CENTRUL DE ASISTENŢĂ PSIHOLOGICĂ ŞI SOCIALĂ

,,OPORTUNITATE ,, IDNP 1014620001405 ,e-mail: cojocanj65@mail.ru

Culegerea de articole și texte

,, FORMAREA CONTINUĂ.ABORDĂRI CONCEPTUALE,,

Coordonator publicație Angela Cojocaru ,Președinte AO,,OPORTUNITATE,,

Expert Gh.Șalaru expert Drepturile Omului,formator ,expert PNUD

Pregătit pentru editare decembrie 2023

ȘORIC OLGA
cadru didactic, masterandă
Criterii şi indicatori în asigurarea calităţii în instituţiile preşcolare
ADNOTARE
Învățământul preșcolar actual necesită revederea sistemului de management existent
în scopul formării unui sistem educațional democratic. Actualmente, managementul în
domeniul învățământului preșcolar din perspectiva respectării principiului continuității
dintre învățământul preșcolar, primar, preuniversitar și universitar reclamă o nouă viziune
de formare a managerilor.
Creșterea nivelului competențelor profesionale ale conducătorilor instituțiilor de
învățământ, inclusiv al conducătorilor IET prezintă o dezvoltare continuă etapizată,
parcursă în procesul activității profesionale, rezultatul căreia este formarea experienței
profesionale.
Cuvinte-cheie: Management, comunicare, comunicare managerială, indicatori ai
calități, bariere ale comunicării eficiente.
ANNOTATION
Current preschool education requires a review of the existing management system in
order to form a democratic educational system. Currently, management in the field of
preschool education from the perspective of respecting the principle of continuity between
preschool, primary, pre-university and university education calls for a new vision of training
managers.
 The increase in the level of professional skills of the leaders of educational
institutions, including the leaders of the IET, presents a continuous staged development,
completed in the process of professional activity, the result of which is the formation of
professional experience.
Key words: Management, communication, managerial communication, quality
indicators, barriers to effective communication.
Premisa asigurării calității actului managerial la nivelul instituției preșcolare și implicit
al grupului de copii, vizează ansamblul competențelor manageriale și modul în care educatorul
promovează și valorizează la nivel educațional bunele practice în sfera conducerii.
Educaţia de calitate este promovată de lideri educaţionali. Liderii sunt cei care asigură
unitatea şi continuitatea scopurilor şi a direcţiilor de dezvoltare a organizaţiei, ei creând şi
menţinând mediul propice pentru participarea tuturor celor interesaţi la decizie şi pentru
realizarea obiectivelor organizaţionale. Educaţia de calitate asigură participarea actorilor
educaţionali şi valorizarea resursei umane.
Oamenii sânt esenţa oricărei organizaţii. De implicarea lor şi de dezvoltarea lor
profesională depinde modul în care îşi folosesc competenţele în beneficiul organizaţiei.
Educaţia de calitate se realizează în dialog şi prin parteneriat cu instituţii, organizaţii,
cu beneficiarii direcţi şi indirecţi de educaţie. Sistemul de asigurare a calităţii nu este doar
apanajul grădiniței, dar întreaga comunitate educaţională fiind implicată în acest proces. Ca
urmare, dialogul cu toţi actorii educaţionali va fundamenta dezvoltarea educaţiei la nivel
naţional şi local.
Educaţia de calitate se bazează pe inovaţie şi pe diversificare. În interiorul cadrului
legal existent, vor fi stimulate abordările educaţionale inovative, originale şi creative, aplicarea
celor mai noi rezultate ale cercetării în educaţie şi a noilor metode şi tehnici de educaţie şi
formare, introducerea noilor tehnologii de informare şi comunicare etc.
În Republica Moldova problema a fost abordată de cercetătorii:
• Guţu Vladimir în lucrarea Modelul universitar de formare inițială a cadrelor didactice:
repere conceptuale, diagnostice și prospective. În: Studentul – viitor profesor față în
față cu școala [10];
• Bolboceanu Aglaida, Violeta Vrabii - în lucrarea Dezvoltarea personală a cadrului
didactic ca organizator al cunoaşterii şi facilitator motivaţional: Ghid metodologic [4].
Am remarcat, în acest sens, și contribuțiile și preocupările cercetătorilor din Republica
Moldova pentru managementului dezvoltării resurselor umane, a competențelor de comunicare
a managerilor din IET și anume Andrițchi V. [2], Sacaliuc N. [11], Baciu S. [3] Carabet N. [8],
Botnari V. [6].
În România problema a fost cercetată de către Zlate M. [13], Zaiț D. [12], Zorlentan T.
[14], etc.
În consecință, abordările de evaluare a calității educației preșcolare vor fi variate. În
consecință, evaluarea calității educației preșcolare poate fi realizată în diferite direcții și de către
diferiți actori: directorul și angajații instituțiilor de învățământ, părinții copiilor, fondatorul,
organele de control autorizate, experți profesioniști și independenți. În procesul de evaluare
fiecare dintre subiecți își rezolvă sarcinile practice, care în cele din urmă determină alegerea
surselor și metodelor de obținere a informațiilor, a metodelor de măsurare și evaluare a
indicatorilor.
În teoria și practica învățământului preșcolar există diverse abordări de evaluare a
calității educației: axiologică, bazată pe competențe, sistemică, socio-culturală, pe mai multe
niveluri, de optimizare, sinergetică, programatică.
Toate acestea sunt de natură complexă. De exemplu, abordarea sistemică a
managementului calității educației include evaluarea calității condițiilor, proceselor și
rezultatelor [10,p. 6].
Principalele orientări pentru dezvoltarea sistemului de educație preșcolară în etapa
actuală sunt: trecerea la interacțiunea centrată pe persoană; abordarea centrată pe persoană;
respectarea personalității și a drepturilor copilului; crearea condițiilor pentru dezvoltarea
poziției subiective a copilului în diferite tipuri de activități.
În consecință, abordările de evaluare a calității educației preșcolare vor fi variate. În
consecință, evaluarea calității educației preșcolare poate fi realizată în diferite direcții și de către
diferiți actori: directorul și angajații instituțiilor de învățământ, părinții copiilor, fondatorul,
organele de control autorizate, experți profesioniști și independenți. În procesul de evaluare
fiecare dintre subiecți își rezolvă sarcinile practice, care în cele din urmă determină alegerea
surselor și metodelor de obținere a informațiilor, a metodelor de măsurare și evaluare a
indicatorilor.
În teoria și practica învățământului preșcolar există diverse abordări de evaluare a
calității educației: axiologică, bazată pe competențe, sistemică, socio-culturală, pe mai multe
niveluri, de optimizare, sinergetică, programatică.
Toate acestea sânt de natură complexă. De exemplu, abordarea sistemică a
managementului calității educației include evaluarea calității condițiilor, proceselor și
rezultatelor [3, p. 6].
 Trecerea la evaluarea performanței organizațiilor educaționale, a managerilor și
profesorilor acestora este fixată în diverse documente care definesc politica de stat în domeniul
educației. În aceste documente există indicații clare că indicatorii de performanță ai
organizațiilor educaționale și ai managerilor acestora sunt stabiliți de către autoritățile
educaționale, iar indicatorii de performanță ai cadrelor didactice sunt stabiliți în cadrul
organizațiilor înseși [4, p. 13].
Implementarea dezvoltării profesionale continue a personalului pedagogic și managerial
devine, de asemenea, o sarcină prioritară pentru a oferi garanții de stat privind calitatea
învățământului preșcolar.
În condițiile moderne, autoevaluarea și autoatestarea sunt cele mai importante
instrumente de dezvoltare a organizațiilor de învățământ preșcolar și unul dintre instrumentele
manageriale de captare a calității. În acest sens, atât conducătorul, cât și educatorul trebuie să
cunoască procedurile de măsurare și evaluare calitativă. [5, p. 13].
Trebuie subliniat faptul că conținutul conceptului de calitate nu este universal. Pentru
fiecare perioadă de dezvoltare a societății, pentru o anumită organizație educațională indicatorii
de calitate în sens restrâns sunt întotdeauna specifici, deoarece corespund unei anumite situații
socio-culturale, modelului de management, programului educațional care definește scopurile,
obiectivele, conținutul procesului educațional, potențialul personalului, suportul științific și
metodologic, accentul pus pe nevoile părinților copiilor [3, p. 20-21].

Conceptul „calitatea educației”, ca și „accesul la educație”, nu este unul static; din

momentul apariției lui a fost supus unor modificări esențiale

Cercetările privind problema calităţii educației au demarat la începutul sec.

XX. Primele lucrări consacrate calităţii se refereau la calitatea formării
cadrelor didactice.

La finele sec. XX – începutul sec. XXI, calitatea a devenit cel mai

important obiectiv al dezvoltării educației în Republica Moldova

Calitatea devine prioritatea numărul unu, de ea fiind legată capacitatea

instituţiei de a răspunde provocărilor secolului XXI

Simpla creştere cantitativă, „extensivă”, a ofertei educaţionale nu mai

poate satisface nevoile unei societăţi a cunoaşterii

Calitatea educaţiei în instituţiile de educaţie timpurie

Sursa [5, Bolbocean A. Accesul, relevanţa şi calitatea educaţiei în instituţiile de educaţie
timpurie: Studiu de politici publice; Inst. de Politici Publice. – Chişinău: Lexon-Prim, 2014, p.
38 https://ipp.md/old/public/files/Proiecte/Studiu_ Boloboceanu_Aglaida.pdf]
Leadership-ul ,în acest contex,reprezintă un proces de mobilizare, încurajare şi antrenare
a indivizilor astfel încât aceștia să contribuie cu ce au mai bun în realizarea obiectivelor dorite.
Eficacitatea activității de evaluare este determinată în mare măsură de dezvoltarea
competenței calitative, adică a competenței de măsurare și evaluare a calității educației, în
rândul participanților la relațiile educaționale.
Întregul set de parametri identificați pentru evaluarea calității educației preșcolare poate
fi redus la cinci grupe:
• Activități educaționale (programe educaționale și suportul metodologic al
acestora);
• Mediul de dezvoltare;
• Confortul psihologic al copilului;
• Activități de conservare a sănătății;
• Satisfacerea nevoilor familiei și ale copilului în ceea ce privește serviciile
centrelor de ECE.
Astfel, putem evidenția următoarele criterii integrale de evaluare a organizației
educaționale preșcolare, care determină calitatea educației preșcolare:
- asigurarea stării de bine a copilului, șederea confortabilă a acestuia în grădiniță;
- Pregătirea grădiniței de a proteja sănătatea copilului și de a asigura corecția necesară
a defectelor de dezvoltare;
- Accentul pus în educația preșcolară pe succesul copilului la nivelul următor de
educație, adică pe asigurarea calității învățării de către copil a programului educațional;
- satisfacerea nevoilor unei familii și ale copilului în cadrul serviciilor IET[5, p. 96].
Spre regret, nu toți liderii dispun de aptitudini necesare pentru exercitarea funcțiilor de
management. Faptul că un lider poate să influențeze alte persoane nu înseamnă că acesta poate
să planifice, să organizeze, să motiveze, să coordoneze sau să controleze. În general,
competențele liderului, nu mai sunt utile dacă nu sunt dublate de competențe de management
[13, p.12].
 Limbajul secret al activității de manager
Sursa: [11,Sacaliuc Nina, Dezvoltarea competențelor managerialela cadrele de
conducere din instituțiile de educație timpurie https:// ibn.idsi.md/sites/ default/files/ imag_file/
12-17_25.pdf]
Condiția nr.1: Articularea unei idei de schimbare clare și înălțătoare. Când oamenii
urmăresc un țel bine definit, ei iradiază o calitate reală de entuziasm cu care pot să-și urmeze
idealurile. Sunt de obicei caracterizați de neastâmpăr și o continuă mișcare către acea țintă.
Condiția nr.2: Devotamentul față de povestea schimbării. Când liderii se hotărăsc să se
dedice schimbării, ei fac o declarație, adoptă o poziție. Conștienți de nevoia de schimbare și de
eforturile necesare procesului, liderii iau asupra lor misiunea de-a înfăptui schimbarea.
Angajamentul lor lăuntric dă naștere cuvintelor pe care le rostesc și se transformă în forță dând
curs noilor povești de viață.
Condiția nr.3: Profunda recunoaștere a poveștilor ascultătorilor. Narațiunea are
implicații extraordinare asupra felului în care ne înțelegem publicul. Este ușor să subestimezi
efortul necesar pătrunderii în mintea ascultătorului. Motivul este acela că, în calitate de lideri,
trebuie să depășim ceea ce psihologii numesc eroarea fundamentală de atribuire.
Condiția nr.4: Cultivarea inteligenței narative. Arta povestirii joacă un rol important în
discursurile despre schimbare. Se știe că oamenii gândesc în narațiuni, visează în narațiuni,
fricile și speranțele lor sunt reprezentate prin narațiuni. Imaginația lor se compune din povești,
la fel ca și planurile lor. Emoțiile pe care le simt au un caracter narativ, iar arta narativă este
strâns legată de noțiunea de sine.
 Condiția nr.5: Angajamentul de a spune povești adevărate. Politicienii sau vânzătorii
ascund uneori adevărul, pentru a obține un post mai bun sau a vinde un produs oarecare. Liderii
care doresc să aducă schimbarea se găsesc într-o situație diferită, și dacă vor să inspire
entuziasm trebuie să spună adevărul, care ar trebui să fie veridic și lesne de verificat.
Condiția nr.6: Aspectul nonverbal al limbajului de conducere. Privind limbajul
nonverbal care transmite un mesaj nu este dificil de al învăța: umerii drepți, o postură deschisă,
picioarele ferm implantate în pământ, contact vizual corect, ceia ce înseamnă „a fi prezent”.
Însușirea limbajului de conducere este axat pe cei trei pași esențiali: captarea atenției,
stimularea dorinței, consolidarea prin argumente.
Cea mai importantă caracteristică a dezvoltării unei echipe este climatul socio-
psihologic din aceasta, pentru studiul căruia se iau ca bază următorii indicatori:
• satisfacția membrilor echipei cu relațiile, procesul de organizare a activităților,
management;
• starea de spirit predominantă;
• înțelegerea reciprocă a liderilor și subordonaților, seniori și juniori, adulți și copii;
• gradul de participare a membrilor echipei la management, nivelul de dezvoltare a
autonomiei;
• coeziunea, productivitatea activităților comune;
• stimă de sine pentru fiecare membru al echipei, mândrie în echipa lor;
• securitatea tuturor membrilor echipei.
Eficacitatea managerului instituției preșcolare este în mare măsură determinată de
planificarea competentă a muncii, care implică pregătirea diverselor tipuri de documentație.
Atunci când planifică munca, managerului instituției preșcolare trebuie să ia în considerare:
• rezultatele muncii anterioare și concluziile obținute în cursul analizei sale;
• sarcini educaționale și organizațional-pedagogice;
• materiale, recomandări pedagogice și metodologice pentru munca angajaților echipei,
părinților;
• experiență avansată a țării, orașului, a altor instituții de educație suplimentară;
• oportunități pentru părinți și public;
• potențialul educațional al mediului social al instituției de învățământ suplimentar,
întreprinderilor, instituțiilor culturale;
• sărbătorile tradiționale ale anului academic și calendaristic;
• evenimente și fapte legate de viața țării, orașului, regiunii;
 • evenimente, date legate de viața și opera unor oameni de seamă;
• tradițiile echipei creative;
• evenimente susținute de cele mai apropiate instituții culturale;
• planurile echipei creative;
• planurile de lucru anterioare ale echipei creative și ale liderului acesteia.
În funcție de atitudinile personale și de stilul de lucru, managerul poate elabora diverse
planuri:
• un program de lucru educațional în echipă;
• plan de lucru pentru un an, jumătate de an, un sfert, o lună, o săptămână, o zi;
• un plan de lucru în cea mai importantă zonă pentru o anumită perioadă (lună, an, câțiva
ani), de exemplu, munca de îndrumare profesională, înființarea unui program creativ
special etc.;
• un plan pentru pregătirea și desfășurarea activităților educaționale și întâlnirile cu
părinții;
• plan de lucru cu asociații creative, comitetul părinților etc;
• un plan de autoeducare pentru îmbunătățirea abilităților pedagogice.
Programul de lucru educațional în echipă este cel mai dificil tip de planificare, deoarece
implică o activitate analitică serioasă și disponibilitatea psihologică și pedagogică [16].
Programul diferă de planul de lucru educațional prin faptul că trebuie să reflecte în mod
necesar parametrii care justifică:
• de ce au fost alese aceste domenii de activitate în lucrul cu această echipă;
• care este logica din spatele lucrării planificate și cum este justificată;
• cum va fi exact pregătirea și desfășurarea diferitelor tipuri și forme de lucru (cu echipa în
ansamblu, părinți, cadre didactice și public).
Avantajul unei asemenea abordări este dat de perspectiva bivalentă - analitico-sintetică
a teoriei sistemice și de imaginea integrativă asupra procesului de învățământ[6,p.32].
Modelul informațional dezvoltă implicațiile teoriei informației în procesul de
învățământ, studiind principalele categorii de informații vehiculate în circuitele interacționale
ale procesului, situațional abordând și fenomene informaționale specifice, redundanța, surplus
de informație care poate deturna ori, din contra, consolida sensul unui mesaj educațional (pentru
procesul de predare-învățare, redundanța îmbracă trei forme:
• necesară - surplus de informație solicitat de situațiile concrete,
• tolerantă- surplus de informație aflat la pragul de acceptabilitate,
 • superfluă - surplus de informație care viciază mesajul inițial).
Desigur ca această colecție tipologică și de definire este de natură să clarifice unele
neajunsuri ale abordărilor de până acum ale procesului de învățământ ca proces informațional,
însă, își arată și limitele sale, confirmate de fragmentarea și de pulverizarea structurală a unei
asemenea analize [4].
Modelul cibernetic introduce și cultivă rolul mecanismelor de feedback, conexiune
inversă implicate în dinamica procesului instructiv-educativ, în scopul reglării dar și al
autoreglării acestui proces; modalitățile cele mai eficiente de reglare sunt prezentate de
microdeciziile educaționale, cu timp de latență foarte scurt dar și cu o succesiune foarte rapidă:
selecția calitativă a feedback-ului trebuie făcută în funcție de criteriul intervenției s-au al
acțiunii practice (autenticul feedback este cel care nu se oprește numai la informație ci
presupune și o intervenție pe acest suport informațional.
Modelul comunicațional are ca obiect de studiu participanții la actul de comunicare
(emițător - receptor), canalul de comunicare, procesele de codare și de decodare a mesajelor,
relațiile dintre receptori (gradul lor de congruență, depășirea barierelor de comunicare, tipurile
și formele de comunicare, comunicarea verbală dar și comunicarea nonverbală, empatia, etc.
Schema procesului de comunicare didactică poate fi următoarea, unde legenda este E =
emițător, R = receptor (cele două roluri pot fi schimbate), canal de comunicare, blocaje, R =
repertoriul E (RE) și repertoriul R (RR) - (comunicarea se produce atunci când repertoriile celor
doi participanți: totalitatea structurilor cognitive, mnezice și operaționale specifice situației,
interacționează) [41].
Modelul câmpului educațional denumit și model al spațiului de instruire, pornește de
la premisa ca procesul de predare învățare se desfașoară în limitele unui spațiu complex în care
intervin o serie de variabile care condiționează rezultatele învățarii, cum ar fi: sistemul de
predare P, sistemul de învățare E, conținutul C, obiectivele O, metodele și mijloacele M [8,
p.12].
Managerul performant ştie să planifice, să organizeze, să antreneze, să coordoneze şi să
controleze, dar în aceeaşi măsură trebuie să ştie să comunice eficient.
Modul în care managerul ştie să utilizeze comunicarea ca pe un instrument de lucru
contribuie esenţial la realizarea obiectivelor stabilite. Prin comunicare managerul îndrumă,
motivează, soluţionează conflicte transmite instrucţiuni, evaluează subordonaţii.
De calitatea comunicării manageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană
a unei structuri educaționale, ea face parte din „infrarastructura” organizaţiei, deci în ultima
instanţă, succesul acesteia.
 BIBLIOGRAFIE
1. ANDRITCHI V. Teoria şi metodologia managementului resurselor umane în învăţămînt.
Chişinău: Print-Caro SRL, 2012. 288 p.
2. ANDRIȚCHI V.., GALEMBA S., Comunicarea managerială – factor de motivare/
demotivare a cadrelor didactice din instituţia școlară http://ise.md/uploads / files /
1591206536_revista-univers_pedagogic_nr.141-2014.pdf
3. BACIU S., MIJA V., ANDRIŢCHI V. ş.a. Managementul calităţii sistemului educaţional
din Republica Moldova: teorie şi metodologie. În: Univers pedagogic, 2011, nr. 1, p. 43-
50.
4. BOLBOCEANU AGLAIDA, VIOLETA VRABII, Dezvoltarea personală a cadrului
didactic ca organizator al cunoaşterii şi facilitator motivaţional: Ghid metodologic /; Inst.
de Ştiinţe ale Educaţiei. Chişinău. 2018 .
5. BOLBOCEANU AGLAIDA, Accesul, relevanţa şi calitatea educaţiei în instituţiile de
educaţie timpurie : Studiu de politici publice / Aglaida Bolboceanu ; Inst. de Politici
Publice. – Chişinău : Lexon-Prim, 2014, p.38 https://ipp.md/old/public/ files/ Proiecte /
Studiu_Boloboceanu_Aglaida.pd
6. BOTNARI V.,Competenţele profesionale: interpretări din perspectiva solicitărilor
moderne. În: Revista de Psihologie Scolară, 2010, nr. 6, vol. III, p.7-15.
7. BOTNARI V. Paradigma holistică – reper metodologic în studierea competenţei
profesionale. În: Studia Universitatis, 2009, nr. 6 (26), p. 97-100
8. CARABET N., Managementul organizației preșcolare : Suport de curs : Ciclul II, master
[Resursă electronică] / Natalia Carabet ; Universitatea Pedagogică de Stat „Ion Creangă”
din Chișinău. – Chișinău, 2018.
9. GUȚU VL., Modelul universitar de formare iniţială a cadrelor didactice: repere
conceptual diagnostice şi prospective. In: Studentul – viitor profesor faţă în faţă cu şcoala.
Chişinău: Centrul Educaţional Pro Didactica, 2003;
10. GUȚU VL., Management educațional. Ghid metodologic. Chișinău: CEP USM, 2013.
532 p
11. SACALIUC NINA, Dezvoltarea competențelor manageriale la cadrele de conducere din
instituțiile de educație timpurie https:// ibn.idsi.md/sites/ default/files/ imag_file/ 12-
17_25.pdf
12. ZAIȚ D., coordonator. Management intercultural. București: Editura Economică, 2002.
478 p
13. ZLATE M., Leadership și Management. Iași: Editura Polirom, 2004.
14. ZORLENTAN T., BURDUS E., CAPRALESCU G., Managementul organizaţie , Editura
Economică, 1998.