ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

METODE MODERNE DE
IDENTIFICARE A
RISCURILOR
N MANAGEMENTUL
RISCULUI
REFERAT
Elaborat de: Rotari Valeria, FB 12A
Verificat de: Lect. D. Vornovichi

Chiinu, 2014

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Metodele moderne de identificare a riscului au fost inspirate i s-au

dezvoltat din tehnici deja testate i aplicate de managementul riscului.
Printre aceste metode se numr:
1.
2.
3.
4.

Cartografierea proceselor
Clasificarea riscurilor
Cardul de notare a riscului
Profilul riscurilor

1. Cartografierea proceselor
Orice companie se dezvolt pe baza unei varieti de procese. Prin
reprezentarea acestor procese sub form de diagram cartografierea lor
managerul de risc ncearc o mbuntire a activitii companiei. Aceast
metod i are originile n managementul calitii i n perioada reorganizrii
proceselor din anii 80 i 90 din Statele Unite ale Americii i din Europa.
Sloganul curentului era dac nu s-a distrus, repar! adic, chiar dac o afacere
opereaz eficient i efectiv, ea poate totui s beneficieze de pe urma unei
analize detaliate a proceselor n vederea mbuntirii acestora (Dickson, 2003).
Procesele sunt seturi de evenimente care transform intrrile companiei n
ieiri ce satisfac nevoile clienilor. Harta proceselor reprezint o diagram care
relev, n funcie de gradul de precizie, activitatea unei companii i modul n
care se realizeaz aceast activitate. Principalul obiectiv al hrii proceselor
const n identificarea fluxului de munc, astfel nct abordarea riscurilor s
aduc cu sine o mbuntire n termeni de eficien, siguran i costuri
asociate. Tehnica presupune divizarea tuturor operaiilor n elemente discrete i
detalierea acestora pentru identificarea i cuantificarea unor aspecte de risc.
Un concept nou introdus de metoda cartografierii proceselor l reprezint
diagrama de definire a procesului. Diagrama de definire a procesului privete
fiecare proces n detaliu i identific patru componente-cheie prezente n
derularea oricrui proces sau activitate, dup cum urmeaz n figura 1.
Intrrile unui proces sunt acele elemente care genereaz rezultatele
procesului de obicei, acestea sunt transformate sau consumate n timpul
procesului. Ieirile sunt rezultatele procesului produse sau servicii. Restriciile
(controalele), fie organizaionale (proceduri, standarde interne sau bugete), fie
externe (legislaie, standarde naionale sau internaionale, resurse limitate),
modeleaz procesele. Resursele (mecanismele) sunt necesare pentru obinerea
ieirilor. Resursele sunt diferite de intrri, ntruct acestea nu se transform/se
consum n timpul proceselor.
Chiinu, 2014

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Sursa: Audit Scotland, The Map to Success (2000).

Figura 1. Diagrama de definire a procesului.

Exemplu. Cazul riscului de nesiguran a muncitorilor la locul de munc.

Principala intrare a procesului de evaluare a riscului de nesiguran la locul
de munc l reprezint revizuirea riscului la locul de munc. n evaluarea
riscului de nesiguran se ine cont de o serie de restricii (proceduri de
siguran, standarde naionale, buget i resurse de timp ale conducerii), dar i de
o gam larg de resurse ce ajut n obinerea unui rezultat (ieiri) rapoarte de
control al riscului de nesiguran. Evaluatorul/reprezentantul Camerei de Munc
reprezint resursele acestui proces, i nu intrrile acestui proces, ntruct nu se
consum pe parcursul desfurrii procesului.
n etapa de realizare a diagramelor flux i a hrilor, pentru o cartografiere
de succes se urmresc urmtorii factori: dedicarea echipei de management;
comunicarea efectiv; dezvoltarea unei abordri sistematice; instruirea
persoanelor implicate n metodologie; furnizarea de resurse de timp i de bani
(Ciurel, 2000).
Principalele arii de aplicare a metodei de cartografiere includ
managementul siguranei, protecia muncii, managementul calitii,
managementul lanului de aprovizionare i managementul proiectelor. Exemple
specifice acestei metode includ industria de proiectare, sectorul public inclusiv
autoritile locale, sectorul sntii i cel al aprrii, sectorul financiar n
special domeniul auditului. Cartografierea proceselor d posibilitatea de a
identifica distinct procese complexe i interrelaionate, punnd accent pe arii
critice ale activitii i asigurnd realizarea unor procese, produse sau servicii de
calitate.
Chiinu, 2014

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Procesul concret de realizare a hrilor proceselor mrete gradul de

nelegere a tuturor pailor necesari pentru obinerea produsului sau serviciului
de ctre toi membrii organizaiei implicai. Astfel pot fi identificate
responsabiliti i roluri specifice, asigurndu-se evitarea situaiilor de implicare
eronat a unor persoane sau a situaiilor n care nimeni nu-i asum
responsabilitatea.
Cartografierea proceselor este o metod cunoscut pentru ncurajarea
culturii de motivare a angajailor din cadrul organizaiei, stimulndu-i pe
acetia s investigheze cauzele unor defecte/pierderi i s identifice modaliti
de evitare a acestora pe viitor. Totui, tehnica este excesiv de complex, cu
numeroase diagrame care pot produce confuzii pentru cei neiniiai. Fr un
sprijin i cunotine corespunztoare, o ncercare firav de cartografiere poate
duce la mai multe pierderi dect avantaje. Fr o analiz, o planificare a
resurselor, o aprobare a managementului, exerciiul va fi limitat ca rezultate sau,
n cel mai ru caz, se va dovedi a fi un consum inutil de timp, efort i resurse.
2. Clasificarea riscurilor
Crearea unei liste de prioriti n ceea ce privete riscurile unei organizaii
este fundamental pentru analiza riscurilor. Cunoscut drept proces de evaluare
a prioritii riscurilor, metoda se concentreaz pe ordonarea unui numr variat de
riscuri innd cont de importana lor, respectiv de probabilitatea ca un incident
s cauzeze consecine de o anumit gravitate (Baldwin, 2002). Metodologia a
fost dezvoltat prin revizuirea unei serii de metode de evaluare i ordonare a
riscurilor din surse oficiale i informale, aplicate cu succes de-a lungul timpului
n diverse domenii. Metoda se aplicpentru evaluarea riscurilor acute din
organizaiile mici i mijlocii. Tehnica presupune un proces n ase pai:
1. identificarea evenimentului(A);
2. probabilitatea de producere a evenimentului(C);
3. modul n care evenimentul afecteaz persoanele(B);
4. numrul de persoane afectate(D);
5. evaluarea riscurilor (Scor=(A+B)*C*D);
6. clasificarea, planificarea i revizuirea soluiilor.
Metoda are la baz un sistem de scoruri bazat pe gradul de seriozitate a
accidentelor de la locul de munc. ntregul algoritm se bazeaz pe incidente din
trecut pentru a previziona pierderi viitoare, innd cont de statistici naionale.
Potrivit procesului de evaluare a prioritii riscurilor, cu ct este mai mare scorul
riscului, cu att problema este mai serioas i de aici se impune o decizie mai
structurat pentru reducerea acestuia.

Chiinu, 2014

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Metoda clasificrii riscurilor este bazat pe statistici naionale, avnd o

real relevan pentru locurile de munc. Este relativ simpl, un proces pas cu
pas, cu calcule uoare. Clasificarea riscurilor se poate realiza fr a fi nevoie de
cunotine sau competene apreciabile n teoriile i aplicaiile managementului
riscului. Sistemul reflect o serie larg de riscuri de accidente existente n multe
medii de lucru, permind clasificarea acestora ntr-o manier corect, neutr i
sistematic.
Din perspectiva managerului riscului, aceast metod are un dezavantaj
major ia n considerare riscurile de accidente; nu sunt aspectate i celelalte
riscuri. Un alt dezavantaj ar fi omiterea unor hazarduri specifice pentru anumite
medii de lucru.
3. Cardul de notare a riscului
Cardul de notare a riscului este o metod strategic, cu o gam mai larg de
aplicaii pentru identificarea riscurilor. Abordarea de notare pentru
mbuntirea performanelor unei organizaii se bazeaz pe raionamentul
urmtor: mbuntirea performanei poate fi realizat prin cuantificarea
indicatorilor-cheie de performan. Principalii indicatori de performan luai n
considerare sunt cei din domeniul clienilor, operaiilor interne i al
managementului financiar.
Una dintre variantele metodei este cardul de notare a riscurilor FIRM
(financiar, infrastructur, reputaie, mediu). Metoda se concentreaz asupra
evoluiei riscurilor n timp, a impactului riscurilor asupra organizaiei i a
corelrii dintre expunerea la risc i capacitatea de risc a organizaiei. Astfel,
metoda (cardul de notare) lustreaz natura complex i interdependena
riscurilor din cadrul activitii i efectul asupra ntregii organizaii. Potrivit
acestei metode, riscurile sunt interne (infrastructur i financiar) i externe
(reputaie i mediu).
Resursele financiare sunt riscuri cu impact asupra resurselor financiare i a
bilanului, n special a fondurilor disponibile, a veniturilor controlate (Ciurel,
2000). Riscurile se pot cuantifica cu uurin, ntruct se msoar
pierderile/valorile oportunitilor nevalorificate din cauza managementului
defectuos. Persoanele implicate n evaluarea riscurilor financiare sunt directorul
financiar, managerul de risc, contabilii i auditorii interni, care neleg sistemele
de control financiar intern. Sistemele de control n acest caz includ autorizri
pentru achiziii i proceduri de control financiar intern.
Riscurile de infrastructur sunt cele denumite riscuri stabilite, adic acele
riscuri acoperite prin asigurri i mecanisme similare (Badea i Ionescu, 2001).
Exemplele tipice includ echipamente, maini, cldiri, angajai, tere pri
Chiinu, 2014

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

afectate de activitatea organizaiei. Riscurile din aceast arie a cardului vor

afecta operarea i eficiena organizaiei i sunt legate de evenimente lipsite de
rutin. n mod normal, aceste riscuri pot fi cuantificate cu uurin, ntruct sunt
interne; complicaiile apar n circumstanele unor aspecte externe. Personalul
implicat n evaluarea riscurilor de infrastructur este format din managerul de
operaii (producie), managerul de risc i managerul de siguran. Mecanismele
de control presupun proceduri, politici, mecanisme de ntreinere i asigurare.
Riscurile de reputaie sunt legate de imaginea organizaiei fa de clieni,
furnizori, acionari i societate, n general. Aceste riscuri sunt variate, dificil de
neles i cuantificat. Exemple de astfel de riscuri ar fi managementul firmei,
aspecte de etic, aspecte legale. Rezultatul poate fi o imagine negativ i
nedorit care afecteazimaginea i reputaia companiei (Tnsescu i Dobrin,
2002). Riscurile din aceast clas afecteaz relaia cu clienii i furnizorii
organizaiei, percepia prilor interesate, imaginea companiei i tria brandului.
Cuantificarea lor este oarecum problematic un indicator ar fi efectul acestor
riscuri asupra indicatorilor financiari. Mecanismele de asigurare, procedurile de
management al crizelor i de continuare a activitii reprezint mecanismele de
control accesibile.
Riscurile de mediu sunt acele riscuri legate de poziionarea organizaiei pe
pia riscurile comerciale care afecteaz clienii i cheltuiala acestora,
abilitatea de a menine contractele cu partenerii, profilul de pia i performana
organizaiei (Tnsescu i Dobrin, 2002). Cuantificarea riscurilor de mediu este
posibil prin indicatori precum nivelul veniturilor, cifra de afaceri i profiturile.
Metodele de control includ planificare i strategii robuste, evaluare a riscurilor i
a oportunitilor pentru noi proiecte. innd cont de aceste patru tipuri de
riscuri, se poate determina capacitatea de risc a unei organizaii. Astfel, aceasta
se bazeaz pe acceptarea controalelor, tolerana la hazarduri i apetitul pentru
oportuniti.
Capacitate de risc = Acceptare control + Toleran hazarduri + Apetit
pentru oportuniti
Pe baza capacitii de risc, orice organizaie va putea s-i accepte cele
patru seciuni ale cardului de notare a riscurilor FIRM. Organizaia va putea s
ia decizii pe baza gradului de pregtire fa de risc, astfel nct s nu fie
vulnerabil n faa unor surprize neprevzute i, n acelai timp, capacitatea de
risc s fie utilizat la maximum.
Metoda prezentat implic o abordare strategic o poziionare mai bun,
un brand mbuntit, relaii strnse cu prile interesate. De asemenea, sistemul
ofer o cretere a eficienei, securitii, stabilitii i eficacitii organizaiei.
Totui, metoda de fa este de un real folos doar pentru organizaiile mari.

Chiinu, 2014

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Uneori, cardul riscurilor FIRM nu reprezint o ilustrare a majoritii companiilor

din mediul de astzi.
4. Profilul riscurilor
Metoda profilul riscurilor ofer un cadru pentru realizarea unor raportri
publice anuale privind controale de managementul riscului, permind evaluarea
i monitorizarea strategic, sistematic i structurat a riscurilor existente
(Dickson, 2003). De asemenea, metoda ofer sigurana suplimentar mpotriva
pierderilor dezastruoase, un control efectiv al riscurilor pe perioade de schimbri
i cretere, un management continuu, fr devieri, n timpul fuzionrilor i al
achiziiilor. Potrivit unei organizaii de inovaii din Marea Britanie, care ofer
soluii de management al riscului, aceast metod este format din cinci etape
(AEA Technology, 2003):
1. definirea unitilor de risc;
2. stabilirea unor grade i a unei scheme de prioriti;
3. identificarea i evaluarea ameninrilor;
4. clasificarea riscurilor i identificarea controalelor;
5. monitorizarea i planurile de aciune pentru controlul riscului.
Etapa 1: Identificarea unitilor de risc
Aceast prim etap poate fi comun tuturor operaiilor i este relaionat
cu departamentele: financiar, resurse umane, producie. O alt metod propus
de AEA este divizarea organizaiei n patru categorii (care ulterior pot fi
subdivizate), dup cum urmeaz: valori, active, oameni, procese.
Etapa 2: Stabilirea unor grade i a unei scheme de prioriti
n acest sens, sunt disponibile mai multe tehnici, prin generalizarea
clasificrii riscurilor de accidente. AEA sugereaz ca riscurile s primeasc
grade n mod direct i calitativ, n funcie de impact (severitate) i probabilitate
(frecven) procesul trebuie s fie ct mai simplu. Un instrument de gradare a
riscurilor propus de AEA este matricea de gradare, care ine cont de severitatea
i frecvena evenimentelor.
Etapa 3: Identificarea ameninrilor i evaluarea riscurilor
Pentru fiecare unitate de afaceri, se identific principalele ameninri,
innd seama de unitile de risc. Evaluarea este realizat innd cont de cele
dou dimensiuni: frecvena i severitatea.
Etapa 4: Clasificarea riscurilor i identificarea controalelor
Chiinu, 2014

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE A MOLDOVEI

Riscurile cu cel mai nalt grad trebuie adresate eficient, dei nu trebuie
omise nici ariile cu riscuri inerente care prezint un grad redus de prioritate.
Etapa 5: Realizarea unor planuri de aciune i monitorizare
Aceast etap finalizeaz implementarea soluiilor de control i obine un
feedback periodic pentru a identifica noi riscuri. Metoda de stabilire a profilului
riscurilor ofer o abordare complex, interdisciplinar i strategic. Sistemul
ofer o evaluare transparent, comparabil i consistent a riscurilor din ntreaga
organizaie. Imaginea de ansamblu a riscurilor adreseaz prioritile de risc
diferite i concurente cu care se confrunt majoritatea companiilor. Procesul este
creat pentru necesitile fiecrei organizaii ntruct diferenele existente
determin profiluri distincte.
Uneori, metoda de fa este prea abstract, astfel nct n cazul
organizaiilor mari se poate ntmpla s se omit sau interpreta greit unele
riscuri. De asemenea, exist i pericolul ignorrii riscurilor cu prioritate redus.
Metoda nu poate fi aplicat pentru organizaiile mici.
Concluzii
Dei exist un numr semnificativ de metode de identificare, exist o serie
de caracteristici comune pentru toate acestea. De obicei, nu este suficient o
singur metod de identificare pentru relevarea tuturor problemelor de risc cu
care o organizaie are de-a face. Nu este de dorit aplicarea numai a uneia sau a
dou tehnici de identificare a riscurilor, ntruct excluderea celorlalte ar duce la
restrngerea numrului de riscuri pe care managerul de risc va putea s le releve.
n majoritatea cazurilor, este de dorit i mult mai fezabil utilizarea unei
ntregi combinaii de metode care s asigure relevarea ct mai multor cauze ale
riscurilor.
De obicei, alegerea unei anumite metode de identificare se va realiza de
managerul de risc cu ajutorul unui numr ct mai mare de persoane din afara
departamentului de management al riscului. nainte de identificarea riscurilor,
managerul de risc trebuie s identifice acele persoane-cheie care ar putea ajuta la
acest proces consultaii cu manageri diveri i cu persoane importante din fora
de munc a companiei care cunosc activitatea i care ar putea avea propriile
preri despre riscurile existente. Identificarea riscurilor nu trebuie s fie un
proces static care se desfoar o singur dat. Realizarea unei serii de
exerciii de identificare a riscurilor va releva un anumit numr de riscuri, dar
de obicei riscurile nu sunt evenimente certe i statice, dup o perioad de timp
aprnd fie cu o intensitate nou, fie sub o form nou. De aceea este
recomandat ca programul de identificare a riscurilor s fie un proces continuu,
fr a exagera totui. Este important ca riscurile identificate s fie monitorizate,
iar riscurile noi s fie relevate. Un program de identificare a riscurilor implic o
planificare atent din partea managerului de risc.
Chiinu, 2014