MANAGERUL I MUNCA N ECHIP

Obiective 1. 2. 3. 4. S defineasc echipele i s precizeze rolul lor n cadrul organizaiei. S prezinte tipurile de echipe care funcioneaz n organizaii. S precizeze care sunt etapele pe care le parcurg echipele n evoluia lor. S precizeze rolurile pe care le ndeplinim n cadrul echipei. 6.1 Echipele i rolul lor n organizaiile moderne Managerul i munca lui n cadrul organizaiilor constituie subiect de dezbatere i uneori de controvers, att n plan teoretic ct i n practic. Toi cei implicai n procesul managerial i deplaseaz atenia asupra potenialului uman i propun soluii noi, care iau n calcul aspecte ignorate sau parial cunoscute n prezent. Una dup alta, organizaiile economice i modific structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii organizatorice care valorific creativitatea i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul n echip. Constituirea echipelor n cadrul organizaiilor pornete, n multe cazuri, de la nevoile tot mai complexe de competen pe care le solicit mediul economic actual, dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important factor motivaional, cu muli ani n urm de ctre Maslow, aceea de apartenen la grup. Conceptele de grup i de echip nu sunt sinonime. Scopul pentru care sunt constituite, structura lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce toate echipele pot fi privite ca grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echip numai dac membrii si se ajut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. Aadar, o echip este un grup ai crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv (unor obiective) al(e) organizaiei. n mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului, iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe. De ce sunt importante echipele?

Managerul i munca n echip

Managerii prefer s foloseasc echipe, deoarece: ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme complexe care necesit opinii i cunotine diferite; reprezint un excelent mediu de nvare; sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia, n ansamblul su, i i stabilesc mult mai uor o viziune i un scop propriu; valorific mai bine resursele fiecrui membru; sunt mai flexibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate, dizolvate, reorganizate, redimensionate; cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul toi pentru unul i unul pentru toi. favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul membrilor si, prin norme proprii. 6.2 Tipuri de echipe n organizaii, echipele mbrac diferite forme: a. Echipe speciale, constituite pentru rezolvarea problemelor. Managementul se confrunt zilnic cu numeroase probleme: sisteme de producie care nu realizeaz o calitate corespunztoare, costuri supradimensionate, salariai apatici i neimplicai Pentru rezolvarea lor, s-au cutat, de-a lungul timpului, diferite soluii. ncepnd din anii 80, au nceput s apar n organizaii aceste echipe speciale, constituite din 5-12 membri, cu rolul: de a analiza o anumit stare de lucruri; de a elimina o problem; de a eficientiza un domeniu de activitate; de a mbunti mediul general de munc. Atunci cnd se ajunge la consens, membrii echipei propun managementului soluiile posibile pentru situaia analizat. Managementul are mai multe posibiliti: - implementarea ntocmai a recomandrilor; - modificarea i implementarea recomandrilor; - solicitarea unor informaii suplimentare pentru evaluarea recomandrilor. Acest tip de echip nu funcioneaz totdeauna uor. Muli dintre membrii ei particip la proiectul n cauz doar pentru c sunt nevoii s o fac i se implic parial. Adesea, ei consider c integrarea ntr-o astfel de echip i mpiedic s-i rezolve propriile sarcini din cadrul departamentului n care lucreaz i sunt nemulumii. Dup rezolvarea problemei, echipa este, n general, desfiinat. b. Echipe autoconduse. n numeroase cazuri, managementul are nevoie s se degreveze de activitile specifice unui context de munc tradiional i s se ocupe mai atent de observarea mediului i poziionarea strategic a organizaiei lui. Acest lucru este posibil atunci cnd lucreaz cu echipe autoconduse (aprute pentru prima

Factorul uman i performanele organizaiei

oar n 1990). Aceste echipe sunt alctuite din 5-15 persoane creative, calificate, cu o pregtire interfuncional, care interacioneaz i care dispun de responsabilitatea i autoritatea de a ndeplini o serie de activiti specifice. Ele i planific, organizeaz i controleaz activitatea n condiiile unor ndrumri i intervenii minime din partea managementului. Echipele autoconduse sunt tot mai numeroase: pe de o parte ele, sunt solicitate de mediul de afaceri de astzi, iar pe de alt parte, ele sunt agreate de salariai, care i doresc o libertate mai mare la locul de munc. n plus, rapiditatea schimbrilor care au loc face necesar adaptarea permanent a lucrtorilor. Pentru a asigura succesul unei echipe autoconduse, managerul trebuie s selecteze atent i s-i pregteasc n mod corespunztor pe membrii acesteia. c. Echipe interfuncionale. Acestea sunt echipe de lucru alctuite din lucrtori aparinnd unor domenii funcionale ale organizaiei (marketing, finane, resurse umane, producie), care se focalizeaz asupra unui obiectiv specific. Venind din compartimente diferite, membrii unei astfel de echipe dispun de cunotine necesare pentru a-i ndeplini sarcinile ce le revin i pot colabora eficient cu departamentele lor. n categoria echipelor interfuncionale ntlnim: echipe nfiinate pentru a alege i implementa noi tehnologii; echipe constituite pentru a mbunti eficiena marketingului; echipe constituite pentru a controla costurile de producie. n practic, cele trei tipuri de echipe se pot adesea combina: o echip special constituit pentru rezolvarea unei probleme poate fi n acelai timp o echip autocondus i interfuncional. nainte de a nfiina o echip, managerii trebuie s studieze cu atenie situaia concret din organizaie i s nfiineze acel tip de echip care corespunde cel mai bine nevoilor existente. 6.3 Etapele evoluiei echipelor Atunci cnd lucreaz cu echipe, managerii trebuie s tie c acestea parcurg mai multe etape nainte de a fi eficiente: a. Constituirea. Pe parcursul acestei prime etape membrii echipei se orienteaz, se familiarizeaz unii cu alii. Ei cunosc acum problemele cu care se vor confrunta, exigenele la care trebuie s rspund, tipul de autoritate manifestat n echip, persoana care dispune de autoritate, caracteristicile echipei. Etapa de constituire a echipei se caracterizeaz, de regul, prin incertitudine i stres. tiind c membrii echipei se strduiesc s se adapteze, att la noua lor situaie de lucru ct i unii cu alii, managerii trebuie s fie tolerani fa de discuiile informale lungi n care se exploreaz elementele specifice ale echipei i s nu le priveasc ca pe o pierdere de timp. b. Furtuna. Dup ce se constituie, echipele intr n aceast faz caracterizat prin conflicte i nenelegeri legate de clarificarea rolurilor individuale ale membrilor lor. Se contest n permanen modul de funcionare i echipei pare s-i lipseasc unitatea. Pentru a ajuta echipa s treac de etapa de furtun,

Managerul i munca n echip

managerii trebuie s-i ncurajeze pe membrii acesteia s se simt liberi, s critice orice problem care privete echipa i s-i prezinte punctele lor de vedere, complet i corect. Mai mult dect att, managerii trebuie s favorizeze armonizarea punctelor de vedere ale membrilor echipei, astfel nct s fie posibil atingerea obiectivului (obiectivelor). c. Normalizarea. n aceast etap, membrii echipei ajung s-i neleag i s-i accepte rolurile, s respecte regulile i s adopte comportamente adecvate lucrului n echip. Acum se rezolv conflictele aprute n faza anterioar. n aceast etap normele, valorile i comportamentele stabilite n cadrul echipei se transfer n organizaie i pot fi decisive pentru succesul acesteia. La nivelul echipei, realizrile obinute acum pot favoriza productivitatea sa viitoare. d. Suspendarea. Aceast etap marcheaz ncheierea misiunii echipei i pregtete desfiinarea sa. Suspendarea apare numai n cazul echipelor create pentru o perioad limitat de timp. Pe parcursul etapei de suspendare, membrii echipei se simt, n general, dezamgii c echipa se destram, ntruct acest lucru nseamn pierderea unor relaii pe plan personal i/sau a unor situaii plcute de munc. Managerii trebuie s cunoasc starea de spirit a membrilor fostelor echipe i s fac eforturi pentru a-i integra n noi echipe sau activiti care s fie la fel de stimulative i atractive. Nu toate echipele din cadrul organizaiilor trec, n mod obligatoriu, prin aceste etape de evoluie. Cunoaterea acestui ciclu permite ns managerilor: - s obin informaii utile despre modul n care funcioneaz echipele; - s-i adapteze aciunea n raport cu caracteristicile echipelor noi sau a celor mature; - s accelereze procesul de maturizare a echipelor pentru a beneficia de productivitatea lor maxim. Pentru ca echipele s funcioneze i s aib succes n cadrul organizaiilor, managerii lor trebuie s se preocupe de respectarea unor cerine de baz: Interaciunea pozitiv. O bun colaborare ntre membrii echipei faciliteaz obinerea unor rezultate dorite i ofer satisfacii tuturor celor implicai. Bineneles c exist loc i pentru individualiti n echip, dar sentimentul satisfaciei crete n cazul n care apare cooperarea. Prezena efectiv. O echip funcioneaz bine dac membrii ei au contact direct unii cu alii. Exist ns tot mai multe situaii n care acetia se afl la distan de sute de kilometri sau chiar pe continente diferite (echipa virtual). nvarea n echip. Membrii echipei nva de la ceilali i le transmit propriile lor cunotine. Dezvoltarea unor aptitudini care fac echipa s funcioneze normal (comunicare, colaborare.). Managerii consider eficiente acele echipe care i ndeplinesc obiectivele, vin cu idei novatoare i se adapteaz la schimbare atunci cnd este necesar.

Factorul uman i performanele organizaiei

Preocupai de creterea eficienei echipelor pe care le coordoneaz, managerii desfoar mai multe tipuri de aciuni: a. Aciuni legate de oameni. n acest sens, managerii acioneaz astfel nct munca echipei s fie plin de satisfacii; favorizeaz dezvoltarea ncrederii reciproce ntre membri, ntre echip i management; favorizeaz o bun comunicare n interiorul echipei i ntre management i echip; minimizeaz conflictele nerezolvate i luptele de putere din cadrul echipei; minimizeaz ameninrile ndreptate mpotriva echipei sau manifestate n interiorul ei; favorizeaz percepia c locurile de munc ale membrilor echipei sunt sigure. b. Aciuni legate de organizare. n aceast direcie, managerii constituie structuri stabile care s ofere membrilor echipei sentimentul de siguran; se implic n evenimente legate de echip; manifest interes fa de progresul i funcionarea echipei; recunosc i recompenseaz realizrile echipelor. c. Aciuni legate de sarcini. n acest domeniu, managerii se ocup de stabilirea unor obiective, direcii, planuri i proiecte clare pentru echip; ofer ndrumare i asisten tehnic adecvat echipei; selecteaz personal experimentat i calificat care s fac parte din echip i acord autonomia necesar ndeplinirii sarcinii; ncurajeaz nvatul n echip. n multe organizaii, nvarea n echip pare s aib efecte evidente n raport cu formulele clasice, i aceasta pentru c, n cele mai multe cazuri, ea pune pre pe dialog pentru a identifica punctele de vedere ale celorlali; pe argumentare pentru aprarea opiniilor i pentru a ajunge la o concluzie; pe evaluare pentru a aprecia progresul echipei i pe creativitate pentru a favoriza apariia de idei noi. 6.4 ncrederea i eficiena echipelor Probabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este ncrederea. ncrederea reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen. Nu putem vorbi despre echipe eficiente dac membrii acestora nu au ncredere unul n altul, n liderii lor, n managementul organizaiei. Statisticile evideniaz, tot mai des, o tendin de reducere a ncrederii colaboratorilor fa de manageri. Pentru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor, managerii trebuie s respecte cteva reguli de baz: s comunice des cu membrii echipei. Informarea membrilor n legtur cu noutile din organizaie, explicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, mprtirea informaiilor despre aciunile organizaiei constituie cerine fundamentale pe care managerii trebuie s le respecte atunci cnd comunic cu membrii echipei. s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze membrilor echipei c sunt foarte apreciai. Ei i demonstreaz respectul fa de echip prin delegarea de sarcini, prin

Managerul i munca n echip

ascultarea atent a feedback-ului care vine din partea echipei, prin ntreprinderea unor aciuni adecvate pe baza acestui feedback. s fie coreci fa de echip. Membrii echipei trebuie s primeasc acele recompense pe care le merit. Pentru aceasta, managerii trebuie s evalueze n mod corect performanele i s aloce n mod echitabil recompensele. Favoritismele determin nencredere i resentimente. s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s previzioneze deciziile, comportamentele, reaciile managerilor. n plus, managerii trebuie s-i ndeplineasc angajamentele pe care le-au luat n faa membrilor echipei. n caz contrar, ei nu se pot bucura de ncredere n rndul echipei. s demonstreze competen. Membrii echipei manifest ncredere n managerii pe care i percep ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere soluii viabile.

6.5 Roluri individuale n echip Dac observm atent echipele, constatm c membrii lor au roluri bine stabilite. Pe aceast observaie se bazeaz i strdania managerilor de a identifica i atribui fiecrui membru, rolul potrivit. Se afirm adesea, n mod justificat c: Nici o persoan nu este perfect, dar o echip poate fi! Ani de-a rndul cercetarea managementului de succes a privit aproape n exclusivitate individul. Organizaiile au fost preocupate de calificarea, experiena, realizrile indivizilor. De fapt, fiecare dintre noi tie c omul ideal pentru o anumit slujb nu poate fi gsit, pentru c nu exist. Dac ne gndim la un bun manager vom ntocmi o list interminabil de caliti. Poate un singur om s le ntruneasc? Astfel, un bun manager trebuie s fie foarte inteligent dar nu prea iret, s fie puternic dar i sensibil la sentimentele colaboratorilor si, s fie dinamic dar i rbdtor, s tie s comunice dar s fie i un bun asculttor, s fie hotrt dar i capabil s reflecteze, s cumpneasc lucrurile nainte de a lua decizii. Dificil de gsit acest model perfect al caracteristicilor incompatibile reciproc! i dac totui gseti aceast comoar de manager, ce vei face atunci cnd el va avea un accident, se va hotr s triasc ntr-o alt ar sau va dori s lucreze la concurentul tu? Exist soluia echipelor. Acestea pot reuni mult mai des calitile de care avem nevoie. n plus, este puin probabil ca toate persoanele din echip s doreasc s plece sau s se accidenteze n acelai timp. Aadar, nu individul ci echipa este instrumentul care asigur managerului un succes susinut i de durat. n cele mai multe cazuri, performana echipei depete suma performanelor individuale ale membrilor si.

Factorul uman i performanele organizaiei

i totui, cum s construieti o echip de succes? Rspunsul pare s se sprijine n mare msur pe cercetrile lui Meredith Belbin de la Centrul de Cercetare i Training Industrial Cambridge. Pentru prima dat s-a afirmat c managerii care doresc s-i construiasc echipe formate numai din oameni extrem de inteligeni pot grei. Contrar ateptrilor, cea mai dezastruoas echip este cea alctuit exclusiv din oameni foarte inteligeni. Belbin i echipa sa de cercetare a identificat opt roluri pe care le pot juca membrii unei echipe: conductorul (chairman). Este individul stabil, dominant, extrovertit, care este vzut ca un lider al echipei din care face parte, chiar i atunci cnd nu este conductorul acesteia. El vegheaz asupra echipei i coordoneaz eforturile acesteia n vederea atingerii obiectivelor propuse. Se distinge prin preocuparea pe care o are pentru obiective. Are o inteligen medie i se remarc, n primul rnd, prin caracter. Este disciplinat i impune autodisciplin. Este dominant, dar ntr-un mod relaxat i pozitiv (nu este dominator). n mod normal, are ncredere n oameni i devine prudent doar atunci cnd apar motive reale. Observ atent i evalueaz comportamentele indivizilor n echip, le identific rapid punctele forte i punctele slabe i i canalizeaz pe oameni ctre activitile n care se descurc cel mai bine. Este contient de faptul c resursele umane ale echipei trebuie folosite ct mai eficient posibil. Asta nseamn c el este unul dintre cei care stabilesc rolurile i sarcinile fiecruia n echip i, de asemenea, el este primul care observ golurile aprute i le elimin. Comunic uor n ambele sensuri i este uor de abordat. Conductorul este cel care clarific obiectivele i stabilete agenda, selecteaz problemele pe care le va rezolva echipa, stabilete prioritile, dar n nici un caz nu domin discuia. El ascult, reine ideile i sugestiile exprimate i, dac trebuie s ia o decizie, se asigur mai nti c toat lumea i-a exprimat prerea. adjunctul (shaper). Cel care ndeplinete acest rol n echip este nerbdtor, dominant, extrovertit. Cei care au observat atent echipele n aciune sugereaz c acestea trebuie s aib un lider social care s fie conductorul echipei i, separat, un lider de sarcini care se ocup de proiecte bine definite. n cazul nostru, adjunctul este liderul de sarcini, iar conductorul este liderul social. n cazul n care nu exist conductor sau acesta nu este lider, adjunctul este liderul echipei. Adjunctul este plin de energie, este impulsiv, emotiv, prompt la provocri (pe care le ador). Deseori genereaz discuii contradictorii, dar nu ine suprarea. Din toat echipa, el este cel mai dispus la paranoia: poate ajunge s cread n conspiraii i s se simt victima acestora. ntotdeauna este deschis la discuii, ncearc s uneasc ideile i obiectivele ntr-un singur proiect, posibil de realizat, pe care se

Managerul i munca n echip

strduiete apoi s-l rezolve aducndu-i deseori un aport mai mare dect conductorul. Nonconformistul (plant). Cel care ndeplinete acest rol n echip este dominant, detept, introvertit. El este sursa de idei originale, face sugestii i propuneri. Este numit omul idee. Este evident c i ceilali au idei. Ceea ce difereniaz ideile lui fa de cele ale celorlali membri ai echipei, este originalitatea i stilul radical cu care abordeaz problemele i obstacolele. Este membrul echipei cu cea mai mare putere de imaginaie i cel mai inteligent. El ncepe primul s caute soluii noi la problemele cu care se confrunt echipa i intuiete corect linia de aciune care trebuie abordat de ctre echip. Se preocup mai mult de probleme majore dect de detalii. Este de ncredere i neinhibat, ntr-un mod care nu caracterizeaz introvertiii. Critic ideile celorlali membri ai echipei, ofensndu-i adesea. n acest mod, dorete s pregteasc terenul pentru ideile sale. Nu accept critici aduse ideilor sale i devine ofensiv dac acestea sunt respinse. Se supra i refuz s contribuie la binele echipei. Pentru a se obine de la nonconformist ceea ce este mai bun, este nevoie s fie tratat cu grij i s fie flatat mai ales de ctre conductorul echipei. n cele mai multe cazuri, aceast grij se justific, pentru c nonconformistul d echipei scnteia vital. Exist ns, n anumite situaii i dezavantaje legate de faptul c, adesea, nonconformistul va dedica timp i energie creatoare ideilor care l entuziasmeaz, chiar dac acestea nu rspund nevoilor sau obiectivelor echipei. Evaluatorul (monitor). Acest membru al echipei este foarte inteligent i introvertit. ntr-o echip echilibrat, noncoformistul i evaluatorul sunt cei care trebuie s fie foarte inteligeni. Spre deosebire de nonconformist, evaluatorul este mult mai realist. Temperamentul su l desemneaz ca fiind serios i nu foarte entuziast. Contribuia sa const n analiza msurat i la rece: el nu va propune niciodat nceperea unui proiect pe care l consider greit. Dei prin natura sa este mai mult critic dect creator, el nu critic de dragul de a critica. Va face acest lucru doar dac va constata o fisur n planul de aciune. Totdeauna are nevoie de timp pentru a cumpni bine i a lua decizii. Destul de curios, el este cel mai puin motivat membru al echipei, entuziasmul i euforia nefcnd parte din construcia sa. Acest aspect ofer un avantaj compensator: obiectivitatea. Evaluatorul are o mare capacitate de a asimila, interpreta i analiza un mare volum de informaii. Nu este ambiios, dar este n competiie, mai ales cu cei care au aptitudini superioare lui, adic adjunctul sau conductorul. Este important pentru evaluator s fie deschis, s accepte noul. Cu toate c este puternic i te poi bizui pe el, i lipsesc jovialitatea, cldura, spontaneitatea. El are ns o calitate care l face indispensabil n echip: modul n care judec lucrurile.

Factorul uman i performanele organizaiei

Muncitorul (company worker). Acest membru al echipei este, nainte de toate, stabil i supus. El este organizatorul practic, care transform deciziile i strategiile n sarcini bine definite pe care oamenii s le poat duce la ndeplinire. Este preocupat de ceea ce este fezabil, iar contribuia sa major este traducerea n practic a proiectelor stabilite. La fel ca i conductorul, el are un caracter puternic i este disciplinat. Se remarc prin faptul c este sincer, integru, demn de ncredere i nu se descurajeaz uor. Doar o schimbare brusc de plan ar putea s-l deranjeze pentru c este vulnerabil la situaiile instabile, care se schimb repede. i pentru c are nevoie de structuri stabile, ntotdeauna va ncerca s le construiasc. Dac i se transmite o decizie, el va elabora un program de punere n aplicare. Dac va avea la dispoziie un grup de oameni i un obiectiv, el va elabora o organigram viabil. Muncitorul lucreaz eficient, sistematic, metodic dar exist uneori riscul s devin inflexibil. Investigatorul (resource investigator). Acest membru al echipei este: stabil, dominant, extrovertit. n mod sigur, el este cel mai plcut membru al echipei. Este relaxat, sociabil, de treab, foarte interesat de ce se ntmpl n jurul su. Rspunsurile sale au o tent pozitiv i sunt pline de entuziasm, cu toate c uneori, investigatorul are tendina de a renuna la un lucru la fel de repede cum l-a nceput. El este acel membru al echipei care merge n afar i aduce informaii i idei pe care le povestete grupului. i face prieteni uor i are multe relaii n afara echipei. Rareori l gseti la birou, iar dac este acolo, atunci mai mult ca sigur, vorbete la telefon. Abilitatea sa de a stimula ideile i de a ncuraja inovaia i face pe majoritatea oamenilor s-l confunde cu un om care are idei; n fapt, el nu are acea originalitate radical pe care o are nonconformistul, dar observ rapid relevana noilor idei. Dac ar avea o slujb individual i nu ar fi nconjurat de colegi, s-ar plictisi imediat, s-ar demoraliza i ar deveni ineficient. n cadrul echipei se simte bine i obine rezultatele dorite. Poate nregistra eecuri atunci cnd este atras de idei noi care i deplaseaz interesul de la sarcinile curente. Coechipierul (team worker). El este: hotrt, extrovertit, fr tendin de dominare. Este cel mai sensibil membru al echipei, cel care contientizeaz nevoile i grijile celorlali. Coechipierul este cel care tie cele mai multe lucruri despre vieile private ale celorlali. Este cel mai sociabil, cel mai popular membru al echipei i are o mare capacitate de comunicare. El ine echipa unit, i sprijin pe ceilali i are o mare doz de loialitate. Dac cineva vine cu o idee, coechipierul o va sprijini. Ca promotor al unitii i armoniei, el este cel care contrabalanseaz nenelegerile i discordia provocate de nonconformist i adjunct i, ocazional, de ctre evaluator. Detest confruntrile personale i are mereu tendina de a le evita. Rolul su este foarte evident atunci cnd echipa este n dificultate. Aversiunea fa de nenelegeri i certuri l face

Managerul i munca n echip

uneori s fie indecis. Totdeauna el va fi cel care lupt mpotriva destrmrii echipei. Fricosul (Finisher). Dac l-am caracteriza printr-o singur trstur, am afirma c acest personaj se teme de ceea ce ar putea merge prost. Nu se simte bine pn cnd nu verific personal fiecare detaliu i pn nu se asigur c totul se desfoar corect. Este grijuliu i permanent preocupat pentru activitatea echipei. Se preocup de ordine, de respectarea termenelor limit, de ndeplinirea programului. De obicei, i canalizeaz pe membrii echipei ctre ndeplinirea sarcinilor ce le revin ns, uneori, poate avea efect demoralizator. Adesea, exist riscul ca el s scape din vedere obiectivele majore i s se preocupe mai ales de detalii minore. O dat identificate aceste roluri, putem s nelegem de ce constituirea unei echipe complete i echilibrate este o problem complicat. Absena unuia dintre cele opt roluri va face, n mod evident, echipa mai slab, aa dup cum prezena mai multor roluri de acelai fel poate conduce echipa la eec. Spre exemplu, o echip cu prea muli nonconformiti va produce multe idei, dar acestea nu vor fi duse la ndeplinire; o echip alctuit n ntregime din nonconformiti i adjunci este inteligent, dar va fi btut de o echip bine alctuit. ntrebarea care se pune n mod firesc este urmtoarea: ce se va ntmpla n cazul n care nu avem cele opt roluri necesare unei echipe? Rspunsul pe care putem s-l oferim este urmtorul: oamenii i asum i roluri secundare i, n consecin, vor ncerca s-i dubleze rolurile n echip, realiznd dou funcii n loc de una. Dac privim mai atent cele opt roluri, observm c ele se mpart n dou mari categorii: patru au preocupri i orientri pentru lumea din afara echipei (muncitorul, evaluatorul, coechipierul i fricosul), n timp ce, ceilali patru sunt preocupai exclusiv de ceea ce se petrece n interiorul echipei (conductorul, nonconformistul, investigatorul i adjunctul). Experimentele efectuate au demonstrat c, cei care domin echipa i tind s-i impun prerile sunt, contrar ateptrilor, cei care privesc lumea exterioar.

~ Test: Construirea unei echipe eficace

Lucrezi ntr-o echip n care eti lider sau doar membru. Citete declaraiile de mai jos i hotrte dac ele se potrivesc sau nu echipei. n tabelul cu rspunsuri de mai jos, marcheaz un X n dreptul numrului care indic, dup opinia ta, c declaraia este n linii mari adevrat. Dac apreciezi c ea nu este adevrat, atunci ptratul va rmne gol. Completeaz mai nti linia de sus a tabelului, de la stnga la dreapta; apoi linia a doua i aa mai departe. Fii atent s nu omii nici o ntrebare.

Factorul uman i performanele organizaiei

Atenie: rezultatele vor fi utile numai dac eti cinstit n privina rspunsurilor! A 1 10 19 28 37 46 55 64 B 2 11 20 29 38 47 56 65 C 3 12 21 30 39 48 57 66 D 4 13 22 31 40 49 58 67 E 5 14 23 32 41 50 59 68 F 6 15 24 33 42 51 60 69 G 7 16 25 34 43 52 61 70 H 8 17 26 35 44 53 62 71 I 9 18 27 36 45 54 63 72

Dup ce ai parcurs toate cele 72 de propoziii, adun X-ii marcai pe fiecare coloan i nscrie totalul n csua din josul fiecrei coloane. Acum transcrie scorul pentru fiecare coloan: A Obiective i inte clare B Deschidere i confruntare C Sprijin i ncredere D Cooperare i conflicte E Lucru raional i proceduri de luare a deciziilor F Conducere adecvat G Recapitulare regulat H Dezvoltare individual I Relaii bune n grup Csuele cu cel mai mare scor sunt cele pe care trebuie s le mbuntii n echipa dumneavoastr. Cele cu un scor mic constituie punctele forte ale echipei. Uitai-v la scoruri i notai mai jos: Punctele forte ale echipei Punctele slabe ale echipei

Managerul i munca n echip

Chestionar: Construirea unei echipe eficace

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. 40. 41. Deciziile par s fie luate forat trecndu-se peste dumneavoastr. Oamenii nu sunt ncurajai s-i spun punctul de vedere. Cnd sistemul devine greoi fiecare este pentru el. Comunicarea trebuie mbuntit. Deciziile sunt luate la nivel greit. Unii dintre manageri nu sunt cinstii cu ei nii. Rareori punem sub semnul ntrebrii eficiena ntlnirilor noastre. Nu sunt create suficiente oportuniti pentru extindere. Ne certm frecvent cu celelalte departamente. Nimeni nu tie exact ctre ce ne ndreptm. Oamenii nu spun ceea ce gndesc. Oamenii au o atitudine de genul totul e OK cnd nu e aa. Conflictele nu sunt benefice pentru aceast echip. Deciziile nu se pot lua pe informaii neadecvate. Unii dintre manageri nu sunt de ncredere. Nu nvm din propriile greeli. Managerii nu i ajut subordonaii s nvee. Relaiile cu alte grupuri sunt bune. Toi suntem foarte ocupai, dar nu progresm. Problemele sunt ascunse. Ar fi de mare ajutor dac oamenii i-ar recunoate propriile greeli. Exist nencredere i ostilitate. Oamenii nu sunt dedicai deciziilor adoptate. Exist foarte puin loialitate n echip. Opiniile din afara grupului nu sunt binevenite. Ar trebui s fie o mai mare rotaie de slujbe. Rareori lucrm eficient cu alte echipe. Nu alocm timp suficient planurilor pentru viitor. Problemele delicate sunt evitate. Oamenii sunt njunghiai pe la spate. Lucrm cu adevrat mpreun. Deciziile sunt luate de oameni greii. Managerii sunt slabi i nu sunt nvai s i asume rspunderea. Nu beneficiez de feedback suficient. Sunt ncurajate aptitudinile greite. Nu primim ajutor de la alte departamente ale organizaiei. Nu tim exact ce se vrea de la noi. Cinstea nu este un viitor al echipei noastre. Nu m simt sprijinit de ctre colegi. Aptitudinile i informaiile nu sunt mprtite suficient. Cei cu personalitate puternic fac ce vor.

Factorul uman i performanele organizaiei

42. Demnitatea nu este recunoscut. 43. Ar trebui s petrecem mai mult timp punndu-ne ntrebri despre modul cum acionm. 44. Managerii nu iau n serios dezvoltarea aptitudinilor personale. 45. Alte echipe nu ne neleg. 46. Modul n care este evaluat un individ are foarte mic legtur cu ce a realizat. 47. Sunt prea multe secrete. 48. Confruntrile sunt evitate. 49. Dezacordurile sunt foarte numeroase. 50. Implicarea este sczut. 51. Managerul nostru crede c o supraveghere strict conduce la rezultate bune. 52. Exist prea multe tabu-uri n aceast echip. 53. n celelalte departamente exist oportuniti mai mari. 54. Consumm destul de mult energie n aprarea limitelor noastre. 55. Prioritile nu sunt clare. 56. Oamenii nu sunt destul de implicai n luarea deciziilor. 57. Exist prea multe acuzaii. 58. Nu se ascult suficient. 59. Nu ne folosim toate abilitile. 60. Managerii cred c oamenii sunt lenei din natere. 61. Pierdem prea mult timp fcnd i foarte puin gndind. 62. Indivizii nu sunt ncurajai s creasc n funcie. 63. Nu ncercm s nelegem punctele de vedere ale celorlalte echipe. 64. Nu nelegem care sunt intele altor departamente. 65. Unii oameni renuna foarte uor. 66. n general exist foarte puin ncredere n echip. 67. Oamenii nu sunt dispui s ia n considerare punctele de vedere ale celorlali. 68. Nu considerm c soluiile alternative sunt suficiente. 69. Atitudinile nvechite au trecere la manageri. 70. Ordinele acceptate sunt rar discutate. 71. Managerul nostru sprijin aptitudinile eficiente pentru a dezvolta altele. 72. Avem o influen prea mic asupra restului organizaiei.

Managerul i munca n echip

~ Testul I: Chestionarul de auto-cunoatere Belbin

Citii atent fiecare enun i distribuii un total de 10 puncte propoziiilor care considerai c descriu cel mai bine comportamentul dumneavoastr. Aceste 10 puncte pot fi mprite tuturor propoziiilor sau doar unora dintre ele. nscriei punctele alocate n cerculeele din partea dreapt a fiecrei propoziii. I. a. b. c. d. Contribuia mea n echip const n faptul c: mi dau seama repede de noile oportuniti i profit de ele. Pot lucra bine cu tipuri diferite de oameni. Produc idei cu o mare uurin. Dac observ c membrii echipei pot contribui cu ceva de valoare la obiectivele grupului i pot face s dea ce au mai bun n ei. e. Am o mare capacitate de concentrare i lucrez eficient. f. Sunt gata s fac fa lipsei temporare de popularitate dac aceasta conduce n final la rezultate bune. g. mi dau seama imediat ce se potrivete i ce funcioneaz ntr-o situaie cu care sunt obinuit. h. Pot oferi, fr prejudeci, n caz de necesitate, soluii alternative viabile. II. n activitatea pe care o desfor n cadrul echipei, poate aprea o deficien, pentru c:

a. Nu m simt n largul meu, dac ntlnirile nu sunt bine structurate, controlate i, n general, bine conduse. b. nclin s fiu prea generos cu cei care au un punct de vedere solid i care nu au avut posibilitatea s-l valorifice. c. Am tendina s vorbesc mult atunci cnd grupul dezbate noi idei. d. Datorit punctului meu de vedere obiectiv mi vine greu s m altur imediat cu entuziasm colegilor mei e. Dac este nevoie, sunt convingtor i autoritar pentru a duce la bun sfrit ceea ce este de fcut. f. Pentru mine un rol de conductor este dificil i asta poate pentru c sunt prea sensibil la atmosfera grupului. g. Exist posibilitatea s fiu prea concentrat asupra ideilor mele i astfel s nu mai fiu atent la ce se ntmpl n jurul meu. h. Colegii mei afirm c sunt preocupat de prea multe detalii minore i c sunt pesimist.

Factorul uman i performanele organizaiei

III. Cnd sunt implicat ntr-un proiect cu alte persoane: a. Pot influena omenii fr s i presez. b. Sunt atent s nu fie fcute greeli i s nu fie omis nimic. c. Sunt gata s acionez pentru a m asigura c ntlnirea nu este o pierdere de timp i c nu sunt uitate obiectivele principale. d. M numr printre cei care contribuie cu ceva original. e. Sunt gata oricnd s sprijin o sugestie bun pentru interesul comun. f. Sunt dornic s aflu idei i evenimente noi. g. Judecata mea la rece este apreciat de ceilali. h. Se poate pune baz pe capacitatea mea organizatoric. IV. Cum abordez lucrul n echip: a. Doresc s mi cunosc colegii mai bine. b. Provoc discuii despre punctele de vedere ale celorlali i nu am reineri n a-mi susine prerea, chiar i atunci cnd sunt n minoritate. c. Gsesc un argument pentru a respinge afirmaiile greite. d. Una dintre calitile mele este aceea de a face lucrurile s funcioneze aa cum trebuie, atunci cnd se pune n aplicare un plan. e. Tind s evit ceea ce este evident i prefer surprizele. f. Aduc o not de perfeciune oricrei funcii pe care o am n cadrul unei echipe. g. Sunt gata s folosesc contactele din afara grupului. h. Sunt interesat de toate punctele de vedere i nu ezit s iau decizii atunci cnd trebuie. V. Gsesc satisfacie ntr-o slujb pentru c: a. mi face plcere s analizez situaiile i s cntresc toate posibilitile. b. Sunt interesat de gsirea soluiilor practice ale problemelor. c. mi place s stimulez o bun colaborare. d. Pot avea o mare influen asupra lurii deciziilor. e. i pot convinge pe oameni s cad de acord asupra unui mod de a aciona necesar. f. i pot convinge pe oameni s cad de acord asupra unor lucruri necesare. g. M simt bine atunci cnd pot acorda atenie deplin unei sarcini. h. mi place s gsesc un domeniu care mi solicit imaginaia. Dac mi se d o sarcin dificil cu termen limit i persoane necunoscute: a. nainte de a elabora un plan m retrag ntr-un col pentru a gsi o modalitate de a iei din impas. VI.

Managerul i munca n echip

b. Sunt gata s lucrez cu persoana care s-a artat cea mai interesat, orict de dificil ar fi ea. c. A gsi o cale de a reduce mrimea sarcinii prin aportul individual al fiecruia. d. Datorit termenului limit, m-a asigura s nu l depim. e. Mi-a pstra calmul i capacitatea de a gndi clar. f. A menine o linie calm n ciuda presiunii. g. A fi pregtit s iau conducerea dac grupul nu ar face nici un progres. h. A deschide discuii care s stimuleze noi puncte de vedere i s pun lucrurile n micare. VII. Referitor la o problem privind lucrul n echip: a. Sunt gata s mi art nerbdarea fa de cei care se opun progresului. b. Alii m pot critica, deoarece analizez prea mult lucrurile i c nu sunt suficient de intuitiv. c. Dorina mea de a m asigura c lucrurile sunt fcute aa cum trebuie poate ncetini progresul. d. M plictisesc destul de repede i m bizui pe unul sau doi colegi care m anim. e. mi este foarte greu s ncep lucrul dac inta nu este bine stabilit. f. Sunt zgrcit n explicaii i n clarificarea ideilor care mi vin. g. Le cer celorlali s fac lucrurile pe care eu nu sunt n stare s le fac. h. Ezit n a-mi susine punctul de vedere atunci cnd acesta este combtut. Acum nscriei punctajele atribuite pentru fiecare declaraie n tabelul de mai jos. La paragraful I, scriei punctele pe care le-ai alocat la declaraia (g) n prima coloan, sub denumirea Muncitor, punctele alocate pentru (d) sub denumirea Conductor i aa mai departe. Apoi calculai totalul pentru fiecare rol n echip.
Nonconformistul Investigatorul Conductorul Coechipierul

Evaluatorul

Muncitorul

Paragraful

Adjunctul

I II III IV V VI VII

g a h d b f e

d b a h f c g

f e c b d g a

c g d e h a f

a c f g e h d

h d g c a e b

b f e a c b h

e h b f g d c

Fricosul

Factorul uman i performanele organizaiei

Identificai: 1. Rolul dumneavoastr dominant n echip (cel mai mare scor). Acesta v va indica cum s v punei n valoare calitile n echip. 2. Alte tipuri de roluri (urmtorul scor). Aceasta indic ce roluri n echip suntei capabili s acceptai dac este necesar. 3. Ultimele dou scoruri implic posibile arii slabe (Dar amintii-v c scopul dumneavoastr nu este cel de a acoperi toate rolurile n echip, chiar dac suntei un lider de echip. n aceste domenii ar trebui s fii completat de un alt membru al echipei).