Management Gen

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE
FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR
Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

MANAGEMENT GENERAL – Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus
CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ; RETROSPECTIVA
Abordare conceptuală
Retrospectiva în ştiinţa managementului
Managementul stiintific (1885-1920)
Şcoala administrativa sau clasica ( 1920-1950 )
Şcoala relatiilor umane (1930-1950)
Şcoala cantitativa (1950-prezent)
Abordarea sistemica
Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic
Caracteristicile întreprinderii ca sistem
Abordare conceptuala
Managementul este procesul de atingere a obiectivelor organizaţionale prin
angajarea şi implicarea celor patru funcţii principale: planificarea, organizarea, leadingul
(antrenarea şi motivarea) şi controlul. Această definiţie recunoaşte că managementul este o
activitate continuă, impune atingerea obiectivelor esenţiale (vitale) şi implică cunoaşterea şi
înţelegerea modului cum trebuie executate şi implementate cele patru funcţii majore ale sale. În
consecinţă, cele patru funcţii vitale, pentru un management real, eficace şi eficient, constituie
practic cadrul optim al abordării lucrarii noastre.
Planificarea este funcţia managementului care implică stabilirea obiectivelor şi a
celor mai bune modalităţi de atingere şi îndeplinire a lor. Această funcţie, de asemenea, include
considerarea a ceea ce trebuie întreprins pentru a încuraja nivelele necesare de schimbare şi
inovare. De exemplu, o firmă şi-a stabilit un obiectiv anual de creştere a vânzărilor cu cel puţin
15%. În plus, compania urmăreşte să ajungă ca 70% din vânzări să fie realizate din produse care
nu sunt mai vechi de 5 ani - ceea ce ne arată, în mod clar, preţul pus pe valoarea inovaţiei.
Consecinţa acestei orientări este faptul că firma lansează anual peste o sută de noi modele. Rata
succesului acestor noi produse este una impresionantă şi de invidiat, respectiv de 90%, aceasta
datorită planificării cu grijă, a dezvoltării şi lansării noilor produse.
Organizarea este funcţia managementului care se concentrează pe alocarea şi

aranjarea, ajustarea resurselor umane şi nonumane astfel ca planurile să fie realizate în condiţii
optime şi de succes deplin. Organizarea este funcţia prin care managerii determină ce sarcini
sunt de îndeplinit, care din sarcini pot fi cel mai bine combinate, aranjate în cadrul unei anumite
slujbe - loc de muncă – şi, mai departe, cum aceste locuri de muncă pot fi grupate în unităţi,
compartimente sau departamente, care alcătuiesc structura organizaţiei. Angajarea pe locurile
de muncă sau posturile organizaţiei a indivizilor care pot executa şi îndeplini obiectivele şi
sarcinile planurilor, constituie, de asemenea, o parte a funcţiei de organizare.
Leading (Antrenare şi motivare). Leading-ul este o funcţie a managementului care
implică influenţarea celorlalţi membri ai organizaţiei să se angajeze în comportări şi atitudini de
muncă necesare pentru a se atinge obiectivele organizaţionale. De aici, leading-ul include
comunicarea cu ceilalţi membri ai organizaţiei, sprijinul în schiţarea şi proiectarea unei viziuni
generale asupra a ceea ce se poate îndeplini, prevederea direcţionării şi motivarea membrilor
organizaţiei pentru a depune efortul necesar îndeplinirii sarcinilor locului de muncă şi
obiectivelor organizaţionale.
Controlul. Controlul este funcţia managementului care urmăreşte reglarea
activităţilor organizaţionale astfel ca performanţa reală să fie conformă cu standardele şi
obiectivele organizaţionale scontate. Pentru a face reglarea necesară, managerii au nevoie de a
supraveghea atent mersul activităţilor, să compare rezultatele, performanţele cu standardele
scontate sau progresele în realizarea obiectivelor şi să întreprindă acţiunile corective necesare.
Managementul ştiinţific (1885-1920)

Mangementul ştiinţific şi reprezentanţii lui s-au concentrat pe ceea ce a fost denumit şi cunoscut ca
managementul fabricii sau managementul atelierului, el nu a luat ca obiect de cercetare întreaga
întreprindere, companie sau business. Altfel spus, reprezentanţii acestei şcoli au fost interesaţi în
îmbunătăţirea activităţii care se afla sub nivelul managerial. Aşa cum am mai arătat, această
şcoală până la apariţia celei administrative, nu a abordat managementul din perspectiva întregii
organizaţii .
Tabel nr.1.2. Contribuţiile managementului ştiinţific

1. Aplicarea analizei ştiinţifice în scopul determinării celei mai bune modalităţi de execuţie
a sarcinilor.
2. Selectarea celor mai potriviţi muncitori pentru sarcinile de îndeplinit şi prevederea lor
cu instruire şi educare
3. Prevederea muncitorilor cu resursele necesare pentru a executa sarcinile cât mai eficient
posibil.
4. Folosirea sistematică a unor metode de plată corecte, cinstite, precum şi de stimulente
materiale în scopul creşterii productivităţii.
5. Separarea activităţilor manageriale de concepţie şi de planificare de cele
nonmanageriale, respectiv cele de execuţie.
Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950)

Obiectivul şcolii clasice a fost identificarea principiilor universale ale managementului,
aplicabile la toate organizaţiile. Ideea de bază a fost că, prin urmărirea îndeaproape a
acestor principii, se va ajunge în mod inevitabil la succesul organizaţional. Aceste
principii, în general, au acoperit două arii, domenii principale. O asemenea arie de
interes a fost proiectarea unui sistem raţional de administrare a unei întregi
administraţii.
O a doua arie de principii clasice a fost interesată de structurarea organizaţiilor şi
conducerea salariaţilor.
Principiile managementului după Fayol
1. Diviziunea muncii 2. Autoritatea şi responsabilitatea
3. Disciplina 4. Unitatea de comandă.
5. Unitatea de direcţie. 6. Subordonarea interesului individual celui general
7. Remunerarea personalului. 8. Centralizarea
9. Lanţul scalar sau de comandă. 10. Ordinea
11. Echitatea 12. Stabilitatea personalului
13. Iniţiativa 14. Un spirit de corp
Şcoala relaţiilor umane (1930-1950)

In această mişcare doi reprezentanţi de seamă au contribuţii deosebite şi anume
Mary Follet şi Elton Mayo. Miss Follet a fost cea care a definit în modul cel mai
original şi sintetic managementul, ca "îndeplinirea, exercitarea muncii prin alţii". Elton
Mayo a descoperit, nu fără surprindere, ca o proiectare eficientă a locului de muncă
şi o recompensă adecvată, respectiv un salariu corect şi stimulator nu conduce
totdeauna la o creştere a productivităţii, aşa cum şcoala clasică credea.
Cercetările de mai târziu, conduse de A. Maslow şi alţi cercetători ai
comportamentului uman, au adus lumină asupra acestui aspect. Experienţele umane,
ne arată Maslow, sunt motivate nu de forţe economice, aşa cum considerau
reprezentanţii managementului ştiinţific, ci de o mai mare diversitate de nevoi pe care
banii le satisfac numai parţial şi indirect. Pornind de la aceste descoperiri, filosofii
şcolii relaţiilor umane au arătat şi postulat că, dacă managerii vor manifesta mai mult
interes faţa de salariaţii lor, satisfacţia va spori, ceea ce va conduce mai departe la o
creştere a productivităţii. Ei au recomandat utilizarea tehnicilor bazate pe relaţiile
umane, cum sunt consultarea şi sfătuirea salariaţilor sau acordarea muncitorilor a
mult mai multor oportunităţi de comunicare la lucru, ca mult mai eficace decât
metodele de urmărire şi supraveghere strictă.
Şcoala cantitativă (1950-prezent)

Matematicile, statistica, ingineria, domeniile înrudite au contribuit, de asemenea, în mod
semnificativ la dezvoltarea filosofiei managementului. Influenţa lor o putem deduce încă din
aplicaţiile lui Fr. W. Taylor, a metodei ştiinţifice în analiza muncii
Cercetările operaţionale şi modelele. Esenţa cercetărilor operaţionale reprezintă aplicarea
metodelor de cercetare ştiinţifică la problemele operaţionale ale organizaţiilor. Respectiv, după
ce problema de rezolvat este identificată şi definită, grupul de cercetări operaţionale dezvoltă
un model al situaţiei. Modelul este o reprezentare a realităţii. Modelul realizează o cuprindere
mult mai uşoară a complexităţii realităţii. O hartă a unui drum de exemplu, realizează o mult
mai facilă vizualizare a relaţiilor dintre lucruri şi/sau spaţii. Fără un astfel de model ne va fi
destul de greu să ne atingem destinaţia şi vom fi nevoiţi să ne bazăm pe încercare şi eroare.
Similar, modelele dezvoltate de cercetările operaţionale simplifică o problemă complexă prin
reducerea numărului variabilelor luate în considerare la un număr posibil de mânuit.
Abordarea sistemică
Teoria sistemelor a fost prima dată aplicată în ştiinţă şi inginerie. Aplicarea teoriei sistemelor in
management la sfârşitul anilor 1950 a fost una din contribuţiile şcolii cantitative. Abordarea
sistemică nu este o mulţime de linii de ghidare sau principii de conducere, ci o modalitate de
gândire asupra organizaţiei şi managementului. Pentru a înţelege cum abordarea sistemică ajută
managerii să înţeleagă mai bine organizaţia şi obţinerea obiectivelor mult mai eficace, prima dată
să definim ce este un sistem. Cercetările cu privire la conceptul de sistem sunt vechi, conceptul
fiind utilizat mai întai în tehnică şi biologie. In confruntarea diferitelor ştiinţe cu fenomenele
complexe şi dinamice din univers a apărut necesitatea abordării cercetării acestora ca ansambluri
compuse din subansambluri aflate în strînsă intercondiţionare. A fost definit astfel conceptul de
sistem ca “un ansamblu de elemente, legate între ele prin relaţii de interacţiune şi
intercondiţionare, acţionând ca un întreg capabil să atingă o anumită finalitate”.
Subsistemele. Părţile, elementele principale ale unui sistem sofisticat, asemenea unei fiinţe umane
sau unui automobil sunt adesea ele însele sisteme. Aceste părţi sunt numite subsisteme. Conceptul
de subsistem este unul important în management
Subsistemele, şi ele, la rândul lor, sunt compuse din alte subsisteme mai mici. Datorită faptului că
toate sunt intercondiţionate, o funcţionare greşită chiar şi în cel mai mic subsistem poate afecta
întregul sistem.
Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic

Definim întreprinderea ca o grupare de oameni, resurse, mijloace de muncă, proceduri care,
preluând la un moment dat unele mărimi – materie, energie, informaţii – le transformă în altele,
diferite calitativ şi le redau, la un alt moment, sub formă de produse, lucrări sau servicii.
Această definiţie ne redă întreprinderea ca sistem cu următoarele caracteristici:
• este un sistem socio-economic deoarece reuneşte mijloacele de producţie şi forţa de
muncă prin intermediul cărora realizează produse, lucrări şi servicii corespunzătoare nevoilor
sociale;
• este un sistem dinamic – modificările care au loc în cadrul sistemului, în relaţia
acestuia cu mediul, îi determină o anumită traiectoriede evoluţie care îi asigură viabilitatea;
• este un sistem complex reprezentând o reuniune articulată prin numeroase legături a
diferitelor componente – oameni, utilaje, materie, energie, informaţii – care acţionează în
interelaţii determinate de existenţa obiectivelor proprii întregului sistem;
• este un sistem probabilistic întrucât acţiunea ansamblului este supusă unor factori
perturbatorii care tind să modifice starea de echilibru;
• este un sistem deschis, adaptiv – fiind o componentă a unor sisteme mai mari,
economia naţională, regională, mondială, locul ei este în continuă mişcare în funcţie de
posibilităţile de adaptare la mediu;
• este un sistem autoreglabil fiind capabil să facă faţă diferitelor influenţe din interior
şi exterior prin intermediul conducerii.
Factori
perturbatorii
Concepte
Materiale Produse
Energie TRANSFOR Lucrări
Resurse MĂRI Servicii
umane Informaţii
Informaţii
Reglaj
e
Intrări Ieşiri
Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca

sistem
CAP. II. MEDIUL ORGANIZAŢIEI
2.1. Tipurile de mediu extern

2.1.1. Megamediul
2.1.2. Mediul sarcina
2.2. Analiza conditiilor de mediu
2.2.2. Caracteristicile mediului
2.3. Gestiunea elementelor mediului
2.3.1. Adaptarea la mediu
2.3.2. Influentarea caracterului favorabil al mediului
2.4. Mediul intern: Cultura organizationala
2.4.1. Natura culturii organizationale.
2.4.2. Ce este cultura organizationala
Tipurile de mediu extern

Mediul extern este reprezentat de forţele principale din afara organizaţiei care au un potenţial
semnificativ de impact, de influenţare a succesului probabil privind produsele sau serviciile
livrate
Megamediul
Megamediul, sau mediul general, este segmentul mediului extern care reflectă condiţiile şi
tendinţele largi din societatea în care o organizaţie activează. Megamediul este compus din
cinci elemente principale: tehnologic; economic; juridico-politic; socio-cultural şi
internaţional.
1. Elementul tehnologic, este partea din megamediu care reflectă starea curentă a
cunoştinţelor privind producţia de bunuri şi servicii
2. Elementul economic, este partea megamediului care cuprinde sistemele de producere,
distribuire şi consumare a avuţiei
3. Elementul juridico-politic, este parte a megamediului care include sistemele
guvernamental şi juridic în care o organizaţie trebuie să funcţioneze.
4. Elementul socio-cultural este elementul megamediului care include atitudinile, valorile,
normele, credinţele, comportamentul şi tendinţele demografice asociate care sunt specifice
unei zone geografice date.
5. Elementul internaţional, este elementul megamediului care include dezvoltările în ţările din
afara ţării mamă, care au potenţialul de a influenţa organizaţia.
. Mediul sarcina
Mediul sarcină, reprezintă mulţimea de elemente specifice din afară cu care

interacţionează în procesul conducerii business-ului ei.
1. Consumatorii şi clienţii unei organizaţii sunt acei indivizi şi organizaţii care cumpără
produsele şi/sau serviciile ei
2. Concurenţii unei organizaţii sunt organizaţiile care oferă sau au un potenţial mare de a
oferi produse sau servicii rivale, de asemenea acele organizaţii care sunt interesate în
puterea de cumpărare a consumatorilor sau le afectează această capacitate
3. Furnizorii unei organizaţii sunt acele organizaţii sau indivizi care aprovizionează
resursele (precum materii prime, produse şi servicii) necesare organizaţiei pentru a-şi
desfăşura şi conduce activităţile
4. Piaţa forţei de muncă a unei organizaţii constă din acei indivizi care sunt potenţial
pasibili de a fi angajaţi de către organizaţie.
5. Agenţiile guvernamentale. Diferitele agenţii guvernamentale prevăd sarcini şi urmăresc
respectarea legilor şi reglementărilor locale. În cea mai mare parte, mediul sarcină al unei
anume organizaţii implică interacţiuni cu reprezentanţii unor anumite agenţii
guvernamentale.
Caracteristicile mediului
Evaluarea exactă a mediului este o sarcină deosebit de dificilă, dacă nu imposibilă.
O modalitate valoroasă de analiză a situaţiei mediului din faţa unei organizaţii este de a lua în
considerare două concepte cheie: incertitudinea mediului şi generozitatea sau capacitatea
mediului
Inceritudinea este o stare a mediului în care condiţiile viitoare care afectează o organizaţie nu pot fi
cu precizie sau exactitate evaluate şi prevăzute. Cu cât mediul unei organizaţii este mai incert, cu
atât managerii trebuie să depună mult mai mult efort şi să cheltuiască mai mult timp pentru
urmărirea mediului, evaluarea implicaţiilor pentru organizaţie şi deciderea asupra acţiunilor
prezente şi viitoare de întreprins. Gradul sau nivelul de incertitudine este funcţie de doi factori
principali : complexitatea şi dinamismul
Complexitatea mediului se referă la numărul de elemente din mediul unei organizaţii şi gradul lor
de asemănare (congruenţă).
Dinamismul mediului se referă la ritmul şi posibilitatea de previziune a schimbărilor în
elementele mediului unei organizaţii. Mediile în care ritmul schimbărilor este încet şi relativ
previzibil, sunt considerate a fi stabile
Generozitatea mediului. O altă caracteristică importantă a mediului este generozitatea sau
capacitatea mediului de a sprijini creşterea susţinută şi stabilitatea
Gestiunea elementelor mediului

Adaptarea la mediu
Sunt patru abordări folosite în mod obişnuit de organizaţii pentru a se adapta la fluctuaţiile
mediului, respectiv : stocurile tampon, aplatizarea , previziunea , raţionalizarea
Stocurile tampon, folosirea acestora implică depozitarea, stocarea fie a intrărilor în
producţie, fie a ieşirilor din producţie sau servicii pentru a face faţă fluctuaţiilor mediului
Aplatizarea. In timp ce formarea de stocuri tampon caută să aplaneze, să amelioreze
fluctuaţiile pieţii, aplatizarea implică luarea de acţiuni care ţintesc la reducerea impactului,
influenţei fluctuaţiilor, dată fiind piaţa
Previziunea. O altă abordare în scopul ameliorării fluctuaţiilor mediului este previziunea,
efortul sistematic de a estima condiţiile viitoare.
Raţionalizarea. Fluctuaţiile mediului sunt uneori mânuite prin raţionalizare, care prevede
un acces limitat la un produs sau serviciu ce are o cerere limitată.
Influenţarea caracterului favorabil al mediului

Un mijloc de influenţare este publicitatea, folosirea mijloacelor de comunicaţie pentru a
obţine o publicitate favorabilă pentru anumite produse (servicii) şi relaţiile publice, folosirea
mijloacelor de comunicare pentru a crea o impresie generală favorabilă asupra organizaţiei
în rândurile publicului
Recrutarea. Un mijloc potenţial de influenţare a mediului este recrutarea, atragerea de
candidaţi pentru locurile de muncă disponibile care satisfac nevoile organizaţie.
Negocierea contractelor. În unele cazuri unele încercări de a influenţa sunt făcute prin
negocierea contractelor, care înseamnă căutarea de aranjamente favorabile pentru probleme
de importanţă pentru organizaţie.
Cooptarea. Un alt mijloc de infuenţă este cooptarea, procesul de absorbire a membrilor
cheie din elementele importante ale mediului în conducerea sau structura organizaţiei.
Unirea în afaceri. Un fenomen în creştere este unirea în afaceri, respectiv un acord implică
două sau mai multe organizaţii care se angajează să producă un produs sau serviciu
împreună.
Asociaţiile de comerţ. Indivizii sau organizaţiile unite în asociaţii includ producătorii,
distribuitorii, importatorii, bancherii sau detalierii unui produs sau grup de produse
Activitatea politică. Folosirea activităţii politice implică încercări ale organizaţiilor de a
spori situaţia lor concurenţială, competitivă, prin influenţarea legislaţiei sau a comportării
agenţiilor guvernamentale.
Schimbarea domeniului. O altă metodă de conducere a elementelor mediului este de a
schimba domeniul, schimbări în gama de produse şi servicii oferite astfel ca organizaţia să
interacţioneze într-un mod mult mai favorabil cu elementele mediului
Mediul intern: Cultura organizaţională

Trei aspecte ale culturii organizaţionale sunt în special importante în analiza impactului
probabil al culturii asupra unei organizaţii date: direcţia, dieseminarea şi forţa.
Direcţia se referă la nivelul la care o cultură sprijină, mai mult decât împiedică
(stânjeneşte) atingerea obiectivelor organizaţionale.
Diseminarea (sau împrăştierea) arată extinderea la care o cultură este larg răspândită
printre membrii organizaţiei.
Forţa se referă la gradul la care membrii organizaţiei acceptă valorile şi alte aspecte ale
culturii .
Ce este cultura organizaţională?

Cultura exprimă prejudecăţile, normele de guvernare, valorile, activităţile şi oboiectivele.
Deşi nu a fost dezvoltată o metodă definitivă de măsurare a culturii organizaţionale,
cercetări preliminare sugerează posibilitatea analizei culturilor prin evaluarea nivelului în
care o organizaţie apreciază următoarele zece caracteristici:
1. Iniţiativa individuală - gradul de responsabilitate, libertate şi independenţă
2. Toleranţa faţă de risc - gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie agresivi, inovativi şi
asumarea riscului.
3. Direcţia - gradul în care organizaţia crează obiective clare şi performanţa aşteptată,
4. Integrarea - gradul în care unităţile din organizaţii sunt încurajate să opereze, acţioneze
într-o manieră coordonată.
5. Sprijinul managementului - gradul la care managerii prevăd comunicare clară, asistenţă
şi sprijin pentru subordonaţii lor .
6. Controlul - numărul de reguli şi reglementările şi cantitatea supravegherii directe
7. Identitatea - gradul în care membrii se identifică cu organizaţia ca un întreg, mai mult
decât cu propriul lor grup de muncă sau domeniul experienţei profesionale.
8. Sistemul de recompensare - gradul în care alocaţiile de recompensare (astfel ca
sporirea salariilor, promovările) sunt bazate pe criteriile de performanţă ale salariaţilor, în
contrast cu vechimea (senioritatea), favoritismul, ş.a.m.d.
9. Toleranţa conflictului - gradul în care salariaţii sunt încurajaţi să fie deschişi la critică.
10. Modelele de comunicare - gradul în care comunicaţiile organizaţionale sunt
restricţionate la autoritatea ierarhiei formale.
CAP. III. INFORMAŢIA - TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI
3.1.Informaţia
3.1.1. Caracteristicile şi calităţaile informaţiilor
Informaţia
În accepţiunea filozofică informaţia reprezintă reflectarea in conştiinţa noastră a legăturilor
cauză efect din lumea reală inconjurătoare. Altfel spus, informaţia este o ştire, sau un mesaj, cu
privire la fapte şi evenimente de orice fel, care trebuie inţelese, folosite şi transmise pentru a
se facilita realizarea obiectivului cuantificat.
Prin optica analistului şi a managerului unei organizaţii economice informaţia este o
inştiinţare, sau un sistem de inştiinţări, avand menirea de a declanşa reacţii care, la randul
lor, determină acţiuni.
Informaţiile aduc beneficiarului un spor de cunoaştere cu privire la organizaţia
economică şi mediul in care işi are existenţa. Cu cat se răspunde mai prompt semnalelor
provenind din mediul interior şi exterior, sub raportul analizării şi adoptării de măsuri
eficace, cu atat mai rapidă devine şi posibilitatea de a se elimina factorii perturbatori.
Aceasta este raţiunea pentru care intre sistemul de conducere şi cel de execuţie se
realizează o comunicare continuă. În virtutea acestor caracteristici, informaţia reprezintă
temeiul principal al declanşării deciziilor şi acţiunilor.
Calităţile pe care trebuie să le indeplinească informaţiile pentru a servi efectiv procesului de

conducere sunt:
veridicitatea - adică informaţia asigură conturarea unei imagini exacte asupra procesului,
evenimentului sau situaţiei la care se referă;
oportunitatea - adică ajungerea la utilizator in momentul in care există nevoia reală de
informaţie;
relevanţa - semnificand faptul că informaţia defineşte intr-o bună măsură problema in cauză;
conţinut adecvat - adică elementele pe care le conţine să corespundă sarcinilor de rezolvat
(obiectivelor);
caracterul complet sau plenitudinea - este calitatea informaţiei de a cuprinde elemente care să
permită formarea unei imagini cuprinzătoare asupra procesului.
Gradul de plenitudine este influenţat de câteva bariere informaţionale:
istorice - accesibilitatea informaţiei depinzind de varstă;
geografice - accesibilitatea informaţiei depinde de distanţă;
economice - potenţialul economic al beneficiarului condiţionează accesibilitatea informaţiei;
terminologice sau lingvistice - accesibilitatea depinzand de aria de răspandire a limbii in care
este transmisă informaţia;
de regim - pentru informaţiile cu caracter secret.
Capacitatea beneficiarului de a prelua informaţia poate fi numită rezonanţă.
În funcţionarea oricărui sistem informaţional există şi informaţii inutile lipsite de calităţile mai
sus enumerate şi care provoacă aşa numitul “zgomot informaţional”.
CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI
4.1. Planificarea
4.1.1.Definirea planificarii
4.1.2. Misiunea organizatiei.
4.1.3. Clasificarea planurilor
4.1.4. Factorii de contingenta în planificare
4.1.5. Obiectivele - baza planificarii
4.1.6. Unele probleme potentiale cu obiectivele
4.1.7. Nivelurile planurilor
Definirea planificarii - planificarea, ca funcţie esenţială a managementului, cuprinde definirea

obiectivelor sau scopurilor şi stabilirea unei strategii generale pentru atingerea acestor
obiective, precum şi dezvoltarea unei ierarhii corespunzătoare de planuri prin care se
integrează şi se coordonează activităţile organizaţionale.
 Planificarea include obiectivele şi planurile.
Obiectivul reprezintă un rezultat final în viitor, pe care organizaţia doreşte să-l obţină.
Planul, întruchipează mijloacele sau instrumentele descoperite, create, dezvoltate pentru a
încerca să se atingă obiectivele.
Scopul planificarii.
Planificarea stabileste sau determina coordonarea eforturilor.
Planificarea reduce incertitudinea si riscul
Planificarea, de asemenea, reduce suprapunerea în timp a activitatilor
În sfârsit, planificarea stabileste obiective clare bine definite cantitativ
Planificarea si performanta
O mulţime de studii au fost întreprinse pentru a vedea dacă există şi atenta relaţie dintre
planificare şi performanţă. Ele ne permit să formulăm următoarele concluzii:
• Prima, în general vorbind, planificarea formală este asociată cu profituri şi venituri mai
mari, precum şi cu alte rezultate financiare pozitive.
• A doua, calitatea procesului de planificare şi o implementare corespunzătoare a planurilor
determină o performanţă ridicată.
• În sfârşit, din aceste studii reiese că, atunci când planificarea nu a condus la o performanţă
superioară, în mod tipic mediul a fost principalul vinovat.
Misiunea organizaţiei.
Misiunea exprimă rostul de bază sau unic al activităţilor desfăşurate de o organizaţie care o face să
se delimiteze clar de altele de acelaşi tip.
Expunerea şi cunoaşterea misiunii organizaţionale este folositoare mai multor interesaţi.
Astfel, pentru manageri, expunerea şi cunoaşterea misiunii constituie un mijloc de evaluare a
succesului managerial. Pentru salariaţi expunerea misiunii organizaţionale defineşte scopul comun
care determină loialitatea organizaţională şi alimentează un sentiment de apartenenţă la
comunitatea organizaţională. Pentru agenţi (sau interesaţi) externi precum: investitori, agenţii
guvernamentale şi publicul larg, expunerea ecestei misiuni organizaţionale ajută la o examinare în
profunzime a valorilor organizaţiei şi direcţiilor viitoare de evoluţie ale acesteia. Pentru a pune în
evidenţă importanţa expunerii misiunii organizaţionale, amintim ceea ce cunoscutul specialist în
management, Peter Drucker, arăta: "Numai o definire clară a misiunii organizaţionale face
obiectivele firmei posibile şi realiste" .
Misiunile organizaionale includ urmtoarele elemente componente:
1. Consumatorii. 2. Produsele sau serviciile
3. Localizarea 4. Tehnologia
5. Accentuarea (importana) supravieuirii 6. Filosofia
7. Autoîncrederea 8. Accentuarea (interesul) imaginii publice
9. Interesul fa de salariai.
Clasificarea planurilor
 Planurile strategice şi cele operaţionale.
Planurile strategice şi operaţionale diferă în funcţie de orizontul de timp, scop şi în
funcţie de faptul dacă includ sau nu o mulţime de obiective cunoscute.
Planurile operaţionale tind să acopere perioade de timp scurte . De exemplu, planurile
organizaţiei lunare, săptămânale sau zilnice sunt în totalitate planuri operaţionale.
Planurile strategice tind să includă perioade de timp mari, de obicei cinci ani şi mai
mult. Ele, de asemenea, acoperă o arie mai mare, mai generală de activitate şi au mai puţin de a
face cu specificul.
 Planurile pe termen scurt şi cele pe termen lung
 Planuri specifice şi direcţionale
Factorii de contingenţă în planificare

Nivelul de management în organizaţie
Ciclul de viaţă al organizaţiei
Nivelul incertitudinii mediului
Durata încredinţărilor viitoare
Obiectivele - baza planificrii

Avantajele obiectivelor
•cresteri ale performantei apar la mai toate grupurile de salariati,
•ajuta la clarificarea, limpezirea perspectivelor.
•faciliteaza functia de control
•constitue cresterea motivarii.
Multiplicitatea obiectivelor
1 Profitabilitatea;
2 Cresterea;
3 Partea de piata.;
4 Responsabilitatea sociala;
5 Bunastarea salariatilor;
6 Calitatea produsului (serviciului);
7 Cercetarea si dezvoltarea
8 Diversificarea;
9 Eficienta;
10 Stabilitatea financiara.
Nivelurile obiectivelor
•Obiectivele strategice
•Obiectivele tactice
•Obiectivele operationale
4.2. Organizarea, autoritatea şi relaţiile

Organizarea este procesul de creare a structurii unei organizaii, prin care oamenii devin capabili
sau dobândesc capacitatea de a lucra i participa împreun în mod efectiv la realizarea
obiectivelor ei.
Organizarea structurală reprezintă ansamblul persoanelor şi subdiviziunilor organizatorice astfel
încât să se asigure premisele organizatorice în vederea realizării obiectivelor programate.
Principalele componente ale organizării structurale ale întreprinderii sunt: postul, compartimentul,
nivelul ierarhic, relaţiile structurale şi structura organizatorica.
Postul (postul de munca) reprezintă cea mai mică subdiviziune organizatorică, definit ca
totalitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin unei persoane.
Compartimentul reprezintă ansamblul posturilor omogene sau complementare reunite pentru a
contribui la realizarea aceloraşi obiective şi subordonate unui conducător.
Nivelul ierarhic reprezintă totalitatea subdiviziunilor organizatorice între care se stabilesc relaţii
de cooperare şi sunt situate la aceeaşi distanţă de conducătorul societăţii.
Relaţiile structurale reprezintă raporturile ce se stabilesc între posturi şi compartimente. In
funcţie de caracteristicile lor, de natura şi modul de manifestare a competenţelor şi
responsabilităţilor, relaţiile structurale din cadrul firmei se împart în trei categorii: relaţii de
autoritate, relaţii de cooperare şi relaţii de control.
Relaţiile de autoritate se instituie ca rezultat al normelor şi regulamentelor instituite de
conducerile întreprinderilor: regulament de organizare şi funcţionare, regulament de ordine
interioare, decizii scrise, contractul colectiv de muncă, etc. .
Se pot deosebi trei tipuri de relaţii de autoritate:

Relaţiile de cooperare se stabilesc între posturi situate pe acelaşi nivel ierarhic, aparţinând însă
unor compartimente diferite. Relaţiile de cooperare se nasc de obicei spontan, pe baza relaţiilor
personale dintre titularii de posturi, din necesitatea de a colabora în comun la elaborarea
diverselor lucrări, dar mai ales prin natura sarcinilor ce se stabilesc prin regulamente şi proceduri
elaborate şi aprobate.
Relaţii de control apar între organismele specializate de control şi celelalte subdiviziuni
organizatorice. In acest caz , competenţa de a controla nu presupune şi competenţa managerială.
Organigrama constituie mijlocul de reprezentare grafică a structurii organizatorice cu ajutorul
unor simboluri şi pe baza unor reguli specifice. Ea cuprinde deci posturi, compartimente, nivele
ierarhice şi legăturile existente intre acestea, în cadrul întreprinderii.
Regulamentul de organizare şi funcţionare a întreprinderii sau manualul organizării. Acesta
trebuie să cuprindă, în principal, următoarele elemente:
- date privind baza legală a constituirii şi funcţionării întreprinderii;
- prezentarea succintă a obiectului de activitate;
- organigrama generală a întreprinderii;
- organigrame parţiale ale principalelor componente ale organizării structurale;
- obiectivele specifice, sarcini, competenţe şi responsabilităţi ale managementului
superior şi a celui participativ;
- detalierea compartimentelor întreprinderii, a funcţiilor şi posturilor;
- descrierea sarcinilor, responsabilităţilor, obiectivelor individuale ale fiecărui post, a
sistemului de relaţii cu celelalte posturi, calităţile, cunoştinţele, deprinderile necesare fiecărui post.
Proiectarea şi modernizarea structurilor organizatorice

La proiectarea structurii organizatorice trebuie avute în vedere o serie de reguli şi anume:
- precizarea obiectivelor întreprinderii ca elemente esenţial motivatoare ale oricărei
componente structurale;
- construirea unei structuri adecvate funcţionarii eficiente;
- corelarea strânsă a structurii organizatorice cu particularităţile întreprinderii, cu natura
specifică a activităţilor ei şi condiţiilor în care acestea se desfăşoară ;
- apropierea conducerii de locul execuţiei prin eşalonarea raţională a competenţelor
decizionale pe diferitele niveluri ierarhice;
- specializarea compartimentelor şi asigurarea omogenităţii atribuţiilor repartizate
- încărcarea raţională a personalului prin raţionalizarea activităţilor funcţionale, delimitarea
precisă a atribuţiilor şi descrierea riguroasă a posturilor;
-asigurarea flexibilităţii structurii organizatorice
Etapelor proiectării structurii organizaţionale sunt:

1. Împărţirea orizontală a organizaţiei în subunităţi mari,
Procesul se numeşte compartimentare iar subdiviziunile sunt numite departamente, divizii,
servicii, compartimente, birouri sau secţii etc.
Compartimentarea poate avea şi alte forme:
a) Compartimentarea pe produs
b) Compartimentarea pe client (consumator).
c) Compartimentarea teritorială.
d) Structuri compuse sau mixte
2. Stabilirea relaţiilor de autoritate între poziţii sau posturi
3. Proiectarea (descrierea) posturilor
Este foarte important să reţinem că această structură nu este una statică, asemenea unei
construcţii. Deoarece structura este bazată pe planuri, o revizuire majoră a planurilor poate cere
o modernizare corespunzătoare a structurii
4.3. Leading - antrenarea si motivarea

4.3.1. Definirea si evolutia motivarii
În accepţiunea modernă motivaţia exprimă nivelul aspiraţiilor, perseverenţa, capacitatea de
sacrificiu pentru depăşirea oricăror obstacole, in scopul realizarii obiectivelor organizationle.
Teoria contemporană a motivării ia în considerare crearea unei situaţii în care individul poate să-şi
satisfacă şi îndeplinească propriile obiective personale prin execuţia sarcinilor sau activităţilor sale
care conduc la obţinerea obiectivelor organizaţionale.
4.3.1.3. Teoriile motivaţionale moderne
Teoriile satisfacţiei ale motivării se axează, se concentrează în jurul identificării imboldurilor
interne, numite nevoi, care determină oamenii să muncească, să acţioneze.
4.3.1.4. Nevoile şi recompensele
A. Nevoile primare sunt, în general, de natură fiziologică şi, ca atare, înnăscute. Exemple, de
asemenea nevoi sunt: foamea, setea, odihna, respiraţia, sex ş.a
Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. Exemple de asemenea nevoi sunt:
realizarea, stima, afecţiune, putere, apartenenţă, ş.a.
În timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt deprinse,
învăţate prin experienţă.
B. Recompensele
O recompensă este orice lucru pe care un individ îl percepe ca valoros, ca de
valoare. De aici percepţiile fiecărui individ sunt diferite respectiv ce va fi considerat ca
o recompensă şi valoarea ei relativă poate diferi foarte mult pe o scară largă chiar
nelimitată, în masa indivizilor.
Recompensele - care interesează managementul – sunt în general de două feluri:
intrinseci şi extrinseci (intrinsec = care vine însăşi din esenţa lucrului; extrinsec = care
vine din afară, nu din esenţa lucrului ).
Recompensele intrinseci sunt obţinute sau vin din munca însăşi, din esenţa şi
natura ei. Exemple de asemenea recompense includ: sentimentul de realizare,
provocarea (incitanţa), autostima, sentimentul că munca noastră este importantă, ş.a
Recompensele extrinseci sunt cele de tipul care ne vin în minte cel mai adesea
când auzim cuvântul recompensă, deci ele vin din afară. Recompensele extrinseci
sunt obţinute nu din munca însăşi, din natura şi esenţa ei, ci sunt generate de
organizaţii, deci date de acestea. Exemple de recompense extrinseci sunt: salarii,
promovarea, statut simbol - un birou separat mare şi frumos mobilat - avantaje
suplimentare (vacanţe plătite, maşina firmei la dispoziţie, un cont de cheltuieli, o
asigurare ş.a.).
 Modelul motivaţional Maslow

Maslow a intuit că marea diversitate a nevoilor umane poate fi clasificată în cinci categorii
fundamentale sau de bază :
1. Nevoi fiziologice, care sunt esenţiale pentru supravieţuire . Acestea includ: hrana, apa, aerul,
odihna, lucuinţa şi sex.
2. Nevoi de siguranţă şi securitate, acestea includ nevoi de protecţie împotriva ameninţărilor fizice
şi psihice ale mediului şi încrederea că nevoile fiziologice vor fi atinse, asigurate în viitor.
Cumpărarea unei poliţe de asigurare sau căutarea şi găsirea unei slujbe sigure şi cu o bună
perspectivă de pensionare sunt manifestări ale nevoilor de securitate.
3. Nevoi sociale, uneori numite şi nevoi de afiliere, includ un sentiment de aparteneţă a existenţei
acceptate de către alţii, de interacţiune socială şi de primire a afecţiunii şi sprijinului celorlalţi.
4. Nevoi de stimă, acestea includ: autorespectul, realizarea, competenţa , respectul altora,
recunoaşterea ş.a
5. Nevoi de autodepăşire, includ în special dorinţele şi nevoile potenţiale şi permanente ale
fiecăruia dintre noi de a creşte , de a ne dezvolta ca personalitate multilaterală.
Prin această ierarhizare, Maslow a crezut şi a gândit că nevoile de nivel inferior cer satisfacerea şi
prin aceasta afectează comportamentul înainte ca nevoile de nivel superior să aibă un efect
asupra motivării. Aceasta înseamnă, că un individ va fi motivat să-şi satisfacă mai întâi nevoia
care este iminentă sau cea care se manifestă cel mai puternic pentru el la un moment dat.
2. Teoria echităţii - afirmă că indivizii în mod subiectiv determină raportul recompensei primite la
efortul cheltuit şi compară această proporţie cu cea realizată de alţi oameni care îndeplinesc o
slujbă sau sarcini similare.
Impactul teoriei echităţii asupra managementului se manifestă prin faptul că, dacă oamenii percep
că recompensele lor nu sunt echitabile, este foarte probabil să manifeste şi să depună mai puţin
efort. Trebuie să arătat că perceperea echităţii este relativă, individul se compară totdeauna cu
ceilalţi din organizaţie sau cu alţi oameni din alte organizaţii ce prestează sarcini similare.
Trebuie clarificat, de exemplu, că plata, câştigul unui coleg este mai mare pentru că experienţa lui
este mai mare, mai bogată şi mulţi din organizaţie au beneficiat de ea, de asemenea, contribuţia la
bunăstarea organizaţiei, de care beneficiază alţii în prezent, a fost mai mare.
Unele organizaţii încearcă să învingă sau să ţină piept problemelor perceperii inechităţii
recompenselor prin proiectarea unei politici opace, cu un sistem confidenţial al salariilor. Din
nefericire această politică este nu numai dificil de realizat, dar în majoritatea cazurilor determină în
realitate tensiuni şi mai mari şi chiar de la început, chiar şi dacă în realitate nu ar exista nici o
inechitate, dar suspiciunile vor apărea şi vor afecta comportamentul nostru. Este interesant că
acest sistem generează două trepte de tensiune în noi, astfel: prima treaptă de tensiune este cea în
care ne zbatem să aflăm care sunt plăţile pentru colegii noştri; după ce aflăm, apare cea de a doua
treaptă de tensiune (de ce unii colegi primesc mai mult decât noi). Astfel, comportamentul nostru
este influenţat mult mai mult decât în cazul unui sistem transparent.
Prin sistemul de salarii confidenţial, organizaţia poate pierde influenţa motivaţională pozitivă a
perspectivei creşterii salariului prin promovare, aşa cum s-a aratăt de către teoria expectanţei.
4.4. Controlul
4.4.1. Definirea şi importanţa controlului
Controlul poate fi definit ca procesul de urmărire şi supraveghere a activităţilor, în scopul asigurării
că acestea sunt îndeplinite aşa cum au fost planificate şi proiectate şi totodată de corectare a
abaterilor semnificative.
Activitatea de control efectivă cere trei faze de bază sau componente:
1) stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor;
2) analizarea rezultatele în comparaţie cu standardele;
3) corectarea performanţei care nu se potriveşte cu perspectivele, modificarea
standardelor care sunt nesatisfăcătoare sau acţiunea de a valorifica avantajul oportunităţilor
(şanselor) care au fost descoperite.
4.4.2.1 Stabilirea standardelor de performanţă şi a obiectivelor
Managerii pot stabili şi folosi multe tipuri de standarde. Fiecare din aceste standarde - de timp,
calitate, cantitate şi cost - stabileşte un nivel dorit al rezultatelor şi sunt denumite rezultat.
Standardele de comportare
Bazele determinării standardului sunt: Standarde istorice si Standarde comparative
4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanţei

 Distribuirea în timp a controlului. Sunt trei perioade generale de timp în care
mecanismele de control pot fi acţionate:
1. precontroale ;
2. controale concurente ;
3. postcontroale.
 Principalele cauze ale abaterilor de la standarde
1. Planificare greşită. Sunt prezumţii nerezonabile (exagerate) făcute de management
2. Standardele fuzzy (vagi). Sunt standardele neclare, dificil de măsurat, subiective
3. Standardele nepotrivite. Sunt standardele potrivite pentru performanţa pe care
managementul încearcă să o supravegheze?
4. Ratarea în identificarea abaterilor semnificative.
5. O frecventă insuficienţă în măsurare.
6. Cauze de personal. Nepriceperea, neglijenţa sau lipsa de cunoştinţe sunt factori umani
care pot contribui la abateri de la standardele de performanţă.
7. Forţele externe. - de la starea vremii (ploi torenţiale, secetă, înzăpezire şi uragane) la
acţiuni ale concurenţilor, la decizii guvernamentale .
4.4.3. Metode de control

Controlul intern este în esenţă un autocontrol sau autodisciplină, respectiv o metodă în care un
individ sau un grup stabileşte propriile standarde şi urmăreşte şi corectează propria performanţă.
Controlul extern este cel executat prin sistemul autorităţii formale al organizaţiei.
Controalele formale sunt aranjamente în care managerii determină standarde de performanţă,
urmăresc performanţa şi feed-back-ul şi iau acţiuni corective
Controalele neformale sunt metode de stabilire, urmărire şi ajustare a standardelor care sunt
întreprinse în mod spontan în cursul activităţii execuţiei.
Controalele sistematice
Controalele ad-hoc
4.4.6. Proiectarea sistemului de control

Calităţile unui sistem de control eficace
1. Precizia (exactitatea).
2. Oportunitatea
3. Economia
4. Flexibilitatea
5. Înţelegerea
6. Criterii rezonabile.
7. Plasarea (localizarea) strategică.
8. Accentul pe excepţie.
9. Criterii multiple
10. Acţiunea corectivă.
 Factori de contingenţă de luat în considerare
Mărimea organizaţiei.
Poziţia şi nivelul din organizaţie.
Gradul de descentralizare
Cultura organizaţională.
Importanţa activităţii.
CAP. V. METODE DE MANAGEMENT
5.1. Managementul pe baza de plan

5.2. Managementul prin bugete
5.3. Managementul prin obiective
5.4. Managementul pe produs
5.5. Managementul prin proiecte
5.6. Managementul prin rezultate
5.7. Managementul prin exceptii
5.8. Managementului participativ
5.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan – MBP)

managementul pe baza de plan se defineste ca “ansamblul proceselor prin care se stabilesc
indicatorii ce exprima obiectivele globale ale firmei, ale centrelor de profit sau centrelor de cost,
precum si resursele alocate lor”.
pentru implementarea managementului pe baza de plan, ca metoda de conducere a afacerilor
unei firme, sunt necesari parcurgerea unor pasi:
• analiza ampla a situatiei concrete ce caracterizeaza mediul extern al firmei (piata, furnizorii,
concurenta) precum si perspectivele in domeniu;
• analiza a activitatii de ansamblu a firmei si conturarea unor obiective strategice pe termen lung,
prin care sa se coreleze relatia dintre societatea comerciala si mediul extern.
• corelarea obiectivelor generale cu obiectivele pe centre de profit sau centre de cost,
precum si cu domeniile functionale ale firmei;
• alocarea resurselor si adoptarea actiunilor necesare realizarii obiectivelor.
Elaborarea strategiei de dezvoltare presupune parcurgerea următoarelor activitati:
a) formularea misiunii;
b) evidenţierea punctelor slabe şi forte;
c) descoperirea oportunităţilor şi pericolelor în dezvoltarea organizaţiei;
d) identificarea locului organizaţiei în cadrul mediului ambiant;
e) stabilirea obiectivelor şi opţiunilor strategice;
f) alocarea resurselor materiale, financiare şi umane;
g) formularea strategiei de dezvoltare.
5.2. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB)

Un buget este un plan pe o anumita perioada, care se exprima in unitati si termeni financiari si
care prevede astfel cote parti din ansamblul resurselor ce sunt destinate realizarii unui anumit
obiectiv, scadent la sfarsitul perioadei si aferent unei anumite responsabilitati din cadrul
intreprinderii.
Bugetul unei companii este stabilit anual. Un buget terminat cere, de obicei, un efort
considerabil şi poate fi vazut ca un plan financiar pentru noul an financiar
Bugetele sunt văzute tot mai mult a fi de modă veche si sunt înlocuite cu previziuni
complementare trimestriale. Previziunile trimestriale (asa numitele expected-uri sau preliminari)
asigură realizarea de planuri financiare mai proaspete si mai recente.
Conditii prealabile:
• Proiectarea structurilor organizatorice;
• Stabilirea responsabilitatilor, competentelor si relatiilor;
• Planificarea tuturor activitatilor;
• Existenta unui sistem de contabilizare adecvat pentru urmarire veniturilor si
cheltuielilor pe fiecare centru de responsabilitate.
Principii:
Participarea
• Realismul – nivelele obiectivelor, a normativelor adoptate sa fie rationale;
• Flexibilitatea – o marja de libertate introdusa in sistem
5.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs – MBO)

cuprinde:

Sistemul de obiective cu obiectivele sale fundamentale, derivate, specifice şi individuale definite
cât mai concret;

Programele de acţiune întocmite pentru fiecare subdiviziune în parte şi pentru firmă pe
ansamblu;

Bugetele de venituri şi cheltuieli sunt alcătuite pentru fiecare subdiviziune în parte şi pentru firmă
în ansamblul ei;
Repertoarele de metode se referă la metodele şi tehnicile utilizate în munca de conducere şi
execuţie;
Formularea obiectivelor strategice in afaceri ar trebui sa tina seama de cateva aspecte:
Obiectivele strategice trebuie stabilite inainte de elaborarea bugetelor;
Obiectivele strategice ar trebui sa tina seama de punctele tari si cele de imbunatatit, de
amenintari si riscuri;
Obiectivele trebuie sa oglindeasca misiunea si tendintele si sa defineasca optiunile strategice
posibile;
Obiectivele strategice trebuie sa raspunda la intrebarea „Facem lucrurile corect?; pe cand
obiectivele operationale raspund la intrebarea „Cum facem corect lucrurile?”;
Obiectivele se exprima precis, prin descrieri fara echivoc.
5.4. Managementul pe produs (Management on product – MOP)

Metodologia de realizare a Managementului pe produs presupune parcurgerea urmatoarelor
etape:*
• Stabilirea de catre managementul superior a produsului sau familiei de produse care formeaza
obiectul managementului
•Desemnarea persoanei sau grupului de persoane care va asigura managementul sistemului
Elaborarea de catre fiecare manager de produs a unor alternative strategice privind fabricarea,
promovarea si comercializarea produsului sau familiei de produse;
•Elaborarea unei structuri organizatorice care sa asigure premisele implementarii strategiei alese.
•Evaluarea periodica a fabricatiei, promovarii si comercializarii produsului sau familiei de produse.
Principalele avantaje ale Managementului pe produs sunt:
-cresterea gradului de rationalizare a organizarii si desfasurarii fabricatiei produselor
- comercializarea cu rezultate superioare a produselor sau familiei de produse;
- cresterea prestigiului firmei prin promovarea marcii unor produse noi si calitate superioare;
-accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activitatilor de productie;
- accelerarea ritmului de innoire a tehnologiilor de fabricatie si a sistemelor de organizare a
productiei si a muncii.
5.5. Managementul prin proiecte (Management by Projects – MBP)

Un proiect se desemneaza ca un ansamblu de procese de munca, in general cu caracter
inovational, de natura diferita, a caror realizare urmareste indeplinirea cu succes a unei misiuni
complexe, cu o specificitate ridicata*. Caracteristicile esentiale ale unui proiect sunt urmatoarele:
 Caracteristica de productie individuala (unicate sau cantitati mici dintr-u produs);
 Numar redus de beneficiari (productie speciala pentru un beneficiar);
 Participarea la definirea proiectului atat a producatorului cat si a beneficiarului;
 Diversitatea mare a materialelor si componentelor utilizate;
 Diversitatea si complexitatea mare a problemelor ridicate de realizarea proiectului;
 Necesitatea unei programari detaliate a activitatilor si resurselor necesare realizarii
proiectelor;
 Necesitatea dezvoltarii unor forme organizatorice temporare care sa poata functiona in
paralel cu structura organizatorica de baza dar fara a-i afecta functionalitatea acesteia.
Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva pasi:

 Definirea generala a proiectului – presupunand precizarea obiectivelor, stabilirea
subdiviziunilor organizatorice, formularea criteriilor de apreciere;
 Definirea organizatorica a proiectului – respectiv a sarcinilor, competentelor si
responsabilitatilor cerute de proiect;
 Desemanarea managerului de proiect si a colectivului;
 Pregatirea climatului pentru implementare – presupunand prezentarea in detaliu a
proiectului si convingerea membrilor colectivului de necesitatea si importanta lui;
 Stailirea modalitatilor de control utilizate pe parcursul derularii proiectului;
 Evaluarea periodica a stadiului realizarii proiectului.
5.6. Managementul prin rezultate (Management by Results – MBR)

Managementul prin rezultate implica materializarea actului de conducere, in esenta, pe baza unui
accent special pus pe rezultatele concrete obtinute de fiecare manager
 etapa de evaluare prealabila a conditiilor interne si externe ce caracterizeaza activitatea
firmei, de elaborare a unor strategii alternative;
 conturarea unui program coerent de MBR, stabilirea perioadei de implementare,
desemnarea specialistilor implicati, etc.;
 etapa de definire a obiectivelor pe diferite intervale de timp, de corelare a lor pe centre
de cost sau de profit si pe ansamblul firmei;
 elaborarea unei metodologii de cuantificare a obiectivelor si rezultatelor derivate cu
precizarea ca, uzual, exprimarea se face in termeni financiari;
 repartizarea sarcinilor pe niveluri de management si pe centre de cost sau profit, fie prin
negociere, fie prin impunere “de sus”;
 interventia nivelului superior de management pentru adaptarea coordonarea, sprijin
direct si orice alte masuri specifice de realizare a obiectivelor;
 evaluarea periodica comparativa, pe fiecare loc de munca, a rezultatelor concrete
atinse fata de sarcinile prestabilite;
 aplicarea de recompense si sanctiuni si reluarea ciclului de implementare, tinand
seama de noile oportunitati sau restrictii generate de mediul extern.
5.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions – MBE)

În vederea aplicării acestei metode e necesară:
 stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice;
 Determinarea abaterilor pentru fiecare obiectiv stabilirea excepţiilor;
 Stabilirea limitelor de toleranţă ale parametrului folosit drept criteriu, variaţia lui în timp
şi faţă de o valoare considerată normală;
 Observarea continua a realizarilor, masurarea periodica a acestora, transmiterea
informatiilor;
 Compararea rezultatelor atinse cu obiectivele propuse, evidentierea exceptiilor;
 Interventia nivelurilor superioare de management si adoptarea deciziilor de reglare a
sistemului.
În urma aplicării acestei metode se reduce frecvenţa luării deciziilor, se realizează utilizarea
superioară a personalului de conducere, precum şi a timpului cadrelor de conducere de pe
niveluri ierarhice superioare.
5.8. Managementului participativ

deciziile sunt adoptate prin participare sau consultarea colaboratorilor.
Sistemul managementului participativ presupune un ansamblu de fundamente prin care se
operationalizeaza continutul sau*:
a)fundamentul organizatoric asigură suportul procesual şi structural pentru managementul
participativ. La nivelul firmelor sunt create şi funcţionează organisme participative de
management :
- Adunarea generală a acţionarilor;
- Adunarea generală a asociaţilor;
- Consiliile de administraţie;
- Comitetele de direcţii;
Echipe manageriale
fundamentul decizional presupune participarea
fundamentul motivaţional este asigurat de maniera de
fundamentul moral - spiritual
fundamentul juridic este dat de reglementările normative
CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT

6.1. Ce fac in realitate managerii ?
6.1.1. Metodele de munca
6.1.2. Rolurile manageriale
6.1.3. Agenda muncii manageriale
6.1.4. Cunostintele si deprinderile manageriale
6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului
6.2.1. Temperamentul si caracterul
6.2.2. Însuşirile, calităţile şi aptitudinile managerilor
6.3. Stiluri de management
6.3.1. Stiluri manageriale în funcţie de comportament şi atitudine
6.4. Leadership şi management
6.4.1. Leadership si leader
6.4.2. Leadership si management
6.1. Ce fac în realitate managerii ?

6.1.1. Metodele de muncă
a) Ritmul neregulat al muncii.
b) Concizie, diversitate şi fragmentare
c) Contactele verbale şi reţelele de comunicaţii
6.1.2. Rolurile manageriale
a) Rolurile interpersonale
b) Rolurile informaţionale
c) Rolurile decizionale, acestea implică elaborarea şi adaptarea deciziilor;
•Rolul de antreprenor
•Rolul de mânuitor al perturbărilor
•Rolul de alocator de resurse
•Rolul de negociator
•Implicaţiile rolurilor manageriale.
Abordarea rolurilor a lui Mintzberg ne oferă o perspectivă oarecum diferită de cea tradiţională, a
celor patru funcţii principale ale managementului.
6.1.3. Agenda muncii manageriale

 Natura agendelor de lucru.
O agendă de lucru este practic o mulţime conectată, integrată liber de obiective şi
sarcini, tentative intenţionate pe care managerul încearcă să le îndeplinească.
Factorii care influenţează agendele de lucru
Cererile sau solicitările poziţiei sau postului
Restricţiile poziţiei sau postului
Opţiunile sau alternativele pozitiei sau postului
6.1.4. Cunoştinţele şi deprinderile manageriale

a) Baza de cunoştinţe
b) Deprinderile cheie ale managerilor
Deprinderile tehnice
Deprinderile umane
Deprinderile conceptuale
6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului

6.2.1. Temperamentul si caracterul
Temperamentul influenţează rapiditatea gândirii şi viteza cu care se dezvoltă procesele
emoţionale. Prin temperament înţelegem însuşirea psihică a personalităţii ce caracterizează
evoluţia dinamică a proceselor psihice.
a) Colericul - deşi puternic, este inegal, se epuizează repede, este imprevizibil, cu reacţii
exagerate, nerăbdător, se plictiseşte repede, are tendinţa spre extreme.
b) Sangvinicul - om de acţiune, cu adaptabilitate rapidă, dar poate da naştere la discuţii în
relaţiile umane, din punct de vedere moral; datorită echilibrului, s-ar părea că este
temperamentul ideal graţie vivacităţii şi vitalităţii, fiind rapid în mişcări şi vorbire dar cu ritm
inegal. Îi este caracteristică buna dispoziţie şi adaptabilitatea, stăpânirea de sine şi calmul.
c) Flegmaticul - este neobişnuit de calm, rar îşi iese din fire, înzestrat cu o răbdare naturală,
când acţionează nu abandonează, este meticulos, nu ocoleşte amănuntele, se preocupă în
obţinerea rezultatelor. Deşi acţionează în ritm lent, este capabil de rezultate remarcabile.
d) Melancolicul - trăsăturile de bază sunt răbdarea, simţul de analiză detaliată. Din punct de
vedere nervos este puţin rezistent în timpul stărilor conflictuale, fiind predispus la stări
melancolice. De regulă se recomandă prin echilibru şi mobilitate, este fricos.
EXTROVERTIT
Sociabil Activ
Prietenos Optimist
Flecar Impulsiv
Sensibil Sangvin Coleric Schimbător
Nonşalant prototipul stilului (eficient ca manager Excitabil
democratic operaţional)
Energic Agresiv
Lipsit de griji Vioi
Autoritar Foarte sensibil

STABIL NEVROTIC
Calm Capricios
Echilibrat Neliniştit
Singur Rigid
Flegmatic Melancolic
Controlat conducător (nu e potrivit pentru Sobru
eficient, dar conducere fiind
Paşnic Pesimist
nu lider permisiv)
Gânditor Rezervat
Grijuliu Nesociabil
Pasiv Tăcut
INTROVERTIT
6.2.2. Însuşirile, calităţile şi aptitudinile managerilor

Însuşirile, trăsăturile comune găsite la marea majoritate a managerilor se pot împărţi în două:
- generale - imaginaţia, puterea de prevedere, flexibilitatea, care trezesc respectul
altora, speranţa, expunerea clară a ideilor;
- speciale, care la completează pe cele dintâi.
La acestea unii autori adaugă însuşirile numite de colaborare: tactul, bunătatea, solicitudinea,
amabilitatea, atitudinea prietenoasă.
Calităţile
Calitatea este o chemare, o înclinaţie, o anumită îndemânare în lucrul cu oamenii, ea depinzând
de mai mulţi factori şi în primul rând de mediu. Calităţile unui manager nu sunt prescrise într-un
cod, nu există reguli în acest domeniu; nici un manager neputându-le întruni pe toate.
Principala calitate a unui manager ar fi "de a face să se facă".
Numărul mare de criterii ce pot fi luate în considerare a condus la multe clasificări ca de pildă :
calităţi morale, psihice, fizice, intelectuale, profesionale, tehnice, etc.
Capacitatea intelectuală
Inteligenţa
Eficienţa managerială
Elanul
Capacitatea de exprimare
Intuiţia
Fermitatea
Independenţa
Aptitudinile
Aptitudinile generale sunt însuşirile fizice şi psihice ce asigură succesul în mai multe forme de
activitate.
Aptitudinile speciale privesc succesul doar în anumite domenii, ambele categorii, în procesul
muncii se formează şi se dezvoltă mai încet decât cunoştinţele şi deprinderile însă cu un grad
mai mare de stabilitate. Alte tipuri de aptitudini sunt aptitudinile organizatorice, pedagogice şi
cele de conducere.
Aptitudinile organizatorice, numite capacităţi organizatorice, reprezintă sinteza unor însuşiri cu
un înalt nivel de dezvoltare al intelectului şi al creaţiei, înseamnă orientarea rapidă şi precisă în
psihologia oamenilor.
Aptitudinile pedagogice, legate de cele organizatorice, au influenţe educaţionale prin capacitate
didactică, spirit de observaţie şi orientare, inventivitate didactică.
Cea de a doua categorie este alcătuită din aptitudinile de conducere, alt complex de însuşiri
psihice care îl ajută pe manager să aibă succes în activităţile pe care le desfăşoară.
Pornind de la cele două noţiuni fundamentale, spiritul de angajare personală şi cel de colaborare, unii
autori au ajuns la cinci stiluri de conducere eficace, fiecare având şi varianta sa ineficace.
Între cele cinci stiluri de conducere eficace se numără :
1. Organizatorul:
• stabileşte relaţii ierarhice corecte bazate pe definirea clară a atribuţiilor;
• insistă ca totul să fie bine organizat;
• asigură un grad ridicat de intervenţie colaboratorilor;
• preferă ca fiecare subordonat să fie independent faţă de superior;
• îşi permite să influenţeze subordonaţii, dar în limite discrete;
• accesul la putere trebuie să fie prevăzut şi organizat, preferând o putere destul de dispersonalizată;
• evită să-şi manifeste dezacordul şi nu se implică în conflicte.
2. Participativul:
• concepe conducerea sub forma unei echipe în care toţi se simt solidari pentru rezultatele obţinute;
• subordonaţii înţeleg necesitatea de a coopera cu superiorii, iar aceştia ştiu să dea sfaturi folositoare, să acorde ajutorul
necesar şi să menţină starea de spirit de cooperare între toţi;
•relaţiile sunt de aşa natură ca subordonaţii să poată să vorbească liber cu superiorii despre problemele importante ale
muncii;
• acceptă să fie influenţat şi recomandă interinfluenţarea;
• în cazuri de dezacord analizează cauzele legate de situaţie.
3. Întreprinzătorul:
• consideră că rolul său constă în principal de a conduce pe fiecare dintre subordonaţii săi pentru ca ei să obţină cele mai
bune rezultate ;
• acceptă competiţia şi nu se teme să abordeze stările conflictuale ;
• stabileşte relaţii ierarhice clare bazate pe competenţă ;
• are o mare influenţă asupra colaboratorilor ;
4. Realistul:
• stabileşte relaţii ierarhice bazate pe încredere şi respect mutual;
• deciziile importante le adoptă numai după ce a consultat colaboratorii;
• ca şef dă ordine, dar asigură şi condiţiile de aplicare a lor ;
• nu este agresiv şi crede în faptul că influenţele reciproce pot să asigure autoreglarea sistemului;
• intervine rar, deoarece aceasta nu i se pare util;
• în accesul la putere se bazează pe bogata sa experienţă;
• găseşte soluţii valabile pentru marea parte a problemelor .
5. Maximalistul:
• ştie şi urmăreşte să obţină rezultate bune;
• consideră că ierarhia trebuie să facă dovada utilităţii sale;
• este convins că divergenţele, influenţele reciproce pot genera idei şi soluţii eficiente;
• îşi gândeşte cariera, încercând să obţină rezultate durabile;
• acceptă influenţele nonformale .
În continuare prezentăm cele cinci stiluri de conducere neeficace:

1. Birocratul:
• trăieşte destul de izolat faţă de colaboratori;
• nu se simte obligat să-şi asume toate deciziile adoptate, transmite corect măsurile şi face sublinierea că nu este
autorul deciziei;
• nu este preocupat de rezultate;
• evită stările conflictuale;
• doreşte ca gradul de interacţiune între salariaţi să fie slab ;
• manifestă un formalism birocratic care îi apare necesar pentru a-l proteja împotriva agresiunilor organizaţiei.
2. Paternalistul şi demagogul:
• vorbeşte mult de echipă, democraţie şi marea familie, dar în termeni ambigui;
• preferă să nu vorbească de putere;
• este foarte influenţabil;
• este preocupat să menţină spiritul colectiv, aplanând neînţelegerile;
• poate fi manipulat cu uşurinţă de subordonaţi;
• oarte grijuliu faţă de aspiraţiile personale.
3. Tehnocratul şi autocratul:
• ambiţiile şi rivalităţile se manifestă continuu, iar el face totul pentru a-şi păstra postul;
• are o comportare autoritar dictatorială;
• este agresiv şi nu permite încălcarea ierarhiei;
• consideră că principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnică;
• este părtinitor şi dur.
4. Oportunistul:
• instalat la conducere pe baza sesizării unui moment potrivit, consideră compromisul ca cea mai bună soluţie practică;
• se bazează pe faptul că timpul va rezolva toate problemele;
• organizează coaliţii care se fac şi se desfac în funcţie de circumstanţe.
5. Utopistul modernist:
• doreşte să promoveze un tip de relaţii foarte ambiţios;
• vrea să fie un conducător de avangardă, dar realitatea este alta;
• nu defineşte în mod corespunzător obiectivele şi lasă prea mare libertate fiecăruia pentru a-şi exercita influenţa;
• nu caută să rezolve în profunzime stările conflictuale.
În publicaţiile de specialitate se clasifică stilurile de conducere şi în funcţie de situaţie. Se porneşte de

la cele două categorii de comportament care pot mări la maxim eficienţa conducătorului:
• comportamentul orientat de relaţii;
• comportamentul orientat pe sarcini.
Prin corelarea acestor tipuri de comportament se obţin patru stiluri de bază de conducere:
Stilul de îndrumare se caracterizează prin faptul că decidentul comunică subordonatului modul în

care urmează să acţioneze, organizează şi cooperarea în vederea atingerii scopului.
Stilul de antrenare se caracterizează prin faptul că salariatul doreşte să lucreze sub conducerea şi
îndrumarea conducătorului la realizarea unei anumite sarcini.
Stilul de conducere încurajator urmăreşte să contribuie la creşterea încrederii în sine şi a capacităţii

salariaţilor de a rezolva independent şi eficient o anumită sarcină. Acest stil de conducere implică
capacitatea de a asculta şi de a comunica în dublu sens.
Stilul de delegare constă în trasarea sarcinii unui salariat care o va rezolva singur.
In funcţie de comportament şi atitudine stilul de management reprezintă o variabilă complexă

determinată de o serie de factori ce definesc 2 tendinţe dominante:
• tendinţa de comportament [T(K)]
• tendinţa de atitudine [T(A)]
Tendinţa de comportament este determinată de orientarea spre stilul autoritar sau democratic
identificându-se 5 nuanţe de comportament:
a) consecvent democratic (CD); b) democrat (D); c) fără predominanţă (A/D);
d) autoritar (A); e) consecvent autoritar (CA)
Tendinţa de atitudine este determinată de predominanţa acceptării uneia din seriile x sau y,
formulate de Mc Gregor.
Astfel în cazul atitudinilor, s-au utilizat nuanţele următoare:
• de predominare a tendinţei de acceptare a teoriei y
• de predominare a tendinţei de acceptare a teoriei x
• lipsa unei note de predominanţă în acceptarea teoriilor x/y.
Teoria x. Conducătorii care acceptă teoria x vor adopta un comportament bazat pe o autoritate
excesivă, stabilind obiective şi metode unilaterale, exercitând un control de detaliu.
Teoria y. Conducătorii ce acceptă teoria y, vor adopta un comportament orientat spre linia
novatoare a conducerii, adică cu exercitarea unei autorităţi restrânse, favorizând participarea
subalternilor la stabilirea obiectivelor, a măsurilor şi metodelor pentru atingerea acestora, orientând
controlul spre rezultate.
6.4. Leadership şi management

6.4.1. Leadership si leader
leadershipul reprezintă fenomenul de influenţare a comportamentului subalternilor, cu ajutorul
unui instrumentar de natură psiho-socială (motivare, implicare în realizarea obiectivelor,
generarea
satisfacţiei, etc.) astfel încât aceştia să realizeze anumite acţiuni conform obiectivelor
organizaţionale.
Leadershipul este considerat şi un proces social de schimb (tranzacţie), în care liderul „dă”
ceva celor ce-l urmează şi „capătă” altceva în schimb de la ei. În această tranzacţie sunt
implicate trei variabile: liderul, cei ce-l urmează şi situaţia.
Liderul contribuie la procesul de leadership prin personalitatea, motivaţiile,
competenţele şi legitimitatea sa.
În concluzie, leadershipul trebuie definit în termeni specifici dinamicii de grup, personalităţii,
comportamentului, puterii de convingere, interacţiunii cu colaboratorii şi mai ales rolului jucat în
organizaţie. Este mult mai importantă însă, interpretarea leadershipului în cadrul organizaţional,
prin conştientizarea faptului că liderul este altceva decât managerul.
Management (funcţia) Leadership (funcţia)
Importan-ţa Planificare Stabilirea direcţiei de mişcare

Scurtă descriere Ajută la producerea rezultatelor prefigurate prin încadrarea într- Ajută la producerea schimbării cerute de mediul extern prin fixarea
un anumit timp şi un anumit buget direcţiei schimbării (spre noi produse, spre noi furnizori )
Management (funcţia)
Elaborarea unui plan referitor la ce trebuie făcut, când, de către Leadership (funcţia)
cine, cu ce costuri, astfel încât să se obţină rezultatele Existenţa unei viziuni care descrie aspectele cheie viitoare ale
aşteptate de principalele elemente implicate în viaţa organizaţiei; elaborarea strategiei de realizare a stării viitoare
organizaţiei: acţionarii, clienţii, furnizorii, angajaţii. dorite; culegerea informaţiilor necesare pentru elaborarea celei
mai adecvate viziuni asupra viitorului organizaţiei
. Importanţa Organizarea Antrenarea oamenilor

Scurtă descriere Crearea unei organizaţii care prin implementarea planurilor Împărtăşirea viziunii şi strategiei astfel ca organizaţia să producă
poate ajuta la producerea unora dintre rezultatele schimbarea cerută de dinamica mediului (noi produse, noi
prevăzute (costuri, grafice de predare, calitate, etc.) relaţii, etc.)
Proces al design-ului organizaţiei care implică judecăţi în Provocare majoră în domeniul comunicării: comunicarea viziunii şi
legătură cu cea mai adecvată structură, cei mai potriviţi strategiei celor de a căror înţelegere şi cooperare depinde
oameni, sistemul de recompensă cel mai adecvat, etc. transformarea viziunii în realitate.
Importanţa Controlul şi rezolvarea problemelor Motivarea şi încurajarea

Scurtă descriere Ajută la producerea rezultatelor anticipate, prin minimizarea Încurajarea personalului în depăşirea obstacolelor, în vederea realizării
abaterilor de la plan. schimbărilor impuse de dinamica mediului.
Monitorizarea formală şi informală a rezultatelor, compararea lor
cu nivelele propuse, identificarea abaterilor şi soluţionarea Satisfacerea unor nevoi umane fundamentale (adesea neîmplinite):
lor. autorealizarea, apartenenţa, stima de sine. Consecinţa: o mare
putere creatoare, participativă.
CAP. VII. CONCEPTE DE BAZĂ PRIVIND SISTEMELE DECIZIONALE

7.1. Crearea deciziei
7.1.1. Ce este decizia ?
7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei
7.3. Sistemul decizional
7.3.1. Componentele sistemului decizional
7.7. Certitudine, risc şi incertitudine
7.1.1. Ce este decizia ?

Decizia, în general, reprezintă concluzia procesului prin care realizăm o alegere constienta,
o opţiune între două sau mai multe cursuri de acţiune, alternative disponibile cu scopul
atingerii unui obiectiv sau a mai multora.
oportunitatea luării deciziei există de fiecare dată când echilibrul între rezultatele acţiunilor
noastre şi criteriile pe care le utilizăm sau dorim să le utilizăm, este rupt. Este vorba, de fapt, de
un mecanism de reglare.
Scopul deciziei, aşa cum este precizat mai sus, este de a modifica rezultatele acţiunilor noastre
pentru a le reda conform criteriilor de evaluare pe care le-am fixat sau sunt susceptibile de a le
adopta. Astfel decizia va antrena o modificare a activităţii noastre.
7.1.2. Procesul de elaborare a deciziei

Procesul de obţinere a unei concluzii sau de exprimare a unei opţiuni este cunoscut sub numele de
proces de elaborare a deciziei sau crearea deciziei.
Fazele crearii deciziei
a) Faza de concepţie
Faza de concepţie constă, de fapt, in definirea problemei
- obiective ale organizaţiei
- identificare de noncorcondanţe
- identificări de probleme
- clasificări şi descompuneri - statistici
b) Faza de proiectare implică
- Formulare model
- Dezvoltarea de alternative
- Evaluarea şi compararea alternativelor:
c) Faza de alegere - presupune,
- Soluţii la model
- Evaluare
- Analiza senzitivă
d) Implementarea
7.3. Sistemul decizional

Ca subsistem al organizaţiei economice, sistemul decizional este reprezentat de ansamblul
elementelor independente care determină elaborarea şi fundamentarea deciziilor
7.3.1. Componentele sistemului decizional
a) Materia primă a sistemului decizional este informaţia
b) Însărcinat cu greaua misiune de a alege varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile,
decidentul este reprezentat de unul sau mai mulţi indivizi.
c) Mulţimea alternativelor decizionale poate fi finită sau infinită : decizia constă în determinarea
alternativei optime ca element de preferinţă maximă în mulţimea A.
d) Decidentul îşi va exprima preferinţa sa în funcţie de mulţimea criteriilor decizionale ,cu ajutorul
cărora izolează aspecte ale realităţii.
e) Mulţimea consecinţelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor
potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional.
f) Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sunt
influenţate şi influenţează decizia cu toate că ele nu sunt nici intrări nici procese şi nici ieşiri
g) Mulţimea restricţiilor poate fi foarte variată. Restricţiile pot fi de timp, de resurse materiale, de
resurse umane, tehnice (capacitate) legislative etc.
h) Obiectivele decizionale. - La originea întregului proces decizional se află un anumit scop
7.7. Certitudine, risc şi incertitudine
• Certitudine
• se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective:
• există o singură intrare pentru fiecare alternativă;
• există cunoştinţa precisă şi completă asupra intrării;
• există posibilitatea previzionării evoluţiei sistemului;
• Risc
•există mai multe stări ale condiţiilor obiective;
•manifestarea stărilor se cunoaşte cu o anumită probabilitate
•variabilele care operează sunt greu de controlat;
•gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este mai redus.
• Incertitudine
•se manifestă mai multe stări ale condiţiilor obiective:
•nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de operaţie;
•variabilele care operează sunt necontrolabile a căror evoluţie nu poate fi previzionată;
•gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor este nul.
CAP. VIII. METODE ŞI TEHNICI DE REZOLVARE A PROBLEMELOR DE DECIZIE
8.1. Modele, modelare si optimizare

8.1.1. Modelele
8.1.2. Modelarea
8.1.3. Optimizarea şi suboptimizarea
8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.
8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizie
8.2.2. Teoria utilităţii.
8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)
8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale
8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine
8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiţii de risc
8.3.4. Optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine
8.3.5. Clasificarea metodelor de decizie multicriteriale
8.3.6. Descrierea metodelor de decizie multiatribut
8.1. Modele, modelare si optimizare

În procesul cunoaşterii omul îşi formează, despre obiectele şi fenomenele din lumea
înconjurătoare, reprezentări pe care le exprimă prin limbaj schiţe machete, mecanisme, relaţii logico
matematice.
8.1.1. Modelele
Un model este reprezentarea simplificată sau abstractizată a realităţii.
a) Un model iconic (la scară) este o replică fizică a unui sistem - de obicei la scară diferită de cea
originală. Acest model poate fi construit în spaţiu (macheta unui avion sau maşină, o construcţie
sau chiar un complex) sau poate fi realizat în spaţiu bidimensional - fotografiat, desenat. Modelele
iconice sunt cel mai puţin abstracte.
b) Un model analog nu arată la fel ca sistemul real, dar se comportă asemenea lui, îl simbolizează
insa conţinutul este diferit. Modelele analogice sunt mult mai abstracte. De exemplu: organigramele
c) Un model mult mai abstract este modelul matematic. Complexitatea relaţiilor în unele sisteme
nu poate fi întodeauna reprezentată fizic, sau aceasta este incomodă ca timp şi spaţiu
Raţiunea utilizării de către sistemele decizionale a modelelor în general şi a modelelor matematice
în special poate fi exprimată în câteva caracteristici: modelele sunt capabile să realizeze
comprimarea timpului; mânuirea modelului este mai uşoară; poate fi uşor corectat,
adaptat; modelele accentuează şi întăresc învăţătura şi educaţia managerială; folosirea modelelor
matematice face capabilă identificarea rapidă şi analiza unui foarte mare număr de soluţii posibile;
•9.1.2. Modelarea
•Modelarea constituie un proces de reprezentare a unui obiect concret sau abstract, a
structurii şi proprietăţilor sale cu scopul de a pune n evidenţă alte proprietăţi, necunoscute. Ideea
de bază a modelării o conţine similitudinea dintre original şi model.
•Procesul modelării implică o multitudine de activităţi interdependente:
•a) Componentele modelului matematic .
Variabilele de decizie
Variabilele rezultate
Variabile necontrolabile
b) Structura modelelor matematice
Profitul ( P ) = Venituri ( V ) - Cheltuieli ( C )
Alt model financiar este ecuaţia valorii actualizate care poate arăta astfel:
Va = valoarea actualizată
Vv= valoarea viitoare
Vv
Va =
(1  i ) n
unde: i = rata de interes

n = nr. de ani
c) Relaţiile matematice din model.

1.Funcţia obiectiv exprimă modalitatea in care variabilele dependente din model sunt
legate de variabilele independente. Totodată funcţia obiectiv defineşte obiectivul sau scopul
sistemului decizional.
•De exemplu, o funcţie obiectiv poate arăta astfel:
n
•max V =  qipi
i 1
in care:
•qi = cantitative din produsele fabricate şi vandute (variabile de decizie)
•pi = preţurile stabilite pe piaţă a celor două produse(variabile necontrolabile).

1.Restricţiile sau constrangerile exprimă limitările impuse de problemă datorate
reglementărilor concurenţei, disponibilităţilor de resurse materiale umane şi tehnologice sau altor
variabile necontrolabile.
Restricţiile pot fi de forma:
 qi  Q
; deci, cantitatea totală de produse este limitată (de capacităţi, de exemplu)
Validarea modelului. Odată construit, un model trebuie să
8.2. Modelarea problemelor complexe de decizie.

8.2.1. Modelul matematic al problemei complexe de decizi
N N1 N2 … Nk … Ns
p p1 p2 … pk … ps
X X1 X2…Xj…Xn X1 X2…Xj…Xn … X1 X2 …Xj…Xn … X1X2…Xj …Xn
C c1 c2…cj…cn c1 c2 …cj…cn … c1 c2 …cj… cn … c1 c2 … cj … cn
A1
A2
…
Ai Xjki
…
Am
8.3. Elaborarea deciziilor multicriteriale (multiatribut)

8.3.1. Caracteristici ale problemelor de decizie multicriteriale
a) Un număr finit de alternative
b) Fiecare problemă are criterii multiple. Un decident trebuie, de asemenea, să genereze
criterii relevante pentru fiecare problemă definită. Numărul de criterii variază şi el ntr-
un interval finit. De exemplu, pentru a compara o fabrică, criteriile pot fi: Preţul,
rentabilitate acţiuni, mediul economic, piaţa proprie, calitatea forţei de muncă,
c) Conflictul printre alternative.
d) Incompatibilitatea unităţilor de măsură
e) Diferitele criterii au de asemenea, importanţe relative diferite Importanţa relativă este, de
obicei, dată de o mulţime de ponderi corespunzătoare fiecărui atribut care insumate
dau intregul.
f) Matricea deciziei. O problemă decizională multiatribut poate fi exprimată ntr-o formă
matricială. O matrice de decizie Md este o matrice de forma (mxn) ale cărei elemente
aij indică performanţa alternativei “Ai“ corespunzător atributului Cj.
De exemplu, o societate comercială doreşte să-şi dezvolte producţia de aparate de gătit şi

ncălzit şi, n acest sens a decis cumpărarea unei linii automate de vopsit n cmp
electrostatic prin pudră. Are la dispoziţie patru alternative. Echipa de experţi au căzut de acord
c numărul atributelor necesare şi suficiente a fi luate n considerare să fie cinci, şi anume:
- C1 - capacitatea de producţie - exprimată n buc/oră
- C2 - preţul de cumpărare - exprimat n milioane lei
- C3 - durata de punere n funcţiune - exprimată n zile
- C4 - garanţia acordată - exprimată n luni
- C5 - cotaţia firmei producătoare exprimată ntr-o scară de evaluare
Matricea decizionala pentru alegerea liniei de vopsire este următoarea:

C1 C2 C3 C4 C5
A1 100 1000 200 24 f.buna
A2 120 1100 200 18 Buna
A3 130 1300 230 24 f. Buna
A4 80 900 180 12 satisfacatoare
8.3.2. Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine
Metodele şi tehnicile de optimizare a deciziilor multidimensionale în condiţii de certitudine
au la bază teoria utilităţii. Optimizarea deciziilor în condiţii de certitudine necesită parcurgerea
a trei etape importante:
1. Definirea problemei de decizie multicriterială în care se stabilesc:
variantele decizionale (alternativele de acţiune) Vi , i=1,n
criteriile de comparaţie a variantelor decizionale Cj, j=1,n
consecinţele variantelor Vi pentru criteriile Cj: a ij
ceoficienţii de importanţă a criteriilor de comparaţie Kj, (j=1,m ;
După stabilirea acestor variabile se constituie matricea consecinţelor de forma următoare:
C1 C2 C3 … Cj … Cm
V1 a11 a12 a13 … a1j … a1m
V2 a21 a22 a23 … a2j … a2m
…
Vi ai1 ai2 ai3 … aij … aim
…
Vn an1 an2 an3 … anj … anm
Kj K1 K2 K3 … Kj … Km
1.Determinarea utilităţilor după următoarele formule: a j max  aij

Se constituie apoi matricea utilităţilor de forma următoare: uij  a j max  a j min
pentru situaţia când consecinţa criteriului se cere minimizată (costuri, rebuturi, termen de
recuperare a investiţiei , etc.)
aij  a j min
uij 
a j max  a j min
pentru situaţia când consecinţa criteriului se cere maximizată (profit, calitate, etc.)
C1 C2 … Cj … Cm
V1 u11 u12 … u1j … u1m

V2 u21 u22 … u2j … u2m
…
Vi ui1 ui2 … uij … uim

… … …
Vn un1 un2 … unj … unm

Kj K1 K2 … Kj … Km
1.Alegerea variantei optime.

Cele mai smnificative dintre metodele de optimizarea deciziilor multidimensionale (multicriteriale
sau multiatribut) în condiţii de certitudine sunt metoda aditivă şi metoda ELECTRE.
a)După modelul aditiv varianta optimă este dată de relaţia:
Voptim  max(i ) u ij  K j
; i =1,n
b) Metoda ELECTRE (alegerea in prezenţa unor puncte de vedere diferite)

Logica: Este folosit conceptul unei relaţii de surclasare care spune că, şi dacă două
alternative Ag si Ak nu sunt in relaţie de dominanţă matematică, decidentul acceptă riscul de a
considera alternativa Ag ca aproape sigur mai bună decat alternativa Ak.
S mi   p j  aij
j
8.3.3. Optimizarea deciziilor în condiţii de risc

Situaţiile decizionale strategice complexe din cadrul întreprinderilor comportă o serie de
decizii, probabilitatea de producere şi dimensiunile fiecăreia dintre ele fiind determinate de
decizia luată în faza precedentă.
Utilizarea calcului probabilităţilor permite determinarea alternativei optime care
maximizează funcţia economică stabilită de decident. Criteriul de decizie, în acest caz , este
nivelul speranţei matematice, care se aplică deciziilor cu caracter repetitiv.
S mi   p j  aij
j
; j = 1,n
Smi = speranţa matematică pentru decizia (varianta) i;
pj = probabilitatea de realizare a rezultatelor corespunzătoare criteriului j
aij = rezultatul ce corespunde probabilităţii pj
Exemplu: Un investitor, dispunand de o suma de un million de euro analizeaza trei variante de

plasament prin cumpararea de actiuni la trei societati comerciale. Consultand expertii financiari, i-
au fost recomandate trei societati comerciale care au declansat noi operatiuni de vanzare de actiuni
pentru a-si spori capitalul. De asemenea, acestia au stabilit si trei stari aleatoare ale evolutiei
economiei in perioada urmatoare, respectiv:
 O crestere economica, cu o probabilitate (o sansa) de 40%;
 Stagnare, cu o probabilitate de 35%;
 Inflatie accentuata, cu o probabilitate de 25%.
S-au previzionat, totodata si ratele medii de profitabilitate ale actiunilor la firmele recomandate in
anii urmatori, asa cum sunt prezentate in tabelul 8.3. Se cere a se decide la ce firma trebuie sa se
orienteze acest investitor pentru a-si plasa suma disponobila.
Starile economiei (Sj) S1 S2 S3 Smi Sperantele

Variante de investitii (Crestere) (Stagnare) (Inflatie) matematic
e ale
profitului
V1 (Investitie, Firma 1) 10 7 3 7.2 72000
V2 (Investitie, Firma 2) 15 10 0 9.5 95000
V3 (Investitie, Firma 3) 17 8 -2 9.1 91000
Probabilitatea starilor 0.40 0.35 0.25

naturii
Maximul Sperantei matematice de obtinere a celui mai mare profit posibil i-o da investitorului
nostru Varianta V2.
Pentru stabilirea deciziei optime, în numeroase situaţii complexe se obţin rezultate
bune folosind metoda arborelui decizional.
 Metoda arborelui de decizie este o tehnică grafică prin care se reprezintă

secvenţele unei decizii, precum şi diferenţele dintre evenimentele ce pot apărea. Caracteristicile
principale ale arborelui de decizie sunt:
• mulţimea punctelor de decizie;
• mulţimea nodurilor de evenimente ;
• probabilităţile fiecărui eveniment.
Trăsătura esenţială a arborelui de decizie constă în aceea că dă posibilitatea stabilirii
mai multor secvenţe decizionale, prin aceasta permiţînd tratarea unor probleme complexe şi
pentru un interval de timp mai îndelungat.
Fazele aplicării acestui procedeu de abordare a deciziilor în condiţii de risc sunt:
a) definirea problemei decizionale care trebuie optimizată şi a principalelor evenimente
care influenţează probabilistic consecinţele decizionale;
b) reprezentarea grafică a arborelui decizional, care este format din perioade de decizie
şi hazard sau risc;
c) determinarea consecinţelor decizionale corespunzătoare fiecărei alternative. Acestea
pot fi: profitul, costul, productivitatea, capacitatea de producţie, etc.
d) alegerea variantei optime, prin calculul speranţei matematice pentru fiecare
consecinţă şi alternativă decizională. Varianta cu speranţa matematică cea mai mare va fi
varianta optimă.
1.Optimizarea deciziilor în condiţii de incertitudine

Dacă probabilităţile de realizare a stărilor naturii nu se cunosc procesul de decizie
are loc în condiţii de incertitudine, existând mai multe posibilităţi de alegere a alternativelor.
N1 … Nj … Nm
V1 u11 … u1j … u1m

… … … … … …
Vi ui1 … uij … uim
… … … … … …
Vn un1 … unj … unm
În literatura de specialitate sunt menţionate ca esenţiale 5 tehnici de alegere a alternativelor:

1.Tehnica pesimistă (Abraham Wald), numită şi regula prudenţei ,pleacă de la ideea că varianta
optimă este aceea în care condiţiile obiective se prezintă cel mai nefavorabil:
Vopt = max(min u ij ) ( max după i; min după j ).
2. Tehnica optimistă, numită şi regula maximax:

Vopt = max(max u)ij( după i şi după j).
3. Tehnica de optimalitate, axată pe introducerea unui coeficient de optimism k cuprins între 0 şi

1 şi presupune parcurgerea următoarelor etape: adoptarea coeficientului de optimism;
determinarea elementelor Hi astfel:
Hi = k*Ui + (1-k)*ui,
unde Ui este elementul cel mai favorabil al liniei “i”, iar ui este elementul cel mai nefavorabil..
Vopt = max Hi
4. Tehnica proporţionalităţii elaborate (Bayes-Laplace) denumită şi regula echilibrului pleacă
de la premisa că fiecare stare a condiţiilor obiective are aceeaşi probabilitate de apariţie:
Vopt = 1
max ( i )   aij
n j
5. Tehnica minimizării regretelor (Leonard Savage), prin care varianta optimă este aceea pentru care
regretul este minim. Etapele care stau la baza selectării alternativei decizionale sunt:
stabilirea regretelor între valoarea cea mai favorabilă şi valoarea fiecărui element
stabilirea pentru fiecare alternativă a regretului maxim
alternativa decizională optimă va fi cea care va avea pe coloana rezultat cel mai mic regret.
Vopt = min ( i ) (max ( j ) rij )
BIBLIOGRAFIE SELECTIVA
1. Andreica M., – Metode cantitative in management, Ed. Economica,
Stoica M., Florica L. Bucuresti,1998.
2. Ionescu Gh. - Dimensiunile culturale ale managementului. Editura economică, Bucureşti, 1996.
3. Mihuţ I. (coord.) - Management General, Editura Carprtica, Cluj-Napoca, 2003.
4. Miclăuş I.M., - Proiectarea şi implementarea sistemelor suport de decizie şi a sistemelor expert în
managementul organizaţiilor economice, Teza de doctorat, 1998.
5. Miclăuş, I.M., - Management, Ed. Dacia, Cluj Napoca, 2006.
6. Miclăuş, I.M., - Managementul productiei industriale, Ed. Cibernetica MC, Bucuresti 2006,
7. Miclăuş, I.M., - Pot fi si eu lider situational?, Vol. „Dezvoltarea culturii antreprenoriale pentru un
management performant bazat de investitii si cunoastere” Ed. Cibernetica MC, Bucuresti, 2006,
8. Nicolescu O. – Management, Ed. Economica, Bucuresti, 1999

Verboncu I.
9. Pricop M. – Managementul intreprinderii, Ed Economica, Bucuresti, 2003.
10. Stancioiu I. – Management – Elemente fundamentale, Editura
Militaru G. Teora, Bucuresti, 1998

Management Gen

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Management Gen

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

FUNDATIA ACADEMIA COMERCIALA SATU MARE

FACULTATEA MANAGEMENT FINANCIAR BANCAR

Conf. univ. dr. Ioan Marian Miclaus

CAP. I. MANAGEMENTUL: ABORDARE CONCEPTUALĂ; RETROSPECTIVA

Organizarea este funcţia managementului care se concentrează pe alocarea şi

Managementul ştiinţific (1885-1920)

Tabel nr.1.2. Contribuţiile managementului ştiinţific

Şcoala administrativă sau clasică (1920-1950)

Şcoala relaţiilor umane (1930-1950)

Şcoala cantitativă (1950-prezent)

Întreprinderea – sistem dinamic, complex, socio-economic

Fig. 1.3. Schema de functionare a intreprinderii ca

CAP. II. MEDIUL ORGANIZAŢIEI

2.1. Tipurile de mediu extern

Tipurile de mediu extern

Mediul sarcină, reprezintă mulţimea de elemente specifice din afară cu care

Gestiunea elementelor mediului

Influenţarea caracterului favorabil al mediului

Mediul intern: Cultura organizaţională

Ce este cultura organizaţională?

CAP. III. INFORMAŢIA - TEHNOLOGIA INFORMAŢIEI

Calităţile pe care trebuie să le indeplinească informaţiile pentru a servi efectiv procesului de

CAP. IV. FUNCTIILE MANAGEMENTULUI

Definirea planificarii - planificarea, ca funcţie esenţială a managementului, cuprinde definirea

Factorii de contingenţă în planificare

Obiectivele - baza planificrii

4.2. Organizarea, autoritatea şi relaţiile

Se pot deosebi trei tipuri de relaţii de autoritate:

Proiectarea şi modernizarea structurilor organizatorice

Etapelor proiectării structurii organizaţionale sunt:

4.3. Leading - antrenarea si motivarea

 Modelul motivaţional Maslow

4.4.2.2. Măsurarea şi evaluarea performanţei

4.4.3. Metode de control

4.4.6. Proiectarea sistemului de control

CAP. V. METODE DE MANAGEMENT

5.1. Managementul pe baza de plan

5.1. Managementul pe baza de plan (Management by Plan – MBP)

5.2. Managementul prin bugete (Management by Budget – MBB)

5.3. Managementul prin obiective (Management by Objectivs – MBO)

5.4. Managementul pe produs (Management on product – MOP)

5.5. Managementul prin proiecte (Management by Projects – MBP)

Realizarea cu succes a Managementului prin proiecte presupune parcurgerea catorva pasi:

5.6. Managementul prin rezultate (Management by Results – MBR)

5.7. Managementul prin exceptii (Management by exceptions – MBE)

5.8. Managementului participativ

CAP. VI. MANAGERII – STILURI DE MANAGEMENT

6.1. Ce fac în realitate managerii ?

6.1.3. Agenda muncii manageriale

6.1.4. Cunoştinţele şi deprinderile manageriale

6.2. Profilul psiho-socio-profesional al managerului

Lipsit de griji Vioi

Autoritar Foarte sensibil

6.2.2. Însuşirile, calităţile şi aptitudinile managerilor

În continuare prezentăm cele cinci stiluri de conducere neeficace:

În publicaţiile de specialitate se clasifică stilurile de conducere şi în funcţie de situaţie. Se porneşte de

Stilul de îndrumare se caracterizează prin faptul că decidentul comunică subordonatului modul în

Stilul de conducere încurajator urmăreşte să contribuie la creşterea încrederii în sine şi a capacităţii

In funcţie de comportament şi atitudine stilul de management reprezintă o variabilă complexă

6.4. Leadership şi management

Management (funcţia) Leadership (funcţia)

Importan-ţa Planificare Stabilirea direcţiei de mişcare

. Importanţa Organizarea Antrenarea oamenilor

Importanţa Controlul şi rezolvarea problemelor Motivarea şi încurajarea