ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE DIPLOMĂ
ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE
FACULTATEA DE MANAGEMENT

LUCRARE DE DIPLOMĂ

ANALIZA DIAGNOSTICA
S.C. HIDROELECTRICA S.A.

2
C U P R I N S:

INTRODUCERE......................................................................................................................................3

CAPITOLUL 1

PREZENTAREA S.C. HIDROELECTRICA S.A................................................................................5

1.1 PROFIL ACTIVITATE..........................................................................................................................3

1.2. ORGANIZAREA.................................................................................................................................3
1.3. COOPERARE ŞI RELAŢII CU ALTE FIRME..........................................................................................3
1.4. PREZENTAREA SUCURSALEI S.H.”BISTRIŢA”..................................................................................3
CAPITOLUL 2

ANALIZA ACTIVITĂŢII ECONOMICO-FINANCIARE A S.C. HIDROELECTRICA S.A.......3

2.1 ANALIZA ECONOMICO-FINANCIARĂ................................................................................................3
2.2 ANALIZA FACTORIALĂ A CIFREI DE AFACERI (CA)..........................................................................3
2.3. ANALIZA FACTORIALĂ A VALORII ADĂUGATE (VA).......................................................................3
2.4 ANALIZA FACTORIALĂ A PROFITULUI..............................................................................................3
2.6. PRODUCTIVITATEA MUNCII.............................................................................................................3
2.7. ANALIZA RATELOR DE RENTABILITATE...........................................................................................3
2.8. ANALIZA INDICATORILOR DE EFICIENŢĂ A ACTIVELOR CIRCULANTE.............................................3
2.9. ANALIZA PATRIMONIALĂ................................................................................................................3
2.10. ANALIZA PATRIMONIALĂ PE BAZA UNOR INDICATORI DE EFICIENŢĂ..........................................3
CAPITOLUL 3

ANALIZA SISTEMULUI DE MANAGEMENT.................................................................................3

3.1. SUBSISTEMUL METODOLOGIC..........................................................................................................3
3.2.SUBSISTEMUL DECIZIONAL...............................................................................................................3
3.3. SUBSISTEMUL INFORMAŢIONAL......................................................................................................3
3.4. SUBSISTEMUL ORGANIZATORIC.......................................................................................................3
CAPITOLUL 4

ANALIZA MEDIULUI EXTERN A S.C. HIDROELECTRICA S.A................................................3

CAPITOLUL 5

ANALIZA CAPACITĂŢII DE RĂSPUNS LA MEDIU ŞI FORMULAREA DE

RECOMANDĂRI ŞI MĂSURI DE PERFECŢIONARE A ACTIVITĂŢII.....................................3

BIBLIOGRAFIE:....................................................................................................................................3

3
 INTRODUCERE

Perioada actuală pe care o parcurge omenirea este una a adaptărilor la condiţiile

mereu schimbătoare ale vieţii sociale, politice si economice. În acest context,
România se află şi ea la momentul de cotitură, cel al integrării în Organizaţia Nord
Atlantică şi în Uniunea Europeană. Aceste deziderate implică mari eforturi în
armonizarea mecanismelor interne cu cele ale acestor organizaţii, dar şi participarea
activă la diviziunea internaţională a muncii în condiţiile tendinţei de globalizare a
economiei.

Eforturilor la nivel macro le corespund fără îndoială eforturi la nivel

microeconomic, respectiv eforturile întreprinderilor mai mari sau mai mici de a se
adapta la cerinţele economiei concurenţiale. Nici o întreprindere nu ar reuşi să facă
faţă legilor liberei concurenţe fără o politică managerială clară, fără strategii stabilite
pe baza unor analize sectoriale lucide ale mediului economic extern, dar şi al celui
organizaţional intern.

Prezenta lucrare realizează o analiză obiectivă a unei unitati economice ce a

parcurs şi înca parcurge modificări organizatorice şi de structură în încercarea de a se
adapta nu numai economiei de piaţă, dar mai ales unui segment foarte dinamic şi
capricios al acestuia si anume piaţa energiei electrice. Scopul urmărit este ca pe baza
analizei economice, a sistemului de management si a mediului extern să se ajungă la
perfecţionarea situaţiei existente astfel încât structura economica să reprezinte un
model reprezentativ pentru ceea ce înseamna competitiv şi fiabil în economia de piaţă.

4
 CAPITOLUL 1
PREZENTAREA S.C. HIDROELECTRICA S.A.

1.1 Profil activitate

 Date generale

Producţia de energie are trei mari surse: energia hidroelectrica, energia

termoelectrica (pe bază de carbune, pe bază de hidrocarburi sau pe gaze naturale) şi
energia nucleară. Pe langă acestea mai există şi alte surse neconvenţionale de energie
precum energia eoliană, energia solară sau energia marină. Puterea energetică
instalată în Romania este de 20500 MW. Din aceasta aproximativ o treime este
produsă în hidrocentrale pe baza potenţialului hidroenergetic al apelor în cadrul
Hidroelectrica, ca fiind cea mai ieftină sursă de energie.

 Statutul juridic

Înfiinţată la 31 iulie 2000 prin HG. nr. 627 din 13.07.2000 privind reorganizarea
Companiei Naţionale de Electricitate S.A., publicată în Monitorul Oficial nr. 357 din
31.07.2000 S.C. Hidroelectrica S.A. este persoană juridică română având drept
principal obiect de activitate producerea energiei hidroelectrice şi furnizarea acesteia
pe bază de licenţe, în conformitate cu legile în vigoare.

Parcursul Hidroelectrica după 1990 a urmat etapele:

RENEL - DGPEET (Regia Naţională de Electricitate – Direcţia Generală de Producţie

a Energiei Electrice si Termice)

CONEL – cuprindea Hidroelectrica, Electrica, Transelectrica, Termoelectrica şi

Nuclearoelectrica

Hidroelectrica SA.

 Apartenenţa sectorială

Societatea Hidroelectrica S.A. este principalul producător de energie electrică,

utilizând forţa motrică a apelor (debitul şi căderea), în cadrul acestui segment de piaţă
deţinând monopol, neavând concurenţi în satisfacerea ofertei.

5
 Piaţa energiei electrice este reglementată de Agenţia Naţionala de Reglementare a
Energiei Electrice (ANREE) care stabileşte regulile şi urmăreşte respectarea lor în
cadrul pieţei de energie, având rolul de arbitru imparţial. ANRE eliberează
deasemenea, pe baza unor criterii clar stabilite, licenţe producătorilor reglementaţi.

 Activitatea S.C. Hidroelectrica S.A.

Finanţarea: S.C. Hidroelectrica S.A. îşi finaţează activitatea utilizând surse

constituite conform legii, credite bancare, surse interne şi surse externe.

Exerciţiul financiar: Începe la 1 ianuarie şi se termină la 31 decembrie a fiecarui an.

Evidenţa contabilă: S.C. Hidroelectrica S.A. ţine evidenţa contabilă în lei şi

întocmeşte anual bilanţul contabil şi contul de profit şi pierderi care sunt publicate în
Monitorul Oficial, partea a IVa.

Asocierea: S.C. Hidroelectrica S.A. poate constitui singură sau cu alte persoane fizice
sau juridice, române sau străine, alte societăţi comerciale sau alte persoane juridice;
de asemenea poate încheia contracte cu alte persoane fizice sau juridice, fără
constituirea de noi persoane juridice.

 Descrierea procesului de producţie

Răspandite pe o arie geografică ce cuprinde practic întreg teritoriul ţării, centralele

hidroelectrice aparţinând de S.C.”Hidroelectrica” S.A .asigură :

1. producerea de energie electrică din resurse hidroenergetice prin

exploatarea în condiţii de siguranţă şi eficienţă a portofoliului de
centrale hidroelectrice în exploatare aflate în patrimoniu;

2. furnizarea de servicii tehnologice de sistem necesare garantării

siguranţei funcţionării SISTEMULUI ENERGETIC NATIONAL
(reglaj frecvenţă - putere, rezerva turnantă si terţiară rapidă,
precum şi reglajul de tensiune);

6
 3. furnizarea de servicii de gospodărire a apelor de interes naţional şi
local (protecţie împotriva inundaţiilor, surse pentru alimentare cu
apă, servicii de gospodărire a apelor).

HIDROELECTRICA S.A. are în administrare 126 centrale hidroelectrice şi 4

staţii de pompare energetice însumând o putere instalată de 5905 MW (din care 71
MW in staţii de pompare energetice) cu o producţie de energie în an hidrologic mediu
de 16070 GWh.
Energia electrică produsă este debitată în sistemul energetic naţional prin staţii
de transformare la o tensiune de 220 respectiv 110 kV.

Hidroelectrica dispune de 12 de sucursale hidroelectrice organizate pe criterii

teritoriale.

S.C. Hidroelectrica S.A. a realizat în anul 2002 cantitatea de 14478,219 GWh,

energie brută repartizată pe sucursale după cum urmează:

Grafic nr.1

1.2. Organizarea
 Organizarea intreprinderii

7
 S.C. Hidroelectrica S.A. este condusa de un Consiliul de Administratie compus
din cinci membrii remunerati cu o indemnizatie lunara medie de 1500$. Acestia sunt
numiti pe cel mult patru ani si pot fi revocati. Consiliul de Administratie se intruneste
lunar la Hidroelectrica S.A. la convocarea presedintelui sau a unei treimi din membrii
sai. Printre atributiile sale se numara :

-aprobarea structurii organizatorice si a regulamentului de functionare ;

-stabilirea nivelului garantiilor pentru directorul general, directorii executivi si cei ai

sucursalelor ;

-supunerea spre aprobare Adunării Generale a Acţionarilor rapoarte cu privire la

activitatea Hidroelectrica S.A., bilanţul contabil, contul de profit şi pierderi, proiectul
programului de activitate şi proiectul bugetului de venituri şi cheltuieli ;

-aprobă programele de producţie, cercetare şi investiţii, stabileşte tactica şi strategia

de marketing ;

-stabileşte competente şi nivelul de contractare a împrumuturilor bancare curente a

creditelor comune pe termen scurt şi mediu şi aprobă eliberarea garanţiilor;

-negociază contractul colectiv de muncă şi aprobă statutul personalului.

Conducerea operativă a S.C. Hidroelectrica S.A. este asigurată de un director

general, care nu e şi presedintele Consiliului de Administraţie. Acesta reprezintă S.C.
Hidroelectrica S.A. în raportul cu terţii, aplică strategia şi politica de dezvoltare,
suspendă şi revocă directorii executivi cu avizul Consiliului de Administraţie, precum
şi directorii sucursalelor.

Conducerea sucursalei este asigurată de către directorul general. Acestuia i se

subordonează directorii de producţie şi economic, precum şi şefii compartimentelor:
resurse umane, juridic, control financiar şi de gestiune, eficienţa şi statistica şi oficiu
de informatică.

 Sucursale

S.C. Hidroelectrica S.A. are în componenţa sa doisprezece sucursale de producere

a energiei hidroelectrice:

8
 Tabel nr. 1.1 Sucursale S.C. Hidroelectrica S.A.

Nr. crt. Denumire sucursala Localitate Adresa

1 S.H. Bistriţa Piatra Neamţ str. Lt. Drăghiescu nr 13

2 S.H. Buzău Buzău str. Dorin Pavel nr.1

3 S.H. Caransebeş Caransebeş str. Splai Sebeş nr. 2A

4 S.H. Cluj Cluj Napoca str. Taberei nr.1

5 S.H. Curtea de Argeş Curtea de Argeş str. Basarabilor nr. 82-84

6 S.H. Haţeg Haţeg str. Praga nr. 38

7 S.H. Porţile de Fier D.T. Severin str. I.C. Bibicescu nr. 2

8 S.H. Râmnicu - Vâlcea Râmnicu Vâlcea str. Decebal nr. 11

9 S.H. Sebeş Sebeş str. Alunului nr. 9

10 S.H. Tg. Jiu Tg. Jiu str. Hidrocentralei nr. 83

11 S.H. Slatina Slatina str. Energiei nr. 12

12 S.H. Sibiu Sibiu str. Hipodrom nr. 15

1.3. Cooperare şi relaţii cu alte firme

Clienţii

Principalii clienţi ai întreprinderii sunt :

-transportatorii de energie aparţinând Transelectrica S.A.Bucureşti;

-distribuitorii de energie electrică aparţinând Electrica S.A Bucureşti;

9
-consumatorii captivi (consumatori ce nu au fizic posibilitatea racordării la un
distribuitor de energie – fiind amplasaţi în zone izolate dar localizate în imediata
apropiere a hidrocentralelor);

-consumatorii eligibili (mari consumatori de energie ce au dreptul prin lege să îşi

negocieze direct cu producătorii preţul energiei);

-consumatorii de apă potabilă şi industrială.

Furnizori

Furnizorii de materiale auxiliare şi servicii sunt numeroşi, dat fiind

complexitatea procesului de producţie . Dintre aceştia enumerăm :

Tabel nr. 1.2 Furnizori ai S.C. Hidroelectrica S.A.

S.C. ICPETRAFIL S.A. SAEM BUCUREŞTI S.C. URBANEX
S.C. EN-GROSMAT S.R.L. REMERO S.A. ISPM
PROMOTION GRUP ENERGOMONTAJ VL. S.C. VIFOR
ICEMENERG SIBIU S.C. METRONOM SOCET
S.C. FEPA BARLAD S.C. INTERCONSTRUCT INCERC
HIDROCONSTRUCTIA A.E.I.E.A. BUCUREŞTI GSEM BACAU
RAGLT CERT INTERNATIONAL ICMRS GALATI
ROMBAT B.N. S.C. VIGOTEX VASLUI S.C. TEHNOUTIL
S.C. AEROSTAR BACĂU S.C. TIMPURI NOI COMAT S.A
ELECTROPUTERE CRAIOVA S.C. MECANICA FINĂ S.C. ALEHO S.R.L.
EDILPROIECT U.C.M. REŞIŢA ROMGAZ
HIDROTIM S.A. MOLDOCIM BICAZ S.C. INSOAS
S.C. ROCAR BUCUREŞTI S.C. ARO CÂMPULUNG S.C. SET SERVICE
S.C. INDPREST S.A. S.C. OBEDIASOFT S.N. TULCEA
S.C. UNIC S.A A.E.I.C. CRAIOVA R.E.M.E.R.O. S.A.

1.4. Prezentarea sucursalei S.H.”Bistriţa”

S.H. “Bistriţa” Piatra Neamţ este o sucursală a HIDROELECTRICA S.A. de

producere a energiei electrice pe baza potenţialului hidroenergetic al râurilor Bistriţa
(13 centrale în funcţiune ), Siret ( 7 centrale în funcţiune ) şi Prut ( o centrală ).
Puterea instalată a sucursalei în centralele în funcţiune este de 635.4 MW.

Răspândite pe o arie geografică ce cuprinde teritoriile judeţelor: Neamţ, Bacău,

Botoşani, Suceava şi Vrancea, centralele hidroelectrice aparţinând de S.H. ”Bistriţa”

10
asigură producerea de energie electrică utilizând turbine de tip Pelton sau Frasis şi
beneficiază de căderea, respectiv debitul râurilor Bistriţa, Siret şi Prut.

Energia electrică produsă este debitată în sistemul energetic naţional prin staţii de
transformare la o tensiune de 220 respectiv 110 KV.

Apa rezultată din aspiratoarele turbinelor este debuşată în bazine de liniştire cu rol
de eliminare a turbulenţelor şi asigurarea contrapresiunii necesare funcţionării
turbinelor.

Sucursala dispune de 21 de centrale hidroelectrice în funcţiune cu o producţie

medie anuală de 1655,7 Gwh/an.

Din punctul de vedere al exploatării sucursala este organizată în două cascade de

hidrocentrale Bistriţa, respectiv Siret.

Cascada Bistriţa dispune de o centrală principală, Stejaru cu o putere instalată de

210 MW, a cărei utilizare influenţează funcţionarea centralelor din aval, din care o
parte nu sunt prevăzute cu lacuri de acumulare (centrale de canal). Acest fapt
determină luarea unor decizii operative în situaţii limită (exploatarea în regim de
viitură) care influenţează hotărâtor în obţinerea de beneficii (în cazul în care apa
rezultată din viituri este uzinată) sau înregistrarea de pierderi (cazul deversărilor).

Cascada Siret este de o factura total diferită fiind constituită din lacuri de
acumulare şi centrale a căror funcţionare se bazează pe debitul mare şi relativ constant
al râului.

În afara celor două cascade mai există o centrală pe Prut, construită şi

exploatată în comun cu Republica Moldova şi una pe Uz , un afluent al Trotuşului.

Dispersia teritorială mare face dificilă exploatarea dar mai ales întreţinerea şi
reparaţiile .

Exploatarea este asigurată de cel puţin un electrician şi un mecanic pe tură, iar

în centralele cu lac şi de un barajist.

11
 Reparaţiile sunt de natură electrică sau mecanică fapt ce a determinat
înfiinţarea a două secţii mecanice şi două electrice câte două pentru fiecare cascadă,
amplasate la Stejaru respectiv la Bacău.

 Structura organizatorică a filialei

Sediul sucursalei este în Piatra Neamţ, existând organizate două uzine, câte una pe
fiecare cascadă de hidrocentrale, amplasate la Stejaru respectiv la Bacău. Activitatea
acestora este coordonată de câte un director de uzină, subordonat directorului de
producţie. În cadrul uzinelor sunt amplasate şi atelierele de reparaţii mecanice,
electrice şi urmărire şi reparaţii construcţii ce deservesc cascada respectivă,
coordonate de câte un şef de secţie. Laboratoarele PRAM, AMC, Telemecanica sunt
coordonate de câte un şef de laborator, sunt amplasate la sediul central, având formaţii
de lucru organizate şi la cele două uzine. Celelalte compartimente sunt coduse de
către şefi de compartimente, respectiv şefi de birouri pentru direcţia economică.

Conducerea operativă a producţiei hidroelectrice este asigurată pe mai multe

nivele ierarhice cu funcţii şi atribuţiuni bine definite:

- Dispeceratul Energetic National (DEN) - coordonează activitatea de producere şi

transport pe liniile de înaltă tensiune a energiei electrice, asigurând stabilitatea
Sistemului Energetic Naţional (SEN).

- Dispeceratul Energetic Teritorial (DET) - este organizat la nivel zonal (există cinci
DET-uri pe întrega ţară)

- Dispeceratul de Hidro Centru (DHC) - este organizat la nivelul unei sau mai multor
cascade de hidrocentrale grupate de regulă pe bazine hidrografice apropiate teritorial,
asigurând coordonarea funcţionării acestora.

- Dispecer Centrala Hidro Electrică (DCHE) - asigură coordonarea funcţionării unei

centrale hidroelectrice.

Amplasamentul geografic al centralelor precum şi subordonarea pe linie

operativă este prezentat mai jos :

12
13
 Fig.1.1 Amplasamentul geografic al hidrocentralelor

CAPITOLUL 2

ANALIZA ACTIVITĂŢII ECONOMICO-FINANCIARE A

S.C. HIDROELECTRICA S.A.

2.1 Analiza economico-financiară

Investigarea realităţii economice necesită un demers specific care integrează

viziunea clasică bazată pe cunoaşterea relaţiilor de cauzalitate şi a legilor interne ale
formării şi evoluţiei fenomenelor, cu cea sistemică orientată spre studierea coerenţei
acestora într-un mediu în continuă schimbare. O astfel de abordare permite nu numai
o corectă evaluare a stării de fapt, ci şi identificarea punctelor slabe şi a oportunităţilor
de dezvoltare, indispensabilă fundamentării deciziilor de management.
Diagnosticul economico-financiar este un instrument la îndemana managerilor
care permite formularea unor judecăţi de valoare calitative şi cantitative privind
starea, dinamica şi perspectivele unui agent economic. Indiferent de domeniul de
utilizare, demersul diagnosticului impune analiza complexă a mecanismului de
formare si modificare a fenomenelor specifice.
Activitatea de conducere implică cunoaşterea temeinică a situaţiei date, a
factorilor şi a cauzelor, fapt ce se realizează prin intermediul analizei economico-
financiare. Analiza economică reprezintă un ansamblu de concepte, tehnici şi
instrumente care asigură tratarea informaţiilor interne şi externe, în vederea formulării
unor aprecieri pertinente referitoare la situaţia unui agent economic, la nivelul şi
calitatea performanţelor sale, la gradul de risc într-un mediu concurenţial extrem de
dinamic.
Unul dintre instrumentele diagnosticului economico-financiar este şi
indicatorul cifra de afaceri.

14
 Cifra de afaceri reprezintă un indicator sintetic economico - financiar care
exprimă volumul veniturilor obţinute de către o unitate economică, de către o firmă,
pe baza operaţiunilor comerciale efectuate într-o perioadă de timp dată, de obicei un
an. Cifra de afaceri însumează toate încasările rezultate din acte de comerţ: vânzări de
bunuri materiale, prestări de servicii, depuneri la bănci şi instituţii financiare, acordare
de credite, joc la burse, inclusiv la cele valutare. În limbaj contabil - financiar, cifra de
afaceri mai este cunoscută şi sub numele de “venituri brute” sau “vânzări”. Serveşte
ca indicator de apreciere a mărimii unei unităţi economice, a puterii ei economico-
financiare. Pentru analiza cifrei de afaceri (ca marime absolută) se foloseşte metoda
substituţiei.

2.2 Analiza factorială a cifrei de afaceri (CA)

Analiza cifrei de afaceri (CA) se realizează utilizand modelul urmator :

CA = Nsal * Z * Wz , in care:

Nsal = număr salariaţi (factor cantitativ)

Z = număr mediu de zile lucrate / salariat (factor cantitativ)
Wz = productivitate muncii zilnică (factor calitativ)

Tabel 2.1 Analiza cifrei de afaceri

Indicatori 1999 2000 2001 2002
CA(mii lei) 620720087 674695747 680823155 756074495
Nsal (pers.) 802 811 843 860
Z (zile) 245 238 230 227
Wz (mii 3159.04 3495.50 3511.38 3872.94
lei /zi /pers)

Analiza pe factori de influenţă pentru perioada 1999 si 2000 se prezintă astfel:

Δ CA = CA2000 – CA1999 = + 53975660 mii lei

15
 ΔNsal = Nsal2000* Z1999* Wz1999 – Nsal1999 * Z1999 * Wz1999 = 811 * 245 * 3159.04 – 802
* 245 * 3159.04 = + 6965684.20 mii lei
ΔZ = Nsal2000 * Z2000 * Wz1999 – Nsal2000 * Z1999 * Wz1999 = 811 * 238 * 3159.04 – 811 *
245 * 3159.04 = - 17933870.88 mii lei

ΔWz = Nsa2000 * Z2000 * Wz2000 – Nsal2000 * Z2000 * Wz1999 = 811 * 238 * 3495.5
– 811 * 238 * 3159.04 = + 64942836.28 mii lei
Verificare:
Δ CA = ΔNsal + ΔZ + ΔWZ

Din analiza facută se observă ca sporul de 53975660 mii lei înregistrat de cifra
de afaceri s-a datorat influenţei tuturor factorilor, dar cu sensuri şi intensităţi diferite.
Creşterea numărului de salariaţi a avut ca efect creşterea cifrei de afaceri cu
6965684,2 mii lei. Cauzele care au condus la creşterea numărului de salariaţi ar putea
fi politica societăţii de extindere a activităţii.
Datorită faptului că numarul mediu de zile lucrate pe salariat a scăzut în mod
constant, se observă că influenţa acestui factor a dus la scăderea cifrei de afaceri cu
17933870,88 mii lei.
Cresterea productivităţii muncii a influenţat pozitiv indicatorul analizat prin
creşterea acestuia cu 64942836,28 mii lei.
Analizând creşterea cifrei de afaceri ca rezultat al folosirii raţionale al
resurselor umane şi al gradului de valorificare a producţie marfă fabricate, pentru
perioada 2000 si 2001, evoluţia fenomenelor a fost următoarea:

Δ CA = CA2001 – CA2000 = + 6127408 mii lei

ΔNsal = Nsal2001 * Z2000 * Wz2000 – Nsal2000 * Z2000 * Wz2000 = 843 * 238 * 3495.5
– 811 * 238 * 3495.5= + 26621728 mii lei
ΔZ = Nsal2001 * Z2001 * Wz2000 – Nsal2001 * Z2000 * Wz2000 = 843 * 230 * 3495.5–
843 * 238 * 3495.5= - 23574010.8 mii lei
ΔWz = Nsal2001 * Z2001 * Wz2001 – Nsal2001 * Z2001 * Wz2000 = 843 * 230 *
3511.38 – 843 * 230 * 3495.5 = + 3078973.2 mii lei

Verificare:

16
 Δ CA = ΔNsal + ΔZ+ ΔWz

Şi în acest caz, factorii de influenţă au acţionat diferit asupra tendinţei cifrei de

afaceri de creştere cu 6127408 mii lei.
Numărul de salariaţi a avut în continuare o tendinţă crescătoare, ceea ce s-a
reflectat pozitiv asupra cifrei de afaceri prin creşterea acesteia cu 26621728 mii lei.
Scăderea cu 8 zile a numărului mediu de zile lucrate pe salariat a condus la
scăderea indicatorului analizat cu 23574010.8 mii lei
Prin cresterea productivităţii medii zilnice a muncii cu doar 0.45 % are loc o
creştere a cifrei de afaceri cu 3078973.2 mii lei.
Pentru perioada 2001 si 2002, analiza are loc în mod similar, iar tendinţele
manifestate sunt aceleaşi, respectiv:

Δ CA = CA2002 – CA2001 = + 75251340 mii lei

ΔNsal = Nsal2002 * Z2001* Wz2001 – Nsal2001 * Z2001 * Wz2001 = + 13729496 mii lei
ΔZ = Nsal2002* Z2002 * Wz2001 – Nsal2002 * Z2001 * Wz2001 = - 9061899 mii lei
ΔWz = Nsal2002 * Z2002 * Wz2002 – Nsal2002 * Z2002 * Wz2001 = + 70583743 mii lei

Cauzele care au generat ca o tendinţă de ansamblu creşterea numărului de

salariaţi ar putea fi extinderea activităţii, scăderea investiţiilor. În ceea ce priveşte
reducerea zilelor de muncă, aceasta ar putea fi pusă pe seama reducerii saptămânii de
lucru, scăderea zilei de lucru datorită trecerii la programul de iarnă.
O asemenea creştere a venitului reprezintă o activitate favorabilă întrucât în
condiţiile încasării producţiei vândute şi respectării costului pe servici, aceste venituri
suplimentare se vor finaliza în profit, sursă din care îintreprinderea va putea constitui
fonduri necesare pentru:

 realizarea de noi investiţii în perioada urmatoare;

 fondul de premiere pentru salariaţii proprii;
 fondul pentru distribuirea dividendelor asociaţilor;
 creşterea veniturilor bugetare (prin intermediul impozitului pe profit).

17
 Evoluţia pozitivă a productivităţii muncii este scoasă în evidenţă şi de
reprezentarea sa grafică :

Grafic nr. 1

Productiv itate a zilnica a muncii

3900
3800

3700
3600

3500
W z/zi/pers 3400

3300
3200
3100

3000
2900

1999 2000 2001 2002

Productiv itate a zilnica a muncii

3900
3800

3700
3600

3500
W z/zi/pers 3400

3300
3200
3100

3000
2900

1999 2000 2001 2002

18
2.3. Analiza factorială a valorii adăugate (VA)

Valoarea adăugată (VA) semnifica plus valoarea obţinuta prin activitatea

efectuată de către întreprindere, fiind un mod de apreciere a dimensiunii reale a
producţiei. Se va utiliza următoarea formulă pentru a evidenţia evoluţia şi factorii de
influenţă asupra indicatorului valoare adăugată :

VA = Ns * Wa * va, unde :

Ns = număr mediu de personal

Wa = productivitatea medie anuală determinată pe baza
producţiei exerciţiului(Wa=Qe/Ns)
va = valoarea adaugată medie la 1 leu producţie a exerciţiului

Pentru o ilustrare numerică se vor folosi datele din tabelul de mai jos, extrase
din evidenţa contabilă a SC Hidroelectrica SA.
Tabel 2.2 Analiza factorială a valorii adăugate
Indicatori 1999 2000 2001 2002
VA (mii lei) 203751042 244883837 295299655 351713056
Ns (pers.) 802 811 843 860
Qe (kw) 569908704 619465983 680731849 755983189
Wa (mii 710609 763830 807620 879050
lei/an/pers)
va (mii lei/1 0.58 0.60 0.65 0.66
leu Qe)

Analiza valorii adăugate decurge după cum urmează pentru anii 1999 –
2000 :
VA = VA2000 – VA1999 = + 41132795 mii lei

19
  Ns = (Ns2000 - Ns1999) * Wa1999 * va1999 = (811 - 802) * 710609 * 0.58
= + 3709379 mii lei
Wa = Ns2000 * (Wa2000 - Wa1999) * va1999 = 811 * (763830 - 710609) *
0.58 = + 25034093 mii lei
va = Ns2000 * Wa2000 * (va2000 - va1999) = 811 * 763830 * (0.60 – 0.58)
= + 12389323 mii lei

Cresterea numărului de salariaţi a avut o influenţă pozitivă, în sensul

creşterii valorii adăugate, dar aceasta influenţă a fost devansată de cea pe care
au avut-o ceilalţi doi factori. Respectiv, creşterea productivităţii medii anuale
cu 53221 mii lei a determinat o creştere cu 25034093 mii lei a valorii
adăugate. Valoarea medie adăugată a crescut cu 0.02 lei la 1 leu producţie şi
are drept consecinţă sporirea cu 12389323 mii lei a valorii adăugate.
Pentru perioada 2000 – 2001 situaţia se prezintă astfel :

VA = VA2001 – VA2000 = + 50415818 mii lei

 Ns = (N2001 - Ns2000) * Wa2000 * va2000 = (843 – 811) * 763860 * 0.60
= +14665536 mii lei
Wa = Ns2001 * (Wa2001 - Wa2000) * va2000 = 843 * (807620 - 763860) *
0.60 = + 22133808 mii lei
va = Ns2001 * Wa2001 * (va2001 - va2000) = 843 * 807620 * (0.62 – 0.60)
= +13616474 mii lei

Creşterea valorii adăugate cu 50415818 mii lei a fost influenţată pozitiv de cei
trei factori, însă în proporţii diferite. 30 % din influenţă, respectiv 14665536 mii lei,
este atribuită numărului de salariaţi, 44 % din totalul modificării este consecinţa
modificării productivităţii medii anuale, iar restul de 26 %, adică 13616474 mii lei
este valoarea cu care influenţează variaţia valorii adăugate medii la 1 leu producţie a
exerciţiului.
Grafic nr.2

20
 Evolutia valorii adaugate medii la 1 leu productie a
exercitiului

0,68

0,66
mii lei/1leu Qe

0,64

0,62

0,6

0,58

0,56

0,54
1999 2000 2001 2002

Evolutia valorii adaugate medii la 1 leu productie a

exercitiului

0,68

0,66
mii lei/1leu Qe

0,64

0,62

0,6

0,58

0,56

0,54
1999 2000 2001 2002

Pentru perioada 2001 – 2002, analiza economico – financiară se reflectă după

cum urmează :

VA = VA2002 – VA2001 = + 56413401 mii lei

21
  Ns = (Ns2002- Ns2001) * Wa2001 * va2001 = (860 – 843) * 807620 * 0.65
= + 8924201 mii lei
Wa = Ns2002 * (Wa2002 – Wa2001) * va2001 =860 * (879050 – 807620)*
*0.65 = + 39929370 mii lei
va = Ns2002 * Wa2002 * (va2002 – va2001) = 860 * 879050 * (0.66 – 0.65)
= + 7559830 mii lei

Variaţia valorii adăugate cu 56413401 mii lei s-a datorat numărului de

salariaţi, situaţie datorată şi justificată de sporirea productivităţii muncii, iar valoarea
adăugata medie a întegistrat la rândul ei sporirea valorii adăugate medii cu 7559830
mii lei.
Pe ansamblu, valoarea adaugată este influenţată favorabil de toţi factorii,
conform modelului ales de numărul de salariaţi, productivitatea muncii şi valoarea
adăugata medie.

2.4 Analiza factorială a profitului

Profitul aferent cifrei de afaceri (Pr) se calculează utilizând modelul :

Pr = Σ qv p – Σ qv c , unde : qv = volumul producţiei vândute

p = tarif (preţ) mediu de vânzare
c = cost complet unitar

Tabel 2.3 Analiza factorială a profitului

Producţie Tarif unitar de Cost unitar de Profit unitar
Ani vândută vânzare Producţie aferent cifrei de
(MW) (mii lei / MW) (mii lei / MW) afaceri
(mii lei / MW)
1999 1910542 324,892 307,731 17,161
2000 1931311 349,346 331,720 17,626
2001 1831923 352,412 333,852 18,560
2002 1932681 391,205 367,583 23,622

22
 În sectorul energetic, preţurile se numesc tarife.
Atât tarifele cât şi costurile unitare au cunoscut o dinamică constantă, însă
creşterea tarifelor devansează costurile, astfel încât se obţine profit la nivelul
întrprinderii, după cum rezultă din graficul următor :
Grafic nr. 3

Evolutia comparativa a costurilor si tarifelor

800

700

600

500
mii lei/kw

Tarif
400
Cost
300

200

100

0
1 2 3 4
1999 2000 2001 2002
ani

Evolutia comparativa a costurilor si tarifelor

800

700

600

500
mii lei/kw

Tarif
400
Cost
300

200

100

0
1 2 3 4
1999 2000 2001 2002
ani

23
 Ca o imagine comparativă, evoluţia cifrei de afaceri şi a activelor fixe în
perioada studiată este:

Tabel 2.4 Evoluţie comparativă cifra de afaceri şi active fixe

Indicele cifrei de afaceri 1.06 1.08 1 1.11

Indicele activelor fixe 0.94 0.92 0.91 1

Ritmul de creştere a cifrei de afaceri a fost superior ritmului de creştere a

activelor fixe, şi datorită faptului că produsul finit a avut un preţ în creştere se poate
afirma că cererea este inelastică (consumatorii îşi menţin cererea, chiar şi în condiţiile
scumpirii).

2.5. Analiza cheltuielilor

 din punct de vedere cantitativ

Tabel 2.5 Analiza cantitativă a cheltuielilor
Categoria Cheltuieli de Cheltuieli Cheltuieli Total
An exploatare financiare exceptionale cheltuieli
(mii lei) (mii lei) (mii lei) (mii lei)
1998 342.526.440 173.450.229 2.156.730 518.133.399
1999 374.764.874 173.890.552 2.487.333 551.205.749
2000 421.978.262 174.560.001 2.598.057 599.136.684
2001 480.546.309 174.889.648 2.956.003 658.391.960
2002 554.563.629 175.990.425 3.089.246 733.643.300

Pe ansamblul perioadei analizate, are loc o creştere a cheltuielilor atât pe total,

cât şi pe fiecare categorie analizată. Cheltuielile de exploatare cresc drept urmare a
creşterii cheltuielilor cu materii prime, materiale, remunerarea personalului, iar

24
cheltuielile financiare au cunoscut de asemenea o evoluţie ascendentă datorită
creşterii dobânzilor.

 din punct de vedere structural

Tabel 2.6 Analiza structurală a cheltuielilor

Categoria Cheltuieli de Cheltuieli Cheltuieli Total
An exploatare financiare exceptionale cheltuieli
(%) (%) (%) (%)

1998 66,18 33,47 0,45 100

1999 67,99 31,57 0,44 100
2000 70,43 29,14 0,43 100
2001 72,98 26,56 0,46 100
2002 75,59 23,98 0,43 100

Cheltuielile de exploatare deţin ponderea cea mai mare în totalul cheltuielilor,

acesta fiind motivul pentru care are loc o creştere susţinută a cheltuielilor totale,
proporţional cu creşterea procentuală a cheltuielilor de exploatare. Cheltuielile
financiare deţin ponderi în descreştere cu toate că numeric cunosc o tendinţă
crescătoare.

2.6. Productivitatea muncii

Se ilustrează cifra de afaceri obţinută în medie de un salariat prin raportarea

cifrei de afaceri totale la numărul de salariaţi, obţinându-se astfel productivitatea
muncii.
Evoluţia indicatorului studiat în perioada aferentă se prezintă astfel :
Tabel 2.7 Analiza productivităţii muncii
CIFRA DE AFACERI NUMĂR PRODUCTIVITATEA
ANI (MII LEI) SALARIAŢI MUNCII
(PERSOANE) (MII LEI / SAL)
1998 583476882 797 732091,5
1999 620.720.087 802 773.965,2

25
2000 674.695.747 811 831.930,6
2001 680.823.155 843 807.619,4
2002 756.074.495 860 879.156,4

Dinamica, analizată utilizând indicatorii cu baza în lanţ, se prezintă astfel:

Tabel 2.8 Dinamica principalilor indicatori
ANI INDICELE CIFREI INDICELE INDICELE
DE AFACERI NUMĂRULUI DE PRODUCTIVITĂŢII
(%) SALARIAŢI (%)
(%)
99/98 106,38 100,63 105,72
00/99 108,69 101,12 107,49
01/00 100,91 103,95 97,08
02/01 111,05 102,02 108,86

Din aceste tabele se desprind următoarele idei:

 Cifra de afaceri se înscrie pe o linie ascendentă în cei 5 ani analizaţi, iar
această creştere a cifrei de afaceri devansează creşterea numărului de salariaţi,
de unde şi creşterea pe ansamblu a productivităţii muncii.
 Indicele cifrei de afaceri analizat în perioada 2001 faţă de 2000 are o creştere
de doar 0,91 %, în timp ce indicele numărului de salariaţi manifestă o evoluţie
de 3,95 %, această devasare a creşterii cifrei de afaceri de către numărul de
salariaţi ducând la o scădere a indicelui productivităţii muncii ce înregistrează
valoarea 97,08 %.
Evoluţia cifrei de afaceri, a numărului de angajaţi şi a fondului de salarii se
prezintă centralizat astfel :
Tabel 2.9 Evoluţia principalilor indicatori
CIFRA DE AFACERI NUMĂR SALARIAŢI FOND DE SALARII
ANI (MII LEI) (PERSOANE) (MII LEI)
1998 583.476.882 797 139.579.776

26
99/98 106,38 100,63 105,00
1999 620.720.087 802 146.558.765
00/99 108,69 101,12 107,50
2000 674.695.747 811 157.550.673
01/00 100,91 103,95 112,58
2001 680.823.155 843 177.363.978
02/01 111,05 102,02 142,43
2002 756.074.495 860 252.615.318

Pentru anii 1999 faţă de 1998 şi 2000 faţă de 1999 se observă respectarea
corelaţei I CA >I FS >I NS , respectiv 106,38 % > 105 % > 100,63 % si 108,69% >
107,5% > 101,12 %. Dacă împarţim relaţia la indicele numărului de salariaţi, obţinem:
I WL > I SM (105,72 % > 104,34 % si 107,47 % > 106,31 %). De aici rezultă că salariul
mediu a crescut ca urmare a creşterii productivităţii muncii, dar într-o măsură mai
mică (105,72 % faţă de 104,34 % şi 107,47 % faţă de 106,31 %).

Spre deosebire de situaţia prezentată, în 2001 faţă de 2000 şi în 2002 faţă de

2001, I CA <I FS , ceea ce indică o situaţie nesănatoasă din punct de vedere economic;
acest fapt se datorează creşterii în valoare absolută a cifrei de afaceri de 6.127.400 mii
lei faţă de fondul de salarii ce reprezintă 19.813.305 mii lei, în 2001 faţă de 2000.
Grafic nr. 4

27
 Dimanica acestor indicatori se prezintă astfel:
Tabel 2.10 Sinteza principalilor indicatori
ANI INDICELE CIFREI INDICELE NUMĂRULUI INDICELE FONDULUI
DE AFACERI (%) DE SALARIAŢI (%) DE SALARII (%)
99/98 106,38 100,63 105,00
00/99 108,69 101,12 107,50
01/00 100,91 103,95 112,58
02/01 111,05 102,02 142,43

Pentru anii 1999 faţă de 1998 şi 2000 faţă de 1999 se observă respectarea
corelaţiei I CA >I FS >I NS , respectiv 106,38 % > 105 % > 100,63 % şi 108,69% >
107,5% > 101,12 %. Dacă împarţim relaţia la indicele numărului de salariaţi, obţinem:
I WL > I SM (105,72 % > 104,34 % şi 107,47 % > 106,31 %). De aici rezultă că salariul
mediu a crescut ca urmare a creşterii productivităţii muncii, dar într-o masură mai
mică (105,72 % fata de 104,34 % si 107,47 % faţă de 106,31 %).
Spre deosebire de situaţia prezentată, în 2001 faţă de 2000 şi în 2002 faţă de
2001, I CA <I FS , ceea ce indică o situaţie nesănătoasă din punct de vedere economic;

28
acest fapt se datorează creşterii în valoare absolută a cifrei de afaceri de 6.127.400 de
către fondul de salarii ce reprezintă 19.813.305, in 2001 fata de 2000.
Graficul de mai sus ilustrează dinamica mai accentuată a indicelui cifrei de
afaceri comparativ cu indicele fondului de salarii în primii doi ani, o situaţie dorită de
întreprindere, şi o evoluţie mai puţin favorabilă în următorii doi ani, când indicele
cifrei de afaceri este mai mic decât indicele fondului de salarii.

2.7. Analiza ratelor de rentabilitate

Ratele de rentabilitate stabilesc eficienţa de tipul efect / efort. Efectul este
reprezentat de profit, raportat sub diferite forme: brut, net. Efortul poate fi de tipul
capitalului (propriu, permanent), a resurselor consumate, a activelor sau a unor părţi
din acestea.
A. Rentabilitatea economică
Raportul între rezultatul exploatarii şi activele totale reprezintă rentabilitatea
economică. Formula de calcul a rentabilității economice este:
Re = Re / At *100, unde : Re = rata rentabilităţii economice
Re = rezultatul exploatării (= venituri - cheltuieli)
At = activele totale

Tabel 2.11 Analiza rentabilitatii economice

Ani Rezultatul Active totale Rata rentabilităţii
exploatării(mii lei) (mii lei) economice (%)
1998 57202311 12558086239 0,465
1999 60853522 13359666212 0,455
2000 66145133 14521376317 0,455
2001 72686959 15957556392 0,455
2002 147938299 16032807732 0,923

Evoluţia rentabilităţii economice este relativ constantă în primii ani (0,455%),

excepţie făcând anul 2002, la care se observă o dublare a acestui indicator, acest fapt
explicându-se prin dublarea rezultatului exploatării, în condiţiile în care activele totale

29
cresc cu un procent mult mai mic (0,47 %) comparativ cu rezultatele exploatării
(103,53%).

B. Rentabilitatea comercială

Rata rentabilităţii comerciale se exprimă ca raport între rezultatul exploatării şi

cifra de afaceri, după formula:

Rc = Re / CA *100, unde : Rc = rata rentabilităţii comerciale

Re = rezultatul exploatării (= venituri – cheltuieli)
CA = cifra de afaceri

Tabel 2.12 Analiza rentabilităţii comerciale

Ani Rezultatul Cifra de afaceri Rata rentabilităţii
exploatării(mii lei) (mii lei) comerciale (%)
1998 57.202.311 583476882 9,80
1999 60.853.522 620.720.087 9,80
2000 66.145.133 674.695.747 9,81
2001 72.686.959 680.823.155 10,67
2002 147.938.299 756.074.495 19,57

C. Rentabilitatea financiară
Rata rentabilităţii financiare măsoară corelaţia dintre profit şi capitaluri în
calitatea lor de surse de finanţare a întreprinderii. Pentru calcul se utilizează formula :

Rf = Pn / Kp * 100, unde Rf = rata rentabilităţii financiare

Pn = profit net
Kp = capital propriu

Tabel 2.13 Analiza rentabilităţii financiare

Ani Profit net Capital propriu Rata rentabilităţii

30
 (mii lei) (mii lei) financiare (%)
1998 66926704 1528025240 4,38
1999 71198620 1632941744 3,19
2000 77389805 1782545374 3,17
2001 85043742 1968731180 4,34
2002 173087810 2006356850 8,62

Rata rentabilităţii financiare are o creştere explozivă în 2002 datorită dublării

profitului obţinut în condiţiile în care capitalul propriu cunoaşte o creştere relativ
uniformă din 1998 până în 2002.
Rentabilitatea financiară poate fi descompusă pe factori de influenţă, ca fiind
un produs între viteza de rotaţie a activului total, exprimată în număr de rotaţii,
factorul de multiplicare a capitalului propriu şi rentabilitatea netă a veniturilor.
Factorul de multiplicare se obţine raportând activele totale la capitalul propriu
şi cu cât această valoare e mai mare, cu atât creşte rentabilitatea financiară.

2.8. Analiza indicatorilor de eficienţă a activelor circulante

Se realizează cu ajutorul duratei de recuperare a creanţelor (DRC) şi a vitezei

de rotaţie a activelor circulante (VAC), exprimate ca durată şi ca număr şi calculate cu
ajutorul formulelor :

DRC = creanţe / cifra de afaceri * 365

VAC - ca număr = cifra de afaceri / activ circulant
- ca durată = 360 / VAC (ca număr)

Tabel 2.14 Analiza activelor circulante

CIFRA DE

31
ANI AFACERI ACTIVE CREANŢE DRC VAC VAC
(MII LEI) CIRCULANTE (NR) (DURATĂ)
1998 583.476.882 182.041.492 30.131.976 18,85 3,2 113
1999 620.720.087 193.661.162 44.031.122 25,89 3,2 113
2000 674.695.747 210.501.263 47.859.915 25,89 3,2 113
2001 680.823.155 231.320.069 52.593.313 28,19 2,9 124
2002 756.074.495 306.571.409 104.135.326 50,27 2,5 144

Creanţele reprezintă principalul element pe seama căruia se formează fluxuri

băneşti de intrare. Durata de recuperare a creanţelor în creştere semnifică o situaţie
îngrijorătoare, zilele necesare recuperării ajungând să se dubleze în 5 ani. Reflectând
acest lucru, atât viteza de rotaţie în zile cât şi ca durată cresc.
Grafic nr. 5

Evolutia duratei de recuperare a creantelor

4
zile

0 10 20 30 40 50 60
ani

2.9. Analiza patrimonială

Analiza funcţională a situaţiei financiar- patrimoniale

Se calculează fondul de rulment (FR), necesarul de fond de rulment (NFR),

trezoreria netă (TN) şi cash – flow-ul perioadei (CF) :

FR = active circulante – datorii pe termen scurt

NFR = active circulante – (stocuri + creanţe) – datorii pe termen scurt

32
 TN = FR – NFR
CF = TN1 – TN0

Tabel 2.15 Analiza financiar - patrimonială

Ani Active Datorii pe Fond de Necesar de Trezoreria
circulante temen scurt rulment fond de netă Cash
(FR) rulment (TN) flow
(NFR) (CF)
1998 182.041.492 47118433 134923059 76058915 58864144 -
1999 193.661.162 50125993 143535169 80913739 62621430 3757286
2000 210.501.263 54484774 156016489 87949717 68066772 5445342
2001 231.320.069 59873378 171446691 96648040 74798651 6731879
2002 306.571.409 135124718 171446691 21396700 150049991 75251340

Se observă că fondul de rulment este pozitiv, ceea ce demonstrează un surplus

de capital permanent, acesta finanţând şi o parte din activele circulante după
finanţarea imobilizărilor; această relaţie pune în evidenţă realizarea echilibrului pe
termen lung. Fondul de rulment cunoaşte o creştere continuă, principala cauză
constituind-o creşterea activelor circulante. Posibilitatea de plată a datoriilor pe
termen scurt este de 100 %, în timp ce pentru actiwele circulante transformarea în
lichidităţi nu e posibilă în întregime datorită existenţei unor creanţe.
Necesarul de fond de rulment este pentru întreaga perioadă studiată pozitiv,
ceea ce semnifică un necesar de resurse temporare în raport cu nevoile
corespunzătoare de capitaluri circulante şi în acelaşi timp o utilizare completă a
resurselor existente.
În ceea ce priveşte faptul că şi trezoreria netă este pozitivă (fondul de rulment
este mai mare decât necesarul de fond de rulment), se poate concluziona că
întreprinderea este autonomă financiar pe termen scurt.
Cash flow-ul pozitiv şi în creştere de care beneficiază întreprinderea este
expresia unei creşteri a capacităţii de finanţare a investiţiilor, ceea ce echivalează cu o
creştere a activului net real.

33
2.10. Analiza patrimonială pe baza unor indicatori de eficienţă

Se utilizează pentru această analiză rata lichidităţii (capacitatea elementelor

patrimoniale de a se transforma în bani) şi rata solvabilităţii (capacitatea întreprinderii
de a-şi onora obligaţiile de plată la scadenţa) după cum urmează :
Lichiditatea = active circulante / datorii pe termen scurt * 100
Solvabilitate = capital propriu / total pasiv * 100

Tabel 2.16 Analiza patrimonială

Ani Lichiditate (%) Valori normale Solvabilitate (%) Valori normale
1998 386,35 >100 12,17 30 – 50
1999 386,34 >100 12,23 30 – 50
2000 386,34 >100 12,27 30 – 50
2001 386,35 >100 12,38 30 – 50
2002 226,88 >100 12,52 30 – 50

Lichiditatea supraunitară este expresia existenţei unui fond de rulment care îi

permite întreprinderii să facă faţă incidentelor care apar în mişcarea activelor
circulante. Această rată este cu mult mai mare ca 100, deci întreprinderea este pusă la
adapost de o insuficienţă a trezoreriei ce ar putea fi determinată de necesitatea
stingerii imediate a datoriilor faţă de creanţieri.
Solvabilitatea Hidroelectrica nu se înscrie în limitele considerate normale, de
aceea se consideră că furnizorii care au pus fonduri la dispoziţia întreprinderii şi-au
asumat un anume risc, acesta fiind proporţional cu abaterea de la valorile stabilite.

34
 CAPITOLUL 3
Analiza sistemului de management

Una dintre problemele actuale de management general în cadrul Sistemului

Energetic din România o reprezintă adaptarea la schimbarea introdusă de necesitatea
corelării cu regulile şi standardele pieţei internaţionale a energiei. Forţele care
guvernează acest proces al adaptării sunt, pe de o parte, obiectivele tradiţionale ale
modelului mentenanţei şi managementul unui sistem bazat pe resurse consumabile şi,
de cealaltă parte, modelul selectării priorităţilor şi condiţiilor pentru adaptarea la
cerinţele pieţei internaţionale şi la noile soluţii pe baze regenerabile, model care se
traduce de cele mai multe ori cu dezagregarea unor funcţii de utilizare statutate în
conceptul tradiţional, care este cunoscut în literatura de specialitate ca ‘modelul
tranformărilor’.

Modelul transformărilor
Pentru a face faţă transparenţei şi deschiderii pieţei energiei, precum şi
amplorii şi tipologiei riscurilor la care este supusă o companie în domeniul energetic,
se impmementează modelul ‘transformărilor’. Acest model are la bază principiul ca
Sistemul Energetic nu există în stare de izolare. Un astfel de model permite
dezvoltarea unor sisteme de coordonare şi control cu ajutorul informaţiilor din afara
sistemului. Acest sistem este de fapt traducerea unui program de management al
riscului, care reprezentat schematic se prezintă astfel :

Programul Sistemul de
de control control
Programul Sistemul de
ISO
de control control
ISO

Modelul
Modelul
transformarilor
transformarilor

Date de la
Automatizare Sistemul de
Control

35
 Date de la
Automatizare Sistemul de
Control

Programul de control ISO se referă la standardele internaţionale recunoscute şi

aplicate în sistemul energetic. În ceea ce priveşte automatizarea, aceasta trebuie
corelată cu transformările ce au loc in mediu şi la care sistemul energetic trebuie să
răspundă prompt şi în conformitate. Sistemul de control preia date din mediu şi le
prelucrează, furnizând rezultate ce indică trendul corespunzător de urmat.
Întrebările la care un astfel de plan răspunde, reamintind ca de ambele parti se
găsesc jucătorii de piaţă (producătorii şi consumatorii de energie), sunt următoarele :
1. Care sunt principalii paşi în alcătuirea unui astfel de program ?
2. Care sunt principalele întrebări care trebuie considerate când se concepe o
politică sau o strategie de risc sau de piaţă ?
3. Ce departamente din cadrul organizaţiei vor fi implicate într-o astfel de
planificare ?
4. Ce rapoarte sunt necesare şi cine are nevoie de ele ?
5. Ce date tehnologice sunt necesare pentru executarea unui astfel de
program de management ?
Pentru design-ul oricărui plan de acest tip, directorul executiv trebuie să
solicite un raport detaliat sau un audit de risc asupra operaţiilor, consumului şi
producerii pentru determinarea valorii de risc reale a produsului finit. Acest raport
trebuie să conţină date complete despre produs, productivitate, locaţie, volum şi preţ.
Folosind date din ‘istoricul companiei’ se vor calcula valorile, în monedă
internaţională de referinţă, ale riscului la care se expune în fiecare an compania.
Dupa finalizarea auditului, echipa managerială va începe procesul de stabilire
a politicii manageriale şi a procedurilor de aplicare. Situaţiile financiare au fost
auditate de firma Arthur Andersen SRL România.
Stabilirea politicii manageriale şi a procedurilor de aplicare este un procedeu
de sus în jos, cu directorul executiv şi echipa managerială jucând rolul cheie. Pentru
rezultate şi mai bune se recomandă ca această echipă să fie autorizată să utilizeze şi
derivate financiare.
Se au în vedere răspunsurile la următoarele întrebări puse în cadrul sedinţei de
întocmire a politicii manageriale :

36
 1. Care este valoarea minimă a preţului energiei pe care compania o poate
accepta ?
2. Care este valoarea pe care o poate cheltui compania sub şi peste acest preţ ?
3. Care sunt obiectivele specifice şi măsurabile în cadrul acestui plan de
management ?
4. Ce orizont de timp este necesar în implementarea lor ?
5. Ce instrumente reale de control al acestui tip de risc are compania la
dispoziţie ?
6. Care sunt limitele suportabile ale acestui tip de risc ?
7. Cum se suprapune acest plan peste planul de management general al
companiei ?

După autorizarea politicii manageriale în cauză şi a programului de

proceduri se trece la implementarea propriu-zisă a strategiei. Aceasta etapă implică
participarea multiplă a departamentelor desemnate în strategie cu focalizare pe fluxul
de informaţii care privesc riscul definit; comitetul de audit intern controlează,
evaluează şi procesează acurateţea planului de obiective.
Succesul unui astfel de program managerial depinde de mai mulţi factori,
printre care: stocarea şi procesarea corectă a datelor primite în permanenţă de la piaţă,
rapoartele de risc, respectarea distribuţiei ierarhice a responsabilităţilor şi îndeplinirea
lor, folosirea soft-urilor compatibile cu datele oferite şi procesate pe piaţă, folosirea la
maximum a celor două funcţii ale auditului.
Reprezentarea schematică a responsabilitatilor unei astfel de politici
manageriale se prezintă dupa cum urmează :

Tabel 3.1 Responsabilitatile politicilor manageriale

Matricea strategiei manageriale
Directorul executiv Stabilirea obiectivelor PR lunar
politicii manageriale VR lunar
Directorii de departament Decretarea politicii PP saptămânal
manageriale si executarea VR lunar
obiectivelor strategiei MtM lunar
Logistica Executarea propriu-zisa PP zilnic

37
 VR zilnic
MtM zilnic
Departamentul responsabil Culegerea continuă a PP zilnic
cu informarea datelor de piaţă, VR zilnic
monitorizarea permanenţă MtM zilnic
a poziţiei companiei pe
piaţă
Operatorii de piaţă Date despre vânzări, PP zilnic
despre politicile bancare şi VR zilnic
despre acţiunile financiare MtM zilnic
ale concurenţilor
Auditul intern Responsabilitatea PR lunar
menţinerii integrităţii VR lunar
execuţiei planului MtM lunar
managerial, relaţia Mark-to
Market

Legendă :
PR – profit si pierderi
VR – valoarea riscului
MtM – Mark-to Market

3.1. Subsistemul metodologic

Principalele metode, sisteme şi tehnici de management utilizate în cadrul

societăţii S.C. HIDROELECTRICA S.A., precum şi modul de aplicare a acestora sunt
prezentate în tabelul de mai jos:

Tabel 3.2 Sisteme, metode şi tehnici de management utilizate

Nr. Denumirea metodei Funcţii deservite ale Subsisteme în care sunt

crt. managementului utilizate

38
 1. Analiza postului Organizare, antrenare Organizatoric
2. Arborele de luare a Previziune Decizional
deciziei
3. Chestionarul Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
manag.
4. Delegarea Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
manag.
5. Diagnosticarea Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
manag.
6. Extrapolarea Previziune, organizare,
control-evaluare Organizatoric si
informational
7. Management prin Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
bugete manag.
8. Management prin Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
obiective manag.
9. Management Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
participativ manag.
10. Organigrama Organizare Organizatoric
11. Şedinţa Ansamblul procesului manag. Ansamblul sistemului
manag.
12. Test de analiză Control-evaluare Organizatoric
psihologică

Pentru a ilustra cât mai bine metodele şi tehnicile utilizate la nivelul S.C.
Hidroelectrica S.A., s-a realizat un chestionar, după cum urmează:

1. Cunoaşteţi metodele şi tehnicile de management pe care ar trebui să le

utilizaţi la nivelul filialei dumneavoastră, pentru buna desfaşurare a
activităţii (analiza postului, arborele de luare a deciziei, chestionarul,
delegarea, diagnosticarea, extrapolarea, managementul prin bugete,

39
managementul prin obiective, managementul participativ, organigrama,
şedinţa, testele de analiză psihologică)?

a. da
b. nu

2. Utilizaţi în practică metodele, sistemele şi tehnicile de management?

a. da
b. nu
c. nu ştiu

3. Care dintre tehnicile de mai jos le utilizaţi cel mai frecvent? (vă rugăm
selectaţi o singură variantă):

40
 a. chestionarul
b. delegarea
c. diagnosticarea
d. sedinţa

4. Care dintre metodele de mai jos o utilizati cel mai frecvent?

a. managementul prin bugete
b. managementul prin obiective
c. managementul participativ

5. Cunoasteti conţinutul şi modalitatea de utilizare a tehnicilor enumerate

mai sus (pentru fiecare dintre ele acordati un punctaj, de la 1 la 10, 1
semnificând o cunoaştere foarte slabă, iar 10 o stăpânire deplină a
tehnicii respective ) ?

6. Consideraţi că folosirea combinată a metodelor de mai sus conduce ma

îmbunătăţirea sistemului metodologic?
a. da
b. nu

7. Cunoaşteţi şi utilizaţi şi alte metode, tehnici şi sisteme de management?

Care?

Acest chestionar a fost dat spre completare managerilor filialei S.C.

Hidroelectrica S.A. Completarea chestionarului nu a necesitat specificarea numelui, ci
doar a categoriei de management din care face parte subiectul (inferior, superior). În
urma centralizării şi interpretării datelor au rezultat urmatoarele:
 Relativ la cunoaşterea metodelor manageriale, ponderea răspunsurilor
afirmative a fost de 92 %. Atât managerii de nivel inferior, cât şi cei de nivel
superior cunosc tehnicile manageriale, ceea ce confirmă încă o dată faptul că
personalul încadrat este calificat corespunzător.
 În ceea ce priveşte utilizarea metodelor, s-a constatat că 85 % dintre
intervievaţi folosesc anumite tehnici de conducere, managerii de nivel superior
încadrându-se în totalitate în acest procent; din cei 8 % care au răspuns negativ
la prima întrebare, 5 % utilizează tehnicile de management fără să facă o
legătură între abordarea pe care o folosesc şi încadrarea acesteia într-o anumită
categorie sistematizată.
 Pentru managerii de nivel superior, s-a stabilit în unanimitate că
managementul prin obiective este cel mai utilizat. De altfel, managementul
prin obiective este un sistem de management aplicat la nivelul întregii
societăţi, el derulându-se în mai multe etape: se stabilesc obiectivele
fundamentale ale societatii, pe baza cărora sunt stabilite obiectivele derivate,
specifice şi individuale; sunt elaborate apoi programele de acţiuni, calendarele
de termene, bugetele şi lista metodelor; sunt adaptate subsistemele decizional,
informaţional şi organizatoric la cerinţele de realizare a obiectivelor
prestabilite; realizarea obiectivelor este în permanenţă urmarită pentru ca, în
final, să se poata evalua şi recompensa personalul.
 În cazul managerilor de nivel inferior, delegarea predomină în raport cu toate
formele enumerate. Delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura
organizatorică a întreprinderii analizate. Principalele elemente ale procesului
de delegare sunt: însărcinarea, atribuirea competenţelor şi încredinţarea
responsabilităţii.
 Managerii de nivel superior utilizează în mod frecvent şedinţa, care cuprinde
mai multe etape şi anume: pregătirea, deschiderea, desfăşurarea propriu-zisă şi
finalizarea şedinţei. Şedinţele desfăşurate în cadrul S.C. Hidroelectrica S.A.
sunt de mai multe tipuri: de informare, decizionale, eterogene.

Grafic nr. 6

42
 Combinarea metodelor şi tehnicilor de management este considerată ca fiind
optimă de 98% dintre subiecţi, aceasta ducând la o eficienţă sporită a rezultatelor
obţinute la nivel managerial.
 Alte tehnici manageriale amintite de cei ce au realizat completarea
chestionarului sunt: analiza postului, organigrama.

3.2.Subsistemul decizional

La nivelul S.C. HIDROELECTRICA S.A. există atât decidenţi de grup, cât şi

decidenţi individuali. Decidenţii de grup reprezentaţi de Adunarea Generală a
Acţionarilor, Consiliul de Administraţie şi Comisia de Cenzori acţionează la nivel
central. Pe lângă aceste forme de organizare a decidenţilor de grup, mai funcţionează,
după cum am menţionat în prezentarea structurii organizatorice a filialei SH Bistriţa,
Dispeceratul Energetic Naţional, Dispeceratul Energetic Teritorial şi Dispeceratul de
Hidro Centru. Decidenţii individuali au influenţă locală, respectiv în cazul de faţă se
referă la SH Bistriţa.
Pentru a ilustra structura existentă a decidenţilor se va prezenta cadrul
schematic în care acţionează S.C. Hidrolectrica S.A.

43
 Adunarea Generală a Acţionarilor
Adunarea Generală a Acţionarilor

Consiliul de Administraţie Comisia de Cenzori

Consiliul de Administraţie Comisia de Cenzori

Director General
Director General

Direcţia Secretariat Direcţia Direcţia Relaţii Director general

Direcţia Secretariat
General Economică
Direcţia Direcţia
Internaţionale
Relaţii Director
adjunct
general
General Economică Internaţionale adjunct

Direcţia DirecţiaTehnică Direcţia

Exploatare
Direcţia DirecţiaTehnică
Dezvoltare Comercială
Direcţia
Compartimente
Exploatare Dezvoltare Comercială
Compartimente
funcţionale
funcţionale

Sucursale
Sucursale
Grafic nr. 7. Organigrama la nivelul
Sediului central al Hidroelectrica

Decidenţi de grup

ADUNAREA GENERALĂ A ACŢIONARILOR

Este organul de conducere al societăţii, care decide asupra activităţii acesteia

şi asigură politica ei economică şi comercială. Adunarile generale ale acţionarilor sunt
ordinare şi exceptionale.
Adunarea generală ordinară se întruneşte cel puţin o dată pe an, în cel mult
trei luni de la închiderea exerciţiului financiar. Adunarea generală extraordinară se
întruneşte ori de câte ori este necesar.
Atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor sunt următoarele:

44
 Aprobarea sau modificarea bilanţului după ascultarea raportului administratorilor
şi cenzorilor şi fixarea dividendului (după aprobarea modului de repartizare a
profitului)
 Alegerea administratorilor, cenzorilor, preşedintelui şi vicepreşedintelui
Consiliului de Administraţie, precum şi alegerea Directorului General al societăţii
 Fixarea remuneraţiei cuvenite, pentru exerciţiul în curs, administratorilor şi
cenzorilor, dacă acest lucru nu a fost stabilit prin actul constitutiv
 Pronunţarea asupra gestiunii administratorilor
 Stabilirea bugetului de venituri şi cheltuieli şi, după caz, a programului de
activitate şi a modului preliminar de repartizare a profitului pe exerciţiul următor
 Închirierea, asocierea, locaţia de gestiune privitoarea la bunurile imobile ale
societăţii, a căror valoare depăşeste 5% din valoarea contabilă a activelor
 Încheierea unor contracte de credit bancar, împrumut sau a altor forme de
finanţare a societăţii, precum şi acordarea de împrumuturi terţilor
 Hotarăşte durata societăţii, mărirea capitalului social, schimbarea obiectului
societăţii şi a formei de proprietate, fuziunea cu alte societăţi, asocierea cu terţi
(persoane fizice sau juridice), reducerea capitalului social sau reîntregirea sa prin
emisiunea de noi acţiuni, emisiunea de obligaţiuni, oricare altă modificare a
actului constitutiv, etc.
Un proces verbal semnat de cel care a prezidat sedinţa şi de secretar va constata
îndeplinirea formalităţilor de convocare, data şi locul adunării, acţionarii prezenţi,
numărul acţiunilor, dezbaterile în rezumat, hotărârile luate, iar la cererea acţionarilor,
declaraţiile făcute de ei în şedintă.

CONSILIUL DE ADMINISTRAŢIE

Societatea pe acţiuni este administrată de un Consiliu de Administraţie

compus din trei membri, aleşi de AGA pe o perioadă de patru ani, ei putând avea
calitate de acţionari.
Consiliul de Administraţie are urmatoarele atribuţii:

45
 Aprobă structura organizatorică a societăţii şi numărul de posturi, precum şi
normativele de constituire a compartimentelor funcţionale şi de producţie ale
societăţii
 Aprobă sistemul şi nivelul de salarizare pentru personalul societăţii, indexările,
compensările şi modificările
 Numeşte şi revocă directorii executivi
 Aprobă restructurarea personalului
 Aprobă reducerea duratei de amortizare pentru mijloacele fixe uzate fizic şi/sau
moral, conform legii
 Aprobă programele exerciţiului financiar şi fondurile necesare pentru
cercetare-dezvoltare, retehnologizări, protecţia muncii, protecţia mediului, etc.

COMISIA DE CENZORI

Este aleasă pe o perioadă de trei ani de către AGA, fiind formată din trei
membri; controlează gestiunea societăţii şi ia decizii în unanimitate.
Decidenţi individuali
Sunt reprezentaţi de:
Directorul general ing.
Directorul tehnic ing.
Directorul economic ec.
Director resurse umane ec.
Director uzina Stejaru ing
Director uzina Bacau. ing.
Consider reprezentativă analiza dintre aceşti decidenţi individuali a
directorului general şi a directorului de resurse umane.

DIRECTOR GENERAL

Între principalele atribuţii, competenţe şi responsabilităţi se numară urmatoarele:

 Organizează şi conduce filiala
 Transpune în practică prognozele apropiate şi de viitor privind cerinţele pieţei

46
  Asigură derularea în bune condiţii a tuturor activităţilor, lucrărilor, operaţiilor
pe nivele ierarhice, funcţionale şi operaţionale
 Raspunde de realizarea producţiei la nivelul cantitativ şi calitativ necesar
 Decide cu privire la angajarea de personal, la încadrarea şi eliberarea din
funcţie a personalului aflat pe posturi de conducere
 Decide cu privire la acordarea de recompense şi la stabilirea de sancţiuni, după
caz.

DIRECTOR RESURSE UMANE

“Oamenii reprezintă cea mai flexibilă resursă disponibilă pentru managerii

unei organizaţii . Detinerea de oameni în număr adecvat , cu calitatile necesare şi la
locul potrivit este fundamental pentru succes ”.
“Planificarea resurselor umane ale unei unităţii este responsabilitatea cheie a
fiecarui manager. De aceea este important să ne asiguram că aducem în organizaţie
oameni de calitate adecvată, pentru a ne realiza obiectivele. Fiecare organizaţie
trebuie să facă încercări de recrutare, pregătire, menţinere şi eliberare de angajaţi în
cursul activităţii lor. Planificarea resurselor umane este mai mult decât un exerciţiu al
raţiunii.” (Binet)

Planificarea resurselor umane va fi considerată ca un mijloc raţional pentru a

asigura :
- recrutarea personalului ;
- reţinerea personalului în filiala ;
- optima utilizare a personalului ;
- îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor .
Există patru categorii de personal importante pentru planificarea resurselor
umane :
- personal existent ;
- noii angajati ;
- personalul potenţial ;
- cei care pleacă .

47
 Fiecare din aceste categorii necesită luarea de decizii diferite din partea
managerilor, iar câteva din ele sunt enumerate mai jos.

Table 3.3 Categorii de personal existent si decizii aferente

Categorie Decizia necesară
Personal existent Evaluarea performanţei
Productivitatea
Menţinere
Oportunităţi egale
Antrenare
Remunerarea
Promovarea
Noi angajaţi Metode de recrutare
Proceduri de selecţie
Iniţierea
Antrenarea
Definitivarea pe post
Personal potenţial Metode de recrutare
Relaţii publice
Nivelul salariilor
Cei care pleacă Pensionări
Desfacerea C.I.M.

Ceea ce este cert , organizaţiile care adoptă o strategie adecvată de planificare

a forţei de muncă vor fi mai în masură decât competitorii lor să menţină şi să
reînnoiască o forţă de muncă viabilă capabilă să asigure succesul întreprinderii .
Se consideră ca funcţia managerului în planificarea forţei de muncă este :
- de a conştientiza managerii subordonaţi asupra importanţei politicii şi
programului de planificare a resurselor umane pentru viitorul întreprinderii ;
- să încurajeze alocarea de resurse materiale adecvate pentru
pregătirea, reciclarea şi dezvoltarea personalului în vederea înţelegerii necesităţilor de
organizare, încât să nu se bazeze pe recrutarea din exterior sau pe mutările interne “
ad hoc “ ;
- să lucreze în concordanţă cu managerii subordonaţi şi să dea sfaturi
asupra dezvoltării , implementării şi actualizării planificarii resurselor umane ;
- să monitorizeze şi să adapteze planuri pe baze de continuitate .
De asemeni rolul managerului în activitatea de planificare a resurselor
umane constă în :

48
 - aprecierea necesară factorilor ce au rol în organizare şi a impactului
ce-l au aceştia asupra calităţii angajaţilor ;
- identificarea nevoilor de pregătire şi dezvoltare ale personalului în
vederea creşterii potenţialului şi a performanţei ;
- să se asigure că angajaţii înţeleg standardele de performanţă cerute şi
cum se leagă această înţelegere de sistemul de recompense ;
- discutarea nevoilor de antrenare şi dezvoltare cu angajaţii în lumina
obiectivelor organizatorice şi implementarea planului resurselor umane ;
- stabilirea sistemelor relevante de comunicaţie cu angajaţii şi
monitorizarea eficientă a acestor sisteme .
În continuare va fi prezentată o listă cu deciziile adoptate şi decidenţii acestora.

Tabel 3.4 Decizii adoptate şi decidenţii acestora

Nr.
Crt. Decizia adoptată Decidentul
1. Adoptarea bilanţului contabil şi a raportului de gestiune
al administratorilor, aferente exerciţiului încheiat AGA
2. Aprobarea bugetului de venituri şi cheltuieli pentru anul
în curs AGA
3. Aprobarea strategiei societăţii comerciale pentru
perioada viitoare AGA
4. Aprobarea structurii organizatorice pentru anul următor CA
5. Aprobarea numărului şi structurii socio-profesionale a
personalului pentru anul în curs CA
6. Îmbunătăţirea activităţii secţiilor şi atelierelor de
producţie pentru realizarea eficientă a programului de CA
producţie
7. Aprobarea măsurilor de perfecţionare a pregătirii
profesionale a personalului CA
8. Aprobarea criteriilor de salarizare pentru personalul
întreprinderii CA
9. Aprobarea restructurării personalului CA

49
 10. Aprobarea reducerii duratei de amortizare a mijloacelor
fixe uzate moral şi/sau fizic, conform legii CA
11. Transpunerea în practică a prognozelor apropiate şi de
viitor privind cerinţele pieţei Director General
12. Acordarea de recompense şi stabilirea de sancţiuni pentru
personalul întreprinderii, după caz Director General
13. Încadrarea şi eliberarea din funcţie a personalului de
conducere Director General

3.3. Subsistemul informaţional

În cadrul S.C. Hidroelectrica S.A., ca de altfel în orice firmă are loc o

circulaţie a informaţiilor atît prin mijloace formale, cât şi informale. De asemenea,
informaţiile circulă atât pe verticală, de la nivelurile inferioare către cele de conducere
superioare, cât şi pe orizontală, în cadrul aceluiaşi departament.
Necesitatea introducerii şi utilizării unui sistem informatic se face simţită
datorită numărului mare de informaţii care circulă în interiorul întreprinderii analizate,
a evidenţei lor stricte, a localizării lor în timp util şi a prelucrării lor în timp real.
Dialogul om - calculator - proces reclamă cibernetizarea activităţii ceea ce
implică rezolvarea problemelor cu asistenţa calculatoarelor .
Pentru extinderea dialogului om - calculator - proces se proiectează sisteme de
conducere automată în care apar structuri hard cu elemente concentrate şi / sau
distribuite şi structuri soft specializate pe probleme .
La baza proiectării operaţionale a structurilor informatice stau următoarele
concepte şi orientări :
- concepte de informaţie - entropie ;
- concepte de sistem - model - arhem ;
- concepte de structură hard - soft ;
- concepte de organizare - optimizare arhitecturala .
Sistemul informatic proiectat trebuie să permită parcurgerea ciclului
informare - analiză - decizie astfel ca să se asigure calitatea şi eficienţa producţiei în
timp util.

50
 Conceptele de informaţie, entropie şi energie informaţională sunt elemente de
flux informaţional. Informaţia poate fi primară şi prelucrată şi pentru a fi utilizată ea
se codifică la transmitere şi se decodifică la recepţie .
Conceptele sistem - model - arhem se definesc separat astfel: prin sistem
trebuie înţeles un ansamblu unitar de instalaţii, calculatoare şi elemente umane care se
interconectează cu scopul realizării sarcinilor propuse.
Conceptele hard - soft - organizare se referă la structuri de calculatoare, la
produse program şi la modalitatea de aplicare în practică a soluţiei optime de
informatizare a sistemelor reale.
Structurile hard cuprind calculatoare din generaţia V .
Structurile soft cuprind: programe pentru controlul componentelor şi pentru
executarea sarcinilor de serviciu, programe pentru gestionarea bancilor şi a bazelor de
date, programe pentru controlul reţelei de comunicaţii (inclusiv servirea terminalelor)
şi programe pentru manipularea datelor. Prin software se înţelege atât programele
propriu-zise cât şi procedurile de operare, implementare şi exploatare.
Aplicarea în energetică a sistemelor de comandă automată a permis
informatizarea filialelor de producere a energiei electrice. Prin telemasură se
prelevează datele din procesele reale care se folosesc apoi la calculul randamentelor, a
consumurilor specifice şi la determinarea regimului economic de funcţionare a
instalaţiilor.
Structura sistemului informatic de la nivelul filialei are la bază schema pe
funcţiuni a filialei (informatica de gestiune).
Principalele programe de aplicaţii care se folosesc la conducerea filialei sunt:
- set de programe pentru aprovizionarea cu resurse;
- set de programe pentru urmărirea reparaţiilor;
- set de programe pentru urmărirea producţiei, consumurilor specifice
şi consumurilor proprii ;
- set de programe pentru gestionarea timpului şi evidenţa personalului;
- set de programe pentru calculul salariilor;
- set de programe pentru gestionarea fondurilor şi calculul eficienţei
economice;
Fişierele din banca de date sunt organizate pe funcţii şi probleme şi pot fi de
intrare, de conţinut şi de ieşire.

51
 În ceea ce priveşte documentele formale care se întocmesc şi circulă în cadrul
întreprinderii, putem exemplifica pe cele vehiculate în cadrul compartimentului
Resurse Umane:
 Documente de angajare a personalului
 Contract individual de muncă
 Decizii de promovare, încadrare, eliberare
 Cărti de muncă
 Situaţia angajaţilor la nivelul societăţii
 Dosare pensionare limită de vârstă şi caz de boală
 Statutul de funcţionare actualizat
 ROF
 Foi de cronometrare a muncii
 Foi de fotografiere a locului de muncă
 Fişe de instructaj pentru protecţia muncii
 State de plată
Lista documentelor elaborate de compartimentul economic:
 Ordine de plată
 Dispoziţii de plată şi de încasare
 Note de contabilitate
 CEC cu limită de sumă
 Balanţa de verificare sintetică lunară
 Balanţa analitică lunară a fiecarui cont
 Bilanţ contabil (raportare semestrială)
 Registrul de casă
 Extrase de cont
 Facturi
 State de plată
 Note de intrare-recepţie a mijloacelor fixe

3.4. Subsistemul organizatoric

Relevantă în prezentarea acestui subsistem este organigrama firmei, care se

prezintă, în cazul unei filiale, după cum urmează:

52
Organigrama

Director general
Director general

Director tehnic Director uzina Director uzina Director

Director tehnic Director
Stejaru
uzina Director
Bacăuuzina economic
Director
Stejaru Bacău economic
Secţia reparatii Secţia reparaţii
Birou
Secţia
electrice
reparatii Secţia
electrice
reparaţii
Laborator PRAM financiar
Birou
electrice electrice
Laborator PRAM financiar
Birou
Secţia reparaţii Sectia reparatii
contabilitate
Birou
Secţia
mecanice
reparaţii Sectia
mecanice
reparatii
contabilitate
mecanice mecanice
Laborator AMC
Laborator AMC Birou
Secţia Secţia administrativ
Birou
constructii
Secţia construcţii
Secţia administrativ
constructii construcţii
Birou
Laborator UCCH patrimoniu
Birou
Secţia Secţia
Laborator UCCH patrimoniu
Exploatare
Secţia Exploatare
Secţia
Exploatare
Stejaru Exploatare
Bacău Serviciul
Stejaru Bacău aprovizionare
Serviciul
aprovizionare
Serviciul
Serviciul tehnic
informatică
Serviciul
Serviciul
proiectare
tehnic
informatică
proiectare

Director
resurse
Director
umane
resurse umane
Serviciul
transporturi
Serviciul
transporturi

Serviciul
securitatea
Serviciul
Serviciulşi
medicina
securitatea
muncii
exploatare
Serviciulşi
medicina muncii
exploatare
dispecer
dispecer

53
 Structura organizatorică a firmei este influenţată de o multitudine de factori
de natură economică, politică, tehnologică şi socială.
Adoptarea structurii se face în funcţie de necesităţile interne şi de resursele
umane pe care firma le posedă. Această structură trebuie să fie orientată pe activitatea
de bază ( producţie de energie electrică), pentru obţinerea rezultatelor stabilite.
Din punct de vedere al funcţionalităţii firma a abordat structura
comportamentală, care este orientată spre responsabilitatea personală şi participare în
adoptarea deciziilor, tinzand sa stimuleze creativitatea. Luand în considerare criteriul
de departamentare şi de individualizare a posturilor manageriale aflate în subordinea
directă a şefului executiv a organizaţiei, firma a adoptat structura funcţională.
Este utilizat acest tip de structură, deoarece firma desfăşoară o singură afacere
in care “activităţile cheie“ sunt bine definite prin scopuri şi arie de specializare,
oferind însă şi unele avantaje dintre care menţionăm :

permite centralizarea unui control strategic al rezultatelor;

permite realizarea unei legături strânse cu strategia prin desemnarea activităţii cheie
ca departamente funcţionale;
permite dezvoltarea funcţională bazată pe competenţe distincte;
permite folosirea învăţării/experienţei asociate cu specializarea funcţională.

54
 CAPITOLUL 4
Analiza mediului extern a S.C. Hidroelectrica S.A.

Pentru a realiza analiza mediului extern concurenţial se recunosc mai multe

abordări, însă toate urmaresc acelaşi scop şi anume identificarea şi evaluarea
oportunităţilor şi ameninţărilor, adică a atractivităţii mediului. Datorită faptului că în
discuţie se află o firmă foarte mare, ce funcţionează într-un domeniu unde se percep şi
se conştientizează interdependenţele, deci unde au loc acţiuni strategice, am
considerat oportună folosirea modelului “arenei strategice”.
Prin “arena strategică” se înţelege ansamblul activităţilor ce concură la
realizarea aceleiaşi nevoi de bază. Altfel spus, între diferitele filiere de producţie apar
relaţii de rivalitate, în cazul de faţă fiind vorba de situaţii de substituţie.
Arena strategică a producţiei de resurse energetice se prezintă dupa cum
urmează:
Table 4.1 Arena strategică a S.C. Hidroelectrica S.A.
Apa Nucleară Petrol Gaz Cărbune
Echipamente Turbine Turbine Echipament Echipament Ehipament
hidroagregate nucleare petrolier pentru gaz minier
Producţie Baraje Centrale Rafinării Lichefiere Extracţie
Distribuţie Reţele Reţele Transport în Reţele Transport
conducte în detaliu

Relaţiile dintre diferite firme apar ca urmare a unei duble determinări:

1. Existenţa obiectivă a unor interdependenţe;
2. Sentimentul de apartenenţă la acelaşi domeniu de activitate.

În ceea ce priveste prima determinare, relaţiile apar în cadrul filierelor (adică

o relaţionare pe verticală), şi între filiere (relaţionare pe orizontală) determinate de
interdependenţele care apar. În cazul celei de-a doua determinări, avem de-a face cu

55
un sentiment de nesiguranţă, de îndoială. Este rezultatul percepţiei realităţii şi al
deciziilor care se iau în consecinţă.
Pentru a forma o imagine cât mai complexă asupra cadrului de reglementări în
care se plasează piaţa de energie electrică, vom avea în vedere următorii factori:
1. Orientul Mijlociu
Evenimentul cu cel mai mare impact asupra pieţelor de energie a avut loc în
1973, în timpul embargo-ului pentru petrol impus de ţările Arabe. Atunci exista o
neîntelegere contractuală care astăzi ar fi neimaginabilă: o compania a vândut în
continuare la un preţ fix bazându-se pe presupunerea că rezervele sale sunt sigure şi
eficiente şi că preţul produsului este previzibil. Această companie nu a fost singura
care a procedat astfel. În acest mod se făceau afacerile cu petrol înainte ca ţările arabe
să acţioneze împreună şi să arate întregii lumi că depind de ele şi că petrolul nu este o
marfă ca oricare alta.
2. Tratate internaţionale
A doua forţă care a acţionat asupra industriei energetice a reprezentat-o
creşterea numărului tratatelor internaţionale. Acestea au inclus Declaraţia Naţiunilor
Unite de suveranitate permanentă asupra resurselor naturale, Declaraţia pentru o nouă
ordine economică internaţională, Convenţia marină, Convenţia cadru privind
schimbările climatice şi Protocolul de la Kyoto etc. În 1991, Tratatul Cartei Energiei
şi-a asumat o importanţă primordială pentru industria energetică.
Obiectivul iniţial era de a asigura energia pentru Europa de Vest, de a sprijini
ţările est europene în tranziţia către o economie de piaţă şi de a identifica problemele
de mediu care transgresau frontierele naţionale. Ceea ce a început ca o întrevedere
europeană, s-a transformat într-o investiţie multilaterală şi un tratat internaţional cu
implicaţii dincolo de Europa
3. Mediul inconjurător
A treia forţă care a acţionat în industria energetică o reprezintă protecţia
mediului înconjurător. La începutul anilor 1990, problemele de mediu nu erau larg
dezbatute, însă, la sfârşitul anilor ’90, “dezvoltarea durabilă” era pe buzele tuturor.
În ciuda propagandei iniţiale radicale pentru taxe de pedeapsă asupra arderii
carbonului, comunitatea politică internaţională a răspuns cu moderaţie la riscul
schimbării climatice, prin Convenţia cadru privind schimbările climatice. În
decembrie 1997, Protocolul de la Kyoto a introdus reduceri ale emisiilor individuale

56
pentru ţările dezvoltate, începând din 2008. Deşi există unele îndoieli dacă Protocolul
de la Kyoto va fi ratificat de suficiente ţări şi dacă va intra în vigoare, a avut deja un
efect major asupra industriei energetice.
Principalul motiv pentru întârzierea ratificarii îl constituie ultima versiune a
vechii dezbateri Nord – Sud: exista un asemenea contrast între priorităţile energetice
ale economiilor ţărilor în curs de dezvoltare, în tranziţie şi industrializate, încât este
dificil să aibă o discuţie liniştită despre o problemă privind binele întregii omeniri.
Lucrurile care fac acest lucru să fie dificil sunt componentele schimbatoare ale
emisiilor care rezultă din gradul diferit de dezvoltare. Deşi ţările industrializate sunt
responsabile de marea majoritate a emisiilor din secolul al XX-lea, ţările în curs de
dezvoltare vor fi responsabile de majoritatea emisiilor în acest secol.
4. Dereglementarea
A patra forţă o reprezintă dereglementarea industriei. Popularitatea
dereglementării sau liberalizării este în contrast cu cea a anilor ’70. În acei ani,
Europa de Vest a fost martoră la o serie de naţionalizări în sectorul petrolier, chimic,
farmaceutic, al telecomunicaţiilor, al hârtiei, electronic etc. – guvernele europene au
avut atunci drept de proprietate în peste 50 dintre cele mai mari companii din Europa.
Toate acestea s-au schimbat acum. Este aproape o teză faptul că o economie
de piaţă, care promovează iniţiativele private, este mult mai in măsura să ridice
standardele de viaţă ale populaţiei decât o economie de comandă. Banca Europeană
pentru Reconstrucţie şi Dezvoltare scria în Raportul de Tranziţie din 1994: “…
indivizii care, nestingheriţi, îşi urmăreasc interesele şi se intersectează pe piaţă
furnizează o economie mai eficientă, mai dinamică şi mai rentabilă, decât cea bazată
pe comenzi centralizate. Dezvoltarea surselor primare de energie, precum petrolul,
gazul şi carbunele, a fost întotdeauna, în mare parte, un sector privat de activitate. Nu
acelaşi lucru s-a întamplat şi cu conversiunea energiei primare în electricitate –
exceptând Statele Unite, în care aceasta a fost considerată ca o responsabilitate
esenţială a guvernului.
5. Integrarea Pieţelor de Energie
A cincea forţă a industriei energiei o reprezintă integrarea pieţei. În timpul
anilor ’90, a început să se constate la nivel internaţional extinderea şi crearea unor noi
planuri de interconexiune pentru gaze şi electricitate, ţinând cont de aspectul regional.

57
În aceeaşi perioadă, multe dintre vechile temeri şi rivalităţi politice au început să
dispară.
6. Europa
Europa experimentează acum dezvoltarea pieţei de energie internă a Uniunii
Europene cu 11 proiecte de interconexiune (4 mai ales în Europa Continentală, 5 în
Europa de Nord şi 2 în zona Mării Mediteraneene) şi extinderea sistemului pentru a
include ţări din Europa Centrală, precum Ungaria, Polonia, Cehia si Slovacia. Există
de asemenea o propunere pentru un “inel baltic de electricitate” de interconexiuni
cuprinzând economia a 11 ţări din jurul Mării Baltice. Există alte propuneri
cuprinzând proiecte la scară mare de internaţionalizare a energiei prin linii de înaltă
tensiune în curent continuu, din Rusia către Europa de Vest şi o propunere pentru un
“inel mediteranean de electricitate” cuprinzând economia a 12 ţări mediteraneene de
la Maroc, în vest, până la Turcia, în est.
Nu există nici o îndoială ca dereglementarea energiei electrice, adică
dezmembrarea structurilor monopoliste şi înlocuirea reglementărilor dictate de
structuri politice cu reglementări independente de organizaţii profesionale, are un
efect major asupra felului în care funcţionează pieţele energiei electrice, a celui în
care sunt luate şi finanţate deciziile de investiţii în industria electricităţii şi dacă au
profit sau nu.
Revenind la analiza concurenţială, în cadrul modelului “arenei strategice” se
urmaresc cinci etape:
 Etapa 1 – identificarea nevoilor elementare pe care le satisface industria
analizată;
 Etapa 2 – identificarea filierelor care satisfac aceleaşi nevoi;
 Etapa 3 – identificarea şi evaluarea poziţiei strategice ocupate de către firmă în
raport cu ceilalţi concurenţi direcţi, sau în raport cu celelalte forţe concurenţiale;
 Etapa 4 – identificarea si evaluarea mijloacelor de acţiune strategică pentru
îmbunatăţirea poziţiei sau pentru menţinerea acesteia (în cazul în care are o poziţie
favorabilă). Se evaluează atractivitatea mediului concurenţial.
 Etapa 5 – identificarea şi evaluarea ripostelor posibile.

58
 Etapa 1. Identificarea nevoilor elementare pe care le satisface industria
energetică.
Energia este un produs cu o mare valoare economică, socială, strategică şi
politică. Este indispensabilă pentru întreaga industrie şi, de altfel, pentru întreaga
economie şi societate. Lipsa accesului la energie are consecinţe majore, iar rolul
strategic şi politic al energiei a fost evidenţiat în mod clar în ultimii 30 de ani în
diferitele crize petroliere, conflicte regionale sau erori în politica energetică a unei
ţări. Pentru definirea cât mai exactă a energei, în perioada actuală, Consiliul Mondial
al Energiei a subliniat în Declaraţia din 2002 trei trasături principale ale acesteia şi
anume: accesibilitate, disponibilitate si acceptabilitate.
Clienţii consumatorii de energie pot fi grupaţi după cum urmează :
Tabel 4.2 Consumatorii de energie
Consumator casnic de Consumatorul care foloseşte energie electrică pentru
energie electrică iluminat şi receptoare, pentru propria gospodărie.
Consumator eligibil Consumatorul de energie electrică acreditat de Autoritatea
Competentă, care poate să aleagă producătorul şi/sau
furnizorul şi să contracteze direct cu acesta energia
consumată şi care are acces la reţeaua electrică de
transport şi/sau distribuţie.
Consumator (final) de Persoană fizică sau juridică, româna sau străină, care
energie electrică cumpără şi consumă energie electrică pentru uzul propriu
şi, eventual, pentru un alt consumator (denumit
“subconsumator”) racordat la instalaţiile sale.
Consumator captiv Consumatorul care nu are posibilitatea fizica de a consuma
racordat fiind la retelele de distributie fiind necesara
racordarea loui direct din instalatiile unui producator.
Consumatori mari, Consumatori (finali) de energie electrică, cu puteri
industriali şi similari contractate de peste 100 kW pe loc de consum.
Consumatori mici, Consumatori (finali) de energie electrică, cu puteri
industriali şi similari contractate de 100 kW sau mai mici pe loc de consum, cu
excepţia consumatorilor casnici de energie electrică.

59
 Etapa 2. Identificarea filierelor care satisfac aceleaşi nevoi
“Cartea Verde” care reprezintă strategia energetică pe termen lung (20 – 30 de
ani) a Uniunii Europene defineşte opţiunile energetice existente astfel: energia
nucleară este “o sursă controversată”, carbunele are “un trecut glorios”, petrolul este
“încă favorit”, gazele naturale sunt apreciate “către o nouă dependenţă”, iar sursele
regenerabile reprezentate de forţa apelor sunt considerate “o prioritate economică”.
Dupa finalizarea Hotărârii Guvernului nr. 627/2000 sectorul de producere a
energiei electrice este reprezentat de Societatea Comercială de Producere a Energiei
Electrice şi Termice "Termoelectrica" - S.A. şi Societatea Naţională
"Nuclearelectrica" - S.A., care produc şi energie termică, precum şi de Societatea
Comercială de Producere a Energiei Electrice "Hidroelectrica" - S.A. Compania
Nationala de Transport al Energiei Electrice "Transelectrica" - S.A. asigură
funcţionarea şi administrarea Sistemului naţional de transport, iar Societatea
Comercială de Distribuţie şi Furnizare a Energiei Electrice "Electrica" - S.A. este
distribuitorul de energie electrică. Tranzacţiile comerciale dintre producatorii de
energie şi distribuitorul acesteia sunt realizate în cadru organizat de către operatorul
comercial Societatea Comercială "Opcom" - S.A., în prezent filială a Companiei
Naţionale de Transport al Energiei Electrice "Transelectrica" - S.A. În sector mai
există şi Regia Autonomă pentru Activităţi Nucleare, unicul producator şi furnizor de
apă grea pentru Centrala Nuclearoelectrică de la Cernavodă.
Dupa iniţierea reformei sectoriale pe piaţa gazelor naturale au apărut
Societatea Naţională de Transport Gaze Naturale - "Transgaz" - S.A., administratorul
Sistemului naţional de transport al gazelor naturale, şi Societatea Natională de
Depozitare Subterană a Gazelor Naturale - "Depogaz" - S.A., respectiv Societatea
Comercială de Explorare şi Producţie a Gazelor Naturale "Exprogaz" - S.A., care
explorează şi exploatează zăcăminte de gaze naturale şi administrează capacităţile de
înmagazinare subterană. Distribuitorii de gaze naturale sunt reprezentaţi de Societatea
Comercială "Distrigaz Nord" - S.A. şi de Societatea Comercială "Distrigaz Sud"- S.A.
Societatea Naţională a Petrolului "Petrom" - S.A., principalul actor de pe piaţa internă
a petrolului, exploatează şi zăcămintele de gaze naturale aflate în administrarea sa.
Principalii agenţi economici din sectorul minier sunt Compania Naţională a Lignitului

60
Oltenia - S.A. (CNLO), Compania Naţională a Huilei - S.A. (CNH), Societatea
Comercială "Banat" Anina - S.A. şi Societatea Naţională a Carbunelui Ploieşti - S.A.
(SNCP).
Proiectele de modificare a Legii petrolului şi a Legii minelor, precum şi noua
Lege a energiei electrice şi termice vor clarifica pe deplin situaţia juridică a
patrimoniului şi delimitarea, în baza Legii nr. 213/1998, dintre proprietatea privată şi,
respectiv, publică a statului. Aceste noi acte juridice vor permite încheierea, în baza
Legii nr. 219/1998, a contractelor de concesiune pentru proprietatea publică între
companii şi Ministerul Industriei şi Resurselor. Pentru exploatarea zăcămintelor de
cărbune a început din anul 1999, în baza prevederilor Legii minelor nr. 61/1996,
acordarea de către Agenţia Naţională pentru Resurse Minerale (ANRM) a licenţelor
de exploatare pentru companiile naţionale.
Situaţia economică şi financiară a fost permanent încordată. În principal
unităţile din fostul CONEL, CNLO, CNH, PETROM si ROMGAZ au funcţionat,
practic, ca "bănci" pentru diverse categorii de consumatori, acumulând importante
creanţe care au generat restanţe la plata furnizorilor de combustibili. Blocajul
financiar a afectat toţi agentii economici din lanţul energetic, împiedicând plata
obligaţiilor către stat, finanţarea investiţiilor din surse proprii şi mai ales plaţile către
furnizorii interni şi externi de resurse energetice pentru perioada de iarnă, luând forma
unor crize energetice grave. Siguranţa energetică a României a fost şi este direct
afectată de lipsa capabilităţii financiare a agentilor economici din sectorul energetic.
La acoperirea cererii de energie concură deci mai mulţi producători, între care
cei mai importanţi, care împreună acoperă peste 85 % din cererea pieţei sunt
Termoelectrica, Hidroelectrica şi Nuclearelectrica.
Producţia de energie electrică în perioada 1998 – 2002 pe principalii
producători se prezintă după cum urmează:
Tabel 4.3 Producţtia de energie în perioada 1998 – 2002
Producător 1998 1999 2000 2001 2002
Nuclearelectrica (KWh) 4919 4813 5053 5049 5106
Termoelectrica (KWh) 34617 32423 37157 38943 33560
Hidroelectrica (KWh) 18285 17781 14700 14478 15902
Import (KWh) 466 1413 836 767 824

61
 Hidroelectrica este al doilea producător de energie electrică din România,
având în exploatare toate centralele hidroenergetice din ţară. Acestea (124 de centrale
şi 222 microhidrocentrale de mică putere) au o putere instalată de 6250 MW şi o
producţie medie anuală de 17261 TWh.
În 2002 Hidroelectrica a produs o cantitate de energie electrică de 15902 GWh
ceea ce a reprezentat 28 % din consumul energetic al ţării. Totodată Hidroelectrica
produce cvasitotalitatea serviciilor de sistem (reglaj frecvenţă- putere, rezerva de
reglaj secundar, rezerva turnantă, rezerva terţiară rapidă, energie reactivă debitată sau
absorbită din reţea în bandă), precum şi servicii complexe de gospodărire a apelor
(regularizări de debite, atenuare viituri, alimentări cu apă, transporturi fluviale).

Etapa 3. Identificarea poziţiei strategice ocupate de S.C. Hidroelectrica S.A.

în raport cu concurenţii săi.
La sfârşitul anului 2002, existau 17 deţinători de licenţă de producere de
energie electrică, 28 deţinători de licenţă de furnizare şi 19 consumatori erau acreditaţi
drept eligibili. În anul 2002 pe piaţa angro de energie electrică au acţionat 35% din
producători, 25% din titularii de licenţă de furnizare şi 21% din consumatorii eligibili.
Structura actuală a sectorului de producere reflectă un grad ridicat de
concentrare a pieţei. În categoria producătorilor, ponderea majoritară pe piaţă este
deţinută de cele trei entitaţi desprinse din fosta Companie Naţională de Electricitate
S.A. Astfel acoperirea producţiei de energie electrică s-a realizat în proporţie de
58,4% de către S.C. Termoelectrica S.A., ceea ce reprezintă o majorare de 2,4% faţă
de anul 2000, 26,9% de către S.C. Hidroelectrica S.A., 10,1% de către S.N.
Nuclearelectrica S.A. şi 4,6% de către alţi producători independenţi şi
autoproducători.
În cursul anului 2002, pe piaţa contractelor cu preţuri şi cantităţi reglementate
s-a tranzacţionat 87,7% din energia electrică livrată în SEN.
S.C. Electrica S.A., principalul furnizor al consumatorilor captivi, a
achiziţionat de pe piaţa angro cantitatea de energie electrică de 155286 TJ (43135
GWh) astfel:
 59,7% de la S.C. Termoelectrica S.A. din care 92,8% prin contract-cadru de
portofoliu,

62
 26,4% de la S.C. Hidroelectrica S.A. din care 92,5% prin contract-cadru de
portofoliu,
 11,4% de la S.N. Nuclearelectrica S.A. prin contract pe termen lung;
 1,9% de la alţi producători (autoproducători şi producători independenţi);
 0,6% din import,
rezultând un preţ mediu de achiziţionare de 703870 lei/MWh.
La preţul mediu de achiziţionare a energiei electrice de la producători se
adaugă cheltuielile de transport, de distribuţie, de asigurare a serviciilor de sistem, de
furnizare şi - cu excepţia consumatorilor casnici - taxa de dezvoltare de 10% din
tariful final.
Pe piaţa concurenţială aflată în continuă dezvoltare s-a tranzacţionat în cursul
anului 2002 12,3% din energia electrică livrată în SEN. Circa 7% din consumul final
al anului 2002 a fost acoperit prin contractare directă, la preţuri negociate, între cei
doi mari producători (S.C. Hidroelectrica S.A. şi S.C. Termoelectrica S.A.) şi patru
agenţi economici din categoria consumatorilor eligibili. Pentru protejarea
consumatorilor captivi, producţia hidro contractabilă la preţuri negociate a fost
limitată la 15% din producţia sa anuală estimată aferentă consumului intern. Ca
urmare, o parte a consumatorilor declaraţi eligibili au achiziţionat totuşi energia
electrică la tarife reglementate, S.C. Termoelectrica S.A. fiind în imposibilitatea de a
oferi preţuri mai mici decât cele de pe piaţa reglementată.

Contractele bilaterale încheiate la preţuri negociate între S.C. Hidroelectrica

S.A. respectiv S.C. Termoelectrica S.A. şi S.C. Electrica S.A., tranzacţiile pe piaţă la
preţ marginal de sistem şi importul au constituit circa 6% din consumul final al anului
2002.

Pentru a realiza o cât mai bună poziţionare, se va calcula gradul de

concentrare, respectiv de atomizare a pieţei energiei cu ajutorul indicatorului
Herfindhal – Hirschmann (HHI), care are forma:

HHI = Σ Pi2,

unde Pi reprezinta cota de piaţă a participanţilor, în procente, iar însumarea se face

pentru totalitatea acestor participanţi. Acest indicator devine maxim atunci când există

63
un singur participant (putere de piaţă 100 %) şi atinge valoarea de 10.000, în timp ce
valoarea minimă se obţine pentru cote egale de piaţă a cât mai mulţi participanţi.
Pentru situaţia anului 2002 avem cotele de piaţă după cum urmează:
 Producător termic 45 %
 Producător nuclear 10 %
 Producător hidro 31 %
 14 producători în cogenerare 10 %
 alţi producători şi autoproducători 4 %.
În baza acestor date, se obţine un indice cu valoarea 3109. În general, se
consideră că valorile peste 1800 demonstrează o concentrare mare a pieţei. În
perspectiva anului 2004, cu separarea societaţii Termoelectrica în cinci persoane
juridice, restul producătorilor ramânând la fel, HHI devine 1497, o valoare
convenabilă. În acest caz, Hidroelectrica va deveni producător dominant cu cota de
piaţă în jur de 30 %, însă va fi total reglementată pentru o perioadă de tranziţie de 5 –
10 ani. Posibila privatizare a unor active hidroenergetice, chiar combinate cu cele
termoenergetice, deja privatizate, ar reduce valoarea cotei de piaţă a Hidroelectrica şi
ar apropia piaţa de situaţia optimă.
În acest moment, se poate considera că Hidroelectrica se află pe locul doi,
după Termoelectrica, în topul producătorilor de energie în cadrul acestei pieţe cu o
înaltă concentrare. Poziţiile celor doi lideri nu pot fi ameninţate de concurenţii ce îi
preced, deoarece cotele de piaţă ale acestora sunt net superioare. Concurentul direct al
Hidroelectrica este Termoelectrica, şi în acest sens Hidroelectrica trebuie să adopte
măsuri care să ducă la îmbunătăţirea poziţiei pe care o ocupă.

Etapa 4. Identificarea şi evaluarea mijloacelor de acţiune strategică, evaluarea

atractivităţii mediului concurenţial
Pentru evaluarea atractivităţii mediului concurenţial se va realiza o analiză
SWOT, după ce în prealabil se va trasa cadrul general în care se desfaşoară activitatea
de producţie a energiei electrice.
În cazul pieţei de energie se poate spune că atât barierele de intrare cât şi cele
de ieşire sunt ridicate. Investiţiile iniţiale care ar trebui făcute ating sume enorme,
recuperarea acestora se face după un timp foarte îndelungat (peste 100 de ani), iar
încercarea de a concura cu preţurile producătorilor deja existenţi s-ar putea dovedi una

64
nereuşită. În privinţa barierelor de ieşire, trebuie menţionat că transformarea
mijloacelor fixe în lichidităţi este un proces de durată, în urma căruia foarte greu se va
recupera investiţia iniţială.

Analiza SWOT
Oportunităţi
Deţinerea de oportunităţi de către întreprindere reprezintă atuuri oferite de
mediul în care îşi desfăsoară activitatea şi pe care trebuie să le exploateze în vederea
menţinerii poziţiei deţinute sau a îmbunătăţirii acesteia.
Accesul limitat poate fi compensat prin investiţii în domeniul energetic. De
altfel s-a demonstrat că atragerea de fonduri pentru investiţii de modernizare a
sectorului este esenţială pentru existenţa acestuia. Sumele obţinute de la instituţiile
financiare internaţionale sunt utile, dar insuficiente. Băncile comerciale româneşti şi
ramurile băncilor străine care acţionează la noi fie nu au capacitatea, fie nu au voinţă
de a investi în energetică. De aceea, implicarea sectorului privat este soluţia cea mai la
îndemână. Există şi aici o problemă: aşa cum este concepută în acest moment
legislaţia aferentă privatizării, este foarte greu ca o parte din banii proveniţi din
privatizare să se întoarcă în sector. Există însă argumente în defavoarea privatizării şi
anume folosirea sectorului ca tampon pentru problemele sociale şi astfel atragerea
blocajului financiar, şi imposibilitatea folosirii bugetului central, deja grevat de alte
sarcini şi cu un deficit finanţabil din exterior. Motivaţiile care justifică atragerea de
investiţii private sunt:
 atingerea obiectivelor cerute de integrarea în Uniunea Europeana, mai
ales pe cele legate de mediu
 introducerea operatorilor privaţi puternici care pot rezistă concurenţei
viitoare din cadrul pieţei interne
 operare şi mentenanţă mai eficientă a companiilor din sector, profit
ridicat al acestei activităţi
 extinderea accesului la surse sigure şi ieftine de energie
 generare de resurse pentru bugetul central
 generare de venituri suplimentare datorate creşterii valorii acţiunilor
 minimizarea tensiunilor sociale
 întărirea disciplinei financiare.

65
 În funcţie de modul în care se realizează privatizarea, beneficiile se
repartizează diferit pe grupe de beneficiari:

Tabel 4.4 Beneficii pe categorii in cazul privatizarii

Model de Beneficiul pe categorii
privatizare Producător Salariaţi Consumatori Investitori Guvern Mediu
Concesionare Scăzut Scăzut Scăzut Moderat Scăzut Scăzut
Contracte Scăzut/moderat Scăzut Moderat Moderat/ridicat Scăzut Moderat
Licitaţii directe Scăzut Scăzut Scăzut Scăzut Moderat Scăzut
Demonopolizare Moderat/ridicat Ridicat Ridicat Moderat Ridicat Moderat
Vânzare parţială Ridicat Moderat Ridicat Foarte ridicat Moderat Ridicat
şi investiţii

Punctele tari
Deţinătoare a punctelor ţări ce reflectă situaţia activităţii interne,
întreprinderea trebuie să adopte o politică pentru a le menţine şi chiar îmbunătăţi.
1. Energia produsă de Hidroelectrica este una dintre cele mai ieftine dintre
cele produse în România, dat fiind faptul că de obicei materia primă utilizată
generează cele mai mari cheltuieli (cărbunele în cazul Termoelectrica), iar în acest caz
se foloseşte puterea motrică a apei. De asemenea, în cazul energiei hidro poluarea
există, însă nu este la fel de ridicată precum în cazul energiei nucleare şi a producerii
în termocentrale.
Pe baza analizelor efectuate de către Agenţia Naţională a Reglementării
Energiei (ANRE) referitoare la costurile justificate ale agenţilor economici din
sectorul energiei electrice au fost emise în decursul anului 2001 opt ordine ale
preşedintelui (trei referitoare la tarifele pentru energia electrică livrată consumatorilor
finali captivi şi la tarifele medii pentru serviciile de transport şi distribuţie, şi cinci
referitoare la aprobarea tarifelor medii de achiziţie de energie electrică şi a tarifului
pentru activitatea de administrare a pieţei angro).
Prima revizuire a tarifelor a avut loc în luna aprilie 2001 şi a condus la o
creştere cu 6% a preţului mediu la consumatorii finali. Această măsură a fost luată
pentru a contracara efectele menţinerii constante a preţurilor medii la energia electrică
pe o perioadă de aproximativ nouă luni (august 2000 – aprilie 2001) coroborată cu

66
modificările importante în structura de producere a energiei electrice, datorate secetei
prelungite de la sfârşitul anului 2000 şi începutul anului 2001 precum şi cu creşterea
semnificativă (amplificată de creşterea cursului de schimb leu/dolar) a preţurilor
combustibililor practicate pe piaţa mondială.
Urmare a negocierilor purtate în septembrie 2001 de către Guvernul României
cu reprezentanţii organismelor financiare internaţionale s-a convenit să se prevadă
printre altele şi creşterea preţului la utilizatorul final de electricitate cu 3,6% la
începutul fiecărei luni în perioada octombrie 2001 – martie 2002, precum şi creşterea
la 40 USD/MWh a preţului S.C. Termoelectrica S.A. prin ajustarea acestuia cu 16%
începând cu 1 aprilie 2002.
2. Productivitatea muncii se incrie pe o linie crescătoare, manifestând indici
de creştere de 105 %, 107 % şi respectiv 108,86 %. Acest fapt are ca efect creşterea
volumului producţiei şi creşterea salariului mediu al angajatilor. De asemenea, sunt
asigurate premisele necesare pentru respectarea corelaţiilor dintre principalii
indicatori economici şi pentru creşterea profitului. Creşterea productivităţii muncii are
la bază utilizarea mai eficientă a resurselor umane.
3. Se respectă corelaţia I CA > I FS > I NS, crescând astfel productivitatea muncii
şi orientarea către latura calitativă a utilizării resurselor umane. Rezultatul îl
reprezintă creşterea salariului mediu într-o măsură mai mică faţă de creşterea
productivităţii muncii. În perioada respectării acestei inegalităţi a indicatorilor
(respectiv 1999 faţă de 1998 şi 2000 faţă de 1999) are loc o consolidare economică şi
comercială a întreprinderii.
4. Are loc creşterea ratelor de rentabilitate analizate, respectiv rentabilitatea
economică, rentabilitatea comercială şi rentabilitatea financiară. Aceasta evoluţie este
determinată de evoluţia favorabilă a profitului, a venitului şi a activelor totale, a
capitalului permanent şi a capitalului propriu, determinând creşterea competitivităţii
economice şi comerciale a firmei.
5. Un alt punct pe care întreprinderea îl poate exploata în avantajul său este
realizarea unui fond de rulment pozitiv, datorat evoluţiei favorabile a activelor
circulante în comparaţie cu datoriile pe termen scurt. Repercursiunile constau în
realizarea unui nivel al capitalurilor permanente suficient de ridicat pentru a permite
finanţarea integrală a mobilizarilor, a unei marje de lichiditate excedentară pentru a

67
face faţă riscurilor pe termen scurt. Surplusul de capital permanent finanţează o parte
din activele circulante, după finanţarea imobilizărilor.
6. Existenţa unui fond de rulment mai mare decât necesarul de fond de
rulment, respectiv o trezorerie netă pozitivă reflectă o evoluţie pozitivă a activelor
circulante în comparaţie cu datoriile pe termen scurt. Efectul este conferirea unei
autonomii financiare.
7. Evoluţiile pozitive înregistrate de unii indicatori (active circulante, profit,
datorii totale, pasiv total, datorii pe termen scurt) conduc la obţinerea unei lichidităţi
în limite normale. Se asigură astfel capacitatea de plată a întreprinderii.
8. Cunoaşterea şi utilizarea metodelor de management în cadrul S.C.
Hidroelectrica S.A. indică implicarea managerilor de nivel superior în promovarea şi
utilizarea de instrumente manageriale evaluate. Acest fenomen se manifestă datorită
intensificării concurenţei pe piaţă producerii energiei electrice. Concretizarea are loc
în consolidarea economică a firmei, creşterea gradului de fundamentare a deciziilor
strategice şi tactice şi utilizarea raţională a timpului de muncă a managerilor.
9. Din punct de vedere al managementului strategic, întreprinderea se
bazează pe strategii şi politici realiste, centrate pe studii de piaţă şi diagnosticare, se
valorifică potenţialul uman şi material.

Punctele slabe
Relativ la activitatea proprie firmei, punctele slabe reclamă adoptarea de
măsuri în concordanţă cu politica de ansamblu a întreprinderii, pentru a le ameliora
sau chiar pentru a le transforma în puncte forte.
1. Pentru ultima parte a perioadei analizate, nu se mai respectă corelaţia între
indicele productivităţii muncii, indicele fondului de salarii şi indicele numărului de
salariaţi, respective relaţia I CA >I FS >I NS. Cifra de afaceri creşte mai repede decât
fondul de salarii, ducând la apariţia dezechilibrelor economice în interiorul firmei, nu
mai are loc nici creşterea productivităţii. Consumatorii de energie au datorii ridicate
către furnizorii lor, deci implicit şi către producători, iar suportul din partea
guvernului în ceea ce priveşte recuperarea datoriilor nu mai este la fel de pregnant ca
în anii anteriori.
2. Creşterea duratei de recuperare a creanţelor cu 266, 66 % (de la 18,85 zile
la 50,27 zile) pentru întreaga perioadă analizată reflectă evoluţia nefavorabilă a

68
creanţelor în raport cu cifra de afaceri, ducând la periclitarea situaţiei economice a
întreprinderii.
3. Are loc scăderea eficienţei activelor circulante, sugerată de scăderea
vitezei de rotaţie a activelor circulante, exprimata ca durată, şi prin creşterea aceluiaşi
indicator calculat ca număr. Valoarea activelor circulante creşte mai repede
comparativ cu cifra de afaceri şi de aici evoluţia nefavorabilă.
4. Necesarul de fond de rulment înregistrează valori pozitive, acest lucru
fiind determinat de scăderea vitezei de rotaţie a activelor circulante şi de evoluţia
resurselor temporare în raport cu nevoile temporare. Inexistenţa unui necesar de fond
de rulment negativ reflectă nevoi temporare care nu îşi găsesc corespondent în
resursele temporare.
5. Solvabilitatea variază între 12,17 % şi 12,52 % şi deşi înregistrează o
tendinţă crescătoare, nu se înscrie în intervalul valorilor considerate normale,
respectiv de 30 – 50 %. Acest fapt se explică prin prisma fondurilor iniţiale majore şi
a timpului de amortizare ridicat al unei astfel de investiţii. Aceasta situaţie nu trebuie
considerată neaparat ca reprezentând un punct slab, deoarece evoluţia este în sensul
creşterii ratei de solvabilitate, dar pe de altă parte, în cazul necesităţii transformării
imediate în lichidităţi trebuie avut în vedere că acest lucru nu este posibil, datorită
ponderii scăzute a capitalului propriu în total pasiv.
6. Ponderea ridicată a instalaţiilor cu vechime cuprinsă între 20 şi 40 de ani
este un punct negativ acordat întreprinderii. Structura instalaţiilor după vechimea
exploatării se prezintă după cum urmează:
Grafic nr. 7

Structura instalatiilor dupa vechimea utilizarii

15%
37%
20 -40 ani
15 - 20 ani
sub 15 ani

48%

69
 Vechimea medie a instalaţiilor de producţie, transport şi distribuţie este mai
mare de 20 de ani, randamentul echipamentelor de producţie este de 67 – 70 %, iar
pierderile în sistem de 30 -35 %.
Sistemul de transport al energiei electrice cuprinde totalitatea reţelelor
electrice de 750 kV, 400 kV şi 220 kV. Aceste elemente ale sistemului de transport
prezintă o uzură medie de 56% pentru staţii şi de 67% pentru linii. Se resimte lipsa
contorizării, a informaticii de gestiune a consumurilor de energie, a echipamentelor de
telecomunicaţii şi a echipamentelor EMS/SCADA. Infrastructura sectorului de
distribuţie a energiei electrice pe întregul teritoriu al României este constituită din
totalitatea reţelelor electrice de distribuţie care asigură vehicularea energiei electrice
de la nodurile reţelei electrice de transport (220 kV si 400 kV) şi din centralele
electrice care debitează până la tensiuni de 110 kV. Reţelele de distribuţie
funcţionează la tensiuni intre 0,4 kV si 110 kV.

Ameninţări
Dintre ameninţările ce influenţează firma, factori proveniţi din mediul extern,
menţionăm:
1. Preţurile au fost stabilite prin reglementare directă, fiind însă destul de
puţin corelate cu costurile reale de producţie. Creşterea preţurilor a fost de regula
întârziată faţă de evoluţia inflaţiei. Acest fapt a făcut ca marile societăţi din domeniul
producerii energiei electrice să înregistreze importante pierderi. Un proces important,
angajat faţă de B.I.R.D. în anul 1995, a fost eliminarea subvenţiilor încrucişate
(realizat cu precădere în 1998 şi 1999 - de exemplu, diminuarea tarifului la energia
electrică la consumul industrial şi creşterea la cel casnic ). Sistemul de taxe şi
impozite, cu specificităţi pentru fiecare sector, va trebui corelat în vederea eliminării
distorsiunilor. În cazul gazelor naturale şi al petrolului este avută în vedere problema
eliminării triplei impozitări (impozitul pe gaze, respectiv pe petrol, redevenţa şi taxa
de exploatare). Intervenţia noilor autorităţi de reglementare, inclusiv în domeniul
preţurilor, se dezvoltă continuu, măsurile de ordin legislativ şi funcţional care vor fi
iniţiate urmând să le consolideze independenţa şi eficienţa.
2. Întârzierea în plata facturilor şi în general lipsa lichidităţilor pe piaţa
energiei electrice. În septembrie 2002, situaţia economico – financiară a celor ce
produc şi distribuie energie cuprindea 29 500 miliarde lei datorii (către furnizorii din

70
amonte, bugetul de stat şi bugetele locale şi creanţe în valoare de 104 135 miliarde lei
(din care 56 % de la populaţie şi 28 % de la agenţii economici). Acest blocaj a fost
determinat în principal de alinierea preţurilor energiei la standardele internaţionale,
majorarea în câteva etape a preţurilor energiei electrice şi termice pentru a fi ajustate
la nivelul inflaţiei.
3. Blocaj financiar, datorat încercării de privatizare şi circulaţiei greoaie a
fluxurilor financiare. Cauzele majore au constat în creşterea numărului familiilor cu
venituri reduse, şi deci acumularea unor datorii mari faţă de furnizori, incapacitatea de
plată a unor agenti economici care au ajuns ulterior în incapacitate de plată sau
lichidare, incapacitatea instituţiilor bugetare de a-şi achita datoriile.
4. Lipsa de experienţă în dezvoltarea competiţiei, datorită liberalizării
relative recente a acestui segment de piaţă şi a reglementărilor pe care producătorii şi
furnizorii trebuie să le respecte. Statul s-a implicat în cadrul acestei pieţe prin
garantarea contractării unor credite externe în vederea completării finanţării
achiziţiilor de resurse energetice, prin repartizarea de la bugetul de stat a unor credite
importante (7 200 miliarde lei, adică 215 milioane euro).
5. Măsuri insuficiente de protecţie a mediului în jurul marilor
întreprinderi, în relaţionare cu standardele mondiale. Reducerea impactului proceselor
energetice asupra mediului şi apropierea României de normele prevazute în acest
domeniu de reglementarile Uniunii Europene urmează să se realizeze prin lucrările de
reabilitare şi modernizare, ecologizare şi monitorizarea continuă a calităţii mediului în
zonele în care îşi desfăşoară activitatea marile întreprinderi. Sectorul energetic poate
şi trebuie să beneficieze de oportunitatea creată de potenţialul de reducere a emisiilor
de gaze cu efect de seră, prin mecanismele flexibile promovate de Protocolul de la
Kyoto la Convenţia-cadru a Naţiunilor Unite asupra schimbărilor climatice, ratificat
de România prin Legea nr. 3/2001. Valorificarea acestui potenţial prin proiecte
"implementate în comun" sau "comerţ cu emisii" este o importanta sursă de finanţare
a procesului de eficientizare şi dezvoltare durabilă a sectorului energetic.
Compatibilitatea cu mediul pentru produsele şi tehnologiile energetice este parte
integrantă a competitivităţii acestora.
6. Eficienţa redusă în utilizarea surselor de energie. Există surse de
energie alternative care nu sunt exploatate la adevăratul lor potenţial (de exemplu

71
energia solară, energia eoliană) şi care o dată perfecţionate şi utilizate corespunzător
ar constitui un adevărat concurent al energiei hidroelectrice.
7. Descreşterea şi schimbarea în cererea de energie ca o consecinţă a
recesiunii economice. Fluctuaţiile au loc în mod normal atât pe parcursul unei zile
(cererea de energie creşte spre sfârşitul zilei), cât şi sezonier (iarna este anotimpul cu
cererea cea mai mare).
8. Capital redus şi resurse slabe în privatizarea şi reabilitarea
întreprinderii. Inexistenţa unor investiţii substanţiale care să permită punerea în
aplicare a strategiilor corespunzătoare ar putea periclita desfaşurarea în condiţii
normale a activităţii. Fondul special de dezvoltare din sector susţine investiţiile.
9. Existenţa unui număr relativ redus de producători, cu portofolii
nerezonabil echilibrate. Se vehiculează două variante:
 Cât mai multe companii cu proprietari diferiţi
 O concentrare cât mai mare a numărului de companii
producătoare, chiar cu un singur proprietar.
Pentru prima variantă argumentul ar putea fi beneficiile concurenţei, iar în al
doilea caz beneficiile fuziunii, tocmai pentru a face faţă concurenţei. Varianta optimă
o constituie existenţa unui număr echilibrat de actori pe piaţă, dar suficient de mare
pentru a putea exista pe viitoarea piaţă externă. Pentru piaţă românească, puterea
maximă de concentrare a pieţei este de 15 – 20 % în acest sector de piaţă. Peste aceste
valori, poziţia dominantă pe piaţă ar putea dăuna celorlalţi participanţi.

72
 CAPITOLUL 5
Analiza capacităţii de răspuns la mediu şi formularea de
recomandări şi măsuri de perfecţionare a activităţii

Analiza capicităţii de răspuns la mediu

Pentru a formula recomandări fundamentate, analiza trebuie să conţină şi

studiul capacităţii de răspuns a întreprinderii la mediu. Acesta se va realiza utilizând
matricea profilului competitiv al organizaţiei (MPCO). Această matrice sintetizează
informaţiile referitoare la competitorii organizaţiei şi variabilele prin care se
caracterizează principalele oportunităţi, pericole, puncte forte şi puncte slabe pentru
fiecare reprezentant de pe piaţa producţiei de energie electrică. Se va realiza după cum
urmează:
a. Se identifică principalele variabile ce influenţează organizaţia şi
se vor alege cele mai reprezentative dintre acestea.
b. Pentru fiecare factor cheie, din lista întocmita anterior, se
acordă un coeficient de importanţă, cu valori cuprinse între 0 şi 1, a căror sumă să fie
egală cu 1, direct proporţională cu importanţa pentru activitatea organizaţiei,
indiferent cărei categorii îi aparţine variabila.
c. Stabilirea pentru fiecare factor cheie a câte unui coeficient, cu o
valoare cuprinsă între 1 şi 4, direct proporţională cu capacitatea de raspuns a
organizaţiei la constrângerile din mediu ambiant. 1 se acordă pentru cea mai slabă
capacitate de răspuns la mediu, iar 4 pentru cea mai accentuată reacţie de răspuns.
d. Determinarea pentru fiecare factor cheie a unui punctaj
ponderat, prin multiplicarea coeficientului de importanţă cu coeficientul care exprimă
capacitatea de răspuns a organizaţiei la mediu.
e. Calculul punctajului total ponderat pe organizaţie, prin
însumarea punctajului ponderat pe fiecare factor cheie prin prisma cărora se
analizează organizaţia respectivă.

73
 Tabel 5.1 Matricea MPCO
Nuclearelectrica Hidroelectrica Termoelectrica

de importanţă
Coeficient

de răspuns

de răspuns

de răspuns
Capacitate

Capacitate

Capacitate
Factori cheie care asigură

ponderat
ponderat

ponderat

Punctaj
Punctaj

Punctaj
succesul organizaţiei

Privatizare 0.15 2 0.30 2 0.30 3 0.45

Înlocuirea instalaţiilor
Preţ
Managementul firmei
Creşterea ratei dobânzii
Cota de piaţă
Protecţia mediului
Utilizare surse de energie
Managementul riscului
Reglementarea pieţei
TOTAL
0.12 1 0.12 3 0.36 3 0.36
0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21
0.18 4 0.72 3 0.54 3 0.54
0.05 3 0.15 3 0.15 1 0.05
0.05 2 0.10 3 0.15 4 0.20
0.12 3 0.36 4 0.48 2 0.24
0.10 4 0.40 4 0.40 1 0.10
0.09 4 0.36 3 0.27 3 0.27
0.07 4 0.28 4 0.28 3 0.21
1.00 - 3.07 - 3.21 - 2.63

Managementul firmei (0,18) şi capacitatea de răspuns la privatizare (0,15)

consider că sunt cei mai importanţi factori ce asigură succesul organizaţiilor de pe
piaţa energetică, la polul opus aflându-se cota de piaţă şi creşterea ratei dobânzii (câte
0,5 %). În ceea ce priveşte capacitatea de răspuns a fiecărei întreprinderi la fiecare
factor cheie, s-au stabilit după cum urmează:
 Cel mai uşor de privatizat va fi Termoelectrica deoarece populaţia are
cea mai mare încredere în această organizaţie, urmată de modul hidro şi apoi nuclear
de producere a energiei.
 Instalaţiile vor fi simplu de înlocuit prin izolare parţială a sectoarelor
respective în cazul hidro şi termo, dar va prezenta un grad sporit de dificultate şi de
nocivitate în cazul nuclear.
 Preţul va fi reglementat de stat organizaţiilor ce produc mai ieftin,
pentru a se produce energie la acelaşi preţ pe întreaga piaţă, deci Nuclearelectrica şi

74
Hidroelectrica vor răspunde prompt la impunerea preţului de către guvern.
 Organizarea firmei în general, şi a activităţilor în special, este mai
strictă în cazul Nuclearelectrica, deci ea va fi cea căreia i se va acorda punctajul
maxim în acest caz.
 În cazul creşterii ratei dobânzii, Termoelectrica este cea care va avea
cel mai mult de suferit, datorită împrumuturilor mari pe care le-ar face pentru a se
aproviziona cu combustibili fosili pentru iarnă.
 Termoelectrica deţine cea mai mare cotă de piaţă cu 45 %, urmată de
Hidroelectrica cu 31 % şi Nuclearelectrica ce deţine 10 %.
 Hidroelectrica este cea mai puţin poluantă, urmată de Nuclearelectrica
a cărei măsuri de siguranţă previn apariţia unor scurgeri radioactive in mediu, iar in
final se acordă un coeficient de răspuns de 2 Termoelectricii în acest caz, deoarece
dioxidul de carbon rezultat afectează stratul de ozon în mod serios.
 Nuclearelectrica şi Hidroelectica utilizează sursele de energie prin
recircularea lor, sau prin transformarea unor materii prime ieftine şi nelimitate, în
timp ce cărbunii utilizaţi de Termoelectrica sunt şi costisitori şi se gasesc şi în cantităţi
limitate.
Implicaţiile pe care le-ar putea avea un incident în cazul Nuclearelectrica
determină existenţa unui management al riscului foarte bine organizat şi controlat.
Importanţa riscului hidrologic a fost subestimată atunci când au fost concepute
aranjamentele comerciale. Având în vedere politica de transferare la consumatorii
captivi a surplusului de valoare datorat producţiei hidro, prin folosirea unui preţ scăzut
în contractul de portofoliu, variaţiile hidrologice impun asupra Hidroelectricii un risc
comercial mare.
 Reglementarea pieţei se referă la măsurile obligatorii impuse de
guvern spre a fi respectate, iar Termoelectrica este în acest caz cea care are cea mai
mare libertate în luarea deciziilor independente.
În urma parcurgerii integrale a etapelor precizate mai sus, a rezultat că
organizaţia cu cea mai mare capacitate de răspuns este Hidroelectrica cu un punctaj de
3,21, urmată de Nuclearelectrica ce deţine 3,07 puncte, şi pe ultimul loc se află
Termoelectrica, posesoarea a 2,63 puncte.
Aceasta situaţie reflectă faptul că deşi Hidroelectrica nu este lidera de piaţă în
ceea ce priveşte cota de piaţă deţinută, această organizaţie are cea mai mare capacitate

75
de răspuns la schimbările din mediu. Ca urmare, pentru îmbunătăţirea situaţiei
existente se vor face câteva propuneri, în urma cărora se va ameliora situaţia existentă.

Formularea de recomandări şi măsuri de perfecţionare a activităţii

1. În ceea ce priveşte rezultatele obţinute ce nu respectă corelarea

principalilor indicatori şi în perspectiva creşterii investiţiilor şi deci a productivităţii,
tendinţa generală va consta în reducerea numărului de personal şi apropierea de
indicatorii de performanţă din Uniunea Europeană. Acest proces ridică trei aspecte:
- necesitatea de susţinere a perfecţionării profesionale. Un accent deosebit
trebuie pus pe creşterea valorii manageriale a cadrelor de conducere;
- susţinerea unui proces de protecţie activă şi un adecvat acompaniament
social pentru cei care vor fi disponibilizaţi;
- motivarea personalului cu pregatire specifică (calificat) şi autorizat
(licenţiat).
Pentru susţinerea deciziilor de schimbare în sectorul energetic se va asigura un
dialog permanent cu salariaţii şi cu organizaţiile sindicale reprezentative, în vederea
informării acestora asupra obiectivelor planificate şi rezultatelor obţinute.
De asemenea, trebuie avută în vedere necesitatea creşterii dinamicii cifrei de
afaceri. Acest lucru se va realiza în perspectiva finalizării aplicării strategiei de
dezvoltare pe termen mediu 2001 – 2004. Aprobată prin HG 647 / 2001 „privind
aprobarea Strategiei naţionale de dezvoltare energetică a României pe termen mediu
2001 – 2004” cuprinde un program de retehnologizare / modernizare. La nivelul
sucursalei analizate, se va acţiona la CHE Stejaru Bicaz care are o putere de 2x50 +
4x27,5 MW. Valoarea lucrărilor este de aproximativ 45 miliarde dolari şi se estimează
că vor fi finalizate în 2006. Această investiţie se estimează că va duce la o creştere a
cifrei de afaceri la 880 miliarde lei. Concomitent cu reducerea personalului la 850
salariaţi şi a evoluţiei fondului de salarii la 276 miliarde, se vor înregistra următorii
indicatori:
I CA 2006/2002 = 880 000 000 / 756 074 495 = 116,4 %
I FS 2006/2002 = 276 000 000/ 252 615 318 = 109,2 %
I NS 2006/2002 = 850 / 860 = 98,8 %
Astfel, se va realiza respectarea corelaţiei I CA > I FS > I NS.

76
 2. Societatea s-a confruntat cu lipsa de disponibilităţi cash, care au condus la
înregistrarea de creanţe ridicate ce au determinat creşterea fără precedent a duratei de
recuperare a creanţelor. Deschiderea pieţei concurenţiale de vânzare a energiei
electrice cu 15 % până la 25 % a condus la încasarea la scadenţă a producţiei de
energie electrică livrată consumatorilor eligibili şi la plata la scadenţă a obligaţiilor
către personal, bugetul de stat, bugetele locale, bugetul asigurărilor sociale şi
fondurilor speciale cât şi a furnizorilor de echipamente şi agregate energetice.
În cadrul strategiei energetice o opţiune importantă se referă la gradul de
liberalizare a pieţei purtătorilor de energie. Integrarea în Uniunea Europeană impune
creşterea gradului de liberalizare a acestor pieţe, dar o liberalizare a lor fără o
consolidare suficientă a agenţilor economici interni ar putea conduce la o reducere a
pieţei acestora, precum şi la apariţia unor investiţii eşuate. Gradul de liberalizare a
pieţei interne nu este strâns legat de realizarea securităţii energetice a ţării. Aceasta
depinde de gradul acceptabil politic privind dependenţa de importul de resurse care ar
trebui să se menţină la 30-40%.

3. Scăderea eficienţei utilizării activelor circulante, reflectată în creşterea

vitezei de rotaţie exprimată numeric, poate fi redresată prin scăderea plasamentelor de
trezorerie, ce intră în componenţa mijloacelor circulante băneşti, şi a creanţelor, care
fac parte din mijloacele circulante în decontare.
Se estimează că pentru a ajunge la o situaţie optimă se vor reduce creanţele,
prin reducerea valorilor economice avansate temporar de Hidroelectrica debitorilor
săi, până la valoarea de 270 miliarde lei. În această situaţie, se estimează că pentru
anul de referinţă în care cifra de afaceri este de 880 miliarde lei, vom avea:
VAC (ca număr) = 880 000 000 / 270 000 000 = 3,26
VAC (ca durată) = 360 / VAC (ca număr) = 360 / 3,26 = 110,43

4. Situaţia necesarului de fond de rulment pozitiv înregistrată se va soluţiona

prin creşterea resurselor temporare, care să acopere nevoile de capital circulant. Acest
lucru se poate realiza prin creşterea datoriilor pe termen scurt. Cu toate că se va plăti o
dobândă de 3% pentru cele aproximativ 300 miliarde lei împrumutaţi, adică 9 miliarde
anual, şi drept urmare se va înregistra o scădere a cifrei de afaceri cu aceeaşi sumă, se
va realiza pe lângă utilizarea completă a resurselor existente şi echilibrul financiar pe

77
termen mediu prin ajungerea necesarului de fond de rulment la o valoare negativă.
Dacă se presupune că se menţine trendul de creştere a activelor circulante şi a
datoriilor uzuale pe termen scurt, vom avea următorul fond de rulment:

FR = 352557120 – 135124718 – 300000000 = - 109567598 mii lei.

5. Valorile înregistrate de solvabilitate nu corespund celor considerate

„normale”, adică între 30 % şi 50 %. Totuşi această situaţie nu trebuie neapărat
considerată un categoric punct slab, deoarece trebuie avut în vedere faptul că avem
de-a face cu o investiţie hidro majoră, care se amortizează după o perioadă
incomparabil mai mare faţă de o investiţie normală, obişnuită, şi care destul de greu
poate fi transformată în lichidităţi. Trebuie oricum observat trendul crescător al ratei
solvabilităţii, ceea ce indică obţinerea la un moment dat a unor valori
corespunzătoare. O posibilitate de accelerare a creşterii acestei rate ar fi creşterea
ponderii capitalului propriu în totalul pasivului. Acest fapt semnifică sporirea
investiţiilor, fapt ce ar duce şi la creşterea pasivului, prin necesitatea creşterii
datoriilor pe termen scurt cu 300 miliarde lei, concomitent cu creşterea ponderii
capitalului propriu.

6. Creşterea solvabilităţii se face după cum am menţionat anterior prin

creşterea ponderii capitalului propriu, respectiv a investiţiilor. Pentru a acoperi
punctul slab reprezentat de ponderea ridicată a utilajelor cu o vechime între 20 şi 40
de ani, se consideră oportună plasarea investiţiilor în acest domeniu. Valoarea
lucrărilor de mentenanţă la instalaţiile energetice şi la construcţiile hidrotehnice din
patrimoniul societăţii se estimează a fi de 1 100 miliarde lei, reprezentate ca structură
astfel:
- 50 % lucrări de mentenanţă la hidroagregate, echipamente hidromecanice şi
instalaţii anexe.
- 25 % lucrări de mentenanţă la construcţiile hidrotehnice
- 15 % lucrări de mentenanţă necesare realizării condiţiilor impuse de Uniunea
Europeană pentru respectarea normelor de poluare şi a menţinerii utilajelor la
standardele recomandate.

78
 - 10 % lucrări de mentenanţă cu caracter de modernizare, efectuate în timpul
reparaţiilor planificate.
Dintre acestea se menţionează:
- modernizarea grupurilor de ulei sub tensiune.
- înlocuire baterii acumulatori.
- înlocuire întrerupători 0,4 kV.
- modernizare celule borne întrerupător generator HA3 şi HA4 din centrala de
la Vidraru.
- montare sistem de injecţie LRA la HA1.
-înlocuire 7 bucăţi întrerupătoare 0,4 kV de tio Oromax cu întrerupătoare cu
protecţii electronice.
- montare instalaţii de măsurat debite.
Ca o consecinţă a creşterii calităţii lucrărilor de mentenanţă, puterea medie în
reparaţii planificate se estimează a fi de 656 MW (11,2 % din puterea totală instalată),
iar puterea medie rezultată din evitarea reparaţiilor accidentale este de aproximativ 70
MW.
În urma realizării acestor investiţii se va recalcula solvabilitatea societăţii,
obţinându-se o valoare de 19,375, cifră care deşi nu înscrie indicatorul în limitele
normale, realizează o creştere semnificativă în direcţia scontată.
În urma sintetizării măsurilor propuse, se concluzionează următoarele:
 Se va realiza o investiţie de 45 miliarde dolari, ce va fi finalizată în
2006 şi care va duce la creşterea cifrei de afaceri la 880 miliarde lei. Se
va realiza o economie de personal de 10 salariaţi, ceea ce va duce şi la
o creştere într-un ritm corespunzător a fondului de salarii.
 Se va deschide piaţa concurenţială a energiei, reuşindu-se astfel o
recuperare mai rapidă şi în timp util a creanţelor.
 Reducerea valorilor ecomice a creanţelor către debitori va creşte
eficienţa utilizării activelor circulante, ajungând la o valoare de 3,26
zile.
 Fondul de rulment se va echilibra corespunzător, atingând valori
negative, chiar dacă în acest sens se va realiza un împrumut de 300
miliarde lei.

79
  Pentru retehnologizare se vor utiliza 1100 miliarde lei, crescându-se în
acelaşi timp şi solvabilitatea la o valoare încă necorespunzătoare, dar
net superioară celor existente.

Obiectivul principal al Strategiei naţionale de dezvoltare energetică pe termen

mediu îl constituie crearea unor pieţe eficiente de energie, a căror dezvoltare să fie
realizate în mod durabil, în condiţii de înaltă calitate şi siguranţă a alimentării cu
energie, cu respectarea standardelor Uniunii Europene referitoare la utilizarea
eficienta a energiei şi la protecţia mediului. Din obiectivul principal decurg
următoarele obiective secundare:
a) încadrarea evoluţiei sectorului energetic în dezvoltarea durabilă a economiei
României, folosirea coerentă şi optim direcţionată a mecanismelor specifice
economiei de piaţă în curs de structurare şi consolidare;
b) interconectarea Sistemului electroenergetic naţional cu Sistemul Uniunii
Europene pentru coordonarea transportatorilor de electricitate (UCTE);
c) asigurarea unor surse stabile şi diversificate de aprovizionare cu resurse
energetice şi formarea stocurilor necesare pentru funcţionarea în deplină securitate a
sistemului energetic;
d) diminuarea influenţei negative a proceselor energetice asupra mediului;
e) corelarea (prin legi, reglementări şi măsuri administrative) a sectorului
hidroenergetic cu cel al gospodăririi apelor şi apărării împotriva inundaţiilor;
f) dezvoltarea tehnologică a întregului lanţ energetic: resurse naturale-
producţie-transport-distribuţie-consum;
g) completarea şi perfecţionarea cadrului instituţional, inclusiv legislativ;
h) promovarea neechivocă a mecanismelor concurenţiale pe piaţa energiei.

Strategia energetică poate fi concepută în 3 direcţii:

a. asigurarea funcţionării şi dezvoltării stabile pe termen mediu a sectorului
energetic, prin stimularea investiţiilor noi
b. deblocarea financiară a sectorului energetic;
c. demararea privatizării în subsectorul de distribuţie şi apoi de producere a
energiei electrice;

80
 În ceea ce priveşte privatizarea, metoda majorării capitalului de către un
investitor strategic, printre diferite alte metode posibile, poate fi de dorit în comparaţie
cu simpla vânzare de active. Un cadru de reglementare stabil, transparent şi echitabil
asigură credibilitate şi reprezintă o condiţionalitate pentru asigurarea resurselor
financiare necesare în vederea dezvoltării durabile a României. Viabilitatea agenţilor
economici din sectorul energetic va fi determinată în mod esenţial de reducerea
arieratelor înregistrate în raport cu furnizorii de purtători de energie. Strategia
energetică a României depinde de nivelul internaţional al preţurilor la resursele
energetice şi în primul rând de cel al ţiţeiului, a cărui estimare se bazează pe cotaţiile
internaţionale. Dimensionarea corectă a consumurilor energetice atât la agenţii
economici, cât şi la populaţie este determinată de perfecţionarea tehnologiilor, precum
şi de îmbunătăţirea sistemelor de măsurare şi de gestiune a consumurilor energetice.
La nivelul strategiei globale a sectorului energetic românesc o opţiune
fundamentală constă în dirijarea eforturilor în dezvoltarea resurselor energetice sau în
programe de conservare a energiei. Cel puţin în următorii ani politica de conservare a
energiei va fi o prioritate. Starea actuală a instalaţiilor din sectorul energetic impune
fie aducerea acestora la nivelul tehnologic actual pe plan mondial, fie realizarea unor
capacităţi noi atât în sectoarele de extracţie şi producţie, cât şi în cele de transport şi
distribuţie. O opţiune importantă va fi adoptată în privinţa finalizării unor
hidrocentrale aflate în stadii apropiate de punerea în funcţiune. Dacă în ceea ce
priveşte necesitatea unor tarife locale pentru energia termică opiniile sunt unanime,
existenţa unor tarife uniforme pe ţară pentru energia electrică, din considerente de
coeziune socială, reprezintă o decizie politică care poate fi discutată la momentul
potrivit.
În concordanţă cu evoluţia macroeconomică definită în strategia naţională
cererea de energie finală va evolua într-un ritm mediu anual de circa 2,5% în perioada
2001-2004, iar energointensitatea economiei naţionale se va reduce anual cu circa 3%.
În aceste condiţii consumul final de energie electrică (cererea de energie electrică la
consumatori) va creşte anual în medie cu circa 4%. Totalul resurselor energetice
primare necesare pentru acoperirea cererii de energie se estimează să fie cuprins în
perioada 2001-2004 între 64,7 şi 71,5 milioane tcc. Consumul final va atinge 45,6
miliarde kWh/an în 2004, iar producţia brută de energie electrică, 56,6 miliarde
kWh/an.

81
 Potenţialul hidroenergetic tehnic amenajabil reprezintă circa 40 miliarde
kWh/an, în prezent fiind amenajat peste 40%. Sunt începute şi se află în diferite stadii
de realizare capacităţi hidroenergetice însumând un necesar de investiţii pentru
finalizare de circa 1,6 miliarde dolari S.U.A., din care circa 0,7 miliarde dolari S.U.A.
reprezintă cota folosinţelor complexe.
Din totalul resurselor financiare necesare în vederea susţinerii producţiei circa
55% vor fi alocate în sectorul petrol şi gaze naturale, circa 41% în sectorul hidro, iar
restul de 4% în sectorul cărbune.
La nivel de sector circa 70% din resursele necesare în sectorul hidro vor fi
acoperite din credite bancare, în timp ce in sectorul de petrol şi gaze naturale circa
93% din resurse vor fi acoperite din surse proprii. Din totalul resurselor financiare
necesare în vederea realizării programelor de investiţii circa 75% vor fi alocate în
sectorul energiei electrice şi termice, în timp ce în sectorul petrol şi gaze naturale vor
fi alocate circa 20%. La nivel de sector circa 60% din resursele necesare în sectorul
energetic vor fi acoperite din credite bancare externe, în timp ce în sectorul petrol şi
gaze naturale se remarcă faptul că circa 58% din resursele necesare vor fi acoperite
din credite bancare externe, iar 42% din surse proprii. În sectorul cărbune resursele
necesare în vederea realizării programelor de investiţii vor fi, în principal, acoperite în
proporţie de 59% prin alocaţii de la bugetul de stat şi în proporţie de 24% din credite
bancare externe. Din totalul resurselor financiare necesare în vederea susţinerii
producţiei şi realizării programelor de investiţii circa 48% vor fi acoperite din credite
bancare externe, circa 8,6% din credite bancare interne şi circa 33% din surse proprii.
Se mai remarcă faptul că în acoperirea necesarului de resurse numai 4,6% reprezintă
cotă-parte ce se va constitui prin alocări din Fondul special de dezvoltare a sectorului
energetic şi numai 5,8% prin alocări de la bugetul de stat.
Sectorul energetic poate şi trebuie să beneficieze de oportunitatea creată de
potenţialul de reducere a emisiilor de gaze cu efect de seră, prin mecanismele flexibile
promovate de Protocolul de la Kyoto la Convenţia-cadru a Naţiunilor Unite asupra
schimbărilor climatice, ratificat de România prin Legea nr. 3/2001. Valorificarea
acestui potenţial prin proiecte "implementate în comun" sau "comerţ cu emisii" este o
importantă sursă de finanţare a procesului de eficientizare şi dezvoltare durabilă a
sectorului energetic. Compatibilitatea cu mediul pentru produsele şi tehnologiile
energetice este parte integrantă a competitivităţii acestora.

82
 Deciziile majore privind dezvoltarea pe termen lung a sectorului energetic vor
fi corelate cu evoluţiile pe piaţa combustibililor, cu evoluţia tehnologică şi
capabilitatea economiei româneşti. Creşterea producţiei de energie electrică şi termică
pe gaze naturale va fi corelată cu evolutiile producţiilor aferente perimetrelor din
Marea Nordului, Rusia, zona Mării Caspice şi Orientul Mijlociu şi realizarea
gazoductului din zona Mării Caspice către Europa Centrală şi de Vest.

83
 BIBLIOGRAFIE:

1. Gheorghe Cârstea - Analiza strategică a mediului concurenţial, Editura

Vasile Deac Economică, 2002
Ion Popa
Simona Podgoreanu

2. Eugen Burduş - Managementul schimbării organizaţiei, Editura

Economică 2002

3. A. Carabulea - Managementul sistemelor industriale, Universitatea

C. Răduţi Politehnică Bucureşti, 1994
D. Ardelea

4. Ion Verboncu - Managementul societăţii comerciale, Proiect

Economic, Editura Printech, Bucureşti, 2001

5. Georgescu N. - Analiza economico – financiară

Editura Economică 1999

6. T Hicks - Successful Engineering Management, Mc Graw Hill

Book Company, 1969

7. Revista lunară de informare tehnico – ştiinţifică „Producerea, transportul şi

distribuţia energiei electrice şi termice”, martie 2003, aprilie 2003,mai 2003 şi
iunie 2003

84