DEZVOLTAREA COMPETENȚELOR DE

LEADER ÎN MANAGEMENTUL EDUCAȚIONAL

 TEME ABORDATE

1.Principalele trăsături ale unui manager

2.Raporturile dintre leadership și management
educațional
3.Ingredientele unui leadership eficient
4.Comunicarea
5.Munca în echipă
6.Managementul resurselor în institițiile de
învățământ
7.Consiliere și orientare în carieră
1.Principalele trăsături ale unui manager

• Leader vs manager
• Tipuri de lider
• Rolul liderului și al liderului manager în conducerea și dezvoltarea
organizațiilor din domeniul educației
 Activitatea de conducere se definește ca o activitate
complexă ce are drept scop eficientizarea eforturilor
oamenilor în procesul muncii.
Exercitarea procesului de conducere presupune
existenta unor persoane care efectueaza activități
specifice procesului de mamagement, aceste persoane
fiind denumite, manageri.
 Cerințe referitoare la personalitate

Personalitatea este o rezultantă a patru factori:

• Constituția si temperamentul subiectului;

• mediul fizic (climat, hrană);
• mediul social (țară, familie, educație);
• obiceiurile și deprinderile câștigate sub efectul
influențelor precedente (mod de viață, igienă alimentară);
 Personalitatea comportă două laturi:

Latura instrumentală– dată de aptitudini care sunt la rândul lor

de două feluri:
* aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul
existenței lor, asigură dobândirea competenței profesionale;
* aptitudini în desfașurarea muncii de conducere: flerul,
intuiția, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii,
abilitatea de a dirija oamenii, dorința de a conduce.
Latura acțională – dată de temperament și resursele energetice;
Cerințe referitoare la calitățile intelectuale:

Inteligența, capacitatea de a recunoaște, accepta și aplica noul,

capacitatea de a gândi clar, memoria, imaginația, capacitatea de
previziune, gândirea practică (pentru rezolvarea problemelor
curente), gândirea teoretică pentru generalizare si abstractizare.
Competenţa managerului unei unităţi de
învăţământ
Competenţa înseamnă a face, ea trebuie să
aibă un context şi să aducă rezultate. O
persoană competentă trebuie să ştie ce să facă
pentru a ajunge la  rezultatul propus, trebuie să
dispună de anumite priceperi.
 Competențe necesare:

1.competenţe de comunicare şi relaţionare;

2.competenţe psiho-sociale;
3.competenţe de utilizare a tehnologiilor informaţionale;
4.competenţe de conducere/coordonare şi organizare;
5.competenţele de evaluare;
6.competenţele de gestionare şi administrare a resurselor;
7.competenţe care vizează dezvoltarea instituţională;
8. competenţele care vizează self-managementul.
 Autoanaliza şi autoreflexia asupra propriei
cariere dau posibilitatea managerului de a se
raporta la cerinţele şi standardul funcţiei de director
de unitate de învăţământ, de a conştientiza
decalajele dintre aspiraţiile personale, nivelul de
dezvoltare al competenţelor proprii şi posibilităţile
de formare.
 Tipuri de manageri în organizaţiile din
domeniul educaţiei
1. manager populist care se caracterizează prin:
• lipsa unui management strategic;
• prioritate acordată rezolvării unor pretenții salariale;
• tergiverasarea disponibilizării de personal, chiar dacă situația
concretă a organizației o impune;
• apelarea unor împrumuturi mari pentru salarii care conduce la
încălcarea corelațiilor fundamentale dintre indicatorii
economici (productivitate, salariu mediu).
 2. manager autoritar

• acordă o atenție deosebită problemelor restructurării;

• are o bogată experiență autoritară și o personalitate solidă;
• da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate
fata de salariați;
• dezinteres pentru problemele sociale;
• urmăreste maximizarea profitului;
• este dispus sa-si dea demisia dacă nu poate să-și exercite stilul
managerial.
 3. manager incompetent

• nemultumește pe toată lumea;

• absența unui strategii realiste;
• lipsa de initiativă, curaj în asumarea unor
riscuri;
• neadaptarea la schimbările de mediu ambient;
• ușor coruptibil.
 4. manager participativ-reformist
• consideră că poate fi facută restructurarea și în mers cu asigurarea
unui parteneriat al salariatilor, aceștia fiind convinși că ce se
întreprinde este in interesul lor;
• spirit inovator, creator,
• curaj în asumarea riscurilor;
• capacitatea ridicată de antrenare;
• disponibilitate prin comunicare;
• flexibilitate în situații de criză sau conflict de muncă;
• strategii clare;
• măsuri preventive de evitare a crizelor.
 5. managerul conciliator

• compromis între cele două tendințe considerate

comentarii;
• realizează performanțe medii în ambele situatii;
• strategii de supraviețuire și o conducere abilă, de pe o
zi pe alta
• abilitate în situații conflictuale.
 Principalele stiluri de management:

1. Managerul ia decizii şi le anunţă;

2. Managerul ia decizii şi le “vinde”;
3. Managerul prezintă ideile şi invită la întrebări;
4. Managerul prezintă o propunere de decizie care va fi
dezbătută;
5. Managerul prezintă problema, ascultă sugestiile, apoi decide;
6. Managerul defineşte limitele şi cere echipei/grupului să
decidă;
7. Managerul permite echipei/grupului să decidă în limitele
prescrise de constrângerile exterioare.
 Blake şi Mouton, identifică 81 de stiluri
manageriale pe baza a ceea ce ei au numit
"grila managerială" ("managerial grid"). Din
acestea, cinci stiluri sunt reprezentative:
 Preocupatul

• îi pasă de oameni
• vrea sa fie agreat de colaboratori şi de subordonaţi;
• evită conflictele deschise;
• dacă “şcoala este fericită”, nimic altceva nu contează;
• ajunge sa-i flateze pe ceilalţi pentru a obţine rezultate;
• are tendinţe să conducă bazându-se pe devotamentul
subordonaţilor;
• este dispus să acorde o “mâna de ajutor”.
 Motivantul

• face faţă cu calm conflictelor;

• deleagă clar;
• ia decizii atunci când este necesar;
• ajută colaboratorii şi subordonaţii să-şi îmbunătăţească
performanţele;
• agreează stabilirea clară de ţeluri şi acţionează pentru
îndeplinirea lor;
• agreează planurile de acţiune - pe care le şi monitorizează;
• implică subordonaţii în luarea deciziilor care îi afectează.
 Pasivul

• nu face mai mult decât i se cere de către superiori;

• rezistă la schimbare;
• acuză pe ceilalţi (“tinerii din ziua de azi”, guvernul, parlamentul
etc.) pentru “condiţiile intolerabile în care îşi desfăşoară
activitatea”;
• devine delăsător dacă nu este controlat;
• este foarte preocupat de statutul profesiei şi de propriul sau
statut;
• este foarte atent la greşelile pe care le comit ceilalţi;
• critică mereu.
 Asertivul

• vrea ca lucrurile să se facă aşa cum spune el;

• spune, dictează şi nu ascultă;
• nu-i pasă de sentimentele şi opiniile celorlalţi;
• este agresiv dacă este provocat;
• pune accent pe controlul subordonaţilor;
• dirijează activitatea ferm spre rezultate.
 Administratorul

• lucrează “ca la carte”;

• menţine starea existentă de lucruri;
• este mai mult conştiincios decât creativ sau inovator;
• este ferm;
Aceste modele operează la două niveluri diferite :
• stilul dominant – modul în care persoana se
poartă în mod firesc, natural;
• comportamentul din ocazii particulare (care
diferă şi variază în funcţie de circumstanţe sau
de celelalte persoane implicate în sarcină).
 P.Hersey şi K.Blanchard identifică 4 stiluri
principale pe aceleaşi dimensiuni:

Stilul “directiv” (“Tell”) pentru subordonaţi care nu pot şi nu

vor să realizeze activităţile cerute; managerul “spune” ce trebuie
să facă subordonaţii şi controlează fiecare acţiune, fiind centrat
pe sarcină.
 Stilul “tutoral” (“Sell”) pentru subordonaţii care nu pot dar
vor să realizeze activităţile solicitate; managerul “vinde”
sugestii,
decizii, încercând să convingă, fiind centrat atât pe sarcină cât şi
pe relaţii umane.

Stilul “mentoral” (“Participate”) pentru subordonaţii care

pot şi vor, dar ale caror capacităţi şi motivaţie mai trebuie
dezvoltate; managerul “participă” cu sugestii, sfaturi, ajutor,
când îi sunt cerute, şi este centrat pe relaţii umane.
 Stilul “delegator” (“Delegate”) pentru subordonaţii care
pot şi vor în măsură suficientă; managerul “deleagă”
subordonaţilor autoritatea de luare a deciziilor, el nu mai este
centrat nici pe sarcină şi nici pe relaţii umane.
Factorii care influentează stilul de ma
nagement:

• Factorii externi sunt determinați de

componentele mediului național
     regimul politic,
     normele juridice,
     evoluțiile economice și sociale.
• Factorii interni au un rol dominant in formarea
stilului de management
         metodele si procedeele de management
promovate,
         caracteristicile individuale si de grup ale
managerilor,
         caracteristicile individuale și de grup ale
personalului de execuție.
EXERCITIUL 1
 Leadershipul

Conceptul de leadership inerent sintagmei “managementul şcolii”

are un număr de înţelesuri diferite:
• În sens general înseamnă managementul şcolii ca întreg adică:
conducerea administrativă, planificarea activităţilor, luarea
deciziilor privind activităţile zilnice, etc.
• În sens restrâns înseamnă influenţarea personalului pentru a
acţiona într-o direcţie anumită pentru a realiza anumite
obiective.
 Leadershipul

• În general conceptul de leadership poate fi analizat din două

perspective:
• Cum conduce o persoană (stilurile liderilor);
• Tehnicile folosite în realizarea zilnică a procesului de
conducere.
Raporturile dintre leadership şi management

Managerul trebuie să se ocupe şi de alte lucruri în

afara producţiei: organizaţia (economică sau nu) este,
în esenţă, un sistem deschis iar conducerea ei asigură,
de fapt, interfaţa între organizaţie şi mediul în care
aceasta funcţionează.
 Cele trei niveluri ale conducerii (administrativ,
managerial şi de leadership) se întrepătrund şi sunt
intercondiţionate
 Leader vs manager
LIDERI MANAGERI

Cuceresc contextul, mediul ostil ce ne Se predau acestui mediu

înconjoară, care adesea pare să
conspire împotriva noastră şi care ne va
sufoca dacă îl lăsăm
Dezvoltă Administrează
Se focalizează pe oameni Menţine
Inspiră încredere Se focalizează pe sistem şi pe structură

Au o perspectivă pe termen lung Se bazează pe control

Se întreabă ce şi de ce Au o perspectivă pe termen scurt
Privesc orizontul Se întreabă cum şi când
Sunt originali Privesc linia de jos
Provoacă Imită
Fac lucrurile care trebuie Acceptă status quo-ul
Inovează Fac lucrurile cum trebuie
 “Care este cel mai bun stil de conducere”?

Ceea ce este “cel mai bine” depinde de mai mulţi

factori. Contextul sau situaţia, a căror analiză oferă o
parte a răspunsului la întrebarea anterioară, cuprind:

• mediul exterior şcolii (de exemplu poziţia şcolii în cadrul

comunităţii, cererile pe piaţa forţei de muncă, dorinţele
părinţilor);
• organizarea şcolii (de exemplu cea orizontală şi cea
verticală);
• scopurile sau misiunea şcolii (de exemplu când are o
misiune orientată spre promovarea unui examen, o
misiune orientată spre menţinerea situaţiei prezente sau
o misiune de inovaţie);
• caracteristicile profesorilor (părerea lor despre
profesiunea proprie, experienţa, aşteptările directorului)
şi diferenţele dintre profesori;
• caracteristicile elevilor (mediu de provenienţă, educaţie);
• caracteristicile directorului (mediu de provenienţă,
experienţă, personalitate).
Rolul liderului şi al liderului-manager în conducerea şi dezvoltarea
organizaţiilor din domeniul educaţiei

B. P. Smith defineşte "leadership"-ul drept "acea

parte a activităţii unui manager prin care acesta
influenţează comportamentul indivizilor şi grupurilor în
vederea obţinerii rezultatelor dorite".
 Funcţiile esenţiale ale liderului, în raport cu grupul
condus, sunt:

Direcţia - conducerea şi coordonarea eforturilor

membrilor grupului / echipei; eliminarea
incertitudinilor cu privire la ceea ce trebuie făcut.
 
 Motivaţia - determinarea grupului / echipei să
vrea să avanseze în direcţia stabilită; satisfacerea
nevoilor indivizilor şi ale grupului / echipei;
dezvoltarea propriilor competenţe inter-personale în
vederea câştigării şi consolidării încrederii celorlalţi
şi pentru convingerea lor să-l urmeze. Direcţia +
Motivaţia generează sinergie, efectul total fiind
superior sumei părţilor.
 Reprezentarea - reprezentarea grupului echipei şi
a scopurilor sale în interiorul şi exteriorul
organizaţiei; reprezentarea celor din afara
grupului/echipei în cadrul acestuia/acesteia;
menţinerea echilibrului între nevoile interne şi cele
externe ale grupului şi păstrarea unităţii scopurilor
grupului cu cele organizaţionale.
Managerul:
- Controlează şi optimizează ceea ce
există deja.
- Promovează stabilitatea.
- Acţionează tranzacţional.
- Urmează regulile stabilite, asigură
respectarea lor şi corectează abaterile
de la standarde.
- Reţine.
- Întreabă, de regulă, "cum ?"
Liderul:
- Schimbă ceea ce există în ceea ce e
necesar.
- Promovează schimbarea.
- Acţionează transformaţional.
- Introduce reguli noi, încurajează
creativitatea şi elimină constrângerile
care determină comportamente
conservatoare.
- Eliberează.
- Întreabă, de regulă. "ce", "de ce" şi
"cine" ?
 Roluri jucate de leaderi

• Producătorul
• Directorul
• Brokerul
• Inovatorul
• Facilitatorul
• Monitorul
• Coordonatorul
 Feminism şi leadership
 

Leadership feminin masculinizat
• Ajung pe poziţia de putere şi o păstrează
prin mijloace specific masculine
• Perpetuează viziunea patriarhală a
leadership-ului
• Comportament “masculinizat”
• Reproduc rolurile specific masculine, se
ajustează la tipar pentru a avea succes.
 Leadership feminist
• Ajung la poziţia de putere şi o păstrează
prin mijloace specific feminine
• Încearcă activ să schimbe abordarea
patriarhală, să reeduce angajaţii
• Comportament pro-feminin (discriminare
pozitivă). Calităţile sunt “situaţionale”, nu
ţin de gen, ci de eficienţă
• Sparg rolurile specific masculine, ies din
tipar.
 Confuzii legate de rol

• Hăinuţele roz şi albastre sunt doar

icebergul procesului de socializare care ne
ajută să gândim ca bărbaţi sau ca femei.
• Băieţii sunt tratati cu asprime, pedepsii
atunci când este cazul, iar fetele sunt
tratate cu delicateţe, dojenite cel mult.
• Fetele învaţă că rolul lor este să furnizeze
sprijin, iar posturile lor sunt în sfera
serviciilor, adică în linia a doua (resurse
umane, relaţii publice, departamentul
juridic), iar băieii învaţă că rolul lor este să
comande şi să controleze, să stea în prima
linie organizaională (management,
vânzări, IT, producie, proiectare etc)
 Filtrarea comunicării

• se spune că bărbaţii şi femeile trăiesc în

lumi diferite. A comunica între ei este la fel
de dificil precum comunicarea între culturi
diferite sau pe frecvene diferite. Femeile
vorbesc şi aud un limbaj al interacţiunii,
intim; bărbaţii vorbesc şi aud un limbaj al
statutului, al independenţei.
 Conflictul cultural
ca sursă pentru statica sexuală
Femeile şi bărbaţii au trăsături culturale
specifice (chiar dacă împărtăşesc o cultură
comună) în virtutea genului lor. Cultura
comună vizează aspecte precum:
”angajaţii trebuie recompensaţi în funcţie
de performanţă”, ”onestitatea este cea mai
bună politică”, ”este important să fii atent
cu clienţii” etc.
• Atât bărbaţii, cât şi femeile urmăresc
scopuri comune, dar folosesc drumuri
diferite. Bărbaţii folosesc drumul autorităţii,
controlului, recompensei şi pedepsei; iar
femeile folosesc drumul negocierii,
relaţiilor atent construite, empatiei etc.
1. Există o legătură între participarea
femeilor în structurile de conducere
si eficiena organizaiei?
2. De ce credei că trăsăturile unui lider bun
sunt asociate predominant cu
trăsături specific masculine?
 Etica în organizaţie

Studiul eticii constă în studiul relaiilor

umane. Este despre ceea ce trebuie să
facem i cum ar trebui să fim ca fiine
umane, în grup sau în societate i în
diferitele roluri pe care le jucăm în viată
 Etica organizaţională arată modul în
care organizaţia valorizează angajaţii sau
alţi actori sociali cu care interacţionează,
dincolo de reglementările legale; modul în
care este delimitat ce este ”rău”, de ce
este ”bine”
 Ce rol are etica în actul
conducerii organizaiei?
MECANISMUL MANAGEMENTULUI
 Delegarea sarcinilor,
competenţelor şi responsabilităţilor

Delegarea este o activitate managerială esenţială pentru că, de

cele mai multe ori un manager, oricât de dotat, bine intenţionat şi
pregătit ar fi, nu poate face totul singur.
A delega înseamnă a ceda subordonaţilor temporar sau
definitiv, total sau parţial, dreptul de a cere sau de a interzice
anumite comportamente sau acţiuni (J. Duncan).
 Un manager ar trebui să ştie că delegând are o serie de avantaje,
reuşind:
• să facă mai multe, chiar şi lucruri pe care şi-a dorit întotdeauna
să le facă, dar nu a avut niciodată timp;
• îşi măreşte productivitatea;
• îşi cunoaşte mai bine oamenii cu care lucrează şi îşi
îmbunătăţeşte relaţiile cu ei;
• îi ajuta pe ceilalţi să se dezvolte din punct de vedere profesional
şi le induce încredere în sine;
• câştiga timp pe care să-l dedice activităţilor strategice;
• învaţă să cedeze din obligaţii şi datorii;
• învaţă să aibă mai multă încredere în colaboratorii săi.
 Bariere în calea unei delegări eficiente :

1. La "delegator":
• teama că subordonaţii vor face greşeli pentru care managerul va fi criticat;
• lipsa dorinţei de a delega;
• lipsa organizării;
• credinţa că nimeni nu poate rezolva treburile mai bine;
• preocupare exacerbată pentru prestigiul personal - teama că delegarea va fi
considerată un semn de slăbiciune şi că, astfel,
delegatorul va deveni "inutil";
• neîncrederea în oameni;
• neacceptarea altor stiluri de conducere şi altor proceduri de rezolvare a
problemelor;
• incapacitatea de a controla delegarea;
• rezultatele nesatisfăcătoare ale delegărilor anterioare.
2. La "delegat" (pe lângă unele bariere comune cu
"delegatorul"):

• frica de a nu greşi şi de a nu fi sancţionat pentru greşeală -

barieră valabila mai ales la persoanele expuse la stiluri
autoritare de conducere;
• supraîncărcarea;
• credinţa că managerii trebuie "să-şi câştige pâinea".
 De regulă, se deleagă lucruri de care managerul nu
are rost să se ocupe (activităţi şi decizii de rutină),
precum şi treburi de care alţii s-ar putea ocupa mai
bine (cu condiţia unei formări prealabile). De
exemplu:
• lucrurile de detaliu;
• culegerea informaţiei;
• sarcinile cu un anumit grad de repetabilitate;
• rolurile neimportante (protocol etc.).
 Este recomandabil să nu se delege:

• elaborarea viziunii pe termen lung şi a obiectivelor

generale ale organizaţiei;
• problemele importante legate de procesul de
învăţământ, bugetul şcolii şi încadrarea cu personal,
procedurile disciplinare şi consilierea managerială;
• situaţiile sensibile care necesită o anumită discreţie;
• sarcinile personale primite de la superiori.
 Relaţia dintre conţinutul prestabilit şi cel discreţionar al delegării
precum şi modalităţile de control instituite, determină niveluri
sau trepte în delegare (de la un maxim de delegare spre un minim
- după G.A. Cole):

• subordonatul este liber să acţioneze fără raportare;

• subordonatul este liber să acţioneze dar cu raportare;
• subordonatul decide cum să acţioneze dar se consultă cu şeful său înainte de a
decide;
• subordonatul examinează problema, stabileşte alternativele si face recomandări
şefului (care decide);
• subordonatul examinează problema, strânge datele şi le pune la dispoziţia
şefului (care decide).
 Organizarea procesului delegării

Etapele acestui proces sunt:

1. Analiza propriilor atribuţii şi identificarea zonelor
"delegabile".
2. Alegerea nivelului adecvat de delegare (vezi mai sus) şi a
persoanelor corespunzătoare.
3. Comunicarea sarcinii - ce anume se aşteaptă să facă persoana
desemnată, când anume şi cu ce rezultate.
4. Pregătirea contextul favorabil pentru îndeplinirea sarcinii:
explicitarea importanţei sarcinii în contextul general şi a
motivelor pentru care ea trebuie îndeplinită precum şi
atenţionarea asupra problemelor care ar putea să apară pe
parcurs.
5. Stabilirea indicatorilor de performanţă de comun acord cu cei
implicaţi în realizarea lor - care vor fi folosite pentru a evalua
succesul delegării.
6. Investirea publică cu autoritate mărită celor implicaţi în
rezolvarea sarcinii. Asta îi va ajuta să nu intre în conflict cu
colegii lor şi le va da posibilitatea să se descurce singuri.
7. Asigurarea sprijinului necesar - cursuri de pregătire. resurse
materiale şi financiare, sfaturi etc.
8. Obţinerea acceptării formale a sarcinii - pe baza înţelegerii ei
şi a interesului dovedit pentru realizarea acesteia.
9. Monitorizarea şi evaluarea realizării sarcinilor delegate.
Sfaturi utile pentru managerul scolii, care îl vor ajuta să
delege eficient:

1. Selectarea sarcinilor pe care le poţi delega şi a celor pe care

este recomandabil să le păstrezi pentru tine:
• evitarea delegării sarcinilor care implică prea multă răspundere;
• delegarea autorităţii necesare realizării sarcinii;
• calcularea corectă a riscurilor implicate înainte de a delega
2. Identificarea calităţilor, cunoştinţelor şi talentelor oamenilor:
• determinarea experienţei şi a calităţilor necesare pentru
îndeplinirea sarcinii;
• identificarea persoanelor cele mai potrivite pentru a delega
sarcinile.
3. Asigurarea înţelegerii depline a sarcinilor delegate:
• punerea la dispoziţie a informaţiilor necesare îndeplinirii
sarcinilor;
• transmiterea detaliilor care ar putea fi utile;
• fixarea şi comunicarea de la bun început a nivelurilor aşteptate
de performanţă.
4. Monitorizarea permanentă a evoluţiei lucrurilor:
• culegerea informaţiilor despre derularea activităţii delegate.
• compararea rezultatelor cu aşteptările;

5. Manifestarea încrederii în capacitatea oamenilor de a rezolva

sarcinile:
• obţinerea implicării totale din partea oamenilor;
• încurajarea persoanelor delegate;
• acordarea sprijinului - atunci când este necesar sau la cerere;
• celebrarea succesului.
6. Atenţie la "delegarea inversă": din diferite motive, managerul
poate fi tentat să preia unele din sarcinile subalternilor, mai
ales dacă acestora li se deleagă o activitate importantă.

7. Încurajarea loialităţii faţă de organizaţie prin:

• construirea unei culturi organizaţionale puternice;
• "specializarea ocupaţională" - ceea ce face dificilă găsirea unui
loc de muncă adaptat în altă parte;
• creşterea dependenţei faţă de organizaţie - inclusiv prin
avantaje financiare.
 Tabloul de bord

• un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o

formă sinoptică, prestabilită, referitoare la
principalele rezultate ale activităţilor organizației sau
a unora dintre ele şi la factorii principali ce
condiţionează derularea lor eficace şi eficientă.
 Există două categorii principale, după volumul şi
structura informaţiilor prezentate:

• tabloul de bord restrâns cu un volum relativ mic de

inorganizațiaţii zilnice, care implică eforturi reduse pentru
culegerea de informaţii şi transmiterea lor;
• tablou de bord complex, destinat unei informări mai ample cu
referiri la toate aspectele importante implicate în activitatea
organizaţiei şi a managementului participativ. Necesită volum
mare de muncă pentru completarea lor zilnică.
 Tabloul de bord este conceput ca un instrument de
sinteză şi trebuie să satisfacă anumite cerinţe:

• consistenţa (integralitatea) – informaţii relevante, exacte;

• rigurozitatea – evidenţierea reală a fenomenului economic;
• agregarea – posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad
diferit de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se
află managerul, pentru care se întocmeşte;
• accesibilitatea – structurarea clară, explicită a informaţiilor;
• echilibrarea – cuprinderea informaţiilor din toate domeniile:
economic, tehnic, social, politic etc. în proporţii rezonabile şi
proporţional cu gradul de regăsire a acestora în viaţa
organizației;
• expresivitatea – exprimarea informaţiilor prin forme de
vizualizare adecvate;
• adaptabilitatea – posibilitatea schimbării tabloului de bord ori
de câte ori intervin schimbări;
• economicitatea – cost de completare justificat prin utilitatea
cuantificabilă şi necuantificabilă a efectelor folosirii tabloului
de bord.
 Funcţiile tabloului sunt:

• de avertizare
• evaluare-diagnosticare
• de eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a
elementelor pozitive
METODE DE MANAGEMENT
 Metoda diagnosticării

• asigură investigarea organizației şi a componentelor sale

procesuale şi structurale cu ajutorul unui instrumentar specific
în vederea depistării cauzale a principalelor puncte forte şi
slabe şi, pe această bază, formularea de recomandări de
amplificarea a potenţialului de viabilitate al acesteia.
 Diagnosticarea este necesară atunci când:

• se doreşte o analiză profundă a domeniului condus şi, pe

această bază, evidenţierea cauzală a principalelor
disfuncţionalităţi şi atu-uri;

• se impune fundamentarea şi elaborarea strategiei globale sau a

strategiilor parţiale (de cercetare-dezvoltare, comerciale, de
producţie, etc.)

• se preconizează schimbări manageriale profunde, circumscrise

reproiectării (remodelării) manageriale;
• se doreşte restructurarea organizației; managementul este pus
în situaţia de a derula demersuri strategico-tactice de ansamblu
sau parţiale;

• se exercită funcţia de control-evaluare, atribut al muncii

oricărui manager, integrat în procesul de management.
Finalizarea unui ciclu managerial şi pregătirea “terenului”
pentru derularea altuia sunt asigurate de (prin) diagnosticare,
tratată în acest context ca interfaţă între “ce a fost şi ce va fi”
în domeniul condus.
• se elaborează studii de fezabilitate, ce exprimă necesitatea şi
oportunitatea unui demers investiţional important pentru
organizație;

• se schimbă echipa managerială a organizației, orice “preluare

de putere” fiind marcată de o analiză critică a prestaţiei
managerilor înlocuiţi, în principal prin intermediul rezultatelor
obţinute de aceştia
 1
DIAGNOSTICAREA
 Pregătirea diagnosticării
 Documentarea preliminară
 Analiza viabilităţii economice şi manageriale
 Evidenţierea cauzală a principalelor puncte forte
 Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe
 Formularea de recomandări

2
ELABORAREA STRATEGIEI
 Fundamentarea strategiei : premise, fundamente
 Elaborarea strategiei
 Aplicarea strategiei: asigurarea climatului de muncă, reproiectarea
managerială

3
REPROIECTAREA PROPRIU-ZISĂ A SISTEMULUI DE
MANAGEMENT
 Subsistemul metodologico-managerial
 Subsistemul decizional
 Subsistemul informaţional
 Subsistemul organizatoric

4
IMPLEMENTAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
 Armonizarea şi integrarea celor 4 subsisteme manageriale
 Elaborarea programului de implementare a noului sistem
 Implementarea propriu-zisă

5
EVALUAREA NOULUI SISTEM DE MANAGEMENT
 Compararea rezultatelor şi a eforturilor cu previziunile şi
parametrii prevăzuţi
 Compararea funcţionalităţii şi performanţelor sistemului
managerial al organizaţiei cu caracteristicile similare ale altor
organizaţii similare
 Efectuarea de corecţii şi formularea de recomandări
 Profesionalizarea implementării instrumentarului
managerial

Componente manageriale:
• subsistemul decizional (SD)
• subsistemului informaţional (SI)
• subsistemul organizatoric (SO)
• subsistemului metodologico-managerial (SM)
Prin instrumentarul managerial specific în educație ne referim în special la:

• Conceptul de sistem şi metodă.

• Principalele sisteme, metode şi tehnici de management.
• Sisteme şi metode generale de management: managementul
prin obiective, managementul prin proiecte, managementul pe
produs, managementul prin bugete, managementul prin
excepţie, managementul participativ.
• Metode şi tehnici specifice de management:
diagnosticarea, şedinţa, delegarea, tabloul de bord.
• Metode de stimulare a creativităţii personalului
(brainstorming-ul, sinectica, metoda Delphi, matricea
descoperirilor).
 Stimularea creativităţii

Etapele procesului creativ

• pregătirea,
• efortul,
• incubarea,
• iluminarea şi
• Verificarea

Wallas
 Caracteristici ale persoanelor creative

• Manifestă o înclinaţie puternică spre a simplifica

lucrurile
• Excelează în identificarea problemelor
• Sunt caracterizaţi de o flexibilitate mentală mare
• Sunt dispuşi să îşi asume riscurile
• Valorizează obiectivitatea şi aplicabilitatea ideilor
• Motivaţia este interioară.
 Caracteristicile emoţionale ale persoanelor
creative cuprind: tristeţea şi stările depresive (aceste
stări se datorează faptului că sensibilitatea şi
intensitatea trăirilor persoanelor înalt creative sunt
mai susceptibile la stări depresive);
• neatenţia
• hiperactivitatea
• impulsivitatea
• temperament dificil şi aptitudini sociale
deficitare
 Tipuri de creativitate

• creativitatea individuală şi
• creativitatea în grup
 Factori care influenţează creativitatea într-o
organizaţie

• Complexitatea şi gradul de provocare

• Comportamentul managerial
• Diversitatea
• Influenţa colegilor
• Contextul emoţional
• Capacitatea de adaptare a organizaţiei
• Resursele
• Abordarea conflictelor
 Tehnici de stimulare a creativităţii

• tehnici de stimulare a creativităţii individuale

şi
• tehnici de stimulare a creativităţii în grup
 Tehnici de stimulare a creativităţii individuale

Tehnica de forţare a gândirii (sau lista de

verificare a lui Osborne)
• trecerea în revistă a tuturor aspectelor unei probleme,
pe baza unei liste. Scopul acestei liste era de a facilita
transformarea problemei şi de a genera perspective
diferite
 Întrebarea „De ce?” şi tehnica întrebărilor
repetabile

• Două tehnici comune de stimulare a

creativităţii ce constau în dezvoltarea unui
subiect cu ajutorul întrebărilor.
 Procesul de rezolvare a problemelor
în 7 paşi

• structurarea reacţiei faţă de o problemă în 7

paşi, plecând de la patru direcţii majore:
planificare, implementare, evaluare şi
îmbunătăţire
 Etapa de planificare

1) Identificarea problemei, identificarea

schimbărilor necesare şi descrierea problemei
în amănunţime,
2) Descrierea proceselor şi relaţiilor actuale,
întocmindu-se o hartă şi stabilirea
standardelor de performanţă necesară,
3) Realizarea unei diagrame ce cuprinde cauzele
şi efectele problemei – „arborele problemei”,
4) Conceperea unui plan de acţiune detaliat pe
baza soluţiilor identificate.
 Etapa de implementare

5) Comunicarea planului părţilor implicate şi

părţilor interesate, aplicarea etapelor
planificate şi monitorizarea aplicării.
 Etapa de evaluare

6)Revizuirea şi evaluarea implementării şi a

schimbărilor produse prin raportarea la
standardele de performanţă identificate în
pasul 2
 Etapa de îmbunătăţire

7) Reflectarea pe baza informaţiilor noi,

evaluarea întregului proces şi îmbunătăţirea lui
acolo unde este nevoie, pentru a obţine
rezultate mai bune într-o situaţie viitoare
similară.
 Asocierea liberă

• tehnică bazată pe fluxul ideilor conştiente şi pe

reţeaua de asocieri care se pot face.
• Asocierile pe care le implică această
tehnică pot fi de două feluri: asocieri liniare şi
asocieri radiale.
 Tehnica metaforei

• reprezentarea neconvenţională a problemei, în

resemnificarea acesteia. Este o tehnică care are
puternice implicaţii artistice şi ludice.
 Tehnici de stimulare a
creativităţii în grup

• Brainstorming
• Brainwriting
• Tehnica Delphi
• Tehnica grupului nominal
 Tehnica Delphi
• investigarea unei probleme de către persoane
aflate la distanţe mari una de cealaltă, cu
ajutorul administrării unor chestionare.
Tehnica grupului nominal
• presupune un grup format din persoane ce nu
se cunosc între ele, reunite în scopul rezolvării
unei probleme
• Care sunt caracteristicile persoanelor creative care vă
caracterizează? Argumentaţi în ce măsură trăsăturile
identificate (intelectuale sau afective) vă accentuează
sau nu creativitatea.

• Alegeţi tehnica de stimulare a creativităţii care

consideraţi că este cea mai eficientă în stimularea
creativităţii. Argumentaţi alegerea făcută
MECANISMUL LEADERSHIPULUI
Nu există leaderi buni fără persoane de
bună calitate care să-i urmeze!
Mecanismul leadershipului se rezumă
la cinci faze:

1.Pregătirea leaderului pentru a-şi exercita

leadershipul din punctul de vedere al stabilirii
 scopurilor, modalităţilor  de  realizat, al
încrederii  în sine și  al disponibilităţilor
voliţionale pentru derularea ansamblului de
acţiuni necesare, folosind un comportament
specific;
 2.Manifestarea de către leader a capacităţii
de a asculta şi, concomitent, de a declanşa idei
şi emoţii la potenţiali participanţi la realizarea
obiectivului urmărit;
 Conectarea scopurilor, ideilor şi opiniilor
leaderilor cu scopurile, ideile şi opiniile celorlalţi;
de remarcat că la începutul fazei nu rareori
există diferenţe, sau chiar opoziţii de puncte de
vedere între leader şi persoanele subordonate
sau implicate;
 Determinarea persoanelor de a crea, simţi şi
a se comporta la un nivel apreciabil în
consonanţă cu punctele de vedere ale
leaderului, la baza cestor evoluţii şi rezultate se
află capacitatea leaderului de a-i „inspira” pe
ceilalţi;
 Realizarea şi menţinerea dedicării
persoanelor abordate pentru a obţine rezultate
tangibile şi comensurabile corespunzătoare
obiectivelor urmărite. Conţinutul şi modalităţile
concrete de derulare a acestor faze depind într-o
măsură apreciabilă de disponibilitatea sau
„maturitatea” persoanelor avute în vedere de
leader.
 In doctrina managerială sunt prezentate și
analizate șase tipuri de putere:

a) puterea legitimă este dată de poziția liderului în

ierarhie și de autoritatea cu care este investită
această poziție (functie): inspector general,
inspector sef, sef de stat major, comandant de
unitate etc.
b) puterea profesională este dată de pregătirea
profesională, de specialitate a liderului, de
abilitățile practice ale acestuia, de nivelul de
cultură, de experiența si performanțele obținute.
c) puterea de recompensare exprimă capacitatea
liderului de a controla activitățile subordonaților,
de a cuantifica rezultatele și de a oferi
recompense acestora.
d) puterea de constrângere (de sancționare)
exprimă capacitatea liderului de a sancționa, de
a aplica pedepse subordonaților.
e) puterea informațională rezultă din capacitatea
liderului de a accesa cele mai importante
informații, date si de a controla întregul flux
informațional. Mai înseamna capacitatea liderului
de a-și construi un sistem informațional eficient
prin revitalizarea sistemului preluat și
modernizarea acestuia, prin corecțiile pe care
trebuie sa le aducă permanent segmentele ce
compun sistemul în ansamblul său.
f. puterea personală este dată de capacitatea
liderului de a se impune prin suma calităților
personale, de a fi admirat și respectat atât în
unitatea pe care o conduce cât și în societate.
Puterea personală izvorăște din
personalitatea pregnantă a liderului, din maniera
concretă în care se afirmă el ca personalitate
veritabilă.
Eficacitatea leadershipului şi performanţele
unităţilor şcolare

Eficacitatea liderilor depinde de adoptarea

unui stil cât mai adecvat situaţiei.
 După Reddin eficacitatea comportamentului depinde
de modul în care el alege cel mai potrivit comportament
într-o situaţie dată. Cu alte cuvinte, nici unul din cele
patru stiluri din modelul Hersey-Blanchard nu este ideal
din punctul de vedere al eficacităţii, ci aceasta depinde
de situaţie. El trebuie să ţină cont de:
• viziunea, cultura, climatul organizaţiei;
• metodele şi tehnicile de lucru;
• stilurile şi aşteptările superiorilor, colegilor şi
subordonaţilor.
 Roluri jucate de lideri în diferite abordări
Rolul Abordarea
producator Quinn Luthans şi Yukl
(1988) Lokwood (1984) (1981)
director Orientat spre sarcină Accent pe performanţă
Acordă atenţie deosebită Inspiraţie
muncii
Iniţiază acţiuni

coordonator Decisiv Planifică /Coordonează Stabileşte scopurile

Directiv Clarifică rolurile
Creează structuri

monitor De cuvânt Ia decizii Coordonează

De încredere Rezolvă probleme Rezolvă probleme
Menţine structurile Disciplinează /Pedepseşte

facilitator Expert tehnic Pregăteşte hârtiile Diseminează informaţii

Colectează informaţiile Monitorizează/Controlează Face monitorizarea internă
performanţa

mentor Orientat pe proces Gestionează conflicte Facilitează interacţiune

Facilitează interacţiunile persoanelor
Gestionează conflicte

inovator Grijuliu Motivează /Întăreşte Arată consideraţie

Empatic Pregăteşte /Dezvoltă Laudă?
Arată consideraţie

broker Creativ
Inteligent
Viziune asupra schimbării
 Studiile efectuate au arătat că nu există un stil ideal
de leadership. Persoanele eficiente îşi adaptează
comportamentul atât pentru a veni în întâmpinarea
dorinţelor şi aşteptărilor subalternilor, cât şi situaţiei şi
mediului. Cu toţii avem o personalitate proprie, unică
care trebuie respectată.

Nu există lideri fără persoane care să-i urmeze!

 Managementul conflictelor
Conflictul
• este o stare tensională care apare atunci
când două sau mai multe părţi din cadrul
organizaţiei trebuie să intre în acţiune
pentru a îndeplini o sarcină, a lua o decizie
şi a realiza un obiectiv sau a soluţiona o
problemă şi: interesele părţilor sunt
diferite; acţiunile unei părţi determină
reacţii negative la alţii; părţile, incapabile
să rezolve controversa, se critică reciproc
 Conflictul considerat disfuncţional apare
atunci când „interacţiunea sau
confruntarea între persoane sau grupuri...
împiedică realizarea obiectivelor
organizaţiei
 Conflictul este considerat funcţional
atunci când catalizează constructiv
evoluţia organizaţiei, susţine schimbările
interne, potenţează creativitatea şi
dinamizează org.anizaţia

Conflictul în sine nu este nici bun nici rău

(este neutru)
 Aspectele pozitive ale conflictului se
datorează următoarelor efecte:

• stimulează producerea ideilor, sileşte

angajaţii să caute soluţii mai bune,
• problemele cronice ale organizaţiei sunt
aduse treptat la suprafaţă şi rezolvate,
perspectivele individuale sunt clarificate,
creşte interesul individual, este stimulată
creativitatea şi oamenii îşi testează şi îşi
formează abilităţile de management al
conflictului
 Aspectele negative ale conflictului
se datorează faptului că:
• unele persoane suferă de pe urma
înfrângerilor,
• relaţiile interpersonale se răcesc,
• se poate dezvolta o atmosferă de
neîncredere şi suspiciune,
• indivizii şi grupurile urmăresc interesele lor
înguste, se dezvoltă izolare,
• munca în echipă este subminată,
• în cazuri extreme, unii angajaţi părăsesc
organizaţia.
 Cauze ale conflictului
• Cauze personale
• Diferenţele de percepţie
• Probleme de comunicare
• Teritorialitatea
• Viteza
• Tratamentul inechitabil
• Resursele limitate
• Specializarea departamentală
• Schimbările din organizaţie
 Managementul conflictelor

Cinci stiluri de reacţie în situaţiile

conflictuale:
• Retragerea
• Forţarea
• Aplanare sau reconciliere
• Compromisul
• Confruntarea sau colaborare
Rezultatele posibile în cazul conflictelor

• Pierdere – pierdere
• Câştig – pierdere.
• Câştig – câştig
 Daţi un exemplu de conflict cauzat
de o diferenţă de percepţie. Dacă
experienţa proprie nu vă oferă un
exemplu, imaginaţi unul.
 Managementul schimbării

Cauzele ale schimbării

• cauze legate de mediul temporal,
• cauze legate de mediul extern,
• cauze legate de mediul intern.
Mediul temporal pune accent pe influenţele istorice
pe termen lung
• tendinţe macroeconomice sau tendinţe generate
de globalizare. Iau naştere astfel mai multe
medii temporale, cum ar fi:
a) trecerea, într-o primă etapă istorică, de la
economia bazată pe agricultură, la economia
bazată peindustrie;
b) trecerea, într-o a doua etapă, de la economia
bazată pe industrie, la economia bazată pe
servicii, iar următorul pas anticipat
c) Este trecerea de la o economie bazată pe
servicii, la o economie bazată pe cunoştinţe şi
informaţii.
 Mediul extern pune accent pe factorii
schimbării prezenţi
• la nivelul întregii societăţi şi care au
influenţă asupra organizaţiei.
• Acest mediu vizează mediul
economic în care operează
organizaţia, mediul politic, legal,
tehnologic şi socio-cultural
 Mediul intern pune accent pe
factorii schimbării prezenţi la nivelul
indivizilor din organizaţie şi care au o
influenţă imediată asupra acestora
 Raporturile dintre cele trei categorii
de cauze ale schimbării sunt de
incluziune şi de interdependenţă.
Mediul temporal include mediul
extern, iar mediul extern include
mediul intern.
Raportul de interdependenţă este
unul reciproc, însă diferă gradul de
influenţare reciprocă.
Rezistenţă la schimbare

Un model al reacţiei psihologice la

schimbare (un model al rezistenţei la
schimbare) este descris de către Kubler
– Ross sub denumirea de „modelul
durerii”.
 Modelul durerii cuprinde patru stadii
de reacţie:
• stadiul 1 - negarea,
• stadiul 2 - rezistenţa,
• Stadiul 3 - explorarea,
• stadiul 4 - angajarea.
 Tipuri de schimbare

• schimbarea de dezvoltare,
• schimbarea de tranziţie şi
• schimbarea de transformare
 Schimbarea de dezvoltare

• are un impact redus;

• siguranţa procesului de schimbare
este mare; are loc la un nivel bine
determinat în organizaţie
(îmbunătăţirea muncii la nivelul unei
echipe) şi apare cel mai adesea când
viteza schimbării este redusă.
 Schimbarea de tranziţie
• are un impact mediu;
• cel mai adesea încearcă să rezolve o
problemă a organizaţiei; are loc la diferite
niveluri în organizaţie (sunt redefinite
structurile, sistemele, procesele,
tehnologia etc) şi apare atunci când viteza
schimbării este mare, dar se pot stabili
intervale de timp (termene limită) pentru
desfăşurarea procesului de schimbare.
 Schimbarea de transformare

• este cea care are cel mai radical impact

asupra organizaţiei;
• este impusă de necesitatea de
supravieţuire; nesiguranţa asociată acestui
tip de schimbare este foarte mare; are loc
la toate nivelurile organizaţiei (schimbarea
este fundamentală) şi apare în situaţiile în
care viteza schimbării este foarte mare
 Tehnici de depăşire a rezistenţei la
schimbare
a) rezistenţă slabă
b) rezistenţă mare,
Se obţin şase tipuri de tehnici:
educaţia şi comunicarea,
participarea, facilitarea şi sprijinul,
negocierea, manipularea şi cooptarea şi
coerciţia
• Daţi un exemplu de schimbare în care rezultatele
schimbării pot fi anticipate uşor şi un exemplu de
schimbare în care rezultatele schimbării pot fi
anticipate greu.
• Descrieţi trei cauze ale rezistenţei la schimbare.
• Care este tipul de schimbare care implică cel
mai mare grad de risc?
• În ce constă etapa de negare a schimbării?
• Care este cea mai rapidă tehnică de depăşire a
rezistenţei la schimbare?
EXERCITIUL 2
COMUNICAREA
 Cuvantul „comunicare “provine din
limba latina si termenul a circulat in
vocabularul vremii cu sensul de „a
impartasi ceva celorlalti “.
 Comunicarea este un proces continuu,
presupunand o interactiune neincetata
intre fiintele umane, desfasurata simultan
prin multiple canale si prin mijloace
variate.
Managerul si cerintele comunicarii optime

Orice manager urmareste, intre altele, sa transmita

idei, principii, norme, cerinte si deopotriva, sa-i convinga
pe cei carora li se adreseaza de justetea, temeinicia si
necesitatea aplicarii lor:
• Prezentarea, inca de la inceputul dialogului, a punctului
de plecare, acesta fiind si argumentul cel mai puternic;
• Enuntarea unitara, logica a argumentelor, decurgand
unul din celalalt;
• Expunerea argumentelor sa fie astfel facute incat sa
incite permanent destinatarii si sa-i determine sa
urmareasca cu atentie ideile avansate;
• Sa se apeleze la repetitii ale aceluiasi lucru, dar nu in
acelasi mod;
• Sa se faca referiri la experientele personale ale
participantilor;
• Argumentele rationale sa se bazeze permanent pe cele
emotionale;
• Argumentele emotionale utilizate sa se intemeieze pe
fapte, deoarece pot duce la demagogie;
• Sa existe o legatura logica intre unitatile comunicarii;
• Sa fie asigurata claritatea si intelegerea ideilor noi;
• Sa existe o grija continua pentru „incalzirea” dialogului,
apelandu-se frecvent la elementele cunoscute si
apreciate de interlocutor.
 Managementul conflictului
Strategii de intervenție:
• Strategia de control prin mediere: Managerul intervine în
conflict prin influențarea procesului de obținere a deciziei
finale
• Strategia de control parțial: Managerul intervine în
soluționarea conflictului prin influențarea rezultatului
deciziei finale
• Strategia controlului scăzut: Managerul nu intervine în
mod activ în rezolvarea conflictului; ori îndeamnă părțile
să-și rezolve conflictul pe cont propriu, ori ramâne doar
în afara conflictului; un control scăzut, atât asupra
procesului, cât și al rezultatului
• Strategia controlului deplin: Managerul intervine în
conflict prin influențarea procesului și a rezultatului
•
• Strategia controlului limitat: Managerul intervine în
conflict prin împărțirea controlului asupra procesului și
rezultatului cu părțile în litigiu
 Metode şi tehnici de comunicare folosite
la nivel de grup

Comunicarea organizațională se derulează în

colectivități umane restrânse și permite schimburi de idei
și emoții, oferă condiții pentru împărtășirea experiențelor,
discuții în vederea aplanării unor conflicte sau
identificarea unor soluții de rezolvare a problemelor.
 Tehnici de comunicare in grup

Modul de organizare al activităţii (natura sarcinilor)

determină şi organizarea comunicării între participanţii la
activitatea de grup.

Tipul de reţea de comunicare influenţează eficienţa

comunicării, prin accesibilitatea canalelor pentru
participanţi
Reţele de comunicare posibile între 5 persoane
 Modalităţi de comunicare organizaţională
Comunicarea organizaţională poate fi:
• formală (realizată pe canale impuse de structura
organizaţiei, de normele existente şi de relaţiile
funcţionale dintre persoane, grupuri, compartimente, în
conformitate cu reguli explicite şi, uneori, implicite) şi
este preponderent legată de activitatea comună;
• informală (informaţie fără legătură directă cu activitatea,
cu o puternică tentă afectivă), canalele folosite sunt
altele decât cele formale, regulile de comunicare sunt
mai puţin stricte.
Tehnicile de comunicare diferă după sensul
de circulaţie al informaţiei:

• Comunicare descendentă poate avea loc în sensul

cererii de situaţii, date, etc. sau al emiterii de decizii,
dispoziţii, instrucţiuni, informaţii

• Comunicarea ascendentă poate fi un răspuns la cererile

de situaţii şi date ale conducerii sau emiterea unor cereri,
plângeri, opinii
 Strategie care permite conturarea unui cadru eficient
de muncă, comunicare, relaţionare în grup. Direcţiile de
interes sunt: activităţile de formare a grupului, respectiv
activitățile de menţinere a acestuia.
 Activităţi de formare a grupului

Obiectivele importante ale acestor activităţi sunt:

•  cunoaşterea reciprocă şi cunoaşterea de sine;

•  cunoaşterea şi conştientizarea stilului personal de
învăţare;
•  stimularea şi conştientizarea gradului de participare la
activitatea de grup;
•  stimularea empatiei;
•  asigurarea asumării rolului /sarcinilor in grup.
Rolurile asumate în grup sunt:
• lucrător în echipă,
• evaluator,
• finalizator,
• lucrător în companie,
• cercetător tehnic,
• modelator,
• președinte.
  
Activităţi de menţinere a grupului

•  asigurarea coeziunii grupului şi construirea unei relaţii

de colaborare prin evitarea "bisericuţelor";
•  promovarea identităţii de grup printr-o atitudine pozitivă
şi o imagine pozitivă despre ei înşiși;
•  asigurarea participării membrilor grupului la discuţii;
•  formarea abilităților de ascultare activă.
 Tehnici de comunicare eficientă în grup

• Tehnica blazonului
• Comunicarea rotativă
• Broasca țestoasă
 Studiul riscurilor sau al obstacolelor

Comunicarea organizaţională diferă în funcţie de

mărimea organizaţiei, de gradul de centralizare, de
gradul de incertitudine în activitate:
• în organizaţiile mici comunicarea este predominant
orală, realizată prin contacte directe, orizontală şi pe
verticală, toţi participanţii au acces egal la informaţie,
comunicarea scrisă fiind folosită mai mult în relaţiile cu
exteriorul;
• în organizaţiile mari predomină comunicarea scrisă,
informaţia circulă mai lent, este diferenţiată pe
compartimente
• în reţelele centralizate de comunicare accentul cade pe
comunicarea verticală (ascendentă /descendentă) şi
distanţa dintre vârful şi baza ierarhiei se măreşte;
• reţele descentralizate au o organizare predominant
orizontală, cu mai puţine niveluri ierarhice; pentru
integrarea părţilor (unităţile de muncă) se foloseşte mai
mult comunicarea orizontală directă
• gradul de incertitudine în activitate este variabil de la un
domeniu la altul, de la o organizaţie la alta, dar este
puternic dependent de condiţiile externe organizaţiei
 Etica în comunicarea managerială
Principiul de bază al eticii în comunicare este de a
trata subordonaţii ca oameni, ca fiinţe raţionale, libere,
constiente, stăpâne pe viaţa lor, responsabile de
sarcinile pe care si le-au asumat.
Factorii care determină o comunicare managerială
etică sunt:
• reglementările guvernamentale,
• codurile de etică,
• regulamentele organizaţiei si
• caracteristicile individului.
 Atributele în care se concentrează etica în procesul
de comunicare managerială sunt:
• claritatea,
• precizia şi corectitudinea,
• integritatea,
• loialitatea,
• discreţia
• oportunitatea comunicării.
Ele se circumscriu onestităţii.
 Trei moduri de a aprecia conceptul de etică:
• Modul utilitarist – acţiunile managerului trebuie judecate
prin rezultatul lor. Un rezultat bun înseamnă că acţiunea
este bună. Rezultatul “bun” corespunde “binelui
majorităţii”.
• Modul individualist – are în centru libertatea conştiinţei,
libertatea cuvântului şi apărarea vieţii individuale a
individului, neglizează prin comparaţie obligaţiile
acestuia faţă de comunitate şi societate.
• Modul justiţiar – accentuează echitatea, obiectivitatea,
cinstea şi imparţialitatea; preocuparea pentru binele
celuilalt. Intrebarea nu este dacă o acţiune este utilă sau
profitabilă, ci dacă este cinstită, justă.
 Factorii care influenţează caracterul etic al
comunicării manageriale sunt:

• calităţile pozitive ale individului ce comunică

(credibilitatea,integritatea, loialitatea si respectul faţă de
om)
• respectarea sarcinilor si promisiunilor asumate
• exemplul personal al conducerii de vârf
• corectitudinea informaţiilor
• prejudecăţi
• tensiuni fizice si psihologice
 Imbunătăţirea comunicării manageriale
Managerii trebuie să urmărească permanent
perfecţionarea comunicării manageriale datorită
importanţei ei crescânde în întreprinderile moderne.
Direcţiile de acţiune în acest sens includ:
• ameliorarea stilului de comunicare orală (vorbit şi
ascultat) şi scrisă (citit şi scris);
• creşterea abilităţii în alegerea celor mai potrivite mijloace
de comunicare;
• luarea în consideraţie a particularităţilor psihice ale
partenerilor de comunicare în funcţie de sex, nivel
cultural, deosebiri de limbă etc.
Perfecționarea abilităţii de a vorbi şi asculta
Orice manager trebuie să aibă îndemânarea de a
transmite cu competenţă mesaje orale, şi de a şti să
asculte pentru a citi informaţiile. Indemânarea de a vorbi
în public şi de a asculta cere studiu, exerciţiu, vocaţie.

Lista sfaturilor mai cuprinde: nu pretindeţi că aţi

înţeles ce vrea să spună dacă, de fapt, nu l-aţi înţeles;
întrebaţi-l despre nevoile, preocupările, anxietăţile şi
dificultăţile lui; confirmaţi că l-aţi înţeles. Parafrazaţi
ideea principală: “Spui că vrei să…?”, “Spui că nu crezi că
vei suporta o tensiune atât de mare?”, “Te simţi cu
adevărat revoltat?”
 Cum să-i ascultăm pe alţii

Ascultarea activă

Ascultarea activă este foarte folositoare:

-când nu suntem siguri că am înţeles mesajul;
-când mesajul este important sau cu un conţinut emoţional
Ascultarea non-verbală a mesajelor
K.Davis are câteva sfaturi pentru receptor:
• să nu vorbeşti în acelaşi timp cu emitentul
• să-i creezi relaxare acestuia
• să-i arăţi că doreşti să-l asculţi
• să nu te distrezi în timp ce vorbeşte
• să comunici neverbal cu el pentru a-l încuraja
• să fii liniştit
• să-ţi păstrezi calmul
• să nu critici
• să pui întrebări
Exercitiul 3
Tema de discuție:

Comentaţi următoarea afirmaţie:

oamenii au tendința de a evita conflictul
datorită nevoii de a fi plăcuți sau acceptați.
MUNCA ÎN ECHIPĂ
 Cheia marilor realizari este MUNCA IN
ECHIPA.
Un proverb chinezesc spune:
„În spatele unui om capabil
se află întotdeauna alți oameni capabili".
 Catalizatorul este acel jucator din
echipa care stimuleaza echipe, pune
lucrurile in miscare si face tot ce este
necesar pentru a duce echipa catre nivelul
urmator. Catalizatorii au anumite trasaturi
care ii disting de colegii lor. Acestea sunt:
• Intuitia
• Capacitatea de comunicare
• Pasiunea
• Talentul
• Creativitatea
• Initiativa
• Responsabilitatea
• Generozitatea
• Influenta
Managerii preferă să folosească echipe, deoarece:
• ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva
probleme complexe care
• necesită opinii şi cunoştinţe diferite;
• reprezintă un excelent mediu de învăţare;
• sunt mult mai orientate către obiective decât
organizaţia, în ansamblul său,
• şi îşi stabilesc mult mai uşor o viziune şi un scop
propriu;
• valorifică mai bine resursele fiecărui membru;
• sunt mai flexibile decât grupurile organizaţionale
pentru că pot fi mult mai
• uşor formate, dizolvate, reorganizate,
redimensionate;
• cultivă loialitatea şi funcţionează pe principiul
“toţi pentru unul şi unul
• pentru toţi”.
• favorizează delegarea de responsabilităţi pentru
că oferă garanţia de a
• controla comportamentul membrilor săi, prin
norme proprii.
 Tipuri de echipe

Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea

problemelor
Rol:
• de a analiza o anumită stare de lucruri;
• de a elimina o problemă;
• de a eficientiza un domeniu de activitate;
• de a îmbunătăţi mediul general de muncă.
• Echipe autoconduse
• Echipe interfuncţionale. Acestea sunt echipe de
lucru alcătuite din lucrători aparţinând unor domenii
funcţionale ale organizaţiei (marketing, finanţe,
resurse umane, producţie), care se focalizează asupra
unui obiectiv specific.
 Etapele evoluţiei echipelor

Atunci când lucrează cu echipe, managerii

trebuie să ştie că acestea parcurg mai multe
etape înainte de a fi eficiente:
a. Constituirea
b. Furtuna
c. Normalizarea
d. Suspendarea
 Pentru ca echipele să funcţioneze şi să aibă
succes în cadrul organizaţiilor, managerii lor
trebuie să se preocupe de respectarea unor
cerinţe de bază:
• Interacţiunea pozitivă.
• Prezenţa efectivă.
• Învăţarea în echipă.
• Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa să
funcţioneze normal
• Acţiuni legate de oameni.
• Acţiuni legate de organizare.
• Acţiuni legate de sarcini.
 Încrederea şi eficienţa echipelor

Managerii trebuie să respecte câteva reguli de

bază:
• să comunice des cu membrii echipei
• să manifeste respect pentru membrii echipei
• să fie corecţi faţă de echipă
• să fie consecvenţi
• să demonstreze competenţă.
 Roluri individuale în echipă
Belbin şi echipa sa de cercetare a identificat
opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe:
• Conducătorul
• Adjunctul
• Nonconformistul
• Evaluatorul
• Muncitorul
• Investigatorul
• Coechipierul
• Fricosul
 Fazele unei echipe

• Formarea.
• Confruntare.
• Normare.
• Funcţionare.
• Retragere.
 Rolurile într-o echipă
• Coordonator.
• Formator.
• Creator.
• Evaluator.
• Investigator de resurse.
• Lucrător în echipă.
• Implementator.
• Finalizatorul.
• Specialist.
 Sociograma

• Sociograma constituie un instrument de

analiză a preferinţelor ce apar între
membrii unui grup.
• urmăreste construirea unei hărţi a
interacţiunilor pe baza preferinţelor sau
respingerilor manifestate de către fiecare
membru al grupului faţă de ceilalţi
membrii.
Moreno
 Regulile grafice
1) o linie continuă având la capete săgeţi indică
interacţiunea reciprocă dintre cele două
persoane fie că este vorba de preferinţă sau de
respingerea,
2) sensul săgeţii indică atracţie – dacă este orientat
înspre persoană, sau respingere – dacă este
orientat în sens invers,
3) o linie punctată între două persoane indică
preferinţa manifestată doar de către o persoană,
în direcţia indicată de sageata
Test:
Construirea unei echipe eficace
MANAGEMENTUL RESURSELOR ÎN
INSTITUȚIILE DE ÎNVĂȚĂMÂNT
 Managementul proiectelor

  Managementul proiectelor constă în aplicarea

cunoștințelor, capabilităților, instrumentelor și tehnicilor
specifice pentru activitățile unui proiect, care au
obiective, scopuri și cerințe definite, referitoare la timp,
costuri, calitate și parametri de performanță, activități
considerate ca importante și adecvate pentru finanțare.

Timpul, costul,calitatea și performanțele sunt

constrângeri pentru proiect.
 Faze ale managementului proiectelor
 

• inițierea proiectului;
• planificarea sau dezvoltarea proiectului;
• execuția proiectului sau faza de producție;
• monitorizarea și controlul;
• finalizarea (închiderea) proiectului
• Fazele unui proiect de dezvoltare internațional (ID)

• Identificare/concepție→Fezabilitate/definiție→Dezvoltare/
proiectare→Aprobare/evaluare/finanțare→Implementare
→Operațiuni/evaluare post-proiect.
 Planificarea proiectului nu este o știință exactă: două
echipe de lucru diferite ar putea genera planuri foarte
diferite pentru același proiect. Procesul de planificare a
proiectului poate fi parcurs în 5 pași:
• identificarea activităților;
• estimarea duratelor și resurselor;
• identificarea relațiilor și dependențelor activităților;
• identificarea constrângerilor (de resurse, de timp) pentru
programare;
• stabilirea programării.
 Documentatia proiectelor

• Documentele proiectului includ toate datele, informațiile,

cunoștințele necesare pentru a sprijini activitățile
proiectului, pe parcursul întregului ciclu de viață. Un set
minim de astfel de documente include:
• rezumatul proiectului cuprinde informații necesare pentru
a sprijini demararea (start-up) proiectului;
• studiul economic al afacerii este un document esențial
care justifică montajul proiectului;
• documentul de inițiere a proiectului conține toate
informațiile care descriu "ce, de ce, când, cine, cum
• planul proiectului sau planul de execuție a
proiectului care trebuie revăzut și up-datat în timpul
ciclului de viață al proiectului;
• raportul final al proiectului, analiza post-
proiect sau analiza post-implementare -documente care
dovedesc dacă au fost realizate beneficii și care oferă
recomandări pentru îmbunătățiri viitoare.
EXERCITIUL 4
Dezvoltarea culturii organizaţionale

Cultura organizaţiei cuprinde ansamblul

produselor artificiale, a valorilor şi
conceptelor de bază, a modurilor de
gândire şi comportament acceptate
general într-o organizaţie ca bază comună
de acţiune
 Formele de manifestare a culturii
organizaţionale

a) Manifestări fizice,
b) comportamentul şi normele de
comportament,
c) manifestările verbale,
d) credinţele şi valorile.
 Tipuri de cultură

• Cultura orientată spre putere

• Cultura orientată spre rol
• Cultura orientată spre sarcină
• Cultura orientată spre oameni

Williams, Dobson şi Walter

• Cultura stabilă - Spre trecut - Nu asumă
riscuri
• Cultura reactivă - Spre prezent -Acceptă
riscuri minime
• Cultura anticipativă - Spre prezent -
Acceptă riscuri medii
• Cultura exploratorie - Spre prezent şi viitor
- Acceptă riscuri mari
• Cultura creativă - Spre viitor- Riscul este
„normal” Scholz
CONSILIERE ȘI ORIENTARE ÎN
CARIERĂ
Consilierea – are caracter interpersonal, nondirectiv
Orientarea – presupune o mai mare directivitate decât
consilierea, ea înseamnă îndrumare, direcționare spre
ceva
Consilierea profesională – tip de consiliere a cărei temă
este decizia legată de opțiunea pentru o anume
profesiune/carieră
Orientarea profesională – sistem de măsuri și acțiuni
educaționale întreprinse de factorii responsabili în
vederea sprijinirii elevului/tânărului în alegerea unei
școli/profesiuni
Orientarea carierei – acele activități și programe prin care
indivizii sunt ajutați în asimilarea și integrarea
cunoștintelor și a experienței
 Principiile consilierii și orientării în carieră

1. Orientarea și consilierea carierei este concepută ca o

acțiune educativă, în care se face pregătirea psihologică
a elevilor/tinerilor în vederea alegerii și dezvoltării
carierei.
2. Rolul cel mai important în orientarea carierei îl are școala
3. Orientarea și consilierea privind cariera este o acțiune
permanentă
4. În orientarea și consilierea privind cariera elevului,
tânărul trebuie sa aibă un rol activ
5. Orientarea și consilierea privind cariera presupune un
acord între factorul subiectiv-personalitate și facotul
biectiv- societate
6.Un principiu fundamental este realizarea acordului dintre
particularitățile individului și cele ale profesiunii
7. Orientarea și consilierea privind cariera este o acțiune
complexă
 Se conturează câteva tipuri de consiliere:

• Consilierea de cuplu si de familie

• Consilierea vocationala sau educaţionala
• Consilierea organizationala si de grup.
• Cu timpul, diversificarea problematicii psihosociale
generează noi aplicaţii, din ce in ce mai specializate si cu
formari din ce in ce mai complexe. Apar astfel:
• Consilierea marginalilor si excluderii sociale, consilierea
integratoare si de suport a copiilor străzii si persoanelor
adulte fara adăpost.
• Consilierea persoanelor afectate de SIDA si a famiilor
• Consilierea personalului care asista persoanelor aflate in
iminenta morţii.
• Cconsilierea toxicodependentilor si a familiilor lor.
• Consilierea persoanelor abuzate fizic si sexual.
• Conslierea copiilor instiitutionalizati, a mamelor sociale si
a personalului din instituţiile de ocrotire.
• Consilierea virstnicilor institutionalizati si
neinstitutionalizati.
• Consilierea victimelor violentei domestice si a familiei
dezorganizate.
• Consilierea psihosexuala si contraceptiva.
• Consilierea imigrantilor,minoritarilor.
• Consilierea persoanelor cu nevoi speciale si a famiilor
• Consilierea manageriala si terapia organizationala.
• Consilierea pastorala si spirituala.
 Funcțiile orientării și consilierii în carieră

• Funcția investigativă
• Funcția informativă
• Funcția formativă/educativă
• Funcția de integrare socio-profesională
 Obiectivele orientării și consilierii în carieră

• Cunoașterea dezideratelor de personalitate

• Cunoașterea trăsăturilor de
personalitate/capacităților
• Cunosșterea cerințelor școlii, profesiunii
• Cunoașterea cerințelor vieții economico sociale
• Punerea de acord a diferitelor variabile
• Dezvoltarea procesului de luare a deciziei
• Dezvoltarea concepției despre sine
• Relaționarea stilurilor de viață, a valorilor, a
modului de a petrece timpul liber, a educației cu
profesia aleasă
• Libertatea alegerii, opțiunii
• Stabilirea diferențelor individuale
• Dezvoltarea flexibilității și capacității de adaptare
Factorii implicați in orientarea și consilierea
în carieră
• Factori psihosociali
• Factori individuali
 Ca practicieni ai consilierii este necesar sa respectam
si sa aplicam codurile si prevederile ale profesiei multor
situaţii si probleme cu care ne confruntam in realitate.
Majoritatea codurilor etice profesionale prevăd
dreptul clienţilor de a primi destule date privind:
• Alegerile informate.
• Condiţiile si modul de desfăşurare a relaţiei întreruperea
relaţiei
• Responsabilităţile consilierului fata de clieny
• Rresponsabilitatile clienţilor.
• Dreptul la amânare
 Metode de lucru utilizate în consilierea
carierei
• Metode de exploatare a realității (observația)
• Metode bazate pe acțiune (exercițiul, studiul de
caz,jocul de rol,simularea)
• Metode de cunoaștere a individualității
persoanelor (chestionarul,analiza datelor de
idei,autocaracterizarea,testul psihologic)
• Metode de comunicare orala (conversația,
dezbaterea, problematizarea,interviul)
• Metode și tehnici de marketing personal
(scrisoarea de intenție, cv-ul)
• Metode de informare
• Metode și tehnici informatizate și de comunicare
 Etapele consilierii privind cariera
Etapa 1
• Verificarea nivelului de cunoștințe in domeniul
orientării școlare
• Sistematizarea informațiilor existente și
oferirea de noi informații
• Evaluarea nivelului de înțelegere a situației
reale
Etapa 2
Evaluarea formală și informală
Etapa 3
• Prezentarea rezultatelor evaluării
• Analiza trăsăturilor, factorilor care intervin in
luarea deciziei rivind cariera
• Prezentarea factorilor care ar constitui
oportunități sau piedici în realizarea unei decizii
eficiente
• Identificarea și rezolvareaaspectelor care țin de
abilitățile necesare in planificarea carierei
Etapa 4
• Generarea și evaluarea alternativelor în funcție
de punctele forte și slabe personale și de profile
ocupaționale
Etapa 5
• Elaborarea planului de carieră și implementarea
lui
 Planul de carieră

• O construcție progresivă elaborată pe parcursul

școlarității și al vieții
• Permite desfășurarea a nenumărate scenarii
posibile
• Reflectă: interesele, aptitudinile, valorile
clientului, nivelul său de aspirație, obiectivele pe
termen scurt, obiectivele pe termen lung,
Model de elaborare a unui proiect de carieră

1.Cunoașterea de sine
• Identificarea aptitudinilor, abilităților, capacităților
și deprinderilor
• Identificarea intereselor profesionale
• Identificarea valorilor de muncă
• Identificarea unor trăsături dominante de
personalitate
• Matricea SWOT personală
2. Profesiunile
• Profesia ideală
• Elemente caracteristice
3.Piața muncii
• Așteptările angajaților
• Așteptările angajatorilor
• Șomajul
4. Planul de carieră
• Ideal/misiune
• Dimensiunile vieții
• Rezolvarea de probleme și decizia privind
cariera
• Planul de acțiune
5.Elemente de ego-marketing
• Metode de a găsi oportunitățile de angajare
• Etapele de căutare a unui loc de muncă
• Citirea corectă a unui anunț
• Alcătuirea de scrisori de prezentare, de intenție,
de mulțumire, cv, etc
• Procurarea documentelor necesare solicitării
unui loc de muncă
• Prezentarea la interviu
• Negocierea salariului
EXERCITIUL 5
 TEORII SI MODELE ALE CONSILIERII SI ORIENTARII
CARIEREI

Teoriile orientarii carierei vizeaza:

• Factorii ce influenteaza alegerea scolara si
profesionala;
• Structura personalitatii clientului;
• Modificarea motivelor alegerilor ca urmare a
diferitelor experiente de viata si a invatarii
sociale;
• Tipurile de relatii si comportamente ale
consilierilor fata de clientii lor;
• Mecanismele dinamicii carierei.
Procesul dezvoltarii carierei parcurge cinci etape:

• 1. Stadiul de crestere (de la nastere la 14 ani)

caracterizat de:
• conturarea imaginii de sine
• constituirea si directionarea intereselor
• dezvoltarea si exersarea abilitatilor si
aptitudinilor
2. Stadiul exploratoriu (15-24 ani)
caracterizat de autocunoastere si
experimentare a rolurilor
3. Stadiul de stabilizare (25-44 ani)
caracterizat de pastrarea respectivei
pozitii/ schimbarea ei
4. Stadiul de mentinere (45-64 ani)
5. Stadiul declinului (peste 65 ani)
METODE SI TEHNICI DE CONSILIERE VOCATIONALA

• Directa (comunicare nemediata intre

consilier si client);
• Mediata de instrumente de informare si
orientare in vederea alegerii carierei.
Pentru ca activitatea de consiliere vocationala sa fie un succes
este nevoie de o cunoastere reala a personalitatii clientului.

• Observatia- obtinerea de date calitative

prin observarea sistematica a individului/
grupului;
• Convorbirea- dialogarea consilier-client in
vederea obtinerii de informatii asupra
personalitatii si comportamentelor celor
consiliati;
• Anamneza- relatare directa a subiectului
pentru obtinerea de date biografice sau
sociale;
• Chesionarul- colectarea unor date sub
forma scrisa despre diferite fapte, opinii;
• Ancheta - metoda de imvestigatie a
evenimentelor de natura sociala ce
utilizeaza convorbirea si chestionarul
pentru obtinerea de informatii asupra
diferitelor categorii de fapte;
• Evaluarea produselor activitatii- metoda
indirecta de obtinere a unor date despre o
persoana prin analizarea rezultatelor
activitatii acesteia;
• Metoda aprecierii obiective- tehnica de
apreciere a caracteristicilor unei persoane
prin investigarea opiniilor membrilor
grupului din care aceasta face parte;
• Metode sociometrice- modalitati de
evidentiere a dinamicii de grup;
• Testul- instrument standardizat de
obtinere a unor date reale, de natura
psihica, despre indivizi.
Vă mulţumesc!
 Contact
• Pentru orice întrebări şi nelămuriri

Carmen Guga:

gugacarmen@yahoo.com

0754 395 066