COALA NAIONAL DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE FACULTATEA DE COMUNICARE I RELAII PUBLICE

CAPITAL INTELECTUAL

Prof.univ.dr. Adrian CURAJ

Bucureti 2011-2012

TEMA 1 : Economiile i societile epistemice. Excurs istoric asupra conceptului de capital intelectual. Teorii i curente n analiza capitalului intelectual.
Sursa valorilor economice i a bogiei rezid astzi mai puin n producerea de bunuri materiale i mai mult n crearea i manipularea informaiei, cunoaterii i ideilor. Asistm n prezent la emergena unui nou tip de economie- economia bazat pe cunoatere sau economia epistemic. Indiferent ce denumire folosim pentru noul tip de economie la naterea creia suntem martori, este deja evident constatarea c structura i dinamica proceselor generatoare de bogie se schimb ntr-un mod dramatic. Regulile economiei epistemice vor fi fundamental diferite de cele care au guvernat (i guverneaz nc) era industrial. Din ce n ce mai mult, peisajul economic este modelat nu doar de fluxuri fizice de bunuri i produse materiale, ci de valori intangibile i fluxuri de date, imagini i simboluri. Aceast situaie creaz condiiile pentru producerea unui salt cuantic sau a unei tranziii de faz n ordinea de complexitate a organizaiilor economice- i nu numai a acestora. Deoarece este absurd s concepem entitile economice n afara contraprilor lor sociale i a relaiilor dintre ele, rezult c de fapt asistm la apariia unui nou tip de societate : societatea epistemic. n noua dinamic economic, schimburile ntreesute de bunuri materiale, cunoatere de nivel tactic sau strategic, mpreun cu schimburile de valori i beneficii intangibile devin sursa principal de creare a valorii i bogiei. Moneda de schimb nu mai este reprezentat numai de bani, ci i de cunoatere sau alte valori intangibile cum ar fi prestigiul sau loialitatea clienilor. ntr-un astfel de mediu, vechile modele folosite pentru a descrie sistemul contabil, ntreprinderea i economia nu mai pot captura realitatea curent. Focalizarea asupra cunoaterii reprezint de fapt faza actual- probabil una de tranziie- a evoluiei gndirii de tip occidental, de la o viziune de tip cartesian asupra lumii la una mult mai dinamic i mai marcat de interconexiuni, corespunztoare noilor perspective deschise de fizica cuantic, teoria sistemelor complexe, tiinele comportamentului i studiul sistemelor vii. La nivelul ntreprinderii, aceast deplasare spre noi fundamente de gndire implic o reevaluare a tuturor aspectelor vieii organizaionale i economice, ncepnd cu modul n care

este definit valoarea, trecnd prin punerea n chestiune a problemei proprietii i terminnd cu ncercarea de a gsi un nou sens (sau chiar spirit) n munca prestat. Importana cunoaterii pentru economiile i societile epistemice a fost mult dezbtut n ultimii ani. n particular, muli comentatori au fcut i fac o legtur direct ntre creterea nivelului de cunoatere ntr-o societate i creterea economic. Exist mai multe ci de a vizualiza i a defini cunoaterea. De exemplu, unii autori fac distincie ntre cunoatere i informaie (ca i ntre informaie i date). Alan Burton-Jones (1999) definete cunoaterea ca fiind stocul cumulativ de informaie i miestrie derivat din utilizarea informaiei de ctre receptorul acesteia. n ncercarea sa de a identifica noiunea de cunoatere, Burton-Jones separ cunoaterea de date (semnale ce pot fi trimise de ctre un emitor ctre un receptor) i informaie (date care sunt inteligibile pentru receptorul lor). Definiia dat de Burton-Jones este apropiat de cea furnizat de cunoscutul Dicionar Webster: faptul sau condiia de a ti ceva cu familiaritate ctigat prin experien sau asociere (the fact of knowing something with familiarity gained through experience or association). n fapt, exist mai multe definiii posibile i egal plauzibile care pot fi date pentru cunoatere. Cunoaterea poate fi nregistrat n creierul unui individ sau stocat n procese organizaionale, produse, faciliti, sisteme ori documente. Muli autori identific cel puin dou tipuri de cunoatere: cunoaterea codificat (explicit) i cunoaterea tacit (Nonaka i Takeuchi, 1995). Stevens (1998) descrie cunoaterea explicit ca fiind cea care poate fi redus la informaie (know-what), iar cunoaterea tacit ca incluznd abiliti cum ar fi profunzimea de gndire (spiritul analitic), creativitatea i puterea de judecat/sintez (know-how). Cunoaterea explicit este formal i sistematic i ca atare uor de comunicat i de partajat; ea reprezint acea categorie de cunoatere care este transmisibil prin intermediul unui limbaj formal i poate fi stocat n baze de date, biblioteci etc.

Cunoaterea tacit, pe de alt parte, este cunoatere personal, care de regul se transmite cu dificultate; ea const n modele i reprezentri mentale, credine i perspective care nu pot fi uor articulate i mprtite (partajate). Micarea ntre aceste dou forme de cunoatere st la baza procesului de creare a cunoaterii noi. Exist n cadrul acestei micri patru tipuri de interacii: a) cunoatere tacit- cunoatere tacit (socializare); b) cunoatere explicit- cunoatere explicit (combinare); c) cunoatere tacit- cunoatere explicit (externalizare) i d) cunoatere explicit- cunoatere tacit (internalizare). Caracteristicile fundamentale ale celor patru moduri de conversie a cunoaterii menionate mai sus sunt urmtoarele: Socializarea cunoaterii genereaz cunoatere tacit nou, prin partajare i schimb de knowhow sau experiene din trecut; Internalizarea cunoaterii realizeaz o proiecie a cunoaterii explicite n cunoaterea intern. Internalizarea survine cnd indivizii expui cunoaterii deinute de ali indivizi ajung n final s-i nsueasc aceast cunoatere. Oamenii internalizeaz cunoaterea prin praxisul propriu, dar i prin exemple sau prin examinarea aciunilor desfurate de alii ntr-un context similar. Externalizarea implic structurarea cunoaterii i aducerea ei ntr-o form disponibil pentru alii, pentru a putea fi eventual internalizat de acetia. Combinarea cunoaterii genereaz cunoatere nou prin recompunerea elementelor preexistente de cunoatere explicit, n vederea obinerii unui ctig n adncimea de nelegere a obiectelor i fenomenelor, sau a unei sinteze superioare care s marcheze un plus valoric.

Aa cum au fost ele prezentate, cele patru moduri de conversie pot fi considerate ca fiind etape ale unui ciclu de via al cunoaterii. Pentru a dezvolta un cadru care s garanteze suportul pentru toate cele patru moduri de conversie a cunoaterii, este nevoie s se identifice anumite servicii de baz (core services) care trebuie oferite pentru gestionarea sistematic a cunoaterii. n acest fel, o infrastuctur menit s

poteneze cunoaterea va fi focalizat mai mult pe rezolvarea problemelor, dect pe ieirile sau tranzaciile organizaiei, va fi flexibil i ajustat n funcie de modul n care comunitile de practic nva, comunic i evolueaz. Acest tip de servicii specializate trebuie s acopere ntreg ciclul de via al cunoaterii i trebuie s abordeze ntr-o manier holistic toate cele patru moduri de conversie epistemic. Fluxul cunoaterii, ca expresie a micrii acesteia, poate fi descris ca fiind compus din patru faze: achiziie, creaie, diseminare i utilizare. Alte surse identific doar trei faze (producere, distribuie i utilizare- OECD, 1996) sau dou (producere i schimb- Howitt, 1998). Dincolo de diferenele de terminologie, inerente unui domeniu de studiu aflat nc la nceputurile sale, este evident c efortul de identificare i clasificare a diferitelor forme i fluxuri de cunoatere are relevan maxim atunci cnd se ncearc analizarea economiilor sau societilor epistemice, precum i pentru toi cei care ncearc s-i fureasc o viziune asupra cunoaterii. Procesul de gestionare a cunoaterii ncepe cu faza de achiziie, n care organizaia dobndete cunoatere. Achiziia cunoaterii de tip declarativ, a faptelor i informaiilor se realizez prin monitorizarea mediului de afaceri i utiliznd sisteme informatice pentru a stoca, gestiona i recupera informaia. nvarea la nivel organizaional se face nu numai datorit achiziionrii de cunoatere din exterior, dar i prin rearanjarea cunoaterii deja existente, revizuirea structurilor de cunoatere precedente, sau prin revizuirea ori construirea de teorii. Distribuia cunoaterii face referire la procesul prin care o organizaie partajeaz informaia ntre unitile sau persoanele care o compun, promovnd n acest fel nvarea i producerea de cunoatere nou. Cunoaterea sub form de know-how tacit, scrisori, note informative, conversaii informale i rapoarte poate fi capturat i distribuit. De multe ori, nvarea ntr-o organizaie se poate produce n urma schimbului de informaie de natur anecdotic referitoare la locul de munc, pe care membrii organizaiei o schimb ntre ei n mod obinuit; acest tip de informaie este frecvent opus celei care se gsete n fiele posturilor sau n manualele de procedur. Pentru ca informaia s poat fi partajat, ea trebuie interpretat. Interpretarea informaiei este procesul prin care informaia distribuit capt unul sau mai multe sensuri care pot fi nelese.

Memoria organizaional ( denumit i cunoatere corporativ ), adic registrul n care se pstreaz cunoaterea n vederea utilizrii ei viitoare, include nu numai date sau informaie consolidat, dar i nelesuri (sensuri) atribuite acesteia (soft information). Aceast informaie soft (sau informaie interpretat) se poate prezenta sub form de knowhow tacit, expertiz, luri de poziie, prejudeci, experiene, liste de contacte, anecdote etc. Gestionarea tipurilor de informaie menionate mai sus necesit servicii specializate de indexare, cartografiere, clasificare i procesare de meta-date. Ce este capitalul intelectual i de ce este el astzi considerat att de important ? Judecnd din punctul de vedere contabil tradiional, capitalul intelectual este n genere asimilat proprietii intelectuale, la care se adaug acele active nespecificate grupate sub denumirea de active intangibile. O analiz mai atent ne va releva ns necesitatea de a include n definiia de mai sus orice tip sau transformare de resurse intangibile care se afl sub un anumit control al unei organizaii i care contribuie la procesul general de creare a valorii adugate la nivelul acelei organizaii. Astfel de resurse includ de exemplu competena oamenilor, mrcile comerciale, proprietatea intelectual (brevete de invenie, licene, drepturi de autor, etc.), relaiile cu furnizorii i clienii. Un punct de plecare raional n examinarea noiunii de capital intelectual l constituie analiza organizaiei fcut din perspectiva resurselor. Privit din aceast perspectiv, orice organizaie sau firm se prezint ca un sistem format dintr-un set de resurse mobilizate n cadrul unei structuri date. Capitalul intelectual poate fi astfel pus ntr-o relaie direct cu arta i tiina de a extrage maximum de valoare din resursele aflate la dispoziia organizaiei i din modalitile de utilizare a cestor resurse. Pentru a ne forma o imagine mai clar asupra resurselor aflate la dispoziia unei organizaii, putem grupa aceste resurse n cinci categorii: Resurse umane Resurse organizaionale Resurse relaionale Resurse financiare Resurse fizice

Primele trei categorii reprezint resursele intangibile, n timp ce ultimele dou reprezint resursele tangibile (fig.1).

S is tem e s i proc es e B ran d-u ri s i im agin e P rop rietate intel ec tuala

Res u rs e organiz ational e

oii is tem e s i Cre S ati vitate proc es e Res u rs e um a ne A bilitati ran duri CunB oas te re s i im agin e

Clienti Res u rs e rel ation ale Furniz o ri A liante

Res u rs e m on etare ($ ) Li hidit ti

Res u rs e fiz ic e

Figura nr.1 : Categorii de resurse

Resursele umane includ cunotinele, competena, agilitatea intelectual, abilitile de relaionare i atitudinea angajailor. Aceste resurse, prin definiie, nu constituie proprietatea organizaiei, putndu-se pierde odat cu prsirea organizaiei de ctre angajaii n cauz. Din contr, resursele organizaionale aparin organizaiei i cuprind toate structurile, sistemele i procesele pe care aceasta le utilizeaz pentru a-i susine operaiunile; ele includ de asemeni mrcile comerciale, imaginea, cultura organizaional, prototipurile, informaia documentar i proprietatea intelectual.

Resursele relaionale cuprind toate relaiile externe ale organizaiei (cu furnizori, clieni, mass-media; parteneriate strategice i alte tipuri de aliane). n ceea ce privete resursele tangibile, trebuie fcut distincia necesar ntre resursele financiare (bneti) i cele fizice ( reprezentnd activele de ordin fizic, aflate n posesia organizaiei, aa cum sunt ele evideniate n contabilitatea tradiional). Resursele fizice se supun legii convenionale a diminurii temporale, pe msura utilizrii, n timp ce resursele intangibile prezint o tendin contrar, de cretere temporal pe msura utilizrii (n cel mai ru caz rmnnd constante). Odat identificate resursele, se poate trece la urmtorul pas, care const n analizarea modului n care acestea sunt mobilizate, deoarece simpla posesie a resurselor nu asigur prin ea nsi crearea de valoare. Resursele organizaionale sunt convertite n expresie bneasc atunci cnd organizaia i vinde produsele (bunuri sau servicii); se poate de asemeni observa cum resursele umane sunt transformate n resurse organizaionale pe msur ce salariaii utilizeaz i i ndosariaz cunotinele n procesul de elaborare a unui produs. Odat obinute clarificrile necesare asupra noiunii de capital intelectual, se impune i evidenierea legturii dintre acesta i strategia organizaiei. n acest sens, o prim observaie care trebuie fcut este aceea c disponibilitatea anumitor resurse este o condiie crucial pentru atingerea scopurilor strategice ale organizaiei; n plus, dac este adevrat c strategia organizaiei definete ce capital intelectual este necesar, i afirmaia contrar este ntr-o oarecare msur adevrat, anume c natura capitalului intelectual al organizaiei definete direciile de succes ale strategiei pe care organizaia trebuie s o adopte. De asemeni, trebuie menionat faptul c resursele de capital intelectual constituie n cele mai multe din cazuri baza de obinere a unui avantaj de ordin competitiv. Ca atare, atunci cnd se elaboreaz o strategie, este important s se tie ce resurse valoroase de capital intelectual sunt disponibile, cum sunt ele n mod curent utilizate, care sunt utilizrile poteniale i cum se raporteaz toate acestea la situaia competitorilor. narmai cu o astfel de perspectiv asupra capitalului intelectual, factorii de decizie dintro organizaie pot gsi rspunsuri la cele patru ntrebri importante atunci cnd se pune problema conducerii i dezvoltrii unei companii profitabile i anume: a) Dispune organizaia de resursele adecvate- competene, procese, mrci comerciale etc. ?

Aici se fac distinciile necesare ntre resurse, stabilindu-se ce resurse are organizaia i care sunt resursele ce joac un rol mportant n generarea valorii adugate; n plus, n procesul de identificare a resurselor se creaz premizele necesare stabilirii unui limbaj comun tuturor factorilor implicai n elaborarea deciziei i implementare acesteia. b) Utilizeaz organizaia resursele n mod eficace? Cu alte cuvinte, se creaz n organizaie maximum de valoare cu resursele existente ? Rspunsul se poate afla analiznd resursele i modul n care sunt- sau nu sunt- utilizate pentru crearea de valoare adugat. c) Mobilizeaz organizaia resursele n mod eficient ? Aici intervin metodele de msurare a valorii sau performanei. Pentru a msura, trebuie identificat obiectul msurtorii- fie el de natur tangibil sau intangibil; ca atare, este necesar efectuarea distinciei ntre diferitele tipuri de resurse. d) Cum poate fi crescut valoarea organizaiei n percepia celor care au interese majore legate de existena ei (stakeholderi) ? Cunoscndu-i resursele, msurndu-le i gestionndu-le corect, o organizaie poate prezenta o imagine mai excact a valorii sale, furniznd o varietate de informaii relevante pentru diversele categorii de stakeholderi- existeni sau poteniali. Rndurile de mai sus sunt menite s vin n sprijinul ideii c luarea n considerare a problematicii legate de capitalul intelectual deschide calea pentru un mod de gndire strategic potenat, n care sunt relevate toate resursele aflate la dispoziia unei organizaii- tangibile i intangibile. Acest mod de a gndi permite formarea unei imagini mai exacte, n perspectiv holistic, asupra organizaiei n cauz i a valorii sale. Scurt istoric Evoluia studiilor privind capitalul intelectual a urmat un model care, dei astzi nu scap unei priviri retrospective, era indiscernabil pentru pionierii care au jalonat aceste preocupri. Originea acestei micri tiinifice este tricentric (Japonia, Statele Unite i Europa). n Japonia, momentul iniial este marcat de lucrarea fundamental a lui Hiroyuki Itami privind efectele a ceea ce el numea activele invizibile asupra managementului corporaiilor japoneze.

n Statele Unite, nceputurile pot fi identificate n lucrrile unui grup de economiti aflai n cutarea unor viziuni sau teorii diferite privind funcionarea firmelor comerciale. Punctele de vedere ale acestor economiti (Penrose, Rumelt, Wemerfelt .a.) au fost cristalizate de David Teece, de la Universitatea din Berkeley (California), ntr-un articol de referin publicat n 1986 i avnd ca subiect comercializarea tehnologiilor. Europa este reprezentat n acest sumar tablou al nceputurilor de Karl-Erik Sveiby (Suedia) care, n lucrarea sa dedicat dimensiunii umane a capitalului intelectual, a conturat o viziune bogat n consecine asupra potenialului de valorizare a unei ntreprinderi pornind de la competenele i cunotinele deinute de angajaii acesteia. n perioada cuprins aproximativ ntre anii 1959-1999 o serie de cercettori aparinnd sferei academice precum i diveri economiti au dezvoltat o nou viziune asupra strategiei afacerilor, care pune accentul mai mult pe utilizarea eficient a resurselor dect pe factorii legai de competiie. Perspectiva bazat pe resurse relev faptul c organizaiile au resurse, capabiliti i dotri difereniate sau chiar unice. Mai mult, aceste resurse, capabiliti i dotri au o anumit inerie (n sensul c nu pot fi adugate i nici nu pot fi nlturate uor), cel puin pe termen scurt, astfel nct firmele sunt nevoite s opereze pe baza activelor proprii existente. Deoarece unele din aceste active sunt de natur intelectual, rezult c problemele legate de dobndirea competenelor, managementul cunoaterii i procesele de nvare la nivel organizaional devin probleme fundamentale de ordin strategic. n tab.1 sunt prezentate cteva date evenimeniale de referin legate de studierea problematicii capitalului intelectual.

Tabel nr.1 : Evenimente ce marcheaz istoria cercetrilor legate de capitalul intelectual

Anul 1980 1981 1986 1987-1989 1990 1991 Evenimentul Hiroyuki Itami public n Japonia lucrarea Mobilizing Invisible Assets. Brian Hall nfiineaz o companie de comercializare a cercetrilor privind valorile umane. Karl-Erik Sveiby public lucrarea The Know-How Company. David Teece public un articol de referin privind obinerea de valoare prin inovare. Cri privind activele de cunoatere i contabilizarea activelor invizibilepublicate de: Karl-Erik Sveiby, Debra Amidon, Charles Handy. Karl-Erik Sveiby public lucrarea Knowledge Management. Thomas A. Stewart, n cadrul unui grup de lucru, stabilete termenul de capital intelectual. Thomas A. Stewart public n revista Fortune articolul de fond intitulat Brainpower. Firma Skandia nfiineaz prima funcie de conducere n domeniul capitalului intelectual, n care este numit Leif Edvinsson. James Brian Quinn, Ikujiro Nonaka .a. public lucrri n care dezvolt conceptul de cunoatere.

10

1993

1994

1995 1996

1997

1998

1999 2000 2001

Firma Skandia elaboreaz metoda de msurare a capitalului intelectual denumit IC Navigator i un prototip al primului raport corporativ intern n domeniul capitalului intelectual. Hubert St.Onge stabilete conceptul de capital de clieni. Thomas A. Stewart public n revista Fortune articolul de fond intitulat Intellectual Capital. Se pun bazele primei reele de cercetare n domeniul capitalului intelectual (The Mill Valley Group on IC Networking). Firma Skandia prezint primul raport public privind capitalul intelectual. Kaplan i Norton dezvolt metodologia de msurare a capitalului intelectual numit Balanced Score Card (BSC). Firma Skandia nfiinez primul laborator de cercetri privind capitalul intelectual (Future Center) sub coordonarea lui Leif Edvinsson. C.Stenfelt public primul raport internaional privind capitalul intelectual. Baruch Lev nfiineaz la Universitatea din New York un departament de cercetare n domeniul activelor intangibile. Karl-Erik Sveiby public lucrarea The New Organizational Wealth. Conferin avnd ca subiect msurarea capitalului intelectual, organizat de Hoover Institution. Edvinsson i Malone public lucrarea Intellectual Capital. Este publicat cartea lui Thomas A.Stewart Intellectual Capital. Nick Bontis susine prima tez de doctorat din lume avnd ca subiect capitalul intelectual. Apare cartea lui Patrick Sullivan Profiting from Intellectual Capital. Nick Bontis i Universitatea McMaster din Canada organizeaz prima mare conferin academic avnd ca subiect capitalul intelectual. Prof.Baruch Lev organizeaz la Universitatea din New York prima conferin avnd ca subiect contabilizarea capitalului intelectual. Firma Intellectual Capital Sweden AB lanseaz metoda de msurare a capitalului intelectual numit IC Rating. Uniunea European instituie proiectele MERITUM i NIMCube avnd ca obiectiv principal msurarea capitalului intelectual. Guvernul Danemarcei public primul ghid privind contabilizarea capitalului intelectual. Grupul de experi la nivel nalt al Uniunii Europene (High Level Expert Group-HLEG/EU) public primul raport important asupra capitalului intelectual. Universitatea din Lund nfiineaz prima catedr n domeniul capitalului intelectual, condus de Leif Edvinsson. Brookings Institute prezint raportul intitulat The Unseen Wealth.

11

TEMA 2 : Structura capitalului intelectual. Indicatori de capital intelectual.

Organizaiile din ziua de astzi trebuie s exploateze toate resursele de care dispun pentru a-i asigura succesul. Alturi de activele tangibile, fizice, activele intangibile, non-fizice, joac deja un rol important n activitatea majoritii covritoare a organizaiilor. Aceste active intangibile sunt deseori desemnate ca reprezentnd capitalul intelectual al organizaiei. n condiiile economice de astzi, capitalul intelectual este un factor critic de succes, nu numai pentru organizaiile care utilizeaz cunoaterea n mod intensiv, dar i pentru celelalte tipuri de organizaii. Capitalul intelectual poate fi definit n moduri diferite (Edvinsson i Malone 1997, Roos et al. 1997, Stewart 1997). Cu toate acestea, majoritatea definiiilor prezint elemente similare, cum ar fi: a) caracterul invizibil (intangibil) al capitalului intelectual; b) relaia strns a capitalului intelectual cu cunotinele i experiena angajailor, clienii i tehnologiile pe care le utilizeaz organizaia; c) legtura cauzal dintre capitalul intelectual i succesul viitor al organizaiei. Dup Van Buren (1999), capitalul intelectual al unei organizaii include abilitile (miestria) angajailor, procesele care au loc n organizaie i valoarea relaiilor cu clienii. Ca atare, activele financiare nu sunt incluse n structura capitalului intelectual. n literatura de specialitate au fost prezentate o serie ntreag de lucrri menite s elaboreze un cadru conceptual care s favorizeze nelegerea structurii capitalului intelectual al unei organizaii date. Astfel, dup Edvinsson i Malone (1997), capitalul intelectual al unei organizaii este divizat n trei forme de baz: capitalul uman, capitalul structural i capitalul de clieni. Toate capabilitile individuale, abilitile i experiena angajailor i a personalului de conducere, creativitatea i spiritul de inovare sunt incluse n termenul de capital uman. Capitalul structural este descris ca infrastructur de suport a capitalului uman. El include, de exemplu, bazele de date i brevetele de invenie deinute de organizaie. n capitalul de clieni sunt incluse relaiile cu clienii.

12

Sveiby (1997) susine de asemeni afirmaia conform creia capitalul intelectual al unei organizaii poate fi clasificat ca o familie format din trei entiti: competena angajailor, structura intern i structura extern. Aceste trei entiti au definiii similare formulrilor date de Edvinsson i Malone, cu excepia culturii i filosofiei de management adoptate de organizaie. Dup Edvinsson i Malone, acestea aparin primei entiti (capabiliti individuale) n timp ce dup Sveiby, ele aparin structurii interne. Brooking (1996) mparte capitalul intelectual al unei organizaii n patru categorii: active centrate pe factorul uman (human-centered assets), active infrastructurale (infrastructural assets), active de proprietate intelectual (intelectual property assets) i active de pia (market assets). Acest cadru difer de cele precedente deoarece a doua entitate (capitalul structural sau structura intern) este divizat n dou entiti separate. Activele infrastructurale include procese, metode i tehnologii, n timp ce activele de proprietate intelectual se refer la patente i drepturi de copyright. Marr et al. (2002) propun un cadru conceptual numit Knowledge Assets Map (harta activelor de cunoatere) bazat pe interpretarea activelor de ordin intelectual ale organizaiei ca sum a dou resurse organizaionale: resurse de tip stakeholder i resurse structurale. Resursele de tip stakeholder se mpart la rndul lor n dou subcategorii: relaiile cu stakeholder-ii externi i resursele umane (stakeholder-ii interni). Resursele structurale sunt de asemeni mprite n dou: infrastructur fizic (tangibil) i infrastructur virtual (intangibil). Problemele legate de structura capitalului intelectual sunt legate ntre altele de cadrul larg al definiiei sale convenionale, care ia n considerare toate valorile ce depesc valoarea contabil a organizaiei. Leif Edvinsson a fost printre primii care a ncercat s creeze un model i un limbaj standardizat pentru prezentarea capitalului intelectual. n suplimentul la raportul anual al companiei Skandia pe anul 1994, el ajunge la concluzia c rezultatul scderii valorii contabile din valoarea de pia a unei organizaii reprezint capitalul intelectual deinut de acea organizaie, conform relaiei: Valoarea de pia = Capital Financiar + Capital Intelectual

13

Mai departe, el a mprit capitalul intelectual n patru zone diferite: capitalul uman, capitalul de clieni, capitalul de proces i capitalul de inovare. Dac la acestea patru se adaug capitalul financiar se obine valoarea de pia a organizaiei n cauz. Valoarea de pia a unei companii se poate calcula nmulind valoarea la burs a aciunii cu numrul total de aciuni emise de acea companie (n cazul companiilor listate la burs) sau ca pre de vnzare-cumprare a companiei respective. Modelul de mai sus a devenit cunoscut sub numele de Navigator. Dup aciunea de pionierat legat de lansarea sistemului Navigator, alte companii (printre care Dow Chemical, Canadian Imperial Bank of Commerce i Hughes Aircraft) au urmat exemplul companiei Skandia, desfurnd eforturi semnificative pentru a identifica, msura i gestiona capitalul lor intelectual. Majoritatea modelelor dezvoltate cu acest prilej abordau capitalul intelectual din dou perspective: cea a capitalului uman i cea a capitalului structural (adunate mpreun, capitalul de clieni, capitalul de proces i capitalul de inovare aveau s devin n modelul lui Leif Edvinsson capital structural). Moore (1996) atribuie modelelor de mai sus o utilitate limitat. n concepia sa, n evaluarea unei companii trebuie s primeze msurtorile efectuate la finalul proceselor i care s aib n vedere ctigurile reale nregistrate. Se pot crea astfel condiiile obiective pentru a identifica, msura i spori fora capitalului intelectual n vederea crerii avantajului competitiv i mbuntirii performanelor financiare ale organizaiei. Soluia prezentat de Moore este un model de lan valoric numit Enterprise Value Chain (EVC) n care patru procese (subsisteme)Conducere, Client, Oameni, Operaii- sunt legate de trei determinani valorici- Competene de baz, Preferina consumatorului i Valoarea transferat acionarilor. Modelul EVC ia n considerare faptul c organizaiile au un caracter dinamic iar procesele menionate mai sus pot fi practic ntlnite n orice organizaie, ceea creaz premizele unei nelegeri unitare a capitalului intelectual i a modalitilor de valorizare a acestuia. Unul din demersurile interesante prin consecinele sale este cel al unui grup de cercettori suedezi intitulat The Konrad Group care, n 1988, a elaborat un model i un ghid destinat descrirerii i vizualizrii capitalului intelectual al companiilor comerciale. Rezultatele eforturilor depuse de acest grup au fost strnse ntr-un document intitulat Den Osynliga Balansrkningen (The Invisible Balance Sheet-n trad. englez a autorilor). Modelul a fost mai trziu dezvoltat

14

i extins de Karl-Erik Sveiby, unul dintre autori, rezultnd n final modelul cunoscut sub numele de Intangible Asset Monitor (IAM). Linia general de gndire urmat de grupul Konrad n dezvoltarea modelului mai sus menionat a fost aceea bazat pe perceperea organizaiei ca fiind beneficiara a dou tipuri de capital: a) capitalul financiar tradiional i b) capitalul de cunoatere. Capitalul de cunoatere poate fi divizat mai departe n subcategorii, dar din punctul de vedere al analistului extern- acesta fiind i punctul de vedere adoptat de grup- tipurile care prezint interes sunt capitalul de cunoatere individual i capitalul de cunoatere structural (organizaional). Capitalul agregat de cunoatere aflat la dispoziia unei organizaii este construit pe baza capitalului structural (proprietate organizaional)-pe de o parte- i a totalului de cunotine dobndite de angajaii sipe de alt parte (fig.2).
Capital structural Abilit i administrative individuale Cunoa tere i educa ie n posesia personalului administrativ Re eaua managerial Abilit i manageriale individuale Rutine administrative Re ele cu autorit ile Sisteme administrative computeriz ate Manuale - Modele conceptuale Capital individual Educa ie Experien profesional Reputa ie individual Rela ii personale cu clienii i colegii - Sisteme computerizate de suport - Reeaua de clien i - Imaginea organiza ional

Figura nr. 2 : Capitalul agregat de cunoatere Capitalul de cunoatere individual este constituit n accepia grupului Konrad din abilitile personale, de ordin individual i social, ale angajailor, precum i din cunoaterea dobndit de acetia prin experien i educaie, la care se adaug orice alte abiliti generatoare de valoare pentru clientul (consumatorul) final. Toate aceste elemente formeaz competena

15

profesional i sunt strns legate de abilitatea de a rezolva probleme complexe. Angajaii care posed aceste abiliti fac parte din categoria celor pe care top-managementul companiei i claseaz sub denumirea de profesioniti sau angajai generatori de venituri. Sarcinile lor n cadrul companiei sunt n primul rnd-i mai ales- destinate s genereze ct mai mult venit posibil. Aceti profesioniti nu sunt n mod evident singurii deintori de competene de importan critic pentru afacerile organizaiei. Toate celelalte compartimente, cum ar fi de exemplu cel financiar, precum i toate celelalte funcii suport ale organizaiei, sunt importante n cel mai nalt grad, numai c ele nu genereaz venituri n mod direct, ci sunt mai degrab focalizate pe dezvoltarea structurii interne a organizaiei. Toate organizaiile au propria lor experien i istorie, documentat n manuale, ghiduri de proceduri, software i truse conceptuale folosite pentru rezolvarea problemelor ridicate de clienii lor. Ele aparin organizaiei, chiar dac la originea lor stau indivizii. n aceast zon se situeaz de exemplu canalele de distribuie ctre furnizori, clienii i alte surse de cunoatere care nu ader la nici un individ luat izolat, ci in de poziia firmei pe pia sau de istoricul acesteia. Alte exemple de capital structural sunt de natur pur administrativ, cum ar fi procedurile de plat sau elementele componente ale structurii de organizare intern. Pentru a sumariza, se poate spune c grupul Konrad a identificat dou tipuri de capital intelectual (sau capital de cunoatere): cel deinut la nivel individual, destinat generrii de venituri, i capitalul structural (deinut la nivel organizaional) destinat mai mult asigurrii de funcii suport. Pe msura dezvoltrii metodei proprii de vizualizare i descriere a riscului de insucces dar i a potenialului de succes ambele inerent legate de capitalul intelectual- grupul Konrad i-a ndreptat atenia ctre companiile care utilizeaz intensiv cunoaterea. Dac la nceput aceast distincie fcut ntre companiile care utilizeaz intensiv cunoaterea i celelalte companii avea o justificare de ordin metodologic (se putea reliefa mai bine rolul capitalului intelectual), astzi ea are o relevan mai sczut, deoarece practic toate organizaiile economice utilizeaz ntr-o msur sau alta capitalul lor intelectual pentru a genera profituri, astfel nct este important pentru ele de a-i analiza i vizualiza capitalul intelectual. Modelele ulterioare, cum ar fi Navigator, au fost construite sau pot fi modificate astfel nct s permit i analizarea companiilor care nu sunt percepute n mod obinuit ca fiind utilizatoare intensive de cunoatere. Sveiby (1997) a adus de asemenea argumente n favoarea ideii de a se dezvolta un instrument conceptual pentru msurarea activelor intangibile ale companiilor bazate pe

16

cunoatere. El mparte activele intangibile n trei categorii: structura extern, structura intern i competenele. n mod natural, odat cu enunarea acestor categorii, cititorul ar fi poate tentat s pun dou ntrebri: de ce este nevoie s se vizualizeze aceste active intangibile i pe cine ar putea interesa acest lucru ? Dup Sveiby, exist dou scopuri principale i dou grupuri int: Scopul 1- Prezentarea transparent a companiei n faa grupului int extern constituit din clieni, instituii de credit sau acionari. Scopul 2- Evaluarea intern a companiei ca mijloc folosit de grupul int intern constituit din managementul acesteia pentru a-i exercita funcia de control i a lua msurile corective necesare nainte ca eventualele efecte negative s ia proporii nedorite. ntr-o prim argumentare, s-ar putea susine c ambele scopuri pot fi atinse prin utilizarea contabilitii n dubl partid. Exist ns o obiecie serioas: bilanurile contabile, declaraiile de venit etc. se ntocmesc n expresie monetar, astfel nct este imposibil s se discearn acele fluxuri din organizaie ale cror active asociate sunt n mare parte de natur ne-monetar i intangibil. innd cont de astfel de considerente, Sveiby i-a propus s construiasc un model care s poat msura i vizualiza capitalul intelectual. Rezultatul a fost metodologia de evaluare cunoscut sub numele de Intangible Assets Monitor (IAM). n modelul IAM, categoriile menionate anterior (structura extern, structura intern, i competenele) sunt descompuse mai departe n indicatori de cretere/rennoire, indicatori de eficien i indicatori de stabilitate (tab. nr.2): INDICATORI STRUCTURII AI INDICATORI STRUCTURII AI INDICATORI COMPETENTA DE

EXTERNE INTERNE Indicatori de cretere/rennoire

Profitabilitate/client Cretere organica Clieni care ntresc imaginea firmei Investiii n structura intern Investiii n IT Clieni care ntresc structura Vechimea n profesie Nivelul de educaie Costuri de instruire i educaie Note Rata de fluctuaie a competenelor Clieni care ntresc competenele

Indicatori de eficien
Indexul de clieni satisfcui Proporia de personal - suport Proporia de profesioniti

17

Vnzri/client Indexul de ctig/pierdere

Indexul de valori/atitudini

Efectul de potenare Valoarea adugat/angajat Profitul/angajat Profitul/profesionist

Indicatori de stabilitate
Proporia de clieni importani Structura de vrst Proporia de clieni devotai Frecvena comenzilor repetate Vrsta organizaiei Rata de fluctuaie a personalului-suport Raportul angajai cuvechime /debutani Rata de fluctuaie a profesionitilor Retribuia relativ Proporia angajailor cu vechime Structura de vrst

Tabel nr.2 : Principalii indicatori ai modelului IAM Structura extern

Profesionitii din domeniul afacerilor bazate pe utilizarea intensiv a cunoaterii i petrec cea mai mare parte a timpului lor (uneori pn la 90% din acesta) lucrnd n strns cooperare cu clienii lor , astfel c alegerea clientului constituie un factor crucial. n concepia lui Sveiby, clienii trebuie grupai pe categorii, n aa fel nct informaia legat de schimbrile n structura clientelei s poat fi capturat i folosit n evaluarea potenialului de dezvoltare al companiei.

Indicatori de cretere/rennoire Profitabilitatea per client Sveiby susine c n general exist surprinztor de puin informaie asupra profitabilitii clienilor, recomandnd companiilor s instituie monitorizri de rutin n acest sens. Creterea organic se definete ca fiind diferena ntre creterea nregistrat n totalul sumelor facturate la vnzri i totalul veniturilor generate de achiziii. Acest indicator reprezint o msur a gradului de receptivitate a pieii fa de concepia de afaceri a companiei. Este important de menionat aici c o cretere a veniturilor datorat achiziiilor fcute de companie nu reprezint n mod necesar un semn de succes. Indicatori de eficien Indicele de satisfacie a clientului- Msurarea gradului de satisfacie a clientului este probabil cel mai bun mijloc de a obine o indicaie timpurie asupra mbuntirii sau deteriorrii situaiei viitoare a companiei. Indicele ctig/pierdere Companiile ale cror venituri provin n mare parte din participri la licitaii pot calcula un indicator simplu, rezultat din raportarea numrului de licitaii ctigate la numrul licitaiilor pierdute. Studiul evoluiei temporale a acestui indicator furnizeaz informaii asupra prestigiului de care compania se bucur n rndurile clienilor si.

18

Vnzri per client acest indicator se definete ca fiind totalul vnzrilor raportat la numrul total de clieni. Datorit faptului c, n general, este mai uor i mai puin costisitor s se vnd mai mult aceluiai client, dect s se procedeze la atragerea unui client nou, raportul n cauz arat ct de eficient este reeaua existent de clieni a companiei.

Indicatori de stabilitate Proporia clienilor mari acest indice arat ct de dependent este compania de un numr redus de clieni importani. Este evident c dac gradul de dependen este ridicat, poziia companiei este slab- ca i structura sa. Structura de vrst- Structura de vrst a clienilor este un indicator util prin aceea c, n msura n care un client a aparinut mai mult timp companiei, probabilitatea unei relaii bune cu acesta i a meninerii sale crete. Indicele de clieni devotai- Proporia de vnzri care provin de la clieni cu o vechime mai mare de-s spunem- cinci ani arat ct de devotai sunt clienii companiei i reprezint deci un semn de stabilitate. Frecvena comenzilor repetate este un alt indicator al stabilitii clienilor. O frecven nalt denot o satisfacie crescut n rndurile clienilor companiei. Structura intern Principala activitate a angajailor care lucreaz n managementul general al unei companii, n administraie, contabilitate, compartimentele de personal, recepie, gestiunea documentelor etc. const, dup Sveiby, n meninerea structurii interne a companiei. De aceea, n formularea autorului menionat, pentru acetia se folosete termenul de personal de suport. Indicatorii structurii interne se prezint astfel: Indicatori de cretere/rennoire Investiiile n structura intern- Exemple de investiii destinate ntririi structurii interne sunt investiiile subsidiare noi sau cele fcute n noi metode i sisteme. Indicatorul poate fi calculat ca procent din vnzrile companiei sau procent din valoarea adugat. Investiiile n sisteme de procesare a informaiei- Investiiile fcute n tehnologiile informatice influeneaz structura intern i pentru multe companii astfel de investiii sunt o condiie sine qua non pentru supravieuirea lor viitoare. Exprimate sub form de procent din

19

cifra de afaceri sau n cifre absolute, aceste investiii pot furniza informaii preioase asupra modului n care se dezvolt structura intern Ca cifr de control, se poate utiliza de asemeni numrul de computere/ total angajai sau numrul de pachete de servicii IT/total angajai. Clieni cu contribuii la structura intern- proporia de sarcini organizaionale dedicate clienilor i care mbuntesc structura intern a companiei este o variabil important deoarece contribuie la creterea activelor companiei. Proiectele care au ca rezultat trecerea de largi competene ctre mai muli profesioniti deodat prezint o importan deosebit pentru companie. Indicatori de eficien Proporia personalului-suport- Proporia personalului-suport n numrul total de angajai indic eficiena structurii interne. Schimbrile survenite n aceast proporie arat dac aceast eficien se mbuntete sau nu. Msurtorile de valori i atitudini- Pentru o companie este util cunoaterea atitudinii angajailor fa de locul de munc, superiori sau clieni. Dac aceste atitudini sunt favorabile, ele contribuie (n mod contient sau incontient) la ntrirea imaginii companiei n rndurile clienilor si. Indicatori de stabilitate Vrsta organizaiei- dup Sveiby, o organizaie mai btrn este mai stabil dect una tnr. Vrsta unei organizaii poate face uor obiectul unei comparaii cu competitorii iar potenialii clieni pot trage din aceasta propriile concluzii. Rata schimbrii personalului-suport- Pentru asigurarea supravieuirii i eficienei oricrei companii este vital ca personalul-suport i managerii s-i exercite bine funciile, deoarece ei reprezint coloana vertebral a organizaiei. Fluctuaia n rndurile acestei categorii de angajai trebuie monitorizat i inut n limite acceptabile, pentru a pstra stabilitatea structurii interne. Proporia de debutani / Proporia de angajai cu vechime- Aceste dou rapoarte sunt complementare i pot fi ambele utilizate, funcie de interesele companiei. Dac obiectivul companiei este meninerea stabilitii, atunci proporia de debutani trebuie inut la un nivel relativ sczut deoarece probabilitatea ca un debutant s plece din companie este mai

20

mare dect n cazul unui angajat cu vechime. Debutanii tind de asemeni s fie mai puin eficieni, deoarece nu sunt nc integrai n cultura organizaiei. Competenele- Sveiby face distincie ntre personalul administrativ i experi deoarece contribuiile lor la performana global a organizaiei sunt de natur forte diferit. Experii sunt cei care planific, produc i prezint produsele finale clientului. Personalul administrativ desfoar activiti-suport cum ar fi cele de recepie, administrative i financiare. Majoritatea personalului administrativ este format din indivizi considerai ca experi n domeniul lor de activitate, ns n concepia lui Sveiby ei nu aparin sferei competenelor ci mai degrab structurii interne. Indicatorii de competen pot fi desigur modificai n funcie de tipul afacerilor companiei. n cele de urmeaz, vor fi prezentai acei indicatori pe care Sveiby i-a considerat mai adecvai i avnd un grad mai mare de aplicabilitate. Indicatori de cretere/rennoire Vechimea n profesie- Numrul total de ani ntr-o profesie dat este o msur a abilitii i experienei ntregului corp de profesioniti al unei companii, n timp ce vechimea n profesie/angajat este o msur a abilitii i experienei medii a fiecruia. Cea mai important msur a nivelului de competen i de dezvoltare al unei companii este, n opinia autorului citat mai sus, nivelul mediu de experien/expert. Nivelul de educaie- nivelul de educaie al profesionitilor are un impact direct asupra calitii competenei lor i prin aceasta asupra abilitii organizaiei de a realiza succesul n viitor. Costurile de instruire i educaie- Deoarece companiile bazate pe cunoatere depind puternic de competenele angajailor lor, ele trebuie s investeasc sume mari n dezvoltarea acestor competene. Dei costul instruirii nu este ntotdeauna vizibil deoarece o mare parte din educarea personalului se face n cadrul unor sarcini de serviciu/proiecte dedicate clienilor, el trebuie identificat i evideniat ca atare, doarece este un instrument important de planificare a dezvoltrii viitoare a organizaiei. Drept cifre de control se pot folosi costurile de instruire exprimate ca procent din cifra de afaceri sau numrul de zile de instruire/angajat. Notarea- Dei n majoritatea companiilor nu se practic n mod consecvent, Sveiby recomand adoptarea unui sistem de note att pentru profesioniti ct i pentru personalul de conducere. Avantajul const n aceea c se poate urmri, folosind metode statistice adecvate, 21

modul n care se dezvolt competenele n diversele sectoare ale organizaiei, modificarea acestor competene n timp precum i impactul pe care-l au asupra ratei de fluctuaie a personalului. Fluctuaia de competen- Comparnd competena persoanelor care au prsit organizaia cu cea a persoanelor nou recrutate, se poate deduce o cot care s reflecte modul n care fluctuaia de personal afecteaz competena organizaiei, privit ca un tot. Indicatori de eficien Proporia profesionitilor n companie- reprezint un indicator-cheie al eficienei i se calculeaz ca raportul dintre numrul de profesioniti (personal cu calificare nalt) i numrul total de angajai. Pe baza acestui indicator, se pot face comparaii utile numai ntre companii din acelai domeniu de afaceri, deoarece exist diferene apreciabile ntre un domeniu de afaceri i altul. Efectul de potenare- Acest indicator arat importana pe care o prezint profesionitii din interiorul unei companii pentru capacitatea acesteia de a genera profit. Valoarea adugat/angajat- reprezint un indicator mai fiabil dect- de exemplu- cifra de afaceri sau profitul/angajat, deoarece cifrele privind profitul pot fi uor manipulate iar cifra de afaceri ia n considerare bunuri/servicii care doar trec prin companie fr s se adauge vreo valoare. Valoarea adugat/profesionistn companiile bazate pe cunoatere, valoarea adugat/profesionist poate fi privit ca cea mai pur msur a abilitii de a produce valoare economic. Conform definiiei date de Sveiby, profesionitii sunt aceia care genereaz toate veniturile. Din aceste venituri trebuie apoi acoperite toate costurile legate de meninerea lor n activitate (deplasri, birotic, secretariat, management i personal administrativ etc.) precum i cele legate de salarii, pensii i alte emolumente. Profitul per profesionist- Cifrele privind profiturile pot fi uor obinute de ctre analitii externi, astfel nct pe baza lor acetia s poat face comparaii ntre companii. Pe termen lung, abilitatea profesionitilor este cea care determin- n primul rnd i mai ales- valoarea de pia a unei companii bazate pe cunoatere. Profitul per profesionist poate fi deci un indicator mai interesant, n special pentru persoanele din afara organizaiei care nu au acces la informaia legat de managementul intern.

22

Indicatori de stabilitate Vrsta medie- Persoanele mai n vrst sunt, n general, mai puin nclinate s prseasc organizaia, n comparaie cu cele tinere, astfel nct structura de vrst a angajailor este un bun indicator de stabilitate, care ns poate da informaii i asupra dinamicii personalului din organizaie. O medie de vrst foarte ridicat ne indic faptul c avem de a face cu o organizaie n care nelepciunea domin nclinaia spre aciune. Este posibil s se menin o anumit structur de vrst utiliznd o politic adecvat n ceea ce privete resursa uman, ns pstrarea unui echilibru ntre vrst i experien nu este de cele mai multe ori o sarcin uoar. Vechimea n organizaie- se definete ca numrul de ani de angajare n aceeai organizaie.Vechimea profesionitilor poate fi folosit ca un indicator de stabilitate a competenei. Poziia salarial relativ- n marea majoritate a ramurilor economice i a organismelor profesionale exist o bun eviden statistic a nivelului plilor salariale, precum i date privind poziiile relative ale diferitelor companii, privite din punctul de vedere al retribuirii angajailor. Poziia salarial relativ se exprim n mod obinuit n termeni procentuali i are o valoare deosebit deoarece msoar nivelul relativ al costurilor n raport cu competiia. Din ea se pot de asemeni extrage informaii indirecte despre atitudinea angajailor fa de organizaie. Rata de fluctuaie a profesionitilor- este privit ca un indicator de stabilitate, ce poate fi uor calculat i comparat cu datele similare privind competiia. O valoare foarte sczut a acestui indicator sugereaz o situaie stabil, dar i o dinamic sczut, n timp ce o valoare foarte ridicat este de obicei corelat cu un grad ridicat de insatisfacie n rndurile angajailor. Rata de fluctuaie trebuie meninut la un nivel controlat, variaiile brute ale valorii acestui indicator fiind semnalul unei schimbri (de obicei nedorite) n structura intern a organizaiei.

23

TEMA 3 : Evaluarea capitalului intelectual. Msurarea holistic a capitalului intelectual.

De mai bine de 300 de ani, cel puin n civilizaia vestic, s-a nrdcinat credina conform creia singura cale adevrat de cunoatere este cea care are la baz actul de a msura. Demersurile epistemologice privind problematica msurrii pot fi grupate n dou mari categorii (tab.3): Tabel nr.3 : Abordri epistemologice ale problematicii msurii
Abordarea tiina clasic (pozitivist, popper-ian) nelegerea realitii Ipoteze de baz: Fenomenele sunt date; un ntreg poate fi cel mai bine neles divizndu-l n pri izolate i sumnd apoi cunoaterea obinut despre fiecare din pri. Reguli: Fenomenele studiate se descriu ct mai exact posibil Formalizare (mai mult matematic, d un caracter mai tiinific demersului) Conceperea de metode pentru obiectivarea perceptiei (msurare) i eliminarea subiectivitii Sinteza rezultatelor obinute Ipoteze de baz: Fenomenele nu sunt date, ci construite social. Un ntreg poate fi cel mai bine neles experimentndu-l ca atare, prin intuiie i empatie. Reguli: Focalizarea se face asupra relaiilor dintre elemente, nu asupra elementelor izolate Efortul s fie ndreptat nspre construirea fenomenelor i spre experimentarea diverselor constructe Identificarea (recunoaterea) texturii fenomenelor i renunarea la atingerea acurateei detaliilor izolate (logic mai mult de tip vag (fuzzy logic) dect predicativ)

Abordri interpretative, constructiviste (construcioniste)

Din cele prezentate n tabelul de mai sus, reiese clar faptul c msurarea, n sensul care i se atribuie n mod obinuit, aparine mai degrab primei categorii de teorii ale cunoaterii, dei astzi muli cercettori i practicieni tind s atribuie o importan mrit teoriilor care se ncadreaz n cea de-a doua categorie (cele interpretativ-constructiviste). Atunci cnd se pune problema msurrii valorii i a proceselor legate de capitalul intelectual, este mai nti necesar s se specifice ce anume implic, din punct de vedere tiinific, aciunea de msurare.

24

nainte ns de a face aceasta, considerm c este util a se face o prezentare comparativ sumarizat a a celor dou tipuri principale de resurse aflate la dispoziia unei organizaii (tab.4):

Tabel nr. 4 : Tipurile principale de resurse ale unei organizaii

Criteriul Teorii de baz

Mecanism de formare a preului

Proprietate

Randament Costuri de producie

Valoare n timp Management

Resurse intangibile Teoria informaiei i diverse teorii behavioristice, implementare i dovezi empirice deficitare Bine cunoscut, piee Parial cunoscut, funcionale, precizabil incomplet precizabil /neprecizabil, piee n curs de prbuire sau doar emergente Una/puine persoane sau Cu caracter efemer, pot entiti legale fi deinute i partajete de ctre multe persoane/entiti, probleme de protejare a proprietii intelectuale Descresctor Poate fi cresctor Costuri fixe i variabile Costuri fixe ridicate distribuite relativ egal pe nainte de crearea unei ciclul de via piee, costuri de reproducere neglijabile Depreciere prin utilizare Apreciere prin utilizare Control Prin nvare i ndrumare

Resurse fizice Teorii contabile i neoclasice

Atunci cnd se pune problema proiectrii de sisteme de msurare, scopul avut n vedere este de regul unul managerial. De prea multe ori, astfel de proiecte urmeaz un model care aparine erei industriale: ele trateaz item-ii intelectuali ca pe nite entiti izolate ce pot fi posedate i influenate de ctre indivizi i reflect interesul de a planifica, organiza i controla acest tip nou de resurse conform procedurilor manageriale convenionale (cum ar fi de pild schemele de apreciere i de ctiguri salariale asociate).

25

n mediile de afaceri i face loc din ce n ce mai mult ideea c resursele de natur intelectual nu sunt nelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme manageriale corespunztoare, care s in cont de noile realiti ale unei economii bazate pe cunoatere. Criteriile sugerate pn n prezent pentru msurarea capitalului intelectual provin din zona tiinific, dar i din cea a mediilor de afaceri interesate (tab.5). Tabel nr.5 : Criterii de msurare a capitalului intelectual
CRITERIUL Criterii clasice de cercetare VALIDITATE Definiie Msurtoarea captureaz ceea ce dorim s tim, obiectul msurtorii este identificat i reprezentat n mod corect Stabilitatea instrumentelor de msur; msurtori repetate produc aceleai rezultate Perspectiva distanat i dezinteresat a observatorului Exemplu Absenteismul ca msur a insatisfaciei angajailor Dificultate de realizare Dubl problem legat de validitatea constructului i a indicatorului; nu atinge niciodat 100%. Complexitate, situaiile reale nu sunt identice cu cele din laborator Este imposibil de obinut o total dezinteresare, dar se poate aplica un control metodologic adecvat care s reduc subiectivitatea la un nivel acceptabil Facilitate pentru msurtori singulare fcute prin extragere de date contabile sau statistice preexistente; facilitate crescut pentru cercetarea secundar (Internet); deseori contradicii cu criteriile de validitate i relevan strategic Principiul KISS (Keep It Short and Simple); eventuale probleme legate de plauzibilitate, inteligibilitate, uurin de acces Deseori anulat de uurina cu care se trateaz problema cuantificrii i de mentalitatea de a acumula detalii

FIABILITATE

Msurtori bazate pe numrare Teste de inteligen proiectate i validate tiinific

OBIECTIVITATE

Contextul de afaceri

EFICIEN

Beneficiile aduse de msurtori depesc costurile legate de colectarea, procesarea i difuzarea rezultatelor

Msurarea abilitilor ca i calificri formalizate, n raport cu evaluarea la 6 luni n perioada de instruire

UTILIZABILITATE

Msurtorile se bucur de atenie, sunt interpretare adecvat i traduse n practic Msurtorile sunt importante n monitorizarea strategiei existente i inspir dezvoltarea unei noi strategii

Creterea feedback-ului managerial consecutiv unui studiu care evideniaz deficite Inovarea msurat ca raport vnzri produse noi/total vnzri

RELEVAN STRATEGIC

La o analiz mai atent a acestor criterii, se poate observa c ele se contrazic n parte unul pe cellalt. Pn n prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de msurare a capitalului intelectual, iar cercetarea calitativ n domeniu, aa cum este ea reflectat n literatura de specialitate, st nc n parte sub semnul contradictoriului.

26

ntr-o economie bazat pe cunoatere, informaia este abundent, dar atenia i reflexivitatea n rndurile publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar ntlnite. Pentru a reui, orice persoan are nevoie nu numai de a-i ndeplini atribuiile legate de poziia sa n ansamblul economic, dar i de a semnaliza i comunica realizrile sale, astfel nct ceilali oameni s-i poat interconecta aciunile la acestea. Valabil la nivel individual, aceast aseriune i pstreaz ntrega valoare de adevr i n ce privete organizaiile. Ca atare, trebuie s nelegem efortul de a msura valoarea unei organizaii economice ca un rspuns la necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e n ntregime tangibil. Cel mai simplu demers n acest sens ar fi acela de a urmri numai investiiile i rezultatele lor financiare, aa cum de altfel s-a i procedat n perioada clasic a capitalismului. Modul n care aceste investiii sunt transformate intern n bunuri i servicii nu ar constitui, n cadrul demersului respectiv, un subiect de raportare- cel puin nu extern. Avantajele unei proceduri att de modeste din punct de vedere conceptual ar fi eficiena, gradul nalt de validitate i fiabilitatea. Dezavantajele sale ns ar fi de ordin major, fiind reprezentate de lipsa de relevan strategic i absena unui standard de management. n cazul respectiv, managementul ar rmne o art, chiar dac este vorba de o art practicat de profesioniti. O abordare ceva mai ambiioas ar fi cea n care s se ncerce descrierea i msurarea proceselor interne ale unei organizaii. Prin astfel de descrieri, ateptrile investitorilor i ale altor stakeholder-i ar putea prinde contur i ar putea fi chiar standardizate. Problema este c abordarea respectiv ar putea deveni costisitoare pentru organizaie, n momentul n care se pune problema validrii. Cel mai important avantaj al unui astfel de model ar fi o cretere general a nivelului de nelegere a proceselor manageriale; dezavantajul su esenial ar fi c aceast nelegere poate deveni una de ordin comun exprimat sub form de standarde ntrite de msurtori. Legat de acest dezavantaj, este uor de imaginat situaia n care standardele ncep s alunge inovarea, conform binecunoscutului paradox al inovrii: noul nu trece niciodat de cerinele de fezabilitate ale vechiului. Problema msurrii intangibilelor este departe de a fi nou, cu toate c muli cercettori i practicieni o percep i o prezint ca atare. Managementul a fost ntotdeauna o aplicare a cunoaterii la cunoatere (Drucker, 1993; 1999; 2001). nc din anii 70 , s-au fcut eforturi mari n direcia contabilizrii resursei umane. Teoria conjunctural a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatur i de studii empirice

27

menite s msoare structura pornind de la ideea c aceasta depinde de variabile externe i influeneaz comportamentul angajailor (contribuind astfel la determinarea succesului organizaiei). Rezultatele ns nu au fost pe msura ateptrilor i a eforturilor financiare desfurate. Un experiment similar s-a repetat- dei la o scal mai redus- la nceputul anilor 80 cnd s-a ncercat msurarea efectului economic al culturii organizaionale i naionale. i acest efort s-a ncheiat cu rezultate discutabile i nu a furnizat informaii relevante pentru a determina schimbri n sistemele manageriale. n fine, sunt de menionat eforturile iniiate de micarea pentru asigurarea calitii (totale). Totui, demersurile pentru msurarea capitalului intelectual vor avea de ctigat din exploatarea refleciilor i sugestiilor fcute de-a lungul timpului asupra msurrii intangibilelor, inclusiv cnd se pune problema de a nu inventa lucruri deja inventate i de a nu repeta vechile greeli. Capitalul intelectual este deseori reprezentat ca o structur ierarhic asemntoare celei reprezentate n fig.10 (Edvinsson i Malone, 1997; Roos et al., 1997; Bontis, 1998; 1999; 2001; Bontis et al., 1999). Aa cum se poate observa n fig.3, valoarea de pia (VP) a unei organizaii poate fi mprit n dou domenii: domeniul financiar (VC- valoarea contabil) i domeniul intangibil (VI- valoarea intangibil), conform ecuaiei (Edvinsson i Malone, 1997; Joia, 2000): VP=VC + VI
Domeniul financiar Domeniul intangibil

Valoarea de piata

Capital financiar

Capital intelectual

Valoarea contabila Capital monetar Capital fizic

Valoarea intangibila Capital uman Capital structural

Investitii, Lichiditati, Actiuni, Debitori, Alte drepturi banesti

Productie in lucru, Stocuri, Echipamente, Cladiri, Terenuri

Competente, Atitudini, Imaginatie, Agilitate, Integritate

Capital organizational Capital de inovare Capital de relatii

ORGANIZAT IA si activitatile ei interne/externe

Figura nr.3: Cadrul general de formare a valorii organizaionale

28

Ecuaia de mai sus necesit totui cteva comentarii. Fr a intra n detalii de ordin analitic, se poate uor observa c ea implic urmtoarele presupuneri: Mrimile VC i VI sunt comensurabile; Toate elementele ierarhice de structur sunt distincte i independente; Toate contribuiile valorice sunt combinate aditiv.

Dac pentru domeniul financiar aceste presupuneri sunt valabile (n condiiile n care contribuiile valorice sunt calculate n expresie bneasc), pentru domeniul intangibil ele sunt inaplicabile. Legat de acest subiect, considerm utile cteva scurte comentarii pe care le vom expune mai jos. n practic, se poate constata o interconectare a capitalului fizic, uman i structural (de exemplu, un proces operaional de munc genereaz flux de lichiditi (parte a capitalului financiar) prin combinarea unor elemente de capital uman avnd ca suport capitalul fizic i structural). Elementele situate pe nivelele mai joase ale arborelui valoric vor aduce o serie de contribuii la formarea elementelor de pe nivelele mai nalte- i invers. Vorbind n termenii procesului de msurare, componentele de capital intelectual nu se prezint ca distincte i independente. Capitalul financiar se exprim n uniti monetare, n timp ce capitalul intelectual (domeniul intangibilelor) va prezenta un amestec de scale de msur adecvate pentru msurarea capitalului uman, respectiv a celui structural. Din aceste motive, valoarea capitalului intelectual trebuie exprimat ntr-un spaiu valoric normalizat. Cu alte cuvinte, capitalul financiar i capitalul intelectual nu sunt imediat comensurabile. Pe cnd elementele capitalului financiar au caracter aditiv, combinarea elementelor intangibile ale capitalului intelectual trebuie s se conformeze cerinelor impuse de o msurare de tip conjunctiv , dac se dorete o estimare corect a valorii acestuia. Aceste dificulti survin datorit faptului c n procesul de msurare a valorii i de stabilire a structurii capitalului intelectual, organizaia este privit din dou puncte diferite de vedere i se folosesc limbaje diferite.

29

Estimarea capitalului intelectual contribuie la formarea unei imagini mai profunde asupra diverselor forme de capital i ndreapt atenia managerilor spre cultivarea capitalului uman i relaional al organizaiei, fr de care aceasta nu ar putea supravieui. Pe de alt parte ns, structurile capitalului intelectual trebuie astfel abordate, nct s poat dobndi un caracter operaional- dac ne referim la scopurile procesului de msurare- ceea ce presupune conformitate cu regulile i cerinele specifice acestui proces. n fig.11 este prezentat o diagram care reunete cele trei limbaje valorice: limbajul folosit n msurarea valorii, cel folosit pentru descrierea capitalului intelectual i cel utilizat pentru capitalul financiar. Din diagram rezult c ele sunt complementare, ns dac se dorete o estimare adecvat a valorii, limbajul de procesului de msurare trebuie s fie predominant. n partea de sus a fig.11 sunt reprezentate cele trei categorii valorice ale domeniului intangibil i sunt indicate exemple de msurtori ce pot fi utilizate n cadrul fiecrei categorii. Zona central este o matrice care ilustreaz, n termeni generali, interacia dintre capitalul intelectual i categoriile valorice (se poate observa cu aceast ocazie asimetria celor dou seturi de categorii valorice). n partea de jos este redat i partiionarea domeniului financiar ntre cele trei categorii valorice. Metodele operaionale de calculare a valorii sunt figurate n afara zonei tabelare a diagramei. Costurile elementelor de capital intelectual (stnga) pot fi sumate i combinate cu veniturile pentru a produce flux de lichiditi (partea de jos a figurii nr.4). Estimarea valorii afacerii se face n funcie de fluxul de lichiditi, valoarea contabil i evaluarea de pia. Valoarea contabil i valoarea de pia sunt au caracter inerent subiectiv: ele nu pot fi privite ca msurtori propriu-zise, dei n sine reprezint indicatori utili.
Combinare Valoare intangibila combinata Masuratori extrinseci (V3) Impact si recunoastere externa Valoare financiara combinata

Masuratori intrinseci (V1) Eficienta interna

Masuratori instrumentale (V2) Eficienta livrarii produsului: bunuri, servicii, suport, satisfactie, beneficii utilizator, relatii publice

Costuri

Impactul cu diversele categorii de capital intelectual Echivalenti financiari Valoare contabila Venituri Valorizare de piata

Model financiar

Valorizarea afacerii

Valoare intangibila combinata (VIC)

30

Figura nr. 4 : Relaia ntre valoarea organizaional, capitalul intelectual i msurtorile financiare

Combinarea rezultatelor msurate n raport cu cele trei categorii valorice se efectueaz n zona superioar a diagramei, pentru a da valoarea intangibil combinat. Aceasta la rndul ei este combinat cu fluxul de lichiditi, ntr-un spaiu de msur adecvat, pentru a obine o indicaie asupra valorii inclusive a rezultatelor att financiare ct i a celor de natur intangibil n spaiul valoric (ca n fig.9). Conform metodologiei IVM , acest rezultat poate fi proiectat napoi n planul ce definete zona financiar pentru a obine informaia necesar privind componenta monetar a fluxului de lichiditi determinat de contribuia activelor intangibile.
Msurarea holistic a capitalului intelectual

n contextul de fa, vom folosi termenul de holistic cu sensul cumulativ de multipludimensional (incluznd toate perspectivele i disciplinele dintr-o organizaie) i sustenabil. Aa cum s-a menionat mai nainte, exist astzi o nevoie real i semnificativ de a se gsi indicatori independeni pentru capitalul intelectual, care s poat fi apoi folosii n scopuri legate de managementul intern i raportrile externe ale unei organizaii. Un indicator holistic trebuie s ndeplineasc cerinele necesare pentru a putea servi n scopuri de referin (benchmarking) organizaiile de toate tipurile i dimensiunile. Conceptul de msurare holistic (Knapp, 1999) este bazat pe faptul c indicatorii ce descriu elementele de capital intelectual nu sunt aditivi sau sumarizabili liniar, ci trebuie -ca regul de compunere- nmulii unul cu cellalt. Aceast cerin rezid n natura interdependent a proceselor i structurilor care definesc o organizaie. Un aspect al acestei probleme este c modelul holistic abordeaz fluxurile valorice din perspectiva verigii slabe (cea mai slab performan ntr-un lan de creare a valorii dicteaz ritmul i performana global a ntregului lan).

31

Modelul de msurare holistic a capitalului intelectual include elemente de msur interrelaionate pentru organizare, structur i management, ca i procese intelectuale, sociale i de dezvoltare emoional. Elementele de msur organizaionale, structurale i de management ale capitalului intelectual sunt : Leadership-ul holistic orientat spre pia i client; Dezvoltarea holistic a viziunii, misiunii, rolurilor i strategiei; Controlul holistic al afacerilor i managementul resurselor; Managementul holistic al calitii i proceselor; Recompensarea i dezvoltarea holistic a personalului; Asistena i managementul holistic al clientului; Managementul holistic al furnizorilor i partenerilor; Managementul holistic al produsului i inovrii; Managementul holistic al informaiei, comunicrii i cunoaterii; Managementul holistic al schimbrii i creterii; Managementul mediului de afaceri i al relaiilor publice.

Elementele de msur intelectuale, sociale i emoionale ale capitalului intelectual sunt: Integritatea Intenia Intuiia Inspiraia

Fiecare din aceste elemente de msur trebuie msurat i nregistrat n raport cu anumite criterii specifice (Knapp, 1999) iar rezultatul msurrii descrie starea curent ca procent din capacitatea sau potenialul maxim, sub forma unui Indicator Elemental de Performan (IEP), necesar ntregii organizaii n ndeplinirea misiunii sale de a crea valoare pentru stakeholder-i i acionariat. Aceti IEP constituie baza pentru formarea de indicatori superiori agregai, descrii mai jos: HICI: (Holistic Intellectual Capital Indicator)- indicatorul holistic de capital intelectual HDI: (Holistic Development Indicator)- indicatorul holistic de dezvoltare

32

HPI: (Holistic Performance Indicator)- indicatorul holistic de performan HOI: (Holistic Organisation Indicator)- indicatorul de dezvoltare organizaional HII: (Holistic Intelligence Indicator)- indicatorul holistic de inteligen DI: (Dynamic Indicator)- indicatorul de dinamic YI: (IntegritY Indicator)- indicatorul de integritate EI: (IntEntion Indicator)- indicatorul de intenionalitate UI: (IntUition Indicator)- indicatorul intuiional II: (Inspiration Indicator)- indicatorul inspiraional cu relaiile: HICI = HPI x HDI HDI = DI x HPI HPI = HOI x HII HOI = IEP 1 x IEP2 x ..... x IEPn HII = YI x EI x UI x II x ..... x XI DI = = x ( = tg ; vezi fig. 5 ; = tg ; vezi fig. 6) unde i sunt gradienii creterii holistice organizaionale i intelectuale (ilustrate sub forma unor exemple n fig.5 i 6). n relaia care definete indicatorul HII, s-a lsat loc i pentru alte eventuale elemente de msur de ordin intelectual, social sau emoional, marcate generic XI.

33

Figura nr.5 : Dezvoltarea organizaional n expresie holistic

Figura nr. 6 : Dezvoltarea inteligenei organizaionale n expresie holistic Aceti doi gradieni sunt expresia vitezei de schimbare a unei organizaii.

34

Indicatorul de dinamic ( DI= ), care este produsul celor doi gradieni menionai, ar putea fi foarte interesant pentru acionari, deoarece acetia sunt interesai nu numai de dividente, ci i de creterea organizaional obinut prin valoare adugat, dac aceast cretere este reflectat n majorarea valorii aciunilor. Deocamdat ns, relaia dintre indicatorul DI i valoarea aciunilor unei organizaii are nevoie s fie supus unei analize de corelare mai profunde, dat fiind modul complex n care se comport n timp indicatorii bursieri. Indicatorii ierarhici explic structura procesului de msurare i arat complexitatea relaiilor ce guverneaz procesele organizaionale, manageriale i de dezvoltare. Modelul holistic poate varia numrul elementelor de msurare, n funcie de structura i tipul organizaiei la care este aplicat, fr pierderea compatibilitii indicatorilor de nivel superior. Aceasta servete att scopurilor manageriale interne, ct i celor de raportare extern. n vederea raportrilor externe, este n principiu recomandat utilizarea indicatorilor de nivel superior (HICI, HDI, HPI, HOI, HII, DI). Ei sunt suficient de agregai pentru a se preveni difuzarea informaiei interne (informaia care are impact asupra poziiei competitive a organizaiei), oferind n acelai timp acionariatului informaii valoroase despre situaia companiei (comparabile ca importan cu declaraia asupra veniturilor acesteia). Pentru controlul procesului managerial intern, se pot utiliza i indicatori de ierarhie mai joas ( IEP-uri, YI, EI, UI, II). Revenind asupra indicatorului de dinamic (DI), trebuie subliniat faptul c acesta este unul din cei mai importani n ceea ce privete dezvoltarea eficace a capitalului intelectual. El poate explica, de exemplu, de ce organizaiile mici, dar care se dezvolt rapid, concureaz cu succes companiile mari, la care viteza de schimbare este mai sczut.

35

TEMA 4 : Metode de estimare a capitalului intelectual.

Dezvoltarea capacitii competitive i obinerea avantajului strategic au la baz inovarea, resursele intangiblie ale companiei i folosirea inteligenei competitive. Inovarea constituie procesul prin care se realizeaz noi produse, noi servicii, noi tehnologii, noi procese de management i de marketing. Dup cum arta Peter F. Drucker Strategiile de valorificare a spiritului ntreprinztor sunt la fel de importante ca inovaia orientat ctre un scop i managementul bazat pe valorificarea spiritului ntreprinztor. mpreun, acestea trei constituie inovarea i spiritul ntreprinztor (Drucker, 2000, p.192). Resursele intangibile reprezint componenta ascuns a economiei unei companii i de aceea ele sunt mult mai greu de identificat, evaluat i copiat. Totodat, n noua economie resursele intangibile devin prioritare n comparaie cu resursele tangibile (Stiglitz i Walsh, 2005). Creterea competitivitii firmei i obinerea avantajului competitiv constituie obiective majore n managementul strategic: ntr-adevr, avantajul competitiv al firmelor n economia de astzi rezid nu n poziionarea lor pe pia, ci n dezvoltarea cunotinelor ca resurse intangibile greu de replicat i n modul de folosire al lor. Dimensiunea de alocare i folosire a lor ce implic deopotriv elemente strategice i antreprenoriale este de fapt dimensiunea n care capabilitile dinamice ale firmei devin foarte importante (Teece, 2004, p.137). Inteligena competitiv se refer la capacitatea unei companii de a obine ct mai multe i ct mai semnificative informaii i cunotine despre produsele i serviciile oferite de competitori, precum i despre strategiile lor de management i marketing. Toate aceste informaii i cunotine trebuie s se obin exclusiv pe ci legale i pe baza materialelor publicate. Inteligena competitiv pune accentul pe calitatea informaiilor i pe agregarea lor n structuri cognitive ct mai utile. Importana acordat capitalului intelectual deriv din faptul c sistemele contabile tradiionale nu reflect realitatea, iar instrumentele de evaluare oferite de ctre acestea sunt din ce n ce mai puin relevante, sunt din ce n ce mai puin potrivite pentru a msura valoarea acelor companii n care activele intangibile sunt cea mai important surs de bunstare. Prin urmare, noi metode de msurare trebuie gsite. Multitudinea de teorii i modele pentru msurarea capitalului intelectual reflect importana lor crescnd precum i dificultatea de a gsi un model potrivit. Modele prezentate n continuare sunt: Valoare de pia-valoare net contabil (Market-to-Book Value), Raportul Q al lui Tobin (Tobins Q Ratio), Balanced

36

Scorecard, Sveibys Intangible Asset Monitor, Skandias Intellectual Capital Navigator. (pentru unele dintre ele am pstrat doar denumirea original din limba englez). Indicatorul valoare de pia-valoare net contabil (Market-to-Book Value) Acest model este unul dintre cele mai cunoscute modele de evaluare a activelor intangibile. Se calculeaz ca diferena dintre valoarea de pia a unei companii i valoarea net contabil. Valoarea de pia a unei firme se calculeaz ca fiind produsul dintre preul aciunii i numrul total de aciuni. Valoarea net contabil se calculeaz ca fiind diferena dintre total active i total datorii. Prin urmare, ceea ce rmne este de natur intangibil. Este o metod simpl, dar este printre puinele care ofer o valoare numeric pentru capitalul intelectual. Exist ns cteva probleme asociate acestui model. Preul aciunilor este de cele mai multe ori influenat de factori care nu sunt sub controlul conducerii firmei (este o perspectiv extern asupra companiei). Dac preul pe aciune a sczut ntr-o zi cu 10%, acest lucru nseamn c valoarea activelor intangibile ale firmei a sczut ntr-o zi cu acest procent? De asemenea valoarea net contabil depinde de standardele naionale sau internaionale contabile care sunt aplicate de compania respectiv. O alt problem se refer la relevana acestei valori pentru manageri i alti stakeholderi: n ce fel i ajut pe acetia aceast valoare n luarea deciziilor referitoare la companie? O metod pentru a mbunti utilitatea acestui model este de a calcula raportul ntre valoarea de pia i valoarea net contabil n locul diferenei. Putem astfel s facem comparaii cu ali competitori din aceeai industrie, din moment ce factori exogeni precum rata dobnzii afecteaz companiile din aceeai industrie aproximativ la fel. Mai mult dect att, se pot face comparaii de la an la an pentru aceeai companie. Rata Q a lui Tobin (Tobins Q Ratio) Acest indicator compar valoarea de pia a unui activ cu valoarea reprezentnd costul de nlocuire a acestui activ. Tobin Q poate fi calculat pentru un activ sau pentru ntreaga companie. El nu a fost conceput initial ca un element de evaluare a capitalului intelectual, ns Alan Greenspan de la Banca Central a Statelor Unite ale Americii a observat c valori mari ale acestei rate i ale ratei valoare de pia-valoare net contabil indic investiii n tehnologie i capital uman.

37

Cnd aceast rat este foarte mare (spre exemplu 2, ceea ce nseamn c un activ valoareaz dublul costului de nlocuire), compania beneficiaz foarte mult de pe urma acestui activ. i avem astfel un exemplu elocvent ce ilustreaz contribuia capitalului intelectual la performanele companiei: din moment ce o anumit companie i competitorii ei au aproximativ aceleai active fixe, trebuie s existe altceva oameni, sisteme, clieni- care sunt unici i care permit acelei companii s fac mai muli bani (Stewart, 1999). Aceast rat nu difer semnificativ de indicatorul valoare de piat-valoare net contabil, ns n cazul ratei Tobin Q se folosete costul de nlocuire al activelor fixe n locul valorii contabile nete. Astfel, se neutralizeaz multe din dificultile asociate indicatorului valoare de pia-valoare net contabil. Tobin Q i indicatorul valoare de pia-valoare net contabil ofer o perspectiv agregat asupra activelor intangibile la un anume moment n timp: prin urmare, utilitatea practic pentru conducerea companiei nu este semnificativ. Aceti doi indicatori arat nc o dat ceea ce este evident de foarte mult vreme: informaiile contabile oferite conducerii firmelor i celorlali stakeholderi sunt din ce n ce mai puin relevante. Att rata Q a lui Tobin, ct i indicatorul valoare de pia-valoare net contabil sunt de foarte puin ajutor practic n cazul universitilor, ns sunt printre primele modele care dovedesc importana capitalului intelectual pentru o organizaie. Balanced Scorecard Acest model, creat de David Kaplan i Robert Norton, permite managerilor s transpun misiunea i strategia ntr-un set cuprinztor de evaluare a performanei. Kaplan i Norton descriu acest model dup cum urmeaz: Balanced Scorecard menine i indicicatorii financiari traditionali. ns aceti indicatori financiari tradiionali reflect evenimente trecute, fiind instrumente adecvate pentru companiile din era industrial pentru care investiiile n capabilitile pe termen lung i n relaiile cu clienii nu erau critice pentru succes. Aceti indicatori financiari sunt nepotrivii totui pentru ghidarea i evaluarea cltoriei pe care companiile bazate pe cunotine trebuie s o parcurg pentru crearea de valoare prin investiii n clieni, furnizori, angajai, procese, tehnologie i inovaie. Acest model sugereaz s privim organizaia din patru perspective: perspectiva nvrii i creterii, perspectiva proceselor interne, perspectiva clieni, perspectiva financiar. Dup

38

aceea, ar trebui s dezvoltm msurtori, s colectm date i s analizm aceste date din perspectivele menionate mai sus. Capabilitatea unei companii n ceea ce privete managementul activelor intangibile este mult mai important pentru succesul ei dect investiiile i managementul activelor fixe. Mai mult dect att, activele fixe vor fi exploatate mai bine dac avem o for de munc mai bine pregtit, un sistem informatic bun, relaii bune cu furnizorii notri.

Figura 7: Balanced Scorecard

39

Elemente de msur Planuri

Obiective

"Pentru a avea succese financiare, cum trebuie s aprem n faa acionarilor?

Elemente de msur

Elemente de msur Planuri

Clieni Obiective

Iniiative Procese interne Obiective

Financiar

Iniiative

Planuri

Pentru a ajunge la viziunea noastr, cum trebuie s aprem n faa clienilor?

Viziune i strategie

"Pentru satisfacerea actionarilor, clienilor, la ce procese trebuie s excelm?"

Elemente de msur Planuri

Obiective

Pentru a ajunge la viziunea noastr, cum trebuie s susinem abilitatea de schimbare?

O slbiciune a acestui model const n faptul c nu ia n considerare relaiile cu furnizorii sau ali stakeholderi importani. Dac o companie depinde de un anume furnizor, atunci poziia companiei nu este tocmai una favorabil. Prin urmare, relaiile cu acel furnizor i ali furnizori sunt foarte importante i nu trebuie trecute cu vederea atunci cnd dezvolt un asemenea model. n concluzie, adiional oferirii de indicatori financiari, Balanced Scorecard ofer informaii preioase cu privire la ceea ce a condus ctre o performan superioar, despre acele fore care determin succese viitoare i care de cele mai multe ori sunt de natur intangibil.

Iniiative

Invare i cretere

Iniiative

40

Sveibys Intangible Asset Monitor Acest model a fost creat de Karl-Erik Sveiby, una din cele mai importante personaliti din domeniul managementului cunotinelor. Sveiby clasific activele intangibile n trei categorii: structura extern, structura intern i competenele individuale. Structura extern se refer la clieni, furnizori i ali stakeholderi care sunt considerai relevani pentru o anumit companie. Spre deosebire de modelul Balanced Scorecard, acest model ia n considerare furnizorii i ali stakeholderi relevani. In funcie de tipul de organizaie, structura extern va fi diferit de la o companie la alta. Structura intern se refer la sisteme, baze de date, procese care susin organizaia. Competenele individuale se refer la experiena individual, la cunotinele, competenele, abilitile i ideile angajailor. Intangible Asset Monitor cuprinde un set de indicatori pentru evaluarea celor trei categorii de active intangibile n concordan cu patru mari arii de interes: creterea volumului, Inovare/ Rennoire, Utilizare eficient, Minimizare risc), aa cum se arat n figura 8:

Figura 8: Intangible Asset Monitor Active tangibile Structura extern Structura intern Competene individuale Active Intangibile

41

Creterea Modaliti de creare a valorii volumului Inovare/ Rennoire Utilizare eficient Minimizare risc Importana modelelor Intangible Asset Monitor i Balanced Scorecard rezid n faptul c nu sunt doar instrumente de msurat i raportat. Ele ofer conducerii unei companii un puternic instrument strategic. Skandias Intellectual Capital Navigator Acest model este rezultatul eforturilor continue depuse n domeniul capitalului intelectual de ctre Leif Edvinsson i echipa sa de la firma suedez Skandia. Alte contribuii importante n domeniu sunt Schema Valorii de Pia i Indexul Capitalului Intelectual. Taxonomia oferit de schema valorii de pia este foarte folosit de cei interesai de domeniul capitalului intelectual. Valoarea total de pia este compus de capitalul financiar i de capitalul intelectual. Capitalul intelectual este mprit n capitalul uman i capitalul structural. La rndul su, capitalul strutural este compus din capitalul clieni i capitalul organizational, care este capitalul inovaie plus capitalul procese.

Figura 9: Market Value Scheme

42

Valoarea de pia Capitalul financiar Capitalul uman Capitalul intelectual Capitalul structural Capitalul Oorganizaional Capitalul procese

Capitalul clieni

Capitalul inovaie

Skandia IC Navigator are cinci arii de interes: clieni, capital uman, procese, capacitate de rennoire i dezvoltare i aria financiar, oferind o viziune holistic asupra organizatiei.

Figura 10: Skandia Navigator

43

Financiar

Clieni

Capital uman

Procese

Capacitate de rennoire i dezvoltare

Exist cteva similitudini ale acestui model cu celelalte modele prezentate n aceast lucrare. Ipoteza de la care pleac acest model este urmtoarea: capitalul intelectual al unei companii este diferena dintre valoarea ei de pia i valoarea net contabil, care reprezint modelul valoare de pia-valoare net contabil. Concentrarea acestui model pe clieni, procese i elemente financiare este similar cu perspectivele prezentate n modelul Balanced Scorecard. Dar, aa cum se poate observa din figura 4, aspectele umane sunt reprezentate n centru. Prin urmare, putem deduce c pentru Edvinsson capitalul uman reprezint sursa de valoare pentru clieni. Analiz comparativ a modelelor de evaluare a capitalului intelectual Fiecare dintre aceste aceste modele au puncte forte i puncte slabe. Unele sunt foarte uor de aplicat, ns relevana informaiilor pentru conducerea unei companii poate fi destul de redus. Pe de alt parte, alte modele ofer o imagine mai cuprinztoare asupra conceptului de capital intelectual, ns unele companii pot ntmpina dificulti n implementarea lor. Concluziile cu privire la cele cinci modele prezentate se gsesc n tabelul 6. Tabelul 6 Puncte forte si puncte slabe ale modelelor de evaluare a capitalului intelectual

44

Model Valoare de piavaloare net contabil (Market-to-Book Value)

Puncte slabe Pentru companiile care nu sunt listate la burs, pot exista dificulti n evaluarea valorii de pia a unei companii. Valoarea indicatorului poate fi supus erorii din cel puin dou motive: valoarea de pia poate fluctua frecvent datorit schimbrilor preurilor aciunilor. In cazul unei valori mari, modelul nu ofer nici un fel de informaie asupra factorilor care au condus ctre acea valoare mare.

Puncte forte Se calculeaz foarte uor pentru companiile listate la burs. Atunci cnd este calculat sub form de raport n loc de diferen, se pot face comparaii de la an la an pentru aceeasi companie sau comparaii cu alti competitori din aceeai ramurde activitate

Raportul Q al lui Tobin (Tobins Q Ratio)

Ofer o viziune agregat asupra capitalului intelectual; prin urmare este de puin ajutor managerilor. Valoarea raportului poate fi incorect datorit fluctuaiilor valorii de pia si aprecierii valorii pentru costul de nlocuire.

Modelul arat nc o dat c valoarea unei companii depinde mai mult de activele intangibile dect de cele tangibile. Nu depinde de nici un standard contabil, aa ca prin acest model se elimin una dintre problemele legate de indicatorul valoare de pia-valoare net contabil.

45

Balanced Scorecard

Nu ofer o valoare numeric pentru capitalul intelectual. Nu ia n considerare furnizorii. Nu prioritizeaz obiectivele. Nu ofer nici un fel de informaii cu privire la felul cum unele msurile luate intr-o arie pot afecta performana n alte arii.

Ajut companiile s transpun strategia n aciune. Performana nu este evaluat numai din punct de vedere financiar. Ofer informaii utile cu privire la performanele companiei i la factorii care au condus ctre acea performan. Ofer o imagine cupriztoare asupra capitalului intelectual al firmei. Relatiile cu furnizorii i ali stakeholderi importani sunt luai n considerare. Poate fi integrat n sistemele informatice ale companiei.

Sveibys Intangible Asset Monitor

Nu ofer o valoare numeric pentru capitalul intelectual. Pot exista dificulti n alegerea indicatorilor potrivii.

Skandias Intellectual Capital Navigator

Nu ofer o valoare numeric pentru capitalul intelectual. Nu ia n considerare furnizorii i ali stakeholderi importani. Pot exista dificulti n alegerea indicatorilor

Taxonomia oferit faciliteaz nelegerea conceptului de capital intelectual. Ofer o imagine cupriztoare asupra capitalului intelectual al firmei.

46

potrivii, fiind astfel afectat eficacitatea modelului.

Prin comparatie cu modelul Balanced Scorecard, adaug capitalul uman ca si punct de interes. Performana este evaluat din perspective financiare i non-financiare

Numrul modelelor este n cretere, artnd importana lor, dar i dificultatea de a gsi o metric pentru ceva att de intangibil. Noile reguli ale economiei bazate pe cunoatere necesit noi soluii. Abordrile tradiionale din contabilitate, finane, management nu mai pot oferi companiilor cele mai eficiente i eficace soluii.

47

TEMA 5 : Strategiile bazate pe cunoatere.

Organizaiile economice de astzi ncep din ce n ce mai mult s perceap cunoaterea ca fiind una din cele mai preioase resurse strategice aflate la dispoziia lor; abilitatea de a mobiliza aceast cunoatere ntr-un context aplicativ, pentru rezolvarea unor probleme specifice sau identificarea i exploatarea unor oportuniti reprezint o capabilitate organizaional major. Companiile i dau seama c pentru a rmne competitive, ele trebuie s-i gestioneze n mod explicit resursele i capabilitile lor intelectuale. n acest scop, multe organizaii au iniiat o serie ntreag de proiecte i programe de management al cunoaterii. Zona primar de focalizare a acestor eforturi a fost aceea a dezvoltrii de noi aplicaii IT ca sisteme- suport pentru capturarea, stocarea, extragerea i distribuia n form digital a cunoaterii organizaionale documentate explicit (Davenport i Prusak, 1998). Pe de alt parte, un numr mai redus de organizaii i-au nsuit ideea c cea mai valoroas cunoatere este cea de tip tacit, care se afl n capetele oamenilor i poate fi dezvoltat i partajat prin interaciune interpersonal i relaii sociale. Pentru a-i construi capitalul intelectual, aceste organizaii se folosesc de capitalul social creat de interacia repetitiv a indivizilor n decursul timpului (Nahapiet i Ghoshal, 1998). Iniiativele tehnice i organizaionale, atunci cnd sunt aliniate i integrate, pot furniza o infrastructur suport cuprinztoare pentru procesele de management al cunoaterii. Dar dei o infrastructur adecvat poate crete abilitatea unei organizaii de a crea i exploata cunoaterea, ea nu poate garanta faptul c organizaia face cea mai bun investiie relativ la resursele sale sau c gestioneaz cunoaterea potrivit n maniera cea mai eficace. Problema care se pune poate fi formulat n felul urmtor: Cum trebuie s determine o organizaie care eforturi sunt adecvate sau ce cunoatere trebuie gestionat i dezvoltat ? Zack (1999) este de prere c cel mai bun demers n vederea obinerii rspunsului la ntrebarea de mai sus este plasarea problemei n contextul strategiei organizaiei. Contextul strategic al organizaiei poate ajuta la identificarea acelor iniiative de management al cunoaterii care sprijin misiunea sau obiectivele, ntresc poziia competiional

48

i duc la crearea de valoare pentru acionari. Din punct de vedere intuitiv, suntem tentai s admitem c organizaia care tie mai mult despre clienii si, despre produsele, tehnologiile, pieele i legturile care se stabilesc ntre aceti factori va fi i cea cu performana cea mai bun. Totui, dei s-a vorbit i se vorbete mult despre legtura care trebuie s existe ntre managementul cunoaterii i strategia de afaceri a organizaiei, n practic aceast legtur este de multe ori ignorat. Muli factori de decizie depun eforturi susinute pentru a articula relaia dintre resursele intelectuale i capabilitile de care dispune organizaia lor i strategia competitiv a acesteia. Ei fac aceasta n absena unor modele strategice bine definite, care s-i ajute s fac legtura necesar i corect ntre procesele, tehnologiile i formele organizaionale conduse de cunoatere i strategia de afaceri; n plus, mai exist i o nesiguran n ceea ce privete modul n care trebuie tradus obiectivul general de a face organizaia mai inteligent pentru a-l transforma ntr-o secven de aciune strategic. Toate aceste dificulti de corelare evideniaz destul de clar nevoia unui model pragmatic (dar n acelai timp fundamentat teoretic) de strategie bazat bazat pe cunoatere. Cea mai cunoscut metod de abordare atunci cnd se ncearc definirea unei strategii este cea bazat pe analiza tip SWOT (Strenghts, Weaknesses, Opportunities, Threats); ea a dominat att practicile ct i cercetarea n domeniu timp de peste 30 de ani. Efectuarea unei analize de tip SWOT presupune descrierea i analizarea capabilitilor interne ale organizaiei- punctele tari i punctele slabe- n raport cu oportunitile i ameninrile din mediul competitiv extern. Ca urmare a acestei analize, se fac recomandri de a iniia msuri strategice pentru a pstra sau susine punctele tari, de a compensa punctele slabe, de a dezvolta mijloace de prevedere i reducere a ameninrilor i de a exploata n mod eficace oportunitile. Folosind o exprimare sugestiv, strategia este numrul de echilibristic pe care organizaia l execut pe o srm intins ntre mediul extern (oportuniti i ameninri) i capabilitile sale interne (puncte tari i puncte slabe) (Zack, 1999). Aplicarea metodei SWOT a fost puternic influenat de modelul celor cinci fore (Porter, 1980). Acest model focalizeaz atenia asupra contextului extern al strategiei, ajutnd organizaiile s analizeze forele care genereaz ameninri i oportuniti ntr-o ramur

49

industrial dat. Strategia n acest caz devine o chestiune de alegere a unei ramuri industriale care s fie adecvat la profilul organizaiei i de poziionare a organizaiei n cadrul acelei ramuri, n conformitate cu o strategie generic de stpnire a costurilor sau de difereniere a produselor. Modelul Porter s-a bucurat de o mare popularitate, n parte i datorit faptului c a reprezentat probabil prima ncercare de aplicare n managementul strategic a unei gndiri economice solide, ntr-o manier pragmatic i inteligibil. Aceast popularitate nu l-a scutit ns de critici, argumentate n pricipal prin faptul c el abordeaz problema profitabilitii la nivel de ramur, fr a se adresa n mod particular unei organizaii pentru a o ajuta s-i identifice i s-i dezvolte avantajele proprii de care dispune. Premiza economic de la care pornete acest model este aceea c n raport cu performana de generare a profitului, caracteristicile particulare ale organizaiei nu exercit prin ele nsele nici o influen, ceea ce conteaz fiind structura relaiilor dintre firmele aparinnd ramurii n cauz. acesteia de a obine profit. Pentru a readuce un echilibru n sfera noiunii de strategie de afaceri, o serie de autori iau ndreptat relativ recent atenia asupra mediului intern al organizaiei, mai precis asupra resurselor i capabilitilor de care dispune aceasta (Barney, 1996). Aceast nou perspectiv este astzi cunoscut sub numele de viziunea bazat pe resurse asupra organizaiei. Abordarea din perspectiva resurselor sugereaz c organizaiile trebuie s-i construiasc poziia strategic pornind mai degrab de la resursele i capabilitile unice, valoroase i inimitabile pe care le dein, dect de la produsele sau serviciile care deriv din aceste capabiliti i resurse. n timp ce produsele sau pieele pot apare i dispare n timp, resursele i capabilitile au un anumit grad de remanen, ceea ce permite elaborarea unei viziuni mai robuste i pe un termen mai lung asupra evoluiei organizaiei, n condiiile unui mediu competitiv dinamic i incert. Avantajul competitiv obinut pe baza resurselor i capabilitilor este deci, potenial, mai sustenabil dect cel bazat numai pe produs i poziionarea pe pia. Cu toate c asigurarea accesului unic la o resurs valoroas reprezint o cale de creare a avantajului competitiv, n multe cazuri acest avantaj nu poate fi meninut, datorit faptului c organizaiile concurente fie au reuit i ele s obin acces la resursa respectiv, fie au imitat sau S-a dovedit totui c anumite caracteristici care individualizeaz o organizaie n ramura sa de activitate pot influena semnificativ performana

50

dezvoltat substitueni ai acestei resurse. Totui, companiile care dispun de un rezervor superior de cunoatere (knowledge pool) sunt n stare s coordoneze i s combine resursele i capabilitile lor tradiionale n forme noi i distinctive, surclasnd astfel n faa clienilor oferta valoric a competitorilor. Cu alte cuvinte, dispunnd de resurse intelectuale superioare, o organizaie poate nelege cum s exploateze i s dezvolte resursele sale tradiionale mai bine dect competitorii, chiar dac unele din aceste resurse tradiionale nu sunt unice. Cunoaterea poate fi deci considerat ca cea mai important resurs strategic a unei organizaii, iar abilitatea de a o dobndi, integra, stoca , partaja i aplica reprezint cea mai important capabilitate atunci cnd este vorba de a construi i susine avantajul competiional. Cunoaterea, n special cea tacit i cu specificitate de context care este ncorporat n complexele proceduri organizaionale i dezvoltat prin experien, tinde s dobndeasc un caracter de unicitate i devine greu de imitat. Spre deosebire de alte resurse tradiionale, ea nu se poate achiziiona uor de pe pia ntr-o form gata pregtit pentru utilizare. Pentru a dobndi o cunoatere similar, competitorii ar trebui s se angajeze n repetarea unor experiene similare, lucru care necesit timp i investiii importante n procesele de nvare organizaional. Unul din motivele pentru care avantajul competiional bazat pe cunoatere poate fi realizat n mod sustenabil este acela ilustrat prin zicala cu ct tii mai mult, cu att nvei mai mult. Aceeai oportunitate de nvare (deci de cretere a nivelului resurselor de cunoatere) va fi mai bine exploatat de o organizaie care are deja dezvoltat o puternic baz de cunoatere, dect de una n care aceast baz este mai srac. Sustenabilitatea avantajului competiional mai poate fi determinat i de faptul c o organizaie deine cunotine unice care sunt complementare cu cunoaterea nou achiziionat, crendu-se astfel oportunitatea pentru realizarea unei sinergii epistemice de pe urma creia competitorii nu pot beneficia. Avantajul competiional bazat pe cunoatere i are deci rdcina n condiia de a ti mai mult despre unele lucruri dect competiia, combinat cu constrngerile de timp crora trebuie s le fac fa competitorii n achiziionarea unei cunoateri similare, indiferent de investiiile pe care le acetia le fac pentru a recupera decalajul. Cele expuse mai sus reprezint exemple de ceea ce economitii numesc randamente cresctoare (increasing returns). Spre deosebire de resursele fizice tradiionale care se consum 51

pe msura utilizrii, ceea ce duce la randamente care scad cu timpul, utilizarea cunoaterii duce la randamente care cresc n timp. Cu ct cunoaterea, ca resurs, este mai utilizat, cu att se dezvolt i devine mai valoroas, crendu-se astfel un ciclu auto-regenerativ cu feedback pozitiv. Organizaiile ar trebui s fac eforturi susinute pentru a utiliza experienele lor de nvare n vederea construirii sau consolidrii unei poziii strategice de cunoatere care s poat servi ca baz de pornire a aciunilor de creare a unui avantaj competitiv, n prezent sau n viitor. Cartarea sistematic, referenierea i clasarea cunoaterii organizaionale nu numai c ajut la a face mai accesibil cunoaterea ntr-o organizaie, dar i creaz n acelai timp posibilitatea de a combina experienele de nvare organizaional astfel nct s formeze o mas critic de nvare n jurul unor arii specifice de cunoatere. Atunci cnd piaa este dominat autoritar de un lider care deine poziia respectiv de mai mult timp, atracia celorlali competitori pentru formarea de aliane strategice sau parteneriate externe crete, aceste forme de asociere fiind considerate ci potenial mai rapide de a ctiga acces la cunoatere. Aceasta explic ntre altele i de ce ameninarea strategic a unei discontinuiti tehnologice (de exemplu apariia unei noi tehnologii) vine de obicei de la firme aflate la periferia sau n afara ramurii industriale respective. Noii intrai beneficiaz de regul de o baz de cunoatere diferit, care poate fi ns aplicat la bunurile sau serviciile produse n industria aflat sub atacul lor. Un exemplu gritor l constituie industriile n care produsele analogice cedeaz din ce n ce mai mult locul unor echivaleni digitali (cum ar fi cazul peliculei de film cu substrat fizic, detronat de tehologiile de imagistic digital). Cadrul tradiional de analiz SWOT, reactualizat pentru a reflecta condiiile unui mediu economic intensiv-epistemic (bazat pe o utilizare intensiv a cunoaterii) poate furniza o baz pentru articularea unei strategii bazate pe cunoatere (sau strategie epistemic). n esen, pentru a realiza acest lucru organizaiile trebuie s fac o analiz SWOT epistemic, cartnd capabilitile i resursele lor de cunoatere n raport cu ameninrile i oportunitile din mediul extern, pentru a-i nelege mai bine punctele lor tari i slabe. Ele pot utiliza aceast hart n vederea orientrii strategice a eforturilor manageriale legate de cunoatere spre ntrirea avantajelor i reducerea slbiciunilor de ordin epistemicoorganizaional. Identificarea capabilitilor i resurselor de cunoatere valoroase, unice i inimitabile, precum i a modalitilor prin care aceste resurse i capabiliti pot sprijini produsul

52

i poziia pe pia a organizaiei reprezint elementele eseniale ale unei strategii bazate pe cunoatere. Pentru a-i explicita legtura dintre strategie i cunoatere, o organizaie trebuie s-i clarifice intenia strategic, s identifice cunoaterea necesar pentru a pune n execuie aceast intenie i s o compare cu cea de care dispune, relevndu-i cu aceast ocazie decalajul strategic n materie de cunoatere. Fiecare organizaie concureaz pe pia n manier proprie-opernd i adoptnd o poziie competitiv n cadrul unei anumite ramuri economice. Strategia competitiv poate fi rezultatul unei decizii majore explicite (punctul de vedere managerial tradiional) sau poate fi efectul cumulativ al mai multor decizii luate la o scar mai redus. Indiferent ns de procesul prin care se ajunge la formularea unei strategii, aceasta trebuie s ndeplineasc n primul rnd condiia de a fi articulat. Orice poziie strategic este legat de un anumit set de capabiliti i resurse intelectuale; spus n termeni mai simpli, aceasta nseamn c odat ce o organizaie decide ce are de fcut pentru a putea concura, exist cteva lucruri pe care organizaia trebuie s le tie i trebuie s tie cum s le fac. Alegerile strategice pe care organizaiile le fac n ceea ce privete tehnologiile, produsele, serviciile, pieele, procesele i metodele de competiie au o influen profund asupra cunoaterii, abilitilor i competenelor de baz necesare pentru a concura i excela ntr-o anumit ramur. Pe de alt parte, baza de cunoatere limiteaz numrul de ci prin care o organizaie poate aborda competiia; n funcie de ceea ce tie, organizaia trebuie s identifice cel mai bun produs i cele mai bune oportuniti de pe pia pentru a exploata eficient i eficace cunotinele pe care le deine. Pentru a reformula cele afirmate mai sus, se poate spune c poziia competitiv a unei organizaii creaz cerine de cunoatere, n timp ce resursele de cunoatere pe care aceasta le deine deja creaz oportuniti- dar i constrngeri-n ceea ce privete selectarea poziiilor competitive viabile pe care organizaia poate s le adopte. Estimarea poziiei pe care se afl o organizaie din punct de vedere al cunoaterii necesit catalogarea resurselor sale intelectuale existente, prin crearea unei aa-numite hri a

53

cunoaterii. Taxonomiile existente n prezent fac distincie ntre cunoaterea tacit i cea explicit, cunoaterea general i cea cu specificitate de context, cunoaterea individual i cea colectiv. Cunoaterea poate fi clasificat n funcie i de diverse alte criterii. Literatura de specialitate menioneaz astfel cunoaterea de tip declarativ (know-about), procedural (knowhow), cauzal (know-why), condiional (know-when) i relaional (know-with). Dei aceste distincii i clasificri sunt utile pentru cartarea i gestionarea cunoaterii la nivel de proces, pentru nivelul strategic se simte nevoia unei alte taxonomii a cunoaterii, care s reflecte ntre altele unicitatea competitiv a fiecrei organizaii. Cunoaterea de tip strategic a unei organizaii (sau diversele segmente ale acestei cunoateri) pot fi clasificate n funcie de capacitatea de a ntri o anumit poziie competitiv; aceast capacitate se afl ntr-o relaie direct cu gradul de noutate al coninutului i abilitatea organizaiei de a proteja acest coninut. Urmnd aceast linie de gndire, putem mpri resursele strategice de cunoatere n trei categorii: de baz, avansate i inovative. Cunoaterea de baz circumscrie nivelul minin de cunoatere necesar unei organizaii pentru a se aeza la masa de joc a competiiei. Ea reprezint bariera de cunoatere minimal pe care condiiile de operare o pun n faa unei organizaii ce vrea s ptrund ntr-o anumit ramur industrial. Cunoaterea de baz este deinut de obicei n comun de organizaiile membre ale ramurii respective i ca atare nu poate reprezenta un avantaj competitiv dect eventual fa de ne-membri. Cunoaterea avansat este cea care permite unei organizaii s fie viabil din punct de vedere competitiv. Organizaia poate avea n general acelai nivel i aceeai dimensiune sau calitate a cunoaterii ca i competitorii ei, deosebindu-se ns prin coninutul specific al acestei cunoateri. Organizaia poate s concureze de pe aceeai poziie strategic, propunndu-i s tie mai mult dect competitorii (strategie de cretere) sau poate opta pentru diferenierea coninutului resurselor sale de cunoatere (strategie de difereniere). Cunoaterea inovativ este acel tip de cunoatere care poate aduce o organizaie n poziia competitiv de lider i o ajut s se diferenieze semnificativ n raport cu restul competitorilor.

54

Cunoaterea nu este static, iar ceea ce astzi reprezint cunoatere inovativ, va deveni n final cunoatere de baz ntr-un orizont de timp mai apropiat sau mai ndeprtat. De aceea, aprarea i dezvoltarea unei poziii competitive necesit nvare i achiziie continu de ccunoatere. Capacitatea unei organizaii de a nva, de a acumula cunoatere din experien i de a reaplica acea cunoatere reprezint n sine o competen care, dincolo de competenele de baz legate direct de furnizarea produsului sau serviciului, poate genera avantaj strategic. Odat identificat poziia competitiv a organizaiei, n raport cu resursele de cunoatere pe care le deine, se poate trece la analiza decalajului. Diferena dintre ceea ce organizaia trebuie s fac pentru a participa la competiie i ceea ce ea face efectiv n prezent reprezint un decalaj strategic. Abordarea acestui decalaj este problema managementului strategic tradiional. Dup cum sugereaz analiza tip SWOT, puntele tari i punctele slabe reprezint ceea ce organizaia poate s fac, n timp ce oportunitile i ameninrile din mediul extern dicteaz ceea ce ea trebuie s fac. Strategia este n acest caz demersul pe care organizaia alege s-l fac pentru a realiza un echilibru ntre posibilitile sale competitive i cerinele impuse de mediul extern, n vederea protejrii i dezvoltrii niei sale strategice. La baza decalajului strategic-aa cum este el neles n cadrul conceptual al managementului strategic tradiional-st de fapt un decalaj de cunoatere. Aa cum exist un decalaj ntre ceea ce trebuie s fac o organizaie pentru a ocupa o anumit poziie competitiv i ceea ce ea poate s fac, tot astfel exist un decalaj ntre ceea ce trebuie s tie o firm pentru ai pune n aplicare strategia i ceea ce ea tie efectiv la momentul de timp respectiv. narmat cu o hart strategic a capabilitilor i cunoaterii proprii, o organizaie poate identifica msura n care diversele categorii existente de cunoatere sunt aliniate la cerinele sale strategice. Rezultatul acestui demers nu va reprezenta altceva dect un set de decalaje poteniale de cunoatere. Cu ct este mai mare numrul, varietatea sau dimensiunea decalajelor de cunoatere prezente sau viitoare i cu ct este mai volatil baza sa de cunoatere din cauza unui mediu dinamic sau incert, cu att organizaia are nevoie de o strategie epistemic mai agresiv.

55

O organizaie care nu este capabil s-i execute strategia propus sau impus trebuie fie s-i alinieze strategia la capabiliti, fie s-i dezvolte capabilitile pn la nivelul cerut de implementarea strategiei. Pentru a da o focalizare strategic managementului cunoaterii, iniiativele

organizaionale trebuie ndreptate ctre nchiderea decalajelor de cunoatere. Problema important aici este aceea c decalajele de cunoatere sunt direct derivate din i aliniate la decalajul strategic general al organizaiei. Aceast aliniere simultan a strategiei generale i a cunoaterii reprezint un element crucial pe care o organizaie nu are voie s-l ignore atunci cnd i definete poziia competiional. O strategie epistemic, desfurat n paralel cu analiza SWOT tradiional, descrie abordarea global pe care o organizaie intenioneaz s o adopte pentru a-i alinia capabilitile i resursele de cunoatere la cerinele de ordin intelectual ale strategiei sale. Acest demers poate fi descris folosind o reprezentare bidimensional ce reflect gradul su de agresivitate. Prima dimensiune se refer la msura n care o organizaie trebuie s-i creasc rezervele de cunoatere ntr-o anumit arie, raportat la oportunitatea de a-i mobiliza resursele de cunoatere existente dar neutilizate (cu alte cuvinte, msura n care organizaia este preponderent un creator sau un utilizator de cunoatere). A doua dimensiune se refer la caracterul intern sau extern al surselor primare de cunoatere. Poziionarea n cadrul acestei diagrame poate ajuta organizaia s descrie i s evalueze strategia sa curent n materie de cunoatere, n raport cu cea dorit.

56

TEMA 6 : Elemente de managementul cunoaterii.

Ca i n cazul altor concepte din zona cunoaterii, pentru noiunea de managementul cunoaterii nu exist o definiie universal acceptat. Una din definiiile posibile este cea care descrie managementul cunoaterii ca pe o disciplin ce promoveaz un demers integrat n vederea identificrii, gestionrii i partajrii tuturor activelor informaionale ale unei organizaii. Aceste active informaionale pot include baze de date, documente, politici i proceduri, ca i unele forme de expertiz i experien, la nceput nearticulate (ne-explicitate), rezidente la nivelul indivizilor membri ai organizaiei. Cunoscuta companie de consultan i audit KPMG a dat n anul 2001 o definiie care a nceput din ce n ce mai mult s-i fac loc n uzul comun: Managementul cunoaterii este o denumire colectiv dat unui grup de procese i practici pe care organizaiile le folosesc pentru a-i crete valoarea de pia, prin creterea eficacitii de generare i utilizare a capitalului intelectual. Capitalul intelectual nu trebuie confundat cu managementul cunoaterii. Toate organizaiile au interesul esenial de a-i menine i spori activele de capital intelectual, iar managementul cunoaterii nu reprezint dect o cale ajuttoare n satisfacerea acestui interes. Managementul cunoaterii este un proces care se desfoar n interiorul unei organizaii, pe cnd capitalul intelectual are implicaii ce acoper ntreaga gam de operaiuni desfurate de organizaie. Spus n termeni mai simpliti, generarea i sporirea capitalului intelectual reprezint un scop organizaional, n timp ce managementul cunoaterii este un mijloc prin care acest scop este atins. Termenul de muncitor n cunoatere (knowledge worker) a fost folosit pentru prima dat de Peter Drucker, celebrul teoretician n domeniul managementului, prin anii 60 ai secolului XX. El a fcut atunci o predicie care ulterior s-a dovedit ntemeiat, anunnd transformarea cunoaterii ntr-o resurs economic esenial i utiliznd chiar pentru acei knowledge workers apelativul de noii capitaliti. Chestiunile legate de managementul cunoaterii au nceput s capete o dimensiune considerabil abia spre sfritul anilor 90. Cercettorii i practicienii i-au dat seama c

57

avantajul competitiv tradiional, bazat pe economii ealonate la scal mare, a nceput s fie erodat de competitori mai mici, mai abili i mai ingenioi. Este perioada n care a aprut cunoscutul dicton economic: mic nseamn frumos (small is beautiful). Pe msur ce plria de pia reprezentat de noile mici companii inovative se bucura de o atenie din ce n ce mai mare, celelalte companii rspndite pe tot globul au nceput s bnuiasc faptul c potenialul de succes ar putea s rezide n cunoatera, expertiza i creativitatea angajailor lor. Cu toate acestea, puini erau cei care s utilizeze aceste informaii n mod sistematic pentru a obine reale beneficii n afacerile lor. Aceast stare de lucruri a creat o cerere uria pentru produse i servicii de management al cunoaterii, care la rndul ei a generat apariia masiv de cri, articole, conferine i consultan n domeniu. Dup boom-ul nregistrat de micile companii inovative, a urmat prbuirea sectorului de pia n care acestea operau (vezi cazul afacerilor de tipul dot-com), chiar nainte ca scandalul legat de firma Enron i evoluiile geopolitice s produc tulburri majore pe pieele bursiere. Managementul cunoaterii rmne ns un concept important ntr-o economie dominat de intangibile i exist astzi suficiente semnale c aceast activitate devine din ce n ce mai mult parte integrant a infrastructurii curente de afaceri. Eliberat de sub influena de multe ori manierist a activitilor de consultan, managementul cunoaterii nu mai este astzi privit ca ceva pe care companiile l pot implementa odat pentru totdeauna (ca urmare a unei iniiative singulare, nerepetitive) sau cumpra odat cu achiziionarea unui software costisitor. Concepia greit conform creia ar exista la nivelul unei organizaii un stoc finit de cunoatere, care poate fi manageriat (de obicei cu ajutorul unui sistem informatic scump), nu reflect altceva dect faptul c la nceput multe companii au trecut cu vederea scopul general al afacerii lor. n fapt, o mare parte din aceste companii au iniiat activiti de managementul cunoaterii fr a avea o imagine clar asupra beneficiilor de ordin economic la care s-ar putea atepta sau asupra schimbrilor pe care ar mai trebui s le fac pentru ca aceste iniiative manageriale s poat fi ncununate de succes. Un demers de bun-sim n ncercarea de a implementa un sistem de managementul cunoaterii ntr-o organizaie este acela de a formula mai nti clar o propunere de ordin valoric,

58

cu valene dinamizatoare, care s fie trecut ulterior prin toate prile sistemului, inclusiv cultura organizaional. S-a afirmat de multe ori c nu se poate manageria cunoaterea, ci doar cultura care duce la partajarea acelei cunoateri. Aceast afirmaie este n parte adevrat n cazul cunoaterii tacite, cea care nu este codificat i nu poate fi stocat; din aceste motive, managementul cunoaterii tacite reprezint poate partea cea mai grea din managementul general al cunoaterii. O parte a cunoaterii dintr-o organizaie poate fi codificat printr-un set de proceduri manageriale i tehnologice i stocat n forme i locaii adecvate (cum ar fi de exemplu bazele de date), ori prezentat n reele interne de comunicare (intranet-uri). O alt parte ns i va pstra caracterul rezidual, tacit, continund s existe numai n creierele angajailor ori n relaiile care exist ntre acetia. Sidney Winter (1987) prezint dimensiunea conoaterii existente ntr-o organizaie ca pe un continuu ealonat ntre cele dou stri prezentate mai jos:

CUNOATERE TACIT Nu poate fi predat Nearticulat Neobservabil n cursul utilizrii Complex Element al unui sistem

CUNOATERE EXPLICIT Poate fi predat Articulat Observabil n cursul utilizrii Relativ simpl Independent

Dei managementul cunoaterii tacite este considerat a fi partea cea mai dificil, multe organizaii au probleme chiar i cu partea de cunoatere explicit. Un exemplu gritor n acest sens sunt reelele intranet. Ca instrument intern de partajare a cunoaterii, intranet-ul are un potenial remarcabil; cu toate acestea, multe reele intranet sunt folosite la limita cea mai joas a posibilitilor, personalul din organizaiile respective baznduse n continuare pe mijloacele tradiionale de comunicare i obinere a informaiei (telefon, relaii personale directe etc.). Aceasta dovedete importana care trebuie acordat n managementul cunoaterii att aspectelor care in de cultura organizaional, ct i celor de ordin structural.

59

Este poate demn de subliniat faptul c modul n care cunoaterea este utilizat i partajat ntr-o organizaie va depinde ntotdeauna (ntr-o anumit msur) de normele nescrise de comportament care determin cultura organizaional. Alturi de sistemele formale, aceste norme determin interacia multora dintre angajai cu clienii, colegii i ali stakeholder-i. Unul din aspectele importante ale miestriei de a practica managementul cunoaterii este de a realiza o sinergie ntre cultura organizaional i sistemele formale cu ajutorul crora organizaia i gestioneaz cunoaterea. Modul n care o organizaie este structurat (resursele, sistemele i procesele, ansamblul de relaii formale i informale) are o influen covritoare asupra culturii sale. Aceasta poate exercita la rdul ei constrngeri asupra strategiei, obiectivelor i pe cale de consecin asupra viziunii organizaiei.

Sisteme de management al cunoaterii (SMC) Contextul managerial legat de cunoatere nu poate fi separat de contextul managerial general al organizaiei. El determin ns o rearanjare specific a contextului managerial general n jurul elementului central reprezentat de cultura i sistemul de valori al organizaiei (fig. 11):

60

PIATA

Obiective si strategie

PIATA Relatii si structura Cultura si valori Procese si sisteme

Resurse

VIZIUNE

Figura nr.11 : Contextul managerial general al organizaiei Elementele reprezentate n fig.11 se combin astfel nct s rezulte o organizaie orientat spre implinirea viziunii sale- viziune care, la rndul ei, este adaptat cerinelor pieei i ale mediului extern. Interconexiunile reprezentate n diagram sunt menite s sublinieze importana care trebuie acordat att factorilor interni, ct i celor externi. Calitatea i performana sistemului de management al cunoaterii nu garanteaz unei organizaii obinerea avantajului competitiv, dac strategia general a acesteia este greit orientat i dimensionat, sau dac evaluarea factorilor de risc s-a fcut n mod eronat. Din punct de vedere tehnic, managementul cunoaterii poate fi neles ca fiind un complex de activiti n care funciile fundamentale ale managementului (planificare, organizare, conducere, control) sunt exercitate asupra unui ansamblu de procese specifice care vizeaz cunoaterea, neleas ca resurs organizaional de importan strategic (fig.12):
Codificare

Generare

61
Aplicare

Figura nr. 12 : Procesele de interes managerial legate de cunoatere Toate procesele reprezentate n fig.12 pot fi utilizate pentru a crete i menine capitalul intelectual al unei organizaii. n cele ce urmeaz vom face cteva scurte comentarii legate de aceste procese specifice. Generarea cunoaterii include un set de sub-procese executate n vederea sporirii stocului de active corporative de cunoatere. Exist dou sub-procese principale de generare a cunoaterii: achiziia cunoaterii i crearea cunoaterii. Achiziia este un proces de capturare i aducere a cunoaterii din mediul extern n mediul intern al organizaiei. Cea mai simpl cale de a realiza aceasta este aceea de a o cumpra, dar activele de cunoatere se pot i nchiria (de exemplu prin plata unor consultani pentru rezolvarea unor anumite probleme sau prin construirea de relaii n cadrul unor aliane). Exist chiar unele companii (aa numiii brokeri de cunoatere) care s-au specializat n furnizarea de servicii suport pentru achiziiile de cunoatere. Crearea cunoaterii este procesul prin care se dezvolt noi active de cunoatere n interiorul organizaiei. Dat fiind c este legat de procesele de nvare, crearea cunoaterii poate fi rezultatul unei activiti individuale fortuite sau al unei politici organizaionale planificate. Cea

62

mai eficace metod de a crea cunoatere n mediul intern este aceea de a ncuraja angajaii s fie creativi i dornici de a nva (printr-un sistem adecvat de recompense i prin alocarea resurselor necesare pentru instruirea i formarea angajailor). O cale complementar este aceea de a forma grupuri dedicate de lucru sau compartimente specializate (cum sunt cele de cercetare-dezvoltare). Cartarea cunoaterii (mapping) este procesul prin care se identific activele de cunoatere ntr-o organizaie i se definesc mijloacele i cile prin care acestea pot fi accesate. Creterea gradului de acces al tuturor angajailor la cunoaterea existent (evident cu respectarea unor proceduri raionale de protejare a secretelor organizaionale) faciliteaz mult crearea unor noi active de cunoatere. Cartarea cunoaterii face apel n mod obinuit la tehnologiile de stocare a informaiei. Partajarea cunoaterii este procesul care permite diseminarea cunoaterii n interiorul organizaiei.Principalul obstacol n calea acestui proces este cel reprezentat de atitudinea anumitor angajai care, pentru a-i pstra poziiile de putere sau pentru a se prezenta ca indispensabili n faa conducerii, obstrucioneaz sau blocheaz prin diverse mijloace fluxul informaional normal. Partajarea cunoaterii se poate face prin procedee formale sau informale. Procedurile formale include ntlniri de lucru, seminare, workshop-uri, documente cu circuit intern sau baze specializate de date. Printre procedeele informale se numr, de exemplu, discuiile ntre indivizi. Este n interesul organizaiei s ncurajeze mijloacele informale de partajare, prin alocarea de timp, spaiu necesar i organizarea de activiti sociale destinate acestui scop. Un rol important n partajarea cunoaterii l joac infrastructura IT, cu condiia ca angajaii s o utilizeze eficient iar factorii de conducere s fie contieni de faptul c aceast infrastructur este doar un facilitator sau un instrument care aduce n proces un plus de scalabilitate. Transferul de cunoatere este procesul de trecere a cunoaterii de la un sistem cognitiv la altul. n multe cazuri se face o distincie ntre transferul intra-organizaional i cel interorganizaional. Atunci cnd are loc n interiorul organizaii, ntre diversele uniti, grupuri sau indivizi, procesul se suprapune cu cel de partajare; cnd implic mai multe organizaii, el mprumut multe caracteristici de la procesele de achiziie. Diferenele provin din faptul c n primul caz se vizeaz transformarea cunoaterii individuale sau de grup n cunoatere 63

organizaional, n timp ce al doilea proces este orientat ctre crearea unui canal sau a unui context care s permit organizaiei dobndirea de cunoatere din exterior. Codificarea cunoaterii este procesul care are drept scop formalizarea cunoaterii cu ajutorul unor coduri adecvate cum ar fi cuvintele, imaginile, simbolurile etc. Cunoscut i sub numele de explicitare, procesul respectiv este unul esenial, deoarece externalizarea cunoaterii (transferul spre exterior) sau internalizarea acesteia (asimilarea ei in nteriorul organizaiei) nu se poate face dect n form codificat. Stocarea cunoaterii este procesul de depozitare a cunoaterii ntr-o organizaie, pentru a putea fi accesat de oriunde i oricnd. Stocarea se face n form codificat, pe supori adecvai (informatic, documentar, multimedia etc.) i n spaii special destinate, cu acces reglementat. Aplicarea cunoaterii este procesul prin care cunoaterea propriu-zis dintr-o organizaie este mai nti decontextualizat, pentru a fi apoi recontextualizat i utilizat ntr-un scop anumit, bine determinat, pentru rezolvarea unei probleme date. Combinarea clasificrii activelor de cunoatere dintr-o organizaie cu analiza proceselor adecvate enumerate mai sus permite managerilor s identifice i s neleag prghiile care le sunt necesare pentru a pune n ordine i a gestiona capabilitile acesteia. Managementul cunoaterii este un proces sistemic i cu specificitae organizaional de achiziionare, organizare i comunicare a cunoaterii, menit s valorifice capitalul intelectual. O clasificare larg acceptat a strategiilor de management al cunoaterii este cea care distinge dou clase generice de strategii: strategiile de personalizare i strategiile de codificare (Hansen et al.,1999). Strategiile de personalizare recunosc dimensiunea tacit a cunoaterii i pleac de la premiza conform creia cunoaterea este partajat n special prin comunicare direct interpersonal. De cealalt parte, strategiile de codificare iau n considerare ideea conform creia cunoaterea poate fi extras n mod eficace i codificat, urmnd ca, prin interacia cu indivizii, s se produc artefacte de cunoatere ce pot fi apoi indexate i stocate n baze de date care s permit o accesare facil. Zack (1999; 2000) abordeaz problema strategiilor organizaionale de management al cunoaterii ntr-o manier mai abstract. El sugereaz c strategiile de management al cunoaterii 64

trebuie s fie determinate de problemele specifice legate de incertitudine, echivoc, ambiguitate sau complexitate cu care este confruntat organizaia. Organizaiile continu s aib dificulti n ceea ce privete stabilirea legturii necesare ntre practic i strategiile de management al cunoaterii. Aceste dificulti survin datorit inexistenei unei relaii clar definite ntre diversele strategii i sistemele de management al cunoaterii. ntr-adevr, literatura de specialitate s-a focalizat mai ales asupra principiilor generale de ordin conceptual ale managementului cunoaterii sau asupra unor studii de caz, fr s dea prea multe ndrumri n ceea ce privete conceptualizarea cerinelor pe care trebuie s le ndeplineasc un sistem de management al cunoaterii. Discuiile iscate n jurul problematicii manageriale a cunoaterii relev necesitatea lurii n calcul a dou considerente de ordin major, i anume: a) unde rezid cunoaterea i b) gradul de structurare al cunoaterii. Locus-ul de reziden al cunoaterii determin dac un sistem de management al cunoaterii (SMC) conecteaz utilizatorul la un artefact (de ex. un document) sau l direcioneaz pe acesta ctre o anumit persoan. Nivelul a priori al structurii determin msura n care utilizarea SMC impune obligaia de de a translata sau transforma problema sau chestiunea n discuie, astfel nct aceasta s mbrace o form compatibil cu logica a priori a structurii. Cele dou dimensiuni expuse mai sus pot fi folosite pentru a clasifica sistemele- suport utilizate n managementul cunoaterii (fig.13): Dimensiunea orizontal a diagramei din fig.13 este rezervat locaiei resurselor organizaionale de cunoatere manageriate de SMC i este folosit pentru a ilustra situaiile n care cunoaterea este ncorporat la nivel de individ sau exist sub form de artefacte externalizate. Dimensiunea vertical ilustreaz msura n care SMC necesit sau impune a priori o anumit structur. Pe diagram sunt poziionate soluiile IT adoptate n mod obinuit de organizaii ca suport pentru activitile de management al cunoaterii.
LOCALIZAREA CUNOASTERII Artefact Individual

65

1. NIVELUL STRUCTURII A PRIORI Structurat Repozitor documentar Antrepozit de date 3. Nestructurat Filtrare colaborativa a informatiei Intranet si motoare de cautare

2. Pagini Aurii cu experti Profile de expertiza si baze de date 4.

Forum-uri electronice de discutii

Figura nr.13 : Sisteme-suport pentru managementul cunoaterii

n cadranul 1 sunt cuprinse SMC care gestioneaz artefacte de cunoatere inerent structurate (cum ar fi datele generale privind organizaia) sau cele care impun o structurare a coninutului (de ex.. rapoarte indexate dup cuvinte-cheie). n mod esenial, domeniul acestor SMC este restricionat la cunoaterea organizaional care este sau poate s fie codificat n mod eficace. Repozitoriile documentare sau antrepozitele de date (data warehouses) intr n aceast categorie. Ele utilizeaz n mod tipic sisteme de gestionare a bazelor de date (SGBD) destinate s captureze i s stocheze informaia documentar pe baz de cuvinte-cheie i meta-date predefinite, astfel nct coninutul s poat fi accesat utiliznd schema de categorizare a documentelor. Cadranul 2 cuprinde sistemele n care cunoaterea este rezident n indivizi dar coninutul gestionat de SMC este catalogat i structurat pe baza unor scheme a priori de categorizare. Un exemplu ilustrativ n acest sens sunt bazele de date referitoare la experi, unde cunoaterea specific propriu-zis este depozitat n persoane, nu n baza de date care nu are dect rolul de a orienta utilizatorul spre anumii indivizi pentru a obine de la acetia informaia necesar. Cadranul 3 cuprinde sisteme n care cunoaterea este capturat sub form de artefacte, dar coninutul nu este structurat a priori. Exemplele n acest sens includ repozitorii documentare

66

indexate complet dup cuvintele pe care le conin i SMC care utilizeaz tehnologii de filtrare colaborativ pentru cutarea i extragerea informaiei relevante; organizarea coninutului n astfel de sisteme este una de tip dinamic. Cadranul 4 cuprinde sistemele care furnizeaz utilizatorilor mijloace pentru contactarea altor persoane pentru obinerea informaiei necesare, fr a se impune cunoaterii o structur a priori. n astfel de cazuri, contactele interpersonale susinute de sistem au ca rezultat final partajarea i transferul de cunoatere. Exemple de mijloace folosite n astfel de sisteme sunt forum-urile electronice de discuii, listele electronice de discuii sau listele de distribuie prin email. Ideea implicit care se degaj din scurtele comentarii de mai sus este aceea c diferitele implementri ale diverselor SMC asigur nivele diferite de suport i impun utilizatorilor obligaii diferite. SMC care impun o structur aprioric sunt utile deoarece permit categorizarea coninutului cunoaterii ntr-o manier care s fie consistent cu vocabularul comunitii sau entitii pe care o deservesc. SMC aparinnd cadranului 3 permit extragerea unui volum mare de informaie, ns impun utilizatorului povara eliminrii unei cantiti importante de informaie irelevant (care se strecoar n rezultatele cutrii datorit barierelor joase de selecie). Merit de asemeni subliniate ipotezele implicite asumate de diversele SMC n ceea ce privete natura cunoaterii i sursele de cunoatere necesare pentru rezolvarea anumitor probleme. Un sistem de tipul 1 de exemplu, chiar atunci cnd conine toat informaia necesar rezolvrii problemei unui utilizator, se va dovedi cel mai probabil inutil, dac informaia pe care o conine nu este sub forma care s corespund felului n care utilizatorul vede problema. Dac modul de prezentare a SMC amintit mai nainte poate fi util n sensul focalizrii ateniei asupra utilitii, limitrilor i ipotezelor adiacente, el nu abordeaz ns problema variaiilor constatate n gradul de utilitate al sistemelor similare aplicate n contexte diferite. Spre exemplu, el nu explic de ce o baz de date cu experi implementat cu succes ntr-o unitate a unei companii se dovedete mai puin util atunci cnd implementarea este extins i la alte uniti ale aceleiai companii.

67

Problemele ridicate de utilizarea sistemelor informatizate de suport pentru managementul cunoaterii pot fi ncadrate n trei categorii, corespunztoare celor trei faze ale implementrii lor: iniiere, utilizare curent i mentenan, efecte pe termen lung. n faza de iniiere, dimensionarea sistemului att n funcie de mrimea, ct i de diversitatea grupului de utilizatori, reprezint un considerent important. Aceasta deoarece o cretere a mrimii i diversitii grupului de utilizatori, dei benefic n principiu, presupune un compromis implicit ntre volumul coninutului irelevant i cel potenial util de informaie. n faza de utilizare curent i mentenan, asigurarea unui flux stabil i corect de cunoatere n sistem reprezint o problem central. Legat direct de aceasta este chestiunea motivrii angajailor pentru a contribui la alimentarea cu cunoatere a sistemului. n cazul unei cunoateri cu coninut nalt structurat (sistemele de tipul 1 i 2), se cere din partea angajailor un efort semnificativ pentru a aduce informaia pe care o furnizeaz la o form compatibil cu cerinele impuse de sistem. n cazul sistemelor de tipul 3 i 4, cu cerine de structurare sczute, motivarea prin recompense bneti a angajailor de a contribui la alimentarea cu cunoatere a sistemului poate duce la inundarea acestuia cu informaie inutil i irelevant. n ceea ce privete efectele pe termen lung ale implementrii unui SMC, o prim remarc este aceea c disponibilitatea unor soluii deja existente i pe care sistemul le poate furniza angajailor i poate determina pe acetia s nu mai fie interesai n dezvoltarea de soluii noi. Drept consecin, apar capcane de competen care inhib procesele de nvare organizaional i inovare. Un alt efect probabil, mai puin vizibil, este creterea tendinei de a promova cunoaterea de tip explicit n dauna cunoaterii tacite, care cere eforturi mai mari pentru a fi identificat, extras, transformat i n final exploatat. Atunci cnd se menioneaz provocrile i aciunile de ordin managerial se poate identifica i explica activele de capital intelectual ce trebuie consolidate sau achiziionate n vederea atingerii obiectivelor strategice fixate. Organizaiile i pot crea un set propriu de indicatori care s vizualizeze performana lor n termeni legai de managementul capitalului intelectual. Aceti indicatori trebuie s permit utilizatorilor care consult declaraiile de capital intelectual s estimeze ct de bine i ndeplinete compania obiectivele. Nu exist din acest punct de vedere un set predeterminat,

68

acesta putnd include indici care s msoare efectele, activitile sau mix-ul de resurse organizaionale. Succesul companiilor de astzi depinde din ce n ce mai mult de abilitatea acestora de a msura, gestiona i dezvolta cunoaterea de care dispun. Eforturile manageriale trebuie ca atare focalizate pe resursele de cunoatere i utilizarea acestora. Activele intangibile i modul n care ele contribuie la crearea valorii trebuie s fie apreciat astfel nct s se poat lua deciziile adecvate pentru a le proteja i spori. Trebuie s existe de asemenea o modalitate credibil de raportare ctre pia a acestui tip de active, pentru a furniza comunitii de investitori i celorlali actori interesai informaia cuprinztoare care s-i ajute n evaluarea mai exact a strii prezente i viitoare a organizaiei. Funcia financiar a unei organizaii are n continuare de jucat un rol-cheie n managementul activelor de cunoatere i n nelegerea i comunicarea surselor valorii organizaionale. Probabil c va mai trece un anumit timp pn s se realizeze un consens n ce privete cel mai bun model de gestionare i raportare a capitalului intelectual. Din acest punct de vedere, experimentarea se dovedete a fi o cale de nenlocuit atunci cnd se dorete obinerea unui acord asupra celor mai bune practici i realizarea unei convergene ntre diversele moduri disparate de abordare.

69

TEMA 7 : Raportarea capitalului intelectual.

In ultimii ani, se acord o importan din ce in ce mai mare declaraiei de evaluare a capitalului intelectual (Intellectual Capital Statement), cu ajutorul creia o organizaie raporteaz i partea nevzuta, intangibil a unei organizaii. Aceste instrumente au diferii indicatori, dar i anumite formate de prezentare. Cele mai cunoscute astfel de declaraii sunt: Declaraia de evaluare a capitalului intelectual dezvoltat de Ministerul tiinei, Tehnologiei i Inovrii din Danemarca (A Guideline for Intellectual Capital Statements A Key to Knowledge Management) i Raportul asupra Capitalului intelectual (Guidelines for the Management and Disclosure of Information on Intangibles (Intellectual Capital Report)) dezvoltat in cadrul programului multinaional de cercetare MERITUM. Aceste dou documente conin pe lng modelele propriu-zise i un set de recomandri asupra managementului i raportrii capitalului intelectual. Daca s-ar considera practica internaional curent urmat de pregtirea declaraiilor de capital intelectual i de evaluarea factorilor uzuali, s-ar stabili ca declaraiile de capital intelectual arat bunurile intangibile ale unei organizaii. Aceste sunt de cele mai multe ori considerate resurse, i pe aceeai linie cu cea a structurii de capitalul intelectual, se mpart, dup cum urmeaz: o capitalul uman (ndemnarea angajailor, conduita angajailor, etc.); o capitalul structural (IT, proprietatea intelectuala, cultura organizaiei, procesele organizaiei, etc.); o capitalul relaional (relaiile cu clienii, relaiile cu furnizorii, relaiile cu publicul, etc.). Numeroasele declaraii curente de capital intelectual incorporeaz capitalul intr-un model de valori care are la baza strategia (strategia cunoaterii), procesele de performanta, rezultatele i impactul dobndit. Definiie a declaraiei de capital intelectual: O declaraie de capital este un instrument pentru aprecierea precis i pentru dezvoltarea capitalului intelectual al unei organizaii. Arat cum succesele unei organizaii sunt legate cu procesele de afaceri, capitalul intelectual i succesul afacerii al unei organizaii utiliznd indicatori pentru vizualizarea acestor elemente.

70

Metodologia Declaraiei de Capital Intelectual se adreseaz companiilor mici i mijlocii, dar i organizaiilor de cercetare i educaie. n particular, se adreseaz celor care iau decizii ntro organizaie, de la manager pan la responsabilul de resurse umane, controlul de calitate, directori de marketing i cei care fac strategii de dezvoltare. Mediul politic, economitii i publicul par s agreeze un lucru: viitorul Romniei va fi un juctor competitiv internaional prin inovare i prin calitatea muncii. Acest lucru nseamn ca societatea bazat pe cunoatere i informare nu mai este un simplu joc de cuvinte. Declaraia de capital intelectual arat care sunt obiectivele unei instituii care nu sunt accesibile n mod direct, dar care sunt vitale n succesul economic. Cunotinele existente ale unei organizaii care sunt vitale pentru a reui, aa numitul capital intelectual, joaca un rol important n crearea unor produse su servicii inovative n anii financiari viitori pentru a se solda cu profit. Promoiile vizate de abilitile individuale ale angajailor, de relaiile cu clienii valoroi i orientate pe marketing sunt printre cele care vizeaz factorii de succes ntr-o economie bazat pe cunoatere. Ca o completare la alte unelte noi de management, multe organizaii au nceput s se alinieze la un management bazat pe cunoatere pentru identificarea, selectarea i atingerea obiectivelor propuse. Metoda se bazeaz pe predicii legate de viitor pe baza declaraiei de capital intelectual i folosete unelte care sunt deja disponibile i suport iniiativele care au fost deja lansate. ntrirea nucleului de competene specifice unei instituii poate fi planificat i supervizat de ctre declaraia de capital intelectual pentru ca sistematic s se poat lua msurile necesare. Pot fi folosite benchmark-urile deja existente cum este cel de la Balanced Scorecard Model. Se evalueaz relaiile cu clienii strategic valoroi (Customer Relationship Management) i de asemenea aliane strategice cu parteneri i furnizori. n viitor declaraia de capital intelectual este pe de o parte o unealt pentru dezvoltarea sistematica a strategiilor i ale organizaiilor. Acest fapt face posibil managementul proiectelor propuse i iniiativele interne cu scopul de a mbunti managementul capitalului intelectual. Pe de alt parte, poate fi folosit pentru comunicarea cu factorii externi cu scopul de a obine finanri su investiii pe viitor. Din moment ce foile de balan clasice conin dect date ale evenimentelor trecute i preuri fr prea mari detalii cum ar fi proprieti reale i laboratoare de cercetare, antreprenorii, bncile i ali investitori se confrunt cu o mare dilem. Informaia de care au nevoie cnd iau decizia de investiie nu este disponibil, iar profiturile efective aa cum

71

sunt relatate n foile de balan nu sunt suficiente pentru potenialele ctiguri i inovaii ntr-o instituie. Modelul MERITUM Modelul pentru managementul capitalului intelectual propus n cadrul programului MERITUM presupune trei etape: Identificare: dup ce se articuleaz clar viziunea organizaiei, aceast etap consist n identificarea activelor intangibile critice necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei. Msurare: aceast faz const n dezvoltarea unor indicatori specifici pentru a msura activele intangibile identificate n faza precedent. n cadrul acestui proiect au fost stabilite i anumite criterii pe care ar trebui sa le ndeplineasc indicatorii folosii pentru evaluarea capitalului intelectual (CI).

Tabelul 7. Caracterisitici ale indicatorilor capital intelectual (CI) Util Relevant Semnificativ Uor de inteles Fezabil Oportun Comparabil Obiectiv De ncredere Adecvat Verificabil

Mai mult dect att, sunt prezentate i cteva exemple de astfel de indicatori, pentru a facilita acest proces. Aciune: aceast faz presupune consolidarea sistemului de management al activelor intangibile i integrarea acestuia n activitile de rutin din organizaie.

72

Prin urmare, raportul asupra capitalului intelectual conine trei pri: 1. viziunea organizaiei, care reprezint o descriere a obiectivelor strategice ale organizaiei, dar i a activelor intangibile critice 2. un scurt sumar al resurselor intangibile i al activitilor asociate care trebuie realizate pentru a atinge obiectivele strategice 3. un sistem de indicatori, pentru a permite cititorului s realizeze ct de bine a reuit organizaia respectiv s ating obiectivele propuse. Schematic, raportul este prezentat n figura 14:

Figura 14: Raportul MERITUM pentru CI

73

Crearea de valoare

Viziunea organizaiei

Obiectiv strategic

Active intangibile critice

Resurse intangibile Capital uman Capital structural Capital relaional Resurse Resurse Resurse

Activiti

Activiti Activiti Activiti

Resurse i activiti

Sistem de indicatori

SISTEM DE INDICATORI

Declaraia pentru evaluarea capitalului intelectual a Ministerului danez al tiinei, Tehnologiei i Inovrii Conform Ghidului pentru Declaraia de evaluare a capitalului intelectual realizat de Ministerul danez pentru tiin, Tehnologie i Inovare (Guidelines for Intellectual Capital Statement), aceast declaraie este o parte integrant a managementului cunoaterii dintr-o organizaie. Acest instrument managerial identific strategia n ceea ce privete managementul cunoaterii, care include identificarea obiectivelor, iniiativelor i rezultatelor cu privire la dezvoltarea i aplicarea cunotinelor dintr-o organizaie. De asemenea, acest instrument este folosit pentru a comunica aceast strategie ntregii organizaii, dar i societii n sens larg. Dei 74

este o declaraie asupra capitalului intelectual dintr-o organizaie, se folosete foarte des termenul de resurse cunotine (knowledge resources), conceptul de capital intelectual sau resurse intangibile aprnd foarte rar n tot coninutul documentului. Aceste resurse cunotine sunt clasificate n patru categorii: Angajaii aceast component include competenele angajailor, experiena acestora, motivarea acestora, angajamentul fa de companie, dorina de adaptare. Clienii aceast component se refer la relaiile pe care o organizaie le dezvolt cu utilizatorii i clienii, satisfacia i loialitatea acestora, recomandrile pe care le fac despre organizaie, capacitatea de nelegere a nevoilor acestora, precum i gradul de cooperare dintre organizaie i client n dezvoltarea produselor i proceselor. Procese se refer la cunotinele care exist explicit sub forma unor proceduri i rutine organizaionale Tehnologii se refer la suportul tehnologic pentru celelalte elemente. Cuprinde n general sistemele IT (software i hardware) precum intranet, gradul de complexitate IT, competene IT i gradul de utilizare. Aa cum menionam mai devreme, termenii de capital intelectual, active intangibile, managementul capitalului intelectual sunt foarte rar folosii n acest document. Se folosesc foarte des termeni ce ncorporeaz termenul cunotine, cunoatere (knowledge). Profesorul P. N. Bukh, care a fost implicat n dezvoltarea ambelor modele (modelul danez i modelul MERITUM) justific alegerea unor anumii termeni: intangibil este un cuvnt mai degrab folosit n contabilitate, n timp ce managementul cunoaterii este mai aproape de conceptul de strategie, i prin urmare este mult mai atractiv pentru organizaii. Modelul schematic al declaraiei pentru evaluarea capitalului intelectual se afl ilustrat n figura 15:
Figura 15: Declaraia pentru CI Ministerului danez pentru Stiin, Tehnologie i Inovare

75

Perspective

Resurse

Iniiative

Indicatori

Primul element al modelului se refer la aciunile pe care o organizaie dorete s le iniieze pentru a crete valoarea pe care o primesc clienii de la serviciile sau produsele sale. Aceast parte trebuie s rspund la ntrebri precum : Ce fel de servii sau produse ofer compania noastr? Ce ne difereniaz de competitori n faa clientului? Ce resurse cunotine sunt necesare pentru a oferi serviciul / produsul? Cum contribuie aceste resurse la crearea de valoare?

Pentru crearea acestei valori, este nevoie de resurse cunotine i aceast parte a modelului le identific. Cel de-al doilea element se refer la acele resurse cunotine pe care trebuie sa le dezvoltm fie n cadrul organizaiei, fie apelnd la furnizori externi. Acestea vor fi dezvoltate prin diferite iniiative (elementul al treilea), iar monitorizarea acestora se va face prin utilizarea unor indicatori (cel de-al patrulea element). Iniiativele sunt aciuni. Cineva face ceva pentru a dezvolta resursele cunotine. Cineva este trimis la un program de trening, oameni noi sunt recrutai, crearea unui intranet. Totui, aceste iniiative nu trebuie luate pentru a scrie bifat n dreptul seciunii respective. Ele trebuie s rspund la o problem existent sau potenial. Prin urmare, trebuie s fie relevante i viabile. Indicatorii ndeplinesc trei funcii n cadrul unei declaratii de evaluare a capitalului intelectual:

76

Definire pentru definirea resurselor i iniiativelor Evaluare pentru a stabili gradul n care iniiativele au fost implementate i cu ce efecte Raportare sunt folosii pentru a raporta situaia capitalului intelectual diferiilor stakeholderi. Ca orice lucru nou, implementarea acestui model se poate dovedi un lucru dificil. Un bun punct de plecare pentru acest proces se refer la identificarea acelor activiti din sfera managementului cunotinelor care se desfoar n companie. Prin urmare, este important s fim familiarizai cu ceea ce se ntmpl deja n organizaie, pentru a putea tii ce activiti trebuie mbuntite sau iniiate. Dezvoltarea unui astfel de model necesit creativitate, fiind un proces iterativ. Este foarte important ca s nu existe blocaje. In pofida dificultilor, teoreticienii si practicienii din domeniul capitalului intelectual i concentreaz eforturile de cercetare spre a defini o metoda cat mai buna de evaluare a capitalului intelectual. Multitudinea de modele din literatura de specialitate arat tenacitatea cu care specialitii din domeniu ncearc s ofere noi perspective companiilor pentru care cunotinele sunt cea mai important resurse. Pn n acest moment nu exist un model unanim acceptat i probabil acest lucru ar fi foarte dificil i nedorit de altfel, ntruct aceste modele mai presus de orice trebuie s sprijine o companie n demersurile sale pentru un management mai eficace al acestor resurse intangibile. Modele existente au avantaje si dezavantaje, dar le ofer companiilor noi perspective.

77

TEMA 8: Capitalul intelectual al universitilor.

Dei, n ultimele decenii, managementul cunotinelor si analiza capitalului intelectual apreau in special in contextul companiilor private, exista in prezent un interes crescut pentru organizaiile publice, precum universiti si centre de cercetare. Acest lucru se datoreaz in special faptului ca universitile au ca principale obiective producerea si transmiterea de cunotine si cele mai importante investiii ale acestora sunt in cercetare si resurse umane (Sanchez et al, 2006). Interesul crescut pentru universiti, si ulterior pentru capitalul intelectual al acestora a aprut si ca urmare a diverselor strategii si rapoarte ale diferitelor organisme europene precum Comisia Europeana, in care universitile sunt prezentate ca un element esenial in ndeplinirea obiectivelor pe termen mediu si lung ale Europei. In ceea ce privete strategia Lisabona spre exemplu, universitile europene nu sunt pe deplin pregtite sa-si aduc ntreaga contribuie la ndeplinirea obiectivelor acesteia (Comisia Europeana, 2005). In lucrarea Measuring the Intellectual Capital of a University, prezentata la o conferina despre tendinele actuale in managementul resurselor umane in nvmntul superior, Fazlagic (2005) susine ca universitile europene sunt caracterizate de: rata de inovare sczut, legaturi slabe cu mediul de afaceri si politici inadecvate in ceea ce privete resursa umana.

Acestea pot fi unele din motivele pentru care universitile europene nu se plaseaz la fel de bine precum cele din Statele Unite ale Americii in clasificrile internaionale ale universitilor. Spre exemplu, in clasamentul Shanghai 2006, doar doua universiti europene (Cambridge University si Oxford University Marea Britanie) se regsesc intre primele douzeci din lume. Prin urmare este nevoie de transformri, unele majore, pentru ca universitile sa ndeplineasc rolul esenial pe care il au intr-o societate a cunoaterii. Aceste transformri vizeaz creterea competitivitii, comparabilitii, flexibilitii si transparentei universitilor, in ambele direcii: didactica si de cercetare (Sanchez et al, 2006). Intr-un comunicat al Comisiei Europene din anul 2005, se

78

subliniaz : a investi mai mult si mai bine in modernizarea si calitatea universitilor este o investiie directa in viitorul Europei si al europenilor (Comisia European, 2005, pag. 2). Competiia din ce in ce mai mare dintre universiti, att in ceea ce privete atragerea de studeni, cadre didactice de valoare, dar si de fonduri, necesita performante ridicate, precum si modaliti cat mai eficace de comunicare a acestor performante, in vederea creterii transparentei si comparabilitii. Pentru firme, comunicarea performantelor se face in special prin intermediul sistemelor financiar-contabile tradiionale. Raportarea financiara este pentru acestea o obligaie, cei care nu se conformeaz supunndu-se reglementarilor dreptului comercial. Totui, este recunoscut aproape in unanimitate de specialiti din mai multe domenii faptul ca aceste sisteme de raportare au limitri, in special in condiiile creterii ponderii activelor intangibile. Astfel, limitrile sistemului financiar-contabil tradiional, precum si importanta acordata capitalului intelectual ca fiind principala sursa de valoare pentru clieni si pentru ceilali stakeholderi in general, au determinat multe companii sa aib diferite iniiative in ceea ce privete evaluarea si raportarea capitalului intelectual. Aceste demersuri sunt cu att mai justificate in cazul universitilor, in condiiile in care cele mai importante resurse ale unei universiti sunt cadrele didactice si studenii, cu relaiile dintre ei si procedurile organizationale. Universitile sunt productori si distribuitori de cunoatere, incorporata in rezultatele cercetrii, publicaii si studeni pregtii (Leitner, 2002). Evaluarea capitalului intelectual poate fi un bun punct de plecare pentru un management mai eficace al acestuia, in vederea creterii competitivitii, dar poate oferi si un instrument de raportare ctre principalii stakeholderi, in vederea creterii comparabilitii si transparentei. Aceste doua considerente sunt probabil cele mai importante motive pentru ca o universitate sa implementeze un model de evaluare a capitalului intelectual. Fazlagic (2005) subliniaz si altele, precum: Intr-o societate bazata pe cunoatere, cetenii au nevoie de un acces mai bun la informaii despre modalitile de alocare a fondurilor publice. Diferitele clasificri ale universitilor trebuie sa fie comparate cu alte metodologii care au ca scop mai mult evaluarea dect ierarhizarea universitilor si altor instituii educaionale. Astfel, decizia referitoare la cine este mai bun este fcut de ctre cititor. Transferul de bune practici ar creste daca universitile ar obine mai multe informaii despre capitalul intelectual. Aa cum sublinia K-E Sveiby (2002), cel mai interesant

79

motiv pentru a msura intangibilul l reprezint nvarea, insa prea muli oameni sunt prini in vechile paradigme are msurrii, nct nici nu se gndesc la acest aspect (Sveiby, 2002). ntrirea relaiilor mediul de afaceri universiti nu poate fi posibila fr introducerea unui limbaj comun. Acest cmp de lucru comun poate permite practicienilor si teoreticienilor sa dezvolte relaii benefice ambelor pri. Definirea unui set clar de indicatori si a unei metodologii de raportare va face mai dificila ascunderea performantelor slabe ale unor cercettori. Aceste demersuri de evaluare si raportare a capitalului intelectual sunt cu att mai justificate, cu cat universitile europene trebuie sa fac fata unor provocri majore (Leitner, 2005): Noi mecanisme de finanare publica (bazate pe performanta) si mai multa autonomie Competiia pentru granturi si contracte de cercetare Msurarea si evaluarea rezultatelor care sunt intangibile prin natura lor Exigente ridicate pentru dezvoltarea strategica si un management sistematic a celor mai valoroase resurse, care sunt intangibile Cerine din partea societii pentru transparena i responsabilitate Pentru a face fa provocrilor si schimbrilor importante ce au loc in Europa, universitile au nevoie de implementarea unor noi sisteme de management si de raportare. In acest sens, instrumentele pentru raportarea capitalului intelectual si pentru evaluarea activelor intangibile par sa fie o baza adecvata pentru noile sisteme de management si raportare. ncepnd cu anul 2001, Ministerul Austriac pentru Educaie, tiina si Cultura a iniiat un studiu in vederea posibilitii raportrii capitalului intelectual (Leitner, 2002). Astfel, in anul 2002, ministerul austriac sus menionat a emis o noua lege universitara (UG 2002), prin care se stipuleaz ca orice universitate din Austria va trebui sa publice Rapoarte asupra capitalului intelectual (Wissenbilanz) ncepnd cu anul 2006. Printr-un decret se vor stabili detaliile (spre exemplu, lista de indicatori) pentru astfel de rapoarte ce vor fi prezentate de ctre universitile din Austria. Obiectivele principale ale raportrii CI de ctre universitile austriece sunt (Leitner, 2005): Reprezint un instrument managerial si de comunicare pentru minister :furnizarea de informaii pentru realizarea unor statistici, dar si pentru formularea unor politici 80 Modelul austriac de evaluare a capitalului intelectual

Instrument managerial si de informare pentru universitate: informaii necesare pentru decizii de investiii in active intangibile: programe de cercetare dezvoltare, dezvoltarea resurselor umane; susinere in dezvoltarea strategiilor organizationale

Modelul propus pentru universitile si centrele de cercetare din Austria este prezentat in figura 16:

Figura 16: Model de raportare a CI pentru universitile austriece

81

Cadru conceptual Obiective politice Misiune Strategie

Capital intelectual

Procese

Rezultate

Capital uman Capital Structural Capital Relational

Cercetare Educatie Instruire Comercializarea rezultatelor cercetarii Networking Servicii Servicii de infrastructura Input Output

Stakeholder: Minister Studenti Mediul de afaceri Societate Comunitatea Stiintifica

Sursa: Leitner (2005) Modelul conceptualizeaz transformarea activelor intangibile in timpul diferitelor activiti (de cercetare, educaie), in diferite rezultate conform obiectivelor universitii. In acest model, capitalul intelectual este prezentat ca si input in procesul de producere de cunoatere in universiti. Ca si in cazul raportrii CI pentru firme, diferitele elemente ale modelului vor fi msurate cu ajutorul indicatorilor financiari si non-financiari, completai de evaluri calitative. Universitile vor alege indicatorii conform obiectivelor lor si proceselor relevante din cadrul universitii in cauza. Prin urmare, lista de indicatori reflecta prioritile strategice ale universitii (Leitner, 2002). Totui, trebuie menionat ca sunt anumii indicatori care sunt obligatorii pentru orice universitate din Austria. Nu numai universitile produc astfel de rapoarte, ci si institutele de cercetare. De altfel, experienele cu privire la raportarea capitalului intelectual pentru centre de cercetare sunt mai cuprinztoare, ntruct nc din 1999, ARC (Austrian Research Centers), cel mai mare centru de cercetri aplicative din Austria a nceput prezentarea unor astfel de rapoarte. Pana in anul 2005, doua universiti si cinci centre de cercetare din Austria au prezentat astfel de rapoarte. Acestea au confirmat urmtoarele beneficii ale rapoartelor asupra CI (Leitner, 2005): Ofer informaii pentru definirea prioritilor strategice si faciliteaz discuiile strategice Ajuta in identificarea prioritilor tematice (spre exemplu, programele de cercetare)

Impact

82

Pot fi folosite pentru monitorizarea atingerii obiectivelor Ajuta la identificarea factorilor de succes din sfera intangibilului

Experiena spaniol cu privire la evaluarea capitalului intelectual i cteva universiti si centre de cercetare din Spania au preocupri intense in ceea ce privete managementul si raportarea capitalului intelectual al universitilor si al centrelor de cercetare. Dintre acestea, la Universitatea Autonoma din Madrid (Autonomous University of Madrid - UAM) s-a desfurat un proiect complex in acest sens, ale crui rezultate au fost prezentate la International Conference on Science, Technology and Innovation Indicators (Lugano, 15-17 Noiembrie, 2006). Aceasta lucrare reflecta experiena universitii din Madrid cu privire la Matricea Strategica (Strategic Matrix), instrument dezvoltat in cadrul unui proiect mai complex, Observatory of European Universities (OEU). Universitatea din Madrid a fost singura universitate implicat pe toata durata proiectului. Sanchez et al. (2006) susin ca aceasta matrice poate fi prezentata intr-o terminologie IC, cu mici adaptri, dar cu un impact si o utilitate mai mari, rezultnd astfel un cadru conceptual pentru managementul CI. Astfel, pentru a dezvolta un raport al CI cu indicatori, s-a plecat de la acest instrument, Matricea Strategica, adaptat ntr-o terminologie IC. Dintre indicatorii existeni in aceasta matrice, au fost selectai intuitiv civa, care sa respecte caracteristicile unor indicatori de CI, conform proiectului MERITUM (Sanchez et al., 2006). Aceti indicatori au fost evaluai in doua etape, prin chestionare (Sanchez et al., 2006): a. Evaluarea de ctre managementul universitii a utilitii indicatorilor selectai, utiliznd scala Likert. (Acest exerciiu ar trebui fcut de managementul oricrei universiti care dorete implementarea unui model de raportare a CI) b. In cea de-a doua etapa s-au evaluat indicatorii in funcie de disponibilitatea datelor si disponibilitatea universitii de a divulga unele date. In urma acestui exerciiu, a rezultat un set de indicatori, care poate fi implementat, dup opinia autorilor, in orice universitate. Acest raport este un pas firesc n procesul de management al capitalului intelectual. Acest raport are trei seciuni, pentru a sublinia relaia strns dintre managementul capitalului intelectual i selecia informaiilor ce urmeaz a fi publicate. Lista n sine nu este de ajuns pentru ca indicatorii pot fi interpretai n mod diferit de diferite persoane, prin urma este nevoie de a aduga i partea teoretic pentru a nelege fiecare indicator (Sanchez et al., 2006). Acest raport este prezentat n rndurile urmtoare:

83

Raportul pentru capital intelectual (UAM Madrid) Seciunea 1. Viziunea instituiei Care sunt principalele servicii pe care organizaia le ofer? Care sunt principalele obiective ale instituiei? Ce ne difereniaz de celelalte instituii? Ce resurse (umane, organizaionale, relaionale) sunt necesare pentru a atinge obiectivele i oferi servicii, asigurnd n acelai timp calitatea? Care este legtura dintre acele resurse intangibile i valoarea instituiei? Care este combinaia tangibil-intangibil care creeaz valoare? Seciunea 2. Sumar al resursele i activitilor intangibile Ce resurse intangibile ar trebui dezvoltate? Ce resurse intangibile noi ar fi necesare? Ce activiti pot fi iniiate? Cror activiti ar trebui s li se acorde prioritate?

Seciunea 3. Un sistem de indicatori pentru CI CAPITAL UMAN EFICIENTA 1 F Total fonduri R&D/ Numr cercettori 2 NF Numr doctoranzi / Numr cercettori 3 NF Numr cercettori / Numr personal administrativ DESCHIDERE

84

Numr profesori de la alte universiti venii pentru activiti didactice si 4 NF cercetare / Numr de cercettori (pe domeniu) (A. Naional, B. Internaional) Numr doctoranzi de la alte universiti / Numr total doctoranzi (pe 5 NF domeniu) (A. Naional, B. Internaional)

CAPITAL ORGANIZATIONAL AUTONOMIE Resurse dedicate cercetrii / Total buget (Costurile de personal nu sunt 6 F 7 F 8 F 9 F 10 F 11 F 12 F incluse) Structura bugetului pentru cercetare pe discipline Restricii bugetare (cheltuieli personal+cheltuieli echipamente)/Buget cercetare Buget controlat la nivel central/Total buget Suma iniiala cercetare (surse guvernamentale+surse externe)/Fonduri totale cercetare Ponderea personalului angajat prin proceduri formale autonome (la nivel de universitate, pe domenii si tipuri) Finanare pentru activiti care nu sunt de baza/A. buget total, B. Buget cercetare) Limita impusa strngerii de fonduri (incluznd ponderea taxelor de colarizare in total buget si stimulente acordate companiilor private pentru 13 NF susinerea activitilor de cercetare 14 NF Structura finanrii pentru activiti care nu sunt de baza CODIFICAREA CUNOSTINTELOR PRIN PUBLICARE 15 NF Numr publicaii pe discipline / Numr total publicaii universitate Numr publicaii in colaborare pe discipline (6 nivele Frascati) (A. Naional 16 NF B. Internaional) 17 NF Numr citri publicaii pe disciplina / Numr total publicaii universitate 18 NF Ponderea publicaiilor specializate intr-o disciplina in total publicaii

85

universitate 19 NF Indicatori de producie tiinifica pentru cri, capitole, reviste electronice 20 NF Indicatori de vizibilitate pentru cri, capitole, reviste electronice CODIFICAREA CUNOSTINTELOR PRIN PROPRIETATE INTELECTUALA 21 NF Numr brevete active deinute de universitate (pe domenii) 22 NF Numr brevete active produse de universitate (pe domenii) Venituri pentru universitate din brevete, drepturi de autor (suma si % din 23 F 24 F resurse private) Drepturi de proprietate intelectuala deinute de profesori si angajai de la companii private DECIZII STRATEGICE 25 NF Existenta unui plan strategic pentru cercetare Existenta unor mecanisme pentru evaluarea planului strategic pentru 26 cercetare -Frecvena -Descriere sumara a procesului

CAPITAL RELATIONAL FIRME NOU-INFIINTATE 27 NF Numr firme nou-infiintate susinute de ctre universitate 28 NF Numr firme nou-infiintate finanate de ctre universitate CONTRACTE SI PROIECTE R&D Numr contracte cu mediul de afaceri (pe domenii si ctigate prin/fara 29 NF competiie) Numr contracte cu organizaii publice (pe domenii si ctigate prin/fara 30 NF competiie)

86

31 F 32 F

Fonduri mediul de afaceri/Buget total cercetare Fonduri organizatii publice/Buget total cercetare TRANSFER DE CUNOSTINTE PRIN INSTITUTII DE TRANSFER TEHNOLOGIC (ITT)

33 NF Existenta unui TTI 34 NF Activiti ale TTI -Managementul proprietii intelectuale -Activiti legate de contracte de cercetare -Firme nou-infiintate -Alte activitati 35 F Buget TTI/Total buget universitate TRANSFER DE CUNOSTINTE PRIN RESURSE UMANE 36 NF Numr doctoranzi cu susinere privata /Numr total doctoranzi 37 NF Numr doctoranzi cu susinere publica /Numr total doctoranzi PARTICIPATE IN FORMULAREA POLITICILOR 38 NF Existenta unor activiti legate de formularea politicilor 39 NF Lista activitilor legate de formularea politicilor -Implicarea in comisii naionale si internaionale ce se ocupa cu stabilirea unor standarde -Participare in formularea unor programe pe termen lung -Studierea unor politici IMPLICAREA IN VIATA CULTURALA SI SOCIALA 40 NF Existenta unor evenimente speciale din viata culturala si sociala 41 NF Lista evenimentelor din viata culturala si sociala -evenimente culturale -evenimente sociale -evenimente sportive -alte evenimente PROMOVAREA STIINTEI PUBLICULUI 42 NF Existenta unor evenimente speciale pentru a promova tiin

87

Lista evenimentelor specifice pentru promovarea tiinei, de la implicarea 43 NF cercettorilor la diseminare si alte forme de promovare publica a tiinei - Apariii ale cercettorilor in media - Apariii ale cercettorilor la forumuri - Altele F Financiar NF Non-financiar Bibliografie suplimentar Comisia Europeana (2005). Mobilising the Brainpower of Europe: Enabling Universities to make their full contribution to the Lisbon Strategy. Descarcat de pe Internet la data de 25 august 2006, de la adresa ec.europa.eu/education/policies/2010/doc/comuniv2005_en.pdf Fazlagic, A. (2005). Measuring the Intellectual Capital of a University. In: Trends in the Management of Human Resources in Higher Education. Descarcat de pe Internet la data de 12 iunie 2006 de la adresa www.oecd.org/dataoecd/56/16/35322785.pdf. Leitner K-H. (2002). Intellectual Capital Reporting for Universities: Conceptual background and application within the reorganization of Austrian universities. Descarcat de pe Internet la data de 7 iulie 2006 de la adresa systemforschung.arcs.ac.at/Publikationen/11.pdf Leitner K-H. (2005), Intellectual Capital Reporting in Research Organizations and Universities: Recent Developments in Austria, Conferinta OECD Intellectual Assets and Innovation: Value Creation in the Knowledge Economy, Ferrara, Octombrie 2005, material descarcat la data de 25 august 2006, de la adresa http://www.ferraraonintangibles.net/OECDFerraraIntangiblesConference/index.php?cat=16&proceedings=3b Sanchez M.P., Elena S., Castrillo R., (2006), Intellectual Capital Management and Reporting for Universities: Usefulness, Comparability and Diffusion, descarcat la data de 25 august 2006, de la adresa www.ticinoricerca.ch/conference/full_pdf/sanchez_lugano.pdf

88

TEMA 9 : Pregtirea unei declaraii de capital intelectual.

Pregtirea

unei declaraii de capital intelectual necesit o planificare atent. Este

important ca principiile i conceptele de baz pe care se bazeaz organizaia n cauz s fie ntelese. Pentru aceasta, trebuie s se ia n considerare diferitele zone ale organizaiei i s se neleag contextele. n cele ce urmeaz, vom prezenta cu scop ilustrativ un model n 6 pai pentru elaborarea unei declaraii de capital intelectual. Pasul 1:Descrierea situaiei iniiale Situaia iniial a organizaiei este msurat i documentat. Punctulul de nceput al declaraiei de capital intelectual i adiional oportunitilor i riscurilor din mediul de afaceri arat, de asemenea, orientarea strategic curent a organizaiei. Acest lucru este important pentru dezvoltarea strategiei de cunoatere care ar trebui s fie n concordan cu strategia de afaceri. Discuiile despre situaia curent i orientarea viitoare a organizaiei formeaz baza pentru paii viitori. Oportunitile i riscurile n mediul organizaiei: Oportunitile i riscurile din mediul unei organizaii i caracterizeaz activitile. Ele formeaz baza declaraiei de capital intelectual, din moment ce caracterizeaz viitoarea orientare a organizaiei i dezvoltarea capitalului intelectual. n majoritatea organizaiilor exist documente i viitoare considerente privind dezvoltri i evoluii ale mediilor observate i deci indirect oportuniti i riscuri. Aceste documente trebuie colectate i studiate prealabil. Urmtoarele informaii trebuie luate n considerare: Concurena Personalul (existent i potenial disponibil) Mediul social Ciclul economic (cretere/internaionalizare) Trenduri politice i prevederi legale Discuiile despre oportunitati i riscuri trebuie implementate ntr-un workshop mpreun cu toat echipa de proiect. Este de ajutor s ncepem s colectm informaii n avans din documentele disponibile i s le oferim participanilor cu cteva zile nainte de ntlnire pentru a le studia. Principalele ntrebri ce ar trebui discutate i la care ar trebui rspuns sunt:

89

- Exist

potenial pentru nou, medii i servicii promitoare? Sub ce condiii i n ce

circumstane acestea sunt relevante? - Ce contexte sociale i politice influeneaz organizaia noastr? - Cat de mare este riscul de a pierde pri din capitalul intelectual ( cum ar fi s pierdem angajai importani)? - Cat de mare este riscul ca capitalul intelectual s fie copiat sau s devin nvechit? - Cum este organizaia pregtita s supravieuiasc singur?

Pasul al doilea: Stabilirea capitalului intelectual

Exemplu de stabilire a capitalului intelectual: Ce parte va fi afectat i ce va trebui s schimbm n mediul intern pentru a putea s ne ridicm la nivelul ateptrilor? Cum vor face angajaii fa schimbrii? Cum putem s stabilim relaiile necesare i care vor fi consecinele schimbrilor asupra atmosferei de lucru? Managerul general decide s convoace n timp util echipa de declaraie a capitalului intelectual pentru a aeza aceti factori influeni ntr-o form ct mai structurat.

Procesele de performan: Organizaiile sunt de regul ntemeiate pe principiul diviziunii muncii. Toate msurile i paii sunt orientai pentru a convinge de utilitatea activitii sale Consecvent, procesele de performan sunt cele mai importante activiti ale unei organizaii n jurul crora se structureaz restul proceselor. Prin urmare, este important ca aceste procese s fie clare pentru a evalua mai bine impactul schimbrilor. Familiarizarea cu diversele procese care apar pe drumul obinerii performanei se poate face printr-un workshop care s rspund la urmtoarele ntrebri: Ce servicii oferim? Care sunt procesele centrale necesare pentru a furniza aceste servicii? Ct de mult difer procesele individuale de producerea performantei i sub ce form?

90

Care sunt punctele identificate ca fiind slabe n cadrul proceselor? Exemplu de procese de performanta ale unei organizaii: La nceputul workshop-ului, echipa discut despre procesele principale care sunt afectate de schimbare. Pentru a avea un punct de plecare, un angajat a obinut un model de proces din documentele de management al calitii i le prezint ntro form organizat pentru a fi discutate. Dup o scurt perioad de timp, rezult c activitatea este afectat n principal de schimbare. n plus, serviciile trebuie ajustate n funcie de schimbare, ceea ce presupune un efort intern adiional pentru training-ul de baz. Factorii de influenta ai capitalului intelectual: Pe lang performana n sine, exist un numr mare de factori de influen care afecteaz eficiena, eficacitatea performanei i succesul organizaiei. Aceti factori fac parte din capitalul intelectual al organizaiei. Definiia factorului de influen n cazul schimbrii, factorii de influen afecteaz succesul i capacitatea organizaiei de a-i atinge scopurile. Ei pot fi legai de bunurile tangibile, financiare (de exemplu un mprumut) precum i bunurile intangibile (cum ar fi capacitatile angajailor sau cultura organizaional) Este important ca factorii de influenta din zonele capitalului uman i structural s fie abordai, in alte cuvinte bunurile intangibile trebuie s fie incluse in declaraia capitalului intelectual. Pana la acest final, se folosete o sesiune de brainstorming pentru a identifica factorii cu cea mai mare influenta asupra succesului organizaiei. ntrebrile pe care ar trebui s i le pun orice manager la nceputul sesiunii de brainstorming: Capitalul uman Cum sunt recrutai i meninui angajaii potrivii? Cum sunt instruii candidaii i cum este influenat dezvoltarea lor profesional? Cum sunt folosite competenele i abilitile angajailor i cum pot fie ele rafinate? Cum este promovat i provocat performana angajailor? Exemple de factori tipici de influen: Capitalul uman Trainingul de baz i cel continuu pentru angajai mbogirea experienei echipei Dezvoltarea abilitailor sociale Motivarea angajailor

91

Dezvoltarea competenei manageriale Capitalul structural Cum este gestionat interaciunea i comunicarea? Cum sprijin departamentul de IT procesele? Cum sunt organizate activitile pentru a atrage clienii i grupurile int? Cum sunt asigurate calitatea i rezultatele proceselor? Cum folosim proprietatea intelectual? Cum se face schimbul de cunotine i de experien ntre angajai? Cum funcioneaz schimbul de cunotine ntre diverse pri ale organizaiei (departamente, grupuri de lucru)? Cum sunt mbuntite procesele i procedurile? Cum ne asigurm de susinerea inovaiilor? Capitalul structural Dezvoltarea de inovaii de produse (cercetare i dezvoltare) Dezvoltarea de procese i de inovaii procedurale Organizarea de procese de management Dezvoltarea culturii organizaionale Cooperarea i comunicarea intern Furnizarea tehnologiei IT Transferul i asigurarea educaiei Capitalul relaional Cum este comunicat performana organizaiei? Cum ne apreciaz clienii? Cum sunt satisfcute ateptrile i cum sunt folosite pentru mbuntirea performanei? Cum sunt folosite sursele externe de mbogire a cunotinelor? Cum sunt mprtite cunotiinele individuale? Cum ar trebui s fie atins impactul extern cu clienii, partenerii i publicul?

92

ntrebrile sunt utile pentru nelegerea termenilor de capital uman, structural i relaional. Cu ct nelegerea este mai clar, cu att fiecare pas va fi mai uor de efectuat. Factorii de influen sunt stabilii ntr-un workshop cu ntreaga echipa de proiect. Acesta va ncepe cu o sesiune de brainstorming n care fiecare participant i noteaz rspunsul pe o coal de hrtie. Rspunsurile sunt colectate de un moderator prestabilit i sunt grupate n funcie de criteriile tipurilor de capital (uman, structural i relaional). Mai apoi rspunsurile sunt regrupate n aa fel nct factorii similari s formeze grupuri. Fiecrui tip de capital i revin ntre 3 i 5 grupuri. Fiecare grup va primi un nume i va fi definit ca factor de influen. Lista de verificare la evaluarea capitalului intelectual: Care sunt serviciile i produsele principale? Care este capitalul intelectual care ne conduce spre succes? Cum definim factorii de influent ai capitalului intelectual pentru a fi ntelei de ctre toi angajaii? Pasul al treilea: Evaluarea capitalului intelectual Pentru a obine o vedere de ansamblu asupra punctelor tari i slabe ale capitalului intelectual, metoda rapid de autoevaluare de tipul ncercat i testat este folosit pentru a formula declaraiile de capital intelectual. O evaluare cere un reper cu ajutorul caruia se poate determina n ce context ceva este evaluat ca fiind bun sau mai puin bun. Declaraia capitalului intelectual se folosete de dou referine tipice pentru a evalua capitalul intelectual: - activitatea operaional: Cum este evaluat orientarea factorilor notrii de influen? Vor fi evaluate din perspectiva rulrii activiti fara probleme? Va fi suficient, insuficient sau de fapt mai bun dect ar fi necesar? - orientarea strategic a organizaiei: Cum este evaluat orientarea factorilor notrii de influen? Va fi evaluat din perspectiva influenei asupra orientrii noastre strategice? Va fi suficient din punctul de vedere al cerinelor viitoare, insuficient sau deja mai bun dect ar fi necesar?

93

Ideal ar fi ca fiecare factor de influen s fie evaluat din perspectiva ambelor referine. Perspectiva operaional asigur funcionabilitatea organizaiei fr impedimente i satisfacia clienilor la momentul actual. Perspectiva strategic asigur pregtirea organizaiei pentru a face fa schimbrilor ce pot s apra n viitor. Autoevaluarea este implementat de un grup reprezentativ de angajai. Grupul trebuie s asigure formarea unei imagini eterogene a organizaiei i analizarea argumentelor n parte. Urmtoarele ntrebri sunt utile pentru a face o evaluare iniiala rapid: este suficient volumul/cantitatea factorilor de influen? sunt sufiecieni pentru a ne atinge scopurile? este suficient calitatea factorilor de influen? avem factori calitativi pentru a ne ajuta s ne atingem scopurile? ct de sistematic dezvoltm deja un factor de influen? ce msuri sunt definite pentru a avea grij i pentru a mbunatii acest factor?

Lista de verificare la o evaluare: Care sunt punctele noastre tari i slabe in capitalul intelctual? Cu care din factorii de influenta ai capitalului intelctual ne-am confruntat deja sistematic i cu care nu? Cum ne motivam evalurile? Pasul al patrulea: Identificarea i evaluarea indicatorilor pentru capitalul intelctual Dup autoevaluare, factorii de nfluen ai declaraiei capitalului intelectual sunt scoi n eviden prin indicatori msurabili sub form de numere i date. Scopul const ntr-o verificare mai bun i obinerea unei legitimiti mai ridicate prin intermediul unor schimbri vizibile, independente de estimrile individuale ale angajailor. Definiia unui indicator Un indicator este definit ca un reper absolut sau relativ care servete pentru descrierea unei situaii. Gradul de comparare al reperelor depinde de definirea clar a fiecrui indicator n parte i de modalitatea de calcul. Analizarea i calcularea indicatorilor trebuie s se fac sub aceeai form, iar cadrul de interpretare trebuie s fie unul comun (de obicei acest cadru este reprezentat de scopurile operative sau strategice).

94

Cu toate c, pentru declaraiile de capital intelectual, o parte din indicatori se pot utiliza din structurile rapoartelor existente, noua perspectiv din care ei sunt percepui este important. n funcie de diferitele ntrebri puse, diveri indicatori pot conine declaraii relevante despre un factor de influen. Nu este posibil s faci o declaraie general valid pentru o selecie de indicatori din moment ce aceasta depinde de circumstanele din cadrul companiei i de factori de influen care sunt definii. Lista de verificare a indicatorilor: Ce indicatori (existeni sau noi) susin evaluarea noastr precedent? Cum definim calculul indicatorilor (detaliat)? Ce valori au indicatorii? Cum sunt indicatorii interpretai? Cum putem stabili indicatori logic si simplu? Comunicarea capitalul intelectual Rezultatele obinute n paii de la unu la patru fac clar faptul ca acestea pot fi doar sensibil interpretate n anumite contexte. innd cont de situaia de nceput i de obiectivele strategice, pot rezulta concluzii complet diferite. Declaraia de capital intelectual, care este folosit pentru comunicare n afara echipei de elaborare a acesteia, trebuie s asigure o descriere a acestui contex i o interpretare care, adiional numerelor i faptelor, evideniaz deasemenea consecinele din punctul de vedere al organizaiei. Rezultatele pot fi comunicate printr-o varietate de metode, verbal, sub forma discuiilor i prezentrilor, sau n scris sub forma rapoartelor. Importat este ca declaraia de capital intelectual s fie adaptat grupului int. Nu trebuie s plictiseasc cititorii sau asculttorii i trebuie s le ofere imediat toate informaiile importante, relevante despre capitalul intelectual al organizaiei. n principiu, este posibil s difereniem ntre grupuri int externe i interne. n timp ce raportul pentru comunicarea extern este de un nivel mai abstract i se axeaz mai mult pe impactul asupra celor mai importante grupuri de interes, declaraia de capital intelectual pentru comunicarea intern este ca o regul mut mai detaliat i specific. Declaraiile de capital intelectual ofer un scop cert n ceea ce privete structura i descrierea. Prioritile interne i problemele de baz pot deveni centru ntr-o puternic orientare ctre strategie. Nu n ultimul rnd este important pentru declaraia de capital intelectual s aib o structur clar inteligibil i s nu par a fi o strategie pur sau un document de marketing.

Pasul 5 :

95

Exemplu de structura de declaraie de capital intelectual: Prefaa De ce o declaraie de capital intelectual n organizaia noastr? Descrierea organizaiei Succesul organizaiei i provocri Strategia cunoaterii Propriul capital intelectual Viitoare perspective i evaluri Colecia de indicatori Acest structur reprezint modelul unei declaraii de capital intelectual i arat pe baza strategiei i provocrilor cu care se confrunt organizaia cum capitalul intelectual conduce ctre succes i influeneaz viitorul organizaiei. Un numr de elemente i-au dovedit valoarea pentru o interesant descriere a declaraiei de capital intelectual, adiional fa de rezultatele pachetelor de lucru: Stilul personal Scurte poveti i anedocte din cadrul organizaiei Design profesional, memorabil Ilustrarea de declaraii importante i contexte Diagrame pentru a vizualiza indicatorii Declaraia de capital intelectual este un document individual i este puternic specific organizaiei. Ar trebui s aib, astfel, un stil personal i s comunice Noi ca i organizaie. Descrieri i declaraii individuale ale angajailor susin acest lucru i pot s creasc considerabil identificarea cu declaraia de capital intelectual i deci cu organizaia nsi. O seciune major a culturii unei organizaii este, de asemenea, reflectat n anecdote, poveti, situaii sau evenimente speciale. Aceste anecdote pot fi folosite pentru a comunica strategia. O poveste n care angajaii se pot identifica are un impact intern mult mai puternic indicatorii la un loc. Descrierea organizaiei trebuie, deasemenea, s fie reflectat n design form i tip. Din acest motiv este recomandat a schia declaraia de capital intelectual n concordan cu designul i identitatea corporatist a organizaiei. dect toi

96

Lista de verificare pe comunicare: Pentru ce grup int putem oferi o cunoatere mbuntit despre organizaia noastr, utiliznd declaraia de capital intelectual? Cum declaraia de capital intelectual i alte mijloace de comunicare sunt complementare (spre exemplu documente de marketing, rapoarte anuale sau planuri de afaceri)? Cum ar trebui declaraia de capital intelectual structurat? Informaia important este comunicat? Ce detalii ar trebui sa fie utilizate doar pentru mediul intern i care trebuie comunicate mediului extern?

Pasul 6: Managementul capitalului intelectual Rezultatele celor cinci pai anteriori au oferit un raport structurat despre status quo al unei organizaiei. Arat situaia curent i potenialul de baz pentru dezvoltarea viitoare a organizaiei. Managementul organizaiei este acum confruntat cu provocarea de a aborda deliberat aceste oportuniti i deci de a asigura c strategia conduce ctre succes. n contrast cu organizaiile care sunt puternic scindate i orientate ctre fabrici i maini, organizaiile intensiv bazate pe cunoatere sunt difereniate prin o mare parte a resurselor folosite ce provine din reelele de capital intelectual. Aceste resurse intangibile sunt difereniate de multe interaciuni care fac din context unul complex i de neneles. Simple lanuri cauza-efect nu funcioneaz n aria capitalului intelectual. Problema cu care managementul este confruntat poate fi tradus cu urmtoarele cuvinte: Cum pot fi organizaiile intensiv bazate pe cunoatere gestionate i conduse raional dac relaiile dinte factori de influen a capitalului intelectual nu sunt transparente? Cum se poate asigura c resursele rare sunt utilizare n locul potrivit i nu se pierd?

97

Exemplu de discuie referitoare la managementului capitalului intelectual: Prezentarea intern a fost un succes. Pe mas exist acum o foarte tentant brour, n termeni de design i de coninut, care ofer informaii accesibile despre capitalul intelectual al organizaiei. Dar care este consecina tuturor datelor i indicatorilor? n anumite zone numerele nu sunt aa bune, n timp ce n alt parte sunt OK. Unde va fi nevoie s acionm? Ce v trebuie s facem prima dat? Pentru aceasta, va trebui s tim ce impact are n schimbarea uni factor de influen asupra celorlali dar ar fi mult mai important sa tim, chiar, impactul asupra rezultatelor. Lsai-ne sa ncercm s artm legturile cauza efect. Managerul general s-a dus deja la flipchart i deseneaz conexiuni intuitiv. ncet, un desen chiar mai complex rezult. Multe linii leag factorii de influen ca puncte. Legnd orientarea factorilor de influenta cu aceste contexte, ar trebui sa fie posibil sa recunoti cumva unde o evaluare are cel mai mare beneficiu.

Analiza interdependenelor arat clar de ce multe tentative de conducere a capitalului intelectual sunt euate. Deseori perseverena necesar i sustenabilitatea n implementare las de dorit. Daca succesul ncepe s devin vizibil dup un an sau doi, acesta trebuie s fie adaptat strategiei. Verficrile succesului evalurilor n aceste arii ar trebui s ia in considerare ntrzierea, iar iniiativelor i elaborrilor trebuie s li se dea timp suficient pentru a se bucura de succes. Analiza de interdependen poate furniza un nivel ridicat de informaii adiionale: Stabilind influena factorilor de capital intelectual asupra celorlali, poate fi estimat semnificaia unui factor de influen asupra organizaiei. Declaraii despre posibilitatea de gestionare i dinamici devin posibile bazate pe ct de puternic n factor acioneaz asupra celorlali i ct de puternic este influenat la rndul su de aceiai factori.. Combinnd analize de interdependen i evaluare, n afar de aceasta, declaraiile devin posibile pentru potenialul factorilor de capital intelectual, cum ar fi ce zone au cea mai mare nevoi de dezvoltare i unde msurile de mbuntire vor avea cel mai mare efect.

Lista de verificare management: Care este impactul schimbrilor n cadrul capitalului intelectual asupra succesului afacerii? De unde provine dinamica organizaiei si cum putem desfura eficient si eficace aceast energie? Unde putem sa intervenim raional n procesul de adugare de valoare pentru a ne imbunatii rezultatele?

98

TEMA 10: Principii de msurare a capitalului intelectual. Agenda cercetrii n domeniul capitalului intelectual.
De mai bine de 300 de ani, cel puin n civilizaia vestic, s-a nrdcinat credina conform creia singura cale adevrat de cunoatere este cea care are la baz actul de a msura. Demersurile epistemologice privind problematica msurrii pot fi grupate n dou mari categorii (tab.8): Tabel nr.8 : Abordri epistemologice ale problematicii msurii Abordarea nelegerea realitii tiina clasic Ipoteze de baz: (pozitivist, popperFenomenele sunt date; un ntreg poate fi cel mai ian) bine neles divizndu-l n pri izolate i sumnd apoi cunoaterea obinut despre fiecare din pri. Reguli: Fenomenele studiate se descriu ct mai exact posibil Formalizare (mai mult matematic, d un caracter mai tiinific demersului) Conceperea de metode pentru obiectivarea perceptiei (msurare) i eliminarea subiectivitii Sinteza rezultatelor obinute Abordri Ipoteze de baz: Fenomenele nu sunt date, ci construite social. interpretative, Un ntreg poate fi cel mai bine neles constructiviste experimentndu-l ca atare, prin intuiie i empatie. (construcioniste) Reguli: Focalizarea se face asupra relaiilor dintre elemente, nu asupra elementelor izolate Efortul s fie ndreptat nspre construirea fenomenelor i spre experimentarea diverselor constructe Identificarea (recunoaterea) texturii fenomenelor i renunarea la atingerea acurateei detaliilor izolate (logic mai mult de tip vag (fuzzy logic) dect predicativ) Din cele prezentate n tabelul de mai sus, reiese clar faptul c msurarea, n sensul care i se atribuie n mod obinuit, aparine mai degrab primei categorii de teorii ale cunoaterii, dei astzi muli cercettori i practicieni tind s atribuie o importan mrit teoriilor care se ncadreaz n cea de-a doua categorie (cele interpretativ-constructiviste).

99

Atunci cnd se pune problema msurrii valorii i a proceselor legate de capitalul intelectual, este mai nti necesar s se specifice ce anume implic, din punct de vedere tiinific, aciunea de msurare. nainte ns de a face aceasta, considerm c este util a se face o prezentare comparativ sumarizat a a celor dou tipuri principale de resurse aflate la dispoziia unei organizaii (tab.9): Tabel nr. 9 : Tipurile principale de resurse ale unei organizaii Criteriul Resurse fizice Resurse intangibile Teorii de baz Teorii contabile i Teoria informaiei i neoclasice diverse teorii behavioristice, implementare i dovezi empirice deficitare Mecanism de formare Bine cunoscut, piee Parial cunoscut, a preului funcionale, precizabil incomplet precizabil /neprecizabil, piee n curs de prbuire sau doar emergente Proprietate Una/puine persoane sau Cu caracter efemer, pot entiti legale fi deinute i partajete de ctre multe persoane/entiti, probleme de protejare a proprietii intelectuale Randament Descresctor Poate fi cresctor Costuri de producie Costuri fixe i variabile Costuri fixe ridicate distribuite relativ egal pe nainte de crearea unei ciclul de via piee, costuri de reproducere neglijabile Valoare n timp Depreciere prin utilizare Apreciere prin utilizare Management Control Prin nvare i ndrumare Atunci cnd se pune problema proiectrii de sisteme de msurare, scopul avut n vedere este de regul unul managerial. De prea multe ori, astfel de proiecte urmeaz un model care aparine erei industriale: ele trateaz item-ii intelectuali ca pe nite entiti izolate ce pot fi posedate i influenate de ctre indivizi i reflect interesul de a planifica, organiza i controla acest tip nou de resurse conform procedurilor manageriale convenionale (cum ar fi de pild schemele de apreciere i de ctiguri salariale asociate).

100

n mediile de afaceri i face loc din ce n ce mai mult ideea c resursele de natur intelectual nu sunt nelese suficient de bine pentru a permite dezvoltarea unor sisteme manageriale corespunztoare, care s in cont de noile realiti ale unei economii bazate pe cunoatere. Criteriile sugerate pn n prezent pentru msurarea capitalului intelectual provin din zona tiinific, dar i din cea a mediilor de afaceri interesate (tab.10). La o analiz mai atent a acestor criterii, se poate observa c ele se contrazic n parte unul pe cellalt. Pn n prezent, nu a fost prezentat nici un proiect ideal al unui sistem de msurare a capitalului intelectual, iar cercetarea calitativ n domeniu, aa cum este ea reflectat n literatura de specialitate, st nc n parte sub semnul contradictoriului. ntr-o economie bazat pe cunoatere, informaia este abundent, dar atenia i reflexivitatea n rndurile publicului din diverse sectoare economico-sociale sunt mai rar ntlnite. Pentru a reui, orice persoan are nevoie nu numai de a-i ndeplini atribuiile legate de poziia sa n ansamblul economic, dar i de a semnaliza i comunica realizrile sale, astfel nct ceilali oameni s-i poat interconecta aciunile la acestea. Valabil la nivel individual, aceast aseriune i pstreaz ntrega valoare de adevr i n ce privete organizaiile. Ca atare, trebuie s nelegem efortul de a msura valoarea unei organizaii economice ca un rspuns la necesitatea de a comunica semnale despre ceva care nu e n ntregime tangibil. Tabel nr.10 : Criterii de msurare a capitalului intelectual
CRITERIUL Criterii clasice de cercetare VALIDITATE Definiie Msurtoarea captureaz ceea ce dorim s tim, obiectul msurtorii este identificat i reprezentat n mod corect Stabilitatea instrumentelor de msur; msurtori repetate produc aceleai rezultate Perspectiva distanat i dezinteresat a observatorului Exemplu Absenteismul ca msur a insatisfaciei angajailor Dificultate de realizare Dubl problem legat de validitatea constructului i a indicatorului; nu atinge niciodat 100%.

FIABILITATE

Msurtori bazate pe numrare

Complexitate, situaiile reale nu sunt identice cu cele din laborator Este imposibil de obinut o total dezinteresare, dar se poate aplica un control metodologic adecvat care s reduc subiectivitatea la un nivel acceptabil

OBIECTIVITA TE

Teste de inteligen proiectate i validate tiinific

101

Contextul de afaceri

EFICIEN

UTILIZABILI TATE

Beneficiile aduse de msurtori depesc costurile legate de colectarea, procesarea i difuzarea rezultatelor Msurtorile se bucur de atenie, sunt interpretare adecvat i traduse n practic Msurtorile sunt importante n monitorizarea strategiei existente i inspir dezvoltarea unei noi strategii

RELEVAN STRATEGIC

Msurarea abilitilor ca i calificri formalizate, n raport cu evaluarea la 6 luni n perioada de instruire Creterea feedback-ului managerial consecutiv unui studiu care evideniaz deficite Inovarea msurat ca raport vnzri produse noi/total vnzri

Facilitate pentru msurtori singulare fcute prin extragere de date contabile sau statistice preexistente; facilitate crescut pentru cercetarea secundar (Internet); deseori contradicii cu criteriile de validitate i relevan strategic Principiul KISS (Keep It Short and Simple); eventuale probleme legate de plauzibilitate, inteligibilitate, uurin de acces

Deseori anulat de uurina cu care se trateaz problema cuantificrii i de mentalitatea de a acumula detalii

Cel mai simplu demers n acest sens ar fi acela de a urmri numai investiiile i rezultatele lor financiare, aa cum de altfel s-a i procedat n perioada clasic a capitalismului. Modul n care aceste investiii sunt transformate intern n bunuri i servicii nu ar constitui, n cadrul demersului respectiv, un subiect de raportare- cel puin nu extern. Avantajele unei proceduri att de modeste din punct de vedere conceptual ar fi eficiena, gradul nalt de validitate i fiabilitatea. Dezavantajele sale ns ar fi de ordin major, fiind reprezentate de lipsa de relevan strategic i absena unui standard de management. n cazul respectiv, managementul ar rmne o art, chiar dac este vorba de o art practicat de profesioniti. O abordare ceva mai ambiioas ar fi cea n care s se ncerce descrierea i msurarea proceselor interne ale unei organizaii. Prin astfel de descrieri, ateptrile investitorilor i ale altor stakeholder-i ar putea prinde contur i ar putea fi chiar standardizate. Problema este c abordarea respectiv ar putea deveni costisitoare pentru organizaie, n momentul n care se pune problema validrii. Cel mai important avantaj al unui astfel de model ar fi o cretere general a nivelului de nelegere a proceselor manageriale; dezavantajul su esenial ar fi c aceast nelegere poate deveni una de ordin comun exprimat sub form de standarde ntrite de msurtori. Legat de acest dezavantaj, este uor de imaginat situaia n care standardele ncep s alunge inovarea, conform

102

binecunoscutului paradox al inovrii: noul nu trece niciodat de cerinele de fezabilitate ale vechiului. Problema msurrii intangibilelor este departe de a fi nou, cu toate c muli cercettori i practicieni o percep i o prezint ca atare. Managementul a fost ntotdeauna o aplicare a cunoaterii la cunoatere (Drucker, 1993; 1999; 2001). nc din anii 70 , s-au fcut eforturi mari n direcia contabilizrii resursei umane. Teoria conjunctural a structurii de organizare a inspirat un volum important de literatur i de studii empirice menite s msoare structura pornind de la ideea c aceasta depinde de variabile externe i influeneaz comportamentul angajailor (contribuind astfel la determinarea succesului organizaiei). Rezultatele ns nu au fost pe msura ateptrilor i a eforturilor financiare desfurate. Un experiment similar s-a repetat- dei la o scal mai redus- la nceputul anilor 80 cnd s-a ncercat msurarea efectului economic al culturii organizaionale i naionale. i acest efort s-a ncheiat cu rezultate discutabile i nu a furnizat informaii relevante pentru a determina schimbri n sistemele manageriale. n fine, sunt de menionat eforturile iniiate de micarea pentru asigurarea calitii (totale). Totui, demersurile pentru msurarea capitalului intelectual vor avea de ctigat din exploatarea refleciilor i sugestiilor fcute de-a lungul timpului asupra msurrii intangibilelor, inclusiv cnd se pune problema de a nu inventa lucruri deja inventate i de a nu repeta vechile greeli. Datorit noilor tehnologii, suntem probabil ntr-o poziie mai bun pentru a aborda i prelucra volume mari de date, ntr-o manier care nu era accesibil celor care au jucat rolul deschiztorilor de drum.Cu toate acestea, trebuie s acordm atenia necesar faptului c cei care vnd aceste noi tehnologii i mping pe pia produsele i n aceast calitate, au nevoie de teorii cu impact n lumea cercettorilor i a practicienilor, ca baz a activitii de promovare a vnzrilor. Procesul de msurare Primul lucru ce poate fi spus n privina msurrii valorii sau performanei unei companii este acela c exist mai multe tipuri de msurtori, pe care le prezentm sumar (cu avantajele i dezavantajele lor) n tab.11:

103

Tabel nr.11 : Tipuri de msurtori ale valorii sau performanei organizaionale Msurtori Dezavantaje Avantaje Semne de ntrebare Se pot folosi documentaiile Reflect efortul din trecut sau Financiare existente, familiare depind de existena pieelor, factorilor de conducere, subevaluez sistematic viitorul, pot grad nalt de comparabilitate conine elemente speculative Pot descrie mai bine Comparabilitate sczut, pot aprea Non- financiare viitorul, permit feedback-ul chestiuni legate de validitate, asupra activitilor nelegate fiabilitate etc. de pia Comparabilitate ridicat, Descurajeaz spiritul de competiie Standardizate necesare n scopuri oficiale, prin inovare adecvate pentru raportarea extern Pot identifica unicitatea Costisitoare, non-comparabile, pot Particularizate avantajului competitiv al provoca descurajarea angajailor, organizaiei pot fi transformate ntr-un scop n sine Informarea investitorilor, Nevoia de confidenialitate, Raportare extern determinare mai corect a incertitudine privind beneficiile venitului net, impozitare raportate dar nc nencasate corect etc. Indicatori de avertizare Poate diminua focalizarea pe client, Raportare intern timpurie, control managerial poate favoriza formalismul i lipsa mbuntit, diseminare de de interes pentru aciune i inovare bune practici, sesizarea unor evoluii de interes strategic, sprijin pentru procesul de asigurare a calitii Poate provoca temeri i rezisten, Control din partea Creterea credibilitii, feedback pentru factorii ca i tendina de a manipula unor teri importani de decizie msurtorile Sprijin procesele de Depinde de bunvoina de a nva, Auto-control nvare, de multe ori mai necesit instruire metodologic eficient, grad nal de acceptabilitate Mai uor de efectuat, nu Pot rata complet scopul, pot fi o Izolate presupun existena unei pierdere de timp i resurse sau pot teorii a interdependenelor, determina ndrumarea greit a permit nvarea unor activiti Dezirabile din punct de Greu de pus la punct, pot fi doar n Integrate vedere teoretic parte realizate

104

Teoria msurrii furnizeaz axiomele necesare care definesc condiiile pe care o msurtoare trebuie s le ndeplineasc pentru a fi neambigu, adecvat i relevant, n timp ce protocolarea activitii de msurare empiric este menit s ngrdeasc la maximum posibilitile de subterfugiu i subiectivitatea experimentatorului. O msurtoare care satisface cerinele de ordin axiomatic i empiric este apreciat ca fiind adecvat sau canonic, altfel ea este considerat ca aparinnd, n cel mai bun caz, sferei opiniilor. Esena procesului de msurare este reprezentat schematic n fig.17. i are ca elemente principale modelul proiectiv, msurtoarearea empiric primar i msurtoarea multidimensional (cu modele matematice de reprezentare a ansamblului operaional- denumit de unii autori cazanul operaional).

Figura nr.17 : Elementele principale ale procesului de msurare

Elementele procesului de msurare se prezint pe scurt astfel: Modelul proiectiv Toate msurtorile sunt proiecii care transpun proprietile sau manifestrile unui proces observabil n simboluri sau scale de msur independente i admisibile.

105

Pentru a fi considerat adecvat, o msurtoare trbuie s satisfac axiomele teoriei msurrii, adic s reprezinte proprietatea sau manifestarea ce constituie obiectul ei pe o scal neambigu i care nu este ad hoc. Ea trebuie s fie admisibil, obiectiv, verificabil i repetabil. Condiiile de validitate care asigur corectitudinea proieciei dunt definite n detaliu n literatura de specialitate ( Krantz et al. 1990; Finkelstein 1994 ;Fenton i Pfleeger, 1997). Msurtoarea empiric primar Este o proiecie ordonat, univoc, ce transform de exemplu cldura n temperatur, activitatea de producie n numr de piese/or etc. Astfel de proiecii constituie baza pentru msurarea performanei organizaionale. Instrumentele de msur trebuie s aib scale de msur acceptabile, independente i distincte. Condiiile empirice sunt satisfcute dac: scalele de msur sunt admisibile n raport cu o referin independent; citirile sunt repetabile pentru orice alt observator n condiii similare; scalele nu sunt ajustate pentru a da un rezultat convenabil unui anumit observator (situaia de wish fulfillment). Manifestrile primare nu trebuie s fie neaprat de ordin fizic sau tangibil: ele pot fi de natur contabil, probabilistic, statistic, derivate din modele matematice adecvate sau percepii (ca n cazul manifestrilor de atitudini sau al celor de natur psihofiziologic). Este de notat faptul domeniul operaional real (cazanul operaional) este complet separat de restul activitilor primare printr-o interfa de msurare (fig.7). Msurtoarea multidimensional este o proiecie surjectiv (de tip many-to-one) ce transform un set de msurtori (primare) de performan ntr-un proces secundar al crui singur indicator reflect exact nelesul complet al tuturor variaiilor nregistrate n msurtorile primare. Acest proces n dou etape este denumit msurare conjunctiv; cerinele de validitate impuse n acest caz includ pe cele impuse msurtorilor primare, la care se adaug condiii speciale de validitate pentru procesul de combinare, n particular condiia de completitudine a msurtorii primare n raport cu sensul inclusiv al produsului final i logica de combinare. Msurarea multidimensional genereaz nevoia de a defini msurtorile primare considerate ca necesare i suficiente pentru a exprima exact ntreg sensul contextului de msurare.

106

Utilizarea unor liste de msurtori a cror necesitate i semnificaie sunt discutabile, ori al cror caracter de convenabilitate este manifest, se situeaz n mod evident n afara cadrului de rigurozitate n care trebuie situate demersurile descrise mai sus. n mod clar, multe din tehnicile despre care s-au fcut referine n literatura de specialitate i care msoar contribuia sau valoarea activelor de capital intelectual sunt o form de msurare multidimensional, dar deocamdat nu exist suficiente dovezi n ce privete atenia necesar acordat validrii lor din punct de vedere al adecvanei. Msurarea multidimensional a valorii Afirmaia conform creia valorile intangibile sunt msurabile surprinde deseori, datorit prevalenei concepiei greite dup care aprecierea valorii ar reprezenta o chestiune de ordin subiectiv care nu poate fi admis ca baz ntr-o discuie logic, deoarece fiind emoional nu poate fi nici probat, nici respins (Ayer 1950). Procesul de msurare tiinific nu este complet eliberat de elementele normative (van Brakel 1984) i trebuie s fac fa incertitdinii i erorilor fcnd apel la estimri statistice (Frieden 1998). Un rezultat important al axiologiei (teoria valorii) este acela care stipuleaz c valoarea este msurabil n raport cu un context bine definit (Frondizi 1971) i este separabil n trei domenii: intrinsec, instrumental i extrinsec. Metodologia contabil proiecteaz destul de bine variabilele economice n costuri (cheltuieli) i venituri (Krantz et al.1971; Tippett 1978; Willet 1988). Sub rezerva definirii unui context adecvat pentru msurarea unui proces de amplitudine mare (afaceri, organizare, sisteme de producie), msurarea valorii poate fi considerat ca fiind o msurare de tip conjunctiv care combin toate contribuiile valorice aduse de procesele de baz (primare) ntr-un singur cuantificator final cu rol descriptiv organizaional, numit generic valoare. Astfel exprimat, msurarea valorii este o form particular de msurare multidimensional supus acelorai cerine de validitate, dar n care se pune un accent particular pe: - Completitudinea i distinctivitatea contribuiilor primare n raport cu contextul (contribuiile primare determin n mod colectiv nelesul complet al valorii definite de context i nu exist

107

suprapuneri de sens ntre ele- sau, ntr-o formulare mai plastic, nu este admis contabilitatea n dubl partid); - Independena de scal a irurilor valorice, n aa fel nct schimbarea unei valori s nu afecteze citirea celorlalte. - Comensurabilitatea spaiului valoric de msurare (diversele scale de msurare primar trebuie s aib proiecii ntr-un spaiu valoric ce poate avea mai multe dimensiuni, dar numai o singur scal comun de msur pentru fiecare dimensiune). Comensurabilitatea se realizeaz de obicei printr-o operaiune de normalizare, desfurat dup urmtoarea regul: dac max p i min p definesc domeniul de variaie al unei mrimi p date, reprezentnd valorile sale maxim, respectiv minim, atunci valoarea n a mrimii p, msurat pe o scal normalizat, este: n = (p min p) / (max p min p), 0 n 1. Operaiunea n cauz este admisibil i are semnificaia c scala de msur a oricrei mrimi msurabile p poate fi transformat ntr-o scal echivalent cu valori cuprinse ntre 0 i 1, fr ca prin aceasta s se produc vreo pierdere de informaie. Un set de valori primare care satisfac aceste cerine este considerat a fi necesar i suficient. Definirea iniial a contextului valoric este esenial, altfel msurtorile care se fac ne pot da o imagine foarte distorsionat asupra valorii reale a procesului. Declaraia asupra contextului trebuie s cuprind lista stakeholder-ilor implicai, obiectivele de cel mai nalt nivel aprobate de acetia precum i descrierea sistemului de interese care asigur legtura cu mediul intern i extern al organizaiei. Obiectivele trebuie s induc n context domeniul de valori intangibile (respectiv subdomeniile intrinsec, instrumental i extrinsec). Din motive de comensurabilitate, domeniul monetar (unde msurarea se face n uniti bneti) trebuie separat de domeniul intangibilelor. Sistemul de msurare primar trebuie s satisfac aceste cerine pentru ca valorile msurate s poat fi validate. Condiiile de validare sunt astzi bine cunoscute, fiind formulate iniial n lucrri referitoare la teoria deciziei (Keeney i Raiffa,1976; Saaty, 1980; Chankong i Haimes, 1983). Metodele de derivare a unui set de msurtori primare necesare i suficiente n raport cu un set de obiective de referin sunt de natur fie euristic (Harris i Sydenham,1995), fie logicoierarhic (MPherson, 1999).

108

Cercetrile timpurii asupra capitalului intelectual au fost focalizate n principal asupra definiiilor i clasificrii. Interesant de subliniat este faptul c multe modele de msurare a capitalului intelectual au construcii i msuri similare, care difer uneori doar prin denumirea atribuit. De exemplu, capitalul uman (Skandia Navigator) este ntlnit i sub denumirea de active centrate uman (Technology Broker) sau competene individuale (Intangible Asset Monitor). Aceast etichetare diferit a unor conceptualizri similare poate fi interpretat ca avnd n acelai timp un impact pozitiv, dar i negativ, asupra domeniului de cercetare reprezentat de capitalul intelectual. Privind lucrurile din punct de vedere pozitiv, ea reflect preocuparea cercettorilor de a ngusta cadrul de investigare i a focaliza atenia asupra conceptelor importante care-i pstreaz consistena atunci cnd se trece de la o perspectiv la alta. Totui, deoarece acest domeniu se afl nc ntr-un stadiu embrionar, puini sunt cei dispui s renune la propria nomenclatur i taxonomie, pentru a construi folosind crmizi produse de alii. Este posibil s asistm la o mbuntire de situaie, pe msur ce domeniul se va dezvolta i dorina de a avea msuri mai valide i mai generalizabile va prevala. Ca n orice alt domeniu de cercetare, probabilitatea de apariie, ntr-un fel sau altul, a unor demersuri unificatoare este practic egal cu unitatea. Pentru dezvoltarea n viitorul apropiat a domeniului, este important s se realizeze un transfer reciproc de cunoatere ntre grupurile de cercettori implicate, n vederea realizrii unui acord comun asupra terminologiei, cel puin n ceea ce privete definiiile i conceptele de baz. Trebuie s menionm c scurta prezentare pe care am fcut-o n paginile de fa este departe de a fi exhaustiv. Exist numeroase alte modele de msurare a capitalului intelectual, publicate n literatura de specialitate sau prezentate la diverse manifestri tiinifice, care nu au fost menionate aici. n plus, exist zeci de modele adaptate pentru a servi interesele unei singure organizaii (de obicei, chiar cea care le-a proiectat). Printre modelele care nu au fost prezentate, dar care merit totui atenia celor interesai de acest subiect, se numr cele cunoscute sub denumirile Knowcorp Audit (Standfield, 1999), Q Ratio (Tobin) sau Balanced Score Card (Kaplan i Norton, 1992). Una din cile de impulsionare a progreselor n domeniu este cea de a se mri volumul de cercetare empiric sistematic. Este necesar a se trece de la msurtorile perceptuale efectuate n

109

cazuri izolate la studii pe scar larg folosind procedee de msur de natur obiectiv. Aceast sarcin pare la prima vedere descurajant, date fiind costurile i eforturile pe care le presupune, dar beneficiile poteniale vizeaz o arie foarte larg de discipline manageriale, cum ar fi contabilitatea, resursele umane, finanele, instruirea, dezvoltarea i strategia - pentru a meniona doar cteva dintre ele. O astfel de viziune la scar mare asupra capitalului inelectual necesit stabilirea unor obiective realiste. Din pcate, msurarea obiectiv a activelor intangibil rmne nc o activitate dificil de ndeplinit. Un studiu efectuat de Covin i Stivers (1999) pe 253 de companii listate n clasamentele de performan U.S. Fortune 500 i Canadian Post 300 asupra utilizrii de ctre acestea a msurtorilor non-financiare a dat urmtoarele rezultate: dei 63% din repondeni erau de prere c msurarea inovrii este important, numai 14% o i practicau i doar 10% aplicau rezultatele msurtorilor n scopul dezvoltrii unei strategii. Autorii studiului au argumentat pe aceast baz existena unui decalaj ntre nivelul cercetrilor n domeniul capitalului intelectual i practica managerial curent. O serie de alte sudii ulterioare au putut ns evidenia tendina constant de reducere a acestui decalaj. mbucurtor este i faptul c ceea ce la nceput era un mic club de practicieni a evoluat pentru a deveni o comunitate de practic numrnd mii de organizaii rspndite pe ntregul glob, care dezvolt i experimenteaz noi tehnici de msurare a capitalului intelectual (Brennan i Connell, 2000). Date fiind provocrile pe care le reprezint: a) ncercarea de a msura un construct intangibil; b) susinerea eforturilor de a conceptualiza domeniul capitalului intelectual; c) stabilirea de relaii bidirecionale tip cauz-efect i d) meninerea ncrederii n utilizarea variabilelor proximale, nu ar trebui s constituie o surpriz faptul c sistemele de management al activelor intelectuale din diverse companii conin indicatori neconexai sau cu relevan nedovedit. Roos et al. noteaz de asemeni faptul c organizaiile, n cutrile lor legate de o reprezentare proximal a capitalului intelectual, au tendina de a ntocmi liste apreciabile de indicatori multipli. n mod tipic, acestor indicatori li se atribuie ponderi egale. Sumarea acestor demersuri poate avea ca rezultat un sistem de msurare complex i dificil de manevrat, ce poate conine metrici invalide. n plus, aceti indicatori sunt probabil exprimai n uniti calitative i cantitative, destinate s msoare un numr orict de mare de elemente diverse implicate n

110

funcionarea organizaiei, pornind de la angajatul individual pn la relaiile la nivel macro din organizaie, precum i relaii cu caracter linear i nelinear. Pentru a complica i mai mult lucrurile, procesul de msurare a capitalului intelectual poate viza capturarea nu numai a formelor individuale de resurse intangibile- prin utilizarea unui demers de tip contabil- ci i a schimbrilor acestor stocuri de capital (adic a fluxurilor sau transformrilor capitalului intelectual n capital financiar i vice-versa) (Roos et al., 1997). Un alt obiectiv realist pentru cercettorii din domeniul capitalului intelectual este de a orienta cercetarea internaional astfel nct aceasta s fie eliberat de prejudecile prezente n lumea anglofon i care au marcat nceputurile acestor preocupri. elul cercetrii internaionale ar trebui s fie acela de a demonstra c relaia dintre performan i capitalul intelectual poate fi generalizat i aplicat n cazul altor ri i industrii. Apariia Internet-ului furnizeaz ample oportuniti pentru comercializarea capitalului intelectual pe o pia virtual. Site-ul Knexa.com a fost n acest sens primul care a organizat licitaii i tranzacii avnd ca obiect cunoaterea, dezvoltnd totodat i o platform de tip bursier destinat capitalului intelectual.

111