1

TEORIE I COMPORTAMENT
ORGANIZAIONAL






CURS MASTERAT ADMINISTRAIE PUBLIC (Ro)









Dr. Horia Mihai Raboca










2

CUPRINS



Cap. 1. ORGANIZAII .................................................................................................................. 3

CAP. 2. STRUCTURI ORGANIZAIONALE ........................................................................... 13

CAP. 3 MEDIUL ORGANIZAIEI ............................................................................................. 33

CAP.4 PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIE .......................................................... 45

CAP. 5. CONFLICT, PUTERE I ACIUNI POLITICILE N ORGANIZAIE.................. 62

CAP. 6 CULTURA ORGANIZAIONAL ............................................................................... 77

CAP.7 LIDER (LEADERSHIP) I ECHIPA (MUNCA N ECHIP)...................................... 96







3
Cap. 1. ORGANIZAII

1.1. DEFINIREA ORGANIZAIEI

Organizaiile reprezint o prezen constant a activitii societii moderne. n acest sens,
organizaiile sunt o prezen permanent i insinuant, care domin societatea chiar fr a lsa
impresia c o fac.
n ceea ce privete organizaia, teoreticienii au propus de-a lungul timpului o multitudine de
definiii cu privire la "ce este" i "ce nseamn" o organizaie, apariia multiplelor definiii referitor la
organizaie fiind legate de curentele i colile de gndire aprute i dezvoltate de-a lungul timpului n
domeniile economic, sociologic i psihologic, i al tiinelor politice i administrative, i care
analizau organizaia din perspectiva anumitor aspecte care le comport aceasta (aspectul economic,
social, politic etc)
Muli teoreticieni care au analizat organizaiile privesc organizaia ca o structur social creat
de indivizi ca un suport pentru atingerea unor scopuri specifice.
De asemenea, oferirea unei definiii, care s surprind n mod sintetic ceea ce s-ar considera a fi
important i esenial pentru explicarea raiunii i apariiei oricrei forme de organizare este practic
imposibil, situaie justificat de unii autori prin prisma argumentului diversitii i complexitii
organizaiilor. n acest sens, unii autori consider c "dificultatea definirii conceptului de organizaie
este determinat nu numai de multitudinea de perspective din care este analizat, dar i de nsi
evoluia analizei organizaionale care a consacrat noi modaliti de definire, n funcie de
contribuiile aduse de-a lungul timpului de diferitele cercetri teoretice i practice, [ ], o anumit
succesiune n dezvoltarea diferitelor teorii i perspective nu nseamn c noile perspective le-au
nlocuit pe cele vechi" ( M. Vlscianu, 2003: 55)
Printre definiiile organizaiei, enunate de-a lungul timpului, reinem urmtoarele (Robbins,
P.S., 1990: 9):
1. Organizaiile sunt entiti raionale ce urmresc atingerea unor anumite scopuri
Organizaiile exist pentru a atinge scopuri iar comportamentul membrilor organizaiei poate fi
caracterizat (i explicat) drept o ncercare raional de a atinge aceste scopuri;
2. Organizaiile sunt coaliii de grupuri de putere Organizaiile sunt alctuite din grupuri,
fiecare dintre acestea i satisfac propriile interese. Aceste grupuri i folosesc puterea pentru a
influena distribuia resurselor n interiorul organizaiei;
3. Organizaiile sunt sisteme deschise Organizaiile sunt sisteme care sunt capabile de input,
pe care l transform apoi n output; cu alte cuvinte, organizaiile depind de mediul lor pentru a
supravieui;
4. Organizaiile sunt sisteme semnificante - Organizaiile sunt entiti create artificial.
Scopurile i obiectivele lor sunt create simbolic i meninute de management;
4
5. Organizaiile sunt sisteme fragmentare Organizaiile sunt alctuite din uniti relativ
independente care urmresc scopuri diferite sau chiar conflictuale;
6. Organizaiile sunt sisteme politice Organizaiile sunt compuse din grupuri care urmresc
controlul asupra procesului de decizie din interiorul organizaiei pentru a i ntri propriile
poziii;
7. Organizaiile sunt instrumente de dominare Organizaiile i plaseaz membrii n
cubicule care le constrng libertatea de aciune i de interaciune social. In plus, au un
superior care are autoritate asupra lor;
8. Organizaiile sunt uniti de procesare a informaiei Organizaiile interpreteaz mediul,
coordoneaz activitile si faciliteaz procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informaiei,
att vertical ct i orizontal, printr-o structur ierarhic;
9. Organizaiile sunt nchisori psihice Organizaiile i constrng membri prin elaborarea de
fie ale postului, prin mprirea n departamente, birouri etc. i prin stabilirea unor standarde
acceptabile i neacceptabile de comportament. Cnd aceste elemente au fost acceptate de ctre
membri, ele devin bariere artificiale care le limiteaz posibilitile de alegere.
Un alt mod de a definii conceptul de organizaie este ncercarea de a definii i identifica
trsturilor i caracteristicilor specifice pe care acest termen le comport. Astfel, pornind de la cele
menionate mai sus, consider c orice organizaie se definete i se identific prin anumite trsturi i
caracteristici generale i specifice.
Dup prerea noastr, se poate concluziona c pentru o organizaie se pot definii i identifica
cel puin 4 trsturi generale i anume:
Coordonare contient a unei entiti sociale care presupune existena unui conductor a
acestei entiti, respectiv exercitarea n cadrul entitii sociale a funciilor de management;
Forma relativ identificabil reprezint cadrul formal i structural al organizaiei, aceste forme
oferind organizaiei aspectul de entitate formal care poate fi identificat i care o difereniaz n
raport cu de alte entiti sociale. Forma acesta structural izvorte din necesitatea unei coordonri
formale a modelelor de interaciune dintre membrii organizaiei, avnd un caracter relativ i
evolund de la o forma la alta de-a lungul timpului;
Legturile formale continue constituie elementul care unete membrii organizaiei i care face
ca organizaia s funcioneze;
Existena unor scopuri comune sau un set de scopuri specifice pentru fiecare organizaie.
Aceste scopuri sunt considerate n general ca fiind misiunea organizaiei. Existena acestor scopuri
are un dublu rol pentru organizaie: fundamenteaz pe de o parte raiunea existenei organizaiei, iar
pe de alt parte creeaz baza de motivaie pentru membrii organizaiei;
5
Atunci cnd ncercm s definim termenul organizaie primul impuls va fi s apelm la
definiia care reflect cel mai bine experiena noastr din cadrul organizaiilor.
Totui, diferitele discipline din cadrul tiinelor economice i sociale au oferit, n timp,
propriile concepte ; sociologice, a psihologiei sociale, sau a analizei economice.
n plus, modul n care a evoluat analiza organizaional a oferit noi ci de definire a
organizaiilor, funcie de contribuiile aduse de diversele cercetri realizate.
n literatura de specialitate s-au consacrat trei modaliti de abordare a definirii
organizaiilor. Acestea sunt:
A) Perspectiva raionalist;
B) Perspectiva sistemelor naturale;
C) Perspectiva sistemelor deschise.

A) Perspectiva raional a organizaiei
Aceast perspectiv se fundamenteaz pe idea conform creia organizaiile sunt structuri
construite n vederea ndeplinirii unor obiective. Dac o parte dintre adepii acestei perspective
consider organizaiile ca entiti raionale pentru urmrirea scopurilor, ali teoreticeni consider c
prin definiie o organizaie este creat deliberat pentru atingerea unui sau mai multor scopuri. De
asemenea din aceast perspectiv, organizaiile pot fi considerate drept instrumente pe care grupurile
umane le folosesc pentru ndeplinirea scopurilor lor. n cest sens, Vlsceanu M. considera c
organizaiile nseamn aciunea colectiv de urmrire a unei misiuni continue, o modalitate mascat
de a spune c un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv pentru a produce un bun
sau serviciu (Vlsceanu M., 2002: 20)
n opinia noastr, implicaia acestei perspective este c pentru orice organizaie se pot
identifica cteva trsturi (elemente) comune:
n primul rnd organizaiile presupun un grup de persoane care interacioneaz;
Au o structur clar i sunt bine definite ca i entiti al cror misiune este astfel determinat
nct s duc la ndeplinirea scopurilor i obiectivelor stabilite;
Al treilea element este existena unor obiective de ndeplinit. Acestea trebuie s fie comune
membrilor organizaiei ntr-o msur suficient de mare pentru a-i ndeplini funcia de liant al
grupului, chiar dac nu toi membrii organizaiei sunt contieni de ele. O dat cu ncadrarea n
organizaie devine important posibilitatea, capacitatea persoanei de a deveni contient de aceste
scopuri i obiective. Aceste scopuri i obiective trebuie, de asemenea, s fie formulate clar i s fie
explicite, s fie importante pentru membrii organizaiei .
Se poate concluziona c cele trei elemente menionate anterior se pot realiza doar dac exist
eforturi de coordonare din partea membrilor organizaiei: au scopuri i obiective clare, acestea sunt
contientizate de ctre membrii organizaiei, de unde rezult nevoia de cooperare pentru ndeplinirea
6
lor. Aceast cooperare se realizeaz n cadrul structurii formale a organizaiei, structur care cuprinde
principiile de funcionare a organizaiei i relaiile ntre ntre subuniti.
Date fiind cele de mai sus, definiia propus de Mihaela Vlsceanu d o formulare clar din
perspectiv raionalist O organizaie este un sistem structurat de interaciune a oamenilor n scopul
realizrii unor obiective comune i specifice (Vlsceanu M., 2002: 37).
Legat de limitrile acestei perspective, n opinia mea principala limitare const n faptul c prin
concentrarea pe structura normativ, analitii sistemului raional au trecut cu vederea structura
comportamental a organizaiilor. Aflm multe de la ei despre planuri, programe i premise, despre
roluri, reguli i reglementri, dar foarte puin despre comportamentul real al participanilor
organizaionali. Structura i scopurile au o importan exhaustiv n timp ce aciunea este ignorat.

B) Perspectiva organizaiilor ca sisteme naturale
n opinia noastr, acest curent, care se regsete i sub denumirea de "perspectiv ciclului sau
curbei de via al organizaiei", a aprut ca reacie la definirea raionalist a organizaiilor. S-a
considerat c perspectiva raionalist pune accent prea mare pe partea formal i structura rigid a
organizaiei, neglijnd componenta uman, relaiile informale. n consecin, unii teoreticieni au
propus o abordare care consider organizaiile drept organisme sau colectiviti sociale, de unde a
provenit i metafora favorit a acestei abordri, cea a "organismului", respectiv "ciclu de via a
organizaiei", perspectiv care s-a distanat de nelegerea i interpretarea organizaiilor ca
instrumente pentru atingerea unor scopuri.
Adepii acestei teorii consider c organizaia, ca orice alt organism viu, strbate anumite etape
similare cu etapele unei viei organice: naterea, creterea i dezvoltarea, maturizare, moartea.
Privirea organizaiei sub aspectul metaforei "ciclului de via", conduce la identificarea unor stadii
distincte i bine conturate pe care organizaia le strbate, tranziia organizaiei de la un stadiu la altul
fiind mai mult predictibil dect aleator sau ntmpltor.
Ca i etape, organizaia tinde s strbat urmtoarele (fig.1.1.):
Stadiul antreprenorial - stadiul de nceput caracterizat prin creativitate mare, scopurile i
obiectivele mbrac ns forme ambigue;
Stadiul colectivitii - stadiu care se caracterizeaz prin o continuitate a inovaiilor, misiunea
organizaiei ncepe s devin clar i bine conturat, comunicarea i o mare parte din
structura organizaiei fiind esenial informal, membri tind s demonstreze un nalt
angajament fa de organizaie;
Stadiul de formalizare i control - stadiu care se caracterizeaz prin impunerea unor reguli
i procedee formale, apar structurile organizatorice necesare, accentul pe inovaie scade
crescnd interesul spre eficien i stabilitate, luarea deciziei este limitat in funcie de poziia
7
ierarhic a conductorilor din organizaie, rolurile sunt clar definite astfel nct plecrile de
angajai nu pot constitui ameninri reale ale organizaiei;
Stadiul de elaborare i dezvoltare a structurilor - stadiu n care structurile organizatorice
devin complexe, extrem de laborioase dar i greoaie, luarea deciziei este descentralizat,
gndirea i mentalitatea angajailor devine predictibil i anchilozat n abloane i modele
statice i formaliste lipsite de flexibilitatea specific adaptrii la diferite situaii.
Stadiul declinului. Organizaia ncepe s aib probleme. Cererea pentru produsele/serviciile
sale scade. Fluctuaia personalului crete. Sporete numrul i intensitatea conflictelor din
interiorul organizaiei. Decizia este din nou centralizat ntr-un nou leadership. Accentul se
pune din nou pe eficien ca deziderat. Scopurile devin iari confuze, clar fiind doar
ncercarea organizaiei de a stopa micarea sa pe o pant descendent.
La acest nivel al expunerii trebuie s facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu
nsemn, cu necesitate, o cretere calitativ, nu poate fi considerat progres.
Fiecare etap a ciclului vieii are punctele sale slabe i atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivit
pentru un anumit domeniu i nepotrivit pentru un altul.
Fig. 1.1. Ciclul de via a organizaiilor

(Adaptare: Robbins, P. Stephen, 1990: 20)

Dac analizm atent figura i coroborm respectiva analiz cu metafora biologic atunci apar
cteva deosebiri eseniale ntre comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieii a unei
organizai i cel al unui adevrat sistem biologic.
Momentul naterii unei organizaii nu este bine definit (vezi graficul). Cnd se nate o
organizaie ? Cnd cineva are, pentru prima dat, ideea nfiinrii sale? Cnd dobndete
personalitate juridic? Cnd are profit pentru prima dat?
Formare Cretere Maturitate Declin
1. Stadiul
antreprenorial

2. Stadiul
colectivitii
3. Stadiul
formalizrii i
controlului
4. Stadiul
"elaborrii
structurii"
5. Stadiul
declinului
8
Organizaiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s parcurg cele cinci stadii ale
ciclului vieii n ordine, de la copilrie la declin. i pot permite s sar peste etape, s revin la o
etap precedent. De asemenea, se poate ajunge n stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenionat,
evident);
Teoria ciclului vieii organizaionale permite nelegerea evoluiei unui sistem organizaional,
ea reprezint i un model de baz pentru diagnoz. Pe baza acestei teorii putem s identificm faza
evolutiv n care se afl organizaia noastr, ce etap urmeaz (dac dorim s o atingem), ce s facem
dac nu vrem s ne schimbm statu-quo-ul etc.
n studiile lor, promotorii acestei orientri au atras atenia asupra urmtorului fapt: pe lng
scopurile declarate, oficiale ale organizaiilor, ntotdeauna mai exist i altele nedeclarate sau
declarate doar n context informal. n plus, se consider c, dac exist ntr-adevr un scop
"universal" al organizaiilor, acesta este supravieuirea.
Referitor la supravieuirea organizaiilor, ele lupt s supravieuiasc i s i menin
echilibrul, iar aceast lupt poate continua chiar i dup ce scopurile explicite au fost atinse cu
succes.
Aceast ncordare pentru supravieuire poate conduce uneori chiar, la neglijarea sau deformarea
scopurilor organizaionale.
Vorbind de asemenea de supravieuirea organizaiei T. Parsons a identificat patru funcii de
baz, necesare supravieuirii oricrui sistem social ( Vlsceanu M., 2003:61):
Adaptabilitatea - problema dobndirii i protejrii unor resurse suficiente;
Atingerea unor scopuri - stabilirea i implementarea scopurilor;
Integrarea - meninerea solidaritii sau coordonrii dintre subunitile sistemului;
Latena: crearea, meninerea i transmiterea valorilor culturale caracteristice ale sistemului;
n sintez, perspectiva organizaiilor ca sisteme biologice consider c organizaiile sunt nu
numai colectiviti ai cror participani urmresc interese multiple, diferite i comune, dar care au un
comportament i un stadiu de dezvoltare asemntor organismelor vii.

C) Perspectiva organizaiei ca sistem deschis
n esen, organizaia apare n opinia adepilor acestei perspective ca un sistem de intrri/ieiri
transformaional, care depinde de mediul lor pentru a supravieui
Organizaiile ca sisteme deschise, care interacioneaz cu mediile lor, sunt ilustrate sintetic mai
jos avnd la baza modelul organizaiilor industriale (fig.1.2.)





9
Fig.1.2. Organizaiile ca sisteme deschise

(Adaptare: Stephen P. Robbins, 1990: 15)

Referitor la influena mediului extern asupra organizaiei, unii cercettori (Burns i Stalker,
1991) au artat c exist o relaie strns ntre mediu extern i structura managerial intern a
organizaiei, gradul de stabilitate/instabilitate a mediului extern genernd dou forme de structuri
manageriale: structur de tip mecanicist i structur de tip "organic".
n opinia lor atunci cnd mediul extern este stabil organizaia n interior poate fi caracterizat
prin reguli, proceduri i ierarhii a autoritii precis i clar conturate, cu puternic caracter formalizat i
n care luarea deciziei este centralizat - structur definit ca structur mecanicist. n schimb n
medii externe care se schimb rapid - instabile, organizaia se prezint a fi mult mai "srac" n
formalism, dar extrem de adaptabil. Astfel, aceste organizaii par a fi caracterizate ca: avnd mai
puine reguli i procedee formale, iar n cazul acestor reguli i proceduri multe sunt ignorate, o
ierarhie a autoritii neclar i slab formalizat i n care luarea deciziei este extrem de
descentralizat pn la cel mai mic nivel - structur definit ca structur organic.
Astfel, cu ct instabilitatea i incertitudinea mediului crete, organizaiile tind s devin tot mai
"organice", n sensul c acestea devin tot mai apte pentru adaptarea continu la schimbrile mediului
extern, prin ncurajarea descentralizrii autoritii i responsabilitilor, diminuarea formalizrii
regulilor i procedurilor, creterea rolului structurilor informale.
O sintez a principalelor caracteristici ale celor dou tipuri de sisteme este prezentat n tabelul
de mai jos (tabelul 1.1.) :
10
Tabelul 1.1. Comparaia dintre sistemele mecanice i sistemele organice
Sisteme mecanice Sisteme organice
1. Accentuat difereniere funcional a
sarcinilor, specializare
1. Adaptare continu a sarcinilor prin
interaciune reciproc
2. Subordonaii se centreaz pe ndeplinirea
strict a sarcinilor
2. Responsabilitate generalizat
3. Lan de comand rigid 3. Angajament fa de organizaia n
ansamblu
4. Descriere detaliat i exhaustiv a
sarcinilor de munc
4. Interaciunea pe orizontal se realizeaz
n aceeai msur ca cea pe vertical
5. Perspectiva este relevant numai pentru
cei de la vrful ierarhiei
5. Transmiterea n mai mare msur a
sfaturilor i informaiilor dect a ordinelor
6. Interaciunea se realizeaz doar de-a
lungul liniilor verticale ale lanului de
comand
6. Sanciunile sunt primite de la comunitate
(colegi i superiori) i privesc ntreaga
organizaie
7. Comportamentul este determinat de
superiori
Structura controlului, autoritii i
comunicrii este o structur de reea
(Sursa: Vlsceanu M., 1993: 87)
O deosebit importan, n analiza organizaiilor din perspectiva sistemului deschis, au avut-o
"teoreticienii contingenei", cunoscui ca i promotori ai colii teoriilor contingentale. n esen,
acetia argumenteaz c orice problem (de structur, de conducere) a organizaiilor trebuie abordat
nu la modul general, ci n funcie de situaia specific.
Astfel, n opinia acestora nu exist o singur sau " cea mai bun " structur de organizare,
form de motivare sau conducere care s fie potrivit n orice situaie. Modul de abordare a fiecreia
dintre problemele menionate mai sus trebuie adecvate i corelate cu tipurile de activiti, ct i
cerinelor situaiei specifice contextuale ale mediului extern n care funcioneaz organizaia.
n opinia noastr, promotorii teoriilor contingenei, pornesc de la dou asumpii diferite:
prima categorie de teoreticieni consider c nu exist "ceea mai bun" metod sau reet care s
asigure cu succes organizarea sau conducerea unei organizaii; a doua categorie de teoreticieni
consider c poate fi gsit un unic i " cel mai bun " aranjament organizaional care s se potriveasc
unei situaii specifice date.
Printre teoreticienii cei mai importani ai teoriei contingenei se numr i Lawrence i Lorsch
ale cror teorii, n esen arat c: diferite situaii de mediu necesit diferite cerine din partea
organizaiei.
Astfel, n urma studiilor efectuate pe diferite organizaii, cei doi cercettori au pus n eviden
urmtorul fapt: organizaiile creeaz diferite departamente specializate avnd diferite caracteristici
structurale pentru a face fa diferitelor medii.
De asemenea, aceti specialiti au ajuns la concluzia c structura organizaional a subunitilor
unei organizaii trebuie adecvat i corelat cu mediul specific cu care se confrunt organizaia,
respectiv adaptarea organizaional este un proces prin care managerii ajusteaz tipul i nivelul
structurii organizaionale pentru a se conforma cerinelor imediate dictate de mediu.
11
Promotorii teoriilor contingenei au examinat influena i variaia diferitelor dimensiuni ale
structurii, cum ar fi: complexitatea, mrimea componentei administrative, formalizarea,
centralizarea, gradul de difereniere pe orizontal i vertical, n funcie de anumite variabile (factori)
cum ar fi strategia, tehnologia, mrimea organizaiei, mediul extern.
O sintez asupra factorilor care influeneaz diferitele dimensiuni structurale este prezentat
mai jos n tabelul 1.2.:

Tabelul 1.2. Factorii de contingen care influeneaz structura
Factorii care influeneaz structura Elementele structurale afectate
Strategia
Diferenierea produselor
Preul
Forma ( multidivizionar, funcional)
Mrimea Mrimea componentei administrative

Tehnologia
- procesul de producie
- tehnologia informaiei

Gradul de birocratizare
formalizarea (folosirea regulilor)
centralismul
standardizare
formalism
Mediul
stabilitate/incertitudine
nivelul competiiei
Diferenierea
numrul de nivele ierarhice
numrul de departamente/divizii
(Sursa: Jeffrey Pfeffer, 1997: 160)
Referitor la evoluia teoriei organizaionale ca i curente, Robbins S. P. (1990) propune
urmtoarea clasificare bazat pe descrierea organizaiilor n funcie de trei dimensiuni (tabelul1.3.):
1) Prima dimensiune se refer la privirea organizaiei ca i sistem;
2) A doua dimensiune se refer la scopurile organizaiei;
3) Temele centrale cu privire la organizaie;
Tabelul 1.3. Clasificarea teoriei organizaionale
Perioada de
timp
1900-1930 1930-1960 1960-1975 1975-prezent
Perspectiva
organizaiei ca
i sistem
Sistem nchis Sistem nchis Sistem deschis Sistem deschis
Perspectiva
organizaiei ca
i scopuri
Raional Social Raional Social
Temele centrale
cu privire la
organizaie
Eficiena
mecanicist
Oameni i
relaiile umane
Proiectarea
continental
Putere i
politici
(Sursa: Robbins S.P., 1990: 18)


Bibliografie:
12
1. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3
rd
eds., New
Jersey: Prentice Hall, 1990;
2. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5
th
eds., Pearson
Education Australia, 2006;
3. Pfeffer, Jeffrey, New Directions for Organization Theory, Oxford University Press, U.K., 1997;
4. Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i comportament organizaional, Bucureti: Editura Polirom,
2003;
5. Vlsceanu, Mihaela , Organizaiile i cultura organizrii, Bucureti: Editura Trei, 2002.
6. Vlsceanu, Mihaela (1993), Psihologia Organizaiilor i Conducerea, Bucureti: Editura Paideia,
1993.
























13
CAP. 2 STRUCTURI ORGANIZAIONALE

2.1. CONSIDERAII GENERALE

De-a lungul timpului s-a ncercat definirea structurii organizatorice din diferite perspective
rezultnd astfel o multitudine de definiii cu privire la ce nsemn i ce este o structur o
structur organizatoric.
Abordarea structural a organizaiei este nu doar necesar ci i mult mai subtil dect am avea
tendina s o credem; dincolo de relaionarea imediat cu patologia birocratic ea ofer rspunsuri i
rezolvri necesare. Neglijarea acestui lucru poate duce la risipirea resurselor i capacitilor
organizaiei. nelegerea complexitii contextului organizaional i a varietii alegerilor structurale
poate ajuta la crearea unor structuri funcionale ce servesc oamenii i scopurile organizaiei.
De asemenea calitatea structurii unei organizaii va afecta modul n care va avea loc
ndeplinirea cerinelor necesare pentru ducerea la bun sfrit a unui obiectiv polit ic (Marinescu,
2003).
In general, prin structur se nelege att modul n care sunt ordonate elementele unui sistem ct
i relaiile ce se stabilesc ntre aceste elemente n procesul realizrii funciilor sistemului respectiv
(Alexandru Ion, 1992).
Cu privire la structura organizatoric, datorit faptului c acesta descrie diviziunile i
conexiunile formate ntr-o organizaie, regulile, procedurile i modul care stau la baza formrii
organizaiei, definiia acesteia implic o multitudine i o varietate mare de definiii cum ar fi : un
mijloc de divizare a muncii ntre un anumit numr de sarcini i de ordonare ntre acestea (Haiduc C.,
2006) sau ca planul organizrii prin care ntreprinderea este condus, ce include n primul rnd liniile
de autoritate i comunicare ntre compartimente i cadrele de conducere i n al doilea rnd datele i
informaiile care circul printre aceste linii (Chandler, 2006).
Figurativ, o structur organizatoric poate fi considerat ca fiind scheletul organismului care
este organizaia, buna funcionare a acesteia fiind dependent de modul n care sunt plasate i
utilizate att resursele materiale i financiare dar mai ales resursele umane, baza de plecare pentru o
structur organizatoric fiind rezultatele organizrii procesuale funciunile, activitile, atributele,
sarcinile.
O alt definiie referitor la structura organizatoric, este dat de M. Dumitrescu care arata c
"structura unei ntreprinderi se poate defini ca fiind rezultatul organizrii unei ntreprinderi, respectiv
felul n care prile acestui ansamblu reprezentat de ntreprindere sunt corelate ntre ele" (Dumitrescu
M. 2006).
n final reinem urmtoarea definiie extrem de clar i cuprinztoare: "Structura organizatoric
reprezint ansamblu persoanelor, subdiviziunilor organizatorice i al relaiilor dintre acestea,
14
constituite n aa fel nct s asigure premisele organizatorice adecvate ndeplinirii obiectivelor
stabilite" (Lazr et al, 2004).
De asemenea vorbind de structuri organizaionale acestea i sunt ataate trei funcii majore :
In primul rnd, structura are ca scop definirea i susinerea cerinele i scopurilor
organizaionale ale organizaiei ;
n al doilea rnd, structura minimizeaz sau reduce influena fluctuaie indivizilor n
organizaie. Structura este impus pentru a asigura c indivizii se conformeaz
cerinelor organizaiei i nu vice versa ;
n al treilea rnd, structura definete poziiile de putere exercitate i de luare a deciziei
n organizaie, respectiv activitile importante care sunt n organizaie ;























15
2.2. ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZAIONALE

Structura organizatoric, n opinia multor specialiti, privit n ansamblu ei este format din
dou mari componente: structura de conducere sau funcional i structura de producie sau
operaional
a) Structura de conducere reprezint ansamblul posturilor de management de la toate nivelele unde:
se elaboreaz strategii, decizii i sarcini privind asigurarea condiiilor economice, tehnice i de
personal necesare desfurrii activitilor i proceselor de producie i manageriale. Prin urmare prin
structur de conducere se nelege ansamblul cadrelor de conducere cum ar fi : directorii, directorii
adjunci, directori tehnici, directori economici, contabilii efi, efii de compartimente, efii de
servicii, efii de birouri, efii de formaii de lucru.
b) Structura de producie sau operaional, este constituit din totalitatea subdiviziunilor
organizatorice n cadrul crora se desfoar activitile propriu-zise. Prin urmare aceasta structur
cuprinde ansamblul persoanelor, compartimentelor i relaiilor organizaionale constituite n scopul
realizrii directe a obiectului de activitate.
Structura organizatoric, se bazeaz pe o serie de elemente, elemente care se regsesc att la
nivelul structurii de conducere ct i al structurii de producie, cum ar fi: postul, funcia,
compartimentul, nivelul ierarhic, ponderea ierarhic i relaiile organizatorice.

1) Postul reprezint ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
desemnate pe un interval de timp unui membru al organizaiei, reprezentnd n acelai timp,
elementul primar al structurii organizatorice.
Pentru a-i putea realiza obiectivele, titularul postului i sunt atribuite att o autoritate formal
(care exprim limitele n cadrul crora titularii de posturi au drepturi de a aciona n vederea realizrii
obiectivelor) ct i responsabiliti (obligaia de a ndeplinii anumite sarcini sau atribuii, de a realiza
obiectivele individuale ce revin fiecrui post).
De menionat c autoritatea formal (competenele), n raport cu domeniul n care se exercit,
poate fi autoritate ierarhic sau funcional.
n timp ce autoritatea ierarhic acioneaz asupra oamenilor concretizndu-se n declanarea
aciunii exprimnd ce i cum trebuie realizat, autoritatea funcional se exercit asupra unor activiti
i se materializeaz n procedee, reguli care exprim cum trebuie executat activitile menionate mai
sus (Lazr I. et al,2004)



16
Referitor la post trebuie menionat c ntre sarcini, autoritate i responsabiliti trebui s existe
o corelaie perfect, echilibrat, care sugestiv este reprezentat sub forma unui triunghi echilateral
(triunghiul de aur al managementului) fig.2
Fig. 2.1. Triunghiul de aur al managementului









Sursa : Lazr I. i colectivul, Management General, 2004, Editura Risoprint Cluj-Napoca, p.178

n cea ce privete posturile din organizaiile din sfera administraiei publice trebui menionat c
cele mai mari dificulti sunt cu privire la nerespectarea corelaiei menionat mai sus.
De multe ori se ntlnesc situaii n care competenele formale sunt supradimensionate n raport
cu sarcinile i responsabilitile ce revin postului, respectiv obiectivele individuale ale postului, sau
situaii de suprapuneri de competene. Acest aspect conduce la mrirea " discreiei" respectiv discuii
contradictorii.
Un exemplu elocvent n acest sens este exemplul din cadrul unei Direcii Regionale Vamale, n
care directorul executiv adjunct, ale crui responsabiliti privesc numai partea problemelor financiar
contabile din sistemul vamal, n virtutea competenelor formale mult mrite intervine i asupra
aspectelor privind procedurile i tehnicile de vmuire care n fapt revin ca i responsabiliti formale
unui alt director adjunct. Astfel, se ajunge la situaia n care cei doi directori adjunci, pe de o parte
emit dispoziii contradictorii, iar pe de alt parte, se nasc diferite discuii i animoziti ntre acetia.
De asemenea competenele formale ale titularului de post trebui dublate sau ntrite de
compeenta profesional, exprimat de nivelul de pregtire i experiena de care dispune i prin care
dobndete recunoaterea meritelor i a contribuiei personale la realizarea sarcinilor.
n domeniul organizaiilor publice exist un mare pericol referitor la relaia dintre competenele
formale i competenele profesionale, mai ales la cadrele de conducere superioare, datorit implicrii
politicului n sectorul administraiei publice.
De multe ori cadrul de conducere dei este nzestrat cu competente formale acordate prin
regulamente i legi, nu dispune de competente profesionale care s dubleze sau s susin
competenele lui formale.
SARCINI
Obiective
Individuale
COMPETENE RESPONSABILITI
17
In multe cazuri datorit intereselor politice la conducerea organizaiilor publice sunt numii sau
alei persoane care nu posed cunotine profesionale (de altfel nu au nici o experien) necesare care
s justifice numirea acestuia n postul de conducere.
Oare este justificat alegerea unui persoane cu pregtirea profesional de inginer sau medic
ginecolog n postul de ministru sau secretat de stat la ministerul agriculturii ?

b) Funcia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemntoare din punctul de vedere al
ariei de cuprindere a autoritii i responsabilitilor.
Examinate dup natura sarcinilor, competenelor i responsabilitilor funciile se pot clasifica
n funcii de conducere i posturi sau funcii de execuie.
Referitor la administraia public, exist tendina, tot datorit influenei presiunii grupurilor
politice, sindicale sau de alt natur, ca numrul funciilor de conducere s fie, sub anumite aspecte,
ridicat, fr a avea nici o justificare economica sau practic. Nu de multe ori n cadrul organizaiilor
publice sunt create artificial funcii de conducere exemplu cel mai elocvent fiind numrul de funcii
de viceprim ministru, sau posturile de ministru fr portofoliu.

c) Compartimentul reprezint o unitate structural alctuit dintr-un numr de persoane
subordonate unei autoriti unice i care execut n mod permanent anumite activiti precis
determinate.
Dup modul de exercitare a autoritii, compartimentele pot fi ierarhice sau funcionale.
Compartimentele ierarhice au o autoritatea delegat asupra persoanelor de la nivelele ierarhice
inferioare iar compartimentele funcionale asupra activitilor ce se desfoar n compartimentele de
la nivelele ierarhice inferioare.
n cea ce privete administraia public o parte dintre compartimentele existente mbrac de
cele mai multe ori o form combinat a celor dou tipuri de compartimente, aceastea avnd avantajul
c se pot uor disciplina i se poate folosi eficient competena oamenilor.

d) Nivelul ierarhic desemneaz poziia succesiv fa de organul superior de conducere a
posturilor de conducere ale diferitelor compartimente situate pe aceeai linie ierarhic. Ansamblul
posturilor de conducere situate pe diferite niveluri ierarhice privite n spaiu constituie piramida
ierarhic.
n stabilirea unor niveluri ierarhice raionale i eficiente , specialiti recomand, s se in
seama de urmtorii factori:
- dimensiunea organizaiei;
- diversitatea activitii;
- tipul i complexitatea activitilor;
18
- dispersia teritorial a subunitilor;
- competena cadrelor;
-
d) Ponderea ierarhic reprezint numrul de persoane conduse nemijlocit de ctre un cadru de
conducere. Dei nu se poate stabili cu precizie o formul matematic pentru calcularea ponderii
ierarhice, numrul de subordonai condui de ctre un cadru de conducere variaz n funcie de
anumii factori cum ar fi: natura i complexitatea sarcinilor, nivelul de pregtire a subordonailor i al
cadrului de conducere, gradul de percepere i prelucrare a informaiilor, dispersia teritorial.
De exemplu cu ct nivelul de pregtire a subordonailor i a cadrului de conducere este mai
ridicat cu att mai rar apare necesitatea legturii dintre conductor i subordonat i cu att mai mare
poate fi ponderea ierarhic
Aa cum menionam mai sus lungimea scrii ierarhice poate varia de la organizaie la
organizaie cu toate c au un numr egal de angajai. (fig.2.2.)
Fig.2.2. Variaia nivelurilor ierarhice n funcie de ponderea ierarhic

Ponderea ierarhic de 4 Ponderea ierarhic de 8










Execuie = 4096
Conducere (1-4) = 585






Execuie = 4096
Conducere (1-6) = 1365


1
4
16
64
256
1024
4096
1
8
64
512
4096
19

O structur plat (numr redus de nivele ierarhice i cu pondere ierarhic ridicat) are
avantajul unor linii de comunicare, coordonare i control mult mai simple i scurte, luarea decizie
este mai rapid, lucru care conduce ca modul de intervenie a managerului s fie mult mai rapid.
Dezavantajul, n schimb, const n faptul c numrul mare de subordonai condui nemijlocit de ctre
un cadru de conducere duce la suprancrcarea activitii acestuia, respectiv dispersia ateniei asupra
tuturor obiectivelor subordonailor. De asemenea o structur plat conduce la oportuniti mai mici
de avansare datorit numrului redus de nivele ierarhice.
O structur nalt (numr mare de nivele ierarhice i cu pondere ierarhic redus), are
avantajul faptului c ncrcarea activitii cadrului de conducere este mult mai redus, acesta putnd
a se concentra mai bine asupra problemelor i obiectivelor subordonailor, oportuniti mai mari de
avansare. Dezavantajul constnd n faptul c liniile de comunicare, coordonare i control sunt mult
mai complexe i lungi, luarea deciziei este mai lent lucru care conduce la o intervewnie mult mai
lent din partea managerului.

e) Relaiile organizatorice sunt contactele care se stabilesc ntre funciile i compartimentele de
conducere sau de producie n procesul desfurrii activitii acestora.
Din punct de vedere al clasificrii relaiilor organizaionale, se pot distinge urmtoarele tipuri
de relaii:
- relaii de autoritate;
- relaii de cooperare;
- relaii de control;
- relaii de reprezentare;
Relaiile de autoritate sunt relaiile instituite de conducerea organizaiei prin acte sau norme
care atrag dup sine obligativitatea exercitrii lor. In cadrul acestor relaii se pot distinge trei tipuri:
- relaii de autoritate ierarhic
- relaii de autoritate funcional
- relaii de autoritate de stat major
Dac relaiile de autoritate ierarhic se stabilesc ntre funcii situate pe nivele ierarhice diferite
dar pe aceiai linie ierarhic, materializndu-se n dispoziii sau ordine transmise de sus n jos privind
sarcinile, relaiile de autoritare funcional se nasc i se stabilesc ntre efii unor compartimente de
specialitate diferit care au unul asupra altuia autoritate funcional, asemenea compartimente sunt
plasate n cadrul structurii n afara liniei ierarhice.
Relaiile de cooperare sunt relaiile neformale, cu caracter facultativ i care se manifest pe
orizontal ntre compartimentele sau persoanele situate pe acelai nivel ierarhic.

20
2.3. CLASIFICAREA STRUCTURILOR ORGANIZAIONALE

2.3.1. Clasificarea structurilor organizaiilor dup modul de subordonare a subunitilor
1. Structurile ierarhice
Aa cum menionam mai sus, organizaiile, din punct de vedere teoretic, lund ca i criteriu
de clasificare modul n care sunt subordonate elementele sau diviziunile organizatorice, se pot
clasifica n structuri ierarhice, structuri funcionale i structuri ierarhic-funcionale.
Datorit complexitii i varietii relaiilor din sfera administraiei, a mrimii i complexitii
muncilor pe care funcionarii publici le au de ndeplinit, structurile organizaiilor administraiei
publice mbrac forma unor structuri de tipul ierarhic-funcional.
Tipuri de structuri, aa cum menionam mai sus, absolutizeaz principiul unitii de decizie i
comand, i care, n esen, se caracterizeaz prin existena unui sistem de delegri de autoritate,
conductorii compartimentelor ierarhice superioare putnd a da dispoziie pe linia ierarhic a nuor
conductori ai acelorai compartimente funcionale existente. Astfel fiecare subordonat primete
dispoziii de la un singur conductor, n faa cruia rspunde pentru ntreaga activitate.
Reprezentat grafic acest tip de structur arat in felul urmtor (fig.2.3.):
Fig. 2.3. Structura ierarhic


Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.188


A
B
1
B2
B
11
B
12
B
13
B
21
B
22



B
121



B
122

21
Ca i caracteristici ale structurii ierarhice se pot enumera (Nicolescu O. i Verboncu I., 1999):
- structura este format din personal subordonat nemijlocit managerului instituiei;
- fr compartimente sau alctuit dintr-un numr redus de compartimente cu caracter
operaional;
- conductorul instituiei i al fiecrui compartiment exercit n exclusivitate toate funciile
managementului, trebuind s posede cunotine n toate domeniile: juridic, economic,
organizatoric, de personal etc;
Printre avantajele unei astfel de structuri se pot enumera:
- respect principiul unitii de decizie i aciune, excluzndu-se astfel contradiciile cu
privire la luarea deciziei i executarea aciunii;
- sisteme de comunicaii, avnd canale de legtur relativ scurte, sunt rapide n sensul
descendent i ascendent acionnd cu eficien mare;
- schem relativ simpl i uor de aplicat in multe domenii de activitate
Printre dezavantajele acestei structuri se pot enumera:
- un nivel slab de colaborare pe plan orizontal ntre compartimente situate pe acelai nivel
ierarhic, cu o circulaie greoaie a informaiilor care se poate realiza numai prin
intermediul efului ierarhic superior;
- nu ncurajeaz atragerea i meninerea personalului de specialitate, eful trebuind s aib
o pregtire multilateral de specialitate;
- defavorizeaz ntr-un fel iniiativa decizional, n sensul c cei de pe nivelele ierarhice
inferioare vor avea tendina de a atepta ca eful ierarhic s ia o decizie, lucru care
conduce la reducerea flexibilitii de adaptare la situaii noi;
2. Structura funcional
Acest tip de structur, fa de structura de tip ierarhic, nu se bazeaz pe principiul unicitii de
comand, fiecare conductor specializat ntr-un anumit domeniu are delegat autoritatea deplin
asupra nivelurilor ierarhice inferioare.
Astfel un subaltern nu mai este condus de un singur ef, ci de mai muli, fiecare ef fiind
specialist ntr-un anume domeniu de specializare.
Astfel, n cadrul structurilor funcionale, efii conduc funcii i nu obiective ale instituiei. Ei
rspund direct i nemijlocit de desfurarea unei anumite funciuni i numai indirect i parial de
realizarea obiectivelor instituiei.
Reprezentat grafic, o structur funcional arat n felul urmtor (fig.2.4.):



22

Fig. 2.4. Structura funcional

Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.191

Modelul de structur funcional are urmtoarele caracteristici:
- subordonaii (executanii) primesc decizii i rspund att fa de efii ierarhici, ct i fa
de compartimente funcionale, nregistrndu-se astfel multiple subordonri;
- structura este alctuit din compartimente operaionale, ct i funcionale;
- fiecare compartiment ierarhic superior are delegat autoritatea ierarhic asupra
compartimentelor ierarhice inferioare n un anumit domeniu specific de activitate;
- managerii nu mai trebui s aib o pregtire vast i "universal" pentru a conduce
compartimentul, ei beneficiind de asistena compartimentelor funcionale;
Ca i avantaje ale acestei structuri se poate afirma faptul c acest tip de structur pune n
valoare cunotinele specialitilor care atrage dup sine i o mare elasticitate n organizarea lucrului
i evidenierea timpilor neocupai.
Un alt avantaj major al acestui tip de structur o constituie faptul c managerii nu mai trebui
s aib o pregtire ridicat n toate domeniile, el beneficiind, aa cum am menionat mai sus, de
asistena compartimentelor funcionale, iar ncrcarea muncii sale de conducere se reduce i se
simplific mult putnd astfel a se concentra mai bine pe problemele de ansamblu care privete
instituia sau compartimentul.
Dintre cele mai mari dezavantaje ale acestei structuri se pot enumera, conflictele ce pot
aprea:
- ca urmare a nclcarea principiului unicitii conducerii i rspunderii subordonaii
primesc ordine de la mai muli efi; ordinele efilor pot fi n anumite cazuri contradictorii;
A
B
1
B
2
B
3

B
11
B
12
B
21


B
22
B
31

B32
23
- ca urmare a dilurii responsabilitilor n sensul c, aa cum menionam mai sus, efii n
cadrul structurilor funcionale, conduc funcii i nu obiective ale instituiei, respectiv
acetia sunt rspunztori de realizarea activitii unei funciuni i numai indirect de
realizarea obiectivelor instituiei;
- ca urmare a sistemului greoi de legturi existente ntre compartimente i persoane;
2.3. Structura ierarhic-funcional
n cadrul organizaiilor, structurile de tip ierarhic-funcional sunt predominante, care n
esen, se bazeaz pe o mbinare dintre tipurile de structuri prezentate mai sus, reunind avantajele
structurii ierarhice i funcionale
Astfel n cadrul acestui tip de structur conductorii compartimentelor de pe linia ierarhic au
dreptul de a da dispoziii subordonailor, acetia primind decizii i rspunznd numai n raport cu
eful ierarhic, compartimentele funcionale, spre deosebire de situaia lor n cadrul structurilor
funcionale, nu mai au acest drept.
Reprezentat grafic, acest tip de structur arat conform figurii de mai jos (fig.2.5.)
Fig. 2.5. Structura ierarhic-funcional


Sursa: I. Lazr i colectivul, Management General, Edit. Risoprint Cluj-Napoca, 2004, p.193

Avantajele unei astfel de structuri sunt urmtoarele:
- asigur ncrcarea mai echilibrat a funciilor de conducere;
- asigur respectarea principiului unicitii conducerii i rspunderii;
- promoveaz i pune n valoare cunotinele specialitilor;



A
B
1
B
2
B
3

B
11
B
12
B
21


B
22
B
31

B32
24
2.3.2. Clasificarea structurilor organizaiilor dup modul lui Mitzberg
O clasificare interesant a structurilor organizaiilor poate fi evideniat prin prisma modelelor
structurilor organizaionale ale lui Henry Mintzberg:
Conform teoriei lui Mintzberg, fundamentele unei organizaii se compun n primul rnd din
prile eseniale ale acesteia, pe care le semnaleaz ca i componente astfel (fig.2.6):
apexul strategic adic directorii, directorul executiv i personalul de
conducere; structura superioar de conducere i care este responsabil cu
strategia i conducerea activitilor organizaiei.
linia de mijloc adic managerii de operaii/de linie (nivelul de mijloc al
conducerii); persoanele de conducere care fac legtur dintre nucleul
operaional i structura de conducere superioar.
nucleul operaional adic operatorii i alt personal direct productiv;
angajaii implicai direct n producerea i livrarea de bunuri i servicii.
tehnostructura analitii i angajaii de specialitate responsabili pentru o
anumit form efectiv de standardizare formal a activitii i al organizaiei.
personalul auxiliar adic angajaii care sigur servicii directe sau indirecte
liniilor operaionale, respectiv deservesc indirect nucleul operaional.
Fig.2.6. Reprezentarea grafic a modelului de structur a lui Mintzberg

Fig. 12 Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and
Applications", Third Edition, Prentice Hall, New J ersey, 1990, p.279

25
Conform teoriei lui Mintzberg, oricare dintre elementele menionate mai sus pot domina n
organizaie. n funcie de elementul care controleaz restul elementelor organizaionale structurile
organizatorice se pot clasifica n urmtoarele structuri:
a) structuri simple;
b) structuri de tipul birocraiei mecanic ;
c) structuri de tipul birocraiei profesionale;
d) structuri divizionare;
e) structuri adhocratice;
Configuraiile identificate de Mintzberg reprezint n fond tipuri ideale de alternative
functionale de organizare, ce pot fi oarecum considerate ca reprezentative pentru experienele
existente.
n ceea ce privete organizaiile publice aceste conform teoriei lui Mintzberg structurile
organizatorice sunt:
de tipul birocraiei mecanice;
tipul birocraiei profesioniste;
tipul de structur divizionar
Dup modelului lui Mintzberg, cele mai rspndite structuri organizaionale sunt:
1. Structurile Birocraiei Mecanice
Cuvntul cheia pentru a evidenia i caracteriza acest tip de structur este STANDARDIZAREA.
Multe dintre organizaiile, n special organizaiile din sfera serviciilor publice, cum ar fi
sistemul potal, direciile judeene de finane i nu n ultimul rnd sistemul vamal din ara noastr,
relev cu claritate caracteristicile structurii birocratice mecanice, care funcioneaz n conformitate
cu reguli precise i clare, cu un grad mare de formalizare prin intermediul diferitelor procedee i
tehnici care reglementeaz precis etapele proceselor i operaiunile de munc, respectiv ndatoririle
i sarcinile pe care angajaii trebui s le respecte n munca lor.
Prin urmare, toate aceste organizaii se bazeaz pe procesele de standardizare a muncii,
specificul muncii fiind de altfel pretabil pentru aceast standardizare.
In mod figurativ organizaiile de tipul birocraiei mecanice funcioneaz asemenea unei maini
ale crei mecanisme sunt bine unse i asamblate
Ca si o caracterizare general, birocraia mecanic se caracterizeaz prin:
a) sarcini operaionale cu un grad mare de rutin ;
b) reguli i regulamente avnd un grad mare de formalizare care penetreaz toat structura
organizaiei;
c) sarcini grupate preponderent pe departamente funcionale;
d) procesul de luarea deciziei trebuie s urmeze un lan ierarhic de comand riguros structurat,
26
e) o structur administrativ bine elaborat n care activitile administrative i de suport se
evideniaz distinct de activitile operaionale ;
De asemenea birocraia mecanic ca o alternativ funcional de organizare presupune o
ierarhie multinivel corelat cu responsabiliti bine standardizate n care diviziunea muncii, aa cum
menionam mai sus se concretizeaz n sarcini standardizate care solicit calificri standardizate.
Comunicarea n cadrul acestui tip de organizaiei este preponderent formal iar relaiile de autoritate
sunt stricte formulate numai prin reguli i regulamente scrise.
Dup unii cercettori, componenta de tehnostructur este fundamental pentru birocraia
mecanic pentru c aici sunt elaborate standardele i normele, schemele de personal, canalele de
comunicare, criteriile de apreciere a muncii, colectarea i prelucrarea informaiilor de baz care mai
apoi sunt transformate n reguli de operare formalizate toate aceste constituind sursa standardizrii
muncii i al rezultatelor. Datorit strictei ierarhii, a gradului mare de standardizare i formalitate a
muncii si a canalelor de comunicare, ntmplarea, spontanul i contingena sunt considerate pentru
acest tip de structur disfuncionaliti sau semne ale unei patologii organizaionale maligne.
Din perspectiva celor cinci elemente componente definitorii pentru organizaie, birocraia
mecanic reprezentat schematic se prezint conform figurii de mai jos. (fig.2.7.)
Figura 2.7.. Modelul birocraiei mecanice

Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications", Third
Edition, Prentice Hall, New J ersey, 1990, p.282

Avantajul major al structurii birocratice mecanice rezid n faptul c:
acest tip de structur se preteaz foarte bine la activiti standardizabile care pot fi
formalizate, eficientiznd ntr-o manier serioas aceste activiti ;
27
funcionarea structurii birocratice mecanice nu necesit angajai n funciile de
conducerea - la nivelul de vrf i mijloc extrem de talentai i extrem de pregtii, lucru care
genereaz cheltuieli mai mici cu personalul raportat la performantele lor ;
existena unor reguli, procedee i norme nalt standardizate i formalizate conduce
inevitabil la diminuarea implicrii discreionare a managerului. n felul acesta managerul este
obligat s respecte att linia ierarhic a autoritii, ct i limitele de autoritate ale postului ocupat,
limite conferite prin regulamentele i normele scrise i impersonale (implicarea acestuia n
procesul decizional fiind de naut obiectiv impersonal limitat i reglementat prin acte i
regulamente oficiale scrise). Standardizarea muncii i operaiilor cuplat cu un nalt formalism
permite ca luarea deciziei s fie centralizat eficient ;
un alt avantaj al birocaraiei mecanice l constituie faptul c acest structur poate
devini pentru societate o surs de ordine i stabilitate social. De altfel, ordinea social este cea
care confer condiii optimale standardizrii i ierarhizrii, autoritii i comunicrii formale,
pentru c aici regulile i reglementele sunt investite cu prestigiu i respect social. Astfel ntr-o
societate cu ct numrul de organizaii care funcioneaz dup principiile birocratiei mecanice
este mai mare cu att societatea respectiv are ansa unei mai mari stabiliti sociale, ntruct
aceste organizaii au nevoie de stabilitate i prin urmare vor milita pentru generarea stabilitii n
mediul lor ncunjurtor ;
Dezavantajele birocraiei mecanice poate fi sistematizat astfel:
apariia unor relaii de colaborare i conlucrare slab ntre campartimentele
funcionale aflate pe aceiai linie sau nivel ierarhic, lucru care genereaz o circulaie greoaie a
informaiei pe plan orizontal ;
datorit gradului mare de standardizare i formalism a muncii i controlului, structura
poate deveni extrem de ncrcat pe vertical i pe orizontal - cu un numr mare de nivele
ierarhice i/sau cu un numr mare compartimente aflate pe un nivel ierarhic ;
obsesia urmririi i respectrii ntocmai a regulilor i procedeelor formalizate i
standardizate conduce la apariia fenomenului de "blocare a funcionrii" structurii atunci cnd
organizaia ntmpin situaii sau probleme care nu pot fi clasificate ca standardizabile i care nu
pot fi rezolvate conform acestor regulilor i procedeelor - situaii i probleme ale cror rezolvare
necesit o alt abordare care nu este standardizat sau formalizat.
Birocraia mecanic este eficient atta timp ct angajaii se confrunt cu situaii i
probeleme ale cror rezolvare sunt standardizate i formalizate i pentru care exist reguli de
luare a deciziei deja stabilite i standardizate ;
28

2. Structurile Birocraiei Profesionale
Cuvntul cheia pentru a evidenia i caracteriza acest tip de structur este PROFESIONAL
Birocraia profesional este o alternativ funcional potrivit organizaiilor care prin natura
muncii face apel la personal nalt calificat.
Trstur general, comun acestor organizaii este producia de servicii sau bunuri
standardizate de ctre o for de munc nalt calificat sau profesional.
Atributul de "profesional" trebuie neles n contextul organizaional general, relevnd n esen
faptul c domeniul operativ (componenta nucleului operaional) al acestui tip de organizaie nu poate
fi ocupat dect de specialiti nalt profesionalizai, specialiti caracterizai printr-o pregtire teoretic
i practic de nivel nalt - format n sistemul de nvmntul superior, o cultur a nvrii continue
i un ethos profesional temeinic structurat.
Spre deosebire de birocraia mecanic, unde accentul este pus pe o nalt standardizare i pe un
nalt formalism a muncii - iniiate i dezvoltate de componenta de tehnostructur, birocraia
profesional datorit abilitilor profesionale ale specialitilor care le permite o comunicare i o
standardizare a muncii lor, att formal ct i informal, i elaboreaz propriile standarde avnd un
caracter mai puin formal - bazate pe reguli i procedee scrise i mai mult informal - pe baza
cooperrii i asocierii specialitilor. Prin urmare comunicarea informal este regula de baz, iar
puterea competenei domin sau substituie puterea poziie din ierarhia birocratic.
Din perspectiva celor cinci elemente componente definitorii pentru organizaie, birocraia
mecanic reprezentat schematic se prezint conform figurii de mai jos. (fig.2.8.)
Figura 2.8. Modelul birocraiei profesionale

Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications",, Prentice Hall, New
Jersey, 1990, p.279
29

Ca si o caracterizare general, birocraia profesional se caracterizeaz prin:
a) activiti care impun folosirea unei fore de munc nalt calificat sau profesional, cu
abiliti profesionale superioare ;
b) sistem de reguli i regulamente avnd un grad mic de formalizare, avnd n schimb o
component informal puternic dezvoltat - componenta de tehnostructur puin dezvoltat ;
c) o structur de conducere descentralizat, n care activitile profesionale se bucur de o
anumit automomie decizional ;
d) componenta personalului auxiliar bine dezvoltat, necesar sprijinirii activitilor
profesionale ;
e) nucleul operaional bine dezvoltat, de o imporan major pentru organizaie deoarece aici
sunt concentrai preponderent operatorii profesionali pentru care componentele apexului stategic,
linia de mijloc i personalul auxiliar au numai funcii de sprijin pentru funcionarea profesional
optim ;
Referitor la structura de conducere, spre deosebire de birocraia mecanic unde administratorii
controleaz i conduc ntr-adevr organizaia, n birocraia profesional administratorii ofer doar
servicii de sprijin pentru profesioniti, acetia fiind considerai ca reprezentnd interfaa dintre
diferite grupuri de profesioniti asigurnd, ntre altele, administrarea fondurilor i a canalelor de
distribuire a competenelor, relaii de reprezentare.
n esen avantajele unei structuri birocratice profesionale rezid n:
acest tip de structur se preteaz foarte bine la activiti care necesit cunotiine,
abiliti i ndemnri nalt profesionale;
promovarea autoritii bazate pe competen profesional;
structur de conducere descentalizat n care din punct de vedere al controlului
decizional grupurile de profesioniti au conferit-o anumit autonomie decizional ;
structur cu mai puine nivele verticale i orizontale fa de birocraia mecanic ;
Printre dezavantajele birocraiei profesionale se pot enumera:
tendina relativ crescut pentru anumite conflicte pe probleme profesionale, respectiv
conlucrarea slab ntre diferite compartimente, fiecare profesionist sau grup de
profesioniti ncercnd s i impun punctul de vedere asupra altor profesioniti sau
altor grupuri de profesiniti referitor la o un aspect profesional ;
tendina apariiei unor conflicte ntre specialiti i conducerea unitii cu privire la
ncercarea acestora din urm de ai determina pe specialiti s respecte i s urmeze
regulile i procedeele impuse de organizaie, conflicte care n multe cazuri degenereal
n scderea autonomiei decizionale ale acestor specialiti ;
30
3. Structura Divizionar
Dac structura birocratic profesional include profesioniti individualizai care se bucur de o
autonomie funcional, forma divizionar const n existena unui set de compartimente i servicii (
denumite diviziuni administrative), fiecare compartiment sau serviciu, structurat n general dup
modelul birocraiei mecanice, rspndite geografic i sectorial avnd de asemenea un relativ grad de
autonomie, conectate i coordonate prin intermediul unei centrale sau a unei structuri de tipul
cartier general.
Ca i structur organizatoric, structura divizionar apare n special n zona industrial cnd o
companie dispune de un centru i de filiale specializate care sunt rspndite teritorial, dar apare n
anumite cazuri i n sistemele administrative ale statului.
Privit sub form grafic ( reprezentarea celor cinci elemente definitorii) structura divizinar
apare n felul urmtor (fig.2.9.)
Figura 2.9. Modelul structurii divizionare

Sursa: Stephen P. Robbins, "Organizational Theory: Structure, Design, and Applications, Prentice Hall,
New J ersey, 1990, p.279

Specific pentru structura divizionar este faptul c fiecare dintre diviziuni reprezint n fapt
mici organizaii, care aa cum menionam mai sus, sunt proiectate dup o structur birocratic de
tip mecanic.
Acest tip de structur este o form de descentralizare, ceea ce se descentralizeaz sub forma
diviziunilor sau filialelor este de fapt conducerea intermediar, care i asociaz propria administraie
i propriul sistem operator. Rmn totui centralizate la centrul componenta apexului strategic,
respectiv partea de conducere strategic i aparatul administrativ i de dezvoltare.
31
Specific domeniului administraiei publice, pentru structura divizionar, unitile divizionare
(diviziile administrative), n funcie de cerinele mediului local sau sectorial, rspund integral de
respectarea cerintelor legale, statuate att de conducerea stategic a organizaiei, ct i de structurile
administraive centrale.
De asemenea, cel puin pentru sectorul administrativ, apar unele probleme legate de
monitorizrile i controlul unitilor divizionare de ctre centru, monitorizri i controale care apar
n general sub forma indicatorilor cantitativi de performan. Astfel, n virtutea acestor monitorizri
i controale, unitile diviziunilor administrative tind s i impun o autoritate excesiv i o presiune
de centralizare n teritoriul lor pentru creterea certitudinilor atingerii cerintelor formulate de centru
prin aceti indicatori cantitativi de performan.
Un alt aspect specific structurilor divizionare existente n cadrul administraiei publice, este
forma de descentralizare a unitilor divizionare administrative. Dei aparent aceste uniti apar ca
efecte ale unei descentralizri administrative n raport cu centru unei organizaii unice, ele sunt de
fapt rezultatul concentrrii ntr-o organizaie unic a unor ogranizaii dispersate, care funcioneau n
condiii specifice de mediu economic i juridic i care au fost puse sub aceeai umbrel
organizational pentru raiuni de eficien i de competitivitate globar.
Unul dintre avantajele structurii divizionare l constituie faptul c acest structur ofer
posibilitatea unei delegri eficiente a autoritii la nivel teritorial, respectiv o mai bun
responsabilitate a actului de conducere precum i o concentrare a managementului pe performane i
rezultate, aspecte care sunt greu de obinut din perspectiva birocraiei mecanice.
Prin structura divizionar, fiecare diviziune administrativ din cadrul organizaiei este direct i
individual responsabil de atingerea criteriilor i indicatorilor de performan stabiliti de organizaie,
fr a afecta restul structurii organizatorice, astfel nct pentru fiecare diviziune administrativ
putndu-se evidenia performantele i eecurile obinute de acestea, putndu-se asfel stabilii
individual pentru fiecare diviziune administrativ n parte msurile de stimulare sau corecie.
Printre dezavantajele structurii divizionare se pot enumera :
1) Conflictele ce pot apare cu privire la alocarea judicioas, corect i uniform a resurselor
materiale, finaciare i umane de ctre centru avnd n vedere caracterul limitat al resurselor;
2) Conflictele cu privire la gradul de autonomie acordat de ctre centru unitilor divizionare din
teritoriu, respectiv conflictele privind limitele i libertatea decizional i de aciune a
managerilor unitilor divizionare. Exist, de asemenea, pericolul n care datorit lipsei de
libertate n decizie i aciune a managerilor unitilor divizionale acetea s nu se implice real
i responsabil n activitile lor curente;
Un exemplu de structur de tipul modelului de birocraie mecanic, existent n administraia
public din ara nostr, este Agenia Naional de Administrare Fiscal (ANAF), autoritate
32
administrativ central, n subordinea Ministerului de Finane, al crei misiune, pe scurt, este de a
gestiona i aplica legislaia fiscal n ara noastr, respectiv de evideniere, colectare, urmrire i
control a taxelor fiscale pe ntreg teritoriul ri. Prin tipurile de structuri divizionare ANAF-ul ncerc
s gesioneze ct mai eficient, att fenomenul complex al fiscalitii, ct i colectarea i urmrilea
taxelor fiscale pe ntreg teritoriul rii. In funcie de tipul de taxa fiscal legiferat, exist o anumit
structur divizionar specializat, care acoper ntreg teritoriul rii. Astfel, structurile divizionare
sunt conduse de ctre vicepreedini aflai n subordinea preedintelui ageniei, care are rang de
secretar de stat.
De remarcat faptul c n comparaie cu structurile responsabile cu colectarea TVA-ului i al
accizelor Direciile Generale ale Finaelor publice judeene (care includ i direciile municipale,
oreneti i comunale), pentru colectarea taxelor vamale, se utilizeaz de asemenea structuri
divizionare.


Bibliografie:
1. Marinescu, Managementul Instituiilor Publice, ebooks , Bucureti: Editura Universitii
Bucureti, 2003, http://www.unibuc.ro/eBooks/StiinteADM/marinescu/2.htm;
2. Alexandru Ion, Structuri, Mecanisme i Instituii Publice, Bucureti: Editura Arta Grafic, 1992
p.33;
3. H. Mitzberg n Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri
Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006, p.151;
4. Alfred Chandler apud Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri
Conceptuale, Arad: Editura Silvania, 2006, p.152;
5. Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri Conceptuale, Arad:
Editura Silvania, 2006;
6. Dumitrescu M., n Cristian Haiduc, Managementul ntreprinderilor Mici i Mijlocii Abordri
Conceptuale, Arad, Editura Silvania, 2006, p.152
7. Lazr I., Mortan M., Vere V., Lazr S., Management General, Cluj-Napoca: Editura Risoprint,
2004, p.176;
8. Nicolescu O. i Verboncu I., Management, Bucureti; Editura Economic, ediia a III, 1999, p.306;
9. Robbins, P. Stephen, Organization Theory, 3
rd
eds., 1990, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs,
New Jersey, p.278;
10. Vlsceanu, Mihaela, Organizaiile i comportamentul organizaional, Bucureti: Editura
Polirom, 2003, p.184.


33
CAP. 3 MEDIUL ORGANIZAIEI

3.1. DEFINIREA MEDIULUI

n general legat de mediul organizaiei nu exist o definiie exhaustiv,definiie care s pun
n eviden tot ce nsemn mediul unei organizaii. Nu poi prin o definiie scurt s cuprinzi toate
aspectele pe care le presupune mediul unei organizaii, respectiv s caracterizezi acest tip de mediu.
La modul general, mediul unei organizaii poate fi definit ca fiind " tot ce exist i se afl n
afara graniei organizaiei". Specialistul Amos Hawley (1968) consider mediul unei organizaii ca
fiind "totalitatea fenomenelor externe care pot avea o influen potenial sau actual asupra unei
organizaii". De asemenea, anumii specialiti remarcau c "atunci cnd iei tot universul i extragi
din el un subset de aspecte icaracteristici care reprezint organizaie, ceea ce rmne poate fi
considerat mediu" (Stephan P. Robbins, 1990: 206).
Ca i o prim clasificare, mediul unei organizaii se poate clasifica n 2 mari categorii de
mediu i anume:
a. Mediul general al organizaiei - mediul care cuprinde condiiile i factorii generali care pot avea
efect i influen asupra organizaiei, relevana acestora nefiind prea clar i direct. n acest tip de
mediu intr: (1) factorii economici; (2) factorii politici i legislativi; (3) factorii de dezvoltare
tehnologic; (4) factori culturali i demografici (5) factori geografici.
b. Mediul specific organizaiei - mediul care are o relevan direct (influen direct) asupra
modului n care organizaia i atinge obiectivele. Acest mediul este unic pentru fiecare organizaie i
reprezint o preocupare permanent pentru manageri, deoarece acest mediu cuprinde constituenii
critici care pot afecta negativ sau pozitiv eficiena organizaiei. n mod normal, acest mediu
cuprinde: (1) toi clienii i furnizorii organizaiei; (2) toat concurena de pe piee de desfacere unde
activeaz organizaia; (3) ageniile guvernamentale; (4) grupurile i asociaiile sindicale i
profesionale; (5) alte grupuri de presiune sau influen (de exemplu, comunitile de ceteni).

Fig.3.1. Organizaia i mediul specific organizaiei (principalii factorii de influen)







Orice ncercare de a definii mediul unei organizaii necesit o distincie i delimitare clar
ntre mediul obiectiv (actual) i mediul perceput. In definitiv, cea ce vezi i analizezi depinde, n
Clieni

Organizaia
Agenii guvernamentale
Sindicate
Asociaii profesionale Furnizori
i
Competitori
34
mare msur, de locul i poziia unde de situezi, de modul n care percepi lumea i diferitele lucruri
i aspecte. Prin urmare, percepiile legate de mediu depind sau sunt influenate de poziiile
managerilor n organizaie. Mai mult dect att, aa cum percepia indivizilor se formeaz, n mare
msur, pe experiena ctigat de ei, i percepia organizaiei se bazeaz pe experien.
Pe de alt parte, n zona managementului, percepia i nu realitatea joac un rol esenial n
luarea deciziei de ctre manageri.
Dac un anumit mediul este privit ca fiind stabil i static de ctre anumite organizaii, acelai
mediu este vzut ca fiind schimbtor i dinamic de ctre alte organizaii. Chiar n interiorul aceleai
firme, diferii manageri pot vedea i percepe diferit acelai mediu.
Acest lucru sugereaz, n fapt, c organizaiile i construiesc i iventeaz propriul lor mediu,
iar acest mediul creat depinde de percepie.
Nu n ultimul rnd, este interesant s discutm despre influena mediului asupra organizaiei.
Din multe puncte de vedere, nivelul de influen a mediului asupra organizaiei este legat de gradul
de vulnerabilitate pe care o are organizaia la presiunea mediului.
n primul rnd, organizaiile au un grad diferit de vulnerabilitate la presiunile mediului. Cu
ct organizaia este mai dependent de mediul ei (depinde de mediul) cu att organizaia este mai
vulnerabil. De exemplu, o organizaie cu resurse financiare puternice este mai puin vulnerabil la
fluctuaiile mediului economic dect organizaiile fr resurse financiare.
De asemenea, organizaiile din sfera afacerilor cu petrol n ncercarea lor de a accede la
resursele de materii prime (resursele i rezervele de petrol) sunt dependente de mediul politic i sunt
vulnerabile la schimbrile politice n diferite medii (De aceia opiune lor cea mai eficien este de a
manipula acest mediu prin condiionarea i impunerea unor condiii politice stabile).













35
3.2. DIMENSIUNILE MEDIULUI

nainte de a descrie principalele dimensiuni ce caracterizeaz mediul unei organizaii, nu
lipsit de importan este s vorbim despre ceea ce n literatura de specialitate se numete
nesigurana (incertitudinea) mediului - gradul de schimbare i modificare a impactului pe care
l au factorii de mediu asupra organizaiei. n general, nesigurana nsemn instabilitate i un
potenial mare pentru schimbri rapide i majore. (Aa cum o s fie descris mai jos doar o
structur flexibil poate rspunde rapid acestor schimbri)
Din punct de vedere managerial, mediul unei organizaii este extrem de important, deoarece
nu toate mediile sunt la fel. Diferena dintre mediile este dat de gradul de nesiguran a mediului.
Pentru c toate organizaiile sunt dependente, ntr-o anumit msur, de mediile lor, aceast
dependen creeaz o nesigurana pentru manageri.
De asemenea, tot cea ce managerii nu pot controla direct (ne referim aici la controlul
influenei factorilor de mediu asupra organizaiei) conduce sau genereaz nesiguran. Evident c
managerilor nu le este comod i nu le place s ia decizii n condiii de nesiguran.
Prin urmare, de vreme ce nu pot fi eliminate condiiile de nesiguran, managerii vor cuta, n
acest caz, s reduc influena acestor condiii de nesiguran. Una dintre cele mai optime soluii i
opiuni pentru reducerea nesiguranei este s proiectezi organizaia astfel nct acesta s poat face
fa (s poate fi adaptat) la ct mai multe la condiiile de nesiguran.
Astfel, n cazul n care nesigurana este mare, organizaiile trebuie proiectate i structurate
astfel nct s fie flexibile pentru a se putea adapta schimbrile rapide de mediu. n schimb, n cazul
n care, mediul are un grad de nesiguran sczut, managerii vor opta pentru structuri care cumulativ
ofer: o mare eficien, un nivel ridicat al controlului managerial, nivel ridicat de standardizare i
formalizare a proceselor i activitilor din cadrul organizaiei.
Unele organizaii trebuie s fac fa unui mediu relativ static: puine fore din mediul
specific organizaiei se schimb aspect care genereaz ca impactul forelor s fie constant i extrem
de puin dinamic. De asemenea n acest tip de mediu sunt puini competitori, implementarea
tehnologiilor n rndul competitorilor este extrem de lent i anevoioas, activitatea diferitelor
grupuri de presiune i influen (sindicate, asociaii patronale, grupuri de ceteni,mass-media) este
extrem de mic.
n schimb, alte organizaii trebuie s fac fa unui mediul extrem de dinamic: schimbri
rapide de legislaie care pot afecta activitatea organizaiei (creterea TVA-ului, schimbarea perioadei
de pensionare, apariia de restricii legislative, creterea i garantarea unui salar minim etc); existena
unui numr mare de competitori; dificulti n achiziie i aprovizionare de materii prime; dificulti
cu desfacerea de produse; dificulti n reorientarea sau schimbarea activitii organizaiei; presiuni
ridicate venite din partea diferitelor grupuri de presiune etc.
36
n general, mediile statice creeaz o mai puin nesiguran pentru manageri dect mediile
dinamice. De asemenea, cum nesigurana afecteaz major eficiena organizaiei este de ateptat ca
managerii s ncerce s minimalizeze aceste nesigurane (incertitudini).
Din punct de vedere al caracteristicilor, specialistul Aldrich (1979) consider c mediul se
definete din perspectiva urmtoarelor dimensiuni:

1. Capacitatea mediului (abunden vs. srcie) - nivelul de resurse disponibile pentru o
organizaie. Cu alte cuvinte, gradul de "bogie" sau "srcie" n resurse ale mediului. Pe de alt
parte, capacitatea unui mediu se refer la gradul n care mediul poate suporta creterea. n acest sens,
mediile "bogate" pot genera resurse n exces, astfel nct pot influena i impulsiona organizaiile pe
timp de criz sau aflate n dificultate. Mediile abundente n resurse, n opoziie cu mediile srace, au
o marj mare de suportabilitate a erorilor fcute de organizaii. Trebuie remarcat faptul c mediile
abundente n resurse (bogate n resurse) vor atrage, n comparaie cu mediile srace n resurse, o
mare parte dintre organizaii.

2. Gradul de omogenitate (omogenitate vs. eterogenitate) - aceast dimensiune se refer la gradul
de similaritate sau difereniere a elementelor n cadrul mediului. Mediile simple sunt medii omogene.
Multe organizaii ncerc s i modeleze mediile lor s fie ct mai omogene i compacte prin
limitarea produselor i serviciilor furnizate a tipurilor i segmentelor de clieni servii i nu n ultimul
rnd limitarea intrrilor pe diferite segmente sau nie de pia. Ca exemplu, organizaiile din
domeniul serviciilor sociale ncerc a i modeleze mediul s devin ct mai omogen, prin
furnizarea serviciilor ctre o anumit categorie de clieni, clieni care nu sunt potrivii altor
organizaii. n contrast, mediile eterogene sunt medii complexe cu grad mare de dispersare. De
exemplu, firmele care activeaz n domeniul tehnicii informaticii de calcul (domeniul calculatoarelor
i al informaticii) activeaz n medii eterogene. n fiecare lun apare un nou produs sau o nou firm
de "software" sau "hardware".

3. Gradul de stabilitate (stabilitate vs. instabilitate) - se refer la gradul n care se schimb (se
rotesc) diferite elemente (sau pri) de mediu. Sunt medii stabile, n care schimbrile sunt extrem de
rare, n timp ce n medii instabile schimbarea este frecvent. n general, mediile instabile genereaz
i conduc la un grad mare de incertitudine (inpredictibilitate), aspect care, de multe ori, are o
influen negativ asupra organizaiei. De asemenea mediile statice sunt medii stabile n timp ce
mediile dinamice tind s devin medii instabile. Orice element sau aspect al mediului poate fi stabil
sau instabil fie c vorbim de aspecte i condiiile economice, sociale, legislative, sau tehnologice.
4. Gradul de concentrare (concentrare vs. dispersare) - se refer la modul de distribuire a
elementelor n un mediu. Sunt elementele localizate ntr-un singur loc sau sunt plasate dispersat de-a
37
lungul uneia arii? Pentru organizaie este mai uor s acioneze ntr-un mediu concentrat dect ntr-
un mediu dispersat.
Conform specialistului Stephan P. Robbins (1990), mediul poate fi caracterizat prin un numr
de dimensiunile analitice ale mediului, i anume (fig.3.2):
1. capacitatea - gradul de bogie sau srcie n resurse a mediului (nivelul mediului de a genera
resurse pentru organizaii);
2. volatilizarea - gradul de instabilitate a mediului (gardul n care elementele se schimb);
3. complexitatea - gradul de omogenitate i concentrare a elementelor din un mediu. Mediile simple
sunt omogene i concentrate.
n opinia specialistului mediile organizaiilor se situeaz pe un continuum de-a lungul unuia
dintre cele 3 dimensiuni (fig.3.2 - sgeata indic micarea dinspre un grad mic de nesiguran ctre
un grad mare de nesiguran).

Fig. 3.2. Modelul celor e dimensiuni de caracterizare a mediului












Pe baze modelului celor 3dimensiuni de definire a mediului se pot trage anumite concluzii
legate de mediu i anume:
1. Cu ct mediul este mai srac, dinamic i complex cu att el are un grad ridicat de nesiguran;
2. Cu ct mediul este mai srac, dinamic i complex cu att organizaiile trebuie s adopte structuri
organizaionale mai puin definite (mai flexibile), respectiv procese i activiti mai puin
standardizate i formalizate (lipsite de proceduri i norme de lucru)- structura organic.
3. Cu ct mediul est mai stabil, bogat i simplu cu att organizaiile tind s aib o structur bine
definit (mai puin flexibil), respectiv procese i activiti mai formalizate (multe proceduri i
norme de munc) i standardizate - structuri mecaniciste.
Stabil
Dinamic
Complex Simplu
Abundent
Srac
38
4. Organizaiile care acioneaz n medii cu o nesiguran relativ redus apeleaz la tehnologii de
rutin, in timp ce organizaiile care opereaz in medii cu nesiguran ridicat opereaz cu tehnologii
non-rutin.
Nu n ultimul rnd, specialitii Dess i Beard (1984) propun un al model legat de modul i
dimensiunile de definire a mediului. Ei consider c orice mediul al unei organizaii (mediul specific
organizaiei) poate fi caracterizat i definit prin intermediul a 2 seturi de dimensiuni i anume:

1. Setul 1 - dimensiunile analitice ale mediului :
a. capacitatea mediului - gradul de bogie sau srcie n resurse a mediului (nivelul mediului de a
genera resurse pentru organizaii);
b. complexitatea mediului - gradul de omogenitate i concentrare a elementelor din un mediu;
c. dinamismul mediului - gradul de instabilitate a mediului.

2. Setul 2 - dimensiunile funcionale ale mediului (condiiile/factorii de mediu):
a. condiiile tehnologici ale mediului;
b. condiiile legislative ale mediului;
c. condiiile politice ale mediului;
d. condiiile economice;
e. condiiile demografice;
f. condiiile culturale;
g. condiiile ecologice.
n opinia celor 2 specialiti, fiecare dintre dimensiunile funcionale ale mediului (condiiile de
mediu) poate fi caracterizat prin intermediul dimensiunilor analitice ale mediului (capacitate,
complexitate, dinamism ) prin un proces de intercorelare (tabelul 3.1.)
Tabelul 3.1. Intercorelarea dimensiunilor de mediu
Dimensiunile funcionale ale
mediului (condiiile de mediu)
Dimensiunile analitice ale mediului
Capacitate Complexitate Dinamism
Tehnologice
Legislative
Economice
Politice
Demografice
Ecologice
Culturale


39
3.3. TEORII LEGATE DE MEDIU

3.3.1. Teoria lui Burns i Stalker
Cei 2 specialiti, au ncercat prin cercetrile ntreprinse pe o serie de organizaii din domeniul
privat s determine n ce msur structura organizaional i stilul managerial difer i variaz n
funcie de diferite condiii de mediu. n urma cercetrilor ntreprinse cei 2 specialiti au ajuns la
concluzia c pentru un mediul dinamic cu schimbri rapide exist un anumit tip de structur, tip de
structur care difer semnificativ de structura unei organizaii care acioneaz ntr-un mediu stabil.
Conform teorii lor, n general, structura unei organizaii depinde i este influenat de tipul de
mediu n care acestea acioneaz. Mai mult dect att, Burns i Stalks au ajuns la concluzia c
structurile organizaiilor se pot clasificate n 2 tipuri de structuri (tabelul 3.2.) i anume:
a) Structur mecanicist - structur caracterizat prin un grad ridicat de complexitate, formalizam i
centralism. Activitatea din aceste organizaii sunt activiti preponderent de rutin, cu un grad mare
de formalizare i standardizare (activitatea i procesele de munc se desfoar dup norme i reguli
formale bine definite i implementate).
b) Structur organic - structur caracterizat prin un grad relativ ridicat de flexibilitate, extrem de
adaptativ i cu un grad sczut de complexitate, centralism i formalism. Activitatea este mai puin
standardizat i formalizat, accentul punndu-se mai mult pe o comunicare pe orizontal (nu
vertical). De asemenea, influena este de tip expertiz i nu datorit poziiei de autoritate formal.

Tabelul 3.2. caracteristicile principale ale structurilor organizaionale mecaniciste i organice
Caracteristica Structura mecanicist Structur organic
Definirea sarcinilor Rigid Flexibil
Comunicarea Vertical (ierarhic) Orizontal (colegial)
Formalizarea Nivel (grad) ridicat Nivel (grad) sczut
Influena Autoritar Expertiz (colaboare)
Controlul Centralizat Descentralizat

Dup opinia celor 2 specialiti, cea mai eficient structur este cea care se ajusteaz la
cerinele i condiiile de mediu. Cu alte cuvinte, acesta nsemn proiectarea unei structuri
organizaionale mecaniciste pentru un mediu stabil dat, n timp ce pentru un mediu turbulent se
recomand o proiectare de structur organizaional organic.
Evident c cele 2 tipuri de structuri organizaionale sunt structuri ideale, n realitate existnd
diferite forme de structuri (mai puin sau mai mult organice, mai mult sau mai puin mecaniciste)
aflate pe un continuum mrginit la capete de cele 2 tipuri ideale de structuri. Prin urmare, n opinia
specialitilor, mediul organizaiei determin tipul de structur.
40
3.3.2. Teoria lui Emery i Trist
Cei 2 specialiti propun o privire mult mai complex i sofistic asupra influenei mediului
asupra organizaiei. n acest sens, modelul dezvoltat de ei se bazeaz pe evidenierea i identificarea
a 4 tipuri de medii n care organizaiile pot aciona i anume:
1. Mediu placid aleator - mediu care se caracterizeaz prin o relativ lips de schimbare (grad relativ
mare de stabilitate) i care amenin cel mai puin o organizaie ( are o influen negativ asupra
organizaiei). Cererile pe pia sunt distribuite aleator, iar schimbrile au loc ncet (lent) i fr o prea
mare intensitate de-a lungul timpului. Atunci cnd schimbrile apar ele sunt impredictibile. Acest
mediu poate fi descris ca o stare economic de competiie pur n care exist destui cumprtori care
s absoarb produsele firmelor de pe pia, astfel nct nimic nu poate afecta organizaia. Prin
urmare, datorit acestor lucruri i nesigurana este mic. Mai mult, cum schimbrile n mediu sunt
lente i aleatoare, procesul de luare a deciziei manageriale nu prea d atenie i consideraiei
aspectelor de mediu. Din pcate nu multe organizaii se afl i acioneaz ntr-un astfel de mediu.
2. Mediul placid grupat - mediu n care schimbrile sunt lente dar ameninrile sunt mai degrab
grupate (influena asupra organizaiei) dect aleatoare. Acest lucru presupune ca forele ce acioneaz
pe pia s fie legate ntre ele. Cte o dat, n cazul unei organizaii, furnizorii de materii prime pot s
i uneasc forele cu clienii organizaiei sub forma unei coaliii. n acest caz impactul cumulativ al
coaliiei poate fi mult mai devastator pentru organizaie dect impactul fiecruia n parte. Prin
urmare, pentru o organizaie care acioneaz ntr-un mediu placid grupat este mult mai important s
i cunoasc mediului, n comparaie cu organizaiile care acioneaz ntr-un mediul placid aleator.
De asemenea, tot ca exemplu se poate da exemplu centralelor nucleare de producere a curentului
electric. n situaia n care centralele nuclearo-electrice ncerc s in cont numai de dispoziiile
Ageniei de Reglementare Nuclear (agenie destinat a reglementa legislativ aspectele legate de tot
ce ine de domeniul nuclear) fr s in cont sau s ia n considerare organizaiile de mediu non-
guvernamentate, deschid drumul sau calea spre o posibil presiune i influen unificat dintre cele 2
tipuri de organizaii (coaliia format dintre Agenia de Reglementare Nuclear i organizaiile de
mediu non-guvernamentale). Prin urmare, organizaiile care acioneaz n medii placid - grupate
trebuie s dea atenie sporit mediului, respectiv sunt "motivate" pentru implementarea de activiti
de planificare pe termen lung i/sau proiectare de structur centralizat.
3. Mediul disturbator - reactiv - este un mediu mult mai complex dect primele 2 tipuri de mediu. Pe
de o parte n acest mediu acioneaz muli competitori care caut sau au ca obiectiv acelai lucru. De
asemenea, una sau mai multe organizaii pot fi destul de mari i puternice pentru a exercita o
influen major (pot dicta un anumit comportament) att asupra mediului ct i asupra restului de
organizaii. De exemplu, 2 sau 3 companii mari pot domina i influena un anumit domeniu de
activitate (companiile Coca Cola i Pepsi Cola domin de o lung perioad piaa buturilor
41
rcoritoare). n general, organizaiile care acioneaz n medii disturbatoare-reactiv trebuie s i
dezvolte o serie planificat de iniiative tactice i strategice planificate ca contramsuri la influenele
de mediu,s i studieze i analizeze concurena, s analizeze posibilele coaliii sau grupuri de
presiune. Acest mediu, datorit nivelului ridicat al concurenei, necesit un nivel ridicat de
flexibilitate pentru supravieuire, structurile acestor organizaii tinznd a fi descentralizate.
4. Mediul turbulent - mediu cel mai dinamic cu un grad ridicat de nesiguran (incertitudine). n
acest mediu, schimbrile sunt peste tot prezente iar elementele (factorii) de mediu sunt puternic
intercorelate ntre ele. Aceste aspecte, conduc ca impactul mediului asupra organizaiilor s aib un
efect cumulativ i intens. Prin urmare, schimbrile n acest mediu au un impact devastator asupra
organizaiilor. Datorit faptului c n aceste medii schimbrile sunt dramatice i nu pot fi
previzionate (nu sunt predictibile), efortul managerilor, prin intermediul aciunilor de planificare i
prevedere au o mic valoare cu rezultate modeste. n medii turbulente, organizaiile sunt nevoite s
i dezvolte continuu noi produse i servicii pentru a supravieuii. Mai mult, n aceste medii
organizaiile sunt nevoite tot timpul a analiza i evalua permanent i continuu relaiile cu ageniile
guvernamentale, clienii, furnizorii de materii prime alte grupuri de presiune (partide politice,
sindicate, mass-media, grupuri de ceteni). Evident c anumite medii poate fi mai turbulent pentru
anumite organizaii i mai puin turbulente pentru altele.

3.3.3. Teoria lui Lawrence i Lorsch
Specialitii Lawrence i Lorsch preiau teoriile legate de mediu menionate mai sus i merg
mai departe n explicarea influenei mediului asupra organizaiei dar ntr-o manier nou. Astfel, ei
au pornit de la faptul c firmele de succes sunt firmele n care mediul lor intern sunt adaptate perfect
mediului lor extern, respectiv mediul intern se "potrivete" i "rspunde cerinelor" mediului extern.
Din punct de vedere al mediului intern,ei au luat n calcul 2 dimensiuni (variabile) i anume:
a) diferenierea - gradul de segmentare a sarcinilor i activitilor dintr-o organizaie pe orizontal,
aceast difereniere este responsabil componena structurii organizaionale, respectiv conduce la
apariia diferitelor departamente i subdiviziuni (substructuri) din cadrul structurii organizaionale.
b) integrarea - gradul i calitatea colaborrii sau conlucrrii care exist ntre departamente sau
subdiviziuni ale structurii organizaionale necesar unificrii eforturilor. n general,integrarea se
bazeaz formal, pe diferite proceduri sau reglementri interne, pe autoritatea ierarhic, angajamentul
i preocuparea spre colaborare a managerilor i angajailor.
Partea de originalitate a teoriei o constituie faptul c mediu, n opinia specialitilor, nu este
uniform i compact. n opoziie cu specialitii de dinainte lor, Lawrence i Lorsch consider mediul
i organizaia ca fiind formate din diferite pri sau subseturi de elemente. Mai mult dect atta, cei 2
specialiti consider c fiecare parte sau subset al organizaiei interacioneaz nu cu tot mediu ci
42
numai cu o parte de mediu sau subset de mediu (submediu). Astfel, conform teorii lor, structura
intern a organizaiilor difer de la departament la departament reflectnd, n fapt, n funcie de
modul cum interacioneaz cu submediului (anumit parte din mediu sau subset de mediu) i nu cu
mediu luat n ansamblu. Cu alte cuvinte, fiecare departament (ca parte a structurii) reflect
caracteristicile submediului (anumite pari din mediu sau subset de mediu) cu care aceasta
interacioneaz.
De asemenea, ei au postulat faptul c motivul fundamental care st la baz pentru
diferenierea n departamente sau subdiviziuni organizaionale (subsisteme ale structurii
organizaionale) este de a face fa mai bine diferitelor submedii, respectiv de a eficientiza i reduce
efectele negative ale interaciunii cu diferitele componente sau pri din mediu (submediu).
De exemplu, n cercetrile lor cei 2 specialiti au identificat, pentru 10 firme care activeaz n
3 ramuri industriale, 3 submedii (submediul de pia, submediul economic, submediu tehnic i
tiinific) care corespunde a 3 mari funcii ale organizaiilor, respectiv 3 mari departamente.
Totodat, Lawrence i Lorsch consider c cu ct o organizaie se confrunt cu un mediu
extern mai turbulent, complex i diversificat cu att nivelul sau gradul de difereniere a structurii
este mai mare ( numr mare de subdiviziuni sau departamente).
De asemenea, n cazul n care mediul extern este extrem de divers iar mediul intern extrem de
difereniat, singura opiune a organizaiei este s elaboreze i s adopte un set de mecanisme de
integrare intern pentru evitarea ca elementele (prile) structurii s o ia n direcii diferite.
Prin urmare, necesitatea integrrii rezid n faptul c acesta optimizeaz i aliniaz diferitele
departamente (diferenierea structurii pe diferite subdiviziuni) cu diferitele scopuri sau obiective
departamentale. Cu alte cuvinte, implementarea activitilor i mecanismelor de integrare ajut la
adaptarea (ajustarea sau optimizarea) diferenierii structurii la diferitele scopuri i obiective
manageriale ale departamentelor.
De vreme ce diferenierea i integrarea, ca i procese, reprezint dimensiuni (fore) aflate n
opoziie, succesul organizaiei este de a ncerca s alinieze i "potriveasc" cele 2 dimensiuni. n
acest sens, pe de o parte, organizaia ar trebui s se structureze pe crearea de departamente
difereniate care s fac fa sau s optimizeze interaciune cu diferite submedii (s fac fa
diferitelor probleme i sarcini specifice), iar pe de alt parte s adopte mecanisme de integrare care s
faciliteze conlucrare i colaborarea ntre angajai (munca n echip, n coeziune i aliniat n aceiai
direci.)
Prin urmare, ca i concluzie, succesul unei organizaii depinde de rezolvarea dilemei legat
implementare optim a diferenierii i integrrii, respectiv potrivirea subdiviziunilor structurale
(prilor din structur) la cerinele i solicitrilor submediilor (pri din mediu).

43
Bibliografie:
1. Hawley Amos, "Human Ecology", 1968, in International Encyclopedia of the Social Science, ed.
D. L. Sills, New York: McMillan;
2. Stephan P. Robbins, Organization Theory, Structure, Design, and Application, 3
rd
eds., New
Jersey: Prentice Hall, 1990;
3. Stephan P. Robbins, Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, 5th eds., Pearson
Education Australia, 2006;
4. Aldrich Howard E., Organization and Environment, Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice Hall,
1979;
5. Dess Gregory G. i Beard Donald D., "Dimensions of Organizational Task Environment",
Administrative Science Quarterly, 1984, p.52-73;
6. Emercy Fred E. i Trist Eric L., "The Causal Texture of Organizational Environment", Human
Relation, February, 1965, p.21-32;
7. Tom Burns i Stalker G.M., The Management of Innovation, London: Tavistock, 1961;
8. Richard Hall H., Organizations, Structures, Processes, and Outcome, 8
th
eds, New jersey: Prentice
Hall, 2002.



















44
CAP.4 PROCESUL DECIZIONAL N ORGANIZAIE

4.1. DEFINIRI CONCEPTUALE LEGATE DE PROCESUL DECIZIONAL

Una dintre problemele cu care managerii unei organizaii se confrunt se leag de procesul de
decizie. Conducerea unei organizaii este n permanen pus n situaia de a alege din mai multe
posibiliti i de a lua decizii. De altfel, decizia constituie punctul central al activitii de
management deoarece ea se regsete n toate funciile acestuia.
Pe de alt parte, ntreaga activitate de conducere este o nlnuire de decizii fr de care
organizaia nu ar putea s funcioneze normal. Orice eec sau prosperitate a organizaiei, depinde, n
fond, de deciziile luate de manageri. Atunci cnd ne referim al procesul lurii deciziilor trebuie luate
n calcul nu numai deciziile strategice, cum ar fi: construirea unei cldiri sau achiziionarea de noi
tehnologii, dar i deciziile luate zilnic de ctre manager (decizii tactice). n general, deciziile
managerilor luate zilnic privesc aspecte organizaionale, cum ar fi: structura, sistemul de control al
proceselor de munc, generarea i modul de alocare a resurselor, soluionri legate de probleme
aprute accidental n organizaie. Procesul de luare a deciziei nu este un lucru uor. Greutatea lurii
deciziilor izvorte, n multe cazuri, din faptul c managerul fie nu dispune de informaii suficiente
necesare lurii deciziei, fie exist conflicte legate de modul n care decizia trebuie s rezolve sau s
soluioneze problemele n cauz.
Prin urmare, procesul de luare a deciziilor constituie un element vital pentru organizaie, fiind
un aspect esenial pentru un manager, deoarece de modul n care sunt luate deciziile mai departe
depinde modul de rezolvare i soluionare a problemelor n organizaie, respectiv alocrile de resurse
sau modul de atingere a obiectivelor i scopurilor propuse.
Din punct de vedere conceptul, exist mai multe definiii legate conceptul de decizie,
respectiv procesul de luare a deciziei.
Dup anumii autori, deciziile sunt considerate ca fiind o linie de aciune aleas n mod
contient de ctre conducerea unei organizaii n scopul de a ajunge la un anumit rezultat. Pe de alt
parte, deciziile reprezint un proces de gndire generat de necesitatea rezolvrii unei probleme (sau
cerine/nevoi), i care este precedat de o informare i o analiz temeinic a tuturor datelor problemei.
Nu n ultimul rnd, decizia se poate definii ca fiind o alegere a unei soluii din un grup de soluii
alternative posibile.
Prin urmare, considerm c prin decizie se definete un proces de gndire, efectuat contient
de manageri, n scopul de alegere a unei soluii din o mulime posibil de alternative, precedat de o
analiz de date i informaii, care genereaz o linie de aciune n scopul atingerii unor obiective sau
rezolvrii unei probleme.
45
n schimb procesul de luare de deciziei se poate definii ca fiind procesul de identificare a
problemelor i de alegere de alegere a soluiei optime din un set de alternative posibile.
n general, procesul de luare a deciziei presupune urmtoarele:
- existena unui decident persoana (sau persoanele) ndreptit de a lua decizii;
- obiectivul sau obiectivele urmrite prin adoptarea deciziei (de exemplu: rezolvarea unei
problema sau a unei necesiti stringente);
- existena unui sistem de informare, necesar pentru analizarea de informaii i date cu privire
la problema sau necesitatea aprut;
- mulimea alternativelor variantele posibile de aciune n vederea realizrii obiectivelor;


























46
4.2. TIPOLOGIA I CERINELE LEGATE DE PROCESUL DECIZIONAL

La modul general, deciziile se clasific n 2 mari clase de decizii i anume (Daft, Marcic,
2009):
A. Decizii programatice - decizii care implic situaii care apar destul de frecvent astfel nct s
permit dezvoltarea i aplicarea din timp a unor reguli i norme de luarea deciziei. Deciziile
programatice sunt deciziile aprute ca un rspuns la apariia de probleme recurente. Prin
urmare,deciziile programatice sunt acele deciziile care permit decidentului s ia din timp msurile
necesare rezolvrii problemelor (timpul de rezolvare a problemelor este relativ mare). n cazul
deciziilor programatice, prima etap const n formularea de ctre manager a regulilor i normelor de
luare a deciziei, iar n etapa a 2 subordonaii vor lua deciziile dup regulile i normele impuse de
manager.
B. Decizii nonprogramatice - decizii care sunt luate ca rspuns la apariia unei situaii unice cu care
organizaia nu s-a mai confruntat n trecut, i care presupune o neclar definire a situaiei i
problemelor aprute, lipsa unor informai legate de acestea. n general, deciziile nonprogramtice au
consecine majore asupra organizaiei. Acest tip de decizii sunt mult mai complexe i implic un grad
mare de incertitudine. De exemplu,construirea unei cldiri, scoaterea i introducere (lansarea) de
produse n fabricaie, ieirea sau intrarea pe diferite piee constituie decizii nonprogramatice.
Pe de alt parte, deciziile se pot clasifica n funcie de gradul de certitudine/incertitudine a
condiiilor n care managerul trebuie s ia deciziile. De altfel, gradul de certitudine/incertitudine, din
un anumit punct de vedere, face i diferena dintre deciziile programatice i cele nonprogramatice.
ntr-o lume ideal sau perfect, managerii dispun de toate informaiile necesare pentru a lua decizii.
n realitate, anumite lucruri sunt necunoscute sau nu pot fi cunoscute n la timp, aspect care
influeneaz negativ procesul de luare a deciziei (lipsa de informaii sau informaiile incomplete pot
face ca anumite decizii s devin inoperabile sau improprii n ncercarea de rezolvare a problemei).
Astfel, managerii vor cuta s obin ct mai multe informaii, care s i ajute la construirea
de alternative decizionale, cu scopul de a reduce incertitudinea decizional.
n acest sens, n funcie de gradul de cunoatere a condiiilor i mediului decizional de ctre
decident, respectiv nivel de disponibilitate a informaiilor, deciziile se pot clasifica n:
1. Decizii n condiii de certitudine;
2. Decizii n condiii de risc;
3. Decizii n condiii de incertitudine;
4. Decizii n condiii de ambiguitate.



47
1. Decizii n condiii de certitudine - prin condiii de certitudine se nelege faptul c toate
informaiile necesare pentru luarea deciziei sunt disponibile. Cum managerul are la dispoziie toate
informaiile necesare lurii unei decizii nivelul de incertitudine este minim. Astfel, fiecare aciune
generat de o alternativ decizional conduce la un anumit rezultat bine tiut i determinat. De
exemplu: n cazul unei firme care investete 10.000 EUR ntr-o nou tehnologie i tie c aceast
tehnologie are s i reduc costurile de producie cu 4.000 EUR/an pe o perioad de 5 ani, managerul
poate s i calculeze anticipat un surplus de bani de 20.000 EUR prin scderea costurilor de
producie. Astfel, managerul va tii s i aleag perioada de amortizare a investiiei, respectiv preul
de desfacere a produselor. Evident c deciziile n condiii de certitudine sunt extrem de puine.
2. Decizii n condiii de risc - condiiile de risc presupun ca dei obiectivele s fie clar delimitate iar
informaiile s fie preponderent disponibile pentru manager, rezultatele scontate ale aciunii
(generate de decizie) au un nivel de risc n cea ce privete apariia lor. Cu alte cuvinte, rezultatele
fiecrei alternative decizionale nu sunt sigure ci au o numai o anumit probabilitate de apariie.
Riscul este dat de condiiile care determin ca pentru o anumit soluie s se produc un rezultat cu
probabilitatea de realizare ntre 0 i 1 (intre 0% i 100%). Totui exist un nivel de informaii
disponibil care s conduc la estimarea probabilitii de succes a fiecrei alternative. Msurarea
riscului presupune identificarea posibilitii diferitelor evenimente de a genera alternative de
insucces. De exemplu: pentru decizia de a deschide un restaurat, o firm, pentru nceput, analizeaz
informaiile legate de caracteristicile demografice ale potenialilor clieni, frecvena traficului
acestora, condiiile optime de aprovizionare precum i competitorii zonali. Rezultatul analizei ar
trebui s se regseasc ntr-un raport de previziune care s evidenieze ansele sau probabilitatea de
succes a restaurantului pentru fiecare locaie posibil.
3. Decizii n condiii de incertitudine - condiiile de incertitudine presupune faptul c dei managerul
tie care sunt obiectivele urmrite (care se dorete a fi atinse), informaiile legate de rezultatele
alternativelor sunt incomplete. Cu alte cuvinte, condiiile de incertitudine se caracterizeaz prin aceea
c probabilitatea rezultatelor alternativelor este necunoscut. n acest caz, managerii nu au
informaiile suficiente care s conduc la o estimare riscului pentru fiecare alternativ. De asemenea,
managerii trebuie s se bazeze pe diferite asmuii pentru a fora o decizie, chiar cu riscul ca dac
asumpia este greit decizia este greit. n multe cazuri managerii trebuie s apeleze att la o un
proces de judecat i intuiie dar i pe experien sau la o abordare extrem de creativ pentru a decide
care alternativ este mai bun.
4. Decizii n condiii de ambiguitate - Ambiguitate este considerat, de departe, ca fiind cea mai
dificil situaie decizional. Condiii de ambiguitate nseamn c obiectivele care se doresc atinse
(problema care urmeaz a fi rezolvat) sunt neclare, alternativele sunt dificil de definit, respectiv nu
se tie care va fi rezultatele alternativelor (informaiile legate de rezultatele alternativelor sunt
48
indisponibile). Este ca i cum un profesor mparte clasa de studeni n diferite grupuri de studeni i
solicit acestor grupuri s finalizeze un proiect fr s le spun tema proiectului, modul de lucru,
modalitatea de construire a proiectului.
Pentru realizarea obiectivelor stabilite, deciziile luate de manageri trebuie s respecte anumite
cerine i anume (Lazr I. et al., 2004):
1. Decizia trebuie fundamentat tiinific, ceea ce impune luarea n considerare a condiiilor concrete
i reale, recurgerea la metode logice i raionale care s elimine improvizaiile.
2. Deciziile trebuie luate prin un proces de gndire raional, la "rece", fr implicarea strilor
emoionale. n general, implicarea strilor emoionale conduce la alterarea procesului de judecat,
aspect care conduce la diminuarea sau alterarea alternativelor.
3. Adoptarea deciziilor trebuie efectuat de ctre persoane sau organisme care au drept legat i
mputernicirea de a lua decizii (au o legitimitate de a decide). n acest mod, se asigur ndeplinirea
corespunztoare a deciziilor de ctre executani (subalterni).
4. Coordonarea deciziilor, aspect care presupune a asigura ca diferite decizii privind diferite domenii
din organizaie s fie compatibile ntre ele i aliniate n aceiai direcie.
5. Deciziile trebuie s fie luate la timpul potrivit fr ntrzieri (n timp utile) i n locurile potrivite.
Este de preferat o decizie bun luat la locul i momentul potrivit dect la decizie mai bun (n
comparaie cu prima decizie) luat cu ntrziere.
6. Decizia trebuie s fie complet, n sensul s cuprind toate elementele i aspectele necesare
nelegerii i aplicrii corecte a acesteia. n acest sens, trebuie urmrit modul de formulare de
deciziei, obiectivele urmrite, specificaiile (normele i procedurile) de aplicare i implementare,
timpul de implementare i aciune, persoanele sau grupurile de persoane implicate n implementare.
7. Decizia trebuie s fie eficien urmrindu-se obinerea unui efect sporit cu un minim de efort.












49
4.3. MODELE DE LUARE A DECIZIILOR

n general, n literatura de specialitate sunt descrise 3 modele legate de procesul lurii
deciziilor de ctre manageri. Folosirea unui model de luarea deciziei depinde de anumii factori cum
ar fi: preferinele personale ale managerilor, dac decizia este o decizi programatic sau
nonprogramatic, de nivelul condiiilor decizionale (certitudine,incertitudine,risc sau ambiguitate).
Aceste 3 modele de luare a deciziei sunt:
1. Modelul clasic de luare a deciziei;
2. Modelul administrativ de luare a deciziei;
3. Modelul politic de luare a deciziei;

1. Modelul clasic de luare a deciziei
Acest model se bazeaz, la modul general, pe asumii economice. Astfel, acest model
consider c managerii unei organizaii au s ia deciziile n mod logic i raional, care o s fie n
beneficiul i interesul economic al organizaiei. Cu alte cuvinte, managerii iau decizii care au s
maximizeze interesul sau beneficiile economice al organizaiei. Acest model evideniaz 4 asumpii
legate de procesul de luare a deciziei n organizaie i anume (Daft i Marcic, 2009):
1. Decident (persoana care ia decizii) are clar definit obiectivele (sau problema care trebuie
rezolvat) si modul de atingere a acestora. De asemenea, probleme sunt precis i clar definite;
2. Decidentul caut i se orienteaz spre condiii de certitudine, prin adunarea i strngerea a ct mai
complete i multe informai. Alternativele i rezultatele scontate ale fiecrei alternative sunt clar
analizate i calculate;
3. Criteriile de evaluare i alegere a alternativelor sunt clar definite i formulate. decidentul
selecteaz numai alternativele care au s maximizeze un interes economic pentru organizaie;
4. Decidentul este raional i folosete modele i analize logice pentru a stabilii ordinea preferinelor,
evaluarea alternativelor, maximizarea beneficiilor economice;
Modelul clasic de luare a deciziei este considerat ca fiind un model normativ de luare a
deciziei, deoarece acest model definete "cum" ar trebui managerii (decidenii) s ia deciziile. n
schimb, acest model nu descrie "cum" decidenii (managerii) iau n mod real decizii. n realitatea
aproape toate deciziile luate de managerii se bazeaz pe intuiie sau preferine personale.
Valoarea acestui model const n abilitatea sa de a ajuta managerii sau orice alt decident s fie
mai raional. De altfel, din anumite perspective, acest model reprezint un model "ideal" de luare a
deciziei i adesea nu este folosit n viaa de zi cu zi de ctre manageri. n general, model are valoare
i se preteaz atunci cnd se apeleaz la decizii programatice, respectiv la decizii care se desfoar
n condiii de certitudine ori de risc (acolo unde informaiile sunt disponibile iar probabilitatea de
apariie a unui rezultat poate fi calculat).
50
2. Modelul administrativ de luare a deciziei
Acest model descrie "cum" se ia decizia, de ctre manageri, n diferite situaii reale, respectiv
n cazul deciziilor nonprogramatice, sau decizii n condiii de incertitudine i ambiguitate. Multe
dintre deciziile manageriale nu sunt suficient programatice din lips de timp sau informaii, aspecte
care conduc ca managerii s nu fie n stare sau n msur s adopte modelul clasic de adoptare a
deciziilor chiar dac ar dorii s o fac.
Modelul administrativ de luare a deciziei se fundamenteaz pe 2 mari concepte i anume: (1)
conceptul de raionalitate limitat i (2) conceptul de satisfacere.
Conceptul de raionalitate limitat desemneaz faptul c oamenii au limitri n cea ce privete
modul de a raiona i nelege lucruri, aspecte sau fenomene. Cu alte cuvinte, fiecare dintre noi putem
raiona lucruri i aspecte pn la un anumit nivel (anumit limit de nelegere). Evident c nivelul
sau limita de raionalizare depinde de caracteristicile nnscute (inteligen, perspicacitate, agilitate,
spirit analitic etc) dar i de nivelul de educaie.
Ideea acestui model pornete de la faptul c organizaiile comport aspecte extrem de variate
i complexe, lucru care conduce ca managerii s nu aib timpul i abiliti necesare procesrii tuturor
informaiilor necesare lurii deciziilor. Doar o anumit cantitate de informaii pot fi procesate de
manageri. Astfel, datorit faptului c managerii nu au timpul necesar i abilitile cognitive s
proceseze complet informaiile despre o decizie complex, ei vor cuta s satisfac criteriile minime
decizionale. Procesul de satisfacere nseamn (presupune) c decidentul va alege prima soluie
alternativ care satisface minimal criteriile decizionale.
Dect s analizeze toate alternativele pentru identificare unei soluii care s maximizeze
beneficiile i interesele economice, managerii vor opta pentru identificarea primei soluii care aparent
va rezolva minimal problema, chiar dac ar putea exista o soluie mult mai bun de rezolvare a
problemei. n multe situaii, managerii nu i pot permite s cheltuiasc timp i resurse pentru
obinerea i procesarea complet a informaiilor.
Un exemplu de decizie luat prin utilizarea modelului administrativ,este exemplu legat de
managerul care aflat n drum spre o ntlnire important de afaceri, pe main, din greeal i
pteaz cmaa cu cafea. n acest caz, el va intra n primul magazin de haine i are s i cumpere
prima cma care i satisface minimal dorinele (criteriile decizionale). Cum managerul nu are timp
i oportunitate s vad i alte magazine de haine sau alte tipuri sau modele de cmi, deoarece se
grbete la ntlnirea de afaceri, el va limita decizional la deciziile care are s l satisfac minimal
preteniile i care rezolv rapid i imediat problema. n acest caz, cu siguran, pentru nlocuirea
cmii ptate managerul putea cumpra o alt cma care s ii satisfac mult mai ridicat (raportat
la prim cma cumprat), dar acest lucru impunea un consum de timp mai mult.
51
Modelul administrativ de luare a deciziei este un model care pune accent pe factorii
organizaionali care influeneaz deciziile individuale. Acest model este un model mult mai realistic
dect modelul clasic, i se utilizeaz n decizii mult mai complexe i nonprogramatice. n acest sens,
modelul administrativ de luare a deciziei pornete de la urmtoarele asumpii:
1. Obiectivele decizionale, frecvent, sunt vagi, ambigue i surse de conflict ntre manageri sau ali
decideni. De asemenea, managerii adesea nu sunt contieni de problemele i oportunitile existente
n organizaie;
2. Procesul raional de luare a deciziilor nu este totdeauna folosit n organizaii, fiind un proces cu o
perspectiv limitat: perspectiva de analizare i rezolvare a problemelor este simplist care nu
identific clar i real complexitatea evenimentele i interaciunilor organizaionale;
3. Analizarea i alegerea de alternative de ctre manageri (decideni) este limitat i simplist, din
cauza diferitelor constrngeri legate de individ, resurse sau acces la informaii (disponibilitatea
tuturor informailor necesare);
4. Majoritatea managerilor (decidenilor) mai degrab vor cuta prin deciziile lor s i satisfac
cerinele i criteriile decizionale, dect s maximizeze o soluie. Acest lucru datorndu-se, n parte,
datorit accesibilitii limitate a informaiilor. Pe de alt parte, prea puin managerii tiu s ce criterii
pot constituii o maximizarea a soluiei.
Modelul administrativ este un model descriptiv, n sensul c acest model descrie "cum"
managerii iau real deciziile n situaii complexe i nu "cum" ar trebui ei s adopte decizii dup criterii
teoretice i logice (raionale). O alt caracteristic a modelului este c acesta pune n lumin
limitrile umane i de mediu organizaional care afecteaz nivelul sau gradul n care managerii nu
folosesc procesele raionale de luare a deciziei.
Nu n ultimul rnd, alt aspect evideniat de folosirea modelului administrativ l constituie
intuiia. La modul general, intuiia este o nelegere rapid a situaiei decizionale, fundamentat pe o
anumit experien din trecut, negndit contient i logic/raional (Herbert A. Simon, 1987).
Dup anumii autori (Chet Miller i Duane Ireland, 2005), luarea deciziilor intuitiv nu
constituie ceva arbitrat i iraional, deoarece acestea se bazeaz pe ani de practic i o experien
ctigat de-a lungul timpului, care permite managerului (decidentului) s identifice rapid soluii fr
o analiz contient a elementelor i factorilor decizionale.
De altfel, aceti autori consider c, datorit turbulenelor mediului contemporan de afaceri,
deciziile intuitive vor juca un rol important (Studiile lor evideniau faptul c aproape jumate dinte
managerii analizai se bazau pe decizii intuitive i nu pe o decizie luat n urma unui proces raional
de luare a deciziei).
Legat de intuiie, specialistul Gary Klein (2002) consider c intuiie este legat de procesul
de recunoatere. n acest sens, el consider c atunci cnd cineva dezvolt cunotine i experiene
52
vaste din un domeniu particular, deciziile potrivite apar rapid i fr un efort raional contient ca
urmare a "recunoaterii" i analizrii informaiilor care, aparent, sunt uitate de ctre nivelul contient
al minii.
De exemplu: un pompier, bazndu-se numai pe experiena sa, ia decizii intuitive privind
intervenia sa asupra unui incendiu, prin recunoaterea tipului de incendiu. n mod similar, n lumea
afacerilor, managerii primesc i proceseaz frecvent informaii de care nu sunt contieni de
importana lor, fiind stocate ntr-o zon a incontienei mentale. n schimb, dup o perioad, atunci
cnd situaie o reclam aceste informaii pot iei la suprafa fiind analizate incontient sub form de
intuiie.
Dei deciziile intuitive joac un rol important n activitatea managerilor, considerm c
alegerea unui proces intuitiv de luare a deciziei trebuie s fcut cu precauie, n sensul c intuiia
trebuie folosit cu grij n anumite condiii i circumstane i nu considerat a o "baghet magic"
care genereaz deciziile potrivite. n acest sens, managerii trebuie s echilibreze abordrile legate de
procesul decizional.
Astfel, pot aprea situaii i condiii n care managerii (decidenii) pot lua decizii arbitrare fr
o atent analiz raional a aspectelor legate de problem (modelul intuitiv de luare a deciziei) , dar
tot aa de bine pot aprea situaii n care procesul decizional trebuie fundamentat pe o analiz
raional i logic.
Prin urmare, considerm c att procesul de raionalizare contient ct i procesul intuitiv
sunt,deopotriv, elemente importante n procesul de luare a deciziei.

3. Modelul politic de luare a deciziilor
Acest model de luare a deciziilor se utilizeaz de ctre manageri pentru luarea de decizii
nonprogramatice, n condiii de incertitudine i informaii disponibile limitat, iar managerii nu ajung
la o nelegere cu privire la scopurile i obiectivelor urmrite de decizie precum i cursul aciunii care
trebuie urmat n urma deciziei luate.
Multe dintre deciziile ce privesc aspecte organizaionale implic mai muli manageri,
manageri care urmresc diferite scopuri i obiective, aspect care reclam ca acetia s discute i s
fac schimb de informaii ntre ei, respectiv s ajung la anumite nelegeri cu privire la deciziile care
urmeaz a fi luate. Astfel, muli manageri sunt implicai n construirea de coaliii pentru a determina
aplicarea unei decizii.
n acest caz, coaliiile se definesc ca fiind aliane formale sau informale compuse din
manageri sau factori de decizie care urmresc sprijinirea unor scopuri specifice. Prin urmare,
construirea de coaliii constituie un proces firesc de formare de aliane ntre manageri pentru
sprijinirea sau impunerea unei decizii n organizaie.
53
Cu alte cuvinte, un manager pentru impunerea unei alternative decizionale specifice, cum ar fi
dezvoltarea organizaiei prin achiziionarea unei alte organizaii, trebuie n anumite cazuri s
constituie (construiasc) o coaliie cu ali manageri pentru sprijinirea adoptrii alternativei.
Evident, construirea de coaliii presupune implicarea managerilor n discuii formale dar i
informale cu ali manageri, n scopul de ai convinge i determina s sprijine alternativele dorite.
Modelul politic de luare a deciziei se bazeaz pe urmtoarele asumpii:
1. organizaiile sunt alctuite din grupuri de persoane cu diferite interese, scopuri i valori.
Managerii, frecvent, sunt de acord cu modurile de rezolvare a problemei, respectiv nu neleg sau nu
mprtesc aceleai scopuri i interese cu ali manageri;
2. n general, informaiile folosite pentru luarea deciziilor, frecvent, sunt incomplete, confuze sau
ambigue. ncercarea de a folosii modelul raional este limitat de complexitatea problemelor i de
constrngerile legate de angajai sau organizaie;
3. Managerii nu au timpul, resursele i capacitile mentale (cognitive) necesare att pentru
identificarea tuturor dimensiunilor problemei, ct i cu privire la procesarea tuturor informailor
relevante. n acest sens, managerii apeleaz la discuii formale i informale cu ali manageri pentru a
face schimb de informaii i preri n scopul diminurii ambiguitii;
4. Managerii, frecvent, se angajeaz n diferite discuii i dezbateri legate de modul de alegere a
alternativelor. Din aceast perspectiv, deciziile rezultat n urma aciunilor de negociere ntre
grupuri i coaliii.
Modelul politic de luare a deciziilor, se apropie cel mai mult de condiiile reale n care cei
mai muli manageri iau deciziile.
n acest sens, studiile de specialitate evideniau faptul c anumii manageri din industria de
nalt tehnologie, dei ncerc s foloseasc modelul raional de luare de deciziei, se folosesc
preponderent de construirea de coaliii pentru adoptarea alternativelor (G.T. Doran, J. Gunn, 2002).
Aplicare modelului politic de luare de deciziei se potrivete n organizaiile n care, n mod
frecvent, procesul de luare a deciziei genereaz conflicte ( n procesul de luare a deciziei sunt
implicate multe persoane cu viziuni diferite care vor individual s i impune propriile alternative).
Sintetic, n tabelul de mai jos (fig.4.1.) sunt prezentate principalele dimensiuni i caracteristici
ale celor 3 modele de luare a deciziei (modelul clasic de luare de deciziei; modelul administrativ de
luare a deciziei; modelul politic de luare a deciziei):

Tabelul 4.1. Caracteristicile principale ale modelelor de luare a deciziilor
Modelul clasic Modelul administrativ Modelul politic

Obiectivele i problemele sunt clar i
bine definite

Obiectivele i problemele
sunt definite vag

Obiectivele sunt multiple i
surse de conflict

54
Condiii de certitudine Condiii de incertitudine Condiii de incertitudine
i/sau ambiguitate

Informaiile sunt total disponibile
vis-a-vis de alternative i rezultatele
alternativelor

Informaiile sunt limitate
vis-a-vis de alternative i
rezultatele alternativelor

Informaiile sunt ambigue i
inconsistente vis-a-vis de
alternative i rezultatele
alternativelor

Alegerea individual i raional
orientat spre rezultate care
maximizeaz

Alegere care satisface
minimal criteriile
decizionale

Negocieri i discuii ntre diferite
grupuri i coaliii

Legat de tipul de model folosit n luarea deciziei, majoritatea specialitilor n domeniul
recomand ca procesul clasic i raional de luare a deciziilor s fie asociat cu organizaiile orientate
spre performane dar care opereaz n medii stabile cu un grad mic de incertitudine (m refer aici att
la mediul intern, ct i le mediul extern organizaiei).
n schimb, pentru organizaiile orientate spre performane care opereaz n medii instabile i
cu un grad ridicat de incertitudine (medii care reclam decizii luate rapid i in condiii dificile),
modelele administrative i politice sunt cele mai adecvate a fi implementate (Fredrickson J., 1985).




















55
4.4. ETAPELE PROCESULUI DE LUARE A DECIZIEI

Majoritatea specialitilor din domeniu consider c indiferent de tipul de decizie adoptat
(decizie programatic sau nonprogramatic), de preferinele managerului pentru un model de luare a
deciziei, de nivelul condiiilor de certitudine/incertitudine, procesul de luare a deciziei trebuie s
parcurg 6 etape, i anume (fig.4.2):
1. Recunoaterea necesitii de a lua decizii;
2. Analiza i diagnosticarea alternativelor;
3. Dezvoltarea alternativelor;
4. Alegerea i selectarea alternativelor;
5. Implementarea alternativelor;
6. Evaluarea procesului decizional.

Fig.4.2. Cele 6 etape ale procesului de luare a deciziei





























(Adaptare dup: Richar L. Daft i Doroarhy Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE,
South-Western Cengage Lerning, 2010, p.207)



1.
Recunoaterea
Necesitii
de a lua
Decizii
2.
Analiza i
Diagnosticare
a Cauzelor
3.
Dezvoltarea
Alternativelor
4.
Alegerea i
Selectarea
Alternativelor
5.
Implementare
a Alternativei
Selectate
6.
Evaluarea
Procesului
Decizional
Procesul
de luare a
deciziei
56
1. Recunoaterea necesitii de a lua decizii
Managerii se confrunt cu necesiti decizionale sub forma de probleme sau oportuniti. O
problem apare atunci cnd organizaia nu i-a ndeplinit obiectivele propuse.
Oportunitatea apare atunci cnd managerii vd o posibil ndeplinire a unor obiective peste
obiectivele specifice stabilite. Contientizarea de probleme sau oportuniti este prima etap n
procesul decizional, i solicit o supraveghere permanent a mediului interne i extern. Pent ru
identificarea necesitii de a lua decizii, managerii vor trebui s monitorizeze, tot timpul, organizaia
pentru a vedea dac obiectivele stabilite se pot ndeplinii. Multe dintre informaiile care
fundamenteaz o necesitate decizional provin din rapoarte financiare periodice, rapoarte de
evaluare i monitorizare a performanelor, rapoarte legate de calitate, sau alte surse destinate a
facilita descoperirea i identificarea problemelor, nainte ca ele s aib un impact negativ major.
De asemenea, managerii trebuie s discute ntre ei, s adune i schimbe preri i opinii despre
cum se desfoar diferite lucruri i procese, astfel nct s prevad, n avans, posibilele probleme
sau oportuniti. Necesitatea de a lua decizii este un proces destul de dificil, deoarece adesea,
presupune a pune la un loc, integra i analiza diferite buci i fragmente de informaii (Daft et al.,
1988).

2. Analiza i diagnosticarea cauzelor
Aceast etap presupune identificarea i analizarea factorilor cauzali asociai situaia
decizional. Cu alte cuvinte, aceast etap presupune identificarea cauzelor care genereaz
problemele sau oportunitile. n general, managerii iau decizii neadecvate frecvent datorit faptului
c sar direct n etapa de generare a alternativelor fr a explora, identifica i analiza serios cauzele.
Pentru evidenierea cauzelor, Kepner i Tregoer (1965), recomand managerilor s ncerce a
identifica rspunsuri la urmtoarele ntrebri :
Care este situaia exact, real i concret aprut ?
Ce care sunt efectele i repercusiuni asupra altor aspecte, procese sau lucruri?
Cnd i cum s-a produs (de ce s-a produs) ?
Care sunt cauzele i factori care au determinat (au generat)?
Ce este urgent ar trebui rezolvat?
Cine ar trebui s rezolve?
Practic n aceast etap, managerii trebuie s afle ct mai multe despre problemele sau oportunitile
aprute , astfel nct s fie api a genera alternative ct mai potrivite.

3. Dezvoltarea alternativelor
Urmtoarea etap, dup recunoaterea i analizarea problemelor sau oportunitilor, o
constituie generarea de posibile soluii alternative care s rspund cerinelor situaiei. Anumite
57
studii evideniaz faptul c cutarea limitat de alternative constituie principala cauz pentru care
multe decizii eueaz (Nutt Paul C., 2004).
Pentru decizii programatice, alternative fezabile sunt uor de gsit i identificat, deoarece
multe se afl n procedurile i regulile organizaiei. Deciziile nonprogrmatice, n schimb, reclam
dezvoltarea de noi ci de aciune pentru a atinge i satisface cerinele organizaiei. Pentru decizii n
condiii de incertitudine ridicat, managerii trebuie s identifice sau dezvolte doar una sau 2 soluii
care s satisfac rezolvarea problemei.

4. Alegerea i selectarea alternativelor
Aceast etap, evident, presupune alegerea alternativei cele mai optime. n cazul rezolvrii
problemelor, soluia alternativa cea mai bun este acea soluie care rezolv cel mai bine problema cu
un minim de resurse. n cazul oportunitilor, soluia alternativ cea mai bun este soluia care
maximizeaz beneficiile (fructific la maxim oportunitatea) tot cu un minim de resurse.
De asemenea, managerii ncerc a selecta alternativele care au cel mai mic grad de risc i
incertitudine. Deoarece orice decizie nonprogramatic reclam un grad inerent de risc, managerii vor
cuta, n aceast situaie, s identifice ansele de succes ale alternativelor. n condiii de incertitudine,
muli manageri vor ncerca s se bazeze pe intuiie i experien pentru a estima dac un anumit curs
al aciunii are vre-o ans de succes.
Trebuie menionat faptul c, alegerea alternativelor depinde i de anumii factori ce in de
personalitatea managerului cum ar fi dorina i disponibilitatea lui de accepta i asuma riscuri i
incertitudini. Atragem atenia ca o anumit nclinaie i predilecie spre asumarea riscurilor i
incertitudinilor se poate traduce prin o dorin de a ctiga i nvinge cu orice pre. Aceast dorin
de a ctiga cu orice pre, de multe orice, poate deveni un insucces, deoarece conduce la "forarea"
sau generarea forat de evenimente sau situaii care nu mai pot fi controlate de decident.

5. Implementarea alternativelor
Aceast etap genereaz firul logic de aciune i generarea rezultatelor. n aceast etap,
managerul trebuie s se implice de prerogativele i abilitile lui manageriale pentru a se asigura c
soluia alternativ aleas se implementeaz (transpune n practic). De altfel, de modul de
implementare a soluiei alternative selectate depinde mai departe succesul ei (Mark McNeilly, 2002).
Cte o dat, dei soluia alternativ aleas este extrem de bun, managerii nu ajung s o
implementeze din diferite motive (n spe lipsa de resurse sau sprijin).

6. Evaluarea procesului decizional
n etapa de evaluare, managerul adun informaii cu privire la ct de bine a fost implementat
decizia, respectiv dac decizia a generat rezultatele scontate.
58
De exemplu: n aceast etap managerii vor evalua dac decizia luat este cea mai bun
decizie sau poate trebuia luat o alt decizie.
De asemenea, tot n aceast etap deciziile neconforme vor fi analizate pentru a vedea dac
decizia n sine (soluia i calea de aciune aleas) este de vin sau sunt a fost viciat de un mod
defectuos de implementare.






























59
4.4. STILURI INDIVIDUALE DE LUARE A DECIZIEI

Un alt factor care influeneaz procesul de luare a deciziei l constituie stilul personal de
luare a deciziei. n acest sens, anumite studii evideniau faptul c nu toi managerii iau decizii la fel
cu toate c toi respect acelai modele de decizii i aceleai etape. Aceste diferene se explicat prin
faptul c fiecare manager are un stil propriu de a lua decizii (fig.4.3). Stilul personal de luare a
deciziei se refer la distinciile care apar n rndul decidenilor privitor la cum percept ei
problemele i cum iau decizii.
Fig. 4.3. Modelul personal (individual) de luare a deciziei

(Adaptare dup: Richar L. Daft i Doroarhy Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE,
South-Western Cengage Lerning, 2010, p.212)

Literatura de specialitate (Alan J. Rowe, Richard O. Mason, 1987), evideniaz 4 stiluri
majore de luare a deciziei i anume:
1. Stilul directiv de luare a deciziei, folosit de decidenii care prefer soluii directe
(necomplicate) la probleme, care s fie simple, clare i bine definite. Managerii care folosesc aceste
stiluri frecvent iau decizii rapide, respectiv iau n considerare 1 sau maxim 2 alternative n analiz,
deoarece nu le place s stea foarte mult s analizeze multitudinea de informaii legate de probleme.
Oamenii care prefer stilul directiv de luare a deciziei, n general, sunt extrem de eficieni i raionali
i prefer s se bazeze pe regulile, normele i procedurile existente;
2. Stilul analitic, este folosit de managerii care le place s ia n considerare soluii complexe
pentru probleme, fundamentate pe o mare cantitate de date i informaii adunate. Aceti indivizi sunt
extrem de precaui i ateni atunci cnd este vorba de analizarea i alegerea alternativelor. De multe
ori, managerii care prefer acest stil pentru a lua decizii se bazeaz pe date raionale i obiective
provenite din sistemele de control managerial sau sisteme de msurare a performanelor. Ei vor
cuta, tot timpul, cea mai bun soluie raportat la informaiile disponibile;
3. Stilul conceptual, ia n considerare multitudinea de informaii disponibile. n schimb, acest
stil este un stil orientat mai mult spre analizarea conceptual a aspectelor problemelor n comparaie
cu stilul analitic. Managerii care prefer acest stil au un stil mult mai social de luare a deciziilor, ei
SITUAIE
Decizii - programatice
- nonprogramatice
Modele - clasic
- administrativ
- politic
Etape ale procesului
decizional
STIL PERSONAL
Directiv

Analitic

Conceptual

Comportamental
ALEGERE
DECIZONAL

Alegerea
celei mai bune
soluii
60
prefernd s discute cu alii despre modul de rezolvare a problemelor i posibilele alternative de
soluionare. Acest stil ncearc pune accent pe definirea i explicarea cauzal i teoretic a legturilor
conceptuale referitoare la problemele aprute. Decidenii, n acest caz, pentru luarea deciziilor se
bazeaz att pe informaii furnizate de sistem (norme sau proceduri) ct i de ali oameni, iar soluiile
gsite au un caracter ridicat de creativitate;
4. Stilul comportamental, este stilul adoptat de managerii care sunt preocupai major de
angajai ca i indivizi. Acest stil presupune ca managerul s discute fa n fa cu fiecare individ n
parte, respectiv presupune a ncerca s nelegi i s ii cont, n luarea deciziei, de interesele, prerile
i opiniile fiecrui individ implicat i/sau afectat de problem.
Aceast clasificare este o clasificare subiectiv, stilurile de luarea deciziei putnd fi clasificate
i n alte moduri. De exemplu, sunt stiluri personale de luare a deciziei care sunt influenate de
nivelul nevrotic al decidentului. De asemenea, stilul individual de luare de deciziei poate fi influenat
de atitudinea decidentului fa implicare i asumarea rspunderii (Atunci cnd decidentul are o
aversitate ridicat legat de asumarea rspunderii el va avea un stil personal de luare a deciziei mult
diferit fa de un decident care i place i i dorete s se implice).
Dei muli manageri (decideni) au un stil personal dominant de a lua deciziei, de multe ori
acetia folosesc diferite stiluri personale (sau o combinaie de stiluri) n adoptarea deciziilor de zi cu
zi. De exemplu: un manager poate folosii un stil directiv pentru a decide care va fi firma care se va
ocupa cu tiprirea unor noi materialelor de publicitate, ca mai apoi s apeleze la un stil conceptual
sau comportamental pentru a lua decizii cu privire la dezamorsarea unui conflict interdepartamental.
De altfel, n ncheiere, recomandarea noastr este ca managerii sau orice alt decident s i
adapteze stilurile personale de a lua decizii n funcie de cerinele i nevoile impuse de situaiile reale
i concrete cu care se confrunt.

Bibliografie:
1. Richard L. Daft i Doroarhy Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE, South-Western,
CENGAGE Learning, 2009;
2. Lazr Ioan, Mortan M., Vere V., Lazr S.P., Management General, Cluj-Napoca: Editura
Risoprint, 2004;
3. Herbert A. Simon, "Making Management Decisions: The Role of Institution and Emotion",
Academy of Management Executive, 1, 1987, p.57-64;
4. Chet Miller i Duane Ireland, "Intuition in Strategic Decision Making: Friend or Foe in the Fast -
Paced 21st Century?", Academy of Management Executive, 1, 2005, p.19-30;
5. Gary Klein, Intuition at Work: Why Developing Your Gut Instincts Will Make You Better at What
You Do, New York: Doubleday, 2002;
61
6. George T. Doran i Jack Gunn, "Decision Making in High-Tech Firms: Perspectives of Three
Executives", Business Horizons, Noiembrie-Decembrie, 2002, p. 7-16;
7. James W. Fredrickson, "Effects of Decision Motive and Organizational Performance Level on
Strategic Decision Processes", Academy of Management Journal, 1985, p.821-843;
8. Richard L. Daft, Juhani Sormumen, Don Parks, "Chief Executive Scanning, Environmental
Characteristics, and Company Performance: An Empirical Study" in Richard L. Daft i Doroarhy
Marcic, MANAGEMENT: THE NEW WORKPLACE, South-Western, CENGAGE Learning, 2009;
9. Kepner C. i Tregoer B., The Rational Management, New York: McGraw-Hill, 1965;
10. Paul Nutt C., "Expanding the Search for Alternatives during Strategic Decision Making",
Academy of Management Executive, 4(18), 2004, p.13-28;
11. Mark McNeilly, "Gathering Information for Strategic Decisions, Routinely", Strategy &
Leadership, 5(30), 2002, p.29-34;
12. Alan J. Rowe, Richard O. Mason, Managing with Style: A Guide to Understanding, Assessing
and Improving Your Decision Making, San Francisco: Jossey - Bass, 1987.





















62
CAP. 5. CONFLICT, PUTERE I ACIUNI POLITICILE N ORGANIZAIE

5.1. INTRODUCERE

n toate organizaiile exist un mixt complex de indivizi i grupuri de indivizi care urmresc
diferite scopuri i interese. Acest mixt genereaz un conflict n cadrul organizaiei, conflict care este
un rezultat natural al interaciunii apropiate dintre angajaii care au diferite opinii i valori, urmresc
diferite scopuri i interese, au un acces diferit la informaii i resurse. Astfel, la modul general,
indivizii i grupurile de angajai din organizaie folosesc, adesea, puterea i activitile politice pentru
a face fa diferenelor aprute ntre ei, respectiv pentru a gestiona eficient posibilele conflicte care
pot s apar (Daft, 2010).
Conflictul nu este in totdeauna o for sau un aspect negativ. El rezult, aa cum am mai spus,
din o interaciune normal dintre diferitele interese ale indivizilor sau grupurilor de indivizi din
organizaie. De asemenea, dup anumii autori (Bolman i Deal, 1991) conflictele pot deveni, pn la
un anumit moment i nivel, o for pozitiv deoarece poate conduce la schimbarea status quo-lui,
ncurajeaz noile idei i abordri, conduce sau genereaz necesitatea i dorina de schimbare n
organizaie. ntr-adevr, conflictele sunt inevitabile n toate relaiile umane, inclusiv cele din
organizaie, i pot avea frecvent un efect benefic. Cteodat, conflictele din organizaii sunt benefice
deoarece ele contribuie la diversificarea modului de gndire n organizaie, respectiv conduce la
schimbare.
Prin urmare, avnd n vedere cele menionate mai sus, consider c subiectul legat de
conflictele din organizaii este extrem de important pentru un manager. Cum de multe ori nivelul
conflictelor din organizaie afecteaz serios instituia (modul n care organizaia i atinge scopurile i
obiectivele), datoria managerilor este s "tie" s se foloseasc eficient de putere i aciuni politice
pentru dezamorsarea u gestionarea conflictelor.
Pentru nceput, vom analiza i explora natura conflictelor de intergrup din organizaie,
caracteristicile organizaionale care contribuie la generarea conflictelor, modelele organizaionale
care descriu i corespund diferitelor nivele de conflict.
De asemenea, vom analiza i explora aspectele legate de putere n organizaie, sursele de
putere ale managerului sau ali indivizi din organizaie, modul n care puterea este poate fi folosit n
atingerea sau meninerea scopurilor organizaionale.
Nu n ultimul rnd, consider c este util vorbim i s analizm activitile politice din cadrul
organizaiei, politicile fiind, n fapt, aplicarea puterii i al influenei pentru atingerea unor rezultate
dorite.


63
5.2. CONFLICTELE DE INTERGRUPURI DIN ORGANIZAII

La modul general, conflictele intergrupuri se pot definii ca fiind totalitatea comportamentelor
care apar n rndul grupurilor de angajai din cadrul unei organizaii, atunci cnd participanii
identificabili cu un grup percept un alt grup de indivizi ca fiind sursa care i limiteaz sau blocheaz
sa i ating ateptrile, scopurile i interesele de grup (Afzalur Rahim, 1985).
Conflictele ntre grupuri de angajai nseamn c aceste grupuri se "ciocnesc" direct, fiind tot
timpul situai pe nivele de opoziie. Sub anumit aspect, conflictele de grup sunt asemntoare sau
similare cu competiia ntre indivizi sau grupuri de indivizi, diferena fiind c aceast competiie este
mai agresiv i sever. (Competiia, n general, se poate privii ca fiind o rivalitate ntre indivizi sau
grupuri de indivizi n procesul de urmrire a unor premii sau beneficii, n timp ce conflictele pot fi
prezumtiv legate de atingerea unor scopuri).
Conflictele de grup pot aprea n organizaie pe att pe orizontal ct i pe vertical. Astfel,
conflictele pot aprea de-a lungul departamentelor de pe aceiai poziie ierarhic, sau pot aprea ntre
diferitele nivele ierarhice. Dup anumii autori (Alderfed i Smith, 1982), conflictele dintre grupuri
de angajai (conflicte intergrupuri) necesit sau reclam 3 factori (ingredieni) i anume:
1. identificarea de grup;
2. diferene observabile de grup;
3. frustrare.
Procesul de declanare a conflictelor trebuie s aib la baz sentimentul sau percepia c
angajaii aparin sau fac parte din un anumit grup sau departament clar identificabil (primul factor).
n al 2-lea rnd, trebuie s existe o form de difereniere observabil de grup. n acest sens,
grupurile pot avea diferite locaii, situate pe diferite paliere sau nivele ntr-o cldire, membrii
grupului pot fi diferii din punct de vedere al pregtirii educaionale sau pot fi situai pe diferite
departamente. Abilitatea unui individ de a se identifica ca fcnd parte dintr-un grup i de a observa,
n acelai timp, diferite diferene n raport cu alte grupuri este necesar pentru apariia conflictului.
Nu n ultimul rnd, generarea conflictelor de grup ine de apariia frustrrilor acumulate.
Frustrrile pot desemna c dac un grup i atinge scopurile propuse un alt grup nu poate acest lucru
sau este blocat s o fac. De altfel, frustrrile pot fi generate i de acumulri de sentimente
neexprimate i/sau stri de invidii la adresa altora. Odat ce cei 3 factori apar, conflictul are toate
ansele s se declaneze. Practic, conflictul ntre grupuri apare n momentul n care un grup ncearc
s avanseze pe o poziie superioar n comparaie cu un alt grup.




64
5.3. SURSE DE CONFLICT

Conflictele din gradul unei organizaii pot avea mai multe surse. n general, conflictele intergrupuri
pot fi generate de anumite aspecte sau caracteristici organizaionale. Aceste surse de conflict sunt
(Daft, 2010):
1. Incompatibilitile de scopuri;
2. Diferenierea;
3. Interdependena sarcinilor;
4. Resursele limitate.
Aceste aspecte (caracteristici) organizaionale sunt, n fond, generate chiar de situaia
contextual a factorilor de mediu, mrimea organizaiei, structura organizaional, tipul i nivelul
tehnologiilor folosite de organizaie, strategia i scopurile organizaiei.

1. Incompatibilitatea de scopuri
Scopurile fiecrui departament din cadrul unei organizaii reflect, n fapt, obiectivele specifice ale
membrilor departamentului pe care ei ncearc se le ating. Atingerea de ctre un departament al
unui scop, de multe ori, interfereaz cu scopurile altor departamente. Acest lucru poate sau genera
conduce la conflicte. De exemplu: Pentru ai atinge scopurile propuse (acela de a asigura sigurana
integritatea birourilor,slilor i al cldirii, respectiv de a prevenii fenomenul de infracie), port arul
unei faculti pe perioada zilelor de smbt i duminic nchide ua de la intrare n facultate i nu
mai las pe nimeni s intre n instituie. Aceste msuri cu toate c ajut i conduc la atingerea
scopurilor departamentului de securitate al facultii intr in conflict cu scopurile departamentului de
cercetare din cadrul facultii, departament care este nevoit, prin membrii ei, s lucreze un anumit
numr de ore i n zilele de smbt sau duminic. De asemenea, decizia de a nchide facultatea pe
perioada zilelor de smbt sau duminic pentru toi angajaii instituiei poate interfera cu interesele
cadrelor didactice care frecvent n zilele de smbt sau duminic in ore de consultaii, au activiti
de documentare sau didactice, activiti de examinare a studenilor.

2. Diferenierea
n cazul de fa, termenul de difereniere se definete ca fiind "diferenele orientrilor cognitive i
emoionale ale managerilor din diferite departamente funcionale". Diferite activitile desfurate
ntr-o organizaie necesit indivizi cu o anumit educaie i pregtire, cu anumite atitudini, abiliti i
ndemnri. Aceste aspecte conduc ca n organizaie s coexiste diferite tipuri i standarde de
comportament privitor la angajai, diferite valori i atitudini promovate de acetia. Acest mixt
complex format din diferitele orientri cognitive, emoionale i comportamentele ale angajailor
conduce la conflicte. De exemplu: un angajat din cadrul departamentului de marketing/publicitate va
65
avea o pregtire specific diferit fa de un individ angajat la departamentul de contabilitate. Aceste
diferene de pregtire se traduc, n final, n diferene legate de orientrile lor cognitive ,emoionale i
comportamentale, respectiv n diferene legate de modul de a privii lumea, tipuri de valori
mprtite, norme i conduite comportamentale i nu n ultimul rnd de atitudinea i modul de
raportare fa de alte aspecte sau indivizi. Prin urmare, un angajat n cadrul departamentului
marketing/publicitate are toate ansele s nu se simt confortabil n preajma unui angajat din cadrul
departamentului de contabilitate ( angajatul de la marketing vede lucrurile diferit fa de angajatul de
la contabilitate). Cu timpul aceste discrepane i diferene existente ntre cei 2 angajai pot s
genereze conflicte.

3. Interdependena sarcinilor
Interdependena sarcinilor se refer la gradul de dependen a unei sarcini sau activiti fa de alt
sarcin sau activitate. Exist sarcini sau activiti care au un grad redus de interdependen, iar la
polul opus exist sarcini i activiti care au un grad extrem de mare de interdependen. De
exemplu sarcini i activiti cu un grad mare de interdependen nsemn c rezultatele unor sarcini
sau activiti (desfurate ntr-un departament) sunt folosite i necesare pentru desfurarea unor alte
sarcini i activiti (desfurate de un alt departament). Pe de alt parte, un grad ridicat de
interdependen ntre sarcini i activiti poate nsemna i un schimb mutual de informaii i
materiale ntre activitile unor diferite departamente. n general, cu ct gradul de interdependen a
sarcinilor i activitilor este mai mare cu att crete ansa de apariie a conflictelor. De exemplu: Un
conflict poate aprea i datorit faptului c departament A frecvent pune sau exercit presiune asupra
unui alt departament (departamentul B) s furnizeze informaii i rspunsuri ct mai rapid, deoarece
fr aceste informaii i rspunsuri departamentul A nu poate s lucreze sau s i duc la bun sfrit
sarcinile ncredinate.

4. Resursele limitate
O alt surs de conflict implic competiiile dintre diferite grupuri de angajai pentru accesul la ct
mai multe resurse. Pe de alt parte, chiar simpla percepie a unui grup de angajai c este limitat la
resurse de ctre alt grup poate genera conflicte. Cum resursele unei organizaii sunt limitate in cea ce
privete fondurile financiare, materiale i umane, fiecare departament din cadrul organizaiei lupt
pentru obinerea de ct mai multe resurse. Acest lucru genereaz un conflict dintre departamentele
care au avut acces sau au obinut resurse cu departamentele care nu au avut acces la aceste resurse.
Interesant c resursele simbolizeaz puterea i influena n organizaie. Abilitatea de a obine resurse,
din anumite perspective, ajut i dezvolt prestigiul.


66
5.4. MODELE ORGANIZAIONALE DETERMINATE DE CONFLICTE

Nivelul de intensitate a conflictelor, respectiv gradul ridicat sau sczut privind:
incompatibilitatea scopurilor, a diferenierii, a interdependenei sarcinilor i a activitilor, a
competiiei pentru resurse, determin adoptarea (folosirea) de ctre organizaie, fie a unui model
comportamental organizaional raional, fie a unui model de comportament organizaional politic
(fig.5.1.)

Fig.5.1. Modele comportamentale adoptate de organizaie n funcie de intensitatea conflictelor






















(Adaptare dup: Richard L. Draft, Understanding the Theory and Desing of Organizations, South-Western
CENGAGE Learning, 2010, p.265)

Atunci cnd scopurile sunt compatibile ntre departamente, exist un nivel redus de
difereniere, nu exist limite n alocrile de resurse, iar departamentele au un grad redus de
interdependen, managerii adopt modelul raional de comportament organizaional. n schimb, n
organizaiile n care exist o mare difereniere i o mare incompatibilitate ntre obiectivele
departamentelor, respectiv un grad ridicat de interdependen ntre departamente, managerii ncearc
s adopte model politic de comportament organizaional.
n general, modelul raional se caracterizeaz prin faptul c organizaia folosete abordrile
raionale n care procesele sunt analizate logic i raional. n acest sens, scopurile unt clare iar
alegerile sunt selectate dup o manier logic i raional. Atunci cnd trebuie luate decizii procesul
se desfoar raional i logic: se definesc obiectivele, se identific alternativele, i se alege
alternativa cea mai optim de comun acord. De asemenea, puterea i controlul n organizaie este
Surse de conflict
intergrup
Incompatibilitate
scopurilor

Difereniere

Interdependena
sarcinilor

Resursele
limitate
Compatibilitate

Centralizata


Ordonat, logic i raional


Norme privind eficienta


Extensiv, sistematic
Exacte i precise

Modelul Raional
Nivelul conflictelor mic


Modelul Politic
Nivelul conflictelor mare

Scopuri

Putere i control


Proces
decizional

Norme i reguli


Informaii




Inconsistent, pluralistic

Descentralizat/Schimbri
de coaliii i interese

Dezordonat, rezultat din
negocieri i influene

Norme minimale i
permisive

Ambiguitate, folosite
pentru interesele de grup


67
centralizat, organizaia adopt un sistem de informare extensiv, iar normele i procedurile sunt
orientate spre asigurarea unui grad ridicat de eficien.
n schimb, modelul politic de comportament organizaional se preteaz acolo unde
disensiunile i conflictele ntre diferite grupuri de angajai sunt frecvente, aceste disensiuni i
conflicte fiind acceptate de membrii organizaiei ca fiind lucruri fireti i normale n organizaie.
Datorit intensitii disensiunilor i conflictelor, membrii organizaiei se folosesc frecvent de putere
i influen pentru atingerea scopurilor. Frecvent grupurile se angajeaz n discuii contradictorii
pentru a decide i impune propriile scopuri i interese. Procesul de luare a deciziei nu mai respect
un proces raional ci este mai degrab un proces dezordonat, n care soluia decizional rezult n
urma presiunilor sau negocierilor dintre grupuri. Acest fapt, genereaz i justific folosirea de diferite
tehnici de influen politic cum ar fi: aliane ntre grupuri, coaliii ntre anumite grupuri mpotriva
altor grupuri, negocieri ntre diferite grupuri n funcie de interese, aciuni de antaj etc.
De asemenea, acest model se caracterizeaz prin faptul c puterea este descentralizat i
divizat, de multe ori, pe grupuri de interes sau coaliii. Normele sunt generale i permisibile,
ncurajnd diferitele grupuri de angajai s foloseasc aciunile de natur politic. Totodat,
organizaia nu are un sistem clar de informare, informaia circulnd incomplet i cu un grad mare de
ambiguitate. n acest caz, informaia este folosit de diferitele grupuri de angajai exclusiv ca un
avantaj n aciunile lor politice i/sau disputele dintre ele.
n realitate, organizaiile se comport dup un model format din un mixt dintre cele 2 modele
teoretice. Dei managerii, bine intenionai, caut s adopte modelul de comportament raional pentru
organizaiile lor, de multe ori modelul de comportament politic predomin datorit faptului c multe
departamentele organizaiei au propriile obiective, scopuri i interese. Modelul de comportament
raional pur nu este viabil, de cele mai multe ori, i datorit faptului c resursele unei organizaii nu
sunt inepuizabile, ci sun mai degrab limitate i restrnse (din diferite motive).
Prin urmare, avnd n vedere c resursele sunt limitate, n orice organizaie exist o lupt
pentru acces la resurse.
Pe de alt parte, modelul de comportament politic al organizaiei presupune ca managerii s
nvee s-i nsueasc, dezvolte i s foloseasc puterea pentru atingerea rezultatelor importante.







68
5.5. PUTEREA N ORGANIZAIE

La modul general, puterea reprezint o for invizibil n organizaie. Ea nu poate fi vzut
dar efectele ei sunt extrem de bine simite.
Ca i definiie, puterea se poate definii ca fiind "abilitatea unei persoane (sau departament) de
a influena alte persoane (sau departamente) s urmeze anumite ordine sau s ntreprind anumite
aciuni sau lucruri ce nu pot fi ntreprinse voluntar de nimeni " (Astley i Sachdeva, 1984). O alt
definiie, consider puterea ca fiind abilitatea de a-i atinge anumite obiective i rezultate prin
influenarea voit a altor persoane (Salancik si Pfeffer, 1974).
Puterea exist doar n relaie dintre 2 mai sau mai multe persoane i poate fi exercitat att pe
o direcie vertical (linia ierarhic), ct i pe orizontal. La modul general, atunci cnd cineva este
dependent de altcineva, apare o relaie de putere, relaie n care partea care are cele mai mari resurse
i care genereaz dependena are i puterea cea mai mare.
Legat de putere, in literatura de specialitate descrie frecvent acest concept ca fiind o
caracteristic personal, discuiile purtndu-se asupra modului n care se exercit puterea (analizarea
modului n care o persoan poate influena sau domina alte persoane).
n general, specialitii consider c puterea unui manager este dat de 5 surse de putere i
anume:
1. Puterea legitim - puterea formal garantat de organizaie n virtutea poziiei din organizaie;
2. Puterea recompensrii - puterea derivat din abilitatea i dreptul de a acorda anumite recompense
altor persoane - promovri, stimulente bneti, compensaii nonmateriale;
3. Puterea coercitiv - abilitatea i autoritatea de a pedepsii sau de a recomanda pedepsirea;
4. Puterea de profesionist - puterea derivat din nivelul ridicat de cunotine i competene deinute
de o persoan;
5. Puterea referent - puterea derivat din caracteristicile personale i care genereaz respectul i
admiraia
n schimb, dup anumii autori (Lachman, 1989), puterea n organizaie este de multe ori
rezultatul caracteristicilor structurale (ale componentelor structuri). Organizaiile sunt sisteme largi,
mari i complexe care conin, de regul, un grup mare de oameni (angajaii). Aceste sisteme au o
linie sau o scar ierarhie formal bine definit, aspect care conduce ca anumite poziii s aib mai
mult putere dect alte poziii. Cu ct organizaia este mai mare cu att cei din vrful organizaiei vor
avea o putere mai mare asupra unui numr mai mare de oameni.
Atunci cnd vorbim de putere n organizaie, nu lipsit de importan este s vorbim i s
analizm relaia care exist ntre putere i autoritate formal. De multe ori, cele 2 concepte se
confund sau se folosesc reciproc. n general, conceptul de autoritate este legat de putere dar numai
n anumite privine. Autoritatea poate fi definit ca fiind o for folosit pentru atingerea unor scopuri
69
sau rezultate ( c i puterea), dar folosit n limitele drepturilor i prerogativelor cu care individul
este investit formal. Cu alte cuvinte, autoritatea formal reprezint limitele puterii n cadrul crora
titularii de posturi au dreptul de a se folosi sau aciona. n general, autoritatea formal dispune de 3
caracteristici eseniale i anume:
1. Autoritatea este dobndit n funcie de poziia n organizaie. - Angajaii sunt investii cu
autoritate formal datorit poziiei lor n organizaie i nu datorit caracteristicilor personale.
deinerea unei poziii determin un anumit nivel de autoritate formal;
2. Autoritatea este acceptat de subordonai. - Subordonaii vor executa sarcinile efilor i
datorit faptului c ei cred i sunt convini c aceti efii au un drept legat (legitim) s le de-a ordine
( s aib o autoritate legitim asupra lor);
3. Autoritatea se exercit liniar de sus n jos. - Autoritatea se exercit totdeauna n condiiile
existene unui lan ierarhic de comand. n felul acesta, poziiile din vrful lanului ierarhic vor avea
mai mult autoritate dect alte poziii ierarhice.
Legat de puterea exercitat n organizaie, anumii autori (Daft, R., 2010) clasific sursele de
putere n :
1. Surse verticale de putere
2. Surse orizontale de putere

1. Surse verticale de putere
Aceste surse de putere cuprind:
a. poziia formal - anumite drepturi i prerogative de conducere provin chiar din poziia ierarhic a
postului. Angajaii accept dreptul legitim al managerilor de vrf pentru a da dispoziii i comenzii
subalternilor, pentru stabilirea obiectivelor sau de a lua decizii n numele organizaiei. Aceasta este,
de fapt, puterea legitim. n general, alocarea i distribuirea puterii ctre ealoanele manageriale de la
mijlocul sau de la baza structurii organizaionale este important, deoarece puterea permit angajailor
s fie productivi;
b. resursele - periodic (n fiecare an), n organizaii se aloc resurse prin intermediul bugetului.
Aceste resurse sunt alocate de sus n jos de ctre manageri. Astfel, managerii (mai ales cei din vrful
structurii), controleaz i determin alocrile de resurse. Prin urmare, cel care aloc resursele, prin
faptul c creeaz o relaie de dependen, devine un centru de putere. Angajaii sunt, n acest caz,
dependeni de manageri pentru alocrile de resursele financiare i materiale necesare lor ca i indivizi
sau pentru desfurarea activitilor. De asemenea, managerii pot motiva sau demotiva anumite
aspecte ale angajailor din subordine prin intermediul salariului, primelor sau alte bonificaii bneti.
c. controlul premizelor decizionale - controlul premizelor decizionale nseamn c managerii de vrf
plaseaz constrngeri n ceea ce privete procesul lurii deciziilor de la nivelul subordonailor, prin
specificarea de modele de referin sau ghiduri. Deciziile subordonailor trebuie s se ncadreze i s
70
respecte (s fie aliniate) deciziile superiorilor. De exemplu, Managerul unei organizaii decide c
unul dintre scopurile principale ale organizaiei este de a ncerca s i mreasc cota de pia. n
acest caz, el introduce un control asupra deciziilor subalternilor, n sensul c acetia vor trebui s ia
decizii numai"n zona de "cum s cretem cota de pia.
d. controlul informailor - acest tip de control este unul dintre sursele cele mai importante de putere.
n general, managerii (mai ales managerii din vrful structurii organizaiei) au acces la mult mai
multe informaii,i mult mai rapid dect subordonaii lor. Prin faptul c managerii controleaz ce
informaii trebuie colectate, cum trebuie ele interpretate, cum i unde trebuie rspndite, ei pot
controla modul n care subalternii iau deciziile. De altfel, este recunoscut printre manageri sintagma
"Informaia nseamn putere".
e. oameni - n general, managerii ncerc s se nconjoare de grupuri de oameni (subordonai) loiali.
Managerii prefer angajaii loiali din considerentul c acetia, tot timpul au s fie obedieni fa de
comenzile date de acetia, au s execute fr echivoc toate sarcinile ncredinate, respectiv au s i
in la curent cu informeze exact despre tot ce se ntmpl n organizaie.

2. Sursele orizontale ale puterii
Jeffrey Pfeffer i Gerald Salancik (1974) au evideniat, n studiile lor, faptul c anumite
caracteristici (factori) fac ca, n organizaie, unele departamente s fie mult mai puternice n
comparaie cu restul departamentelor. Aceste caracteristici sunt:
1. Dependen - Dependena interdepartamental constituie elementul cheie ce evideniaz relaia de
putere. n general, puterea izvorte din faptul c cineva deine sau are ceva ce altcineva l vrea. De
exemplu: puterea departamentul A asupra departamentului B este cu att mai mare cu ct
departamentul B depinde mai mult de departamentul A. n acest caz, departamentul B, ca
departament dependent de primirea de resurse i informaii de la un alt departament, va fi tot timpul
pe un nivel de putere inferior nivelului pe care se afl departamentul A.
2. Resursele financiare - Controlul asupra resurselor financiare reprezint una dintre sursele cele
mai importante de putere n organizaie. Banii genereaz o mare dependen deoarece banii pot fi
convertii n alte resurse necesare departamentului. Din aceast cauz, departamentele care
furnizeaz i genereaz resurse financiare (departamentele de vnzri, serviciile sau financiare i
contabile) vor avea ceva ce restul departamentelor vor. Prin urmare, cum dependena majoritii
departamentelor unei organizaii este mare fa de departamentele de vnzri sau cele financiare,
acestea vor avea, tot timpul, o poziie de putere superioar.
3. Centralizarea - centralizarea reflect rolul departamentelor n activitile principale ale
organizaiei. Una dintre msurile centralizrii este msura n care munca departamentului afecteaz
rezultatele finale ale organizaiei. Centralizarea este asociat cu puterea deoarece reflect contribuia
adus n organizaie. Cu ct nivelul sau gradul de centralizare a departamentului este mai mare cu
71
att nivelul lui de putere este mai mare. De exemplu: departamentele de producie sunt mult mai mult
centralizate dect departamentele de relaii cu publicul. Prin urmare, tot timpul, departamentele de
producie o s fie mai puternice n raport cu departamentele de PR.
4. Nonsubstituibilitate - nonsubstituibilitate reflect gradul n care lucrurile nu pot fi nlocuite sau
eliminate. Puterea unui departament este influenat i de nivelul de nonsubstituibilitate a acestuia.
Dac un angajat, din diferite motive nu poate fi uor nlocuit, nivelul de putere al acestuia crete.
Acelai lucru se ntmpl i cu departamentele: cu ct un departament este mai greu s te dispensezi
de el, cu att nivelul lui de putere n organizaie crete. De exemplu: sunt organizaii (firme de
brokeraj) n care departamentele de informatic sunt puternice, deoarece fr aceste departamente
activitatea organizaiei ar fi paralizat sau costisitoare.
5. Confruntarea cu incertitudinea - elementele de mediu se pot schimba rapid i pot fi
impredictibile cu un nivel ridicat de complexitate i incertitudine. n faa incertitudinii, pentru
stabilirea direciei de aciune, managerii nu au la ndemn dect puine informaii, multe dintre ele
fiind incomplete sau avnd un grad mare de ambiguitate. Astfel, nivelul de incertitudinea, n
majoritatea cazurilor, duneaz organizaiei. Prin urmare, departamentele din organizaie care reduc
incertitudinea au un nivel ridicat de putere. Atunci cnd un angajat nsrcinat cu cercetarea pieelor
prezice cu acuratee schimbrile cererii de pe pia privind un anumit produs, acesta ctig putere,
respect i prestigiu n organizaie, deoarece el a redus substanial o incertitudine critic pentru
organizaie - vnzarea produsului pe pia.
Departamentele pot face fa incertitudinilor prin:
(1) obinerea n avans de informaii (acest lucru nseamn c departamentul reducere
incertitudinea prin activiti de previziune a unui eveniment);
(2) prevenie - departamentele pot reduce incertitudinea prin anticiparea i prevenirea
evenimentelor negative.
(3) absorbia - aciunile de absorbie se refer la aciuni n care departamentele iau msuri
dup consumarea unui eveniment, n vederea reducerii consecinelor negative ale evenimentului.









72
5.6. PROCESELE I ACTIVITILE POLITICE N ORGANIZAIE

Influena activitilor politice, ca i puterea, este dificil observat i de msurat. Legat de
folosirea proceselor i activitilor politice n organizaii, anumite studii consider c (Madison,
Allen, Porter, Renwick, Mayer, 1980):
1. Majoritatea managerilor consider c activitile politice n organizaie au mai degrab un efect
negativ i nu pozitiv pentru organizaie;
2. Comportamentul managerilor orientat spre activiti politice este o practic comun ntlnit la
toate organizaiile;
3. Majoritatea managerilor consider c activitile politice n organizaii de desfoar, cel mai
frecvent, la nivelele de vrf din organizaiei i nu la nivelele de jos din organizaie.
4. Activitile politice, respectiv comportamentul politic al managerilor n organizaie privesc numai
anumite domenii de decizie, cum ar fi deciziile legate de schimbri structurale n organizai. De
exemplu: activitile politice n organizaie sunt absente n deciziile legate de gestionarea doleanelor
angajailor.
Dac puterea poate fi descris ca fiind o for sau un potenial pentru atingerea unor obiective
sau rezultate dorite, politica, din perspectiva aciunilor ntreprinse n organizaie, se poate definii ca
folosirea puterii pentru a influena deciziile i comportamentele oamenilor (angajailor).
Procesul i activitile politice ntreprinse n organizaii s pot privii sub 2 perspective (abordri), i
anume:
1. activitatea politic - ca un comportament ndreptat spre a servii intereselor personale i
individuale, i care presupun activiti negative dar agreate n organizaie;
2. activitatea politic - ca un proces natural decizional privitor la aspectele organizaionale procesul
decizional organizaional).
Prima abordare, leag activitatea politic de activiti cu conotaii negative, ce implic i
promoveaz n organizaie anumite comportamente negative, cum ar fi: lipsa de onestitate i
loialitate, decepii, trdri, minciuni i dezinformri, toate acestea necesare pentru atingerea
intereselor i scopurilor personale. Evident c aceste activiti, totdeauna au s conduc la apariia de
conflicte i discordie n organizaie. De altfel, studiile i cercetrile ntreprinse evideniaz faptul c
n organizaiile n care activitile politice se desfoar dup aceast abordare, angajaii sunt, tot
timpul, decepionai i insatisfcui de munca prestat.
De asemenea, studiile confirm faptul c folosirea nepotrivit a aciunilor politice n
organizaie se leag cu un nivel mic de motivare a angajailor, un proces de luare a deciziilor
defectuos, performane sczute vis-avis de angajai i organizaie (Voyer, 1994). Poate din aceste
cauze, menionate mai sus, muli managerii au o mare reticen de a nu se folosi de procese i
activiti politice.
73
A 2 perspectiv, privete activitatea politic ca fiind un comportament politic destinat a fi
folosit pentru atingerea scopurilor i obiectivelor organizaionale. Aceast abordare, privete
procesele politice din organizaie ca un proces natural i organizaional de rezolvare a diferenelor
dintre diferitele grupurile de interes din organizaie. Activitile politice din organizaie, dup aceast
perspectiv, implic negocieri, colaborri i coaliii pentru a rezolva conflictele i diferenele de
opinie. Astfel, cea de a 2 perspectiv este potrivit a fi implementat n organizaie.
Prin urmare, avnd n vedere cele de mai sus, putem argumenta urmtoarele:
1. Procesele i activitile politice n organizaie, implic activiti de dezvoltare i folosire a puterii
sau alte resurse pentru a influena pe alii n scopul de a obine rezultate acolo unde exist
incertitudine i dezacord cu privire la diferite aspecte organizaionale;
2.Activitile politice nu sunt, ntotdeauna, ceva negativ i duntor pentru organizaii;
3.Comportamantul politic poate fi o for negativ sau pozitiv. Aciunile politice din organizaie
presupun folosirea puterii pentru atingerea scopurilor fie ele pozitive sau negative;
4. Datorit faptului c incertitudinile i conflictele din organizaii sunt, pn la un moment dat, ceva
natural i inevitabil, aciunile politice sunt mecanismul de atingere a acordurilor.
5. Activitile politice din organizaii includ discuii formale i negocieri care permit oamenilor
(angajailor) s ating sau s ajung, att la un acord, ct i s se ia decizii care altfel nu pot fi luate.
Activitile politice n organizaie, privesc 3 mari domenii (arii n care procesele politice pot
juca un rol pozitiv) i anume:

1. Schimbri organizaionale schimbrile organizaionale, cum ar fi: angajarea de personal pe
posturi de conducere sau execuie, promovarea i transferul, au o mare ncrctur politic, mai ales
la nivelul managerii din vrful ierarhiei unde incertitudinea este mare i unde postul de manager
general implic o relaie de ncredere, cooperare i comunicare cu diferite persoane (angajai) aflate
pe diferite nivele ierarhice (avnd diferite obiective i interese). n general, deciziile de angajare
genereaz incertitudine, discuii i dezacorduri. Pe de alt parte, pentru a ntrii reelele de
socializare, aliane i coaliii, managerii pot angaja sau promova pe diferite posturi propriilor lor
oameni.

2. Alocrile de resurse - frecvent alocrile de resurse vor genera incertitudine, conflicte i
dezacorduri n organizaie. Activitile politice pot ajuta la rezolvarea conflictelor sau discuiilor care
apar pe marginea alocrilor de resurse.

3. Schimbri i restructurri organizaionale Orice restructurare sau reorganizare presupune
schimbri de responsabiliti i sarcini, aspecte care afecteaz anumite poziii deinute de anumii
angajai in organizaie. Acest lucru, evident, poate devenii o surs de conflict i nenelegeri n rndul
74
angajailor din organizaie. Astfel, managerii pot dezamorsa aceste conflictele prin folosirea
tehnicilor de negociere.
Este important s subliniem, totui, c puterea se exercit prin intermediul comportamentului
politic. Dei puterea n organizaie, aa cum am menionat mai sus, este generat de anumite surse,
folosirea proceselor i activitilor politice n organizaie ine, din anumite perspective, de abilitile
i modul de implicare individual. n acest sens, managerii cu abiliti politice ridicate vor fi mult mai
eficieni n influenarea altor persoane pentru a obine de la ei cea ce vor ei. Aceti manageri, i vor
dezvolta, n timp, abilitile necesare pentru a observa i nelege modul de interaciune i influen n
organizaie. Pe de alt parte, acetia au abilitile necesare pentru a dezvolta relaii prin construirea
de reele sociale de angajai, respectiv vor fi n stare s i adapteze comportamentul i abordrile n
funcie de oameni (angajai) i situaie. Managerii eficieni politici tiu i neleg c procesul de
influenare a personalului din organizaie ine de relaii i interaciuni ntre angajai (Ferris et al,
2007)
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c, managerii dezvolt propriile aciuni politice n
organizaie n funcie de poziia lor de putere i oficial n organizaie. n acest sens, anumite studii
evideniau (Ennes i McFarlin, 2003) c managerii din departamentele de resurse umane, datorit
faptului c aceste departamente nu dein poziii centrale n organizaie (poziii cu putere mare n
organizaii), vor folosii tactici i activiti mult mai indirecte i subtile pentru a influena pe alii
dect managerii din cadrul compartimentelor financiare. Acetia din urm, datorit faptului c
departamentul are o mare putere n organizaie, vor fi tentai s foloseasc aciuni i abordri de
influenare direct a persoanelor.
n final, vom amintii metodele i tehnicile necesare pentru creterea puterii n organizaie,
respectiv tacticile politice pentru folosirea puterii.
Pentru creterea puterii n organizaie, managerii pot utiliza urmtoarele aciuni:
1. Asumarea i implicarea n domeniile de incertitudine. Orice surs de putere individual sau
departamental se leag de identificarea aspectelor i domeniilor de incertitudine i eliminarea sau
rezolvarea lor. Acest lucru necesit implicare i asumarea unor rspunderi i decizii din partea
managerilor. Identificarea i rezolvarea incertitudinilor de ctre manageri sau departamente confer
acestora o poziie de putere n relaie cu alte departamente sau manageri (experiena i expertiza
ctigat prin rezolvarea incertitudinii, confer un avantaj de putere n raport cu alii).

2. Crearea de dependene. Dependenele sunt o alt surs de putere. Atunci cnd organizaia
depinde de un departament, din punct de vedere al informaiilor, cunotinele i abilitile deinute,
acel departament va avea o putere legitim asupra restului departamentelor. Aceast putere poate fi
crescut prin creare de obligaii. n general, oamenii care primesc anumite favoruri sunt obligai, mai
devreme sau mai trziu, s returneze aceste favoruri sau obligaii (de multe ori sub o alt moned).
75
Principiul reciprocitii,din anumite puncte de vedere, constituie elementul cheie n procesul de
influenare n organizaii. Atunci cnd un manager face o favoare subalternilor sau colegilor lui,
acetia, mai devreme sau mai trziu, vor fi nevoii sau obligai, n funcie de situaie, de a "ntoarce"
favorurile primite de la el.
3. Generarea de resurse. Resursele vor rmne tot timpul un element esenial n supravieuirea
organizaiei. Departamentele care acumuleaz sau genereaz resurse, ca mai apoi s le furnizeze
organizaiei sub form de bani, informaii sau materiale au un nivel de putere ridicat. De exemplu,
departamentele de marketing/vnzri vor avea n sectorul firmelor industriale o poziie mare de
putere,deoarece ele aduc sau genereaz bani pentru organizaie. De asemenea, ntr-o universitate,
departamentele care obin i genereaz fonduri de finanare pentru organizaie (numr mare de locuri
cu tax ocupate de studeni, grand-uri i fonduri de cercetare, proiecte de cercetare, fonduri atrase de
la diferii contributorii externi etc.) vor fi avea o poziie ridicat de putere.
Folosirea puterii n organizaie necesit att abiliti speciale ct i o dorin de a o folosii.
Muli manageri iau decizii prin intermediul proceselor politice deoarece procesul raional de luare a
deciziilor nu se poate aplica (din diferite motive - incertitudinea i nivelul dezacordurilor i al
conflictelor este foarte mare). Tacticile politice folosite pentru utilizare puterii includ urmtoarele:
1. Construirea de coaliii i dezvoltare de reele de socializare. Managerii eficieni dezvolt relaii
pozitive n rndul organizaiei, ei consumnd o mare parte a timpului lor vorbind cu angajai,
ncercnd s asculte i s neleag ce au de spus acetia, construind coaliii i aliane mutuale
benefice tuturor prilor implicate. Pe de alt parte, studiile de specialitate evideniau faptul c
abilitatea managerului de a socializa, respectiv de a construi reele de socializare n organizaie are
un impact pozitiv asupra percepiei angajailor vis-a-vis de eficiena managerului (capacitatea
acestuia de a conduce, a lua decizii i de a rezolva problemele organizaiei). Un aspect important n
construirea de reele sociale o constituie coptorea n aceste reele a angajailor disideni sau
nemulumii.
2. Numirea n posturile sau funciile cheie din organizaie a oamenilor loiali. Asigurarea
posturilor cheie cu angajai loiali asigur, pe de o parte, reducerea surselor de conflict i acceptarea
mult mai uor a influenei managerului n vederea implementrii de diferite decizii sau obiective. Pe
de alt parte, angajaii loiali au s fie, frecvent, de acord cu opiniile cel cruia le este loial, au s
execut fr sa pun sub semnul ndoielii deciziile i comenzile date de acesta.

3. Controlul premiselor decizionale. Aceast tactic presupune crearea de constrngeri i limitri
privitoare la procesul decizionale pentru alte persoane (angajai). Un exemplu de constrngeri legate
de procesului decizional este introducerea pe agenta unei ntlniri sau edine de lucru numai a unor
anumite subiecte i probleme (introducerea voit numai a unor anumite subiecte care urmeaz a fi
discutate).
76
4. Folosirea prerogativelor legitime i cele de specialist. Managerii pot avea o influen mare
numai n domeniile n care le sunt recunoscute, de ctre angajai, competenele formale i
profesionalismul. Cu alte cuvinte, managerul are o influen acolo unde se pricepe i are o
legitimitate formal acordat de organizaie.
5. Discuia i confruntarea direct. De multe ori, managerii dac nu ntreab nu primesc rspunsuri
din propria iniiativ a angajatului. Un proces de comunicare, n care att managerul i subordonaii
pot discuta direct, fr ocoliuri sau fric problemele aprute, conduce la o mai bun gestionare a
conflictelor i a modului de nelegere i rezolvare a problemelor aprute.

Bibliografie:
1. Richard L. Draft, Understanding the Theory and Design of Organizations, South-Western
CENGAGE Learning, 2010;
2. Lee G. Bolman, Terrence E. Deal, Reframing Organization: Artistry, Choice and Leadership, San
Francisco: Jossey-Bass, 1991;
3. Afzalur Rahim, "A Strategy for Managing Conflict in Complex Organizations", Human Relation,
1985, p.81-98;
3. Clayton T. Alderfed, Ken K. Smith, "Studying Intergroup Relations Imbedded in Organization",
Administrative Science Quarterly, 27, 1982, p.35-65;
4. W. Graham Astley, Paramijit S. Sachdeva, "Structural Sources of Intraorganizational Power: A
Theoretical Synthesis", Academy of Management Review, 9, 1984, p.104-113;
5. Gerald R. Salancik, Jeffrey Pfeffer, "The Base and Use of Power in Organizational Decision-
Making: The Case of the University", Administrative Science Quarterly, 19, 1974, p.453-473;
6. Ran Lachman, "Power from What? A Reexamination of Its Relationships with Structural
Conditions", Administrative Science Quarterly, 34, 1989, p. 231-251;
7. Dan L. Madison, Robert W. Allen, Lyman W. Porter, Patricia A. Renwick, Broston T. Mayer,
"Organizational Politics: An Exploration of Managers` Perception", Human Relations, 33, 1980,
p.79-100;
8. John Voyer, "Coercive Organizational Politics and Organizational Outcomes: An Interpretive
Study", Organization Science, 1(5), 1994, p.72-85;
9. Gerald R.Ferris, Darren C. Treadway, Pamela L,Perrewe, Robyn L. Bouer, Ceasar Douglas, Sean
Lux, "Political Skill in Organizations", Journal of Management, June, 2007, p.290-320;
10. Harvey G. Ennes, Dean B. McFarlin, "When Executives Influence Peers, Does Function
Matter?", Human Resource Management, 2(4), 2003, p.125-142


77
CAP. 6 CULTURA ORGANIZAIONAL

6.1. DEFINIRI I ASPECTE GENERALE

Nu exist o definiie unanim acceptat de specialiti n ceea ce privete conceptul de cultur
organizaional. La modul general, cultura organizaional se definete ca fiind valorile dominante
mprtite (mbriate) de organizaie( Terrence E. Deal, Allan A. Kennedy, 1982); sau filosofia
care ghideaz comportamentul i activitatea unei organizaii prin intermediul angajailor i clienilor
si ( R.T. Pascale, A.G. Athos, 1981). Ali specialiti consider cultura organizaional ca fiind
credinele i asumpiile de baz care sunt mprtite de membrii organizaiei (M. Bower, 1966). n
orice organizaie exist anumite modele de credine, simboluri, ritualuri, mituri i practici care
evolueaz de-a lungul timpului ntr-o organizaie. Acestea, la rndul lor, promoveaz i creeaz o
nelegere i o abordare unanim acceptat, n rndul membrilor organizaie, privitor la scopurile i
obiectivele organizaiei, precum i cu privire la modul n care acestea trebuie atinse. Fr aceste
nelegeri i abordri comune implementarea i promovarea diferitelor modele comportamentale din
organizaie nu ar fi posibile. Mai mult dect atta, cultura organizaional nu se refer numai la
aciunile prezente din organizaie, ci se reflect i asupra activitilor din viitor. n acest sens, trebuie
remarcat faptul c cultura organizaional constituie principalul mecanism de trasare a
comportamentului viitorilor angajai.
Cultura organizaional reprezint ceva nescris, neobservabil dar fcnd parte din organizaie.
Toi angajaii particip la meninerea sau perpetuarea culturii n organizaie. Cultura organizaional
devine vizibil atunci cnd un manager ncearc s implementeze noi strategii sau politici care vin n
contradicie cu normele i valorile de baz ale culturii (confruntarea cu puterea culturii
organizaionale). Anumii specialiti (W. Jack Duncan,1989) consider c cultura organizaional
este un set de valori, norme, credine de ghidare i nelesuri care sunt mprtite de membrii unei
organizaii i transmise (predate) noilor membri ca mod de gndire, aciune i comportament.
Specialistul Edgar Schein consider c cultura organizaional este un model de asumpii de
baz (fundamentale) pe care un grup (angajai) le-a inventat, descoperit sau dezvoltat, prin nvare,
pentru a rezolva problemele aprute vis-a-vis de adaptarea extern a organizaiei i/sau integrarea
intern a membrilor grupului. Aceste asumpii au funcionat ndeajuns de bine pentru a fi considerate
valide i demne de a fi transmise noilor membrii vi-a-vis de modul n care ei trebuie s perceap,
gndeasc i s se raporteze la aceste probleme (Edgar Schein, 1984). Definiia lui Schein
subliniaz un aspect important privitor la cultura organizaional i anume rolul credinelor i
asumpiilor. n general, asumpiile i credinele pot fi definite ca fiind forme i construcii mentale
care ne determin s considerm ce este real i ce este realitatea. De asemenea, asumpiile i
credinele afecteaz major modul n care noi interpretm diferite evenimente i aciuni, respectiv
modul nostru de raportate vis-a-vis de diferitele evenimente sau aciuni. De multe ori, asumpiile i
78
credinele sunt acceptate ca ceva adevrat i valid, rareori fiind evaluate sau puse sub semnul
ntrebrii.
Din anumit punct de vedere, muli dintre noi nu cotientizeaz clar care ne sunt asumpiile i
credinele fundamentale. n multe cazuri devenim contieni de acestea numai atunci cnd ne mutm
ntr-un sistem social diferit, cum ar fi o ar sau companie nou, i unde propriile noastre asumpii i
credine nu reprezint pentru angajai ceva dominat. Acolo unde o populaie mprtete acelai
credine i asumpii comunicarea este mai facil iar controlul asupra lor devine mai uor. Aceste
lucruri se ntmpl prin furnizarea de seturi comune de valori care faciliteaz, aa cum am mai
menionat, o nelegere comun a lucrurilor de n rndul membrilor unei colectiviti.
Astfel, se formeaz o identitate colectiv care permit acestora s lucreze mpreun. Pe de alt
parte, orice cultur organizaional se caracterizeaz, din perspectiva valori i norme
comportamentale, prin 2 tipuri de valori i anume (M. Rokeach, 1992):
(1) valorile terminale (finale) - care se refer la finalitile dorite sau la rezultatele pe care
oamenii doresc s se produc i ating. Exemplu de valori terminale: atingerea unui anumit nivel al
calitii sau performanei, atenuarea unor situaii i stri de srcie, furnizarea de ajutoare pentru
oamenii cu dizabiliti etc.
(2) valorile instrumentale - se refer la modelele dorite de comportament. Exemple de valori
instrumentale: standarde i criterii privind o anumit conduit comportamental n organizaie,
criterii i standarde profesionale, norme privind o anumit atitudine legat de munc sau colaborare
n cadrul organizaiei (normele aici au un neles legat de standardele i criteriile de atitudine i
comportamentale care sunt acceptate de un grup de oameni).
Nu n ultimul trebuie amintit faptul c orice cultur organizaional se manifest pe 2 mari
nivele i anume: nivelul observabil i nivelul de mai puin observabil al culturii (fig.6.1).
Fig.6.1. Nivelele de manifestare a culturii organizaionale










(Adaptare dup:Robbins S., Barnewll N., Organization Theory: Concepts and Cases, Prentice Hall, 2006)

Mare
Simboluri observabile
Modele de comunicare
Mituri i poveti
Tradiii i ceremonii
Valori de baz
Credine, asumpii i triri fundamentale
N
i
v
e
l

d
e

o
b
s
e
r
v
a
r
e

i

i
n
t
e
r
p
r
e
t
a
r
e

Mic
79
6.2. IMPORTANA I SCOPURILE CULTURII ORGANIZAIONALE

Muli specialiti consider cultura organizaional ca avnd 2 mari funcii critice pentru
organizaie i anume (R. L. Daft):
1. Constituie principalul mecanism de integrare a membrilor organizaiei, aspect important
deoarece i ajut pe acetia s nvee i s tie cum s se raporteze i relaioneze cu alte persoane
("cum" i cu "cine" trebuie s comunice i s colaboreze).
De altfel, integrarea intern nseamn c membrii organizaiei dezvolt o "identitate
colectiv" care ajut ca acetia s lucreze mai eficient mpreun.
Cultura organizaional este aceia care "ghideaz" , zi de zi, comportamentul i relaiile de
munc ntre angajai, De asemenea, cultura organizaional este cea care determin, n organizaie,
modul n care membrii comunic i conlucreaz, statutul i nivelul de putere a fiecrui membru,
respectiv care comportamente i conduite sunt acceptate i care respinse.
2. Constituie unul dintre mecanismele care ajut organizaia s se adapteze la mediul extern.
Cultura organizaional, prin faptul c impune i promoveaz anumite comportamente, ajut la
"ghidarea" zilnic a activitilor membrilor organizaiei pentru ca ei s i ating eficient i eficace
scopurile i obiectivele pe care le au de atins. Acest lucru, evident, ajut organizaia s se apere
(contracareze efectul negativ generat) i/sau s profite (maximizeze anumite oportuniti aprute) de
diferii factori de mediu externi. O cultur organizaional implementat corect care s promoveze
acele valori care ajut organizaia s i ating obiectivele, determin major att creterea
performanelor, ct i gradul de adaptabilitate.
Pe de alt parte, trebuie menionat c cultura organizaional nu trebuie privit numai ca ceva
legat de un simplu instrument managerial destinat integrrii interne a membrilor organizaiei,
respectiv destinat scopurilor de adaptare la mediul extern.
Anumii specialiti consider c cultura organizaional ofer membrilor ei o identitate
organizaional (Clifford Geertz, 1973).
Astfel, cultura organizaional confer sau ajut la satisfacerea "necesitii umane de
afiliere". n acest sens, cultura organizaional furnizeaz sensul i fundamentul pentru apartenena
ca membru ntr-o organizaie a unui individ. Aderarea unui individ ca i membru ntr-o organizaie
nu trebuie s aib neaprat o conotaie mercantil (profit financiar sau material), deoarece sunt
personale pentru care calitatea i statutul de membru, ntr-o anumit organizaie, confer un neles i
o semnificaie de a exista i tri.
De exemplu: Organizaiile religioase, organizaiile antrenate n activiti de protecia naturii
(de tip "green pace"), organizaiile filantropice sau de caritate, au o mare semnificaie simbolic
pentru membrii lor. n multe cazuri, membrii acestor organizaii sunt fericii s i ofere serviciile lor
80
gratuit (s fac parte din organizaie n mod voluntar), deoarece ei se identific extrem de mult cu
scopurile i obiectivele fundamentale promovate de acestea.
Nu n ultimul rnd, n lipsa unor norme i regulamente scrise sau politici, cultura
organizaional ghideaz sau reglementeaz modul de luare a deciziei n organizaie (L. Mallak,
2001).






























81
6.3. INTERPRETAREA CULTURII ORGANIZAIONALE

Identificarea i interpretarea culturii organizaionale presupune, n primul rnd, o interferen
personal (individual) cu aspectele observabile ale culturii. Dac pentru o organizaie o anumit
ceremonie are o anumit semnificaie, pentru o alt organizaie aceiai ceremonie are o alt
semnificaie. Prin urmare, pentru a nelege i interpreta o anumit cultur organizaional comport
o munc de detectiv, iar de multe ori trebuie apelat la persoanele din interiorul organizaiei.
Cele mai importante aspecte legate de cultura organizaional sunt cele de urmtoarele:
1. Ritualuri i ceremonii;
2. Poveti i mituri;
3. Simboluri;
4. Relaiile de putere;
5. Structurile organizaionale;
6. Sistemul de control;

1. Ritualuri i ceremonii
Valorile promovate de o cultura organizaional poate fi identificat, frecvent, n ritualuri i
ceremonii, respectiv n modul de elaborare i planificare a activitilor care se deruleaz cu ocazia
diferitelor evenimente sau situaii. Managerii apeleaz la ritualuri i ceremonii pentru a oferii
exemple cu caracter dramatic (importante) feritor la care sunt valorile organizaiei (valorile
fundamentale promovate). Ritualurile i ceremoniile se pot definii ca fiind situaii i evenimente
speciale care au ca drept scop ntrirea i consolidarea diferitelor valori speciale. Pe de alt parte,
aceste evenimente creeaz o puternic adeziune n rndul oameni (angajai) legat de valorile i
nelesurile care sunt mprtite n organizaie, valideaz i celebreaz diferii eroi care simbolizeaz
cele mai importante credine i activiti (Terence E. Deal, Allan Kennedy, 1983).
De exemplu: multe organizaii au un anumit ritual legat de integrare a noilor membri cu
scopul de a facilita o tranziie mai uoar a acestora n organizaie, s creeaze i s consolideze o
relaie mai strns ntre acetia i restul angajailor.

2. Poveti i mituri.
Povetile sunt naraiuni bazate pe evenimente i personaje reale care circul n rndul
angajailor i care povestesc sau transmit anumite informaii importante despre organizaie noilor
membrii venii n organizaie. Multe poveti sunt legate de eroii organizaiei care au servit sau
servesc ca modele sau idealuri ale normelor i valorilor culturale (norme de conduit i
comportament). Unele poveti sunt considerate legende deoarece evenimentele au un caracter istoric
si pline de ficiune. Mituri sunt i ele poveti i naraiuni care sunt descriu valorile i credinele
82
organizaiei, dar care au un caracter ficiune mul mai profund n comparaie cu povetile ( nu sunt
susinute de fapte reale). Scopul principal al povetilor i miturilor este de a transmite i ine n
via valorile i credinele organizaiei.
Exemplu de poveti i mituri: persoanele noi angajate la firma ABC, frecvent, au auzit o
poveste legat de un agent de securitate care s-a legat, ntr-o diminea, de unul dintre managerii
generali ai firmei, n sensul c nu la lsat pe acesta s intr n cldire deoarece nu avea la el
legitimaia de intrare, cu toate c toat lumea (inclusiv agentul de securitate) l cunoteau. Pentru
acest gest agentul de paz nu numai c nu a fost dat afar ci a primit i o recompens. Prin faptul c
acest incident este povestit noilor membrii din organizaie, practic se transmite i se evideniaz (se
subliniaz) importana pe care trebuie s o dai respectrii normelor i regulamentelor, respectiv
faptul c toi trebuie s respecte acelai norme i regulamente indiferent de poziia ierarhic din
organizaie. Practic, aceste sunt valorile promovate de poveste: respectarea de ctre toi membri
organizaiei a normelor i regulamentelor indiferent de poziia ierarhic.

3. Simboluri
Alt instrument de interpretare i promovare a culturii organizaionale sunt simbolurile. Un
simbol este un lucru care reprezint ceva sau pe cineva. Din un anumit punct de vedere, ceremoniile,
povetile i ritualurile sunt toate nite simboluri deoarece ele simbolizeaz, n definitiv, valori. Alte
simboluri pot fi: diferite obiectele fizice expuse n organizaie, modul de aranjare i a birourilor i
mobilierului etc. n aceast categorie intr de asemenea uniformele, insignele sau medaliile. De
exemplu: o decoraie militar primit n rzboi de ctre o persoan este, n fond, un simbol. Decoraia
n sine nu are pre mult valoare fiind de multe ori un obiect confecionat din tabl de metal. n
schimb, valoarea real a decoraiei const n faptul c arat celor din jur c cel cruia i-a fost
decernat decoraia este un erou.
De asemenea uniformele purtate de poliiti sunt tot nite simboluri care au rolul de a
transmite lumii c cel care poart uniforma aparine unei organizaii destinate a veghea la respectarea
legii, respectiv are o conduit moral i etic.

4. Structura organizaional
Un alt element care reflect cultura organizaional o constituie modul n care organizaia este
structurat. Modul n care departamentele i oameni sunt aranjai n organizaie, gradul de
flexibilitate i autonomie pe care n au angajaii pot spune multe despre valorile culturale promovate
n cadrul organizaiei.
De exemplu: n multe firma eful compartimentului s n aceiai ncpere cu subalternii.
Acest lucru denot c organizaia promoveaz ca i valoare cultural colaborarea i legturile dintre
membrii organizaiei, respectiv o mai mic apropiere a efilor cu subalterni lor.
83
5. Relaiile de putere
n orice organizaie exist relaii de putere. Aceste relaii pot fi relaii de putere formale sau
informale. n acest sens, sunt organizaii care promoveaz, ca i valori culturale, relaii de putere
formale bazate n special pe competene ierarhice. n schimb sunt organizaii care promoveaz relaii
de putere informale bazate pe profesionalismul i experiena angajailor sau modul lor de
comportare.
De asemenea, n funcie de valorile culturale promovate din punct de vedere al relaiilor de
putere existente n organizaie, poi identificare care sunt persoanele sau departamentele cele mai
influente.
De exemplu: sunt organizaii n care angajaii mnnc separat n funcie de poziia lor
ierarhic (de putere). Astfel, angajaii de la baza ierarhiei organizaie (muncitorii necalificai)
mnnc la locul de munc, angajaii de rnd, managerii i personalul din ealonul de mijloc
decizional servesc masa la cantina organizaiei, iar managerii generali sau din vrful ierarhiei servesc
masa la restaurantul organizaiei.
Prin urmare, facilitile pentru servirea mesei n organizaie este un semnal clar vis-a-vis de
cum este distribuit puterea n organizaie, cine are mai mult putere sau mai puin putere n
organizaie.


















84
6.4. TIPOLOGIA CLUTURII ORGANIZAIONALE

De-a lungul timpului s-a ncercat s se clasifice cultura organizaionale dup diferitele ei
caracteristici, dup diferite dimensiuni, cu toate c este extrem de dificil de clasificat o astfel de
cultur (deoarece nu poi s evaluezi dect aspectele vizibile i observabile ale culturi
organizaionale).
O clasificare extrem de folosit n literatura de specialitate este clasificarea propus de Daniel
D. Danison (1990). n acest sens, pentru clasificarea culturilor organizaionale, el ia n considerare 2
mari dimensiuni i anume:
1. msura (gradul) n care mediul competitiv reclam flexibilitate sau stabilitate;
2. msura n care concentrarea pe strategia organizaiei este intern sau extern.
Din perspectiva celor 2 dimensiuni, Daniel D. Danison identific 4 tipuri de culturi
organizaionale (fig.6.2.). Aceast clasificare ia n considerare modul n care sunt alineate valorile
culturii organizaionale, strategiile i structura organizaional, precum i influena factorilor de
mediu. Aceste 4 categorii de culturi pot devenii culturi puternice de succes n funcie de cerinele i
nevoile mediului i modul de abordare a strategiilor
Fig.6.2. Tipurile de cultur organizaional dup Daniel D. Danison


















Adaptare: Daniel R. Denison, Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York: Wiley, 1990,
p.11-15
Exter
n
Inter
n
Flexibilitate Stabilitate
Cerinele i nevoile mediului
C
o
n
c
e
n
t
r
a
r
e
a

s
t
r
a
t
e
g
i
c

Cultur bazat
pe misiune
Cultur
birocratic
Cultur
de clan
Cultur
adaptativ
85
1. Cultura adaptativ
Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c strategiile organizaiei se concentreaz pe
mediul extern, abordare organizaie fa de mediu este o abordare flexibil i adaptabil care ncerc
s satisfac cerinele clienilor.
Acest tip de cultur ncurajeaz acele valori antreprenoriale, normele i credinele care susin
i dezvolt capacitatea organizaiei de adaptare a ei n funcie de cerinele mediului (capacitatea
organizaiei de a converti semnalele venite din mediul exterior comportamentale organizaionale ca
rspuns la influenele mediului).
Interesant este c acest tip de cultur reacioneaz la schimbrile mediului prin crearea unor
schimbri necesare creeaz adaptrii ei la mediu. Inovarea, creativitatea i asumarea riscului sunt
valori fundamentale promovate de cultura organizaional.

2. Cultura bazat pe misiune
Pentru o organizaie care se concentreaz pe deservirea unui anumit tip specific de clieni, n
care mediul extern nu se caracterizeaz prin schimbri rapide este mai potrivit adoptarea culturii
orientat spre misiune. Acest tip de cultur se caracterizeaz prin faptul c pune accent pe viziuni
clare legate de scopurile i obiectivele care trebuie ndeplinite de organizaie cum ar fi: creterea
vnzrilor, creterea productivitii, creterea cotei de pia i a profiturilor, creterea volumului de
produse fabricate etc.
n organizaiile care adopt o astfel de cultur, angajaii for fi responsabilizai individual
pentru atingerea unui nivel specific de performan, ndeplinirea obiectivelor i nivelului de
performan fiind, ntotdeauna, bonificat sau recompensat. Managerii vor trasa sau controla
comportamentele angajailor prin transmiterea i comunicarea acestora clar i precis a obiectivelor i
misiunilor pe care organizaia i propune s le ndeplineasc n viitor.
Datorit faptului c mediu extern este stabil, managerii pot transpune viziunilor lor n
obiective i scopuri msurabile, iar fiecare dintre angajaii organizaiei pot fi evaluai n funcie de
gradul n care ei ating aceste obiective.
De remarcat faptul c profesionalismul, ambiia i tenacitatea, dorina de implicare,
promovarea i recompensarea pe base de performane, sunt valorile cheie a culturii organizaionale
orientate spre misiune.

3. Cultura de clan
O cultur organizaional de tip clan se concentreaz preponderent pe implicarea, participarea
i angajamentul n comun a angajailor pentru a face fa provocrilor generate frecventele schimbri
de mediu. Comparativ cu alte tipuri de culturi organizaionale, acest tip se concentreaz cel mai mult
pe satisfacerea sau ndeplinirea nevoilor angajailor, c i cale pentru atingerea unor performane
86
nalte. Implicarea i participarea, n acest caz, creeaz un sens puternic de responsabilitate i
apartenen, aspecte care contribuie la apariia unui angajament ridicat din partea angajailor.
ntr-o cultur de tip clan, valorile culturale promovate sunt legate de grija i atenia acordat
angajailor de ctre organizaie, respectiv c membrii organizaiei au tot ce le trebuie pentru a fi
satisfcui, pornind de la idea c un angajat satisfcut i mulumit este i productiv.
Majoritatea firmelor de mod i vestimentaie, agenii de publicitate i vnzri cu amnuntul,
adopt, frecvent, un astfel de cultur. Acest lucru poate fi explicat prin faptul c acest tip de cultur
asigur o mai bun coeziune i adeziune ntre angajai fr diminuarea libertilor i iniiativelor lor
de exprimare creativ, manifestare sau aciune. De altfel, acest tip de cultur se potrivete pentru
organizaiile care acioneaz n medii extern turbulente.

4. Cultur de tip birocratic
Cultura de tip birocratic este un tip de cultur care este orientat spre aspectele interne ale
organizaiei (mediul intern), mediul extern organizaiei fiind destul de stabil. Acest tip de cultur
promoveaz i susine abordri metodologice legate de activitile i procesele interne din
organizaie. Practic, valorile culturale sunt legate de normele, regulile i procedurile dup care se
ghideaz organizaia. n acest sens, cultura birocratic va susine i promova, n organizaie,
implementarea i dezvoltarea unui forme a sistemului birocratic.
n plus fa de valorile pozitive pentru organizaie, de tipul: "colaborarea ntre angajai" sau
"munca n echip", simbolurile, eroi i ceremoniile din cadrul acestui tip de cultur, au rolul de a
promova valori care sunt legate de perpetuarea unor tradiii sau respectarea unor politici reguli i
practici n organizaie.
Nu n ultimul rnd, trebuie amintit faptul c acest tip de cultur se ntlnete, preponderent, n
toate organizaiile i instituiile publice.
Specialistul Geert Hofstede (1996), dei nu a oferit un model n accepiunea curent a acestui
termen, a identificat 5 dimensiuni dup care se poate identifica o cultur organizaional. Fiecare
dintre cele 5 dimensiuni constituie, n fond, o ax (un interval continuu) care este mrginit la
ambele capete de anumite forme ale dimensiuni care se situeaz n opoziie. Cele 5 dimensiuni
(intervale continue) luate de Hofstede n considerare sunt:
1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism);
2. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) puterii;
3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. sczut);
4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs. feminitate);
5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientrilor/abordrilor (orientarea pe termen lung vs.
orientarea spre termen scurt).

87
1. Dimensiune individualist/colectivism (individualism vs. colectivism)
Aceast dimensiune se refer la raporturile individului (angajatului) cu restul oamenilor
(restul angajailor). Anumite organizaii apreciaz individualismul ca o valoare pozitiv, altele
promoveaz colectivismul (opusul individualismului).
n organizaii n care predomin individualismul, legturile dintre angajai si sunt reduse. n
organizaie, se consider normal, ca i cutum sau tradiie, ca fiecare s-i urmreasc n special
propriile interese, indivizilor (angajailor) acordndu-li-se o mare libertate de alegere a direciilor i
activitilor.
n schimb, ntr-o organizaie n care primeaz valorile legate de colectivism (de grup),
angajaii i grupurile de angajai conlucreaz i coopereaz frecvent ntre ei, iau n comun decizii,
particip n comun la diferite aciuni i activiti. n general, n organizaiile care promoveaz
colectivismul,ca i valori culturale, aciunile personalul iau n considerare interesele celorlali sau ale
grupului din care fac parte.
De asemenea, n timp ce n organizaiile care promoveaz individualismul cuvntul "EU"
predomin n abordri i comportamente, n organizaiile care promoveaz colectivismul cuvntul
"NOI" este considerat o abordare normal i fireasc.
n organizaiile cu o cultur care promoveaz colectivismul se pune accentul extrem de mult
pe apartenena la organizaie (sau grup), crearea sentimentului c angajaii aparii organizaiei,
dezvoltarea n rndul membrilor organizaiei a sentimentului c ei sunt component activ i
important n organizaiei (fr de care organizaia moare).
n schimb, n organizaiile care promoveaz individualismul, identitatea este centrat pe
individ, se pune accent pe iniiativ i realizare individual n detrimentul colaborrii, se ncurajeaz
o anumit independen "afectiv" a indivizilor fa de organizaie.

2. Dimensiunea privind distana (gradul de apropiere) puterii
Aceast dimensiune este o transpunerea, la nivel de organizaie, a elementelor de distan sau
apropiere a putere ce se manifest la nivel de ar (evident la nivelul organizaiei aceast dimensiune
are o alt conotaie).
n acest sens, o societate care ncerc s reduc ct mai mult inegalitile legate de putere,
repartiia resurselor i bogiilor, este considerat ca posednd o cultur cu distana puterii reduse. n
schimb, o alt societate ca instituionalizeaz o diferen i distribuie inegal ridicat privitor la
putere, repartiia resurselor i bogiilor, i care nu ncerc s le diminueze, este considerat ca avnd
o cultur cu o distan a puterii mare.
Dimensiune legat de distana puterii la nivel de organizaie ia n considerare gradul de
centralizare a autoritii, procesul de coordonare i luare a deciziilor, nivelul libertilor decizionale
ale subalternilor, intensitatea relaiilor ce se manifest ntre subalterni i efi. Astfel, n organizaiile
88
unde cadrele de conducere dein puterea fr a o deroga (chiar i parial) subalternilor; unde exist un
grad ridicat de centralizare (lipsa libertilor de aciune i decizie) n organizaie; unde procesul
decizional este unilateral fr acceptul consultrilor; unde stil de conducere autoritar; unde nivelul de
ncredere i colaborare ntre ef i subalternii lui este redus, cultura organizaional se caracterizeaz
prin o distan mare a puterii. n schimb, n organizaiile cu un grad redus de distan a puterii,
managerii vor promova o reducere a distanei ierarhice fa de subalterni, prefernd s colaboreze i
s i implice pe acetia n procesele majore de luare a deciziei (sau derogri sau transferuri pariale de
responsabiliti de la efi la subalterni).

3.Dimensiunea privind gradul de evitare a incertitudinii (ridicat vs. sczut)
A 3 dimensiune se refer la modul n care organizaiile privesc i trateaz incertitudinile.
Orice organizaie, n definitiv, se confrunt n activitile lor cu diferite incertitudini, i ncerc, pe
ct se poate, s le evite. Cu toate aceste, nu toate organizaiile ncearc s evite incertitudinile n
acelai grad. n acest sens, sunt organizaii care ncerc s evite ntr-un grad ridicat incertitudinile i
sunt organizaii care au un grad sczut de evitarea incertitudine.
n organizaii cu o puternic evitare a riscului, stabilirea de reguli i reglementri ale
activitilor sunt, n fapt, modaliti concrete prin care acestea i propun s lupte cu incertitudinea.
De asemenea, managementul din organizaiile cu un grad ridicat de evitarea incertitudinilor
este orientat spre activiti de previzionare (activiti legate de prevederea i identificarea de
probleme n viitor pentru a face posibil din timp rezolvarea lor) i planificare pentru a reduce riscul
apariiei de incertitudini.
n schimb, n organizaiile cu un grad mic de evitare a incertitudinii activitile de planificare
strategic, previziune i planificare, control i coordonarea proceselor nu sunt bine definite,
activitile, n general, att de conducere ct i de execuie fiind extrem de ambigu.
Mai jos am redat cteva dintre caracteristicile acestei dimensiuni (tabelul 6.1)

Tabelul 6.1. Caracteristicile organizaiilor cu un grad redus i ridicat de evitarea
incertitudinilor
Grad redus de evitarea incertitudinilor Grad redus de evitarea incertitudinilor
Incertitudinea este inerent n via, trebuie
acceptat relativ uor, fiecare zi trebuie
"luat" aa cum se deruleaz
Incertitudinea este inerent n via, dar trebuie
perceput ca o ameninare continu cu care
trebuie a te lupi
Timpul este considerat ca ne avnd nici o
valoare
Timpul nsemn bani
Stresuri uoare i mai puin intense Stresuri i anxieti mari i extrem de intense
Munca intens nu este considerat o virtute Disponibilitate pentru munca intens este o
condiie important pentru supravieuire
Comportamentul agresiv este respins Comportamentul agresiv este acceptat
Se pune accent pe relativism i empirism Se manifest o puternic necesitate pentru lucruri
89
i aspecte standardizate sau reglementate
Se consider normal s apelezi la ct mai
puine reguli cu putin
Se consider normal i necesar existena de
reglementri i reguli scrise
Managementul orientat spre sarcin Managementul orientat spre rezultate
Se exercit preponderent funcia managerial
de comand

Se exercit preponderent funciile manageriale
de previziune, planificare strategic i control


4. Dimensiunea privind caracterul masculin/feminin (masculinitate vs. feminitate)
Aceast dimensiune are n vedere modul de comportament al organizaiei dup caracterul
masculin/feminin. Sunt organizaii care au un comportament masculin i sunt organizaii care au un
comportament feminin.
Organizaiile de tip masculin tind s pun accent pe valori cum ar fi subordonarea,
respectarea strict a unor reguli, indiferena fa de alii, abordri dominante i pe poziii de for,
alegerea confruntrilor directe.
De asemenea organizaiile de tip masculin frecvent asum diferite riscuri iar ct dau gre nu
i recunosc (asum) vina.
n schimb, organizaiile de tip feminist, valorile dominante se refer la cooperarea ntre
oameni, conservarea mediului i al resurselor, stabilitate i armonie, orientat spre aprobarea celor
oropsii sau umilii. n general, organizaiile feministe promoveaz o viziune mai idilic vis-a-vis de
via i cea ce trebuie s nsemne frumos.
Cu toate aceste, organizaiile de tip feminist nu i asum riscuri dar nici greeli.
Mai jos sunt prezentate principalele caracteristici din punct de vede al acestei dimensiuni
(tabelul 6.2.)
Tabelul 6.2. Caracteristicile organizaiilor de tip feminitate/masculinitate
Organizaii feministe Organizaii masculine
Brbaii nu ar trebui s domine, ei ar trebui
s i asume rolurile de "plmai".
Brbaii sunt cei care domin i creeaz lucrurile
cele mai mree i spectaculoase. Femeile trebuie
s se supun brbailor
Ar trebui ca cele 2 sexe s fie reprezentate
egal
Brbaii ar trebui s domine
Calitatea vieii este important Performana este cea ce conteaz n via
Caracter mai mpciuitor Caracter mai dominant de impunere a propriei
viziuni
Munceti pentru a tri Trieti pentru a muncii
Oamenii i mediile sunt importante Bani i bunurile sunt importante
Interdependena constituie un ideal Independena constituie un ideal
Serviciile asigur motivarea Ambiia reprezint fora motrice a aciunii
Se manifest simpatie pentru cei "necjii" Se manifest admiraie fa de realizatorii de
succes
Ce este mic i lent reprezint "frumosul" Ce este mare i rapid reprezint "frumosul"
Nu prea se asum riscuri Frecvent se asum riscuri
Cnd greesc nu i asum greeala Cnd greesc nu i asum greeala
90
Prefer confruntri indirecte Prefer confruntri directe
Dezamorsarea conflictelor prin mediere Dezamorsarea conflictelor prin impunerea

n plan managerial, predominana dimensiunii de masculinitate sau feminitate se reflect,
dup unii autori (Ovidiu Nicolescu, 2005) n special n modul de exercitate a funciei de previziune,
antrenare i organizare. Abordarea managerial tinde s fie autoritar, iar subordonarea ierarhic
litera de lege n organizaii.
Astfel, n cazul preponderenei masculinitii, managerii tind s promoveze cu prioritate
strategii i politici ofensive, agresive focalizate asupra exploatrii oportunitilor oferite de mediul
ambiant. n schimb, n organizaiile n care predomin feminitatea se utilizeaz adesea strategii
centrate pe firm, mai puin ofensive, respectiv implementarea treptat a strategiilor i politicilor, n
viziune "step by step" (pas cu pas), toate acestea fiind caracterizate de un dinamism echilibrat.
n aceste organizaii se realizeaz frecvent un echilibru ntre ierarhie i cooperare, problemele
climatului de munc i relaiile dintre angajaii fiind tratate cu maxim prioritate. Managementul
este, preponderent, de tip democratic,rolul i importana managerilor fiind moderate.

5. Dimensiunea privind orizontul de timp a orientrilor/abordrilor (orientarea pe termen lung
vs. orientarea spre termen scurt).
Orientarea pe termen lung se caracterizeaz prin perseveren, organizarea relaiilor pe baza
de documente organizatorice i supervizarea funcionrii acestora i nu n ultimul rnd promovarea
abordrilor privind "cumptarea i deinerea sentimentului de ruine" (Ovidiu Nicolescu, 2005).
n schimb, orientarea pe termen scurt se manifest prin: accent pe siguran i stabilitate,
respect fa de tradiie i reciprocitate n saluturi,favoruri i cadouri.
Mai jos sunt redate principalele caracteristici ale celor 2 orientri
Tabelul 6.2. Caracteristicile orientrilor pe termen scurt i lung
Termen scurt Termen lung
Respect pronunat fa de tradiii Adaptarea tradiiilor la contextul modern
Respectarea obligaiilor sociale i a
statutului, indiferent de pre
Respectarea obligaiilor sociale i a statutului, ntre
anumite limite
Cot mic de economisire a resurselor,
reflectat n funduri reduse pentru investiii
Chibzuial n cheltuirea banilor i resurselor,
reflectat n fonduri mari pentru investiii
Oamenii ateapt s obin rapid rezultate Oamenii manifest perseveren n obinerea de
rezultate pe termen lung



91
6.5. RELAIA DINTRE CULTURA ORGANIZAIONAL I MANAGEMENT

Indiscutabil, exist un rol al managerului vis-a-vis de cultura organizaional. n acest sens,
rolul managerului este de a implementa, menine, dezvolta sau schimba cultura organizaional din
cadrul organizaie, dup cum consider el, astfel nct organizaia s devin extrem de eficien i s
ii ating cu succes obiectivele i scopurile propuse. Cu alte cuvinte, rolul managerului vis-a-vis de
cultura organizaional este s o domine i s o administreze nu s se lase dominat.
Fondatorii organizaiei i primi ei manageri, n mod tradiional, au un impact major legat de
implementarea i stabilirea culturii organizaionale (fundamentarea culturii organizaionale). n mod
normal, ei stabilesc, primii, viziunile i misiunile legate de organizaiei (pe care organizaia le are).
Ei nu sunt constrni de nici un precedent ideologic sau legat de motenirea unei tradiii pentru
stabilirea viziunilor i obiectivelor. n multe cazuri, managerii care conduc de la nceput noua
organizaie sunt oameni lipsii de prejudeci i plini de creativitate vizionar cu privire la: "care"
sunt scopurile i obiectivele organizaiei, "ce" trebuie ea s fac, respectiv "cum" trebuie ea s
acioneze. De altfel, mrimea mic a organizaiei, aflat la nceput, faciliteaz impunerea viziunilor
fondatorilor (primii managerii ai organizaiei) asupra tuturor membrilor organizaiei. De asemenea,
datorit faptului c fondatorii (primii managerii ai organizaiei) au propriile lor idei originale vis-a-
vis de organizaie, este evident c au i o anumit preferin sau nclinaie pentru anumite moduri de
a implementa i transpune aceste idei. Astfel, cultura organizaional rezult sau se nate din
interaciunea dintre preferinele fondatorilor (primii manageri), asumpii i cea ce primi membrii ai
organizaiei, angajai de fondatori, au nvat i descoperit din experiena lor. (Edgar Schein, 1983).
De asemenea, legat de cultura organizaional, un alt rolul managerilor este de a susine,
menine sau dezvolta acest tip de cultur. n acest sens, odat aprut i stabilit cultura
organizaional n organizaie, rolul managerilor este s se foloseasc de 4 fore (cu caracter de
instrument) pentru susinerea acesteia. Aceste 4 fore care menin n via o cultur organizaional
sunt (Yoash Wiener, 1988):
1. Procesul de selecie a angajailor - n mod normal, procesul de selecie a angajailor are ca scop
identificarea, selectarea i angajarea celor mai pregtii indivizi pentru o anumit activitate. n
schimb, de multe ori, managerii iau n considerare n angajarea unui individ nu numai nivelul de
pregtire deinut de candidai, dar i anumite aspecte care ar facilita integrarea mai rapid a acestor n
organizaie (aderarea mai rapid la cultura organizaional). n acest sens, managerii vor cuta s
angajeze indivizi care au valori i credine comune cu organizaia (mprtesc acelai credine i
valori), respectiv pot adera mai rapid la cultura organizaional (pot fi asimilai mai rapid din punct
de vedere al culturii organizaionale);
2. Aciunile managerilor de vrf - managerii din vrful ierarhiei organizaiei au o influen simbolic
asupra organizaiei. Aciunile i atitudinea managerilor generali, managerilor executivi, managerii de
92
departamente, sunt ndeaproape observate de restul membrilor organizaiei pentru a identifica care
sunt comportamentele acceptate n organizaie, respectiv care sunt modalitile i abordrile
acceptate de rezolvare a organizaiei. De exemplu: n multe organizaii managerul executiv (sau
managerul general) este vzut, de toi angajaii, ca fiind persoana care definete i stabilete
modalitile de rezolvare a problemelor. De asemenea, managerul executiv (sau managerul general)
are o influen major vis-a-vis de deciziile privind persoanele angajate n organizaie sau privind
persoanele care sunt date afar din organizaie (inclusiv motivul pentru care ei sunt dai afar).
Practic, toi angajaii de la nivelele ierarhice medii i superioare ale organizaiei sunt alei i angajai
numai cu aprobarea managerului executiv (sau managerului general). Aceste alegeri, reflect i
evideniaz, ntotdeauna, tipul de cultur promovat de acetia;
3. Socializarea - Orict de bine pregtii sunt indivizii nou angajai, ei nu sunt pe deplin integrai in
cultura organizaional. Astfel, organizaia pentru a ajuta noi membrii s se integreze mai uor n
organizaie, respectiv s adere i s adopte mai uor cultura organizaional, apeleaz la un proces
numit socializare. n general, procesul de socializare poate fi un proces formal sau informal. Procesul
de socializare formal const n anumite discuii, ntlniri i cursuri de pregtire i introducere cu noi
membrii venii n organizaie. Aceste activiti au menirea de a oferii noilor angajai o nelegerea
asupra a ceea ce se ntmpl n organizaie; care sunt ateptrile i preteniile legate de ei; cum
trebuie s se comporte i cum trebuie s se mbrace; ce trebuie s respecte; alte informaii legate de
locul de munc sau clieni. Pe de alt parte, n multe organizaii socializarea presupune, un program
de mentoring (stabilirea unei relaii profesionale, sociale i spirituale de tip profesor - elev (mentor-
ucenic), ntre noul angajat i un angajat mai vechi);
4. Folosirea corespunztoare a recompenselor i pedepselor - modul de aplicare a recompenselor i
a pedepselor n cadrul unei organizaii trimit un mesaj puternic angajailor. Angajaii, n general, tacit
i fr s o arate, observ cam toate evenimente care se ntmpl n jurul lor. Toate evenimentele
legate de angajarea sau concedierea unui individ, "cine" dintre angajai este promovat i pentru "ce",
"care" rezultate i "ce" aciuni sunt acceptate i ncurajeaz, nu fac altceva dect s de-a semnale
angajailor vis-a-vis de modul sau tipul de comportament promovat de organizaie;
Una dintre problemele legate de administrarea culturii organizaionale este legat de
schimbarea acestui tip de cultur. Un element important pentru atingerea unui nivel ridicat de
eficien, l constituie gradul ridicat de aliniere i congruen dintre cultura organizaional i
cerinele impuse de mediul ambiant al organizaiei. Cum, n general, mediul organizaiei se schimb
frecvent i cultura organizaional trebui schimbat, (pentru a se adapta, potrivii i alinia mai bine cu
mediul organizaiei). Dar apare o ntrebare: poate cultura organizaional s fie schimbat?
Aa cum ncercam s explic mai sus, cultura organizaional are o mare influen asupra
angajailor. Pe de o parte, cultura organizaional are o influen asupra aspectelor vizibile i
93
msurabile ce in de comportamentul i performanele angajailor. Pe de alt parte, cultura
organizaional opereaz la un nivel extrem de adnc mental, n sensul c aceast cultur ofer
angajailor sensul nelegerii lucrurilor din organizaie (nivelul de valori i credine). Datorit faptului
c cultura organizaional este adnc nrdcinat adnc n personalitile angajailor, credinele i
valorile lor, este foarte greu acesta s fie schimbat. Este mult mai simplu, pentru un manager, s
introduc i s schimb tehnologia de producie, s construiasc i sa schimbe un buget, dect s
schimbe cultura organizaional. Exist multe cazuri n care cultura organizaional nu aparine
managerilor, n ntregime, ci aparine angajailor din subordine lor. n multe cazuri, managerii au
numai un rol n crearea culturii, restul angajailor fiind cei care i-au adus ce mai mare contribuie la
creionarea i implementarea caracteristicilor culturii. Exist tendina i tentaia ca s tratezi, ca i
manager, cultura organizaional ca ceva dat, un dat (lucru) care aparine numai factorilor de
conducere, fr s iei n considerare c i alii au o contribuie major la acel lucru. Cum fiecare
angajat, ntr-o mai mare sau mic msur, are contribuia sa la construirea, dezvoltarea sau
promovarea culturii (dup caz), rezistena acestora la schimbare este extrem de mare (rezistena la
schimbare fiind vzut ca o opoziie la schimbare), aspect care contribuie ca orice ncercare de
schimbare a culturii s eueze. Un alt aspect care contribuie ca un astfel de cultur s fie greu
schimbat. Din anumite puncte de vedere, multe aspecte ale culturii organizaionale sunt ori greu de
observat, ori greu de interpretat sau neles. Aceste lucruri constituie o problem pentru manager, n
sensul c acetia le este dificil s schimbe ceva care nu pot nelege sau interpreta sau au un caracter
intangibil (nematerial).
Exist anumii factori i circumstana care pot influena i determina schimbrile culturii
organizaionale. Rolul managerilor, pe de o parte, pentru a uura procesul de schimbare a culturii
organizaionale, este s se foloseasc de aceti factori sau conjuncturi. n general, factorii care
contribuie (ajut) la schimbarea culturii organizaionale sunt:
1. Crizele dramatice prin care trece organizaia;
2. Declinul lent i pe termen lung a organizaiei;
3. Schimbare abordrilor la nivel de lider de vrf n organizaie;
4. Vrsta i etapa ciclului de viat a organizaiei;
5. Mrimea organizaiei;
6. Nivelul de putere a culturii prezente;
7. Absena sau prezena diferitelor subculturi;
Ca i modaliti de schimbare a culturii organizaionale, managerii, de multe ori, prefer s se
concentreze pe schimbarea comportamentului angajailor, dect pe schimbarea valorilor (mergnd de
la asumpia c schimbarea comportamental este mai simpl i poate produce o schimbare a valorilor
- lucru dovedit de multe ori ca fiind ceva fals). Pe de alt parte, schimbrile de succes a culturilor
94
organizaionale au avut, totdeauna, o abordare i o modalitate de schimbare multidimensional:
schimbarea organizaional s-a concentrat pe un numr de variabile organizaionale cheie care la
rndul lor au susinut i promovat schimbarea. Aceste variabile includ schimbri n structura
organizaiei, organizarea procesual i structural a organizaie, mod de acordare a recompenselor,
activiti de tip edine, mese rotunde cu ntreg personalul organizaie, schimbri de manageri sau de
lideri pe diferite nivele ierarhice, schimbri n rndul personalului de execuie angajat.
Cele mai importante i eficiente tehnici de schimbare a culturii organizaionale, pe care le are
la dispoziie un manager sunt (Stephen P. Robbins, Neil Barnwell, 2006):
1. Aplicarea unui stil de conducere (leadership) ferm, clar i puternic;
2. Cutarea i gsirea de suport politic (crearea de grupuri de suporteri);
3. Schimbri n poziii cheie ale organizaiei;
4. Implementarea schimbrilor de structur, sau organizare procesual i structural;
5. Evitarea abordrilor care conduc la fenomenul "nu mai vezi ansamblu lucrurilor, deoarece eti
pierdut i ncletat n detaliu";
6. Dezolarea i promovarea simului de a avea rbdare;
7. Apelarea la manageri profesioniti (care au abilitile necesare de a fi un bun manager pentru
diferite niveluri ierarhice);

Bibbliografie:
1. Terrence E. Deal i Allan A. Kennedy, Corporate Culture: The Rites and Rituals of Corporative
Live, Reading, MA: Addison-Wesley, 1982;
2. R.T. Pascale i A.G. Athos, The Art of Japanese Management, New York: Simon & Schuster,
1981;
3. Marvin Bower, The Will to Manage, New York: McGraw-Hill, 1966;
4. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadearship, San Francisco: Jossey-Bass, 1985;
5. M. Rokeach, The Nature of Human Values, New York: Free Press,1992;
6. Clifford Geertz, Interpretation of Cultures, New York: Basic Books, 1973;
7. W. Jack Duncan, "Organizational Culture: "Getting a Fix" on an Elusive Concept", Academy of
Management Executive, no.3, 1989, p.229-236;
8. Larry Mallak, "Understanding and Changing Your Organization's Culture", Industrial
Management, March-April, 2001, p.18-24;
9. Terence E. Deal i Allan A. Kennedy, "Culture: A New Look through Old Lenses", Journal of
Applied Behavioral Science, no.19, 1983, p.498-505;
10. Daniel R. Denison, Corporate Culture and Organizational Effectiveness, New York: Wiley,
1990;
95
11. Richard L.Daft, Understanding the Theory and Design of Organizations, South-Western,
CENGAGE Learning, 2010;
12. Geert Hofstede, Managementul structurilor multiculturale, Bucureti: Editura Economic, 1996;
13. Ovidiu Nicolescu, MANAGEMENT COMPARAT, Uniunea European, Japonia i S.U.A.,
Bucureti: Editura Economic, 2006;
14. Stephen P. Robbins i Neil Barnwell, Organization Theory, Concepts and Cases, Person
Education Australia, 2006;
15. Edgar Schein, The Role of the Founder in Creating Organizational Culture ", Organizational
Dynamics, Summer, 1983, p.13-28;
16. Yoash Wiener, "Forms of Value Systems: A Focus on Organizational Effectiveness and Cultural
Change and Maintenance", Academy of Management Review, October, 1988, p.541-543;
17. W. Gibb Dyer Jr., Strategies for Managing Change, Reading, MA: Addison-Wesley, 1994
18. Paul Bate, Strategies for Cultural Change, Oxford: Butterworth Heinemann, 1995;
19. Caren Siehl, "After the Founder: An Opportunity to Manage Culture", in Peter Frost et al, eds,
Organizational Culture, Beverly Hills, Ca: Sage Publications, 1985, p.139.




















96
CAP.7 LIDER (LEADERSHIP) I ECHIPA (MUNCA N ECHIP)

7.1. LEADERSHIP
Nu exist un domeniul aa de puternic discutat, att ntre specialiti ct i ntre practicieni, aa
cum este domeniul leadership-lui. Indiferent dac vorbim de o organizaie militar, de o organizaie
politic, o organizaie mare sau mic, o instituie public sau privat, modul de conducere, respectiv
modul de comportament al liderului conteaz extrem de mult.
Atitudinea i comportamentul liderilor joac un rol important n trasarea i promovarea
atitudinilor subalternilor (angajailor), atitudini legate de satisfacia n munc sau angajamentul
pentru o anumit aciune.
Comportamentele de lider difer, la modul general, n funcie de caracteristicile individuale
(personale) ale liderului, respectiv n funcie de cerinele grupului (subalternilor) sau de situaia
organizaional.
Din punct de vedere conceptual exist o diferen ntre management i leadership,chiar dac
aceast diferen nu este prea vizibil sau prea bine delimitat.
La modul general, prin leadership se nelege abilitatea unei persoane (sau grup de persoane)
de a influena un grup de oameni n vederea atingerii unor obiective (Daft, Marcic, 2009).
O alt definiie al leadership-ul consider acest concept ca fiind "aciunea prin care o
persoan determin un grup de oameni s l urmeze benevol i cu entuziasm n realizarea unor
obiective".
Indiferent de tipul de definiie, conceptul de leadership presupune implicarea unor anumite
elemente i anume: (1) o persoan pe post de lider (cel care conduce) (2) un grup de oameni care
execut sarcinile i comenzile liderului (3) un proces de influenare, prin care liderul determin
grupul de oameni s l urmeze i s execute ordinele lui.
Condiiile de mediu n care liderul i desfoar activitatea determin care dintre tipurile i
stilurile de leadership poate fi cel mai eficient, respectiv care tip de lider este admirat de societate.
Condiiile de munc, tehnologice, economice, sociale, culturale joac, tot timpul, un rol important n
alegerea tipului de lider. n acest sens, n ultimul deceniu o influen major vis-a-vis de stilul de
leadreship l joac nivelul de turbulen i nesiguran (incertitudine) a mediului organizaional.
Dificultile economice i morale, concurena tot mai acerb ntre companii, lipsa unor msuri de
echilibrarea a diferenelor sociale n rndul claselor sociale, lipsa de stabilitate i transparen
legislativ, schimbri extrem de rapide a tehnologiei, schimbri n statutul diferitelor clase de
angajai, au contribuit la transformarea i schimbarea modului de a privii i gndii leadership-ul.
Un interes particular, pentru zilele noastre, l constituie abordarea post-eroic a liderului.
Aceast abordare a leadership-ului se concentreaz pe aciunile subtile, nevzute i nerecompensate
pe care adevraii lideri le efectueaz n fiecare zi (Badaracco, 2003).
97
Aceast abordare, la modul general, nu se concentreaz pe celebrarea aciunilor mree ale
liderilor (pe aspectele de erou ale liderului).
De-a lungul anilor 1980 i 1990, liderul de succes era sinonim sau egal cu indivizii care
efectua numai aciuni rsuntoare i mree, persoanele cu o mare personalitate, cu un nivel ridicat de
mndriei i vanitate, cu un sim de posesiune ridicat i cu un puternic ego.
n contrast, abordarea post-eroic a liderului consider c caracteristica principal a unui lider
de succes este nivelul de umilin i modestie. Un lider umil i modest este un lider nepretenios care
nu manifest un grad ridicat de arogan sau mndrie. Liderii modeti i umili nu au pretenii s fie n
centrul ateniei, centrul discuiilor sau n centrul a tuturor aciunilor. Liderii modeti i umili
construiesc echipe de munc i organizaii prin un nivel de devotament ridicat mai mult pentru alii i
mai puin pentru el. De altfel, acest tip de lider, se va dedica, tot timpul, s fie suport pentru restul
membrilor grupului, respectiv orientat att spre atingerea obiectivelor ct i spre asigurarea nevoilor
individuale ale grupului. De multe ori, acest tip de liderul va alege s comunice i s interacioneze
cu toi membrii echipei,dect s i impun propria personalitate.
































98
7.2. ECHIPA (MUNCA N ECHIP)

7.2.1. Definiia echipei (team)
Pentru multe organizaii munca n echipe constituie un mare succes, succes care include
creterea productivitii, mbuntirea calitii produselor i nu n ultimul rnd creterea nivelului de
creativitate, inovare n rndul angajailor.
Pe de alt parte, munca n echip poate conduce, n anumite circumstane, la creterea
satisfaciei n munc a angajailor. n acest sens, studii recente ntreprinse n Australia (Scott Thurm,
2005), au evideniat faptul c munca n echip are beneficii att pentru angajaii ct i pentru
organizaie.
nc de la nceput atragem atenia, c simpla organizare a angajailor n echipe nu garanteaz o
cretere a eficienei i a beneficiilor legate de organizaie. n acest sens, datoria i sarcina
managerilor este s creeze i s dezvolte acele condiii i procese (activiti) care conduc sau permit
echipei s fie de succes.
Din punct de vedere conceptual, prin echip (team) se nelege o uniune de 2 sau mai multe
persoane care interacioneaz i i coordoneaz propriile munci i activiti pentru atingerea sau
ndeplinirea unor obiective sau scopuri (Larson i LaFasto,1989). Aceast definiie evideniaz 2
aspecte legate de echip, i anume:
1. echipa este format din 2 sau mai multe persoane;
2. echipa presupune o interaciune i coordonare, regulat, ntre persoane (ntre membrii echipei);
3. persoanele din echip (membrii echipei) au i mprtesc acelai obiective i scopuri de
ndeplinit;
Dei la modul general, echipa este un grup de oameni, termenii de "echip" i "grup" rareori
sunt folosii interschimbabili (fig.7.2.1).
De exemplu: un muncitor, un profesor, un antrenor i un medic pui mpreun pot forma un
grup, dar nu i o echip.
Fig.7.2.1. Diferenele dintre echip i grup de persoane
Grup de persoane Echip de angajai
Are desemnat un lider bine definit din punct de
vedere al prerogativelor i puterii deinute
Conducerea este mprit sau se face prin rotaie,
poziia de lider nu este aa de bine definit
Orientare spre responsabilizarea individului Orientarea spre responsabilizarea grupului
Orientat spre scopuri i obiective de interes personal Orientat spre obiective i viziuni de interes de grup
Orientare spre realizarea de sarcini individuale Orientare spre realizarea de sarcini de grup
Produse i servicii executate individual Produse i servicii executate de grup
Msurarea eficienei prin metode mai degrab
indirecte - influena i aportul personal la atingerea
Msurarea eficienei prin metode mai degrab directe
- evaluarea muncii colectivului echipei
99
obiectivelor afacerii (performane financiare)
Discuii, decizii i activiti delegate la nivel de
indivizi
Discuii, decizii i activiti mprtite de echip (la
care particip toat sau o parte din echip)
(Adaptare: John R.Katzenbach i Douglas K.Smith, "The Discipline of Teams", Hardvard Business Reviw
(Martie-Aprilie), 1995, p.111-120

Prin urmare, prin "echip" nu se desemneaz un alte termen sau cuvnt pentru "grup". Aa cum
aminteam, echipa nsemn scopuri i obiective comune, iar responsabilitatea este colectiv.

7.2.2. Modelul explicativ al echipei
Eficiena echipei i munca de echip este influenat de o serie de factori, factori ilustrai n
figura de mai jos (fig.7.2.2.). n fapt, figura de mai jos reprezint un model explicativ legat de modul
n care diferii factori influeneaz procesele interne din cadrul echipei, respectiv eficiena echipei.

Fig.7.2.2. Aspectele care influeneaz i sunt influenate de procesele interne ale echipei














(Sursa: Richard. L. Daft i Dorothy. Marcic, Management, The New Workplace, South-Western, Cengace
Leraning, 2009, p.591)

La modul general, eficiena muncii n echip (eficiena echipei) se evideniaz din perspectiva
urmtoarelor aspecte :
(1) rezultatele productive echipei - acestea se refer la calitatea i cantitatea ieirilor
(output) i al rezultatelor (outcomes) nunciilor efectuate de echip, n concordan cu nivelul de
atingere a obiectivelor stabilite.
(2) Satisfacia membrilor echipei se refer la abilitatea echipei de a satisface ntr-un grad
ridicat (a atinge un nivel ridicat) nevoile i cerinele individuale (personale) ale membrilor grupului.
Satisfacia membrilor echipei are o influena major asupra ntregii echipe, deoarece un nivel ridicat
de satisfacie asigur meninerea statutului de membru n echip a indivizilor, respectiv asigur un
nivel ridicat de angajare a acestora.
CONTEXTUL
ORGANIZAIONAL
- Structura formal
- mediu
- cultura
organizaional
- Strategia
- Sistemul de control
i recompensare
TIPUL ECHIPEI
- formal
- informal
- automanageriat
- virtual
CARACTERISTICILE
ECHIPEI
- Dimensiune
- Diversitate
- Roluri
- Sistemul de control
i recompensare
PROCESE INTERIOARE ECHIPEI
- Stadiul de dezvoltare
- Gradul de coeziune
- Norme si reguli
- Soluionarea conflictelor


EFICIENA ECHIPEI
- Rezultatele productive
- Satisfacia membrilor
- Capacitatea de adaptare
i nvare


100
3) Capacitatea de adaptare i nvare se refer la abilitatea echipei (membrilor echipei) de a
asimila noi cunotine, noi abiliti i noi ndemnri necesare efecturii mai eficiene a sarcinilor i
activitilor ce le au de ndeplinit. Aceast capacitate este important pentru echip, deoarece modul
de asimilare i nvare ajut echipa s se adapteze, s profite sau s se apere de noile ameninri sau
oportuniti oferite de mediul exterior.
Unul dintre seturile de factori care influeneaz eficiena echipei sunt cei legai de contextul
organizaional, respectiv de structura formal a organizaiei, de factorii de mediul exterior, de tipul i
tria culturii organizaionale existene, de sistemele de control i recompens implementate n
organizaie.
Un alt set de factori care influeneaz eficiena echipei sunt cei legai de caracteristicile
echipei impuse de manager. n categoria caracteristicilor (caracteristicile echipei) intr: tipul echipei,
structura echipei, compoziia echipei. n fond, caracteristicile echipei sunt impuse de manager: el
decide, de exemplu, cnd se creeaz echipa, ct timp va exista echipa, ce tip i form structural va
avea echipa, care vor fi membrii echipei.
n fapt, caracteristicile echipei, impuse de manager, influeneaz procesele interne din echip,
procese care la rndul lor vor influena rezultatele i satisfacia membrilor echipei precum i nivelul
de contribuie la gradul de adaptabilitate a organizaiei la mediu.
Astfel, un bun manager de echip (conductor de echip) va fi preocupat i va contribui, tot
timpul, la dezvoltarea echipei, la creterea gradului de coeziune, la dezamorsarea conflictelor, pentru
a construi o echip eficient.
De asemenea, dup anumii specialiti(Dora Lau i Murnigham,1998), diversitatea echipei,
din punct de vedere al genului i etniei membrilor, abilitile de cunoatere a acestora i atitudinile
lor, au un impact extrem de semnificativ asupra eficienei i proceselor din interiorul echipei.

7.2.3. Tipologia echipei (tipuri de echip)
n general, n organizaii exist mai multe tipuri de echipe. Cele mai frecvente moduri de
clasificare a unei echipe se face ori n termeni structurali ( creaie sau structur ca parte a structurii
formale a organizaiei) ori n termen de eficien (creaie sau structur informal pentru creterea
productivitii, performanelor i participrii (angajamentului) oamenilor la anumite activiti).
Cele mai frecvente forme de echip sunt:
A. Echipe informale - sunt echipe care nu au o structur formal bine definit n cadrul organizaiei.
De altfel, membrii echipei se constituie n echip pentru a rezolva anumite probleme fr existena
unei statul formal de membru (statul consfinit prin regulamente i proceduri) sau a unei structuri
formale. n general, echipele informale se bazeaz extrem demult pe un nivel ridicat de
profesionalismul (al membrilor), pretndu-se pentru activiti mai puin formale sau standardizate
101
formal (de exemplu: echipa care opereaz pacieni in spitale, echipa care realizeaz diferite filme
cinematografice etc).
B. Echipele formale - create de organizaii ca parte a structurii organizaionale formale. Aceast
clas, se regsete sub 2 forme (forme care reprezint relaiile structurale pe vertical i orizontal
dintr-o organizaie), i anume:
1. echipe verticale - compuse din manageri i/sau subalterni lor pe aceiai linie de comand
ierarhic. Acest tip de echip se mai numete echip funcionale i poate include 3 sau 4 nivele
ierarhice. De asemenea, de multe ori o echip vertical au o singur locaie n organizaie i aparin
unui singur departament. De exemplu: ntr-un spital, asistentele medicale au alocat un spaiu aparte
numai pentru ele, ele aparinnd unui singur departament.
2. echipe orizontale - sunt compuse din angajai de la acelai nivel ierarhic dar provenii din diferite
domenii de specialitate. O echip orizontal se formeaz din persoane provenite de la diferite
compartimente sau departamente, ale cror activiti presupun aciuni diverse i specifice multe
domenii de activitate (Owens T., 1989). De multe ori, dat realizate obiectivele echipa de
desfiineaz, urmnd ca fiecare membru al echipei s se ntoarc la departamentul de unde a plecat.
Cele mai rspndite forme de echipe orizontale sunt:
a) Echipele interdepartamentale (interfuncionale) - constituite din persoane din diferite departamente
ale cror misiune este ndeplinirea unor obiective specifice care necesit activiti specifice. Echipa
interdepartamental exist pn n momentul atingerii sau ndeplinirii obiectivelor. De exemplu: o
echip interdepartamental se folosete pentru crearea unui nou produs, dezvoltarea calitii
serviciilor oferite de universiti.
b) Comitete (comisii) - sunt echipe care au o via mai lung dect echipele interdepartamentale, i
pot exista, n anumite cazuri, ca pri permanente ale structurii organizaionale formale. n general,
comisiile sunt alctuite din reprezentani oficiali ai organizaiei, numii mai mult pe cale formal (de
ctre forul sau persoana tutelar) i mai puin pe performanele lor profesionale((Larson i
LaFasto,1989). Scopul comisiilor este de a rezolva probleme sau ndeplinii obiective urgente care
apar regulat. De exemplu: comisia sau comitetul de angajare a personalului, comisia de evaluare a
studenilor pentru acordarea acestora a titlurilor de licen sau master, comisia de nscriere i
admitere a candidailor0.
c) echipe cu scopuri speciale (echipele de proiect) - sunt echipe create asemntoare echipelor
interdepartamentale, dar al crui scop este s rezolve o probleme stringente, probleme speciale care
reclam o abordare nou i care presupun activiti, preponderent, creative i inovative. Aceste
echipe se numesc i echipe de proiect, i n comparaie cu echipele interdepartamentale sunt mai
puin formale, respectiv structura i munca se desfoar dup mai puine reguli, norme sau
proceduri.
102

Fig.7.2.3. Echipele verticale i orizontale ntr-o organizaie








Ca parte a structurii organizaionale orizontale echipele orizontale ofer urmtoarele avantaje:
- permit membrilor organizaiei s schimbe mai bine informaii;
- atingerea anumitor obiective este estrem de eficient i eficace;
- dezvoltarea procesului de creativitate i apariie de noi idei i soluii pentru problemele organizaiei;
- dezvolt performanele angajailor (se pune n valoare mai bine profesionalismul angajailor).
C. Echipe autoconduse (autodirecionate) - aceste echipe sunt echipe care singure se gestioneaz,
administreaz i conduc, n virtutea unui autonomii acordat membrilor echipei de ctre managerii
organizaiei. Practic n aceste echipe nu exist un manager adus din afar care s conduc, ci mai
degrab membrii echipei, de multe ori prin rotaie, sunt delegai s conduc.
Exist i cazuri n care poziia de manager nu este bine definit, deciziile manageriale fiind luate
de ntreg colectivul echipei. Ideea de baz i scopul acestor echipe const n creterea implicrii
angajailor prin intermediul unor structuri care ncurajeaz implicarea i participarea acestora la
procesul de luare a deciziei, autoresponsabilizarea angajailor pentru aciunile i deciziile efectuate
(fr o intervenie din afara a vreunui manager sau conductor).
Prin urmare, n echipele autoconduse (autodirecionate), numai membrii echipei, i nu
managerul, vor fi responsabili pentru activitile desfurate, vor lua decizii, vor rezolva problemele
aprute, vor stabilii criterii i vor monitoriza performanele atinse de echip, vor implica n
modificarea i schimbarea comportamentelor membrilor echipei, vor implementa proceduri i norme
de lucru i conduit. Sunt echipe autoconduse care , practic, decid singure, fr o intervenie din
afar, n ceea ce privete: angajarea i concedierea membrilor echipei, repartiia sarcinilor i
activitilor pe fiecare membru, distribuia de resurse sau fonduri monetare n cadrul echipei. Ideea
de a construi echipe autoconduse a pornit de constatarea companiilor c acordarea unei autonomii
decizionale mari angajailor conduce la o eficientizare a modului de rezolvare a problemelor,
respectiv la creterea eficienei i productivitii acestora (Shonk, 1992).
De altfel, studiile de specialitate evideniaz faptul c echipele autoconduse permit angajailor
s se simt importani i luai n considerare, permind acestora s vad c munca lor reprezint ceva
Financiar
F1
F2
Proiectare
P1
P2
Producie
Pp1
Pp2
Marketing
M1
M2
Echip vertical
Echip orizontal
103
important, respectiv dezvolt n sufletul i mintea angajailor a unui sentiment de identificare
(identitate) cu organizaia (Wilson J.M, Wellings R.S., Byham C., George Jill, 1994). De remarcat c
n aceast clas ntr i echipele care se ocup cu rezolvarea problemelor, aa numitele "problem-
solving team", echipe formate din angajai care sunt voluntari i ale crui scop este de a rezolva i
soluia problemele aprute n organizaie sau departamentul unde ei lucreaz. Astfel, membrii echipei
se ntlnesc i discut n mod voluntar, fr a avea un ef sau un conductor oficial, despre msurile
de creterea i mbuntirea calitii, de creterea eficienei, de modul de rezolvare a altor probleme
aprute.
Prin urmare, echipa autocondus este o echip formal, permanent, care se caracterizeaz prin
faptul c echipa este cea care este investit cu rolul de a lua decizii, aspect care confer o libertate i
autonomie mare angajailor n rezolvarea problemelor, respectiv stabilirea modului de desfurarea a
activitilor.

7.2.4. Caracteristicile echipei
Una dintre preocuprile managerului, vis-a-vis de echip, este de proiecta echipa astfel nct
aceasta s ating un maxim de eficien i productivitate. Cu alte cuvinte, rolul managerului este s
stabileasc, pentru echip, acele caracteristici (dimensiuni organizaionale) care asigur dinamismul,
productivitatea i eficiena maxim. n categoria caracteristicilor echipei intr urmtoarele
caracteristici:
1. Mrimea echipei - aceast caracteristic influeneaz productivitatea i performanele echipei.
Specialistul Ivan Steiner a evideniat c cea mai productiv i eficient echip este format din 4-6
membrii. De asemenea, el a evideniat faptul c includerea a mai mult de 6 persoane ntr-o echip
cauzeaz o descretere a motivaiei membrilor echipei, creterea problemelor de coordonare,
diminuarea productivitii i performanelor. Problema numrului de persoane incluse ntr-o echip,
aparent este o sarcin uoar. Pe de o parte, echipa trebuie s fie ndeajuns de mare pentru a
ncorpora diferite abiliti i depinderi necesare activitilor care conduc la atingerea obiectivelor,
respectiv s permit membrilor s i exprime prerea vis-a-vis de modul de rezolvare a unei
probleme. Pe de alt parte, echipa trebuie s fie ndeajuns de mic pentru a permite membrilor ei s
se simt parte intim a echipei, respectiv s permit o comunicare eficient i eficace. n general,
orice cretere a mrimii echipei conduce la creterea dificultilor de comunicare, interaciune i
influen ntre membrii. Astfel, legat de mrimea unei echipe trebuie reinut urmtoarele:
a. Echipele mici (2-6 membrii) au un grad ridicat de armonie i nelegere, iar schimbul de opinii i
preri ntre membri echipei este extrem de mare. De asemenea, echipele mici rezolv mult mai
eficient problemele, n timp ce membrii acestor echipe au un grad ridicat de satisfacie.
104
b. Echipele mari ( de peste 10 membrii) tind s aib diferene mari de opinie, respectiv tind s se
structureze pe subgrupuri care intr, frecvent, ntr n conflict. Comunicarea i coordonarea, n aceste
echipe, devin extrem de defectuoase i dificile. Nu n ultimul rnd, nivelul satisfaciei i a moralului
membrilor acestor echipe tinde s fie sczut. Datorit comunicrii dificile, a nivelului de satisfacie
sczut, productivitatea i eficiena echipei tinde s fie sczut.
c. Cu ct mrimea echipei crete cresc i numrul membrilor "de umplutur". Termenul de "membrii
de umplutur" se refer la acei membrii ai unei echipe care profit de beneficiile ce decurg din
statutul de membru dar care nu particip i nu contribuie cu nimica la munca echipei. Unul dintre
exemplele clasice este legat de munca n comun a studenilor pentru un efectuarea unei teme de
seminar sau unui proiect. n acest caz exist studeni care dei nu particip la munca echipei
beneficiaz de toate drepturile cuvenite tuturor membrilor echipei.
2. Diversitatea - este o alt caracteristic care influeneaz productivitatea i performanele echipei.
Deoarece echipa presupune i reclam o varietate mare de abiliti, cunotine i experien pentru
ndeplinirea obiectivelor, echipele heterogene sunt mai eficiente i performante n raport cu echipele
omogene. La modul general, studiile de specialitate vehiculeaz ideea c cu ct echipele sunt
compuse mai divers cu att acestea produc mai multe soluii inovatoare de rezolvarea problemelor
(Bavelas i Barrett, 1976). n acest sens, diversitatea domeniile funcionale de activitate, respectiv
diversitatea n abiliti, deprinderi, cunotine i mod de gndire, de cele mai multe ori, constituie
surse de creativitate, creativitatea fiind un factor de influen pozitiv vis-a-vis de gsirea soluiilor
inovatoare pentru probleme. De asemenea, diversitatea rasial i etnic poate fi un lucru pozitiv
pentru echip,cu toate c pe termen scurt aceste diversiti conduc la o diminuare a eficienei i
performanei (datorit greutilor aprute vis-a-vis de comunicare, cultur mod de lucru).
3. Rolurile membrilor echipei - pentru ca echipa s fie de succes pe termen lung, ea trebuie
structurat n aa fel nct s satisfac 2 cerine:
a. s menin constant un nivel ridicat de mulumire i satisfacie n rndul membrii echipei;
b. obiectivele s fie atinse ntr-un mod eficient i eficace (echipa s aib constat un nivel ridicat
de performan.
Satisfacerea acestor 2 cerine, din punct de vedere al succesului, reclam apariia a 2 roluri n
echip i anume (Tahl Raz,2003):

I. Rolul de specialist (pe diferite domenii i sarcini)
Membrii echipei care i asum i joac rolul de specialiti i consum timpul i energia pentru
a ajuta echipa la atingerea obiectivelor. Rolul de specialist n echip se caracterizeaz prin
urmtoarele:
- Iniiaz idei - propun noi soluii pentru rezolvarea problemei;
105
- i exprim opinia i sugestiile,de multe ori pertinente, cu privire la diferite aspecte legate de
activitatea echipei;
- Se informeaz i informeaz la rndul lor restul membrilor echipei - caut informare cu privire la
rezolvarea problemelor;
- Lucreaz energic i atrage dup el i pe ali membrii n activitile desfurare de el.

II. Rolul socioemoional
Acest rol are menirea de a fi suport (meninerea i dezvoltarea) vis-a-vis de necesitile i
cerinele emoionale i de unitate social ale membrilor echipei. Acest rol are o nsemntate ridicat
n creterea sau ntrirea entitii sociale ale echipei. Rolurile socioemoionale se caracterizeaz prin
urmtoarele:
- ncurajeaz - dei nu vin cu idei noi privind rezolvarea problemei, ei ncurajeaz echipa pentru
gsirea de idei inovatoare asimilnd aceste idei extrem de rapid;
- Armonizeaz - ncerc s fie echilibrai i impariali i s reconcilieze diferite conflicte dintre
membrii echipei (de multe ori rolul aceste constituie puntea de legtur ntre diferii membrii ai
echipei);
- Reduce tensiunile i promoveaz compromisurile;
- Asigur un climat de munc detensionat ( asigur instaurarea bunei dispoziii n rndul echipei.
n funcie de cele ct de preponderent este un rol sau altul (unul dintre cele 2 roluri) echipele se
pot mprii n :
1. echipe orientate social - majoritatea membrilor echipei i asuma roluri socioemoionale. Astfel, n
aceste echipe membrii nu se critic i nu sunt n dezacord unul cu cellalt, volumul i intensitatea
conflictelor este mic. Cu toate acestea, aceste echipe sunt neproductive, n sensul c preocuparea
principal a echipei nu este realizarea obiectivele, ci mai degrab meninerea unui nivel ridicat de
calm i fericire n rndul membrilor echipei. Dei membrii acestui tip de echip sunt mulumii i
satisfcui, pe termen lung acesta nu rezist;
2. echipe orientate spre realizarea sarcinilor - acest tip de echip are preocupri ndreptate numai
spre ndeplinirea obiectivelor, majoritatea membrilor echipei asumndu-i rolurile de specialiti.
Aceste echipe sunt extrem de productive, pe termen scurs. Pe termen lung aceste echipe nu rezist,
deoarece preocuprile pentru asigurarea suportului emoional i social pentru membrii echipei este
redus (se ignor cerinele i nevoile sociale i emoionale ale membrilor echipei).
3. echipe incompetente - echipe n care majoritatea membrilor echipei sunt de "umplutur", respectiv
nu i asum nici un rol, fie el de specialist fie socioemoional. Aceste echipe au o via extrem de
scurt, viaa lor depinznd de apariia unei mase critice a membrilor de "umplutur" (contribuia la
realizarea obiectivelor este minimal).
106
4. echipe eficiente - sunt echipele n care membrii ei i asum att roluri de specialiti, ct i roluri
socioemoionale. Aceste echipe se mai numesc si echipe cu roluri duale i au un nivel de eficien i
performan ridicat. De altfel, viaa acestor echipe este mare, deoarece se asigur att ndeplinirea
obiectivelor dar i satisfacerea cerinelor i nevoilor sociale i emoionale ale membrilor grupului.
Prin urmare, este important pentru manageri s i reaminteasc tot timpul faptul c o echip
eficient i eficace trebuie s aib n componena sa oameni care i asum att roluri de specialiti,
ct i roluri socioemoionale. Preocuparea social, respectiv meninerea unui climat detensionat, plin
de umor i cordialitate n rndul colectivului echipei este la fel de important ca i preocuprile spre
realizarea obiectivelor. De asemenea, managerii trebuie s fie contieni de faptul c anumii oameni
(membrii) le sunt potrivite unul dintre cele 2 roluri, respectiv lucreaz mai bine dac i asum unul
dintre cele 2 roluri; unii oameni au nclinaii i preocupri n zona socialului, n timp ce alii au
preocupri n zonele de specialitate.

7.2.4. Procese interne care influeneaz echipei
Procesele interne care influeneaz echipa sunt legate de acele aspecte care , n fond,
influeneaz legturile interne i dinamismul echipei. Pe de alt parte, aceste procese evolueaz n
timp (se schim de-a lungul timpului), fiind influenate de conductorul echipei.
n categoria proceselor intern care influeneaz echip intr urmtoarele aspecte:
1. Stadiile de dezvoltare a echipei;
2. Coeziune echipei;
3. Normele i regulile echipei;
4. Conflictele din interiorul echipei;

1. Stadiile de dezvoltare a echipei
Evident, orice echip dup creare evolueaz i se dezvolt n diferite stadii. De altfel, echipa
nou creat difer de echip ajuns la stadiul de maturitate. De-a lungul timpului orice echip,
deoarece aceasta este un sistem deschis (care interacioneaz cu mediul intern/extern), sufer
schimbri i procese de schimbare (Hyatt J., 1989). La nceput, respectiv la scurt timp de la crearea
echipei, membrii echipei ncerc s se cunoasc unul cu cellalt, s i stabileasc roluri i reguli de
comportament n echip, s i mpart sarcini i s i asume anumite activiti. n felul acesta,
fiecare membru al echipei devine, ncetul cu ncetul, parte din angrenajul echipei care conduce la
realizarea obiectivelor. Provocarea pentru orice conductor (lider) de echip este s neleag stadiile
de dezvoltare a echipei i s decid aciuni care vin n sprijinul mbuntirii funcionrii echipei. n
acest sens, fiecare faz de dezvoltare a echipei are problemele specifice pe care liderul de echip
trebuie s le rezolve.
Din punct de vedere al stadiilor de dezvoltare, echipa poate parcurge 5 astfel de stadii i anume:
107
A. Stadiul de formarea - este considerat perioada de nceput, perioad de orientare, tatonare i
cunoatere. n aceast etap, membrii echipei tind s 'sparg gheaa" vis-a-vis de comunicare i
stabilire de posibile prietenii. De asemenea, n aceast etap membrii echipei vd care sunt
comportamentele care sunt acceptate de ali membrii. Incertitudinea n aceast etap este mare,
membrii echipei, n mod frecvent, acceptnd orice fel sau tip de autoritate sau putere (indiferent c
autoritatea sau puterea liderului echipei este formal sau informal). Membrii echipei sunt
dependeni de echip pn n momentul n care realizeaz i contientizeaz care sunt regulile de
comportament i conduit n echip. Pe de alt aparte, n aceast faz membrii echipei au ca
preocupare principal ncercarea de a afla care sunt ateptrile legate de ei (ce ateapt echipa de la
ei). De-a lungul perioadei de formare, managerii trebuie s acorde timp si libertate membrilor echipei
pentru a se cunoate, informa i stabilii contacte unul cu celalalt.
B. Stadiul de furtun - n acest stadiu apar la suprafa personalitatea individual a membrilor
echipei. Membrii echipei devin din ce n ce mai hotri i categorici n clarificarea rolurilor lor,
precum i al poziiei lor n echip. Aceast etap este marcat prin conflicte i dezacorduri. Membrii
echipei, n ncercarea de a obine o poziie mai avantajat sau de putere, respectiv pentru a se impune
n faa restului membrilor n echip, genereaz aceste conflicte. De multe ori, membrii echipei pot fi
n dezacord chiar cu misiunea i obiectivele echipei. De multe ori, membrii echipei, pentru ctigarea
respectului i al poziiei de putere apeleaz la tactici de aliere i coaliie mpotriva altora. n aceast
etap se formeaz subgrupuri care intr n conflict, aspect care poate contribuii la ruperea i
distrugerea echipei. De altfel, conflictele n cadrul echipei este caracteristica de baz a acestei faze.
De modul n care echipa tie s dezamorseze conflictele, depinde mai departe dezvoltarea ei spre alte
stadii. n timpul acestei faze, liderii echipei trebuie s ncurajeze participarea fiecrui membru a;
echipei. Astfel, membrilor echipei ar trebui s le fie permis implicarea n discuii i dezbaterile
echipei chiar dac aceasta genereaz n conflicte sau dezacorduri, s fie ncurajai s propun idei sau
soluii. Nu n ultimul rnd, n aceast etap membrii echipei trebuie ncurajai s lucreze n echip,
respectiv s ncerce s se adapteze i s accepte i personalitatea altor oameni din echip.
C. Stadiul de normalizare - de-a lungul stadiului de normalizare conflictele ncep a fi rezolvate i
dezamorsate, aprnd din nou armonia i unitatea n echip. Apere un consens i o acceptare legat
de cine deine puterea, cine este liderul, care sunt poziiile ierarhice ale membrilor echipei. Cu alte
cuvinte, fiecare membru ale echipei ncepe s accepte poziia pe care o are n echip, respectiv
poziiile ierarhice a restului membrilor. Aceast faz este de scurt durat, managerii trebuind s se
preocupe de dezvoltarea unitii echipei, respectiv s ajute membrii echipei n a accepta valorile i
normele (regulile) echipei.
D. Stadiul de performan - acest stadiu se caracterizeaz prin faptul c membrii echipei se preocup
major de rezolvarea i soluionarea problemelor, respectiv atingerea obiectivelor echipei. n acest
108
stadiu, membri echipei sunt pe deplin angrenai n atingerea obiectivelor i al sarcinilor cel le revin.
Aceast etap este etapa de maxim randament i productivitate. acestea fiind atinse si prin
colaborarea i cooperarea n comun a membrilor echipei. Rolul liderului de echip, n aceast etap,
este de a coordona i orienta echipa spre atingerea performanelor.
Cele 4 stadii de dezvoltare, n mod normal, apar una dup alta, cu toate c perioada de timp a
fiecrei faze difer. Exist de multe ori excepii, n sensul c pot fi echipe care fiind sub presiune alte
cauze nu ajung la ultimul stadiu de dezvoltate sau pot trece prin cele 4 stadii extrem de rapid.


2. Coeziune echipei
Un alt aspect important legat de procesele interne ale echipei o constituie coeziune echipei.
Termenul de coeziunea echipei se refer la acele aspecte care contribui ca membrii echipei s fie
atrai i motivai de echip, respectiv care genereaz o atractivitate n rndul membrilor echipei
pentru ca ei s accepte s fac parte din echip. Nu mai este o enigm faptul c echipele cu un grad
ridicat de coeziune au un randament i o productivitate ridicat, respectivi sunt satisfcui i motivai
n munca desfurat. n schimb, echipele cu un grad redus de coeziune, se implic i se dedic mai
puin n munca lor sau a echipei, sunt mai puini motivai i satisfcui.
Exist anumii determinani ai coeziunii, respectiv factori care influeneaz coeziune. Astfel, la
modul general, caracteristicile structurale ale echipei i contextul influeneaz major coeziune.
n fapt, primul factor care influeneaz coeziunea ine de nivelul de interaciune a echipei. Cu
ct interaciunile sunt mai dezvoltate (frecvente i care cuprinde toat echipa) cu att nivelul sau
gradul de coeziune n echip este mai mare. Prin intermediul contactelor i discuiilor purtate sau la
care particip, membrii echipei au posibilitatea de a se cunoate unul cu altul, s schimbe idei, s
construiasc prietenii.
Al 2-lea factorul de influen a echipei este cel legat de obiectivele i scopurile mprtite (pe
care le au n comun). Dac membrii echipei sunt de acord cu aceleai obiective, respectiv au aceleai
scopuri ei vor dezvolta un nivel ridicat de coeziune, deoarece este mai uor i mai facil ajungerea la
un acord cu privire la ce trebuie i cum trebuie atinse obiectivele echipei ( oamenii care au n comun
anumite lucruri vor dezvolta un grup mult mai unit n comparaie cu un alt grup format din oameni
care nu au nimica n comun).
Al 3-lea factor care influeneaz coeziune ine chiar de atracia personal pe care o au membri
echipei fa de unul sau altul din echip. Atracia personal pentru unul sau altul din echip nseamn
c membrii echipei care au aceleai valori, mod de gndire, atitudine i comportament se vor simii
bine alturi. Prin urmare, coeziune echipei crete cu ct membrii ei au aceleai afiniti.
Din punct de vedere al consecinelor pe care le are coeziunea, aceasta influeneaz 2 mari
aspecte i anume:
109
1. Motivaia - ca regul general, motivaia este mare n echipele care au un grad ridicat de coeziune.
Acest lucru se datoreaz comunicrii i interaciunii ridicate ntre membrii echipei, dedicrii muncii
n comun, climatului ridicat de prietenie i armonie n rndul colectivului echipei. De altfel, anumite
studii evideniaz faptul c un grad ridicat de coeziune influeneaz pozitiv moralul i satisfacia
membrilor echipei (Therrien, 1985).
2. Productivitatea i performanele - dei ne-am atepta ca nivelul ridicat al coeziuni s influeneze
major productivitatea i performanele echipei, n fapt lucrurile sunt mai complexe i confuze.
Studiile de specialitate (Hershberg, 2005) au pus n eviden faptul c cu toate c nivelul de coeziune
i pune amprenta asupra nivelelor de productivitate i performan a echipei aceast nu poate fi
considerat factorul fundamental care determin aceste nivele. n primul rnd, n echipe cu un grad
ridicat de coeziune, productivitatea tinde s fie mai uniform. Acest lucru se datoreaz faptului c
echipa exercit anumite presiuni care conduc la o mai mare conformitate. Echipele care nu au un
grad aa de ridicat de coeziune nu exercit acest control asupra membrilor lor i de aceia ele tind s
aib o diferen mare ntre diferite productiviti individuale. De asemenea, este important s reinem
faptul c echipele cu un grad ridicat de coeziune pot avea potenialul de a fi extrem de productive i
de performante, nivelul de productivitate i performane fiind dependent, totui, de relaia dintre lider
i restul membrilor echipei. Astfel, nivelul ridicat de coeziune nu conduce neaprat i automat la un
grad ridicat de productivitate i performane. n acest sens, anumite studii de specialitate (Hershberg,
2005) evideniaz faptul c echipele cu un nivel ridicat de coeziune sunt mai productive i
nregistreaz performane ridicate atunci cnd membrii acestor echipe simt c liderul sau managerul
i susine i este preocupat de necesitile i nevoile acestora. n schimb, aceiai echip cu grad
ridicat de coeziune nregistreaz nivele sczute de productivitate i performane atunci cnd membrii
echipei simt o anumit ostilitate i aversitate a managerului dau liderului de grup privitor la membrii
echipei. Nu n ultimul rnd, un management defectuos orientat spre norme i standarde individuale
de performan sczute, conduce ca, indiferent de ct de ridicat este gradul de coeziune, echipa s
nregistreze performane minore n acord cu standardele i normele de performan impuse.

3. Normele i regulile echipei
Normele i regulile echipei sunt, n fond, standarde i reguli de conduit mprtite toi membrii
echipei i care ghideaz i reglementeaz comportamentul lor (Case, 1997). n general, normele i
regulile echipei sunt preponderent aspecte informale. Ele nu sunt reglementate formal aa cum sunt,
de exemplu, procedurile i regulamentele de lucru. Aceste norme i reguli sunt importante pentru
echip deoarece ele definesc graniele dintre comportamentele acceptate de echip i cele care nu
sunt acceptate de echip. Normele i regulile echipei, pe de alt parte, identific valorile de baz ale
echipei, clarific ateptrile legate de rolurile din echip, i nu n ultimul rnd ajut la supravieuirea
echipei. Aceste norme i reguli ncep a fi create i dezvoltate prin intermediul primelor contacte i
110
interaciuni ntre membrii noi echipe. Astfel, este important pentru un lider de echip (manager) s
ncerce s ncurajeze, s impulsioneze i s traseze, ct mai din timp, interaciunile care conduc la
stabilirea acelor norme i reguli care ajut echipei s reueasc. Nu n ultimul rnd, normele i
regulile echipei care reglementeaz comportamentul zilnic, nu este un proces static ci evolueaz tot
timpul, artnd membrilor echipei ce este acceptat i ce nu, care sunt direciile de aciune i modurile
de rezolvare a problemelor. Exist 4 ci de dezvoltare a normele i regulile echipei i anume (Bohm,
1989):
a. Evenimentele critice - frecvent, evenimentele critice din istorie echipei stabilesc un important
precedent. De exemplu: ntr-o companie de prelucrarea lemnului, un muncitor de la maina de
rindeluit se accidenteaz din cauza neateniei lui. Acest incident conduce la instaurarea unei reguli
sau norme n rndul echipei privind activitatea acestor la maina de rindeluit.
b. Comportamentele de la nceput - primele comportamente care apar n echip frecvent vor stabili
un precedent pentru stabilirea mai trziu a unor anumitor ateptri. De exemplu: ntr-o companie
liderul echipei la primele ntlniri cu echipa, i plcea s ofere numai el soluii la problem. Acest
comportament s-a impregnat aa de rapid i de adnc nct la orice alt ntlnire care a urmat
membrii echipei nu i mai "bteau capul" cu gsirea de noi soluii.
c. Formulri i declaraii explicite - aceast modalitate permite liderului de echip s transmit
explicit condiiile sau regulile care trebuie respectate de toi membrii echipei. n fapt, declaraiile
explicite simbolizeaz cea ce conteaz i prin urmare cea ce se consider a avea impact.

4. Conflictele din interiorul echipei
Dup anumii autori, cea mai important abilitate i deprindere care trebuie deinut de un lider
de echip este cea legat de dezamorsarea sau gestionarea conflictelor din interiorul echipei (R. Daft,
D. Marcic, 2009).
La modul general, conflictele se refer la interaciunile antagoniste, n care o parte dintre
membrii echipei blocheaz inteniile sau obiectivele altei pri din echip (Robbins, 1974). Acolo
unde oamenii lucreaz mpreun, inevitabil apar conflicte i dezacorduri majore. Gestionarea acestor
conflicte constituie o mare provocare pentru liderul echipei, de modul de soluionare a conflictelor
depinznd, mai departe, succesul sau insuccesul echipei, respectiv meninerea sau destrmarea
echipei.
Conflictele din interiorul echipei, n multe cazuri, apar ca o form de competiie acerb ntre
membrii echipei (ca o form de rivalitate), cu toate c pn la un anumit nivel aceste competiii au un
impact benefic pentru echip. n acest sens, atunci cnd membrii echipei caut numai armonia i
evit conflictele, de la un moment dat nu vor mai face fa problemelor deoarece nimeni nu va avea
curajul s pun sub semnul ntrebrii soluiile adoptate care ins sunt nepotrivite pentru soluionarea
111
problemei. Astfel, un nivel sczut de conflicte n interiorul echipei conduce la un proces decizional
prost i neadecvat.
De altfel, anumite studii (Koehler, 1984) au evideniat faptul c echipele care au un nivel sczut
al conflictelor sunt asociate cu un proces decizional defectuos.
Pe de alt parte, conflicte prea puternice care nu sunt gestionate corect sau dezamorsate pot
duna moralului i productivitii echipei. n cazul unei echipe n care conflictele sunt frecvente,
interesul i energia membrilor echipei pentru atingerea obiectivelor este minimal.
Prin urmare, legat de conflictele din organizaie, liderii sau managerii trebuie s rein
urmtoarele:
- conflictele sunt aspecte inerente activitii n comun a oamenilor i nu pot fi evitate;
- conflictele pot avea un impact pozitiv sau negativ asupra echipei, n funcie de intensitatea i
frecvena lor;
- liderii sau managerii echipei au datoria de a se preocupa major de gsirea i meninerea unui
echilibru dintre conflicte i cooperare n cadrul echipei. Prea puine conflicte poate conduce la
diminuarea sau scderea performanelor (deoarece echipa nu beneficiaz de un mixt adecvat de
opinii i idei), iar prea multe conflicte poate reduce, de asemenea, productivitatea echipei (deoarece
reduce efortul de cooperare i conlucrare ntre membrii echipei).
Din punct de vedere al factorilor care genereaz conflicte n interiorul echipei, putem aminti
urmtoarele aspecte:
1. Competiia pentru resurse (alocarea resurselor) - cum n orice organizaie resursele sunt limitate,
modul de alocare a resurselor genereaz conflicte. Acest lucru se aplic i in cazul echipelor. Atunci
cnd membrii echipei trebuie s concureze pentru resurse, inevitabil, apar conflicte.
2. Perturbri sau ntreruperi de comunicare - nivelul sczut de comunicarea poate conduce la
percepii eronate sau la nenelegeri. Perturbri i lips de comunicare poate aprea n orice echip.
Astfel, n lipsa unui nivel adecvat de comunicare schimbul de informaii i idei este redus,
interaciune membrilor echipei este redus, relaiile personale devin mai reduse. Toate aceste lucruri
n final pot deveni surse de conflict. n general, atunci cnd 2 oameni nu comunic exist un risc
ridicat de apariie a unui conflict ntre ei.
3. Ciocniri de personalitate (de caracter) - ciocnirile de personalitate apar atunci cnd anumii
membrii ai echipei, din motive de interes personal sau datorit unui nivel ridicat de frustrare, pe
fondul unor personaliti puternice vanitoase i orgolioase, ncerc s i impun autoritatea n
sperana c va ctiga un loc ierarhic mai bun, respectiv va ctiga ceva personal (respect i cinste
din partea membrilor echipei (sau a efului) sau anumite benefici materiale sau nonmateriale). Multe
studii au evideniat faptul c ciocnirile de personalitate sunt cauzate fundamental de diferenele
(incompatibilitile) de personalitate, valori i atitudine, ele fiind sursa principal de conflicte n
112
echip. Cu toate c anumite diferene de personalitate pot fi rezolvate, multe dintre aceste diferene
sunt dificil de dezamorsat. Cea mai bun cale de evitarea a conflictelor, n cel din urm caz
(dezamorsarea parial a ciocnirii de personalitate), este separarea total a prilor astfel nct acetia
s nu aib posibilitatea de a interaciona.
4. Diferene de obiective sau opinie -


Bibliografie:
1. Scott Thurm, "Theory & Practice: Teamwork Raises Everyone's Game - Having Employees Bond
Benefits Companies More Than Promoting Stars", Wall Street Journal, November, 7, 2005, B8;
2. Larson Carl E., i LaFasto Frank MJ., Teamwork, New-bury Park, CA: Sage,1989;
3. Dora Lau i Murnigham Keith J., "Demographic Diversity and Faultlines: The Compositional
Dynamics of Organizational Lease Groups", Academy of Management Review, 23 (2), 1998, 325-
340;
4. Wilson J.M, Wellings R.S., Byham C., George Jill, Leadership Trapeze: Strategies for Leadership
in Team-Based Organizations, San Francisco: Jossey-Bass, 1994;
5. Shonk James H., Team-Based Organization, Homewood IL: Business One Irwin, 1992;
6. Owens Thomas, "Business Teams", Small Business Report, January, 1989, p.50-58;
7. Koehler J., "Effective Team Management", Personnel Administrator, 29 (June), 1984, p121;