Tema.

Funcția de control

Controlul – procesul de
monitorizare a activităților
organizației pentru
asigurarea realizării
indicatorilor planificați sau
corectarea devierilor
produse.
Fortan tabel de pontaj.pdf
 Tipuri de evaluări
• Evaluarea salariaților de către manageri – acest mod de evaluare evidențiază abilitățile managerului de a
evalua în mod obectiv și realist. Evaluarea poate fi făcută și de un grup de manageri, respectiv se va obține o
cantitate mai mare de informații și păreri.
•  Evaluarea șefilor de către subaltern – acest tip de evaluare este popular în universitățile americane unde
studenții evalueză performanțele profesorilor. Evaluarea șefilor de către subaltern capătă o amploare în diferite
tipuri de organizație. Aplicând acest tip de evaluare sunt accentuate conflictele dintre mangeri și subaltern și ajută la
identificarea managerilor incompetenți.
•  Evaluarea de către salariații de pe posture echivalente – acest tip de evaluare este mai rar întilnit,
salariații aflați pe aceleași posturi se întilnesc și se evaluază între ei. Exista riscul ca aceștia să nu fie obiectivi.
•  Autoevaluarea – este o bună metodă de a ajuta salariații să se depășească pe ei, în acest mod ei pot depista
punctele slabe, dar și puctele forte cu posibilitatea de a se gândi singur la metode de îmbunătățire. Un mare avantaj
al aceste evaluări este că în timp angajații se autoeducă și ulterior doresc să-și îmbunătățească singuri
peroformanțele cu scopul de a ocupa posture superioare.
•  Evaluarea de către evaluator externi – acest tip de evaluare implică specialiști externi care sunt invitați
anume pentru evaluarea potențialului și performanței unei personae. Un mare avantaj are această evaluare și
anume obiectivitatea aprecierilor.
•  Evaluarea de catre clienții întreprinderii
•  Evaluarea de către calculator – această evaluare implică monitorizarea angajatului prin intermediul
calculatorului și anume diferite programe de înregistrare cu scop de a evalua performanța utilizatorului acestuia.
•  Feed-back-ul de 360 grade – această evaluare implică obținerea informației de la toti angajații întreprinderii
(subalterni, colegi, superiori și clienți dacă este cazul)
 Necesitatea controlului
 Menținerea performanțelor- asigurarea ca se vor realiza
rezultatele dorite

 Incertitudinea mediului ambiant (pericole și

oportunități);
 Deficitul resurselor organizației - acestea nu se găsesc din
abundență (bani, forța de munca, timp, mijloace de munca, informații, resurse
materiale).;

 Evitarea situațiilor de criză,conflict și stres;

 Furnizarea de feedback – informație despre
starea reală de lucruri;
 Efectuarea măsurilor de corectare:
 reformularea standardelor
 lichidarea abaterii produse
 Tipuri de control
CONTROL PREVENTIV CONTROL CURENT CONTROL FINAL
PREVENIREA SOLUȚIONAREA REZOLVAREA PROBLEMEI
PROBLEMELOR PROBLEMELOR PE DUPĂ APARIȚIA ACESTEIA
MĂSURA APARIȚIEI LOR

• Selectarea • Autocontrolul din • Controlul calității

candidaților la partea angajaților produselor finite
angajare • Controlul producției la • Chestionarea clienților
• Controlul calității fiecare etapă a • Analiza volumului de
materiilor prime procesului de vânzări la nivel
• Revizia tehnică a producție individual
utilajului

Controlul intrărilor Controlul proceselor Controlul rezultatelor

Exemplu de control curent
 Мусор в хлебе (Control preventiv)
Проверка качества продукции — самое важное, что есть. Неважно, как вы
заботитесь о покупателях и что в пекарне у вас красиво. Если хлеб дубовый, к
вам перестанут ходить.
За качеством следят продавцы, это часть их обязанностей. Например,
поставщик привёз ящики хлеба. Продавец поднимает каждый ящик,
пересчитывает хлеб, осматривает его, проверяет, нет ли внешних
повреждений.
Я тоже периодически проверяю поставки. Для пробы надламываю хлеб,
смотрю, как он пропёкся и всё ли в порядке. Как-то нашёл в хлебе железный
мусор и зубы. Это был хлеб из деревни, там стояло производство. Оказалось,
на производстве работали две смены: одна хорошая, другая мусор оставляет.
Я раз пять возвращал поставки хлеба, пока не понял, что ничего не меняется и
не изменится. Поговорил с главным технологом поставщика, оказывается, у
них шутка есть типа музея артефактов — собирают мусор, который нашли в
хлебе. В итоге расстался с поставщиком.
Пример контроля со стороны собственника, «Внезапные приезды в пекарню»

”.....Я приезжаю в пекарню в разное время и проверяю продавцов. У меня есть акция:
вчерашний хлеб и выпечку продаём со скидкой в половину цены. Обычно до
одиннадцати утра вчерашняя выпечка распродаётся.
Я никогда не обманываю: раз не продали вчера — значит, сегодня продаём дешевле,
даже если выпечка нормально выглядит. Кто-то ценит нас за честность, кто-то так
экономит и специально приходит за выпечкой со скидкой. В любом случае я выигрываю.
Мы открываемся в девять утра. Чтобы к девяти выпечка была готова, продавцы
должны прийти в восемь и поставить печься заготовки из теста. Вместо этого
некоторые продавцы ловчат: готовят выпечку с вечера, закрывают в бумагу,
оставляют в печи, и она меньше подсыхает. А утром продают вчерашнюю выпечку
под видом сегодняшней. Продавец может приехать на работу позже, подольше
поспать, а так вроде никто не заметит обмана.
Проблема в том, что постоянный покупатель может отличить вчерашнюю ватрушку
от сегодняшней. Может, он ничего не скажет, но во второй раз не придёт.
Я люблю приезжать внезапно и проверять, что с утренней выпечкой. Новички
часто попадаются......”
ПРИМЕР контроля с обратной связью «…..Стоять на
кассе и слушать покупателей.
Я стал предпринимателем, чтобы не работать на чужого дядю, но всё равно стою
за кассой. Надо понять процесс изнутри: удобно ли доставать плюшки из витрины
или продавцу приходится хитро выгибаться, чтобы их достать. Может, плевать на
продавца, но это время работы. Тут минута, там минута, и очередь стоит
пятнадцать минут вместо семи, а покупатели не любят ждать.
Ещё важный вопрос: сколько людей обычно в очереди и что они делают, пока ждут,
куда смотрят. Может, лучше рекламу перевесить или сделать что-то ещё.
Хорошо самому услышать жалобы и о чём они: жара в пекарне, ватрушка засохшая,
хлеб не пропёкся. Большая часть жалоб — ерунда. Кто что просит: стеклянную
посуду, диван со спинкой, диван без спинки, вешалки. Хотя я специально не ставлю
вешалки для одежды, иначе покупатели будут сидеть часами, а мне нужна ротация.
Есть полезные жалобы, после них можно что-то улучшить сейчас или взять на
будущее. Например, добавил больше салфеток для покупателей….»
 Tipuri de control
• Control extern – efectuat de organizații
externe;
• Autocontrolul/control intern – angajații își
verifică activitățile proprii (au realizat / nu
atribuțiile încredințate).
О работе "мечты" – как Amazon жестит, чтобы добиться от сотрудников максимума
производительности
Пристегнитесь покрепче – сейчас вы скорее всего удивитесь. Для многих Amazon – это топ-компания, о работе в которой можно
только мечтать. И ведь действительно – у компании такая куча денег и технологий, что плотность смузи-баров с роботами-барменами
на квадратный метр должна зашкаливать. Но это только кажется.
Open Markets Institute провел исследование условий работы в retail-части Amazon и опубликовал несколько интересных инсайтов,
которые показывают, что в компании практически реализована "антиутопия".
Погнали:
1. Видеонаблюдение, казалось бы, вещь уже обыденная, но в Amazon вывели ее на новый уровень.
Amazon показывает запись с камер на больших экранах прямо на складах во время работы. Нет, это не картинка в реальном времени, а
подборка видео воровства бывших сотрудников, которых поймали на краже и впоследствии уволили или арестовали.
2. Помимо видеонаблюдения, менеджеры Amazon регулярно подходят вплотную к рабочим и просто ходят за ними, наблюдая за
работой даже не представившись. Представьте себе, как это выглядит 🙂.
3. У рабочих есть норма производительности, но они не знают какая именно, а еще ее постоянно меняют. Рабочий просто должен
вкалывать как может, даже не понимая, насколько хорошо он работает — это крайне тяжело психологически. Хотя я уверен, что это
работает и повышает производительность – есть даже такой эксперимент с успешными результатами, о котором я отдельно напишу.
3.1. Используя сканер предметов (основное предназначение которого выполнять заказы клиентов) Amazon также считает количество
секунд между каждой задачей. Когда сотрудники отстают от выбранной Amazon производительности (например, количество
обрабатываемых пакетов в час), программное обеспечение в сканерах делает выговор, а потом, если сотрудник все равно не успевает,
увольняет его в автоматическом режиме.
3.2. В результате такой системы, количество серьезных травм на складах Amazon более чем в пять раз превышает средний показатель
по отрасли. В 2018 году Национальный совет по безопасности и гигиене труда включил Amazon в список самых опасных мест для
работы в США.
4. В конце рабочего дня складских сотрудников тщательно проверяют, чтобы убедиться, что они не украли какие-либо товары со
складов Amazon. Эта процедура занимает до часа, и это время не оплачивают.
5. Рабочим Amazon нельзя брать с собой на смену ничего кроме пластиковой бутылки с водой и прозрачного мешочка с деньгами (то
есть, никаких телефонов, плееров и т.д.)
6. Amazon запатентовала браслет с ультразвуковым отслеживанием движений рук и вибромотором.
У собак есть ошейники для дрессировки, которые позволяют контролировать поведение животного — принуждать выполнять команды
с помощью вибрации, звуковых сигналов и электростимуляции. Что-то подобное хочет ввести и Amazon для своих сотрудников.
7. Amazon отслеживает местонахождение своих водителей с помощью программного обеспечения и требует, чтобы они доставляли
вовремя 999 из 1000 заказов.
Такая система заставляет водителей превышать скорость и нарушать другие правила дорожного движения. В результате с 2015 по 2019
год водители службы доставки Amazon поучаствовали в более чем 60 авариях, которые привели к 13 смертям.
 Etapele procesului de control
1. Stabilirea standardelor(indicatori/rezultate
planificate)

2. Compararea rezultatelor cu standardele

3. Acțiuni corective:
3.1. Nu se întreprind;
3.2. Lichidarea abaterilor;
3.3. Revizuirea standardelor.
 Caracteristici ale controlului

 Complex – verificarea tuturor factorilor ce influențează rezultatul

final (utilaj, materia primă, forța de muncă s.a.)

 Continuu – cu o anumită periodicitate (1/lună; 1/saptămînă/; 1/an)

 Flexibil - se schimbă metodele/aria de control

 Econom - efort (financiar/uman/tehnic) / efect

(rezultatul final)
 Strategii de control managerial
  Controlul prin politica de personal - verificarea modalităților de
selectare, promovare a personalului;
  Controlul prin structura formala a organizatiei - denotă extensia
controlului aferent poziției managerului în structură;
  Controlul prin reguli și reglementari formale - ajută la uniformizarea
comportamentului angajaților: fișa de post,regulament intern, ordin emis, cod
de etică, instrucțiuni de lucru, s.a. ;
 Controlul financiar – modul de valorificare a resurselor financiare;
 Controlul cu ajutorul masinilor si aparatelor - în organizațiile cu
procese de producție puternic automatizate (computerele controlează
procesele);
 Controlul prin evaluarea performantelor - pentru prevenirea sau
corectarea comportamentelor și performantelor nedorite (prime/sancțiuni);
Controlul în cadrul PEGAS (practice de control)în cadrul departamentului comercial se realizează mai mult în mod
indirect, prin rapoarte, analize, fișe de control, în baza indicatorilor de performanță stabiliți de manager în comun cu
subalternii, fișe de post, regulament intern de activitate. Controlul direct se desfășoară în caz de necesitate, atunci când
apar anumite situații de urgență, când sunt generate abateri mari de la proces și este specific pentru anumite direcții de
activitate comercială a întreprinderii.
Fiecărui angajat din cadrul departamentului îi sunt stabilite anumite criterii de evaluare, în baza cărora se desfășoară
controlul. De regulă, managerii sunt controlați de directorul comercial, iar aceștia la rândul lor îl aplică asupra personalului
aflat în subordine. Controlul se desfășoară zilnic, săptămânal, lunar, anual, în dependență de obiectivele setate și
termenele limită.
Managerul pe vânzări este evaluat după procentul îndeplinirii planului de vânzări în perioada de gestiune comparativ cu
cele precedente, după eficiența strategiilor de vânzare, de marketing, de desfacere implementate, modul de coordonare,
antrenare și motivare a agenților de vânzări, etc. În fiecare marți și vineri a săptămânii acesta efectuează o analiză a
vânzărilor, a pieței de desfacere, a prețurilor, concurenților, rezultatele fiind înglobate în raporturi, servind și ca sursă de
informație pentru autocontrol.
Agenții de vânzări sunt evaluați de obicei după metoda comparației, a volumului de vânzări curente cu cele din trecut. În
același timp sunt verificați cum desfășoară un contract de desfacere, de corespunderea traseelor comerciale planificate cu
cele parcurse în realitate, procentul realizării planului de vânzări, numărul de clienți satisfăcuți și numărul de refuzuri din
partea acestora.
Făcând referire la controlul în magazine și restaurant, pe lângă faptul că administratorii verifică în permanență
activitatea personalului aflat în subordine, stocurile de produse, auditorii interni au acces la sistemele informaționale, unde
pot identifica anumite erori, cum ar fi lipsa unor produse, sau surplusul lor. Aceștia efectuează totodată și un control
financiar al activității magazinelor. În general sistemul informațional avansat la etapa actuală, permite desfășurarea unui
control mai riguros și rapid, prin soft – urile puse la dispoziție.
Expeditorii sunt controlați zilnic după numărul de puncte de vânzare la care au livrat marfa, integritatea ambalajului și a
produselor. În același timp, este monitorizat kilometrajul efectuat de mașini, localizarea acestora, pentru a se evita
folosirea transportului în scopuri personale.
Personalul implicat în departamentul comercial este evaluat și calitativ, câteodată fiind un aspect mai important decât
cel cantitativ. Acesta presupune analiza comportamentului, abilităților de comunicare, negociere, calitatea deservirii,
abilitățile de rezolvarea a conflictelor.
 EXEMPLU: Periodicitatea controlului Glass Container Company

- Situaţia săptămânală a vânzărilor (se prezintă directorului

general);
- Situaţia zilnică a vânzărilor (se prezintă managerului pe vânzări);
- volumul vânzărilor ( lunar, trimestrial, se prezintă inclusiv
contabilităţii);
- Structura vânzărilor pe pieţe de desfacere (anual, se prezintă
Adunării generale a acţionarilor);
- Structura vânzărilor pe clienţi (anual, se prezintă Adunării
generale a acţionarilor);
- Situaţia lunară a vânzărilor (informație de uz intern);