ORGANIZAREA ŞI GESTIONAREA RESURSELOR

UMANE ÎN TURISM

- LUCRARE DE LICENŢĂ -

COORDONATOR:

ABSOLVENT:

- 2017 -
2
 CUPRINS

INTRODUCERE 3
CAPITOLUL I. TURISMUL STIMULATOR AL LOCURILOR
DE MUNCĂ
1.1 Locul turismului în economia unei ţări 5
1.2 Turismul cel mai dinamic creator de muncă 10
1.3 Migraţia în turism 14
CAPITOLUL II. ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN
TURISM
2.1 Particularităţile resurselor umane 18
2.2.Analiza resurselor umane în turismul românesc 21
2.3. Educaţia, trainingul în turism 28
CAPITOLUL III. ORGANIZAREA UNEI PENSIUNI – STUDIU
DE CAZ: PENSIUNEA PARADIS
3.1 Prezentarea pensiunii Paradis 38

3.2. Analiza activităţii pe departamente şi structura 42

resurselor umane în cadrul Pensiunii Paradis
3.3. Motivarea şi evaluarea personalului la 53
Pensiunea Paradis
3.4. Analiza Swot 58
3.5. Strategii de dezvoltare 59
CONCLUZII 60
ANEXE 63
BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizaţiei

moderne, puternic ancorat în viaţa societăţii şi influenţat de evoluţia acesteia.
Adresându-se unor segmente largi şi răspunzînd pe deplin nevoilor acestora,

3
turismul se detaşează printr-un înalt dinamism, atît la nivel naţional cât şi
internaţional. Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziţie centrală
prestatorul de servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate
celelalte activităţi care au tangenţă cu turismul. De fapt, pentru întreprinderile
prestatoare de servicii, activitatea se bazează pe competenţa personalului, una
dintre cele mai valoroase resurse ale unei întreprinderi de turism fiind resursele
umane.
Ele constituie un potenţial uman deosebit, unic, rar, dificil de imitat şi relativ
de înlocuit, ce trebuie înţeles, motivat sau antrenat, în vederea suprapunerii
scopurilor sale peste cele ale organizaţiei. Potenţialul lor este singurul potenţial
inepuizabil de creativitate, de soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase.
Orice politică în domeniul resurselor umane trebuie fundamentată prin
cunoaşterea trăsăturilor distinctive ale muncii în turism, pe evaluarea intensităţii şi
modului particular de acţiune a forţei de muncă asupra producţiei turistice şi a
rezultatelor activităţii. Dezvoltarea turismului are o serie de consecinţe asupra
utilizării resurselor umane în sensul creării de noi locuri de muncă, determinării
unui nivel relativ ridicat de instruire a unor structuri profesionale şi pe funcţii.
“De ce este necesar studiul resurselor umane într-o întreprindere?” l-ar
putea constituii faptul că întreprinderile angajează oameni sub aspectul lor major,
constituind cadrul esenţial de manifestare a personalităţii umane. Şi pentru a arăta
cum vom efectua acest studiu, trebuie să menţionăm că analiza resurselor umane va
fi orientată nu spre indivizii umani ca atare, ci spre oameni ca factori de producţie,
ca centrii vii ai întregii activitaţi ce pulseaza într-o întreprindere ca elemente
esenţiale ale democraţiei şi ale eficienţei economice.
Particularităţile resurselor umane, precum şi complexitatea acestora pun
probleme managerilor de la toate nivelurile organizatorice, astfel încât gestiunea
acestora constituie o latură importantă a activităţii întreprinderii, calitatea şi

4
eficienţa modului în care se desfăşoară fiind definitorie în obţinerea succesului sau
a insuccesului activităţilor organizaţiei.
Astfel lucrarea de faţă este structurată în trei capitole, abordând toate
aspectele referitoare organizării şi gestionării resurselor umane, menţionate
anterior. În primul capitol am abordat noţiuni teoretice ce definesc turismul ca un
important stimulator al locurilor de muncă, continuând cu al doilea capitol ce
conţine o analiză complexă a resurselor umane în turism, finalizând cu cel de-al
treilea capitol în care am prezentat aspecte referitoare la resursele umane ale
Pensiunii Paradis, realizate printr-un studiu de caz complex, această alegere fiind
motivată de evoluţia favorabilă a acesteia.

CAPITOLUL I
TURISMUL STIMULATOR AL LOCURILOR DE MUNCĂ

1.1.Locul turismului în economia unei ţări

5
 Dezvoltarea turismului a avut rezultate benefice remarcabile, atât în ceea ce
priveşte redresarea economiilor naţionale ale multor ţări cu potenţial turistic
valoros, dar şi prin faptul că, potrivit aprecierilor OMT 1, industria turismului se
situează pe primul loc în lume în ceea ce priveşte contribuţia la ocuparea forţei de
muncă, asigurând într-un spectru complet al structurii acesteia - circa 260 milioane
locuri de muncă la sfârşitul anului 1997, estimând ca în decurs de 10 ani, numărul
acestora sa crească la 383 de milioane de locuri de munca angrenate în prestarea
serviciilor specifice din cadrul hotelurilor şi a altor unităţi de cazare, restaurante si
alte unităţi de servire a mesei, transporturi aeriene, administrarea şi operarea
aeroporturilor, companii de închiriere auto, agenţii de turism, tour - operatori,
agrement, ghizi de specialitate.
Astfel, personalul angajat în industria turismului reprezintă circa 11% din
totalul forţei de muncă ocupate la nivelul economiei mondiale sau 1 din 9,4 locuri
de muncă de pe glob. Cele mai multe dintre acestea sunt întâlnite în întreprinderile
mici şi în zone urbane sau rurale, adică acolo unde se creează cel mai mare
disponibil de forţă de muncă . În acest domeniu, industria turistică se remarcă drept
un sector dinamic , prin prisma creării de locuri de muncă, în special pentru tineri.
Dezvoltarea turismului are un rol important în lupta actuală împotriva şomajului,
utilizând mult personal şi necesitând un evantai larg de competenţe.
Însă relaţia dintre turism şi capitalul uman este complexă, de
intercondiţionare, fiecare dintre cele două elemente având deopotrivă rolul de cauză
şi efect2. Deci, stimularea creşterii turismului este un mijloc important de relansare
a forţei de muncă, dar şi dezvoltarea, respectiv frânarea dezvoltării turismului este
în funcţie de existenţa sau nonexistenţa resurselor umane în zona de referinţă. în
conceptul modem de marketing, în componentele produsului turistic o importanţă

1
Tendences des Marches Touristiques,OMT,Madrid, 1997
2
R. Minciu _ „Economia Turismului”, Editura Uranus, Bucuresti 2006, p.55
6
tot mai mare revine elementului uman, care concepe, organizează şi derulează
programele turistice.
În condiţiile în care serviciile turistice sunt vandabile în prezenţa simultană a
prestatorului şi turismului, iar automatizarea şi mecanizarea penetrează mai lent în
acest domeniu, putem aprecia că sectorul turistic este un mare consumator de
muncă vie.
Turismul ajută la menţinerea populaţiei în zonele rurale şi montane şi
nivelează disparităţile regionale în ceea ce priveşte veniturile. Un program de
susţinere a întreprinderilor mici şi mijlocii la scară europeană, îndeosebi în reţeaua
turistică, ar facilita stabilizarea veniturilor şi a forţei de muncă. Astfel de eforturi
sunt menite să contrabalanseze dificultăţile pe care le au în prezent numeroase
destinaţii turistice tradiţionale în privinţa structurii ofertei. Aceste destinaţii sunt
obligate să intre în concurenţă, în principal, la nivelul preţurilor, ori trebuie să se
ţină seama că este foarte dificil a se păstra nivelul actual al incidenţei economice a
sectorului turistic, având în vedere concurenţa directă a destinaţiilor modeme cu
forţa de muncă ieftină.
Importanţa tratării strategice a turismului ca urmare şi a implicaţiilor acestuia
în soluţionarea globală a problemei forţei de muncă, a impus, pe plan mondial,
promovarea unor politici menite să asigure integrarea turismului în strategiile de
combatere a şomajului, pe de o parte, şi alocarea de investiţii în vederea creşterii
nivelului de educare şi formare a aptitudinilor profesionale şi a calităţii
personalului, încurajându-se parteneriatul sector public-sector privat.
Avantajele turismului, ca mobilizator al forţei de muncă, rezultă din
următoarele aspecte:
> abundenţă de efecte directe şi derivate pentru întreaga economie.
> potenţial de creştere a utilizării forţei de muncă mai ridicat decât al industriei în
general.

7
> număr mare de locuri de muncă pentru începători, tineri, în special la începutul
carierei, pentru personal de sex feminin şi oferirea unei game largi de meserii
specifice industriei turismului.
> locuri de muncă sezoniere sau în part-time pentru persoanele a căror utilizare în
industria serviciilor necesită flexibilitate având în vedere continuarea studiilor sau
responsabilităţile familiale.
> generator de locuri de muncă în zone cu niveluri mari ale ratei şomajului (centre
urbane, comunităţi rurale ).
> capacitatea de a stimula crearea unor locuri de muncă în diferite regiuni, prin
investiţii în infrastructură.
> predominanţa locurilor de muncă în întreprinderi mici şi mijlocii - motorul
principal al economiei de piaţă.
Profesiile din domeniu turismului trebuie să se adapteze exigenţelor profesiunilor
din domeniul serviciilor publice.
• Contribuţia turismului la dezvoltarea economico-socială
Efectele turismului se clasifică în patru categorii:
■ în plan economic
 factor stimulator al sistemului economic global: presupune încasări majore
pentru fiecare economie naţională a căror sumă conduce la dezvoltarea
economiei globale.
 sporirea veniturilor populaţiei.
 sursă de venituri, taxe, impozite pentru economia locală / naţională.
 contribuie la crearea PIB printr-un semnificativ spor de producţie, (exemplu:
turismul internaţional reprezintă 12% din PGB; ţări cu tradiţie în turism,
Italia, Franţa, Spania - turismul contribuie la PIB cu aproximativ 10%, în
Maldive cu 86%).

8
 contribuţie importantă la realizarea valorii adăugate; deoarece turismul
corespunde un consum mare de muncă vie, inteligenţă şi creativitate.
 efect de atenuare şi stimulare a ramurilor din avalul şi din amontele industriei
turistice (aval - materiale de construcţii, utilaje, echipamente, canalizare;
amonte - industria hotelieră, agenţii de voiaj).
 mijloc de diversificare a structurii economiei prin apariţia unor noi ramuri
economice precum industria agrementului, agenţilor de voiaj.
 cale de verificare superioară a tuturor categoriilor de resurse (antropice şi
naturale).
 contribuie la atenuarea dezechilibrelor regionale prin atragerea în circuitul
economic şi schimbul mondial de valori a unor zone care nu dispun de
resurse economice (minereuri, agricultură, etc.) dar beneficiază de resurse
turistice deosebite (peisaje inedite, arhitectură locală, etc.).
 prin turism poate fi valorificată şi aşezarea geografică a unei ţări fiind cazul
celor din centrul Europei care sunt tranzitate de drumuri ce leagă diferite
puncte ale continentului.
 permite dezvoltarea economiilor la scară mică (producţia şi consum mic);
exemplu: obiecte de artizanat realizate de către populaţia din oraşul Horezu
care sunt valorificate pe plan local.
 asigură o circulaţie bănească echilibrată prin participarea încasărilor din
turism la cât mai multe circuite economice (dacă banii se multiplică de 5-6
ori rezultă economie dezvoltată, dacă banii se multiplică de 2-3 ori rezultă
economie slab dezvoltată).

■ asupra forţei de muncă

9
  mare creator de locuri de muncă, 8% din populaţia ocupată la nivel mondial
activează în turism sau 1 din 12 lucrători la nivel internaţional lucrează în
turism.
 contribuie la eliminarea şomajului.
■asupra comerţului mondial
 contribuţie semnificativă la creşterea şi diversificarea comerţului mondial din
două puncte de vedere:
– cantitativ, creşterea turismului internaţional presupune sporirea numărului de
turişti şi a încasărilor provenite de la aceştia.
– calitativ, deoarece prin turismul internaţional sunt valorificate bunuri şi servicii
care nu fac în mod tradiţional obiectul comerţului mondial rezultă diversificarea
comerţului mondial.
 prin intermediul turismului internaţional se pot consuma produse în condiţii
mai mici de risc (produsele de artizanat).
 contribuie la echilibrarea balanţelor de plăţi, această reflectând încasările şi
cheltuieli din toate domeniile de activitate inclusiv din cel turistic; cu cât
turismul este mai important în economie cu atât el echilibrează balanţa de
plăţi a unei ţări.
■ în plan socio-cultural
 contribuie la satisfacerea nevoilor materiale şi spirituale, influenţând pozitiv,
dimensiunile şi structura consumului (odihnă, recreare); toate acestea
contribuie la refacerea capacităţii fizice şi psihice.
 se afirmă că cel mai important şi plăcut mod de petrecere şi utilizare a
timpului liber (vacanţe, concedii).
 exercită o influenţă negativă dar şi pozitivă asupra mediului ambiant
(poluare, amenajări turistice, construcţii de drumuri, staţiuni) prin practicarea

10
 eco-turismului sau prin crearea de arii naturale protejate cate determină
reorientarea fluxurilor turistice spre zone mai puţin sensibile.
 reprezintă un factor de promovare a unui climat de pace, colaborare şi
înţelegere între ţările lumii.
 contribuie la îmbogăţirea nivelului de instruire şi cunoaştere prin contractul
cu noi culturi şi civilizaţii.

1.2.Turismul cel mai dinamic creator de muncă

Turismul este apreciat ca fiind cel mai dinamic sector, prin prisma creării
de locuri de muncă sub diferite forme (tipuri de angajări) :
Angajare directă - persoanele care lucrează într-o întreprindere turistică
precum hoteluri, restaurante, magazine pentru turişti, agenţii de voiaj,
touroperatori;
Angajare indirectă - locuri de muncă produse în sectoarele de aprovizionare
cu mărfuri alimentare şi nealimentare, respectiv industrie, agricultură, piscicultură;
Angajare indusă - personal suplimentar angajat pe baza cheltuirii
câştigurilor salariale realizate de angajaţii direcţi şi indirecţi;
Angajare în domeniul construcţiilor - locuri de muncă în domeniul
construcţiei infrastructurii şi capacităţii de turism; acestea de regulă, sunt
temporare, dar pot dura o perioadă mai îndelungată în acele zone unde are loc o
dezvoltare continuă a turismului.
Potrivit World Travel an Tourism Council (WTTC)3, la nivelul anului 2000
populaţia ocupată în turism şi indirect în alte sectoare era estimată la 270.000.000,
ceea ce reprezintă aproximativ 11% din totalul forţei de muncă angajată la nivel
mondial (1 din 9,4 locuri de muncă).
Studii ale OMT apreciază că la nivelul economiei mondiale, lucrează direct
3
www.wttc.org
11
în turism circa 192.000.000 persoane, adică 1 din 12 lucrători din turism activează
direct în turism (8% din totalul forţei de muncă ocupată la scară mondială).
Efectele pozitive care se remarcă în ceea ce priveşte utilizarea forţei de
muncă, sunt datorate şi faptului că activitatea turistică, devenind un fenomen de
masă, solicita o paletă largă de meserii, începând de la munca mai puţin calificată
până la experţi şi specialişti în turism. Structura personalului angajat în turism se
poate prezenta sub formă de ”pie chart” care redă ponderile forţei de muncă din
turism în funcţie de nivelul de pregătire.
Multiplicatorul nivelului de ocupare a forţei de muncă - reflectă creşterea
numărului de locuri de muncă, determinată de un loc de muncă direct în turism.
Acest multiplicator variază de la o regiune la alta în funcţie de nivelul de
dezvoltare şi diversificare economică. într-un studiu intitulat „Recreerea ca o
industrie” realizat de R.Nathan4 s-au calculat multiplicatorii nivelului de ocupare al
forţei de muncă pe districte pentru regiunea Appalachia. Aceşti multiplicatori
reprezintă marja aproximativă a nivelului de ocupare a forţei de muncă direct şi
indirect asociat cu fiecare angajare directă în sectorul turistic al unui district; cel
mai mic multiplicator a fost de 1,13, iar cel mai mare de 2,63. Astfel, districtul cu
multiplicatorul cel mai mic furnizează oportunităţi de angajare indirecte în turism
pentru 0,13 persoane, iar districtul cu cel mai mare multiplicator furnizează
oportunităţi de angajare pentru 1,63 persoane.
Conform altor studii, se demonstrează că, în medie, pentru fiecare loc de
muncă creat în turism se creează alte 0,525 locuri indirecte sau că la fiecare 100 de
noi locuri de muncă în turism, alte 60-80 de locuri noi se creează şi în agricultură 5
în general, multiplicatorii de angajare variază în raport direct cu populaţia sau cu
mărimea nivelului de ocupare a forţei de muncă; cu cât populaţia este mai mare şi
gradul de diversificare economică al zonei este mai accentuat, cu atât valoarea

4
R.W.McIntosh, C.R. Goeldner, Tourism–principles,practices, philosophies, Fifth Edition, New York, 1986,p.226
5
I. Istrate, Fl. Bran, A.G. Roşu–Economia turismului şi a mediului înconjurător, Editura Economică, 2005,pag.45
12
multiplicatorului este mai mare. Această relaţie confirmă faptul că, migraţia forţei
de muncă spre alte zone este mai redusă dacă diversitatea ocupaţiilor este mai mare
iar această diversitate este asociată cu populaţia regiunii sau cu rata de ocupare a
forţei de muncă.
 Locul turismului în ocuparea forţei de muncă
Turismul este una din industriile ce se dezvoltă cel mai rapid pe scara
mondială şi in acelaşi timp principala sursă de venituri in valută pentru un număr
apreciabil de ţări in dezvoltare.
Prin vastul potenţial uman, material şi natural pe care îl antrenează în desfăşurare,
prin efectele multiplicative asupra domeniilor de referinţă, turismul acţionează ca
un factor stimulator al progresului de dezvoltare.
 Rolul economic al turismului
La nivelul economiei unei ţări sau zone , efectele turismului trebuie analizate, in
general, plecând de la legătura lor cu obiectivele fundamentale, ale întregului
sistem economic; se poate determina contribuţia turismului la crearea si
utilizarea venitului naţional, efectele acestuia asupra inflaţiei, investiţiilor sau
diversificării structurilor economice, rolul lui in creşterea calitaţii vieţii.
 Creator şi utilizator de venit naţional
Turismul, din punct de vedere economic, este consumator de bunuri si
beneficiar de servicii. Din mijloacele financiare realizate prin acest consum, o
parte revin factorilor generatori de direcţi din industria turistică, ca venituri ( sub
forma de costuri si beneficii), o altă parte intra in bugetul statului sub forma
impozitelor şi taxelor , iar a treia parte este transmisa diverselor ramuri ale
economiei pentru prestatii anterioare.

Structura forţei de muncă ocupate pe forme de turism

13
 Efectele pozitive care se remarcă în ceea ce priveşte utilizarea forţei de
muncă , sunt datorate şi faptului că activitatea tursitică , devenind un fenomen de
masă , solicită o paletă largă de meserii, începând de la muncă mai puţin calificată
pană la experţi şi specialişti în turism. După unii autori structura personalului
angajat în turism se poate prezenta sub forma unei piramide a cărei bază este
formată din personal fără calificare sau cu calificare medie sau scăzută, activităţile,
care nu necesită o pregătire de specialitate având o largă reprezentare în turism.
Structura forţei de muncă din turism în funcţie de nivelul de pregătire
professional
Fig.nr.1.1.
Cadre de conducere cu studii superioare 10% Director, director general de hotel
agenţie,oficiu de turism
Tehnicieni cu studii medii şi superioare de 8%
specialitate Marketeri, agenţi, ghizi, economişti.
Personal de baza cu calificare medie şi 42% Recepţioneri , maître du hotel, ghizi
superioare şi submedie, de specialitate
Personal de baza fara calificare 40% Personal de servire , de întreţinere

Sursa :. Gadrey, L'économie des services, Editions La Découverte, Par os 1992, p. 12

Daca avem in vedere domeniile de activitate ale sectorului turistic , putem

aprecia că cei care lucrează direct in unităţile cu caracter turistic ( hotelărie ,
alimentaţie , transport ) deţin o pondere de 90% din totalul personalului, restul de
10% fiind reprezentat de angajaţii din sectorele cultural - sportive şi de agrement.

Structura forţei de muncă din turism pe sectoare de activitate

14
 Fig.nr. 1.2.

Sursa: P.Py, op.cit,p. 123

Dacă avem în vedere domeniile de activitate ale sectorului turistic, putem

aprecia că cei care lucrează direct în unităţile cu caracter turistic (hotelărie,
alimentaţie, transport) deţin o pondere de 90% din totalul personalului, restul de
10% fiind reprezentat de angajaţii din sectoarele cultural-sportive şi de agrement.
Datorită specificităţii muncii din acest sector, se favorizează forţa de muncă
feminină caracterizată prin aptitudini necesare acestui domeniu: amabilitate,
înţelegere, bună dispoziţie, răbdare, etc.

1.3. Migraţia în turism

În ultimii ani au avut loc o serie de schimbări în formele producţiei şi

consumului, schimbări spre forme variate ale unei producţii mai flexibile (cerând
schimbări atât în acumularea de capital, cât şi în procesul muncii) şi spre
dezvoltarea mai flexibilă a unei forme internaţionalizate de consum (intensificarea
formelor migraţionale a fluxurilor turistice).
Ca o extensie a răspunsului la schimbările în ceea ce priveşte natura
proceselor acumulării, aceste noi forme de mobilitate sunt consecinţa schimbărilor
în construcţia culturală a timpului şi spaţiului disponibil. Mai mult schimbările
demografice şi sociale aduse de fluxurile turistice contribuie la reconfigurarea
condiţiilor atât pentru producţie cât şi pentru consum.
15
 Dezvoltarea turismului a fost îndelung intercondiţionată de dezvoltarea
anumitor forme de migraţiune. Separat de faptul că turismul în sine constituie o
formă de migraţiune a cărei durată variază, el a generat două fluxuri migraţionale
distincte.
Mai întâi migraţia forţei de muncă ce asigură serviciile cerute de turişti jn
special în zonele cu turism intensiv unde creşterea substanţială şi rapidă a
numărului de turişti poate să depăşească disponibilităţile de forţă de muncă locală.
Migraţia forţei de muncă rezultată poate lua în general, una din următoarele
forme:6
1. Muncă necalificată, care asigura servicii publice şi de consum la costuri relativ
scăzute, fiind necesare pentru ridicarea standardelor calitative ale serviciilor de
pe pieţele caracterizate printr-o competiţie acerbă a preţurilor.
2. Forţă de muncă cu calificare, ce asigură servicii de specialitate pentru care nu
există forţă de muncă locală.
3. Migraţia, cu scopul de a pune bazele afacerilor la scară mică, mai ales că
turismul este dominat de astfel de afaceri.
Aceste fluxuri motivaţionale sunt parte integrantă a restructurării pieţei forţei
de muncă în zonele receptoare în încercarea de a menţine competitivitatea
crescândă pe piaţa serviciilor turistice.
Deci nu este pur şi simplu o problemă de suplinire a forţei de muncă sau de
reducere a costului forţei de muncă, ci o necesitate de muncă cu calificare, ca
răspuns la tehnologia nouă şi la cererea orientată spre schimbările din producţie.
In al doilea rând, sistemul migraţional orientat spre consum poate dezvolta
relaţii simbolice cu fluxul turistic, ca rezultat al redefinirii practicilor de consum.
Acesta poate lua diferite forme, depinzând de durata de deplasare şi motivaţia
acesteia şi de relaţiile de proprietate. Cele două categorii migraţionale sunt unite de

6
C. Iordache–„Perspectivele Turismului Românesc în Dinamica Turismului Mondial”, Teza de Doctorat,2003,p.25
16
conceptul căutării spaţiilor destinatare, de culegere şi prelucrare a informaţiilor în
vederea luării deciziei finale.
Principalele componente ale migraţiei orientate spre consum sunt:7
— Investiţii într-o a doua casă, ceea ce implică un proces decizional amplu asupra
ariei de destinaţie (atât pentru vacanţe, cât şi pentru o şedere mai îndelungată).
Acestea implică existenţa unei relaţii de proprietate cu autorităţile publice sau cu
sectorul privat din aria de destinaţie, fapt ce diferenţiază această migraţie de
turismul de lungă durată.
— Creşterea migraţiei de sezon, pentru care există o extensie continuă de la
turismul de lungă durată la rezidenţa duală autentică între aria de destinaţie şi cea
de origine.
— M i g r a ţ i a permanentă, care, tipic are loc la stadiul de pensionare, când
oamenii sunt preocupaţi pentru sănătate sau se retrag în zonele turistice.
— Migraţia fară scop turistic, când oamenii sunt atraşi de calitatea vieţii, de aria
de destinaţie, dar sunt legaţi, din punct de vedere financiar de zonele de origine prin
acorduri de muncă la distanţă sau prin naveta la locul de muncă. Ei pot fi legaţi de
turism prin activităţi de informare asupra localizării spaţiilor sau posibilităţilor de
transport (curse de transport pentru navetişti organizate de firme turistice).
Schimbările ce au determinat noile relaţii între producţie şi consum au fost
accelerate în ultima perioadă, de intensificarea globalizării pieţelor turistice,
internaţionalizarea capitalului turistic, schimbările structurale legate de timpul liber
(prin reorganizarea procesului muncii), mutaţiile demografice (structura familiei),
îmbunătăţirea sistemului de transport şi telecomunicaţii, schimbările în distribuţia
teritorială şi socială a veniturilor provenite din diferite surse, reconstrucţia socială a
modului de petrecere a timpului liber şi a mediului de lucru impusă de schimbări
culturale profunde şi de facilităţi generate de noile forme de comunicare.

7
C.Iordache–op. Cit. P.30
17
 Datorită respectivelor schimbări are loc o creştere a dimensiunii relaţiei
turism-migraţiune şi o internaţionalizare a formelor de mobilitate. Aceasta a produs
o serie de probleme sociale, culturale, economice şi politice pentru migraţiune,
pentru comunităţile gazdă şi pentru oficialităţile locale, naţionale.
Intr-o crescândă globalizare economică, profesiunile internaţionale sunt
concepute în funcţie de rolul pe care îl pot avea în atingerea scopurilor şi
avantajelor în cadrul competitivităţii pieţei, prin implicarea resurselor umane din
orice domeniu.

18
 CAPITOLUL II
ANALIZA RESURSELOR UMANE ÎN TURISM

2.1. Particularităţile resurselor umane

Turismul este o activitate oferită de oameni, fiind sectorul în care

productivitatea tinde să fie scăzută şi unde creşterile în termeni de activitate
turistică duc la crearea de noi locuri de muncă.
Relaţia dintre turism şi capitalul uman este complexă, de intercondiţionare,
fiecare dintre cele două elemente având deopotrivă rolul de cauză şi efect. Deci,
stimularea creşterii turismului este mijloc important de relansare a forţei de muncă,
dar şi dezvoltarea, respectiv frânarea dezvoltării turismului este în funcţie de
existenţa sau nonexistenţa resurselor umane în teritoriul de referinţă.
În sfera serviciilor în general şi sfera turismului în particular factorul uman
este de o importanţă deosebită.In domeniul turismului componenta umană este
inclusă în serviciul care este achiziţionat de către clienţi,mai mult decât în alte
domenii.
Prin urmare, orice politică în domeniul resurselor umane trebuie
fundamentată pe cunoasterea principalelor trăsături ale factorului de muncă în
sectorul turistic, trăsături care se reflectă, în principal, asupra nevoii de forţă de
muncă şi efectelor folosirii acesteia.
▲Ponderea factorului uman este relativ mai mare în raport cu factorul
capital, faţă de celelalte sectoare, pentru că activităţile turistice nu permit o
mecanizare sau o automatizare, decât în anumite limite.Necesarul de muncă la
unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr
mai mare de personal şi conduce la o productivitate mai redusă.
Sunt anumite sectoare unde activitatea de servicii a căpătat un aspect
tehnologizat, dar ponderea acestora este destul de mică. De exemplu în activitatea
19
de alimentaţie publică, unele operaţiuni de pregătire ale preparatelor culinare
urmează o linie tehnologică(catering), însă activitatea de servire nu poate fi
înlocuită de nişte roboţi, consumatorii dorind ca măcar în timpul liber să evadeze
din lumea automatelor.
▲Răspunderea materială şi morală ridicată, ca urmare a relaţiei directe
dintre personal şi consumator, fapt ce îşi pune amprenta asupra selecţiei şi pregătirii
personalului. Răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care
le au în grijă le gestionează şi le manipuleză angajaţii (utilaje, instalaţii,
echipamente, materiale ,etc.).
Răspunderea morala decurge în continutul particular, diferit de cel din alte
sectoare, al relaţiei dintre personal din servicii şi consumator. Astfel pe lângă
realizarea unor elemente de natură calitativă, volum de servicii prestate, de pachete
turistice vândute,număr clienţi serviţi,personalul trebuie să îndeplinească şi unele
cerinţe de ordin calitativ, precum de cele legate de nivelul prestaţiei sau gradul de
satisfacere a nevoilor turiştilor.
▲Contactul direct dintre personal şi consumatori devine esenţial în procesul
de producţie al serviciilor8.Pentru ca un serviciu turistic să fie prestat,este necesar
un contact direct între prestatori şi consumator precum şi o participare activă a
consumatorului la realizarea serviciului propiu-zis. Această particularitate implică
atât o adaptare continuă a personalului la cerinţele şi personalitatea fiecărui client
cât şi un sistem adevărat de comunicare între cei doi parteneri.
▲Forţa de muncă trebuie adaptată în totalitate la cerere, având în vedere
durata activităţilor, momentele zilei când aceasta se desfăşoară, ritmul pe fondul
rezultării unei productivităţi calculate mai scăzute9.
Spre deosebire de alte sectoare, în tursim, se întâlnesc variaţii ale intensităţii
circulaţiei turistice, de la o perioadă la alta, fapt ce conduce la situaţii asemănătoare

8
M. Ioncică, Economia serviciilor, Teorie şi practică, Editura Uranus, 2003, pag. 17
9
Al. Jivan, Economia sectorului terţiar, Editura Imago, 1994, pag.72
20
în ocuparea forţei de muncă. Astfel apare necesitatea adaptării numărului de
angajaţi la volumul cererii în aşa fel încât întreprindera turistică să facă faţă
cerinţelor consumatorilor.Totodată în perioadele de maximă aflux turistic (în week-
end la schimbări de serie, de sărbători), personalul este solicitat mult mai mult,
prestând activităţi în contratimp.
▲Preponderenţa forţei de muncă feminină în sectorul turistic, faţă de alte
sectoare. Ponderea mai mare a femeilor în acest sector reflectă specificitatea muncii
care presupune aptitudini mai apropiate acestora (răbdare, întelgere, tact, bună
dispoziţie).
▲Forţa de muncă din servicii are adesea caracter parţial sau temporar.
Serviciile turistice,adresându-se în majoritatea cazurilor timpului liber al
populaţiei,solicită forţa de muncă mai mult după amiaza,la sfârşitul săptămânii în
perioadele de sezon şi în timpul sărbătorilor,timpul de muncă neputând fii organizat
în obişnuitul program de opt ore.
În sectorul turistic apare necesitatea existenţei unui numar mai mare de
angajaţi(consideraţi ca forţe de muncă sezonieră) care, în unele situaţii ajunge până
la nivelul forţei de muncă permanentă.Această caracteristică este rezultatul
concentrării sezonierii a circulaţiei turistice şi funcţionării temporare a unei
importante parţi a bazei tehnico-materială.
▲Diversitatea muncii în turism implică un nivel relativ ridicat şi complex de
pregătire.Pe langă locurile de muncă ce nu necesită o anumită pregătire(femei de
serviciu, uşieri, liftieri etc.)Există şi posturi care reclamă profesionalism; astfel,
angajaţii care intra în contact direct cu turiştii trebuie să ştie să comunice cu ei, să
furnizeze informaţii despre atracţiile turistice ale zonei, să se adapteze la starea
psihică a turiştilor şi să prezinte încredere turistului. Diversitatea funcţiilor
ocupaţionale în turism se datorează , în mare parte faptului că serviciile nu pot fi
mecanizate, automatizate, sau tehnologizate în condiţiile diversităţii clientelei şi
preţurilor acestora.
21
 2.2. Analiza resurselor umane în turismul românesc

Dezvoltarea turismului a fost însotita de o dinamică susţinută a personalului

ocupat în aceasta ramură. Mai accentuată decât în alte compartimente ale
economiei,creşterea numărului lucrătorilor reflectă, pe de-o parte, tendinţele din
evoluţia fenomenului turistic şi pe de altă parte caracteristicile muncii în acest
sector.
Numarul celor angajaţi direct în industria turismului în ansamblul său se
estimează la 238 de milioane în 2008, ceea ce reprezintă aproape 8,4% din totalul
populaţiei ocupate la scară mondială10.Deasemenea în ceea ce priveşte
perspectivele se preconizează sporuri înalte;potrivite previziunilor OMT, în 2018
numarul total al lucrătorilor din turism va ajunge să depăşească 296 de milioane
respective unul din 10,8 locuri de muncă va fi în industria turistică.
În funcţie de amploarea turismului, în ţările dezvoltate sau mai puţin
dezvoltate, ponderea populaţiei ocupate în turism variază de la 1-2% până la 15%
în total populaţie ocupata;de remarcat este că această pondere este strans legată de
contribuţia turismului la crearea PIB-ului.
În cazul ţării noastre,dimensiunile şi dinamica personalului reflectă
involuţiile din circulaţia turistică şi dificultăţile în plan economic şi social. Astfel,
numarul total al celor ocupaţi în industria turismului este de circa 140 de mi,din
care 98.000 în hoteluri şi restaurante; corespunzător ponderea în total populaţie
ocupată este mai mică de 2%, apropiată de contribuţia turismului la realizarea PIB-
ului.

10
www. Wttc.org
22
 Evoluţia ponderii populaţiei ocupate în turism în totalul populaţiei active din
România
Fig. nr.2.1.

2
1,72
1,58 1,58 1,63
1,5
1,17
1 1,07

0,5

0
1985 1990 1995 2000 2006 2011

Sursa: Calculat pe baza informaţiilor din CNS, Anuarul Statistic al României, 1999, 2000, şi 2011 iwww.insse.ro

În ceea ce priveşte structura forţei de muncă din România, interesante sunt

rezultatele unei cercetări de piata, intrepriunse de Institul de Cercetare şi
Dezvoltare în Turism, în anul 2005 şi prezentate într-un studiu- Probleme actuale
ale cererii de forţă de muncă din turismul românesc în contextul aderării la Uniunea
Europeană.
Această cercetare de piaţă a vizat analiza structurii angajaţilor după diferite
criterii(grupe de vârsta, forma de angajare, nivel de instruire, etc.) pe zone turistice.
Desigur că aceste rezultate au un caracter limitat şi nu pot fi luate ca atare, însă ele
scot în evidenţă caracteristicile fiecărui criteriu de segmentare a forţei de muncă din
sectorul turistic românesc.
Având în vedere distribuţia angajaţilor pe grupe de vârstă, aceasta e
uniformă, putându-se aprecia că înlocuirea generaţiilor este asigurată şi că există şi
un echilibru între cei cu vârste mari, rutinaţi şi cei tineri cu capacitate creatoare.

23
 Structura angajaţilor pe grupe de vârstă
Fig. nr.2.2.

60

50

40

30 15-24 ani
25-34 ani
20 35-49 ani
50-64 ani
10
peste 64 ani
0
l ii i
ar an ra m ăr st
l en ont l ito ris
u n ure
ba tu c
m
de lt aD Bu
tii
en De
ag

Sursa:Prelucrare de autor pe baza datelor culese din Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din turismul
românesc în contextual aderării la Uniunea Europeană-Faza I, INCDT-Bucureşti,2005

Peste 75% din angajaţi au vârsta cuprinsă între 25-49 ani, ceea ce arată că
populaţia angajată în turism este relativ tânără.

Structura personalului angajat pe grupe de vârstă şi destinaţii

Tab.nr.2.1.
Grupe Total Bal- Montan Litoral Agentii Delta Bucu- Alte
de near de Dunarii resti localitati
varsta turism
15-24 15,76 6,57 16,94 23,08 13,78 22,81 13,87 16,28
ani
25-34 28,97 23,7 29,57 18,17 45,4 27,34 28,24 31,84
ani
35-49 38,15 50,94 41,61 35,82 26,76 35,92 40,85 36,19
ani
50-64 16,57 18,7 11,69 21,85 13,25 13,93 16,39 15,66
ani
Peste 0,55 0,09 0,19 1,08 1,08 - 0,65 0,03
64 ani
Sursa:Prelucrare de autor pe baza datelor culese din Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din turismul
românesc în contextual aderării la Uniunea Europeană-Faza I, INCDT-Bucureşti,2005

24
 De remarcat este procentul ridicat al tinerilor cu vârste cuprinse între 15 şi 24
de ani, respectiv 23,08% angajaţi în structurile de primire din staţiunile de litoral.
Acest fenomen se explică prin numarul mare al persoanelor angajate sezonieri,
tineri care nu şi-au finalizat studiile şi doresc să câştige un ban, în perioada
estivalului.
Se poate observa faptul că procentul tinerilor cu vârste cuprinse între 15-24
ani care lucrează în unităţile de cazare din staţiunile montane, respectiv de 16,94%
este mult mai ridicat decât al celor care lucrează în staţiunile balneare, respectiv
6,57%. Acest lucru se datorează segmentului de clientelă specifică fiecărei zone:
- în zona Montană predomină tinerii, prin urmare tinerilor angajaţi le este mai
usor să lucreze cu aceştia, iar în zona balneară segmentul majoritar este
format din adulţi şi cei de vârsta a treia.
În agenţiile de turism peste 50% din angajaţi au vârsta până în 34 de ani,
dovedindu-se sectorul cu cea mai tânără forţă de muncă.
Structura personalului după forma de
angajare
Fig.nr.2.3.

90
80
70
60
50
sezonier
40
permanent
30
20
10
0
femei barbati

Sursa:Prelucrare de autor pe baza datelor culese din Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din turismul
românesc în contextual aderării la Uniunea Europeană-Faza I, INCDT-Bucureşti,2005

25
 Având în vedere structura personalului după forma de angajare-78,63% sunt
angajaţi pe durată nedeterminată(permanent) şi 21,37% pe durată determinată
(sezonieri) sau cu timp limitat. De reţinut este că femeile sunt mai afectate de
sezonalitate decât barbaţii.
Structura personalului după forma de angajare pe zone turistice
Fig. nr. 2.4.

100
90 87,64 90,5
83,09
80
74,24
70
60
50
permanent
40
sezioner
30 25,76
20 16,91
12,36 9 ,5
10
0
montan litoral agentii Delta
de turism Dunarii

Sursa:Prelucrare de autor pe baza datelor culese din Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din turismul
românesc în contextual aderării la Uniunea Europeană-Faza I, INCDT-Bucureşti,2005

Staţiunile de litoral sunt cele mai afectate de sezonalitate, de aici şi procentul

ridicat al persoanelor care sunt angajate pe durata determinată; se poate observa că
zona Bucureştiului şi a oraşelor reşedinţă este cea mai puţin afectată de
sezonalitate, aici practicându-se îndeosebi turismul de afaceri şi cel de tranzit.
Numărul angajaţilor în turism şi, respectiv, numărul de personae pe funcţie/post
este determinat de mai mulţi factori:
- capacitate de cazare
- categorie de clasificare
- sezonalitate
- grad mediu de ocupare
26
 Numărul mediu de angajaţi ce revin unei camere
Tab.2.2.
Balnear Montan Litoral
Delta Bucureşti Alte
Dunării localităţi
0,37 0,57 0,22 0,59 0,59 0,66
Sursa:Prelucrare de autor pe baza datelor culese din Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din turismul
românesc în contextual aderării la Uniunea Europeană-Faza I, INCDT-Bucureşti,2005.

Cel mai mic număr mediu de angajaţi ce revin la o cameră se regăseşte în

zona litoralului.Ca urmare a faptului că în sezonul turistic este destul de limitat- 3-4
luni pe an, aici angajându-se aproape 75% forţă de muncă sezonieră, iar în calcul se
iau numai angajaţii permanenţi şi toată capacitatea de cazare.
Coeficientul de personal se calculează ca raport între numărul total de
lucrători şi numărul de spaţii de cazare11, valoarea acestuia variind în limitele o,5-
1,5.Un coeficient subunitar este propiu hotelurilor de 1,2 şi 3 stele, iar unul
supraunitar hotelurilor de 4 şi 5 stele.
Coeficienţii peste 1,5 se întâlnesc la nivelul hotelurilor de lux.
Coeficient de personal = Număr total de angajaţi ∕ număr locuri de cazare
Numărul de angajaţi din compartimentul de cazare(front-office şi
housekeeping) reprezintă aproximativ 20% din numărul total.
Numărul lucrătorilor ce revin unei camere pe categorie de clasificare
Tab. 2.3.
Clasificare Balnear Montan Litoral Delta Bucu Alte
Dunării -reşti localităţi

5*( stele) - - 1,45 1,29 1,61 -

4*( stele) - 0,79 1,04 0,54 0,63 0,76
3*(stele 0,45 0,69 0,23 0,64 0,62 0,73
2*(stele) 0,37 0,40 0,20 0,72 0,61 0,56
1*(stele) 0,24 - 0,20 0,29 0,32 0,92
Sursa:Prelucrare de autor pe baza datelor culese din Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din turismul
românesc în contextual aderării la Uniunea Europeană-Faza I, INCDT- Bucureşti, 2005.

11
S. Baker, P. Bradley, J. Hunter, Principiile operaţiunilor de la recepţia hotelului, Editura All Beck, 2004, pag.42
27
 Se poate constata că valoarea coeficientului de personal cea mai ridicată se
întâlneşte la hotelurile de 5 stele, îndeosebi în zona Bucureştiului unde se regăsesc
cele mai numeroase lanţuri hoteliere internaţionale axate îndeosebi pe turismul de
afaceri.Valorile cele mai scăzute se regăsesc la hotelurile de 1 şi 2 stele din zona
litorală, datorită în mare parte sezonalităţii şi interesului de a reduce volumul
cheltuielilor cu personalul şi creşte profitul.
O particularitate a muncii în turism o constituie feminizarea forţei de muncă
de unde şi ponderea ridicată a femeilor ce lucrează în acest sector- circa 67%.
Angajarea sistematică a femeilor poate avea ca raţiune practicarea unor salarii
inferioare medii pe economie, reducerea activităţilor sindicale, etc.
Structura pe sexe a forţei de muncă în turism şi zone turistice
Fig. nr. 2.5.

80
.78 76
75 9
70
6 8.8
.6 9 .9
63 .72 2.1 63
60 61 6
50

40 . 4 . 11 . 28 . 81 .1
36 38 38 37 36
30 barbati
22
24
. 24 femei
20

10
0
ta
n ra
l
sm ar
ii sti ati ar
n it o ri n ure l it l ne
o l u u c a a
m et D Bu lo
c b
t ii d e lt a l te
en D a
ag

Sursa:Prelucrare de autor pe baza datelor culese din Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din turismul
românesc în contextual aderarii la Uniunea Europeană- Faza I, INCDT- Bucureşti, 2005.

Ponderea cea mai ridicată a femeilor se înregistrează în zonele balneare şi de

litoral iar mai scăzută decât media în cadrul agenţiilor de turism şi Deltei Dunării.

28
 Structura angajaţiilor după nivelul de instruire
Tab.nr. 2.4
Total Balnear Montan Litoral Agenţii Delta Bucureşti Alte
de Dunării localităţi
turism
10 clase 33,68 37,09 38,92 48,31 7,84 39,45 32,76 33,77
Personal 41,03 47 43,77 36,68 50,81 47,85 45,67 51,41
calificat
Pregătire 8,2 10,55 8,89 8,83 7,84 7,89 9 4,13
postliceală
de
specialitat
e
Personal 17,9 5,36 8,42 6,18 63,51 4,81 12,57 10,69
cu studii
superioare
Sursa:Prelucrare de autor pe baza datelor culese din Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din turismul
românesc în contextual aderarii la Uniunea Europeană- Faza I, INCDT- Bucureşti, 2005.

Mai puţin de jumătate din cei lucrează în turism, respectiv 44,08%, au o

specializare în acest domeniu.Caracterul sezonier al activităţii în turism de cele mai
multe ori nu îi motivează pe angajaţi să urmeze cursuri de pregătire în domeniul
turismului.

2.3.Educaţia. Trainingul în turism

Programul de formare al unor institute de formare în domeniul ospitalităţii

poate fi extins cu module de instruire în domeniul turismului şi călătoriilor. Pentru
aceste module nu sunt necesare facilităţi de instruire practică, dar sunt necesare săli
de clasă suplimentare.
Formarea în domeniul călătoriilor şi turismului în cadrul structurilor
existente în licee şi universităţi trebuie îmbunătăţită prin dezvoltarea şi introducerea
curiculei concentrate asupra industriei şi realizarea pregătirii de către formatori cu
specializare în turism. Este necesară asistenţă tehnică externă.

29
 Se recomandă ca toate formele de instruire în domeniul ospitalităţii şi
turismului, fie că sunt oficiale sau nu, să se concentreze pe formarea pentru
ocuparea unui loc de muncă şi conform cerinţelor industriei. Aceasta înseamnă că
standardele de formare trebuie revizuite şi ajustate conform standardelor
profesionale actualizate.
Majoritatea standardelor profesionale din domeniul ospitalităţii şi unele din
domeniul călătoriilor şi turismului trebuie să fie revizuite şi actualizate în
conformitate cu Competenţele locului de muncă, Îndatoririle locului de muncă şi
Standardele locului de muncă.
Se recomandă ca acestea să fie în responsabilitatea Departamentului pentru
dezvoltarea resurselor umane, formare profesională şi conştientizarea turismului
propus a se înfiinţa în cadrul Organizaţiei Naţionale a Turismului, printr-un expert
pentru asistenţă tehnică pe termen scurt.
Un format este exemplificat în cadrul Master Planului de Dezvoltare a
Turismului(vezi anexa 1). Standardele ocupaţionale sunt împărţite în următoarele
sectoare:
●Hoteluri (inclusiv moteluri şi staţiuni balneare), Pensiuni şi Restaurante
●Hoteluri (inclusiv moteluri şi staţiuni balneare) şi Pensiuni
●Operaţiuni de Călătorii
●Organizaţii de turism.
Factorii care influenţeazǎ procesul de învǎţare  în turism
Pe baza analizei a rapoartelor ţǎrilor se poate observa cǎ globalizarea
produselor, serviciilor şi pieţelor deja  afecteazǎ sectorul turismului din Europa
pânǎ la nivelul la care existǎ mai multe asemǎnǎri decât deosebiri între factorii care
influenţeazǎ turismul în toate ţǎrile membre şi prin urmare şi nevoile de

30
învǎţare.Au fost identificaţi o serie de factori care afecteazǎ învǎţarea la nivelul
Uniunii Europene iar aceştia sunt urmǎtorii12:

▲ Disponibilitǎţile de angajare, nivelurile ridicate ale cheltuielilor cu personalul.

Industria turismului nu doar cǎ se confruntǎ cu o concurenţǎ acerbǎ a pieţelor
turistice, ci existǎ din ce în ce mai multe dovezi cǎ în unele ţǎri şi sub sectoare ale
turismului existǎ ceea ce s-ar putea numi”concurenţa internǎ a pieţei muncii “între
diferite sectoare economice.Un efect imediat,este că anumite ţări (Irlanda, Franta,
Spania, Italia, Danemarca) şi sectoare (hoteluri, restautante, furnizori de băuturi şi
mâncare)se confruntă cu problema disponibilităţilor de angajare 13.Când se acordă
atenţie cererii şi aşteptărilor generaţiilor viitoare privind viaţa de lucru în general,
această tendinţă poate creşte dacă industria turismului nu realizează că agenda nu
mai este legată de modul în care este întampinată cererea sectoarelor turistice
pentru calificări şi forţă de muncă, ci de modul în care turismul răspunde cererilor
viitoarei forţe de muncă.Această schimbare esenţială va veni odată ce se va pune un
accent mai mare pe Învăţare şi Bunele Practici în Managementul Resurselor
Umane.Dar şi imaginea turismului doar ca o piaţǎ  de încercare pentru altǎ
carierǎ/sector se adugǎ problemei cât şi atitudinea managerilor multor întreprinderi
mici care –datoritǎ cheltuielilor mari nu investesc în training.
Cheltuielile mari cu personalul reprezintǎ un obstacol major pentru
dezvoltarea sectorului de vreme ce întreprinderile sunt nevoite sǎ utilizeze resurse
importante pentru recrutarea şi aducerea de personal nou şi nu reuşeşte sǎ
construiascǎ organizaţii inovative, bazate pe cunoaştere.
▲Imaginea industriei - o barierǎ în calea atragerii de forţǎ de muncǎ
calificatǎ

12
Institutul Naţional de Cercetare-Dezvoltare, Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din turismul românesc
în contextul aderării la Uniunea Europeană, Faza III, pg.45
13
www.edu.ro
31
          Cu excepţia unor ţǎri precum Germania, Austria şi Finlanda experienţa
generalǎ este cǎ14: imaginea industriei turismului este proastǎ pentru un angajator,
mai ales în ceea ce priveşte sub sectoarele precum cazarea şi furnizorii de mảncare
şi bǎuturǎ, în timp ce agenţiile de turism, tour-operatorii, companiile de transport,
companiile regionale de turism şi hotelurile mari par a avea o imagine mai bunǎ.
          Condiţiile de muncă precare, fără perspective (vizibile) de carieră, structura
ierarhică sau ne organizaţională, salariile scăzute, locurile de muncă part-time sau
sezoniere sunt câţiva din factorii care se adaugă imaginii proaste.
▲Lipsa unei forţe de muncǎ competentǎ
          Lipsa unei forţe de muncǎ competentă şi o tendinţǎ de a nu acorda atenţia

cuvenitǎ calificǎrilor, cât şi investiţiile în general reduse în trainingul formal şi

trainingul în cadrul companiei, sunt câteva din circumstanţele care demonstreazǎ
acest factor.Dezvoltarea sistemelor educaţionale naţionale (generale)-pe care le-au
experimentat reformele recente-au condus la o forţǎ de muncǎ mai bine educatǎ în
general.Ca un exemplu, generaţiile tinere au mai multe abilitǎţi în ceea ce priveşte
limbile strǎine şi IT decât generaţiile anterioare. Chiar şi aici existǎ o lipsǎ
importantǎ de forţǎ de muncǎ calificatǎ, iar forţei de muncǎ existentǎ cu potenţial îi
lipsesc abilitǎţile necesare pentru a fi factorul cheie în îmbunǎtǎţirea calitǎţii şi
competitivitǎţii produsului turistic.
Nivelurile ridicate ale cheltuielilor cu personalul şi disponibilitǎţile de angajare
trebuie sǎ fie vǎzute din punct de vedere al:
 Sezonalitǎţii
 Condiţiilor de muncǎ precare comparative cu alte sectoare ale economiei
 Lipsei abilitǎţilor privind resursele umane printre managerii(lipsa politicilor
şi conceptelor de resurse umane)

 Lipsei vizibilitǎţii perspectivelor de carierǎ

14
Minciu R. “ Economia Turismului”, Editura Independenţa Economică, Bucureşti 2006, pg.78
32
  Lipsei validǎrii şi recunoaşterii abilitǎţilor dobândite

 Companiilor cu organizǎri tradiţionale ierarhice

 Percepţiei personalului ca şi “costuri” în loc de resurse

 Percepţiei învǎţǎrii ca un cost in loc de investiţie

 Percepţiei precare a imaginii turismului.

▲Experienţa practicǎ nu mai este suficientă pentru a rămâne

competitive
 În cadrul pieţei internaţionale, structurile schimbǎrii intensificǎ competiţia.Din
punct de vedere al acestui trend, era experientei la “locul de muncă” ca fiind
suficientă pentru a avea succes a ajuns la sfârşit.Trebuie să fie înlocuită cu un
angajament şi capacitate crescânde în industrie pentru a oferii învăţare sistematică
la locul de muncă.
          Chiar şi întreprinderile mici-deşi orientate mai ales la nivel local –trǎiesc sub
presiunea globalizǎrii.Industria turismului-şi în particular IMM-urile şi
mincroîntreprinderile-trebuie sǎ-şi îmbunǎtǎţeascǎ managementul general şi
cunoştiinţele, inclusiv statisticile generale pentru dezvoltare pentru a creşte
calitatea planificǎrii.
          Mai mult decât atât etica şi dezvoltarea durabilă joacă un rol din ce în ce mai
important în societate în general, dar şi în turism şi trebuie să fie o parte integrantă
în dezvoltarea turismului cât şi în nevoile de învăţare nu doar în industria
turismului, dar şi în cadrul administraţiei publice responsabile de planificarea
turismului.
▲Tehnologia, Tehnologiile de Informare şi Comunicare(ICT).
 În ciuda dezvoltǎrii generale a afacerilor, şi în particular cele de e-business

în unele sectoare ale turismului, cum ar fi transporturile aeriene şi agenţiile de

33
transport, se pare cǎ IMM-urile şi microîntreprinderile din turism nu profitǎ din plin
de sistemele integrate şi soluţiile de e- business.În general întreprinderile mici sunt
sceptice la ICT şi soluţiile Internet, în principal datorită lipsei atât a abilităţilor cât
şi resurselor operaţionale cât şi a celor strategice. Dar şi resursele umane vor fi
afectate de implicaţiile pe care tehnologiile, ICT,e-business şi restructurarea
viitoare a organizaţiilor le vor avea asupra nevoilor de abilităţi şi  dezvoltării
resurselor umane, angajării lor şi creării de noi oportunităţi de locuri de muncă15.
 De asemenea tehnologia înseamnă posibilitatea automatizării proceselor, şi ca o
consecinţă a e-business-ului, toate procesele afacerilor vor trebui revăzute.
          O reacţie logică la costurile ridicate cu forţa de muncă în combinaţie cu
problemele de atragere a forţei de muncă este automatizarea, şi nu există nici o
îndoială că era automatizării în turism a început. În ciuda concentrării naturale pe
serviciul personal întalnit în turism, se va înregistra o dezvoltare ca urmare a
posibilităţilor automatizării şi standardizării, care în multe cazuri vor constitui baza
realizării resurselor necesare pentru îmbunătăţirea productivităţii şi furnizarea de
servicii individuale de calitate.
          Un alt efect al ICT este creşterea posibilităţilor de e-learning –un domeniu
care nu este încă extins în turism, deşi potenţialul ca un instrument flexibil al cererii
pentru învăţare este evident.
▲Sezonalitatea cererii şi structura industriei

          Turismul de recreare este foarte afectat de sezonalitatea cererii.În unele

destinaţii sezonul se limiteazǎ la trei luni. Şi împreunǎ cu structura sezonierǎ adesea
existǎ o dependenţǎ de câteva pieţe, câteva segmente şi o slabǎ diversificare a
ofertei.Sezonalitatea este în mare masurǎ identificatǎ cu problema comunǎ a
problemelor aflate în spatele fragmentǎrii structurii industriei în întreprinderie mici
şi în microîntreprinderi.

15
Institutul Naţional de Cercetare-Dezvoltare, Probleme actuale ale cererii de forţă de muncă din turismul românesc
în contextual aderării la Uniunea Europeană, Faza II, pag.74
34
 Datorita sezonalităţii este dificil să fie obţinută o dezvoltare mai stabilă,
matură, a turismului şi prin urmare locuri de muncă mai stabile, sezonalitatea
limitând astfel inovarea şi dezvoltarea forţei de muncă.Pe de altă parte,structura
sezonalităţii poate fi folosită ca un mijloc de a obţine abilităţi ridicate.  Imaginea
sezonalitǎţii este întrucâtva diferitǎ pentru turismul de afaceri, oraşele şi ţǎrile sau
destinaţiile mari ambele cu mai mult decât un sezon. De asemenea imaginea
variazǎ pe sub sectoare;agenţiile de turism, sectorul transporturilor-lanţurile
hoteliere.Lanţurile hoteliere internaţionale nu sunt afectate aşa de mult de
sezonalitatea cererii.De fapt se poate spune ca atunci când se vorbeste despre 
turism în termeni generali ne confruntăm cu două lumi foarte diferite deşi
amândouă sunt afectate de globalizare.
▲Două lumi ale întreprinderilor
          O lume este lumea jucătorilor orientate la nivel global- linii aeriene, tour
oparatori, lanţuri hoteliere, parcuri de distracţie, cu sisteme de rezervare complete
globale, ce utilizează tehnologii avansate, standarde de servicii, concepte de servicii
cât şi concepte şi planuri de training proprii.
          O altă lume este lumea mare a întreprinderilor locale, deseori afaceri familial
(IMM-urile şi microîntreprinderile reprezintă mai mult de 90% din industrie).
Aceştia sunt mai sensibili, la sezonalitatea cererii şi în mod tradiţional orientate
către afacerile la nivel local, dar afectate de globalizarea pieţelor16.
Strategii şi mǎsuri privind educaţia şi trainingul
Sistemele Educaţionale din întreaga Europǎ şi în particular Educaţia  în
Turism  şi sistemele de Training par a fi schimbate. În Franţa, Italia, Danemarca,
Portugalia şi Finlanda-doar menţionǎm câteva exemple-sistemele naţionale
educaţionale şi de training în turism pe care le desfǎşoarǎ, prin care au trecut de
curând sau pe formele prin care planificǎ cǎ vor trece pentru a îmbunǎtǎţii calitatea,
a introduce noi metode de predare, a stabili legǎturi mai bune cu industria.
16
www.tourism-experts.ro
35
          Deci, la nivel naţional sistemele de training sunt îmbunătăţite, dar rezultatele
acestor reforme rămân să fie arătate la o scară mai mare.
          Majoritatea exemplelor din rapoartele de ţarǎ se confruntǎ cu problema

construirii de soluţii pe termen lung în vederea susţinerii efortului de constituire a

avantajului durabil prin intermediul resurselor umane.
Acestea se caracterizează printr-o abordare holistică care încearcă să
construiască legături cu industria în ceea ce priveşte conceptele pentru a acoperi
golul dintre sistemele de training şi procesele de învăţare în industrie, pentru a
îmbunătăţii transferul de cunoştiinţe dintre sistemul educaţional şi industrie.
          Construirea unor asemenea sisteme se bazeazǎ pe reunirea capacitǎţilor
şcolilor, centrelor de training, universitǎţilor, cu sprijinul partenerilor sociali şi a
organizaţiior de turism. O idee de bazǎ din spatele acestor sisteme este cǎ datoritǎ
schimbǎrii continue, este important sǎ se construiascǎ sisteme care sǎ poatǎ exista
fie la nivel local, fie la nivel naţional17 având ca scop:
 anticiparea nevoilor de training şi asigurarea pregǎtirii lor într-un mod
flexibil cu implicarea activǎ  a tuturor pǎrţilor implicate
 transferul cunoştiinţelor.
În ceea ce priveşte implementarea Bunele Practici în ţǎrile membre ale
Uniunii Europene au fost identificate trei provocǎri şi anume:
1.Atragerea de forţǎ de muncǎ competentǎ în acest sector.
2. Reţinerea şi dezvoltarea forţei de muncǎ în acest sector.
3. Îmbunǎtǎţirea competitivitǎţii în microîntreprinderi prin dezvoltarea forţei de
muncǎ.
          Când se analizeazǎ în profunzime bunele practice poate fi ilustratǎ printre
elementele complementare:
 implicarea Stakeholderilor
 modalitatea holisticǎ de a oferi învǎţarea
17
www.mturism.ro
36
  îmbunǎtǎţirea factorilor de competitivitate.

Implicarea tuturor stakeholderilor ce actioneazǎ în Domeniul

Turismului
          Modalitatea holisticǎ de a furniza cunoştiinţe se bazeazǎ prin implicarea
tuturor stakeholderilor ce actioneazǎ pentru soluţionarea schimbǎrilor identificate
în domeniu.
Cooperarea este esenţialǎ şi parteneriatul /reţeaua de lucru dintre actori poate
fi mai mult sau mai puţin formalǎ.
Înreprinderile, profesioniştii în turism şi angajaţii sunt cel mai important
grup ţintǎ pentru a asigura responsabilitatea - de asemenea implementarea şi
ducerea la bun sfârşit a fazei este esenţială ca procesul de învǎţare sǎ fie un proces
de jos în sus.Procesul de sus în jos are nevoie de susţinerea autorităţilor publice şi
politice ca bază pentru un suport de durată şi de o vedere holistică asupra
numărului iniţiativelor care pot avea loc.
Modalitatea holisticǎ de a furniza cunoştiinţe
Conceptele de învǎţare acoperǎ golul dintre sistemele de training şi procesele
de învǎţare din industrie îmbunǎtǎţind transferul de cunoştiinţe între cercetare şi
institutele de educaţie şi industrie.Procesele au nevoie  de un conţinut relevant
pentru a motiva şi direcţiona întreprinderile cǎtre dezvoltare,şi prin urmare pentru
întreprinderi, informaţia strategicǎ este esenţialǎ(nu doar informaţiile strategice
privind învǎţarea, ocupaţia, dar şi informaţiile relevante ale afacerilor strategice
privind tendinţele, pieţele şi competitorii).
Îmbunǎtǎţirea factorilor de competitivitate

37
 Când privim competitivitatea întreprinderii din perspectiva resurselor umane
trei factori sunt integraţi imediat îmbunǎtǎţirii şi inovǎrii proceselor companiei:
competenţele muncii, structura organizaţionalǎ şi mediul de lucru.
Valoarea competenţelor muncii şi proceselor de învǎţare sunt legate de
structura organizaţionalǎ  a întreprinderii.
Aceste trei elemente critice-extrase din bunele practice faciliteazǎ realizarea
abordǎrii holistice necesare(prin învǎţare, inovaţie) pentru creşterea dimensiunii
economice şi sociale în zonele turistice.

38
 CAPITOLUL III
STUDIU DE CAZ. PENSIUNEA PARADIS

3.1.Prezentarea Pensiunii Paradis

Pensiunea Paradis a fost inaugurată în vara anului 2009.Poziţionată la

periferia oraşului Rm.Vâlcea, aproape de principalele puncte de afaceri, pensiunea
Paradis este locul ideal atât pentru oamenii de afaceri, cât şi pentru turiştii care
vizitează Vâlcea.
Într-o ambianţă plăcuta şi relaxantă vă aşteaptă confortul şi ospitalitatea unei
pensiuni de 4 stele cu o capacitate de 20 locuri de cazare dotate modern, repartizate
în 9 camere:

 4 Camere Duble

39
 2 Camere Twin

 2 Camere Family

 l Cameră Matrimonială

40
 Toate camerele sunt dotate cu grup sanitar propriu, TV cu televiziune prin
cablu frigider, telefon, internet wireless, sistem performant de ventilaţie şi
climatizare.

41
 Structura organizatorica a pensiunii Paradis este compusa din:
▲Structura de producţie, din care fac parte toate compartimentele în care se
produc serviciile; acestea înregistrează încasări şi costuri, şi sunt: serviciul de
cazare, alimentaţie si serviciile care realizează nemijlocit prestaţii (telecomunicaţii,
închiriere sali, salon de coafură, piscină, centru fitness, parcare, spălătorie) .
▲Structură funcţională, constituită din totalitatea compartimentelor în care
se desfăşoară activităţi cu caracter funcţional, de pregătire şi luare a deciziilor în
hotel.Acestea nu oferă în mod direct servicii clienţilor şi nu generează venituri
directe (departamentul financiar - contabil, departamentul rezervări - vânzări
-marketing şi departamentul resurse umane).

42
 Pensiunea Paradis are structura organizatorică reprezentată prin organigrama
prezentă în lucrare ( vezi anexa 2). Suplimentar, pentru descrierea cadrului general
de comportament şi dispoziţii privitoare la disciplina muncii tuturor lucrătorilor se
întocmeşte un regulament de ordine interioară, considerat un fel de "manual al
firmei".
Întreaga structură managerială a hotelului este alcătuită din toate posturile de
responsabilitate şi autoritate de la vârful managementului care este reprezentat în
pensiune de Consiliul Director.
3.2. Analiza activităţii pe departamente şi structura resurselor umane în
cadrul Pensiunii Paradis

Împărţirea activităţilor în cadrul pensiunii se efectuează prin următoarele

departamente :
Departamentul Front-office:
Serviciul front-office şi serviciul de etaj formează, conform structurii
organizatorice a pensiunii Paradis, departamentul cazare.
Fiecare dintre acestea este condus de persoane cu funcţii specifice: Front-
office Manager şi Housekeeping Manager.
Compartimentele şi personalul aferent serviciului front-office sunt: recepţia,
holul şi centrala telefonică.
Recepţia
Reprezintă locul stabilirii primului contact al clientului cu pensiunea.
Personalul recepţiei are obligaţia de a se prezenta impecabil:igiena personală,
uniforma, atitudinea, manierele desăvârşite trebuie să contureze o imagine plăcută
care să denote o bună educaţie şi instruire. Alături de organizarea activităţii şi
permanenta atenţie acordată clientului, aceste aspecte contribuie la conturarea unui
serviciu superior din punct de vedere calitativ.

43
Rol: Promovarea şi vânzarea serviciilor hoteliere, cazare şi servicii suplimentare.
Recepţia efectuează primirea clienţilor şi atribuirea camerelor (check-in).
Are un număr total de 7 angajaţi, încadraţi pe 4 tipuri de funcţii. Este vorba de
Front office manager având în subordine pe şefii de tura (Shift Leader în numar de
3) şi aceştia, la rândul lor, un număr de 2 recepţioneri pe turele de zi şi 2 pe turele
de noapte.
Postul cheie este cel al recepţionerului între ale cărei atribuţii regăsim:
♦ realizarea operaţiunilor de predare / primire a fondului de rulment.
♦ realizarea operaţiunilor de schimb valutar, numai în sensul cumpărării de valută şi
numai în favoarea clienţilor pensiunii.
♦efectuarea tuturor operaţiilor şi înregistrărilor necesare sosirilor şi plecărilor de
turişti.
Foarte importante sunt precizările referitoare la modul de încasare al banilor
de la clienţi (atunci când se face în numerar - lei sau valută) şi de predare a
acestora.Sistemul îmbracă în pensiunea Paradis următoarea formula:fiecare
recepţioner în parte funcţionează în raport cu clientul, atunci când vine vorba de
decontarea serviciilor prestate de hotel pe partea de cazare, ca şi un casier. Toate
încasările astfel făcute sunt depuse la sfârşitul turei într-un plic sigilat în prezenţa
unui martor şi sub semnătură, iar plicurile sunt introduse într-un seif. Seiful se va
deschide a doua zi, când casierul general va prelua plicurile şi, de asemenea, în
prezenţa unui martor va confrunta conţinutul acestora cu menţiunile făcute în
registru de către recepţioneri în momentul depunerii lor în seif.
Menţionez totuşi ca din ce în ce mai puţine plaţi sunt făcute în numerar,
cardurile fiind principala modalitate de plată utilizată.
Conducerea compartimentului Recepţie revine şefului de recepţie (mult mai
adecvat Front office Manager) în a cărui subordine şi responsabilitate intră de altfel
întreg serviciul Front Office.

44
 La nivelul holului de primire activităţile specifice sunt îndeplinite de
personalul aferent:
>2 Chief concierge
> 2 bagajişti
>2 hostess
Chef-concierge
Pupitrul de lucru al chief concierge situat în apropierea front-desk-ului (în
partea stânga a acestuia) este locul de unde acesta coordonează activitatea celorlalţi
lucrători ai compartimentului de hol.
Centrala telefonică are un număr de 2 angajate în funcţia de operatoare
telefonice. Nivelul ierarhic superior este reprezentat de şeful de tură, faţă de care
răspunde în mod direct.
Atribuţiile de serviciu ale unei operatoare telefonice fac referire la:
procedurile, standardele şi uzanţele în vigoare privind modul de a răspunde la
telefon; obligativitatea cunoaşterii tuturor noutăţilor şi schimbărilor apărute în
materie de procedura şi privitor la serviciile hotelului; participarea, în situaţiile de
criză, la acţiunile de înlăturare a efectelor acestora, numai sub îndrumarea şefului
ierarhic direct.
Orarul de lucru al salariaţilor din cadrul serviciilor front-office sunt:
turaI: 15:00
tura II: 15:00 -23:00
tura III: 23:00 – 7:00
House-keeping
Serviciul "housekeeping" este alcătuit din:
Spaţiile de cazare (9 camere,respectiv 20 de locuri). Accesul către camere se
face prin 2 culoare lungi dispuse în partea stânga şi cea dreaptă a celor 2
ascensoare.

45
 Spaţiile comune,sunt reprezentate de:holuri( 2 lobby-uri la parterul pensiunii
unul la mezanin) toalete(2 la parter şi 2 la mezanin).
Principalele activităţi ale ingrijitoarelor spaţiilor comune sunt:
♦asigurarea igienei,functionalităţii şi a securităţii atât în spaţiile interioare cât şi
exterioare.
♦amenajarea şi doatrea spaţiilor comune.
♦efectuarea unor servicii speciale(dezinsecţie,dezinfecţie,deratizare,curăţarea
mochetei şi a faţadei pensiunii).
Sectorul lenjerie gestionează lenjeria pensiunii inclusiv uniforme,sortează şi
asigură stocul necesar pentru fiecare categorie,întreţine lenjeria şi efectuează
reparaţii.
Serviciul de spălătorie curăţătorie se ocupă cu spălatul,curătatul şi calcatul
lenjeriei pensiunei şi a imbrăcămintei clienţilor.
Conducerea serviciului este asigurată prin intermediul funcţiei Housekeeping
manager echivalentul administratorului de hotel/pensiune.În subordinea acestuia se
află supraveghetorii de etaj şi şefa secţiei de spălătorie. Sub comanda directă a
supraveghetorilor de etaj se află un personal cu următoarele funcţii: camerista,
decorator, etc.
Postul cheie al serviciului exploatare - hotel/pensiune, este cel de cameristă,
iar atribuţiile şi sarcinile care-i revin sunt adeseori mai puţin banale decât pot părea.
Activitatea aferentă se desfăşoară în ture şi specificul ei diferă în funcţie de acestea.
Departamentul Rezervări
Rezervările de camere în cadrul pensiunei Paradis se fac prin sistemul de
rezervări al lanţului. Rezervările trebuie păstrate pâna la orele 18.00 din ziua sosirii.
Excepţiile de la aceasta regula o reprezintă rezervările garantate care trebuie
păstrate pâna în momentul check-out-ului din ziua următoare.Pensiunea trebuie să
accepte unul din următoarele moduri de garantare a unei rezervări :

46
 ▲Realizarea unui depozit în avans prin cecuri sau ordine de plată.Depozitul
în avans nu trebuie să depăşească tariful camerei.
Pentru anularea unei rezervări garantate printr-un depozit, procedura de
restituire a banilor se stabileşte de fiecare hotel. Data limita până la care se poate
anula rezervarea este de 1 - 9 zile înaintea sosirii. Dacă anularea se face conform
acestei politici, hotelul este obligat să returneze întreaga suma clientului.
▲Acceptarea numărului cărţii de credit folosită pentru realizarea plăţii.

Departamentul Food&Beverage
Activitatea departamentului alimentaţie (restaurant, bar, food & beverage) se
desfăşoară la nivelul spaţiilor de producţie (bucătăria) şi servire (salonul de servire,
baruri) şi se află sub conducerea directă a directorului de restauraţie.
Activitatea de restauraţie cuprinde următoarele unităţi operative:
Restaurantul Paradis

A fost în trecut local de referinţă în domeniu, clienţii care au trecut şi încă

trec pragul în număr din ce în ce mai mare fiind mărturia calităţii preparatelor.De
aceea s-a extins gama de preparate şi s-a înfiinţat serviciul de catering care va stă la
dispoziţie pentru evenimentele situate în alte locaţii decât în resortul Paradis.
Sala de festivităţi

47
 Încă din faza de proiectare sala de festivităţi a resortului a fost concepută
pentru a oferi cea mai plăcuta ambianţa din oras. Pentru aceasta s-a lucrat cu cei
mai buni arhitecţi, mai mult - s-a angajat special un designer de interior. În plus
personalul de servire este special instruit pentru a face faţa cu brio unor petreceri de
capacitate mare (sala are prevăzute 250 de locuri, amplasate într-un mod cât mai
aerisit pentru a nu crea senzaţia de spaţiu inghesuit) şi vine din spate cu o vastă
experienţă în domeniu.
Barul
Un loc perfect pentru o cafea sau un ceai într-o atmosferă intimă, cu
partenera, colegii de serviciu sau de unul singur dacă vrei să scapi de vânzoleala
oraşului şi să te relaxezi sau să socializezi datorită spaţiului generos şi deschis.
Loc de întâlnire, atmosfera plăcuta şi relaxantă, barul este deschis în fiecare zi 24
din 24 de ore.
Minimarket
Situat în incinta complexului Paradis, minimarketul nostru vine în
întâmpinarea clienţilor noştri cu o gamă largă de produse la cele mai avantajoase
preţuri. Şi când spunem cele mai avantajoase nu exagerăm, pentru că începând de
la banala sticlă de suc de 2 litri, continuând cu preparatele de la raionul de
mezeluri, cu dulciurile, cu fructele şi legumele proaspete şi până la articolele de
menaj şi intreţinere a casei, totul a fost negociat cu furnizorii special pentru a face

48
minimarketul Paradis locul ideal de unde locuitorii şi cei ce îşi desfăşoară
activitatea în zonă îşi fac cumpăraturile.
Desigur principala problemă care se ridică privitor la desfăşurarea actvităţilor
specifice la nivelul departamentului alimentaţie şi băuturi, se referă la organizarea
igienico-sanitară a spaţiilor de lucru şi a fluxului tehnologic, precum şi la controlul
sanitar periodic al personalului încadrat aici.
Rezolvarea vine prin aplicarea cu stricteţe a Normelor de igienă privind
producţia prelucrarea, depozitarea, păstrarea, transportul şi desfacerea alimentelor,
aprobate prin Ordinul Ministerului Sănătăţii nr. 976/1998, inclusiv cu privire la
unităţile de alimentaţie.
Organizarea igienico-sanitară a spaţiilor de lucru, a fluxului tehnologic şi a
activităţii de producţie în sine, răspunde şi exigenţelor sistemului internaţional
HHCCP (Analiza riscurilor prin puncte critice de control în circuitul alimentelor).
Organizarea bucătăriei este făcuta în partizi sau secţiuni: sosuri, preparate
lichide, peşte, grătar, legume, gustări reci, aspicarie, antreuri, fripturi. Masa
personalului angajat este şi ea asigurată tot prin activitatea de producţie din spaţiile
aferente bucătăria. Servirea acesteia în schimb are loc într-o cantină separată,
special amenajată pentru salariaţii pensiunii.
Departamentul Tehnic
În unele structuri organizatorice, departamentul tehnic este parte componentă
a departamentului de cazare, având în vedere contribuţia la funcţionalitatea
instalaţiilor şi a mobilierului din camere, unul din parametrii calitativi ai produsului
de cazare. Dar şi echipamentele şi mobilierul din dotarea bucătăriei, barului,
restaurantului etc, precum şi cele din dotarea celorlalte spaţii comune pentru clienţi
şi pentru personal intra în aria de competenţă a acestui departament, motiv pentru
care se optează pentru varianta unui departament tehnic distinct, în subordinea
directorului general.
Activităţi:
49
  întreţinerea instalaţiilor sanitare
 întreţinerea instalaţiei electrice
 întreţinerea sistemelor de încălzire şi climatizare
 remedierea defecţiunilor din spaţiile hoteliere (de cazare şi comune)
 întreţinerea echipamentelor specifice din spălătorie, curăţătorie
 efectuarea unor servicii suplimentare
Departamentul Security
Securitatea hotelului este în principal responsabilă pentru siguranţa şi
securitatea clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor pensiunii.Aceasta poate include:
 supravegherea sediului hotelului
 monitorizarea echipamentului de supraveghere şi în general, asigurarea
securităţii clienţilor, vizitatorilor şi angajaţilor, precum şi a bunurilor lor.
Departamentul Vânzări-marketing
Poate funcţiona ca departament aflat în subordinea directorului general.
Activităţile principale sunt:
 Prospectarea pieţei
 Analiza segmentelor de piaţa
 Identificarea caracteristicilor segmentelor de clientelă.
 Negocierea şi încheierea de contracte
 Urmărirea plaţilor (derularea contractelor)
 Organizarea de acţiuni promoţionale
Departamentul Evenimente
Acest departament are ca principală activitate organizarea diferitelor
evenimente ce au loc în cadrul hotelului.
Activităţi:
>închirierea sălilor de conferinţe
>organizează evenimente >festive(nunţi,botezuri,petreceri private)
50
>organizează mese festive pentru invitaţi
>organizează evenimente culturale,artistice şi mondene.
Departamentul Financiar-contabil-IT
Compartimentul Financiar IT înglobează precum arată şi denumirea, pe
lângă funcţiile clasice compartimentului şi pe cea de manager de sistem sau
administrator reţea (în alte variante) (IT Manager).
▲El este direct responsabil de buna funcţionare a tuturor sistemelor
informaţionale folosind ca suport reţeaua de calculatoare.
▲Monitorizează performanţele sistemului, oferă asistenţă de specialitate la
nevoie şi efectuează cursurile de pregătire cu personalul folosind sistemele
respective.
Relaţiile în interiorul hotelului le are la nivelul tuturor compartimentelor în scopul
identificării nevoilor şi ajustării programelor informatice de operare, spre mai buna
funcţionare a acestora.
Orarul de lucru al casierilor se desfăşoară pentru:
-tura I între orele 07:00 – 16:00
-tura II între orele 13:00 – 22:00.
Încasările fiecărui punct de vânzare din pensiune (recepţie sau restaurant)
sunt depuse la casieria generală.
Compartimentul contabilitate are in componenţa sa un număr de 5 salariaţi
ocupând următoarele funcţii:contabil (3), contabil salarii (1), director economic(1).
Departamentul Resurse umane
Acest departament se ocupă de angajaţi şi se bazează pe principiul că
implicarea personalului este o condiţie esenţiala a succesului organizaţional.
Aceasta presupune o permanenta relaţie angajator - angajat.
Departamentul de resurse umane are următoarele atribuţii:
♦Să recruteze, să pregătească şi să menţină calitatea de vârf a personalului.
♦Să organizeze la anumite intervale de timp evaluarea performanţelor angajaţilor.
51
♦Să menţină un nivel al salariilor bazat pe performanţa în muncă.
♦Să implanteze şi să dezvolte un program de beneficii şi compensaţii pentru
angajaţi.
♦Să caute oportunităţi pentru pregătirea personalului atât în ţara cât şi în străinătate
♦Să asigure un program flexibil în funcţie de gradul de ocupare al hotelului.

Activităti din cadrul compartimentului de resurse umane

Tab.nr.3.1
1.Planificarea Elaborarea structurii     Analiza posturilor
necearului de organizatorice
personal
Determinarea necesarului de Situaţia angajaţilor care îndeplinesc condiţiile de
înlocuire a personalului pensionare;
Situaţia persoanelor care au raporturile suspendate pe
diferite cauze ( incapacitate de muncă, creşterea
copilului, etc.)
Determinarea Elaborarea şi definitivarea profilelor ocupaţionale
profilului ocupaţional ( descrierea ocupaţiei, deprinderi.
Cerinţe de educaţie şi pregătire profesională,
dinamica ocupaţiei pe piaţa muncii, ocupaţii înrudite,
etc)
Stabilirea atribuţiilor şi Elaborare fişa postului
responsabilităţilor  pentru
posturile noi.
2.Recrutarea Recrutarea prin intermediul Elaborarea anunţurilor de locuri de muncă vacante, a
personalului mijloacelor de publicitate modalităţilor de informare privind condiţiile de
participare la concurs şi a bibliografiei de concurs.
Stabilirea comisiei de recrutare Emiterea deciziei de constituire a comisiei de
şi selecţie recrutare şi selecţie
3. Selecţia Primirea dosarelor de concurs Verificarea documentelor din dosarele de concurs
personalului Testarea candidaţilor Elaborarea şi administrarea testelor de selecţie
Susţinerea interviurilor Elaborarea unor seturi de întrebări specifice
domeniilor vizate de posturile vacante
Luarea deciziei de selecţie a Întocmirea documentelor specifice, conform legii:
personalului - comunicarea rezultatelor concursului
4. Integrarea Elaborarea unui plan de integrare Desemnarea unui mentor/îndrumator
noilor angajaţi
Prezentarea organizaţiei, regulilor şi
regulamentelor (ROF, Rl, organigrama, etc).
Elaborarea unui plan de instruire şi evaluare
Întocmirea şi completarea formalităţilor de
angajare ( contract individual de muncă, fişa
_postului)
5.  Formarea şi Elaborarea unui plan de formare şi Stabilirea obiectivelor viitoare ale organizaţiei.
52
perfecţionarea perfecţionare a personalului Analiza fluctuaţiei personalului
angajaţilor propriu. Analiza a responsabilitaţilor şi sarcinilor stabilite
în fişele de post
Evaluarea posturilor şi persoanelor care le ocupă,
din punct de vedere al competenţelor,
cunostinţelor, abilităţilor şi atitudinilor deţinute.
Stabilirea formelor de pregătire a personalului
6.  Motivarea Evaluarea personalului Stabilirea obiectivelor evaluării
personalului Recompensarea angajaţilor Elaborarea unui plan de evaluare a performanţelor
angajaţilor
Stabilirea metodelor de evaluare
Întocmirea documentelor specifice activitătii de
evaluare, conform legii:
- comunicarea rezultatelor evaluării
Analiza rezultatelor evaluării

Structura angajaţilor pe grupe de vârste

Fig.nr. 3.1.

60

,3
50 50

40
16-24 ani
2
30 30, 25-34 ani
35-46 ani
20
17 ,5
10

Sursa: Prelucrat de către autor, pe baza datelor obţiunute de la Departamentul de resurse umane
din cadrul Pensiunii Paradis.
Conform graficului, majoritatea angajaţilor, respectiv peste 67 %, sunt tineri
cu vârsta cuprinsă între 16 şi 35 ani, ceea ce corespunde obiectivelor propuse în
cadrul politici de personal a pensiunii, de angajare a unui colectiv nou, tânăr, cu o
calificare corespunzătoare.
Structura personalului după forma de angajare
Fig.nr. 3.2.

53
 70
.5
60 62

50
40 .5
38 Femei
30 Bărbaţi
20
10
0

Sursa: Prelucrat de către autor, pe baza datelor obţiunute de la Departamentul de resurse umane din cadrul Pensiunii
Paradis.

Structura angajaţilor după nivelul de instruire

Fig.nr.3.3.

Nivel instruire 10 clase Perosnal calificat Personal cu studii Muncitori

superioare necalificaţi
Procente % 10% 65% 25% 5%

70

60
10 clase
50
personal calificat
40

30 personal cu
studii superioare
20 muncitori
necalificati
10

Sursa: Prelucrat de către autor, pe baza datelor obţiunute de la Departamentul de resurse umane din cadrul Pensiunii
Paradis.

Conform structurii angajaţilor după nivelul de instruire, în cadrul Pensiunii

Paradis, resursele umane sunt foarte importante, pentru că la atingerea obiectivelor
54
strategice angajaţii au un rol hotărâtor,ca şi performanţele, pregătirea şi
cunoştinţele acestora.

3.3. Motivarea şi evaluarea personalului la Pensiunea Paradis

La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă şi i

se întocmeşte carte de muncă. De asemenea, acesta va lua la cunoştinţă
regulamentul de ordine interioară al pensiunii, ce cuprinde aspecte obligatorii
pentru angajaţi. Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele şi
documentele necesare angajării: diploma de studii, diploma de calificare, cazierul
juridic, referinţe de la şcoală sau de la ultimul loc de muncă, fişa medicală, cererea
de angajare, certificatul de naştere, cartea de identitate, fotografii.
După activitatea de recrutare şi selectare a unor noi angajaţi, şi după
integrarea socio-profesională a acestora în colectivul hotelului, are loc procesul de
evaluare a performanţelor acestora obţinute pe post.
Evaluarea performanţelor reprezintă determinarea gradului în care angajaţii
îşi îndeplinesc responsabilităţile de serviciu, identificarea punctelor slabe, a
potenţialului şi nevoilor de pregătire profesională ale acestora.
În ceea ce priveşte evaluarea performanţelor, departamentul de resurse
umane din cadrul pensiunii şi-a propus ca obiective: evaluarea performanţelor reale
ale salariaţilor, în vederea: identificării potenţialului real al acestora; evidenţierii
progresului realizat în perioada scursă de la aprecierea precedentă; îmbunătăţirii
performanţelor actuale; stabilirii cerinţelor de perfecţionare; corelării retribuţiei cu
nivelul performanţelor; stabilirea potenţialului de conducere.
Evaluarea performanţelor, pentru personalul de execuţie, se realizează
periodic pe bază de formulare de verificare, iar rezultatele lor relevă modul în care
s-au îndeplinit atribuţiile.Responsabilităţile ce revin ocupantului unui post sunt

55
explicate de către şeful de departament sau de către o persoană desemnată, în
momentul angajării acestuia.
Prima evaluare a performanţei are loc la trei luni de la angajare, iar rezultatul
poate fi: excelent, foarte bine, bine, necesită îmbunătăţiri şi nesatisfăcător.
Dacă angajatul obţine unul din primele trei calificative, înseamnă că perioada
de probă s-a sfârşit şi va continua să lucreze în cadrul pensiunii. Dacă rezultatul va
fi „necesită îmbunătăţiri” sau „nesatisfăcător”, salariatul respectiv părăseşte
definitiv firma.
După 6 luni de la angajare, se face o altă evaluare a performanţei. După
aceasta, evaluarea se face o dată pe an, de regulă la sfârşit de an, urmând ca la
începutul următorului an angajatul să beneficieze de o primă, în funcţie de
rezultatul obţinut.La o astfel de evaluare a performanţelor se iau în considerare
următorii factori: calitatea muncii, orientarea către client, cunoaşterea unor aspecte
necesare pentru desfăşurarea muncii, productivitatea muncii, cunoaşterea pieţei,
capacitatea de a dezvolta abilităţi de muncă cu alţii, capacitatea de a comunica
verbal şi scris, iniţiativa, spiritul de echipă, disponibilitatea, reacţia la schimbări,
curăţenia şi igiena personală ale angajaţilor.Principalul instrument folosit în
aprecierea salariaţilor îl reprezintă formularul de evaluare a performanţei.Alta
metoda de evaluare este interviul.
După evaluarea propriu-zisă, rezultatele angajaţilor sunt discutate imediat cu
aceştia în cadrul unui interviu de evaluare în care se pune accentul pe consultarea
lor cu privire la identificarea unor modalităţi de îmbunătăţire a performanţelor.
Comunicarea rezultatelor se face cu tact, astfel încât se evită eventualele reacţii
negative din partea salariaţilor. De asemenea, cel evaluat este ajutat să înţeleagă
modul în care evaluatorul a ajuns la concluziile respective şi să accepte criteriile pe
care acesta le-a folosit. O altă modalitate de evaluare a personalului de o constituie
evaluarea de către un angajat al companiei (poartă denumirea uzuală de Richey sau
Mistery Guest); acesta se comportă ca un client veritabil, notând toate aspectele
56
legate de efectuarea muncii, după care întocmeşte un raport pe baza căruia
departamentul de resurse umane poate lua unele decizii referitoare la menţinerea
sau nu pe post a celui vizat.
Un alt procedeu de evaluare îl constituie aprecierea de către clienţi, prin
intermediul broşurilor puse la dispoziţie în camere, a modului în care angajaţii îşi
depun activitatea.
Analizarea acestor materiale revine în sarcina supraveghetoarei executive,
care intervine prin măsurile adecvate pentru îndreptarea situaţiei.
Promovarea în cadrul pensiunii reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat în
interiorul firmei, noua poziţie având o importanţă mai mare şi, de obicei, fiind mai
bine plătită. În mod frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii mult
îmbunătăţite şi mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în acelaşi
timp utilizarea şi motivaţia angajaţilor.
Promovarea în cadrul pensiunii reprezintă schimbarea poziţiei unui angajat
în interiorul firmei, noua poziţie având o importanţă mai mare şi, de obicei, fiind
mai bine plătită. În mod frecvent, slujba are un statut mai înalt, îi aduce beneficii
mult îmbunătăţite şi mai multe privilegii. Scopul noii slujbe este de a spori în
acelaşi timp utilizarea şi motivaţia angajaţilor.
Criteriile de bază ale promovării le constituie meritul personal, performanţele
şi capacitatea de a îndeplini cu succes sarcinile unui post superior.
De asemenea, se mai iau în consideraţie studiile, cunoştinţele, vechimea în
muncă, competenţa, atitudinile şi calităţile personalului.
În cadrul pensiunii, activitatea laborioasă de evaluare a performanţelor
personalului stă la baza evidenţierii potenţialului uman şi stabilirii perspectivei
profesionale şi promovării salariaţilor. Astfel politica de promovare aplicată în
cadrul pensiunii se caracterizează prin criterii de promovare obiective, echitabile,
corecte.

57
 Promovarea se realizează fie prin evaluarea performanţelor şi planul carierei,
fie prin concurs pentru ocuparea unui post ierarhic superior. Creşterea de salariu
oferită prin promovare este relevantă pentru noul post, candidaţii respinşi fiind
trataţi cu înţelegere în cadrul pensiunii, nefăcându-se discriminări.
Politica de personal promovată de departamentul resurse umane din cadrul
pensiunii Paradis este o politică modernă, eficientă, care pune accentul pe
motivarea şi obţinerea satisfacţiei personalului în munca depusă, în sensul
fidelizării angajaţilor.
Personalul pensiunii Paradis este motivat în permanenţă într-un mod pozitiv,
prin acordarea de facilităţi, promovări, creşterea prestigiului prin recunoaşterea de
către nivelurile superioare şi de asemenea, mărirea salariului.
Acordarea de facilităţi constă în: transport gratuit; acordarea unei mese pe zi
în mod gratuit; posibilitatea de pregătire în muncă prin cursuri de formare
profesională, organizarea de evenimente pentru angajaţi cum ar fi: birthday party,
petrecere de Crăciun pentru toţi angajaţii. Pe lângă semnarea contractului
individual de muncă, angajatul trebuie să ia cunoştinţă de Regulamentu Intern, în
care sunt specificate detalii cu privire la aspecte diverse pe care noul angajat trebuie
să le cunoască şi să le respecte.
Regulamentul este obligatoriu pentru toţi salariaţii pensiunii Paradis şi
nerespectarea acestuia constituie abatere disciplinară care va fi sancţionată conform
legii.

58
 3.4. Analiza Swot

Sinteza diagnosticului economico-financiar şi de gestiune se face prin

evidenţierea punctelor forte şi slabe ale acestuia.
PUNCTE FORTE PUNCTE SLABE
- Pensiunea este incadrată la categoria 4 stele - Inexistenţa garajului datorită lipsei de
spaţiu,poate duce la nemulţumirea clienţilor
- Amplasamentul Pensiunii Paradis,oferă
care au folosit ca transport automobilul propiu.
clienţilor posibilitatea de a practica o diversitate
de activităţi,fiind foarte aproape de oraş - Turiştii sunt în număr mic prezenţi în
pensiune,datorită faptului că pensiunea nu este
- Activitatea permanenta a pensiunii asigură o
situată într-o zonă turistică.
bună şi continuă funcţionare a activităţii
pensiunii şi a echipamentelor tehnice, ajutând la - În pensiune nu există department de marketing,

creşterea gradului de ocupare şi a cifrei de datorită acestui fapt mulţi potenţiali clienţi nu
afaceri ştiu de existenţa pensiunii şi de serviciile
oferite de aceasta.
- Grad de accesibilitate ridicat
- Semnalizarea rutieră nu există,iar materialele
- Personalul calificat
publicitare sunt puţine.
- Servirea rapidă-dacă servirea este facută
corespunzător determină clienţii să mai apeleze
la serviciile restaurantului

- Spaţiile de cazare sunt curate, primitoare, cu

design deosebit,având toate dotarile necesare:
baie propie, tv, internet, minifrigider

- Activitatea de recepţie impecabilă

59
 - Calitatea serviciilor existente se încadrează
normelor din categoria 4 stele,acestea fiin de
buna calitate si diverse

- Gama de preparate servite are aspect

organoleptic, nutriţional şi igienico-sanitar,
ajutând la satisfacerea corespunzătoare a
preferinţelor culinare ale clienţilor.

- Existenţa unui laborator propiu de patiserie

OPORTUNITĂŢI
-Promovarea unui turism de calitate care să răspundă
nevoilor clienţilor prin oferirea de servicii de calitate
-Existenţa de fonduri necesare pentru îmbunătăţirea
confortului la pensiune, înlimitele obiectivelor propuse.
AMENINŢĂRI
- În contextual actual datorită crizei economice, putem
înregistra o scădere a numărului de turişti
- Concurenţa în zonă se dezvoltă din ce in ce mai rapid.

3.5. Strategii de dezvoltare

Formularea strategiilor s-a format diferenţiat, în funcţie de nivelul vizat:

♦la nivel de ansamblu, al pensiunii, analizându-se influenţa factorilor de
mediu externi şi interni, puncte forte şi puncte slabe, oportunităţi şi pericole.
♦la nivelul departamentelor, cu luarea in considerare a problemelor de
ansamblu ale firmei. În funcţie de mediul general în care acţionează, Pensiunea
Paradis, conducerea acestuia a adoptat o strategie globală pe termen lung, care
vizează toate departamentele hotelului şi din care rezultă o serie de strategii parţiale
( vezi anexa 3).
Aplicarea strategiilor şi a planurilor de acţiune pentru aplicarea acestora
implică participarea următoarelor forţe:
▲Conducerea oamenilor, adică capacitatea de conlucrare în vederea aplicării
strategiilor în practică, în Pensiunea Paradis, obiectivele, căile de realizare a
acestora şi planurile de acţiune sunt aduse la cunoştinţa celor care trebuie să le
îndeplinească, fiind explicate pe larg pentru a putea fi inţelese, această comunicaţie
fiind şi premisa implementării strategiilor. Din acest punct de vedere, motivarea
60
este foarte importantă, angajaţii hotelului primind stimulente proporţional cu
performanţele individuale.
▲Structura organizatorică compusă din toate părţile hotelului, în care vârful
piramidei îndeplineşte rolul de management strategic, iar baza rolul operaţional,
care aplică strategiile.
▲Resursele umane, foarte importante în Pensiunea Paradis, pentru că la
atingerea obiectivelor strategice angajaţii au un rol hotărâtor, ca şi performanţele,
pregătirea şi cunoştinţele acestora.

CONCLUZII ŞI APRECIERI

În prezent, conducerea Pensiunii Paradis şi-a propus o strategie de

dezvoltare, care vizează obţinerea unor performanţe calitative şi cantitative
superioare celor realizate în anii trecuţi, prin mărirea capacităţii competitive a
hotelului, care se bazează pe o situaţie economică bună, dublată de un potenţial
tehnic şi comercial apreciabil.
Strategia de dezvoltare vizează obţinerea unor rezultate superioare celor
precedente (atât calitative, cât şi cantitative), prin întărirea capacităţii competitive a
hotelului. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative
importante în toate domeniile de activitate ale pensiunii.
Pentru a creşte satisfacţia clienţilor, pentru a diminua riscul pierderii
clienţilor reali sau potenţiali şi pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea,
calitatea şi diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea şi eficienţa
serviciilor prin îmbogaţirea conţinutului ofertei şi creşterea calităţii acesteia.
Datorită faptului că în ultimii trei ani au scăzut durata medie a sejurului şi
gradul de ocupare, în Pensiunea Paradis trebuiesc luate măsuri de creştere a
eficienţei şi de exploatare la maxim a ofertei de servicii.
61
 Astfel, analizând situaţia în care se află Pensiunea Paradis, pe baza punctelor
forte şi slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situaţia competitorilor,
pentru obţinerea unei cote bune pe piaţa unde acţionează şi a unei notorietăţi
ridicate, se propun următoarele strategii de dezvoltare, derivate din strategia
globală pentru fiecare departament al hotelului:
Trebuie adoptată o strategie de preţuri promoţionale, prin oferirea unor tarife
mai mici la toate serviciile şi chiar introducerea unor servicii suplimentare în tarif,
pentru atragerea clienţilor şi pentru fidelizarea acestora.
În perioadele când gradul de ocupare este în scădere, în general în sezonul
estival, este necesară coordonarea unor gratuităţi şi stimulente clienţilor, prin
oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice.
Formularea unei strategii de integrare într-un lanţ hotelier, care să ajute la
cunoaşterea notorietăţii pensiunii şi la promovarea şi comercializarea serviciilor
sub o anumită marcă.
Adoptarea şi abordarea unor strategii de menţinere fermă a clientelei de
afaceri şi de stimulare a turismului de afaceri, aceasta privind, în sens larg,
călătoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasările în
sens oficial, comercial sau de altă natură, participările la diverse manifestări
organizate de întreprinderile economice sau organisme administrative pentru
reprezentanţii lor.
Elaborarea unor strategii de poziţionare sau de diferenţiere a serviciilor,
pentru că nevoile clienţilor diferă, fiecare fiind atras de o anumita ofertă. Această
strategie tinde spre oferirea unor servicii unice, dacă este posibil, pentru a spori
volumul de servicii prestate. Acest lucru este posibil prin furnizarea serviciului
cerut repede, cu amabilitate şi profesionalism din partea personalului. Modurile de
diferenţiere faţă de concurenţi trebuiesc alese cu grijă, aceastea implicând anumite
costuri, dar şi anumite avantaje pentru clienţi. Diferenţierile pe care pensiunea va
trebui să le facă, trebuie să îndeplinească următoarele cerinţe pentru a fi eficiente:
62
 o Să corespundă unor avantaje bine apreciate de clienţi;
o Să fie prezentate intr-un mod aparte, caracteristic pensiunii;
o Să fie superioare celor folosite în perioada precedentă;
o Să poată fi aduse la cunoştinţa clienţilor;
o Să fie unice, caracteristice pensiunii, pentru a nu lăsa posibilitatea
concurenţilor să le copieze;
o Să fie accesibile pentru ca să ofere clienţilor posibilitatea de a le
consuma şi să fie profitabile şi eficace pentru activitatea pensiunii.
Din acest punct de vedere pensiunea trebuie să adopte o strategie de
poziţionare, care să proiecteze oferta şi imaginea acesteia astfel încat să ocupe un
loc distinctiv şi apreciabil în atenţia clienţilor pe care acesta îi vizează. Astfel, se
pot alege strategii de poziţionare în funcţie de clienţi, de concurenţă, de calitate sau
de preţ, care trebuie să fie clar elaborate şi să aibă o comunicaţie eficientă.
Adoptarea unei strategii care să vizeze ocuparea unei poziţii mai bune pe
piaţă, pentru aceasta fiind necesară o viziune clară şi concisă pe termen lung din
partea conducerii pensiunii, o înnoire a gamei de servicii prin mărirea acestora şi
prestarea lor la o calitate superioară, să existe o promovare eficientă şi susţinută şi
serviciile de întreţinere să fie la un nivel superior, calitativ, să-şi formeze o
specializare pe servicii, adică să presteze anumite servicii care nu sunt oferite de
concurenţi.

63
64
 ANEXA 1. Funcţii şi standarde profesionale de performanţă pentru
industria ospitalităţii şi turismului

Sector Hoteluri, (inclusiv Moteluri, Staţiuni balneare, etc.), Pensiuni şi

Restaurante
Categorie loc de muncă Servicii Alimentaţie publică
NIVEL 1 ŞI 2
Profil Lucrează ca ospătar, având în responsabilitate mai multe mese dintr-un
restaurant, sau ajută un şef (ospătar sală de mese sau secţie) în funcţionarea
unei secţii a unui restaurant (de hotel sau pensiune), având abilităţile şi
cunoştinţele necesare de servire la nivel standard. Pregătirea zonelor de luat
masa şi de servire, luarea comenzilor, servirea preparatelor şi băuturilor,
întocmirea notelor de plată şi a plăţilor. Lucrează sub directa supraveghere a
coordonatorului pentru Alimentaţie publică
Funcţii Nivel 1 - Operativ începător Nivel 2 - Operativ instruit
Ajutor de ospătar Ospătar
Steward Chef de Rang
Ospătar cursant Ospătar vinuri/băuturi
Host/Hostess Pers. servire preparate culinare
Ajutor servire preparate şi băuturi
Barman
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru fiecare nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru operativi
începători (nivel 1) şi operativi instruiţi (nivel 2)
Standarde Indică minimum de abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea
îndatoririlor specifice locului de muncă.
NIVEL 3
Profil Lucrează ca manager de restaurant sau manager de alimentaţie publică, cu
responsabilitatea de a conduce un restaurant, având abilităţile şi cunoştinţele
necesare pentru supravegherea servirii preparatelor şi băuturilor la nivel
standard
Funcţi Manager/Şef de departament/Supraveghetor
Manager restaurant
Asistent Manager restaurant
Manager Alimentaţie publică Asistent Manager Alimentaţie publică
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru acest nivel al locului de
muncă

65
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru nivel de
conducere/şef de departament (nivel 3)
Standarde Indică minimum de abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea
îndatoririlor specifice locului de muncă.
Sector Hoteluri, (inclusiv Moteluri, Staţiuni balneare, etc.), Pensiuni şi
Restaurante
Categorie loc de muncă Preparare preparate culinare
NIVEL 1 ŞI 2
Profil Lucrează ca asistent al bucătarului şef sau bucătar la bucătăria unui hotel,
pensiune sau restaurant, sau altă unitate de producere a preparatelor
culinare, preparând o gamă largă de preparate din meniu.
Funcţii Nivel 1 - Operativ începător Nivel 2 - Operativ instruit
Bucătar Bucătar
Patiser Pastiser şef
Commis Cook Asistent maestru bucătar
Lucrător bucătărie Maestru bucătar
Personal curăţenie bucătărie
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru fiecare nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru operativi
începători (nivel 1) şi operativi instruiţi (nivel 2)
Standarde Indică minimum de abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea
îndatoririlor specifice locului de muncă
NIVEL 3
Profil Lucrează ca manager sau şef executiv de alimentaţie publică la bucătăria
unui hotel sau altă unitate de producere a preparatelor culinare,
supraveghind pregătirea unei game largi de preparate şi servicii de
alimentaţie publică.
Funcţii Manager/Şef de departament/Supraveghetor
Şef executiv maestru bucătar/bucătar
Asistent Manager Alimentaţie publică Manager Alimentaţie publică
Inspector Alimentaţie publică Manager Catering
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru acest nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru nivel de
conducere/şef de departament (nivel 3)
Standarde Indică minimum de abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea
îndatoririlor specifice locului de muncă.
Sector Hoteluri, (inclusiv Moteluri, Staţiuni balneare, etc.), Pensiuni
Categorie loc de muncă Operaţiuni recepţie
NIVEL 1 ŞI 2
Profil Lucrează la recepţia unui hotel, pensiune sau o unitate de cazare de
categorie similară, care întâmpină şi verifică oaspeţii, închiriază camere, se
ocupă de plecări şi de alte cerinţe administrative aferente. Lucrează sub
supravegherea Asistentului/Managerului de recepţie
Funcţii Nivel 1 - Operativ începător Nivel 2 - Operativ instruit
Funcţionar începător front office Recepţioner
Recepţioner asistent Desk Clerk Funcţionar recepţie
Portar Inspector relaţii clienţi
Asistent relaţii clienţi Casier
Administrator
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru fiecare nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru operativi
începători (nivel 1) şi operativi instruiţi (nivel 2)
Standarde Indică minimum de abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea
îndatoririlor specifice locului de muncă.
66
NIVEL 3
Profil Conduce recepţia şi departamentul de rezervări al unui hotel sau o unitate de
cazare de categorie similară, supraveghind întâmpinarea şi verificarea
oaspeţilor, închirierea camerelor, supraveghind plecările şi ocupându-se de
alte cerinţe administrative inclusiv rezervări.
Funcţii Manager/Şef de departament/Supraveghetor
Director recepţie(de asemenea Şef recepţie)
Manager front office
Manager recepţie şi rezervări
Manager servicii cazare
Administrator şef Manager recepţie
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru acest nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru nivel de
conducere/şef de departament (nivel 3)
Standarde Indică minimum de abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea
îndatoririlor specifice locului de muncă.
Sector Hoteluri, (inclusiv Moteluri, Staţiuni balneare, etc.), Pensiuni
Categorie loc de muncă Operaţiuni menaj
NIVEL 1 ŞI 2
Profil Lucrează cameristă într-un hotel sau pensiune sau o unitate similară, cu
responsabilitatea de a face curăţenie şi deservi spaţiile publice, camerele de
dormit şi băile oaspeţilor. Lucrează sub directa supraveghere a
Supraveghetorului pentru menaj
Funcţii Nivel 1 - Operativ începător Nivel 2 - Operativ instruit
Lucrător Cameristă □ Îngrijitor Personal menaj
Cameristă începător Personal curăţătorie
Îngrijitor
Cursant
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru fiecare nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru operativi
Standarde Indică minimum de abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea
îndatoririlor specifice locului de muncă.
NIVEL 3
Profil Lucrează ca director housekeeper sau manager servicii de cazare într-un
hotel o unitate similară, cu responsabilitatea de a conduce şi
supravegheadeservirea spaţiilor publice, camerelor de dormit şi băilor
oaspeţilor
Funcţii Manager/Şef de departament/Supraveghetor
Manager menaj
Director cameriste Manager servicii Cazare Supraveghetor etaj
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru acest nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru nivel de
conducere/şef de departament (nivel 3)
Standarde Indică minimum de abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea
îndatoririlor specifice locului de muncă.
Sector Operaţiuni călătorii
Categorie loc de muncă Tur-operator
NIVEL 1 SI 2
Profil Lucrează într-o agenţie de voiaj; face rezervări, completează bilete, oferă
informaţii, vinde servicii şi îndeplineşte o serie de îndatoriri administrative.
Funcţii Nivel 1 - Operativ începător Nivel 2 - Operativ instruit
Travel Agency Assistant Consultant călătorii Reservation
Travel Agency Operations Officer Accounts Clerk
Assistant Casier
67
 Travel Agency Counter Clerk Hostess/Representative
Travel Agency Reservations Clerk Itinerary Officer
Transfer Officer Operator Vânzări
Secretary
Foreign Tourism Officer Cursant
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru fiecare nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru operativi
începători (nivel 1) şi operativi instruiţi (nivel 2)
Standarde Indică minimum de abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea
îndatoririlor specifice locului de muncă.
NIVEL 3
Profil Lucrează ca manager sau manager asistent pentru un tur-operator;
responsabil cu conducerea eficientă a activităţii tur-operatorului, analiza,
raportarea şi implementarea planurilor strategice şi operaţionale şi
îndeplineşte o serie de îndatoriri administrative, inclusiv controlul afacerii.
Funcţii Manager/Şef de departament/Supraveghetor
Director
Director adjunct Manager Tur-Operator
Şef Tour Officer
Şef birou Ticketing
Şef Marketing şi Vânzări/Relaţii
publice Manager tehnologie informaţională Manager Produs
Manager contabil (pentru călătorii sau destinaţii specializate)
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru acest nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru nivel de
conducere/şef de departament (nivel 3)
Sector Operaţiuni călătorii
Categorie loc de muncă Agent de călătorie
Profil Lucrează într-o agenţie de voiaj de retail ca manager sau supraveghetor;
responsabil cu planificarea strategică şi operaţională şi performanţa generală
a afacerii. Aceasta include coordonarea şi planificarea realizărilor şi
instruirea personalului agenţiei de voiaj. Managerul va lucra îndeaproape cu
alţi manageri, va promova activ agenţia de voiaj, va gestiona bugetele,
pieţele şi va vinde serviciile şi va îndeplini o serie de îndatoriri
administrative, inclusiv raportarea analitică şi controlul.
Funcţii Manager/Şef de departament/Supraveghetor
Director
Director adjunct Manager Agenţie de voiaj
Manager asistent Agenţie de voiaj
Manager Marketing şi Vânzări Manager produs marketing Manager
tehnologie informaţională Şef birou bilete
Inspector financiar
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru acest nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru nivel de
conducere/şef de departament (nivel 3)
Sector Operaţiuni călătorii
Categorie loc de muncă Ghid de turism
NIVEL 1 ŞI 2
Profil Să furnizeze servicii de ghid de turism pentru vizitatori, în locaţii de ordin
general sau speciale, în scop local sau naţional, demonstrând combinaţia
necesară de abilităţi, exprimare şi cunoştinţe.
Funcţii Nivel 1 - Operativ începător Nivel 2 - Operativ instruit
Ghid de turism Ghid de turism
începător Asistent ghid de turism Tour Representative
68
 Funcţionar birou de informaţii Tour Group Leader
Junior National Park Ranger Ghid Tourist Information Officer
montan începător National Park Ranger Ghid montan
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru fiecare nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru operativi
începători (nivel 1) şi operativi instruiţi (nivel 2)
Standarde Indică minimum de abilităţi şi cunoştinţe necesare pentru realizarea
îndatoririlor specifice locului de muncă.
NIVEL 3
Profil Să lucreze ca supraveghetor, manager sau şef de departament al unei agenţii
de turism cu ghid şi să conducă servicii de ghid de turism pentru vizitatori, ,
în locaţii de ordin general sau speciale, în scop local sau naţional, asigurând
standarde de calitate operaţională şi viabilitate.
Funcţii Manager/Şef de departament/Supraveghetor
Tour Guide manager
Tour Guide Supervisor Tour Group Leader Administrator
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru acest nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru nivel de
conducere/şef de departament (nivel 3)
Sector Organizaţia de turism
Categorie loc de muncă Administraţie publică - Turism
NIVEL 1 ŞI 2
Profil Lucrează ca administrator pentru un departament guvernamental de turism;
conduce biroul; colaborează la planificarea produselor şi serviciilor turistice;
colaborează la planificarea financiară şi bugetară; colaborează la marketing
şi vânzări; întocmeşte broşuri de turism şi comunicate de presă, colaborează
la schiţarea legislaţiei şi reglementărilor de turism pentru furnizorii de
infrastructură, rezolvă reclamaţiile turiştilor şi îndeplineşte o serie de alte
îndatoriri.
Funcţii Nivel 1 - Operativ începător Nivel 2 - Operativ instruit
Asistent specialist în turism Şef specialist- Turism
Funcţionar administrativ turism Leading Specialist- Tourism
Assistant Tourism Information Tourism Information Officer
Officer
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru fiecare nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru operativi
începători (nivel 1) şi operativi instruiţi (nivel 2)
Standarde Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru operativi
începători (nivel 1) şi operativi instruiţi (nivel 2)
NIVEL 3
Profil Lucrează ca Şef Specialist sau administrator de conducere pentru un
departament al guvernului pentru turism; conduce biroul; colaborează la
planificarea produselor şi serviciilor turistice; colaborează la planificarea
financiară şi bugetară; colaborează la marketing şi vânzări; întocmeşte
broşuri de turism şi comunicate de presă, colaborează la schiţarea legislaţiei
şi reglementărilor de turism pentru furnizorii de infrastructură, rezolvă
reclamatile turiştilor şi îndeplineşte o serie de alte îndatoriri
Funcţii Manager/Şef de departament/Supraveghetor
□ Manager de turism Şef de Departament/Direcţie/Servicii
Competenţe Indică minimum de competenţe necesare pentru acest nivel al locului de
muncă
Îndatoriri Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru nivel de
conducere/şef de departament (nivel 3)
Standarde Indică gama de îndatoriri minime ale locului de muncă pentru operativi
69
 începători (nivel 1) şi operativi instruiţi (nivel 2)
Sursa: Master Planul pentru Dezvoltarea Turismului Naţional 2007 - 2026

ANEXA 2. Organigrama Pensiunii Paradis

70
 CONSILIUL
DIRECTOR

DIRECTOR DIRECTOR
ŞEF RECEPŢIE
RESTAURAŢIE ECONOMIC

DIRECTORUL DE CHIEF
BUCĂTAR ŞEF CONTABIL RECEPŢIONER
CONFERINŢE CONCIERGE

COORDONATORI CONTABIL
AJUTOR BUCĂTAR BAGAJIST
DE CONFERINŢE SALARII

MUNCITORI
SECRETARA HOSTESS
NECALIFICAŢI

ŞEFII DE SALĂ ŞOFERI

ÎNGRIJITOR SPAŢII
OSPĂTARII
COMUNE

LUCRĂTORI
GARDEROBĂ

CAMERISTĂ

ANEXA 3.

În funcţie de mediul general în care acţionează, Pensiunea Paradis

conducerea acestuia a adoptat o strategie globală pe termen lung, care vizează toate
departamentele hotelului şi din care rezultă următoarele strategii parţiale:
Departamentul Strategia Termenul
Economico-financiar Economice, stabilite pe baza criteriilor economice, având ca Mediu
obiectiv realizarea unui profit rezonabil

De stabilire a tarifelor si preturilor Scurt

71
 Orientate pe costuri reduse si pe avantajul tehnologic Scurt

Resursele umane Organizatorice Scurt

De recrutare si selectare a personalului vine pregătit si Mediu
care sa corepsunda postului vizat

De redresare pentru unii angajaţi Mediu

Comercial Diversificare a serviciilor Mediu
De dezvoltare Mediu
De alegere a furnizorilor cei mai potriviţi Scurt
Ofensive, de promovare Lung
De diversificare a aprovizionării Scurt
Juridic Bazate pe respectarea legilor Scurt, mediu
si lung

Tehnic De dezvoltare Mediu

Informaţionale Scurt
Bazate pe avantajul tehnologic Mediu

BIBLIOGRAFIE
Economia Turismului şi mediul înconjurător,
1. Bran F.
Editura Economică,1998.
Management-Marketing in Turism,Editura
2. Diaconu M.
Independenţa Economică 1998.
3. Glavan V. Turismul în România,Editura Economică,Bucureşti
2000.
4. Hanciuc N. Economia si Managementul serviciilor,Editura
72
 C. Iordache Independenţa Economică 2006.
5. Hapenciuc Cercetarea statistică in turism, Editura Didactică şi
V.Cristian Pedagogică
6. Ioncică M. Economia turismului şi serviciilor Editura Uranus,
Bucureşti 2006.;
Economia serviciilor.Teorie si practică,Editura
7. Ioncică M.
Uranus,Bucureşti,2007
8. Iordache C. Economia Turismului,Editura Independenţa
Economică,Piteşti,2008
Perspectivele Turismului Românesc în Dinamica
9. Iordache C.
Turismului Mondial”,Teză de Doctorat,2003.
10.Iordache C.,
Tehnica operaţiunilor de turism,Editura
Iuliana C.,
Independenţa Economică,2009.
Dorin H.
11.Istrate Fl.
Economia turismului şi a mediului
Bran,A.
înconjurător,Editura Economică,2005.
G. Roşu
12.Jivan Al. Economia sectorului terţiar, Editura Imago, 1994
Economia Turismului,Editura Uranus,Bucureşti
13.Minciu R.
2000
14.Minciu R., Economia Turismului ,Editura Universitatea
Ispas Ana Transilvania,Braşov,2001
Economia Turismului,Editura Uranus,Bucureşti
15.Minciu R.
2002
Economia Turismului,Editura Uranus,Bucureşti
16.Minciu R.
2006
Turismul şi dezvoltarea durabilă, Editura
17.Neacşu N.
Expert,Bucureşti 1999
18.Neacşu N. ,
Economia turismului, ediţia a-II-a Editura PRO
P.Baron
Universitaria 2006.
O.Snak
19.Neacşu N., Economia Turismului. Studii de caz.Reglementări.
A. Cernescu Editura Uranus,Bucureşti,2002.
73
 Piaţa turistică, Editura Didactică şi
20.Nedelea A.
Pedagogică,Bucureşti 2003.
Management în turism, Editura ASE,
21.Nistoreanu Puiu
Bucureşti,2002.
Piaţa turistică a României, Editura Ecran,
22.Niţă I., Niţă C-tin
Magazin,Braşov,2003
Economia Turismului, Editura
23.Snak Oscar
Expert,Bucureşti,2003
24.Snak O. Economia Turismului, Editura Expert,
P.Baron Bucureşti,2001.
N.Neacşu
25.Stănciulescu G. Turism şi servicii, Editura Uranus,Bucureşti,2003
26.Pensiunea Paradis Departamentul resurse umane
27.www.edu.ro
28.www.mturism.ro
29.www.scribd.ro
30.www.tourism-experts.ro
31.www.wttc.org

74