Tipuri de negociere

Tipurile de negociere pot fi clasificate, la rândul lor, după mai multe criterii, printre care:
În funcţie de atitudinile comportamentale manifestate faţă de interlocutor, Jean – M. Hiltrop şi
Sheila Udall identifică următoarele stiluri de negociere:
1. colaborare. Acesta poate fi utilizat atunci când subiectele supuse discuţiilor sunt foarte
importante pentru toate părţile implicate în negociere şi nu sunt acceptate compromisuri.
Obiectivul îl constituie, în acest caz, integrarea diferitelor puncte de vedere într-un
ansamblu unitar, astfel încât rezultanta să o constituie construirea şi/sau menţinerea unei
relaţii viabile;
2. Acest stil se dovedeşte extrem de eficient în situaţiile în care, datorită importanţei lor,
subiectele discutate nu pot fi abordate de pe poziţii dominante, chiar autarhice. Relaţia de
parteneriat este importantă, deşi (ATENŢIE!) nu trebuie să vă permiteţi „luxul” de a îi
ajuta prea mult pe interlocutorii de negocieri. Finalmente, este recomandabil să nu uitaţi
că acest stil de negociere este unicul capabil să nu vă conducă la alternativa de a… nu
obţine nicio soluţie favorabilă…
3. conciliere. Stilul conciliant este recomandabil a fi apelat în situaţiile în care aţi aflat că
demersul dumneavoastră este greşit şi, totuşi, doriţi să apăreţi ca fiind o persoană
rezonabilă. Ca atare, abordând acest stil, doriţi să inspiraţi cât mai multă încredere pentru
abordarea constructivă şi eficientă a subiectelor şi, mai ales, să minimizaţi pierderile;
4. autoritate. Abordarea stilului autoritar se poate dovedi eficientă în situaţiile în care se
impune să întreprindeţi o acţiune rapidă şi decisivă, care să ia (cel puţin) prin surprindere
„partenerul” de negocieri. De asemenea, acest stil mai poate fi adoptat şi în situaţia în
care ştiţi şi sunteţi sigur că aveţi dreptate în demersul dumneavoastră spre reuşită,
interlocutorul neavând nicio şansă, decât dacă se va dovedi cooperant. Atitudinea
dumneavoastră de dominare va fi capabilă să îi genereze interlocutorului, adeseori, o
reacţie conciliantă, de cooperare;
5. evitare. Stilul de evitare este justificabil mai ales în situaţiile în care aţi supus discuţiilor
subiecte mai puţin importante pentru ambele părţi sau aţi ajuns la concluzia că nu există
şanse să vă realizaţi obiectivele propuse. Tot la acest stil este recomandabil să apelaţi şi
atunci când potenţiala agravare a derulării negocierii depăşeşte avantajele potenţiale pe
care le-aţi înregistra, când alţii pot soluţiona conflictul mult mai eficient sau în situaţiile
în care aveţi nevoie de timp pentru a vă informa şi a decide în consecinţă.
Într-o altă abordare, în funcţie de zona geografică de provenienţă, stilurile de negociere pot fi
clasificate astfel:
1. stilul european este diferenţiat pe mari zone geografice, culturi şi tradiţii, după cum
urmează:
o stilul german – este exact, dur, ferm, aproape matematic. În tot ceea ce face,
negociatorul german denotă rigurozitate, calm şi precizie, dar şi… inflexibilitate
faţă de greşelile interlocutorului;
o stilul francez – caracterizat prin (cel puţin aparentă şi, uneori, chiar exagerată)
eleganţă, maleabilitate relaţională, multă cultură dar şi (foarte multă) ştiinţă în…
arta teatrală;
 o stilul britanic – flexibil, degajat şi denotând înţelegere, negociatorul britanic se
exteriorizează, adeseori, ca fiind foarte sociabil, apropiat, carismatic, politicos,
extrem de protocolar şi cu un rafinat simţ al umorului;
o stilul italian – denotă multă căldură şi prietenie, bună dispoziţie şi chiar
„expansivitate relaţională”. Italianul apare ca fiind îngăduitor şi având predilecţie
spre… mituirea interlocutorului său… Negociatorii italieni apreciază mult
protocoalele bine „făcute”, mesele copioase, bine „udate” şi dublate de un cadru
ambiental „adecvat”…
o stilul nord-european – este „rece”, uneori, chiar reticent, precaut şi liniştit.
Negociatorii vorbesc puţin, dar consistent, fiind precişi în formulări şi foarte
protocolari. Sunt precauţi în a-ţi acorda încrederea dar, din momentul în care ai
„cucerit-o”, poţi conta pe ea!…
2. stilul american poate fi abordat, pe cele două mari zone geografice, după cum urmează:
o stilul nord-american – este, prioritar, mai puţin formal. Subiectele supuse
discuţiei sunt abordate foarte direct, deschis, fără prea multe menajamente.
Climatul în care se desfăşoară negocierile este cald, prietenos, sincer, denotând
speranţă şi încredere în viitor. Atenţie, însă că, asemenea oricărei negocieri şi/sau
relaţii parteneriale de afaceri... „totul este pe bani!”... Mai ales că, poate mai
pregnant decât în orice alte situaţii, nord-americanii sunt „sclavii” profitului.
Stilul american de negociere excelează prin exuberanţă şi voie bună, dar şi prin
profesionalism, insistându-se mult (cel puţin, declarativ) asupra relaţiei
parteneriale de egalitate care trebuie să existe (la nivel principial) între şef şi
subordonaţii acestuia;
o stilul sud-american – este caracterizat prin atmosfera relativ degajată imprimată
de negociatori, politeţea fiind o componentă fundamentală a discuţiilor.
Negociatorii sud-americanii au, destul de des, plăcerea de a „poza” în victime,
fiind simulatori aproape perfecţi. Apelează, foarte des, la sentimentele
interlocutorului, uitând (aparent, evident!...) că acestea nu au nimic comun cu
„jungla afacerilor”…
3. stilul asiatic este dominat de tradiţie şi, paradoxal, de o oarecare „rezervă” faţă de
occidentali. Negociatorii chinezi apar ca fiind extrem de modeşti şi foarte politicoşi.
Afişează un sentiment de acută inferiorizare, în spatele căruia se ascund pregătirea şi
specializarea exemplare… Ţin foarte mult la reputaţie şi, ca principiu, cuvântul dat se
„ţine” cu orice preţ. Sunt gazde ospitaliere, dar manifestă serioase reţineri faţă de tineri şi
femei. Atenţie!... În demersul lor către reuşită, urmăresc să te obosească şi, destul de des,
reuşesc acest lucru…
Negociatorii japonezi au „împrumutat” trăsături comportamentale de la chinezi şi de la nord-
europeni. Astfel, asemenea chinezilor, japonezii sunt un exemplu de cultură şi tradiţie. Ca
trăsături fundamentale educaţionale, la japonezi putem distinge: abilitatea de a nu contrazice;
răbdarea; calmul; amabilitatea; capacitatea de a se inferioriza. La fel ca nord-europenii şi
japonezii apar ca fiind rezervaţi şi foarte precauţi dar, odată ce ai reuşit să le câştigi încrederea,
poţi conta pe ei. Atenţie!... Nu agreează, deloc, unele gesturi de „prietenie” ca „bătutul pe umeri”
şi sărutatul mâinilor femeii;
1. stilul arab necesită şi impune un climat de ospitalitate desăvârşită, în care timpul nu
contează. Aparent, negociatorul arab se manifestă ca fiind o persoană mai puţin ordonată
şi chiar „încâlcită”. Nu admite niciun fel de compromisuri oficializate şi, mai ales în
 cazul celor de religie şiită, mita este exclusă!... Atenţie la marja de profit! În „cultura”
negociatorilor arabi, aceasta poate ajunge până la ... 300%. De aceea, apreciază extrem de
mult interlocutorii care ştiu să se tocmească (sunt adepţii zicalei „Dacă nu ştii să te
tocmeşti, nu eşti bun de nimic!”...). De asemenea, negociatorii arabi manifestă mare
preţuire pentru interlocutorii care fac dovada că le cunosc tradiţiile şi cultura,
înţelegându-le modul de viaţă…
Concluzii
Vodafone rezista pe piata datorita seriozitatii, fiind o familie mare in toata tara cu multi
clienți fideli.

Tehnici de negociere folosite de Mc Donald’s

Tehnicile folosite în negociere, definite ca proceduri ce urmează a fi folosite în desfăşurarea discuţiilor cu

scopul de a ajunge la obţinerea acordului dorit, sunt larg tratate în lucrările de specialitate, variind de la
autor la autor.

Punctul de plecare în mai toate lucrările, însă, este clasificarea acestora în tehnici integrative
(cooperative) şi tehnici distributive (manipulatorii). A. Tehnici cooperative Acestea sunt: 1. Tehnicile de
―decupare‖ 2. Tehnici de lărgire şi de transformare 1. Tehnici de decupare Negocierea ―salam‖ Această
tehnică constă în abordarea problemei punct cu punct, pas cu pas în scopul atingerii acordului final.

Deşi aplicarea acesteia în practică necesită un timp ceva mai îndelungat, totuşi efectele obţinute nu sunt
deloc de neglijat. Se instaurează un climat de succes, o relaţie interpersonală, favorabilă scopului
urmărit.

Tehnica bilanţului Această tehnică descrisă de Christophe Dupont se bazează pe transparenţa avantajelor
şi costurilor reciproce ale celor două părţi. Tehnica este formată din două etape: -

14

stabilirea ―activului‖ părţii adverse, sau pretenţiile în termeni valorizatori pentru sine şi penalizatori
pentru noi; - descrierea ―pasivului‖ părţii adverse sub forma echilibrului necesar (compensaţii de
acordat sau cedat). Negocierea de acest fel este dură dar echilibrată, cu condiţia ca negociatorul să ştie,
pe de o parte să-l facă pe partener să se exprime şi, pe de altă parte să fie el însuşi în stare să
argumenteze convingător.

Negocierea ―pachet‖ sau ―laşi tu, las şi eu‖ În acordul ―pachet‖, există mai multe şanse ca fiecare să-şi
atingă obiectivele, întrucât negocierea este abordată ca o cale pentru găsirea echilibrului global. Această
tehnică poate fi aplicată dacă raportul de forţă nu este prea inegal şi dacă părţile doresc să coopereze. Ea
reclamă o bună cunoaştere a intereselor reciproce sau, în caz de insuficientă informaţie, o stăpânire a
tacticii întrebărilor adecvate. 2. Tehnici de lărgire şi transformare Tehnica lărgirii câmpului negocierii Prin
abordarea negocierii dintr-un alt unghi, se poate lărgi sau transforma câmpul de întindere al acesteia.
Astfel se pot adăuga noi clauze, noi pretenţii, pot interveni terţi pe parcurs.

O altă formă de punere în aplicare a acestei tehnici o constituie căutarea de compensaţii sau
contrapartide, care pot diferi de obiectul negocierii. Tehnica transformării Necesitând creativitate şi
voinţă de cooperare a ambelor părţi, această tehnică poate fi considerată o variantă a primeia. Într-un
moment critic al negocierii, cineva poate propune o nouă miză. Ca exemplu în acest sens, o negociere
pentru un contract cu o mar importanţă se poate transforma într-o negociere de cooperare economică
sau de ―joint-venture‖.

Tehnica apelării la un terţ În cazul un situaţii de impas, apelarea la un terţ, unanim acceptat, poate
reprezenta cea mai bună abordare a acestuia, confirmând importanţa comunicării în procesul de
negociere. Compromisurile şi abordările diferite ale problemelor pot fi mult mai uşor de acceptat dacă
vin de la o persoană care nu are nici un avantaj, care nu este implicată direct în negociere, întrucât nu
reprezintă punctul de vedere al nici uneia din părţi.

McDonald's trebuie să abordeze puterea clienților în ceea ce privește performanța afacerii. Acest
element al analizei se ocupă de influența și cerințele consumatorilor și de modul în care deciziile lor au
impact asupra întreprinderilor. În cazul lui McDonald’s, factorii externi care contribuie la puterea
puternică de negociere a cumpărătorilor sunt:

- Costuri reduse de comutare - forță puternică

- Numar mare de furnizori - Forta puternica

- Disponibilitate ridicată a înlocuitorilor - forță puternică

Ușurința de a trece de la un restaurant la altul (costuri scăzute de comutare) le permite consumatorilor

să-și impună cu ușurință cerințele față de McDonald's. În modelul de analiză, acest factor extern
întărește puterea de negociere a clienților. În ceea ce privește relația, datorită saturației pieței,
consumatorii pot alege din mai multe restaurante de tip fast-food decât McDonald's.

Această condiție face puterea de negociere a cumpărătorilor o forță puternică în a afecta mediul extern
al companiei. În plus, disponibilitatea substitutelor este relevantă în această analiză externă. În acest caz,
disponibilitatea multor substituenți adaugă la puterea de negociere a clienților. De exemplu, înlocuitorii
includ chioșcuri de hrană și puncte de vânzare, brutării artizanale, precum și mese cu microunde și
alimente care se pot găti acasă. Pe baza acestui element, este esențial să se dezvolte strategii de creștere
a loialității clienților.

15

3.3. Puterea de negociere a furnizorilor McDonald's

Furnizorii influențează McDonald's în ceea ce privește capacitatea de producție a companiei bazată pe

disponibilitatea materiilor prime. Acest element al modelului de analiză arată impactul furnizorilor
asupra firmelor și asupra mediului în industria restaurantelor de tip fast food. În cazul lui McDonald’s,
puterea de negociere slabă a furnizorilor se bazează pe următorii factori externi:

➢ Numărul mare de furnizori - Forța slabă

➢ Integrarea verticală inferioară a furnizorilor - Forța slabă

➢ Ofertă generală ridicată - forță slabă

Populația mare a furnizorilor slăbește efectul furnizorilor individuali asupra companiei

McDonald's. Această slăbiciune se bazează parțial pe lipsa unor puternice alianțe regionale și globale în
rândul furnizorilor. În legătură, majoritatea furnizorilor McDonald's nu sunt integrați pe verticală. Aceasta
înseamnă că nu controlează rețeaua de distribuție care transportă produsele lor unor firme precum
McDonald's. În modelul de analiză al lui Porter, o astfel de integrare verticală scăzută slăbește puterea de
negociere a furnizorilor. De asemenea, abundența relativă a materialelor precum făina și carnea reduce
influența furnizorilor individuali asupra companiei.

Astfel, acest element al analizei arată că factorii externi se combină pentru a crea puterea slabă a
furnizorilor, ceea ce reprezintă o problemă minimă în managementul strategic. Strategia de
responsabilitate socială corporativă a companiei McDonald’s și abordările managementului părților
interesate ajută la abordarea acestei forțe de la furnizori.

16

Bibliografie/Webografie

1. Moldoveanu, M., Dobrescu, M. Emilian – Ştiinţa afacerilor, Bucureşti, Editura Expert, 1995;

2. Morariu, D., Pizmaş, D. – Comportamentul consumatorului, Deva, Editura Bibliofor, 2001;

3. https://ro.wikipedia.org/wiki/McDonalds