Introducere

Cultura organizaionala reprezint unul dintre conceptele importante care s-au afirmat
relativ recent i au influenat de o maniera semnificativ modul de aciune i de gndire al
cercettorilor, profesorilor i studenilor, a managerilor i ntreprinztorilor, a
specialitilor din diverse organizaii, din toate zonele lumii.
Acest interes a crescut exponenial, ca urmare a presiunilor venite din interiorul i
exteriorul organizaiilor, presiuni ce solicitau o cunoatere mai una i o amplificare a
competitivitii organizaiilor i componenilor acestora pentru a reui s supravieuiasc
i s se dezvolte n noile condiii.
!ezvoltarea conceptului de cultur organizaional a fost favorizat i de
reconsiderarea ma"or a rolului pe care resursa uman l are n evoluia organizaiei.
Cultura organizaional este considerat a fi #fora# inviziil din spatele lucrurilor
uor oservaile i tangiile dintr-o firm, este energia social ce determin oamenii s
acioneze. $utem compara cultura organizaional a unei firme cu personalitatea unui
individ, ce ntrunete o serie de aspecte viziile i mai puin vizile, dar care furnizeaz
viziunea, sensul, direcia i energia necesare pentru evoluie.
%ntr-o firm, cultura organizaional ne a"ut s nelegem diferenele ce apar &nu de
puine ori'( ntre ceea ce este declarat n mod formal, oficial de ctre manageri i ceea ce
se ntmpl n mod efectiv in cadrul acesteia. $rin intermediul culturii organizaionale
diferitele reguli, proceduri, afirmaii, declaraii sau decizii sunt interpretate i, ntr-o
anumit msur, c)iar aplicate. *ai mult, dincolo de elementele cu caracter formal ce
ncearc sa staileasc n mod centralizat o anumit atitudine i comportament pentru
memrii organizaiei, cultura organizaional creeaz i dezvolt ea nsi anumite
modele comportamentale care pot fi sau nu n consonan cu versiunile oficiale. !e cele
mai multe ori, o mare parte din elementele ce formeaz cultura organizaional sunt
intangiile, nescrise, dar cu o putere de influenare deoseit de mare. $entru a avea o
firm puternic, managementul de nivel superior, managerii de pe celelalte nivele
+++.referat.ro
ierar)ice, ct i ceilali anga"ai treuie s cunoasc i s ia n considerare acest #dat#,
acest #patrimoniu# complex al firmei, pentru ca prin deciziile i aciunile lor s
direcioneze energia generat de cultura organizaional ctre realizarea oiectivelor
firmei stailite n strategiile i politicile acesteia.
CULTURA ORGANIZAIONAL
Institutiile educationale au un important impact asupra valorilor si normelor umane.
,colile de toate nivelurile, iliotecile si iserica reprezint principalele instrumente
institutionale ntr-o societate pentru crearea si pentru transmiterea ideologiilor si
valorilor. -le reprezint cele mai importante organizatii culturale. .a rndul lor, toate
aceste structuri opereaz, actioneaz su impactul anumitor valori, altfel spus fiecare
dintre ele posed o anumit cultur organizational.
/iliotecile se gsesc ntr-o astfel de situatie, ele sunt organizatii specializate n pstrarea
si comunicarea unor valori, dar n acelasi timp sunt caracterizate de o cultur specific.
Cunoasterea culturii unei organizatii este determinant pentru functionarea acesteia,
factorul cultural are un impact puternic asupra functiilor managementului si asupra
actiunilor managerului. Cu ct o cultur este mai puternic, cu att anga"atii accept mai
usor valorile organizatiei si au ncredere n aceste valori.
Identificarea si evaluarea culturii organizationale a unei ilioteci este esential pentru
ridicarea calittii serviciilor oferite, mai ales n prezent, cnd aceste structuri traverseaz
o profund criz, datorat n special lipsei resurselor financiare si a managerilor de
profesie.
!esi ma"oritatea cercetrilor s-au concentrat asupra organizatiilor de usiness, aspectele
si concluziile referitoare la cultura organizational pe care le vom prezenta n continuare
sunt valaile pentru toate structurile culturale si, deci, si pentru ilioteci, mai ales c
tendinta actual este de a organiza si activitatea acestora pe principii de rentailitate si de
profit012 .
Astzi, cnd informatia a devenit marf, si nc una destul de scump, cnd cititorii au
devenit clienti, deoseirile dintre structurile de documentare si de informare si cele
economice ncep s dispar. !e altfel, si acestea din urm trec printr-o profund
sc)imare, mai ales n ceea ce priveste sistemul de valori.
%n prezent exist tendinta de transformare a organizatiilor economice caracterizate prin
eficacitate, prin eficient, prin performant si prin profit n structuri socio-economice n
care prioritar devine satisfactia anga"atilor si calitatea vietii. !e asemenea, se poate
oserva trecerea de la organizatia de tip sistem nc)is la cea de tip sistem desc)is ce
interactioneaz cu mediul, tendint viziil si n iliotec.
$rolema influentei culturii asupra organizrii si conducerii, asupra managementului n
general treuie analizat din dou puncte de vedere3 cel al culturii nationale si cel al
culturii organizationale.
!esi ntre cele dou tipuri de culturi exist o relatie direct, desi ele se influenteaz
reciproc, nu sunt fenomene identice, ele sunt de natur diferit.
!in studiile realizate de 4eert 5ofstede prin intermediul anga"atilor de la I/* s-au
oservat diferente n practici si n valori062 . Astfel, la nivel national, diferentele culturale
constau mai mult n valori si mai putin n practici. .a nivel de organizatie, diferentele
culturale constau mai mult n practici si mai putin n valori.
7-a oservat si un nivel de cultur ocupational aflat undeva la "umtatea distantei dintre
natiune si organizatie. Acelasi specialist a descoperit c o cultur national determin
diferente n valori si n atitudini fat de munc mai mari dect pozitia din organizatie,
profesia, vrsta sau sexul.
5ofstede a gsit c aceste diferente privind att managerii ct si salariatii pot fi
evidentiate cu a"utorul a patru dimensiuni3
1. individualism8colectivism9
6. distanta fat de putere &intensitatea puterii(9
:. evitarea incertitudinii &gradul n care oamenii se simt amenintati n situatii noi(9
;. masculinitate8feminitate.
Iat pe scurt principalele caracteristici ale acestor tipuri de natiuni nsotite de cteva
exemple.
%n societtile caracterizate prin individualism precum 7<A, Australia sau *area /ritanie,
oamenii se definesc ca indivizi, aici liertatea se mpleteste cu dimensiunile mediului
social9 managementul este autocrat. Cele colectiviste precum $anama, -cuador sau
4uatemala reprezint sisteme sociale fixe, rigide, n care oamenii apartin unor grupuri
sau clanuri care le ofer gri" si protectie, iar managementul este participativ.
%n trile caracterizate prin distant mare fat de putere &=ilipine, >enezuela, India(
ocolirea nivelurilor superioare reprezint un act de insuordonare, seful este un autocrat,
iar suordonatii asteapt ordine. %n cealalt categorie, distanta mic fat de putere &Israel,
!anemarca(, suordonatii ocolesc seful pentru a-si putea ndeplini munca, seful este un
democrat iar suordonatii asteapt s fie consultati.
$entru oamenii din trile cu un grad nalt de evitare a incertitudinii #ce este diferit este
periculos#, aici anga"area se face pe viat &?aponia, $ortugalia, 4recia(. $entru ceilalti #ce
este diferit este curios# iar moilitatea locului de munc este foarte mare &7ingapore,
!anemarca, 7<A(.
@atiunile de tip masculin precum ?aponia sau Anglia pun accentul pe dondirea anilor
si unurilor materiale, managerii iau decizii si sunt autoritari. Cele de tip feminin
&@orvegia, 7uedia( pun accentul pe relatiile dintre oameni, pe gri"a pentru acestia si pe
calitatea vietii9 managerii sunt intuitivi si caut consensul.
$entru stailirea acestor caracteristici, n scopul comparrii culturilor nationale,
specialistii au imaginat diverse instrumente azate pe principalele variaile culturale3
valorile. Astfel, Allport a realizat un sistem de valori ce cuprinde3 omul teoretic, omul
economic, omul estetic, omul social, omul politic si omul religios.
*oris a ncercat msurarea valorilor prin folosirea unor scri de evaluare pe care le-a
numit moduri de viat, 7arnoff a mprtit valorile n valori de realizare si de mrire, iar
AoBeac) n terminale si n instrumentale.
7-a ncercat si o aordare sistemic a culturii. $entru a analiza diferentele si asemnrile
culturale, aceast aordare se concentreaz asupra a opt sisteme care alctuiesc o cultur3
nrudirea, educatia, economia, politica, religia, asociatiile, sntatea si recreerea.
Altii au cutat diverse metode pentru evaluarea culturii, proces deoseit de complex,
avnd n vedere diversitatea culturilor si existenta n cadrul acestora a unor suculturi.
=armer si Aic)man arat c societtile si organizatiile multiculturale sunt afectate de dou
tipuri de variaile3
1. >ariaile educational-culturale3 nivelul de cultur general, educatia, programele de
dezvoltare, atitudinea fat de educatie.
6. >ariaile socio-culturale3 atitudinea fat de management, cooperarea, atitudinea fat de
munc, atitudinea fat de ogtie si fat de cstigul material, atitudinea fat de risc si fat
de sc)imare.
$entru evaluarea cultural, 7itaram si Cogdell au realizat un sistem de clasificare a
valorilor, n functie de nivelul de important n diferite grupuri culturale, ce cuprinde3
valori primare, secundare, tertiare si negli"aile.
!esi cu a"utorul acestor metode si instrumente nu exist certitudinea c se pot realiza
evaluri culturale perfecte, ele pot fi deoseit de utile n diverse faze ale conducerii, n
special pentru fundamentarea unor strategii importante.
7pecialisti precum 5ofstede sau .aurent au demonstrat influenta culturii nationale si
organizationale asupra comportamen-tului managerului, asupra stilului acestuia si asupra
comportamentului n munc. Cot ei au a"uns la concluzia c o cultur organizational nu
sterge si nu diminueaz cultura national, uneori ea c)iar mentine si sporeste diferentele
nationale.
Cultura organizational a devenit un termen de actualitate. -l a aprut mai nti n
literatura de lim englez n anii DEF si a intrat n lima"ul comun prin cartea lui $eters si
Gaterman n cutarea excelentei.
!esi nu exist o definitie standard a conceptului, ma"oritatea specialistilor arat c o
cultur organizational are urmtoarele caracteristici3
- )olistica - un tot este mai mult dect suma prtilor componente9
- determinat istoric - reflect evolutia organizatiei9
- fundamentat din punct de vedere social - este creat si pstrat de un grup de oameni9
- greu de modificat.
Acelasi 5ofstede defineste cultura organizational ca #programare mental colectiv care
deoseeste memrii unei organizatii de memrii altei organizatii#.
$rolema culturii organizationale este aordat si n literatura romneasc, n special de
profesorul 4). 4). Ionescu, care o defineste ca pe un #sistem de valori, de prezumtii, de
credinte si de norme mprtsite de memrii unei organizatii#0:2 .
$)Hllis 4. 5olland, desi o numeste cultura corporatiilor, arat c o cultur organizational
reprezint #un set unic de caracteristici care diferentiaz o organizatie de alta#. ,i n
conceptia lui cultura unei corporatii staileste un sistem de valori ce cuprinde ritualuri,
mituri, legende si actiuni0;2 .
%n opinia noastr, cultura organizational reprezint armoni-zarea valorilor individuale n
vederea orientrii lor convergente spre realizarea oiectivelor fundamentale ale
organizatiei.
Irganizatiile si dezvolt culturi proprii care se potrivesc cel mai ine mediului lor dar, n
acelasi timp, o cultur poate fi responsail de sc)imrile mediului.
.a rndul su cultura reflect atitudinea pe care o are organizatia fat de sc)imare.
Aceast atitudine poate fi3
J conservatoare - rezistent la sc)imri, )otrt s #fac lucrurile asa cum le-a fcut
ntotdeauna#9
J oportunist - urmrind fiecare ocazie de sc)imare, fr a viza neaprat adecvarea cu
oiectivele si activitatea organizatiei9
J ntreprinztoare - dezvoltnd fr ncetare noi programe si servicii9
J expansionist - )otrt s-si mreasc numrul de eneficiari, clienti, memri.
!e aceea, este foarte important ca o cultur s fie explicit considerat ntr-o evaluare
intern a organizatiei.
%ntr-o organizatie, cultura este similar personalittii unui individ. -a se transmite pe
diverse ci, cum ar fi3 reguli nescrise, lima"e speciale care faciliteaz comunicarea ntre
memrii organizatiei, standarde de etic social si de comportare.
Cercetrile asupra culturii corporatiilor indic faptul c indivizii o percep ca avnd
caracteristici unice, care sunt relativ staile n timp. !esi perceptiile individuale asupra
fenomenelor din lumea oiectiv pot varia foarte mult, perceptiile asupra culturii
organizatiei converg. Adic, indivizii cu nivel de cultur diferit sau de pe diferite niveluri
ierar)ice ale organizatiei tind s fie de acord cu aspectele importante ale culturii.
Cultura unei organizatii reiese din istoria ei, din tipul su de activitate, din priorittile si
tipul de oameni implicati &memri ai comitetului, personal sau clienti( si poate fi axat
pe3
J un individ sau un grup restrns - creat n "urul unei personalitti anume, un fondator
carismatic sau dinamic, sau n "urul unei mici grupri9 J un grup - accentund ideea de
a"utor mutual, implicnd toti memrii n decizii si sarcini9
J servicii sau activitti - cu accent pe furnizarea de servicii sau activitti pentru
eneficiari8memri9
J sarcini - cu accent pe ndeplinirea sarcinilor si atingerea oiectivelor.
$entru descrierea unei culturi organizationale, 5olland staileste sapte caracteristici3
1. Autonomia individual. 4radul de responsailitate, de independent si facilittile
oferite pentru exercitarea initiativelor pe care le au indivizii ntr-o organizatie.
6. 7tructura. @umrul de reguli si de norme folosite pentru controlul si pentru evaluarea
anga"atilor.
:. 7uport. 4radul de asistent si facilittile oferite de manageri suordonatilor.
;. Identificare. 4radul n care anga"atii se identific cu organizatia sau cu domeniul lor
profesional.
K. Aecompensarea performantelor. *odul n care se acord recompensele.
E. Coleranta conflictelor. 4radul n care sunt tolerate conflictele n relatiile dintre
persoane si dintre grupuri de lucru precum si capacitatea de a fi onesti si desc)isi fat de
nentelegerile aprute.
L. Coleranta riscului. 4radul n care anga"atii sunt ncura"ati s fie agresivi n sensul un
al cuvntului, inventivi si caut riscul.
Coate acestea determin o apreciere gloal asupra unei culturi organizationale.
%n multe organizatii, culturile se identific cu cele ale unor persoane care reprezint
adevrate exemple de viat si care influenteaz valorile ma"ore ale organizatiei. %n mari
companii precum $rocterM4amle, Galt !isneH sau I/* cultura managerilor sau cea a
fondatorilor si-a pus amprenta asupra organizatiilor pe care le conduc. Cercetrile asupra
valorilor noilor companii indic faptul c n aproape "umtate dintre ele valorile
companiei reflect valorile managerului. %n celelalte, valorile se dezvolt n functie de
mediul n care opereaz organizatia si n functie de motivatia anga"atilor.
%n general pot fi identificate patru elemente care influenteaz o cultur organizational3
istoria, mediul, personalul si socializarea.
Istoria. Crecutul organizatiei influenteaz )otrtor cultura acesteia. >alorile create si
transmise n timp de lideri puternici se ntresc prin acumularea de experient si rezist la
sc)imare. *anagerii de la Galt !isneH acord si astzi o atentie deoseit ordinii si
curteniei datorit viziunii lui !isneH asupra acestui aspect. .a fel, regulile impuse de
C)omas Gatson asupra tinutei anga"atilor sunt nc de actualitate la I/*, dup :F de ani
de la moartea fondatorului. <n alt exemplu l reprezint <niversitatea >irginia unde
multe norme au fost impuse de fondatorul acesteia, C)omas ?efferson, cu peste 6FF de ani
n urm.
!e asemenea, trecutul a influentat semnificativ cultura organizational a /iliotecii
Centrale <niversitare din /ucuresti. $ersonalitti cunoscute ca 4). !em. Ceodorescu, C.
Adulescu-*otru, *ircea =lorian, Al. Czigara-7amurcas, *ircea Comescu au marcat
existenta iliotecii, contriuind la formarea unei culturi organizationale puternice.
Acest lucru a fcut ca /ilioteca Central <niversitar s devin o institutie de prim rang
n cultura romneasc, o structur care s-a ucurat ntotdeauna de ncrederea si de
aprecierea utilizatorilor si.
Ipiniile lui @icolae Iorga sau -mil Cioran sunt edificatoare n acest sens3 #.a =undatie
am petrecut lungi ore de lucru plcutN se lucreaz cu plcere n aceste sli largi, ine
aerisite, n liniste adnc si solemn8N8. -ste una din putinele institutii n care se vede
rezultatul inefctor al unei supraveg)eri continue si serioase# arta marele savant, iar
Cioran spune3 #sunt creatia /iliotecii =undatiei Carol#.
Mediul. !eoarece toate organizatiile depind de mediu, acesta are un rol important n
formarea culturii. %n cazul ACMC, formalizarea ridicat si aversiunea fat de risc a fost n
mare parte rezultatul pstrrii pentru o lung perioad de timp a mediului n care
compania si-a desfsurat activitatea. Astzi compania nu se mai poate adposti su
puterea monopolului si cultura ei treuie sc)imat. $rolema este dac aceast
sc)imare poate fi fcut destul de repede pentru a asigura supravietuirea companiei.
Personalul. Irganizatiile tind s anga"eze indivizi care posed valori asemntoare
culturii lor. Compatiilitatea poate fi un criteriu important n procesul de selectie. !e
exemplu, un studiu al Comisiei =ederale de Comert a <7 releva faptul c n deciziile de
selectie au cntrit mai mult normele si valorile regionale, asociatiile scolare, legturile
politice dect asolvirea unei scoli superioare. %n alte organizatii deciziile de anga"are sau
de promovare depind mai mult de felul n care oamenii se potrivesc normelor
organizationale si mai putin de oiectivele acesteia.
Socializarea. Companiile cu o cultur puternic acord o mare important procesului de
initiere si de ndoctrinare a noilor anga"ati. 7e poate ntmpla ca noii anga"ati s nu fie
compatiili cu valorile organizatiei, de aceea este important ca acestia s fie a"utati s se
adapteze si s adopte cultura organizational. Acesta este procesul de socializare.
7ocializarea poate fi realizat ntr-o aordare informal, individual sau formal. $roail
c dorinta de nvtare este mai mare n aordrile de tip formal unde accentul se pune pe
creativitatea individual, dar si grupurile informale pot avea o influent )otrtoare
asupra noilor anga"ati.
Culturile organizationale pot fi grupate n functie de anumite caracteristici. Autorii
lucrrii Corporate Cultures au identificat patru tipuri de culturi rezultate din compararea
organizatiilor dup urmtoarele dou dimensiuni0K2 3
1. 4radul de risc n activitatea companiei.
6. >iteza cu care companiile si anga"atii lor primesc feedacB-ul deciziilor si strategiilor.
Cele patru culturi si caracteristicile lor sunt3
1. Cultura Macho. %n aceast cultur concurenta este ridicat, feedacB-ul este ridicat,
lucrul n ec)ip nu este ridicat, anga"atii sunt rivali. >aloarea cooperrii este ignorat, nu
exist posiilitatea de a nvta din greseli. -xist tendinta de a recompensa indivizii
temperamentali si inflexiili.
<n astfel de tip de cultur au marile companii pulicitare, marile canale de C>, proiectele
scumpe n constructii, filmele cu ugete foarte mari.
6. Cultura or!"#ard"Pla$"#ard. Aici riscul este sczut, feedacB-ul este rapid,
munca reprezint c)eia succesului. Aecompensele reprezint mi"loace motivationale
importante. !eoarece exist un volum mare de munc se lucreaz n ec)ip iar anga"atii
sunt prieteni.
Acest tip este caracteristic organizatiilor comerciale.
:. %et $our co&'an$ (de ti' 'ariu(. %n aceast situatia companiile fac investitii mari pe
termen lung. Aici este important ca deciziile s fie foarte corecte, activitatea se
desfsoar lent si cu mult prudent.
Astfel de cultur ar treui s ai companiile petroliere, ncile de investitii, firmele de
proiectare.
;. Cultura de ti' 'roces. %ntr-o astfel de cultur riscul este sczut, feedacB-ul este lent,
anga"atii se concentreaz mai mult asupra muncii si mai putin asupra rezultatelor, ei sunt
prudenti, punctuali, orientati spre detaliu.
/ncile, societtile de asigurri, agentiile guvernamentale posed o astfel de cultur.
%n cercetrile sale la nivel de organizatie, 5ofstede a oservat sase dimensiuni ale
culturilor organizationale0E2 3
Orientare s're 'roces)rezultate
%n primele oamenii evit riscurile si fac eforturi limitate n munc deoarece fiecare zi
seamn cu cealalt.
%n culturile orientate spre rezultate anga"atii se simt ine n situatii noi iar efortul lor este
maxim, deoarece fiecare zi este altfel.
Orientate s're salariati)&unc*
%n culturile orientate spre salariati, prolemele personale ale acestora sunt luate n
considerare de ctre organizatie, deciziile importante tind s fie luate de grupuri si de
comitete &management participativ(.
%n cea de-a doua categorie, salariatii simt o puternic presiune pentru a-si perfectiona
munca, ei percep organizatia ca interesat doar de locul de munc, nu si de unstarea lor
si a familiei lor, deciziile importante sunt luate de indivizi &management autocrat(.
Culturi de ti' li&itat)'ro+esional
Anga"atii culturilor de tip limitat simt c normele organizatiei cuprind comportarea lor
att acas ct si la serviciu, compania ia n considerare aspectele sociale tot att de mult
ca si competenta profesional, planificarea nu reprezint o functie important.
*emrii culturilor de tip profesional consider c viata lor particular nu are legtur cu
organizatia, iar aceasta anga"eaz oameni numai pe aza competentei, ei gndesc n
perspectiv.
Siste&e deschise),nchise
%n sistemele desc)ise att organizatia ct si anga"atii sunt desc)isi fat de noii veniti si
fat de strini, oricine treuie s-si gseasc un loc n organizatie, noii salariati au nevoie
de cteva zile pentru a se integra.
%n sistemele nc)ise oamenii sunt prudenti, necomunicativi, numai unii se adapteaz
culturii respective, iar noii anga"ati au nevoie de cel putin un an pentru a se integra.
Culturi de ti' control sla-)control intens
Aici oamenii nu se gndesc la costuri, programul sedintelor nu este respectat, glumele
despre companie si despre munc sunt frecvente. %n cele de tip control intens activitatea
este orientat spre costuri, programarea sedintelor este respectat cu strictete iar glumele
sunt rare.
Culturi 'ro.ra&atice)nor&ati/e
Culturile programatice sunt orientate spre piat, se pune accentul pe satisfacerea cererilor
clientilor, rezultatele sunt mai importante dect procedurile, n materie de etic a
afacerilor predomin o atitudine pragmatic, nu una dogmatic.
%n culturile normative accentul se pune pe urmrirea corect a procedurilor, care sunt mai
importante dect rezultatele9 n ceea ce priveste etica afacerilor, standardele sunt ridicate.
%n cercetrile sale, 5ofstede a oservat anumite corelatii ntre dimensiunile culturii
nationale si cele ale culturii organizationale. Astfel, n societtile cu un indice redus de
evitare a incertitudinii, organizatiile sunt sisteme desc)ise si invers. 7-a mai oservat c
distanta mare fat de putere este asociat cu orientarea ctre proces, iar distanta mic cu
orientarea ctre rezultate. @u s-au gsit relatii ntre dimensiunile culturii organizationale
si dimensiunile individualism8colectivism si masculinitate8feminitate.
-vident c aceste concluzii nu pot fi generalizate, mai ales c ntr-o organizatie pot exista
mai multe tipuri de culturi, la fel cum se ntmpl si la nivel national, totusi aceste
caracteristici a"ut managerii n identificarea suculturilor n cadrul organizatiei, n
identificarea conflictului cultural dintre parteneri si n evaluarea culturii n propria
organizatie.
%n conceptia noastr, cultura organizational care se potriveste cel mai ine momentului
ntr-o iliotec ar putea fi una de tip sistem desc)is, orientat ctre salariati, adic
accentul s se pun pe aspectele sociale, pe calitatea vietii, iar managementul s fie unul
de tip participativ.
7andH AdirondacB clasific culturile dup gradul de formalism organizational0L2 .
Or.anizatiile in+or&ale tind s fie mici dar dinamice, activate de ctre retele azate pe
prietenie sau interese comune, utiliznd canale de informare informal. Activitatea este
dictat de interesele memrilor, pe aza unei analize suiective a ceea ce este potrivit sau
nu pentru organizatie. !ac oamenii nu fac ceea ce treuie s fac sunt aplicate sanctiuni
informale si sunt exercitate presiuni din partea colegilor.
Or.anizatiile +or&ale pot fi mari sau mici. $lanificarea "oac un rol mult mai mare si
aceste organizatii sunt mai staile dect cele informale, au tinte clare, fise de post si
canale de comunicare formale. !eciziile referitoare la organizatie se azeaz pe criterii
oiective. -xist reguli, controale si, n ultim instant, msuri disciplinare dac oamenii
nu au fcut ceea ce treuia s fac.
%n multe organizatii poate fi sesizat tranzitia de la informal la formal. Aceast trecere
poate fi dificil, n special n situatia n care unei organizatii care nc functioneaz pe
aze informale i sunt impuse mecanisme formale de tipul planurilor strategice sau dac o
parte a personalului sau a clientilor vrea s continue s opereze ntr-un cadru informal
c)iar dac organizatia e prea mare ca s mai poat functiona eficient n acest sistem.
$entru manageri este foarte important s admit c stilul de management compatiil cu o
organizatie informal este foarte putin proail s fie adecvat unei organizatii formale.
-valuarea sau diagnosticarea culturii organizationale reprezint o alt prolem la fel de
complex ca si cea la nivel national. I astfel de analiz se poate realiza fie din interiorul
organizatiei, fie din afar. I examinare a culturii din afar poate fi superficial, dar util.
7e pot otine informatii despre localizare, mediu, modul n care anga"atii si petrec timpul
lier, impresia lor despre companie. Avanta"ul ma"or al diagnosticrii din afar este
oiectivitatea.
I evaluare din interior poate realiza un studiu detaliat asupra culturii, dar acesta poate fi
suiectiv. -valuatorii ar treui s fie ntr-o astfel de situatie oservatori, nu "udectori.
Acest tip de analiz poate surprinde aspecte legate de cariera anga"atilor, de timpul de
lucru, de glume si de povestiri din interiorul organizatiei.
-ficient ar fi o cominatie ntre cele dou metode.
Aolul evalurii este acela de a surprinde sliciunile unei culturi care, n cele mai multe
organizatii, pot fi3
1. Izolarea organizatiei.
6. Interesele de afaceri pe termen lung sunt sacrificate pentru otinerea unor rezultate
imediate.
:. $roleme de moral. =elul n care organizatia trateaz oamenii.
;. -xistenta mai multor suculturi n cadrul organizatiei, ceea ce determin greutti n
otinerea consensului.
K. Izucniri emotionale. Apar n culturile slae datorit prolemelor de la locul de munc
sau datorit prolemelor personale.
Cunoasterea acestor aspecte este deoseit de important pentru manageri, deoarece
cultura, asa cum artam, influenteaz fundamental actiunile viitoare ale organizatiei.
<neori redresarea unei organizatii nu este posiil dect prin sc)imarea culturii, operatie
extrem de costisitoare si de riscant.
Centrul de Analiz a *anagementului &CA*(, un grup specializat n cultura corporatiilor
din 7<A, a realizat o matrice pentru evaluarea riscului pe care l implic nlocuirea
culturii organizationale. Aceast matrice arat gradul de compatiilitate dintre cultura
existent si strategia adoptat pentru nlocuirea ei. Aiscurile pot fi sczute dac o strategie
important este compatiil cu o cultur. Astfel, CA* recomand pentru diminuarea
riscului fie reevaluarea strategiei, fie sc)imarea culturii.
7pecialistii au a"uns la concluzia c sc)imarea cu succes a unei culturi organizationale
necesit cel putin 1K ani, de aceea argumentele treuie s fie foarte serioase. Allan
OennedH, un specialist american n domeniu, retine cinci motive care pot "ustifica
sc)imarea de cultur ntr-o organizatie0P2 3
1. >alori puternice dar care nu se potrivesc mediului.
6. Compania nu poate face fat concurentei.
:. Activitatea este nerentail.
;. Compania urmeaz s fuzioneze cu alte companii foarte mari.
K. Compania este mic dar se dezvolt rapid.
CA* a dezvoltat si folosit cu succes urmtorul proces n sase etape pentru sc)imarea
culturii unei organizatii3
1. Analiza istoriei, culturii si caracteristicilor afacerilor organizatiei.
6. 7tailirea noii strategii si a noilor valori care vor fi implementate.
:. Confruntarea dintre valorile actuale si cele cerute de strategia viitoare.
;. $romovarea noilor valori.
K. Alegerea oamenilor care s se ocupe de implementarea noilor valori.
E. <tilizarea acelor prg)ii financiare si relatii interne care s determine anga"atii s
adopte valorile noii culturi.
!in cauza costului, timpului, dificulttilor pe care le implic sc)imarea culturii, foarte
multi cred c este mai usoar nlocuirea anga"atilor cu altii. Acest punct de vedere se
azeaz pe ideea c cele mai multe organizatii anga"eaz oameni care se potrivesc
normelor lor iar valorile organizatiei pot fi mai usor #implantate# acestora.
Asa cum rezult din aceast analiz, sarcina iliotecii va fi nu numai de a crea si
transmite valori, norme, reguli si cunostinte clientilor ci si de a-si forma o cultur
organizational proprie puternic ce va duce la cresterea performantelor. >iitorul ei
depinde de modul n care va sti s foloseasc realizrile informaticii si de tipul culturii
organizationale pe care l va adopta sau crea.
!in pcate, astzi la noi cultura si institutiile sale se gsesc la periferia preocuprilor.
Acest lucru ar treui s ne ngri"oreze pe fiecare dintre noi, pentru c asa cum arta un
renumit scriitor romn contemporan, #fr cultur istoria unui popor nu mai e dect un sir
de ntmplri.
/I/.II4AA=I-
012 *cO--, /o. Planing library service. .ondon3 Clive /ingleH, 1QPQ, p. L.
062 5I=7C-!-, 4eert. Managementul structurilor multiculturale. /ucuresti3 -d.
-conomic, 1QQE, p. 1L.
0:2 II@-7C<, 4). 4). Dimensiunile culturale ale managementului. /ucuresti3 -d.
-conomic, 1QQE, p. 6E.
0;2 5I..A@!, $). Strategic management. @e+ RorB3 *c4ra+-5ill CompanH, 1QPE, p.
LQ.
0K2 O-@@-!R, A. A. Corporate Cultures. Aeading3 Addison-GesleH, 1QP6, p. 1;L.
0E2 5I=7C-!-, Op. cit., p. 61E.
0L2 A!IAI@!ACO, 7andH. Managementul pur si simplu? /ucuresti3 -ditura =undatiei
pentru !ezvoltarea 7ociettii Civile, 1QQQ. p. :L.
0P2 O-@@-!R, Op. cit., p. LF.
+++.ilioteca-digitala.ase.ro



Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate