Colegiul Economic “Dimitrie Cantemir” Suceava

PROIECT
PENTRU SUSȚINEREA EXAMENULUI DE CERTIFICARE A CALIFICĂRII
PROFESIONALE

NIVELUL IV
Profil: Servicii
CALIFICAREA: TEHNICIAN ÎN GASTRONOMIE

Prof. Coordonator: Candidat:

Onofrei Simona Antonela Marian Mădălina-Elena

SESIUNEA: MAI, 2019

1
MOTIVAREA RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNEI UNITĂȚI DE TURISM
STUDIU DE CAZ: PENSIUNEA IRISTAR FĂLTICENI

2
 ARGUMENT
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, unic, rar, dificil de imitat şi
relativ de înlocuit, ce trebuie înţeles, motivat sau antrenat, în vederea suprapunerii scopurilor sale
peste cele ale organizaţiei. Potenţialul lor este singurul potenţial inepuizabil de creativitate, de
soluţii şi de idei noi, originale şi valoroase.
Dezvoltarea de succes şi durabilă a turismului depinde nu doar de peisajul atractiv şi de
facilităţile turistice, ci şi de serviciile competitive şi de calitate. Sectorul ospitalităţii şi turismului
este unul pentru oameni; oameni care oferă servicii pentru oameni.
Orice politică în domeniul resurselor umane trebuie fundamentată prin cunoaşterea
trăsăturilor distinctive ale muncii în turism, pe evaluarea intensităţii şi modului particular de
acţiune a forţei de muncă asupra producţiei turistice şi a rezultatelor activităţii.
Fiind una din cele mai competitive activităţi economice din lume, turismul necesită
înţelegere, profesionalism, angajare, organizare şi o strategie eficientă de dezvoltare a resurselor
umane. Sectorul ospitalităţii şi turismului implică în egală măsură facilităţi şi servicii. Serviciile
competitive pot fi asigurate doar de către personal bine pregătit şi specializat, cu o atitudine
corespunzătoare, cu comportamentu corespunzător şi cu performanţe corespunzătoare.
Dezvoltarea turismului are o serie de consecinţe asupra utilizării resurselor umane în
sensul creării de noi locuri de muncă, determinării unui nivel relativ ridicat de instruire a unor
structuri profesionale şi pe funcţii. Specificitatea activităţii turistice, complexitatea sa, dată de
multitudinea şi varietatea componentelor, îşi pun amprenta asupra necesarului de personal şi
structurii acestuia, asupra exigenţei lor privind pregătirea şi selecţia, asupra eficienţei utilizării
forţei de muncă.
Crearea unei forţe de muncă instruite şi calificate necesită pregătire, educaţie de bază şi
cursuri de pregătire profesională, precum şi pregătire continuă practică la locul de muncă.
Resursele umane în turism au un rol important în stimularea cererii, crearea unei
atmosfere de destindere, formularea deciziei de cumpărare, formarea şi menţinerea interesului,
simpatiei pentru un anumit produs turistic sau destinaţie de vacanţă, unitate hotelieră sau de
alimentaţie, mijloc de transport sau formă de agrement etc. şi respectiv în determinarea revenirii
turistului.

3
 Ospitalitatea în sensul modern al acestui termen implică satisfacerea cerinţelor
vizitatorilor şi competenţele dobândite pentru a întruni – şi chiar depăşi – aşteptările vizitatorilor.
Dacă aşteptările create prin activitatea de marketing şi promovare a turismului nu pot fi
satisfăcute ca urmare a lipsei de forţă de muncă calificată, turismul nu se poate dezvolta durabil.
Aptitudinile în ceea ce priveşte prestarea serviciilor din sectorul ospitalităţii, atât
profesional, cât şi la nivel de comportament, sunt încă slab dezvoltate şi necesită o atenţie
deosebită în anii următori. De asemenea îmbunătăţirea atitudinii faţă de servicii şi a mentalităţii
reprezintă un aspect ce necesită atenţie urgentă.
Nivelul de competenţă din sectorul ospitalităţii şi turismului este redus, ca urmare a lipsei
standardelor de performanţă, a standardelor de muncă adecvate şi actualizate, şi a standardelor
adecvate educaţionale şi de pregătire.
Pregătirea organizată pentru prestarea de servicii în domeniul ospitalităţii şi turismului nu
este încă suficient dezvoltată. Cursurile de pregătire profesională specializate pentru sectorul
ospitalităţii pentru pregătirea personalului în vederea ocupării locurilor de muncă în acest sector
sunt aproape absente, iar pregătirea în turism este integrată în cursurile şcolare speciale
gimnaziale şi în cele universitare.
Cu câteva excepţii, pregătirea ne-instituţionalizată, continuă, la locul de muncă şi în
servicii este aproape inexistentă. Unele din lanţurile hoteliere internaţionale au propriile
programe interne de pregătire la nivel de societate, dar eficienţa acestora are un impact limitat ca
urmare a migraţiei relativ mari a personalului.
Conducerea de la nivel mediu nu are aptitudinile de conducere şi instruire la locul de
muncă, acest lucru şi ca urmare a faptului că deprinderile practice şi tehnicile de pregătire nu
sunt incluse în programa actuală de studiu a cursurilor de formare profesională a personalului de
conducere din hoteluri.
Nu există o conştientizare a nevoii de instruire şi nu există o cultură educaţională.
Acestea trebuie dezvoltate în cadrul sectorului ospitalităţii şi cel turistic şi la nivel
guvernamental.
În realizarea acestui proiect am atins următoarele competențe:
 UC4 Utilizarea calculatorului şi prelucrarea informaţiei
o C1-Utilizează informaţii de pe internet
o C2-Organizează şi prelucrează informaţia
 UC12 Resurse umane

4
 C1-Planifică necesarul de resurse umane
C2-Analizează mediul de recrutare şi selecţie
 UC5 Comunicare

C1 Susţine prezentări pe teme profesionale

C3 Elaborează documente pe teme profesionale

5
 CUPRINS

CAPITOLUL I FORȚA UMANĂ DIN TURISM.......................................................................... 7

1.1. Importanța resurselor umane în turism................................................................................. 7

1.2. Particularitățile muncii în turism .......................................................................................... 7

1.3. Comportamentul resurselor umane din turism ................................................................... 10

1.4. Funcția de personal în turism ............................................................................................. 13

CAPITOLUL II MOTIVAREA RESURSELOR UMANE DIN TURISM ................................. 15

2.1. Motivația – concept, teorii motivaționale .......................................................................... 15

Figura nr. 2.1. Modelul general al motivației ........................................................................ 18

2.2. Strategii de motivare .......................................................................................................... 18

2.3.Formele motivației .............................................................................................................. 20

2.4. Metode de motivare ............................................................................................................ 21

CAPITOLUL III MOTIVAREA RESURSELOR UMANE LA PENSIUNEA IRISTAR din

FĂLTICENI ................................................................................................................................... 24

3.1 Prezentarea pensiunii IRISTAR .......................................................................................... 24

3.2. Motivarea resurselor umane la Pensiunea IRISTAR SRL ................................................... 28

3.3. Modalități de motivare oferite angajaților la Pensiunea IRISTAR SRL .............................. 29

Figura nr. 3.1. Sistemul de recompense și beneficii oferite angajaților ................................ 29

CONCLUZII ................................................................................................................................. 30

BIBLIOGRAFIE ........................................................................................................................... 31

6
 CAPITOLUL I FORȚA UMANĂ DIN TURISM

1.1. Importanța resurselor umane în turism

Oricum ar fi privită industria turismului, este un fapt de necontestat că performanța

organizației depinde întru totul de membrii personalului.
Resursele umane reprezintă liantul care asigură funcționarea întregului sistem, fiind o
resursă cheie.
Resursele umane sunt, de fapt, cele care pun în mișcare celelalte categorii de resurse. În
acest sens, un manager orientat spre motivarea materială și morală a salariaților, ținând cont de
valorile și convingerile lor, va obține maximum de productivitate și un înalt nivel al performanței
din partea subordonaților săi.

1.2. Particularitățile muncii în turism

Desfășurarea activității turistice presupune prezența, alături de echipamentele turistice și

potențialul turistic/antropic, a resurselor umane, factor ce asigură funcționarea celorlalte
componente ale ofertei turistice.
Atât atracțiile, cât și dotările materiale au o existență potențială, sunt în așteptare; ele
prind viață, devin produse turistice și pot fi consumate datorită intervenției factorului uman. 1
Factorul uman este cel care le transformă din potențiale în efective.
Resursele umane constituie ansamblul resurselor de muncă din cadrul unei firme de
turism pe care întreprinzătorul (managerul) le utilizează în procesul de producere a bunurilor și
serviciilor turistice într-o perioadă de timp dată.
Volumul și calitatea activității turistice depind esențialmente de încadrarea cu personal,
respectiv de numărul de lucrători și de nivelul lor de calificare, de corespondența între
caracteristicile pregătirii forței de muncă și funcțiile îndeplinite de profesionalismul și
promptitudinea în exercitarea atribuțiilor. În acest context, evoluția turismului se află în corelație
directă cu dinamica și structura personalului, ceea ce argumentează importanța deosebită a
capitalului uman. Mai mult, rolul factorului uman crește pe măsura sporirii exigențelor
1
Minciu, Rodica (2000), Economia Turismului, Editura Uranus, București, pag.199

7
consumatorilor față de calitatea serviciilor, a participării la mișcarea turistică a unor segmente tot
mai largi și mai diverse ale populației, dar și odată cu transformările din interiorul fenomenului
turistic, în principal, cu deplasarea accentului spre formele turismului activ.
La rândul său, dezvoltarea turismului are o serie de consecințe asupra utilizării resurselor
umane în sensul creării de noi locuri de muncă, determinării unui nivel relativ ridicat de instruire
și a unor structuri profesionale și pe funcții. Specificitatea activității turistice, complexitatea sa,
dată de multitudinea și varietatea componentelor, își pun amprenta asupra necesarului de
personal și structurii acestuia, asupra exigentei lor privind pregătirea și selecția, asupra eficienței
utilizării forței de muncă.
Relația dinte turism și capitalul uman este una complexă, de intercondiționare, fiecare
dintre cele două elemente având deopotrivă rolul de cauză și efect. Deci, orice politică în
domeniul resurselor umane trebuie fundamentată prin cunoașterea trăsăturilor distinctive ale
muncii în turism, pe evaluarea intensității și modului particular de acțiune a forței de muncă
asupra producției turistice și a rezultatelor activității.
Cele mai importante caracteristici ale muncii prestate în turism sunt: consumul mare de
munca vie, răspunderea materială și morală superioară, nivelul relativ ridicat și complex de
pregătire, relațiile directe lucrător-turist, sezonalitate accentuată, utilizarea modelului muncii
cu timp parțial.
Consumul ridicat de muncă vie – în turism, comparativ cu alte ramuri cu dimensiuni
și/sau producție apropiată necesarul de lucrători este cel mai ridicat. Din acest punct de vedere,
turismul răspunde trăsăturilor fundamentale ale componentelor terțiarului; mai mult, necesarul de
muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai
mare de lucrători și conduce la o productivitate a muncii mai redusă. Această situație este
rezultatul faptului că mecanizarea și automatizarea au o sfera de aplicare relativ limitată, se pot
realiza printr-un număr mai mic de operațiuni. Pe de altă parte, introducerea progresului tehnic,
chiar dacă este posibilă, nu se recomandă în toate cazurile. Exemplu- înlocuirea omului cu
mașina în cazul serviciilor de cazare-alimentație.
Răspunderea materială și morală ridicată se datorează implicării nemijlocite a unei părți
importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor și are o semnificație
deosebită în selecția și pregătirea personalului. Răspunderea materială este determinată de
responsabilitatea față de bunurile turiștilor aflați în unitățile de cazare hotelieră și similare.

8
Munca lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ –volum de
servicii prestate, mărfuri comercializate, număr de turiști serviți și îndeplinirea unor cerințe de
ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor
consumatorilor.
O altă trăsătură esențială a lucrătorului în turism este pregătirea acestuia la un nivel
ridicat și complex.
În turism există un număr important de funcții ce nu necesită o calificare deosebită, așa
numitele ”bad jobs”, precum: femeie de serviciu, liftier, portar, ajutor de ospătar sau de bucătar,
bagajist – comisionar. Alte meserii necesită ani de studii și ani de practică. Joburi precum cel de
bucătar, baristă sau cofetar cer mai mult decât îndemânare și experiență, necesită pasiune și
dorință de a face artă, pentru a ajunge la perfecțiune.
Angajații, mai ales cel care are un contact direct cu turistul, în special cu cei străini,
trebuie să cunoască o limbă de circulație internațională, să fie în măsură să prezinte valorile
culturale ale zonei în care își desfășoară activitatea, să poată oferi informații de largă utilitate,
detaliate și corecte. De asemenea, aceștia trebuie să aibă un comportament civilizat, elegant
chiar, egal față de toți turiștii, să fie convingător, să aibă capacitatea de adaptare la starea psihică
a turiștilor, să promoveze și să întrețină un climat destins, relaxant, de încredere. În perioadele de
vârf, acesta trebuie să facă față multor solicitări complexe, să îndeplinească atribuții conexe celor
pe care le incumbă funcția, ceea ce presupune o pregătire profesională bună, multilaterală, dar și
o condiție fizică adecvată. Însușirile fizice sunt la fel de importante în crearea unei atmosfere
agreabile, de bună dispoziție, în stimularea consumatorilor.
Contactul direct dintre resursele umane din turism și clienți impune exigențe sporite
privind nivelul de pregătire profesională, de specialitate și psihică.
Între particularitățile muncii în turism se înscrie și ocuparea sezonieră/temporară și
asociat acesteia, fluctuația mare a personalului comparativ cu alte sectoare de activitate;
această caracteristică este rezultatul concentrării sezoniere a circulației turistice și funcționarii
temporare a unei importante părți a bazei tehnico-materiale.
Fluctuația mare a personalului – mai mult de jumătate din totalul angajaților sunt ocupați
sezonier – reduce nivelul satisfacției în muncă a lucrătorilor (ca urmare a veniturilor mai reduse
și nesiguranței locului de muncă), încurajează migrația spre sectoarele cu activitate permanentă,

9
determină cheltuieli mai ridicate privind crearea și întreținerea locurilor de muncă etc., sporind
complexitatea problemelor cărora trebuie să le răspundă politica în domeniul resurselor umane.
Specificitatea activității turistice generează practicarea muncii cu timp parțial, a
modelelor ”flexibile” ale ocupării personalului, și anume: angajări la sfârșit de săptămână, cu
prilejul diverselor evenimente sau sărbători sau pentru anumite activități. Aceste formule, deși tot
mai întâlnite pe scară tot mai largă, creează dificultăți în recrutarea forței de muncă.
Feminizarea forței de muncă, respectiv ponderea mai mare pe care o dețin femeile în
acest domeniu, contribuie la expansiunea cererii anumitor servicii pentru familii sau colective.
Această înclinare pentru recrutarea feminină se explică, fie prin aceea că este vorba de funcțiuni
profesionale considerate mai aproape de aptitudinile femeilor, fie pentru că o parte a femeilor
acceptă statute mai ”flexibile” cu salarii inferioare. Sarcinile precum servirea micului dejun,
lucrul în bucătărie și făcutul paturilor, întreprinse în gospodărie și slujbele asemănătoare din
hotel sunt privite, tradițional, ca ocupații feminine.
În ansamblul lor, particularitățile muncii în turism influențează nemijlocit numărul și
dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivității muncii, sistemele de cointeresare
și, corespunzător, politicile de selecție și recrutare, organizarea pregătirii profesionale.

1.3. Comportamentul resurselor umane din turism

Personalul ”frontline” (care ia contact cu turiștii) joacă un rol vital în succesul firmelor
din industria turismului. Calitatea serviciilor deseori determină competitivitatea afacerilor în
această industrie, deci calitatea resurselor umane într-o unitate turistică determină direct succesul
afacerii respective. Asigurarea resurselor umane nu trebuie făcută întâmplător, ci pe baza unei
strategii a fiecărei societăți comerciale, prin care să se definească politicile de personal, formarea
și gestionarea potențialului uman2.
Întreg personalul din turism, care intră în contact direct cu clienții (permanent sau
ocazional) –recepționeri, concierge, cameriste, chelneri, barmani, etc. – trebuie să manifeste un
comportament profesional adecvat. Comportamentul este o manifestare a politeții, după vechiul
proverb englez ”Politețea nu costă nimic și cumpără orice!”.

2
Zaharia, V. (2002), Economia și organizarea serviciilor hoteliere și de alimentaţie, Editura Lumina Lex,
București, pag.82

10
 Prin cunoașterea (în detaliu) a întregii oferte și prin atitudinea sa, fiecare lucrător va putea
să-i recomande clientului avantajele (serviciile) unității sale, pur și simplu, să-l salute înainte de a
face clientul, să-l asculte și să-i stea la dispoziție, făcându-l să se simtă bine și să-i câștige
încrederea3. Comportamentul personalului trebuie înscris într-o conduită specifică fiecărei firme,
care se definește prin politica de produs a cesteia.4 Obiectivele utilizării personalului sunt strâns
legate de obiectivele de ansamblu ale politicii de produs ale firmei. Ele se regăsesc în deziderate
ca îmbunătățirea calității, creșterea productivității și diversificare serviciilor. Un comportament
profesional adecvat, de exemplu, un zâmbet sincer și o atenție particulară, pot să contracareze
unele neîmpliniri ale unității respective.
Lucrătorii din turism trebuie să fie dotați cu calități personale și intelectuale pentru a
putea satisface la un nivel superior nevoile, dorințele și preferințele turiștilor. Principalele reguli
de comportament profesional al acestora se referă la: salut, ținută fizică și vestimentară,
conversație, inclusiv la telefon, gestică.
Salutul face parte din prima manifestare de ospitalitate și curtoazie, constituind o
procedură de protocol. De aceea, lucrătorul unei unități turistice salută primul (cu excepția când
clientul pleacă din unitate ca urmare a încheierii sejurului). La plecarea din unitate a clientului,
lucrătorul face urare de bun voiaj, de revenire în hotelul respectiv, și răspunde la salutul
clientului.
Ținuta și înfățișarea sunt factori importanți ai percepției, și prima impresie este
importantă. Stilul ținutei sau uniformei personalului creează o imagine a organizației și
influențează percepția standardelor serviciului și relațiile personal – clienți. Ca primă calitate a
lucrătorului turistic este aspectul fizic plăcut, fără exagerare în greutate și înălțime (în alimentație
se cere o înălțime de 1,70 m. pentru ospătari), fără defecte fizice vizibile, funcționare normală a
simțurilor și organelor de auz, vorbire, vedere, miros, dezvoltarea normală a membrelor
superioare și inferioare5.Ținuta fizică trebuie să fie corectă, adică poziția dreaptă, degajată, o
poziție naturală a umerilor și mâinilor lăsate pe lângă corp.
Ținuta vestimentară se recomandă să fie în permanență îngrijită, curată și călcată. În
timpul serviciului este necesar să se poarte uniforma corespunzătoare funcției și ecusonul. Ținuta
se recomandă să fie fără exagerări în ceea ce privește coafura, manichiura, fardul și bijuteriile.

3
Lupu, N. (2005), Hotelul – Economie și management, Editura All Beck, București, pag.245
4
Zaharia, V., op. cit., pag.80
5
Fleşeriu, A. (2004), Managementul resurselor umane în unitățile de turism, Editura Dacia, pag.108

11
Bărbaților trebuie să fie permanent tunși și rași. Coafura personalului feminin trebuie să fie
elegantă și decentă. Manichiura trebuie să fie clasică, fără unghii lungi (în special la bărbați) și
unghii îngrijite. Fardul trebuie să fie discret. Este contraindicată purtarea excesivă de bijuterii,
utilizarea de parfumuri și deodorante puternice care pot deranja clientul.
Sunt foarte importante caracteristicile comunicăriiși trăsăturile personale ale individului.
Lucrătorul din turism trebuie să se exprime ușor, cursiv și să cunoască cel puțin două limbi de
circulație internațională. Pentru întreținerea unei conversații plăcute se cere o bună pregătire
profesională, cultură generală, tact, atenție, politețe. Cunoștințele trebuie să fie din mai multe
domenii pentru a cunoaște modul de viață al turiștilor și a acorda cu competență informațiile cu
caracter turistic. Clientul trebuie ascultat cu atenție, politețe, calm și tact. Nu este indicat să fie
contrazis clientul6. În momentul comunicării cu clienții angajații din turism trebuie să urmeze
câteva reguli:
 Să zâmbească
 Să stabilească contactul vizual permanent, fără a avea o privire fixă sau insistentă;
 Să-i se acorde întreaga atenție;
 Să perceapă limbajul corpului interlocutorului;
 Să se adapteze la limbajul utilizat de interlocutor;
 Să arate că, necondiționat, respectă și acceptă persoana, fără să fie preocupat de
problemele de rasă, sex, cultură, etc.;
 Să utilizeze numele persoanei;
 Să fie calm și încrezător;
 Să se îngrijească să le demonstrați celorlalți capacitatea de muncă7.
Lucrătorii din turism mai trebuie să aibă spirit de inițiativă, reflexe rapide, echilibru de
sine, spirit organizatoric, calități de cinste și morale, discreție (acordând informațiile cuvenite
numai organelor de drept)8.
Pentru unitățile hoteliere, sosirea clienților oferă prilejul întâlnirii față în față, pentru
prima dată, dintre clienți și personal. O primire în bune condiții impresionează plăcut clienții.

6
Zaharia, V. (2002), Economia și organizarea serviciilor hoteliere și de alimentaţie, Editura Lumina Lex,
București, pag.81
7
Lupu, N. (2005), Hotelul – Economie și management, Editura All Beck, București, pag. 247
8
Fleşeriu, A. (2004), Managementul resurselor umane în unitățile de turism, Editura Dacia, pag.108

12
Acest fapt va ajuta la crearea imaginii și reputației hotelului, precum și la încurajarea revenirii la
hotel a clienților.
Primele impresii sunt importante. Dacă o rezervare telefonică din partea unui client
potențial este făcută într-o manieră prietenoasă, curtenitoare și eficientă de către recepționer, este
probabil ca clientul să primească ”vibrații” pozitive legate de unitate. La fel, un recepționer
repezit, inutil poate crea o imagine nefavorabilă, în toate privințele, asupra unei unități
prietenoase, plăcute și bine conduse.
Un număr surprinzător de oameni iau decizia de a nu se întoarce la hotelul respectiv chiar
înainte de a intra în dormitor. Aceasta este legată de nesatisfacția apărută în procesul sosirii:
prima impresie, viteza check-in-ului, mesajul de bun venit, zâmbitul, recunoașterea, serviciul de
poartă.

1.4. Funcția de personal în turism

Într-o industrie a serviciilor cel mai important ingredient al produsului este omul.
Calitatea oamenilor determină calitatea serviciilor prestate clienților și, astfel, succesul firmei pe
piață.
Industria turismului este formată din unități variate ca tip și mărime. Stabilimentele mici
nu justifică un manager specializat de personal sau un departament de personal separat. Dar
oricum este necesară existența unei funcții efective de personal, chiar dacă, de exemplu, este
responsabilitatea proprietarului sau managerului general sau împărțită printre șefii de
departamente.
Chiar și unitățile cele mai mici vor avea nevoie, de exemplu, să recruteze și să
pregătească personal, să-l motiveze și să-l recompenseze, și să fie la curent cu legile legate de
angajare. Aici intervine rolul primordial al funcției de personal.
Funcția de personal are rolul de gestionare și administrare a resurselor umane. Dintre
activitățile acestei funcției se disting9:
 planificarea resurselor umane
 recrutarea personalului;

9
Olaru, D. (2000), Activități specifice funcției de personal în Revista Economică, nr. 1-2/2000

13
 descrierea posturilor;
 selectarea personalului;
 încadrarea angajaților;
 sistemul de promovare;
 motivarea personalului;
 evaluarea activității desfășurate;
 instruirea și perfecționarea pregătirii profesionale.

14
 CAPITOLUL II MOTIVAREA RESURSELOR UMANE DIN TURISM

2.1. Motivația – concept, teorii motivaționale

Motivația, a fost și este o problemă care-i fascinează, dar în același timp le dă mari bătăi
de cap psihologilor și managerilor organizațiilor. Aceștia au încercat să răspundă la întrebarea:
”de ce sunt oamenii motivați să facă ceva?”.
Una dintre condițiile pentru care unele organizații sunt mai eficiente și productive decât
altele, este dată de calitatea și cantitatea eforturilor depuse de angajații ei, eforturi care sunt
legate de motivație.
Pentru a-și îndeplini sarcinile corespunzător, angajații ar trebui să fie puternic implicați în
îndeplinirea sarcinilor de lucru și doritori să-și atingă anumite scopuri, de la cele mai simple
(cum ar fi dorința de a face rost de bani sau de a ajunge mai repede acasă), până la cele mai
complexe și utile organizației (a realiza lucruri importante, a găsi metode noi eficiente, a face
ceea ce le face plăcere).
Analizată, din punct de vedere al concepției manageriale, motivația reprezintă:
 în sens larg, rezidă în ansamblul de decizii/acțiuni prin care se determină membrii unei
organizații să contribuie la realizarea de funcționalități și performanțe superioare, pe baza
corelării intereselor în abordarea și realizarea obiectivelor organizației.10
 în sens restrâns, motivarea constă în corelarea necesităților, aspirațiilor și intereselor
personalului din cadrul organizației cu realizarea obiectivelor și exercitarea sarcinilor,
competențelor și responsabilităților atribuite în cadrul organizației.11
În ultima vreme se acordă din ce în ce mai multă importanță nevoii de confort și
satisfacției pe care o generează, acesta lipsind încă în foarte multe domenii de activitate.
De a lungul timpului s-au format o serie de teorii ale motivației, care încearcă să explice
de ce oamenii se comportă în felul în care o fac.

10
Niculescu, O., Verboncu, I, (2008), Fundamentele managementului organizației, Editura Universitară, pag.19
11
Niculescu O., Op. cit., pag.19

15
 Teoriilor motivaționale în domeniul managementului resurselor umane:
Teorii orientate spre conținutul motivației. Acestea încearcă să răspundă la întrebările
”CE îi motivează pe oameni? și ”DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această
categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuințelor a lui Maslow, modelul motivației de realizare
a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg., X – Y,
Achiziția succeselor (ex.: Motivația prin bani, statut social și realizări).
Teorii orientate spre procesul motivațional, care încearcă să răspundă la întrebările
”CUM apare motivația?”, ”CARE sunt modalitățile și relațiile dintre diferiți factori implicați?”.
Reprezentative sunt modelele: așteptărilor (Vroom), teoria echității (Adams). (Motivația prin
pornirea interioară a individului pentru muncă, performanță și recunoaștere)
Teorii de întărire – vizează factorii care determină repetarea unui comportament (ex.:
Motivația prin recompensarea comportamentului)
Din punctul de vedere a lui Maslow, realizează o ierarhie a nevoilor (trebuințelor), la bază
aflându-se cele care trebuie satisfăcute primele, iar pe măsură ce individul urcă spre nivelurile
superioare, intensitatea acestora scade.
Maslow a conceput o diagramă în formă de piramidă, în prezent faimoasă, pentru a-și
exprima ideile. În partea de jos a pus motivele bazale sau nevoile biologice. În partea de sus erau
nevoile superioare, spirituale sau existențiale. Între acestea exista o serie de alte nevoi.
Ideea din spatele diagramei în formă de piramidă a lui Maslow
Maslow a argumentat că, pe măsură ce fiecare nevoie mai mică este îndeplinită, nivelul
imediat superior devine mai atrăgător. În primul rând, în stratul inferior, sunt nevoi biologice
cum ar fi cele de alimente și de somn. Toți oamenii trebuie să dispună de aceste lucruri, dacă nu
au altceva. Următoarele sunt nevoile de securitate sau de siguranță: să ai un loc unde să stai, să
știi de unde vine următoarea ta masă și să eviți pericolul. Apoi vine iubirea sau dragostea și
apartenența: nevoia de a se afilia cu alți oameni.Deși dragostea este clasată mai sus pe cele mai
multe scale ale valorilor umane, Maslow a pus-o sub nivelul următor, pe care el l-a numit stimă.
Maslow a motivat că este un lucru posibil, într-adevăr comun, să existe dragoste în relații care nu
promovează stima. Într-o relație de dragoste bună, creșterea stimei de sine este promovată în
ambele părți. Într-o relație proastă, un membru al perechii încearcă să-l mențină pe celălalt
nesigur și dependent. În acest sens, nevoile de dragoste sau de relaționare sunt mai ușor de
realizat decât nevoile de stimă de sine.

16
 Ierarhia nevoilor a lui Maslow
Al cincilea nivel este auto-actualizarea. Poți trece prin toate celelalte niveluri și încă să
simți un gol. Poți avea o casă mare, o slujbă foarte bine plătită, un soț / soție, copii, o mulțime de
stimă de sine, dar să fii neîmplinit. În schema lui Maslow, aceasta ar însemna că primele patru
nivele de nevoi sunt îndeplinite, dar a cincea și cea mai înaltă nu este încă realizată.
Motivația pentru muncă a unui individ este determinată de o serie de factori motivaționali:
intrinseci (individuali) și extrinseci (organizaționali). În modelul general al motivației (Rotaru,
Prodan, 1998) prezentat în figura nr. 2.1. observăm cum combinarea acestor factori va determina
un comportament individual motivat (sau nu) în vederea obținerii performanțelor așteptate.

17
 Figura nr. 2.1. Modelul general al motivației12

Sursa: Prodan, A., Performanțele individuale și satisfacția personalului

Una dintre responsabilitățile managerului este cea de a găsi cele mai bune modalități
pentru a face angajații să obțină performanțe în muncă. Rolul lui este acela de a identifica în ce
mod atingerea obiectivelor organizației asigură și satisfacerea propriilor nevoi ale angajaților.

2.2. Strategii de motivare

Există două tipuri principale de strategii prin care un manager poate încerca să
influențeze comportamentul celorlalți: influențarea directă (strategiile care reprezintă
interacțiunea directă dintre manageri și cei pe care doresc să îi influențeze) și ajustările
situaționale (acele strategii proiectate să modifice natura situației în care lucrează o persoană,
plecându-se de la ideea că situațiile modificate vor influența motivațiile interne).
Recompensa/pedeapsa. Probabil nici o altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în
practică decât cea de tipul: îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor
recompense (creșteri salariale, prime, promovări, etc.); în cazul în care acest lucru nu va avea
loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a
promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătățirea comportamentului
angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea

12
Prodan, A. (1997),Performanțele individuale și satisfacția personalului, în R.L. Mathis, P.C. Nica, C. Rusu
(editori),Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, pag. 34-58

18
schimb, este esențial ca muncitorul să poată avea performanțe mai bune, iar managerul să poată
oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunțate.
Plata ca recompensă. Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecându-se
de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care sunt plătiți mai bine. Frederick
Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului științific. Cercetările au
arătat însă că există factori mai importanți – oamenii muncesc mai bine în condițiile în care li se
oferă mai multă autonomie, o mai mare abilitate de a influența condițiile de muncă sau o muncă
mai satisfăcătoare. Cercetările arată că banii sunt importanți din două motive: puterea lor de
cumpărare de bunuri sau servicii care sunt necesare oamenilor și faptul că reprezintă un simbol al
valorii unei persoane într-o organizație. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții:
dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată; dacă plata este cu
adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și
recompensate.
Relații personale. În timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui
anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe
și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea
persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influențați să își modifice performanțele
datorită faptului că cererea are sensși pentru că o înțeleg (este în acord cu valorile și interesele
lor) se angajează în schimbarea comportamentului.
Implicare/participare. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea
participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii. Un astfel de sistem
este managementul prin obiective.
Îmbogățirea postului. Un alt mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton, lipsit
de provocări și nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg.
Herzberg a împărțit factorii de muncă în factori de satisfacție și factori de motivare. Oamenii pot
fi satisfăcuți sau nesatisfăcuți de factori ca salariul, beneficiile sau condițiile de muncă, dar
acestea nu îi pot motiva pe muncitori. Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creștere și
dezvoltare. Acordarea unei mai mari atenții factorilor de satisfacție dintr-o situație (plată, condiții
de muncă, relații umane) îi pot determina pe oameni să fie mai satisfăcuți (sau mai puțin
nesatisfăcuți), dar nu va determina creșterea performanțelor decât dacă are loc îmbogățirea

19
postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de
dezvoltare personală sau profesională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a
contribuției.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru muncitori reprezintă o
schimbare situațională majoră. Muncitorilor li se permite să se grupeze în echipe de câte
doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (un șef de echipă căruia
i s-a făcut instruirea specială înainte). Echipa sau cercul de muncitori se adună pentru a discuta
despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care
determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate
programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor
sugestiilor muncitorilor. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea
implicare/participare și pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogățirii
postului.
Competiția. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizațiilor presupune
așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități. Se pleacă de la ideea că
oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea
de a câștiga.
Feedback sau strategii de furnizare de informații. O altă modalitate de modificare a
situației o reprezintă trecerea de la o situație privativă de informații la o situație de îmbogățire a
informațiilor. Furnizarea de informații poate constitui baza unui tip de competiție informală între
unități sau persoane, sau poate constitui baza recompenselor pentru cei implicați care pot simți
satisfacția de a observa o creștere a nivelului de performanțe.
Interviurile față-în-față. Un alt mod de modificare a situației (alături de unele elemente
ale influențării directe) este desfășurarea unor interviuri față-în-față cu subalternii.
2.3.Formele motivației
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă
acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.
1. pozitivă – măriri de salariu, prime, cote părți din profit, mulțumiri, laude, ceremonii,
acordarea de titluri, promovări;
2. negativă – reduceri de salariu, amenzi, retrogradări, amenințări verbale, mustrări;

20
 3. cognitivă are în vedere latura, dimensiunea intelectuală a salariatului, axându-se pe
satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, a cunoaște, de a opera și ”controla”
mediul în care își desfășoară activitatea;
4. afectivă – are în vedere ca salariatul să se simtă bine la locul de munca și în cadrul
firmei, să fie apreciat și simpatizat de colegi, șefi, subordonați, să se manifeste față de
el simpatie și considerație;
5. intrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină
rezultate în cadrul firmei întrucât din aceste procese el obține satisfacții ce țin de
personalitatea lui;
6. extrinsecă – determinarea salariatului să se implice, să depună efort și să obțină
rezultate în firma pentru ca acestea vor genera din partea organizației anumite reacții
formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor produce satisfacții;
7. economică – salarii, prime, gratificații, penalizări la salarii, imputări financiare în caz
de erori
8. moral spirituală – acordarea de către manageri a încrederii în salariați, exprimarea de
mulțumiri și laude, lansarea de avertismente, mustrări și invective, acordarea de titluri
onorifice.
2.4. Metode de motivare
Recunoaste-le eforturile si realizarile - nu toti angajatii asteapta un plus la salariu pentru a
se simti motivati. Multi dintre ei se implica mai mult daca stiu ca sunt apreciati, iar tu poti face
asta fara nicio cheltuiala. E suficient sa le multumesti public, intr-o sedinta, sau sa transmiti un e-
mail tuturor angajatilor in care subliniezi eforturile celor care merita. Daca insotesti laudele si cu
un cadou simbolic - un set de scris, de exemplu -, cu siguranta moralul va avea de castigat.
● Ofera beneficii la munca si in afara ei - poate fi vorba despre reduceri la sala de sport,
bilete la teatru sau la film, oferte speciale pentru vacante sau chiar un maseur profesionist care sa
va viziteze lunar la birou. In plus, poti sa le pui la dispozitie cafeaua de dimineata si fructe
proaspete in fiecare saptamana. Costurile sunt minore in comparatie cu rezultatele pe care le poti
obtine.
● Fii deschis catre problemele lor - multi angajati se simt motivati atunci cand stiu ca gasesc
mereu usa deschisa la biroul „sefului” si ca pot sa vorbeasca deschis despre problemele lor -

21
legate de munca sau personale. Ajuta-i, daca iti sta in putere, dar de multe ori e suficient doar sa-
i asculti.
● Pastreaza transparenta in decizii - fie ca este vorba despre decizii pozitive sau unele
neplacute, transparenta este recomandata oricand. Nimic nu genereaza mai multa neincredere
decat hotararile luate pe ascuns sau deciziile aparute din senin si nejustificate.
● Tine informari regulate despre viitorul companiei - un angajat se va simti mai motivat
daca va fi la curent cu planurile de viitor ale conducerii pentru ca, in acest fel, isi poate construi
si el propriul parcurs.
● Incurajeaza echilibrul intre viata personala si job - in orice firma sunt cativa angajati
care nu isi lasa munca la birou si incearca sa recupereze - sau sa ia avans - si dupa incheierea
programului de lucru sau chiar in weekend. Ajuta-i sa faca o diferenta clara intre munca si viata
personala si incurajeaza-i sa nu mai lucreze in afara programului - asta cu siguranta ii va motiva
pe multi dintre angajati sa-si termine treburile la timp si sa se bucure de timpul lor liber.
● Sustine ideile noi si creativitatea - daca vrei sa-i tai aripile unui angajat, ia-i ideile in
deradere. Chiar daca vine cu sugestii stupide sau copilaresti, are nevoie de incurajari, nu sa fie
luat in ras. Data viitoare poate va avea o idee revolutionara pe care s-ar putea s-o tina pentru el
daca este privit cu desconsiderare de la bun inceput.
● Cere-le opinia in decizii care ii afecteaza direct - o metoda sigura pentru a tine angajatii
motivati este sa le dai mereu de ales, orice decizie ar fi la mijloc. Cere-le parerea si asculta-i pana
la capat si impune-le o hotarare doar daca nu ai o alta varianta mai buna. In acest fel ii vei ajuta
sa se simta implicati si in control, chiar daca asta este la un nivel redus.
● Respecta-ti promisiunile - odata ce ai luat o hotarare sau ai promis ceva, nu-ti lua
cuvantul inapoi. Oamenii tai se vor simti pacaliti si isi vor pierde increderea in tine. De aceea, cel
mai bun lucru pe care il poti face este sa te gandesti de cateva ori inainte sa faci promisiuni in
fata angajatilor.
● Trimite-i la cursuri de dezvoltare personala si profesionala - cursurile platite de
companie sunt o metoda buna de a-i ajuta pe subalternii tai sa invete lucruri noi si sa evolueze -
asta va elimina doua mari probleme care duc la demotivare: plictiseala si plafonarea.
● Ofera salarii bune si bonusuri atunci cand e cazul - salariul este printre cele mai bune
metode de motivare a angajatilor, asa ca ofera-le salarii pe masura valorii si experientei lor.

22
Bonusurile sunt utile mai ales pentru a-i stimula pe cei care fac un efort in plus la locul de
munca.
● Organizeaza regulat sesiuni de teambuilding - un weekend petrecut intr-un cadru
placut, la o cabana, poate fi extrem de benefic pentru atmosfera generala la locul de munca si
pentru starea de spirit a angajatilor tai. Pe langa distractie si socializare, un teambuilding are si
rolul de a crea un cadru perfect pentru schimbul de informatii si de experienta, cadru care nu se
obtine usor in timpul programului de lucru.
● Trateaza fiecare angajat separat - asta inseamna ca trebuie sa-i cunosti deja pe oamenii
pe care-i ai in subordine si sa stii ce preferinte au si la ce stimuli reactioneaza mai bine. Unii
poate ca prefera un bonus in bani, altii poate ca s-ar simti motivati sa primeasca o asigurare
medicala sau un card la sala de sport.
● Contribuie la o atmosfera degajata la locul de munca - asta poate sa insemne orice, de
la a permite tuturor sa-si personalizeze dupa gusturi birourile, pana la a crea un newsletter
amuzant, intitulat sugestiv „Auzite in birou”.
● Fa gesturi marunte, dar cu incarcatura - nu te costa nimic sa trimiti un mesaj de
incurajare sau sa lasi un post-it cu „Multumesc!” pe tastatura unui coleg, fie el si subaltern, daca
te-a ajutat cu ceva sau daca a depus un efort suplimentar sa termine la timp un task. Pentru el
insa va fi o confirmare in plus de care poate ca are nevoie ca sa se simta motivat.
Performanța efectivă la locul de muncă nu depinde numai de motivație. În rezultatele obținute
de angajați un rol important joacă numeroși alți factori, ca de exemplu: cunoștințele și abilitățile
individuale, natura sarcinii, stilul de management practicat și climatul organizațional. Trăsătura
cheie a motivației este că aceasta determină măsura în care o persoană dorește să-și pună în
valoare cunoștințele și aptitudinile

23
 CAPITOLUL III MOTIVAREA RESURSELOR UMANE LA PENSIUNEA IRISTAR din
FĂLTICENI
3.1 Prezentarea pensiunii IRISTAR

Pensiunea Iristar este prima pensiune din Fălticeni care a oferit condiții hoteliere de cea
mai înaltă clasă. Situată pe drumul european E85, la intrarea în Fălticeni dinspre Roman, pe
partea dreaptă, pensiunea oferă o panoramă superbă a zonei colinare a municipiului supranumit
și Orasul Muzeelor. Ocupă locul 3 în Top Profit Romania Intreprinderi Mici, judetul SUCEAVA,
domeniul 5590: Alte servicii de cazare.

24
 Activitatea pensiunii a demarat în anul 2002, Iristar reușind să se facă remarcată la
nivelul concurenței prin serviciile premium, atenția acordată clientului, structura de cazare și
alimentație. Printre personalitățile care au fost oaspeti și au avut plăcerea să facă cunoștință cu
gazdele primitoare se numară Prințul Cantacuzino și Fostul prim-ministru Adrian Năstase,
scriitorul american Elie Wiessel - laureat al premiului Nobel pentru pace alaturi de o suită
ăntreagă de politicieni și numeroși artiști care ne-au vizitat frumoasele ținuturi ale Falticeniului.
Facilități Pensiunea Iristar
Bar
Copiator/Fax
Grătar
Internet
Loc de joaca
Masa la cerere
Minibar în cameră
Organizare evenimente
Parcare
Plata cu cardul
Restaurant
Room service
Sală de Conferinte
Terasă

CAZARE
Capacitatea totală este de 40 locuri în 17 camere.
Camerele au aer condiționat, TV cu ecran plat cu canale prin cablu, frigider și baie
privată. Unele camere sunt prevăzute cu balcon.
Facilități camere
• Aer conditionat
• Baie cu dus
• Balcon
• Frigider
• Mini bar

25
 • Telefon
• TV
• TV Cablu
• Uscător de par

ALIMENTAȚIE
La restaurant, oaspeții pot alege dintr-o varietate
de mâncăruri proaspete tradiționale, precum și preparate
internaționale.
Restaurantul pensiunii este cu specific:
• Internațional
• Tradițional românesc
• Vânătoresc
Se organizează diferite evenimente:
• Aniversări, baluri, botezuri
• Craciun
• Nunți
• Revelion
Bucătărie este complet utilată cu cele mai moderne echipamente și obiecte de inventar.

Meniul pensiunii cuprinde, preparate culinare din Liban, India, China, Franța, Grecia,
SUA, Argentina, Brazilia.
Din ARGENTINA: Antricot de vită (Rib
Eye Steak)Argentina cu sos chimichury
(coriandru, usturoi, peperoncino, oțet din
vin roșu, pătrunjel).

Din SUA: Homemade beef burger with

frenchi fries (burger din pulpa de vită tocata, chiflă cu sussan, cartofi prăjiți, maioneză, sos).

Din Grecia: souvlaki (frigarui ceafă porc , tzatziki, cartofi prajiti, rosii, pită).

26
Din CHINA putem degusta: Creveți tiger sweetchilly (cozi de creveți tiger, orez cu șofran,sos
dulce acrișor).

Wok de pui cu legume

(piept de pui preparat la tigaie wok, sos de soia, sos stridii, ardei gras, morcovi, dovlecei, vinete,
roșii cherry)

Brazilia : Pollo al coco (piept de pui , orez basmati, sos din lapte de cocos, avocado,ananas,ardei
gras,unt,vin alb,condimente).

27
 Capuccino
Deasemenea pensiunea oferă și o gamă bogată de băuturi calde și reci cu/fără alcool,
precum și o gamă diversificată de dulciuri de bucătărie.

3.2. Motivarea resurselor umane la Pensiunea IRISTAR SRL

Managerii pensiunii, Cosmin și Alexandra Stan se ocupă de administrarea pensiunii,
având grijă ca turiștii să revină cu drag ori de câte ori au ocazia. O grijă deosebită au și în ceea ce
privește motivarea personalului.
Echipa personalului de specialitate de la pensiunea IRISTAR este alcătuită din: 8 ospatari,
2 paznici, 2 recepționeri, 8 bucătari, 2 barmani, șef sală, șef bucătar, 4 cameriste și un
administrator.
Programarea personalului front office se face după următorul orar:
 Recepționer 1- 6,30- 18,30
 Recepționer 2- 18,30- 6,30
Programarea serviciului de etaj:
 Cameristă de zi 12 ore
 Cameristă de noapte 12 ore
Timpul de lucru din bucătărie este de o zi întreagă, până la închiderea programului, urmată
de o zi liberă.
În cadrul zilei de muncă fiecărui angajat i se acordă o masă. Timpul mesei este de 30
minute, ceea ce prelungește programul de lucru al acestuia.

28
 Rafinamentul mancarurilor preparate de meșterii bucătari conform rețetelor autentice,
servirea impecabilă și profesionalismul personalului se ridică, cu siguranță, la înălțimea oricăror
așteptări.

3.3. Modalități de motivare oferite angajaților la Pensiunea IRISTAR SRL

În cadrul acestei pensiuni angajații sunt motivați prin următoarele procedee:
 Efectuarea orelor suplimentare și plata acestora
 Măriri salariale pe baza performanțelor obținute la locul de muncă
 Manifestarea creativității în muncă, în special în cazul personalului din bucătărie
 Acordarea primelor de sărbători după posibilitățile organizației
 Organizarea unor programe de training-schimburi de experiență în această pensiune
Dintre toate aceste metode de motivare se poate spune că principalul sacrificiu pe care
angajații l-ar face pentru obținerea performanțelor la locul de muncă este prestarea orelor
suplimentare plătite.

Sistemul de recompense și beneficii din cadrul pensiunii:

Figura nr. 3.1. Sistemul de recompense și beneficii oferite angajaților

Asigurări medicale: pentru protecția salariatului precum și a familiei

acestuia prin plata cheltuielilor
Prime de sărbători;revelion, sporuri de noapte.

Concedii plătite: este vorba de 21 de zile pe an

Salariu sigur: fiecare angajat are siguranța că atunci când e zi de plată, își
primește salariu.

Avansarea în funcție:șef de recepție, șef de sală, șef de tură etc

Bonusuri pentru ore suplimentare: nunți, alte evenimente.
Mediu de lucru plăcut.

29
 CONCLUZII

Resursele umane în turism au un rol important în stimularea cererii, crearea unei atmosfere
de destindere, formularea deciziei de cumpărare, formarea şi menţinerea interesului, simpatiei
pentru un anumit produs turistic sau destinaţie de vacanţă, unitate hotelieră sau de alimentaţie,
mijloc de transport sau formă de agrement etc. şi respectiv în determinarea revenirii turistului.
De aceea un rol important îl are motivarea acestora de către managerul unității de turism.
La pensiunea IRISTAR SRL, Fălticeni, angajații sunt motivați prin precedeele enumerate
mai sus. Propun câteva măsuri de îmbunătățire a metodelor actuale de motivare a anagajaților :
 Mai mare atenție asupra recompenselor acordate personalului din spațiul de producție
bucătărie, deoarece, comparativ cu personalul din sala de servire acesta nu primește mici
atenții (bacșiș) din partea clienților.
 Acordarea tichetelor de masă
 Prime de sărbători mai consistente
 Acordarea măririlor salariale în funcție de performanțe, nu numai după fidelitate
 Organizarea unor programe de training, schimburi de experiență, cu scopul îmbunătățirii
competențelor angajaților, cât și oferirea unei oportunități de a ieși din rutina zilnică.
În ceea ce privește acordarea măririlor de salar trebuie stabilite de la început condițiile de
acordare a acestora din cel puțin două motive: generează cheltuieli mari, respectiv pierderea
funcției de motivare, în cazul în care se acordă prea ușor.
Prin aplicarea măsurilor enumerate, consider că pensiunea și-ar atinge scopul urmărit:
realizarea unei cât mai bune eficiențe economico – sociale.

30
 BIBLIOGRAFIE

1. Fleşeriu, A. (2004), Managementul resurselor umane în unitățile de turism, Editura

Dacia
2. Niculescu, O., Verboncu, I, (2008), Fundamentele managementului organizației, Editura
Universitară
3. Olaru, D. (2000), Activități specifice funcției de personal în Revista Economică, nr. 1-
2/2000
4. Lupu, N. (2005), Hotelul – Economie și management, Editura All Beck, București.
5. Zaharia, V. (2002), Economia și organizarea serviciilor hoteliere și de alimentaţie,
Editura Lumina Lex, București.
6. http://suceavanews.ro
7. www.pensiuneairistar.ro

31