MANAGEMENT SI

MANAGERI
Curs 1

CURS 1
MANAGEMENT SI MANAGERI
Obiective curs 1:
Definirea notiunii de management prin prisma artei si a stiintei
Explicarea notiunii de manager
Prezentarea functiilor managerilor
Descrierea celor trei nivele manageriale
Prezentarea rolurilor manageriale
Descrierea celor mai importante competente manageriale

Management - definitii

Arta prin care managerii i dozeaz eforturile n vederea

realizrii echilibrului spre care tinde organizaia
Arta de a lucra cu oamenii att din organizaie ct i din mediul
extern, dar i arta de a folosi forele materiale i faptele
conjuncturale n scopul realizrii obiectivelor organizaiei
Managementul ca tiin - explica sistemic fenomenele i
procesele din organizaie, folosind un ansamblu coerent de
concepte, principii, metode i tehnici.

Management ca arta si stiinta

Generalizri, abstractizri

Management Norme, Principii

Legi, Informaii

Teoria managementului
TIIN

Activiti participative

STRUCTURI
DE
CONDUCERE

Planificare, Organizare, Sistem

Conducere, Control
condus

Practica managementului
ART

Manageri functii

Managerul- persoana care ocup o funcie de conducere n cadrul organizaiei i

care planific, organizeaz, direcioneaz i controleaz alocarea resurselor umane,
financiare, materiale i informaionale n vederea ndeplinirii scopurilor organizaiei.

Organizaia reprezint o grupare de indivizi, structurat dup anumite regului, ce au

ca scop ndeplinrea unor obiective specifice.

Cu ce se ocup managerii?

Planificare: Ce vom face? Cum? Cnd?- se realizeaz la toate nivelurile ierarhice din
organizaie.
Organizare: Cine?-se determin structura material i uman pentru realizarea eficient
a activitii organizaiei;
Conducere- implic comunicarea cu angajaii i motivarea lor cu scopul de a-i ndeplini
sarcinile
Control: Ce s-a realizat din ce s-a planificat?-procesul prin care se monitorizeaz n
permanen performana i implementarea aciunilor corective.

Nivele manageriale
I
Top
Management
II
Middle management
III
First line management

Nivele manageriale (cont.)

Manageri funcionali -coordoneaz activitatea ntr-un anumit domeniu specific

(vnzri, finane, marketing, resurse umane sau producie); trebuie s posede
suficient expertiz tehnic n domeniul de activitate pe care-l coordoneaz;

Manageri generali - sunt responsabili pentru activitile unor uniti mult mai
complexe (diviziile sau compania); trebuie s dovedeasc competene lrgite,
deoarece supervizeaz activitatea managerilor funcionali;

Managementul de prima linie (First line management III):

coordoneaz si controleaza activitatea executanilor ;

au nevoie de reale competene tehnice pentru a nva subordonaii i a superviza
activitile zilnice;
aloc cea mai mare parte de timp pentru conducerea i controlul activitii
executanilor i colaborrii cu ali manageri de prim linie;

Nivele manageriale (cont.)

Managementul de nivel mediu (Middle Management II):

responsabili pentru direcionarea i coordonarea activitilor
managerilor de prim linie:
evalueaz planurile de lucru, ajut la stabilirea prioritilor, negociaz
i coordoneaz activitatea diferitelor grupuri;

Managementul de vrf (Top management - I):

dezvolt obiective, politici i strategii pentru ntreaga organizaie;
reprezint organizaia n comunitatea de afaceri;
stabilesc i dezvolt relaii cu oamenii cheie din afara organizaiei,
pentru crearea contactelor de afaceri i a unei imaginii a organizaiei.

Roluri manageriale - Mintzberg

ntreprinztor
Stabilizator
Distribuitor de
resurse
Negociator

Interpersonal

Decizional

Reprezentare
Conductor
Legtur

Informaional

Monitor
Diseminator
Purttor de
cuvnt

Roluri manageriale-Mintzberg(cont.)

Rolul de reprezentare- legat de imaginea extern a organizaiei, deoarece

managerul reprezint n mod formal organizaia n toate aciunile care implic
contacte cu mediul extern al organizaiei.

Rolul de lider implic motivarea angajailor i asigurarea convergenei dintre

nevoile acestora i ale organizaiei.

Rolul de agent de legtur - relaiile pe care managerul trebuie s le ntrein

cu cei din interior i exterior.

Rolul de monitor - identificarea ameninrilor i oportunitilor provenite din

mediu.

Rolul de diseminator transmiterea de informaii ctre ceilali membrii ai

organizaiei.

Rolul de purttor de cuvnt - prin autoritatea formal deinut managerul

transmite superioare, consiliul de administraie, etc.

Roluri manageriale-Mintzberg(cont.)

Rolul de purttor de cuvnt - prin autoritatea formal deinut managerul

transmite superioare, consiliul de administraie, etc.

Rolul de ntreprinztor - managerul trebuie s iniieze i s planifice

schimbarea controlat prin fructificarea anselor ce se pot ivi sau prin
rezolvarea problemelor.

Rolul de arbitru - aciunile coercitive aplicate pentru reducerea deficienelor ce

se produc n desfurarea activitii organizaiilor.

Rolul de alocator de resurse - considerat cel mai important, deoarece

presupune adoptarea tuturor deciziilor majore i implic repartizri de resurse
umane, financiare, materiale, informaionale i de timp.

Rolul de negociator -concretizat n participarea la negocieri cu alte persoane

sau organizaii.

Competente manageriale

Competena - suma de cunotine, abiliti, comportamente i atitudini care

contribuie la formarea identitii unei persoane.
Competena managerial - setul de cunotine, abiliti, comportamente i
atitudini de care are nevoie o persoan pentru a avea succes n posturi de
conducere.

Competene tehnice - abilitatea de a folosi cunotinele, tehnicile i

procedeele specifice unui anumit domeniu de activitate pentru realizarea
performant a muncii;
Competene conceptuale -abilitatea de a gndi, a concepe i a manipula cu
idei i relaii abstracte, de a vedea organizaia n ansamblul ei i de a nelege
modul n care diferitele pri ale organizaiei sunt interconectate;
Competene umane - abilitatea de a gsi cele mai bune ci de comunicare cu
angajaii, de a nelege problemele acestora;

Corelatia competente nivele manageriale

COMPETENTE
CONCEPTUALE
Top
management
Middle
management
Lower
management

COMPETENTE
TEHNICE

COMPETENTE
UMANE

Termeni cheie
Mangement
Manageri

funcionali
Manageri generali
Nivele ierarhice
Top management
Middle management
Lower management
Roluri interpersonale
Funcii manageriale
Conducere

Roluri

informaionale
Roluri decizionale
Competene conceptuale
Competene tehnice
Competene umane
Organizaie
Planificare
Organizare
Control

MANAGEMENT
trecut, prezent si viitor
Curs 2

CURS 2
MANAGEMENT trecut, prezent si viitor
Obiective curs 1:
Prezentarea principalelor curente in management
Descrierea elementelor cheie ale managementului clasic
Descrierea principalelor teorii ale abordarii
comportamentale
Definirea aspectelor importante ale scolii cantitative si
sistemice
Descrirea abordarii contingentiale a managementului
Prezentarea elementelor ce vor influenta gandirea viitoare
in management

Evolutia gandirii in management

ABORDAREA
CALITATIVA
ABORDAREA
CONTINGENTIALA

ABORDAREA SISTEMICA
ABORDAREA CANTITATIVA
ABORDAREA COMPORTAMENTALA
ABORDAREA CLASICA
1900

1920

1940

1960

1980

1990

2000

Evolutia gandirii in management

(cont.)
Scoala de management

Caracterizare

Efecte

Scoala
clasica

Stiintifica

Identificarea cel mai bun drum

Analiza

Administrativa

Importanta organizarii si a
fluxului de informatii

sistemica a mediului de afaceri

Insusire metode efective de conducere
Planificarea responsabila
Controlul muncii si al fortei de munca

Scoala comportamentala

Analizare comportament uman

Scoala cantitativa

Fundamentare decizii prin

modele matematice

Utilizarea

Scoala sistemica

Abordarea organizatiei ca
sistem deschis

Scoala contingentiala

Descopera ca nu exista un
singur mod optim de a conduce

Integreaza

Scoala calitativa

Asigurarea calitatii tuturor

proceselor ce duc la realizarea
produselor

Imbunatatirea

Schimbare atitudine fata de munca

Cresterea cooperarii si implicarii angajatilor
Fructificarea talentelor si a creativitatii angajatilor
metodelor de inventariere
Analiza pragului de rentabilitate
Programarea productiei
Importanta sistemelor sociale in management

celellate scoli
Incurajeaza flexibilitatea in conducere
incrementala si continua a angajatilor,
proceselor si produselor
Reproictarea afacerii pentru cresterea performantei

Abordarea traditionala de management

aprut n timpul revoluiei industriale din Anglia cnd procesele de fabricaie
au trecut la producia de mas, ceea ce a permis standardizarea produselor;

A. Abordarea tiinific
Adam Smith (1723-1790) a examinat avantajele i dezavantajele diviziunii
muncii;
Charles Babbage (1792-1871) a cercetat avantajele diviziunii muncii att
asupra muncii fizice, ct i asupra muncii intelectuale.
Frederich Taylor (1856-1915) a identificat principii generale de
management:
Dezvoltarea unei tiine reale a muncii
Selecia i perfecionarea tiinific a muncitorilor
Combinarea tiinei muncii cu fora de munc selecionat i
perfecionat tiinific
Cooperarea constant i strns ntre conducere i muncitori
Henry Gantt (1861-1919) a dezvoltat programarea activitilor pe baz de
grafice liniare utilizate pentru ndeplinirea planurilor ntr-o perioad dat de
timp

Abordarea traditionala de management

(cont.)

B. Abordarea administrativ
Henri Fayol (1841-1925) - printele managementului modern, a definit managementul ca
un tot care cuprinde cinci elemente:
Prevedere examinarea viitorului i ntocmirea planului de aciune;
Organizare crearea structurii materiale i umane a organizaiei;
Conducere meninerea activitii n rndul angajailor;
Coordonare corelarea, armonizarea activitilor i eforturilor;
Control supravegherea astfel nct activitile s se desfoare conform ordinelor
A elaborat 14 principii de management:

Diviziunea muncii ;
Autoritatea ;;
Disciplina n munc;
Unitatea de comand conducerea iererhic liniar;
Unitatea de direcie;
Subordonarea intereselor individuale celor generale, ale firmei;
Retribuirea;
Centralizarea autoritatii pentru ndeplinirea corect a sarcinilor;
Lanul ierarhic ierarhia este necesar pentru asigurarea unitii de direcie;
Ordinea;
Echitatea;
Stabilitatea n funcii;
Iniiativa managerii trebuie s ncurajeze iniiativa;
Spiritul de echip;

Scoala comportamentala
analizeaz motivele psihologice ale comportamentului uman n procesul de producie,
relaiile de grup, normele de grup, conflictele i organizaia informal.

Robert Owen (1771-1858)- fondatorul administrrii resurselor umane din

organizaie, a susinut faptul c productivitatea muncii este influenat de
condiiile de munc i de mediul exterior.
Elton Mayo (1880-1949) a condus investigaia Hawthorne ntre 1927 i 1933,
bazat pe studierea efectelor iluminrii asupra muncitorilor
Contribuiile principale ale experimentului:

Descoperirea organizaiei neformale;

Importana relaiilor sociale n procesul de munc;
Importana cooperrii ntre indivizi prevenind astfel degradarea societii;
Principiul deosebirilor ntre indivizi;
Evitarea conflictelor i a discordiei intre indivizi;
Importana existenei unui sistem de comunicare ascendent ntre angajai i
manageri;

Scoala comportamentala (cont.)

Douglas McGregor (1906-1964) -specialist n psihologie social a elaborat teoria

X i Y privind motivaia care st la baza comportamentului uman.

Teoria X: Omul obinuit, mediu:

Detest munca i o va ignora, dac este posibil;
Trebuie controlat, condus i obligat s depun efortul necesar atingerii
obiectivelor organizaiei:;
Prefer s fie dirijat, evit reponsabilitile i dorete securitate.

Teoria Y, care se bazeaz pe principiul integrrii:

Omul nu respinge n mod inerent munca, n funcie de condiii, munca poate fi
surs de satisfacii sau pedeaps;
Oamenii pot exercita autoconducere sau autocontrol n atingerea obiectivelor
Cea mai semnificativ recompens este satisfacerea nevoi individuale de
autoafirmare,
Omul mediu nva, n condiii obinuite, nu numai s accepte rspunderea,
dar i s caute rspunderea;
Omul dispune de creativitate i imaginaie n rezolvarea problemelor.

Scoala cantitativa
deciziile manageriale sunt fundamentate prin folosirea metodelor matematice
moderne i a tehnicii de calcul electronic
Caracterizare:
folosirea conceptelor i metodelor provenite din matematic i statistic;
modelarea fenomenelor concrete prin cercetri operaionale,
abordarea, n special, a funciilor de previziune i organizare;
Contribuii:
scientizarea conducerii microeconomice pe planul tratrii teoretice i pe cel
al laturii metodologico-aplicative;
rigurozitatea i precizia analizrii i conceperii soluiilor de conducere de o
manier mult superioar celorlalte coli.
Limite:
mpiedic luarea n considerare a elementelor calitative;
imposibilitatea abordrii adecvate a tuturor funciilor conducerii.

Scoala sistemica

Intrri
Resurse umane
Resurse materiale
Resurse
informaionale
Resurse financiare
Tehnologii
Echipamante

Feed-back

Procesul de
transformare

MEDIUL EXTERN

Ieiri
Produse i servicii
Rezultate financiare
Informaii
Rezultate umane
Comportamente etice
i responsabile social

Scoala sistemica (cont.)

vede organizaia ca un sistem deschis n permanent interaciune cu mediul
extern, iar sarcina managementului const n integrarea elementelor care
formeaz sistemul

Sisteme deschise organizaii la care funcionarea este influenat de

reacia mediului la ieirile organizaiei.

Sisteme nchise organizaii la care reacia mediului extern are o

influen nesemnificativ asupra funcionrii sistemului.

Managementul contingential
se concentreaz asupra deosebirilor situaionale dintre organizaii i din interiorul
acestora, identificnd care sunt variabilele importante ale situaiei i cum influeneaz
acestea eficiena organizaiei

Abordarea universal se bazeaz pe concepia de proces de management

aplicabil oricrei organizaii.

Abordarea contingetiala susine c, dei procesul general este acelai,

procedurile specifice pe care trebuie s le aplice un manager difer
substanial funcie de conjunctur.

Variabile contingeniale:
dimensiunea firmei
incertitudinea mediului
diferenele individuale
tehnologia .

Scoala calitativa
Se concentreaz asupra calitii ieirilor organizaiei care este
determinat de capacitatea acestora de a satisface nevoile
consumatorilor.

Managemetul de tip american ;

Managementul japonez.

Termeni cheie
coala

clasic tiinific
coala clasic
administrativ
coala relaiilor umane
Scoala cantitativ
Scoala sistemic
Scoala cantitativ
Scoala calitativ

Funciile

managementului
Principiile managementului
Investigaia Hawthorne
Teoria X i Y
Sistem nchis
Sistem deschis
Variabile situaionale
Managementul tiinific

ETICA MANAGERIALA SI
RESPONSABILITATE
SOCIALA
Curs 3

CURS 3

ETICA MANAGERIALA SI RESPONSABILITATE

SOCIALA
Obiective curs 3:
Prezentarea mediului de afaceri si a influentei acestuia
asupra companiei
Clarificarea conceptului de responsabilitate sociala
Prezentarea celor trei dimensiuni ale responsabilitatii
sociale
Discutarea celor trei strategii ale responsabilitatii sociale
Prezentarea regulilor pentru un comportament responsabil
social
Definirea eticii manageriale

Mediul de afaceri
Stakeholderi secundari
Media

Grupuri de consumatori

Societatea

Stakeholderi principali
Proprietari/Acionari
Furnizori
Guvernul
COMPANIA
(ageniile de
Consumatori
reglementare) Angajai

Tehnologia

Organizaii
Nonguvernamentale

Economia

Grupuri cu interese
speciale

Responsabilitatea sociala
Globalizarea afacerilor i competiia internaional se constituie
n fore ce
exercit o presiune major asupra activitilor companiei i a
relaiilor
acesteia stakeholderii.
Stakeholder - acele persoane sau grupuri de indivizi care au
interese i drepturi asupra afacerii.

Stakeholderi principali toi cei care au legturi formale, oficiale

sau contractuale cu organizaia;
Stakeholderi secundari grupuri sociale care afecteaz sau sunt
afectate de aciunile ntreprinse de companie.

Responsabilitatea sociala (cont.)

Presiunile exercitate de stakehoderii principali asupra

afacerii:

Angajai
Acionari
Consumatori
Furnizori

Presiunile exercitate de stakehoderii secundari:

Guvern
Tehnologia
Economia
Societatea

Responsabilitatea sociala (cont.)

Responsabilitate Social - interaciunea dintre

afacere(companie) i mediul social n care
funcioneaz, fiind rezultatul a dou moduri de
abordare :

Contractul social

Factorul moral

Dimensiunile responsabilitatii sociale

Obligaia social (Responsabilitatea economic) impune un

comportament responsabil social, prin care firmele trebuie s obin profit
numai ntr-un cadru legal.

Reacia social (Responsabilitatea public) impune ca modul de

comportament s fie conform normelor, valorilor i performanelor
promovate de ctre societatea n care compania ii desfoar
activitatea.

Receptarea social cere un comportament responsabil social prin

identificarea viitoarelor nevoi ale societii i ntreprinderea de aciuni
pentru satisfacerea lor.

Strategiile responsabilitatii sociale

Abordarea rezistent - cele care ncearc s ngrdeasc i s amne

problemele sociale cu care se confrunt societatea.

Abordarea reactiv - cele care i adapteaz permanent

comportamentul pentru a respecta regulile societii, ncercnd s fie
sensibile la ceea ce publicul ateapt de la ele.

Abordarea proactiv prin care organizaiile cred n noiunea de

responsabilitatea social i caut ca prin toate aciunile sale s contribuie
la bunstarea i sntatea societii.

Reguli de comportament etic

Companiile care acioneaz responsabil social trebuie s respecte urmtorul
cod de conduit etic:
S implementeze aciuni corective nainte ca evenimentele s impun acest
lucru ;
S coopereaze cu prile implicate pentru rezolvarea n comun a
problemelor ;
S contribuie la stabilirea de standarde de conduit etic n domeniul de
afaceri i pe plan individual ;
S recunoasc public propriile greeli, atunci cnd situaia o cere ;
S se implice n programele sociale ;
S se implice n rezolvarea problemelor de protecie i conservare a
mediului;
S monitorizeze schimbrile petrecute n mediul social;
S stabileasc i s impun codul de etic n companie ;
S ia n considere nevoile publicului i problemele sociale ;
S se strduiasc n permanen s realizeze profit numai pe baze legale.

Etica manageriala

Morala -totalitatea normelor de comportament, valori i credine

mprtite prin care se reglementeaz normele de comportare ale
oamenilor n societate i se face delimitarea ntre bine i ru.

Etica managerial - asumarea de comportamente etice care, dei

sunt o reflectare a factorilor sociali i culturali, sunt n mod exclusiv
comportamente individuale, generate de valorile i experiena
individual.
Abordarea multi principiala, cu o anumit ordine de importan:
interesul societii naintea intereselor organizaiei;
interesele firmei naintea celor ale managerilor;
prezentarea adevrului n orice implicare personal sau a
organizaiei

Etica manageriala (cont.)

Rezolvarea dilemelor etice se poate realiza prin trei abordri:

Abordarea utilitar - factorii de decizie se concentreaz pe

comportamente, judecnd rezultatele prin evaluarea beneficiilor care pot
fi generate de acele comportamente.

Abordarea respectrii drepturilor umane - factorii de decizie se

concentreaz pe principiul c deciziile trebuie adoptate n conformitate cu
drepturile fundamentale ale indivizilor.

Abordarea justiiar - factorii de decizie judec deciziile manageriale

funcie de echitate, fair-play i distribuia imparial a costurilor i
beneficiilor ntre indivizi sau grupuri.

Etica manageriala (cont.)

Imbuntirea eticii n afaceri se realizeaza prin:

Proiectarea i implementarea codurilor de etic n

afaceri,

Programe de training

Termeni cheie
Responsabilitate

social
Responsabilitatea stakeholderilor
Contract social
Contract moral
Responsabilitate economic
Responsabilitate public
Receptare social
Comportament rezistent
Comportament reactiv
Comportament proactiv

Etic
Moral
Egoism

i altruism
Etic managerial
Dileme etice
Factori culturali i sociali
Abordarea utlitar
Abordarea drepturilor indivizilor
Abordarea justiiar
Cod de etic
Programe de training

MEDIUL DE AFACERI
Curs 4

CURS 4
MEDIUL DE AFACERI
Obiective curs 4:
Prezentarea caracteristicilor si componentelor
mediului de afaceri
Descrierea macro si micro mediului de afaceri
Prezentarea problemelor generate de instabilitatea
mediului
Descrierea strategiilor pentru monitorizarea
mediului de afaceri

Mediul de afaceri - caracteristici

Mediul general de afaceri - set de condiii i circumstane

ce pot afecta abilitatea organizaiei de a dezvolta i menine
relaii de afaceri.

Caracteristici ale mediului general de afaceri:

Mobilitatea
Complexitatea
Disponibilitatea resurselor
Incertitudinea

Mediul de afaceri - componente

Factori
tehnologici
Factori
socioculturali

Factori fizici

Reglementri

Factori
politicolegislativi

Angajai

Cultur

Management
Grupuri de
influen

Concureni
Factori
economici
Factori
globali

Consumatori

Organizaia

MI
CR
O
ME
DI
U

MA
CR
OM
EDI
U

Factori de
responsabilitate
social

Mediul de afaceri - componente

Mediul extern - totalitatea elementelor din afara
organizaiei care influeneaz capacitatea acesteia de a se
menine i dezvolta pe pia.
Mediul intern - totalitatea elementelor din cadrul
organizaiei care influeneaz modul n care angajaii i
desfoar sarcinile de munc n vederea atingerii
obiectivelor organizaiei.
Mediul extern organizaiei cuprinde dou niveluri:
Macromediu totalitatea factorilor din afara organizaiei
cu aciune indirect asupra acesteia;
Micromediu - totalitatea factorilor din afara organizaiei cu
aciune direct asupra acesteia.

Factori de macromediu
Factori socio-culturali

dimensiunea i ritmul de cretere al populaiei;

structura populaiei pe grupe de vrste;
structura familiei;
migraia populaiei;
rata natalitii;
cultura populaiei, educaia.

Cultura reprezint totalitatea elementelor ce definesc sistemul de valori,

obiceiurile, tradiiile, credinele i normele de comportament ale unei societi.
Elemente culturale importante:

stilul de via;
schimbarea rolului femeii n societate;
comportamente, atitudini, credine.

Factori de macromediu (cont.)

Factori economici - set de reguli care guverneaz activitile de afaceri
i ofer elemente pentru evaluarea potenialului de pia.
Elemente economice principale sunt:

creterea sau descreterea economiei;

mrimea veniturilor nete curente ale populaiei;

nivelul omajului i rata inflaiei;

preul energiei;

mrimea economilor i a datoriilor populaiei;

posibiliti de creditare n vederea cumprrii.

Factori fizici - totalitatea elementelor referitoare la condiiile naturale, ce

determin modul de localizare i distribuie n spaiu a activitilor umane.

Factori de macromediu (cont.)

Factori tehnologici -totalitatea cunotinelor, instrumentelor, proceselor,
sistemelor hardware i software i a tehnicilor de transformare disponibile
pentru a converti intrrile n ieiri.
Monitorizarea permanent a schimbrilor tehnologice generate de:

accelerarea ritmului schimbrilor tehnologice;

posibiliti de inovaie nelimitate;

mrirea bugetelor de cercetare - dezvoltare;

nmulirea reglementrile n domeniul tehnologic.

Factori politico-legislativi - totalitatea elementelor politice i de sistem
legislativ care influeneaz activitile organizaiei prin modul de distribuire a
puterii ntre diferitele grupuri din societate.
Elemente de influen:

creterea numrului reglementrilor din sfera afacerilor;

creterea numrului grupurilor de interes public;

taxe, impozite, regulamente comerciale.

Factori de macromediu (cont.)

Factori globali -totalitatea elementelor legate de globalizarea afacerilor.
Pentru Romnia, cele mai importante influene sunt date de:

acordurile comerciale internaionale;

integrarea n Uniunea European;

dinamica ratelor de schimb valutar;

valoarea importurilor i a exportrilor;

infrastructura;

rata de cretere economic;

elemente de limb, educaie, religie, atitudini.

Factori legai de responsabilitatea social totalitatea

elementelor legate de protecia mediului, imaginea public a companiei
privind protecia mediului, securitatea produselor, procedurile de ambalare i
comportamentele etice asumate de factorii de conducere

Factori de micromediu
Furnizorii -toate organizaiile dezvolt relaii de afaceri cu furnizorii de
materii prime, for de munc, capital, echipamente etc., ceea ce creeaz
o interdependen n relaiile de afaceri.

Intermediarii -acele companii care distribuie produsele sau

serviciile unui productor astfel nct acestea s fie disponibile la
consumatorii finali.
Categorii de intermediari

Intermediari propriu zii

Firme de distribuie fizic

Intermediari financiari

Factori de micromediu (cont.)

Consumatorii -monitorizarea permanenta a nevoilor i dorinelor
consumatorilor: reactiv si proactiv.

Concurenii -acele firme care concureaz pe aceleai piee i resurse.

Managerii trebuie s analizeze n permanen competitorii existeni

Grupurile de influen - grupuri de indivizi concentrai pe influenarea

practicilor de afaceri dintr-un domeniu distinct de activitate.

Regulamentele - ageniile de reglementare emit reguli i regulamente ce

guverneaz funcionarea ntr-un anumit domeniu de activitate.

Mediul intern
Mediul intern -structuri i procese care afecteaz managementul, angajaii i
cultura organizaiei. Problemele care afecteaz mediul intern:

Incertitudinea - nu poate prevedea tot ceea ce se va ntmpla n viitor.

Interdependena - organizaiile dezvolt relaii de afaceri cu alte

companii, cum ar fi furnizorii, consumatorii i intermediarii.

Schimbarea - gradul de stabilitate sau incertitudine a mediului. Mediul

stabil permite studierea i analizarea fatorilor de influen, iar mediul
instabil nu d timp pentru analizare, ceea ce afecteaz capacitatea
organizaiei de a-i elabora regulile i procedurile standard de operare.

Segmentarea - gradul de similaritate (omogenitate) i difereniere

(eterogenitate) care exist printre componentele mediului de afaceri.

Mediul intern (cont.)

Mediu stabil i omogen nivel redus de incertitudine dezvoltare reguli
i proceduri standard de lucru;
Mediu instabil i eterogen grad ridicat de incertitudine, datorit
eterogenitii existente nre furnizori, consumatori, competitori adaptare
foarte rapid la schimbri.
Structurile -determinate de modurile n care sunt proiectate posturile, de
modul de grupare al acestora n departamente i de tipul de tehnologie.
Procesele - determinate de modul n care sunt coordonate componentele
organizaiei i de modul n care este adoptat i implementat decizia.
Angajaii afecteaz mediul intern prin credinele personale, sisteme de valori,
atitudini fa de munc i de via.
Practicile manageriale sunt reflectarea mediului intern ce depinde de
climatul organizaional, care afecteaz i este afectat de atitudinile
angajailor, motivaiile i comportamentele de munc asumate de ctre
manageri.

Monitorizarea mediului de afaceri

Scanare- colectarea informaiilor referitoare la forele de mediu din

reviste de afaceri, publicaii guvernamentale i implicare direct n
activiti proprii de cercetare.

Analiz- evaluarea i interpretarea informaiilor colectate pentru a

identifica schimbrile de mediu, pentru elaborarea de trenduri i
determinarea posibilelor oportuniti si riscuri.

Reacie- reactiv, prin ajustarea strategiilor organizaiei pentru a face

fa presiunilor concurenilor, inflaiei etc. i proactiv, prin abordarea
strategic a elementelor din mediu.

Termeni cheie
Mediul

de afaceri
Complexitate
Disponibilitate resurse
Incertitudine
Mobilitate
Mediu intern
Macromediu
Micromediu
Demografia
Cultura
Globalizare
Factori economici
Tehnologia

Sistemul

legislativ
Globalizare
Grupuri de influen
Consumatori
Concureni
Furnizori
Incertitudine
Interdependen
Mediu instabil
Mediu stabil
Eterogenitate/ Omogenitate
Monitorizare mediu

METODE SI MODELE
UTILIZATE IN
MANAGEMENT
Curs 5

CURS 5
METODE SI MODELE UTILIZATE IN
MANAGEMENT
Obiective curs 5:
Prezentarea metodei programarii liniare
Prezentarea metodei drumului critic
Prezentarea metodei PERT
Descrierea elementelor importante din teoria deciziilor
Prezentarea celor mai importante categorii de decizii
Descrierea etapelor procesului decizional
Rezolvarea problemelor de decizie prin teoria utilitatii

Programarea liniara
Problema de programare liniar cuprinde:

variabile de decizie:x1, x2, .... , xp; j = 1, p ;

funcia obiectiv: Z expresia matematic ce msoar
atingerea scopului;
optimizare: maximizarea sau minimizarea funciei
obiectiv;
coeficienii funciei obiectiv: cj
restriciile problemei;
coeficienii restriciilor;
condiie de nenegativitate;
modelul matematic

Programarea liniara (cont.)

Modelul matematic al problemei de programare

liniara
p

j 1, p
Z x jc j max
min
j1

i 1, m
x ja ij bi
j
x 0
j

Metoda drumului critic

metod euristic ce const n identificarea activitilor critice care
influeneaz n mod hotrtor durata total a procesului.
Drum critic - drumul complet, de lungime maxim din graf, care cuprinde
succesiunea n timp a activitilor critice.
Etape:

Elaborarea programului optimizat :

analiza structurii procesului complex;

construcia grafului;

calculul parametrilor grafului i stabilirea drumului critic ;

analiza i optimizarea programului iniial;

Conducerea operativ a desfurrii n timp a lucrrilor pe baza

grafului stabilit

Metoda drumului critic (cont.)

Elaborarea programului optimizat

Analiza structurii procesului complex - studiul documentaiei tehnice pentru
a identifica:

lista activitilor componente ale procesului;

succesiunea logic i interdependena dintre activitile procesului;

data nceperii i termenii lucrrii.

Construcia graficului reea
Evenimentul - moment semnificativ n desfurarea procesului; nu consum
timp i resurse.
Activitate - o aciune ce conduce la modificarea procesului; consum timp i
resurse.
Caracteristicile activitilor: durata; resurse consumate; cost de realizare;
Reguli de construcie a grafului:

nu se construiete la scar;

urmrete respectarea succesiunii cronologice i a interdependenei

tehnologice;

are un singur nod iniial i unul singur final;

dou noduri nu pot fi legate prin dou sau mai multe arce;

nu se admit circuite, bucle.

Metoda drumului critic (cont.)

Calcul parametrilor grafului i stabilirea drumului critic

termenul minim de realizare a evenimentului
0; j 1
tj
(t i d ij ); i 1, m 1; i j
max
ic

c mulimea nodurilor i din care pleac arce convergente n nodul j

tm termenul minim al evenimentului final
tm <Tf ; tm = Tf ; tm > Tf
termenul maxim de realizare a evenimentului
0; j 1
tj
(ti dij ); i 1,m 1; i j
max
ic

D mulimea nodurilor j ctre care diverg arce ce pleac din noduri i

R t ij t i* t i d ij t i* t j

Metoda drumului critic (cont.)

Mi marja de timp intervalul de timp aflat la dispoziie pentru a se realiza

evenimentul.
Mi = t*i - ti
; Mi = 0 ; Mi < 0
Mi > 0
termenele activitilor
tij termenul cel mai devreme de nceput:
ttij - termenul cel mai devreme de sfarit:
t*tij termenul cel mai tarziu de sfarit:
t*ij termenul cel mai tarziu de nceput:
Rezervele de timp ale activitilor
Rtij rezerva total:
Rtij 0 - activitate critic
Rtij > 0 - exist rezerv de timp
Rtij rezerv liber - numai pentru activitatea necritic
Rtij=t* - ti dij = t*i - tj

Metoda drumului critic (cont.)

Analiza i optimizarea programului iniial se realizeaz pe baza

graficului Gantt.
Calendar
Activitatea
(ij)

Luna
Durata
activitatii
dij

ian

feb

mar

apr

mai

iunie

iulie

Metoda PERT

METODA PERT - Program Evaluation and Review

Technique abordeaz problema programrii i conducerii operative a

unui proces din punct de vedere probabilistic, avnd la baz aceleai

principii ca Metoda Drumului Critic, dar duratele activitilor nu sunt valori
certe ci variabile aleatoare caracterizate prin medie i dispersie.

Trsturile metodei PERT

durata unei activiti este evaluat prin trei estimri: pesimist, probabil i
optimist;
procesul este reprezentat printr-o reea n care accentul este pus pe
evenimente;
se admite pentru uurina calculelor legea de distribuie a probabilitilor
de apariie a tuturor duratelor posibile ale unei activiti

Metoda PERT (cont.)

Distribuia satisface condiiile:

intersecteaz axa absciselor n dou puncte aij i bij corespunztoare

duratei minime i maxime;
este unimodal, adic exist o singur valoarea maxim (mij) care
reprezint durata cea mai probabil sau modulul distribuiei.
p

aij

mij

tij

bij durata

2
m

Tf tm
2
m

i, j Dn

ij2

Metoda PERT (cont.)

Elementele utilizate n metoda PERT:

aij durata optimist - durata minim de execuie a unei activiti;

mij durata probabil - estimaia duratei cu cea mai mare ans de realizare n condiiile
normale de lucru;
bij - durata pesimist - intervalul de timp maxim de realizare a activitii ij.
a ij 4m ij b ij
tij durata medie a activitii
t ij
b ij a ij 2
6
2
ij
6
2 dispersia activitii

ij

z factor de probabilitate

Tf t m
2m

; m

ij2

i, jDn

Se consider p (tm Tf) probabilitatea ca durata proiectului s fie mai mic sau
cel mult egal cu Tf :

p ( tm Tf) < 0,25 - risc mare ;

p ( tm Tf) = 0,5 - programare just;
p ( tm Tf) > 0,5 - resurse utilizate excesiv.

Teoria deciziilor

Decizia - determinarea variantelor de aciune i alegerea celei

mai bune variante, n contextul stabilit de decident. Tipuri de
decizii:
dup decident :
cu decident individual decizii individuale;
cu decindent colectiv decizii de grup;
dup mulimea criteriilor de decizie:
unicriteriale
multicriteriale
dup completitudinea informaiilor de care dispune
decidentul:

decizii deterministe ;
decizii cu risc ;
decizii n incertitudine .

Teoria deciziilor (cont.)

funcie de nivelul managerial la care se desfoar procesul

decizional:
strategice orizonturi mari de timp ; nivelul strategic;
tactice orizonturi medii de timp, n concordana cu deciziile
strategice;
curente decizii operaionale, curente, pe termen scurt;

funcie de frecvena:
decizii programate problemele curente, n care soluiile sunt deja
concepute, iar decidentul trebuie s aleag; sunt decizii deterministe;
decizii neprogramate decizii nestructurate, noi, n care nu exist
proceduri standard la rezolvarea problemelor; se bazeaz pe
creativitatea, experiena decidentului.

Etapele procesului decizional

Identificarea
problemei

Dezvoltarea
variantelor de aciune

Stabilirea importanei
criteriilor

Implementarea
deciziei
Evaluarea
variantelor
decizionale
Feed-back i
evaluare

Stabilirea criteriilor
de decizie

DECIZIA

Etapele procesului decizional

Identificarea problemei - contientizarea faptului c exist o discrepana

ntre situaia curent i o situaie dorit.

Dezvoltarea variantelor de aciune - examinarea mediului extern i

intern organizaiei pentru a identifica soluiile la probleme.

Stabilirea criteriilor de decizie - n concordana cu importana

problemei de decizie funcie de:
urgene
impactul efectelor asupra problemei
Tendine

Etapa de implementare -poate fi mai importanta dect alegerea

variantelor de aciune.

Etapa de control - se verific dac rezultatele sunt n concordan cu

obiectivele stabilite.

Elementele procesului decizional

decidentul individ sau grup

mulimea variantelor mulimea modurilor de realizare a unei aciuni:
V = Vi
i = 1, m
mulimea criteriilor de decizie reprezint punctul de vedere care se ia n
considerare atunci cnd se alege cea mai bun variant:
X = Xj
j = 1, n
mulimea strilor naturii suma condiiilor interne i externe ale firmei n
care se aplic variantele decizionale:
N = Nk
k = 1, k
mulimea consecinelor reprezint rezultatele fiecrui mod de aciune n
condiiile definite:
C = Cijk

Conceptul de utilitate
Utilitatea decizional - gradul de satisfacie al decidentului n urma realizrii unei
anumite consecine a variantei alese.
Axiomele utilitii:
1. ntre dou variante decizionale (Vi, Vj) poate exista numai una din urmtoarele relaii:
Vi P Vj; Vj P Vi; Vi I Vj unde P operator logic de preferin i I operator logic de
indiferen.
2. Relaiile de preferin sunt tranzitive: fie trei variante decizonale (Vi, Vj, Vk), dac
Vi P Vj i Vj P Vk atunci Vi P Vk.
3. Relaiile de indiferen sunt tranzitive i reflexive sau simetrice: dac Vi I Vj i Vj I Vk
atunci Vi I Vk ;Vi I Vj Vj I Vi.
4. n afara mulimii V = (V1, V2, , Vn) a variantelor simple, decidentul poate lua n
considerare i variante complexe V = pVi + (1-p)Vj ; unde p probabilitatea de
realizare a variantei VI; (1 -p) probabilitatea de realizare a variantei Vj.

Conceptul de utilitate (cont.)

5. Fie trei variante Vi, Vj , Vk pentru care se exprim realaia Vi P Vj P Vk
exist un mix V = p Vi + (1-p )Vk astfel nct V P Vj i un alt mix
V = p Vi + (1-p )Vk astfel nct Vj P V .
6. Fie trei variante Vi, Vj , Vk pentru care se exprim relaia Vi P Vj atunci va
exprima explicit relaia pVi + (1-p)Vk P pVj + (1-p)Vk .
Funcia de utilitate are forma:

u:VR
Vi P Vj
Vi I Vj
Vi P Vj P Vk

V = V, pVj, (1-p)Vj
u (Vi) P u (Vj)
u (Vi) I u (Vj)
upVj, (1-p)Vk P u pVj, (1-p)Vk

Etape de rezolvare

Se construiete matricea consecinelor

Se transfer matricea consecinelor n matricea utilitilor
se aleg coeficienii de importan ai criteriilor
se aloc utilitile astfel: cfav umax = kj; cdef umin = 1 - kj unde kj (0,5 1
pc

c def cijk

u(cijk) = pcijk . umax + (1-pijk) . umin

se determin varianta optim pentru diferite condiii:

certitudine:
max u ij
i
i

risc:
max pk uij

i
max min u ijk
k
j

incertitudine:
k
i
j

a) criteriul pesimist (Wald) :

max p k u ijk

b) criteriul optimist (Hurwitz) :

ijk

c def c fav

c) criteriul rezultatelor (Savage) :

max min R k ; R ik u i max u ik

d) criteriul optimismului ponderat (Laplace):

max

1
u ijk

k j

Termeni cheie
Programare

liniar
Variabile de decizie
Metoda drumului critic
Grafuri
Activitate critic
Eveniment critic
Marj de timp
Metoda PERT
Media activitii

Decizii

deterministe
Decizii cu risc
Decizii n incertitudine
Decizii programate
Decizii neprogramate
Procesul decizional
Utilitate decizional
Dispersia activitii
Teoria deciziei

FUNCTIA
DE PLANIFICARE
Curs 6

CURS 6
FUNCTIA DE PLANIFICARE
Obiective curs 6:
Definirea conceptului de planificare
Prezentarea factorilor care determina necesitatea
planificarii
Definirea elementelor operationale ale planificarii
Prezentarea celor trei nivele ale planificarii
Descrierea etapelor procesului de planificare

Conceptul de planificare

Planificarea -procesul de dezvoltare de planuri de aciune orintate ctre

ndeplinirea scopurilor organizaiei, fiind un proces analitic prin care
membrii organizaei stabilesc o schem de aciune pentru organizaie n
anii urmtori.

Planificarea se realizeaz la toate nivelurile organizaiei si rspunde la

ntrebarile:

Ce resurse avem?
Cum putem utiliza resursele disponibile pentru a ndeplini
obiectivele organizaiei?.

Necesitatea planificarii

Complexitatea organizaiilor

Competiia global

Diversitatea consumatorilor

Creterea calitii i reducerea costurilor

Efectele planificarii

ajut la coordonarea eforturilor prin previzionarea traiectoriei

pe care o urmeaz n viitor organizaia;

identific intele ctre care se va ndrepta activitatea

companiei i a modalitilor de a le atinge;

identific aciunile ce vor genera schimbarea n cadrul

organizaiilor;

dezvolt aptitudinile manageriale i contribuie la definirea

standardelor de performan.

Elementele planificarii

misiune - scopul general pentru care exist i funcioneaz o

organizaie; exprim raiunea de a exista a organizaiei;
obiectiv - nivelul rezultatelor unor activiti pe un interval de timp bine
definit, punctul final al planului;
strategie - un program general de aciune, de dimensionare i alocare a
resurselor pentru atingerea obiectivelor,
politica - ghid general de aciune care descrie comportamentele ce
trebuie s fie asumate de membrii organizaiei n anumite situaii
specifice;
proceduri - detalierea manierei n care se realizeaz o activitate; serie
de etape precis definite ce vor fi folosite pentru a ndeplini o sarcin
specific; ajut la definirea regulilor;
reguli - aciuni specifice ce trebuie desfurate ntr-o anumit etap;
programe -un complex de scopuri, politici, proceduri, reguli, sarcini,
etape, resurse ce trebuie angajate pentru a realiza cursul stabilit al unor
aciuni

Nivelurile planificarii

Planificare
funcionaltactic

Viziune

Misiune
Planificare
operaional

Mesaj extern
Legitimitate pentru
investitori, consumatori,
Planificare strategic
furnizori i comunitatea de
Senior Management
afaceri
(Organizaia ca ntreg)
Misiune

Planificare tactic
Middle Management
(Divizii, departamente)
Planificare operational
Lower Management
(Departamente, indivizi)

Mesaj intern
Legitimitate, motivare,
ghiduri de aciune,
raionalitate i
standarde

Nivelurile planificarii (cont.)

Planificarea strategic - axata pe aspecte legate de asigurarea

supravieiurii organizaiei pe intervale mari de timp;

Planificarea funcional sau tactic mult mai focalizat i are loc

pe termen mediu (6 luni i 2ani), ocupndu-se mai n detaliu de
gama de activiti specifice;

Planificarea operaional transform conceptele generale ale

planificrilor anteriore n valori cantitative;
planuri unice (single-use)- planuri pentru un singur
eveniment sau programe i bugete dezvoltate pentru situaii
nerepetitive.

planuri permanante(standing)- ghiduri de aciune pentru situaii

repetitive (politici, metode de lucru, proceduri i reguli).

Procesul de planificare
Identificare
condiii
curente

Determinare
scopuri i
obiective

Concepere
planuri de
aciune

Implementare
plan
Evaluare i
feed-back

Procesul de planificare (cont.)

Etapa 1. Evaluarea strii curente a organizaiei se realizeaez
nainte de stabilirea scopurilor i obiectivelor.

Etapa 2- se stabilesc scopurile i obiectivele organizaiei.

Scopul este o stare sau o condiie viitoare ctre care tinde

organizaie.

Obiectivul este o int care trebuie ndeplinit i care cuprinde criterii

specifice i msurabile.

Stabilirea obiectivelor

Regulile de construcie ale obiectivelor sunt cunoscute sub acronimul

S.M.A.R.T.
(Specifice, Msurabile, Adecvate temporal, Relevante, Tangibile)

Obiectivele trebuie s fie specifice pentru a nu se genera confuzii n

rndul celor care trebuie s le ndeplineasc.

Obiectivele trebuie s fie msurabile, prin introducerea de uniti de

msur pentru a cuantifica rezultatele;

Obiectivele trebuie s fie realizabile, adic provocatoare, dar realistice

pentru a ctiga implicarea angajailor ;

Obiectivele trebuie s fie legate de recompense pentru a induce

motivarea.

Specifice
Msurabile
Temporale

Criterii facultative

Un singur rezultat

Criterii obligatorii

Stabilirea obiectivelor (cont.)

Realistice (dificile
dar realizabile)
Motivante
Accptate i s
genereze implicarea

Procesul de planificare (cont.)

Etapa 3. Elaborarea planurilor de aciune curpinde stabilirea aciunilor i

a resurselor necesare pentru ndeplinirea obiectivelor. Acestea formeaz
strategiile firmei.

Etapa 4. Implementarea planului este una dintre cele mai importante

faze, deoarece cuprinde toate activitile implicate de delegarea
sarcinilor, luarea deciziilor i ndeplinirea rezultatelor.

Etapa 5. Este etapa care cuprinde toate activitile manageriale dedicate

asigurrii c rezultatele actuale sunt conforme cu cele planificate, precum
i de luare a aciunilor corective bazate pe msurarea perfomanelor
actuale

Termeni cheie
Competiia

global
Compexitatea organizaiilor
Misiune
Obiective
Strategii
Planuri
Politici
Reguli

Proceduri
Planificarea

strategic
Planificare funcional
Planificare operaional
Bugetare
Conflict ntre obiective
Persuasiune
Autoritate
Implementare

PLANIFICAREA
STRATEGICA
Curs 7

CURS 7
PLANIFICAREA STRATEGICA
Obiective curs 7:
Descrierea principalelor diferente intre planificarea
strategica si operationala
Prezentarea celor trei nivele ale planificarii
Prezentarea procesului de planificare strategica
Prezentarea strategiilor la nivel de corporatie,
industrie si functional

Dimensiunile planificarii

planificarea strategic - procesul ce presupune revederea condiiilor

pieei, a nevoilor consumatorilor etc. pentru identificarea oportunitilor
sau obstacolelor ce pot aprea pentru organizaie i stabilirea
posibilitilor de aciune n viitor.
Dimensiunile planificarii

Nivelul de management care dezvolt planul ;

Tipul de plan;
Scopul planului;
Orizontul de timp al planului;
Repetitivitatea planului.

Dimensiunile planificarii (cont.)

Nivel
managerial
Manag.
de top
Manag.
de top i mediu
Manage. mediu
i baz

Nivel de
strategii
Strategii de
corporaie
Strategii de
industrie
Strategii de
firm

Nivel de
planificare
Pl. Strategic
termen lung
Pl. strategic
termen mediu
Pl. opraional
termen scurt

Dimensiunile planificarii (cont.)

Planificarea la nivel de corporaie se focalizeaz pe

trasarea direciilor principale de aciune ntre diferitele divizii
din cadrul organizaiei.

Planificarea la nivel de industrie sau afacere se

concentreaz pe modul n care pot fi ndeplinite obiectivele
afacerii n cadrul contextului general al organizaiei.

Planificarea la nivel funcional sau de firm se ocup cu

aspectele specifice i particulare ce in de strategiile firmei.

Procesul de planificare strategica

Analiz mediu Intern- puncte tari i slabe
Extern- oportuniti i riscuri

Control
strategii

Implementare
strategii

Formulare

Misiune consumatori vizai,

competene ce vor fi dezvoltate
Politici scopuri, obiective,
ghiduri de aciuni

Dezvoltare strategii
(la nivel de corporaie,
industrie, firm)

Procesul de planificare strategica (cont.)

Etapa 1. Dezvoltarea misiunii firmei cuprinde formularea
raiunii de a exista pe pia i poate face referire la pieele
deservite i consumatorii vizai i elemente care descriu
valorile companiei, calitatea produselor i atitudinea
angajailor.
O misiune corect formulat trebuie s fie:

concentrat pe tipuri de consumatori ;

provocatoare, dar n acelai timp realizabil;
motivant i s insufle inspiraie ;
specific firmei.

Procesul de planificare strategica (cont.)

Etapa 2. Analiza mediului impune nelegerea modului n care forele de macro i
micro mediu acioneaz asupra companiei i influeneaz opiunile strategice ale
acesteia.

Analiza SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) implic dou

direcii de analiz:

intern pentru identificarea punctelor tari i slabe ale companiei;

extern pentru identificarea oportunitilor i riscurilor.

Puncte tari toi factorii interni care pot fi folosii pentru a crete avantajul
competitiv al firmei
Puncte slabe toi factorii interni care nu sunt suficieni pentru a sprijini
funcionarea firmei.
Oportunitile -orice evenimente sau trenduri din mediu extern care ofer
potenial de cretere a avantajului competitiv
Ameninrile orice eveniment care poate periclita funcionarea firmei.

Procesul de planificare strategica (cont.)

Analiza Porter, prin care se identific impactul celor cinci fore de

presiune asupra unei firme.
Ameninarea noilor venii

Puterea de
influen a
furnizorilor

Companie
(gradul de competiie din
domeniu)

Ameninarea
produselor de
substituie

Puterea de
influen a
consumatorilor

Procesul de planificare strategica (cont.)

Produsele de substituie - produse care ndeplinesc

aceeai funcie de baz sau una mai larg.

Noii venii pot amenina firma dac au acces la domeniul

respectiv de afacere.
Presiunea furnizorilor se manifest sub forma costurilor de
transfer generate de schimbarea furnizorilor, crescnd pe
msur ce costul se mrete.

Presiunea consumatorilor este invers proporional cu

numrul lor pe un anumit domeniu de activitate.

Procesul de planificare strategica (cont.)

Etapa 3. Stabilirea obiectivelor urmrete identificarea rezultatelor ctre
care trebuie s se ndrepte organizaia.
Caracteristici ale obiectivelor:
s fie capabile s fie convertite n aciuni;
s serveasc ca punct de plecare pentru mai multe obiective mai
mrunte;
s stabileasc prioritile pe termen lung ale organizaiei;
s faciliteaz controlul managementului;
Domeniile de definire a obiectivelor strategice sunt:
profitabilitatea ;
competitivitatea ;
eficiena ;
flexibilitatea .

Procesul de planificare strategica (cont.)

Etapa 4. Dezvoltarea de strategii reprezint momentul n care
managementul companiei elaboreaz strategiile necesare pentru
ndeplinirea obiectivelor organizaionale.
Strategia - un ansamblu de decizii i aciuni referitoare la alegerea
mijloacelor pentru a atinge obiectivele, avnd n vedere resursele
disponibile i mediul extern companiei.
Dezvoltarea de strategii se realizeaz pe trei niveluri :
Strategii la nivel de corporaie
Strategii la nivel de industrie sau afacere
Strategii la nivel de firm sau funcionale

Procesul de planificare strategica (cont.)

Etapa 5. Implementarea i controlul strategiilor

Msurarea i compararea performnaei sunt elemente
cheie ale controlului, deoarece o simpl fixare a
standardelor, fr a fi urmat de msurarea performanelor,
nseamn irosirea avatajelor oferite de acest proces.

Stabilirea strategiilor
A. Strategii la nivel de corporaie
n ce afaceri opereaz compania?
n ce tipuri de afaceri dorete compania s ptrund?
Strategiile la nivel de corporaie sunt :
strategii generice i strategii de portofoliu.

Strategii generice -concentrate pe tipurile de afaceri n care dorete s

ptrund firma, pe modurile de alocare a resurselor ntre afacerile
organizaiei i pe modul de obinere a sinergiei ntre acestea.

Stabilirea strategiilor (cont.)

Strategii generice

Strategii de stabilitate

Strategii de crestere

Strategii combinate

Strategii de restringere

Diversificare
Concentrare

Integrare

Strategii de cretere - expansiune

rapid i agresiv prin concentrarea pe

creterea pofiturilor, a cotei de pia :

Strategii de concentrare- extinderea n

cadrul aceluiai domeniu de afaceri,

Strategii de integrare - concentrate pe

a prinde un loc pe verticala domeniului
de activitate,

Strategii de diversificare - prin care

compania investete n extinderea liniei
de produse.

Stabilirea strategiilor (cont.)

Strategiile de stabilitate - expansiune mult mai lent sau pstrarea n

continuare a locului obinut pe pia;
Strategiile de restrngere - renunarea la domeniul actual de afacere
sau replierea la activitile de baz ca urmare a diminurii profiturilor
companiei.
Strategii de portofoliu -companiile elaboreaz un plan de portofoliu care
cuprinde mai multe uniti strategice de afaceri. O unitate de afaceri
strategic (UAS) este un element concurenial care :

are o misiune distinct;

are proprii concureni;
poate fi o singur afacere sau o colecie de afaceri;
poate fi planificat de sine stttor.

Pentru identificarea unui portofoliu de afaceri echilibrat se utilizeaz

metoda BCG

METODA B.C.G.
Metoda (Boston Consulting Group)- poziioneaz fiecare UAS, produs sau
serviciu ntr-un cmp definit de dou axe de coordonate :

Rata de cretere a pieei - gradul de maturitate al pieei; piaa cu o

cretere lent este o pia matur unde se investete puin, iar cea cu o
cretere rapid este o pia tnr ce necesit investiii mari pentru
dezvoltare;

Cota relativ de pia se determin prin raportarea cotei de pia a

afacerii analizate la cota de pia a celui mai puternic concurent de pe
pia.

METODA B.C.G. (cont.)

Cota relativ pe pia

Rata de cretere a pieei

Mic
Mare

mare

mic

STELE

DILEME

VACI DE MULS

PIETRE DE MOARA

METODA B.C.G. (cont.)

Dileme- UAS-uri care dein o cot relativ de pia mic pe o

pia cu o cretere rapid .

Vedete-UAS-uri care dein o cot relativ de pia mare pe o

pia cu o cretere rapid.

Vaci de muls - UAS-uri care dein o cot relativ de pia

mare pe o pia cu o cretere redus.

Pietre de moar - UAS-uri care dein o cot relativ de

pia mic pe o pia cu o cretere redus.

Stabilirea strategiilor (cont.)

B. Strategii la nivel de industrie
concentrate pe identificarea aciunilor i alocarea de resurse necesare
pentru a ndeplini obiectivele firmei, n cadrul acionrii ntr-o anumit
industrie cu un grad mare de intreconectare a bunurilor sau serviciilor.

Pe cine vom deservi ?

Ce nevoi vor fi satisfcte?
Cum vor fi satisfcute ?

Stabilirea strategiilor (cont.)

Strategii la nivel de industrie

Strategii adaptive Strategii concurentiale

Prospectare

Diferentiere

Aparare

Analizare

Lider in costuri
Concentrare

Prospectare - cretere rapid

prin oferirea agresiv de noi
produse .
Aprare -aprarea cotei de
pia.
Analizare - cale de mijloc ntre
prospectare i analizare.
Difereniere - distingerea
produselor sau serviciilor firmei.
Lider n costuri -obinerea unui
avantaj concurenial prin
obinerea de costuri sczute.
Concentrare - atacarea unui
grup limitat de consumatori, de
produse sau de segmente de
pia.

Stabilirea strategiilor (cont.)

C. Strategii la nivel funcional sau de firm
Strategie

ntrebri

Marketing

Ce produse/servici s realizm ?
Cum le ambalm, promovm, distribuim i la ce pre ?

Productie

Ce tipuri de procese de transformare s utilizm pentru a

transforma intrrile n ieiri, cu ce calitate i cu ce
eficien ?

Resurse
umane

Cum s recrutm, selecionm, instruim, evalum i s

recompensm resursa uman ?

Cercetare
dezvoltare

Cum putem inova pentru a rmne competitivi pe pia?

Termeni cheie
Planificare
Planificare

strategic
Procesul planificrii strategice
Misiune
Obiective strategice
Strategii organizaionale
Analiza SWOT
Modelul Porter
Strategii de concentrare
Strategii de difereniere

Produse

de substituie
Puterea furnizorilor
Puterea consumatorilor
Puterea noilor venii
Strategii generice
Strategii de portofoliu
Strategii de concentrare
Strategii de integrare
Strategii de diversificare
Strategii de afacere
Strategii funcionale

FUNCTIA DE
ORGANIZARE
Curs 8

CURS 8
FUNCTIA DE ORGANIZARE
Obiective curs 8:
Prezentarea dimensiunilor organizarii
Descrierea conceptului delegarii de autoritate
Prezentarea bazelor de departamentare
Avantajele si dezavantajele structurilor
organizatorice
Prezentarea ariei de control

Functia de organizare

Organizarea - procesul prin care se structureaz resursele

umane i fizice n vederea ndeplinirii obiectivelor organizaiei.
Structura organizatoric - cadrul de posturi i departamente
care direcioneaz indivizii i grupurile pentru atingerea
obiectivelor organizaiei.
Scopul structurii organizatorice:

reduce incertitudinile privind comportamentul salariailor;

clarifica compartimentele i sarcinile posturilor individuale ;
atribui responsabilitile n realizarea sarcinilor;
clarifica ierarhia organizaional;
stabili canalele de comunicare adecvate.

Structura organizatoric este definit prin dou dimensiuni

eseniale: complexitate i formalizare.

Dimensiunile organizarii
Dimensiune
Complexitate

Formalizare

Categorie

Tipologie

Grade de variatie

Specializare post

ridicata

Orizontala

Departamentare

omogena

Verticala

Arie de control
Nivele ierarhice

mica

Delegare de
autoritate

Centralizare

centralizare descentralizare

redusa
eterogena
mare

Dimensiunile organizarii (cont.)

Complexitatea - gradul de difereniere din organizaie,

nivelele ierarhice i numrul de locaii ale unitilor de lucru.

Complexitatea structurii are dou direcii de aciune:

orizontal care se regsete n diviziunea sarcinilor de

munc (specilizarea posturilor i departamentarea)
vertical care se regsete n nivelele ierarhice i aria de
control.

Formalizarea - msoar gradul de standardizare al muncii

i al posturilor din organizaie.

Determinantii structurii organizatorice

Mrimea organizaiei influeneaz divizarea muncii

i capacitatea de tratare a volumului informaional.

Tehnologia folosit de companie pentru a

transforma intrrile n ieiri determin modul de
divizare a muncii din cadrul companiei.

Mediul, prin potenialul de schimbare i complexitatea

factorilor componeni.

Delegarea de autoritate

Delegarea de autoritate se regsete n gradul de formalizare a

structurii organizatorice

Puterea -capacitatea unui individ de a influena comportamentul celor din

jur.

Autoritatea - puterea legitim, adic dreptul conferit de poziia deinut n

organizaie de a influena comportamentul celor din jur.

Autoritatea de linie (poziia de linie) -dreptul de a lua decizii i de a

transmite ordine mai departe n cadrul canalului de comand.

Canalul de comand - definit prin procesul delegrii de autoritate, prin

care se definesc liniile de autoritate de la vrf ctre baz.

Autoritatea de staff (poziia de staff) -dreptul de a asista i sftui

poziiile de linie i/sau alte persoane din organizaie.

Delegarea de autoritate (cont.)

Diferen ntre poziiile de staff i de linie
Preedinte
Asistent executiv

Vice
Preedinte
Producie

Director
publicitate

Vice
Preedinte
Marketing

Director vnzri

Vice
Preedinte
Finane

Director
distribuie
Asistent

Manager
teritoriu A

Manager
teritoriu B

Vice
Preedinte
Protecia mediului

Delegarea de autoritate (cont.)

Responsabilitatea este legat de obligaia angajailor de a-i ndeplini

sarcinile de munc pentru a realize obiectivele postului i ale organizaiei.

Delegarea de autoritate sau descentralizarea -procesul de distribuire a

autoritii (dreptul de a lua decizii i de a le transmite mai departe) n
cadrul organizaiei.

Centralizarea - procesul de meninere a autoritii n minile managerilor

de nivel superior, care vor lua toate deciziile.

Descentralizarea se realizeaz prin procesul de mputernicire

(empowerment) prin care se transfer angajatului dreptul de a lua decizii
sau de a trece la aciune fr un acord prealabil..

Delegarea de autoritate (cont.)

Avantajele delegrii de autoritate:
Permite managerilor s-i diversifice abilitile profesionale i s-i
ndrepte efortul spre sarcini mai importante ;
Contribuie la dezvoltarea angajailor ;
Crete satisfacia n munc a angajailor;
Asigur mijloace i oportuniti importante n dezvoltarea viitorilor
manageri;
Reducerea riscului delegrii de autoritate:
Selecionarea atent a oamenilor care vor fi delegai;
Testarea subalternilor nainte de delegare;
Comunicarea efectelor formative ale delegrii;
Concentrarea asupra persoanelor de nalt performan;
Solicitarea unor raportri privind stadiul ndeplinirii sarcinilor
delegate;
Definirea rezultatelor ateptate;
Recompensarea celor ce obin performane.

Departamentarea

Compartimentarea (proiectarea funcional)-gruparea posturilor n

concordan cu domeniul de expertiz i cu resursele pe care le
utilizeaz n rezolvarea sarcinilor
Preedinte

Vice preedinte
tehnic
Aprovizionare i
control materiale

Inginerie
industrial
Fabricaie
Linie produse
Control linie
produse

Vice preedinte
Marketing
Servicii
tehnice

Vice preedinte C&D

Vice preedinte
Resurse umane

Inginerie
mecanic

Selecie i
angajare

Reclam

Inginerie
chimic

Training

Analiz de
pia

Proces de
cercetare

Sisteme de
recompensare

Transport i
distribuie

Departamentarea (cont.)

Compartimentarea (proiectarea funcional)

Avantaje:
Crete gradul de coordonare i reduce posibilitatea de utilizare
duplicitar a resurselor;
Respect principiul specializrii pe locul de munc ;
Permite dezvoltarea carierei prin training n cadrul domeniului
funcional ;
Dezavantaje:
Se concentreaz mai mult pe rezultatele departamentelor dect pe
cele ale organizaiei, n ansamblu ;
Crete dificultatea coordonrii ntre unitile interdependente;
Dezvolt un nivel specializat de expertiz pentru manageri;

Departamentarea (cont.)

Compartimentare teritorial-organizarea pe criterii geografice a organizaiei

Preedinte
Vicepreedinte
Regiunea Est

Vicepreedinte
Regiunea Sud / Est

Manager
producie

Vicepreedinte
Regiunea Nord

Manager
marketing

Avantaje:

Plaseaz responsabilitatea la nivelul cel mai de jos ;

Pune accent pe pieele locale, permind o mai bun nelegere a
problemelor i dorinelor consumtorilor;

Departamentarea (cont.)
Compartimentare teritorial-organizarea pe criterii geografice a
organizaiei

Preedinte

Vicepreedinte
Regiunea Est

Vicepreedinte
Regiunea Sud / Est

Vicepreedinte
Regiunea Nord

Manager
producie

Manager
marketing

Avantaje:
Plaseaz responsabilitatea la
nivelul cel mai de jos ;
Pune accent pe pieele locale,
permind o mai bun
nelegere a problemelor i
dorinelor consumtorilor;
Dezavantaje:
Necesit multe persoane cu
pregtire managerial,
Apare duplicarea funciilor
organizaiei, la diferite grade
pentru fiecare unitate local;

Departamentarea (cont.)
Compartimentare pe produs-gruparea posturilor pe linii de
produse

Preedinte

Vicepreedinte
Divizia detergeni

Vicepreedinte
Divizia past de
dini

Vicepreedinte
Divizia
deodorante

Manager
produs
brand A

Manager
produs
brand B

Manager
produs
brand C

Avantaje:
Dezvolt manageri care pot avea o
viziune de ansamblu a liinilor
funcionale ;
Exist o mai bun concentrare pe
cerinele consumatorilor ;

Dezavantaje:
Nu permite utilizarea eficient a
abilitilor i resurselor;

Comunicarea este greoaie, ceea

ce genereaz conflicte legate de
alocarea de resurse ntre liniile de
produse ;

Departamentarea (cont.)
Compartimentare pe client-gruparea posturilor functie de client

Preedinte

Vicepreedinte
Producie
Manager vnzri
Bunuri de larg
consum

Vicepreedinte
Marketing

Manager vnzri
Bunuri Industriale

Vicepreedinte
Finane
Manager vnzri
Contracte clieni
mari

Avantaje:
Exist o focalizarea pe nevoile
clientului;
Pregtete experi dup profilul
clientului;
Dezavantaje:
Solicit experi manageriali n
rezolvarea problemelor clienilor;
Gruparea clienlori se realizeaz
cu dificultate

Departamentarea (cont.)
Compartimentare matriciala- combinarea compartimentasrii
functionale cu cea de produs

Preedinte
Manager
cercetare
proiectare

Manager
comercial

Manager
finane
contabilitate

Manager
personal

Manager
produs A
Manager
produs B
Manager
produs C

Avantaje:
Resursele sunt utilizate mult
mai eficient ;
Exist flexibilitate n condiii de
schimbare i incertitudine ;
Se nregistreaz o performan
tehnic ridicat;
Managementului de varf este
stimulat pentru planificarea
strategic ;
Dezavantaje:
Se ncalc principiul unitii de
comand : dubla subordonare;
Suprapunerile ntre domeniile
de rspundere duc la
diminuarea spiritului de
rspundere;

Departamentarea (cont.)
Structura de tip reea

Software
Hardware

Artiti machiaj

Jocuri

Actori

Spielberg
(film)

Agenii

Katzenberg
(animaie)

Marketing

Noi talente
Relaii Media

Geffen
(muzic)

Tehnicieni

Avantaje:
Se utilizeaz cunotinele i
abilitile altor specialiti
Crete flexibilitatea n
munc
Dezavantaje :
Apar dificulti cnd unitile
subcontractate nu-i pot
ndeplini termenele
contractuale ;
Trebuie monitorizat n mod
constant calitatea
produselor furnizate de
celelalte organizaii ;

Aria de control

Aria de control - numrul de persoane care se afl sub o autoritate

unic.
Cheia succesului depinde de capacitatea factorilor de decizie de a
analiza urmtorii fatori la stabilirea ariei de control :
Competenele managerilor si angajailor ;
Similaritatea /disimilaritatea sarcinilor ce trebuie rezolvate ;
Incidena problemelor noi n departamentul respectiv ;
Gradul de interaciune cerut ntre unitile ce trebuie conduse ;
Gradul de dispersie fizic a angajailor ;
Gradul de claritate al standardelor operaionale, regulilor,
regulamentelor.

Termeni cheie
Structur

organizatoric
Complexitate
Formalizare
Departamentare
Arie de control
Centralizare
Autoritate
Autotitate de linie
Canal de comand
Proiectare organizaional

Autoritate

de staff
Delegarea de autortitate
Structur funcional
Structur pe produs
Structur pe clieni
Structur matricial
Structur de tip reea
Aria de control
Departamentare
Descentralizare

ANALIZA, PROIECTAREA
SI REPROIECTAREA
POSTULUI
Curs 9

CURS 9
ANALIZA, PROIECTAREA SI REPROIECTAREA
POSTULUI
Obiective curs 9:
Prezentarea procesului de analiza a postului
Descrierea rolului si a importantei analizei de post
Prezentarea elementelor de proiectare a postului
in cadrul organizatiilor
Descrierea strategiilor pentru cresteea
satisfacetieri oferita de post
Prezentarea modelului Hackman & Oldhamm

Analiza postului

Analiza postului - procesul de determinare a sarcinilor proprii,

responsabilitilor i caracteristicilor ce sunt impuse unui individ
pentru a rezolva cu succes obligaiile ce-i revin.

Analiza postului - procesul continuu de colectare, analizare i

sintetizare a informaiilor despre post care furnizeaz descrierea
obiectiv a postului
Posturile angajailor trebuie sa fie analizate la diferite momente de
timp, cum ar fi:

n etapa de formare a unei organizaii ;

cu ocazia anumitor schimbri organizaionale;
cu ocazia evalurii performanelor angajailor.

Procesul de analiza a postului

Examinarea organizaiei
n ansamblu
Selectarea posturilor ce vor
fi analizate
Colectarea informaiilor
Formulare DESCRIERE POST
Formulare SPECIFICAII POST

Analiza postului (cont.)

Descrierea postului - informaiile care descriu condiiile de munc :

gradul de responsabilitate,
capacitate de supervizare,
activiti, echipamente necesare pentru a ndeplini sarcinile,
comunicarea cu alte posturi
etc.
Specificaia postului - formulare scris a abilitilor, cunotinelor i calitilor
cerute titularului de post :
pregtire,
experien practic,
ndemnri,
raionamente,
abilitatea de a lucra cu alii etc.

Analiza postului (cont.)

Rolul i importana analizei postului
ajut personalul de supraveghere i angajaii s defineasc ndatoririle fiecruia
i modurile de relaionare;
servete la dirijarea angajailor n direcia corect a muncii de efectuat n sistemul
relaional existent;
nregistreaz efortul de munc necesar de a fi depus prin importana i timpul
cerut;
ofer candidailor la post informaii realiste cu privire la obligaiile ce revin
postului, condiiile de lucru i cerinele postului;
face posibil justificarea existenei postului prevzut ntr-o anume structur
organizatoric;
identific relaiile de raportare (subordonare-coordonare-colaborare) a
supervizorilor i subordonailor;
determin o evaluare relativ a posturilor n vederea meninerii unor recompense
echitabile n raport extern i intern;
permite aplicarea corect a reglementrilor legale cu privire la deciziile de
angajare;
servete ca baz la stabilirea programelor de dezvoltare a carierei i a cilor de
urmat pentru angajai;

Metode de colectare a informatiilor

Metode
Observarea

Persoane implicate

Caracteristici

eful

continu

direct
analistul de post

Autografierea

sau instantanee
este limitat deoarece multe posturi nu au cicluri de
munc ce pot fi descrise uor
se folosete n paralel cu alte metode
titularul

titularul de post

furnizeaz informaiile privind sarcinile ce-i revin

exist tendina de exagerare a realitii
are o doz mare de subiectivism

Interviul

analistul de post

asigur

Chestionarul de
analiza a
postului

titularul

Chestionare
specializate

de post
eful direct
analistul de post
analistul de post

obinerea informaiilor necesare

asigur un grad ridicat de obiectivitate a informaiilor
permite

obinerea informaiilor necesare

permite implicarea angajatului
este

fundamentat tiinific
necesit timp pentru concepere i aplicare

Proiectarea postului

Proiectarea postului structureaz elementele postului i

ndatoririle titularului pentru a crete performana i
satisfacia.
Domeniul precizeaz numrul de sarcini pe care le are
de ndeplinit ocupantul postului i poate fi:
ngust cuprinde sarcini omogene ;
larg cuprinde sarcini eterogene (post nespecializat).
Profunzimea arat influena pe care o are ocupantul
postului i puterea de a elabora decizii.
Relaiile precizeaz legturile cu alte posturi i sunt
determinate de deciziile manageriale privind bazele
compartimentrii i anvergura controlului.

Reproiectarea postului

1. Reproiectarea domeniului postului - redefinirea numrului i

tipului de sarcini pe care le are de ndeplinit titularul postului prin tehnicile

de rotaie, ntindere i mbogire a postului.

2. Reproiectarea profunzimii postului - mbogirea postului la

nivelul responsabilitii titularului de post

3. Reproiectarea domeniului i profunzimii postului are la

baz modelul caracteristic al postului, definit de Hackman i Oldhamm n

1976 i ne ofer indicatori privind influenarea comportamentului
angajailor funcie de diferite stri psihologice critice.

Reproiectarea domeniului postului

Rotaia postului - mutarea angajailor de la un post la altul, ceea ca va

conduce la mrirea domeniului i la o percepie diferit a satisfaciei
oferite de fiecare post;

ntinderea postului - diversificarea numrului de sarcini pe care trebuie

s le ndeplineasc titularul de post .

mbogirea postului furnizeaz angajailor un control mai mare al

propriilor activiti, n vederea satifacerii nevoii de cretere, recunoatere
i resoponsabilitate.

Reproiectarea profunzimii postului

Caracteristici

Efecte

Feed-back

Satisfacia
postului

Reciclare

Ealonare

Calitatea
modului de lucru
Controul resurselor
Contabilitate
Performana
Unicitate

Feed-backul- managerii trebuie s

furnizeze n mod regulat i direct
angajailor un rspuns la evaluarea
performanelor.
Reciclarea- se creeaz oportunitatea
titularului de a nva, de a dobndi noi
cunotine i abiliti.
Ealonarea d posibilitatea titularului de
post s-i mpart sarcinile, dup propriul
ritm de lucru.
Unicitatea permite particularizarea
postului n trsturi unice, ceea ce duce
la creterea profunzimii postului.
Controlul resurselor permite titularului
de post s-i poat controla singur
ndeplinirea sarcinilor.
Contabilitatea ofer titularului de post
posibilitatea s-i contabilizeze singur
munca.

Reproiectarea domeniului si
profunzimii postului
Caracteristici

Stari psihologice critice

Performante personale

Varietatea

ndemnrilor
Identitatea sarcinii
Semnificaia sarcinii

Semnificaia muncii pe
baz de experien

Motivaie personal
puternic a muncii

Autonomie

Responsabilitatea
rezultatelor muncii bazat
pe experien

Performana muncii
Satisfacie mare a
muncii

Feeb-back

Cunotine despre
rezultatele actuale ale
activitilor
Nevoia de dezvoltare a
angajatului

Absenteisn
Profit sczut

Reproiectarea domeniului si
profunzimii postului (cont.)

Varietatea - gradul n care postul solicit indivizii s execute diverse

sarcini ce necesit un numr de aptitudini i abiliti.
Identitatea sarcinii -gradul n care angajaii se identific n mod clar cu
rezultatele efortului lor, adic realizarea unei activiti de la nceput pn
la sfrit, cu un rezultat identificabil.
Semnificaia sarcinii - importana pe care o acord titularul de post
atribuiilor pe care le are n interiorul companiei i modul n care acestea
influeneaz viaa i munca celor din jur.
Autonomia - gradul n care titularul de post are independen i libertate
decizional n proiectarea muncii efective, n selectarea echipamentelor
i a procedurilor specifice.
Feed-back-ul - gradul n care titularul de post primete informaii despre
ct de bine i ndeplinete sracinile.
Performana postului depinde de rezultatele obiective, rezultatele
comportamentului personal i de rezultatele intrinseci i extrinseci.

Reproiectarea domeniului si
profunzimii postului (cont.)

Rezultatele obiective se exprim prin termeni cantitativi : cantitate de

produse, numr absene, ntrzieri, cifra de afaceri etc.
Rezultatele comportamentului personal influeneaz performana
postului prin probleme de sntate, probleme psihologice, stres.
Rezultatele intrinseci depind de valoarea pe care o acord un individ
rezultatului n munc i reprezint evenimente sau obiecte care rezult
prin eforturile proprii ale individului, neimplicnd alte persoane.
Rezultatele extrinseci reprezint obiecte sau evenimente raportate la
eforturile altor persoane n concordan cu ali factori sau indivizi ce nu
sunt direct implicai n munca respectiv.
Rezultatele satisfaciei oferite de post depind de :
nivelul rezultatelor intrinseci i extrinseci
modul n care titularul percepe rezultatul muncii
gradul de implicare n munc ce depinde de percepia individului
despre munc.

Termeni cheie
Analiza

postului
Descrierea postului
Specificaia postului
Observarea
Autografierea
Interviul
Chestionarul
Proiectarea postului
Domeniul postului
Profunzimea
Relaiile postului
Reproiectarea domeniului
Reproiectarea profunzimii

Rotaia

postului
Intinderea postului
Imbogirea postului
Feed-back
Caracteristicile postului
Stri psihologie
Performana muncii
Varietatea sarcinilor
Identitatea sarcinii
Autonomia
Rezultate intrinseci
Rezultate extrinseci
Satisfacia muncii

MOTIVATIA INDIVIZILOR
Curs 10

CURS 10
MOTIVATIA INDIVIZILOR
Obiective curs 10:
Definirea conceptului de motivare
Prezentarea tipologiei motivatiei
Prezentarea celor mai importante teorii
motivationale de continut
Prezentarea celor mai importante teorii
motivationale de proces

Conceptul de motivare

Motivaia: scop (direcie) i intensitate.

Scopul - ceea ce individul dorete s realizeze, rezid din
nevoia aprut la momentul respectiv;
Intensitatea -gradul n care indivizii se strduie s-i ating
scopurile, s-i satisfac nevoia respectiv.
Motivaia - satisfacia ce poate fi oferit persoanelor i
grupurilor din organizaie pentru ca acestea s dispun de
energie i voina necesar pentru ndeplinirea sarcinilor ce
condiioneaz materializarea performanei.

Tipologia motivatiei

funcie de efectele utilizrii laudelor i recompenselor:

Motivarea pozitiv - corelarea direct i corect a

rezultatelor obinute i a comportamentului promovat cu
satisfaciile personale prin recunoatere i recompens.

Motivarea negativ - pe utilizarea factorilor emoionali

aversivi prin utilizarea de ameninri.

Tipologia motivatiei (cont.)

funcie de proveniena surselor care o genereaz:

Motivaia intrinsec -generat de sursele interne ale

indivizilor ;

Motivaia extrinsec - generat de surse exterioare

indivizilor putnd fi sugerat sau impus de alte persoane
sau de conjunctur.

Tipologia motivatiei (cont.)

funcie de necesitile imediate ale indivizilor:

Motivaia cognitiv - legat de nevoia de a cunoate, de a

ti i i gsete satisfacia n a explica i a rezolva ca
scopuri n sine ;

Motivaia afectiv - generat de nevoia individului de a

obine recunoaterea celorlali i de a se simi bine n
compania lor.

Teorii motivationale
Tip teorie

Baza

Teorii motivationale

Efecte

teoria nevoilor manifestate a lui

Henry A. Murray ;
Satisfacia teoria nevoilor nvate a lui David
McClelland ;
nevoilor
ierarhia nevoilor a lui Abraham
Maslow;
teoria factorilor motivatori-igien a
lui Frederich Herzberg;

Explic
comportamentul
individului pe
baza nevoilor i
aspiraiilor
inidivizilor

Proces de
motivare

Explic
comportamentul
individului pe
baza relaiei cu
mediul

Teorii de
coninut

Teorii de
proces

eoria

echitii a lui Adams ;

teoria ateptrii a lui Victor H.
Vroom

Teorii motivationale (cont.)

Teorii motivaionale de coninut - explic motivarea i

comportamentul uman prin prisma nevoilor.

nevoia - discrepan (tensiune) ntre starea curent a unui

individ i o stare pe care o crede ideal.

Teorii motivationale de proces - abordeaz motivarea ca

proces continuu, indivizii nvand s se comporte ntr-un
anumit mod ca urmare a consecinelor pe care le-au avut din
coportamentele anterioare.

Teorii motivationale (cont.)

Modelul procesului motivaional

Starea interioar
Nevoi
Dorine
Motive

Comportament sau
aciune pentru
satisfacerea strii
interne

Modificarea strii
interne

Scop

Teorii motivationale de continut

1. Teoria lui Henry A. Murray a nevoilor manifestate

nevoi primare - exist n structura intern a indivizilor;

hran, ap, adpost, reproducere etc;

nevoi secundare - apar ca urmare a procesului de

nvare n care este implicat omul pe parcursul existenei
sale.

achiziia, realizarea, puterea, ambiia, prestigiul,

afeciunea, comunicarea social etc.

Teorii motivationale de continut (cont.)

2. Teoria lui David McClelland a nevoilor nvate

Nevoia de realizare (implinire) - intensitatea cu care

angajaii sunt motivai s-i ndeplineasc sarcinile
aferente postului;

Nevoia de afiliere - dorina fiinei umane de a stabili,

menine i dezvolta relaii prieteneti cu cei din jur.

Nevoia de putere - nevoia de a influena comportamentul

celor din jur.

Teorii motivationale de continut (cont.)

3. Teoria lui Abraham Maslow a ierarhiei nevoilor

Nevoi de implinire
(realizarea de sine)
nevoi de stim
(prestigiu, succes)
nevoi sociale
(afeciune, prietenie, apartenen)
nevoi de siguran
(protecie, ordine, stabilitate)
nevoi fizilogice
(ap, aer, hran, adpost)

Teorii motivationale de continut (cont.)

Nevoile se ierarhizeaz n ordinea importanei, de la nivelul

superior (nevoi psihogenice) pn la treapta cea mai de jos
(nevoi fiziologice).

Cheie: teoria lui Maslow susine c insatisfacia motiveaz

comportamentul uman, nu satisfacia.

Limite- diferenele culturale pot genera schimbri importante

n ierarhia nevoilor oamenilor

Teorii motivationale de continut (cont.)

4. Teoria factorilor motivatori-igien a lui Frederich Herzberg
FACTORI
MOTIVATORI

Satisfacie
(Motivare
ridicat)

recunoaterea valorii,
responsabilitile, realizrile,
promovarea, munca n sine i
posibilitatea mplinirii personale.

Lipsa satisfaciei
(Motivare redus)

FACTORI
MENTENAN

politica companiei, sistemul de recompense

financiare, securitatea postului, condiiile de
Insatifacie
munc, interaciunile sociale, statutul n
(Motivare
societate.
redus)

Lipsa insatisfaciei
(Motivare ridicat)

Teorii motivationale de continut (cont.)

Factori motivatori - legai de coninutul postului;

Factori de igien - legai de mediul de munc.

Limite - studiul a fost efectuat pe un eantion de

ingineri, iar rezultatele lui sunt extrapolate i la
persoanele care nu au aceeiai pregtire.

Teorii motivationale de proces

1. Teoria echitii
Motivarea depinde de percepia individului despre echitatea
recompenselor primite n schimbul efortului depus, prin
comparaie cu efectele i eforturile altor persoane luate ca
referine.

Eforturile (intrrile) - orice contribuie adus de individ n cadrul

organizaiei pe care acesta o consider de valoare: timp, efort,
educaie, experien etc.

Efectele (ieirile) -oriceea ce angajatul percepe ca fiind un rspuns la

efortul depus: salariul, condiiile de munc, satutul etc.

Inechitatea pozitiv ;

Inechitatea negativ ;

Teorii motivationale de proces (cont.)

Aciunile ce pot fi luate n vederea egalizrii ratei sunt:
reducerea eforturilor proprii prin diminuarea cantitii sau
calitii performanei;
creterea efectelor prin solicitarea mririlor de salariu,
promovri etc,
modificarea intrrilor persoanei de referin prin ncurajarea
persoanei de a-i mri eforturile;
modificarea ieirilor persoanei de referin;
schimbarea persoanei de referin care se constituie n cea
mai simpl metod de reducere a inechitii;
schimbarea percepiei privind eforturile i efectele proprii;
schimbarea situaiei prin prsirea compartimentului sau a
organizaiei.

Teorii motivationale de proces (cont.)

2. Teoria ateptrii
Motivarea : M = A I V

A - Ateparea ca efortul individual s se transforme n

performan. Indivizii vor genera eforturi susinute dac
consider c eforturile depuse se vor reflecta n performan
nalt.
I- Instrumentul - legtura pe care o face angajatul ntre
performan i recompensele dorite.
V- Valena - preferina angajailor pentru anumite recompense
pe care sper s le obin dac nregistreaz performan.
valene pozitive pentru recompense dezirabile,
valene negative pentru recompense indezirabile
valen neutr pentru recompens indiferent.

Teorii motivationale de proces (cont.)

Managerii trebuie s se axeze pe:

ntrirea legturii Efort-Performan (Ateptarea)

ntrirea legturii Performan Rezultat dorit (Instrumentul)
Evaluarea sistematic a valorii pe care o atribuie angajaii
diferitelor recompenese
Asigurarea faptului c angajaii sunt capabili s adopte
comportamentele stabilite
Furnizarea de recompense extrinseci i proiectarea postului astfel
nct acesta s genereze rezultate intrinseci
Evaluarea continu a echitii distribuirii recompenselor
Evaluarea ct mai corect a nivelului performanei atins de
angajat.

Termeni cheie
Motivare
Motivare

pozitiv
Motivare negativ
Motivare intrinsec
Motivare extrinsec
Teorii de coninut
Teorii de proces
Nevoie
Nevoi primare
Nevoi secundare
Nevoi de afiliree

Nevoi

de realizare
Nevoi de putere
Ierarhia nevoilor
Factori de mentenan
Factori de motivare
Teoria echitii
Inechitate negativ
Teoria asteptrii
Valena
Instrumentul
Asteptarea

COMUNICAREA
INTERUMANA
Curs 11

CURS 11
COMUNICAREA INTERUMANA
Obiective curs 11:
Definirea conceptului de comunicare
Prezentarea modelului comunicarii interumane
Prezentarea nivelurilor comunicarii interumane
Descrierea tipologiei comunicarii interumane
Prezentarea tehnicilor de imbunatatire a
comunicarii organizationale
Descrierea comportamentelor care genereaza o
comunicare deschisa

Conceptul de comunicare

Comunicarea uman este cea care asigur dispoziii

emoionale i intelectuale asemntoare, prin transmiterea
intenionat a informaiilor, mesajelor.

Comunicarea exist n msura n care se emit stimuli

senzoriali, simboluri, semne i semnale care poart la
plecare, semnificaia ce li se atribuie, la sosire.

Comunicarea uman are un scop, acela de a-l determina

pe receptor s simt, s gndeasc sau s se comporte ntrun anumit fel.

Modelul comunicarii interpersonale

codare

Start

transmitere

Bariere
Fizice
Interpersonale
Organizaionale
Culturale

neles

decodare

receptare

canale

canale

transmitere

receptare

decodare

neles

codare

Modelul comunicarii interpersonale

Emitor / Receptor persoana care emite sau recepioneaz

mesajele.
Codificare - transpunerea gndurilor, sentimentelor ntr-un limbaj
recunoscut de receptor
Decodificare transpunerea oricror semne i semnale n
sentimente, emoii, concepte i opinii.
Canalul (Media) calea prin care este transportat i distribuit
mesajul.
Mesajul -semnificaia, ansamblul de semne i simboluri expediat
de emitor i transmis prin canal.

mesaj este verbal - semnificaia este codificat n cuvinte,

mesaj este non-verbal- semnificaia este purtat prin altceva dect
cuvinte.

Modelul comunicarii interpersonale

Bariere de comunicare - orice factor de alterare a

comunicrii.
Bariere fizice toi paraziii de natur fizic care
interfereaz i se suprapun transmisiei fizice a mesajului;
Bariere interpersonale

directe diferena de statut, credibilitatea sursei;

perceptuale care interfereaz cu mesajul numai n plan
mental:

Fereastra perceptual
Predicia
Proiecia
Efectul de halo
Aprarea perceptual
Stereotipia
Semantica
Erori de atribuire

Modelul comunicarii interpersonale

Bariere organizaionale toi factorii organizaionali

care influeneaz eficacitatea comunicrii:

Suprancrcarea ;
Timpul ;
Climatul organizaional ;
Tehnologia ;

Bariere culturale generate de contextul cultural n

care are loc comunicarea interpersonal (sistem de
valori, limbaj, credine, obiceiuri etc.).

Nivelurile comunicarii interumane

Comunicarea intrapersonal - comunicarea n sine i ctre sine, prin

care individul .

Comunicarea interpersonal - comunicarea ntre oameni, prin care se

stabilesc, se menin i se dezvolt relaiile ntre oameni.

Comunicarea n grup - comunicarea ntre membrii grupurilor i ntre

micile colectiviti umane.

Comunicarea de mas -comunicarea primit sau folosit de un numr

mare de oameni;se realizeaz prin mijloacele de comunicare n mas
care s-au constituit ntr-un grup propriu:
televiziunea,
radioul,
cinematograful,
ziarele i revistele.

Tipologia comunicarii interumane

Funcie de modul n care este codificat semnificaia

mesajelor:

Comunicare verbal scris i oral - orice form de

comunicare care implic utilizarea cuvintelor, semnelor,
simbolurilor.

Comunicare non-verbal - transmiterea mesajului

nefolosind cuvinte i este folosit adiional la comunicarea
verbal scris i oral.

Tipologia comunicarii interumane

Dimensiunile comunicrii non-verbale :
Proxemics+ul depinde de percepia indivizilor
despre utilizarea spaiului teritorial :

spaiul intim 0,5 m

spaiul personal 0,5 1,25 m
spaiul social 1,25 3,5 m
spaiul public 3,5 m

Limbajul trupului - toate micrile trupului.

Paralimbajul - toate aspectele orale ale mesajului .

Tipologia comunicarii interumane

Funcie de direcia n care se desfoar
comunicarea n cadrul organizaiei :
Comunicare de sus n jos ;
Comunicare de jos n sus ;
Comunicare orizontal ;
Comunicare diagonal ;
Comunicare sferic .

Tipologia comunicarii interumane

Funcie de canalul de comunicare utilizat:

Comunicarea formal-cea definit prin structura organizatorica:

destinat exclusiv transmiterii informaiilor necesare realizrii
sarcinilor :
Stea
Furc (Y)
Lan
Cerc
Comunicarea informal- nu este cuprins prin structura
organizatoric.

Tehnici de imbunatatire a
comunicarii organizationale

Urmrirea
comunicrii

Utilizarea
cananelor
informale

Feed-back
Flux
informaional
regulat

Comunicare
eficient

Empatie

Ascultarea
eficient
Limbaj
simplificat
ncrederea
reciproc

Redundana

Tehnici de imbunatatire a
comunicarii organizationale

Ascultarea eficient :
acordarea

ntregii atenii emitorului,

punerea de ntrebri pentru nelegerea corect a
mesajului,
manifestarea rbdrii,
temperarea argumentelor critice.

Utilizarea feed-back-lui

Empatia - comportamentul orientat ctre receptor :

Redundana sau repetiia asigur mbuntirea cantitativ a

transmisiei ct i lrgirea semnificaiei .

Tehnici de imbunatatire a
comunicarii organizationale

ncrederea reciproc elimin multe bariere de comunicare, cum ar fi

credibilitatea sursei i judecile de valoare.

Simplificarea limbajului i adaptarea lui n raport cu capacitatea de

decodificare a receptorului ;

Regularitatea fluxului informaional privind cantitatea i frecvena

transmiterii

Urmrirea comunicrii prin verificarea continua a modului n care a fost

recepionat i neles mesajul.

Utilizarea canalelor de comunicare informal

Comportamente pentru o
comunicare deschisa

Focalizare pe generarea de soluii, nu pe

demonstrarea a ceea ce nu se poate realiza;
Sinceritate axat pe scopul de a da ajutor, de a
mbunti, nu de a critica;
Afirmaiile sunt descriptive, mai degrab informative
dect evaluative;
Toleran prin acceptarea unor erori inevitabile i
aciuni pentru a le evita n viitor;
Empatie cu accent pe ntelegerea celor din jur;
Feed-back-ul .

Comportamente care determina o

comunicare rigida

Sunt dogmatice;
Sunt ostile;
Sunt indiferente ;
Sunt axate pe judecare ;
Sunt axate pe diferenele de statut;
Sunt axate pe control .

Termeni cheie
Comunicarea

uman

Emitor
Receptor
Codificare

/decodificare

Media
Bariere

de comunicare
Bariere organizaionale
Bariere culturale
Comunicarea intrapersonal
Comunicarea interpersonal
Comunicarea n grup
Comunicarea de mas

Comunicarea formal
Comunicarea informal
Proxemics+ul
Limbajul trupului
Paralimbaj
Ascultarea eficient
Empatie
Feed-back
Comunicare verbal
Comunicare nonverbal
Comunicare sferic
Comunicare diagonal
Comunicare vertical
Comunicare orizontal

FUNCTIA DE
CONDUCERE
Curs 12

CURS 12
FUNCTIA DE CONDUCERE
Obiective curs 12:
Descrierea elementelor functiei de conducere
Prezentarea celor doua abordari ale stilurilor
manageriale
Descrierea modelului trasaturilor de personalitate
Prezentarea modelelor comportamentale
Prezentarea modelelor contingentiale

Functia de conducere

Funcia de conducere (leadership) - procesul de influenare a

comportamentului angajailor prin intermediul comunicrii n vederea
ndeplinii obiectivelor organizaionale.

Leadership-ul -procesul social prin care indiviziii i exercit influena

asupra altora n vederea influenrii comportamentului, modificrii
performanelor i atingerea obiectivelor folosind concomitent puterea
formal i cea informal.

Influena - procesul intenionat prin care un individ sau grup afecteaz

ceea ce gndete sau ceea ce face un alt individ sau grup care nu s-ar
gndi singuri s-l realizeze.

Puterea - capacitatea unei persoane sau grup de a influena alte

persoane sau grupuri aflate ntr-o stare de dependen n scopul atingerii
rezultatelor dorite.

Autoritatea - dreptul de a exercita puterea n mod coercitiv i reflect

utilizarea legitim a puterii n cadrul organizaiei.

Stiluri de conducere

Stil de conducere - suita de modaliti prin care

managerii i exercit atribuiile ce le revin i se definete, n
principal, prin atitudinea fa de subordonai, reflectnd modul n
care gndete i acioneaz managerul.

Abordarea universal - studierea stilurilor de leadership prin

prisma trsturilor de personalitate ale conductorului;

Abordarea contingeniala - studiaz stilurile manageriale i sub

impactul altor variabile, delimitnd care sunt caracteristicile
situaiilor i ale subordonailor, pentru a vedea dac stilul
managerului poate fi utilizat ntr-o anumit situaie.

Stiluri de conducere (cont.)

ABORDRI UNIVERSALE ABORDRI CONTINGENIALE
Modelul trsturilor de
personalitate
Modelul comportamental
Modelul

Kurt Lewin
(University of Iowa)
Modelul Blake & Mouton
(University of Texas)

Modelul

continuu
(Tannenbaum & Schmidt)
Modelul situaional (Kennet
Blanchard)
Modelul normativ (Vroom &
Jago)

Abordarea universala si
contingentiala
Abordare
universal

Leadership
Trsturi/
comportament

Rezultate:
performana
satisfacie

Lider
Stil
Comportament
Poziie
Abordarea
contingenial

Subordonai
Nevoi
Training
Coeziune

Situaie
Sarcin
Structur
Sistem; Mediu

Rezultate:
performan
satisfacie

Modelul trasaturilor de personalitate

ATRIBUTE

DESCRIERE

Caracteristici personale

Energie, echilibru psihic

Inteligen

Capacitate cognitiv i de luare a deciziilor,

judecat

Personalitate

ncredere n sine, onestitate, integritate,

entuziasm, independen, dorina de a conduce

Caracteristici sociale

Sociabilitate, bune relaii interumane,

cooperare, tact, diplomaie

Caracteristici legate de job

Dorina de a excela, persistena n depirea

obstacolelor, tenacitate

Background social

Educaie, mobilitate

Modele comportamentale
1. Modelul lui Kurt Lewin- University of Iowa (1938-1960)

Stilul autoritar - este eficace, dar poate genera frustrri,

tensiuni, ostilitate i agresivitate;

Stilul democratic - asigur independena de aciune a

membrilor, relaii de cooperare i un climat socio-afectiv
plcut; dezvolt iniiativa personal, atribuie largi
competene celor condusi ;

Stilul permisiv (laissez-faire) - stil excesiv de tolerant, ce

poate genera haos, apatie, liderul fiind absent i neimplicat
n rezolvarea sarcinilor.

Modele comportamentale (cont.)

2. Modelul Blake & Mouton - University of Texas - utilizeaz
dou coordonate:
orientarea spre angajai semnific:
orientarea spre producie se refer la:
Fiecare din cele dou axe este conceput ca o scal cu 9
valori care indic interesul managerului separat pentru cele
dou dimensiuni.
Un scor egal cu 1 indic un interes sczut
un scor egal cu 9 indic interes ridicat.

Modele comportamentale (cont.)

Grila manageriala Blake & Mouton
9,9

1,1

9,1

Orientare spre angajati

1,9

Orientare spre sarcina

Modele comportamentale (cont.)

Stilul (1,1) - managementul srac - tendina de izolare faa de

subordonai i de superiori, neimplicare n procesul decizional, evitarea
conflictelor.

Stilul (1,9) - management country-club - preocupare intens pentru

rezolvarea problemelor angajailor, ritm de lucu relaxat, ncurajarea n
permanen a angajailor.

Stilul (9,1) - managementul sarcinii - exist numai relaii de comand,

ascultare i supunere, iar comunicarea vizeaz numai aspectele tehnice
i administrative.

Stilul (9,9) - management de echip - preocupare intens pentru

motivarea i loializarea angajailor, obinerea rezultatelor se face prin
convingerea angajailor i nu prin ordine i constrngere.

Stilul (5,5) - management de mijloc- managerii caut compromisul, iar

performanele sunt de nivel mediu.

Influena liderului

Managerul permite
subordonatuilor sa
actioneze in limitele
definite de nivelul
superior

Managerul defineste
limitele si cere grupului
sa ia decizia

Managerul prezinta
problema, obtine
sugestii si ia decizii

Managerul prezinta
propuneri pe care este
dispus sa le schimbe

Managerul prezinta idei

si este deschis la
comentarii

Managerul vinde
decizia

Managerul elaboreaza
decizii

Modele contingentiale

1. Teoria stilului continuu - R. Tannenbaum i W. Schmidt, 1958

Libertatea subalternilor

Modele contingentiale (cont.)

2. Teoria ciclului de viata a conducerii - Paul Hersey i Kennet
Blanchard susine c nu exist un stil ideal de conducere, cel mai
eficace stil de conducere depinde de nivelul de maturitate al
subordonailor i de cerinele situaiei.

Cheie: managerul influeneaz la nceputul ciclului subordonaii,

iar aceatia, la rndul lor, n urma ridicrii nivelului de maturitate,
ajung s influeneze comportamentul liderului.

Modele contingentiale (cont.)

Joas
nalt
Comportare relaional

Teoria ciclului de viata a conducerii

Foarte centrat
pe interrelaii
i puin pe
sarcin

S4

Participare
S3

Convingere
S2

S1
Comand

Delegare
Puin centrat pe sarcin i puin
centrat pe interrelaii

Joas
M4
nalt (matur)

Foarte
centrat pe
sarcini i pe
inter relaii

Foarte centrat pe sarcini i puin

centrat pe interrelaii

Comportare fa de sarcin
Maturitatea individului
M3

M2
moderat

nalt
M1
Joas (imatur)

Modele contingentiale (cont.)

Teoria ciclului de viata a conducerii

Stilul comand - n situaia n care subalternii se afl la un nivel de

maturitate foarte sczut; managerul trebuie s ofere instruciui clare i
direcia de parcurs;

Stilul de convingere- pe msur ce subalternii capat experien, dar se

pstreaza comportamentului axat pe sarcin, dar se ofer mai mult
suport emoional;

Stilul participativ - subordonaii i asum responsabiliti mrite i

iniiativa efecturii muncii, managerul i membrii grupului mpart luarea
deciziilor;

Stilul delegare - la nivelul cel mai nal de maturitate, stadiul

M4,managerul va lsa grupul s lucreze i se va ocupa cu proiectarea
direciei, a politicilor, a strategiilor organizaiei.

Modele contingentiale (cont.)

3. Modelul conducerii normative - V. Vroom i A. Jago.

Decide - managerul ia singur decizia ;

Consult indivizii managerul obine de la subordonaii si informaiile

necesare, apoi elaboreaz singur decizia;

Consult grupul managerul se consult cu membrii grupului, apoi ia

decizia indiferent dac aceasta reflect sau nu opinia grupului;

Faciliteaz managerul discut problema cu grupul, solicitnd opiniile i

sugestiile colective, apoi ia decizia care reflect eventual opinia lor;

Deleag liderul discut problema cu grupul, solicitnd opinii i sugestii,

evalund mpreun diferitele variante i ncercnd s obin consensul
asupra unei soluii;

Modele contingentiale (cont.)

Decide

Decide

Consult
indivizii

Consult
grupul

Faciliteaz

Deleag

LIBERTATEA GRUPULUI
INFLUENTA MANAGERULUI

Termeni cheie
Leadership
Manager
Putere
Influen
Autoritate
Stiluri

de conducere
Abordare universal
Abordare contingeniual
Modelul trsturilor de
personalitate
Modele comportamentale

Stil

autoritar
Stil democartic
Stil permisiv
Grila managerial
Management de sarcina
Management de echip
Management srac
Modelul conducerii continue
Teoria ciclului de viata
Modelul conducerii normative
Management country-club
Management de compromis

FUNCTIA DE CONTROL
Curs 13

CURS 13
FUNCTIA DE CONTROL
Obiective curs 13:
Descrierea tipurilor de control organizational
Prezentarea sistemului de control in cadrul
organizatiei
Descrierea modului in care se proiecteaza un
sistem de control
Prezentarea criteriilor pentru un sistem de control
eficace

Controlul organizational

Controlul organizaional -procesul sistematic prin care personalul de

conducere din companie regularizeaz activitile acesteia astfel nct s
le aduc la nivelul ateptrilor stablite n planuri .

Control preventiv (feedforward) proiectat pentru a anticipa i preveni

posibilele probleme ale planificrii i organizrii.

Control concurent - proiectat pentru a monitoriza activitile organizaiei i

a adopta aciunile corective n timp real.

Control tip feed-back - proiectat pentru a msura i evalua rezultatele

organizaiei.

Sistemul de control

INTRRI

Control preventiv
(anticipeaz problemele)

Exemple:
Teste de angajare
Controlul
materialelor
Selectare candidai
cu studii superioare

Proces de
transformare

Control concurent
(rezolv problemele aprute
pe parcursul desfurrii
procesului)

Exemple:
Cultura adaptiv
TQM
Auto controlul

IEIRI

Control feed back

(rezolv problemele dup
ce evenimetele au avut
loc)

Exemple:
Analiza vnzrilor pe angajat
Inspecia calitii produselor
Cercetarea satisfaciei
consumatorilor

Proiectarea sistemului de control

Proiectarea sistemului de control organizaional trebuie

s aib n vedere urmtorii factori de influen

Gradul de variatie al sistemului de control

Capabilitatea de a anticipa problemele

Precizia mecanismelor de msurare

Coninutul rapoartelor de feed-back

Etapele proiectarii sistemului de

control
Stabilire
standarde de
performan
Msurare
performane
prezente
Comparare
performane cu
standarde
Reacie la
abateri

Factori proiectai:
Variaia
Anticipaia
Precizia
Rapoarte
feed-back

Selectarea
importanei corecte:
Costuri
ncredere
Importana proceselor

Criterii de eficacitate
Corelaie cu strategia
Completitudine
Msurare performane
cantitative i calitative
Frecvena
Acceptabilitatea

Selecie puncte de
focalizare
Control preventiv
Control concurent
Control feed-back

Proiectarea sistemului de control

(cont.)
Etapa 1. Stabilirea standardelor de performan

Claritate nu trebuie s existe nici o ambiguitate privind rezultatul

ateptat ;

Echitate angajaii din cadrul aceluiai domeniu de activitate

trebuie s fie evaluai dup aceleai standarde ;

Adaptabilitate standardele trebuie s permit anumite ajustri;

Importan trebuie s fie relevante pentru realizarea obiectivelor

companiei.

Proiectarea sistemului de control

(cont.)
Etapa 2. Msurarea performanelor actuale

mijloace de msurare i monitorizare a peformanelor

observarea i implicarea;
ntrebri i discuii n echip ;
statistici curente ;
statisticii proprii ale managerilor ;
rapoartele cu caracter regulat .

Proiectarea sistemului de control

(cont.)
Etapa 3. Compararea peformanelor actuale cu standardele determinarea gradului de abatere a rezultatelor de la valorile
planificate .

Etapa 4. Reacia la abateri dac valoarea ecarturilor este

inaceptabil se trece la aciuni corective, iar dac acestea sunt n

limite acceptabile aciunile corective nu sunt necesare.

Schimbarea standadelor este necaser dac au devenit nerealiste

din cauza schimbrilor de mediu, sau fixarea la valori nerealiste ce
nu pot fi ndeplinite

Proiectarea sistemului de control

(cont.)
Criteriile pentru proiectarea unui sistem de control
eficace :

Concordana cu strategia organizaiei

Completitudine

Msurarea obiectiv i subiectiv

Intervalul de timp

Proiectarea sistemului de control

(cont.)
Criteriile pentru proiectarea unui sistem de
control eficace :

Acceptabilitatea ;

Costurile sistemului de control ;

ncrederea n sistem ;

Importana procesului aflat sub control ;

Proiectarea sistemului de control

(cont.)
Succesul unui sistem de control depinde de:

Dezvoltarea unui sistem de control pentru fiecare produs;

Incorporarea unui grad suficient de variaie, ncredere i capabilitate de

anticipare i de feed-back n sistemul de control.

Luarea n considere a legturii dintre strategia corporaiei,

completitudinea sistemului, msurarea performanelor cantitative i
calitative, frecvena controlului i gradul de acceptabilitate a sistemului n
cadrul organizaiei

Determinarea punctelor cheie din organizaie pe care trebuie focalizat

controlul.

nelegerea complexitii datelor financiare coninute n rapoartele

financiare ale firmei i utilizarea diferitelor tehnici de control financiar
pentru evaluarea sntii financiare a acesteia.

Termeni cheie
Control

Standarde

Control

Msurare

organizaional
Control preventiv
Control concurent
Control corectiv
Sistem de control
Variaia sistermului de control
Capabilitatea sistemului
Mecanisme de msurare

standarde
Valoare standarde
Comparare performane
Reacia la abateri
Completitidine
Acceptabilitate
Costuri de control
Control birocratic
Control organic

BAZELE MANAGEMENTULUI
INDUSTRIAL
[Link]. ing. Elena FLEAC
CATEDRA MANAGEMENT INDUSTRIAL
DEPARTAMENT MANAGEMENT
Universitatea POLITEHNICA din Bucuresti

Prezentare curs
CUPRINS:
1. Management si manageri
2. Management trecut, prezent si viitor
3. Etica manageriala si responsabilitate sociala
4. Mediul de afaceri
5. Metode si modele utilizate in management
6. Functia de planificare
7. Planificarea strategica

Prezentare curs
CUPRINS
8. Functia de organizare
9. Analiza, proiectarea si reproiectarea postului
10. Motivarea indivizilor
11. Comunicarea interumana
12. Functia de conducere
13. Functia de control
14. Recapitulare

Prezentare curs
BIBLIOGRAFIE

A. Purcrea, C. Niculescu, D., Constantinescu, Management elemente

fundamentale, Editura Niculescu,1998.

Andrew J. DuBrin, Essential of Management, sixth Edition,South Western

Publishing, 2003.

Chuck, Williams, Management, 3rd Edition, South Western Publishing, 2004.

D., S., Pugh & D. J. Hickson, Managementul organizaiilor perspective i

exemplificri, Editura CODEX, 1999.

D., S., Push & D., J., Hickson, Managementul organizaiilor, Editura CODECS,
1989.

Deborah G. Anacona, Thomas A. Kochan, John Van Maanen, D. Eleanor Westney,

Managing For The Future: Organizational Behavior & Processes, third Edition,
South Western Publishing, 2005.

Debra L. Nelson, James C. Quick, Organizational Behavior. Foundation, Realities

& Challenges, South Western Publishing, 2003.

Don Hellriegel, Susan E. Jakson, John W. Slocum, Management A Competency

Based Approach, 10 Edition, South Western Publishing, 2005.

Ivancevich, John, Donnelly, Jamesson, James, "Management. Principles and

Functions", Boston MA02116, USA, 1989.

Prezentare curs
BIBLIOGRAFIE

Jon Billsberry, "Management competitiv. Perspective i exemplificri", Editura

CODECS, 1989.

Michael P. Dumler, Steven J. Skinner, A Primer to Management, South Western

Publishing, 2005.

Management competitiv Comunicarea, Editura CODEX, 2002.

Management competitiv Elaborarea deciziilor, Editura CODEX, 2002.

P. Vagu, I. Stegroiu, Management General, Editura Macarie, 1998.

Pamela S. Lewin, Stephen H. Goodman, Patricia M. Fandt, "Management Challenges

in the 21st Century", South Western Publishing, 2001.

Pierce L. John, Donald G. Gardner, Management & Organizational Behavior: An

integrated Perspective, South Western Publishing, 2002.

Ramon Aldag, Loren W. Kuzuhara, "Organizational Behaviour & Management An

Integrated Skill Approach", South Western Publishing Edition, 2005.

Richard L. Daft, Management, Fifth Edition, , South Western Publishing, 2003.

Robert L. Lussier, Management - Fundamentals, South Western Publishing, 2004.

Warren R. Plunkett, Raymond F. Attner, Gemmy S. Allen, "Management- Meeting and

Exceeding Customer Expectations", Eight Edition, South Western Publishing, 2005.