Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Curs - Managementul Proiectelor
Curs - Managementul Proiectelor
CURSUL :
MANAGEMENTUL PROIECTELOR
Constantin OPRAN
Sergiu STAN
Bogdan ABAZA
Stelua NASTAS
Mihai TUDORANCEA
Coordonator
Prof.univ.dr.MSc.Ing.
OPRAN Constantin
Bucureti 2002
1
Managementul proiectelor
Contribuia autorilor
Constantin OPRAN
Coordonator
Cap1 - n colaborare
Cap2 - n colaborare
Cap3 - n colaborare
Cap4 - n colaborare
Cap5 - n colaborare
Cap6 - n colaborare
Sergiu STAN
Cap3 - n colaborare
Cap4 - n colaborare
Cap5 - n colaborare
Stelua NASTAS
Cap2 - n colaborare
Cap 5 - n colaborare
Cap 6 - n colaborare
Bogdan ABAZA
Cap2 - n colaborare
Mihai TUDORANCEA
Cap1 - n colaborare
Managementul proiectelor
Cuprins
PREFA7
CAPITOLUL 1
Mediul strategic al proiectelor naionale i internaionale ....11
1.1. Cooperarea si parteneriatul internaional.11
1.2. Proiectele internaionale condiie de existen n cadrul sistemului economic concurenial
globalizat.14
1.3. Iniierea proiectelor naionale si internaionale...17
1.3.1. Condiionarea proiectelor...17
1.3.2. Necesitatea previziunilor i a prevenirilor in cadrul proiectelor20
1.3.3. Importana managementului de proiect..23
1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?24
1.5. Analiza necesitilor si stabilirea obiectivelor proiectului..25
1.6. Identificarea proiectelor poteniale. 27
1.7. Analiza proiectelor 27
1.8. Informarea pentru elaborarea proiectelor.. 28
1.9. Consultarea parilor interesate.. 28
1.10. Indicatori de success i insucces in cadrul proiectelor internaionale.. 29
1.11.Programe ale Uniunii Europene in Romania. 32
1.12. Programe comunitare 35
CAPITOLUL 2
Managementul proiectului..40
2.1. Proiect .40
2.1.1. Conceptul de proiect.40
2.1.2. Ciclu de via al unui proiect41
2.1.3. Elementele componente ale ciclului de via al proiectului44
2.1.4. Studii de caz privind ciclu de via al proiectului....46
2.1.5. Elaborarea propunerii de proiect..47
2.2. Management60
2.2.1. Caracterizare management...60
2.2.2.Caracterizarea sistemului de management62
2.2.3. Relaiile de management..64
2.2.4. Manager66
2.3. Schimbarea, modernizarea i reproiectarea managementului 68
2.3.1. Schimbarea managementului68
2.3.2. Modernizarea managementului71
2.3.3. Reproiectarea managementului72
2.4. Manangementul proiectului.75
2.4.1. Caracterizare.75
2.4.2. Studiu de fezabilitate78
2.4.2.1. Elemente de principiu78
2.4.2.2. Definirea i caracterizarea studiului de fezabilitate...79
2.4.2.3. Structura studiului de fezabilitate..81
2.4.3. Planul de afaceri84
3
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
PREFA
Managementul proiectelor a aprut ca un instrument de planificare, coordonare, realizare i control
al activitilor complexe din proiectele industriale, comerciale, sociale, culturale i politice oderne.
Orice activitate modern este privit ca un proiect modern, cu un caracter complex, care impune o
viziune nou ncepnd cu analiza necesitilor proiectului i terminnd cu reutilizarea eficient a
rezultatelor proiectului. Presiunile sistemului globalizat economic i politic concurenial al lumii
industrializate, competitivitatea dintre productori, un respect mai mare pentru valoarea respectiv
bunstarea celor care formeaz fora de munc a proiectului i implicit pentru costul acestei fore de
munc au dus la dezvoltarea de noi tehnici de management de proiect. Primul care furnizeaz ceea
ce clientul dorete este ctigtor i va supravieui n cadrul acestui sistem concurenial. Soluia este
realizarea de proiecte performante cu un management de proiect performant.
Principala caracteristic definitorie a unui proiect este noutatea sa. Un proiect este un pas n
necunoscut, pndit de riscuri i incertitudini. Nu exist dou proiecte perfect identice i chiar un
proiect care se repet va fi de fiecare dat diferit ntr-unul sau mai multe din aspectele sale
comerciale, administrative, sociale, politice sau fizice.
n toate domeniile anumite proiecte s-au dovedit a fi eecuri grave i costisitoare. De aici a aprut
necesitatea de a nelege cum pot fi ameliorate cunotinele i practica atunci cnd este vorba de
conceperea sau dezvoltarea unui proiect.
Managementul proiectului are drept obiectiv realizarea unui produs /serviciu care s corespund
necesitilor exprimate ntruct nu se poate produce orice pentru a vinde, nu se vinde dect ceea ce
clientul /utilizatorul dorete. Necesitile fiind definite de utilizatori, este indispensabil de a fi
nelese de realizatorul / furnizorul produsului / serviciului, care trebuie s in cont, totodat i de
impactul pe care l va avea produsul /serviciul asupra colectivitii. Aceast lege este valabil pentru
toate tipurile de proiecte, oricare ar fi domeniul lor de aplicare.
Pentru a atinge acest obiectiv, partenerii realizatori ai proiectului, care constituie un consoriu de
proiect, furnizori ai produsului / serviciului, trebuie s gestioneze toi parametrii tehnici, economici,
sociali, politici, culturali de care depinde realizarea proiectului, precum i relaiile dintre acetia. Se
are n vedere impactul asupra aciunilor viitoare, mai ales asupra proceselor de producie i de
utilizare a produsului / serviciului. Accentul trebuie pus pe noiunea de serviciu ateptat de
utilizator, produsul ne fiind dect suportul acestuia. Astfel, satisfacia este msurat mai mult sub
raportul serviciului oferit dect asupra produsului realizat n cadrul proiectului.
7
Managementul proiectelor
Pentru ca noiunea de calitate total n cadrul proiectului s-i pstreze sensul adevrat trebuie avut
n vedere importana relaiilor client-utilizator, furnizor-client, furnizor-colectivitate, clientcolectivitate, utilizator-colectivitate i obligatoriu relaia partener partener n cadrul proiectului.
Nerespectarea acestor relaii duce la falimentul proiectului i a structurii organizatorice din care fac
parte partenerii proiectului.
nainte de a ncepe managementul unui proiect trebuie identificat foarte clar obiectivul acestuia. Nu
exist proiecte fr obiectiv.
Mijlocul prin care este fixat obiectivul este specificaia.
Specificaia este definit ca expresie cuantificabil a caracteristicilor la care trebuie s rspund
produsul /serviciul fiind traducerea n limbajul specialistului a necesitilor calitative i cantitative
furnizate de utilizator. n sens strict, specificaia este un document care prescrie, n termeni tehnici,
exigenele pe care produsul realizat trebuie s le satisfac. Specificaia arat o solicitare actual a
unui client sau poate fi o previziune pentru poteniali clieni cuprinznd desene, modele, planuri,
instruciuni ori o documentaie scris care descrie obiectivul proiectului.
Aceast constatare antreneaz dou remarci:
Pentru client, cererea sa este specificaia sa adic ceea ce ateapt el de la produsul realizat.
Aceast cerere este exprimat cu vocabularul su.
Pentru furnizorul de produs /serviciu, este necesar o specificaie de substituie, care acoper
cererea clientului dar i ansamblul constrngerilor indispensabile pentru asigurarea c va rspunde
la aceast cerere. Ea este exprimat cu vocabularul specialistului.
Pentru a realiza ceea ce este specificat, proiectul are nevoie de mijloace materiale, umane,
financiare. Specificaia tehnic
produsului.
Raporturile ntre cerinele utilizatorului, specificaiile produsului i ceea ce pot ele efectiv oferi sunt
prezentate n Fig.1. Diagrama atinge o form ideal atunci cnd cele trei cercuri se suprapun.
Zonele 1 i 2 caracterizeaz cererea de produs /serviciu, adic nevoia explicit; zona 6, cea a
insatisfaciei, este zona necesitii implicite (incontiente); zona 5 este cea a supraspecificaiilor.
Delimitarea acestor zone ajut partenerii implicai n realizarea proiectului la stabilirea ct mai
corect a cerinelor clientului i de a se asigura c specificaiile rspund ateptrilor acestuia. Zonele
1 i 3 cuprind conformitatea realizrii i a specificaiilor; zonele 2 i 5 cuprind neconformitatea
realizrii fa de specificaii; zona 6 este zona de alunecare, adic proiectul poate ctiga prin
realizarea sa. Zonele 1 i 4 definesc zonele calitii reale ale produsului /serviciului realizat prin
Managementul proiectelor
proiect. Proiectul trebuie s dezvolte aceast intersecie a calitii reale i s controleze ct mai bine
zona de risip pentru a o transforma n inovare.
Nu este conform dect un produs /serviciu care rspunde unei necesiti a clientului /utilizatorului.
Acest lucru implic:
ajutarea clientului s-i formuleze, necesitatea pentru a determina cererea sa.
stabilirea specificaiei clientului, care sa se apropie ct mai mult de cererea formulat.
Este, de fapt, o negociere ntre furnizorul de produs /serviciu i client.
Cnd este vorba de specificaie este vorba de tot ce este cuantificabil, verificabil i asupra cruia se
poate pune de acord. Se pun n eviden lucruri precise precum: cantiti, termene, aspecte
financiare, caracteristici tehnice, estetice, sociale, politice, economice, etc.
1=
2=
Specificaii
5
3=
4=
1
6
Necesiti
5=
Realizri
Calitate conform
Necesitatea specificat, cerut,
dar nerealizat, arat existena
unor slbiciuni ale proiectului
(defecte ale produsului).
Ceea ce a fost specificat,
realizat, dar utilizatorul nu are
nevoie, reprezint supracalitate (calitate inutil).
Ceea ce n-a fost specificat, dar
realizat, i rspunde nevoilor
utilizatorului, reprezint un
plus de calitate (calitate n
exces).
Ceea ce n-a fost nici cerut, nici
realizat, dar specificat,
reprezint o dubl iluzie
(calitate pretins de proiect
dar care nu este necesar
utilizatorului).
Managementul proiectelor
Produsul final al proiectului poate fi realizat printr-o multitudine de soluii tehnice i logistice. Pot
exista diferene considerabile intre mai multe propuneri de proiect pentru aceeai specificaie a unui
client. Singura soluie care se promoveaz este cea aleas de client sau care se presupune c va
satisface un potenial client innd cont c angajamentul proiectului nu se limiteaz doar la detalii
tehnice, ci cuprinde i ndeplinirea tuturor condiiilor sociale, politice, economice, culturale si
comerciale specifice.
Odat negociat, specificaia se respect fiind un aspect contractual cu caracter juridic.
Specificaiile au drept scop principal suprimarea insatisfaciei prin respectarea calitii i eliminarea
defectelor, respectarea termenelor de livrare, respectarea i diminuarea costurilor.
Integrarea unei noi caracteristici produsului /serviciului care conduce la aptitudini superioare i
fiabilitate mai mare, diminund costurile de ntreinere i de posesie, va duce la creterea satisfaciei
utilizatorului, furnizndu-i acestuia prestaii mai bune. Totodat se va facilita utilizarea unui produs
/serviciu, care s confere dorina de utilizare i crete ncrederea n furnizor, fapt care va conduce la
utilizarea produselor viitoare ale acestui furnizor. Furnizorul respectiv va avea n acest caz creteri
semnificative economico financiare, iar bunstarea angajailor furnizorului va crete.
Vor crete deasemenea i performanele structurii socio-economice, politice i statale din care face
parte furnizorul.
Obinerea acestor deziderate se face numai prin realizarea unor proiecte bine direcionate, cu un
management de proiect performant.
Prezenta lucrare care are un scop declarat aplicativ, este adresat n primul rnd studenilor de la
coala Naional de Studii Politice i Administrative, Facultatea de Comunicare i Relaii Publice
dar i specialitilor din domeniul managementului proiectelor naionale /internaionale, cutnd s
satisfac cerinele absolut obligatorii unui om modern n cadrul unei ari moderne cu o economie i
politic capabil de a face fa concurenei tot mai dure la nivel globalizat.
Cei care vor lua n considerare tematica abordat i o vor aplica, vor avea cele mai mari anse s
fac parte dintre ctigtorii competiiei economico.- industriale globalizate.
10
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 1
MEDIUL STRATEGIC AL PROIECTELOR NAIONALE I INTERNAIONALE
1.1. COOPERAREA I PARTENERIATUL INTERNAIONAL
Multilateralizarea relaiilor economice internaionale decurge, totodata, din necesitatea
rezolvrii problemelor globale cu care se confrunt omenirea. Problemele la scar planetar cum
sunt cea valutar, a datoriilor externe, alimentarea, a mediului ambiant, dar mai ales subdezvoltarea,
incumb soluii globale a cror transpunere n practic presupune angajarea i conlucrarea n acelai
timp a tuturor statelelor lumii, coordonarea eforturilor lor n vederea unei aciuni eficiente.
Fa de relaiile internaionale bilaterale clasice, multilateralismul ofer, n principiu, noi
posibiliti de conlucrare reciproc avantajoase, introduce mai mult stabilitate n relaiile interstatale
i mai ales, reduce considerabil riscul confruntrilor.
Care sunt raporturile dintre multilateralism si bilateralism, sunt ele fenomene antagonice sau
dimpotriv, se condiioneaz reciproc?
Practica de pn acum a relaiilor economice internaionale arat c rspunsul la aceast
ntrebare depinde de msura n care n relaiile dintre state se respect principiile dreptului
internaional.
Dac este bazat pe cooperare, n adevratul sens al cuvntului, pe respectarea independenei
i suveranitii naionale a statelor, multilateralismul conduce la egalitatea de tratament a
partenerilor, ofer anse egale de dezvoltare fiecrui stat. Aa stnd lucrurile, el nu poate s nsemne
pierderea identitii naionale, s determine, n mod automat, apariia unor formaiuni politice de
genul comunitii globale dup viziunea politologului francez J.F.Revel. Un multilateralism,
astfel conceput este chemat s asigure exercitare deplin a drepturilor suverane ale fiecrui stat
printre care i acela de a subscrie la relaiile bilaterale.
De altfel, acestea din urm, axate pe acelai principiu, constituie fundamentul dezvoltrii
unor relaii multilaterale; ntr-adevr, stadiul multilateralismului presupune existena prealabil a
unui climat de ncredere reciproc n relaiile bilaterale. Se poate vorbi, deci, despre o
compatibilitate ntre multilateralism i bilateralism, despre o interdependen profitabil pentru
toate statele lumii atta timp ct principiile dreptului internaional sunt respectate cu strictee.
Cooperarea economic internaional reprezint cea mai modern i cea mai echitabil
form a schimbului reciproc de activiti dintre state. Amploarea deosebit pe care o cunoate n
perioada postbelic se explic printr-un ir de factori, printre care trebuie reinui urmtorii:
11
Managementul proiectelor
12
Managementul proiectelor
13
Managementul proiectelor
nivel tiinific i tehnologic mondial sau european i utilizarea acestora n proiecte de interes
naional;
stabilizarea i ntrirea potenialului naional la nivel internaional;
!"
instituirea unor concepte moderne de organizare i management n producie, servicii,
!"
cercetare-dezvoltare, inovare i integrarea acestora n economia de pia.
1.2. PROIECTELE INTERNAIONALE, CONDIIE DE EXISTEN N CADRUL
SISTEMULUI ECONOMIC CONCURENIAL GLOBALIZAT
Globalizarea economic este rezultatul a doi factori diferii, dar complementari:
Managementul proiectelor
Europeana, Asia - Pacific, NATO, Andean Community, CACM, Caricom, Mercosur, Nafta, Lac,
etc. Accentul se pune pe elaborarea i implementarea strategiilor coerente de dezvoltare, de
planificare i organizare n termeni de proiect. Are loc o dezvoltare pe proiecte bine definite prin
crearea de consorii internaionale n care managementul proiectelor transformat n managementul
prin proiecte este fundamental. Ca urmare se pune n eviden o specializare bine definit i de
importan deosebit "Managementul proiectelor internaionale".
Pentru desfurarea activitilor de organizare i planificare a proiectelor internaionale se va
ine cont de sistemul organizaiilor guvernamentale internaionale, distribuia geografic a
organizaiilor partenere consoriului cu caracteristicile lor politice i cultural - educative ct i de
structura companiilor internaionale cu specificaiile economico-financiare respective. Trebuie
avut n vedere obinerea de eficien economic cu profituri maximale pentru membrii consoriului
n condiiile respectrii normelor i legilor naionale i internaionale. (Fig.1.1.)
Succesul economic este influenat de creterea valorii adugate, prin cercetare tiinific utiliznd
tehnologia managementului n competiia globalizat. n acest caz succesul n mediu economic
depinde de formarea echipelor transnaionale n cadrul crora sunt depite barierele de timp,
spaiu, cele culturale sau lingvistice. Performana unei organizaii nu se mai msoara doar dup
soliditatea organizaiei, ci si dup gradul de adaptabilitate al organizaiei la proiecte. Viitorul va
aparine organizaiei centrate pe proiect care nu mai este compus din departamente ce lucrez pe
diferite segmente ale unui proiect, ci proiectul este cel care impune structurarea pe departamente.
Dezvoltarea produciei i susinerea produselor industriale, economice, bancare, sociale se face
printr-un grup de companii n cadrul consoriului unui proiect, fiecare dintre aceste companii fiind
performant n realizarea unor anumite sarcini alocate ei in cadrul consoriului utiliznd sistemele
proprii. Prin concentrarea afacerii totale n cadrul consoriului, fiecare companie din cadrul
consoriului devine mai competitiv pe domeniul ei de activitate. Supravieuirea unei asemenea
companii depinde de capacitatea i eficiena ei de a colabora la afacerea respectiv n cadrul
consoriului. Competitivitatea consoriului industrial este dat de capacitatea acestuia de a aciona
rapid la oportunitile i schimbrile rapide impuse de economia globalizat. Scopurile de micorare
a timpului de rspuns la cerinele pieei cu un cost sczut de fabricare i cretere a beneficiului pot fi
atinse doar prin proiecte de cecetare tiinific i dezvoltare tehnologic internaionale.
15
Managementul proiectelor
MEDIUL JURIDIC
Tipul sistemului juridic
Cadrul legislative al comertului
esterior
Regimul de arbitraj
Protectia dreptului de proprietate
industriala si de autor
Acorduri pentru evitarea dublei
impuneri
MICROMEDIUL
DE
PIATA
AL
PROIECTULUI
MEDIUL ECONOMIC
Situatie economica de
ansamblu ( rata cresterii
economice, inflatie, somaj)
Tendinta balantei de plati
Situatia afacerilor economice
internationale (export/import, datorie
externa, investitii directe)
Participarea la angajamente
economice de cooperare
Bariere tarifare si netarifare
Riscuri financiare
Tendinte economice locale
MEDIUL TEHNIC SI DE
AFACERI
Gradul de inzestrare tehnologica
Nivelul folosirii tehnologiilor
Abilitatea de a absorbi
schimbarile tehnologice
Gradul de inzestrare cu bunuri
(automobile, TV, telefoane etc.)
Rolul afacerilor in societate
Tipul si marimea afacerilor
MEDIUL
SOCIODEMOGRAFIC
Evolutia/trendul demografic
Structura populatiei pe
varste, sexe, mediu de viata,
stare familiala, proportia
adulti/copii in familie, nivelul
de venituri, nivel de instruire
Clase si paturi sociale
Grupuri de referinta
MEDIUL FIZICO-GEOGRAFIC
Conditiile geografice
Conditiile climatice
Accesibilitatea resurselor locale
Bariere fizice pentru transport
Infrastructura rutiera, feroviara,
fluviala
telecomunicatii
16
Managementul proiectelor
17
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
Evaluarea rezultatelor.
!"
In concordan cu aceasta se pot da urmtoarele clarificri:
Necesitile pot fi exprimate sau poteniale
!"
Beneficiarii sunt particulari, ntreprinderi, servicii publice
!"
Termenii tehnici privesc aplicaiile cunotinelor teoretice i/sau empirice n domeniul
!"
concepiei, n general
Termenii economici privesc costurile, cheltuielile, preul de referin, pierderile,
!"
beneficiile, previziunile i angajarea cheltuielilor, rentabilitatea, regenerarea capitalurilor
etc.
Posibilitile tehnice pot fi industriale, agricole, dar i cele referitoare la ansamblul
!"
activitilor umane
Obiectivul trebuie s corespund satisfacerii beneficiarilor, n termenii raportului
!"
calitate/pre; acest principiu trebuie pstrat constant n minte de ctre managerul de
proiect pe toat durata proiectului, nct s asigure in permanen meninerea direciei
necesare de ctre echip.
Aceast satisfacie este transmis prin ceea ce se presupune a fi cunoscut nainte de
cumprare: caracteristici, performane, cost de achiziionare, primire, prezentare, estetic etc. De
asemenea, este transmis prin ceea ce se descoper dup cumprare sau n timpul utilizrii, aceste
elemente participnd la formarea imaginii de marc: fiabilitate, durabilitate, meninere, securitatea
folosirii, disponibilitate, costul energiei, costurile de reparatie.
1.3.2. Necesitatea previziunilor si a prevenirilor n cadrul proiectelor
Trebuie constat c n orice activitate, experiena duce la apariia relaiilor de ordin spaial, n
sensul interdependenei temporale. La un moment dat, relaiile sunt de ordin structural; structura se
deplaseaza n spaiu. Aceasta se poate observa prin modificarea unuia dintre elementele unui
ansamblu, care antreneaz modificarea altor elemente din ansamblu, dar i din preajma sa. Singurul
principiu al incertitudinii, Heisenberg, arat ca msurarea tulbur fenomenul observat ori msurat.
Acesta este adevrat n orice domeniu i, mai ales, n viaa de zi cu zi: este cazul unui observator
tcut, aflat n aceeai ncpere, dar n afara grupului; dar i al voltmetrului, ampermetrului,
barometrului etc.
20
Managementul proiectelor
Efectele spaiale depind de mediul nconjurator i sunt observabile la un moment dat, o dat
cu rezervele precedente. Imediat dup observare se adaug efectul timpului, care poate avea adesea
o importana deloc neglijabil la scar uman.
Pentru obiectul zarul de jucat, efectul timpului poate fi neglijabil dac este de filde.
Dimpotriv, o lucrare de art din metal va rezista efectului timpului n natur: pentru a-l ocroti,
omul ia o serie de msuri de precauie si aa se explic faptul c Turnul Eiffel a fost vopsit de 16 ori
de la inaugurare (din 1889, o dat la 7 ani); un strat de vopsea are greutatea de 40 de tone.
naintea oricrei activitai este indispensabil evaluarea apriori a riscurilor legate de spaiu
(utilizare i mediu nconjurator) i de timp.
Previziunea este aciunea de a considera ca fiind probabil, de a imagina un eveniment viitor;
ea ia n considerare posibilitile, organizeaz dinainte, decide pentru viitor. colile i tehnicile
noastre ne-au nvat o serie de metode referitoare la previziuni, fondate nu doar pe teorii, ci mai
ales pe extrapolarea trecutului n viitor: n acest sens este utilizat termenul probabil; acesta este
asociat aceluia de posibil, adic, ceva care poate fi adevrat, care se poate realiza, care poate s
existe sau s nu existe. Dac desemnm ca fiind favorabil evenimentul pe care-l cutm i posibil
ansamblul de evenimente cunoscute, probabilul devine raportul dintre evenimentele favorabile i
cele posibile: ceea ce nseamn c am inventariat toate cazurile posibile si am definit cazurile
favorabile; deci, astfel sunt cunoscute toate cazurile. Este, n general, o problem a specialitilor,
metodele si uneltele utilizate fiind de ordin tiinific. Cu toate acestea, chiar si non-specialitii sunt
capabili s fac previziuni, ns, fondate pe experiena lor anterioar, metodele utilizate fiind de
ordin empiric; de altfel, T. Bayes a stabilit tehnici statistice pentru a lua n considerare, n calcule,
aceste informaii nregistrate n memoria non-specialitilor. Pentru a evita orice disput ntre
tiinifici si empirici, cum se intampl adesea, s reamintim c aceste dou ansambluri sunt utile i
complementare, dup cum vom arata n continuare: metodele tiinifice faciliteaz previziunile i
permit printre altele, efectuarea transferului conducerii altor beneficiari; metodele empirice permit
verificarea validitii modelelor de previziune, ameliorarea sau modificarea lor, dac este necesar,
i furnizarea datelor necesare acestor modele.
A prevedea nseamna a decide ceea ce se va putea ntampla, dar noi nu suntem stpnii
evenimentelor n momentul lurii deciziei. Dac ceea ce ignorm poate fi determinat, definit,
cunoscut, decizia const n a ierarhiza soluiile, deci, a determina consecinele fiecreia: este o
pseudo-concluzie.
21
Managementul proiectelor
Din pcate, nu este mereu la fel de simplu n realitate, iar viitorul este ntotdeauna nesigur
prin definiie, ba chiar ostil uneori: este dificil atunci s relaionam din nou probabilitile cu
posibilele stri viitoare, adic rezultatele. Deciziile raionale nu permit ntotdeauna calcularea
riscurilor: gestiunea i calculul riscurilor sunt funcii ale naturii evenimentului, care poate fi din
domeniul determinist, aleatoriu.
Intrm n al doilea proces, care este cel al prevenirii. Pentru moment, ncepem cu prevenirea
prospectiv: trebuie depait domeniul raional pentru a ptrunde n cel al iraionalului. Orice opinie,
idee, sugestie (subiectivitate), care nu intra n previziune (obiectivitate), va fi vizat, luat n
considerare, analizat i confruntat cu realitatea: n acest stadiu putem spune c o echip
beneficiaz de o experien bogat si debordeaz de idei; n acest moment, non-specialitii, naivii i
vor putea etala bogia creativitii lor pentru a propune evenimente care, pentru specialiti, sunt a
priori improbabile. Nu mai este vorba despre inventarierea cazurilor cunoscute sau previzibile, ci a
celor care sunt total necunoscute sau parial imprevizibile. Pe de alt parte, vom putea, mai degrab,
s adaugm dect s prevenim, adic s prevedem imprevizibilul sau s extragem din previziuni
toate elementele identificabile i care pot fi de folos prevenirii. Firile noastre, obinuite cu
raionalul, nu au nc acest reflex, dar l pot dobndi. Este adesea bobul de nisip la care nu s-a
gndit nimeni, pentru c era imposibil ca frumoasa mainrie s se opreasca. In economie, aceste
evenimente sunt denumite efecte perverse. Nu se ntampl ceea ce era prevzut, ci aproape
inversul: acest urub nu se poate rupe, spune specialistul; dar dac se va rupe, ce se va
ntampla?, replica naivul. Stingtoarele de incendiu nu sunt folosite: trebuie s le suprimm sau,
dimpotriva, s le ntreinem?
In faa unui proiect, niciodat s nu fii categoric, bazndu-te doar pe previziuni, ci, din
contr, s bnuieti imprevizibilul, cel mai mare generator de catastrofe. n concluzie, previziunile
i prevenirile sunt inseparabile n cadrul unui proiect.
Atunci cnd riscurile cuantificabile sau nu, sunt readuse n conformitate cu obiectivul, este
din ce n ce mai necesar, o dat cu evoluia complexitii n toate domeniile, s simulezi, a priori,
deficienele, cauzele lor, s analizezi efectele n vederea eliminrii consecinelor catastrofale pe
plan tehnic, economic i uman. Este mai bine s se in seama de prerea celor zece mii de
beneficiari care au mult mai multe idei i iniiative dect cei civa specialiti care au contientizat
obiectul utilizrii lor.
Prevenirea activ este aceea care privete derularea proiectului ncepand cu dezvoltarea lui.
Obiectul su l reprezint prevenirea deviaiilor sau a variaiilor periculoase n raport cu obiectivul.
22
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
S
!" se faca previziuni pentru a identifica ceea ce este posibil s se ntmple
S
!" se fac preveniri pentru a mpiedica producerea catastrofelor
S
!" se listeze evenimentele care nu vor putea fi eliminate i s se elaboreze un plan pentru
acoperirea riscurilor, deja cunoscute, n cazul n care se vor produce evenimentele
Din pcate, unele riscuri sunt prea greu de asigurat. Astfel, n ciuda accidentelor care sunt n
egal masur i avertismente, sunt numeroase ntreprinderi cu riscuri, care nu sunt mereu asigurate
pentru impactele negative asupra mediului nconjurtor. De fapt, ele au greuti n a alege ceva bun.
1.4. Proiecte mari sau proiecte mici? Se poate alege?
Contrar ideii des rspndite, nu exist pe de o parte marile proiecte, singurele recunoscute ca
atare (de exemplu: racheta Ariane, un simulator de zbor, dezvoltarea unui soft, construcia unei
uzine etc.), i pe de alta parte, micile proiecte, n general, nerecunoscute ca atare (de exemplu: un
fier de clcat, o bicicleta, amplasarea unui utilaj de producie etc.).
A face dintr-un strat de grdina un loc nflorit, a implanta o instalaie horticol, a-i crea
propria ntreprindere, a aplica o lege prin decrete sunt exemple de proiecte. Unele sunt excepionale,
dar, pentru c funcioneaz, nimeni nu vorbete despre ele. Astfel:
!"
mare, cu riscul de a fi mturate de ctre valul centenar, de 24m nalime. O ntreprindere a reuit
s le nale cu 6m, fiecare platform avnd n total 40000 tone de oel.
!"
la ora 23:00 i care privea 23 de milioane de abonai nu a ntrerupt nici o secund serviciul
telefonic. Aceast schimbare de numerotare a vizat utilizatorii Franei metropolitane,
departamentele i teritoriile din Outre Mer.
Exist i cazuri contrare:
!"
de exemplare; aceasta semna foarte mult cu cea de 50 de centime din acea vreme, ncat, n mai
24
Managementul proiectelor
puin de 15 zile, operaiunea a fost urgent oprit. Responsabilul acestei operaiuni nu a tiut s-i
conduc proiectul. Costul acestei inovaii pierdute: 500 de milioane de franci pierdui.
!"
european de lapte praf a sczut de la 760000 la 40000 de tone ntr-un an, din cauza instaurrii
cotelor i a programului accelerat de subvenionare. n aceste condiii, s-au realizat pierderi i mai
mari pn n 1991.
Pe de o parte, dup cum am menionat mai sus, nainte de orice aciune, n snul unei
ntreprinderi, al unei asociaii, al unei familii, remunerat sau benevol, trebuie s ne gndim
ntotdeauna c ea trebuie desfurat n cadrul unui management de proiect.
Pe de alt parte, obiectivul oricrui proiect va fi acela de a livra produsul beneficiarului;
acesta va fi mulumit doar dac produsul i serviciile asociate corespund ateptrilor sale.
1.5. Analiza necesitilor i stabilirea obiectivelor proiectului
Cea mai mare parte a literaturii de specialitate arat c proiectul trebuie s porneasc, n principal,
de la obiectivele financiare, iar pentru examinarea celei mai bune soluii financiare exist diferite
proceduri:
Obiectivele sunt stabilite de factori externi
Adesea, obiectivele nu pot fi cuantificate n termeni financiari, iar bugetul este mai degrab o
constrngere dect un obiectiv (adic se pune problema s se realizeze ct mai multe cu un
buget dat, i nu s se realizeze anumite obiective cu cheltuieli ct mai mici).
De ragul, managementul proiectelor presupune echilibrarea a trei factori: timpul,
banii/celelalte resurse i calitatea/specificaiile tehnice. n multe proiecte comerciale, specificaiile
sunt stipulate clar (caracteristicile exacte ale unei noi autostrzi, parametrii unui nou sistem
computerizat etc.), iar timpul este o constrngere (se vor plti penalizri dac autostrada nu este
terminat la termenul stabilit, sistemul computerizat trebuie s fie pus n funcie nainte de nceperea
noului an fiscal etc.), deci principala problem manageriala este administrarea bugetului, pentru a-l
menine la un nivel ct mai redus, respectnd n acelai timp specificaiile stabilite i constrngerea
factorului timp. De regul, bugetul nu poate fi modificat (n orice caz, nu poate fi majorat), iar
timpul este o constrngere, dar nu foarte important. Prin urmare, stabilirea specificaiilor i a
obiectivelor este extrem de important, ntruct acestea sunt componenta flexibil a sistemului.
Dac obiectivele nu sunt bine stabilite, eficiena va avea de suferit.
25
Managementul proiectelor
Pentru a identifica problemele trebuie s fie limpede care sunt obiectivele globale ale
proiectului. Dac obiectivele sunt concrete si directe, o mare parte din lucrri poate fi atribuit unui
consultant colaborator, iar participarea instituiei beneficiare este neimportant. Dac, ns,
obiectivele sunt dezvoltarea instituional i autonomia, este important ca instituia beneficiar s fie
implicat n proiect de la nceput.
De regul, n aceast etap, obiectivele nu sunt stabilite n mod foarte adecvat de ctre
beneficiarii poteniali, care vor cauta n primul rnd sa-i protejeze interesele.
Este important s se cunoasca urmatoarele:
Care sunt obiectivele globale stabilite pentru proiect n documentele de planificare i
documentele conexe
Care sunt indicaiile cuprinse n documentaia Finanatorului
Care sunt obiectivele cheie n acest sector
Care este politica guvernamental declarat pentru acest sector i care sunt obiectivele declarate
ale guvernului
n cadrul acestei analize trebuie remarcat c exist diferite tipuri de obiective i, mai ales, c:
Un obiectiv extins nseamn orientarea globala ctre dezvoltare, la care trebuie s contribuie
programul
Rezultatele sunt produsele concrete i/sau serviciile oferite de proiect grupurilor vizate n mod
direct
O cantitate (pentru un obiectiv cantitativ) este definit ca fiind valoarea ce se urmarete s fie
realizat ntr-o anumit perioad de timp (de exemplu, ct de mult)
26
Managementul proiectelor
O calitate (pentru un obiectiv calitativ) este o descriere a unor caracteristici (de exemplu, ct de
bine)
Eficiena proiectelor la prima vedere (cu alte cuvinte, proiectele care nici mcar nu
pretind c aduc beneficii importante relativ la costuri trebuie lsate la urm)
Managementul proiectelor
principalele pri interesate n proiect pentru a determina care sunt, n opinia lor, cele mai
importante probleme i cele mai eficiente soluii.
Este vorba despre un proiect?
nainte de a trece la concepia detaliat i asamblarea proiectelor, este important de lmurit
dac ceea ce a rezultat este un proiect sau un plan pentru o nou organizaie sau instituie.
De regul, un proiect este necesar pentru:
Managementul proiectelor
29
Managementul proiectelor
Un
!" contractor care a nregistrat o anumit pierdere lucrnd n cadrul proiectului poate
considera c acesta s fie un insucces
Datorit ambiguitii proiectului, determinarea relativitii de succes sau insucces poate
!"
fi dificil de realizat
Determinarea succesului sau insuccesului unui proiect prin natura obiectiv a acesteia,
!"
poate determina apariia msurilor obiective de succes sau insucces
Nuana de succes sau insucces a unui proiect poate diferi, aceasta depinznd de perioada
!"
din ciclul de via al proiectului n care a fost realizat determinarea.
Cu toate acestea, pot fi definite anumite standarde dup care se poate msura succesul sau
insuccesul unui proiect:
Factori determinani ai succesului unui proiect
Pachetele de lucru din cadrul proiectului au fost realizate n timp conform bugetului.
!"
Rezultatele generale ale proiectului au fost ndeplinite n timp i conform bugetului
!"
Rezultatele proiectului au fost livrate beneficiarului pe care le consider a fi apropiate de
!"
misiunea, obiectivele si scopurile companiei
Acionarii proiectului sunt satisfcui de modul n care proiectul a fost desfurat i de
!"
rezultatele obinute
Membrii echipei de proiect consider c participarea n echip a fost un ctig real de
!"
experiena i o valoare adaugat n cariera lor viitoare
Munca depus n cadrul proiectului a realizat o serie de nouti tehnologice care creeaz
!"
beneficiarului premiza competitivitatii pe piaa pe viitor
Factori indireci care contribuie la succesul unui proiect
Supraveghere adecvat din partea factorilor de decizie
!"
O
!" planificare riguroasa a timpului
Proiectarea unei scheme organizaionale adecvate
!"
Delegarea de responsabiliti i autoritate
!"
Furnizarea unui sistem eficient de monitorizare, evaluare i control n ceea ce privete
!"
utilizarea resurselor proiectului
30
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
1.11.
categorii :
A. Fonduri accesul la acesta presupune urmtorii pai:
Lansarea public a apelurilor de propuneri de proiecte (pe Internet: www.infoeuropa.ro) n
!"
cadrul creia sunt definite: grupurile int eligibile pentru finanare (ONG, IMM, autoriti locale
etc.); termen limit i locul unde se depun propunerile de proiecte; documente necesare (formulare,
alte documente aditionale, precum: plan de afaceri pentru programele care sprijin dezvoltarea
afacerilor, statut pentru ONG etc.)
32
Managementul proiectelor
licitaiei
publice
(n
presa
naional
pe
Internet:
http://europa.eu.int/comm/scr/tender_en.html)
Evaluarea ofertelor pentru lucrri publice/servicii
!"
Selecia celei mai bune oferte, att din punct de vedere tehnic ct i financiar
!"
Semnarea contractului pentru lucrri publice/servicii cu ctigtorul licitaiei
!"
C. Sprijin instituional direct prioritile de finanare sunt stabilite n urma unui proces de
negociere ntre Guvernul Romniei i Comisia European. Sprijinul const de obicei n asisten
tehnic i echipamente oferite instituiilor publice beneficiare (ministere, agenii etc.), iar
contractarea acestor activitti urmeaz aceiai pai menionai la punctul B.
Se pun n eviden urmtoarele programe:
I. PHARE
PHARE este primul instrument financiar nerambursabil conceput de Uniunea European
pentru a sprijini Europa Central i de Est n evoluia ctre o societate democratic i o economie de
pia. nfiinat la nceputul anului 1989 pentru Polonia i Ungaria (primele dou ri n care s-a
realizat trecerea de la regimul comunist la democraie), programul s-a extins treptat, incluznd n
prezent $3 ri partenere din regiune. Zece dintre aceste ri, printre care i Romnia, au depus
cererea de aderarea la Uniunea European.
33
Managementul proiectelor
Ca urmare a acestor evoluii, sfera de activitate a programului PHARE s-a lrgit, acesta
adresndu-se n prezent dezvoltrii economice pe termen lung i investiiilor necesare procesului de
aderare. Programul se concentreaz asupra a dou aspecte:
Dezvoltare instituional, sprijinirea administraiilor rilor candidate n implementarea
!"
legislaiei comunitare (acquis comunitar);
Investiii, sprijinirea rilor candidate n efortul de a-i alinia industria i infrastructura la
!"
standardele UE, prin mobilizarea investiiilor solicitate. Acest tip de asisten include fondurile
pentru care o descriere complet este realizat n aceast brour. ntre 1990 si 2000, Romnia a
beneficiat de peste 1,5 miliarde Euro prin programul PHARE. Pentru perioada 2000 2006, sumele
alocate prin PHARE se ridic la aproximativ 250 milioane Euro anual, Romnia fiind cel de-al
doilea mare beneficiar, dup Polonia. n prezent, PHARE se concentreaz n Romnia asupra a trei
mari sectoare: dezvoltare regional, dezvoltare instituional i sprijinirea investiiilor n vederea
implementrii acquis-ului.
II. ISPA
ISPA (Instrumentul pentru Politici Structurale pentru Pre-Aderare) este cel de-al doilea
instrument financiar nerambursabil conceput pentru sprijinirea rilor candidate n procesul de
aderare la Uniunea European. ISPA ofer sprijin financiar pentru investiii n domeniul
transporturilor i al proteciei mediului, pentru a accelera procesul de armonizare a legislaiei rilor
candidate cu normele europene n aceste dou sectoare.
Romnia va beneficia de sume cuprinse ntre 240-270 milioane Euro pe an, fiind cel de-al doilea
mare beneficiar, dup Polonia.
n sectorul transporturilor, se acord prioritate investiiilor destinate integrrii sistemului
romnesc de transport n cel al Uniunii Europene, precum i viitoarei Reele Trans Europene (Trans
European Network - TEN). De asemenea, se acord o importan deosebit mbuntirii legturilor
cu alte state candidate n domeniul transporturilor, precum i mbuntirii sistemului naional de
transport prin eliminarea verigilor lips.
Principala prioritate a programului ISPA n domeniul proteciei mediului este sprijinirea Romniei
n procesul de adoptare a legislaiei europene. O atenie special este acordat apei potabile, tratrii
apelor uzate i evacurii reziduurilor menajere.
34
Managementul proiectelor
III SAPARD
SAPARD (Programul Special de Pre-Aderare pentru Agricultur i Dezvoltare Rural) este
cel de-al treilea instrument financiar nerambursabil conceput pentru a sprijini rile candidate n
reformea structural n sectorul agricol i al dezvoltrii rurale, precum i n implementarea acquisului comunitar referitor la PAC (Politica Agricol Comun) i a legislaiei aferente. n perioada
2000-2006, Romnia urmeaz s primeasc $50 milioane Euro/an, fiind cel de-al doilea mare
beneficiar dup Polonia. La aceast sum, se va aduga contribuia de 50 milioane Euro a
Guvernului Romniei.
SAPARD finaneaz proiecte majore din domeniul agricol i al dezvoltrii rurale. Romnia a
identificat patru domenii care urmeaz s fie finanate cu prioritate n cadrul acestui program:
mbuntirea activitilor de prelucrare i comercializare a produselor agricole
!"
i piscicole;
dezvoltarea i mbuntirea infrastructurii rurale;
!"
dezvoltarea economiei rurale (investiii n companiile cu profil agricol;
!"
diversificare economic; silvicultur);
!"
dezvoltarea resurselor umane (mbuntirea formrii profesionale; asisten
!"
tehnic, inclusiv studii menite s sprijine pregtirea i monitorizarea
!"
programului, campanii de informare i publicitate).
!"
1.12. Programe comunitare
Programele comunitare au fost concepute de Uniunea European pentru a promova
cooperarea dintre Statele Membre n diverse domenii legate de politicile comunitare, pe o perioad
de civa ani. Aceste programe au fost extinse i asupra statelor candidate pentru a le sprijini n
procesul de pregtire pentru aderare, ca o completare adus celor trei instrumente financiare care le
sunt destinate n exclusivitate (PHARE, ISPA i SAPARD).
Aceste programe sunt caracterizate de urmtoarele principii:
- aceleai condiii i criterii de selecie a proiectelor se aplic att statelor
membre ct i rilor candidate;
- participarea la programele comunitare implic o contribuie financiar din
partea rii participante, precum i compatibilitate legislativ n sectorul respectiv.
35
Managementul proiectelor
36
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
!"
Aciuni centralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i
contractare sunt efectuate de ctre Comisie. n general, n cazul fiecrui proiect una dintre instituii
are rolul de coordonator i este responsabil pentru proiect n faa Comisiei.
!"
Aciuni descentralizate pentru care procedurile de depunere a cererilor, de selecie i
contractare sunt efectuate de autoritile naionale din rile participante, asistate de Ageniile
Naionale. n general, fiecare instituie implicat are o relaie direct cu Agenia Naional din ara
unde este situat. Activitile care implic mobilitate individual (pentru profesori, elevi, studeni
etc.) sunt administrate de Agenia Naional, fie direct cu persoanele implicate, fie indirect prin
instituiile de nvmnt la care persoanele respective lucreaz/studiaz.
c) TINERET
Programul YOUTH (TINERET) promoveaz mobilitatea, iniiativa, relaiile interculturale i
solidaritatea tinerilor din Europa. Tineri pentru Europa se adreseaz tinerilor cu vrste cuprinse
ntre 15 i 25 de ani i i propune s le ofere acestora o experien concret a statutului de cetean
European, ncurajndu-i astfel s devin mai activi.
d) LEONARDO DA VINCI II
Programul promoveaz:
Dezvoltarea abilitilor i competenelor tinerilor angajai n procesul de pregtire i instruire
!"
profesional.
mbuntirea calitii i acces sporit la instruire permanent, pentru a dezvolta capacitatea
!"
de adaptare i a face fa schimbrilor tehnologice i organizaionale;
Mrirea contribuiei pe care o are instruirea profesional la inovaie, mbuntind astfel
!"
nivelul de competitivitate i spiritul antreprenorial, n scopul crerii de noi locuri de munc;
cooperare ntre instituiile de instruire profesional, inclusiv universiti i companii, n special
IMM.
e) LIFE III
Obiectivul general al acestui program este sprijinirea implementrii i dezvoltrii politicilor
de mediu i legislaiei UE, n special integrarea politicii de protecie a mediului n cadrul altor
politici i dezvoltareadurabil n cadrul UE. Prin cele dou componente ale sale, LIFE-Mediu i
LIFE-Natur, programul finaneaz msuri de protecie a mediului i de conservare a habitatelor
naturale i a faunei i florei slbatice.
38
Managementul proiectelor
f) CULTURA 2000
Acest instrument financiar, creat pentru o perioad de cinci ani (2000-2004), va oferi sprijin
pentru proiectele de cooperare cultural n toate sectoarele artistice i culturale (art dramatic, arte
vizuale i plastice, literatur, patrimoniu, istorie cultural etc). Culture 2000 ii propune s
ncurajeze creativitatea i mobilitatea, accesul public la cultur, diseminarea artei i culturii,
dialogul intercultural i cunotinele referitoare la istoria popoarelor europene. Programul se
concentreaz asupra rolului culturii n integrarea social.
39
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 2
MANAGEMENTUL PROIECTULUI
2.1. PROIECT
2.1.1. Conceptul de proiect
Proiectul se definete ca un proces nerepetitiv care realizeaz o cantitate nou, unicat, bine definit,
n cadrul unor organizaii specializate.
Proiectul are drept caracteristic, o aciune unic, specific i nou, compus dintr-o succesiune
logic de activiti componente cu caracter inovaional de natur diferit, realizate ntr-o manier
organizat metodic i progresiv, avnd puncte de plecare i puncte de finalizare bine definite,
destinate pentru obinerea cu succes de noi rezultate complexe, necesare pentru satisfacerea de
obiective clar definite.
Realizarea proiectului se face prin descompunerea lui n activiti dup metoda "Work Break-down
Structure"
(WBS).
Activitile
(Work
Elements)
se
grupeaz
mulimi
logice
40
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
cantitative);
Managementul proiectelor
43
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
45
Managementul proiectelor
Stabilirea
bugetului
Redefinire
Planificare
Executie
Terminarea
Proiectului
Ciclul de via al proiectului cu ase etape necesar pentru a da sufieciente informatii privind
procesele anuale de stabilirea bugetelor. Adeseori proiecte ce sunt planificate sunt modificate
in mod radical, astfel incat ele trebuiesc redefinite si replanificate.
Studiu de caz 2
Definire
Planificare
Echip de
lucru i
conducere
Execuie
Terminarea Proiectului
Ciclul de via al proiectuluii cu cinci etape care reflecta eforturile ce se cer pentru a desemna o
echip de lucru i conducere special pentru proiect. Etapa de personal include validarea
estimarilor si aprobarea de modificari la nivel de buget si de organizare.
Studiu de caz 3
Iniere
Execuie
Terminarea Proiectului
Ciclu de via al proiectului atunci cand definirea i planificarea pot fi facute in mod rapid
iar aprobarile la un singur nivel pot fi suficiente.
46
Managementul proiectelor
47
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
repartizat n mod specific n anumite faze ale proiectului, are drept de utilizare a rezultatelor
proprii, are drepturi pariale de acces la rezultatele proiectului;
SUBCONTRACTANT (dac solicit mai puin de 5%-10% din buget nu se menioneaz) nu este
considerat participant direct la contract (nu semneaz contractul), ndeplinete doar o sarcin
precis pe o durat determinat.
Elaborarea propuneri de proiect se face pe formulare tipizate dup cum urmeaz:
a) Formularele A, tipizate, se completeaz de ctre coordonator i fiecare partener pe baza ghidului
pentru completarea formularelor A i anexelor. Aceste formulare conin:
A0 informaii asupra propunerii, acronim, identificator de apel;
A1 informaii administrative privind coordonatorul proiectului;
A2 rezumatul propunerii obiectivele propunerii max, 1000 caractere),
descrierea propunerii (max. 2000 caractere), rezultate ateptate i repere
n contextul obiectivelor programului de lucru (max. 500 caractere);
A3 profilul fiecrui participant-1 formular pentru fiecare participant, inclusiv
cod participant, se accept semnturi n copie fax;
A4 scurta prezentare a costurilor n EURO pe elemente de cheltuieli i pentru fiecare
partener.
b) Formularele B se complecteaz de coordonator, nu au un format impus i conine descrierea
tehnico-tiinific a proiectului. Partea B este, anonim - nici o referin privind numele
participanilor, se folosesc numai codurile participanilor date n A3. Aceast parte este specific
fiecrui program tematic. Conin urmtoarele:
B1
- pagina titlu;
B2
B3
B5
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
5. Comitetul de decizie
6. Rezolvarea conflictelor
7. Conductorii de subprograme/pachete de lucru
8. Urmrirea activitilor
9. Evaluarea activitilor
Strategia de evaluare
Criterii pentru evaluarea succesului proiectului
Strategia de diseminare
Descrierea produsului de diseminat
Beneficii pentru economia structurii din care face parte consoriu i finanatorul
Avantajele produsului obinut
Exploatarea rezultatelor
Utilizarea rezultatelor de ctre partnerii consoriului
Utilizarea rezultatelor de ctre teri partneri
10. Metode de monitorizare i raportare
11. Activitile/Fazele componente ale subproiectului/pachetului de lucru "Managementul
Proiectului" care se desfoar pe toat durata proiectului ca o structur de sine stttoare dar
integrat perfect n proiect
c) Partea C, este specific fiecrui program tematic i nu este anonim.
Partea C conine:
C1- pagina titlu;
C2- pagina de coninut a formularului C;
C3- contribuia la obiectivele programului/apelului max. 1 pag.;
C4- valoarea adugat european i contribuia la politica structurii din care face parte consoriu i
finanatorul;
C5- contribuia la obiectivele sociale ale structurii din care face parte consoriu i finanatorul 2-3
pag.;
C6- dezvoltare economic i perspective tehnico-tiinifice 3 pag.;
C7- consoriu;
C8- management;
C9- proiecte corelate, participarea propunerii n alte programe 1 pag.
Aspectele financiare ale proiectului se trateaz pentru fiecare caz n parte.
51
Managementul proiectelor
De obicei se face o finanare parial, fiind o co-finanare din partea partenerilor consoriului.
Costuri eligibile pentru proiecte:
Costuri directe: cheltuieli de personal, echipamente, cheltuieli de deplasare i diurn,
subcontractare, consumabile, utilizare calculatoare, protecia intelectual, alte cheltuieli specifice
proiectului.
Costuri indirecte (regie): amortizri ale cldirilor, nchirieri, ap, energie electric, asigurarea
securitii bunurilor pe durata proiectului, cheltuieli de personal (pentru administrare, servicii de
asisten, etc.) cheltuieli cu pota, telefon, fax.
Costuri neeligibile pentru proiecte: profit, costuri extravagante, comerciale, de desfacere,
marketing, vnzare, reclame, dobnzi, datorii restante, cheltuieli de divertisment, orice alte costuri
legate de alte proiecte.
Ca urmare se poate prezenta n Fig.2.1. o schem de principiu privind planificarea proiectului.
n cadrul fiecrui proiect se gsete n mod obligatoriu un tabel care d distribuia subproiectelor
/activitilor aa cum este dat n Fig. 2.2.
Programarea i urmrirea activitilor proiectului se face cu graficele GANT de planificare a
activitilor proiectului (Fig. 2.3.) i PERT de dependen dintre activitile proiectului (Fig.2.4.)
care pot fi realizate utiliznd unul din softurile de management de proiect precum Microsoft Project
Management sau PRIMAVERA Project Management obinnd schemele GANT (Fig.2.5.) i PERT
(Fig.2.6).
52
Managementul proiectelor
Definirea
PLANIFICARE
Reguli de proiect
Scop si rezultate
Etapa 1
Dezvoltarea unei diviziuni a muncii
Preplanificare
Managementul riscului
Toate fazele
proiectului
Managementul riscului
Metode de realizare
Etapa 2
Urmarirea fazelor
Diagrama
Estimari de durat a
activitilor
Etapa 3
Estimarea pachetelor de lucru
Costuri
Etapa 4
Planificare preliminar
Necesar de
echipamente si
pregatire
Obiective
intermediare
Elemente critice
Etapa 6
Dezvoltarea
bugetului
Etapa 5
Acordarea si ierarhizarea
resurselor
Constrngeri
cauzate de
resurse
Program de
lucru realist
Previziuni ale
resureslor
Costuri
materiale
conform
specificaiilor
Planul de Proiect
Program de lucru
Responsabilitati
Buget
Previziuni ale resurselor
Tintele proiectului
Fig. 2.1. Planificarea proiectului - Model detaliat
53
Managementul proiectelor
Denumire
subproiect /
activitate/
pachet de lucru
Stadiu actual
Responsabiliti /
Participani
Conductor
Partener 1
10
Activitate 1.1
Analiza stadiului
actual
Activitate 1.2
Partener 1Cond.
Partener 2,5
Partener 2
Subproiect /
Activitate/
Pachet de lucru
Subproiect 1
Activitate 1.3
Activitate 1.4
Subproiect 2
Activitate 2.1
Activitate 2.2
Activitate 2.3
Activitate 2.4
Activitate 2.5
Subproiect 3
Activitate 3.1
Activitate 3.2
Activitate 3.3
Activitate 3.4
Subproiect 4
Activitate 4.1
Activitate 4.2
Activitate 4.3
Subproiect 5
Activitate 5.1
Activitate 5.2
Activitate 5.3
Subproiect 6
..
..
Definirea
sistemului nou
.
.
.
..
.
Proiectarea
sistemului nou
.
.
Realizarea
sistemului nou
Necesa
r
Delapna la
om/luna
Partener 3
Partener 2
Conductor
Partener 3
Partener 3
Partener 2
Partener 4
Partener 5
Partener 1
Conductor
Partener 6
Partener 4
Partener 6
Partener 6
Partener 5
Raporta
re
Data
luna1- R-1
luna 5
luna 5
luna
R.- 1.1
1luna 3 luna 3
.
Nivel
disemin
are
Public
Public
Restri
c tiv
Confi
dential
Implementarea
sistemului nou
Partener 6
Partener 5
Conductor
Partener 6
..
Testarea
sistemului nou
Diseminarea
sistemului
realizat
Management
proiect
Partener 5
Partener 4
Partener 4
Conductor
Partener 4
Partener 2
Coordonator
proiect
..
..
toat
durata
proiect
Confi
denial
Managementul proiectelor
SP/ACT
0
24
SP 1
Act. 1.1
Act. 1.2
Act. 1.3
Act. 1.4
SP 2
Act. 2.1
Act. 2.2
Act. 2.3
Act. 2.4
Act. 2.5
Act. 2.6
Act. 2.7
SP 3
Act. 3.1
Act. 3.2
Act. 3.3
Act. 3.4
Act. 3.5
Act. 3.6
Act. 3.7
Act. 3.8
SP 4
Act. 4.1
Act. 4.2
Act. 4.3
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.3
Act. 5.4
Act. 5.5
Act. 5.6
Act. 5.7
SP 6
55
Managementul proiectelor
Act. 1.1
SP 1
Act. 2.1
Act. 2.2
SP 2
Act. 1.2
Act. 2.4
Act. 1.3
Act.
Act. 2.3
Act. 2.5
SP 3
Act. 3.3
Act. 2.6
Act. 2.7
Act. 3.4
Act.3.1
Act. 3.7
Act.
Act. 3.2
Act. 4.1
Act. 3.6
SP 4
Act. 4.3
Act. 4.2
Act. 3.8
Act. 4.4
SP 5
Act. 5.1
Act. 5.2
Act. 5.6
Act. 5.5
Act. 5.7
Act. 5.3
Act. 5.4
SP 6
56
Managementul proiectelor
ID
1
Task Name
Scope
n 2, '00
Duration
M T W T F
3.5 days
Management
4 hrs
1 day
1 day
1 day
Scope complete
Jan 9, '00
S M T W T
Feb 6, '00
S M T W T
Project Manager
Project Manager
1/6
3 days
10
2 days
11
4 hrs
12
1 day
13
1 day
14
4 hrs
15
1 day
16
Analysis complete
Analyst
5 days
Design
14 days
17
Management
0 days
Analysis/Software Requirements
Analyst
Project Manager
Project Manager,Analyst
Analyst
Project Manager
Management,Project Manager
Project Manager
1/26
0 days
14.5 days
18
5 days
20
4 days
21
2 days
22
23
24
Design complete
Analyst
2 days
19
25
Analyst
Ana
1 day
4 hrs
0 days
Development
21.75 days
26
1 day
27
1 day
28
29
Develop code
1 day
15 days
Training
Comp: 0%
Res:
Res:
Res:
Trainers
Trainers
Trainers
Trainers
Trainers
Documentation
Comp: 0%
Res:
Res:
Res:
Technical Commun
Technical Commun
Technical Commun
Res:
Res:
Res:
Technical Commun
Technical Commun
Technical Commun
57
Managementul proiectelor
FINANATOR
PROIECT
Rezultate privind
competitivitatea
Rapoarte tehnice;
Rapoarte
financiare
Manager Proiect
Administrator Proiect
(Activit\]i Tehnice [i
Administrative )
Financiar
0Manager cu
0 C
o
Raport\ri periodice
ffinanciare
PARTENERI
Infor
m\ri
Organizarea
`ntrunirilor,
Conduc\tor
Comitetul
Decizional
COORDONATOR (P1)
P2
P3
P4
P5
P6
P7
.
Pn
0 Res
pon
Iinfor
ma]ii
privind
58
Managementul proiectelor
Operaia logic
Obiective
generale
Indicatori de
performan
verificabili n
mod obiectiv
Care sunt
indicatorii cheie
pentru obiectivul
general?
Care sunt
indicatorii
cantitativi i
calitativi care s
indice dac i n ce
msur obiectivele
specifice ale
proiectului sunt
realizate?
Care sunt
indicatorii care
msoar dac i n
ce msur
proiectul atinge
rezultatele i
efectele
preconizate?
I.
Scopul
proiectul
ui
Surse i
mijloace de
verificare
Care sunt
sursele de
informare
pentru aceti
indicatori?
Care sunt
sursele de
informare
existente sau
care pot fi
adunate? Care
sunt metodele
necesare
pentru
obinerea
acestor
informaii?
Care sunt
sursele de
informare
pentru aceti
indicatori?
Care sunt
Care sunt
mijloacele
sursele de
necesare pentru
informare cu
implementarea
privire la
acestor activiti,
derularea
ex. personal,
proiectului?
echipament,
perfecionare,
studii,
aprovizionri,
faciliti
operaionale, etc.
Fig.2.8. Matrucea logic a proiectului
59
Ipoteze
Managementul proiectelor
2.2. MANAGEMENT
2.2.1. Caracterizarea management
Managementul se definete ca tiina i arta organizrii i conducerii unei activiti sau organizaii.
Managementul are drept caracteristica constituirea sa din ansamblul unor activiti de previziune,
organizare, direcionare, coordonare i control n scopul adoptrii deciziilor optime n proiectarea i
reglarea proceselor economice i politico-sociale.
Scopul managementului este realizarea planului i obiectivelor de eficien pentru proiectul propus.
Managementul studiaz procesele de management i relaiile de management n vederea
descoperirii de principii i legiti care le guverneaz i conceperii de instrumente manageriale care
s permit realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
Funciile managementului
Activitatea de management determin starea viitoare a sistemului (activitate/organizatie) i are
urmatoarele funcii/caracteristici:
1) Previziune - determin starea viitoare a sistemului
Componente:
a) prognoz - studiu cantitativ i calitativ asupra viitorului
b) strategie - ansamblu de reguli care determin drumul ce va fi urmat
c) planificare - elaborarea unui plan de aciune
2) Organizare - conduce la crearea unei arhitecturi a sistemului
Componente:
a) structur - un sistem de elemente
b) proces - succesiune de activiti
3) Direcionare - reprezint utilizarea unor mijloace noncoercitive pentru
implicarea personalului
Componente:
a) antrenarea - nsuirea unor operaii specifice
b) motivare - crearea dorinei de aciune
c) comand - ordinul ce declaneaz aciunea
4) Coordonare - reprezint introducerea unor comenzi suplimentare
Componente:
a) armonizare - eliminarea contradiciilor
b) sincronizare - pstrarea ritmului
60
Managementul proiectelor
61
Managementul proiectelor
62
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
d) Subsistemul organizatoric
Constituie suportul funcionrii celorlalte subsisteme manageriale. Cuprinde organizarea formal,
dat de acte normative, reglementri cu caracter intern, stabilite prin intermediul regulamentului de
organizare i funcionare, fielor de post etc. i organizarea informaional, regsit n constituirea
i funcionarea grupurilor de lucru i a relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea unor
interese ale societii n cadrul unor anumite proiecte.
2.2.3. Relaiile de management
Desfurarea proceselor de management genereaz ntre componenii unui consoriu, angajaii unei
societi sau angajaii diferitelor societi relaii de management. Acestea reprezint raporturile
dintre componenii unui consoriu, a unei societi sau dintre acetia i componenii altor sisteme
socio-economice n ceea ce privete previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controleducarea.
Caracteristicile relaiilor de management
Particularitile constructiv fucionale ale societii comerciale i managementului caracteristic le
imprim relaiilor de management trei caracteristici de baz:
a) dimensiunea socio-economic - dat de natura proprietii i de natura relaiilor economice; au
particulariti specifice societilor comerciale, regiilor autonome, societilor comerciale, fiind
determinate de statutul juridic;
b) dimensiunea tehnico-economic - asigurat de natura proceselor tehnologice, a echipamentelor
de producie, particularitile unor factori materiali de producie (materii prime, materiale, etc.); au
particulariti specifice societilor din sectorul primar, secundar sau teriar sau al societilor din
acelai sector;
c) dimensiunea uman - evideniat de competena profesional i managerial a personalului
societii, de cultura organizaional a acestuia; de cele mai multe ori aceast determinare este
decisiv n diferenierea societilor din punct de vedere al profitabilitii i competitivitii.
Relaiile de management au drept scop obinerea unui succes economic deosebit pentru
consoriu/societatea care le utilizeaz.
Activitatea de succes impune n mod obligatoriu utilizarea tehnologiei informaiei ntr-un sistem
integrat de management. Succesul economic se obine doar ntr-un sistem managerial integrat cu
tehnologia informaiei.
Se pun n eviden urmtoarele elemente de principiu privind integrarea tehnologiei informaiei n
realizarea obiectivelor consoriului /societii n cadrul unui proiect:
1. Implementarea unei strategii de succes pentru un plan de afaceri impune n mod
64
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
PIAA MUNCII
CALIFICARE
RESURSELE UMANE
CARIER
STABILITATE
PROPRIU
RESURSE
EXTERN
CAPITAL
AUTOFINANARE
NCASRI/PLI
INTERN - DISPONIBIL
EXTERN - CUMPRABIL
EXTERN DIN DOCUMENTARE
COMPETENE MANAGERIALE
TEHNOLOGIE
COMPETENE PROFESIONALE
CALITATEA I CANTITATEA
INFORMAIILOR
MIJLOACE TEHNICE
Managementul proiectelor
VREA S FAC
DELEAG
FORMEAZ
TIE S FAC
NU TIE S FAC
?
FALIMENT
sau
TREBUIE S FAC
MOTIVEAZ
NU VREA S FAC
Fig.2.10. Rolul managerului n cadrul unui consoriu/echip de proiect
67
Managementul proiectelor
ORGANIZEAZ
ACTIVITATEA
REALIZEAZ
INFORMRI I
INFORMEAZ
APLANEAZ
CONFLICTELE
MPRTETE
CUNOTINELE
EXPERIENA
MANAGER
DEZVOLT
RELAII NTERNE
I EXTERNE
MOTIVEAZ
SUBALTERNII
DESFOAR
ACTIVITI SPECIFICE
PROIECTULUI
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
factori
cunotinelor;
Managementul proiectelor
71
Managementul proiectelor
caracterul
predominant
curent
al activitilor
managerilor la nivel superior, generat de multiplele presiuni la care sunt supui acetia n prezent.
Asfel ei se implic n rezolvarea unor probleme de rutin, datorit unor relaii economice deficitare
ntre societi. Ca urmare sunt neglijate probleme strategice, de amploare, cu efect major asupra
funcionalitii i eficacitii pe termen lung ale firmei.
- lipsa unei concepii clare, a unei viziuni sistemice n ceea ce privete conceperea i
funcionarea sistemului informaional;
- necorelri vizibile ntre volumul i structura informaiilor vehiculate pe verticala sistemului
de management i poziia ierarhic a beneficiarilor acestora - manageri i executani - situaie ce
provoac adesea o blocare a managerilor, mai ales de nivel superior cu informaii inutile avnd un
grad sczut calitativ;
- numrul redus al metodelor i tehnicilor de management utilizate - respectiv edina,
delegarea, elemente ale diagnosticrii, diagrama sarcinilor, managementul prin obiective,
managementul prin bugete i managementul prin proiecte;
- insuficiena elementelor metodologice, absolut obligatorii n utilizarea acestor metode i
tehnici manageriale, situaie ce alimenteaz i amplific empirismul n exercitarea proceselor de
management.
b) multiplicarea influenelor exercitate de mediul ambiant naional i internaional
-schimbri n structura economic,politic i social naional;
-schimbri n structura economic,politic i social naional;
-creterea rolului globalizrii economice
c) multiplicarea i diversificarea problemelor cu care se confrunt societile care
necesit un management performant, generator de avantaje competitive pe pia.
- caracteristicile unei piee instabile foarte sensibil la variaile economice, politice i sociale
internaionale;
-necesitatea unui management performant, generator de avantaje competitive pe pia;
72
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
74
Managementul proiectelor
Reproiectarea
subsitemului
metodologic
experimental
Promovarea de noi
sisteme i tehnici
de management
Modernizarea
instrumentarului
managerial utilizat
Conceperea i utilizarea de
metodologii specifice de
raionalizare/perfecionare a
componentelor manageriale
Fig.2.12. Coninutul reproiectrii sistemului metodologico-mamagerial
2.4. MANAGEMENTUL PROIECTULUI
2.4.1. Caracterizare
Managementul proiectului se defineste ca un proces de planificare, organizare si control al fazelor si
resurselor unui proiect cu scopul de a indeplini un obiectiv bine definit care are in mod uzual
restrictii de timp, resurse si cost.
Managementul proiectului are rolul de a dirija desfasurarea acestuia de o asemenea manier nct s
menin, n orice moment, echilibrul dintre exigenele (specificaiile), de regul contradictorii,
75
Managementul proiectelor
dintre coninutul tehnic (performanele proiectului), costurile i termenul de realizare (Fig. 2.13).
Asigurarea succesului proiectului nseamn realizarea unui produs / serviciu performant, n condiii
de eficien (costuri reduse), care s fie oferit clientului n ct mai scurt timp (termen scurt de
rspuns).
Coninut tehnic
(performane)
Proiect echilibrat
Termen
Cost
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
E. CONTROLUL
Monitorizarea intern a proiectului
Controlul continuu al activitilor
Legatura cu structurile organizatorice externe de evaluare i monitorizare a
proiectului
Autoevaluarea activitilor
Aciuni de remediere i decizii ca urmare a controlului, evalurii i monitorizrii
Elemente deosebit de importante pentru managementul unui proiect snt elaborarea studiului de
prefezabilitate, studiu de fezabilitate i planul de afaceri pentru proiectul propus de a fi finanat sau
in curs de realizare. n cele ce urmeaza se vor prezenta pe larg aceste elemente.
2.4.2. Studiu de fezabilitate
2.4.2.1. Elemente de principiu
Progresul economic al omenirii poate fi privit ca o permanent contrapunere ntre dorinele
materiale ale indivizilor sau grupurilor de interese i nivelul limitat al resurselor existente.
Condiiile existenei unei piee concureniale globalizate n corelare cu creterea economic impun
luarea deciziilor optime pentru abordarea unui anumit proiect n diverse domenii de activitate.
Decizia de abordare a unui proiect impune n mod obligatoriu realizarea unui studiu de fezabilitate
i plan de afceri pentru proiectul respectiv. n acest scop se definesc urmtoarele elemente
caracteristice:
a) resursele, se consider ca intrri n activitile generatoare de bunuri sau de servicii i pot fi
structurate sub forma de teren, capital, for de munc.
b) terenul, include ca noiune sau sens economic, rezultatele expoatrii de suprafa i subterane, ca
daruri ale naturii stimulate de eforturile umane, dar i suportul pe care se construiete i pe care
se desfoar celelalte activiti umane.
c) capitalul, se refer la cldirile, echipamentele i materialele utilizate n procesele productive,
fiind urmare a unei activiti umane anterioare; bunurile de capital nu satisfac direct nevoile umane,
ci indirect, prin participarea la producerea bunurilor de consum.
d) capitalul, financiar se refer la active de tipul aciuni, titluri, depozite bancare, numerar, din care
nu se produc direct bunuri, dar care sunt foarte importante n acumularea capitalului propriu-zis.
e) fora de munc, se refer la talentele fizice i mentale ale omului utilizate n producia de bunuri
i servicii; o component important o constituie abilitatea antreprenorial ce poate fi descris prin
78
Managementul proiectelor
79
Managementul proiectelor
general, acest caz este rezultatul activitii de cercetare-dezvoltare ca proces anterior sau ce
urmeaz a se finaliza n cadrul proiectului,dup cum s-a artat anterior;
de tipul celui descris anterior, fie a creterii cererii pe pia a produselor curente; i n acest
caz, componenta de dezvoltare tehnologic este esenial n crearea unor capaciti de
producie de nivel tehnologic competitiv;
nfiinarea de noi uniti de producie sau sevicii; este un proces complex ce implic
extinderea pieei unui / unor produse n interiorul / nafara rii de origine, fapt care
modernizarea:
modificri constructive sau / i adugiri de noi echipamente care asigur diminuarea uzurii
morale;
reutilarea (renoirea): nlocuirea parial sau total a unor echipamente din liniile
tehnologice sau a unei pri din echipamente, urmare a introducerii de noi tehnologii;
reconstrucia: refacerea parial sau total a fondurilor fixe;
dezvoltarea:
80
Managementul proiectelor
Negocierea i contractarea
Proiectarea
Construirea
Punerea n funciune
81
Managementul proiectelor
Forma cea mai complex identificat n lucrrile de specialitate, prezentat n continuare, se refer
la investiii complexe de infrastructur.
A. Introducere
A.1. Evoluia proiectului (ideea, parametri principali, stadiul cercetrii tiinifice i dezvoltrii
tehnologice, politici economice, comerciale, financiare, niveluri teritoriale, aria de acoperire
sectorial)
A.2. Iniiatorul proiectului
A.3. Istoria proiectului (cronologie, investigaii, concluzii)
A.4. Autori, participani la proiect
A.5. Costul studiilor pregtitoare i al investigaiilor, incluznd, dup caz, i costurile de cercetaredezvoltare alocate direct pentru realizarea proiectului.
B. Capacitatea pieei i a productorului
B.1. Studiul cererii i ofertei
B.2. Previzionarea vnzrii i marketingul produselor principale i secundare
B..3. Programul de producie
B.4. Capacitatea productorului
C. Resursele materiale
C. 1. Caracteristicile resurselor materiale
C. 2. Programul de aprovizionare
D. Localizare i amplasare
D.1. Localizare (date i variante, selectarea localizrii, descrierea, principii de alegere a
localizrii,politici publice, orientarea pe surse de materii prime sau pe consumatori, condiii locale,
infrastructur, mediu socio-economic)
D.2.
82
Managementul proiectelor
83
Managementul proiectelor
revine
managerului/conductorului
de
proiect
sau
consoriu/echipe
Managementul proiectelor
ANEXE (uzual)
- CuriculumVitae pentru manager i principalele persoane implicate
- Planul tehnologic
- Planul privind piaa
- Tabele de calcul
n continuare, sunt prezentate, n detaliu, referirile care trebuie fcute la fiecare capitol.
1.1. Sumarul
Sumarul este denumit uneori Rezumat i concluzii (unele organizaii financiare l denumesc
prospect, deoarece nu trebuie s conin mai mult de 3-4 pagini i trebuie s prezinte un coninut
unitar, fiind prezentat, de obicei, independent) include, pe scurt, punctele cele mai importante ale
planului de afaceri cu accent pe urmtoarele aspecte:
a) Descrierea afacerii (pe venit)
activiti principale
data nfiinrii
proprietarii/autorii afacerii
poziionarea pe pia
obiective
b) Produse i servicii
avantaje fa de competitori
pia int
semnalarea oportunitilor
vnzri proiecte
profit
flux de numerar
Managementul proiectelor
Situaia prezent
poziia pe pia
% de pia
alte avantaje
c) Proprietari
d) Poziie actual
Managementul proiectelor
nivelul vnzrilor
rata de cretere
profitabiliti
cota de pia
garanie, timp de
intervenie)
1.4. Analiza pieei
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
principalele caracteristici ale pieei interne (descriere general, oportuniti, segmentare, mrime
i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri)
principalele caracteristici ale pieei externe (descriere general, oportuniti, segmentare, mrime
i tendine, competiie, consumatori, mediul de afaceri)
1.5. Strategia i planul de marketing
n cadrul acestui capitol se vor analiza urmtoarele:
a) Planul de punere pe pia, preul/costul, volumul vnzrilor
b) Strategia
87
Managementul proiectelor
strategia de desfacere
politica de pre
promovare i reclam
aliane strategice
Scop i obiective
Descriere sumar
Principalele activiti i agenda de lucru
poziie
responsabiliti
experien
educaie
b) Organizaia
88
Managementul proiectelor
structur
compartimente
linii de producie
comunicare i relaii
structurarea
procesarea
principalele colaborri
furnizori
b) Servicii
structura organizatoric
servicii i activiti
utiliti i echipamente
furnizori
Managementul proiectelor
sursa financiar
determinarea celei mai atrgtoare variante, dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
privind configuraia proiectului i direcia corespunztoare de aciune;
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul fiecrei
etape de execuie a proiectului;
Managementul proiectelor
VNA =
t =1
Vt
(1 + i )
t =1
It + Ct
(1 + i ) t
unde:
Vt = venitul net n anul t
It = costul de investiie
Ct = cheltuielile de exploatare
i = rata de actualizare (uzual, ntre 9 i 15%, putnd avea valori pn la 20-22%)
D = durata (ani) pentru care se face actualizarea, format din anii t=1,2..., D
Interpretare: Dac VNA > 0, se estimeaz c proiectul poate se poate accepta.
91
Managementul proiectelor
Limite:
- VNA reflect rentabilitatea unui proiect, dar nu este asociat valorii investiiei necesare. De aceea,
pot exista situaii cnd 2 proiecte cu acelai VNA pot necesita sume de investiii diferite.
- Depinznd de rata de actualizare (i) aleas exogen, clasificarea proiectelor n ordinea rentabilitii
lor se poate modifica.
Aplicaie exemplu de calcul al VNA:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL,EURO,USD,etc,), preuri constante
Anul
Cost de
Cheltuieli
Total
Total
Flux de
Venit net
investiie
de
venituri
venituri
actualizat
exploatare
nete
(VNA)
i=20%
0
1
2
3
4
5
6
1
3662
3662
-3662
-3052
2
3516
3515
4539
+1023
+710
3
3516
3516
4667
+1151
+666
4
3516
3516
4795
+1279
+617
5
3516
3516
4795
+1279
+514
6
3516
3516
4795
+1279
+428
7
3516
3516
4795
+1279
+357
Total
3662
21096
24758
28386
3628
+240
VNA = 240 > 0, deci proiectul se poate accepta.
2. Rata intern de rentabilitate financiar.
Cea mai folosit metod pentru aprecierea viabilitii financiare a unui proiect este calcularea ratei
interne de rentabilitate financiar (RIRF).
Definiie: RIRF reprezint acea rat de actualizare pentru care VNA =0
Rezolvarea ecuaiei urmtoare, avnd necunoscut factorul de actualizare i, ne ofer valoarea RIRF.
Rezolvarea ecuaiei se poate face fie analitic, asistat de calculator, fie prin ncercri.
D
t =1
Vt
(1 + i )
t =1
It + Ct
(I + 1)t
=0
Un proiect este acceptat din punct de vedere financiar dac: RIRF cu costul de substituie al
capitalului (rentabilitatea marginal)
Mecanismul actualizrii fluxului de venituri nete:
- se alege o rat de actualizare arbitrar (ex:10%), care se aplic tuturor valorilor cuprinse n fluxul
de venituri nete;
92
Managementul proiectelor
- dac suma valorilor actualizate este pozitiv, se alege o rat de actualizare mai mare i se repet
operaiunea pn cnd VNA devine negativ;
- dup 4-5 ncercri se poate obine acea rat de actualizare pentru care VNA = 0 (sau este cel mai
aproape de zero).
Observaii:
- exist tabele cu factori de actualizare, care uureaz mult calculele de actualizare;
- de asemenea, se pot elabora programe pe calculator pentru calculul RIRF;
- pot exista cazuri cnd VNA = 0 pentru mai multe valori ale lui i; n aceste situaii se ia n
considerare valoarea cea mai mic a lui i pentru care VNA este cel mai aproape de zero.
O aplicaie n acest sens este dat mai jos:
Unitate de msur: milioane uniti valorice (ROL,EURO,USD,etc,), preuri constante
Anul
Flux de
VN actualizat VN actualizat VN actualizat
VN
venituri nete
cu i = 10%
cu i = 20%
cu i = 23%
actualizat
cu i = 24%
0
1
2
3
4
5
1
-3662
-3329
-3052
-2977
-2953
2
+1023
+845
+710
+677
+664
3
+1151
+865
+666
+619
+603
4
+1279
+874
+617
+559
+542
5
+1279
+794
+514
+454
+437
6
+1279
+722
+428
+370
+351
7
+1279
+657
+357
+300
+284
Total
+1428
+240
+2
-72
Mod de calcul:
3,662
1
10
1 +
100
1023
20
1 +
100
3,662
= 3329
1,10
=+
1023
= +710
1,44
Comentariu:
RIRF se situeaz ntre 23% i 24%, deci proiectul poate fi acceptat dac costul de substituie al
capitalului pentru proiecte din aceeai categorie de risc este egal sau mai mic dect aceast valoare.
Dup calcularea RIRF, de obicei se aplic un test / o analiz de sensibilitate majoritii variabilelor.
Obiectul acestui test este determinarea influenelor pe care modificarea ipotezelor privind
93
Managementul proiectelor
variabilele cheie (costuri, beneficii, curba de nvare, variabile de timp) le exercit asupra RIR a
proiectului deci, cum este afectat viabilitatea proiectului de diferite scenarii.
Pe baza acestui test, analistul va putea s determine gradul de risc al proiectului pe baza unor
ipoteze diferite. El va putea s determine destul de exact punctele tari i slabe ale unui proiect de
investiie, testnd cele mai importante variabile, pe baza unor ipoteze posibile.
2.3 Analiza pe baz de indicatori financiari
Indicatorii financiari sunt frecvent folosii, fiind calculai la nceputul analizei financiare, n scopul
facilitrii acesteia. Ei se calculeaz pe baza Bilanului, Bugetului de venituri i cheltuieli i Fluxului
de fonduri.
Indicatorii financiari se mpart n 4 categorii, conform recomandrilor Bncii Mondiale:
I- indicatori de lichiditate
II- indicatori de solvabilitate
III- indicatori de gestiune
IV- indicatori de rentabilitate
Formule de calcul, interpretare:
I.Indicatori de lichiditate:
1) Rata lichiditii generale (Current Ratio) (RL)
RL =
Active curente
Active pasive
94
Managementul proiectelor
Interpretare: pentru funcionarul bancar, rata lichiditii generale indic marja pe care o are firma
pentru activele sale curente, pn n momentul n care apar dificulti n respectarea obligaiilor
curente.
Regula empiric: RL = 2:1
2) Testul acid (Rata lichiditii imediate Quick Ratio) (RTA)
curente Stocur
RTA = Active
Pasive
curente
Interpretare:
- Stocurile se scad din activele curente deoarece acestea constituie imobilizri (nu pot fi
transformate rapid n numerar)
- Aceast rat este folosit de bncile comerciale. Dac este prea mic, este un semn de nesiguran
pentru bncile care confer creditul.
Regula empiric: RTA 1. Totui 1:1 este prea conservator ntr-un mediu afectat de inflaie.
II. Indicatori de solvabilitate
3) Rata datoriilor (Debt Ratio) (RD)
dator
RD = Total
Total
activ
unde:
Total datorii = pasive curente + ipoteci
Total active = active curente + active fixe
Solvabilitatea exprim capacitatea unei organizaii de a-i onora obligaiile fa de teri din activele
sale.
Interpretare: RD < 1
4) Rata de solvabilitate (Long Dabt to Equity) (RS)
R =
S
Managementul proiectelor
RAA =
b) RDA =
Interpretare:
O tendin descresctoare a RDA poate indica: o conducere ineficient sau previziuni prea optimiste
III. Indicatori de gestiune
7) Viteza vnzrilor (Average Collection Period) (Vv )
Vv se exprim n zilei se calculeaz cu formul de mai jos dup cum urmeaz:
Sume debitoare
VV =
Managementul proiectelor
Interpretare
Dac VV > 2 luni, activitatea de plat a datoriilor de ctre societate ste critic, deci s-ar putea ca
societatea s fie nevoit s apeleze la mprumuturi suplimentare
8) Viteza de rotaie a stocurilor ( Inventory Tournover) (RS )
RS exprim viteza cu care o societate i rotete stocurile necesare, pentru a susine un nivel dat de
eficien:
Exist 2 formule de calcul:
Vnzri
a)
RS =
Stocuri
Valoarea mrfurilor vndute
b)
RS =
unde:
Valoarea mrfurilor vndute annual
VMZ =
360
10) Viteza de rotaie a activelor totale (Total Assets Turnover) (RA )
Vnzri
RA =
Total active
Valoarea vnzrilor
Interpretare:
97
Managementul proiectelor
Cheltuielile administrative, de vnzare i generale, pot fi considerate ca fixe sau aproximativ fixe.
Pentru un spor de vnzri de 10%, cheltuielile administrative trebuie s creasc, de regul, doar cu
4%.
IV. Indicatori de rentabilitate
12) Marja de profit (Rentabilitatea vnzrilor) (MP) ( Profit margin on Sales)
MP =
Profit net
100
Vanzari
13) Rentabiliatea capitalului social (sau capitalul total) (Return on Equity/Net Worth) (RCS).
Este unul din cei mai importani indicatori folosii de proprietarii unei firme la luarea unei decizii de
investiie.
Profit net
RCS =
x 100
Capital social (sau capital total)
14) Rentabilitatea activelor totale (RAT Return on Total Assets):
R AT =
Exemplu:
Pe baza cifrelor din bilan, bugetul de venituri i cheltuieli, fluxul de fonduri ale unei societi, se
calculeaz indicatorii financiari prezentai anterior.
Exemplu de calcul indicatori
Indicatori financiari:
I. Indicatori de lichiditate
1) Rata lichiditii R L =
420
= 2,1 ori
200
RL =
generale
2) Test acid R TA =
420 180
546 226
= 1,2 ori R TA =
= 1,9 ori
200
172
200 + 360
172 + 300
= 0,44 ori R D =
= 0,36 ori
1260
1316
98
546
= 3,2 ori
172
Managementul proiectelor
RS =
4) Rata de solvabilitate
5) Rata de acoperire a
360
100 = 51,4%
700
RS =
840
= 2,3 ori
360
300
100 = 35,5%
844
R AA =
770
= 2,6 ori
300
a) nainte de impozitare
b) dup impozitare RDA =
III. Indicatori de gestiune
280
= 2,5 ori
50 + 60
140 + 60 + 50
= 2,3 ori
50 + 60
VV =
7) Viteza vnzrilor
SZ =
RDA =
RDA =
130.000
= 67 zile
700.000
360 zile
414
= 3,6 ori
54 + 60
194 + 70 + 54
= 2,8 ori
54 + 60
VV =
150.000
= 60 zile
900.000
360 zile
320
320
= 1,8 ori R S =
= 1,6 ori
160
226
180.000
= 202 zile
320.000
360 zile
SZ =
226.000
= 222 zile
366.000
360 zile
700
900
= 0,6 ori R A =
= 0,7 ori
1260
1316
100
120
= 14% C CA =
= 13%
700
900
140
100 = 20%
700
Mp =
140
= 20%
500 + 200
R CS =
220
344
= 17% R AT =
= 20%
1260
1316
4. Analiza economic
99
194
100 = 22%
900
194
= 23%
500 + 344
Managementul proiectelor
Analiza economic reprezint evaluarea proiectelor din perspectiva economiei naionale, spre
deosebire de analiza financiar, care este n fapt tot o analiz economic, dar din punct de vedere al
iniiatorului proiectului.
Rezultatele analizei economice trebuie s ofere rspunsuri la trei ntrebri:
- Proiectul se afl ntr-un sector prioritar al economiei?
- Contribuie proiectul la dezvoltarea sectorului respectiv?
- Proiectul ofer avantaje economice suficiente care s justifice alocarea unor resursefinanciare
deosebite ale finanatorului respectiv ale economiei?
Pentru a fi acceptat din punct de vedere economic, proiectul trebuie s contribuie, pe ansamblu, la
creterea venitului net actualizat, contribuie msurat cel mai frecvent pe baza indicatorului rata
intern de rentabilitate economic (RIRE). Condiia acceptrii proiectului este ca RIRE > costul de
substituie al capitalului din sectorul economic respectiv.
n unele cazuri, indicatorii eficienei economice pot fi abordai prin comparaie cu indicatorii
macroeconomici, ca de exemplu:
- gradul de utilizare a mijloacelor fixe
- cifra de afaceri raportat la investiie
- productivitatea medie pe angajat
- venitul net pe angajat
- consumul mediu de materii prime sau de utiliti pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri
- emisia de factori poluani pe unitatea de produs sau pe cifr de afaceri
5. Stabilitatea proiectului la variaia factorilor de mediu
Analiza stabilitii (sensibilitii) proiectului se poate realiza prin nlocuirea valorilor unor indicatori
n formulele de calcul cu alte valori, dezavantajoase. Uzual, analiza de sensibilitate se realizeaz n
ipoteza urmtoarelor variaii:
- scderea ncasrilor;
- reducerea comenzilor;
- creterea costurilor de operare;
- creterea costurilor de investiie;
- efecte combinate.
100
Managementul proiectelor
101
Managementul proiectelor
Utilizarea eficient a datelor impune procesarea n sensul concentrrii informaiilor coninute, dar i
a facilitrii prezentrii i analizei. n acest scop, pentru realizarea analizei financiare, urmtoarele
tabele de prezentare vor fi incluse n studiu:
- costul de investiie, structurat pe categorii de cheltuieli i pe perioada angajrii acestora
- cheltuielile de exploatare, pe structur i evoluie
- structura capitalului circulant
- planul de finanare
- bilanul (simplificat)
- bugetul de venituri i cheltuieli (simplificat)
- fluxul de fonduri (simplificat)
2.Interpretare
Interpretarea va trebui fcut n sensul evidenierii avantajelor identificate, cu precizarea factorilor
ce pot afecta irurile de valori pe care sunt construite raionamentele. Termenii de comparaie alei
vor fi, pe ct posibil, din sfera informaiilor publice, verificabile.
2.4.3.4. Formularea concluziilor
Formularea concluziilor se va face ntr-o form concis, dar suficient acoperit informaional. Se
recomand ca structura capitolului n care se formuleaz concluziile s permit citirea
independent. n acest sens, coninutul minimal poate fi urmtorul:
- natura proiectului de afaceri
- locul unde se aplic i n folosul cui
- cine l aplic i cu ce resurse
- condiiile tehnice i tehnologice favorizante
- aspecte eseniale privind piaa i comercializarea
- estimri ale principalelor fluxuri financiare relevante pentru proiect (venituri, profit, dividende,
investiii, etc)
- evaluarea riscurilor i principalele msuri de prevenire
- propunerea privind valorificarea proiectului, incluznd prezentarea riscurilor principale i
recuperarea de ctre finanator a investiiilor i a riscurilor.
102
Managementul proiectelor
rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un numr mic de uniti, n opoziie cu
producia de mas sau de serie mare caracterizat prin cantiti apreciabile din fiecare
produs al gamei sortimentale;
materialele i produsele utilizate sunt foarte diversificate, de unde rezult necesitatea ca,
frecvent, pe parcursul proiectului s se efectueze cercetri aplicative ale cror rezultate s se
integreaz n ansamblul proiectului n curs de realizare;
103
Managementul proiectelor
spre deosebire de producia curent, dezvoltarea unui proiect este temporar, un obiectiv
major reprezentndu-l nsi reducerea la maxim a duratei de realizare i implementare pe
pia a produsului sau serviciului care rezult din proiect;
Managementul proiectelor
consisten organizrii de tip matriceal. Aceast structur organizatoric paralel are o durat de
via limitat, ce coincide cu perioada solicitat de realizare a proiectului.
a. Management prin proiecte cu responsabilitate individual
Managementul pe baz de proiecte cu responsabilitate individual se caracterizeaz prin
atribuirea ntregii responsabiliti pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigur
ntrega munc de coordonare. Pentru realizarea proiectului, managerul acestuia se sprijin pe
responsabilii desemnai pentru efectuarea aciunilor implicate n compartimentele societii.
Acest mod de organizare a managementului prin proiecte prezint avantajele reducerii la minimum
a cheltuielilor cu personalul i folosirea experienei lucrtorilor i specialitilor societii.
Concomitent, managementul prin proiecte cu responsabilitate individual are i dezavantaje majore.
Personalul pus la dispoziie de compartimente nu este ntotdeauna de calitate corespunztoare,
cunoscut fiind tendina ca persoanele de conducere s se dispenseze cu prioritate de cadrele mai
puin pregtite sau insuficient de srguincioase. Alt dezavantaj const n nedegrevarea
corespunztoare a personalului implicat n realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente,
de unde i probabilitatea apreciabil a neglijrii executrii sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind
aceste dezavantaje, acest mod de organizare a managementului prin proiecte este folosit ntr-o
proporie mai redus, de obicei cnd exist un personal foarte bun n ntreprindere, care a mai
participat i la realizarea altor proiecte.
b. Management prin proiecte cu stat major
n cazul acestei modaliti organizatorice dirijarea ansamblului aciunilor implicate de
realizarea proiectului este asigurat de managerul de proiect, n colaborare cu un colectiv ce se
ocup n exclusivitate de aceast problem, denumit colectiv de decizie - conducere. De reinut c
membrii colectivului efectueaz i o parte apreciabil din aciunile implicate de proiect. Pentru
efectuarea celorlalte aciuni se apeleaz la ajutorul specialitilor din compartimentele societii,
desemnai n prealabil de conducerea acesteia.
Calitatea rezultatelor obinute depinde ntr-o msur apreciabil de competena colectivului
special constituit pentru managementul prin proiecte. Ideal este ca n colectiv s fie atrase cadre att
din societate ct i din afara ei. Specialitii din structura organizatoric cunosc mai bine problemele
i potenialul unitii, ns este posibil s fie mai subiectivi n munca depus, mai dispui pentru
latura de rutin a activitii i mai puin pentru latura inovaional. Specialitii din afara unitii
105
Managementul proiectelor
prezint avantajele unei abordri obiective, posedrii altor experiene, sensibilitii sporite pentru
inovaie, dat fiind noul contex n care acioneaz.
c. Management prin proiecte cu structura mixt
Aceast variant organizatoric const n existena conductorului de proiect i a
colectivului de proiect, precum i ntr-o reea organizatoric specific.
Reprezint o mbinare a precedentelor tipuri de management prin proiecte, cumulnd intr-o
anumit msur att avantajele ct i dezavantajele acestora. La fel ca i precedenta modalitate
organizatoric managementul prin proiecte cu structur mixt este utilizat cu o frecven ridicat.
Pentru a realiza structura organizatoric a managementului prin proiecte se recomand
urmtoarele:
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
durata de realizare;
volumul i complexitatea proceselor de munc solicitate;
volumul, complexitatea i diversitatea resurselor angajate;
competena profesional i managerial a personalului societii;
V. Precizarea modalitilor de control
Pe parcursul realizrii proiectului se apeleaz la urmtoarele modaliti de control:
controlul ncadrrii n termenele intermediare i finale de realizare;
controlul economic (ncadrarea n costuri);
controlul de calitate (exhaustiv sau selectiv).
VI. Realizarea proiectului
Este etapa n care sunt combinate resursele materiale, financiare i umane alocate realizrii
proiectului, n contextul organizatoric specific versiunii de management.
Sunt, derulate lucrrile solicitate de proiect i operaionalizate cunotinele, calitile i aptitudinile
managerului de proiect ct i ale specialitilor colectivului de proiect.
VII. Finalizarea proiectului i dizolvarea echipei de proiect
n final se evalueaz rezultatele obinute, se compar cu obiectivele proiectului, iar managerul de
proiect adopt conduita motivaional ce se impune, n sensul stimulrii sau sancionrii celor
implicai nemijlocit n derularea proiectului. Se trag concluzii pentru desfurarea unor activiti
viitoare n cadrul societii i n cadrul, altor proiecte.
Dup aceasta, colectivul de proiect se dizolv, specialitii acestuia relundu-i locul n structura
organizatoric a societii.
2.5.4. Avantajele utilizrii managementului prin proiecte
Sistemul de management pe baz da proiecte prezint multiple avantaje, n special raportate la
problemele cu un tot mai pronunat caracter complex i inovaional cu care organizaiile
contemporane se confrunt.
Experiena a demonstrat c managementul pe baz da proiecte reprezint cel mai adecvat cadru
pentru rezolvarea problemelor de acest tip, dificil de abordat cu ajutorul abordrilor de management
de tip clasic. Nu ntmpltor acest sistem a fost conceput i utilizat de NASA n realizarea rachetei
spaiale pentru misiunea APOLO.
Se pun n eviden urmtoarele avantaje:
108
Managementul proiectelor
posibilitatea rezolvrii unor probleme complexe, n intervale de timp mult mai reduse
comparativ cu versiunea clasic i cu rezultate economice superioare;
dificultatea seleciei managerilor de proiect buni i a convingerii lor s-i asume riscurile
impuse de proiect ct i a riscurilor profesionale pe care acest sistem le impune;
109
Managementul proiectelor
DA
NU
b) Planul de lucru
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
110
Managementul proiectelor
c) Managementul Proiectului
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
d) Exploatarea rezultatelor
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
DA
NU
e) Diseminarea informatiilor
DA
NU
Managementul proiectelor
(finanator- experi
independeni)
e) evaluarea tehnic a propunerilor de proiect eligibile (finanator- experi independeni)
f) rapoarte de evaluare (finanator- experi independeni)
g) evaluarea financiar a propunerilor de proiect eligibile (finanator- experi independeni)
h) rapoarte de evaluare (finanator- experi independeni)
i) selectarea propunerilor de proiect ctigtoare (finanator)
j) negocierea i contractarea proiectelor (finanator - consoriu proiect)
Operaiunea de evaluare se face, de regul, de ctre finanator cu asisten de specialitate (bnci,
instituii de consultan, evaluatori recunoscui, etc.). Propunerile de proiecte se evalueaz de ctre
3 experi independeni selectai din baza de date a finanatorului pe baza unor criterii specifice
programului.
Criteriile i procedura de evaluare sunt detaliate de obicei n documentele prezentate pe pagina web
a finanatorului.
Rezultatele evalurii vor fi comunicate de ctre finanator dup aproximativ 3 luni de la termenul
limit de depunere a proiectelor.
La evaluarea proiectelor sunt luate n considerare urmtoarele 5 criterii de principiu:
1. Calitatea tiinific, tehnic i inovarea.
2. Valoarea adugat i contribuia la politicile struturii finanatoare.
3. Contribuia la obiectivele sociale.
4. Dezvoltarea economic i perspective tiinifico-tehnice.
5. Resurse, parteneriat i management.
n manualul de evaluare al programului i subprogramului exist o gril de evaluare specific pentru
fiecare subprogram n parte i pentru tipul de proiect propus.
Criteriile de evaluare sunt ponderate diferit la fiecare subprogram.
Evaluarea trebuie s acopere de obicei ase aspecte din proiect: tehnic, economic, comercial,
financiar, gestionar i organizatoric.
n domeniul tehnic se stabilete cu certitudine c toate soluiile analizate i propuse de utilizat au
fcut obiectul unui studiu aprofundat i c au fost reinute numai soluiile tehnice adecvate.
112
Managementul proiectelor
Proiectele tehnice propuse sunt analizate sub aspect economic, ntr-o form definitiv, pe baza
raportului costuri beneficii; o astfel de analiz se face i n faza pregtirii proiectului.
Cu prilejul analizei definitive a soluiilor tehnice, sub aspect economic, se caut i stabilirea relaiei
optime a proiectului cu programul global (naional, al Comunitii Europene, etc.) de dezvoltare,
mai exact, se observ dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n
dezvoltarea economic a rii.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se studiaz
elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul ce se va
fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; fora de munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze: localizarea pieei de desfacere;
competitivitatea anticipat innd seama de productorii existeni, poteniali, locali sau strini;
veniturile din vnzrile anuale estimate din produse i servicii; costurile anuale estimate din
promovarea vnzrilor i comercializare.
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a
se introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate.
De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena societii n structura creia se afl echipa de proiect.
113
Managementul proiectelor
O persoan care este membru deplin al unei asociaii profesionale recunoscute, ce se ocup
cu evaluarea proiectelor;
unui proiect:
consultant este cea mai ntlnit situaie i anume cnd un partener angajat ntr-un proiect
solicit o opinie calificat din partea unei societi sau a unei persoane specializate cu privire
la valoarea proiectului care s constituie baza de negociere. n acest caz, rezultatul va fi o
evaluare subiectiv ntruct evaluatorul trebuie s in cont de interesele consoriuluiclientului su.
Arbitru atunci cnd evaluatorul este solicitat simultan, pe aceast poziie, de toi
participanii la proiect. n acest caz, rezultatul va fi o evaluare obiectiv, n sensul c
evaluatorul va ine cont de interesele tuturor partenerilor, chiar dac acestea sunt
contradictorii.
Managementul proiectelor
Eficiena costurilor/rezultate.
Managementul proiectelor
- -
Managementul proiectelor
Punctaj
maxim
1. Conformitatea cu coninutul tematic/obiectivele scoase la competiie
2. Credibilitatea i fezabilitatea proiectului
5
20
8
2
2
2
Managementul proiectelor
2
6
6
2
2
2
5
2
3
30
3
5
3
3
3
5
5
3
30
10
20
2
4
4
3
3
10
5
5
100
Managementul proiectelor
119
Managementul proiectelor
b. n ct timp ?
Pentru ca proiectul s avanseze, minimiznd riscurile care pot apare pe parcursul derulrii lui,
este necesar identificarea clar a costurilor angajate n proiect. Unul din instrumentele de asigurare
a controlului fiecrei activiti este reprezentat de regula buclajelor, aa cum arat Fig. 2.14.
Managerul proiectului trebuie:
s fac analize, plecnd de la rezultatele obinute pe fiecare activitate din cadrul etapei i s
le compare cu obiectivele stabilite pentru a identifica eventualele diferene i pentru
eliminarea cauzelor lor; #
Aceste aciuni intr in categoria msurilor preventive, cf. ISO 8402, prin care se nelege:
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti posibile (situaii nedorite), n
scopul prevenirii producerii acestora.
Msurile preventive pot fi privite sub dou aspecte. Pe de o parte, servesc la evitarea
posibilelor neconformiti, deci independent de defectele depistate deja, pe de alt perte, ele sunt
generalizarea modului de abordare pentru nlturarea cauzelor neconformitilor deja produse.
Msurile preventive nu se refer numai la produse/servicii, ci i la proceduri, procese, management.
aciuni ntreprinse pentru nlturarea cauzelor unor neconformiti produse (situaii nedorite), n
scopul prevenirii repetrii acestora.
Managementul proiectelor
important banc de date, pe baza creia se pot face studii comparative asupra costurilor estimate,
pentru viitoarele proiecte. Acestea sunt utile, n special pentru nregistrrile privitoare la numrul de
ore-om.
La nceputul proiectului (Fig.2.15.) nu exist dect previziuni preveniri prospective i la sfritul
proiectului nu sunt dect observaii: ntre cele dou, cuplul previziune prevenire prospectiv
dispare progresiv pentru a lsa din ce n ce mai mult locul observaiei i prevenirii active n vederea
tratrii i completrii informaiilor.
n aceast figur:
!"Previziunea permite de a te asigura c proiectul avanseaza pe drumul cel bun pentru a atinge
obiectuvul; este momentul estimrii costurilor.
!"Prevenirea prospectiv permite simularea a ceea ce se va ntmpla dac un accident sau o
eroare, prevzut sau nu, se va produce; este momentul prognozelor financiare.
!"Realizarea permite a te asigura c produsul este conform cu previziunile i, n consecin, cu
obiectivul stabilit;
!"Prevenirea activ permite de a controla pentru produsul dezvoltat (prototipul sau seria zero)
ce se va ntmpla n cazul unui defect sau slbiciune n perioada de producie i
comercializare.
n ameliorarea permanent a proiectului, vom avea astfel logica urmtoare:
Indiferent dac e vorba de adoptarea msurilor corective sau a celor preventive, se impune
ntocmirea unui plan de msuri. Acesta trebuie s includ cel puin urmtoarele puncte:
problema real sau potenial
!"
msura corectiv sau preventiv (ce)
!"
responsabilitatea (cine)
!"
termenul (pn cnd)
!"
monitorizarea (cine, cum)
!"
stabilirea eficacitii (cine, cum)
!"
121
Managementul proiectelor
PLANIFICARE
REALIZARE
- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor
*OBV
- stabilirea
obiectivelor
- planificarea
resurselor
*OBV
*RESS
optimizate
ARHIVARE
*REZ
peviziune
msurare
justificarea optimizrii
obiectivelor i resurselor
$
justificarea decalajului
dintre obiective i resurse
BUCLAJ PREVENTIV
(previziune prevenire prospeciv)
BUCLAJ CORECTIV
(realizare prevenire corectiv)
- conservarea unor
informaii
experien acumulat
pentru activiti
viitoare
justificarea final a
activitii
BUCLAJ ISTORIC
(observaii)
Managementul proiectelor
Previziune
Prevenire
OBIECTIVUL PROIECTULUI
Observaie
Retur de informaie
Memorizarea informaiei pentru proiecte
viitoare
Fig. 2.15. Schema general de gestiune a proiectului
Cine comite o eroare fr a nltura apoi cauzele ei, a comis deja i o a doua eroare (Confucius)
Dintre tehnicile de analiz i control al gestiunii proiectului, enumerm cf Tab.2.2:
Tehnici corective
Analiza liniei vizibilitii
Analiza frecven-relevan
Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Tehnici preventive
Analiza liniei vizibilitii
Analiza apariatiei i efectelor
erorilor
Diagrama cauz-efect (Ishikawa)
Analiza Pareto
Managementul propunerilor
Managementul propunerilor
Audit intern
Audit intern
Managementul proiectelor
mijloacele angajate i, pe de alta parte, a restriciilor interne ale proiectului cu cele externe.
Exemplu:
Mijloacele financiare n raport cu nivelul resurselor
!"
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen scurt
!"
Mijloacele financiare n raport cu nevoile uzuale pe termen lung.
!"
-
Exemplu:
Realizrile propriu-zise n uniti de msur fizice
!"
Duratele, n uniti de timp de realizare
!"
Costuri, n uniti monetare stabile
!"
-
Exemplu:
Mijloace financiare n raport cu termenul de realizare
!"
Resurse umane n raport cu termenul de realizare
!"
Mijloacele financiare n raport cu rezultatele realizate
!"
c. Remarci permanente
-
124
Managementul proiectelor
Trebuie s fii prudent n interpretarea unei medii. Aceasta este adesea un factor care
!"
mascheaz fenomene importante;
O
!" vizualizare eficace arat clar oportunitile de sesizat i vulnerabilitile de depait;
O
!" vizualizare destinat unei luri de decizii trebuie s fie incitativ. Ea trebuie s
influeneze receptorul mesajului;
Paradoxal, o bun vizualizare poate ajuta la luarea unei decizii i la o incomplet
!"
vizualizare informativ asupra unui fenomen. Prin definiie, informaia trebuie s fie
neutr. Ea nu trebuie s ncerce s orienteze intr-un sens sau in altul gndirea receptorului;
Important nu este corectitudinea datelor vizualizate, ci precizia lor. Raionamentul
!"
strategic ntr-un proiect se fondeaz, n principal, pe valori relative i nu absolute.
e. Cine vrea s tie i ce vrea s tie ?
Toate categoriile de participani la implementarea proiectului doresc s asiste, conform
intereselor particulare, la derularea i controlul activitilor.
Principalii parteneri sunt:
A Finanatorul (guvern sau organisme care dezvolt programe de cercetare,dezvoltare sau
de alt natur).
-
Pentru c poate oferi faciliti prin concesionri, dezvoltri ulterioare, dup terminarea
acestuia. Trebuie s confere cele mai mari garanii pentru acoperirea riscurilor proiectului.
C Sponsor
-
Sunt direct interesai n strategia proiectului pentru c din veniturile realizate de proiect i
125
Managementul proiectelor
domeniul de activitate a proiectului, cunosc bine piaa de capital, precum i instituiile financiare
din ara sau structura statal n care se implementeaz acesta.
G Subcontractant (furnizor)
-
H Utilizator (client)
-
Sunt companii care vor ncheia contracte ulterioare finalizrii proiectului sau vor fi
126
Managementul proiectelor
Tip de asisten
Etape
management de
i
Iniiere
Informare
Consultare
Participare
B
Control
G
A
Planificare
Execuie
(implementare
)
C
D
F
Control
(monitorizare
i evaluare)
Finalizare
proiect
H
Managementul proiectelor
cnd se pot face previziuni privind evoluia proiectului i cnd acestea au o tendin
Managementul proiectelor
129
Managementul proiectelor
- tehnice
- economice
transform
obiectul
brevetului
Managementul proiectelor
autorul iniial le aduce brevetului dar pe de alt parte ca propriile sale mbuntiri s i aparin, ba
mai mult, s le i poat vinde la rndul su sub form de licene.
De asemenea, n contractul de atribuire a licenei trebuie bine precizat care este durata de timp
pe care se acord licena i eventualele motive care ar putea duce la rezilierea contractului.
Principalele clauze ale unui contract de atribuire de licen trebuie s fie:
lista brevetelor;
elementele de know-how;
lista persoanelor care vor da asisten tehnic la transferul de tehnologie sau produs;
condiii financiare;
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
Dac o alt organizaie, din afara parteneriatului, va exploata rezultatele, publicitatea este un
factor cheie n diseminarea acestora (ofert tehnologic multi-media, publicaii scrise).
Planul de Implementare Tehnologic nu este un raport static, el este un document activ, care
trebuie completat nc de la iniierea proiectului i actualizat permanent.
Crearea condiiilor pentru o dezvoltare socio-economic durabil i pentru mbuntirea
permanent a calitii vieii reprezint adevrata valoare a rezultatelor unui proiect. Exploatarea
acestora, fie direct de ctre partenerii proiectului, fie de ctre alte organizaii, prin diseminare
(dissemination*) i publicare, este cea mai important obligaie a contractorilor. Planul de
Implementare Tehnologic, ntr-o form clar, permite contractorilor s arate cum i onoreaz
aceast obligaie i permite finanatorului (Autoritii Contractante) s obin informaiile necesare
pentru a realiza evalurile i comparaiile interne.
Planul de Implementare Tehnologic conine patru pri:
Partea 1: un rezumat al rezultatelor proiectului, rezumat ntocmit de ctre conductorul de
proiect (category of results*);
Partea 2: un rezumat confidenial, ntocmit de fiecare partener, n care sunt descrise
modalitile de exploatare a rezultatelor proiectului n interiorul organizaiei lor (planuri de afaceri,
patente, proiecte tehnice). Rezumatul este pstrat de ctre finanator.
Partea 3: o descriere publicabil, ntocmit de fiecare partener, asupra rezultatelor proiectului
disponibile terilor (rezultate ce pot fi vzute, atinse, utilizate, experimentate, nelese).
Informaiile sunt diseminate de ctre finanator.
Partea 4: un rezumat al efectelor obinute (valoarea adugat) prin proiect (impacts*), ca
ntreg, ntocmit de conductorul de proiect (contribuiile proiectului la rezolvarea problemelor
impuse de finanator, la dezvoltarea cooperrii internaionale, la utilizarea resurselor disponibile ale
colectivitii).
Prile 1 i 4 sunt ntocmite i centralizate de ctre conductorul de proiect. Partea 3 este
ntocmit, individual, de ctre fiecare partener i centralizat de ctre conductorul de proiect.
Partea 2 este, de asemenea, ntocmit de fiecare partener, dar, fiind confidenial, este centralizat
de conductorul de proiect sau trimis direct de fiecare partener finanatorului.
Prile 1 i 4 reprezint, imperativ, rezumatul proiectului. Prile 2 i 3 sunt n concordan cu
rezultatele exploatabile generate de proiect i cu modalitile de exploatare ale acestora de ctre toi
partenerii implicai n exploatarea acestor rezultate.
133
Managementul proiectelor
Toate proiectele sunt obligate, prin contract, fie s exploateze rezultatele proiectului
(deliverables*, RTD results*), fie s publice rezultatele disponibile cu respectarea dreptului de
proprietate intelectual pentru a fi exploatate de alii.
Pentru prile 2 i 3, pentru publicarea fiecrui rezultat, trebuie ncheiat o minim form
contractual.
Momentul n care se ntocmete Planul de Implementare Tehnologic este determinat de
fiecare Autoritate Contractant care finaneaz proiectul. Unii finanatori pot cere ntocmirea
planului chiar de la nceputul proiectului i, apoi, o revizuire la jumtatea derulrii lui i la
finalizarea acestuia. Altele pot cere planul, conform obligaiilor contractuale, la 2 luni de la
finalizarea proiectului.
Se pun n eviden urmtoarele precizri privind noiunile utilizate n cadrul Planul de
Implementare Tehnologic conform Tabel.2.3.
Coordonator
(Principal
contractor)
Contractor asistent
(Assistant
contractor)
(Protocol de
colaborare
(Consortium
agreement)
Contract principal
Parteneri
(Partners)
Exploatare rezultate
(Exploitation)
Diseminare
Managementul proiectelor
(Dissemination)
Raportri
(Deliverable)
Cunotine
(Knowledge)
Informaii cunoscute
(Pre-existening
know-how)
Drept de utilizare
(Access rights)
existening know-how.
Rezultate ale
proiectului de
cercetare-dezvoltare
(RTD result)
(Project outputs)
standarde.
Consecinele directe sau indirecte tiinifice, tehnice i socio-
Consecine (Impacts)
Categorii de
rezultate
(Categories)
Categorie A
Rezultate cu utilizare
restrictiv
(Category A:
externally usable
results)
Rezultate cu utilizare Informaii comerciale, sociale sau tiinifice de interes, pe care
l i i
135
Managementul proiectelor
exclusiv intern
Confideniale
(Category B:
internally usable
results)
Categoria C
Informaii ce pot interesa cercettorii pentru identificarea cilor
Rezultate cu utilizare
public (Category C: nefructificabile.
non-usable results)
Tabel.2.3. Principalele noiuni utilizate n cadrul Planul de Implementare Tehnologic
2.7.4. Beneficii aduse participanilor i societii.
Conceptul de proiect internaional reflect o orientare managerial spre gruparea unor
societi dintr-un domeniu de activitate, dup anumite criterii, societi dispuse s lucreze n comun.
Motivaia pentru realizarea de parteneriate (consorii) pentru realizarea unui proiect se bazeaz, n
principal, pe:
- ameliorarea politicii concureniale;
- echilibrarea portofoliului de activiti;
- ntrirea competenelor proprii sau reciproce;
- atracia ctre aceleai surse de profit;
- adeziunea la un proiect comun;
- nevoia de a elabora politici pe baza unor traiectorii strategice commune;
- necesitatea de a reconsidera oportunitatea meninerii vechilor tehnologii;
- gruparea informaiilor privind piaa mondial.
Aceste proiecte internaionale au organizat, n timp, reconversia sectoarelor n declin,
diversificarea produciilor, inovaia, ajutorarea firmelor noi.
Principiul gruprii n parteneriate de proiect subliniaz puterea concurenei organizate,
negociate, n care judecile industriale, financiare sau politice se unesc, n loc s rivalizeze i s se
exclud. Aceleai firme partenere pot fi angajate n mai multe proiecte de cooperare i de alian cu
parteneri diferii..
Parteneriatele n cadrul proiectelor se dezvolt n mod frecvent la nivel european i
internaional. Tendina exprim o necessitate evident impus de construcia european, adic o
nou organizare a pieelor, deschis la concurena redus la scar comunitar, precum i o lupt
competitiv ntre S.U.A., Japonia , noile ri industrializate i Europa.
136
Managementul proiectelor
137
Managementul proiectelor
Piaa unic
Exigene impuse de
cerere
Elemente
cantitative:
Lrgirea
pieelor
Exigene impuse de
ofert
ntrirea
concurenei
Elemente
calitative: Mai
muli
consumatori i
utilizatori
Creterea
capacitilor
productive
Creterea
creativitii
i a
varietii
de bunuri
i servicii
Investiii
cu dominante
de capacitate
Reducerea
costurilor
i preurilor
Investiii
cu dominante
de C -D
Calitate
i
promovare
Investiii
cu dominante
de raionalizare
Accentuarea
unor
competene
distinctive
Specializare,
recentrare
pe
competene
Investiii
cu dominante
de inovaie
138
Managementul proiectelor
Alinierea la normativele impuse de guvern, legislaie, cerine sociale; normele cele mai
frecvent modificate sunt cele referitoare la protecia mediului. Totodat, apar restricii
determinate de standardizare sau, mai frecvent, de noile msuri de protecie a
cumprtorului, care merg mult mai departe dect la stabilirea mai strict a unor termene de
garanie.
Stabilitate n faa unei scderi a ofertei sau scumpiri a materiilor prime; este vorba n primul
rnd de scumpirea energiei, care oblig companiile s i scimbe att tehnologiile ct i s i
reproiecteze produsele.
Impactul asupra mediului este evideniat prin analiza produsului / serviciului realizat prin proiect, n
fiecare dintre etapele ciclului su de via, i anume din momentul concepiei proiectrii, trecnd
prin aprovizionare cu materii prime i energie i, n continuare, prin etapele produciei, distribuiei,
utilizrii i post-utilizrii, etap n care trebuie asigurate reutilizarea sau reintegrarea lui n natur.
Cu prilejul analizei ciclului de via pot fi luate n considerare urmtoarele elemente, n fiecare din
etapele acestui ciclu:
Utilizarea apei, poluarea apei din pnzele freatice, ape reziduale, impactul asupra
canalizrii, sisteme de tratare, apa de rcire;
Zgomot, vibraii;
139
Managementul proiectelor
Praf i particule;
Managementul proiectelor
2.
3.
4.
Managementul proiectelor
5.
Consultan de
afaceri
Oferta de produs
Organizare de cursuri, seminarii
Consultaii, operaii, tratament,
terapie
Organizare, consultan n resurse
umane, colarizare
Managementul proiectelor
calificare pentru
reintegrarea omerilor,
instituirea unei linii
telefonice pentru ceteni
Un nou software
Tabel 2.4. Aplicaie de proiectare de noi servicii pe baza unui proiect ncheiat:
143
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 3
MANAGEMENTUL ADMINISTRRII RESURSELOR MATERIALE N CADRUL UNUI
PROIECT
Inspecie
intern a
produselo
Selectare
Furnizor
(pre,
Departament
Aprovizionare
Pregtire
comand
Recepie
la
furnizor
Livrare
(i
facturare)
Expediere
144
Managementul proiectelor
145
Managementul proiectelor
n situaia n care sunt impuse anumite schimbri n orice aspect al comenzii de aprovizionare, se
poate emite un amendament la comanda iniial, cu acordul prealabil al furnizorului, determinnd
efectele asupra preului i livrrii. Acestea sunt redactate pe formulare oficiale, avnd parte de
aceeai circulaie ca i comanda iniial creia i corespunde. Dac ns amendamentul pericliteaz
ncheierea corespunztoare a aprovizionrii oricrui alt articol din comand pn la data de livrare
stabilit, se recomand emitereaunei noi comenzi de achiziie.
Vnztorul are dreptul de a contracta subantreprenori (subfurnizori), cu condiia ca acetia s fie
cunoscui de ctre cumprtor oricnd dorete, i cu asigurarea accesului personalului care se ocup
de urgentarea aprovizionrii din cadrul companiei la birourile sau atelierele acestora. Un alt aspect
legat de condiiile comerciale se refer la dreptul cumprtorului de a refuza produsele livrate
invocnd faptul c acestea sunt necorespunztoare sau dac vnztorul comite o nclcare a
comenzii. Orice disput referitoare la contract se va soluiona cu ajutorul unui arbitru ales cu
acordul prilor, sau dac nu, n instan.
-confirmarea comenzii, reprezint rspunsul furnizorului la comanda de achiziie, n cazul n care
el este pozitiv, nregistrndu-se un contract legal, supus legilor n vigoare. n aceast etap, revine
furnizorului obligaia de a returna o confirmare a acceptrii condiiilor sau cel puin confirmarea
detaliilor privind cantitatea, specificaiile, preul i condiiile de livrare.
-urgentarea aprovizionrii este o msur preventiv prin care se ncearc prentmpinarea
ntrzierii livrrii, cu ajutorul unui sistem de avertizare timpurie, solicitnd informarea din timp
despre orice dificulti pe care le-ar putea ntmpina furnizorul.
Dei n unele organizaii mai mici achizitorul ndeplinete i rolul celui ce urgenteaz
aprovizionarea, regula este ca acest rol s revin unei persoane special nsrcinate din cadrul
departamentului de aprovizionare. Odat plasate toate comenzile, achiziionarea la timp a mrfurilor
devine o problem primordial. Urgentarea aprovizionrii nu reprezint doar un proces de urmrire
a mrfurilor ntrziate, ci mai degrab ncearc s prevad problemele ce apar pe parcursul
produciei i livrrii, prentmpinnd ntrzierea livrrii.
Dac ns acest proces de rutin nu pare s i ating scopul, persoana nsrcinat cu urgentarea
aprovizionrii poate apela la metode mai puternice de urgentare, cum ar fi oferta de a colecta
mrfurile chiar de la sediul furnizorului, o notificare prin care sunt explicate pe larg motivele
urgentrii, sau orice alte metode licite ce duc la atingerea scopului.
-expedierea trebuie avut n vedere faptul ca naintea prsirii locului de producie al furnizorului,
transportul s fie marcat corespunztor, prin aplicarea unei tampile uor de recunoscut a
146
Managementul proiectelor
furnizorului pe lzile de ambalaj, astfel nct fiecare articol s poat fi identificat n toate etapele
cltoriei, precum i la destinaia final.
-livrare i facturare facturile nsoesc actele de trimitere a mrfurilor i se deconteaz de ctre
solicitantul mrfii n momentul recepionrii acesteia.
-inspecie intern a produselor realizat de ctre factorii de control abilitai din interiorul
organizaiei.
-recepia produselor, este ultima etap a ciclului aprovizionrii i const ntr-o examinare
amnunit pentru verificarea eventualelor pagube survenite pe parcursul transportului, greeli
referitoare la natura mrfurilor sau cantitatea solicitat. Dac mrfurile corespund, acestea sunt
trimise la magazie, unde se procedeaz i la o eviden a stocurilor.Apoi, dup un timp, se
pregtete un nou ciclu de aprovizionare.
n cazul n care transportul nu este recepionat n condiii satisfctoare, se poate cere
respingerea acestuia, fiind returnat mpreun cu o not de respingere, solicitantul fiind exonerat de
plata facturilor
(Exemplu demonstrativ)
Compania:
Adresa:
Tel:
Fax:
COMAND DE
ACHIZIIE
MENIONAI ACEST
NUMR DE COMAND
N TOAT
CORESPONDENA
Furnizor:
Adresa de livrare
(dac este diferit)
Data comenzii:
Data de livrare:
TVA,unde se aplic, nu este inclus n nici unul din preurile prezentate mai sus
Articole
Sarcin/Proiect
i alocare
ntocmit de
Semntur autorizat
Aprobat de:
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
Selecia sursei
Planificarea
solicitrii
Administrarea
contractului
Solicitarea
Finalizarea
contractului
Managementul proiectelor
particulare de abordare a fiecrui proces precum i rezultatele etapei ce sunt prezentate sub forma
unor date de ieire.
n continuare, prezentm n detaliu fiecare etap n parte, analizate la nivelul componentelor
constituente.
3.3.1.1 Planificarea aprovizionrii
Este un proces al identificrii primelor date referitoare la genul de produse ce trebuie procurate,
cantitatea necesar, timpul de achiziie, precum i descoperirea primelor informaii vizavi de
posibilii furnizori.
n aceast etap, echipa managerial poate intra n contact cu specialiti n contracte i
aprovizionare, incluzndu-i apoi n echipa proiectului.
DATE DE INTRARE:
-Scopul proiectului -vizeaz o descriere a limitelor proiectului i furnizeaz o serie de informaii
importante despre necesitile proiectului i strategiile care trebuie aplicate pe parcursul derulrii
lui.
-Descrierea produsului - cuprinde detalierea din punct de vedere tehnic (caracteristicile) al al
tuturor bunurilor ce urmeaz a fi achiziionate
-Resursele achiziionrii, ca i expertiza, trebuie susinute de ctre echipa proiectului
-Condiiile de pia -se refer la o analiz a bunurilor i serviciilor existente pe pia n acel
moment, care sunt produsele cele mai cutate, de unde se procur acestea i n ce condiii
-Analiza proiectului privete unele costuri preliminare, planuri manageriale de calitate, fluxul
bnesc n cadrul proiectului, identificarea riscurilor sau personalul planificat
-Constrngerile sunt factorii ce limiteaz opiunile cumprtorului, una dintre cele mai cunoscute
constrngeri pentru proiecte fiind disponibilitile bneti.
-Presupunerile sunt factorii ce n viziunea scopurilor planificate sunt considerai a fi adevrai,
reali i siguri.
METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL APROVIZIONRII
-Analiza producerii sau cumprrii este o tehic managerial prin care se definesc o serie de
condiii financiare (att costuri directe, ct i costuri indirecte) n vederea deciderii dac un anumit
bun renteaz a fi produs sau cumprat.
-Prerea expertului va fi adesea necesar n cadrul unui proiect, fie c este asigurat de un singur
individ sau de un grup de persoane specializate, sau provenind din surse diferite, cum ar fi: alte
uniti din cadrul organizaiei, consultani, asociai profesionali sau tehnici, grupuri industriale
150
Managementul proiectelor
-Alegerea tipului de contract se face n funcie de nevoile proiectului, selectnd pe acela care
ndeplinete scopurile urmrite.Principalele categorii de contracte sunt:
-contractul avnd preuri fixe sau de tip lump sum - aceast categorie vizeaz fixarea unui pre
total pentru un produs bine definit. Nendeplinirea acestei condiii duce la riscuri att pentru
cumprtor, care nu primete produsul dorit, ct i pentru vnztor, care suport cheltuieli masi mari
cu procurarea lui.
-contractul cu costuri rambursabile include pe lng costurile de producie ale unui bun i un
profit al vnztorului. Se are n vedere i faptul c de obicei costurile sunt clasificate n costuri
directe, ca de exemplu cele necesare pentru profitul exclusiv al unui proiect, i costuri indirecte,
calculate ca un procent din costurile directe, viznd salariile executivilor, lrgirea obiectivelor
proiectului, denumite pe scurt costurile de a ncheia afaceri.
-contractul de tip timp i materiale -este un gen de contract care reunete preurile fixe cu costurile
rambursabile
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Planul managerial de aprovizionare privete modul n care vor fi gestionate celelalte procese de
aprovizionare rmase, cum ar fi: alegerea tipului de contract, pregtirea estimrilor independente,
procurarea documentelor oficiale standardizate, relaiile cu furnizorii, coordonarea altor aspecte ale
proiectului.
-Declaraia de lucru (Statement of work) -descrie n detaliu bunurile ce se doresc achiziionate, n
vederea stabilirii furnizorilor care sunt capabili a le procura n condiiile cele mai avantajoase.
Numrul sau caracteristicile detaliilor pot varia n funcie de natura produselor, nevoile
cumprtorului sau de forma contractului utilizat, sau pot fi redefinite, revzute pe parcursul
procesului de aprovizionare.n vederea recepionrii de ctre furnizori, o asemenea declaraie ar
trebui s fie ct se poate de clar, complet sau concis, cuprinznd i o descriere a serviciilor
colaterale, cum ar fi raportul performanelor sau suportul operaional postproiect pentru produsul
procurat.
3.3.1.2 Planificarea solicitrii
Este procesul care implic o pregtire minuioas a documentelor necesare pentru a susine
solicitarea.
DATE DE INTRARE
-Planul managerial de aprovizionare
-Declaraia de lucru
151
Managementul proiectelor
-Alte date de ieire planificate - cuprinde o revizuire a riscurilor, a costurilor preliminare, stabilite
n planificarea aprovizionrii, care s-au modificat de la o etap la alta, luate acum n considerare ca
parte a solicitrii.
METODE I TEHNICI PENTRU PLANUL SOLICITRII
-Formele standard se refer la contractele standard, descrierile standard ale bunurilor ce fac
obiectul proiectului sau la versiunile standardizate ale unei pri sau a ntregului set de documente
necesare.
-Prerea expertului este necesar i n aceast etap a proiectului.
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
- Documentele aprovizionrii sunt folosite n vederea solicitrii propunerilor posibililor furnizori,
selectai mai trziu potrivit criteriilor cunoscute. Aceste documente trebuie structurate n asemenea
manier nct s faciliteze acurateea rspunsurilor din partea eventualilor furnizori, incluznd
descrierea formei dorite de rspuns sau orice alte previziuni contractuale, copii ale modelului de
contract
- Criteriile de evaluare pot fi obiective sau subiective, bazate pe talentul sau experiena
managerului de proiect, i fac adesea parte din documentele de achiziionare. n condiiile unor
produse similare, unul dintre cele mai cunoscute criterii de evaluare este preul, ns nu i cel mai
concludent. Alte criterii importante vizeaz nelegerea nevoilor, aa cum reiese din propunerea
vnztorului, costul per total, capabilitile tehnice i cunotinele, abordarea managerial,
capacitile financiare.
-Revizuirea unor declaraii de munc survine i pe parcursul planului de solicitare.
3.3.1.3 Solicitarea
Solicitarea implic un proces de obinere a ofertelor din partea furnizorilor, ce vor fi analizate,
concluziile rezultate pe baza criteriilor de evaluare fiind concretizate n alegerea celui sau celor mai
buni furnizori, n conformitete cu obiectivele proiectului.
DATE DE INTRARE
-Documentele aprovizionrii sunt trimise potenialilor furnizori
-Lista furnizorilor calificai conine informaiidespre fiecare furnizor n parte, respectiv despre
experiena acestuia, despre reputaia privind standardele de calitate, performane sau alte
caracteristici specifice.
METODE I TEHNICI PENTRU SOLICITARE
152
Managementul proiectelor
-Conferina vnzrii const ntr-o serie de ntlniri la care particip toi potenialii furnizori n
vederea stabilirii exacte a ofertelor, a condiiilor contractuale, a cerinelor tehnice, etc.
-Publicitatea este un mod n care lista furnizorilor poate fi completat prin atragerea altora noi prin
intermediul mass-mediei. Pentru unele produse, publicitatea este necesar, cum ar fi subcontractarea
unor proiecte guvernamentale.
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Propunerile reprezint rspunsurile scrise ale furnizorilor la documentele aprovizionrii, prin care
acetia descriu abilitile i condiiile de procurare pentru bunurile vizate.Asemenea propuneri
scrise pot fi secondate i de prezentri orale.
3.3.1.4 Selecia Sursei
Alegerea sursei implic receptarea propunerilor furnizorilor, aplicarea criteriilor de evaluare, i n
final, decizia de a contracta cu cel mai n msur a asigura necesitile prevzute n proiect. Chiar
dac preul este un determinant de prim ordin, asta nu nseamn c este i singurul temei al alegerii
furnizorului, un exemplu concludent n acest sens fiind dat i de faptul c cel mai mic pre propus sar putea s nu fie i cel mai mic cost dac furnizorul se dovedete a fi pus n situaia de a nu putea
livra bunurile la timpul stabilit n contract, ceea ce duce la o ntrziere a ntregului proiect,
provocnd creterea costurilor totale.Se are n vedere i natura bunurilor cerute, n funcie de
aceasta, putnd fi selectai unul sau mai muli furnizori, semnnd un contract standard sau unul
negociat.
DATE DE INTRARE
-Propunerile- realizate n cadrul fazei anterioare
-Criterii de evaluare- prezentrile scrise i orale ale ofertei furnizorilor pot fi secondate i de unele
monstre ale produselor fabricate anterior, n vederea unei mai bune evaluri a calitii i
capabilitilor
-Politici organizaionale practicate de ctre conducerea organizaiei investigate
METODE I TEHNICI PENTRU SELECIA SURSEI
-Negocierea contractului reprezint metoda care implic clarificarea clauzelor contractuale i a
acordurilot tacite, structura contractului, drepturile i obligaiile prilor, acoperind n general
responsabilitile i autoritatea, finanarea contractului, preul, etc.
-Sistemul de ncrcare ce se determin n funcie de caracteristicile produsului
153
Managementul proiectelor
-Sistemul scanrii presupune cerinele minimale de performan pentru unul sau mai multe
criterii de evaluare
-Estimri independente pentru cele mai multe produse se cere ca echipa de achiziie s
ntocmeasc o evaluare independent fa de cea propus de potenialii furnizori, ca un mijloc de
verificare
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Contractul este un acord de voin, o nelegere legal care oblig furnizorul la procurarea
produselor specificate n schimbul unui pre. Un asemenea contract poate fi simplu sau complex, n
funcie sau nu de natura produselor ce constituie obiectul lui.
3.3.1. 5 Administrarea contractului
Administrarea proiectului semnific procesul prin care este asigurat concordana dintre
performanele furnizorului i nelegerea contractual. Avnd n vedere caracterul legal al relaiei
contractuale, echipa managerial trebuie s cunoasc implicaiile asumate n administrarea unui
contract. Administrarea contractului presupune i o aplicare a proceselor manageriale la relaia
contractual, cum ar fi: execuia planului proiectului, raportarea performanei, controlul calitii,
controlul schimbrilor i integrarea acestora n managementul proiectului. Modalitatea i condiiile
de plat trebuie de asemenea bine definite n cadrul unui contract, crend o balan ntre progresul
realizat de vnztor i ratele de plat.
DATE DE INTRARE
-Contract
-Rezultatele muncii fac parte din planul proiectului de execuie
-Modificri solicitate pe parcursul derulrii contractului pot surveni diferite modificri legate de
termenii contractuali ori de produsele sau serviciile ce trebuie procurate. O alt modificare se refer
la cazul n care se produce rezilierea contractului din culpa furnizorului, acesta nerespectndu-i
obligaiile contractuale, munca acestuia fiind etichetat ca necorespunztoare.
-Facturile vnztorului furnizorul are dreptul i totodat obligaia ca din cnd n cnd s emit
facturi n vederea remunerrii muncii prestate pn la acel moment.
METODE I TEHNICI MANAGERIALE PENTRU ADMINISTRAREA CONTRACTULUI
-Controlul sistemului de modificare a contractului definete procesul prin care contractul poate
fi modificat, incluznd birocraia, procedurile de rezolvare a disputelor, aprobrile necesare pentru
autorizarea modificrii
-Raportarea performanelor privete modul n care furnizorul i respect clauzele contractuale
154
Managementul proiectelor
-Sistemul de plat de regul se utilizeaz sistemul plii prin conturi, ns la proiectele de mai
mare anvergur se poate crea un nou sistem.
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Corespondena termenii contractuali adesea solicit documentaie scris asupra unor aspecte ale
comunicrii dintre cumprtor i furnizor, ca de exemplu avertismente legate de calitatea
nesatisfctoare a produselor livrate, clarificri sau modificri ale contractului.
-Modificrile contractului
-Plata se va face n conformitate cu prevederile contractului
3.3.1.6 . Finalizarea contractului
Recepia produselor cerute, verificarea lor, ncasarea preului, rezolvarea diferendelor, toateacestea
duc la finalizarea contractului.
DATE DE INTRARE
-Documentaia contractului include, dar nu se limiteaz laaceasta, nsui contractul, secondat de
toate anexele sau notele explicative la modificrile fcute contractului, documentaia tehnic
realizat de ctre furnizor, documentele financiare, tatele de plat, facturile.
METODE I TEHNICI PENTRU NCHEIEREA CONTRACTULUI
-Auditul aprovizionrii const ntr-o revizuire a procesului de achiziie ncepnd cu etapa
planificrii solicitrii pn la administrarea contractului, n vederea identificrii succeselor, ca i a
greelilor aprute pe parcurs.
REZULTATE (DATE DE IEIRE)
-Dosarul contractului nainte de ndosariere, toate documentele trebuie nseriate i numerotate,
aranjate ntr-o succesiune logic i uor de reinut, dup numrul specificaiilor ori dup numerele
de cod ale proiectului.
-Acceptarea formal i nchiderea la ncheierea unui ciclude aprovizionare, administratorul are
obligaia de a notifica n scris furnizorul despre terminarea contractului. Acceptarea formal din
partea furnizorului se face n modalitatea stipulat n contract.
3.4 Managementul stocurilor de materiale n cadrul proiectelor
3.4.1 Intervenia din partea managerului de proiect
n vederea urgentrii aprovizionrii, un rol determinant l poate avea managerul de proiect, care
intervine n acest proces prin naintarea de note explicative furnizorilor sau prin luarea unor msuri
de urgen, dac acestea par justificate.
155
Managementul proiectelor
O alt problem ntlnit n cadrul unui proiect se refer la crizele de materiale, aprute din
cauza ntrzierilor, erorilor de aprovizionare, deteriorrii, furturilor, nivelurilor inadecvate ale
stocurilor generale, soluia gsindu-se n emiterea unor liste de materiale deficitare. Cerinele
ntocmirii unei asemenea liste privesc descrierea materialelor, tipul i cantitatea, furnizarea de
informaii clare i precise persoanei responsabile de achiziie, indicarea gradului de urgen,
permiterea feedback-ului informaiei. Odat completat lista, ea este trimis de urgen achizitorului
prin cel mai rapid mijloc posibil
Un astfel de borderou pentru identificarea materialelor deficitare, este prezentat n cadrul tabelului
urmtor:
(Exemplu demonstrativ)
n atenia managerului de
aprovizionare
LIPSA
MATERIALELOR
DEFICITARE
Data emiterii:
Departament:
Emis de :
Numrul comenzii de
aprovizionare
Proiect:
Cantitatea
necesar
Cnd este
nevoie de ele
Rspunsul
managerului
de
aprovizionare
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
procurarea comenzilor nu se mai fac reduceri de preuri datorit cantitilor relativ mici
achiziionate. Unele achiziii pot duce la creterea inventarului total al companiei, i implicit al
costurilor acestuia. Aprovizionarea pe proiecte permite o mai bun analiz a costurilor i a
bugetului.
De exemplu, prealocarea materialelor ce urmeaz a fi folosite ntr-un proiect, realizat prin
retragerea acestora din stocul general i plasarea ntr-un stoc separat, destinat proiectului, reprezint
unul dintre avantajele nete ale aprovizionrii pe proiect.
Proiectele care implic sigurana naional impun achiziionarea tuturor articolelor numai cu
condiia certificrii conformitii pentru utilizare, aplicabile att materiilor prime, ct i produselor
finite. n acest sens, se desemneazun organism extern de inspecie care s aprobe procedurile de
calitate, att la sediul antreprenorului, ct i la sediile furnizorilor. Bunurile inspectate se
nmagazineaz n locuri special amenajate, numai pe baza unui certificat de autorizare specific
lotului respectiv, eliberat de ctre comisia de inspecie. Stocurile astfel nfiinate sunt stocuri
rezervate n care sunt pstrate doar materialele destinate unui anume proiect separat de cele
pentru utilizri generale, constituind o metod eficient de prealocare.
Pe lng faptul menionat mai sus, furnizorii bunurilor implicate n asemenea proiecte trebuie
s asigure i posibilitatea de urmrire a acestora, care const n identificarea sursei si a lotului din
care provine un anume produs. Analiznd aceste condiii, se ajunge la concluzia c alegerea unuia
dintre cele dou sisteme de aprovizionare pe proiect sau din stoc- nu este la latitudinea
antreprenorului, ci achiziiile peproiect devin n fapt o condiie contractual.
Managementul stocurilor presupune n fapt rezolvarea problemelor ridicate de depozitarea fizic a
mrfurilor, care pot fi mprite n cteva categorii bine definite:
-spaiul vizeaz locul exact n care sunt depozitate materialele, fiind o resurs n proiect, n
aceeai msur ca i fora de munc:
-etichetarea este o condiie esenial a depozitrii, n ordinea evitrii confuziunilor. Se recomand
ca produsele depozitate s primeasc numere sau coduri, respectiv coduri de culoare pentru
materialele folosite frecvent
-localizarea este o problem proporional cu mrimea depozitului i cu modul de amplasare a
materialelor. Procedura uzual n orice depozit bine administrat cere ca fiecare raft sau lad s
poarte o adres de identificare, un simplu cod alfanumeric.
-conservarea se refer la anumite condiii de depozitare a materialelor predispuse n mod
deosebit deteriorrii din cauza ocurilor mecanice, cldurii, frigului, umiditii, contaminrii
reciproce.
158
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
etapa cererii de ofert specificaia pentru cererea de ofert este depus de distribuit de
aprovizionare ctre posibilii furnizori
Producerea oricrui echipament care intr n componena unui proiect reprezint ea nsi un
proiect de producie, impunnd aceleai tehnici manageriale ca i proiectul cadru, chiar dac la o
scar mai mic.
n ceea ce-l privete pe agentul de achiziionare, perioada care urmeaz dup emiterea unei comenzi
de achiziie nseamn ateptare i trebuie s conteze foarte mult pe faptul c furnizorul i va
respecta obligaia, de aceea poate organiza vizite la locul de producie al furnizorului pentru a
urmri stadiul i evoluia lucrrii. Agentul de aprovizionare are de regul obligaia de a-l ine la
curent pe managerul de proiect cu stadiul tuturor detaliilor referitoare la acest proces.
Dup finalizarea acestei etape, totul decurge conform sistemului general, respectiv se procedeaz la
transportul bunurilor achiziionate la depozitele cumprtorului i se face recepia mrfii, ncheinduse astfel i proiectul.
Ceea ce au n comun toate proiectele este aceeai caracteristic: proiectarea ideilor i activitilor
i transformarea lor n noi realizri.Elementul de risc i de incertitudine mereu prezent arat c
evenimentele i sarcinile necesare pentru realizarea proiectului nu pot fi niciodat prevzute cu o
acuratee absolut.
Scopul managementului de proiect este de a preveni sau prezice ct mai multe dintre pericolele
i problemele ce apar i de a planifica, organiza i controla activitile, astfel nct proiectul s poat
fi finalizat ct mai bine posibil, n pofida tuturor riscurilor existente.
160
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 4
MANAGEMENTUL RISCULUI
4.1 Noiuni introductive n teoria riscurilor
4.1.1 Definirea noiunii de risc n diferite accepiuni
Riscul? Nimic mai simplu i n acelai timp ceva mai complex de identificat i mai ales de
controlat. Din zorii istoriei, riscurile au constituit una dintre cele mai mari i fascinante provocri
pentru umanitate datorit omniprezenei acestuia n toate domeniile de activitate.
Ce este riscul? n accepiunea teoriei clasice a deciziei, acesta este identificat drept un element
incert dar posibil ce apare permanent n procesul activitilor socio-umane, ale crui efecte sunt
pgubitoare i ireversibile.
Dac n accepia dat de dicionar, se definete riscul drept expunerea la posibilitatea pierderii sau
pagubei, societile de asigurri consider acest element drept hazardul sau posibilitatea de a
pierde.
n cadrul teoriilor statistice avansate n evaluarea riscurilor, este prezentat o definire mult mai
elaborat a riscurilor riscul reflect variaiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea i
valorile lor subiective. Referitor la cuantificarea acestor riscuri se precizeaz n continuare c
msurarea riscului se realizeaz prin analiza non-liniaritilor utilitii relevate de bani, fie prin
variaia distribuirii probabilitilor ctigurilor i a pierderilor posibile, pentru fiecare alegere
particular.
Alte definiii pentru risc:
ansa de a pierde
Posibilitatea de a pierde
Avnd n vedere toate aceste aspecte precizate, putem remarca faptul c definiiile generate de
literatura de specialitate pentru risc difer foarte mult, ceea ce va conduce la ipoteza (de altfel foarte
pertinent) c decideni diferii vor avea o concepie diferit pentru aceeai situaie.
Cum putem avea totui n acest context, o imagine unitar asupra riscului, dac exist att de multe
abordri diferite asupra aceluiai concept?
Soluia survine tocmai n identificarea riguroas a elementelor comune ce stau la baza tuturor
acestor definiii, acestea fiind incertitudine (nedeterminare ) i pierdere.
161
Managementul proiectelor
n acest sens putem preciza c noiunea de incertitudine este prezent n toate definiiile riscului,
deoarece validarea existenei acesteia va conduce n permanen ctre existena a dou rezultate
posibile distincte.Vom considera astfel c un eveniment nu este afectat de risc, dac se cunoate cu
certitudine c indiferent de context se va produce o pierdere.
Realitatea imediat ne relev practic faptul c pentru nici un proces contient asumat ce se
desfoar n orice domeniu de activitate, incertitudinea nu poat fi eliminat.n acest context se
poate concluziona asupra faptului c riscul i incertitudinea se ntlnesc practic oriunde, ns
combinate n proporii diferite.
n situaii deosebite, evenimentele imprevizibile pot provoca abateri capabile s modifice
fundamantal configuraia datelor problemei, incertitudinea devenind ea nsi un potenial factor de
risc.
Dei prezente n diverse combinaii, riscul i incertitudinea nu se pot confunda, ntre aceste dou
noiuni existnd o serie de diferene semnificative , dintre care cea mai important stipuleaz c :n
timp ce pentru risc se pot face anumite anticipri ale evenimentelor ce se pot produce ct i asupra
probabilitilor asociate producerii lor, n ca drul incertitudinii, decidentul nu poate identifica toate
sau chiar nici unul din evenimentele posibile a se produce i cu att mai puin a putea estima
probabilitatea producerii lor.
Considernd c gradul de manifestare al riscului este direct legat de probabilitatea sa de realizare,
putem realia o clasificare a gravitii riscurilor n funcie de probabilitatea lor de realizare.
Evenimente
Evenimente
cnd probabilitatea
Foarte riscante cnd probabilitatea
Foarte riscante
de realizare acestora este foarte
de realizare aa acestora este foarte
mare
mare
cnd probabilitatea
Mediu riscante cnd probabilitatea
Mediu riscante
de realizare a acestor evenimente este
de realizare a acestor evenimente este
moderat
moderat
cnd probabilitatea de
De risc sczut cnd probabilitatea de
De risc sczut
realizare a acetui tip deevenimente este
realizare a acetui tip de evenimente este
sczut
sczut
Figura 4.1 Clasificarea evenimentelor n funcie de gravitatea pe care o implic realizarea lor
162
Managementul proiectelor
RISCURI
RISCURI
163
Managementul proiectelor
Macroriscuri ce sunt rezultatul evoluiei ntr-un anumit sens a unui instituii (sau al conducerii
unui proiect de investiii)
Microriscuri care sunt determinate de ctre factori endogeni, specifici sectorului de activitate
al firmei i proiectul de investiii propriu-zis i/sau de insuficienta corelare ntre particularitile
activitii instituiiei i limitele impuse de cadrul general al proiectului.
n mod evident, n funcie de domeniul abordat sau de categoria pe care o putem considera drept
baz de clasificare, se pot genera un numr semnificativ mai mare de exemple de sistematizare a
tipurilor de riscuri, scopul acestei prezentri fiind numai acela de a le identifica i trece n revist pe
cele majore, detalierea urmnd a se face n cadrul capitolelor ulterioare.
4.2 Noiuni generale legate de managementul riscului n cadrul proiectelor
4.2.1 Rolul managementului riscului n cadrul proiectelor
Aa cum reiese i din analiza subcapitolui precedent, riscurile apar n cadrul tuturor activitilor
socio-economice , pentru fiecare dintre acestea mbrcnd forme particulare, n funcie de tipul,
modul de manifestare, precum i magnitudinea acestora.
Managementul riscului se definete drept: totalitatea metodelor sau mijloacelor prin care este
gestionat incertitudinea, ca baz major a factorilor de risc, n scopul ndeplinirii obiectivelor
descrise n cadrul proiectului. Cuvntul cheie al managementului de risc este sistematic, deoarece
numai o abordare extrem de riguroas i constant la toate nivelurile de desfurare ale proiectului,
poate conduce la un control eficient asupra activitilor proiectului i la reducerea factorior de risc.
Mangementul de risc nu trebuie privit doar prin perspectiva singular a unui capitol component al
managementului global al unui proiect, datorit complexitii sale situndu-se n categoria select a
tiinelor de grani ce necesit n general coroborarea informaii din mai multe domenii:
economic,tehnic, juridic, statistic i psihologic.
4.2.2 Categorii principale de riscuri ntlnite n cadrul proiectelor
Datorit acestei remarcabile diversiti de sfere de activitate, riscurile aferente unui proiect de
investiii prezint anumite particulariti distincte n raport, cu orice alte forme de risc ntlnite n
diverse domenii de activitate.
164
Managementul proiectelor
Tehnic ideea s
Tehnic ideea s
nu fie corect
nu fie corect
Prognoza financiar
Prognoza financiar
Colectivul de cercetare
Colectivul de cercetare
insuficienta calificare
insuficienta calificare a a
acestuia, sau lucru defectuos
acestuia, sau lucru defectuos
n echip
n echip
Referitoare la
Referitoare la
cost resurse
cost resurse
insuficiente
insuficiente
Referitoare la
Referitoare la
beneficiu
beneficiu
beneficii pe termen
beneficii pe termen
lung greu de
lung greu de
evaluat iniial
evaluat iniial
Implementarea defectuas
Implementarea defectuas
a tehnologiei la beneficiar
a tehnologiei la beneficiar
procese de reorganizare
procese de reorganizare
mari , ce impun riscuri pe
mari , ce impun riscuri pe
msur.
msur.
Management defectuos
Management defectuos
activiti greite sau
activiti greite sau
incompetente ale
incompetente ale
managerului de proiect
managerului de proiect
Grupurile in descrise drept beneficiare ale tehnologiei finale ale proiectului nu se regsesc
printre cele formulate n mod expres ca fiind eligibile n programul de finanare UE sau
internaional.
Activitile prevzute n cadrul proiectului se ntind pe o perioad de timp mai mare dect cea
prevzut n mod expres de finanator pentru tipul respectiv de proiecte
165
Managementul proiectelor
Pentru cel de-al doilea aspect semnalat, referitor la riscul asupra prognozei financiare, din
multitudinea de motive ce ar putea conduce la respingerea cererii de finanare, am putea meniona:
Construcia eronat a unui buget de ctre managerul de proiect ( prea mare sau prea mic) fa de
plafonul maxim admis de ctre instituia finanatoare
Proiectul aduce beneficii pe termen lung care sunt ns greu de prevzut sau evaluat, genernd
astfel o imagine incert asupra finalitii sale.
Referitor la cea de-a treia categorie de riscuri majore asumate la nivel general de ctre managerul de
proiect, n ceea ce privete colectivul de cercetare al proiectului, printre motivele frecvent ntlnite
putem evidenia:
Imposibilitatea realizrii activitilor prevzute n proiect pentru fiecare dintre parteneri, datorit
insuficientei calificri a acestuia (dac implicarea este la nivel individual) sau a instituiei
partenere n executarea obiectivelor prevzute (dac implicarea este la nivel colectiv)
Nerespectarea atribuiilor stabilite de ctre managerul de proiect pentru fiecare din instituiile
partenere n cadrul Consoriului
n ceea ce privete cea de-a patra categorie de riscuri, referitoare la implementarea defectuoas a
tehnologiei la beneficiar, ca principale motive generatoare de probleme n cadrul proiectului, ar
putea fi:
Nerespectarea condiiilor de ordin tehnic asupra achiziiei de materiale sau echipamente (acolo
unde este cazul n cadrul unui proiect de finanare),n general acreditarea ideii nu asta am dori
s cumpr eu
Introducerea noii tehnologii n fluxul de fabricaie ar impune costuri enorme, sau ar conduce
ctre reorganizarea masiv a sectorului respectiv, provocnd dezechilibrarea economic a firmei
Calitatea produselor finale, obinute cu sprijinul tehnologiei achiziionate nu este aceeai cu cea
prognozat n cadrul proiectului
Ultimul factor de risc prezentat n diagram, este cel al managementului defectuos n cadrul
proiectului ,care n condiiile aprobrii acestuia poate constitui chiar unul dintre cei mai importani
166
Managementul proiectelor
Managerul de proiect nu respect ntru totul obiectivele proiectului sau activitile preconizate
n cererea de finanare
Managerul de proiect este incapabil s gestioneze n mod eficient situaiile conflictuale n cadrul
Consoriului de parteneri sau a situaiilor de criz survenite n cadrul derulrii proiectului
Se subnelege cu siguran, c motivele care pot conduce ctre nise situaii de risc major sunt n
mod semnificativ mai multe, att din punct de vedere numeric, ct i al diversitii lor , exemplele
generate avnd ns rolul de a forma o imagine de ansamblu asupra a ceea ce implic abordarea
riscurilor n cadrul proiectelor internaionale.
O concluzie fireasc pe care o putem desprinde n urma scurtei analize efectuate mai sus , ne poate
conduce cu uurin ctre ideea c factorii de risc se ntlnesc cu siguran n absolut toate
activitile incluse n cadrul unui proiect.
4.3 Abordarea unui proiect utiliznd managementul riscului
4.3.1 Planificarea unui proiect n condiii de risc
Pentru abordarea cu succes a oricrui tip de cereri de finanare, trebuiesc privite toate activitile
preconizate a se desfura n cadrul proiectului prin prisma unei strategii de management de risc,
dezvoltate de ctre managerul de proiect.
Modalitile prin care acesta poate introduce managementul riscului n definirea, organizarea
proiectului i dezvoltarea bugetului pe aceste baze, sunt urmtoarele:
Din definirea proiectului de ctre managerul nsrcinat cu acest activitate, trebuie s rezulte n
mod evident att obiectivele( deopotriv cele generale ct i cele particulare ale proiectului), ct
i constrngerile asupra acestuia, toate acestea fiind apoi incluse ntr-un sistem elaborat de
reguli ale proiectului, al crui grad de respectare va conduce ctre succesul proiectului
167
Managementul proiectelor
Asumarea la acest nivel a riscurilor considerate drept rezonabile din punctul de vedere al
bugetului i al planificrii activitilor proiectului
Practic aceasta este structura de baz a planificrii unui proiect, indiferent de tipul investiiei,
valorii ei sau domeniului de aplicabilitate al acesteia.
Reprezentnd la nivel sintetic toate aceste aspecte mai sus prezentate sub forma unei diagrame de
proces, putem prezenta n continuare urmtoarea structur.
Plan de comunicare
Matricea
responsabilitilor
Stabilirea
Scopurile proiectului
Modaliti de obinere a
rezultatelor
PLANIFICARE
DEFINIRE
Finanator/Beneficiar
Autorizeaz parametrii
proiectului
Managementul
riscului
Schimbri de :
scop, raportri,
responsabiliti,
costuri,
planificare
ti iti l d
Dezvolatrea
bugetului i a
activitilor
Riscuri noi
Managementul proiectelor
Dezvoltarea unei strategii de rspuns la factorii de risc Const n identificarea fiecrui risc
n funcie de tipul i gradul su de gravitate pentru proiect i de a gsi o strategie adecvat de
rspuns pentru fiecare caz n parte.
Schematic aceste trei componente ale procesului de management al riscului pot fi prezentate n
diagrama urmtoare:
Identificarea riscului
Analiza proiectului n
scopul identificrii
Riscuri cunoscute
Definirea/Stabilirea rspunsului
Definirea riscului, inclusiv definirea
!"
impactului potenial negativ
Atribuirea unei anumite probabiliti
!"
de apariie a riscului
Dezvoltarea unei strategii de reducere
!"
a posibileleor efecte negative
Planul privind
managementul riscului
Controlul riscului
Implementarea strategiei de risc
!"
Confirmarea monitorizrii
!"
proiectului n cazul unor noi riscuri
Figura 4. 6 Organigrama de proces viznd managementul riscului
Pornind de la aspectele precizate mai sus, ct i pe baza oganigramei de proces, putem porni la
realizarea unei analize detaliate a fiecreia din cele trei componente majore a procesului de
management de risc n cadrul proiectelor.
169
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
Profilurile de risc pot fi utilizate n predicia fiecrui risc individual- chiar i simpla identificare
a subiectiv a indicatorilor de risc ridicat, mediu sau sczut contribuie n mod evident la
identificarea factorilor de risc specifici.
172
Managementul proiectelor
Utilizarea n mod tiinific a profilurilor de risc precum i continua lor actualizare, poate constitui
un factor de prognoz foarte important de luat n calcul de ctre managerii implicai n activitile
de gestionare a riscurilor.
5. Stabilirea riscurilor pe baza experienelor precedente. Compararea riscurilor cu cele survenite
n cadrul proiectelor similare
Unul dintre cei mai importani factori de predicie pentru activitile viitoare este utilizarea
experienelor dobndite n derularea proiectelor anterioare, un bun manager de risc putnd trage
nite concluzii importante dup analiza factorilor de risc ce au survenit n derularea acestora.
n general n cadrul acestui proces de identificare a factorilor de risc pe baza experienelor
precedente nregistrate n proiecte, managerul trebuie s
urmtorilor factori:
Analiza rezultatelor finale ale proiectului i acolo unde este cazul nregistrarea prerilor
beneficiarilor direci asupra calitii produselor sau serviciilor, rezultate din implementarea
activitilor preconizate. Nu trebuie de asemeni faptul c reuita unui proiect se poate estima n
funcie de calitatea rezultatelor finale ale acestuia i nu n ultimul rnd de apreciarea acestora de
ctre beneficiarii sau grupurile int crora li se adreseaz acesta.
Analiza detaliat a tuturor acestor aspecte poate constitui pentru managerul de risc un foarte
important barometru asupra activitilor i deciziiilor pe care acesta le poate lua n cadrul derulrii
unui nou proiect de investiii. Filosofia acumulrii de informaii utile n domeniul managementul
riscului din experienele nregistrate n cadrul proiectelor anterioare, sugereaz managerului de risc
de a-i organiza documentaia de specialitate de aa natur, astfel nct aceasta s i poat servi drept
referin mult timp dup finalizarea proiectului.
173
Managementul proiectelor
Dezvoltarea unei strategii adecvate bazate pe analiza primelor dou componente, n scopul
reducerii la minim a efectelor negative asupra proiectului.
174
Managementul proiectelor
Evitarea riscurilor
Strategii de
reducere a
riscurilor
Monitorizarea riscului i
pregtirea planului pentru
situaii imprevizibile
Transferul riscurilor
Reducerea sistematic a
riscurilor
Figura 4.7 Principalele strategii de reducere a riscurilor
n funcie de situaiile caracteristice n care pot fi aplicate, sunt cunoscute la ora actual cinci
categorii de strategii distincte de reducere a riscurilor, aa cum rezult i din diagrama de mai sus:
1. Acceptarea riscurilor se refer la modul n care managerul unui proiect nelege riscul i
probabilitatea sa de realizare, deoporiv mpreun cu consecinele estimate ce decurg de aici i ia
decizia de a nu aciona pentru ndeprtarea acestuia. O astfel de strategie este utilizat de obicei
175
Managementul proiectelor
atunci cnd probabilitatea de apariie a unei categorii de riscuri este foarte mic i/sau consecinele
acestora pentru derularea ulterioar a proiectului sunt nesemnificative.
2. Evitarea riscurilor reprezint cea de-a doua strategie utilizat n anumite condiii n cadrul
minimizrii riscurilor.Este important de menionat n cadrul acestui paragraf c minimizarea
riscurilor nu nseamn evitarea asumrii unor decizii manageriale, sau excluderea riscului din cadrul
proiectului.
Aceast strategie este utilizat n general n situaia schimbarii scopului, sau anularii unei pri a
unui proiect, situaii ce pot produce mari perturbaii att n cadrul activitilor estimate ct i a
rezultatelor finale ateptate, n aceste situaii considerndu-se un act de nelepciune din partea
managerului de proiect evitarea riscului de a accepta astfel de modificri ce pot conduce ctre
probleme deosebite.
3.
Aceast proces are la baz alegerea unui set de indicatori i urmrirea evoluiei acestora pe ntreaga
durat de derulare a unui proiect.
Dac de exemplu, una dintre probleme se refer la urmrirea performanelor nregistrate de ctre un
subcontractor care are de ndeplinit un set de activiti n cadrul proiectului, managerul i va alege
n funcie de context un set de parametrii pe care i consider detreminani pentru activitatea
subcontractorului i le va urmri evoluia pe baza unor inspecii periodice. Aceast activitate de
monitorizare a performanelor unui participant n cadrul proiectului face parte dintr-o strategie mai
ampl de testare a echipei.
Planurile pentru situaiile imprevizibile au aprut ca o alternativ la situaiile de risc, prin pregtirea
unei strategeii de rspuns nainte de manifestarea acestora.
n general aceste planuri sunt axate pe identificarea unor strategii de rspuns n situaii de risc
financiar (depirea bugetului, costuri neprevzute), dar i de risc tehnologic (avarii neprvzute
ale instalaiilor sau echipamnetelor, inadvertene de ordin tehnologic etc.). Scopul final al acestor
planuri pentru situaii imprevibile, este ca n cazul realizrii unor situaii de risc major, echipa
managerial s dispun deja de o alternativ viabil de rspuns capabil s evite blocarea sau chiar
colapsul ntregului proiect. n acest sens aceast categorie de planuri pot fi asimilate ntr-o oarecare
msur cu modaliti de asigurare ale unor societi sau companii, atunci cnd sunt implicate n
derularea unor proiecte.
176
Managementul proiectelor
4.
Transferul riscurilor
Este bine cunoscut faptul c n cadrul multor activiti, care implic riscuri deosebite sau utilizeaz
tehnologii foarte costisitoare, este preferabil asigurarea acestora la instituii de profil specializate n
asigurri. Acest proces este practic un transfer al riscurilor ctre o alt instituie specializat n
asigurri, ce posed n mod evident competene superioare n monitorizarea i controlul riscurilor.
Deoarece n cadrul unor contracte foarte importante, ce implic sume de asigurare consistente, nici
o societate de asigurri nu poate face fa cu uurin onorrii sumei de asigurare stipulat
contractual. n cadrul unor dezastre sau a unor situaii de criz prelungit, nsi societile de
asigurri trebuie s se reasigure att n cadrul unor uniti de profil similar, apelnd ns de multe
ori i la ajutorul mediului bancar. Exist deci i un transfer al riscului de asigurare chiar n rndul
unitilor de asigurri.
Aceste exemple identific modalitile directe de transfer ale riscurilor n cadrul unor proiecte sau
nsi ntre instituiile de asigurri mpotriva acestor factori.
Exist ns i modaliti de transfer indirect ale riscurilor, cum ar fi de exemplu angajarea unui
expert n cadrul unui proiect pentru a evalua sau monitoriza derularea anumitelor activiti,
reprezentnd n spe tot o form de tranfer a riscurilor, de data acesta ns din partea managerului
de proiect ctre o alt persoan considerat mai cu experien sau mai competent n domeniu.
O alt form cunoscut de transfer a riscurilor o reprezint utilizarea n cadrul proiectelor a
contractelor de service (n special acolo unde sunt implicate utilaje sau echipamente sofisticate
i/sau costisitoare), astfel riscul tehnologic , este transferat companiei care asigur contra cost
servicii pentru buna funcionare a ntregului sistem.
Un capitol important n cadrul transferului riscurilor, specific pentru proiectele de finanare l
constituie costurile rambursabile. Acestea se refer la plata unor lucrri subcontractate ctre alte
societi comerciale sau companii, n ceea ce privete fora de munc, echipamentele sau materialele
utilizate n cadrul unui proiect.Managementul contractelor cu costuri rambursabile, se aseamn
mult cu managementul unei echipe din cadrul unei companii, necesitnd : o direcie clar pentru
desfurarea activitilor, fixarea unor rezultate tangibile i n special monitorizarea fiecrei faze
din cadrul unui pachet de lucru ce a fost supus subcontractrii.
5). Reducerea sistematic a riscurilor- reprezint practic un complex de metode i strategii menite
s diminueze n mod sistematic riscurile pn la stabilirea acestora n cadrul unui prag acceptabil
pentru managerii de proiect.Aceast strategie se bazeaz pe ntocmirea unui plan de proiect, capabil
s diminueze riscurile la nivelul etapelor de desfurare ale proiectului, pe baza opiunilor
manageriale rezultate n urma analizelor prognozelor profilurilor de risc.
177
Managementul proiectelor
n ncheierea acestui paragraf, putem precizia c dei au fost abordate n mod distinct, aceste
strategii de diminuare a riscurilor sunt utilizate arareori individual, cea mai uzitat form de ctre
manageri, fiind acea de combinare a lor n scopul utilizrii unei strategii complexe, capabile s
furnizeze n timp util un rspuns adecvat.
Un exemplu concret de utilizare n mod combinat a acestor strategii, este prezentat n exemplului
urmtor:
Exemplu: Un proiect de cercetare- dezvoltare ce se desfoar pe o perioad de 3 ani, implic n
derularea activitilor sale utilizarea unor echipamnete performante din domeniul tehnologiilor
nalte cu preuri cuprinse ntre 500.000 $ - 2.500.000 $ fiecare.
n contextul n care aceste echipamente nu sunt achiziionate noi(astfel nct s fie asigurate pe
ntreaga perioad de dsfurare a proiectului), datorit preurilor foarte ridicate pe care le
implic, stabili o strategie managerial adecvat de reducere a riscurilorpornind de la situaia
dat, dac se dorete evitarea neutilizrii echipamentelor la parametrii prevzui, fapt ce ar putea
conduce la blocarea sau chiar la nereuita proiectului.
n general astfel de exemple supuse soluionrii managerilor de proiecte, fac parte din categoria
problemelor delicate care necesit o analiz a deciziilor ce trebuiesc adoptate, datorit costurilor
ridicate pe care implic asumarea riscurilor ntr-un astfel de context. Pentru soluionarea unei astfel
de probleme este util, folosirea unei analize de risc, care pentru o abordare cu succes necesit
combimarea subtil a mai multor strategii aa cum este prezentat i n cadrul urmtoarei diagrame:
178
Managementul proiectelor
Definirea
riscurilor
Probabiliti
Soluie
managerial
179
Managementul proiectelor
medie 50.000 $) numai pe reparaii, nemaiinnd cont de efectele nregistrate n perioada n care
producia stagneaz.
4.3.1.3.Controlul riscurilor
Reprezint ultima (dar nu i cea mai puin lipsit de importan) component distinct a procesului
de management a riscului n cadrul unui proiect de investiii, ocupndu-se att de monitorizarea ct
i de identificarea unor noi riscuri ale proiectului.
Practica managerial demonstreaz c activitile de monitorizare i control a riscurilor se
desfoar n paralel cu monitorizarea proiectului.
Strategiile de monitorizare i control ale riscurilor includ identificarea magnitudinii de producere a
riscurilor pe baza calculelor probabilistice, nregistrarea acestora i inspectarea periodic a evoluiei
lor pe baza controalelor de rutin.
n construcia unui astfel de sistem de monitorizare, trebuie inut cont de urmtoarele aspecte:
la evitarea
180
Managementul proiectelor
Teoriile moderne ncurajeaz identificare riscurilor la intervale regulate, pentru a asigura rigoarea
corespunztoare prognozelor statistice i de a identifica factorii de risc nainte ca acetia s poat
ajunge n faz critic.
n practic nu exist o schem clasic pentru realizarea unui profil de risc util n activitatea de
control i previziune asupra unor noi factori de risc, aceast structur fiind particularizat n funcie
de domeniul de activitate al proiectului.
Putem ns prezenta n continuare un model de chestionar utilizat de ctre managerii unei companii
de profil tehnic n separarea riscurilor poteniale n cadrul unor categorii distincte, sistem ce a fost
conceput pe trei nivele: clas, element i atribut.
Producie
Inginerie
Dezvoltare
Mediu
Program
Constrngeri
Elemente
caracteristic
e claselor
Cerine
Design
Codare i uniti de
testare
Integrare i testare
Procese dezvoltate
Sisteme dezvoltate
Mangementul de proces
Metode de management
Mediul de lucru
Resurse
Contracte
Interfee de program
Atribute
caracteristic
e
elementelor
Atribute multiple
pentru fiecare element
Clas
Managementul proiectelor
Ct de grave ar putea fi pierderile n situaia n care s-ar adeveri prognozele cele mai pesimiste ?
Care sunt alternativele pe care le pot avea pentru rezolvarea situaiei de criz ?
Alternativele decizionale acceptate vor conduce ctre asumarea unor riscuri mai mari ?
Dup cum se poate observa, ntrebrile la care trebuie s rspund n general orice conductor de
proiecte care se ocup de capitolul managementului riscului, nu depind de domeniul de domeniul
de activitate al derulrii acestuia i nici de tipul de tehnologie utilizat.
n urma rspunsurilor nregistrate la aceste ntrebrii,sunt identificate ntr-o prim form pincipalele
riscuri ce port conduce ctre eec sau situaii critice,astfel realiznd o analiz global managerii i
pot defini ntr-o form primar strategie de aciune n cadrul proiectului respectiv.Practic schema
actului decizional de asumare a riscurilor, poate prezenta la nivel general urmtoarea form,
descris n diagrama de mai jos
Riscuri identificate
majore asumate de
ctre managerul de
proiect
Managerul de proiect i
va asuma numai acele
riscuri majore, capabile s
conduc la nerealizarea
punctual a obiectivelor
proiectului
Riscuri
nesemnificative
pentru proiect
Riscuri identificate
excluse n mod
voluntar de ctre
managerul de proiect
Riscuri identificate
ale unui proiect.
182
Managementul proiectelor
Este ns imperios necesar de a cunoate i gestiona principalii factori de risc capabili s conduc
ntr-un final la nerealizarea obiectivelor proiectului, deci la eecul su.
Pentru a putea decide ns (chiar i la nivel principial) care sunt factorii de risc major i care sunt
cei a cror acceptare intr n sfera normalului, ar trebui o cunoatere apriori a acestora i a gravitii
consecinelor pe care le-ar avea producerea efectelor lor.
Studiind n detaliu acest problem, firma Standish Group elabora n anul 1995 un studiu asupra a
mai mult de 1000 de manageri, asupra motivelor i n special a principalelor riscuri ce pot conduce
la eecul unui proiect.
Analiznd cu ajutorul computerului datele prelevate de la subiecii investigai, a reieit urmtorul
top al principalelor 10 riscuri majore:
1) Cerine incomplete asupra proiectului
2) Insuficienta implicare a partenerilor n cadrul derulrii proiectului
3) Resurse insuficiente
4) Estimri nerealiste aupra rezultatelor proiectului
5) Insuficiena suportului executiv
6) Schimbarea cerinelor i specificaiilor n timpul derulrii proiectului
7) Insuficienta planificare a activitilor
8) Eliminarea elementelor eseniale pentru proiect
9) Management defectuos
10) Suport tehnologic precar, pentru optima desfurare a proiectului
Dac din punct de vedere formal, este important identificarea elementelor de risc major ce pot
interveni n derularea unui proiect de investiii,la nivel practic de o importan similar trebuie
acordat de ctre managerul de risc, identificrii unor soluii concrete de reducere sau eradicare a
acestor factori.
Astfel, principalul set de msuri ntreprinse de ctre manager trebuie s se focalizeze pe
urmtoarele aspecte:
1) Identificarea zonelor de risc i a componentelor factorilor de risc pentru fiecare zon
2) Structurarea factorilor de risc identificai i definirea probabilitii de apariie a unui pericol
potenial
3) Gestionarea optim a resurselor proprii n scopul reducerii factorilor de risc
4) Identificarea i analiza alternativelor posibile pentru reducerea factorilor de risc
5) Selectarea celor mai bune alternative pentru fiecare factor de risc
183
Managementul proiectelor
6) Implementarea n cadrul unui plan de acine a alternativelor selectate pentru fiecare categorie de
factori.
7). Obinerea unui feedback n scopul identificrii aciunilor de succes de reducere a riscului pentru
fiecare factor de risc
Dup cum am putut observa i n cadrul aspectelor prezentate mai sus, unul dintre cele mai
importante aspecte pentru managerii de proiect l constituie, delimitarea foarte bun a zonelor de
risc n elaborarea unui proiect de investiii, n scopul de a msura, controla i prevedea consecinele
riscurilor asumate n scopul realizrii optime a tuturor obiectivelor proiectului de investiii.
RISC INACCEPTABIL
NIVEL DE ACIUNE
Nivel ridicat al riscului Alternative
strategice de diminuare
Nu exist un nivel unic de acceptare al factorilor de risc
acesta depinznd de condiiile concrete ale proiectului,
precum i de atitudinea fa de risc a managerului de proiecte
NIVEL DE INACIUNE
Nivel normal al riscului -Acceptabil
G
R
A
D
U
L
D
E
A
C
C
E
P
T
A
B
I
L
I
T
A
T
E
A
L
R
I
S
C
U
R
I
L
O
R
184
Managementul proiectelor
Diagrama prezint identificare zonelor de risc, din punctul de vedere al gradului de acceptabilitii
acestora de ctre manageri.
Sintetiznd ideile prezentate n structura acestei diagrame, putem conchide asupra flexibilii zonei
de demarcare ce separ nivelul de aciune de cel de inaciune n funcie de trsturile intrinseci de
personalitate ale managerului i gustul acestuia pentru risc.
Iat de ce considerm atitudine fa de risc a managerului extrem de important i o vom trata ca
atare n cele ce urmeaz .
4.4 Managerii de risc. Atitudinea managerilor fa de risc
Majoritatea teoriilor moderne asupra teoriei decizionale, pornesc de la ideea general de aversiune
fa de risc a indivizilor, indiferent de natura meseriei lor, fiina uman optnd prin structura sa spre
obinerea cu certitudine a unui rezultat,n dauna unei opiuni fr o certitudine sigur ce ar putea
conduce ctre aceeai finalitate. De asemeni, studiile de specialitate precizeaz c atitudinea n
raport cu factorii de risc, este o caracteristic stabil a fiecrui individ , legat de dezvoltarea
personalitii , precum i de cultura acestuia. Datorit ns complexitii fenomenului, precum i a
multitudinii de teorii vehiculate n domeniul riscului, opiniile cercettorilor nu sunt n permenen
n corelaie n privina diferitelor aspecte caracteristice implicate n acest proces.
Astfel, dac pentru unele aspecte cum ar fi gustul pentru risc, specialitii au czut de acord c
acesta este asociat de cele mai multe ori cu anumite trsturi particulare ale personalitii
individului decident, n ceea ce privete diferenierea pe baze tiinifice a amatorilor de risc de
ceilali membrii ai aceleiai culturi sau profesii ,opiniile celor ce investigheaz acest domeniu devin
divergente. Aceste neconcordane ntre teroriile oamenilor de tiin sunt ns n mare parte pe
deplin fundamentate, deoarece dac gustul riscului este considerat de ctre specialiti un element
stabil al personalitii, atitudinea fa de risc precum i percepia acestuia de ctre indivizi, este
dependent de elemente variabile cum ar fi: sentimente, modul de prezentare al realitii, umor etc.
Dac aceaste caracteristici le ntlnim la nivel decizonal general, o not particulrar o reprezint
situaia managerilor sau a persoanelor implicate n conducerea unor societi comerciale, companii
etc.
n concordan cu cifra de afaceri a firmei, a domeniului de activitate precum i al complexitii
acestora, societatea respectiv posed sau nu un departament specializat n domeniul prognozelor
pentru identificarea, monitorizarea i minimizarea factorilor de risc,structur condus de ctre un
manager de risc. Acesta trebuie s posede o nalt calificare n domeniu, fiind n permanent contact
185
Managementul proiectelor
diminuare a riscurilor.
Pentru societile sau companaiile mai mici, care nu posed astfel de departamente specializate,
activitile de management de risc sunt preluate de ctre managerul general al firmei, care va
include n mod obligatoriu n cadrul agendei sale de lucru aceste tipuri de activiti.
Indiferent ns de sistemul de management de risc practicat, studiile de specialitate arat c
asumarea riscului este n acelai timp o necesitate i o plcere n cadrul funciilor de conducere,
reliefnd totodat faptul c aceast msur are mai de grab o motivaie personal dect una
incitativ.
De asemeni teoriile moderne, aprecieaz existena a trei motivaii eseniale n asumarea factorilor de
risc calculai:
Succesul unei decizii manageriale este indispensabil legat de asumarea unor riscuri
Factorii de risc reprezint pentru manageri elemente obligatorii de luat n consideraie, asumarea
acestora innd mai mult de natura profesional dect de nclinaia personal a individului spre
acest capitol
Asumarea factorilor de risc de ctre manageri, implic un coninut emoional deosebit, datorit
anxietii, fricii, excitrii i bucuriei, dar i a pericolului pe care l resimte persoana decident
Alturi de aceste trei motivaii eseniale, trebuie inut cont n mod evident de variaiile nregistrate
datorit diferenelor de context, atitudinea managerilor fa de risc depinznd n ultim instan de
relaia dintre poziia nregistrat la un anumit moment dat de anumite elemente considerate drept
referin: niveul profitului, mrimea lichiditilor i a vnzrilor la un anumit nivel n urma
implementrii proiectului, poziia actual a organizaiei precum i evoluia ei ulterioar.
Studiile de baz demonstraez c indiferent de domeniul n care i desfoar activitatea, managerii
sunt mai degrab tentai de a respinge riscul dect a-l accepta, aceasta deoarece ei reacioneaz n
general rapid la informaii pe care le primesc de asemeni pe termen scurt, n loc de a anticipa
evenimentele viitoare. n acest optic, principala form de evitare al riscurilor o constituie pentru
manageri negocierea contractelor, care conform clauzelor stipulate ar amortiza nesigurana generat
de instabilitatea Pieei i a mediului economic.
Studiind comportamentul managerial Mac Crimmon i Wehrung, au observat c una dintre
modalitile practicate de ctre conductorii unor instituii n raport cu adoptarea riscurilor, o
constituie evitarea asumrii acestora i ntrzierea adoptrii deciziilor, prin delegarea altor persoane
de a efectua activitile specifice manageriale.Alte preri n acest domeniu, arat c managerii evit
s nfrunte riscul deoarece l consider un element controlabil, neacceptnd ideea de incertitudine a
186
Managementul proiectelor
acestuia, implicit inerenta asumare a acestuia. n acest sens Keyes arat cum oamenii cu spirit
antreprenorial i gustul riscului caut s stpnesc mai degrab incertitudinile destinului, n loc s
accepte asumarea riscurilor.
Pornind cu cercetrile pe o alt direcie de studiu, Adler stabilete o distincie clar ntre managerii
care evit riscurile, ntre cei care i le asum i cei care le domin, preciznd c acetia din urm nu
se mulumesc doar cu asumarea lor, ncercnd n permanen s le stpnesc i s le modifice.
Acelai grup de specialiti sunt ns de acord asupra concluziilor referitoare la atitudinea
managerilor n raport cu elementele de prognoz. Studiile arat c analiznd o opiune ce reprezint
un randamnet destul de bun pentru o societate sau pentru un proiect de investiii, dar care prezint
ns un grad de pericol inacceptabil, poziia managerilor este n general de gsi metode de a reduce
pericolul i de pstra n acelai timp beneficiul.De cele mai multe ori ei ncearc s modifice acest
situaie, n special prin refacerea estimrilor. Una din cele mai frecvente greeli manageriale
ntlnite la acest nivel este de a considera c de fapt se poate realiza totul mai bine, chiar i dup
refacerea estimrilor, conductorii de instituii sau proiecte considernd c experiena pe care o
posed le confer sufieciente motive spre a simi mai bine situaia n ciuda tuturor calculelor
efectuate.
n completarea celor prezentate mai sus, pentru o mai bun nelegere a procesului de asumare a
deciziei de ctre conductorii de instituii sau proiecte de finanare, trebuie s evideniem existena a
trei categorii de atitudini manageriale, distincte fa de concepiile clasice aplicate n teoria riscului:
credibilitatea redus n estimrile probabilistice, importana preferinelor manageriale n
asumarea riscului i asumarea difereniat a riscului de ctre manageri.
1) Credibilitatea redus n estimrile probabilistice are la baz nencrederea managerilor n
estimrile probabilistice, pe care nu le neleg sau pe care practic nu le utilizeaz. n general
aceast categorie de manageri se prevaleaz de caracterul statistic al previziunilor i de
determinare grosier a probabilitilor, ca pretext n favoarea excluderii acestora din structura
teoriei decizionale.Greala fundamental care apare n cadrul acestei abordri, const tocmai n
ignorarea rezultatelor posibile a cror probabilitate de realizare este foarte slab, fr a se ine
cont de evoluia ulterioar a acestora. Astfel cnd o probabilitate slab iniial se combin cu
evenimente ce prezint consecine importante, se poate ajunge n situaii de criz pentru
instituii sau proiectele care se deruleaz, de multe ori cu consecine catrastofale.La polul opus
se afl supralicitarea cadrului de probabilitate de realizare a unui eveniment statistic. Baznduse pe propria experien sau observaiile personale asupra evoluiei Pieei de profil, cei mai
muli dintre manageri utilizeaz noiunea de risc maxim, ca fiind o ocazie pe care o simi n
187
Managementul proiectelor
cel mai bun sau n cel mai ru dintre cazuri. n afara faptului c noiunea de a simi difer de
la un manager la altul, asumarea unei astfel de estimri grosiere poate conduce la maximizarea
noiunii de risc i implicit la respingerea asumrii unei decizii ce implic o politic sau o
investiie pe termen lung, datorit temerii nregistrate n ceea ce privete gradul ridicat de
pericol al acestei opiuni.
2) Importana preferinelor manageriale n asumarea riscurilor rezult din studiile de
specialitate efectuate n domeniu, prin care se evideniaz n mod evident c preferinele n
materie de asumare a riscului variaz n funcie de context, alegerea unei opiuni riscante de
ctre decident depinznd de relaia dintre pericolele i oportunitile pe care le prezint opiunea
pe de-o parte i obiectivele pe care managerul de risc le-a fixat pe de alt parte.
n cadrul acestei abordri manageriale se consider c decidentul i concentreaz atenia n mod
exclusiv pe o valoare critic, de exemplu pe pragul care separ reuita subiectiv de eecul
subiectiv. Termenii cei mai des utilizai de ctre managerii de risc n aceste situaii sunt: obiectiv
prag de rezultat (de exemplu punctul mort) i un nivel de supravieuire, fiecare dintre aceste
puncte de referin cuprinznd trei stri posibile: reuit, eec i dispariie. Esena acestei teorii
este evitarea ajungerii sub pragul de rezultat, atenia fiind concentrat n aceast situaie doar
asupra pericolului iminent, oportunitile de ctig trecnd pe cel de-al doilea plan. n acest
situaie dorina de a ajunge deasupra pragului i impinge deseori pe manageri n acceptarea
factorilor de risc tocmai pentru c aceast limit este privit prin prisma uneia de supravieuire
pentru societatea respectiv. Deoarece nsui acest prag este perceput i stabilit n mod arbitrar
de ctre fiecare manager de risc, poate rezulta n mod implict i relativa utilizare a acestei teorii
n activitile decizionale.
3) Asumarea difereniat a riscului de ctre manageri este unul dintre cele mai sensibile aspecte
ale atitudinii manageriale datori permanentei preocupri a persoanelor din conducere de a-i
pstra reputaia netirbit n domeniu. n fond, asumarea unor decizii de ctre manageri prezint
conotaii i interpretri diferite n funcie de personalitatea i experiena n doemniu a fiecruia
dintre decideni. Este bine cunoscut faptul c un bun manager este cel care i asum riscuri n
mod contient i nu joac la ruleta norocului.n fond managerii competeni sunt capabili s
aleag riscurile bune (a cror adoptare conduce ctre succesul proiectului) i s evite riscurile
rele (ce conduc ctre eec al investiiei) n condiii de incertitudine, putnd astfel s rezolve n
mod anumita incoeren a normelor sociale care cer n paralel asumarea riscurilor i reuit
asigurat.
188
Managementul proiectelor
evitarea startegiei manageriale ce impune situarea firmei sau a unui proiect cu orice pre peste
un prag de rezultat (de altfel subiectiv ales), contnd n acest sens doar obiectivul final i nu
riscurile la care expune aceast abordare
asumarea n mod contient a riscurilor i selectarea lor n funcie de efectele pe care le-ar putea
produce (abordarea pe ct posibil a riscurilor bune n dauna celor rele ce prezint demulte
ori efecte devastatoare pentru proiect)
Analiznd toate aceste aspecte, putem conchide asupra importanei asumrii riscurilor n mod
raional i utilizarea unor teorii decizionale moderne asupra actului managerial, ce constituie
practic cheia reuitei unui proiect de investiii sau a planului de dezvoltare a unei firme.
Managementul proiectelor
Uit-te bine nainte de a sri DAR cel care ezit este pirdut
Mai bine n siguran dect s-i par ru DAR cine nu risc nu ctig
Mai multe mini fac munca mai uoar DAR prea muli buctari dau ciorba n foc
Dou mini judec mai bine dect una singur DAR dac vrei s faci ceva , f-o singur
Judecnd toate aceste proverbe putem conchide c un manager de risc trebuie s decid corect cnd
va aplica unele dintre proverbe i cnd pe altele n cadrul unui colectiv de lucru.
Ce determin opiniile incorecte?
Motivele provin din natura i calitatea experienelor directe i indirecte aspra organizaiilor. Acestea
se pot sintetiza astfel:
1) Supergeneralizarea
2) Practica organizaional
3) Atenia mediilor de informare
4) Judecile de valoare
Cercetarea este o cale de a nva despre lume prin colectarea obiectiv i sistematic de informaii.
n acest caz cuvintele cheie sunt obiectiv i sistematic .
Autoconducerea Este utilizat pentru a determina modul n care organizaiile sau managerii
individuali, pot utiliza principiile nvate pentru a dirija comportamentul membrilor organizaiei.
Procesul de baz n autoconducere implic observarea comportamentului cuiva, compararea
comportamentului cu un standard i autocompensarea n situaia n care comportamentul atinge
standardul
Un exemplu n acest sens ar pute fi situaia unui director care constat c i ia prea mult de lucru
acas n weekend, din acest motiv nregistrnd probleme mari cu propria familie.
190
Managementul proiectelor
Soluiile care s-ar putea oferi n soluionarea unui astfel de caz, sunt de fapt un set de sugestii care
se adreseaz n mod direct unui astfel de manager. Astfel posibilitile pe soluionare a problemei
mai sus evideniate, sugereaz directorului :
S fac repetiii directorul ar putea s-i anune colegii n legtur cu disponibilitatea sa mai
redus. Astfel pentru a nu-i ofensa va trebui s fac repeii de explicare asupra motivelor ce au
condus asupra acestei decizii
S se autoconsolideze directorul i-ar putea permite un week-end la mare tocmai pentru a reui
s-i atig obiectivele legate de reducerea suprancrcrii cu teme n week-end acas
Personalitatea
Este binecunoscut faptul c actul decizional al unui individ n general i a unui manager n
particular, depinde ntr-o mare msur de personalitatea acestuia, de aceea considerm drept
interesant, o abordare psihologic a acestei probleme.
Personalitatea reprezint setul relativ stabil de caracteristici psihologice care influeneaz modul n
care individul interacioneaz cu mediul su.
Teoriile moderne arat c personalitatea prezint cinci mari dimensiuni distincte :
1.Extroversiunea reprezint gradul n care cineva este sociabil n opoziie cu cineva care este
timid. Extrovertiii se simt bine n situaii sociale n tim ce introvertiii le evit
2.Stabilitatea emoional este msura n care o persoan are un nivel corespunztor de control
emoional. Oamenii cu stabilitate emoional nalt sunt puternic ncreztori n forele proprii i au o
puternic consideraie n raport cu ei nii. Cei cu o stabilitate emoional redus tind spre ndoiala
de sine sau spre deprimare
3. Gradul de agreare- msura n care o persoan este prietenoas i aborabil. Oamenii mai
abordabili sunt calzi i grijulii. Oamenii mai puin agreabili tind s fie mai reci si distani
191
Managementul proiectelor
Blndee -Tendina de a percepe activitatea celor apreciai, ca fiind n mod special bun
Asprime Tendina de a percepe activitatea celor apreciai ca fiind n mod special ineficace
Fiecare dintre aceste trei tipuri de tendine de apreciere, este n parte dependent de tendina de
experiena personal a evaluatorului.
n cadrul urmtoarei diagrame sunt prezentate erorile evaluatorului privind blndeea, asprimea i
tendina de nivelare :
Tendina de nivelare
Asprime
Blndee
Adevrata
performan
Slab
Medie
Bun
Managementul proiectelor
Efectul de hallo apare atunci cnd observatorul permite evaluarea unui individ din punctul de
vedere al unei caracteristici sau trsturi, tinde s denatureze evalurile pentru alte trsturi sau
caracteristici.Astfel dac simpatia directorului mangerului n raport cu caracteristicile unui angajat
poate supraaprecia performanele lui la locul de munc, n mod contrar ntrziere sistematic a unui
salariat la locul de muinc poate fi taxat drept o msur a neseriozitii i dezinteresului su fa de
acel loc de munc i n principiu poate conduce n mod frecvent la subevaluarea performanelor
sale.
n cadrul primului angajat ,se contureaz ideea c a fi plcut este o calitate suficient de important,
n timp ce managerul de proiect pune accent deosebit pe punctualitate.
O alt eroare a evalurii manageriale este efectul la fel ca mine , prin care un evaluator tinde s
fac aprecieri mai favorabile despre oamenii care sunt similari cu el, din punctul de vedere al
pregtirii sau atitudinilor
4.6 Influena factorilor de risc asupra deciziei manageriale
4.6.1 Riscurile legate de structura comportamental a decidenilor
Asumarea unei decizii manageriale n condiii de risc din punctul de vedere al structurii
comportamentale a decidenilor, a constituit obiectul de studiu al mai multor cercettori de
prestigiu, precum H.A Simon (promotorul conceptului de raionalitate limitat ) i L. Festinger
promotorul teoriilor legate de comportamentul organizaional.
Avnd n vedere principalele aspecte ale comportamentului decizional n condiii de risc, dorim s
evideniem n continuare cteva riscuri rezultate din maniera n care elementele decidente (fie c
sunt manageri de proiect, responsabili de pachete de lucru, parteneri n cadrul Consoriului,etc.) i
asum deciziile de aciune sau de implicare n proiect.
n acest sens, printre cele mai ntlnite riscuri putem meniona :
Absena lurii deciziei sau de ntrziere a comunicrii deciziei adoptate- Apare atunci
cnd persoana implicat n actul decizional contientizeaz uneori n mod excesiv
importana luarii unei hotrri, n acest sens amnd pe ct este de mult posibil asumarea unei
responsabiliti. Acest tip de comportament se explic din perspectiva psihologic i
sociologic, printr-un complex de factori ce acioneaz de cele mai multe ori sub forma unui
mix. Dintre cei mai importani astfel de factori, putem meniona : insuficienta ncredere n
sine a persoanei ce i asum decizia, experien profesional redus n domeniu, nivelul de
exigene foarte crescut al evaluatorilor, valori proprii sau motivaii personale deosebite,
193
Managementul proiectelor
Cutarea de soluii la nivel local acest tip de situaie apare atunci cnd persoana
decident (managerul de proiect, responsabilul de faz sau de pachet de lucru,etc.) are
tendina de a aciona n spiritul unei logici locale ,fr a ine cont de consecinele ce pot
aprea n cadrul unor alte direcii implicate n cadrul proiectului, sau la nivelul coerenei cu
strategia global a instituiei din care acesta face parte. Astfel de situaii sunt ntlnite de
obicei n cadrul deciziilor luate de ctre experii tehnici, care consider de obicei c soluia
gsit de ctre ei este optim, minimizndu-i pe ct este este posibil aspectele negative ale
aplicrii acesteia. Ceea ce rezult de obicei n final n urma abordrii unei astfel de strategii,
este un amalgam de soluii pariale, care risc de a se crete gradul incoerenei decizionale la
nivel global al proiectului.
Managementul proiectelor
prezente doar la nivel declamativ. n aceste situaii majoritatea deciziilor sunt luate n
general n urma unor alegeri personale ale managerilor de proiect, fr a ncerca de a obine
o convergen de idei cu toi factorii decizionali. Acest tip de abordare a problemei este
aproape de stilul dictatorial n care o persoan decident acioneaz fr a consulta voina
majoritii, genernd n general n rndul participanilor la proiect un sentiment de frustrare,
de ne adeziune la deciziile adoptate, putnd conduce la apariia de situaii tensionate, ce vor
face mai dificil implementarea celor stabilite n practic.
Managementul proiectelor
decizionali sau a personalului implicat n derularea proiectului, asupra validitii unor decizii
anterioare, ce pot permite prin relaiile de condiionare cu alte decizii, posibilitatea de
propagare n lan a unor categorii de erori sistematice. O astfel de suspiciune asupra
posibilelor greeli anterioare, este n anumite limite fireasc i chiar benefic procesului
decizional. n faze acute ns poate aprea punere la ndoial a ntregului algoritm decizional
ce poate conduce n mod inevitabil la blocarea proiectului, prin imposibilitatea
implementrii activitilor.
Managementul proiectelor
197
Managementul proiectelor
Lipsa de coordonare ntre centrele decizionale- apare de obicei atunci cnd ntr-un proiect
exist mai multe centre decizionale, n cadrul crora sunt adoptate un numr important de
decizii, fr ca acestea s fi fost n mod apriori corelate. n astfel de situaii lipsa de
coordonare conduce ctre incoeren i ineficacitate n implementarea activitilor.
Numrul prea mare de nivele ierarhice este frecvant ntlnit n cazul organizaiilor
supradimensionate sau a proiectelor, care au fost laborios constituite din punct de vedere
ierarhic. Un astfel de sistem prezint inerie mare, datorit numeroaselor verigi ce trebuiesc
implicate n derularea efectiv a unei activiti, ducnd n general la ntrzierea n cadrul
termenelor limit alocate iniial.
Managementul proiectelor
Absena sau slaba capitalizare a know how ului nainte de adoptarea unei decizii, toate
persoanele cu putere decizional trebuie s-i nsueasc informaiile i competenele
necesare derulrii cu succes a activitilor preconizate, deoarece know how ul este un
factor esenial n toate procesele decizionale. Exist anumite situaii i conjuncturi cnd
tehnicile de know how nu pot fi receptate din cadrul organizaiei, ele trebuind s se
regseasc n experiena managerial a persoanelor responsabile. Este simplu de neles de
ce absena sau slaba capitalizare a know how ului, va conduce n mod inevitabil ctre
atribuirea unor decizii manageriale eronate.
Ineficiena sau lipsa diponibilitii asupra unor informaii complexe De cele mai
multe ori n cadrul organizaiilor n care exist un slab flux informaional, deciziile
manageriale nu sunt urmate de instruciuni detaliate de punere a acestora n practic (cnd
acestea sunt n general de ordin tehnic), fiind incomplete, contradictorii sau imprecise. n
aceste condiii decidenii din ealoanele ierarhice inferioare beneficiaz de informaii
pariale, incomplete sau trunchiate, fiind n acest context necesar o analiz individual
asupra abordrii acestora, precum i a modului de implementare a activitilor ce decurg din
respectivele directive. Este evident c interpretarea ntr-o manier personal a unor decizii
de ctre elementele decidente din ealoanele inferioare, va conduce ctre ndeprtarea
evident n raport cu condiiile i obiectivele iniiale ale proiectului, genernd mari ntrziri
sau chiar blocarea ntregului proiect.
Managementul proiectelor
Slaba putere de decizie a responsabilului de proiect este n fine ultima, dar poate i cel
mai important factor implicat n realizarea obiectivelor i a reuitei globale a unui proiect.
Problemele apar n aceste situaii atunci cnd managerul de proiect nu posed o larg
apertur decizional, caracteristic poziiei ierarhice pe care acesta o posed, rolul su
limitndu-se n astfel de condiii la controlul i monitorizarea deciziilor luate.n aceste
situaii, magerul de proiect nu dispune de totala ncredere a ealoanelor superioare de
conducere din cadrul organizaiei, dar i a celor ierarhic subordonate n cadrul proiectului,
vorbind n aceast situaie de o disoluie a autoritii de conducere.
Dup acest analiz succint asupra riscurilor implicate de structura comportamental a elementelor
decidente, precum i a riscurilor legate de punerea n practic a elementelor decizionale, urmeaz
evidenierea unei alte categorii de riscuri foarte importante i anume acelea legate de diferenele
culturale nregistrate att ntre membrii Consoriului ct i n interiorul organizaiilor.
4.7 Diferenele culturale i managementul riscului
4.7.1 Ciocnirea culturilor. Aspecte generale Una dintre cele mai sensibile probleme, legate de
colaborarea n cadrul proiectelor internaionale, o reprezint abordare diferit a rolului i percepiei
culturale de ctre diverse grupuri de indivizi sau extrapolnd de ctre naiuni.
n funcie de tipul diferenelor culturale, acestea pot fi difereniate pe mai multe dimensiuni :
1.)
a puterii, incluzndu-i pe cei care dein o putere mai mare ca i pe cei care dein una mai
mic.n culturile cu diferena mic fa de putere, inegalitatea este minimizat, superiorii
sunt accesibili i diferenelor de putere nu li se atribuie o importan prea mare. n societile
200
Managementul proiectelor
cu diferen mare de putere, inegalitatea este acceptat ca fiind natural, superiorii sunt
inaccesibili i diferenele de putere sunt subliniate.
Printre societile cu diferen mic de putere, gsim Danemarca, Noua Zeeland, Israel i
Austria. Grupa societilor su diferene mari de putere cuprinde Filipine, Venezuela i
Mexic. Dintr-un grup de 40 de societi, Canada i Statele Unite se claseaz pe locurile 14,
respectiv 15, rmnd la mic diferen de putere n timp ce media este de 20.
2.) Evitarea incertitudinii se refer la gradul n care oamenii se simt neconfortabil n
situaiile ambigu i nesigure. Culturile cu o evitare slab a incertitudinii sunt mai puin
preocupate de reguli, conformitate i securitaet, iar munca din greu nu este privit ca o
virtute(Sigapore, Danemarca i Suedia)
La polul opus, culturile cu o evitare puternic a incertitudinii cuprind : Japonia, Grecia i
Portugalia.
3.) Cultura i sexele Culturile mai masculine, difereniaz clar rolul sexelor, sprijin
dominaia brbailor i subliniaz performana economic. Culturile mai femninine
apreciaz rolurile mai fluide ale sexelor, sublinieaz egalitatea sexelor i accentueaz
calitatea vieii. Conform unui studiu extrem de interesant efectuat de omul de tiin danez
Greet Hofstende, studiu efectuat pe un eantion format din 116000 de angajai ai IBM,
localizai n 40 de ri ale lumii, a rezultat c Japonia este cea mai masculin societate,
urmat de Austria, Mexic i Venezuela. rile scandinave sunt cele mai feminine. Canada se
claseaz aproape la mijloc, n timp ce Statele Unite sunt ntr-o oarecare msur masculine,
aflndu-se la jumtatea distanei dintre Japonia i Canada.
4.) Individualism/Colectivism sunt societi care tind s sublinieze independena, iniiativa
individual i intimitatea. Societile mai colectiviste favorizeaz interdependena i
loialitatea fa de familie sau clan. Statele Unite, Australia, Marea britanie i Canada sunt
privite drept cele mai individualiste societi, n timp ce Venezuea, Columbia i Pakistan
sunt printre cele mai colectiviste, Japonia situndu-se la mijloc.
4.7.2. Ciocnirea culturilor perceput n cadrul proiectelor internaionale
n afara celor prezentate mai sus, care evideniaz diferenele culturale nregistrate la nivel general
pe plan mondial, la nivelul proiectelor de investiii exist nite particulariti distincte ale ciocnirilor
culturale. n acest sens considerm c este util pentru un viitor promotor de proiecte de cunoate
cteva elemente de baz ale culturii managerilor de proiecte dar i a evaluatorilor (ofieri de proiecte
ai UE).
201
Managementul proiectelor
rezultatelor
Haosul administrativ
partenerii
proiectului
Dac acestea au fost, prezentate schematizat, principalele trsturi ale culturii promotorilor de
proiecte, considerm n continuare interesant de a prezenta trsturile definitorii ale evaluatorilor de
proiecte (ofierii de proiecte), tocmai n sensul de a identifica ciocnirea culturii acestor dou
categorii.
B. Elemente ale culturii ofierilor de proiecte
1. Cum i apreciaz succesul ofierii de proiecte :
Managementul proiectelor
nelegnd aceste elemente culturale definitorii att ale managerilor de proiecte, ct i ale ofierilor
de proiecte, un posibil promotor al unui proiect de investiii, poate s i organizeze aciunile ntr-o
astfel de msur nct s fie capabil s minimizeze ntr-un mod semnificativ efectele ciocnirilor
culturale prezentate mai sus.
4.8 Managementul riscurilor i al conflictelor n proiecte
4.8.1 Prezentare general
Conflictul este o situaie de for major, n cursul creia, fiecare partener caut s impun celuilalt
n mod impulsiv punctul su de vedere i voina sa ntr-un anumit domeniu. El poate deveni un
element de risc major n elaborarea, realizarea i finalizarea proiectului. Nu toate situaiile negative
sunt conflicte i nu toate conflictele sunt, neaprat negative.Relaiile dintre membrii unei echipe se
consolideaz din conflictele pozitiv canalizate, depite i lichidate.
Contextul profesional presupune apariia de situaii n care raportul de fore, relaii de putere, de
autoritate i de dependen ierarhic creeaz dezechilibre n interiorul echipei de proiect. Aceste
fenomene apar fie datorit opoziiei comportamentale a interlocutorului n momentul transmiterii
mesajului, fie mesajului ilogic transmis. Ele produc dificulti n comunicarea proprie a partenerilor,
sau a membrilor echipei rezultnd o disfuncionalitate a Consoriului sau a echipei proiectului.
Conflictul poate duce la blocarea proiectului. Conflictul este legat fundamental de schimbul de idei
informaii care se efectueaz simbolic ntre cele dou pri, ori de perceperea n mod diferit a
acestui schimb. Aceast diferen de reprezentare a relaiei de schimb (care este reprezentat n
fond prin munc), conduce la conflict. Se poate evita escaladarea conflictului i lichidarea
amplificrii acestuia, convingndu-l pe interlocutor c a fost ascultat i c punctul lui de vedere a
fost neles.
Managementul unui conflict n cadrul unui proiect impune urmtoarele:
Managementul proiectelor
ntotdeauna managerul unui proiect trebuie s reinterpreteze favorabil tot ceea ce apare negativ,
folosind acelai limbaj ca i interlocutorul su.
ntr-un conflict latent n cadrul unui proiect, managerul prefer ateptarea i tcerea, temporizarea n
vederea scderii tensiunilor. Dac este implicat, trebuie s adopte o atitudine pozitiv, n situaia n
acre nu este implicat s adopte o situaie neutr.
Negocierea conflictului este un eveniment important n cadrul managementului riscului n cadrul
unui proiect. Negocierea permite amelioarea conflictelor, dar nu este vorba de un demers care
rezolv n totalitate conflictul: este imposibil de negociat i de rezolvat, n mod durabil un conflict,
dac cele dou pri n opziie nu doresc acest lucru i nu sunt decise s adopte concesii pentru
rezolvarea conflictelor. Negocierea trebuie s fie fcut de ctre o persoan neimplicat direct.
Etapele de negociere sunt urmtoarele:
1) Calmarea conflictului i detensionarea lui
2) Definirea cadrului de discutare a conflictului
3) Rediscutarea problemelor, obiectiv, fr judecat definitiv sau opinie preconceput
4) Cutarea i sublinierea punctelor comune
5) Cutarea intereselor comune
6) Reformularea n scris a revendicrilor fiecreia dintre pri
7) Cutarea mpreun de ctre prile implicate a unor soluii amiabile
8) Reformularea soluiilor i evaluarea importanei lor
9) Concluzionare prin alegerea unei soluii, eventual declarat provizorie
Este foarte important ca adversarii s ias din conflict cu sentimentul c nu au pierdiut. Pentru
acesta se pot aplica cu succes tacticile care evit declararea unui ctigtor sau a unui perdant,
primul temndu-se tot timpul de frustrrile celui de-al doilea. Cea mai bun soluie const n
respectarea adversarului sau adversarilor, cutnd cu adevrat soluii profitabile pentru toi, care s
conduc la realiazarea optim a proiectului.
Caracteristicile rezolvrii conflictelor:
n funcie de tipul de existen al conflictelor, acestea pot fi:
I) Conflicte ntre superior i subordonat
a) Autoritar: Nu exist conflict posibil, altfel nseamn excluderea subordonatului
b) Paternalist: Conflictul este de negndit. Este de ordinul atacului moralei
204
Managementul proiectelor
205
Managementul proiectelor
colaborare transfrontaliere etc.) este practic imposibil relizarea activitilor prognozate de ctre o
singur societate.
Pentru a ntri semnificaia parteneriatului n cadrul Consoriilor, multe programe de finanare
impun prin condiiile de eligibilitate adresate propuntorilor de proiecte i numrul minim de
parteneri constituieni ai Consoriului.
Exemplu: n cadrul programului de finanare X, condiiile de eligibiltate stipuleaz c numrul
minim de parteneri participani n cadrul Consoriului este de 3- primul partener fiind considerat
instituia promotoare a proiectului, pentru ceilali doi stipulndu-se n mod expres c cel puin unul
dintre acetia trebuie s fac parte dintr-o ar membr a U.E
Este trivial de remarcat faptul c nendeplinirea acestor condiii de eligibilitate expres prevzute n
cadrul programului respectiv de finanare va conduce automat ctre respingerea proiectului de
investiii propus. Iat deci primul risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului ce
rezult tocmai din nerespectarea fidel a condiiilor exprese stipulate n cadrul acestui program.
ntr-o prim apreciere putem aprecia acest condiie drept una cantitativ (fiind referitoare strict la
numrul de componei ai Consoriului)
Cel de-al doilea risc la care se poate expune instituia promotoare a proiectului n demersurile
ntreprinse pentru a realiza un proiect de investiii ctigtor, l reprezint calitatea instituiilor
constituente ale Consoriului.
Este extrem de important ca toi constituenii Consoriului s fie eligibili din punctul de vedere al
participrii n cadrul proiectului, referitor la tipul firmei (S.A, S.R.L, O.N.G etc.) ct i al
domeniului de activitate al acesteia (care trebuie s fie perfect compatibil att cu domeniile expres
prevzute n cadrul programului de investiii- acolo unde este cazul- precum i cu activitile pe care
aceasta ar trebui s le realizeze n cadrul pachetelor de lucru stabilite n proiect).
Un alt aspect semnificativ, care dei nu reprezint o condiie obligatorie, este deosebit de apreciat de
ctre evaluatori i ofierii de proiect(avnd alocate n acest sens i n structura proiectului ntrebri
specifice, iar n cadrul grilei de evaluare un punctaj special) l reprezint experiena relevant a
partenerilor membrii ai Consoriului n derularea unor proiecte internaionale similare aprobate.
Se apreciaz astfel pozitiv, experiena relevant a membrilor Consoriului n domeniu implemntrii
proiectelor internaionale, acest aspect putnd reprezenta i unul din criteriile de selecie a
instituiilor partenere pentru managerul de proiect.
Pentru a nelege mai profund semnificaia aspecvtelor mai sus semnalate v propunem spre analiz
urmtoarele aspecte:
206
Managementul proiectelor
Exemplu:
Un manager de proiect a fost desemnat de ctre directorul general al firmei n care lucreaz s
participe la elaborarea unei propuneri de proiect pentru atragerea de fonduri de investiii pentru
modernizarea unui sector al respectivei ntreprinderi. n calitate de responsabil direct al
proiectului a pornit la alctuirea Consoriului, focalizndu-se pe experiena relevant a
pertenerilor n scopul executrii activitilor din cadrul pachetelor de lucru alocate pentru fiecare
dintre acetia.Proiectul a fost depus n termen cu toate anexe necesare completate conform
cerinelor programului de finanare. Totui n urma evalurii de ctre experi acesta a fost
respins.Motivul? Dei activitile proiectului erau descrise n mod detaliat i corect, totui
managerul de proiect nu a inut cont de faptul c unul dintre partenerii Consoriului era un ONG i
nu avea drept de participare n cadrul proiectului respectiv.
Iat deci un exemplu care arat suficient de evident modul n care neeligibilitatea unui partener din
cadrul Consoriului poate conduce la anularea muncii pentru ntregul proiect.
Analiznd toate aceste aspecte, putem concluziona prin acordarea unor sugestii viitorilor promotori
de proiecte n scopul evitrii riscurilor majore n alctuirea unui Consoriu :
a) Creai un parteneriat stabil n cadrul Consoriului cu o structur echilibrat, capabil s rspund
att avntului tehnologic dar i cerinelor Pieei. n acest mod vei evita riscul de a fi
neperformani sau neprofitabili
b) Asigurai pe ct posibil complementaritatea activitilor ndeplinite de ctre partenerii
dumneavoastr n cadrul unui proiect i evitai suprapunerea sarcinilor i obligaiilor acestora, ce
pot conduce la blocarea proiectului
c) Stabilii pe baz de acord consensual obiective proiectului, precum i implicarea fiecruia dintre
parteneri n cadrul activitilor stabilite. Asigurai-v de fiecare dat c partenerii
dumneavoastr au neles perfect ce au de fcut n cadrul proiectului i verificai de fiecare dat
calitatea lucrrilor i serviciilor executate de ctre acetia.
d) Interesai-v foarte bine nainte de a stabili o relaie de parteneriat n cadrul Consoriului de
reputaia fiecrui instituii participante n cadrul proiectului. Numai astfel putei evita riscul de a
ajunge n situaia managerului de mai sus i de a v fi respins proiectul.
Este evident c elementele conflictuale n cadrul Consoriilor mbrac diferite forme i prezint
diferite intensiti de manifestare n funcie de condiiile particulare ce pot fi ndeplinite la un
anumit moment dat. Ceea ce vom prezenta n continuare va reprezenta doar o trecere n revist a
principalilor factori ce pot conduce la apariia situaiilor de criz n cadrul Consoriilor:
Managementul proiectelor
Soluii manageriale:
1. contactarea imediat a Comisiei Europene i a instituiilor naionale responsabile de
implementarea proiectului n scopul aducerii la cunotin a acestei situaii
2. informarea restului de parteneri din cadrul Consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de
comun acord
3. nlocuirea partenerului i redistribuirea sarcinilor n cadrul pachetelor de lucru
4. ajustarea n mod cirespunztor a contractelor i eventual a bugetului (acolo unde este cazul)
Soluii manageriale:
1. contactarea imediat a Comisiei Europene
2. informarea Consoriului i stabilirea unor msuri adecvate de comun acord
3. construirea de rapoarte n scopul explicrii i prognozrii posibilelor ntrzieri ale executrii
activitilor sau apariiei rezultatelor proiectului
4. pstrarea unor contacte permanente cu partenerii de proiect
ncetarea respectrii obligaiilor contractuale de ctre unul sau mai muli parteneri din
Consoriu
Soluii manageriale:
1. informarea Comisiei Europene
2. gsirea unor soluii acceptabile pe bza acordului consensual al partenerilor din Consoriu
3. derularea procedurilor referitoare la situaiile de nerespectare a clauzelor contrectuale de cel
puin unul dintre parteneri . Eventuala estimare a prejudiciului i plata daunelor datorate de
ctre partea responsabil
ntrzieri n derularea activitilor de ctre unul sau mai muli parteneri din Consoriu
Soluii manageriale:
1. notificarea ctre Comisie i intocmirea unui raport explicativ
2. gsirea unei soluii consensuale ntre parteneri de soluionare a problemei
3. negocierea cu Comisia European a majorrii temenelor de finalizare a lucrrilor
4. eventuala penalizare a partenerului responsabil, conform celor stabilite contractual
n afar de evidenierea principalilor factori ce pot conduce la apariia unor stri conflictuale n
cadrul unui Consoriu, este deopotriv important de realizat o analiz introspectiv asupra
principalelor motive ce stau la baza dezvoltrii acestor tipuri de factori.
Aceste tipuri de stri conflictuale Consoriului au la baz diferenele semnificative de ordin:
208
Managementul proiectelor
Aceste diferene semnificative ce au ca baz motivele mai sus enumerate, pot conduce ctre
instalarea germenilor strilor conflictuele, ce se vor manifesta n faz incipient prin:
Avnd n vedere cele mai sus prezentate, puten concluziona c apariia a diferite surse de conflicte
de intensiti diferite n cadrul unui proiect, depind deopotriv de personalul responsabil de
faze/pachete de lucru, personalul intern de execuie al proiectului, de managerul general i
strauctura sa de conducere a proiectului, dar i de ctre mmbrii Consoriului, sau personalul
auxiliar.
Surse de risc
Planificare
Prioriti i
obiective
Alocarea de
resurse umane
Exigene tehnice
Proceduri
administrative
Conflicte
individuale i
interpersonale
Respectarea
costurilor i a
bugetului
Personal de
excuie faze/
pachete de
lucru
Membrii ai
Consoriului
sau ai echipei
de proiect
Manager
General
Personal
auxiliar
209
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
Toate acestea erau poziionate pe o scal de magnitudine a riscurilor de la risc slab (cruia i era
atribuit valoarea 0) la risc ridicat (cruia i era atribuit valoarea 3).
Pentru fiecare dintre sursele de risc menionate, fiecare manager de risc (sau persoan decident cu
responsabiliti similare), trebuia s determine importana relativ a factorilor de risc raportndu-le
n cadrul a cinci categorii distincte dup cum urmeaz:
conflicte cu subordonaii
Faza urmtoare se referea la atribuirea de note de la 0 la 3, pentru fiecare dintre capitolele mai sus
menionate.
n acest sens intensitatea medie era calculat, fcnd media celor cinci note atribuite.
Acest clasificare avea drept fundament rezultatele studiului efectuat ce prezenta urmtoarele
aspecte, ca poteniale surse de conflict:
211
Managementul proiectelor
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
2000
Intensitatea conflictului
Managementul proiectelor
213
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 5
MANAGEMENTUL CALITII PROIECTULUI
5.1. Elemente de principiu privind managementul calitii
Sistemul de management este partea vizibil a managementului, fiind alctuit din elemente de
natur metodologic, decizional, informaional, organizatoric, psihosociologic, motivaional,
etc. i relaiile ce se stabilesc ntre acestea pentru realizarea obiectivelor n condiii de eficien.
n cadrul sistemului de management al unei societi, o deosebit importan este acordat
sistemului de management al calitii, care conine structurile organizatorice, procedurile, procesele
i resursele necesare pentru managementul calitii.
Managementul calitii reprezint ansamblul activitilor conducerii unei organizaii, care
determin n domeniul calitii, obiectivele i responsabilitile pe care le stabilete n cadrul
sistemului calitii, prin mijloace precum planificarea, controlul, asigurarea i mbuntirea
calitii.
Sistemul calitii reprezint structura organizatoric, responsabilitile, procedurile, procesele i
resursele pentru implementarea conducerii calitii, innd cont de tipul specific de afaceri al
organizaiei i de conformitatea acestor elemente cu normele internaionale.
Principial, o abordare a problemei calitii sub forma unui proces, poate fi descris n cadrul
unei structuri de management al calitii, sub forma unor succesiuni de etape :
1. Cunoaterea i identificarea necesitilor n domeniu
2. Dezvoltarea proceselor pe baza metodei valorii adugate
3. nregistrarea de rezultate performante n cadrul unui proces eficient
4. Fundamentarea strategiei unui management de calitate pe baza mbuntirii continue a
proceselor
Pornind de la aceste referine, se poate desemna schema de principiu al unui sistem bazat
pe proces, referitor la mbuntirea continu a sistemului de management al calitii, dup cum
urmeaz n Fig.5.1.
Aa cum se poate observa din graficul mai sus descris, n cadrul unui sistem de management al
calitii bazat pe proces, este esenial rolul clienilor asupra definirii cerinelor sub form de date de
intrare.
Esena procesului const n evidenierea faptului c percepia pe care clienii o prezint asupra unei
organizaii sau companii, este strns legat de satisfacerea cerinelor acestora asupra produselor
sau serviciilor specifice oferite.
214
Managementul proiectelor
Respons
abilitatea
Clieni
Manage
mentul
Msurare,
analiz
Realizarea
produsului
Ceri e
n
Clieni
Satisfac
i
e
Produs
Date de
intrare
Date de
ieire
Eficacitatea unui activiti pe baz de proces ce primete datele de intrare i le convertete n date de
ieire, const n identificarea i gestionarea proceselor interconectate.
215
Managementul proiectelor
n acest sens abordarea bazat pe proces, trebuie s cuprind identificarea, i mai ales
managementul interaciunii dintre procese.
Importana stabilirii politicii i obiectivelor n domeniul calitii
n orice organizaie, politicile i obiectivele sunt n msur de a constitui o busol pentru orientarea
pe piaa de profil, datorit rolului jucat n gestionarea resurselor i obinerea de rezultate
performante.
Aa cum se poate deduce, relaia dintre politic i obiective este una direct i biunivoc. Dac
politica de calitate n cadrul unei organizaii asigur un cadru pentru
stabilirea i analizarea
obiectivelor, acestea din urm trebuie s urmeze n mod consecvent politica stabilit, avnd ns i
impus condiia de mbuntire continu.
Un aspect deosebit de important n desemnarea politicilor de calitate ale unei organizaii l
constituie cuantificarea n mod direct a obiectivelor propuse. Aceast concretizare efectiv a
obiectivelor, prezint un puternic impact asupra calitii produsului, eficacitii operaionale i
performanelor financiare.
Succesul politicilor de calitate, precum i a obiectivelor aferente, sunt strns legate de aplicarea unui
sistem de management la cel mai nalt nivel.
Managementul la cel mai nalt nivel i sistemul calitii
Aplicarea unei politici performante n domeniul calitii, precum i obinerea de rezultate bazate pe
obiective cuantificabile, este indisolubil legat de aplicarea unui sistem de management la cel mai
nalt nivel.
Un astfel de sistem managerial are drept rol :
1. elaborarea strategiilor politice de aciune i a obiectivelor n domeniul calitii
2. focalizarea asupra cerinelor pieei i ale clienilor
3. implementarea proceselor optime n scopul ndeplinirii cerinelor i realizrii obiectivelor
4. meninerea eficacitii n procesul managerial
5. furnizarea de resurse
6. analizarea rezultatelor obinute, pe baza datelor furnizate n rapoarte
7. derularea de aciuni n vederea mbuntirii, politicilor i obiectivelor n domeniul calitii
Toate aceste etape i procese analizate sunt nglobate n cadrul unui sistem complex, optim pentru
gestionarea calitii - managementul calitii totale.
216
Managementul proiectelor
Comportament de management
-
Comportament preventiv
-
217
Managementul proiectelor
Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii totale poate fi
descris, n principiu utiliznd cele trei elemente de referin ai unui proces : sistem management
calitate.
Sistem de
management al
calitii
Sistem de
management
Management
la cel mai nalt
nivel
Obiectiv n
domeniul calitii
Politica n
domeniul calitii
Managementul
calitii
Planificarea
calitii
Calitate
Management
Sistem
Controlul
calitii
Asigurarea
calitii
mbuntirea
calitii
Eficien
Eficacitate
Figura 5.2 Schema de principiu a unui sistem integrat ce utilizeaz managementul calitii
totale
Dup cum se poate observa managementul calitii totale se bazeaz pe conlucrarea fructuoas dintre
politicile din domeniul calitii (ce sunt n relaie direct cu obiectivele calitii), planificarea, controlul i
mbuntirea calitii produselor i/sau serviciilor.
Eficacitatea metodelor adoptate ( din punctul de vedere al calitii ) rezult din msura n care activitile
planificate sunt realizate, fiind obinute rezultatele scontate. Datorit complexitii sistemului de management
al calitii totale, exist o multitudine de criterii i moduri de evaluare a performanelor calitative ale unor
218
Managementul proiectelor
produse i /sau servicii. Din multitudinea acestora au fost selectate n cadrul tabelului de mai jos principalele
criterii i modul lor de evaluare, conform standardelor internaionale :
CRITERII
Satisfacia clientului
Impresiile directe i indirecte ale
clienilor despre ntreprindere,
produsele i serviciile ei.
Oameni
Conducerea personalului din
ntreprindere i sentimentele
angajailor fa de ntreprindere
Rezultate n afaceri
Obiectivele realizate de ntreprindere
n comparaie cu rezultatele planificate
Politic i strategie
Fixarea valorilor ntreprinderii, viziuni
i strategii, precum i cile prin care
ntreprinderea le realizeaz, respectiv
le aplic
Resurse
Managementul, utilizarea i
meninerea :
Finanelor;
Informaiilor:
Tehnologiei:
EVALUARE
Demonstrarea satisfacerii cu succes de ctre ntreprindere a
nevoilor i ateptrilor clienilor
Dovedirea eficienei angajailor cu privire la mbuntirea
continu a calitii activitilor ntreprinderii i pentru
nelegerea instrumentelor i tehnicilor de asigurare a
calitii precum i utilizarea lor n mod consecvent,
demonstrarea faptului c ntreprinderea satisface nevoile i
ateptrile ntreprinderii.
Demonstrarea succesului ntreprinderii n atingerea
obiectivelor financiare i ale altor obiective referitoare la
afaceri precum i ndeplinirea ateptrilor acionarilor i a
altor proprietari de pri sociale i interesai.
Demonstrarea faptului c ntreprinderea ndeplinete n mod
general ateptrile i cerinele societii
Criterii i evaluarea managementului calitii totale (MCT) dup standardele European Quality
Award (EQA)
219
Managementul proiectelor
PROCES
Date de intrare
Date de ieire
Date
Prescripii
Cerine
Materiale componente
Factura
Program de calcul
Combustibil lichid
Serviciu bancar
Managementul proiectelor
n ambele cazuri, rezultatul trebuie s corespund prescripiei, n situaie contrar acesta trebuind
modificat n acest sens.
Descrierea procesului ca fractal, folosind o structur lacunar, este prezentat n diagrama de mai
jos :
Dorine
personale
Model al calitii
pentru prestarea
de servicii
Experiene
anterioare
Prestaia
ateptat
Lacuna 5
Prestaia
perceput
Client
Execuia prestaiei
Ofertant
de servicii
Lacuna
1
(inclusiv contractele
dinainte i dup vnzare)
Lacuna 3
Comunicarea
adresat
clientului
Lacuna 4
Specificarea
standardului de calitate,
conform concepiei
i d ii
Lacuna 2
Concepia ntreprinderii
privind ateptrile
clientului
221
Managementul proiectelor
5.4 Legtura ntre managementul calitii totale i diverse standarde de calitate ISO
Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), ce este o federaie mondial format din
organisme naionale cu atribuii n domeniul standardizrii, a generat o serie de standarde, ce
reglementeaz criteriile de calitate unanim acceptate la nivel mondial. Astfel pentru managementul
calitii totale a fost elaborat familia de standarde ISO 9000
n sensul sprijinirii organizaiilor sau companiilor de a organiza, implementa sau a conduce eficient
afaceri din punctul de vedere al managementului calitii.
Familia de standarde 9000, conine factori esniali n analiza i mbuntirea capabilitii unei
organizaii, mbrcnd forme ce se regsesc n totalitate n managementul calitii totale (TQM) :
ISO 9000 descrie noiunile fundamentale ale sistemelor de management ale calitii i
specific terminologia pentru sistemele de management ale calitii
ISO 9001 specific cerinele pentru sistemul de management al calitii care se vor utiliza
acolo unde este necesar s se demonstrze capabilitatea unei organizaii de a furniza produse care
ndeplinesc cerinele de reglementare ale clienilor
ISO 9004 furnizeaz ndrumri pentru sistemele de management ale calitii, inclusiv procesul
mbuntirii continue, care contribuie la satisfacerea clienilor i a celorlalte pri interesate ale
unei organizaii. O relaie de legtur ntre aceste standarde este prezentat n figura urmtoare :
ISO 9000 -1
ISO 9004 -1
ISO 9001
ISO 9004 -2
ISO 9002
ISO 9004 -3
ISO 9003
Managementul
calitii totale
TQM
ISO 9004 -4
Figura 5.5 Legtura ntre familia ISO 9000 i managementul calitii totale,
222
Managementul proiectelor
Dup cum se poate observa, standardul ISO 9000-1, formeaz o baz ce i gsete extensie n
standardele ISO 9004-1, ISO 9004-2, ISO 9004-3 i ISO 9004-4.
Studiile de specialitate, precum i prerea unanim a specialitilor n domeniu, consider c n
dezvoltarea ulterioar a acestor standarde, se ntrevd cinci direcii distincte :
Managementul executiv, cuprinde :
Realizarea managementului calitii
Politica n domeniul calitii
Obiective i planificarea n vederea succesului n afaceri
Sistem de management pentru control
Managementul proceselor
Revizuirea sistemului de mangement
Managementul resurselor, va conine:
Resurse umane
Infrastructur, ntreprindere i echipament
Informaii, date, cunotine, know how
Materiale, inclusiv energie
Mediul nconjurtor, intern i extern
Capital
Managementul relaiilor cu clienii, este axat pe:
Necesitile i ateptrile clientului
Interfaa n timpul livrrii i post livrare
Managementul resurselor, realizarea produsului, ce are drept componente.
Managementul produselor
Revizuirea aptitudinii de a produce i/sau de a aproviziona
Proiectare i dezvoltare
Producere i/sau aprovizionare
Activiti post livrare
Activiti post livrare
Msurare
Evaluare
Colectarea i prelucrarea datelor
mbuntire
223
Managementul proiectelor
Toate aceste cinci direcii distincte de dezvoltare, au drept scop obinerea de succese pe termen
lung, deopotriv pentru organizaie (prin mbuntirea culturii de conducere i management), ct i
pentru societate (datorit benficiilor directe aduse de calitatea produselor finale rezultate).
Standardele moderne din familia ISO 9000 sunt orientate spre mbuntirea continu a calitii,
prin utilizarea optim a reelei de procese i a intefeelor, prin :
Sistemului de management al calitii ISO/DIS 9001 :2000, este descris n figura 5.6
Sistemul de
management al calitii
Responsabilitatea managementului
Angajamentul
managementului
Focalizare
client
Politica
privind
calitatea
Planificarea
calitii
Planificare
Resursele
umane
Mediul de
lucru
Nou
Faciliti
Nou
Analiza
efectuat de
management
Managementul resurselor
Asigurarea
resurselor
Administrare
Msurare/
monitorizare
Controlul
neconformitilor
Analiza
datelor
mbuntire
Procese de
legtur cu
clienii
Proiectare
&
Dezvoltare
Aprovizionare
Producie
i operare
service
Controlul
dispozitivelor
de msurare
Managementul proiectelor
Scema de proces a calitii conform standardului ISO/DIS 9001 :2000, impune o relaie dinamic
de legtur ntre principalele componente prezentate. Astfel realizarea produsului i/sau serviciului,
impune (n special prin procesele de legtur cu clienii), mbuntirea continu a calitii, prin
condiionarea viitoarelor prognoze, politici sau obiective, n funcie de cerinele Pieei i gradul de
satisfacie al clienilor.
5.5. Modele de mangement ale calitii
Datorit complexitii factorilor ce sunt implicai n dezvoltarea unei afaceri, teoriile moderne
sugereaz abordarea modelului de management al calitii prin prisma a dou direcii distincte :
managementul continuu al calitii i managementul calitii procesului afacerii.
Modelul de management continu al calitii (prezentat n cadrul figurii 5.7.) este aplicabil n mod
special n organizaii direcionatectre beneficiar/client.
Acest model este cracterizat prin bucle de reacie invers ca rspuns la impulsurile date de client. Ca
urmare are loc o schimbare a relaiilor dintre identificarea factorilor critici de succes (FCS) i
identificarea structurii afacerii (SA), cu modificarea ntregului proces relaional.
Modelul de managent continuu al calitii este utilizat cu precdere n cadrul organizaiilor orientate
exclusiv ctre cerinele consumatorilor, exemple de aplicare cu succes ale acestei tehnicii fiind
nregistrate la nivel mondial, de ctre mari corporaii precum : Xerox, Motorola, Levi Strauss,etc.
2. Modelul de management al calitii procesului afacerii (prezentat n figura 5.8), arat modelul
demonstrativ al unei matrici a procesului de management al calitii aplicabil la managementul
proiectelor care are impus o cretere a programului calitii n cadrul proiectului. Modelul este
bazat pe faptul c consoriul proiectului are dej apuse n eviden scopurile, viziunea i factorii de
succes ai proiectului. Structura fiecrei afaceri este caracterizat prin grade de comparaie a calitii
. Gradul A caracterizeaz o faz excelent iar gradul E o faz de nceput.
Se marcheaz ce structuri ale afaceri afecteaz factorii critici de succes i se pun n eviden coloana
de punctaj. Se pune n eviden n coloana de calitate valoarea acestora cuantificat cu o liter
evideniind 3 zone de necesiti. Zona 1 se identific cu structura afacerii care prezint o necesitate
imperioas de a fi dezvoltat n aceast zon trebuind direcionat activitatea de management a
proiectului.
Zona median (zona 2) identific o legtur moderat dintre procesele afacerii i factorii critici de
succes ai proiectului.
Zona 3 apreciaz cele mai semnificative legturi cu factorii critici de succes, fiind practic
dezideratul ce trebuie atins de ctre fiecare manager de proiect.
225
Managementul proiectelor
Dezvoltarea unei
strategii
Identificarea factorilor
critici de succes (FCS)
Identificarea structurii
afacerii (SA)
Realizarea legturii
ntre FCS i SA
Analiza lipsurilor
Stabilirea planului de
activiti
Planificarea activitilor
Monitorizarea
proiectului
Verificarea
rezultatelor
Managementul proiectelor
Factori critici de succes
F1. Cel mai bun
produs calitativ
F2. Noi produse ce
satisfac cerinele pieei
F3. Excelent
deservire
F4. Angajai motivai i
calificai
F5. Excelent
satisfacere a clienilor
F6. Noi oprtuniti de
afaceri
F7. Costuri mici la
livrare
F8. Punctaj
F9. Calitate
Structurarea afacerii
P1. Investigarea pieei
P2. Msurarea satisfaciei
clienilor
P3. Produse competitoare
P4. Monitorizarea
concurenei
P5. Msurarea calitii
produselor
P6. Educarea vnztorilor
P7. Training pentru angajai
P8. Definirea noilor cerine
pentru produs
P9. Procesarea cerinelor
clienilor
P10. Dezvoltarea de noi
produse
P11. Monitorizarea
reclamaiilor clienilor
P12. Negocierea designului
produselor
P13. Definirea viitoarelor
cerine i necesiti
P14. Selectarea i
certificarea vnztorilor
P15. Promovarea
companiei
P16. Sprijin pentru
implementarea produselor
P17. Monitorizarea clienilor
i prospectarea afacerii
P18. Anunarea de noi
produse
F1
F2
F3
F4
F6
F8
3
4
F9
C
D
3
6
B
D
4
5
4
E
C
C
F5
F7
227
Managementul proiectelor
1
1
3
1
4
Zona 1
1
1
1
1
Zona 2
Zona 3
2
1
6
5
4
3
2
1
0
#
Analiza procesului:
Realiznd o contorizare a punctajului nregistrat, pe baza chestionarului de investigare (ce constituie
structura de baz a matricii procesului de calitate), au fost identificate structurile afacerii ce
afecteaz factorii critici de success ai proiectului.
Astfel, ntregul proces este descompus pentru analiz n trei zone distincte:
Zona 1: P4, P12, P6, P2, P16
Zona 2: P10, P5, P8, P14, P7, P11
Zona 3: P3, P17, P8, P18, P1, P13, P15, P9
Managerul ce investigheaz acest matrice a procesului de calitate, are drept obiectiv identificarea
structurilor afacerii ce prezint cele mai precare forme de corelare cu factorii critici de succes
afereni afacerii.
n prezentul exemplu atenia managerului de calitate trebuie s se ndrepte ctre procesele implicate
n zona 1 (P4, P12, P6, P2, P16), ce vor necesita o puternic dezvoltare.
Aceste strategii moderne de management al calitii, trebuiesc aplicate n funcie de necesitile i
caracteristicile mediului de afaceri al organizaiei beneficiare, armonizarea cu alte tehnici i strategii
de dezvoltare fiind o condiie asupra, performanelor ulterioare ale societii.
228
Managementul proiectelor
Managementul calitii
proiectului
Asigurarea calitii
Controlul calitii
Planificarea calitii
Fig. 5.9 Vedere general asupra proceselor majore ale managementului calitii proiectului
Aa cum rezult i din figura mai sus prezentat, managementul calitii proiectului, prezint trei
componente disticte, fiecare dintre acestea fiiind structurate pe :date de intrare, instrumente i
tehnici de realizare a etapei calitative respective precum i rezultatele finale, ce sunt prezentate sub
forma unor date de ieire.
Principial, fiecare dintre aceste etape, prezint urmtoarea structur :
1.
A. Intrri
1. Politica de calitate
2 Obiectivele stabilite
3 Descrierea produsului
4 Standarde i reglementri
5 Ieirile altor procese
B. Instrumente i tehnici
1 Analize beneficiu/cost
2. Benchmarking
3. Diagrame de fluxuri
229
Managementul proiectelor
4. Simulri
5. Costul calitii
C. Ieiri
1. Planul de management al calitii
2.
3. Liste de control
4. Intrri pentru alte procese
2. Asigurarea calitii proiectului evalueaz performanele generale ale proiectului pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin i cuprinde:
A. Intrri
1 Planul de management al calitii
2 Rezultatele controlului calitii
3 Definirea specificaiilor de calitate
B. Instrumente i tehnici
1 Instrumente i tehnici de planificare a calitii
2 Audituri ale calitii
C. Ieiri
1 Creterea calitii
3. Controlul calitii proiectului monitorizeaz rezultatele specifice ale proiectului pentru
asigurarea c acesta va satisface condiiile standardelor de referin.
A. Intrri
1.Rezultatele activitilor
2.Planul de management al calitii
3.Definirea specificaiilor de calitate
4.Liste de control
B. Instrumente i tehnici
1.Inspecii
2.Diagrame de control
3.Diagrame Pareto
4.Eantionare statistic
230
Managementul proiectelor
5.Diagrame de fluxuri
6.Analize de trend
C. Ieiri
1.Creterea calitii
2.Elaborarea deciziilor
3.Corecii
4.Complectarea listelor de control
5.Procese de ajustare
Aceste trei procese interacioneaz att ntre ele ct i cu celelalte procese ale managementului
proiectului. Fiecare proces impune eforturi din partea unuia sau a mai multor membri ai echipei, sau
a altor structuri organizaionale, n funcie de necesitile proiectului.
Fiecare proces se regsete cel puin o dat n fiecare faz (etap) a proiectului.
Dei procesele sunt prezentate ca elemente distincte, cu interfee clar definite, n practic ele pot
interaciona unele cu altele.
Structura de baz a managementului calitii proiectului este astfel realizat nct
asigur
231
Managementul proiectelor
managementul responsabilitii
participarea
ntregii
echipe,
responsabilitii
presupune
Similaritatea proceselor proiectului cu fazele acestuia ciclul repetabil Plan-DoCheck-Act , deschis de Deming i dezvoltat ulterior, este similar att pentru faze ct
i pentru procese.
Managementul proiectelor
ale planificrilor proiectului. Poate fi realizat n mod regulat sau n paralel cu alte procese de
planificare. De exemplu, schimbrile cerute asupra produsului necesit stabilirea standardelor de
calitate aferente i poate necesita ajustri de costuri pe parcursul fazelor proiectului ,sau, calitatea
dorit a produsului poate necesita o analiz de risc pentru identificarea problemelor ce pot apare la
realizarea proiectului.
Realizarea activitilor care dezvolt cu prioritate seria de standarde ISO 9000 sunt detaliate
n procesul de asigurare a calitii.
Tehnicile de planificare a calitii sunt, n cea mai mare parte, cele utilizate n planificarea
proiectului.
Echipa de proiect trebuie s respecte una din axiomele fundamentale ale managementului
modern al calitii calitatea se planific, nu se controleaz.
A. Intrri ale procesului de planificare a calitii
1.Politica de calitate. Reprezint inteniile i direciile generale ale organizaiei n ceea ce privete
calitatea, exprimate de conducerea acesteia. Politica de calitate adoptat de proiect poate fi cea a
organizaiei pentru c aceasta este . n cazul realizrii proiectului prin participarea mai multor
organizaii, echipa de proiect i definete propria politic de calitate. Echipa de proiect este
responsabil de asigurarea c partenerii implicai n proiect sunt contieni de politica de calitate
adoptat.
2.Obiectivele stabilite. Stabilirea obiectivelor reprezint cheia intrrilor n procesul de planificare a
calitii. Obiectivele stabilite nc de la iniierea proiectului trebuie s serveasc definirii
necesitilor partenerilor implicai.
3.Descrierea produsului. Descrierea produsului conine detalii i caracteristici tehnice care ajut la
stabilirea obiectivelor i care pot afecta planificarea calitii.
4.Standarde i reglementri. Echipa de proiect trebuie s ia n considerare standardele i
reglementrile relevante pentru proiect pentru c acestea pot afecta calitatea acestuia.
5.Ieirile altor procese. Alturi de obiectivele proiectului si de descrierea produsului i ieirile altor
procese pot fi integrate n
identifica cerinele de calitate impuse furnizorului, cerine ce sunt reflectate n planificarea calitii.
B.Instrumente i tehnici ale procesului de planificare a calitii
1.Analize beneficiu / cost. Analizele beneficiu / cost presupun estimrile costurilor i beneficiilor
tangibile i intangibile ale diferitelor variante de proiect, utiliznd instrumente financiare cum ar fi :
233
Managementul proiectelor
durata de recuperare a investiiei, valoarea net actualizat a investiiei, rata intern de rentabilitate.
Aceste analize sunt utile pentru evaluarea proiectului i identificarea alternativelor. Cel mai
important beneficiu al stabilirii cerinelor de calitate l reprezint efortul corectiv mai mic,
productivitate mai mare, costuri de realizare a proiectului mai mici, satisfacie din partea
partenerilor. Cel mai important cost se refer la cheltuielile asociate activitilor de management al
calitii. Managementul calitii nu se obine fr costuri.
2.Benchmarking.Benchmarking-ul este o metod de management care presupune compararea
proiectului actual cu practicile similare din alte genuri de proiecte, din organizaie sau din afara ei,
avnd ca scop gsirea de soluii i stabilirea standardelor de msur a performanelor.
3. Diagrame de fluxuri. Diagrama de flux prezint, grafic, cum variaz, n timp, sistemul de resurse
analizat. Tehnicile cele mai comune utilizate n managementul calitii, pentru reprezentarea
grafic a fluxurilor,includ :
&"
Diagrama cauz efect, numit i diagrama Ishikawa Aceasta tehnic permite identificarea
cauzelor succesive ale apariiei unei probleme. Un exemplu generic de diagram este prezentat
n fig.5.10
Diagramele de fluxuri ajut echipa de proiect pentru a prevedea ce i unde pot apare probleme de
calitate n evoluia proiectului i ajut la gsirea de soluii pentru anularea lor.
Timp
Main
Metod
Material
Defect major
Energie
Precizie
Personal
Mediu exterior
Cauze poteniale
Efect
234
Managementul proiectelor
tuturor proceselor de
planificare i este orientat spre controlul calitii, asigurarea calitii i creterea calitii
proiectului.
Planul de management al calitii poate fi formal sau informal, detaliat sau doar schematic, n
funcie de cerinele proiectului.
2. Definirea specificaiilor de calitate. Specificaiile de calitate descriu, n termeni specifici,
domeniile i limitele procesului de control al calitii. De exemplu, planificarea duratei unei
activiti nu este suficient din punct de vedere al managementului calitii . Echipa de proiect
trebuie s indice i data de nceput i de sfrit a acesteia dac activitatea va fi msurat sau doar
anumite rezultate ale ei i care anume.
3.Liste de control. Lsta de control este un instrument utilizat la verificarea i controlul realizrii
activitilor. Poate fi simpl sau complex, n funcie de specificul proiectului. Ea realizeaz
legtura dintre rezultatele trecute i rezultatele viitoare, este un mijloc de apreciere i corecie a
performanelor proiectului.
4. Intrri pentru alte procese. Procesul de management al calitii poate identifica necesitile
pentru realizarea altor activiti cuprinse n celelalte procese de management.
5.6.3 Asigurarea calitii proiectului
Asigurarea calitii cuprinde evaluarea i demonstrarea c toate activitile planificate i
realizate n sistemul calitii satisfac standardele i reglementrile de calitate ale proiectului. Toate
activittile incluse n planul de management al calitii fac parte integrant din sistemul de asigurare
a calitii
Asigurarea calitii este deseori realizat de un compartiment specializat al organizaiei dar nu
este obligatoriu. Poate fi realizat de echipa de proiect, n interiorul organizaiei din care face parte
(asigurare intern a calitii) sau de ctre clieni sau colaboratori neimplicai n proiect (asigurare
extern a calitii).
235
Managementul proiectelor
236
Managementul proiectelor
237
Managementul proiectelor
Limit inferioar
Axa reprezint axa timpului. Exist trei linii ale diagramei de control :
I.
Linia X, central reprezint media performanelor nregistrate ;
II.
Linia superioar reprizint limita maxim de abatere admis,
fa de care se poate msura variana ;
III.
Linia inferioar reprezint limita minim de abatere admis,
sub care caracteristica este neconform sau procesul este
instabil.
Fig. 5.11 Diagrama de control pentru o caracteristic programat
3.Diagrame Pareto. Principiul acestei tehnici const n izolarea a 20% din parametrii unei
activiti care explic 80% din problemele acesteia (Fig.5.10). Este o metod de decizie i
control care permite utilizarea prioritilor dup diferite criterii, folosind statistici descriptive i
analizarea lor. Ea ajut la conducerea interveniilor n mod metodic abordnd succesiv punctele
cele mai importante. Ea permite, deci, s se stabileasc un plan de aciune eficient.
4.Eantionare statistic. Eantionare statistic presupune alegerea unor categorii de activiti
sau procese reprezentative, din lista complet, pentru inspecie. Acest tip de selecie reduce
costurile controlului calitii.
5.Diagrame de fluxuri. Diagramele de fluxuri sunt prezentate n seciunea 5.6.2 -2.3. n cadrul
acestui proces ajut la analizarea cauzelor apariiei disfuncionalitilor.
6.Analize de trend. Analizele de trend folosesc tehnici matematice i vizeaz evoluiile strict
cantitative ale rezultatelor. Ele se bazeaz pe o extrapolare a datelor din trecut spre viitor. Sunt
utilizate pentru monitorizarea :
Performanelor tehnice cte erori sau defecte au fost identificate i cte au rmas
&"
necorectate.
Costul i programarea activitilor cte dintre activitile dintr-o anumit perioad au fost
&"
realizate cu abateri semnificative.
238
Managementul proiectelor
40
100
Procent cumulat
30
75
Numr
de
defecte
Procent
de
defecte
20
50
10
Frecven a
bl
i
25
0
Turaie
necoresp.
Zgomot
Frecri
vibraii
ocuri
altele
Categoriile de probleme
Fig 5.12 -Diagrama Pareto
C. Ieiri ale controlului calitii
1 Creterea calitii. Creterea calitii.este prezentat n seciunea 5.6.3 3.1
2 Elaborarea deciziilor. Componentele neconforme ale activitilor sau proceselor,
identificate n timpul inspeciilor, pot fi acceptate sau eliminate. Componentele eliminate
presupun aplicarea de activiti corective. (descrise n seciunea 5.6.4 3.3
3 Corecii. Coreciile sunt aciuni de eliminare a neconformitilor. Ele intr n categoria
activitilor neprevzute i reprezint una dintre cauzele cele mai frecvente de nerespectare
a termenilor proiectului. Echipa de proiect trebuie s depun eforturi pentru minimizarea
acestor tipuri de activiti.
4 Completarea listelor de control. Listele de control, prezentate n seciunea 5.6.2 3.3 odat
completate, devin baz de nregistrri i de informaii pentru proiect.
239
Managementul proiectelor
240
Managementul proiectelor
CAPITOLUL 6
MANAGEMENTUL FINANCIAR AL PROIECTULUI
6.1. Caracterizarea costurilor unui proiect
Concepia de cost global este o metod de management a proiectului, servind ca ghid pentru
satisfacerea ct mai bine, innd cont de relaiile din interiorul proiectului, a obiectivelor de
performan, de costuri i termene, de la prima faz a acestuia i pn la sfritul vieii produsului.
Costul global cuprinde ansamblul costurilor relative ale produsului pe parcursul ntregii
duratei sale de via (ciclului su de via). El exprim valoarea actualizat a costurilor iniiale de
investiii i a costurilor ulterioare de exploatare i de ntreinere, pe perioada de via economic a
proiectului sau pe o durat convenit de timp.
Acestea sunt, de regul:
-
sunt utilizate n aceast faz, dar 80% din costurile ciclului de via a produsului sunt fixate n
aceast faz.
-
Costurile de utilizare:
Sub garanie
n afara garaniei
Costurile de distrugere:
&"Atunci cnd produsul devine complet inutilizabil, trebuie evitat de a-l arunca n natur,
pentru a vtma (afecta) colectivitatea actual sau viitoare. Pentru aceasta, furnizorul de produs
trebuie s se asigure de distrugerea produsului sau de distrugerea deeurilor.
241
Managementul proiectelor
&"sunt costurile de distrugere final a produsului sau de reciclare i reprezint costul acestor
procese minus ctigurile obinute din valorificarea materialelor sau echipamentelor de producie.
Atunci cnd toate elementele legate de ciclul de via a produsului au fost identificate, se
poate face repartizarea costurilor ntre parteneri, aa cum arat Fig. 6.1
Costuri pentru productor
Costuri de
dezvoltare
Costuri de
producie
Costuri de
utilizare
Costuri de
distrugere
RECALCULAREA COSTURILOR
optimizarea (modelarea) legturii dintre prima i ultima faz din ciclul de via a unui
faza de proiectare;
-
Managementul proiectelor
243
Managementul proiectelor
MECANISME
Asigurarea posiibilitilor de
finanare de ctre toi partenerii
METODE I INSTRUMENTE
UTILIZATE
E
F
Gestiunea tehnicilor de
realizare a proiectului
G
Gestiunea riscurilor tehnice,
economice, financiare, de
personal
H
Costul total pentru
consoriu
+
Q
Verificarea c utilizatorul
poate cumpara produsul Si
c proiectul adduce
beneficii consoriului
COMPARARAREA REALITII
CU PREVIZIUNILE
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
Costul de utilizare ine cont de costurile de funcionare ale produsului (energie, materiale
consumabile), asigurri, amortizri, mbtrnire;
6.3 Responsabilitile partenerilor proiectului
Pentru a conduce corect un proiect trebuie tiut, n primul rnd de ctre managerul de proiect,
a procentului de responsabilitate a tuturor pasrticipanilor (partenerilor), pe ntreaga perioad de
realizare a proiectului, cu schimbrile progresive care se impun, n scopul evitrii unor schimbri
brute ale obiectivului global al proiectului (utilizator, client, colectivitate). Fig. 6.3. ilustreaz
evoluia procentajului de responsabilitate pe parcursul avansrii proiectului.
P n %
Procentaj
100
MARKETING
AMONTE
CERCE
TARE-
75
PRODUCIE
50
MARKETING
AVAL
25
STUDIU DE
PIA
STUDIU DE
FEZABILITATE
CONCEPIE
DEZVOLTARE
FAZA 2
FAZA 3
PRODUCIE
UTILIZARE
Timp
0
FAZA 0
FAZA 1
FAZA 4
FAZA 5
Managementul proiectelor
PLANIFICAREA
RESURSELOR
ELABORAREA
BUGETULUI
MANAGEMENTUL
COSTULUI PROIECTULUI
ESTIMAREA
COSTURILOR
CONTROLUL
COSTURILOR
Managementul proiectelor
B. Instrumente i tehnici
1. Consultarea experilor
2. Identificarea alternativelor
3. Project management software
C. Ieiri
1. Resursele necesare
2. ESTIMAREA COSTURILOR PROIECTULUI estimarea costurilor resurselor planificate,
cuprinde:
A. Intrri
1. Structura pachetelor de lucru
2. Necesarul de resurse
3. Ratele unitare ale resurselor
4. Estimarea duratei activitilor
5. Disponibilitatea informaiilor financiare
6. Informaii istorice
7. Contabilizarea costurilor
8. Riscuri
B. Instrumente i tehnici
1. Estimri comparative
2. Modelarea parametrilor
3. Estimarea costurilor activitilor
4. Software pentru simulare i statistici
5. Alte metode de estimare a costurilor
C.Ieiri
1. Costuri estimate
2. Fundamentarea estimrilor
3. Planul de management al costului proiectului
3.ELABORAREA BUGETULUI PROIECTULUI alocarea costurilor totale estimate pe proiect,
cuprinde:
A. Intrri:
1. Cost estimat
248
Managementul proiectelor
Instrumente i tehnici
1. Sistemul de control al realocrii de resurse
2. Tehnici de control ale costurilor
3. Bilanul activitilor realizate
4. Planul de estimare alternativ
5. Project management software
C.
Ieiri
1. Cost estimat revizuit
2. Buget revizuit
3. Aciuni corrective
4. Estimarea final a proiectului
5. nchiderea proiectului
6. Baza de date istoric
Managementul costului proiectului se refer, n primul rnd, la costul resurselor necesare pentru
realizarea activitilor proiectului. El reprezint efectul deciziilor proiectului cu privire la rezultatele
proiectului. De exemplu, limitarea numrului i duratei reviziilor fazelor de proiectare are ca efect
scderea costului total al proiectului (reduce cheltuielile fcute de utilizator), dar, aceasta impune
249
Managementul proiectelor
A. Estimrile aproximative
Sunt cele fcute nainte s nceap proiectul, cnd nu exist dect informaii foarte vagi i
trebuie formulate practic toate detaliile activitilor viitoare. Estimrile aproximative se fac i n
cazurile de urgen, cnd exist destule informaii pentru a face o estimare mai exact, dar nu i
timpul necesar. Estimrile aproximative sunt deosebit de utile pentru efectuarea verificrilor
preliminare privind necesarul posibil de resurse i pentru alte decizii de planificare. O estimare
aproximativ bine argumentat poate atinge o acuratee de 25%.
250
Managementul proiectelor
B. Estimrile comparative
Se fac prin compararea muncii care trebuie facut pentru un proiect nou cu munca din alte
proiecte similare din trecut. Ele pot fi fcute nainte s nceap proiectare detaliat, cnd nu exist
liste de materiale sau calendare de activiti precise. Estimrile de acest tip depind de o buna
definire generic a proiectului, care s permit identificarea tuturor elementelor principale i
aprecierea dimensiunilor si complexitii lor. Pe lnga riscurile comerciale ce nu pot fi controlate
(fluctuaiile ratei valutare de schimb), acurateea acestei estimri depinde de gradul de ncredere
insuflat de soluia propus prin proiect, de metodele de lucru alese pn la sfrit i de asemnarea
dintre proiectul nou i cele anterioare. Este posibil s nu se ating o acuratee mai bun de 15%.
Se folosesc pentru proiectele industriale i tehnologice n general. Estimrile trebuie s lase loc liber
pentru situaiile neprevzute.
-
C. Estimri de fezabilitate
Pot fi fcute numai dup efectuarea unor activiti semnificative de concepie preliminar a
proiectului. Trebuie obinute, de la furnizorii poteniali ai principalelor echipamente din proiect sau
de la subcontractori, cotaiile necesare, precum i listele de achiziii de materiale i celelalte
planificri, care ajut la estimarea costurilor materialelor. Factorul de ncredere n acurateea acestor
estimri este de 10%.
-
D. Estimrile definitive
Nu pot fi efectuate dect spre sfritul proiectului, atunci cnd acesta este deja ntr-o faz
destul de avansat. Estimrile definitive pot fi fcute plecnd de la zero, dar cea mai bun metod
este s se actualizeze estimrile comparative sau de fezabilitate fcute anterior, din cnd n cnd sau
n mod continuu, ca parte a procedurilor de raportare sau de control al costurilor. Acurateea
estimrii se mbuntete pe msur ce costurile reale cunoscute iau locul valorilor estimate.
Estimrile sunt definitive atunci cnd acurateea lor declarat este de 5% sau mai bun. La
sfritul proiectului, dac sistemele de contabilitate i de control al costurilor nu au greeli, cifrele
costurilor reale de proiect i estimrile definitive trebuie s convearg spre aceleai valori.
6.4.1.2. Estimarea practic a costurilor
A. Compilarea listei de sarcini
Prima faz a procesului de estimare a costurilor este compilarea listei cu toate elementele care
vor presupune cheltuieli. Acest lucru este dificil, dar, orice element care, din greeal, nu este inclus
n estimrile de cost, duce negreit la subestimarea proiectului n ansamblu, ceea ce poate pune n
pericol planificarea i calendarul de lucru.
251
Managementul proiectelor
B.Defalcarea activitilor
Pregtirea tabelului de defalcarea activitilor care s cuprind i costurile este o cale logic
de abordare a proiectului i o modalitate de a reduce riscul de a omite ceva. ns la nceputul
proiectului este foarte probabil ca schema de activiti s nu poat fi fcut dect n termeni destul
de generali, deoarece multe dintre detalii nu sunt cunoscute dect dup ce proiectul intr suficient
de mult n faza de realizare (cu mult dup ce contractul este semnat i toate obligaiile contractuale
sunt ferm stabilite).
Lista de activiti trebuie s includ nu numai componentele fizice evidente ale proiectului,
dar i toate activitile de tip software asociate. Software este un termen foarte obinuit n
contextul proiectelor legate de tehnologia informaiei i de tehnologia informaiei, dar, majoritatea
proiectelor, orict de departe ar fi de domeniul calculatoarelor, au un coninut software propriu. De
pild, poate fi vorba de scrierea calendarelor de inspecie a produciei i de testri, a manualelor de
instruciuni, a listelor de piese de schimb i consumabile recomandate. Acestea, alturi de toate
formele de documentaie specificate n contract, sunt activiti de software care trebuie incluse n
costurile estimate.
C. Colectarea estimrilor pentru timpii de lucru
Se refer n special la duratele activitilor (timpul total necesar), exprimate n ore/om, om
xlun, om x zi.
Durata unei activiti este timpul scurs pentru realizarea ei, n zile lucrtoare. Nu se includ
duminicile, vacanele sau alte zile nelucrtoare. Ea este diferit de efortul de munc.
Efortul de munc reprezint munca cerut pentru realizarea unei activiti. Aceast munc
poate fi consecutiv sau ntrerupt.
n estimarea costurilor este utilizat efortul de munc.
Durata unei activiti este influenat de:
-
Managementul proiectelor
Unele dintre activitile incluse n pachetele de lucru sunt similare altor proiecte. Informaiile
cu privire la tipurile de activiti i duratele lor pot fi utilizate n estimarea duratei activitii
prezente. n cele mai multe cazuri aceste tipuri de estimri sunt suficiente.
-
Date istorice
Atunci cnd un proiect presupune tehnologii noi trebuie apelat la experii n domeniu. Acetia
au calitile i experiena necesar. Clienii sau utilizatorii pot fi surse bune de estimare.
-
Tehnica Delphi
Pasul III
Pasul II
Pasul I
Managementul proiectelor
grupului explic motivul alegerii lor. Dup ascultarea argumentelor se trece la o nou estimare.
Rezultatele sunt prezentate n Pasul II i iari, fiecare care are o opinie extrem o argumenteaz.
Media celei de-a treia estimri reprezint estimarea activitii.
Chiar dac metoda pare simplist, ea s-a dovedit util n absena consultanilor externi.
-
Unele activiti, chiar dac se repet n circumstane identice, durata lor poate varia. Variaia
poate fi concentrat n jurul unei valori centrale sau poate fi destul de dispers. Nu se tie dinainte n
ce direcie extrem poate varia o activitate, dar se pot face aprecieri probabilistice asupra vecintii
acestei variaii.
Pentru a utiliza acest metod este nevoie de trei tipuri de estimri ale duratei activitii: cea
mai favorabil, cea mai defavorabil, optim. Durata cea mai favorabil este definit ca durata cea
mai scurt care se estimeaz astfel ca activitatea s se realizeze aa cum se ateapt. Durata cea mai
defavorabil este definit ca durata cea mai lung care se estimeaz astfel ca activitatea s se
realizeze aa cum se ateapt, n cazul n care lucrurile ar putea merge ru. Durata optim este, de
regul, cea experimentat uzual.
Pentru aplicarea acestei metode se utilizeaz un colectiv de specialiti care lucreaz n
activiti similare. Fig. 6.4.3. de mai jos, reprezint grafic metoda celor trei puncte:
E = (F + 4O + D) / 6
Combinnd tehnica celor trei puncte cu tehnica Delphi rezult tehnica Delphi lrgit. Se
apeleaz la o echip de specialiti, ca la tehnica Delphi. n loc de o singur estimare, panelului i se
254
Managementul proiectelor
cere, la fiecare iteraie, s prezinte i variantele favorabile, defavorabile i optimiste ale activitilor
alese. Rezultatele sunt compilate. Media se calculeaz pentru fiecare variant, media final
calculndu-se dup metoda celor trei puncte.
Pentru a defini activitatea proiectat dup criterii complete trebuie alocate resursele de
personal. Este cel mai dificil tip de resurse de estimat pentru c planificarea presupune specificarea
calitilor i calificrilor necesare i n ce cantitate. Resursele identificate nu sunt specificate prin
nume. Fiecare activitate trebuie s descrie tipul de calificare necesar (dintr-o list de calificri
standardizat).
Exist 4 metode de estimare a activitii n funcie de resursele de personal disponibile.
Elementele care se iau n calcul sunt durata activitii, efortul total de munc i efortul procentual /
zi de munc. n oricare dintre metodele aplicate se specific dou dintre elemente i se determin al
treilea.
Metodele sunt:
255
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
de schimb aleas cu grij. Indiferent dac contractorul dorete sau nu s fac publice ratele de
schimb pe care le-a folosit ca s ajung la estimrile sale finale, el este obligat s le indice n
formularele de estimare.
F. Revizuirea estimrilor de costuri
Dup ce se colecteaz toate estimarile de detaliu, teoretic devine posibil nsumarea lor i
elaborarea bugetului proiectului.
Estimrile de costuri sunt extrem de importante pentru proiecte. Orice eroare major poate fi
dezastruoas pentru contractor i pentru client, dac proiectul are dificulti financiare. Estimrile
trebuie, de aceea, s fie efectuate ct mai temeinic posibil de o persoan competent, alta dect cel
care ntocmete lista activitilor.
6.5. Evaluarea financiar a proiectului
determinarea celei mai atrgtoare variante dup evaluarea tuturor variantelor poteniale
ntocmirea unui plan de finanare realist pentru acoperirea cheltuielilor pe timpul etapei de
execuie a proiectului;
-
Managementul proiectelor
dac sectoarele pentru care se acord finanarea au o prioritate ridicat n dezvoltarea economic a
rii.
Aspectul comercial prezint importan pentru ntreprinderile productoare. n acest caz, se
studiaz elementele proiectului privind negocierile de vnzare cumprare, cererea pentru produsul
ce se va fabrica, evoluia pieei de desfacere i a celei de aprovizionare cu materii prime; for de
munc etc.
Vnzarea i comercializarea produselor trebuie s vizeze:
-
Aspectul financiar al proiectului este strns legat de cel comercial, el comportnd dou laturi
distincte: analiza prin prisma finanatorului i stabilirea msurii n care poate fi acoperit cu
mprumuturi valoarea proiectului.
Evaluarea financiar se face pentru a vedea dac proiectul este suficient de rentabil pentru
finanator, dac se obine profit.
Evaluarea financiar se face n dou etape:
Prima etap (studiul de fezabilitate) const ntr-o analiz financiar sumar, ce se face cu
ocazia identificrii proiectului, pentru a facilita alegerea soluiei de fabricaie i a echipamentelor
necesare. Analiza vizeaz alegerea celei mai bune variante de proiect, n urma comparrii
variantelor concurente, pe baza unei aprecieri pertinente a valorii intrinseci a finanrii, nainte de a
se introduce obligaiile financiare i fiscale.
A doua etap const n analiza financiar detaliat (planul de afaceri), ce se face cu ocazia
elaborrii definitive a proiectului sau a formei finale a acestuia. Ea are scopul de a releva
rentabilitatea capitalurilor investite de finanator, delimitnd resursele proprii de cele mprumutate.
De data aceasta se iau n considerare dobnzile de la mprumuturile bancare, impozitele pe profit,
taxele vamale etc.
n analiza gestiunii, se are n vedere competena echipei de proiect care va asigura ulterior
gestiunea, precum i competena companiei n structura creia se afl echipa de proiect.
n analiza structurii administrative a echipei se cere ca ea s aib o anumit autonomie pentru
administrarea afacerii.
258
Managementul proiectelor
Multe organisme de finanare clasific proiectele dup gradul lor de risc i ncorporeaz acest
risc n rata previzionat a profitului (Tabelul 6.1), dupa o list de control.
Lista de control a factorilor de risc care se iau n considerare n evaluarea financiar a
proiectelor este urmtoarea:
-
Previziuni de pia
existente
noi
Tehnologie
Riscuri financiare
Impactul legislaiei
Riscul politic
6.6.Finanarea proiectului
Pentru a calcula corect bugetul unui proiect, este important ca fiecare partener s neleag bine
suma pe care va trebui s o investeasc pentru finanarea corect a proiectului, n particular, pentru
a evita surprizele de la sfritul proiectului.
Una din deciziile fundamentale, i fr ndoial, una din primele decizii manageriale
strategice este cea referitoare la finanarea proiectului. Finanrile n proiecte de cercetare-dezvoltare
sunt recunoscute ca fiind cele mai riscante, deoarece nu exist suficiente date privind trecutul
259
Managementul proiectelor
produselor sau serviciilor oferite care s susin o eventual investiie, sau un mprumut pe termen
lung.
Principiul fundamental care st la baza lurii deciziei de finanare este gsirea unei
combinaii fericite ntre sursa de finanare i modul de utilizare a banilor.
Gradul
Tipul proiectului
de risc
-
O expansiune de scar
Acelai produs i
Sczut
aceeai pia
Aceeasi clientel
Expansiune de scar
nou
Clientela diferit
Mediu
tere n tehnologia
respectiv
Mare
Proiect de cercetare-dezvoltare
260
Managementul proiectelor
credite guvernamentale sau cu garanie guvernamental, n spatele crora este statul, chiar
261
Managementul proiectelor
Societi
Medii
Cu capital
privat
Mari
Societti pe aciuni
Cotate la burs
Cotate la burs pe
plan internaional
Surse de finanare
Capital propriu
Capital mprumutat
Se limiteaz la cofinanatori
Se limiteaz la bonitatea
individuali
personal a coordonatorului
de proiect i garanii pe care
le pot aduce cofinanatorii;
Capital de risc
Audien mare, participarea
unor instituii publice
Companii i mai mari cotate
la bursele mai multor ri
262
Managementul proiectelor
Rsicul schimbrii cadrului legislativ. Acest risc este generat de perspectiva introducerii
Riscul afacerii este generat de incertitudinea privind cererea de produse sau servicii
263
Managementul proiectelor
Managemnetul proiectului
-compatibilitate cu mrimea companiei
-realizarile trecute
-experiena funcional
-flexibilitatea aptitudinilor manageriale
-eficiena sistemului informaional managerial
Strategia
proiectului
-capacitatea de
implementare
Ramura
-potenialul de
cretere
-ciclicitatea
-mediul legislativ
-riscul
DECIZIA PRIVIND
ACORDAREA
MPRUMUTULUI
PENTRU PROIECT
Profitabilitat
ea proiectului
-marje
-randamentul
investiiei
Activitat
ea companiei
-costuri
-eficien
Piaa proiectului
-date obinute din cercetarea
pieei
-tipul clientilor i gradul lor de
satisfacie
-stabilitatea cererii
Pregtirea
forei
de munc
-disponibilitate
-grad de specializare
264
Managementul proiectelor
265
Managementul proiectelor
Managementul proiectelor
(Model demonstrativ)
Denumire Proiect:
ncadrare proiect:
DEVIZ CADRU
Contractul de finanare Nr.pentru perioada An I, An II
Total
(An I+AnII )
Planificat
(mii lei)
A. Cheltuieli directe - total
A.1. Cheltuieli de personal
A.1.1. Salarii personal permanent
a) Salariu brut
b) CAS (27,9%)
c) Somaj (5%)
d) CASS (7%)
e) Fond pentru nvatamnt (2%)
f) Fond de risc(3%)
A.1.2. Salarii colaboratori
a) Salariu brut
b) CASS (27,9%)
A.1.3. Alte cheltuieli de personal (deplasari)
a) Cazare
b) Diurna
c) Transport
d) Alte cheltuieli
A.2. Cheltuieli materiale si servicii
A.2.1. Materiale
a) Materii prime
b) Materiale consumabile
c) Combustibil
d) Piese de schimb
267
An I
Planificat
(mii lei)
An II
Planifica
t
(mii lei)
Managementul proiectelor
III.3. Calculatoare electronice si echipamente periferice
III.4. Mijloace de transport
III.5. Studii pentru obiective de investitii
III.6. Proiecte tehnologice inovative
TOTAL ( A+B+C)
DIRECTOR GENERAL
DIRECTOR DE PROIECT
DIRECTOR ECONOMIC
CONTABIL SEF
A 1- cheltuieli de personal;
Cheltuielile de personal sunt numai pentru personalul angajat al contractorului care asigur
suportul tiinific i tehnic pentru realizarea proiectului.
Contractorul este dator s in o eviden suficient de clar i detaliat a achiziiilor derulate n
cadrul contractului, numr om-zile/om-lun efectuate; se consider 22 zile lucrtoare ntr-o lun
calendaristic.
Conductorul de proiect este cel care avizeaz la sfritul lunii timpul om/ore/lun lucrate.
Contractorul poate propune nlocuirea unor membri ai personalului.
Exist dou tipuri de sisteme de nregistrare a cheltuielilor de personal:
pentru contractorii care utilizeaz sistemul de cheluieli complete de personal (full costs
system), cheltuielile de personal cuprind costurile reale (salariile directe plus taxele
pentru asigurri sociale i alte costuri aferente remunerrii) sau costurile medii salariale
care corespund practicilor contractantului, cu condiia ca acestea s nu se ndeprteze
prea mult de costurile reale. Salariile directe reprezint salariul brut realizat cu toate
sporurile i obligaiile incluse.
268
Managementul proiectelor
Obligaiile prevzute prin lege privind costurile salariale ale personalului fa de finanator
sunt n sarcina contractorului. Aceste cheltuieli se justific cu statul de plat semnat de cei n cauz
i ordinele de plat cu tampila bncii cu ziua n care s-au pltit drepturile salariale.
Cheltuielile cu deplasrile, transportul, cazarea sunt fcute numai pentru realizarea serviciilor
prevzute n contract. Justificarea acestor cheltuieli se face cu ordinul de deplasare i alte
documente pentru transport i cazare.
Managementul proiectelor
pierderile datorate unui serviciu necorespunztor (dac sunt mai mari dect diferena de
pre). In acest caz, se pune accent mai mare pe calitatea i disponibilitatea serviciului
cumprat dect pe pre.
costul de livrare:
mod de desfacere (direct mai ieftin, printr-o reea de desfacere mai scump)
Managementul proiectelor
B - CHELTUIELI INDIRECTE
Un capitol important al bugetului, att ca valoare ct i ca indice al eficienei organizatorice a
contractorului l reprezint cheltuielile indirecte, denumite curent regie de proiect.
Din punct de vedere financiar, regia efectiv a proiectului este diferit de regia general a
contractorului. Ea reprezint suma cheltuielilor indirecte efectuate strict pentru susinerea
activitilor desfurate pentru realizarea proiectului. Decontarea regiei se face pentru fiecare etap
de realizare a proiectului i const n suma cheltuielilor indirecte efectuate pentru susinerea
activitilor care s-au efectuat n etapa respectiv.
Cheltuielile indirecte reprezint costurile generale indirecte calculate conform destinaiei
acestor cheltuieli astfel: energie, ap, servicii telefonice, administratie, management, amortizare
cldiri (echipamente), impozit cldiri i teren, ntreinere, taxe potale, instruire personal.
Nu fac parte din acestea cheltuielile excepionale i financiare.
Contractorul care utilizeaz full costs system i poate calcula cheltuielile generale astfel:
-
pe baz real, cu condiia ca sistemul contabil s i permit. Aceste cheltuieli generale pot
include cheltuielile de administraie, de gestiune, amortizarea construciilor i
echipamentelor, ap, electricitate, telecomunicaii, cheltuieli potale, consumabile de
birou, atunci cnd nu sunt nregistrate drept cheltuieli directe.
Pe baz forfetar. n acest caz se aplic un procent, de exemplu 80% din cheltuielile
directe de personal. Acest procentaj poate fi modificat cu acceptul finanatorului.
Pentru contractorul care utilizeaz additional costs system cheltuielile indirecte reprezint, de
regul 20% din totalul cheltuielilor directe, din care se scad serviciile subcontractate.
Metoda de calculaie a costurilor este metoda pe comenzi. Obiectul evidenei i calculaiei
costurilor efective l constituie comanda lansat pe contract. Aceasta permite colectarea i
repartizarea cheltuielilor.
C.. CHELTUIELI CU DOTRI INDEPENDENTE I STUDII PENTRU OBIECTE DE
INVESTITII
Aceste dotri sunt cele care au fost prevzute n lista echipamentelor care urmeaz s fie
achiziionate n cadrul contractului. Ele vor fi procurate i fabricate numai dup data intrrii n
vigoare a contractului de finanare al proiectului.
271
Managementul proiectelor
Partener
(P1)
0.2
Partener 2
(P2)
0.3
Partener n
(Pn)
0.1
Total
&" ...
Responsabil
de activitate
P2
&" ...
P1
0.5
0.4
0.1
Pn
0.1
0.3
0.4
0.8
0.7
0.5
1.3 ...
Total etap
0.6
2.1 ...
P1
0.1
0.3
0.1
0.5
2.2 ...
P2
0.2
0.3
0.2
0.7
0.3
0.6
0.3
1.2
Total etap
n.1 ...
P1
0.8
0.8
n.2. ...
Pn
0.3
0.1
0.6
272
Managementul proiectelor
n. ...
P2
0.2
0.5
1.2
1.9
n.n ...
P1
1.1
1.4
3.5
Total etap
1.6
1.6
6.4
2.7
2.9
4.8
9.6
80
120
60
260
40
60
100
273
Managementul proiectelor
Drept plat pentru etapa de lucru, cnd serviciile efectuate sunt acceptate la plat. Plile
274
Managementul proiectelor
Dobnzi datorate;
Managementul proiectelor
Procesul de monitorizare fiind un proces continuu, desfaurarea lui n bune condiii necesit
participarea unui numr mare de persoane, cu responsabiliti bine stabilite:
Conductorul de proiect efectueaz urmtoarele operaii n cadrul unui audit:
-
verific concordana dintre suma decontat i suma planificat (suma decontat poate fi
mai mic sau cel mult egal cu suma planificat);
Reprezentantul
finanatorului
poate
cere,
cu
condiia
respectrii
confidenialitii
276
Managementul proiectelor
277
Managementul proiectelor
BIBLIOGRAFIE
1.
2.
3.
BESSIS Joel; 1999; Risk Management in Banking; John Wiley &Sons; New York.
4.
5.
Kingdom.
6.
7.
8.
9.
2000;
11.
12.
COYRTOT Herve; 2001; La gestion de risques dans les projets; Collection Gestion,
Economica, rue Hericart, 75015, Paris; France.
13.
CULP L. Criitopher ; 2001; The Risk Management Process:, Business Strategy and
Tactics; John Wiley &Sons; New York.
14.
15.
16.
Dimitris CHORAFAS; 1999; Managing Risk in the New Economy; New York Institute
of Finance; New York.
278
Managementul proiectelor
17.
18.
19.
FINCH Brian; 1999; Cum s iei nvingtor dintr-o negociere; Editura Image, Bucureti.
20.
21.
22.
23.
Ion NIU ; 2000; Managementul riscului bancar, ediia 1; Editura Expert; Bucureti,
Romania.
24.
25.
26.
John SCHUYLER; 2001; Risk and Decision Analysisin Projects, Second edition;
Project Management Institute, Upper Dardy, PA, USA.
27.
28.
29.
LOOK Dennis ; 1997; Project Management; (sixth edition); A Gover, University Press,
Cambridge, Great Britain.
MC QUAIL Denis; WINDAHL Sven; 2001; Modele ale comunicrii pentru studiul
comunicrii de mas; Traducere de Alina Brgoanu, Paul Dobrescu; Editura
comunicare.ro; Bucureti, Romania.
30.
McCARTY Sean; 2000; How to negotiate, administer, manage and finish an EU R&D
contract; Course EARMA -European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
31.
McCARTY Sean; 2000; How to write a competitive proposal for the fifth framework
programme; Course EARMA -European Association of Research Manager and
Administrators; Brussels, Belgium.
279
Managementul proiectelor
32.
33.
Michel CROUHY; Dan GALAI; Robert MARK; 1999; Risk Management; Irwin
Publishers, New York.
34.
35.
36.
MORVAN Piere; DETOLLENAERE Norma; LUCAS Michel; MEINADIER JeanPierre; 2000; Dicionar de informatic; Traducere de Cristiana Chiculescu, Lucian
Nicolae, Elena Biu; Editura NICULESCU; Bucureti, Romania.
37.
38.
39.
40.
41.
OBRIEN Virginia; 1998; The Fast Forward in Business; John Willey & Sons Inc;
New York.
42.
43.
44.
45.
PURBA Sanjiv, SHAH Bharat; 2000; How to Manage a Succesful Software Project;
Second Edition , With Microsoft Project 2000; John Willey & Sons Inc; New York;USA.
46.
47.
Managementul proiectelor
48.
RUCKLE Horst; 2001; Limbajul corpului pentru manageri; Traducere din limba
german de Rudolf Emil Nistor; Editura Tehnic; Bucureti, Romania.
49.
50.
51.
SADGROVE Kit ; 1999; Managementul Calitii Totale n aciune; Editura Rentrop &
Straton, Bucureti, Romania.
52.
53.
54.
55.
56.
57.
58.
59.
60.
61.
62.
VERZUH Eric ; 1999; The fast forward MBA in project management; John Willey &
Sons Inc; New York;USA.
WESTWOOD John; 1999; Planul de marketing pas cu pas; Grupul de Editur i
consultan RENTROP & STRATON; Bucureti, Romania.
63.
64. ***
Managementul proiectelor
65. ***
TREMEA HANDBOOK, A guide for Evaluating Training Programmes; Handbook cofunded by the European Commission, DGXXII, Leonardo da Vinci programme; Vlaams
Instituut voor het Zelfstanding Ondernemen, Brussels, Belgium.
66. ***
67. ***
68. ***
69***
70. ***
2001; Mastering Finance, The complete finance companion, your single-source guide to
becoming a master of finance; Financial Times, Prentice Hall, Pearson Education
Limited; Edinburhg Gate, Harlow; England.
71. ***
72. ***
Journal of Applied Behavioral Science; Published by Elsevier Science Ltd & IPMA;
Printed in Great Britain
73.***
282
Managementul proiectelor
283