MANAGEMENTUL PERSONALULUI

CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PERSONALULUI: PUNCTE DE VEDERE

1. Managementul personalului - un model al managementului resurselor umane 2. Activitile i coninutul specific al MRU 3. Structuri i organizri ale Departamentului de RU 4. Test de autoverificare Bibliografie

1. Managementul personalului Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane (MRU), include totalitatea deciziilor manageriale care influeneaz nemijlocit sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate n activitatea de munc solicitat de o organizaie. Printre activitile specifice MRU amintim: Selecia personalului, Instruirea profesional i Recompensarea muncii prestate (Nicholson, 1998). Specialistul n MRU este o persoan care tie s rspund i s rezolve trebuinele pe care le formuleaz conducerea unei organizaii, dar i angajaii, direct sau prin intermediul liderilor sindicali. n primul rnd el este un bun cunosctor al legislaiei muncii, se implic n crearea unor relaii de munc sntoase, este preocupat de optimizarea performanelor angajailor, de drumul lor n carier, de consilierea acestora. Adesea se implic n reprezentarea angajailor n faa conducerii. Dar, aceast cale este ns lung i plin de zigzaguri. Dar ceea ce nu au fcut cu suficient competen organizaiile pn de curnd, a fost un management de personal competent. Adesea n aceast arie a predominat i nc este prezent empirismul, practicile netiinifice i metodele intuitive de conducere. De aici numeroasele erori, conflicte ntre patronat i sindicate etc. Acest fenomen este surprins cel mai bine n contextul rilor care traverseaz o perioad de tranziie socialeconomic. Un model mai complex al MRU este prezentat n Figura 1.1 (dup Fisher, Schoenfeld & Shaw, 1996). Modelul surprinde relaia dintre mediul organizaional, angajai, posturi de munc, rezultatele muncii i rezultatele organizaiei. n mod firesc, modelul prezentat sugereaz domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament de resurse umane. Vom prezenta o succint descriere a acestora. Proiectarea / planificarea pentru organizaie, posturi de munc i oameni Managementul strategic al RU. n contextul prezent se consider c RU trebuie integrate n planurile manageriale i lurile de decizii ale conducerii organizaiei. Managerii au devenit din ce n ce mai contieni de faptul c studiile de personal trebuie efectuate nainte de a se formula decizii de afaceri / producie. De pild, dac o companie vrea s se impun pe pia prin calitatea produselor, ea trebuie s investigheze din timp dac sub raport uman acest lucru este sau nu posibil i numai dup aceea s ia decizia respectiv. 1

Planificarea RU. Pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a organizaiei din care face parte, Departamentul de RU trebuie s estimeze condiiile economice i politice, piaa muncii, concurena etc. Cu alte cuvinte, organizaiile trebuie s prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimri se fac prin intermediul prediciilor statistice. O banc de succes va fi aceea care reuete s prevad rezultatul propriei dezvoltri peste civa ani. Desigur, acest lucru este realizat prin studiile economico-financiare de profil, dar ele privesc n egal msur i resursele umane. O atenie mare este acordat n ultimul timp studiilor de analiz a muncii i elaborrii fielor de post. O bun gestionare a acestora va facilita instaurarea unui climat de munc transparent, proiectarea sistemelor de instruire n cunotin de cauz, evaluarea corect a personalului, proiectarea activitilor de recrutare, selecie i repartiie a personalului etc. Recrutarea resurselor umane. Una din atribuiile cele mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de personal calificat, scanarea pieei muncii i selectarea celor mai potrivii candidai pentru locurile de munc disponibile, repartiia celor selecionai, operarea transferurilor sau promovarea personalului existent. Departamentul de RU trebuie s respecte cu strictee legalitatea aciunilor pe care le ntreprinde. n plus, exist un cod deontologic care stipuleaz relaia dintre psiholog i angajai Procesul de selecie a personalului este una dintre cele mai dificile activiti ale Departamentului de RU. Din nefericire, amatorismul este n actualitate, au aprut muli pseudopsihologi care i ofer serviciile fr s aib nici cele mai elementare cunotine n domeniul respectiv. Tot mai mult, managerii contientizeaz necesitatea utilizrii unor instrumente de selecie mai sigure, valide i fidele, De fapt, obiectivul acestui curs este tocmai acela de a oferi un ghid practic n domeniul recrutrii, seleciei i repartiiei / clasificrii personalului. Managementul performanelor individuale i organizaionale Organizaiile sunt foarte interesate de formarea profesional a angajailor i de perfecionarea pregtirii profesionale a acestora. Acestui pachet de intervenii i se acord n zilele noastre sume mari de bani. Organizaiile i dezvolt propriile centre de formare i perfecionare profesional organizate pe baza unor principii psihopedagogice moderne. Practic, orice creare a unui nou post de munc, introducerea unei noi tehnologii etc., nseamn proiectarea unui curs de instruire adecvat. Se recunoate c creterea competitivitii personalului nu este numai o problem de salarizare, ci i de motivare. Acest aspect este concretizat prin programe de motivare a angajailor, prin admiterea personalului la procesul de luare a deciziilor, dar i prin elaborarea unei grile de salarizare transparente, fr ambiguiti care s permit o negociere real a salariului n funcie de indici de performan bine circumscrii. La fel, multe organizaii i-au creat grupe de munc autonome care se autoconduc, asumndu-i responsabilitatea planificrii muncii, a coordonrii membrilor echipei, a realizrii controlului de calitate etc. Recompensarea angajailor ntotdeauna organizaiile au fost interesate de competen i competitivitate. Pentru aceasta, Departamentul de RU este interesat de implementarea unor sisteme performante de apreciere profesional a angajailor. Problema a devenit deosebit de important n contextul economic actual cnd competiia dintre organizaii a crescut, cnd procesele de schimbare se deruleaz ntr-un ritm accelerat i cnd asistm la mutaii n sfera social-economic ale cror 2

consecine sunt greu de prevzut i controlat. Aprecierea performanelor profesionale este deci un punct critic n orice organizaie, performana situndu-se la baza sistemelor de recompensare a angajailor. Dei nu constituie ceva ndrgit de manageri i muncitori, activitile de apreciere sunt necesare, ele fiind incluse n numeroase aciuni de personal. MEDIUL EXTERN Sistemul economic Sistemul politic Piaa muncii Concuren Demografie

Funciile RU Planificarea pentru organizaie, locuri de mnc, oameni MRU Strategic Planificarea RU Analiza posturilor de munc Recrutarea RU Oportuniti egale de angajare Recrutarea personalului Selecie Obinerea performanelor Dezvoltarea RU Abordri le RU specifice creterii competitivitii Recompensarea angajailor Aprecierea performanelor Compensaii/recompense i beneficii Stabilitatea RU n organizaie Protecie/siguran i sntate Relaiile de munc Disponibilizri de personal Managementul RU n context multinaional Realizarea schimbrii ctre MRU strategic

Mediul organizaional Obiectivele i valorile managementului Cultura organizaional Strategii organizaionale Tehnologia Structura organizaiei Dimensiunile organizaiei

Angajai Motivaie Deprinderi Interese Personalitate Atitudini

Posturi de munc Cerine Recompense

Rezultate Performane Productivitate Calitate

Satisfacie Stabilitate

Rezultate organizaionale Supravieuire Competitivitate Dezvoltare Profitabilitate

Figura 1.1 Un model al Managementului Resurselor Umane (dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996) Un rezultat logic al aprecierilor de personal l reprezint recompensele. Acestea trebuie s diferenieze pe angajatul bun de unul mai puin bun, pe managerul eficient de cel ineficient etc. Distribuirea recompenselor este o activitate complex i specializat. Recompensele includ att compensaiile directe (salarii), ct i compensaiile indirecte (beneficiile) oferite de organizaie pentru efortul depus n ndeplinirea obiectivelor acesteia. S nu uitm c recompensele, includem aici i pe cele care nu sunt bneti, sporesc nivelul de satisfacie profesional a salariailor, sunt un factor motivaional care nu poate fi neglijat. Precizm c 3

n orice organizaie trebuie s existe o politic transparent de recompensare a muncii i c rezolvarea acestei probleme doar intuitiv, adesea prin decizii extra-organizaionale sau formule depite, de genul celui de-al treisprezecelea salariu, duc sigur la o uniformizare periculoas n sensul c valena de recompens este spulberat, ea devenind un drept reclamat adesea nejustificat. Stabilizarea RU. Este ct se poate de firesc ca personalul unei organizaii s-i schimbe locul de munc sau organizaia, dac percepe c ceea ce face este sub nivelul su de aspiraii sau dac organizaia nu-i ofer un mediu confortabil de desfurare a activitii de munc. Formarea profesional a personalului este costisitoare i se realizeaz n timp, ori prsirea organizaiei de ctre acesta constituie o pierdere care nu poate fi neglijat. n acest sens, multe organizaii includ n activitatea Departamentului de RU i activiti legate de stabilizarea personalului i reducerea fluctuaiei de personal. Astfel, s-a constatat c printre sursele serioase de fluctuaie a personalului sunt enumerate lipsa posibilitilor de promovare, un mediu de munc neconfortabil, n care noxele acioneaz asupra sntii personalului, stresul de la locul de munc etc. Avnd n vedere mediul muncii, Departamentul de RU are ca responsabilitate prioritar dezvoltarea unor programe de reducere a consecinelor negative pe care acesta le are. Departamentul de RU este implicat ntr-o activitate important, aceea de stabilire i meninere a unor relaii de munc amiabile, de construire a unui climat de munc eficient. Un rol important al Departamentului de RU este s se implice n negocieri cu salariaii, reprezentanii sindicali, cu alte cuvinte s se constituie ca o punte ntre conducerea organizaiei i membrii acesteia. Departamentul de RU este rspunztor i de programele de disponibilizare a forei de munc astfel nct aceasta s fie aplicat de pe poziii raionale, s fie pregtit corespunztor, bine fundamentat i nu lipsit de sens, efectuat la ntmplare. Managementul multinaional al RU. Este un domeniu nou de abordare n contextul n care problemele globalizrii se impun din ce n ce mai mult. n momentul n care companiile fac investiii n strintate, pe msur ce posibilitile de dispariie a restriciilor impuse de graniele fizice ale unei ri i extindere a pieei forei de munc sunt din ce n ce mai evidente, asistm la confruntarea cu noi culturi organizaionale i noi filosofii manageriale. MRU i mbogete aria de aplicaie, problemele crora trebuie s le fac fa devenind de o complexitate pe msura cadrului internaional n care acioneaz organizaia respectiv. Perspectiva multinaional de activitate a organizaiilor multinaionale deschide noi posibiliti organizatorice i de intervenie a departamentelor de RU. Exist o experien managerial n acest domeniu, totui, ea este insuficient i necesit n continuare numeroase investigaii. Pstrarea unor principii etice n politica i comportamentul organizaional. Dac pn nu de mult departamentele de RU se rezumau la a-i aduce contribuia legat de creterea productivitii muncii i urmrirea ndeplinirii obiectivelor organizaiei, n prezent se insist tot mai mult pe implementarea i respectarea unui cadru etic n cadrul organizaiei, aplicarea principiilor etice i vizavi de clieni, dar i n contextul mediului n care funcioneaz organizaia respectiv. Responsabilitile care revin unei organizaii n ceea ce privete aplicarea principiilor comportamentale etice pot fi rezumate astfel (Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996): Respectarea angajailor Evitarea nedreptirii angajailor Promovarea adevrului 4

inerea promisiunilor Tratarea oamenilor n mod egal, fr a face discriminri Oamenii nu trebuie privai de drepturile lor fundamentale, precum dreptul de liber exprimare i dreptul de asociere.

Desigur, principiile etice formulate se traduc la nivel organizaional n: Instituirea unor practici legate de sntate i siguran, informarea angajailor despre posibilele pericole la care se expun, asumarea responsabilitilor pentru bolile profesionale cauzate de condiiile de munc, boli cauzate de stresul muncii etc.; Acordarea ncrederii n recrutarea angajailor; Evitarea utilizrii unor sisteme de selecie, apreciere i promovare invalide i discriminatorii; Promovarea unui sistem de retribuire proporional cu munca depus; Promovarea unui comportament care s accepte obieciile critice ale angajailor, sprijinirea angajailor n exercitarea dreptului lor de a se organiza n organizaii sindicale; Urmrirea unei politici echitabile i ferme privitor la respectarea msurilor disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a contractului de munc, disponibilizrile de personal etc. n multe ri funcioneaz asociaii ale specialitilor n MRU. Acestea i-au elaborat un cod etic care s le serveasc drept ghid n activitatea profesional pe care o presteaz. Reproducem mai jos componentele Codului Etic al Societii de MRU din SUA. CODUL ETIC AL SOCIETII DE M.R.U. DIN SUA Ca membru al Societii de MRU, m oblig: s menin standarde ridicate de practic profesional i comportament personal; s m strduiesc s contribui la dezvoltarea domeniului MRU; s sprijin obiectivele profesionale ale Societii i obiectivele dezvoltrii managementului resurselor umane; s ncurajez angajaii cu care lucrez i s tratez n mod corect i echitabil pe toi angajaii; s m strduiesc s fac angajarea mea profitabil att n termeni de bani, ct i prin sprijinul i ncurajrile practicilor eficiente de angajare; s insuflu angajatorilor un sentiment de ncredere n activitatea i inteniile angajailor; s susin toate legile i regulamentele referitor la activitile angajailor; s m abin de la utilizarea poziiei mele oficiale, de baz sau voluntare, pentru a proteja anumite persoane acordndu-le privilegii speciale, ctiguri sau beneficii personale; s pstrez confidenialitatea informaiilor pe care le dein; s-mi mbuntesc capacitatea personal de a-i nelege pe ceilali i rolul MRU 2. Activitile i coninutul specific al MRU Numrul activitilor specifice departamentelor de RU este relativ mare, el depinznd, bineneles, de dimensiunile organizaiei i de cerinele pe care aceasta le formuleaz fa de angajaii si. Fisher, 5

Schoenfeldt & Shaw (1996) au prezentat un model complex al MRU punnd accentul pe o abordare sistemic, integraionist n structura organizaional (Manolescu, 1998) Aceeai autori. sintetizeaz principalele domenii aferente unui departament de RU (Tabelul 1.1) Tabelul 1.1 Domeniile de activitate specifice unui Departament de RU (adaptare dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).
Domenii de activitate Coninutul activitilor Planificarea pentru Organizaii, Posturi de munc i Oameni Practici de HR pentru strategii de disponibilizare a Managementul strategic al RU personalului Compensaii strategice Predicia cerinelor de activiti de munc Planificarea RU Planuri de carier i promovri Metode de analiza muncii Analiza muncii: proceduri i soluii Obiective ale analizei muncii Asigurarea personalului necesar Articolele de interes din codul muncii, legislaie, etc. Cadrul legal al aciunilor de personal Evaluarea surselor de recrutare Evaluare realist a postului de munc anterior Recrutarea de personal Fidelitate Determinarea validitii interviului de selecie Msurare i decizie probleme legate de selecia RU Teste utilizate n selecie Instrumente de selecie Dezvoltarea performanelor individuale i organizaionale Principii ale nvrii Perfecionarea RU Metode de instruire Scheme de participare a angajailor Abordri ale RU n vederea creterii competitivitii Recompensarea angajailor Aprecierea performanelor Metode de apreciere a performanelor Dezvoltarea sistemelor de compensaii Obinerea feedback-ului de ctre angajai Compensaii i beneficii salariale Evaluarea ataamentului fa de locul de munc Programe de salarizare Controlul costurilor i beneficiilor Stabilizarea RU Protecia muncii i sntate Protecie i sntate: o abordare proactiv Stresul ocupaional Structura organizrii sindicatelor Negocierea relaiilor de munc Negocieri colective Perspectiva angajrilor Concedieri Disponibilizrile de personal Managementul multinaional al RU Managementul RU n organizaiile multinaionale Angajrile de personal n organizaii din alte ri Selecia i instruirea angajailor pentru activiti n alte ri Realizarea schimbrii ctre MRU strategic Efectuarea schimbrilor la nivelul strategiei MRU Bariere n adoptarea unui HRM strategic Procesarea transformrii strategiei de HRM

Prin descrierea pe care o fac managementului resurselor umane i obiectivelor acestuia, Lefter .a. (1999) ofer o perspectiv mai pragmatic asupra MRU, care presupune: 6

1. Integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale ale organizaiei 2. Administrarea personalului: a. nregistrarea personalului: ntocmirea dosarelor de personal, a fielor de baz, a statisticilor aferente, nregistrarea micrilor de personal n interiorul organizaiei, statistica fluctuaiei de personal etc. b. aplicarea dispoziiilor legale i regulamentare din organizaie c. administrarea remuneraiilor: stabilirea salariilor, urmrirea salariilor individuale, a primelor acordate, a reinerilor din partea angajailor (cheltuieli sociale pentru omaj, pensie etc.) 3. Gestionarea personalului a. planificarea resurselor umane (elaborarea de previziuni privind necesarul de for de munc) b. recrutarea i selecia personalului c. ncadrarea personalului d. elaborarea de proceduri de evaluare a posturilor i ocupanilor acestora e. elaborarea unor planuri de promovare i mutare a personalului etc. 4. Calculul costurilor cu personalul a. stabilirea cheltuielilor cu personalul n funcie de sistemele de remunerare b. elaborarea bugetului costurilor personalului 5. Formarea profesional a. identificarea nevoilor de formare profesional b. elaborarea planului de pregtire profesional a angajailor c. aplicarea prevederilor din planul de formare profesional d. evaluarea rezultatelor obinute 6. Dezvoltarea social a. organizarea muncii b. definirea posturilor de lucru /elaborarea fielor de post c. adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii, la creterea / descreterea volumului de activitate n raport cu cerinele pieei d. aplicarea unor metode participative e. dezvoltarea unor instrumente de participare financiar a angajailor (acionariat din partea salariailor) 7. Informarea i comunicarea att cu conducerea, ct i cu angajaii. Acestea presupun oferirea de informaii sintetice i periodice privind organizaia, personalul, evoluiile tehnologice, comerciale i umane, etc. Ca mijloace de comunicare se recurge la afiaje, sisteme audiovizuale, susinerea de conferine, etc. 8. mbuntirea condiiilor de munc pentru a se asigura un climat favorabil atingerii obiectivelor organizaionale. 9. Dezvoltarea unor relaii sociale propice, pentru care trebuie rezolvate urmtoarele probleme: a. cine este persoana care conduce reuniunile cu delegaii personalului (eful organizaiei sau directorul de personal) b. cine este persoana care conduce ntlnirile cu sindicatele c. cine se ocup de negocierile salariale anuale 7

d. cine se ocup de alte negocieri, precum protecia social, sistemul de participare - acionariat al angajailor etc. e. cine este persoana care se ocup de analiza revendicrilor salariailor (salariale, condiii de munc, etc.) f. cine rezolv reclamaiile angajailor g. elaborarea regulamentului de ordine interioar etc. Fr un efort deosebit, cititorul poate realiza ct de complex este activitatea de MRU i faptul c avem de-a face n acest context cu modaliti de abordare multidisciplinar. Rezult logic c personalul angajat n Departamentul de Resurse Umane al unei organizaii trebuie s posede specializri diferite n domeniul tiinelor socio-umane, economic i tehnic. Mai mult, reiese c organizarea i conducerea Departamentului de RU este realizat de persoane care trebuie s aib o pregtire special n acest domeniu. Numai n acest fel se pot evita o serie de gafe de genul: Fia postului nu menioneaz c salariaii pot fi testai cu chestionarul X, deci nu putem s facem acest lucru. Vrem s angajm un psiholog care s testeze personalul i pe baza rezultatelor s facem listele de trecere n omaj. Am cumprat un sistem de evaluare a personalului de la firma XY i astfel nu mai avem nevoie de studii suplimentare. Am angajat un astrolog care particip la negocierile cu potenialii parteneri strini i ne spune ce s facem, cum s-i influenm ca s semneze contractul cu noi. Metodele noastre de selecie a personalului se bazeaz pe aplicarea unor practici grafologice, studii frenologice (teorie propus de Fr.J. Gall dup care ar exista o corelaie ntre caracterul i funciile intelectuale ale individului, pe de o parte, i conformaia craniului, pe de alt parte. A devenit o practic n mna unor arlatani, azi teoria fiind abandonat), i chirologice (analiza striaiilor din palm cu pretenia de predicie a managementului carierei). Avem un program pe calculator prin care obinem psihobioritmul fiecrui angajat. Astfel evitm producerea accidentelor de munc 3. Structuri i organizri ale Departamentului de RU Dimensiunile departamentului de MRU sunt dependente de mrimea i complexitatea organizaiei. Pe msur ce organizaia se dezvolt, activitile de MRU se nmulesc. n acest caz gsim adesea subdepartamente de RU la nivelul unor fabrici sau departamente mai mari din cadrul aceleiai organizaii; n situaia organizaiilor multinaionale vom avea replici ale departamentelor de RU n diferite ri unde i desfoar activitatea organizaia respectiv. Organizaiile mici pot s-i rezolve problemele de personal prin intermediul firmelor de consultan. n organigrama oricrei organizaii, departamentul de RU are o poziie de subordonare nemijlocit numai fa de conducerea ei. Directorul de RU este colaboratorul direct al directorului general executiv. O serie de lucrri din domeniul resurselor umane editate n ara noastr prezint o serie de organigrame n care este precizat locul ocupat de Departamentul de RU n organizaii (Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997; Pitariu & Albu, 1996) Discutnd despre locul ocupat de MRU n conducerea general a unei organizaii, Lefter i Manolescu (1995) arat c, de fapt, MRU este preocupat de operaionalizarea obiectivelor organizaiei prin integrarea aspectelor sociale. n atribuiile departamentului de RU st motivarea angajailor i obinerea adeziunii lor fa de obiectivele organizaiei, ct i recrutarea i formarea personalului n funcie de trebuinele organizaiei respective. Aceast optic nou vine n sprijinul 8

ideii c n cadrul economic actual, la baza performanelor organizaionale gsim ca factor prioritar strategia social a organizaiei. Departamentul de RU devine n acest nou context un element cu valene i implicaii multiple att pe planul intern al organizaiei, ct i pe cel extern acesteia. Numai privind lucrurile din aceast perspectiv vom putea aborda problematica delicat a politicilor de personal i a strategiilor de personal de pe poziii realiste. Creterea competiiei internaionale i a interdependenei organizailor proces cunoscut sub denumirea de globalizare intensific presiunile asupra managerilor de la toate nivelurile i a celorlali angajai s devin mai inovativi, mai eficieni, mai orientai pe costuri i pe calitate (French, 1990). Managementul resurselor umane se confrunt n acest context cu diferite culturi organizaionale, diferite sisteme i stiluri manageriale etc. Chiar dac va exista un departament central de RU, acesta va avea un pachet de sarcini generale noi care vor fi puse n aplicare n mod difereniat, de la ar la ar. Este un lucru cunoscut c n prezent schimbarea n organizaii este un fenomen cu o frecven din ce n ce mai mare. Vor putea supravieui numai organizaiile care se pot adapta continuu, globalizarea fiind o component a schimbrii organizaionale (Greenberg, 1999).

TEST DE AUTOEVALUARE 1. Descriei MRU n contextul unei companii multinaionale i enumerai 5 activiti specifice Departamentelor de personal din aceste organizaii. Comentai ponderea acestora n ansamblul general al MRU. 2. Care sunt obiectivele strategice n materie de personal ale firmei n care lucrai? 3. Identificai 5 influene exterioare asupra strategiei de personal. 4. Descriei mediul intern care influeneaz managementul resurselor umane. 5. Enumerai 10 atribuii ale inspectorului de personal.

BIBLIOGRAFIE Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resources Management. Houghton Mifflin Company, Boston. French, W. (1990). Human Resources Management. Houghton Mifflin Company, Boston. Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations. Prentice Hall, New Jersey. Hido, C. & Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I VIII. Editura Tehnic, Bucureti. Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti. Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti. Mathis, R.L., Nica, P.C. & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura Economic, Bucureti. Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford. Pitariu, H. & Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. Msurarea i interpretarea diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.

CAPITOLUL 2 ________________________________________________________________________ PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 2.1. Ce nseamn planificarea resurselor umane? 2.2. Aplicaii practice privind planificarea RU 2.3. Demersul procedural al procesului de planificare a RU 2.3.1. Etapa 1: Analiza curent i trecut a situaiei forei de munc din organizaie 2.3.2. Etapa 2: Analiza planurilor strategice de viitor ale organizaiei n termeni de RU Estimri calitative ale necesarului de RU Estimri cantitative ale necesarului de RU 2.3.3. Etapa 3: Analiza potrivirilor sau nepotrivirilor ntre aprovizionarea i predicia cererii de RU 2.3.4. Etapa 4. Evaluarea opiunilor 2.3.5. Etapa 5. Selectarea alternativei optime i implementarea ei n planul de RU cu monitorizarea i revizuirea procedurilor 2.4. Test de autoverificare Bibliografie

Organizaiile se nasc, se dezvolt, devin mature, intr ntr-o perioad de declin i dispar. Acest ciclu al vieii unei organizaii este ceva normal. Fiecare dintre aceste verigi i are ns particularitile sale. Astfel, naterea unei organizaii nseamn investiii, recrutarea, selecia i formarea profesional a personalului; dezvoltarea presupune realizarea primelor beneficii, accentuarea pe studiile de marketing, continuarea recrutrii de personal i debutul preocuprilor de planificare a forei de munc; maturizarea nseamn obinerea de profit, planificarea RU devine tot mai important; declinul organizaiei este o verig caracterizat prin stagnare, conservarea sistemului managerial depit de timp. Dispariia unei organizaii este un fenomen datorat unor cauze multiple cum ar fi utilizarea unor tehnologii nvechite, neintegrarea n mediul politic i economic n care funcioneaz organizaia respectiv, deci ruperea contactului cu mediul extern, un management rigid al resurselor umane etc. (Mathis, Nica & Rusu, 1997). Meninerea unei organizaii la standarde ridicate de performan pe o durat ct mai ndelungat nseamn nu numai o dotare tehnic adecvat ci i un management creativ al resurselor umane. Acesta este motivul pentru care periodic, dar mai ales n situaia neplcut de declin, organizaiile iniiaz aa-numitele diagnoze organizaionale care au ca obiectiv determinarea punctelor slabe i tari din organizaie i intervenia n consecin cu soluii de implementare a schimbrii organizaionale. O pondere foarte mare n diagnoz o reprezint investigarea factorului uman. Procesul de schimbare care urmeaz diagnozei organizaionale parcurge cteva etape bine definite dup care organizaia intr n normal. Aa cum am vzut n capitolul precedent, aciunile de personal se caracterizeaz printr-o mare varietate. Ceea ce ne intereseaz n momentul de fa este cum se procedeaz atunci cnd se pune problema planificrii RU. De la bun nceput este necesar s subliniem c departamentul de RU este acela care vine cu o propunere concret privitor la planificarea RU. Aceast propunere are la baz o investigare tiinific, ea nu se rezum la elaborarea dup ureche a unor puncte de vedere aproximative. Acest capitol se ocup de modul de aplicare a unor tehnici pe care se bazeaz planificarea RU 10

2.1. CE NSEAMN PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE? Exist mai multe definiii care explic ce este planificarea RU, coninutul i obiectivele acesteia. (Trebuie s precizm c adesea se face o confuzie ntre termenii de Human Resources Planning, care se refer la preocuparea managerului de a motiva personalul din subordine i Manpower Planning, care nseamn prognoza n termeni cantitativi a necesarului de personal, suprapunerea ntre necesarul de for de munc i posibilitatea organizaiei de a acoperi acest necesar.) Manolescu (1998) consemneaz cteva din definiiile propuse de diferii autori i care privesc planificarea RU ca un proces de analiz pe baza creia este posibil anticiparea necesitilor viitoare de personal i elaborarea programelor de recrutare, selecie, instruire i reducere / disponibilizare a personalului. Planificarea RU este un proces continuu i sistematic, care pune n aplicare obiectivele generale ale organizaiei. Rezultatul unui proces de planificare a RU este un document / raport scris, adesea denumit Plan strategic privind RU din organizaia . Acesta conine detalii privind urmtoarele pri componente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organizaiei Analiza mediului extern i intern cu referire la fora de munc din organizaie Resursele existente de punere n aplicare a strategiei de personal Modalitile de implementare a strategiilor de personal adoptate Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate Concluzii

Punctul de start l constituie investigarea mediului extern n care i deruleaz activitatea organizaia. Nici o organizaie nu poate supravieui n afara cunoaterii oportunitilor oferite de factorii externi de mediu. De exemplu, o organizaie care dorete s promoveze o calitate superioar a componentelor de calculatoare pe care le produce, i va focaliza atenia asupra forei de munc oferit de piaa respectiv, posibilitile de desfacere a produselor, concurena existent etc. Nelund n considerare aceste elemente organizaia n cauz va realiza un eec. Departamentul de personal, n studiul pe care l ntreprinde, va proceda deci iniial la o diagnoz a RU existente. Aceasta presupune obinerea de informaii de la subdiviziunile organizatorice cu privire la personalul existent, la calificrile acestuia. Desigur, aceste constatri vor fi incluse n obiectivele organizaionale i va fi formulat, n detaliu, necesarul de personal sub form numeric i pe categorii. Revine departamentului de RU sarcina de stabilire a strategiilor de recrutare, selecie, formare profesional i orientare n carier. Pe baza modelului prezentat poate fi alctuit i raportul departamentului de RU. O posibil schem de studiu pentru derivarea strategiilor aferente RU este prezentat n Figura 2.1. 2.2. APLICAII PRACTICE PRIVIND PLANIFICAREA RU n continuare vom prezenta cteva tehnici de culegere a datelor i care pot ajuta managerii n activitatea de planificare a RU. n final, cititorul va fi familiarizat cu principalele stadii ale planificrii RU. Totodat managerii vor putea contientiza rolul departamentului de RU n activitatea de planificare a forei de munc. Compania Alfa SA este privatizat de curnd i trece printr-un program de schimbare n vederea ctigrii unui prestigiu favorabil pe piaa intern i extern. Ea produce componente sinterizate pe o palet larg de utilizri. Ca director al Departamentului de RU, trebuie s v ocupai de evaluarea 11

att a viitorului companiei sub aspectul cerinelor de personal ct i de disponibilitatea acestuia. Exemplul este adaptat dup Attwood (1989). Pentru aceasta vei investiga factorii listai mai jos. Factorii care influeneaz cererea de for de munc la Alfa SA: Obiectivele companiei i planurile ei de viitor. Cererea pe pia pentru componente sinterizate. Tehnologia utilizat de companie. Diversitatea componentelor produse i destinaia lor. Productivitatea muncii pe angajat Msura n care componentele au fost achiziionate n trecut. Stocul existent

MEDIUL EXTERN Sistemul economic Sistemul politic Piaa muncii Concurena Demografia

MEDIUL INTERN Obiectivele organizaiei Informaii de la subdiviziunile organizatorice

Obiectivele subdiviziunilor economice

Calificri i deprinderi necesare

Necesarul de RU Recrutare Pozitive Necesarul net de RU Negative omaj Pensionri anticipate Demisii voluntare Inventarul calificrilor

Schimbri anticipate Promovri Transferri Pensionri Neanticipate Decese Concedieri Demisii

Selecie

Managementul carierei

Dzvoltare

Figura 2.1 Relaia dintre planificarea RU i planificarea organizaional (adaptare dup Manolescu, 1998). 12

Factorii care influeneaz rezerva de for de munc Politicile de personal din trecut ale companiei aa cum au afectat recrutarea i selecia, nivelurile de conducere, pensionrile i redundanele. Atractivitatea / capacitatea de a atrage personal a diferitelor locuri de munc din companie, incluznd salariile i alte faciliti i condiii de angajare. Deprinderile / calificrile disponibile pe piaa muncii. Condiiile de locuit n localitate. Profilul de vrst a populaiei din care compania face recrutarea forei de munc. Legislaia curent, de exemplu drepturile angajailor. Exerciiul 1 Rspundei, de ce atractivitatea posturilor de munc din companie ar putea constitui o influen important asupra solicitrilor de angajare? Pentru a rspunde la Exerciiul 1, avem nevoie de cteva date suplimentare despre Compania Alfa SA., despre economia naional i local, despre planurile strategice ale companiei privind dezvoltarea acesteia etc. n esen, cererea companiei de for de munc este determinat predominant de cererea de produse ale acesteia. Un rol mare l are aici i sprijinul guvernamental n dezvoltarea companiei respective. Instituiile responsabile de piaa forei de munc, joac i ele un rol mare n atragerea acesteia la a fi ncadrat n compania Alfa SA. De pild, pentru ncadrarea tinerilor absolveni de coli profesionale sau instituii de nvmnt superior, statul suport o parte din salariu. Exist apoi civa factori care influeneaz numrul de persoane disponibile pentru munc pe termen scurt, alii care caut s se angajeze n orae mari etc. Ne putem confrunta apoi cu situaii privitor la vrsta medie a forei de munc disponibile, cu rata de pensionare i fluctuaie a personalului angajat n companie etc. Exerciiul 2 Poate managementul Companiei Alfa SA s controleze factorii care pot afecta cererea privitor la rezerva forei de munc existente? Rezumnd, planificarea strategic a RU presupune ncercrile de analiz probabil a rezervei i necesarului de angajai, cu scopul maximizrii viitoarelor performane ale organizaiei. Planificarea strategic a RU dintr-o organizaie presupune: Asigurarea cu fora de munc potrivit Asigurarea cu numrul necesar de personal Asigurarea cu un personal cu cunotine, deprinderi i experiena cerut de posturile respective de munc Plasarea angajailor pe posturi de munc adecvate Asigurarea unei stabiliti optime a personalului Stabilirea unor costuri de personal adecvate. Am amintit c interveniile pe linie de personal au la baz proceduri de diagnoz a RU. Nu este cazul s detaliem aici bazele teoretice ale diagnozei, important este s surprindem etapele n care are loc derularea acestei activiti.

13

2.3. DEMERSUL PROCEDURAL AL PROCESULUI DE PLANIFICARE A RU Procesul de planificare strategic a RU presupune parcurgerea a cinci etape distincte. Figura 2.2 ilustreaz demersul procedural al procesului de planificare a RU. Vom specifica n continuare ce proceduri de analiz sunt practicate la nivelul fiecrei etape i maniera de interpretare a datelor culese. Etapa 1
Analiza curent i trecut a personalului din organizaie Din statisticile existente Cunotine relevante despre schimbrile viitoare

Etapa 2
Analiza planurilor de viitor ale companiei n termeni de personal Dup planul companiei Tendine viitoare relevante

Proiectarea personalului cheie disponibil

Proiectarea numeric a personalului n perspectiv

Etapa 3
Analiza potrivirilor sau nepotrivirilor ntre aprovizionarea i predicia cererii de RU

i
Identificarea cderilor sau surplusului de for de munc

Etapa 4
Evaluarea abordrilor alternative

Figura 2.2 Procesul de planificare strategic a RU (dup Atwood, 1989)

Etapa 5

Selectarea alternativei optime i implementarea n planul de RU cu monitorizarea adecvat i revizuirea procedurilor

14

2.3.1. Etapa 1: Analiza curent i trecut a situaiei forei de munc din organizaie Aceast etap de analiz presupune utilizarea unor variabile care trebuie culese din documentaia oferit de orice departament de RU.: Nivelul ierarhic ocupat Tipul muncii prestate, denumirea sau departamentul Sexul Vrsta Vechimea n organizaie Calificarea sau nivelul educaional Vedem deci c este vorba de un simplu tabel care include variabilele menionate, dar la care se pot aduga i altele. Date utile care pot fi extrase dintr-o baz de date de personal pot privi fluctuaia personalului, orele de munc pierdute nemotivat, zilele de concediu de boal, absenele realizate procentul de promovare a personalului, productivitatea muncii pe persoan. Se recomand deci ca orice departament de RU s posede o baza de date computerizat care s permit efectuarea calculelor de care avem nevoie. Distribuia pe vrst ne poate oferi cteva sugestii privitor la cteva probleme cu care se confrunt compania privitor la pensionri. n acelai fel, vor exista probleme i dac vor fi prea multe persoane tinere n poziii cheie. Analiza vechimii n munc la Alfa SA i analiza vechimii n munc a personalului la Alfa SA ne poate furniza unele indicii privitor la decizia posibil pe care un angajat o ia cu privire la prsirea companiei Exerciiul 3 Figura 2.3 reprezint distribuia procentual a managerilor de la nivelul mediu aferent companiei Alfa SA. Se poate observa c managerii luai n studiu au o vechime relativ mic pe postul respectiv de munc. Cum trebuie tratat acest aspect raportat la succesul companiei?

Figura 2.3. Vechimea pe post a managerilor de nivel mediu la compania Alfa SA 15

Analiza fluctuaiei personalului la Alfa SA Fluctuaia forei de munc este un fenomen normal pe care l ntlnim n orice organizaie. Deci o anumit rat de fluctuaie exist. Cnd ns aceasta depete anumite limite, nseamn c lucrurile nu stau prea bine n organizaia respectiv i conducerea trebuie s-i pun o serie de ntrebri privitor la cauzele fluctuaiei. Acestea pot fi foarte diferite. Frecvent, fluctuaia este determinat de o politic salarial deficitar, neancorat n realitile pieei forei de munc, un mediu al muncii neprielnic, un management de personal defectuos, relaii umane deteriorate etc. Pe parcursul istoriei profesionale a unui individ ntr-o organizaie, vom gsi cteva stadii care pot declana dorina sa de a prsi organizaia. Vorbim n acest context despre comportamentul de prsire a organizaiei, care, reprezentat grafic, are forma unei curbe a stabilitii n serviciu a persoanelor fluctuante i care mai este denumit i lungimea complet a stabilitii n serviciu (LCSS) (Figura 2.4) (Atwood, 1989).

Figura 2.4

Procesul fluctuaiei forei de munc

Comportamentul decizional de prsire a organizaiei parcurge un anumit traseu. Imediat dup ziua angajrii, se instaureaz ceea ce se numete o criz de inducie. Aceasta se manifest printr-o stare de nesiguran privitor la acceptarea locului respectiv de munc. Firete, este vorba de o acomodare cu organizaia, cu locul de munc, cu colegii etc, acomodare n care prezena unei asistene psihologice este necesar, altfel poate s apar decizia de a prsi organizaia. Durata acestei crize de inducie este cam de la o lun, la doi ani dup angajare. n aceast perioad att managementul, ct i angajatul acioneaz prin strategii de modificare sau ajustare a expectanelor unul fa de altul. Perioada respectiv se i numete perioada de tranzit diferenial. A dou criz de inducie poate avea loc n perioada de la doi la cinci ani de la angajare. Deci dup perioada de acomodare cu postul de munc, angajatul i pune probleme legate de dinamica postului respectiv de munc, de viitorul acestuia, dar i de perspectivele carierei sale profesionale. Bineneles i managementul poate avea unele preri despre performana angajatului. Dac i aceast 16

a doua criz de inducie este surmontat, atunci se trece ntr-o aa-numit perioad final a stabilizrii, de-a lungul creia angajatul este puin probabil c va mai prsi organizaia. n practic vom gsi frecvent astfel de distribuii a comportamentului fluctuaiei personalului att la nivelul posturilor de munc, dar i extrapolat la nivel de organizaii. Ali indici de msurare a fluctuaiei de personal Indexul de fluctuaie a forei de munc (IFFM) Numeroase companii utilizeaz acest index pentru a determina numrul de fluctuani / stabili, sub forma unui procent. Formula de calcul a IFFM este urmtoarea: IFFM = Nr. celor care au prsit organizaia ntr-o perioad de timp ( de obicei 1 an) / Media angajailor din perioada de referin n mod obinuit, perioada de timp luat n studiu este de un an sau minimum o lun. Pentru calculul mediei numrului de angajai (MNA) se folosete urmtoarea formul MNA= (Nr. angajailor la startul perioadei de studiu + Nr. angajailor la ncheierea perioadei de studiu) / 2. Exerciiul 4 BetaSoft SA, are 235 angajai la nceputul lunii aprilie i 245 la nceputul lui mai. Pe parcursul lunii aprilie au prsit compania 73 persoane Media numrului angajailor n luna ianuarie = (235 +245) : 2 = 240. Calculai indexul de fluctuaie pe luna aprilie? Indexul de stabilitate a forei de munc (IS). Acesta este un alt index important. Formula de calcul este urmtoarea: IS = (Nr. angajailor cu 1 an(sau mai mult) de serviciu din organizaie) / (Nr. personalului angajat cu un an n urm) X 100 De obicei, IS se calculeaz pe perioada unui an. Exerciiul 5 Supermarketul BB are 350 de angajai dintre care 300 au o vechime de peste un an. Activitile s-au restrns. Cu un an nainte au fost angajate 400 persoane. Calculai indexul de stabilitate a personalului? Pe baza formulei precedente este uor s calculm indexul de stabilitate: IS = (300 : 400) x 100 = 75% Indicii de fluctuaie i de stabilitate pot fi calculai pentru orice categorie de personal. Ca sugestie, considerm c aceti indeci este bine s fie calculai att global, pe companie, dar i pe departamente. In acest caz, va fi posibil o analiz mult mai aprofundat, fapt ce va permite desprinderea unor concluzii i luarea unor decizii de personal particularizate. Figura 2.5 este un exemplu de grafic prin care se poate monitoriza fluctuaia personalului unei companii. Desigur, 17

analistul, examinnd acest grafic, va fi solicitat s gseasc, n continuare, cauzele care conduc la o anumit situaie sau alta n ce privete creterea sau diminuarea fluctuaiei personalului dintr-o anumit lun a anului. De un real ajutor n aceast procedur ne poate fi interviul final pe care l lum celui care solicit schimbarea locului de munc.

Figura 2.5 Graficul de control pentru monitorizarea forei de munc. Atwood (1989) menioneaz o list a cauzelor fluctuaiei personalului, care nu este exhaustiv, dar totui e de un real folos: Concediere / disponibilizare; Transferuri interne (promovare) Decesul Boal Mai muli bani Munc mai interesant Graviditate Probleme casnice (schimbarea locului de munc a soului / soiei) Pensionare Relaii conflictuale cu eful direct sau cu colegii. Uneori este bine s comparm diagramele de fluctuaie ale companiei cu altele provenite de la alte organizaii. Astfel se vor putea desprinde nite patterne ale stabilitii personalului. Alte surse de informaii Exist i alte tehnici prin care se pot obine date care s monitorizeze strategiile de personal din organizaii. Astfel este util s se fac o analiz a absenteismului a ntrzierilor i concediilor de boal. Pentru prelucrri se folosete: Media numrului de zile pierdute anual de ctre un angajat Numrul de absene pe an i durata acestora efectuate de ctre un angajat.

18

n aceeai msur, este util s producem statistici difereniate pe departamente pe care s le comparm cu media pe companie. Astfel vor putea fi puse n eviden o serie de probleme att ale companiei ct i ale departamentelor i chiar problemele personale ale angajatului. Dac aceste statistici sunt produse anual, se va putea realiza o foarte util monitorizare a personalului din organizaie. Este posibil un control mai precis al activitilor sau prestaiilor organizaiei, totodat prezicndu-se o serie de consecine sau costuri ale ntreruperii produciei etc. Cum raportm datele aferente Etapei 1? Am artat c departamentul de RU trebuie s prezinte periodic un raport privind situaia forei de munc din organizaie. S-a putut observa c fiecare component a etapei n cauz furnizeaz numeroase informaii care trebuie comunicate conducerii organizaiei printr-un raport detaliat. Obiectivul general al procesului de planificare strategic a resurselor umane este s realizeze o evaluare a dimensiunilor numerice i ce formaie trebuie s aib n viitor personalul organizaiei. n final, trebuie stabilite i nite costuri de personal (Tabelul 2.1) Tabelul 2.1 Bugetul RU aferent departamentului de informatic din organizaie Informaticieni angajai pe post n 1999 Fluctuani la care ne ateptm ntre 1999-2000 (10%) Pensionai Nr. net de informaticieni disponibili Bolnavi (5%) Fora de munc disponibil pentru munc 84 8 1 9 75 4 71

2.3.2. ETAPA 2: ANALIZA PLANURILOR ORGANIZAIEI N TERMENI DE RU

STRATEGICE

DE

VIITOR

ALE

Aceast etap se poate desfura n paralel cu prima. Ea este ns mai dificil. De fapt, punctul de plecare l constituie planificrile de viitor pe care le are n obiectiv organizaia. Ele fac referiri i la numrul de personal implicat n realizarea lor. De obicei referirile se fac la perioade cuprinse ntre trei pn la cinci ani. Aici se pot face i multe erori n sensul c multe organizaii nu posed un sistem de planificri bine pus la punct, multe din acestea fiind improvizaii. Cel mai frecvent, planificarea vizeaz producia sub forma unor valori rezultate din vnzri. Rareori aceste planificri cuprind i un capitol bine fundamentat legat de fora de munc din organizaie. Departamentul de resurse umane este acela care va include n planificrile pe care le proiecteaz organizaia necesarul de personal solicitat pentru ndeplinirea obiectivelor acestuia, calificrile necesare, ct i costurile aproximative ale asigurrii cu fora de munc. Pentru aceasta au fost create o serie de tehnici de lucru care pot oferi o imagine privind necesarul de personal, specificul ncrcrii muncii etc. Tehnicile respective pot fi calitative sau intuitive i cantitative. Printre cele mai cunoscute sunt: Metoda Delphi; Estimrile manageriale; Analiza tendinelor; Tehnicile de studiu al muncii. 19

ESTIMRI CALITATIVE ALE NECESARULUI DE RU Metoda Delphi Este o tehnic de lucru calitativ. Se utilizeaz un grup de experi, 15-20, crora li se explic obiectivul, adic efectuarea unor previziuni privitor la necesarul de for de munc pentru realizarea planificrilor de producie, de pild, peste trei ani. Opiniile experilor sunt colectate independent, pe baza unor chestionare structurate, acestora cerndu-li-se s fac predicii legate de necesarul de personal i s le motiveze. Ele sunt analizate, concluziile sunt sintetizate i procedura de completare a chestionarelor se repet avnd n fa rezultatele analizei precedente. Dup patru sau cinci reluri ale anchetei, se va ajunge la un consens. Chestionarele se refer la activitile care se vor desfura n organizaie, respondenii trebuind s prevad necesarul de personal, calificarea acestuia i alte probleme legate de asigurarea optim a obiectivelor produciei planificate. n final, experii sunt ntrunii i li se prezint concluziile cerndu-li-se s fac ultimele corecturi. Estimrile manageriale Este o metod de prognoz intuitiv, specific organizaiilor mici. Procedura de estimare este simpl, necesarul de personal este fixat de managerii de nivel superior pe baza informaiilor oferite de departamentul de RU sau din partea fiecrui ef ierarhic al formaiunilor organizatorice. Estimrile manageriale sunt opinii sau judeci ale cadrelor de conducere, efi de echip, maitri, ingineri etc., despre viitorul organizaiei i necesarul de personal. Problema dificil este de a analiza aceste date i a le integra n planul de perspectiv al organizaiei. Un ghid al problematicii care include aprecierile managerilor este urmtorul (Atwood, 1989): Realocarea forei de munc dup pensionri, plecri din organizaie, transferri i promovri; Aducerea unor mbuntiri ale produciei; Creterea fizic a numrului de angajai pentru a mri producia; Planificarea schimbrii la nivel de rezultate; Introducerea planificat de noi metode i echipamente de munc; Planificarea reorganizrii muncii; Impactul schimbrilor asupra legislaiei de angajare sau a acordurilor colective.

ESTIMRI CANTITATIVE ALE NECESARULUI DE RU Analiza tendinelor (AT) Analiza tendinelor este o metod cantitativ popular bazat pe analiza statistic a unor parametri care interacioneaz cu ceea ce intr n predicia resurselor umane dintr-o organizaie. Pentru a aplica AT trebuie parcuri civa pai: Pasul 1. Se selecioneaz un factor adecvat scopului propus. Acesta trebuie s reprezinte cel mai bun predictor al trebuinei de resurse umane. Frecvent, ca predictor n analiza tendinelor se iau n considerare vnzrile sau valoarea adugat (preul de vnzare minus costurile de materiale i de aprovizionare). Pasul 2. Trasarea graficului tendinei factorului de afaceri n relaie cu numrul de angajai. Proporia angajailor implicai n factorul de afaceri ne dezvluie o proporie a productivitii forei de munc (de exemplu, vnzrile revenite pe angajat). Pasul 3. Calcularea proporiei productivitii pe cel puin ultimii cinci ani. 20

Pasul 4. Calcularea cerinelor de resurse umane prin mprirea factorului de afaceri la proporia productivitii. Pasul 5. Stabilirea necesarului de resurse umane pentru anul pe care l avem n vedere.

Tabelul 2.2 ilustreaz un exemplu de calcul al analizei tendinelor. AT utilizeaz un singur factor de predicie, dar exist i alte metode mai complexe care au n vedere concomitent mai muli factori. n acest caz sunt utilizate tehnicile de modelare i de predicie multipl. Tabelul 2.2 - Un exemplu de calcul al analizei tendinelor cerinelor de personal. Factori de afaceri + Productivitatea forei de munc + Cerina de RU (Vnzri n mii) (Vnzri / persoan) (Nr. de angajai) Ani 1993 $2,351 14.33 164 1994 $2,613 11.12 235 1995 $2,935 8.34 352 1996 $3,306 10.02 330 1997 $3,613 11.12 325 1998 $3,748 11.12 337 1999 $3,880 12.52 310 2000* $4,095 12.52 327 2001* $4,283 12.52 342 2002* $4,446 12.52 355 *Anii pentru care se fac estimri Tehnicile de studiu al muncii Aceste tehnici privesc msurarea muncii sub diferitele sale aspecte. Cu alte cuvinte, ele stabilesc cantitatea de munc necesar ndeplinirii unor anumite sarcini de munc. Tehnicile respective sunt utilizate n organizarea muncii sau normarea activitilor. n ceea ce ne privete, referirile se fac la durata operaiilor de munc sau a cantitii de munc necesar efecturii unui produs. Pentru activitile productive se ia n considerare: Volumul planificat al produciei Timpul de munc standard pe unitatea de produs Timpul de munc al unui muncitor Nivelul timpilor neproductivi. Literatura despre aceast problem este bogat i oarecum colateral problemei de care ne ocupm aa c nu vom insista asupra detaliilor (Hido & Isac, 1971). n general, aplicarea tehnicilor de analiz a muncii presupun urmtoarele activiti: Colectarea datelor despre natura exact a muncii care trebuie prestat Msurarea muncii prin tehnicile existente i examinarea metodelor utilizate pentru a o optimiza Compararea rezultatelor muncii ntre departamente i chiar ntre organizaii diferite. Se apreciaz faptul c evaluarea nivelului de performan a forei de munc prin intermediul tehnicilor de msurare a muncii este un excelent exerciiu pentru activiti de munc manuale 21

repetitive i care nu i schimb prea frecvent coninutul (asamblri de dulii, asamblri de robinei, asamblri de calculatoare etc.). 2.3.3. ETAPA 3. ANALIZA POTRIVIRILOR SAU APROVIZIONAREA I PREDICIA CERERII DE RU NEPOTRIVIRILOR NTRE

Rezultatele celor dou etape ale planificrii RU pot fi prezentate sub forma unui tabel (Tabelul 2.3): Tabelul 2.3 Diferena ntre cererea i oferta de pompieri pentru compania Alfa SA ntre 2000-2003 Categoria de personal: pompieri Cererea estimat Oferta estimat Diferena 2000 25 20 -6 2001 30 17 -13 2002 35 16 -20 2003 40 10 -30

Analiza situaiei prezentate presupune abordarea separat a surplusului i ofertei de personal de pe piaa muncii. Pentru a decide dac oferta de for de munc a fost sau nu critic pentru realizarea planului organizaiei, va trebui s rspundem la dou ntrebri: 1. Activitatea de munc prestat de personalul care probabil se va diminua ca ofert a pieei muncii, va afecta succesul organizaiei? 2. Prpastia dintre cererea i oferta de personal se micoreaz sau devine mai mare pe msur ce ne ndreptm spre viitor? n acest context trebuie s avem n vedere ceea ce se numesc deprinderi critice sau profesii cu nalt calificare. Este vorba de: 1. Calificri sau locuri de munc pentru care recrutarea de personal este costisitoare sau dificil. 2. Calificri sau locuri de munc pentru care instruirea sau reinstruirea forei de munc existente este nepractic sau costisitoare. 3. O calificare critic este aceea de care depinde eficiena funcionrii organizaiei, de pild, un agent de vnzri ntr-o agenie de brokeraj, piloii pentru o companie de zbor etc. Plecnd de la aceste date vom putea descoperi tendina n ce privete criza de personal: dac se realizeaz o cretere sau descretere ntr-un pattern care are o repetiie identic n fiecare an. De asemenea, dac evoluia numeric a necesarului de personal are o linie uniform sau prezint zigzaguri inexplicabile. Se consider c ntr-o analiz a tendinei de cretere/descretere a trebuinelor de personal, abaterea de la un an la altul nu trebuie s depeasc 10% raportat la totalul angajailor. Orice abatere constituie obiectul unei expertize din partea departamentului de RU. n exemplul pe care l-am dat, numrul cel mai mic din necesarul de informaticieni este de 20% din totalul de informaticieni angajai, aceasta reprezentnd o tendin semnificativ. Se impune deci s privim cu atenie la gsirea unei strategii de lucru pentru a surmonta situaia.

22

2.3.4. ETAPA 4. EVALUAREA OPIUNILOR Soluiile pentru a rezolva problema surplusului de personal sau a crizei de personal, sunt variate. n orice caz, departamentul de RU va trebui s se orienteze pe analiza unor situaii derivate din surplusul/criza de personal. n cazul existenei unui surplus de personal avem cteva posibiliti de studiu/intervenie care trebuie luate n considerare: Reducerea cheltuielilor inutile de personal Redundana de personal (voluntar i impus) Soluii ergonomice (includ i instruirile profesionale) Pensionri nainte de termen Disponibilizri nghearea recrutrilor de personal Angajri cu jumti de norm Eliminarea orelor suplimentare Introducerea de noi metode intensive de munc sau de produse noi Cutarea de activiti adiionale sau noi. Dac asistm la o criz de for de munc, opiunile spre care ne putem ndrepta atenia sunt: Recrutarea de personal mbuntiri ergonomice Promovri sau retrogradri n funcie Prelungirea contractelor de ncadrare a pensionabililor Utilizarea de angajri temporare de personal sau apelul la agenii specializate de recrutare de personal Prelungirea programului de munc Negocieri legate de productivitatea muncii Automatizarea sau eliminarea unor locuri de munc Mrirea investiiilor legate de creterea productivitii (de exemplu, introducerea de noi tehnologii). Exist deci numeroase strategii de intervenie pentru surmontarea cazurilor de surplus/criz de personal. Utilizarea lor trebuie ns fcut cu atenie, n funcie de natura organizaiei, de mediul n care aceasta i desfoar activitatea, de cadrul politico-economic etc. n general, orice intervenie la aceste niveluri este periculoas dac nu este pregtit din timp. Un caz frecvent cu care ne ntlnim n perioadele de tranziie social-economic este prezena unui personal redundant n organizaii. Aa-numitele liste de disponibilizai dup criterii arbitrare ntocmite de departamentele de RU sunt o eroare grav. La fel soluia de-a dreptul infantil de a oferi celor disponibilizai cteva salarii dup care cu banii n mn nu tiu ce s fac. Aciunea respectiv trebuie pregtit n timp. Aici se pune problema unor negocieri ntre personalul propus pentru disponibilizare i sindicate. Pentru aceasta trebuie s existe un consens, s se gseasc soluii compensatorii i de salvare a unui numr ct mai mare de personal de la disponibilizare. Este un lucru ct se poate de clar c numai un management general slab va apela la disponibilizri n mas fr s se implice n gsirea de soluii. Adesea prin disponibilizri o organizaie va pierde oameni calificai pentru care s-au cheltuit sume de bani importante pentru instruire. Recuperarea lor este de cele mai multe ori ireversibil. 23

2.3.5. ETAPA 5. SELECTAREA ALTERNATIVEI OPTIME I IMPLEMENTAREA EI N PLANUL DE RU CU MONITORIZAREA I REVIZUIREA PROCEDURILOR Departamentul de RU proiecteaz strategiile de personal cele mai potrivite pe care le va include n planul general al organizaiei. Raportul, dac va urma algoritmul pe care l-am descris n acest capitol, va conine analize pertinente i soluiile motivate, alturi de costurile respective. Firete, la fel ca planul strategic general al organizaiei, raportul departamentului de RU se bazeaz pe estimri i presupuneri. El nu este un furnizor de reete. De punerea lui n aplicare depinde nemijlocit calitatea personalului din departamentul de RU i receptivitatea conducerii organizaiei fa de managementul eficient al forei de munc. Figura 2.6 descrie procedura practic de monitorizare i revizuire periodic a planificrii RU ale organizaiei. START

Planul de resurse umane al organizaiei

Revizuire mbuntirea/modificarea planului existent pe baza noilor descoperiri

Revizuire i monitorizare a planului de RU existent pe baza rezultatelor i estimrilor efectuate

Figura 2.6

Monitorizarea i revizuirea periodic a planului de RU al organizaiei

Strategia de planificare a RU este mai mult un scenariu de ceea ce se va ntmpla n viitor cu fora de munc din organizaie. Neavnd o astfel de planificare, mai ales cnd este vorba de organizaiile mijlocii i mari, este un risc care poate pune sub semnul ntrebrii existena organizaiei n cauz.

Rspunsuri Exerciiul 1. Numrul persoanelor care poate fi influenat s lucreze n companie depinde de natura muncii, condiiile de angajare comparativ cu ale concurenei, politici de efectuare a concediilor, recompense etc. Rata de fluctuaie este i ea determinat de factori similari. Exerciiul 2 Categoric, nu! Noi nu putem controla deciziile guvernamentale sau vrsta medie a forei de munc ori varietatea specializrilor de pe piaa muncii. Indirect, prin crearea unor locuri de munc cu mare stabilitate, ele pot totui influena pregtirea forei de munc printr-un sistem de colarizare adecvat.

24

Exerciiul 3 Multe studii au demonstrat c sunt necesari doi sau trei ani pentru a fi eficient ntr-o activitate managerial. Dac exist multe departamente conduse de tineri nc neexperimentai va fi improbabil ca acestea s funcioneze suficient de eficient comparativ cu cele la conducerea crora exist manageri experimentai. Exerciiul 4 IFFM = nr. fluctuanilor / nr. mediu al angajailor = (73 : 240) 100 = 30.4%. IFFM de 30.4% pe luna aprilie va cauza conducerii companiei multe probleme. Exerciiul 5 IS = (300 : 400) x 100 = 75% TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Mai jos sunt enumerate etapele care trebuie parcurse n elaborarea unui plan strategic de resurse umane. Care este ordinea lor de derulare: A. Analiza mediului extern i intern cu referire la fora de munc din organizaie B. Concluzii C. Mijloacele de evaluare a strategiilor implementate D. Modalitile de implementare a strategiilor de personal adoptate E. Obiectivele studiului privind strategia de personal a organizaiei. F. Resursele existente de punere n aplicare a strategiei de personal Ordinea acestora este: 1. 2. 3. 4. EFADCB EFACDB EAFDCB EADFCB

2. Printre elementele de analiz a mediului intern al organizaiei, specifice procesului de planificare a resurse umane regsim: A. B. C. D. E. analiza fluctuaiei personalului; analiza concurenei; analiza absenteismului; analiza demografic analiza concediilor de boal.

3. Metode calitative de estimare a necesarului de RU: A. B. C. D. E. metoda analizei tendinelor metoda Delphi metoda Hay metoda estimrilor manageriale metoda ierarhizrii factorilor 25

4. A doua criz de inducie este determinat de: A. o performan sczut n munc B. lipsa perspectivelor de promovare n carier C. neacomodarea cu organizaia D. nesiguran privitor la acceptarea respectivului loc de munc E. probleme legate de dinamica postului 5. Metode calitative de estimare a necesarului de RU: A. metoda analizei tendinelor B. metoda Delphi C. metoda Hay D. metoda estimrilor manageriale E. metoda ierarhizrii factorilor 6. Comentai situaia n care la nivelul unei organizaii se nregistreaz un deficit numeric de personal i un deficit de calificri al acestuia. Ce msuri propunei conducerii pentru depirea acestei probleme? 7. Enumerai 10 variabilele care trebuie analizate n etapa de analiz a situaiei prezente sau trecute a forei de munc din organizaie, din perspectiva planificrii resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996). Human Resource Management. Houghton Mifflin Company, Boston. French, W. (1990). Human Resources Management. Houghton Mifflin Company, Boston. Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations. Prentice Hall, New Jersey. Hido, C., Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I VIII. Editura Tehnic, Bucureti. Lefter, V., Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti. Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I., Bucureti. Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C. (1997). Managementul resurselor umane. Editura Economic, Bucureti. Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of Organizational Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford. Pitariu, H., Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. Msurarea i interpretarea diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean, Cluj-Napoca.

26

CAPITOLUL 3 ANALIZA ACTIVITII DE MUNC I PROIECTAREA FIELOR DE POST

Introducere 3.1 Analiza muncii: elemente fundamentale i aplicaii 3.2 Profesia, coninut i dinamic 3.3. Un model general de analiz a muncii 3.3.1. Un model conceptual pentru analiza activitii de munc 3.3.2. Utilizarea modelului activitii de analiz psihologic a muncii n studiul activitilor de grup 3.4. Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) 3.4.1. Analiza activitii centrat pe sarcina de munc 3.5. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications) 3.5.1. Aptitudinile fizice, senzoriale i psihomotorii 3.5.2. Personalitate i interese 3.5.3. Sistemul F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey) 3.6. Metode i tehnici de analiz a muncii 3.6.1 Modelarea 3.6.2. Inventarierea sarcinilor de munc 3.6.3. Tehnici interogative Chestionarul Interviul deintorului postului de munc Tehnica explicitrii provocate Tehnica intervievrii grupului 3.6.4. Tehnici de observare direct Modaliti de observare Observaia deschis Observaia asistat Determinarea momentelor de observare 3.6.5. Analiza erorilor 3.6.6. Metoda incidentelor critice 3.6.7. Alte metode de analiz a muncii Metoda DOT Analiza funcional a muncii (FJA) Chestionarul de analiz a poziiei (PAQ) C-JAM Metode computerizate de analiz a muncii 3.7. Observaii i comentarii privind analiza muncii Test de autoverificare Bibliografie

27

INTRODUCERE Analiza activitii de munc ocup un loc central n managementul personalului. n mod obinuit pn cnd nu sunt identificate precis cerinele fa de deintorul unui post de munc, aceasta sub aspectul sarcinilor i al comportamentului solicitat, nu se poate proiecta un sistem de selecie profesional, un program de instruire profesional sau construi un sistem de evaluare a personalului. Un patron trebuie s tie ce tip de posturi are i n ce numr acestea sunt disponibile, n ce constau sarcinile de munc specifice fiecrui post, care este dificultatea acestora, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale necesit un post de munc pentru ca acesta s funcioneze la parametri de eficien maxim etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania sa. Levine (1988) amintete de 11 implicaii ale analizei muncii la nivel de organizaie. Analiza muncii este o activitate continu pe care departamentele de resurse umane sunt obligate s o desfoare. Posturile de munc se caracterizeaz prin dinamicitate, i schimb continuu coninutul, apar sarcini noi, implicaiile psihologice se restructureaz i ele, ori, deciziile de personal, organizarea cursurilor de instruire etc., nu sunt posibile fr a reactualiza analiza muncii i a desprinde din aceasta elementele de care avem nevoie. Analiza muncii este adesea neleas greit, perceput ca o corvoad sau simplu transformat ntr-o activitate formal de ctre patroni i departamentele de resurse umane. Numai dup un timp se fac resimite efectele tratrii cu superficialitate a acestei aciuni, ulterior se dovedete c s-au comis greeli adesea generatoare de conflicte organizaionale majore. n linii foarte generale, analiza muncii i aduce o contribuie substanial la (a) reorganizarea forei de munc dintr-o companie; (b) la structurarea mai raional a salariilor; (c) identificarea trebuinelor de instruire (Smith & Robertson, 1993). La acestea mai putem aduga i utilitatea analizei muncii n interveniile de natur ergonomic n vederea proiectrii interfeelor om-main, i a mediului muncii. n ultimul timp, analiza muncii primete o importan tot mai mare n proiectarea interfeelor om-calculator i a studiilor de utilizabilitate asupra produselor informatice. Un exemplu. Compania ElectroBeta productoare de componente electronice s-a privatizat, noul patron fiind interesat n redresarea produciei i rentabilizarea companiei. Pentru aceasta el a iniiat un studiu constatativ (diagnoz organizaional) pentru a-i da seama de situaia companiei sub aspectul utilajului existent, piaa de desfacere a produselor i eficiena concurenei, calificarea personalului i implicarea sa n realizarea obiectivelor companiei. Avnd acest tablou, patronul mpreun cu ali factori de rspundere, a schiat un plan de schimbare a managementului vechi. Punctele sale de atac s-au referit la retehnologizarea procesului de producie, dezvoltarea unui proiect de marketing mai agresiv i o politic de personal mai eficient. Totui, startul l-a fcut prin departamentul de resurse umane care a procedat la o redefinire a posturilor de munc i la declanarea unei aciuni ample de analiz a muncii i proiectare a fielor de post. n urma acestei aciuni, fiecare deintor al unui post de munc a primit fia postului respectiv pe care, studiind-o, tia clar ce ndatoriri are i care este comportamentul pe

28

care compania l ateapt de la el. Pentru departamentul de resurse umane s-au creat posibiliti mai clare de identificare a competenelor aferente fiecrui post de munc i dezvoltarea unei politici optimizate de recrutare i angajare. ncercai s rspundei la urmtoarele ntrebri: De ce patronul companiei ElectroBeta SA i-a nceput activitatea cu reconsiderarea posturilor de munc, analiza muncii i redactarea fielor de post? Ce putei spune despre fiele de post din organizaia n care suntei angajat? Dac vi s-ar cere s alctuii fia postului pe care l ocupai, vei putea s o facei? Cum vei utiliza fiele de post ntr-o aciune de recrutare i apoi de selecie de personal? Asupra cror elemente v vei opri? Rspunsurile la aceste ntrebri le primii numai dac studiai cu atenie acest capitol. 3.1. ANALIZA MUNCII : ELEMENTE FUNDAMENTALE I APLICAII ntr-o accepiune general, un post de munc poate fi definit ca o colecie de sarcini afectate unei poziii dintr-o structur organizaional (Cole, 1997). Totui, dintr-o perspectiv psihologic, postul de munc reprezint mult mai mult. El nseamn i responsabiliti pentru munca prestat, asumarea de roluri din partea deintorului postului, implicarea unor aptitudini i deprinderi etc. Analiza muncii este de fapt un proces de colectare sistematic de date care descriu sarcinile aferente unui post de munc, precum i cunotinele, deprinderile, aptitudinile i alte particulariti ale muncii, care atribuie unei persoane calitatea de a ndeplini sarcinile impuse de acesta. Aciunea n sine constituie una din cele mai importante i complexe activiti ale managementului resurselor umane, cu numeroase valene interdisciplinare (Manolescu, 1998). Virtual, pe analiza muncii este construit ntregul sistem al managementului resurselor umane (Butler & Harvey, 1988). Costurile legate de analiza muncii i susinerea unui sistem coerent de analiz a muncii sunt estimate de la 150 000$, la 4 000 000$ pentru companiile mari (Levine, Sistrunk, McNutt & Gael, 1988). Landy (1989) leag analiza muncii de activitatea de construire a criteriului din psihologia muncii i organizaional care reprezint o cale de descriere a factorilor de succes (criteriul are rol de variabil dependent asupra creia se fac predicii). Analiza muncii este o metod de descriere a unui post de munc i a atributelor umane necesare ocuprii postului respectiv (Spector, 2000). Punerea bazelor unei companii nseamn, printre altele, crearea organigramei cu ansamblul de posturi de munc i funciile deinute de angajai. Fiecare post de munc reprezint percepia deintorului postului de munc, a superiorului direct i a managerului, chiar a patronului, despre ce este el, ce sarcini revin deintorului postului

29

respectiv, ce responsabiliti are acesta, care este nivelul de competen solicitat etc. Departamentul de personal este antrenat nemijlocit n proiectarea pentru fiecare post de munc a fiei postului respectiv. Dac avem de-a face cu o companie nou nfiinat, fia postului este discutat cu superiorii direci, dar pentru fiecare post este necesar i o documentare tehnic utiliznd documentaiile existente, alte fie proiectate pentru posturi similare din alte companii etc. Exist chiar dicionare care prezint succinte descrieri ale profesiunilor existente i care pot ajuta la redactarea fielor de post. Cel mai popular dintre aceste dicionare este Dictionary of Occupational Titles (DOT), editat de ctre Ministerul Muncii din USA i care, pe lng nomenclatorul de profesiuni existente, prezint i o scurt descriere a fiecrei profesii dup un standard recunoscut. n prezent, n SUA se procedeaz la o trecere spre o formul nou, integrat de explorare a lumii profesiunilor, O*NET (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret Fleishman, 1999). La noi n ar a fost editat de puin timp nomenclatorul autohton de profesii Clasificarea ocupaiilor din Romnia (1995, 2003, 2005). Subliniem ns c fia postului este personalizat, ea difer de la o companie la alta, este deci construit pentru compania n cauz i reflect percepia companiei legat de postul respectiv de munc. De exemplu, postul de economist presupune existena unor sarcini i responsabiliti diferite cnd este vorba de o banc, o companie, un liber profesionist i o ntreprindere mic. Deci, elaborarea fielor de post este posibil numai prin realizarea unei atente analize a muncii. Analiza activitii de munc este procesul prin intermediul cruia sunt studiate posturile de munc dintr-o organizaie cu scopul identificrii elementelor componente specifice ale acestora, adic ndatoririle angajatului pe post, responsabilitile fa de produsele create, rezultatele ateptate, sarcinile majore, relaiile postului de munc cu altele din ierarhia organizaional etc. (Cole, 1997). Multe lucrri care se ocup de analiza activitii de munc ne prezint o viziune reducionist care se oprete la ceea ce a fost numit Descrierea muncii. Punctul nostru de vedere este diferit, cadrul conceptual al analizei muncii depind aceast sfer ngust. Exist un cadru psihologic al fiecrui post de munc pe care nu-l putem neglija, relaia om-post de munc nu este doar una mecanic, ci i una psihologic. Deci acesta este punctul nostru de vedere pe care l vom respecta pe tot parcursul acestei lucrri. Psihologul sau specialistul n analiza muncii din cadrul departamentului de resurse umane este preocupat de ptrunderea n intimitatea unei activiti de munc cu scopul de a gsi cele mai eficiente mijloace de a o perfeciona sau de a mri performanele celor care sunt angajai n practicarea activitilor respective. Dac cineva intenioneaz s pun bazele unei companii, este interesat s-i angajeze un personal performant i s fixeze salariile dup dificultatea muncii prestate. Problema nu este simpl, un patron trebuie s tie ce tip de posturi i n ce numr vor fi ele create, n ce const sarcinile de munc pentru fiecare post, care este dificultatea sa, ce deprinderi de munc, aptitudini i alte particulariti individuale presupune practicarea fiecrei profesii etc. Aceste informaii el le obine numai pe baza unei minuioase analize a activitilor de munc din compania pe care o conduce. n linii foarte generale, analiza muncii descrie aspectele importante ale unei activiti de munc, elementele sale componente discrete, cu scopul de a ne ajuta s o distingem de

30

alte activiti de munc i de a evalua munca respectiv. Ea const ntr-un studiu de profunzime a unui post de munc att sub aspectul sarcinilor sau a cerinelor profesionale, ct i sub acela al exigenelor comportamentale. Analiza muncii st la baza tuturor deciziilor cu caracter organizaional. Analiza posturilor de munc poate fi privit dintr-o perspectiv funcional ca fiind o precondiie pentru numeroase activiti specifice managementului resurselor umane (Ash & Levine, 1980; Lees & Cordery, 2000; Ombredane & Faverge, 1955): Planificarea RU Utilizarea eficient a RU Proiectarea planurilor de carier Managementul evalurii performanelor Recrutarea i selecia profesional Instruire i dezvoltare Managementul cunotinelor Descrierea posturilor de munc Proiectarea i reproiectarea muncii Managementul sntii i proteciei muncii Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi Managementul calitii Evaluarea muncii i compensaiile Cerine legale/cvasi-legale privitoare la munc. Planificarea RU este rezultatul traducerii obiectivelor economice ale companiei n obiective care privesc resursele umane ale acesteia. Pentru a implementa un plan strategic operaional de RU trebuie s cunoatem fluxul personalului din interiorul i spre exteriorul organizaiei (mobilitatea i fluctuaia de personal). RU sunt angajaii organizaiei care sunt caracterizai prin cunotine, aptitudini, deprinderi, diferite trsturi de personalitate etc. Migrarea de la un post de munc la altul sau prsirea organizaiei, nseamn i deplasarea acestor particulariti individuale mpreun cu persoana respectiv. Din acest motiv, gestiunea resurselor umane presupune mai mult dect simpla denumire a postului ocupat sau numrul de marc al ocupantului unui post; analitii de RU fac descrieri ale deintorilor de posturi de munc n termeni de cunotine deprinderi, aptitudini, competene i performane. Astfel ei vor ti care sunt pierderile i n ct timp vor fi ele recuperate prin prsirea unui anume post de munc sau a altuia. Utilizarea eficient a RU nseamn prezentarea precis a calitilor pe care postul de munc le pretinde ocupantului, repartiia optim a angajailor pe posturi. Cerinele postului relativ la calitile deintorilor lor pot fi derivate numai pe baza unei analize a muncii foarte atent, ele situndu-se la baza aciunilor de selecie i repartiie (clasificare) a personalului. Pe baza lor este stabilit nivelul cunotinelor necesare practicrii eficiente a muncii, coninutul i procedeele de identificare/msurare a acestora. Proiectarea planurilor de carier definete pachetul de cunotine, deprinderi aptitudini i alte dimensiuni de personalitate ale angajailor n vederea determinrii oportunitilor de avansare n carier, de reconversie profesional etc. Multe organizaii i construiesc

31

adevrate baze de date de personal care includ o serie de date psihologice (profile de personalitate), date asupra absolvirii unor cursuri profesionale, evoluii ale aprecierilor profesionale periodice etc. Astfel, apariia unor cerine de personal, reorganizrile tehnice i tehnologice, sunt rezolvate mult mai uor n ceea ce privete necesarul de personal. Totodat, angajaii pot fi consiliai tiinific n cazul n care doresc schimbarea profesiei din diferite motive personale sau impuse de unele motivaii aferente procesului de schimbare organizaional. Managementul evalurii performanelor. Evaluarea performanelor este unul din factorii motivatori importani. Prin analiza muncii sunt stabilite criteriile sau standardele de performan specifice diferitelor posturi de munc, stabilirea i nelegerea a ceea ce nseamn un ocupant al unui post cu performan bun i cu performan slab. Firete, analiza muncii ne ofer informaiile necesare proiectrii sistemelor de apreciere a personalului. Recrutarea i selecia profesional definete procesul complex de identificare a acelor particulariti individuale ale potenialilor candidai pentru angajarea pe un post de munc. Recrutarea i selecia profesional sunt practici mai vechi dar care nu i-au pierdut din importan, aceasta cu att mai mult cu ct contextul tehnic i tehnologiile de vrf au avansat de o aa manier nct n zilele noastre se recunoate c nu oricine poate presta orice activitate de munc. Anumite posturi de munc din ce n ce mai multe, solicit un pachet de exigene psihologice de o complexitate tot mai mare. Instruire i dezvoltare. Una din utilizrile cele mai ample ale analizei muncii este implicarea ei n organizarea instruirii profesionale. Un sistem sau curs de instruire profesional este inoperant dac nu se bazeaz pe o serioas analiz a trebuinelor de instruire. Desigur, analiza trebuinelor de instruire nu nseamn a face analiza muncii, ea privete o serie de interviuri, studiul rapoartelor de productivitate, a aprecierilor periodice de personal etc., dar alctuirea structurii i coninutului cursului utilizeaz rezultatele analizei muncii. Analiza muncii este prezent n toate etapele de organizare a unui curs de instruire profesional. Managementul cunotinelor. Managementul performant al unei organizaii nseamn, printre altele, i operarea cu baze mari de cunotine. Ne referim n acest context, att la cunotine fizice legate nemijlocit de producie, dar i la cunotine mai puin tangibile care privesc RU. Este vorba de evantaiul cunotinelor profesionale, deprinderile de munc ale personalului, potenialul aptitudinal etc. O imagine clar, global, a acestora permite formularea unor predicii privind implementarea unei retehnologizri, lansarea unor produse noi pe pia, restructurarea organizaiei sau potenialul profesional al RU existente. Descrierea posturilor de munc este o activitate care de-a lungul timpului a cunoscut abordri diferite. ntr-o accepiune mai simpl, ea const n redactarea unor descrieri succinte a coninutului postului de munc sub forma sarcinilor i responsabilitilor deintorului postului de munc respectiv. Aceste descrieri ale unui post de munc au dus iniial la cunoscutele intervenii tayloriene de raionalizare a muncii i care au ajuns

32

ulterior la descoperirea benzii rulante. n prezent, analiza cognitiv a sarcinilor de munc este o preocupare major atunci cnd se are n vedere studiul muncii n vederea proiectrii unei relaii ct mai compatibile ntre om i munc. Proiectarea i reproiectarea muncii. Procesele de schimbare la nivel de organizaii (includem aici i fenomenul tranziiei ca variabil moderatoare cu implicaii dure care se succed ntr-un ritm neobinuit de rapid) nseamn proiectarea i reproiectarea unor organizaii de un tip uneori complet diferit de ceea ce a fost sau exist ntr-o manier similar. Ei bine, apariia de posturi de munc noi, reconfigurarea celor vechi presupune apelarea la procedurile de analiz a muncii i apoi la reluarea acestora cu o periodicitate mare. Aici adugm i ritmul accelerat al dinamicii lumii profesiunilor care acord mereu noi valene locurilor de munc. Managementul sntii i proteciei muncii. n general, responsabilii de calitatea sntii personalului i de protecia muncii redacteaz simple colecii de ndatoriri i recomandri pentru evitarea incidentelor i accidentelor de munc. Ele sunt frecvent mprumutate i au un caracter destul de general. Orientarea lor trebuie s se fac pe un post de munc specific, ori, pentru aceasta, analiza muncii ne aduce informaiile necesare. Clasificarea i gruparea posturilor n familii de posturi. Numrul profesiilor contemporane este imens. Practic, lumea profesiunilor este extrem de dinamic: apar profesii noi i dispar altele. n acest caz a aprut necesitatea gruprii profesiilor n familii de profesii, adic profesii care au o orientare relativ similar, att sub aspectul coninutului, ct i al particularitilor individuale solicitate. n ultimul timp, innd seama de coninutul sarcinilor de munc i caracteristicile individuale ale acestora, au fost construite diferite sisteme de grupare a profesiilor n familii. Desigur, acest aspect duce la o mai bun gestionare a forei de munc, la o lrgire a ariei de cuprindere a pregtirii profesionale i totodat la optimizarea ocuprii forei de munc i reducerii omajului. Managementul calitii. Calitatea este un atribut asupra cruia se insist din ce n ce mai mult n zilele noastre. Orice cumprtor sau beneficiar al unor activiti profesionale, este atent la calitate. Din acest motiv atunci cnd cumprm ceva raportm totul la calitatea produsului, la marca acestuia. Aa-zisele produse no name sunt din ce n ce mai mult evitate de cumprtori. Calitatea ca producie este ns rezultanta unei tradiii i a unei respectri stricte a unor standarde. O firm lipsit de proceduri standardizate de producie nu va putea supravieui pe o pia concurenial. Aceste standarde procedurale sunt coninute n fiele de post fie incluse, fie ca anexe. Evaluarea muncii i compensaiile. Salariul este frecvent o surs de conflict social. Acesta este motivul pentru care multe organizaii sunt foarte atente n proiectarea sistemelor de salarizare. Dar, a proiecta un sistem de salarizare transparent, uor de neles i bazat pe reguli tiinifice, nseamn s fie dezvoltat o procedur de ierarhizare a posturilor de munc i de traducere a ierarhiei acestora n salar dup o gril ct mai obiectiv. Analiza muncii este tocmai aceea care ajut la ierarhizarea posturilor de munc

33

i la acordarea de ponderi n funcie de investiia pe care o solicit din partea deintorului acestuia fiecare loc de munc. Cerine legale/cvasi-legale privitor la munc. Sunt puine rile care nu au o legislaie a muncii care s legifereze activitatea organizaiilor privitor la managementul resurselor umane. Sub incidena legii intr, n multe ri, nsi activitatea specialitilor n resurse umane, aici adugndu-se i aceea a psihologilor industriali/organizaionali. Astfel, sunt prevenite abuzurile care pot s apar n diferite aciuni de personal. Pentru analiza muncii, sarcina este de a oferi legiuitorului materialul de baz pe care s se sprijine legile n cauz. McCormick i Tiffin (1979) i, mai recent, Cascio (1991) ne prezint un tabel sintetizator al utilizrii informaiilor rezultate n urma analizei muncii la nivel organizaional i n care regsim i domeniile menionate de psihologii francezi Ombredane i Faverge (1955), completate cu cele care caracterizeaz procesele contemporane de munc (Lees & Cordery, 2000) (Tabelul 3.1). Tabelul 3.1. Utilizri ale analizei muncii
Controlul administrativ Organizarea resurselor umane Planificarea forei de munc Definirea rolurilor n organizaie Administrarea personalului Evaluarea muncii Recrutarea de personal Selecia personalului Repartiia personalului Instruirea profesional Aprecierea profesional Promovri i transfer Planificarea evoluiei carierei Relaiile de munc Proiectarea muncii i echipamentului Proiectarea inginereasc Proiectarea locului de munc Optimizarea metodelor de munc Sigurana i protecia muncii Alte utilizri Orientarea profesional i n carier Consiliere pe probleme de recuperare profesional Sisteme de clasificare a profesiilor Cercetri de personal

De la nceput se impune o precizare. Analiza muncii este o tehnic de investigare obiectiv efectuat cu instrumente i dup o metodologie bine precizat. J.M.Faverge, la timpul su a respins ceea ce se numete metoda eseist de descompunere i traducere artificial a operaiilor de munc n aptitudini sau prelucrarea simpl de interviuri (Ombredane & Faverge, 1955). El susine necesitatea ca n analiza muncii problema studiat s fie formulat clar, obiectivul studiului fiind definit fr ambiguiti. Un alt aspect asupra cruia se oprete J.-M. Faverge, este acela al coninutului informaional al muncii i al limbajelor de comunicare n acest context. 3.2. PROFESIA, CONINUT I DINAMIC

34

n mod obinuit, viaa cotidian ne pune n contact cu persoane care au o anumit pregtire profesional i care practic o anumit profesie. Termenul de profesie are o conotaie precis, el presupune o ndeletnicire cu caracter permanent exercitat n baza unei calificri corespunztoare. Precizri terminologice (COR, 2003): OCUPAIA este activitatea util, aductoare de venit (n bani sau natur), pe care o desfoar o persoan n mod obinuit, ntr-o unitate economico-social i care constituie pentru aceasta surs de existen. Ocupaia este deci proprie persoanelor active, care practic o activitate recunoscut de societate ca util pentru sine i semenii si. Ocupaia unei persoane poate fi exprimat prin: funcia sau meseria exercitat de aceasta. FUNCIA este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau execuie. MESERIA este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare pentru executarea anumitor operaii de transformare i prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii. ntr-o accepiune psiho-pedagogic, profesia desemneaz un complex de cunotine teoretice i deprinderi practice care definesc pregtirea unei persoane (Dicionarul explicativ al limbii romne, 1975). A practica o profesie nseamn operarea cu un ansamblu de cunotine, priceperi i deprinderi, nsuite ntr-un cadru organizat i care se concretizeaz prin aciuni bine precizate. Rezult c premisa fundamental a practicrii unei profesii este pregtirea profesional. Totui, un rol important aparine i calitilor aptitudinale care faciliteaz procesul formrii profesionale sub aspectul reducerii timpului de instruire i al calitii prestaiilor. Studierea unei profesii impune cunoaterea ei n profunzime att sub aspectul coninutului de cunotine necesare practicrii ei, al priceperilor i deprinderilor utilizate, ct i acela al constelaiei de aptitudini necesare. Este pe deplin justificat conturarea prezent a unor noi discipline, ca aceea a psihologiei profesiunilor sau psihologia carierei (Super, 1978; Super & Bohn, 1971). Un aspect deosebit de important cu care se confrunt lumea profesiunilor este marea lor dinamicitate. Dinamica profesiunilor este un fenomen care se caracterizeaz prin dispariia sau restrngerea unor meserii sau profesii. Au fost afectate mai ales profesiile meteugreti datorit introducerii mecanizrii, automatizrii i informatizrii. Cascio (1991) enumer trei tipuri majore de schimbri care stau la baza dinamicii profesiilor: 1. Schimbri determinate de timp. Progresul tehnologic a produs mutaii masive n coninutul unor profesii, unele chiar au disprut iar altele noi i-au fcut apariia n lumea profesiunilor. De multe ori, cauza dispariiei sau reconfigurrii unei profesii nu se datoreaz creterii complexitii ei, ci dimpotriv, banalizrii activitii respective. Lampagiul i sacagiul sunt profesii care au disprut nu

35

pentru c le era greu celor care practicau profesiile n cauz s nvee electrotehnica sau mecanica fluidelor, ci pentru c lumina electric i apa au devenit utiliti att de la ndemn nct nu se cere o specializare pentru a folosi un comutator electric sau un robinet de ap. n prezent, datorit procesoarelor de text asistm la o reconfigurare a profesiei de secretar; profesia de operator la calculator va disprea datorit reconsiderrii activitilor din care este compus i care pot fi practicate de oricine care lucreaz cu un calculator personal. Obinuit, pe parcursul vieii profesionale a unui individ se produc dou sau trei schimbri sau reconfigurri ale profesiei. Ceea ce este ns important e c toate aceste modificri se pot anticipa din timp, prin tehnicile de analiz a muncii fiind posibil descifrarea exigenelor comportamentale solicitate i astfel pot fi pregtite aciunile de orientare, selecie i formare profesional. 2. Schimbri determinate de angajai. n unele profesii particularitile individuale ale celor care le practic (aptitudini, deprinderi, atitudini, preferine, valori etc.) interacioneaz cu caracteristicile muncii. Astfel, munca respectiv i va redefini dimensiunile sub aciuni mai mult sau mai puin contiente. Ne ntrebm adesea de ce unele ntreprinderi prosper ntr-o economie de pia i altele nu. Adesea cauza o gsim n concepia sau strategia managerial a unora i a altora. Unii directori proiecteaz strategii de lucru bazate pe convingeri i o experien nvechit care, transpuse n situaii noi se dovedesc a fi incompatibile cu noile transformri sociale i economice. Strict vorbind nu munca de conducere se schimb, ci aceasta este ceea ce face deintorul postului de munc din ea. Acest fenomen se manifest n activitile caracterizate printr-o mare latitudine de expresie (director de companie, profesor, cercettor, antrenor de fotbal etc.). Unde exigenele procedurale ale profesiei sunt mai rigide, acest fenomen nu apare (lefuitor de lentile de ochelari, operator la calculator, controlor de calitate, ceasornicar etc.). 3. Schimbri determinate de situaie. Acest tip de schimbri sunt greu de anticipat deoarece sunt multicauzale, pot fi derivate din mediul contextual n care se face munca. Cnd ia foc un vapor, ntregul personal, indiferent de funciile deinute, va participa la stingerea incendiului ca oricare alt pompier. Analiza muncii este implicat n toate cele trei tipuri de schimbri care pot surveni la nivelul profesiei prin identificarea informaiilor relevante privitor la o anumit activitate de munc.

GLOSAR n domeniul managementului resurselor umane vom gsi un anumit jargon, specific oricrui domeniu profesional. Civa dintre termenii pe care i vom utiliza mai frecvent, o s-i definim n cele ce urmeaz (Cascio, 1991; McCormick & Tiffin,1979; Costin & Pitariu, 1997).

36

Element: unitate primar n care poate fi divizat o activitate de munc (ncrcarea unui program n calculator). Sarcin (task): o activitate de munc distinct care urmrete un obiectiv precis (lucrul cu o baz de date pe calculator, dactilografierea unei scrisori de ctre o secretar). Obligaii, ndatoriri (duty): un segment mai larg de munci prestate de o persoan, poate include i cteva sarcini de munc (luarea unui interviu, consilierea personalului, participarea psihologului la expertiza unui accident de munc). Post de munc (position): const din una sau mai multe obligaii, sarcini, prestate de o persoan dintr-o companie la un moment dat. ntr-o companie ntlnim tot attea posturi de munc, ci muncitori avem (secretar 1, oelar 2). Profesie (job): un grup de posturi de munc similare prin obligaiile solicitate. O profesie poate fi ndeplinit de una sau mai multe persoane (macaragiu, strungar). Familie de profesii (job family): un grup de dou sau mai multe profesii care presupun aceleai exigene din partea persoanelor care le practic sau care constau din sarcini de munc paralele, determinate prin analiza muncii (prelucrtori prin achiere). Ocupaie: un grup de profesii similare identificate n diferite organizaii n momente diferite (electricieni, operatori calculator, tipografi). Vocaie (vocation, vocational occupation): orientare spre o anumit profesie, nclinaie similar cu ocupaia, termenul n sine este utilizat mai mult n legtur cu un muncitor cu o anumit pregtire profesional, dect referitor la un angajat. Carier (career): termenul acoper o secven de posturi de munc, profesii, sau ocupaii deinute de o persoan de-a lungul istoriei sale profesionale. n zilele noastre se discut tot mai mult despre orientarea spre o carier dect despre orientarea profesional. La nivel organizaional se discut despre planuri de carier care reprezint secvena de posturi de munc/promovri pe care le poate realiza deintorul unui post de munc pe baza experienei ctigate i a performanelor profesionale obinute. Meserie este complexul de cunotine obinute prin colarizare i prin practic, necesare pentru executarea anumitor operaii de prelucrare a obiectelor muncii sau pentru prestarea anumitor servicii (COR). Funcia este activitatea desfurat de o persoan ntr-o ierarhie funcional de conducere sau execuie (COR).

37

Orientarea colar (OS) const ntr-un complex de aciuni desfurate n scopul orientrii copilului spre formele de nvmnt care i convin, care sunt conforme cu disponibilitile i aspiraiile sale i care i permit dezvoltarea la maximum a posibilitilor. Orientarea colar are n vedere asigurarea dezvoltrii armonioase a personalitii aflate n formare, innd cont att de posibilitile i predispoziiile individului, ct i de cerinele sociale caracteristice epocii i societii date (Popescu-Neveanu, 1978). Orientarea colar constituie un set de aciuni concentrate ale familiei, colii i societii, care acioneaz de la intrarea n coal i pe tot parcursul colarizrii, obiectul fiind asigurarea unei integrri eficiente n viaa social-economic. Ea asigur baza favorabil orientrii profesionale prin care, de fapt, se continu. Pe parcursul colarizrii, orientarea colar se mbin cu diferite proceduri de selecie impuse de trecerea de la o gam de instruire la alta. n momentul n care copilul sau tnrul este orientat ctre o form de instruire care i ofer o calificare profesional (de exemplu, o coal profesional, o facultate, o coal postliceal de calificare), aciunea poate fi considerat ca fiind orientare profesional. Prin orientare profesional (OP) se nelege acel complex de aciuni destinate s ndrume o persoan ctre o profesie sau o familie de profesii, n conformitate cu interesele i aptitudinile sale. Orientarea profesional are ca scop identificarea, pentru fiecare individ, a profesiei celei mai potrivite (Popescu-Neveanu, 1978). De obicei, orientarea profesional se face ctre o familie de profesii, cel n cauz avnd posibilitatea de a alege profesia pe care o consider ca fiind aductoare de satisfacii maxime. Pe plan social orientarea profesional contribuie la atenuarea dezechilibrului dintre cererea i oferta de potenial uman, alegerea unei profesii de ctre un individ fcndu-se i n funcie de poziia i de perspectivele profesiei pe piaa forei de munc. Reorientarea profesional are loc n momentul n care, din diferite motive (insatisfacie profesional, imposibilitatea gsirii unui loc de munc, dorina de ctig material) o persoan decide s-i abandoneze profesia i s se pregteasc pentru o nou profesie, s se recalifice profesional. Alegerea unei forme de nvmnt sau a unei profesii i, cu att mai mult, schimbarea profesiei reprezint decizii importante n viaa unei persoane, cu repercusiuni majore asupra viitorului su profesional. Formarea profesional continu, nelegnd prin aceasta pregtirea profesional pe tot parcursul vieii active i chiar dup pensionare, a devenit un principiu universal recunoscut. Evoluia tiinei i tehnicii este att de rapid n zilele noastre, nct, fr un efort continuu de actualizare a cunotinelor, nimeni nu mai poate face schimbrilor care se petrec n lumea profesiilor. Dac se accept caracterul de continuitate al formrii profesionale, acelai atribut trebuie asociat i orientrii profesionale, ca proces care precede, n mod logic, orice decizie privind cariera.

38

3.3. UN MODEL GENERAL DE ANALIZ A MUNCII Abordarea sistemic a activitii de munc presupune studierea binomului om-main sau om-munc dintr-o perspectiv unitar. ntre cele dou subsisteme se impune existena unei compatibiliti, de calitatea ei depinznd performana sau productivitatea muncii. Exist numeroase sisteme de abordare a analizei muncii, mai mult sau mai puin structurate. Obiectul fundamental al psihologiei muncii se refer la activitatea unuia sau mai multor persoane care efectueaz o activitate de munc (ei sunt cei pe care, obinuit, i numim n contextul amintit, operatori, ageni sau actori). Pentru a cunoate ceea ce ei fac, este esenial cunoaterea activitii pe care o efectueaz, cunoatere ce presupune n mod necesar i analiza ei. Analiza muncii este procesul cel mai ndelungat i mai dificil de realizat deoarece astfel se formuleaz cu precizie problema tiinific. A pretinde c putem rezolva o problem de acest tip fr analiza prealabil a muncii este ca i cnd am prescrie medicamente unui bolnav fr s-l fi examinat sau, mai mult, ca i cnd am vrea s perfecionm o main fr s-i cunoatem nici construcia nici funcionarea. (...) Cel care se angajeaz ntr-un studiu de acest tip fr s tie ncotro se ndreapt nu va gsi nimic dect din ntmplare, ceea ce este tocmai negarea metodei tiinifice. (Lahy & Pacaud, 1948, p. 2). Analiza muncii, arat Leplat (2004) poate fi realizat din dou perspective majore: epistemic, pentru a obine i organiza cunotinele cu privire la activitatea de munc sau pragmatic, privind studiul i intervenia la nivelul situaiilor de munc, n funcie de cerinele celor implicai n studiul i transformarea mediului muncii. Aceste dou perspective nu sunt independente. Exist o relaie dialectic ntre ele: a nelege munca pentru a o transforma i a transforma munca pentru a o nelege. Psihologul, specialistul n resurse umane va avea deseori de ales ntre cele dou finaliti. Activitatea de munc este un fenomen complex care presupune existena unei mari varieti de analiz. Desigur, selecia unei metode de analiz sau a alteia depinde de obiectivele urmrite i de mijloacele disponibile. Clarificri terminologice Munca. Termenul de munc are conotaii diferite n discipline diferite. Pentru psihologi, el presupune o activitate (activitatea de munc), pentru sociologi referirea privete mai degrab calificarea, iar pentru economiti, utilizarea. Ombredane i Faverge (1955), crora le datorm prima lucrare pe tema analizei muncii, defineau munca drept un comportament dobndit prin nvare i capabil de a se adapta cerinelor unei sarcini (p. 138). n zilele noastre cnd s-a renunat la teoria behaviorist clasic, termenul de comportament a fost nlocuit cu cel de activitate. Meyerson (1948) a dat o definiie a noiunii de munc i un comentariu care marcheaz mai pregnant diversitatea determinanilor acesteia. Activitatea de munc este att o activitate impus, ct i o aciune organizat i continu, un efect productor, o activitate creatoare de obiecte i valori avnd o utilitate n cadrul unui grup...(p. 16).

39

Este o aciune realizat, din ce n ce mai mult, nu de indivizi izolai, ci de grupuri de oameni, adunai, recrutai la nceput din raiuni tehnice, dar apoi grupai ntr-o realitate divers i complex a raporturilor umane, n care este implicat ntreaga varietate de structuri sociale i de sentimente sociale: echipa, ntreprinderea i ierarhiile sale, sindicatul i profesia, apartenena (sentimentul de apartenen) la o regiune, naiune, ras (sau neapartenena eventual), opiniile sociale i politice, convingerile religioase, contiina de clas, prieteniile i dumniile personale (Meyerson, 1955, p. 4). n psihologie analiza muncii va fi n general sinonim cu analiza activitii de munc sau analiza psihologic a muncii. Activitate i sarcin. O distincie fundamental, aprut n analiza muncii este aceea dintre activitate i sarcin de munc. Ea se regsete n lucrarea lui Ombredane i Faverge (1955): Exist dou perspective pe care trebuie s le distingem de la nceput ntr-o analiz a muncii: aceea a lui Ce i aceea a lui Cum. Ce este de fcut i cum o fac persoanele n discuie? Pe de o parte, perspectiva exigenelor sarcinii, pe de alt parte, cea a atitudinilor i secvenelor operaionale prin care indivizii observai rspund, n mod real, la aceste exigene (p. 2). Aceast problem a creat numeroase abordri eronate, uneori reducioniste din partea psihologilor, specialitilor n resurse umane, proiectanilor de interfee om-calculator etc.. Noiunea de sarcin o lum n considerare ca fiind produsul unei activiti i, n acelai timp, o surs de activitate. 3.3.1. Un model conceptual pentru analiza activitii de munc Pe scurt, se poate afirma c a analiza activitatea de munc nseamn a determina relaiile existente ntre trei noiuni: activitate, sarcin i subiectul/operatorul uman. Aceste componente se relaioneaz dinamic, n sensul c ele variaz pe parcursul desfurrii unei activiti de munc. Mai mult, aceste relaii au un sens dublu, fiecare dintre termeni fiind susceptibil de a-i influena pe ceilali. Pentru a orienta mai precis analiza, trebuie s dezvoltm acest sistem, s explicitm termenii respectivi astfel nct s putem intui modul lor de funcionare (Figura 3.1). Condiiile externe. Condiiile externe ale activitii de munc sunt desemnate prin noiunea de sarcin. Aceasta este definit ca un obiectiv de atins n condiii determinate. Aceste condiii sunt de diferite tipuri: Condiii fizice: caracterizate sub numele de ambian sau mediu al muncii (zgomot, luminozitate, vibraii, etc.). Condiiile tehnice: munca presupune folosirea unor utilaje, instrumente i, mai general, este supus unor exigene tehnice la care operatorul trebuie s rspund (spre exemplu: un camion se conduce acionnd asupra unui volan de un anumit diametru, avnd un anumit raport de multiplicare, asistat sau nu, nclinat la un anumit numr de grade, la o anumit distan de scaun, etc.; un osptar trebuie s respecte regulile i procedurile fixate de departamentul de calitate etc.) Condiii organizaionale: munca este realizat n instituii (coli, fabrici, magazine etc.) conduse dup regulamente de ordine intern care definesc

40

diviziunea sarcinilor, organizarea lor temporal (cadene, orar, etc.), modelele de control i conducere, etc. Condiii socio-economice: aceste condiii depesc graniele instituiei/organizaiei (repartizarea puterii, raporturile sociale de for, salariile, legislaia social, conjunctura economic, etc.)

41

Agent/Operator Condiii interne

Cuplaj

Sarcina Condiii externe

Condiii

Evaluare intern

Diagnostic i execuie

Evaluare extern

Activitate

Consecine pentru agent

Consecine pentru sarcin Consecine

Figura 3.1 Un model multinivelar al analizei activitii de munc. Se pot observa cele dou bucle de reglare n partea dreapt i n partea stng a schemei; a b nseamn b depinde de a (Leplat, 2004).

Noiunea de sarcin poate fi considerat n sens larg sau ntr-un sens mai restrns, cnd se refer la partea central a muncii care caracterizeaz domeniul calificrii. Spre exemplu, partea central a muncii prelucrtorului prin achiere este utilizarea mainii pe care lucreaz pentru prelucrarea unei piese. Calitatea materialului, competena colegilor, modul de evacuare a produselor, constituie condiiile secundare asimilabile mediului muncii. n acest al doilea sens dat sarcinii putem vorbi despre mediul sarcinii. Ansamblul acestor condiii definesc natura complex a muncii, activitatea supus unor exigene diversificate i exercitat n colaborare cu ali oameni. Desigur, ceea ce se poate constata este interaciunea nemijlocit n care se afl aceste condiii. Aspectele tehnice i organizaionale, n particular, sunt strns legate i a ti cum se determin ele reciproc este o problem n jurul creia discuiile sunt departe de a fi ncheiate. Tocmai pentru a marca aceast strns interaciune se vorbete de ansamblul acestor condiii ca sistem sociotehnic. Condiiile interne. Sunt particularitile individuale proprii persoanei i care se reflect pe parcursul activitii propriu-zise de munc. Distingem dou mari categorii de caracteristici individuale: caracteristicile cu care persoana particip n mod nemijlocit la execuia sarcinii: caliti fizice (nlime, acuitate vizual, vrst, etc.), competene, resurse (cu aspectul lor negativ, ncrcarea muncii, oboseala etc.), personalitate, ncrederea n sistem etc.

42

caracteristicile referitoare la propriile scopuri urmrite de operator. Acesta, de fapt, nu caut numai s realizeze sarcina prescris ci, n acelai timp, s-i realizeze propriile obiective, s fie valorizat i s ctige un anumit statut, s fie recunoscut de colegii si, s-i exprime anumite valori. Aceast component a activitii a fost cunoscut exclusiv sub denumirea de rspuns la sarcin, ca i cnd finalitatea sa ar fi fost determinat doar de aceasta din urm.

Activitatea. Activitatea este rspunsul individului la ansamblul condiiilor menionate anterior (condiii interne i condiii externe): este ceea ce operatorul/agentul face pentru a realiza att sarcina prescris ct i propriile finaliti. Scopurile i condiiile definite de sarcina prescris pot astfel s fie redefinite n funcie de acest finaliti. (Sarcina prescris este aceea care se refer la procedurile de lucru care trebuie urmate de un executant n vederea realizrii unui produs; sarcina redefinit are n vedere schemele acionale ale agentului prin care acesta realizeaz sarcina prescris.) Activitatea se nscrie ntr-un context sau fundal mental (spre exemplu, constituit din alternative realizate sau nerealizate, erori etc.) care o marcheaz i care contribuie la a-i da un sens. Activitatea se poate aplica, pe de o parte, asupra unui corp propriu-zis sau asupra unor obiecte materiale, pe de alt parte asupra unor reprezentri. n primul caz, vom vorbi de activitate fizic sau manual i aceasta poate fi observat: aceast parte vizibil din activitate definete comportamentul. n al doilea caz, vorbim de activitate de reprezentare sau mintal (sau de reprezentare mintal ori cognitiv sau intelectual): activitatea va fi atunci neobservabil i va putea fi inferat pornind de la un comportament specific i de la numeroi ali indicatori. Aceste dou tipuri de activitate nu sunt, n mod evident, mutual exclusive. Orice activitate manual este susinut de o activitate mintal care i asigur planificarea i reglarea (de exemplu, operarea cu un procesor de texte presupune implicarea unei activiti nu numai motrice, de tastare, ci i numeroase altele cu conotaii cognitive mintale). n acelai timp, orice activitate mintal se traduce, la un moment dat, prin activiti observabile (ncordare, destindere, reacii verbale etc.) mulumit crora, de altfel, i putem percepe caracteristicile (anxietate, satisfacie, stres etc.). Astfel, opoziia munc manual - munc intelectual poate induce n eroare i las s se presupun c aceste dou tipuri de munc ar fi mutual exclusive. Exist activiti manuale mai puin intelectualizate (operator la calculator) i activiti de munc preponderent sau tipic intelectuale (programator). Figura 3.1 ne prezint trei componente ale activitii: n centru, diagnosticul care are n vedere definirea cmpului de aciune al agentului cu scopul de a-i ghida execuia; la cele dou extreme ale schemei, vom gsi schemele evaluative sau controlul, aferente condiiilor externe, respectiv interne. Desigur, i acestea permit i necesit o intervenie de analiz psihologic. Consecinele activitii. Se pot distinge dou mari categorii de consecine ale activitii. Una vizeaz condiiile externe: prin activitatea sa, agentul modific aceste condiii pentru a ajunge la obiectivul dorit. Cealalt clas de consecine se refer la condiiile interne, sntatea fizic i mintal a agentului. Spre exemplu, activitatea implic o anumit

43

ncrctur a muncii, pe termen mai lung, oboseal, stres, sau chiar probleme psihopatologice. De asemenea, activitatea de munc poate s-l satisfac mai mult sau mai puin pe agentul care o presteaz, i poate furniza o serie de manifestri afective pozitive sau negative. Relaiile dintre categoriile de elemente identificate: bucla dubl a reglrii. Modelul schiat n Figura 3.1 evideniaz existena a trei niveluri la care se deruleaz i este analizat activitatea de munc: cel al condiiilor activitii, cel al activitii i cel al consecinelor activitii. Analiza activitii de munc presupune o intervenie la toate cele trei niveluri menionate, dar i a relaiilor dintre ele. Vom remarca mai nti n aceast schem cele dou bucle care pot fi considerate ca fiind cele dou bucle ale reglrii sau ale feedback-ului. Bucla extern leag activitatea de sarcin i de consecinele sale: ea exprim faptul c activitatea depinde de sarcin i c are componente care vor modifica caracteristicile acestei sarcini. Aceste modificri depind de evaluarea distanei dintre scopul fixat i rezultatele obinute. Spre exemplu, un zidar care construiete o cas trebuie s verifice periodic ct de plat sau nclinat fa de sol este zidul pe care l cldete (caracteristici ale sarcinii incluznd scopul). Pentru aceasta, el va msura regulat rezultatele aciunilor sale (consecine) i le va compara cu prescripiile procedurale (evaluare extern). Rezultatele acestei evaluri vor condiiona la rndul lor activitile de execuie care vor urma. A doua bucl, aceea intern, leag activitatea prestat de caracteristicile agentului/operatorului (condiiile interne) i de consecinele ei pentru acesta. Aceasta exprim faptul c activitatea depinde de caracteristicile agentului i c are unele proprieti susceptibile de a le modifica. Spre exemplu, zidarul, de care am amintit mai sus, care i ncepe ziua de munc intenioneaz s-i menajeze forele (obiectiv propriu) deoarece la sfritul zilei trebuie s presteze o munc similar la un alt loc de munc suplimentar. Periodic, el va aprecia dac ncrcarea muncii lui este compatibil cu acest obiectiv (comparaie ntre ncrcarea resimit i cea dorit). Dac diferena este prea mare, el i va modifica atunci viteza de munc (consecin a evalurii interne asupra activitilor de execuie). Aceasta presupune o analiz a muncii n termeni de reglare, formalizat la timpul su de Faverge (1966). Cuplajul. Un al doilea tip de relaii este acela care leag sarcina care trebuie efectuat de cele dou tipuri de condiii specifice agentului/operatorului. Aceste relaii figureaz sub denumirea de cuplaj sau acord ori compatibilitate. El exprim corespondena care exist iniial ntre caracteristicile specifice operatorului i condiiile sarcinii de realizat. Un exemplu simplu poate fi oferit de situaiile de compatibilitate din ergonomie. S considerm mecanismul de funcionare al manei unui avion: la micarea manei n sensul acelor de ceasornic corespunde deplasarea vehiculului la dreapta; operarea n sensul invers al acelor de ceasornic, deplaseaz avionul spre stnga; acionarea manei spre nainte, antreneaz coborrea avionului i acionarea acesteia spre aviator, va duce la ctigarea n altitudine a avionului. Un alt exemplu ar fi activitatea unui oelar care n procesul de topire a oelului trebuie s coboare lancea prin care se insufl oxigenul n convertizor de la o manet situat n cabina de comand. Micarea de acionare a lancei este bidimensional reprezentnd introducerea i scoaterea acesteia din convertizor n

44

funcie de avansarea procesului de topire a oelului. Aceast relaie este aceea pe care o ateapt, n cazul nostru, un aviator, respectiv oelarul topitor, dar la fel putem s o raportm oricrei alte persoane care efectueaz procese similare de activitate. Este vorba deci de un stereotip acional care definete, de fapt, un bun cuplaj, acord sau corelaie, ori compatibilitate ntre om i main. Nu ar fi la fel n cazul n care relaia dintre sensul rotirii i direcia micrii ar fi inversat. Activitatea depinde direct de calitatea acestor cuplaje. Noiunea de cuplaj arat c trsturile sarcinii nu intervin asupra activitii dect innd cont de legturile lor cu particularitile operatorului, i c, n acelai fel, caracteristicile operatorului nu intervin n activitate dect innd cont de cele ale sarcinii (Leplat, 2004). 3.3.2. Utilizarea modelului activitii de analiz psihologic a muncii n studiul activitilor de grup Modelul din Figura 3.1 poate servi i drept cadru de analiz a activitilor colective (Leplat, 1997, 2004). Sarcina ar fi n acest caz una colectiv (echip, colectiv). Condiiile interne devin n acest caz cele care caracterizeaz grupul de munc (omogenitate, coeziune, mod de organizare). Rezultatele activitii ar putea fi evaluate n funcie de diferitele criterii i comparate cu scopul sarcinii (evaluare extern). Activitatea colectiv ar avea de asemenea consecine pentru grup (eforturile depuse, dificultile de comunicare, de cooperare) care ar putea fi raportate la ateptrile i dorinele grupului (evaluare intern). Se vor putea determina i caracteristicile cuplajului ntre exigenele sarcinii i trsturile grupului. De pild, se poate evalua n ce msur structura grupului corespunde celei a sarcinii. Activitatea colectiv permite, n acelai timp i, o dubl reglare, pornind de la rezultat i de la efectele/consecinele acestuia asupra grupului. Una va avea ca finalitate modificarea condiiilor externe, adic sarcina, cealalt condiiile interne, adic particularitile grupului. Faverge (1966; 1972); Leluiu i Pitariu (1984) realizeaz o formalizare i respectiv o aplicaie formalizat a analizei muncii n termeni de reglare. Ca orice model, cel al lui J. Leplat este o simplificare a realitii. El nu reprezint dect un ghid pentru analiz, n sensul c evideniaz un numr de principii i pune accentul pe problemele importante pe care analistul trebuie s le aib n vedere. Modelul n cauz trebuie s fie interpretat dinamic. Coninutul i relaiile dintre concepte variaz n cursul muncii, aa cum variaz i n cursul nvrii muncii. Meritul acestui model este acela de a preciza unele noiuni eseniale, rmnnd analistului grija de a le operaionaliza i de a arta locul pe care l ocup n funcionarea activitii. Rolul teoriei cognitive n analiza psihologic a muncii Revoluia cognitiv a modificat multe din cmpurile de aplicare ale Psihologiei muncii i organizaionale. Analiza muncii, pn nu de mult, a fost tributar concepiei behavioriste; era considerat ca un domeniu pur tehnic de culegere de date despre un post de munc. Se poate chiar afirma c analiza muncii a rezistat un timp ndelungat asalturilor teoriei cognitive, dei muli cercettori au contientizat importana unei restructurri i n aceast sfer. Modelul lui J. Leplat i X. Cuny (1977) i Leplat (2004) este

45

un exemplu, iar n domeniul metodologiilor, Chestionarul de Analiz a Postului (PAQ) (McCormick, Jeanneret & Mecham, 1972) a nsemnat un pas important spre o abordare cognitiv a analizei muncii. Spector, Brannick i Coovert (1989) menioneaz c sunt puine studiile care s analizeze cum este utilizat informaia de ctre specialitii n analiza muncii i deintorii posturilor de munc pentru elaborarea unei analize a muncii. Astfel de preocupri au devenit ns mai frecvente n ultimul timp. Sanchez i Levine (1988) au studiat maniera n care 60 de angajai provenii de la patru posturi de munc evalueaz pe un inventar de sarcini de munc ct de critic este ea pentru activitatea prestat, responsabilitatea, dificultile de nvare i timpul dedicat instruirii. Cercettorii au constatat c dificultatea nvrii i ct de critic este ea pentru activitate n sarcina respectiv, sunt cele mai importante aspecte n efectuarea unei activiti de munc. Dei studiul a fost criticat, el a subliniat importana realizrii unei conexiuni ntre ceea ce este obiectiv ntr-o sarcin de munc i ceea ce poate fi numai evaluat subiectiv. Alte studii s-au ocupat de compararea ntre abordarea statistic n analiza muncii i abordarea holist (descompunerea sarcinii pe baza unei analize calitative sau clinice). ntre cele dou abordri nu s-au identificat diferene semnificative. Landy i Vasey (1991) au comparat evalurile efectuate de experi n analiza muncii, astfel reuind s descopere unele mecanisme care pot afecta rezultatele analizei muncii. Lindell, Clause, Barandt i Landis (1998) au studiat variana diferit obinut n evaluarea diferitelor aspecte ale muncii atunci cnd se utilizeaz grupuri de experi constituite din persoane cu formaie diferit. Mai mult ei demonstreaz incidena reciproc a relaiilor dintre contextul organizaional i evaluarea sarcinilor de munc. Au putut astfel s fie detectate unele corelaii semnificative ntre evaluarea sarcinilor de munc i unele dimensiuni ale contextului organizaional sau ntre deintorii postului de munc studiat i analitii specializai. Exist bineneles i deosebiri sau absena corelaiilor semnificative n numeroase contexte. Pe aceast linie se nscrie i un studiu cu caracter metaanalitic care abordeaz problema surselor sociale i cognitive de imprecizii poteniale manifestate n analiza muncii (Morgeson & Campion, 1997). Autorii au plecat de la ideea pragmatic cum c impreciziile n analiza muncii pot avea consecine extrem de importante de natur financiar i uman pentru organizaie. Astfel, exagerarea sarcinilor de munc aferente unui post poate crea un impact advers, creterea costurilor de recrutare i selecie, ridicarea costurilor de instruire etc. Impreciziile de evaluare a posturilor pot genera nemulumiri legate de distribuirea salariilor, crearea unor inechiti etc. Autorii au dihotomizat sursele de imprecizie n surse sociale i cognitive. Sursele sociale de imprecizie sunt create de presiunile normative emanate de mediul social i reflect faptul c indivizii acioneaz la nivelul unui anumit context social Sursele cognitive, pe de alt parte, reflect probleme care rezult n primul rnd dinspre indivizi ca procesori de informaii i

46

care au unele limitri inerente. Autorii studiului amintit au colecionat 16 tipuri de surse de imprecizie n derularea activitilor de analiz a muncii: Surse sociale: Procesri legate de influenarea social Presiuni pentru conformitate Schimbri extreme Pierderea motivaiei Procesri influenate de autoprezentare: Managementul impresiei Dezirabilitatea social Efecte ale solicitrilor Surse cognitive: Informaii limitate privitor la procesarea sistemelor: ncrcarea cu informaii Euristici Categorizri Distorsiuni privitor la procesarea informaiilor sistemice: Grija exagerat Informaiile venite din exterior Informaii inadecvate Efectele de ordine i contrast Efectul de halou Efectul indulgenei i severitii Efectele metodei Autorii descriu i efectele probabile ale impreciziilor menionate asupra analizei muncii. Dei studiul respectiv este o sintez bibliografic, el reuete s ofere numeroase sugestii pentru proiectarea unor cercetri ulterioare. Desigur, investigarea proceselor cognitive care stau la baza evalurilor privind analiza muncii sunt abia ntr-un stadiu incipient. Este nc neclar ce fel de informaii utilizeaz experii n analiza muncii ca s fac evaluri, cum le proceseaz, tipurile de erori pe care le comit i motivaia lor cauzal etc. Ceea ce este o certitudine, este c analiza muncii se ndreapt spre o fundamentare teoretic mai solid, spre desprinderea de artificiile empirice care adesea au dus-o la interpretri simpliste incongruente cu cerinele tehnicilor i tehnologiilor avansate. Landy i Conte (2004) subliniaz superioritatea analizei cognitive a muncii, cu specificarea faptului c nc se consider c aceasta este prea costisitoare, dar c este benefic n anumite activiti de munc de mare complexitate. Ea rmne ns o problem a viitorului.

47

Algera i Greuter (1998) atrag atenia asupra faptului c analiza muncii a dus uneori la concluzii false. Ei discut despre o modalitate de discriminare direct i o discriminare ca efect. n ambele cazuri, este vorba de stoparea de la practicarea profesiei a unei categorii de candidai la un anumit loc de munc. n cazul discriminrii directe se amintete c anumite particulariti individuale sunt incorect menionate ca relevante pentru practicarea unei profesii. De pild, pn nu de mult, o cerin definitorie pentru a fi poliist a fost fora fizic. Aceasta a dus la o respingere a femeilor de la practicarea acestei profesii. n prezent, n profesia de poliist se pune un accent tot mai mare pe prevenirea conflictelor i soluii nonagresive din punct de vedere fizic (rezolvarea problemelor prin negocieri). Este adevrat c practicarea cu succes a unei profesii solicit o serie de caliti individuale. Practica a demonstrat c bazarea pe aceste caliti ca repere, de exemplu n selecia de personal, poate, n anumite cazuri, s exclud de la practicarea unei profesii anumite grupuri de candidai. De exemplu, adesea ntlnim n situaii de selecie persoane cu studii superioare i medii care opteaz pentru un anumit post de munc. La un test care msoar capacitile intelectuale, de genul Matricilor Progresive Avansate, ne ateptm ca cei cu studii superioare sau inginerii fa de filologi, s obin performane superioare. n acest context este vorba de o discriminare ca efect. Deci, psihologul care face selecia de personal trebuie s fie foarte atent la astfel de distorsiuni. Discriminarea direct este mai puin problematic dect discriminarea ca efect; discriminarea direct este rezultatul unei analize incorecte a muncii, aspect care e corectabil. Discriminarea ca efect este mult mai problematic, ea poate duce la conflicte serioase. Ceea ce se poate face n acest caz este o intervenie la nivelul standardelor de selecie, oferirea unor cursuri suplimentare de instruire pentru cei defavorizai etc. Vizavi de problemele discriminrii i implicaiile lor, psihologul trebuie s fie foarte atent i s evite posibilele distorsiuni cauzate de astfel de fenomene. Analiza muncii este o metod prin intermediul creia putem s descriem sarcinile, activitile i responsabilitile aferente unui anumit post de munc. Este vorba deci de analiza muncii orientat pe postul de munc. Dar analiza muncii are ca obiectiv i identificarea exigenelor umane implicate n efectuarea activitilor specifice postului respectiv de munc; analiza muncii orientat pe particularitile psihice ateptate din partea deintorului postului de munc. Distingem deci dou direcii majore n analiza muncii: (1) Analiza muncii orientat pe postul de munc (Job description) i (2) Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (Job specifications). Rolul important pe care l joac analiza muncii att sub aspectul axrii sale pe postul de munc, dar i a deintorului acestuia, a fost susinut ntotdeauna de psihologii antrenai n domeniul psihologiei aplicate n procesul de munc, nc de la nceputurile sale. Ambele tipuri de analiz a muncii i au importana lor. Am putea spune chiar c analiza muncii orientat pe postul de munc are conotaii mai mult tehnice, face apel la structurarea procedurilor de lucru, a particularitilor fizice specifice unui anumit post de munc, n timp ce o analiz a muncii orientat pe deintorul postului de munc presupune o descriere mai general a comportamentului uman i paternelor

48

comportamentale solicitate de o anumit activitate profesional, fapt ce sugereaz idei legate de organizarea programelor de training, oferirea unui anumit tip de feedback n urma evalurii performanelor. Dac n trecut accentul era pus ntradevr pe analiza muncii orientat pe post n scopul raionalizrii acesteia (ne referim aici la orientrile tayloriene sau la propunerile de analiz ale soilor L i G. Gilbreth), n zilele noastre, posturile de munc au devenit mai volatile, sarcinile de munc specifice, ncadrate n limite fixe i care au ca i caracteristic o munc prestat oarecum izolat, au devenit mai rare. Activitile de munc de azi nclin tot mai mult spre sarcini de grup, echipa fiind aceea care trebuie s presteze o anumit sarcin. Din aceste motive, angajatorii ncep s aprecieze tot mai mult datele de analiz a muncii centrate pe deintorul unui post de munc. Aceste date sunt ns ncrcate de subiectivitate, se pot face multe erori de estimare. n ultimul timp au fost proiectate ns o serie de metode de lucru care s asigure o obiectivare ct mai pronunat a datelor de analiz a muncii. 3.4. ANALIZA MUNCII ORIENTAT PE POSTUL DE MUNC (Job description)

Analiza muncii orientat pe postul de munc nu este altceva dect o activitate de colectare de informaii cu privire la natura sarcinilor i ndatoririlor sau responsabilitilor care trebuiesc ndeplinite n contextul unui anumit post de munc. ntr-o accepiune mai recent, analiza muncii este un proces prin care se ncearc structurarea unei teorii comportamentale solicitat de o anumit activitate profesional (un anumit loc de munc). Desigur, aceast activitate nu este una simpl, ea i are logica ei, se efectueaz dup reguli bine determinate i nu pe baza unui interviu superficial al deintorului postului de munc i a ctorva persoane care au mai mult sau mai puin o legtur cu activitatea de munc respectiv. Aceast definiie include performana ateptat (proprietile activitii de munc a postului n cauz n contextul expectanelor organizaiei respective) la fel ct i aptitudinile cerute, cunotinele, experiena, deprinderile i particularitile individuale necesare expectaiilor solicitate (Landy & Conte, 2004). Este o ncercare de a defini munca la nivelul a ceea ce am subliniat c sunt condiiile de munc, activitatea i consecinele muncii. Acestea, noi le-am grupat n trei elemente fundamentale: (1) Obiectivele de ndeplinit n condiii determinate, (2) Activitatea de munc sau ceea ce face operatorul pentru realizarea sarcinii prescrise i propriile finaliti, (3) Consecinele activitii care se refer la condiiile externe (mai precis modificarea acestor condiii n vederea atingerii obiectivului i condiiile interne, adic particularitile individuale care sunt implicate n atingerea obiectivului i sarcinii prescrise. Primele dou se refer la analiza muncii orientat pe postul de munc. Particularitile individuale solicitate deintorului postului de munc, aparin analizei muncii orientat pe operatorul/agentul deintor al postului respectiv de munc. Trebuie s subliniem faptul c att descrierea sarcinilor de munc, ct i solicitrile psihologice ale acesteia caracterizeaz postul respectiv, ele fiind independente de cel care se angajeaz pe postul n cauz. 49

Analiza cognitiv a sarcinii de munc: o orientare de actualitate. Soluiile oferite de diferii autori n relaie cu analiza sarcinilor de munc sunt diferite. Ceea ce se poate afirma este faptul c problematica analizei sarcinilor de munc s-a dezvoltat n paralel cu progresul tehnic. De numele lui F.W. Taylor se leag primele ncercri de studiu a sarcinilor de munc, Frank i Lillian Gilbreth mergnd pn acolo nct au descompus activitatea de munc n uniti foarte mrunte (therblings). Studiul muncii a devenit la timpul respectiv foarte popular prin aceea c se realiza o raionalizare a muncii operaionalizndu-se la nivelul factorilor motivaionali i ai satisfaciei profesionale. Dei activitatea acestor analiti ai muncii a avut numeroase fisuri, psihologii fiind mpotriva practicilor respective, totui ideile tayloriene au avut o contribuie pozitiv n domeniul proiectrii produciei industriale, al activitilor inginereti, al normrii i al analizei muncii (Algera, 1998). n timp, metodele de analiz a sarcinilor de munc au evoluat. Pe msur ce natura muncii s-a schimbat, munca fiind caracterizat prin transformri marcante la nivel tehnologic, transport i comunicaii, prin instaurarea unor noi ierarhii tehnologice dominate de tehnologiile de vrf i modul de analiz a muncii a trebuit s se schimbe. Analiza cognitiv a sarcinilor de munc este, n actualul context, o procedur de obinere a datelor despre sarcinile pe care le au persoanele care le ndeplinesc i dobndirea unei nelegeri de profunzime a coninutului lor (Welie van, 2001). La baza schimbrilor produse la nivelul naturii muncii, n prezent stau dou aspecte noi: aspectul cognitiv al muncii i munca n echip. Ca un rezultat al acestor schimbri, psihologii industriali au iniiat proceduri de analiz cognitiv a sarcinilor de munc (Reynolds & Brannik, 2001). Iniial direcia de intervenie a psihologilor industriali i a proiectanilor a fost captat de reducerea efortului fizic. n prezent asistm la o augmentare a cerinelor cognitive n derularea procesului de munc (Goldstein, 1993). Activiti de munc odinioar rutiniere i predictibile, acum presupun diagnoze, monitorizare i luare de decizii. n economia curent, avantajele competitivitii se bazeaz pe cunotine, calitate, vitez i flexibilitate. Ca urmare, ne confruntm cu orientri legate de selecia echipei de munc, aprecierea performanei echipei, structuri de recompensare a echipei, instruirea echipei etc. La baza acestor activiti st analiza muncii orientat spre ceea ce se numete analiza cognitiv a sarcinilor de munc a echipei. Analiza cognitiv a sarcinii a fost utilizat intens n proiectarea interfeelor om-calculator. Metodele utilizate vizeaz nelegerea modalitilor de operaionalizare a cunotinelor, implicarea proceselor de gndire, descifrarea modelului mintal al utilizatorului unui calculator etc. (Haan de, 2000; Veer van der, 1999; Welie van, 2001). O serie de metode i tehnici de analiz de sarcin au fost dezvoltate i experimentate. Astfel datele utilizate n analiza de sarcin sunt obinute prin tehnica interviului,

50

observaii, protocoale verbale i studii etnografice ale locului de munc. n afar de aceste tehnici, de altfel cunoscute, redactarea, modelarea i structurarea lor este o problem major. Procesul de structurare a datelor i obinerea unei imagini globale este ceea ce se numete modelarea sarcinii. Modelul sarcinii este produsul ntregii activiti de analiz a sarcinilor de munc. Una din primele metode de analiz utilizate este Analiza ierarhic de sarcin (Hierarchical Task Analysis HTA). Mai recent, a fost iniiat Analiza de sarcin a grupului (Groupware Task Analysis GTA) (Veer van der, Lenting & Bergevoet, 1996). Ideea de la care au plecat autorii GTA este c rareori utilizatorii folosesc sistemele proiectate izolat. Prin urmare, GTA pune accent pe studierea activitilor unui grup sau organizaii. n acest context au fost proiectate o serie de produse informatice pe baza crora se realizeaz modelele respective precum i diferite limbaje de modelare (Haan de, 2000; Pitariu, Vlcea, Rapauzu & Lpdatu, 1990; Veer van der, 1999; Welie van, 2001). Analiza sarcinii de munc orientat pe principii cognitive nu trebuie neleas ca un substitut al analizei muncii de tip clasic, ea este o metod intensiv superioar care se va limita la acele sarcini de munc despre care se poate afirma c au o component cognitiv lrgit precum i la aspectele complexe ale muncii n echip. Analiza tradiional a muncii nu este aa de bine echipat pentru a analiza procesele cognitive ale sarcinilor de munc. Cogniia este mai dificil de observat, intervievat sau de autorelatat, oamenii nerealiznd mecanismele de gndire care stau la baza efecturii unei sarcini de munc. Dac ne gndim la demersul pe care analistul l face cnd descifreaz un protocol verbal legat de remedierea unei disfunciuni sau incident de munc, realizm c traducerea aciunilor n mecanisme cognitive nu este de loc simpl. Mai mult, analiza muncii obinuit, este centrat pe ndeplinirea unei sarcini i nu pe interconexiunile dintre sarcinile de munc, pe mecanismele gndirii operatorului sau pe modelul mintal al acestuia. Pentru psihologia muncii i organizaional, analiza cognitiv a sarcinilor de munc rmne nc un deziderat, cercetrile n acest domeniu fiind nc reduse (Landy, Shankster-Cawley & Moran, 1995). n lucrarea lor, Schraagen, Chipman i Shalin (2004) prezint pe larg numeroase metode de analiz cognitiv a sarcinilor de munc, mpreun cu o serie de exemple. 3.4.1 Analiza activitii centrat pe sarcina de munc Dac privim munca prestat din punctul de vedere al sarcinii de executat, ajungem s confruntm activitatea cu sarcina prescris i s verificm dac ea constituie un model acceptabil al sarcinii. Diferenele constatate vor putea fi interpretate negativ, ca abateri de la prescripii (lipsuri, insuficiene, deficiene): agentul/operatorul nu a fcut ceea ce trebuia s fac. Aceste diferene pot fi ns interpretate i dintr-o alt perspectiv, pornind de la ideea c agentul/operatorul adesea realizeaz i o alt sarcin dect aceea care i-a fost trasat i c aceste diferene trebuie legate de logica acestei noi sarcini. Aceast

51

perspectiv conduce la analiza activitii n termenii sarcinilor, nu numai cea prescris, ci i cele concepute sau cele realizate de agent, independent de sarcina prescris. Modelul activitii realizate va fi astfel sarcina efectiv (Figura 3.2.)

Sarcina efectiv pentru analist Sarcina de realizat Sarcina prescris Sarcina redefinit Sarcina efectiv

Sarcina efectiv pentru executant

Activitatea prescriptorului

Activitatea agentului

Reprezentarea activitii

Figura 3.2 Diferitele sarcini de munc ce particip la elaborarea activitii agentului Sarcina prescris este, la rndul ei, produsul unei activiti, activitatea prescriptorului sau a proiectantului. Proiectantul tie ceea ce vrea s fie realizat i va traduce aceasta n ceea ce am numit sarcin prescris. Aceast sarcin prescris poate s fie conceput ca un model al activitii pe care i-l construiesc cei care au definit aceast sarcin. Sarcina prescris se refer ntotdeauna, cel mai des n mod implicit, la destinatarii de un anumit tip. Este vorba de un destinatar/operator, ideal. Cel care definete sarcina prescris ateapt o anumit activitate de la un deintor al unui post de munc, un anumit rezultat din partea celui care o execut. Dar modelul pe care el l propune poate s fie eronat sau poate s nu fie neles de agenii crora le este destinat: atunci, sarcina executat, nu va fi aceea pe care cel care a conceput-o vroia s fie realizat. Astfel, transpunerea sarcinii de realizat n sarcina prescris este n sine o problem care intereseaz att ergonomia ct i formatorul (n contextul unui proces de instruire) sau proiectantul unei fie de post. n orice caz, sarcina prescris agentului nu este ntotdeauna cea care este realizat n activitatea acestuia. De fapt, agentul poate modifica scopurile i condiiile stabilite execuiei (poate interveni n mod creator prin simplificarea unor operaii, poate s grbeasc ritmul de execuie a unei piese sau s prelungeasc acest timp etc.). Sarcina nou pe care agentul i-o construiete este denumit sarcin redefinit. Ea corespunde inteniei agentului/operatorului, cu ceea ce i propune s fac. Richard (1990) definete intenia ca sarcin n ateptare. Distana dintre sarcina prescris i sarcina redefinit poate proveni dintr-o proast nelegere a sarcinii prescrise sau/i din intenia deliberat

52

de a nu observa anumite aspecte (de a nu realiza un control deoarece este considerat inutil sau solicit prea mult efort). Faza de execuie a activitii, aa cum s-a putut observa, nu este ntotdeauna n conformitate cu sarcina redefinit creia i urmeaz: agentul/operatorul nu poate realiza ceea ce i-ar dori datorit, spre exemplu, reprezentrii eronate pe care ar avea-o despre condiii. Sarcina care i corespunde activitii este denumit sarcin efectiv: activitatea este realizarea exact a acesteia. Analistul elaboreaz un model al acestei sarcini efective, ipotetice i neobservabile, cu ajutorul metodelor de analiz a muncii: aceasta este sarcin efectiv a analistului. Aceast sarcin efectiv difer de multe ori de sarcina prescris i de sarcina redefinit i nu poate fi niciodat dedus doar din acestea. Modelul sarcinii efective, elaborat de analist, trebuie s fie distins de reprezentarea pe care i-o face agentul n legtur cu propria activitate de execuie, care se va numi sarcina efectiv pentru agent/operator. Un exemplu. Incidentul de la centrala nuclear Three Mile Island a rmas n mintea americanilor, a proiectanilor de centrale electrice nucleare dar i a psihologilor ca un eveniment care era aproape s declaneze o catastrof. Analiza postincident a relevat faptul c acesta a fost provocat dintr-o eroare uman aparent banal. Pe scurt, n schimbul de diminea s-a constatat deteriorarea garniturii unui ventil prin care era reglat apa de rcire a barelor de uraniu. Maistrul chemat la faa locului a constatat defeciunea i a decis blocarea lui cu o moned pn la sosirea echipei de intervenie. Luat cu alte treburi, a uitat s anune echipa de intervenie, la sfritul schimbului mergnd acas. Pe parcurs, parametri afereni nclzirii respectiv rcirii barelor de uraniu s-au modificat dramatic, operatorii fiind incapabili s remedieze situaia conform procedurilor prescrise. A trecut mult timp pn cnd situaia a putut fi remediat, incidentul fiind catalogat ca unul din cele mai periculoase din istoria centralelor nucleare electrice. De fapt, cazul a fost unul tipic de nerespectare a procedurilor prescrise, iniiativa fiind situat la nivelul redefinirii acesteia i acionarea dup alt schem cognitiv. n acest context, ceea ce a urmat a fost o intervenie masiv i de lung durat a psihologilor i proiectanilor pentru ca astfel de evenimente s nu se mai ntmple. Digresiunea legat de intimitatea analizei psihologice a muncii ne ofer o imagine complex pe care aceasta o are n complexitatea abordrilor psihologice (ergonomie, proiectarea de sisteme om-main etc.). Acest limbaj al sarcinii nu trebuie ns s mascheze natura activitii care rezid n redefinirea sarcinii i execuia acesteia. Nu trebuie s descriem activitatea ntr-un singur moment al execuiei i s o confundm cu comportamentul care i este manifestarea vizibil. Putem ns s distingem n cadrul activitii suscitate de sarcina descris o faz de pregtire, o faz de execuie i o faz de control (Leplat, 2004). Desigur, toate aceste faze pot fi incluse n analiza muncii pe care intenionm s o facem.

53

Dou exemple de analiz a sarcinii de munc Exemplul 1: Analiza ierarhic a sarcinii Aceast metod a fost dezvoltat n urma lucrrilor lui Annett i Duncan (1967). Patrick i Shepherd au sistematizat prezentarea acestor metode n mai multe texte: ne vom folosi aici mai mult de dou dintre acestea (Patrick, 1992; Shepherd, 1985). Aceast metod a fost elaborat iniial pentru formare profesional. Dup cum afirm Patrick, metoda folosete descrieri orientate spre sarcin pentru a descompune munca sau sarcina ntr-un ansamblu ierarhic de subsarcini. Ea furnizeaz o analiz logic mai degrab dect psihologic a sarcinii (p. 169). Analiza ierarhic prezint patru trsturi principale: descompunerea ierarhic, operaiile, criteriile pentru ncheierea analizei i planurile. S relum aceste diferite puncte (Patrick, 1992): 1) Descompunerea ierarhic. Analistul ncepe prin definirea scopului general, apoi l descompune progresiv n serii de subsarcini care vor putea fi descompuse n subsarcini mai fine i aa mai departe. Analistul merge astfel de la general la specific, sarcinile de la un nivel mai jos fiind dezvoltarea logic a acelora de nivel mai ridicat (p. 170). 2) Operaiile. Unitile de analiz sunt denumite operaii. O operaie este orice unitate de comportament, oricare ar fi durata i complexitatea structurii sale, care poate fi definit n termenii obiectivului su (p. 170). Punerea accentului pe scop este considerat important din perspectiva instruirii. Aceast stabilire a scopului poate fi considerat neutr n raport cu performana sau cu activitatea prin care se va ncerca atingerea acestuia (Shepherd, p. 163). Stabilind scopul nu cunoatem nc tipul de activitate realizat pentru atingerea lui. 3) Criteriile pentru ncheierea analizei. Annett i Duncan (1967) au sugerat dou criterii legate de folosirea pe care o ofereau analizei pentru instruire. Pentru fiecare operaie se pune problema: a. Care este probabilitatea P ca, fr instruire, performana s fie adecvat? b. Care ar fi costul C pentru sistem al unei performane adecvate? Combinaia calitativ a rspunsurilor, i ele calitative, va permite decizia n legtur cu ncheierea analizei sau realizarea unui decupaj mai fin. 4) Planurile. Odat definite operaiile este necesar s le precizm ordinea de execuie. Un plan consemneaz cnd i n ce secven operaiile sau sarcinile trebuie executate (p. 176). Ideea subiacent este c nu este suficient s tim s executm subsarcinile izolat pentru a ti s executm sarcina complet i c trebuie s tim s orchestrm execuia subsarcinilor n manier adecvat (p. 177). Exist mai multe tipuri de planuri care pot fi

54

prezentate sub diverse forme: Shepherd (1985) le descrie cteva trsturi distinctive - putem gsi n textele autorilor citai mai sus exemple i traducerile lor grafice. Patrick a construit o list de avantaje i inconveniente ale acestui tip de metod. Printre avantaje reinem flexibilitatea i cmpul larg de aplicaie (singura sa exigen este ca sarcinile s poat fi definite n termen de scop p. 183). Printre inconveniente menionm dificultatea de aplicare n sarcini dinamice sau ce conin aspecte neprevzute precum i faptul c aceast metod se bazeaz mult pe ndemnarea analistului. Putem gsi numeroase exemple de analize realizate cu aceast metod n lucrrile de unde provin textele citate mai sus ale lui Patrick, Shepherd, ct i n cartea lui Annett i Stanton (2000), consacrat pe deplin acestei metode. Exemplul 2: Analiza sarcinii n termen de scopuri i mijloace Aceast metod a fost prezentat ntr-o manier sistematic de Hollnagel (1993). Ea se bazeaz pe principiul c sarcina este constituit dintr-un ansamblu organizat de etape, avnd fiecare un scop, i a cror organizare particip la atingerea scopului general. Deoarece fiecare etap a sarcinii poate fi vzut ca o parte din mijloacele ce permit atingerea scopului, metoda de baz trebuie s fie o analiz recursiv fondat pe relaia scopuri-mijloace: o analiz a sarcinii n termeni de scopurimijloace. (Goals means tasks analysis (GMTA) - Hollnagel, 1993, p. 218). Putem s o schematizm astfel n forma sa general: Scop atins prin Sarcin
realizat prin

Etape sau subsarcini

innd cont de competena operatorului care va realiza sarcina putem explicita condiiile necesare execuiei acestei sarcini: ele sunt denumite precondiii. O precondiie descrie condiiile care trebuie s fie satisfcute pentru execuia unei etape a sarcinii. Cnd este identificat o precondiie, ea este considerat un subscop (un scop derivat). Este o trstur care creeaz recursivitatea metodei de analiz scopuri-mijloace. O precondiie corespunde unui subscop i poate s fie urmat de una sau mai multe etape ale sarcinii (tasks steps) care, atunci cnd sunt executate, vor realiza precondiiile (p. 220). Exemplu simplu: - scop: transmiterea unei informaii I la X. - sarcin: transmiterea informaiei I lui X la telefon - precondiie: un telefon funcional i disponibil - dac aceast precondiie nu este ndeplinit: sarcin: cutarea unui telefon funcional. etc. Determinarea precondiiilor este legat de caracteristicile operatorului care va executa sarcina. Spre exemplu: pentru a obine un ton la telefon

55

exist precondiii diferite: dac utilizatorul este francez sau strin, dac tie s citeasc sau nu etc. Dup cum remarc acelai autor n majoritatea cazurilor condiiile de execuie nu sunt stabilite explicit, ci sunt mai degrab presupuse de descrierea etapei sarcinii (exemplu: pentru a vopsi podul de la Cernavod, condiia de execuie este s existe permanent cantitatea de vopsea suficient, aceast condiie fiind deseori implicit). Efectele secundare (side effects) sunt efectele execuiei etapei care nu sunt ateptate sau dorite. Acestea sunt permanent prezente, dar n general, neglijabile. Totui exist cazuri n care trebuie luate n considerare, deoarece au consecine pentru sarcin, mai ales n materie de siguran. Spre exemplu, oprirea curentului pentru a repara un instrument poate avea consecine nefaste asupra funcionrii instalaiei. Aceste efecte secundare pot fi pe termen mai mult sau mai puin lung, ansele s apar sunt cu att mai mari cu ct sistemul implicat este complex, deschis, cu granie prost definite sau imposibil de definit. Aplicarea acestei metode furnizeaz deci o descriere precis a sarcinii de executat. Dar aceasta se va derula ntr-un context care va avea mai mult sau mai puin influen asupra acestei derulri. Este deci important s caracterizm acest context. Nu dorim s dezvoltm aici acest punct; s observm doar c Hollnagel definete un fel de gril general pentru examinarea acestor condiii ale sarcinii luat global pe care o denumete moduri de performan uzual (common performance mode). Putem s citm cteva dintre acestea, descrise de autor: tipuri disponibile, accesibilitatea planurilor, numrul de scopuri urmrite simultan, condiii organizaionale etc. n final, identificarea evenimentelor critice va ajuta la definirea unitii de analiz. Nivelul de difereniere nu este determinat de natura sau de granularitatea aciunilor sau etapelor elementare, ci de efectul asupra rezultatului. Cnd o difereniere a etapelor sarcinii nu mai amelioreaz rezultatele, adic atunci cnd ea nu ofer detalii suplimentare utile, analiza trebuie ncheiat (p. 249). NOT : Definirea unitilor n toate metodele de tip ierarhic se pune problema la un moment dat de a fraciona sarcina n uniti. Aceste uniti, dup cum am vzut, sunt denumite subsarcini, etape, operaii, dar ideea subiacent este aceeai. Ele pot fi fracionate apoi organizate ntr-o ierarhie care, n contextul condiiilor date, permite definirea aciunilor de executat. Alegerea a ceea ce denumim unitatea de analiz este dificil, dup cum au recunoscut i cei care au descris acest moment al analizei: Poate c problema major, cnd ne confruntm cu activitatea unui om experimentat ntr-o sarcin real, este ce s descriem i ct de detaliat (Annett i Duncan, 1967, p. 211). Material preluat dup J. Leplat, 2004

56

Descrierea sarcinilor de munc i concentrarea lor ntr-o fi a postului, presupune efectuarea unei incursiuni n ceea ce este specific pentru un anumit post de munc. Aceasta nseamn, n primul rnd, adoptarea unui anumit tip de analiz, cum ar fi cea ierarhic sau n funcie de scopuri i mijloace (alegerea tehnicii este n funcie de ceea ce se intenioneaz s se fac), apelarea la o serie de metode de culegere i sintez a datelor relativ la postul respectiv de munc. n practica pe care ne-o propunem s o dezvoltm, referirile se vor face numai la descrierea posturilor/sarcinilor de munc, activitate pe care o gsim sub denumirea de Fia postului de munc. Pentru a nu se face confuzii, am pstrat aceast denumire pe tot parcursul lucrrii. Tehnicile de culegere a datelor i de descriere a lor cunosc o varietate foarte mare (principalele tehnici i metode de lucru vor fi descrise ntr-un paragraf separat). Un aspect asupra cruia atragem ns atenia, este limbajul adoptat n descrierea faptelor. Acest lucru este important deoarece exist multe tehnici de descriere care pot oferi portrete sensibil diferite ale sarcinii de munc analizate. De pild, descrierea dinamic a unui sistem n termeni procedurali sau nonprocedurali ori declarativi, ne poate furniza dou imagini diferite ale sistemului studiat. Limbajul utilizat va duce la modaliti diferite de nelegere a fenomenului studiat cu repercusiuni nemijlocite asupra msurilor practice de amenajare a muncii, de proiectare a instruirii, de formulare a obiectivelor de atins etc. Analiza muncii orientat pe postul de munc const n culegerea de informaii despre natura activitii i sarcinilor solicitate deintorului postului respectiv de munc. Aceste informaii pot fi simple descrieri sau enunuri ale sarcinilor respective Ele pot fi ns completate i cu informaii despre particularitile sarcinilor. De exemplu, o sarcin pentru un agent de circulaie rutier este (dup Spector, 2000): Completeaz un raport dup producerea unui accident de circulaie Aceasta este una din sarcinile obinuite ale agenilor de circulaie. O particularitate a activitii postului de agent de circulaie este : Utilizeaz fluierul, ruleta, pixul, creta Particularitile sarcinii, aa cum se vede n exemplul dat, nu putem spune c reprezint o sarcin specific, ele sunt ceva comun dar care contribuie la realizarea sarcinii. Analiza muncii are menirea de a surprinde o ierarhizare a sarcinilor de munc n funcie de importana pe care o are fiecare dintre ele. Descrierea sarcinilor de munc ne ofer o imagine a ceea ce deintorii unui post de munc fac. Ceea ce am vzut c sunt particularitile sarcinii de munc ne permite s realizm comparaii legate de natura unei sarcini de munc prezente n mai multe posturi de munc. Att agentul de circulaie ct i profesorul utilizeaz creta i pixul ntr-o manier similar, dar pentru realizarea unor sarcini de munc diferite. Nu toate sarcinile de munc au o pondere egal n prestarea acesteia. Apoi, fiecare sarcin poate fi descompus n subsarcini i acestea, la rndul lor n uniti mai mici. Acest lucru a dus cu muli ani n urm la dezvoltarea unor tehnici de studiu a muncii

57

promovate de F.W. Taylor i Frank i Lillian Gilbreth (la timpul lor, psihologii i-au manifestat dezacordul fa de utilizarea acestor tehnici ca baz pentru instruirea profesional n vederea creterii randamentului muncitorilor; tehnicile respective mai sunt utilizate n prezent doar n unele experimente de laborator sau de ctre specialitii n probleme de normare i organizare a muncii). Levine (1983) a propus o procedur constnd din patru nivele care poate fi folosit pentru a genera o ierarhizare a componentelor muncii (Tabelul 3.2). Tabelul 3.2 Procedura de ierarhizare a componentelor muncii dup Levine (1983) 1. 2. 3 4 Responsabilitate/ndatorire Sarcin Activitate Aciuni/Elemente

O ndatorire/responsabilitate este un grup de sarcini orientate toate spre atingerea unui obiectiv specific pentru un anumit loc de munc (n multe sisteme de analiz a muncii se prefer combinarea termenului de ndatorire responsabilitate cu acela de sarcin; de acest lucru am inut i noi seam n aceast lucrare). Un lupttor antiterorist, printre alte ndatoriri o are i pe aceea de : Arestarea unui terorist Fiecare ndatorire/responsabilitate presupune ndeplinirea unui set de sarcini sau obiective specifice. Una dintre sarcini poate fi n cazul nostru: Deplasarea la locul incidentului cu maina pentru a prelua teroristul capturat Fiecrei sarcini i pot corespunde o familie sau grup de activiti orientate spre ndeplinirea acesteia. Un exemplu de activitate legat de arestarea teroristului capturat, poate fi: Punerea ctuelor teroristului Dar, la rndul ei o activitate este compus dintr-un numr mai mare sau mai mic de aciuni sau de elemente. Astfel, lupttorul antiterorist va efectua o suit de aciuni ca: Desprinde ctuele de la centur Prinde ctuele cu mna dreapt Deblocheaz ctuele cu mna stng Plaseaz ctuele pe ncheietura minii teroristului nchide/blocheaz ctuele Reinem faptul c posturilor de munc le sunt caracteristice un anumit numr de responsabiliti sau ndatoriri grupate sub forma unor sarcini prescrise de proiectantul muncii n cauz i fiecrei sarcini i sunt asociate cteva activiti realizate n baz unui grupaj de secvene acionale sau elemente. (n acest context, n aceast lucrare, am

58

preluat de la J. Leplat terminologia pe care a folosit-o i pe care am prezentat-o anterior.) Este uor de realizat faptul c n contextul analizei muncii se opereaz cu un numr mare de informaii despre un post de munc, informaii care trebuie sistematizate ntr-un aanumit raport i dup principii bine definite. n funcie de obiectivul urmrit, acest raport este mai detaliat sau mai restrns. De obicei, activitatea de descriere a postului de munc este prezentat sub forma unui eseu sau printr-o enumerare pe puncte cnd se pune problema fielor de post (Cascio, 1991; Levine, 1983; Muchinsky, 1990; Smith & Robertson, 1993). Analiza muncii orientat pe postul de munc, o ntlnim n fiele de post care sunt nmnate unui angajat n momentul ocuprii viitorului su post de munc. n general, pentru realizarea unei analize a sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (Smith & Robertson, 1993): 1. Colectarea i analiza documentelor privitor la postul de munc analizat, astfel ca manuale de instruciuni i instruire, fie tehnice etc., tot ce poate oferi informaii privitoare la postul de munc n cauz. 2. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc respectiv. Este vorba de obiectivele postului de munc, activitile pe care le presupune acesta, relaiile deintorilor postului cu ali angajai pe alte posturi de munc. 3. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. Uneori se procedeaz la obinerea de la deintorii posturilor a unor nregistrri detaliate n scris a activitilor prestate o anumit perioad de timp. 4. Observarea deintorilor postului, a modului n care lucreaz, i nregistrarea evenimentelor mai importante. De obicei, aceste observaii se fac cteva zile la rnd, uneori apelndu-se la tehnici de nregistrare mai sofisticate (camer video, tehnici de fotografiere a zilei de munc, cronometrarea secvenelor de munc etc.). 5. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. Desigur, cnd aceasta implic o anumit doz de risc, se poate apela la tehnica nvrii mentale a activitilor de munc. 6. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv (Fia postului de munc). Pentru aceasta au fost proiectate o serie de scheme sau formate de redactare. Un ghid posibil de redactare a fiei postului de munc este cel de mai jos. Desigur, paragrafele nu sunt fixe, dup necesiti se mai pot aduga i altele. 1. Date generale, de start, despre postul de munc Denumirea postului de munc. De obicei, denumirea unei profesii este luat din nomenclatorul naional al profesiilor, referiri fcndu-se i la nomenclatoare ori lucrri de referin internaionale, cum este Dicionarul de titluri profesionale (DOT) editat n SUA sau Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR, 2006), O*NET etc. Poziia n Clasificarea Ocupaiilor din Romnia (COR). Aceast poziie apare sub forma unui numr de identificare fiind util n adoptarea unor strategii unitare

59

privind ocupaiile existente. Este o facilitate care optimizeaz sistemul de comunicare pe linie profesional la nivel guvernamental. (De exemplu: 312201 Operator calculator electronic i reele; 512302 Osptar). Obiectivele principale ale postului de munc (se trec doar cteva obiective majore care caracterizeaz postul de munc respectiv). De obicei, se trec punctual obiectivele care trebuiesc ndeplinite de postul respectiv de munc. De exemplu, pentru postul de secretar asistent director (COR-343102) obiectul activitii const n: evidena pe calculator a agendei de activiti a directorului, programarea audienelor, distribuirea mesajelor directorului ctre departamentele organizaiei. Subliniem c fia postului de munc nu include numele deintorilor acestuia. Ea este o descriere a sarcinilor care revin oricrui deintor al postului de munc n cauz. Oricte persoane ar fi angajate pe postul respectiv de munc, fia postului va fi unic pentru toi angajaii pe postul respectiv. Ea va fi semnat ns de fiecare angajat n parte, directorul departamentului de resurse umane i directorul organizaiei. Integrarea postului de munc n structura organizatoric a organizaiei. Este vorba de poziia postului de munc n structura ierarhic a organizaiei. Sunt definite poziiile de subordonare, distana fa de posturile superioare pe cale ierarhic, relaiile cu posturile nvecinate i cu cele din subordine. Este important menionarea tipurilor de relaii ierarhice, funcionale i de reprezentare. Aceast informaie este util n vederea stabilirii unui plan de promovare sau de rezolvare a unor probleme critice ori pentru realizarea unor aglutinri viitoare de posturi de munc. Totodat, de aici se pleac i n structurarea specificului reelei comunicaionale din organizaie. Responsabiliti: Sarcinile prescrise, Activiti, Aciuni/Elemente. Aceast seciune conine lista de obligaii, ndatoririle care revin deintorului postului de munc i de care acesta trebuie s se achite. Sunt listate responsabilitile deintorului postului de munc fa de oameni, materiale, bani, unelte, echipamente etc. Este util s se menioneze i rezultatele ndeplinirii responsabilitilor i activitilor respective. De exemplu, cantitatea minim de produse de realizat, standardele de calitate, utilizarea eficient a resurselor etc. Cu alte cuvinte responsabilitile de munc ce vor fi nregistrate reprezint un grup de activiti, sarcini prescrise i aciuni care se cer efectuate de ctre angajat pentru a rspunde obiectivului postului de munc respectiv. Redactarea responsabilitilor, a activitilor, sarcinilor de munc prescrise, i a aciunilor, trebuie s fie simpl, pe puncte (uneori vom gsi redactri i sub form de eseuri, acestea nefiind ns suficient de operaionale pentru deintorii postului de munc). Tipul de redactare pe care l propunem este sub forma: Set de sarcini prescrise ----> Activitate ----> Aciuni/Elemente. De exemplu : un ordonator de credite are ca responsabilitate/ sarcina de pregtire a listei de creditor, urmat de activitatea de cutare a acestora cu aciunile de identificare n dosarele bncii, extragerea denumirii

60

firmei/numelui, a adresei, telefonului etc. Urmtoarea sarcin poate fi aceea de contactare a clienilor ru platnici etc. Formularea unei sarcini, activiti i respectiv a aciunilor de munc din cadrul unei responsabiliti, pretinde respectarea unei anumite structuri semantice. De pild, activitatea de reparare a unui televizor poate fi compus din mai multe sarcini i aciuni. Un exemplu de formulare este dat n Figura 3.3.
Verb prin care este definit aciunea de reparare TV Deconecteaz

Subiectul aciunii

televizorul de la priz

Scopul aciunii

ca s poat ncepe depanarea

Informaii adiionale

cu ajutorul aparaturii din dotare

Figura 3.3 Structura semantic a redactrii unei sarcini de munc. Pentru a veni n ajutorul proiectanilor de fie de post au fost alctuite liste cu verbele care au o utilizare mai frecvent (Cole, 1997; McIntire, Bucklan, Scott, 1995) (Tabelul 3.3) Tabelul 3.3 Verbe specifice pe categorii de posturi (Cole, 1997) Manager Specialist ntr-un post Funcionar superior Planific Analizeaz Verific Dirijeaz Propune Pune la dispoziie Decide Interpreteaz Efectueaz Implementeaz Consiliaz Furnizeaz Realizeaz Apreciaz ine evidena Asigur Recomand nainteaz Menine Elaboreaz Prezint Stabilete Analizeaz

61

Iat cteva formulri: Manager: Decide asupra standardelor de calitate a produsului Director de marketing bancar: Analizeaz serviciile i produsele bancare i face propuneri. Casier: Efectueaz monetarul la sfritul zilei de lucru. Formula de prezentare a responsabilitilor specifice unui post de munc poate fi n detaliu, ea servind n acest fel scopurilor de cercetare i operaionalizare a postului, sau condensat, destinat informrii n scop de orientare profesional, angajare etc. Un exemplu de redactare a unui set de responsabiliti Extras din fia de post a osptarului Responsabiliti: -----------Primirea clientului (sarcin) Preia clientul de la intrare (activitate) Salut (aciune/element) ndic masa la care s se aeze clientul Ajut clientul s se fac comod punndu-i haina n cuier Poate iniia o discuie scurt politicoas, mai ales dac clientul este unul de-ai casei Servirea clientului Aduce lista cu meniul Sugereaz clientului ce s comande, aceasta n funcie de situaie Etc. -----------n exemplul de mai sus putem observa toate cele trei moduri de detaliere a sarcinilor de munc. Firete, complexitatea detalierilor depinde de sarcinile desfurate, natura sarcinilor prescrise i a complexitii acestora. Reinem faptul c enumerarea sarcinilor prescrise i a unitilor din care acestea sunt compuse, este un aspect foarte important, ele reprezentnd poziia oficial n asigurarea algoritmului de desfurare a unei activiti i de asigurare a calitii muncii efectuate. Adesea, fiele de post nu sunt elaborate n detalii prea mari. Ele enumer doar sarcinile principale specifice postului respectiv de munc, astfel cel care dorete s ocupe un astfel de post va ti, n linii generale ce trebuie s fac. Ne referim n acest caz la posturi de munc pentru care nu se pot stabili structuri precise sau proceduri prea restrictive, aa cum ar fi posturile de manager unde punerea n aplicare a unei sarcini profesionale este posibil s fie efectuat prin mai multe modaliti de abordare. Am ales n acest context pentru exemplificare postul de manager de resurse umane, cunoscut ca fiind de o mare complexitate i unde mijloacele de intervenie

62

sunt diversificate. Exemplul nostru red doar o secven care poate caracteriza o fi de post. Manager Resurse Umane Activitile de management al resurselor umane implicnd planificarea, direcionarea i coordonarea n cadrul unei organizaii maximizeaz utilizarea strategic a resurselor umane i menin funcii ca recrutarea, compensarea, politicile de personal i compliana cu rol de reglare. Sarcini de munc

Administrarea compensrii, beneficiilor, a sistemelor de management al performanei i programelor viznd sigurana i recreerea. Identificarea posturilor vacante i recrutarea, intervievarea i selecia candidailor. Alocarea resurselor umane, asigurarea unei potriviri adecvate a personalului cu solicitrile postului. Furnizarea de informaii angajailor cureni i poteniali cu privire la politicile organizaiei, sarcinile de munc, condiiile de munc, salarizare, oportuniti de promovare i beneficii ale angajailor. Realizarea unor ndatoriri de personal dificile, incluznd gestionarea personalului insuficient, arbitrarea disputelor, concedierea angajailor i administrarea procedurilor disciplinare. Sftuirea managerilor cu privire la probleme de politic organizaional ca oportunitatea egal de angajare i hruirea sexual, i recomandarea modificrilor necesare. Analiza i modificarea politicilor de compensare i acordare a beneficiilor n vederea stabilirii unor programe competitive si asigurarea ndeplinirii solicitrilor legale. Planificarea i conducerea orientrii noilor angajai n vederea dezvoltrii unei atitudini pozitive fa de obiectivele organizaionale. Servesc ca legtur ntre management i angajai prin clarificarea nelmuririlor, interpretarea i administrarea contactelor i oferirea de ajutor n rezolvarea problemelor relaionate cu munca. Planificarea, direcionarea, supervizarea i coordonarea activitilor de munc ale subordonailor i personalului legate de angajare, compensare, relaii de munc i relaii ntre angajai.

63

Activiti de munc Stabilirea i meninerea relaiilor interpersonale Dezvoltarea unor relaii de munc bazate pe cooperare, constructive, i meninerea acestora n timp. Comunicarea cu supervizorii, colegii i subordonaii Oferirea de informaii supervizorilor, colegilor i subordonailor, telefonic, n scris, prin e-mail sau personal. Luarea de decizii i rezolvarea de probleme Analiza informaiilor i evaluarea rezultatelor pentru alegerea celei mai bune soluii i rezolvarea problemelor. Activiti de personal Recrutare, interviuri, selecie, angajare i promovarea angajailor n organizaie. Obinerea de informai Observarea, primirea i obinerea informaiilor din toate sursele relevante. Judecarea calitilor obiectelor, serviciilor sau persoanelor Evaluarea valorii, importanei sau calitii obiectelor sau persoanelor. Ghidarea, direcionarea i motivarea subordonailor Oferirea de ghidaj i direcionare subordonailor, incluznd stabilirea standardelor de performan i monitorizarea performanei. Rezolvarea conflictelor i negociere Gestionarea nemulumirilor, disputelor i rezolvarea plngerilor i conflictelor, sau negocierea cu ceilali. Evaluarea informaiilor pentru a determina conformarea la standarde Utilizarea informaiilor relevante i judecii personale pentru a determina dac evenimentele sau procesele sunt n conformitate cu legislaia, regulile sau standardele. Instruirea i dezvoltarea celorlali Identificarea nevoilor de dezvoltare ale celorlali i instruirea, ndrumarea sau ajutarea celorlali n mbuntirea cunotinelor sau deprinderilor. (Dup O*NET) Competenele postului de munc. Aceast secven a fiei de post are o foarte mare importan. Kurtz i Bartram (2002) au definit competenele ca fiind ,,seturi de comportamente cu rol instrumental n oferirea rezultatelor dorite. De fapt, competenele postului nu sunt altceva dect performanele solicitate deintorului postului de munc. Din acest motiv adesea ele sunt percepute de o serie de autori ca aparinnd capitolului care se refer la cerinele solicitate deintorului postului de munc. S nu uitm ns c orice post de munc pretinde un set de competene care sunt derivate din coninutul muncii respective. Pentru a putea fi ncadrat pe postul de secretar, se solicit anumite competene cum ar fi s tie s lucreze cu un anumit soft la un anumit nivel de performan, s vorbeasc una sau dou limbi strine la un anumit nivel etc. Recrutarea personalului impune din start cunoaterea de ctre candidat i persoana care face recrutarea, a competenelor aferente postului de munc n cauz.

64

n general, noiunea de competen este familiar mai mult specialitilor n instruire, cei n sarcina crora cade formarea lor i celor care se intereseaz de calificri i de evaluarea acestora sau personalului implicat n recrutarea forei de munc. O definiie a noiunii de competen deseori ntlnit este aceea a lui de Montmollin (1986): Ansambluri stabile de cunotine i de aptitudini, de conduite tip, de proceduri standard, de tipuri de raionament, care pot fi puse n practic fr un nou proces de nvare (p. 122). Kurz i Bartram (2002), definesc competenele mai pragmatic, ca fiind seturi de comportamente care sunt instrumentalizate n vederea obinerii unor rezultate. Competenele se formeaz printr-un anumit proces de instruire. ncercnd s explice prin ce se caracterizeaz competenele, Leplat (2004), noteaz : Competenele sunt finalizate. Ele se refer la punerea n practic a cunotinelor pentru realizarea unui scop, pentru execuia unei sarcini. Competenele au ntotdeauna un obiect: suntem competeni ntr-o sarcin sau o clas de sarcini. Putem astfel defini competenele drept cunotine operative sau funcionale. Competenele sunt nvate. Nu suntem competeni pentru o sarcin n mod natural, ci am devenit astfel sau devenim prin nvare - formal sau nu - i prin experien. Competenele sunt organizate n uniti coordonate pentru realizarea unui obiectiv. Caracterul ierarhic al competenelor a fost deseori subliniat. ntro formul puin lapidar dar imagistic, Singleton (1987) spunea despre competene (skills) c sunt crmizi care sunt alturate pentru a construi competene mai complexe (p. 10). Noiunea de competen este abstract i ipotetic. Competenele sunt, prin natura lor, neobservabile: ceea ce observm sunt manifestrile sau conduitele (p. 33-34). Dintr-o perspectiv behaviorist, competena se definete prin sarcin sau clasa de sarcini pe care agentul trebuie i le poate executa. Un agent/operator competent pentru o sarcin de munc este acela care tie s o execute i s obin rezultatul dorit sau impus prin procedurile de lucru. Psihologia cognitiv propune definirea competenei pornind de la tipul de activitate care conduce la reuit: competena devine astfel un sistem de cunotine (n sensul cel mai general) care determin reuita unei activiti. n elaborarea fielor de post, psihologul face un inventar al competenelor postului n cauz. Pentru a analiza competenele aferente unei activiti, el trebuie s dispun de un model care circumscrie componentele i organizarea lor. Rogalski (1995) a propus un astfel de model care identific cteva elemente eseniale ale competenelor. Acestea sunt: cunotinele n legtur cu domeniul muncii i care sunt puse n practic n activitate. Acestea sunt nvate prin instruire cnd aceasta exist, sau

65

achiziionate prin practic (spre exemplu, cunoaterea funcionrii calculatorului de ctre o secretar); cunotinele privind modul de execuie al sarcinilor: concepte pragmatice, cunotine contextualizate, proceduri sau euristici potrivite pentru tratarea problemelor susceptibile de a aprea; experiena denumit i cunoatere episodic, constituit din episoade ale activitii memorate, scheme condiionale care permit abordarea mai adecvat a problemelor, exploatarea raionamentului analogic, profitarea de resursele mediului; cunotinele legate de folosirea accesoriilor muncii: grafice, tabele i alte moduri de asisten.

Analiza competenelor face s se identifice dou tipuri: primul se refer la cunotine ca fiind uor explicabile de cel care le posed. Dac este intervievat n mod corect, agentul este capabil s exprime, s descrie ceea ce face, s precizeze metoda de execuie, adic procedura. Al doilea tip de competene se refer la acelea pe care agentul nu le poate explicita: el tie s fac ceva dar nu poate spune cum face. Aceste competene au fost descrise n mod diferit ca fiind: tacite, implicite, ncorporate (Leplat, 1997). Ele au anumite proprieti: sunt accesibile uor agentului pentru execuia sarcinii, sunt dificil de verbalizat, puin costisitoare pe planul ncrcrii mentale, foarte legate de context, dificil de disociat. Aceste dou tipuri de competene sunt deseori calificate doar ca i competene generale. Competenele explicite pot fi ncorporate cu experiena i invers, experienele ncorporate pot s fie explicitate cu metode de analiz adecvate. Mulumit competenelor ncorporate i proprietilor lor, se pot dezvolta competene de nivel mai nalt. De obicei, competenele necesare efecturii unei activiti de munc, cele specifice unui anumit post de munc, pot fi formulate de angajator i sunt trecute n oferta de recrutare. n timp, ele sunt completate, pe msur ce experiena vizavi de postul respectiv crete i ea. Competenele i au dinamica lor, ele se perfecioneaz sau se dezvolt n timp. Obinuit, fiele de post conin competenele minime pe care le necesit ocuparea postului de munc respectiv. Unele fie de post consemneaz i nivelul de dezvoltare al competenei solicitate. Astfel, pentru o secretar, operarea cu calculatorul presupune deprinderi de operare la nivel superior cu un procesor de text, un nivel mediu de operare cu un program de baze de date i minim cu proiectarea unor slide-uri n Power Point. Contextul muncii Activitatea de munc sau munca/jobul unui salvamontist este s rspund la cerinele turitilor care se confrunt cu diferite evenimente pe parcursul excursiilor montane. El trebuie s se deplaseze la locul incidentului, s acorde primul ajutor, s transporte turistul accidentat ntr-un loc sigur etc. Acesta este obiectul muncii de salvamontist. Ceea ce am amintit ca fiind contextul muncii, modific de fapt activitatea de munc. Astfel, condiiile de munc ale salvamontitilor pot fi foarte diferite de la un eveniment la altul, starea vremii ngreuneaz accesul la locul evenimentului, soluiile de salvare, dei urmresc

66

unele proceduri standard, pretind abordri originale, gravitatea accidentului impune i ea msuri diferite etc. La aciunile de salvare se pretinde utilizarea unui echipament specific, colaborarea coordonat cu membri echipei i cu cei care coordoneaz aciunea de salvare etc. n esen, aceasta este o contextualizare a activitii de munc a salvamontistului. Pentru un simplu observator extern, uneori, soluionarea unui eveniment montan pare un lucru obinuit, ceva care este foarte apropiat simului comun. n realitate, salvamontitii sunt persoane specializate pentru intervenii n condiii de risc ridicate, n spatele activitii lor se ascund multe ore de pregtire, de antrenamente sistematice care abordeaz o varietate mare de metode i mnuire a unei tehnici sofisticate. Sarcinile aferente unui proces propriu-zis de munc sunt ntotdeauna incluse ntr-un anumit context care include contacte interpersonale, anumite condiii fizice de munc i particulariti structurale. Desigur, pentru a efectua activiti de munc aa cum ar fi unele din cele cu coninut administrativ, contextul muncii nu are un rol chiar aa de mare cum de exemplu ar fi activitile din domeniul militar, cele specifice industriei grele i chiar cele manageriale. Contextul muncii poate schimba complet solicitrile unui loc de munc, cerinele privind aptitudinile adiionale cognitive, fizice sau unele solicitri pe planul caracteristicilor de personalitate implicate. Boese i Cunningham (1975), dar i ali psihologi, susin ideea c angajaii realizeaz o adaptare la mediul muncii, astfel nct contextul muncii poate fi conceptualizat ca un set de variabile moderatoare care pot afecta sau altera comportamentul operatorului/agentului ca secven a adaptrii. Mediul fizic, structural i social nglobeaz contexte n care lucrtorii i desfoar activitatea, ei reacioneaz, interacioneaz i ntrein relaii cu alte persoane. Figura 3.4 ilustreaz relaia existent ntre procesul de munc i contextul n care are loc acesta.

Informaia primit

Activiti mentale

Comportamente de munc

Rezultatele muncii vizavi de obiective

Figura 3.4. Contextul i procesul muncii (dup Boese & Cunningham, 1975) Contextul muncii intr n preocuparea a numeroase domenii de intervenie care urmresc studierea i evaluarea factorilor de mediu care pot influena sntatea i

67

starea de confort a angajailor. n acelai timp, rezultatele studiilor de context al muncii contribuie la optimizarea proiectrii sistemelor de selecie profesional prin utilizarea de informaii care privesc tipul de relaii interpersonale cerute de munca n cauz. De asemenea, cunoaterea contextului muncii se reflect i n sistemul de compensaii practicat de o companie cum ar fi munca n condiii de hazard, un nivel ridicat de responsabiliti sau condiii de munc ce ar periclita sntatea personalului muncitor, nivelul de stres profesional etc. Toate acestea pot servi negocierilor salariale, activitii sindicale concentrat pe obinerea de sporuri salariale. Firete, contextul muncii face i obiectul interveniilor de natur ergonomic i psihologic orientat pe reproiectarea ergonomic a utilajului, optimizarea sistemului general de comunicaii la toate palierele operaionale, dar i la reducerea riscurilor i a ntreruperilor procesului de producie. n timp au fost dezvoltate mai multe modele de investigare a contextului muncii cum ar fi Position Analysis Questionnaire (PAQ) de care ne vom ocupa tot n acest capitol. O sintez a modelelor existente a fost propus de Strong, Jeanneret, McPhail, Blakley & DEgidio (2002). Figura 3.5 ne prezint o taxonomie ierarhic a contextului muncii. Ideea de la care s-a plecat este c activitatea de munc este un proces care are loc ntr-un anumit context, definit printr-o structur ierarhic ce include, la un nivel ierarhic urmtor, trei dimensiuni definite fiecare printr-un numr de alte subdimensiuni. Aceast paradigm, subliniaz autorii amintii, se bazeaz pe ideea c un angajat servete ca un agent care transform materiale i informaii n rezultate ale activitii muncii lui, dar, n acelai timp recunoate importana contextului n care se deruleaz aceast activitate i care poate influena diferitele etape ale procesului n cauz. Cele trei componente ale contextului muncii (Relaiile interpersonale, Condiiile fizice de munc, Caracteristicile structurale ale muncii) au fiecare mai multe faete. Astfel, se pot face inferene fidele legat de diferite grupuri ocupaionale cum ar fi manageri, vopsitori, electroniti, informaticieni, asistente medicale etc. Dar s vedem pe scurt la ce se refer fiecare din cele trei componente relatate ale contextului muncii. Relaiile interpersonale la locul de munc. Aceast dimensiune se refer la contextul muncii n termeni de procese de interaciune uman. Mediul psihosocial ca i climatul social de la locul de munc au ca rezultant producerea de performane superioare. Relaiile interpersonale sunt influenate de patru subfactori : (a) Comunicarea, (b) Tipul relaiilor de rol, (c) Responsabilitatea pentru alii (d) Contactul conflictual cu ceilali. n orice fi de post se impune menionarea relaiilor de munc existente cu colegii, alte posturi de munc, efii mijlocii i nemijlocii sau cu persoane din afara organizaiei etc. n acest context se va indica natura relaiei (colaborare, consultan, control i ndrumare etc.). Dac angajatul trebuie s lucreze n echip, sau are de-a face cu diferite alte persoane, se va specifica natura acestor relaii.

68

CONTEXTUL MUNCII

Relaii interpersonale

Condiii fizice ale muncii

Caracteristici structurale ale locului de munc

Ccontactul conflictual cu ceilali

Criticalitatea locului de munc

Solicitrile muncii

Tipuri relaiilor de rol

Ritmul i Programarea muncii

Condiiile de mediu

Responsabilitate pentru alii

Figura 3.5. O taxonomie a contextului muncii. Condiiile fizice ale muncii Fia de post trebuie s fac referire la condiiile fizice de munc. Astfel se menioneaz orele de munc (orarul care poate fi unul fix, flexibil, de 8 ore sau 4 ore etc.), posibilitile de lucru peste program. Se noteaz dac munca este sedentar sau activ, particularitile mediului fizic al muncii vibraiile, acceleraiile, noxele, umiditatea etc. Condiiile fizice de munc sunt considerate a fi relaiile existente ntre angajat i mediul fizic al muncii. Ele sunt definite ca faetele nensufleite ale mediului muncii. Referitor la taxonomia pe care am adoptat-o, mediul fizic al muncii se refer la : (a) Cadrul muncii , (b) Condiiile de mediu care constituie elementele de risc al muncii i (c) Solicitrile muncii care includ poziia corpului, aglomeraia de persoane, ca pri ale mediului muncii. Aspecte ale acestor factori sunt msurate prin frecvena cu care deintorii unui post de munc sunt expui la diferitele variaii specifice unui anume cadru al muncii, la condiiile de munc i riscuri, ca i la posibilitile de producere a unor incidente i accidente de munc incidentele i accidentele de munc. Caracteristicile structurale ale locului de munc. Multe din metodele de evaluare a caracteristicilor structurale ale muncii sunt realizate cu instrumente cum ar fi Job Diagnostic Survey (Hackman & Oldham, 1980), PAQ etc. Dimensiunile aferente caracteristicilor structurale ale locului de munc se refer la : Criticalitatea locului de munc, Rutin vs. O activitate de munc provocativ, Ritmul i Programarea muncii, Competiia pe care o presupune munca. Ca i caracteristici specifice sunt incluse mprejurrile frustrante, gradul de automatizare, nivelul de responsabilitate i latitudinea de a lua decizii. Vizavi de 69

Rutin vs. Provocarea muncii

Comunicare

Cadrul muncii

Competiie

caracteristicile amintite, deintorii posturilor de munc pot relata satisfacie profesional, frustrare, anxietate, intenia de a prsi locul de munc, frecvena consultaiilor medicale etc. O versiune prelucrat a taxonomiei contextului muncii ne este prezentat n Tabelul 3.4 (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret & Fleishman, 1999). Tabelul 3.4. Componentele contextului muncii RELAII INTERPERSONALE Comunicarea Formalitatea Metoda Obiectivitatea Frecvena Intimitatea/secretul Formal vs. Personal Fa n fa, telefon, e-mail etc. Informaie subiectiv vs. baz de date Msura n care se solicit comunicarea interpersonal Msura n care comunicarea poate fi monitorizat

Tipuri ale relaiilor de rol solicitate Rol de supervizare Asumarea unui rol de instructor, antrenor, leader, manager Rol de vnzri Contacte personale solicitnd angajarea n aciuni de persuasiune sau influenare Rolul de prestri de servicii Furnizarea de servicii sau asistarea celorlali n ndeplinirea unui obiectiv Rol de opozant Susinerea sau aprarea unui obiectiv n opoziie cu ceilali Rol de participare ntr-o echip Contribuie la ndeplinirea obiectivelor de grup, susinere i cooperare, plasarea intereselor grupului naintea intereselor personale Responsabilitatea pentru alii Responsabilitate pentru siguran Solicitarea angajatului de a nu cauza rni sau injurii celorlali; responsabilitate pentru stabilirea politicilor i programelor urmrind protecia celorlali Responsabilitate pentru Responsabilitate pentru rezultatele muncii rezultatele muncii celorlali, pentru eecurile i erorile fcute de ceilali Contacte conflictuale cu alii Conflicte interpersonale Prin natura rolului su, angajatul este plasat ntr-o situaie de conflict cu alii (ex. ofier de 70

Relaii interpersonale ncordate

poliie, coordonarea relaiilor de munc) Solicitarea angajatului s se fie n contact cu persoane nepoliticoase (ex. reputaia serviciului cu clienii, angajaii din serviciile alimentare)

CONDIIILE FIZICE DE MUNCA Postul de munc Varietatea activitilor de munc Intimitatea cadrului muncii Apropierea fizic de ali salariai Condiiile de mediu Condiii extreme ntr-o ncpere, n aer liber, ntr-un vehicul Msura n care mediul muncii este intim Realizarea sarcinilor de munc avnd ali oameni n proximitatea fizic

Temperatur, zgomot, spaiu strmtorat, poluare. Expunerea la riscuri profesionale Radiaii, nlime, echipament periculos Posibilitatea de accidentare Posibilitatea de a fi accidentat n timpul desfurrii muncii n condiii nesigure Impactul accidentrii Gravitatea, durata, seriozitatea accidentrilor poteniale Solicitrile locului de munc Poziia corpului eznd, n micare, static, crare. mbrcmintea specific muncii Cerine s poarte mbrcminte i echipament special. CARACTERISTICI STRUCTURALE ALE MUNCII Criticabilitatea poziiei/postului Consecinele erorilor Impactul deciziilor Responsabilitate Latitudinea de a lua decizii Rutin vs. provocarea muncii Circumstane frustrante Gradul de automatizare Claritatea sarcinii

Seriozitatea rezultatelor datorate erorilor Impactul rezultatelor deciziilor Judecarea performanei angajailor n funcie de rezultatele activitilor i/sau de rezultatele erorilor Nivelul de responsabilitate atribuit deintorului unui post de munc Blocarea ndeplinirii unor scopuri de impedimente incontrolabile de ctre angajat Funcii ale muncii automatizate solicitnd input redus din partea angajatului, exceptnd monitorizarea Claritatea definirii i comunicrii sarcinilor i obiectivelor

71

Precizia solicitat Solicitarea ateniei la detalii

Vigilena solicitat Monotonia

Munc structurat nestructurat Nivelul de competiie

Precizie manual i mental Atenia la detaliile unui set de proceduri, verificarea completrii unor sarcini, corectitudinea i documentarea activitilor sau rezultatelor financiare Atenie sau alert fa de evenimente sau circumstane care apar rar sau aflate n continu schimbare Msura n care unui operator i se pretinde s presteze aceeai activitate fizic sau mental ntr-o perioad scurt de timp, n general sub o or. vs. Msura n care activitatea de munc este una procedural vs. una n care angajatul are libertatea de a-i stabili singur obiectivele i prioritile de execuie Competiia ntre angajai; contientizarea presiunii competiiei.

Ritm i planificare Frecvena i stringena Msura n care postul impune frecvent termenelor termene-limit stricte Distrageri i ntreruperi Angajatul nu se poate atepta s realizeze o sarcin fr ntreruperi; msura n care angajatul are control asupra ntreruperilor Ritmul de lucru este dictat de Munca este controlat de viteza realizrii main proceselor, ca n cazul liniilor de asamblare, lsnd puin control angajatului Redactarea componentelor descrise ale fiei de post ar putea arta n felul urmtor: Fia de post a Managerului de Resurse Umane Contextul de munc Telefon Ct de des purtai conversaii telefonice n cadrul acestui post de munc? Controlul mediului intern Ct de des acest post de munc solicit activitate n spaii nchise, n condiii controlate? Munc structurat vs. nestructurat n ce msur acest post de munc este structurat pentru deintor, mai degrab dect s permit angajatului s stabileasc sarcinile, prioritile i obiectivele? Contactul cu ceilali Ct de mult solicit acest post angajatul s fie n contact cu alte persoane (fa n fa, telefonic sau n alte modaliti)? Pota electronic Ct de des utilizai pota electronic n acest

72

post? Timp petrecut n edine Ct de des acest post solicit participarea la edine? Libertate de decizie Ce oportuniti de luare de decizii, fr supervizare, ofer postul? Importana de a fi precis i corect Ct de important este s fii exact i corect n realizarea muncii? Discuii fa n fa Ct de des purtai discuii directe cu indivizi sau echipe n cadrul postului? Scrisori i memorii Ct de des v solicit postul s redactai scrisori i memorii? Domeniul postului Experien Pentru aceste ocupaii este necesar un minim de 2-4 ani general de deprinderi, cunotine sau experien relaionate cu munca. De exemplu, un contabil trebuie s absolve patru ani de facultate i s lucreze civa ani n domeniu pentru a fi considerat calificat. Instruirea Angajaii din aceste ocupaii de obicei au nevoie de pentru post civa ani de experien relaionat cu munca, instruire pe post i/ sau instruire vocaional. Exemple Multe din aceste ocupaii implic supervizare, pentru coordonare, conducerea sau instruirea celorlali. domeniul Exemplele includ contabili, manageri de resurse umane, postului programatori, profesori, chimiti i detectivi de poliie. Educaie Unele dintre aceste ocupaii solicit deinerea unei diplome de licen, altele nu. (Prelucrare dup O*NET)

Pregtirea necesar postului de munc Aceast specificare este o precondiie pentru angajare. De obicei, cerinele educaionale sunt trecute n anunul de recrutare, adesea fiind o condiie inclus n activitatea de preselecie. Aici pot fi trecute i cursurile pe care trebuie s le urmeze un angajat nainte de a ncepe efectiv s munceasc sau pe care trebuie s le parcurg n vederea promovrii. Salariul i condiiile de promovare n fia de post se trec clar condiiile de salarizare, recompensare, bonusurile i alte faciliti acordate angajailor. Este de dorit ca fia postului s menioneze salariul minim i maxim aferent postului respectiv de munc, salar care poate fi i negociat. Astfel se pot preveni o serie de conflicte de munc legate de aceast problem. De asemenea, se ofer date privind absenteismul, concediile, pensionrile etc. Este important s fie menionate n detaliu schema de promovare, transfer i condiiile de decontare.

73

Firete, exist i alte puncte care pot figura ntr-o fi de post. Totul depinde de obiectivul pe care aceasta trebuie s-l serveasc. O schem posibil a fiei de post rezultat n urma analizei muncii orientat pe postul de munc i n concordan cu cele relatate anterior, ar fi urmtoarea : FIA POSTULUI Denumirea postului de munc : Poziia n COR: Obiectivele specifice ale activitii de munc: Integrarea n structura organizatoric: Poziia postului de munc n cadrul structurii organizaiei Postul imediat superior: Postul imediat inferior: Subordonri: Are n subordine: Este nlocuit de: nlocuiete pe: Relaiile de munc: Ierarhice: Funcionale: De reprezentare: Responsabiliti, sarcini, activiti i aciuni specifice postului de munc Competenele postului de munc: Cunotine n legtur cu domeniul muncii: Cunotine privind modul de execuie al sarcinilor: Experiena: Cunotine legate de folosirea accesoriilor muncii (aparate, utilaje etc.): Contextul muncii Relaiile interpersonale: Comunicarea: Tipuri ale relaiilor de rol solicitate: Responsabilitatea pentru alii: Contacte conflictuale cu alii: Condiiile fizice ale muncii: Postul de munc: Condiiile de mediu:

74

Solicitrile postului de munc: Caracteristicile structurale ale locului de munc: Criticabilitatea poziiei/postului: Rutin vs. Provocarea activitii de munc: Ritmul muncii i planificarea: Pregtirea necesar postului de munc Salariul i condiiile de promovare 3.5. ANALIZA MUNCII ORIENTAT PE DEINTORUL POSTULUI DE MUNC (Job specifications)

Am artat c analiza muncii are multe aplicaii n activitile de MRU. De pild, selecia profesional presupune derularea unor activiti specifice care pot avea n vedere dou activiti majore: examinarea psihologic i examenul de cunotine. Deci, ntrebrile pe care i le pune cel implicat n selecia de personal sunt: Candidatul pentru postul X are calitile psihologice pe care le solicit postul respectiv de munc i care s fie un indicator al viitorului succes profesional? ntrebarea vizeaz candidaii neiniiai n profesie, pe cei lipsii de experiena necesar ocuprii postului de munc. Candidatul pentru postul X are cunotinele i deprinderile solicitate de postul pe care dorete s-l ocupe? n acest caz este vorba de persoane cu experien, calificate. Candidatul pentru postul X este o persoan calificat, dar care este profilul su psihologic? i ofer acesta baza pentru a promova, pentru a face fa schimbrilor tehnologice i pentru a rezista n timp la solicitrile postului de munc? La aceste ntrebri trebuie s rspund cei n sarcina crora intr analiza muncii i proiectarea fielor de post dintr-o organizaie. Fiecare post de munc deine un set de exigene care i sunt solicitate deintorului postului respectiv de munc. Determinarea lor este destul de dificil i se face dup anumite reguli de ctre un psiholog specializat n domeniul psihologiei muncii i organizaionale. Modelul analizei muncii din Figura 3.1 situeaz la nivelul al doilea activitatea propriuzis de munc desfurat de operator. Aceasta este un rspuns la obiectivele/sarcinile muncii, condiiile de munc, incluznd totodat i particularitile individuale ale operatorului. Analiza condiiilor muncii pare un domeniu de investigaie relativ mai structurat dect analiza comportamentului sau activitii de munc. Sub raportul informaiilor furnizate, studiul comportamentului de munc ne ofer o suit de repere obiective, eseniale pentru descifrarea sau analiza muncii. Acest stadiu al analizei se refer direct la psiholog. Sub aspect metodologic, el pune n joc cunotine i metode foarte variate, specifice

75

psihologiei, nerezumndu-se la o simpl aplicare a unor tehnici mai mult sau mai puin standardizate de ctre persoane mai mult sau mai puin avizate. Karnas (1990) sintetizeaz trei raiuni fundamentale care stau la baza aciunilor de analiz a activitii/comportamentului de munc: (1) Maniera de a desfura o activitate de munc este mai puin standardizat dect activitile concentrate la palierul condiiilor de munc. n desfurarea muncii exist o abatere mai mare sau mai mic de la aplicarea unor prescripii. Aciunile de formare profesional i selecie au astfel menirea tocmai de a reduce ct mai mult erorile sau abaterile de la ceea ce munca trebuie s fie. (2) Obiectivul primordial al analizei muncii este cel mai adesea o ameliorare a condiiei omului implicat n procesul muncii i/sau a eficacitii sale (se discut despre eficacitatea sistemului om-main). Este evident c un astfel de obiectiv nu poate fi atins pe deplin dect dac activitatea real este n centrul preocuprilor noastre. (3) Mai nou, activitatea de munc, sub influena puternic a psihologiei cognitive, a devenit unul din suporturile empirice importante ale psihologiei tiinifice. Tot mai mult psihologii cercettori se consacr de fapt investigaiilor a ceea ce este numit o psihologie fundamental elaborat i aplicat situaiilor ntlnite pe teren, respectiv n organizaii. Psihologia diferenial aplicaii organizaionale Mediul organizaional a fost ntotdeauna receptiv la ceea ce n psihologie s-au numit diferene individuale, adic asimetriile care stau la baza deosebirilor dintre doi sau mai muli oameni. Angajatorii sunt interesai de calitile profesionale dar, n aceeai msur, i de calitile/nsuirile psihice ale angajailor lor. n ultimii ani, accentul n angajrile de personal s-au reorientat pe trsturile de personalitate ale solicitanilor, pe calitile intelectuale i comportamentele pe care acestea le genereaz. De fapt, se poate afirma chiar c psihologia personalului i implicit cea organizaional, s-a nscut din recunoaterea rolului jucat n performanele profesionale de existena diferenelor individuale i aplicarea cunotinelor specifice acestora la problematica destul de complex a seleciei de personal, formrii profesionale sau aprecierii performanelor profesionale. Muli psihologi i manageri consider c diferenele ntre indivizi pot fi utilizate pentru a nelege i prezice comportamentele. Diferenele ntre oameni pe diferite atribute ca inteligena, personalitatea, cunotinele sunt importante pentru explicarea unei arii variate de rezultate, incluznd: performanele academice, manageriale, sportive, realizrile profesionale, comunicarea cu ceilali etc. n 1890 Cattell a dezvoltat conceptul de test mintal ca mod de evaluare a diferenelor individuale, studiul tiinific al acestora fiind cunoscut sub denumirea de psihologie diferenial. Pionierii psihologiei difereniale au fost n primul rnd interesai de aptitudinile mintale ale oamenilor ,,normali. n Frana, Alfred Binet a

76

msurat aptitudinile mintale ale colarilor. Lewis Terman a condus studii similare n California cu varianta tradus a testului lui Binet. Hugo Musterberg a msurat aptitudinile oferilor de autobuz pentru a determina probabilitatea ca acetia s comit accidente. Cnd SUA au intrat n primul rzboi mondial n 1917, psihologii industriali ai vremii au convins armata s utilizeze un test de inteligen (Army Apha i Army Beta) pentru a evalua recruii i a seleciona pe cei care ar trebui s candideze pentru coala de ofieri. Dup ncheierea primului rzboi mondial, testele de inteligen au fost adaptate pentru a fi utilizate la selecia personalului pentru diferite posturi de munc. Treptat, msurarea diferenelor ntre indivizi pentru a prezice comportamentul lor ulterior (,,psihometria) a devenit un model fundamental al psihologiei muncii. Psihologii experimentaliti proiecteaz de obicei design-uri care arat cum se aseamn oamenii n rspunsurile pe care le dau la stimuli, i cum aceste rspunsuri pot fi interpretate pentru a explica comportamentele lor. n contrast, reprezentanii psihologiei difereniale sunt centrai pe persoan, cutnd caliti i caracteristici ale acesteia care s i ajute s neleag comportamentul persoanei (Hattrup & Jackson, 1996). Mult timp psihologia muncii i organizaional n special aspectele aplicate ale acesteia, s-a bazat pe studiul diferenelor pentru a face predicii legate de succesul n activitatea de munc, satisfacia cu munca i comportamentul contraproductiv. Asocierea dintre psihometrie i psihologia diferenial a fost de bun augur. Specialitii n psihologie diferenial au identificat ce trebuia msurat, i specialitii n psihometrie au stabilit cum s se fac msurtorile. n activitatea lui James McKeen Cattell (1860-1944) i a contemporanilor si, atributul cel mai comun msurat a fost inteligena. A fost larg rspndit convingerea c aptitudinile cognitive reprezint cel mai valoros atribut pe care l posed un individ. Utilizm aptitudinile i deprinderile cognitive pentru a achiziiona cunotine, a rezolva probleme, a judeca diferite situaii. n consecin, au fost conduse multe studii pentru a arta c exist o asociere ntre capacitatea intelectual general a individului i succesul ocupaional i profesional al acestuia. Pionierii teoriilor inteligenei au numit acest atribut ,,g, o abreviere de la aptitudinea mintal general (Hull, 1928; Spearman, 1927). Totui, n ultimele decenii s-a produs o mutaie semnificativ n conceptualizarea diferenelor individuale. n locul simplei examinri i testri a factorului ,,g n scopul evalurii i prediciei comportamentului angajailor tendin pe care Sternberg i Wagner (1993) au numit-o modelul g-ocentric, psihologii iau deplasat interesul pe domeniul examinrii. Pe lng aptitudinile cognitive, psihologii care activeaz n sfera activitilor de munc iau n considerare acum diferenele individuale n aptitudinile fizice, personalitate, interese, cunotine i emoii, elemente specifice n examinarea comportamentului oamenilor n mediul muncii. Aceast situaie se datoreaz amplificrii interveniei psihologiei n contextul

77

muncii, al sporirii numrului de instrumente de testare valide, altele dect testele de inteligen i care se refer la personalitate, interese, cunotine sau emoii etc. Mai mult, extinderea masiv a interveniilor diagnostice n ce privete multidimensionalitatea performanelor profesionale a deschis noi perspective metodologice de validare i utilizare a probelor/testelor psihologice. n plus, nelegerea multiplelor faete ale performanei a fost mult mbuntit. Murphy (1996) susine c exist numeroase particulariti sau caliti psihice ale oamenilor, alturi de o serie de caracteristici situaionale organizaionale, care determin comportamentele acestora n procesul activitii de munc. Figura 3.6 ilustreaz relaia dintre diferenele individuale i comportamentele specifice organizaionale (diferenele individuale sunt privite ca variabile independente, iar comportamentele organizaionale ca variabile dependente).

DOMENIUL DIFERENELOR INDIVIDUALE Aptitudini cognitive Personalitate Orientare (interese, valori) Dispoziii afective

COMPORTAMENT ORGANIZAIONAL I REZULTATELE ACESTUIA Promovarea obiectivelor organizaiei Performan, eficien Experiena orgnizaional Climat i cultur organizaional Relaii interpersonale i conflicte Identificarea cu organizaia, ataamentul organizaional

Figura 3.6 Relaia dintre particularitile psihice i comportamentul organizaional (Murphy, 1996) S examinm o situaie de munc. Ne este familiar activitatea de recondiionare a unei osele. Aici vom ntlni mai multe persoane organizate n una sau mai multe echipe, n funcie de amploarea reparaiei. Un grup de muncitori pregtesc terenul pentru turnarea asfaltului, alii mprtie asfaltul adus cu maina de-a lungul oselei, se asist tasarea asfaltului cu utilajul aferent i se efectueaz corecturile necesare etc., totul sub supervizarea unui personal tehnic calificat, responsabil de activitatea derulat. Pentru a efectua activitile specificate mai sus, ne dm uor seama c persoanele care fac parte din echipa de lucrtori trebuie s posede o serie de caliti: s fie capabili s depun o for fizic constant i eficient, s coopereze ntre ei, s fie interesai de un efort susinut de care depinde i salariul primit, s respecte normele de tehnica securitii muncii, s aib un comportament echilibrat i simul responsabilitii etc. Este ct se poate de evident c determinarea nivelului intelectual, a factorului g, nu este suficient n angajarea unui astfel de personal.

78

Guion (1998), dar i ali psihologi n aceeai msur, noteaz c noi putem clasifica diferenele individuale n: Aptitudini cognitive Aptitudini fizice Personalitate Interese Aceast clasificare am adoptat-o i noi n lucrarea de fa pentru motivul simplu c este mult mai operaional dect alte clasificri similare, apoi i pentru c ea deschide perspectiva unei integrri ntr-un consens naional. Cnd se pune problema determinrii cerinelor psihologice ale muncii (Job specifications), acestea se refer, aa cum am mai menionat, la cunotine, deprinderi, aptitudini i ali indicatori personali sau de personalitate implicai mijlocit sau nemijlocit n practicarea unei profesii (KSAO). Aprecierea corect a distanelor este o calitate solicitat unui macaragiu, la fel coordonarea ochi-mn sau echilibrul emoional, cunotinele de mecanic etc. n general, exigenele muncii care in de particularitile individuale ale operatorului nu trebuie privite rigid, ori ca inflexibile; ele servesc numai ca ghid orientativ n proiectarea unor strategii de orientare profesional sau pentru recrutare, selecie i repartiie profesional. Un rol major l joac n acest context proiectarea programelor de formare profesional. Importana acordat exigenelor psihologice depinde ns i de complexitatea muncii, cu ct aceasta este mai dificil, cu att ponderea implicaiilor psihologice crete. n general, activitile de munc ce se caracterizeaz printr-un nivel de mecanizare i automatizare ridicat i la care consecinele unor erori umane pot deveni devastatoare, pun un accent deosebit pe problemele asistenei psihologice sub diversele ei forme. Exemple edificatoare sunt n acest context accidentele celebre de la centralele nucleare Three Mile Island i Cernobl. Particularitile individuale ale operatorului uman au un caracter dinamic, sunt cele mai flexibile componente ale procesului muncii. Este motivul pentru care simulatoarele de pregtire profesional joac un rol major n industria modern. n aviaie, piloii i personalul navigant de la sol, petrec multe ore pe simulator, la fel i operatorii centralelor nucleare electrice sau de la alte locuri de munc cu risc ridicat de accidentare. n ceea ce privete solicitrile psihologice ale muncii, este recomandabil s se specifice doar unele standarde minime de selecie i performan (Cascio, 1991). Nu trebuie uitat faptul c aptitudinile posed numeroase valene formative, c deprinderile de munc se formeaz n timp graie unor programe de instruire adecvate. Analiza muncii orientat pe deintorul postului de munc (job specifications) se refer la analiza i consemnarea atributelor sau particularitilor individuale care trebuie s caracterizeze deintorul unui post de munc. Este vorba de profilul psihologic al postului de munc sau, mai precis, al exigenelor psihologice care trebuie s caracterizeze un deintor al unui anumit post de munc. Analiza postului de munc duce la formularea cerinelor comportamentale fa de deintorul postului de munc i a determinrii

79

calitilor psihologice fizice i fiziologice necesare obinerii unor performane ridicate pe post. Studiul comportamentului de munc este unul laborios, la baza sa stnd un instrumentar statistic bine fundamentat. Mult timp acest tip de analiz s-a bazat pe intuiia psihologului antrenat n analiza muncii, deci, pe repere strict subiective. Aceast rezolvare a creat foarte multe neajunsuri sau inexactiti care s-au repercutat asupra selectrii instrumentelor de selecie, a validrii lor ori pe orientarea nerealist n evaluarea personalului, bazat exclusiv pe dimensiuni psihologice. De-a lungul timpului au fost propuse diferite formule de elaborare a profilului psihologic al postului de munc. Vechile psihograme sau job psychograph-ul lui Viteles (1932), bazate pe evaluarea coninutului unor liste de aptitudini, constituie o etap de debut, depit n momentul de fa. n acest context au fost experimentate i adoptate cteva soluii mai mult sau mai puin fundamentate tiinific. Cu mici excepii, elementul subiectiv rmne totui predominant. n Marea Britanie, se bucur de o mare popularitate schema n apte puncte propus de profesorul Alec Roger de la Institutul Naional de Psihologie Industrial (Rogers seven point plan) i care este utilizat n armata britanic din anii 1950. Cele apte puncte ale schemei i explicaiile aferente sunt redate n Tabelul 3.5. Tabelul 3.5 Cele apte puncte ale sistemului propus de A. Roger (Smith & Robertson, 1993)
1. Caliti fizice 2. Nivelul de realizare individual 3. Inteligena general Include sntatea, fora fizic, energie, aspectul fizic extern, exprimarea verbal. Pregtirea colar i profesional, experiena profesional, cursuri de instruire absolvite, diplome, membru al unor asociaii profesionale, membru al unor cluburi i societi, succese n competiii, ruta profesional (cariera). Capacitatea de identificare a aspectelor cheie legate de rezolvarea unor probleme, stabilirea unor conexiuni ntre acestea i utilizarea lor n inferene predictive logice. Este important s se fac distincie ntre nivelul inteligenei unui individ i ct anume din acest nivel este utilizat. Include diferite forme de raionament matematic, raionament verbal sau spaial, mecanic, mnezic, aptitudini muzicale, artistice, dexteritate manual. Mecanice, tiinifice, artistice, literare, practice, intelectuale etc., care ar putea influena pozitiv munca. Integrarea social, temperamentul echilibrat, stabil, asertivitatea, capacitatea de operare n situaii de tensiune (dificile), independena, orientarea pe experimentare etc. Condiiile familiale, mobilitatea facilitat de familie, suportul familial, oportunitatea de a efectua ore de munc suplimentare.

4. Aptitudini speciale 5. Domenii de interes 6. Personalitatea 7. Alte circumstane de interes.

Iat i un exemplu legat de maniera de redactare a specificaiilor unui post de munc. Ne vom referi la postul de steward sau nsoitor de bord al unei companii aviatice (adaptare dup Cole, 1997) (Tabelul 3.6).

80

Tabelul 3.6 Un exemplu de redactare a specificaiilor / calitilor psihice (Cole, 1997) Tipul de atribut cutat Caliti fizice Caliti eseniale Greutate proporional cu nlimea; acuitate vizual i auditiv perfect; nfiare ngrijit i curat; vrsta ntre 21-28 ani Diplom de absolvire a liceului Caliti dorite

Nivelul de realizare Inteligena general Aptitudini speciale Domenii de interes Personalitatea

Experien n activitate de ngrijire medical/servicii tip catering Vorbire fluent a limbilor strine cerute Cltoriile, zborul cu avionul, acordarea primului ajutor Simul umorului

Gndire rapid, spontaneitate i spirit de observaie Aptitudini de relaionare social; capabil de comportament politicos, dar ferm, fa de pasageri

Circumstane familiale

Personalitate deschis i prietenoas, capacitate de pstrare a calmului i sngelui rece n situaii de criz, capacitate de a lucra sub stare de tensiune intens i n perioade scurte de timp Trebuie s poat respecta un program de lucru neregulat; s presteze o activitate ortostatic timp ndelungat; s locuiasc n apropierea aeroportului

Flexibilitate n privina petrecerii timpului liber (n familie)

mprirea calitilor n Eseniale i De dorit, aduce o not suplimentar care creeaz posibilitatea utilizrii acestui plus de informaie n scopul seleciei de personal. Munroe Frazer (1960) a propus o alt schem de lucru care const n cinci puncte: (1) Impactul asupra celorlali: atributele fizice ale persoanei, stilul vestimentar, maniera de exprimare, manierele i reaciile la stimulii externi. (2) Cunotinele i deprinderile dobndite: este vorba de background-ul educaional, experiena i competena profesional. (3) Aptitudini: este vorba, de pild, despre capacitatea individului de a-i utiliza inteligena ntr-o varietate mare de situaii. Potenialitile pe care le are individul pentru a-i dezvolta unele caliti care s-i asigure succesul ntr-o activitate profesional sau de alt natur. 81

(4) Motivaia: este vorba de motivele care dinamizeaz comportamentul uman spre atingerea unui obiectiv. (5) Capacitatea de adaptare: se are n vedere complexul de procese afective implicate n relaionarea reactiv fa de mediul nconjurtor; modalitatea n care un individ reacioneaz n faa unor factori de presiune. Nici una din schemele propuse nu se poate afirma c ofer o satisfacie deplin. Uneori soluiile oferite simplific exagerat faptul psihologic. Aceast optic reducionist a fcut adesea loc adoptrii unor soluii simpliste, de bun sim, care adesea au creat iluzii de psiholog unor economiti sau ingineri ai firmelor de consultan n RU sau angajai din departamentul de resurse umane ai unor companii. Modelul lui A. Roger i M. Fraser a adus un plus de rafinament metodologic asigurnd un cadru practic de aciune, oferind n acelai timp un acces mai larg la efectuarea analizei muncii i a comparaiilor dintre candidaii pentru un post de munc. Aceste modele se potrivesc foarte bine tehnicii interviului de selecie, intervievatorul urmrind, dup o schem pe care el o concepe (din nefericire, adesea bazat pe bunul sim, deci fr o baz tiinific), sau copiat dintr-un manual, pachetul de ntrebri pe care le adreseaz candidatului pentru un post de munc. n ultimul timp, tot din raiuni practice, s-a impus o variant sintetic de prezentare a specificaiilor deintorului unui post de munc, aceasta incluznd patru componente fundamentale: (1) Cunotine (Knowledge). O colecie de fapte i informaii discrete despre un anumit domeniu, achiziii prin sistemul de educaie formal sau instruiri specializate ori acumulate n baza unei experiene tiinifice. Sunt cunotinele pe care deintorul unui post de munc trebuie s le posede pentru a se achita de sarcinile pe care le are. De exemplu, un depanator de calculatoare trebuie s posede cunotine de electronic, de funcionare a componentelor calculatorului etc. (2) Deprinderi (Skills). Sunt moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Se refer la ceea ce o persoan trebuie s fac n postul respectiv de munc. Depanatorul de calculatoare trebuie s tie s instaleze softul necesar, s tie s fac conexiunile dintre componentele calculatorului etc. (3) Aptitudini (Abilities). nsuiri psihice i fizice relativ stabile care-i permit unei persoane s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976). Se refer la capacitatea unei persoane de a fi performant n realizarea unei sarcini de munc, la potenialitile de a nva i dezvolta unele caliti impuse de realizarea unor performane i structurarea unor deprinderi specifice activitii respective de munc. Una sau mai multe deprinderi de munc solicit participarea, n general, a mai multor aptitudini. De pild, pentru un depanator de calculatoare, deprinderea de asamblare a unui calculator solicit o bun coordonare ochi-mn, dexteritate manual i digital, capacitate de planificare a secvenei de aciuni de asamblare etc.

82

(4) Alte particulariti individuale (Other personal characteristics). Acestea includ orice particulariti individuale relevante care nu sunt cuprinse n celelalte trei componente menionate. Astfel, depanatorul de calculatoare trebuie s dea dovad de iniiativ, siguran de sine i independen etc. n literatura de specialitate, cele patru componente care circumscriu domeniul particularitilor individuale aparintoare analizei muncii sunt cunoscute sub acronimul KSAO (pe parcursul acestei lucrri vom pstra i noi acest acronim). Un exemplu de utilizare a KSAO este urmtorul (Tabelul 3.7) Tabelul 3.7 Un exemplu de utilizare a KSAO (Spector, 2000) KSAO RESPONSABILITATI Cunotine legate de procedurile legale Capturarea i reinerea teroristului de capturare i reinere a teroritilor Deprinderi de utilizare a echipamentului Face uz de armele de foc din de foc din dotare dotare Aptitudini de comunicare cu ceilali Comunic cu colegii de echip n vederea coordonrii aciunilor Curaj (i alte caliti personale care presupun o serie de trsturi de Preia iniiativa ntr-o serie de personalitate) aciuni care implic risc sau situaii extreme Un exemplu Fia de post a Referentului de marketing sucursal banc pe care o gsim n Anexa 2, poate fi completat cu exigenele psihologice solicitate de postul de munc respectiv. Respectnd procedura KSAO, vom obine tabelul de mai jos care poate fi utilizat n proiectarea unor cursuri de instruire profesional, cu ocazia interviurilor de selecie, n construirea sistemului de evaluare profesional etc. KSAO Cunotine Psihologia consumatorului; Tehnici publicitare; Proiectarea cercetrilor sociale; Metode statistice aplicate n tiinele sociale. Deprinderi De utilizare a echipamentului; De comunicare verbal i n scris; Responsabiliti Mediatizeaz activitatea bncii; Studiaz concurena; Proiecteaz strategii de atragere a clienilor; Proiecteaz studii de pia. Redacteaz rapoarte; Utilizeaz soft-uri de grafic i statistice; 83

 De negociere. Aptitudini De comunicare cu persoanele cu care este n contact; De coordonare a unor activiti complexe; De finalizare a sarcinilor n care este implicat; Organizatorice, legate de iniierea unor aciuni de amploare. Caliti personale dimensiuni de personalitate critice Inteligen social; Nivel de aspiraie ridicat; Creativitate i ingeniozitate n iniierea unor aciuni; Responsabilitate i autocontrol comportamental; Flexibilitate n abordarea problemelor; Capacitate de conducere; Motivare i interes profesional n ceea ce ntreprinde.

Folosete fax-ul i copiatorul, ct i alte mijloace audio-vizuale din dotare. Comunic cu colegii, superiorii i clienii n vederea realizrii unor aciuni; Conduce realizarea unui studiu; Promoveaz imaginea bncii n exterior.

Organizeaz aciuni de promovare a imaginii bncii; Iniiaz aciuni publicitare i de mediere de anvergur; Coordoneaz o diversitate mare de direcii de promovare a imaginii bncii; Lucreaz n echip la definitivarea studiilor pe care le ntreprinde.

Desigur, acest tabel ne ofer doar o imagine general a cerinelor fa de o persoan care ocup un post de referent marketing dintr-o banc. Studiindu-l ns, realizm cu uurin ce cursuri de pregtire profesional necesit un referent de marketing bancar, putem formula un pachet de probleme pentru operarea unui interviu de selecie etc. Indiferent de soluia de prezentare propus pentru descrierea particularitilor psihologice ale unui post de munc, apreciem c acest lucru este cel mai dificil i necesit operarea cu o metodologie care s duc la obinerea unor date ct mai lipsite de distorsiuni subiective. Metodologia dezvoltat n acest scop este variat, de la tehnicile simple intuitive la metodologiile bazate pe un aparataj statistic sofisticat. Acest domeniu de interes poate fi rezolvat numai de un psiholog specializat n psihologia muncii i organizaional i nicidecum de alt persoan nespecializat n aceast arie de activitate. n continuare vom oferi cteva repere metodologice de derivare a specificaiilor activitilor de munc n baza demersului KSAO. Se impun cteva precizri: Guion (1998) i la timpul su Mrgineanu (1939 ), au subliniat cteva atribute importante care trebuie luate n considerare de ctre psihologii care activeaz n domeniul muncii i organizaional, atunci cnd fac referire la modelul diferenelor individuale :

84

1. Adulii au o varietate mare de nsuiri psihice (de ex. inteligen, personalitate, interese), nivelurile acestora fiind relativ stabile de-a lungul unei perioade rezonabile de timp (civa ani). 2. Oamenii difer cu privire la aceste atribute i aceste diferene sunt asociate cu succesul n munc. 3. Diferenele relative dintre oameni n ce privete calitile lor psihice rmn chiar i dup perioade de instruire, acumularea unei experiene n munc sau alte intervenii. Astfel, dac o persoan A are o calitate mai slab dezvoltat fa de o persoan B, naintea parcurgerii unui program de training i amndou primesc aceleai informaii i li se formeaz aceleai deprinderi, persoana A va pstra totui dup programul de training o diferen fa de persoana B, chiar dac amndou ar realiza performane superioare fa de cele existente la debutul trainingului. Posturi diferite solicit atribute diferite. 4. nsuirile psihice sunt msurabile. 5. Fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal. CUNOTINELE Cunotinele pot fi definite ca fiind o ,,colecie de fapte i informaii relaionate cu privire la un domeniu particular. Sunt achiziionate prin educaie formal sau programe de instruire speciale, sau acumulate prin experien (Peterson, Mumford, Borman, Jeanneret, & Fleishman, 1999). Cunotinele sunt asociate nemijlocit cu deprinderile de munc fiind o condiie a dezvoltrii acestora. Tabelul 3.8 prezint cteva categorii de cunotine, definiia i semnificaia unui nivel de dezvoltare superior i inferior. Tabelul 3.8 Descrieri i definiii ale cunotinelor (dup Peterson i colab., 1999). CONSTRUCT Administraie i management DEFINIIE Afaceri i management Cunotine cu privire la principiile i procesele implicate n afaceri i planificarea organizaional, planificare i execuie. Acestea includ planificarea strategic, alocarea resurselor, tehnici de leadership i metodele de producie. NIVEL Superior conducerea unei companii de 10 milioane $. Inferior - completarea unei chitane.

85

Cunotine administrative (funcionreti)

Economie i contabilitate

Cunotine despre procedurile administrative, de redactare i sisteme, cum ar fi sisteme de procesare a cuvintelor, de completare i gestionare a nregistrrilor, stenograme i transcrieri, principii de proiectare i alte proceduri de birou i tehnologii. Cunotine teoretice i practice de economie i contabilitate, piee financiare, sistem bancar, i analiza i raportarea datelor financiare.

Superior a organiza un sistem de stocare pentru actele unei companii. Inferior a completa litere n ordine alfabetic.

Vnzri i marketing

Servicii cu clienii i personalul

Cunotine cu privire la principiile i metodele implicate n expunerea, promovarea i vnzarea produselor i serviciilor. Aceasta include strategii i tactici de marketing, prezentarea unor produse i tehnici de vnzare, i sisteme de control al vnzrilor. Cunotine despre principii i procese pentru a furniza servicii clienilor, incluznd tehnici de evaluare a nevoilor, standarde de calitate a serviciilor, sisteme de furnizare alternative, i tehnici de evaluare a satisfaciei clienilor.

Superior pstrarea evidenei financiare a unei mari corporaii. Aprobarea unui mprumut de mai multe milioane de dolari pentru o investiie. Inferior a rspunde la ntrebri legate de chitane puse de utilizatori de carduri. Superior dezvoltarea unui plan de marketing pentru un sistem de telefonie desfurat la nivel naional. Inferior a vinde prjituri.

Superior a rspunde solicitrilor de suport ale cetenilor dup un dezastru natural major. Inferior procesarea obiectelor pierdute de ctre clienii unei spltorii de haine.

86

Personal i resurse umane

Cunotine despre politici i practici implicate n funcionarea resurselor umane. Acestea includ recrutarea, selecia, trainingul i procedurile i regulile de promovare, pachete de compensare, relaii de munc i strategii de negociere, sisteme de informaii despre personal. Manufactur i producie Cunotine asupra inputurilor i output-urilor, materialelor brute, pierderilor, controlului calitii, costurilor i tehnicilor de maximizare a produciei i distribuiei de bunuri. Cunotine despre tehnicile i echipamentele pentru cultivarea plantelor, incluznd metodele de rotaie a culturilor, creterea animalelor i stocare alimentelor. Inginerie i tehnologie Cunotine despre circuite electrice, procesoare, chipuri, hardware i software, incluznd aplicaii i programare. Cunotine cu privire la echipamente, instrumente i utilizarea acestora pentru a produce lumin, energie, tehnologie i alte aplicaii. Cunotine despre tehnicile de proiectare, principii, instrumente i unelte implicate n producerea i utilizarea unor planuri

Superior proiectarea unui nou sistem de selecie i promovare a personalului din armat. Inferior a completa un formular medical.

Producia i procesarea

Superior gestionarea unui proces de producere de alimente. Inferior a introduce napoi n ambalaj un computer.

Producerea de alimente

Superior a conduce o ferm de 100 000 acri. Inferior a ine o cutie cu rsaduri n buctrie.

Computere i electronic

Inginerie i tehnologie

Proiectare

Superior crearea unui program de calculator pentru identificarea viruilor. Inferior manevrarea unui aparat video pentru a vedea o nregistrare. Superior proiectarea unui utilaj de producere a energiei. Inferior instalarea unui lact la o u. Superior dezvoltarea unui plan detaliat pentru o cldire de birouri. Inferior trasarea unei linii drepte pe o distan de

87

tehnice precise, schie i modele.

civa zeci de centimetri.

Construcii

Mecanic

Matematic

Fizic

Chimie

Biologie

Cunotine despre materiale, metode i instrumente adecvate pentru a construi obiecte, structuri i cldiri. Cunotine despre maini i unelte, incluznd proiectarea lor, utilizrile, beneficiile, reparaia i meninerea. Matematic i tiin Cunotine despre numere, operaii cu numere, aritmetic, algebr, geometrie, calcul, statistic, i aplicaiile acestora. Cunotine i predicii ale principiilor fizice, legi i aplicaii, incluznd dinamica fluidelor, lichidelor i solidelor, lumin, principii atomice, cldur, teoria electricitii, fenomene meteorologice. Cunotine despre compoziia, structura i proprietile substanelor i proceselor chimice i transformrile care se pot face, utilizarea substanelor chimice i a interaciunilor lor, semne de avertizare, tehnici de producere. Cunotine despre plante i animale, celule, organisme, entiti, incluznd funciile lor, interdependenele i interaciunile dintre ele i mediu.

Superior construirea unui zgrie-nori . Inferior tierea unei table n jumtate. Superior repararea unui avion. Inferior nlocuirea filtrelor la un furnal Superior derivarea unei ecuaii matematice complexe. Inferior adunarea a dou numere. Superior proiectarea unui motor cu ardere pe benzin. Inferior a utiliza o rang pentru a fora ncuietoarea unei cutii.

Superior crearea unui nou tip de detergent. Inferior utilizarea unui spray de gndaci.

Superior izolarea i identificarea unui virus microscopic. Inferior hrnirea animalelor domestice.

88

Psihologie

Sociologie i antropologie

Cunotine despre comportamentul uman i performana uman, metode de cercetare n psihologie, evaluarea i tratamentul tulburrilor comportamentale i afective. Cunotine despre comportamentele i dinamica grupurilor, tendinele din societate, influene, culturi, istorie, migraii, etnie i origini.

Superior a trata o persoan cu tulburare mintal sever. Inferior a monitoriza civa copii n timpul jocului.

Geografie

Superior dezvoltarea unei noi teorii cu privire la dezvoltarea unei civilizaii vechi. Inferior identificarea a dou culturi ntr-o poveste ca fiind diferite. Cunotine despre metode Superior realizarea unei de descriere a locaiei i a hri a lumii care s arate distribuiei maselor de uscat, munii, deerturile i rurile. ap i aer, incluznd locaia Inferior cunoaterea lor fizic, relaii i capitalei SUA. caracteristici. Servicii de sntate Superior realizarea unei operaii pe cord deschis. Inferior realizarea unui mic bandaj.

Medicin i stomatologie

Terapie i consiliere

Cunotine despre informaiile i tehnicile necesare pentru diagnosticul i tratamentul rnilor, bolilor i malformaiilor. Aceasta include simptome, tratamente alternative, proprieti ale medicamentelor i interaciuni ntre ele, msuri preventive de ngrijire a sntii. Cunotine despre informaii i tehnici necesare pentru reabilitarea fizic i mintal, oferirea de ghidare n carier, incluznd tratamente alternative, metode de reabilitare i utilizarea adecvat a acestora, i metode de evaluare a efectelor tratamentului.

Superior consilierea unui copil abuzat. Inferior a pune ghea pe o glezn scrntit.

89

Educaie i perfecionare

Limba matern

Limb strin

Educaie i perfecionare Cunotine despre metodele de instruire i de training, incluznd principiile de proiectare a curriculumului, teorii ale nvrii, tehnici de nvare individual i n grup, proiectarea planurilor individuale de dezvoltare i principii de proiectare a testelor. Art i tiine umaniste Cunotine despre structura i coninutul limbii, incluznd nelesul i scrierea cuvintelor, reguli de compunere i gramatic. Cunoaterea structurii i coninutului unei limbi strine nelesul i scrierea cuvintelor, reguli de compunere, gramatic i pronunare. Cunoaterea teoriei i tehnicilor necesare pentru a produce, compune i a realiza compoziii de muzic, dans, arte vizuale, dram i sculptur. Cunotine despre evenimentele istorice i cauzele lor, indicatori i impactul lor asupra unor civilizaii i culturi. Cunotine despre diferite sisteme filozofice i religioase, incluznd principiile lor de baz, valorile, etica, modalitile de a gndi, obiceiurile, practicile i impactul lor asupra culturii umane.

Superior proiectarea unui program de training pentru noii angajai. Inferior a arta cuiva cum s joace popice.

Superior a preda limba matern la o facultate. Inferior a scrie un bilet de mulumire. Superior oferirea unei traduceri vorbite a unui discurs politic n timpul ascultrii acestuia la o ntlnire internaional. Inferior a spune ,,te rog i ,,mulumesc ntr-o limb strin. Superior a compune o simfonie. Inferior a urmri un concert de muzic popular. Superior determinarea vrstei unor oase pentru a le plasa n istoria fosilelor. Inferior a participa la un curs de istorie a SUA. Superior compararea teoriilor marilor filozofi. Inferior a urmri un program TV asupra valorilor familiei.

Arte frumoase

Istorie i arheologie

Filozofie i teologie

90

Siguran public i securitate

Legislaie, guvern i jurispruden

Telecomunicaii

Comunicaii i media

Legislaie i siguran public Cunotine despre Superior a comanda o armament, sigurana operaiune militar. public, operaiuni de Inferior a utiliza o centur securitate, reguli, de siguran. reglementri, precauii, prevenie i protecia persoanelor, datelor i proprietilor. Cunotine despre legi, Superior a fi judector la coduri de legi, proceduri ale curtea federal. curii, precedente, Inferior a vota. reglementri ale guvernului, ordine executive i procese politice democratice. Comunicare Cunotine despre Superior dezvoltarea unei transmisia, difuzarea radio, noi reele de telecomunicaii controlul i operarea cu rspndit la nivel mondial. sistemele de Inferior a da un telefon. telecomunicaii. Cunotine despre producia Superior realizarea unei media, comunicaii i campanii combinate prin diseminarea tehnicilor i intermediul televiziunii, metodelor, incluznd radioului i presei scrise moduri alternative de a pentru a informa publicul cu informa i de a oferi privire la foametea n lume. divertisment prin media Inferior a scrie un bilet de scris, oral i vizual. mulumire. Transporturi

Transporturi

Cunotine cu privire la principiile i metodele pentru a transporta oamenii i bunurile pe calea aerului, apei sau pe cale terestr, incluznd costurile lor relative, avantajele i limitele.

Superior controlarea traficului aerian la un mare aeroport. Inferior a lua un tren pn la locul de munc.

Tabelul 3.8 ofer psihologului sau specialistului n resurse umane un ghid practic de redactare a cunotinelor necesare n diferite domenii de activitate. Totodat cuantificarea necesarului de cunotine este, la rndul su, un aspect important. Utilizarea unei scale de evaluare pe un interval, de pild, de la 1 la 5, poate s ofere o imagine suficient de clar celui implicat n determinarea nivelului cunotinelor solicitate de practicarea unei anumite profesii. 91

Sternberg i colaboratorii si (Sternberg & Wagner, 1986; Sternberg, Wagner, & Okagaki, 1993) discut despre aa-zisele cunotinele tacite n contrast cu cele academice sau formale. Cunotinele tacite sunt cele ,, orientate spre aciune, achiziionate fr un ajutor direct din partea celorlali i care permit unei persoane s-i ndeplineasc obiectivele propuse. Acest tip de cunotine este descris ca ,,know how, mai degrab dect ,,know that. Un mod mai formal de a face distincie ntre cele dou tipuri de cunotine amintite, este n cunotine procedurale (know how) n contrast cu cunotinele declarative (know that). Reinem deci c ntotdeauna cunotinele tacite sunt orientate spere scop i utile, iar cele academice pot s nu fie. Deprinderile Deprinderile sunt definite ca moduri de aciune care au devenit prin exerciiu componente automatizate ale activitii (Chircev & Radu, 1976). Prelucrarea computerizat a unui text, pasarea mingii de fotbal unui coechipier, sau susinerea unei expuneri n public, sunt exemple de deprinderi. Acestea sunt rezultatul unor multe ore de exersare. Dar este la fel de adevrat c ele nu se pot dezvolta fr ca cel n cauz s nu posede anumite aptitudini (de ex. coordonarea ochi mn, memoria sau percepia spaial etc.), nsuiri de personalitate i cunotine (nelegerea unor elemente ce controleaz funcionarea pieselor unui echipament). Deprinderile sunt un rezultat al contactului cu practica. Putem dihotomiza deprinderile n tehnice (n general cele care se relaioneaz cu munca) i nontehnice (deprinderile de negociere, de comunicare sau deprinderile de soluionare a conflictelor etc.). n acest context se poate ns discuta i despre rolul jucat de ceea ce este numit experien. Conceptul de cunotine tacite conduce direct la considerarea experienei ca un aspect al diferenelor individuale. Dei experiena nu trebuie s conduc neaprat la cunotine tacite, cunotinele tacite depind de experien. La fel cum oamenii difer n ceea ce privete cunotinele pe care le dein, ei difer i n ceea ce privete experiena. Obinuit, experiena se refer la realizarea unei sarcini de munc, prestaia pe un anumit post etc. Experiena este adesea confundat cu vechimea, dar a face acelai lucru de 100 de ori (vechime) nu este acelai lucru cu a face 100 de lucruri n acelai timp (experien). Este un fapt cunoscut ns c experiena pe un post de munc este important, dar numai pn la un punct, dup care valoarea sa scade Prin repetiie, ceea ce este nvat i pierde din valoare, afectnd performana (Jacobs, Hofmann & Kriska, 1990). S ne reamintim exemplul dat referitor la incidentul de la centrala atomo-electric de la Three Mile Island. Precis maistrul respectiv a cunoscut procedurile de acionare n cazul unei defeciuni, s-a confruntat frecvent cu situaii similare. Ei bine, tocmai experiena a fost aceea care i-a jucat o fest. Aptitudinile Aptitudinile sunt definite ca fiind nsuirile psihice i fizice relativ stabile care-i permit omului s efectueze cu succes anumite forme de activitate (Roca, 1976, p.470). n jurul anilor 50, Edwin Fleishman a declanat un program amplu de cercetare destinat determinrii celor mai comune aptitudini mintale i fizice asociate cu performana uman, incluznd aici i performana n munc. Astfel a fost construit o taxonomie comprehensiv de 52 aptitudini fundamentale (Fleishman & Reilly, 1992). Acestea au

92

fost divizate n trei categorii de: aptitudini cognitive, fizice i perceptual - motrice. Ulterior Fleishman a proiectat i o metodologie de determinare a aptitudinilor respective n scopul oferirii unui instrument practic psihologilor care activeaz n domeniul organizaional. n ultimul timp, Fleishman i-a extins activitatea i spre diagnoza unor particulariti ale personalitii importante pentru succesul n activiti organizaionale. Lista de aptitudini elaborat de Fleishman poate fi utilizat pentru numeroase scopuri. Ea constituie un mod eficient de a analiza cele mai importante particulariti individuale n ocupaii variate (Landy, 1989). Odat cunoscute aptitudinile care ar asigura performane ridicate ntr-un post de munc, exist posibilitatea identificrii acestora i utilizarea n scopuri de selecie profesional, formare sau evaluare a personalului etc. Tabelul 3.9 ne prezint taxonomia aptitudinilor elaborat de ctre Fleishman. Tabelul 3. 9 Taxonomia aptitudinilor elaborat de Fleishman (Fleishman, 1999)
CONSTRUCT Aptitudini verbale 1. nelegerea verbal DEFINIII OPERAIONALE Aptitudini cognitive Capacitatea de a nelege informaii i idei prezentate oral sau scris. Aptitudinea de a citi i de a nelege informaii i idei prezentate n scris. Aptitudinea de a comunica verbal informaii i idei astfel nct s se fac neles de ceilali. Aptitudinea de a comunica n scris informaii i idei astfel nct s se fac neles de ceilali. NIVEL EXEMPLE

2.

nelegerea informaiilor scrise

3.

Exprimarea oral

4.

Exprimarea scris

Superior nelegerea unui text de fizic avansat. Inferior nelegerea unei reclame la televizor. Superior nelegerea unei cri cu instruciuni asupra reparrii unui sistem de ghidare a proiectilelor. Inferior nelegerea semnalelor de avertizare de pe osea. Superior explicarea principiilor avansate de genetic studenilor de anul I. Inferior anularea livrrii ziarului prin telefon. Superior scrierea unei cri de economie avansat. Inferior a scrie cuiva un bilet pentru a-i reaminti s scoat ceva de la congelator.

Elaborarea ideilor i abilitile de raionament 5. Fluena ideilor Aptitudinea de a veni cu un numr de idei despre o tem dat. Se refer la un numr de idei produse i nu la calitatea, corectitudinea sau creativitatea ideilor. Aptitudinea de a veni cu idei neobinuite sau inteligente cu privire la o tem sau situaie dat, sau de a dezvolta modaliti creative de a rezolva o problem. Superior numirea tuturor strategiilor posibile pentru o anumit intervenie militar. Inferior numirea a patru utilizri diferite pentru o urubelni. Superior inventarea unui nou tip de fibre sintetice. Inferior utilizarea unei cartele pentru a deschide o u ncuiat.

6.

Originalitatea

93

7.

Sensibilitatea la probleme

8.

Raionamentul deductiv

Aptitudinea de a spune cnd ceva este greit sau este probabil s mearg prost. Aceasta nu implic rezolvarea de probleme ci doar recunoatere c exist o problem. Capacitatea de a aplica reguli generale la cazuri specifice pentru a ajunge la rspunsuri logice, implic luarea deciziei dac un anumit rspuns are sens. Aptitudinea de a combina informaii separate sau rspunsuri specifice la probleme, pentru a forma reguli generale sau concluzii. Include oferirea unei explicaii logice a motivului pentru care o serie de evenimente aparent nerelaionate apar mpreun. Capacitatea de a urma corect o regul dat sau un set de reguli pentru a aranja lucruri sau aciuni ntr-o anumit ordine. Lucrurile sau aciunile pot include numere, litere, cuvinte, imagini, proceduri, propoziii i operaii matematice sau logice. Aptitudinea de a produce mai multe reguli, astfel nct fiecare regul arat cum este grupat (sau combinat) un set de obiecte ntro manier diferit. Aptitudinea de a nelege i organiza o problem i apoi de a selecta o metod matematic sau o formul pentru a rezolva probleme. Capacitatea de a aduna, scdea, multiplica sau mpri rapid i corect.

9.

Raionamentul inductiv

Superior recunoaterea unei boli ntr-un stadiu timpuriu, cnd exist cteva simptome. Inferior recunoaterea c o lamp care nu este n priz, nu funcioneaz. Superior proiectarea unui aparat de zbor utiliznd principiile aerodinamicii. Inferior cunoaterea faptului c datorit legilor gravitaiei o main oprit poate s nceap s coboare dealul. Superior diagnosticarea unei boli utiliznd rezultatele mai multor teste de laborator. Inferior alegerea mbrcmintei purtate pe baza prognozei vremii.

10. Ordonarea informaiei

Superior asamblarea unei focoase nucleare. Inferior ordonarea numeric a unor obiecte.

11. flexibilitatea clasificrii

Superior clasificarea fibrelor sintetice n termeni de trie, cost, flexibilitate, puncte slabe, etc. Inferior sortarea cuielor dintr-o cutie, pe baza lungimii. Superior determinarea metodelor matematice cerute pentru a simula o aterizare pe lun. Inferior determinarea preului a zece portocale atunci cnd preul a dou portocale este de 2 lei. Superior calcularea manual a direciei de zbor a unui avion, lund n considerare: viteza, vntul i altitudinea. Inferior a aduna 2 cu 7.

Aptitudini cantitative 12. Raionamentul matematic

13. Raionamentul numeric

94

Memoria 14. Memorizarea Aptitudinea de a-i reaminti informaii ca numere, cuvinte, desene i proceduri. Superior recitarea discursului inut de Lincoln la Geetysburg, dup studierea acestuia timp de 15 minute. Inferior ai aminti numrul autobuzului pe care l foloseti, pentru a fi sigur c mergi n direcia bun.

Aptitudini perceptive 15. Viteza de cuprindere Aptitudinea de a descoperi nelesul unor informaii care par s nu aib sens sau organizare. Presupune combinarea rapid i organizarea diferitelor informaii ntr-o unitate cu sens. Superior interpretarea informailor oferite de un satelit pentru nregistrarea vremii, pentru a decide dac vor avea loc schimbri ale temperaturii. Inferior recunoaterea unui cntec dup ascultarea primelor note. Superior identificarea tancurilor camuflate, n timpul zborului. Inferior interceptarea unui post de radio. Superior inspectarea componentelor electrice pentru detectarea defectelor ce apar la o linie de asamblare. Inferior sortarea corespondenei dup codul potal, fr presiune de timp.

16. Flexibilitatea cuprinderii

17. Viteza perceptiv

Aptitudinea de a identifica sau detecta o structur cunoscut (o figur, un obiect, un cuvnt sau un sunet) care este ascuns ntrun material distractor. Aptitudinea de a compara rapid i acurat litere, numere, obiecte, desene sau structuri. Obiectele care urmeaz s fie comparate pot fi prezentate n acelai timp sau unul dup altul. Aceast abilitate include de asemenea compararea unui obiect prezent cu un obiect amintit. Aptitudinea de a te descurca ntrun spaiu nou i de a identifica obiectele pe care le poi utiliza ca repere. Aptitudinea de imagina cum va arta un obiect dup ce i va fi schimbat poziia sau sunt rearanjate i mutate pri ale sale.

Aptitudinea spaial 18. Organizarea spaial Superior navigarea n ocean folosind ca repere doar poziiile soarelui i stelelor Inferior folosirea unui plan al etajului pentru a localiza un magazin ntr-un centru comercial. Superior anticiparea micrilor adversarilor i a propriilor micri viitoare ntr-un joc de ah. Inferior a vizualiza cum trebuie pus hrtia n maina de scris, astfel nct antetul s apar n partea superioar a paginii.

19. Vizualizare

95

Atenia 20. Atenia selectiv Aptitudinea de se concentra i de a nu fi distras n timpul realizrii unei sarcini de-a lungul unei perioade de timp. Aptitudinea de a trece de la o activitate la alta sau de a utiliza dou sau mai multe surse de informaii n acelai timp, ( ca vorbire, sunet, atingere sau alte surse). Aptitudinea de a pstra mna i braul ferm n timpul realizrii unei micri a braului sau n timp ce braul i mna sunt meninute ntr-o poziie. Aptitudinea de a realiza rapid micri coordonate ale unei mini, ale minii mpreun cu braul sau a ambelor mini pentru a apuca, manipula sau a asambla obiecte. Aptitudinea de a realiza micri precis coordonate ale degetelor unei mini sau a ambelor pentru a apuca, manipula sau a asambla obiecte foarte mici. Superior studierea unui manual tehnic ntr-o ncpere zgomotoas. Inferior a rspunde la un telefon de afaceri, n timp ce colegii vorbesc n apropiere. Superior monitorizarea transmisiei radar sau radio pentru a controla traficul aerian n timpul perioadelor de trafic intens. Inferior a asculta muzic n timpul completrii unor formulare. Superior lefuirea diamantelor Inferior aprinderea unei lumnri.

21. Dozarea timpului

Aptitudini de manipulare fin 22. Fermitatea bra-mn

23. Dexteritatea manual

Superior - realizarea de operaii pe cord deschis utiliznd instrumente chirurgicale. Inferior nurubarea unui bec ntr-o lamp. Superior asamblarea componentelor unui ceas de mn. Inferior introducerea monedelor n aparatele de taxare din parcri.

24. Dexteritatea degetelor

Aptitudini de control al micrilor 25. Precizia controlului Aptitudinea de a face rapid i n mod repetat micri i/sau ajustri precise pentru controlul poziiei exacte a unui aparat sau vehicul. Aptitudinea de a coordona micrile a dou sau mai multe membre mpreun (de ex., dou brae, dou picioare, sau un bra i un picior) stnd jos sau n picioare. Aceasta nu implic realizarea activitilor n timp ce corpul este n micare. Superior frezarea unui dinte. Inferior adaptarea luminii unei camere de la ntreruptor. Superior a bate tobele ntr-o formaie de jazz. Inferior a vsli.

26. Coordonarea mai multor membre

96

27. Orientarea rspunsului

28. Controlul vitezei

Capacitatea de a alege rapid i corect ntre dou sau mai multe micri ca rspuns la dou sau mai multe semnale diferite (lumini, sunete, imagini, etc.). Include viteza cu care este iniiat rspunsul corect cu mna, piciorul, sau alte pri ale corpului. Aptitudinea de a temporiza ajustarea unei micri sau unui echipament de control n anticiparea schimbrilor n vitez i /sau direcia unui obiect sau scene n micare continu. Aptitudinea de a rspunde rapid (cu mna, degetul sau piciorul) la un stimul (sunet, lumin, imagine, etc.) la apariia acestuia. Aptitudinea de a mica rapid, simplu i repetat degetele, minile i ncheieturile. Aptitudinea de a mica rapid braele sau picioarele.

Superior ntr-o nav spaial care i-a pierdut controlul a reaciona rapid la fiecare disfuncie cu micri de control corecte. Inferior cnd sun n acelai timp soneria de la u i telefonul, a alege rapid la care s rspunzi mai nti. Superior realizarea controalelor aeriene Inferior a merge cu bicicleta, pe lng o persoan care face jogging.

Timpul de reacie i viteza 29. Timpul de reacie Superior a frna cnd un pieton traverseaz n faa mainii. Inferior a ncerca s reduci viteza mainii cnd apare culoarea galben la semafor. Superior a dactilografia un document cu viteza de 90 de cuvinte pe minut. Inferior folosirea unei ascuitori manuale pentru creioane. Superior a da lovituri n timpul unui meci de box. Inferior a tia o bucat subire de lemn.

30. Rapiditatea micrii degetelor i ncheieturilor 31. Rapiditatea micrilor membrelor

Aptitudini fizice Aptitudini de fora fizic 32. Fora static Aptitudinea de a-i exercita fora muchilor la maximum pentru a ridica, mpinge, trage sau cra obiecte. Aptitudinea de a folosi contracii musculare rapide i puternice pentru a te propulsa (la o sritur sau la luarea startului n alergare) sau pentru a arunca un obiect. Aptitudinea de a exercita fora muscular, n mod repetat sau continuu. Aceasta implic rezisten la oboseala muscular. Aptitudinea de a utiliza muchi abdominali i muchii spatelui pentru a susine repetat sau continuu corpul fr a obosi. Superior a ncrca saci cu ciment n camion. Inferior a mpinge un crucior gol de cumprturi. Superior a da o gaur ntr-un perete ntr-un loc indicat. Inferior a bate un cui cu ciocanul. Superior realizarea unui exerciiu de gimnastic utiliznd inele. Inferior utilizarea unor foarfeci de grdinrit pentru a tia crengile unui tufi. Superior a realiza o sut de genoflexiuni. Inferior a te aeza pe un scaun i a te ridica.

33. Fora de propulsie

34. Fora dinamic

35. Fora corpului

97

Rezistena 36. Rezistena la oboseal Aptitudinea de a face efort fizic pe perioade lungi de timp fr a i se tia respiraia. Superior a alerga ntr-o curs de 5 km. Inferior a merge jumtate de km pentru a duce o scrisoare.

Flexibilitatea, echilibrul i coordonarea 37. Nivelul de flexibilitate Aptitudinea de a te ntinde, rsuci, ntoarce, cu mna sau cu ntreg corpul, pentru a apuca obiecte. Aptitudinea de a rsuci, ntoarce, ntinde n mod rapid i repetat corpul i/sau picioarele. Aptitudinea de a coordona micrile braelor, picioarelor i torsului. Aptitudinea de a pstra sau de a redobndi echilibrul corpului stnd ntr-o poziie instabil. Aptitudini senzoriale Superior a munci sub tabloul de bord al mainii pentru a face reparaii. Inferior a te ntinde dup microfon ntr-o main de patrul a poliiei. Superior manevrarea unui caiac prin micri rapide. Inferior a culege din pom un co cu mere. Superior a realiza figuri de balet. Inferior a te urca i a cobor dintr-un camion. Superior a merge pe brne ntr-o construcie nalt. Inferior a sta pe o scar.

38. Flexibilitatea dinamic 39. Coordonarea general a micrilor corpului 40. Echilibrul corpului

Aptitudini vizuale 41. Vederea de aproape Aptitudinea de a vedea detaliile obiectelor apropiate de observator. Aptitudinea de a vedea detalii de la distan. Aptitudinea de a detecta diferene ntre culori incluznd luminozitatea i umbrele. Aptitudinea de a vedea n condiii de luminozitate sczut. Aptitudinea de a vedea obiecte sau micarea obiectelor situate n alt direcie fa de cea pe care este focalizat privirea. Superior detectarea defectelor minore la un diamant. Inferior citirea semnalelor oferite de un aparat. Superior detectarea diferenelor navelor maritime aflate la orizont. Inferior citirea unui panou de pe osea. Superior a picta un portret n culori Inferior a separa rufele date la splat n funcie de culori. Superior a gsi drumul printr-o pdure ntr-o noapte fr lun. Inferior a citi indicatoarele de circulaie la apusul soarelui. Superior a distinge n timpul pilotrii unui avion de lupt ntre avioanele aliailor i avioanele inamicilor. Inferior a ine pasul ntr-un mar militar.

42. Vederea la distan

43. Discriminarea culorilor 44. Vederea nocturn

45. Vederea periferic

98

46. Adncimea percepiei

47. Sensibilitatea la lumin Aptitudinea auditiv i de vorbire 48. Sensibilitatea auditiv

Aptitudinea de a distinge ntre cteva obiecte care dintre ele sunt mai apropiate sau mai ndeprtate de observator sau de a estima distana ntre obiect i observator. Capacitate de a vedea obiectele n condiii de luminozitate puternic.

Superior a trimite o pas lung unui coechipier, fiind nconjurat de oponeni. Inferior a intra cu maina n trafic pe o strad aglomerat. Superior a schia ntr-o zi nsorit. Inferior a conduce maina pe un drum cunoscut ntr-o zi noroas.

Capacitatea de a detecta sau a spune diferena ntre sunete care variaz pe o gam larg a intensitii. Aptitudinea de a se focaliza pe o singur surs informaional auditiv n prezena altor stimuli distractori. Aptitudinea de a detecta sursa unui sunet.

49. Atenia auditiv

50. Localizarea sunetelor

51. Recunoaterea vorbirii 52. Claritatea vorbirii

Aptitudinea de a identifica i nelege vorbirea unei alte persoane. Aptitudinea de a vorbi clar astfel nct alte persoane s poat nelege mesajul transmis.

Superior Aptitudinea de a sincroniza instrumentele ntr-o orchestr. Inferior a sesiza cnd alarma ceasului pornete. Superior a asculta instruciunile date de un coleg ntr-un mediu de munc zgomotos. Inferior a asculta o prelegere n timp ce persoanele din apropiere vorbesc n oapt Superior a determina direcia unei ambulane dup sunetul sirenei sale. Inferior a asculta o nregistrare i a determina i a identifica vorbitorii. Superior a nelege ce spune o persoan cu accent strin. Inferior a recunoate vocea unui coleg. Superior a ine o prelegere pentru un public numeros. Inferior a numi numerele la loto.

Se impun cteva precizri privitor la modalitile de operaionalizare a categoriilor taxonomiei propus de Fleishman, aceasta cu att mai mult cu ct adesea acestea sunt nelese i utilizate ntr-o manier eronat de ctre psihologi, respectiv specialitii n resurse umane. Aptitudinile cognitive. n mod obinuit, cnd se discut despre aptitudinile cognitive, psihologii prefer referirea la ceea ce a fost numit inteligen sau factorul g. Acest termen a intrat, poate cu prea mult uurin i adesea cu conotaii eronate i n limbajul de zi cu zi sau, mai specific al specialitilor n resurse umane i al managerilor. Auzim frecvent diferii manageri care i doresc un personal care s posede un IQ de peste 130, angajai cu aptitudini cognitive deosebite sau cu aptitudini mintale excepionale. Acesta este motivul pentru care ne propunem s facem unele clarificri. n primul rnd, este bine s precizm c IQ sau CI este termenul istoric prin care se determina un coeficient de inteligen al unei persoane i care se refer la modul n care erau calculate scorurile la primele teste de inteligen. Termenul nu mai are n prezent un neles tiinific, dei el

99

este des utilizat la nivel de sim comun. Aptitudinile mintale i aptitudinile cognitive sunt termeni cureni, pe care oamenii de tiin i folosesc des interanjabil. Ele se refer la aptitudini specifice ca memoria reprezentrile spaiale sau diferite modaliti de a face raionamente etc. Inteligena, pe de alt parte, face cel mai frecvent referire la capacitatea intelectual general a unei persoane i, ntr-un limbaj accesibil, este definit ca aptitudinea de a nva i a te adapta la un mediu. Arvey i colab. (1995) definesc inteligena specific mediului organizaional ca fiind o capacitate mintal foarte general, care, printre alte lucruri, implic aptitudinea de a raiona, planifica, rezolva probleme, a gndi abstract, a nelege idei complexe, a nva rapid i a nva din experien. Deci, testarea factorului g nseamn, n ultim instan, msurarea aptitudinii de a raiona, de a achiziiona cunotine i aptitudinea de a rezolva probleme. De fapt, acest lucru l vom ntlni frecvent n testele care pretind c msoar inteligena. Totui, ct de important este determinarea gradului de dezvoltare a nivelului general al aptitudinii mintale n performana profesional aferent unui anumit post de munc? Studiile de metaanaliz asupra relaiei dintre ,,g i performana n munc au demonstrat c odat cu creterea complexitii postului de munc, crete i valoarea predictiv (validitatea) testelor de inteligen general. n termeni practici, aceasta nseamn c dac solicitrile de procesare a informaiei pentru un post sunt mari, o persoan cu o aptitudine mintal general sczut are anse sczute de succes comparativ cu o persoan cu o aptitudine mintal general ridicat. Desigur, aceasta nu este o condiie a faptului c o aptitudine mintal general ridicat garanteaz succesul n acel post. n contextul n care postul de munc solicit aptitudini sociale, de comunicare, sau anumite trsturi de personalitate, chiar i o persoan cu o aptitudine mintal general ridicat poate eua (Landy & Conte, 2004). Un aspect important trebuie ns subliniat: se pare c n timp oamenii devin tot mai inteligeni, noile generaii par s fie mai inteligente dect prinii lor. Acest fenomen a fost numit ,,efectul Flynn dup un cercettor care a studiat aceast problem: concret, s-a evideniat o cretere de 15 puncte n media testelor de inteligen de la o generaie la alta. creterea este substanial, lund n considerare faptul c inteligena medie la majoritatea testelor are valoarea de 100 cu o abatere standard de 15. n timp au fost dezvoltate mai multe modele ale aptitudinilor cognitive. Vernon (1955) a realizat un prim model care s-a impus i care a devenit un punct de start pentru numeroase alte modele. Mai recent, Carroll (1993) a propus structurarea inteligenei pe trei nivele (Figura 3.7). La primul nivel este situat g, urmat de apte aptitudini specifice (inteligena fluid, inteligena cristalizat, memoria, percepia vizual, percepia auditiv, reamintirea informaiilor i rapiditatea cognitiv) (Murphy, 1996). Cel mai jos i mai specific nivel include aptitudinile conectate cu cele apte aptitudini de nivel mediu. De exemplu, ordonarea informaiilor, una dintre aptitudinile propuse de Fleishman, va fi conectat cu inteligena fluid, iar relaiile spaiale vor fi asociate cu percepia vizual.

100

Inteligen fluid

Inteligen cristalizat

Percepie vizual

Pervepie auditiv

Aptitudini de recunoatere

Spontaneitate cognitiv

Aptitudini specifice

Figura 3.7 Modelul ierarhic al lui Carroll (1993)

3.5.1

Aptitudinile fizice, senzoriale i psihomotorii

Aptitudini fizice Taxonomia aptitudinilor elaborat de Fleishman include i o seciune complex i detaliat a aptitudinilor fizice specific umane. De fapt, n acest domeniu au fost proiectate o serie de teste i aparate care i pstreaz actualitatea i azi (Roca, 1947; Roca & Zrg, 1972). Exist numeroase posturi de munc specifice prin anumite aptitudini fizice pe care le solicit i pentru care testarea lor se impune. Exemple sunt postul de mecanic auto, pompier, de miner sau de hamal. Fiecare din aceste activiti de munc presupune for fizic, rezisten la efort i coordonare manual. Un model al aptitudinilor fizice este propus de ctre Guion (1998). El combin aptitudinile fizice identificate de E. A. Fleishman cu cele ale lui J. Hogan (Figura 3.8).

101

Factorii generali ai lui Hogan Descripto -rii de baz ai lui Hogan Tensiune muscular

For muscular

Rezisten cardiovascular

Calitatea micrilor

Putere muscular

Rezisten muscular

Rezisten cardiovascular

Flexibilitate

Echilibru

Coordonare neuromuscular

Descriptorii de baz ai lui Fleishman i Reilly

For static

For explo ziv

For dinamic. Fora trunchiului

Vigoa re

Flexibilitate distribuit. Flexibilitate dinamic

Echilibrul corpului

Coordonarea corpului

Figura 3.8 Un model al aptitudinilor fizice (Guion, 1998) Ceea ce se observ la modelul lui Guion (1998) este faptul c el combin aptitudinile fizice n trei categorii: fora muscular, rezistena cardiovascular, calitatea micrilor. Desigur, dintr-un punct de vedere pragmatic, aceast clasificare este satisfctoare, majoritatea posturilor de munc presupunnd Tensiune muscular, Putere muscular i Rezisten muscular. Este un fapt recunoscut c n ceea ce privete aptitudinile fizice exist diferene ntre brbai i femei. Masa muscular a brbailor este mai mare dect a femeilor, de aici i diferena respectiv. Totui, femeile sunt superioare brbailor n ceea ce privete flexibilitatea muscular. De asemenea, menionm i c aptitudinile fizice prezint suficiente potenialiti de dezvoltare prin exerciii. Notm i c n anumite posturi de munc este necesar un anumit nivel de dezvoltare a forei fizice dac cineva poate ridica 50 de Kg i dac postul de munc pretinde operarea cu greuti de maximum 5 Kg, asta nu nseamn c prima persoan este mai eficient n munca respectiv. Prin exerciiu, att brbaii, ct i femeile pot s-i mbunteasc performanele fizice. Poate c mai important, n multe activiti de munc, este rezistena fizic i acea for fizic necesar realizrii sarcinilor relevante pentru postul respectiv de munc. Aptitudinile senzoriale Aptitudinile senzoriale sunt funcii ale vzului, auzului, gustului, mirosului i kinesteziei. Psihologii implicai n aplicaii din domeniul muncii, dar i angajatorii sunt interesai n testarea acestor caliti la viitorii angajai n locuri de munc aa cum ar fi cele de degusttor de vinuri, operator de sonar la submarine, aviator, controlor de calitate la o fabric de parfumuri etc. i n acest domeniu au fost proiectate o serie de aparate care pot testa cu suficient exactitate o serie de caliti senzoriale (Roca, 1947; Roca, 1971).

102

Aptitudinile psihomotorii Aptitudinile psihomotorii, sau aptitudinile senzorio-motorii sau simplu motorii, se refer la aspecte cum sunt coordonarea, dexteritatea sau timpul de reacie. Ele au o deosebit importan n numeroase profesii cum sunt aceea de chirurg, ceasornicar, conductor auto, operator calculator etc.. Fleishman i Reilly (1999) identific 10 aptitudini psihomotorii (Tabelul 3.10) Tabelul 3.10 Aptitudinile psihomotorii Fermitatea bra mn Dexteritatea manual Dexteritatea degetelor Precizia controlului Coordonarea manual Orientarea rspunsului Evaluarea controlului Timpul de reacie Viteza ncheieturilor minii Viteza micrilor degetelor 3.5.2. Personalitate i interese

Personalitatea Personalitatea reprezint una din problemele centrale a psihologiei, ea reprezint mbinarea unitar non-repetitiv a nsuirilor psihologice care caracterizeaz mai pregnant i cu un mai mare grad de stabilitate omul concret i modalitile sale de conduit (Roca, 1976). n prezent exist un consens puternic c personalitatea reprezint o arie important a diferenelor individuale pentru examinare de ctre psihologii implicai n domeniul muncii i organizaional (Landy & Conte, 2004). ntre comportamentele legate de munc i personalitate exist o relaie care nu poate fi neglijat. Dei utilizarea testelor de personalitate n domeniul muncii a fost mai slab reprezentat n trecut, ea cunoate un reviriment printre psihologi care recunosc tot mai mult influena factorilor de personalitate n variatele comportamente legate de munc, att productive (de ex. performana n munc) ct i contraproductive (de ex. lipsa de onestitate, absenteismul) (Gyion & Gothrie, 1965; Guion, 1998; Landy & Conte, 2004; Pitariu & Pitariu, 1998). ntre timp au aprut mai multe taxonomii a factorilor de personalitate. De o popularitate mai mare se bucur ns taxonomia Big 5 sau Modelul celor cinci factori (FFM) (Digman, 1990; McCrae & Costa, 1985, 1987). Acest model, dei a acumulat numeroase critici, s-a impus el fiind util pentru descrierea unui set de variabile de personalitate n conexiune cu nelegerea performanei n munc. Modelul celor cinci factori Modelul celor 5 factori descrie personalitatea unei persoane n baza a cinci factori relativ independeni. n baza definiiei personalitii, acesta presupune o modalitate tipic de rspuns a individului n confruntarea cu mediul. O trstur de personalitate presupune o

103

relativ stabilitate, chiar i n situaii i circumstane care ar putea determina persoana s se poarte ntr-un mod care nu este n concordan cu caracterul su. Modelul celor cinci factori pune n eviden cinci dimensiuni de personalitate care, luate mpreun, dau o reprezentare a modului n care persoana rspunde n mod tipic la evenimente i persoane (Tabelul 3.11). Tabelul 3.11. FACTOR
1. 2. 3. 4. 5. Contiinciozitate Extraversie Agreabilitate Stabilitate emoional Deschidere spre experiene

Modelul celor cinci factori CARACTERISTICI

Responsabil, prudent, autocontrolat, persistent, orientat spre planificare i achiziie Sociabil, asertiv, vorbre, ambiios, energic Cooperant, de ncredere, plcut, prietenos Siguran, calm, anxietate sczut, emoionalitate sczut Curios, inteligent, cu imaginaie, independent

Menionm c cei cinci factori msoar personalitatea normal i nu elemente psihopatologice. Dintre cei cinci factori, primul care a atras cel mai mult atenia psihologilor M-O este contiinciozitatea care ar i avea o oarecare implicare n succesul profesional. Mai recent, extraversiunea, deschiderea spre experiene i agreabilitatea au nceput de asemenea s atrag o atenie crescut. Totui, s-a evideniat faptul c dei fiecare din cei cinci factori prezic succesul pentru anumite comportamente, unele combinaii par s fie predictori mai puternici dect factorii luai separat. Apare astfel ideea de personalitate funcional n munc (Landy & Conte, 2004). Aceasta nseamn c nu doar un factor prezice succesul profesional, ci o combinaie de factori. De exemplu, Ones i colab. (1993) au gsit c persoanele care au scoruri mari la contiinciozitate, agreabilitate i stabilitate emoional tind s aib o integritate mai mare. Integritatea n acest context se refer la onestitate, fidelitate i etic. Dunn (1993) a gsit c managerii consider c o combinaie de contiinciozitate, agreabilitate i stabilitate emoional i face pe solicitanii de posturi mai atractivi pentru manageri. Hogan i Hogan (1989) a gsit c aceeai factori sunt relaionai cu fidelitatea angajailor (Mount & Barrick, 1995). Desigur, un rol mare l are n acest context mediul cultural. Landy i Conte (2004) discut cteva implicaii ale modelului Big Five. Se pare c atunci cnd se ncearc s se prezic comportamente globale (de ex. performana global n munc) factorii mari ai modelului se comport asemenea factorilor mai mici i mai discrei. Astfel se discut dac este de dorit utilizarea unor factori mai generali sau mai specifici de personalitate. Se pare c factorii mai specifici par s fie mai utili pentru predicia unor comportamente legate de munc foarte specifice, astfel c nu este necesar s se aleag ntre cele dou abordri. Fiecare are propria sa utilitate. De asemenea, s-a sugerat c factorul contiinciozitate ar trebui separat n doi factori discrei, numii realizare (achievement) i persoan de ncredere (dependability). Realizarea const din persistena n munc i dorina de a face o munc de calitate. A fi o 104

persoan de ncredere nseamn s fii disciplinat, bine organizat, s respeci regulile, s fii onest, de ncredere i s accepi autoritatea. La dihotomizarea contiinciozitii n dimensiunile amintite se observ c a fi de ncredere este un predictor mai bun pentru efort dect contiinciozitatea. Dar dac ncercm s prezicem performana general n munc, atunci valoarea ca predictor a contiinciozitii comparabil cu a realizrii sau a ncrederii este identic. O alt precizare este c cu ct comportamentul pe care dorim s l prezicem este mai specific (de ex. efort sau fidelitate), cu att cresc corelaiile cu factorii modelului dar i cu factorii mai specifici. Cu ct suntem mai specifici cu privire la aspectele de performan pe care ncercm s le prezicem, cu att predicia este mai bun. Tett (1995) a menionat c ncrederea ar putea fi contraproductiv n profesii cum sunt cea de muzician, sculptor, pictor, actor, coregraf sau chiar pentru poziii de manager n care se ateapt ca deintorul postului s ,,gndeasc liber (de ex. manager de marketing). Probleme similare pot s apar i cnd persoana are foarte dezvoltat factorul ,,g dar i lipsesc alte atribute. Exist numeroase cazuri cnd persoane cu o inteligen superioar au un comportament social deficitar sau sunt dezechilibrate din punct de vedere afectiv. De asemenea, exist posturi n care supervizarea se realizeaz foarte strict, pe baza unor proceduri organizaionale bine detaliate, unde exist puine oportuniti de a utiliza modaliti variate de rspuns comportamental (de ex. personalitatea). n situaia opus, n care postul permite controlul personal al angajatului asupra comportamentelor de munc, o performan bun sau slab va depinde probabil mai mult de potrivirea personalitii cu cerinele postului. n posturile n care angajaii au un nivel crescut de control (autonomie) , factorii de personalitate s-au dovedit a fi un predictor mult mai bun pentru performan dect n cazul posturile n care angajaii au un nivel sczut de control sau nu au control. Inventarul Psihologic California (CPI) Unul dintre cele mai populare chestionare, utile n investigarea personalitii i care a fost experimentat extensiv i n Romnia, este Inventarul Psihologic California (Gough, 1957; Gough, 1987; Gough & Bradley, 1996/2003; Gough & Bradley, 2005). Ultima versiune cunoscut i ca CPI-260 s-a impus rapid, Romnia fiind prima ar care a experimentat-o elabornd standarde autohtone i utiliznd-o cu succes n selecia managerilor (Gough & Bradley, 2005; Pitariu & Iliescu, 2004). Un manual special destinat consultanilor n probleme organizaionale i cu referire direct la manageri, a fost dezvoltat de Manoogian (2002). CPI-ul (ne referim la ultima versiune CPI-260) este un chestionar bazat pe 260 de itemi care descriu comportamente pe care oamenii le utilizeaz n viaa de zi cu zi, n limbajul cotidian, fapt ce l face uor de neles. i interpretarea este la fel de simplu de realizat, la aceasta, un aport considerabil aducndu-l versiunea computerizat de interpretare (CPI 260 Coaching Report for Leaders). n urma tuturor acestor faciliti aduse n timp, CPI-ul a devenit un instrument de lucru a crui palet de utilizare s-a extins cu mult peste grania impus de psihologi. Azi orice manager sau specialist n resurse umane, poate sa interpreteze un protocol CPI, aceasta dup un instructaj minimal. Scalele CPI-260 figureaz, mpreuna cu descrierea lor succint, n Tabelul 3.12.

105

Tabelul 3.12 Scala Relaia cu cei din jur Dominan (Do) Scalele CPI-260 i descrierea lor. Descriere

Evaluarea dominanei interpersonale prosociale, puterii voinei, i perseverenei n urmrirea obiectivelor Capacitate de statut Msurarea calitilor personale care se asociaz i conduc la un (Cs) statut social nalt, incluznd ambiia i ncrederea n sine Sociabilitate (Sy) Identificarea persoanelor predispuse spre afiliere social, i care apreciaz participarea social Prezen social (SP) Identificarea oamenilor cu siguran de sine, care se simt confortabil cnd sunt n centrul ateniei, abili din punct de vedere social Acceptarea de sine Identificarea oamenilor cu stim de sine crescut, cu un (Sa) sentiment puternic al valorii personale i optimism Independen (In) Evaluarea elementelor forei psihologice i detarii personale, incluznd autosuficiena i autodirecionarea Empatie (Em) Identificarea oamenilor cu talent n nelegerea modulul n care simt i gndesc ceilali, i care manifest cldur i tact n interaciunea cu ceilali Autoconducere Responsabilitate (Re) Identificarea persoanelor contiente de regulile sociale, care pot s se supun i se supun acestora cnd situaia o cere Conformism social Evaluarea gradului n care normele sociale au fost internalizate (So) i devin operaionale n mod autonom Autocontrol (Sc) Evaluarea unui continuum mergnd de la lips de control i expresivitate la control excesiv i suprimarea afectelor fa de ceilali Impresie bun (Gi) n primul rnd, pentru scoruri foarte ridicate, identificarea unor ncercri excesive de a crea o impresie favorabil; n al doilea rnd, identificarea oamenilor al cror stil de auto-prezentare accentueaz ctigarea ncrederii celorlali i compliana Comunalitate (Cm) Evaluarea pe un continuum mergnd de la oferirea de rspunsuri excentrice, neuzuale la un pol, la acord puternic cu convingerile uzuale i conveniile la cellalt pol Starea de bine (Wb) Evaluarea senzaiei de stare de bine fizic i psihologic Toleran (To) Evaluarea atitudinilor de toleran i respect pentru ceilali, derivnd din credina c toi oamenii sunt valoroi Motivare i stil de gndire Realizare prin Evaluarea potenialului de realizare n situaii structurate, conformism (Ac) asociate cu dorina de a face ceea ce trebuie Realizare prin Evaluarea potenialului de realizare n situaii deschise, definite independen (Ai) minimal, n care ingeniozitatea i iniiativa sunt solicitate pentru obinerea succesului Fluen conceptual Identificarea oamenilor care manevreaz cu uurin concepte (Cf) abstracte i complexe, i care au ncredere n propriul talent 106

Caracteristici personale Intuiie (Is) Identificare persoanelor care gndesc analitic cu privire la sine i la ceilali, care vd dincolo de indiciile de suprafa, i care sunt contiente de nelesurile subtile Flexibilitate (Fx) Evaluarea pe un continuum mergnd de la rezisten la schimbare i neagrearea incertitudinii la un pol, la agrearea schimbrii i inovaiei la cellalt Sensibilitate (Sn) Evaluarea pe un continuum mergnd de la o gndire centrat pe aspecte pragmatice i relativ dezinteres fa de sentimente personale la un pol, la senzitivitate, solicitudine fa de ceilali i o senzaie de vulnerabilitate fa de ceilali la cellalt pol Msuri ale relaionrii cu munca Potenial managerial Identificarea oamenilor interesai de conducere i care au (Mp) abiliti interpersonale i o bun judecat Orientare spre munc Identificarea oamenilor cu o etic a muncii bazat pe simul (Wo) datoriei, un sentiment puternic de angajament fa de post i o nevoie sczut de recunoatere Temperament creativ Identificarea oamenilor cu un temperament imaginativ, creativ, (Ct) cu nevoie i potenial pentru vizualizarea modalitilor noi i diferite de aciune Conducere (Lp) Identificarea oamenilor cu abiliti de leader, care aspir la poziii de leader, i care vor fi acceptai ca leaderi de ctre ceilali Amicabilitate (Am) Identificarea oamenilor prietenoi, care manifest consideraie fa de ceilali i ncearc s evite conflictele, i care rareori devin furioi sau iritai Orientarea spre Identificarea oamenilor care privesc favorabil puterea respectarea legilor legislativ i regulile sociale, care consider ca meritat (Leo) pedeapsa pentru nclcarea acestor reguli, i care sunt potrivii pentru activitatea n domeniul respectrii legislaiei Msuri de ordin superior vectorul 1 (v.1) Definirea unei dimensiuni de baz a personalitii mergnd de la (Orientarea spre implicare, nclinaii participative la un pol, la nevoia de ceilali) intimitate, reluctan la implicarea n orice curs de aciune ireversibil, i dorina de a ine la adpost propriile sentimente fa de ceilali la cellalt pol vectorul 2 (v2) Definirea unei dimensiuni de baz a personalitii mergnd de la (Orientarea ctre o perspectiv bazat pe chestionarea regulilor, a normelor la un societate) pol, i o perspectiv bazat pe acceptarea normelor, favorizarea regulilor la cellalt pol vectorul 3 (v3) Definirea unei dimensiuni de baz a personalitii mergnd de la (Orientarea ctre sine) insatisfacie general, sentimente de inadecvare psihologic, integrare slab a eu-lui la un pol i auto-realizare, sentimente de competen i integrare a eu-lui la cellalt

107

Analiza factorial a relevat posibilitatea gruprii scalelor CPI in 4 sau 5 factori: eficien interpersonal (Do, Sy, Sa, Lp), ncredere (Sc, Gi, Wo), originalitate (Ai, Fx, Ct) i sensibilitate interpersonal (So, Re) (saturaii negative pe In, Wb, Leo). Analiza factorial efectuat n Romnia este aproximativ aceeai cu rezultatele din SUA i Anglia (Pitariu & Iliescu, 2004). Modelul vectorial pe care Harrison Gough l-a propus i are originea n analizele dezvoltate pe versiunea israelian a CPI, efectuate de Levin i Karni (1972), dar i pe ncercrile de combinare n interpretare a mai multor scale ntr-un singur cluster. Astfel scalele Sy, Sa i Do vs. Gi, Sc Sn au format vectorul 1, Cm, So, Re i Ac vs.Is, Ai i Fx formeaz vectorul 2 iar vectorul 3 se compune din scalele CF, Wb i To. Figura 3.9 prezint reprezentarea grafic a celor trei vectori.

108

mplinit v.2 Favorizarea normelor Alpha 7 Stabil Gamma 7 Creativ Beta 7 Uman Delta 7 Vizionar

Externalitate

Alpha 4 Hotrt Gamma 4 Impulsiv

Beta 4 Convenional Delta 4 Conflictual Internalitate

Alpha 1 Autoritar Gamma 1 ncpnat Chestionarea normelor

Beta 1 Self -blaming Delta 1 Alienat

Descurajat

Figura 3.9 Modelul celor trei vectori CPI-ul poate fi utilizat ntr-o gam variat de situaii organizaionale: selecia de personal, promovri, determinarea stilului managerial sau a optimizrii echipelor de munc etc. CPI-ul i-a gsit n ultimul timp o mare aplicabilitate n investigarea activitii manageriale. n acest context se discut despre ceea ce se numesc stiluri manageriale care, de fapt, sunt relaionate cu cele patru stiluri de via pe care le-am amintit anterior. Meyer i Davis (1993), realizeaz o discuie interesant asupra acestui subiect. Figura 3.10 sintetizeaz comportamentul specific al managerilor de tip Alpha, Beta, Gamma i Delta, adic ceea ce valorizeaz managerii, ce susin, ce doresc, comportamentul pe care l manifest i erorile pe care le fac. De pild, exponenii stilului Alpha sau Implementatorii (Implementers) tind s nu in cont de ideile creative sau neobinuite; reprezentanii stilului Beta sau Susintorii (Supporters) sunt deseori prea puin convingtori i tind s se retrag nainte de a realiza ceva din propriile idei, cu alte cuvinte, nu reuesc s finalizeze ceea ce au nceput; reprezentanii stilului Gamma, sau 109

Inovatorii (Innovators), tind s treac superficial peste diferite detalii i s continue s monitorizeze rezultatele propriilor proiecte ; reprezentanii stilului Delta, Vizionarii (Visualizers), pot neglija sau trece cu vederea realitile dure sau neplcute care pot surveni n lumea afacerilor (Gough & Bradley, 2005; Meyer &Davies, 1992).

Manageri Alpha (Executori) Valorizeaz: Justificarea Claritatea obiectivelor Imagine de ansamblu Susin: Normele organizaionale Oamenii care i asum responsabiliti Oamenii care i susin obiectivele Doresc: Influen i impact Roluri importante Ei i cei din jur s fie cei mai buni Manifest: ncredere Orientare spre sarcin Angajament Fac erori prin: Ignorarea ideilor creative i neobinuite Exagerarea Competitivitatea excesiv

Manageri Beta (Suportivi) Valorizeaz: Sistemele ce funcioneaz linitit Leaderii puternici Ordinea Susin: Normele i obiectivele organizaionale Oamenii care i asum cu seriozitate responsabilitile Toi angajaii n rolurile desemnate Doresc: Un rol n spatele scenei Predictibilitate i securitate Recunoatere n rolurile asumate Manifest: Sinceritate Conduit linitit Planificare Fac erori prin: Aderarea prea puternic la politici i norme Reinerea n expunerea ideilor ndatorire excesiv fa de Alpha i Gamma

Manageri Gamma (Inovatori) Valorizeaz: Creativitatea i ideile noi Modalitile de a nvinge sistemul Libertatea fa de constrngerile organizaionale Susin: Noile iniiative i eforturile iniiale Oamenii care i asum riscuri Oamenii care chestioneaz modul n care gndesc

Manageri Delta (Vizionari) Valorizeaz: Timpul dedicat gndirii i refleciei Autonomia i munca individual Modul propriu de a privi lumea Susin: Noile iniiative, mai ales dac nu au fost testate Oamenii cu valori puternice Oamenii care opereaz n afara normelor Doresc:

110

Doresc: Un rol de agent al schimbrii Lipsa supervizrii Susinere n urmrirea obiectivelor Manifest: Entuziasm Independen Perspicacitate Fac erori prin: Neglijarea monitorizrilor solicitrii justificrilor Ignorarea detaliilor Subestimarea valorii stabilitii i

Participare n mici uniti organizaionale Libertate fa de politicile organizaionale Un rol unic Manifest: Caracteristici diferite fa de oameni diferii Rezisten fa de modalitile de aciune stabilite Lips de interes fa de un rol vizibil Fac erori prin: Pstrarea informaiilor pentru ei Uitarea realitii practice Nenelegerea oamenilor

Figura 3.10 Stiluri manageriale Gough i Bradley (2005, p. 58) citnd-o pe Sandra Davis, au reprodus ntr-o manier succint comportamentul managerial aferent fiecruia din cele patru stiluri manageriale i care este caracteristic femeilor manager: 1. Managerii Alpha sunt orientai spre scopuri i planificare, acioneaz ntotdeauna ca i cnd ei tiu ceea ce trebuie fcut. Deseori ncrederea urmeaz aciunii mai degrab dect s o precead. n ciuda faptului c, n calitate de femeie de tiin, eti orientat spre cunotine, nu atepta o via ntreag s afli dac poi s faci anumite lucruri. Faptul c avem nevoie de cunotine nainte de a aciona reprezint focalizarea ntregii noastre cariere tiinifice; oricum, n termini de leadership, uneori nu este necesar s ai anumite cunotine pentru a conduce. Persoanele caracterizate prin stilul Alpha sunt bine protejate din acest punct de vedere. Acestea au ncredere n sufletul i n virtutea lor, n faptul c acioneaz spre binele organizaiei; sunt rezistente la reaciile pe care le declaneaz. Cnd auzi pe cineva ntrebnd nedumerit ,,Cum a reuit acest individ s ajung conductor? Nu tie nimic exist ansa s aib dreptate. E un brbat Alpha, oricum, aa c acest lucru nu are prea mult relevan. 2. Managerii Beta sunt persoane linitite, suportive, care i trateaz cu seriozitate responsabilitile, prefernd ordinea i predictibilitatea. Ei menin funcionarea organizaiei ntr-un ritm linitit, deseori acionnd n spatele scenei. Introvertiii Beta lucreaz susinut i se poate conta pe ei n realizarea unei sarcini, dar pot uneori s adere prea puternic la starea de fapt i s devin rezisteni la schimbare. Reprezentanii stilului Beta pot s nu i fac auzite ideile, i s eueze n obinerea creditului pentru ceea ce intenioneaz s fac. ,,Raa pare s se mite lin pe ap, spunea Davis, ,,dar nu vedem micrile picioarelor pe care le face pentru a nota.

111

3.

Managerii Gamma sunt inovatori, ageni ai schimbrii, sceptici cu privire la starea de fapt i cutnd activ moduri de a face lucrurile diferit. Reprezentanii stilului Gamma sunt generatori de idei noi, ntotdeauna gata s nceap noi proiecte. Extroveri, ncpnai i uneori subminatori, leaderii Gamma ar trebui s recunoasc nevoia de justificare i pericolul implicrii n prea multe proiecte n acelai timp. Datorit modului n care provoac sistemul, rareori este gsit un reprezentant al stilului Gamma ntr-un post de conducere din domeniul militar. 4. Managerii Delta sunt detaai i reflexivi. Acetia sunt persoane sensibile, rezervate, introvertite, care prefer proiectele creative din spatele scenei, n care pot lucra singuri sau n grupuri mici. De obicei nu caut poziii de leader, prefernd s acioneze n afara normelor. Pot grei pstrnd informaiile pentru ei i uitnd de aspectele practice ale realitii. Reprezentanii stilului Delta apreciaz faptul c oamenii fac lucrurile n mod diferit. Dintre femeile participante la conferina n care Sandra Davis i-a prezentat comunicarea, 11% erau Alpha, 8% Beta, 43% Gamma i 11% Delta.

Investigarea personalitii este un domeniu larg, bine implementat n psihologia muncii, industriale i organizaionale. Instrumentele de psihodiagnoz din acest domeniu sunt numeroase i diversificate. Ceea ce am prezentat a fost doar un decupaj minor pentru a pune cititorul n tem cu ultimele realizri din aceast sfer de activitate psihologic. Pe baza celor prezentate putem oferi urmtoarele concluzii (dup Landy i Conte, 2004): Diferenele de personalitate joac un rol n comportamentul de munc independent de rolul jucat de abilitile cognitive. Personalitatea este mai puternic relaionat cu aspectele motivaionale ale muncii (de ex. efort) dect cu aspectele tehnice ale muncii (de ex. cunotine). Personalitatea prezice ce va face o persoan, n timp ce msurarea aptitudinilor prezice ce poate face. Modelul celor cinci factori este o reea teoretic util pentru a gndi aspectele importante legate de personalitate. Cu ct este mai relevant i mai specific comportamentul de munc pe care ncercm s l prezicem, cu att mai puternic va fi asocierea dintre personalitate i comportament. Contiinciozitatea poate fi considerat o combinaie ntre realizare i ncredere. Realizarea va prezice unele comportamente (de ex. efortul), iar ncrederea va prezice alte comportamente. Contiinciozitatea (i factorii si constitueni) are o mare aplicabilitate n munc. Este posibil s fie cea mai important variabil de personalitate la locul de munc i ar putea fi echivalent cu ,,g pe domeniul non-cognitiv. Contiinciozitatea i factorii si constitueni are un impact mare asupra comportamentului n situaiile n care angajatul are o autonomie crescut. Contiinciozitatea i factorii si constitueni sunt doar cteva din faetele interesante ale personalitii. Centrarea pe factorul ,,g a

112

stagnat timp de 80 de ani nelegerea inteligenei. Nu putem lsa acelai ca lucru s se ntmple prin focalizarea doar pe contiinciozitate. Exist dovezi c i ali factori n afar de contiinciozitate au aplicabilitate pentru posturi i ocupaii specifice. Extroversiunea apare relaionat cu performana n vnzri i deschiderea spre experiene noi prezice succesul la traininguri i succesul n medii noi; agreabilitatea este asociat cu performana n serviciul cu clienii i n munca n echip; stabilitatea emoional i aduce contribuia ntr-o arie larg de domenii de activitate, incluznd poziiile de manager dar i posturi n sectorul securitate/protecie.

Interesele profesionale Interesele profesionale au intrat n atenia psihologilor de aproximativ 8 decenii. n acest timp au fost dezvoltate o serie de modele i mijloace de msurare a lor. Adoptarea acestui domeniu de ctre psihologii care se ocup de organizaii s-a realizat cu destul de mult greutate, aceasta datorit faptului c s-a considerat mult timp c acestea nu ar prezice performana n munc dar i convingerii c aportul lor major este n domeniul consilierii educaionale i profesionale (Landy & Conte, 2004). n prezent lucrurile s-au schimbat, interesele profesionale intrnd i n preocuprile psihologilor din organizaii. Interesele profesionale sunt expresia preferinei pentru anumite activiti. Cnd cineva i exprim preferina pentru ,,activiti artistice, ,,istorie sau pentru ,,a fi nconjurat de oameni, i exprim un interes. Un interes este mai puin dect un comportament i mai mult o proiectare a propriei persoane ntr-un mediu dorit. Cnd un interes este puternic, de pild interesul fa repararea mainilor, dar persoana n cauz este dirijat spre o alt activitate, care nu are nimic de-a face cu interesul su, ea se va manifesta ca un nemulumit, neatras de activitatea respectiv i ne ateptm s nu fie performan, ba mai mult, s ncurce lucrurile, s genereze incidente, chiar accidente de munc. Dac postul de munc ocupat nu este n concordan cu un interes puternic, este mai probabil c performana va fi slab dect dac postul se potrivete cu interesele deintorului acestuia. Aceasta presupune, firete, ca interesele s fie susinute ntr-o anumit msur de aptitudini i trsturi de personalitate adecvate. Asocierea dintre interesele profesionale i performan nu sunt la fel de puternice ca cele existente adesea cnd se iau n considerare aptitudinile mintale sau personalitatea, dar ele sunt constante. John Holland ( 1985 ) a dezvoltat de-a lungul multor ani, o teorie foarte influent cu privire la interesele profesionale i alegerea carierei. n timp, el a elaborat o teorie, a dezvoltat metode de msurare a celor ase tipuri de personalitate n conexiune cu opiunile pentru o carier profesional sau alta. Modelul su este cunoscut i sub acronimul RIASEC. Pe scurt, cele ase tipuri de personalitate a lui Holland sunt : 1. Tipul realist, exteriorizat. Acestor persoane le place i sunt buni la activiti ce implic putere fizic sau coordonare. Nu sunt ns pasionai de ideea de a fi sociabili.

113

2. Tipul investigativ. Este interesat de concepte i logic. Acestor persoane le place i tind s fie eficieni pe planul gndirii abstracte. 3. Tipul artistic. Tinde s i foloseasc imaginaia mult. Acestor persoane le place s i exprime sentimentele i ideile. Nu agreeaz regulile i regulamentele, ns le place muzica, teatrul i arta. 4. Tipul social este orientat spre compania altor persoane, n special pe relaii afiliative, de ajutor, de prietenie. Aceti indivizi tind s fie buni la suflet i s le pese de cei din jur. 5. Tipul ntreprinztor. Este de asemenea orientat spre compania altor oameni, dar mai mult pentru a-i domina sau a-i convinge, dect pentru a-i ajuta. Aceste persoane prefer aciunea i nu gndirea. 6. Tipul convenional. Prefer regulile i regulamentele, structura i ordinea. De obicei este foarte organizat, dar fr prea mult imaginaie. Din motive operaionale, G. Holland a structurat tipurile de personalitate sub forma unui hexagon cu scopul de a evidenia similaritatea dintre ele. Astfel, tipul realist i convenional sunt destul de similare. Totui, nici un tip de personalitate nu se potrivete exclusiv unui singur individ, se poate ns spune c fiecare persoan seamn mai mult sau mai puin cu un anumit tip dect cu celelalte. De fapt, Holland sugereaz c oamenii pot fi grupai dup combinaii de cte trei tipuri care se aseamn cel mai mult, n ordine descresctoare a similaritii. De exemplu, pentru o persoan I.S.E., tipul investigativ este cel mai potrivit pentru a o descrie; urmeaz apoi tipul social i cel ntreprinztor. G. Holland susine c toate ocupaiile pot fi descrise dup cele ase tipuri de personalitate. Figura 3.11 prezint tipurile personalitate profesional propuse de Holland.
Realist Investigativ

Convenional

Artistic

Intreprinztor

Social

Figura 3.11 Cele ase tipuri profesionale a lui Holland O descriere acelor ase tipuri de personalitate este prezentat n Tabelul 3.13. Tabelul 3.13 Descrierile lui Holland pentru cele ase tipuri de personalitate
Realist Investigativ Abiliti sociale reduse, conformist, ncpnat, sincer, materialist, natural, normal, persistent, practic, auto-eficacitate, inflexibil, lipsit de spontaneitate, neimplicat Analitic, prudent, critic, complex, curios, intelectual, capacitate de introspecie,

114

Artistic Social ntreprinztor Convenional

pesimist, precis, raional, rezervat, nepopular Complicat, emoional, expresiv, idealist, imaginativ, nepractic, impulsiv, independent, introspectiv, intuitiv, nonconformist, original, sensibil, deschis Cooperant, rbdtor, prietenos, generos, sritor, idealist, empatic, amabil, persuasiv, responsabil, sociabil, cu tact, nelegtor, cald Aventuros, agreabil, ambiios, dominator, energic, cuttor de senzaii, extrovert, glume, optimist, ncredere n sine, sociabil, vorbre Grijuliu, conformist, contiincios, defensiv, eficient, inflexibil, inhibat, metodic, asculttor, persistent, practic, lipsit de imaginaie

Spokane (1985) i Tranberg i colaboratorii si (1993) au realizat o analiz critic a modelului propus de G. Holland. Astfel, ei apreciaz similaritatea tipurilor profesionale cu cele discutate n psihologia general. De asemenea, se apreciaz ca adecvat i modelul hexagonal, chiar dac nu reprezint o reprezentare perfect a similaritii tipurilor respective. Ele au o utilitate practic. Totui, corelaia cu satisfacia profesional i succesul profesional este slab. Autorii menionai mai subliniaz i faptul c n identificarea interesului profesional nu este ntotdeauna necesar prezena a trei tipuri de personalitate, unul sau dou fiind adesea suficiente. Un alt repro este i acela c datele oferite de investigarea intereselor sunt oarecum destul de srace att n ceea ce privete investigarea criteriului de eficien profesional, ct i al manierei n care sunt determinate interesele, n general operndu-se cu un simplu chestionar. G. Holland a proiectat i un chestionar prin intermediul cruia este posibil identificarea intereselor profesionale: Self-Directed Search (CDS) (Holland, 1985). Prin acesta, cei care l completeaz sunt chestionai asupra activitilor preferate, a reaciilor vizavi de diferite profesii, aptitudinile i competenele proprii etc. Chiar dac cercetrile derulate nu au susinut ntotdeauna ipotezele lui Holland, modul su de abordare este valoros deoarece ofer o structur pentru nelegerea i evaluarea indivizilor i ocupaiilor. Putem considera c acest model reprezint totui o baz util pentru dezvoltarea unor modaliti mai sensibile de msurare a intereselor. Un exemplu de stabilire a profilului psihologic al muncii. Landy (1985; 1989) descrie n detaliu metodologia de construire a sistemului de selecie al poliitilor i pompierilor. Ne vom opri numai asupra celei de a doua profesii i numai asupra prii de analiz a muncii. Schema de lucru adoptat este ilustrat n Figura 3.12. Etapa 1. Familiarizarea cu profesia. Autorii studiului au petrecut mai multe schimburi cu diferite grupuri de pompieri (un schimb este de 24 ore). n acest timp au mncat i dormit cu acetia i au rspuns la diferite solicitri. Au participat activ la interveniile acestora i au observat ce fac pompierii. Etapa 2. Redactarea i evaluarea listei de sarcini i responsabiliti. Etapa 1 a permis redactarea unei liste de 200 sarcini i responsabiliti. La 150 de pompieri i efi ai acestora li s-a nmnat lista respectiv i li s-a cerut s evalueze fiecare item din punctul de vedere al frecvenei de apariie i al importanei relative. O secven din lista de sarcini este prezentat n Tabelul 3.14.

115

Familiarizarea cu profesia Evaluarea listei de sarcini i responsabiliti

Gruparea sarcinilor i responsabilitilor Trasarea profilului psihologic al profesiei de pompier

Figura 3.12 Demersul practic al analizei muncii la pompieri (dup Landy, 1989) Tabelul 3.14 Secvena de responsabiliti/sarcini aferente activitilor de munc n profesia de pompier L. Transport proviziile i echipamentul. Transport furtunurile, uneltele, extinctoarele, tuburile cu oxigen, echipamentul medical i alte provizii la locul incidentului pentru a stinge incendiile sau pentru a acorda asisten medical n cldiri nalte, locuine izolate sau n arii cu acces limitat. n tot acest timp poart un echipament de protecie special, pentru ntreg corpul. L1. Transport furtunurile, tuburile cu oxigen, echipamentul medical i alte provizii la locul incidentului, n incinta unor cldiri nalte, pe distane lungi sau n locuri izolate i arii cu acces limitat. L2. Ridic furtunurile, uneltele i restul echipamentului pe acoperiuri sau le introduce pe geamuri utiliznd dispozitive speciale. M. Transport victimele. Asist, ridic i transport victimele pe trgi, n ambulane, pentru ca acestea s ajung la spital. M1. Asist, ridic i transport victimele de la diferite etaje ale cldirilor i pe diferite distane. M2. Ridic i acord asisten victimelor pe trgi. M3. Imobilizeaz victimele agresive sau agitate pentru a le putea transporta sau pentru a le putea oferi asisten medical.

116

N. Descarcereaz/degajeaz victimele. Elibereaz victimele din vehicule, gropi, cldiri drmate etc. pentru a le salva viaa sau pentru a le transporta cadavrele, folosindu-se de lopei, aparate de sudur, maini de perforat, leviere, fierstraie, cricuri, aparate hidraulice, perne de aer, etc. N1. Deschide, sparge i taie ui, geamuri i alte pri ale vehiculelor folosind leviere, aparate hidraulice, aparate de sudur, maini de perforat, tietoare pneumatice pentru metal, etc. N2. Mut obiecte grele, materiale i alte piedici pentru a elibera sau a accesa victimele sau cadavrele captive, folosind perne de aer, lanuri, scripei, unelte de sprijin/ancorat i alte aparate hidraulice. N3. Sap n vederea eliberrii victimelor prinse n tuneluri, conducte, gropi, etc., folosind lopei, trncoape, hrlee, cazmale i alt echipament special. N4. Dezafecteaz maini n accidente industriale utiliznd echipamente pentru stingerea incendiilor i pentru mprtierea substanelor antiincendiare. Etapa 3. Gruparea sarcinilor i responsabilitilor. Cei 200 de itemi au fost grupai n seturi de activiti omogene. Aceast grupare poate fi fcut att printr-o analiz calitativ, dar i prin analiz factorial (Landy, 1985). Au rezultat 20 responsabiliti fundamentale (Tabelul 3.15) Tabelul 3.15 Sarcini specifice activitii pompierilor
A. ofeaz. Conduce vehicule de urgen (maini dotate cu echipament pentru stingerea incendiilor, scri mobile, maini pentru eliberarea locului accidentului, ambulane, maini de salvare) pentru a transporta pompierii, victimele i echipamentul la i de la locul incidentelor, urmnd procedeele de urgen instituite in caz de alarm. Caut. Cerceteaz locul incendiului pentru a localiza victimele urmnd proceduri standard de cutare. n acest timp poart un echipament special de protecie pentru ntreg corpul. Salveaz. Asist, transport sau ndeprteaz victimele de la locul incidentului prin locurile principale de acces (scri, holuri) sau dac este nevoie, folosind scri mobile, ieiri de incendiu, platforme etc., n timp ce sunt echipai cu un costum special pentru ntreg corpul. i foreaz intrarea. Deblocheaz ui sau ferestre deschise, foreaz ui, sparge ferestre sau ptrunde forat n cldiri sau vehicule pentru a cuta i salva potenialele victime i pentru a crea acces la locul incendiului, ca acesta s poat fi stins. Se folosesc de unelte ca topoare, leviere, baroase, berbece, drujbe, n timp ce sunt echipai cu costume speciale pentru ntreg corpul. Opereaz cu diverse motoare. Manevreaz pompele de ap, scrile mobile i extinctoarele pentru incendii pentru a asigura apa necesar stingerii incendiilor folosind chei franceze pentru hidrani, racorduri, furtunuri, chei pentru piulie, etc. Opereaz cu scrile mobile. Stabilizeaz scrile, ridic i manevreaz furtunuri pentru mprtierea substanelor antiincendiare, tuburi de alimentare cu aer i platforme pentru a salva victimele, pentru a asigura accesul necesar ventilrii, pentru a opera cu uneltele principale antiincendiu etc., folosind stlpi de stabilizare, cricuri i alte materiale de suport.

B. C. D.

E. F.

117

Ofer tratament medical de urgen. Asigur tratamentul medical de urgen victimelor pentru a le salva viaa sau pentru a minimaliza gravitatea rnilor, folosind atele, trgi, tuburi de oxigen, aparate de resuscitare cardiopulmonar etc. H. Manevreaz furtunurile. Coboar, nainteaz furtunurile (din plastic sau fibre), cupleaz legturile dintre furtunuri pentru a asigura apa necesar stingerii incendiilor, folosind hidrani portabili, frnghii, crlige i role pentru furtunuri, n timp ce sunt echipai cu costume speciale pentru ntreg corpul. I. Stinge incendiile. Manevreaz furtunurile n timp ce pulverizeaz apa, robinetele de apa i extinctoarele din poziii defensive sau n timp ce avanseaz spre locul incendiului cu scopul de a-l stinge, n timp ce sunt echipai cu costume speciale. J. Ventileaz. Deschide sau sparge ferestre, face guri n acoperiuri, sparge perei sau ui i aga ventilatoare n aceste locuri cu scopul de a ndeprta cldura excesiv, fumul i gazele din cldiri incendiate, folosind scri de sol pentru acoperiuri, topoare, instrumente pentru tiat acoperiuri, berbece, baroase, ventilatoare, cureni pentru eliminarea ceii etc., n timp ce sunt echipai cu costume speciale. K. Ilumineaz. Pregtete i pornete generatoarele, pornete reflectoarele pentru a ilumina locul incidentului, folosind prelungitoare, reflectoare si generatoare portabile i neportabile. L. Transport provizii i echipamente. Transport furtunuri, extinctoare, tuburi cu oxigen, echipament medical i alte provizii la locul incidentului pentru a stinge incendiul sau pentru a acorda tratament medical n incinta unor cldiri nalte, locaii izolate sau arii cu acces limitat, n timp ce sunt echipai cu costume speciale pentru ntreg corpul. M. Transport victimele. Asist, ridic i transport victimele pe trgi, n ambulane, pentru ca acestea s ajung la spital. N. Descarcereaz/degajeaz victimele. Elibereaz victimele din vehicule, gropi, cldiri drmate, etc. pentru a le salva viaa sau pentru a le transporta cadavrele folosindu-se de lopei, aparate de sudur, maini de perforat, leviere, fierstraie, cricuri, aparate hidraulice, perne de aer, etc. Recupereaz. Mut i acoper mobila, marfa i alte proprieti, acoper gurile din cldiri, redirecioneaz i sterilizeaz apa pentru a minimaliza avariile, folosind nvelitoare de plastic i pnz, funii, bormaini, unelte pentru curat i ters praful, etc., n timp ce poart costume speciale. Recondiioneaz. Drm perei i acoperiuri, taie sau ridic podele, transport molozul cu scopul de a cuta jar sau flcri i pentru a preveni rspndirea incendiului, folosind topoare, fierstraie, crlige pentru saltele, greble, n timp ce sunt echipai cu costume speciale. Cur/Strnge. Strnge i returneaz echipamentul la vehicule, pune furtunurile pe role, pentru ca echipa s se poat ntoarce la lucru. Menine echipamentul. Menine echipamentul dup stingerea unui incendiu, dar i n alte situaii, pregtit pentru noi intervenii. Efectueaz diverse sarcini pentru staie. Execut munci de ngrijire a staiei de pompieri i de transmitere a informaiei (comunicare) Planificarea la locul de munc i efectuarea verificrilor pentru prevenirea incendiilor. Verific sistemele electrice i de nclzire i face recomandri pentru eliminarea riscurilor de incendiu. Verific extinctoarele i furtunurile preconectate, scrile mobile i casa scrilor, alarmele de incendiu i stocurile de materiale ce pot provoca incendii. Ofer informaii referitoare la localizarea hidranilor i ariilor de risc ridicat.

G.

O.

P. Q. R. S. T.

Etapa 4. Trasarea profilului psihologic al profesiei de pompier. Cele 16 sarcini fundamentale au fost convertite n particulariti psihologice. Pentru aceasta s-a apelat la taxonomia aptitudinilor a lui Fleishman (1975), care const dintr-o list de 17 aptitudini fizice i 18 aptitudini cognitive. Unui grup compus din 70 pompieri li s-a solicitat s confrunte lista cu cele 16 sarcini fundamentale, cu cele 34 caliti aptitudinale i s

118

identifice pe acelea care le consider critice n obinerea unor performane ridicate ca pompier. Pentru ca evaluatorii s nu ntmpine dificulti n nelegerea sensului celor coninute de taxonomia lui Fleishman, aceasta a fost prelucrat. Tabelul 3.16 prezint taxonomia aptitudinilor dup Fleishman. n final s-a obinut profilul cerinelor psihologice ale postului de pompier. Tabelul 3.16 Taxonomia elaborat de Fleishman, adaptat pentru profesia de pompier.
Fora static. Reprezint ceea ce se nelege n general prin for. Poate fi definit ca fora exercitat asupra unui obiect imobil sau foarte greu. Fora este exercitat continuu i poate implica mpingere, tragere sau ridicare. Exemplele includ aciuni ca deblocarea unei ui, ridicarea unei persoane sau susinerea furtunurilor. Fora exploziv. Reprezint capacitatea de a utiliza energia ntr-o serie de aciuni musculare explozive. Este nevoie de o cretere rapid a energiei i nu de un efort static. Exemplele includ aciuni ca srirea unor obstacole, folosirea unui topor, forarea unei ui pentru a o deschide. Fora dinamic. Implic folosirea braelor i trunchiului pentru a mica propria greutate corporal pe o perioad de timp, pe o anumit suprafa. Exemple: crarea pe o sfoar sau utilizarea numai a braelor pentru a nainta. Un alt aspect important este faptul c trebuie s i foloseti aceeai grup muscular n mod repetat sau continuu n timpul efecturii aciunii. Rezisten. Este capacitatea de a menine activitatea fizic pe o perioad lung de timp n timp ce este solicitat sistemul cardiovascular (inim i plmni). Un exemplu ar fi urcarea a 20 de iruri de scri sau alergarea pe distane lungi. Flexibilitatea extremitilor. Aceast capacitate include ntinderea sau extinderea braelor sau picioarelor i a grupelor musculare implicate. Un exemplu este ntinderea unui picior deasupra taliei pentru a putea urca pe un perete. Un alt exemplu ar fi ncercarea de a ajunge cu braele la un punct foarte nalt pentru a pune scara n poziie. Flexibilitate dinamic. Reprezint aptitudinea de a efectua micri repetate sau continue ale braelor sau picioarelor cu o anumit vitez. Un exemplu ar fi tragerea furtunului din mn n mn ntr-o perioad scurt de timp sau urcarea unei scri.

Exemplul pe care l-am reprodus explic o procedur posibil de utilizare a unor instrumente pe care le-am descris anterior, n realizarea analizei psihologice a muncii. Ceea ce este interesant de observat este c n ceea ce a ntreprins F. Landy i colaboratorii si, este nu o aplicare brut a taxonomiei lui Fleishman. Ei au intervenit creativ, n urma efecturii unei foarte atente analize a postului de munc. Este un exemplu ct se poate de elocvent c n domeniul psihologiei muncii nu se pot oferi reete rigide, este ntotdeauna necesar un proces de adaptare bazat pe un bagaj de cunotine diversificat. Mai mult, nu putem despri analiza postului de munc de analiza psihologic a muncii.

119

3.5.3. Sistemul F-JAS (Fleishman Job Analysis Survey) Ed. A. Fleishman i colaboratorii si au creat un sistem eficient i coerent de analiz psihologic a muncii. Am vzut n paginile anterioare c n prezent psihologii antrenai n analiza psihologic a muncii dispun de o taxonomie care se refer la 52 aptitudini mpreun cu definiiile lor. Dar, problema care se pune este s se determine pentru fiecare post de munc, printre altele, i pachetul de aptitudini aferent activitii respective de munc, la fel i msura minim de dezvoltare a aptitudinilor identificate pentru ca un angajat s poat fi eficient. Astfel a aprut F-JAS, un instrument de detectare a aptitudinilor profesionale i care utilizeaz o metodologie de lucru simpl, uor de aplicat. Totodat, sistemul are calitatea de a fi i flexibil, adic se poate foarte uor interveni n structura sa (un exemplu este cel practicat de F. Landy i relatat anterior), aceasta fr a-i fi afectate calitile (Fleishman & Quaintance, 1984 ; Fleishman & Reilly, 1995). F-JAS este un sistem utilizat n descrierea posturilor de munc n termenii unor criterii psihologice: aptitudini, deprinderi i cunotinele solicitate. Sistemul este utilizat s identifice particularitile unui post de munc i relaia dintre sarcinile/responsabilitile i particularitile individuale ale persoanelor care sunt puse n situaia s ndeplineasc sarcinile respective de munc. De fapt, metoda de lucru oferit de F-JAS privete evidenierea unei relaii directe ntre sarcinile de munc i caracteristicile individuale cerute pentru realizarea eficient a acestora. Aceast optic presupune din start c posturile de munc sunt caracterizate printr-un anumit profil psihologic care trebuie comparat cu profilul psihologic al solicitantului postului respectiv. Cu ct similaritatea de profil este mai mare, cu att se apreciaz c i eficiena celui n cauz va fi mai mare. Desigur, n practic nu este suficient s constatm numai existena sau nonexistena unei similariti de profil psihologic, aceasta are chiar o valoare redus sau nul dac nu se intervine cu programe de instruire adecvate care s faciliteze formarea unor deprinderi propice efecturii unei anumite activiti profesionale. F-JAS-ul este un instrument care ajut la proiectarea unor tehnici de selecie profesional, la structurarea unor programe de instruire sau la elaborarea unor tehnici de evaluate profesional a personalului. Cele 52 de aptitudini din taxonomia lui Fleishman sunt prezentate ntr-o brour cu un format uor operaionalizabil la fel ca n Figura 3.14, unde este reprezentat o aptitudine din FJAS 2) Se observ n Figura 3.14 c o aptitudine este nsoit de o scurt definiie, apoi, ntr-o caset este prezentat diferena dintre aptitudinea respectiv i altele similare. Urmeaz o scal pe 7 puncte pe care este indicat polul/nivelul superior i inferior. Urmeaz apoi un set de ancore ale cror menire este s ghideze evaluatorul n activitatea de evaluare a fiecrei aptitudini (aceste ancore sunt fixate pe baza unor investigaii experimentale.)

120

Procedura de lucru este identic cu a FJAS-ului. Figura 3.14 ilustreaz o scal din F-JAS. 1. Abilitatea de a se face plcut Aceasta este abilitatea de a fi plcut, cu tact i de ajutor n munca cu alii. Aceast abilitate implic gradul n care individul se adapteaz ntr-o manier plcut

7
Necesit o manier i o natur foarte plcut n munca cu alii Rezolv plngerile referitoare la seviciile slabe din partea clienilor.

Rspunde la telefon ntrun birou mic.

3
Ia comanda clienilor ntr-un restaurant fastfood

2
Necesit o natur plcut minim n munca cu alii.

Figura 3.14 FJAS. Partea a 2-a, scala de Agreabilitate.

121

O schem posibil de redactare a fiei postului ca urmare a analizei muncii orientat pe deintorul postului de munc. Am luat ca punct de referin profesia de Psiholog industrial-organizaional. Aa cum am specificat, se pornete de la sarcinile majore care revin psihologului industrial-organizaional i care sunt specificate mai jos (sursa este O*NET): FIA POSTULUI psiholog industrial-organizaional Sarcinile aferente postului de munc Analiza datelor, utilizarea metodelor i aplicaiilor statistice pentru a evalua rezultatele i eficacitatea programelor (interveniilor) la locul de munc Analiza cerinelor i coninutului postului de munc astfel nct s poat stabili criterii pentru clasificare, selecie, training i alte funcii legate de personal Sa conduc studii de cercetare asupra mediilor fizice de munc, a structurilor organizaionale, sistemelor de comunicare, interaciunilor de grup, moralei i motivaiei astfel nct s poat evalua funcionarea organizaiei S dezvolte i s implementeze programe de selecie i plasare a personalului S dezvolte tehnici de interviu, scale de evaluare i teste psihologice destinate evalurii deprinderilor, abilitilor i intereselor n vederea seleciei, plasrii i promovrii personalului S faciliteze dezvoltarea i schimbarea organizaional S construiasc i s implementeze programe de instruire aplicnd principiile nvrii i ale diferenelor inter-individuale S identifice nevoile de instruire i dezvoltare S observe i s intervieveze angajaii pentru a obine informaii asupra cerinelor fizice, mentale, i educaionale ale postului de munc precum i informaii asupra altor aspecte cum ar fi satisfacia cu munca S studieze eficacitatea, productivitatea i eficiena organizaional inclusiv tipul de conducere i supervizare la locul de munc Cerinele psihologice ale postului de munc Cunotine : Este trecut pachetul de cunotine specific efecturii sarcinilor care revin deintorului postului respectiv de munc mpreun cu o descriere succint a acestora. Exemplu : Psiholog industrial-organizaional De psihologie: cunotine asupra comportamentului uman i performanelor; asupra diferenelor interumane din perspectiva abilitilor, personalitii i nvrii; asupra nvrii i motivaiei; 122

asupra metodelor de cercetare psihologic; asupra evalurii i tratamentului tulburrilor afective i comportamentale. De resurse umane i personal: cunotine asupra principiilor i procedurilor de recrutare, selecie i instruire de personal, asupra recompensrii i beneficiilor, relaiilor de munc i negocierii precum i asupra sistemelor informatice destinate managementului de personal De educare i instruire: cunoaterea metodelor i principiilor pentru proiectarea de curricule i programe de instruire, de predare i instruire a indivizilor i grupurilor, de msurare a eficacitii programelor de instruire De matematic: cunotine de aritmetic, algebr, geometrie, calcul, statistic i aplicaiile acestora De administraie i management: cunoaterea principiilor de management i afaceri implicate n planificarea strategic, alocarea de resurse, modelarea resurselor umane, tehnici de conducere, metode de producie i coordonarea angajailor i resurselor De limb romn: cunoaterea structurii i coninutului limbii incluznd aici cunoaterea nelesului i scrierii cuvintelor, a regulilor de compunere i a regulilor gramaticale.

Deprinderi Exemplu : Psiholog industrial-organizaional De nvare activ: nelegerea implicaiilor informaiei noi asupra proceselor decizionale i de rezolvare de probleme, att cele curente ct i cele viitoare De gndire critic: utilizarea logicii i raionamentului pentru a identifica punctele tari i punctele slabe ale unor soluii alternative, concluzii sau abordri ale situaiilor problem. De vorbire: a ine discursuri n faa altor persoane astfel nct informaia s fie transmis eficient De evaluare a sistemelor: identificarea msurtorilor i indicatorilor performanei sistemului i a aciunilor necesare pentru mbuntirea sau corectarea performanelor raportat la scopurile sistemului De ascultare activ: concentrarea ateniei asupra a ceea spun oamenii, depunerea de efort pentru a nelege punctele de vedere susinute de alii, formularea adecvat a ntrebrilor i evitarea ntreruperii discursului celorlali n momente nepotrivite Matematice: utilizarea matematicii pentru rezolvarea de probleme De percepie social: a fi contient de reaciile celorlali i a nelege cauzele care stau la baza acestor reacii

123

De rezolvare a unor probleme complexe: identificarea problemelor complexe i revizuirea informaiilor legate de acestea pentru a putea dezvolta i evalua alternative i a implementa soluii. De management al resurselor de personal: motivarea, dezvoltarea i orientarea angajailor n procesul muncii, identificarea celor mai potrivite persoane pentru un post de munc. nelegerea textelor: nelegerea frazelor i paragrafelor scrise din cadrul documentelor legate de munc.

Aptitudini Exemplu : Psiholog industrial-organizaional De nelegere verbal: abilitatea de a asculta i nelege informaii i idei prezentate oral, prin cuvinte i fraze vorbite De exprimare oral: abilitatea de a comunica verbal informaii i idei ntr-o manier n care s faciliteze nelegerea celorlali nelegerea textelor: abilitatea de a citi i nelege informaiile i ideile prezentate n scris Exprimarea n scris: abilitatea de a comunica informaii i idei n scris ntr-o manier n care s faciliteze nelegerea celorlali Raionament matematic: abilitatea de a alege metodele i formulele matematice adecvate pentru a rezolva o anumit problem Originalitate: abilitatea de a genera idei noi, neobinuite asupra unui subiect sau situaii date, sau de a dezvolta modaliti creative de rezolvare a unei probleme Raionament inductiv: abilitatea de a combina informaii disparate pentru a extrage reguli generale sau concluzii (include i descoperirea de relaii ntre evenimente aparent disparate) Sensibilitatea la probleme: abilitatea de a contientiza dac ceva este n neregul sau e probabil s nu mearg bine. Nu implic i rezolvarea efectiv a problemei, doar recunoaterea faptului c exist o problem. Claritatea discursului: abilitatea de a vorbi clar n faa celorlali astfel nct s te faci neles. Raionament deductiv: abilitatea de a aplica reguli generale la probleme specifice pentru a produce soluii adecvate. Interese Exemplu: Psiholog industrial-organizaional 124

Caracter investigativ: ocupaiile cu caracter investigativ presupun n mod frecvent lucrul cu idei i necesit un efort cognitiv susinut. Pot s implice identificarea de fapte i rezolvarea mental a problemelor. Caracter ntreprinztor: acest tip de ocupaii presupun foarte frecvent iniierea i ducerea la bun sfrit a proiectelor. Implic de asemenea exercitarea conducerii i luarea de decizii n mod frecvent. Uneori pot sa implice asumare de risc sau implicarea n afacere. Caracter artistic: ocupaiile artistice implic n mod frecvent lucrul cu forme, design-uri i paternuri. Adesea necesit auto-exprimarea iar munca poate fi efectuat fr a urma un set clar de reguli. Caracter social: ocupaiile cu caracter social implic cel mai adesea lucrul, comunicarea cu oamenii, educarea celorlali. De cele mai multe ori este vorba de a acorda asisten i de a oferi servicii celorlali. Valori ale muncii Exemplu: Psiholog industrial-organizaional Independen: ocupaiile care satisfac aceast valoare permit angajailor s lucreze i s ia decizii independent i individual. Nevoile corespunztoare acestei valori sunt creativitatea, responsabilitatea i autonomia. Realizarea: ocupaiile care satisfac aceast valoare sunt orientate spre rezultate i permit angajailor s-i utilizeze cele mai puternice abiliti, crendu-le acestora un sentiment de autorealizare. Nevoile corespunztoare sunt realizarea i utilizarea abilitilor.

3.6. METODE I TEHNICI DE ANALIZ A MUNCII Analiza muncii este o activitate important, extrem de diversificat, metodele i tehnicile utilizate fiind dependente de natura profesiei analizate. Este deci explicabil de ce repertoriul metodelor i tehnicilor de analiz este mare; Blum i Naylor (1968) menioneaz 9 metode de analiz a muncii. n practic, se recomand celor antrenai n analiza muncii s utilizeze mai mult dect o singur metod de investigare (Ombredane & Faverge, 1955). Muchinsky (1991) propune pentru analiza unui loc de munc utilizarea a cel puin trei metode de analiz. n primul rnd, psihologul sau specialistul n resurse umane trebuie s observe muncitorii la locul de munc studiat pentru a-i forma o idee general despre munc. Urmeaz apoi intervievarea operatorilor n legtur cu cele observate anterior. n final, psihologul intervine cu un chestionar prin care se culeg datele relevante cu privire la munca studiat. Aceste chestionare pot fi de dou tipuri: orientate

125

pe munc, atunci cnd se dorete o inventariere a sarcinilor de munc sau descompunerea muncii n elemente componente (se poate ajunge astfel la 400-500 de activiti); orientate pe persoan, cnd se urmrete obinerea unor date legate de profilul psihologic al postului de munc exprimat prin exigenele individuale solicitate operatorului (aptitudini, cunotine, deprinderi, experien, dimensiuni de personalitate i caracteriale etc.) (Landy, 1989). Ombredane i Faverge (1955) disting trei moduri sau metode de analiz a muncii: nvarea personal; observarea muncitorilor n timpul muncii; studiul traseelor muncii. La acestea, se adaug o serie de tehnici de culegere a informaiilor n cadrul metodelor amintite: tehnici grafice specifice specialitilor n studiul muncii; eantionarea muncii (observaia instantanee); metoda incidentelor critice (tehnica propus de Flanagan); utilizarea aparatelor de nregistrare (cronometru, aparat foto, video etc.); experimetarea n laborator. Soluii de compromis i erori Cnd se pun bazele unei companii noi, pe linie de personal, primul lucru care trebuie s se fac este proiectarea fielor de post pentru locurile de munc ce vor fi ocupate. n acest caz, cnd compania nu are nc un astfel de post n funciune, specialistul n resurse umane face o documentare privitor la postul de munc studiat, dup care apeleaz la un grup de specialiti existeni i, mpreun cu ei, este structurat o fi de post ipotetic. Consultativ, se poate mprumuta o fi de post de la o companie similar, aceasta fiind adaptat specificului companiei n cauz. Ulterior, cnd postul de munc respectiv a fost ocupat i funcioneaz, analiza muncii devine posibil, fia de post iniial putnd fi definitivat. Mai poate s apar i cazul n care exist o fi de post gata proiectat, dar, datorit reconfigurrii postului se impune refacerea ei. n acest caz, dup un scurt instructaj cu deintorii postului de munc, specialistul n resurse umane i invit pe acetia s revizuiasc fia existent. Sinteza este prezentat apoi superiorului nemijlocit pentru completri. Ambele cazuri sunt soluii de compromis, ele nu vor exclude niciodat cerina ca fia postului s fie proiectat pe baza unei analize a muncii, utiliznd una sau mai multe metode de culegere a datelor. Sunt aspecte ale muncii care pur i simplu, nu pot fi sesizate dect pe baza unui studiu atent. Simpla nregistrare a ceea ce se vede c se face ntr-un post de munc (efectul sau reacia), este departe de a se putea considera c este o analiz a muncii.

126

Menionm i o eroare care n ultimul timp s-a generalizat. Este vorba de fraza de ncheiere a fiei postului: i trebuie s fac tot ceea ce i spune eful direct. Aceast eroare este impardonabil, ea anuleaz regulile pe care fia postului le are statuate. O fi de post trebuie s fie foarte clar, lipsit de ambiguiti; ea nu trebuie s dea loc la interpretri. ntr-un anumit sens, fia postului este un act juridic care reglementeaz conduita deintorului postului respectiv de munc. Expertizarea incidentelor i accidentelor de munc ncepe cu examinarea respectrii sau nu a ceea ce este menionat n fia de post. Vom prezenta n continuare cteva din tehnicile recomandate n analiza muncii. Firete, adoptarea unei tehnici de analiz sau a alteia este n funcie de obiectivul pe care specialistul n resurse umane l are de rezolvat. 3.6.1. Modelarea Modelul, arat Montmollin (1967), este un ansamblu de elemente care reproduc parial un alt ansamblu de elemente, mai bogate (realitatea), ultimul fiind considerat ca un etalon de comparaie a modelului. Criteriul de proiectare al unui model este utilitatea sa, argumentndu-se c este mai comod s operezi cu un numr redus de variabile aflate n interaciune (Chapanis, 1961). Un model este considerat a fi adecvat n msura n care putem lucra pe el mai comod dect pe un obiect real, firete, fr s facem rabat la reproducerea componentelor eseniale ale originalului. n analiza muncii se opereaz cu modele (acestea pot lua diferite forme: matematice, intuitive etc.), este vorba de modelul om-main acest binom constituind un sistem, un ansamblu care funcioneaz ca un tot unitar. Sistemul n cauz funcioneaz pe baza informaiilor care se transmit reciproc ntre om i main. n Figura 3.15 prezentm un model general al sistemului om-main. Acest model poate servi ca punct de plecare pentru orice analiz a unui loc de munc.

127

MEDIU intrare MAINA ieire

aciune

informaie

informaii primite

OM

informaii transmise

Figura 3.15 Un model general om-main Montmollin (1967), bazndu-se pe o schem similar, a dezvoltat modelul conductorului auto, deosebit de util n analiza muncii respective (Figura 3.16).
SURSE DE SEMNAL
OSEA Drum drept, curb n zigzag (topografie) FORM Rugos, glisant, bombat OBSTACOLE FIXE Arbori, refugii, VEHICUL N MICARE PIETONI SEMNALIZARE (codare) VEHICUL Indicaii codate (tablou de bord) Indicaii sonore Indicaii kinestezice Scheme atitudinale personale Pruden, ezitare, etc

CONDUCTOR AUTO

Zgomot : - Oboseal - Alcool - Tutun - Cafea - Zgomot - Alte surse de distragere

Receptori: Vizual Auditiv etc.

Decodare Sintez i decizie

Memoria Codarea drumului

Efectori Rspunsuri motrice (stereotipuri)

Figura 3.16 Modelul conducerii auto (Montmollin, 1967)

128

Studiul modelului om-main ne ofer date preioase despre particularitile procesului de munc respectiv. Asociat cu o diagram-bloc, imaginea procesului muncii se mbogete. O astfel de analiz, arta Leplat i Cuny (1977), va permite psihologului s fac o prim aproximare referitor la: poziia subsistemului n structura procesului: cerine fa de controlul posibilelor distorsiuni create n amonte, comunicaii interpersonale; sarcinile subsistemului: numrul de transformri suferite de produs, zona de control acoperit, importana transformrilor pentru calitatea produciei; natura mijloacelor de care dispune subsistemul: maini sau instalaii, utilaje manuale, ambiana fizic a muncii, sistemul de lucru al operatorilor (izolat sau n echip), deplasrile personalului n timpul muncii.

Toate aceste date pot fi utilizate ca suport n discuiile iniiate cu experi ai postului respectiv de munc, n proiectarea sau selectarea instrumentelor de intervenie ori n designul experimental intenionat. 3.6.2. Inventarierea sarcinilor de munc A face un inventar al sarcinilor de munc nseamn a desprinde elementele componente ale muncii cu ajutorul unor tehnici specifice. Aceste tehnici reprezint un set de proceduri care, inspirate din modelul postului de munc, ne permit identificarea i, n general, msurarea variabilelor care se consider caracteristice pentru un anumit loc de munc (Montmollin, 1967). n mod obinuit se apeleaz la studiul documentelor ntreprinderii cu privire la postul analizat, observarea, chestionarul, tehnici de intervievare etc. Studiul documentelor organizaiei. Familiarizarea cu profesia pe care intenionm s o studiem debuteaz cu studierea documentaiei aferente acesteia si chiar a organizaiei. Acesta se refer la definirea postului conform nomenclatorului de profesii, la procesele tehnologice, aspectul tehnic, de organizare i social al muncii, poziia n organigrama companiei etc. Rezultatul studiului pune analistul n tem cu postul studiat. Participarea la munc. Este o tehnic mai veche, dar bine ancorat n practic. Landy (1989) a utilizat-o n studiul profesiei de pompier i de poliist. n acest context, psihologul asist operatorul (este prezent la stingerea unui incendiu, nsoete un echipaj al poliiei), nva ceea ce trebuie s fac deintorul postului de munc i astfel desprinde componentele activitii respective. Cnd profesia implic risc, aceast participare a psihologului se va rezuma doar la o nvare a operaiilor de munc pe plan mental (de exemplu, operator la camera de comand a unei centrale nucleare electrice sau navigator la turnul de control al unui aeroport etc.). 3.6.3. Tehnici interogative Chestionarul. Metoda este utilizat pentru obinerea de informaii despre o activitate de munc att nemijlocit de la deintorul unui loc de munc, dar i prin intermediul potei

129

sau telefonic. Se cer date personale i despre munca prestat, descrieri scurte folosindu-se propriul limbaj. Metoda poate fi aplicat mai ales persoanelor care prezint uurin n exprimarea scris sau oral. Cnd chestionarele sunt cu rspunsuri deschise se consum mult timp cu prelucrarea i analiza datelor. Din acest motiv, chestionarele utilizate n analiza muncii sunt de obicei standardizate (sunt cunoscute i sub denumirea de checklist) i constau n marcarea unor itemi care se refer la munca analizat. n evaluarea itemilor se are n vedere importana, frecvena de apariie, durata sau relaia cu performana global pentru munca n cauz (Tabelul 3.17). Un chestionar ca cel din Tabelul 3.18 este uor de completat i apoi prelucrat statistic pe calculator. Dar, partea dificil se refer la colectarea datelor (chestionarul amintit a inventariat 450 de activiti specifice ofierului de poliie) (Landy, 1985). Or, pentru aceasta se consum mult timp, analistul bazndu-se pe numeroase alte metode i tehnici de explorare. O deficien a acestor inventare de sarcini este faptul c ele ignor cum sunt sarcinile de munc structurate, secvena derulrii lor, relaia sau ncadrarea n alte activiti de munc. O imagine global despre munca analizat este extrem de greu de obinut numai cu informaiile obinute prin intermediul unor astfel de inventare de sarcini de munc. Tabelul 3.17 Un exemplu de inventar al sarcinilor de munc specifice echipajelor de poliie (prin amabilitatea lui F.J. Landy) FI PENTRU EVALUAREA SARCINILOR DE MUNC Pe paginile care urmeaz gsii o serie de sarcini de munc, un inventar al ndatoririlor i responsabilitilor aferente activitii de munc pe care o prestai. V rugm s apreciai ct de frecvent apare n munca pe care o efectuai sarcina respectiv de munc i ce importan are aceasta pentru bunul mers al activitii. V rugm s evaluai activitile de munc listate pe paginile care urmeaz n termeni de ct de importante sunt ele pentru munca prestat i ct de des le-ai executat n ultimele 12 luni. Pentru evaluarea importanei, v recomandm urmtoarea scal de evaluare: Importana: 0 Neimportant Activitatea prestat consider c este: 1 De mic importan 2 Are o importan medie 3 Este important 4 Este foarte important

Scala de evaluare recomandat pentru evaluarea frecvenei de apariie a activitii de munc respective va avea urmtoarea form:

130

Frecvena: 0 Niciodat 1

Am efectuat aceast activitate de munc 2 3 4 Am O dat De cte- Lunar efectuat n va ori pe dar nu ultimul an n an ultimele 12 luni 5 6 Sptm Zilnic -nal

Citii cu atenie activitile de munc listate. Atribuii mai nti notele de importan, apoi cele legate de frecvena cu care activitatea respectiv apare n postul de munc pe care l deinei. Nu uitai, referii-v numai la propria dvs. experien i nu la ceea ce ai vzut sau auzit c fac ali colegi de-ai dvs. Scriei evalurile dvs. direct pe aceast fi. Probabil c v amintii i alte activiti de munc pe care le executai i care nu figureaz pe lista noastr. Notai-le i evaluai importana i frecvena cu care apar ele n munca dvs. ACTIVITATEA PRESTAT 39. 55. 114. Transport persoanele rnite Oprete vehiculele pentru investigarea, citarea sau arestarea ocupanilor Redacteaz rapoarte IMPORTANA FRECVE N-A

Interviul deintorului postului de munc Obinerea informaiilor de ctre analist direct de la surs, este o tehnic potrivit pentru cunoaterea unei profesii. Interviul poate fi standardizat sau nestandardizat, datele obinute fiind n final prelucrate de ctre analist/psiholog. Mucchielli (1969), menioneaz c interviul orientat pe analiza muncii trebuie s se refere la urmtoarele probleme: Proveniena informaiilor (semnale, documente, reglementri, instruciuni), cum ajung la deintorul postului i la care dintre ele trebuie dat un rspuns? Cui se transmit informaiile primite sau prelucrate? Cu ce alte posturi de munc schimb informaii postul analizat?

131

n ce constau operaiile din postul investigat (sarcinile de munc i responsabilitile) care sunt acestea, ponderea fiecreia n volumul de munc, n timp i n dificultate?

Faverge, Leplat i Guiguet (1958) propun orientarea interviului pe urmtoarele direcii: Care sunt factorii de insatisfacie n munc? (Problema este centrat pe om i condiiile mediului muncii.) Care sunt dificultile ntlnite obinuit n munca respectiv? (Sunt reperate momentele delicate sau aspectele delicate ale muncii.) Care sunt deficienele legate de mijloacele de munc? (ntrebarea se refer la uneltele de munc.) n ce const munca, cum se desfoar ea, cum o organizeaz deintorul postului? (ntrebarea are ca scop s sondeze dac operatorul este adaptat sau nu profesional.) Ce incidente au existat i ce gen de incidente se pot produce? (ntrebarea privete evaluarea punctelor cruciale pentru formarea profesional, experiena necesar pentru a face fa activitii respective.) Prin tehnica interviului un analist experimentat poate obine date utile care pot constitui punctul de debut n inventarierea sarcinilor de munc i n alte demersuri legate de acesta. Tehnica explicitrii provocate - verbalizarea Studiul comportamentului uman prin tehnicile de observare reprezint, de fapt, o cunoatere spontan, vizibil a activitii de munc, ea fiind insuficient pentru investigarea mecanismelor care regleaz activitatea respectiv i de aici necesitatea de a recurge i la alte metode de analiz a muncii (observarea direct a comportamentului este srac n detalii). Tehnica explicitrii provocate sau simplu a verbalizrii, ne amintete de metoda introspeciei provocate i const n solicitarea deintorului postului de munc s reconstituie prin analiz retrospectiv cum a procedat n luarea unor decizii, care a fost demersul logic, cum s-a derulat activitatea de gndire n rezolvarea unor probleme etc. ntr-o oarecare msur, tehnica explicitrii provocate se aseamn cu metoda protocolului verbal utilizat n descifrarea strategiilor de rezolvare de probleme (Lindsay & Norman, 1972). Are puncte comune i cu tehnica teach-back de investigare a modelului mintal al utilizatorului unui produs informatic (Veer van der, 1990; Pitariu, 1994). Explicitarea provocat const n a asista i observa operatorul n timpul muncii i a-i cere lmuriri asupra operaiilor pe care le efectueaz. Modalitile de verbalizare arat Leplat (2004), sunt numeroase, fiecare dintre ele prezentnd o serie de avantaje i dezavantaje. Desigur, analistul decide asupra metodei pe care o va folosi, aceasta fiind o consecin a specificului locului de munc analizat. Cteva precizri sunt necesare : Verbalizarea poate preceda (verbalizare anticipat), nsoi (verbalizare simultan) sau urma (verbalizare consecutiv) activitatea studiat. Verbalizarea poate fi nregistrat prin diferite proceduri: pornind de la notie, acestea fiind mai mult sau mai puin exhaustive, sau prin intermediul unui

132

instrument (magnetofon sau magnetoscop). Acesta din urm poate situa verbalizarea n raport cu comportamentul. Verbalizarea poate fi mai mult sau mai puin dirijat. La o extrem sunt verbalizrile spontane: ceea ce zice operatorul n cursul activitii sale. La cealalt extrem se afl rspunsurile la ntrebrile precise ale analistului. ntre cele dou exist situaiile intermediare: subiectul este invitat s verbalizeze, l stimulm dac verbalizeaz puin, i stabilim obiectul verbalizrii, putem folosi cteodat contra-sugestii, adic propunerea unor rspunsuri diferite de ale sale, pentru a-i nregistra reaciile i a vedea stabilitatea rspunsului ce l-a oferit. Verbalizarea poate viza diferite aspecte ale activitii: o execuie particular (ceea ce este fcut sau a fost fcut la un moment dat), o procedur (metoda utilizat: spre exemplu ce trebuie fcut cnd ne gsim n situaia X?), cunotinele subiacente activitii (care sunt proprietile sistemului tehnic asupra cruia se exercit activitatea). Putem de asemenea s solicitm verbalizarea inteniilor subiectului, raiunile pentru care se angajeaz ntr-o anume activitate, motivaiile i valorile care l anim.

Observaia este ntotdeauna nsoit de o explicaie verbal. Adesea vom ntlni situaii n care cel intervievat una zice i alta face. ntr-un mod similar, este important s se tie c: verbalizarea poate transforma activitatea pe care o studiem; verbalizarea poate determina subiectul s-i exprime activitatea ntr-un cod (verbal), sau limbaj care nu corespunde exact celui pe care l utilizeaz n mod curent; verbalizarea este o situaie social. Leplat i Bisseret (1965) folosesc tehnica verbalizrii provocate n analiza muncii dispecerului de la turnul de control al zborului avioanelor. ntrebarea pe care o pune anchetatorul dispecerului este: Ce avei de fcut pentru a ti dac acest aparat nu antreneaz un conflict? Operatorul relateaz ordinea operaiilor pe care le efectueaz. Astfel, au fost evideniate ase variabile cu mai multe posibiliti. Prin combinarea lor au fost apoi explicate situaiile posibile i ordinele transmise, cu alte cuvinte, se obine o imagine a sarcinilor postului studiat. Tehnica intervievrii grupului Aceast tehnic este similar cu a interviului individual doar c sunt intervievate simultan un numr mai mare de persoane. Cel care ia interviul orienteaz discuiile spre desprinderea sarcinilor de munc. n final, el combin toate informaiile ntr-o sintez. Aceast tehnic cere experien din partea analistului care conduce discuiile i o pregtire detaliat a interviului. 3.6.4.Tehnici de observare direct Observaia este o metod utilizat de mult n analiza muncii. Tehnicile de observare sunt foarte variate, de la cele mai mult sau mai puin sistematizate, pn la cele formalizate, de

133

mare finee. Fa de metodele interogative utilizate n analiza muncii, observaia cu variantele ei are avantajul c se desfoar ntr-un cadru real, simulat sau experimental. Ea este o metod mai reactiv n sensul unei interferene superioare ntre activitatea analizat i procedeele de analiz. Cu toate acestea, dei tehnicile n cauz sunt calificate ca fiind mai mult sau mai puin behavioriste (sau obiective), ele pot fi afectate de o artificialitate mai mic sau mai mare a comportamentului observabil al subiectului. Prezena analistului rmne n continuare un factor distorsionant. Totui, importana tehnicilor respective pentru psihologia muncii i cea inginereasc este mare. Este una din metodele de investigare a comportamentului de munc. Prin observare este posibil formularea ipotezelor de lucru i ulterior verificarea lor. Confruntarea datelor colectate cu prilejul aplicrii diferitelor tehnici de observare cu declaraiile operatorului este un aspect instructiv i ajut analistul n clarificare i orientarea analizei pe care o face. Prin ea nsi, observaia este o selecie de fapte, deci nu poate fi exhaustiv. ntr-un anume sens, informaiile culese cu ocazia procesului observaional sunt codificate aa c un rol major n analiza datelor obinute l are procesul de decodificare al crui succes depinde de cunotinele, experiena i obiectivele observatorului. Aplicaii interesante ale metodei amintite vom gsi n numeroase studii din acest domeniu cum ar fi i acelea ale lui Iosif (1970; 1994) referitoare la activitatea de supraveghere a operatorilor de la centrale electrice. n continuare ne vom opri asupra modurilor de observare, de determinare a momentelor de observare i tratarea datelor nregistrate n procesul activitii de observare. Modaliti de observare Observaia deschis. Are loc n condiii nestandardizate, fr o pregtire prealabil pretenioas. Este util la nceputul derulrii aciunii de analiz a muncii n vederea obinerii unei imagini generale despre munca n cauz. Cu aceast ocazie se schieaz i prind contur ntrebrile care vor fi puse operatorului, se obin unele informaii privitoare la metodele de analiz cele mai adecvate pentru a fi folosite n analiz. Obinuit, analistul este preocupat de punerea sa la punct cu caracteristicile postului studiat, el ncearc s se iniieze n problemele postului. Aceast tehnic este completat frecvent cu intervievarea deintorului postului de munc. Pentru ca datele obinute s fie ct de ct structurate i pentru a nu se pierde informaia obinut, este bine ca la sfritul observaiei s se ntocmeasc o prezentare a postului de munc, un model propus de Mucchielli (1969) fiind cel din Figura 3.17

134

Figura 3.17. GHID DE OBSERVARE A LOCULUI DE MUNC

I. IDENTIFICAREA I DEFINIREA POSTULUI DE MUNC - Denumirea postului : - ntreprinderea/Compania : - Serviciul de care aparine postul de munc : - Postul de munc imediat superior : - Postul de munc imediat inferior : - Descrierea pe scurt a postului de munc (amplasare, ce se face n postul respectiv, ce se vinde etc.). ... .... - Interfaa cu alte posturi, prin ce sau cine o face? .. .. ... II. ACTIVITI, SARCINI I OPERAII SPECIFICE POSTULUI . ................................................................................................................................................

Definiia sarcinii utilizate

RI

FC

Mijloace

Legend : P=sarcina trasat din timp i continuu; L=liber (la discreia operatorului pentru execuie); RI=responsabilitate i iniiativa luat; F=frecvena i periodicitatea sarcinii; C=sarcin controlat; FC=frecvena controlului; D=durata sarcinii n minute. III. CONSECINE - Rezultatul concret al activitii postului. Ce devine munca prestat ?. - Consecinele eventualelor erori n ce privete produsul sau serviciul ?.. - Consecinele erorilor legate de deintorul postului de munc ? Riscuri de sancionare ?... IV. ACCESUL LA POSTUL DE MUNC (modaliti de angajare) - Maniera obinuit de angajare n postul de munc respectiv:.. - Maniera obinuit de formare profesional sau de calificare: - Formarea profesional i calificarea titularui prezent:. V. METODE DE MUNC - Exist tot ceea ce i trebuie unui post de munc (instruciuni, reguli de operare, prescripii etc.)?. - Cum sunt prezentate modelele de munc (scris, oral, odat pentru totdeauna etc.)?.. - Cu ce grad de precizie sunt prezentate metodele de munc?.. - Cum sunt prezentate metodele de munc?.. - Ce marj de iniiativ i este lsat titularului postului?.. VI. CONTROLUL . - Cine controleaz?.. .. - Cnd?. - Unde?. - Cum?.. - Cu ce drepturi de sancionare?... VII. CONDIIILE FIZICE I FIZIOLOGICE DE MUNC. - Particularitile locului de munc (schimburi).. - Orarul de munc.. - Factorii fizici ai muncii:. Zgomot Iluminat Umiditate Vibraii Praf Ali factori - Riscuri vizavi de condiiile fizice de munc.. - Factori fiziologici implicai n munca prestat: Ritmul de munc (solicitarea) Poziii posturale Oboseala Efort Ali factori fiziologici VIII. CONDIIILE PSIHOSOCIALE ALE MUNCII - Relaii interpersonale funcionale: - Existena sau nu a unui grup (echip de munc): - Condiiile psihologice de munc (n ce constau): Stilul de conducere al efilor Gradul de suplee al instruciunilor si orariilor Relaiile cu alte echipe Relaiile cu superiorii Relaiile cu colegii Relaiile cu subordonaii - Condiiile sociale ale muncii: Cum este privit de alii postul respectiv de munc Statutul postului de munc (ierarhia n organizaie) Avantajele postului de munc Salarizarea Posibiliti de promovare - Tipul responsabilitilor titularului postului n raport cu instrumente i maini n raport cu produsele muncii Figura 1.17 Ghid de observare a locului de munc n raport cu securitatea muncii n raport cu alii n raport cu perfecionarea profesional

135

n procesul observrii deschise se pot utiliza o serie de tehnici de nregistrare cum sunt aparatul fotografic, videocamera etc. Ne referim n acest caz la ceea ce se numete observaie asistat. Ea este apreciat (mai ales culegerea datelor cu videocamera) ca util n analiza strategiilor de lucru (posibilitatea derulrii secven cu secven a imaginii, analiza stop-cadrelor etc.), determinarea modalitilor de operare, descoperirea anomaliilor de operare greu de identificat cu ochiul liber etc. Observarea descriptiv standardizat. Este aplicat n analiza muncii la o palet foarte mare de activiti, de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru le gsim descrise n manualele care se ocup cu organizarea muncii (Barnes, 1949; Hido & Isac, 1971). n linii generale, tehnicile respective se bazeaz Observarea descriptiv standardizat. Este aplicat n analiza muncii la o palet foarte larg de activiti, de la cele mai simple la cele mai complexe. Tehnicile de lucru pot fi regsite n cadrul manualelor care se ocup cu organizarea muncii (Barnes, 1949 ; Hido & Isac, 1971). n linii generale, acest tip de tehnici se bazeaz pe descompunerea muncii n operaii i micri elementare. Pentru operativitatea nregistrrilor se folosesc diferite sisteme de codificare i fie speciale de nregistrare a datelor. Leplat i Cuny (1977) reproeaz acestor tehnici de analiz artificialitatea interveniilor i faptul c nu corespund, n general, pentru un decupaj psihologic sensibil. Din aceast cauz se recomand psihologilor utilizarea lor cu precauiile cuvenite, ceea ce presupune o selecie i adaptare la situaia studiat. De pild, pentru analiza procedurilor de depanare se pot defini cteva categorii: testarea circuitului, controlul intensitii curentului, verificarea strii unui anume element etc. Rezult cu claritate c analistului i se cer, n cazul expus, cunotine tehnice aprofundate legate de sistemul analizat, numai aa fiind posibil asigurarea unei interpretri corecte. Observaia ncadrat. Se efectueaz cu o gril stabilit n prealabil pornind de la observaii precedente i obiectivele studiului ntreprins. Atunci cnd categoriile au fost bine definite, analistul va putea utiliza metode de nregistrare a evenimentelor pentru reactualizarea lor i exploatarea ulterioar a datelor. Observaia asistat. Aceasta se realizeaz cu ajutorul instrumentelor de nregistrare. Cele mai utilizate aparate sunt cele care aparin tehnicilor video. Acestea permit nregistrrile de imagini video i audio n mod continuu i pe perioade mari de timp. Exist avantaje i dezavantaje ale acestor tehnici. Printre avantaje avem: stocarea datelor care permite prezentri ulterioare n diverse condiii (cu ncetinitorul, cu oprirea asupra unei imagini, cu rapiditate). nregistrrile pot fi prezentate mai multor observatori, ncepnd cu cei vizai, i codarea datelor poate fi uneori automatizat. Printre inconveniente, citm iluzia exhaustivitii pe care o d sentimentul c am surprins ntreaga activitate. Dar, trebuie s fim contieni c orice nregistrare nu constituie dect o imagine parial a activitii observabile, care poate s mascheze anumite aspecte, de unde importana ncadrrii imaginii. Demersul analistului de a reactualiza i exploata datele, este adesea foarte costisitor ca timp (Leplat, 2004).

136

Determinarea momentelor de observare. Fie c este continu sau discontinu, observarea este realizat pe o durat limitat. Or, n acest caz, analistul trebuie s se preocupe de obinerea unor informaii relevante. n acest sens au fost dezvoltate o serie de tehnici prin care s fie evitate pericolele sistematice la care este supus analistul cnd nregistreaz fenomenele sau elementele observate. Tehnica observaiilor instantanee sau a eantionrii, ori observaia standardizat a muncii reprezint un efort de control a momentelor cnd trebuie fcute observaiile. Obiectivul ei este de a evalua fraciunile de timp consacrate diferitelor componente ale activitii i aceasta nu prin observare continu (cum este fotografierea zilei de munc), ci prin observaii instantanee fcute n momente aleatorii fixe. Astfel se pot estima fraciunile de timp reprezentate de o anumit component a activitii. Frecvena de apariie a unei operaii sau alt element al activitii va constitui ponderea acestuia n activitatea respectiv de munc i va putea fi analizat ca atare. Aceast tehnic a fost utilizat pentru analiza muncii de vnztor, operator pe maini-unelte, infirmiere, operatori de la pupitre de comand etc. Procedura metodologic de stabilire a momentelor observaiei. (A) Se determin categoriile de operaii crora dorim s le facem un studiu temporal. Ele nu trebuie s fie prea numeroase i trebuie s fie bine definite pentru ca rezultatele observaiei s nu fie ambigue. n acest sens distingem dou direcii de lucru: pregtirea tehnic i pregtirea psihologic. Pregtirea tehnic are n vedere (1) definirea problemei de studiu; (2) stabilirea circuitului urmat n cursul observaiilor; (3) stabilirea ponderii aproximative a elementului urmrit cu precdere (P n procente). Pregtirea psihologic se refer la aciunea cu personalul observat, pregtirea sa din punct de vedere psihologic (familiarizarea cu situaia experimental). (B) Determinarea momentelor observrilor. nainte de toate trebuie s stabilim numrul de observaii necesare pentru a obine un grad de precizie rezonabil, adic pentru ca marja de eroare s nu depeasc o limit acceptabil. Pentru aceasta pornim de la formula erorii standard a frecvenei:
Ef = pq unde N

Ef= eroarea standard a frecvenei de apariie a fenomenului studiat, p = proporia (frecvena relativ) constatat a fenomenului studiat,

137

q = 1-p, N = numrul de observaii. Cnd N > 100, practic se nlocuiete p prin f, iar q prin 1-f. n consecin avem
f (1 f ) N Limitele de ncredere ale frecvenei sunt Ef = f f(1 - f) N adic frecvena real se afl ntre valorile

f (1 f ) f (1 f ) si f + N N sau, cu alte cuvinte, eroarea de estimare a frecvenei va fi de cel mult f f (1 f ) N i asta cu o probablitate de 68.26%, adic la un prag de semnificaie de P = 0,3174.

Pentru a ajunge la un prag de semnificaie mai riguros i anume de P = 0,05 (acesta fiind cel mai indulgent admis n psihologie), trebuie s lum eroarea standard de 1,96 ori: f (1 f ) 1,96 N Astfel eroarea de estimare a frecvenei va fi, cu o probabilitate de 95% (P = 0,05), de cel mult
f (1 f ) N Dar acestei erori trebuie s-i fixm o limit; cu alte cuvinte, trebuie s stabilim o eroare maxim admisibil, o eroare limit. Notnd aceasta cu f, avem 1,96 f = 1,96 f (1 f ) la P = 0,05 N

(1)

138

Pentru a obine un prag de semnificaie i mai riguros i anume P = 0,01, ar trebui s nmulim, n loc de 1,96 cu 2,58:
f = 2,58 f (1 f ) la P = 0,01 N

(2)

n mod analog
f = 3,29 f (1 f ) la P = 0,001 N

(3)

Revenind la formula (1), deducem din ea formula pentru calculul numrului de observaii. Mai nti ridicm la ptrat ambele pri ale egalitii: f = 1,96 2 De aici
N= 1,96 2 f (1 f ) ; P = 0,05 2f

f (1 f ) 1,96 2 f (1 f ) = N N

(4)

n mod analog ajungem la

2,58 2 f (1 f ) N= ; P = 0,01 2f

(5)

i la
3,29 2 f (1 f ) N= ; P = 0,001 2f

(6)

Valoarea lui f fiind necunoscut, ea se estimeaz pe baza unor observaii prealabile. Dac nu avem posibilitatea sau nu renteaz s le efectum, lum, pentru siguran, cazul cel mai nefavorabil, care d cel mai mare N posibil, i anume f = 0,5, pentru c n acest caz produsul are valoare maxim. La fel procedm i atunci cnd observm nu un singur fenomen avnd o anumit frecven, ci mai multe fenomene, fiecare cu frecvena lui. Tocmai acesta este cazul i n studiul muncii. Mai rmne s stabilim valoarea erorii limit. Aceasta poate fi, de exemplu, 3% ca n unele sondaje de opinii. n observaia eantionat folosit n studiul muncii se poate admite o eroare limit de 5% sau 0,05.

139

Fcnd nlocuirile respective n formula (4), obinem

1,96 2 0,5 2 3,84 0,25 N= = = 3,84 100 = 384; P = 0,05 0,0025 0,05 2

n mod analog
N= 2,58 2 0,5 2 6,66 0,25 = = 6,66 100 = 666; P = 0,01 0,0025 0,05 2

i
N= 3,29 2 0,5 10,82 0,25 = = 10,82 x100 = 1082; P = 0,001 0,0025 0,05 2

Deci, pentru ca eroarea de estimare a frecvenei s nu depeasc 5%, i asta cu o probabilitate de 95%, trebuie efectuate 384 (sau, rotunjit, 400) observaii. Pentru aceeai eroare limit, dar asigurat cu o probabilitate de 99%, este nevoie de 666 700 observaii; iar pentru a o garanta cu o probabilitate de 99,9% se cere un numr de 10 821 100 observaii. Formulele generale pentru orice valoare a erorii limit, i aduse la forma lor cea mai simpl, sunt: N= 3,84 0,25 0,96 = 2 ; P = 0,05 2f f 6,66 0,25 1,66 = 2 ; P = 0,01 2f f 10,82 0,25 2,705 = 2 ; P = 0,001 2f f (7)

N=

(8)

N=

(9)

(2) Fixarea timpului total necesar studiului respectiv. Aceasta presupune cunoaterea periodicitii operaiilor. De obicei, un astfel de studiu se ntinde pe o perioad de o lun, aceasta deoarece un ciclu de fabricaie rareori depete o sptmn. (3) Fixarea intervalelor unitare minime dintre observri. Aici inem seama de durata studiului, numrul observaiilor programate i numrul posturilor de munc observate n acelai timp. Se calculeaz timpii minimi de parcurgere a distanei ntre dou posturi. Intervalul unitar minim este timpul necesar pentru parcurgerea circuitului.

140

(4) Determinarea momentelor cnd se face observarea. Pe baza calculelor precedente se poate face o programare a orarelor succesive, ntre ele fiind plasate intervalele unitare minime. Dac acestea sunt de 30 minute, pentru o zi de munc de 8 ore se pregtesc 16 bileele reprezentnd orele (8; 8.30; 9; 9.30 ... etc.) i se trag la sori 4 care ne vor indica orarul observaiilor instantanee; 4 observri pe zi i pe post de munc. Ceea ce trebuie evitat este coincidena observrilor cu unele sarcini cotidiene (telefon la o or fix, curenia etc.) (5) Notarea observaiilor. Activitatea const n simpla notare a ceea ce se ntmpl n post n momentul observaiei. Se mai pot adresa una sau dou ntrebri lmuritoare (de ce nu funcioneaz maina, de unde se ateapt instruciuni etc.). (6) Exploatarea rezultatelor. Aceasta este n funcie de obiectivul studiului ntreprins i al postului de munc investigat. Pot fi utilizate proceduri statistice variate. La fel ca i alte metode de analiz a muncii, observaia instantanee are o serie de avantaje i dezavantaje. Astfel, multe din activitile de munc sunt improprii utilizrii metodei observrii instantanee, apoi, tehnica este de durat, numrul de observaii fiind de ordinul miilor. La ncheierea unui studiu bazat pe metoda de analiz a observaiei instantanee, psihologul poate obine o estimare a: (a) cantitii de timp consumate cu diverse operaii de munc; (b) media duratei fiecrei operaii; (c) secvena n care cel observat rezolv diverse etape ale activitii de munc (Chapanis, 1962). 3.6.5. Analiza erorilor Analiza erorilor este una din tehnicile indirecte de analiz a muncii potrivit mai ales pentru profesiile din domeniul automatizrii (dispecer, operator la pupitrul de comand) sau cele care presupun o investiie intelectual mai consistent (manager, programator). Erorile sunt abateri comportamentale de la normele muncii, explicaii cauzale ale unor nonconcordane dintre sarcinile sau standardele de munc i activitatea prestat. Erorile pot avea mai multe cauze: efectuarea incorect a unei aciuni sau omiterea efecturii acesteia; efectuarea aciunii ntr-o alt succesiune dect aceea impus sau nencadrarea n timp a aciunii cerute. Prin analiza erorilor se poate face o dubl descoperire: un aspect negativ (ceea ce nu a fost fcut, ceea ce a fost ratat) care ne ndreapt spre ceea ce trebuie fcut; i un aspect pozitiv (ceea ce a fost efectuat) revelator al unui mecanism perturbant exterior sarcinii (Faverge, Leplat & Guiguet, 1958). Cele dou aspecte vor contribui la stabilirea unei concluzii care s indice ce trebuie fcut pentru ca postul de munc s funcioneze conform definiiei sale. Detectarea i interpretarea erorilor presupune adoptarea unei strategii metodologice difereniate n funcie de caracteristicile sistemului studiat. Astfel, studiul erorilor se

141

poate face prin mijloace directe de intervenie, cum este analiza comportamentului n situaii simulate (la Centrala Nuclear Electric de la Cernobl, cu un an naintea accidentului s-a simulat o situaie de avarie. Au fost puse n eviden dou tipuri de comportamente care pot genera erori: blocarea n faa unei situaii neprevzute i reacii haotice, apsarea la ntmplare pe butoane ori acionarea unor comenzi la ntmplare), sau studiul comportamentului debutanilor n profesie i prin mijloace indirecte ca analiza produselor activitii sau controlul calitii produselor. Frecvent, atunci cnd se analizeaz erorile care au generat o avarie se pleac de la o tehnic analitic arborescent similar cu o schem logic dar mergnd pe drumul invers de la efect la cauz, a reconstituirii situaiei analizate. Cercetrile care au avut ca obiectiv studiul erorilor umane n funcionarea sistemului ommain au ncercat s le grupeze pe tipuri i factori care le cauzeaz. O astfel de taxonomie a fost propus de J.S. Kidd (Montmollin, 1967) (Tabelul 3.18). Tabelul 3.18 Tipuri de erori umane i factori care le cauzeaz Tipuri de erori Factori care cauzeaz eroarea Greeli de detectare a semnalului Suprancrcarea intrrii: a) Prea multe semnale semnificative b) Prea multe canale separate de intrare. Subncrcarea intrrii: a) Varietatea redus de semnale; b) Prea puine semnale. Condiii de zgomot perturbator: a) Contrast slab b) Intensitatea mare a stimulilor distractori. Identificarea incorect a semnalelor Forma sau tipologia codului lipsit de claritate. Absena indicelui difereniator. Dispozitiv de filtraj (previziune) inadecvat. Indici contradictorii. Caracteristici de identificare contradictorii. Atribuirea incorect a ponderii de Solicitarea unor predicii neliniare. valoarea sau de prioritate Solicitarea unor scri de valori multiple sau complexe. Valori insuficient definite sau nelese. Eventualiti definite fr precizie. Erori n alegerea aciunii mperecherea incorect a structurilor modelelor reale cu structurile solicitate. Consecinele derulrii aciunilor nenelese. Indisponibilitatea aciunilor potrivite.

142

Erori de funcionare

Aciuni corecte inhibate: a) Din considerente de cost; b) Interdicii n procedur. Indisponibilitatea uneltelor sau rspunsurilor corecte. Nenelegerea de ctre operator a relaiei dintre aciune i rspuns. Feedback indisponibil sau ntrziat.

Eroarea, arat Leplat i Cuny (1977), constituie un revelator, un simptom al unei disfunciuni a sistemului i analiza erorilor permite centrarea studiului pe punctele critice ale funcionrii sistemului, evitndu-se dispersarea eforturilor pe elemente secundare. Kouabenan (1998) aduce n atenie analiza cauzal a accidentelor. Accidentele sunt considerate ca fiind un anumit tip de simptome care afecteaz comportamentul uman din cadrul sistemelor (Leplat & Cuny, 1977). R.D. Kouabenan plaseaz studiul accidentelor n sfera psihologiei cognitive, astfel apropiindu-se mai mult de mecanismele cognitive i noncognitive care stau la baza lor. El pune problema explicaiilor naive n contextul expertizrii cauzelor accidentelor. Pentru analiza muncii, maniera de abordare a studiului accidentelor de ctre R.D. Kouabenan aduce un plus de informaie util, o metod analitic mai eficient sub aspectul implicaiilor psihologice pe care le cere un anumit post de munc. n contextul posturilor de munc ce caracterizeaz tehnologiile avansate, orientarea psihologului francez o gsim ca fiind foarte potrivit. 3.6.6. Metoda incidentelor critice Metoda incidentelor critice se inspir din studiile lui F. Galton din perioada anului 1885 i mai trziu ale lui Gordon (1947), care se bazau pe culegerea i analizarea cazurilor anecdotice care se pot ntlni ntr-o activitate. n anul 1941, n cadrul Aviation Psychology Program a fost pus la punct tehnica analizei erorilor care i-a permis lui Flanagan (1949; 1949; 1955) formularea uneia dintre cele mai eficiente metode de analiz a muncii: metoda incidentelor critice. Tehnica, n sine, presupune colectarea de evenimente desprinse din observarea comportamentului n situaii care reclamau rezolvarea unor probleme practice. Prin incident critic se nelege orice aciune uman observabil, care este suficient de complet pentru a permite efectuarea de inferene i predicii privitor la o anumit activitate. Un incident critic trebuie s rspund la patru criterii: (1) activitatea uman observat s fie distinct, izolat, constituind n povestire un caz aparte; (2) situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor, permind desprinderea a ceea ce este semnificativ n activitate; (3) situaia s fie relatat clar; (4) incidentele relatate trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ).

143

ntr-un studiu n care erau cercetate calitile pe care trebuie s le ntruneasc un ef de echip, Flanagan (1954) a solicitat rspunsuri la patru categorii de probleme: Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a fcut ceva ce dumneavoastr considerai c trebuie ncurajat, deoarece a fost o aciune eficient; Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a fcut ceva ce, dup prerea dumneavoastr, nu a fost la nlime; Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a desfurat, dup prerea dumneavoastr, o activitate meritorie, un gen de activitate care pune n valoare superioritatea i competena sa; Gndii-v la o mprejurare n care un ef de echip a efectuat o activitate de proast calitate i care, dac s-ar repeta, ar fi un indicator al incompetenei celui n cauz. n mod similar a procedat Kirchner i Dunnette (1971) cnd au studiat profesia de agent de vnzri. Pe baza unui chestionar au fost recoltate 135 incidente critice de la 85 efi ierarhici crora li s-a solicitat s relateze cte un caz n legtur cu un agent de vnzri care a avut succes/insucces prin recurgerea la o metod care s-a dovedit a fi eficient/ineficient. Analiza cazurilor relatate a permis identificarea a 15 factori de succes n activitatea comercial i care erau definitorii pentru profesia de agent de vnzri. Pe baza rezultatelor obinute s-a putut proiecta ulterior o fi de evaluare profesional. Analiza i prelucrarea incidentelor relatate presupune o activitate iniial de grupare i clasare a acestora n categorii n funcie de obiectivul cercetrii. Fiecare categorie va conine cteva varieti de incidente asemntoare. n final se va obine un tablou n care incidentele sunt dispuse pe categorii i subcategorii. O analiz statistic se impune. Dezavantajul metodei incidentelor critice const n aceea c relatarea incidentului poate fi inexact, c ea exprim mai mult dispoziia afectiv a celui anchetat cu privire la situaia relatat, dect un comportament real. Tehnica incidentelor critice, aa cum a fost aplicat de J.C. Flanagan, nu pune accent prea mare pe nregistrarea unor evenimente saturate n date obiective (numrul pieselor realizate sau vndute etc.). Leplat i Cuny (1977) relateaz o practic similar, dar centrat pe noiunea de activitate uman observabil. Dup autorii amintii, pot exista mai multe tipuri de incidente relative la: echipamente i material: randamentul sczut al unui motor, uzura unei piese, sistemul de frnare insuficient; mediul muncii: spaiul de munc redus, alunecarea pieselor depozitate la sol, creterea nivelului de zgomot; sarcina de munc: modificarea ritmului de execuie, suplimentarea sau eliminarea unor operaii de munc, executarea de operaii care nu au fost prescrise, modificarea orarului de munc; personalul muncitor: operator indispus, efectivul echipei modificat, repartiia de persoane mai puin calificate.

144

Incidentele critice aferente unei activiti de munc pot fi culese de analist sau alte persoane pregtite n acest sens. Se impun cteva exigene cum ar fi referirea numai la munca propriu-zis, efectiv prestat i nu la ce ar trebui ea s fie. Incidentul trebuie relatat de o manier precis sub forma elementelor observabile, fr interpretri. La fel, se recomand ca incidentele s fie culese imediat dup producerea unui eveniment (astfel se evit riscurile de deformare sau de omisiune a faptelor). 3.6.7 Alte metode de analiz a muncii

Metoda DOT. Programul cel mai extensiv de analiz a muncii a fost coordonat de United States Employment Service cu ocazia publicrii DOT (Dictionary of Occupational Titles) constnd n descrieri succinte ale unui numr mare de profesii. DOT a cunoscut cteva extensii prin Occupations 1996 (1995) i Occupational Outlook Handbook (1988) care constau n prezentri mai bogate i care sunt foarte utile celor care doresc s tie mai mult despre o profesie. Schema de elaborare a descrierilor din DOT i celelalte variante ale sale este urmtoarea: (1) Descrierea succint i clar a profesiei. Denumirea unei profesii este completat adesea cu o propoziie scurt care s realizeze o comunicare ct mai precis despre ce profesie este vorba. (2) Identificarea i descrierea sarcinilor i activitilor majore specifice profesiei. (3) Identificarea relaiilor cu alte locuri de munc/profesii din cadrul sau din afara organizaiei. (4) Identificarea i descrierea utilajelor, uneltelor, produselor, echipamentului i altor instrumente utilizate n efectuarea activitilor de munc i descrierea manierei n care acestea sunt utilizate. Este vorba i de identificarea sarcinilor specifice sau activitilor pentru care ele sunt folosite. (5) Identificarea i descrierea materialelor, produselor sau resurselor utilizate n postul respectiv de munc i descrierea modului lor de utilizare. (6) Identificarea i definirea termenilor specializai utilizai la locul de munc, organizaie sau profesie i pe care orice persoan care aspir la calificare trebuie s-i cunoasc. (7) Descrierea caracteristicilor majore ale contextului muncii, mediului fizic (n special riscurile legate de sntate sau sigurana muncii), orarul sau schimburile de munc, contextul social i orice alte exigene specifice muncii n cauz. (8) Identificarea oricror cerine externe de calificare, cum ar fi licene sau contracte. (9) Identificarea cerinelor educaionale i experienei specifice. (10) Identificarea cunotinelor, deprinderilor, aptitudinilor sau altor caliti/particulariti individuale cerute de practicarea activitii respective de munc.

145

Itemii 7-10 ajut la stabilirea atributelor comportamentale ale locului de munc (job specifications). Prin ei se pun n eviden ce caliti personale trebuie s posede candidatul pentru a fi performant pe locul de munc respectiv. Desigur problema se pune n termeni ipotetici, este necesar o validare i o fixare a unor bareme minime pe care candidatul trebuie s le ating. Totui, unele constatri la acest nivel (ex. Nivelul de colarizare), pot servi ca repere de selecie fr s mai implice un studiu de validare. Cu unele limite inerente oricrui sistem schematic de informare, DOT-ul rmne un instrument util n orientarea profesional. Analiza funcional a muncii (FJA) FJA (Functional Job Analysis) a fost proiectat ntre anii 1950-1960, n cadrul U.S. Employment Service stnd n final la baza unui sistem nou de clasificare a profesiunilor n vederea editrii DOT 1965. Sistemul de lucru a rmas funcional i astzi (Fine & Cronshaw, 1999). Autorul metodei, Sidney A. Fine, a avut n vedere faptul c adesea cei care fac analiza muncii nregistreaz eronat datele rezultate din observarea activitii de munc, prin utilizarea inadecvat a unor cuvinte i concepte. Deci, FJA urmrete efectuarea unui control mai riguros a gramaticilor/limbajului folosit n analiza muncii. Ideea de la care se pleac este c trebuie fcut o distincie clar ntre ceea ce deintorul postului de munc face i ceea ce el obine ca rezultat al muncii sale. Fine i Cronshaw (1999) abordeaz procesul muncii dintr-o perspectiv sistemic. Este vorba de interaciunea a trei componente principale: Munca, Muncitorul i Organizarea muncii. Punctul de start este Organizarea muncii (este o component managerial, administrativ) al crei obiectiv const n realizarea unui produs sau lucrri. Muncitorul particip la efectuarea produsului din considerente personale legate de subzisten i/sau dezvoltare. Ambele categorii de obiective le ntlnim n procesul muncii, concentrat pe realizarea unui produs. Abordarea sistemic este n concepia autorilor o metodologie destinat angrenrii i disciplinrii aciunilor de atingere a celor dou categorii de obiective (organizrii muncii i muncitorului) n vederea realizrii lor: productivitate optim i realizarea muncitorului. Cele trei componente amintite sunt conceptualizate ntr-un model sistemic (Figura 3.18).

146

Figura 3.18 Structura sistemului de realizare a activitii de munc (Fine & Cronshaw, 1999)

147

Rolul FJA este de liant ntre cele trei componente ale sistemului amintit. Practic, FJA este un instrument care informeaz managementul i executantul asupra activitii de munc ce se impune a fi prestat. FJA se bazeaz pe faptul c orice activitate de munc poate fi descris prin trei dimensiuni: oameni, date i obiecte. Aceste dimensiuni acoper fiecare o sfer larg de activiti: interaciunile cu oameni pot, prin analogie, s fie date, includ ntregul spectru de informaii, idei, statistici .a.; obiecte, includ orice obiect tangibil atins sau mnuit, astfel ca maini complexe, cri etc. Un numr de verbe au fost scalate pe o scal ordinal pentru fiecare din cele trei categorii funcionale. Astfel pentru categoria Date au fost stabilite urmtoarele nivele: (1) Compar; (2) Copiaz; (3A) Calculeaz; (3B) Compileaz; (4) Analizeaz; (5A) Inoveaz; (5B) Coordoneaz; (6) Sintetizeaz (cu A, B, C i D au fost notate variaiile de pe acelai nivel). Figura 3.19 ilustreaz schema analizei funcionale a lui Fine.

Figura 3.19 Schema Oameni-Date-Obiecte a lui Fine (Fine & Getkate, 1955). FJA include cteva din metodele cunoscute de analiz a muncii, dar ea se bazeaz n final, n mare msur, tot pe metoda observaiei. Chestionarul de analiz a poziiei (Position Analysis Questionnaire PAQ). Este o realitate faptul c de-a lungul timpului s-au ncercat diferite metode de redactare a sarcinilor de munc astfel nct s se exclud formulrile generale sau vagi despre acestea. PAQ este un instrument de lucru care acoper o palet larg din contextul muncii. McCormikc, Janneret i Mecham (1989), au proiectat un chestionar care s satisfac exigenele actuale privind specificul tehnologiilor de vrf. Ultima versiune a PAQ are 187 de afirmaii comportamentale grupate n ase grupe, primele trei urmresc

148

un model Intrare Procesare Ieire (Tabelul 3.19). Sursele de informare reprezint intrrile. Tabelul 3.19 Cele ase categorii care stau la baza PAQ 1. Informaii de intrare 1.1. Surse de informare despre munc 1.1.1. Surse vizuale de informare despre munc 1.1.2. Surse nonvizuale de informare despre munc 1.2. Procesri senzoriale i perceptuale 1.3. Activiti estimate 2. Procese mentale 2.1. Luarea de decizii, raionament i planificare/programare 2.2. Activiti de procesare a informaiilor 2.3. Utilizarea informaiei nvate 3. Rezultatul activitii de munc 3.1. Utilizarea aparatelor i echipamentului 3.1.1. Unelte sau instrumente manuale 3.1.2. Alt aparatur manual 3.1.3. Instrumente staionare 3.1.4. Dispozitive de comand 3.1.5. Echipament de transport sau mobil 3.2. Activiti manuale 3.3. Activiti ale ntregului corp 3.4. Nivelul de efort fizic 3.5. Poziii/posturi ale corpului 3.6. Activiti de manipulare/coordonare 4. Relaii cu alte persoane 4.1. Comunicri 4.1.1. Orale (comunicare prin vorbire) 4.1.2. Scrise (comunicare prin materiale scrise/vorbite) 4.1.3. Alte tipuri de comunicri 4.2. Diverse relaii interpersonale 4.3. Cantitatea de contacte personale cerute de locul de munc 4.4. Tipurile de contacte personale cerute de locul de munc 4.5. Supervizare i coordonare 4.5.1. Supervizare/dirijare 4.5.2. Alte activiti de organizare 4.5.3. Supervizarea primit 5. Contextul muncii 5.1. Condiiile fizice de munc 5.1.1. Mediul exterior 5.1.2. Temperaturi de interior 5.1.3. Alte condiii fizice de munc 5.2. Riscuri fizice 5.3. Aspecte sociale i personale

149

6.

Alte caracteristici ale muncii 6.1. Echipamentul de mbrcat 6.2. Autorizaii/Certificate/Brevete 6.3. Programul de lucru 6.3.1. Continuitatea muncii (se consider ntregul an) 6.3.2. Regularitatea orelor de lucru 6.3.3. Programul zi-noapte 6.4. Cerinele muncii 6.5. Responsabiliti 6.6. Structura muncii 6.7. Criticalitatea postului de munc

Procesrile mentale, activitile fizice, interaciunile cu ceilali i adaptarea la contextul muncii, sunt componentele procesuale. Componenta ieire se refer la rezultatul muncii prestate. Cea de a asea component are n vedere alte caracteristici ale locului de munc. Itemii PAQ sunt de tipul Orientai pe deintorul postului de munc (worker oriented): De unde i cum obine operatorul informaiile necesare executrii activitii? Ce nivel de raionament, luare a deciziilor, activiti de planificare i prelucrare de informaii sunt coninute n activitatea de munc? Ce activiti fizice sau de alt natur trebuie efectuate? Ce fel de relaii cu ceilali sunt necesare? n ce contexte fizice i sociale este efectuat munca? Ce exigene ale muncii, responsabiliti i structuri sunt solicitate de activitatea respectiv? Fiecare din cele ase seciuni ale chestionarului conine un anumit numr de itemi, evaluarea importanei/nonimportanei calitii sau aciunii fiind notat pe o scal de evaluare. Pentru fiecare set de itemi exist un cod special care este utilizat la scala de evaluare, de asemenea, coninutul fiecrui item este explicitat n detaliu. Figura 3.20 red un set de itemi din PAQ i cteva din scalele de evaluare utilizate. Este vorba de seciunea a doua a chestionarului - Activiti de prelucrare a informaiilor.

150

2.2 Activiti de prelucrare a informaiei n aceast seciune sunt trecute diferite operaii umane care presupun prelucrarea datelor sau a informaiilor. Evaluai fiecare din itemii de mai jos indicnd importana activitii respective pentru profesia analizat.

Cod

Importana pentru profesie

N 1 2 3 4 5

Nu se aplic Foarte mic Sczut Medie nalt Foarte nalt

Combinarea informaiilor (combinarea, sintetizarea sau integrarea informaiilor sau datelor de la dou sau mai multe surse pentru stabilirea unor noi fapte, ipoteze, teorii sau o mulime complet de informaii nrudite, de exemplu, economistul care face predicii referitor la condiiile economice viitoare, pilotul de avion, judectorul care trebuie s soluioneze un caz etc.) Analiza informaiilor sau datelor n scopul identificrii principiilor de baz (sau a faptelor prin descompunerea componentelor n pri, de exemplu, interpretarea rapoartelor financiare; diagnosticarea deficienelor mecanice sau simptomelor medicale etc.). Compilarea (adunarea, gruparea, clasificarea, aranjarea informaiilor sau datelor ntr-o ordine sau form, de exemplu, pregtirea rapoartelor, aranjarea corespondenei dup coninut, selectarea datelor primare care trebuie ordonate etc.). Codarea/decodarea (codarea informaiilor sau decodarea informaiilor la forma lor original, de exemplu, citirea codului Morse, traducerea ntr-o limb strin sau utilizarea altor sisteme de coduri ca stenografia, simboluri matematice, limbaje de programare, simboluri de pe documente etc.). Transcrierea (copierea sau afiarea informaiilor n vederea unei utilizri ulterioare, de exemplu, citirea contorului i trecerea datelor ntr-un registru, notarea tranzaciilor ntr-un dosar etc.). Alte activiti de prelucrare a informaiilor (se vor specifica)___________________

Figura 3.20 Exemplu de itemi i scala de evaluare din PAQ n vederea completrii chestionarului de ctre operator, se dau instruciuni detaliate asupra semnificaiei fiecrui item, a coninutului su, conform manualului nsoitor n care, pe lng explicaiile de rigoare, sunt date i numeroase exemple utile sistemului de codare. Prelucrarea PAQ s-a fcut iniial manual, dar n prezent se face pe calculator. n ceea ce privete completarea PAQ, procedura de baz este interviul luat deintorului postului de munc, efului direct sau se poate organiza un interviu de grup. Durata completrii PAQ este n jur de 1.30 2 ore. Cu PAQ au fost iniiate o serie de studii. Astfel au fost asociate fiecrei dimensiuni PAQ o serie de atribute psihologice (s-a recurs la distribuirea a 76 caliti psihologice specifice deintorului unui post de munc). n consecin, pentru fiecare dimensiune a PAQ s-a putut stabili o ierarhie pe baz de importan a atributelor care i revin. Studiile de analiz factorial a PAQ au demonstrat c performana n munc este mai mare la acele persoane la care aptitudinile se potrivesc mai bine cu cerinele muncii. Totodat a rezultat i faptul

151

c exigenele cognitive ale muncii/locului de munc conduc la o validitate predictiv moderat a testelor cognitive, n timp ce testele psihomotrice sunt lipsite de validitate (Guion, 1998). Posibilitile de utilizare a PAQ n condiiile industriei moderne sunt foarte largi. n primul rnd, subliniem c prin structura sa, PAQ reuete s acopere ntreg ansamblul comunicaional dintre om i main, om-om sau main-main (PAQ poate fi utilizat cu succes n procesele industriale automatizate i robotic). PAQ introduce o rigoare n activitatea de analiz a muncii. Autorii PAQ au asociat acestuia i Bateria de teste de aptitudini generale GATB, astfel realizndu-se o strategie de selecie util psihologilor. O calitate a PAQ este i aceea c ofer, prin intermediul bncii de date, structurarea unor familii de profesii, fapt care vine n ajutor celor implicai n probleme de selecie profesional sau de consiliere n domeniul carierei profesionale etc. PAQ arat Smith i Robertson (1993), este un chestionar care are o aplicabilitate general, este comprehensiv i posed o mare baz de date care permite efectuarea de comparaii i ncadrarea unei profesii ntr-o familie sau exist posibilitatea efecturii unor prelucrri statistice utile. Completarea chestionarului cere cunotine de specialitate aa c o familiarizare iniial cu postul de munc este necesar. PAQ are un spectru larg de acoperire a lumii profesiunilor dar el nu se potrivete prea mult posturilor manageriale. C-JAM (Combination Job Analysis Method) i B-JAM (Brief Job Analysis Method). Levine (1983) a plecat de la o idee mai veche cum c o singur metod de analiz nu este suficient pentru a efectua o analiz a muncii satisfctoare. Din acest motiv el dezvolt un sistem de analiz a muncii a crui abreviere este C-JAM i altul condensat, B-JAM. Metoda const n decuparea din activitatea de munc a listei de sarcini de munc pe care deintorul postului respectiv trebuie s le ndeplineasc. De obicei astfel de liste conin ntre 30 i 100 de sarcini, n funcie de complexitatea muncii respective. Fiecare sarcin de munc este apoi evaluat (se folosete o scal cu 7 trepte) n funcie de timpul consumat cu ea, dificultate i ct de critic este ea (consecina erorilor msura n care o performan incorect va conduce la consecine grave). Importana sarcinii este dat de formula: Importana sarcinii = Dificultatea x criticalitatea + Timpul Operndu-se cu un grup de experi este alctuit o list KSAO. Fiecare din acestea este apoi evaluat pe patru atribute: Necesar pentru noii angajai, Practic de ateptat, n ce msur probabil deranjant, Difereniaz un muncitor superior de unul mediu. Prin combinarea acestor evaluri, este calculat importana KSAO. Metode computerizate de analiz a muncii. TI/CODAP. Este o tehnic computerizat de generare a analizei muncii care uureaz substanial sarcina analistului. A fost proiectat de R.E. Christal i colaboratorii si de la U.S. Air Force Human Resource Laboratory. Tehnica n sine este divizat n inventarierea sarcinilor de munc (TI task inventory) i un pachet de programe destinat

152

analizei computerizate a informaiilor obinute (CODAP). Rezultatul analizei este concretizat n: o list de date sub forma unei baze de date, un set de grupri pe categorii de profesii similare (familii de profesii), un set de descrieri a sarcinilor de munc (job descriptions). Descriptions Now. Un program de informare cu descrieri din DOT, dar i de proiectare a unor descrieri de profesii dup schema DOT i introducere a acestora n baza de date. FIPO. Este un program similar cu Descriptions Now, dar n variant romneasc. E construit i distribuit de Societatea de Servicii Informatice Bucureti. 3.7. OBSERVAII I COMENTARII PRIVIND ANALIZA MUNCII Guion (1998) face cteva comentarii i formuleaz unele precauii referitor la analiza muncii. Le considerm utile pentru psihologi i specialitii n resurse umane, rezumndule n cele ce urmeaz. Analiza muncii, orict de bine este ea condus, rmne o activitate ncrcat de subiectivitate. Ea nu este tiin, chiar dac este utilizat n cercetarea tiinific sau este ghidat de motive tiinifice. Este un instrument de obinere de informaii care s ajute managerii sau cercettorii s decid ce s fac n aciunile de personal pe care le ntreprind. Datele cu care se opereaz n analiza muncii este foarte important s fie corecte i bine precizate, altfel exist riscul introducerii de distorsiuni care se vor repercuta asupra unor intervenii ulterioare. Dac ne gndim la o situaie n care dorim s proiectm un sistem de evaluare a performanelor i care tim c pleac de la datele analizei muncii, mai precis de la definirea dimensiunilor de competen, n caz c acestea sunt insuficient structurate, exist riscul ca iniiativa noastr s se soldeze cu un fiasco. n continuare vom meniona cteva repere care trebuie interpretate ca precauii n conducerea unei aciuni de analiz a muncii. 1. Surse diferite de informaii pot duce la inferene eronate. Uneori, observnd mai mult timp un nceptor dect pe o persoan cu experien, se pot obine informaii distorsionate. Or, un muncitor neobinuit de bun, poate realiza lucruri diferite cu resurse diferite. Persoanele cu fluen verbal superioar, pot descrie ceea ce fac, sarcinile de munc i responsabilitile, altfel dect alii mai puin dotai poate ei vor cuta s prezinte ceea ce fac ntr-o lumin favorabil. n general, cnd metoda de analiz a muncii practicat privete interviul de grup al unor experi, analitii se plng de obinerea unor diferene sensibile legate de diferenele individuale ale acestora (sex, nivel de performan, experien). Totui, rezultatele nu sunt suficient de consistente impunndu-se mai multe cercetri pe aceast tem.

153

2. Nu trebuie utilizat toat bogia de informaii obinut n analiza unei activiti de munc. n orice activitate de munc, performana global sau orice alt aspect comportamental specific unui loc de munc, poate fi estimat optim numai de civa predictori. Obinuit, dup una sau dou variabile cel mult patru sau cinci variabilele suplimentare aduc doar contribuii nensemnate la precizia prediciei. Firete, exist tentaia de a utiliza un numr mare de variabile predictor aa cum sunt ele sugerate de ctre experii cu care s-a lucrat; se impune o judicioas alegere a acestora care, precis, va conduce la o predicie mai consistent. 3. Analiza muncii este orientat mai mult pe descrieri statice. Analitii descriu activitatea de munc aa cum este ea executat i nu cum va fi ea. Analiza muncii a fost utilizat mai ales n cercetrile de psihologie inginereasc, n tentativele de determinare a trebuinelor de schimbare a muncii i structurii acesteia, mai ales pentru a simplifica procesul de munc. Mai rar analiza muncii a servit proiectrii sistemelor de selecie. n contextul seleciei profesionale, analiza muncii privete locul de munc, profesiile, ca pe ceva static. De fapt, aa cum se tie, profesiile nu sunt statice, ntr-o societate n plin schimbare asistm chiar la o dinamicitate chiar mare a profesiilor. Analiza muncii trebuie, lucru ntmplat rar, s includ planurile strategice de viitor privind profesiile, neprevzutul i alternativele existente. 4. Analizele de munc prevd rar alternative n practicarea unei activiti profesionale sau a calificrii pentru aceasta. Multe aplicaii pentru un post de munc se pot face mergnd pe ci diferite. Pionierii n simplificarea muncii, la timpul lor, au gndit aceasta sub o unic form a celei mai bune ci (one best way) de a presta o activitate de munc pe un post. n consecin, pentru multe posturi de munc este descris numai o singur cale pe care ocupantul postului trebuie s o urmeze pentru a fi performant. Se sugereaz de ctre R. M. Guion c trebuie s se dea o mai mare atenie ipotezelor de tipul dac-atunci (if-then): dac ne putem atepta ca un angajat s presteze o activitate de munc ntr-o singur modalitate, atunci un set de atribute se vor dovedi a fi cei mai buni predictori, dar dac angajatul poate ajunge la acelai rezultat pe o cale diferit, atunci un set diferit de atribute se vor dovedi a fi mai bune. 5. Analiza muncii este tipic descriptiv, nu prescriptiv. n mod tradiional, metodele de analiz a muncii nu fac distincie ntre activitile mai mult sau mai puin eficace prestate de deintorul postului de munc. Acest lucru se impune s fie fcut. n unele intervenii se practic dihotomizarea unui lot de muncitori n muncitori eficieni i muncitori mai puin eficieni. Diferenele constatate pot servi la descifrarea mecanismelor de aciune i a resurselor de personal care conduc la eficien. 6. Nici o metod de analiz a muncii nu este superioar alteia. Putem s afirmm c o metod de analiz a muncii servete mai bine dect alta unor scopuri diferite. Important este s alegem critic metodele de analiz a muncii.

154

Incursiunea n analiza muncii pe care am realizat-o n acest capitol, demonstreaz faptul c domeniul are nc numeroase lacune, faptul c metodele sunt srccioase n ciuda ofertei realitii care susine importana covritoare pe care o are aceasta n numeroasele aplicaii de management a resurselor umane, a organizrii muncii i optimizrii relaiei om-munc.

TESTE DE AUTOEVALUARE 1. Specificai care sunt orientrile majore n analiza muncii: A. B. C. D. E. Analiza muncii orientat pe condiiile de munc Analiza muncii orientat pe deintorul postului Analiza muncii orientat pe inventarele de sarcini Analiza muncii orientat pe postul de munc Analiza deintorului locului de munc

2. Care sunt schimbrile majore care stau la baza dinamicii profesiilor (Cascio, 1991): A. B. C. D. E. Schimbri determinate de pregtirea profesional Schimbri determinate de timp Schimbri determinate de condiiile de munc Schimbri determinate de angajai Schimbri determinate de situaie.

3. n general, n realizarea unei analize a activitilor / sarcinilor de munc au fost menionai ase pai (Smith & Robertson, 1993). Precizai ordinea de desfurare: A. ncercarea de a presta activitatea de munc impus de postul de munc respectiv. B. Colectarea i analiza documentelor C. Intervievarea deintorilor postului de munc i a efilor nemijlocii relativ la probleme similare solicitate. D. Observarea deintorilor postului E. Intervievarea managerilor avizai despre specificul postului de munc F. Redactarea descrierilor activitilor de munc specifice postului respectiv 1. 2. 3. 4. BCEDAF BECADF BECDAF BCEADF

155

4. Alegei din lista urmtoare elementele ce corespund, n general, specificaiilor postului (job specifications): A. B. C. D. E. 5. A. B. C. D. E. Caliti fizice Meninerea la standardele unei bune funcionri a aparaturii din dotare Lansarea cererilor de ofert pentru un nou produs scos pe pia Inteligena general i aptitudini speciale Negocierea contractelor de lansare ale noilor produse Prin analiza muncii efectum o activitate de: studiu al postului de munc studiu al structurii organizaionale a companiei studiu al deintorului postului de munc studiu de evaluare a muncii n vederea unei retribuii mai echitabile studiu de evaluare profesional

6. Un incident critic trebuie s rspund urmtoarele criterii: A. B. C. D. E. activitatea uman observat s fie distinct activitatea uman observat s prezinte numai cazuri negative de comportament situaia definit s permit studierea cauzelor i efectelor situaia s fie reprezentativ pentru performana n munc; incidentele relatate trebuie s reprezinte cazuri extreme de comportament (pozitiv sau negativ).

7. Pornind de la modelul prezentat n curs, redactai o fi de post pentru directorul Departamentului de Resurse Umane i alta pentru inspectorul de resurse umane. 8. Definii interesele profesionale i detaliati modelul RIASEC.

BIBLIOGRAFIE Annett, J. & Stanton, N.A. (Eds.). (2000). Task analysis. London : Taylor & Francis. Annett, J., & Duncan, D. (1967). Task analysis and training design.Occupational Psychology, 41, 211-221. Bruner, J. (1990/1). ...car la culture donne forme l'esprit. Paris: ESHEL. Clot, Y. (1999). La fonction psychologique du travail. Paris : PUF. Damos, D.L. (Ed.). (1991). Multiple task performance. London : Taylor & Francis. De Montmollin, M. (1986). Lintelligence de la tche. Bern : Peter Lang. (2 d.). De Montmollin, M. (Ed.). (1997). Vocabulaire de l'ergonomie. Toulouse: Octares. 2 d.

156

 Dejours, C. (1993). Travail: usure mentale. Paris: Bayard editions. Dejours, C. (1995). Le facteur humain. Paris: PUF. Faverge, J.-M. (1972). L'analyse du travail. In M. Reuchlin (Ed.), Trait de Psychologie Applique pp.5-60. Paris: PUF. Francs, R. (1995). Motivation et efficience au travail. Lige: Mardaga. Gurin, F., Laville, A., Daniellou, F., Duraffourg, J. & Kerguelen, A. (1997). Comprendre le travail pour le transformer: la pratique de l'ergonomie,. Montrouge: ANACT. Hollnagel, E. (1993). Reliability of Cognition: Foundations of Human Reliability Analysis, London: Academic Press. Lahy, J.-M. & Pacaud, S. (1948). Etude d'un mtier. Mcaniciens et chauffeurs de locomotives. Paris: PUF. Leplat, J. (1985). Erreur humaine, fiabilit humaine dans le travail. Paris: A. Colin. Leplat, J. (Ed.) (1992). L'analyse du travail en psychologie ergonomique. Recueil de textes. tome1; 1993, tome2. Toulouse: Octares. Leplat, J. (1997). Regards sur l'activit en situation de travail. Paris: PUF. Leplat, J. (2000). Lanalyse psychologique de lactivit en ergonomie. Toulouse : Octars. Leplat, J. & de Montmollin, M. (Eds.). (2001). Les comptences en ergonomie. Toulouse : Octars. Meyerson, I. (1948). Le travail, une conduite. Journal de Psychologie, 41, 7-16. Meyerson, I. (1955). Le travail, fonction psychologique. Journal de Psychologie, 52, 3-17. Reproduit dans Meyerson, I. (1987). Ecrits 1920-1983. Pour une psychologie historique, pp252-263. Paris: PUF. Ombredane, A. & Faverge, J.-M. (1955). L'analyse du travail. Paris: PUF. Patrick, J. (1992). Training, Research and Practice, London: Academic Press. Reason, J. (1993). L'erreur humaine. Paris: PUF. (Ediie originar englez, 1990). Richard, J.-F. (1990). Les activits mentales. Paris: A. Colin. Rogalski, J. (1995). From real situations to training situations: conservation of functionalities. In J.-M. Hoc, P.C. Cacciabue & E.Hollnagel (Eds.). (1995). Expertise and technology (pp.125-140). Hillsdale, N.J.: Lawrence Erlbaum Associates. Shepherd, A. (1985). Hierarchical task analysis and training decisions, Programmed Learning and Educational Technology, 22, 3, 162-176. Singleton, W.T. (Ed.). (1978). The study of real skills. Vol. 1. The analysis of practical skill. Lancaster, UK: MTP Press. Valot, C., Grau, J.C. & Amalberti, R. (1993). Les mtaconnaissances: des reprsentations de ses propres comptences. In A. Weill-Fassina, P. Rabardel & D. Dubois (Eds.). Reprsentations pour l'action, pp.271-294. Toulouse: Octares. Vicente, K.J. (1999). Cognitive work analysis. Toward safe, productive, and healthy computer-based work. Mahwah, N.J.: Lawrence Erlbaum.

157

CAPITOLUL 4

SELECIA I REPARTIZAREA PERSONALULUI Introducere 4.1. Selecia i repartiia profesional 4.2. Proiectarea unei proceduri de selecie: un exemplu. 4.3. Principiile msurrii psihologice 4.3.1. Calitile msurrilor psihologice: fidelitatea i validitatea 4.4. Msuri ale eficienei profesionale 4.4.1. Criteriul de eficien profesional 4.4.2. Tipuri de criterii n evaluarea performanelor de munc 4.4.3. Criterii multiple sau criterii compuse? 4.5 Deciziile de personal 4.5.1. Evaluarea examenelor psihologice 4.5.2. Validitatea predictorului i eficiena profesional 4.5.3. Decizie i predicie 4.5.4. Utilitate i beneficiu 4.5.5. Utilizarea informaiilor provenite de la mai muli predictori 4.5.6. Decizii secveniale 4.5.7. Validarea ncruciat - o tehnic de sporire a ncrederii n valoarea predictiv a unui instrument decizional 4.6. Repartiie i clasificare profesional Test de autoverificare Bibliografie

INTRODUCERE Revoluia tehnico-tiinific contemporan accentueaz cu tot mai mult pregnan rolul factorului uman n conducerea sistemelor socio-tehnice. Astfel, interveniile de natur psihologic i pedagogic primesc o pondere accentuat, prin intermediul lor realizndu-se creterea compatibilitii personalului muncitor n contextul sistemului om-main-mediu. Acest lucru privete i realitile economice specifice rii noastre, pe un plan superior situndu-se nsuirea i ridicarea calitativ a ntregului sistem formativ educativ al oamenilor muncii n vederea utilizrii ct mai eficiente a resurselor umane. Cerinele industriei impun acordarea unei atenii deosebite factorului uman implicat n procesul de producie n sensul utilizrii sale integrale i la parametrii cei mai nali. Acest lucru nseamn ncadrarea fiecrei persoane corespunztor posibilitilor sale psihologice, fiziologice i fizice, precum i a pregtirii sale profesionale. n practica industrial cotidian suntem confruntai cu numeroase probleme ridicate de ceea ce se numete managementul resurselor umane. Exigenele profesionale prezente fa de personalul muncitor sunt mult mai complexe comparativ cu solicitrile de acum dou decenii. Aspiraia profesional a unei persoane nu este suficient, ea trebuie ntemeiat pe nsuirile de personalitate necesare profesiei respective. Astfel, muli tineri viseaz s devin aviatori i muli aviatori s

devin cosmonaui. n practic se constat c puini din cei care i-au manifestat dorina de a zbura, au i finalizat-o. Eecul se datoreaz de cele mai multe ori absenei acelor nsuiri psihologice, fiziologice i fizice, relativ stabile care asigur necesarul n realizarea activitii - aptitudinilor. Exemplu. n 1795 Nevil Maskelyne, directorul observatorului de la Greenwich l-a concediat pe Kinnbrooke, asistentul su, motivnd aceast msur prin faptul c acesta ntrzia cu o jumtate de secund semnalarea trecerii stelelor prin dreptul meridianului. Dup treizeci de ani, astronomul german P. W. Bessel l reabiliteaz pe Kinnbrooke demonstrnd c toi astronomii fr excepie, deci i Maskelyne, apreciaz cu o abatere mai mare sau mai mic timpul scurs de la observarea unui fenomen i pn la nregistrarea sa. Aceast abatere a fost denumit ecuaia personal, ea fiind specific fiecrui individ.

! n zilele noastre, n practica industrial, se pune tot mai mult accentul pe

factorul uman. Se urmrete s se realizeze o compatibilitate ntre caracteristicile persoanei (aptitudinile sale) i cerinele profesiei pe care i-a ales-o. Aceast compatibilitate asigur eficiena persoanei n realizarea activitilor sale de munc.

Aptitudinile reprezint potenialitile active coninute n programul genetic al individului, ele presupun existena unor structuri funcionale dinamice care cuprind procese psihice diferite i care au un caracter specific. Existena unei aptitudini este condiia efecturii cu succes a unei activiti; aptitudinile se traduc prin randament sau performan, indicator al nivelului psihogenetic (grad de dezvoltare) i prin funcionalitate. Dar, caracteristic aptitudinilor este i posibilitatea formrii lor prin exerciiu, prin nvare, proces de formare i a deprinderilor (aciuni voluntare automatizate). Totui, ntre aptitudini i deprinderi apar deosebiri sub aspectul complexitii, raportul fiind invers proporional; sub aspectul coninutului - aptitudinile au un caracter polivalent; sub aspectul caracterului formativ - aptitudinile sunt n permanent dezvoltare, n timp ce deprinderile prezint o limit superioar a posibilitilor de dezvoltare. Aptitudinile sunt considerate ca i condiii interne ale formrii deprinderilor (Roca i Zrg, 1972). Fiecare profesiune solicit prezena unei anumite constelaii aptitudinale. Este motivul pentru care se impune dirijarea tiinific a tineretului, nc de pe bncile colii, spre profesii n care se apreciaz c va avea satisfacii i succese. Orientarea profesional este o aciune care nu trebuie neglijat i creia trebuie s i se acorde atenia cuvenit din timp. Dar, specificul industriei moderne este naltul grad de specializare impus personalului muncitor. Cu alte cuvinte, apelul la caliti bine structurate i la un nivel de dezvoltare ridicat. De exemplu, operatorilor de la camerele de comand ale centralelor electrice moderne, a cror munc se bazeaz pe urmrirea bunei funcionri a instalaiei, deci o munc prin excelen de supraveghere, pe lng o serie de nsuiri psihice, li se cere o bun rezisten la monotonie, care este n ultim instan o particularitate a sistemului nervos. Firete, nu oricine este capabil s supravegheze continuu, timp de opt ore, aparate ale cror indicatoare rmn aproape neschimbate, dar n caz c ele semnalizeaz ceva ce operatorului i scap, pot provoca accidente grave. O astfel de prob este descris de Gagarin i Lebedev (1979): Se d un tabel cu 49 ptrele pe care sunt nscrise aleator cifre de culoare neagr (de la 1 la 25) i roie (de la 1 la 24). Subiectului i se cere s numeasc i s indice alternativ cifrele, setul de cifre negre n ordine cresctoare, iar cel al cifrelor roii n ordine descresctoare (1 negru, 24 rou, 2 negru , 23 rou etc.). Cine poate duce pn la capt sarcina fr greal nseamn c are o bun capacitate de concentrare a ateniei n condiiile unei activiti monotone, i o bun memorie operativ. 159

! Aptitudinile sunt structuri dinamice care cuprind procese psihice diferite i sunt specifice unui domeniu de activitate. Au un puternic caracter nnscut, dar ele pot fi continuu dezvoltate prin exerciiu i nvare. Fiecare profesie solicit prezena unei constelaii aptitudinale, fapt care arat importana ghidrii/ dirijrii nc din coal a persoanei spre profesia pentru care e potrivit (pentru care are aptitudinile necesare). De aceast dirijare se ocup Orientarea colar i Profesional (OP).

Selecia profesional dup criterii psihologice devine o necesitate pentru anumite posturi de munc ce se caracterizeaz mai ales printr-un grad nalt de periculozitate i rspundere, acolo unde luarea rapid a deciziilor este o condiie a funcionrii unui sistem etc. Este cunoscut faptul c nu orice persoan poate fi un mecanic de locomotiv, nu oricine poate deveni un conductor auto, aviator sau dispecer energetic ori manager etc. Pentru astfel de profesii selecia psihologic i verificare periodic din unghiul de vedere psihologic devine o aciune foarte important, dup cum ar fi un nonsens s facem selecia psihologic a inginerilor sau economitilor dup absolvirea unui institut de specialitate sau strungari, electricieni ori operatori chimiti, dup ce acetia au absolvit o coal profesional. n acest context un examen de cunotine este mult mai edificator. n practic vom ntlni adesea persoane care vin s se ncadreze n cmpul muncii fr s cunoasc ns prea multe despre profesia pe care doresc s o mbrieze. n acest caz ntreprinderea va trebui s rezolve i aceast problem fcnd o repartiie sau o distribuire a forei de munc prin dirijarea personalului spre posturile de munc cele mai compatibile cu aptitudinile i cunotinele indivizilor. Orientarea profesional, selecia i repartiia profesional constituie aciuni de mare importan social-economic. Ele nu se bazeaz pe soluii la nivelul simului comun, ci pretind o abordare tiinific serioas. Mecanismul derulrii lor l vom detalia n cele ce urmeaz.

! Selecia profesional este o necesitate mai ales pentru posturile de munc

caracterizate printr-un grad mare de periculozitate i rspundere; dar este deosebit de util la ncadrarea n munc, pentru repartizarea personalului pe posturile de munc cele mai compatibile cu aptitudinile i cunotinele indivizilor. Att OP ct i selecia i repartiia profesional au o mare importan socio-economic, de aici rezult necesitatea realizrii lor dup anumite proceduri tiinifice deosebit de riguroase.

4.1. SELECIA I REPARTIIA PROFESIONAL Una din primele sarcini ndeplinite de psihologii care s-au angajat n industrie a fost selecia i repartiia personalului la i pentru diverse locuri de munc. Din aceast cauz tehnicile de selecie a personalului sunt avansate iar strategiile de selecie comport aspecte multiple. O orientare i selecie profesional a existat nc din cele mai vechi timpuri, dar metodele prin care se realiza aveau o baz empiric, adesea determinat de bunul sim, de experiena selecionerului. Preocupri cu caracter tiinific n aceast direcie dateaz de la sfritul secolului trecut cnd este 160

lansat ideea c sporirea produciei industriale nu este numai rezultatul utilizrii tehnice a ntreprinderii, ci i o problem uman. Pe msur ce tehnica se dezvolt, importana adaptrii omului la procesul de producie crete i odat cu aceasta i rolul celor chemai s asigure locurile de munc cu un personal competent. Mecanizarea i mai ales automatizarea produciei au condus la sporirea numrului de profesii i la o continu reconfigurare unor profesii noi. Or, integrarea oamenilor n producie nu se mai poate face la voia ntmplrii, aciunile de orientare, selecia i formarea profesional dein ponderi substaniale, metodele pe care le utilizeaz psihologii ncearc s se apropie tot mai mult de realizarea unor decizii optime de personal, ct mai obiective. Selecia profesional are ca obiectiv individualizarea dintr-o populaie a celor mai potrivii indivizi, ale cror aptitudini se vor ncadra cel mai bine n specificul profesiei. La timpul su, Mrgineanu (1939) arta c selecia profesional este concluzia logic a trei categorii de factori: (a) faptul c fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal, (b) faptul c aptitudinile variaz de la individ la individ i (c) faptul c exist posibilitatea msurrii psihofiziologice a aptitudinilor. Desigur, abordarea factorilor menionai trebuie fcut prin prisma unor principii tiinifice care consider fiina uman n continu dezvoltare, aptitudinile avnd calitatea de a fi educabile. Repartiia profesional este o aciune care decurge logic n urma unei aciuni de selecie. Ea presupune afectarea celor declarai api de ncadrarea n munc, la diferite profesii/locuri de munc. O variant a repartiiei profesionale este i reafectarea personalului muncitor la diverse locuri de munc, dup reconvertirea sau dispariia unor profesii, msur frecvent n contextul revoluiei tiinifico-tehnice contemporane n care dinamica profesiunilor se manifest cu mult for. Caracterul esenial al administrrii personalului industrial este previziunea sau predicia. Selecia sau repartiia de azi are consecine peste civa ani. Aceste consecine pot fi prevzute prin tehnicile statistice pe care psihologia le posed i la care este necesar s se fac un apel continuu.

! Selecia profesional este alegerea dintr-o populaie a celor mai potrivii

indivizi pentru specificul unei anumite profesii. n acest proces se pornete de la urmtoarele premise: (a) fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal; (b) aptitudinile variaz de la individ la individ; (c) aceste aptitudini pot fi msurate. Urmtorul pas dup selecie este repartiia profesional. Selecia i repartiia profesional au la baz predicia succesului profesional, predicie care poate fi realizat cu ajutorul a diferite tehnici statistice.

n general, determinarea aptitudinilor aferente prestrii unei anumite activiti de munc este posibil prin intermediul utilizrii unor tehnici specifice psihologiei. Instrumentul psihodiagnostic cel mai popular este testul psihologic. Anastasi (1976) definete testul psihologic ca ... o msur obiectiv i standardizat a unui eantion de comportament. Definiia nu privete numai aanumitele teste creion-hrtie, ci i aparatele, date de interviu i date personale sau date legate de comportamentul la locul de munc (probe de lucru). Exist o logic a utilizrii testelor n deciziile de personal care se iau n mediul industrial. Explicaia const n faptul c persoane diferite posed probabiliti diferite de succes n diferite activiti de

161

munc. Adesea am admirat munca migloas a unui ceasornicar, miestria unui acrobat, sau perspicacitatea unui juctor de fotbal. Toi acetia se remarc prin anumite caliti care i fac eficieni n activitatea pe care o practic. Ceasornicarul trebuie s posede o fin dexteritate manual; acrobatul se impune prin simul echilibrului i o coordonare motric deosebit; juctorul de fotbal se caracterizeaz prin agilitate motric i integrare n jocul echipei. Pe baza identificrii elementelor relevante din componena unei profesii (proces numit analiza muncii), este posibil definirea unui anumit eantion comportamental sau test, care permite alegerea persoanei potrivite pentru profesia respectiv. Promisiunea testelor psihologice pentru industrie const n capacitatea lor de identificare a acelor indivizi care se vor potrivi cel mai bine n activitatea/profesia/locul de munc pe care vor fi plasai.

Aptitudinile care stau la baza realizrii unei activiti de munc pot fi msurate i prin utilizarea testelor psihologice. Anastasi (1976) definete testul psihologic ca ... o msur obiectiv i standardizat a unui eantion de comportament. Pornind de la analiza muncii se identific elementele relevante din componena unei profesii pentru ca apoi s fie posibil definirea unui anumit eantion de comportament sau test care s permit alegerea persoanei potrivite pentru profesia respectiv.
4.2. PROIECTAREA UNEI PROCEDURI DE SELECIE: UN EXEMPLU O ntreprindere dorete s-i creeze un departament de informatic. Pentru aceasta, este interesat n angajarea unui anumit numr de persoane din interiorul ntreprinderii cu scopul colarizrii lor pentru profesia de analist-programator. Problema poate fi rezolvat de ctre psiholog, singura persoan autorizat n proiectarea unui sistem de selecie profesional. Cum va proceda acesta ? Mai nti de toate, psihologul va organiza o aciune de analiz a muncii de analist-programator. Psihologul se va documenta iniial asupra activitii respective, apoi se va deplasa la un departament de informatic similar, unde va observa ce fac analitii-programatori, va discuta cu ei. Adesea n astfel de situaii se administreaz cteva chestionare legate de cunoaterea profesiei, discuiile cu conducerea vor ntregi imaginea psihologului referitor la profesia de analist-programator. Prin analiza muncii vor fi identificate aspectele critice ale profesiei, acelea care sunt cele mai importante n obinerea unor performane profesionale calitativ superioare. n cazul analistului-programator, acestea vor fi: Capacitatea de formulare a problemelor - recunoaterea informaiilor prezentate sub form de date i structurarea lor ntr-o form cu trasarea unei metode de prelucrare. Cunotine de informatic i cultur general vast. Specializare ntr-un domeniu particular de aplicaii-inginerie, economie etc. Cunoaterea a cel puin dou limbaje de programare. Desigur, exist i alte specificaii profesionale, cele menionate fiind ns eseniale. Urmtoarea activitate a psihologului const n identificarea ansamblului de aptitudini care sunt implicate n munca sa, n activitile considerate critice. Astfel, analistul-programator trebuie s posede capacitate de analiz critic i orientare ntr-o situaie nou, exprimare uoar n scris i oral, gndire euristic, imaginaie, aptitudini de planificare i organizatorice, s fie operativ, perseverent, cu capacitate de finalizare etc. 162

Pasul urmtor n munca psihologului este s selecteze din arsenalul de teste psihologice existente pe acelea care consider c ar estima cel mai bine aptitudinile n cauz. Dac nu gsete teste adecvate, el le poate proiecta conform unei metodologii specifice (construcia pe teste de problem este o tendin actual mult apreciat, se consider c astfel va crete capacitatea lor predictiv). n cazul nostru bateria de teste poate include urmtoarele : Test de comprehensiune verbal Raionament - probleme Raionament serial - serii de litere Aptitudini numerice - vitez de calcul Diagrame - scheme logice lacunare Test de inteligen neverbal - Domino 48/70 sau Matricile Progresive Raven. n continuare, testele sunt administrate unui grup reprezentativ de analiti-programatori care n prealabil au fost evaluai din punctul de vedere al eficienei profesionale i ierarhizai de ctre conducere, de la cel mai bun profesional pn la cel mai ineficient. Obiectivul acestui examen psihologic este s compare performanele obinute la test cu cele profesionale. n practic se va observa c relaia dintre performanele la unele teste i cele profesionale este foarte apropiat de realitate, n timp, ce la altele este mai ndeprtat. Cu alte cuvinte, cei care sunt cotai ca eficieni profesional, sunt eficieni i n ceea ce privete performanele la test. Aplicnd o serie de proceduri statistice, psihologul va fi capabil n final s prezinte o strategie de selecie care va include: modul de administrare al testelor care s-au dovedit utile, transformarea performanelor obinute la teste n cote de performan profesional anticipat (probabilitatea de succes n profesia de analistprogramator) i metoda prin care se va decide care dintre candidai vor fi declarai admii. Exemplul dat este mult simplificat. Psihologul n contexte similare nu se va ghida numai dup aptitudini, el va putea investiga motivaia pentru munc, la fel condiiile de munc, problemele de perfecionare profesional etc. Pe scurt, componentele activitii psihologului n trasarea unei strategii de selecie/repartiie profesional sunt urmtoarele : 1. Analiza muncii 2. Identificarea predictorilor (teste, date de interviu i istorie profesional, etc.) 3. Msurarea succesului: msurarea performanelor n munc cu scopul comparrii cu performanele obinute la teste sau predictorii poteniali. Un algoritm posibil al proiectrii unei strategii de selecie profesional, este schiat n Figura 41.

163

Analiza postului de munc

PASUL 1

Selectarea criteriului de eficien profesional

Selectarea predictorului

PASUL 2

Msurarea performanelor la criteriu

Msurarea performanelor la predictor

PASUL 3

Compararea performanelor la criteriu cu performanele la predictori

PASUL 4

Dac relaia este pozitiv se accept predictorul

Dac relaia este slab sau inexistent, se renun la predictor

PASUL 5

Se repet periodic paii 1-5,pe eantioane noi

Se experimenteaz noi predictori

PASUL 6

Figura 4.1 Pai n proiectarea unei strategii de selecie profesional.

! n activitatea de selecie i repartiie profesional este important alegerea

unei strategii de selecie adecvat. Pentru trasarea unei strategii de selecie/repartiie profesional sunt necesare urmtoarele etape: analiza muncii; identificarea predictorilor (teste, date de interviu i istorie profesional, etc.); msurarea succesului profesional.

4.3. PRINCIPIILE MSURRII PSIHOLOGICE Prin intermediul testelor, indiferent de ce natur sunt ele: psihologice, de cunotine, aptitudini etc., putem s cuantificm (msurm) un anumit comportament, pe baza lor putem face clasificri ale personalului. Un test psihologic, arat Landy (1985), este o definiie operaional a unui concept - o deprindere, o aptitudine sau un domeniu de cunotine/realizri; un set de proceduri standard sau operaii de msurare a unei noiuni abstracte. Fiecare item de test poate fi considerat ca o secven a comportamentului individului. Numrul total al itemilor testului reprezint un eantion comportamental de stimuli (ntrebrile testului) fiind reprezentativ populaiei (sau universului ) de stimuli ce pot fi prezentai n vederea evidenierii manifestrilor relevante pentru conceptul luat n considerare. De exemplu, un test de cunotine de statistic este compus dintr-o suit de itemi (probleme) sau stimuli. Rspunsurile la aceste 164

probleme constituie ceea ce am numit eantion de comportament al individului i, n acelai timp, un eantion al conceptului, sau atribut al cunotinelor de statistic. Performanele la teste se bazeaz deci pe un eantion de observaii, ori n acest context ele sunt subiectul unor erori. Dup cum tim, ncrederea n media performanelor unui eantion este dependent de mrimea acestuia sau, n cazul testelor psihologice, de ct de adecvat este eantionul de comportament.

! Testele.ne ajut s msurm ceva (un anumit comportament) i pe

aceast baz s putem face clasificri ale personalului. Landy (1985) arat c testul e o definiie operaional a unui concept (deprindere, aptitudine etc.); un set de proceduri standard sau operaii de msurare a unei noiuni abstracte. Prin administrarea testului obinem, deci un eantion de comportamente. Ca orice instrument de msur (mai ales a caracteristicilor psihologice), testul ne ofer o apreciere doar, nu o msur exact, deci aprecierea poate fi supus, uneori, erorii.

4.3.1. Calitile msurrilor psihologice: fidelitatea i validitatea Pentru a prepara o reet, un farmacist folosete cntarul la dozarea substanelor. Ce s-ar ntmpla ns dac la reluarea msurtorilor ar ajunge la greuti diferite? Concluzia ar fi c n determinrile pe care le face nu poate avea ncredere, acestea fiind lipsite de stabilitate, nu sunt consistente. Msura n care un instrument este considerat consistent sau stabil i va oferi aceleai indicaii ori de cte ori este reluat msurarea, este definit ca fidelitatea acestui instrument. Cnd un chimist dorete s simuleze pe calculator o reacie chimic, el pregtete programul i ncarc o serie de date. Problema care se pune este ct de ndeprtat de realitate este rezultatul obinut. Datele obinute prin metoda implementat sunt veridice sau nu? Validitatea se refer tocmai la veridicitatea msurrii. Ea rspunde la ntrebarea: Datele respective reprezint ntr-adevr ceea ce eu vreau s reprezinte?. Aceasta ne sugereaz i un alt aspect, c este posibil s colecionm informaii eronate, fidel i precis! Este posibil i adesea aa se i ntmpl c suntem n posesia unei metode de determinare fidele (programul pe calculator funcioneaz perfect), dar determinrile pe care le facem nu sunt valide. Exist mai multe procedee de determinare a fidelitii i validitii, de ele ne vom ocupa n continuare (Pitariu, Albu, 1996).

! Utilizarea unui test (i a oricrui instrument de msur n psihologie)

trebuie s aib n vedere erorile ce pot fi fcute lund ca adevrate rezultatele obinute n urma aplicrii sale. Eroarea poate fi semnificativ mai redus dac folosim un instrument de msur fidel (n care se poate avea ncredere c la o nou msurtoare cu acelai instrument i n aceleai condiii se obin aceleai rezultate) i valid (msoar ceea ce se presupune c msoar).

165

Fidelitatea n orice msurare a fidelitii, referirea se face la consistena i reproductibilitatea unei observaii (cot, scor, not) sau set de observaii (distribuia scorurilor). Dac cu acelai instrument de msur se fac determinri n timpi succesivi i de fiecare dat se ajunge la aceleai valori, spunem c am obinut o msurare cu o fidelitate mare. n termeni de coeficient de corelaie, fidelitile considerate acceptabile sunt peste valoarea de 0,70. O fidelitate perfect va fi reprezentat printr-o corelaie de 1,00 ntre dou seturi de msurtori realizate pe acelai eantion de indivizi, cu acelai instrument de msur, sau unul echivalent. Fidelitatea este gradul n care scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adic gradul n care ele nu sunt afectate de erorile de msur (APA Standards, 1985). Fidelitatea poate fi determinat prin mai multe metode: 1. Metoda Test-Retest. Aceast metod const n testarea unui lot de subieci cu un test, de exemplu, de cunotine de mecanic, ntr-un anumit moment i reluarea testrii cu acelai test, pe acelai lot de subieci, ntr-un alt moment. Vom obine dou seturi de date, fiecare individ din lot avnd cte dou cote: x1 i x 2 . Corelaia dintre aceste dou seturi de date, rx1,x2 , ne d coeficientul de fidelitate. 2. Metoda Formelor echivalente. Testarea cu acelai test n dou momente diferite face s acioneze aa-numitul efect al testrii iniiale asupra performanelor din retestare; cele dou seturi de scoruri/observaii, nu vor fi deci independente. Pentru evitarea acestei influene negative au fost create teste paralele, care sunt construite astfel nct s fie echivalente n coninut, tipul de itemi, nivel de dificultate etc. Cnd ntre prima administrare a testului i aceea care urmeaz exist un interval de timp, se discut despre coeficientul de stabilitate; dac retestarea cu o forma echivalent are loc imediat dup prima testare, se obine un coeficient de echivalen. 3. Metoda consistenei interne. Aceast metod estimeaz fidelitatea unui test lund n considerare numrul de itemi ai testului i media intercorelaiilor dintre itemii testului.
rxx = 1 + (k 1)rij k (rij )

Procedura cea mai popular pentru calculul consistenei interne a fost elaborat de G.F. Kunder i M.W. Richardson cunoscut i sub numele de formula 20 sau KR-20. Ea are urmtoarea structur:
20 n = n 1

pi
i =1

iqi

unde: r20= coeficientul de fidelitate al testului n = numrul de itemi din test = abaterea standard a scorului total al testului pi = frecvena relativ a celor care au rspuns corect la itemul i qi = frecvena relativ a celor care au rspuns incorect la itemul i (qi = 1 pi). Coeficientul al lui I.J.Cronbach este o generalizare a formulei KR-20. Se aplic atunci cnd testul conine itemi care prezint o varietate mai mare de rspunsuri (la un chestionar se pot da, de pild, rspunsuri pe o scal cuprins ntre 1 i 7; n acest context folosim coeficientul alpha al lui Cronbach). Formula este urmtoarea:

166

n n 1

i
i =1 2

2 i

Metoda consistenei interne presupune:

(a) administrarea unui test la un grup de subieci, (b) calcularea corelaiei dintre toi itemii i media acestor intercorelaii i (c) nlocuirea n formula de mai sus sau alta echivalent pentru estimarea fidelitii

(Murphy,1987). Metoda n sine compar fiecare item cu toi ceilali. 4. Metoda njumtirii. Aceast metod constituie o soluie simpl de determinare a fidelitii, subliniind dou din problemele pe care le ridic celelalte metode: (a) dificultatea crerii de forme paralele i (b) administrarea testului n dou momente diferite. Metoda presupune segmentarea testului n dou subteste paralele. De exemplu, dac testul are 30 itemi, acetia sunt mprii n itemi pari i impari, cele dou categorii formnd dou subteste de la care se obin dou cote x1 i x2; ntre cele dou jumti se poate calcula corelaia. Alt metod de njumtire este prin formarea unui subtest din primii 1-15 itemi, al doilea subtest fiind constituit din itemii 16-30. Formula de calcul este urmtoarea: 2r r11 = 1+ r

Fidelitatea unui test poate fi influenat de civa factori cum sunt: consistena sau inconsistena coninutului testului (n retestri cu acelai test coninutul are ntotdeauna aceeai consisten), schimbri/modificri care pot surveni n timp la persoanele examinate i efectele rspunsurilor date cu ocazia primei sesiuni de testare asupra celei urmtoare.

! Conform standardelor APA fidelitatea unui test este gradul n care

scorurile testului sunt consistente sau repetabile, adic gradul n care ele nu sunt afectate de erorile de msur. Fidelitatea poate fi determinat prin mai multe metode: metoda Test-Retest, metoda formelor echivalente, metoda consistenei interne i metoda njumtirii. Fidelitatea se exprim printr-un coeficient de fidelitate (care este un coeficient de corelaie), iar pentru o fidelitate acceptabil valoarea acestui coeficient trebuie s fie peste valoarea de 0.70. Exist o serie de factori care pot influena fidelitatea unui instrument, ei pot ine att de coninutul testului ct i de persoanele examinate.

Validitatea n linii generale, validitatea exprim gradul n care un test msoar ceea ce i propune s msoare. La aceast calitate se mai poate aduga i o alta, dac testul poate fi utilizat n luarea unor decizii corecte. Cu alte cuvinte, dac noi cunoatem performanele unei persoane la un test (predictor), ct de precis vom putea estima ce performane profesionale va obine? Validitatea este definit n termeni operaionali ca i corelaia dintre predictor i performanele profesionale ale unui eantion
167

de indivizi. Rezultatul este cunoscut ca i coeficient de validitate. Un test poate avea mai muli coeficieni de validitate, n funcie de numrul de dimensiuni profesionale (calitatea muncii, disciplina, categoria profesional etc.) care coreleaz cu el. Guion (1976) distinge dou tipuri de validiti: validiti n raport cu criteriul (concurent i predictiv) prin care se stabilete relaia dintre scorurile la test i cele de la criteriu (profesionale, colare etc.) i validiti descriptive (de coninut i conceptual) care evalueaz sensul intrinsec al scorurilor la test.

! Validitatea exprim gradul n care un test msoar ceea ce i propune s

msoare i gradul n care poate fi utilizat n luarea unor decizii corecte. n termeni operaionali ea reprezint corelaia dintre un predictor i performanele profesionale ale unui eantion i se exprim printr-un coeficient de validitate. Guion (1976) distinge dou tipuri de validiti: validiti n raport cu criteriul i validiti descriptive.

Validitatea n raport cu criteriul: proiectarea concurent. Obiectul major al utilizrii testelor n industrie este predicia succesului / insuccesului ntr-o anumit profesie. Un test are o valoare predictiv dac el este capabil s anticipeze realizarea unei performane sau nsuirea unor deprinderi de ctre o persoan sau un lot de persoane. Mai precis, ntrebrile pe care trebuie s le pun orice psiholog sunt dac testul msoar ceea ce pretinde c msoar i ct de precis face el acest lucru. Predicia este condiionat de validitatea testului, mai precis de paralelismul ntre rezultatele la test i cele obinute n munca profesional. Acest paralelism este estimat cu ajutorul coeficientului de corelaie. Obiectivitatea testului este deci direct proporional cu semnificaia coeficientului de corelaie dintre test i criteriul practic. Un test cruia nu-i cunoatem validitatea constituie o simpl ipotez. Pentru determinarea validitii sunt necesare dou categorii de date: rezultatele la test i rezultatele profesionale. (Rezultatele efective n profesiune le numim criteriu). Validitatea concurent presupune c noi testm cu un test persoanele care se afl pe un post de munc i n paralel cu aceasta solicitm i datele legate de performana lor profesional. Cele dou seturi de date sunt supuse calculului de corelaie pentru a vedea dac ntre ele exist sau nu o relaie semnificativ, adic dac testul are sau nu o valoare predictiv. Metoda are avantajul c utilizeaz subieci existeni pe post, deci uor de grupat i examinat; dezavantajul rezid n valoarea predictiv a coeficientului de validitate obinut. De exemplu, o corelaie mare ntre un test de mecanic i performanele profesionale nu ne spune nimic legat de faptul dac aceasta exprim o aptitudine sau cunotine cu care cel testat a venit s se angajeze sau este rezultatul unei achiziii la locul de munc pe care l deine. Un alt dezavantaj este i faptul c persoanele pe care le avem la dispoziie reprezint numai o parte din eantion, al celor care au rezistat n timp la cerinele postului, nu i cei care ar fi fost incompeteni n postul n cauz. Este vorba deci de un lot selecionat. Validitatea n raport cu criteriul: proiectarea predictiv. Validitatea predictiv este caracterizat prin aceea c ntre administrarea testului i obinerea informaiilor-criteriu se las un anumit interval de timp. Astfel, un test de aptitudini mecanice administrat la angajare, este corelat cu performanele profesionale recoltate dup un an; un coeficient de validitate semnificativ va fi astfel un indicator al capacitii predictive a testului experimentat. De menionat c n acest caz testul nu este utilizat ca 168

instrument de selecie dect dup ce i-a dovedit utilitatea (dup ce a fost validat). Obinuit, coeficienii de validitatea, n acest caz, sunt mai realiti, mai apropiai de realitate.

! Validitatea n raport cu criteriul a unui test se refer la valoarea sa predictiv,

msura n care testul poate anticipa realizarea unei performane sau nsuirea unor deprinderi de ctre o persoan sau un lot de persoane. Criteriul se refer la rezultatele efective obinute n cadrul realizrii activitilor de munc ntr-o anumit profesie. Corelaia dintre rezultatele la test i rezultatele profesionale (criteriu) reprezint validitatea n raport cu criteriul a testului respectiv; cu ct coeficientul de corelaie este mai mare, cu att obiectivitatea testului este mai mare (deci testul poate prezice mai mult din criteriu). Validitatea n raport cu criteriul poate fi: Concurent (aplicarea testului se realizeaz n paralel cu colectarea datelor legate de performana profesional a persoanelor testate). Predictiv (colectarea celor dou categorii de date se realizeaz decalat n timp: mai nti se obin rezultatele la test, iar apoi se msoar performanele profesionale) Fiecare din cele dou metode de validare are o serie de avantaje i dezavantaje proprii.

Validitatea de coninut. Acest tip de validitate se refer la eantionul de itemi din care este alctuit testul (i eantionul de comportament evideniat de aceti itemi), dac reprezint ntr-adevr domeniul (atributul sau nsuirea de personalitate) din care a fost eantionat. De exemplu, dac cineva dorete s selecioneze dintr-un grup de candidai pentru postul de dactilograf, pe civa dintre ei , n bateria de teste va include i unul de dactilografiere. Acest test va fi bine reprezentat de itemi specifici activitii respective (aptitudinea de dactilografiere). Validitatea de coninut este determinat de ct de bine materialul testului ncorporeaz un eantion de itemi conectai cu profesia n care este utilizat. Aceasta nseamn c validitatea de coninut implic i o aciune de apreciere calitativ. Anastasi (1976) subliniaz c n analiza validitii de coninut a unui test, un prim pas este definirea i descrierea domeniului de coninut al acestuia (un test care va msura memoria de scurt durat, va face apel la acest proces psihic; itemii unui test care va estima capacitatea de analiz i sintez a unui poliist, va avea n vedere secvene din activitatea acestora i axate pe problemele care implic analiza i sinteza). Urmtorul demers n studiul validitii de coninut, presupune analiza de itemi ai testului. Se elimin itemii care nu se refer la comportamentele cuprinse n domeniul de coninut la care se refer testul. n practica psihologic prezent se obinuiete ca proiectarea unor strategii de selecie s includ i construirea unor teste cu un coninut adecvat. Pentru aceasta, ponderea analizei muncii este crescut, n construirea itemilor de test fiind implicate cteva grupuri de experi care sunt practicani ai domeniului respectiv (Landy, 1985).

! Validitatea de coninut se refer la ct de adecvat este eantionul de itemi din

care este alctuit testul la domeniul larg din care a fost extras (domeniul la care se refer). Adic, ct de bine cuprinde materialul testului stimuli legai de profesia/ domeniul n care este utilizat. Validarea de coninut a unui test se realizeaz prin urmtorul demers: definirea i descrierea domeniului de coninut al testului analiza de itemi

169

Validitatea de construct. Validitatea de construct a unui test de inteligen este n esen un rspuns la ntrebarea: Acest grupaj de operaii (testul) msoar n realitate acel ceva (construit ipotetic sau abstract) pe care noi l etichetm ca inteligen? . De fapt, aceasta este cea mai teoretic definiie a validitii ntruct se refer la abstraciile care definesc structuri, funcii sau nsuiri psihologice i nu la predicia unor criterii externe. O informaie despre validitatea de construct ne poate fi oferit i de la corelaia unui test nou construit cu altul consacrat, despre care tim c msoar o anumit calitate. Validitatea de construct este denumit i validitate ipotetico-deductiv. Ea este strns legat de ilustrarea unor comportamente observabile mijlocit sau nemijlocit (comportamentul inteligent al managerului, creativitatea sculptorului, ingeniozitatea pompierului etc.). Adesea ntlnit i sub denumirea de validitate conceptual, validitatea de construct presupune o descriere ct mai adecvat a constructorului n termeni comportamentali concrei explicarea constructorului (Murphy & Davidshofer, 1991). Ea presupune parcurgerea a trei pai: 1. Se identific setul de comportamente care au legtur cu constructul msurat de test. 2. Se identific constructele, pentru fiecare decizndu-se dac are sau nu vreo legtur cu constructul msurat de test. 3. Se face o list de comportamente prin care se manifest constructele respective.

! Validitatea de construct (sau conceptual) exprim gradul n care testul msoar

conceptul (abstract) pe care a fost construit ca s-l msoare. Validarea de construct a unui test presupune parcurgerea a trei pai: identificarea comportamentelor legate de construct, identificarea constructelor i listarea comportamentelor corespunztoare constructelor respective. Validitatea de construct poate fi apreciat, cu scop informativ, i prin corelarea unui test nou construit cu altul consacrat, despre care tim c msoar o anumit calitate.

Validitate de aspect. Acest tip de validitate nu este de fapt o msur real a validitii, n sens tehnic (n Standardele APA nici nu o include printre celelalte tipuri de validitate). Se refer la aprecierea pe care o fac cei care constituie obiectul testrii cu o anumit prob legat de adecvarea acesteia categoriei respective de subieci. Un inginer cruia ntr-un test de vocabular i se includ cuvinte ca facsimil, unicorn, sinaps etc., poate judeca testul respectiv ca nepotrivit profesiei sale. Testul, spunem, n acest caz, nu are validitate de aspect. Validitate de aspect este important pentru c asigur o atitudine pozitiv att fa de test ct i fa de examenul psihologic. Ea este legat mai mult de motivaia celui testat dect de aptitudinea msurat, i astfel este inclus ca parte component n performana general la examenul psihologic. La estimarea validitii de aspect conteaz n primul rnd aprecierile subiecilor i n al doilea rnd experii participani la construcia testului. Validitatea de aspect nu face apel la metode psihometrice/statistice de calcul, ea se bazeaz pe impresii i opinii. Pentru psihologii antrenai n activiti cu caracter aplicativ, construcia de teste i validarea lor, reprezint aciuni de mare importan. n acest domeniu experiena acumulat este mare, dei nc nu s-a spus ultimul cuvnt.

! Validitatea de aspect se refer la aprecierea pe care o fac cei care sunt subiecii
testrii i se refer la gradul de adecvare al testului la categoria de subieci respectiv. Validitatea de aspect poate fi obinut prin aprecierile subiecilor participani la testare precum i prin aprecierile experilor care particip la construirea testului.

170

4.4. MSURI ALE EFICIENEI PROFESIONALE 4.4.1. Criteriul de eficien profesional

Msurarea performanelor n munc constituie unul din aspectele centrale care a contribuit la circumscrierea psihologiei industriale ca disciplin cu profund caracter tiinific. Practic, toate interveniile de natur psihologic n industrie sunt implementabile numai n contextul n care li s-a demonstrat utilitatea n raport cu performanele profesionale sau randamentul muncii. Plecnd de la determinarea obiectiv a performanei n munc putem elabora strategii de selecie a personalului muncitor, metode de sporire a motivaiei pentru munc, mijloace de estimare a satisfaciei muncii sau eficiena programelor de pregtire profesional etc. n psihologia personalului industrial definirea criteriului de eficien profesional este o activitate fundamental. De fapt criteriul descrie ceea ce numim succes profesional. Criteriul de msur a succesului studentului sunt notele pe care le obine. Un criteriu de succes al unei echipe de fotbal poate fi numrul golurilor marcate fa de cele primite ntr-un sezon fotbalistic. Criteriul pentru un prelucrtor prin achiere este raportul dintre numrul pieselor produse fa de cele rebutate. Pentru psihologia personalului, criteriul are de obicei rolul de variabil care trebuie prezis. n termeni generali, criteriul este un standard sau un etalon prin care putem evalua performanele profesionale, atitudinile, motivaia etc. (Smith, 1976). Pentru Leplat i Cunny (1977), criteriul este o variabil prin care evalum un fenomen. De pild, n munca strungarului vom distinge dou grupuri mari de criterii: (a) Criterii legate de activitate: frecvena cardiac, consumul de oxigen, satisfacia profesional, senzaia de oboseal etc. (b) Criterii legate de sistem: randamentul, calitatea produselor, fiabilitatea, timpii medii de execuie ai fiecrei piese etc. Este important s menionm c succesul profesional este multidimensional, adic nu putem afirma c prezena unei caliti, cum ar fi viteza de execuie, este unica determinant a succesului n profesia de operator la calculator. La fel, inginerul care lucreaz nemijlocit n producie fa de cel din cercetare, prezint configuraii diferite ale succesului profesional (Weintraub,1971). Pentru a utiliza un criteriu este necesar ndeplinirea a trei condiii: s fie valid, s posede fidelitate i s fie realizabil (msurabil, economic de evideniat, predictibil i realist). Iat un exemplu concret de determinare a criteriului de eficien profesional.

Criteriul de eficien profesional descrie ceea ce numim succesul profesional, performana superioar obinut ntr-o anumit profesie, e o variabil ce trebuie prezis. Criteriul este un standard sau un etalon prin care putem evalua performanele profesionale, atitudinile, motivaia, sau o variabil prin care evalum un fenomen. Exist trei condiii pe care trebuie s le ndeplineasc un criteriu pentru a putea fi utilizat: s fie valid, s posede fidelitate i s fie realizabil.

ntr-un studiu de validare a unei baterii de teste destinate seleciei operatorilor care perforau cartele, Faverge (1949), n urma studiului muncii respective a considerat drept criteriu relevant numrul de cartele perforate pe or de ctre fiecare operator din lotul experimental compus din 17 operatoare. nregistrrile s-au efectuat pe parcursul a nou luni (aprilie-decembrie) (Tabelul 4.1).

171

Tabelul 4.1. Performanele medii pe or ale operatoarelor

Operatoare 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Aprilie 265 234 274 222 284 211 290 216 272 250 240 246 264 218 198 274 201

Mai 242 242 270 221 244 230 283 232 278 242 251 245 273 214 196 267 205

Iunie 246 212 251 200 248 208 243 220 268 195 246 243 256 210 184 260 274

Iulie 224 202 251 204 251 227 271 221 271 215 234 246 226 224 177 251 202

August 241 217 250 186 284 213 241 216 278 219 218 224 245 220 198 223 203

Sept. 264 206 260 210 251 226 292 192 271 220 243 243 261 176 184 256 203

Oct. 274 235 259 212 256 235 300 224 278 228 243 247 267 226 206 263 205

Nov. 267 221 258 217 256 193 310 236 287 238 256 250 259 257 194 255 224

Dec. 253 236 251 214 249 237 278 190 301 245 254 241 256 215 157 249 207

Pentru simplificarea calculelor s-a recurs la codificarea datelor prin gruparea lor n 19 clase cu un interval de 7 uniti ntre ele i raportarea fiecrei clase la cotele unei scale de intervale cuprinse ntre 9 : Clase X <162 -9 163-170 -8 171-178 -7 179-186 -6 187-194 -5 195-202 -4 203-210 -3 211-218 -2 219-226 -1 227-234 0 235-242 1 243-250 2 251-258 3 259-266 4 267-274 5 275-282 6 283-290 7 291-298 8 >299 9 Tabelul 4.1 s-a simplificat obinndu-se Tabelul 4.2.

172

Tabelul 4.2. Performanele medii pe or ale operatoarelor

Operator Aprili e 4 0 5 -1 7 -2 7 -2 5 2 1 2 4 -2 -4 5 -4 27 Mai 1 1 5 -1 2 0 7 0 6 1 3 2 5 -2 -4 5 -3 28 Iunie 2 -2 3 -4 2 -3 2 -1 5 -4 2 2 3 -3 -6 4 -7 -5 Iuli e -1 -4 3 -3 3 0 5 -1 5 -2 0 2 -1 -1 -7 3 -4 -3

LUNI Ts Augus Sept Oct. Nov Dec t . . . 1 4 5 5 3 -2 -3 1 -1 1 2 4 3 3 3 -6 -3 -2 -2 -2 7 3 3 3 2 -2 -1 1 -5 1 1 8 9 9 6 -2 -5 -1 1 -15 6 5 6 7 9 -1 -1 0 1 2 -2 2 2 3 3 -1 2 2 2 1 2 4 5 4 3 -1 -7 -1 3 -2 -4 -6 -3 -5 -9 -1 3 4 3 2 -3 -3 -3 -1 -3 -6 6 31 30 15

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 T1

24 -9 31 -24 32 -11 54 -16 54 -2 14 14 29 -16 -48 28 -31 123

Cu Ts s-a notat cota total a fiecrui subiect, cu T1 , totalul pe luni, totalul general fiind T=123. Tabelul analizei de varian, conceput prin tehnica propus de R.A.Fischer va fi : Surse de variaie ntre subieci(linii) ntre luni(coloane) Erori (reziduu) Total Grade de libertate 16 8 128 152 Suma ptratelor 1.564,340 119,059 366,719 2.050,118 Media ptratelor 97,77 14,88 2,87 F 34,13 5,19

Tabelul de varian analizat se calculeaz astfel: (a) .Gradele de libertate. 16 este numrul subiecilor minus 1, 8 este numrul lunilor minus 1, 128 este produsul 16x8. (b) Suma ptratelor. 2.050,118=2.149(123) 2 153

unde 2.149 este suma ptratelor celor 153 msurtori i 123 totalul lor. 1.564,340=
14,969 (123) 2 9 153

unde 14.969 este suma ptratelor celor 17 Ts i 9 numrul lunilor. 173

De asemenea: 119,050=
3.705 (123) 2 17 253

Cifra 366,719 se calculeaz prin diferen, ea reprezentnd suma ptratelor erorilor. (a) Ptratele medii. Se obin mprind sumele ptratelor la gradele de libertate corespunztoare. (b) F. Este raportul lui Snedecor i s-a obinut prin mprirea celor dou medii ale ptratelor la a treia:97,77/2,87 i 14,88/2,87. Calcularea coeficientului de fidelitate se face dup formula: r=
Fs 1 Fs + m 1

Fs=34,13, m=9 (numrul lunilor) Astfel: r=

33,13 =0,79 42,13

Coeficientul de fidelitate este ntotdeauna mai mic dect 1.Cnd r depete 0.75, fidelitatea este bun. Sub 0.50 criteriul este puin utilizabil. Not Un criteriu este fidel cnd realizeaz o difereniere semnificativ a subiecilor ntre ei. Fidelitatea criteriului depinde de dispersia cotelor obinute la criteriu de unul i acelai subiect cu ocazia unor msurtori repetate. Cu ct aceast dispersie este mai mic n comparaie cu dispersia cotelor obinute la criteriu de subieci diferii, cu att stabilitatea msurtorilor este mai mare i diferenierea ntre subieci mai net; cu alte cuvinte, fidelitatea criteriului este mai bun. Faverge (Ombredane i Faverge, 1955) propune pentru calculul fidelitii criteriului urmtoarea procedur: Orice valoare x a criteriului poate fi conceput ca fiind compus din dou variabile independente: - variana iterindivizi i - variana intra indivizi. x= + ia ntotdeauna aceeai valoare pentru unul i acelai individ i poate varia de la un individ la altul. ia valori variabile pentru unul i acelai individ de la o msurtoare la alta. Dac notm cu i varianele respective (interindividual i intraindividual), coeficientul de fidelitate va fi n principiu: q=
2
2

Fidelitatea este cu att mai bun cu ct diferenele interindividuale

2 diferenele intraindividuale ( ) mai mici.

( 2 ) sunt mai mari i

n practic se recurge adesea la tehnici de ameliorare a fidelitii criteriului prin micorarea varianei intraindividuale i/sau mrirea varianei interindividuale. 174

Variana intraindividual se poate diminua lrgind criteriul i/sau purificndu-l. Lrgirea criteriului se face prin schimbarea variabilei n sensul c se lucreaz cu media valorilor sale (n).Astfel, 2 nu se schimb, dar variana intragrup va deveni
2 n

.
2
2 n

Coeficientul de fidelitate augmentat se va calcula n baza urmtorului raionament: q= i R= sau q= R=

r 1 r nr nr = 1 r + nr 1 + (n 1) r q nq = 1 + q 1 + nq

=nq

de unde

Purificarea criteriului se refer la operaia de nlturare a surselor de variaie accidentale sau aberante (de ex. valorile extreme). n acest context trebuie s fim obiectivi i s nu form obinerea unui criteriu artificial care se ndeprteaz de realitate. Creterea varianei intergrup este de fapt o problem de eantionaj. Grupele prea omogene de subieci vor distorsiona variana, diminund-o. n acest caz se va insista pe ideea includerii n lot a extremelor, subieci foarte buni i foarte slabi.

! Fidelitatea criteriului poate fi calculat prin diverse metode. Ea se refer

stabilitatea msurtorilor, la capacitatea criteriului de a realiza o difereniere semnificativ a subiecilor ntre ei. Fidelitatea unui criteriu este cu att mai bun cu ct variana intra-individual este mai mic, iar cea inter-individual, mai mare. Variana intraindividual se poate diminua prin lrgirea i/sau purificarea criteriului.

4.4.2. Tipuri de criterii n evaluarea performanelor de munc

Evaluarea succesului profesional se face pe date furnizate nemijlocit de viaa de producie, dar i prin diferite msuri indirecte; cantitatea reperelor produse n unitatea de timp, procentul rebuturilor etc. i respectiv durata necesar nsuirii meseriei, costul formrii profesionale etc. Psihologul R. L. Thorndike (Ombredane & Faverage, 1995) distinge trei tipuri de criterii: imediate sau prezente, intermediare i finale. El asociaz criteriului propriu-zis i variabila timp. n Figura 4.2 putem vizualiza dinamica competenei profesionale / tipurile de criterii dup Thorndike. Firete, cnd suntem preocupai de structurarea unui criteriu, este important s avem n vedere aceast

175

observaie, succesul profesional primind valene noi n diferite etape parcurse spre calitatea profesional maxim - miestria.

? Competen iniial la ncadrarea pe post Competen intermediar Miestrie profesional

Figura 3.2 Dinamica competenei profesionale

Evaluarea competenei

Figura 1.2. Dinamica competenei profesionale

Timp

! Thorndike asociaz criteriului propriu-zis i variabila timp care trebuie avut n vedere cnd
structurm un anumit criteriu de eficien, sugernd c exist o anumit dinamic a competenei profesionale; astfel se disting trei tipuri de criterii: imediate (sau prezente), intermediare i finale.

Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluri specifice comportamentului n munc: date obiective - asociate indicilor de producie obinuii; date personale i date apreciative. Rezult i din aceast clasificare faptul c criteriul de succes profesional este multidimensional, categoriile respective putnd fi puse n evident i considerate simultan. Astfel, o persoan este cu succes profesional dac are o productivitate mare a muncii (date obiective), nu are nici o absen nemotivat (date personale) i calitatea muncii sale este apreciat de efi la cote superioare (date apreciative). n continuare vom detalia primele dou categorii urmnd ca n capitolul urmtor s abordm separat problema aprecierii performanelor profesionale. Datele obiective de producie a muncii sunt determinate n mod firesc cu ocazia aciunii de analiz a muncii. Ele ne identific maniera n care diferite componente ale muncii (numrul pieselor realizate, calitatea muncii prestate, procentul de rebuturi, etc.) structurate n ceea ce numim profilul performanei profesionale, contribuie, alturi de factorii de mediu, la productivitatea muncii i la ndeplinirea obiectivelor organizaionale. n Tabelul 4.3. au fost trecute cteva tipuri obiective de msur a performanelor n diverse activiti de munc. Dei datele pe care le considerm obiective sunt utilizate n cercetarea psihologic, ele fiind un indicator precis al rezultatelor muncii, lor li se pot aduce obieciuni de ordin statistic precum i ali factori situaionali. De exemplu, variabilitatea sau forma distribuiei indicelui msurat nu este improprie; numrul de programe rulate de un operator depinde de starea de funcionare a calculatorului, de sistemul de organizare a muncii etc.

Guion (1965) a identificat trei tipuri de evaluri ale comportamentului de munc n urma crora obinem: date obiective, date personale i date apreciative, ceea ce sugerez faptul c criteriul de eficien profesional este multidimensional.
Landy (1985) subliniaz c n procesul de structurare al aa-numitelor criterii obiective trebuie s avem n vedere problema fidelitii; natura muncii - calificat / neclificat, automat / 176

semiautomat, starea utilajului; i faptul c nu toate profesiunile se preteaz la cuantificri obiective, de exemplu munca unui ef de echip sau maistru. n general msurile care se refer la producie au n vedere dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea. Cnd se procedeaz la efectuarea nregistrrilor i apoi la operarea cu ele, se impune asumarea unor precauii. Tabelul 4.3. Msuri reprezentative ale performanelor aferente unor profesii (adaptare dup Landy, 1985) Profesia Dactilograf Perforator cartele Muncitori forestieri Funcionar Muncitor silvic Strungar Operator calculator Stomatolog Controlor de calitate Pilot pe helicopter Controlor trafic aerian Miner Msurarea performanei Linii pe sptmn Nr.caractere; nr. erori M3 de lemne tiate Erori/100 de documente verificate; nr. de documente prelucrate Duzini de pomi sdii Nr. repere produse; % de rebuturi; depiri de norm. Nr. de programe rulate; nr. de erori de operare. Erori n citirea radiografiilor Erori detectate pe schimb Deviaii de la citirea corect a instruciunilor Viteza de micare a avionului n sistem; corectarea erorilor de pilotaj; erori n poziionarea avionului pentru aterizare; erori n decolare. Depiri ale salariului pe trimestru.

Cnd o persoan execut o operaie repetitiv, cantitatea muncii se poate msura prin timpul consumat sau prin numrul de operaii executate ntr-un timp dat. Dac notm cu t durata medie de efectuare a unei sarcini de munc, cu T durata a n sarcini, atunci T=nt (t=variabila de timp; n= variabila de producie). Exist mai multe modaliti de msurare a cantitii muncii, detaliate n general n manuale de studiu al muncii. Se impun ins cteva precizri. Timpii de execuie ai unei activiti nu dau o distribuie simetric (ei pot lua valori intre 0 i , niciodat negative). Se poate obine o distribuie simetric prin efectuarea unei transformri logaritmice: y=log(t-q), unde 0<q<to, to fiind timpul minim situat la punctul de pornire al distribuiei de frecven. n acest context, media variabilei distribuit simetric reprezint media valorilor timpilor de execuie (Faverge,1972). Calitatea muncii este estimat n funcie de elemente eseniale: precizia i absena defectelor sau erorilor n produsul realizat. Precizia execuiei unei activiti de munc nseamn respectarea i ncadrarea n anumite acte normative. Ca tehnic de msur se folosete analiza toleranei sau a rebuturilor, valorile obinute pretndu-se la o distribuie normal, deci la operarea cu valoarea medie i abaterea standard. Referitor la analiza defectelor sau a erorilor, variabila se exprim prin numrul brut de defecte ale unei piese, proporia de defecte sau erori. Tot n legtur cu proporia de piese rebutate (f), cnd este ntrebuinat ca indice al calitii muncii, se recomand operarea cu un indicator derivat din transformarea lui f n j dup formula lui Fisher: = 2arc sin f (Ombredane & Faverge, 1995).

177

Totui, producia i productivitatea muncii au un caracter limitat cnd servesc ca apreciere a performanelor profesionale. Dac sunt potrivite pentru munci predominant manuale, sunt mai puin potrivite n condiiile produciei semiautomate i automatizate, n activitatea de cercetare sau de conducere etc. Mai mult, datele legate nemijlocit de producie fac obiectul unor oscilaii substaniale n timp. Fidelitatea msurtorilor se ntinde ntre 0.05 i 0.85 fiind influenat de intervalul de timp dintre cele dou msurtori (Blum & Naylor, 1968).

! Atunci cnd utilizm criterii obiective trebuie s avem n vedere problema

fidelitii criteriului, natura muncii, starea utilajelor i faptul c nu toate profesiunile se preteaz la msurrtori obiective (Landy, 1985). Msurile care se refer la producie trebuie s aib n vedere dou aspecte ale muncii: cantitatea i calitatea.

Datele personale reprezint a doua clas de criterii utilizate n evaluarea performanelor. Variabilele despre care se discut frecvent n acest context sunt absenele, ntrzierile, fluctuaiile, avansrile, depirile de retribuie i accidentele. Problema este centrat pe comportamentul din contextul activitii de munc: ct timp o persoan a absentat de la munc, numrul de ntrzieri, numrul de reclamaii pe care le-a acumulat etc. Toate acestea pot la fel de bine defini un individ eficient profesional de unul ineficient. n ce privete accidentele, se recomand ca n compilarea (McCormick, Tiffin, 1979):
Frecventa =

lor s se opereze cu trei indici

Nr.de accidente x 1.000.000 Nr. de ore efectuate de ntreg personalul ncadrat

Totalul zilelor piedute datorit accidentului x 1.000.000 Nr. orelor de munc efectuate de ntregul personal ncadrat Rata de gravitate Media zilelor pierdute = Rata de frecvent Indicele de gravitate =
S-a demonstrat c asimetria distribuiei descrete cu ct unitatea de msur la care se raporteaz numrul de accidente crete. Absenteismul este o variabil la care nu odat s-a apelat ca index al eficienei profesionale. Nimeni nu poate afirma c un individ care absenteaz de la munc este productiv! O condiie a performanelor bune este prezena; desigur absenele pot fi motivate sau nemotivate i acest lucru trebuie s se aib n vedere, dei absena, oricum ar fi ea, aduce prejudicii unitii economice respective. Indicii cu care se opereaz pot fi: numrul mediu zile absentate, numrul mediu de zile pierdute prin absen, costul n bani al absenelor realizate etc. Statisticienii utilizeaz urmtoarele formule (Landy 1985) :
Nr. de persoane absente 100 Nr. de persoane ncadrate Nr. mediu de ore pierdute de catre cei absenti Rata de gravitate = 100 Nr. mediu de ore obibinu lucrate de cei absenti Nr. de ore absente Rata de inactivitate = 100 Nr. de ore lucrate Rata de frecvent =

178

Bineneles i aici sunt necesare unele msuri de precauie. S-a demonstrat uneori c relaia ntre productivitatea muncii i datele personale este slab, aceasta mai ales cnd se au n vedere anumite funcii de conducere sau nodale.

Exist profesii care prin specificul lor nu se preteaz la msurtori obiective. Pentru aprecierea eficienei profesionale n astfel de domenii se poate apela la o serie de date personale i date apreciative dar cu anumite msuri de precauie. Se pot lua ca variabile: absenele, ntrzierile, fluctuaia, avansrile, depirile de retribuie i accidentele, n cazul fiecrui tip de variabil calculndu-se indici specifici care se iau n calcul pentru definirea eficienei/ineficienei profesionale.
4.4.3. Criterii multiple sau criterii compuse? Am vzut c sursele de informaii despre performanele profesionale sunt numeroase; diferite componente ale procesului muncii pot fi cuantificate i apoi utilizate n diverse scopuri. Problema este cum s le utilizm, combinate sub forma unei uniti de msur unice, sau pe fiecare separat, una cte una? Cnd sunt combinate mai multe criterii ntr-unul singur, vorbim despre un criteriu compus. De exemplu, o ntreprindere dorete s creeze o nou secie de turntorie i n consecin trebuie s selecioneze un grup de tineri capabili, care s formeze o echip eficace. Conducerea a decis ca la baza seleciei grupului de tineri s stea cteva criterii: calitatea muncii, cantitatea muncii, disciplina n munc. De asemenea s-a hotrt ca fiecreia din calitile enunate s-i fie alocate o pondere, fiind deci posibil construirea unei ecuaii de forma: (4 x calitate ) + (2 x cantitate) + (1 x disciplin) = Y.
n baza acestei ecuaii sunt culese de pe teren datele, care incluse n ecuaia respectiv permit ierarhizarea personalului i aplicarea deciziei. ntrebarea, i de aici controversa, este dac intr adevr criteriile selecionate justific combinaia respectiv? Un alt exemplu. S presupunem c un inginer trebuie s repartizeze un operator pe un post care presupune mult responsabilitate. n acest context, lista cu calificativele medii ale persoanelor propuse este puin utilizabil, inginerul neavnd nevoie de o imagine general ci de una particular. Iat deci cum cerinele practice sunt acelea care impun maniera n care vom utiliza criteriile care definesc competena profesional. Optarea pentru un mod de prezentare, combinat deci att sub forma de criterii de performan pariale / multiple, ct i globale / compuse, se pare c este o soluie optim. O alt controvers se refer la natura compensatorie a diferitelor criterii. Cu adevrat putem combina chiar aa de uor mai multe criterii ntr-unul singur? Pentru multe activiti de munc prezena unei caliti este capital, ea neputnd fi suplinit de alta. De exemplu, o sociabilitate excepional la un macaragiu nu va putea compensa absena capacitii de concentrare a ateniei. Trebuie s recunoatem deci c exist situaii n care combinarea unor subcriterii este imposibil. Considerm c problema major n operarea cu criteriile de eficien profesional este centrat mai ales pe aspectul modalitilor de utilizare.

! O disput prezent n domeniul psihologiei industriale este aceea referitoare la

tipul de criteriu ce ar trebui utilizat n evaluarea eficienei profesionale: criteriul compus (alctuit din subcriterii ce intr n ecuaia de calcul cu poderi diferite, n funcie de importana fiecruia) vs. multiplu (fiecare criteriu este analizat separat). Ce tip de criteriu vom utiliza depinde de scopul pentru care vrem s msurm performana profesional i de specificul muncii, deoarece uneori nu se pot combina subcriteriile de eficien ntr-un criteriu compus.

179

4.5 DECIZIILE DE PERSONAL

Managementul resurselor umane presupune luarea unor decizii n legtur cu personalul muncitor. Aceste decizii pot fi de angajare n munc, calificare i repartiie la un anumit post de munc, transfer i recalificare, promovare, instruire i perfecionare profesional etc. Obiectivul acestor decizii este utilizarea raional a forei de munc i creterea productivitii muncii. Deciziile de personal sunt decizii organizaionale, ele viznd cu preponderen funcionarea unei ntreprinderi la parametrii ct mai nali. Activitatea psihologic este ns confruntat i cu decizii individuale care au n vedere individul ca atare, acesta putnd s se confrunte cu alegerea unei profesii, a colii pe care dorete s o urmeze, a unui post de munc, dorinei de transfer sau recalificare etc. n practic, ntreprinderile i instituiile sunt interesate n ansa de succes pe care o persoan o are dac este repartizat la un anumit loc de munc. De exemplu, profesia de programator este accesibil oricrei persoane cu pregtire medie. Dar, un oficiu de calcul prefer s aleag dintre mai muli candidai pe aceia care apreciaz c au ansa cea mai mare de a deveni buni programatori n domeniul n care dorete s-i utilizeze. Rezolvarea acestei probleme nu este chiar att de simpl. A lua o decizie de personal este un lucru dificil, cu multiple implicaii. Corelarea opiunii profesionale, deci a deciziei individuale cu decizia organizaional, este preferabil. Adesea ntlnim ns aspecte nedorite. De pild, ntreprinderea primete un calculator i dorete s-i ncadreze civa operatori. Se anun concursul / examenul de selecie i se prezint mai muli candidai care nu tiu nimic despre calculatoare - la timpul potrivit ei au optat pentru o alt profesie. Numai dup ncadrare cei declarai reuii vor realiza ce este de fapt profesia de operator la calculator i probabil vor fi sau nu mulumii de decizia pe care au luat-o. Iat de ce se poate afirma c o decizie individual corect conduce i la o decizie organizaional optimizat. O orientare colar i profesional organizat cu competen va asigura ntr-o mai mare msur i o selecie profesional reuit. Cele dou aciuni - orientarea profesional i selecia profesional sunt corelate.

de personal pot fi decizii organizaionale i decizii individuale. Obiectivul acestora este utilizarea raional a forei de munc i creterea productivitii muncii. Cele dou tipuri de decizii sunt relaionate la fel cum sunt corelate i orientarea profesional i selecia profesional

Deciziile

4.5.1. Evaluarea examenelor psihologice

n paragrafele precedente s-au detaliat cteva aspecte ale calitii pe care trebuie s le ndeplineasc testele / predictorii, n general. Fidelitatea i validitatea sunt particulariti care trebuie s nsoeasc fiecare predictor. Este ns acest lucru suficient? ntrebarea pe care ne-o punem frecvent este dac aciunea de examinare psihologic pe care dorim s o ntreprindem este util sau nu? Apoi, n ce const de fapt examinarea psihologic? Observaie: cele mai bune msurtori provenite de la cele mai bune teste sunt lipsite de nsemntate dac nu sunt utilizate n luarea deciziilor sau dac beneficiul rezultat din mbuntirea deciziei luate pe baza lor este mai mic dect costul aciunii proiectate ori dac informaiile furnizate sunt redundante, ele fiind deja n posesia factorilor de decizie. De exemplu, ntr-o ntreprindere, dup un curs de calificare, se hotrte testarea psihologic i de cunotine a absolvenilor pentru a fi repartizai pe post. Absolvenii au susinut o serie de examene aa c se cunoate capacitatea lor profesional i profilul lor psihologic. Testele administrate nu ar aduce nici o informaie suplimentar conducerii ntreprinderii, este o msur redundant, nefolositoare. 180

Utilitatea unui predictor este apreciat n funcie de msura n care utilizarea sa va augmenta calitatea personalului selecionat comparativ cu o situaie anterioar, cnd nu se face apel la predictorul n cauz. Att fidelitatea ct i validitatea joac un rol important n determinarea utilitii unui instrument de selecie. Desigur exist i ali factori cu valoare critic n determinarea utilitii, acetia fiind: fidelitatea criteriului, relevana criteriului, rata de selecie i procentul de persoane ncadrate considerate eficiente n locul respectiv de munc. Predicia, privete n general problema unui grup, aciunea presupunnd un proces de selectare sistematic a unui subeantion de candidai, considerai substanial mai api, n medie, pentru efectuarea unei anumite activiti, dect grupul luat n general sau un grup selecionat la ntmplare. Predicia individual are n vedere o persoan particular, aprecierile fcndu-se la adresa acesteia. Uneori cele dou forme de predicie sunt utilizate mpreun, acestea depinznd de importana postului de munc, respectiv de riscul potenial pe care l implic. Dac problema criteriului ne este deja familiar, n continuare ne vom ocupa mai mult de alte variabile determinante ale utilizrii i de cteva strategii de selecie.

! Alturi de validitate i fidelitate, pentru orice predictor (test/ instrument de

msur n psihologie) este important i utilitatea sa. n determinarea utilitii unui predictor intervin factori ca: fidelitatea i validitatea predictorului, fidelitatea criteriului, relevana criteriului, rata de selecie i procentul de persoane ncadrate considerate eficiente n locul respectiv de munc. Exist dou forme de predicie: predicii relative la un grup i predicii individuale.

4.5.2 Validitatea predictorului i eficiena profesional Validitatea este o noiune fundamental n operarea cu decizii de personal. Ea se refer la sensul sau nelesul atribuit unui test sau altui predictor. Un test despre care putem afirma c estimeaz cu succes viitoarele performane ale unei persoane legat de cteva aspecte ale unui post de munc, va primi atributul de valid i va duce la un plus de eficien schemei de selecie utilizate. El va fi mai eficient fa de un alt test care nu posed nici o putere predictiv, va fi mai eficient n aciunile de admitere pe post a unor candidai a cror performane se localizeaz ntre primele 10%. Va fi mai eficient dect tentativele de ncadrare la ntmplare i constatarea ulterioar c jumtate din cei noi ncadrai sunt necorespunztori. Cu alte cuvinte, validitatea nseamn eficien.
Vom analiza trei situaii - exemple de validiti (Landy, 1985). n primul caz, predictorul coreleaz perfect cu criteriul profesional (r=+1.00). n cazul al doilea, corelaia este moderat (r=+0.50). n cazul al treilea corelaia dintre predictor i criteriu este 0.00 - nu avem validitate. Figura 4.3 (a), (b) i (c) ilustreaz cele trei situaii. S examinm pe fiecare dintre ele. Cazurile reprezint scorurile la predictor i criteriile obinute de un lot de subieci. Fiecare punct reprezint un caz particular, un subiect. S extragem pe oricare dintre scorurile la predictor i s privim la scorul de la criteriu care i corespunde. S lum de exemplu scorul - predictor 50. n Figura 4.3 (a) exist o singur valoare criteriul asociat acestui scor - predictor, scorul de 80. S trecem la Figura 4.3 (b). Aici, corelaia este mai puin perfect. Faptul n sine denot c i predicia va fi mai puin perfect. Un subiect care primete un scor la predictor de 50 va putea obine o cot - criteriu distribuit pe o plaj intre 70 i 100. Acest lucru l putem observa urmrind linia punctat de la axa x (predictor), astfel identificndu-se cu uurin cotele - criteriu asociate cu cotele - predictor. Suprafaa haurat pe figur ne spune care sunt cotele - criteriu asociate unei cote - predictor de 50. n final s urmrim i cazul n care corelaia predictor - criteriu este de 0.00 (Figura 4.3 ( c). Ne referim iari la cota predictor de 50. Dac privim la cotele - criteriu asociate cu cota - predictor vom gsi c o persoan care obine o cot de 50 cnd validitatea este de 0.00 va putea obine orice scor - criteriu, de la cel 181

mai mic la cel mai ridicat; suprafaa haurat a Figurii 1.3 (c) ilustreaz aceast situaie (dispersia cotelor - criteriu posibile). Deci, n cazul n care validitatea este 0.00 cunoaterea scorului predictor nu ne va spune absolut nimic despre scorul probabil la criteriu.

Criteriu
100 95 90 85 80 75 70 65 60

(a)

* * * * r =+1,00 Predictor

10 20 30 40 50 60 70 Criteriu 100 95 90 85 (b) 80 75 70 65 60 Criteriu 100 95 90 85 80 75 70 65 60

***** ***** ***** ***** ***** ***** ***** (c) ***** ***** ***** ****** ****** ****** r =+0.50 ****** ****** ****** Predictor ***** 30 40 50 60 70 10 20

*** *** *** *** *** ** ** * ** * ** * ** * ** *** * * ** * ** * * ** * *** **** **** ** * * * *** *** * * * **** * * ** ** * * ** *** * * * ***** ** **** ** * * *** ** * * ***** * * ** * *** * *** * *** * ** * * * *** *** ** ** * * *** * *** * ** ** **** * *** ** ** ** ** *** * ** * *** * ** ** * *** * ** * * ** * * ** * * ** * * *** * r =+0.00 ** ****** * * ** ** *** * * *** * * ** * ***** 10 20 30 40 50 60 70 Predictor

Figura 4.3. Trei situaii de validitate n cazul validitii perfecte, fiecare cot - predictor are unul i numai un scor - criteriu asociat cu el. Prin cunoaterea scorului - predictor vom putea ti cu certitudine scorul - criteriu. Aceasta nseamn eficien maxim. Un coeficient de validitate de 0.00 nu are nici o eficien practic. Un astfel de predictor nu va permite efectuarea unei selecii i nu va fi mai eficient dect o ncadrare pe post la ntmplare. Putem deci afirma c utilitatea unui predictor este direct proporional cu coeficientul de validitate (Pitariu , 1983).

! n deciziile de personal validitatea (n raport cu criteriul) unui test sau altui

predictor este o noiune esenial. Un predictor e valid atunci cnd pornind de la rezultatele obinute prin administrarea sa putem estima ct mai precis performanele viitoare ale unei persoane legate de cteva aspecte ale unui post de munc. Un astfel de predictor va da un plus de eficien schemei de selecie utilizate. Utilitatea unui predictor este direct proporional cu coeficientul su de validitate.

182

4.5.3. Decizie i predicie Pe baza coeficientului de validitate se poate evalua utilitatea unui predictor sau a unui sistem de selecie. Dar, pentru conducerea unei campanii este neimportant calcularea coeficientului de validitate, obiectivul ei fiind angajarea acelor persoane pe care s poat conta n viitor ca buni meseriai. Acesta este de fapt obiectivul major al seleciei profesionale. Un director de personal ca organ de decizie, este interesat n ncadrarea de oameni competeni i eliminarea celor incompeteni n scopul ridicrii mediei performanelor profesionale.
S examinm un exemplu. Organizarea unor cursuri postuniversitare de informatic a pus problema seleciei candidailor din cauza numrului limitat de locuri disponibile i a afluenei mari de candidai. n consecin s-a procedat la validarea unei baterii de teste psihologice. Unui lot de 47 participani la curs i s-a administrat la nceputul acestuia, pe lng alte probe psihologice i un test numit Diagrame. Testul const dintr-o suit de probleme nsoite de schema lor logic de rezolvare. Aceste scheme erau ns lacunare, sarcina subiectului fiind s completeze lacunele respective. Dup parcurgerea modulului de curs scheme logice, s-a administrat un test de cunotine, performanele obinute constituind cotele criteriu. n Figura 4.4 este prezentat distribuia rezultatelor subiecilor n funcie de cele dou cote: Test i Criteriu,
Criteriu T 70 65 60 55 50 45 40 35 30 Test / / /// // // // / / // / // / 65 70 / / / / / / / /

/ / / 35

/ ///

/// / // // 45

/ / //

Satisfctori
Yc

40

50 55 60 Cote test

Nesatisfctori

TEST DIAGRAME (x) m1= 16.94 AS1 = 9.08

CRITERIU (y) m2 = 6.45 AS2 = 1.

CORELAIA (xy) r = .705 N = 47

Figura 4.4. Diagrama de corelaie ntre performanele la testul DIAGRAME i testul de cunotine SCHEME LOGICE precum i principalii indici statistici. (Pentru o reprezentare unitar a datelor s-a operat cu cote standard T). Ce ne spune la o prima vedere aceasta diagram de corelaie? Orice organizator al unui astfel de curs este interesat s ridice calitatea pregtirii cursanilor. Deci, este firesc ca s-i considere satisfctori numai pe aceia care realizeaz la testul de cunotine un scor de minimum 45 (cota T). n cazul nostru, peste cota 45 avem 32 cursani, adic 68%. Cei situai sub baremul de 45 puncte (10 cursani) sunt apreciai ca necunosctori ai modulului de Scheme logice (32%); pentru acetia, ntreprinderile care i-au trimis la cursul de informatic, investesc fonduri nejustificate, ei nu vor da randamentul scontat. Ce se va ntmpla n situaia n care vom face apel la testul psihologic experimentat i care are o validitate de r = 0.71? Figura 4.5 repet pe precedenta, dar ntr-o manier schematizat. Linia Yc reprezint pragul de eficien admis de ctre organizatorii cursului. Sub acest prag se estimeaz c 183

se situeaz cei cu eec sau nesatisfctori la cursul n cauz. Linia x ne indic cota critic la test : Xa, cnd testul nu este luat n considerare, Xi, cnd pragul de admisibilitate / critic la test este fixat la media acestuia i Xb, cnd pragul este plasat mult mai sever. Intersecia liniilor Yc i Xi ne permite desprinderea a patru arii aferente diagramei de corelaie: A = candidaii considerai buni la testul psihologic i cu reuit i la cel de cunotine (pozitivi); B = candidai cu eec la ambele teste (negativi); S = candidai cu eec la testul psihologic, dar cu succes la cel de cunotine (fali negativi); D = candidai cu succes la testul psihologic i insucces la cel de cunotine (fali pozitivi). Falii negativi i falii pozitivi reprezint erorile de selecie datorate imperfeciunii predictorului, ele fiind n atenia responsabilului cu selecia n sensul minimizrii lor ct mai mult posibil. Revenind la situaia noastr, n cazul utilizrii predictorului experimentat ca instrument de selecie, s fixm pragul de admisibilitate la nivelul liniei Xi. ansa de succes fr utilizarea testului psihologic este de 68% (este vorba de o populaie neselecionat ); sunt subiecii considerai peste linia Yc.
A+C A+ B + C + D

27 +5 27 +10 + 5+ 5

= 0,68

De la bun nceput se poate deduce c aceast estimare este imposibil dac nu suntem n posesia unor date obiective n conexiune cu criteriul de eficien profesional / colar. Dar, avnd un test cu un coeficient de validitate de 0.70 i stabilind pragul de admisibilitate la punctul median al performanelor la test, datele problemei vor fi altele. nseamn c toi cei situai n dreapta liniei Xi vor fi acceptai la curs i dintre acetia vom avea un procent de reuit de 84%.

Figura 4.5. Diagrama de corelaie predictor (test) - criteriu. Fr utilizarea vreunui mijloc de selecie, 68% dintre cursani vor da rezultate satisfctoare (Y,Yc). Prin utilizarea testului psihologic ca mijloc de selecie i acceptarea ca prag de admisibilitate a cotei Xi, 84% din cei admii la curs vor da satisfacie. Cu un prag de admisibilitate Xb, rata de succes va fi de aproape 100%.
A A+C

27 27 +5

= 0,84
184

Concret, eficiena cursului va crete prin asigurarea reuitei profesionale a unui plus de 16% candidai. n practic aceast suplimentare nu este deloc neglijabil. Desigur, se poate observa c o contribuie nsemnat la precizia deciziei noastre o are locul unde este fixat pragul de admisibilitate. Dac acesta este n dreptul liniei Xb, predicia noastr va fi foarte precis, dar o populaie mare va fi respins fr motiv prea bine ntemeiat, acetia vor fi aa numiii fali negativi (este drept c falii pozitivi aproape vor dispare). Eroarea de selecie cu care am lucrat este determinat prin relaia: n 27% din cazuri dac se va lucra dup procedura descris, decizia noastr va fi eronat. 5+5 C+D = = 0,27 A + B 27 + 10 Pe baza diagramei de corelaie pot fi construite tabele de probabiliti sau de expectan care sunt un indicator al ansei de a obine o performan profesional n funcie de rezultatele la test. Lund ca punct de plecare diagrama din Figura 4.4. se poate stabili procentul de reuit la testul de cunotine Scheme logice, pe baza cotelor obinute de subieci la testul Diagrame. n acest scop vom grupa datele criteriului i testului n foarte bune, bune, slabe i foarte slabe i vom obine urmtorul tabel:

TEST Criteriu F. buni Buni Slabi F. slabi % 65-70 50-64 40-49 30-39

30-34 2 1 3 0

35-44 5 7 12 42

45-59 3 16 5 24 79

60-70 4 4 8 100

7 25 14 1 47

Procent de reuit = FB + B + S + FS x100 n care: FB = foarte buni; B = buni; S = slabi; FS = foarte slabi; Unii autori folosesc numai dou categorii: satisfctori i nesatisfctori (Guion, 1965).
FB + B

Procentul de reuit se calculeaz dup formula:

Tabelul de expectan va arta astfel : Cote test 65-70 50-64 40-49 30-39 % % de reuit la testul de cunotine, Scheme logice 100 79 42 0 0 25 50 75 100 ansa de reuita 10 din 10 7 din 10 4 din 10 0

Interpretarea este simpl. Un subiect care are la testul de aptitudini Diagrame o cot de 48, va primi probabil o not la testul de cunotine cuprins ntre 45 i 70; un subiect care la testul de aptitudini va primi o not de 33, nu va avea aproape nici o ans s primeasc o not satisfctoare la testul de 185

cunotine. Utilizarea tabelelor de expectan se va face totui cu multe precauii, elaborarea lor fiind condiionat de operarea cu eantioane reprezentative. Din cele relatate se poate reine c n stabilirea utilitii unui test sau a unei strategii de selecie se opereaz cu trei categorii de date: coeficientul de validitate, procentul celor considerai satisfctori / eficieni nainte de introducerea predictorului ca mijloc de selecie i pragul de admisibilitate al n predictorului sau rata de selecie ( RS = ; n = nr. locurilor disponibile; N=nr. de candidai). N

Pentru determinarea utilitii unui test sau a unei strategii de selecie avem nevoie de trei categorii de date: coeficientul de validitate al predictorului, procentul celor considerai satisfctori nainte de introducerea predictorului ca mijloc de selecie i pragul de admisibilitate al predictorului (sau rata de selecie).
Ceea ce am detaliat anterior are un rol mai mult metodologic. n practic, informaiile respective sunt obinute din tabele special constituite n acest scop.

Tabelele Taylor-Russell Strategia de decizie expus corespunde situaiei n care predictorul i criteriul sunt valori lineare. Taylor i Russell (1939) au elaborat tabele speciale prin care se determin ctigul rezultat n selecie cunoscnd coeficientul de validitate, rata de selecie i procentul de reuit n profesie. Referindu-ne la exemplul anterior, am vzut c n procesul de nvmnt postuniversitar, cnd admiterea s-a fcut prin sistemul tradiional de nscriere fr a utiliza un criteriu precis, 68% din cursani s-au dovedit a fi eficieni la modulul Scheme logice. n Tabelul 4.4 am reprodus din tabelele Taylor-Russell pe acela care indic proporia de reuit de 70% (este proporia cea mai apropiat de 68% ct am constatat-o noi). tim c validitatea testului pe care propunem s-l utilizm este de 0.71. Urmrind n coloana lui r, rndul din dreptul coeficientului de 0,70 vedem c atunci cnd rata de selecie este de 5% vom putea avea o grup de cursani care va da satisfacie 100%; cnd rata de selecie este de 70%, succesul va fi prognosticat pentru 34% din cursani. Deci, dac vom include testul Diagrame n selecia candidailor pentru cursul postuniversitar de informatic vom avea o cretere a procentului de reuit la modul amintit de aproximativ 23%. (0,16/0,70). n funcie de dorinele organizatorilor de curs, opernd asupra ratei de selecie, se pot alctui grupe pentru care se poate prognostica un randament maxim.
Metode similare de estimare a utilitii unei aciuni de selecie profesional au pus la punct J.C.Nayor i L.C.Schine (1965) i N.M.Abraham, E.F. Alf i J.H.Wolf (1971) care rezolva unele cazuri particulare legate de caracterul predictorilor, utilizarea coeficientului de corelaie multipl etc.

! Tabelele Taylor-Russell sunt tabele speciale prin care se determin utilitatea

seleciei atunci cnd cunoatem coeficientul de validitate, rata de selecie i procentul de reuit n profesie.

Din cele relatate pn acum am putut observa c fixarea scorului critic este dependent de rata de selecie. n multe situaii de selecie este important s localizm scorul critic sau pragul de admisibilitate al predictorului astfel nct cele dou erori de decizie (Falii pozitivi i Falii 186

negativi) s fie reduse la minim. Rezolvarea acestei probleme are numeroase aplicaii practice cum ar fi determinarea scorurilor critice multiple pentru o baterie de teste, constituirea de baterii de test pentru repartiia profesional etc. Tabelul 4.4 % personalului considerat satisfctor = .70 sau 70%
r .00 .05 .10 .15 .20 .25 .30 .35 .40 .45 .50 .55 .60 .65 .70 .75 .80 .85 .90 .95 1.00 .05 0,7 0,73 0,77 0,8 0,83 0,86 0,88 0,91 0,93 0,94 0,96 0,97 0,98 0,99 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 .10 0,7 0,73 0,76 0,79 0,81 0,84 0,86 0,89 0,91 0,93 0,94 0,96 0,97 0,98 0,99 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 1.00 0.2 0,7 0,72 0,75 0,77 0,79 0,81 0,84 0,86 0,88 0,9 0,91 0,93 0,95 0,96 0,97 0,98 0,99 1.00 1.00 1.00 1.00 0.3 0,7 0,72 0,74 0,76 0,78 0,8 0,82 0,83 0,85 0,87 0,89 0,91 0,92 0,94 0,96 0,97 0,98 0,99 1.00 1.00 1.00 Rata de selectie 0,4 0,5 0,7 0,7 0,71 0,72 0,73 0,73 0,75 0,74 0,77 0,76 0,78 0,77 0,8 0,78 0,82 0,8 0,83 0,81 0,85 0,83 0,87 0,84 0,88 0,86 0,9 0,87 0,92 0,89 0,93 0,91 0,95 0,92 0,97 0,94 0,98 0,96 0,99 0,98 1.00 0,99 1.00 1.00 0,6 0,7 0,71 0,72 0,73 0,75 0,76 0,77 0,78 0,79 0,81 0,82 0,83 0,85 0,86 0,88 0,89 0,91 0,93 0,95 0,98 1.00 0,7 0,7 0,71 0,72 0,73 0,74 0,75 0,75 0,76 0,77 0,78 0,8 0,81 0,82 0,83 0,84 0,86 0,87 0,89 0,91 0,94 1.00 0,8 0,7 0,71 0,71 0,72 0,73 0,73 0,74 0,75 0,75 0,76 0,77 0,78 0,79 0,8 0,8 0,81 0,82 0,84 0,85 0,86 0,88 0,9 0,7 0,7 0,71 0,71 0,71 0,72 0,72 0,73 0,73 0,73 0,74 0,74 0,75 0,75 0,76 0,76 0,77 0,77 0,78 0,78 0,78 0,95 0,7 0,7 0,7 0,71 0,71 0,71 0,71 0,71 0,72 0,72 0,72 0,72 0,73 0,73 0,73 0,73 0,73 0,74 0,74 0,74 0,74

4.5.4. Utilitate i beneficiu n practic ntlnim adesea sisteme de asisten psihologic a personalului muncitor cu un pedigriu metodologic stufos, dar care n timp s-au depreciat i au intrat n anonimat mai mult datorit costului ridicat de aplicare dect a coninutului lor tiinific. n proiectarea unei strategii de selecie psihologic este firesc ca organizatorii s-i pun ntrebri i legate de costul implementrii acestora, de beneficiul realizat n urma aplicrii lor.
Ca o msur util, considerm c este foarte important ca orice raport de implementare a unei proceduri de selecie s fie nsoit obligatoriu i de beneficiul pe care aceasta l poate aduce. Iniial psihologul C.L.Hull a fcut unele precizri legate de rolul diferenelor aptitudinale asupra eficienei muncii subliniind c de fapt fiecrei profesii i este specific un anumit coeficient de reuit profesional. El d chiar nite indici de succes pentru diferite profesiuni. Astfel, n profesia de operator mainist raportul dintre cei cu succes / insucces profesional este de 5:1, n timp ce n profesia de mecanic feroviar, acesta este de 1,3:1. ntre timp, au aprut tehnici mai sofisticate care aduc o not de precizie sporit. Faverge (1956,1972) a consacrat cteva studii determinrii beneficiului rezultat din aplicarea examenului psihologic de selecie n industrie. Punctul de plecare n stabilirea eficienei sunt cele dou variabile care intervin n calculul validitii: criteriul de eficien profesional (Y) i variabila predictor (X). Relaia dintre variabilele amintite trebuie s permit stabilirea modalitii de prognosticare a variabilei Y n funcie de X, lucru posibil prin calcularea corelaiei (r). Dar, subliniaz Faverge, nainte de a institui un sistem de selecie profesional, trebuie studiate diferitele aspecte ale situaiei, fapt ce permite determinarea planului de aciune cel mai adecvat i cel mai eficace. 187

Se ncepe cu studierea diagramei de corelaie ntre notele la examenul psihologic i criteriu (variabilele X i respectiv Y). Pentru simplificarea s-a operat cu variabile reduse care au media zero i variana egal cu unitatea (z = 0 i =1). Figura 4.6 reprezint diagrama de corelaie n planul (X,Y) sub forma simplificat a unei elipse de egal probabilitate; R este linia de regresie a lui Y n X. n partea de jos a figurii a fost desenat curba normal redus privitor la distribuia marginal a X-ilor.

Figura 4.6 Diagrama de corelatie (Faverge, 1972). Presupunem c n urma unei selecii au fost admii numai subiecii din partea dreapt a liniei Z. Altfel spus, proiecia punctului Z pe abscisa X este luat ca prag de admisibilitate. n acest context centrul de greutate al elipsei s-a deplasat pe linia R de la O la C. Se observ c s-a obinut o cretere medie a criteriului (eficiena profesional) desemnat de segmentul Y (ordonata lui C). Considernd X abscisa lui C, vom avea : y = r x unde r este coeficientul de validitate x este abscisa centrului de gravitate a segmentului de curb limitat de ordonata z a dreptei Z. Fie aria acestei poriuni. Se obine: x=z/ cum rezult din calculul abscisei centrului de gravitate a unei poriuni din curba de frecven a unei distribuii normale. Astfel: y=r z/ formul ce exprim ctigul mediu de productivitate (criteriul), obinut graie aciunii de selecie. (Se presupune c regresia y n x este linear i c distribuia lui y nu este necesar s fie normal). reprezint rata de selecie ( nr. admii / nr. total candidai). Z depinde de ; Y este n funcie de r i . Figura 4.7 permite evaluarea lui Y cnd sunt cunoscui parametri de mai sus. Considernd variabila Y redus, marea majoritate a oamenilor vor obine valori cuprinse ntre 2. Dac ntre extreme exist o diferen de productivitate de 40%, dac r=0,60 i =0.60, se poate estima ca Y= 4/10, adic se va obine prin selecie o cretere a productivitii de 4/10x10%=4% (ntr-o manier general, creterea productivitii este produsul dintre y i diferena de 188

productivitate mprit cu 4). Simpla transformare a procentului de cretere a productivitii n lei i scznd din suma rezultat cheltuielile impuse de aciunea de selecie, ne va da beneficiul real al aciunii respective.

z 1,0 0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,4 0,3 0,2 0,1 0

z y = r

y = 1/10 y = 2/10 y = 3/10 y = 4/10 y = 5/10 y = 6/10 y = 7/10 y = 8/10 y = 9/10 y =10/10

10

Figura 4.7 Diagrama pentru determinarea planului de aciune ntr-o situaie de selecie profesional (Faverge, 1956).

Eficiena unei strategii de selecie este judecat i prin beneficiul realizat n urma aplicrii sale (nu doar prin utilitate). Faverge (1956, 1972) descrie stabilirea eficienei unei strategii de selecie (prin utilizarea examenului psihologic) ca un proces care cuprinde mai multe etape, i anume: stabilirea celor dou variabile (criteriul de eficien profesional i variabila predictor) i studierea diagramei de corelaie dintre acestea. Apoi se trece la analiza relaiei dintre ele (calculul coeficientului de corelaie r dintre cele dou variabile). Se stabilete pragul de admisibilitate i se calculeaz ctigul mediu de productivitate (criteriul) obinut ca urmare a aciunii de selecie. Transformarea procentului de cretere a productivitii n lei i scderea din aceast sum a cheltuielilor impuse de aciunea de selecie, ne d beneficiul real al strategiei de selecie respective.
Hunter i Schmidt (1982) dezvolt o metod prin care, n loc s opereze cu indici ai productivitii muncii, ncearc s estimeze valoarea pe care o persoan o reprezint n contextul ntreprinderii, n acest sens ei opereaz cu aprecieri efectuate de experi n problem. ntr-o cercetare, autorii amintii au chestionat o serie de efi de colective de programare s estimeze valoarea programatorilor n termeni de bani. Chestionarul utilizat a avut urmtoarea structur: Bazat pe experiena dvs. ca____________,v rugm s estimai valoarea n bani, a produselor i serviciilor realizate de un profesionist mediu n profesia de ______________. Luai n considerare calitatea i cantitatea rezultatelor muncii i valoarea acestora. Aprecierea ne va ajuta s deducem costurile realizate n profesii i uniti similare cu a dvs. 189

Bazat pe propria-mi experien, apreciez valoarea produs anual de un ____________ mediu, de _________ lei. Acum gndii-v la situaia unui ___________ cotat ca superior. O persoan este considerat superioar profesional, dac se situeaz printre primii 15% n profesia respectiv. n apreciere avei n vedere calitatea i cantitatea rezultatelor muncii unui ___________ excepional. Estimai valoarea n lei a produselor i sau serviciilor prestate. Aprecierea valorii n lei a rezultatelor muncii ne va ajuta s stabilim beneficiile unei alte ntreprinderi similare. Bazat pe propria-mi experien, apreciez c valoarea produs anual de un _________ excepional este de __________ lei. S-a considerat c performana exprimat n bani este distribuit normal. Valoarea produselor i serviciilor realizate de media personalului i cele produse de un angajat excepional (situat ntre primii 15% (+1) este egal cu abaterea standard a performanei exprimat n bani (Dsy) . Pe baza rspunsurilor la chestionarul amintit s-au calculat valorile medii, diferena fiind (Dsy): (Estimrile devin precise cnd rezultatele muncii sunt cuantificabile). Un exemplu. Psihologul unei bnci cu 1000 de angajai este antrenat ntr-o aciune de proiectare a unei strategii de selecie n vederea unei ct mai eficiente angajri a personalului. Un studiu preliminar a dus la concluzia c diferena medie dintre un salariat apreciat ca excepional i cei cu posibiliti reduse, msurat n dolari, este de Dsy = 10 000 $ pe an. Stabilitatea medie a personalului este de 5 ani, deci, beneficiul realizat de banc este de aproximativ DSy = 5 x 10 000 = 50 000 $. Din documentele bncii rezult c anual se fac aproximativ 50 de angajri, banca fiind n plin expansiune. Rata de selecie cu care se lucreaz este de 30% iar costul unei proceduri anterioare de selecie este cuprins ntre 0 10 $ pe candidat. (nou procedur de selecie cost 10 $ pe candidat). Validitatea sistemului anterior de testare era cuprins ntre 0 .50, iar a celei noi de .70. Pentru a calcula beneficiul realizat n urma noii strategii de selecie implementare, ne vom servi de formula propus de Schmidt, Hunter, McKenzie i Muldrow (1979): U = tNs(r1 r2 )Dsy(/p ) Ns(C1 - C2 ) / p unde: U = beneficiul realizat n dolari sau ctigul n productivitate, pe un an t = stabilirea medie pe post a angajailor N = numrul persoanelor selecionate ntr-un an r1 = validitatea noii proceduri de selecie r2 = validitatea procedurii precedente de selecie Dsy = abaterea standard a performanelor exprimat n dolari p = rata de selecie = mrimea ordonatei curbei normale la punctul p C1 = costul noii proceduri C2 = costul procedurii de selecie precedente. n cazul nostru, considerm c nu a existat o procedur anterioar de selecie a angajailor, banca fiind la prima confruntare cu o abordare psihologic a problemei. nlocuind n formula enunat, vom obine urmtorul beneficiu: U = 5x50x (.70) x 10 000 x .40/.30/.30 = 7 777 778 $

190

Beneficiul pe care banca l are de pe urma implementrii unei proceduri de selecie profesional a angajailor, fcut cu o metodologie tiinific, este de 7 777 778 $, o sum demn de luat n considerare de orice conducere a unei bnci. Concluzia pe care o putem extrage este c o intervenie psihologic va putea contribui substanial la beneficiile realizate de o organizaie. Pentru calculul beneficiului, avem nevoie de cteva elemente: productivitatea n bani a categoriei de personal pe care o avem n vedere validitatea procedurii anterioare i cea nou experimentat de selecie rata de selecie costurile strategiei de selecie

n alegerea strategiei de selecie trebuie s se in seama i de eficiena acesteia, de beneficiul pe care l aduce utilizarea sa. Beneficiul obinut de o organizaie n urma implementrii unei proceduri de selecie profesional poate fi calculat prin mai multe metode i este exprimat n bani. Pentru calculul beneficiului sunt necesare cteva elemente, i anume: productivitatea n bani a categoriei de personal la care ne referim, validitatea procedurii de selecie, rata de selecie i costurile strategiei de selecie.
4.5.5. Utilizarea informaiilor provenite de la mai muli predictori Pn acum ne-am confruntat doar cu un model liniar limitat la relaia dintre un predictor i un criteriu. n realitate, psihologul nu se poate mulumi cu informaia provenit de la un singur predictor. Examenul psihologic include un instrumentar diagnostic complex (performane la teste, date biografice, colare, informaii profesionale etc.) capabil s surprind dimensiuni multiple ale personalitii, participante la reuita profesional. n consecin, n aciunea de validare trebuie combinate toate informaiile de care se dispune. Dar, valoarea surselor multiple de informaii depinde de validitatea predictiv a fiecreia dintre ele luate separat i de unicitatea sau independena informaiilor obinute. De exemplu, performana la un test de aptitudini, nota de la un curs de perfecionare i impresia format n urma unui interviu, ne spun c o persoan este un bun electrician. Trei surse de informaii, ne-au oferit deci o certitudine important. Dac ns performanele la dou teste de aptitudini coreleaz puternic, informaia este redundant, utilizarea unuia dintre ele este suficient.
Cum se combin informaiile de la mai muli predictori? Exist o procedur de combinare a informaiilor, statistic sau mecanic i una clinic sau intuitiv. Combinarea celor dou proceduri este soluia optim. De exemplu, datele unor predictori valizi, se pot combina clinic cu alte date mai puin cuantificabile: referine, impresia produs de o discuie etc. n ceea ce privete procedura statistic de combinare a predictorilor, exist mai multe modaliti: (1) Modalitatea compensatorie. Informaiile sunt luate toate la un loc, afectndu-i-se fiecrui predictor o anumit pondere. De obicei, n aceste cazuri se lucreaz cu ecuaii de regresie stabilite dup proceduri statistice cunoscute. n acest fel, un punctaj necorespunztor obinut la un predictor, poate fi compensat de o reuit mai bun la altul. (2) Modalitatea pragurilor de admisibilitate multiple. n acest caz, fiecrui predictor i se menine propria individualitate. Fiecare predictor posed un prag critic care trebuie atins. O cot sub pragul critic numai la unul dintre predictori, atrage dup sine eliminarea din examen sau alte msuri. (3) A treia modalitate de combinare statistic este una de compromis ntre celelalte dou. Aici, fiecare predictor are fixat un prag critic, dar acestea sunt inferioare celor reale. Toi subiecii care depesc aceste valori minime vor fi tratai ulterior dintr-o perspectiv

191

compensatorie n care, n funcie de scorurile obinute, i vor putea sau nu mbunti ansele de selecie.

! n procesul de selecie exist situaii cnd este necesar utilizarea predictorilor

multipli. Valoarea fiecrui predictor este dat de validitatea sa n raport cu criteriul. Un alt factor ce trebuie luat n calcul n acest caz este relaia dintre predictori (corelaia dintre acetia). Exist mai multe proceduri de combinare a informaiilor de la mai muli predictori, i anume: combinarea statistic (sau mecanic) i cea clinic (sau intuitiv). Procedura de combinare statistic a predictorilor multipli are mai multe modaliti: modalitatea compensatorie, modalitatea pragurilor de admisibilitate multiple i o modalitate intermediar ntre cele dou.

4.5.6. Decizii secveniale n practic, un examen psihologic este o aciune de durat care se poate derula n una sau dou zile dup care decizia poate fi de admis / respins sau admis pentru postul de munc X. Din considerente de economie au fost elaborate programe decizionale succesive n care evalurile sunt fcute pe etape. Un caz general care ilustreaz situaia expus este dat n Figura 4.8.

Figura 4.8 Trei strategii alternative pentru luarea deciziei secveniale (Cronbach, Glaser, 1965) n situaia prezentat candidaii pot fi: respini, acceptai sau reinui pentru testri suplimentare. De exemplu, dac un candidat demonstreaz prezena unor aptitudini tehnice deosebite, el poate fi acceptat fr alte probe suplimentare, firete n cazul c postul pe care urmeaz s lucreze presupune necesitatea aptitudinilor tehnice. La fel cei care fac dovada inexistenei aptitudinilor respective sunt declarai respini. Categoria celor asupra crora nu ne putem pronuna cu certitudine o formeaz cei inceri. Acetia vor continua examenul de testare, necesitndu-se mai multe informaii-test despre ei, sau vor fi inclui ntr-un program de formare i apoi testai din nou etc., pn cnd se va putea formula o decizie.

! Deciziile de personal pot fi i secveniale, cnd selecia se poate derula

pe perioad mai mare de timp, iar evalurile sunt fcute pe etape succesive.

192

4.5.7. Validarea ncruciat - o tehnic de sporire a ncrederii n valoarea predictiv a unui instrument decizional.
Puine lucruri pot fi prevzute fr eroare. Eroarea este un aspect inevitabil al prediciei. Se spune chiar c erorile de predicie cresc proporional cu numrul predictorilor utilizai. Aceasta nseamn c posibilitile de eroare cresc cnd informaiile sunt combinate statistic. Relaia dintre corelaia unui predictor cu criteriu este exprimat prin coeficientul de corelaie (r). Cnd utilizm mai muli predictori i includem inevitabil un model compensatoriu de combinare al acestora, vorbim de corelaie multipl (R) care are n general, aceleai proprieti ca i corelaia simpl. Un mijloc de verificare a consistenei coeficientului de validitate este determinarea stabilitii lui n timp cunoscut sub denumirea de contravalidare (cross-validation), operaie care presupune repetarea procedurii de validare pe un lot independent. Dac coeficienii obinui sunt apropiai ca valoare nseamn c testul studiat este stabil i i se poate acorda ncredere. Exist dou tehnici de contravalidare: (a) prin segmentarea lotului iniial n dou subloturi independente i (b) prin repetarea examenului psihologic i a procedurii de corelaii cu criteriul pe un alt lot independent. Ambele tehnici presupun calcularea coeficienilor de corelaie multipl i compararea lor; gradul de suprapunere a liniilor de regresie sau a similaritii coeficienilor de corelaie multipl poate fi stabilit prin simpla examinare a valorilor. Contravalidarea este de fapt o operaie necesar. Orice studiu de validare trebuie repetat dup un anumit timp. Dac sunt observate anumite fluctuaii minore n valoarea coeficienilor de validitate, acestea pot fi atribuite erorilor de eantionare. Tendina sistematic de schimbare a validitii va fi analizat cu mult atenie plecnd, mai ales, de la relevana msurtorilor legate de criteriu.

! Contravalidarea (cross-validation) este o procedur de validare a unor predictori prin care se ncearc
reducerea erorilor de predicie (mai ales n cazul folosirii mai multor predictori). Aceast operaie const n repetarea procedurii de validare pe un lot independent i exprim stabilitatea n timp a coeficientului de validitate obinut anterior. Exist dou tehnici de contravalidare: contravalidarea prin segmentare i contravalidarea prin tii

4.6. REPARTIIE I CLASIFICARE PROFESIONAL Situaia de selecie tipic presupune alegerea sau nu a unui candidat pentru un anumit loc de munc. n practic vom fi confruntai i cu alte situaii. De pild, o companie poate scoate la concurs mai multe locuri de munc. n acest caz, este neeconomic s examineze separat pe fiecare candidat pentru fiecare post de munc n parte. Profitnd de avantajul c la concurs s-au prezentat mai muli candidai, se va ncerca s se fac o repartiie ct mai adecvat la locurile de munc disponibile. n acest caz se administreaz o baterie de teste extins, care s acopere toat gama aptitudinal cerut de posturile scoase la concurs. Pe baza performanelor la teste, vom putea lua n considerare fiecare candidat n conexiune cu postul sau posturile pentru care este cel mai potrivit. Aceasta este o problem de clasificare. Figura 4.9. ilustreaz o astfel de situaie de clasificare i cteva strategii care se pot adopta.
n cazul strategiei de repartiie n funcie de configuraia aptitudinal optim, observm c persoana A este cea mai avantajoas pe postul 3, n timp ce B i C vor putea ocupa, n ordine posturile 1 i 2 (ele ns nu vor rezista unei situaii de selecie, cotele lor fiind sub pragul critic).

193

Dac afectarea la un post solicit pe cel cu calificarea cea mai bun, deci se opereaz o selecie, singura persoan corespunztoare va fi A. Nr. de posturi Completate Corespunzto r Nr. de candidai plasai conform aptitudinilor superioare

Postul 1 Candidatul A Candidatul B Candidatul C Cota minim (n cote T) Strategii de clasificare: Repartiie n funcie de cea mai dezvoltat aptitudine (orientare profesional) Repartiie conform celei mai bune calificri (selecie) Repartiie astfel ca toate posturile s fie completate de ctre cei cu aptitudini corespunztoare 60 53 45 57 B A A

Postul 2 55 52 47 50 C A B

Postul 3 70 48 35 30 A A C

1 1 3

1 1 0

Figura 4.9. Predicia performanelor (n cote T) pentru trei candidai la trei posturi de munc i repartiia fcut pe baza a trei strategii de clasificare (adaptare dup Cascio,1982). Cnd exist trei posturi disponibile, toate trebuind ocupate, o repartiie posibil care s respecte i ncadrarea n cota critic ar fi: candidatul A la postul 1; candidatul B la postul 2; candidatul C la postul 3. Deciziile de personal din ntreprinderi / companii au o responsabilitate covritoare. Adoptarea unei atitudini tiinifice n acest domeniu de activitate va avea consecine pozitive asupra bunului mers al unei uniti economice, nemijlocit asupra productivitii muncii i satisfaciei profesionale a personalului muncitor.

! n procesul de selecie i repartiie profesional ne putem confrunta i cu

situaii n care este necesar o clasificare i repartiie profesional. n funcie de obiectivul urmrit se pot adopta diferite strategii de clasificare i repartiie profesional. Deciziile de personal au o importan deosebit eficiena lor rsfrngndu-se asupra eficienei ntregii organizaii; de aceea este esenial ca n practica psihologic industrial/ organizaional s se acioneze cu responsabilitate i n conformitate cu standardele tiinifice actuale.

NTREBRI I APLICAII:
1. Ce sunt aptitudinile? Dai trei exemple de aptitudini care s susin profesia de analist programator. 194

2. 3. 4. 5.

Ce este selecia i repartiia profesional? Care sunt principale etape ale procesului de selecie? Definii fidelitatea unui test (predictor). Precizai metodele prin care se poate estima fidelitatea unui test, specificnd i coeficienii obinui cu ajutorul fiecrei metode? 6. Precizai care sunt tipurile de validitate ale unui predictor. 7. Ce este validitatea raportat la criteriu? 8. Care este diferena ntre validitatea de construct i validitatea de coninut? 9. Ce este un predictor? Dar un criteriu de eficien profesional? Trasai asemnri i deosebiri ntre cele dou concepte. 10. Enumerai tipurile de criterii de eficien i situaiile n care se recomand utilizarea fiecrui tip. 11. Care sunt caracteristicile unui criteriu de eficien profesional adecvat? 12. n ce situaii este indicat s se utilizeze predictori simpli i cnd este mai util folosirea mai multor predictori? Exemplificai situaii i tipuri de predictori folosii. 13. Care sunt factorii implicai n calculul utilitii unei strategii de selecie? 14. Precizai modalitile de combinare a informaiei obinute prin utilizarea mai multor predictori. 15. Precizai o metod de cretere a ncrederii n validitatea predictiv a unui predictor.

TESTE DE AUTOVERIFICARE 1. n proiectarea unui sistem de selecie a personalului, psihologul ncepe cu :

A. B. C. D. E. validarea predictorilor culegerea datelor relative la criteriu studiul fidelitii predictorilor analiza muncii studiului de corelaie dintre predictori i criteriu

2. Care dintre urmtoarele metode poate fi folosit n selecia profesional ?

A. B. C. D. E. interviu de selecie centre de evaluare bioritmurile folosirea inventarelor de personalitate grafologie

3. Criteriul ales pentru evaluarea eficienei profesionale poate fi: A. criteriu moderator B. criteriu predictiv C. criteriu compus D. criteriu redus E. criteriu multiplu 4. Termenul de valid este atribuit unei probe psihologice atunci cnd :
A. B. C. D. E. are o fidelitate bun coreleaz cu datele demografice ale subiectului msoar o trstur de personalitate semnificativ msoar ceea ce i propune s msoare psihologul este prezentat pe calculator n condiii excelente 195

5. Ce calitate a testului ne asigur c vom obine mereu aceleai rezultate ?

A. B. C. D. E. validitatea acurateea scorul standard fidelitatea predictivitatea

6. Care sunt erorile de selecie asupra crora trebuie s se concentreze activitatea psihologului atunci cnd proiecteaz i valideaz o procedur de selecie:
A. B. C. D. E. adevrai pozitivi adevrai negativi falii pozitivi eroarea de selecie falii negativi

7. Selecia profesional este concluzia logic a trei categorii de factori (Mrgineanu, 1939):
A. B. C. D. E. fiecare profesie presupune o anumit configuraie aptitudinal aptitudinile sunt relativ asemntoare n populaie aceste aptitudini pot fi msurate fiecare profesie presupune o anumit configuraie de sarcini aptitudinile variaz de la individ la individ

8. Dac ntre performanele la predictor i criteriu se constat o relaie slab sau inexistent:
A. B. C. D. E. se face analiza muncii din nou se caut noi predictori se caut alt criteriu Se aplic din nou predictorul se descriu sarcinile de munc

9. Tipuri de criterii n evaluarea performanelor n munc:

A. B. C. D. E. criterii imediate criterii tranzitorii criterii intermediare criterii pe termen lung criterii finale

10. Dac ntre performanele la predictor i criteriu se constat o relaie slab sau inexistent:
A. se face analiza muncii din nou B. se caut noi predictori C. se caut alt criteriu 196

D. Se aplic din nou predictorul E. se descriu sarcinile de munc

BIBLIOGRAFIE 1. Abrahams, N. M., Alf, E. F. i Wolf, J. H. (1971) Taylor-Russell Tables for Dichotomous Criterion Variables, n Journal of Applied Psychology, nr. 55(5), pag. 449-457; 2. Anastasi, A. (1976) Psychological Testing, Macmillan Publ. Co. Inc., New-York; 3. Blum, L. M. i Naylor, J. C. (1968) Industrial Psychology. Its Theoretical and Social Foundations, Harper & Row Publ, New-York; 4. Chircev, A. i Salade, D. (1976) Premisele teoretice i aplicative ale orientrii colare i profesionale. n Chircev, A. i Salade, D. (red.): Orientarea colar i preorientare profesional. ndrumtor pentru cadre didactice, Ed. didactic i pedagogic, Bucureti; 5. Cronbach, L. J. i Gleser, G. C. (1953) Assesing Similarity Between Profiles, Psychological Bulletin, nr. 50, pag. 456-473; 6. Faverge, J.-M. (1949) Etude de perforeuses mcanographes n Le travail humain, nr. 12, pag. 1-2 i 16-25; 7. Faverge, J.-M. (1956) La dtermination pralable du plan daction en slection professionelle, n Revue de recherche oprationnelle, nr. 1, pag. 3-11 8. Faverge, J.-M. (1972) Lexamen du personnel et lemploi des tests, P.U.F., Paris; 9. Gargarin, I. i Lebedev, V. (1979) Psihologia i cosmosul, Ed. Albatros, Bucureti; 10. Guion, R. M. (1965) Personnal testing, McGraw-Hill Book Comp., New-York; 11. Holban, I. (1970) Probleme de psihologia muncii, Ed. ttinific, Bucureti; 12. Keller, F. J. i Viteles, M. S. (1937) Vocational Guidance Throughout tha World, New-York, W. W. Norton Comp. Inc.; 13. Landy, S. J. (1985) Psychology of Work Behavior, Homewood, I.L.: Dorsey; 14. Leplat, J. i Cuny, X. (1977) Introduction la psychologie du travail, P.U.F., Paris; 15. Mrigineanu, N. (1939) Domeniul psihologiei aplicate, n Revista de Psihologie, Cluj, II, pag. 12-34; 16. McCormick, E. J. i Tiffin, J. (1979) Industrial psychology, London, G. Allen & Unwin; 17. Murphy, K. R. i Davidshofer, Ch. O (1991) Psychological Testing: Principles and Applications, Ed. Englewood Cliffs, N.J. Prentice-Hall; 18. Naylor, J. C. i Shine, G. C. (1965) A Table for Determinig the Increase in Mean Criterior Score Obtained by Using a selection Device , n Journal of Industrial Psychology, nr. 3, pag. 33-42; 19. Ombredane, A. i Faverge, J.-M. (1955) Lanalyse du travail, P.U.F., Paris; 20. Pitariu, H. (1983) Psihologia seleciei i formrii profesionale, Ed. Dacia, Cluj-Napoca; 21. Roca, Al. i Zrg, B. (1972) Aptitudinile, Ed. ttinific, Bucureti; 22. Shartle, C. L. (1952) Occupational Information, ediia a 2-a, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J.; 23. Smith, P. C. (1976) Behaviors, Results, and Organizational effectiveness: the Problem of Criteria. n : Dunnette, M. D. (red) Handboook of Industrial and Organizational Psychology, Rand McNally College Publ. Comp., Chicago, pag. 745-776; 24. Super, D. E. i Bohn, M. J. (1971) Occupational psychology, Tavistock Publ., London; 25. Taylor, H. C. i Russell, J. T. (1939) The relationship of Validity Coefficients to the Practical Effectiveness of Tests in Selection: Discussion and Tables, n Journal of Applied Psychology, nr. 23, pag. 565-578; 26. Weintraub, Z. (1977) Implicaii teoretice i practice ale determinrii criteriului valorii profesionale, n Revista de Psihologie, nr.17, pag. 201-210.

197

CAPITOLUL 5 EVALUAREA MUNCII

Introducere 5.1. Teoria echitii i satisfacia fa de retribuie 5.2. Evaluarea muncii date de referin 5.3. Metode non-analitice de evaluare a posturilor 5.3.1 Tehnica ierarhizrii porturilor de munc 5.3.2 Tehnica comparrii pe perechi 5.3.2 Tehnica clasificrii sau gradrii posturilor 5.4. Metode analitice de evaluare a posturilor 5.4.1 Tehnica comparrii factorilor 5.4.2 Tehnica evalurii pe perechi 5.4.3 Evaluarea muncii prin metoda Hay 5.5. Proiectarea unui sistem de compensaii 5.5.1 Studiul salariilor existente 5.5.2 Analiza curbei salariilor 5.5.3 Fixarea gradaiilor salariale sau nivelurile de salarizare 5.5.4 Ierarhizarea evalurilor Test de autoverificare Bibliografie

198

Introducere Cele mai multe conflicte de munc sunt generate de problema complex a salariilor. Majoritatea revendicrilor sindicale, implicit a personalului muncitor sunt centrate pe problematica spinoas a salarizrii. Chiar dac n ultimii ani au aprut o serie de lucrri pe tematica managementului resurselor umane care ofer numeroase abordri tiinifice ale soluionrii acestei chestiuni, sunt puine organizaiile care le aplic adoptnd o poziie tiinific (Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu, 1997). Sub vlul confidenialitii sau al sintagmei salariul se negociaz, se pot ascunde poate prea multe nereguli sau, simplu, absena unor cunotine dintr-un domeniu de mare importan. Salariile nu se stabilesc la ntmplare pe baza intuiiei unui patron sau la sugestia unui director de departament de resurse umane. Proiectarea unui sistem riguros de salarizare pentru o organizaie este o aciune care implic responsabilitate. Exist o filosofie a proiectrii tiinifice a unui sistem de salarizare specific unei organizaii sau a alteia. n psihologia muncii i organizaional este cunoscut faptul c politicile salariale sunt studiate ca elemente motivaionale. Banii sunt considerai ca cel mai general mijloc de recompens pentru o munc prestat. Dar, cum alocm aceti bani? Orice organizaie i formuleaz un plan strategic care urmrete ndeplinirea unui set de obiective. Acestea sunt realizate de angajai, care, la rndul lor i au propriile obiective pentru satisfacerea unor trebuine. Cu alte cuvinte, la nivelul organizaiei se procedeaz la un schimb: personalul angajat ofer un complex de comportamente solicitate de organizaie pentru a-i ndeplini propriile obiective, n revan, organizaia ofer bani, bunuri (pentru consum) i servicii. Banii, bunurile i serviciile asigurate de ctre organizaie angajailor, formeaz ceea ce se numete sistemul de compensare a angajailor. (Compensaiile se refer la salariul direct, net, la salariul indirect sub forma beneficiilor i recompenselor destinate motivrii angajailor (Cascio, 1992)) Se consider c n managementul resurselor umane, sistemul de compensare a angajailor din organizaii are un rol crucial (Nicholson, 1998). (Termenul de compensaii l-am folosit ntr-un sens foarte larg, adoptnd terminologia anglo-saxon.) Fisher, Schoenfeldt i Shaw (1996) subliniaz c sistemul de compensaii al organizaiei trebuie s semnaleze angajailor i altora, obiectivele majore ale acesteia, s atrag i s rein talentele necesare organizaiei, s ncurajeze angajaii s-i dezvolte aptitudinile i deprinderile de care are nevoie organizaia, s motiveze angajaii i s participe la structurarea unei culturi organizaionale specifice. Figura 5.1 ilustreaz componentele unui sistem de compensaii al unei organizaii. Se observ c prile componente ale sistemului de compensaii pot fi dihotomizate n directe (salarii) i indirecte (beneficii). n ceea ce ne privete, n acest capitol ne vom rezuma doar la a detalia cteva metode de evaluare a posturilor de munc, un element de baz n proiectarea unui sistem de compensaii i fr de care acesta nu poate fi pus n aplicare. Dup cum se poate vedea, ne confruntm cu o activitate conjugat a psihologului/specialistului n resurse umane i a economistului, chiar i a inginerului. S nu uitm, evaluarea posturilor de munc este o activitate de echip.

199

Sistemul de compensaii

Indirect

Direct

Salariu de baz

Salariu de merit

Salariu

Alte forme de salarizare Servicii i gratificaii Faciliti recreaionale Main Bonuri de mas Stimulente Bonusuri Comisioane Achiziii n rate Premii speciale Economii Cumprare din stoc Rent

Programe de protecie Asigurri medicale Asigurri de via Pensie de invaliditate

Salar pentru timpi nelucrai Concediu Srbtori Concedii de boal

Figura 5.1 Componentele unui sistem de compensaii (adaptare dup Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996) 5.1 Teoria echitii i satisfacia cu retribuia Teoria echitii n psihologie au fost formulate o serie de teorii cognitive asupra motivaiei. Ele susin, ntr-o form sau alta, c individul pus ntr-o anumit situaie, cum ar fi una organizaional, ncearc s menin un echilibru intern al tensiunii psihologice care se poate crea datorit unor conjuncturi situaionale (un salar incompatibil cu efortul depus, o apreciere anual nesatisfctoare etc.). Ca o consecin a decalajului dintre ateptri i rezultate, cel n cauz se va concentra asupra efecturii unor aciuni corective bazate pe recompensele i penalizrile cu care s-a confruntat n trecut. Una din versiunile organizaionale ale teoriei echilibrului este teoria disonanei cognitive a lui Festinger (1957). Modelul este foarte simplu. El susine c: (a) cogniii discrepante produc tensiuni psihologice; (b) tensiunile reprezint evenimente neplcute pentru individ; i (c) cei n cauz vor aciona de aa manier nct s reduc starea de tensiune creat. O variant a teoriei echilibrului sau disonanei n studiul motivaiei pentru munc, este teoria echitii. Ea susine c indivizii, ntr-o situaie, cum ar fi i aceea de munc, 200

raporteaz intrrile la ieirile specifice situaiei n cauz. Intrrile sunt definite ca ceea ce individul simte personal c i aduce contribuia la efectuarea unei sarcini de munc (deprinderi intelectuale, psihomotrice, trsturi de personalitate experien etc.). Rezultatele reprezint ansamblul factorilor pe care individul i percepe ca avnd o anumit valoare personal (bani, promovare, premii etc.). Teoria echitii este concentrat pe percepiile proprii i ale rezultatelor activitii. Angajaii utilizeaz un complex de procese pentru a determina echitatea raportului dintre munca prestat i salariul primit. Ei compar permanent intrrile i ieirile proprii cu intrrile i ieirile altora care presteaz aceeai munc n companie sau o munc similar din afara acesteia. Persoanele cu sentimente de inechitate vor cuta s se elibereze de ele fcnd apel la o serie de strategii cognitiv comportamentale, adic vor ncerca s-i modifice percepia social sau stilul de aciune n procesul muncii (Llevy-Leboyer, 1974). Tabelul 5.1 prezint o schem explicativ a teoriei echitii. Tabelul 5.1 O schem explicativ a teoriei echitii.
Persoana Compararea cu alii Consecine Salariul personal (rezultat) Salariile altora ECHITATE Contribuia personal (ieire) Contribuiile altora Salariul personal Salariile altora INECHITATE Contribuia personal Contribuiile altora (subsalarizare) Aciuni de reechilibrare a subsalarizrii 1. Cel n cauz va solicita creterea salariului 2. Cel n cauz poate s-i diminueze contribuia (va lucra mai puin) 3. Cel n cauz va cere celorlali s-i mreasc contribuia (s lucreze mai mult) 4. Alte surse de comparare: Prsete sau alege alte surse de comparare Salariul personal Salariile altora INECHITATE Contribuia personal Contribuiile altora (suprasalarizare) Aciuni de reechilibrarea suprasalarizrii 1. Cel n cauz poate crete contribuia (va munci mai mult sau i va forma noi deprinderi) 2. Cel n cauz poate cere diminuarea salariului 3. Cel n cauz poate cere i celorlali s-i sporeasc contribuia 4. Cel n cauz poate ncerca s-i reduc contribuia personal, solicitare fcut i celorlali 5. Alt resurse: Renunarea la postul de munc sau alegerea altei surse de comparare

Teoriei echitii i se poate reproa c este ncrcat de subiectivism, de multiple conotaii individuale (psihologice). Ea nu ia n considerare problema echitii sociale obiective, ci doar percepia echitii. Echitatea este interpretat ca un proces subiectiv de comparare, deci ceea ce pentru o persoan este echitabil, pentru alta, nu este echitabil. Noiunea de echitate rmne relativ i personal, fluctuant i fragil (Levy-Leboyer, 1971; Zlate, 1981). Totui, Landy (1989) i ntrezrete un viitor promitor, aceasta n baza unor cercetri care au fost derulate n ultimul timp din dorina de a o valida. Satisfacia fa de salariu / retribuie Satisfacia relaionat la locul de munc ocupat este unul din aspectele motivaionale care a generat numeroase cercetri n psihologia industrial i organizaional. ntr-o metaanaliz pe care a efectuat-o Locke (1976), acesta estimeaz c pn n anul 1973 au fost

201

scrise peste 3 300 de studii pe tema satisfaciei profesionale. Satisfacia profesional este un concept pe care l regsim ca variabil central n multe teorii psihologice i reprezint o preocupare de baz a psihologilor. Locke (1976), definete satisfacia profesional ca o stare emoional plcut sau pozitiv, rezultat din aprecierea muncii sau experiena cu postul de munc ocupat. Acelai autor adaug definiiei sale i sublinierea importanei afectului i cogniiei. Satisfacia cu munca este definit ca un grupaj de simminte pe care un muncitor le are despre munca sa ori experienele trite ntr-un context de munc comparativ cu altele anterioare, expectanele curente sau alternativele de care dispune (Balzer, Kihm, Smith, Irwin, Bachiochi, Robie, Sinar, Parra, 1997). Spector (2000) referindu-se la satisfacia n munc susine c aceasta are n vedere sentimentele oamenilor cu privire la diferite aspecte ale muncii prestate. Satisfacia profesional este un concept care acoper o arie multidimensional. Astfel, pentru Balzer, Kihm, Smith, Irwin, Bachiochi, Robie, Sinar, Parra (1997), n construcia Indexului Descriptiv al Muncii (JDI), sunt cuprinse urmtoarele dimensiuni: Munca prezent, Salariul, Oportunitile de promovare, Supervizarea i Colegii de munc. Spector (1985) a identificat nou dimensiuni ale satisfaciei la locul de munc: Salariul, Promovarea, Supervizarea, Beneficiile, Recompensele, Condiiile de munc, Colegii i Comunicarea. Observm c n ambele instrumente de msur a satisfaciei, figureaz i salariul. n cercetrile de diagnoz organizaional investigarea satisfaciei cu munca prestat, implicit i cu salariul, ocup un loc central. La o investigare efectuat n Romnia s-au obinut rezultate diferite n ce privete satisfacia vizavi de sistemul de salarizare practicat de firmele private, companiile multinaionale i companiile de stat (H.D. Pitariu, date personale). Cel mai mare nivel de nemulumire apare la firmele de stat i cel mai sczut la companiile multinaionale. Aceast situaie apare pe fondul general al tranziiei social-economice, al lipsei unei politici tiinifice de management salarial sau al sistemului de compensaii. O cauz frecvent a nemulumirilor cu sistemele compensatorii este i aceea c posibilitile de a face raportri sau comparaii sunt foarte limitate, sistemele de compensaii sunt n sine lipsite de transparen sau, ceea ce este i mai ru, ele nu sunt structurate ntr-o manier tiinific. Un sistem de compensaii de succes al unei companii trebuie s includ totalitatea posibilitilor de raportare (comparare) n spirit echitabil a tuturor salariailor. Acest lucru va fi posibil numai prin implementarea unor proceduri care s includ att posibilitile de comparare pe plan extern, ct i pe plan intern privitor la modalitile de salarizare. 5.2 Evaluarea muncii date de referin Evaluarea muncii se refer la un set de tehnici cantitative care sunt utilizate n scopul determinrii nivelelor de salarizare a posturilor de munc dintr-o companie. Aceast activitate se refer la o serie de tehnici care permit realizarea unei comparri sistematice ntre posturile de munc dintr-o companie prin evaluarea importanei lor relative, cu scopul stabilirii unei structuri salariale raionale, optime. Pe scurt, o cerin a unei

202

evaluri tiinifice a muncii are n vedere excluderea metodelor arbitrare de acordare a salariilor, aceasta prin introducerea unui element de obiectivitate sporit. Este cunoscut faptul c diferite activiti de munc au ponderi diferite, deosebindu-se unele de altele prin importana sau valoarea pe care o dein ntr-o anumit organizaie (posturile de recepioner, camerist, telefonist etc. dintr-un hotel, au grade de dificultate diferite, specificate n fia postului de munc.). Pentru o companie, unele posturi de munc sunt critice, cum ar fi aceea de director/preedinte, inginer ef, director tehnic etc. i deci sunt mai bine pltite. Alte posturi de munc particip mai puin la prosperitatea companiei, salariile primite fiind mai reduse. Cum poate un patron al unei companii sau preedintele unei bnci s repartizeze salariile astfel nct acestea s reflecte obiectiv importana postului pe care este angajat o persoan i s nu atrag dup sine nemulumiri sau conflicte? Salarizarea este o problem delicat, surs de anxieti, revendicri i negocieri; ntr-un anumit sens, este piatra de hotar a motivrii salariailor. Exist numeroase implicaii psihologice ale politicii de salarizare cum ar fi ritmicitatea modificrii salariului pentru a pstra un optim motivaional, sistemul de recompensare i efectele sale etc. Sistemul de salarizare constituie unul din conflictele majore dintr-o organizaie, el face obiectul de negociere cu frecvena cea mai mare de apariie ntre organizaiile sindicale i patronat. Evaluarea muncii este o extensie a analizei muncii aplicat la determinarea valorii relative a posturilor de munc dintr-o organizaie cu scopul realizrii unei salarizri echitabile. Orice organizaie dorete s atrag meseriai buni i s-i plteasc astfel nct acetia s fie mulumii. Politica de salarizare este un aspect important, la baza ei situndu-se dou modaliti de aciune: (1) Cunoaterea situaiei salariilor n companii similare sau posturi de munc similare, astfel realizndu-se acea echitate extern a salarizrii (comparare extern); (2) Determinarea echitii interne a salarizrilor, adic a plajei de salarizare astfel nct s fie stimulat competiia, iar salariaii s fie mulumii (comparare intern). Cum investigm piaa salarial? Cunoaterea salariilor practicate de firmele existente, de pild ntr-un municipiu, presupune efectuarea unei investigaii de constituire a unei baze de date. De obicei, iniiativa o poate avea o firm de consultan care, apoi, poate deschide o direcie nou de activitate, prin informarea clienilor pe aceast tem. Cum se deruleaz practic acest studiu? Este vorba despre un studiu de teren. 1. Elaborarea schemei de colectare a datelor. 2. Culegerea datelor 3. Prelucrarea datelor 4. Comunicarea rezultatelor Fiind vorba de un studiu de pia, acesta trebuie foarte bine pregtit. Proiectarea unei scheme de aciune se impune. Aceasta const n fixarea eantionului i elaborarea unui chestionar care s vizeze obiectivele avute n vedere. Eantionul se stabilete conform principiilor enunate n orice

203

carte de statistic (Rotariu & Ilu, 1997; Rotariu, Bdescu, Culic, Mezei & Murean, 1999). KNO Worldwide, s.r.o, o firm specializat n managementul resurselor umane, n colaborare cu Coopers & Lybrand, a efectuat n 1996 un astfel de studiu n Republica Ceh (Manufacturing Sector Wage Survey, 1996). Eantionul a fost compus din 5450 angajai de la 72 companii care acopereau 7 sectoare industriale. Datele au fost obinute pe baza unui interviu structurat care utiliza un chestionar-ghid, aplicat directorilor de resurse umane i altor persoane din conducerea companiilor. Erau investigate toate formulele de salarizare practicate de companii. Se opera la nivelul (1) salariului lunar de baz compus din salariul de ncadrare plus compensaiile aferente i (2) salariul integral compus din salariile de baz plus toate plile adiionale, inclusiv bonusurile anuale i premiile. Investigaia a intit 43 titluri de profesiuni grupate n 5 categorii (Administraie, Vnzri i marketing, Finane, Tehnic i mentenan, Transport i logistic). Proiectarea chestionarului urmrea obiectivele propuse. Datele au fost culese de ctre operatori instruii n modul de colectare a datelor prin intervievare i notare concomitent pe chestionar a rspunsurilor. Prelucrarea rspunsurilor se poate face cu ajutorul unui soft dedicat (SPSS, STATISTICA etc.). Rezultatele au vizat urmtoarele aspecte: Cel mai mic salar lunar raportat Quartilul inferior al salariului (salariul situat la punctul care marcheaz 25% din eantionul investigat) Media salariilor (suma salariilor lunare aferente unui post de munc mprit la numrul angajailor pe postul respective) Mediana (punctul care mparte observaiile n dou segmente egale) Quartilul superior (salariul situat la punctul care marcheaz 75% din eantionul investigat) Cel mai mare salar raportat. Desigur, mai pot fi calculate i alte date statistice de interes, pot fi calculate tendinele, studiate anumite posturi de munc etc. O persoan care dorete s-i deschid o firm sau s pun bazele unei companii, poate solicita datele statistice care o intereseaz i va cunoate tendinele salariale practicate pe pia reuind s se orienteze asupra unui pachet optim de salarii pe care le va practica. Dup: Manufacturing Sector Wage Survey. Czech Republic, 1996 Scopul evalurii muncii este s ierarhizeze posturile de munc dintr-o companie dup o metodologie pe baza creia s se poat proiecta o structur salarial (politic sau gril de

204

salarizare) echitabil. Cole (1997) subliniaz cteva particulariti importante ale evalurii muncii: Evaluarea muncii se refer la evaluarea posturilor i nu la cea a deintorilor (oamenilor sau salariailor) acestora. Standardele de evaluare a posturilor sunt relative, nu absolute. Informaiile pe care se bazeaz evaluarea posturilor sunt obinute din rezultatele analizei muncii Experii implicai n evaluarea muncii trebuie s utilizeze concepte ca logic, onestitate i consisten relativ la posturile de munc. Exist totui i o doz de subiectivism legat de apreciere n activitile de evaluare a muncii. Evaluarea muncii nu are ca obiectiv determinarea unei scale sau grile de salarizare, ea ofer ns msurile raionale pe care poate fi construit un sistem de salarizare. La baza studiilor de evaluare a muncii st analiza muncii la care coopereaz toi membrii unei echipe de experi, psihologul fiind implicat n analiza posturilor de munc, dar i n activitatea propriu-zis de evaluare a variabilelor muncii. n mod obinuit, metodele de evaluare a muncii sunt clasificate n dou tipuri: 1. Metode nonanalitice de evaluare a muncii 2. Metode analitice de evaluare a muncii. n cazul metodelor nonanalitice, postul de munc este privit ca un tot unitar, mai multe posturi de munc fiind ierarhizate dup un criteriu global. Metodele analitice opereaz cu mai multe criterii sau componente pe baza crora se poate aprecia un post de munc. 5.3 Metode nonanalitice de evaluare a posturilor Cele mai cunoscute metode nonanalitice de evaluare a muncii sunt metoda ierarhizrii i metoda gradrii sau clasificrii. 5.3.1 Tehnica ierarhizrii posturilor de munc Este una din metodele cele mai simple i populare de evaluare a posturilor. Practic, se face o list sau inventar al posturilor (n literatura de specialitate aceasta este un benchmarks sau baz de date) de munc din cadrul companiei. Urmtorul pas const n efectuarea unei analize a muncii orientat pe descrierea activitilor de munc (este ceea ce se numete job description). Lista posturilor de munc mpreun cu fiele lor de post sunt nmnate unui grup de experi-evaluatori solicitndu-li-se s ierarhizeze posturile n cauz de la cel care deine ponderea cea mai mare n companie, pn la cel cu ponderea cea mai redus (exist diferite criterii de ponderare, acestea fiind propuse tot de ctre grupul de experi). Iniial, aceast activitate este individual, apoi experii se ntrunesc i se pun de acord asupra ierarhiei stabilite, astfel rezultnd o ordonare final a posturilor de munc. Avantajul acestei tehnici este c e simpl i ieftin. Dezavantajul const n aceea

205

c posed o mare doz de subiectivitate. Fiecare evaluator i are optica sa de apreciere, apoi, evaluarea depinde mult de nivelul de cunotine despre posturile evaluate i chiar de pregtirea evaluatorului. Tehnica devine inoperant cnd numrul de posturi de munc este prea mare (peste15-20 posturi de munc). De asemenea, o deficien este i aceea c nu se ofer nici o informaie despre distana dintre dou posturi de munc; se tie c intervalele dintre locurile de munc nu sunt echidistante. Absena unei scale cu intervale egale, va duce la dificulti de construire a grilei de salarizare. 5.3.2 Tehnica comparrii pe perechi O soluie este adoptarea tehnicii de evaluare prin compararea pe perechi. (Asupra acestei tehnici vom reveni n capitolul care trateaz problema aprecierii personalului.) Metoda presupune efectuarea unei comparri a fiecrui post cu toate celelalte din baza de date construit n acest scop. Posturile de munc sunt trecute ntr-un tabel cu dubl intrare i apoi, fiecare evaluator, lucrnd independent, compar fiecare post cu toate celelalte acordnd un calificativ (1=postul de munc este mai puin important dect cel cu care se compar; 2=este la fel de important; 3= este mai important). Tabelul 5.2 ne ofer un exemplu de gril de comparaie a posturilor de munc. Tabelul 5.2 Evaluarea muncii prin tehnica comparrii pe perechi.
Postul de munc Nr. 1 2 3 4 5 6 Director comercial 1 2 3 3 3 3 Director de marketing 2 2 3 3 3 3 Director procesare date 3 1 1 3 3 1 Director RU 4 1 1 1 1 1 Programator 5 1 1 1 3 1 Operator calculator 6 1 1 3 3 3 Desenator tehnic 7 1 1 2 3 3 1 Secretar ef 8 1 1 2 3 3 1 Legend: 1 dac postul este mai puin important fa de cel cu care se compar 2 dac postul este la fel de important ca cel cu care se compar 3 dac postul este mai important dect cel cu care se compar 7 3 3 2 1 1 3 2 8 3 3 3 1 1 3 2 -

nsumarea scorurilor obinute pe linii ne d un punctaj, asimilabil unei ponderi, obinut pentru fiecare post. Astfel, Directorul comercial i Directorul de marketing sunt la egalitate (20 puncte), urmeaz Directorul de procesare a datelor (17 puncte) etc. Tehnica comparrii pe perechi reduce din subiectivitatea evaluatorilor, este deci mai precis prin aceea c foreaz evaluatorii s adopte o strategie de lucru sistematic. Totodat, ea d i posibilitatea vizualizrii distanelor dintre posturi. 5.3.3. Tehnica clasificrii sau gradrii posturilor de munc Aceast tehnic de evaluare a posturilor este simpl i uor de manevrat. Exist o list care prezint opt trepte dup care se pot caracteriza activitile specifice unui post de munc. Deci, totul se rezum la a repartiza fiecare post de munc la descrierea potrivit

206

de pe list, adic la a face o clasificare a acestora. O astfel de schem de lucru, a fost construit de Institute of Administrative Management (IAM) (Figura 5.2). Se observ c nivele A i B caracterizeaz posturile de munc caracterizate la un nivel inferior de complexitate, n timp ce nivelurile G i H caracterizeaz posturile de munc complexe.
Clasa A Sarcini care nu necesit experien funcionreasc anterioar: fiecare sarcin este fie foarte simpl, fie ndeaproape supervizat. Exemple: sortarea simpl a documentelor i ndosarierea, munca de curierat etc. Clasa B Sarcini simple, ndeplinite conform unui set minimal de reguli bine definite; perioad de pregtire destul de scurt, sarcini atent direcionate i verificate. Exemple: activitate de simpl copiere i operaiuni de adunare simpl cu ajutorul unei maini de calcul. Clasa C Sarcini repetitive, pe baza unor reguli bine definite, dar necesitnd o oarecare experien sau o aptitudine special. Exemple: operaiuni simple cu maina de calcul, ntocmirea facturilor de rutin i stenografierea activitilor de rutin. Clasa D Sarcini care necesit o experien considerabil, dar numai un grad limitat de iniiativ i care se desfoar n cadrul unei proceduri existente. Activitatea nu face obiectul unui grad de coordonare att de pronunat ca n cazul claselor inferioare. Exemple: stenografierea activitilor care nu fac parte din rutina zilnic, administrarea de rutin a unui grup de contracte de vnzare sau aprovizionare. Clasa E Sarcini care necesit un set minimal de cunotine profesionale sau desfurarea unei activiti funcionreti administrative care necesit exercitarea ocazional a libertii de decizie i de iniiativ sau presupune supervizarea a altor dou pn la ase cadre funcionreti. Exemple: programarea informatic de rutin, supervizarea unui birou de introducere de date pe calculator. Clasa F Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate, de nivel intermediar, sau desfurarea ori controlul unei activiti complexe, funcionreti sau de rutin administrativ, necesitnd ocazional luarea unor decizii non-rutiniere i utilizarea propriului discernmnt n chestiuni de rutin sau supervizarea a cinci pn la dousprezece cadre funcionreti. Exemple: supervizarea unei secii de tiprire-imprimare, conducerea unor studii rutiniere de analiz a sistemelor sau de organizare i management, programare informatic complex, servicii integrale de secretariat pentru un cadru superior de conducere. Clasa G Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate la nivel de certificat de studii profesionale ori certificat avansat de specializare, sau desfurarea ori controlul unei activiti de mare complexitate sau performan, care necesit permanent decizii non-rutiniere i exercitarea libertii de apreciere, sau supervizarea a nou pn la douzeci de cadre funcionreti. Exemple: controlul unui serviciu numeros de salarizare, programarea informatic a unor seturi complexe de programe, susinerea n calitate de lector a unor cursuri de instruire pentru cadre funcionreti din clasele A-F. Clasa H

207

Sarcini care necesit cunotine profesionale sau de specialitate la nivel de diplom de studii sau de diplom final de specializare, desfurarea sau controlul unei activiti complexe i importante, care necesit utilizarea extensiv a discernmntului propriu sau iniiativei i o oarecare contribuie n elaborarea politicilor; supervizarea a douzeci sau mai multe cadre funcionreti mpreun cu supervizorii acestora. Exemple: ef de serviciu de contracte cu clienii, inclusiv responsabilitatea de control al creditrilor n limitele politicii aprobate, conducerea unor proiecte complexe de organizare i management sau de analiz a sistemelor, controlul proiectelor complexe de programare informatic i a echipelor de proiect.

Figura 5.2 O schem de clasificare a posturilor (Cole, 1997) Pentru obiectivarea clasificrii se obinuiete utilizarea unui grup de experi care iniial procedeaz la efectuarea independent a clasificrilor, apoi i continu munca n grup. Firete, rezultatul clasificrii este dependent de subiectivitatea grupului de experi i de nivelul de expertiz al acestuia (Manolescu, 1998; Siegel, 1969). 5.4 Metode analitice de evaluare a posturilor Metodele analitice de evaluare a muncii sunt, n general, axate pe dou aspecte: (1) Identificarea unor dimensiuni comune, suficient de generale, care s se aplice tuturor posturilor de munc. Aceste dimensiuni trebuie s fac posibil o clasificare obiectiv a sarcinilor de munc, s fie difereniatoare, echilibrate ca importan i reprezentative. (2) n cadrul aceluiai post de munc, dimensiunile profesionale pentru care se face evaluarea trebuie s faciliteze operarea cu scale valorice difereniatoare prin intermediul crora s se poat stabili diferite trepte de salarizare.

5.4.1. Tehnica comparrii factorilor n practic, au fost identificai i sunt utilizai civa factori sau cteva dimensiuni care pot caracteriza orice activitate de munc (n literatura de specialitate i gsim adesea sub denumirea de aa-numii factori compensabili, de recompensare sau de dificultate) (Manolescu, 1998). Aceste dimensiuni intr cu valori diferite n fiecare munc (au o pondere diferit) aa c li se poate atribui o valoare n bani. Se impune o precizare ntr-un domeniu n care adesea se nasc confuzii: organizaiile nu pltesc oameni ci posturi de munc (nu trebuie s ne grbim s tragem o concluzie greit. Unui post de munc i se aloc un salar minim i maxim. Calitatea persoanei angajate, profesionalismul ei, face obiectul negocierii salariului). Postul de munc determin salariul, nu persoana sau oamenii care l ocup. Teoretic, salariul poate fi fixat dup criterii foarte diferite, aceasta fiind bineneles la latitudinea organizaiei respective. n mod obinuit, se opereaz cu un numr limitat de criterii, dimensiuni sau compensaii care se consider c ar caracteriza toate posturile de munc dintr-o organizaie: Exigene intelectuale sau mentale Competena tehnic sau calificarea profesional Exigene fizice sau efortul fizic Responsabilitate 208

Condiiile de munc.

Pentru fiecare categorie enunat exist o definiie, criterii proprii i grade de importan sau ponderi. Aceti factori de evaluare, subliniaz Manolescu (1998) devin standarde pentru fiecare din baza de posturi pe care s-a efectuat studiul i permit compararea posturilor respective ntre ele. Exemplu. O companie dorete s-i structureze politica de salarizare a personalului. Pentru aceasta, comisia de experi hotrte selectarea unor posturi de munc numite posturi cheie. Acestea vor ocupa virtual toate posturile care sunt incluse n studiul de evaluare din companie. Ele vor fi apoi evaluate prin prisma a cinci parametri: Exigene intelectuale; Deprinderile profesionale solicitate; Efortul fizic solicitat; Responsabilitatea; Condiiile de munc. Grupul de experi va evalua fiecare post de munc (metoda de lucru presupune ca iniial s se evalueze fiecare post individual, apoi grupul de experi va definitiva evalurile i va calcula o medie a rangurilor obinute). Tabelul 5.3 ilustreaz rezultatul final al evalurii. Tabelul 5.3 Media evalurii posturilor cheie utiliznd factorii critici de evaluare
Posturi cheie Modelor Electrician Mainist Vopsitor tanator Controlor calitate Asamblor Ajutor asamblor Om de serviciu Muncitor Solicitri mentale 1 3 2 4 7 5 6 8 9 10 Deprinderi 1 3 2 4 5 6 7 8 9 10 Factori Exigene fizice 6 5 7 4 8 10 9 2 3 1 Responsabiliti 1 2 3 4 6 5 10 7 8 9 Condiii de munc 7 3 6 5 8 10 9 4 2 1

Montmollin (1961), ntr-un studiu de analiz factorial, identific patru factori-cheie dup care se poate face evaluarea muncii: (1) Complexitate-tehnicitate (2) Nivelul de simbolizare (3) Dificulti, riscuri, responsabilitate (4) Robustee. Aceste dimensiuni ale muncii se pot traduce prin: tehnicitate, solicitri intelectuale, responsabilitate i rezisten la oboseal. Toate posturile de munc pot fi evaluate dup aceste patru repere.

209

5.4.2. Tehnica evalurii pe puncte Este tehnica cu cea mai mare frecven de utilizare. n esen, este vorba, n primul rnd, de a aduga fiecrei dimensiuni pe care se face evaluarea, un grupaj de factori care primesc nite ponderi. i aici se poate utiliza grupul de experi care selecteaz factorii i acord ponderile respective. Evaluarea se concretizeaz ntr-un punctaj rezultat din nsumarea ponderilor aferente fiecrui post de munc. Specific acestei tehnici de evaluare este faptul c experii stabilesc lista de factori n conformitate cu specificul organizaiei i tot ei acord ponderile respective pentru fiecare nivel pentru care se face evaluarea. Un exemplu Pentru a utiliza tehnica evalurii pe puncte a posturilor, trebuie parcuri patru pai: selectarea factorilor compensabili; stabilirea factorilor care alctuiesc scalele; acordarea de puncte fiecrei gradaii; aplicarea tehnicii de evaluare n organizaie pentru fiecare post. Stabilirea factorilor compensabili Factorii compensabili sunt acele dimensiuni ale postului sau cerine care vor sta la baza sistemului de salarizare. n mod obinuit se aleg ntre trei i douzeci i cinci factori compensabili. Sistemul de evaluare a muncii propus de National Electric Manufacturing Association (N.E.M.A.) este compus din 11 factori grupai n jurul a patru dimensiuni: (1) Deprinderi (colarizare, experien, iniiativ i ingeniozitate); (2) Efort (cerine fizice, cerine senzorio-mentale); (3) Responsabiliti (echipamente/proceduri, materiale/produse, protecia altora, munca altora) ; (4) Condiii de munc (condiii de munc, riscuri imprevizibile). Scalarea factorilor Dup ce au fost stabilii factorii compensabili, acetia sunt scalai. Pentru ca evaluatorii s neleag semnificaia fiecrui punct i pentru a uura operarea cu sistemul de factori i ponderi, evaluatorilor li se prezint definiia criteriilor, fiecare nivel fiind i el definit. Tabelul 5.4 exemplific maniera de definire i ponderare a criteriului Competen profesional. Atribuirea de ponderi Fiecare punct de pe scal va primi o anumit pondere. Pentru aceasta se alege un grup de experi crora iniial li se explic scopul ntrunirii lor, dup care sunt pui s evalueze/pondereze fiecare factor. De pild, grupul de experi poate considera c Experiena este factorul cel mai important n activitile companiei acordndu-i un punctaj maxim (110 puncte), urmat apoi de colarizare i de Iniiativ i ingeniozitate .a.m.d (Tabelul 5.5). Dup ce fiecrui factor i s-a stabilit ponderea maxim se procedeaz la stabilirea unei ponderi minime pentru fiecare factor. n final, se procedeaz la o repartiie proporional a ponderilor pentru fiecare punct al scalei.

210

Tabelul 5.4 Definiia factorului comparabil i a punctelor de pe scal

I.3. Iniiativ i ingeniozitate. Iniiativa i ingeniozitatea sunt evaluate dup calitile pe care le solicit activitile care trebuie efectuate pentru a realiza o concepie original, o aciune independent sau un exerciiu de judecat. Nivelul 1 (ponderea 14) Cere capacitate de nelegere i urmrire a unor instruciuni simple i utilizarea unor calibrri, montaje nepretenioase, unde nu este necesar nici o decizie, angajatului spunndu-i-se ce s fac. Nivelul 2 (ponderea 28) Cere capacitate de a face operaii generale dup instruciuni detaliate i luarea unor decizii minore care solicit un nivel minim de judecat din partea angajatului. Nivelul 3 (ponderea 42) Cere din partea angajatului capacitate de nelegere i de predicie a operaiilor care urmeaz cnd sunt utilizate metode standard i luarea unor decizii cu caracter general, n cadrul acelorai metode. Nivelul 4 (ponderea 56) Cere o mare capacitate de nelegere si de predicie a cursului aciunii i conducerii activitii de munc cnd se aplic metodele generale. Cere angajatului ingeniozitate, iniiativ i judecat personal. Nivelul 5 (ponderea 70) Cere o capacitate excepional de gndire clar, exact i de o manier independent n legtur cu activitile complicate la care nu se aplic nici o metod standard. Cere un nivel superior de ingeniozitate, de iniiativ i de judecare.

Tabelul 5.5 Sistemul de evaluare N.E.M.A.

Criterii de evaluare a posturilor I. Deprinderi 1. colarizare 2. Experien 3. Iniiativ i ingeniozitate 4. Cerine fizice 5. Cerine senzorio-mentale 6. Echipamente sau procedee 7. Materii sau produse 8. Protecia altora 9. Munca altora 10 Condiii de munc 11. Riscuri imprevizibile TOTAL 1 14 22 14 10 5 5 5 5 5 10 5 100 2 28 44 28 20 10 10 10 10 10 20 10 200 NIVELE 3 42 66 42 30 15 15 15 15 15 30 15 300 4 56 88 56 40 20 20 20 20 20 40 20 400 5 70 110 70 50 25 25 25 25 25 50 25 500

II. Efort III. Responsabiliti

IV. Condiii de munc

Aplicarea tehnicii de evaluare Dup ce dimensiunile profesionale i factorii au fost identificai, definii i ponderai, se poate trece la evaluarea posturilor din organizaie. i n acest context se va apela la un grup de experi care va proceda la evaluarea fiecrui post de munc. Ei se vor baza pe fiele de post, vor intervieva/consulta deintorii posturilor respective, pot chiar utiliza unele din tehnicile de analiz a muncii pentru a lua o decizie ct mai corect. Este indicat ca un post de munc s fie evaluat de mai muli evaluatori i apoi s se cad de acord 211

asupra punctajelor acordate. Tabelul 5.6 prezint o fi de evaluare a dou posturi de munc. Dup cum se poate observa, uneori valoarea scalar nu este un numr ntreg, ea poate s cad ntre dou valori. n acest caz se ia pur i simplu valoarea medie. Tabelul 5.6 Evaluarea a dou locuri de munc prin metoda evalurii pe puncte
Factori compensabili colarizare Experien Iniiativ i ingeniozitate Cerine fizice Cerine senzorio-mentale Responsabiliti pentru: Echipamente/Procesri Materiale/Produse Protecia celorlali Munca celorlali Condiii de munc Riscuri imprevizibile Total puncte Vnztor Valoare scalar Puncte 1 1 1-2 4 1 2 2 1 1 3 4 14 22 21 40 5 10 10 5 5 30 20 182 Agent comercial Valoare scalar Puncte 2 3 3 2 3 3 1 1 1 2 3 28 60 42 20 15 15 5 5 5 20 15 236

Pentru activitile care pretind un nivel ridicat al dimensiunilor pe care este evaluat munca, se va acorda un salariu mai bun dect pentru acele activiti care se situeaz la un nivel inferior de competen. n mod obinuit, fiecrui factor compensabil i se atribuie o valoare n bani, suma lor reprezentnd salariul. Din cele spuse se poate observa c evaluarea muncii se bazeaz n mare msur pe aprecieri subiective. Ea folosete datele analizei muncii i anume cele legate de ceea ce am numit analiza sarcinilor de munc (job description) i analiza exigenelor muncii (job specification). 5.4.3 Evaluarea muncii prin metoda Hay Aceast metod are la baz metoda evalurii pe puncte. Ea este foarte popular fiind adesea utilizat n organizaiile mari de ctre firmele de consultan. Metoda Hay se bazeaz pe un sistem de evaluare standardizat, evaluarea fcndu-se de ctre un grup de experi. Experii compar un set de aspecte comune posturilor de munc (factori compensabili) i stabilesc nivelurile de competen cerute. Sistemul Hay utilizeaz trei factori compensabili: Competena profesional (know-how): cunotinele i deprinderile cerute de post pentru atingerea unei performane medii acceptabile, nivelul de competen, aptitudinile solicitate. Rezolvarea de probleme: are n vedere gradul de iniiativ i de gndire reclamate de postul de munc pentru a analiza, evalua, crea, raiona, pentru a ajunge la anumite concluzii i a le exprima. Aspectele analitice i evaluative pe care postul le conine sunt privite din punctul de vedere al ariei de acoperire i al naturii exigenelor solicitate (creativitate etc.).

212

Responsabilitatea: exprim n ce msur postul de munc aduce o contribuie la rezultatele finale (de care poate fi legat mai mult sau mai puin). Responsabilitatea include trei subfactori (1) extensia libertii de aciune; (2) amploarea cmpului de aciune privit din punctul de vedere al responsabilitii pentru rezultatele financiare; (3) impactul postului de munc asupra rezultatelor finale

Fiecare din factori i subfactorii specifici care le corespund sunt definii, astfel c evaluatorii sunt dirijai pas cu pas n procedura de evaluare. Figura 5.3 reproduce una din scalele de evaluare Hay. ______________________________________________________________________ Un exemplu: S lum postul de psiholog dintr-o banc. Din datele analizei muncii rezult c: Postul de psiholog al bncii solicit prestarea unor activiti de birou i de teren. Acestui post i revin o serie de sarcini cum ar fi: proiectarea strategiilor de selecie de personal, de apreciere a personalului, designul programelor de instruire profesional, implicarea n numeroase alte activiti de personal cum ar fi motivarea salariailor, studiul fluctuaiei personalului, evaluarea stresului profesional etc. Postul presupune cunotine profesionale solide, proceduri de aciune, independen decizional parial, iniiativ. Plecnd de la aceste date, evaluatorul localizeaz pe tabelele Hay locul unde se situeaz postul de munc de psiholog (Tabelul 5.7). Procedura de lucru este urmtoarea:

213

Tabelul 5.7 Extras din tabelul etalon Hay pentru evaluarea cunotinelor
Competena n relaii umane A Elementare B profesionale elementare C Profesionale D Profesionale superioare E Tehnice sau specializate de baz F Tehnice sau specializate confirmate G Tehnice sau specializate superioare H Excepionale 66 76 87 76 87 100 87 100 115 87 100 115 100 115 132 115 132 152 115 132 152 132 152 175 152 175 200 152 175 200 175 200 230 200 230 264 200 230 264 230 264 304 264 304 350 I. Nivel minim 1 2 3 II. Omogen 1 66 76 87 2 3 76 87 87 100 100 115 Cunotine de specialitate III. Eterogen IV. Larg 1 2 3 87 100 115 100 115 132 115 132 152 1 2 3 115 132 152 132 152 175 152 175 200 V. Complet 1 2 3 152 175 200 175 200 230 200 230 264 VI. Global 1 2 3 200 230 230 264 264 304

200 230 264 230 264 304 264 304 350 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 529 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920

200 230 264 230 264 304 264 304 350 264 304 350 304 350 400 350 400 460 350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800

608 /00 700 800 800 920

350 400 460 400 460 528 460 528 608 460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 920 800 920

460 528 608 528 608 700 608 700 800 608 700 800 700 800 620

Competena n relaii umane: 1. Normale 2. Importante 3. Indispensabile

Competen profesional: Capacitatea de conducere: sector de aciune larg Cunotine: tehnice sau specializate, confirmate: (cunoaterea metodelor psihologice de investigare, bun comprehensiune a modelului socio-tehnic) Aptitudini i deprinderi privind relaiile umane: foarte importante (contacte frecvente i aprofundate cu angajaii) Rezult un punctaj de: IV F 3. Aceasta nseamn: 608; 700; 800 puncte Rezolvarea de probleme: Cadrul de gndire: definit in termeni largi (orientare la nivelul ansamblului organizaiei)

214

 Exigena problemelor: gndire creatoare (orientare pe probleme largi, solicitri de natur original) Rezult un punctaj de F 5. Aceasta nseamn: 66%; 77%, adic 231 i respectiv 266 puncte. Responsabilitate (Finalitate): Libertatea de aciune: orientat (postul funcioneaz la nivel de expert, acoper o gam foarte larg de intervenii). Amploarea cmpului de aciune: mare (acoper ntre 30.000 500.000.000 FF) Impactul postului de munc: contributiv (servicii de interpretare, consiliere i asisten a celorlali). Rezult un punctaj de G IV - 3. Aceasta nseamn: 350; 400; 460 puncte. Not: Se poate observa c punctajele ofer 2-3 variante. Acest lucru acord sistemului o oarecare flexibilitate, evaluatorii optnd pentru un punctaj sau altul n funcie de deciziile pe care le iau. Formula postului este: C + RP + RE adic IV-F-3/F-5/G-IV-3 Total puncte obinute: (1) 608 + 231 + 350 = 1189 puncte (2) 700 + 266 + 400 = 1366 puncte (3) 800 + 266 + 460 = 1526 puncte Postul de psiholog a obinut un punctaj cuprins ntre 1189 i 1526. n afar de punctajul prezentat se mai pot obine nc dou tipuri de date: (Punctajul RP + Punctajul RE) / Punctajul C cu ct este mai mare, cu att postul joac un rol mai mare n organizaie Punctajul RP / RE cu ct este mai mare, cu att postul este mai funcional.

Se impun cteva aprecieri finale. Evaluarea muncii este o component important n activitatea de gestiune a salariilor. Metodele analitice de evaluare a posturilor de munc au dublul avantaj c aduc o not de obiectivitate suplimentar i sunt operaionale la nivelul unor organizaii mari. Conduse inteligent, sistemele de lucru respective pot da satisfacii. Metodele non-analitice sunt aplicabile n companiile mici i mijlocii. Ele au un nivel de subiectivitate ridicat, aceasta i datorit abordrii globale a postului de munc. Indiferent dac este vorba de metodele analitice sau non-analitice de evaluare a posturilor de munc, ele contribuie substanial la dezvoltarea unor sisteme de salarizare transparente, raionale i care pot atenua conflictele din organizaii.

215

GHID DE EVALUARE HAY COMPETEN PROFESIONAL (Resurse Umane)

Definiie: Competena profesional (CP) este totalitatea cunotinelor i deprinderilor achiziionate necesare ndeplinirii satisfctoare a sarcinilor postului de munc. Competenei i corespund trei dimensiuni: Proceduri practice, tehnici specializate i cunotine tiinifice. Competen de integrare i armonizare a cunotinelor; combinarea organizrii, planificrii, controlului i execuiei; asisten i consiliere de specialitate. Relaii umane: influenarea i motivarea celorlali. MSURAREA CP: msurarea CP se realizeaz n profunzime i prin varietate. Unui angajat i se poate cere fie o cunoatere la nivel mediu a numeroase domenii, fie numai o cunoatere aprofundat doar a ctorva domenii. Competena global este produs de factorii de profunzime i varietate. Problema pus evaluatorului este: Ct de multe CP despre ct de multe lucruri?

Psiholog - Competene n RU A. Elementare Cunotine elementare la nivel de studii liceale B. Profesionale elementare Cunotine practice la nivel rutinier, necomplicate i standardizate, utilizarea unor instrumente de lucru simple. C. Profesionale Cunoaterea aprofundat a ctorva procedee sau metode care faciliteaz utilizarea unei aparaturi specifice. D. Profesionale superioare. Cunotine specializate din mai multe domenii, la nivel practice, achiziionate sau nu la locul de munc. E. Tehnici sau specializri elementare. Cunotine suficiente In domeniu, poate utiliza teorii i principii tiinifice. F. Tehnici sau specializri confirmate Cunotine aprofundate din domeniul tehnic sau specializat, acoper o arie mare de practici teoretice i practice. Experien larg i activitate original. G. Tehnici sau specializri superioare. Expertiz larg n tehnici, practici i teorie susinute de o experien vast i activiti originale Miestrie profesional (Excelen) Competen i autoritate profesional excepional, att n discipline tiinifice, ct i n altele.

PSIHOLOG - abiliti 1. Elementare Politicos i eficace n raporturile cu ceilali. 2. Importante Este important s posede capacitatea de a nelege i influena sau de a alege, forma i motiva pe ceilali Indispensabile Este important s posede o excelent capacitate de nelegere, alegere, de progres profesional, organizare i motivare a celorlali.

3.

H.

Figura 5.3. Un exemplu de ghid de evaluare pentru factorul Competen profesional Relaii Umane (Adaptare dup: J. Igalens: Evaluation de postes selon la methode Hay. Ecole Superieure Universitaire de Gestion, Toulouse).

216

5.5 Proiectarea unui sistem de compensaii Orice organizaie este interesat s-i construiasc un sistem de salarizare ct mai corect i eficient. Ea va proceda de aa manier nct acesta s reflecte o tratare echilibrat a angajailor, att comparativ cu mediul extern ct i raportat la cel intern. Este vorba de un sistem proiectat dup principii tiinifice n care fiecare post este evaluat i cuantificat fa de celelalte posturi existente n organizaia respectiv. Pe aceast baz se poate construi o politic de salarizare sau de compensaii care s satisfac trebuinele deintorilor posturilor n cauz. Pe parcursul acestui capitol am prezentat diferite metode de evaluare a posturilor de munc subliniind avantajele i dezavantajele fiecruia. De asemenea, am precizat c o organizaie poate supravieui numai dac este integrat n complexul de organizaii existent, ea caracterizndu-se prin dinamicitate, flexibilitate, prin adaptare la cerinele pieei etc. Practic, proiectarea unei politici salariale parcurge cteva etape: (1) Studiul salariilor existente; (2) Analiza curbei salariilor; (3) Fixarea gradaiilor sau nivelurilor de salarizare; (4) Ierarhizarea evalurilor. 5.5.1 Studiul salariilor existente Orice politic de salarizare sau de compensaii urmrete, n primul rnd, pstrarea unui echilibru ntre piaa extern a muncii i politica intern a organizaiei. n funcie de posturile de munc evaluate, referirile se pot face la piaa muncii local, regional sau naional (problema internaionalizrii va fora nota de investigare a pieei muncii la sfer internaional). (Piaa muncii se refer, de obicei, la zona de provenien a forei de munc ce va fi angajat.) Astfel, pentru postul de secretar, acesta se recruteaz de pe piaa local, angajarea unui inginer are n vedere piaa muncii naional, iar un programator tinde s fie pltit conform pieei muncii internaionale. Deci, o organizaie va trebui s menin un echilibru ntre politicile de salarizare existente pe piaa extern a forei de munc i politica de salarizare intern Pentru aceasta sunt proiectate investigaii de ctre firme specializate sau chiar de organizaia interesat (un exemplu de astfel de cercetare a fost prezentat n paragraful 2.2). Dac un investitor este interesat n punerea bazelor unei companii, n primul rnd el va inventaria posturile de munc de care are nevoie. Urmtorul pas este acela de a contacta o firm de consultan specializat creia i va cere s-l informeze (pe baza unei investigaii de teren) care sunt salariile care se practic pentru posturile respective n organizaii similare cu aceea pe care dorete s o deschid (aria de investigare poate depi organizaiile similare, putnd s fie orientat pe postul de munc n general, de exemplu, ageni comerciali sau mecanici auto, ingineri electroniti, analiti-programatori etc.). Mai pot fi cerute i o serie de date suplimentare legate de sex, vrst, experien etc. toate asociate cu salariile respective. 5.5.2 Analiza curbei salariilor Relaia dintre salariul relativ i munca prestat poate fi reprezentat grafic. Se obine ceea ce se numete o curb a salariilor. Ea conine un nor de puncte reprezentnd posturile de munc i salariul aferent precum i o dreapt sau o curb care mparte norul de puncte n dou pri egale (este vorba de o linie de regresie care se poate calcula matematic cu ajutorul unui program de statistic de genul SPSS sau STATISTICA) (Figura 5.4).

217

Aceast diagram poate servi ca baz pentru a decupa i regrupa posturile de munc pe trepte i niveluri ierarhice.
Curba salariilor
12,00 Evaluarea salariilor 10,00 8,00 6,00 4,00 2,00 0,00 0,00 100,00 200,00 300,00 400,00 500,00

Valoarea punctuala a posturilor

Figura 5.4 Curba salariilor. Reprezentarea grafic a posturilor de munc dintr-o companie dup importan i salariile aferente 5.5.3 Fixarea gradaiilor salariale sau nivelurile de salarizare Din punct de vedere administrativ, este bine ca posturile de munc s fie grupate pe nivele de salarizare. Aceste grupri permit o sistematizare mai precis, mai multe posturi de munc fiind asociate ntr-o familie care va beneficia de aceeai structur salarial. Criteriile de grupare sunt dictate de apropierea dintre mai multe posturi pe curba de salarii; se pot utiliza i alte criterii aa cum pot rezulta ele din analiza muncii. Figura 5.5 ilustreaz o astfel de grupare de posturi de munc utiliznd un interval (conform liniei orizontale) de 50 de puncte. Aceast structurare se face dup criterii calitative (panta curbei salariilor, numrul de posturi, distribuia posturilor n structura organizaiei etc.). Vom avea grij ca distribuia gruprilor s permit o departajare n funcie de gradul lor de dificultate, dar n acelai timp aceasta s nu fie prea mare astfel nct s nu se poat face o departajare ntre dou grupri sau posturi de munc prea apropiate (Figura 5.5).

218

Structura de evaluare singulara

8,00 7,50 Evaluarea salariilor 7,00 6,50 6,00 5,50 5,00 4,50 4,00 100,00 150,00 200,00 250,00 300,00 350,00 400,00 450,00 Puncte evaluate Curba salariilor organizatiei

4 5 6 Grade salariale

Figura 5.5 O structur posibil de reprezentare a posturilor de munc dup nivelul de dificultate 5.5.4. Ierarhizarea evalurilor Figura 5.5 are n vedere doar o singur evaluare a fiecrui nivel de salarizare. Evaluarea ierarhizrilor poate fi identic pentru fiecare nivel de salarizare n parte sau proporional mai mare pentru fiecare nivel succesiv (Figura 5.6). Este astfel reprezentat i situaia n care unui angajat i crete salariul n momentul promovrii, pe msura ctigrii n experien, implicit modificndu-se i performana sa. Cu alte cuvinte, fiecare component a ierarhiei este divizat n mai multe trepte care reprezint salariul de baz (minim) i ultimul din poziia superioar (maxim). Se poate observa c ntre componentele ierarhiei exist o suprapunere, fapt ce nseamn c o persoan aflat ntr-o ierarhie inferioar poate ajunge beneficiara unui salariu mai mare dect un angajat dintr-o ierarhie superioar ncadrat cu un salariu de baz (minim). Fiecare dreptunghi din Figura 5.6 reprezint un post de munc. De-a lungul liniei de regresie sunt distribuite toate posturile/familiile de posturi de munc din companie sau punctele care le desemneaz. Pentru fiecare post de munc, linia de regresie ne indic media salariului orar sau lunar. De asemenea, cele dou linii de la extremele fiecrui punct aferent unui post de munc, marcheaz salariul minim i respectiv maxim. ntre limita minim i maxim a salariului vom gsi treptele de salarizare.

219

10,00 9,50 9,00 8,50 8,00 7,50 7,00 6,50 6,00 5,50 5,00 4,50 100

Evaluare maxima Evaluarea salariilor Evaluare minima

Evaluarea salariilor

Variatia evaluarilor

Suprapunerea evaluarilor Punct de mijloc

150

200

250

300

350

400

450

500

550

600

650

700

Puncte evaluate

4 5 6 Grade salariale

Figura 5.6 Reprezentarea sintetic a structurii salariului pe trepte i clase de salarizare, asociat creterii ierarhiei de evaluare a postului de munc.

Un exemplu Un investitor dorete s deschid o firm de tipografie. Dup rezolvarea problemelor legale, de spaiu i dotare cu aparatura necesar, urmeaz problema recrutrii de personal. Pe baza unui calcul simplu ajunge la concluzia c tipografia poate funciona cu 8 persoane. Pentru aceasta, contacteaz o firm de consultan care i pune la dispoziie o list cu salariile practicate de alte tipografii i totodat procedeaz i la recrutarea i selecia personalului (1 inginer, 1 designer, 2 tipografi, 1 operator developare plci, 1 secretar contabil date primare, 2 ajutori tipografi, 1 administrator, 2 muncitori necalificai, 1 personal pentru curenie) n continuare, pe baza analizei muncii, este stabilit complexitatea fiecrui post de munc. Tabelul 5.8 ne prezint situaia sintetic a politicii de salarizare. Tabelul 5.8 Structura salarial a unei tipografii medii*
Nivel postului 1 2 3 4 5 6 7 8 Puncte 62 - 75 76 - 91 92 - 110 111 - 132 133 - 157 158 - 186 187 - 219 220 - 257 Media 68 83 101 121 145 172 203 238 Salar minim Ec 5.00 5.75 6.61 7.60 8.75 10.06 11.57 13.30 Salar maxim Ec 6.50 7.47 8.60 9.89 11.37 13.07 15.03 17.29

* Datele sunt fictive. 220

S presupunem c pentru postul de secretar, s-au totalizat 142 de puncte prin adiionarea factorilor compensabili luai n considerare. Postul de munc va cdea deci n clasa de salarizare 6. Aici, salariul de start este de 8.75 Ec, iar cel maxim de 11.37 Ec pe zi. n construirea unui sistem de salarizare exist cteva recomandri care vor asigura succesul acestuia: Posturile de munc despre care putem spune c au o valoare general identic pot fi afectate aceluiai nivel de salarizare; Posturile de munc care difer semnificativ unul de altul se vor plasa n grupe de salarizare diferite; Posturile de munc sau punctele de grupare, trebuie distribuite n baza unei progresii lineare; Sistemul de salarizare proiectat trebuie s fie unul realist, n conformitate cu bugetul de salarii alocat de organizaia respectiv; Nivelurile de salarizare vor avea o structur similar cu cele existente pe piaa forei de munc. Proiectarea unui sistem de salarizare este un proces complex care mbin evalurile cantitative cu cele calitative. Succesul lui depinde de seriozitatea cu care se lucreaz i de maniera n care cele dou tipuri de evaluri sunt conjugate. Nu trebuie uitat faptul c sistemul de salarizare practicat trebuie s fie unul transparent, uor de interpretat, astfel vor fi evitate sursele unor conflicte frecvente n organizaii. Evaluarea muncii i fixarea salariilor, asociate cu procedurile de revizuire periodic a acestora se bazeaz pe studiul analitic al muncii, ducnd nemijlocit la motivarea salariailor.

221

TESTE DE AUTOEVALUARE 1. O politic de salarizare transparent presupune: A. posibiliti de comparare pe plan extern (prin cunoaterea situaiei salariilor n companii similare sau posturi de munc similare) B. posibiliti de investigare a politicii de salarizare a firmelor concurente C. posibiliti de comparare pe plan intern (prin determinarea plajei de salarii din organizaie pentru a stimula competiia) D. posibiliti de stabilire a unor salarii echitabile 2. Metodele analitice de evaluare a muncii : A. B. C. D. ierarhizeaz posturile de munc dup un criteriu global identific dimensiuni comune, suficient de generale ca s se aplice tuturor posturilor au un nivel ridicat de subiectivism dimensiunile profesionale identificate faciliteaz operarea cu scale valorice difereniatoare

3. Identificai metode non-analitice de evaluare a posturilor A. B. C. D. Metoda Hay Tehnica comparrii pe perechi Metoda explicitrii provocate Tehnica ierarhizrii posturilor

4. Proiectarea unui sistem de compensaii presupune parcurgerea ctorva etape. Identificai ordinea corect a acestora: A. B. C. D. 1) 2) 3) 4) Analiza curbei salariilor; Fixarea gradaiilor sau nivelurilor de salarizare; Ierarhizarea evalurilor. Studiul salariilor existente; A, B, C, D B, A, C, D D, A, B, C D, B, A, C

5. Ce anume se nelege prin evaluarea muncii? Descriei trei modaliti de evaluare a muncii i artai care sunt avantajele specifice asociate fiecreia? 6. n calitate de manager de personal. Ce factori trebuie s luai n considerare atunci cnd comparai nivelul de remunerare din firma dv. cu cel practicat de competitori?

222

BIBLIOGRAFIE Balzer, W.K., Kihm, J.A., Smith, P.C., Irwin, J.L., Bachiochi, P.D., Robie, C. Sinar, E.F., Parra, L.F. (1997). Users manual for the descriptive index (JDI, 1997, Revision) i Job in General Scales. Nowling Green State University Cascio, W.F. (1992). Managing Human Resources. New York, McGraw-Hill, Inc. Cole, G.A. (1997). Personnel Management. Theory and Practice (Ed. 4). London: Letta Educational, Aldine Place Festinger, L. (1957). A theory of cognitive dissonance. Evanston, ILL: Row, Peterson Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resources Management. Princeton, NJ: Houghton Mifflin Company Igalens . Evaluation de postes selon la methode Hay. Ecole Superieure Universitaire de Gestion, Toulouse Landy, F.J. (1989). Psychology of Work Behavior (ed. 4). Pacific Grove: Brooks/Cole Publishing Company Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane. Bucureti: Ed.Didactic i Pedagogic R.A. Llevy-Leboyer, C. (1974). Psychologie des organisations. Paris: PUF Locke (1976). The nature and causes of job satisfaction. In M.D. Dunnette (Ed.)The handbook of industrial and organisational psychologie. Chicago: Rand McNally Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Bucureti. Ed. R.A.I. Mathis, R.L., Nica, P.C., & Rusu, C. (ed.) (1997). Managementul resurselor umane. Bucureti: Editura Tehnic Montmollin, M. de (1961). Nouvelles perspectives dans letude du travail. Paris, Dunod Nicholson, (ed.) (1998). Encyclopedic Dictionary of Organizational Behavior. Malden Ma: Blackwell, Publ., Ltd. Siegel, L. (1969). Industrial psychology. Homewood, III: Richard D. irwin, Inc. Zlate, M. (1981). Psihologia muncii relaii interumane. Bucureti: Editura Didactic i Pedagogic

223