„Leadership şi management în organizaţia şcolară

preuniversitară
Studiu de caz - profil de conducător”

ABSOLVENT
….

MOTO

„Cel din Dardan, ce nepoţi pe pământ italic avea-vom,

Suflete mari oarecând şi urmaşi ai numelui nostru,
Iată prin vorbe-ţi vestesc, dezvelind şi menirile tale.
Tânărul colo, tu-l vezi, proptit de voinica lui armă,
Vine pe lume ca-ntâiul sortit şi ca-ntâiul în eter,
 Suie la viaţă, peste toţi el e zămislit, fi-va să fie ”

Vergilius 1

1
Vergilius, Eneida, Bucureşti, Editura Univers, 1980, p. 223.

2
 Cuprins

Capitolul I – Introducere ………………………………....………….……………. 4

1.1. Motivarea alegerii temei …………….……………………….………… 4
1.2. Structura metodologică a lucrării ………………………….……..…….. 7
1.3. Importanţa şi actualitatea temei ……………………………….....……. 10
Capitolul II - Leadership şi management …………………………….………..… 14
2.1. Noţiuni şi definiţii …………………………………………..………… 14
2.2. Relaţia dintre leadership şi management ………………….………..…. 18
2.3. Rolul leadershipului în schimbarea managementului …………………. 22
2.4. Leadershipul în învăţământul preuniversitar ……………………..…… 26
Capitolul III - Studiu de caz ……………………………………….……….…….. 28
3.1. Prezentarea generală a cazului ………………………………..…..…… 28
3.2. Datele studiului de caz …………………………………..……..……… 32
3.3. Analiza datelor ………………………………………………...……….
43
Capitolul IV – Concluzii ………………………………………………………….. 48
Bibliografie ………………………………………………………………………… 52
Anexe ………………...………………………………………………………….…. 54

3
 Capitolul I – Introducere
1.1. Motivarea alegerii temei

Este foarte dificil, ca având o serie de teme, să alegi una care să te reprezinte,
să fie în total acord cu aspiraţiile şi preocupările cele mai frecvente ale vieţii
cotidiene, de aceea există şovăieli, dar şi convingerea că o temă este preferată alteia şi
te caracterizează pregnant.
Tema leadershipului pare să fie mai nouă, dar ea a fost reluată sub alte forme,
de-a lungul istoriei şi permanent modificată în funcţie de stadiul dezvoltării culturii şi
civilizaţiei umane. Aşa cum societăţile se dezvoltă într-un anume sens, tot aşa şi
liderul este ales în funcţie de caracteristicile celor din jurul acestuia. Putem spune că
liderul este creat de societate, pentru a o conduce în schimbarea şi progresul ei.
Acest om carismatic pe care grupul îl alege pentru ca mai apoi să-l schimbe,
dacă nu corespunde aşteptărilor, trebuie să placă, dar să fie şi necruţător, să convingă,
dar să şi intimideze, să ofere exemple demne de urmat, dar să fie şi om având
vulnerabilităţile lui, pe care cei din jur să le recunoască în vulnerabilităţile
asemănătoare lor. Nu toţi îl ascultă pe lider, dar acesta trebuie să-i învingă pe aceştia,
în public, pentru a demonstra subordonaţilor săi că este cel mai puternic şi că are
curajul să recunoască atunci când a greşit. Fiind superior tuturor, liderul trebuie să ştie
de toate, să poată orice, în aşa fel ca fiecare om subordonat lui să se simtă protejat, dar
şi luat în seamă de către lider. Faptul că liderul doar îi ştie numele, este, pentru orice
om, o dovadă a faptului că şi el contează pentru acesta. Se naşte firesc întrebarea dacă
masele aleg liderul sau el alege opţiunea de a conduce, cum poate exista şi varianta
echilibrată, în care o parte este contribuţia lui şi alta a maselor, în alegerea liderului. 2
Tema aleasă se sprijină pe argumente legate de evoluţia actuală a societăţii în
care oamenii au nevoie de lideri adevăraţi şi nu prefabricaţi. Motivarea poate fi
sintetizată astfel:
- societatea actuală, bazată pe democraţie şi afirmarea tot mai puternică a
drepturilor omului, în toate colţurile lumii, impune ca pe diverse trepte sociale să

2
Radu Nicolae (coordonator), Psihologia socială, Editura Fundaţiei, România de Mâine, Bucureşti,
2004, p. 110.

4
stabilească lideri care să garanteze contribuţia fiecărui cetăţean la deciziile locale sau
globale, asupra vieţii sale cotidiene;
- odată cu părăsirea sistemelor totalitare, în care liderii se impuneau cu forţa şi
teroarea forţei, se impun lideri cu capacităţi deosebite, atât umaniste, psihologice cât
şi caracteriale, acest fapt determină eforturi susţinute de pregătire în prealabil a
liderilor, pregătire care în trecut era o caracteristică a hazardului;
- mă interesează această temă, deoarece în sistemul actual de învăţământ, cu
precădere preuniversitar (unde lucrez), cadrul didactic trebuie să se comporte şi să
devină un lider şi nu să se prevaleze de statutul său formal de conducător, pentru a se
impune grupului format din elevi şi/sau cadre didactice;
- şcoala are nevoie la ora actuală de lideri tot mai bine pregătiţi în domenii
conexe psihopedagogiei şi didacticii. Acestea trebuie să asigure dezvoltarea instituţiei
de învăţământ similar unei firme private, să studieze piaţa produselor educaţionale, să
conducă prin metode moderne, să dezvolte armonios toate sectoarele instituţiei;
- pe de altă parte, în şcoală există un manageriat general al şcolii şi unul
particular al clasei. Orice profesor este manager şi lider al clasei de elevi, dar în
acelaşi timp, el este un potenţial lider al şcolii pentru ca în momentul în care se cere
schimbarea liderului să poată să preia acest post;
- acest subiect fascinează şi devine important, chiar şi în banalele activităţi de
zi cu zi. Acolo unde două persoane acţionează în comun, unul dintre ei se erijează sau
este recunoscut drept lider. Acest fapt, îmi dezvoltă curiozitatea de a studia fenomenul
liderului, chiar şi în viaţa de familie, în afara instituţiei;
- de asemenea, există şi fenomenul unui lider negativ/slab în comparaţie cu
aşteptările grupului. La ora actuală, vedem o serie de oameni, de altfel respectabili,
care eşuează atunci când încearcă să joace acest rol. Fenomenul de respingere al unui
lider slab este tot la fel de interesant de studiat ca şi cel al liderilor de calitate,
deoarece acest fapt dezvăluie greşelile ce pot duce la detronarea liderilor;
- la anumite niveluri, managerul şi liderul se pot confunda. Acest fenomen de
confuzie poate fi în totalitate pozitiv dacă liderul este şi un manager foarte eficient,
altfel între leadership şi manager pot apărea diferenţe majore care în final duc la
îndepărtarea liderului, chiar de către cei care îl doreau mai mult. Cele două calităţi de

5
manager şi leadership sunt interesante de studiat în interacţiunea lor dihotomică
(directorul de şcoală trebuie să se împartă între leadership şi manageriat);
- o altă problemă actuală este necesitatea recâştigării încrederii în conducere
pe care oamenii obişnuiţi o manifestă tot mai slab faţă de lideri, fie ei politici,
economici, din instituţii şi chiar din familie (părinţii, ca lideri ai familiei). Această
problemă este şi mai importantă cu cât criza mondială fără precedent aduce noi
dezechilibre în încrederea pe care cetăţeanul o acordă celor care îl conduc, de pe toate
nivelurile;
- una dintre cele mai puternice motivaţii a fost, însă, studierea, prin această
lucrare, a miturilor legate de lideri şi anume: conducerea înseamnă puterea asupra
celorlalţi; unii oameni sunt născuţi ca lideri; un lider este lider în orice împrejurare;
loialitatea faţă de lider trebuie să fie constantă indiferent de rezultate; un bun lider este
foarte iubit.
Aceste argumentări m-au atras spre această temă, în ideea să pot desluşi
întrebările, dilemele, dar şi optimul acestei probleme legate de manageriat care, la ora
actuală, încearcă să impună echipe de conducere pe care liderul ştie să le angreneze în
îndeplinirea obiectivelor strategice ale organizaţiei.
Cu toate acestea, conducerea grupului trebuie să se bazeze pe trei niveluri
formate de o piramidă care are în vârful său liderul organizaţiei, apoi spre bază se
dispun sisteme decizionale mai consistente, ca număr, dar cu o influenţă mai puţin
clară în conducere. Acest sistem piramidal de conducere a fost împrumutat, de curând,
din domeniul organizării militare care arată eficienţă şi maleabilitate. 3
Pot motiva alegerea temei şi printr-o întâmplare care face parte din categoria
acelora care ne marchează viaţa şi convingerile. Cu mult timp în urmă, am avut
succesiv doi lideri în organizaţia în care am activat. Unul dintre ei avea rezultate
deosebite, dar nu era agreat de oameni, celălalt avea o carismă şi o influenţă deosebită
asupra oamenilor, dar avea un management mai puţin eficient, ca primul. Studiind
această temă mi-am dat seama că primul era numai manager, iar cel de-al doilea era
doar lider. Mă interesează deosebit faptul de a combina capacităţile celor doi pentru a
obţine corelaţia dintre manager şi lider.

3
Radu Nicolae (coordonator), Psihologia socială, Editura Fundaţiei, România de Mâine, Bucureşti,
2004, p. 134.

6
 Şi nu în ultimul rând, liderul este cu atât mai puternic cu cât poate gestiona
eficient crizele relaţionale la nivelul grupului. Deşi este exemplu pentru cei din jur,
liderul nu poate să se impună exclusiv prin mecanismul exemplului personal, ci
trebuie să facă apel la toate mecanismele de influenţare psiho-socială de care este
abilitat. O criză poate apărea previzibil sau poate răbufni din senin. Atunci, liderul
trebuie să fie la post şi să uzeze cât mai puţin de prerogativele sale formale, dacă este
şi manager. Apoi trebuie să rezolve diferendele imediat şi definitiv, altfel riscă să se
ocupe mereu de acest conflict care i-ar cheltui timpul şi energia, dar ar putea să-l şi
discrediteze.4

1.2. Structura metodologică a lucrării

Am pornit de la ideea că disertaţia constituie actul final al studiilor

universitare de masterat întocmită de către absolvent, sub îndrumarea ştiinţifică a unui
cadru didactic de specialitate, pe o temă aleasă, fie din lista de teme orientative fie, cu
acordul coordonatorului ştiinţific, o temă aleasă de absolventul însuşi. Pentru a reuşi
în demersul prin care absolventul să primească atestarea acestor studii, lucrarea
trebuie pregătită din timp, cu cea mai mare grijă şi responsabilitate. În acest demers
am parcurs următorul algoritm:
a. Alegerea temei disertaţiei - din tematica orientativă propusă de catedrele
facultăţii, în acelaşi timp adaptată la următoarele criterii legate de profilul meu:
1. activitatea viitoare, ca beneficiar al studiilor de masterat;
2. aptitudini personale de cercetare, analiză, prezentare etc.,
3. posibilităţile personale de documentare;
4. disciplina preferată din timpul studiilor şi rezultate mai bune, faţă de alte
discipline.
b Alegerea coordonatorului ştiinţific al disertaţiei – am avut în vedere
criteriile:
1. poate îndruma lucrarea;
2. disciplina pentru care am optat;

4
Popescu Dan, Conducerea afacerilor¸ Editura Scripta, Bucureşti, 1998, pp. 37-40.

7
 3. între student şi coordonatorul ştiinţific să existe o comunicare liberă,
ştiinţifică, bazată pe respectul şi aprecierea reciprocă;
4. nivelul academic al cadrului didactic, respectiv să permită, legal,
coordonarea.
c. cuprinsul disertaţiei – am întocmit acest plan prin stabilirea listei în ordine
cronologică (dar pe o bază operaţională) a problematicii care va fi tratată în lucrare.
Principiile care au stat la baza întocmirii planului disertaţiei au fost
următoarele:
1. să permită verificarea, de către comisia de examinare, a celor patru elemente
fundamentale care constituie criteriile de notare ale acesteia: pregătirea teoretică şi
metodologică a absolventului, capacitatea de a efectua o aplicaţie practică în domeniul
abordat şi capacitatea de a interpreta rezultate şi de a formula propuneri de
perfecţionare în domeniului abordat;
2. să urmeze tema aleasă de absolvent şi să demonstreze actualitatea
materialului prezentat;
3. să structureze materialul ales, încât fiecare capitol să răspundă unei întrebări
dintre cele formulate;
4. paragrafele şi capitolele din planul disertaţiei trebuie să aibă logică şi să
pună în evidenţă obiectivul ales;
5. planul trebuie să cuprindă o parte introductivă, în care să fie exprimat
obiectivul general al lucrării de disertaţie, cadrul teoretic şi metodologic în care va fi
abordat subiectul lucrării, precum şi cadrul empiric în care va fi realizată aplicaţia
practică. Trebuie să cuprindă, de asemenea, tot în partea introductivă, un sumar al
principalelor rezultate obţinute în cadrul lucrării.
6. la concluzii vor fi expuse elemente de finalizare sintetizate în mod omogen
pe clase de rezultate: teoretice, metodologice, empirice.
În consecinţă, planul pe care l-am stabilit are structura ce o voi prezenta în
continuare:
1. Capitolul 1 - Introducere - obiectivul lucrării, cadrul teoretico-metodologic
şi empiric al lucrării, precum şi un scurt rezumat;
2. Capitolul 2 - prezentarea teoriei în privinţa temei abordate - Leadership şi
management (noţiuni şi definiţii, relaţia dintre leadership şi management, rolul

8
leadershipului în schimbarea managementului, leadershipul în învăţământul
preuniversitar) - o sinteză bine organizată a alegerii şi studiului bibliografiei,
alegerea/analiza documentelor din partea aplicată, respectiv, chestionar pentru
profesori şi interviu pentru director;
3. Capitolul 3 - Studiu de caz (prezentarea generală, date şi analizarea datelor)
- Metodologia în privinţa temei abordate (modalităţi, formule, relaţii şi modele de
calcul şi analiză; aspecte instituţionale şi legislative în domeniu; experienţe existente
în domeniu etc.). Prezentarea unui caz (pornind de la date empirice, pe date reale
actuale) în care se aplică aspectele teoretice şi metodologice din primele două
capitole;
4. Capitolul 4 – Concluzii – extragerea de concluzii din primele trei capitole şi
formularea de propuneri pe baza acestor concluzii; alte elemente utile în lumina
lucrării: noi direcţii de continuare a cercetării efectuate, polemici ştiinţifice cu puncte
de vedere consacrate etc.;
5. Bibliografie - listarea, în ordinea alfabetică a autorilor, a principalelor surse
de documentare privind elaborarea disertaţiei(atât pentru partea teoretico-
metodologică precum şi pentru partea de studiu de caz);
6. Anexe - materiale relevante pentru lucrarea de disertaţie şi care nu au avut
loc în lucrare sau care divizează continuitatea parcurgerii acesteia;
d. Întocmirea calendarului elaborării disertaţiei – termenele la care să fie
realizate diferitele părţi componente: fixarea perioadei iniţiale de documentare;
ritmicitatea elaborării lucrării de disertaţie; evitarea intrării în criză de timp în legătură
cu finalizarea; exercitarea controlului asupra elaborării disertaţiei de către
coordonatorul ştiinţific etc.
e. Realizarea documentării pentru partea teoretico-metodologică - consultarea
literaturii de specialitate cu privire la subiectul abordat, odată cu definitivarea planului
lucrării am stabilit şi bibliografia care a urmat a fi consultată. Documentarea teoretico-
metodologică făcută în manieră globală şi finalizată prin fişele de lectură;
f. Realizarea documentării pentru partea de studiu de caz - Culegerea datelor
empirice (legate de studiul de caz – leadership din mediul învăţământului
preuniversitar) necesare exemplificării demersului teoretic din primele capitole ale
lucrării. Sursele de informare folosite sunt precizate după următoarele criterii:

9
 - ele au fost oficiale - nu am folosit date din publicaţii care nu sunt de
specialitate, informaţii culese la conferinţele de presă etc. Aceste date au fost culese
din sistemul învăţământului preuniversitar, direct;
- sursele amintite au frecvenţe mai mici de un an (lunare, trimestriale,
semestriale);
- din sursele amintite rezultă seriile de date statistice pe intervalul de analiză
ales în cazul studiat.
g. Realizarea aparatului ştiinţific al lucrării – ansamblul notelor explicative
personale (care nu fac parte integrantă din corpul textului) precum şi al trimiterilor
bibliografice (la idei, citate, comentarii etc.).
h. Redactarea computerizată a lucrării;
i. Prezentarea lucrării coordonatorului pentru corectare;
j. Finalizarea lucrării.

1.3. Importanţa şi actualitatea temei

Problematica conducerii este legată strâns de motivaţia interpersonală, dar şi

de procesul tot mai global al comunicării. Se poate distinge clar importanţa prezenţei
liderului în fiecare organizaţie, tocmai prin faptul că la ora actuală, ca niciodată
altcândva, oamenii din organizaţii doresc să aibă un coordonator pentru ca ei să se
canalizeze spre prezentul actului de creaţie în munca pe care o desfăşoară. Ştiind că
are pe cineva care gândeşte pentru el, în perspectiva strategică, angajatul se va
canaliza pe îndeplinirea obiectivelor specifice postului său, va adăuga şi imaginaţie şi
creativitate.5
Că este legat de motivarea personalului, liderul o dovedeşte şi prin faptul că el
acţionează tot mai mult, nu pentru îndeplinirea strictă a sarcinilor, ci pentru încercările
de a reduce insatisfacţia angajaţilor. De fapt, diferenţa semnificativă faţă de liderul din
trecut este aceea că un leadership actual implică personalul în actul de decizie şi, mai
mult, aplică procesul de delegare a sarcinilor pe scară tot mai largă. 6
Se poate crede că leadershipul este limitat la o atitudine care determină un
comportament al subordonaţilor bazat pe exemplul personal, având ca unic scop ca
5
Popescu Dan, Conducerea afacerilor¸ Editura Scripta, Bucureşti, 1998, p. 38
6
Ibidem, pp. 37-39

10
aceştia doar să îl urmeze sau să-i ghicească dorinţele. La ora actuală, dar şi pe viitor,
leadershipul trebuie să determine un proces dinamic, unde relaţia dintre el şi membrii
grupului pe care îl conduce să fie reciprocă, să influenţeze performanţa la nivel
individual cât şi organizaţional.7
În loc să se prevaleze permanent de puterea lui formală, un manager trebuie să
fie liderul care ajută la dezvoltarea muncii în echipă şi la integrarea obiectivelor
individuale cu cele ale grupului. Acest lucru trebuie privit pe viitor ca o necesitate a
democratizării actului de conducere care poate stagna tocmai prin faptul că liderii
actuali pot considera actul de conducere ca o serie algoritmică de indicaţii, ordine şi
controale suficiente, în concepţia lor, pentru bunul mers al organizaţiei.
Una dintre cele mai grave probleme actuale este instabilitatea pieţii muncii
tocmai prin inadaptarea unor angajaţi la condiţiile de muncă grele create prin
inflexibilitatea liderilor. Sunt de mare actualitate sinuciderile produse la firma
Renault8 puse în legătură cu perpetuarea acestor tipuri de lideri care urmează încă
metodologia de conducere şi în care absurdul directivelor ţine lor raţionalului bine
structurat. Este o necesitate, ca studiul liderului să ducă tot mai mult pe viitor la
motivaţia intrinsecă a personalului prin accentuarea importanţei muncii pe care
oamenii o realizează.
Tendinţa actuală de a motiva personalul, doar prin câştig, duce la două
tendinţe care nu mai pot fi acceptate:
1. Dorinţa personalului de a obţine tot mai mult – indiferent cât de mare este
câştigul salarial (s-a dovedit că mărirea câştigului nu duce implicit şi la rezultate
foarte bune, iar câştigul mare cere în viitor o remuneraţie şi mai substanţială …);
2. Creşterea venitului unui angajat peste nişte limite acceptabile duce la
pretenţia liderului ca subordonatul să facă orice, oricât şi fără discuţii. Această
tendinţă acoperă munca nenormată peste program, neplătită, aranjamente obscure
între lider şi angajat, care este obligat să acţioneze, de multe ori, dincolo de limita
legii.
Studiul liderului actual, dar şi liderul de viitor trebuie să ţină seama de9:

7
Miu Alexandru, Mari succese în afaceri, Editura All Beck, Bucureşti 1999, pp. 1-3.
8
Articolul Sinucideri la firma Renault din 27 oct. 2008 – sursa http://www.cotidianul.ro/
sinucideri_la_firma_renault-22516.html
9
Miu Alexandru, Mari succese în afaceri, Editura All Beck, Bucureşti 1999, p.2-3.

11
 - natura în permanenţă schimbare a muncii în organizaţii, inclusiv structurile
aplatizate (dintre care face parte şi instituţia de învăţământ preuniversitară) şi căutarea
permanentă a utilizării eficiente a resurselor umane;
- a crescut importanţa leadershipului tocmai pentru faptul că au apărut tot mai
multe studii teoretice în acest sens;
- natura managementului se îndepărtează tot mai mult de ideea de a obţine
rezultate printr-un control strâns şi se îndreaptă spre un mediu unde coaching-ul,
sprijinul şi delegarea prevalează;
- se accentuează, în condiţiile actuale ale crizei economico-financiare globale,
importanţa liderilor în vremuri de incertitudine şi schimbări profunde;
- liderii actuali şi viitori trebuie să fie sensibili la impactul pe care schimbarea
îl are asupra oamenilor şi a vieţii lor;
- liderii performanţi reuşesc să schimbe percepţia oamenilor asupra schimbării
şi să o transforme dintr-o ameninţare într-o schimbare. 10
Dar importanţa temei, după opinia mea, nu rezultă doar din succesul liderului
sau succesul oamenilor din organizaţie, ci ea vizează cu precădere succesul
organizaţiei, deoarece liderul nu-şi poate stabili şi urmări singur obiectivele, ci ele
trebuie transpuse cât mai bine în practică prin intermediul oamenilor. Astfel, pornind
de la ce trebuie să fie liderul viitor, el trebuie să determine următoarele elemente:
creează o direcţie pentru organizaţie; face lucrurile realizabile prin oameni; obţine
performanţa optimă de la cei care realizează munca; asigură dezvoltarea continuă şi
perfecţionarea oamenilor; monitorizează şi evaluează munca, pe cei care sunt
implicaţi în ea; ia măsuri de remediere, atunci când este necesar; armonizează
abilităţile celor care sunt implicaţi în realizarea muncii cu natura muncii în sine;
caută posibilităţi de dezvoltare în ceea ce priveşte mediul de muncă şi oferă
oportunităţi de dezvoltare pentru oamenii din organizaţie; motivează, încurajează şi
promovează relaţii de muncă armonioase, pozitive şi productive.
O altă problemă, după propria opinie, este legată de faptul că legislaţia muncii
este tot mai drastică privind drepturile şi obligaţiile unor lideri inducând prin
constrângere o atitudine tot mai democratică şi mai puţin discriminatorie. Dacă în

10
Hooper, A., Potter, J., Take it from the TOP, People Management, 1999, p. 46.

12
trecut, sub impulsul unor conflicte de moment, un lider putea dispune de un angajat
cum dorea, la ora actuală, sindicatele, dar şi legislaţia protejează angajaţii împotriva
oricărui abuz de putere exercitat, chiar dacă angajatul a greşit, liderul va fi obligat să
respecte nişte proceduri de care nu dispune după bunul său plac. Acest fapt face
munca liderului tot mai sofisticată birocratic fapt ce impune măsuri suplimentare de
pregătire a unor lideri care să acţioneze nu numai în limita legii, ci şi foarte destoinici
în a preveni aceste situaţii care i-ar risipi bugetul de resurse pentru lucruri mai puţin
importante.
Un lider trebuie să muncească tot mai mult din punct de vedere strategic.
Substituirea lui în munca unui subordonat trebuie să fie exclusă, deoarece nu poate fi
mai important, pentru el, decât strategia organizaţiei care nu poate fi supusă politicilor
şi cu atât mai puţin realizării concrete ale obiectivelor.
„Puterea ce decurge din autoritatea formală a unui manager şcolar, autoritate
conferită prin concurs şi numire, este o modalitate formală de influenţă care înseamnă
arareori o conducere vizionară, integrativă a organizaţiei. Ideal pentru o organizaţie,
mai ales pentru una aflată în plină perioadă de reconfigurare cum este şcoala, este
influenţa informală sau structura de lider a unui conducător.”11
Cu alte cuvinte, să fi manager este o funcţie pe care o primeşti, dar ca să poţi
conduce cu adevărat trebuie să ai capacitate de influenţă asupra celor conduşi, fapt ce
determină leadershipul în viziunea modernă a lui.12

11
Stanciu, Şt, Ionescu, M.A., Gestionarea resurselor umane în şcoli, note de curs, Bucureşti, SNSPA,
2006, p. 47.
12
Bălan Neculai, Stănoiu Andrei, Preluarea unei funcţii de conducere, Editura Militară, Bucureşti,
1994, p. 14

13
 Capitolul II – Leadership şi management
2.1. Noţiuni şi definiţii

Capacitatea unui om, arta acestuia de a conduce se defineşte prin leadership,

care este un proces complex şi se referă la participarea celor din jurul acestuia la
conducere. Această participare a organizaţiei obţinută, cât se poate de mult, doar prin
mijloace necoercitive defineşte o participare liber consimţită cu scopul tuturor de
îndeplinire a obiectivelor propuse. 13
Se poate observa că leadershipul nu este doar puterea de conducere a unui om,
ci este abilitatea de a inspira şi stimula membrii grupului în obţinerea succesului şi
satisfacerea, prin aceasta şi a aspiraţiilor personale ale acestora. Acest fapt implică
mecanisme de conducere care să excludă presiunea puterii deţinută de lider şi ca
participare, leadershipul se realizează prin delegare de autoritate, echipe de acţiune,
împărtăşirea obiectivelor, acţiuni care oferă avantaje ca: îmbunătăţirea deciziilor,
facilitarea schimbării, identificarea cu liderul şi/sau un nivel înalt al reuşitei. 14
În activitatea leadershipului motivarea personalului nu este suficientă, nu este
îndeajuns ca liderii să antreneze subalternii pentru a îndeplini obiectivele, prin simple
acţiuni motivaţionale, ci este mai mult decât necesar ca cel puţin o parte dintre
membrii grupului să se angajeze personal în această activitate. Un lider adevărat nu
doar motivează, ci găseşte şi posibilitatea ca omenii pe care îi conduce să se auto-
motiveze, dând un sens muncii lor. 15
Istoric vorbind, noţiunea de leadership a fost definită încă din antichitate,
astfel, despre arta conducerii putem găsi referinţe importante la Platon care vorbeşte,
în "Dialogurile"16 sale despre ceea ce înţelegem, astăzi, prin noţiunea de leadership.
Acesta arată că ea este puterea de a conduce oamenii, însă nu oricum, ci bine. Pentru
Platon, omul conduce bine numai când are două caracteristici: părerea adevărată şi
ştiinţa. De-a lungul timpului, cercetarea ştiinţifică a conducerii structurilor organizate
a avut parte de numeroase dezbateri privind leadershipul. Nu se poate vorbi de un
consens în această privinţă, deoarece fiind o noţiune umanistă ea este supusă unor

13
Ibidem, p. 13.
14
Ibidem, pp. 13-14.
15
Ibidem, pp. 13-16.
16
Platon, Dialoguri, Editura Iri, 1998, p. 12

14
reguli inexacte de definire, spre deosebire de noţiuni exacte din domenii realiste. Cu
toate acestea regăsim câteva idei fundamentale care se află la baza tuturor punctelor
de vedere şi care pot creiona această noţiune în accepţiunea tuturor teoriilor emise
până în prezent.
Cea mai importantă controversă a teoreticienilor, legată de noţiunea
leadershipului, este legată de faptul că leadershipul poate fi un fenomen individual
şi/sau unul de grup. Controversa este legată de faptul că unii teoreticieni văd definiţia
prin prisma acţiunilor pe care liderii numiţi le întreprind, ceea ce orientează analiza
spre personalitatea şi comportamentul acestora, iar ceilalţi afirmă că leadershipul
include doar eforturile pentru a influenţa comportamentul altora, ceea ce înseamnă că
leadershipul este o funcţie exercitată în grup. 17
Teoriile actuale aduc controverse legate şi de definirea leadershipului în sine.
Sunt teoreticieni care susţin că definiţia trebuie limitată la influenţele liderului care
are succes şi aduce cu sine implicarea celorlalţi, concepţie care afirmă că leadershipul
ar trebui să aibă un efect profund asupra celor conduşi şi să nu folosească autoritatea
formală, să manipuleze sau să se bazeze pe recompensă şi pedeapsă. Ceilalţi afirmă că
leadershipul include şi direcţionarea de rutină care să menţină o anumită stare de fapt
(adică liderul include şi managerul). În aceste accepţiuni s-au născut definiţii care se
18
pot sintetiza astfel: liderul exercită influenţă asupra altora ; leadership înseamnă a
aduce viziunea oamenilor la un nivel superior, a creşte performanţa lor la un standard
mai înalt, a construi personalitatea lor peste limitele normale 19; liderul trebuie să aibă
un optimism contagios. Testul final pentru un lider este sentimentul pe care îl ai atunci
când nu mai eşti în prezenţa lui după o conferinţă. Este un sentiment de înălţare şi
încredere 20; leadershipul poate crea o viziune la care alţii să aspire şi a-i energiza
pentru a munci pentru a îndeplini acea viziune 21; leadershipul poate fi descris ca un
proces dinamic într-un grup, unde un individ îi influenţează pe ceilalţi pentru a
contribui voluntar la îndeplinirea sarcinilor grupului într-o situaţie dată. 22

17
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 115-
118.
18
Huczynski, A., Buchnan, Organizational Behavior, Prentice Hall, New-York – Londra, 1991.
19
Drucker, P., Structures et changements: balises pour un monde différent, Éditions Village Mondial,
Paris, 1996.
20
Bennis, W, G., Changing Organizations, McGraw-Hill, New-York, 1966.
21
Nicolescu, O., Verboncu, I. (1999), Management, Editura Economică Bucureşti, 1999.
22
Cole, G.A. , Managementul personalului, CODECS, Bucureşti, 2000.

15
 Fiind greu de generalizat aceste definiţii se pot totuşi complementa, sintetizând
că un leadership are o influenţă crucială într-un grup prin construirea unei relaţii
interpersonale prin care acea persoană influenţează atitudinile, credinţele şi mai ales
comportamentul sau acţiunile grupului, determinându-l să întreprindă aceste acţiuni
voluntar fără să i se ceară în mod expres acest lucru sau să se teamă de consecinţe
negative care ar proveni din abaterea de la acest demers. Trebuie înţeles că prin
aspectul voluntar al leadershipului se definesc şi alte procese care au la bază influenţa,
de exemplu, puterea şi autoritatea. 23
Părerile că leadershipul poate fi separat de activităţile de grup şi de cele de
teambuilding sunt greşite, deoarece liderii trebuie să se concentreze pentru a face ca
oamenii şi organizaţiile să progreseze prin creşterea competitivităţii şi cooperării
dintre echipe, respectiv a performanţei organizaţiei. 24
Se poate stabili pentru leadership şi o componentă psihologică de influenţare
a comportamentului grupului, cu ajutorul instrumentelor de natură psiho-socială, cum
ar fi: motivarea, implicarea în realizarea obiectivelor, generarea satisfacţiei. 25
După această definiţie lidership-ul este arta de a influenţa oamenii pentru a-i
determina să participe la realizarea unui obiectiv pe care ajung să îl considere
dezirabil, abilitatea de a conduce dinamic un grup, prin influenţă, ca acesta să se
angajeze de bunăvoie în realizarea sarcinilor sau scopurilor lor, de-a lungul unei
anumite perioade de timp şi într-un context organizaţional particular. 26
Se poate conchide, după părerea mea, că procesul conducerii are un caracter
psihosocial, deoarece se sprijină pe trei elemente fundamentale: grupul, influenţa,
scopul.
Din aceste definiţii se poate observa că un aspect foarte important este acela că
la baza leadership-ului se află spiritul de echipă, acesta constând în acceptarea
angajaţilor de a gândi, de a acţiona şi de a se comporta armonizat, în concordanţă cu
un scop bine definit şi comun. Demn de observat, pe viitor, este rolul liderului de
astăzi în tot ce înseamnă schimbare. Faţă de schimbările care au apărut sau vor apare
în societate, organizaţiile sunt obligate să dezvolte noi strategii şi căi de acţiune, la
23
Radu Nicolae (coordonator), Psihologia socială, Editura Fundaţiei, România de Mâine, Bucureşti,
2004, p. 112
24
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 156.
25
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, pp. 148-
164.
26
Ibidem, p. 117

16
care liderii trebuie să facă faţă, iar dintre cele mai dificile sarcini ale unui lider este
aceea de a mobiliza oamenii să se adapteze la noile condiţii de muncă şi de viaţă.
Această idee este tot mai pregnantă şi se rezumă la faptul că atunci când organizaţia
nu poate învăţa cu rapiditatea corespunzătoare să se adapteze la noile tendinţe şi
provocări, aceasta riscă să se îndrepte ireversibil spre declin. Liderul în acest caz a
eşuat în trecerea obstacolelor adaptării. 27
Prin calităţile sale liderul poate influenţa foarte mult mersul organizaţiei
deoarece. „Alain Duluc observă că stilul democratic, ce se impune odată cu
eficacitatea dovedită a managementului anglo-saxon (american, cu predilecţie), are
un cadru de referinţă în care predomină valorile libertăţii, acţiunii voluntare,
autonomiei în îndeplinirea sarcinii şi a preeminenţei echipei în raport cu acţiunea
individuală. În viziunea aceluiaşi autor calităţile fundamentale ale liderului de tip
anglo-saxon sunt: viziunea – capacitatea de a anticipa crize, evoluţii, tendinţe;
pasiunea – capacitatea de a acţiona cu pasiune pentru a atinge un obiectiv, dar şi de
a insufla aceeaşi atitudine celorlalţi;a da un exemplu celorlalţi şi a fi integrat –
capacitatea de a se raporta la echipă (a fi coordonatorul ei şi de a face parte din ea);
a fi îndrăzneţ, curios, inovator; a încuraja mai degrabă decât a condamna – liderul
trebuie să dea echipei sentimentul că munca ei este importantă; el nu trebuie să
distribuie culpabilităţi şi să creeze privilegii neadaptate la rezultate.”28
Contextul organizaţional definit de G.A. Cole poate fi explicitat prin Figura
2.1 care reprezintă variabilele leadershipului 29

Calităţile liderului
27
Bălan Neculai, Stănoiu Andrei, Preluarea unei funcţii de conducere, Editura Militară, Bucureşti,
1994, pp. 12-13
28
Stanciu, Şt., Ionescu, M.A., Gestionarea resurselor umane în şcoli, note de curs, Bucureşti, SNSPA,
2006, p. 48.
29
G.A. Cole, Personnel Management, Letts Educational, London, 1997, p. 50.

17
 Natura grupului Natura muncii

Cultura organizaţională

Fig. 2.1 - Variabilele leadershipului

2.2. Relaţia dintre leadership şi management

Diferenţa dintre manager şi lider, după părerea mea, este evidentă dacă luăm
în seamă celebra butadă în care se spune că : „Managerul este omul care gândeşte
corect, iar liderul este omul care face să se gândească corect” - "Managers are people
who do things right; leaders are people who are doing the right thing!" sau
„Managerii sunt oamenii care fac lucrurile cum trebuie, iar liderii fac lucrurile care
trebuie”
Bennis, în urma unor studii sociologice concrete, asupra paralelei dintre cei
doi, manager şi lider, arată că liderul este prin definiţie un inovator, care, având
învăţătura trecutului, trăieşte în prezent, cu un ochi în viitor. 30 Leadershipul devine
astfel, procesul care transformă managementul în artă. Din aceste afirmaţii putem
deduce elementele concrete de diferenţiere între manager şi lider prin comparaţia din
31
Tabelul 2.2 :
Tabelul 2.2 – Diferenţele dinte manager şi lider
Acţiunea managerului Acţiunea liderului
Administrează Inovează
Este o copie Este un original
Menţine Dezvoltă
Pune accent pe sisteme de structuri Pune accent pe oameni
Se bazează pe control Inspiră încredere
Are viziune pe termen scurt Are viziune pe termen îndelungat
Întreabă cum ? Întreabă ce? şi de ce?
Ţinteşte rezultatul final Ţinteşte orizontul
Imită Iniţiază
30
Bennis W., On Becoming a Leader, Ed. Addison-Wasley, 1984.
31
Ibidem

18
 Acceptă statu-quo-ul Provoacă statu-quo-ul
Este soldatul clasic bun Este propriul său general
Face bine lucrurile Face lucruri bune
Este format şi învaţă prin instrucţie Este format şi învaţă prin educaţie

32
Covey defineşte diferenţierile dintre cei doi prin povestiri simple, aproape
anecdotice şi care se pot exprima simplu prin:
- eficienţa leadershipului se măsoară, nu în cantitatea de efort depusă, ci de
investirea acestuia pe drumul cel bun;
- nici un succes managerial nu poate suplini un eşec în leadership;
- leadershipul e dificil, deoarece se cade prea des în capcana paradigmei
manageriale: Copleşiţi de problemele urgente şi de detaliile administrative de
zi cu zi, mulţi manageri nu conştientizează că nu au practicat niciodată o
conducere adevărată;
- Covey trage un semnal de alarmă într-o societate în care, din ce în ce mai
mult, organizaţiile au prea mulţi manageri şi prea puţini lideri.
Modelele comportamentale au fost studiate şi de alţi autori care au descoperit
câteva similitudini ce diferenţiază managementul de leadership prin prisma
principalelor funcţii îndeplinite. Astfel, dacă liderii stabilesc programe, creează reţele
şi acţionează asupra acestora cu scopul de a-şi îndeplini programele, liderii, în schimb,
stabilesc direcţia schimbării impuse de mediul extern, prin formularea unor programe
asupra a ceea ce doresc să îndeplinească pentru organizaţiile lor. 33
De fapt, esenţiala deosebire între cei doi, lider şi manager, constă în funcţia de
organizare care se rezumă:
- pentru manager, la realizarea celui mai potrivit design structural,
- în timp ce liderul clădeşte o reţea largă formală şi informală, care stabileşte
relaţii de colaborare favorabile. 34
În privinţa urmăriri activităţii organizaţionale, controlul înseamnă pentru
manageri identificarea şi minimizarea abaterilor faţă de plan, în schimb, liderul

32
Stephen R. Covey, The Seven Habits of Highly Effective Peopl, University of Utah, Salt Lake City,
1989.
33
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, pp. 131-
133.
34
Ibidem

19
încurajează personalul pentru depăşirea obstacolelor, în vederea realizării programului
şi stabileşte limitele de schimbare ale acestuia în funcţie de evoluţia execuţiei. 35
Fiecare dintre ei recurge la metode de relaţionare diferite, cu grupul. Dacă
liderii au un grad mărit de preocupare pentru problemele oamenilor, pe care îi conduc,
iar aceştia se bazează pe o viziune şi pe capacitatea lor de a comunica şi implementa
această viziune, de multe ori, managerii au viziuni opuse grupului. Managerul va pune
înaintea tuturor activităţilor sarcina şi îndeplinirea ei cu orice chip, uneori cu sacrificii
de resurse exagerate. Liderul, în schimb, stabileşte limite rezonabile, iar când acestea
sunt depăşite restabileşte sarcina. 36
Desigur că urmărirea proiectului şi insistenţa în realizarea lui, cu orice preţ,
duce implicit la concluzia că managerul este uneori lipsit de viziune, generatoare de
probleme grave sau de menţinere a organizaţiei în mediocritate. 37
La nivel de activitate concretizată prin acţiune, managerul şi leadershipul se
disting prin deosebiri demne de luat în seamă. Managerii se ocupă de lucruri (a se
înţelege sarcini), pe când liderii se ocupă de oameni. De fapt, diferenţierile rezultă din
atitudinile diferite faţă de: obiective, stil de muncă, relaţia cu alţii, percepţia de sine, -
dezvoltarea proprie alături de dezvoltarea organizaţiei.38
În timp ce managerul caută să controleze complexitatea (a crea ordine în
organizaţie şi asigurarea continuităţii) şi să reducă incertitudinea generată de ea,
leadershipul încearcă să aducă schimbări utile în organizaţie (adică, recunoaşte
cerinţele unui mediu în schimbare, vede oportunităţile pentru creştere şi comunică
viziunea pentru a-i inspira pe alţii).
Managerii se orientează cu precădere spre aspecte neînsufleţite ale activităţii:
bugete, situaţii financiare, structuri organizaţionale, previziuni ale rezultatelor muncii,
rapoarte de productivitate etc. în schimb, liderii sunt orientaţi mai mult spre oameni şi
urmăresc să-i stimuleze, să-i încurajeze, să-i motiveze, inspire, dezvolte, evalueze şi
recompenseze. Liderii sunt cei care modelează organizaţiile, creând cultura
organizaţională şi implicit influenţează societatea. Managerii au grijă ca procedurile

35
Catana D., Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mureş, 1994.
36
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 215.
37
Ibidem
38
Ibidem, p.219.

20
birocratice să funcţioneze impecabil şi fac organizaţia să evolueze lin prin decizii care
rezolvă sarcini/probleme. 39
La nivel de funcţie, managementul înseamnă a direcţiona, a îndeplini, a asuma
responsabilităţi bazându-se pe funcţiile manageriale de: planificare, organizare,
coordonare,
În contrast leadershipul înseamnă funcţiile de bază: a inspira, a influenţa, a motiva. 40
Dar leadershipul nu se manifestă obligatoriu în cadrul unei structuri ierarhice
ale organizaţiei, el poate fi diferit de manager, iar liderii au acest rol fără ca acesta să
fi fost clar definit/stabilit. 41
Diferenţierile explicate mai sus nu implică faptul că între manageri şi lideri
este o ruptură, ci arată faptul că ele sunt la nivelul managerului de organizaţie
complementare. Se pot întâlni situaţii în care managerul este şi lider (situaţie ideală),
dar şi organizaţii în care liderul nu este managerul sau există mai mulţi lideri şi un
singur manager, fiecare lider fiind specializat pe o anume direcţie de dezvoltare
organizaţională. Necesitatea ca managerul să fie şi lider rezultă din faptul că liderii
performanţi fac management, iar managerii performanţi au nevoie să fie şi lideri. Cum
se poate întâmpla ca între manager şi lider (acolo unde ei sunt separaţi) să existe o
conlucrare deosebit de fructuoasă şi în interesul organizaţiei. Trebuie înţeles că liderul
nu se opune managementului şi nici managerul liderului, aceste două noţiuni sunt
complementare.42 Această legătură dintre manager şi lider se poate sintetiza în Tabelul
2.3:
Tabelul 2.3. – Legătura dintre manager şi lider
Dimensiune Manager Lider
Atitudine faţă de Impersonal şi pasiv Personal şi activ
obiective
Stilul de muncă Combină oameni, idei şi Creează entuziasm şi
lucruri caută soluţii care să
atragă oamenii
Relaţii cu alţi oameni Menţin un nivel scăzut de Empatici, caută să
implicare emoţională încurajeze apropierea
39
Bennis W., On Becoming a Leader, Ed. Addison-Wasley, 1984.
40
Ibidem, p. 225-249.
41
Ibidem, p.215.
42
Niculescu Rodica Mariana, A învăţa să fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea, 1994, p.38-40.

21
 Percepţia de sine Se văd mai conservatori Caută sensul vieţii,
şi mai moderatori ai identitatea lor nu este
ordinii cu care se legată de un cadru
identifică organizaţional, caută
oportunităţi de schimbare
Puncte de reper 43 Strategie, Structură şi Stil, oameni (Staff),
Sistem abilităţi (Skills),
obiective comune
(Shared goals)
Cele 6 diferenţe 1. Administrează 2. 1. Inovează 2. Dezvoltă
fundamentale 44 Menţine 3. Concentrat pe 3. Concentrat pe oameni
sistem şi structură 4. 4. Încredere 5. Orientat
Control 5. Orientat spre spre viziune 6. Face
aspecte operaţionale 6. lucrurile care trebuie
Face cum trebuie

2.3. Rolul leadershipului în schimbarea managementului

Schimbarea managementului, după opinia mea, poate interveni odată cu

schimbarea organizaţiei şi implică o modificare de stil de conducere, dar şi
organizaţională. Managementul unei organizaţii se poate schimba şi datorită
conservatorismului său şi eficienţei scăzute în strategia organizaţională. În ambele
situaţii, liderul are o influenţă deosebită tocmai prin faptul că funcţiile sale vor
schimba nu numai managementul în structura sa, ci şi cultura organizaţională.
Prin schimbarea culturii organizaţionale, liderul vede o nouă cultură
organizaţională ca o condiţie esenţială a managementului şi marketingului
organizaţional modern. Prin structura sa, cultura organizaţională reprezintă ansamblul
de cunoştinţe, experienţe, credinţe, atitudini, rutine, roluri, relaţii pe care un grup de

43
Watson,C. M.– Leadership, Management and the Seven Keys, Business Horizons, March-, aprilie
1983, pp. 8-13
44
Hollingsworth, M. J.– Purpose and values, The British Journal of Administrative Management,
January-February 1999, p. 22

22
indivizi le-a dobândit în cursul unei perioade de timp sau în urma interacţiunii
individuale sau de grup. 45
Liderul poate acţiona asupra managementului prin modificarea unui anumit tip
de cultură organizaţională şi astfel poate crea o imagine favorabilă organizaţiei în
exterior, dar şi o situaţie de satisfacţie a angajaţilor, în interior. Dacă managerul nu
este interesat de cultura organizaţională, pe care o poate considera un lucru imuabil şi
deci de neschimbat, liderul ştie că acţionând corespunzător asupra oamenilor va putea
schimba, în timp, această caracteristică de bază a organizaţiei. 46
Prin schimbarea culturii organizaţionale, aceasta va putea să se impună pieţei
şi clienţilor săi, dacă satisface în acelaşi timp interesele clienţilor externi precum şi
interesele propriilor angajaţi.47
Prin poziţia sa de continuitate (conservatoare) managerul se poate opune
schimbării de orice fel prin faptul că el nu este caracterizat de expunere la
incertitudini, ori fiecare schimbare, cât de mică, impune riscuri şi incertitudini pe care
acesta nu vrea să şi le asume. În perioada actuală, caracterizată de schimbări, achiziţii
spectaculoase, fuziuni, organizaţiile şi în special managerii lor trebuie să părăsească
vechile tradiţii şi să creeze altele noi, cultura organizaţională fiind esenţială pentru
înţelegerea agenţilor schimbării, dar şi a managerilor, în sine. 48
Schimbarea culturii organizaţionale, după părerea mea, poate fi pusă doar în
legătură cu viziunea specifică liderului şi care este opusă orientării spre stabilitate şi
continuitate, specifică managerului.
Liderul poate schimba chiar şi stilul de management adoptat de către unii
manageri sau de către manageriatul general al organizaţiei (se consideră că, la nivel
organizaţie, managementul este specific unei echipe manageriale şi nu neapărat unui
singur individ). Acolo unde managementul organizaţiei este reprezentat de echipă,
schimbarea stilului de conducere este mai uşoară, deoarece echipa este lipsită de
personalitate individuală şi poate să-şi regleze atitudinile şi aptitudinile în funcţie de
modificările aduse de către lider. Când liderul este şi şeful echipei manageriale

45
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 643.
46
Niculescu, O. şi Verboncu, I., Fundamentele managementului organizational , Cursuri în format
digital, 2002.
47
Niculescu Rodica Mariana, A învăţa să fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea, 1994, p.82
48
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 237

23
schimbarea se poate produce foarte uşor. El va acţiona din interior şi va influenţa
echipa cu care conduce.49
Noul stil de management adoptat, la intervenţia liderului, poate fi la fel de
important ca şi competenţele manageriale, în sine. Liderul, în acest caz, vizează
mutaţia generală către structuri organizatorice aplatizate, către timpul de muncă
flexibil şi către o mai mare implicare a angajaţilor în luarea deciziilor. El caută să
determine ca managerul să plaseze accentul dinspre stilurile tradiţionale de
management, bazate pe control, către stilurile de management integrate. 50
Chiar dacă şi managerul şi liderul urmăresc şi sunt preocupaţi permanent de
ceea ce trebuie făcut pentru a obţine nivele ale performanţei înalte şi durabile ale
organizaţiei, primul se cantonează la nivelul îndeplinirii sarcinilor, iar al doilea trebuie
să-l determine să acţioneze prin oameni la îndeplinirea sarcinilor. De fapt, liderul
trebuie să facă vizibilă managerului direcţia în care acesta să observe că există o
metodă mai bună de îndeplinire a sarcinii, aceea la care subordonaţii sunt determinaţi
să imagineze, să creeze să se auto-dezvolte permanent.
Liderul va influenţa, după părerea mea, managementul prin indicarea
managerului a unei atenţii sporite modului în care indivizii pot fi cel mai bine motivaţi
prin recompense, specific leadership şi, extrem de important, prin munca pe care o fac
şi prin contextul organizaţional în care activează.
În modificarea managementului liderul trebuie să înceapă cu atingerea
scopului de dezvoltare a unor procese motivaţionale şi a unui mediu de lucru care să
se asigure că indivizii obţin asemenea rezultate, în acord cu aşteptările
managementului. Motivaţia acestui scop este aceea că numai managerii care ajută
organizaţiile să anticipeze şi să se adapteze la schimbările mediului pot fi asociate cu
succesul pe termen lung, altfel ele vor fi refractare la nou/schimbare şi vor pierde
treptat segmentele de piaţă câştigate. 51
Tendinţa de schimbare pe care liderul trebuie să o imprime schimbării
managementului nu este una subiectivă, ci ea este dictată de condiţiile schimbărilor
deosebit de complexe care au loc în mediul ambiant şi în condiţiile dezvoltării fără
precedent a noii tehnologii informaţionale. Aceste sisteme informaţionale sunt ţinta

49
Ibidem, p. 239.
50
Ibidem
51
Ibidem.

24
unei noi provocări – aceea de a dezvolta, întreţine şi coordona efortul a patru resurse
de o importanţă vitală pentru organizaţie, resurse aflate într-o strânsă
interdependenţă52: informaţia, cunoaşterea, tehnologia informaţională, oamenii.
Aceste resurse, după părerea mea, în permanentă schimbare vor dicta
organizaţiei să se schimbe, iar managementul este cel care trebuie să se schimbe
primul, pentru că altfel el va deveni cea mai importantă frână în schimbare. Apoi,
schimbarea poate cuprinde întreg personalul şi toate nivelurile ierarhice. Iar liderul
trebuie să determine managerul să-şi dea seama că indivizii au anumite obiceiuri şi un
anumit confort, care vin din obişnuinţă şi adesea este dificil să renunţe la ele,
recurgând la rezistenţa la schimbare.
În demersul său de modificare a managementului organizaţional, după părerea
mea, liderul va apela la un sistem informaţional performant care să sprijine
schimbarea organizaţională şi obţinerea unor performanţe sporite, oamenii – înzestraţi
cu cunoaştere, experienţă, creativitate – constituie liantul care leagă informaţia şi
cunoaşterea de tehnologia informaţională. În concepţia sa managerul poate considera
acest fapt drept o ameninţare şi nu un ajutor. Este demn de remarcat faptul că sistemul
informaţional modern goleşte sălile de teatru, cinema, operă, operetă etc. fără ca
indivizii să renunţe la aceste avantaje ale artei, dar care s-au mutat în computere,
sisteme audio-video performante, TV, Internet etc.
În plan extern, după părerea mea, liderul trebuie să acţioneze prin
determinarea managementului spre o reuşită a schimbării marketingului orientat tot
spre oameni şi nu spre produs, aşa cum gândesc managerii. Un manager vrea să
câştige piaţa prin produse de calitate superioară, iar liderul trebuie să-l determine să se
axeze spre client şi trebuinţele reale ale acestuia. De fapt în marcheting liderul
urmăreşte o relaţie deosebită cu clientul, pe când managerul, nici măcar nu vrea să ştie
de client, el crede că între el şi client există produsul organizaţiei, ca singur liant.
Schimbarea se va produce când liderul determină managerul să schimbe liantul faţă de
client, schimbând produsul, ca liant, cu o relaţie de amiciţie faţă de client, prin
satisfacerea dorinţelor acestuia şi nu impunând anumite produse pe care clientul poate
nici nu şi le doreşte. Liderii transformaţionali se angajează în procese care includ
recunoaşterea necesităţii de schimbare, crearea unei noi viziuni şi apoi

52
Stan Nicolae, Elemente de management al unităţii de învăţământ, Editura ISJ-Olt, 1999, p. 5-9.

25
instituţionalizarea schimbării. Astfel, prin crearea unei noi viziuni şi printr-o
comunicare adecvată a sistemului de obiective, liderii eficienţi pot schimba valorile de
bază, credinţele şi atitudinile angajaţilor, astfel încât aceştia devin dornici de
performanţe superioare.

2.4. Leadershipul în învăţământul preuniversitar

Fiecare profesie, ca şi fiecare organizaţie, are specificul ei şi determină

anumite limite de libertate în cadrul cărora liderul şcolar ocupă un loc distinct, în
comparaţie cu alte tipuri de lideri. Specificul liderului şcolar este dat de categoria
profesională în care este format şi anume, profesorul. El are de motivat personal
majoritar intelectual şi personal auxiliar didactic cu profesii de administrare, sanitare,
întreţinere, curăţenie etc. Dar cea mai importantă caracteristică a liderului şcolar este
legată de faptul că produsul activităţii instituţiei în care lucrează este educaţia elevilor,
dar şi a formatorilor (cadrelor didactice).53
Marele avantaj al liderului şcolar constă în faptul că el este specialist în
psihologie, în metodică şi mai ales în docimologie. Activitatea sa didactică îl face să
corespundă profilului liderului şi mai puţin managerului, în sensul că liderul şcolar nu
are toate pârghiile resurselor financiare şi nu dispune, în totalitate, de structura
organizaţiei (aceasta este stabilită prin legea învăţământului).54
O altă caracteristică importantă, după părerea mea, este faptul că liderul şcolar
munceşte într-un climat de răspundere socială deosebită, pe care comunitatea locală se
sprijină. Şcoala trebuie să fie o instituţie de prestigiu şi un element moralizator în
comunitatea locală unde acţionează. Pentru acest fapt, liderul trebuie să aibă viziunea
locală în ce priveşte educaţia elevilor, cu finalizare în orientarea profesională a
acestora, pentru a reveni, după terminarea şcolii, să muncească în acea comunitate. Cu
alte cuvinte, acest leadership şcolar trebuie să fie unul din oamenii comunităţii pentru
a înţelege problemele acesteia şi pentru a contribui la motivarea oamenilor în
educarea tinerei generaţii.
Vorbind de liderul şcolar nu trebuie făcut abstracţie de faptul că în şcoală toate
cadrele didactice trebuie să fie lideri. Acest paradox este dictat de faptul că pentru
53
Ibidem
54
Ibidem

26
elevii săi profesorul, învăţătorul, dirigintele, directorul sunt modele motivaţionale
demne de urmat. Mai mult, directorul este manager şi are un mecanism managerial
complex format din55: Consiliul profesoral, Consiliul de administraţie, Comisia
metodică, Comitetul de părinţi pe şcoală şi Comitetele de părinţi pe clase etc.
Toate aceste mecanisme dau girul unei conduceri democratice, dar şi a unei
participări active a tuturor cadrelor didactice la actul decizional (trebuie amintit faptul
că în Consiliul profesoral sunt prezente toate cadrele didactice). La clasă, profesorul
este lider dacă reuşeşte să motiveze elevii sau cel puţin majoritatea, pentru reuşita
şcolară, eliminarea abandonului şi non-promovabilităţii, orientare profesională etc.
Rolurile şi competenţele leadershipului şcolar trebuie dezvoltate, învăţate şi
perfecţionate pentru elevi. Odată cu pregătirea cadrelor ca liderii şi elevii trebuie să
înveţe câte ceva despre tehnicile docimologice necesare unui viitor lider. 56
Analizând aceste afirmaţii, după părerea mea, putem stabili următoarele
caracteristici ale liderului şcolar:
- abilitatea de a determina cadrele didactice/elevii să participe de bunăvoie la
procesul instructiv-educativ;
- conduce procesul de orientare a cadrelor didactice/elevilor prin mijloace de
comunicare şi convingere;
- dezvoltă un complex de elemente care vizează încrederea în cadrele
didactice sau elevii clasei, antrenaţi în educaţie şi/sau instrucţie într-o direcţie
determinată de curriculumul naţional pentru şcoala sau disciplina pe care o conduc;
- induc necesitatea îndeplinirii misiunii organizaţiei şcolare;
- atrag tot personalul şcolii în decizia colectivă şi motivarea resurselor umane.
Esenţial pentru liderul şcolar este stilul de conducere care are un rol deosebit
în influenţarea relaţiilor interpersonale, dă posibilitatea extinderii prin imitare a
acestui stil la alte niveluri, influenţează direct cultura organizaţională şi climatul
intern, determină metodele de conducere ce vor fi folosite atât la clasă cât şi în cadrul
informal al şcolii.57

55
Niculescu Rodica Mariana, A învăţa să fii un bun manager, Editura Inedit, Tulcea, 1994, p.124
56
Ibidem, p.10
57
Stan Nicolae, Elemente de management al unităţii de învăţământ, Editura ISJ-Olt, 1999, p. 10.

27
 Capitolul III – Studiu de caz
3.1. Prezentarea generală a cazului

Populaţia şi tehnici de investigare

Pornind de la ideea că leadershipul este prezent în şcoală prin cele două forme:
ca manager al şcolii (director) sau ca profesor la clasă şi eventual şi cu funcţii
auxiliare de conducere (în Consiliul Profesoral, în Consiliul de Administraţie, în
Comisia Metodică, ca diriginte etc.) am analizat, în acest studiu de caz, douăzeci de
cadre didactice dintr-o şcoală cu clasele I-VIII din municipiul Slatina (un director şi
19 profesori). Aceste cadre le-am ales corespunzând celor două situaţii de leadership
din domeniul învăţământului preuniversitar, iar aplicaţiei i-am ataşat un amplu
chestionar pentru profesori şi un interviu pentru director.
Chestionarul l-am construit, potrivit practicii, ca fiind cel mai important în
metodologia investigaţiilor sociale şi mai frecvent utilizat instrument pentru culegerea
informaţiilor necesare în prospectarea profilului de conducător conform unor criterii
de lider dinainte stabilite. Am construit chestionarul ca un instrument de cercetare

flexibil care să permită culegerea datelor primare prin intermediul unor întrebări,
structurate după principii bine definite, astfel încât să trezească interesul şi să
antreneze profesorii investigaţi pentru a răspunde cât mai sincer şi cât mai clar la
întrebările care le sunt adresate prin intermediul lui.
Ancheta pe bază de chestionar am conceput-o considerând chestionarul ca
instrument de lucru precis şi să urmeze în derularea lui mai multe etape:
– etapa prealabilă sau pre-anchetă care presupune: stabilirea obiectului
anchetei; documentarea; formularea ipotezei; determinarea universului (populaţia)
anchetei; eşantionarea/lotizarea;
– etapa I – constă în alegerea tehnicilor şi redactarea chestionarului. Se impune
în prima fază aplicarea unui pre-test pentru a vedea dacă a fost bine conceput
chestionarul, după care se poate redacta definitiv (chestionarul). Tot în această etapă
am stabilit şi modalităţile de administrare ale chestionarului fie prin autoadministrare,
fie prin intermediul personalului specializat;
– etapa a II-a – este rezervată desfăşurării propriu-zise a cercetării;
– etapa a III-a – prelucrarea datelor obţinute;

28
 – etapa a IV-a – analiza şi interpretarea datelor precum şi redactarea şi
comunicarea raportului final de anchetă.
Cele mai dificile şi, totodată, cele mai importante momente ale anchetei pe
bază de chestionar au constat în alegerea eşantionului/lotului care trebuie neapărat să
fie reprezentativ – adică să reproducă la scară mică toate caracteristicile populaţiei
care urmează a fi investigată – şi redactarea întrebărilor chestionarului. Definit ca o
succesiune logică şi psihologică de întrebări scrise sau imagini grafice cu funcţie de
stimuli, în raport cu ipotezele cercetării care prin administrarea de către operatorul de
anchetă (în cazul acesta, eu am administrat ancheta populaţiei studiate), determină din
partea celui anchetat (manageri şi profesori) un comportament verbal sau non-verbal,
ce urmează a fi înregistrat în scris, chestionarul a necesitat, din partea mea, o
deosebită atenţie atât faţă de conţinutul întrebărilor, cât şi faţă de tipul, forma şi
ordinea lor. În formularea întrebărilor am evitat greşelile care pot interveni: întrebări
prea generale, limbaj greoi, artificializat, cuvinte cu înţeles dublu, întrebări
tendenţioase etc.
Interviul l-am conceput potrivit convingerii că el mă va informa şi va elucida
portretul directorului şcolii studiate, ca lider, prin intermediul unui dialog viabil, un
mod de comunicare între mine şi acesta. Prin acest interviu urmăresc: sondarea opiniei
directorului privind rolul leadershipului; informarea şi lămurirea raportului dintre
profilul de leadership şi manager al acestuia; trăsăturile de lider şi categoria în care se
încadrează acesta (stilul liderului).
Pentru interviu am luat următoarele măsuri:
- întrebările au fost construite scurt, clar şi au fost puse în cunoştinţă de
cauză;
- să aibă funcţia principală de a exprima o atitudine, o opinie, să fie un mod
direct de prezentare a unor idei;
- întrebările au apărut în legătură cu informaţia pe care o aveam despre
directorul intervievat;
- în final, interviul a trebuit să reliefeze un portretul de lider al directorului,
să prezinte opiniile, ideile, atitudinile acestuia privind leadershipul şcolar.

29
 Fiind mai multe variante de profil ale leadershipului, am structurat
chestionarul şi interviul luând în calcul orice posibilitate, după tipurile următoare de
cadre de referinţă 58:
- Abordarea axată pe trăsături;
- Abordarea funcţională sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe
acţiune;
- Abordările comportamentale;
- Stilurile de leadership 59;
- Abordările situaţionale;
- Leadershipul tranziţional şi leadershipul transformaţional.
Am organizat cercetarea prin anchetă la nivelul Şcolii cu Clasele I-VIII, nr. 3
Slatina şi am cerut participarea întregului colectiv de cadre (profesori, învăţători,
diriginţi etc.). Am folosit în funcţie de complexitatea cercetării metoda de cercetare
practic-aplicativă care abordează problematica redusă a profilului liderului, urmărind
să contribui la îmbunătăţirea modalităţilor concrete de formare şi perfecţionare a
tinerilor profesori ca lideri la clasă şi ca lideri în şcoală.
În metodologia adoptată, am folosit atât cercetarea observaţională (non-
experimentală), cât şi cercetarea experimentală (prin anchetă cu chestionar pentru
profesori şi interviu pentru director) cu scopul vădit de interferenţă a celor două tipuri
de cercetare în direcţia complementarităţii.
Am parcurs următoarele etape:
- Delimitarea problemei de cercetat – studiu de caz – profilul leadershipului
din învăţământul preuniversitar (şcoala cu clasele I-VIII);
- Precizarea obiectivelor cercetării – inspirate din necesitatea stabilirii
profilului actual al liderului din şcoala urbană;
- Formularea ipotezelor – am realizat această etapă pornind de la ideea de bază
că între concepţia lotului despre rolul liderului şi personalitatea sa există o legătură
strânsă, iar între aspiraţiile profesionale şi formarea unui ideal de leadership există o
implicaţie directă.
- Organizarea cercetării;

58
În Anexa 2 se găseşte un tabel sintetic cu principalele teorii privind aceste abordări
59
O descriere detaliată a acestor stiluri se regăseşte în Anexa 1 - Caracteristici de bază care definesc
stilul de conducere

30
 - Stabilirea metodologiei;
- Prelucrarea şi interpretarea datelor;
- Elaborarea concluziilor;
- Valorificarea cercetării.
Am cercetat folosind un lot format din 20 cadre didactice cu caracteristicile:
- 20 profesori din discipline diferite – 100%
- din aceştia 15 sunt şi diriginţi – 75%;
- un director;
- 11 sunt femei – 55%
- 9 sunt bărbaţi – 45%;
- grade didactice:
- fără – 2 – 10%
- definitiv – 4 – 20%
- gradul II – 4 – 20%
- gradul I – 10 – 50%
- sub 30 de ani (vârstă în care personalitatea este încă în formare) – 4 –
20%
- peste 30 de ani – 16 – 80% (se poate afirma că este un lot cu o
personalitate individuală deja formată).60
Ipoteze :
- Dacă leadershipul posedă un anume tip de personalitate, atunci aceasta se
reflectă pe deplin în concepţia exprimată de el, dar şi în părerea subordonaţilor săi,
exprimată prin răspunsurile date prin interviu, respectiv, chestionar;
- Dacă lotul cercetat acordă o importanţă majoră rolului indispensabil al
liderului şcolar asupra atitudinilor, aptitudinilor didactice ale personalului şcolii,
atunci acestea se vor regăsi în răspunsurile date de lot în chestionare;
- Dacă între rezultatele chestionarului profesorilor şi cele ale interviului
directorului se vor stabili concordanţe depline, atunci între rolurile propuse de
director, ca lider formal, şi cele considerate indispensabile, de către grupul
organizaţional pe care îl conduce, nu există diferenţe. Din contră, dacă există diferenţe
între opiniile directorului şi cele ale profesorilor pe care îi conduce, atunci
60
Se consideră că personalitatea liderului este legată strâns de personalitatea deja formată, de aceea
tânărul lider poate pendula între profiluri diferite, în funcţie de evoluţia personalităţii sale.

31
leadershipul nu coincide cu liderul considerat de cadrele didactice ale şcolii (se va
stabili punctual, ce lipseşte directorului, dacă nu, el, este lider).
Obiectivele cercetării:
- Stabilirea exactă a tipului predominant de lider (la clasă) la nivelul lotului,
caracteristicile de bază ale acesteia şi orientarea spre activitatea specifică (didactică);
- Care este liderul grupului format din cadrele didactice şi prin ce se remarcă
el în mod pregnant în viziunea lor;
- În ce măsură lotul are clare rolurile, competenţele şi capacităţile individuale
şi dacă toate acestea sunt orientate pozitiv către un profil de lider;
- Argumentarea rolului liderului şcolar prin opiniile proprii formulate de
director (interviu) şi diferenţa lor faţă de concepţia medie a lotului (chestionar);
- Care este profilul de lider cel mai slab reprezentativ la nivel lot şi care sunt
cauzele respingerii acestui tip (studierea posibilităţii de generalizare a acestui rezultat
la învăţământul preuniversitar).

3.2. Datele studiului de caz

Abordarea axată pe trăsături (lider născut/format, trăsături de personalitate,

liderul ales şi mai puţin format, trăsături specifice de lider: încredere în sine, iniţiativă,
inteligenţă şi încredere în acţiunile proprii) dintre acestea am abordat trei caracteristici
de bază: trăsături fizice, inteligenţă şi trăsături de personalitate. Această abordare a
constituit baza pre-testului care a cuprins un chestionar fulger (chestionarul se
găseşte în Anexa 3) la care s-au obţinut rezultatele din Tabelul 3.1:

Tabelul 3.1. – Rezultatele centralizate obţinute la pre-chestionar

Nr. Afirmaţie despre liderul şcolar Apreciere
mult puţin deloc
1 Se naşte lider şi nu este format 15 3 1
2 Se impune el însuşi nu este ales de 10 6 3
grup
3 Are încredere în sine 18 1 0
4 Are iniţiativă 19 0 0

32
 5 Este inteligent 19 0 0
6 Crede în acţiunile sale 18 1 0
7 Cât contează trăsăturile fizice 15 2 2
exterioare ale lui
8 Cât contează personalitatea sa 17 2 0
9 Apreciaţi trăsăturile morale ale 12 4 3
liderului din şcoala dv.
10 Aţi dori ca liderul actual să fie 12 3 4
schimbat
11 pregătirea de specialitate temeinică 19 0 0
(specialist de înaltă calificare şi
competenţă);
12 capacitate de creaţie ştiinţifică (om de 18 1 0
ştiinţă)
13 orizont cultural larg (om de cultură); 18 0 1
14 pregătire, competenţă, tact şi măiestrie 17 1 1
psihopedagogică
15 preocupare şi capacitate de 18 1 0
perfecţionare profesională şi
psihopedagogică continuă
16 profil moral-cetăţenesc demn (om de 19 0 0
înalt profil moral) şi capacitate
managerială

Similar cu pre-testul chestionarului am făcut şi un pre-test al interviului cu

directorul expunând acestuia o serie de întrebări care vizau tot trăsăturile liderului.
Precizând că directorul este bărbat el a răspuns astfel la acest pre-test:
1. Care sunt caracteristicile fizice care credeţi că trebuie să le aibă liderul
dintr-o şcoală?
Răspuns sintetic:
„Înalt, greutate ideală, fizic general echilibrat, energic, sănătate fizică şi
mentală şi aparenţa unui om care atrage atenţia prin fizic”.

33
 2. Cam ce procent din aceste caracteristici credeţi că întruniţi
dumneavoastră?
Răspuns: „85%”
3. Care credeţi că trebuie să fie coeficientul de inteligenţă al unui lider
şcolar, în comparaţie cu cei pe care îi conduce?
Răspuns sintetic:
„Cred că liderul şcolar trebuie să fie mai inteligent decât marea majoritate a
cadrelor didactice pe care le conduce. Cred că un QI de 130% ar fi suficient liderului
unei şcoli. ”
4. La ce credeţi că ar ajuta inteligenţa unui lider în conducere:
Răspuns sintetic:
„Dacă nu ar fi suficient de inteligent el ar putea fi respins de către grup fiind
prea diferit. Iar dacă ar fi prea inteligent/cel mai inteligent, atunci persoanele cu un IQ
ridicat au un vocabular diferit, interese şi obiective diferite, ceea ce face comunicarea
şi relaţiile interpersonale mai dificile. Liderul trebuie ca prin inteligenţă să fie
admirat/respectat datorită erudiţiei şi cunoştinţelor.”
5. Ce legătură faceţi între un lider ideal şi trăsăturile sale de personalitate?
Răspuns sintetic:
„Un lider trebuie să aibă: iniţiativă ridicată, perseverenţă, încredere în sine
mare, nevoia de a domina, adaptabilitate şi capacitate de cooperare, abilităţi verbale
pentru o comunicare facilă, onestitate, integritate etc. Variabilele situaţionale sunt şi
ele importante, de multe ori situaţia determină dacă o trăsătură de personalitate este
asociată pozitiv sau negativ cu puterea liderului.”
6. Alegeţi trei factori care interpretează complet liderul şcolar:
Răspuns sintetic:
„Cred că leadershipul trebuie interpretat ca o interacţiune între: caracteristicile
lui, caracteristicile subordonaţilor săi şi natura sarcinilor pe care grupul le are.”
7. Ce credeţi, liderul ajunge lider datorită unor condiţii prielnice, este format
de societate sau aşa se naşte?
Răspuns sintetic:
„Cred că toate aceste caracteristici sunt viabile şi chiar combinaţia dintre ele:
istoria arată că unii lideri au ajuns acolo datorită unor conjuncturi favorabile, alţii au

34
fost produsul social (au fost formaţi ca lideri), iar alţii s-au născut aşa. Dacă îl luăm pe
Napoleon, el s-a născut lider, dar poate fi considerat şi un lider creat de acele vremuri
războinice, apoi formaţia sa militară şi culturală îl recomandă ca fiind un lider care s-a
format în acest sens, eficace pentru acea epocă.”
După etapa I-a în care am aplicat pre-testul (un mini-chestionar prealabil şi un
mini-interviu) am ales definitiv tehnicile corespunzătoare (interviu pentru director şi
chestionar pentru profesori), deoarece aceste pre-teste mi-au confirmat ipoteza potrivit
căreia această anchetă se poate finaliza corespunzător pe baza lor. De aceea, am trecut
la redactarea chestionarului şi la structurarea interviului, cele două fiind sincronizate
în ideea ca, la analiză, rezultatul lor să poată fi comparat eficient. Etapa de aplicare a
pre-testului a urmărit de fapt stabilirea ideii de concepţie a chestionarului şi a
interviului având la bază tipurile de referinţă ale liderului prin abordarea: axată pe
trăsături; funcţională sau de grup, inclusiv leadershipul centrat pe acţiune;
comportamentale; stilurile de leadership; situaţionale; leadershipul tranziţional şi
leadershipul transformaţional.
Pre-testul a fost util şi în stabilirea şi modalităţile de administrare ale
chestionarului/interviului având de ales între varianta, fie prin autoadministrare, fie
prin intermediul personalului specializat.
Chestionarul propriu-zis a fost conceput prin desfăşurarea într-o singură etapă
a completării unui chestionar tipărit pe foaie A4 în care întrebările au fost grupate pe
categoriile corespunzătoare tipurilor de referinţă ale liderului timp de 45 minute în
sala de consiliu a şcolii. Profesorii au avut de completat chestionarul din Anexa 4, iar
rezultatele se găsesc centralizate în Tabelul 3.2:

Tabelul 3.2. – Chestionar pentru tipul de lider

Abordarea de Afirmaţie despre liderul şcolar Apreciere
tip de lider 61 mult puţin deloc
Axată pe Liderul se naşte 15 3 1
caracteristici Liderul este format 9 6 4

61
Această coloană nu a fost reprezentată în chestionarul individual, completat de profesori, deoarece ar
fi influenţat răspunsurile, ea apare aici doar pentru a explicita abordarea pe care au preferat-o cadrele
didactice din şcoală.

35
 Leadershipul este o artă (talent) 14 3 2
Leadershipul este o ştiinţă 10 7 2
Funcţională Funcţia de claritate a viziunii, a ceea 17 2 0
sau de grup ce speri să obţii şi valorile pe care le
(funcţiile deţii
leadershipului Convingere şi aplicarea încrederii în 12 4 3
) 62 sine
Carismă – a crea o atmosferă de 10 6 3
încredere, respect şi înţelegere în a
conduce şi motiva grupul
Comunicare – a conduce personal o 19 0 0
comunicare eficace îmbunătăţind
respectul oamenilor
Grijă – a recunoaşte că rezultatele vin 17 1 1
din eforturile combinate ale
oamenilor
Liderul Nevoia de a îndeplini sarcina comună 18 0 1
centrat pe Nevoia de a menţine echipa 15 4 0
63
acţiune Nevoile individuale ale membrilor 16 1 2
grupului
Abordarea Consideraţia reflectată în măsura în 19 0 0
comportamen- care liderul este abordabil, inspiră
tală a liderului încredere, respect reciproc,
64
relaţionează cu grupul, arată
preocupare, sprijin şi consideraţie
faţă de subordonaţi, prietenos,
imparţial şi protector al binelui
grupului
Structurarea reflectă gradul în care 17 2 0
62
Sewell-Rutter, C. – So You Want to Be a Leader?, The British Journal of Administrative
management, September/Octomber, 1999, p. 8.
63
Adair, J., Effective Leadeship, Pan Books, 1983.
64
După Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetări în Afaceri (Bureau of Business
Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A.

36
 liderul defineşte şi structurează
interacţiunile din cadrul grupului
pentru a atinge obiectivele formale şi
măsura în care organizează activităţile
grupului (eforturile pentru atingerea
obiectivelor organizaţionale)
65
Situaţionale Importanţa relaţiei dintre lider şi 18 1 0
situaţia membrii grupului
favorabilă/ Importanţa structurii sarcinii în 15 3 1
nefavorabilă calitatea liderului
Puterea poziţiei liderului faţă de 16 2 1
situaţie
Stilurile de Leadership directiv - a spune 2 14 3
leadership subordonaţilor exact ce se aşteaptă
de la ei şi a le da direcţii clare. De la
subordonaţi se aşteaptă să respecte
regulile.
Leadership de sprijin - implică o 5 10 4
manieră prietenoasă de abordare şi
preocupare pentru nevoile şi
bunăstarea angajaţilor.
Leadership participativ - consultarea 6 12 1
angajaţilor înainte ca liderul să ia
decizii
Leadership orientat spre realizări - 15 1 3
implică stabilirea unor obiective
provocatoare pentru angajaţi, a căuta
posibilităţi de îmbunătăţire a
performanţei lor şi a avea încredere în
capacităţile subordonaţilor.
Tip de lider Preferaţi tipul de lider tranziţional 3 10 6

65
F.E. Fiedler – A Theory of Leadership Effectiveness, McGraw-Hill, 1967, p. 146.

37
 Preferaţi tipul de lider 12 6 1
transformaţional

Lider sau Directorul dumneavoastră 9 8 2

manager administrează nu inovează
Directorul dumneavoastră menţine nu 6 10 3
dezvoltă instituţia şcolară pe care o
conduce
Directorul dumneavoastră este 5 11 2
concentrat pe sistem şi structură nu pe
oameni
Directorul dumneavoastră este axat pe 8 9 2
control nu pe încredere
Directorul dumneavoastră este orientat 10 9 0
pe aspecte operaţionale nu pe viziune
Directorul dumneavoastră face 9 9 1
lucrurile cum trebuie nu lucrurile care
trebuie

Interviul cu directorul a avut o structură similară chestionarului, dar s-a axat pe

întrebări mult mai puţin exacte (generale) în comparaţie cu cele punctate de
chestionar. Acesta a avut următorul rezultat:
1. Care credeţi că este originea substanţială a liderului, cea
înnăscută/formată, dacă ea este un talent sau o ştiinţă acumulată după mulţi ani de
studiu şi experienţă în domeniul conducerii?
Răspuns sintetizat: Cred că un lider trebuie să aibă deopotrivă şi calităţi native
(spre exemplu cele fizice sau de temperament), dar trebuie să aibă şi un studiu
profund asupra comportamentului lui ca lider. De asemenea, el trebuie să-şi creeze un
stil propriu adaptat grupului organizaţional unde se impune. Să dau un exemplu: un
cal de rasă nu poate fi creat decât nativ, dar el trebuie educat în ideea competiţiei la
care este lider – similar, un conducător este născut cu nişte calităţi favorabile, dar care
trebuie educate într-un anumit stil. Educaţia şi formarea/instruirea nu sunt decât
acţiuni complementare.

38
 2. Care credeţi că sunt funcţiile pentru care liderul este recunoscut de către
organizaţie?
Răspuns sintetizat: Cred că liderul ştie să transmită celor din jur importanţa
activităţii majore a organizaţiei şi îi determină, fără ca aceştia să-şi dea seama, să
participe la îndeplinirea ei. Apoi, ştie să economisească resursele în îndeplinirea
obiectivului strategic, odată cu rezolvarea problemelor sociale ale oamenilor. Trebuie
ştiut, de către lider, că oamenii sunt acolo pentru a munci în folosul organizaţiei, dar
şi pentru a-şi satisface nişte cerinţe personale. Obţine performanţa în orice condiţii,
luând decizii pe care oamenii consideră că ei le-au luat şi, deci, nu le refuză.
Evaluează corect şi imparţial munca celor din jur şi o răsplăteşte în funcţie de eforturi,
dar şi de performanţa ei. Dar cea mai importantă funcţie, eu consider, este de a gândi
mereu înaintea evenimentelor şi înaintea celor din jur.
3. Faţă de un obiectiv specific (o simplă sarcină) cum se poziţionează liderul
în rezolvarea ei?
Liderul nu este neapărat manager, el îşi foloseşte din plin personalitatea în
rezolvarea problemei (un manager este opus, adică impersonal). Liderul trebuie să fie
activ în rezolvarea problemei (managerul este pasiv, doar controlează). Îmi place să
dau din nou exemplul lui Napoleon, după ce împărţea ordinele de luptă diviziilor sale
se ducea în timpul luptei printre soldaţi, le ţinea minte numele, le ştia povestea etc.
Dacă nu este în miezul problemei liderul nu mai este considerat decât un simplu
administrator (manager).
4. Ca lider, care este percepţia pe care trebuie să o aibă despre sine?
Liderul este un om deosebit şi nu o funcţie în organizaţie. Atunci când un lider
caută sensul vieţii şi în aceasta identitatea umană şi nu administrativă a grupului,
acesta este un lider adevărat. Când gândeşte, liderul nu este legat de un cadru
organizaţional şi nu face apel la prerogativele sale de manager decât foarte rar. El
caută oportunităţi de schimbare/adaptare a organizaţiei şi nu de menţinere a ei în
limitele optimale indicate de ierarhiile acesteia.
5. Dacă aţi avea de ales între forţa dumneavoastră de conducător, forţa
subordonaţilor şi forţa situaţiei create de o sarcină cum le-aţi echilibra sau
proporţiona?

39
 Întotdeauna depinde de situaţie, în cazul în care se cere o decizie, forţa
conducătorului trebuie să fie prioritară, dar dacă situaţia impune sincronizarea
grupului/echipei forţa colectivă trebuie să fie majoritară, iar conducătorul (adică eu)
voi coagula această forţă pentru îndeplinirea obiectivului propus. Se poate observa că
situaţia impune proporţia celor două forţe, a liderului sau a grupului. De obicei, forţa
grupului trebuie să includă şi forţa liderului, liderul trebuie să fie în interiorul grupului
şi nu în afara lui.
6. Ca lider, ce consideraţi că are mare importanţă în forţa pe care o exercită
acesta?
Forţa liderului se manifestă direct prin comportamentul său. Acesta, la rândul
său este influenţat de personalitatea pe care o are, dar şi de experienţă şi cunoştinţe
psihologice şi pedagogice (de lucru cu oamenii). De fapt forţa liderului constă în:
încrederea în oamenii pe care îi conduce, în valorile pe care le promovează, dar şi în
stilul de lider pe care îl adoptă.
7. Într-o anume situaţie care credeţi că sunt variabilele principale pe care
forţa liderului trebuie să le manevreze?
Sunt situaţii şi situaţii, referindu-ne la marea lor majoritate cred că: structura
grupului condus, adică tipul de organizaţie şcolară are specificul ei, iar eficacitatea
acestui tip de grup trebuie să ţină cont de faptul că oamenii pe care îi conţine sunt la
rândul lor lideri la clasă cu elevii şi că ştiu să se comporte ca lideri. Apoi, specificul
problemei abordate şi resursele materiale de care se dispune, inclusiv timpul avut la
dispoziţie. Să nu uităm că într-o situaţie limită/de criză eficacitatea grupului determină
nu numai comportamentul general/particular al liderului, dar şi rezolvarea optimă a
acelei situaţii. În general, un lider adevărat trebuie să prevadă aceste situaţii şi să nu
fie surprins de ele, adică să nu piardă iniţiativa.
8. Vă pun o întrebare mai directă şi vă rog să vă gândiţi mai mult şi să-mi
răspundeţi mai argumentat, ce tip de lider sunteţi şi dacă vă convine acest tip sau
aspiraţi către alt tip?
Această analiză o fac de fiecare dată când am rezultate bune sau eşecuri.
Astfel am ajuns la concluzia că sunt un tip de lider orientat spre realizări.
Argumentând acest fapt pot spune că îmi stabilesc unele obiective, de multe ori foarte
greu de îndeplinit. Apoi discut cu toate cadrele pentru a găsi modalităţi de îndeplinire

40
optimă a lor. Aştept voluntari pentru problemele foarte dificile din aceste proiecte şi
lucrez mult la asigurarea calităţii prin încredere în subordonaţi. Dintre toate aceste
activităţi cred că una este de importanţă capitală, cea a motivării subordonaţilor pentru
îndeplinirea acestor obiective provocatoare.
9. Şi acum, ce părere aveţi despre colectivul de cadre pe care îl conduceţi, ce
nivel de dezvoltare are şi cum consideraţi că este ele raportat la sarcină?
Este una dintre cele mai grele întrebări, deoarece ea reflectă cea mai spinoasă
problemă a liderului, dacă grupul pe care îl conduce are un nivel scăzut, liderul nu ar
mai avea ce să mai conducă sau ar trebui să lucreze mult pentru a aduce acest grup la
un nivel de dezvoltare superior. Revenind, grupul pe care îl conduc are un nivel de
dezvoltare ridicat, fapt ce îmi permite folosirea abilităţilor lui în motivarea
îndeplinirii oricărei sarcini. Trebuie să precizez că grupul nu a fost aşa dintotdeauna,
ci cu timpul am reuşit să-i ridic nivelul de voinţă şi motivaţia de a lucra în anume
direcţii. Să dau un exemplu, marea majoritate a cadrelor didactice din şcoala
gimnazială românească au capacităţi deosebite de îndeplinire a sarcinilor, dar
motivaţia este forate slabă, mai ales pentru activităţile din afara clasei. Poate că la
clasă se motivează prin emulaţie sau prin relaţia lor cu părinţii elevilor care sunt
deosebit de drastici şi atenţi cu activitatea profesorului. Dar în afara clasei, toţi
consideră că aceste sarcini sunt ale administraţiei şi nu ale lor. Schimbând această
concepţie am reuşit să ridic nivelul de motivaţie la nivelul capacităţilor de a îndeplini
o sarcină. Sigur, că faţă de acest colectiv eu am un comportament de relaţie şi nu unul
de sarcină, adică, angajez o comunicare bidirecţională oferindu-le sprijin, dar şi
încurajare. La început, atunci când aveau o motivaţie scăzută, din contră, trebuia să
ofer direcţiile de acţiune şi să stabilesc obiective clare, roluri şi să suplinesc lipsa lor
de coeziune prin a pune în relaţie segmente ale grupului sau indivizi. Acum, aceste
lucruri sunt realizate de la sine, prin relaţionarea lor ridicată. Sunt constituite echipe
specializate pe categorii de probleme, acest fapt reduce drastic nevoia de organizare şi
de rol în cadrul grupului.
10. Alegeţi vă rog o caracteristică morală a dumneavoastră şi pe care
subordonaţii o consideră cea mai importantă în alegerea liderului, adică pentru care
vă consideră lider?

41
 Dintre toate caracteristicile morale grupul apreciază la mine onestitatea. Vreau
să vă spun că bunicul meu a luptat în ambele războaie şi a fost decorat de cinci ori,
odată l-am întrebat cum de a avut atâta curaj, mi-a spus că îi era frică şi dor de acasă,
dar cinstea (onestitatea) îl îndemna să nu cadă pradă temerilor şi deznădejdii. Îmi
spunea că cinstea este cea mai de preţ podoabă umană, ea le determină pe toate
celelalte… Dacă luăm încrederea subordonaţilor ea este legată de onestitate, apoi,
integritatea morală porneşte tot de la cinste. Vedem azi o serie de oameni care au avut
succes în afaceri şi nu orice succese, dacă ei în schimb nu fac dovada onestităţii,
oamenii din jur nu îi urmează, deoarece nu îi privesc cu admiraţie, ci cu suspiciune şi
dispreţ. Un lider nu poate fi decât manager dacă nu este şi onest.
11. Că aţi adus vorba de lider şi manager, care este raportul dintre cei doi şi
ponderea pe care o deţineţi dumneavoastră din fiecare?
Poveste aceasta cu liderul şi managerul este foarte clară pentru mine, deoarece
cred că sunt şi una şi alta, nici nu se poate altfel. Dacă un director de şcoală îşi
propune să fie doar lider sau doar manager greşeşte esenţial. Cred că un bun director
trebuie să fie şi lider şi manager, ponderea fiecărora se poate stabili în funcţie de
condiţiile interne ale şcolii, dar şi de cele externe. Ştiu şi diferenţierile esenţiale dintre
cei doi, de fapt ele nu se exclud, ci mai degrabă se completează. De exemplu: liderul
inovează, iar managerul administrează. Ca director de şcoală trebuie să faci şi
inovaţie, dar nu poţi lăsa administrarea, deoarece ai nişte atribute legate de fişa
postului de director care sunt obligatorii funcţiei. Dacă de exemplu, liderul se bazează
pe încredere, iar managerul pe control, chiar dacă am încredere, eu trebuie să fac şi
control, deoarece acesta face parte dintr-un plan (planul de control) care nu poate fi
evitat. Iar când fac control asta nu înseamnă că nu am încredere în profesorii
controlaţi, iar dacă am încredere, nu înseamnă că fac controlul de formă. Prin control,
de exemplu, la clasă putem aduce îmbunătăţiri, putem inova. Iată cum cele două se
pot îmbina, pot coexista. Dacă luăm orientarea managerului către aspectele
operaţionale, iar ale liderului către cele de viziune, vom observa că într-o şcoală nu
poţi lăsa operaţionalizarea nerezolvată, de fapt, ea nici nu poate fi delegată, fără însă a
deranja orientarea liderului către viziune.

3.3. Analiza datelor

42
 După ce am cules datele prin chestionare şi prin interviu am trecut la
analizarea lor după următoarele principii:
1. am stabilit legături directe între răspunsurile date de grup (prin chestionar)
şi cele ale directorului cu scopul de a stabili:
a. concordanţele şi discordanţele de opinii;
b. ce tip de lider este directorul;
c. ce tip de grup conduce;
d. aspiraţiile către un lider ideal, atât ale directorului, cât şi a grupului;
2. am supus răspunsurile unor grile de evaluare care să stabilească, în funcţie
de abordare, tipul de lider studiat în acest caz:
a. Grila de consideraţie şi structură bidimensională a Universităţii din
Ohio66;
b. Grila leadershipului – pe cele două orientări oameni/sarcină – după
Robert Blake şi Jane Mouton67;
c. Modelul lui Tannenbaum şi Schmidt – liderul centrat pe şef sau
centrat pe oameni. 68
Prin analiza făcută s-a stabilit că liderul este directorul de şcoală şi că marea
majoritate a cadrelor şcolii îl apreciază pe acesta în această postură. Mai mult, liderul
ideal al grupului este reprezentat de tipul real de lider pe care îl au, adică sunt foarte
mulţumiţi de prestaţia şi comportamentul acestuia. Chiar dacă au fost şi unele abateri
de la aceste păreri, ele pot fi considerate date statistice particulare care nu pot
influenţa rezultatul final al însumărilor.
Între părerile directorului, despre prestaţia sa ca lider şi manager şi cele ale
colectivului nu sunt mari discordanţe şi ele vor fi subliniate mai jos, în funcţie de
relevanţa lor în stabilirea tipului de lider pe care şcoala îl are.
Astfel, în Tabelul 3.3.1. sunt relevate caracteristicile rezultate din analiză:
Tabel 3.3.1. – Caracteristicile liderului rezultate din analiză

66
Sursa: Ohio State Leadership Studies realizate de Biroul de Cercetări în Afaceri (Bureau of Business
Research) de la Universitatea din Ohio, S.U.A.
67
Sursa: R. Blake şi Anne Adams McCamse – Leadership Dilemas – Grid Solutiins, Houston, 1991,
p.129.
68
Sursa: R. Tannenbaum şi W.H. Schmidt, How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business
Review, May/June, 1973.

43
Nr. Concluzie rezultată din analiză Abordarea
Liderului Grupului Rezultat
1 Liderul este un fenomen DA DA DA
individual, dar care are valoare
doar în grup
2 Adevăratul lider este legat de DA DA DA
motivarea oamenilor,
comportament interpersonal şi
comunicarea grupului
3 Liderul şi managerul deşi sunt DA DA DA
aceleaşi persoane (directorul), Este de
remarcat
activităţile lor sunt complementare echilibrul
stabilit între
şi absolut necesare cele două
roluri
4 Se consideră (corect) că liderul în DA DA DA
comparaţie cu managerul aduce Consideră că şi
managerul are
schimbări vizionare (foarte rol esenţial în
ordonarea
folositoare) complexităţii
5 Trăsăturile liderului sunt legate de DA DA DA
personalitatea sa (constituţie Dintre ele Dintre ele
onestitatea este încrederea
morfo-funcţională, temperament, cea mai este cea mai
importantă importantă
atitudini, aptitudini, comportament
etc.)
6 Trăsăturile fizice sunt importante, DA DA DA
dar nu esenţiale
7 Inteligenţa liderului trebuie să fie DA DA DA
peste media grupului, dar nu
neapărat cea mai ridicată
8 Se consideră că liderul actual este DA DA DA
eficient datorită: clarităţii, Consideră
carisma mai
convingerilor, carismei, puţin
importantă
comunicării, grijii faţă de omeni şi

44
 nevoilor acestora
9 Liderul actual (directorul) are DA DA DA
dezvoltate corespunzător, atât Crede că
echilibrul celor
funcţiile pentru sarcină, cât şi 3 categorii de
funcţii este
pentru echipă, la fel pentru oameni benefic

Privind grilele aplicate analizei s-a obţinut:

69
1. Pentru grila de consideraţie şi structură bidimensională – se poate
observa că liderul din acest caz este unul orientat spre individ şi sarcină (consideraţie
şi structurare – fig. 3.3.2) atât în viziunea grupului cât şi în concepţia acestuia:
Fig. 3.3.2. – Grila de consideraţie şi structură bidimensională

P
U
T
C E
O ORIENTARE SPRE
R ORIENTARE SPRE INDIVID ŞI
N N INDIVID
S SARCINĂ
I
I C
D Ă
E
R S
A L LAISSER - FAIRE ORIENTARE SPRE
Ţ A SARCINĂ
I B
E Ă

SLABĂ PUTERNICĂ

STRUCTURARE

2. Grila leadershipului 70– pe cele două orientări oameni/sarcină – se poate

observa din grilă că liderul actual are un scor de 8 puncte în ce priveşte preocuparea
pentru oameni şi 6 puncte pentru sarcină. La intersecţia celor două (pătratul galben) se
poate găsi un management al echipei suficient de bun (vezi fig. 3.3.3):
Fig. 3.3.3. – Grila leadershipului pentru orientarea oameni/sarcină

69
Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura Polirom, Iaşi, 2007, p. 133
70
Ibidem, p. 226

45
 3. Grila modelul lui Tannenbaum şi Schmidt71 – liderul centrat pe şef sau
centrat pe oameni – se poate observa că liderul prezintă o tentativă de decizie, dar care
poate fi modificată de intervenţia subordonaţilor. Dreptunghiul galben arată că liderul
este în echilibru faţă de cele două forţe: ale puterii liderului şi ale puterii
subordonaţilor (vezi fig. 3.3.4).
Fig. 3.3.4. – Grila liderului centrat pe şef sau pe oameni

71
Ibidem, p. 545

46
 Capitolul IV – Concluzii

A fi conducător este deopotrivă o meserie, o artă şi o vocaţie, iar societatea, cu

atât mai mult şcoala, are nevoie de ei pentru a conduce, dar şi pentru a fi modele şi
îndemnuri în educarea tinerei generaţii. Buni sau răi, conducătorii sunt pretutindeni în
jurul nostru, îi descoperim sau ne descoperă ei pe noi. Ca persoană, leadershipul se
face remarcat printr-un fizic plăcut, atrăgător, un comportament echilibrat, dar
pregnant şi o personalitate puternică. El are disponibilităţile lui interne şi un rol bine
stabilit într-un anumit context, el rezistă, dar şi cumulează presiunile organizaţionale,
ale grupului condus.
Din această caracterizare se poate observa că leadershipul este parţial înnăscut,
iar restul şi-l câştigă prin aptitudinile create, prin ştiinţa conducerii, acumulată
teoretic, dar şi prin experienţă. Leadershipul este, deci, un fenomen natural, dar cizelat
prin şcoala vieţii şi acumulări teoretice, deoarece prin acumulare de cunoştinţe
dublată de experienţă, liderul depăşeşte stadiul de simplu manager. Sigur că
acumularea de cunoştinţe şi experienţă de leadership trebuie să se bazeze pe calităţi de
personalitate favorabile acestui rol social. Nu poate să conducă un fricos, un ipocrit,
un om slab energetic sau un conservator înrăit, deoarece oamenii nu-l urmează, chiar
dacă aceasta încercă să ascundă aceste defecte de personalitate.
În relaţia sa cu organizaţia, leadershipul poate fi managerul sau un angajat
oarecare, dar este de preferat ca aceste două roluri organizaţionale să se suprapună,
deoarece între cei doi, acum sau mai târziu, pot apărea contradicţii sau dispute, atât pe
idei, cât şi pe rolul de conducere. Pentru un grup, oricare ar fi el, ar fi foarte dificil ca
să poată să se supună la două decizii contrare. Managerul care este şi leadership
trebuie să îmbine cele două roluri în funcţie de viteza de derulare a evenimentelor şi
presiunile date de noţiuni ca „eficienţă”, „calitate”, „optimizare”, „inovare”,
„respectarea normelor” etc. Pentru că nu poţi inova dincolo de prevederile normelor
legale, dar nici nu poţi aplica norma excluzând inovarea. Unor conducători actuali le
este tot mai greu să ajungă la un echilibru satisfăcător în relaţiile cu cei pe care îi
conduc şi să împace aspiraţiile acestora cu norma juridică sau regulamentul intern al
organizaţiei.

47
 Un leadership are nevoie nu numai de talent şi de experienţă, el mai are nevoie
şi de un grup pe care să-l conducă. Dar convingerea unora conform căreia un
conducător bun se descurcă indiferent de oamenii sau grupul condus este depăşită,
deoarece el face parte din echipă şi nu este exterior ei. Chiar dacă un grup slab îşi
îmbunătăţeşte performanţele în prezenţa unui lider foarte bun, acesta nu va putea
atinge optimul decât fiind la nivelul de performanţă al liderului. Liderul trebuie să fie
„acordat” la grupul condus, iar un succes într-o situaţie dată nu garantează obţinerea
succesului într-un alt context dat, adică grupul şi liderul depind şi de fenomenul
situaţional.
Dintre lideri, liderul şcolar are un specific aparte dat tocmai de
condiţiile/situaţiile diferite în care acţionează. Deoarece fiecare lider îşi formează la
un moment dat un stil propriu, potrivit unui anumit cadru de condiţii, rezultă că liderul
şcolar funcţionează după următoarele specificuri:
- liderul şcolar poate fi managerul (directorul şcolii), dar poate să fie şi
profesorul de la clasă (pentru grupul de elevi, el poate deveni liderul
clasei);
- grupul este format, în majoritate, din cadre didactice şi în proporţie mai
mică din personal auxiliar (sanitar, îngrijitor, muncitori de întreţinere,
secretare etc.), specificul lor este că au un grad înalt de educaţie şi
cunoştinţele necesare lucrului în echipă/grup (un avantaj al liderului
şcolar);
- între manager şi lider, liderul şcolar trebuie să echilibreze cele două laturi
pentru a putea avea performanţă, deoarece el are sarcini atât
administrative, cât şi inovative. Şcoala are un aparat de conducere foarte
slab în comparaţie cu o organizaţie economică privată sau de stat. Chiar
dacă are Consiliul Administrativ, Consiliul Profesoral, liderul şcolii este
confruntat, aproape singur, cu problemele resurselor materiale sau
financiare şi de el depinde ca acestea să devină o grijă permanentă a
întregului grup (în special pentru colectarea de resurse extrabugetare);
- Liderul şcolar trebuie să fie un lider transformaţional, deoarece şcoala
trăieşte unele dintre cele mai rapide schimbări atât în mentalitate cât şi în

48
 regulile ei de adaptare la noul social. Să nu uităm că rata de schimbare în
acest domeniu a ajuns deja la trei, până la maxim, cinci ani;
- La ora actuală, şcoala se confruntă cu cele mai multe probleme stringente
pe care se pare societatea românească, ori le ignoră, ori nu le poate face
faţă, dintre acestea se pot aminti:
- Lipsa unui salariu corespunzător cadrelor didactice – consecinţă,
motivaţie slabă de a intra/rămâne în acest sistem;
- Centralizarea resurselor, în special, financiare – consecinţă, lezarea
puterii liderului faţă de resurse;
- Îmbătrânirea personalului – consecinţă, tendinţa cadrelor în vârstă
spre conservatorism;
- Lipsa unei strategii de personal care să acopere posturile din
mediile şcolare dezavantajate (cartiere etnice minoritare, mediul
rural etc.) – consecinţă, lezarea puterii liderului privind resursele de
personal;
- Lipsa tot mai scăzută a cererii pe piaţa muncii pentru cadrele
didactice preuniversitare – consecinţă lezarea puterii liderului
privind resursele de personal;
- Adâncirea crizei de personal didactic pentru anumite catedre
(informatică, de exemplu, unde absolvenţii migrează spre joburi
mai bine plătite, limbi străine etc.) - consecinţă lezarea puterii
liderului privind resursele de personal;
- Sunt şcoli cu mari probleme, unde nu sunt oferte manageriale (nu
sunt candidaţi pentru posturile de manageri, de lideri nici nu se
poate vorbi) – consecinţă, lipsa motivaţiei liderului/managerului;
- Lipsa de armonizare dintre comunitatea locală şi şcoala care ar
trebui să o reprezinte – consecinţă, conlucrarea slabă dintre şcoală
şi comunitatea locală. Şi aceste probleme pot continua…

Din cercetare se poate concluziona că liderul şcolar studiat este dorit de grupul
organizaţional şcolar, că între manageriat şi rolul de lider, acesta găseşte echilibrul
necesar, iar sarcinile organizaţiei şcolare sunt rezolvate la intersecţia puterii liderului,

49
puterii grupului şi forţelor situaţiei concrete, create prin condiţiile obiective ale
acesteia. Se poate observa din analiză că atât liderul, cât şi cadrele didactice, ca lideri
la clasă, conştientizează această menire, au cunoştinţe teoretice solide legate de
leadership, dar mai ales, multă experienţă în acest domeniu.
În consecinţă, şcoala (studiată în acest caz) are rezultate notabile, este foarte
căutată de către clienţii educaţionali reprezentaţi de către părinţi şi copii, iar
comunitatea locală este foarte mulţumită de prestaţia şcolii, a liderului acesteia şi de
calitatea educaţiei oferite tinerei generaţii.

50
 Bibliografie

1. Adair, J., Effective Leadeship, Pan Books, 1983.

2. Baban Adriana, Consiliere educaţională, Ghid metodologic, Imprimeria
„Ardealul”, Cluj-Napoca, 2001.
3. Bălan Neculai, Stănoiu Andrei, Preluarea unei funcţii de conducere,
Editura Militară, Bucureşti, 1994.
4. Baker Stanley, School counseling for the twenty-first century, second
edition, Prentice Hall Publication, NY, 1996.
5. Bennis, W, G., Changing Organizations, McGraw-Hill, New-York, 1966.
6. Bennis W., On Becoming a Leader, Ed. Addison-Wasley, 1984.
7. Catană Doina, Management general, Editura Tipomur, Tg.-Mureş, 1994.
8. Cole, G.A., Managementul personalului, CODECS, Bucureşti, 2000.
9. Cole G.A., Personnel Management, Letts Educational, London, 1997.
10. Cotidianul, Articolul “Sinucideri la firma Renault” din 27 oct. 2008 –
sursa http://www.cotidianul.ro/sinucideri_la_firma_renault-22516.html, 2008.
11. Drucker, P., Structures et changements: balises pour un monde différent,
Éditions Village Mondial, Paris, 1996.
12. Ghica Vasile, Ghid de consiliere şi orientare şcolară, Editura Polirom,
Iaşi, 1998.
13. Hollingsworth, M. J.– Purpose and values, The British Journal of
Administrative Management, (January-February), 1999.
14. Hooper, A. şi Potter, J. – Take it from the TOP, People Management, 1999.
15. Huczynski, A., Buchnan, D., Organizatuional Behavior, Prentice Hall,
New-York – Londra, 1991.
16. Institutul de Ştiinţe ale Educaţiei, Centrul Naţional de Resurse pentru
Orientarea Profesională, Consilierea carierei adulţilor, Editura Afir, Bucureşti, 2003;
17. Miu Alexandru, Mari succese în afaceri, Editura All Beck, Bucureşti
1999.
18. Neuman Helen, Arta de a găsi o slujbă bună, Editura Businness TECH
Internaţional Press, SRL, Bucureşti, 1994.

51
 19. Nicolescu, O., Verboncu, I., Management, Editura Economică Bucureşti,
2006.
20. Niculescu Rodica Mariana, A învăţa să fii un bun manager, Editura Inedit,
Tulcea, 1994.
21. Platon, Dialoguri, Editura Iri, 1998.
22. Popescu Dan, Conducerea afacerilor¸ Editura Scripta, Bucureşti, 1998.
23. Radu Nicolae (coordonator), Psihologia socială, Editura Fundaţiei,
România de Mâine, Bucureşti, 2004.
24. Ralph M. Stogdill – Handbook of Leadership: A Survey of the Literature
New York: Free Press, 1974.
25. Schmidt John, Counseling in schools, Essential Services and
Comprehensive Programs, second edition, Allyn and Bacon Publishing Company,
Massachusetts, 1996.
26. Sewell-Rutter, C. – So You Want to Be a Leader?, The British Journal of
Administrative Management, September/Octomber, 1999.
27. Stan Nicolae, Elemente de management al unităţii de învăţământ, Editura
ISJ-Olt, 1999.
28. Tomşa, Gheorghe, Consilierea şi orientarea în şcoală, Casa de Editură şi
Presă Viaţa Românească, Bucureşti, 1999.
23. Tomşa Gheorghe, Orientarea şi dezvoltarea carierei la elevi, Casa de
Editură şi Presă Viaţa Românească, Bucureşti, 1999.
29. Zăpârţan Marioara, Eficienţa cunoaşterii factorilor de personalitate în
orientarea şcolară şi profesională a elevilor, Editura Dacia, Cluj, 1990.
30. Zlate Mielu, Tratat de psihologie organizaţional-managerială, Editura
Polirom, Iaşi, 2007.
31. Warren Bennis şi Burt Nanus – Leaders: The Strategies for Taking
Charge, New York: Harper and Row, 1985.
32. Watson,C. M.– Leadership, Management and the Seven Keys, Business
Horizons, March, aprilie, 1983.

52
 Anexe
Anexa 1 – Caracteristici de bază care definesc stilul de
conducere
Sunt două caracteristici de bază care definesc stilul de conducere,
personalitatea liderului şi calităţile sale intelectuale. Personalitatea este o rezultantă a
patru factori:
- constituţia şi temperamentul subiectului;
- mediul fizic (climat, hrană);
- mediul social (ţară, familie, educaţie);
- obiceiurile şi deprinderile câştigate sub efectul influenţelor precedente (mod
de viaţă, igienă alimentară);
Personalitatea comportă două laturi:
- Latura instrumentală – dată de aptitudini care sunt la rândul lor de două
feluri:
- aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenţei lor,
asigură dobândirea competenţei profesionale;
- aptitudini în desfăşurarea muncii de conducere: flerul, intuiţia,
spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, abilitatea de a
dirija oamenii, dorinţa de a conduce.
- Latura acţionară – dată de: temperament şi resursele energetice.
Aceste elemente ţin de sănătatea, vigoarea, îndemânarea, energia, echilibrul,
stăpânirea de sine a liderului, impuse de necesitatea animării subordonaţilor în
procesul muncii şi menţinerii unui climat de muncă destins.
Caracterul reprezintă modul de manifestare a personalităţii în relaţiile omului
cu mediul şi cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării în cadrul
sistemelor social – istorice.
Calităţile intelectuale sunt: inteligenţa, capacitatea de a recunoaşte, accepta şi
aplica noul, capacitatea de a gândi clar, memoria, imaginaţia, capacitatea de
previziune, gândirea practică (pentru rezolvarea problemelor curente), gândirea
teoretică pentru generalizare şi abstractizare.
Se poate uşor observa că:

53
 - Practica leadershipului a demonstrat că, pe lângă trăsăturile de caracter
pozitive înnăscute şi potenţialul intelectual ridicat, eficienţa managerului depinde de
cunoştinţele privind principiile, metodele şi tehnicile de conducere care se dobândesc
prin învăţare;
- Nu putem stabili că un stil de conducere legat de o anume persoană este
înnăscut (aceasta fiind o greşeală asupra definirii stilurilor);
- Nu putem spune că printr-o educaţie drastică din orice om putem face prin
adaptare un manager cu un stil impus de noi;
- Stilului adoptat îi trebuie o anumită personalitate pentru a putea fi aplicat,
deci când adoptă un stil, conducătorul în devenire are anumite laturi personale care
înclină spre acel stil.
Dacă se defineşte stilul de conducere ca fiind mecanismul de luare a deciziilor
în cadrul unei organizaţii, se poate spune că stilul de conducere are următoarele
dimensiuni :
- Modul în care se ia decizia. Liderul poate să ia deciziile de unul singur sau
poate avea un grup restrâns de consilieri. Dacă totuşi îi consultă pe angajaţi, poate
face şedinţe în care li se cere angajaţilor părerea despre deciziile importante, după
cum poate să le ceară părerea şi prin sugestii scrise sau prin mini-sondaje de opinie.
- Competenţa - care poate fi abordată în mai multe sensuri:
Dar să vedem în ce măsură acţionează tipul de personalitate în stilul adoptat şi
în abordarea tipului de manager. După cele două tipuri umane, explicate anterior se
disting şi două tipuri de lideri:
- extravertiţii – persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exteriorizate,
la care predomină tendinţele obiective;
- introvertiţii – persoane interiorizate, adâncite în propria lor lume, meditative,
rezervate, la care predomină tendinţele subiective;
Această polarizare a tipurilor de conducători este diversificată prin tipuri
intermediare. Se pot preciza în acest sens următoarele tipuri umane:
- Echilibraţii – persoane meditative, dar energice, adaptabile, dar cu rezerve,
deschişi lumii exterioare, cenzurate însă de filtrul introspecţiei. Echilibraţii constituie
prototipul conducătorului.

54
 - Compensaţii – persoane la care tipurile extravertit şi introvertit coexistă doar
temporar, alternând cu o anumită periodicitate. Persoanele din această categorie
acumulează fapte, observaţii, meditează asupra lor, trag concluzii şi le verifică.
Reprezintă tipul creatorilor.
Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de
management. Care poate fi:
- stilul democrat participativ la care se constată: preocuparea pentru realizarea
obiectivelor organizaţiei fără a neglija problemele subordonaţilor, uşurinţă în
stabilirea şi menţinerea contactelor umane, delegarea largă a autorităţii,
responsabilitate, tact, bunăvoinţă, ataşament;
- stilul autocrat reprezintă negativul stilului anterior: lipsa consultării, plasarea
în prim plan a autorităţii formale, lipsa de încredere în subordonaţi, lipsa delegării,
control şi îndrumare excesive;
- stilul participativ – autoritar, destul de frecvent întâlnit, prezintă caracteristici
aflate la jumătatea intervalului limitelor prezentate.
Există mulţi factori care determină alegerea unui anumit stil de conducere,
dintre care:
- Contextul. Orice comportament are valoare într-un anumit context. Astfel,
stilul ales depinde în primul rând de contextul în care va fi aplicat.
- Nivelul de influenţă necesar. Poate la fel de important în alegerea stilului este
nivelul de influenţă pe care managerul trebuie să îl transmită. Influenţa necesară este
în strânsă legătură cu nivelul de educaţie şi abilităţile conducătorului.
Conţinutul. Bineînţeles, este firesc ca unele lucruri să se transmită eficient
printr-un stil directiv, altele într-un mod indirect. Valorile şi credinţele, de exemplu,
sunt transmise de obicei indirect, prin metafore, comunicare non-verbală şi prin
acţiunile liderului. Se şi spune că "acţiunile liderului vorbesc atât de tare, încât lumea
nu mai aude ceea ce spune el".
Cultura - Patternurile de comportament moştenite cultural şi obiceiurile au un
rol esenţial în deciziile pe care le iau indivizii. De obicei cultura este relevată de
credinţele şi valorile oamenilor sau organizaţiilor. În cazul unei organizaţii cu o
cultură bine stabilită, de exemplu, este de preferat un stil de conducere de tip
democratic, participativ.

55
 Conducătorul în sine. Stilul depinde în ultimă instanţă de omul care îl adoptă.
Credinţele şi valorile liderului determină în bună măsură stilul său de conducere. Dar
omul care îl adoptă are nişte trăsături înnăscute şi altele dobândite prin educaţie.
Rezultă că stilul conducătorului este educat pe baza unor înlesniri de personalitate
înnăscute (temperament, constituţie fizică etc.) .

Anexa 2 – Teorii privind stilurile de conducere

În tabelul de mai jos se exemplifică sintetic toate stilurile de conducere, după
teoriile acceptate şi condiţiile în care sunt importante pentru leadershipul şcolar:
Teorie Stil Condiţii de aplicare la
managementul şcolii
Veche Mare conducător Nu se poate aplica la ora actuală,
deoarece acesta ar trebui să rezolve totul în
şcoală

În Orientat pe sarcină Se poate aplica în şcoală dacă

funcţie de obiect colectivul este suficient de sudat şi motivat
Orientat pe relaţii suficient
interpersonale Se poate aplica în şcoală în cazul în
care avem de-a face cu un colectiv
profesionist, dar slab sudat
Orientat pe situaţie Posibil într-un colectiv şcolar
heterogen în care sarcinile sunt complexe şi
des schimbătoare.

Clasică Autocratic Este valabil pentru şcoli militare, de

poliţie etc. mai puţin într-o şcoală
obişnuită. Se aplică şi în şcoală în
momentele de criză, comportament izolat
specific stilului

56
 Democratic Este pretabil şcolii în orice condiţii

Laissez-faire Este posibil într-o şcoală, combinat

cu stilul democratic, cu cadre şi elevi puţini
în care activitatea este vizibilă fără un
control riguros
Autoritatea Decide şi anunţă Foarte puţin folosită
managerului -
Continuumul Decide şi vinde Foarte puţin folosită
stilurilor de
conducere
Prezintă ideile şi Foarte puţin folosită
(după J.
invită la întrebări
Tannenbaum şi
L.A. Schmidt)
Propune o decizie puţin folosită
care va fi dezbătută

Prezintă problema, folosită

ascultă şi apoi
decide

Defineşte limite şi mult folosită

cere grupului să
decidă

Echipa decide prin Cea mai folosită în şcoală

vot în limitele (directorul fiind preşedintele Consiliului de
constrângerilor Administraţie şi Consiliului Profesoral
exterioare decizionează prin votul acestor organisme
de conducere/delegare)

57
 Raport 9,1 rezultat Stil asertiv – antreprenorial slab
sarcină / oameni ridicat – relaţii folosit în şcoală
(scala 1- 9) scăzute

1,9 rezultat Stil preocupat – favorabil

scăzut – relaţii colectivului şcolar
ridicat

1,1 rezultat Stil pasiv – nu este recomandat

scăzut – relaţii şcolii
scăzute

5,5 rezultat Stilul administrativ – este bun

mediu – relaţii pentru şcolile în care sunt necesare
medii compromisuri (şcoala are atât probleme
materiale cât şi de relaţionare)

Stilul motivat – este cel mai potrivit

9,9 rezultat stil pentru şcoală (promovarea condiţiilor,
ridicat – relaţii de creativitate, de morală, de eficienţă;
ridicate echipele acţionează sinergic etc.)
Centrat pe Directiv Centrat pe sarcină – nu este potrivit
sarcină pentru şcoală (poate în cazul în care există
(după P. Hersey cadre care nu ştiu ce să facă – suplinitorii
şi K. (?))
Blamchard)
Tutorial Centrat pe sarcină şi relaţie umană –
este rar folosit în şcoală

Mentoral Este potrivit în şcoală faţă de

cadrele tinere şi fără experienţă

Delegator Este cel mai potrivit şi acceptat

pentru şcoală

58
 După Analistul Este preferat de adoptat de către
procesarea directorul de şcoală pentru latura
informaţiei managerială administrativ-economică

Exploratorul Este preferat de adoptat de către

directorul de şcoală pentru latura
managerială instructiv-educativă şi de către
profesori ca manageri educaţionali
Reactivul Este preferat de adoptat de către
directorul de şcoală pentru latura
managerială de relaţionare umană
Visătorul Este preferat de adoptat de către
directorul de şcoală pentru dezvoltarea de
proiecte de perspectivă în care inovarea
trebuie să depăşească cotidianul

ANEXA 3 – Pre-Chestionarul privind pentru liderul şcolii

Pre-Chestionarul privind trăsăturile considerate de …………………. pentru
liderul şcolii ……………. (Bifaţi una şi numai una dintre variantele prezente la
fiecare afirmaţie)
Nr. Afirmaţie despre liderul şcolar Apreciere
mult puţin deloc
1 Se naşte lider şi nu este format
2 Se impune el însuşi nu este ales de
grup
3 Are încredere în sine
4 Are iniţiativă
5 Este inteligent
6 Crede în acţiunile sale
7 Cât contează trăsăturile fizice
exterioare ale lui

59
8 Cât contează personalitatea sa
9 Apreciaţi trăsăturile morale ale
liderului din şcoala dv.
10 Aţi dori ca liderul actual să fie
schimbat
11 pregătirea de specialitate temeinică
(specialist de înaltă calificare şi
competenţă);
12 capacitate de creaţie ştiinţifică (om de
ştiinţă)
13 orizont cultural larg (om de cultură);
14 pregătire, competenţă, tact şi măiestrie
psihopedagogică
15 preocupare şi capacitate de
perfecţionare profesională şi
psihopedagogică continuă
16 profil moral-cetăţenesc demn (om de
înalt profil moral) şi capacitate
managerială

ANEXA 4 – Chestionar pentru tipul de lider

Chestionarul pentru liderul şcolii …………….completat de…………..

(Bifaţi una şi numai una dintre variantele prezente la fiecare afirmaţie)
Afirmaţie despre liderul şcolar Apreciere
mult puţin deloc
Liderul se naşte
Liderul este format
Leadershipul este o artă (talent)

60
Leadershipul este o ştiinţă
Funcţia de claritate a viziunii, a ceea
ce speri să obţii şi valorile pe care le
deţii
Convingere şi aplicarea încrederii în
sine
Carismă – a crea o atmosferă de
încredere, respect şi înţelegere în a
conduce şi motiva grupul
Comunicare – a conduce personal o
comunicare eficace îmbunătăţind
respectul oamenilor
Grijă – a recunoaşte că rezultatele vin
din eforturile combinate ale
oamenilor
Nevoia de a îndeplini sarcina comună
Nevoia de a menţine echipa

Nevoile individuale ale membrilor

grupului
Consideraţia reflectată în măsura în
care liderul este abordabil, inspiră
încredere, respect reciproc,
relaţionează cu grupul, arată
preocupare, sprijin şi consideraţie
faţă de subordonaţi, prietenos,
imparţial şi protector al binelui
grupului
Structurarea reflectă gradul în care
liderul defineşte şi structurează
interacţiunile din cadrul grupului
pentru a atinge obiectivele formale şi
măsura în care organizează activităţile

61
grupului (eforturile pentru atingerea
obiectivelor organizaţionale)
Importanţa relaţiei dintre lider şi
membrii grupului
Importanţa structurii sarcinii în
calitatea liderului
Puterea poziţiei liderului faţă de
situaţie
Leadership directiv - a spune
subordonaţilor exact ce se aşteaptă
de la ei şi a le da direcţii clare. De la
subordonaţi se aşteaptă să respecte
regulile.
Leadership de sprijin - implică o
manieră prietenoasă de abordare şi
preocupare pentru nevoile şi
bunăstarea angajaţilor.
Leadership participativ - consultarea
angajaţilor înainte ca liderul să ia
decizii
Leadership orientat spre realizări -
implică stabilirea unor obiective
provocatoare pentru angajaţi, a căuta
posibilităţi de îmbunătăţire a
performanţei lor şi a avea încredere în
capacităţile subordonaţilor.
Preferaţi tipul de lider tranziţional
Preferaţi tipul de lider
transformaţional

Directorul dumneavoastră
administrează nu inovează

62
Directorul dumneavoastră menţine nu
dezvoltă instituţia şcolară pe care o
conduce
Directorul dumneavoastră este
concentrat pe sistem şi structură nu pe
oameni
Directorul dumneavoastră este axat pe
control nu pe încredere
Directorul dumneavoastră este orientat
pe aspecte operaţionale nu pe viziune
Directorul dumneavoastră face
lucrurile cum trebuie nu lucrurile care
trebuie

63