INTRODUCERE

Resursele umane constituie un potential uman deosebit, unic, rar, dificil de imitat si
relativ de înlocuit, ce trebuie înteles, motivat sau antrenat, în vederea suprapunerii scopurilor sale
peste cele ale organizatiei. Potentialul lor este singurul potential inepuizabil de creativitate, de
solutii si de idei noi, originale si valoroase.

Orice politica în domeniul resurselor umane trebuie fundamentata prin cunoasterea

trasaturilor distinctive ale muncii în turism, pe evaluarea intensitatii si modului particular de
actiune a fortei de munca asupra productiei turistice si a rezultatelor activitatii.

Dezvoltarea turismului are o serie de consecinte asupra utilizarii resurselor umane în

sensul crearii de noi locuri de munca, determinarii unui nivel relativ ridicat de instruire a unor
structuri profesionale si pe functii. Specificitatea activitatii turistice, complexitatea sa, data de
multitudinea si varietatea comonentelor, îsi pun amprenta asupra necesarului de personal si
structurii acestuia, asupra exigentei lor privind pregatirea si selectia, asupra eficientei utilizarii
fortei de munca.

Resursele umane în turism au un rol important în stimularea cererii, crearea unei

atmosfere de destindere, formularea deciziei de cumparare, formarea si mentinerea interesului,
simpatiei pentru un anumit produs turistic sau destinatie de vacanta, unitate hoteliera sau de
alimentatie, mijloc de transport sau forma de agrement etc. si respectiv în determinarea revenirii
turistului.

În ansamblul lor, particularitatile muncii în turism influenteaza nemijlocit numarul si

dinamica lucratorilor, structura acestora, nivelul productivitatii muncii, sistemele de cointeresare
si, corespunzator, politicile de selectie si recrutare, organizarea pregatirii profesionale.

Daca în trecut resursele umane si modul în care erau utilizate acestea nu erau considerate
foarte importante, în prezent, capitalul uman este plasat în centrul tuturor politicilor de
dezvoltare ale unei firme, în special în domeniul turismului.

Lucrarea este constituita din patru capitole. Primul capitol, intitulat "Forta de munca în
turism. Importanta si particularitati" prezinta diverse aspecte despre resursele umane în cadrul
organizatiei si dezvoltarea acestora în cadrul turismului. De asemenea, în cadrul acestui capitol
este tratata importanta managementului resurselor umane în turism precum si strategia utilizata
pentru dezvoltarea lor.
 În capitolul II "Postul în organizatia de turism" sunt prezentate o serie de aspecte privind
proiectarea posturilor, planificarea necesarului de resurse umane în turism si analiza postului.
Proiectarea posurilor defineste cerintele specifice muncii desfasurate si trebuie sa raspunda la
anumite întrebari, precum: cum poate deveni performant un post, cine poate obtine performanta
pe postul respectiv si în ce mod?

Scopul planificarii resurselor umane este acela de a asigura ca organizatia dispune de

personalul necesar pe tipul de calificari adecvate si la momentul oportun. Este necesara o
planificare corespunzatoare a resurselor umane pentru a evita aparitia unor probleme nedorite.

De asemenea, în cadrul acestui capitol, sunt analizate, cerintele si obiectivele pe care le

presupune procesul de analiza a postului în turism precum si fisa postului.

Capitolul III "Recrutarea, selectia, angajarea si integrarea personalului în turism"

analizeaza procesele de recrutare, selectie, angajare, integrare, evaluare si remunerare,
procese deosebit de importante, acestea necesitând un interes major din partea managerilor de
resurse umane deoarece, necesita timp si bani ce trebuie folositi eficient.

Procesul de selectare, angajare si integrare a personalului este deosebit de important

pentru succesul organizatiei de turism. Acest proces necesita un plan bine pus la punct si bine
executat. Pretutindeni în industria turismului este recunoscuta atentia deosebita ce trebuie
acordata acestei activitati. Selectia, încadrarea si integrarea angajatilor este punctul de plecare
pentru construirea calitatii în organizatia de turism.

Capitolul IV este un studiu de caz al S.C. "POIANA CIUCAs" S.A. Acesta analizeaza
etapele precursoare procesului de angajare: planul si metodele folosite de societate în procesul de
recrutare, fazele si etapele procesului de selectie, precum si angajarea propriu-zisa,care trebuie
sa se faca respectând legislatia specifica domeniului. Între organizatie si angajat se încheie un
contract de munca, continând în anexa fisa postului, în conformitate cu elementele stabilite în
timpul interviului. Se vor preciza în contract, obligatoriu, salariul brut, net, sporurile, cuantumul
impozitului, durata concediului de odihna etc. Organizatia are obligatia de a asigura conditii de
lucru corespunzatoare, respectarea legislatiei privind noxele, echip 23223b17x amentul de
protectie, grad de iluminare, ventilare etc. Sanctionarea si eventual concedierea se face doar în
conditiile stipulate de contractul de munca. În anumite situatii se poate apela la angajarea pe o
perioada de proba, determinata, în conditiile legii, dar numai în scopul testarii candidatilor în
conditiile reale ale postului pe care-l ocupa.

Lucrarea se finalizeaza cu concluziile si propunerile ce trebuie avute în vedere de catre

S.C. "POIANA CIUCAs" S.A. la efectuarea noilor angajari.
 CAPITOLUL I

FORŢA DE MUNCĂ ÎN TURISM

IMPORTANŢĂ sI PARTICULARITĂŢI
În orice activitate economica organizata vorbim de resurse: materiale, financiare,
energetice, în absenta carora sistemul nu ar functiona. Exista însa o resursa cheie, liantul care
asigura functionarea si în lipsa careia organizatiile si-ar pierde sensul: resursa umana.

1. 1 Resursele umane în cadrul organizatiei

Societatea moderna se prezinta ca o retea de organizatii care apar, se dezvolta sau

dispar. În aceste conditii oamenii reprezinta o resursa comuna si, totodata, o resursa cheie, o
resursa vitala a tuturor organizatiilor[1].

Pornind de la premisa ca resursele umane sunt similare cu celelalte resurse, acestea

trebuie, în consecinta, gestionate si contabilizate potrivit acelorasi principii[2]. Se pot folosi si în
acest domeniu unele metode si tehnici de analiza economica specifice practicii manageriale,
precum: calculul pragului si al costului marginal al unei angajari, abordarea unui procedeu de
amortizare a cheltuielilor cu resursele umane si introducerea, alaturi de activele materiale si
financiare, a activului uman în bilanturi etc.

În opozitie cu premisa avuta în vedere mai sus, conform careia factorul uman este abordat
sub forma unor costuri sau a unui capital de cheltuieli, este necesar sa ne îndreptam atentia
asupra modului în care sunt tratate resursele umane, deoarece acestea reprezinta una dintre cele
mai importante investitii ale organizatiei, fiind singurele resurse capabile sa produca si sa
reproduca toate celelalte resurse.

Resursele umane constituie un potential uman deosebit, unic, rar, dificil de imitat si
relativ de înlocuit, ce trebuie înteles, motivat sau antrenat, în vederea suprapunerii scopurilor sale
peste cele ale organizatiei. Potentialul lor este singurul potential inepuizabil de creativitate, de
solutii si de idei noi, originale si valoroase.

1. 2 Resursele umane în turism

Realizarea activitatii turistice presupune prezenta, alaturi de potential si echipamente, a

resurselor umane, factor ce asigura functionalitatea celorlalte componente ale ofertei. Atât
atractiile, cât si dotarile materiale au o existenta potentiala, sunt în asteptare; ele prind viata,
devin produse turistice si pot fi consumate datorita interventiei factorului uman[3].

Volumul si calitatea activitatii turistice depind esentialmente de încadrarea cu personal,

respectiv de numarul de lucratori si de nivelul lor de calificare, corespondenta între
caracteristicile pregatirii fortei de munca si functiile îndeplinite de profesionalismul si
promptitudinea în exercitarea atributiilor. În acest context, evolutia turismului se afla în corelatie
directa cu dinamica si structura personalului, ceea ce argumenteaza importanta deosebita a
capitalului uman. Rolul factorului uman creste pe masura sporirii exigentelor consumatorilor fata
de calitatea serviciilor, a participarii la miscarea turistica a unor segmente tot mai largi si mai
diverse a populatiei, dar si odata cu transformarile din interiorul fenomenului turistic, în principal
cu deplasarea accentului spre formele turismului activ.

Dezvoltarea turismului are o serie de consecinte asupra utilizarii resurselor umane în

sensul crearii de noi locuri de munca, determinarii unui nivel relativ ridicat de instruire a unor
structuri profesionale si pe functii. Specificitatea activitatii turistice, complexitatea sa, data de
multitudinea si varietatea comonentelor, îsi pun amprenta asupra necesarului de personal si
structurii acestuia, asupra exigentei lor privind pregatirea si selectia, asupra eficientei utilizarii
fortei de munca.

Relatia dinte turism si capitalul uman este una complexa, de interconditionare, fiecare
dintre cele doua elemente având deopotriva rolul de cauza si efect. Deci, orice politica în
domeniul resurselor umane trebuie fundamentata prin cunoasterea trasaturilor distinctive ale
muncii în turism, pe evaluarea intensitatii si modului particular de actiune a fortei de munca
asupra productiei turistice si a rezultatelor activitatii.

Turismul, datorita multitudinii si diversitatii activitatii sale, imprima muncii prestate în

acest sector o suma de caracteristici care se reflecta, în principal, asupra nevoii de forta de munca
si efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trasaturi se numara: consumul mare de
munca vie, raspunderea materiala si morala superioara, nivelul relativ ridicat si complex de
pregatire, relatiile directe lucrator-turist, sezonalitate accentuata, utilizarea modelului muncii
cu timp partial.

Consumul de munca vie în acest sector este superior comparativ cu alte ramuri cu
dimensiuni si/sau productie apropiata. Din acest punct de vedere, turismul raspunde trasaturilor
fundamentale ale componentelor tertiarului; mai mult, necesarul de munca la unitatea de produs
este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un numar mai mare de lucratori si conduce
la o productivitate a muncii mai redusa. Aceasta situatie este rezultatul faptului ca mecanizarea si
automatizarea au o sfera de aplicare relativ limitata, se pot realiza pentru un numar mai mic de
operatiuni. Pe de alta parte, introducerea progresului tehnic, chiar daca este posibila, nu se
recomanda în toate cazurile.

Raspunderea materiala si morala ridicata se datoreaza implicarii nemijlocite a unei parti

importante a lucratorilor din turism în procesul servirii consumatorilor si are o semnificatie
deosebita în selectia si pregatirea personalului. Raspunderea materiala este determinata de
responsabilitatea fata de bunurile turistilor aflati în unitatile de cazare hoteliera si similare.

Între lucratorul în turism si consumator intervin raporturi cu un continut particular, diferit

de cel din alte ramuri, munca lucratorilor în turism presupunând si îndeplinirea unor cerinte de
ordin calitativ pe lânga realizarea elementelor de ordin cantitativ. Resursele umane în turism au
un rol important în stimularea cererii, crearea unei atmosfere de destindere, formularea deciziei
de cumparare, formarea si mentinerea interesului, simpatiei pentru un anumit produs turistic sau
destinatie de vacanta, unitate hoteliera sau de alimentatie, mijloc de transport sau forma de
agrement etc. si respectiv în determinarea revenirii turistului.

Dezvoltarea turismului si sporirea exigentelor consumatorilor antreneaza o crestere a

raspunderii materiale si morale a personalului. Ca urmare, în procesul de selectie va trebui sa se
tina seama, atât de pregatirea profesionala, cât si de calitatile morale ale lucratorilor, referitoare
la corectitudine, rabdare, solicitudine, capacitatea de a descifra trasaturile de caracter ale
turistului si de a anticipa nevoile acestuia.

În tabelul1.2.1 se poate observa nivelul educational al personalului din hoteluri si

restaurante în anul 2004.

Desfasurarea unei bune activitati în turism presupune un nivel relativ ridicat si complex
de pregatire.

Tabel 1.2.1 Populatia activa pe sexe si nivele de instruire

Total Masculin Feminin

Numar % Numar % Numar %

(mii (mii (mii

persoane) persoane) persoane)
Populatia activa Total 101133,13 100 55442,14 100 45690,99 100
Nivel de Universitar de lunga 9056,73 8,955 4818,57 8,691 4238,16 9,276
instruire durata (inclusiv masterat
si doctorat)
Universitar de scurta 1970,5 1,948 954,29 1,721 1016,22 2,224
durata
Postliceal de specialitate 4503,98 4,453 2283,47 4,119 2220,51 4,860
 sau tehnic de maistrii
Liceal 23812,94 23,546 11311,83 20,403 12501,1 27,360
Profesional, 23930,61 23,662 16596,52 29,935 7334,09 16,052
complementar sau de
ucenici
Treapta I liceal 4298,46 4,250 2099,48 3,787 2198,98 4,813
Gimnazial 17854,73 17,655 8827,77 15,922 9026,96 19,757
Primar 6924,25 6,847 3206,4 5,783 3717,85 8,137
Fara scoala absolvita 1015,97 1,004 390,54 0,704 625,43 1,369
SURSA: Forta de munca în România - ocupare si somaj în trimestrul II 2004, Editura INS, Bucuresti, 2004, p.75-76

Din tabelul de mai sus se poate observa ca ponderea nivelului de instruire a personalului
feminin este superioara ponderii personalului masculin indiferent de gradul de pregatire.

În turism exista un numar important de functii ce nu necesita o calificare deosebita, asa-

numitele "bad jobs", precum: femeie de serviciu, liftier, portar, ajutor de ospatar sau de bucatar,
bagajist-comisionar. În afara acestor functii, munca în turism necesita, pe lânga cunostintele de
ordin tehnic, si un nivel general de instruire si cultura ridicata. Lucratorul, mai ales cel care are
un contact direct cu turistul, în special cu cei straini, trebuie sa cunoasca o limba de circulatie
internationala, sa fie în masura sa prezinte valorile culturale ale zonei în care îsi desfasoara
activitatea, sa poata oferi informatii de larga utilitate, detaliate si corecte. De asemenea, acestia
trebuie sa aiba un comportament civilizat, elegant chiar, egal fata de toti turistii, sa fie
convingator, sa aiba capacitatea de adaptare la starea psihica a turistilor, sa promoveze si sa
întretina un climat destins, relaxant, de încredere. În perioadele de vârf, acesta trebuie sa faca
fata multor solicitari complexe, sa îndeplineasca atributii conexe celor pe care le incumba
functia, ceea ce presupune o pregatire profesionala buna, multilaterala, dar si o conditie fizica
adecvata. Însusirile fizice sunt la fel de importante în crearea unei atmosfere agreabile, de buna
dispozitie, în stimularea consumatorilor. Aceste cerinte îsi pun amprenta asupra criteriilor de
selectie a personalului, directiilor de orientare a procesului de pregatire profesionala, precum si
asupra necesitatii desfasurarii acestuia cu caracter permanent. Contactul direct dintre resursele
umane din turism si clienti impune exigente sporite privind nivelul de pregatire profesionala, de
specialitate si psihica.

Participarea nemijlocita a turistului la procesul prestatiei are o serie de implicatii asupra

organizarii productiei si consumului, asupra necesarului de persoane si rezultatele folosirii
resurselor umane. Este necesara cunoasterea pietei, în general, si a cererii, în particular, în
vederea specializarii unor angajati pentru aceste activitati. O alta consecinta este cea a
preacticarii vânzarii directe, ca principala forma de comercializare a vacantelor; mai pot fi
mentionate: aparitia unor dificultati în standardizarea produselor, ceea ce duce la o eterogenitate
sporita a ofertei, dependenta activitatii, deopotriva de calitatile lucratorului si beneficiarului, de o
productivitate a muncii mai scazuta, mai putin controlata de prestator, conditionata de
receptivitatea turistului, de nivelul sau de cultura, de capacitatea de a se face înteles.

Conditiile naturale, organizarea vietii economice si sociale determina variatii

semnificative ale intensitatii circulatiei turistice de la o perioada la alta, de aici si ocuparea
sezoniera. Acestea antreneaza oscilatii asemanatoare în ocuparea fortei de munca, cu efecte
negative asupra angajatilor si rezultatelor muncii lor. Astfel apare un numar sporit de lucratori
care sa faca fata cerintelor din perioadele de maxima activitate, iar de aici o reducere a
exigentelor în procesul de selectie a acestora. Angajarea temporara a personalului nu stimuleaza
eforturi mari de pregatire, nici din partea agentilor economici, nici din cea a lucratorilor, ceea ce
genereaza o calitate mai slaba a serviciilor si o productivitate a muncii mai scazuta.

Tabelul 1.2.2 Structura populatiei ocupate pe grupe de vârsta si activitati ale economiei nationale

Total Din care pe grupe de vârsta (ani)

populatia
ocupata %
mii persoane 15-24 ani 25-34 ani 35-49 ani 50-64 ani 65 ani

si peste

65 ani
Agricultura, 9223 10,5 20,1 24,4 28,5 16,5
vânatoare si
silvicultura
Industrie 2324 9,9 30,2 48,0 11,8 0,1
Comert 862 13,5 39,5 38,1 8,7 0,2
Constructii 426 11,2 3,1 41,9 15,7 0,1
Hoteluri si 119 13,4 35,0 40,0 10,5 1,1
restaurante

SURSA: adaptare dupa INS, Anuarul Statistic al României 2004, INS, Bucuresti, 2005, p. 89

Din tabelul 1.2.2 reiese ca populatia ocupata în hoteluri si restaurante se situeaza în

intervalul 25-49 ani cu ponderi de 35% si respectiv 40 % deoarece personalul cuprins în aceasta
categorie este mult mai eficient si mai bine pregatit.

Figura 1.2.1 Structura populatiei ocupate pe grupe de vârsta în hoteluri si restaurante

 Fluctuatia mare a personalului reduce nivelul satisfactiei în munca a lucratorilor, datorita
veniturilor reduse si a nesigurantei locului de munca, încurajeaza migratia catre sectoarele cu
activitate permanenta, determina cheltuieli mai ridicate privind crearea si întretinerea locurilor de
munca etc., sporind complexitatea problemelor carora trebuie sa le raspunda politica în domeniul
resurselor umane. Recurgerea la munca cu timp partial se datoreaza si impulsurilor provenind din
partea ofertei fortei de munca (femei, studenti, pensionari - pentru care munca cu jumatate de
norma este atractiva).

Tabel 1.2.3 Distributia populatiei pe activitati neagricole si sexe, în trimestrul II 2004:

Total Masculin Feminin

Total (mii persoane) 6313 3440 2873
Hoteluri si restaurante % 3,3 1,3 2,0

SURSA: Forta de munca în România - ocupare si somaj în trimestrul II 2004, Editura INS, Bucuresti, 2004, p. 26

În tabelul de mai sus si în figurile 1.2.2 si 1.2.3 este ilustrata tendinta de feminizare a
personalului din hoteluri si restaurante diferenta procentuala fiind de 0,7 %.

Figura 1.2.2 Distributia populatiei pe activitati neagricole si sexe, în trimestrul II 2004

 Figura 1.2.3 Ponderea populatiei pe sexe din hoteluri si restaurante

Specificitatea activitatii turistice genereaza practicarea muncii cu timp partial (part time),
a modelelor "flexibile" ale ocuparii personalului, si anume: angajari la sfârsit de saptamâna, cu
prilejul diverselor evenimente sau sarbatori sau pentru anumite activitati. Aceste formule, desi tot
mai întâlnite pe scara tot mai larga, creeaza dificultati în recrutarea fortei de munca.

Cu toate ca pentru organizatie angajarea de personal cu jumatate de norma are avantaje,

precum: - munca mai intensiva cu pauze mai reduse;

- nivel al absenteismului scazut printre angajatii cu jumatate de norma;

- nivelul entuziasmului si al încredintarii/angajarii posibil mai ridicat;

 - putina uniune între personalul cu jumatate de norma, angajarile cu timp partial nu
reprezinta o perspectiva reala de cariera. Angajatii din aceasta categorie sunt cei mai afectati de
conjunctura economica, fiind primii concediati în situatii de recensiune.

Feminizarea fortei de munca, respectiv ponderea mai mare pe care o detin femeile în
acest domeniu, contribuie la expansiunea cererii anumitor servicii pentru familii sau colective.
Aceasta înclinare pentru recrutarea feminina se explica, fie prin aceea ca este vorba de functiuni
profesionale considerate mai aproape de aptitudinile femeilor, fie pentru ca o parte a femeilor
accepta statute mai "flexibile" cu salarii inferioare. Sarcinile precum servirea micului dejun,
lucrul în bucatarie si facutul paturilor, întreprinse în gospodarie si slujbele asemanatoare din
hotel sunt privite, traditional, ca ocupatii feminine.

În ansamblul lor, particularitatile muncii în turism influenteaza nemijlocit numarul si

dinamica lucratorilor, structura acestora, nivelul productivitatii muncii, sistemele de cointeresare
si, corespunzator, politicile de slectie si recrutare, organizarea pregatirii profesionale.

Daca în trecut resursele umane si modul în care erau utilizate acestea nu erau considerate
foarte importante, în prezent, capitalul uman este plasat în centrul tuturor politicilor de
dezvoltare ale unei firme, în special în domeniul turismului.

Desi multe locuri de munca din industria turismului nu solicita un nivel ridicat al
aptitudinilor, dezvoltarea destinatiilor turistice foarte solicitate de catre turisti implica existenta
unui numar din ce în ce mai mare de persoane specializate cu aptitudini manageriale si tehnice
deosebite.

Lucratorul din turism este prima si ultima impresie, primul si ultimul contact pe care
turistul poate sa îl aiba[4], de aceea trebuie luate masuri de educare, antrenare si specializare a
acestora în aceasta sfera de activitate. Lucratorii care intra în contact direct cu turistii trebuie sa
aiba un nivel ridicat de pregatire, sa cunoasca minim o limba de circulatie internationala, pentru
a oferi clientilor straini informatiile necesare, de asemenea, trebuie sa aiba un comportament
civilizat, elegant, o tinuta impecabila, deoarece în cele mai multe situatii acesta se indentifica cu
imaginea firmei în care îsi desfasoara activitatea. Acest contact direct al angajatului cu clientul
constituie pentru unii angajati un aspect atractiv al muncii în turism.

Rolul capitalului uman creste pe masura exigentelor consumatorilor fata de calitatea

serviciilor, a participarii la miscarea turistica a unor segmente tot mai largi si mai diverse ale
populatiei.
 Turismul implica un consum superior de munca vie datorita faptului ca natura
activitatilor din acest domeniu presupune existenta omului, turistii dorind ca macar pentru
perioada vacantei sa evadeze din lumea automatelor.

Lucratorul în turism are un rol important în stimularea cererii, cererea unei atmosfere de
destindere, formularea deciziei de cumparare, formarea si mentinerea interesului pentru un
anumit produs turistic sau destinatie de vacanta etc., la acestea se adauga raspunderea materiala
si morala datorata bunurilor si valorilor avute în grija, gestionate si manipulate, si datorita
cerintelor, atât cantitative cât si calitative, solicitate de catre turisti.

Aptitudinile necesare unui actual sau viitor angajat din industria turismului se refera la:

 placerea de a fi în contact cu oamenii;

 capacitatea de a întelege toate tipurile de oameni;

 capacitatea de a lucra în echipa;

 capacitatea de a gasi munca sub tensiune stimulativa;

 dorinta de a lucra la ore si conditii deosebite;

 calitati administrative;

 abilitatea de a executa o sarcina fizica sau mentala si de a demonstra o secventa de

comportament optima pentru situatia respectiva.

Competentele la care raspunde un lucrator în turism se refera la:

 o serie de cunostinte necesare angajatului pentru a atinge obiectivele muncii sale;

 aptiudinile necesare pentru munca depusa;

 atitudinile si valorile angajatului;

 caracteristicile fizice si psihice ale angjatului;

 motivatia muncii;

 rolul social în organizatie.

 1. 3 Dezvoltarea resurselor umane în turism

Personalul calificat pentru activitatile turistice este un factor esential pentru dezvoltarea
cu succes a turismului si pentru a asigura acel nivel ridicat al serviciilor pe care turistii îl asteapta
si pe care îl platesc. Autoritatile locale trebuie sa evalueze necesitatile de personal calificat,
aspect valabil oriunde si oricând.

Turismul, în timp ce-si continua cresterea ca una dintre cele mai vaste industrii mondiale,
de asemenea, avanseaza în tehnologie; schimbarea cererii si a competitiei sunt câteva elemente
ce pot fi mentionate pentru a sublinia dezvoltarea majora a acestui domeniu.

Turismul este vazut, în mod traditional, ca si industria intensiva a muncii , care angajeaza
un numar larg de posturi cu un nivel al capitalului uman relativ scazut. În timp ce turismul este,
în general, laudat pentru abilitatea sa de a creea multe oportunitati valoroase de angajare, ca si
angajator, imaginea sa este controversata si, de multe ori, defaimata. În ciuda problemelor
de imagine, activitatile turistice se bucura de popularitate în multe tari si sunt foarte cautate de
catre potentialii angajati.

Activitatea turismului cuprinde ocupatii în diverse sectoare precum: cazare,

aprovozionare, atractii, linii aeriene, magazinele de suveniruri, touroperatorii si agentiile de
turism, transporturi etc. Sectoarele turismului sunt asociate cu o gama larga de ocupatii cu o
diversitate a cerintelor capitalului uman.

Cererea consumatorilor în turism este într-o continuua schimbare, ceea ce genereaza un

mediu de lucru în care rutina are un rol minor si unde improvizatia si flexibilitatea constituie
parti importante ale slujbei. Activitatile din turism tind sa ofere o alternativa atractiva pentru
multi, comparativ cu ocupatiile monotone din fabrici spre exemplu.

O caracteristica distincta a muncii în turism este aceea ca granita dintre munca si timpul
liber este, adeseori, obscura, ceea ce poate conduce la loialitatea angajatilor.

Imaginea turismului ca angajator este împartita: pe de o parte, slujbele din turism poseda
o imagine fascinanta, în timp ce, pe de alta parte, sunt considerate ca slujbe cu un nivel al
îndemnarilor si statut scazut.

Dezvoltarea resurselor umane pentru turism necesita o abordare sistematica[5]:

  cerectarea si evaluarea reurselor umane actuale în sectorul turismului si
identificarea oricaror probleme si nevoi ca, de exemplu, îmbunatatirea
abilitatilor personalului;
 estimarea necesarului de resurse umane în viitor - aceasta implica
examinarea numarului de persoane din zona, ce vor cauta de lucru,
precum si capacitatile educationale ale acestora;
 determinarea nevoilor de educatie si pregatire a personalului necesar si
conceperea programelor de educatie si formare necesare pentru a furniza
personal calificat.

În dezvoltarea fortei de munca trebuie luate în considerare toate tipurile de personal

calificat care activeaza în sectorul turismului:

 hotelaria, catering-ul si managementul resurselor umane, incluzând front office-ul si

receptia, serviciul de camera, serviciul de masa si bar, bucataria si întretinerea;

 calatoriile si voiajele, incluzând casa de bilete, programerea itinerariilor, ghizii si soferii

necesari;

 functionarii guvernamentali specializati în managementul turistic, respectiv cei care se

ocupa

de planificarea si dezvoltarea marketingului, aplicarea standardelor internationale, de

cercetari statistice, de servicii de informatii;

 mestesugarii, animatorii, directorii sportivi si alti specialisti etc.

Instruirea se refera la toate categoriile de personal, atât la personalul de executie, cât si la

cel de conducere. De asemea, este necesara dezvoltarea si îmbunatatirea comportamentului fata
de turisi a unor categorii de personal, cum ar fi: vamesii, personalul din serviciul de imigrare,
soferii de taxi si vânzatorii cu amanuntul. Instruirea presupune organizarea de cursuri pe termen
scurt pentru personalul existent (acestea pot avea loc în tara sau în strainatate), programe regulate
de instruire în hotelarie si catering, organizari de institutii pentru instruire în turism, instruire în
meserii, institute cu programe universale în turism si acordarea de burse de studii. Deseori,
hotelurile internationale mari vor realiza o instruire preprie, dar aceasta nu va fi suficienta pentru
a furniza toate nevoile de instruire în hotelarie si catering, în special pentru întreprinderile mai
mici. De regula, un institut de instruire în hotelarie si catering turistic va functiona în zona
turistica respectiva, daca este suficienta cerere la nivel local. Asemenea instituitii necesita o
investitie considerabila de capital si de resurse pentru a fi dezvoltate corespunzator si deseori
necesita asistenta straina pentru dezvoltarea initiala.

Nevoia de training si educatia în turism trebuie îmbunatatite, mai ales în zonele turistice.
Se poate înfiinta un institut local de turism ori un department de turism în cadrul unei scoli de
meserii. Biroul de turism va trebui sa exploreze oportunitatile pentru propriul sau personal,
pentru ca acesta sa primeasca instruirea de care are nevoie în domeniul managementului turistic.
Acest birou poate fi asistat, în scopul identificarii educatiei corespunzatoare, de catre Organizatia
Mondiala a Turismului care poate recomanda institutii de training si programe internationale,
inclusiv programe pe termen scurt de management turistic.

Pentru a fi puse în valoare, în mod corespunzator, resursele umane au nevoie de un bun

manager si de strategii de dezvoltare.

1. 4 Managementul resurselor umane în turism

Departamentul de Resurse Umane

"Managementul resurselor umane presupune îmbunatatirea continua a activitatilor tuturor

angajatilor în scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui
asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie
un model de atitudine comportamentala.[6]."

Conducerea resurselor umane trebuie sa relizeze toate activitatile specifice de recrutare,

selectie, angajare si integrare a personalului, motivare-antrenare, pregatire si dezvoltare
profesionala pe baza unor metode stiintifice, fundamentate riguros si cu multa responsabilitate.

Managementul este cel care conduce la integritatea organizatiei adoptând cele mai bune
si realiste planuri, programe, care vor avea în structura lor elemente de natura financiara,
materiala si umana.

Managementul resurselor umane este functia principala a unui department, însa aceasta
activitate este extinsa si în afara acestuia. Conducerea superioara, managerii din toata
întreprinderea si deprtamentul de resurse umane conlucreaza pentru a îndeplini functia de
personal a organizatiei.

Responsabilitatea generala este asumata de conducerea superioara. Presedintele

organizatiei da tonul de munca si desemneaza vicepresedintele pentru resurse umane si alti
manageri importanti. Managerii din toata întreprinderea: supervizorii de prim rang, sefii de
serviciu, responsabilii de sectoare si alti angajati cu functii de conducere, transpun în practica
politicile de personal. Acestia trebuie sa înteleaga strategiile si politicile de resurse umane ale
întreprinderii si sa le sprijine în mod activ.

Noua era a turismului este caracterizata de schimbul segmentarii cererii cu super-

segmentarea cererii, pietelor, distributiei si canalelor de distributie rigide cu unele mai flexibile,
productiei de masa cu nise[7] ale valorilor integrate si minimizarea costurilor cu calitatea
totala[8]. Pentru firmele de turism ce doresc sa prospere, este vital sa câstige si sa mentina o
muchie a competitivitatii prin asigurarea unor servicii de înalta calitate. Fara capitalul uman
adecvat, care sa îndeplineasca/sa duca la bun sfârsit sarcinile zilnice într-o maniera care priveste
mediul înconjurator, chiar si proiectele si programele cele mai bine proiectate pot esua.

Managementul personalului a fost, de asemenea, afectat de aparitia gândirii strategice în

organizatie. De aici si întrebarea "strategia resurselor umane se corespunde cu strategia
personalului sau este vreo diferenta între cele doua?". Strategiile resurselor umane pot fi vazute
ca o notiune generala care priveste, în mod cuprinzator, conducerea oamenilor în organizatie, în
timp ce activitatile de personal pot fi privite ca unelte ale strategiei resurselor umane. Elementele
strategice sunt doar o parte din functia generala a resurselor umane în interiorul organzatiei.
Strategiile resurselor umane sunt conditionate de mediul înconjurator si sunt legate de strategiile
organizatiei. Legatura dintre strategiile organizationale si ale resurselor umane difera de la
organizatie la organizatie. În unele cazuri, strategiile resurselor umane sunt privite ca simple
unelte ce asigura îndeplinirea strategiilor organizationale, dar în ultimul timp si din ce în ce mai
des, se întelege ca oamenii sunt elementul vital în realizarea avantajului competitiv. Strategiile
organizationale si de marketing pot reusi/prospera doar printr-un management al resurselor
umane si prin strategii corespunzatoare ale acestora. Adoptarea unei apropieri de clienti sau
aplicarea unei tehnologii a informatiilor sofisticata este posibila doar cu personal motivat si care
poseda îndemnarile/deprinderile/calificarile necesare sau este capabil sa le învete.

În mediul competitional din zilele noastre, succesul unei destinatii turistice este
influentat, în mare masura, de calitatea resurselor sale umane. O mare parte a experientei
turistice este data de elementul uman; calitatea serviciilor, atitudinea, reactia si utilitatea
personalului adauga valoare nucleului produsului turistic[9].

Departamentul de resurse umane, îndeplineste functia de personal[10] si functioneaza, în

general, ca un serviciu de cadre, deci asigura servicii, sprijin, sfaturi si, uneori, chiar control
pentru celelalte departamente. Marimea departamentului de resurse umane depinde de marimea
organizatiei, de importanta acordata activitatilor de personal. În organizatiile în care
departamentul de resurse umane are o importanta vitala, atât pentru prezent, cât si pentru viitor
structura acestuia poate fi creeata precum în exemplele din figurile 1.4.1 si 1.4.2.
Fig. 1.4.1 Model de organizare a Departamentului de Resurse Umane

SURSA:

Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p. 219

Fig. 1.4.2 Model de organigrama pentru Departamentul de

Resurse Umane

negocieri recrutare, politici salariale, pregatire si igiena,

contracte cariere, efective de dezvoltare conditii fizice

de munca conditii de personal profesionala ale muncii

 angajare

SURSA: Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p. 220

În cadrul Departamentului de Resurse Umane, serviciile de personal reprezinta aspectele

operationale sau de productie. În aceste servicii se includ: servicii de recrutare, proceduri de
plata, servicii privind angajarea, relatiile cu angajatii, servicii de formare a personalului servicii
privind siguranta, sanatatea si confortul angajatilor.

Sarcina directorului de resurse umane este dificila, deoarece el trebuie sa gestioneze un

ansamblu de factori economici si sociali, si sa combine tabloul de bord si salariatii, sindicatele si
salariile. Acesta trebuie sa accentueze dimensionarea economica a resurselor umane si sa ajute
întreprinderea sa evolueze.

Este important ca în cadrul Departamentului de Resurse Umane sa se formeze o echipa

închegata, capabila sa conduca eficient activitatile de personal, sa contribuie la mentinerea unui
climat favorabil în întreprindere, si sa intermedieze dialogul între salariati si conducere.

Directorul de resurse umane trbuie sa-si asume trei roluri, si anume: autoritate, control
functional[11]si functia de stat major[12]. De asemenea, acesta trebuie sa fie foarte bine pregatit
în domeniul resurselor umane, sa promoveze utilizarea efectiva, eficienta a resurselor umane în
organizatie, sa rezolve problemele importante de organizare si sa anticipeze modalitatile efective
de obtinere a performantelor în organizatie.

1. 5 Strategia utilizarii resurselor umane

Strategia de atragere si implicare a personalului este esentiala, însa o organizatie nu poate

creea cu usurinta un program de schimbare a politicii de personal si implicit o strategie de
utilizare a lor, de aceea managerul trebuie sa stabileasca obiectivele si sa creeze conditiile de
realizare a acestora respectând, însa, regulile de baza ale psihologiei umane, astfel încât fiecare
angajat sa fie evidentiat pentru ceea ce are mai bun, sa primeasca sugestii pentru eventualele
îmbunatatiri ale activitatii sale si sa aiba posibilitatea cunoasterii metodelor, tehnicilor de
autoperfectionare.

Managerul are un rol important în motivarea angajatilor si de aceea trebuie sa aleaga

pentru politica de personal factorii care corespund cel mai bine elementelor de specificitate ale
organizatiei, precum: nivelul salariului, conditiile de lucru, mediul, modul în care interactioneaza
cu personalul, reusita, recunoasterea, munca în sine, responsabilitatea, avansarea.
 Stabilirea unei politici de personal eficiente prin realizarea unei corelatii cât mai eficiente
între numarul si calitatea personalului angajat, nivelul de remunerare si posibilitatile de
specializare/perfectionare, reprezinta o activitate specifica muncii managerului.

Crearea si implementarea unei strategii reprezinta un proces complex ce are la baza

eficienta factorului uman, atât la nivel managerial, cât si operational.

Pentru determinarea resurselor umane se are în vedere dimensionarea cantitativa

(pastrând numarul actual de salariati) sau dimensionarea structurala prin pregatirea profesionala
si manageriala a personalului, cresterea personalului cu pregatire superioara, crestera numarului
de personal specializat etc.

Un program de schimbare a politicii de personal si implicit o strategie de utilizare a

acestora se elaboreaza si, respectiv, realizeaza în functie de viziunea pe care o are fiecare
organizatie asupra modului cum trebuie utilizate resursele umane, luându-se în considerare
variabilele interne si externe în functie de care se determina în principal obiectivele specifice
utilizarii resurselor umane, obiective ce se pot descompune astfel:

 definirea rezultatelor în functie de care se pot masura performantele si contra-

performantele umane;

 evaluarea potentialului uman din cadrul firmei si perspectivele de evolutie ale acestuia.

Performantele si productivitatea tehnologica si umana trebuie sa creasca continuu pentru

a aduce beneficii organizatiei. O buna strategie economica nu mai este eficienta; acesteia trebuie
sa i se adauge un management deschis, modern.

O noua viziune ce presupune abilitatea de a influenta comportamentul de munca al

angajatilor în directia obtinerii unor performante înalte o reprezinta antrenarea-
motivarea. Aceasta desemneaza totalitatea actiunilor desfasurate de cadrele de coducere sau în
numele lor, prin care toti angajatii sunt determinati sa îsi utilizeze integral disponibilitatile
(fizice, intelectuale etc.) în vederea atingerii performantelor stabilite pentru fiecare compartiment
sau angajat în parte[13].

De asemenea, se impune definirea sau proiectarea posturilor în strânsa corelare cu

trasaturile sau particularitatile personalului folosit, urmarindu-se în permanenta realizarea în
conditii de eficacitate si eficienta sporita a obiectivelor avute în vedere. Aceasta cu atât mai mult
cu cât, în conceptia moderna, postul este tratat nu numai ca o subdiviziune organizatorica, dar si
ca o componenta a evolutiei profesionale a fiecarui angajat sau a dezvoltarii acestuia. prin
urmare, modul în care este definit postul, ca element de baza al structurii organizatorice, are
consecinte directe nu numai asupra nivelului realizarii obiectivelor individuale si
organizationale, ci si asupra satisfactiei individului si a calitatii vietii profesionale.[14]

CAPITOLUL II

POSTUL ÎN ORGANIZATIA DE TURISM

Pentru organizatie, posturile sunt elementele fundamentale ale acesteia, reprezentând
principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligatiilor si rolurilor care revin
diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii
organizatorice, iar atentia sporita care li se acorda se explica prin multiplele implicatii pe care le
au, în primul rând, asupra functionalitatii si eficientei structurii organizatorice, precum si asupra
realizarii obiectivelor organizationale. Din acest punct de vedere, fiecare organizatie trebuie sa
ofere angajatilor sai posturi cât mai adecvate si sa se asigure ca posturile respective sunt astfel
proiectate, încât permit îndeplinirea obiectivelor stabilite[15]. Obiectivele postului reprezinta
definirea cantitativa si calitativa a scopurilor avute în vedere la crearea sa; justifica ratiunea
înfiintarii si functionarii lui; se regasesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru
a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate si responsabilitati; prin
obiectivele postului se înseleg si perspectivele sale de evolutie. Deci, indiferent daca un post este
nou sau vechi, o atentie deosebita trebuie acordata scopului sau obiectivelor sale, care se pot
schimba chiar în conditiile în care este bine definit.[16]

2. 1 Proiectarea posturilor

Pentru management, postul reprezinta principalul instrument pentru repartizarea

sarcinilor, obligatiilor si rolurilor care revin diverselor categorii de angajati, iar pentru individ,
postul permite determinarea statutului sau, a standardului acestuia de viata, conferindu-i în
acelasi timp sentimentul realizarii, respectul de sine, posibilitatea de autoapreciere. Postul
reprezinta, în fapt, adaptarea unei functii la particularitatile fiecarui loc de munca din structura
organizatorica si, în acelasi timp, adaptarea la caracteristicile celui care îl ocupa.

Proiectarea muncii[17] si a posturilor reprezinta un domeniu deosebit de important al

managementului resurselor umane, iar impactul pe care definirea sau proiectarea posturilor îl are
asupra ocupantilor posturilor si asupra organizatiei trebuie avut în vedere în special de catre
managerii de resurse umane.
 Proiectarea posurilor defineste cerintele specifice muncii desfasurate si trebuie sa
raspunda la anumite întrebari, precum: cum poate deveni performant un post, cine poate obtine
performanta pe postul respectiv si în ce mod? Componentele ce alcatuiesc structura unui post
sunt sugerate în figura 2.1.1.

CINE CE UNDE CÂND DE CE CUM

Caracteristic Cerinte pentru Localizare Perioada Ratiuni Metode de

i mentale si obtinerea a zonelor a zilei, organizatorice obtinere a
fizice ale performantelo de lucru în faza a ; obiective si performante
fortei de r organizati fluxului motivatii ale i
munca e tehnologic muncii

Figura 2.1.1 Componentele procesului de proiectare a posturilor

SURSA: Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p.105-106

Proiectarea postului reprezinta procesul prin care se stabilesc: continutul specific al

posturilor, metodele de munca folosite si relatiile posturilor respective cu celelalte posturi din
organizatie. Reproiectarea postului reprezinta procesul de redefinire a continutului specific al
postului, a sarcinilor, responsabilitatilor si relatiilor acestora, ca urmare a analizei
posturilor[18] dupa cum se observa si în figura 2.1.2.

Analiza

posturilor
Reproiectarea

posturilor

Proiectarea
 posturilor obiectivele activitatile

Proiectarea

muncii

organizationale

Figura 2.1.2 Procesul dezvoltarii posturilor

SURSA: Manolescu, Aurel, op.cit., p.196

Continutul postului reprezinta punctul de plecare al sabilirii standardelor de performanta

pe post, respectiv o cerinta a obtinerii unei productivitati ridicate si este determinat de
specificarea cerintelor individuale (ce sarcini diferite trebuie îndeplinite) si de combinarea
cerintelor individuale în cadrul unui post, în vederea asocierii cu ocupantul postului (cum vor fi
grupate diferitele sarcini de munca individuale pentru a forma posturile?).

Specificitatea metodelor de satisfacere a acestor cerinte (cum va fi îndeplinita fiecare

sarcina de munca?), reprezinta modul în care se poate atinge performanta pe post.

Continutul postului evidentiaza trei dimensiuni[19]:

a) specializarea;

b) proportiile si profunzimea postului;

c) rotatia pe posturi, amplificarea si îmbogatirea postului.

Specializarea, desi sta la baza eficientei la locul de munca si prezinta avantaje, precum:
usurarea proceselor de recrutare si de perfectionare, îmbogatirea performantelor, valorificarea
eficienta a celor mai bune aptitudini ale angajatului, salarii mai mici, cresterea calitatii
produsului final si altele, prezinta si probleme, cum ar fi gândirea si chiar "degradarea
angajatului". De aceea, aceasta dimensiune, desi mai eficienta sau dezirabila în cele mai multe
situatii, nu trebuie aplicata în mod exagerat.

Proportiile postului se refera la numarul si varietatea cerintelor pe care trebuie sa le

îndeplineasca ocupantul postului.
 Profunzimea postului se refera la libertatea pe care o are ocupantul postului în a-si
planifica si a-si organiza propria munca.

Proportiile si profunzimea postului pot varia foarte mult de la un post la altul; exista
posturi restrânse, dar cu o profunzime mare, precum si viceversa. De asemenea, sunt si posturi
echilibrate la acelasi nivel al celor doua dimensiuni.

Rotatia posturilor presupune miscarea sau schimbarea angajatilor de la o sarcina de

munca la alta, în acelasi departament, pentru a reduce monotonia prin cresterea varietatii
sarcinilor sau a diversitatii în munca. Aceasta presupune rotatia periodica a sarcinilor
încredintate sau schimbarea acestora la anumite intervale de timp.

Prin rotatia posturilor angajatii se pot familiariza cu mai multe operatiuni într-o unitate
sau se pot pregati, respectiv perfectiona, în special atunci când este vorba de cadre de conducere
tinere. În cazul echipelor de munca, aceasta dimensiune poate fi înteleasa de angajati ca si
destramarea unor grupuri deja formate sau ca o întrerupere a rutinei, întrerupere nedorita si
neplacuta. Procesul de acomodare al angajatilor trebuie avut în vedere în aceasta dimensiune.

Largirea posturilor se refera la numarul si varietatea sarcinilor pe care trebuie sa le

realizeze ocupantul postului. Aceasta presupune cresterea performantelor, asociate cu sporirea
operatiunilor ca trebuie realizate în acest scop.

Largirea postului prezinta atât avantaje, cât si dezavantaje dupa cum se observa si în
tabelul 2.1.1.

Tabelul 2.1.1 Avantajele si dezavantajele largirii postului

Avantaje
 rezultate mai bune si o mai mare satisfactie a
muncii;
 dezvoltarea resurselor umane, ca urmare a
noilor cerinte de calificare si a acumularii de
experienta în conditiile realizarii mai multor
sarcini de munca;
 detinatorii posturilor pot avea mai mult control
asupra ritmului lor de munca si pot folosofa o
gama mai larga de aptitudini;
 scade absenteismul si se reduce fluctuatia
personalului;
Dezavantaje
 costurile determinate de reproiectarea posturilor care
contin, inclusiv, salariile mai mari solicitate în
schimbul realizarii sarcinilor de munca în noile
conditii;
 desi satisfactia personala este mai mare, nu în toate
situatiile si eficienta activitatii este mai mare; sunt
numeroase cazuri de reducere a calitatii si rezultatelor
activitatii desfasurate;
 daca sarcinile de munca nu reprezinta un interes
intrinsec, nu au legatura între ele si au un ciclu mai
scurt, combinarea lor prin largirea postului poate doar
nemultumi sau distrage atentia;
  reducerea oboselii în munca, ca urmare a  implica timp si costuri mari pentru pregatire datorita
modificarii ritmului de munca sau a eliminarii cerintelor suplimentare de calificare;
monotoniei.
 rezistenta la schimbare a unor angajati;

 limitele sistemului de productie care nu întotdeauna

permite largirea posturilor sau sporirea atributiilor.

SURSA: Manoloescu, A., op. cit. , p.214

Îmbogatirea posturilor acorda o mai mare importanta autonomiei si responsabilitatii

posturilor, fiind un proces care încurajeaza angajatii sa ia decizii, sa se comporte, deci, ca
manageri si care permite reproiectarea posturilor pentru a aface posibil un astfel de
comportament. Aceasta dimensiune se realizeaza prin marirea proportiilor si profunzimii
posturilor.

Varietatea caracteristicilor individuale (sex, vârsta, nivel educational etc.) influenteaza

obtinerea schimbarilor sau a rezultatelor dorite prin aceasta dimensiune, ea nefiind dorita în toate
cazurile tocmai datorita schimbarilor complexe pe care le implica, cum ar fi:

 cresterea responsabilitatii angajatilor pentru propria lor munca, ceea ce poate fi perceput
ca o povara sau ca o satisfactie;

 sporirea posibilitatilor de pregatire sau dezvoltare profesionala, schimbare dorita, în

general de catre angajati;

 schimbarea naturii sau stilului managerial;

 antrenarea-mptivarea angajatilor astfel încât acestia sa se implice tot mai mult sau sa
participe eficient la unele activitati de planificare, organizare etc.;

 evaluarea performantelor prin raspunsuri si informatii directe etc.

2. 2 Procesul de planificare a necesarului de resurse umane în turism

Planificarea[20] resurselor umane reprezinta un proces continuu si sistematic de analiza

a necesarului de resurse umane al unei organizatii si de elaborare a programelor pentru
elaborarea numarului si categoriilor de angajati necesari la îndeplinirea obiectivelor
organizationale[21].
 Scopul planificarii resurselor umane este acela de a asigura ca organizatia dispune de
personalul necesar pe tipul de calificari adecvate si la momentul oportun[22]. Este necesara o
planificare corespunzatoare a resurselor umane pentru a evita aparitia unor probleme nedorite,
precum:

 multe posturi cheie ramase neocupate, o perioada relativ mare de timp, cu toate eforturile
de recrutare, ceea ce influenteaza buna desfasurare a activitatii;

 concedierea unor oameni recent recrutati si angajati, pe timp neprecizat, dupa o perioada
relativ scurta, datorita unor întreruperi neprevazute ale activitatii în domeniu;

 neidentificarea unor oportunitati de promovare de catre angajatii importanti, valorosi sau

competitivi, cu toate ca sunt remunerati satisfacator, parasesc organizatia.[23]

Intervalul de timp care exista între momentul cunoasterii necesitatii de ocupare a unui
post vacant si momentul recrutarii sau angajarii persoanei care sa corespunda postului respectiv,
reprezinta un alt factor ce a dus la aparitia planificarii resurselor umane.

Initiata si controlata de catre Departamentul de Resurse Umane, activitatea de planificare

implica participarea managerilor de pe diferite nivele ierarhice si prelucrarea datelor si
informatiilor necesare.

Planificarea resurselor umane confera urmatoarele avantaje[24]:

 datorita strânsei legaturi pe care o are cu planificarea organizationala, permite o mai buna
întelegere a influentelor strategiei globale a organizatiei asupra resurselor umane, precum si
a influentelor activitatilor de personal asupra strategiei respective;

 ofera managerilor o viziune clara asupra dimensionarii resurselor umane, asupra

structurarii si repartizarii acestora, oferind astfel un suport optim de decizie pentru
atingerea obiectivelor organizationale propuse;

 permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea sa apara, pe diferite

orizonturi de timp, sau, de multe ori, pe termen scurt;

 precede si influenteaza hotarâtor activitati specifice domeniului resurselor umane, precum:

recrutarea, selectia, managementul carierei etc.;

 recrutarea resurselor umane este mult mai eficienta, deoarece necesitatile de resurse umane
sunt anticipate si identificate înainte sa apara unele probleme nedorite;
  permite anticiparea deficitului sau surplusului de resurse umane;

 reduce dependenta de recrutarea externa;

 asigura mentinerea unei organizari flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse
umane flexibile si competitive;

 identifica situatiile de incertitudine din activitatea organizatiilor, situatii ce se reflecta

direct asupra resurselor umane;

 sporeste capacitatea organizatiilor de a respecta reglementarile guvernamentale, în special

pe cele privind asigurarea oportunitatilor egale de angajare, precum si a celorlalte dispozitii
legale.

Planificarea resurselor umane reprezinta o activitate formala desfasurata la nivelul

organizatiei care are doua dimensiuni principale, si anume: dimensiunea functionala[25] si
dimensiunea temporala[26].

Planificarea resurselor umane este o parte integranta, inseparabila a planificarii

organizationale[27] si al carei succes este determinat de raportul sau cu planificarea
strategica. Plecând de la acest raport întalnim o serie de factori de mediu si istorici (vezi
ANEXA 1 Raportul dintre planificarea resurselor umane si planificarea organizationala) care, în
cele din urma, influenteaza cererea sau necesarul de resurse umane.

Cel mai important factor în succesul oricarei operatiuni de turism este planificarea,
deoarece toate activitatile - finante, marketing, vânzare, productie etc. - sunt planificate si
implicit un bun manager de resurse umane trebuie sa cunoasca cum sa desfasoare activitatile din
acest domeniu.

Planificarea contribuie la cresterea, atât a eficacitatii (se refera la capacitatea unei operatii
de a-si atinge scopurile si obiectivele prin intermediul resurselor umane), cât si a eficientei (se
refera la capacitatea sistemelor de a obtine rezultate maxime cu cheltuieli minime) firmei. Un
plan coerent poate îmbunatatii prestatia de servicii si poate, totodata, sa creasca satisfactia
umana. În elaborarea planului de resurse umane trebuie luate în considerare aspectele ce vizeaza
schimbarile organizationale interne si externe, nivelul resurselor disponibile, piata muncii,
aspectele legislative, precum si caracteristicile mediului ambient si prin urmare natura muncii
desfasurate, particularitatile acesteia.
 Pentru ca planificarea resurselor umane sã fie eficienta, ea trebuie sa vina în întâmpinarea
indivizilor angajati, a grupurilor din care vor face parte si a nevoilor organizatiei.

Industria turismului, fiind unul din segmentele cu cea mai rapida dezvoltare din economia
mondiala, a condus la cresterea, de la an la an, a sumelor cheltuite, în întreaga lume, pentru
cazare, alimentatie, agrement. Acest lucru a condus la probleme în a propune clientilor oferte
bine structurate si un personal care sa raspunda tuturor solicitarilor.

Efectuarea unor programe si planuri eficiente, conduce la evitarea unor esecuri, în special
în domeniul turismului, care îsi desfasoara activitatea prin intermediul si cu ajutorul oamenilor.

Fiecare obiectiv al planului de afaceri, al organizatiilor din turism, contine un element

uman, asa cum se observasi în figura 2.2.1.

Planificarea

Operatiilor desfasurate Resursele umane

de oameni (atitudini, comportament)

Productivitate

Figura 2.2.1: Planificarea în industria turismului

SURSA: Firoiu, Daniela, op. cit., p.116

Profit În figura 2.2.2 sunt reprezentate etapele pe care le presupune realizarea

unui plan de resurse umane.

Analiza posibilitatilor de
asigurare cu resurse umane din
interiorul si din exteriorul
Analiza organizatiei
Evaluarea resurselor
disponibilitatilor
umane necesare în
perspectiva cantitative sicalitative de
resurse umane
 Schimbarile
mediului ambiant

Planul de promovare: Fig. 2.2.2 Etapele realizarii unui plan de resurse umane

 Performante SURSA: Firoiu, Daniela, op. cit., p. 113

 Promovare
Planul de recrutare: Managerul din turism este un factor cheie deoarece succesul oricarei
 Recrutare actiuni depinde de capacitatea sa în obtinerea rezultatelor cu ajutorul
persoanelor aflate în subordine.
 Selectie
Astfel apare necesitatea evidentierii rolului realizarii planurilor care
 Plasare vin în sprijinul partii operative (a managerului) si a celei executive (a
Planul de subalternilor) care vor stii în orice moment ce anume trebuie sa
pregatire si selectionare

realizeze, la ce nivel, care este aria lor de competente etc., o

importanta deosebita în finalizarea cu succes a operatiunilor
Stabilirea necesarului cantitativ pe: din industria turismului capatând-o relatiile stabilite între
 Profesii
consumatori si angajati (mai mult de 50% din angajati vin în
contact direct cu clientii[28]).
 Meserii
O particularitate în turism o reprezinta faptul ca partea
 Vârsta
operationala a managementului turistic (planificarea orientata
 Sexe catre operatiuni si care determina trasaturi fizice) este mai
usor de planificat decât atitudinile, comportamentele
resurselor umane (planificarea orientata catre comportamente si care determina resursele si
trasaturile umane). Previziunea ofertei de resurse umane estimeaza numarul posibil de personal
disponibil în interiorul sau exteriorul organizatiei; luând în considerare pierderile, miscarile
interne si promovarile, precum si absenteismul sau schimbarile din programul de lucru.
 O planificare a personalului din turism pe baza fluctuatiilor cererii este deosebit de
importanta, deoarece în functie de aceasta se vor derula si celelalte activitati specifice
managementului resurselor umane.

Având în vedere cererea de resurse umane, informatiile provenite de la nivelul

subdiviziunilor organizatorice, inventarul calificarilor necesare precum si rezultatul analizei
schimbarilor, se pot determina necesitatile nete de resurse umane. Prin raportarea cererii
prevazute la oferta prevazuta se poate determina surplusul sau deficitul prevazut de resurse
umane. Necesitatile nete de resurse umane pot fi pozitive, deoarece reflecta necesitatea de a
recruta personal, sau negative, deoarece au în vedere eliberari de personal din diverse cauze:
somaj, concedieri etc.

Dupa determinarea necesitatilor nete de resurse umane, se vor elabora planuri de actiune
care vor contine masurile concrete de solutionare a dezechilibrelor identificate. Vezi: ANEXA 2
Procesul planificarii personalului - dupa H.G.Heneman si colaboratori, ANEXA 3 Modelul
Armstrong de planificare a resurselor umane si ANEXA 4 Modelul Cole de planificare a
resurselor umane.

2. 3 Analiza postului

Analiza posturilor, alaturi de planificarea, previziunea si determinarea obiectivelor,

reprezinta o activitate deosebit de importanta a Departamentului de Resurse Umane.

Selectia, evaluarea performantelor, promovarile, instruirea sau chiar concedierile, nu pot

avea loc fara a lua în considerare cerintele la care angajatii trebuie sa raspunda, de aceea toate
operetiunile desfasurate de catre o organizatie depind de definirea eficienta a slujbelor.

Analiza posturilor implica studiul formal al posturilor, studiu efectuat de Departamentul

de Resurse Umane, printr-un proces de decizie manageriala la nivel superior care stabileste
fondurile care vor fi puse la dispozitie si timpul care va fi alocat analizei dupacum se observa si
în figura 2.3.1.

Analiza
posturilor
  Descrierea posturilor

 Specificatia posturilor

 Evaluarea posturilor

Pregatire,
Dezvoltare,

Evaluare,
Recompense

Proiectarea
postului:

Rezultate
proiectarea
dalaliata a
muncii Rezultate

Recrutare,
selectie, Obiectivele
aigurare
cu organizationale Productivitate
personal
Munca

Fig. 2.3.1 Analiza posturilor în cadrul activitatilor de resurse umane

Structura SURSA: Ungureanu, S., op. cit., p. 68

organizatorica
proiectarea
muncii
 Analiza posturilor trebuie sa respecte anumite cerinte[29] pentru desfasurarea în conditii
corespunzatoare si pentru finalizarea cu rezultate cât mai bune, si anume:

 obiectivele pe care se axeaza analiza posturilor trebuie sa fie clare, iar metodele si
tehnicile utilizate adecvate;

 postul trebuie prezentat asa cum exista în momentul analizei;

 analiza se efectueaza asupra sarcinilor si cerintelor postului si nu evalueaza

persoanele;

 folosirea mai multor tehnici de analiza adecvate care sa genereze cât mai multa
precizie si obiectivitate;

 titularii posturilor analizate trebuie sa fie reprezentativi pentru categoria de

angajati care îndeplinesc sarcinile respective;

 înainte de a efectua analiza oricarui post, este necesar sa se explice detinatorului

postului analizat motivele si obiectivele urmarite de analiza;

 persoanele care vor efectua anlize de post (analist de post, proiectant de post)
trebuie selectate si instruite corespunzator;

 raportarea analizei posturilor la o viziune de ansamblu asupra proceselor de

munca în mod permanent;

 rezultatele analizei posturilor trebuie prezentate într-o formã scrisa, clara, concisa
si coerenta.

Principalele obiective[30] ale analizei posturilor sunt constituite de:

 studierea continutului muncii;

 întelegerea mecanismelor de motivare ale angajatilor;

 perfectionarea metodelor de munca;

 masurarea timpilor necesari unor operatii din procesele de munca, în scopul stabilirii unor
timpi standard pentru efectuarea acestora;
 îmbunatatirea conditiilor de munca, a calitatii vietii profesionale în general;

 furnizarea de informatii în scopul altor activitati din domeniul resurselor umane (planificare,
recrutare si selectie, pregatire si dezvoltare, evaluare si compensare).

Analiza posturilor vizeaza în principal transformarea obiectivelor operationale ale firmei

în actiuni specific umane. Postul trebuie sa cuprinda acele actiuni pe care trebuie sa le faca
angajatii pentru a satisface nevoile si dorintele clientilor, deoarece eficacitatea si eficienta în
turism sunt masurate în termeni de satisfactie a clientilor.

Postul are ca si scop definirea calitativa si cantitativa a obiectivelor avute în vedere la

crearea sa, scop ce se poate modifica în timp si se realizeaza prin intermediul sarcinilor, care, la
rândul lor, reprezinta cea mai mica unitate de munca fixata unui executant, o actiune clar
formulata orientata catre realizarea unui obiectiv precis. Alaturi de atributii[31], sarcinile
presupun o anumita responsabilitate, respectiv obligatie a titularului postului de a îndeplini
atributiile ce deriva din obiectivele postului.

Prin procesul de analiza a postului este important sa se determine ce informatii includ

documentele si datele care trebuie culese în timpul analizei postului.

În industria turismului, descrierile si specificatiile postului - etape ulterioare analizei

postului - pot fi folosite în multe scopuri , precum în: recrutarea, selectarea, testarea abilitatilor,
luarea deciziilor de promovare, identificarea nevoilor de promovare, identificarea nevoilor de
dezvoltare, determinarea salariilor, planificarea resurselor umane, definirea structurii
organizatorice a firmei. Astfel, determinarea cu exectitate a naturii posturilor, a sarcinilor,
activitatilor specifice reprezinta o necesitate a definirii structurii organizatorice, deoarece fiecare
individ trebuie sa cunoasca departamentul din care face parte locul ocupat de el, respectiv nivelul
ierarhic pe care se afla, precum si aria responsabilitatilor care-i revin spre executie[32].

Departamentele presupun efectuarea unor servicii diversificate, iar pentru o diversificare

coerenta a acestora este necesar sa se cunoasca problemele specifice, în functie de care se vor
defini si posturile cu sarcinile, activitatile si responsabilitatile aferente[33].

Tabelul 2.3.1. prezinta structura organizatorica a unui hotel în scopul evidentierii naturii
activitatilor si departamentelor specifice.

Tabel 2.3.1 Structura organizatorica a unui hotel

DEPARTAMENTE Departamentul de Serviciul rezervari

 Dezvoltare a Afacerii Serviciul marketing-vânzari
Serviciul de relatii cu
publicul
Serviciul de control al
debitorilor
Departamentul de Bucataria
Operatiuni Serviciul aprovizionare
Serviciul alimentatie publica
Serviciul de etaj
Front desk-ul
Serviciul tehnic
Serviciul de paza
Clubul de sanatate
Serviciul IT
Departamentul ------------------------------
Financiar
Departamentul de Training
Dezvoltarea carierei
Resurse Umane angajatilor
Salarizare
Alte activitati specifice

SURSA: Firoiu, Daniela, op. cit., p. 122

2. 3. 1 Procesul de analiza a postului din turism

Analiza postului necesita parcurgerea mai multor pasi pentru a indica activitatile pe care
viitorii angajati în organizatia de turism trebuie sa le desfasoare pentru a atinge obiectivele
organizatiei, si anume:

 determinarea informatiilor utilizate în analiza posturilor;

 culegerea informatiilor privind pregatirea analizei;

 selectarea posturilor ce urmeaza a fi analizate;

 culegerea datelor specifice postului;

 elaborarea descrierii postului si a specificatiei postului.

 În functie de stadiul în care se gaseste firma de turism, exista doua metode ce pot fi
abordate[34], si anume:

1. Abordarea de jos în sus, metoda utilizata atunci când firma exista, are o anumita
vechime pe piata, iar baza analizei o constituie comportamentul angajatilor si activitatile
pe care ei le desfasoara. Daca o firma nou înfiintata foloseste abordarea de jos în sus,
activitatea în sine se va realiza pe analiza posturilor asemanatoare din alte firme.

2. Abordarea de sus în jos presupune analiza unor posturi care se doresc a fi înfiintate si
trebuie într-o prima faza analizate scopurile organizatiei pe termen scurt, mediu si lung,
pentru ca în final sa se determine activitatile ce necesita a fi îndeplinite pentru atingerea
obiectivelor planificate. În acest tip de abordare este definita natura activitatilor prin
determinarea sarcinilor adecvate/cerute, deci prioritare sunt obiectivele organizatiei.
Abordarea de sus în jos foloseste obiectivele si scopurile organizatiei pentru determinarea
numarului de posturi necesare. Odata posturile identificate, sunt definite în continuare
sarcinile postului. Analiza posturilor poate fi facuta pe orice tip de post, de executie sau
de control.

De asemenea, trebuie analizat si momentul în care se începe procesul de analiza a

postului, mai exact, înainte ca lucratorii sa fie angajati si înainte ca posturile propriu-zise sa
existe. Conceperea postului trebuie facuta pentru a maximiza profitul întreprinderii de
ospitalitate, dar si viitorului personal.

În turism, desfasurarea activitatii în mod continuu, genereaza existenta unui program de

lucru în ture, ceea ce reprezinta, în unele situatii, o practica acceptabila si pentru organizatie si
pentru personal, dar aceasta particularitate a turismului poate duce si la o lipsa serioasa de
personal pentru anumite perioade sau momente ale unei zile de lucru. În situatiile în care
managerii se confrunta cu o lipsa a personalului, posturile trebuie concepute luându-se în
considerare nevoile viitorilor angajati, prin crearea unor stimulente suplimentare, astfel încât sa
se raspunda celor doua obiective: obtinerea de profit si satisfacerea nevoilor angajatilor.

2. 3. 2 Inventarul postului

Inventarul postului, metoda de realizarea analizei postului, se realizeaza pe baza

contabilizarii activitatilor necesare pentru realizarea fiecarei activitati, timpului necesar pentru
fieacre activitate, precum si stabilirea locului unde s-au obtinut cunostintele si abilitatile
angajatului.
 În desfasurarea acestei operatiuni se pun sub semnul întrebarii instruirea (facuta într-o
firma sau la scoala) si educatia (ce tip si câta) specializata a angajatului. Cu toate aceste semne
de întrebare, în turism, dese ori, experienta în munca, experienta precedenta necesara angajatului,
îl califica pe acesta din urma mai mult decât baza educationala; astfel angajatul este calificat la
locul de munca.

Analiza si identificarea activitatilor si abilitatilor reprezinta acea metoda de obtinere a

informatiilor despre post printr-un control al actiunilor îndeplinite de catre angajat.

Chestionarea angajatilor reprezinta o metoda de obtinere a informatiilor despre posturi

foarte practica. Tabelul 2.3.2.1 prezinta un exemplu de chestionar pentru obtinerea informatiilor
despre postul ocupat de catre lucratorii din industria ospitalitatii.

Tabelul 2.3.2.1 Chestionar utilizat obtinerea informatiilor despre postul ocupat de catre
lucratorii din industria ospitalitatii

Descrieti activitatile Care sunt Timpul necesar Dificultati Raportul între

desfasurate performantele realizarii sarcinilor întâlnite rezultate si beneficii
obtinute la locul de
munca

SURSA: Firoiu, Daniela, op. cit., p. 129

Tabel 2.3.2.1 Informatiile obtinute prin utilizarea inventarului postului

Utilizarea inventarului furnizeaza controlul:

 continutului esential al postului

- reprezinta baza de recrutare, instruire, dezvoltare

 calificarilor educationale de baza

- baza pentru selectie, plasament, dezvoltare

 experientei necesare

- baza pentru selectie, instruire, dezvoltare

 instruirii necesare
 - baza pentru continutul si durata instruirii

 modelelor de pregatire

- baza pentru caile de avansare, dezvoltare individuala

SURSA: Firoiu, Daniela, op. cit., p. 126

Aspectele prezentate în tabelul 2.3.2.1 pot reflecta necesitatile specifice firmei.

Interviul reprezinta o alta modalitate de obtinere a informatiilor despre angajati situati pe

posturi inferioare însa.

Inventarul postului este o metoda folosita pentru a studia posturile existente, putând fi
aplicata si unor posturi ce urmeaza a fi înfiintate (folosind pentru aceasta studiul pe firme
similare), metoda efectuata de un analist al posturilor, ce obtine informatii prin interviuri sau
observatii, informatii validate de chestionar.

De asemenea, prin interviu si observatii se poate concretiza "tehnica incidentului

critic"[35]-metoda a analizei posturilor, care identifica comportamentul angajatilor prin
examinarea tipurilor eficiente si ineficiente. Aceasta tehnica, realizata de catre observatori,
managerul în subordinea caruia se afla postul analizat, sau chiar de catre angajati, furnizeaza
informatii valoroase cu privire la calitatile umane necesare pentru îndeplinirea cu succes a unor
sarcini specifice postului ocupat, în scopul descrierii postului.

Alte metode de obtinere a informatiilor pentru analiza postului sunt:

 observarea angajatilor;

 analiza documentelor ca rezultate ale activitatii angajatilor;

 studierea planurilor strategice si de afaceri;

 analiza comparativa a persoanelor ce ocupa posturi similare în alte firme cu acelasi

profil de activitate;
  chestionare completate de catre experti în managementul resurselor umane etc.

Stabilirea tipului de informatii necesare pentru a atinge obiectivele unitatii, selectarea

metodei de culegere a informatiilor necesare despre posturile specifice activitatilor firmei,
colectarea si interpretarea datelor relevante despre post sunt etape ce trebuie parcurse, dupa
specialistii din domeniul turismului, pentru o analiza corecta a postului.

Analiza postului poate fi folosita si pentru a crea noi locuri de munca sau pentru a
reproiecta posturi existente care au fost identificate prin evaluari mai putin eficiente decât
cerintele managerului, sau unde sarcinile se suprapuneau între diverse posturi dând nastere
conflictelor la locul de munca.

În ultimii ani analiza locului de munca a devenit mult mai sistematica si stiintifica, iar
rezultatele de baza ale acesteia sunt descrierea posturilor si specificatia postului.

2. 4 Descrierea si specificatia postului

Planificarea resurselor umane, recrutarea si selectia personalului, evaluarea

performantelor si recompenselor, pregatirea si dezvoltarea personalului au la baza descrierea
postului, descriere ce se bazeaza, la rândul sau, pe calitatea analizei postului, analiza orientata
catre descrierea activitatilor care trebuie îndeplinite în cadrul postului respectiv.

Descrierea postului concretizeaza îndatoririle si responsabilitatile ocupantului postului

respectiv, precum si o descriere a conditiilor generale de munca. Aceasta trebuie sa fie clara,
precisa si simpla, sa raspunda la anumite întrebari legate de postul respectiv, întrebari ce-l pot
ajuta pe ocupantul postului respectiv sa înteleaga sarcinile si responsabilitatile ce îi revin.

Rezumatul postului reprezinta o lista succinta care cuprinde nu numai îndatoririle ci si

responsabilitatile angajatului.

Descrierea postului trebuie sa fie, de asemenea, suficient de flexibila, pentru a nu limita

creativitatea, capabilitatile sau dezvoltarea angajatului.

Pentru ca noul angajat sa înteleaga în ce consta postul pe care îl va ocupa, acest post
trebuie descris efectiv dupa culegerea informatiilor complete si clare, incluzând:

- un rezumat al postului;

- îndatoririle angajatului;
 - cerinte specifice postului (aptitudini, cerinte mentale si fizice, responsabilitati si
cerinte ale postului).[36]

Figura 2.4.1 prezinta cele mai importante întrebari la care trebuie sa raspunda un bun
manager dupa o descriere a postului eficienta.
Figura 2.4.1 Întrebari utilizate în descrierile de posturi

SURSA: adaptare dupa Firoiu, Daniela, op. cit., p.132

Descrierea unui post trebuie sa contina urmatoarele elemente[37]:

 elemente de identificare a postului (denumire, cod, localizare);

 obiectivele postului;

 specificatia postului (respectiv indicarea principalelor cerinte de îndeplinit de catre detinator:

pregatire, experienta, aptitudini si atitudini);

 pozitie în ierarhie (cu indicarea superiorului direct);

 relatii organizatorice (cui se subordonaza si pe cine are în subordine);

 relatii functionale (de colaborare);

 sarcinile si atributiile principale;

 autoritatea acordata (marja de autonomie, limitele de competenta);

 resursele de care dispune (PC, masina de serviciu etc.);

 modul în care se face evaluarea rezultatelor muncii.

Pentru o descriere de post eficienta trebuie avute în vedere, si respectate,

anumite cerinte[38]:

 descrierea postului trebuie sa fie foarte detaliata sau succinta, depinzând de dimensiunea si
necesitatile firmei în care este folosita si de nivelul ierarhic al postului care este descris,
deoarece descrierea unui post de nivel ierarhic inferior nu vafi niciodata atât de detaliata
precum descrierea unui post ierarhic superior, al unui manager, de exemplu.

 stilul scrierii trebuie sa fie direct si concis, nu prea lung si la timpul prezent astfel încât
postul sa poata fi identificat fara dificultate;

 limbajul utilizat sa fie usor de înteles si sa nu contina informatii contradictorii care pot da
nastere la interpretari;

 sa defineasca clar sarcinile si limitele de responsabilitate, lasând fiecarui angajat maximum

de libertate posibila de actiune, compatibila însa cu responsabilitatea celorlalti;

 aranjamentul descrierii postului sa nu fie foarte rigid; la posturile relativ simple poate fi
folosita o ordine cronologica;

 sa contribuie la aprecierea de catre angajat a muncii prestate, nu ca o activitate de rutina, ci

ca o creatie personala;

 sa ofere angajatului informatii noi si semnificative despre post;

 sa contina toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborata.

 Ca si în cazul analizei posturilor, este necesar ca, înainte de efectuarea descrierii postului,
sa se obtina sprijinul angajatilor, sa li se explice acestora scopul urmarit, necesiatea si utilitatea
acestei activitati care permite nu numai evaluarea performantelor, ci si cresterea satisfactiei în
munca.

Prin urmare, descrierea postului ofera informatii privind denumirea, localizarea postului
în structura firmei, îndatoririle si responsabilitatile aferente, conditiile generale de munca.

Descrierea postului trebuie reefectuata periodic, mai ales în turism, datorita

schimbarilor[39]:

- determinate de trecerea timpului;

- determinate de personalul angajat, ca urmare a interactiunii între caracteristicile

indivizilor (abilitati, talente, preferinte) si caracteristicile muncii, care pot avea ca efect redefinire
muncii;

- determinate de situatiile speciale, cauzate de factori foarte diferiti, cum ar fi: conditiile
fizice ale muncii, relatiile interumane, fluctuatia personalului, recrutarea de personal etc.

Informatiile obtinute din descrierea postului sunt sintetizate în fisa postului. Aceasta
reprezinta principalul document operational de formalizare al structurii organizatorice care
defineste locul si contributia fiecarui post în atingerea obiectivelor individuale si organizationale.
Fisa postului reprezinta, de fapt, baza oricarui contract de angajare, desi apare formal, doar ca
anexa a acestuia, fiind un document indispensabil atât angajatului cât si firmei.[40]

Altfel spus, descrierea postului este materializata în fisa postului, fisa ce trebuie sa
cuprinda urmatoarele[41]:

 identificarea locului de munca;

 misiunea locului de munca;

 situarea în structura;

 inventarul atributiilor;

 descrierea activitatilor;

 informatii initiale;
 informatii complementare;

 schema de referinta;

 elaborarea si realizarea unui plan de lucru;

 circuitul de comunicare;

 marja de autonomie;

 controlul superiorului;

 mijloace umane si materiale.

*vezi ANEXA 5 fisa postului pentru postul de camerista în S.C. POIANA CIUCAs S.A.

În industia turismului, desi aceasta este consumatoare de forta de munca, importanta

descrierii postului este adesea neglijata, cu toate ca informatia este utila în relatiile dintre
manager si subordonat si mentine o organizare buna a grupului. Descrierea postului poate fi
folosita ca baza pentru crearea de programe de dezvoltare, transfer si promovare, deoarece
informatiile despre post pot ajuta la evaluarea angajatilor si stabilirea performantelor.

Promovarile si transferurile care sa satisfaca planurile individuale si pe cele ale firmei

pot fi planificate dupa stabilirea dorintelor angajatilor si telurilor în cariera de catre managerul
unitatii respective. Aceasta se poate face printr-o analiza a ofertei de resurse umane, atât interna
cât si externa. Aceasta analiza poate fi definita ca un "inventar al aptitudinilor" care reprezinta un
sistem de date ce îi descrie pe angajatii din unitate dupa nume, aptitudini si caracteristici
importante[42]. Aceste inventare pot fi realizate atât pentru salariatii cu timp partial, cât si pentru
salariatii permanenti si se efectueaza pentru situatiile de genul: schimbari în organizatie. Astfel,
managerul de resurse umane reuseste sa cunoasca abilitatile subordonatilor sai, putând astfel sa i-
a decizii eficiente si utile cu privire la promovarea, transferul sau înlocuirea angajatilor.

De asemenea, prin utilizarea descrierii postului se pot stabili nivele ierarhice, standarde si
responsabilitati.

Tabel 2.4.2: Utilitati ale descrierii posturilor:

Elemente Informatii necesare

Recrutarea  competente

 educatie/experienta
  conditii de lucru

Selectarea  competente

 educatie/experienta

 conditii de lucru

 satisfactii anterioare
Rezultatele muncii  productivitate

 satisfactii

 relatii de grup

 facilitati
Dezvoltarea aptitudinilor  aspiratii

angajatilor  competente

 educatie/experienta

 relatii de afinitate la un grup

Promovarea angajatilor  competente

 educatie/experienta

 conditii de lucru

 satisfactii
Stabilirea beneficiilor  competente

 educatie/experienta

 conditii de lucru

 satisfactii

 responsabilitati manageriale

 rezultate în munca pozitive sau negative

 degrevarea de responsabilitati

SURSA: Firoiu, Daniela, op. cit., p.134

Specificatia postului deriva, de asemenea, din analiza postului, fiind un rezultat de baza
al acesteia determinat din descrierea postului. Aceasta se refera la caracteristicile ocupantului
postului respectiv pentru a putea obtine performanta pe postul respectiv.
 Deci, în timp ce descrierea postului se concentreaza pe descrierea postului, specificatia
postului descrie cerinte legate de: educatie, experienta, perfectionare, abilitati fizice sau
intelectuale, îndemânare, abilitati specifice cerute de munca respectiva (în special cele de
comunicare atunci când este vorba de lucratori în turism), putere de decizie etc., furnizând
totodata si liniile directoare pentru angajari, care sunt utilizate frecvent si în interviurile ce au loc
în etapa de selectare a angajatilor.

Analiza posturilor îmbraca anumite particularitati în ceea ce priveste comportamentul pe

care trebuie sa îl aiba personalul datorita contactului direct angajat-client si datorita oscilatiilor
din turism (sezonalitatea) si mutatiior de pe piata muncii (îmbatrânirea populatiei, îmbatrânire ce
va produce crize de personal pe anumite posturi din organizatiile de turism), definirea planurilor
de personal devenind mult mai necesara în acest domeniu.

CAPITOLUL III RECRUTAREA, SELECŢIA,

ANGAJAREA sI INTEGRAREA

PERSONALULUI DIN TURISM

În industria turismului, procesele de recrutare, selectie, angajare, integrare, evaluare si
remuneraresunt deosebit de importante, acestea necesitând un interes major din partea
managerilor de resurse umane deoarece aceste procese necesita timp si bani ce trebuie folositi
eficient. de aceeea managerii de reurse umane trebuie sa acorde o importanta deosebita deciziilor
ce privesc aceste procese.

Recrutarea personalului reprezinta procesul de cautare, localizare, identificare si

atragere a candidatilor potentiali, care dispun de caracteristicile profesionale necesare si
corespund cerintelor posturilor vacante din organizatie.

Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care

consta în alegerea, potrivit anumitor criterii, a acelui candidat al carui profil psiho-socio-
profesional corespunde cel mai bine caracteristicilor unui anumit post vacant.

Integrarea profesionala reprezinta procesul care urmareste asimilarea unei persoane

într-un mediu profesional si adaptarea acesteia la cerintele grupului din care face parte si la
rigorile organizatiei.
 Evaluarea performantelor este activitatea desfasurata în scopul determinarii gradului în
care personalul unei organizatii îsi îndeplineste eficient sau responsabilitatile care-i revin, în
raport cu posturile ocupate.

3. 1 Recrutarea resurselor umane în turism

Persoana potrivita pentru postul ce necesita un ocupant nu este usor de gasit, si datorita
importantei proceselor de recrutare si selectie o decizie în acest sens se poate dovedi cruciala
pentru angajator, dar si pentru organizatie.

Organizatia începe procesul de recrutare daca planificarea personalului reclama o nevoie

de resurse umane, deoarece efortul de recrutare si metodele folosite în acest sens depind de
procesul de planificare a resurselor umane si de cerintele specifice posturilor ce urmeaza a fi
ocupate.

Desfasurarea în bune conditii si cu succes a procesului de recrutare este deosebit de

importanta, deoarece acesta este un proces complicat si costisitor.

Procesul recrutarii resurselor umane este legat indisolubil de alte activitati de

personal[43], ca de exemplu: evaluarea performantelor, recompensele angajatilor, pregatirea sau
dezvoltarea personalului si relatiile cu angajatii. Astfel, candidatii cu pregatire au în general
performante mai bune, iar existenta în cadrul organizatiei a unor preocupari permanente pe linia
performantei implica identificarea si atragerea unor candidati cât mai competitivi. De asemenea,
oferta de resurse umane va influenta nivelul salariilor, iar candidatii cu pregatire înalta vor
solicita recompense mari sau pe masura, recompense care, la rândul lor, daca au un nivel ridicat,
faciliteaza procesul de atragere a unui numar mai mare de candidati cu o pregatire profesionala
cât mai buna.

Totodata, daca organizatia reuseste sa recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea
nevoie, la momentul respectiv, de mai putina pregatire, iar procesul de recrutare a personalului se
simplifica, deoarece noii angajati pot fi pregatiti cât mai corespunzator noilor conditii, cu mai
putine cheltuieli si într-un timp cât mai scurt posibil. În aceste conditii, noii angajati orientati sau
integrati pe posturi cât mai adecvate înregistreaza o fluctuatie mai scazuta si o satisfactie mai
mare în munca.

Cheia recrutarii este , în primul rând, definirea a ceea ce se doreste sa se angajeze în

organizatie[44].
 Deoarece recrutarea personalului presupune nu numai identificarea si atragera
candidatilor, ci si o prima triere a acestora în urma careia o parte din solicitanti este anuntata, cu
politetea cuvenita, ca pentru moment nu a fost acceptata (sau ca scrisoarea de prezentare sau
scrisoarea de introducere nu a fost momentan acceptata). Un asemenea comportament fata de
candidatii respinsi se impune cu atât mai mult cu cât acestia pot fi, mai devreme sau mai târziu,
potentiali solicitanti pentru ocuparea anumitor posturi vacante. Un comportament asemanator
este bine sa fie adoptat si de catre candidat în cazul în care postul oferit i se pare inacceptabil.
Astfel, este bine ca refuzul candidatului sa fie formulat politicos, lasând organizatiei posibilitatea
de a-l mentine în evidenta în cazul în care apare un post care corespunde preferintelor sale[45].

Procesul de recrutare al resurselor umane are o serie de caracteristici specifice[46]:

1. Recrutare personalului poate avea un caracter permanent si sistematic,

sau poate fi realizata doar atunci când apare ca imperios necesara.
Organizatiile care desfasoara o activitate de recrutare sistematica, au
avantajul mentinerii unui permanent contact cu piata muncii, având
posibilitatea crearii de baze de date cu potentialii candidati.
2. Recrutarea poate fi spontana, când indivizii se orienteaza singuri spre
posturile organizatiei sau provocata când organizatia este cea care initiaza
actiunea.
3. Recrutarea poate fi strategica (crearea de noi posturi, restructurari,
retehnologizari), poate raspunde unor nevoi temporare ale
organizatiei (parasirea organizatiei din varii motive: studii, stagiu militar
etc.) sau poate fi legata de miscarile interne de personal (promovari,

transferuri între compartimentele functionale).

4. Recrutarea este legata indisolubil de alte activitati de personal.

5. Recrutarea reprezinta în sine o prima etapa a procesului de selectie a
personalului, cea de triere.
6. Recrutarea este o activitate publica, reprezentând un prim contact între
angajator (organizatia) si cei care cauta un loc de munca (candidati).
7. Recrutarea este un proces de comunicare în dublu sens, între organizatie
si candidati si reciproc. Organizatia transmite, prin reprezentantii sai,
semnale privind imaginea si reputatia sa, politica de personal etc.
sugerând varii oportunitati pentru prezumtivii candidati. Validitatea
si realismul datelor transmise sunt foarte importante, dezinformarea
candidatilor având, în timp, urmari imprevizibile, deseori neplacute.
Candidatii transmit la rândul lor semnale care sa sugereze avantajele
 pentru organizatie conferite de angajarea lor (aptitudini, capacitati,
atasament). Desi partenerii acestui dialog îsi propun initial sa manifeste o
preocupare deosebita pentru armonizarea dorintelor si cerintelor
fiecaruia, procesul de recrutare reclama, deseori, numeroase
compromisuri de ambele parti sau dificultati, îndeosebi în legatura cu
informatiile de care dispun partile.

Diferentele ce apar între organizatii, în ceea ce priveste procesul de recrutare, desi

obiectivele sunt aceleasi, sunt dictate, în principal, de caracteristicile pietei muncii,
paticularitatile pietei muncii în sine, si de natura posturilor. Structura pietei muncii se
caracterizeaza prin dualism, distingându-se o piata primara (functii cu statut favorabil, cu
posibilitati de cariera) si una secundara (angajari cu nivel mediocru de calitate si stabilitate)[47].

O alta problema în realizarea recrutarii o reprezinta previzionarea si definirea acestor

tendinte ale pietei pornind de la caracteristicile postului. Pentru rezolvarea acestei probleme,
specialistii în domeniu folosesc patru indicatori-cheie[48]:

1) nivelul calificarii;

2) gradul de specificitate (cât de specifice sunt calificarile pentru o organizatie);

3) daca standardele de performanta pot/nu pot fi masurate;

4) masura în care calitatile personalului joaca un rol important în cadrul postului.

Nivelul calificarii si gradul de specificitate sunt usor de identificat, de regula acestea

schimba marimea pietei muncii, în timp ce posibilitatea sau imposibilitatea masurarii
standardelor de performanta si importanta calitatilor personalului prezinta posibilitatea ca
aceleasi activitati sa fie realizate în mod diferit de catre indivizi.

Pentru piata turistica procesul de recrutare contine patru elemente principale[49]:

 definirea standardului de angajare;

 stabilirea pietei-tinta;

 determinarea surselor de recrutare;

 calcularea costurilor implicate.

 Modelul pietelor muncii din hotelarie arata ca, exceptând nivelele calificate, cele mai
multe recrutari pentru hoteluri si catering au loc într-o piata care este secundara ca statut, mare,
rapida în raspunsul fata de schimbarile ofertei si cererii si are un nivel scazut al salarizarii, cu
ample diferentieri.

Exista de asemenea si "principiul activ" de munca, mai exact, în zona în care

caracteristicile postului îndeplinesc caracteristicile pietei muncii - apare efectul de "substitutie".
Acest principiu este aplicabil numai în conditiile în care:

 postul este mai putin calificat;

 organizatia ofera un program intens de pregatire;

 mai multe însusiri personale conteaza în cadrul postului;

 postul depinde mai putin de educatia anterioara;

 mai multe cunostinte pot fi înlocuite de informatii;

 gradul de specificitate este mai scazut.

Specificatiile trebuie sa fie concentrate, dar în acelasi timp, exprimate în termeni care
permit calitatilor personale sa depaseasca atributele dorite la angajare.

"Specificatia de angajare" sau "standardul de angajare" reprezinta planul pentru

identificarea legaturilor dintre oameni si posturi. Scopul acestui plan este sa precizeze atributele
necesare persoanei care va ocupa un anumit post. La rândul sau, specificatia de angajare trebuie
sa contina într-un mod sintetic:

 realizarile importante;
 experienta preferata;
 educatia si pregatirea necesara.

În industria turismului, specificatiile de angajare încearca sa exprime o balanta între

aspectele tehnice ale postului si trasaturile de personalitate considerate esentiale.

Pe piata turistica, printre cele mai frecvente strategii de recrutare se afla[50]:

1. "suna din clopotel" - promovarea organizatiei pe piata si investitia în

procesul de cautare;
 2. "umfla balonul" - extinderea cautarilor pe piata muncii (investind mai
mult);
3. "actioneaza chiar tu" - extinderea pietei muncii, scazând standardele de
angajare si oferind mai multa pregatire.

Organizarea procesului de recrutare a personalului

Succesul, în perspectiva, este asigurat în orice organizatie numai daca angajatii sunt
recrutati si selectionati dupa proceduri adecvate, performante. O buna organizare a procesului de
recrutare devine astfel imperios necesara în scopul realizarii unei prime etape de triere a
candidatilor si usurând astfel selectia.

Aceasta presupune parcurgerea mai multor etape, precum[51]:

 Planul de recrutare

Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic continând, la rândul sau,

unor etape, si anume:

a) Culegerea informatiilor, etapa care presupune realizarea în prealabil a unui studiu

privind obiectivele ganerale ale organizatiei. Culegerea de informatii de aceasta natura se face,
de regula, prin intervievarea managerilor, încercându-se relevarea unor aspecte precum: sursele
vizate pentru recrutare, proiectele de dezvoltare a afacerii în perspectiva pe termen scurt si
mediu, cheltuieli acceptate pentru actiunea de recrutare.

b) Organizarea structurii posturilor si a personalului, care vizeaza permanenta analizare a

organigramei, atât a celei efectiv aplicate cât si a celei de perspectiva si compararea lor. Din
aceasta comparatie rezulta informatii concrete referitoare la necesarul de recrutat.

c) Analizarea plecarilor din organizatie, etapa care presupune existenta unor evidente
precise a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor sau
deceselor.

d) Analiza posturilor.

e) Calculul nevoilor interne de personal, care se realizeaza prin simpla analizare

comparativa a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se
înlocuieste personalul. Studiul posturilor vacante permite si obtinerea informatiilor necesare
redactarii mesajului.
  Stabilirea criteriilor de recrutare

Într-o actiune de recrutare, folosirea unor criterii adecvate (calificari, aptitudini,

caracteristici fizice etc.) este esentiala deoarece, odata depasita aceasta etapa de selectie si
candidatii admisi, devine dificil de intervenit.

 Alegerea metodelor de recrutare

Rezultatele recrutarii vor fi puternic influentate de metodele utilizate. Cele mai frecvent
utilizate metode sunt:

- publicitatea (mass-media)

- reteaua de cunostinte

- consultanta pentru recrutare

- cautarea persoanelor (head-hunting)

- fisierul cu potentiali angajati

- activitati de tip marketing

Strategii si politici de recrutare

O etapa deosebit de importanta a procesului de recrutare a personalului o

constituie elaborarea strategiilor si politicilor de recrutare prin care se stabilesc obiectivele
urmarite sau se desemneaza conceptiile, codul de conduita al organizatiei în domeniul recrutarii
personalului si comportamentele specifice acestei activitati, precum si ansamblul de atitudini,
intentii si orientari privind recrutarea personalului. Utilizarea frecventa a strategiilor de recrutare
este datorata în mod deosebit importantei resurselor umane în turism.

De asemenea, strategiile si politicile de recrutare definesc modul în care organizatia îsi

îndeplineste responsabilitatile sale în domeniul recrutarii personalului, precum si filosofia si
valorile organizatiei referitoare la realizarea procesului de recrutare.

Deoarece politicile organizationale au un impact deosebit asupra eficacitatii procesului de

recrutare a personalului, în multe situatii este necesar ca politicile generale sa fie întelese si
interpretate corespunzator pentru a se realiza o sustinere cât mai adecvata a politicilor de
recrutare[52].
 Identificarea surselor de recrutare a personalului este deosebit de importanta în procesul
de recrutare. Aceste surse pot fi interne si externe[53].

 Recrutare din surse interne

Uzual, pentru ocuparea posturilor vacante, principala sursa la care se apeleaza este
personalul din interiorul organizatiei. Posturile vacante sunt oferite deci, prioritar, propriilor
angajati. Desi, aparent, acest tip de recrutare s-ar reduce la o schimbare de post, în realitate,
candidatii vor trebui sa parcurga practic aceleasi etape ca si cum ar proveni din exteriorul
organizatiei. Acest mod de recrutare perzinta o serie de avantaje, deloc de neglijat:

- organizatiile detin un plus de informatii la recrutare, candidatii fiind proprii angajati;

- atragerea candidatilor este un proces simplu, necostisitor, realizat de obicei prin

oferirea de oportunitati superioare în interiorul organizatiei;

- procesul de selectie este rapid, iar timpul de adaptare pe noul post mult diminuat;

- probabilitatea de a lua decizii gresite în procesul de selectie este redusa, datorita

volumului mare de informatii detinut despre candidati, si a pertinentei lor;

- creste motivarea personalului, existenta unor oportunitati de promovare în interiorul

companiei fiind perceputa ca o recompensa;

- datorita folosirii experientei si a capacitatilor personalului din interiorul organizatiei,

acestea pot promova tehnologii specifice, originale;

- investitiile reclamate de perioada de training se îndreapta spre proprii angajati;

- creste, în rândul angajatilor, sentimentul de loialitate si atasament fata de organizatie.

O politica "exclusivista" sau una predominanta de recrutare din interior prezinta însa si o
serie de dezavantaje:

- daca se constata o lipsa de flexibilitate si amplificare a rutinei sau conservatorismului în

cadrul organizatiei, recrutarea interna va face ca aceasta stare sa se perpetueze;

- în cazul organizatiilor dispersate geografic, tot mai raspândite, recrutarea intern, care
implica transferuri este extrem de costisitoare;
 - recrutarea interna favorizeaza manifestarea principiului lui Peter ("un angajat
promoveaza în functie pâna la atingerea nivelului sau de incompetenta");

- politica de recrutare din interiorul organizatiei poate presupune, în mod eronat, ca

angajatii vizati pentru recrutare dispun de calitatile necesare sau de potentialul corespunzator
pentru a fi promovati;

- în situatiile în care promovarea se face exclusiv pe baza vechimii în munca sau a

vârstei, absolutizând astfel rolul experientei pot apare manifestari de favoritism care, ulterior pot
declansa stari conflictuale dificil de controlat;

- recrutarea preponderent interna provoaca un "efect de unda", adica aparitia de posturi

vacante în lant care vor trebui ocupate succesiv.

 Recrutarea din surse externe

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate doar din surse interne
organizatiei în mod corespunzator, se va actiona pentru identificarea surselor externe de
recrutare. Aceasta ofera o serie de avantaje:

- permite identificarea si atragerea unui nnumar sporit de potentiali candidati, sporind

astfel valoarea selectiei;

- candidatii din exterior pot constitui o sursa de idei si cunostinte noi, o noua perceptie si
noi perspective pentru organizatie;

- permite îmbogatirea potentialului uman intern, eliminarea unei eventuale rutine sau
stagnari în dezvoltarea organizationala;

- permite diminuarea cheltuielilor cu pregatirea personalului, fiind întotdeauna mai

avantajos sa se angajeze personal direct calificat;

- în situatiile în care se doresc schimbari radicale, numai persoane din exterior, fara
"obligatii" interne, le pot realiza.

Sursele de recrutare externe prezinta si dezavantaje:

- identificarea, atragerea si evaluarea candidatilor se realizeaza mult mai dificil, având în

vedere complexitatea pietei muncii;
 - riscul angajarii de candidati care ulterior se dovedesc necorespunzatori, desi au depasit
procesul initial de selectie;

- costuri ridicate ale actiunii de recrutare de pe o piata a muncii vasta, putin cunoscuta si
imprevizibila;

- costuri suplimentare generate de timpul necesar orientarii, adaptarii si integrarii pe post

a angajatilor proveniti din exterior;

- sentimentul de frustrare perpetuu al candidatilor din interiorul organizatiei, în cazul

recrutarilor din surse preponderent externe.

Între strategia de dezvoltare a firmei si recrutarea personalului este o relatie directa.

Strategia pentru recrutarea personalului trebuie sa derive din strategia globala a firmei.

3. 2 Selectia resurselor umane din turism

Selectia reprezinta alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post în cadrul organizatiei.

Procesul de selectie implica câteva metode diferite de relizare. Selectarea poate fi

definita ca o metoda ce permite managerilor sa realizeze o triere a indivizilor în conformitate cu
cerintele organizationale, restrictiile legale si cerintele la nivel local, statal si federal[54].

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane si recrutarea personalului constituie

premise sau conditii de baza ale procesului de selectie a personalului. La rândul sau selectia, prin
calitatea deciziilor luate, influenteaza atât celelalte activitati de personal, cât si realizarea
obiectivelor organizationale, în ansamblul lor[55].

Selectia poate fi privita si ca o componenta a relatiei organizatiei cu publicul. De aceea,

practicile de selectie discriminatorii, alegerea de teste neadecvate la angajare sau atitudinea
personalului care efectueaza selectia pot crea o imagine defavorabila organizatiei.

Pentru a evita acest inconvenient, se cer a fi respectate o serie de principii: tratament egal
al candidatilor în timpul procesului de selectie, parcurgerea acelorasi faze si în aceeasi ordine de
catre toti candidatii, utilizarea de teste riguros alese care vizeaza strict profilul postului pentru
care se face selectia, o atitudine profesionista a personalului propriu, angrenat în procesul de
selectie.
 În cazul în care activitatile de selectie sunt grupate într-un serviciu specializat, exista
numeroase avantaje: solicitantii îsi înainteaza documentele într-un loc precis, selectia devine mai
riguroasa, fiind efectuata de specialisti, referintele si informatiile despre angajat pot fi obtinute
ulterior cu mai multa usurinta, costurile selectiei se reduc semnificativ[56].

La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca ale candidatilor;

acestea sunt de fapt criteriile de alegere a persoanelor ale caror calitati corespund cel mai bine
cerintelor postului.

Decizia de angajare este deosebit de importanta, atât pentru organizatie, cât si pentru
individ. Ea antreneaza o serie de costuri (ale recrutarii si selectarii, plasarii la locul de munca,
integrarii) ce trebuie recuperate prin performantele noului angajat la locul de munca. Angajarea
unei persoane este, de fapt, o investitie facuta de organizatie si, de aceea, ea trebuie sa-si
dovedeasca rentabilitatea. O decizie gresita în acest domeniu poate aduce prejudicii importante
organizatiei.

Selectia se refera la stadiul final al luarii deciziei în procesul de recrutare. Ea trebuie sa

prezinte doua caracteristici esentiale:

a) sa identifice, dintr-o multime de angajati, acea persoana potrivita postului liber si care
sa realizeze performantele solicitate de organizatie;

b) sa fie eficienta, respectiv resursele utilizate pentru proiectarea si desfasurarea

procesului de selectie sa fie justificate de calitatea noilor angajati[57].

Organizarea procesului de selectie

Organizarea procesului de selectie a resurselor umane este o activitate de maxima

importanta organizata, de regula, de catre compartimentul de resurse umane, dar a carei
responsabilitate revine, cel putin în etapele ei finale, managementului de nivel superior.

Nivelul organizational la care se realizeaza proiectarea modului de selectare a

personalului variaza în functie de tipul firmei, mai exact, depinde în principal de structura lor
organizationala. Indiferent de nivelul la care se realizeaza, obiectivul este similar si anume:
identificarea acelei persoane care se va dezvolta într-un angajat valoros si un bun reprezentant al
organizatiei de turism[58].

În practica, o persoana este considerata un bun valoros al firmei atunci când îsi
îndeplineste munca cu eficienta si în concordanta cu standardele. Este deci necesar de subliniat
ca alegerea acelor metode de selectie care nu corespund cerintelor postului poate avea
repercursiuni în randamentul angajatilor la locul de munca.

Un proces tipic de selectie urmareste parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele
identificându-se cu o anumita metoda de selectie.

Ca metode de selectie[59], în practica se întâlnesc:

a) metodele empirice: aspect fizic, impresii etc.;

b) metodele siintifice: folosesc tehnici speciale de evaluare a postului.

O selectie riguroasa, efectuata dupa criterii siintifice presupune parcurgerea obligatorie,

cel putin a urmatoarelor etape[60]:

- Scrisoarea de prezentare (cererea de angajare, scrisoarea de intentie);

- Curriculum vitae;

- Interviul de angajare;

- Testarea candidatilor;

- Verificarea referintelor;

- Examenul medical;

- Angajarea propriu-zisa.

În industria turismului este esential sa se determine atitudinile si abilitatile interpersonale

ale candidatului, deoarece peste 50% dintre angajatii dintr-o operatiune tipica de turism vin în
contact direct cu clientii.

Odata încheiat procesul de selectie, prin luarea deciziei finale, se va proceda

la întocmirea formalitatilor de angajare a persoanei selectate. Angajarea se va face repectând
legislatia în vigoare; de regula, aceasta se face prin încheierea unui contract de munca, pe durata
determinata sau nedeterminata, respectându-se conditiile stabilite în timpul interviului. În acelasi
timp, clauzele contractului individual de munca vor trebui sa respecte prevederile contractului
colectiv de munca (încheiat la nivelul întreprinderii sau la nivel de ramura de activitate) si ale
legislatiei în domeniul muncii si protectiei sociale. Noul angajat va trebui "introdus" în cadrul
organizatiei, în grupul de munca si la locul sau de munca; din acest moment este vorba de
integrarea noului venit.

3. 3 Agajarea si integrarea resurselor umane

Integrarea[61] reprezina procesul de acomodare a noilor angajati cu conditiile specifice

ale activitatii firmei, ale compartimentului si locului de munca. Aceasta reprezinta un proces
social deosebit de important, cu efecte majore asupra performantelor în munca ale personalului si
asupra satisfactiei acestuia.

Adeseori, noul angajat este integrat în mod formal si neoficial cu ajutorul colegilor sai
apropiasi, dar aceîtia ti pot oferi informatii eronate sau incomplete; aceasta este una din ratiunile
pentru care integrarea formala din partea organizatiei este foarte importanta. Un program de
integrare foarte bine pus la punct are un impact imediat si trainic asupra noului angajat si îi
influenteaza pozitiv performanta la locul de munca. integrarea începe, de fapt, din perioada de
selectie, în care candidatul ia cunostinta despre unele aspecte generale privind organizatia, despre
îndatoririle sale, conditiile de munca si de plata si intra în contact cu anumite persoane din
conducerea firmei. Aceasta nu exclude, în nici un caz, necesitatea elaborarii uni program de
integrare.[62]

Integrarea profesionala are în vedere, în primul rând, familiarizarea cu noul loc de munca
si, de aceea, noul angajat trebuie sa primeasca toate informatiile de care are nevoie. În al doilea
rând, integrarea trebuie sa faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munca si , în al
treilea rând, aceasta trebuie sa urmareasca crearea unei atmosfere de siguranta, confidentialitate
si apartenenta, astefel încât noul angajat sa-si dobândeasca încrederea în propria capacitate de a
îndeplini sarcinile postului.

Responsabilitatea integrarii noului angajat revine sefului ierarhic si departamentului de

resurse umane. sefului ierarhic îi revine sarcina informarii salariatului privind conditiile locului
de munca, natura sarcinilor, prezentarii noilor colegi si urmaririi procesului de
integrare. Departamentul de resurse umane va initia si coordona programul de integrare si,
eventual, va pregati managerii în scopul îndrumarii si integrarii noilor angajati.

În mod practic, integrarea profesionala se poate realiza prin diverse metode, precum:

 vizita în întreprindere, condusa eventual de seful ierarhic, care îi va prezenta noului

angajat activitatea acesteia, structura sa si mai ales compartimentele cu care va colabora;
 oferirea de informatii necesare bunei îndepliniri a sarcinilor, chiar si un surplus de
informatii poate fi daunator, deoarece noul angajat poate scapa detalii importante sau poate retine
gresit unele date;

 mentinerea unui dialog permanent între angajat si seful sau ierarhic;

 oferirea unei "mape de întâmpinare", care sa includa: structura organizatorica a firmei,

diverse facilitati (economice, sociale, culturale etc.) oferite de firma, programul zilnic de lucru,
lista cu telefoanele de interior sau ale partenerilor de afaceri din afara, formalitatile privind
evaluarea (date, forme, proceduri), date despre prevenirea accidentelor, regulamentele
întreprinderii, ziarul propriu al firmei si altele;

 desemnarea uni mentor, care sa-l ajute pe noul angajat în întelegerea activitatii firmei si
a compartimentului, a sarcinilor, sa-l încurajeze în munca sa, în demonstrarea propriilor calitati si
aptitudini, pentru a putea contribui efectiv la succesul grupului de munca din care face parte si al
firmei.

Noul angajat trebuie sa se simta binevenit ca parte a echipei, deoarece în acest fel devine
sigur pe el si îi poate face pe oaspeti bineveniti. Turismul este o industrie de servicii si daca se
doreste sa se exceleze în servirea clientilor, atunci trebuie sa existe angajati care sa dea dovada
de ceea ce se numeste curent - ospitalitate - adica o atitudine puternic pozitiva, pro-client.
Angajatii nu trebuie sa spuna ce înseamna ospitalitatea, ci sa o arate.[63]

Integrarea poate fi considerata încheiata în momentul în care noul angajat a ajuns la

capacitatea maxima de îndeplinire a sarcinilor postului respectiv; aceasta se poate întâmpla dupa
câteva luni sau chiar un an de la angajare, în functie de experienta persoanei, de complexitatea
muncii sale, dar si de eficienta programului de integrare, care poate fi evaluata prin urmarirea
feed-back-ului integrarii, care se realizeaza prin diverse proceduri: completarea unor chestionare
nesemnate de catre noii angajati, interviuri periodice cu acestia, discutii în grup cu noii angajati
si altele. Controlul procesului de integrare revine în totalitate departamentului de resurse umane.

Programele de integrare si pregatire a angajatilor

Angajarea unei persoane presupune o dubla responsabilitate, atât pentru manager, cât si
pentru angajatul în cauza. aceasta deoarece managerul trebuie sa fie preocupat de dezvoltarea
performantelor angajatului pentru postul pe care îl ocupa, iar angajatul trebuie (ca urmare a
stimulentelor) sa fie interesat de propria cariert. indiferent de natura lor, obiectivele care privesc
perfectionarea competentelor angajatilor conduc în final la o realizare a planurilor generale ale
firmei, la dezvoltarea individului si nu în ultimul rând la stisfactia clientilor. Prin urmare a
realiza planuri de dezvoltare si perfectionarea a angajatilor apare ca o necesitate în perioada
contemporana, bazata pe o concurenta din ce în ce mai ridicata.

Importanta procesului de orientare a noilor angajati decurge si din faptul ca în cele mai
multe cazuri apar o serie de sentimente de anxietate ("prima zi" pentru multe persoane înseamna
intrarea în necunoscut). Un program eficace, este acela atent planificat si are scopul de a ajuta
angajatii sa se simta bine veniti în organizatie. Cu cât se investeste mai mult timp si efort în
ajutarea noilor angajati sa se integreze, cresc si sansele ca acestia sa devina loiali si membrii pe
termen lung ai firmei.[64]

"Integrarea si pregatirea" reprezinta în prezent cuvinte familiare pentru majoritatea

angajatilor din unitatile de turism. Resursele umane dupa ce au fost recrutate, selectate, anagajate
si integrate pe locurile vacante, trebuie sa parcurga un alt pas sn organizatie, si
anume pregatirea. ca observatie în acest context - se poate afirma ca multe organizatii cu
specific de cazare si alimentatie subestimeaza valoarea programelor de orientare si pregatire.
Ambele programe au legaturi directe cu succesul noilor angajati si, de asemenea, cu rezultatele
organizatiei de turism. De altfel, orice manager de resurse umane trebuie sa-si asume
responsabilitatea de a pregati angajatii sa faca fata cerintelor de la locul de munca. Programul de
instruire ofera posibilitatea de a "capitaliza atributele naturale" ale noilor angajati, ceea ce de
fapt, constituie chiar motivul pentru care acestia au fost angajati.[65]

De exemplu, în marile hoteluri, managerii experimenteaza o integrare extensiva - un

program de instruire în care personalul este rotit prin fiecare pozitie de început. În plus, ei sunt
instruiti conform culturii companiei si frecventeaza seminarii despre management si leadership.
pentru cei ce vor sa devina manageri se aplica rotatia prin toate pozitiile de început. Astfel, se
învaaa cum este condus hotelul sau restaurantul, cum opereaza fiecare departament. Acest tip de
program este un program de integrare si instruire frecvent întîlnit în multe firme de turism.[66]

Programele de integrare si pregatire sunt de aemenea importante în organizatiile

ospitaliere care trec prin schimbari în structura (achizitii, restructurari). Ca o particularitate,
achizitiile de noi firme necesita programe speciale, astfel încât angajatii companiei s a simta ca
sunt o parte din "compania mama". Programele de integrare si pregatire pot fi conduse fie de
departamentul resurse umane, fie de managerul unui departament, fie de seful ierarhic direct.
Pentru a maximiza rezultatele procesului în sine, trebuie sa existe o cooperare strânsa între
departamente.[67]

Caracteristici ale programelor de integrare din turism[68]:

 În firmele cu profil turistic este important ca resursele umane sa aiba o viziune globala a
organizatiei de turism. accentul ar trebui pus pe cultura organizatiei si pe efectele acesteia.
Totodata, în turism, angajatii trebuie sa fie capabili sa aiba relatii si cu posturi din alte servicii si
departamente din interiorul firmei. Toti cei care lucreaza în operatiunile de turism au o pozitie
specifica, deoarece acestia vin mereu în contact direct cu clientii si, în consecinta, resursele
umane au nevoie sa fie informate despre multe din functiile operatiunilor si activitiatilor, astfel
încât sa poata raspunde corect la întrebarile si cerintele solicitate. Oferirea de informatii noilor
angajati este deosebit de importanta, iar pentru un hotel, acestea se pot rezuma, de exemplu, la:

-verificarea procedurilor;

-chei, uniforme; asigurarea medicala si alte beneficii;

-explicatii despre cum trebuie completat un cec de plati;

-amplasarea camerelor, facilitati pentru angajati la restaurant, de odihna, locuri de

parcare, intrarea angajatilor, orar (ore suplimentare).

În practica marilor lanturi hoteliere se utilizeaza metoda de a oferi fiecarui angajat o

agenda de buzunar/manual, care contine informatii de genul:

- politici organizationale;

- politici operationale;

- politici organizationale privitoare la promovare;

- responsabilitatile departamentelor;

- responsabilitatile referitoare la postul ocupat;

- proceduri de siguranta si asigurari de sanatate.

Din pacate, orientarea/integrarea angajatilor la locul de munca este frecvent neglijata în

multe organizatii; cei mai multi dintre noii angajati sosesc si încep activitatea fara nici cea mai
mica instruire. Nu numai ca este foarte stresant pentri acestia, dar productivitatea este mica, apar
greseli, iar relatiile cu lientii sunt nesatisfacatoare. Putem deci preciza ca un program de integrare
eficient poate reduce anxietatea si stresul, frecvent simtite de catre noii angajati atunci când intra
într-o situatie noua, nefamiliara.
 Pregatirea angajatilor[69]:

Programele de instruire trebuie sa fie diferentiate de programele de integrare. Ţinând

seama de faptul ca programele de integrare ofera informatii, instruirea cauta sa predea, sa învete
sau sa îmbunatateasca abilitati si concepte. unul din obiectivele principale ale instructajului este
de a sustine performanta sau de a o îmbunatati.

"Instruirea/pregatirea este definita ca fiind un proces sistematic, prin care resursele

umane din industria turismului câstiga cunostinte si îsi dezvolta abilitatile prin instruire si
activitati practice, toate acestea având ca rezultat îmbunatatirea performantei.

În prezent asistam în industria turismului si nu numai, la un fenomen ce priveste faptul ca

oamenii nu vor sa îndeplineasca o sarcina doar pentru ca este trasata de un manager, ci acestia
vor sa înteleaga motivul pentru care trebuie sa o realizeze.

Un aspect particular al industriei turismului, dar si al altor industrii ce ofera servicii, este
faptul ca o lunga perioada de timp au avut parte de o publicitate neatractiva. Managerii au
investit cu munlta usurinta într-un nou restaurant sau au renovat un vechi lant hotelier, de
exemplu, fara sa aloce în schimb suficienti bani si timp pentru instruirea angajatilor.

Înainte de începerea programelor de pregatire, se stabileste colectivul/grupul care trebuie

pregatit - în functie de nevoile firmei. Orice proce de instruire din turism are urmatoarele
obiective:

- transformarea activitatii din turism într-un loc sigur, atât pentru angajati, cât si pentru
clienti;

- prevenirea accidentelor prin însusirea de catre angajati a unor masuri de secuirtate;

- cresterea satisfactiei în munca;

- cresterea cifrei de afaceri;

- oferirea de cunostinte si nivele de abilitati necesare realizarii activitatilor conform

standardelor de calitate;

- îmbunatatirea nivelelor, abilitatilor si performantelor resurselor umene;

- cresterea productivitatii, eficienta fortei de munca, îmbunatatirea oportunitatilor de

dezvoltare si promovare.
 Realizarea unui proces de instruire presupune si crearea unui program, care, pentru a fi
eficient si eficace, trebuie sa înceapa cu o "declaratie" a nevoilor. prin aceasta se urmareste
identificarea raportului dintre nevoile care exista deja si cele pe care angajatii le vor manifesta în
viitor. Un model al planului de pregatire poate sa cuprinda elemente ca si cele din ANEXA 6 Etape
ale procesului de pregatire a angajatilor.

Procesul de pregatire necesita trei arii de analiza:

1. organizatia de turism;

2. pozitia postului;

3. nivelul cunostintelor si abilitatilor.

"Nevoia de instruire" este indicata de nivelul performantei angajatilor (nivel care, în

general, se afla sub standardul cerut pentru realizarea cu succes a obiectivelor si
responsabilitatilor aferente postului).

Un alt aspect care trebuie luat în considerare este si studiul concordantei dintre nevoile
organizatiei si ale angajatilor. Practic, programele de pregatire sunt necesare doar atunci când
exista deficiente în abilitati, precum si pentru a schimba sau îmbunatati atitudinile si
comportamentele angajatilor.

La fel de important în procesul de instruire a angajatilor este si planul de instruire,

deoarece prin intermediul acestuia se stabilesc nevoile, scopurile si obiectivele, se identifica
când, unde, de cine si cum va fi îndeplinita pregatirea.

În turism multe slujbe necesita ca angajatul sa ia decizii cu privire la activitatea de

pregatire.

Daca organizatia de turism este mare, se merge pe idee existentei unui personal special
pregatit care sa realizeze procesul de instruire. În cele mai multe cazuri pregatirea se realizeaza
de catre managerul de resurse umane, deoarece acest proces implica multe responsabilitati.
Pentru ca în sine sa fie eficient, trebuie ca managerul sau persoana care rezlizeaza pregatirea sa
aiba urmatoarele caracteristici:

- sa cunoasca abilitatile cerute postului;

- sa aiba cunostintae despre abilitatile cursantului si nivelele de performanta ale acestuia;

 - sa detina cunostinte despre principiile de învatare;

- sa aiba abilitatea de a comunica eficace;

- sa posede abilitatea de a motiva;

- sa aiba rabdare, entuziasm, întelegere.

Dealtfel, persoana care realizeaza pregatirea angajatilor are o mare responsabilitate si din
aceste considerente, calitatile acesteia trebuie sa fie deosebite.

În practica turistica exista o varietate de modalitati de realizare a îmbunatatirii

cunostintelor de catre angajati, iar printre cele mai importante se afla:

 cursurile universitare/colegii;

 cursurile prin corespondenta;

 participarea la diferite seminarii de specialitate;

 sistemele de training prin internet;

 învatamântul la distanta.

Datorita importantei pe care pregatirea angajatilor o are în firmele de turism, este necesar
ca dupa programele de pregatire sa fie realizate si verificari ale modului cum acestea au fost
efectuate. De regula, insuccesul unui program de instruire poate avea printre cauze:

 furnizarea unui volum mare de informatii;

 neadaptarea programului la nevoile postului;

 considerarea pregatirii noilor angajati mai putin importanta decât programele de training
a celor cu vechime în organizatie sau a managerilor

 explicatii prea tehnice sau folosirea unui limbaj nefamiliar cursantilor;

 mecanisme de predare neadecvate etc.

Un rol important îl are si stimularea celor antrenati, iar printre motivatiile acestora se pot
regasi urmatoarele:
 - angajatii gasesc ca munca lor este interesanta;

- se simt importanti în ceea ce fac;

- sunt provocati-stimulati;

- stiu ca munca lor este recunoscuta si apreciata.

În activitatea turistica, pregatirea si implicarea angajatilor în sistemele de training sunt

considerate în prezent absolut necesare - în special în sectoarele de activitate care presupun un
contact permanent cu clientii.

Procesul de selectare, angajare si integrare a personalului este deosebit de important

pentru succesul organizatiei de turism. Acest proces necesita un plan bine pus la punct si bine
executat. Pretutindeni în industria turismului este recunoscuta atentia deosebita ce trebuie
acordata acestei activitati. Selectia, încadrarea si integrarea angajatilor este punctul de plecare
pentru construirea calitatii în organizatia de turism. Angajatii nu mai reprezinta doar "un numar
de oameni" care-si asteapta salariile în fiecare luna, pentru un post care nu le ofera nici o
posibilitate de avansare. Ca atare, a angaja personal este o problema deosebita a departamentului
de resurse umane si numai printr-un proces de selectia si angajare bine pus la punct, oamenii pot
deveni o parte a unei organizatii de turism eficiente.De asemenea, se observa ca personalul este
tratat în mod diferit în prezent, deoarece managerii considera angajatii ca resurse valoroase în
procesul operatinuii de turism.

La rândul lor programele de integrare si pregatire a angajatilor sunt doua dintre cele mai
apreciate instrumente pe care un manager le are la dispozitie într-o organizatie de tip turistic.
cresterea concurentei determina o lupta a ofertantilor de servicii turistice pentru atragerea unui
numar cât mai mare de clienti, iar un personal calificat care ajuta la maximizarea satisfactiilor
turistilorpoate fi factorul de decizie pentru alegerea unei anumite firme (oamenii se întorc doar la
locurile unde s-au simtit "ca acasa" si unde managerul este dispus sa rezolve orice cerere a
acestora).[70]

Programele de pregatire pot afecta si alte aspecte, ca de exemplu: performanta, beneficiile

angajatilor, promovarile etc.

În desfasurarea oricarui proces de planificare a pregatirii angajatilor managerul trebuie sa

porneasca de la: scopurile organizatiei, nevoile postului si ale angajatului, varietatea metodelor
de training si suporturilor disponibile, modalitatile de evaluare. Acest aspect apare ca o cerinta a
eficientei, deoarece este cert faptul ca sporirea calitatii serviciilor oferite nu va avea loc decât
atunci când va creste calitatea procesului de pregatire.[71]

3. 4 Motivarea personalului din turism

Motivarea este un proces pein care oamenii aleg între mai multe variante posibile de
comportament, pentru a-si atinge sopurile personale.[72]

Aceasta definitie elimina din start comportamentul instinctiv sau reflex, concentrându-se
strict asupra optiunii individului. Dar exercitarea capacitati de optiune nu este un proces exclusiv
rational, , fiind considerabil influentat de sentimentele si valorile individului. Motivatia
reprezinta deci comportamentul cauzat de un oarecare element stimulator, dar îndreptat spre un
anume rezultat dorit.

Performanta activa efectiva în munca nu depinde însa numai de motivatie. Exista

numerosi alti factori, cum ar fi cunostintele si capacitatile individuale, natura sarcinii, stilul
managerial adoptat si climatul organizational, care detin si ei un rol, deloc de neglijat, în privinta
rezultatelor obtinute de oameni. Caracteristica esentiala a motivarii este data de faptul ca aceasta
determina masura în care individul respectiv doreste sa-si puna cunostintele si capacitatile la
dispozitia altora si, mai mult decât atât, sa îndeparteze efectele produse de obstacole si
obstacolele întâmpinate pe parcurs.

Motivarea este fara îndoiala o chestiune de temperament: tntotdeauna voe fi indivizi mai
pasionati decât altii, care pun mai mult suflet în muca lor decât colegii lor. Pe de alta parte, în
mod sigur exista metode susceptibile de a contribui la schimbari de atitudine fata de munca,
decisive atât pentru reusita indivizilor în organizatii, câr si a organizatiei pe piata.

Câteva întrebari pe care trebuie sa si le puna un bun manager sunt: "ce este motivarea?",
cum evolueaza?", "cum dispare?", "cum îmi pot motiva colaboratorii?".

Preocuparea adeptilor psihologiei contemporane, în ceea ce priveste motivatia, este

reprezentata:

- în primul rând, de ce insufla energie comportamentului uman;

- în al doilea rând, ce directioneaza comportamentul; si

- în al treilea rând, cum poate fi el mentinut, daca corespunde strategiei organizatiei, s-au
schimbat, atunci când este în contradictie cu aceasta. Fiecare dintre aceste trei componente
reprezinta un factor important în întelegerea comportamentului uman în munca. Mai întâi se
observa ca o forta energizanta din interiorul fiecarui individ îl determina sa se comporte într-un
anumit fel. În al doilea rând, o orientare tinta directioneaza comportamentul lor spre un obiectiv
tinta. În al treilea rând, forte atât interioare, cât si din mediul înconjurator maresc intensitatea
impulsului si directionarea energiei sale sau îi descurajeaza în urmarea cursului de actiune ales si
le redirectioneaza eforturile.[73]

Antrenarea-motivarea este singurul atribut al conducerii care are în vedere numai

resursele umane al organizatiei, se "ocupa" numai de oameni.

Motivarea este, de fapt, un proces în care oamenii aleg între forme alternative de
comportament, în scopul de a-si atinge telurile personale. Este o alegere individuala, si nu un
comportament instinctiv sau reflexiv. Alegerea nu este însa un proces exclusiv rational, emotiile
si valorile morale ale individului jucând un rol deosebit de important.[74]

Managerii cauta sa stabileasca legaturi durabile între motivatia si performantele efective

ale unui individ; sunt preocupati sa creeze astfel de conditii încât telurile personale ale
angajatilor si cele ale organizatiei sa poata fi armonizate.

Astazi, salariatul a suferit transformari radicale, datorita unor evolutii reflectate, mai ales,
de indicatori de nivel cum sunt:

- venitul sau real, care în unele tari s-a triplat;

- educatia sa si capacitatea de exprimare;

- informarea sa, datorita, în primul rând, mijloacelor mass-media;

- atitudinea sa critica, gratie unor societati mai permisive;

- nivelul sau de protectie, prin lege (în materie de somaj si concedieri, îndeosebi) si prin
sindicate (care îi apara de masurile arbitrare ale managementului).[75]

Pentru realizarea unei bune armonii sociale, absolut necesara în organizatiile

contemporane, a trebuit sa fie corectate erori referitoare la:

- centralismul care ce-i priva de initiativa pe angajatii întreprinderii;

- absenta comunicarii cu personalul angajat, ce frâna posibilitatile de exprimare a

opiniilor;
 - utilizarea excesiva a dialogului sindical, un fel de joc în doi în care salariatii nu erau
prezenti.

Noile conditii de concurenta, pe de o parte, si, pe de alta parte, nevoile de autonomie

personala si de profesionalism în organizatii a condus la o schimbare progresiva a relatiilor
salariat-întreprindere, determinând o diferenta greu de anticipat între relatiile de la începuturile
siintei conducerii si cele de astazi.

În prezent, salariatul este format, educat, protejat, consultat, are o anumita autonomie
etc.; este tratat de conducere ca un client. potential, în acest fel, îi putem obtine cooperarea pe
calea cresterii satisfactiei în munca, ceea ce reprezinta "marele" progres în conducerea
organizatiilor, a oamenilor.

Pentru succesul unei organizatii, astazi, doar o buna strategie economica nu mai este
suficienta, trebuie sa i se adauge un management deschis, modern si o strategie sociala capabila
sa faca din fiecare salariat un partener.

Antrenarea-motivarea presupune abilitatea de a influenta comportamentul de munca al

angajatului în directia obtinerii unor performante înalte. aceasta desemneaza totalitatea actiunilor
desfasurate de cadrele de conducere sau în numele lor, prin care toti angajatii sunt determinati sa-
si utilizeze integral disponibilitatile (fizice, intelectuale etc.) în vederea atingerii performantelor
stabilite pentru fiecare comportament sau angajat în parte.[76]

Întreprinderile au nevoie de specialisti diversi, cu o relativa autonomie. În aceste conditii,

specialistii în formare profesionala au un rol deosebit în perfectionarea profesionala de care au
nevoie si, mai ales, organizatia.

Competenta însa nu este suficienta; alaturi de ea este nevoie si de schimbarea

comportamentelor si atitudinilor. Noua situatie cere trecerea de la supunere (în cazul comenzii,
ca atribut al conducerii) la responsabilitate si alte "mii de lucruri" (în prezent, când antrenarea-
motivarea a luat locul comenzii), dupa cum poate fi urmarit si în ANEXA 7.

Este cunoscut ca o "schimbare culturala" presupune îndelungi eforturi, iar pentru

schimbarea politicilor de motivare avem de-a face atât cu schimbari de pozitie, cât si schimbari
de continut.[77]

Politicile de motivare îsi schimba pozitia: motivatia este motorul actiunii în doua sensuri.
În sens obiectiv, motivatia este o tensiune care apasa, care este sursa actiunii. În acest sens, sursa
de baza a motivatiei oamenilor este dorinta lor fundamentala (nevoia). În sens subiectiv,
întelegem motivatia declansata, de exemplu, de seful de atelier, prin diverse metode, pentru a-i
determina sa fie activi, sa-si foloseasca "întreaga" energie, sa realizeze integral nivelurile de
performanta stabilite. În acest de al doilea sens, politicile de recompensare a numcii trebuie sa se
schimbe radical, astfel::

- în trecut, oamenii munceau pentru satisfactiile suplimentare pe care le puteau obtine

daca respectau "indicatiile", realizau întocmai sarcinile primite. Toate se afleu în aval de
rezultatul aportului lor. De fapt, se ofereau satisfactii, în speranta ca subordonatii lor docili vor
respecta regulile stabilite de conducere, în procesul de productie.

- astazi decorul s-a schimbat; masurile motivante, de recompensare, situate în aval de

rezultate nu mai sunt suficiente; în conditiile unei concurente acerbe manifestate nu doar la nivel
national, ci, "globalizata", salariatii trebuie mai întâi motivati pentru a deveni activi (spre
deosebire de salariatul docil atât de necesar în trecut); doar în acest fel progresul poate avea loc,
întreprinderea va supravietui si progresa; astfel, motivatia îsi schimba pozitia, ea devine o
conditie de reusita si de supravietuire (pentru întreprindere si pentru angajat) care trebuie realizt
înaintea derularii activitatii economice pentru mentinerea situatiei anterioare, atunci când a fost
favorabil organizatiei, sau schimbarea ei, în situatii nefavorabile.[78]

Politicile de motivare îsi schimba continutul: trebuie evitat orice ne asteptam sa

sfârseasca prost; natura umana ramâne ceea ce este si dorintele ramân resortul ei fundamental.
Ceea ce se schimba este tipul de actiune pe care întreprinderea îl asteapta de la personalul sau si
masurile pe care le poate lua pentru a-l motiva.

Anchetele de atitudine efectuate de numeroase întreprinderi au evidentiat posibilitatea de

a grupa atitudinile sociale fata de motivatia în munca în:

- componenta satisfactie-insatisfactie;

- componenta reactivitate-pasivitate;

- satisfacuti reactivi implicati - IMPLICAŢI;

- satisfacuti pasivi (plata buna - efort mic) - ABSENŢI;

- nemultumiti pasivi - VICTIME;

- nemultumiti activi (candidati la plecare...sau în sindicate) - SINDICALIsTI

Figura 3.3.1 Atitudini ale angajatilor

 REACTIVITATE

SATISFACTIE

INSATISFACŢIE

PASIVITATE

SURSA: Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p. 190

Aceasta analiza are interesul de a se racorda direct la evolutia contextului social si al

practicilor de management.

Eforturile necesare si legitime ce trebuie depuse pentru a supravietui, a fi competitiv si a

creste pot fi considerate de salariati astazi ca un factor de motivare în conditiile în care munca
însasi se situeaza într-un context motivant si îsi are partea sa de libertate de actiune. Deci,
motivarea salariatilor este esentiala pentru stimularea initiativei, a efortului si a reusitei (prin
avantaje materiale, participari diverse si avantaje speciale).

Exista doua mari categorii de mijloace avute la dispozitie pentru a motiva angajatii, si
anume: mijloace traditionale (banesti si materiale) si mijloace moderne (nebanesti).

Mijloacele traditionale[79]:

1. Retributia dinamica, împartirea reusitei. Întreprinderea trebuie sa reuseasca (sa obtina

profit) si oamenii sa-si câstige existenta, si nu numai. Pentru a-si îndeplini performantele, ei
trebuie motivati, printre altele, acordându-li-se o parte din reusita organizatiei. Este, de fapt,
aplicarea principiului judecatii prin prisma rezultatelor, care se concretizeaza în:

- remunerare, prime si avantaje diverse, promovare, totul prin intermediul evaluarilor

periodice;
 - participarea la beneficii, optiunea de a cumpara actiuni, actionariatul salariatilor.

În sectorul tertiar, gama mijloacelor materiale care concura la evitarea insatisfactiei este
compusa din:

- remuneratii;

- prime;

- gratificatii;

- avantaje sociale etc.

2. Conditii fizice de munca si orare. Munca nu este o pedeapsa. se sustine adesea

necesitatea disciplinei si a constrângerilor pentru a fi eficienti, dar trebuie evitate masurile
penibile, acordându-se prioritate unor facilitati utile si agreabile, usor acceptate de colaboratori.
Deci, întreprinderea trebuie sa studieze conditiile de munca, asa cum studiaza designul unui
produs, pentru a-i aduce îmbunatatiri (adesea numeroase), chiar daca aceasta influenteaza
sensibil costurile; ameliorarile cele mai dificile, dar si cele mai eficiente tin de restructurarea
echipamentelor si de reducerea orarelor. Conditiile de munca sunt un câmp de exprimare a
salariilor si trebuie studiate pentru a se gasi solutii. Mediul de munca poate fi facut totusi mai
agreabil fara a face ceva care sa implice cheltuieli suplimentare.

Mijloace moderne:

1. Crearea cadrului necesar;

2. stabilirea unor obiective ambitioase, conducerea competenta, informare asupra

actiunilor;

3. o buna informare si instrumentele necesare;

4. Contributia la progres, initiativa, conducerea participativa;

5. Legaturi sociale, munca în echipa;

6. Comunicare asupra muncii, fara multe conflicte sau retineri, unirea eforturilor;

7. Dreptul la cuvânt si libertate personala, libertate sindicala;

 8. Însusirea de cunostinte si de "savoir-fair";

9. Viitor profesional acceptabil.[80]

Cauze specifice de demotivari (altele decât inversul factorilor precedenti):

1. Lipsa consideratiei, dreptatii si a respectului persoanelor;

2. Structuri greoaie, anonimatul deciziilor, decalificare;

3. Schimbari arbitrare, nelegitim, fara o informare prealabila, insecuritate;

4. Concedieri seci (fara nici o compensare sociala).

Un important principiu de motivare este acela al diferentelor individuale. Fiecare

persoana are anumite calitati într-o configuratie diferita fata de o alta persoana. Dintre aceste
calitati unele pot fi caracteristici fizice, intelectuale, abilitati manuale, de conducere, de decizie si
ambitie. Aceste calitati si altele se combina si descriu fiecare persoana în parte. Dificultatile pe
care le poate întâlni un manager în înceracrea sa de a cunoaste aceste diferente individuale sunt
evidente, cu atât mai mult cu cât motivatia nu poate fi masurata, ci numai dedusa din observarea
comportamentului, singurele instrumente în acest sens fiind observatiile empirice si chestionarele
(exista studii despre modul în care trebuie realizate aceste chestionare). Pentru punerea în
aplicarea a acestora, conducerea poate:

- sa gestioneze corect resursele umane ale organizatiei;

- sa elaboreze criterii de evaluare a performantelor în munca;

- sa aplice sisteme eficiente de salarizare si promovare;

- sa mentina o corelatie strânsa între pret, productivitate si fondul de salarii;

- sa gândeasca corect în vederea motivarii. Motivarea depinde deci nu numai de nevoi,

persoana, post si atitudinea conducerii, dar si de cultura organizatiei în materie de
motivatie, îndeosebi. Managementul prin motivare are ca obiectiv armonizarea
scopurilor indivizilor cu scopurile organizatiilor. Motivatia deplina prin identificarea
cu întreprinderea caruia îi suntem fidel, o poate obtine un conducator comunicând o
viziune clara asupra scopurilor generale, asupra conditiilor care le justifica si
contributiilor asteptate de la fiecare echipa împreuna cu informarea asupra urmarilor,
obstacolelor întâlnite, a incertitudinilor si a reusitei. Când nu se poate motiva ceva,
 trebuie sa existe un motiv pentru aceasta, deci, responsabilitatea managerului este sa
existe conditii de motivare.[81]

Teorii motivationale

O nevoie, o dorinta sau un motiv îndeplinite conduc la un anumit grad de motivare, dupa
cum se observa si în modelul urmator.

Modelul unui proces motivational

Trebuie notat faptul ca aceasta activitate este îndreptata spre un scop, iar atingerea
scopului reprezinta satisfacerea nevoii. Motivarea începe prin conditia de nesatiafacere a unei
stari interne si se încheie cu o miscare (actiune) în directia satisfacerii acestei conditii prin
intermediul unui comportament îndreptat spre scopul respectiv ca parte a unui proces.

Motivarea poate fi privita si ca un lant de reactie mai complex ce începe cu o anumita

nevoie, se încheie cu un anumit obiectiv, pe parcurs putând aparea tensiuni (cauzate de dorinte
neîmplinite) ce conduc la actiune pentru îndeplinirea scopurilor si, în final, la satiafacerea
nevoilor (lantul nevoie / dorinta, satisfactie); vezi ANEXA 8 Teorii motivationale.

3. 5 Remuneratia ca forma de motivare a angajatilor

Rolul remuneratiei în motivarea angajatilor nu reprezinta singurul factor motivational, cu

toate acestea nu trebuie pierdut din vedere faptul ca, de cele mai multe ori, remuneratia este
instrumentul cel mai la îndemâna pentru manageri, dar si unul din cei mai apreciati de catre
angajati.

Referitor la gestiunea strategica a remuneratiei, teoria fixarii obiectivelor - care se

bazeaza pe idee ca individul îsi fixeaza scopuri pe care încearca cu constiinciozitate sa le atinga -
aduce contributii importante pe trei planuri:

1. remuneratia apare ca un factor motivational în masura în care este legata

de realizarea unor obiective clare. De aici se poate deduce ca doar
remuneratia variabila este motivanta, deoarece este singura care depinde
de obiective a caror realizare, la momentul când sunt fizate, ramâne
incerta. Aceasta concluzie se alatura celei a teoriei asteptarii si se
plaseaza într-o perspectiva dinamica a realizarii unei performante;
2. aceasta teorie pune în evidenta importanta regulilor care intervin în
definirea obiectivelor si în evaluarea performantelor. Principalele dificultati
 se situeaza la aceste doua niveluri, deoarece în practica, este dificil de
conceput un model de functionare care sa garanteze perceptia echitatii în
rândul salariatilor;
3. teoria pune accentul pe importanta comunicarii atât la nivelul definirii
obiectivelor, cât si la nivelul evaluarii rezultatelor. Pentru a fevoriza
motivatia este necesara existenta unui ansamblu de obiective clare a
caror dificultate sa fie direct proportionala cu aptitudinile salariatilor, însa
în aceeasi masura este necesara organizarea unui feed-back cu sprijinul
conducerii.

Sistemului de remuneratie îi pot fi atasate obiective strategice, însa trebuiesc îndeplinite

anumite conditii:

- nu exista motivatie daca masura performantelor nu este credibila. Înainte de a sti daca
remuneratia influenteaza pozitiv performanta, trebuie ca organizatia sa fie capabila sa o masoare
pe aceasta din urma;

- întreprindere trebuie sa fie capabila sa determine si sa comunice nivelurile de

performanta pe care le doreste, modul în care acestea sunt masurate si remunerate.

3.5.1 Planificarea carierei angajatilor

Termenul de cariera este frecvent utilizat, cu diferite semnificatii, neexistând însa o

definitie a acestuia unanim acceptata. În limbajul uzual, termenul de cariara este asociat cu o
"miscare" ascendenta a unei persoane în interiorul unei ierarhii sau cu un proces de avansare într-
un domeniu dorit, actiuni având ca scop obtinerea de avantaje materiale ori dobândirea de
prestigiu, putere sau responsabilitati superioare.[82]

Planificarea carierei reprezinta un proces de identificare a nevoilor, aspiratiilor si

oportunitatilor indivizilor privind cariera lor într-o organizatie, dublat de un proces de realizare a
unor programe de dezvoltare al resurselor umane în scopul sustinerii carierelor respective.
Planificarea carierei constituie nu numai o componenta esentiala a managementului carierei, ci si
un proces de baza al planificarii si dezvoltarii sistematice a personalului, care permite o mai buna
întelegere a mobilitatii acestuia, precum si evitare deciziilor necorespunzatoare din domeniu.[83]

Planificarea carierei prezinta importanta deosebita atât pentru individ, cât si pentru
organizatie. Un plan realist al carierei îl face pe individ sa priveasca oportunitatile în relatie cu
propriile posibilitati; el va fi mai motivat si probabilitatea de a fi satisfacut va fi mult mai mare.
 Din punctul de vedere al organizatiei, planificarea carierei poate reduce costurile generate
de fluctuatia personalului. daca organizatia îsi ajuta angajatii în dezvoltarea planurilor de cariera,
aceste planuri vor fi strâns legate de nevoile sale, iar angajatii vor fi mai fideli. chiar simplu fapt
ca organizatia îsi arata interesul în dezvoltarea carierei propriilor angajati are un efect pozitiv
asupra motivarii si antrenarii acestora.

Pentru organizatia de turism, planificarea carierei are trei obiective majore:

 sa ofere o baza pentru gestiunea previzionala a personalului;

 sa ofere informatii privind posibilele "etape" ale carierei angajatilor în cadrul

organizatiei;

 sa integreze activitatile de alegere, stabilire, dezvoltare si dirijare a carierelor individuale

în planurile generale ale organizatiei.

Succesul planificarii si dezvoltarii carierei necesita actiuni din trei directii: a organizatiei,
a sefului ierarhic al angajatului si a salariatului îsusi.

a) Responsabilitatea organizatiei: organizatia este raspunzatoare, în primul rând, de

dezvoltarea si comunicarea optiunilor de cariera în interiorul sau. Ea trebuie sa informeze
angajatii privind posibilele etape (succesiuni pe posturi) în carierele lor în cadrul firmei. În
general, departamentul de resurse umane este responsabil de comunicarea turturor modificarilor
în structura posturilor, precum si de verificarea modului în care managerii si colaboratorii lor
percep interrelatiile dintre diferitele etape ale carierei.

b) Responsabilitatea conducatorilor: desi nu i se poate cere sa fie un consilier profesional,

managerul poate si trebuie sa joace un rol important în sprijinirea carierei colaboratorilor saki; el
trebuie sa le indice cum trebuie sa-si planifice cariera, sa-i ajute sa se dezvolte profesional, sa-i
evalueze corect pentru a le da posibilitatea sa-si cunoasca mai bine punctele tari si
slabiciunile.

c) Responsabilitatea angajatului: planificarea carierei trebuie sa porneasca de la cel

interesat. Numai el poate sti ceea ce doreste cu adevarat si, de aceea, lui îi revine, în primul rând,
responsabilitatea planificarii propriei cariere. Totusi, experienta a aratat ca fara o încurajare sau
directionare din partea organizatiei, individul reuseste mai greu sa-si planifice si sa-si dezvolte
cariera.[84]
 În concluzie, organizatia trebuie sa asigure toate conditiile si sa creeze mediul necesar
dezvoltarii carierei propriilor angajati.

Dezvoltarea planului de cariera

Desi depinde de foarte multe variabile, putem spune ca dezvoltarea unui plan de cariera
în cadrul organizatiei presupune patru etape de baza[85]:

1. evaluarea de catre individ a propriilor abilitati, interese si etape ale

carierei;
2. aprecierea de catre organizatie a abilitatilor si potentialului propriilor
salariati;
3. comunicarea optiunilor de cariera si a oportunitatilor în cadrul
organizatiei;
4. sfatuirea angajatilor pentru stabilirea unor teluri realiste si pentru
planificarea carierei în scopul îndeplinirii acestor teluri.

Stadiile carierei si dezvoltarea acesteia

Majoritatea modelelor care se refera la dinamica evolutiei carierei identifica patru stadii
principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei (mentinere) si eliberare (figura 4.3.2.1).

Explorare: în acest stadiu, indivizii explora diferite alternative ocupationale, o larga

varietate de posturi sau activitati, pe care le compara cu propriile interese, aspiratii sau preferinte
sau cu propriul sistem de valori. Acest stadiu dureaza pâna la vârsta de 25-30 de ani, pe durata
sa, indivizii dezvoltându-si atât imaginea desprea posturi sau organizatie în ansamblul ei, cât si
imaginea despre sine. Problema cheie în acest stadiu o constituie realizarea unei concordante
între posibilitatile, valorile si stilul de munca si viata al individului si cerintele si avantajele unui
nivel ocupational sau ale uni post.

Stabilire: în acest stadiu are loc procesul acceptarii unei organizatii, stabilirea pe un
anumit post si integrarea în organizatia respectiva. El reprezinta cea mai importanta perioada din
viata activa a individului si poate fi încadrat între 25-45 de ani. Pe durata acestui stadiu, atât
organizatia, cât si indivizii îsi propun sa cunoasca oportunitatile pe care si le ofera unii altora.
Daca perspectivele nu sunt încurajatoare indivizii pot parasi organizatia, aceasta se poate
dispersa de ei, sau pot apare conflicte de uzura, dezavantajoase pentru ambele parti.

Figura 4.3.2.1 Principalele etape ale carierei

 SURSA: Ungureanu, S., op. cit., p. 166

Mijlocul carierei: acest stadiu este încadrat de regula între 40-45 de ani si poate avea
perioade de crestere sau de mentinere. Indivizii realizeaza importanta muncii si carierei lor,
continutul sarcinilor si repartizarea acestora dobândind o importanta deosebita, la fel si
recunoasterea meritelor în îndeplinirea lor. Exista, de asemenea, un moment în care, multi
indiviziconstientizeaza propriile lor limite si începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a
obiectivelor sau chiar planificarea unei a doua cariere. Se dezvolta, în paralel, si interese în afara
muncii, cu rol de regenerare psihologica.

Eliberare: desi stadiul eliberarii semnifica apropierea de momentul retragerii din

activitate prin pensionare, numerosi specialisti nu considera ca este neaparat vorba despre un
declin. În aceasta perioada indivizii pot deveni membrii deosebit de valorosi pentru noile
generatii de angajati sau pot deveni consultanti pentru organizatie.

Cunoasterea si întelegerea stadiilor carierei permite organizatiei sa desfasoare o activitate

mult mai eficienta în ceea ce priveste planificarea si dezvoltarea carierei, iar individului îi
permite sa se auto-evalueze si sa aiba un rol activ în dezvoltarea carierei sale, ceea ce duce la
cresterea responsabilitatii proprii si la îmbunatatirea performantelor în context organizational.
 Dezvoltarea carierei este rezultatul interactiunii dintre aptitudinile si dorintele de realizare
ale individului si oportunitatile oferite de organizatie, fiind un proces pe termen lung si care
cuprinde programele si activitatile individuale necesare îndeplinirii planului carierei individuale.

CAPITOLUL IV STUDIU DE CAZ - ANGAJAREA

PERSONALULUI ÎN S.C. POIANA CIUCAS S.A.
4. 1 Prezentarea societatii

Denumirea societatii este S.C. "POIANA CUCAs" S.A. în toate actele, facturile,
anunturile, publicatiile si alte documente emanând de la societate, denumirea societatii va fi
precedata de cuvintele: Societate pe Actiuni sau urmata de initialele "S.A.", sediul, capitalul
social si numarul de înmatriculare de la Registrul Comertului.

Sediul: Poiana Brasov, Complex Ciucas, Judetul Brasov

Capitalul social: Capitalul social subscris de catre actionari este de 238.564.925.000 lei.
Capitalul social se împarte în 9.542.597 actiuni, cu o valoare nominala de 25.000 lei/actiune,
care revine actionarilor.

Cod unic de înregistrare: 14139115 din data de: 27.08.2001

Atribut fiscal: R din data de:01.09.2001

Numarul de ordine în Registrul Comertului: J08/879/24.08.2001

Forma juridica: Societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. este persoana juridica
româna, având forma de Societate pe Actiuni. Aceasta îsi desfasoara activitatea în conformitate
cu legislatia româna, cu prevederile contractului de societate si ale prezentului statut.

Obiectul de activitate al societatii:

1511 - Productia si conservarea carnii;

1512 - Productia si conservarea carnii de pasare;

1513 - Prepararea produselor din carne;

1552 - Fabricarea înghetatei;

1581 - Fabricarea pâinii; fabricarea prodeselor proaspete de patiserie;

1582 - Fabricarea biscuitilor, piscoturilor si a altor produse similare;

1593 - Fabricarea vinurilor;

4511 - Demolarea constructiilor, terasamente si organizarea de santiere;

4521 - Constructii de cladiri si lucrari de geniu;

4522 - Lucrari de învelitori, sarpante si terase la constructii;

4523 - Constructii de autostrazi, drumuri, aerodroame si baze sportive;

4525 - Alte lucrari speciale de constructii;

4531 - Lucrari de instalatii electrice;

4533 - Lucrari de instalatii tehnico-sanitare;

4542 - Lucrari de tâmplarie si dulgherie;

4543 - Lucrari de pardosire si placare a peretilor;

4544 - Lucrari de vopsitorie, zugraveli si de montari geamuri;

5141 - Comert cu ridicata al produselor textile;

5142 - Comert cu ridicata îmbracamintei si încaltamintei;

5143 - Comert cu ridicata al aparatelor electrice si de uz gospodaresc si al aparatelor de radio si

al radiotelevizoarelor;

5147 - Comert cu ridicata al unor bunuri de consum nealimentare n.c.a. (hârtie si carton; carti,
reviste, ziare si rechizite; articole fotografice si optice; jocuri si jucarii; ceasuri si bijuterii;
articole de sport, produse din piele si accesorii de voiaj);

5211 - Comert cu amanuntul în magazine nespecializate cu vânzare predominanta de produse

alimentare, bauturi si tutun;
5212 - Comert cu amanuntul în magazine nespecializate cu vânzare predominanta de produse
nealimentare (îmbracaminte, mobilier, produse electrocasnice, articole de fierarie, cosmetice,
bijuterii, articole sportive);

5225 - Comert cu amanuntul al bauturilor;

5226 - Comert cu amanuntul al produselor din tutun;

5227 - Comert cu amanuntul în magazine specializate, al produselor alimentare (lactate, oua,

uleiuri si grasimi comestibile, fructe si legume conservate, alte produse alimentare neprecizate în
alta parte;

5233 - Comert cu amanuntul al produselor cosmetice si de parfumerie;

5241 - Comert cu amanuntul al textilelor;

5242 - Comert cu amanuntul al îmbracamintei;

5243 - Comert cu amanuntul încaltamintei si prticolelor din piele;

5244 - Comert cu amanuntul al mobilei, al articolelor de iluminat si al altor articole de uz casnic;

5510 - Hoteluri;

5530 - Restaurante;

5540 - Baruri.

6021 - Alte transporturi terestre de calatori pe baza de grafic (interne si internationale)

(transporturi terestre de calatori pe baza de grafic, urbane, suburbane si interurbane pe rute
precise si conform unui orar de plecari si sosiri, precum si de opriri în statii; aceste transporturi
pot fi efectuate cu autobuz, autocar, tramvai, trolebuz, metrou, funicular[86], teleferic);

6022 - Transport cu taxiuri;

6023 - Transporturi terestre de calatori oacazionale (interne si internationale);

6330 - Activitati ale agentiilor de voiaj si a tur-operatorilor; activitati de asistenta turistica n.c.a.;

7110 - Închirierea autoturismelor si utilitarelor de capacitate mica;

8042 - Alte forme de învatamânt;

9233 - Bâlciuri si parcuri de distractii;

9261 - Activitati ale bazelor sportive;

9262 - Alte activitati sportive (servicii de propaganda pentru actiunile sportive, alte servicii
referitoare la activitatile sportive);

9272 - Alte activitati recreative;

9302 - Coafura si alte activitati de înfrumusetare;

9304 - Activitati de întretinere corporala.

Domeniul principal de activitate este 55 - HOTELURI sI RESTAURANTE, iar

activitatea principala este 5510 - HOTELURI.

Durata societatii: Societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. se constituie pe o

perioada de timp nelimitata.

Personalul societatii: Executarea operatiilor se încredinteaza de catre Consiliul de

Administratie directorului general executiv, care este raspunzator fata de societate si terti pentru
neîndeplinirea necorespunzatoare a îndatoririlor sale conform legii.

La constituirea societatii, obligatiile legate de personalul existent si angajat a fost preluat

de societate în conditiile stabilite în acest sens de actionarii majoritari prin protocol.

Directorul general executiv selecteaza, angajeaza, numeste si concediaza personalul

angajat cu respectarea legii; în baza împuternicirii Consiliului de Administratie el stabileste
regulamentul de ordine interioara precum si încheie contractele de munca.

Salarizarea personalului se face conform legislatiei în vigoare; plata salariilor, a

impozitelor pe acestea si a celorlalte obligatii aferente se fac potrivit dispozitiilor legale în
vigoare.

SITUAŢIE ACTUALĂ
 ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR
CENZORI

CONSILIUL DE
ADMINISTRAŢIE
DIRECTOR GENERAL 1

CONTROL FINANCIAR
GESTIUNI 1
DIRECTOR GENERAL
ADJUNCT 1
CONSILIER JURIDIC 1
 DIRECTOR DIRECTO PERSONAL DIRECTOR DIRECTO
SALARIZARE SECRETARIAT
ADMINISTRATI R HOTEL RESTAURANT R TEHNIC
3
V 1
1 1
1
sEF DEPOZITE 2 SPĂLĂTORIE11 PAZNICI RESTAURANT 50
SERVICIU
PAZĂ 1 2
sEF TOTAL 143 LUCRĂTORI
COMPARTIMENT
P.M. + P.S.I. 1
AGENŢIE DE HOTEL ORGANIZARE STRUCTURALĂ
TURISM 3 (ORGANIGRAMA) COMPLEX CIUCAS
41
sEF SERVICIU sEF SERVICIU S.C. POIANA CIUCAS S.A.
TEHNIC 1 ENERGETIC 1
ÎNTREŢINERE
REPARAŢII 13
COMPARTIMENT 5. 2 STUDIU DE CAZ
CONTABILITATE 6
PROCESUL DE RECRUTARE

Actual, societatea comerciala S.C. POIANA CIUCAs S.A. dispune de 161 de posturi, din
care toate sunt ocupate, nici unul nu este vacant. Din acesti salariati:

- 143 sunt personal productiv;

- 18 sunt personal TESA.

Planificarea resurselor umane, înteleasa ca proces de previziune a nevoii de personal, este

efectuata de biroul de personal în strânsa colaborare cu directorul general al societatii. La
începutul fiecarui sezon turistic (în mod deosebit la începutul sezonului de iarna) se face o
previziune a cererii de personal, se estimeaza necesitatile viitoare ale societatii comerciale
exprimata în numar de persoane, în functie de planificarea si previziunea activitatii viitoare.

Sociatatea începe procesul de recrutare daca planificarea personalului reclama o nevoie

de resurse umane, deoarece efortul de recrutare si metodele folosite în acest sens depind de
procesul de planificare a resurselor umane si de cerintele specifice posturilor ce urmeaza a fi
ocupate.

Daca organizatia reuseste sa recruteze personal cât mai calificat, acesta va avea nevoie, la
momentul respectiv, de mai putina pregatire, iar procesul de recrutare a personalului se
simplifica, deoarece noii angajati pot fi pregatiti cât mai corespunzator noilor conditii, cu mai
putine cheltuieli si într-un timp cât mai scurt posibil. În sfârsit, în aceste conditii, noii angajati
orientati sau integrati pe posturi cât mai adecvate înregistreaza o fluctuatie mai scazuta si o
satisfactie mai mare în munca.

Planul S.C. "POIANA CIUCAs" S.A. de recrutare

Elaborarea planului de recrutare presupune un demers logic continând, la rândul sau, mai
multe etape:

 Culegerea informatiilor, etapa care presupune realizarea în prealabil a unui studiu privind
obiectivele ganerale ale organizatiei. Culegerea de informatii de aceasta natura se face, de
regula, prin intervievarea managerilor, încercându-se relevarea unor aspecte precum:
sursele vizate pentru recrutare, proiectele de dezvoltare a afacerii în perspectiva pe
termen scurt si mediu, cheltuieli acceptate pentru actiunea de recrutare.

 Organizarea structurii posturilor si a personalului, care vizeaza permanenta analizare a

organigramei, atât a celei efectiv aplicate cât si a celei de perspectiva si compararea lor.
Din aceasta comparatie rezulta informatii concrete referitoare la necesarul de recrutat.

 Analizarea plecarilor din organizatie, etapa care presupune existenta unor evidente
precise a posturilor devenite disponibile datorita demisiilor, concedierilor, pensionarilor
sau deceselor.

 Analiza posturilor.

 Calculul nevoilor interne de personal, care se realizeaza prin simpla analizare

comparativa a efectivului teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care
se înlocuieste personalul. Studiul posturilor vacante permite si obtinerea informatiilor
necesare redactarii mesajului.

Alegerea metodelor de recrutare de catre S.C. "POIANA CIUCAs" S.A.

Rezultatele recrutarii vor fi puternic influentate de metodele utilizate. Cele mai frecvent
utilizate metode sunt:

- publicitatea (mass-media): frecvent utilizata, publicitatea se bucura de succes daca

mijlocul de comunicare ales este cel adecvat (cotidian de interes, post radio cu audienta etc.), iar
mesajul-anunt este corect conceput (atragator, continând suficienta informatie, exact)
 - reteaua de cunostinte: metoda consta în apelarea la colegi, cunostinte, asociati, în
general la persoane care pot raspândi/oferi informatii celor interesati de posturi vacante.
Aprecierile si recomandarile facute însa de acestia sunt deseori subiective.

- consultanta pentru recrutare: metoda utilizata frecvent în alte tari, folosirea

consultantilor specializati în actiuni de recrutare poate constitui orictnd o soluîie, ansa una relativ
costisitoare.

- cautarea persoanelor (head-hunting): cautarea este metoda cea mai costisitoare,

datorita complexitatii sale însa o recrutare de un nivel deosebit. Se recomanda an general pentru
posturile de conducere sau pentru cele care reclama un grad ridicat de specializare. Cautarea
presupune atât localizarea si identificarea acelor persoane care au calitatile si experienta ceruta
de post, cât si motivarea acestora. Ea poate fi realizata de catre firme specializate sau de catre
personal propriu, pregatit special în acest scop.

- fisierul cu potentiali angajati: compartimentul de resurse umane din cadrul organizatiei

îsi poate construi, în timp, un fisier cu potentiali angajati de tip baza de date pentru anumite
functii, având ca baza de placare actiuni anterioare de recrutare. Daca se asigura permanent o
actualizare a acestuia, metoda asigura un grad ridicat de operativitate în orice noua actiune de
recutare.

- activitati de tip marketing: recrutarea persoanelor pentru ocuparea unor posturi de

conducere de nivel superior, poate fi privita si ca o activitate de marketing. Daca actiunile de
promovare a produsului "post" sunt corect efectuate, cu profesionalism, metoda se va bucura de
succes.

Tabel 5.2.1 Caracteristicile metodelor utilizate de S.C. "POIANA CIUCAs" S.A pentru
recrutarea personalului

Metode Caracteristici

Publicitatea -Atrage solicitantii care considera ca pot efectua activitatile specificate

-Ofera relativ putine amanunte despre post

-Un raspuns nesatisfacator nu poate fi analizat

-Rezultatele sunt influentate de mijloacele de comunicare

-Atingerea scopului depinde de existenta unui numar mare de cititori

neangajati sau care doresc sa-si schimbe locul de munca, considerând ca
 pot ocupa functia vacanta descrisa
Cautarea -Vizeaza, în mod direct, candidatii cei mai competenti

-Foloseste o specificare precisa, complexa si detaliata

-Rezultatele sunt putin afectate de factori nerelevanti

-Candidatii pot fi apreciati mai corect

criteriile prestabilite creaza o încredere reciproca între parti

-Utilizeaza pentru cautare personal specializat

Reteaua de -Se adreseaza numai persoanleor cunoscute, foloseste o specificare
cunostinte sentimentala, aprecierile fiind deseori subiective

-Rezultatele sunt puternic influentate de subiectivismul celor la care se

apeleaza pentru recrutare

-Se adreseaza deseori unor persoane care nu sunt interesate de postul

respectiv

-Aria de cuprindere a potentialilor candidati este limitata

-Timpul consumat la recrutare este mare

Folosirea -Asigura o buna recrutare daca consilierii alesi sunt competenti
consilierilor
-Utilizeaza, de obicei, metoda publicitatii
Fisierul cu -Asigura rapiditate în recrutare, atunci când informatiile sunt clare,
potentiali angajati complete, transparente

-Informatiile continute nu trebuie sa constituie surse de erori, interpretari

sau sa fie superficiale
Activitati de tip -Considera recrutarea ca o activitate de marketing, unde postul
marketing reprezinta articolul ce trebuie promovat

-Permit evidentierea cerintelor calitative ale postului

Daca postul vacant este publicat, se urmaresc aspectele:

- alegerea ziarului -marimea tirajului, date despre cititori, date despre publicatie si
costuri comparative;

- momentul anuntului - când sa fie publicat, cea mai buna zi si resursele

departamentului de personal;
 - eficienta costurilor;

- eficienta costurilor repetarii anuntului;

- utilizarea logo-ului.

Din momentul înfiintarii societatii comerciale recrutarile au fost efectuate doar în

momentul aparitiei de posturi vacante.

Uzual, pentru ocuparea posturilor vacante, principala sursa la care se apeleaza este
personalul din interiorul organizatiei. Posturile vacante sunt oferite deci, prioritar, propriilor
angajati.

Daca se apreciaza ca posturile vacante nu pot fi ocupate doar din surse interne
organizatiei în mod corespunzator, se va actiona pentru identificarea surselor externe de
recrutare.

Stabilirea necesarului de personal este efctuata de conducerea societatii în strânsa

colaborare cu sefii birourilor, iar recrutarea se efectueaza de biroul de personal. Cerintele ce se
impun candidatilor sunt mentionate în fisa postului. Descrierea postului este materializata în fisa
postului, fisa ce trebuie sa cuprinda urmatoarele:

 identificarea locului de munca;

 misiunea locului de munca;

 situarea în structura;

 inventarul atributiilor;

 descrierea activitatilor;

 informatii initiale;

 informatii complementare;

 schema de referinta;

 elaborarea si realizarea unui plan de lucru;

 circuitul de comunicare;
 marja de autonomie;

 controlul superiorului;

 mijloace umane si materiale.

Exemplu de fisa a postului în care se face descrierea postului de receptioner în cadrul SC

POIANA CIUCAs SA:

Fisa postului

S.C. POIANA CIUCAs S.A.

SE APROBĂ

DIRECTOR GENERAL

1. POSTUL: receptioner hotel

2. POZIŢIA: 422202

3. COMPARTIMENTUL: HOTEL

4. CERINŢE: a) studii: medii, curs de calificare;

b) alte cerinte specifice:

- corectitudine morala si profesionala;

- cunoasterea a 1-2 limbi de circulatie internationala.

5. RELAŢII: a) ierarhice:

- este subordonat direct sefului de receptie si administratorului de

hotel;

b) functionale:

- de colaborare cu angajatii unitatii hoteliere si ai unitatilor de

alimentatie publica;
 c) are în subordine: comosionerii, portarii.

6. SARCINI DE SERVICIU:

- trebuie sa aiba întotdeauna o tinuta ireprosabila în timpul serviciului;

- înainte de a intra în serviciu se prezinta la administratorul unitatii de cazare pentru a fi

inspectat în cee ce priveste aspectul vestimentar si al sau personal;

- bunavointa, serviabilitatea, stapânirea de sine, tactul constituie atributele de baza în

activitatea unui receptioner;

- desfasoara activitatea conform programului stabilit de administratorul unitatii de cazare;

- se îngrijeste în permanenta de aspectul placut, elegant al receptiei;

- preia serviciul de la schimbul precedent, cerând detaliile necesare asupra clientilor care
ocupa hotelul, asupra serviciilor suplimentare ce urmeaza sa fie executate, a dificultatilor
înregistrate si a sesizarilor clientilor;

- cunoaste structura camerelor, garsonierelor, apartamentelor, amplasarea lor, orientarea,

linistea, nivelul de confort, tariful de cazare, posibilitatea introducerii de paturi suplimentare,
natura dotarilor si instalatiilor fiecarei camere, natura serviciilor la dispozitia turistilor;

- tine evidenta camerelor libere si ocupate, cu ajutorul graficului zilnic de ocupare,

cunoscând în orice moment situatia ocuparii hotelului;

- propune solutii pentru comenzile ce nu pot fi onorate în unitatea respectiva, aducând

aceasta la cunostinta solicitantului (decalarea sejurului, cazarea în alta unitate, etc.);

- studiaza materialele de informare turistica si are în permanenta astfel de materiale de

documentare turistica (brosuri, pliante, publicatii, harti) pentru a le putea consulta imediat ce se
iveste o solicitatare din partea unui client;

- îsi perfectioneaza cunostintele, urmând cursurile de limbi straine organizate de societate sau
alte institutii abilitate;

- primeste si repartizeaza turistii, în spatiile de cazare din hotel;

 - primeste comenzile pentru rezervari de cazare, individuale si grupuri prin telefon, fax,
email, corespondenta, din tara sau strainatate;

- primeste, expediaza si înmâneaza corespondenta clientilor din hotel si urmareste ca pentru

cei plecati sa se returneze corespondenta sosita dupa plecarea acestora (în cazurile posibile);

- la sosirea turistilor în hotel si prezentarea la receptie, la înmâneaza fisa de anuntare a sosirii

si plecarii pe care o completeaza turistul pe baza actelor de identitate si dupa completare, preia
fisa împreuna cu actele de identitate ale turistilor în vederea confruntarii, confirma exactitatea,
restituie actele de identitate si înmâneaza cheia cu numarul camerei;

- respecta întocmai instructiunile si dispozitiile organelor de politie, în ceea ce priveste

evidenta clientilor, persoanelor care vin în vizita la clienti;

- va consulta turistul la sosire si la plecare, daca are nevoie de ajutor la bagaje, de taxi
dirijând comosionerii si portarii pentru a interveni în acest sens;

- dirijeaza comisionerii în functie de serviciile ce se fac clientilor;

- tine evidenta desteptarii clientilor dirijând comisionerul pentru executarea acestora, sau
camerelor cu telefon da dispozitie la centrala telefonica în acest sens;

- interzice practicarea comertului cu valuta sau obiecte în hotel;

- informeaza clientii, la solicitarea acestora, în ceea ce priveste serviciile asigurate în hotel

sau în alte unitati de cazare si de alimentatie publica ale societatii, în ceea ce priveste mersul
trenurilor, autobuzelor, curselor Tarom, în ceea ce priveste programele culturale si sportive,
adresele unitatilor comerciale, alte unitati disponibile;

- sesizeaza administratorul hotelului despre sugestiile si obiectiile fîcute de clienti, privind

buna deservire în hotel, restaurant, bar etc. în scopul de a se lua masuri imediate de rezolvare;

- asigura extinderea serviciilor si suplimentarea si încasarea contravalorii acestora pentru

cresterea rentabilitatii exploatarii hotelului;

- cunoaste toate lucrarile de evidenta primara, statistica si gestiune în baza carora

functioneaza hotelul, executând corect si la timp toate aceste lucrari;

- nu paraseste serviciul pâna nu a încheiat lucrarile pentru schimbul în care lucreaza;

 - tine la zi toate evidentele operativ contabile, asigurând încasarea sumelor si depunerea
acestora, conform normelor în vigoare;

- urmareste cu perseverenta lichidarea debitorilor, sesizând administratorul unitatii de cazare,

pentru cazurile care depasesc puterea sa de rezolvare;

- cunoaste legile si actele normative care stau la baza functionarii hotelului si le aplica
întocmai;

- în situatia turismului organizat ia legatura si primeste conventia sau comanda serviciilor de

la Agentia de Turism;

- respecta normele de protectie a muncii si normele P.S.I., cunoscând atât amplasarea acestor
mijloace, cât si utilizarea mijloacelor de stingere a incendiilor;

- participa la stingerea si la înlaturarea consecintelor incendiilor, precum si la evacuarea

oamenilor si a tuturor bunurilor materiale;

- întretine în bune conditii, mijloacele P.S.I. la locul sau de munca, în vederea folosirii lor
operative în caz de incendiu;

- va efectua examenele medicale periodice conform legislatiei în vigoare cu înregistrarea

acestora în carnetul de sanatate;

- executa si alte sarcini si dispozitii date de receptie sau de administratorul unitatii de cazare.

7. RESPONSABILITĂŢI

- raspunde de pregatirea spatiului de cazare conform rezervarilor;

- raspunde de cazarea turistilor;

- raspunde de informarea prompta si corecta a turistilor;

- raspunde de încasarea corecta a sumelor realizate din cazarea si alte prestatii hotelier,
precum si de depunerea lor în termenul legal;

- raspunde pentru prejudiciile morale cauzate pasagerilor printr-o comportare necuviincioasa

sau prin acordarea unor servicii defectuoase;
 - nu fumeaza la locul de munca;

- nu consuma bauturi alcoolice înainte de intrarea în serviciu sau în timpul serviciului;

- nu are voie sa de-a informatii ori relatii mijloacelor mass media sau altor persoane fizice
sau juridice cu care societatea se afla sau nu în raporturi concurentiale de piata, fara aprobarea
conducerii societatii;

- este interzisa folosirea telefoanelor mobile în timpul serviciului;

- este loial intereselor societatii pentru a le proteja si promova în orice împrejurare;

- se prezinta la serviciu cu cel putin 15 minute înainte de intrarea în tura, cu scopul de a

prelua toate informatiile necesare desfasurarii în conditii optime a activitatii;

- se va conforma tuturor actelor normative, regelmentarilor, normelor si deciziilor în vigoare,

privind activitatea de profil; acestea vor face parte integrana din prezenta fisa din momentul
intrarii lor în vigoare;

- încalcarea normelor de munca, neîndeplinirea atributiilor de serviciu ori îndeplinirea lor

incompleta sau defectuoasa, atrage dupa sine raspunderea materiala, disciplinara sau penala,
dupa caz;

- raspunde conform legii pentru nerespectarea normelor de P.S.I. la locul de munca, cât
si pentru nerespectarea sarcinilor date de conducerea societatii pe linia P.S.I.

8. SANCŢIUNI

- încalcarea normelor de munca, neîndeplinirea atributiilor de serviciu ori îndeplinirea lor

incompleta sau defectuoasa, atrage dupa sine aplicarea urmatoarelor masuri disciplinare: a)
avertisment- la prima abatere constatata;

b) diminuarea salariului cu 5-10% pe o perioada de 1-3 luni, la a doua abatere constatata;

c) retrogradarea în functie pe 1-3 luni, la a treia abatere constatata;

d) desfacerea contractului de munca, în cazul savârsirii a mai mult de trei abateri, în cursul
unui an.
 Angajatul se va conforma tuturor legilor, reglementarilor, normelor, deciziilor
si instructiunilor organelor si conducerilor ierarhice privind activitatea de profil, acestea vor
face

parte integranta din prezenta fisa din momentul intrarii lor în vigoare. Loialitatea în
protejarea si promovarea intereselor societatii comerciale în care lucreaza.

Am primit un exemplar

Numele si prenumele ______________________

SEMNĂTURA

Fisele posturilor sunt pastrate în biroul de personal, în dosarul deschis fiecarui angajat.

PROCESUL DE SELECTIE

Selectia reprezinta alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post în cadrul organizatiei.

Procesul de selectie implica câteva metode diferite de relizare.

La baza selectiei stau pregatirea, aptitudinile si capacitatea de munca ale candidatilor;

acestea sunt de fapt criteriile de alegere a persoanelor ale caror calitati corespund cel mai bine
cerintelor postului.

Organizarea procesului de selectie a resurselor umane este o activitate de maxima

importanta organizata, de regula, de catre compartimentul de resurse umane, dar a carei
responsabilitate revine, cel putin în etapele ei finale, managementului de nivel superior.

Împartirea responsabilitatilor privind selectia în S.C. POIANA CIUCAs S.A. este

prezentata în tabelul 5.2.2.

Tabel 5.2.2 Responsabilitatile privind selectia în S.C. POIANA CIUCAs S.A.

Compartiment de resurse umane Management de nivel superior

Asigura primirea initiala a candidatilor
pentru angajare
Conduce nivelul initial de selectie
Obtine referinte si informatii cu privire la
trecutul profesional al candidatului
Solicita angajati cu anumite calitati pentru
ocuparea posturilor
Participa în echipa de selectie
Realizeaza interviul final
 Administreaza testele de angajare si
alcatuieste propriul raport de angajare
Dirijeaza candidatii cei mai buni spre
managementul de nivel superior, pentru
interviul final
Ia decizia finala de angajare, dupa
consultarea cu specialistii Compartimentului
de resurse umane
Dispune evaluarea procesului de selectie

Procesul de selectie urmareste parcurgerea unor faze, fiecare dintre ele identificându-se
cu o anumita metoda de selectie.

Fazele procesului de selectie

Scrisori de intentie si curriculum

vitae

Completarea fiselor de
candidatura

Triere

Interviu preliminar

Triere
Teste

Probe de lucru

Triere

Examinari fizice si medicale

Referinte

Interviuri finale
Decizia finala
 O selectie riguroasa, efectuata dupa criterii siintifice presupune parcurgerea obligatorie,
cel putin a urmatoarelor etape:

- Scrisoarea de prezentare (cererea de angajare, scrisoarea de intentie);

- Curriculum vitae;

- Interviul de angajare;

- Testarea candidatilor;

- Verificarea referintelor;

- Examenul medical;

- Angajarea propriu-zisa (decizia finala).

Scrisoarea de prezentare (cererea de angajare, scrisoarea de intentie) si curriculum vitae:

Cel mai adesea raspunsul candidatilor la eforturile de recrutare ale societatii comerciale
"POIANA CIUCAs" S.A. se materializeaza într-o scrisoare de intentie (de introducere) si un
curriculum vitae, care sunt expediate prin posta sau depuse direct la societate. Prima faza a
procesului de selectie consta, în acest caz, în analiza si trierea acestor documente în raport cu
exigentele postului (experienta, pregatire, pregatire profesionala, vârsta etsc.). Experienta a
demonstrat ca în acest fel se elimina 60 pâna la 80% dintre candidati.

În afara informatiilor pe care le ofera scrisoarea de intentie si curriculum vitae (nume,

vârsta, adresa, calificari, experienta, obiective, pasiuni si altele ), exista si alte elemente care
participa la procesul de triere. Astfel calitatea redusa a textului (dactilografiat sau scris de mâna),
greselile de ortografie, lecturarea dificila, lipsa semnaturii si a formulelor de politete etc. pot
influenta decizia de eliminare a candidatului. Pe de alta parte, societatea comerciala "POIANA
CIUCAs" S.A. poate cere trimiterea acestor documente scrise de mâna pentru a folosi testele
grafologice care pot oferi si ele informatii interesante despre candidat.

Ca o alternativa la scrisoarea de intentie si curriculum vitae sau chiar împreuna cu acestea

se foloseste întocmirea unor chestionare de catre candidati. Aceste chestionare au un anumit
format, propriu organizatiei si, eventual, catogoriei de post pentru care se solicita angajarea.
 Ele sunt structurare pe mai multe grupe de informatii, ca de exemplu: date personale,
pregatire profesionala, studii, pregatire complementara, diverse (pasiuni, loc de munca dorit,
salariul actual si cel solicitat etc.).

Informatiile oferite de candidati în aceste documente de solicitare de posturi trebuie sa fie

veridice si complete. Evident, cele referitoare la calificare, pregatire profesionala, studii vor fi
sustinute cu "probe", respectiv diplome sau certificate.

În ceea ce priveste societetea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A., dupa faza selectiei,
aceasta este datoare sa ofere un raspuns tuturor candidatilor, indiferent ca este pozitiv sau
negativ, într-un timp cât mai scurt de la primirea solicitarilor lor.

Interviul de angajare:

a) Interviul de selectie

De cele mai multe ori, primul contact al candidatilor cu reprezentantii societatii

comerciale "POIANA CIUCAs" S.A. are loc la interviul de selectie. Daca curriculum vitae a
oferit prima imagine, în scris, referitoare la candidat, cu oczia interviului imaginea despre acesta
devine mai completa (aspect fizic, tinuta, limbajul corpului, vestimentatia, atitudinea, mod de
prezentare general etc.).

Întrebarile puse cu ocazia acestui prim interviu nu vor mai relua problemele clarificate de
curriculum vitae si de scrisoarea de prezentare ci vor încerca sa clarifice profilul candidatului,
realizarile sale deosebite, preocuparile sau alte aspecte relevante pentru postul vizat.

Daca numarul candidatilor este mare se poate apela la un scurt chestionar. La sfârsitul
acestui interviu preliminar se acorda candidatilor un anumit punctaj, cei care acumuleaza un
numar suficient de puncte sunt invitati la interviul urmator, cel de profunzime.

Corect utilizat, acest interviu de selectie, permite societatii comerciale "POIANA

CIUCAs" S.A. sa constate daca este cazul sa-si dezvolte interesul preliminar fata de candidat,
conducând si la economisirea timpului personalului propriu, alocat procesului de selectie.

b) Interviul de profunzime

În cazul interviului de profunzime, este de preferat ca orice candidat potential sa

cunoasca modul în care acesta urmeaza sa se desfasoare si sa se pregateasca în consecinta.
 Datorita starii de încordare a candidatului inerenta datorita emotiilor, care ar putea
deforma acuratetea informatiilor transmise, un rol important îi revine celui care ia interviul în a
detensiona atmosfera, ceea ce ar îmbunatatii substantial comunicarea cu candidatii.

Pentru a-si îndeplini scopul si pentru a fi eficient, un interviu de selectie trebuie sa

îndeplineasca mai multe conditii:

 sa fie utilizat pentru relevarea acelor caracteristici ale angajatului care pot fi analizate cel
mai bine prin aceasta metoda; mai ales: înfatisarea, tinuta, stapânirea de sine, limbajul,
stabilitatea în munca, entuziasmul, motivarea si alte caracteristici. În schimb, cunostintele
profesionale, de exemplu, pot fi mult mai bine testate prin alte metode decât interviul;

 sa porneasca de la buna cunoastere a informatiilor prezentate în scrisoarea de intentie,

curriculum vitae sau chestionarul de angajare, astfel încât aceste date sa nu mai necesite o
reluare în timpul interviului;

 sa fie structurat pe etape ale desfasurarii, astfel încât sa-i permita intervievatorului sa-si
faca o imagine completa asupra candidatului si, mai ales, sa faca posibila trierea.; se vor
urmari aspecte precum: înfatisare si aptitudini fizice, pregatire, inteligenta, motivatii si
interese, dispozitia pentru slujba respectiva, impactul asupra celorlalti angajati,
adaptabilitate emotionala;

 sa se desfasoare într-un cadru relaxant, linistit, în care cel intervievat sa nu se simta

presat sau în inferioritate;

 intervievatorul sa fie pregatit si antrenat în acest scop; el trebuie sa stie sa deschida

discutia într-un mod care sa destinda atmosfera, sa-l faca pe candidat sa se simta
important si apreciat si, de asemenea, sa-i transmita o imagine buna a firmei; sa
formuleze întrebarile satfel încât raspunsurile sa nu fie un simplu "da" sau "nu", ci sa-l
încurajeze pe candidat sa ofere cât mai multe informatii; sa stie sa asculte si sa
interpreteze comportamentul non-verbal al candidatului; el trebuie sa "ia notite", sa
retina informatiile relevante asupra candidatului, astfel încât sa îl poata evalua eficient si
sa încheie interviul cu fermitate, tact si politete;

 sa se încheie cu o evaluare a candidatului de catre intervievator; acesta va întocmi o fisa

de evaluare, în care va include aprecierile sale favorabile sau nefavorabile asupra
punctelor atinse în interviu. Astfel, pentru fiecare punct se va utiliza o scala de apreciere,
respectiv:
 - favorabil, nefavorabil, incert;

- foarte mult sub medie, sub medie, mediu, peste medie, foarte mult peste medie;

note de la 1 (foarte slab) la 5 (foarte bun), s. a. m. d.

Testele de selectie:

Sunt foarte variate si utilizarea lor urmareste, în general, cunoasterea punctelor slabe ale
candidatului, care pot fi restrictii pentru postul respectiv, si stabilirea unei anumite ierarhii a
aptitudinilor candidatului, evidentiindu-se acelea ce sunt cerute de postul vacant. Cele mai
folosite teste în selectia de personal sunt:

 testele de inteligenta - evalueaza aptitudinea unei persoane de a desfasura o gama de

activitati, într-o diversitate de situatii; ele se folosesc mai ales în cazul angajarii
persoanelor tinere, fara experienta, dar si a cadrelor de conducere;

 testele de abilitati specifice - se utilizeaza pentru masurarea altor aptitudini, cum ar fi

cele motrice, senzoriale, muzicale s.a., necesare în desfasurarea unor activitati anume;

 testele de cunostinte - sunt folosite atunci când este necesara o triere "masiva" a
candidatilor, iar informatiile cuprinse în curriculum vitae nu sunt suficiente pentru
departajare; sunt utile atunci când este necesara evaluarea cunostintelor acumulate de
catre candidat, însa ele pot fi aplicate si în cazul selectiei unor manageri; în aceasta
categorie intra si probele de lucru;

 testele de personalitate - au drept scop stabilirea trasaturilor care sunt direct legate de
succesul într-o anumita activitate; ele includ întrebari deschise, dând posibilitatea
angajatului sa exprime o parere despre o anume situatie sau sa explice cum ar reactiona în
diferite situatii;

 testarea comportamentului de grup sau discutiile de grup ("assessment") - sunt utilizate

pentru a evalua comportamentul individului în cadrul unor sedinte de grup, modul de
comunicare si de analiza si contributia la generarea comportamentului de grup;

 testele medicale - sunt, în unele cazuri, cerute de lege (mai ales în industrii cu un anumit
grad de periculozitate, în activitatile în care se manipuleaza alimente s.a.); ele se impun în
special acolo unde postul cere anumite calitati fizice - forta, o vedere buna, auz,
capacitate de a sta tot timpul în picioare, rezistenta - si oriunde sanatatea si siguranta
clientilor sau a partenerilor de munca sunt implicate.
 Verificarea referintelor:

Verificarea referintelor se poate realiza înainte sau dupa interviu, si se refera la datele
înscrise în CV, în formularul de angajare sau la cele declarate în timpul interviului. referintele
pot proveni din mai multe surse: din perioada instruirii candidatului, de la locurile de munca
anterioare, pot fi strict personale, financiare sau pot sa se refere la respectarea legii (cazier
judiciar). Asupra referintelor personale exista opinii contradictorii, deoarece au un caracter mult
prea subiectiv. Informatiile de referinta pot fi obtinute telefonic, direct sau prin corespondenta,
utilizând în acest scop un formular special folosit, însotit de acceptul candidatului, adresantul
fiind rugat sa dea sau sa confirme anumite informatii despre acesta.

Examenul medical:

Candidatii selectati sunt supusi unui control medical care se poate efectua fie într-un
cabinet propriu, de medicina generala, fie într-unul specializat, daca specificul postului o
impune. Scopul controlului este determinarea starii de sanatate a individului la angajare, iar
rezultatul acestuia poate influenta uneori decisiv angajarea, daca rezultatele sale sunt
nesatisfacatoare.

Angajarea propriu-zisa (decizia finala):

Angajarea fiecarei persoane trebuie sa se faca respectând legislatia specifica

domeniului. Între societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. si angajat se încheie un
contract de munca, continând în anexa fisa postului, în conformitate cu elementele stabilite în
timpul interviului. Se vor preciza în contract, obligatoriu, salariul brut, net, sporurile, cuantumul
impozitului, durata concediului de odihna etc. Societatea comercialae "POIANA CIUCAs" S.A.
are obligatia de a asigura conditii de lucru corespunzatoare, respectarea legislatiei privind noxele,
echip 23223b17x amentul de protectie, grad de iluminare, ventilare etc. Sanctionarea si eventual
concedierea se face doar în conditiile stipulate de contractul de munca. În anumite situatii se
poate apela la angajarea pe o perioada de proba, determinata, în conditiile legii, dar numai în
scopul testarii candidatilor în conditiile reale ale postului pe care îl ocupa.

PROCESUL DE ANGAJARE

Între societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A.si salariatii societatii este încheiat
un contract colectiv de munca. Angajarea la societatea comerciala se efectueaza respectand
condiâiile din contractul colectiv de munct, urmand ca fiecare persoan sa încheie un contract
individual de munca.
 Partile contractului colectiv de munca, încheiat la nivelul unitatii sunt:

- societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A.;

- salariatii societatii.

O data cu expiratea termenului pentru care a fost încheiat, partile vor prelugi contractul,
pastrând sau nu conditiile în care a fost încheiat, adaugând si alte conditi noi convenite între ele.

Contractul colectiv de munca: este format din zece capitole, în care partile au convenit în
consens asupra urmatoarelor:

1) Dispozitii generale:

- libertatea si egalitatea în negocierea contractului colectiv de munca, partile se

obliga sa respecte în totalitate prevederile sale;

- durata si modul de executare ale contractului.

Contractul colectiv de munca este încheiat pe o durata determinata; odata cu expirarea

termenului, contractul este prelungit. Executarea contractului colectiv de munca este obligatorie
pentru parti; neîndeplinirea obligatiilor asumate prin contract atrage raspunderea celor care se fac
vinovati.

2) Încheierea, executarea, modificarea, suspendarea si încetarea contractului individual de

munca. Acestea sunt negociate de partile contractului colectiv de munca, bazându-se pe
legislatia muncii în vigoare.

3) Conditii de munca. În acest capitol, partile fac referire la urmatoarele:

- obligatia partilor sa depuna efortul necesar în activitatea desfasurata;

- conducerea societatii sa asigure organizarea rationala a muncii;

- numarul de persoane angajate sa se stabileasca în raport cu volumul activitatii

desfasurate;

- conducerea societatii se obliga sa asigure conditii tehnice si organizatorice, avute

în vedere la elaborarea normelor de munca;
 - normarea muncii, acolo unde este cazul;

- atributele din fisa postului sa stabileasca specificul activitatii fiecarui salariat în

concordanta cu schimbarile ce au loc în organizarea muncii;

- efectuarea calificarii locurilor de munca în: locuri de munca normale si locuri de

munca în conditii deosebite;

Conditiile deosebite se refera la conditii grele, periculoase, nocive, penibile si fara lumina
naturala. Salariatilor ce lucreaza în aceste conditii li se platesc sume de bani sub forma de
aporturi la salariul de baza.

4) Salarizarea si alte drepturi salariale. Sistemul de salarizare prevazut de societatea

comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. include sporurile pentru conditii deosebite de
munca (grele, nocive, fara lumina naturala), urmând ca la negocierile individuale, salariul
negiciat sa reflecte atât retributia pentru munca prestata, cât si conditiile de la locul de
munca.

Salariul de baza minim al societatii este de 3.500.000 lei dupa cum se observa si în
tabelul 5.2.3 Evolutia salariului mediu de baza la S.C. "POIANA CIUCAs" S.A, indexabil.
Salariatii beneficiaza de sporuri calculate la salariul de baza; de exemplu, sporurile acordate
pentru vechimea în munca:

- 0-3 ani: 5%;

- 3-5 ani: 10%;

- 5-10 ani: 15%'

- 10-15 ani: 20%;

- 15-20 ani: 25%;

- 20-25 ani: 30%.

Tabel 5.2.3 Nivelul salariului minim de baza la S.C. "POIANA CIUCAs" S.A.

milioane lei
 Anul 2002 2003 2004

Salariul 2 2.7 3.5

mediu

Figura 5.2.1 Evolutia salariului minim de baza la S.C. "POIANA CIUCAs" S.A.

5) Timpul de munca si de odihna; acesta este sabilit la 8 ore pe zi sau la 40 ore pe

saptamâna.

Repaosul saptamânal, constituind drept al salariului, este de doua zile, care se acorda de
regula la sfârsit de saptamâna. Zilele nelucratoare sunt stabilite prin hotarâre de guvern si
respectate de societatea comerciala.

6) Drepturile si obligatiile partilor. Acestea sunt negociate de partile contractului colectului

colectiv de munca în conformitate cu prevederile din legislatia si Codul Muncii, facând
referiri la urmatoarele categori de clauze:

- cauzele care privesc drepturi de personal cu privire la care actele normative din
domeniul legislatiei muncii prevad ca aceste drepturi se stabilesc prin negociere;

- clauze în legatura cu unele drepturi de personal, referitor la care actele normative

din domeniul legislatiei muncii nu contin nici un fel de reglementari;

- clauze privind acordarea unor drepturi de personal, prevazute de legislatia muncii

în vigoare.
 7) Formarea profesionala si economica. Se stabilesc cerintele minime fata de candidati din
punct de vedere profesional, pentru a fi încadrati în procesul muncii.

8) Conditii de transfer în cazul reorganizarii societatii. Sunt prevazute si astfel de conditii,

fiind apreciate în cazul în care societatea va fi supusa procesului de reorganizare.

9) Drepturile sindicatelor ca reprezentant al societatii comerciale. Acestea sunt în

conformintate cu legislatia muncii si se refera la:

- dreptul de a apara interesele membrilor ce decurg din legislatia muncii si

contractul colectiv de munca în fata instantelor judecatoresti si a altor organe de
stat;

- dreptul sa foloseasca, în conditiile prevazute de lege, mijloacele specifice

actiunilor sindicale, cum sunt: protest, miting, demonstratie, greva.

10) Litigii în legatura cu executarea, modificarea, suspendarea si încetarea contractului

colectiv de munca. Acestea sunt considerate litigii de munca si se solutioneaza de catre
judecatorie.

Executarea contractului colectiv de munca este obligatorie pentru ambele parti, iar
neîndeplinirea obligatiilor asumate atrage raspunderea juridica a celor ce se fac vinovati. Efectele
acestui contract, respectiv clauzele, pot fi modificate pe parcursul executarii contractului, dar
numai prin acordul ambelor parti.

Încetarea contractului colectiv de munca se realizeaza în momentul situatiilor prevazute

de legislatia muncii.

Încadrarea în procesul muncii în S.C. "POIANA CIUCAs" S.A. se efectueaza prin

încheierea contractului individual de munca (vezi ANEXA 9 Contract individual de munca).

Contractul individual de munca

În vederea stabilirii concrete a drepturilor si obligatiilor salariatilor, angajarea în

societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. se face prin încheierea contractului individual de
munca, odata cu negocierea salariului individual si primirea atributelor de serviciu.

Contractul individual de munca se încheie pe o durata nedeterminata, dar si pe o durata

determinata, în cazul eliberarii posturilor pe o durata determinata de timp, angajarea facându-se
corespunzator cu perioada respectiva. Societatea nu încheie contract individual de munca cu
pensoinarii decât în cazuri justificate si în conditiile legii.

În societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A., încheierea contractului individual de

munca, se face în scris, câte un exemplar pentru fiecare parte, cu mentionarea acorudului partilor
în ceea ce priveste felul muncii bazate pe: fisa postului, locul muncii si drepturile salariale
(inclusiv sporurile salariale).

Conducerea societatii comerciale a prevazut si situatii de modificare a contractului

individual de munca. Acestea sunt:

- modificare în ceea ce priveste felul muncii, locul muncii si drepturile salariale;

modificarea se efectueaza cu acordul partilor sau din initiativa uneia din parti, în cazurile
prevazute de lege.

Încetarea contractului individual de munca poate avea loc în conditiile prevazute de lege
si prin una din urmatoarele modalitati:

a) acordul partilor;

b) desfacerea prin initiativa uneia din parti.

În cazul când unei persoane i se desface contractul de munca din motive neimputabile,
societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. acorda acesteia o indemnizatie egala cu cel putin
salariul de baza pe o luna, avut la data desfacerii contractului de munca, în functie de vechime,
astfel:

- pâna la 5 ani: un salariu;

- 5 - 10 ani: 1,5 salarii;

- 10 - 15 ani: doua salarii;

- 15 - 20 de ani: trei salarii;

- peste 20 ani: patru salarii.

Contractul individual de munca nu poate fi desfacut din initiativa celui care angajeaza,
adica a societatii comerciale "POIANA CIUCAs" S.A., în cazurile în care legea sau prin contract
colectiv de munca s-au prevazut asemenea interdictii.
 Desfacerea contractului individual de munca din initiativa societatii comerciale
"POIANA CIUCAs" S.A. pentru motive motive neimputabile salariatilor poate avea loc din
urmatoarele motive:

- societatea, ca urmare a reorganizarii, este nevoita se reduca personalul prin

desfiintarea unor posturi de natura celui ocupat de persoana în cauza; justificarea
reorganizarii nu poate afecta necesarul minim de personal, conform normelor în
vigoare, protectiei muncii si a altor prevederi legale;

- societatea îsi înceteaza activitatea prin dizolvare;

- persoana nu corespunde, sub aspect profesional, postului în care a fost încadrata,

din motive neimputabile acesteia si nu i s-a oferit trecerea într-o munca
corespunzatoare, neavând posibilitate, sau i s-a oferit trecerea într-o munca
corespunzatoare pe care a refuzat-o;

- postul ocupat de persoana încadrata în munca este reintegrat, pe baza hotarârii

organelor competente.

Sociataea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. nu are drepul sa desfaca contractul initial
de munca din initiativa sa: salariatilor aflati în delegatie, detasari, concedii de odihna, concedii
de studii, concedii medicale, gravidelor începând din luna a treia, salariatilor trimisi la cursuri de
calificare sau perfectionare, salariatilor aflati în efectuarea stagiului militar, pentru motive
neimputabile acestora.

Desfacerea contractului individual de munca din initiativa persoanei angajate în S.C.

"POIANA CIUCAs" S.A. se face:

- cu un preaviz de 15 zile, timp în care acesta este obligat sa lucreze potrivit

programului sau de lucru, sau

- cu acordul partilor, nemai fiind necesar preavizul;

- neprezentarea la serviciu în perioada de 15 zile de dupa preaviz, conduce la

desfacrea disciplinara a contractului individual de munca.

În cazul în care conducerea societatii comerciale "POIANA CIUCAs" S.A. doreste sa

mentina în posturi pe salariatii care îndeplinesc conditiile de pensionare sau pe salariatii care au
decizia de pensionare si continua activitatea, acestea se aproba de conducerea societatii cu
consultarea sindicatului.
 Contractul individual de munca se completeaza de salariat în trei exemplare din care:

- primul exemplar este înregistrat la Camera de Munca, în perioada de cinci zile de

la încheiere;

- al doilea exemplar este pastrat în biroul de personal si anexat la dosarul

angajatului;

- al treilea exemplar ramâne la angajat.

Se considera ca obligativitate semnarea contractului de ambele parti si stampilarea

acestuia.

Exista situati când S.C. "POIANA CIUCAs" S.A. angajeaza persoane cu conventie civila
pentru prestari servicii (contract de colaborare). Aceste situatii sunt:

- în cazul în care persoana se angajeaza cu norma redusa de lucru, nu mai mult de

trei ore;

- în situatia în care persoana este deja angajata de o alta societate comerciala cu

carte de munca; de aici rezulta imposibilitatea angajarii cu carte de munca în
ambele locuri, încheind un contract individual de munca;

- în cazul în care persoana se angajeaza pe o durata scurta, determinata de exemplu

de perioada de executie a unei anumite lucrari;

- în cazul în care persoana este angajata nu permanent si societatea comerciala

solicita prestarea unor servicii în anumite perioade, de exemplu angajarea în
colaborare a muzicantilor, pictorilor, etc.

Conventia civila pentru prestari servicii este încheiata în trei exemplare:

- primul exemplar este înregistrat la Camera de Munca, în perioada de cinci zile de

la încheiere;

- al doilea exemplar este pastrat în biroul de personal si anexat la dosarul

angajatului;

- al treilea exemplar ramâne la angajat.

 Societatea comerciala obliga persoana care se angajeaza ca în momentul completarii
conventiei civile pentru prestari servicii, acesta sa declare pe propria raspundere ca la data
respectiva este sau nu este angajat cu contract de munca la o alta societate si daca beneficiaza sau
nu de ajutor de somaj.

Aceasta este necesara la calcularea impozitului pe venit. Totodata angajatul se obliga sa

aduca la cunostinta conducerii societatii comerciale "POIANA CIUCAs" S.A. orice schimbare în
termen de trei zile.

Se considera ca obligativitate semnarea contractului de ambele parti si stampilarea

acestuia.

Dupa parcurgerea, de catre S.C. "POIANA CIUCAs" S.A. a procesului de recrutare si

selectare a persoanei potrivite pentru ocuparea postului vacant, urmeaza procesul de angajare a
acestuia.

Înaintea încheierii contractului individual de munca sau conventia civila pentru prestari
servicii, societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. solicita persoanei ce va fi angajata
actele necesare pentru angajare. Persoana respectiva se adreseaza inspectorului de personal din
cadrul biroului de personal; acesta îi da lista ce contine actele necesare la angajare (ANEXA 10
Acte necesare la angajare).

Actele solicitate de S.C. "POIANA CIUCAs" S.A. sunt:

 cazier;

 fisa medicala;

 adeverinta de pagube (financiar). Aceasta adeverinta se solicita persoanelor care

urmeaza sa se angajeze pe unul din urmatoarele posturi: posturi ce presupun
tinerea în evidenta a unei gestiuni, bucatari, ospatari, cameriste. Aceasta
adeverinta se acorda de la ultima unitate economica unde a fost angajata persoana,
indicându-se daca aceasta a produs o paguba sau, eventual, valoarea acesteia.

 caracterizare - se solicita de la ultimul loc de munca;

 repartitie forta de munca - aceasta se solicita în cazul când persoana este

transferata de la un post de munca la altul în cadrul societatii comerciale
"POIANA CIUCAs" S.A.;
  carnet de munca;

 nota de lichidare (ANEXA 11 Nota de lichidare) de la ultimul post de munca;

 certificat de nastere (copie si original);

 certificat de absolvire a liceului, institutiei superioare (copie si original);

 certificat de casatorie (copie si original);

 certificat de nastere copii (copie si original);

 livret militar (copie si original), pentru cei care au efectuat serviciul militar;

 buletin de identitate;

 doua fotografii.

Persoana ce urmeaza sa se angajeze, având toate actele solicitate pentru angajare si fisa
de la executarea controlului medical, le depune la biroul de personal, inspectorului de personal.
Odata cu depunerea acestora, persoana ce urmeaza sa se angajeze completeaza contractul de
munca. Acesta ia forma:

- contractului individual de munca;

- conventie civila (ANEXA 12 Conventie civila) pentru prestari servicii.

Acesta este încheiat în trei exemplare, semnat de ambele parti si stampilat.

Compartimentul de personal din cadrul societatii comerciale "POIANA CIUCAs" S.A.

are ca functie directa tinerea în evidenta a persoanelor angajate.

Aceasta se efectueaza prin deschiderea de catre fiecare angajat a unui dosar ce contine
toate datele referitoare la angajat si va include:

- cererea de angajare a persoanei;

- actele de studii si calificare;

- copia procesului verbal al comosiei de încadrare;

 - fisa medicala;

- actele de stare civila: actele de stare civila, actele de nastere ala copiilor, cazier
judiciar, adeverinta de la ultimul loc de munca;

- caracterizare de la ultimul loc de munca;

- livret militare;

- al doilea exemplar al contractului de munca;

- copia de pe atributiile de servii (fisa postului).

În cazul în care persoana este angajata pe o functie ce presupune tinerea unei gestiuni,
societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. încheie cu persoana respectiva un contract de
garantie pentru functia gestionara.

Acest contract se încheie în numerar, conform prevederilor legii privind angajarea

gestionarilor, constituirea de garantie si raspundere în legatura cu gestionarea bunurilor
organizatiei.

Contractul de garantie în numerar are urmatorul continut:

 partile contractului - sunt indicate partile între care se încheie contractul,

acestea fiind: societatea comerciala, persoana angajata pe postul ce
presupune tinerea unei gestiuni;
 declaratia persoanei angajate. Persoana angajata conform functiei pe care
o îndeplineste, indica câstigul madiu lunar, declarând ca pentru
garantarea acoperirii eventualelor pagube constata ca în gestiunea ce i-a
fost încredintata constituie o garantie, indicând suma în numerar.
Constituirea acestei garantii se face prin: depunerea sumei cuvenite la
caseria unitatii, retineri lunare, reprezentând 1/10 din retributia
angajatului.
 obligatia organizatiei: societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. se
obliga sa consemneze la C.E.C., pe numele gestionarului, sumele depuse
drept garantie în numerar, livretul C.E.C. ramânând la societatea
comerciala, pe care i-l preda gestionarului în cazul schimbarii din functia
gestionara sau la încetarea contractului de munca.
 Contractul de garantie în numerar este încheiat în doua exemplare, din care primul
ramâne la societatea comerciala, iar al doilea la angajat.

Ca obligativitate este considerata semnarea contractului de catre ambele parti.

Contractul de garantie în numerar este intodus în dosarul angajatului.

Biroul de personal din cadrul societatii comerciale "POIANA CIUCAs" S.A. este obligat
sa pastreze toate datele referitoare la angajatii sai; aceasta se realizeaza prin tinerea în evidenta a
dosarelor aceastora.

În cazul în care persoana angajata este concediata, obligativitatea de pastrare a dosarului

acestuia ramâne valabilâ trei ani.

În România, orice unitate economica practica asa-numita perioada de proba, adica

perioada acordata angajatului pentru a verifica de ambele parti corespunderea acestuia cu
cerintele postului acupat, posibilitatea de a presta munca la nivelul si în conditiile necesare.

S.C. "POIANA CIUCAs" S.A. angajeza persoanlele anticipat, acordându-le o perioada de

proba. Aceasta este independenta de functia angajatului, de la 30 la 90 de zile.

Perioade de proba de 90 de zile sunt acordate persoanelor angajate pe un post de

conducere. Scopul urmarit de societatea comerciala prin acordarea acestei perioade de proba este
de a permite angajatului sa judece asupra competentei si aptitudinii sale, sa verifice daca munca
respectiva îi convine.

În societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A. persoanele angajate, încadrate în

procesul muncii anticipat sunt instruite de persoanlele competente. Acestea fac cunostinta cu
modul de utilizare a echipamentelor, instalatiilor, regulamentului tehnic.

În prezent, în S.C. "POIANA CIUCAs" S.A. toate posturile sunt ocupate, desi, în ultimii
trei ani, a avut loc o fluctuatie a personalului, dupa cum este ilustrata si în tabelul 5.2.4 si în
figura 5.2.2

Tabel 5.2.4 Fluctuatia personalului în S.C. "POIANA CIUCAs" S.A.

Anul 2002 2003 2004

Angajati în 160 130 143

sezon
 Angajati în 120 190 185
extra-sezon

Figura 5.2.2 Evolutia numarului de angajati la S.C. "POIANA CIUCAs" S.A.

Desi acum toate posturile sunt ocupate, dupa finalizarea lucrarilor de modernizare si
retehnologizare ce au loc în prezent la societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A., va fi
nevoie de personal, personal ce trebuie recrutat, selectat, angajat si apoi integrat dupa metodele si
tehnicile prezentate în lucrare.

CONCLUZII sI PROPUNERI

Obtinerea unor rezultate calitativ superioare în activitatea economica si sociala impune

utilizarea optima a tuturor resurselor. Între acestea omul este componenta hotarâtoare, calitatea
lui influentând decisiv rezultatele activitatii unitatilor economice. Toate functiile conducerii se
realizeaza prin oameni, succesul sau esecul activitatii de conducere depinzând de însusirea artei
de a munci cu oamenii. Resursele umane se vor constitui într-un centru de interes pentru orice
organizatie, iar problemele privind formarea profesionala, calificarea, recalificarea, planificarea,
vor constitui directii de cercetare si de dezvoltare a organizatiei viitorului. Studiul procesului de
conducere contribuie la cunoasterea comportamentului uman, a colectivelor de oameni, a
relatiilor interumane, precum si la utilizarea metodelor si tehnicilor de influentare a acestora.

Folosirea rationala a resurselor umane reprezinta o conditie de baza a succesului unei

organizatii în îndeplinirea sarcinilor. Aceasta presupune preocuparea conducerii privind
asigurarea si selectionarea personalului, repartizarea sa judicioasa pe locuri de munca, motivarea
în vederea realizarii aspiratiilor si integrarea lor în obiectivele generale ale organizatiei.
 În lucrarea data am efectuat o analiza a procesului de angajare, privit ca încadrarea
persoanelor în viata unei companii. Totodata abordând etapele procesului de angajare:
planificarea, recrutarea, selectarea, angajarea, am efectuat o exemplificare a acestora în cadrul
unei unitati economice românesti, si anume în societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A.

Societatea comerciala "POIANA CIUCAs" S.A., având ca obiect de activitate principal

prestarea de servicii hotelier si de alimentatie publica, este considerata una din cele mai eficiente
societati din punct de vedere a activitatii desfasurate în acest domeniu. Acest succes este asigurat
nu numai prin cresterea continua a calitatii serviciilor prestate catre consumatori, ci si prin
restructurarea continuua a proceselor desfasurate în conformitate cu cerintele dictate de piata.
Conducerea societatii comercial "POIANA CIUCAs" S.A. reactioneaza rapid la toate
schimbarile ce se produc pe piata româneasca, se adapteaza acestora pentru a raspunde
exigentelor consumatorilor. Rolul principal în reusita activitatii societatii comerciale "POIANA
CIUCAs" S.A. este acordat personalului angajat. Parcurgând în lucrarea data etapele procesului
de angajare an cadrul societatii comerciale "POIANA CIUCAs" S.A., am constatat ca acestui
proces societatea comerciala îi acorda o atentie deosebita comparativ cu alte societati comerciale
românesti. Având deschis birou aparte - birou de personal - acesta îsi îndeplineste atributiile la
un nivel înalt.

Având ca atribut principal angajarea persoanelor, aceasta se efectueaza tinând cont de

schimbarile ce se produc în societate si totodata în conformitate cu legislatia în vigoare.

În momentul angajarii personalului, responsabilii din biroul de personal parcurg toate

etapele precedente angajarii si anume: planificarea, recrutarea, selectarea, angajarea. Ar fi de
remarcat ca aceste etape sunt parcurse cu mare rigurozitate, însa în fiecare din aceste etape s-au
pastrat metode folosite în trecut, care ar trebui modernizate.

Referitor la recrutare, aceasta se efectueaza apelând la toate metodele, si anume:

publicitatea, cautarea, reteaua de cunostinte, folosirea consilierilor, fisierul cu potentiali
angajati, activitati de tip marketing. Acest proces are un caracter eficient deoarece biroul de
personal din cadrul societatii comerciale "POIANA CIUCAs"
S.A. apeleaza la toate metodele de recrutare si îsi asigura astfel un numar mai mare de candidati
cu o mai buna pregatire profesionala, adecvati posturilor vacante.

În procesul de selectie este recomandabil folosirea testarii candidatilor, ceea ce duce la

facilitarea acestui proces.
 Referitor la procesul de angajare, ar fi de remarcat ca acesta este minutios, deseori
cerându-se de la candidati foarte multe acte pentru angajare. Consider ca acest proces ar trebui
putin simplificat.

În prezent la S.C. "POIANA CIUCAs" S.A. se fac modernizari si retehnologizari ce vor

fi finalizate pâna la începerea sezonului de iarna, deci, în tot acest timp, angajatii au fost
introdusi în procese de pregatire profesionala. Acest studiu de caz poate folosi societatii la
recrutarea, selectarea si angajarea de personal suplimentar înainte de începerea sezonului pentru
efectuarea de angajari eficiente, deci de investitii favorabile societatii.

BIBLIOGRAFIE

1. Emilian Radu (coordonator), Conducerea Resurselor Umane, Editura

Expert, Bucuresti, 1999
2. Emilian Radu, Initiere în Managementul Serviciilor, Editura Expert,
Bucuresti, 2001
3. Firoiu Daniela, Resursele Umane în Turism, Editura Lumina Lex,
Bucuresti, 2003
4. Gazier Bernard, Strategiile Resurselor Umane, Editura Institutul
European, Iasi, 2003
5. INS, Forta de munca în România - ocupare si somaj în trimestrul II 2004,
Editura INS, Bucuresti, 2004
6. INS, Frecventa Structurilor de Primire Turistica cu Functiuni de Cazare - în
perioada 01.01.-30.09.2004, Editura INS, Bucuresti, 2004
7. INS, Directia Judeteana de Statstica Brasov ianuarie 2005 - Buletin
Statstic Lunar Judetul Brasov, Editura INS, Brasov, 2005
8. INS, Anuarul Statistic al României 2003, Editura INS, Bucuresti, 2004
9. Ioncica, Maria, Economia Serviciilor Teorie Si Practica - editia a III-a
revazuta, Bucuresti, 2003
10. Jacob, Miriam, Strutt, Peter, English for International Tourism -
course book, Editated by Longman
 11. Manolescu Aurel, Managementul Resurselor Umane - editia a III-
a, Editura Economica, Bucuresti, 2001
12. Minciu Rodica, Economia Turismului - editia a II-a, Editura Uranus,
Bucuresti, 2001
13. Stanciulescu Gabriela, Ţigu Gabriela, Tehnica Operatiunilor
de Turism- Studii de caz, probleme si întrebari de examen, Editura All
Beck,Bucuresti, 1999
14. Stanciulescu Gabriela, Lupu, N., Ţigu Gabriela, Titan, E., Stancioiu,
F., Lexicon de Termeni Turistici,Editura Oscar Print, 2001
15. Stanciulescu Gabriela, Managementul Operatiunilor de Turism -
editia a II-a, Editura All Beck, Bucuresti, 2003
16. Ungureanu Sorin, Introducere în Managementul Resurselor
Umane, Editura Romprint, Brasov, 2003
17. Vellas François, Bécherel Lionel, The International Marketing of
Travel and Tourism, Editated by: Vellas François and Bécherel Lionel,
1999

***http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/management/5.htm

***http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/cornescu/cap10.htm

***http://www.wall-street.ro/articol/Management/2425/10-modalitati-de-a-ti-motiva-angajatii-...

***http://www.wall-street.ro/articol/Management/2637/10-modalitati-de-a-ti-motiva-angajatii-...

***www.ey.ro

[1] Ungureanu, S., Introducere în Managementul Resurselor Umane, Editura

Romprint, Brasov, 2003, p. 30
[2] Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, Editura Expert, Bucuresti, 1999,
p. 16

[3] Minciu, Rodica, Economia Turismului, Editura Uranus, Bucuresti, 2001, p. 199

[4] Firoiu, Daniela, Resursele Umane în Turism, Editura Lumina Lex, Bucuresti,
2003, p.61

[5] Stanciulescu, Gabriela, Managementul Turismului Durabil în Centrele Urbane,

Editura Economica, Bucuresti, 2004, p.131-132

[6] Firoiu, Daniela, op. cit., p. 84-85

[7] nisa de piata reprezinta segmentul de piata restrâns, care cuprinde, de

regula, cumparatorii cu preferinte speciale, dispusi sa plateasca un pret mai
mare pentru acel produs care le va satisface cel mai bine nevoile. Pentru a oferi
aceste produse, este necesara ridicarea nivelului calitativ sau diferentierea lor;
vezi: Stanciulescu, Gabriela, Lupu, N., Tigu Gabriela, Titan, E., Stancioiu
F., Lexicon de Termeni Turistici, Editura Oscar Print, p.124

[8] Vellas, François, Bécherel, Lionel, The International Marketing of Travel and Tourism, Editated by: Vellas
François and Bécherel Lionel, 1999, p.152

[9] Vellas, François, Bécherel, Lionel, op. cit., p.153

[10] "functia de personal" reprezinta o grupare sistematica, pe baze rationale, de

activitati specializate, omogene si complementare, desfasurate de persoane
specializate, care folosind metode si tehnici specifice, urmaresc realizarea unor
obiective de personal derivate din obiectivele generale ale organizatiei", vezi:
Ungureanu S., op. cit., p.8

[11] controlul functional = consta în coordonarea actiunilor privind personalul; el

trebuie sa se asigure ca managerii operationali cunosc si aplica obiectivele,
politicile si procedurile în domeniul resurselor umane; vezi: Emilian,
R., Conducerea Resurselor Umane, p. 223

[12] functia de stat major = se refera la asistenta si eforturile date de directorul

de personal tuturor managerilor, de pe toate nivelurile ierarhice, inclusiv de la
cel mai înalt nivel, din care el este parte integranta în majoritatea cazurilor;
vezi: Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p. 223

[13] Emilian, R., op. cit., p.187-188

[14] Manolescu, A., op. cit., p.157

[15] Manolescu, A., op. cit., p.156

[16] Idem, p.159

[17] proiectarea muncii este procesul de definire a functiilor, activitatilor, atributiilor si sarcinilor necesare, precum
si de grupare si repartizare a acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul împlinirii obiectivelor organizationale
si individuale; vezi: Manolescu, Aurel, Managerul Resurselor Umane - editia a III-a, Editura Economica, Bucuresti,
2001, p.197

[18] Manolescu, Aurel, op. cit., p.197

[19] Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p.106-107

[20] "A planifica este un subiect la care se face foarte adesea referire din foarte
multe perspective în programele de management din industria turismului. În
orice caz, planificarea si relatiile ei cu managementul resurselor umane este un
subiect important. Aceasta deoarece procesul de planificare este acela care
pregateste terenul pentru toate functiile din domeniul resurselor umane"; vezi:
Firoiu, Daniela, op. cit., p. 111

[21] Ungureanu, S., op. cit.,p. 97

[22] Manolescu, A., op. cit., p. 240

[23] Idem, p. 241

[24] Idem, p. 242

[25] "dimensiunea functionala, care reprezinta dimensiunea fundamentala a

activitatii, manifesta prin procesul continuu si sistematic de anticipare a
necesitatilor viitoare de personal ale organizatiei, în concordanta cu obiectivele
strategice ale acesteia"; vezi: Ungureanu, S., op. cit., p.98

[26] "dimensiunea temporala, care stabileste orizonturile de timp necesar a fi

acoperite de planificare, în concordanta cu orizonturile de timp prevazute în
planurile de dezvoltare organizationala"; vezi: Ungureanu, S., op. cit., p.98

[27] Manolescu, A, op. cit., p. 246

[28] Firoiu, Daniela, op. cit., p.116

[29] Ungureanu, S., op. cit., p. 69

[30] Ungureanu, S., op. cit., p. 69

[31] Atributia cuprinde ansamblul sarcinilor identice necesare realizarii partiale a

unei activitati; Idem, p. 66

[32] Firoiu, Daniela, op. cit., p.121

[33] Idem, p.122

[34] Firoiu, Daniela, op. cit., p.123

[35] Firoiu, Daniela, op. cit. p.129-130

[36] Firoiu, Daniela, op. cit., p. 131

[37]Ungureanu, S., op. cit., p.80

[38] adaptare dupa: Manolescu, A. op. cit., p. 170 si Ungureanu, S., op. cit., p.
80

[39] Emilian, Radu, Conducerea Resurselor Umane, p.109

[40] Idem, p. 109

[41] Stanciulescu, Gabriela, Managementul Operatiunilor de Turism - editia a II-

a, Editura All Beck, Bucuresti, 2003, p.199

[42] Firoiu, Daniela, op. cit., p.137

[43] Manolescu, A., op. cit., p.270

[44] Firoiu, Daniela, op. cit., p.149

[45] Manolescu, A., op. cit., p. 270-271

[46] Ungureanu, S., op. cit., p.107-108

[47] Firoiu, Daniela, op. cit., p.147-148

[48] Idem, p.148

[49] Idem, p.149

[50] Firoiu, Daniela, op. cit., p.149

[51] Ungureanu, S., op. cit., p.111-113

[52] Manolescu, A., op. cit., p. 279

[53] Ungureanu, S., op. cit., p. 109-111

[54] Firoiu, Daniela, po. cit., p.154

[55] Ungureanu, S., op. cit., p. 114

[56] Idem, p. 121

[57] Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p.143

[58] Firoiu, Daniela, op. cit., p.154

[59]Idem, p.154

[60] Ungureanu, S., op. cit., p. 121

[61] Emilian, R., op. cit., p. 149

[62] Emilian, R., op. cit., p. 149

[63] Emilian, R., op. cit., p. 168

[64] Emilian, R., op. cit., p. 166

[65] Firoiu, Daniela, op. cit., p. 166

[66] Idem, p. 167

[67] Idem, p. 167

[68] Idem, p. 168-169

[69] Firoiu, Daniela, op. cit., p. 169-173

[70] Firoiu, Daniela, op. cit., p. 174

[71] Firoiu, Daniela, op. cit., p. 174

[72] Ungureanu, S., op. cit., p. 225

[73] Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p. 185-186

[74] Idem, p. 186

[75] Idem, p. 187

[76] Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p. 187-188

[77]Idem, p. 189
[78] Emilian, R.,Conducerea Resurselor Umane, p. 189

[79] Emilian, R.,Conducerea Resurselor Umane, p. 199

[80] Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p. 199

[81] Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p. 203-205

[82] Ungureanu, S., op. cit., p. 160

[83] Idem, p. 163

[84] Emilian, R., op. cit., p. 158-160

[85] Emilian, R., Conducerea Resurselor Umane, p. 160

[86] funicular = mijloc de transport care uneste doua puncte situate la altitudini
diferite; se caracterizeaza printr-un circuit de cabine sau vagoane legate pe
acelasi cablu; cabina care urca si cea care coboara se echilibreaza,
încrucisându-se la jumatatea parcursului; vezi: Stanciulescu, Gabriela, Lupu, N.,
Ţigu, Gabriela, Titan, E., Stancioiu, F., Lexicon de Termeni Turistici, Editura
Oscar Print, p. 88