CHESTIONAR PENTRU EXAMEN 1. Morala i etica profesional. Obiectul de studiu al eticii profesionale.

Etica reprezint teoria sau studiul filozofic al moralei, care se ocup de studiul principiilor, normelor i valorilor morale, de studiul originii, dezvoltrii si justificrii coninutului lor. Se mai numete i "filosofie moral", alctuind mpreun filosofia politic, ceea ce se cheam "filosofie practica". Ea caut rspuns la ntrebarea cum trebuie s acioneze individul n raport cu sine nsui, cu semenii si i cu lumea din jur. Numele disciplinei vine de la cuvntul grec "ethos" care nseamn "obicei", "caracter", "comportament". A fost introdus de ctre Aristotel 381-322 .e.n n lucrarea Etica lui Nicomah. Totui primul care sa preocupat de problema moralitii a fost Socrate, Protagora i Democrit. Morala apare ca un sistem de reguli pe care omul le urmeaz sau trebuie s le urmeze n via sa personal i social. Valorile care regleaz aceste conduite variaz n funcie de cultura i epoc. Termenul de "deontologie" provine din doi termeni greceti: "deontos"- cea ce se cade, ceea ce este necesar i "logos" - tiin. El desemneaz, n sens larg, acele teorii etice care se ocup de studiul datoriei morale, al originii, al naturii i formelor acestora, n calitate de component a contiinei morale. In sens restrns prin deontologie se nelege un ansamblu de norme (datorii, reguli) morale specifice unei anumite profesiuni (medicina, drept, tiin). Competena profesional este pe de o parte tehnic, pe de o parte moral. Orice individ i dorete o via condus de anumite norme morale. Este adevrat ca nu fiecare i cldete viaa pe anumite norme i principii morale. Pentru o mai buna nelegere a ceea ce trebuie sa reprezinte viaa noastr condus de aceste norme morale i etice, este potrivit s menionam mai nti definiia moralei care reprezint totalitatea normelor, regulilor i principiilor ce reglementeaz relaiile dintre indivizi, fiind o forma a contiinei. tiina care studiaz aceste norme, principii morale, este etica. In lucrarea sa "Etica cercetrii tiinifice", I. Spielmann menioneaz faptul c "Etica este unic pentru toi membrii societii noastre. Dar adevrul este totdeauna concret. Fiecare profesiune ridica o serie de probleme etice particulare, care trebuie abordate i rezolvate n spiritul moralei". Problematica i specificul eticii profesionale Noiunea de etic profesional este utilizat de cele mai multe ori pentru desemnarea unui cod moral al unor oameni ce aparin unei profesii anumite. Spre exemplu Jurmintul lui Hippocrate; Codul onoarei judectorului; Codul etic al notarului etc. Etica profesional este determinat de particularitile specifice ale unor profesii, de interesele corporative, de cultura profesional etc. Oamenii ce indeplinesc funcii profesionale similare sau identice ii elaboreaz tradiii specifice i se asociaz in baza unor principii de solidaritate profesional in stare s pstreze reputaia grupului profesional dat. Etica profesional este compus din diverse norme de conduit i de anumite coduri deontologice. Termenul de norm are ca sinonime model, standard, regul, lege. Norma de reglementare se caracterizeaz prin: faptul c este emis de cineva, ii are sursa in voina unei autoriti normative; 2) se adreseaz unor ageni numii subiecii normei; pentru a-i face cunoscut voina de ctre subiect, autoritatea promulg norme, iar pentru a-i face efectiv voina, autoritatea adaug o sanciune sau o ameninare cu pedeapsa. Norma se poate impune in societate ca obicei care poate s influieneze conduita oamenilor, exercitind o adevrat presiune normativ prin msurile luate de o colectivitate fa de membrii care nu se conformeaz obiceiurilor. In

cadrul fiecrei profesii exist probleme specifice de moral, dar etica profesional are importan, in primul rind, pentru profesiile obiectul crora este omul. Astfel distingem etica pedagogului, etica medicului, etica judectorului etc. Etica datoriei i contiina Datoria este una dintre categoriile fundamentale ale eticii i desemneaz conceperea de ctre personalitate a necesitii imperioase a indeplinirii a ceea ce poruncete idealul moral, a ceea ce reiese din idealul moral. Datoria omului este de a urma calea virtuii, de a face bine altor oameni in dependen de posibilitile sale, de a nu permite ca in sine s existe vicii, s se opun rului. Filozofii au meditat asupra problemei: in ce const datoria noastr, adic obligaia ce ni se impune in mod natural de a tinde spre bine. Aceast obligaie ne indeamn s ne conducem neaprat dup principiile justiiei, egalitii i caritii, adic s nu lum din binele general decit partea ce ni se cuvine, potrivit meritelor noastre i in proporie cu dreptul. Explicarea naturii i originii datoriei a constituit una dintre cele mai dificile probleme in istoria eticii. Ca baz i izvor ale datoriei erau considerate poruncile divine (morala religioas), legea aprioric (imperativul categoric), sau insi natura uman, nzuina natural a omului spre plcere. Semnificaia esenial a datoriei morale este considerat caracterul ei imperativ. Aceasta inseamn c cerinele cristalizate in noiunea de datorie sunt inaintate i se percep sub form de porunci, coninutul crora este formulat de societate i exprim dispoziia interioar a personalitii de a executa prescripiile indicate. La determinarea specificului categoriei datorie este important a indeplini normele prescrise de ea in mod constructiv, a manifesta un interes profund i iniiativ pentru realizarea cit mai efectiv a angajamentelor luate. Un alt semn distinctiv, la fel de important pentru exprimarea particularitilor categoriei datorie, const in faptul c la analiza ei predomin, de regul, raiunea, obiectivitatea i chibzuina. Contiina moral, dimpotriv, dei ia parte nemijlocit la aciunea controlului interior, reprezint numai o form moderat exprimat a raiunii. Contiina moral se manifest ca reflexe exclusiv interne, subiective i, ca i intuiia, nu poate fi supus aprecierii raionale i verificrii practice din partea opiniei publice. De aceea nu putem afirma c contiina este unicul instrument de apreciere a faptelor i valorilor morale. Pentru aceasta este necesar legtura indisolubil cu datoria moral. Cerina moral poate fi contientizat de individ ca o datorie sever, dar ea poate fi inaintat sub forma unei recomandri sau poate fi exprimat ca o ateptare. Legislaia se bazeaz pe constringerea extern, iar sanciunile morale poart un caracter ideal, ele se refer la om ca un subiect contient i liber. Contiina datoriei morale este cel puin conceperea inacceptibilitii a ceva in sine, a situaiei in care trebuie depit ceva in sine i, in sfirit, voina de a te impotrivi sie insui ceea ce implic o autosupunere. Este incorect conceperea datoriei ca o form a controlului social asupra comportamentului individual, deoarece in datorie este reflectat un anumit mecanism de interaciune dintre oameni. Morala poate fi conceput ca un sistem al unor indatoriri reciproce, care sunt impuse oamenilor, pe care oamenii le accept vis-a-vis de ei, care sunt concepute de ei ca fiind nite sarcini vitale indeplinite in situaii i imprejurri concrete. Contiina reprezint capacitatea omului de a-i evalua aciunile, gindurile, dorinele, contientizarea i trirea neconcordanei sale cu ceea ce trebuie s fie, cu neindeplinirea datoriei. La fel cum datoria este autonom, tot astfel contiina omului este independent de opinia semenilor. Dac contiina verific corespunderea sau necorespunderea aciunilor in raport cu datoria, atunci aciunea infptuit conform contiinei este o aciune dictat de simul datoriei. Adic contiina insist asupra indeplinirii datoriei.

2. Repere pentru un cod de etic profesional. Profesiilor le sunt necesare coduri etice. Pentru ca aceste coduri s aib autoritate moral, ele trebuie s aib consimmntul tacit sau explicit al fiecrui membru. Uneori acest consimmnt este cerut la intrarea ntr-o profesie i n lipsa lui persoana nu este acceptat sau, dac i ncalc principiile cadru, este exclus. Exist cazuri n care anumii practicani ai unei profesii pun un monopol absolut pe regulile i codul acesteia, ajungndu-se la ceea ce se poate numi "mafie a prototipului unei profesii".1 Profesionitii unui domeniu care i exercit rolul n mod responsabil, ct mai aproape de aceste cerine, dobndesc un statut recunoscut. Aceasta este proba c ei dau dovad de ceea ce este socotit drept profesionalism. Profesionalismul este socotit o ideologie relevant pentru cei care lucreaz n acelai domeniu. A exercita rolul de a coagula cerinele comune ale unei profesii, ntrete identitatea i crete stima de sine a membrilor unui grup profesional. Profesionalismul este caracterizat prin2: 1) Expertiz n exercitarea unei profesii. 2) Credina n autonomia deciziilor profesionale i a exercitrii profesiei. 3) Identificarea cu profesia i cu cei din acelai domeniu. 4) Dedicaia pentru o lung parte a vieii fa de profesia aleas. 5) Obligaia moral de a lucra n serviciul clientului, evitnd implicarea emoional excesiv, arbitrarul i tratamentul preferenial nejustificat prin politicile domeniului. 6) Credina n capacitatea de autoreglare i meninerea colegial a standardelor profesionale. Problema central a relaiei ntre client i profesionist este cea a alocrii responsabilitii i autoritii. La modul ideal, ntre cei doi se stabilete un contract. n acest contract, n principiu, alocarea poate s fie de urmtoarele feluri: clientul are mai mult responsabilitate i autoritate; cei doi contractani sunt aproximativ egali; responsabilitatea i autoritatea principal revin profesionistului3. Prima supoziie, clientul are mai mult autoritate i responsabilitate, este derivat din ideea c profesionistul este angajat de client i acioneaz pentru acesta. Prin urmare, profesionistul este partizanul scopurilor clientului su (am angajat un avocat, medic, arhitect, profesor, deci acea persoan nu mai poate s fie neutr i detaat, ci ataat scopurilor mele n calitate de client). ns, exist, limite ale devotamentului fa de client sau ale devizei: Clientul nostru, stpnul nostru. Profesionitii au obligaia "celei de-a treia persoane", care limiteaz normativ aciunea clienilor. O astfel de abordare se potrivete mai mult profesiilor n care clientul trebuie aprat (de exemplu, la avocai), dar i n acest caz profesionitii trebuie s acioneze n limite legal permise i moral corecte. Profesionitii nu sunt simplii executani ai ordinelor clienilor, ei au expertiza, au autoritate epistemic, discernmnt profesional. Cu anumite excepii (urgene medicale, de exemplu), un profesionist i poate refuza clientul. Pentru ca profesionitii s fie responsabili, ei trebuie s fie liberi moral (autonomi). A doua supoziie este cea a egalitii i reciprocitii contractuale. Contractul cuprinde obligaii i drepturi reciproce, prin urmare, autoritatea i responsabilitatea sunt egal mprite (acest model este utilizat n abordrile liberale ale libertii i egalitii de anse). Dar aplicarea unui astfel de model, dei dezirabil, este dificil. ntre pri exist cel mai adesea inegalitate de negociere, n sensul diferenei de cunoatere, de informaie. Sunt situaii n care profesionitii au mai mult acces la clieni dect clienii la profesioniti (cazurile de monopol profesional sau chiar i cazul funcionarilor publici). Sunt situaii n care clientul are mai mult putere dect profesionistul. Exist uneori presupunerea c ntre client i profesionist se instaleaz relaii de prietenie i grij. Relaia se bazeaz pe cooperare, ncredere reciproc, parteneriat. Totui, relaia rmne asimetric. Doar una dintre pri ia grijile celeilalte pe umerii ei (profesionistul). Aceast grij este de fapt un serviciu pltit, nu o gratuitate amical. Cerina prieteniei este adesea
1

1. 2. 3.

Gortner, Harold, op. cit., p. 130. Bayles, Michael, The Professional-Client Relationships, in Ethical Issues in Professional Life, Ed. Callahan, 1988, p. 113;

distorsionant. Este suficient ca cele dou pari s se accepte, nu este nevoie, i adesea este duntor, s se implice emoional. A treia supoziie este cea a responsabilitii i autoritii profesionistului n raport cu ale clientului. Profesionistul acioneaz pentru bunstarea clientului, are autoritatea profesional ca s cunoasc binele acestuia. Clientul nu are baze pentru un consimmnt deplin, n consecin, poate s fie manipulat din lipsa autodeterminrii; clientul nu este suficient de bine informat, nu are experien i nu poate decide n cunotina de cauz (analog relaiei printe-copil). Valorile democratice ar trebui s fie n centrul oricrui cod etic al celor care lucreaz pentru public sau pentru clieni. Nesubordonarea este acceptat ca legitim n cazul n care conflictul este derivat din motive de nclcare a principiilor de baz ale democraiei. Interesul public poate s devin adeseori o simpl lozinc invocat de complezena fa de valorile acceptate. Uneori, profesionitii accentueaz excesiv asupra componentei de obiectivitate i neutralitate politic. Alteori, pur i simplu nu i dau seama c, politica este o cauz important a deciziilor profesionale. n acelai context, problema central a managerilor din diferite comuniti este cum s utilizeze puterea pe care o au, astfel nct, s satisfac: cerinele legale, contribuabilii, clienii, guvernanii, etc. Este binecunoscut codul etic al inginerilor (National Society of Professional Engineers) n care sunt expuse principiile fundamentale, regulile obligatorii i obligaiile profesionale n practicarea ingineriei. Nevoia de control asupra exercitrii unei profesii conduce la solicitarea, din partea autoritilor, a autorizrilor i acreditrilor profesionale. La rndul lor, profesionitii particip la construirea sau influenarea proiectelor de politici publice. Administratorii publici sunt adeseori la rndul lor, profesioniti. Dac lucreaz n instituii guvernamentale, ei sunt pui uneori n situaii n care apare un conflict ntre loialitate i valori: ei trebuie simultan s protejeze interesul public, s urmeze scopurile organizaiei creia i aparin, s urmeze scopurile propriei profesii. Medicii se supun conflictelor de interese ntre nevoile pacienilor i finanarea tratamentelor. Jurnalitii intr, uneori, n conflict legat de dorina de informare corect a auditoriului i grupul de interese care finaneaz publicaia sau postul respectiv. n termeni sociologici avem de-a face cu un conflict de roluri. Profesionitii sunt educai s gndeasc n termenii tiinei lor. De exemplu, un administrator de nivel superior este obinuit s gndeasc n termeni de proceduri, resurse i logistic aplicate la cazuri particulare ale organizaiei: cum s fundamenteze decizii, s stabileasc prioriti, s pstreze stabilitatea organizaiei, s aib o relaie corect cu legislaia4. Primii sunt orientai spre domeniul propriu n sensul onestitii profesionale, sunt centrai pe client i doar secundar pe organizaia n care lucreaz. Organizaiile cer loialitate fa de angajator i chiar supunere la deciziile acestuia. Profesionitii sunt educai s manifeste loialitate fa de cerinele domeniului lor i ale comunitii lor profesionale, dar adesea pot s fac parte din instituii n care cele doua loialiti intr n conflict. n aceste condiii apare uneori un refuz al loialitii i fenomenul de insubordonare.

Sistemele de valori sunt reflectate in coduri etice, care ghideaz comportamentele umane individuale i de grup sub toate aspectele. Incepind cu deceniul al 7-lea al sec xx, multe intreprinderi din ri cu tradiie industrial au promovat coduri etice scrise, care sunt reactualizate periodic pentru a reflecta schimbrile aprute in economie i in societate. Managerii intreprind aciunile necesare pentru ca toi membrii firmei s cunoasc aceste coduri, s le accepte i s acioneze in litera i spiritul lor. Atunci cind in cadrul Managementului Resurselor Umane se fac eforturi pentru conceperea i aplicarea practic a codurilor etice, exist perspective pentru rezolvarea rapid i eficient a problemelor de echitate i discriminare, fr a mai fi necesar intervenia unor instane judectoreti. Inclcarea codurilor etice poate duce la sanciuni, dup caz, la eliminarea din organizaie a persoanelor vinovate. Astfel Codul etic al inginerului cuprinde ansamblul caracteristicilor ce definesc calitatea activitii profesionale, precum i demnitatea inginerului in procesul creaiei tehnico4

3. Problematica i specificul eticii inginereti.

Gortner, Harold,op. cit., p. 133.

tiinifice i al produciei in societate. Responsabilitile care-i incumb inginerului il oblig la respectarea necondiionat a Codului profesiei i la o inalt inut ceteneasc. Activitatea sa trebuie s se caracterizeze prin competen, profesionalism, creativitate, cinste,responsabilitate i patriotism. In intraga sa activitate, inginerul va aciona aplicind urmtoarele principii deontologice: Desfurarea activitii profesionale la nivelul calitativ cel mai inalt, cu responsabilitate i cinste fa de firm i client; Comportarea i natura sa contribuie la creterea prestigiului de inginer, prin: -devotament fa de profesia aleas; -efort personal de imbuntire continu a propriilor cunotine i deprinderi; -instruirea i perfecionarea profesional i asigurarea condiiilor pentru creterea experienei persoanelor subordonate; -promovarea spiritului de echip, curajului opiniilor, increderii i respectului reciproc; -pstrarea echilibrului intre dorina de afirmare i modestia ce trebuie s-l caracterizeze. Acordarea importanei cuvenite aspectelor ecologice, sociale i economice, in rezolvarea problemelor inginereti; Realizarea numai acelor sarcini sau lucrri pentru care are competena necesar; Apel la sfatul i experiena altor specialiti, ori de cite ori interesele firmei sau clientului vor fi mai bine servite in acest mod; Evitarea oricrei concurene neloiale cu ali ingineri prin publicitate defimtoare, exploatarea financiar a poziiei sale sau a poziiei unui subordonat, critica public a altor ingineri in probleme care in de profesie, exercitarea de presiuni sau influiene pentru obinerea unor avantaje nemeritate; Furnizarea de informaii tehnice corecte, comparabile pe plan internaional; Promovarea i utilizarea metodelor i tehnicilor de asigurare a calitii; Acordarea de consultan tehnic, economic i ecologic corect; Refuzul prelurii de lucrri sau sarcini care nu sunt corecte din punct de vedere tehnic, economic, sau legal i care, in mod evident, pot prejudicia intersele i viitorul rii; Respectarea drepturilor i intereselor de proprietate ale altor persoane sau firme. Exemplu de cod etic ingineresc (managerial): -ca inginer (manager), voi recunoate c sunt chemat s servesc cu responsabilitate interesele subordonailor mei, ale asociailor mei, ale comunitii, naiunii i intregii lumi; -voi fi ghidat in toate activitile mele de adevr, dreptate, acuratee i de bunul gust; -imi voi pzi cu atenie reputaia, pentru a crea in cadrul organizaiei un bun climat moral i un spirit civic; -voi recunoate, in exercitarea atribuiilor mele, c propriul meu model de activitate i de via exercit mai mult influien asupra colaboratorilor i subordonailor mei decit ceea ce spun sau scriu; -voi da aceeai consideraie drepturilor i intereselor celorlali, ca i cerinelor personale; -voi menine o atitudine echilibrat i voi lua in consideraie ideile i opiniile altora; -voi privi rolul meu de inginer (manager) ca pe o obligaie de a-i ajuta pe subordonai, pe colaboratori i asociai s-i indeplineasc aspiraiile profesionale i personale;

-voi informa pe cei interesai despre ultimele dezvoltri ale domeniului de specialitate, al echipamentelor i practicii inginereti din sfera lor de activitate; -voi cuta s folosesc metode recunoscute i autorizate pentru a crete productivitatea i eficiena organizaiei; -voi respecta competena profesional a colegilor i voi munci impreun cu ei pentru a susine i a promova obiectivele i programele organizaiei; -voi susine eforturile de fortificare a managementului profesionist prin exemple, prin formarea, perfecionarea i promovarea celor merituoi. Problema cea mai delicat in privina codurilor etice vizeaz implementarea lor in cadrul organizaiilor i urmrirea inclcrii principiilor expuse. Dac inclcrile codului etic constituie i acte ilegale, responsabilitatea firmei se limiteaz la sesizarea justiiei. In caz contrar, managerii acioneaz in conformitate cu prevederile codului etic, unanim insuite i acceptate in cadrul organizaiei.

4. Noiuni de etic i cultur a organizaiei.

Formarea cultural a individului ncepe n mediul n care a crescut, continu la coal, apoi la locul de munc. Comportarea salariailor este o prelungire a comportamentului dobndit n familie i la coal. Formare cultural este influenat i de ceteni i autoriti, de credinele religioase, de ideologii i teorii tiinifice, pe de alt parte, formare cultural difer de la un grup la altul n funcie de clasa social, sex, generaie, organizaia de munc etc. Exist astfel diferene de la o naiune la alta, ntre subgrupurile etnice, lingvistice i religioase din cadrul naiunilor, dar i de la o organizaie la alta. Definirea i evoluia conceptului de cultur Au fost identificate n timp patru tipuri de fenomene culturale n raport cu organizaiile: a) Influena culturii naionale i a culturii locale realizat prin intermediul membrilor organizaiei. b) Influena comunitii profesionale (prin statut social, relaii, mod de gndire, etc.). c) Cultura grupului din organizaie (preocupri, norme, categorii socio-profesionale, mod de gndire etc.) care adesea determin apariia subculturilor. d) Cultura organizaiei caracterizat prin ansamblul de comportamente i elemente ce dau o coeren intern, precum i anumite practici ce nu sunt ntmpltoare. Petit Robert, nelege prin cultur, printre altele, ansamblul de forme de comportament nsuite de comunitile umane. Aceasta este accepiunea care va fi utilizat, n capitolul de fa, astfel: Cultura organizaional este un ansamblu. Aceasta presupune o anumit coeren intern, relaii ntre elementele care o compun i nu o colecie disparat de obiceiuri diverse. Cultura unei organizaii formeaz un tot n cadrul cruia fiecare element rspunde celorlalte. Acest ansamblu este propriu organizaiei. Pot exista desigur trsturi comune mai multor culturi organizaionale, se pot asemna, dar nu se pot confunda. Elementele culturii sunt forme de comportament. Aceasta nseamn c elemente nu sunt singulare, efemere, accidentale. Se pot recunoate regulariti, tipuri, caracteristici suficient de stabile i suficient de generale care dureaz i care se reproduc. Cultur organizaional, este un fenomen cultural de durat, care se poate modifica, dar mai degrab datorit unei evoluii lente dect unor rsturnri brute. Formele de comportament sunt nsuite de ctre indivizi. Spre deosebire de structura organizaional, cultur organizaional nu este suportat, definit, explicitat prin organigrame i proceduri. La fel cum locuitorii unei ri poart cu ei cultura naional

aa i cultura organizaional este purtat de indivizii care o compun. Ea se regsete n interiorul indivizilor n funcie de nivelele de contiin. Noiunea de nsuire este esenial. Este important s sesizm c este vorba de nsuirea unor elemente durabile. Dac 1000 de persoane se regsesc n acelai loc la aceeai or, chiar dac mpart aceleai emoii urmrind un spectacol sau un meci, ele formeaz o adunare, dar nu au o cultur proprie. nsuirea culturii este un proces lent care presupune nu numai o prezen fizic, ci i o interaciune i o nvare intens i continu. Pe de alt parte, cultura odat nsuit este sursa sentimentului de apartenen. n sfrit, comportamentele nu sunt singurele elemente ale culturii. De fapt comportamentele sunt mai degrab consecine ale culturii. O cultur organizaional, induce anumite comportamente membrilor organizaiei i descurajeaz altele. Dar cile prin care indivizii urmeaz sau nu instruciunile coninute de cultur pun n eviden alte elemente: reprezentri (imagini), credine, simboluri, fantasme. O cultur organizaional are mai multe elemente componente de natur diferit. n definirea culturii trebuie inut cont de multitudinea de abordri posibile a acestei noiuni i de posibilitatea de a omite de fiecare dat anumite aspecte. Cultura organizaiei are tangen de asemenea cu culturile naionale. Pentru o ntreprindere cu activitate internaional se pune problema pstrrii trsturilor culturii sale care include i ara de origine i/sau s integreze influenele culturale multiple ale rilor unde i va deschide noi filiale. Ea poate gsi n cultura sa proprie surse de adaptare la contextele locale, dar la fel de bine ea poate descoperi c cultura sa este nainte de toate romneasc (sau american, sau japonez). Tipuri de culturi organizaionale umeroase clasificri ale culturilor organizaionale ofer o larg perspectiv asupra diferenelor existente ntre interpretrile conceptului de cultur. Clasificrile difer mult ntre ele mai ales n ceea ce privete complexitatea, numrul de variabile luate n considerare i aplicabilitatea lor ntr-o organizaie. Astfel: A. Dup contribuia la performanele firmei avem (cele mai ntlnite dou tipuri de culturi)5: Culturi forte sau pozitive, caracterizate prin omogenitatea valorilor i perspective care ofer motivarea pozitiv. Dei, n general este admis faptul c acest tip de cultur genereaz performane nalte, practica demonstreaz c aceasta nu funcioneaz liniar i nu este valabil pentru toate cazurile. Astfel, o cultur forte poate deveni rigid, sufocant i inhibant dac se rupe de realitatea mediului ambiant. Culturi negative, se ntlnesc, de regul, n marile corporaii. Se caracterizeaz prin concepii ce promoveaz arogana, birocraia, centralizarea excesiv. Sistemul de valori este orientat cu precdere spre interesele corporatiste, ignornd sau minimaliznd interesele clienilor, acionarilor i ale personalului. Elita cultural promoveaz, n general, strategii inadecvate, depite n comparaie cu schimbrile mediului. Managerii frneaz orice schimbare n cadrul organizaiei, n special cele provenite din partea subordonailor. Nu sunt acceptate persoanele ale cror valori individuale converg spre ncredere, altruism i deschidere spre exterior. Cunoaterea culturii organizaionale, efectuarea unor comparaii ntre culturile diferitelor organizaii sau pri de organizaii ne vor fi utile la: Testarea faptului c o cultur se potrivete sau nu strategiilor stabilite pentru viitor. Identificarea sferelor poteniale ale conflictului cultural dintre parteneri n cazul fuzionrilor i al achiziiilor. Evaluarea dezvoltrii culturilor organizaionale n timp. Efectuarea unor eventuale schimbri pe care dorim s le facem.

nelegerea i acceptarea culturii de ctre noile generaii care se integreaz n grupul de munc. Prin faptul c exist ntr-o organizaie cultura prezint importan sub mai multe aspecte dintre care patru par s aib o relevan deosebit: a) Cultura este un element determinant n schimbarea mentalitii. Necesitatea schimbrii modului de gndire al personalului determin ntreprinderile s se apropie de cultur n situaii de genul: ntreprinderi care admit c descentralizarea, practic frecvent n ultimul timp, nu se poate limita la msuri juridice i de organizare, dar aceasta cere ca toate persoanele implicate s i schimbe orientrile; fuziunilor, participrilor i cooperrilor tot mai des ntlnite astzi; ntreprinderilor care sau dezvoltat rapid, trecnd de la stadiul familial la cel de mare ntreprindere i care se vd ameninate de pericolul de a-i vedea personalul c nu se identific cu ntreprinderea; ntreprinderi care vd o nou direcie i ntrevd c au nevoie de o cultur nou opus celei care a fost dominant pn n acel moment etc. b) Cultura este un element cheie n conducerea strategic. Urmtoarele elemente sunt relevante, din acest punct de vedere: cultura ntreprinderii este ncorporat n dezvoltarea strategiei cnd se va ncerca punerea n eviden a variantelor strategice realiste i realizabile. O cultur care posed o amprent specific constituie fundamentul unei afirmri pe termen lung. n cadrul unei reorientri strategice i a schimbrilor pe care ea le implic cultura organizaional joac un rol capital. n cadrul controlului sunt studiate modificrile de comportament necesare noii strategii, acesta se realizeaz printr-un audit al culturii ntreprinderii efectuat la intervale regulate de timp. c) Cultura este un important instrument de gestiune pentru management. ntreprinderile ctigtoare sunt cele care tiu s-i angajeze personal entuziast i motivat. Cultura organizaiei creaz un context pozitiv i stabilete bazele unei nelegeri ce poate face din ntreprindere o ctigtoare. O cultur de ntreprindere forte ne va permite s evitm mcar o parte din problemele de organizare, de gestiune i control i deci cheltuieli administrative mai mici. Ea va permite conductorilor s ia decizii cu o mai mare siguran. d) Cultura este un punct de reper pentru fiecare membru. Persoanele care muncesc ntr-o ntreprindere cu o cultur puternic tiu ce se ateapt de la ei. Existena normelor culturale este baza identificrii i angajamentului personal. Mare parte din valorile culturale nu sunt scrise, ci numai afirmate i sunt determinante pentru viaa ntreprinderii. Ele sunt create pentru a evita pierderile de timp dac s-ar gndi foarte mult asupra manierei de aciune. Cultura ntreprinderii lor le d sigurana de care au nevoie n luarea deciziilor. Cnd fiecare tie ceea ce este i ceea ce convine, deciziile se iau uor i fr dubii. Ceea ce este n conformitate cu identitatea ntreprinderii este acceptat de toi cu mare entuziasm. Cultura ntreprinderii ajut i la integrarea social i faciliteaz asimilarea noilor venii. Acetia urmeaz s fac cunotin cu cultura ntreprinderii, s triasc n conformitate cu ea i s fie integrai n ntreprindere i acceptai de toi. Cultura ntreprinderii face s se nasc un sentiment de securitate i apartenen la o comunitate. Cultura organizaiei creeaz un sens i un mod de identificare pentru fiecare persoan care se angajeaz. Ea asigur, ca i punct de reper, unitatea aciunii membrilor si.

5. Componentele principale i etapele de formare ale culturii organizaiei.

Componentele culturii organizaiei

Numai privind cultura organizaiei prin prisma componentelor sale culturale putem s nelegem cum organizaii ce aparin aceleiai ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnic i grad de centralizare sunt totui foarte diferite. Exist o mare diversitate n descrierea elementelor ce compun cultura organizaiei. Marea majoritate a autorilor recunosc c aceasta cuprinde mai multe tipuri de componente care nu se afl toate la acelai nivel de vizibilitate, influen i nelegere. Cultura ntreprinderii este apreciat adesea c ar fi format din: a) Fondatori i mprejurrile n care a fost fondat Fondarea i fondatorul reprezint primele momente ale ntreprinderii (prima alegere, prima experien). Personalitatea puternic a fondatorului, principiile stabilite iniial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regsi n cultura unei organizaii att timp ct ea va exista. Fondatorii sunt importani prin: caracteristicile lor personale (educaie, formare, origine, credine, personalitate, experiene, fapte, gesturi, caracteristici familiale); abaterea lor de la epoca n care triau (mediul, grupul, situaia economic, originalitatea creaiei n raport cu mediul, piaa etc.); principiile lor (legate de producia i gestionarea bunurilor sau serviciilor, funcionarea intern, relaiile cu clienii, furnizorii, etc.); Fondatorul este un personaj real, care devine, adesea, simbolic pentru organizaie. b) Istoria Istoria unei ntreprinderi nu poate fi rupt de mediul su extern. Istoria care intereseaz, este acea care explic mecanismele de funcionare ale colectivitii. Pentru a studia istoria unei organizaii este necesar s se porneasc de la: o list a activitilor i produselor realizate de ntreprindere (elaborarea ei fcndu-se cu concursul compartimentului de marketing); o list a tehnologiilor cercetate, utilizate, abandonate (pentru a putea nelege care le-au fost competenele i a avea o viziune asupra evoluiilor); structurile interne vor fi determinate pornind de la evoluia organigramelor, apariia i evoluia funciilor n ntreprindere, creterea i declinul lor, influena asupra conducerii; structurile externe, adic evoluia ntreprinderii prin achiziii, fuziuni, filiale etc., pot fi analizate artnd raporturile ntreprinderii cu activitile sale (raporturi financiare, divizarea activitilor etc.); conductori i portretele lor: experien profesional, educaie, tipul funciei, ocupaie, tipul de carier efectuat etc.; strategiile i cum au succedat ele: evoluia poziiilor concureniale, specializare/ diversificare, internaionalizare, relaiile cu furnizorii, reele de distribuie. Dificultatea studierii culturii unei organizaii, prin prisma istoriei ei, este generat: de ntreprinderile fr istorie. Anumite ntreprinderi sunt mndre de a tri total n prezent i de a-i pregti viitorul fr a privi napoi. Intr-o ntreprindere american procedurile de munc sunt revzute la fiecare doi ani, iar n altele este interzis s fie evocat trecutul. de existena mai multor istorii, datorate unor reorganizri, a unor reorientri ale managementului, sau unor date inexacte; de istorii nereale, al cror adevr a fost torsionat n timp. c) Ocupaia (profesia) Obiectul de activitate al ntreprinderii se gsete la intersecia dintre cultur i strategie ntruct output-ul ntreprinderii poate evolua, se poate transforma uneori chiar n mod radical.

Cunoscnd avantajele competitive, etapele critice, factorii de succes, punctele slabe i pe cele forte se poate stabili o strategie de viitor care nseamn o posibil schimbare (diversificarea produciei, de exemplu). Ocupaia adeseori asociat cu competena i savoir-faire-ul nu se reduce la cunotine, ci se refer i la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situaii, de a trata realitatea. Profesile ntr-o organizaie se reduc la ceea ce colectivitatea tie s fac (rutin, sisteme de gestiune, atitudini curente). d) Valorile Valorile permit fiecruia s evalueze ce este bine i ce este ru, s analizeze lucrurile i s acioneze. Valorile rezult din experiena individului n cadrul grupurilor crora le-a aparinut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrab ceea ce individul i-a nsuit n maniera sa de a gndi, analiza i aciona. Am putea spune c valorile sunt rezultatul unui impuls individual i unuia colectiv. Dei poate prea un element banal nu ne putem imagina o decizie, un comportament, o aciune care nu se refer la un cod de valori exprimnd concepia despre bine i ru a celui ce conduce sau execut. Exist dou tipuri de valori: valori declarate i valori operaionale, cele dou nefiind identice ntotdeauna. Valorile declarate sunt coninute n proiecte, discursuri, pentru c arat care sunt politicile sau sentimentele de moment sau problematica dominant a ntreprinderii. Ele intereseaz tocmai pentru c arat toate acestea. Ceea ce intereseaz i mai mult sunt valorile operaionale, care se regsesc n deciziile, strategiile i modurile de funcionare efective. De exemplu directorul unui mare magazin poate declara c valoarea cheie a ntreprinderii sale este satisfacerea nevoilor clientului, dar urmrind sistemul de remunerare se pare c vnztorii sunt pltii n procente din vnzri. Valoare operaional este, n acest caz, volumul vnzrilor i nu satisfacerea nevoilor clienilor, rmas doar o valoare declarat. Dificultatea studierii valorilor deriv din faptul c: unele apar scrise sub forma unor reguli i proceduri, dar cel mai adesea exist i reguli nescrise mai greu de identificat de cineva din afara organizaiei; poate avea la baz faptul c exist mai multe nivele de valori dintre care unele foarte generale i cel mai adesea ascunse n modul de aplicare al regulilor; poate apare i din faptul c aceste valori apar att n mod explicit ct i n mod implicit. Primele reies din modul lor de difuzare, din vocabularul angajailor, din frecvena utilizrii, din originea lor; pe cnd cele implicite apar din operaionalitatea lor i din viziunea asupra lumii. e) Semne, credine i simboluri, ipoteze Adesea cultura este confundat cu semnele i simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos i alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute i uneori povestite, coduri de comportament etc. Sunt considerate cel mai adesea ca fcnd parte din categoria principalelor semne (manifestrile vizibile): organigrama sau modul de repartizare a activitilor, responsabilitilor (se traduce ntr-o nevoie de raionalitate i eficacitate); semne de difereniere statutar existente n orice societate uman: biroul efului, mocheta din biroul efilor, mainile efilor sau parcrile acestea nefiind cultur dect dac au o semnificaie aparte (sunt semne);

modul de prezentare al ntreprinderii n raport cu exteriorul: rspunsurile telefonice, primirea vizitatorilor, comunicarea extern, primirea furnizorilor i clienilor, secretariatul i persoanele de contact cu exteriorul, mesaje publicitare constante; coduri interne de comportament: stilul relaiilor ntre persoane sau ntre nivelele ierarhice, moduri de comunicare intern, coduri vestimentare, cuvinte etc.; amenajarea spaiului: arhitectur, stil de decorare, alocarea de spaiu pentru funciile ntreprinderii, circulaia n local, culori (McDonalds - rou si negru); gestionarea timpului: repartizarea timpului individual sau colectiv pentru conductori, orare i atitudini vis--vis de orare, raportul ntre timpul ocupat efectiv i cel privat. Credinele i simbolurile sunt uor de detectat de ctre un observatory avizat i care dispune de o metodologie de anchet adecvat. Ele sunt alctuite din idei, reprezentri i comportamente vizibile i prezente difereniat n spiritul membrilor organizaiei. Credinele cuprind maniera de gndire, de furnizare a informaiilor, de a nelege regulile, sistemul de interpretare, valorile dup care se analizeaz sau se judec. Din categoria principalelor simboluri fac parte: discursurile ntreprinderii despre ea nsi: mici istorioare, legende despre conductori, evenimente importante i traversarea unor perioade dificile, mituri, eroi obiceiuri: mese i srbtori, activiti regulate cu o semnificaie particular; modul de informare a personalului, de primire a noilor venii sau de excludere din organizaie, de integrare sau pensionare etc. tabuuri (sau faa ascuns a culturii): cuprind elemente cunoscute de toi dar despre care nimeni nu vorbete, tceri si conduite de evitat n genul asta nu se face; semnificaia limbajului. Ipotezele (imaginarul) sunt invizibile fr o investigare aprofundat, adesea ignorate, ele dau identitate organizaiei i reprezint modul n care individul interpreteaz diferite semne: cum e ludat, criticat, cum i sunt recunoscute meritele. Dificultile ce pot apare n studierea semnelor i simbolurilor sunt legate de: detectarea unui semnal, dac el este purttor de sens sau dac el este numai suficient de bizar pentru a atrage atenia observatorului; imposibilitatea de a reine tot, n acest scop se ntocmesc grille de observare; importana pe care o acordm semnelor vizibile, adesea descrierea culturii necesitnd ptrunderea mult mai n profunzime. Formarea culturii organizaionale Formarea culturii se realizeaz: a) Procesele sociodinamice Ele sunt n mod particular mai clare n grupurile de talie mic. Un grup ia natere datorit asemnrii indivizilor ntr-o situaie dat. Aceti indivizi au a priori caracteristici diverse (personalitate, atitudine, stil, etc.). Reunii n grup i pui ntr-o situaie nou pentru ei, acetia vor fi obligai s renune (parial) la obiceiurile lor, la modurile de a face, la roluri i la atitudini abordate cu alte ocazii. Obligai s coopereze, ei trebuie s gseasc mijloace de supravieuire i muncind mpreun s resolve probleme cum ar fi: mprirea puterii i a autoritii; mprirea rolurilor i stabilirea relaiilor dintre pri; stabilirea gradului de deschidere ctre schimbare (fa de gradul de stabilitate);

condiiile de supravieuire, de rezisten n timp, de dezvoltare a grupului i de integrare de noi membri. Procesele sociodinamice cer timp pentru a avea loc. b) Rolul fondatorilor i conductorilor (procesele de leadership) Dac cultura este ntotdeauna construit n mod colectiv, anumite persoane pot avea o contribuie predominant, acetia sunt fondatorii i leaderii care: dispun de mijloace privilegiate pentru a modela cultura: au putere i/sau intervin la nceputul proceselor, iau decizii marcante i au puterea de a-i impune alegerea fcut. Sunt firete n atenia celorlali membri ai organizaiei prin comportamentele lor, prin ceea ce fac, cuvintele lor sunt interpretate, le sunt deduse inteniile, i astfel iau natere reguli i apar modelele. Chiar dac este contient sau nu leaderul este un exemplu n sensul c orice comportament al lui are o semnificaie pentru ceilali. Se ateapt ca leaderul s fie cel care acioneaz n situaii neclare: situaii noi, excepionale, grave. In sfrit, conductorul are puterea de a sanciona i selecta indivizii. Rezult din toate acestea c personalitatea conductorului i stilul su de conducere sunt elemente ce contribuie la structurarea culturii ntreprinderii. In acelai timp nu putem considera c aceast influen este unilateral, n mod cert cultura depinde de personalitatea leaderului, dar i membrii organizaiei reacioneaz la cultur. Elaborat de ctre conductor, cultura nu rmne o simpl descriere. Termenul de elaborat trebuie precizat c nu implic faptul c managerul i msoar toate aciunile sale n funcie de impactul lor asupra culturii. Putem chiar avansa ideea c, uneori, comportamentul conductorului poate avea un impact asupra culturii mai mare dect a intenionat. c) Cultura i nvarea (procesele de nvare) n interaciunile cu mediul, crora le corespund i interaciuni n interiorul organizaiei, cultura, am vzut, joac un rol dinamic important, pentru c ea constituie un ansamblu de cunotine i informaii stocate sub forme diverse (credine, norme, mituri, obiceiuri, imagini, etc.). n acest ansamblu membrii gsesc tot ce este esenial din ceea ce ei au nevoie pentru a-i rezolva problemele i a-i desfura munca. n studierea formrii culturii rmne s ne ntrebm de ce i cum anumite elemente sunt nglobate n i prin cultur, n timp ce altele sunt ignorate, uitate sau nlturate. Aceast interpretare este rezultat din experien, care arat c n realitate informaiile pot s fie sau s nu fie stocate. Nu ne intereseaz acum dac acest lucru este voit sau nu, impus sau nu, raional sau nu. Este vorba numai de aciunile care au legtur direct cu organizaia. Interpretarea poate produce diferite tipuri de informaii: sentimente (ce produc plcere, eliberare), percepii (de genul comparaiilor "A este ca i B", "B este diferit de C"), de legtur cauz efect ("dac A atunci B"), principii de aciune ("niciodat A", "ntotdeauna B"), etc. O organizaie tnr tie puine lucruri despre ea nsi i despre lumea care o nconjoar. Prin aciunile sale, prin experiena pe care o triete, prin interpretrile pe care le face, ea va acumula informaii, le va seleciona i va stoca ceea ce i se potrivete, ceea ce pare c va adduce rezultate pozitive sau conform ateptrilor, ceea ce este confirmat de realitate. Cultura se dezvolt astfel dup un proces de nvare i i va consolida o manier de nvare dup anumite tehnici. In acest sens cultura depinde de mediul n care se formeaz procesul su de nvare, i de istoria acumulat n relaiile sale cu mediul. Aceasta explic faptul c putem gsi asemnri ntre ntreprinderi care sunt plasate n contexte similare. Cultura organizaiei poate, de altfel, s se formeze ntr-o cultur foarte vast de la care s preia elemente importante: cultura local sau cultura ocupaiei, de exemplu. n final toat evoluia semnificativ a culturii poate depinde i de structura de putere pe care se sprijin. In eventualitatea unei rsturnri de putere a grupului dominant aceasta va influena i procesul de nvare.

n concluzie deintorii de putere din organizaie sunt purttorii de cuvnt ai culturii ntreprinderii. Acceptai de ea, ei au acceptat-o la rndul lor, mbogind-o cu credinele pe care ei le susin i antrennd mituri i obiceiuri ce se vor perpetua.

6. Responsabilitatea social a organizaiei.

Literar prin responsabilitate se nelege obligaia de a rspunde, de a da seam de ceva, de a manifesta o atitudine contient fa de obligaiile sociale. n acest sens, o definiie formal a responsabilitii sociale prevede obligaia managerului de a alege i aplica acele aciuni care contribuie la bunstarea individului n consens cu interesul societii i al organizaiei pe care o conduce. Etimologic, social provine din latinescul socialis, adic fcut pentru societate. N. Firigioiu arat c n sens larg, prin social se nelege tot ceea ce vizeaz societatea ca ansamblu articulat de relaii i structuri: economicul, politicul, culturalul etc.; n sens restrns, prin social se neleg condiiile de via ale indivizilor i grupurilor, precum i relaiile dintre aceste entiti5. Responsabilitatea social este considerat ca fiind obligaia ferm a unei firme, dincolo de obligaiile legale sau de cele impuse de restriciile economice, de a urmri obiective pe termen lung care sunt n folosul societii. Firma se consider responsabil nu numai fa de proprietari (acionari), ci i fa de clieni, furnizori, angajai, organisme guvernamentale, creditori, comuniti locale, opinie public. Nu este suficient ca managerii numai s proclame necesitatea rspunderii sociale i a eticii aciunilor pentru organizaiile lor. Binele sau efectele scontate nu vin din aceste proclamri. ntreaga cultur a organizaiei va sprijini rspunderea social i va trebui s recompenseze i s ntreasc aciunile etice. Rezult c abordarea problematicii responsabilitii sociale trebuie ncadrat i corelat cu mediul social i cultural al perioadei de timp, a rii i a organizaiei respective. De asemenea, trebuie specificat c responsabilitatea social n afaceri devine realitate cnd persoanele implicate accept conduita i comportamentul stabilit. n 1889 A. Carnegie publica lucrarea The Gospel of Wealth n care promova ideea c banii ctigai din afaceri, trebuie s revin societii prin aciuni caritabile i civice. Acesta a dezvoltat teoria responsabilitii sociale a afacerilor bazat pe dou aspecte eseniale: principiul caritii i principiul administratorului de arc. Principul caritii, ca o prim doctrin a responsabilitii sociale promoveaz ideea sporirii aciunilor filantropice care au ca scop asistarea i ajutarea celor care sunt membri ai societii mai puin norocoi. Principul administratorului de arc, este o doctrin biblic care pretinde oamenilor de afaceri un comportament responsabil, contieni c sunt conductori sau ngrijitori de vapor, care trebuie s obin prin adevr i cinste averea pe care trebuie s o gestioneze n beneficiul societii. Problema cea mai important care trebuie luat n considerare, indiferent de tipul de afacere, este realizarea interesului public i a responsabilitii sociale a afacerii. Interesul public este definit ca binele comunitii de indivizi i instituii care deservesc sau sunt interesai de afacere. Publicul afacerii sper n acceptarea responsabilitii afacerii fa de el, bazndu-se pe obiectivitatea i integritatea modelatorilor afacerii, n condiiile meninerii unei funcionri corecte a acesteia. Responsabilitatea bine neleas favorizeaz loialitatea. Loialitatea i sprijinul reciproc se rspndesc la fel de departe i n toate direciile ca i afacerile, att n cadrul organizaiilor ct i n exteriorul acestora. Datoria i obligaiile morale se propag asupra colegilor, a personalului, a clienilor, i a furnizorilor, toi acetia avnd nevoie de contracte onorate i de nelegere. Cnd lucrurile merg prost i cnd apar dificulti, majoritatea oamenilor vor fi nelegtori i pe ct posibil vor ajuta. Doar onestitatea n ncercarea de a avertiza asupra unor astfel de evenimente critice v va aduce cooperare i sprijin. n astfel de cazuri avem i o obligaie moral fa de comunitate, deoarece activitatea firmei ca i sistemul politic, au fost concepute astfel nct s
5

serveasc nevoile societii i nu invers. n acest sens, ni se deschid noi perspective i identificm i alte obligaii, precum cele legate de protecia mediului, ca parte a responsabilitii noastre. Apare inevitabil chestiunea moralitii i a profitului. Ceea ce ne intereseaz pe noi nu este moralitatea profitului n sine, ci moralitatea procesului prin care a fost obinut i moralitatea felului n care este folosit n continuare. S-a profitat n mod ruinos de furnizori, clieni i alii care au fost implicai? Au avut investitorii un profit moral justificabil? Nici o activitate economic care se bazeaz pe imoralitate nu poate fi de succes pe termen lung. Adevrul economic nu poate fi falsificat la infinit. Orice ntreprindere are o anumit responsabilitate n plan economic i social. Acesta este un punct de vedere acceptat n prezent de toi "actorii" lumii afacerilor. Dar msura n care aceast responsabilitate se mparte ntre cele dou planuri, economic i social, este perceput n mod diferit. n ceea ce privete latura economic, se vorbete n principal despre dou abordri6: 1. abordarea clasic - firmele exist pentru a aduce beneficii proprietarilor sau pentru a reduce costurile de tranzacie. Milton Friedman susinea c principala rspundere a managerilor este de a gestiona afacerea astfel nct s maximizeze beneficiul proprietarilor, respectiv al acionarilor; iar acetia, la rndul lor, au o singur preocupare: rezultatele financiare. n viziunea autorului, orice "bun social" pltit de firm submineaz mecanismele pieei: "bunurile sociale" vor fi pltite fie de acionari (se diminueaz profitul), fie de salariai (se reduc salariile), fie de clieni (prin creterea preurilor). n acest din urm caz, vnzrile ar putea scdea i firma ar avea dificulti. 2. abordarea socio-economic - "maximizarea profitului este a doua prioritate a firmei; prima este asigurarea supravieuirii acesteia". Argumente: societile comerciale sunt persoane juridice nregistrate ntr-o anumit ar i trebuie s se conformeze legilor din ara n care opereaz; deci ele nu sunt responsabile numai fa de acionari; orizontul de timp al existenei firmei este unul lung, deci ea trebuie s urmreasc rezultatele economice pe termen lung i n acest scop va accepta i unele obligaii sociale (ca nepoluarea, nediscriminarea etc.) i costurile ce le sunt asociate; practica arat c firmele nu sunt instituii economice pure, ci ele se implic i n politic, n sport (sponsorizri), sprijin autoritile naionale sau locale etc. Konosuke Matsushita (creatorul mrcii Panasonic) arta, la nceputul secolului al XX-lea, c: "Misiunea industriaului este s nving srcia, s elibereze societatea n general de mizerie i s-i aduc bunstarea. Afacerile i producia au scopul de a mbogi nu numai magazinele i fabricile firmei respective, ci ntreaga societate". El arta c firma este obligat s obin profit prin faptul c o parte din acesta este alocat societii prin plata impozitelor i taxelor. n acest sens, este de datoria omului de afaceri, n calitate de cetean, s obin un profit rezonabil. Dar "raiunea afacerilor este, desigur, s fac disponibile bunuri de bun calitate i la preuri rezonabile n vederea acoperirii nevoilor consumatorilor. Acest punct de vedere este reprezentativ pentru viziunea modern n ceea ce privete responsabilitatea firmei.7 Concepia modern a eticii afacerilor privit din cel mai important unghi privete problema rspunderii sociale a afacerilor, stabilirea unei noi culturi organizaionale, care s in seama de necesitatea nu numai a mririi profitului, veniturilor acionarilor i asociailor ci i a satisfacerii adecvate a necesitilor societii, a tuturor condiiilor sociale care acioneaz n societate. Etica afacerilor trebuie s gseasc rspunsuri la urmtoarele ntrebri: Unde ncepe responsabilitatea fa de societate a organizaiilor i unde se sfrete? Ce reguli de conduit ar trebui s guverneze afacerile i pe conductorii lor? Este bine ca afacerile s pun mai presus de nevoile societii pe cele ale acionarilor?, etc. 7. Caracteristici principale ale colectivului de munc. Tipuri psihologice ale

oamenilor.
Grupurile de munc Pentru a analiza grupurile din perspectiva managementului resurselor umane, respectiv influena lor asupra procesului de luare a deciziilor, asupra modului de ndeplinire a obiectivelor organizaiei i, pe
6 7

de alt parte, modul cum pot fi influenate grupurile pentru a se obine comportamentul dorit, este necesar o analiz a conceptelor i proceselor care au loc ntr-un grup. 2.1 Conceptul de grup n conducere i rolul lui Grupurile umane nu sunt eficiente prin simpla lor existen, ele presupun cunoatere i, pe aceast baz, activare n sensul centrrii lor pe obiective. Pe de alt parte, problematica grupurilor umane ocup o pondere deosebit deoarece acestea sunt: 1. componentele de baz ale structurilor organizatorice; 2. cadrul de referin i micromediul de formare i manifestare a personalitilor i de potenare a valenelor creative ale acestora. n aceste condiii, grupurile sunt elemente i verigi ale structurii care nu numai c mijlocesc raportul dintre individ i ntreprindere, ci constituie chiar cadrul fundamental i necesar n care se constituie i se manifest active personalitatea uman, iar relaiile sociale care se dezvolt n interiorul acestora nu constituie doar condiiile externe ale procesului de formare a personalului, ci reprezint chiar esena ei. i totui, asimilarea i exercitarea asupra individului a presiunii ansamblului de valori, norme i modele comportamentale specifice organizaiei nu se realizeaz n mod automat, prin simpla lor existen n cultura organizaional a sistemului social care le promoveaz. Pentru realizarea acestui proces, extrem de complex, este necesar s fie ndeplinite dou condiii minimale: 1. individul s fac parte din grupuri n cadrul crora s se dezvolte relaii interpersonale specifice (decomunicare, socio-afective, de influen etc.); 2. grupurile de apartenen s se afle sub incidena unor organizaii care, prelund i ndeplinind anumite funcii ale sistemului social, ntr-o form explicit sau implicit, fac posibil transmiterea efectiv a sistemului de valori, norme i modele comportamentale pe care le promoveaz la nivelul membrilor ei. Din multitudinea lucrrilor de specialitate au rezultat dou mari categorii de definiii: Prima accentueaz rolul individului n cadrul grupului, grupul fiind "un numr de persoane care comunic ntre ele, adesea doar pentru o anumit perioad, numrul de membri trebuind s fie suficient de mic pentru ca fiecare persoan s fie capabil s comunice cu celelalte face-to-face. O alt definiie reprezentativ a acestei prime categorii, care are meritul de a o completa pe prima, este: "un grup este orice numr de persoane care intercondiioneaz ntre ele, sunt psihologic contiente de existena celorlali si percep c fac parte din acel grup". Existena unui grup este, n aceste condiii, condiionat de: un numr redus de membri - face posibil percepia interpersonal direct i reciproc, ceea ce permite numeroase alte conexiuni interindividuale (informaionale, de atitudini etc.); relaii afective foarte strnse (simpatie, antipatie etc.); o foarte intim interdependen a membrilor grupului, nscut n contextul aciunilor comune i avnd la baz sentimentul de solidaritate al acestora; diferenierea rolurilor ntre membrii grupului; existena unor scopuri i valori comune, pe fondul crora se desfoar relaii interpersonale ntre membrii grupului. A doua subliniaz c important pentru existena unui grup este ca membrii s lucreze mpreun, ntrun anumit mod, pentru a atinge un obiectiv comun, i nu intercondiionarea direct dintre membrii lui: "un numr de indivizi care interacioneaz, direct sau indirect, ca rezultat al unui interes comun sau pentru a atinge un obiectiv comun". Grupurile de munc Indiferent de definiia acceptat, rolul grupurilor poate fi sintetizat astfel: realizeaz practic obiectivele organizaiilor din care fac parte; asigur cadrul necesar modelrii i structurrii personalitilor; ofer premisele satisfacerii unor trebuine specifice (de siguran, apartenen, recunoatere, autorealizare); constituie veriga prin intermediul creia membrii societii influeneaz societatea n conformitate cu nevoile, aspiraiile i valorile specifice lor. Clasificarea grupurilor Exist numeroase soluii pentru clasificarea grupurilor.

Prezentm, n continuare, cteva din cele mai importante criterii de clasificare a grupurilor, din punct de vedere al conducerii lor. Astfel, n funcie de: 1. tipul de relaii existente ntre indivizii care compun grupul (personale, afective, formale, contractuale) distingem: grupuri primare - orientate spre un sistem nchis de relaii interpersonale, predominant personale, afective (de exemplu: familia); grupuri secundare - cu un sistem mai deschis de relaii interpersonale n care relaiile afective nu mai joac nici pe departe acelai rol (de exemplu: grupurile de munc). 2. tipul de normativitate pe care-l presupune organizarea lor: formale - grupuri instituionalizate care, implicit, funcioneaz n conformitate cu reguli i norme prevzute n regulamente, normative i chiar legi; sunt, de regul, grupurile (compartimente, colective etc.) din care este compus o organizaie; nonformale - se constituie pentru realizarea unei sarcini sau sunt centrate pe ndeplinirea unor obiective imediate dup care, de regul, se dizolv; sunt mai flexibile i puin ncadrate n norme fixate anticipat (de exemplu, comisiile, comitetele etc.); informale - se constituie fie ca subgrupuri ale celor formale, fie n afara lor. n primul caz, reflect nevoile unei exprimri mai libere a unei pri din grupul de lucru, de exemplu, mai ales cnd normele sunt impuse imperativ i nu-i recompenseaz pe cei care le respect. 3. mrimea este, de asemenea, un criteriu frecvent utilizat atunci cnd sunt sunt studiate grupurile: grupuri mari - poporul, naiunea, masele populare, clasele sociale sunt cele mai cercetate "grupuri mari", mai ales de antropologie, psihologia colectivitilor i sociologia clasic a comunitilor; grupurile mici - sunt cele care, de fapt, fac obiectul studiului nostru, realizndu-se, prin intermediul lor, scopurile iniial stabilite ale organizaiei, pe baza unor norme i a activrii unor modele de comportament proprii grupului. 4. modul de interaciune ntre membri genereaz grupuri: interactive -n care componenii grupului sunt direct i reciproc implicai n forme i tipuri de relaii extrem de variate; nominale - acestea presupun existena unor intermediari cu ajutorul crora se realizeaz schimburile, indiferent de forma lor, ntre membrii grupului. 5. durata existenei: permanente - nu necesit comentarii; temporare - de regul, au fost create pentru ndeplinirea unor obiective nepermanente. 6. motivul primar al crerii grupului. Din punct de vedere al demersului nostru reprezint cea mai interesant clasificare a grupurilor. Distingem urmtoarele tipuri, pe care le vom descrie prin intermediul caracteristicilor lor: de comand, cu urmtoarele caracteristici: au n componen un superior i toi subordonaii si direci; relaiile dintre membri sunt definite prin structura organizatoric; sunt responsabile de ndeplinirea unei anumite sarcini sau activiti; rsplata formal, respectiv sanciunea, se folosesc pentru a evidenia contribuia fiecrui individ la realizarea obiectivelor organizaiei. De sarcin, care are drept caracteristici; sunt, de obicei, mai mici dect precedentele; sunt alctuite din indivizi care trebuie, pentru a putea s realizeze o sarcin dat, s interacioneze; relaiile dintre membri sunt, de obicei, definite de organizaie: acestea pot cuprinde roluri superioare sau subordonate, precum i diferite grade de responsabilitate i autoritate n organizaie; de obicei, cuprind indivizi care lucreaz ntr-o strns proximitate; durata de existen a grupului poate depinde de natura i complexitatea sarcinii de ndeplinit, n acest sens ele pot fi permanente (linia de asamblare) sau temporare (grup de analiz, marketing etc.). De prietenie, cu caracteristicile: se formeaz pe baza unor criterii sociale comune (vrst, etnie, idei, statut marital, sex); integrarea n grup este consecina satisfaciilor derivate din interaciunea de grup; apartenena la grup este informal i nu este definit prin structura organizatoric; grupurile pot avea obiective diferite de cele ale organizaiei; structura grupului poate s nu semene cu cea a unei ierarhii formale organizaionale. De interese, ale cror caracteristici sunt:

se bazeaz pe percepia c un interes sau o dorin comun pot fi mai bine i mai uor ndeplinite printr-o aciune de grup; se sprijin pe "fora celor muli"; obiectivul grupului este de a obine o anumit stare sau condiie n organizaie (salarii, condiii de munc etc.); pot fi formale (de exemplu, uniunile profesionale) sau informale (sindicate). Eficiena grupului n ce const i de ce depinde eficiena grupului sunt probleme fundamentale ale utilizrii teoriei grupurilor mici n conducere. n ceea ce privete eficiena, putem puncta cteva dintre aspectele eseniale: 1. grupurile produc, n total, mai puine idei dect dac indivizii din care sunt compuse ar lucra separat, dar, dei mai puine, ideile sunt mai bune n sensul c sunt mai bine evaluate i mai profund gndite. Grupul va produce, ca regul general, o soluie decizie mai bun dect cel mai bun dintre componenii si pentru c ideilor lui i se vor aduga frnturi de idei de la ceilali. Trebuie menionat faptul c mrimea i organizarea grupului reprezint factori care pot atenua sau frna acest avantaj. 2. n mod surprinztor grupurile adopt decizii mai riscante dect cei mai temerari membri ai lui. Aceast constatare se explic fie datorit faptului c grupurile ofer adpostul unei responsabiliti colective, fie pentru c, n anumite limite, asumarea unor riscuri este considerat un lucru bun. Tindem s ne comportm mai aventuros n grupuri dect n viaa privat, unde nu trebuie s satisfacem un standard public. Factorii determinani ai eficienei grupurilor Eficiena grupurilor, n atingerea obiectivelor pentru care au fost constituite (create), depinde de factorii pe care literatura de specialitate i grupeaz n factori dai (grupul, scopul, mediul ambiant), de intervenie (stilul de conducere, motivaia, procesele i procedurile) i de rezultate (productivitatea muncii, satisfacia muncii, motivaia de competen). Evident, gruparea nu este absolut. Pe diferite termene factorii pot trece dintr-o grup n alta. De exemplu, pe termen scurt diveri factori dai, inclusiv grupul, pot fi analizai i, firesc, tratai drept factori de intervenie.

8. Problema adaptrii tnrului inginer n colectivul de munc. 9. Meninerea autoritii morale. Opinia public n colectivul de munc. 10.Funciile i obligaiile inginerului-conductor. 11.Stiluri de conducere, principiile conducerii eficiente. 12. Subalternii: relaiile cu conductorul. 13. Pregtirea pentru negocierile de afaceri. Crearea imaginii.
Negocierile au loc atunci cnd dou pri se ntlnesc pentru a conveni un acord. Acestea pot forma un proces convergent n care ambele pri in la fel de mult s realizeze un acord de tip ctigctig. Evident, dac se poate aa ceva i nu se ajunge la un deznodmnt ctig-pierdere, relaia dintre pri are anse mari s fie armonioas pe viitor. Dar unele negocieri pot fi carcaterizate ca fiind divergente, una dintre pri sau amndou urmresc s ctige ct mai mult pe seama celeilalte i s cedeze ct mai puin posibil. n aceste condiii, procesul de negociere capt aspectul unui joc de rzboi. Chiar este o lupt, n sensul c prile aflate la masa tratativelor i confrunt forele, aruncnd n lupt artileria grea, sub form de sanciuni i ameninri cu form de sanciuni. Ca n orice lupt, procesul de negociere poate sfri printr-o victorie, n care ambele pri, chiar i aparent nvingtor, se retag pentru a-i jeli pierderile i obloji rnile. Este un joc n care ambele pri ncearc s ctige. Exist ns diverse convenii i reguli pe care prile, dei le adopt formal sau le recunosc n mod tacit, n focul luptei este posibil s le ncalce. n mod obinuit, o negociere are patru etape: 1. Pregtirea negocierilor: fixarea obiectivelor, definirea strategiei i strngerea datelor; 2. Deschiderea; 3. Desfurarea de tratative; 4. ncheierea. Pregtirea negocierilor

Negocierile au loc ntr-un climat de incertitudine. Nici una din pri nu tie ct de solid este poziia adversarului, ce urmrete n realitate i pn unde este dispus s mearg. Prile aflate n tratative nu tiu n ce msur ceilali sunt dispui la concesii sau ct de ferme le sunt convingerile. ntr-o negociere obinuit pentru salari, sindicatele sau organismele reprezentative care prezint pretenii, i definesc trei elemente: inta pe care o urmresc; Nivelul minim (de cretere a salariilor) acceptabil;

Nivelul de la care pornesc n formularea preteniilor s fie cel mai potrivit posibil pentru atingerea intei. La rndul lor, angajatorii i definesc trei elemente nrudite: nelegerea pe care o vizeaz i la care vor s ajung; Nivelul maxim (de cretere a salariilor) pe care sunt dispui s-l accepte;

Oferta de pornire n msur s ofere suficient teren de manevr pentru atingerea intei Strategia Strategia pe care se bazeaz negocierea trebuie s fie clar, s conduc la realizarea soluiei int, iar nivelul maxim pe care negociatorul este dispus s-l accepte s fie poziia sa de repliere. Trebuie luate dou decizii: 1. n cazul sindicatului, care s fie etapele trecerii de la pretenia de pornire spre acordul final, iar n cazul angajatorului, de la oferta iniial la oferta de ncheiere. Acest lucru depinde de spaiul de manevr lsat de prile aflate n negociere; 2. Care s fie pachetul de negociere pe care angajatorul e dispus s-l utilizeze n negociere, ca rspuns la pachetul avansat de sindicate. Angajatorul trebuie s urmreasc asigurarea unor condiii care s faciliteze concesii reciproce pe parcursul negocierilor. Totodat, este foarte bine ca angajatorul s aib n rezerve anumite condiii pe care s le propun la un moment dat sindicatului n schimbul concesiilor pe care le-ar putea acorda. De exemplu, n schimbul majorrii ofertei, angajatorul poate cere ca intervalul de pn la intrarea n vigoare a deciziei convenite s fie mai lung. Msuri pregtitoare Negociatorii s se pregteasc cu toat grija pentru negocieri. Ei trebuie s parcurg urmtorii pai: s alctuiasc o list cu argumente care vin n sprijinul poziiei lor. S treac pe list contra-argumentele pe care le-ar putea nainta cealalt parte. S-i procure datele necesare pentru susinerea poziiei. S-i formeze echipa de negociere echipa nu trebuie niciodat s aib mai puin de doi membri; pentru negocierile cu miz mai mare este nevoie de trei sau chiar mai muli membri: unul care s conduc echipa i s susin cea mai mare parte a discuiilor, unul care s ia notie i s furnizeze negociatorului ef informaiile care i trebuie n susinerea argumentelor, iar ceilali s in sub observaie echipa advers i s ndeplineasc alte roluri specifice n negocieri, potrivit mandatului primit. S-i instruiasc pe membrii echipei n legtur cu rolurile pe care le au, cu strategia i tactica aplicate n negocieri i, dac este cazul, s se formuleze i s le pun n circulaie declaraiile sau argumentele, pentru a le folosi conform cerinelor planului strategic. S fac o repetiie a rolurilor pe care trebuie s le ndeplineasc membrii echipei. Trebuie s li se cear s susin n faa echipei aspectele pe care le vor aborda n tratative i s rspund la observaii; cineva poate s joace rolul atacatorului, provocndu-l pe eful echipei sau pe ceilali membri s combat argumentele incomode i s dejoace stratagemele folosite n negocieri n aceast faz, pot avea loc contacte neoficiale cu unul sau mai muli dintre membrii celeilalte tabere, pentru a le sonda poziiile, n timp ce i ei procedeaz la fel. Acest sistem de

avertizare timpurie poate influena prile s-i modifice ntructva poziiile sau preteniile iniiale, convingnd o parte fie de fermitatea celeilalte, fie de tria argumentelor pe care le va folosi. Deschiderea Pe parcursul negocierilor se pot folosi urmtoarele tactici de deschidere: Deschidei discuii n mod realist i avansai cu pruden; Atacai prerea advers ct timp poziia ei se menine neschimbat; nu-i anulai toate posibilitile de manevr; Analizai atitudinile, punei ntrebri, observai comportamentul i, nainte de toate, ascultai cu toat atenia, pentru a evolua atuurile i slbiciunile celeilalte pri, tacticile folosite i msura n care ar putea s blufeze; Nu facei nici o concesie n aceast etap; Nu avansai propuneri sau explicaii care s v angajeze . Desfurarea tratativelor Dup mutrile de deschidere, are loc faza principal a tratativelor, n care distana dintre poziiile iniiale se micoreaz, iar prile ncearc s se conving reciproc c se afl pe poziii suficient de solide pentru a-i determina pe adversari s ncheie ntr-un punct mai puin avantajos dect i propuse. Pot fi utilizate urmtoarele tactici: Formulai ntotdeauna propunerile la modul condiionat: dac facei acest lucru, atunci i noi vom lua n considerare s... nu uitai deci s folosii alternaia: dac... Nu facei niciodat concesii unilaterale: ori de cte ori oferii ceva, asigurai-v c i cealalt parte vine cu o concesie Dac suntem de acord cu x, atunci fii i dvs. de acord cu y. Negociai ntregul pachet: nu lsai cealalt parte s profite de negocieri, smulgnd avantaj dup avantaj. Meninei problemele deschise, pentru a stoarce maximum de foloase din schimbul reciproc de concesii. ncheierea Negociatorii trebuie s ncheie tratativele n momentul i n forma pe care le consider potrivite, n funcie de evaluarea pe care o fac soliditii argumentelor celorlali i hotrrii lor de a susine pn la capt. Tehnicile de ncheiere a negocierilor sunt mai multe: Oferii o concesie, de regul minor, privind pachetul de probleme, n schimbul ncheierii nelegerii n acest caz, concesia poate avea o formulare mai ferm dect n faza de tratative: Dac suntei de acord s ne nelegem la nivelul x, atunci sunt de acord cu y; ncheiai trgul, propunnd mprirea pe din dou a diferenei care v desparte, introducnd un element de noutate, de exemplu extinderea perioadei de aplicare a nelegerii, acceptarea efecturii de pli retroactive, ealonarea majorrii salariilor sau semnarea unei declaraii comune privind intenia de a ntreprinde un anumit lucru n viitor (de exemplu aplicarea unui plan de cretere a productivitii muncii); Facei un rezumat al evoluiei la zi a tratativelor, accentund concesiile reciproce i punctul pn la care au avut loc modificri de poziie, susinnd c s-a ajuns la o situaie limit; Exercitai presiuni ameninnd cu consecinele negative dac nu se convine asupra unei pretenii finale sau nu se accept o ofert final; Oferii celeilalte pri posibilitatea de a opta ntre dou modaliti de aciune. Angajatorul nu trebuie s fac oferte finale dect atunci cnd crede efectiv n ele. Dac, n realitate, nu este vorba de o ofert final i sindicatul o privete ca pe o cacealma, angajatorul este nevoit s mai fac i alte concesii, iar credibilitatea sa are de suferit. Firete, fiecare dintre pri trebuie s depun eforturi ca s-o determine pe cealalt s dezvluie n ce msur s-a apropiat de poziia final. ns negociatorii nu trebuie s cedeze presiunilor. Dac o parte evit un angajament clar, artnd astfel c nu pun pre pe un rezultat final, trebuie s se afirme ct mai ferm posibil c dorete s mearg mai

departe de punctul n care s-a ajuns. Totui, n domeniul tratativelor, uzanele mai permit nc efectuarea unor manevre, pe baz dequid pro quo, chiar i dup atingerea poziiei finale. Aptitudini de negociere Principalele aptitudini necesare n negocieri sunt: Capacitatea de analiz capacitatea de a evalua factorii cheie care influeneaz poziia i tacticile folosite n negociere de cele dou pri i folosirea acestei evaluri pentru valorificarea tuturor elementelor i argumentelor ce pot fi aduse n sprijinul poziiei negociatorului sau pentru slbirea poziiei celeilalte pri; Empatia talentul de a intra n pielea celeilalte pri, pentru a-i deslui nu numai speranele, dar i motivele pentru care le nutrete, precum i gradul n care este decis s le mplineasc; Capacitatea de a planifica presupune elaborarea i aplicarea unor strategii i tehnici de negociere, ns cu flexibilitatea necesar n privina procedeelor tactice, dac evoluia procesului de negociere o impune; Aptitudini interactive - capacitatea de a intra n relaii adecvate cu ceilali oameni, de a fi persuasiv fr a fi dominant, de a aduce contra-argumentele potrivite fr ca adversarul s se simt umilit, de a arta respect pentru argumentele i prerile opuse cnd sunt valabile, chiar dac avei rezerve, de a rspunde promt la schimbrile de comportament i la reacii, astfel nct s valorificai orice ocazie pentru a avansa n direcia realizrii consensului (acesta fiind de fapt elul final); Aptitudini de comunicare iscusina de a transmite informaii i argumente ntr-o menire clar, pozitiv i logic, lund aminte le ce spune partea cealalt i reacionnd totdeauna corespunztor. Dobndirea aptitudinilor Aptitudinile pentru negociere se dobndesc odat cu experiena. Parial, ele pot fi nsuite la sala de clas, prin interpretarea de roluri i prin simulri, dar acestea nu pot s nlocuiasc niciodat participarea efectiv la masa de tratative a negociatorului, cnd, fa n fa cu partea advers, analizeaz pretenii i contra-oferte, exprim diverse puncte de vedere, se implic n confruntri, concepe i aplic tehnicile necesare pentru realizarea unei nelegeri satisfctoare. Este folositor ca omul s nvee despre necesitatea punerii n practic a aptitudinilor nsuite mai sus, dar ele capt un sens concret doar n cursul negocierilor reale. Pentru cineva, cel mai potrivit mod de a nva s negocieze este s nceap ca asistent ntr-o echip de negociere, cu misiunea de a observa i de a face comentarii n legtur cu tacticile, abordrile i aptitudinile etalate de pri i treptat, s fac unele intervenii bine gndite. Un bun conductor de echip trebuie s aib grij s-i instruiasc colegul nceptor n negocieri i s analizeze caracteristicile fiecrei edine de tratative pentru a desprinde ce a mers bine i ce nu, precum i cauzele respective. n conflicte negociatorii doresc s creeze o stabilitate a valorilor i principiilor ce guverneaz ntregul proces al negocierii conflictelor. De aceea negociatorii au nevoie de etic cel puin din urmtoarele motive: deciziile trebuie luate pe temeiul unor poziii de ncredere; cei care negociaz fac parte din grupuri sau organizaii a cror imagine poate fi afectat n lipsa unor preocupri de natur etic; profesionalismul n negocieri conduce la dobndirea unui statut recunoscut, iar practicarea unui comportament etic i ntrete identitatea; etica are rolul de a oferi un ghid de orientare a comportamentului pentru rezolvarea conflictelor.

14.Principiile negocierilor eficiente: politeea, delicateea, onestitatea, tactul.

Probabil c nu exist negocieri morale, dar cu certitudine exist o moral a negocierilor. Cutarea dimensiunilor morale ale activitii de negociere poate oferi aspecte ale multiplei sale funcionaliti. Ca activitate social, negocierea este puternic integratoare i reglatoare. Ea ofer ocazii

de ntlnire i oblig partenerii s se apropie, s se descopere n intenii pentru a putea negocia. Fiecare negociator este supus judecii altuia, cci a negocia nseamn a asculta argumentele altuia i a le pune n valoare pe cele proprii. Deci, negocierea ine de un dialog care incub experiena sociabilitii i a raporturilor umane. Ca funcie reglatoare, negocierea propune un sistem structurat de schimburi. Oferta i contra-oferta trebuie s fie proporionale sau s creeze arhetepul unui comportament de reciprocitate. Orice schimb nseamn o privaiune sau o renunare, iar un asemenea exerciiu este reglator n msur n care valorile i interesele schimbate capt un caracter obiectiv. Negocierea se bazeaz pe credibilitatea prilor i pe justeea intereselor pe care le urmresc. De aceea se spune c o negociere poate determina dar i salva, n situaii critice, imaginea participanilor la un asemenea proces. Negocierea nu este un sport care s aib parte de un regulament specific n care participanii s fie sancionai de un arbitru dac nu sunt respectate regulile. Pentru c procesul de negociere este deosebit de dinamic i nu are parte de regulamentul standard n domeniu, a aprut nevoia de a suplini asemenea neajunsuri. Regulile pe care le stabilesc prile pentru a fi asigurat un cadru etic de desfurare a negocierilor le numim convenii. Conveniile n cadrul negocierilor au aprut dintr-o necesitate de a crea un cadru favorabil tuturor participanilor la un asemenea proces, pe baza unui set de norme acceptate de comun acord. Rolul acestor convenii este de a ncerca s uniformizeze cteva reguli de conduit care ar trebui urmate de toi participanii la un proces de negociere, dar i s asigure premisele pentru o comunicare eficient. O prim convenie pe care o putem ntlni n negocierea conflictelor este consecvena. A nu face abateri de la principiile de bun sim acceptate n domeniul relaiilor interumane creeaz ncredere i genereaz, ulterior, credibilitatea negocierilor. Consecvena presupune c pe ntreaga perioad a negocierilor punctul central s-l constituie nelegerile i acordurile acceptate ]n comun. Etic este c lucrurile deja acceptate s nu fie rstlmcite mai trziu. O alt convenie specific negocierii conflictelor privete informaiile utilizate. ntr-un proces de negociere nu vor fi utilizate expresii de genul am auzit c... ntruct folosirea unor astfel de formulri denot fie lipsa de respect fa de interlocutor, fie amatorism n domeniul negocierii. Total neetic este i preluarea unui zvon, ca aparinnd unei realiti primare. Este adevrat c zvonul apare pentru a suplini lipsa unei comunicri oficiale, dar nu poate constitui baza unor discuii negocieri. Credibilitatea negociatorilor este important n orice form de negociere. n negocierea distributiv, negociatorii credibili apar ca avnd o putere de convingere mare, fiind capabili s nainteze prin ameninri i promisiuni. n schimb negocierile integrative folosesc ca o surs cheie credibilitatea obinut prin prezentarea la masa tratativelor a unor informaii dense. Dac privim procesualitatea negocierii putem remarca unele probleme etice care apar nc de la nceput. A lsa loc pentru negociere nu exclude importana nceperii negocierilor cu o cerere sau o ofert plauzibil. n cursul negocierilor, de multe ori punerea tuturor crilor pe mas este o convenie de negociere eficient i, n acelai timp, etic. Ea comunic faptul c nu ne jucm i c respectm inteligena partenerului. De asemenea, ar putea ncuraja cealalt parte s nainteze cereri mai oneste, de vreme ce solicitrile lor deformate vor fi n contrast cu un set de solicitri mai oneste. De obicei, subiecii care s-au descurcat cel mai bine n negocieri au fost cei care au afirmat pur i simplu adevrul. Un motiv ar fi ca majoritatea persoanelor se ateapt ca negocierile s fie nsoite de comportament duplicitar. n consecin, ei sunt copleii de adevr. Reamintim c un mod de a fi sincer i corect este de a nu crede niciodat ceea ce nu-i doreti sau nu poi justifica. Urmnd aceast direcie, negociatorii estici i fac temele i justific ceea ce doresc n faa celeilalte pri. O alt convenie este eliminarea trucurilor pe parcursul i la sfritul negocierilor. Utilizarea trucurilor poate avea efecte regretabile. n viitor, este puin probabil ca aceleai trucuri vor putea fi utilizate i a doua oar, deoarece reputaia, credibilitatea i imaginea vor avea serios de suferit. Deci negocierea se ncheie sub forma unui acord, rolurile prilor nu se sfresc aici. Ele continu s-i exercite aciunea pentru c urmeaz punerea n practic a clauzelor contractuale. Practic, dac negociatorii observ disfunciuni n derularea acordului ncheiat, este o datorie moral s fie comunicat acest lucru. Acordul trebuie s fie implimentat n forma acceptat ceea ce este, nainte de toate, o problem de etic profesional. La sfritul negocierilor trebuie s-i fie permis nvinsului s fie demn. Oamenii prefer s nu-i afieze slbiciunea sau incompetena n timpul negocierilor, dar mai ales n finalul acestora. Cei care au experien n negocierea conflictelor tiu c menajarea orgoliului este o convenie de care este

bine s inem seama. Moralmente, este bine ca disputa s nu fie personalizat, iar prile s fie nelegtoare i s nu adreseze jigniri gratuite. De asemenea, la final, dac nu i se d nvinsului ocazia de a se retrage demn, probabil acesta va deveni un duman pe termen lung. Cu toii am fost martori, cel puin o dat, martorii unui comportament lipsit de etic n cazul unei negocieri. Criteriile n funcie de care am ales s l lum n considerare consecinele spun multe chiar despre perspectiva noastr asupra eticii: succesul sau eecul tacticilor folosite, sau reacia prilor. Indiferent de perspectiv, un lucru este cert: n msur n care utilizarea unor tactici lipsite de etic oferea unui negociator posibilitatea de a obine rezultate de neatins dac s-ar fi comportament etic, iar acest comportament rmnea nepedepsit, aprea nvarea. Att victima ct i agresorul deveneau predispuse n a folosi asemenea tactici n circumstane similare. Dei comportamentele neetice n negocieri pot conduce la succes pe termen scurt, ele pot crea adversari puternici care vor dori s-i ia revana. Pstrnd o perspectiv neutr, cea mai grav consecina a folosirii unor tactici neetice este generalizarea unei experiene negative la viitoarele contexte de negociere. Victima unei astfel de negocieri va raionaliza i va justifica, la rndul ei, un comportament neetic deformnd percepia asupra tuturor negociatorilor din ntlnirile viitoare. n ciuda faptului c se poart, formele viciate n negocieri constituie abateri de la principiile etice. Prima i cea mai grav dintre aceste forme este uzul iminent al forei, situaie cu totul contrar esenei negocierilor. Orice negociere sub iminena forei este, de la nceput, degenerat. O asemenea negociere este total neetic deoarece nu mai are ca fundament libera alegere sau evaluare a unei situaii. Un scenariu n care una din pri ncearc s obin o concesie major prin for este contrar bunului sim deoarece partenerul de negociere nu va avea dect o singur alternativ: fie va face tot posibilul pentru a ctiga timp, fie i va demonstra capacitatea de a face fa forei, probabil, tot prin for. Alte forme viciate n negociere sunt ameninarea i nelciunea. Ele sunt declanate cu scopul de a determina o schimbare de poziie a oponentului, prin manipularea alegerii pe care o va face. Prin ameninare se fac afirmaii prin care partenerul de negociere este asigurat c urmeaz a i se cauza o pagub sau un prejudiciu dac nu se va conforma. Cealalt practic neetic, nelciunea, este o aciune fr acoperire realizat n scopul de a obine avantaje dorite de la partenerul de negociere: promisiuni fr acoperire, informare fals, nerespectarea clauzelor negociate etc. O asemenea practic violeaz principiul de bun-credin acre ar trebui s guverneze negocierea conflictelor. Utilizarea unor asemenea forme de negociere este nociv pentru toate prile aflate n negociere, ele creeaz mai mult conflicte n loc s le rezolve i sunt surse de poteniale a unui climat de nesiguran i nencredere. Formalismul etic este mai mult dect necesar n negociere, cci se concentreaz asupra inteniilor asociate prilor care caut s-i rezolve un diferend i nu asupra persoanelor care negociaz. Sunt multe viziuni etice asupra a ceea ce este corect dar, n ciuda elementelor care le difereniaz, nici una nu mpiedic negociatorii s practice o strategie proactiv n adoptarea unui comportament etic. Etica, trebuie s marcheze n profunzime negocierea conflictelor, cci, practic, raiunea oricrei negocieri trebuie s fie gsirea unei soluii echilibrate, corecte n avantajul reciproc al prilor. Sistemul de relaii colective de munc este reglementat prin aciuni de negociere colectiv, definite de Flanders ca un proces social care transform permanent dezacordurile n acorduri, ntr-o manier ordonat. Negociere colectiv are ca el definirea, prin tratative i convorbiri, a unor reguli i dispoziii unanim acceptate n legtur cu probleme de interes reciproc pentru patroni i sindicate, precum i definirea de proceduri pentru reglementarea condiiilor de angajare. Prin urmare, negocierea colectiv asigur cadrul, adesea sub forma unui acord colectiv, n baza cruia sunt analizate punctele de vedere ale conducerii manageriale i ale sindicatelor n legtur cu aspectele care pot degenera n conflicte colective de munc, n scopul eliminrii cauzelor lor. Negocierile colective reprezint un proces de reglementare n comun a raporturilor de munc dintre conducere i angajai, precum i de stabilirea condiiilor de angajare. Acest procedeu are att o baz politic, ct i una economic ambele pri sunt interesate n mprirea puterii dintre ele, precum i repartizarea venitului.

15.Analiza rezultatelor obinute n cadrul negocierilor de afaceri.

Etapa postnegociatorie Finisarea tratativelor n cauz nu nceteaz activitatea factorului de decizie. Mai este nevoie s fac o analiz ampl a celor realizate pn la acest moment. Negociatorul efectueaz o analiz ampl a corespunderii prezumiilor fcute la etapa prenegociatorie cu cele constatate n timpul negocierilor. AJogt cQect4nfart_portretul parteneru]uL_corect proiectate inteniile lui i modalitatea de comportament preconizat? CanTstratageme au fosTdeplin realizate i care n-au avut ans izbTdaTBiTce? Care snt reuitele proprii i cele ale prii adverse? Care din capacitile solicitate n-au fost acoperite n procesul negocierii? Care snt problemele rezolvate i care este randamentul soluiilor acceptate? Care snt relaiile constatate ntre prile negociante dup finisarea tratativelor? Care este gradul de satisfacie a prilor n urma negocierilor? Marisa Cengarle propune s evideniem urmtoarele capaciti i deprinderi pentru realizarea fecund a etapei postnegociatorie: - evaluarea gradului de corelare ntre deciziile luate i problemele rmulate la etapa prenegociatorie; - verificarea i evaluarea gradului de consens (nelegere) asupra acordului ntre pri i celor care i-au mputernicit; - aplicabilitatea i aplicarea acordului; - verificarea rezultatelor acordului n timp; - imaginea negociatorilor i gradul de satisfacie a lor. Numai efectuarea unei analize obiective i riguroase la etapa postnegociatorie i va permite factorului de decizie s-i perfecioneze capacitile de negociator. Experiena empiric va contribui la corijarea comportamentului, evitarea unor greeli de procedur, selectarea mai riguroas a stratagemelor i elaborarea mai justificat a prezumiilor.

16.Definirea conflictului. Cauzele i componentele conflictului.

Conflictul apare ca o form a interaciunii umane prin care doi sau mai muli membri ai unei colectiviti intr n dezacord total sau parial asupra unor probleme. Conflictul trebuie privit ca un element al vieii organizaionale datorit divergenelor existente ntre atitudini, scopuri, modaliti de aciune sau fa de o situaie din procesul de conducere. Practicarea managementului de succes impune identificarea surselor conflictuale i factorilor care favorizeaz diminuarea performanelor la locul de munc. Practica managerial ne prezint dou modaliti asupra conflictelor: tradiional i modern. Concepia tradiional susine c conflictul la locul de munc poate i trebuie evitat deoarece cauzeaz erori manageriale, dezbin organizaia, mpiedic obinerea performanelor etc. Spre deosebire de aceast viziune, concepia modern indic c conflictul la locul de munc este inevitabil deoarece el este cauzat de structura organizaional, diferenele de scopuri, valori ale angajailor etc. n aceast situaie, un rol important revine conducerii organizaiei care trebuie s gestioneze astfel nct s utilizeze conflictul ca o modalitate de obinere a unor performane profesionale. Cauzele care genereaz strile conflictuale pot fi cutate att n elementele de ordin psihosociologic, ct i n elementele structurale ce caracterizeaz organizaiile. Astfel, strile conflictuale pot fi determinate de nepriceperea unui membru al grupului de a-i ndeplini sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulumirea fa de modul de repartizare a sarcinilor, percepii i interpretri greite, lipsa unei comunicri deschise i oneste, relaiile interpersonale dificile, existena unui climat de nencredere ntre oameni, agresivitatea, teama de a lsa pe alii s se afirme, competiia, etc. Aceste cauze in mai mult de psihosociologia grupului. n organizaiile ce desfoar activiti economice, frecvent se ntlnete conflictul structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie cutate n delimitarea departamentelor dup obiective, dependena departamental reciproc, nemulumirea fa de statutul profesional, delimitarea inexact a atribuiilor, caracterul limitat al resurselor i comunicarea n organizaie. Diferenele ntre departamentele unei organizaii rezult n mod natural deoarece sarcina general a organizaiei este mprit pe specialiti. Aceast diviziune a muncii permite indivizilor s realizeze

o parte din sarcina total, astfel c lucrtorii din departamente diferite ajung s realizeze sarcini diferite. Ei folosesc alte mijloace de munc, au relaii cu ali oameni, alt pregtire profesional, gndesc i acioneaz diferit. Aceste diferene sunt normale, intenionate i necesare pentru succesul organizaiei. Totui ele creeaz astfel de dificulti precum intolerana i antipatia ntre departamente. Diferenierea ngreuneaz comunicarea prin individualizarea unui grup fa de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele conflicte dintre ingineri i economiti n activitatea productiv. Diferenierea include att aspecte ale structurii ct i ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele dou sunt, probabil, ntr-o strns legtur pentru c orientarea psihologic a personalului departamentului este influenat de structura i sarcinile din interiorul departamentului. Interdependena este o cauz important a conflictelor deoarece d posibilitatea de amestec i obstrucionare care altfel nu ar exista. Aceast interdependen poate aprea sub mai multe forme: un contact minim cnd fiecare departament i aduce o mic contribuie la ntreg i fiecare este sprijinit de ntreg; o interdependen secvenial care acioneaz ca o linie de asamblare n care exist o dependen reciproc de la un capt al liniei la cellalt; o interdependen reciproc n care unitile organizaiei i dau una alteia sarcini. Evident, cu ct interdependena este mai mare cu att potenialul unui conflict este mai ridicat. Folosirea resurselor n comun este o alt cauz structural ce poate conduce la conflict. Resurse ca bani, timp, spaiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va folosi, unde, ct i cnd. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci cnd resursele sunt foarte limitate, iar nevoile mari. n mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al negocierilor, atenia managementului fiind centrat pe controlul i gestionarea conflictului ntr-o manier ordonat i constructiv. Aadar, diferenierea i interdependena dintre diferite departament ale organizaiei, folosirea n comun a resurselor constituie sunt factori de presiune n organizaie care genereaz apariia conflictelor. O viziune de ansamblu asupra conflictului evideniaz mai nti cauzele structurale i abia apoi caracteristicile indivizilor antrenai n conflict. Managementul conflictelor analizeaz att cauzele structurale ct i diagnosticarea relaiilor interpersonale, o tratare complet a conflictului necesitnd elaborarea unor strategii de modelare structural i a unor tactici de abordare a relaiilor interpersonale n cadrul organizaiei. Clasificarea conflictelor. Pentru a caracteriza situaiile conflictuale au fost formulate cteva criterii de baz ca punct de plecare n fixarea unei tipologii a conflictelor: esena conflictelor, subiecii aflai n conflicte, poziia ocupat de actorii implicai, gradul de intensitate; forma: durata, evoluia i efectele generate de conflicte. Din punct de vedere al esenei se deosebesc conflicte de substan i conflicte afective. Primele se manifest cu o mai mare intensitate atunci cnd indivizii urmresc atingerea propriilor scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substan sunt puternice n sistemele de conducere autoritare, n care cei care dein posturile de decizie cheie i impun propriile raionamente, avnd drept argument experiena ndelungat. Reducerea strilor conflictuale se realizeaz prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens. De cealalt parte se afl conflictele afective care se refer la relaiile interpersonale, fiind generate de stri emoionale: suspiciune, ostilitate, tensiune social, explozie emoional. n timp ce conflictele de substan sunt specifice structurilor i raporturilor ierarhice, conflictele afective fac parte din sfera valorilor, a relaiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt nsoite de puternice emoii negative, de receptarea stereotip a celor aflai de cealalt parte a baricadei i de un comportament adesea revanard. O alt clasificare a situaiilor conflictuale poate fi realizat n funcie de subiecii care sunt antrenai n conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale, conflicte intra-grup, conflicte inter-grup i conflicte ntre organizaii. Conflictul intra-personal apare la nivelul personalitii. Sursele de conflict pot include idei, gnduri, emoii, valori, predispoziii sau obiective personale care intr n conflict unele cu altele. n funcie de sursa i originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat n mod tradiional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitiv, psihanaliz, teoria personalitii, la psihologia clinic i psihiatrie.

Conflictul inter-personal apare ntre efi i subordonai, colegi de munc etc., i caracterizeaz situaiile cnd o persoan o frustreaz pe alta n atingerea obiectivului propus. Conflictul intra-grup apare n interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o exercit asupra membrilor si. Cu un caracter mai complex se manifest conflictele inter-grupuri care apar adesea ntre subdiviziunile funcionale ale organizaiei. Aceste conflicte duc n general la creterea coeziunii grupului i a loialitii dintre membrii acestuia. Importana care este acordat muncii n echip propune angajatului o identificare puternic cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un anume grup pregtete terenul pentru conflictele organizaionale. Poziia ocupat de actorii implicai n conflict ne ajut s facem o distincie ntre conflicte simetrice i conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent ntre pri care au pondere diferit, cum ar fi o majoritate i o minoritate, un guvern legitim i un grup de rebeli, un patron i angajaii si. Aceste conflicte sunt asimetrice, iar rdcina lor se gsete nu att n probleme sau aspecte fireti care pot diviza prile, ci n structurile din care fac parte cei aflai n conflict. n conflictele asimetrice structura este astfel constituit nct petele mare l nghite ntotdeauna pe cel mic. Singura soluie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodat n interesul petelui mare. Prin urmare, nu exist rezultate de tip ctig-ctig, iar partea a treia nu poate dect s-i uneasc forele cu petele mic pentru a se ajunge la o soluie. n caz contrar, petii mari fac eforturi s se menin la putere i s-i menin sub control pe cei mici. Dup gradul de intensitate conflictele se deosebesc n dependen de disconfort, incidente, nenelegere, tensiune i criz. Disconfortul este un sentiment intuitiv c lucrurile nu sunt normale, chiar dac nu poate fi definit precis starea conflictual. Incidentul irit n timp i st la baza unor conflicte mai intense dac nu sunt uitate. Un incident poate fi, n sine, o problem simpl, dar dac este greit neleas poate escalada n tensiune. Nenelegerea este o form de conflict cauzat de percepii greite, lipsa de relaii ntre pri i o comunicare defectuoas. n fine, tensiunea i criza sunt forme extreme ale conflictelor cnd oamenii ntrec msura i se las dominai de sentimente. n dependen de forma conflictului se difereniaz conflicte latente i conflicte manifeste (concretizate n conflicte de munc). Conflictele de munc rezult din desfurarea raporturilor de munc dintre organizaie, pe de o parte, i angajaii acesteia, pe de alt parte i privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ara noastr precizeaz dou categorii de conflicte de munc: conflicte de interese, ce au ca obiect stabilirea condiiilor de munc cu ocazia negocierii contractelor colective de munc i conflicte de drepturi, care apar n situaiile de exercitare a drepturilor de munc. Din punct de vedere al duratei i evoluiei avem conflicte spontane, acute i cronice. Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevzut, sunt de scurt durat i se manifest la nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluie scurt, dar sunt deosebit de intense, n timp ce conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluie lent i de lung durat. n baza acestui criteriu mai pot fi deosebite conflicte pe termen scurt i conflicte pe termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluionate relativ uor cci implic interese negociabile. Aceasta nseamn c este posibil s se gseasc o soluie care s satisfac interesele fiecrei pri, cel puin parial. Conflictele de termen lung rezist soluionrii i implic de obicei probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferene valorice fundamentale). Nevoile fundamentale de securitate, identitate i recunoatere declaneaz deseori astfel de conflicte pentru c nici unul din aceste aspecte nu este negociabil. 17. Etapele conflictului.
Analiza evoluiei situaiilor conflictuale arat c declanarea conflictelor presupune acumularea treptat de tensiuni n timp. n acest sens, pot fi puse n eviden mai multe stadii ale situaiilor conflictuale: starea tensional (n care exist toate premisele declanrii conflictului), recunoaterea strii conflictuale, accentuarea strii conflictuale (cnd se acumuleaz starea tensionat fr a se declana ns conflictul), declanarea conflictului, ncetarea conflictului.

n dinamica desfurrii conflictului exist o serie de faze.

1. Faza presupunerii - are legtur cu apariia condiiilor, n cadrul cror pot aprea ciocniri de interese. Din aceste condiii fac parte: a) o stare ndelungat de existen a colectivului n afara oricrui conflict, cnd toat lumea se consider liber de orice obligaie pe orizontal sau pe vertical; la un moment dat, aprnd dorina de a cuta api ispitori, fiecare parte considernd c are dreptate, c este inculpat pe nedrept. Deci, n mod paradoxal, o dezvoltare fr conflict duce la un conflict..." b) oboseala cronic rezultat din supraeforturi ce conduc la stres, nervozitate, excitabilitate, reacii neadecvate la nite situaii simple i inofensive; c) insuficien senzorial-informaional, un deficit de informaie de importana vital, o lips ndelungat de impresii intense i tari. La baza celor expuse mai sus st suprasaturarea de cotidian. Lipsa informaiei necesare provoac zvonuri, bnuieli, ngrijorare (la adolesceni - pasionarea cu muzic roc, metal, predispunerea ctre stupefiante); d) diferenele de nivel de trai, de posibiliti, de capabilitate - toate aduc la un sentiment de invidie fa de omul ntreprinztor, capabil, energic i talentat. In acest context e foarte important ca n clas, n colectiv, n grup - nimeni s nu se simt marginalizat, de categorie inferioar; e) stilul de management al colectivului. 2. Faza de apariie a conflictului - ciocnirea intereselor diferitor grupri sau persoane aparte este posibil n cadrul a trei forme de baz: a) o ciocnire principal, cnd satisfacerea intereselor unei pri poate li realizat doar pe seama tirbirii intereselor celorlalte; b) Ciocnirea de interese ce vizeaz doar forma relaiilor dintre oameni, dar nu deranjeaz substanial necesitile lor materiale i spirituale; c) se creeaz o iluzie de ciocnire a intereselor, dar aceast aparen nu lezeaz interesele nimnui. 3. Faza de maturizare a conflictului - ciocnirea intereselor devine inevitabil, n cadrul acestei faze se formuleaz clar obiectivul psihologic al conflictului, materializndu-se n forme vizibile. Se materializeaz acea stare de pregtire de lupt ce pn la acest moment hiberna, provocnd un disconfort a crui surs mocnea undeva n ascunziurile sufletului nostru, scnteie necontientizat, starea ncordrii psihologice ridic la atac" sau cheam n retragere" de la sursa retririlor disconfortante. Martorii neimplicai n conflict pot s contientizeze mai uor maturizarea premiselor conflictului dect participanii implicai nemijlocit n el, deoarece martorii pot s-i permit luxul de a fi obiectivi i sunt mai puin copleii de aprecierile subiective. Despre maturizarea conflictului ne poate semnaliza atmosfera psihologic a colectivului, grupului.. 4. Faza de contientizare a conflictului - prile implicate n conflict ncep a contientiza, nu doar a intui ciocnirile de interese, aici sunt posibile o serie de variante: a) ambele pri ajung la contientizarea inoportunitii relaiilor conflictuale i sunt gata de a-i retrage cordial preteniile nainte: b) una din pri contientizeaz inevitabilitatea conflictului i, n urma analizei cumptate a tuturor circumstanelor i consecinelor, e dispus s cedeze; partea opus, continu desfurarea confruntrii, calificnd compromisul prii opuse ca o manifestare de slbiciune; c) ambele pri beligerante" ajung la concluzia c poziiile lor sunt absolut incompatibile i purced la mobilizarea forelor pentru soluionarea conflictului n favoarea sa. Procedura de aplanare a conflictelor const n urmtoarele: - a percepe situaia anume aa cum ea este n realitate; - evitarea concluziilor pripite; - s fie supuse analizei poziiile ambelor pri antagoniste, evitnd acuzrile reciproce; - a fi capabil de a se plasa n situaia prii adverse; - a nu permite rspndirea, amplificarea conflictului; - problemele s fie rezolvate de acei ce le-au creat; - manifestarea respectului fa de cei cu care intri n comunicare; - de a cuta compromisuri n orice situaie; - conflictul poate fi depit doar n cazul activitilor n comun i comunicrii nentrerupte dintre pri.

18.Partea moral a conflictului.

n funcie de efectele sau rezultatele pe care le au n organizaii se disting conflicte funcionale i conflicte disfuncionale. Perspectiva interacionist indic c nu toate conflictele au afecte pozitive. Unele conflicte susin obiectivele i mbuntesc performanele, astfel de conflicte sunt funcional-eficiente, altele ns blocheaz activitile i sunt disfuncionale, distructive. Cercettorii recomand managerilor s stimuleze conflictele benefice n cadrul organizaiilor prin urmtoarele msuri: s ncurajeze prerile angajailor, chiar dac sunt diferite i s pun ntrebri referitoare la situaia de fapt; s selecteze i s angajeze persoane care gndesc diferit i nu mprtesc viziunea managerului, dar s se asigure c aceti angajai i vor respecta autoritatea; s ncurajeze subordonaii s-i spun toate prerile i s le asculte n analiza unui conflict; s nu reacioneze negativ la veti proaste, din contr, s laude angajaii care l in la curent; s ridice nivelul obiectivelor i ateptrilor personale fa de angajai; s pun subordonaii n poziie de competiie unul fa de cellalt, dar nu le permit s se saboteze ntre ei.

Exist mai multe modaliti de a rspunde la o situaie conflictual: 1) abandonul dac o persoan se retrage fizic sau emoional dintrun conflict, poate de teama confruntrii, neavind de spus nici un cuvint in ceea ce se intimpl; 2) reprimarea este refuzul de a lua act de existena unui conflict, de a vorbi despre aspectele importante ale acestuia; 3) stilul victorie/infringere este o confruntare de fore in care una dintre acestea tinde s ajung deasupra; 4) compromisul este impcarea fiecrei pri cu ideea de a citiga ceva, dar i de a renuna la ceva; totui, compromisul pune accentul pe ideea de renunare, i nu pe cea de citig, fiind din punctul de vedere al rezolvrii de conflict o soluie limitat; 5) strategia citig-citig (win-win) - specific tehnicii de negociere, pune accentul pe avantajele de a descoperi soluii mai bune, urmrind totodat imbuntirea relaiilor intre parteneri. Acest din urm deziderat este deosebit de util, deoarece putem observa c, in ceea ce privete incidena conflictului asupra echipei in care a aprut, se identific mai multe aspecte cu inciden direct asupra metodelor de interaciune educaional: -climat de neincredere, de suspiciune ; -fiecare persoan va incerca s-i realizeze, in primul rind, propriile interese; -apare lipsa colaborrii intre membrii grupului; -persoanele ii simt interesele ameninate i devin defensive; -creativitatea i originalitatea sunt mult diminuate; -apar stri psihologice negative ca apatia, teama, anxietatea; -se inrutesc relaiile interpersonale in afara echipei.

19.Noiunea de etichet. Eticheta ca una din forme a normelor sociale.

Se tie, de altfel, c pentru a intra n codul bunelor maniere, un obicei trebuie s fie supus mai nti probei timpului, tocmai pentru c lucrurile se mai modifica. Pn i etimologia cuvntului etichet, cu sensul cunoscut de toata lumea, este semnificativ din acest punct de vedere. Orict de surprinztor ar prea eticheta (ceea ce se cuvine) are la origine o interdicie! Regulile de conduit sau regulile de comportare la care se refer eticheta contribuie la buna desfurare a relaiilor din societate, n general, i la o desfurare normal a activitii n afaceri, n special. Este foarte important cunoaterea i aplicarea acestor reguli de ctre fiecare partener, deoarece necunoaterea sau ignorarea lor pot duce, uneori, la interpretri eronate, la complicaii relaionale care depesc sfera relaiilor strict personale ale celor n cauz. Nu se pot concepe relaii

ntre parteneri fr contactul uman necesar i, n cadrul acestui contact, fr respectarea unor reguli de etichet. Necunoaterea acestor reguli poate fi considerat, n ultim instan, o lips de competen profesional a unei persoane chemate s reprezinte interesele unei pri pe planul relaiilor specifice. nsuirea i respectarea unor reguli de eticheta pot i trebuie s constituie o sarcin de ordin profesional. Eticheta are la baz att normele sociale, ct i cele morale. Ne vom opri s menionm cele mai importante norme: 1. inuta fizic. Este important ca partenerii s aib o inut corect, ngrijit. n societate este greit s te sprijini pe sptarul unui scaun sau de perete, s ii minile n buzunar sau s te joci nervos cu bricheta, batista sau alte obiecte. Trebuie de evitat, pe msura posibilitii de stat cu spatele la alt persoan care este aezat pe fotoliu, scaun sau canapea. Aezarea pe scaun trebuie de fcut n aa manier nct s nu denote o stare de plictiseal sau satisfacie de a fi cucerit un loc pe care nu eti dispus s-l cedezi. Trebuie evitat strngerea genunchiurilor cu minile, sprijinirea capului de sptar, btutul degetelor pe braele scaunului. ncruciarea genunchiurilor la prea mare nlime trebuie de asemenea evitat. Femeile trebuie s acorde mare atenie felului cum stau pe scaun i cum i ncrucieaz picioarele, astfel nct rochia s poat acoperi genunchii. n timpul conversaiei este nepoliticos s-l apuci de rever sau de nasture pe interlocutor pentru a da mai mult greutate argumentelor personale sau s-l aprobi btndu-l pe umeri ori lovindu-l cu cotul. De asemenea, trebuie evitate o gesticulare excesiv, un rs zgomotos, tusea, strnutul i alte zgomote dizgraioase. 2. Salutul. Ct frumusee poart acest mesaj dac este fcut cu corectitudine, elegan i tact. Un salut corect te naripeaz, i creeaz un confort deosebit, te apropie sufletete de persoanele care te salut i te predispune de a comunica cu ele. Orice salut este o expresie a politeii, dar i un indice al culturii unui popor i cultivarea lui trebuie s nceap de la grdinie, atunci cnd copiii snt receptivi la toate i pot reda acest frumos gest cu un anumit arm. Salutul unui copil e ca un clinchet de zurgli i trebuie s rmn aa pe tot parcursul vieii sale. Dac acest lucru ar fi posibil de a-l pstra, n societate nu ar mai exista persoane care venindu-i n ntmpinare nu te-ar saluta aa cum o cer principiile bunului sim. Sau s lum relaiile de serviciu ntr-o instituie public. Ce ar nsemna salutul prea sever al unui ef vizavi de subalternii si, nsoit de o privire cu mai multe semnificaii? Nemulumire, intimidare sau altceva? n instituiile publice vom saluta corect, lucru care se va face observat imediat. Salutul cordial are o ncrctur pozitiv, ne va face s ne simim comod i s influenm benefic asupra mediului. Brbaii, indiferent de post, vor saluta primii i vor fi extrem de delicai n raporturile lor cu reprezentantele sexului frumos. Uneori poate nu ne-ar strica s mprumutm de la jumtile noastre o anumit doz de corectitudine, optimism i rbdare. Chiar dac o persoan ne-a creat anumite inconveniene, vom rspunde la salutul ei pentru a nu o ofensa i a tensiona relaiile de moment care nu snt cele mai prielnice. Dei ordinea clasic cine salut primul acela e bine educat este pe nelesul tuturor, aceasta nu ntotdeauna se respect. Totui, trebuie gsit bunvoina i respectat practica existent n toat lumea: brbatul salut femeia; cel tnr pe cel n vrst; inferiorul pe superior. Salutul poate fi nsoit de o uoar nclinare a capului cnd un brbat ntlnete o femeie. La rndul ei, femeia va reaciona similar prin aceeai nclinare a capului i va rspunde la salut. La ntrevederi i recepii oficiale se pronun rangul, titlul funciei sau cel nobiliar, de exemplu: Bun ziua, Domnule Consul General (Prim-ministru, conte etc.). Ct privete strngerea mnii, ordinea stabilit este urmtoarea: prima ntinde mna doamna; persoana mai n vrst celei tinere; superiorul inferiorului. Un brbat se va ridica pentru a strnge mna persoanei care intr ntr-un local. Mna ntins se va strnge cu cldur i respect. Att brbaii, ct i femeile i vor scoate mnuile cnd i vor ntinde minile pentru salut. Este o regul obligatorie pentru toi. Printre formele de salut figureaz srutul minii gest graios i romantic, de o rar frumusee, care i ia nceputurile n Frana Evului Mediu. Dup secolul al XVI-lea srutul minii, n opinia lui Jacques Gandouin, devine un obicei monden practicat mai mult sau mai puin n epocile care au urmat. 3. Prezentrile se bazeaz pe anumite criterii care trebuie cunoscute de orice om civilizat pentru a fi aplicate corect. Ordinea de prezentare depinde de sex, vrst, rang, funcie public sau statut civil. n

probleme de etichet, de o deosebit importana n activitatea partenerilor este felul n care se fac prezentrile. n aceast privin trebuie respectate urmtoarele reguli: 1) cavalerul se prezint damei; 2) cel mai tnr celui mai n etate; 3) cel mai mic n rang celui cu rang mai mare; 4) celibatara damei cstorite. n timpul prezentrii brbatul ntotdeauna se va ridica n picioare. n acelai mod va proceda i dama n cazul cnd i se va prezenta o femeie cu rang superior, mai n vrst sau o personalitate notorie. n momentul prezentrilor mna partenerului se va strnge echilibrat, adresndu-i cuvintele: ncntat() s v cunosc sau mi face o deosebit plcere s v cunosc. Sau, pur i simplu, v putei rosti numele, schind un zmbet pe buze. n condiii neformale, cnd avem oaspei n cas, stpnul sau stpna i va prezenta, pronunnd numele lor cu claritate, pentru a fi nelese. Este oportun de a face un mic comentariu despre persoana care se prezint, de genul: Doamn Alexandra, Vi-l prezint pe Domnul Ion Damaschin, care a revenit recent dintr-o excursie din Turcia. Domnule Damaschin, ea este Alexandra Grama, specialist n istoria veche. Cu siguran, aceti doi vor vorbi la tema dat. Snt i unele excepii. Vom prezenta o tnr domnioar unui domn respectabil, ntruct vrsta are prioritate fa de sex: Domnule Vioar, permitei s v-o prezint pe Otilia ican, student la Universitate. Persoanele care vin singure la recepii snt prezentate cuplurilor, i nu invers. Cuplul matrimonial se prezint n modul corespunztor. Cnd gazda cunoate numai numele brbatului, l va prezenta pe acesta, care, la rndul su, i va prezenta soia. La o recepie cu participarea nalilor demnitari de stat prezentarea se face dup modelul: Domnule Preedinte, Vi-l prezint pe domnul David Brown, membru al delegaiei OSCE la negocieri (sau: vi-l prezint pe academicianul (deputatul, avocatul) Vrlan) etc. n cazul n care snt prezentai doi domni cu maniere rafinate, prezentarea lor ar putea fi nsoit de o plecciune reciproc, succedat de strngerea minilor aciuni care i va predispune spre dialog i stabilirea relaiilor. Dup ce au fcut cunotin, persoanele prezentate i strng minile, indiferent dac snt brbai sau femei. Spre regret, a sruta mna unei doamne a devenit la noi un obicei rar. La prezentarea membrilor unei delegaii strine care se afl n vizit la instituia unde lucrm se va respecta principiul ierarhic i cel al sexelor! Dac delegaia este nsoit la conducerea instituiei, prezentrile se vor face conform ordinii de intrare a membrilor ei n birou, care vor fi, cu siguran, cele ierarhice. Conductorul instituiei i va atepta la intrare, le va ntinde mna i le va ura un sincer bun sosit, invitndu-i cu amabilitate s-i ocupe locurile la masa de negocieri. 4. Adresrile. Adresarea adecvat persoanelor, indiferent de circumstane, constituie o lege n ceremonialul social. n limba romn e n uz curent adresarea Dumneavoastr, atunci cnd comunicm cu diverse persoane (tinere sau mai n vrst, cu rang oficial sau fr, cu persoane necunoscute sau mai puin cunoscute etc.). Noi nu ne confruntm cu problemele pe care le au unele limbi care folosesc dou adresri. De exemplu, n francez persist Vous (voi) i Vous (Dumneavoastr), n german Ihnen i Sie i n spaniola latinoamerican Usted i vos. Aceast unic adresare ne creeaz o anumit comoditate. Cu siguran, exist i un alt tip de adresare tu, pe care o practic persoanele mai n vrst n raport cu cele tinere, superiorii ierarhici fa de subordonaii lor, persoanele cu un anumit grad de rudenie (prini i copii) i cei care au stabilit anumite relaii apropiate. Adresarea de genul acesta este frecvent ntre colegii de lucru, ntr-un grup de liceeni sau studeni, la un antier sau asociaie agricol etc. Nu ne simim prea bine cnd o persoan necunoscut ne trateaz cu tu, de parc ne-ar cunoate de mai mult timp. Regula de adresare trebuie s se respecte ntotdeauna, chiar dac unii ar fi tentai s cread c termenul Dumneavoastr menine o anumit distan ntre persoane i relaiile poart mai mult un caracter oficial dect unul intim. O fi aa sau nu, un lucru este cert: dac l vei folosi chiar i n situaii cnd se impune o alt adresare, nu vei grei. Adresarea Dumneavoastr v va face cinste att n comunicarea cu conaionalii, ct i cu strinii. Ultimii vor aprecia imediat gradul de cultur pe care l avei, ataamentul fa de valorile general umane acceptate sau pur i simplu corectitudinea de care dai dovad. n cazul activitilor solemne ne vom adresa celor prezeni Doamnelor i Domnilor, aceasta fiind suficient, fr a apela la Domniori i Domnioare, care ar face ca adresarea n cauz s fie prea bombastic i s reduc din parametrii ei convenionali.

n toate circumstanele unde asist primele persoane n stat (Preedintele rii, Preedintele Parlamentului, Prim-ministrul sau oricare alt demnitar) adresarea va ncepe cu ei, datorit poziiei excepionale pe care o ocup n sistemul de valori ale societii. Chiar i la niveluri mai joase orice persoan titrat care asist la o reuniune, ntrevedere oficial sau activitate social va avea prioritate, adresarea ncepnd de la persoana sa. Este necesar s reamintim c exist trei titluri de adresri. Primul este cel de politee despre care deja am vorbit (Domnule, Doamn), cel de-al doilea este titlul funciei (Domnule Ministru, Domnule Primar General) i ultimul este titlul onorific (Excelen, Maiestate, Onorabile, Prea Onorabile). 5. Conversaia. Orice reuniune sau aciune protocolar, orict de atent ar fi pregtit, risc s devin plictisitoare n lipsa unor conversaii interesante i utile. Pentru crearea unei atmosfere plcute, gazda trebuie s se gndeasc la alegerea oaspeilor, astfel nct ntre acetia s existe anumite puncte de contact, fie prin faptul c lucreaz n aceleai domenii de activitate sau n domenii care au contingen ntre ele, fie prin formaia lor intelectual. Arta conversaiei nu poate fi nsuit dup anumite formule. Pentru desfurarea unei conversaii plcute i mai ales utile muncii de informare se cer o bun pregtire politic i profesional, cunotine variate de cultur general, tact, atenie, politee i alte asemenea nsuiri pe care diplomaii trebuie s le posede i care pot fi obinute printr-o munc struitoare, permanent de pregtire multilateral. . Desigur, respectul opiniei personale oblig pe oricine s asculte cu politee tezele interlocutorului su. Aceasta nu nseamn c nu se poate interveni, ci este chiar recomandabil s se intervin ns ntr-o form politicoas, dar ferm, n explicarea poziiilor proprii atunci cnd ele sunt interpretate n mod eronat. Acest lucru trebuie fcut cu calm i tact, astfel nct modul n care se susine o prere contrarie s nu se fac de pe o poziie de superioritate ostentativ sau persiflare. Trebuie evitate ntreruperile partenerului cu exclamaii de felul: nu avei dreptate!, ce eroare! etc. Se va evita, pe ct posibil, tusea sau strnutul zgomotos n timpul conversaiilor, acestea fcndu-se ct mai discret posibil i ntotdeauna n dosul batistei, cu corpul ntors ntr-o parte fa de interlocutor. La o mas este recomandabil ca diplomatul s se ntrein cu partenerul din dreapta i din stnga sa i s evite, pe ct posibil, discuiile cu partenerii ndeprtai. La recepii, cocktailuri este recomandabil s se circule printre invitai, s nu se evite conversaia cu strinii, iar reprezentanii din cadrul acelorai ministere sau ambasade s nu se adune n grupuri.

20.Manierele n afaceri internaionale. 21.Codul bunelor maniere n afaceri.

Codul bunelor maniere in afaceri include reguli pentru fiecare situatie si moment al relatiei cu partenerul de afaceri. O scurta trecere in revista arata ca sunt intotdeauna zeci de detalii de luat in calcul si o multime de situatii neprevazute. Totul porneste de la prima impresie, care implica si punctualitatea . Pentru a-ti impresiona placut partenerul de afaceri, intotdeauna strange-i mana respectuos, zambeste si fii imbracat adecvat. Un interlocutor bine imbracat nu este neaparat si un partener bun de afaceri. Asta arata ca intalnirea de afaceri nu se termina odata cu prima impresie, din contra. Modul de prezentare in timpul intalnirii reprezinta de fapt proba de foc. O performanta de nota zece presupune inainte de toate o pregatire anterioara serioasa. Trebuie sa stii despre ce e vorba in intalnirea respectiva - care sunt obiectivele tale, ce vrei sa obtii de acolo. Totodata trebuie sa fii foarte bine documentat asupra persoanei cu care te intalnesti, tocmai pentru a interactiona mai bine cu ea - de ce are nevoie, care este afacerea sa, ce este important pentru ea. Pe parcursul discutiei, conteaza limbajul. Un discurs manierat contine intotdeauna marcile politetii - "te rog" si "multumesc". Conteaza insa si ceea ce spui - mesajul transmis, care vorbeste despre tine si despre ceea ce reprezinti. Abilitatea de interlocutor este extrem de importanta in cadrul discutiilor tensionate. Cand te confrunti cu o criza trebuie sa intelegi mai intai problema, Asculta si pune intrebari de clarificare. Trebuie sa fii in permanenta politicos, indiferent de reactia partenerului de afaceri. Cand el este furios si irational, trebuie sa continui conversatia pe un ton calm, incercand sa gasesti cauzele altercatiei si solutii, calmand totodata interlocutorul. Eventual, intreaba-l pe el ce ar vrea sa faci pentru a solutiona problema. si fii mereu cat se poate de sincer. Bunele maniere la telefon - Spune "te rog" si "multumesc" intotdeauna

- Fii intotdeauna politicos cu receptionera - Retine intotdeauna numele asistentei personale (iti poate fi de mare ajutor la un moment dat!) - Raspunde intotdeauna la telefon daca esti disponibil, chiar daca nu stii ce sa raspunzi pentru moment; promite sa revii cu un telefon odata ce vei fi obtinut toate informatiile necesare; - Daca ai promis sa revii cu un telefon, asigura-te ca nu uiti si fa asta inainte de deadline!

Oamenii sunt robii primei impresii si aceasta devine poate uneori cel mai greu de schimbat aspect in relatia cu ceilalti. Ce putem face pentru a ne asigura succesul unui inceput si ce trebuie sa invatam pentru a-l contura in favoarea noastra? Este bine ca primele fraze sa fie de efect. Ceva care sa implice o multumire ar fi ideal: Va multumesc pentru interes/timp/propunere etc. Foloseste numele persoanei in conversatie: Ma bucur sa te revad Andrei. Emana buna dispozitie! Nimeni nu vrea sa vada un om deprimat sau stresat. Ai grija la atitudine. O pozitie ferma si un mers hotarat vor lasa amprente puternice asupra intalnirii. Trecerea ta nu va ramane neobservata. Vestimentatia impecabila este un imperativ. Hainele sifonate si namolul lasat de cizmele murdare pana la genunchi cu siguranta nu te vor ridica in ochii interlocutorului. Parul curat si aranjat cat sa te avantajeze nu este o fita, ci o dovada de respect fata de tine si de cel de langa tine. Ai grija la detaliile aspectului tau. {i bijuteriile trebuie sa se ridice la nivelul intalnirii. Simplitatea devine o valoare in anumite conditii. Atentie la limbajul folosit. Daca nu esti sigur pe semnificatia unui cuvant, evita folosirea lui. Ultima impresie pe care vrei sa o lasi este cea a unui om care se zbate in lume cu o bruma de cultura. Lasa de-o parte expresiile folosite in grupul de prieteni: ihi nu trebuie sa ia locul lui inteleg. Ai grija la atingeri. Daca nu va leaga o relatie de prietenie de comun acord stabilita, este bine sa te rezumi la o strangere de mana. Pastreaza mereu mainile la vedere. Niste maini ascunse dupa birouri sau mape pot da impresia ca aveti ceva de ascuns. Nici gesticularea excesiva nu este buna. Poate distrage atentia de la text si risca sa diminueze importanta ideilor pe care vrei sa le transmiti prin discurs. Guma de mestecat are efectele ei relaxante si devine uneori un tic comportamental. Nu o mesteca insa in cadrul unei intalniri de afaceri. Totala lipsa de profesionalism! Stapaneste-ti anumite nevoi. Daca sughiti, nu astepta sa faci conversatia insuportabila. Intreaba unde poti gasi o toaleta sau cere un pahar cu apa. Daca simti prea des nevoia sa iti reglezi glasul incearca mai degraba sa inghiti. Repetarea acestor gesturi poate sa devina deosebit de neplacuta si sa afecteze fluiditatea conversatiei.

22.Arta bunului comportament n edine, conferine, seminare. 23.O bun comunicare vizual: papetria de birou, crile de vizit.
Felul n care se prezint grafica unei companii este un lucru demn de atenia conducerii, fie c e vorba de o companie internaional sau de o

companie local mic. Grafica unei companii este unul dintre cele mai importante aspecte ale imaginii sale integrale. Designul mrcii fabricii, alegerea copertei i a culorilor folosite reprezint faa public a companiei. Cnd lucrezi ntr-o companie mare, primeti hrtia standard oferit pentru folosire, dar cnd ncepi o afacere proprie sau deschizi un birou, trebuie s te decizi care sunt tipurile de baz de hrtie pe care le foloseti. Trebuie s alegi un designer. Printre deciziile pe care le ei cu designerul n legtur cu hrtia sunt acestea: Designul antetului, simbolul sau mrcii ntreprinderii tale; Tipurile de hrtie de care ai nevoie; Calitatea i structura hrtiei; Culorile; Dimensiunile; Procesul de imprimare folosit. Tiprirea este cea mai folosit i este suficient pentru o nou ntreprindere. Gravarea este un proces de lux i este scump. Ea cere o matri special de oel; se poate grava tipritura pe ambele fee ale hrtiei. Pentru proprietarul unei mici ntreprinderi este un semn de succes. n majoritatea companiilor, numai conducerii superioare i se permite s foloseasc hrtia gravat. Imprimarea n relief a antetului este un lucru care se face pentru a aduga o impresie specific de lux oricrui tip de hrtie. La o realizare puternic reliefat, antetul se ridic proeminent de pe hrtie. Oamenilor le place s-l pipie cu degetele. Cnd nu se folosete nici o culoare, se numete procedeu de scriere n orb. Deoarece scrierea n relief are o not de originalitate, poate deveni o parte a designului antetului, unele companii i scriu ntotdeauna antetul n relief, att pe hrtie, ct i pe crile de afaceri, care sunt mai degrab tiprite dect gravate. Crile de vizit snt cunoscute nc din secolul al XIX-lea i se folosesc ca mijloc de comunicare ntre persoane necunoscute, politicieni, diplomai, oameni de cultur i tiin, reprezentani ai altor sfere de activitate uman. Dimensiunile standard ale crilor de vizit snt de 9 cm lungime i 5 cm lime. Ele vor trebui s corespund anumitor parametri estetici, s se deosebeasc prin elegana literelor i calitatea imprimrii. Crile de vizit se confecioneaz din hrtie alb cartonat pe care se imprim prenumele, numele, titlul, funcia, adresa, codul potal, numerele de telefon i fax, e-mail-ul i site-ul. Cartea de vizit se altur la trimiterea unui document sau expedierea unui colet, cadou sau a unui buchet de flori pe care adresm cteva cuvinte de respect i ataament destinatarului, nsoite de iniialele noastre. Dei regula prevede efectuarea schimbului de cri la sfritul unei ntrevederi sau discuii, practica social n ultimul timp a impus unele modificri. La etapa actual, crile de vizit se mpart chiar la nceputul prezentrilor, ceea ce creeaz o anumit comoditate i permite s se stabileasc imediat nivelul, funcia i titlul interlocutorului, instituia pe care o reprezint. La dinee sau prnzuri obinuite cartea de vizit nu se d, ns, dac exist o aa necesitate, aceasta se va face cu delicatee la sfritul mesei. n Occident, de altfel i n Orient, vom atepta s fim mai nti prezentai apoi s purcedem la schimbul de cri. Marii cunosctori ai etichetei de mai nainte folosesc abrevieri scrise cu mna pentru a trimite diverse mesaje. Aceste abrevieri provin din limba francez i au urmtoarea semnificaie: P.P. (pour presenter) pentru prezentri; P.F.C. (pour faire connaissance) pentru a face cunotin; P.F. (pour feliciter) pentru felicitri;

P.S. (pour saluer) pentru a saluta; P.R. (pour remercier) pentru a mulumi; P.C. (pour condolances) pentru condoleane; P.P.C. (pour prendre cong) pentru a-i lua rmas bun. n cazul cltoriilor n strintate vom avea cu noi cri de vizit n dou limbi: romn i englez, datorit importanei pe care o au aceste limbi la nivel internaional. O alt limb care poate fi folosit este franceza, cunoscut n cercurile diplomatice. Spaniola poate fi folosit i ea dac vom cltori n Spania sau n rile latinoamericane. O dat cu schimbarea locului de munc vom avea grij s rennoim cartea de vizit i datele din ea. n afar de tradiionala carte de vizit exist o alt carte de vizit pentru coresponden. pe care este imprimat numele, titlul i datele expeditorului, avnd dimensiuni mai mari. Spaiul din centru se folosete pentru expedierea unui mesaj n plic, scris de mn, care va fi datat i semnat de expeditor.

24.Comunicarea uman: structura i legiti principale.

Din punct de vedere cronologic, comunicarea este primul instrument spiritual al omului n procesul socializarii sale. Comunicarea umana se ocupa de sensul informatiei verbale, prezentata n forma orala sau scrisa si de cel al informatiei non verbale, reprezentata de paralimbaj, miscarile corpului si folosirea spatiului. Privita ca un act de punere n relatie a emitatorului cu receptorul, comunicarea poate fi nteleasa drept ansamblul proceselor fizice si psihologice prin care se efectueaza operatia punerii n relatie cu una sau mai ulte persoane n vederea obtinerii unor anumite obiective. Elementele de baza ale procesului de comunicare sunt transmitatorul sau sursa (persoana care initiaza comunicarea, transmite mesajul) si receptorul sau destinatia (persoana care primeste mesajul). Intre cele doua puncte ale comunicarii se afla mesajul (informatia) care se codifica ntr-un semnal. ntre transmitator si receptor se realizeaza astfel schimb de informatii, respectiv comunicari sau mesaje. Mesajele se pot transmite prin intermediul limbajului VERBAL (cu ajutorul cuvintelor), al limbajelor NEVERBALE (cu ajutorul limbajului corpului, al spatiului, al timpului, al lucrurilor) si al limbajului PARAVERBAL, care este o forma vocala de limbaj neverbal (de exemplu tonalitatea si inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare al cuvintelor, pauzele dintre cuvinte, ticurile verbale, etc). O comunicare (informatie sau mesaj) trebuie sa fie astfel transmisa nct receptorul sa o nteleaga, sa o poata receptiona, nregistra si accepta. Caci: Ceva exprimat (spus) nu nseamna neaparat deja ceva auzit. Auzit nu nseamna neaparat deja ceva nteles. Inteles nu nseamna neaparat deja ceva cu care sa fi de acord. A fi de acord nu nseamna deja ceva ce se va aplica. Aplicat nu nseamna nici pe departe mentinut. De asemenea exista numeroase diferente ntre a spune si a comunica sau ntre a auzi si a asculta. A spune este un proces ntr-un singur sens, iar a comunica presupune transfer de informatie n ambele sensuri. Canalul reprezinta mijlocul fizic de transmitere a mesajului, numit si drumul ipotetic sau calea urmata de mesaj. Clasificare: Canale tehnologice: telefoane, casetofoane, computere, video, pagere, radio Canale scrise: scrisori, rapoarte, afisiere, memo-uri, formulare, carti, reviste, ziare; Canale fata-n fata: conversatii, interviuri, ntlniri, prezentari, cursuri, lecturi. Mijlocul tehnic sau fizic care transforma mesajul n semnal se numeste mediu. Mediul comunicarii poate fi oral sau scris, n functie de modalitatae de comunicare pe care o folosim; vorbimascultam-observam, deci comunicam n mediul oral, sau scriem-citim, deci folosim comunicarea n mediul scris.

Suportul tehnic al canalelor comunicarii cuprinde toate mijloacele tehnice care pot veni n sprijinul procesului de comunicare, cum sunt: telefonul, calculatorul, faxul, telexul, e-mail-ul, internetul, mijloacele audio-video. Receptionarea mesajelor este facilitata de organele de simt. Modul n care este elaborat mesajul se numeste codificare. Operatiunea prin care interlocutorul analizeaza, interpreteaza si ntelege mesajul n mod corect se numeste decodificare. Raspunsul receptorului la mesajul transmis ne demonstreaza daca acesta a fost bine nteles. Reactia respectiva se numeste feedback si ncheie cercul comunicarii deoarece receptorul, la rndul sau, codifica o informatie (raspunsul la mesaj) si o comunica transmitatorului. Putem deci considera ca n procesul comunicarii rolurile se schimba mereu: receptorul devine transmitator si invers. Nivelurile comunicarii umane Comunicarea umana se poate desfasura pe cinci niveluri relativ distincte: 1. Comunicarea intrapersonala este comunicarea n si catre sine. Fiecare fiinta umana se cunoaste si se judeca pe sine, si pune ntrebari si si raspunde, astfel ca aceasta comunicare cu propriul forum interior devine o sursa de echilibru psihic si emotional. 2. Comunicarea interpersonala este comunicarea ntre oameni. Obiectivele acestei comunicari snt extrem de multiple si complexe: cunoasterea celor de nga noi, crearea si ntretinerea legaturilor umane, persuadarea interlocutorului, recunoasterea valorii personale, satisfacearea nevoilor afective, de control si dominatie etc. Comunicarea interpresonala directa presupune initierea de contacte personale nemijlocite si interactive ntre oameni, pe cnd cea interpersonala indirecta are nevoie de mijloace si tehnici secundare de punere n contact uman (scrierea, nregistrarile magnetice sau transmisiile prin unde sau fibra optica). 3. Comunicarea de grup se deruleaza n colectivitati umane restrnse, de maximum 11 persoane echipe, familii, cercuri de prieteni, colegii de redactii etc. La acest nivel se asigura schimburi de idei si emotii, se mpartasesc experiente si se cauta solutii de rezolvare a problemelor, se iau decizii si se aplaneaza conflicte. 4. Comunicarea publica si are radacinile n retorica antica. Discursul public nu viza doar transmiterea de informatii, ci mai ales schimbarea opiniilor si actiunilor publicului, influentarea sentimentelor acestora. Eficienta unei astfel de comunicari se afla deopotriva n minile oratorului si ale publicului sau. Marcus Fabius Quintilianus a fost primul profesor public de retorica la Roma si, totodata, dascalul fiilor si nepotilor mparatului Domitian. La retragerea sa din activitate a scris un compendiu n 12 volume, intitulat Institutio oratoria (Formarea vorbitorului n public), din care transpare clar idea ca oratorul, pe lnga calitatile unui om al legii, ale unui filosof si ale unui poet, trebuia sa mai posede si pe acelea ale unui bun actor. Cu alte cuvinte, n antrenamentul unui orator erau studiate nu numai inventia, compozitia si stilul, dar si emisia discursului, prezentarea statica (postura) si dinamica (gesticulatia) a vorbitorului. n zilele noastre, orice gen de cuvntare, expunere sau prezentare sustinuta de catre o persoana direct n prezenta unui auditoriu, mai mult sau mai putin numeros, dar nu mai mic de 3 persoane, este o forma de discurs public sau comunicare publica10 (e.g. conferinta, pledoaria, prelegerea, comunicarea stiintifica, luarea de cuvnt, prezentarea unui raport sau a unei dari de seama, expunerea n fata unei comisii de examinare, prezentarea unui spectacol etc.). 5. Comunicarea de masa se refera la producerea si difuzarea mesajelor scrise, vorbite, vizuale sau audiovizuale de catre un sistem mediatic institutionalizat catre un public variat si numeros11. Motivele care stau la baza consumului de mesaje mediatice vizeaza informarea, construirea identitatii personale, integrarea si interactiunea sociala si divertisment. 25. Tipuri de comunicare. Marea diversitate a formelor de comunicare derulate in cadrul organizatiei solicita incadrarea lor in anumite clasificari. a. In functie de directie: Comunicarea descendenta. Acest tip urmeaza de obicei, relatiilor de tip ierarhic, derulnduse de la nivelul cadrelor de conducere, catre nivelurile de executie. Continutul ei este dat de ordine,

decizii, reglementari, instructtiuni, transmiterea de sarcini, solicitarea de informatii. Problema principala a acestui tip de comunicare, o constituie marea probabilitate ca mesajul sa fie filtrat in timp ce este vehiculat de la un nivel la altul, deoarece fiecare nivel interpreteaza mesajele in functie de propriile necesitati sau obiective. Comunicarea ascendanta. Consta in transmiterea de mesaje de catre subordonati sefilor directi si succesiv, nivelurilor superioare ale managementului. Prin ele se vehiculeaza rapoarte, cereri, opinii, nemultumiri. Rolul comunicarii ascendente este esential pentru eficienta procesului de comunicare deoarece atesta receptia mesajelor transmise de cadrele de conducere. Faptul ca mesajul circula de la executanti la conducatori nu-l scuteste de filtrele cognitive sau psihologice. In asemenea situatii se pot instala blocaje cu efecte asupra capacitatii de control si mentinere a procesului de comunicare. Comunicarea orizontala sau laterala. Se stabileste intre persoane sau compartimente situate la acelasi nivel ierarhic. Rolul acestui tip este de a facilita coordonarea activitatilor ce vizeaza obiective comune, excluznd interventtia cadrelor de conducere de nivel superior. Comunicarea diagonala. Este practicata in ocaziile in care membrii organizatiei nu pot comunica prin celelalte canale. Spre deosebire de comunicarile clasice, acest tip prezinta avantajele economiei de timp si costuri, a folosirii unor relatii informale, a potentarii unui climat bazat pe apreciere reciproca. b. Dupa modul de transmitere: Comunicarea scrisa. Este utilizata, in proportie ridicata in organizatie pentru solicitarea sau transmiterea de note interne, rapoarte, decizii, planuri, scrisori adresate unor persoane din interiorul sau din afara acesteia. Dincolo de situatiile in care comunicarea scrisa este absolut necesara, in practica se inregistreaza asa-numitul mit al hrtiei". Studii efectuate in acest sens arata ca aproximativ 75% din documentele care circula sunt adresate unei singure persoane, 10% vizeaza doua persoane, iar restul unui numar mai mare de persoane. Desi nu este foarte agreata (putine sunt cadrele de conducere carora le place sa scrie), comunicarea scrisa este inevitabila. Problemele majore cu care se confrunta sunt cele ale claritatii, conciziei, acuratetei care, abordate corect, se pot transforma in avantaje ale acestui tip de comunicare. Comunicarea verbala. Este cea mai frecvent utilizata in cadrul organizatiei. Acest tip de comunicare se desfasoara prin intermediul limbajului, influentata, insa, de parerile personale, valorile, reperele la care se raporteaza indivizii atunci cnd transmit si recepteaza mesaje. Comunicarea verbala solicita din partea cadrului de conducere nu numai capacitatea de a emite semnale ci si pe aceea de a asculta. Practica releva faptul ca ascultarea este marcata de o serie de deficiente. Specialistii au identificat ca numai 28% din adulti asculta ceea ce li se spune. In ceea ce-i priveste pe conducatori, se considera ca, daca acestia si-ar mari capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleasi sarcini, cu aceleasi rezultate, consumul de timp ar putea sa scada cu pna la 30%. Comunicarea nonverbala. Ea este un instrument eficient care, mnuit cu abilitate, faciliteaza emiterea si descifrarea mesajelor. Caracteristica acestui tip de comunicare consta in concurenta ei cu comunicarea verbala, ceea ce, permite transmiterea unor mesaje chiar in timp ce partenerii discuta. Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbala. Gesturile, mimica, pozitia capului reprezinta stimuli ce pot fi folositi cu succes pentru a mari eficacitatea comunicarii interpersonale. c. Dupa modul de desfasurare: Comunicarea reciproc directa. Denumita si fata in fata, este apreciata ca cel mai eficient mod de a construi o relatie de lucru. Fiind bidimensionala (implica auzul si vazul) ea permite emitentului sa evolueze pe loc modul in care a fost primit mesajul. In functie de reactiile receptorului mesajul poate fi

repetat, reformulat iar conduita poate fi si ea rapid adaptata. Acest tip de comunicare este solicitat mai ales in problemele delicate care antreneaza sensibilitatile si susceptibilitatile personalului. Comunicarea fata in fata ramne o forma precisa, rapida si eficienta pe care se pot construi relatii interpersonale sanatoase si durabile. Comunicarea reciproca indirecta. Se realizeaza prin telefon, radio si din ce in ce mai mult prin televiziunea interactiva. Desi rapida, preferata pentru mesajele presante, comunicarea telefonica este lipsita de o mare parte din mesajele nonverbale. Comunicarea unilaterala directa. Se regaseste in cazul transmiterii de mesaje care nu cer raspuns, dar si in cazul unor categorii de reuniuni sedintele de informare. Comunicarea unilaterala indirecta. Se realizeaza prin intermediul scrisorilor, inscrisurilor, filmelor, discursurilor etc. Ultimele doua sunt suporturi relativ recente fata de hrtia folosita de secole in realizarea comunicarii. Desi scrisorile constituie un tip deosebit de comunicare, in era comunicatiilor electronice, aceasta tinde sa fie apreciata ca un gest de eleganta si curtoazie. d. Dupa gradul de oficializare: Comunicarea formala. Aceasta include ansamblul mesajelor ascendente si descendente care circula pe canalele relatiilor organizatorice. Ea se poate prezenta sub forme diferite: vorbita sau scrisa, directa sau indirecta, multilaterala sau bilaterala. Chiar daca atributul de formal include semnificatia unei ordini dusa pna la rigiditate crend un soi de refuz, acest tip de comunicare ramne necesar pentru reglementarea functionarii organizatiei. Comunicarea informala. Acest tip include zvonurile si brfele. Cauzata de lipsa de informatii sau de informatii trunchiate, comunicarea informala incearca sa elimine nesiguranta, curiozitatea sau anxietatea unor persoane.

26.Canalele de comunicare: pota, mijloace electronice, ntruniri, convorbiri telefonice, fa n fa.

n ceea ce privete comunicarea, Canalul reprezinta mijlocul fizic de transmitere a mesajului, numit i "drumul" ipotetic sau "calea" urmata de mesaj. n comunicare se folosesc urmtoarele canale: - Canale tehnologice: telefoane, casetofoane, computere, video, pager, radio - Canale scrise: scrisori, rapoarte, afiiere, memo-uri, formulare, cari, reviste, ziare; - Canale fata-n fata: conversaii, interviuri, ntlniri, prezentri, cursuri, lecturi. Mediul comunicrii este Mijlocul tehnic sau fizic care transforma mesajul n semnal. Mediul n comunicare poate fi oral sau scris, n funcie de modalitatea de comunicare pe care o folosim; cnd vorbim-ascultam-observam, comunicam n mediul oral, cnd scriem-citim, folosim comunicarea n mediul scris. 27. Criteriile, aprecierile calitii comunicrii. Strategii pentru imbunatatirea comunicarii verbale 5.1 Mesaje de tip eusi mesaje de tip tu Context: Majoritatea oamenilor tind sa vorbeasca despre sentimentele lor ntr-un fel care-i face aspunzatori pe ceilalti pentru acele sentimente. De exemplu: Ma enervezi atunci cnd vii trziu la scoala. Ceea ce ascultatorul aude este: Deoarece te enervezi cnd sosesc trziu la scoala, crezi ca sunt o persoana fara valoare si de aceea nu ma placi. Persoana care a primit mesajul n care este blamata, va simti nevoia sa se apere mpotriva a ceea ce i s-a spus. Persoana n cauza nu va dori sa coopereze spre o rezolvare a problemei, deoarece crede ca trebuie sa-si gaseasca protectie pentru dovedirea nevinovatiei. Puteti totusi sa va exprimati nemultumirea n mod clar si direct, asumndu-va propriile sentimente. Iata ce se ntmpla atunci cnd persoana nemultumita isi asuma propriile

sentimente: Devin nervos atunci cnd vii trziu la scoala. Observati diferenta dintre cele doua mesaje: Ma enervezi atunci cnd vii trziu la scoala Devin nervos atunci cnd vii trziu la scoala Atunci cnd ascultatorul aude despre sentimente dumneavoastra reactia va fi diferita fata de situatia cnd blamati. Cnd folositi mesaje cu eu, ascultatorul gndeste: Atunci cnd vin trziu, devii nervos. Ascultatorul nu simte ca este judecat ca fiind o persoana buna sau rea, doar din cauza unei intmplari care va displace. Ce sunt mesajele de tip eu? Scop: De a-mi asuma responsabilitatea pentru afirmatiile si sentimentele mele. A comunica mai ndeaproape cu ceilalti, a-i informa pe ceilati n legatura cu pozitia mea. Strategie: A ncepe afirmatia cu eu (As dori. Sunt preocupat de.). Strategii ineficiente: Folosirea de termeni vagi ca noi, sau unii. Formularea de ntrebari cnd de fapt vrei sa faci o afirmatie. Scaderea autoritatii afirmatiei gen: Cred ca sau ma gndesc ntr-un fel ca folosind un limbaj care nvinovateste cnd nu este cazul. Exemple : Asteptam raportul tau ieri. Nu Trebuia sa-mi predai raportul ieri (Condamnare) Am ceva probleme cu ideea ta. Nu S-ar putea sa primesti obiectii la ideea asta. Sau Chiar crezi ca e buna ideea asta (Vag, impersonal) Deci: Cele mai eficiente mesaje eu prezinta: Sentimentele vorbitorului; Un comportament jenant; Consecintele comportamentului jenant asupra vorbitorului. Exemplu: Ma irita faptul ca sunt tinut sa astept, acest lucru stricndumi programul pentru tot restul zilei Aplicatie: Incercati sa transpuneti urmatoarele mesaje tu n mesaje eu . 1. Nu ai grija de mine deloc ! De ce nu ma ajuti sa fac curat n casa niciodata? 2. Nu-mi respecti sentimentele si te porti de parca as fi un prost n timpul sedintelor, contrazicndu-ma mereu 3. Brfitoare-o ! De ce nu poti sa tii un secret doar pentru tine ? 4. Mereu ma ntrerupi cnd vorbesc ! De ce nu poti sa ma asculti niciodata pna la capat? 5.2 Afirmatii clare, directe Scop: Cnd cereti ceva de la ceilalti faceti-o n mod clar, n asa fel nct ceilalti sa nteleaga ceea ce doriti. Pentru a evita manipularea (a-i lasa pe ceilalti sa ghiceasca ce doriti) folositi mai curnd definitii operationale dect termeni vagi Strategie: Exprimati clar ceea ce simtiti si ceea ce doriti sa faca celalalt pentru dvs. Fii pregatit sa primesti un raspuns negativ Strategii ineficiente: A face aluzii la ceea ce doresti, spunnd As dori ca cineva sa Exemple: As vrea sa-ti stiu parerea despre raportul meu. Nu sunt sigur ca este potrivit. Nu As vrea sa ma sprijiniti mai mult (Vag: Ce fel de sprijin?) Mi-e frig. Inchide te rog, fereastra Nu Uneori e asa de frig n clasa voastra (manipulare) 5.3 Dorinta de a negocia Scop:

 A rezolva o problema prin negocieri, respectnd pozitia celuilalt. A distinge ntre a ordona si a cere, pastrnd ordinele pentru atunci cnd sunt necesare Strategie: Formularea unei rugaminti mai curnd sub forma: As dori dect mi trebuie. A verifica parerea interlocutorului. A oferi alternative pe ct posibil. A mparti responsabilitatea deciziei cu celalalt. Strategii ineficiente: A te da important fara rost. A-l face pe celalalt responsabil de rezolvarea problemei. A actiona ca si cum ar fi vorba de o urgenta / situatie limita si nu exista alternative. Exemple: As vrea sa tinem sedinta cu o ora mai devreme pentru ca am probleme cu programul. Se poate la 10:00? Nu Trebuie sa tinem sedinta la 10:00. Am vrut numai sa va anunt. Nu am timp sa termin raportul acesta pna plec la sedinta. Poti face tu ultima parte? Te ncurca? (Daca da, discutati si negociati solutia.) NU Nu pot sa termin raportul asta. Va trebui sa-l termini tu (ordin) SAU Nu vad cum as putea sa termin raportul asta si sa si merg la sedinta n acelasi timp. Ce propui ? ( A-l face pe celalalt responsabil de problema ta.) 5.4 Verificarea perceptiei Verificarea perceptiei este operatiunea prin care cineva descrie ceea ce percepe a fi parerea celuilalt pentru a verifica daca ntr-adevar ntelege ceea ce simte cealalta persoana. Modul n care percepem lucrurile, ntmplarile, actiunile si persoanele din jurul nostru si le interpretam poarta o amprenta personala puternica. Perceptiile ne sunt cunoscute doar noua nsine pna nu le comunicam celor din jur. Pentru a le putea comunica trebuie sa le traducem n mesaje verbale sau nonverbale, au n actiuni, pe care ceilalti, la rndul lor, sa le poata observa si percepe. Perceptiile sunt determinate de atitudinile noastre. Exemplu: Am impresia ca te enervez, asa este? (Nota: De ce esti asa de suparat pe mine ? Aceasta este o presupunere, nu o verificare a perceptiei) Este adevarat ca esti dezamagit ca nu ai fost invitat la petrecere? Verificarea perceptiei: 1. Se face printr-o ntrebare; 2. Tonul ntrebarii trebuie sa exprime mai curnd interesul de a afla raspunsul dect o concluzie a vorbitorului; 3. Comunicarea perceptiei se refera numai la comportamentul care tocmai a fost observat, nu la date obtinute din alte situatii sau din trecut; 4. Persoana mpreuna cu care se verifica perceptia trebuie sa o traiasca n mod obiectiv. Cum functioneaza verificarea perceptiei: 1. Verificarea perceptiei ncepe cu observarea unui comportament al unei persoane; Exemplu: Ion se ncrunta si clatina din cap n timpul conversatiei. 2. Se banuieste cam ce ar putea nsemna acest comportament. Sa zicem ca banuiti ca ncruntatul si clatinatul din cap nseamna ca Ion nu este de acord cu dumneavoastra si nu este multumit de continutul discutiei; 3. Va verificati perceptia ntrebndu-l : Ioane, nu esti de acord cu mine, esti nemultumit de ceea ce spun?; 4. i dati lui Ion ocazia de a spune ca aveti dreptate. Poate raspunde confirmndu-va sau corectndu-va perceptia. Deci verificarea perceptiei consta n a observa, a banui, a verfica banuiala mpreuna cu celalalt si a primi un raspuns corect la acesta. Cel mai important lucru este sa va verificati banuiala. Rar ne verificam observatiile. Presupunem ca observatia noastra este adevarata si de multe ori nu este asa, astfel deseori ne bazam reactiile pe presupuneri gresite sau pe lipsa de comunicare. n

acest caz Ion poate raspunde: NU sunt nemultumit de ceea ce spui. Sunt de acord cu tine, dar sunt suparat pentru ca nu am avut ocazia sa spun si eu ceva. Vorbesti ntr-una de zece minute. Este vorba de cu totul altceva. S-ar putea sa nu fie ceva placut pentru dumneavoastra dar macar acesta este motivul adevarat, de care va puteti ocupa daca doriti. Rezumat: Verificarea perceptiei este asigurata de o descriere anterioara a comportamentului. Cu alte cuvinte, spuneti celuilalt ce facea n momentul n care l-ati observat. Apoi exprimati-va banuiala, care include si o descriere a sentimentelor, adica descrieti Sentimentul (numiti-l) pe care credeti ca l are celalalt si care a cauzat comportamentul pe care l-ati observat. Exemplu: Nae, de cnd am deschis subiectul asta ti tot trosnesti degetele. (descriere de comportament) Pari suparat.(descriere a sentimentului) Te deranjeaza subiectul? (verificarea perceptiei) De modul n care percepeti si interpretati comportamentul unei persoane va depinde felul n care veti comunica n continuare cu acea persoana (sau poate nu veti mai dori sa comunicati), va depinde relatia de munca si chiar ntreg procesul de comunicare n cadrul unei organizatii.

28.Manipularea. 29.Cultura vorbirii noiuni principale.

Orice activitate uman, orict de simpl ar fi, presupune respectarea anumitor reguli, numite norme, fr de care nu se poate atinge scopul scontat. Comunicarea n general i cea oral n special de asemenea se desfoar n cadrul unor norme, a cror respectare asigur buna nelegere. Normele elementare ce trebuie respectate n actul comunicrii in de etic. Pe de o parte, ele ar putea fi considerate elementare, pentru c sunt nsuite, n cadrul procesului educaional, nc din fraged copilrie i in de cultura comportamentului fiecrei persoane i de buna cuviin n general. Pe de alt parte, viaa demonstreaz, prin nenumrate exemple, c nu este prea simplu ca aceste norme s fie respectate. Uneori face impresia c n societatea noastr (mai ales cea dintre Nistru i Prut) una din cauzele relelor const n faptul c oamenii nu tiu a comunica civilizat. - Norma etic elementar a comunicrii orale prevede ascultarea pn la capt a interlocutorului. Un om bine educat i ascult atent interlocutorul, dnd dovad de tact i respect pentru el. n cazurile n care timpul sau alte condiii nu-i permit s o fac n modul cerut de normele de politee, i cere scuze, rugnd s i se comunice doar esenialul sau promind s revin la subiectul respectiv cu alt ocazie. n aceast ordine de idei Letitia Baldrige remarc: "unul din cele mai importante secrete ale diplomaiei este de a te arta interesat de ceea ce spune cineva, chiar dac nu te intereseaz cu adevrat. Tendina de a nu acorda ntreaga atenie persoanei care vorbete este o form comun de impolitee n ziua de astzi. Probabil c nu prea multe mame ale cadrelor de conducere i-au educat copiii spunndu-le: "Ascult ceea ce spune el. Fii atent!" ' Factorii nocivi ai acestui sfrit de secol, inclusiv graba, l-au determinat pe homo sapiens s fie nu numai grbit, ci i stresat, nerbdtor, agitat, nervos, intolerant fa de alte preri etc. Din aceste motive, precum i din multe altele, omul nostru nu-1 ascult pn la capt (sau nu-1 ascult defel) pe interlocutorul su. Uneori l ntrerupe cu o doz de tact, prin diferite formule (de exemplu, m iertai c v ntrerup; pardon; dar...), alteori n mod impertinent, fr scuze. O face fie din motivul c nu are timp s asculte, fie c se plictisete, fie c i se pare c tie deja ce va spune interlocutorul etc// Indiferent care este motivul, interlocutorul este ntrerupt, reuind s-i expun mesajul doar fragmentar sau nereuind s-i formuleze cel puin tema. Un caz cnd un diriginte de clas a ncercat s cear de la patronul unei firme un ajutor financiar pentru abonarea elevilor si la revista Limba Romn. nelegnd dup primele cuvinte despre ce e vorba, patronul i-a spus dirigintelui c firma e srac, producia e blocat etc. Apoi i-a mai dat de neles, scuzndu-se, c se grbete la o ntlnire cu cineva i nu prea are timp. Dndu-i seama c eecul este cu totul aproape, dirigintele a luat-o de la alt capt, ceea ce ar fi trebuit de fapt s fac de la nceput: "Domnule Director, nu cerem nici un ban. V rog doar s-mi ngduii s v spun numai cteva fraze, pentru c am auzit multe cuvinte frumoase despre Dumneavoastr.

Desigur, producia, piaa, desfacerea mrfii e n primul rnd. Ins ce ne vom face noi, dac i producia, i profitul va fi pus pe roate, ne vor veni banii din toate prile, ne vom mbogi, iar din urma noastr vor veni nite generaii de ignorai i inculi? Poate oare un adevrat proprietar, s se simt bine, cnd neamul i este n ntuneric, n mlatin? Poate oare un cretin s fie mpcat, dac nu a fcut un bine atunci cnd a avut ocazia s-l fac? Domnule director, tim c suntei un mare patriot i un bun cretin. Elevii notri v vor fi recunosctori i v vor mulumi n pres pentru ajutorul acordat. S-ar putea ntmpla ca dup muli ani unii din ei s v restituie nzecit acest mprumut. nelegei... ". Directorul s-a uitat la ceas, i-a cerut scuze i i-a spus dirigintelui s vin alt dat cu un demers n scris. Dirigintele a revenit peste cteva zile mpreun cu vreo zece din cei mai buni elevi, care i-au prezentat patronului un scurt recital poetic, reflectnd n el realitatea trist n care triesc. Directorul a rmas copleit i cucerit, oferindu-le bani suficieni pentru a abona toat clasa la mai multe publicaii. Din cazul expus trebuie s tragem o concluzie folositoare i anume: nainte de a aborda un subiect important, e necesar a ne pregti bine, avnd variante de rezerv pentru orice situaii care pot aprea. i nc un detaliu care se nscrie exact n aceast ordine de idei: ne-am nscut ntr-o societate cu un nivel sczut al culturii comunicrii/ Probabil, ai "avut destule ocazii s fii martori la diferite discuii cu mai muli participani, cnd fiecare crede c opinia sa este cea mai indicat i trebuie spus numaidect peste rnd sau chiar n primul rnd. Nimeni nu vrea s atepte, de ascultat nici vorb i toi vorbesc n cor. n cazul n care am avea i noi un rspuns potrivit, pe care inem neaprat s-1 facem public, intervenia am putea s-o facem numai cu permisiunea celui care a pus ntrebarea sau a celui care era vizat s rspund. Intervenia ar putea fi formulat n felul urmtor: M iertai de intervenie. Dac mi permitei, a avea de completat ceva (sau: de precizat ceva; de obiectat ceva tic). Din cele de mai sus am putea deduce c n actul comunicrii ascultarea interlocutorului are o importan deosebit. Atunci cnd o persoan dorete s discute cu cineva un subiect important, numaidect ncearc n prealabil s obin asentimentul persoanei respective i se adreseaz de obicei cu o formul de tipul: a dori s-i comunic ceva, am ceva important, trebuie s vorbim ceva, e necesar s abordm un subiect etc. Un adevrat defect de vorbire (aprut din neglijen) l constituie pronunarea aproape fr voce a unor silabe sau trunchierea unor cuvinte cum ar fi, de exemplu, dimneaa n loc de dimineaa, vzt n loc de vzut, Chinu n loc de Chiinu etc. n general, pronunarea constituie obiectul de cercetare al ortoepiei, de aceea n cazul de fa nu ne vom opri la legitile i normele ei, atrgnd atenia, n contextul subiectului dat, doar asupra necesitii unei pronunri corecte, uniforme, cu aceeai intensitate a vocii, a tuturor silabelor din cuvnt (evident, cu excepia silabelor accentuate). Desigur, termenul pronunare uniform trebuie neles aa cum s-a artat mai sus, dar nu n sensul de "pronunare robotizat", lipsit de cunoscutul farmec al modulaiei vocii. E cu totul nerecomandabil a vorbi cu o voce prea ridicat sau, cu att mai mult, a striga. O asemenea "metod" nu va da efectul scontat, ci mai degrab va declana ridicarea vocii altor vorbitori, provocnd astfel zarv i tensiune. Unele persoane utilizeaz frecvent tactica vocii ridicate, avnd convingerea c prin aceasta vor avea ctig de cauz i vor rmne nvingtoare. Convingerea aceasta este neltoare. Dac totui situaia ne oblig s discutm cu asemenea persoane, ar fi bine s aplicm o tactic cu totul invers, adic cu ct mai puternic ar fi vocea lor, cu att mai "slab" s fie a noastr. Cnd vom ajunge s vorbim aproape n oapt, s-ar putea ntmpla ca interlocutorul nostru, dac totui are cei apte ani de acas, s ne neleag gestul i s revin la normal. n general, vocea ridicat nu a contribuit niciodat la rezolvarea problemelor. Nu n zadar expresia a schimba tonul are sensul de "a-i schimba atitudinea", iar zictoarea tonul face muzica se folosete pentru a sublinia importana felului n care se spune ceva. Aadar, tonul unei comunicri trebuie s fie moderat, fr excese enervante, chiar dac acestea ar avea o coloratur stilistic. n intervenie, trebuie respectate anumite norme, n primul rnd, ar fi bine s ne cerem scuze i permisiunea de a ntreba sau a interveni. Aceasta se face prin formule de tipul: m iertai dac se poate...; dac nu v suprai, a avea i eu de spus ceva. n al doilea rnd, intervenia nu se face atunci cnd ne-o dicteaz dorina sau temperamentul nostru, ci n momentul cnd vorbitorul face o mic pauz pentru c a terminat o idee sau un gnd. E absolut contraindicat s-1 ntrerupem la jumtate de fraz,

pentru a interveni cu o ntrebare sau cu o idee i e tot att de urt s-i anticipm cu voce tare spusele, pretinznd c tim despre ce va vorbi el. Interveniile se fac n urmtoarele scopuri: - a ntreba sau a clarifica un aspect din mesaj, care a fost desfurat insuficient sau evaziv (acest tip de intervenie echivaleaz cu o ntrebare); - a completa mesajul audiat cu unele detalii suplimentare; - a expune punctul de vedere, indiferent dac el este compatibil sau nu cu opiniile formulate n mesajul audiat. Orice intervenie, indiferent de caracterul ei, trebuie fcut n limitele bunei cuviine. Chiar i atunci cnd suntem n situaia de a pune la ndoial unele teze din comunicare, unele argumente sau chiar mesajul ntreg, trebuie s-o facem delicat, politicos, artnd mai nti, dac ne permite timpul, prile ludabile ale mesajului i tezele pe care le susinem. Nu este recomandabil, dect n cazuri cu totul excepionale, a folosi calificative care ofenseaz de tipul: tez proast, rtcire, afirmaie ndoielnic, greeal strigtoare la cer etc. Am putea face uz de cuvinte i expresii mai atenuante de tipul tez discutabil, confundare, deficien, a lsa de dorit etc.

30.Stiluri de vorbire: stilul oficial i de afaceri, stilistica practic. 31.Normele de comunicare interuman n diferite situaii: prezentri, cunotine, forme de salut i de adresare, civilizaia strzii,n localuri i instituii publice. 32.Temperamentul oamenilor i comunicarea.
Interesul fa de personalitate este cauzat de mai multe obiective, principalul fiind cel de producie. cunoaterea personalitii este premisa dirijrii eficiente a activitii ei. Orice persoan care ocup o funcie de conducere trebuie s posede un ansamblu de caliti, cunotine, aptitudini i deprinderi corespunztoare, n urma investigaiilor efectuate, s-a schiat portretul psihosocio-profesio-nal al personalitii conductorului, care const n urmtoarele trsturi: formarea profesional; cunotinele n teoria conducerii, experien, trsturi moral-volitive, spirit ntreprinztor, inovator, curajos; energie, perseveren, mobilitate, robustee fizic i psihic, viziune larg, atitudine uman, capacitatea de a nelege oamenii i dorina de a lucra cu ei; inteligen, flexibilitatea gndirii, motivaie; orizontal cultural etc La cele menionate mai sus se altur aspectele de esen, care definesc rolul conductorului i coordonatele majore pe care el i desfoar activitatea, i anume: 1. Funcia de conducere oblig. Prin poziia sa conductorul este permanent n centrul ateniei, este continuu observat, studiat i analizat, judecat i criticat. Prin comportamentul i reaciile sale, conductorul demonstreaz dac justific speranele puse de el, dac acioneaz corect i competent n toate situaiile, dac rspunde cerinelor funciei pe care o ocup. 2. Fiecare conductor are un stil personal de conducere, determinat de caracteristicile care formeaz portretul sau psihosocioprofesionai. 3. Conductorul constituie cu adevrat modelul" profesional, comportamental i atitudinal pentru foarte muli dintre colaboratorii si. 4. Munca de conducere presupune posedarea unor caliti native, pre-cum i nsuirea unor caliti specifice, nsuirea profesiunii de conductor n toat complexitatea ei cere rbdare, timp i munc insistent. 5. Poziia de autoritate de care dispune conductorul i confer acestuia o imagine" care, n ochii colaboratorilor, se confrunt cu imaginea colectivului sau organizaiei n care lucreaz. 6. n relaiile sale cu colectivul, conductorul apare concomitent ntr-o dubl ipostaz: ca membru al colectivului i ca ghid al acestuia. El este, deopotriv, comanda i motorul colectivului, iniiind i orientnd aciuni i antrennd oamenii la realizarea lor. 7. Activitatea i modul de a munci al conductorului sunt decisive, aa cum este conductorul este i colectivul pe care l conduce. 8. Sintetiznd multiple roluri pe care le are de jucat conductorul n cadrul organizaiei, se poate conchide c el trebuie s fie deopotriv: creator, decident (acel care decide), vizionar (prevztor), planificator, organizator, animator, controlor, selecioner, apreciator, ndrumtor, educator, comandant", judector, consilier, negociator, cunosctor al oamenilor, coleg etc.

9. Funcia de conducere nu este venic, conductorul trebuie s rmn permanent contient de faptul c a primit temporar o investiie care cere rspunderi deosebite, dar c ntr-o zi se va despri de postul de conducere, rmnnd numai ceea ce este e! nsui - omul. 10. Conductorul unui colectiv sau al unei organizaii conduce, nainte de toate, oamenii.innd seama de acest fapt esenial, reuita muncii de conducere i afirmarea personalitii conductorului sunt condiionate de respectarea unor cerine de baz n munca cu oamenii: a) respectarea personalitii i demnitii fiecruia; b) acceptarea oamenilor aa cum sunt ei i nu aa cum se consider c ar trebui s fie; c) tratarea fiecruia n mod individual personalizat; d) asigurarea siguranei i claritii n repartizarea sarcinilor i a fermitii n pretinderea rezultatelor; e) crearea climatului de ncredere reciproc n cadrul colectivului de munc. Orice conductor trebuie s posede urmtoarele caliti profesionale importante: echilibru emoional, gndire logico-verbala, capaciti organizatorice administrative i comunicative, capacitate de a lua decizii operative, capacitate de lucru n grup, memorie auditiv, memorie vizual, atenie, capacitate de munc, capacitate de a negocia, inteligen, ingeniozitate, intuiie, spirit de observaie, hotrre, predispunere spre risc, asumarea responsabilitii personale, amabilitate, toleran, obiectivitate etc. Sanguinicul reacionnd repede la situaii noi: - posed o mare capacitate de munc; - sunt rezisteni la mprejurri dificile; - trec uor de la o activitate la alta; - sunt nclinai spre triri afective, leag uor prieteni, dar tot uor se desprind de oameni care nu sunt convenabili sub aspect normal; - la sanguinici se observ o concentrare puternic a atenei, Pavlov a menionat c sanguinicul e un activist productiv, de obicei e vesel i plin de via; Colericul se distinge printr-o mare capacitate de munc i rezisten la oboseal, fcnd mare risip de energie. Efectueaz activitile n asalt n interval minim de timp. n plan motric, colericul se caracterizeaz prin permanent neastmpr, prin caracterul neregulat, abrupt al micrilor. Colericii sunt oamenii mereu nelinitii, agitai, alarmani, nerbdtori, irascibili, impulsivi, combativi, agresivi. Vorbirea este exploziv, rapid, inegal, cu intonaii oscilante. Capacitatea de munc la ei este mare, dar sunt nemulumii n stri negative, comportare, comunicare. Ei manifest extraversiune i reacie de orientare, formndu-se repede deprinderile profesionale. Flegmaticului i este caracteristic tempoul lent al micrilor, intraversiune, emotivitate slab, micri neexpresive. n activitate i n conduit este disciplinat i ordonat. Ei nu iubesc sa-i schimbe locul de serviciu sau locul de trai, adoptndu-se foarte greu la situaii noi, au nevoie de imbold n munc, cu greu trec de la o activitate la alta i exprim o stare linitit calm, chiar n situaii critice. De obicei sunt nchii n sine, puin comunicativi i orientai mai mult spre trecut. Melancolicul posed o energie nervoas redus, ei manifest nencredere n vorbire, obosesc repede, atenie sczut. n situaii noi adesea se nchid n sine, devin timizi, dar n condiii obinuite sunt sociabili. El este puin rezistent, nervos, prezint o sczut rezisten la efort, mai ales la cele intelectuale. Retririle melancolicului sunt profunde, stabile i n unele cazuri au un character astenic. Se mai semnalizeaz i dificulti n adaptarea social, fiind predispui spre izolare, evit comunicarea cu oamenii puin cunoscui, ocolete munca n grup.

33.Atracia i empatia n comunicare.

Empatia talentul de a intra n pielea celeilalte pri, pentru a-i deslui nu numai speranele, dar i motivele pentru care le nutrete, precum i gradul n care este decis s le mplineasc;

Intr-o lume din ce in ce mai grabit ne vine tot mai greu sa dam dovada de rabdarea de a-i asculta pe ceilalti inainte de a ne exprima propriile dorinte. Vrem ca ceilalti sa ne inteleaga dorintele fara a fi dispusi sa le acordam noi mai intai aceasta sansa. Si chiar daca ii ascultam, de multe ori o facem doar din dorinta de a replica, de a intrerupe, de a spune dupa ce auzim doar cateva cuvinte: Te inteleg perfect, stai sa-ti spun cum mi s-a intamplat si mie exact la fel!

Ascultam judecand, criticand, evaluand, interpretand, suprapunand propriul nostru ego, propriile noastre valori, propriile noastre experiente personale peste ceea ce auzim de la cel care se gaseste in fata noastra. Si, ceea ce este la fel de rau, dam sfaturi fara sa cunoastem in amanunt situatia in care se gaseste celalalt. Chiar daca aceste sfaturi sunt bine intentionate, ele sunt complet lipsite de valoare sau, si mai rau, daunatoare! Nu este de mirare ca acesta are de multe ori o atitudine defensiva atunci cand ii vine randul sa ne asculte: in loc sa se concentreze asupra mesajului pe care vrem sa i-l transmitem se concentreaza sa-si apere pozitia, sa-si pastreze imaginea, sa evite sau sa respinga amenintarea pe care o simte in urma faptului ca l-am ascultat in modul descris anetrior. Comunicarea devine astfel alienata, blocandu-se fie la nivelul apararii, fie la nivelul contraatacului. Comunicarea empatica ne poate ajuta sa revenim la relatii armonioase cu cei din jurul noastru fie ca este vorba de familie, prieteni, colegi de serviciu sau oameni pe care ii intalnim pentru prima data. Unul dintre principiile de baza ale comunicarii empatice este aceea de a-l intelege pe celalalt inainte de a ne face noi insine intelesi. Ascultarea empatica poate fi asadar definita drept acel mod de a asculta cu intentia sincera de a intelege harta celuilalt, modul sau de a vedea realitatea, felul in care se simte in legatura cu lucrurile asupra carora comunica, valorile si atitudinea sa. Un alt principiu de baza in ascultarea empatica este acela de a nu-i impune celuilalt propriul tau sistem de valori, motivatii, propriile atitudini, propria ta experienta de viata de aceea o astfel de ascultare necesita un mare efort de a arata toleranta. Judecam, evaluam, interpretam, dam sfaturi grabite fara sa ne dam macar seama. __ Cel de-a treilea principiu fundamental al comunicarii empatice: raspunsul pe care il dam trebuie sa contina doua parti. a) Partea logica - se refera la reformularea cu propriile noastre cuvinte a continutului comunicarii. Astfel putem fi siguri ca nu vom evalua, interpreta, critica, judeca. O forma mai simpla este repetarea uneiparti semnificative a mesajului pe care tocmai l-am ascultat. b) Partea legata de sentimente - se refera la incercarea de a explora, de a intelege, de a reflecta care sunt sentimentele asociate continutului logic al comunicarii. Aceste tehnici nu vor avea efectul asteptat daca nu le folosim cu dorinta sincera de a-l asculta si de a-l intelege pe celalalt, propria lui viziune asupra lumii, propriile sale sentimente, valori, atitudini. Cat depre sfaturi, ele ne vor fi cerute doar in momentul in care cel cu care comunicam va simti ca il intelegem intr-o masura suficient de mare incat sa aiba incredere in judecata noastra. De aceea orice sfat dat (chiar cu buna intentie) inainte de a ne fi cerut va fi interpretat drept o lipsa de respect si nu numai ca nu va imbunatati comunicarea, ci chiar o va inrautati. Suntem suficient de rabdatori, suntem suficient de toleranti pentru a comunica in mod empatic cu ceilati? Rezultatele obtinute ar putea justifica efortul pe care il vom depune.

34.Comunicarea asertiv, agresiv i indiferent.

Comunicarea asertiv s-a dezvoltat ca o modalitate de adaptare eficient la situaii conflictuale interpersonale [Rees, Shan, 1991]. Lipsa asertivitii este una dintre cele mai importante surse de inadecvare social. Asertivitatea este rezultatul unui set de atitudini i comportamente nvate care au ca i consecine pe termen lung mbuntirea relaiilor sociale, dezvoltarea ncrederii, respectarea drepturilor personale, formarea unui stil de via sntos, mbuntirea abilitilor de luare a decizii responsabile. (Rakos, 1991) Fiecare persoan posed un anumit stil comportamental. Persoana ce se comport pasiv nu poate s-i anune concret dorine i necesitile sale. n aceiai msur, ea este lipsit de aprare n faa cerinelor survenite din partea carenelor celorlali membrii ai societii. Deosebirea esenial a unei persoane nencrezute n sine, const n faptul c n activitatea social aceste persoane tind maxim posibil s evite manifestrile personale. Orice form de prezentare a propriilor idei, preri, realizri, dorine i necesiti pentru ei este foarte neplcut (fiind urmat de sentimentul de ruine, vin, fric,

etc.) sau imposibil din cauza ca nu au formate abilitile necesare, sau nu are sens conform sistemului propriu de valori i interese. Persoana ce se comport agresiv obine totul, i realizeaz scopul personal n detrimentul celorlali. Ea nu ia n consideraie drepturile i cerinele lor. Subestimeaz, i distruge ncrederea celorlali fat de propria persoan. In felul acesta, persoana i realizeaz propriile dorine, ns ceilali i formeaz fa de ea un montaj negativ. Contiina de sine este, mai bine zis, o pseudocontiin. Din aceast cauz toate insuccesele sale sunt transformate n succese, dac nu au posibilitatea s-o fac, ei aduc nvinuiri, reprouri celor din jur, spunnd c li se pune bete n roate. Agresiunea nu e doar aducerea de traume fizice sau unele exprimri grosolane. O influen agresiv o are ironia i sarcasmul, ct i un monolog ncet i monoton, care duce la degradarea celei persoane asupra creia este orientat. Aciunile agresive i pasive, la prima vedere, se deosebesc radical, ntre timp baza lor e aceiai. Celelalte persoane sunt considerate "dumani" ce au un singur scop - a duna. Dei, trebuie s fii foarte precaut, s nu spui ce gndeti i ce simi, orice informaie s fie prezentat n mod rafinat, deosebirea ntre un comportament agresiv i unul pasiv, const doar n faptul c, persoana agresiv aduce lovituri de prentmpinare, prevenire; atunci cnd cea pasiv las deschis de neles c nu pretinde la biruin, succes ntr-o lupt cu un rufctor. Persoana ce se comport asertiv este capabil concret i explicit s formuleze cerinele i trebuinele sale, viziunea proprie referitor la o anumit situaie, problem. Se deosebete prin atitudine pozitiv fa de ceilali i autoapreciere adecvat. Este ncrezut n propriile fore, poate asculta i merge la compromis. Este capabil s-i modifice viziunea, prerea, fiind influenat de argumente logice. Nu se ruineaz sa-i cear cuiva un serviciu i din partea sa este gata de asemenea s acorde ajutor i amabilitate. Anumii autori vd asertivitatea ca un punct de mijloc ntre agresiune i pasivitate ns majoritatea autorilor consider agresivitatea i pasivitatea drept dou nsuiri diferite ale persoanei. Aceasta este confirmat i prin corelarea sczut a scalelor de agresiune i ncrederii n sine. Nivelul nalt al asertivitii i agresivitii poate exista atunci cnd prin aciunile agresive persoana uor i eficient i realizeaz scopurile i necesitile, fr s observe efectele negative. n acest caz, agresivitatea trebuie neleas de rnd cu asertivitatea, omul continu s se comporte agresiv, atunci cnd el nvingnd nencrederea, totui, se hotrte pentru ceva. De cele mai dese ori, persoanele asertive nu sunt agresive deoarece ele posed o multitudine de aciuni neagresive. Fiecare personalitate are dreptul s-i aleag pentru sine acea modalitate de comportament la care va putea s adere n situaii de conflict. Libertatea de alegere i autocontrolul va deveni posibil doar atunci cnd o s v deprindei s v comportai ncrezut, asertiv, n situaiile n care pn acum vai comportat pasiv sau agresiv.

35.Comunicarea oral: ascultarea activ, arta de a pune ntrebri, urmrirea reaciei.

Comunicarea oral Este prima form de comunicare uman i cea mai eficient. Aceasta datorit contactului direct i al rspunsului imediat. n cadrul comunicrii orale, oamenii pot pune ntrebri i clarifica problemele pe loc, iar contactul direct dintre manager i subordonai induce un efect psihologic pozitiv. Dintre dezavantaje amintim lipsa contactu-lui vizual n comunicarea telefonic i radiofonic. Aceast form de comunicare se recomand a fi realizat n momentul n care este necesar un impact puternic asupra receptorilor i un rspuns rapid din partea acestora (Popa, Filip, p. 235). limbajul paraverbal sau ceea ce oamenii comunica prin voce (volum, intonatie, ritm, tonalitate, accent, pauze) si prin manifestari vocale fara continut verbal (rsul, dresul vocii, geamatul, oftatul, mormaieli, plescaituri, urlete, tipete, fluieraturi etc.); limbajul verbal sau ceea ce oamenii comunica prin rostirea si descifrarea ntelesului cuvintelor. Comunicarea orala prezinta numeroase avantaje fata de comunicarea scrisa: vorbitorul si poate observa interlocutorul si interveni pe loc cu modificari, att la nivelul limbajului paraverbal ct si verbal, pentru a eficientiza comunicarea.

 oralitatea permite un joc logic si imediat al ntrebarilor cu raspunsurile, ntr-o derulare spontana si flexibila oralitatea asigura terenul cel mai fertil pentru manifestarea comportamentelor persuasive si manipulative, pune n valoare carisma si capacitatea de a convinge si influenta oamenii. Ascultarea activ Dup cum e foarte greu s ii un discurs n faa publicului, dorind s fii ascultat i susinut, tot aa e de greu s poi asculta mult timp, atunci cnd cel care vorbete nu schimb tonalitate nuprezint informaia plcut i interesant. Putem sa ne bucuram de concentrarea maxima a publicului pret de 10 minute, dupa care va trebui sa facem eforturi pentru a o mentine la cote ridicate. De aceea este indicat sa ne structuram prezentarea ct mai riguros, acordnd ntre 10 si 20% din timp introducerii, 60-80% din timp sa-l alocam problemelor de continut si sa pastram 10-20% din timp pentru concluzii. Exersarea prezentarii acasa, cu ceasul n fata, este o excelenta modalitate de a verifica daca selectia materialelor se ncadreaza n spatiul de timp solicitat; nregistrarea prezentarii si apoi analiza ei poate scoate la iveala att deficientele de natura paraverbala, ct si cele de continut si logica. Pentru a nu permite memoriei sa va joace feste, pregatiti-va notite clare si usor de urmarit, adoptnd formatul fiselor scrise pe o singura parte si nicidecum pe coli A4 scrise pe ambele fete. Ele va vor ajuta sa nu omiteti ideile importante, sa construiti argumentari solide si sa nu va abateti de la succesiunea normala sau corecta a faptelor si aspectelor selectate pentru prezentare. Cuvintele nu va vor ajuta prea mult daca nu vor fi asociate sau ntarite vizual prin procedee grafice cum ar fi sublinieri, ncercuiri sau ncadrari. ncercati sa anticipati unele din ntrebarile publicului si sa aveti pregatite transparentele care sa ilustreze raspunsurile dumneavoastra. moduri de a ncepe un discurs; Denumirea temei,urmata eventual de cteva precizari referitoare la alegerea titlului prezentarii Referirea la obiectivele si aspectele pe care doriti sa le abordat n cadrul temei propuse anticiparea unor ntrebari sau aspecte problematice; deschiderea discursului cu o anecdota sau cu o gluma; marturisire; prezentarea unor fapte sau date statistice; folosirea unui citat nu foarte lung si relevant pentru subiectul discursului; afirmatii cu continut socant; povestiri interesante. Modalitatile pe care le aveti la ndemna pentru ncheierea prezentarii snt: prezentarea unor concluzii punctuale; lansarea unor interogatii (retorice) prin care sa recaptati interesul slabit al publicului; anectode scurte, care sa ilustreze aplicabilitatea ideilor dumneavoastra; invitarea publicului de a trece la actiune n spiritul celor afirmate n prezentare; folosirea de citate prin care sa subliniati credibilitatea performantelor sau rezultatelor expuse. Continutul discursului nu se memoreaza, fraza de nceput si cea de ncheiere snt batute n cuie. Chiar daca pe undeva ne-am blbit sau ne-am ncurcat putin n detalii sau argumentari, cel putin sa ncepem si sa sfrsim fara sa ne mpiedicam. Daca vreo ntrebare adresata ne pune ntr-o asemenea ncurcatura nct ne dam seama ca nu putem raspunde, este mult mai corect si mai elegant sa nu ncercam s-o scaldam si sa rostim cu sinceritate si aplomb mi pare rau, nu stiu/nu cunosc/nu va pot . Iar daca ni se adreseaza o ntrebare care nu are nimic de-a face cu subiectul prezentarii noastre, nu trebuie sa ne simtim obligati sa raspundem. Irelevanta se poate sanctiona cu eleganta si diplomatie. Arta de a pune ntrebri i urmrirea reaciei Schimbul de informatii se realizeaza prin ntrebari si raspunsuri. Iata cteva tipuri de ntrebari pe care le puteti avea n vedere, nsotite de cteva formulari: 1. ntrebari introductive pentru demararea discutiei: Cum a fost drumul?, Cum va place la noi n ntreprindere?

2. ntrebari de legatura spre miezul discutiei: Cum ne-ati gasit?, De ce candidati tocmai la noi?, De ce ne-ati trimis pe lnga dosarul dumneavoastra si o banda video? 3. ntrebari legate de biografia profesionala: Cum a decurs pregatirea dumneavoastra profesionala?, Care din calificarile dumneavoastra snt cele care corespund descrierii postului pe care candidati?, Ct timp doriti sa desfasurati aceasta activitate? 4. ntrebari legate de starea sociala si predispozitii personale: n ce mediu ati crescut?, Ce parere are sotia/sotul dumneavoastra despre planificata schimbare a locului de munca?, Cnd considerati ca o persoana este dificila?, Cum reactionati atunci cnd un client ridica pretentii inacceptabile? 5. ntrebari despre capacitatea de a lucra n echipa: Ce calitati si ndemnari vi se par utile n cazul lucrului n echipa?, Care snt avantajele si dezavantajele lucrului n echipa? 6. ntrebari referitoare la motivarea efortului: Etapa dumneavoastra de pregatire profesionala a fost unidirectionala sau ati luat n consideratie mai multe alternative?, Presupunnd ca brusc ati deveni somer, ce va va lipsi cel mai mult? 7. ntrebari referitoare la puterea de concentrare si rezistenta la efort: Ce sarcini ati considerat a fi extrem de plictisitoare la fostul loc de munca si cum le-ati gestionat?, V-ati enervat vreodata pe anumite obiceiuri ale colaboratorilor dumneavoastra? 8. ntrebari care vizeaza flexibilitatea si capacitatea de adaptare: n ce conditii ati fi dispus sa stati peste program?, Aveti probleme cnd trebuie sa renuntati la obisnuinte mai vechi?, Preferati sarcinile care nu incumba responsabilitati prea mari? 9. ntrebari privind capacitatea de a razbate si a fi convingator: Descrieti o situatie cnd ati razbatut cu succes n ciuda parerilor celor din jurul dumneavoastra, Dupa ce schema de organizare lucrati? 10. ntrebari referitoare la capacitatile dumneavoastra de conducator: Cum puteti dumneavoastra, singur, sa stimulati echipa? 11. ntrebari referitoare la contractul de munca: Ce salariu sperati sa primiti la noi?, Ce sperati prin schimbarea locului de munca? ntrebari pe care le puteti adresa la interviu Chiar daca nu aveti de gnd sa ntrebati nimic la un interviu, multi angajatori va vor pune n situatia s-o faceti. Iata cteva sugestii: Care este mediul concurential n care opereaza firma? Ce obstacole se anticipeaza n atingerea scopurilor firmei? Ce responsabilitati mi vor reveni daca? Care este politica firmei n ceea ce priveste nscrierea anjajatilor la cursuri de perfectionare sau postuniversitare? Atunci cnd informatia primita de la o persoana nu este suficienta, veti pune ntrebari pentru a defini problema n alt fel. ntrebarile puse determina directia conversatiei. Uneori , acestea vor irita persoana respectiva sau, n continuare, informatia va fi suficienta. De obicei ntrebarile se pun pentru : a obtine detalii importante a clarifica folosirea termenilor ntrebarile trebuie astfel formulate, nct sa nu para amenintatoare pentru interlocutor. Asigurati-va ca aveti un motiv bun pentru a le pune, identificati clar ce doriti sa aflati, folositi coduri non verbale si acceptati responsabilitatea unor ntrebari nu prea bine formulate. Cum sa punem ntrebari: 1. Formulati ntrebarile clar si concis: Cu ct ntrebarea este mai lunga cu att este mai greu de urmarit. La ntrebarile scurte se raspunde mult mai usor dect la cele lungi ; Punnd mai multe ntrebari odata creati confuzii. Ascultatorii nu vor sti la care sa raspunda; 3. Lasati o pauza dupa ntrebare: Este nevoie de timp pentru formularea raspunsurilor si pentru a se gndi putin la ceea ce se va raspunde. Cnd o ntrebare nu este urmata de un timp de gndire ascultatorii tind sa evite sa raspunda, tind sa creada ca nu li se acorda timp pentru a-si formula raspunsul. De asemenea, cei care tind sa raspunda mai repede sunt singurii care raspund la modul general. Daca nu primiti raspunsul nu ncercati sa va raspundeti la propria ntrebare, ci reformulati-o sau spuneti ceva care sa faca legatura cu o alta problema ce urmeza a fi discutata ;

4. Formulati mai curnd ntrebari deschise dect ntrebari nchise: ntrebarile deschise ncurajeaza raspunsurile si ncep cu ce, de ce, cum, cnd, unde, cine ; Exemple de ntrebari deschise: Ce parere ai despre ce s-a spus aici? Ce fel de expresie ai vazut pe fata lui? Cum crezi ca o sa te simti dupa acest seminar? Cnd te vei ntoarce? Cine si poate asuma raspunderea n aceasta problema?. Intrebarile nchise permit numai raspunsuri prin da sau nu si sunt ncarcate, dirijate, sau amenintatoare. Tonul si inflexiunile vocii pot indica faptul ca vorbitorul are deja un raspuns la ntrebare cnd de fapt nu este asa. Exemple de ntrebari dirijate sau ncarcate: Sunteti de acord cu asta, nu? sau Nu spunem acelasi lucru? sau N-ar fi cea mai buna solutie sa facem asa? Sensul de amenintare al unei ntrebari poate fi redat prin tonul si inflexiunile vocii sau prin alegerea cuvintelor. Exemple de ntrebari cu motivatie personala: Gigi, de ce nu l-ai trecut si pe Vasile pe lista? sau De ce ma dezaprobi asa, Mariana? Adresarea unei ntrebari unui individ: Geta nu mi-ai raspuns la ntrebare. Nu stii ce trebuie sa raspunzi? sau Punem pariu, Virgile, ca nu stii sa raspunzi la ntrebare? Intrebari ultimatum: Te potolesti sau raportez sefului? 5. Puneti ntrebarea ntr-o maniera pozitiva: n loc de a formula ntrebarea: De ce nu merge planul acesta?, folositi formula Ce probleme vom avea de depasit daca adoptam planul acesta?. n loc de Ce a mers rau la seminarul acesta? , ntrebati Ce ar fi trebuit sa facem n seminarul acesta ca rezultatul sa fi fost mai bun ? ; 6. Evitati ntrebarile care implica existenta unei modalitati total gresite sau a unei modalitati perfecte de a crede sau de a actiona, n zone ca relatiile interumane, atitudini, valori, obiceiuri, credinte si comportamente. Interactiunea umana este mult prea complexa pentru a tine la raspunsuri obisnuite ; ntrebari cu continut moralizator sau care cer un standard absolut: Care este singura cale justa de a ne comporta unii fata de altii? sau Cum ar putea cineva inteligent crede asa ceva? sau Cum se formeaza corect membrii personalului? sau Care este raspunsul la problemele noastre legate de angajati? sau Ar trebui sa fie mai atenti, nu? 7. Ascultati raspunsul verbal si observati-l pe cel non verbal n cazul fiecarei ntrebari. Observati-le atent. Ascultati-va pe dumneavoastra nsiva: cuvintele, tonul si inflexiunile vocii. Cnd puneti intrebarea , fiti constienti de sentimentele personale, de tensiunile si postura corpului, de miscarea ochilor si mimica; Trebuie simtit climatul din ncapere si atmosfera din cadrul relatiilor interpersonale ca raspuns la ntrebari. Cnd se formuleaza un raspuns verbal ascultati fara a-l ntrerupe, priviti persoana respectiva fara nsa a-i pierde din vedere pe ceilalti membri ai grupului. Concentrati-va asupra a ceea ce exprima verbal si non verbal cel care raspunde. Aceasta va poate ajuta sa evitati sa va lasati furati de propriile gnduri n loc sa fiti atenti la raspunsul dat la ntrebarea dumneavoastra.

8. Felul n care cel care pune ntrebarea confirma primirea raspunsurilor poate avea un efect favorabil sau nefavorabil asupra dorintei celuilalt de a participa, de a se exprima. Dndu-si seama de acest lucru, cel care pune ntrebari ncearca sa confirme primirea raspunsurilor asa nct sa ntretina o atmosfera n care toti sa se simta liberi sa se exprime. Incercati sa nu alterati raspunsul cnd l reformulati pentru a-l confirma. Raspunsurile pe care le dati ntr-o conversatie dovedesc ca ati nteles ceea ce vi s-a transmis. Ele pot sa sustina, sa interpreteze, sa aprecieze si /sau sa critice constructiv. Clasificare: raspunsuri de sustinereau rolul de a aproba, de a reduce o tensiune sau de a mpaca. Cnd cineva a facut sau a spus ceva bun este bine sa i-o spuneti. De cele mai multe ori lucrurile bune trec neobservate, desi aprecierea exprimata este ntotdeauna binevenita si poate mbunatati relatia ; raspunsuri irelevantesunt cele care nu au nici o legatura cu ceea ce s-a discutat ; raspunsuri tangentialesunt cele n care se recunoaste n treacat ce s-a discutat si apoi se spune altceva (adica se schimba subiectul); raspunsurile contradictoriisunt cele n care mesajul verbal contrazice mesajul non verbal si scad valoarea mesajului primit ; raspunsurile care ntrerupsunt acele raspunsuri date de persoane care intervin n discutie, nainte ca cel care vorbeste sa-si fi transmis mesajul complet. De obicei oamenii ntrerup cnd cred ca ei stiu mai bine despre ce este vorba, cnd cred ca stiu ce se va spune sau nu acorda suficienta atentie subiectului. Cnd ntrerupeti pe cineva, asteptati-va la o reactie defensiva. Cu ct ntrerupi mai mult, cu att nrautatesti situatia si, implicit comunicarea.

36.Arta dialogului.
n general, orice comunicare, fie oral sau scris, este de neconceput far participarea la ea a cel puin dou persoane. n cazul n care o persoan (numit emitor) emite un mesaj, iar alta (numit receptor) l recepteaz, Iar a interveni cu replici, ntrebri sau completri, avem un monolog, iar n cazul n care pe parcursul comunicrii ambele persoane se succed, devenind ba emitor, ba receptor, avem un dialog. Comunicarea oral se poate desfura i cu participarea mai multor persoane, care pot fi, n mod succesiv, att emitori, ct i receptori. n cazul dialogului, dar mai ales n cazul n care la actul comunicrii particip mai multe persoane, este absolut necesar s se respecte normele de etic i de logic. In cazul comunicrii dialogate sau participrii la comunicare a mai multor persoane, lanul mesajului nu poate fi programat, acesta fiind generat chiar n momentul transmiterii lui. De aceea n asemenea cazuri atenia vorbitorului la respectarea coerenei trebuie s fie sporit. Un tip aparte de comunicare, att monologat, ct i dialogat, este cea telefonic. Trebuie s recunoatem c n privina conversaiilor telefonice mai avem nc multe restane. Conversaiile telefonice trebuie s fie laconice i s aib subiecte clare. Se impune ca ele s conin doar informaii care necesit a fi transmise operativ. La subiectele care nu cer operativitate se poate face doar referire, pentru a se reveni la ele suplimentar, n alte condiii. n uzul basarabean se comite frecvent o greeal, care ine de formula de prezentare utilizat n conversaiile telefonice. De exemplu, muli se prezint printr-o formul de tipul: v deranjeaz domnul Sptaru. n primul rnd, expresia v deranjeaz e de prisos. Dac avem sentimentul c deranjm pe cineva, nu trebuie s-o facem sau trebuie s gsim o modalitate de a ne cere scuze. De pild: cer scuze, m iertai etc. n al doilea rnd, cuvntul domnul, adresat propriei persoane, vorbete despre lips de modestie. Alte persoane se prezint cu totul aberant: alo, asia e Ion. Acest mod de exprimare e un calc condamnabil dup model rusesc. Cele mai frecvente formule romneti recomandabile pentru conversaiile telefonice sunt: la telefon e Ion, aici e Ion, m numesc Ion Moraru etc. n situaiile oficiale nu se utilizeaz prenumele {Ion, Vasile, Gheorghe), ci numele de familie (Munteanu, Josanu, Priscaru) sau ambele (Ion Plmdeal). Toti cei care se sperie la gndul ca trebuie sa vorbeasca n public snt sfatuiti sa porneasca la drum cu ideea ca auditoriul e de partea lor. Publicul si doreste sa ia parte la o prezentare reusita din toate punctele de vedere, dar va manifesta si o oarecare toleranta fata de greseli sau ezitari. Ni se poate ntmpla ca pe parcursul prezentarii sa mai uitam ce am vrut sa spunem sau cum trebuie sa

continuam o idee, sa nu gasim imediat folia transparenta cu datele pe care trebuie sa le interpretam, sa ne mpiedicam cnd coborm de pe podium si totusi sa fim aplaudati cu caldura la sfrsit si sa ni se spuna ca prezentarea a placut. Daca vom sti cum sa comunicam publicului faptul ca l tratam cu interes si seriozitate, ca avem sa i spunem lucruri importante si interesante, daca avem constiinta depunerii unui efort ct de mic pentru a ne pregati trup si suflet n vederea marii confruntari, publicul va simti si va manifestatoleranta. Cu ct publicul se va apropia, sub conducerea noastra, de miezul dezbaterilor, cu att se va simti mai antrenat. Acesta este si motivul pentru care specialistii sugereaza vorbitorului mentinerea unui contact vizual permanent cu auditoriul. Aceasta permanenta nu trebuie nsa nteleasa gresit: privirea insistenta, atintita asupra unei singure persoane dintr-un grup, pastrarea contactului vizual cu o persoana mai mult de 5-6 secunde trebuie evitate cu orice pret. E bine sa privim pe rnd, fiecare segment de grup si apoi o persoana sau alta. Daca n general ntmpinam greutati n stabilirea contactului vizual, va trebui sa exersam atunci cnd stam de vorba cu cineva tehnica ndreptarii privirii spre un punct imaginar, situat ntre ochii interlocutorului. Ca concluzie putem afirma c, vorbirea trebuie s fie corect, clar, frumoas i convingtoare. Un rol important l are ascultarea pn la capt a interlocutorului i persistena succesiunii i a coerenei n comunicare.

37.Convorbirea telefonic.
Comunicarea cu ajutorul cuvintelor (rostite sau scrise) presupune o alegere atenta a vocabularului folosit. Exista persoane tentate sa-si impresioneze ascultatorii sau cititorii prin folosirea unui limbaj extrem de complicat , ceea ce nu este deloc indicat. Nu folositi cuvinte pe care banuiti ca cei cu care comunicati nu le nteleg. n acest fel evitati confuzia si jena pe care acestia le-ar putea resimti si care pot atrage lipsa lor de receptivitate. Aveti mereu n vedere ca ticurile verbale distrag atentia si enerveaza. Controlati-va pentru a le putea evita. n cazul n care sunteti la serviciu , pentru a avea o convorbire telefonica eficienta urmati urmatoarele reguli: Atunci cnd ridicati receptorul, aveti grija sa rostiti imediat numele institutiei la care lucrati. Unii clienti pot fi neplacut impresionati auzind un simplu alo ; Nu-i lasati pe copii sa raspunda la telefon, daca nu pot primi sau transmite mesaje ntr-un mod corespunzator. Aveti n vedere ca anumite persoane nu agreeaza ideea de a vorbi cu copiii atunci cnd telefoneaza la o institutie ; Gnditi-va la continutul convorbirii telefonice nainte de a forma numarul. Notati-va principalele lucruri pe care doriti sa le discutati. In acest fel veti economisi timp si veti evita pericolul de a fi nevoit ca, dupa ce ati nchis, sa mai telefonati o data spunnd: Ah, am uitat sa va ntreb ! ; Este indicat sa aveti o agenda n care sa tineti evidenta tuturor convorbirilor telefonice avute si a continutului lor scurt. Rasfoind-o, va veti aminti ce aveti de facut ; Daca activitatea dumneavoastra va impune sa lipsiti adeseori din birou, asigurati-va ca n lipsa dumneavoastra, mesajele sunt receptate ; Felul n care vorbiti este extrem de important. Nu uitati sa zmbiti chiar daca nu va vede nimeni. Zmbetul va va face vocea mai placuta. Daca doriti sa dominati persoana de la capatul celalalt al firului, ridicati-va n picioare. Va veti convinge ca acest lucru este extrem de util. Telefonul este un mijloc de comunicare folosit foarte frecvent de foarte muli oameni. Folosirea eficient a telefonului are in vedere: _ pregtirea mesajului: inseamn s realizm o detasare de la problemele care ne preocupau pan in acel moment si definirea prealabil a subiectului convorbirii, obiectivul conversaiei. Intr-o conversaie telefonic se includ numai 2-3 idei principale; _ pregtirea pentru apelul telefonic: s ne gandim la tonul si atitudinea pe care vom adopta, s avem o poziie comod. Vom vorbi mai rar decat in mod obisnuit, dar nu trebuie s vorbim tare, ci direct in telefon; _ prezentarea corect a mesajului: trebuie s evitm cuvintele si formulrile negative si s prezentm clar si la obiect mesajul; _ ascultarea interlocutorului: se ascult cu mare atenie ce ni se spune, iar dac acesta se opreste un timp, nu trebuie intrerupt, se va lsa timp de gandire;

_ concluzia convorbirii: la sfarsitul convorbirii se reformuleaz concluzia la care s-a ajuns. Convorbirea trebuie incheiat intotdeauna intr-un climat amical, indiferent de rezultatul ei. 38. Rolul mijloacelor nonverbale n comunicarea uman. Prin comunicarea nonverbala intelegem transmiterea voluntara sau involuntara de informatii si exercitarea influentei prin intermediul elementelor comportamentalesi de prezenta fizica a individului sau ale altor unitati sociale(grupuri sau unitati umane), precum si perceptia si utilizarea spatiului si timpului ca si artefactelot(S. Chelcea, 2005,11) Comunicarea nonverbala este comunicarea fara cuvinte si este de doua feluri:comunicarea paraverbala si limbajul trupului.Limbajul trupului este cel mai puternic efect asupra celorlalti.Mehrabain-cercetator american a cercetat fenomenul si a ajuns la concluzia sa un interlocutor este impresionat de cuvinte in proportie de 8%, de intonatie 23% si de limajul trupului in proportie de 69%. Limbajul trupului imprima si nota atmosferei in care are loc interactiunea.Un individ cu o mimica zambitoare, tonic, dinamic induce o stare de bine, in opozitie cu un individ apatic, lipsit de tonus si neingrijit. In comunicarea interumana 35% reprezinta comunicarea verbala si 65% comunicarea nonverbala dupa unii autori ponderea fiind chiar de 90%. De cte ori comunicm, noi trimitem n exterior mesaje i prin intermediul altor mijloace. Chiar atunci cnd nu scriem sau vorbim, noi totui comunicm ceva, uneori neintenionat. Evident, noi putem utiliza imagini pentru a ne comunica mesajul, fie pentru a nlocui cuvintele sau, mai important, pentru a ntri mesajul verbal. Dar, voluntar, sau involuntar, cnd vorbim, comunicm de asemenea prin: expresia feei- un zmbet, o ncruntare; gesturi- micarea minilor i a corpului pentru a explica sau accentua mesajul verbal; poziia corpului- modul n care stm, n picioare sau aezai; orientarea- dac stm cu faa sau cu spatele ctre interlocutor; proximitatea- distana la care stm fa de interlocutor, n picioare sau aezai; contactul vizual- dac privim interlocutorul sau nu, ct i intervalul de timp n care l privim; contactul corporal- o btaie uoar pe spate, prinderea umerilor; micri ale corpului- pentru a indica aprobarea/dezaprobarea sau pentru a ncuraja interlocutorul s continue; aspectul exterior- nfiarea fizic sau alegerea vestimentaiei; aspectele nonverbale ale vorbiriivariaii ale nlimii sunetelor, tria lor i rapiditatea vorbirii, calitatea i tonul vocii (denumite uneori paralimbaj); aspectele non-verbale ale scrisuluiscrisul de mn, aezare, organizare, acuratee i aspectul vizual general;

39. Contactul vizual n comunicarea umana. Distana, gesturi, mimica.

n literatura de specialitate se afirm c de cele mai multe ori gesturile spun mai mult dect cuvintele. Ceea ce este esential este faptul c indiferent de sistem, sunt recunoscute trei categorii de limbaj: limbajul corpului, limbajul mediului si limbajul vocii. De remarcat c acelai gest poate avea semnificaii diferite n cadrul mai multor culturi. De aceea se impune o atent studiere a gesturilor emblematice ale culturii n care se va realiza comunicarea. Gesturile ilustrative au darul de a ntri mesajul verbal i sunt realizate simultan cu acesta. Gesturile emoionale nsoesc ntotdeauna mesajul, evideniind starea de spirit a celui care realizeaz comunicarea. Ele sunt mai greu de controlat. Gesturile regulatoare sunt cele realizate prin micrile corpului, ale ochilor sau ale minilor n anumite momente ale comunicrii i au rolul de a sublinia aceste momente. Gesturile de adaptare sunt gesturi incontiente care permit adaptarea la o anumit situaie de moment. Ele sunt cunoscute sub numele de ticuri nervoase. Limbajul mediului este cea de a doua categorie de limbaj nonverbal i vizeaz spaiul de comunicare i mbrcmintea.

Prin observarea comportamentului cotidian au fost descoperite patru distane practicate de indivizi n funcie de activitatea desfaurat sau de tipul de persoan cu care intra n relaie. Compotamentul nonverbal are la baza mimica, gesturile si toate miscarile corpului. Pozitia capului este foarte sugestiva.Capul se poate afla in diverse pozitii: ridicat sau coborat... Capul impins inainte ne induce cu gandul ca la un semn de amenintare.Capul plecat inseamna supunere. Cel care inalta capul , isi descopera gatul, zona vulnerabila, aratand astfel ca nu se teme, ca are semtimentul propriei valori. Ridicarea batosa a capului inseamna aroganta, capul lasat destins pe spate este un semn sau o senzatie trezita de amintiri sau ascultarea muzicii preferate, deconectare de ce ii inconjoara. Capul inclinat lateral dreapta inseamna bunavointe, ascultare in opozitie cu inclinarea la stanga care denota scepticism, critica, indoiala. Pozitia capului tradeaza interesul, toleranta, indiferenta, dezgustul fata de interlocutor.Pozitia de ascultare cu intereses este cu capul usor inclinat lateral.Clatinarea capului in sus si in jos inseamna acord, aprobare, intelegere. Clatinarea capului de la stanga la drapta inseamna negare, dezaprobare si acesta miscarea a capului descurajeaza foarte mult persoana in cauza. In cazul unor negocieri sau diferite conversatii de afaceri sau nu numai castigam teren daca initiem aproape imperceptibil miscarile capului celui cu care negociem. Mimica este acea parte a corpului nostru care comunica: fruntea incruntata semnifica preocupare, manie, frustare; spancenele ridicate cu ochii deschisi ne induce catre o stare de mirare de surpriza; nasul incretit inseamna neplacere iar buzele stranse inseamna nesiguranta, ezitare, ascuserea unor informatii. Fruntea: Fruntea reprezinta puterile spirituale si trasaturile de caracter asociate. Prin miscarea muschilor sunt generate cutele fruntii, care pot fi verticale, orizontale sau incretite. Cutele verticale se datorea concentrarii pe un punct in spatiu sau a luminii orbitoare. Astfel cutele verticare devin expresia unui effort spiritual sau fizic;in valori normale sau depasite, ele exprima disperare, furie,sau emotie. Sprancenele: Chinezii considera sprncenele drept una dintre cele cinci trasaturi vitale ale fetei.Intr-adevar, nici o fa nu poate fi citita cum se cuvine fara a le lua in considerare. Sprancenele arata tipul afectiv al omului, precum si gradul de intelegere intre minte si inima.Ele au o forma mostenita care prin miscarea n timpul vietii se modifica. Ridicarea sprancenelor se face n semn de salut, de recunostin si acest lucru il putem numi chiar salutul ochilor. Coborarea spancenelor are loc tunci cand exista un pericol iminent.Cuplarea cu miscarea de ridicare a obrajilor este un mijloc de protectie, dar apare si in cazul surasului, scarbei sau plansului. Ochii: A sunt fereastra sufletului, miscarea lor dezvaluie foarte multe informatii despre interiorul persoanei respective. Ochii stralucitori, vii, caracterizeaza o persoana isteata si vioaie, in timo ce ochii lipsiti de stralucire denota nu numai oboseala si descurajare , ci si o prabusire spirituala. Ochii transmit mesaje legate de starile sufletesti.Privirea poate fi blanda, catifelata, dura, prietenoasa. Privirea: Modul in care privim sau suntem priviti are legatura cu nevoile noastre de aprobare, acceptare, incredere si prietenie.Chiar si a privi sau a nu privi pe cineva are un inteles.Privind pe cineva confirmam ca ii recunoastem prezenta, ca exista pentru noi;interceptarea privirii cuiva inseamna dorinta de a comunica. Modul de a privi e legat de interesul fata de partenerul de comunicare.Daca persoana sau ce ne spune nu ne intereseaza mutam privirea fata de ceva anume. Cum am mai spus privirea este contactul vizual intre parteneriide discutie, ne ofera indicii despre sentimentele care exista intre cele doua persoane, atunci cand contactul vizual este evitat exista o stare de nesiguranta, o timiditate excesiva sau dorinta de a nu fi deranjat. Exista mmai multe moduri de a privi: a) privirea paralela, la distanta mica denota o persoana adancita in gandurile sale si care nu doreste sa perceapa mediul inconjurator. Dar cand aceasta este mentinuta in prezenta unei persoane, este inteleasa ca o incercare de ignorare a acesteia si de a o face pe aceasta sa se simta nedorita in mediul respectiv. b) privirea drept in ochii este un semn al dorintei de cooperare cu interlocutorul, demonstrandu-i acestuia interesul si cunoasterea valorii sale.Aceasta privire denota onestitate, corectitudine si constiinta de sine. c) privirea de sus in jos se poate datora

diferentei de inaltime sau a pozitiei partenerilor de discutie si acest lucru poate sa denote dominare, mandrie, aroganta. d) privirea de jos in sus are aceasi cauza ca si cea precedenta si denota supunere sau dorinta de agresivitate. e)privirea laterala, respectiv oblica, poate fi orientata spre stanga sau drepta, de sus sau de jos si exprima mai multe tipuri de informatii prein combinarea acestor elemente.Pornita de sus inseamna dispret, pronita de jos denota slugarnicie, iar cand ochii sunt larg deschisi poate semnifica curiozitate sau retinere. Privirea indreptata spre stanga activeaza amintirile impersonale, obiective, logice, iar cea spre dreapta imaginatia, creativitatea, amintirile personale. Astfel cand cineva incearca sa-si aduca aminte ceva va privii spre stanga, iar cand va inventa sau va minti, spre dreapta. Nasul: Importanta nasului ca emblema a fetei a fost descoperita de Aristotel si confirmata de aproape toti fiziognomistii de marca. Dr.Roger Rogerson spunea ca dintre toate trasaturile fetei omenesti, nasul, fiind cel mai proeminent, joaca cel mai de seama rol in dezvaluirea caracterului Se spune ca lungimea nasului, respectiv a zonei de mijlocii trebuie sa fie egala cu aceea a fruntii si a treimii faciale inferioare.O asemea egalitate simbolizeaza un echilibru interior, exprimat prin cinste, loialitate si dragoste pentru adevar, ceea ce caracterizeaza orice on destoinic. Nasul ofera si el informatii despre starea de spirit a unui individ.Varful nasului ne poate dezvalui daca se inroseste sau paleste. A stramba din nas este o expresie dar si o miscare a muschilor nasului, care semnifica neplacere, indispozitie, jena, confuzie. Gura: Gura este cea mai mobila zona a fetei, ea ne permite sa intre hrana, bautura si aerul ce ne sunt necesare; ea musca, ea ne rosteste gandurile, ea rde cand suntem bucurosi. Gura deschisa cu barbia lasata inseamna repaus lipsa de activitate.Gura inchisa poate insemna dorinta de a negocia tacit sau respingerea unui contact verbal.Gura inchisa cu buzele stranse indica inchiderea in sine, solitudine, incapatanare, proasta dispozitie. Prezenta zambetului confirma disponibilitatea spre dialog. Zmbetul autentic este expresia unei stari de bucurie, de acceptare si implica si participarea ochilor. Initial dezvelirea dintilor a fost un gest de amenintare , ulterior a evoluat spre un gest de prietenie. Zambetul care descopera numai dinii de sus , nu i gingiile superioare este un semn de bunatate, cinste. Daca zambetul dezveleste i gingiile de sus aceasta denota ca posesorul este predispus la deprimare care i poate afecta fericirea i cariera. Cnd zambetul dezgoleste dinii de sus , ct i dinii de jos, posesorul are o fire deschisa, corecta si generoasa, care ii va fi obiectul criticii si antipatiei altora.

Limbajul spaiului
Ideea de la care se pornete este c orice individ are tendina de a-i revendica un spaiu al su, spaiul din jurul trupului su, pe care-l marcheaz imaginar, l consider drept spaiul su personal, ca o prelungire a propriului su trup. nclcarea acestui spaiu lezeaz profund individul, crend disconfort, stnjeneal i chiar stri conflictuale. Fiecare individ i creaz un spaiu-tampon de o anumit marime, form sau grad de permeabilitate, care are importante funcii psihosociale: de protecie, intimitate, siguran, odihn, reverie. n limbaj curent se spune: l ine la distan sau prieten apropiat, ilustrnd faptul c relaiile interumane se pot exprima spaial. Fiecare tip de relaie presupune o distan caracteristic ntre indivizi, orice nclcare genernd stress i blocaje de comunicare. n lumea afacerilor, de exemplu, spaiul este n relaie direct cu rangul individului: pe msur ce avanseaz n funcie, cresc dimensiunile biroului su. n privina spaiului familial (al casei de locuit), accesul persoanelor strine este extrem de selectiv, n funcie de tipul de relaii pe care acestea le au cu propriatarul. Unele persoane sunt primite doar n vestibul, altele n buctrie, altele n sufragerie sau altele n dormitor. Spaiul personal, bula de aer ce-l nconjoar pe om, s-a bucurat de cea mai mare atenie din partea cercettorilor.

Acest spaiu poate fi nprit n patru zone distincte, fiecare zon fiind mprit la rndul ei n dou subzone: un apropiat i alta ndeprtat. Deosebim astfel: 1. Zona intim, ce se ntinde de la suprafaa corpului pn la o distan de 46 cm. Este zona cea mai important pentru om i cea mai aprat. Doar celor apropiai emoional (ndrgostii, prini, copii, soul, soia) le este permis accesul n ea. 2. Zona personal e cuprins ntre 46 cm i 1,22 m. Distana personal ne protejeaz fa de atingerea celorlali i asigur comunicarea verbal optim. Interlocutorii i pot strnge mna, act care se face de regul pe un teren neutru ncheietura minii aflndu-se la limita zonei intime a interlocutorilor. 3. Zona social desemneaz spaiul personal pe care-l meninem atunci cnd intrm n relaii oficiale, impersonale cu cineva. De exemplu, n relaiile de serviciu, relaii fa de necunoscui (fa de vnztor, fa de factorul potal, de noul angajat), relaii din care elemenrul de intimitate este nlturat total. Distana prin care evitm contactul corporal este meninut prin amplasarea unor bariere, a unor obiecte-tampon ntre interlocutori, cum ar fi de exemplu, biroul, catedra, ghieul, scaunul amplasat la civa metri distan. 4. Zona public, peste 3,60 m, e distana corespunztoare atunci cnd ne adresm unui grup mare de oameni, n care comunicarea i-a pierdut aproape n totalitate caracterul interpersonal. Este totodat distana care se menine (n slile de tribunal) ntre politicieni i ziariti la conferinele de pres, ntre comandant i trup. Situaiile de aglomeraie din autobuz, lift, la cinema, cnd zonele intime ne sunt invadate de necunoscui, ne creaz iritate i stnjeneal. Oamenii adopt n astfel de situaii un comportament impersonal, vorbind sau micndu-se ct mai puin cu putin. Allan Pease (1993) amintete cteva reguli pe care oamenii le aplic n astfel de situaii, reguli care prevd: 1. Nu ai voie s vorbeti cu nimeni, nici chiar cu cei pe care i cunoti. 2. Trebuie s evii ca privirea ta s se ntlneasc cu privirile altora. 3. S pstrezi o expesie de juctor de pocher, fr s afiezi vreo emoie. 4. Dac ai o carte sau un ziar, s creezi impresia c eti cufundat n citirea lor. 5. Cu ct aglomeraia e mai mare, cu att i poi permite mai puine micri ale trupului. 6. n lift s urmreti cifrele care indic etajele.8

Limbajul tcerii
Tcerea, se leag de ascultare i de recepionarea corect a mesajelor. Folosind-o cu pricepere, putem stimula comunicarea crend interlocutorului posibilittea de a-i exprima ideile sau sentimentele care, altfel, ar fi rmas ascunse. ncurajnd rspunsurile, tcerea se dovede a fi un puternic instrument de comunicare, prin care putem obine un profit intelectual i social maxim din fiecare interaciune comunicaional, innd seama i de ponderea pe care o are tcerea n acest tip de interaciuni. Cu ct o persoan este mai instruit i se afl mai sus pe scara ierarhiei sociale, cu att reuete mai bine s comunuce mai bine prin cuvinte i fraze. Astfel de pesoan utilizez n principal limbajul verbal (bogat i diversificat), n timp ce persoanele mai puin instruite se bazeaz ntr-o mai mare msur pe gesturi i cuvinte.9

LIMBAJUL CULORII
Culorile influenteaza si ele comunicarea. Ele evidentieaza atitudinea omului fata de viata si fata de cei din jur. Corelatia culoare personalitate Culoarea vestimentatiei folosita de catre manager ne comunica o serie de lucruri despre acesta. Informatie om plin de sentimente imi place sa iubesc, sa fiu iubita si sa am grija de altii sunt organizat si hotarat sa-mi realizez planul doresc sa discutam

Culoarea
Rosu Roz Portocaliu Galben
8 9

Verde Bleu Bleumarin Negru

imi place schimbarea sunt inventiv imi place sa fiu sef si sa dau ordine stiu foarte bine ce am de facut

Ce comunica culoarea vestimentatiei? Semnificatia culorilor poate fi diferita in alte culturi. De exemplu: in timp ce in Europa negrul este culoarea tristetii, in China si Japonia albul inseamna tristete. Culorile calde (rosu, portocaliu, galben) favorizeaza comunicarea iar cele reci (gri, verde, albastru) o inhiba. Comunicarea se desfasoara greoi si n cazul monotoniei sau varietatii excesive de culori.

40.Bariere n calea comunicrii.

Un mesaj poate fi defectuos. Pe lng "zgomot", ca problem de mediu, exist bariere create de participanii la comunicare. Barierele obinuite, aparinnd expeditorului, includ: Ideea ce se dorete comunicat este prost conceput sau greit; Mesajul este slab codificat sau lipsesc informaii vitale, probabil presupuse a fi cunotine generale; Folosirea srccioas a limbajului sau incapacitatea unei exprimri clare; Pierderea mesajului n detalii irelevante. Neacordarea "importanei" suficiente mesajului, sau neprimirea corespunztoare a lui; Nenregistrarea mesajului primit, confundarea sau uitarea lui; Anticiparea coninutului i pierderea adevratului mesaj; Presupunerea c un mesaj care ia prin surprindere este greit i ignorarea sau deformarea lui.

Comunicarea interpersonala este ngreunata de bariere umane Barierele sunt: Fizice: deficiente verbale, acustice, amplasament, lumina, temperatura, ora din zi, durata intlnirii, etc. Semantice: vocabular, gramatica, sintaxa, conotatii emotionale ale unor cuvinte. Determinate de factori interni: Implicare pozitiva: Imi place Ion, deci ascult ceea ce are de spus. Implicare negativa: Mirela m-a brfit acum 10 ani, deci interpretez tot ceea ce spune ca fiind mpotriva mea. Frica: sunt att de preocupat de ceea ce voi spune dupa aceea nct nici nu pot sa aud ceea ce spune Mihai. Presupuneri subiective: Arati exact ca unchiul meu pe care nu pot sa-l sufar, asa ca ori de cte ori vorbesti l aud pe el. Agenda ascunsa: Indata ce termin sedinta ma voi putea duce sa joc baschet. Hai sa discutam acest subiect n sedinta urmatoare. Lumi imaginare: Toti avem lumi imaginare interpretarea noastra personala a lucrurilor si ideilorpe care le protejam cu grija. Alte bariere: Diferentele de perceptie: Modul n care privim noi lumea este influentat de experientele noastre anterioare, astfel ca persoane de diferite vrste, nationalitati, culturi, educatie, ocupatie, sex, temperamente,etc. vom avea alte perceptii si vor recepta situatiile n mod diferit. Concluzii grabite: Adeseori vedem ceea ce dorim sa vedem si auzim ceea ce dorim sa auzim, evitnd sa recunoastem realitatea n sine. Aceasta ne poate duce la ceea ce se spune face doi plus doi sa dea cinci . Stereotipii: nvatnd permanent din experientele proprii vom ntmpina riscul de-a trata diferitele persoane ca si cum ar fi una singura: daca am

cunoscut un inginer (sau student, maistru, vnzator, etc) i-am cunoscut pe toti. Lipsa de cunoastere: Este dificil sa comunicam cu cineva care are o educatie diferita de a noastra, ale carui cunostiinte asupra unui subiect de discutie sunt mult mai reduse. Lipsa de interes: Una din cele mai mari bariere ce trebuiesc depasite este lipsa de interes a interlocutorului fata de mesajul dumneavoastra. Trebuie sa va asteptati si la aceasta posibilitate: oricum sunteti mai interesati de problemele noastre dect de ale altora. Acolo unde lipsa de interes este evidenta si de nteles, trebuie sa actionati cu abilitate pentru a directiona mesajul dumneavoastra astfel nct sa corespunda intereselor si nevoilor celui ce primeste mesajul. Emotii: Emotivitatea emitatorilor si receptorilor de mesaje poate fi deasemenea o bariera. Emotia puternica este raspunzatoare de blocarea aproape completa a comunicarii. Comunicarea O metoda de a mpiedica acest blocaj consta n evitarea comunicarii atunci cnd sunteti afectati de emotii puternice. Aceste stari va pot face incoerent sau pot schimba complet sensul mesajelor transmise. Totusi uneori, cel care primeste mesajul poate fi mai putin impresionat de o persoana care vorbeste fara emotii sau entuziasm considernd-o plictisitoare, astfel ca emotia poate deveni un lucru bun. Personalitatea: Nu numai diferentele dintre tipurile de personalitati pot cauza probleme ci adeseori, propria noastra perceptie a persoanelor din jurul nostru este afectata si, ca urmare, comportamentul nostru influenteaza pe acela al partenerului comunicarii. Aceasta ciocnire a personalitatilor este una dintre cele mai frecvente cauze ale esecului n comunicare. Nu ntotdeauna suntem capabili sa influentam sau sa schimbam personalitatea celuilalt dar cel putin, trebuie sa fim pregatiti sa ne studiem propria persoana pentru a observa daca o schimbare n comportamentul nostru poate genera reactii satisfacatoare.Acest tip de autoanaliza nu poate fi agreata de oricine si oricum.

41.Organizarea unui seminar, conferine.

Comunicatul de pres. Reprezint o metod activ de difuzare a informaiei, n format scris, simpl i eficace, cu ajutorul creia se transmite oficial presei o informaie despre instituie, cu scopul diseminrii unui mesaj ctre publicul int. Comunicatul de pres: aduce la cunotina mass-media producerea unui eveniment; ntiineaz c se va produce un eveniment n viitor; aduce informaii suplimentare despre un eveniment deja relatat n pres. n ceea ce privete comunicarea cu presa, aceasta poate lua urmtoarele forme: a. Briefingul se refer la un singur subiect, n scopul prezentrii pe scurt a unor informaii sau de informare la zi privind activiti, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu. Un briefing se organizeaz de obicei n cazul unor evenimente negative din evoluia instituiei, cnd exist riscul ca acestea s fie greit prezentate i interpretate n pres. b. Discursul reprezint o modalitate de informare a publicului asupra rolului, misiunii i specificului instituiei. Este susinut de ctre conductorul instituiei sau o persoan desemnat de acesta. c. Interviul este o form pasiv de difuzare a informaiilor, n care se rspunde ntrebrilor jurnalistului. El poate avea ca destinaii: presa scris; radio-ul; televiziunea. Interviurile se solicit cu scopul aprofundrii de ctre pres a unor informaii primite cu ocazia unor comunicate de pres sau tiri. d. Conferina de pres are ca scop: popularizarea sau aducerea la cunotina publicului larg a unui eveniment care suscit interes;

economisirea timpului, prin oferirea posibilitii jurnalitilor de a adresa ntrebri conducerii instituiei; furnizarea informaiilor despre un anumit proiect de mare anvergur mai multor mijloace de comunicare n mas, simultan.

42.Structura i funciile comunicrii de conducere. 43.Cultura vorbirii conductorului. 44.Stilul de comunicare a conductorului cu subalternul.