat un vechi lanţ hotelier, de exemplu, fără să aloce în
schimb suficienţi bani şi timp pentru instruirea angajaţilor.
Înainte de începerea programelor de pregătire, se stabileşte colectivul/grupul
care trebuie pregătit – în funcţie de nevoile firmei.
Orice proces de instruire din turism are următoarele obiective:
 transformarea activităţii din turism într-un loc sigur, atât pentru angajaţi, cât
şi pentru clienţi;
 prevenirea accidentelor prin însuşirea de către angajaţi a unor măsuri de
securitate;
 creşterea satisfacţiei în muncă;
 creşterea cifrei de afaceri;
 oferirea de cunoştinţe şi nivele nde abilităţi necesare realizării activităţilor
conform standardelor de calitate;
 îmbunătăţirea nivelelor, abilităţilor şi performanţelor resurselor umane;
creşterea productivităţii, eficienţa forţei de muncă, îmbunătăţirea
oportunităţilor de dezvoltare şi promovare.
Realizarea unui proces de instruire presupune crearea unui program care pentru
a fi eficient şi eficace, trebuie să înceapă cu o “declaraţie” a nevoilor. Prin aceasta se
urmăreşte identificarea raportului dintrev nevoile care există deja şi cele pe care
angajaţii le vor manifesta în viitor. Un model al planului de pregătire poate să cuprindă
elemente ca cele din figura 6:

39
 Identificarea nevolilor de
pregătire şi a obiectivelor
specifice

Definirea programului de
pregătire

Implementarea
programului

Fig. 6. Etape ale procesului de pregătire a angajaţilor

Procesul de pregătire necesită trei arii de analiză:

 organizaţia de turism;
 poziţia postului;
 nivelul cunoştinţelor şi abilităţilor.
“Nevoia de instruire” este indicată de nivelul performanţei angajaţilor (nivel care,
în general, se află sub standardul cerut pentru realizarea cu succes a obiectivelor şi
responsabilităţilor aferente postului).
Un alt aspect care trebuie luat în considerare este şi studiul concordanţei dintre
nevoile organizaţiei şi ale angajaţilor. Practic, programele de pregătire sunt necesare
doar atunci când există deficienţe în abilităţi, precum şi pentru a schimba sau îmbunătăţi
atitudinile şi comportamentele angajaţilor.
La fel de important în procesul de instruzire a angajaţilor este şi planul de
instruire, deoarece prin intermediul acestuia se stabilesc nevoile, scopurile şi obiectivele,
se identifică, când, unde, de cine şi cum va fi îndeplinită pregătirea.

40
 În turism multe slujbe necesită ca angajatul să ia decizii cu privire la activitatea de
pregătire.

Cine realizează pregătirea?

Dacă organizaţia de turism este mare, se merge pe ideea existenţei unui
personal special pregătit care să realizeze procesul de instruire. În cele mai multe cazuri
pregătirea se realizează de către managerul de resurse umane, deoarece acest proces
implică multe responsabilităţi. Pentru ca procesul în sine să fie eficient, trebuie ca
managerul sau persoana care realizează pregătirea să aibă următoarele caracteristici:
 să cunoască abilităţile cerute postului;
 să aibă cunoştinţe despore abilităţile cursantului şi nivelele de performanţă
ale acestuia;
 să deţină cunoştinţe despre principiile de învăţare;
 să aibă abilitatea de a comunica eficace;
 să posede abilitatea de a motiva;
 să aibă răbdare, entuziasm, înţelegere.
De altfel, persoana care realizează pregătirea angajaţilor are o mare
responsabilitate şi din aceste considerente, calităţile acesteia trebuie să fie deosebite.
Pentru exemplificare este prezentată în cele ce urmează fişa de post a unui angajat
responsabil cu pregătirea din cadrul unui hotel (tabelul 3):

41
Tabel 3. Exemplu de fişă de post
Post: Director de training
Departament: Resurse Umane
Raportează către: Directorul de Resurse Umane
Poate înlocui: Directorul de Resurse Umane
Poate fi înlocuit de: Asistentul Directorului de training
Principalele atribuţii şi responsabilităţi:
- monitorizează şi analizează nevoile de training ale personalului hotelului;
- întocmeşte un plan anual de training bazat pe nevoile de training ale fiecărui
departament şi ale hotelului în ansamblu;
- monitorizează şi coordonează planurile de training ale hotelului;
- dezvoltă şi conduce programe de training în concordanţă cu nevoile angajaţilor
încadrându-se în bugetul care i-a fost repartizat;
- îmbunătăţeşte şi actualizează programele de training ale hotelului;
- se ocupă de integrarea noilor angajaţi în cadrul departamentului;
- creează şi introduce noi programe de training;
- participă în procesul de selecţie a trainerilor din cadrul fiecărui departament;
- conduce şi supervizează trainerii;
- motivează şi consiliază trainerii şi se asiugură că toate materialele necesare
procesului de training (manuale, formulare etc) sunt actualizate;
- sfătuieşte şi asistă pe ceilalţi manageri ai hotelului în dorinţa acestorade a dobândi
aptituidini (de dezvoltare, instruire, planificare etc.);
- coordonează şi evaluează progamele de training interne şi externe;
- contribuie cu noi materiale (filme, cărţi manuale etc) şi gestionează biblioteca
hotelului;
- gestionează fişele personale (ce conţin şi nivelul şi gradul de instruire) ale angajaţilor
- concepe şi distribuie planurile lunare de training;
- raportează lunar situaţia programelor de training către Directorul de Resurse Umane;
- organizează întâlniri cu trainerii din toate departamentele;
- asistă la organizarea şi desfăşurarea evenimentelor sociale;

42
 - se informează şi ţine pasul cu toate tendinţele de pe piaţa forţei de muncă (în special
în domeniul trainingului);
- se preocupă de realizarea şi menţinerea unor bune relaţii de muncă între angajaţii
hotelului.

Posibilităţi de instruire
În practica turistică există o varietate de modalităţi de realizare a îmbunătăţirii
cunoştinţelor de către angajaţi, iar printre cele mai importante se află:
 cursurile universitare/colegii;
 cursurile prin corespondenţă;
 participarea la diferite seminarii de specialitate;
 sisteme de training prin internet;
 învăţământul la distanţă;
Datorită importanţei pe care pregătirea angajaţilor o are în firmele de turism, este
necesar ca după programele de pregătire să fie realizate şi verificări ale modului în care
acestea au fost efectuate. De regulă, insuccesul unui program de instruire poate avea
printre cauze:
 furnizarea unui volum mare de informaţii;
 neadaptarea programului la nevoile postului;
 considerarea pregătirii noilor angajaţi mai puţin importantă decât
programele de training a celor cu vechime în organizaţie sau a
managerilor;
 lipsa de calificare a instructorilor;
 explicaţii prea tehnice sau folosirea unui limbaj nefamiliar cursanţilor;
 mecanisme de predare neadecvate.
La cele de mai sus, un rol important îl are şi stimularea celor antrenaţi, iar printre
motivaţiile acestora se pot regăsi următoarele:
 angajaţii găsesc munca lor interesantă;
 se simt importanţi în ceea ce fac;
 sunt provocaţi-stimulaţi;

43
  ştiu că munca lor este recunoscută şi apreciată.
În activitatea turistică, pregătirea şi implicarea angajaţilor în sistemele de training
sunt considerate în prezent absolut necesare – în special în sectoarele de activitate care
presupun un contact permanent cu clienţii.

III. MANAGEMENTUL PERFORMANŢEI ÎN TURISM

Angajaţii din domeniul turismului sunt interesaţi în permanenţă de poziţia pe care

o ocupă în organizaţie. De aceea, feed-back-ul joacă un rol important în interacţiunea
dintre subordonat şi manager.
În literatura de specialitate, majoritatea aprecierilor cu privire la evaluarea
personalului arată că:
evaluarea performanţei influenţează activitatea economico-socială şi climatul
organizaţional;
consideraţii filozofice şi practice trebuie tratate în strânsă interdependenţă;
pentru individ, evaluarea performanţelor are şi o componentă emoţională;
succesul evaluărilor de această natură are caracter multidimensional;
evaluarea performanţelor este o activitate centrală a managementului resurselor
umane, afectând celelalte funcţiuni ale managementului etc.
Pornind de la faptul că performanţa angajatului capătă o dimensiune deosebită în
contextul economiei actuale, specialiştii recomandă utilizarea activităţii de evaluare a
personalului în scopul dezvoltării performanţelor angajatului, deoarece prin intermediul
lui se pot obţine şi celelalte efecte pozitive din interiorul organizaţiilor (creşterea
vânzărilor, obţinerea profitului, creşterea cotei de piaţă etc.).
Modul cum este influenţează performanţa firmei prin intermediul rezultatelor
angajaţilor este evidenţiată sintetic în figura 7 /20/.

44
 Manager

Seviciu Producţie Marketing

comercial

Personal Personal Personal

Fig. 7. Relaţii activităţi - personal

Orice proces de evaluare a performanţelor angajaţilor trebuie să cuprindă /21/:

analiza modului în care sunt realizate cerinţele postului conform scopurilor
organizaţiei respective (de exemplu: standarde, metoda corectă);
stimularea celor mai bune performanţe;
aprecierea şi evaluarea performanţelor şi informarea celor care realizază activităţi
eficiente;
realizarea unui audit/ verificarea capacităţilor, abilităţilor;
măsurarea punctelor tari şi slabe ale procedurii de selecţie;
aducerea în prim plan a angajaţilor care obţin performanţă;
punctarea calităţii care trebuie să fie dezvoltate sau înbunătăţite.
Pentru domeniul turismului metoda aplicabilă pentru evaluare este cea a
interviului de analiză a performanţelor. Utilizat pe scară largă în turism, scopurile unui
interviu de evaluare pot fi:
 de consiliere: pentru a ajuta angajaţii să-şi învingă unele dificultăţi;
 de promovare: evaluarea pentru un alt post potenţial;
 de pregătire şi dezvoltare: evaluarea cerinţelor viitoare;
 de remuneraţie: cu cât este evaluată performanţa.
Pentru a-şi atinge scopurile, sistemul de evaluare trebuie să răspundă unui set de
întrebări, ca de exemplu:
 sistemul de evaluare este parte din procesul de control?
 Sistemul de evaluare aduce beneficii?

45
  Sistemul de evaluare dezvoltă nevoile angajaţilor?
Un alt aspect al evaluărilor este clasificarea posturilor sau a persoanelor care
ocupă un post anume şi în funcţie de poziţia deţinută de către aceştia să se realizeze şi
şi procesul de evaluare. Pentru a realiza acest lucru se acordă prioritate:
 Rezultatelor vizibile ale angajaţilor, stabilite prin sistemul de control;
 Rezultatelor deosebite ale angajatului;
 Aspectelor care îl atrag pe angajat cel mai mult la locul actual de muncă.
În domeniul turismului, este cunoscut faptul că natura locurilor de muncă este
foarte diferită şi există cazuri în care, alături de o evaluare a acestora, se impune şi un
control mai riguros atunci când:
 Slujba implică foarte multă discreţie din partea angajatului;
 Caracterul personal joacă un rol important în succesul slujbei
respective;
 Este dificil să se măsoare riguros cerinţele postului;
 Slujba are un spectru larg;
 Este dificil de apreciat calitatea;
Există o rată mare de schimbare tehnologică. În domeniul turismului, evaluarea
angajaţilor trebuie să fie tratată cu multă responsabilitate, datorită implicaţiilor pe care le
are asupra motivării şi chiar sistemului de recompense. Particularităţile domeniului
impun tratarea într-un mod distinct a angajaţilor, care, aşa cum s-a mai precizat,
reprezintă cheia activităţilor eficiente şi a satisfacţiei clienţilor. De asemenea, nu trebuie
omis faptul că evaluarea performanţelor este o componentă importantă a
managementului carierei angajaţilor.
Aprecierea este prima etapă a programului de dezvoltare a carierelor. Aceasta
reprezintă o evaluare a angajatului, din punct de vedere al nivelului actual şi de
perspectivă al performanţei pentru a permite conducătorului şă ia decizii cât mai
obiective în ceea ce priveşte recompensarea, promovarea angajatului respectiv.
Realizarea unei echităţi a sistemului de recompense practicat în turism a generat
în rândul specialiştilor preocupări în identificarea unor standarde de performanţă care să
conducă la o plată corespunzătoare a angajaţilor. În turism, un standard de performanţă
are următoarele funcţii:

46
  Transformă previziunile vânzărilor în cerere de muncă;
 Defineşte un ghid pentru politica de angajare;
 Este un obiectiv al funcţiei de training;
 Compară productivitatea curentă a angajaţilor cu cea previzionată.
Prin introducerea standardelor de performanţă în turism s-a urmărit atingerea
unor obiective complexe, deoarece însăşi natura muncii poate conduce la anumite
contradicţii, iar lipsa de claritate şi profunzime a acestora poate genera neconcordanţe
în activitatea firmei de turism.
Deşi există multe probleme în politica de stimulare şi atragere a personalului în
turism, experienţa firmelor de marcă din domeniu demonstrează contrariul, mai exact,
acestea au demonstrat că se poate realiza un sistem echitabil al recompenselor
angajaţilor, care să-i determine pe aceştia să desfăşoare activităţi peste nivelul
standardelor de performanţă previzionate.

IV. CALITATEA RESURSELOR UMANE – FACTOR DETERMINANT ÎN

ASIGURAREA CALITĂŢII TOTALE A SERVICIILOR TURISTICE

4.1. Conceptul de calitate totală

Începând cu anii 80 sunt implementate concepte integratoare de asigurare a
calităţii, al căror punct de plecare l-a constituit “noua filosofie” definită de Feigenbaum:
Total Quality Control.
Dintre acestea, un interes deosebit suscită, atât în literatura de specialitate cât şi
în practica economică, conceptul de management total al calităţii (Total Quality
Management), utilizat în paralel sau în relaţii de “calitate totală” (Total Quality)
Luând în considerare opiniile exprimate în literatura de specialitate, putem pune
în evidenţă următoarele orientări principale în definirea calităţii totale:
Calitatea totală este o politică sau o strategie a intreprinderii în domeniul calităţii;
Calitatea totală este o filosofie;
Conceptul de calitate totală şi management total al calităţii sunt echivalente;
Calitatea totală reprezintă scopul iar managementul total al calităţii, mijlocul
pentru realizarea ei.

47
 Marea majoritatea a autorilor, printre care Merli, Lannaccone, Galvano, definesc
acest concept ca o strategie a calităţii.
O accepţiune diferită a noţiunii o dă acestui concept J. Kelada. În opinia lui,
calitatea totală reprezintă “satisfacerea nevoilor clienţilor în ceea ce priveşte calitatea
produsului sau serviciului (Q), livrarea calităţii cerute (V), la un moment (M) şi locul (L)
dorite, la un cost (C) cât mai mic pentru client, în condiţiile unor relaţii agreabile şi
eficiente cu acesta şi ale unui sistem administrativ (A) fără erori, începând cu elaborarea
comenzii şi până la plata facturii”
O noţiune corelată cu calitatea totală în activitatea organizaţională este cea de
management al calităţii totale.
În opţiunea lui Kelada, calitatea totală reprezintă scopul, iar gestiunea sau
managementul calităţii este mijlocul pentru atingerea acestui scop.
O acceţiune relativ asemănătoare dă acestui concept Corning. El defineşte relaţia
dintre “calitate”, “calitate totală” şi “managementul calităţii totale” (TQM) în următorii
termeni:
Calitate – înseamnă satisfacerea continuă a cerinţelor clienţilor;
Calitate totală – înseamnă satisfacerea totală a clienţilor în condiţii unor costuri
minime;
TQM –asigură satisfacerea acestor cerinţe, în condiţiile unor costuri minime, cu
implicarea întregului personal al intreprinderii.

După alţi specialişti, precum Drummond, Berry şi alţii, managementul total al

calităţii Total Quality Management (TQM) reprezintă o filosofie ce ţine de cultura
organizaţiei. În opinia lui Oess, TQM trebuie abordat ca un sistem bicomponent,
cuprinzând un subsistem tehnic şi unul social, între care se stabilesc relaţii de
intercondiţionare, aşa cum este prezentat în tabelul 4.
În final, K.J. Zink consideră că se impune asigurarea unor premise de ordin
structural, de personal şi tehnice, rezultând tot atâtea dimensiuni ale TQM.
Dimensiunea structurală se referă la:
Definirea proceselor şi secvenţelor acestora, astfel încât să fie ţinute sub control;

48
 Stabilirea unor relaţii de tipul “client intern – furnizor intern”, mai ales printr-o
organizare adecvată a actiuvităţilor (orientarea spre proces şi spre funcţionare a
intreprinderii).
Tabel 4. Definirea TQM ca sistem bicomponent
Managementul total al calităţii (TQM)
Sobsistemul social Subsistemul tehnic
Oamenii obţin calitatea: lucrătorul Principiile TQM (de exemplu: “orientarea
reprezintă punctul central al tuturor spre client”)
proceselor din intreprindere
Angajarea conducerii şi promovarea unui Politica generală a intreprinderii şi politica
model participativ în domeniul calităţii, definite
Îmbunătăţirea continuă Tehnici de rezolvare a problemelor
Lucrătorul devine din executant, un Responsabilităţi definite şi documentare
participant la procese
Munca în echipă şi răspunderea personală Sistem al calităţii potrivit standardelor
pentru rezultate internaţionale ISO 9000
Climat de muncă deschis, relaţii de Comunicare şi formare; integrarea clienţilor
parteneriat, bazate pe încredere, cu clienţii şi subcontractanţilor în sistemul calităţii
şi subcontractanţii intreprinderii

Dimensiunea umană se referă la asigurarea unui nivel corespunzător de

pregătire pentru toţi lucrătorii, schimbarea mentalităţii acestora şi motivarea lor în
realizarea obiectivelor preconizate. Întregul personal trebuie instruit în spiritul filosofiei
calităţii şi, pe de altă parte, în sensul utilizării metodelor şi instrumentelor TQM. La
nivelul conducerii trebuie acceptată ideea că fără asemenea pregătire nu este posibilă
implementarea principiilor TQM.
În cadrul programelor de formare continuă, specifice TQM, o importanţă
deosebită trebuie acordată, în opinia lui Zink, conştientizării întregului personal în
legătură cu următoarele aspecte:
A gândi în termenii “calitatea reprezintă ceea ce doreşte clientul”;
Răspunderea pentru calitate revine fiecăruia.
Dimensiunea tehnică se referă la tehnicile de ţinere sub control a proceselor,
activităţile de mentenanţă preventivă, tehnicile de inspecţie şi încercări cât şi
promovarea calităţii asistate de calculator, în cadrul sistemelor integrate de producţie.

49
 În concluzie se poate aprecia ca relevant pentru definirea TQM elementele
cuprinse în figura 8:

Total Quality Management

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

TOTAL QUALITY MANAGEMENT

Toate procesele, Satisfacerea Calitatea reprezintă o

produsele şi cerinţelor clienţilor problemă a
serviciile unei şi ale societăţii prin: conducerii.
organizaţii, din - aplicarea Antrenarea
fiecare fază a spiralei conceptului “zero întregului personal
calităţii, sunt defecte” (iniţiativa şi
intercorelate şi - îmbunătăţirea răspunderea
implicate în continuă a proceselor personalului).
realizarea şi şi rezultatelor
îmbunătăţirea
calităţii.

Fig. 8. Elemente de definire ale TQM

Referitor la principiile de bază ale TQM se pot menţiona următoarele:

Orientarea spre client –care presupune identificarea şi satisfacerea
cerinţelor clienţilor, acest scop cheie reprezentând punctul de plecare al tuturor
activităţilor intreprinderii;
Internalizarea relaţiei client-furnizor – conform căruia procesele din
intreprindere sunt abordate ca o succesiunede relaţii dintre clienţi şi furnizori;
Calitatea pe primul plan- este cel care defineşte cel mai bine
filosofia TQM care este un sistem centrat pe calitate;
“zero defecte” şi îmbunătăţirea continuă – se referă la desfăşurarea
“fără erori” a tuturor proceselor şi activităţilor din intreprindere, ca premisă pentru
realizarea proceselor conforme cerinţelor;

50
 Viziune sistematică – potrivit căruia TQM cuprinde toate elementele
de sistem şi procesele unei intreprinderi;
Argumentate cu date – deşinerea unor date corecte şi obţinute la
momentul oportun constituie o bază a asigurării unei calităţi totale a
managementului.
Specialiştiii au elaborat modele de evaluare a performanţelor obţinute prin
TQM, ca urmare a dificultăţii evaluării proceselor pe care le înregistrează o
intreprindere în implementarea TQM, cât şi a corelaţiei dintre aceste demersuri şi
rezultate economico-financiare.
Începând cu anii 80 s-au instituit premii de calitate, în scopul stimulării
intreprinderilor în adoptarea “filosofiei TQM”.
Aceste premii (premiul naţional pentru calitate Malcom Baldrige – SUA, Premiul
Asociaţiei de Management – Hong Kong, Premiul Francez pentru calitate etc.) îşi au
originea în Premiul Japonez pentru Calitate Deming.
Un pas important în definirea criteriilor de evaluare a performanţelor pe care le
obţin intreprinderile prin TQM a fost făcut de către Fundaţia Europeană pentru
Managementul Calităţii (EFQM), prin introducerea în anul 1991 a Premiului European
pentru Calitate.
Pentru a stimula intreprinderile în implementarea TQM – recunoscută tot mai mult
ca una dintre cele mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire continuă a performanţelor în
afaceri – Fundaţia a acordat premii intreprinderilor care obţin rezultate deosebite în
afaceri, prin TQM.
În vederea obţinerii Premiului European pentru Calitate, intreprinderile solicitante,
realizează o autoevaluare, potrivit modelului elaborat în acest scop de EFQM.
Modelul cuprinde 9 criterii pe baza cărora se evaluează progresele înregistrate
de organizaţii, prin TQM. Criteriile sunt structurate pe două categorii, care au pondere
egală în evaluare:
Factorii (premisele) TQM;
Rezultatele obţinute prin TQM.

51
 Factorii potenţiali ai TQM sunt consideraţi: conducerea, orientarea spre lucrător,
politica şi strategia intreprinderii, resursele şi procesele acesteia, fiecare intervenind în
evaluare cu o anumită pondere.
Rezultatele pe care le poate obţine intreprinderea, prin TQM sunt, potrivit
modelului, următoarele: satisfacţia clienţilor, satisfacţia personalului, îndeplinirea
cerinţelor societăţii, o imagine favorabilă pe piaţă, toate acestea reflectându-se în
performanţele înregistrate în afaceri.
Cele 9 criterii de bază ale modelului european sunt detaliate în subcriterii parţiale.
Evaluarea gradului de îndeplinire a fiecărui criteriu se realizează pe baza unei scări de
avaluare cu cinci niveluri, după care se acordă puncte. Punctajul maxim, corespunzător
îndeplinirii în proporţie de 100% a tuturor criteriilor, este de 1000 puncte.
Modelul sugerează prin urmare, că satisfacerea cerinţelor clienţilor şi ale
personalului, abordarea responsabilă a cerinţelor societăţii pot fi asigurate printr-o
conducere adecvată, care să mobilizeze în acest scop toate resursele, în primul rând pe
cele umane, toate procesele intreprinderii, potrivit politicilor şi strategiilor definite, cu
integrarea principiilor de bază ale TQM.

4.1.1. Relaţia dintre standardele ISO 9000 şi modelul european al managementului

calităţii totale
Standardele internaţionale din familia ISO 9000 sunt standarde generale, care
conţin recomandări privind managementul calităţii şi cerinţe pentru asigurarea calităţii.
Ele descriu elementele sistemului calităţii, fără să se specifice cum să fie implementate
de către o anumită intreprindere.
Modalitatea concretă de proiectare şi aplicare a unui sistem al calităţii depinde de
obiectivele, produsele, procesele şi practicile specifice ale fiecărei intreprinderi.
Standardele ISO 9000 pot fi utilizate în următoarele situaţii:
a) în scopul asigurării calităţii interne: intreprinderea urmăreşte satisfacerea
condiţiilor de calitate în condiţii de rentabilitate;
b) în situaţii contractuale între furnizor şi client: furnizorul prevede prin contract
anumite cerinţe privind sistemul calităţii furnizorului, specificând un model de
asigurare a calităţii;

52
 c) pentru obţinerea unei aprobări sau în scopul înregistrării de către o secundă
parte: sistemul calităţii furnizorului este evaluat de către client, în scopul
recunoaşterii conformităţii acestuia cu standardul de referinţă;
d) în scopul certificării sau înregistrării de ătre o terţă parte: sistemul calităţii este
evaluat de căptre organismul de certificare, furnizorul menşinând acest sistem
pentru toţi clienţii săi, cu excepţia situaţiilor în care, prin contract, se stabilesc
alte cerinţe.

Elementele de conducere a sistemului calităţii sunt reprezentate în figura 9:

Elemente de conducere a
sistemului calităţii

Politica în Organizare Analiză Instruire

domeniul efectuată de
calităţii conducere

Responsabilitate şi Resurse Reprezentantul

autoritate conducerii

Fig. 9. Elemente de conducere a sistemului calităţii, prevăzute de standardele ISO 9000

Pentru fiecare din aceste elemente, standardul formulează o serie de cerinţe care
trebuie luate în considerare în cazul implementării unui model de asigurare externă a
calităţii.

53
 În vederea stabilirii gradului de încadrare în standardele ISO 9000 se impune
elaborarea unei documentaţii complexe, documentaţie cuprinsă în manualul calităţii,
alături de procedurile sistemului calităţii şi documentaţia calităţii.
Este un fapt incontestabil că, în prezent, standardele din familia ISO 9000 se
bucură de o largă recunoaştere internaţională, numărul intreprinderilor care doresc să le
aplice fiind în continuă creştere.
Elementele de desfăşurare a sistemului calităţii sunt prezentate în figura 10:

Elemente de desfăşurare a
sistemului calităţii

Elemente independente de Elemente dependente de faze

faze

Elemente referitoare Elemente generale Elemente referitoare

la sistem la produs

Fig. 10. Categorii de elemente de desfăşurare a sistemului calităţii, prevăzute în

standardul ISO 9001
Multe dintre intreprinderile în cauză consideră că obţinerea unui certificat de
conformitate reprezintă o dovadă de necontestat a capacităţii lor de a putea satisface
mai bine cerinţele clienţilor, faţă de ceilalţi competitori.
Pe de altă parte, o serie de intreprinderi au implementat principiile TQM, iar altele
doresc să atingă acest deziderat într-o perspectivă mai mult sau mai puţin îndepărtată.

54
 Aceste standarde nu prevăd însă, decât foarte puţine dintre cerinţele modelului
european TQM.
Din cele 9 criterii de bază ale modelului european al TQM, majoritatea nu se
regăsesc decât într-o proporţie nesemnificativă printre cerinţele standardelor
internaţionale din familia ISO 9000, referitor la sistemul calităţii intreprinderii.

4.1.2. Importanţa certificării sistemului calităţii

Actul final al Conferinţei pentru Securitate şi Cooperare în Europa din 1976,
recomandă “promovarea de acorduri internaţionale şi alte înţelegeri corespunzătoare
privind acceptarea certificatelor de conformitate cu standardele şi reglementările
tehnice.”
Pentru facilitarea acestui proces, în cadrul Organizaţiei Internaţionale de
Standardizare (ISO) se înfiinţează Comitetul consultativ CERTICO care, în anul 1985
devine Comitetul pentru evaluarea conformităţii (Committee on Conformity Assessement
- CASCO).
În paralel cu aceste preocupări, în anul 1980, GATT (în prezent Organizaţia
Mondială a Comerţului) adoptă “Acordul privind barierele tehnice în comerţ”, denumit şi
“Codul Standardelor”. Aceste documente recomandă ca sistemele naţionale de
certificare să se bazeze pe standarde internaţionale.
Certificarea conformităţii a primit o largă extindere în comerţul mondial, mai ales
după apariţia standardelor internaţionale din familia ISO 9000 şi a standardelor
europene EN seria 45000.
În prezent se pune problema găsirii celor mai potrivite soluţii pentru
recunoaşterea la nivel internaţional a certificării efectuate în diferite ţări, pe baza acestor
standarde.
Certificarea sistemului de calitate reprezintă atestarea, de către organismul de
certificare, a conformităţii acestuia cu un standard de referinţă din familia ISO 9000 sau
cu echivalenţele acestora.
Dovada conformităţii cu standardul stabilit o reprezintă certificatul sistemului
calităţii.

55
 La concluzii relativ asemănătoare s-a ajuns şi ca urmare a unui studiu efectuat în
Germania. Potrivit acestui studiu, motivele pentru care organizaţiile doresc să
implementeze un sistem al calităţii în scopul certificării sunt:
dobândirea unui avantaj faţă de concurenţă;
asigurarea serviciilor la solicitarea clienţilor;
îmbunătăţirea imaginii organizaţiei pe piaţă;
îmbunătăţirea calităţii produselor;
prevenirea pierderilor datorată răspunderii juridice pentru produs.
Un alt studiu efectuat de Institutul Gallup a relevat că, în opinia organizaţiilor
chestionate, certificarea sistemului calităţii le-a oferit în egală măsură avantaje interne (o
mai bună organizare a muncii, motivarea lucrătorilor), cât şi avantaje externe (relaţii
bune cu clienţii, creşterea numărului clienţilor), cu impact asupra profitului.
Certificarea sistemului calităţii de către organisme terţe, independente, având un
prestigiu recunoscut, poate să prezinte o dovadă a superiorităţii intreprinderii faţă de
concurenţă, prin existenţa unui sistem al calităţii eficient, capabil să asigure în mod
constant, obţinerea unor produse corespunzătoare pentru satisfacerea cerinţelor
clienţilor.
Pe de altă parte, un sistem al calităţii certificat dă mai multă încedere conducerii
intreprinderii că toate procesele şi activităţile sunt ţinute sub control, permiţând obţinerea
unoe rezultate prestabilite. El poate determina personalul să se preocupe mai mult de
îmbunătăţirea calităţii propriei activităţi, în favoarea rezultatelor de ansamblu ale
intreprinderii.
Deoarece pentru implementarea unui sistem al calităţii, conform standardelor ISO
9000, o condiţie importantă o reprezintă instruirea corespunzătoare a personalului, se
realizează implicit, perfecţionarea acestuia în domeniul asigurării calităţii, ceea ce are,
de asemenea implicaţii favorabile asupra proceselor intreprinderii.
După certificare, trebuie asigurată respectarea condiţiilor din referenţialul stabilit,
ceea ce presupune eforturi continue de perfecţionare a tuturor acestor procese,
evitându-se apariţie deficienţelor de orice natură din întreaga activitate.
Certificarea sistemelor de calitate este făcută de o serie de organisme de
certificare şi laboratoare de încercări acreditate în acest sens. Există organisme

56
înternaţionale, cât şi organisme naţionale de certificare. Astfel, în Marea Britanie şi
Germania există organisme naţionale separate (Asociaţia Organismelor Britanice de
Certificare –ABCB, Institutul Britanic de Standardizare – BSI şi respectiv Institutul
German de Standardizare – DIN sai Fundaţia pentru Încercarea Mărfurilor - Warentest).
În alte ţări ca, de exemplu Olanda şio Suedia, există un singur organism naţional
care acreditează, atât organismele de certificare, cât şi laboratoarele dfe încercări.
Analizând evoluţia certificării sistemelor calităţii, pe baza standardelor ISO 9000,
pe ţări, a rezultat că pe primul loc se află Marea Britanie, urmată de Germania, SUA,
Franţa şi Olanda.
Consiliul Comunităţii Europene a adoptat, în anul 1995, o nouă concepţie privind
armonizarea tehnică şi standardizarea. Ideea de bază a “noii ordini” în plan legislativ
constă în aceea că producătorii, importatorii şi distribuitorii de produse pe piaţa
comunitară trebuie să facă dovada conformităţii cu cerinţele esenţiale privind sănătatea,
securitatea utilizatorilor şi protecţia mediului înconjurător, cerinţe definite în directivele
de armonizare tehnică “noua abordare”.
În aplicarea principiului noii abordări s-a pus problema găsirii celor mai potrivite
soluţii practice pentru evaluarea şi certificarea conformităţii produselor cu cerinţele
esenţiale, respectiv cu standardele armonizate.
În acest scop s-a hotărât înfiinţarea Organizaţiei Europene pentru Încercări şi
Certificare (European Organzation for Testing and Certification - EOTC), având ca
obiectiv principal facilitarea liberei circulaţii a produselor pe piaţa europeană, prin
promovarea unor acorduri multilaterale de recunoaştere reciprocă în materie de
încercări şi de certificare, între organismele care operează în domenii nereglementate
prin directivele europene “noua abordare”.
Prin mecanismul oferit de EOTC se urmăreşte să se asigure acces egal la aceste
acorduri tuturor celor care pot demonstra că sunt capabili să îndeplinească criteriile
stabilite.
Pentru demonstrarea conformităţii cu “cerinţele esenţiale” Consiliul U.E. a adoptat
o concepţie modulară privind procedurile de evaluare a produselor şi serviciilor.

57
 Marca de conformitate care atestă respectarea de către produse a cerinţelor
esenţiale este marca de conformitate “CE”, cerinţe prevăzute în directivele UE “noua
abordare”.
Uniunea Europeană se orientează, în prezent, spre promovarea unei politici
ambiţioase în domeniul calităţii, care să facă posibilă creşterea substanţială a
competitivităţii economiei europene.
În acest sens s-au făcut o serie de demersuri, concretizate în elaborarea unor
documente care orientează spre “viziunea strategică privind calitatea” şi întocmirea
“unui program european penmtru promovarea calităţii”.

4.2. Managementul eficient al calităţii în turism

Managementul calităţii totale (TQM) “este un instrument de conducere, de
participare a tuturor angajaţilor unei organizaţii,aşează calitatea pe poziţie centrală şi
are ca obiectiv final mulţumirea clienţilor pentru succesul pe termen lung al organizaţiei
precum şi pentru profilul organizaţiei şi al societăţii”.
În concluzie, toate principiile TQM au două obiective: calificarea angajaţilor
precum şi asigurarea culturii produselor şi serviciilor.
În aplicarea diverselor modele de standardizare în turism trebuie avute în vedere
aspectele specifice acestui sector de activitate.
Astfel, Fundaţia Europeană a Managementului Calităţii (EFQM) a prelucrat un
standard calitate-model, ponderat, cu scopul de a armoniza internaţional sarcinile
specifice calităţii, la toate nivelele. În cazul turismului, ar trebui ponderat mai mult
“Impactul asupra societăţii”, datorită semnificaţiei importante pe care o are turismul
asupra societăţii, mai exact asupra mediului şi culturii.
Aplicarea în turism a TQM prezintă anumite dificultăţi:
imaginea clienţilor asupra calităţii este extrem de diferită;
condiţiile naturale, cum ar fi vremea suntm pe de o parte, extrem de importante,
pe de altă parte nu pot fi influenţate.
Concentrările în timp şi spaţiu fac destul de grea o garanţie permanentă a calităţii.

58
 Vorbind despre dimensiunea calităţii în turism, se poate arăta că există
următoarele componente ale calităţii:
calitatea naturală a mediului;
valitatea materială a hardware-ului;
calitatea materială a software-ului.
Hardware-ul este format din calitatea funcţională şi estetică. Calitatea funcţională
trebuie înţeleasă ca o condiţie de bazăa calităţii managementului şi cuprinde
următoarele principii de bază:
 lucrurile trebuie să funcţioneze fără probleme;
 trebuie să se stabilească corect priorităţile;
 nivelul amenajărilor trebuie să fie controlat.
Calitatea în turism este reprezentată în figura 11.

Calitatea în turism

Hardware Mediu Software

Informaţii
Funcţiune

Construit
Estetică

Natural

Service
Dotare

Fig. 11. Calitatea serviciilor în turism

Calitatea estetică a fost mult timp neglijată. Ea devine însă din ce în ce mai
importantă şi include aspecte suplimentare, cum ar fi: culoarea, tonul şi mirosul.

59
 Software-ul reprezintă aspectul imaterial al calităţii, putându-se face diferenţe
între calitatea serviciului şi calitatea informaţiei.
Datorită caracteristicilor serviciilor turistice legate de faptul că “produsul turistic”
este realizat în momentul livrării şi că există un contact faţă în faţă între cel care asigură
serviciul şi cel care primeşte serviciul trebuie să se asigure o calitate superioară
serviciilor.
Cerinţele clientului se transformă într-un proiect care rezultă pe baza definirii
serviciului, rezultatul principal fiind ideea serviciului, inovaţia. Aceste servicii se
adaptează în permanenţă solicitărilor clienţilor actuali.
Serviciile turistice trebuie, mai mult ca oricare alte servicii, să abunde în
profesionalism (a reţine numele clienţilor, a le adresa un zâmbet clienţilor, a fi în măsură
să ofere în mod competent informaţiile solicitate).
Datorită contactului personal cu clientul, calitatea serviciilor depinde aproape
exclusiv de persoanele care asigură serviciul. Conform unui studiu efectuat în Elveţia se
dă următoarea statistică privind motivele pentru care un alt client trece la un alt furnizor
de servicii turistice:
 15% pentru un produs sau un serviciu mai bun;
 15% pentru un preţ mai scăzut;
 70% pentru că nu le plac persoanele cu care iau contact (din partea
furnizorului).
Calitatea serviciului nu este legată de un nume, calitatea serviciului are un nume.
Clientul va identifica numele hotelului sau chiar al chelnerului sau al recepţionerului cu
serviciile de calitatea care i-au fost oferite.
Calitatea serviciului turistice poate fi definită ca:
 experienţa, adică cele simţite după un serviciu identic sau asemănător,
retrăit în aceeaşi sau în altă intreprindere;
 preţul serviciului (comparaţia calitate-preţ);
 categoria producătorului de servicii (o stea-cinci stele);
 serviciul colaboratorilor;
 recomandarea;
 imaginea spre exterior;

60
  ambianţa internă;
 imaginea angajatului (uniforma, un aspect îngrijit);
 competenţa profesională a angajatului;
 gradul de motivare al angajatului care se ocupă de clienţi;
 amabilitatea angajatului.

Serviciile oferite de o organizaţie turistică trebuie să se deosebească prin

specificitatea dată de calitate, ele trebuie să fie atât de exclusive încât clientul să nu
aibă posibilitatea de comparaţie.
Angajaţii trebuie să se potrivească organizaţie. În funcţie de instruirea lor şi de
structura personalităţii lor, ei trebuie să îndeplinească condiţiile pentru a putea realiza
serviciile dorite de intreprindere.
Principiile pe care trebuie să le respecte angajaţii din turism în vederea asigurării
unei calităţi superioare sunt:
identificarea cu problemele clienţilor ca şi când acestea ar fi personale;
cinstea este un principiu de bază care trebuie să călăuzească angajaţii din
turism;
trebuie să existe dorinţa de a oferi serviciile dar să nu devină agasant, peste
măsură de insistent;
serviciul efectua trebuie privit ca un privilegiu, nu ca o muncă înjositoare; a nu se
confunda termenii “a asigura servicii” cu “a fi servitor”

Principiile care trebuie să-i conducă pe managerii din turism se referă la:
a privi proprii angajaţi ca pe clienţii de prim rang – numai dacă ei se bucură de
grija de care au nevoie, angajaţii vor fi capabili să aibă grijă de clienţi;
cea mai mare surse de energie este încredere;
să fie un exemplu pentru angajaţii săi.
Obiectivul tuturor acestor principii este acela de a crea o atmosferă de lucru de
care să se bucure oamenii când lucrează, să fie dedicaţi activităţii lor, astfel că totul să
se repercuteze în servicii de calitate.

61
 Numai angajaţii motivaţi corespunzător vor realiza calitatea totală în cadrul
serviciilor turstice.
4.3. Calitatea resurselor umane – condiţie indispensabilă a realizării
managementului calităţii totale în serviciile turistice
Serviciile sunt oferite de angajaţi. Ei constituie imaginea intreprinderii turistice,
clientul identificând adesea calitatea serviciilor cu modul în care a fost deservit. Un client
este dipus mai uşor să accepte o anumită disfuncţionalitate a capacităţilor turistice decât
lipsa de profesionalism şi amabilitate a unui angajat.
Ce poate fi realizat în acest sens? A-i face pe angajaţi să se identifice cu însăşi
intreprinderea, să realizeze un liant între propriile–i obiective şi obiectivele organizaţiei
nu ar trebui să fie considerată o utopie.
Simpozioanele internaţionale pe teme de management al calităţii în turism care s-
au ţinut şi în ţara noastră au arătat că în alte ţări cu tradiţie turistică cum ar fi Elveţia sau
Germania s-a reuşit. Implementarea unei culturi organizaţionale îndreptate spre calitate,
cultură care să fie însuşite de fiecare angajat în parte este unul dintre secretele calităţii
personalului.
Unul din modelele prezentate la un simpozion internaţional ţinut la Sinaia în 1996
a fost “Quality for you” (calitatea pentru dumneavoastră) aplicat în Elveţia.
Pentru implementarea acestui model s-a pornit de la ideea că numai o cale
participativă, democartică, colegială şi cooperativă poate conduce la realizarea calităţii
la un nivel înalt. Nu ca în sistemul practicat în unele unităţi turistice din ţara noastră în
care patronul este un “zeu” greu accesibil, inabordabil, care este în măsură să realizeze
totul singur – după propria opinie – iar angajaţii sunt cei care lucrează doar prin
bunăvoinţa sa. Angajatul trăieşte sub teroarea ameninţărilor că oricând poate fi
disponibilizat din motive minore iar salariatul este sub limita decenţei.
Acelaşi model arată că firma a recunoscut că elementul uman este cel care
asigură creşterea continuă a calităţii serviciilor.
Deviza acestei firme este: “Numai oamenii mulţmiţi pot oferi o ospitalitate
adevărată”
O altă modalitate de implementare a modelului este modul în care sunt
prezentate sarcinile angajaţilor: în fiecare etapă, de la primirea clienţilor, până la

62
părăsirea hotelului sunt concretizate într-un “caiet de sarcini” al angajaţilor. La marea
majoritate a unităţillor turistice din România nu există nici măcar fişe ale postului sau
dacă există ele sunt superficiale, nu sunt prezentate angajaţilor şi se modifică după
bunul plac al patronilor.
În cazul recrutării personalului se respectă o procedură bine stabilită. Angajaţii
noi nu vor fi recrutaţi sistematic. Discuţiile de prezentare se vor face în mod temeinic şi
se vor solicita întotdeauna referinţe. Un nou angajat va fi coordonat pe o perioadă de
patru săptămâni de o persoană calificată, de încredere, care poate ţine sub control
procesul şi poate să îndrume noul angajat.
Angajaţii sunt instruiţi pentru a fi stăpâni pe situaţie. Numai în măsura în care un
angajat stăpâneşte bine ceea ce are de făcut este în măsură să afişeze un zâmbet
amabil. Clientul nu trebuie să resimtă în mod negativ schimbările de personal. Clientul
nu are nici o vină că unitatea are angajaţi noi.
Chiar dacă investiţiile par destul de mari se impune ca formarea personalului să
se realizeze în mod sistematic de personal specializat, cu o viziune largă în ceea ce
priveşte modul în care se desfăşoară serviciile turistice în ţările care au implementat
programe de management al calităţii totale. În măsura în care este posibil se pot realiza
schimburi de experienţă cu personalul organizaţiilor turistice din ţările recunoscute ca
având servicii de calitate.
Care sunt avantajele implementării sistemului calităţii în conformitate cu
standardul ISO 9001:
creşterea încasărilor;
scăderea fluctuaţiilor de personal;
creşterea cererii de angajare;
motivarea angajaţilor;
certitudinea angajat mulţmit dar mai ales client mulţumit;
recunoaşterea organizaţiei pe plan intern şi internaţional.

63
BIBLIOGRAFIE
1. Ionescu I., 2000, Turismul fenomen social – economic şi cultural, Editura Oscar
Print, Bucureşti
2. Gruescu R. C., 2007, Turism internaţional. Aspecte economice şi sociale, Editura
SITECH, Craiova
3. *** World Tourism Organization, 1990, Tourism to Year 2000 – Qualitative Aspects
Affecting Global Growth, Madrid
4. ***http://www.mturism.ro/fileadmin/mturism/studii_nationale/Studiu_WTTC.pdf
5. ***http://www.mturism.ro/fileadmin/mturism/studii_nationale/
Strategie_ANT_01.08.2006.pdf
6. ***http://www.mturism.ro/fileadmin/mturism/noutati/masterplan_abcd.pdf
7. Firoiu D., 2002, Economia turismului şi amenajarea turistică a teritoriului, Editura
Sylvi, Bucureşti
8. Hogue K., 2000, Human Resource Management in the Hotel Industry, Routledge,
London-New York
9. Minciu R., 2000, Economia Turismului, Editura Uranus, Bucureşti
10. Bratton J., Gold J., 1991, Human Resource Management theory and practice,
Editura Macmillan, London
11. Manolescu A., 2001, Managementul resurselor umane, Editura Economică,
Bucureşti
12. Mathis R., Nica P.C., Rusu C., 1999, Managementul Resurselor Umane, editura
Economică, Bucureşti
13. Pichault F., Nizet J., 2000, Les practiques de gestion des ressources humaines,
Edition du Seul
14. Wrigt L., Lovelock C., 1999, Principles of Services Marketing and Management,
Prentice-Hall, Inc.
15. Rothwel S., 1995, Human resource planing, London, Routledge
16. Riley M., 2000, Managing people. A guide for managers in the hotel and catering
industry, Butterworth, Heinemann Oxford

64
17. Hartle F., 1997, Transforming the Performance Management Process, Kogan Page,
London
18. Mitrache Şt., ş.a., 1996, Agroturism şi turism rural, Editura Fax-Press, Bucureşti
19. Foley M., Lennon J.J., Maxwell G.A., 1997, Hospitality, Tourism and Leisure
Management: Issues in Strategy and Culture, Cassell, London
20. Popescu D., 1995, Conducerea afacerilor, Editura Scripta, Bucureşti
21. Gosselin A., 2000, Nouveau contexte Nouvelle GRH, Revue internationale de
gestion

65