Handbook Daniel Goleman

!"#$%&% ($)*+*+, - .
&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38

9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
SLrada ur. LrnesL !uvara nr. 18, eLa[ 1, SecLor 6, 8ucuresLl, 060104, Cul: 8C 18227600, !40/21327/2003,
L-mall: secreLarlaL[Lralnlngurl.ro, 1el: 0314 232 334, lax: 0372 874 334
www.Lralnlngurl.ro

"

HANDBOOK
DANIELGOLEMAN

1. Inteligen!a emo!ional"................................................................pag. 3
Semnifica!ia inteligen!ei emo!ionale..........................................................................pag. 3
Dezvoltarea Inteligen!ei Emo!ionale..........................................................................pag. 5
Au femeile o inteligen"# emo"ional# mai dezvoltat# dect a b#rba"ilor?...................pag. 7
Cnd inteligen!a emo!ional# nu este mai important# dect IQ-ul..............................pag. 10

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

#
Lini$ti!i-v# $i fi!i aten!i: dezvoltarea inteligen!ei emo!ionale la copii........................pag. 12

2. Emo!iile #i gestionarea lor..........................................................pag. 14
Care este stilul t#u emo!ional?...................................................................................pag. 14
Empatia Cine o are $i cine nu..............................................................................pag. 16
Contaminarea emo!ional# $i satisfac!ia clientului......................................................pag. 18
Putere, prestigiu sau bani: ce ne motiveaz#?..............................................................pag. 20

3. Liderii #i mediul organiza!ional.................................................pag. 22
Abilitatea de a conduce: inteligen!a social# este esen!ial#.........................................pag. 22
Mediul organiza!ional sub egida liderului marcant....................................................pag. 24
Dac# dori!i angaja!i creativi, da!i-le fru liber!..........................................................pag. 26
Leg#turile strnse ntre membrii unei echipe duc la rezultate excelente...................pag. 39
Evaluarea profesional#: nu conteaz# doar ce spui, ci $i cum o spui..........................pag. 31
4. Dezvoltare personal"..................................................................pag. 33
Maximiza!i momentul Aha!....................................................................................pag. 33
Stnd n lini$te, f#cnd ceva.......................................................................................pag. 35
Succesul: ntreaga poveste.........................................................................................pag. 38
Cum s# !i dezvol!i voin!a..........................................................................................pag. 41

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$
I. INTELIGEN$A EMO$IONAL%
Semnifica&ia inteligen&ei emo&ionale

Ca autor m-am obi$nuit sa fiu citat si interpretat in mod eronat. ns# ideea c# eu a$ fi spus
c# inteligen!a emo!ional# conteaz# mai mult dect IQ-ul m# deranjeaz#. A$a cum am
explicat n prefa!a pentru edi!ia aniversar# de zece ani a volumului Inteligen!a
Emo!ional" (Emotional Intelligence):
Din p#cate, interpret#ri gre$ite ale acestei c#r!i au dat na$tere la o serie de mituri pe care
a$ dori s# le clarific aici $i acum. Una dintre falsele idei create, bizar# dar repetat# n mod
frecvent, este aceea c# 80% din succes e reprezentat de EQ (coeficientul emo!ional).
Aceast# teorie este absurd#. Ea provine din datele care sugereaz# c# IQ-ul are o pondere
de aproximativ 20% din succesul n carier#. Pentru c# aceast# estimare $i trebuie bine
n!eles c# este doar o estimare las# un procentaj foarte mare neexplicat, suntem nevoi!i
s# gasim al!i factori care s# explice diferen!a. Asta nu nseamn#, ns#, c# inteligen!a
emo!ional# reprezint# restul factorilor care contribuie la succes: ace$ti factori includ o
plaj# foarte larg# de for!e de la averea si educa!ia familiei n care ne na$tem $i pn# la
temperament, noroc $i alte astfel de aspecte n plus fa!# de inteligen!a emo!ional#.
A$a cum explic# John Mayer $i asocia!ii s#i pentru cititorul neini!iat cei 80% care nu
sunt explica!i sugereaz# ca ar exista ntr-adev#r o variabil# omis# care are putea prezice
procente vaste ale succesului n via!#. De$i ar fi de dorit, nicio variabila studiat# n peste
un secol de psihologie nu a avut o contribu!ie att de semnificativ#.
O alt# opinie eronat# este cea care deriv# din subtitlul acestei c#r!i De ce poate conta
mai mult dect IQ-ul - $i care este imprudent aplicat# n domenii cum ar fi cel academic,
unde nu poate fi aplicat# f#r# o analiz# meticuloas#. Forma extrem# a acestei opinii
eronate este ca IE (inteligen!a emo!ional#) e mai important# dect IQ-ul n toate ariile
de activitate.
IE devanseaz# IQ-ul n acele domenii soft unde intelectul este mai pu!in relevant pentru
succes unde, de exemplu, auto-controlul emo!ional $i empatia pot fi atribute mai
importante dect abilit#!ile cognitive pure. n realitate unele dintre aceste domenii joac#
un rol vital n vie!ile noastre. Un exemplu relevant este s#n#tatea, care poate fi afectat# de
factori de risc cum ar fi emo!iile tulbur#toare $i rela!iile toxice. Cei care reu$esc s# $i
guverneze via!a emo!ional# cu calm $i st#pnire de sine par a avea avantaje semnificative
n ceea ce prive$te starea lor de s#n#tate, a$a cum cele mai recente studii confirm#.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

%
O alt# arie de interes este cea a dragostei $i a rela!iilor unde, a$a cum $tim, indivizi foarte
inteligen!i pot face lucruri foarte stupide. O a treia arie de$i nu am scris despre ea este
cea a competi!iilor sportive de top. La un astfel de nivel, a$a cum mi-a spus psihologul
care se ocup# de echipa olimpic# a Statelor Unite, to!i atle!ii au peste 10.000 de ore de
antrenament, astfel nct succesul se bazeaz# pe for!a mental#.
Rezultatele studiilor in domeniul leadership-ului n afaceri $i aria profesional# reliefeaz#
o imagine mult mai complex#. Scorurile la testele IQ pot prezice extrem de exact dac# un
individ poate face fa!# rigorilor cognitive ale unui anumit post. Sute, poate chiar mii de
studii au ar#tat ca IQ-ul poate indica locul in ierarhie pe care un angajat l poate ocupa cu
succes; f#r# niciun dubiu.
Dar IQ-ul se dovede$te mai pu!in eficace n a pronostica cine dintr-un grup de candida!i
talenta!i pentru o pozi!ie cu cerin!e intelectuale ridicate poate deveni cel mai bun lider.
Acest lucru se datoreaz# par!ial efectului de nivel: to!i cei ce opereaz# la cele mai nalte
niveluri dintr-o anumit# organiza!ie au urmat un proces de selec!ie n prealabil axat pe
intelect $i experien!#. La aceste niveluri nalte, un IQ ridicat devine o necesitate, o
abilitate ce este necesar# pentru a intra $i a r#mne n joc.
A$a cum am sugerat n cartea mea din 1998, Lucrnd cu inteligen!a emo!ional" (Working
With Emotional Intelligence) abilit#!ile conexe IE, mai degrab# dect cele din aria
abilit#!ilor tehnice sau cele strns legate de IQ, sunt cele mai relevante competen!e atunci
cnd vorbim despre identificarea unui lider abil dintr-un grup de oameni foarte
inteligen!i. Dac# am trece n revist# competen!ele pe care companii din toat# lumea le-au
determinat n mod independent ca fiind cele cu care principalii lor lideri se identific#, am
vedea c# abilit#!ile tehnice $i IQ-ul coboar# nspre coada listei cu ct pozi!ia n cadrul
companiei este mai ridcat# (IQ-ul $i abilit#!ile tehnice sunt indicatori mult mai exac!i
pentru pozi!ii localizate mai jos pe scara ierarhic#).

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

&
Dezvoltarea Inteligen&ei Emo&ionale

Cum poate cineva s" #i mbun"t"!easc" competen!ele de inteligen!" emo!ional"?
Aceasta este o ntrebare la care a trebuit s# r#spund de multe ori, iar ultima dat# mi-a fost
adresat# de Bill George, fostul CEO de la Medtronics, n prezent profesor la Harvard
Business School. Bill este co-autorul c#r!ii Nordul real (True North), unul dintre cele mai
bune volume n materie de abilit#!i de leadership. ntrebarea lui Bill a fost una justificat#;
Bill folose$te articolele $i c#r!ile mele pe tema inteligen!ei emo!ionale $i a leadership-ului
la cursurile sale. Materialele sus!in $i argumenteaz# de ce liderii necesit# aceste abilit#!i
eminamente umane. Dar cnd se pune problema cum poate cineva s# $i le dezvolte, Bill a
fost mereu frustrat de lipsa materialelor pe care studen!ii s#i ar putea s# le foloseasc#.
Exist# multe p#reri privind metodele de a augumenta abilit#!ile de inteligen!# emo!ional#;
Consor!iul pentru Inteligen!# Emo!ional# Organiza!ional# (Consortium on Emotional
Intelligence in Organizations) prezint# principalele practici, rezultate n urma unei analize
efectuate pe studii de cercetare. O culegere, publicat# n 2008 de Harvard Business
School Press le pune n practic#. Autorii culegerii sunt colegii mei, Annie McKee de la
firma de consultan!# Teleos, Richard Boyatzis profesor la %coala de Management
Weatherhead de la Universitatea Case Western Reserve $i Frances Johnston, coleg cu
Annie. Reuven Bar-On este editorul-$ef al unui alt volum excelent, ndrumarea
indivizilor c#tre inteligen!# emo!ional# (Educating People to Be Emotionally
Intelligent).
Dar metoda pe care eu o consider cea mai interesant# este cea testat# n prezent la
Universitatea Google. Cu cteva luni n urm# am !inut o prelegere la Googleplex
sus!innd c# IQ-ul nu este singurul factor care poate fi folosit pentru a-i identifica pe cei
ce vor excela $i cei ce pot deveni adev#ra!i lideri. Cu prec#dere la Google, unde un IQ
ridicat pare s# fie condi!ia universal# pentru angajare ($i o competen!# vital# pe care to!i
angaja!ii trebuie s# o aib# pentru a-$i p#stra postul), te-ai a$tepta ca alte aspecte, cum ar fi
inteligen!a emo!ional#, s# fie factorul care face diferen!a dintre angaja!ii de top $i cei
mediocri.
n prelegerea mea de la Google am trecut n revist# principalele circuite neuronale care
stau la baza inteligen!ei emo!ionale: auto-evaluarea $i identificarea sinelui, auto-controlul
$i empatia abilit#!i ce faciliteaz# eficacitatea interac!iunilor $i a rela!iilor. De asemenea,
am descris noi studii ce prezint# metode care pot dezvolta circuitele neuronale bazate pe
con$tiin!a de sine.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

'
n prezent, Universitatea Google ofer# un curs de inteligen!# emo!ional# ce folose$te
con$tiin!a de sine pentru cre$terea coeficientului de IE. Profesorii ce sus!in acest curs sunt
Mirabhai Bush, directorul Center for Contemplative Mind in Society $i Norman Fisher de
la Everyday Zen Foundation. Aceast# abordare contemplativ# a dezvolt#rii IE ar trebui s#
vin# natural pentru Bill George, un model de inteligen!# emo!ional# pe cnd era CEO la
Medtronics $i mediator de ani buni.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

(
Au femeile o inteligen&" emo&ional" mai dezvoltat" dect a b"rba&ilor?

Da $i Nu.Inteligen!a emo!ionala cuprinde patru p#r!i: con$tiin!a de sine, managementul
emo!iilor, empatia $i abilit#!ile sociale. Exist# multe teste de inteligen!# emo!ional# $i
majoritatea dintre ele demonstreaz# c# femeile au un avantaj fa!# de barba!i cnd vine
vorba despre abilit#!ile de baz# pentru o via!# fericit# $i de succes. Acest avantaj are o
valoare mai mare dect oricnd n mediul organizatoric deoarece din ce n ce mai multe
companii ncep s# n!eleag# avantajele unei inteligen!e emo!ionale dezvoltate atunci cnd
vine vorba de vnz#ri, echipe $i leadership.

Pe de alt# parte, nu este att de simplu. De exemplu, unele teste sugereaz# c# femeile
sunt, n medie, mai bune dect b#rba!ii la unele forme de empatie $i b#rba!ii se descurc#
mai bine cnd vine vorba de gestionarea emo!iilor distructive. Ori de cte ori vorbim
despre aceste diferen!e de comportament n func!ie de gen, ne referim la dou# Bell
Curves diferite, una specific# b#rba!ilor $i cealalt# specific# femeilor care se suprapun n
mare m#sur#. Aceasta nseamn# c# orice b#rbat poate fi la fel de empatic sau chiar mai
empatic dect orice femeie, iar o femeie poate fi la fel de bun# sau chiar mai bun# dect
orice b#rbat cnd vine vorba de gestionarea nepl#cerilor.

Haide!i s# analiz#m empatia. Exist# trei feluri de empatie: cognitiv# - atunci cnd e$ti apt
s# $tii cum v#d celelalte persoane lucrurile; emo!ional# - s# sim!i ceea ce cealalt#
persoan# simte; preocuparea empatic# sau simpatia cnd e$ti preg#tit s# aju!i pe cineva
la nevoie.
Femeile tind s# fie mai empatice dect b#rba!ii, n general. Acest tip de empatizare
favorizeaz# raporturile $i chimia interumane. Oamenii care exceleaz# n empatia
emo!ional# devin buni consultan!i, profesori $i lideri de grup datorit# acestei abilit#!i de a
sim!i n momentul oportun cum ceilal!i reac!ioneaz#.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

)
Neurologii ne spun c# una dintre cheile empatiei const# n prezen!a unei regiuni a
creierului numit# Insula care percepe semnale din ntregul nostru corp. Cnd empatiz#m
cu cineva, creierul nostru mimeaz# ceea ce cealalt# persoan# simte $i Insula cite$te acel
pattern $i ne spune care este acel sentiment.
Aici difer# femeile de b#rba!i. Dac# cealalt# persoan# este sup#rata sau emo!iile sunt
sup#r#toare, creierul feminin tinde s# r#mn# cu acest sentiment. ns#, creierul masculin
face altceva: el simte acele emo!ii pentru un moment, apoi le direc!ioneaz# c#tre alte arii
ale creierului care ncearc# s# rezolve problema ce determin# perturbarea.
Astfel, plngerea femeilor c# b#rba!ii sunt insensibili $i a b#rba!ilor c# femeile sunt prea
emo!ionale const# ntr-o diferen!# la nivel cerebral.
Niciunul nu este mai bun dect cel#lalt ambii au avantajele lor. Redirec!ionarea
emo!iilor b#rba!ilor func!ioneaz# bine atunci cnd exist# o nevoie de a te izola de
primejdie astfel nct s# po!i r#mne calm n timp ce al!ii din jur sunt dezechilibra!i $i
se focuseaz# s# g#seasc# o solu!ie pentru problema urgenta. Tendin!a femeilor de a se
men!ine n acea stare hr#ne$te $i ofer# suport celorlal!i n circumstan!ele emo!ionale n
care se afl#. Este un r#spuns de ngrijire $i ocrotire n situa!ie de stres.
Mai exist# $i alt# abordare a diferen!elor de EQ de la b#rbat la femeie. Simon Bar-On
Cohen de la Cambridge University spune c# exist# o extrem# a creierului feminin care
are un nivel ridicat al empatiei emo!ionale dar nu att de bun la analiza sistemelor. Prin
contrast, extrema creierului masculin exceleaz# n gndirea sistematic# $i este s#rac n
empatia emo!ional# (aceasta nu nseamn# c# to!i b#rba!ii au creier masculin $i nici c#
toate femeile au creier feminin, binen!eles; multe femei au abilit#!i de gndire
sistematic# $i mul!i b#rba!i de empatie emo!ional#.
Psihologul Ruth Malloy de la HayGroup Boston studiaz# excelen!a liderilor. Diferen!ele
de gen n ceea ce prive$te inteligen!a emo!ional# dispar: b#rba!ii sunt la fel de buni ca
femeile, femeile sunt la fel de bune ca b#rba!ii.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

*
Aceste lucruri au fost descoperite de c#tre oamenii de $tiin!# care studiaz# primatele.
Cnd un cimpanzeu vede un alt cimpanzeu care este sup#rat, s# spunem din cauza unei
lovituri, el mimeaz# disconfortul, ceea ce reprezint# un mod de a-$i exprima empatia.
Unii cimpanzei vor oferi consolare cimpanzeilor sup#ra!i, mngindu-i pentru a se calma.
Femelele cimpanzeu fac acest lucru mai des dect b#rba!ii cimpanzeu cu o singur#
excep!ie: masculii alfa, liderii de grup ofer# consolare mai des dect o fac femelele
cimpanzeu. n structura natural#, liderii, se pare, necesita o doz# mai mare de empatie.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

"+
Cnd inteligen&a emo&ional" nu este mai important" dect
IQ-ul

Subtitlul c#r!ii mele din 1995 Inteligen!a Emo!ional" (Emotional Intelligence) este De
ce EQ-ul poate conta mai mult dect IQ-ul. Acel subtitlu, din p#cate, a dat na$tere la
interpret#ri eronate a ceea ce am dorit s# exprim sau cel pu!in a$a pare n rndul acelora
care nu citesc dect subtitlul. Sunt oripilat de c!i oameni mi-au citit lucr#rile $i au facut
supozi!ii absurde, cum este cea c# 80% din succes se datoreaz# coeficientului
emo!ional.
Mi-am reamintit de aceast# problem# n timp ce citeam o serie de comentarii la un articol
$tiin!ific care nu a reu$it s# identifice o corela!ie ntre nivelurile de inteligen!# emo!ional#
a tinerilor $i rezultatele lor academice (Jurnalul Australian de Psihologie, Mai 2008).
Pentru mine acest lucru nu e nimic nou, dar pentru cei care au senza!ia c# eu sus!in c#
inteligen!a emo!ional# este mai important# dect IQ-ul pentru rezultatele academice, a
fost un moment n care au avut senza!ia c# m-au prins.
ns# eu nu am sus!inut niciodat# a$a ceva este absurd. Ceea ce am explicat eu este
faptul c# abilit#!ile emo!ionale $i sociale confer# oamenilor avantaje n acele domenii n
care astfel de competen!e pot face diferen!a, domenii cum ar fi dragostea $i rela!iile. IE
este mai important dect IQ-ul n acele domenii n care intelectul are relativ pu!in#
importan!# pentru succes. O alt# arie n care IE poate fi considerat# mai vital# dect IQ-ul
este performan!a la munc#, atunci cnd compar#m indivizi cu preg#tire academic#
asem#n#toare (cum ar fi cei ce posed# un MBA sau contabilii) ceea ce este exact ce se
ntmpl# n fiecare zi n departamentele de HR ale companiilor.
A$a cum am mai explicat:
Sunt de p#rere c# dac# s-ar face un studiu longitudinal, IQ-ul ar fi un factor determinant
mult mai potent dect IE pentru stabilirea posturilor pe care un individ ar putea s# le
ocupe. Deoarece IQ-ul este un indicator al complexit#!ii proceselor cognitive pe care
cineva le poate opera, el poate fi folosit pentru identificarea acelor competen!e tehnice ce
pot fi st#pnite cu succes. Acestea la rndul lor reprezint# calific#rile pe care cineva
trebuie s# le de!in# pentru a ob!ine $i p#stra un post. Cu toate acestea, dac# o persoan#
posed# un nivel suficient de inteligen!# cognitiv# necesar pentru a p#stra un post, nu
nseamn# c# ea va fi capabil# s# devin# un angajat de top sau un lider n acel domeniu.
IQ-ul $i pierde din eficacitate cnd se pune problema de a identifica cine dintr-un grup
de candida!i talenta!i pentru o pozi!ie cu cerin!e intelectuale ridicate poate deveni cel mai

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

""
bun lider. Acest lucru se datoreaz# par!ial efectului de nivel: to!i cei ce opereaz# la cele
mai nalte niveluri dintr-o anumit# organiza!ie au urmat un proces de selec!ie n prealabil
axat pe intelect $i experien!#. La aceste niveluri nalte, un IQ ridicat devine o necesitate, o
abilitate ce este necesar# pentru a intra $i a r#mne n joc.
Domeniul n care m# a$tept s# vedem o mai mare corelare ntre abilit#!ile emo!ionale $i
sociale $i rezultatele $colare sunt studiile pe copiii care au trecut printr-un program de
educa!ie social-emo!ional# (SEL). Aceste cursuri i ini!iaz# pe studen!i n acele aptitudini
de auto-management care s# i ajute s# nve!e mai bine, !innd cont c# IQ-ul este diferit
de procesul de nv#!are propriu-zis.
Un studiu ce urmeaz# s# fie publicat la Universitatea din Illinois a indicat o cre$tere de
aproximativ 10% n rezultatele academice ale acelor studen!i ce au urmat un program
SEL. Putem presupune c# programele SEL ar fi putut nsemna scoruri mai mari $i pentru
evaluarea coeficientului de IE folosit n studiul australian, iar o corela!ie pozitiv# ntre
cele dou# elemente ar fi putut fi identificat# dac# astfel de studen!i ar fi fost testa!i.
Educa!ia, deci, pare a fi un alt domeniu n care IE conteaz# dac# mai mult sau mai pu!in
dect IQ-ul, ns#, r#mne o ntrebare empiric#.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

"#
Lini'ti&i-v" 'i fi&i aten&i: dezvoltarea inteligen&ei emo&ionale
la copii

Cadrul: o grup# de clasa nti ntr-o $coal# din Manhattan. Nu orice fel de grup#, ns#, ci
una cu mul!i copii cu nevoi speciale, hiperactivi. n timp ce clasa este un furnicar de
activitate, cu unii copii n culmea hiperactivit#!ii, educatoarea le spune elevilor ca vor
asculta un CD. Copiii fac lini$te, apoi se lini$tesc complet cand CD-ul ncepe $i aud
vocea unui b#rbat care le spune c# vor asculta o serie de sunete.
Copiii sunt instrui!i de vocea b#rbatului s# nu spun# cu voce tare numele a ceea ce aud.
Dar n timp ce ascult# sunetele, ei nu o fac ca restul copiilor, stnd lini$ti!i pe scaun.
Ace$ti copii hiperactivi ascult# cu ntregul corp: la sunetul unei p#s#ri, dau din mini ca $i
cum ar avea aripi. Cu toate acestea, ei r#man concentra!i $i calmi pe toat# durata celor
$ase minute ale CD-ului.
Vocea de pe CD este a mea, iar cuvintele i apar!in Lindei Lantieri, o veche prieten# $i
coleg#. Linda a introdus programe de educa!ie social# $i emo!ional# n $colile publice din
New York care au fost apoi adoptate peste tot n lume. Cel mai recent program al s#u
adaug# dezvoltarea con$tiin!ei de sine la copii n setul de baz# pentru inteligen!#
emo!ional# ntr-una din versiuni pentru a augumenta puterea de concentrare $i aten!ia, iar
n alta pentru a-i ajuta pe copii s# se lini$teasc#. Cartea $i CD-ul Lindei Dezvoltarea
inteligen!ei emo!ionale (Building Emotional Intelligence) are instruc!iuni adaptate
pentru trei grupe de vrst#: 1 5, 8 11 $i 12+. Ea explic# cum pot profesorii sau p#rin!ii
s# implementeze aceste instruc!iuni.
CD-ul Lindei exemplific# modurile n care putem utiliza neuroplasticitatea pentru a ajuta
copiii s#-$i nsu$easc# abilit#!i care sunt cruciale pentru inteligen!a emo!ional#. Conform
lui Richard Davidson, fondator al Laboratorului pentru Neuro$tiin!# Afectiv# de la
Universitatea din Wisconsin, acest tip de training oferit de Linda nt#re$te circuitele
neurale care ne ajut# s# ne auto-identific#m $i cele care !in de auto-control $i empatie
(pentru explica!ia oferit# de Davidson asculta!i CD-ul acestuia, Educ#-!i creierul:
cultivarea abilit#!ilor emo!ionale - Training the Brain: Cultivating Emotional Skills).
A fost mbucur#tor s# v#d reac!iile lui Jon $i Myla Kabat-Zinn la programul Lindei; Jon
este un pionier n domeniul utiliz#rii con$tiin!ei de sine n aria medicinei $i co-autorul
unei revolu!ionare c#r!i pentru p#rin!i, Binecuvnt#rile de zi cu zi: mecanismele
con$tiin!ei de sine din spatele p#rin!ilor (Everyday Blessings: The Inner Work of Mindful
Parenting), scris# mpreun# cu so!ia sa, Myla. Cei doi au vizitat o $coal# primar# din

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

"$
Manhattan ce folose$te programele Lindei $i au fost pl#cut surprin$i s# vad# cum copiii
hiperactivi erau lini$ti!i $i aten!i n timpul instruc!iunilor de calmare $i concentrare.
n viziunea lui Richard Davidson astfel de instruc!iuni se folosesc de o perioad# neural#
propice din timpul copil#riei. Circuitele neurale ce ne permit s# fim aten!i, s# ne lini$tim,
$i s# fim empatici se formeaz# n primele dou# decenii ale vie!ii. Dac# l#s#m ca acestea
s# se dezvolte la voia ntmpl#rii, risc#m ca ai no$tri copii s# dezvolte deficien!e n aceste
arii cheie $i s# ntmpine probleme mai trziu n via!#, n rela!ii personale $i la munc#, pe
cnd o educa!ie sistematic# a acestor abilit#!i i va ajuta ntreaga via!#.
Poate c# faptul cel mai important pentru misiunea $colilor, acela de a educa, este c#
atunci cnd copiii nva!# s# fie aten!i $i s# se lini$teasc#, ei re!in mai bine. n unele $coli
din Manhattan, profesorii pun CD-ul pentru copii chiar nainte de un test pentru a-i ajuta
s# intre n acea stare de spirit favorabil# nv#!#rii $i memoriei. Linda a creat, astfel, un
asistent de nepre!uit pentru profesori, un mod de a-i ajuta pe copii s# devin# studen!i mai
buni nu doar s# nve!e mai bine, ci s# $i mbun#t#!easc# $i comportamentul.
P#rin!ii $i profesorii le spun copiilor la nesfr$it s# se lini$teasc# sau s# fie aten!i, dar
evolu!ia natural# a circuitelor neurale ale unui copil face ca acestea s# fie nc# n curs de
dezvoltare. Ele sunt modelate de experien!ele pe care copiii le vor avea, astfel c# ceea ce
le ofer# Linda este extrem de valoros. Putem ajuta copiii oferindu-le lec!ii sistematice ce
vor ajuta la dezvoltarea acestor abilit#!i nc# din stadiile incipiente. Asta a realizat Linda
prin curicula ei de excep!ie, acum disponibil# pentru orice tip de clas#.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

"%
II. EMO$IILE (I GESTIONAREA LOR
Care este stilul t"u emo&ional?

C!i dintre noi nu s-au sup#rat din cauza unei certe, a unei discu!ii aprinse cu $eful sau a
unei note proaste?
A!i observat cum unii dintre noi trec foarte repede peste aceste situa!ii n timp ce al!ii stau
mbufna!i sau sunt afecta!i pentru o perioad# mai lung# de timp?
Richard Davidson, directorul Laboratorului pentru Neuro$tiin!# Afectiv# de la
Universitatea din Wisconsin mi-a explicat de ce unii oameni sunt mai abili n a-$i reveni
dect al!ii $i ce indic# acest lucru despre creierul lor. Richie, a$a cum i spun eu de ani de
zile, este un fost coleg de studii post-universitare de-al meu din urm# cu mul!i ani $i am
scris deseori despre revolu!ionarele sale descoperiri n domeniul neuro$tiin!ei. Discu!ia,
de aceast# dat#, a avut loc pentru un CD audio, Educ#-!i creierul: cultivarea abilit#!ilor
emo!ionale (Training the Brain: Cultivating Emotional Skills).
Binen!eles c# este normal s# fii sup#rat atunci cnd ntmpini greut#!ile vie!ii; a$a
suntem construi!i. Dar unii dintre noi $i pierd cump#tul la cea mai mic# provocare sau
r#mn bloca!i pe o anumit# situa!ie pentru mult timp. Aceste diferen!e, conform lui
Davidson, sunt explicate prin fun!iile creierului.
Pentru cei predispu$i s#-$i piard# cump#tul foarte u$or sau cei care r#mn sup#ra!i o
perioad# semnificativ# de timp, circuitul din zona creierului care se nume$te amigdala
alarma noastr# pentru amenin!are, pericol $i fric# - este activ. Dup# spusele lui Davidson,
cnd laboratorul s#u scaneaz# creierele unor astfel de indivizi, rezultatele indic# o reac!ie
clar# a mecanismelor ce elibereaz# cortizol, un hormon-cheie al stresului.
A$a cum am descris n Inteligen!a social# (Social Intelligence) cortizolul poate fi
benefic la niveluri sc#zute, fiind vital n a ne mobiliza n fiecare zi. Dar atunci cnd
cortizolul atinge cote ridicate $i se men!ine la acest nivel devenim suprasolicita!i
emo!ional. Aceasta, mi-a spus Davidson, are un impact $i asupra st#rii noastre de
s#n#tate. David Spiegel, de la Universitatea de Medicin# din Stanford, a descoperit c#
femeile cu cancer la sn n faz# terminal#, a c#ror niveluri de cortizol au r#mas la cote
foarte nalte, au fost r#puse de cancer mai devreme.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

"&
Indivizii care sufer# de fobii nu au problema unei ndelungate st#ri de stres cauzate de un
eveniment, ns# prezint# o reac!ie extrem de rapid# a amigdalei la factori de fric#. Cei ce
sufer# de arahnofobie, de exemplu, $i revin la fel de repede ca cei ce nu au aceast#
problem#, dar stresul ini!ial cauzat de fric# este att de mare nct ace$tia fac tot ce le st#
n putin!# s# nu mai experimenteze acea explozie de anxietate (astfel ap#rnd fobia).
Apoi mai sunt acei oameni care reac!ioneaz# emo!ional foarte puternic, dar care pot sau
nu s#-$i revin# rapid sau pot sau nu s# $i piard# cump#tul foarte u$or. Davidson explic#
cum cei care au o reac!ie puternic#, dar care $i revin repede, pot fi considera!i adaptabili
din punct de vedere emo!ional.
Intui!ia i spune lui Davidson, dup# cum chiar el precizeaz#, c# oamenii sunt atra$i de
semenii lor care au acela$i stil emo!ional sau c# renun!# la parteneri ale c#ror stiluri
emo!ionale li se pare c# nu s-ar potrivi cu ale lor. Pe de alt# parte, poate c# ar fi indicat ca
cineva care sufer# de accese de anxietate s# $i g#seasc# un partener care ar putea s# i
ajute s# se calmeze.
Davidson adaug# c# oricare ar fi stilul nostru emo!ional, circuitele creierului care l
formeaz# sunt, ntmpl#tor, $i cele mai maleabile, capabile s# se schimbe odat# cu noi
experien!e.
n cadrul conversa!iei noastre, Davidson d# $i vestea bun#: practica con$tiin!ei de sine ne
poate ajuta s# ne mbun#t#!im stilurile emo!ionale.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

"'
Empatia Cine o are 'i cine nu

Cnd pre$edintele Obama ne spune c# vrea un judec#tor la Curtea Suprem# care s# fie
empatic la probleme oamenilor, a intrat pe teritoriul dezbaterilor din interiorul psihologiei
cu privire la ce anume nseamn# termenul de empatie.
Exist# cel pu!in trei tipuri de empatie, fiecare cu alte implica!ii cnd vine vorba de
alegerea candidatului potrivit. Prima dintre ele, empatia cognitiv#, este cea care ne ajut#
s# n!elegem cum gndesc ceilal!i; le putem n!elege punctul de vedere. Este util# pentru
negociatori, reprezentan!i de vnz#ri $i cei care trebuie s# dezbat# anumite teme. Pe de
alt# parte, cei ce posed# puternice abilit#!i de empatie cognitiv# pot manifesta caren!e de
compasiune !i n!eleg punctul de vedere, dar nu-mi pas#. Psihologii vorbesc de Triada
neagr# narcisi$tii, indivizii machiavelici $i sociopa!ii, care pot fi foarte iscusi!i n
argument#ri, dar au inima de ghea!# (de exemplu Dick Cheney).
Urm#torul tip de empatie este cel emo!ional, cel care i permite unui individ s# simt# el
nsu$i sentimentele interlocutorului. Aceasta creeaz# o legatur# $i mai mult ca sigur c#
implic# sistemul neural reflectat care activeaz# n noi ceea ce vedem n al!ii. Acest lucru
ne permite s# sim!im mpreun# cu cealalt# persoan#, dar nu neap#rat s# manifest#m
compasiune.
Compasiunea apare atunci cnd discut#m de interes empatic, a treia varietate de empatie.
Interesul empatic reprezint# nu doar n!elegerea $i tr#irea sentimentelor pe care cineva le
manifest# la un moment dat, ci $i dorin!a de a ajuta acea persoan# dac# sim!im c# ea
necesit# asta. Un studiu al acestui tip de empatie la copii de $apte ani a ar#tat ca cei care
prezentau cel mai sc#zut interes c#nd $i vedeau mama sup#rat# erau cei care n dou#
decenii, cel mai probabil, urmau s# aib# cazier.
Toate cele trei tipuri ar trebui s# se reg#seasc# n canditatul lui Obama.
Poate aceasta fi o indica!ie c# acel candidat va fi probabil o femeie? Posibil. Datele arat#
c# femeile sunt mai empatice dect b#rba!ii, cu prec#dere n cazul empatiei emo!ionale.
Pe de alt# parte, Ruth Jacobs, care ofer# training-uri pentru oficialii companiilor dornice
s# le dezvolte abilit#!ile de lider angaja!ilor s#i, cum ar fi empatia, a descoperit c# din
primii 10% cei mai buni angaja!i n func!ie de rezultate de afaceri, empatia b#rba!ilor este
la fel de dezvoltat# ca cea a femeilor.
Empatia poate fi dezvoltat# m#car par!ial. Psihologul Paul Ekman a creat un instrument
online care permite oric#rui utilizator s#-$i testeze abilit#!ile de a citi emo!iile cuiva doar

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

"(
privindu-i expresia. Astfel putem nv#!a s# detect#m foarte rapid anumite ticuri faciale
care dezv#luie sentimentele unei alte persoane o modalitate de a sim!i dac# el sau ea
minte, neag# c# ceva l/o deranjeaz# sau c# e atras(#) de cineva, n ciuda protestelor c# nu
e a$a.
Apoi exist# acele studii asupra v#zului min!ii (mindsight) lansate de Dr. Daniel Siegel,
psiholog pediatru la UCLA, care sugereaz# c# acestea sunt abilit#!i umane esen!iale pe
care ar trebui s# le pred#m copiilor no$tri. Din moment ce empatia este fundamentul
compasiunii $i al grijii, merit# ea p#strat# doar pentru judec#torii Cur!ii Supreme?

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

")
Contaminarea emo&ional" 'i satisfac&ia clientului

Aveam un contabil care m# scotea din min!i, mi-a spus un prieten odat#. A$a c# l-am
schimbat cu unul care m# face s# m# simt bine ntotdeauna, indiferent de ceea ce
discut#m.
Faptul c# suntem atra$i de $i c#tre oameni a c#ror companie ne face pl#cere, este evident.
Cnd vine vorba de lumea afacerilor, vnz#torii irita!i alung# clien!ii, a$a cum prietenul
meu a renun!at la acel contabil prost dispus. Dar aceast# dinamic# de a p#stra clien!ii
satisf#cu!i pare a fi foarte des ignorat#. De aceea este nevoie s# c#utam $i s# dezvolt#m
abilit#!ile de inteligen!# interpersonal# n acei angaja!i care lucreaz# n prima linie cnd
vine vorba de servicii clien!i.
Aceasta pare s# fie tema central# a unui articol pe care l-am citit n Jurnalul Maketingului
de Servicii (Journal of Services Marketing) [19/7, 2005, 438-444], intitulat Impactul
inteligen!ei emo!ionale a furnizorului de servicii asupra satisfac!iei clientului, scris de
Sally Kernback $i Nicolar Schutte de la Universitatea New England, din Australia.
Cei doi au analizat trei niveluri de IE (inteligen!# emo!ional#) a vnz#torilor. La cel mai
nalt nivel, vnz#torul era capabil s# anticipeze cum se va sim!i clientul, s# $i exprime
clar sentimentele, s# arate c# n!elege clar consecin!ele acelor sentimente $i s# ac!ioneze
astfel nct rezultatul emo!ional s# fie unul pozitiv att vnz#torul, ct $i clientul s# se
simt# bine la finalul interac!iunii.
La un nivel mediu de IE vnz#torul era capabil s# perceap#, exprime $i s# n!eleag#
emo!iile, dar nu era capabil s#-$i controleze reac!iile. Indivizii cu cel mai sc#zut nivel de
IE nu au indicat c# ar fi n!eles schimbul de emo!ii din cadrul interac!iunii sau poten!ialul
de a $i le controla pe ale lor. Nu este surprinz#tor, a$adar, c# cea mai mare satisfac!ie a
clientului a fost resim!it# n urma interac!iunii cu un vnz#tor cu IE ridicat#.
Cea mai intrigant# descoperire a survenit nu ca urmare a interac!iunilor uzuale, ci n
momente delicate, cum ar fi cele n care clientul returna un produs pentru c# nu era
mul!umit de el. Cei cu o IE foarte sc#zut# au nregistrat cel mai negativ efect, rezultnd n
cel mai ridicat nivel de nemul!umire a clientului. Chiar $i un coeficient moderat de IE a
ajutat la ridicarea nivelului de satisfac!ie n cadrul unei astfel de interac!iuni dificile.
Aceasta arat# c#, de$i IE guverneaz# satisfac!ia clientului n ceea ce prive$te tranzac!iile
uzuale, lipsa ei devine critic# atunci cnd un client are o nemul!umire. Angajarea,

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

"*
promovarea $i training-ul angaja!ilor cu $i pentru dezvoltarea coeficientului de IE pare
cheia pentru succesul unei afaceri. Pare evident, dar merit# repetat.
Analiza, care a utilizat simul#ri, trebuie duplicat# n magazine reale cu angaja!i $i clien!i
autentici. Mi-ar pl#cea s# g#sesc un studiu care s# analizeze emo!iile schimbate n cadrul
unei tranzac!ii $i ct de satisf#cut este fiecare participant dup#. Sunt de p#rere c#
principalul factor care determin# nivelul de satisfac!ie a unui individ n urma unei
tranzac!ii este contaminarea emo!ional#, a$a cum am scris in capitolul unu $i doi din
volumul meu, Inteligen!a Social# (Social Intelligence).

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

#+
Putere, prestigiu sau bani: ce ne motiveaz"?

To!i cei prezen!i n aceast# sal# sunt motiva!i de putere, prestigiu sau bani. Care crede!i
c# este cea mai important#?
Aceast# ntrebare mi-a fost adresata recent de un director al unei mari b#nci europene
care m# rugase s# !in o prelegere pentru aproximativ 200 de manageri de top. S# discut#m
problema punct cu punct.
mi amintesc c# David McClelland, mentorul meu din anii de studii post-universitare, a
f#cut o distinc!ie crucial# ntre indivizii motiva!i de putere: cei care caut# puterea mna!i
de grandomanie $i cei ce !intesc spre un !el dincolo de aria lor personal#. Primul grup, cei
ce sunt cu adev#rat inseta!i de putere, include narcisi$ti maligni $i indivizi machiavelici,
oameni care sunt interesa!i numai de scopuri personale, f#r# a lua n considerare
consecin!ele pe care ac!iunile lor le au asupra altor oameni (subiect tratat n detaliu n
capitolul triada neagr# din cartea mea Inteligen!a Social").
Pe de alt# parte, cei care posed# ceea ce McClelland nume$te putere social# caut# s#-i
influen!eze pe ceilal!i nu doar pentru a-$i atinge scopurile personale, ci $i pentru !eluri
mai nalte fie pentru echip#, familie, organiza!ie sau o cauz# nobil#. Dintr-o perspectiv#
organiza!ional#, indivizii mna!i de putere n scop personal reprezint# un pericol, capabili
de orice pentru a-$i atinge scopul indiferent de repercusiunile pe care ac!iunile lor le pot
avea asuupra binelui comun. Cei ce utilizeaz# puterea social# pot fi lideri buni sau
chiar excelen!i.
Ct despre prestigiu, exist# o alt# distinc!ie: ntre cei ce !intesc spre glorie l#udndu-$i
exagerat $i nemeritat meritele $i cei care $i c$tig# prestigiul printr-o bine-meritat#
reputa!ie. Prima categorie se laud# pe sine f#r# motive, fabuleaz# $i $i exagereaz#
meritele. Cea de-a doua este mai robust# pentru c# survine natural ca urmare a altor
oameni care apreciaz# efortul sincer sau lucrul bine f#cut.
n final, banii. Aici McClelland are un punct de vedere interesant. n studiul s#u asupra
motivelor din spatele realiz#rilor dorin!a continu# a unui individ de a-$i mbun#t#!i
performan!ele, el a ar#tat c# acesta este principalul factor motivant pentru antreprenorii
de succes. Iar cei mai de succes dintre ei privesc banii ca pe o modalitate de a-$i
cuantifica performan!a la munc# $i nu ca pe un scop n sine. Adev#ratul factor motivant
pentru ei este un standard foarte nalt de performan!# autoimpus $i o perpetu# ncercare
de a g#si modalit#!i s# $i mbun#t#!easc# abilit#!ile.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

#"
Nu am men!ionat nici unul dintre elementele de mai sus cnd i-am r#spuns directorului
b#ncii spaniole. n schimb, i-am spus c# ce consider eu c# ar fi cel mai important ca
motiva!ie este sentimentul de utilitate $i finalitate n ceea ce facem. Dac# eforturile
noastre se suprapun cu ceea ce ne motiveaz# n materie de valori $i misiune n via!#, vom
fi energiza!i. Am cunoscut mul!i oameni obseda!i de bani, putere sau prestigiu ca scop
final ntr-o curs# iluzorie. Binen!eles c# Abraham Maslow a explicat c# exist# o ierarhie
a nevoilor umane dac# e$ti s#rac, suferind $i f#r# putere, atunci banii $i puterea sunt
logice ca scopuri finale. Dar odat# aceste !eluri atinse, altele primeaz#, iar un scop bine
motivat sau o misiune n via!# plin# de nsemn#tate devin primordiale.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

##
III. LIDERII (I MEDIUL ORGANIZA$IONAL
Abilitatea de a conduce: inteligen&a social" este esen&ial"

De mult sus!in c# pentru a fi un lider extraordinar este nevoie de o combina!ie de auto-
control $i inteligen!# social#. Care este diferen!a? Auto-controlul se refer# la modul n
care ne guvern#m pe noi n$ine; pentru cei familiari cu modelul meu de inteligen!#
emo!ional#, auto-controlul poate fi mp#r!it n con$tiin!a de sine $i st#pnirea de sine.
Competen!ele care se dezvolt# din auto-control includ ncrederea n sine, dorin!a de
perfec!ionare, calmul n situa!ii de stres $i o atitudine pozitiv#. Toate aceste abilit#!i pot fi
observate n deplin#tatea lor la acei angaja!i care au performan!e individuale excelente.
Cuvntul cheie aici este individual. Cnd vine vorba de lideri, eficacitatea abilit#!ilor
de rela!ionare se poate dezvolta sau n#rui. Mul!i angaja!i care au rezultate individuale
excelente sunt promova!i pe posturi de conducere unde se pierd din cauza lipsei de
abilit#!i interpersonale.
Cnd Claudio Fernando-Araoz, directorul de cercetare pentru firma de recrutare Egon
Zehnder International, a analizat pove$tile acelor directori executivi care au avut succes $i
a acelora care au e$uat, a observat acelea$i tendin!e n America, Germania $i Japonia: cei
din a doua categorie fuseser# angaja!i pe baza ambi!iei, IQ-ului $i experien!ei n afaceri.
Ei pur $i simplu nu au putut s# creeze o leg#tur# cu consiliul director sau cu al!i indivizi
de care se lega succesul lor.
Toate cele de mai sus mi se p#reau logice $i intuitive. Dar mie mi plac datele, astfel nct
am fost foarte fericit s# v#d o serie de noi studii care confirm# importan!a pe care o are
inteligen!a social# cnd vine vorba de abilit#!ile de conducere spre deosebire de doar
auto-control.
Studiile:
- La o companie de transport, acei lideri cu puternice abilit#!i de inteligen!# social#
au generat cre$tere n venituri mai mare dect cea ob!inut# de acei directori care
posedau doar auto-control.
- Aceea$i situa!ie $i n domeniul bancar: la o mare banc# na!ional#, un nivel ridicat
de inteligen!# social# ($i nu doar auto-controlul) a fost sinonim cu succesul n
afaceri $i cu o evaluare anual# pozitiv#.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

#$
- Inteligen!a social# este util# chiar $i pentru preo!i: dintre preo!ii catolici, aceia cu
cei mai satisf#cu!i enoria$i au fost cei care posedau un nivel mai crescut de
inteligen!# social#.
Toate aceste studii s-au bazat pe Inventarul competen!elor sociale $i emo!ionale
(Emotional and Social Competence Inventory) ESCI pe care l-am dezvoltat mpreun#
cu al meu coleg, Richard Boyatzis. A$ fi curios s# v#d dac# $i al!i cercet#tori, folosind
alte metode, ar ajunge la acelea$i rezultate.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

#%
Mediul organiza&ional sub ediga liderului marcant

Cartea mea, Leadership-ul de baz#: nva!# s# conduci cu inteligen!# emo!ional# (Primal
Leadership: Learning to Lead with Emotional Intelligence) ai c#rei co-autori sunt
Richard Boyatzis $i Annie McKee sus!ine c# liderii marcan!i, aceia care prezint#
abilit#!i de inteligen!# emo!ional# $i social#, sunt mai capabili s# rela!ioneze cu al!i
indivizi $i astfel pot conduce eficient. La momentul la care am scris cartea nu existau
studii pe care s# le putem cita, dar acum ncep s# se strng# informa!ii pe aceast# tem#.
Un studiu recent arat# c# asistentele medicale care treceau prin stresul intens creat de
disponibiliz#ri n mas# n urma t#ierilor de buget din sistemul medical resim!eau mai
pu!in efectele cnd erau conduse de un lider marcant $i se intensificau atunci cnd liderul
nu era unul cu care puteau rezona. Liderii marcan!i pot, de exemplu, s# asculte
ngrijor#rile angaja!ilor lor $i s# r#spund# cu empatie $i cu sus!inere, o abilitate crucial# n
perioade de criz#. n general, liderii marcan!i creeaz# medii de lucru pozitive, n timp ce
al!ii nu reu$esc s# se sincronizeze $i pierd contactul cu ceea ce fac, crend haos.
Studiul m#soar# impactul a patru stiluri rezonante asupra asistentelor, descrise n cartea
men!ionat# mai sus: cel vizionar, cel antrenorial, cel afiliant, $i cel democratic - $i dou#
stiluri disonante: cel ce impune ritmul $i cel autoritar. Toate asistentele au sim!it
presiunea disponibiliz#rilor $i a faptului c# nu mai puteau s# le ofere pacien!ilor ngrijirea
pe care ele o considerau necesar#. Dar num#rul asistentelor care au raportat acest lucru a
fost de trei ori mai mare cnd ele erau conduse de un lider disonant, iar num#rul acelora
care s-au plns de epuizare emo!ional# a fost de patru ori mai mare.
Asistentele cu lideri marcan!i au raportat o mbun#t#!ire a s#n#t#!ii lor emo!ionale, n
timp ce acelea conduse de un lider disonant au remarcat un declin n aceast# privin!#.
Binen!eles c# liderul nu poate fi un surogat pentru salarii $i un num#r de angaja!i adecvat
efectul negativ total pe care t#ierile de buget le-au avut asupra moralului asistentelor $i
a ngrijirii pacien!ilor este men!ionat n studiu. Studiul scoate n eviden!# diferen!a
crucial# pe care o poate face inteligen!a social# $i cea emo!ional# n lideri, cu prec#dere
pe timp de criz# sau n locuri de munc# cu nivel ridicat de stres.
n capitolul 18 al c#r!ii mele Inteligen!a Social# (Social Intelligence) discut n detaliu
motivele pentru care un lider care $i sus!ine angaja!ii este esen!ial pentru a preveni
epuizarea n domenii cum ar fi cel medical unde angaja!ii trebuie s# empatizeze cu
pacien!ii $i s#-i trateze. Studiul a ar#tat c# asistentele care d#deau semne de epuizare
emo!ional# au avut la rndul lor mai multe probleme de ordin fizic pe fondul stresului $i

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

#&
un num#r mai ridicat de pacien!i trata!i inadecvat; s#n#tatea lor emo!ional# $i satisfac!ia
la locul de munc# s-au pr#bu$it. Dac# a$ fi v#zut acest studiu pe cnd scriam cartea l-a$ fi
citat cu siguran!#.
Studiul realizat de o echip# de la Universitatea din Alberta, Edmonton, Canada a fost
publicat n jurnalul Cercetare n Asisten!a Medical# (Nursing
Research) [Ianuarie/Februarie 2005].

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

#'
Dac" dori&i angaja&i creativi, da&i-le fru liber!

Philip Glass, un compozitor contemporan, lucreaz# la noile sale opere doar ntre orele 11
noaptea $i 3 diminea!a. Acestea sunt orele ntre care, spune el, are inspira!ie. Cnd
George Lucas vrea s# scrie sau s# editeze un scenariu, se izoleaz# ntr-o mic# barac# din
spatele casei unde nu prime$te vizitatori sau telefoane.
Din disciplina de munc# a acestor genii se pot trage lec!ii privind managementul
creativit#!ii: o bul# protectiv# n timp $i spa!iu ce favorizeaz# spiritul creativ.
Aceast# no!iune vine n contradic!ie cu o serie de practici curente cu prec#dere acea
idee c# presiunea pus# pe angaja!i va da na$tere la o abordare inovativ# din partea lor.
Mul!i manageri cred c# dac# $i cheam# pur $i simplu angaja!ii ntr-o sesiune intens# de
brainstorming to!i for fi capabili s# $i prezinte cele mai bune idei.
Dar aceast# abordare este complet gre$it# conform ultimelor studii n procesul creativ.
ntr-o economie axat# pe cunoa$tere, unde avantajul vine din prezentarea $i
implementarea celor mai bune idei, lideri din toate e$aloanele ar face bine s# ia n
considerare rezultatele acestor studii.
ntr-un studiu condus de Teresa Amabile, director de cercetare la Harvard Business
School, cercet#torii au rugat peste 1,000 de angaja!i ai departamentelor de cercetare $i
dezvoltare, marketing $i IT s# !in# un jurnal zilnic. Acestea au indicat o discrepan!# ntre
modul n care managerii credeau c# sus!in cel mai bine efortul creativ $i ceea ce angaja!ii
considerau c# le este de ajutor.
Micile victorii conteaz!
Cnd cercet#torii le-au cerut managerilor s# prezinte ceea ce ei considerau a fi cele mai
eficace metode pentru ncurajarea creativit#!ii, cel mai frecvent r#spuns a fost aprecierea
ar#tat# angaja!ilor care au f#cut o treab# bun#. Cnd angaja!ii n$i$i au fost, ns#, ntreba!i
care sunt cele mai bune metode de ale insipra creativitatea, r#spunsul predominant a fost
suportul managerial constant pentru progresul lor zilnic. Numai 5% dintre manageri au
r#spuns corect la aceast# ntrebare. Progresul zilnic c#tre un !el nalt, chiar $i micile
victorii, sunt propice pentru o stare de spirit pozitiv# $i catalizeaz# creativitatea, conform
studiului ntreprins de Harvard.
Membrii acelor echipe responsabile cu dezvoltarea proiectelor creative au descris $i acele
moduri n care managerii submineaz#, f#r# s# realizeze, aceste proiecte. Acestea includ

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

#(
refuzarea unei idei din start, ignorarea sugestiilor sau demontarea unui proiect al unui
angajat, printr-o schimbare brusc# de pozi!ie, de exemplu. Cercet#torii le-au recomandat
managerilor s# stabileasc# !eluri clare $i apoi s# le permit# angaja!ilor s# le ating# a$a
cum cred ei de cuviin!#.
Momentul Aha

Cercet#torii de la Harvard au mai recomandat ca supervizorii s# managerieze timpul $i
resursele angaja!ilor n a$a fel nct ace$tia s# aib# posibilitatea de a avea perioade de
concentrare sus!inut# n cadrul unui proiect. Acest sfat de a administra cu aten!ie timpul
angaja!ilor, este sus!inut $i de studiile neurologice care arat# ce se ntmpl# n momentul
Aha!. Joy Bhattacharya de la Universitatea din Londra a descoperit c# n momentele
dinaintea unei idei creative, creierul este n general relaxat $i deschis la noi idei, fapt
indicat de o und# alfa.
Pe m#sur# ce momentul Aha! se apropie se produce o schimbare brusc#, marcat# de o
activitate gamma sus!inut#. Aceasta este o indica!ie a faptului c# circuite neurale distante
se conecteaz# pentru a forma o nou# re!ea. 300 de milisecunde dup# punctul maxim al
acestei activit#!i gamma o nou# idee ia na$tere n creier.
Rezultatele acestor teste indic# faptul c# ideile creative nu pot fi create pe moment, ci
trebuie l#sate la dospit. Primul pas n procesul creativ implic# n mod normal
imersiunea n problem# $i gndire aplicat#, urmat# apoi de culegerea de informa!ii ce pot
fi relevante. n stadiul urm#tor efortul intens trebuie s# lase loc la ceea ce este cunoscut
sub numele de subcon$tientul cognitiv care poate face noi conexiuni neurale pentru
rezolvarea problemei.
Distragerea constant# a aten!iei interfereaz# cu spa!iul mental care este incubatorul ideilor
creative. De aceea majoritatea momentelor Aha! au loc n timpul perioadelor de
relaxare atunci cnd facem altceva dect s# ne for!#m s# fim creativi.
Lec"ii de la Google
Oricine a c#rui munc# implic# gndire strategic# are de nv#!at din rezultatele acestor
studii. Metoda comun# de a dezvolta o strategie competitiv# este s# ai o idee dup# care s#
i analizezi adevarata valoare. Problema e c# nimeni nu !i spune cum s# procedezi ca s#
ai acea idee.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

#)
Sergey Brin $i Larry Page, cei care au create inovativul algoritm de c#utare care a stat la
baza companiei Google Inc. (GOOG), $tiu bine cum s# abordeze acest proces. Ei au
instituit faimoasa zi de la Google n care angaja!ii pot lucra la propriile lor proiecte
creative. Cu mult nainte de apari!ia companiei Google, 3M aloca 15% din timpul
angaja!ilor n acela$i scop.
Un alt deschiz#tor de drum a fost Xerox PARC, legendarul centru de cercetare din
Silicon Valley faimos pentru modul n care $i ferea angaja!ii din departamentele creative
de presiunea competitiv#, oferindu-le timp s# reflecteze, exploreze $i s# colaboreze.
Xerox PARC este locul de na$tere a unui mare num#r de instrumente de baz# a erei
computerului, cum ar fi imprimantele laser sau interfa!a grafic# ce st# la baza sistemului
de operare Windows.
ntr-o perioad# n care utilizarea ideilor inovative poate fi avantajul decisiv, este
important s# n!elegem cum presiunea pus# pe oameni $i timp poate ucide din fa$#
creativitatea $i poate impacta negativ viitorul unei companii. Cel mai bun sfat ce poate fi
dat cuiva care manageriaz# angaja!i ce gndesc creativ este s# creeze condi!iile n care
ideile creative pot lua na$tere mai u$or.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

#*
Leg"turile strnse ntre membrii unei echipe duc la
rezultate excelente

Modelul inteligen!ei emo!ionale poate fi privit din perspectiva a ceea ce nseamn# s# fii
inteligent cnd vine vorba de emo!ii, cum ar fi identificarea sinelui, cunoa$terea propriilor
sentimente $i originea acelor sentimente. Este vorba de modul n care administr#m aceste
emo!ii, dar $i felul n care identific#m sentimentele altor oameni, cunoa$terea emo!iilor pe
care le tr#iesc $i organizarea tuturor emo!iilor ntr-un mod benefic pentru toat# lumea.
Ce leg#tur# are managementul emo!iilor cu crearea de echipe cu rezultate excelente? Am
purtat o discu!ie cu profesorul IMD, George Kohlrieser pentru DVD-ul meu Abilitatea
de lider: Cursul de vrf (Leadership: A Master Class) , despre importan!a abilit#!ilor de
inteligen!# emo!ional# (IE) ale unui lider n constituirea unei leg#turi strnse $i dinamice
ntre membrii unei echipe.
Modul n care administrezi emo!iile este vital pentru formarea unei echipe, a unei
organiza!ii. Este acea abilitate ce poate inspira echipa. Are de-a face cu abordarea
emo!iilor, crearea lor $i motivarea echipei. Dac# ai f#cut vreodat# parte dintr-o echip# de
top, e$ti un factor inspira!ional, n ciuda stresului $i a dificult#!ilor. %i mereu va fi un
lider, parte a acelui proces, care s# dezvolte creativitatea. Este, deci, esen!ial pentru lideri
s# n!eleag# cum leg#turile strnse dintre membrii unei echipe dezvolt# energie.
Sentimentul de apartenen&"
Liderul trebuie s# i fac# pe to!i membrii echipei s# simt# c# sunt parte a echipei chiar
dac# nu i place. Binen!eles c#, de obicei, dup# ce se creeaz# o leg#tur# ajungem s# ne
plac# $i persoana. Descoper# acea parte din ei care v# apropie. Cu acei membrii ai echipei
care nu vor sa fie parte din grup trebuie s# discu!i problema deschis $i s# le spui: Chiar
vrei s# faci parte din aceast# echip#? Dac# nu e$ti convins, acest lucru va deveni o surs#
de conflict.
Dezvoltarea respectului mutual
E OK s# nu !i plac# toat# lumea, dar trebuie s# fii respectuos $i astfel s# creezi un nivel
ridicat de energie. Folose$te-!i ochiul min!ii ca pe o lantern# ca s# g#se$ti acele lucruri pe
care le po!i nv#!a de la al!ii.
Ofer" alternative

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$+
Oamenii vor s# simt# c# au control asupra lor n$i$i. De aceea punerea unei ntreb#ri este
att de important# n orice activitate care implic# un lider, ca $i abilitatea de a oferi, acolo
unde este posibil, o alternativ# $i astfel s# d#m oamenilor puterea de a alege ceea ce vor
face. Atunci cnd delegi pe al!ii le oferi posibilitatea s# se fac# remarca!i. Gnde$te-te la
ei ca la copiii t#i. Vrei ca ai t#i copii s# fie mai inteligen!i dect tine. Vrei ca oamenii care
te urmeaz# s# fie mai inteligen!i dect tine $i mai abili. Dac# reu$e$ti s# creezi acest
sentiment de sus!inere, aceast# funda!ie, atunci vei avea parte de explozii de creativitate.
Empatia n crearea leg"turilor
Abilitatea de a n!elege durerea este foarte important#. Cnd oamenii nu reu$esc s# treac#
peste ceva, vor exista consecin!e negative mai trziu. Ajut#-i pe to!i, inclusiv pe tine, s#
treac# peste ce s-a ntmplat. Viitorul este viitor, trecutul este trecut. Discut# deschis
conflictele $i n!elege c# e mai bine s# fii lovit de un adev#r crud dect mngiat de o
minciun#. Fii un lider sincer, dar empatic. Acei lideri duri care creeaz# leg#turi ob!in
rezultate mai bune de la echipele lor.
Mai multe abilit#!i de inteligen!# emo!ional# conexe unui lider g#si!i n seria Abilitatea
de lider: Cursul de vrf (Leadership: A Master Class), disponibil pe More Than Sound.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$"
Evaluarea profesional": nu conteaz" doar ce spui,
ci 'i cum o spui

Evaluarea profesional# este ritualul departamentelor de HR de care tuturor le este fric#.
Neuro$tiin!a modern# arat# c#, fie ele pozitive sau negative, modul n care sunt prezentate
rezultatele evalu#rii poate fi o binecuvntare sau un blestem.
Dac# un $ef are o evaluare pozitiv# pentru un angajat, dar o prezint# ntr-un mod eronat,
mesajul poate avea un efect negativ.
Asta am aflat n timp ce revedeam o serie de rezultate ale unor studii $tiin!ifice pentru un
seminar online care m-au determinat s# reevaluez conceptul de inteligen!# emo!ional#.
Expertul n neuro$tiin!#, Richard Davidson de la Universitatea din Wisconsin, a
descoperit c# atunci cnd suntem ntr-o stare de spirit pozitiv# $i optimist#, n care sim!im
c# putem face fa!# la orice, cnd suntem plini de energie $i entuziasma!i de scopul nostru,
creierul intensific# activitatea n partea stng#, n spatele frun!ii. Aceasta este starea de
spirit n care func!ion#m la poten!ial maxim.
Atunci cnd suntem deprima!i, cnd nu avem energie $i cnd nu suntem motiva!i, sau
suntem stresa!i, partea dreapt# este mai activ# $i suntem predispu$i la erori.
Evaluarea profesional#, menit# s# ne spun# ce este n neregul# cu noi duce la o activitate
extrem de intens# n aceast# parte nefavorabil# a creierului. Devenim att de preocupa!i
de vestea proast# ($i ideea c# asta poate nsemna pierderea locului de munc#) nct nu
mai avem energia sau puterea de a ne concentra pentru a lucra la poten!ial maxim.
Chiar $i tonul vocii $efului poate declan$a activitatea n una din zonele creierului
men!ionate mai sus. n unul din studii, chiar $i cei ce au primit evalu#ri pozitive, dar
transmise pe un ton rece $i negativ, au terminat sesiunea sim!indu-se deprima!i, n ciuda
ve$tilor bune.
Uimitor este c# cei ce au primit evalu#ri negative, dar pe un ton cald $i pozitiv, s-au sim!it
optimi$ti $i energiza!i.
Binen!eles c# un $ef trebuie s# ofere feedback angaja!ilor s#i cu privire la performan!a
lor la serviciu. Problema e c# mul!i nu $tiu cum s# ofere acest feedback. Exist# dou#
probleme: fie sunt prea critici $i se concentreaz# pe ceea ce nu func!ioneaz# f#r# a
men!iona $i aspectele pozitive, fie submineaz# un feedback pozitiv cu un ton negativ.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$#
Oricum ar fi, mesajele transmise n cazurile de mai sus activeaz# partea gre$it# a
creierului. Feedback-ul inapt al unor manageri ne face face $i pe noi inap!i.
Vestea proast#: acesta este un fenomen foarte larg r#spndit. Vestea $i mai proast#: are un
impact negativ asupra afacerii. Asta crede Samuel A. Culbert, psiholog la %coala de
Management Anderson de la UCLA. El sus!ine c# evalu#rile anuale nu doar creeaz# mai
mult stres pentru angaja!i ci $i scad productivitatea $i pentru cei ce le primesc $i pentru
cei ce le dau.
Teoretic, o evaluare transmis# ntr-un mod constructiv ne mbun#t#!e$te performan!a,
ghidndu-ne. Un astfel de feedback trebuie oferit pe loc, nu luni de zile mai trziu ntr-un
raport formal, $i transmis n mod sincer $i deschis. Acesta poate fi de forma Cnd faci
X, nu ne ajut# s# ajungem la Y, pentru c# Z. X, Y $i Z trebuie s# fie informa!ii clare $i
specifice, pe care s# se poat# ac!iona.
Dar ce se ntmpl# cnd feedbackul pe moment este dat de un manager nervos $i c#ruia
pu!in i pas# de X, Y sau Z? %i managerii $i pot pierde cump#tul emo!ional.
Apoi mai exist# $i co$marul evalu#rilor profesionale formale. Culbert sus!ine c# acestea
sunt artificiale, o $arad# menit# s# justifice promov#rile sau m#ririle de salariu. %i chiar $i
atunci cnd chiar reflect# performan!a la munc#, feedback-ul este superficial $i nu
include, n general, acel echilibru ntre ceea ce faci bine $i ceea ce necesit# mbun#t#!ire
$i cum poate fi realizat acest lucru. Culbert sugereaz# o evaluare profesional# sumar#, n
care $eful i indic# n linii mari angajatului cum acesta $i poate mbun#t#!i performan!a la
munc#.
Neuro$tiin!a adaug# un detaliu crucial: chiar $i un mesaj pozitiv trebuie transmis pe un
ton pozitiv. Ad#uga!i, deci, evalu#rii o doz# generoas# de inteligen!# emo!ional#.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$$
IV. DEZVOLTARE PERSONAL%
Maximiza&i momentul Aha!

Studii asupra creierului n leg#tur# cu creativitatea arat# ceea ce se ntmpl# n momentul
Aha!, n clipa n care avem o idee. Dac# ar fi s# facem o analiz# EEG a creierului ntr-
un moment creativ, am vedea c# exist# o cre$tere brusc# n nivelul de activitate gamma,
cu 300 de milisecunde nainte s# avem sclipirea. Activitatea gamma indic# fuziunea
neuronilor, atunci cnd neuroni din arii disparate se conecteaz# formnd o nou# re!ea
neural#. Imediat dup# aceast# explozie gamma, ideea intr# n con$tient.
Activitatea crescut# se concentreaz# n zona temporal#, un centru n partea dreapt# a
neocortexului drept. Aceast# zon# este responsabil# $i pentru interpretarea metaforelor $i
n!elegerea glumelor. Ea este cea care n!elege limbajul subcon$tientului, ceea ce Freud
numea procesul primar: limbajul poeziilor, al artei, al miturilor. Este logica visurilor,
unde totul este posibil.
Cre$terea brusc# n activitatea gamma indic# faptul c# o nou# idee se na$te n creier. n
acel moment celulele din emisfera dreapt# folosesc conexiuni cu alte p#r!i ale creierului,
utiliznd informa!ia colectat# ntr-un mod nou.
Care este cea mai bun# metod# de a mobiliza aceast# abilitate a crierului? n primul rnd
s# ne concentr#m intens asupra scopului sau a problemei $i apoi s# ne relax#m: s# ne
eliber#m de povar#. Opusul relax#rii, cramponarea pe g#sirea unei solu!ii, poate avea
efecte adverse asupra creativit#!ii. Dac# ne concentr#m constant pe g#sirea unei solu!ii
putem deveni din ce n ce mai stresa!i ceea ce ne-ar mpiedica nu numai s# identific#m o
abordare nou#, ci $i s# avem o idee cu adev#rat creativ#.
Deci pentru a trece la stadiul urm#tor este necesar s# ne relax#m. Spre deosebire de
concentrarea intens# necesar# rezolv#rii unei probleme printr-o abordare direct#, stagiul
trei este caracterizat de un ritm alfa sus!inut, care e sinonim cu o relaxare mental#, o stare
de deschidere, de vis cu ochii deschi$i $i de abandon a realului, stare n care suntem mai
receptivi la idei noi. Aceast# abordare creeaz# cadrul necesar pentru noile conexiuni care
apar n timpul exploziei de activitate gamma.
Acele momente de creativitate spontan# par a veni de nic#ieri, dar putem b#nui c# acela$i
proces a avut loc $i atunci cnd ne-am implicat activ ntr-o oarecare m#sur# n rezolvarea

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$%
creativ# a unei probleme. Chiar $i atunci cnd idei creative par a ap#rea din neant,
creierul poate trece prin cele trei stagii clasice.
Pe de alt# parte, b#nuiesc c# cele trei sau patru stagii clasice ale creativit#!ii sunt, mai
mult sau mai pu!in, o fic!iune util# spiritul creativ este mai liber dect n m#sura
evocat# mai sus. Consider c# principala ac!iune neural# oscileaz# ntre concentrarea
intens# pe problem# $i relaxare. %i cnd ideea creativ# apare, mai mult ca sigur c# al
nostru creier a trecut prin aceea$i activitate gamma observat# n laborator.
Exist" vreo posibilitate s" inducem activitatea gamma? Exploziile gamma au loc de
obicei n mod aleatoriu nu pot fi induse. Dar cadrul mental poate fi preg#tit. Setarea
acestui cadru include definirea problemei apoi imersiunea n ea, urmat# de abandonul
total. Activitatea gamma este cel mai probabil s# aib# loc n acest al treilea stadiu,
acompaniat# de momentul Aha!, acel bec care se aprinde n benzile desenate cnd unui
personaj i vine o idee.
Exist# $i o reac!ie fizic# cteodat# sim!it# n timpul unei explozii gamma: pl#cere.
Momentul Aha! este nso!it $i de fericire. Apoi mai exist# $i cel de-al patrulea stagiu,
implementarea, n care o idee bun# poate supravie!ui sau nu. mi amintesc o discu!ie cu
directorul unui uria$ centru de cercetare, cu 4,000 de oameni de $tiin!# $i ingineri. Mi-a
spus urm#toarele: avem o regul# n ceea ce prive$te ideile creative. Dac# cineva vine cu
o idee nou#, n loc ca urm#toare persoan# care vorbe$te s# o demonteze lucru care se
ntmpl# mult prea des el sau ea trebuie s# spun# c# e o idee bun# $i s# o su!in# cu
argumente.
Ideile creative sunt ca un boboc fragil trebuie s# fie ngrijite pentru a cre$te.
Mai multe pe aceast# tem# g#si!i n cartea mea Creierul $i inteligen!a emo!ional#: noi
abord#ri (The Brain and Emotional Intelligence: New Insights) de la More Than Sound.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$&
Stnd n lini'te, f"cnd ceva

Am petrecut recent o sear# n compania lui Yongey Mingyur Rinpoche, lama tibetan
supranumit cel mai fericit om de pe P#mnt. E adev#rat c# aceast# porecl# a fost
folosit# pentru mai mul!i indivizi cu o personalitate pozitiv# din ultima vreme, dar nu e o
exagerare s# spui c# Rinpoche e un maestru al artei de a te sim!i bine.
Cum a devenit el astfel? Aparent a$a cum nve!i s# cn!i la un instrument: exerci!iu.
Am avut pl#cerea s#-l cunosc pu!in pe Rinpoche de-a lungul anilor $i mereu era ntr-o
dispozi!ie bun#. Ultima ntlnire nu a fost diferit#. Cnd l-am sunat la hotelul din
Manhattan unde st#tea pentru a aranja s# ne ntlnim s# discut#m noua sa carte,
n!elepciunea Fericirii (Joyful Wisdom) mi-a spus c# tocmai f#cea un du$ - dar nu un
du$ obi$nuit. Nu mai era ap# cald# de la prnz, mi-a spus el. Cnd a sunat la recep!ie, i s-
a spus s# mai a$tepte cteva minute. ntr-o astfel de situa!ie probabil c# a$ fi fost iritat,
dar Rinpoche nu se putea opri din rs.
Singura sc#pare la care am asistat acum c!iva ani a fost una minor#: se a$ezase ntr-
un scaun de birou care avea $ezutul defect, scufundndu-se brusc c!iva centimetri. Cnd
am p#!it acela$i lucru m-am enervat $i am njurat. Dar Rinpoche s-a ncruntat o secund#
dup# care a revenit la starea lui de spirit obi$nuit#. Timpul care ne ia s# ne revenim dup#
o sup#rare este unul din factorii lua!i n considerare atunci cnd vorbim de un
temperament vesel.
Cu toate c# astfel de mici sup#r#ri nu sunt cele mai dificile teste pe care via!a ni le pune
n cale, trecerea cu u$urin!# peste ele nu e ceva ce st# n natura multora dintre noi.
Mingyur Rinpoche nu s-a n#scut ntr-o familie bogat# $i nu a avut o via!# confortabil#.
%i-a tr#it primii ani din via!# ntr-un sat izolat din Himalaya f#r# acces la nici cele mai de
baz# facilit#!i. Nici nu se poate spune c# a avut aceast# atitudine pozitiv# din na$tere. El
$i aminte$te n cartea sa, starea acut# de anxietate pe care o avea cnd era copil, ceea ce
un psiholog din Manhattan ar cataloga, probabil, ca atacuri de panic#, $i cum s-a vindecat
el de aceast# anxietate cronic# transformndu-$i frica n punctul central al sesiunilor sale
de medita!ie. A trebuit s# munceasc# pentru starea sa actual# de spirit.
Rinpoche pare eclectic n studiul s#u asupra c#ilor de atingere a st#rii de bine,
considernd inclusiv re!ete occidentale. Acum c!iva ani, pe cnd era la o conferin!# de
cinci zile la Mind & Life Institute care reunise un grup de cercet#tori n neuro$tiin!# $i pe
Dalai Lama pentru o discu!ie referitoare la metodele de a dep#$i emo!iile destructive, el a

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$'
descoperit c# datele occidentale asupra emo!iilor aveau multe puncte n comun cu propria
sa atitudine vizavi de cultivarea st#rii de bine.
Dar cnd vine vorba de propria sa fericire, teoriile $i practica budist# sunt instrumentele
alese de Rinpoche. El a f#cut mai multe campanii de media!ie tmp de c!iva ani, fiecare
sub observa!ia unora dintre cei mai faimo$i mae$tri tibetani. Binen!eles c# ceea ce
consider#m noi fericire este un termen alunecos, lund n calcul multitudinea de
variet#!i de st#ri de bine. Una dintre aceste st#ri, la care Rinpoche exceleaz# a fost
ndelung studiat# de speciali$ti care au analizat modul n care emo!iile opereaz# n
creierul nostru.
Richard Davidson, directorul de la Laboratorul pentru Neuro$tiin!# Afectiv# de la
Universitatea din Wisconsin, a descoperit un profil al creierului responsabil pentru
fericire. Conform laboratorului, atunci cnd suntem sub stres creierul prezint# o activitate
intens# n lobul prefrontal dreapta $i n zona amigdalei. Atunci cnd suntem ntr-o stare
pozitiv#, ns#, activitatea n zona dreapt# scade, iar lobul stng se aprinde. Cnd
manifest# acest tip de activitate subiec!ii au sim!it, conform spuselor lui Davidson, o
stare pozitiv#, orientat# spre un scop, entuziast# $i plin# de energie.
Mingyur Rinpoche a venit la laboratorul lui Davidson ntr-un grup de aproximativ 12
practican!i de medita!ie, fiecare cu ntre 10.000 $i 50.000 de ore de medita!ie. Studiile
arat# c# cei mai buni indivizi n orice tip de activitate au cumulat un minim de 10.000 de
ore de exerci!iu. Ace$ti practican!i ar fi putut participa la olimpiada medita!iilor. Una
dintre descoperirile ini!iale arat# c# atunci cnd ace$tia meditau asupra compasiunii,
activitatea din zonele cheie ale creierului cre$tea pn# la 100%, semnificativ mai mult
dect n cazul unui grup de control care fuseser# doar ini!ia!i n medita!ie. Cu ct se
f#cuse mai mult exerci!iu, cu att cre$terile erau mai spectaculoase. Acest lucru pare s#
sus!in# ideea c# exerci!iul este vital n orice domeniu, fie el fizic sau spiritual.
Putem, deci, to!i tr#i fericirea lui Rinpoche?
Davidson a colaborat cu Jon Kabat-Zinn, un profesor de medita!ie axat pe identificarea
sinelui de la Universitatea din Massachussets, pentru a identifica avantajele pe care un
grup de novici le poate ob!ine prin aceste metode. Kabat-Zinn, un pionier al utiliz#rii
metodei contemplative la pacien!i pentru a le u$ura simptomele, a predat acest tip de
medita!ie la un centru de biotehnologie unde nivelul de stres era foarte ridicat; ncep#torii
meditau cte 30 de minute n fiecare zi timp de opt s#pt#mni. Rezultatele lui Davidson
au ar#tat c# dup# aceste opt s#pt#mni ace$tia au nceput s#-$i activeze lobul prefrontal
stng mai intens declarnd c# n loc s# se simt# sufoca!i $i stresa!i au nceput s#-$i fac#
munca cu pl#cere. Se pare, deci, c# de$i filonul calvinist din cultura american# poate privi

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$(
cu circumspec!ie la cineva ce st# $i mediteaz#, acest tip de a nu face nimic pare a avea
efecte remarcabile.
Binen!eles c# nu exist# garan!ia fericirii dac# medit#m, dar Orientul ne-a dat o cale
promi!#toare de urmat.
Un alt rezultat al acestor practici pare a fi o doz# mare de umilitate. Cnd Rinpoche i-a
spus so!iei mele c# el este considerat cel mai fericit om de pe P#mnt acesta rdea de
parc# ar fi auzit cea mai amuzant# glum# din lume.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$)
Succesul: ntreaga poveste

n fascinanta sa nou# carte, Povestea succesului (Outliers: The Story of Success),
Malcolm Gladwell sus!ine faptul c# oamenii au succes din mult mai multe motive dect
doar IQ-ul. El trece n revist# date legate de acest aspect $i ofer# o serie de cazuri
conving#toare care arat# c# peste un IQ de aproximativ 110 115, acesta nu mai
reprezint# un indicator pentru succesul n carier#. Cu alte cuvinte, trebuie s# fii destul de
inteligent pentru a te descurca cu complexitatea cognitiv# a informa!iei cu care trebuie s#
operezi ntr-o anumit# profesie, dar peste un IQ de 115 care asigur# aceast# abilitate,
pragul de suficient de inteligent, intelectul nu mai are aceea$i semnifica!ie.
Asta explic# de ce Howard Gardner, de la Harvard, atunci cnd a analizat datele
longitudinale care urm#reau evolu!ia indivizilor din tinere!e $i pn# ace$tia $i-au
dezvoltat o carier#, a conchis c# IQ-ul poate prezice succesul n carier# n doar 6 pna la
10% dintre cazuri. Aceasta las# loc pentru o multitudine de al!i factori cum ar fi norocul
$i alte circumstan!e. Gladwell sus!ine ace$ti factori, $i aduce argumente cum c# fondul
cultural $i cel mo$tenit din familie al unui individ ofer# indicii $i perspective care n cazul
unor circumstan!e fericite pot face ca unii indivizi s# devin# foarte de succes.
Dar povestea nu se termin# aici.
Gladwell ilustreaz# factori ca circumstan!ele $i norocul cu foarte interesante pove$ti de
succes, cum ar fi cele ale lui Bill Gates $i Bill Joy, doi titani ai industriei IT, care au avut
$ansa s# aib# acces la primele computere, ntr-un moment n care nimeni altcineva nici
m#car nu v#zuse un calculator, iar apoi s# exerseze mii de ore scriind programe n anii de
adolescen!#, ob!innd astfel un atu n industria software care era ntr-o faz# incipient#.
Un alt exemplu este cel al genera!iei de imigran!i evrei de la nceputul secolului ce a
reu$it s# aduc# ntr-o Americ# antreprenorial# oameni de afaceri $i me$tri care c$tigaser#
experien!# n Europa. Obiceiurile lor de h#rnicie $i spirit antreprenorial au devenit
modele care i-au ajutat pe copiii lor, unii dintre care au devenit avoca!i. Mul!i dintre cei
n#scu!i n 1930 care aveau acces relativ u$or la o educa!ie bun#, deoarece genera!ia lor nu
avea foarte mul!i copii $i care au ales s# devin# avoca!i, au fost refuza!i de cele mai
prestigioase firme de avocatur#, dar au devenit apoi extrem de renumi!i pentru c# au fost
primii care s-au implicat n procese de achizi!ie corporatist# un sector pe care firmele
cu preten!ii l considerau inferior.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

$*
Nu exist# dubii c# acest amestec de circumstan!e fericite $i istoric personal sunt
importante pentru succes. O maxim# a $tiin!elor sociale spune c#, n principiu, fiecare
individ este ca ceilal!i, ca unii $i ca niciunul. Gladwell arat# cum anumite grupuri trec
prin circumstan!e unice care pot, cu pu!in noroc circumstan!ial, s# le aduc# un enorm
succes.
Dar aici ncepe restul pove$tii. Gladwell nu discut# despre diferen!ele individuale din
cadrul acelor grupuri de ce doar unii dintre aceia care apar!in unui grup norocos ajung
s# ating# succesul. El nu r#spunde la ntreb#ri cum ar fi: de ce nu au ajuns to!i membrii
clubului din care a f#cut parte Bill Gates miliardari? Sau de ce nu to!i avoca!ii evrei
n#scu!i n 1930 au ajuns la fel de renumi!i ca cei pe care i analizeaz# Gladwell?
F#r# ndoial# c# r#spunsul are de-a face cu abilit#!ile de adaptabilitate $i ini!iativ#, dorin!a
de a se perfec!iona constant sau cele de empatie care s# i ajute s# simt# ce gndesc $i
simt ceilal!i, pe care unii dintre indivizii din acele grupuri le posed#. Astfel de abilit#!i i
confer# unui individ imboldul de a tinde spre succes, ini!iativa $i eficacitatea
interpersonal# necesare n domenii ca programarea (ambi!ie $i ini!iativ#) $i drept
(celelalte dou# dar $i eficacitate interpersonal#).
O foarte mare parte din datele colectate de companii cu privire la angaja!ii lor indic#
faptul c# astfel de abilit#!i personale sunt ingredientele secrete pentru succes, dincolo de
cele descrise att de abil de Gladwell. Datele la care m# refer provin din modelele de
competen!# prin care companiile analizeaz# sistematic abilit#!ile descoperite n cei mai
buni angaja!i (e$alonul de 10% dintre cei mai buni angaja!i n func!ie de criteriile
specifice de analiz# pentru fiecare job), dar nu n cei mediocri. Un procent semnificativ
dintre aceste abilit#!i cum ar fi ini!iativa, ambi!ia $i empatia - fac parte din domeniul
inteligen!ei emo!ionale. Studiile de competen!# arat# c# cu ct un individ este plasat mai
sus n ierarhia unei companii, cu att mai important este rolul jucat de aceste abilit#!i. Cu
alte cuvinte, cu ct mai de succes este cineva, cu att este mai mare contribu!ia acestui set
de abilit#!i n succesul acelei persoane.
Aceasta este o veste de bun augur pentru oricine $i dore$te s# vad# c# succesul n via!#
este larg r#spndit $i nu rezervat doar pentru un grup restrns, norocos s# fi beneficiat de
un set de circumstan!e fericite. O modalitate de a cre$tele $ansele de reu$it# - $i implicit o
via!# mai bun# - pentru fiecare copil ar fi s# fie introduse n curicula fiec#rei $coli
educa!ia social# $i emo!ional# (vezi www.casel.org). Datele arat# c# acei copii care nva"#
sistematic abilit#!i sociale $i emo!ionale, cum ar fi managementul emo!iilor, cei care
empatizeaz# $i colaboreaz# au mai mult succes: au mai pu!ine probleme legate de
violen!# $i abuzul de substan!e nocive, le place mai mult $coala $i sunt mai aten!i la ore -
$i au note, n medie, cu 11% mai bune.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

%+
Cea mai bun# veste este faptul c# aceste beneficii sunt mai mari n acele $coli unde elevii
au mai mare nevoie de acest impuls, cum ar fi cele n care majoriatatea provin din familii
defavorizate. Aceasta e ntreaga poveste a succesului.

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

%"
Cum s" &i dezvol&i voin&a

Aceia dintre noi care au dificult#!i n a se ab!ine de la mncarea fast-food sau au o alt#
caren!# de voin!# pot g#si n cele ce urmeaz# o serie de ve$ti bune, dar $i mai pu!in
bune, bazate pe studii neuro$tiin!ifice.
S# ncepem cu ve$tile proaste. O multitudine de studii indic# faptul c# fiecare dintre noi
are un rezervor neurologic de voin!# $i c# dac# l folosim pentru un lucru, ne r#mne mai
pu!in pentru altele. Activit#!i ce necesit# voin!# fac lucrurile s# fie mai dificile atunci
cnd apare o alt# situa!ie similar#. n experimente ce studiaz# acest lucru, subiec!ii c#rora
li s-a cerut s# ncercuiasc# litera e dintr-un text lung, au renun!at mai devreme atunci
cnd au fost nevoi!i s# urm#reasc# o scen# video plictisitoare, static#. Aceea$i pierdere de
perseveren!# a fost identificat# $i n acele persoane care fac eforturi s# reziste tenta!iei
unor alimente, s# $i suprime anumite reac!ii emo!ionale, sau chiar atunci cnd ncearc#
s# impresioneze pe cineva.
Toate acestea indic# faptul c# dispunem de un buget limitat de voin!#, unul pe care
trebuie s# avem grij# cum l cheltuim. Unii neurologi consider# c# autocontrolul consum#
glucoza din snge, care necesit# timp pentru a se regenera $i c# aici apare acel efect de
golire a rezervei.
Vestea bun# este c# putem s# ne cre$tem voin!a, ca pe un mu$chi, n timp, pe m#sur# ce o
folosim. Dar ca s# reu$im asta avem nevoie de, culmea, voin!#.
Cu ct cre$te mai mult acest mu$chi al voin!ei, cu att mai adnc devine rezervorul de
auto-disciplin#. Indivizii care reu$esc s# se !in# de o diet# cteva luni sau cei care termin#
cursuri de administrare a banilor reu$esc s# $i diminueze cheltuielile, ct# mncare de la
fast-food m#nnc# $i ct alcool beau. Se uit# mai pu!in la TV $i fac mai multe lucruri prin
cas#, iar aceast# abilitate de a prelungi ct mai mult momentul pn# n care sim!im nevoia
de recompens#, datele arat# c# este un indicator pentru succesul profesional.
Aceast# sintez# privind voin!a are la baz# cartea Intr" n mintea ta (Welcome to Your
Brain) ai c#rei autori, Sandra Aamodt $i Sam Wang analizeaz# detaliile legate de voin!#.
ntr-un articol din New York Times, ns#, cei doi pun o ntrebare de$i este clar c# voin!a
are limite, ce mecanism din creierul nostru ne permite s# o dezvolt#m?
ntrebarea mi-a adus aminte de conversa!ia pe care am avut-o cu Richard Davidson, un
vechi prieten $i un genial specialist la Universitatea din Wisconsin. Studiile pe care
Davidson le ntreprinde n prezent se axeaz# pe neuroplastie, modul n care experien!ele

!"#$%&% ($)*+*+, - .&/01*2*343 5%6*+% 701*2*38
9 !":%3%+;<= .+#%,$*#)#% >* ?%1/%:# 9
www.Lralnlngurl.ro

%#
pe care le tr#im ne modeleaz# creierul pe parcursul vie!ii. Surpriza este dat# de faptul c#,
de$i pn# de curnd, se credea c# ne na$tem cu un num#r fix de celule nervoase care scad
treptat pn# murim, oamenii de $tiin!# au descoperit c# de fapt creierul nostru produce n
jur de 10.000 de celule n fiecare zi $i c# acestea migreaz# acolo unde este nevoie de ele.
Odat# ajunse acolo, fiecare celul# creeaz# aproximativ 10,000 de leg#turi cu alte celule
nervoase pe parcursul a patru luni.
Una dintre zonele creierului care ne ajut# s# ne dezvolt#m voin!a, a$a cum arat#
rezultatele studiilor lui Davidson, este localizat# n partea stng# a cortexului prefrontal,
centrul decizional al creierului, aflat n spatele frun!ii. Planurile $i !elurile noastre iau
na$tere aici, iar impulsurile sunt executate prin aceast# zon#. Unul dintre circuitele
neuronice reduce impulsul emo!ional $i poate fi nt#rit printr-o varietate larg# de metode.
Conform explica!iilor lui Davidson din cadrul discu!iei noastre, unul dintre regimurile de
antrenament ce pare s# aib# rezultate este dezvoltarea con$tiin!ei de sine, o form#
secular# de medita!ie folosit# ntr-o arie larg# de domenii.
Exis#, deci, modalit#!i de a ne face s# spunem nu mai u$or atunci cnd avem nevoie.

Handbook Daniel Goleman

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Handbook Daniel Goleman

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

!"#$%&% ($)++, - .

&/012343 5%6+% 7012*38

S-ar putea să vă placă și