Consiliul pentru Standarde Ocupa!

ionale "i Atestare

Unitatea de Cercetare "i Servicii Tehnice

STANDARD OCUPATIONAL

Ocupa!ia: Analist resurse umane

Domeniul: Administra!ie "i management

Bucure"ti #999

Unitatea pilot: Asocia!ia Speciali"tilor n Resurse Umane Coordonator proiect standard ocupa!ional: Nicoleta M#nescu Membrii echipei de redactare a standardului ocupa!ional: Cornelia Manuela Angan, director executiv CERC Ionica M#n#il#, analist resurse umane, ANSVR Referen!i de specialitate: Aurel Lauren!iu Plosceanu, director dezvoltare, SC Energoconstruc!ia SA, Bucure"ti Ioana Andreea Judea, director general, SC Statim SRL Standard aprobat COSA la data de 25-11-1999

Cod COSA: T - 227 copyright $999 , COSA - U.C.S.T. Toate drepturile asupra acestui document sunt rezervate. Acesta nu poate fi reprodus par!ial sau integral, nu poate fi folosit sau citat n alte lucr#ri f#r# acordul COSA.

Analist resurse umane Descrierea ocupa!iei Standardul ocupatiei de "Analist resurse umane" si propune descrierea competentelor necesare unei persoane derulrii activittilor specifice unui departament de resurse umane. Astfel, domeniile principale ale ocupatiei au fost structurate astfel : domeniu de competente fundamentale: comunicare interactiv lucru n echip dezvoltare profesional planificarea activittii proprii domeniu de competente generale: bugetizarea activittilor de resurse umane organizarea si gestionarea bazei de date a personalului negocierea contractelor individuale de munc si a contractelor colective de munc. domeniu de competente specifice de resurse umane: recrutarea - selectia personalului gestiunea si evidenta personalului planificarea resurselor umane proiectare organizatoric de ansamblu si la nivel de compartiment si de post elaborarea si gestionarea fiselor de post msurarea muncii si motivarea resurselor umane evaluarea performantelor si potentialului resurselor umane. Dup cum se poate observa, aceste domenii de competent acoper , ntr-o nsiruire general acceptat , majoritatea activittilor functionale de resurse umane. Astfel se poate observa c unele din aceste activitti corespund unor alte ocupatii din aria de resurse umane (inspector de personal, de exemplu) sau , n cazul majorittii organizatiilor mijlocii si mari , n functie de modul de organizare a acestora, aceste activitti sunt repartizate specializat mai multor posturi (pozitii de recrutare - selectie, salarizare, evaluare personal, organizare etc.). Descrierea competentelor necesare tuturor activittilor de resurse umane ntr-un singur standard ocupational sub denumirea generic de "analist resurse umane" corespunde unei necesitti de abordare unitar a acestor activitti; n schimb, structurarea standardului ocupational n unitti de competent a avut n vedere oferirea posibilittii separrii activittilor de resurse umane , astfel nct acestea s poat fi utilizate de sine stttor , n functie de scopul utilizrii standardului ocupational (elaborare programe de pregtire, evaluarea competentelor profesionale, etc.). n sensul celor afirmate mai sus, ocupatia de "analist resurse umane" este nteleas ca ocupatia acelei persoane care ndeplineste sarcini functionale (de conceptie si de executie) n cadrul unui departament (compartiment) de resurse umane; cunostintele necesare mprtindu-se n trei mari categorii : educatie general (limbi strine, matematic, psihologie, stiinte sociale); cunostinte fundamentale din domeniul afacerilor (management, contabilitate, finante, calculatoare, economie, statistic) si specifice (legislatia muncii, comportament uman, administrarea salariilor, negocieri colective, psihologie industrial, comunicare organizational, evaluare personal , etc.).

Analist resurse umane UNIT%&ILE DE COMPETEN&% Domeniile de competen!" Competen!e generale la locul de munc# Unit"!ile de competen!"
Estimeaz# resursele "i cheltuielile necesare derul#rii activit#!ilor de resurse umane Gestioneaz# sistemul de rela!ii de munc# al organiza!iei Organizeaz# "i administreaz# baza de date de eviden!# a personalului Elaboreaz# "i gestioneaz# fi"e de post Elaboreaz# "i gestioneaz# sistemul de motivare a personalului Evalueaz# "i ierarhizeaz# posturile ntocme"te "i gestioneaz# documente de eviden!# a personalului Organizeaz# programe de preg#tire a personalului Organizeaz# recrutarea personalului Organizeaz# selec!ia personalului Organizeaz# sistemul de evaluare a performan!elor resurselor umane Planific# necesarul de resurse umane pe specialit#!i Planific# "i dezvolt# cariere Proiecteaz# / reproiecteaz# structura organizatoric# "i stabile"te regulile de func!ionare

Competen!e specifice

Estimeaz$ resursele "i cheltuielile necesare derul$rii activit$!ilor de resurse umane

Descrierea unit#!ii ELEMENTE DE COMPETEN%& $. Stabile"te lista echipamentelor "i materialelor consumabile necesare ca suport logistic pentru derularea activit#!ilor de resurse umane. CRITERII DE REALIZARE $.$. Resursele derul#rii activit#!ilor de resurse umane corespund nevoilor reale. $.2. Formatul listei de resurse este agreat de compartimentul administrativ sau sunt specificate ct mai clar "i verificate cu cei care vor prelucra lista n continuare. $.3. Volumul "i felul resurselor necesare este stabilit pe baza analizei consumurilor trecute "i modific#rilor intervenite n cadrul obiectivelor fa!# de perioada de referin!#. $.4. Lista con!ine echipamentele "i materialele pentru care are dreptul s# le cear# conform regulamentelor interne. 2.$. Cheltuielile sunt cele pentru care are competen!a organizatoric# de a le estima. 2.2. Informa!iile folosite pentru estimarea cheltuielilor sunt reale "i valide. . 2.3. Cheltuielile sunt estimate n func!ie de prognozele referitoare la celelalte activit#!i ale organiza!iei.

2. Estimeaz# cheltuieli legate de activit#!ile de resurse umane.

Gama de variabile Echipamente "i materiale consumabile : consumabile de birou echipamente de birotic# consumabile "i echipamente necesare pentru preg#tirea profesional# etc. Tipuri de cheltuieli estimate: fond de salarii fond de premiere alte fonduri de stimulare cheltuieli de preg#tire - perfec!ionare cheltuieli de recrutare - selec!ie altele, n func!ie de politica organiza!iei. Tipuri de informa!ii necesare estim#rii cheltuielilor: bugetul de venituri "i cheltuieli al organiza!iei consumurile nregistrate n perioade trecute pentru cheltuielile estimate Prognoze: prognoze tehnologice prognoza pie!ei n domeniul de activitate al organiza!iei respective prognoze financiare prognoza pie!ei muncii Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e necesare : cunoa"terea echipamentelor "i consumabile pentru care se face cererea; cunoa"terea cheltuielilor pentru care se face cererea cunoa"terea prognozelor cu influen!# n stabilirea cheltuielilor La evaluare se vor urm#ri: stabilirea resurselor necesare n formatul agreat de compartimentul administrativ stabilirea volumului "i structurii resurselor astfel nct s# asigure desf#"urarea eficient# a activit#!ilor de resurse umane estimarea corect# a cheltuielilor legate de derularea activit#!ilor de resurse umane. _

Gestioneaz$ sistemul de rela!ii de munc$ al organiza!iei

Descrierea unit#!ii ELEMENTE DE COMPETEN%& _4. Elaboreaz# modele "i completeaz# formulare de contracte individuale de munc# "i contracte de prest#ri servicii (contracte de colaborare) CRITERII DE REALIZARE 4.$. Modelele (clauzele) de contracte individuale de munc# "i de contracte de prest#ri servicii corespund normelor legale "i unde este cazul, contractelor colective de munc# la nivel de organiza!ie. 4.2. Clauzele contractelor individuale de munc# "i de contractelor de prest#ri servicii stabilite sunt n conformitate cu politica de resurse umane a organiza!iei. 4.3. Contractele individuale de munc# "i contractele de prest#ri servicii sunt complete , cu date verificate . 4.4. Contractele individuale de munc# "i contractele de prest#ri servicii sunt ntocmite n num#rul de exemplare prev#zut de legisla!ia n vigoare.

4.5. Contractele individuale de munc# "i de contractele de prest#ri servicii sunt prezentate spre avizare DMPS n termenul prev#zut de lege. 4.6. Contractele individuale de munc# "i contractele de prest#ri servicii sunt completate corect "i cite!. 4.7. Exemplarele de contracte individuale de munc# "i contracte de $.$. Informa!iilor furnizate noilor angaja!i sunt complete . $.2. Informarea se face cu ajutorul suporturilor scrise ce explic# regulamentele interne referitoare la activitatea salariatului. $.3. Procesul de integrare al noilor salaria!i este programat $.4. Personalului nou angajat i se aduc la cuno"tin!# regulamentele firmei, pentru care semneaz#. 2.$. Termenii de plecare n negocierea CIM "i CCM respect# prevederile legale n vigoare. 2.2. Termenii de plecare n negocierea CIM "i CCM se stabilesc diferen!iat pe categorii de posturi "i tipuri de personal . 2.3. Termenii de plecare n negocierea CIM "i CCM sunt n concordan!# cu puterea economico - financiar# "i cu strategia organiza!iei. 2.4. Termenii de plecare n negocierea CIM "i CCM asigur# echitatea intern#.

$. Organizeaz# "i particip# la integrarea personalului n organiza!ie.

2 Propune termenii de plecare n negocierea CIM "i CCM

3. Programeaz# negocieri "i particip# la acestea.

3.$.ntalnirile de negociere sunt programate in acord cu persoanele din cadrul organiza!iei abilitate s# negocieze. 3.2.Intalnirile de negociere sunt confirmate cu partenerul de negociere. 3.3.Informa!iile furnizate corespund situa!iei reale din organiza!ie. 3.4.Sunt furnizate informa!ii cu privire la respectarea contractului individual de munc# conform legisla!iei in vigoare. 5.$. Situa!iile conflictuale sunt abordate respectndu-se procedurile stabilite pentru aceste situa!ii n regulamentele organiza!iei. 5.2. Situa!iile conflictuale sunt mediate cu obiectivitate "i n!elegere, respectnd etica profesional# "i normele de conduit#. 5.3. Solu!iile propuse pentru rezolvarea conflictului sunt avantajoase att pentru organiza!ie ct "i pentru persoanele implicate n situa!ie

5. Negociaz# "i mediaz# conflicte n rela!iile de munc#

Gama de variabile Termenii de plecare ai CIM : condi!ii de lucru concediu salarii /prime norme de lucru responsabilit#!i. Partener de negociere : candida!i selecta!i in etapa final# angaja!i-colaboratori; Informa!ii necesare n procesul de negociere: condi!ii de angajare condi!ii de lucru clauze specifice, etc. Institu!ii abilitate: direc!ia de munc# camera de munc# Informa!ii necesare pentru integrarea angaja!ilor: scurt istoric al organiza!iei obiectivele organiza!iei programul de lucru loca!iile n organiza!ie: departamente, oficii, altele specifice firmei persoanele cu care va lucra norme de conduit# altele, n func!ie de specificul organiza!iei Suporturi scrise /reglement#ri ale firmei: regulament de ordine interioar# regulament de organizare "i func!ionare fi"# de post Proceduri pentru reglementarea situa!iilor conflictuale: stabilirea timpului de rezolvare al situa!iei conflictuale analizarea situa!iei (context, antecedente etc.) discu!ii cu persoanele implicate finalizarea solu!iei Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e : termeni contractuali de plecare; CIM legisla!ia muncii in vigoare persoane abilitate posibilit#!i si oferta firmei institu!ii abilitate no!iuni de psihologie strategii de negociere. La evaluare se va urm#ri : capacitatea de a se informa permanent asupra legisla!iei muncii;

respectarea legisla!iei n vigoare aplicarea solu!iei obiectivitatea dovedit# pe parcursul negocierilor urm#rirea rezultatelor etc. alegerea solu!iilor astfel nct sa se mbine posibilitatea organiza!iei cu legisla!ia in vigoare capacitatea de a media conflicte capacitatea de a integra corespunz#tor personalul n organiza!ie _

Organizeaz$ "i administreaz$ baza de date de eviden!$ a personalului

Descrierea unit#!ii Unitatea se refer# la competen!ele necesare analistului de resurse umane pentru a colabora cu personalul specializat n informatic# pentru stabilirea cerin!elor fa!# de baza de date de eviden!# a personalului precum "i la competen!ele necesare de utilizare a cestei baze de date pentru desf#"urarea operativ# a activit#!ilor de resurse umane. ELEMENTE DE COMPETEN%& $.Stabile"te cerin!ele bazei de date de personal CRITERII DE REALIZARE $.$. Cerin!ele fa!# de baza se stabilesc func!ie de posibilit#!ile de asigurare cu resurse informatice $.2. Cerin!ele fa!# de baza de date se stabilesc n func!ie de felul "i modul de organizare ale activit#!ilor de resurse umane ale organiza!iei. $.3. Cerin!ele fa!# de baza de date se stabilesc n a"a fel nct s# asigure posibilitatea integr#rii sistemelor informatice privitoare la diferite activit#!i de resurse umane. $.4. Priorit#!ile n domeniul prelucr#rii electronice a informa!iilor se stabilesc n func!ie de gradul de repetitivitate "i num#rul de opera!ii presupuse de diferite activit#!i de resurse umane. $.5. Cerin!ele fa!# de baza de date de personal sunt stabilite pe baza 2.Opereaz# modific#ri n baza de date de personal 2.$. Modific#rile sunt operate corect, astfel nct s# corespund# situa!iei reale. 2.2. Modific#rile sunt operate n timp util. 3.$. Rapoartele ob!inute din baza de date de personal necesit# minim de prelucr#ri ulterioare , n func!ie de posibilit#!ile oferite de baza de date 3.3. Baza de date este consultat# cu aten!ie pentru p#strarea integrit#!ii

3. Ob!ine rapoarte din baza de date de personal.

Gama de variabile Cerin!ele bazei de date de personal : Informa!ii necesare angaja!i "i situa!ia de personal "i salarial# a acestora; fo"ti angaja!i; candida!i; recomand#ri; c#r!i de munc#; informa!ii despre evolu!ia profesional# a angajatului; Modul de completare a bazei de date de personal Sarcini "i r#spunderi fa!# de completarea bazei de date de personal. Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e necesare : informa!ii generale despre modul de organizare a unei baze de date ; cunoa"terea sistemului de organizare "i func!ionare a activit#!ilor de resurse umane ; persoanele abilitate s# consulte o baz# de date . La evaluare se vor urm#ri : capacitatea de a stabili corect "i complet cerin!ele unei baze de date; capacitatea de a opera corect "i la timp modific#rile n baza de date; corectitudinea cu care asigur# confiden!ialitatea bazei de date. _

Elaboreaz$ "i gestioneaz$ fi"e de post

Nu este specificat# descrierea unit#!ii ELEMENTE DE COMPETEN%& $.Stabile"te structura fi"ei de post. CRITERII DE REALIZARE $.$. Structura fi"ei de post corespunde tipului de post (managerial, func!ional "i de execu!ie). $.2. Structura fi"ei de post corespunde prevederilor legale , n cazul organiza!iilor unde exist# astfel de prevederi. $.3. Elementele structurii fi"ei de post corespund scopurilor pentru care se elaboreaz# fi"a de post. 2.$. Metodele folosite pentru analiza postului sunt adecvate tipului de post, tipului de organiza!ie "i resurselor disponibile. 2.2. Informa!iile referitoare la sarcinile, datoriile "i responsabilit#!ile postului se culeg sistematic "i continuu. 2.3. Analiza postului presupune colectarea tuturor informa!iilor asupra caracteristicilor postului. 2.4. Informa!iile ob!inute con!in detalii necesare "i suficiente n ceea ce prive"te descrierea atribu!iilor postului "i eviden!ierea cerin!elor postului fa!# de ocupantul s#u. 2.5. Informa!iile sunt complete pentru fiecare categorie inclus# n structura fi"ei postului. 3. Stabile"te profilul persoanei potrivite postului. 3.$. Structura profilului personal al ocupantului postului corespunde variabilelor organiza!ionale "i tipului de post. 3.2. Calit#!ile (stabilite prin structura profilului personal ) cerute ocupantului postului corespund nivelului sarcinilor, atribu!iilor "i responsabilit#!ilor postului.

2. Culege "i analizeaz# informa!ii privitoare la posturile pentru care se elaboreaz# fi"a de post (analiza postului).

4. Redacteaz# descrierea postului (fi"ei de post ).

4.$. Descrierea postului se bazeaz# pe informa!iile oferite de analiza postului. 4.2. Fi"a de post con!ine toate punctele necesare scopului pentru care a fost elaborat#. 4.3. Fi"ele de post nu con!in informa!ii contradictorii care pot l#sa loc la interpret#ri. 4.4. Fi"ele de post definesc clar sarcinile "i limitele de responsabilitate, l#snd fiec#rui angajat maximum de libertate posibil# de ac!iune compatibil# cu responsabilitatea celorlal!i. 4.5. Stilul de redactare este direct, natural, cu un minim de complexitate a structurii frazei, f#r# prea multe detalii 4.6. Verbele folosite la redactare sunt la diateza activ#. 4.7. Relat#rile folosite la redactare sunt scrise la persoana a treia singular, timpul prezent 4.8. Descrierea postului evit# descrierile n termeni tehnici , care pot 5.$.Fi"ele de post sunt p#strate n condi!ii de securitate. 5.2. Accesul la fi"ele de post este permis numai persoanelor autorizate. 5.3. Arhivarea fi"elor de post este realizat# astfel nct s# permit# accesul rapid la acestea. 5.4. Fi"ele de post sunt difuzate persoanelor abilitate prin regulamentele interne ale organiza!iei. 5.5. Fi"ele de post sunt actualizate ori de cte ori se schimb# condi!iile organizatorice care au stat la baza elabor#rii acestora.

5. Gestioneaz# fi"ele de post

Gama de variabile Metode de culegere a informa!iilor pentru analiza postului : observarea direct# fotografierea zilei de munc# autofotografierea zilei de munc# interviul (individual "i de grup) chestionarul de analiz# a postului Informa!ii necesare la elaborarea descrierilor de post: obiectivul general al postului sarcini de executat responsabilit#!i competen!e organizatorice materiale folosite echipament folosit influen!a asupra altor posturi grad de coordonare (autonomie) decizii de luat (nivel) educa!ie necesar# metode "i tehnici instruc!iuni "i proceduri cuno"tin!e despre echipamente cuno"tin!e despre folosirea mijloacelor tehnice cuno"tin!e despre materiale dexterit#!i cerin!e fizice monotonia pozi!ia de lucru puterea efortul cerin!e psihice rutin# stres condi!ii deosebite de lucru "i ponderea acestora n timpul lucrului Utiliz#ri ale elabor#rii fi"elor de post : instrument organizatoric instrument de salarizare a personalului instrument de recrutare a personalului instrument de selec!ie a personalului instrument de promovare a personalului instrument de evaluare a personalului. Surse de informa!ii pentru elaborarea fi"elor de post : angaja!i pe postul respectiv superiori ai angaja!ilor colaboratori ai angaja!ilor forme de organizare din organiza!ii similare

Structura general# a fi"ei de post : denumirea postului ocupantul postului ncadrarea organizatoric# a postului (rela!iile cu celelalte compartimente organizatorice) sarcini competen!e organizatorice

responsabilit#!i mediul de lucru elemente de motivare condi!ii de munc# (program de lucru, pauze, etc.) cerin!e cerute ocupantului postului (specificarea postului) educa!ia "i calificarea experien!a tr#s#turile de personalitate aptitudinile altele Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e necesare : metode "i tehnici de analiza muncii no!iuni elementare de psihologie (tipuri de personalitate) no!iuni de managementul resurselor umane (metode "i tehnici de proiectare organiza!ional#) regulamentele interne privitoare la elaborarea "i gestionarea fi"elor de post procedurile de calitate privitoare la elaborarea "i gestionarea fi"elor de post. La evaluare se vor urm#ri : modul de stabilire a structurii fi"ei de post ; aplicarea consecvent# a tehnicilor de culegere a informa!iilor privitoare la post ; utilizarea de tehnici de culegere a informa!iilor adecvate contextului organiza!ional ; modul de grupare a informa!iilor n structura cerut# de fi"a de post ; respectarea structurii cerute a fi"elor de post; difuzarea fi"elor de post conform regulamentelor interne ale organiza!iei; gestionarea fi"elor de post conform regulamentelor interne ale organiza!iei; actualizarea fi"elor de post ori de cte ori se schimb# condi!iile organizatorice .

Elaboreaz$ "i gestioneaz$ sistemul de motivare a personalului

Descrierea unit#!ii Unitatea de competen!# descrie competen!ele necesare analistului de resurse umane cu ajutorul c#rora este proiectat sistemul de corelare a satisfac!iilor personalului , rezultate din participarea la procesul muncii , cu realizarea obiectivelor organiza!iei "i ale subsistemelor organiza!ionale precum "i competen!ele necesare gestion#rii func!ion#rii acestui sistem. ELEMENTE DE COMPETEN%& $. Elaboreaz# sistemul metodologic de motivare a personalului CRITERII DE REALIZARE $.$. Principiile, criteriile "i metodele de motivare sunt n concordan!# cu strategia organiza!iei. $.2. Sistemul de motivare este definit n func!ie de variabilele organiza!ionale interne "i externe. $.3. Sistemul de motivare este flexibil, astfel nct s# poat# fi modificat pe m#sura schimb#rii variabilelor organiza!ionale ce-l influen!eaz# direct "i indirect . $.4. Elementele sistemului de motivare sunt elaborate diferen!iat n func!ie de tipul de post "i de personal c#ruia i se adreseaz# . $.5.. Elementele sistemului metodologic de motivare sunt integrate 2. Stabile"te structura "i m#rimea 2.$. Structura recompenselor directe se stabile"te n func!ie de tipul de recompenselor directe (sistemul de posturi "i de personal c#rora li se adreseaz#. salarizare - salarii "i adaosuri la salariu). 2.2. Structura "i m#rimea recompenselor directe se stabilesc pentru toate tipurile de personal "i pentru toate posturile. 2.3. Structura "i m#rimea recompenselor directe asigur# echitatea intern#.

2.4. Structura "i m#rimea recompenselor directe asigur# echitatea extern#, n m#sura puterii economice a organiza!iei. 2.5. M#rimea salariului individual este corelat# cu dificultatea "i importan!a postului pentru organiza!ie. 2.6. M#rimea salariului individual este influen!at# de criteriile stabilite de politica salarial# a organiza!iei. 3.Stabile"te structura "i m#rimea recompenselor indirecte 3.$. Structura "i m#rimea recompenselor indirecte sunt n conformitate cu legisla!ia n vigoare referitoare la acestea. 3.2. Structura "i m#rimea recompenselor indirecte sunt stabilite n func!ie de tipul de post "i de personal c#rora li se adreseaz#. 3.3. Raportul dintre recompensele directe "i cele indirecte asigur# optimizarea raportului dintre satisfac!ia salaria!ilor n urma procesului de munc# "i rezultatele "i poten!ialul organiza!iei. 3.4. Structura "i m#rimea recompenselor directe sunt dependente de tipul organiza!iei.

4. Ob!ine situa!ii statistice referitoare la aplicarea sistemului de motivare al organiza!iei.

4.$. Situa!iile statistice ob!inute urm#resc evolu!ia n timp a acord#rii recompenselor directe "i indirecte. 4.2. Situa!iile statistice ob!inute eviden!iaz# evolu!ia n timp a principalelor aspecte critice legate de aplicarea sistemului de salarizare. 4.3. Formatul situa!iilor statistice permite identificarea respect#rii sistemului metodologic de motivare a personalului. 4.4. Situa!iile statistice sunt ob!inute n timpul cel mai scurt permis de sistemul informa!ional al organiza!iei. 5.$. Corec!iile aplicate sunt consecin!a schimb#rii variabilelor organiza!ionale. 5.2. Corec!iile aplicate asigur# optimizarea raportului satisfac!ie n munc# - rezultate ob!inute de organiza!ie.

5. Aplic# corec!ii sistemului de motivare "i modalit#!ilor de aplicare a acestuia

Gama de variabile Elemente ale sistemul metodologic de motivare : principii de motivare / salarizare criterii de motivare / salarizare tehnici "i metode de salarizare felul recompenselor directe "i indirecte Principii de salarizare negocierea salariilor individuale negocierea colectiv# a salariilor nediscriminare salarial# n func!ie de sex, vrst#, criterii religioase sau politice echitatea intern# echitatea extern# respectarea prevederilor legale n privin!a salariz#rii (salariul minim, plata orelor suplimentare , etc.) altele n func!ie de politica organiza!iei Criterii de salarizare salarizarea n func!ie de tipul "i importan!a postului salarizarea pe baza vrstei, vechimii n munc# sau vechimii n organiza!ie salarizarea pe baza rezultatelor salarizarea pe baza poten!ialului personalului salarizarea n raport cu pia!a muncii altele n func!ie de politica organiza!iei Forme de salarizare salarizare n acord salarizare n regie salarizarea pe baz# de tarife "i cote procentuale Structura sistemului de salarizare (sistemului de recompense directe) felul, structura "i m#rimea salariilor felul, structura "i m#rimea sporurilor sistemul de premiere Aspecte critice legate de aplicarea sistemului de salarizare : m#rimea fondului de salarii structura fondului de salarii salariu mediu pe diferite categorii de salaria!i limite maxime "i minime de salarii pe categorii de salaria!i respectarea corela!iei iw>is unde iw este indicele de cre"tere a productivit#!ii muncii "i is este indicele de cre"tere a salariului mediu Variabile organiza!ionale: concep!ia managerilor asupra organiza!iei n general "i a sistemului de motivare n special poten!ialul uman al organiza!iei profilul organiza!iei productivitatea organiza!iei contextul economic general etc. Tipuri de recompense indirecte recompense legale obligatorii recompense privind pensiile asigur#ri plata timpului nelucrat mas# gratuit# plata transportului

compensa!ii de concediu plata "colariz#rii ma"in# de serviciu consulta!ii financiare servicii medicale facilit#!i de recreere servicii specifice firmei. Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e necesare: cunoa"terea teoretic# a modalit#!ilor de motivare a personalului (principii, criterii, tehnici "i metode) cunoa"terea nivelurilor salariale de pe pia!a muncii cunoa"terea teoriilor salariale (sisteme de salarizare "i componentele acestora) cuno"tin!e PC - programe de calcul tabelar. La evaluare se vor urm#ri: integrarea sistemului metodologic de motivare n ansamblul politicilor de resurse umane ale organiza!iei; modul de stabilire a m#rimii "i structurii recompenselor directe "i indirecte modul de comunicare cu reprezentan!ii salaria!ilor n privin!a stabilirii sistemului de salarizare urm#rirea aplic#rii (respect#rii) sistemului de salarizare aplicarea prospectiv# a corec!iilor necesare la elaborarea "i implementarea sistemului de salarizare.

Evalueaz$ "i ierarhizeaz$ posturile

Descrierea unit#!ii Unitatea se refer# la competen!ele necesare analistului de resurse umane pentru evaluare "i ierarhizarea posturilor, folosind metodologia de evaluare "i clasificare a posturilor( criterii de evaluare, factori de evaluare grupa!i pe criterii "i importan!a relativ# a factorilor). ELEMENTE DE COMPETEN%& $.Stabile"te metodologia de evaluare "i clasificare a posturilor CRITERII DE REALIZARE $.$. Metodologia de evaluare este stabilit# n func!ie de variabilele organiza!ionale. $.2. Metodologia de evaluare "i ierarhizare a posturilor este ra!ional#. $.3. Stabilirea metodologiei de evaluare "i ierarhizare a posturilor !ine cont de metodologia de descriere a posturilor. $.4. Metodologia de evaluare "i ierarhizare a posturilor este conform# cu legisla!ia n vigoare (pentru organiza!iile pentru care exist# o astfel de legisla!ie). $.5. Terminologia folosit# de metodologia de evaluare - ierarhizare a posturilor asigur# n!elegerea unitar# a acesteia de c#tre membrii echipei de evaluare. $.6. Factorii de evaluare se modific# ori de cte ori se modific# obiectivele organiza!iei. $.7. Elementele sistemului metodologic sunt integrate pentru a asigura 2.$. Posturile cheie sunt stabilite n conformitate cu metodologia de evaluare - clasificare a posturilor 2.2. Posturile cheie sunt stabilite pentru fiecare categorie de posturi pe fiecare func!iune a organiza!iei. 2.3. Posturile cheie sunt reprezentative pentru grupa lor de posturi din punctul de vedere al factorilor stabili!i de metodologia de evaluare ierarhizare a posturilor. 2.4. Activit#!ile posturilor cheie din categorii diferite de posturi pot fi comparate ntre ele pe baza factorilor de evaluare stabili!i de metodologia de evaluare - clasificare. 3.$. Membrii echipei de evaluare a posturilor sunt speciali"ti reprezentativi pentru domeniul n care fac evaluarea. 3.2. Membrii echipei de evaluare au un mod unitar de n!elegere a metodologiei de evaluare - ierarhizare a posturilor. 3.3. Echipa de evaluare are n componen!# speciali"ti pentru toate categoriile de posturi.

2. Determin# posturile cheie din cadrul organiza!iei

3. Stabile"te membrii echipei de evaluare a posturilor.

4. Stabile"te prin aplicarea metodelor de evaluare nivelul factorilor de evaluare pe post.

4.$. Evaluarea posturilor se face pe baza descrierilor de posturilor 4.2. Metodele de evaluare se bazeaz# pe factorii de evaluare stabili!i de metodologia de evaluare - ierarhizare a posturilor. 4.3. Metodele de evaluare se aplic# diferen!iat pe grupe de posturi, n func!ie de specificul acestora 4.4. Evaluarea posturilor este obiectiv#, ne!innd cont de calit#!ile "i poten!ialul ocupan!ilor posturilor. 4.5. Rezultatele aplic#rii metodelor de evaluare pe posturi "i grupe de posturi sunt nregistrate conform regulamentelor interne. 5.$. Posturile sunt ierarhizate pe baza evalu#rii lor. 5.2. Pozi!ia postului n cadrul grupei de posturi se stabile"te prin compararea fa!# de postul cheie din acea categorie. 5.3. Ierarhia posturilor din grupe diferite de posturi se stabile"te prin compararea posturilor cheie din respectivele grupe de posturi. 5.4. Ierarhia posturilor ob!inut# asigur# echitatea intern#.

5. Ierarhizeaz# posturile.

Gama de variabile Factori de evaluare a posturilor: importan!a postului n raport cu obiectivele prezente ale organiza!iei importan!a postului n raport cu obiectivele viitoare ale organiza!iei importan!a postului n cadrul organiza!iilor concurente importan!a postului pe pia!a muncii calificarea cerut# de post experien!a cerut# de post responsabilitatea presupus# de post efortul fizic presupus de post efortul intelectual presupus de post nivelul de decizie al postului condi!iile de munc# ale postului altele cerute de felul organiza!iei Metode de evaluare - ierarhizare a posturilor: determinarea pre!ului pie!ei metoda ierarhiz#rii posturilor metoda grad#rii posturilor metoda clasific#rii pe puncte metoda compar#rii factorilor metoda compar#rii cu organiza!ii similare altele, agreate de organiza!ie. Categorii de posturi: n func!ie de nivelul de decizie "i de modul de organizare manageriale func!ionale opera!ionale n func!ie de nivelul de calificare presupus de post muncitor necalificat muncitor calificat tehnician maistru func!ionar cu studii medii lucr#tor cu studii superioare etc. Func!iuni ale organiza!iei: Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e necesare: cunoa"terea metodelor "i modelelor de evaluare a posturilor recunoscute "tiin!ific (mod de lucru, criterii, factori de evaluare); cunoa"terea general# a modului de realizare a activit#!ilor organiza!iei; La evaluare se vor urm#ri: integrarea metodologiei de evaluare - ierarhizare n ansamblu metodologic al politicii de resurse umane a organiza!iei; identificarea speciali"tilor capabili s# participe n cadrul echipei de evaluare ; coordonarea eficient# a echipei de evaluare a posturilor; modul de respectare a aplic#rii metodologiei de evaluare de c#tre echipa de evaluare; identificarea corect# a posturilor cheie; stabilirea de factori de evaluare relevan!i pentru posturi "i grupe de posturi; stabilirea de leg#turi ntre factorii de evaluare ai diferitelor categorii de posturi care s# asigure echitatea intern# n

produc!ie raport cu obiectivele organiza!iei; cercetare - dezvoltare etc. efectuarea de corec!ii asupra metodologiei de evaluare - ierarhizare odat# cu schimbarea factorilor de influen!#. _

ntocme"te "i gestioneaz$ documente de eviden!$ a personalului

Descrierea unit#!ii Unitatea se refer# competen!ele necesare analistului de resurse umane (inspectorului de personal) pentru ntocmirea de documente de eviden!# a personalului n conformitate cu legisla!ia n vigoare "i cu regulamentele interne ale organiza!iei. ELEMENTE DE COMPETEN%& _4. Completeaz# formulare de contracte individuale de munc# "i contracte de prest#ri servicii (contracte de colaborare) CRITERII DE REALIZARE 4.$. Contractele individuale de munc# "i contractele de prest#ri servicii sunt complete , cu date verificate . 4.2. Contractele individuale de munc# "i contractele de prest#ri servicii sunt ntocmite n num#rul de exemplare prev#zut de legisla!ia n vigoare.

4.3. Contractele individuale de munc# "i de contractele de prest#ri servicii sunt prezentate spre avizare DMPS n termenul prev#zut de lege. 4.4. Contractele individuale de munc# "i contractele de prest#ri servicii sunt completate corect "i cite!. 4.5. Exemplarele de contracte individuale de munc# "i contracte de $. Opereaz# carnetele de munc#. $.$. Modific#rile n carnetele de munc# sunt operate ori de cate ori se produce o modificare n situa!ia salariatului care are leg#tur# cu structura carnetului de munc#, conform legisla!iei n vigoare. $.2. Modific#rile n carnetul de munc# se opereaz# n timp util , conform legisla!iei n vigoare. $.3. Modific#rile sunt operate corect, astfel nct s# corespund# situa!iei reale a angajatului. $.4. n cazul n care, conform legisla!iei, carnetele de munc# sunt gestionate de Direc!iile de Munc# "i Protec!ie Social# , modific#rile n ceea ce prive"te situa!ia salariatului sunt aduse la cuno"tin!# DMPS n timp util, conform reglement#rilor legale. $.5. Modific#rile n carnetele de munc# sunt complete (acoperind toate rubricile carnetului de munc#). 2. P#streaz# carnetele de munc#. 2.$. Carnetele de munc# sunt p#strate n condi!ii de securitate pentru evitarea deterior#rii sau dispari!iei lor "i pentru limitarea accesului la persoanele autorizate. 2.2. P#strarea carnetelor de munc# este organizat# astfel nct acestea s# fie accesate cu u"urin!#. 2.3. Predarea primirea carnetelor de munc# c#tre personal sau c#tre personalul DMPS se face cu respectarea reglement#rilor legale n vigoare.

3. ntocme"te adeverin!e de salariat

3.$. Informa!iile cuprinse n adeverin!ele de salariat sunt cele solicitate de c#tre salariatul n cauz# "i-sau corespund formularisticii legale sau agreate de organiza!ie. 3.2. Informa!iile cuprinse n adeverin!# corespund situa!iei reale a salariatului 3.3. Adeverin!ele de salariat sunt scrise corect "i lizibil 3.4. Adeverin!ele de salariat sunt eliberate n timp util salariatului 5.$. Dosarul de pensionare este ntocmit pe baza carnetului de munc# sau, n lipsa acestuia, pe baza actelor doveditoare prezentate de salariat. 5.2. Dosarul de pensionare este ntocmit conform legisla!iei n vigoare. 5.3. Informa!iile cuprinse n dosarul de pensionare corespund situa!iei reale a salariatului 5.4. Dosarul de pensionare este ntocmit corect "i cu aten!ie pentru eliminarea posibilelor erori 6.$. Centralizatoarele sunt ntocmite conform program#rilor de concediu individuale primite de la "efii celorlalte compartimente. 6.2. Programarea concediilor este verificat# pentru a nu afecta procesul de produc!ie "i pentru a respecta regulamentul de organizare "i func!ionare 6.3. Durata concediilor este conform# normelor legislative n vigoare 6.4. Centralizatoarele sunt ntocmite corect astfel nct s# fie n 7.$. Situa!iile de eviden!# statistic# operativ# a personalului sunt ntocmite conform (n structura) cererii. 7.2. Situa!iile operative de eviden!# statistic# a personalului sunt ntocmite corect, folosind surse autorizate "i credibile de informa!ii.

5. ntocme"te dosare de pensionare

6. ntocme"te centralizatoare de concediu

7. ntocme"te la cerere situa!ii de eviden!# statistic# operativ# a personalului.

Gama de variabile Modific#ri n carnetul de munc# : locul de munc#. profesia. salariul "i sporuri la salariu promov#ri "i retrograd#ri . calificative. stagiu militar. condi!ii specifice de munc#. felul muncii (grupa de munc#) documente de studii. Informa!iile cuprinse n adeverin!a de salariat: salariul "i sporuri acordate la salariu grupa de munc# func!ia "i locul de munc# cursuri de perfec!ionare recunoscute destina!ia adeverin!ei numele salariatului acte de identitate altele la cerere, cu respectarea legisla!iei n vigoare. Informa!iile pe baza c#rora se ntocme"te dosarul de pensionare: vechime, condi!ii de munc#, salarii, sporuri la salariu, felul muncii etc. Situa!iile statistice operative de eviden!# a personalului: situa!ia personalului pe grupe de vrst#, sexe, meserii, profesii, func!ii, salarii, sporuri, grupe de munc#, concedii Ghid pentru evaluare : Cuno"tin!e necesare: cunoa"terea prevederilor legale n ceea ce prive"te regimul actelor de eviden!# a personalului. cuno"tin!e generale de legisla!ia muncii "i cazuistic# referitoare la ntocmirea "i p#strarea documentelor de eviden!# a personalului. formularistica oficial# "i cea agreat# de regulamentele interne organiza!iei privitoare la ntocmirea "i p#strarea documentelor de eviden!# a personalului. cunoa"terea metodologiei de completare a dosarelor de pensionare. La evaluare se vor urm#ri: respectarea prevederilor legale privitoare la ntocmirea "i p#strarea documentelor de eviden!# a personalului. corectitudinea "i completitudinea ntocmirii documentelor de eviden!# a personalului. modul de p#strare a documentelor de eviden!# a personalului , astfel nct s# fie evitate deteriorarea "i accesul persoanelor neautorizate . operativitatea "i solicitudinea cu care elibereaz# documente care atest# calitatea de salariat

Organizeaz$ programe de preg$tire a personalului

Descrierea unit#!ii ELEMENTE DE COMPETEN%& $. Identific# nevoile de preg#tireperfec!ionare din cadrul organiza!iei. CRITERII DE REALIZARE $.$. Nevoile de preg#tire sunt identificate ca diferen!# dintre necesarul de calificare pentru realizarea obiectivelor organiza!iei "i existentul de calificare din organiza!ie. $.2. Necesarul de instruire se stabile"te pe baza evalu#rilor periodice ale titularilor de post fa!# de cerin!ele posturilor. $.3. Identificarea nevoilor de preg#tire are un caracter prospectiv astfel nct s# se asigure posibilitatea ca formele de preg#tire s# se desf#"oare naintea apari!iei nevoilor suplimentare de calificare. 2.$. Formele de preg#tire - perfec!ionare profesional# sunt adecvate nevoilor de preg#tire identificate. 2.2. Stabilirea formelor de preg#tire - perfec!ionare profesional# se face !innd cont de posibilit#!ile interne de asigurare a acestora. 2.3. Stabilirea formelor de preg#tire - perfec!ionare profesional# se face !innd de posibilit#!ile de grupare a participan!ilor la acestea. 3.$. Stabilirea furnizorilor de preg#tire - perfec!ionare profesional# se face pe baza optimiz#rii raportului cost - beneficii presupus de colaborarea cu respectivii furnizori . 3.2. Programele de preg#tire - perfec!ionare oferite de furnizorii de preg#tire corespund nevoilor de preg#tire - perfec!ionare identificate n cadrul organiza!iei. 3.3.Programele de preg#tire - perfec!ionare oferite sunt analizate "i delectate pe baza criteriilor de adecvare a con!inuturilor la nivel ini!ial de preg#tire al cursan!ilor "i de aplicabilitate la locul de munc# al cursan!ilor

2. Stabile"te formele de preg#tire perfec!ionare profesional#.

3. Stabile"te furnizorii de preg#tire perfec!ionare profesional# "i obiectivelor programelor de preg#tire.

3.4. Obiectivele programelor de preg#tire sunt stabilite prin consultarea speciali"tilor din cadrul organiza!iei "i / sau consultan!ilor din afara organiza!iei, pe baza nevoilor de preg#tire /perfec!ionare identificate.

4. Stabile"te "i asist# participan!ii la cursurile de preg#tire - perfec!ionare profesional#.

4.$. Participan!ii la cursurile de preg#tire - perfec!ionare profesional# fac parte din zonele cu deficit de calificare ale organiza!iei. 4.2. Stabilirea participan!ilor va avea n vedere ne ntreruperea activit#!ilor curente ale organiza!iei. 4.3. Stabilirea participan!ilor !ine cont de posibilitatea grup#rii acestora pe criterii de fel "i nivel de preg#tire, timp disponibil, poten!ial de preg#tire. 4.5. Participan!ii la formele de preg#tire - perfec!ionare profesional# sunt informa!i n timp util asupra scopului "i condi!iilor de participare la curs.

4.6. Informarea participan!ilor la curs se face personalizat, !inndu-se cont de caracteristicile individuale astfel nct s# se ob!in# o motivare pozitiv# acestora pentru participarea la curs. 5. Evalueaz# atingerea obiectivelor de preg#tire 5.$. Tehnicile de evaluare a atingerii obiectivelor de preg#tire perfec!ionare sunt stabilite n func!ie de forma de preg#tire "i de obiectivele de preg#tire. 5.2. Tehnicile de evaluare sunt aplicate corect, astfel nct s# permit# aprecierea rezultatelor preg#tirii din punct de vedere cantitativ "i calitativ . 5.3. Evaluarea este suficient de lung# pentru a eviden!ia modul de punere

Gama de variabile Tehnici de identificare a nevoilor de preg#tire : evaluarea periodic# a personalului "i a cerin!elor postului; metoda incidentelor critice; metoda observa!iei; metoda interviului; metoda chestionarelor; studiul documentelor etc. Tipuri de nevoi de preg#tire : profesionale - de calificare - perfec!ionare dezvoltare abilit#!i - deprinderi de lucru; comunicare; lucru n echip#; etc. Gruparea participan!ilor la preg#tire - perfec!ionare profesional# se face n func!ie de : nivel de calificare al cursan!ilor; tipul de personal (vrst#, sex, nivel de educa!ie, caracteristici de personalitate); tipul de preg#tire - perfec!ionare profesional# ; disponibilitatea participan!ilor de a participa la formele de preg#tire - perfec!ionare profesional#; ne ntreruperea, pe ct posibil, a activit#!ilor organiza!iei. Variabile specifice: loc de desf#"urare cheltuieli durat# program# tip cursan!i num#r cursan!i grad de perturbare a activit#!ii organiza!iei Criterii de optimizare: atingerea obiectivelor de preg#tire cheltuieli timp grad de perturbare a activit#!ii organiza!iei Forme de preg#tire - perfec!ionare profesional# : preg#tire - perfec!ionare profesional# la locul de munc# instruire la locul de munc# preg#tire prin ucenicie preg#tire de laborator preg#tire profesional# n scopul ndeplinirii responsabilit#!ilor unei noi func!ii (dezvoltarea carierei) participarea, n grup, la elaborarea de proiecte lucr#ri, studii delegarea sarcinilor nlocuirea temporar# a "efului ierarhic rota!ia pe posturi participarea la grupe eterogene de munc# participarea la "edin!e informative metode de stimulare a creativit#!ii personalului brainstorming sinectica matricea descoperirilor Delbecq Delphi

participarea la forme de preg#tire organizate de furnizori externi de preg#tire seminarii ateliere de lucru cursuri conferin!e, etc. Tipuri de furnizori de preg#tire - perfec!ionare profesional#: furnizori publici "coli profesionale colegii universit#!i furnizori particulari specializa!i n preg#tirea - perfec!ionarea personalului specializa!i n oferirea de consultan!#. Informa!ii n leg#tur# cu derularea programului : orar; loc; formator ; durat#; participan!i etc. Mijloace adecvate de informare asupra programelor de preg#tire - perfec!ionare profesional# : afi"; informare direct#; fax intranet; Ghid pentru evaluare altele, n func!ie de tipul organiza!iei etc. Cuno"tin!e necesare : cunoa"terea aplic#rii tehnicilor de identificare a nevoilor de preg#tire; cunoa"terea modului de desf#"urare a formelor de preg#tire intern#; cunoa"terea tehnicilor de evaluare a programelor de preg#tire; cunoa"terea logisticii "i a modului de folosire a acesteia necesare desf#"ur#rii diverselor tipuri de preg#tire; cunoa"terea metodologiei de proiectare a unui curs de preg#tire - perfec!ionare, necesar# pentru aprecierea desf#"ur#rii formelor de preg#tire /perfec!ionare; cunoa"terea general# a pie!ei de preg#tire - perfec!ionare profesional#. La evaluare se vor urm#ri : identificarea corect# "i prospectiv# a nevoilor de preg#tire din cadrul organiza!iei; alegerea formei de preg#tire adecvate nevoilor de preg#tire; alegerea optim# a furnizorului de preg#tire - perfec!ionare profesional# pe baza raportului eforturi - rezultate ale preg#tirii; motivarea "i asistarea complet# a participan!ilor la preg#tirea - perfec!ionarea personalului; stabilirea participan!ilor la cursurilor de preg#tire - perfec!ionare pe baza nevoilor de preg#tire - perfec!ionare "i a priorit#!ilor organiza!iei; evaluarea corect# "i complet# a desf#"ur#rii programelor de preg#tire - perfec!ionare a personalului.

Organizeaz$ recrutarea personalului

Descrierea unit#!ii ELEMENTE DE COMPETEN%& $.Stabile"te metode, criterii "i principii de recrutare (metodologia de recrutare) CRITERII DE REALIZARE $.$. Criteriile de recrutare /selec!ie sunt elaborate diferen!iat n func!ie de natura posturilor pentru care se face recrutarea. $.2.Principiile de recrutare sunt n concordan!# cu strategia general# "i politica de resurse umane a organiza!iei. $.3. Metoda de recrutare este stabilit# n func!ie de principiile "i criteriile de recrutare. $.4. Metoda de recrutare stabilit# este dependent# de bugetul de recrutare al organiza!iei. $.5. Elementele sistemului metodologic de recrutare sunt integrate pentru a asigura coeren!# sistemului de recrutare. 2.$. Politica de recrutare este coerent# "i echitabil#, evitndu-se deciziile de circumstan!# . 2.2. Planul de recrutare este flexibil, permi!nd maxim# adaptabilitate la schimb#rile mediului intern "i extern organiza!iei. 2.3. Planul de recrutare corespunde politicii de resurse umane a organiza!iei 2.4. Planul de recrutare este conceput ca un plan de marketing 2.5. Planul de recrutare cuprinde toate elementele necesare pentru desf#"urarea eficient# a recrut#rii. 2.6. Calculul nevoilor directe de recrutare se efectueaz# prin compararea efectivului de personal necesar cu cel existent . 2.7. ntocmirea planului de recrutare are un caracter prospectiv, astfel nct s# se asigure necesarul de resurse umane la momentul cerut de 3.$. Mesajul de recrutare este adaptat tipului de post vacant (nevoilor de personal identificate) 3.2. Mesajul de recrutare este adaptat specificului mediului de recrutare. 3.3. Mesajul de recrutare con!ine elemente de identificare a organiza!iei "i a pozi!iei pentru care se face recrutarea. 3.4. Stilul mesajului de recrutare corespunde specificului organiza!iei. 4.$. Lansarea mesajului de recrutare !ine cont de posibilitatea de receptarea eficient# a acestuia n mediile de recrutare (perioad# a anului, "i a s#pt#mnii n care este lansat, etc.) . 4.2. Lansarea mesajului de recrutare se face n timp util !innd cont de specificul mediului de recrutare "i de tipul de r#spuns solicitat persoanelor interesate.

2. ntocme"te planul de recrutare a resurselor umane

3. Redacteaz# mesajul de recrutare

4. Lanseaz# mesajul de recrutare

Gama de variabile

Planul de recrutare poate cuprinde: mediile n care este difuzat mesajul de recrutare; num#rul "i intervalul de apari!ie al mesajelor de recrutare; forma n care se va prezenta mesajul publicitar nevoile de personal persoane implicate n procesul de recrutare posturi vacante sau insuficient acoperite resurse disponibile "i necesare pentru ac!iunea de recrutare. politici "i ac!iuni de ntreprins. Metode de recrutare: publicitate re!eaua de cuno"tin!e folosirea organiza!iilor specializate n recrutarea - selec!ia personalului baza de date cu poten!iali angaja!i folosirea agen!iilor de head - hunting

Medii de recrutare: mediul intern al organiza!iei; publica!ii scrise; radio, TV; institu!ii de nv#!#mnt; oficiile de munc# "i protec!ie social#; alte organiza!ii cu un obiect de activitate similar; trguri de locuri de munc#; organiza!ii specializate n recrutarea personalului; asocia!ii profesionale... Informa!ii cuprinse n mesajul publicitar: numele organiza!iei; specifica!ia postului; caracterizarea candidatului dorit; oferta organiza!iei; timpul "i tipul de r#spuns la solicitarea persoanelor interesate; adresa pentru r#spuns "i persoana de contact. Criterii de recrutare: competen!a profesional# ; experien!a n activitatea postului pentru care se face recrutarea; poten!ialul de dezvoltare a candida!ilor; altele, n func!ie de politica organiza!iei. Principii de recrutare: efectuarea recrut#rii de c#tre personal specializat; elaborarea planului de recrutare diferen!iat n func!ie de tipul de personal pentru care se adreseaz#; alegerea cu discern#mnt a surselor de recrutare; informarea exact# asupra cerin!elor postului prin mesajul publicitar; a nu se denigra concuren!a care recruteaz# personal de aceea"i specialitate Receptarea eficient# a mesajului depinde de: perioada anului, a s#pt#mnii n care este lansat, publicul !int# al mesajului etc.

Natura posturilor: posturi de execu!ie posturi de conducere etc. Specificul organiza!iei: dimensiunile organiza!iei natura propriet#!ii dispersia teritorial# a organiza!iei poten!ialul uman al organiza!iei etc. Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e necesare: fundamente teoretice despre recrutarea resurselor umane (istoric "i tendin!e, organizarea procesului, metode, criterii "i principii); mediile de recrutare posibil de folosit; organizarea general# "i specific# pentru posturile pentru care se face recrutarea; informa!iile pe care trebuie s# le cuprind# un mesaj publicitar, de limba romn#, necesare conceperii corecte din punct de vedere stilistic "i gramatical a mesajului de recrutare. La evaluare se vor urm#ri: calitatea planului de recrutare ntocmit; alegerea corect# a metodelor "i mediilor de recrutare; modul de redactare a mesajului de recrutare; alegerea corect# a momentului de lansare a mesajului publicitar; respectarea principiilor de recrutare, eviden!ierea corect# a criteriilor de recrutare.

Organizeaz$ selec!ia personalului

Descrierea unit#!ii Unitatea se refer# la competen!ele necesare analistului de resurse umane prin care organizeaz# procesul de alegere a celui mai potrivit candidat pentru a ocupa un anumit post, folosindu-se de criterii specifice. n func!ie de preg#tirea profesional# a analistului de resurse umane "i de modul de organizare a activit#!ilor de resurse umane, analistul de resurse umane poate concepe, administra "i interpreta teste de verificare a atitudinilor "i aptitudinilor . ELEMENTE DE COMPETEN%& $. Stabile"te metodologia de selec!ie a personalului CRITERII DE REALIZARE $.$. Criteriile de selec!ie sunt adecvate tipului de post pentru care se selecteaz# personalul. $.2. Stabilirea metodologiei de selec!ie este condi!ionat# de bugetul alocat "i de timpul disponibil pentru aceast# activitate . $.3. Principiile de selec!ie sunt n concordan!# cu strategia general# "i politica de resurse umane a organiza!iei. $.4. Elementele sistemului metodologic de selec!ie sunt integrate pentru a asigura coeren!# sistemului de selec!ie. $.5. Elementele sistemului metodologic sunt integrate pentru a asigura coeren!# sistemului de selec!ie 2.$.Echipa este compus# din persoane competente profesional "i abilitate de regulamentele organiza!iei s# desf#"oare activit#!i de selec!ie a personalului. 2.2. Echipa de selec!ie se stabile"te n func!ie de agenda de recrutare "i agenda persoanelor abilitate s# participe n echipa de selec!ie 2.3. Rolurile persoanelor implicate n selec!ia personalului sunt delimitate clar "i sunt stabilite n func!ie de tipul de apreciere a rezultatelor. 2.4. Informa!iile transmise sunt complete "i relevante din punct de vedere al rolurilor din echip#. 3.$. Toate r#spunsurile la mesajul de selec!ie sunt luate n considerare (dac# acestea au venit pe canalul indicat de mesajul de selec!ie) 3.2. Informa!iile cuprinse n r#spunsurile la mesajele de selec!ie sunt considerate confiden!iale; la acestea au acces doar persoanele autorizate prin regulamentele organiza!iei. 3.3. R#spunsurile la mesajele de selec!ie sunt arhivate (p#strate) n a"a fel nct s# asigure un acces rapid la informa!ie . 4. Stabile"te lista candida!ilor eligibili 4.$.Aplica!iile sunt triate prin compararea cerin!elor specificate prin mesajul de recrutare cu cele specificate n r#spunsurile mesajului de recrutare.. 4.2. M#rimea listei candida!ilor eligibili este n conformitate cu metodologia de selec!ie. 4.3. Lista candida!ilor eligibili este stabilit# n timpul prev#zut de metoda de selec!ie. 4.4. Candida!ii care nu au fost ale"i n lista candida!ilor eligibili vor fi anun!a!i , dac# mesajul de recrutare nu are preciz#ri contrare .

2.Formeaz# echipa de selec!ie

3. Recep!ioneaz# r#spunsurile candida!ilor la mesajul de selec!ie

5. Programeaz# ntlnirile de selec!ie

5.$. Programul ntlnirilor de selec!ie se stabile"te n func!ie de programul prev#zut prin metodologia de selec!ie, agenda persoanelor din echipa de selec!ie "i disponibilitatea candida!ilor. 5.2. ntlnirile de selec!ie sunt stabilite ntr-un cadru care s# fie n concordan!# cu metoda de selec!ie. 5.3. Persoanele implicate n activitatea de selec!ie (echipa de selec!ie "i candida!ii) sunt anun!ate n timp util de orarul desf#"ur#rii ac!iunilor. 5.4.ntlnirile sunt programate de comun acord cu candidatul. 5.5.Num#rul ntlnirilor la care particip# candidatul este cel stabilit de echipa de selec!ie. 6.$. Participarea la selec!ia candida!ilor se face la limita atribu!iilor specifice compartimentului de resurse umane. . 6.2. Asistarea selec!iei finale a candida!ilor are n vedere respectarea metodologiei de selec!ie, precum "i completarea formularisticii specifice conform regulamentelor interne organiza!iei. 6.3. Pe tot parcursul procesului de selec!ie sunt respectate principiile obiectivit#!ii "i "anselor egale 6.4. Testele psihologice sunt concepute, administrate "i interpretate de c#tre personalul autorizat (psihologi). 7.$.Rezultatele sunt anun!ate n termenul stabilit. 7.2.To!i candida!ii sunt anun!a!i despre rezultatele pe care le-au ob!inut. 7.3.Candida!ii sunt anun!a!i prin mijloace de comunicare adecvate. 7.4.Rezultatele procesului de selec!ie sunt anun!ate personal candida!ilor.

6. Particip# la "i asist# selec!ia candida!ilor

7. Anun!# rezultatele procesului de selec!ie

Gama de variabile Criterii de selec!ie: competen!a profesional# ; experien!# n activitatea postului; poten!ialul de dezvoltare al candida!ilor; altele, n func!ie de politic organiza!iei. Metode de selec!ie: interviuri; interviu de triere interviu de profunzime interviu structurat interviu f#r# instruc!iuni interviu sub presiune teste (orale sau scrise) teste de creativitate teste de cuno"tin!e "i grad de instruire teste de inteligen!# "i perspicacitate teste de ndemnare teste de aptitudini teste bio-medicale "i psiho-fiziologice; observarea realiz#rii activit#!ii ; centru de evaluare; verificarea referin!elor; autoevaluarea; simularea; demonstra!ia structurat#; administrare de cazuri; combina!ii de teste. Metode de apreciere a rezultatelor ob!inute n urma proceselor de selec!ie: nota!ia aprecierea global# aprecierea func!ional# compara!ia Persoane abilitate s# desf#"oare activit#!i de selec!ie: analist resurse umane; manager resurse umane; director general; "ef ierarhic direct al postului pentru care se face selec!ia; speciali"ti n domeniul postului pentru care se face selec!ia; consultan!i resurse umane. altele conform regulamentelor interne organiza!iei. Mijloace de comunicare: telefon - pentru candida!ii admi"i la fiecare etap#; scrisoare - pentru candida!ii respin"i altele conform metodologiilor de recrutare "i selec!ie. Mediu de selec!ie corespunz#tor: nc#pere special#, luminoas#, aerisit# (f#r# telefon, f#r# bariere fizice sau pozi!ii inegale ntre candidat "i intervievator) pentru interviuri, teste chestionare condi!ii asem#n#toare locului de munc# pentru probe practice "i simul#ri Atribu!ii specifice compartimentului de resurse umane n cazul selec!iei finale:

primirea candida!ilor crearea unui mediu propice desf#"ur#rii procesului de selec!ie conducerea interviurilor de selec!ie ini!iale administrarea testelor ob!inerea de referin!e privitoare la candidat evaluarea respect#rii metodologiei de selec!ie programate. Tipuri de r#spunsuri la mesajele de recrutare: curriculum vitae scrisoare de inten!ie cereri de angajare recomand#ri Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e necesare: cuno"tin!e teoretice despre metode de selec!ie "i aplicarea lor; cuno"tin!e teoretice despre instrumentele de selec!ie (CV-uri, referin!e, recomand#ri, scrisori de inten!ie, etc.); cuno"tin!e teoretice privind conceperea, administrarea testelor de verificare a aptitudinilor "i atitudinilor; cunoa"terea prevederilor legale cu privire la selec!ia personalului n domeniul de activitate ; regulamentele organiza!iei privitoare la criteriile, principiile, metodele de selec!ie "i persoanele abilitate s# participe la procesul de selec!ie; no!iuni de psihologie (comunicare interactiv#, comunicare interpersonal#, etc.) formularistica necesar de completat n ceea ce prive"te procesul de selec!ie (conform regulamentelor interne); cuno"tin!e operare PC - editare text "i calcul tabelar. La evaluare se vor urm#ri: capacitatea de a stabili corect metodologia de selec!ie; capacitatea de a organiza "i planifica etapele de selec!ie; capacitatea de a tria aplica!iile "i de a selecta candida!ii n conformitate cu metodologia de selec!ie; modul de urm#rire a respect#rii caracterului "tiin!ific al aplic#rii metodelor de selec!ie; respectarea normelor profesionale, a confiden!ialit#!ii "i a regulamentelor interne n ceea ce prive"te coresponden!a cu candida!ii la procesul de selec!ie; capacitatea de a comunica eficient pentru a ob!ine informa!ii corecte "i relevante de la candida!i; rigurozitatea cu care stabile"te lista candida!ilor eligibili; programarea eficient# a ntlnirilor de selec!ie; implicarea n cadrul echipelor de selec!ie a persoanelor competente profesional "i abilitate organizatoric; stabilirea listei candida!ilor eligibili n conformitate cu metodologia de selec!ie.

Organizeaz$ sistemul de evaluare a performan!elor resurselor umane

Descrierea unit#!ii ELEMENTE DE COMPETEN%& $. Stabile"te sistemul metodologic de evaluare a performan!elor resurselor umane CRITERII DE REALIZARE $.$. Sistemul metodologic de evaluare a performan!elor resurselor umane este n conformitate cu strategia organiza!iei. $.2. Sistemul metodologic de evaluare a performan!elor resurselor umane !ine seama de variabilele organiza!ionale. $.2. Procedurile de evaluare stabilite sunt standardizate pentru evitarea subiectivismului. $.3. .Metodele de evaluare "i periodicitatea evalu#rii sunt concepute n func!ie de felul postului "i felul de personal c#ruia se adreseaz#. $.4. Elementele sistemului metodologic de evaluare a resurselor umane sunt integrate pentru a asigura coeren!# "i eficien!# sistemului. $.5.Criteriile propuse pentru evaluarea performan!elor sunt m#surabile "i obiective. $.6.Criteriile propuse pentru evaluarea performan!elor acoper# ntreaga 2.$. Persoanele implicate n procesul de evaluare a resurselor umane sunt stabilite n func!ie de metodele de evaluare 2.2. Profilul psihologic al persoanelor implicate n procesul de evaluare este potrivit procesului de evaluare. 3.$.Instrumentele sunt aplicate f#r# a afecta activitatea curent# a firmei.

2. Stabile"te persoanele implicate n evaluarea "i rolurile acestora.

3. Aplic# instrumentele de evaluare "i nregistreaz# rezultatele evalu#rii.

3.2.Instrumentele sunt aplicate corect pentru a evita distorsionarea informa!iilor. 3.3.Instrumentele sunt aplicate n acelea"i condi!ii pentru to!i angaja!ii de pe pozi!ii similare. 3.4. Aplicarea instrumentelor de evaluare a resurselor umane se face cu respectarea eticii evalu#rii. 3.5. Rezultatele evalu#rii sunt ob!inute prin compararea informa!iilor ob!inute prin aplicarea instrumentelor de evaluare cu standardele de performan!#. 3.6. Rezultatele evalu#rii resurselor umane sunt nregistrate "i arhivate n formatele agreate de regulamentele interne ale organiza!iei. 4. Comunic# salaria!ilor rezultatele evalu#rii 4.$. Rezultatele evalu#rii sunt comunicate tuturor persoanelor implicate n procesul de evaluare. 4.2. Rezultatele evalu#rii sunt comunicate punndu-se accent pe performan!# "i rezultatele viitoare.

Gama de variabile Obiectivele (scopurile) evalu#rii: evaluarea performan!elor individuale evaluarea poten!ialului individuale evaluarea comportamentului "i stilului de lucru diagnostic al performan!elor "i poten!ialului resurselor umane Variabile organiza!ionale: specificul activit#!ii nivelul dot#rii tehnice complexitatea procesului de produc!ie dimensiunile organiza!iei etc. Profil psihologic: persoan# obiectiv#, impar!ial#, cu capacitate de analiz# , spirit de observa!ie, nivel de inteligen!# mediu sau peste mediu etc. Instrumente de evaluare: chestionare; ghid de observare; gril# de evaluare; punctelor Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e necesare: cunoa"terea teoretic# a metodologiei de evaluare a resurselor umane specificul activit#!ii fiec#rui individ evaluat; criterii de evaluare a performan!elor; standarde de performan!#; metode si instrumente de evaluare; no!iuni de psihologie. La evaluare se vor urm#ri: capacitatea de a stabili corect criterii de evaluare a performan!ei; capacitatea de a propune metode "i instrumente adecvate pentru evaluarea performan!ei; capacitatea de a aplica corect instrumentele de evaluare a performan!ei; respectarea condi!iilor de aplicare a instrumentelor de evaluare a performan!ei.

Planific$ necesarul de resurse umane pe specialit$!i

Descrierea unit#!ii ELEMENTE DE COMPETEN%& $. Stabilirea estimativ# necesarului de resurse umane n perspectiv# CRITERII DE REALIZARE $.$. Evaluarea necesarului de resurse umane n perspectiv# se face pe baza orient#rilor strategice ale organiza!iei precum "i pe baza planurilor desprinse din acestea. $.2. Evaluarea necesarului de resurse umane n perspectiv# !ine cont de posibilele evolu!ii ale mediului extern al organiza!iei . $.3. Estimarea necesarului de resurse umane se face din perspectiv# cantitativ# (num#r de angaja!i pe diferite structuri) ct "i din perspectiv# calitativ# (necesar de calificare ). $.4. Stabilirea estimativ# a necesarului de resurse umane se face folosind metode "tiin!ifice de prognoz#. 2.$. Existentul de resurse umane este monitorizat permanent pentru a avea o eviden!# la zi a acestuia. 2.2.Disponibilul calitativ al resurselor umane se analizeaz# prin compararea necesarului de resurse umane de diferite calific#ri "i calificarea cerut# de realizarea obiectului de activitate al organiza!iei. 3.$. Posibilit#!ile de preg#tire "i perfec!ionare sunt stabilite prin optimizare numeric# "i de nivel de calificare pe compartimente organizatorice "i pe total organiza!ie. 3.2. Posibilit#!ile de asigurare cu resurse umane din exteriorul organiza!iei sunt stabilite dup# luarea n considerare a posibilit#!ilor interne. 3.3. Posibilit#!ile de asigurare cu resurse umane din exteriorul organiza!iei se stabilesc realist, n sensul compar#rii costurilor impuse de diferite surse externe "i resursele disponibile ale organiza!iei. 4.$. Planul de resurse umane al organiza!iei se bazeaz# pe prognoza de resurse umane "i pe posibilit#!ile de asigurare cu resurse umane din interiorul "i exteriorul organiza!iei. 4.2. Planul de resurse umane este alc#tuit n formatul agreat de regulamentele interne ale organiza!iei. 4.3. Planul de resurse umane se integreaz# ca structur# "i informa!ii cu celelalte planuri ale organiza!iei.

2. Analizeaz# "i diagnosticheaz# disponibilul cantitativ "i calitativ al resurselor umane existente n cadrul organiza!iei 3. Stabile"te posibilit#!ile de asigurare cu resurse umane din interiorul "i exteriorul organiza!iei.

4. ntocme"te planul de asigurare cu resurse umane al organiza!iei

Gama de variabile Structura planului de resurse umane al organiza!iei: necesarul cantitativ pe: profesii, meserii, vrst#, sexe, compartimente organizatorice , etc. Rezultatele planului de resurse umane al organiza!iei (componente): necesar de recrutare necesar de preg#tire "i perfec!ionare necesar de promovare Metode "tiin!ifice de prognoz# a necesarului de resurse umane: intuitive brainstorming metoda Delphi explorative extrapolare analiz# economic# metode normative metoda balan!ei cercetare opera!ional# Tipuri de prognoze necesare la stabilirea prognozei resurselor umane: prognoze tehnice - tehnologice prognoza pie!ei n domeniul de activitate al organiza!iei respective prognoze financiare prognoza pie!ei muncii prognoze macroeconomice Tipuri de orient#ri strategice redresare consolidare dezvoltare Tipuri de mediu extern: stabil Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e necesare: fundamente teoretice privind aplicarea metodelor "i tehnicilor de prognoz#. fundamente teoretice privind tehnici de diagnostic. cunoa"terea prognozelor tehnico-tehnologice, financiare "i de pia!# La evaluare se vor urm#ri: respectarea caracterului "tiin!ific la aplicarea metodelor de prognoz# exactitatea diagnosticului privind poten!ialul uman al organiza!iei stabilirea surselor de asigurare cu resurse umane prin valorificarea deplin# a poten!ialului intern corelarea surselor externe de asigurare cu resurse umane cu resursele interne corelarea planului de resurse umane al organiza!iei cu planurile din celelalte domenii ale organiza!iei utilizarea prognozelor tehnice, tehnologice, financiare "i de pia!# la stabilirea planului de resurse umane redactarea planului de resurse umane n formatul agreat de regulamentele interne ale organiza!iei

Planific$ "i dezvolt$ cariere

Descrierea unit#!ii ELEMENTE DE COMPETEN%& CRITERII DE REALIZARE $. Verific# informa!iile necesare n $.$. Sunt contactate toate sursele informa!ionale ale organiza!iei. procesul dezvolt#rii carierei (informa!ii furnizate de c#tre angaja!i) $.2. Informa!iile ob!inute sunt verificate pentru conformitate. $.3. Informa!iile sunt culese cu discre!ie, tact "i discern#mnt, p#strnduse o atitudine etic# n manevrarea informa!iilor 2.$. Informa!iile sunt reale "i corecte. 2.2. Informa!iile sunt oferite persoanelor n drept s# le cunoasc#. 2.3. Informa!iile sunt oferite la timp , nainte ca ocuparea postului s# devin# o urgen!#. 3.$. Pentru fiecare post vacant este luat# n calcul posibilitatea ocup#rii acestuia de c#tre un angajat al organiza!iei. 3.2. Candida!ii eligibili pentru schimbarea postului n cadrul organiza!iei sunt identifica!i pe baza evalu#rii performan!elor "i a informa!iilor furnizate de c#tre ceilal!i angaja!i. 3.3. Angaja!ii sunt muta!i de pe o pozi!ie pe alta n cadrul organiza!iei n func!ie de motiva!ia acestora. 4.$. Dezvoltarea carierelor individuale are n vedere integrarea acestora n strategia general# a companiei. 4.2. Oportunit#!ile de dezvoltare a carierei sunt reale, m#surabile, cu rezultate specifice. 5.$. Asisten!a este oferit# la cererea angaja!ilor 5.2. Asisten!a urm#re"te sporirea nivelului cuno"tin!elor "i a capacit#!ii profesionale, a abilit#!ilor "i performan!elor celui asistat. 5.3. Asisten!a personalizat# ofer# sus!inere moral# "i profesional# celui asistat "i urm#re"te consolidarea carierei acestuia. 5.4. Asisten!a urm#re"te motivarea persoanei asistate pentru dezvoltarea carierei "i oferirea de alternative de dezvoltare a carierei. 6.$. Tipurile de programe sunt flexibile. 6.2. Tipurile de programe sunt adaptate specificului organiza!iei "i strategiei acesteia. 6.3. tipurile de programe sunt adaptate specificului planului de dezvoltare a carierei. 6.4. Tipurile de programe sunt discutate "i acceptate att de angajat ct "i de organiza!ie.

2. Furnizeaz# informa!ii despre posturile vacante

3.. Identifc# candida!ii potrivi!i n posturile vacante

4. Identific# oportunit#!ile pentru dezvoltarea carierei angaja!ilor

5. Ofer# asisten!# angaja!ilor cu privire la dezvoltarea carierei acestora

6. Identific# "i propune alternative de programare a timpului de lucru necesar sus!inerii unui program de dezvoltare a carierei

Gama de variabile Informa!ii furnizate de angaja!i: abilit#!i aptitudini experien!# interese obiective legate de carier# Informa!ii despre posturile vacante: experien!# preg#tire teoretic# nivel ierarhic responsabilit#!i principale salariu beneficii oportunit#!i de dezvoltare /avansare Surse informa!ionale: baze de date curriculum vitae rezultatele evalu#rilor specializ#rile urmate etc. Persoane n drept s# cunoasc# informa!ii despre posturile vacante: cei direct interesa!i de ocuparea lor "efii ierarhici ai acestor posturi Oportunit#!i pentru dezvoltarea carierei: cursuri de preg#tire /perfec!ionare specializ#ri burse rota!ii pe post deta"#ri avans#ri altele, specifice organiza!iei Asisten!# personalizat#: consiliere mentoring mbun#t#!irea postului Alternative de programare a timpului de lucru: timp special alocat din programul de lucru de 8 ore pentru dezvoltarea carierei (consiliere, mentoring, etc.) Ghid pentru evaluare Cuno"tin!e necesare: - no!iuni de psihologie general# - teorii motiva!ionale - psihologia muncii - legisla!ia muncii - organigrama organiza!iei - fi"ele de post - planul strategic /de obiective al organiza!iei - strategii de dezvoltare a carierei

oferirea de concedii f#r# plat# pentru burse cursuri etc. altele, n func!ie de specificul organiza!iei La evaluare se vor urm#ri: - abilitatea de a lucra cu baza de date - etica de lucru cu informa!iile - identificarea corect# a candida!ilor potrivi!i pentru avansare / schimbare a postului - modul n care ofer# asisten!# angaja!ilor cu privire la dezvoltarea carierei

Proiecteaz$ / reproiecteaz$ structura organizatoric$ "i stabile"te regulile de func!ionare

Descrierea unit#!ii ELEMENTE DE COMPETEN%& $. Stabile"te sistemul metodologic de elaborare - ra!ionalizare a structurii organizatorice. CRITERII DE REALIZARE $.$. Principiile stabilite asigur#, prin respectarea lor, o structur# organizatoric# ra!ional#. $.2. Criteriile sistemului metodologic asigur# elaborarea unei structuri organizatorice ra!ionale. $.3. Sistemul metodologic de organizare asigur# premisele atingerii eficiente a obiectivelor strategice ale organiza!iei. $.4. Sistemul metodologic de organizare !ine cont de organizarea informal# a organiza!iei "i o influen!eaz# pozitiv. $.5. Elementele sistemului metodologic sunt integrate pentru a asigura coeren!# "i eficien!# sistemului. 2.$. Volumul de munc# necesar este stabilit pornind de la obiectivele strategice ale organiza!iei. 2.2. Volumul de munc# con!ine nregistrarea tuturor sarcinilor, atribu!iilor "i activit#!ilor . 2.3. Tehnicile de determinare a volumului de munc# sunt adecvate tipului de organiza!ie "i variabilelor organiza!ionale. 2.4. Volumul de munc# se nregistreaz# printr-o tehnic# adecvat# specificului organiza!iei "i obiectivelor acesteia. 3.$. Con!inutul concret al func!iilor se face prin gruparea activit#!ilor de acela"i fel (din punct de vedere al naturii sarcinilor "i nivelului de decizie "i responsabilitate implicat). 3.2. Con!inutul concret al posturilor se face prin gruparea activit#!ilor din punct de vedere al naturii lor "i a volumului de munc# necesar pentru realizarea acestora. 3.3. Stabilirea con!inutului concret al func!iilor "i al posturilor se bazeaz# pe principiile "i criteriile de organizare stabilite 4.$. Posturile sunt grupate pe compartimente n func!ie de natura lor "i locul de desf#"urare a activit#!ii. 4.2. Gruparea posturilor pe compartimente asigur# eliminarea sarcinilor "i responsabilit#!ilor inutile sau paralele. 4.3. Gruparea se face pe baza principiilor "i criteriilor de organizare stabilite 4.4. Gruparea posturilor pe compartimente organizatorice se nregistreaz# printr-o tehnic# adecvat# specificului organiza!iei "i

2. Determin# volumul de munc# necesar pentru realizarea obiectivelor organiza!iei

3. Stabile"te con!inutul concret al func!iilor "i posturilor.

4. Grupeaz# posturile pe compartimente organizatorice

5. Stabile"te rela!iilor organizatorice dintre componentele structurii organizatorice

5.$. Rela!iile organizatorice proiectate asigur# optimizarea circuitului informa!ional n cadrul organiza!iei. 5.2. Rela!iile organizatorice sunt proiectate astfel nct s# asigure realizarea eficient# a obiectivelor organiza!iei. 5.3. Rela!iile organizatorice sunt proiectate pe baza principiilor "i criteriilor de organizare stabilite 5.4. Rela!iile organizatorice se nregistreaz# printr-o tehnic# adecvat# specificului organiza!iei "i obiectivelor acesteia. 6.$. M#rimea patrulaterelor "i liniilor reprezentnd compartimentele organizatorice corespunde cu amploarea obiectivelor, sarcinilor, competen!elor "i responsabilit#!ilor respectivelor compartimente. 6.2. Plasarea pe plan"# a c#su!elor "i liniilor reflect# raporturile de subordonare ierarhic#. 6.3. Pentru fiecare compartiment este indicat num#rul de posturi (de management "i de execu!ie) 6.4. Organigrama con!ine o legend# cu semnifica!ia simbolurilor utilizate.

6. Reprezint# grafic structura organizatoric# a organiza!iei.

6.5. Formatul suportului informa!ional utilizat pentru desenarea 7. Elaboreaz# regulamentul de organizare "i func!ionare. 7.$. Regulamentul de organizare "i func!ionare prezint# ntr-o form# sistematizat# descrierea subdiviziunilor organizatorice precum "i a rela!iilor dintre acestea. 7.2. Formatul "i modul de elaborare a regulamentului de organizare "i func!ionare sunt clare, nel#snd loc interpret#rilor. 7.3. Regulamentul de organizare "i func!ionare se modific# ori de cte ori se modific# condi!iile care au stat la baza elabor#rii lui. 7.4. Complexitatea regulamentului de organizare "i func!ionare este determinat# de complexitatea caracteristicilor organiza!ionale.

Gama de variabile Principii de organizare structural# ra!ional# managementul participativ suprema!ia obiectivelor unitatea de decizie "i ac!iune apropierea managementului de execu!ie interdependen!a minim# permanen!a managementului economia de comunica!ii definirea armonizat# a func!iilor "i a posturilor flexibilitatea structurilor eficien!a structurii determinarea variantei optime reprezentarea structurilor altele, n func!ie de organiza!ie Criterii de organizare structural# ra!ional# : omogenitatea con!inutului activit#!ilor frecven!a leg#turilor dintre sarcini ra!ionalitatea ponderilor ierarhice importan!a subdiviziunilor organizatorice economia de comunica!ii reparti!ia ra!ional# a sarcinilor "i responsabilit#!ilor ntre componentele organizatorice Variabile organiza!ionale : natura propriet#!ii dimensiunea organiza!iei complexitatea procesului de produc!ie nivelul dot#rii tehnice dispersia teritorial# a organiza!iei poten!ialul uman al organiza!iei parametrii organiz#rii neformale concep!ia managerilor asupra organiz#rii legisla!ia situa!ia economic# a !#rii Tehnici de nregistrare a solu!iilor organizatorice : graficul r#spunderii ierarhice diagrama atribu!iilor organigrama grafic re!ea descrierea postului regulament de organizare "i func!ionare Tehnici de determinare a volumului de munc# necesar ndeplinirii obiectivelor organiza!iei : chestionar interviu analiza lucr#rilor observ#ri fotografierea timpului de munc# analiza de corela!ie compara!ia. Subdiviziuni organizatorice : compartimente manageriale (Consiliu de Administra!ie, Comitet de Direc!ie, etc.) compartimente func!ionale (departamente, birouri, servicii, colective)

compartimente opera!ionale (sec!ii, ateliere, uzine, sectoare, "antiere, puncte de lucru, etc.) posturi func!ii Tipuri de rela!ii organizatorice : rela!ii de autoritate rela!ii ierarhice rela!ii func!ionale rela!ii de stat major rela!ii de colaborare rela!ii de control Tipuri de structuri organizatorice : ierarhice func!ionale ierarhic func!ionale Tipuri de organigrame : par!iale generale piramidal# stnga - dreapta Ghid pentru evaluare circular# Cuno"tin!e necesare : cuno"tin!e teoretice de managementul organiza!iei ( organizare procesual#, organizare structural#, sistem decizional, sistem informa!ional, metode "i tehnici de proiectare "i nregistrare a solu!iilor organizatorice) cunoa"terea legisla!iei referitoare la organizarea "i func!ionarea tipului respectiv de organiza!ie; cuno"tin!e de grafic# PC ( programe cu ajutorul c#rora se deseneaz# organigrama). La evaluare se vor urm#ri : modul de concepere a sistemului metodologic de organizare structural# (coresponden!a acestuia cu variabilele organiza!ionale "i cu organizarea informal# a organiza!iei) determinarea corect# (cantitate "i structur#) a volumului de munc# necesar realiz#rii obiectivelor organiza!iei gruparea pe criterii de omogenitate "i cantitate a volumului de munc# pe principalele compartimente organizatorice descrierea clar# (f#r# posibilit#!i de interpretare) a modului de func!ionare a compartimentelor organizatorice nregistrarea solu!iilor organizatorice (descrieri de func!ii , de posturi, regulament de organizare "i func!ionare, organigram#, etc.)