Suport Sinteza - Zi - Management - 2018

Suport de curs - MANAGEMENT
Modulul I. Introducere în management
Scopul și obiectivele modulului
În acest modul prezentăm elementele care definesc managementul precum și cele care descriu
activitatea managerială la modul general.
Capitolul 1 aruncă o privire de ansamblu asupra activității de management și asupra
managerilor care acționează în cadrul organizațiilor.
În Capitolul 2 sunt trecute în revistă principalele repere din evoluția teoriei și practicii
managementului, punctând cele mai importante contribuții la dezvoltarea acestei științe.
În Capitolul 3 sunt prezentate mediul intern și mediul extern ale organizației, precum și
principalele concepții cu privire la relația dintre organizație și mediul extern.
Capitolul 4 face o incursiune în problematica comportamentului responsabil și/sau etic al
managerilor și al organizației. O atenție sporită o primesc grupurile cointeresate.
Acest modul își propune formarea abilităților de:
 a descrie conținutul activității de management, pe baza celor patru funcții ale acestuia;
 a descrie contribuțiile majore la dezvoltarea teoriei și practicii manageriale;
 a explica fiecare element din structura mediilor organizației, precum și interacțiunea
organizației cu mediul extern;
 a explica perspectivele majore privind responsabilitatea socială a organizației și a
descrie pozițiile majore cu privire la etica managerială.
Schema logică a modulului
Modulul I. Introducere în management
1. Managementul în organizații
2. Evoluția managementului
3. Mediile organizației
4. Responsabilitatea socială și etica
Capitolul 1. Managementul în organizații
1.1. Organizația și managementul
Organizația este un grup de oameni care acționează împreună, în mod organizat, pentru
atingerea unor scopuri comune. Acțiunile umane care definesc organizația constituie activitatea
acesteia. Activitatea este un ansamblu de procese (acțiuni) fizice și/sau intelectuale prin care
se urmărește atingerea unui scop. Fiindcă activitatea organizației este prea vastă și complexă
pentru a fi desfășurată de o singură persoană, ea este împărțită în părți relativ mici, fiecare
alocată unei persoane. Un asemenea fragment al activității organizației se numește slujbă,
serviciu sau job și este munca pe care trebuie să o efectueze un angajat.
Managementul este administrarea (gestionarea) activității unei organizații sau a unei diviziuni
a ei. Managementul este tot o activitate, adică procesul de folosire a unor resurse pentru
realizarea unor activități prin care se urmărește atingerea obiectivelor organizației. Există patru
categorii majore de resurse: (1) umane, (2) bănești (financiare), (3) fizice (materiale) și (4)
informaționale.
Definiții clasice ale managementului
Frederick Taylor a descris astfel esența acestuia: „managementul științific înseamnă a ști precis
ce vrei să facă oamenii și apoi a veghea ca ei să facă acel lucru cât mai bine și cât mai ieftin”.
Henri Fayol a definit managementul prin cinci „funcții esențiale” exercitate de un manager: „a
administra înseamnă a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona și a controla”.
Mary Parker Follett a definit managementul ca „arta de a obține rezultate prin oameni”.
Reliefând importanța oamenilor, această definiție a făcut carieră și stă la baza definirilor
moderne ale acestui concept.
Funcțiile managementului
Activitatea de management este alcătuită din patru componente majore (activități care compun
procesul de management), numite funcții ale managementului sau funcții manageriale:
1. planificarea: fixarea unor scopuri și precizarea modului în care acestea să fie atinse;
2. organizarea: crearea cadrului necesar pentru ca scopurile să fie atinse;
3. conducerea: influențarea oamenilor astfel încât ei să aibă comportamentul necesar;
4. controlul: reglarea activităților astfel încât performanțele (rezultatele) reale să fie în
conformitate cu standardele și obiectivele stabilite.
Procesul managerial
Un proces este o succesiune de acțiuni (operații) prin care niște intrări (inputuri, resurse) sunt
transformate în ieșiri (outputuri, rezultate). Un proces are trei elemente definitorii: (1) intrările,
(2) transformarea intrărilor în ieșiri și (3) ieșirile.
În procesul managerial, resursele organizației sunt supuse unor transformări succesive, până
la obținerea unor rezultate prin care se urmărește atingerea scopurilor organizației. În procesul
de management: (1) ieșirile sunt rezultatele dorite (obiectivele stabilite); (2) intrările sunt
resursele organizației (umane, fizice, bănești și informaționale), care vor fi transformate
succesiv până la obținerea rezultatelor (atingerea scopurilor); (3) transformarea constă în
efectuarea acțiunilor de planificare (P), organizare (O), conducere (C) și control (reglare: R) –
Figura 1.
P O C R
resurse
umane
resurse
bănești
manager scopuri
resurse
fizice
resurse
informaționale
eficiență și eficacitate
Figura 1. Procesul managerial
Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7
1.2. Managerul
Un manager este un angajat ale cărui activități principale fac parte din procesul de
management. Oricare angajat care desfășoară acțiuni de planificare, organizare, conducere și
control este un manager. În mod obișnuit, într-o organizație sunt mai mulți manageri, pe mai
multe niveluri ierarhice.
Henry Mintzberg a identificat zece roluri ale managerului, împărțite în trei categorii:
1. Rolurile decizionale: (1) întreprinzător, (2) depanator (corector de disfuncții), (3)
alocator de resurse și (4) negociator.
2. Rolurile informaționale: (1) monitor, (2) diseminator și (3) purtător de cuvânt.
3. Rolurile interpersonale: (1) reprezentant al grupului (simbol), (2) lider și (3) legătură.
Munca managerului are trei caracteristici majore:
 ritmul nemilos;
 non-liniaritatea, manifestată prin concizie, varietate și fragmentare;
 contactele orale și rețelele.
Unui manager i se cer trei categorii-cheie de abilități:
1. abilitățile tehnice: înțelegerea, priceperea și experiența într-o activitate specifică;
2. abilitățile umane: capacitatea managerului de a lucra cu alți oameni;
3. abilitățile conceptuale: au un caracter mai general și un conținut intelectual pronunțat.
1.3. Pozițiile manageriale
Într-o organizație există mai multe funcții (poziții) manageriale, diferențiate pe verticală (ca
nivel ierarhic) și pe orizontală (ca arie de responsabilitate) – Figura 2.
Manageri de vârf
(top managers)
Niveluri ierarhice
Manageri de mijloc
(middle managers)
Manageri operaționali
(first-line managers)
Arii de responsabilitate (naturi ale activității)
Figura 2. Diferențierea pozițiilor manageriale
Relevanța unei funcții a managementului diferă de la un nivel ierarhic la altul (Figura 3).
management de vârf
management de mijloc
management operațional
P O C R
Figura 3. Importanța funcțiilor managementului pe diferite niveluri ierarhice
Sursa: Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 21
Și necesitatea diferitelor abilități manageriale diferă între niveluri le (Figura 4).

management de vârf
management de mijloc
management operațional
tehnice umane conceptuale
Figura 4. Importanța abilităților manageriale pe diferite niveluri ierarhice
Pozițiile manageriale diferă și pe orizontală, în funcție de aria de responsabilitate. Există trei

categorii de poziții:
 managerii funcționali (managerii de funcțiuni): răspund de o activitate specializată, de
o anumită natură, numită funcțiune;
 managerii generali: nu sunt asociați cu o specializare anume;
 managerii de proiect: răspund pentru activitatea realizată în cadrul unui anumit proiect,
deci în cadrul unei structuri temporare.
Capitolul 2. Evoluția managementului
2.1. Managementul timpuriu
În urmă cu câteva mii de ani putem identifica următoarele caracteristici ale managementului
timpuriu:
 deciziile-cheie erau luate de o autoritate centrală, precum un rege;
 organizațiile erau conduse pe baza dreptului divin al stăpânitorului, dogmei bisericești
sau disciplinei militare;
 nu se simțea nevoia dezvoltării și păstrării unor principii și reguli de management;
 ideile manageriale timpurii au reapărut sau au fost reinventate sporadic, într-o cultură
sau alta;
 convingerile politice, religioase și economice îngrădeau dezvoltarea activităților
economice și a întreprinderilor.
Această perioadă lungă a fost caracterizată prin industria casnică, în cadrul căreia activitatea
specializată non-agricolă era realizată de meșteșugari care, lucrând acasă la ei și folosind unelte
simple, de uz general, fabricau întregul produs și îl vindeau direct consumatorului individual.
Revoluția industrială a generat modificări majore:
 puterea mașinilor a înlocuit-o pe cea a mușchilor;
 producția s-a mutat de la domiciliul muncitorilor în fabrici;
 s-au redus costurile de producție, s-au putut practica prețuri mai mici, accesibile tot mai
multor oameni, rezultatul fiind dezvoltarea unor piețe largi, pentru bunuri multe;
 s-a mărit presiunea pentru dezvoltarea metodelor de organizare și conducere ș.a.m.d.
2.2. Contribuții preclasice
Robert Owen (1771-1858, întreprinzător britanic) a fost cu adevărat vizionar în privința

importanței resurselor umane, ceea ce-l face un precursor al școlii relațiilor umane. A deținut o
fabrică de prelucrare a bumbacului și a fost foarte preocupat de condițiile de muncă și viață ale
angajaților săi – a îmbunătățit străzi, case, salubritatea, sistemul educațional.
Charles Babbage (1792-1871, matematician englez) este considerat „tatăl calculatorului
modern”. În domeniul managementului, a prevăzut specializarea muncii mintale și a promovat
participarea la beneficii. A fost orientat în principal spre tehnică, la fel ca și contemporanii săi.
Interesul lui Babbage spre ajutoare tehnice pentru efortul uman i-a asigurat un loc în istorie ca
patron al cercetărilor operaționale și al științei managementului.
Henry R. Towne (1844-1924, inginer american) a subliniat importanța managementului ca
știință și a solicitat dezvoltarea de principii manageriale. El a observat că, pentru a conduce o
organizație, managerii au nevoie să combine cunoștințe de inginerie cu cele de management;
de aceea a promovat ideea că pentru producția industrială managementul este la fel de important
ca ingineria, și aceste două competențe – managerială și inginerească – trebuie deținute și
utilizate de aceeași persoană.
2.3. Perspectiva clasică
Perspectiva clasică a fost axată pe găsirea unor metode cât mai eficiente de gestionare a muncii
și organizațiilor. Perspectiva clasică cuprinde următoarele direcții majore (1) managementul
științific (în SUA), (2) managementul birocratic (în Germania) și (3) managementul
administrativ (în Franța). Ultimele două curente formează teoria organizațională clasică.
Managementul științific este o abordare axată pe studiul științific al metodelor de muncă, cu
scopul de a spori eficiența lucrătorilor. Reprezentanții de seamă sunt: (1) Frederick Winslow
Taylor, (2) Frank și Lillian Gilbreth, (3) Henry Laurence Gantt și (4) Harrington Emerson.
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), considerat „părintele managementului științific”, a
formulat următoarele principii ale managementului științific:
 studierea științifică a fiecărei componente a unei sarcini și proiectarea celei mai bune
metode pentru realizarea sarcinii;
 selectarea cu grijă a muncitorilor și pregătirea lor pentru a realiza sarcinile folosind
metodele dezvoltate științific;
 cooperarea deplină cu muncitorii, pentru a se asigura că aceștia folosesc metoda
adecvată;
 divizarea muncii și responsabilității: managementul să elaboreze metode de muncă
folosind principii științifice, iar muncitorii să realizeze sarcinile prin aplicarea acelor
metode în mod corespunzător.
Managementul birocratic este o abordare care evidențiază nevoia ca organizațiile să opereze
într-un mod rațional, nu după bunul plac sau capriciile proprietarilor și managerilor. Economist
și jurist german, Max Weber (1864-1920) a fost unul din reprezentanții de seamă ai acestui
curent și unul din fondatorii sociologiei. Caracteristicile fundamentale ale birocrației sunt:
 specializarea muncii;
 reguli și proceduri formale;
 impersonalitate;
 ierarhie bine definită;
 promovare în carieră pe baza meritului.
În cadrul managementului administrativ se dezvoltă o serie de principii pe care managerii le
pot folosi pentru a coordona activitățile din cadrul organizației. Reprezentanții principali sunt
Henri Fayol și Chester Barnard.
Henri Fayol (1841-1925) a fost un industriaș francez, inginer minier, director al unei mari
companii din industria cărbunelui și fierului. A fost preocupat de chestiuni la nivel de
organizație. A formulat funcțiile managementului (planificare, organizare, comandă,
coordonare, control), funcțiunile întreprinderii (de producție, financiară, contabilă, comercială,
de securitate, administrativă) și a formulat 14 principii ale managementului: (1) specializarea
muncii, (2) autoritatea, (3) disciplina, (4) unitatea comenzii, (5) unitatea direcției, (6)
subordonarea intereselor individuale, (7) remunerarea, (8) centralizarea, (9) linia de autoritate,
(10) ordinea, (11) echitatea, (12) stabilitatea personalului, (13) inițiativa, (14) spiritul de echipă.
2.4. Perspectiva comportamentală
Perspectiva comportamentală subliniază importanța încercării de a înțelege diferiții factori

care influențează comportamentul uman în organizații. Unul din principalele obiective a fost
găsirea unor soluții practice pentru reducerea numeroaselor conflicte dintre muncitori și
superiorii lor. Dezvoltarea acestei perspective cuprinde patru etape:
1. primele abordări comportamentale;
2. studiile de la Hawthorne;
3. școala relațiilor umane;
4. știința comportamentală.
Primele abordări comportamentale
Începuturile perspectivei comportamentale sunt între anii 1930 și 1950. Pionierii științei
comportamentale sunt Mary Parker Folet si Hugo Münsterberg.
Mary Parker Follett a fost interesată de importanța grupurilor în managementul resurselor
umane, accentuând în scrierile sale rezolvarea conflictelor și integrarea sistemelor
organizaționale. Ea avea convingerea că membrii organizațiilor sunt influențați încontinuu de
grupurile în care operează, grupurile având capacitatea de a exercita control asupra lor însele și
asupra activităților proprii.
Studiile de la Hawthorne au inclus o serie de cercetări din cadrul Western Electric Company,
la finele anilor 1920 și începutul anilor 1930, concretizate în patru proiecte mari:
1. studiile privind iluminarea;
2. testele din sala de testare a releelor;
3. programul de interviuri;
4. studiile din sala de cablare.
Contribuțiile majore ale acestor studii la cunoașterea în domeniu vizează efectul Hawthorne și
organizarea informală.
Școala relațiilor umane
Cercetători precum Abraham Maslow și Douglas McGregor au analizat comportamentul uman

în organizații și interacțiunea dintre membrii organizației, pentru a clădi un mediu care să
permită succesul organizațional. Abraham Maslow a creat cunoscuta teorie a ierarhiei
nevoilor, conform căreia oamenii își satisfac nevoile etapizat, pornind de la baza ierarhiei
(nevoi fiziologice) și mergând spre nivelurile superioare (nevoi de stimă și de auto-realizare).
Douglas McGregor a subliniat faptul că managerii trebuie să acorde o mai mare importanță
nevoilor sociale și de auto-împlinire pe care angajații le au. Această viziune s-a concretizat în
cele două concepte importante pe care el le-a dezvoltat, Teoria X și Teoria Y, două teorii care
descriu atitudinile managerilor față de angajați. Teoria X descrie un manager care consideră că
angajații sunt leneși, fuge de muncă și de responsabilitate, și trebuie constrânși, controlați și
pedepsiți. Teoria Y descrie un manager care consideră că angajații sunt harnici, creativi,
doritori de a-și asuma responsabilități, și trebuie motivați prin recompense.
Știința comportamentală este o abordare axată pe cercetarea științifică drept bază pentru
dezvoltarea teoriilor privind comportamentul uman în organizații, care să poată servi ca linii
directoare practice pentru manageri. Reprezentatul de seamă a fost Frederick Herzberg (1923–
2000), psiholog american, care a avut două mari contribuții în evoluția managementului: (1)
îmbogățirea muncii și (2) teoria bifactorială.
2.5. Perspectiva cantitativă
Perspectiva cantitativă constă în orientarea înspre utilizarea matematicii, statisticii și

tehnologiei informaționale pentru a facilita luarea deciziilor și creșterea eficacității organizației.
Aceasta avea trei ramuri principale:
1. știința managerială (cercetările operaționale);
2. managementul operațiilor;
3. sistemele informaționale manageriale.
2.6. Perspective contemporane
Printre cele mai importante perspective contemporane se numără: (1) teoria sistemelor, (2)
teoria circumstanțială și (3) abordările emergente.
Teoria sistemelor este o viziune bazată pe abordarea organizației ca sistem. Sistemul este un
set de componente legate între ele, care operează ca un întreg pentru atingerea unor scopuri
comune. Există două tipuri de sisteme: închise și deschise. Sistemele deschise, așa cum este
organizația, se află într-o continuă interacțiune cu mediul.
Teoria circumstanțială este o perspectivă care susține că acțiunea managerială adecvată
depinde de parametrii situației respective. În cadrul acestei teorii se afirmă faptul că în
management nu poate să existe o soluție viabilă pentru toate situațiile. Abordarea
circumstanțială privește mai ales domenii precum factorii de mediu, strategia, elaborarea
structurii organizatorice, tehnologia, leadershipul.
Abordările emergente sunt curente de gândire managerială aflate în dezvoltare. Câteva
abordări emergente foarte importante provin din managementul japonez, sau cel puțin se referă
la el. De pildă, japonezii sunt cunoscuți pentru dezvoltarea unui concept larg răspândit azi:
managementul calității totale.
O contribuție remarcabilă a managementului japonez s-a realizat prin studiile lui William Ouchi
(născut în 1943) care a dezvoltat Teoria Z – un concept care combină aspectele pozitive ale
managementului din SUA și Japonia, într-o formulă organizațională nouă, destinată creșterii
eficacității managementului din SUA, dar rămânând compatibilă cu normele și valorile
societății și culturii japoneze.
În urma comparării și interpretării formelor de organizare specifice „tipului ideal” american
(tipul A) și ale celui japonez (tipul J), și ținând cont de moștenirile socio-culturale ale celor
două țări, Ouchi și Jaeger au elaborat un „tip ideal” hibrid (de organizare) pe care l-a numit
tipul Z.
Capitolul 3. Mediile organizației
3.1. Mediul intern
Mediul intern este constituit din condițiile generale care există în cadrul organizației.
Mediul intern al organizației cuprinde (1) cultura organizațională (care constituie cea mai mare
parte a mediului intern), (2) Consiliul de Administrație și (3) angajații.
Consiliul de Administrație (CA) este un organism care supraveghează managementul
organizației ca întreg, asigurându-se că acționează pentru satisfacerea intereselor acționarilor.
Angajații sunt toate persoanele din organizație, remunerate în schimbul muncii depuse.
Angajații pot fi contractați cu jumătatea de normă sau cu normă întreagă, interesele lor la locul
de muncă fiind purtate de sindicate, acolo unde acestea există. Angajații au atât drepturi, cât și
obligații la locul de muncă, iar uneori sunt ținta unor abuzuri.
Cultura organizațională (CO) este un sistem de valori, prezumții, convingeri și norme
împărtășite, care unesc membrii unei organizații. Ea este componenta de bază a mediului intern
(uneori chiar ea este numită mediu intern). Așa cum se poate observa în Figura 5, cultura are
câteva straturi.
artefacte
comportament
atitudini
valori
convingeri
Figura 5. Straturile culturii
Sursa: Popa, M. & Lungescu, D. & Salanță, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abilități. Cluj-Napoca:
Presa Universitară Clujeană, p. 56
O convingere este o judecată în termeni de „adevărat” sau „fals”. O valoare este o judecată în
termeni de „bine” („bun”) sau „rău” și este o consecință a convingerilor. Atitudinea este o
poziție pe care persoana o are față de ceva anume (față de o persoană, o instituție, o categorie,
un principiu ș.a.m.d.). Comportamentul constituie o sumă de practici (manifestări); vizează
elemente care pot fi observate ușor și includ simbolurile, eroii, povestirile, normele de conduită,
ritualurile și ceremoniile. Artefactele nu sunt o componentă a culturii, ci un produs al ei:
obiecte produse de activitatea umană (precum produsele firmei).
Printre cele mai importante dimensiuni ale unei culturi organizaționale se numără:
 identitatea membrilor;
 accentul pus pe grup;
 orientarea către oameni;
 integrarea unităților;
 orientarea înspre mijloace sau, dimpotrivă, înspre finalitate;
 operarea ca sistem deschis;
 orientarea către reguli;
 toleranța la risc;
 orientarea spre recompense.
3.2. Mediul extern
Mediul extern include forțele majore din afara organizației, care ar putea influența semnificativ
succesul produselor sau serviciilor. Mediul extern are două componente majore: mediul specific
și mediul general (mega-mediul).
Mediul specific cuprinde componentele cu care organizația are relații specifice, tehnice, în
cadrul desfășurării afacerilor sale. Elementele mediului specific, cu care organizația
interacționează în cursul derulării afacerilor sale, includ aceste categorii:
 proprietarii: deținătorii capitalului organizației;
 cumpărătorii: indivizi/organizații care achiziționează produsele/serviciile organizației.
Clienții sunt cumpărători care cumpără în mod sistematic acele produse sau servicii;
 partenerii: două sau mai multe organizații care își unesc eforturile pentru a realiza în
comun un anumit produs sau serviciu;
 furnizorii: organizații care furnizează resursele fizice de care organizația are nevoie;
 oferta de forță de muncă: persoanele care ar putea fi angajate de către organizație;
 concurenții (competitorii): alte organizații care fie oferă, fie au un potențial ridicat de
a oferi produse sau servicii rivale;
 regulatorii: entități care au posibilitatea de a controla, regula sau influența în alte
moduri politicile și acțiunile organizației; există două categorii majore de regulatori:
agențiile guvernamentale și grupurile de interese.
Mediul general, numit și mega-mediu, include elemente foarte variate cu care organizația nu
are relații specifice, dar care influențează într-o formă sau alta starea organizației:
 elementul tehnologic: starea curentă a cunoașterii în privința fabricației sau produselor;
 elementul economic: sistemul de producție, distribuție și consum ale avuției;
 elementul legal-politic: sistemul juridic și cel guvernamental (administrativ);
 elementul socio-cultural: atitudinile, valorile, normele, convingerile, comportamentele
și tendințele demografice care caracterizează comunitatea;
 elementul internațional: acele evenimente din alte țări decât cea a organizației care au
capacitatea de a influența organizația.
3.3. Analiza condițiilor de mediu
Concepțiile privind interfața organizație-mediu pot fi sintetizate prin următoarele două modele:
 modelul ecologiei populației (modelul selecției naturale): factorii de mediu fac ca
organizațiile cu caracteristici potrivite să supraviețuiască, iar celelalte să eșueze;
 modelul dependenței de resurse: organizațiile încearcă să manipuleze mediul pentru
a reduce dependența de resurse.
Caracteristicile majore ale mediului sunt:
 generozitatea: măsura în care mediul susține pe termen lung dezvoltarea și stabilitatea;
 incertitudinea: o stare în care nu se pot evalua și prevedea cu acuratețe condițiile
viitoare de mediu care afectează organizația. Incertitudinea mediului are două
dimensiuni majore: complexitatea și dinamismul.
Gestionarea elementelor mediului include trei posibilități importante: (1) adaptarea, (2)
influența favorabilității și (3) reorientarea.
Capitolul 4. Responsabilitatea socială și etica
4.1. Responsabilitatea socială a organizației
Responsabilitatea socială a organizației (RSO) este obligația unei organizații de a întreprinde

acțiuni pentru protejarea și creșterea bunăstării societății, nu doar pentru interesele proprii.
Responsabilitatea socială a firmei (RSF) este obligația unei firme de a servi nu numai
interesele acționarilor și proprietarilor, ci și interesele celor care, direct sau indirect, ajută la
bunul mers al afacerilor și al obținerii de profit, mergând dincolo de respectarea legilor și
contractelor. A fi responsabil social înseamnă a face lucruri corecte și utile pentru toți cei
implicați și a acționa pe căi care fac bine societății.
O organizație are patru categorii majore de responsabilități:
 economice: maximizarea profitului prin producerea bunurilor și serviciilor;
 legale: respectarea legislației;
 etice: comportarea corectă, respectând normele etice, chiar dacă acestea nu se regăsesc
precizate în legi, coduri și reglementări formale și nu servesc direct intereselor
economice ale firmei;
 discreționare: angajamentul/implicarea managerului și organizației în acțiuni pur
voluntare, izvorâte din dorința de a rezolva anumite probleme sociale, prin contribuții
care nu reprezintă obligații economice, legale sau etice.
Există trei perspective majore privind responsabilitățile sociale:
 „mâna invizibilă”: întreaga responsabilitate socială a unei firme poate fi formulată așa:
„fă profit și respectă legea”;
 „mâna guvernului”: interesele societății sunt servite cel mai bine atunci când eforturile
firmei sunt ghidate de „mâna” legii și politicii, nu de „mâna invizibilă”;
 „mâna managementului”: firmele și managerii trebuie să acționeze pentru protejarea
și creșterea bunăstării sociale, la fel ca pentru satisfacerea intereselor economice proprii.
Argumente în favoarea RSO:
 argumentul economic: organizațiile își asumă o serie de responsabilități sociale în

măsura în care efectele sunt benefice pentru profiturile lor;
 argumentul auto-interesului social: afacerile există pentru binele societății și, ca
urmare, pentru a fi legitime și pentru a supraviețui, ele trebuie să răspundă așteptărilor
publicului în privința responsabilității sociale;
 argumentul capacității: sectorul privat, datorită resurselor economice și umane
considerabile, trebuie să contrabalanseze recentele reduceri de cheltuieli
guvernamentale în domeniul programelor sociale;
 argumentul anti-parazitar: întrucât afacerile beneficiază de pe urma dezvoltării
societății, ar trebui și să contribuie la costurile acesteia, prin rezolvarea activă a
problemelor sociale.
Analiza grupurilor cointeresate
Stakeholderii sunt persoane, grupuri sau organizații care au un interes și/sau sunt afectate de
acțiunile/performanțele unei organizații cu care interacționează. Putem distinge (1) stakeholderi
interni, (2) stakeholderi din mediul specific și (3) stakeholderi din mediul general.
Stakeholderii interni sunt acționarii, proprietarii, membrii Consiliului de Administrație,
consiliile și comitetele de conducere, precum și angajații. Stakeholderii din mediul specific
sunt clienții, cumpărătorii, consumatorii, sindicatele, furnizorii, distribuitorii, aliații strategici,
concurenții, grupurile de presiune (activiști din diverse domenii), creditorii, instituțiile
financiare, instituțiile bancare, fondurile de pensii, fondurile de investiții, precum și alți
colaboratori direcți. Stakeholderii din mediul general sunt administrația publică
locală/centrală, diversele instituții (politice, legislative, de mediu, culturale, sportive, religioase,
educaționale, de sănătate etc.), mass-media, fundațiile, ONG-urile, comunitatea
locală/națională/internațională, opinia publică în general.
Sensibilitatea socială a organizației
Sensibilitatea socială a organizației vizează dezvoltarea în organizație a unor procese

decizionale prin care managerii anticipează responsabilitatea socială, îi răspund și o
gestionează. Sensibilitatea socială a firmei desemnează conceptul de sensibilitate socială a
organizației, aplicat organizațiilor economice. Organizațiile pot manifesta, în funcție de
receptivitatea și sensibilitatea socială care le caracterizează, următoarele cinci tipuri de
atitudini: (1) ignoranță, (2) defensivă, (3) de acomodare, (4) reactivă și (5) anticipativă și pro-
activă. Ignoranța este asociată unui grad „zero” al responsabilității – organizația urmărește
exploatarea punctelor slabe/lipsurilor/limitelor sistemelor de reglementare legislativă ale
comunității. Organizațiile defensive desfășoară acțiuni, de cele mai multe ori, la limita legii și
luptă împotriva elaborării de noi reguli, regulamente și standarde care să le restricționeze
posibilitatea obținerii unui profit maxim. Organizațiile cu atitudine de acomodare luptă mai
puțin împotriva regulilor și regulamentelor, respectă spiritul și litera legii, dar nu fac nicio
schimbare care le poate restricționa profiturile dacă aceasta nu este prevăzută strict de lege.
Organizațiile reactive fac schimbări (reacționează) atunci când știu că lipsa de implicare poate
avea efecte negative asupra profiturilor lor. Organizațiile anticipative și pro-active evită
acțiunile care pot provoca consecințe negative pentru orice stakeholder, chiar dacă nu sunt
presate de prevederile legale.
Instrumentele de monitorizare a solicitărilor sociale includ:
 auditul social;
 sondajele de opinie;
 prognoza socială;
 managementul problemelor;
 scanarea socială.
4.2. Etica managerială
Etica este știința ethosului, adică știința moralei. Etica managerială definește conduita corectă
a managerilor prin apel la principii, norme, reguli, valori morale și credințe care deosebesc
deciziile bune de cele rele, respectiv comportamentul corect, de cel greșit. Etica managerială
este, deci, un studiu al normelor și principiilor morale, a standardelor de comportament în
afaceri, pe baza cărora sunt luate cele mai bune decizii manageriale.
Practicile în domeniul afacerilor reflectă cultura organizațională prin intermediul sistemului de
valori, atitudini, credințe, comportamente, practici etc. În acest sens, în literatura de specialitate
se vorbește de:
1. management moral: o abordare care se străduiește să urmeze principii și precepte etice;
2. management amoral: o abordare care nu este nici imorală, nici morală, ci ignoră
considerentele etice sau nu e conștientă de ele;
3. management imoral: o abordare care nu doar că nu ține seama de principiile etice, dar
este opusă în mod activ unui comportament etic.
În procesul de luare a deciziilor managerii trebuie să evite, cât mai mult posibil, sincopele etice,
care sunt rezultatul unor decizii care sunt în contradicție cu convingerile individuale și politicile
declarate ale organizației.
Dilemele etice sunt situații (de cele mai multe ori dificile) în care trebuie să alegem între două
sau mai multe variante candidate viabile, bazându-ne pe analize de valoare (etică). În
soluționarea dilemelor etice, întrebările cheie sunt: Cine va câștiga și cât de mult? Cine va
pierde și cât de mult? Regula de aur – ce ție nu-ți place, altuia nu-i face! – este probabil cea
mai uzuală metodă de rezolvare a dilemelor etice.
Decizia etică este o judecată complexă asupra echilibrării balanței dintre performanțele
economice și sociale (și nu o simplă alegere între drept și nedrept, corect și greșit, bun și rău).
Prezentăm în continuare cele mai relevante sisteme/teorii ale eticii în afaceri, într-o ordine
aleatoare. Aceste sisteme încearcă să definească principiile morale care să coordoneze
judecățile și acțiunile în direcția luării celor mai bune decizii.
Abordarea utilitaristă presupune focalizarea pe implicațiile morale ale acțiunilor/deciziilor și,
deci, pe consecințele acestora. A aplica criteriul utilitarist în rezolvarea unei dileme și luarea
unei decizii etice înseamnă a-i analiza pe toți cei care vor fi afectați și a calcula „cantitatea de
plăcere/durere” care va fi resimțită de ei.
Conform abordării universaliste, decizia este considerată etică dacă este în conformitate cu
principiile de responsabilitate și îndatorire, ceea ce presupune mai mult decât obținerea unor
rezultate favorabile..
Abordarea distributivă consideră că justiția este prima virtute a instituțiilor sociale, în aceeași
măsură în care adevărul este prima virtute a sistemelor de gândire. În luarea deciziei etice,
conform acestui sistem, trebuie să ne bazăm pe standardele morale care insistă pe întâietatea
unei singure valori, și anume justiția.
Abordarea virtuților și principiilor morale este un sistem etic focalizat pe virtuți și principii
morale general acceptate. Pentru progresul societății în care trăim este necesar ca fiecare dintre
noi să ducă o viață cinstită și să își dezvolte permanent un nucleu al virtuților. Virtuțile sunt
însușirile morale sau trăsăturile de caracter pozitive ale oamenilor, abilități excepționale pe care
le poate cultiva orice individ.
Abordarea individualistă descrie etica interesului personal și susține faptul că o acțiune/decizie
este considerată etică dacă asigură interesele individuale pe termen lung și conduce, în final, la
binele general al indivizilor.
Rolul managerilor în menținerea unui climat moral în organizație
Managerii pot întreprinde o serie de acțiuni, în vederea dezvoltării comportamentului

individual/de grup moral la locul de muncă:
1. elaborarea și implementarea eficientă a codurilor de etică;
2. utilizarea unor mecanisme/instrumente formale (oficiale) pentru monitorizarea
prevederilor eticii;
3. încurajarea și derularea trainingurilor pe probleme de etică și responsabilitate socială
pentru toți angajații;
4. elaborarea unui program complex care să ajute la instaurarea și menținerea unui climat
moral în cadrul organizației.
Codul de etică (numit și cod de conduită profesională) este un document oficial al
organizației prin care aceasta își declară valorile, credințele, normele și principiile care
direcționează comportamentele individuale și de grup.
Sumarul modulului I
Managementul este o activitate de gestionare a activității unei organizații sau a unui

compartiment, folosind resurse umane, financiare, materiale și informaționale.
Pe parcursul timpului, atât activitatea de management, cât și știința care o studiază, au cunoscut
evoluții importante, sub forma unor perspective/școli. Dacă începuturile științei manageriale
focalizau resursa umană, la mijlocul secolului al XX-lea accentul a început să se pună pe resursa
umană, iar ulterior și pe cea informațională.
Orice organizație acționează într-un context definit de mediul intern, constituit în special de
cultura organizațională, și de mediul extern, în care acționează ea.
Pe plan extern, fiind un actor social, o organizație are și responsabilități sociale. Pe plan intern,
actul managerial este suspus cerințelor de moralitate (cerințelor etice).
Recomandări bibliografice
1. Borza, A. ș.a. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.

2. Burciu, A. ș.a. (2008). Introducere în management. București: Editura Economică.
3. Ilieș, L. ș.a. (2009). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.
4. Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timișoara: Editura Universității
de Vest.
5. Lazăr, I., Mortan, M., Vereş,V. (2003). Management general, Cluj-Napoca: Dacia.
6. Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abilități.
Cluj-Napoca: Presa Universitară Clujeană.
Test pentru autoevaluare
1. Ce este managementul?
2. Care sunt resursele organizației?
3. Care sunt rolurile managerului?
4. Care sunt caracteristicile majore ale managementului timpuriu?
5. Care sunt principalele contribuții ale școlii clasice la dezvoltarea managementului?
6. Care sunt principalele contribuții ale școlii relațiilor umane?
7. Care sunt componentele fundamentale ale culturii organizaționale?
8. Care sunt componentele mediului general și ale mediul specific?
9. Care sunt principalele viziuni privind interacțiunea dintre organizație și mediul extern?
10. Care sunt responsabilitățile pe care și le asumă organizațiile?
11. Ce sunt comportamentele moral, amoral și imoral?
12. Ce sunt dilemele etice?
Teme de muncă individuale
Alegeți o organizație pe care o cunoașteți și identificați organizațiile sau persoanele care

constituie fiecare componentă a mediului extern. Descrieți principalele caracteristici ale
mediului intern al acelei organizații. Cum caracterizați, din perspectiva eticii, comportamentul
managerilor din organizația respectivă?
Modulul II. Planificarea
În acest modul sunt prezentate principalele aspecte ale activității de configurare a viitorului
organizației, prin stabilirea unor obiective și elaborarea unor planuri de realizarea a acestora.
Capitolul 5 prezintă conceptele de bază utilizate în activitatea de planificare, împreună cu
tipologia obiectivelor și planurilor, cu o evidențiere specială a elementelor specifice
managementului strategic.
Capitolul 6 abordează decizia managerială, ca rezolvare a problemelor cu care se confruntă
organizația, evidențiind modelele decizionale, decizia de grup și tehnicile de creativitate.
Capitolul 7 este dedicat managementului schimbării și inovării, aruncând o privire și asupra
etapelor din ciclul de viață al organizației, și prezentând și elementele principale ale dezvoltării
organizaționale.
Scopul și obiectivele modulului

 a evidenția etapele procesului de planificare;
 a descrie componentele majore ale procesului de planificare;
 a explica cum diferă planurile în funcție de nivelul ierarhic și de recurența utilizării lor;
 a identifica tipurile majore de probleme cu care se confruntă organizația;
 a explica maniera în care se poate lua o decizie în mod rațional;
 a prezenta avantajele și dezavantajele deciziei colective;
 a folosi diferite tehnici de creativitate pentru generarea variantelor;
 a identifica sursele externe și interne ale schimbării;
 a enumera cauzele principale ale rezistenței la schimbare;
 a prezenta componentele fundamentale ale procesului de dezvoltare organizațională.
Modulul II. Planificarea
5. Obiective și planuri organizaționale
6. Luarea deciziilor
7. Managementul schimbării și inovării
Capitolul 5. Obiective și planuri organizaționale
5.1. Procesul general de planificare
Planificarea este un proces care constă în identificarea situației curente, stabilirea obiectivelor
de performanță, analiza factorilor care pot influența atingerea obiectivelor, identificarea căilor,
resurselor, mijloacelor, modalităților etc. de realizare a acestora, stabilirea de strategii,
elaborarea planurilor și bugetelor, implementarea planurilor, controlul realizării planurilor și
luarea măsurilor corective/revizuirea strategiilor/planurilor. Procesul general de planificare este
reprezentat în Figura 6.
atingerea
scopuri scopurilor
viziune misiune planuri
(obiective)
(realizarea
planurilor)
Figura 6. Procesul general de planificare
Sursa: adaptare după Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 136
Componentele majore ale planificării sunt:

1. viziunea: imaginea/starea ideală a viitorului unei organizații;
2. misiunea: rațiunea sau motivul fundamental de existență a organizației;
3. scopurile sau obiectivele: ținte sau rezultate pe care organizația dorește să le atingă;
4. planul: un mijloc prin care se încearcă atingerea unui obiectiv.
5.2. Misiunea și obiectivele organizaționale
Viziunea răspunde la întrebarea „Unde dorește să ajungă firma?”, iar misiunea la întrebarea
„În ce constă afacerea firmei”? Misiunea legitimează existența și scopurile unei organizații fiind
o relatare sau exprimare formală a naturii afacerilor derulate. Organizațiile obișnuiesc să își
oficializeze misiunea printr-o declarație generală a rațiunii de existență și a domeniului de
activitate, prin care organizația se diferențiază de altele similare. Această declarație poate
preciza elemente precum: cumpărătorii, produsele/serviciile, localizarea, tehnologia, filosofia,
imaginea despre sine, preocuparea pentru imaginea publică, preocuparea pentru angajați etc.
În funcție de nivelul lor, obiectivele pot fi: strategice, tactice și operaționale (Figura 7).
Obiectivele strategice sunt ținte sau rezultate viitoare cu caracter general, stabilite de către
managementul de vârf. Ele vizează de regulă organizația în ansamblu, de obicei sunt formulate
în termeni generali (nu specifici), sunt mai puțin clare și au o formulare mai puțin explicită.
Obiectivele tactice sunt ținte sau rezultate viitoare stabilite de către managementul de mijloc
pentru compartimentele largi, precum diviziile sau compartimentele funcționale. Acestea arată
ce trebuie să facă compartimentele respective pentru a se atinge obiectivele strategice. Spre
deosebire de cele strategice, în general sunt formulate în termeni mai specifici și măsurabili.
Proprietari și alți stakeholderi
Viziune
Perspectivă patrimonială,
Misiune respectiv societală
Obiective Planuri Management de vârf

strategice strategice Perspectivă organizațională
Management de mijloc
Obiective Planuri
Perspectivă funcțională
tactice tactice
sau divizionară
Management operațional
Obiective Planuri
Perspectivă compartimentală
operaționale operaționale
sau individuală
Figura 7. Nivelurile obiectivelor și planurilor în cadrul organizației
Obiectivele operaționale sunt ținte sau rezultate viitoare stabilite de către managementul
operațional, vizând rezultatele concrete, măsurabile, ale compartimentelor de la bază și ale
indivizilor.
Pentru a mări motivația și a avea un impact major asupra performanțelor organizației,
obiectivele trebuie să fie:
 provocatoare, tentante, ambițioase dar realiste;
 tangibile (accesibile, posibil de atins);
 specifice și măsurabile (clare, concise, adecvate);
 cu limită de timp;
 relevante (acceptabile);
 corelate cu recompensele;
 compatibile cu cultura organizațională, cu codul de etică și deontologie etc.
5.3. Planurile organizaționale
Obiectivele au sens doar dacă se acordă atenția necesară modului în care vor fi atinse.
Obiectivele sunt finalități dorite, iar planurile sunt mijloacele folosite pentru a ajunge la acele
finalități. Planul este, de fapt, o schiță (un document) care specifică detaliat alocările de resurse,
termenele și acțiunile necesare pentru atingerea obiectivelor.
Planurile elaborate în cadrul unei organizații diferă în funcție de: (1) nivelul la care se aplică în
organizație, (2) recurența folosirii (de câte ori sunt folosite), și (3) orizontul de timp.
În funcție de nivelul vizat, planurile pot fi strategice, tactice și operaționale (Figura 8).
Planificarea strategică vizează linia fundamentală în evoluția organizației și constă în
parcurgerea unor etape detaliate specifice demersului de atingere a obiectivelor strategice.
Planurile strategice sunt concepute de managementul de vârf și vizează direcțiile pe termen
lung ale organizației.
înalt planuri
strategice
Nivelul în organizație
planuri
mediu
tactice
planuri
operaționale
scăzut
Intervale de timp
Figura 8. Relațiile între planurile de pe diferite niveluri
Planificarea tactică cuprinde o serie de indicatori cantitativi și calitativi și are în vedere

mijloacele concepute pentru a susține implementarea planurilor strategice și atingerea
obiectivelor tactice. Planurile tactice sunt elaborate de către managerii de mijloc și evidențiază
pașii majori care trebuie urmați de compartimente pentru atingerea obiectivelor lor tactice.
Planificarea operațională identifică mijloacele, procedurile și acțiunile specifice necesare la
nivelurile inferioare din organizație, concepute pentru a susține implementarea planurilor
tactice și atingerea obiectivelor operaționale. Planurile operaționale sunt dezvoltate de către
managerii operaționali și explică amănunțit ce trebuie realizat în anumite compartimente
specifice, de către angajați, pentru a se atinge obiectivele tactice.
Orizonturile de timp ale planurilor sunt strâns legate de nivelul vizat: (1) planurile strategice
vizează un orizont de timp îndepărtat, de regulă mai mult de cinci ani, (2) planurile tactice sunt
elaborate pentru orizonturi de timp intermediare, de 1-5 ani, iar (3) planurile operaționale au un
orizont apropiat, cu termene de sub un an, chiar de câteva zile (Figura 9).
Obiective
Operaționale Tactice Strategice
1 an
1-5 ani
≥ 5 ani
Orizont Orizont Orizont

apropiat intermediar îndepărtat
Planuri
Figura 9. Orizonturile de timp ale planurilor
În funcție de recurența utilizării lor există două categorii de planuri: (1) planuri de unică
folosință și (2) planuri permanente.
Planurile de unică folosință sunt planuri elaborate pentru atingerea câte unui obiectiv specific,
care, odată realizate, probabil că nu se vor mai folosi în viitor. Principalele tipuri de planuri de
unică folosință sunt:
1. Programul (de dezvoltare etc.): un plan cuprinzător prin care se coordonează un set
complex de activități, pentru atingerea unui obiectiv major nerepetitiv. De regulă
implică mai multe compartimente și este compus din mai multe proiecte diferite.
Realizarea lui poate dura peste un an. A nu se confunda cu programul de producție (un
plan operațional).
2. Proiectul: un plan prin care se coordonează un set de activități de natură restrânsă, care
nu necesită împărțirea în mai multe proiecte, cu scopul atingerii unui obiectiv major
nerepetitiv. Proiectul poate face parte dintr-un program, alături de alte proiecte, sau
poate fi un set de activități distinct, independent, suficient pentru atingerea unui anumit
obiectiv. Adesea are un buget propriu.
3. Bugetul: un plan care specifică modul în care ar trebui să fie alocate resurse financiare.
Prin intermediul bugetelor se alocă resursele necesare derulării programelor, proiectelor
și/sau activităților. În plus, bugetele pot servi ca mecanisme de control financiar al
executării planurilor.
Planurile permanente sunt acele planuri care oferă o îndrumare sistematică pentru efectuarea
unor activități care se repetă. Acestea sunt folosite pentru a gestiona evenimente care reapar
frecvent. Principalele tipuri de planuri permanente sunt:
1. Politica: un ghid general care specifică parametrii relativ largi în care trebuie să se
înscrie comportamentul membrilor organizației, în urmărirea obiectivelor
organizaționale. Politica se bazează pe obiective foarte clare, chiar dacă conține linii
călăuzitoare de acțiune pentru anumite situații. Politica funcționează ca o lege internă
care guvernează acțiunile în cadrul organizației și este elaborată de manageri pentru o
perioadă îndelungată de timp.
2. Procedura: o serie prestabilită de pași care trebuie urmați în anumite situații care se vor
repeta. Procedurile au ca scop detalierea unor prevederi cuprinse în cadrul unei politici,
cu scopul de a ghida mai bine și mai clar acțiunile care trebuie întreprinse.
3. Regula: o declarație care precizează acțiunile specifice care trebuie sau nu trebuie
întreprinse într-o situație dată. O regulă se referă la o problemă restrânsă, iar o procedură
are în vedere o situație mai complexă.
5.4. Gestiunea activității de planificare
Principalele bariere care se interpun în calea planificării sunt cauzate de:

 mediul dinamic și complex;
 reticența la stabilirea de obiective;
 rezistența la schimbare;
 constrângeri (lipsa unor resurse umane/bănești/fizice, restricții guvernamentale,
concurența acerbă, lipsa informațiilor);
 timp și costuri.
Depășirea barierelor din procesul de planificare este posibilă dacă se ține cont de:
 inițierea de la vârf: managementul de vârf trebuie să evidențieze importanța planurilor;
 recunoașterea limitelor planificării: pot exista ajustări și excepții;
 comunicarea: planurile trebuie comunicate membrilor organizației;
 participarea: oamenii responsabili cu implementarea planurilor să aibă un cuvânt de
spus în dezvoltarea lor încă de la început;
 revizuirea și actualizarea;
 planificarea alternativă (planuri de rezervă).
Malik (1974) afirmă că un bun planificator este cel care reușește să îndeplinească următoarele
criterii obiective:
 planul organizațional este redactat în scris;
 planul este rezultatul muncii în echipă;
 planul definește atât prezentul, cât și afacerile posibile din viitor;
 planul menționează în mod specific obiectivele organizaționale;
 planul identifică oportunitățile viitoare și sugerează cum se poate profita de pe urma lor;
 planul subliniază ambele medii: intern și extern;
 planul descrie modalitățile de atingere a obiectivelor în termeni operaționali, ori de câte
ori este posibil;
 planul include recomandări atât pe termen lung, cât și pe termen scurt.
5.5. Managementul prin obiective
Managementul prin obiective (MPO) este un proces prin care se stabilesc în comun obiective
specifice atât pentru organizație ca atare, cât și pentru fiecare compartiment și individ din cadrul
ei; obiectivele vor constitui o bază pentru planificare, pentru managementul activităților
organizației, și pentru evaluarea și recompensarea contribuției fiecăruia. Tot mai multe
organizații folosesc managementul prin obiective (MPO) pentru stabilirea în comun a
obiectivelor și utilizarea acestora pentru a evalua performanțele angajaților.
MPO include următoarele etape:
1. stabilirea obiectivelor la nivelul organizației;
2. stabilirea obiectivelor specifice ale diferitelor compartimente și persoane;
3. formularea planurilor de acțiune;
4. implementarea planurilor și menținerea controlului;
5. analizarea periodică a evoluțiilor și monitorizarea progresului;
6. evaluarea performanțelor și acordarea recompenselor.
Beneficii ale managementului prin obiective:
 eforturile managerilor și angajaților se concentrează pe activitățile care vor duce la
realizarea obiectivelor;
 performanța poate fi îmbunătățită la toate nivelurile organizației;
 angajații sunt motivați;
 obiectivele compartimentale/individuale sunt corelate cu ale organizației.
5.6. Managementul strategic
Managementul strategic se referă la fundamentarea și implementarea deciziilor care vizează

performanțele organizației pe termen lung.
Importanța managementului strategic vizează elementele următoare:
 avantajul competitiv: procesul ajută organizațiile să-și identifice și dezvolte un avantaj
semnificativ asupra concurenților;
 simțul direcției: membrii organizației știu încotro să-și îndrepte eforturile;
 inovarea: managementul strategic poate evidenția nevoia de inovare și poate crea un
cadru organizat pentru încurajarea ideilor noi legate de strategii;
 implicarea și angajamentul: procesul poate fi folosit pentru a implica în planificare
managerii de pe diferite niveluri, mărind astfel șansa ca ei să înțeleagă planurile și să
aibă angajament pentru implementarea acestora.
Procesul de management strategic
Procesul de management strategic este reprezentat în Figura 10.
Evaluarea
factorilor Formularea strategiei Implementarea strategiei
din mediu
Dezvoltarea
Identificarea Efectuarea strategiilor
Elaborarea Menținerea
misiunii și analizei specifice:
planurilor controlului
obiectivelor competitive:  Firmă
strategice strategic
strategice SWOT  Afaceri
 Funcțiuni
Evaluarea
factorilor
organizaționali
Figura 10. Procesul de management strategic
Formularea strategiei este procesul de stabilire a viziunii, misiunii și obiectivelor strategice,

realizarea analizei competitive și dezvoltarea strategiilor specifice.
În analiza mediului exterior o atenție specială trebuie acordată dinamicii mediului (natura și
puterea forțelor care generează schimbarea strategică); în paralel cu analiza mediului exterior
se desfășoară analiza mediului interior, care urmărește identificarea și dezvoltarea resurselor
și competențelor firmei.
Modelul lui Michael Porter este o abordare a analizei naturii și intensității concurenței într-o
anumită ramură cu referire la 5 forțe competitive: (1) rivalitatea (intensitatea concurenței), (2)
puterea de negociere a consumatorilor, (3) puterea de negociere a furnizorilor, (4) pericolul
apariției unor concurenți noi și (5) pericolul apariției unor produse substituente.
Analiza SWOT este o metodă folosită în analiza situației concurențiale a organizației, care
implică evaluarea punctelor forte (S) și slabe (W) ale organizației, precum și oportunitățile (O)
și amenințările (T) din mediu. Cele patru componente fundamentale ale analizei SWOT au
următoarele semnificații:
 un punct forte (eng. Strength) este o caracteristică internă care poate fi folosită de
organizație pentru a-și îmbunătăți situația concurențială;
 un punct slab (eng. Weakness) este o caracteristică internă care poate face vulnerabilă
organizația în fața acțiunilor strategice ale concurenților;
 o oportunitate (eng. Opportunity) este o condiție de mediu care oferă perspective
semnificative pentru îmbunătățirea situației organizației în raport cu concurenții;
 o amenințare (eng. Threat) este o condiție de mediu care oferă perspective semnificative
pentru înrăutățirea situației organizației în raport cu concurenții.
Implementarea strategiei este procesul de executare a planurilor strategice și de menținere a
controlului asupra modului în care planurile sunt executate (Figura 5.6).
Nivelurile strategiilor în organizație
În Figura 11 sunt prezentate nivelurile la care se elaborează strategii în cadrul unei organizații.
Strategia firmei firmă în ansamblu
unități de afaceri
Strategia afacerii 1 Strategia afacerii 2 Strategia afacerii 3
funcțiuni
Strategia Strategia Strategia Strategia Strategia

de C-D de producție de marketing economică de MRU
Figura 11. Nivelurile strategiei
Strategia la nivel de firmă vizează domeniul în care organizația va derula afaceri, modul în
care strategiile referitoare la diferite afaceri vor fi coordonate pentru a consolida poziția
competitivă a organizației, și modul în care resursele vor fi alocate diferitelor afaceri. Din
categoria strategiilor la nivel de firmă fac parte : (1) strategia de diversificare, (2) strategiile de
colaborare, (3) strategiile de fuziune sau de achiziție și (4) strategia de restructurare.
Strategia la nivel de afacere vizează modul în care organizația va concura într-o afacere anume
(unitate strategică de afaceri), susținând în același timp strategia la nivel de firmă. Unitatea
strategică de afaceri este o afacere distinctă, cu o mulțime proprie de concurenți, care poate fi
manageriată relativ independent de alte afaceri ale organizației.
Strategia funcțională cuprinde planurile de acțiune pentru managementul unei funcțiuni din
cadrul unei afaceri, într-un mod în care să susțină strategia la nivel de afacere.
Capitolul 6. Luarea deciziilor
6.1. Decizia managerială
Decizia este una dintre mai multe variante posibile ale unei acțiuni viitoare, iar luarea deciziei
este alegerea unei asemenea variante. Procesul decizional este procesul prin care un manager
identifică o problemă a organizației și încearcă să o rezolve. O problemă este o situație de
discrepanță între starea curentă a lucrurilor și starea dorită. Există trei tipuri de probleme:
1. criza: o dificultate serioasă, care cere răspuns urgent;
2. non-criza: o dificultate care fie nu este foarte importantă, fie nu cere un răspuns urgent;
3. oportunitatea: o situație avantajoasă, care îi oferă organizației posibilitatea unui câștig.
Elementele deciziei (sau ale procesului decizional) sunt:
 cerințele: condiții care trebuie îndeplinite de orice soluție a problemei;
 obiectivele: formulări generale a unor intenții și valori viitoare dorite;
 variantele: soluțiile posibile ale problemei (rezolvările diferite ale acesteia);
 criteriile: caracteristici ale variantelor, care le diferențiază ca dezirabilitate;
 decidenții: persoanele sau grupurile care iau decizia;
 stările naturii (stările mediului): evenimente din mediu care pot influența decizia;
 consecințele: evaluări cantitative ale rezultatelor produse de variante.
Din perspectiva gradului de cunoaștere a stărilor mediului, există trei categorii de decizii:
1. în condiții de certitudine: o singură stare posibilă a mediului (ea fiind certă);
2. în condiții de risc: mai multe stări ale mediului, cu probabilități cunoscute;
3. în condiții de incertitudine: mai multe stări ale mediului, cu probabilități necunoscute.
La modul general, procesul de rezolvare a unei probleme are următorii pași, primii 3 vizând
luarea deciziei, iar al patrulea aplicarea (implementarea) deciziei (Figura 12):
1. identificarea problemei;
2. generarea variantelor (soluțiilor posibile);
3. evaluarea variantelor și alegerea uneia dintre ele;
4. implementarea variantei alese și monitorizarea ei.
Luarea deciziilor
1. Identificarea problemei
2. Generarea soluțiilor posibile
3. Evaluarea soluțiilor și alegerea uneia dintre ele
4. Implementarea și monitorizarea soluției alese

Rezolvarea problemelor
Figura 12. Procesele de rezolvare a problemelor și luare a deciziilor

6.2. Modele decizionale
Descrierea comportamentului de luare a deciziilor este un model decizional. Există modele

descriptive, care arată modul în care managerii iau deciziile în realitate, și modele normative,
care prescriu modul în care managerii ar trebui să ia deciziile. După conținut, există două
categorii importante de modele: raționale și non-raționale.
Modelul rațional consideră că managerul raționalizează procesul decizional, ceea ce înseamnă
că managerul (1) deține și înțelege în momentul luării deciziei toate informațiile relevante, (2)
urmează procese decizionale total raționale și (3) în cele din urmă ia decizia optimă. Modelul
rațional are cele trei etape prezentate în Figura 12 (primele trei).
Modelele non-raționale pornesc de la ideea că posibilitatea de colectare a informațiilor
relevante și de procesare a lor este limitată, astfel încât managerii nu pot lua decizii într-un mod
optim. Principalele modele non-raționale sunt:
 modelul satisfăcătorului (sau al variantei satisfăcătoare): managerii nu compară toate
variantele, pentru a o alege pe cea mai bună, ci parcurg variantele până o găsesc pe
prima care îi satisface (care pare satisfăcătoare);
 modelul incremental: managerii se mulțumesc să efectueze cea mai slabă (redusă)
acțiune prin care se poate reduce caracterul problematic (neplăcut) al situației până la
un nivel cel puțin tolerabil;
 modelul inspirației (modelul coșului de gunoi): atunci când sunt în fața unei decizii
neprogramate, managerii au un comportament întâmplător.
6.3. Barierele în calea luării deciziilor
Principalele bariere în calea luării deciziilor sunt: (1) reacțiile nepotrivite față de existența
deciziei, (2) identificarea unui număr insuficient de variante, (3) prejudecățile și (4) escaladarea
nerațională a problemei.
În general, oamenii au patru reacții la manifestarea unei probleme: (1) complăcerea, (2)
evitarea defensivă, (3) panica și (4) deciderea de a decide. Primele trei reacții sunt bariere în
calea deciziei, care pot fi depășite prin adoptarea celei de-a patra. Deciderea de a decide
presupune recunoașterea existenței problemei și acceptarea provocării de a-i găsi o soluție.
Numărul de variante identificate depinde nu doar de priceperea decidentului, ci și de
constrângeri precum timpul sau banii. Este important să fie cât mai multe variante.
O prejudecată este o îndepărtare de la gândirea rațională, care conduce la decizii mai rele. Cele
mai importante folosiri ale ideilor preconcepute vizează:
 montajul: decidentul ia decizia în funcție de cum e prezentată problema;
 perspectiva pierderii: preferă să rateze un câștig decât să aibă o pierdere sigură;
 reprezentativitatea: decidentul se lasă influențat de diverse stereotipuri în judecarea
probabilităților unor evenimente;
 valabilitatea: decidentul judecă probabilitatea unui eveniment pe baza măsurii în care
își amintește de alte realizări, din trecut, ale acelui eveniment;
 ancorarea și ajustarea: decidentul se lasă influențat de o valoare inițială irelevantă;
 încrederea excesivă: tendința decidentului de a supraestima probabilitatea de realizare
a unui eveniment.
Fenomenul de escaladare este tendința de a spori angajamentul față de un comportament
anterior, în mod nejustificat (managerul se încăpățânează să-și mențină comportamentul, în
speranța că odată și-odată se va dovedi că a fost benefic).
6.4. Luarea deciziilor în grup
În ziua de astăzi, deciziile majore din organizațiile mari, îndeosebi atunci când sunt în joc sume
mari de bani și/sau destinele multor angajați, sunt luate în grup.
Avantajele majore ale deciziei de grup sunt:
 se poate genera un număr mai mare de variante;
 se aleg criterii într-o manieră mai obiectivă și mai completă;
 se folosesc mai multe informații și cunoștințe, din mai multe domenii;
 este mai probabil ca decizia să fie înțeleasă și acceptată de cei care o implementează;
 membrii grupului își dezvoltă cunoștințele și priceperea.
Dezavantajele principale ale deciziei de grup sunt:
 se consumă, de obicei, foarte mult timp;
 dezacordurile pot întârzia deciziile și pricinui resentimente sau conflicte;
 discuția poate fi dominată de unul sau câțiva membri ai grupului;
 fenomenul numit groupthink poate face ca membrii grupului să caute în mod exagerat
obținerea consensului. Groupthinkul este tendința din grupurile unite de a căuta cu
orice preț acordul cu privire la un anumit lucru, în dauna realismului.
Pentru îmbunătățirea deciziilor de grup se utilizează instrumente precum:
1. implicarea grupului în decizie doar atunci când este nevoie;
2. stabilirea cu atenție a compoziției grupului;
3. folosirea unor mecanisme de contracarare a groupthinkului;
4. folosirea unor tehnici de stimulare a creativității.
6.5. Creativitatea
Creativitatea este procesul cognitiv prin care se dezvoltă o idee, un concept, un bun sau o
descoperire. Produsul creativității este o soluție pentru o anumită problemă.
Creativitatea necesită utilizarea a două tipuri complementare de gândire:
1. gândirea convergentă (verticală): bazată pe raționamente logice și pe legături cauză-
efect, prin care se încearcă găsirea „răspunsului corect” la o anumită întrebare;
2. gândirea divergentă (laterală): bazată pe fantezie, originalitate, intuiție etc., prin care
se încearcă identificarea unor soluții cât mai numeroase și mai diferite.
Există trei ingrediente de bază ale creativității: (1) aptitudinile specifice domeniului, (2)
aptitudinile creative și (3) motivația intrinsecă.
Procesul de creativitate este desfășurat prin parcurgerea celor patru faze din Figura 13.
Pregătire Incubație Iluminare Verificare
Figura 13. Fazele creativității
Pregătirea este faza de activitate intelectuală conștientă, în care se pun bazele cunoașterii
subiectului. Incubația implică în special activitatea subconștientului, problemei
nemaiacordându-i-se atenție în mod conștient (este lăsată să se „coacă”). Iluminarea este faza
în care, în urma atingerii unui nivel superior de înțelegere a problemelor, se produce brusc o
descoperire – apare o idee sau o viziune complet nouă. Verificarea (validarea) este faza finală,
în care ideea este testată, pentru a i se verifica validitatea.
Tehnici de creativitate colectivă
În organizații se folosesc anumite tehnici prin care creativitatea colectivă este stimulată și
fructificată, numite tehnici de creativitate.
Cutia cu idei este o cutie asemănătoare cu o căsuță poștală, amplasată pe un perete, având acces
la ea toți angajații. Dacă un angajat are o idee, o scrie și introduce hârtia în cutia respectivă. Se
colectează astfel informații și propuneri referitoare în special la activitatea de la locul de muncă
al angajatului, dar și idei cu caracter mai general.
Brainstorming este o tehnică prin care membrii unui grup încearcă să genereze cât mai multe
idei inedite pentru rezolvarea unei probleme, fără a le evalua în momentul emiterii. Tehnica
urmărește să se capteze ideile care apar spontan în momentul apariției lor. Are două principii
fundamentale: (1) amânarea judecății ideilor și (2) colectarea cât mai multor idei. Pentru a se
respecta aceste principii, o ședință brainstorming este guvernată de următoarele patru reguli:
1. trebuie emise cât mai multe idei cu putință;
2. trebuie emise idei cât mai neobișnuite, chiar dacă par nebunești sau scandaloase;
3. ideile nu trebuie criticate;
4. ideile deja emise trebuie combinate și îmbunătățite.
Tehnica grupului nominal (TGN) este o tehnică prin care sunt integrate munca individuală și
interacțiunea în grup, în cadrul unor reguli de bază (pași): (1) generarea individuală a ideilor;
(2) prezentarea ideilor; (3) discutarea ideilor; (4) alegerea unei idei.
Metoda Delphi este un mijloc prin care se colectează părerile unor experți cu privire la o
anumită problemă care ar putea exista în viitor. Include două etape, aplicate ciclic (se repetă de
câte ori este nevoie, până se ajunge la o soluție pe care toți experții o consideră a fi potrivită):
1. liderul descrie problema și roagă experții să completeze un chestionar;
2. liderul procesează răspunsurile și trimite experților un rezumat și întrebări suplimentare.
Capitolul 7. Managementul schimbării și inovării
7.1. Schimbarea și inovarea
Schimbarea este orice modificare intenționată a stării pe care organizația o are la un moment
dat, adică trecerea dintr-o situație prezentă într-o situație viitoare dorită. În practică,
managementul schimbării include (1) configurarea situației dorite și (2) gestionarea trecerii
succesive prin mai multe situații intermediare, până se ajunge la cea dorită.
Din perspectiva modului în care schimbarea este inițiată, există două tipuri de schimbare:
 schimbare reactivă: ca răspuns la o problemă apărută în mediu (extern sau intern);
 schimbare pro-activă (planificată): ca urmare a unui proces atent de anticipare a unor
probleme viitoare, și acestea din ambele medii menționate.
Din perspectiva anvergurii schimbării, organizațiile întâlnesc două tipuri de schimbare:
 schimbare tranzacțională: gestionată prin procedurile obișnuite ale organizației;
 schimbare transformațională reclamă schimbări fundamentale în modul de operare al
organizației și este însoțită de dezacorduri importante.
Sursele schimbării, sau forțele pentru schimbare, sunt elementele care generează nevoia de
schimbare. Există două categorii de sursele ale schimbării: interne și externe.
Inovarea este aplicarea unei idei pentru a iniția sau îmbunătăți un proces, produs sau serviciu.
Schimbarea include unul sau mai multe procese de inovare – orice inovare este o schimbare,
dar nu orice schimbare este o inovare. Rezultatul procesului de inovare este inovația, adică
înnoirea făcută procesului, produsului sau serviciului. Inovațiile pot merge de la descoperiri
majore până la îmbunătățiri mici, incrementale. Caracteristicile principale ale inovării sunt:
 incertitudinea;
 bazarea pe cunoaștere;
 caracterul controversat;
 caracterul inter-compartimental.
De obicei, schimbările și inovațiile semnificative necesită schimbări la nivelul uneia sau mai
multora dintre componentele-cheie ale schimbării organizaționale – Figura 14.
Tehnologie
Structură Resurse umane
Cultură
Figura 14. Componentele-cheie ale schimbării organizaționale
Structura organizatorică cuprinde tiparele de interacțiune stabilite de către management
pentru a coordona indivizii și grupurile. Tehnologia cuprinde cunoștințele profesionale
necesare realizării produsului/serviciului, uneltele, echipamentul tehnic (utilaje, instalații etc.)
și metodele de muncă utilizate pentru producerea și livrarea produselor/serviciilor. În privința
resurselor umane, schimbarea vizează modificări ale cunoștințelor profesionale, abilităților și
comportamentelor de muncă ale angajaților. Cultura cuprinde convingerile, valorile și normele
care unesc membrii organizației. Aceste patru componente sunt interdependente.
Un principiu de căpătâi al managementului schimbării spune că eșecul pregătirii înseamnă
pregătirea pentru eșec.
Rezistența la schimbare a oamenilor are ca surse principale: lipsa înțelegerii și încrederii,
dezvoltarea unei culturi tradiționaliste, diferențele de perspectivă și obiective, incertitudinea, și
interesul propriu.
Cea mai cunoscută abordare a învingerii rezistenței la schimbare este așa-numitul model în trei
pași, formulat de Kurt Lewin (Figura 15):
1. dezghețarea: conștientizarea nevoii de schimbare și renunțarea la comportamentele
vechi, care trebuie schimbate;
2. remodelarea (schimbarea propriu-zisă): deprinderea comportamentelor noi;
3. reînghețarea: consolidarea comportamentelor noi, prin (1) rezultatele pozitive, (2)
sentimentul de împlinire și/sau (3) recompense din partea organizației. Astăzi, când
schimbările se succed rapid, reînghețarea are o relevanță diminuată.
Dezghețare Remodelare Reînghețare
Figura 15. Modelul schimbării în trei pași, al lui Lewin
Dintre acești trei pași, cel critic este primul, dezghețarea stării curente, care presupune
modificarea percepțiilor individuale și convingerea persoanelor să accepte schimbarea. Există
mai multe instrumente care se pot utiliza în acest scop, precum:
 punerea stării curente sub semnul întrebării; în acest scop se pot organiza ședințe pentru
evidențierea insatisfacțiilor, se pot efectua comparații relevante cu poziția concurenților,
se pot utiliza informații aduse prin evaluarea managerilor de către subalterni ș.a.m.d.;
 ruptura simbolică de trecut: programul de schimbare ar putea include simboluri foarte
puternice, precum introducerea unor condiții de angajare pentru întregul personal;
 măsuri drastice și șocuri: se poate face o restructurare radicală a organizației, dându-li-
se de înțeles angajaților că dacă nu acceptă schimbarea nu vor fi incluși în
compartimentele noi și își pot pierde locul de muncă;
 comunicare, educație și instruire: se pot trimite mesaje interne cu privire la presiunile
concurențiale, se pot organiza programe de pregătire profesională (traininguri) ș.a.m.d.
Multe organizații utilizează analiza câmpului de forțe, o tehnică dezvoltată de același Kurt
Lewin, prin care se contrapun două categorii de forțe (factori) care influențează atitudinea cuiva
față de schimbare: (1) forțe pro-schimbare și (2) forțe anti-schimbare. Raportul dintre aceste
forțe determină modul în care trebuie încercată învingerea rezistenței la schimbare.
Pe parcursul modificării atitudinii față de schimbare, individul trece prin următoarele stadii:
1. refuzul schimbării;
2. apărarea împotriva schimbării;
3. abandonarea comportamentului vechi;
4. adaptarea la schimbare (adoptarea comportamentul cerut);
5. însușirea schimbării.
7.2. Ciclul de viață al organizației
Ciclul de viață al organizației este o succesiune previzibilă de etape de dezvoltare pe care

organizațiile obișnuiesc să o parcurgă. Fiecare etapă necesită realizarea anumitor schimbări,
pentru ca organizația să poată supraviețui și chiar crește; în caz contrar se poate produce
dispariția organizației. Ciclul de viață al organizației are patru stadii (etape) de dezvoltare: (1)
stadiul antreprenorial, (2) stadiul de colectivitate, (3) stadiul de formalizare și control, și (4)
stadiul de elaborare a structurii. Efectele potențiale ale fiecărui stadiu asupra inovării sunt
prezentate în Figura 16.
Sporită
Înnoire
Inovare
Menținere
Declin
Redusă
Stadiul Stadiul de Stadiul de Stadiul de

antreprenorial colectivitate formalizare elaborare
și control a structurii
Ciclul de viață al organizației
Figura 16. Ciclul de viață al organizației și inovarea
Stadiul antreprenorial este cel în care este creată o organizație nouă. În majoritatea cazurilor
este vorba de un singur întreprinzător, organizația având aspectul unui „one-person show”. În
general, o organizație este creată pentru a susține sau fructifica o invenție sau o inovație majoră,
aparținându-i sau nu întreprinzătorului.
În stadiul de colectivitate, întreprinzătorului i se alătură alte câteva persoane, dedicate,
încrezătoare în ideea pentru care a fost creată organizația. Motivația și angajamentul sunt
semnificative și se bazează pe sentimentul de identificare cu grupul și pe simțul misiunii.
Membrii organizației îi dedică multe ore, cu gândul nu la câștiguri bănești imediate, ci la
succesul viitor al organizației. Structura și canalele de comunicare sunt preponderent informale.
Deciziile majore sunt luate în grup. Inovarea continuă să fie la un nivel ridicat.
În stadiul de formalizare și control elementul-cheie este structura tot mai puternic formalizată,
organizația fiind una birocratică. În general, compartimentele sunt organizate pe funcțiuni.
Funcțiile manageriale cele mai relevante sunt planificarea și organizarea; regulile și procedurile
devin tot mai multe și mai obișnuite. Controlul este centralizat. Organizația este orientată înspre
rezultate, cu accent pe eficiență și menținerea/creșterea cotei de piață. Inovarea este părăsită în
favoarea consolidării, organizația dezvoltându-și o atitudine mai conservatoare, care ar putea
descuraja asumarea riscurilor și inovarea viitoare.
În stadiul de elaborare a structurii, organizația încearcă să reducă birocrația excesivă din
stadiul precedent. Se descentralizează deciziile, adesea prin trecerea de la o structură pe
funcțiuni la una pe produse. Scopul principal al eforturilor depuse în acest stadiu este
revitalizarea (înnoirea), adică refacerea vigorii inovaționale a organizației. Nu toate
organizațiile reușesc acest lucru – unele se stabilizează și se mențin la același nivel, altele intră
în declin și pot dispărea.
Dispariția organizației este actul de încetare a existenței ca o organizație distinctă. Se poate
întâmpla ca organizația să fie lichidată (să înceteze să mai existe), să fuzioneze (ducând la
apariția unei organizații noi), sau să fie achiziționată de către o altă organizație.
7.3. Dezvoltarea organizațională
Pentru a avea succes pe termen lung într-un mediu în schimbare, organizațiile trebuie să se
dezvolte. Dezvoltarea organizațională (DO) este un efort de schimbare amplu a organizației,
în scopul remodelării culturii organizaționale și a performanțelor.
Procesul de dezvoltare organizațională are trei etape, prezentate în Figura 17: (1) diagnoza, (2)
intervenția și (3) evaluarea.
Diagnoză Intervenție Evaluare
Figura 17. Procesul de dezvoltare organizațională
Diagnoza situației curente are în vedere cu precădere elementele culturale – convingeri, valori,
norme larg răspândite în cadrul organizației – care pot avea o influență majoră asupra eficacității
organizației. Intervențiile sunt strategii de schimbare dezvoltate și inițiate cu ajutorul unui
agent de schimbare, în scopul dezvoltării organizaționale. Agentul de schimbare
(consultantul) este o persoană cu o perspectivă clară și având cunoștințe din științele
comportamentale, care acționează ca un catalizator pentru a face organizația să abordeze
problemele vechi în maniere noi, inovative. Agenții de schimbare pot fi interni (din cadrul
organizației) sau externi. Evaluarea rezultatelor intervențiilor se poate întinde pe parcursul mai
multor ani, întrucât DO este un proces pe termen lung. Indicatorii urmăriți sunt aceiași ca în
diagnoza situației curente, deci succesul evaluării (și, în ultimă instanță, succesul procesului de
dezvoltare organizațională) este puternic dependent de modul în care în cadrul diagnozei se
reușește identificarea domeniilor în care trebuie acționat.
Sumarul modulului II
O responsabilitate majoră a managerilor este de a decide unde ar trebui să ajungă organizația în

viitor și ce drum să urmeze până acolo. Altfel spus, să planifice – să stabilească scopuri care
trebuie atinse și să imagineze mijloace pentru atingerea lor.
Planificarea presupune luarea unor decizii, adică alegerea unor variante de soluționare a unor
probleme. Cu cât situația este mai complexă și/sau importantă, cu atât crește nevoia unei decizii
de grup. Pentru a mări numărul de variante decizionale se utilizează unele tehnici de creativitate.
Orice proces de planificare conduce la o schimbare. Un tip aparte de schimbare îl constituie
inovarea. Componenta culminantă a schimbării este dezvoltarea organizațională.

4. Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timișoara: Editura Univ. de Vest.
1. Care sunt conceptele de bază folosite în planificare?

2. Care sunt categoriile majore de obiective dintr-o organizație?
3. Care sunt categoriile majore de planuri elaborate într-o organizație?
4. Explicați fiecare componentă a analizei SWOT.
5. Care sunt elementele procesului decizional?
6. Care este diferența dintre condițiile de certitudine, cele de risc și cele de incertitudine?
7. Care sunt avantajele deciziei de grup? Dar dezavantajele acesteia?
8. Care sunt principiile unei ședințe brainstorming?
9. Care este legătura dintre schimbare și inovare?
10. Care sunt cele mai importante motive ale fricii de schimbare?
11. Ce se întâmplă cu organizația în fiecare dintre etapele ciclului de viață al acesteia?
12. Care sunt etapele procesului de dezvoltare organizațională?
Identificați principalele componente ale planificării dintr-o organizație reală. Faceți o analiză
SWOT a acelei organizații. Alegeți o decizie importantă, prezentați-i componentele și încercați
să alegeți o variantă într-un mod cât mai rațional. Propuneți o schimbare în cadrul organizației
și identificați câteva bariere importante care ar putea afecta implementarea ei.
Modulul III. Organizarea
În acest modul sunt prezentate principalele aspecte ale funcției manageriale de organizare, care
constă în crearea cadrului necesar pentru atingerea obiectivelor și realizarea planurilor, tratate
în modulul II. Altfel spus, acest modul este dedicat alocării resurselor. Principalul instrument
folosit în organizare, care face obiectul ambelor capitole din acest modul, este structura
organizatorică.
Capitolul 8 este o abordare conceptuală a structurii organizatorice, cu reliefarea componentelor
majore ale acesteia: (1) designul postului, (2) compartimentarea, (3) coordonarea verticală și
(4) coordonarea orizontală. La finalul acestui capitol sunt punctate principalele aspecte ale
managementului resurselor umane (fiindcă MRU este o disciplină de studiu distinctă, aici e
tratată foarte pe scurt).
Capitolul 9 vitează tot structura organizatorică, de data aceasta focalizând aspectele practice,
legate de designul (elaborarea) acesteia – sunt abordate patru subiecte majore: (1) modul în care
strategia organizației instituie anumite cerințe în privința structurii organizatorice, (2) variantele
de structuri și caracteristicile lor, (3) tendințele moderne cu privire la designul structurilor și (4)
factorii situaționali care influențează alegerea între un tip sau altul de structură organizatorică
– complexitatea tehnologiei, mărimea organizației și anumite caracteristici ale mediului.
Accentul este pus pe alegerea tipului de structură.
Obiectivele modulului

 a descrie cele patru elemente care compun structura organizatorică;
 a descrie abordările majore ale designului postului;
 a explica cele cinci metode de coordonare verticală;
 a explica diferitele tipuri de compartimentare;
 a evalua modul în care factorii circumstanțiali, precum tehnologia, mărimea și mediul,
influențează structura organizatorică.
Modulul III. Organizarea
8. Componentele de bază ale organizării
9. Designul structurii organizatorice

Capitolul 8. Componentele de bază ale organizării
8.1. Structura organizatorică
Ca funcție a managementului, organizarea constă în stabilirea și delimitarea proceselor de

muncă (fizică și intelectuală), repartizarea lor unor posturi de lucru, gruparea posturilor în
compartimente și stabilirea legăturilor dintre acestea. Rezultatul cel mai important al procesului
de organizare este structura organizatorică, care cuprinde compartimentele și relațiile dintre ele.
Prin structura organizatorică înțelegem acel tipar formal de interacțiune și coordonare,
conceput de către management pentru a lega între ele sarcinile indivizilor și grupurilor în
procesul de atingere a obiectivelor organizației. Aceasta este structura formală, oficială,
concepută de către management în anumite scopuri. Elementele structurii organizatorice, pe
care le dezvoltăm în acest capitol, sunt următoarele:
1. designul postului (proiectarea postului): atribuirea de sarcini și responsabilități care
definesc activitatea unui individ sau a unui compartiment;
2. compartimentarea: gruparea pozițiilor individuale în compartimente și a acestora în
compartimente și mai largi, obținându-se ierarhia organizației;
3. coordonarea verticală: diferite mecanisme necesare pentru a facilita coordonarea
dinspre vârf înspre bază;
4. coordonarea orizontală: diferite mecanisme necesare pentru a favoriza coordonarea între
compartimente, precum echipele inter-compartimentale. Prin aceste mecanisme se
urmărește nu atât satisfacerea nevoii de coordonare, cât reducerea acestei nevoi.
Structura organizatorică are ca reprezentare grafică organigrama. Organigramele sunt variate
ca detalii, însă de regulă ele prezintă pozițiile importante sau compartimentele din organizație.
Organigramele ajută în mod special prin oferirea unei hărți vizuale a lanțului de comandă.
Lanțul de comandă este acea linie continuă de autoritate care unește toți indivizii cu pozițiile
de vârf din organizație, prin câte o poziție managerială pe fiecare nivel intermediar succesiv.
Oricât de complexă ar fi o organigramă, ea reprezintă o variantă schematică a unei organizații,
structura organizației fiind mult mai complexă decât se poate reda în organigramă.
Organizațiile au și structuri informale, care apar datorită intereselor comune sau prieteniei. În
acest modul este tratată numai structura formală, ca element al organizării.
8.2. Designul postului
Designul postului vizează specificarea sarcinilor asociate unei activități (sau unui post). Prin
designul postului, managerul descrie elemente legate de (1) specializarea muncii, (2) anvergura
(întinderea) postului și (3) profunzimea (adâncimea) postului. Specializarea muncii exprimă
măsura în care munca necesară pentru atingerea obiectivelor organizaționale este divizată la
nivel de activități/posturi diferite. Anvergura (întinderea) postului este numărul sarcinilor
diferite pe care trebuie să le efectueze un angajat în cadrul unui anumit post. Profunzimea
(adâncimea) postului exprimă măsura în care angajații își pot planifica și controla singuri
activitatea desfășurată în cadrul postului respectiv.
Designul postului este important mai ales pe aceste două planuri:
 productivitatea muncii: sarcinile trebuie grupate și atribuite într-un mod logic, încât să
poată fi realizate cât mai ușor și mai bine;
 motivația angajaților: modul în care postul este configurat are o influență puternică
asupra motivației angajaților.
Există cinci abordări de bază ale designului postului:
1. simplificarea postului: configurarea posturilor astfel încât ocupanții să aibă de executat
numai un număr mic de activități înguste;
2. rotirea pe posturi: deplasarea periodică a angajaților de pe un post pe altul, într-o
succesiune stabilită;
3. extinderea postului: alocarea unei varietăți mai largi de sarcini similare pentru un
anumit post, pentru a-l face mai provocator;
4. îmbogățirea postului: procesul de îmbunătățire a mixului de sarcini, cu scopul de a
spori semnificativ potențialul de dezvoltare, realizare, responsabilizare și recunoaștere;
5. programele de lucru alternative: programe bazate pe ajustarea programului normal de
lucru, nu pe cea a conținutului postului. Cele mai populare asemenea programe sunt:
o programul flexibil de lucru: orele de sosire și de plecare de la serviciu sunt
variabile, dar, în final, angajatul prestează numărul de ore săptămânal cerut;
o săptămâna de lucru comprimată: i se permite unui angajat să presteze cele 40
de ore săptămânale obligatorii după cum îi convine, ajungând să-și îndeplinească
sarcinile de serviciu în mai puțin de cinci zile pe săptămână. Evident, în acest
caz, se va ajunge ca angajatul să lucreze mai mult de 8 ore pe zi;
o partajarea postului (împărțirea postului): două sau mai multe persoane împart
un singur post cu normă întreagă;
o telemunca: se bazează pe utilizarea tehnologiilor moderne pentru a munci în
afara sediului organizației, în anumite zile. Acest program vizează locul unde se
îndeplinesc sarcinile (acasă sau în altă parte), nu numărul orelor de muncă.
8.3. Compartimentarea
Compartimentarea este gruparea posturilor în compartimente și a acestora în unele și mai

largi, pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaționale. Principalele tipuri de
compartimentare sunt:
1. funcțională (pe funcțiuni): pozițiile sunt grupate în compartimente pe baza similitudinii
de pregătire profesională, abilități și activități de muncă;
2. divizionară (pe divizii): pozițiile sunt grupate pe baza similitudinii produselor sau
piețelor;
3. hibridă: combină aspecte ale primelor două forme de compartimentare, pe funcțiuni și
pe divizii;
4. matriceală: tot o combinație a primelor două, însă de o altă factură: ea suprapune un
set orizontal de relații de subordonare divizionară peste o structură ierarhică funcțională
(toate acestea sunt explicate pe larg în Cap. 9).
Funcțiunile firmei
Funcțiunea este o grupare de activități, ținând cont de anumite criterii. Fiecare funcțiune
cuprinde mai multe activități. Activitatea are o sferă de cuprindere mai redusă decât funcțiunea,
caracterizându-se prin procese de muncă cu un grad de omogenitate și/sau similaritate mai
ridicat. Nu toate organizațiile au aceleași funcțiuni; cele mai des întâlnite sunt:
1. Funcțiunea de producție: ansamblul proceselor de bază, auxiliare și de deservire din
cadrul organizației prin care se realizează mișcarea sau transformarea resursele inițiale
în produse finite, semifabricate și servicii, incluzând aici și ajutorul necesar desfășurării
fabricației în bune condiții. Funcțiunea de producție cuprinde cinci activități principale:
(1) programarea, lansarea și urmărirea producției; (2) fabricația sau exploatarea; (3)
controlul tehnic al calității; (4) întreținerea și repararea utilajelor; (5) realizarea
serviciilor auxiliare și de deservire care asigură condițiile necesare desfășurării
proceselor de bază.
2. Funcțiunea comercială: ansamblul proceselor de cunoaștere a cererii și ofertei pieței,
de procurare nemijlocită a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producție
etc., necesare desfășurării producției firmei, și de vânzare a produselor/serviciilor. În
cadrul acestei funcțiuni deosebim trei activități importante: aprovizionarea, vânzarea și
marketingul.
3. Funcțiunea de resurse umane (de personal): totalitatea activităților prin care se asigură
resursele umane necesare, utilizarea rațională a acestora, precum și dezvoltarea și
motivarea acestora. Activitățile importante ale acestei funcțiuni includ: previzionarea
necesarului de personal, recrutarea și selecția, formarea personalului, motivarea,
perfecționarea, evaluarea, recompensarea, promovarea personalului, dezvoltarea
carierei, rezolvarea diverselor probleme sociale etc.
4. Funcțiunea financiar-contabilă (economică): ansamblul activităților prin care se
asigură resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizației, precum și
evidențierea valorică a mișcării întregului său patrimoniu. Principalele activități ale
acestei funcțiuni sunt: activitatea financiară, contabilă și controlul financiar de gestiune.
De asemenea, sunt incluse în această funcțiune și interpretarea rezultatelor generale ale
activității organizației defalcate pe perioade mai scurte de timp sau pe un an întreg.
5. Funcțiunea de cercetare-dezvoltare: ansamblul activităților desfășurate în organizație
prin care se studiază, se concepe, se elaborează și se implementează cadrul științifico-
tehnic necesar progresului organizației. În cadrul acestei funcțiuni includem câteva
activități importante: previzionarea, concepția tehnică și organizarea.
8.4. Coordonarea verticală
Coordonarea verticală înseamnă legarea activităților de la vârful organizației cu cele de la

mijloc și de la bază, cu scopul atingerii obiectivelor organizaționale. Firește, legarea activităților
antrenează legături și între posturi, indivizi, resurse etc.
Există cinci mijloace esențiale prin care se asigură o coordonare verticală eficace:
1. Formalizarea: măsura în care se specifică prin politici, reguli și proceduri scrise, prin
fișele posturilor și prin alte documente, ce acțiuni trebuie (sau nu trebuie) întreprinse în
anumite circumstanțe. Organizațiile mici pot funcționa, de obicei, informal, cu puține
documente scrise care să specifice politici și proceduri. În opoziție cu formalizarea, se
utilizează conceptul de informalizare, care se referă la totalitatea mijloacelor neoficiale
de comunicare, de luare a deciziilor și de control care se desfășoară în cadrul
organizației.
2. Aria de control: numărul de subalterni pe care un șef îi are în subordine . Este important
ca organizațiile să stabilească o arie de control suficient de mare încât managerul să
poată coordona bine angajații și suficient de mică încât să nu fie suprasolicitat. Numărul
adecvat de oameni subordonați unui șef variază de la o companie la alta.
3. Centralizarea/descentralizarea. Centralizarea se referă la măsura în care puterea și
autoritatea sunt localizate doar pe nivelurile de vârf ale organizației – managerii de vârf
iau toate deciziile, inclusiv cele mai puțin importante. Descentralizarea este măsura în
care puterea și autoritatea sunt delegate către nivelurile inferioare, situație în care
problemele sunt soluționate de angajații care se confruntă cu ele.
4. Delegarea: procesul de atribuire a unei părți a activității unui manager către alte
persoane, împreună cu responsabilitatea și autoritatea necesare pentru obținerea
rezultatelor așteptate. Autoritatea este dreptul de a lua decizii, de a întreprinde acțiuni
și de a dirija alte persoane în chestiuni legate de obligațiile și obiectivele unei poziții .
Odată cu autoritatea delegată, managerii de pe nivelurile ierarhice inferioare primesc și
responsabilitatea corespunzătoare. Responsabilitatea se referă la obligația de a
îndeplini sarcinile și de a atinge obiectivele asociate unei anumite poziții.
Responsabilitatea este însoțită de răspundere, adică de cerința de a justifica în mod
satisfăcător abaterile semnificative de la obligațiile și rezultatele asumate.
5. Pozițiile în linie și pozițiile de sprijin. Poziția în linie (în linie de comandă) este acea
poziție care are autoritate și responsabilitate pentru atingerea obiectivelor majore ale
organizației (Figura 18). Linia de comandă formată astfel are rolul de a lega toate
pozițiile din organizație, în așa fel în cât fiecare să știe cui i se subordonează. Angajații
aflați pe poziții de sprijin au rolul de a consilia managerul cu privire la aspecte tehnice.
Conform acestor poziții, există autoritatea în linie, care urmează lanțul de comandă
stabilit în cadrul ierarhiei formale, și autoritatea funcțională, a compartimentelor
„staff” asupra altora, în chestiuni legate direct de specializarea (funcția) proprie.
În Figura 18, prin liniile continue este reprezentată autoritatea în linie, iar prin liniile discontinue
(și trasate oblic) sunt reprezentate canalele de autoritate funcțională. Căsuțele cu fundal alb sunt
compartimente (poziții) în linie, iar panoul cu fundal gri include pozițiile de sprijin (staff). Într-
o organigramă sunt reprezentate exclusiv legăturile de autoritate-subordonare, corespunzătoare
liniei (lanțului) de autoritate (liniile continue). Canalele de autoritate funcțională (liniile
discontinue) nu se includ în organigramă; ele sunt subînțelese.
Președinte
Servicii staff:
Sisteme informaționale
Resurse umane
…
Director Director Director Director Director

Operații Marketing Investiții Conturi Credite
Regiunea 1 Companii Companii Cumpărători
Persoane Persoane
Regiunea 2 Comercial
fizice fizice
Servicii
credite
Figura 18. Poziții în linie și poziții de sprijin – exemplificare într-o bancă
8.5. Coordonarea orizontală
Coordonarea orizontală este legarea activităților diferitelor compartimente de pe același nivel.

Importantă este nu realizarea coordonării în sine, ci reducerea nevoii de coordonare, astfel încât
activitatea unui compartiment să fie condiționată cât mai puțin de activitatea altora. Există mai
multe mijloace prin care se reduce nevoia de coordonare orizontală, cele mai importante fiind:
1. Resursele suplimentare: resurse de rezervă, la dispoziția compartimentelor, care pot fi
utilizate în caz de necesitate, reducând nevoia de coordonare cu alte compartimente.
2. Sistemul informațional: totalitatea elementelor legate de culegerea, depozitarea,
prelucrarea și transmiterea informațiilor. Sistemele informaționale permit informarea
unui compartiment cu privire la acțiunile altora, astfel încât să poată realiza împreună
anumite acțiuni sau să își armonizeze folosirea unor resurse comune.
3. Relațiile laterale: vizează coordonarea eforturilor mai multor compartimente prin
comunicare și rezolvarea împreună a problemelor, nu prin transmiterea problemelor
pentru rezolvare pe nivelurile superioare.
8.6. Managementul resurselor umane
Managementul resurselor umane (MRU) poate fi definit ca știința și arta de a coordona

efortul uman astfel încât să fie atinse obiectivele de creștere a eficienței și eficacității
organizaționale: (1) MRU este o știință, pentru că formulează și generalizează concepte, legi,
principii, reguli, metode, tehnici, instrumente de conducere; și (2) MRU este o artă, pentru că
aplicarea lor în practică ține seama de specificitățile care apar la nivelul fiecărei organizații,
solicitând multă experiență.
MRU cuprinde activitățile care au rolul de a spori eficiența și eficacitatea forței de muncă în
demersul de atingere a obiectivelor organizației:
1. Planificarea resurselor umane: procesul de (1) determinare a nevoilor viitoare de
resurse umane în concordanță cu strategia organizației și de (2) elaborare a măsurilor
necesare pentru a satisface aceste nevoi. Planificarea resurselor umane se bazează
adesea pe analiza posturilor, ca mijloc de a înțelege natura posturilor luate în
considerare. Analiza postului include colectarea sistematică și înregistrarea
informațiilor cu privire la menirea postului, îndatoririle sale, condițiile în care se
realizează activitatea, contactele necesare cu alte posturi pentru obținerea
performanțelor, precum și cunoștințele, calificările și abilitățile necesare pentru
realizarea eficace a activităților. Rezultatele analizei postului sunt utilizate, de obicei,
pentru a întocmi fișa postului, un document care conține descrierea postului și, în cele
mai multe cazuri, specificația postului. Descrierea postului cuprinde specificarea
îndatoririlor, condițiilor de muncă și a altor cerințe relevante asociate cu un anumit post.
Specificația postului este o specificare a calificărilor, abilităților, educației și
experienței în muncă anterioare pe care le cere realizarea activității acelui post.
2. Angajarea: activitățile efectuate pentru atragerea și selecția indivizilor care să ocupe
pozițiile din cadrul organizației, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor
organizaționale. Cuprinde două activități majore: recrutarea și selecția. Recrutarea este
acel proces de găsire și de încercare de a atrage candidați pentru un post, care să fie
capabili să realizeze eficace activitatea acestui post; se poate face din interiorul
organizației sau din afara acesteia. Selecția presupune procesul de identificare a
candidaților care se potrivesc cel mai bine nevoilor organizației.
3. Formarea profesională: un efort planificat pentru a le facilita angajaților deprinderea
comportamentelor cerute de post, cu scopul de a îmbunătăți performanțele angajaților.
4. Dezvoltarea carierei: un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui
individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei
individuale.
5. Evaluarea: procesul de definire a standardelor cu privire la performanțele angajaților,
măsurare, cuantificare și înregistrare a performanțelor angajaților și oferirea de feedback
angajaților.
6. Promovarea personalului: totalitatea proceselor prin care se atribuie salariaților din
organizație posturi situate pe un nivel ierarhic superior, pe baza eficienței profesionale
dovedite și a aptitudinilor cerute exercitării noii funcții.
7. Recompensarea angajaților. Sistemul de recompense reprezintă ansamblul
elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a
facilităților sau avantajelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de
calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de aceștia.
8. Menținerea unor relații de muncă eficace. Problemele personalului reprezintă un
punct major de interes în cadrul relațiilor de muncă. Termenul de relații de muncă dintre
conducere și sindicate se referă la procesul formal prin care sindicatele își reprezintă
membrii în procesul de negociere a termenelor și condițiilor de angajare, incluzând aici
salariul, orele de muncă, beneficiile și alte aspecte importante.
Capitolul 9. Designul structurii organizatorice
Elaborarea (designul) structurii organizatorice este acțiunea de aranjare și coordonare a

activităților dintr-o organizație, cu scopul de a susține realizarea obiectivelor strategice.
9.1. Relația strategie-structură
În general, strategia primează în fața structurii: prima dată se concepe o strategie, apoi este
imaginată o structură cu ajutorul căreia să se implementeze strategia aleasă. Însă, din cauza
dinamismului mediului, este nevoie adesea de modificarea strategiei în funcție de structura
folosită, pentru a se utiliza mai bine resursele.
În afară de strategie, mai există și alți factori care afectează elaborarea structurii organizatorice,
adică factori circumstanțiali (factori conjuncturali), care vor fi tratați în secțiunea 9.4.
9.2. Evaluarea variantelor structurale
Variantele structurale sunt determinate prin compartimentare, adică prin gruparea indivizilor și
sarcinilor de lucru în unități de muncă.
Cele mai cunoscute variante structurale sunt următoarele: (1) structura funcțională, (2) structura
pe divizii, (3) structura hibridă și (4) structura matriceală.
Organizațiile folosesc extrem de rar un singur tip de structură organizatorică, de cele mai multe
ori acestea optând pentru o combinație de două sau mai multe structuri, în funcție de
particularitățile fiecăreia.
În cadrul structurii pe funcțiuni (structurii funcționale – Figura 19), pozițiile sunt grupate după
aria funcțională (aria de specializare), adică pe baza similitudinii pregătirii profesionale,
abilităților necesare și proceselor de muncă. Acest tip de structură organizatorică este cel mai
răspândit. Funcțiunile firmei au fost abordate în Capitolul 8: funcțiunea de producție, funcțiunea
comercială, funcțiunea de resurse umane, funcțiunea financiar-contabilă și funcțiunea de
cercetare-dezvoltare.
Structura funcțională este adecvată firmelor mici care produc o gamă redusă de produse sau
oferă o gamă limitată de servicii, și firmelor care se află la început. De asemenea, acest tip de
structură organizatorică se utilizează cu succes în medii economice stabile, în care schimbările
sunt puține și problemele previzibile.
Director general
Director Director Director Director Director

C-D Producție Comercial Economic Res. Umane
Figura 19. Exemplu de structură pe funcțiuni

În cadrul structurii pe divizii (structurii divizionare – Figura 20), pozițiile sunt grupate pe baza
similitudinii produselor, serviciilor sau piețelor.
Director general
Director Director Director Director

Divizia 1 Divizia 2 Divizia 3
… Divizia n
Figura 20. Structura pe divizii
Principalele tipuri de divizii sunt: diviziile-produs, diviziile geografice și diviziile-cumpărător.

Într-o structură pe produse, fiecare divizie se ocupă de un singur produs sau set omogen de
produse, de la etapele de cercetare-dezvoltare, până la activitățile post-vânzare, precum în
exemplul din Figura 21. Structura pe produse este recomandat a fi utilizată de organizațiile mari
care dețin o varietate largă de produse, pentru o clientelă distinctă, folosind canale de distribuție
specifice.
Director general
Director Director Director

Îmbrăcăminte Încălțăminte Accesorii
Figura 21. Structură pe produse
Diviziile geografice definesc structura geografică, în care fiecare divizie servește o arie
geografică distinctă (Figura 22). Structura geografică este adecvată organizațiilor care dețin o
gamă restrânsă de produse sau atunci când produsele trebuie adaptate specificului regiunii.
Director general
Director Director Director Director

…
Europa Asia SUA Australia
Figura 22. Structură geografică
Diviziile-cumpărător definesc structura pe cumpărători, în care fiecare divizie este creată

pentru a servi un anumit tip de cumpărător/client (Figura 23). Structura pe divizii este utilizată
cu succes în organizații mari cu ținte multiple, organizații mari în care există diferențe
substanțiale fie între produse/servicii, fie între zonele geografice, fie între cumpărătorii serviți.
Director general
Director clienți Director clienți Director clienți

Persoane fizice IMM-uri Companii mari
Figura 23. Structură pe cumpărători
O structură hibridă combină, pe același nivel ierarhic, componente ale structurii funcționale
și ale unei structuri divizionare (Figura 24). Structura hibridă se recomandă când organizațiile
operează într-un mediu incert și există specializare funcțională. De asemenea, și în organizații
puternice –organizații medii sau mari care au resurse suficiente pentru a justifica atât diviziile,
cât și departamentele funcționale.
Director general
departamente
CD Producție Comercial Economic Personal
funcționale
Produs 1 Produs 2 Produs 3 divizii-produs
același nivel ierarhic
Figura 24. Structură organizatorică hibridă
Structura matriceală suprapune un set orizontal de relații de raportare divizionară peste o

structură funcțională (Figura 25), fiind o combinație a structurii divizionare cu cea funcțională.
Fiecare angajat din această structură are doi superiori ierarhici, unul funcțional și altul
divizionar, fapt care încalcă principiul unității de comandă. Se recomandă utilizarea structurii
matriceale atunci când niciun alt tip de structură nu răspunde nevoilor organizației.
Director
general
Manageri pe
același nivel C-D Producție Marketing Economic Personal
Manager
Afacere A … … … … …
Manager
Afacere B … … … … …
Manager
… … … … …
Afacere C
Compartimente subordonate la câte doi manageri
Figura 25. Structură matriceală

9.3. Tendințe actuale în designul structurii organizatorice
Designul structurii organizatorice este un demers complex, neexistând o rețetă universal

valabilă a succesului. Totuși, la nivel mondial există câteva tendințe după care organizațiile se
pot ghida, precum:
1. Aplatizarea: reducerea numărului de niveluri ierarhice, mărindu-se aria de control.
2. Descentralizarea deciziei: presupune ca managerii de vârf să fie responsabili de
deciziile majore cu privire la organizație, iar deciziile cu importanță mai redusă să fie
lăsate în sarcina managerilor de pe nivelurile ierarhice inferioare. Odată cu
descentralizarea, se realizează și delegarea de autoritate, de la vârf către baza piramidei
manageriale. Organizațiile devin mai adaptabile și extinse mai mult pe orizontală decât
pe verticală.
3. Adaptabilitatea: trecerea de la un tip de organizație mecanicist la unul organic.
4. Programele de lucru alternative: pe lângă avantajele menționate în capitolul anterior,
programele de lucru alternative au și implicații asupra structurii organizatorice. De
exemplu, o organizație a cărei angajați lucrează de acasă (telemuncă) are mai puține
cheltuieli cu închirierea spațiilor de birouri, cu oferirea unei mese gratuite pe zi, cu
transportul la și de la locul de muncă etc. și poate opta pentru o arie de control extinsă.
9.4. Factorii circumstanțiali
Structura organizatorică cea mai potrivită pentru o anumită organizație depinde de factori
circumstanțiali, precum:
1. Tehnologia: include cunoștințele, uneltele, echipamentul și tehnicile de muncă folosite
de către o organizație pentru realizarea produselor sau serviciilor. Complexitatea
tehnologică poate fi clasificată astfel:
o producție individuală sau de serie mică: produsele sunt personalizate pe baza
specificațiilor cumpărătorilor, sau sunt făcute în cantități mici, adesea de către
meșteșugari;
o producție de serie mare sau de masă: produsele sunt fabricate în cantități mari,
de obicei pe o linie de asamblare;
o producție continuă: produsele sunt lichide, solide sau gaze, obținute în cadrul
unui proces continuu.
2. Mărimea organizației. Organizațiile mici tind să fie mai informale decât cele mari,
angajații participând la o gamă variată de activități. Pe măsură ce acestea cresc, își
modifică structurile organizatorice în funcție de nevoi.
3. Mediul. Influența mediului asupra designului structurii organizatorice se manifestă în
două direcții majore:
o orientarea înspre caracteristici mecaniciste sau, dimpotrivă, organice (la nivel de
organizație);
o orientarea înspre diferențiere sau, dimpotrivă, înspre integrare (la nivel de
compartiment).
Sumarul modulului III
Ca funcție a managementului, organizarea constă în alocarea unor resurse pentru diferite

activități. Principalul rezultat al organizării este structura organizatorică. Structura
organizatorică are patru componente fundamentale: designul postului, compartimentarea,
coordonarea verticală și coordonarea orizontală.
Se utilizează patru tipuri majore de structuri organizatorice: pe funcțiuni, pe divizii, hibride și
matriceale (ultimele două tipuri fiind combinații ale primelor două). Designul structurii este
influențat și de factori circumstanțiali: tehnologia, mărimea organizației și mediul.

1. Ce este structura organizatorică?

2. Care sunt componentele fundamentale ale structurii organizatorice?
3. Explicați principalele abordări ale designului postului.
4. Care sunt principalele tipuri de compartimentare?
5. Care sunt funcțiunile firmei?
6. Care sunt mijloacele esențiale care asigură o coordonare verticală eficace?
7. Care este relația dinte strategie și structura organizatorică?
8. În ce situații este recomandabilă folosirea unei structuri pe funcțiuni?
9. În ce situații este recomandabilă folosirea unei structuri pe divizii?
10. În ce situații este recomandabilă folosirea unei structuri hibride?
11. În ce situații este recomandabilă folosirea unei structuri matriceale?
12. Care sunt factorii circumstanțiali care influențează designul structurii organizatorice?
Imaginați-vă că înființați o firmă (de dimensiuni mari), într-un domeniu oarecare. Faceți o listă
cu toate activitățile care credeți că trebuie realizate, încât să acopere toate funcțiunile firmei,
plus activități administrative (generale). Înființați compartimente dedicate acelor activități și
grupați-le în compartimente mai largi, obținând o structură organizatorică de un anumit tip.
Argumentați de ce ați ales acel tip de structură. Reprezentați organigrama firmei respective.
Modulul IV. Conducerea
În acest modul sunt prezentate principalele aspecte privind influențarea subalternilor de către
manageri, astfel încât subalternii să acționeze pentru realizarea obiectivelor organizației.
Capitolul 10 prezintă elementele principale care definesc comportamentul uman în organizație:
atitudini, emoții, stres, conflict ș.a.m.d.
Capitolul 11 prezintă principalele teorii ale conținutului motivației și ale procesului motivării,
precum și aspectele principale privind practica motivării.
Capitolul 12 este dedicat rolului de lider al managerului – acesta trebuie să fie capabil să
utilizeze diferitele tipuri de putere, astfel încât să influențeze subalternii în mod adecvat.
Capitolul 13 abordează comunicarea interumană din organizație, evidențiind atât comunicarea
personală (dintre oameni), cât și comunicarea organizațională și din cadrul grupului.

 a descrie elementele majore ale comportamentului uman în organizație;
 a explica modul în care stresul organizațional afectează indivizii;
 a discuta teoriile referitoare la conținutul motivației;
 a discuta teoriile referitoare la procesul motivării angajaților;
 a explica tipurile de putere a individului în organizație;
 a descrie stilurile de leadership;
 a explica tipurile fundamentale de comunicare interpersonală;
 a prezenta tipurile fundamentale de canale de comunicare organizațională.
Modulul IV. Conducerea
10. Comportamentul uman în organizație
11. Motivarea
12. Leadershipul
13. Comunicarea
Capitolul 10. Comportamentul uman în organizație
10.1. Comportamentul organizațional
Comportamentul organizațional este un domeniu interdisciplinar dedicat studiului

atitudinilor, comportamentului și performanței omului la locul de muncă, aflându-se la
interacțiunea dintre psihologie, sociologie, antropologie, economie, etică și management.
Comportamentul organizațional se referă la comportamentul individual și la cel de grup. Este
extrem de important pentru manageri să reușească să înțeleagă comportamentul angajaților în
organizație, deoarece acesta poate reprezenta un element distructiv sau constructiv în obținerea
performanței organizaționale. Pentru acest lucru managerii trebuie să fie atenți la atitudinile,
valorile, emoțiile și personalitatea angajaților, precum și la posibilele conflicte. O organizație
are atât o latură formală, impersonală, cât și una informală, legată de trăirile indivizilor și
grupurilor.
Personalitatea cuprinde caracteristicile psihologice stabile și atributele comportamentului care
oferă identitate individului. Cel mai popular model de abordare a personalității umane este cel
al lui Lewis Goldberg, cunoscut în toată lumea ca Big Five (Cele cinci mari). Dimensiunile
modelului Big Five sunt:
1. extraversiunea: cât de plini de viață sunt oamenii, cât sunt de sociabili, deschiși,
comunicativi, pozitivi. În opoziție, introversiunea se referă la o atitudine închisă,
rezervată și retrasă;
2. gradul de agreabilitate: cât de cooperanți, îngăduitori, blajini și omenoși sunt oamenii;
3. conștiinciozitatea: cât sunt oamenii de responsabili, de încredere și orientați spre
rezultate;
4. stabilitatea emoțională: cât sunt oamenii de relaxați, siguri și liniștiți (de multe ori se
vorbește despre opusul acesteia, adică instabilitatea emoțională sau neuroticismul);
5. deschiderea către experiențe subliniază nivelul de curiozitate al oamenilor,
deschiderea către nou și imaginația acestora.
Emoția este o structură pregătită de răspunsuri care intervin în mod automat în cursul
procesului de adaptare.
Inteligența emoțională este abilitatea de a dezvolta raționamente precise cu privire la emoții
și de a le utiliza pentru a spori încrederea. Altfel spus, inteligența emoțională se referă la
abilitatea de a face față altor oameni, de a empatiza cu ei și de a fi auto-motivat.
Componentele de bază ale inteligenței emoționale sunt:
 conștiința de sine: priceperea de a citi și înțelege propriile emoții;
 managementul propriu: controlul propriilor emoții și utilizarea lor pentru a acționa cu
onestitate și integritate;
 conștiința socială: capacitatea de a empatiza cu ceilalți pentru a le arăta că îți pasă;
 managementul relațiilor umane: abilitatea de a comunica clar și deschis, convingător,
cu scopul de a dezamorsa conflictele și de a construi legături personale armonioase.
Atitudinea este o evaluare (pozitivă sau negativă) care predispune omul să acționeze într-un
anumit fel. Atitudinile determină modalitatea în care angajații vor percepe mediul, interacțiunea
cu ceilalți, comportamentul la locul de muncă.
Atunci când realitatea cotidiană se intersectează cu atitudinea angajatului, există două
posibilități: consecvența sau disonanța cognitivă.
Consecvența cognitivă există când comportamentul angajatului este în acord cu atitudinea
acestuia.
Disonanța cognitivă este un disconfort psihologic pe care un om îl resimte atunci când există
o discordanță majoră între atitudinea sa cognitivă (convingerile sale profunde) și
comportamentul său. Deoarece oamenii nu se simt confortabil atunci când comportamentul lor
prezintă inconsistențe, ei încearcă să elimine disonanța cognitivă (sau tensiunea creată de
inconsistență).
Principalele atitudini ale subalternilor cu care managerii se confruntă sunt următoarele:
 angajamentul organizațional: conturat prin implicarea angajatului și entuziasmul
acestuia cu privire la munca prestată;
 satisfacția la locul de muncă: se referă la reacția emoțională a angajatului față de post și
activitatea desfășurată;
 implicarea la locul de muncă: măsura în care un individ se identifică cu organizația în
care muncește și este implicat în realizarea obiectivelor acesteia.
Percepția este procesul prin care oamenii recepționează, selectează, organizează și
interpretează informațiile din mediu. Între atitudini și percepții există o relație de influență
reciprocă. Percepția face ca oamenii să vadă același lucru în moduri diferite. Percepția are la
bază următoarele etape fundamentale:
1. selectarea: filtrarea stimulilor întâlniți în mediu, astfel încât doar anumite informații să
primească atenție, în timp ce altele vor fi ignorate;
2. formarea senzațiilor: proces fiziologic prin care organele senzoriale captează energia
stimulilor, o codifică în influxuri nervoase și o transmit creierului;
3. organizarea: structurarea informațiilor;
4. interpretarea: atribuirea/atașarea de înțelesuri (semnificații) informațiilor și realizarea
de conexiuni între diferite situații și evenimente.
Principalele erori privind percepția se referă la:
 stereotipuri: tendința de a plasa un individ într-o anumită categorie (femei, vârstnici,
oameni cu dezabilități), iar apoi a aplica caracteristicile generale ale grupului și asupra
acelui individ;
 efectul de halo: o predilecție cognitivă unde un atribut (caracteristică a unui om sau a
unui obiect) influențează celelalte atribute (ale aceluiași om sau obiectiv);
 proiecția personală: tendința oamenilor de a vedea propriile trăsături de caracter în
ceilalți oameni;
 apărarea perceptivă: tendința oamenilor de a ignora anumite idei, percepții care le-ar
putea dăuna.
10.2. Managementul stresului
Stresul organizațional este o tensiune pe care un individ o experimentează ca reacție la anumiți

stimuli din mediu.
De regulă, stresul este privit doar ca un factor negativ, care ne afectează, dar ar trebui să îl
privim și ca pe unul pozitiv. Există două tipuri de stres la locul de muncă: stresul constructiv și
cel distructiv.
Stresul constructiv dă energie și îmbunătățește performanța. Un grad moderat de stres este
ceea ce avem nevoie de multe ori pentru a munci mai cu spor.
Stresul distructiv afectează starea psihică a angajatului, diminuându-i puterea de concentrare
și, implicit, de muncă.
Atunci când stresul este foarte mare apare fenomenul de epuizare prin muncă, produs de o
suprasolicitare fizică și mentală, ce duce la ineficiență atât în viața profesională, cât și în cea
personală. Un alt efect neplăcut al stresului distructiv este furia la locul de muncă.
Legătura dintre stres și performanța angajaților este reliefată în Figura 26. Stresul constructiv,
care contribuie la obținerea performanței la locul de muncă, se manifestă până la punctul A,
după care se manifestă stresul distructiv.
mare
Performanța angajatului
mică
redus moderat puternic

Stresul angajatului
Figura 26. Legătura dintre stres și performanță
Principalele surse ale stresului organizațional sunt:

 predispoziția genetică;
 particularitățile postului;
 așteptările ridicate pe care ceilalți le au de la o anumită persoană;
 presiunea echipei de muncă;
 problemele din viața privată;
 supraîncărcarea cu sarcini;
 hărțuirea sexuală;
 hărțuirea morală;
 lipsa controlului asupra unei situații.
10.3. Managementul conflictelor
Conflictul este dat de existența unor interacțiuni antagonice, însoțite de interesele unei părți de
a împiedica realizarea obiectivelor părții adverse. Conflictul este asociat, deseori, cu o criză,
adică o situație cu efecte negative asupra atmosferei; totuși, conflictul are și un rol stimulativ,
benefic. Discutarea deschisă a conflictelor și soluționarea acestora este considerată de unii ca
fiind provocarea cea mai mare pentru orice lider.
La modul general, conflictele la locul de muncă sunt de două feluri: (1) conflicte legate de
sarcini și (2) conflicte legate de relații.
Alți autori clasifică conflictele în: (1) conflicte legate de personalitate, (2) conflicte legate de
grup și (3) conflicte interculturale. Conflictele personale sunt definite ca opoziții legate de
diferențe puternice de gusturi, păreri sau stiluri; ele au la bază personalitatea puternică a unor
indivizi, competiția pentru unele resurse limitate, presiunea timpului sau erori de comunicare.
Conflictele din cadrul grupului sunt cauzate, în general, de sisteme de recompense diferite,
inconsistența obiectivelor grupului, sarcini de lucru neclare sau incomplete, incoerențe între
statutul angajaților și puterea lor. Conflictele interculturale apar adesea în cazul alianțelor
strategice, fuziunilor, achizițiilor sau companiilor multinaționale, atunci când angajații sunt
expuși în mod constant unei alte culturi naționale și organizaționale.
Se vorbește despre patru modalități majore de gestionare a conflictelor (Figura 27):
Figura 27. Tehnici de gestionare a conflictului
Sursa: Certo, S. C., & Certo, S. T. (2012). Modern management: Concepts and skills (12th ed.). Prentice Hall, p.
332
1. negocierea sau rezolvarea: presupune ca fiecare parte să comunice nemulțumirile și să

asculte ce are de spus cealaltă parte implicată, fiecare parte câștigând ceva;
2. compromisul: o strategie de soluționare a conflictului prin care fiecare parte câștigă
ceva și pierde ceva;
3. evitarea: ignorarea completă a existenței conflictului – nu este recomandată decât în
situații excepționale.
4. Suprimarea: utilizarea autorității pentru a stinge un conflict.
Capitolul 11. Motivarea
11.1. Motivația angajaților
Motivația și performanța
Motivația reprezintă forța care îi asigură energie comportamentului, îi stabilește acestuia o

direcție și îi generează tendința de a persista. Motivația este, în același timp, măsura în care un
efort persistent este direcționat înspre un scop. Există două categorii fundamentale de motivație:
motivația intrinsecă și motivația extrinsecă. Motivația intrinsecă este motivația care se naște
din relația directă dintre lucrător și sarcină și care, de regulă, este auto-aplicată (aplicată de către
lucrător însuși). Motivația extrinsecă este motivația care provine din mediul de muncă,
exterior sarcinii; de regulă este aplicată de către alți oameni.
A fi motivat înseamnă a avea o nevoie percepută, a-ți stabili unul sau mai multe
scopuri/obiective, a decide să faci un efort, a alege calea/modalitatea cea mai potrivită de a
acționa și a persevera în acest efort până când nevoia a fost acoperită.
Motivația este o disponibilitate de a face un efort, de a avea un comportament legat de muncă
(compus din activități fizice și intelectuale, dar și din interacțiunea non-profesională cu oamenii
sau cu organizația). Componentele motivației sunt dimensiunile fundamentale ale acestui efort:
1. direcția efortului: sensul sau obiectivul înspre care este îndreptat efortul:
2. intensitatea efortului: cât de mult efort este dispus angajatul să facă pentru atingerea
obiectivului menționat mai sus;
3. persistența efortului: se poate vorbi despre motivația doar dacă efortul
(comportamentul) are un caracter sistematic, stabil, nu doar accidental.
După cum se poate observa în Figura 28, performanța în muncă este influențată nu numai de
motivația angajatului, ci și de personalitatea acestuia, înțelegerea sarcinii, șansă, abilitatea
cognitivă generală, inteligența emoțională etc.
Cantitatea de efort
Persistența efortului
Intensitatea efortului
Direcția efortului
Motivație
Personalitate
Abilitate cognitivă generală
Înțelegerea sarcinii
Șansă Inteligență emoțională
Performanță
Figura 28. Factorii care determină performanța individuală în muncă
Sursa: adaptare după Johns, G., & Saks, A. M. (2004). Organizational behaviour: Understanding and managing
life at work (Sixth ed.). Prentice Hall, p. 136
Performanța reprezintă măsura în care un angajat contribuie la atingerea obiectivelor
organizației. Atunci când motivația este prea mare, performanța în muncă tinde să scadă.
Elementele definitorii ale procesului de motivare sunt (Figura 29):
1. nevoile: dau energie și activează comportamentul;
2. efortul depus: forța internă a individului;
3. performanța: rezultatul primar, direct, al efortului;
4. recompensa: rezultatul secundar, indirect, al efortului;
5. satisfacția: efect al recompenselor, aceasta justifică efortul (comportamentul).
nevoi
motivație (forță motrice)
efort (comportament, acțiune)

 direcție a efortului
 cantitate de efort
 persistența efortului
performanță
instrumentalitate
recompensă
satisfacție
Figura 29. Procesul motivării
Nevoia este o lipsă pe care un individ o resimte la un moment dat (deci trebuie acoperită).
Satisfacția este dată de satisfacerea (acoperirea) unei nevoi, fiind o stare plăcută/pozitivă (trăiri,
sentimente, percepții etc.) obținută de angajat ca urmare a recompenselor obținute. Motivația
nu trebuie confundată cu satisfacție. A motiva oamenii nu înseamnă a le satisface nevoile, ci a-
i determina să facă un efort. O recompensă plăcută produce satisfacție, dar nu neapărat și
motivație – produce motivație doar dacă convinge angajatul să facă efortul de muncă dorit.
Pentru a-și putea motiva angajații, managerii trebuie să știe: (1) ce recompense să ofere și (2)
cum să acorde acele recompense, pe baza performanțelor angajaților. Corespunzător, sunt două
tipuri de teorii: (1) teorii despre nevoi și (2) teorii despre procesul motivării angajaților.
11.2. Teorii referitoare la nevoi (conținutul motivației)
Numite și teorii ale conținutului, teoriile referitoare la nevoi caută să descifreze natura și
substanța motivațiilor, încercând să răspundă la următoarele întrebări: de ce muncesc oamenii?
ce motivează oamenii în activitatea lor? Teoriile referitoare la nevoi încearcă să precizeze
tipurile de nevoi pe care oamenii le au și condițiile în care aceștia vor fi motivați să-și satisfacă
nevoile într-o manieră care să contribuie la obținerea performanței.
Cele mai importante teorii referitoare la nevoi sunt:
 Teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow;
 Teoria nevoilor dobândite, a lui David McClelland;
 Teoria ERD, a lui Clayton Alderfer;
 Teoria bifactorială, a lui Frederick Herzberg.
Teoria ierarhiei nevoilor, a lui Abraham Maslow
Psihologul american Abraham Maslow (1908-1970) a elaborat în 1945 un model numit

ierarhia nevoilor, o teorie care abordează motivația ca pe o ierarhie cu 5 niveluri (Figura 30),
nevoile de pe cel mai de jos nivel nesatisfăcut având cel mai mare potențial motivațional.
nevoi de autorealizare (împlinire)
nevoi de stimă (statut)
nevoi de apartenență (afiliere)
nevoi de securitate (siguranță)
nevoi fiziologice (primare)
Figura 30. Ierarhia nevoilor, conform teoriei lui Maslow
Sursa: adaptare după Maslow, A. (1943). A theory of human motivation. Psychological Review, 50 (4), 370-396
Nevoile fiziologice (primare) sunt nevoile legate de funcționarea organismului și supraviețuire.

Corpul uman are nevoie de aer, hrană, apă, odihnă, somn etc.
Nevoile de securitate (siguranță) sunt cerințe legate de siguranța și predictibilitatea mediului
în care trăiește omul. Securitatea vizează anumite condiții care amenință integritatea fizică a
unei persoane, și nu numai: nevoi referitoare la dorința de a ne simți în siguranță, protejați, fără
amenințări la adresa existenței noastre (securitatea corpului, a resurselor, a moralității, a
familiei, a sănătății, a proprietății etc.).
Nevoile de apartenență (afiliere, socializare) vizează nevoile care implică dorința de a ne afilia
unui grup și de a fi acceptați de către alții (prieteni, familie, colegi). Acestea includ afecțiunea,
interacțiunea socială, oferirea și primirea de dragoste, nevoia de companie și prietenie,
apartenență la un grup etc.
Nevoile de stimă (statut) sunt nevoile referitoare la dorința de a avea o imagine de sine pozitivă
și de a ne fi apreciate și prețuite realizările de către alții (stimă de sine, încredere, realizare,
respect pentru alții, respect din partea altora, laude, premii, titluri și ranguri înalte etc.).
Nevoile de autorealizare (auto-împlinire) sunt nevoi referitoare la cerința de a ne dezvolta
capacitățile și de a ne atinge întregul potențial (moralitate, creativitate, spontaneitate, rezolvarea
problemelor, lipsa prejudecăților). Nevoile de autorealizare vin din plăcerea instinctivă a
omului de a fructifica la maximum capacitățile proprii, pentru a deveni din ce în ce mai bun.
Teoria ierarhiei nevoilor se bazează pe următoarele presupuneri despre natura umană:
1. Oamenii au nevoi care niciodată nu sunt satisfăcute complet.
2. Acțiunea umană urmărește acoperirea nevoilor care nesatisfăcute la un moment dat.
3. Nevoile formează o ierarhie, variind de la cele fundamentale la cele superioare.
Maslow considera că unele nevoi sunt mai stringente decât altele și că trebuie satisfăcute
nevoile de bază înainte de a fi simțite nevoile de ordin mai înalt. Nicio nevoie nu este „cea mai
importantă”; cea mai importantă este prima nesatisfăcută, diferind de la om la om.
Teoria nevoilor dobândite, a lui David McClelland
Teoria nevoilor dobândite este o teorie a motivației non-ierarhice, care prezintă condițiile în
care anumite nevoi conduc la anumite tipare motivaționale. McClelland a identificat mai multe
categorii de nevoi, dintre care trei au o relevanță deosebită în comportamentul angajatului:
1. nevoia de afiliere: de a stabili și menține relații prietenești, de compatibilitate;
2. nevoia de putere: o dorință puternică de a-i influența pe alții, de a-i controla, exercitând
asupra lor un impact sau o impresie puternice;
3. nevoia de realizare (de împlinire): o dorință puternică de a îndeplini bine sarcini
provocatoare (complexe și dificile).
După McClelland, comportamentul unei persoane este dat de raportul în care se află aceste trei
nevoi, oricare dintre ele putând fi mai intensă ori mai redusă, în același timp cu celelalte (deci
pot chiar toate trei să fie forate intense, ori toate trei să fie foarte reduse).
Teoria ERD, a lui Clayton Alderfer
Alderfer a respins unele considerații ale lui Maslow, formulând ipoteze diferite despre relația
dintre nevoi și motivație. Teoria ERD (în engleză ERG) privește motivația ca pe o ierarhie cu
trei niveluri (existență, relaționare, dezvoltare), în care se poate nu doar urca, ci și coborî.
nevoi Ierarhia nevoilor Teoria ERD motivație

înalte (Maslow) (Alderfer) intrinsecă
de autorealizare dezvoltare
(creștere)
de stimă
de apartenență relaționare
de securitate
existență
fiziologice
nevoi motivație
de bază extrinsecă
Figura 31. Tipologia nevoilor în teoriile lui Maslow și Alderfer
Sursa: Johns, G., & Saks, A. M. (2004). Organizational behaviour: Understanding and managing life at work
(Sixth ed.). Prentice Hall, p. 139
Nevoile de existență (E) includ nevoile fiziologice și de securitate materială/fizică. Nevoile de
relaționare (R) corespund nevoilor de apartenență, de stimă din partea altora și de securitate
interpersonală, așa cum au fost descrise de Maslow (Figura 31). Nevoile de dezvoltare/progres
(D, în engleză G) sunt similare nevoilor de autorealizare și stimă de sine (la Maslow).
Teoria ERD nu presupune că o nevoie inferioară trebuie să fie acoperită înainte ca o nevoie
superioară să devină operațională – toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaționale în
același timp. Dacă nevoile superioare nu sunt satisfăcute, indivizii își vor mări dorința de
satisfacere a nevoilor inferioare. Premisele fundamentale ale acestei teorii sunt:
1. Cu cât mai mult sunt satisfăcute nevoile de pe nivelul inferior, cu atât mai mult sunt
dorite cele de rang superior.
2. Cu cât mai puțin sunt satisfăcute nevoile de rang superior, cu atât mai mult este dorită
satisfacerea celor inferioare.
Teoria bifactorială, a lui Frederick Herzberg
Herzberg a analizat impactul asupra omului al diferiților factori care contribuie la satisfacerea
nevoilor, observând că satisfacția și insatisfacția nu sunt produse de aceiași factori. Așadar,
există două categorii de factori (Figura 32): factorii igienici și factorii motivatori.
de autorealizare
factori motivatori
de stimă
(afectează satisfacția)
de apartenență
de securitate
factori igienici
(afectează insatisfacția)
fiziologice
Figura 32. Legătura dintre factori (Herzberg) și nevoi (Maslow)
Factorii motivatori influențează nivelul satisfacției și includ: realizări, recunoaștere,

sentimentul de reușită, munca însăși, valorizarea rezultatelor de către organizație,
responsabilitate, posibilitățile de promovare, avansare, creștere, dezvoltare personală,
sentimentul de progres etc. Acești factori țin de conținutul activității și contribuie la satisfacerea
nevoilor superioare; ei sunt cei care produc motivația angajatului.
Factorii igienici (sau de igienă) influențează nivelul insatisfacției și includ: salariul și alte
câștiguri, politica și managementul firmei, administrația, relațiile cu colegii, relațiile
interpersonale, mediul fizic (condițiile de muncă), supervizarea, siguranța la locul de muncă,
siguranța locului de muncă și a postului, diversele avantaje sociale, statutul deținut etc. Acești
factori țin de ambianța (igiena) muncii și contribuie la satisfacerea nevoilor inferioare. Factorii
igienici nu contribuie la motivația angajatului decât atunci când sunt la un nivel foarte neplăcut
și sunt îmbunătățiți ușor, iar această motivație este redusă și pe termen scurt.
Influența factorilor motivatori și a factorilor igienici asupra satisfacției, respectiv insatisfacției
individului este ilustrată în Figura 33.
factori igienici factori motivatori
(extrinseci, de context) (intrinseci, de conținut)
nu nivel da nu nivel da
OK? OK?
mărirea reducerea reducerea mărirea

insatisfacției insatisfacției satisfacției satisfacției
Figura 33. Influența factorilor asupra insatisfacției și satisfacției
11.3. Teorii referitoare la procesul motivării
Teoriile referitoare la procesul motivării în muncă sunt teorii care precizează detaliile modului
în care se obține motivația: Cum sunt motivați oamenii? Cum apare motivația? Care și cum
sunt relațiile dintre diferiți factori implicați? Cum poate fi obținută motivația angajaților?
Teoria echității, a lui John Stacey Adams
Teoria echității afirmă angajații sunt motivați atunci când percep distribuirea recompenselor
ca fiind echitabilă. Dacă angajații percep recompensele ca fiind distribuite inechitabil
(incorect), ei vor fi demotivați (indiferent dacă sunt favorizați sau defavorizați). Lucrătorii
compară inputurile (eforturile făcute de ei) și rezultatele (recompensele pe care le obțin) proprii
cu cele ale altor persoane sau grupuri relevante.
Dacă raportul dintre rezultate și inputuri este același pentru toți, înseamnă că rezultatele sunt
distribuite echitabil; dacă acest raport diferă de la un angajat la altul, înseamnă că angajații sunt
tratați incorect, recompensele fiind distribuite inechitabil.
Așadar, echitatea este definită prin această egalitate:
rezultatele mele rezultatele altora
=
inputurile mele inputurile altora
Echitatea reală ar fi definită pe baza performanțelor:
recompensa mea recompensele altora
=
performanța mea performanțele altora
Însă aceste performanțe nu sunt cunoscute de către angajatul în cauză – el nu cunoaște decât
performanțele sale, și în plus el nu este întotdeauna capabil să evalueze performanțele. De
aceea, echitatea va fi percepută de el nu pe baza performanțelor, ci pe baza eforturilor:
recompensa mea recompensele altora
=
efortul meu eforturile altora
Teoria așteptărilor, a lui Victor Vroom
Conform teoriei așteptărilor, motivația este determinată de rezultatele care oamenii cred că
vor apărea ca urmare a acțiunilor lor la locul de muncă. Această teorie spune că angajații vor
alege comportamentul dorit din mai multe posibile și ne ajută să înțelegem de ce unii oameni
fac efortul minim necesar, în timp ce alții dau tot ce au mai bun la locul de muncă.
Teoria așteptărilor subliniază legăturile dintre efort, performanță și recompense. Dacă legăturile
sunt clare, puternice și favorabile, recompensele pot avea un efect puternic motivator. Dacă
aceste legături sunt neclare, necunoscute sau slabe, acestea nu vor avea un efect motivator. În
explicarea acestor legături, Victor Vroom (autorul principal) a construit o funcție care
înglobează trei variabile-cheie (Figura 34):
 valența (V): valoarea rezultatelor;
 instrumentalitatea (I): probabilitatea ca o performanță să atragă o anumită recompensă;
 așteptarea (A): probabilitatea ca o anumită performanță să poată fi realizată.
nevoi
motivație (forță motrice)
efort (comportament, acțiune)

 direcție a efortului
 cantitate de efort
 persistența efortului forța motivațională (Fm=∑A×I×Vr)
așteptare (A)
performanță valența performanței (Vp=∑I×Vr)
instrumentalitate (I)
recompensă valența recompensei (Vr)
valentă (Vr)
satisfacție
Figura 34. Procesul de motivare și forța motivațională
La modul general, valența a ceva (V) reprezintă atașamentul sau preferința unei persoane
pentru acel ceva, gradul în care acel ceva este atractiv pentru persoana respectivă.
Valența unei recompense (Vr) exprimă legătura dintre om și recompensă și măsoară
atractivitatea recompensei pentru acel om (capacitatea recompensei de a-i provoca satisfacție).
Valența unei performanțe (Vp) reprezintă măsura în care o performanță este atractivă și este
influențată nu numai de valența recompensei, ci și de instrumentalitate (I): Vp = ∑ ( I × Vr ).
Cu cât valența unei performanțe (Vp) este mai mare, cu atât forța motivațională a angajatului
(Fm) orientată înspre performanța respectivă are șanse să tindă spre maxim/optimalitate. Forța
reprezintă gradul relativ de efort care dă intensitate și persistență comportamentului ce va fi
dirijat și susținut înspre atingerea unui rezultat de ordinul I (performanță).
Scopul teoriei lui Vroom este să descopere variabilele care influențează forța motivațională a
unei performanțe (Fm), pentru a înțelege de ce cineva încearcă realmente să atingă
performanța, iar altcineva renunță, deși acea performanță îi atrage pe amândoi la fel de mult
(Vp este aceeași pentru ambii).
Răspunsul este dat de un element nou, așteptarea (A), adică credința/convingerea angajatului
că dispune de toate resursele necesare (individuale, organizaționale, de mediu) pentru a
îndeplini cu succes toate sarcinile de serviciu. Așteptarea (numită și expectanță) este
probabilitatea estimată de angajat ca efortul lui să conducă la obținerea performanței dorite
(rezultat de ordinul I).
Pe baza tuturor acestor elemente, forța motivatoare a unei performanțe este:
Fm = A×Vp = A×∑I×Vr = ∑A×I×Vr.
11.4. Practica motivării
Probabil cel mai recunoscut principiu al științelor sociale este legea efectului, enunțată prima
dată de psihologul Edward Thorndike: comportamentele care sunt recompensate tind să se
repete („obții ce recompensezi”).
Banii, ca motivator
Având destinații diferite și satisfăcând nevoi foarte diferite, banii au pentru angajat o valență
mare și pot fi considerați importanți pentru dezvoltarea motivației la locul de muncă.
Cercetările arată că banii sunt importanți pentru majoritatea angajaților din cel puțin două
motive: puterea lor de cumpărare a bunurilor și/sau serviciilor necesare și faptul că reprezintă
un simbol al valorii/statutului unei persoane într-o organizație/societate.
În plus, se știe faptul că în organizații negocierea pentru bani și beneficii suplimentare este mai
ușoară decât negocierea în vederea obținerii de interacțiune socială, statut, stimă, recunoaștere
și împlinire de sine.
Referindu-se la bani, Herzberg consideră că aceștia pot fi considerați atât factori igienici
(salariile/majorări salariale oferite tuturor angajaților pentru îndeplinirea sarcinilor), cât și
factori motivatori (recompensele suplimentare acordate unor angajați pentru performanțe
individuale de excepție).
Mai puțin cunoscute sunt problemele posibile sau limitele stimulării salariale:
 oboseală, stres și epuizarea angajatului;
 calitatea mai slabă a produselor;
 situații conflictuale în legătură cu recompensele;
 discriminării și/sau supraîncărcarea cu sarcini;
 dificultăți majore în repartizarea sarcinilor și responsabilităților atunci când se impune
implementarea unor schimbări;
 cooperare redusă între colegi;
 limitarea productivității.
Designul postului, ca motivator
Pentru a motiva, posturile trebuie să fie concepute astfel încât:

 să aibă un conținut mai variat (sarcini cât mai diverse);
 să necesite un nivel mai ridicat al cunoștințelor și abilităților;
 să conțină o autonomie și o responsabilitate crescute;
 să ofere oportunitatea dezvoltării personale;
 să ofere oportunitatea unei experiențe de muncă bogate etc.
Principalele abordări ale designului postului, din perspectiva motivării angajaților, sunt:
 îmbogățirea postului – a face postul mai plin de semnificație, interesant și provocator;
 rotirea pe posturi – operarea pe mai multe posturi, pentru varietate;
 stabilirea obiectivelor – integrarea obiectivelor, feedbackului și stimulentelor în
structura postului;
 extinderea postului – adăugarea de sarcini postului, pentru varietate.
Cel mai cunoscut model de extindere a postului este cel al caracteristicilor postului – cinci
caracteristici esențiale ale postului au un potențial deosebit în motivarea angajaților (Figura 35):
1. Varietatea abilităților și aptitudinilor: măsura în care postul cuprinde un număr mare
de activități diverse, care necesită abilități diferite.
2. Identitatea sarcinii: măsura în care permite realizarea unei activități identificabile.
3. Însemnătatea sarcinii: măsura în care angajatul percepe rezultatul muncii sale ca având
un impact important asupra altora, în interiorul sau în afara organizației.
4. Autonomia: măsura în care angajatul își poate configura singur activitatea.
5. Feedbackul: măsura în care postul oferă informații clare și la timp cu privire la
rezultatele muncii.
Caracteristicile Rezultatele personale

esențiale ale postului Stările psihologice critice și ale muncii
1. Varietatea abilităților
Însemnătatea  motivație intrinsecă
2. Identitatea sarcinii
experimentată a muncii puternică
3. Însemnătatea sarcinii
 calitate înaltă a
rezultatelor muncii
Responsabilitate percepută
4. Autonomia  satisfacție mare în
pentru rezultatele muncii
muncă
 fluctuație a
Cunoașterea rezultatelor personalului și
5. Feedbackul absenteism reduse
muncii
Mediate de tăria nevoii de

dezvoltare a angajatului
Figura 35. Modelul caracteristicilor postului
Sursa: adaptare după Hackman, J. R., & Oldham, G. R. (1976). Motivation through the design of work: Test of a
theory. Organizational Behavior and Human Performance 16 (2), p. 256
Capitolul 12. Leadershipul
12.1. Natura leadershipului
Un lider este o persoană care se află, oficial sau neoficial, în fruntea unui grup și influențează
membrii acelui grup. Această influență poate îmbrăca forme diferite – liderul dirijează,
ghidează, inspiră, chiar dictează. O persoană poate fi în fruntea grupului în mod oficial (formal)
sau neoficial (informal). Corespunzător, există lideri formali și informali (emergenți).
Leadershipul constituie ceea ce liderul este sau face. Într-o organizație, ca o componentă a
managementului, leadershipul înseamnă influențarea subalternilor pentru ca ei să aibă un
comportament prin care să contribuie la realizarea obiectivelor organizaționale. Leadershipul
are un caracter trinitar, fiind (1) o relație între lider și cei conduși, (2) un proces, o acțiune
desfășurată de către lider, și (3) o abilitate, o capacitate a liderului de a exercita influență asupra
celor conduși. Leadershipul are trei componente majore: (1) liderul, (2) cei conduși și (3)
situația, și se desfășoară în cadrul unei culturi (Figura 36).
Cultură națională
Cultură
organizațională
Situație
Lider Leadership Conduși
Figura 36. Componentele leadershipului
12.2. Puterea în organizații
Liderul este ascultat fiindcă are putere asupra celor conduși. Puterea este capacitatea lui X de
a-l influența pe Y. Reversul puterii este dependența, adică postura în care se află Y față de X
atunci când X deține un control semnificativ asupra unui lucru pe care Y și-l dorește. Acest
lucru, dorit de Y, sunt niște resurse, de toate felurile posibile.
Există două categorii fundamentale de putere, fiecare conținând mai multe tipuri de putere:
puterea pozițională și puterea personală.
Puterea pozițională îi aparține postului ocupat de individ, nu lui ca persoană; ea este formală,
oficială, și cuprinde următoarele patru tipuri de putere:
1. puterea legitimă (autoritatea): este dreptul de a influența subalternii și provine din
funcția sau activitatea persoanei în cadrul organizației.
2. puterea recompensării: provine din posibilitatea de a produce consecințe plăcute sau
de a împiedica producerea unor consecințe neplăcute asupra altor persoane; practic, din
posibilitatea de a distribui recompense.
3. puterea coerciției: provine din posibilitatea de a produce consecințe negative sau de a
împiedica producerea celor pozitive asupra altora; practic, din posibilitatea de a pedepsi.
4. puterea resurselor: provine din dreptul de a aloca resurse și de a controla accesul altor
persoane la aceste resurse.
Puterea personală îi aparține individului, născându-se din caracteristicile lui personale; ea este
informală, neoficială, emergentă, și cuprinde următoarele patru tipuri de putere:
1. puterea ca referință: provine din faptul că individul le place altora, din identificarea
acestora din urmă cu cel pe care-l admiră, avându-l astfel ca reper (referință).
2. puterea de expert: provine din deținerea unor informații sau cunoștințe de specialitate
care îi sunt utile organizației, în situația în care acestea nu sunt deținute și de altcineva.
3. puterea informațiilor: provine din deținerea accesului la unele informații non-
profesionale (despre evenimente și/sau despre oameni).
4. puterea relațională: provine din posibilitatea de a utiliza relațiile cu alte persoane
influente, în vederea măririi puterii proprii. Acest tip de putere nu se mai referă la cum
este individul sau la ce știe el, precum primele trei categorii, ci la pe cine cunoaște.
12.3. Trăsăturile de leadership
Abordarea „clasică” a leadershipului a fost prin prisma unor trăsături ale liderului – trăsături
care fac ca o persoană să fie un lider eficace (veritabil) sau un non-lider. Ideea fundamentală a
abordării leadershipului pe baza trăsăturilor de lider este aceasta: liderul este înnăscut.
Studiile tradiționale au asociat leadershipului eficace trăsături precum: inteligența, dominarea,
încrederea în sine, ambiția, energia, dinamismul, cunoștințele de specialitate, stăpânirea de sine,
motivația de a conduce, onestitatea. Totuși, cu excepția dorinței de a conduce, nu s-a identificat
vreo trăsătură comună tuturor liderilor adevărați.
Alte studii au identificat trăsături ale persoanelor identificate ca lideri: (1) inteligența, (2)
dominarea, (3) dinamismul și (4) hotărârea.
Totuși, nu s-a demonstrat că leadershipul eficace ar fi condiționat de vreo trăsătură, ori că ar fi
ceva înnăscut. Succesul în leadership trebuie căutat într-o zonă diferită, cea a comportamentului
liderului, pornind de la premisa că leadershipul eficace nu este înnăscut, ci învățat (deprins).
12.4. Stilurile de leadership
Comportamentul liderilor este tratat în literatură sub forma stilurilor de leadership. Un stil de
leadership (stil de conducere) este constituit din tiparele comportamentale folosite de către un
lider pentru a-și influența subalternii. Există mai multe puncte de vedere din care poate fi
analizat acest comportament, cele mai relevante două fiind (1) autoritarismul , sau stilul de luare
a deciziilor, și (2) raportul dintre preocuparea pentru structură și preocuparea pentru oameni.
Din perspectiva autoritarismului există trei abordări importante:
1. Teoriile X și Y, aparținând lui Douglas McGregor;
2. Studiile din Iowa, inițiate de Kurt Lewin;
3. Secvența leadershipului, a lui Robert Tannembaum și Warren Schmidt.
Din perspectiva relației dintre preocuparea pentru structură și preocuparea pentru oameni, cele
mai importante abordări sunt:
1. Studiile din Michigan;
2. Studiile din Ohio;
3. Grila leadershipului, a lui Robert Blake și Jane Mouton.
Studiile din Iowa
Kurt Lewin și colegii săi au identificat trei stiluri de leadership: autocratic, democratic și
laissez-faire. Ulterior s-a identificat încă un stil, cel paternalist. Stilul autoritar îi aparține unui
lider care ia decizii unilateral, impune metodele de muncă, limitează cunoașterea de către
angajați a obiectivelor la următorul lucru care trebuie făcut, iar uneori oferă un feedback punitiv.
Stilul democratic îl caracterizează pe un lider care implică grupul în luarea deciziilor, îi permite
să-și stabilească metodele de muncă, face cunoscute obiectivele generale și folosește
feedbackul ca pe un mijloc de a-și ajuta subalternii, la fel ca un antrenor al unei echipe sportive.
Stilul laissez-faire îl caracterizează pe un lider care îi dă grupului libertate totală, asigură cadrul
necesar (materiale etc.) pentru realizarea activității, participă doar pentru a răspunde la întrebări
și evită să dea feedback. Stilul paternalist îi aparține unui lider autoritar, dar care la luarea
deciziilor ține seama de interesele subalternilor; relațiile dintre acest lider și subalternii săi sunt
precum relațiile dintre tată și copii dintr-o familie tradițională.
Grila leadershipului
Cea mai importantă abordare a orientării către oameni sau către structură le aparține lui Robert
Blake și Jane Srygley Mouton, care au elaborat Grila leadershipului (Figura 37).
9
8 1,9 9,9
Preocupare pentru oameni
Leadership Leadership
7 de club în echipă
6
5,5
5 Leadership
convențional
4
3 1,1 9,1
Leadership Autoritate-
2 secătuit supunere
1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Preocupare pentru producție
Figura 37. Grila leadershipului
Sursa: Blake, R. A., & Mouton, J. S. (1985). The managerial grid III. Houston: Gulf Publishing, p. 12
12.5. Leadershipul circumstanțial
S-au dezvoltat și modele normative, numite teorii situaționale, bazate pe ideea că leadershipul
trebuie modelat în funcție de situația particulară. Se numesc și teorii circumstanțiale, scoțându-
se astfel în evidență ideea dependenței leadershipului de anumiți factori. De asemenea, putem
vorbi de un leadership circumstanțial (situațional), care se modifică în funcție de parametrii
situației concrete. Cele mai importante abordări circumstanțiale ale leadershipului sunt:
1. Sistemele de leadership, teorie aparținând lui Rensis Likert;
2. Teoria leadershipului situațional, a lui Hersey și Blanchard;
3. Modelul împrejurării, a lui Fiedler;
4. Teoria indicării drumului spre scop, a lui House;
5. Modelul normativ al leadershipului, al lui Vroom, Yetton și Jago.
Sistemele de leadership (Modelul lui Likert)
Teoria sistemelor de leadership este un model prin care Rensis Likert a explicat legătura dintre
stilurile de leadership și rezultatele activității. Teoria descrie stilurile de leadership ale
managerilor reali și prezintă o dinamică a acestor stiluri, operând cu trei categorii de variabile:
1. variabile cauzale: stilul de leadership, înțeles într-o manieră extinsă, adică cuprinzând
și elemente precum structura organizatorică, politicile, sistemul informațional etc.;
2. variabile rezultative: performanțele grupului: produse, productivitate, venituri, costuri,
calitate etc.; aceste variabile sunt dependente de cele cauzale;
3. variabile de intervenție: climatul intern al organizației (motivația, loialitatea,
atitudinile etc.) – mediază legătura între variabilele cauzale și cele rezultative.
Teoria ia în considerare următoarele stiluri de leadership, numite sisteme de leadership:
1. Sistemul 1 (S1): exploatator-autoritar (șeful decide, subalternii execută din frică);
2. Sistemul 2 (S2): autoritar binevoitor (subalternii execută pentru recompense);
3. Sistemul 3 (S3): consultativ (subalternii mai sunt motivați și prin participarea la decizii);
4. Sistemul 4 (S4): participativ (subalternii sunt implicați pe deplin în decizii).
Figura 38 descrie modul în care evoluează în timp variabilele amintite, explicând cum trebuie
schimbat stilul de leadership pentru a se modifica corespunzător celelalte variabile.
magnitudine
performanță atitudini/motivație
S1 S4 S1 timp
Figura 38. Modelul Likert: acțiunea variabilelor de intervenție
Sursa: Luthans, F. (1992). Organizational behavior. McGraw-Hill International Editions, p. 308

Teoria leadershipului situațional (Modelul Hersey-Blanchard)
Paul Hersey și Ken Blanchard au propus Teoria leadershipului situațional, prin care explică
modul în care comportamentul (stilul) liderului ar trebui să se modifice în funcție de o
caracteristică majoră a situației: disponibilitatea subalternilor, adică este măsura în care
subalternii sunt gata să își realizeze sarcinile.
Teoria leadershipului situațional ia în considerare patru stiluri de leadership posibile:
1. stilul directiv: dirijare puternică și susținere redusă;
2. stilul indicativ: dirijare puternică și susținere puternică;
3. stilul participativ: dirijare redusă și susținere puternică;
4. stilul delegatar: dirijare redusă și susținere redusă.
Disponibilitatea subalternilor este determinată de elemente precum (1) nivelul motivațional, (2)
dorința de a-și asuma responsabilități sau (3) nivelul educației și/sau experienței. Evaluarea
acestei disponibilități se face în termeni de a vrea și a putea:
1. disponibilitate foarte mare: subalternii sunt capabili și doritori/încrezători;
2. disponibilitate mare: sunt capabili, dar nu sunt doritori/încrezători;
3. disponibilitate mică: nu sunt capabili, dar sunt doritori/încrezători;
4. disponibilitate foarte mică: nu sunt nici capabili, nici doritori/încrezători.
Stilul liderului trebuie ales în funcție de disponibilitatea subalternilor, ca în Figura 39.
dirijare
(orientare
tehnică) stil stil
participativ indicativ
stil stil
delegatar directiv
susținere
(orientare umană)
foarte foarte
mare mare mică mică
Disponibilitatea subalternilor
Figura 39. Teoria situațională a leadershipului
Sursa: Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1993). Management of organizational behavior: utilizing human
resources (6th ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, p. 197
Capitolul 13. Comunicarea
13.1. Conceptul de comunicare
Comunicarea interumană poate fi definită ca fiind schimbul de mesaje între oameni în scopul
obținerii unor semnificații comune pentru aceștia. Chiar dacă vorbim de mediul organizațional
este foarte important a nu se confunda comunicarea cu informarea. În organizație, comunicarea
este procesul prin care managerii interacționează cu subalternii, colegii, superiorii, clienții,
furnizorii, acționarii, publicul larg și alții, pentru a-i influența.
La nivelul unei organizații comunicarea poate fi privită din două perspective: (1) comunicarea
între indivizi, numită și comunicare interpersonală, și (2) comunicarea între diferite posturi,
subdiviziuni și grupuri ale organizației, numită comunicare organizațională.
13.2. Procesul de comunicare
Procesul de comunicare include următorii pași: gândire, codare, transmitere, receptare

(primire), decodare, înțelegere și feedback (Figura 40). Emițătorul, în urma procesului de
gândire, identifică/decide și codează ceea ce dorește/trebuie să ajungă la receptor, transmite
(prin intermediul media) mesajul receptorului care, îl decodează pentru a-l înțelege și, în final,
transmite feedback către emițător.
canal
codare (media) decodare
emițător receptor
mesaj
persoana A persoana B
feedback
receptor emițător
decodare canal codare
(media)
zgomot
context organizațional
Figura 40. Procesul de comunicare
Sursa: Lewis, P. V. (1987). Organizational communication: The essence of effective management (3rd ed.).
Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, p. 35
Așadar, elementele procesului de comunicare sunt:

 emițătorul: persoana/grupul care inițiază comunicarea și transmite informații (idei,
fapte, emoții) sub forma unui mesaj către receptor;
 codarea: procesul de traducere/transformare a semnificației dorite în cuvinte, numere,
simboluri digitale, sunete și gesturi (sau alte coduri verbale și nonverbale);
 mesajul: rezultatul procesului de codare, constând în simboluri verbale și nonverbale,
care a fost elaborat pentru a transmite o semnificație către receptor;
 media: metodele și mijloacele folosite pentru transmiterea mesajului către receptorul
țintit. Unii autori nu fac diferența între medium și canal de comunicare;
 receptorul: persoana căreia (grupul căruia) i se transmite mesajul. Acesta receptează
mesajul, îl decodează, îl înțelege și oferă feedback emițătorului;
 decodarea: procesul de traducere (de către receptor) a simbolurilor transmise (văzute,
auzite, simțite, percepute etc.), în așa fel încât mesajul să poată fi interpretat și înțeles;
 zgomotul: orice factor/element (bariere, filtre) care interferează și afectează procesul
de comunicare (determină interpretări greșite ale mesajului);
 feedbackul: răspunsul receptorului, ca urmare a interpretării mesajului primit;
 contextul – contextul fizic (locul, încăperea, microclimatul, sunetele, lumina, coloritul
etc.), contextul cultural (mentalitățile, valorile, atitudinile, convingerile, credințele,
tradițiile și obiceiurile, stilurile de viață etc.), contextul social (statutele sociale ale
emițătorului și receptorului, tipul de relație dintre ei etc.) și contextul temporal
(momentul și ordinea cronologică a transmiterii mesajelor).
13.3. Comunicarea interpersonală
În funcție de maniera de codare/decodare a mesajului/semnalului (cu sau fără cuvinte), se

disting două tipuri (modele) de comunicare, care nu se exclud reciproc: comunicarea verbală și
comunicarea nonverbală. Comunicarea verbală este cea realizată prin cuvinte și are două
forme majore: comunicarea orală și comunicarea în scris. Comunicarea nonverbală se
realizează fără cuvinte, prin simboluri, gesturi, elemente, acțiuni, decizii și comportamente care
nu sunt codate în cuvinte, și include kinezica, proxemica, para-limbajul, limbajul obiectelor etc.
Comunicarea orală (sau vorbirea) include:
 conversațiile față în față (întâlniri formale/informale, interviuri, negocieri etc.);
 conversațiile telefonice și teleconferințele, cazuri în care se pot face economii de timp
și cheltuieli de deplasare;
 ședințele, conferințele, prezentările, rapoartele orale etc.
Comunicarea în scris se realizează prin intermediul unor scrisori de afaceri, registre, referate,
rapoarte, CV-uri, cărți de vizită, mesaje telefonice scrise, postere, înștiințări (newsletters),
buletine de informare, invitații, ghiduri, circulare, somații, e-mailuri, mesaje de înștiințare,
publicații ale organizației, cataloage, pliante, site-ul organizației etc.
13.4. Comunicarea organizațională
Canalele de comunicare sunt tipare ale fluxurilor de comunicare, adică canale prestabilite prin
care managerii și alți membri ai organizației pot trimite și primi informații (Figura 41). Canalele
de comunicare pot fi formale și informale.
Canalul formal de comunicare este un traseu oficializat al comunicării din organizație.
Comunicarea organizațională care se derulează ținând cont de liniile ierarhice și vizează
misiunea, obiectivele, strategiile etc., unei organizații, poartă denumirea de comunicare
formală. În funcție de poziția ierarhică a emițătorului față de receptor, există două tipuri de
comunicare:
 comunicarea verticală: un schimb de mesaje între persoane/grupuri situate pe niveluri
ierarhice diferite, subordonate unul celuilalt (între un șef și un subaltern). În raport cu
sensul circulației mesajelor, comunicarea verticală poate fi:
o comunicarea descendentă: mesajele sunt transmise dinspre un nivel superior
înspre unul sau mai multe niveluri inferioare din cadrul organizației;
o comunicarea ascendentă: mesajele sunt transmise dinspre un nivel inferior
înspre unul sau mai multe niveluri superioare din cadrul organizației.
 comunicarea orizontală: schimbul de mesaje non-ierarhic, putând fi (1) în lateral sau
(2) pe diagonală. Comunicarea în lateral include schimbul de mesaje fie într-un
compartiment, între subalternii aceluiași manager (comunicare intra-
compartimentală), fie între compartimente de pe același nivel ierarhic, între subalternii
unor manageri diferiți (comunicare inter-compartimentală). Comunicarea pe
diagonală include schimbul de mesaje între compartimente de pe niveluri ierarhice și
linii diferite, dar fără ca un compartiment să-i fie subordonat celuilalt.
Comunicare verticală Comunicare verticală

(descendentă) (ascendentă)
Comunicare orizontală
Figura 41. Tipurile de canale de comunicare
Canalul informal de comunicare este un traseu de comunicare care nu este specificat

(configurat, reglementat) de organizație, dar care se dezvoltă de către oameni, la locul de
muncă, prin activități interpersonale, cotidiene, obișnuite, având următoarele caracteristici
principale: (1) tinde să fie operațional mai mult lateral decât vertical, deoarece nu sunt stabilite
de managerii de vârf; (2) informațiile circulă adesea foarte repede, deoarece emițătorii sunt
foarte motivați să le transmită; (3) prin intermediul lor sunt transmise atât informații legate de
locul de muncă, cât și alte categorii de informații. Dacă un anumit model devine stabil, acesta
poartă numele de rețea informală.
Comunicarea informală (zvonurile) este comunicarea care are loc fără a fi cerută de relațiile
ierarhice sau de cele profesionale. Acest tip de comunicare este întreținută de existența unor
relații și afinități personale între angajați, indiferent de nivel sau linie ierarhică.
13.5. Comunicarea în cadrul grupului
Fluxurile verticale și orizontale ale comunicării organizaționale se pot combina într-o varietate
de tipare, numite rețele de comunicare. O rețea de comunicare este un tipar sau un flux de
mesaje care urmărește comunicarea de la început până la sfârșit.
Rețelele de comunicare interpersonală din cadrul organizației se formează ca urmare a relațiilor
și legăturilor dintre angajații unui grup, dar și a legăturilor dintre grupuri. Aceste rețele pot fi
atât formale (oficiale), cât și informale (neoficiale).
Există două tipuri majore de rețele de comunicare: centralizate și descentralizate. Într-o rețea
centralizată, membrii grupului trebuie să comunice prin intermediul unei persoane pentru a
rezolva probleme sau a lua decizii (Figura 42). Într-o rețea descentralizată, persoanele pot
comunica liber cu ceilalți membri ai grupului (Figura 43).
Y roată (stea) lanț
Figura 42. Rețele de comunicare centralizate (cu persoană-pivot)
cerc complet
Figura 43. Rețele de comunicare descentralizate (fără persoană-pivot)
13.6. Barierele în calea comunicării
Barierele care interferează cu procesul de comunicare pot apărea din mai multe surse diferite,
incluzând surse interpersonale, organizaționale și culturale.
Barierele interpersonale au ca surse emițătorul și/sau receptorul mesajului. Pentru eliminarea
acestora trebuie să-și asume responsabilitatea ambii parteneri ai procesului de comunicare. La
originea acestor bariere se află mai mulți factori care împiedică comunicarea eficace: (1)
percepția selectivă, (2) semantica, (3) cadrul de referință, (4) simbolurile/reperele nonverbale
și concordanța verbal-nonverbal, (5) diferențele individuale și (6) abilitățile de comunicare.
Barierele organizaționale au ca surse principale structura ierarhică formală a organizației și
funcționalitatea acesteia (de exemplu, deficiențe ale lanțului de comandă, lipsa canalelor
oficiale de comunicare, slaba coordonare, rețele de comunicare ineficiente etc.), dar și
diferențele de statut, responsabilități și de putere, diferențele dintre departamentele funcționale,
în ce privește nevoile, interesele, obiectivele etc. Deficiențele lanțului de comandă țin de:
 comunicarea informală: lanțul de comandă nu poate modela rețeaua de zvonuri;
 filtrarea: diluarea conținutului mesajului sau oprirea mesajului în timpul transmisiei
sale, cu scopul de a-l altera sau distorsiona;
 lentoarea: se manifestă, în special, în comunicarea orizontală dintre compartimente;
 excesul de informații (supraîncărcarea informațională): furnizarea unui număr prea
mare de mesaje, sau a unui mesaj prea lung, cuprinzând o multitudine de informații
nesistematizate, care nu pot fi asimilate corespunzător.
Barierele culturale apar, în special, atunci când emițătorul și receptorul aparțin unor culturi
diferite. O problemă în comunicarea interculturală poate fi reprezentată de distanța culturală,
adică diferența dintre caracteristicile a două culturi: limba, nivelul de dezvoltare socio-
economică, tradițiile, obiceiurile, sistemele de valori, ideologiile, trecutul istoric etc.
Sumarul modulului IV
Pentru a ști cum să conducă oameni, cum să-i motiveze și cum să comunice cu ei, un manager
trebuie să le cunoască comportamentul, să știe care sunt elementele care generează sau
influențează acel comportament: personalitatea, emoțiile, inteligența emoțională, atitudinile,
percepțiile. De asemenea, un manager trebuie să știe cum să „regleze” stresul subalternilor și
cum să gestioneze conflictele.
Pentru ca angajații să depună un efort, trebuie să aibă motive, adică să fie motivați. Pentru a-și
motiva subalternii, un manager trebuie să cunoască două lucruri: ce recompense să le ofere, și
cum să ofere aceste recompense în funcție de rezultatele lor; răspunsul la aceste probleme este
dat de două categorii de teorii, despre nevoi și despre procesul motivator. Conform teoriei
echitației, angajații sunt motivați atunci (și numai atunci) când recompensele sunt distribuite
echitabil. Conform teoriei așteptărilor, un individ alege să facă sau să nu facă un efort de muncă,
orientat înspre realizarea unei anumite performanțe, în funcție de trei elemente: (1) atractivitatea
recompenselor, (2) instrumentalitatea, adică probabilitatea ca o anumită performanță să fie
urmată de o anumită recompensă, și (3) așteptarea, adică probabilitatea ca un anumit efort să
fie urmat de o anumită performanță. Practica motivării ne arată că motivarea poate fi obținută
nu doar prin bani (care au și o influență negativă asupra rezultatelor muncii), ci și prin
configurarea corespunzătoare a postului.
Un manager trebuie să fie un lider, adică să fie capabil să se facă urmat (ascultat) de subalterni.
Pentru aceasta, el trebuie să utilizeze puterea, care are mai multe forme. Importantă este nu atât
personalitatea liderului, cât comportamentul său. Principalele aspecte ale comportamentului
sunt (1) autoritarismul și (2) raportul dintre orientarea înspre oameni și cea înspre rezultate.
Acest comportament trebuie modificat în funcție de caracteristicile situației (și ale
subalternilor).
Influențarea oamenilor presupune transmiterea unui mesaj către ei, adică o acțiune de
comunicare. Există o comunicare interumană, de la om la om, și una organizațională,
profesională. Comunicarea interumană are o formă verbală (prin cuvinte), orală sau în scris, și
una non-verbală. Comunicarea organizațională se face prin anumite canale stabilite, verticale
sau orizontale. Nu este deloc de neglijat rețeaua informală de zvonuri.

4. Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timișoara: Editura Universității
de Vest.
1. Ce este personalitatea?
2. Care este importanța inteligenței emoționale?
3. Care este legătura dinte stres și performanță?
4. Care sunt posibilitățile de gestionare a conflictelor?
5. Care sunt elementele procesului de motivare a individului?
6. Care sunt categoriile de nevoi care influențează comportamentul uman?
7. Care sunt factorii motivatori? Dar cei de igienă?
8. Cum pot fi motivați angajații, conform teoriei echității?
9. Cum pot fi motivați subalternii, conform teoriei așteptărilor?
10. Care sunt caracteristicile postului, care contribuie decisiv la motivarea angajatului?
11. Care sunt tipurile de putere?
12. Cum se clasifică liderii din perspectiva autoritarismului?
13. Cum ar trebui modificat stilul de leadership în funcție de disponibilitatea subalternilor?
14. Care sunt avantajele fiecărei forme de comunicare verbală?
15. Care este tipologia canalelor formale de comunicare din organizație?
16. Care sunt categoriile de rețele de comunicare în grup?
Imaginați-vă că sunteți proprietarul unui mic magazin pe care îl cunoașteți. Descrieți

principalele atitudini, emoții și moduri de percepție pe care le au vânzătorii. Identificați sursele
lor de stres. Propuneți măsuri pentru motivarea lor. Identificați tipurile de putere prin care i-ați
putea influența (ca șefi). Cât de autoritari ați fi? Cât de puternice v-ar fi orientarea înspre oameni
și orientarea înspre rezultate? Cum ați putea îmbunătăți comunicarea cu ei?
Modulul V. Controlul
În acest modul sunt prezentate principalele aspecte ale funcției manageriale de control, adică a
instrumentelor utilizate pentru reglarea activității organizației, astfel încât să fie realizate
planurile și să fie atinse obiectivele.
Capitolul 14 este o abordare generală a întregii activități de control. Sunt definite conceptele de
bază implicate de această activitate și sunt enumerate funcțiile controlului în organizația
contemporană. Sunt prezentate, de asemenea, etapele procesului de control, strategiile de
control, tipurile de control, sistemele de control, tehnicile și instrumentele manageriale de
control. Ultima parte îi este dedicată evaluării sistemelor de control.
Capitolul 15 este dedicat sistemelor informaționale, fără de care controlul nu ar putea fi realizat.
Sunt explicate conceptele fundamentale, de informații, date, cunoștințe, sisteme informaționale
etc., sunt prezentate componentele unui sistem informațional și sunt explicate principalele tipuri
de sisteme informaționale utilizate în organizațiile de astăzi.

 a explica rolurile controlului în organizații;
 a defini și descrie procesul de control;
 a descrie principalele sisteme de control;
 a descrie principalele tehnici și instrumente manageriale de control;
 a schița disfuncțiile posibile ale sistemelor de control;
 a enumera caracteristicile importante ale sistemelor eficace de control;
 a explica diferența dintre date, informații și cunoștințe;
 a prezenta elementele unui sistem informațional;
 a descrie componentele unui sistem informatic;
 a compara tipurile majore de sisteme informatice;
 a evalua impactul dezvoltării tehnologiei informației asupra organizației.
Modulul V. Controlul
14. Controlul în organizație
15. Sistemele informaționale

Capitolul 14. Controlul în organizație
14.1. Controlul, funcție a managementului
Controlul managerial este procesul de reglare a activităților, astfel încât performanțele

(rezultatele) să fie în conformitate cu așteptările organizației (standardele, obiectivele
organizaționale). Controlul presupune ca managerii să stabilească standarde, să compare
performanțele cu standardele și să inițieze acțiuni corective atunci când este necesar.
În organizație rolurile controlului sunt multiple:
 contracararea incertitudinii;
 identificarea neregulilor și erorilor;
 identificarea oportunităților;
 gestionarea situațiilor complexe;
 descentralizarea autorității.
Contribuind atât la urmărirea operațiunilor economico-financiare și la stabilirea abaterilor, cât
și la prevenirea și eliminarea aspectelor negative, controlul are două laturi, cea constatativă și
cea activă.
Procesul de control în organizații constă într-o succesiune formală și sistematică de eforturi și
activități de precizare a zonelor de control, de stabilire a standardelor (performanțe așteptate,
optime), de măsurare a realizărilor și rezultatelor (performanțe obținute), de comparare a
performanțelor cu standardele, de determinare a abaterilor și de identificare a semnificației și
cauzelor acestora, și, în final, fie de aplicare a unor măsuri de corectare a deviațiilor, fie de
modificare a standardelor (Figura 44).
1 4
2 3
Determinarea Compararea
Stabilirea Măsurarea
zonelor performanței
standardelor performanței
de control cu standardele
Standarde
Standarde
atinse
neatinse
sau depășite
5 (b)
5 (a)
Luarea
Recunoașterea
măsurilor
performanței
corective
6
Ajustarea corespunzătoare
a standardelor și măsurătorilor
Figura 44. Procesul de control
14.2. Realizarea controlului
Strategii de control
Există două strategii de control: controlul mecanicist și controlul organic.

Controlul mecanicist presupune utilizarea pe scară largă a regulilor și procedurilor, a
autorității, a descrierilor postului și a altor metode formale de influențare a oamenilor pentru a
acționa în maniera dorită. Controlul mecanicist poate fi folosit cu succes pentru activități/situații
previzibile și stabile. Trăsături specifice controlului birocratic:
 implică monitorizarea și influențarea comportamentului angajaților prin definirea
explicită și utilizarea pe scară largă a regulilor, politicilor, autorității ierarhice, a
documentației scrise, a sistemelor de recompensare și a altor mecanisme formale;
 se bazează pe centralizarea autorității și supravegherea îndeaproape a personalului;
 responsabilitatea pentru controlul calității revine mai degrabă inspectorilor și
supraveghetorilor, decât angajaților;
 descrierile posturilor sunt generale, iar managerii stabilesc standarde individuale
minimale;
 pentru îndeplinirea standardelor, angajaților li se oferă recompense extrinseci (salarii,
beneficii, promovări);
 angajații participă rar la procesul de control;
 cultura organizațională este oarecum rigidă iar managerii nu o consideră un mijloc util
în procesul de control;
 tehnologia este folosită adesea pentru a controla fluxul și ritmul de muncă sau pentru a
monitoriza angajații.
Controlul organic implică utilizarea unei autorități flexibile, descrieri relativ largi a posturilor,
un accent mai mare pe auto-control și pe alte metode informale de corectare a abaterilor.
Controlul organic poate fi folosit cu succes pentru situații incerte, volatile. Trăsături specifice
controlului organic (descentralizat):
 se bazează pe valori culturale, tradiții, credințe comune, încredere, încurajări în
îndeplinirea obiectivelor organizaționale;
 regulile și procedurile sunt utilizate numai atunci când sunt necesare;
 organizația pune mare accent pe selecția corespunzătoare a personalului și socializare,
pe influențarea comportamentului pentru atingerea obiectivelor;
 împuternicirea angajaților, socializarea și trainingul eficiente/eficace pot contribui la
atingerea standardelor cu ajutorul auto-controlului;
 structura organizatorică este aplatizată și orizontală, cu autoritate flexibilă și echipe de
muncitori care rezolvă problemele și fac îmbunătățiri;
 toată lumea este implicată în controlul de calitate;
 descrierile posturilor sunt bazate, în general, pe rezultate; accentul este pus mai mult pe
rezultate decât pe sarcinile specifice care trebuie efectuate;
 managerii folosesc nu numai recompense extrinseci, ci și recompense intrinseci
(semnificația muncii, posibilități de învățare, creștere etc.);
 tehnologia este folosită pentru împuternicirea angajaților, oferindu-le sprijinul și
informațiile de care au nevoie pentru rezolvarea problemelor;
 oamenii sunt recompensați atât pentru succesul echipei și al organizației, cât și pentru
performanțele lor individuale, iar accentul se pune pe echitate.
Tipuri de control
Având în vedere nivelul ierarhic și scopul major pentru care este derulat controlul în organizații,
pot fi identificate trei tipuri de control: strategic, tactic și operațional.
Controlul strategic include monitorizarea factorilor de mediu, precizarea standardelor în
conformitate cu obiectivele strategice și reglarea acțiunilor/proceselor la nivelul întregii
organizații, cu scopul implementării eficiente și eficace a planurilor strategice.
Controlul tactic include precizarea standardelor în conformitate cu obiectivele tactice și
reglarea acțiunilor/proceselor/comportamentelor la nivelul compartimentelor, cu scopul
implementării eficiente și eficace a planurilor tactice.
Controlul operațional include precizarea standardelor specifice în conformitate cu operațiile,
sarcinile și obiectivele individuale și reglarea acțiunilor/proceselor/comportamentelor la nivelul
fiecărui angajat/grup de angajați, cu scopul implementării eficiente și eficace a planurilor
operaționale. Controlul operațional poate fi analizat prin raportarea la cele trei elemente de bază
implicate în orice tip de producție: (1) intrări – control a priori sau pre-control, (2) procesul de
transformare – control simultan sau reglare prin alertă și (3) ieșiri – control a posteriori, post-
control sau post-reglare.
Controlul a priori (pre-reglarea, controlul preliminar) asigură direcțiile clare și resursele
necesare, înainte de începerea activităților. Este un control preventiv, urmărind reglarea
inputurilor (cantitate, calitate, caracteristici etc.) pentru asigurarea faptului că respectă
standardele necesare pentru derularea corectă a procesului de transformare.
Controlul simultan (reglarea prin alertă) constă în supravegherea, monitorizarea și evaluarea
rezultatelor/performanțelor intermediare și reglarea imediată a abaterilor care apar în timpul
derulării activităților și proceselor, pentru asigurarea faptului că planurile sunt respectate și
standardele finale vor fi atinse.
Controlul a posteriori (post-reglarea, post-controlul) este procesul de reglare efectuat după ce
produsul/serviciul a fost realizat, pentru verificarea faptului că outputul final este în
conformitate cu standardele și obiectivele organizaționale. Controlul a posteriori poate fi
apreciat, într-o formă simplistă, ca o verificare a caracteristicilor și calității produselor.
Sisteme de control
Un sistem de control este un set specific formal de mecanisme prin care elementele procesului
de control sunt proiectate și combinate în așa fel încât să asigure creșterea probabilității de
atingere a obiectivelor și așteptărilor organizaționale. În Figura 45 sunt prezentate sistemele
majore de control.
Sisteme majore de control
Control financiar
Planuri Control bugetar Rezultate
Obiective și Controlul calității Obiective și

standarde standarde
organizaționale Controlul stocurilor organizaționale
Controlul operațiilor
Controlul informațiilor
Figura 45. Sistemele majore de control
Controlul financiar se bazează pe o multitudine de situații și analize financiare, pe baza cărora

managerii reglează acțiunile, procesele și comportamentele. Controlul financiar presupune (1)
întocmirea unor situații financiare (bilanțul contabil, contul de profit și pierderi etc.) și (2)
analiza unor indicatori (precum rata profitului).
Controlul bugetar are ca scop principal planificarea în termeni cantitativi a resurselor
organizației și gestionarea lor corectă, în vederea atingerii obiectivelor organizaționale.
Bugetarea este procesul de exprimare în termeni cantitativi (de regulă, bani) a activităților
organizaționale planificate pentru o anumită perioadă. Bugetul este un plan de alocare
cantitativă a resurselor pentru diferitele activități organizaționale, pentru o anumită perioadă.
Controlul calității este procesul de reglare a calității activităților, comportamentelor,
proceselor și rezultatelor, cu scopul maximizării capacității lor de a satisface standardele și
nevoile așteptate/potențiale. Calitatea reprezintă totalitatea caracteristicilor, trăsăturilor și
performanțelor care conferă unui rezultat (produs, serviciu, proces, comportament) capacitatea
de a satisface standardele și nevoile așteptate și/sau potențiale. Managementul calității totale
(TQM) este o abordare a controlului calității orientată înspre angajamentul la nivelul întregii
organizații, integrarea eforturilor de îmbunătățire a calității în obiectivele organizaționale și
includerea calității între factorii de măsurare a performanțelor. Cuvintele-cheie după care se
ghidează calitatea totală sunt excelența, „zero defecte” sau refuzul noncalității.
Controlul stocurilor vizează în principal stabilirea mărimii optime a stocurilor și metodele de
urmărire a evoluției stocurilor. Stocul este o cantitate de elemente materiale care sunt destinate
producției sau satisfacerii cererii pieței. În funcție de stadiul în care se află obiectele muncii în
procesul de producție se disting următoarele categorii de stocuri:
1. stocul de producție: cantitatea de materii prime și combustibil care se află la un
moment dat în depozitele firmei, urmând să intre în procesul de producție;
2. stocul de semifabricate: cantitatea de obiecte ale muncii care a trecut prin anumite
stadii ale procesului de producție și se află în depozitele intermediare dintre subunități,
urmând a fi supusă în continuare prelucrării;
3. stocul de producție neterminată: cantitatea de obiecte ale muncii care se află în
subunitățile firmei, fiind în curs de prelucrare la locurile de muncă, în așteptare la
locurile de muncă, în curs de transport între locurile de muncă, în control interfazic sau
control final;
4. stocul de produse finite: cantitatea de produse finite existentă la un moment dat în
depozitul de produse finite al firmei și care urmează a fi livrată beneficiarilor.
Controlul operațiilor se concentrează pe elaborarea standardelor și reglarea activităților
operaționale, în vederea respectării planurilor.
Controlul informațiilor este utilizat de către manageri în două moduri: (1) ca un instrument
care-i ajută să controleze alte activități ale organizației și (2) ca o zonă organizațională pe care
trebuie să o controleze.
Pe lângă sistemele majore de control descrise anterior, mai pot fi avute în vedere următoarele:
controlul de supraveghere a structurii, controlul resursei umane și controlul politicilor și
procedurilor.
Tehnici și instrumente manageriale de control
Tehnicile și instrumentele manageriale de control cele mai des folosite includ: tabloul de bord,
balanced scorecard și hărțile strategice.
Tabloul de bord este un ansamblu de informații pertinente referitoare la rezultatele activității,
prezentate într-o formă sintetică, prestabilită. Tabloul de bord poate fi un software care prezintă
pe un computer, sub forma graficelor color, informații generale cum ar fi volumul vânzărilor
sau cererile clienților pentru servicii.
Balanced scorecard (BSC) este un instrument managerial care face legătura dintre strategia de
afaceri și performanță, prin definirea nu a uneia, ci a mai multor perspective ale performanței.
BSC include atât măsurători financiare (focalizate pe trecut), care evidențiază rezultatele
acțiunilor deja finalizate, cât și măsurători operaționale (focalizate pe prezent și viitor) ale
satisfacției clienților, ale proceselor interne și de inovare, aspecte care asigură performanțele
financiare viitoare ale organizației. BSC permite managerilor vizualizarea performanțelor din
mai multe domenii simultan, îmbinând patru perspective majore:
1. perspectiva financiară: cum percep acționarii organizația?
2. perspectiva clientului: cum percep clienții organizația?
3. perspectiva afacerilor/proceselor interne: cum excelează organizația în operațiunile și
procedurile sale interne?
4. perspectiva inovării și învățării: cât de bine se descurcă organizația în inovare, învățare,
îmbunătățire și crearea de valoare?
Harta strategică este o reprezentare grafică (vizuală) a celor patru perspective cuprinse în
balanced scorecard, care permite managerilor să comunice tuturor, rapid și sintetic, obiectivele
lor (corelate cu obiectivele generale ale organizației). Hărțile strategice arată legăturile de tip
cauză-efect dintre îmbunătățirile specifice aduse și obținerea rezultatelor dorite.
14.3. Evaluarea sistemelor de control
Principalele două disfuncții ale unui sistem de control pot fi:

 supra-controlul: restrângerea autonomiei posturilor într-o asemenea măsură încât se
împiedică serios realizarea cu eficacitate a activității respective;
 sub-controlul: sporirea autonomiei posturilor într-o asemenea măsură încât organizația
își pierde capacitatea de a direcționa eforturile individuale înspre atingerea obiectivelor
organizaționale.
Alte neajunsuri posibile ale sistemelor de control sunt:
 neimplicarea (suficientă) a angajaților în procesul de control;
 lipsa auto-controlului;
 accentul excesiv pe mijloace, procese și măsurători și nu pe rezultate/finalități;
 focalizarea asupra unei singure dimensiuni a performanței (de regulă, cea financiară);
 alterarea comportamentului;
 trucarea datelor;
 întârzieri în operare;
 atitudini negative;
 rigiditate și birocrație excesive.
Se consideră că la proiectarea unui sistem de control, trebuie să fie luați în considerare patru
factori importanți:
 varietatea: numărul și diversitatea activităților, proceselor, comportamentelor și
obiectelor/articolelor care sunt măsurate și reglate;
 capacitatea de a anticipa problemele: dacă performanța realizată nu este conformă cu
standardele stabilite, abaterile sunt observate/constatate, apoi raportate unei
persoane/unor persoane responsabile cu luarea deciziei privind măsurile corective
necesare;
 exactitatea aparatului de măsură afectează precizia cu care sunt făcute măsurătorile;
 compoziția, consistența și destinația rapoartelor de feedback: sistemul de control
generează foarte multe date și informații, dar nu toate trebuie incluse în rapoartele
formale destinate managerilor.
Un sistem eficace de control are următoarele caracteristici esențiale:
 este orientat înspre viitor și se bazează pe strategia organizațională;
 este multidimensional și focalizat;
 este economicos;
 are precizie, acuratețe și obiectivitate;
 este realist;
 este oportun (sub aspect temporal);
 este posibil de monitorizat;
 este acceptabil pentru membrii organizației;
 este flexibil.
Capitolul 15. Sistemele informaționale
15.1. Componenta informațională a organizației
Datele, numite și date brute, sunt fapte sau numere neanalizate. Cât timp nu le sunt atribuite
semnificații aparte, datele sunt inutile și fără o relevanță directă pentru management.
Informațiile sunt date utile, care pot influența acțiunea cuiva. Pentru a fi făcute utile, datele
trebuie analizate sau prelucrate într-o formă care să aibă semnificație pentru alegerea unui curs
de acțiune viitor (pentru luarea unei decizii). Prin prelucrare a datelor (sau procesare de date)
se înțelege orice operație de manipulare și/sau analiză a datelor, precum: clasificare, sortare,
calcul etc. Prelucrarea datelor se poate face și fără computer, dar astăzi regula este de a prelucra
datele digital. Transformarea datelor în informații prin mijloace electronice se numește
prelucrare electronică a datelor.
Valoarea unei informații este dată de beneficiile pe care le poate obține organizația ca efect al
utilizării informației respective. Pentru a fi utile, informațiile trebuie să fie:
 relevante: să aibă o contribuție semnificativă la luarea unei decizii;
 precise: să fie suficient de corecte, încât să se poată lua o decizie eficace;
 oportune: să fie disponibile când este nevoie de ele;
 complete: să provină din toate sursele necesare și să acopere toate aspectele relevante;
 concise: să fie suficient de concentrate, încât să ascundă detaliile irelevante.
În managementul de vârf este nevoie mai ales de informații externe, care privesc o perioadă
mai lungă și sintetice, iar în managementul operațional este nevoie cu precădere de informații
interne, curente și analitice, detaliate.
Informațiile utile/valoroase pot fi atât formale, cât și informale. Informațiile formale sunt cele
înregistrate și accesate sistematic în cadrul unui sistem informațional formalizat. Informațiile
informale au o apariție neregulată și nu sunt înregistrate, constând în comentarii făcute de
diverse persoane. Informațiile informale provin, de regulă, din rețeaua de zvonuri; unele pot fi
foarte importante, ignorarea lor fiind o greșeală.
Cunoștințele sunt informații care îi devin familiare cuiva ca efect al înțelegerii, experienței sau
educației. Totalitatea cunoștințelor cuiva constituie cunoașterea sa. În timp ce datele sunt
proprietăți ale lucrurilor, cunoștințele sunt proprietăți ale oamenilor, cărora le formează
predispoziții comportamentale. Cunoștințele au un caracter dinamic, fiind confirmate sau
modificate pe măsura acumulării de informații noi.
Există trei categorii majore de cunoștințe: (1) explicite – informațiile sunt cunoscute într-o
formă verbală (prin cuvinte), (2) implicite – informațiile nu sunt formulate verbal, dar ar putea
fi explicitate relativ ușor și (3) tacite – informațiile nu sunt stăpânite verbal, iar explicitarea lor
ar fi extrem de greu de realizat.
Figura 46 redă relația dintre date, informații și cunoștințe. Se observă relația dublă dintre
informații și cunoștințe: (1) informațiile sunt transformate în cunoștințe și (2) cunoștințele
modelează transformarea viitoare a altor informații, în alte cunoștințe.
Înțelegere, învățare și
experiență anterioare
Prelucrare de date
Date Informații
Prin/de către: Cunoștințe
Fapte și Semnificații
oameni, proceduri, Predispoziții
numere pentru
hardware, software, pentru acțiuni
neanalizate receptor
hârtie etc.
Figura 46. Legătura dintre date, informații și cunoștințe
Sursa: adaptare după Boddy, D. & Boonstra, A. & Kennedy, G. (2005). Managing information systems: An
organisational perspective, Harlow: Financial Times/Prentice Hall
Sistemul informațional
Pentru a obține informațiile necesare, organizațiile își dezvoltă și folosesc sisteme

informaționale (SI). Un asemenea SI presupune transformarea unor intrări în ieșiri.
Componentele fundamentale ale unui SI sunt redate în Figura 47.
date prelucrare documente
stocare
feedback
Figura 47. Componentele fundamentale ale unui sistem informațional
Sursa: adaptare după Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill, p. 594
Un sistem informațional (SI) este constituit din totalitatea elementelor legate de prelucrarea și
transmiterea informațiilor. Într-un SI intrările sunt date, iar transformarea constă în prelucrarea
datelor. Ieșirile sunt documentele care sistematizează informații, folosite pentru luarea
deciziilor. SI are două componente auxiliare: stocarea datelor și feedbackul. Stocarea datelor
este un sistem de păstrare a datelor pentru o utilizare ulterioară. Feedbackul constă în verificări
ale corectitudinii și utilității outputurilor.
Cel mai simplu SI este cel uman, la nivel de individ – fiecare om este/are un asemenea SI,
informal (fără reguli și proceduri oficiale). Ulterior s-au dezvoltat, în organizații, SI bazate pe
hârtie, care astăzi tind să fie înlocuite de cele computerizate, numite și sisteme informatice. În
dezvoltarea SI, momentul principal este la sfârșitul anilor '80, când au fost alăturate trei
tehnologii până atunci independente: telefonia, televiziunea și computerul.
Un SI adecvat are două caracteristici: fezabilitatea și abilitatea de a servi nevoile și așteptările
utilizatorilor. Fezabilitatea este însușirea a ceva de a se putea face, de a fi realizabil, posibil.
Abilitatea de a servi nevoile și așteptările utilizatorilor se relevă în timpul folosirii sistemului;
din această perspectivă se pun două probleme: (1) eficacitatea sistemului: este capabil de a
realiza ce se așteaptă de la el? și (2) eficiența: în ce măsură, în ce moment și cu ce eforturi va
realiza acele lucruri?
15.2. Sistemul informatic
Un sistem informatic, sau un sistem informațional computerizat (SIC), este un sistem

informațional în care informația trece printr-un format digital. Tehnologia informației (TI)
constă în efectuarea cu ajutorul computerului și echipamentelor de telecomunicații a operațiilor
de obținere, prelucrare, transmitere și depozitare a datelor și/sau informațiilor. Un SIC are două
categorii de componente: hardware și software. Componentele hardware sunt echipamente
fizice: computerul și dispozitivele atașate; după rolul în SI, există trei tipuri de dispozitive: de
intrare, de stocare și de ieșire. Componentele software sunt elementele logice, non-materiale,
care dau funcționalitate hardware-ului: programe, fișiere și proceduri. O categorie importantă
de programe sunt cele de management al bazelor de date; o bază de date este o mulțime de
date păstrate împreună în mod organizat, permițând unor aplicații să citească datele dorite.
Ultima generație de unelte software consacrate cuprinde:
 blogul: un jurnal web care permite publicarea de articole și comentarii ale cititorilor;
 rețeaua de socializare: o rețea globală în care oameni cu interese comune se conectează
și interacționează: publică fotografii și opinii, se reunesc, planifică evenimente;
 wiki: un sit web în care orice utilizator înregistrat poate edita conținut;
 partajarea de fișiere: comunicarea directă între orice computere, fără intermedierea
unor servere, baze de date și/sau pagini web;
 cloud-computing: o categorie încă nedefinită riguros, desemnând diferite forme de
interacțiune a computerelor într-o rețea; două sunt sensurile principale: (1) mutarea
datelor și programelor de pe unitățile de stocare ale computerelor pe un spațiu dedicat
de pe Internet, numit nor, respectiv (2) executarea unor operații software complexe nu
pe un computer, ci pe mai multe computere interconectate, simultan, pentru lărgirea
capacității de prelucrare a informațiilor.
15.3. Tipurile de sisteme informatice
După rolul jucat în organizații, există șase tipuri majore de sisteme informatice: (1) de control
al proceselor, (2) de prelucrare a tranzacțiilor, (3) de birotică, (4) de raportare a informațiilor,
(5) de asistare a deciziei și (6) de asistare a executivului. Există și altele, mai puțin importante
și/sau aflate într-o fază incipientă de dezvoltare. Primele trei sisteme sunt considerate sisteme
informatice operaționale (sunt folosite de personalul non-managerial, din producție sau din
birouri), iar celelalte trei sunt considerate sisteme informatice manageriale.
Un sistem de control al proceselor (SCP) este un sistem informatic prin care se monitorizează
desfășurarea unor procese fizice, informând utilizatorul în cazul în care este nevoie de
intervenția sa. Astfel de sisteme se folosesc în procesele industriale, existând chiar producție
asistată de computer (operatorul uman doar monitorizează și intervine în caz de necesitate).
Un sistem de prelucrare a tranzacțiilor (SPT) este un sistem informatic prin care se
efectuează și înregistrează tranzacțiile de rutină, desfășurate zilnic în cadrul afacerilor
organizației. Un SPT este o sursă importantă de date pentru alte sisteme informatice. SPT este
singurul sistem informatic care interacționează cu mediul extern (cu cumpărătorii).
Un sistem de birotică (SB) este un sistem informatic prin care documentele și mesajele sunt
prelucrate digital și este facilitată comunicarea între angajații cu muncă de birou. Birotica este
o ramură a informaticii care are ca obiect folosirea computerului în munca de birou. Un sistem
de birotică este definit în primul rând prin componentele software, adică prin programul utilizat.
Un sistem de raportare a informațiilor (SRI) este un sistem informatic prin care se elaborează
rapoarte de rutină și care oferă acces în timp real la o arhivă de informații. În general, un SRI
folosește informațiile generate de SPT.
Un sistem de asistare a deciziei (SAD) este un sistem informatic prin care se facilitează luarea
deciziilor în situații care nu sunt bine structurate – un SAD nu oferă „răspunsul corect”, soluția
cea mai bună pentru o problemă decizională, ci ajută la îmbunătățirea procesului decizional,
prin instrumente care să ușureze analiza situației. În principiu, un SAD este mai analitic decât
un sistem de management al informațiilor, fiind orientat nu înspre prezentarea de informații, ci
înspre oferirea de perspective privind folosirea informațiilor respective. O altă particularitate a
SAD este faptul că multe dintre datele utilizate provin din exteriorul organizației. O categorie
aparte de sisteme de asistare a deciziilor sunt sistemele-expert – acestea sunt sisteme
informatice care imită competențele decizionale ale unui expert uman, pentru a rezolva
probleme specializate.
Un sistem de asistare a executivului (SAE) este un sistem informatic prin care se facilitează
activitatea managementului de vârf (numit și management executiv). Și SAE ajută la luarea
deciziilor, însă în acest caz este vorba despre deciziile strategice; SAE este orientat înspre
sinteza informațiilor, și nu înspre analiza lor, ca SAD. În general, sistemele de asistare a
executivului sunt făcute „la comandă”, adică special pentru nevoile organizației respective; ba
mai mult, adesea sunt făcute chiar pentru a gestiona o situație particulară. Și acest sistem
folosește preponderent date din exteriorul organizației.
15.4. Impactul TI asupra organizațiilor
Folosirea tehnologiei informației are efecte asupra unui număr mare de aspecte ale organizației.
Influențele cele mai puternice privesc:
1. structura organizatorică: reducerea numerică a managementului de mijloc și
descentralizarea;
2. comunicarea cu mediul extern: (1) culegerea de date din mediu, care permit luarea
deciziilor și (2) comunicarea mai facilă, rapidă și completă în sens invers, dinspre
organizație înspre mediu;
3. locurile de muncă: (1) creșterea productivității muncii, (2) designul jobului, (3) stresul
și sănătatea (ambele în mod negativ) și (4) amplasarea spațială a locului de muncă;
4. riscurile (pericolele) organizației: erori software, virusarea sistemelor, distrugerea
componentelor hardware, furtul de date, jaful (de exemplu, prin „clonarea” cardurilor
bancare), folosirea TI de către angajați în interese personal (convorbiri telefonice,
rularea de filme sau muzică, jocuri etc.).
Influențele TI asupra organizațiilor nu se opresc aici, sunt mult mai profunde și afectează
întreaga filozofie a organizațiilor.
Sumarul modulului V
Controlul presupune ca managerii să urmărească rezultatele, să le compare cu cele planificate

și să ia măsurile necesare. Există mai multe categorii de control, în funcție de mai multe puncte
de vedere. De asemenea, există mai multe sisteme de control.
Informațiile necesare controlului sunt asigurate de sistemele informaționale. Acestea sunt foarte
diversificate și urmăresc obiective diferite. O relevanță aparte o au sistemele informatice.

1. Care sunt rolurile controlului în organizație?

2. Care sunt etapele procesului de control?
3. Care sunt strategiile de control?
4. Care sunt principalele tipuri de control?
5. Care sunt principalele sisteme de control?
6. Care sunt principalele tehnici și instrumente de control?
7. Care sunt caracteristicile unui sistem eficace de control?
8. Ce sunt datele, informațiile și cunoștințele?
9. Care sunt componentele unui sistem informațional?
10. Care sunt caracteristicile unui sistem informațional de succes?
11. Care sunt componentele unui sistem informatic?
12. Care sunt uneltele software de ultimă generație folosite în sistemele informaționale?
13. Explicați fiecare tip important de sistem informatic.
Exemplificați etapele procesului de control, precum și celelalte aspecte ale controlului

(strategii, tipuri, sisteme, tehnici și instrumente, în măsura în care este posibil) cu ajutorul
activității proprii de învățare a unei discipline școlare/universitare.
Faceți o descriere cât mai completă a elementelor unui sistem informațional dintr-o organizație
pe care o cunoașteți (poate fi și o firmă mare, dar și un magazin, o universitate etc.): date și
informații, echipamente tehnic, proceduri etc.
I. Anexe
1.1. Bibliografia completă a cursului
Bartol, K. M., & Martin, D. C. (1994). Management (2nd ed.). McGraw-Hill.

Boddy, D. (2008). Management: An introduction (4th ed.). Prentice Hall.
Borza, A. ș.a. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.
Brătianu, C., Mândruleanu, A., Vasilache, S., & Dumitru, I. (2011). Business management.
București: Editura Universitară.
Brătianu, C., Vasilache, S., & Jianu, I. (2006). Business management. București: Editura ASE.
Burciu, A. ș.a. (2008). Introducere în management. București: Editura Economică.
Burduș, E., Căprărescu, G., Androniceanu, A., & Miles, M. (2003). Managementul schimbării
organizaționale (ed. a II-a). București: Editura Economică.
Certo, S. C., & Certo, S. T. (2012). Modern management: Concepts and skills (12th ed.).
Prentice Hall.
Daft, R. L. (2012). Management (10th ed.). South-Western Cengage Publishing.
Daft, R. L., & Marcic, D. (2009). Understanding management (6th ed.). South-Western,
Cengage Learning.
DuBrin, A. J. (2010). Essentials of management (9th ed.). South-Western.
Gomez-Mejia, L. R., & Balkin, D. B. (2012). Management: People / performance / change.
Prentice Hall.
Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company.
Hill, C. W., & McShane, S. L. (2008). Principles of management. McGraw-Hill.
Hitt, M., Black, J. S., & Porter, L. W. (2012). Management (3rd ed.). Prentice Hall.
Ilieș, L. ș.a. (2009). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.
Ilieș, L. ș.a. (2005). Managementul firmei. Cluj-Napoca: Risoprint.
Ionescu, Gh. Gh., & Cazan, E. (2007). Management. Timișoara: Editura Universității de Vest.
Johns, G. (1998). Comportament organizațional. București: Editura Economică.
Johns, G., & Saks, A. M. (2004). Organizational behaviour: Understanding and managing life
at work (Sixth ed.). Prentice Hall.
Jones, G. R. (2003). Organizational theory, design, and change: Text and cases (4 ed.).
Pearson.
Kinicki, A., & Williams, B. K. (2010). Management: A practical introduction (5th ed.).
McGraw-Hill.
Lazăr, I., Mortan, M., & Lazăr, P. S. (2000). Bazele managementului. Alba Iulia: Star Soft.
Lazăr, I., Mortan, M., Vereș, V., & Lazăr, P. S. (2004). Management general. Cluj-Napoca:
Risoprint.
Lewis, P. S., Goodman, S. H., Fandt, P. M., & Michlitsch, J. F. (2007). Management:
Challenges for tomorrow's leaders (5th ed.). Thomson.
Lungescu, D.C., Popa, M., Salanță, I. (2015). Management. Concepte, tehnici, abilități (ediția
a 2-a). Cluj-Napoca: Risoprint.
Luthans, F. (1992). Organizational behavior. McGraw-Hill International Editions.
Mihuț, I. ș.a. (1998). Management. Alba Iulia: Universitatea "1 Decembrie".
Mihuț, I. ș.a. (2003). Management general. Cluj-Napoca: Carpatica.
Nicolescu, O., & Verboncu, I. (2007). Fundamentele managementului organizației. București:
Editura Economică.
Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I. (2013). Management. Concepte, tehnici, abilități. Cluj-
Napoca: Presa Universitară Clujeană.
Robbins, S. P. (1990). Organization theory: The structure and design of organizations (3rd
ed.). Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall.
Robbins, S. P., & Coulter, M. (2012). Management (11th ed.). Prentice Hall.
Schermerhorn, J. R. (2012). Exploring management (3rd ed.). Wiley.
Ursachi, I. (2007). Management (ed. a III-a, revăzută și adăugită). București: Editura ASE.
Williams, C. (2011). Management (6th ed.). South-Western, Cengage Learning.
CUPRINS
Suport de curs - MANAGEMENT............................................................................................. 1
Modulul I. Introducere în management ........................................................................ 1
Scopul și obiectivele modulului ..................................................................................... 1
Schema logică a modulului ............................................................................................ 2
Capitolul 1. Managementul în organizații..................................................................... 2
Capitolul 2. Evoluția managementului.......................................................................... 5
Capitolul 3. Mediile organizației .................................................................................. 9
Capitolul 4. Responsabilitatea socială și etica ............................................................ 12
Sumarul modulului I ..................................................................................................... 15
Recomandări bibliografice ........................................................................................... 15
Test pentru autoevaluare............................................................................................... 16
Teme de muncă individuale.......................................................................................... 16
Modulul II. Planificarea ................................................................................................. 16
Scopul și obiectivele modulului ................................................................................... 17
Schema logică a modulului .......................................................................................... 17
Capitolul 5. Obiective și planuri organizaționale........................................................ 17
Capitolul 6. Luarea deciziilor...................................................................................... 25
Capitolul 7. Managementul schimbării și inovării ...................................................... 29
Sumarul modulului II ................................................................................................... 33
Modulul III. Organizarea ............................................................................................... 34
Obiectivele modulului .................................................................................................. 34
Capitolul 8. Componentele de bază ale organizării .................................................... 35
Capitolul 9. Designul structurii organizatorice ........................................................... 41
Sumarul modulului III .................................................................................................. 45
Modulul IV.Conducerea ................................................................................................. 46
Capitolul 10. Comportamentul uman în organizație ..................................................... 47
Capitolul 11. Motivarea ................................................................................................ 51
Capitolul 12. Leadershipul ............................................................................................ 60
Capitolul 13. Comunicarea ........................................................................................... 65
Sumarul modulului IV .................................................................................................. 69
Modulul V. Controlul ..................................................................................................... 71
Capitolul 14. Controlul în organizație........................................................................... 72
Capitolul 15. Sistemele informaționale ......................................................................... 78
Sumarul modulului V ................................................................................................... 82
I. Anexe ................................................................................................................................ 83
1.1. Bibliografia completă a cursului .............................................................................. 83

Suport Sinteza - Zi - Management - 2018

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport Sinteza - Zi - Management - 2018

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Suport de curs - MANAGEMENT

Modulul I. Introducere în management

Scopul și obiectivele modulului

Modulul I. Introducere în management

4. Responsabilitatea socială și etica

Capitolul 1. Managementul în organizații

1.1. Organizația și managementul

Definiții clasice ale managementului

Figura 1. Procesul managerial

Sursa: Griffin, R. W. (1990). Management (3rd ed.). Houghton Mifflin Company, p. 7

1.3. Pozițiile manageriale

Arii de responsabilitate (naturi ale activității)

Figura 2. Diferențierea pozițiilor manageriale

Figura 3. Importanța funcțiilor managementului pe diferite niveluri ierarhice

Și necesitatea diferitelor abilități manageriale diferă între niveluri le (Figura 4).

tehnice umane conceptuale

Figura 4. Importanța abilităților manageriale pe diferite niveluri ierarhice

Pozițiile manageriale diferă și pe orizontală, în funcție de aria de responsabilitate. Există trei

Capitolul 2. Evoluția managementului

2.1. Managementul timpuriu

Robert Owen (1771-1858, întreprinzător britanic) a fost cu adevărat vizionar în privința

2.3. Perspectiva clasică

2.4. Perspectiva comportamentală

Perspectiva comportamentală subliniază importanța încercării de a înțelege diferiții factori

Primele abordări comportamentale

Școala relațiilor umane

Cercetători precum Abraham Maslow și Douglas McGregor au analizat comportamentul uman

2.5. Perspectiva cantitativă

Perspectiva cantitativă constă în orientarea înspre utilizarea matematicii, statisticii și

2.6. Perspective contemporane

Capitolul 3. Mediile organizației

3.1. Mediul intern

Figura 5. Straturile culturii

3.2. Mediul extern

3.3. Analiza condițiilor de mediu

4.1. Responsabilitatea socială a organizației

Responsabilitatea socială a organizației (RSO) este obligația unei organizații de a întreprinde

Argumente în favoarea RSO:

 argumentul economic: organizațiile își asumă o serie de responsabilități sociale în

Sensibilitatea socială a organizației

Sensibilitatea socială a organizației vizează dezvoltarea în organizație a unor procese

Rolul managerilor în menținerea unui climat moral în organizație

Managerii pot întreprinde o serie de acțiuni, în vederea dezvoltării comportamentului

Managementul este o activitate de gestionare a activității unei organizații sau a unui

1. Borza, A. ș.a. (2005). Management. Cluj-Napoca: Risoprint.

Test pentru autoevaluare

Teme de muncă individuale

Alegeți o organizație pe care o cunoașteți și identificați organizațiile sau persoanele care

Modulul II. Planificarea

Acest modul își propune formarea abilităților de:

Schema logică a modulului

Modulul II. Planificarea

5. Obiective și planuri organizaționale

7. Managementul schimbării și inovării

Capitolul 5. Obiective și planuri organizaționale

5.1. Procesul general de planificare

Figura 6. Procesul general de planificare

Componentele majore ale planificării sunt:

5.2. Misiunea și obiectivele organizaționale

Obiective Planuri Management de vârf

Figura 7. Nivelurile obiectivelor și planurilor în cadrul organizației

5.3. Planurile organizaționale

Figura 8. Relațiile între planurile de pe diferite niveluri