Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Popescu George Vidu Adela
Popescu George Vidu Adela
George POPESCU1
Adela VIDU
Abstract
Un important determinant pentru performan
ele unei organiza
ii l reprezintstilul de management practicat
de cel care o conduce. Lucrarea de fa
i identificarea determinan
ilor stilului de management. n partea a doua se face o incursiune n evolu
ia
leadershipului
i sunt prezentate cteva tipologii de stiluri de management, corespunz
tor celor mai cunoscute
clasificri din literatura de specialitate. n final, latura aplicativeste reprezentatde descrierea unui instrument ce
poate fi utilizat pentru diagnosticarea stilului de conducere al unui manager. Acest instrument a fost testat prin
aplicarea lui n cadrul unor organiza
ii din zona Oltenia.
Cuvinte cheie: leadership, stil de leadership, stil de management, stil de conducere.
Motto: Stilul nu l ai, ci l e
ti. (Mircea Crtrescu)
ilor
i aptitudinilor n rela
iile cu subordona
ii
i derularea
efectiva acestor procese de munc. Conform acestor autori ntre variabilele n func
ie de care
se fac departajrile ntre stilurile manageriale se nscrie
i maniera de adoptare a deciziilor. De
asemenea, Ov. Nicolescu
i I. Verboncu considercstilurile de leadership sunt organic
conectate de stilurile manageriale, dar prezintfa
de acestea
i anumite elemente specifice3
(n.n. f
ra le preciza, ns
, concret). D. Constantinescu
i colectiv 4 considercstilul de
management exprimmodalit
ilor, cuno
tin
elor, aptitudinilor), iar stilul, modul de
exprimare
i manifestare a tipului de leadership n ceea ce are el mai important, esen
ial.
Francezul O. Gelinier (1968) compara tipul
i stilul de leadership cu un aisberg, n care partea
vizibil(mai mic
) reprezintstilul de leadership, iar partea invizibil, tipul de leadership5.
ntr-o defini
ie pu
in simplist
, dar sugestiv
, stilul de leadership este felul propriu de a fi,
de a se comporta
i de a ac
iona al managerului n procesul conducerii6. DupM. Zlate stilul de
conducere reprezintmodul concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectivn plan
comportamental a exigen
elor ce derivdin statutul de conduc
tor7.
Determinan
ii stilului de leadership sunt multipli. Unul dintre primele r
spunsuri la aceast
problema fost formulat de Tannenbaum
i Schmidt (1958). Ei desprindeau trei categorii de
factori determinan
i pe care i denumesc prin termenul de for
e8: unii care
in de lider (sistemul
de valori, nclina
ia spre activitatea de conducere, ncrederea n subordona
i, sentimentul de
siguran
n situa
iile incerte); al
ii lega
i de subordona
i (nevoia de independen
,
promptitudinea asum
rii responsabilit
ii n luarea deciziilor, gradul de toleran
a ambiguit
ii,
interesul pentru probleme
i aten
ia acordatacestora, n
elegerea
i interiorizarea scopurilor
organiza
ionale, cuno
tin
ele
i experien
ele necesare abord
rii
i solu
ionrii problemelor);
i
respectiv factori care
in de situa
ie (tipul de organiza
ie, eficien
a grupului, natura problemelor,
presiunea timpului).
ntr-o noulucrare publicatdup15 ani, n 1973, cei doi autori aduc un comentariu
retrospectiv la concep
iile lor, cu noi contribu
ii. Unul dintre ele se referla introducerea unei a
patra categorii de for
e care determinstilul de conducere al managerilor,
i anume for
ele situate
n afara organiza
iei (for
ele mediului social).
Relativ recent, Ch. Handy (1999) enumerpatru categorii de factori cu valoare
facilitatoare n formarea
i practicarea stilului de conducere: liderul (tr
s
turile de personalitate
de la Tannenabaum
i Schmidt, gradul de stres, vrsta); subordona
ii (se adaugautoevaluarea
inteligen
ei
i competen
ei, contractul psihologic dat de setul de a
tept
ri ale subordona
ilor,
vrsta, educa
ia); sarcina (natura, complexitate, importan
, restric
ii de realizare, statutul
erorilor); ambian
a (pozi
ia de putere a liderului, rela
iile liderului cu grupul
i organiza
ia,
normele, structura, tehnologia organiza
iei, varietatea sarcinilor
i subordona
ilor).
O incursiune n evolu
ia leadershipului
Leadershipul a aprut n secolul al XIXlea ca urmare a revolu
iei industriale
i s-a
dezvoltat ulterior pe parcursul secolului XX. O retrospectiva literaturii care abordeaz
problematica leadershipului relevo serie evolutivde curente de gndire, de la teoria Marelui
Om
i teoria trsturilor c
tre leadershipul transforma
ional.
Teoria Marelui Om (The Great Man Theory) 9 se bazeazpe ipoteza cliderii sunt
persoane excep
ionale, predestinate sconduc
, avnd calit
M. Zlate, Leadership
i management, Editura Polirom, Ia
i, 2004, pag. 95.
V. Petrovici, Stiluri de conducere
i eficien
a managementului, Editura Economic, Bucure
ti, 2001, pag. 133.
7
M. Zlate, op. cit., pag. 97.
8
DupM. Zlate, Tratat de psihologie organiza
ional-managerial, volumul al II-lea, Editura Polirom, Ia
i, 2007,
pag. 190.
9
Teoria a fost ini
iatde Thomas Carlyle (1841 -1907).
10
Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii
i organiza
ional, Editura Polirom, Ia
i, 2004, pag. 267.
6
i personale ca inteligen
a
i personalitatea.
Un studiu mai recent (K. A. Shirley, E. A. Locke, 1991), efectuat asupra a peste 3400
manageri, a relevat ccei mai respecta
i lideri sunt descri
i ca inteligen
i, one
ti, integri,
competen
i, clarv
ztori, adaptabili, nsufle
itori
i credibili. Un alt studiu efectuat n Anglia, n
1995, pe un num
r reprezentativ de manageri a eviden
iat urm
toarea listde factori ca avnd
influen
asupra succesului unui lider: abilitatea de a lucra cu al
i oameni, asumarea
responsabilit
ii pentru lucr
rile importante, nevoia de a ob
ine rezultate, experien
a de lider la
nceputul carierei, abilitatea de a negocia
i de a duce tratative, predispozi
ia de a-
i asuma
riscuri, aptitudinea de a avea mai multe idei dect colegii de grup, abilitatea de a modifica stilul
de conducere n func
ie de situa
ie13.
Teoriile centrate pe comportament urmresc delimitarea acelor ac
iuni care au impact
asupra eficien
ei actului de conducere. Aceste abordri se concentreazmai degrabasupra a
ceea ce fac liderii
i nu asupra calit
Mul
i cercet
tori reunesc aceastteorie cu precedenta, abordndu-le unitar.
J. Antonakis, A. T. Cianciolo, R. J. Sternberg, Leadership Past, Present anf Future, www.hec.unil.ch.
13
A. Prodan, Managementul de succes, Editura Polirom, Ia
i, 1999, pag. 86.
14
Z. Bogthy, Manual de psihologia muncii
i organiza
ional, Editura Polirom, Ia
i, 2004, pag. 269.
15
R. G. Eppard, Transformational and Transactional Leadership Style as They Predict Constructive Culture and
Defensive Culture, Dis sertation submitted to the Faculty of the Virginia Polytechnic Institute and State,
www.scholar.lib.vt.edu.
12
promi
ndu-li-se recompense materiale cnd rezultatele sunt favorabile
i lundu-se m
suri
coercitive cnd performan
ele nu sunt cele a
teptate. n opinia lui J. M. Burns un lider este
concomitent transforma
ional
i tranzac
ional.
Provocrile puse n fa
a leadershipului secolului XXI impun noi calit
i necesare
managerilor: integritate
i curaj moral, ncredere n sine
i modestie, empatie
i angajare
emo
ional, transparen
.
Clasificri ale stilurilor de management
n literatura de specialitate sunt numeroase criterii de grupare a stilurilor de management,
dar acestea au o serie de elemente comune, care se referla faptul c
, ntre limitele extreme
existente potrivit fiecrui criteriu se reg
sesc o mul
ime de stiluri. Cel mai des sunt ntlnite
urm
toarele criterii de clasificare a stilurilor de management: atitudinea fa
de responsabilit
i;
autoritatea exercitatde c
tre conduc
tor; preocuparea pentru oameni; preocupare pentru
produc
ie; preocupare pentru oameni
i eficien
; tipul de motivare, caracteristicile comunicrii,
natura cooper
rii; modul de adoptare a deciziilor
i alte dimensiuni.
n continuare, sunt prezentare trei criterii de clasificare a stilului managerial care sunt
apreciate ca fiind mai semnificative16.
n func
ie de atitudinea fa
de responsabilitate, stilurile de management sunt grupate n
trei categorii: repulsiv, dominant
i indiferent.
Stilul repulsiv corespunde persoanelor care refuzpromovarea n sistemul de management
Ursu, E.
i colab., Stilurile de muncale cadrelor de conducere din unit
n func
ie de modul de manifestare a autorit
ii manageriale, R. Lippit
i R. K. White,
apreciazcexisttrei stiluri de management: autoritar, democrat
i permisiv.
Stilul autoritar cuprinde managerii care refuzsaccepte participarea subordona
ilor la
ini
ierea de ac
iuni proprii pentru exercitarea func
iilor managementului. Ace
tia stabilesc n mod
unilateral obiectivele unit
ii
i mijloacele de realizare a lor, acordncredere nelimitat
m
surilor organizatorice pentru realizarea obiectivelor fixate. Sub aspectul consecin
elor acest
stil de management va declan
a rezisten
a neexprimata subordona
ilor, mic
oreazini
iativa lor
n a g
si c
i
i mijloace pentru realizarea sarcinilor primite, cu toate implica
iile negative ce
decurg din aceastatitudine, limiteazposibilitatea de dezvoltare profesionala subordona
ilor,
iar prin exagerarea exercit
rii func
iei de control determin reducerea randamentului
subordona
ilor n efectuarea unor lucr
ri de calitate din teama de a nu gre
i.
Stilul democrat caracterizeazmanagerii care sus
in participarea colaboratorilor
i a
subordona
ilor la activitatea de management. Practicnd un astfel de mod de exercitare a
autorit
ii, managerii
i pot forma o imagine clarasupra activit
ii proprii
i o evaluare corect
asupra activit
ii desf
ii,
rela
iile cu subordona
ii se concretizeazprin ordine
i sunt predispu
i sexagereze timpul
afectat controlului.
Stilul autoritar - binevoitor cuprinde managerii care fixeazunilateral obiectivele unit
ii,
dar acceptdiscutarea cu subordona
ii a ac
iunilor
i dispozi
iilor pe care le ini
iaz
,
i par
ial
propunerile formulate de subordona
i. n planul consecin
elor, se mai men
ine o atmosfer
tensionat
, o rezisten
manifestatdin cauza diminurii importan
ei func
iei de antrenare,
subordona
ii vor aprecia cndeplinirea sarcinilor de serviciu nu reprezintaltceva dect
"obliga
ie de serviciu" care nu reflectdect accidental propriile aspira
ii.
Stilul participativ - consultativ, se referla managerii care au tendin
a de a discuta cu
subordona
ii problemele survenite n desf
urarea proceselor economice n unitate. n urma
consult
rilor avute, se formuleazc
ile
i mijloacele de ac
iune, asigurnd posibilitatea
particip
rii active a subordona
ilor n procesul de management, se reduce mult rezisten
a
neexprimata executan
ilor.
Stilul extrem de participativ cuprinde managerii care asigur larga antrenare a
subordona
ilor n procesul de management. Manifestarea func
iei de antrenare cuprinde att
cunoa
terea
i fundamentarea deciziilor referitoare la obiectivele ce se stabilesc ct
i executarea
acestora. Practicarea acestui stil de management presupune ca stabilirea unipersonal a
obiectivelor sse realizeze numai n situa
ii de urgen
ilor de
perfec
ionare
i promovare a managerilor, o evaluare gre
itse poate solda cu demobilizarea
unor persoane capabile, sau cu pagube economice
i sociale.
n literatura de specialitate s-au conturat unele metode cu care pot fi evalua
i managerii, a
a
cum sunt: metoda convorbirii, interviul, chestionarul, metoda testelor psihologice, delegarea,
metoda compara
iilor multiple etc.
Studiul pe care l prezent
m n continuare reprezintpartea exploat
rii a unui proiect de
cercetare pe care dorim s-l realiz
m mpreunca factori decizionali la nivelul Regiunii de SudVest Oltenia, proiect care urm
re
te seviden
ieze politica socialla nivel organiza
ional n
aceastzon.
ntr-un prim stadiu s-a vizat evaluarea stilului de management la mai multe niveluri, dup
cum urmeaz: organiza
ii publice (din: finan
e, domeniul bancar, s
ntate, nv
mnt,
administra
ie), ntreprinderi (mari, IMM-uri).
Aria de cercetare actuala fost restrnsla nivelul jude
ului Dolj
i Gorj
i la
subdomeniile finan
e, b
nci, ntreprinderi mari
i IMM-uri. Mai precis s-a intervenit pe lng
doudirec
ii ale finan
elor publice, trei b
nci, cinci mari ntreprinderi
i zece ntreprinderi mici
i mijlocii.
Principalul instrument utilizat pentru identificarea stilului de leadership a fost un chestionar
de evaluare (prezentat mai jos) alctuit din 35 de ntreb
ri, la fiecare existnd cinci variante de
rspuns: ntotdeauna (I) Adresa (A), Ocazional (O), Rar (R), Niciodat(N). Grila de notare a
rspunsurilor (tabelul 1) prezintpe prima linie num
rul ntrebrii, iar pe prima coloansimbolul
rspunsurilor posibile, cu dou tipuri de simboluri (triunghiuri
i cercuri). Ea reprezintun
martor cu ajutorul c
ruia se calculeazmai departe num
rul de triunghiuri
i de cercuri realizat
prin rspunsurile date. Rezultatul ob
inut se reprezintpe un grafic special (figura 1) n care
stilul de management este apreciat prin douelemente importante care l caracterizeaz
:
orientarea c
tre sarcini, cuantificatprin num
rul de triunghiuri; orientarea c
tre subordona
i,
cuantificatprin totalul cercurilor nregistrate.
Chestionar de evaluare
Dacafi responsabilul unui grup de lucru
Nr. crt.
ntrebarea
1.
Ancerca sfiu purttorul de cuvnt al grupului.
2.
Ancuraja acest grup smunceascn afara orelor
prev
zute.
3.
Ada fiecruia toatlibertatea de a se exprima.
4.
Astandardiza att ct ar fi posibil procedurile de lucru ale
grupului.
6
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
33.
34.
35.
i n scopul
de a da maximul membrilor grupului.
Lucrurile s-ar petrece cum le-am prevzut.
Aconsacra mult timp pentru a asculta pe fiecare n scopul
de a-i n
elege mai bine personalitatea.
Ada la fiecare o sarcinbine determinat
.
Al
sa fiecruia posibilitatea de a introduce schimb
ri n
interiorul grupului.
Acere fiec
ruia smunceascmai mult.
Aaccepta cu plcere ideea ca un individ spoatprefera
s-
i g
seascmul
umirea n via
a privatmai degrab
dect n munca sa.
Aconsacra mult timp planific
rii muncii fiec
ruia.
A consacra pu
in timp pentru a explica membrilor
grupului motivele deciziilor mele.
Ancerca s
-i conving pe ceilal
i cideile mele servesc
intereselor lor.
Alsa grupului grija de a determina ritmul lucrului.
Ancuraja grupul sbatf
roprire recorduri.
Aac
iona f
rsconsult grupul.
Acere fiec
ruia surmeze reguli prestabilite.
7
Tabelul 1
Grila de identificare
i de notare a rspunsurilor
I
A
O
R
N
I
A
O
R
N
10
11
12
13
14
15
16
18 19
20 21 22 23
24 25 26
27 28 29 30
31 32 33
Stil participativ
Satisfac
ie
i productivitate
bun
Stil autocratic
Productivitate ridicat
17
34 35
Stilul laissez-faire
Satisfac
ia subordona
ilor
15
20
ridicat
15
10
mediu
10
Orientare c
tre sarcini
5
5
sc
zut
i.
Rezultatele ob
inute au determinat apari
ia configura
iilor prezentate n figura 2 (a, b, c, d).
Dupcum se observdin reprezentarea grafic
, direc
iile financiare nregistreazcel mai
sczut nivel participativ, preocup
rile managerilor fiind relativ modeste pe ambele planuri (7;
6,5). Interven
ia politicului n activitatea lor determino atitudine de neimplicare n via
a
organiza
iei, generatde lipsa unei strategii pe termen lung
i de schimbrile dese care au loc la
nivelul ierarhiei. Punctajul apropiat la cele douelemente denot
i o atitudine de neimplicare
n via
a organiza
iei, generatde lipsa unei strategii pe termen lung
i de schimb
rile dese care
au loc la vrful ierarhiei. Punctajul apropiat la cele douelemente denot
i o rela
ie mai buncu
salaria
ii, care nsnu se eviden
iazpregnant.
Graficul b, aferent organiza
iilor bancare, eviden
iaztendin
a managementului spre
ob
inerea de rezultate printr-un stil autoritar, care convine totu
i unei structuri divizionalizate,
n care unit
Stil
participativ
20
Stilul laissezfaire
15
ridicat
15
mediu
10
5
Stil
autocratic
20
10
15
10
b
Stilul laissezfaire
Stil
autocratic
15
ridicat
15
Stil
participativ
20
10
mediu
15
mediu
10
Stilul laissezfaire
ridicat
15
10
10
5
Stil
participativ
20
15
mediu
a
Stil
autocratic
Stilul laissezfaire
ridicat
sczut
Stil
participativ
ridicat
10
5
el este adaptat
i corespunz
tor nu numai din grup, ci
i celor social-istorice, cu att stilul
respectiv va fi mai eficient.
Anchetele realizate n cadrul studiului practic au permis, prin intermediul unui
instrumentar simplu, dar eficient, identificarea stilului de management al unor organiza
ii din
domeniile financiar, bancar
i de produc
ie. Rezultatele ob
inute oferinforma
ii care sunt
confirmate de mediul economic
i social al Regiunii Sud-Vest Oltenia.
Bibliografie
1. Antonakis J., Cianciolo A. T., Sternberg R. J. Leadership Past, Present anf Future,
www.hec.unil.ch;
2. Bogthy Z. Manual de psihologia muncii
i organiza
ional, Editura Polirom, Ia
i, 2004;
3. BurduE. Fundamentele managementului organiza
iei, Editura Economic
, Bucure
ti,
2005;
4. BurduE., Cpr
rescu Gh., Androniceanu A., Miles M. Managementul schimbrii
organiza
ionale, Editura Economic, Bucure
ti, 2003;
5. Constantinescu D. Managementul ntreprinderii, Editura Sitech, Craiova, 2005;
6. Nicolescu O., Verboncu I. Management, Editura Economic
, Bucure
ti, 1995;
7. Nicolescu O., Verboncu I. Fundamentele managementului organiza
iei, Editura Tribuna
Economic
, Bucure
ti, 2006;
8. Papin R. L'art de diriger, I, Management, Stratgie, Edition Dunod, Paris, 1995;
9. Petrovici V. Stiluri de conducere
i eficien
a managementului, Editura Economic
,
Bucure
ti, 2001;
10. Prodan A. Managementul de succes, Editura Polirom, Ia
i, 1999;
11. Ro
ca M., V
rzaru, Ro
ca I. Resurse umane. Management
i gestiune, Editura Economic
,
Bucure
ti, 2005;
12. Ursu E.
i colab. Stilurile de muncale cadrelor de conducere din unit
ile economice,
Editura tiin
ific
i Enciclopedic
, Bucure
ti, 1990;
13. Zlate M. Leadership
i management, Editura Polirom, Ia
i, 2004.
10