Simulari Si Proiecte Modul II (Utilizat)

UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCURETI
Facultatea de tiine Economice
Corina Maria ENE

Tiberiu DIACONESCU
(Suport de curs ID)
INTRODUCERE
Lucrarea prezent este suportul de curs pentru
disciplina Simulri i proiecte de management
destinat studenilor care urmeaz forma de nvmnt
la distan.
Este vorba despre o versiune
simplificat
a
Notelor de curs la disciplina cu acelai nume utilizate de
autori pentru instruirea studenilor de la specializarea
Management, forma de nvmnt zi, a Facultii de
tiine Economice din cadrul Universitii Hyperion din
Bucureti. Varianta prezentat aici este adaptat
conform instruciunilor ARACIS.
S-a considerat oportun mbuntirea versiunilor
anterioare prin suplimentarea cu un numr de exemple
de modele i de calcule de simulare a unor sisteme din
sfera economic.
Toate capitolele lucrrii au la final seturi de
ntrebri i teste de autoevaluare, precum i probleme
rezolvate i/sau propuse spre rezolvare.
Pentru efectuarea calculelor este suficient, de cele
mai multe ori, un calculator de buzunar. Pentru calculele
mai complexe autorii sugereaz studenilor diferite
metode, inclusiv programe de calcul.
Acest suport de curs va fi nsoit de un set de teme
de control propuse spre a fi soluionate n orele de
aplicaii sau n cele de studiu individual (caietul
studentului). Lucrrile individuale vor fi nmnate
studenilor la ntlnirile planificate, conform calendarului
disciplinei.
Cursul de Simulri i proiecte de management

asigur:
- nsuirea conceptelor de baz i problematica modelrii
economico-financiare, a simulrii proceselor economice;
- nsuirea conceptelor de baz i problematica strategiei
firmei, modelrii manageriale a procesului decizional, a
modelelor de management strategic;
- nsuirea de cunotine legate de Metoda Monte Carlo,
Metoda Lanurilor Markov;
- nsuirea de cunotine legate de prognoza investiiilor,
prognoza vnzrilor;
- nsuirea de elemente legate de programare liniar,
Algoritmul Simplex;
CUPRINS:
7. MODELUL DE ANALIZ A DRUMULUI CRITIC ..

7.1. Elemente de teoria grafurilor ............................
7.2. Metoda de analiz a drumului critic .................
7.3. Calculul duratei de execuie a unei aciuni
complexe. Aplicaii...................................................
Idei n rezumat ........................................................
Bibliografie ..............................................................
ntrebri i test de autoevaluare...............................
8. MODELAREA DECIZIEI N CONDIII DE
INCERTITUDINE I RISC ......................................
8.1. Jocurile de ntreprindere. Tipologie i
caracteristici ...........................................................
8.2. Decizii n condiii de incertitudine ....................
8.3. Decizii n condiii de risc Metoda arborilor
decizionali ...............................................................
8.4. Modele de decizie de tip Bayes ..........................
Idei n rezumat ........................................................
Bibliografie ..............................................................
9. ANALIZA DE SENSITIVITATE SUPORT AL
ADOPTRII DECIZIILOR .......................................
9.1. Conceptul si utilitatea analizei de sensitivitate .
9.2. Metodologia de aplicare a analizei de
sensitivitate n evaluarea riscului aferent proiectelor
de investiii .............................................................
9.2.1. Studiul de fezabilitate instrument de
fundamentare a deciziei de investiii ........................
9.2.2. Evaluarea financiar a proiectelor de
investiii ..................................................................
9.2.3. Criterii financiare utilizate n alegerea
proiectelor de investiii ............................................
6
7
13
38
64
65
65
67
68
78
85
87
89
90
90
92
93
98
98
103
108
Idei n rezumat ........................................................

Bibliografie ..............................................................
114
114
115
10. PLANUL DE AFACERI ......................................

10.1. Definirea, rolul i funciile planului de afaceri
10.2. Cerine privind redactarea planului de afaceri
10.3. Particulariti ale activitii care influeneaz
planul de afaceri .....................................................
10.4. Coninutul planului de afaceri ........................
Idei n rezumat ........................................................
Bibliografie ..............................................................
116
117
124
11. ANALIZA S.W.O.T. ...........................................

11.1. Consideraii generale ......................................
11.2.
Implicaiile
analizei
S.W.O.T.
n
fundamentarea strategiei firmei ...............................
11.3. Avantajele i dezavantajele analizei S.W.O.T. ..
11.4. Etapele de aplicare a unei analize S.W.O.T......
Idei n rezumat ........................................................
Bibliografie ..............................................................
140
141
12. TABLOUL DE BORD .........................................

12.1. Elementele tabloului de bord ..........................
12.2. Indicatorii de performan i indicatorii de
pilotaj .....................................................................
12.3. Caracteristicile tabloului de bord ....................
Idei n rezumat ........................................................
Bibliografie ..............................................................
ntrebri i test de autoevaluare ..............................
167
168
BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE CURS

NOTIELE CURSANTULUI ....................................
182
185
126
129
138
138
139
143
147
151
164
165
165
175
178
180
180
181
MODELUL DE ANALIZ A DRUMULUI

CRITIC
(Timp estimat: 4 ore)
7.1. Elemente de teoria grafurilor
7.2. Metoda de analiz a drumului critic
complexe. Aplicaii
Obiectivele unitii de nvare:
Recapitularea noiunilor de teoria grafurilor;

nelegerea conceptului de drum critic;
Cunoaterea metodei de analiz a drumului critic;
nelegerea modului de programare a lucrrilor de
investiii;
Familiarizarea cu termenii i posibilitile de aplicare a
metodei drumului critic;
Cunoaterea algoritmului pentru calcularea unui
program CPM/PERT;
Dobndirea abilitii de a calcula durata de execuie a
unei aciuni complexe prin metoda de analiz a
drumului critic.
Concepte cheie:
Vrf
Muchie
Graf
Digraf
Subgraf
Graf parial
Graf orientat
Graf ponderat
Matrice de alternan
Metoda CPM (Critical Path

Method)
Metoda PERT (Program
Evaluation and Review
Technique)
Management prin excepie
Activitate
Eveniment
Lucrare
Nod
Drum elementar
Arbore
Arbore orientat
Reguli de parcurgere a
arborilor orientai
Drum critic
Metoda de analiz a
drumului critic
Grafic Gantt
Cost al urgentrii
Activitate fictiv
Termen minim de ncepere
a activitii
Termen
maxim
de
ncheiere a activitilor
Rezerve de timp
Rezerv total
Rezerv intermediar
Rezerv liber
Rezerv sigur
7.1. Elemente de teoria grafurilor1

Logica programrii a demonstrat c n procesul de
iniiere, dar i n urmrirea etapelor, reprezentarea
algoritmilor n form de scheme sau grafuri logice este
foarte ilustrativ.
Un graf neorientat G este definit prin perechea
G (V , E ) unde V este o mulime nevid de elemente
numite vrfuri (vertex), iar E este o submulime (care
poate fi i vid) de perechi neordonate cu componente
distincte ale lui V care se numesc muchii (edges). Dac E
este mulimea vid, spunem c G este trivial.
n cazul n care mulimea V este finit spunem ca
graful este finit.
Dac e E, e (u, v) uv, se spune c muchia e are
ca extremiti u, v sau c muchia e este determinat de
vrfurile u i v, respectiv uv E, adic u, v sunt incidente
cu muchia e.
Fie grafurile Gi (Vi , Ei ), i 1,2. G2 este un subgraf
al grafului G1 dac V2 V1 i E2 E1. Dac G2 este un
Gheorghiu Anca, Bichi Corina Maria Baze de date, Ed.

Victor, Bucureti, 2004.
1
subgraf al lui G1 , G2 este un graf parial al lui G1 , dac

V2 V1.
Un graf orientat se mai numete digraf. El este o
structur D (V , E ), unde V este o mulime nevid de
obiecte denumite convenional vrfuri, iar E este o
mulime (posibil i vid) de perechi ordonate cu
componente elemente distincte din V. Convenional,
elementele mulimii E sunt numite arce sau muchii
ordonate.
Se numete graf ponderat o structur (V , E, W ),
unde G (V , E ) este un graf, iar W este o funcie,
W : E (0, ). Funcia W este numit pondere i poate
asocia fiecrei muchii a grafului o durat, un cost, un
ctig etc. al parcurgerii ei.
Reprezentarea grafic a unui graf este considerat
cea mai ilustrativ (figura 11 i figura 12).
Fiecare vrf este figurat printr-un punct, respectiv
muchiile sunt reprezentate prin segmente de arc sau
dreapt orientate (digrafuri) sau neorientate i etichetate
(cazul grafurilor ponderate) sau neponderate, avnd ca
extremiti punctele corespunztoare vrfurilor care le
determin.
Exemple:
1. Fie G (V , E ) un graf cu V {1, 2, 3, 4, 5, 6, 7},
E {(1, 2), (1, 3), (1, 6), (2, 4), (3, 6), (4, 5)(5, 6)}.
Reprezentarea grafului G se d n figura 11.
2. Fie D (V , E ) un digraf, cu V {1, 2, 3, 4, 5, 6} i
E {(1, 2), (1, 3), (2, 4), (3, 5), (4, 5)}.
Reprezentarea digrafului D se d n figura 12.
Figura 11. Reprezentarea

unui graf
Figura 12. Schema unui

digraf
O alt modalitate de reprezentare este cea prin

matrice de alternan. Dac G (V , E ) este un graf (sau
digraf) cu | V | u, atunci matricea de adiacen
A M nxn ({0, 1}) are componentele:
1, daca ( vi , v j ) E
aij
,
0
,
altfel
unde vi , v j reprezint cel de-a i-lea, respectiv al j-lea nod

din V.
n cazul unui graf neorientat matricea de
adiacen este simetric, adic () i, j 1, n, aij a ji
(perechile de vrfuri care caracterizeaz muchiile sunt
neordonate, deci dac uv E, atunci i vu E ), spre
deosebire de cazul unui digraf n care este posibil ca
(vi , v j ) E, dar (v j , vi ) E, cu alte cuvinte aij a ji .
Spre ilustrare, pentru exemplele din figurile 11 i
12 matricele de adiacen au formele de mai jos:
0 1 1 0 0 1 0
1 0 0 1 0 0 0
1 0 0 0 0 1 0
A 0 1 0 0 1 0 0 pentru graful din figura 11 i,

0 0 0 1 0 1 0
1 0 1 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 1 1 0 0 0 0
0 0 0 1 0 0 0
0 0 0 0 1 0 0
respectiv, A 0 0 0 0 1 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
0 0 0 0 0 0 0
pentru digraful din figura 12.

Una dintre cele mai importante proprieti ale
grafurilor o constituie posibilitatea de accesare, prin
intermediul unei secvene de muchii (arce, ci), a oricrui
vrf al grafului plecnd dintr-un vrf dat, proprietate
numit i conexitate sau conexiune.
Fie : u0 , u1 , , un un drum n graful G (V , E ).
este un drum nchis dac u0 un . n caz contrar, se
numete drum deschis. Drumul este elementar dac
oricare dou vrfuri din sunt distincte, cu excepia,
eventual, a extremitilor. Drumul este proces dac,
pentru orice 0 i j n 1, uiui 1 u j u j 1. Orice drum
elementar este un proces.
Exemplu:
Fie graful G din figura 13.
Figura 13
10
1 : v1, v2 , v3 , v2 , v5 , v3 , v4 este un drum v1 v4 care nu

este proces;
2 : v1, v2 , v5 , v1, v3 , v4 este un drum v1 v4 care este
proces ntruct parcurge toate nodurile grafului
3 : v1 , v3 , v4 este un drum elementar, deci un
proces, dar nu parcurge toate nodurile grafului dat.
Fie : u0 , u1 , , un un drum n graful G (V , E ).
: v0 , v1,, vm , este un subdrum al lui dac
este un drum i pentru orice j, 0 j m, exist i, 0 i n,
astfel nct ui v j .
n clasa grafurilor conexe, structurile cele mai

simple, dar care apar cel mai frecvent n aplicaii sunt
arborescente. Graful G este arbore dac G este aciclic i
conex. Fie G (V , E ) graf arbore. Subgraful H (V1 , E1 ) al
lui G este un subarbore al lui G dac H este graful
arbore.
n cele ce urmeaz se dau cteva exemple care
ilustreaz cele afirmate mai sus.
Exemple:
Graful:
este un arbore, deoarece pentru
orice
pereche
de
vrfuri
i, j, 1 i, j 6, j i, exist un i j
drum i graful nu conine cicluri.
Graful:
nu este un arbore, ntruct

conine ciclul :1, 2, 3, 4, 1.
11
Graful:
nu este un graf deoarece
are
dou
componente
comune {1, 2, 3, 4, 5} i
{6, 7, 8}.
Un arbore orientat este un arbore direcionat i cu

rdcin. Este un caz particular de digraf. n afar de
reprezentrile uzuale ale grafurilor despre care am mai
discutat i ale cror reguli se extind i la arbori, una
dintre cele mai eficiente modaliti de analiz a sa este
reprezentarea
TATA-FIU-FRATE,
care
const
n
numerotarea convenional a vrfurilor grafului i n
reinerea, pentru fiecare vrf i al arborelui a urmtoarelor
informaii:
FIU (i) reprezint numrul ataat primului descendent
al vrfului i;
FRATE (i) reprezint
numrul
ataat
vrfului
descendent al tatlui vrfului i i care urmeaz imediat
lui i;
INF (i) reprezint informaia ataat vrfului i (de
regul valoarea lui i).
Pentru reprezentarea arborelui se reine rdcina
i numrul nodurilor.
Absena fiului, respectiv a fratelui unui vrf
este marcat printr-o valoare diferit de numerele ataate
vrfurilor (de obicei valoarea 0).
Exemplu:
Arborele alturat este un arbore orientat cu N = 12
noduri, cu o rdcin ( R 1);
12
FIU = (2, 0, 0, 5, 0
, 7, 8, 0, 10, 0, 0)
fiul lui 1 este 2,
fiul lui 2 este 5,
fiul lui 3 este 7
etc.
FRATE = (0, 3, 4,
0, 6, 0, 0, 9, 0, 11,
12)
fratele lui 3 este 4, iar fratele lui 11 este 12.
DE REINUT
Cele mai uzuale reguli de parcurgere a arborilor
orientai sunt:
1. parcurgerea n preordine care presupune iniial
vrful curent ca fiind rdcina arborelui i se identific
descendenii
lui
(drumuri
sau
alte
conexiuni
arborescente) pn la ultima ramur a arborelui.
2. parcurgerea n postordine care presupune
vizitarea arborelui de la ultima ramificaie spre centrul
arborelui, spre rdcin.
3. parcurgerea pe niveluri care presupune vizitarea
arborelui (de sus n jos sau de jos n sus) n funcie de
nivelurile de structurare a informaiilor.
7.2. Metoda de analiz a drumului critic

Metoda de analiz a drumului critic este un
instrument managerial frecvent utilizat n programarea i
urmrirea lucrrilor de anvergur (investiii, reparaii
capitale, revizii la instalaii, cercetare-dezvoltare etc.),
13
care permite planificarea pe termen mediu i scurt,

programarea
operativ
a
execuiei,
precum
i
actualizarea periodic a acestor proiecte innd seama de
factorii: timp, cost, resurse materiale i umane.
Metoda const n divizarea aciunilor complexe n
pri componente, la un nivel care s permit corelarea
logic i tehnologic a acestora, adic s fac posibil
stabilirea intercondiionrilor ntre prile componente,
care se numesc activiti2.
DE REINUT
Aceast metod de programare a lucrrilor de
investiii prezint mai multe variante, dintre care dou
au o rspndire mai larg, i anume3:
- metoda CPM (Critical Path Method), n care
duratele de execuie pentru fiecare activitate sunt
cunoscute. Aceast metod lucreaz cu timpi bine
determinai, asociai fiecrei activiti i permite,
totodat, att estimarea costurilor, ct i a timpului de
execuie a proiectului. Este o metod determinist, care
permite controlul timpului i costului de execuie a unui
proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia.
- metoda PERT (Program Evaluation and Review
Technique), la care se iau n studiu mai multe durate de
realizare pentru fiecare activitate. Aceast metod
folosete trei durate de timp asociate fiecrei activiti
(optimist, pesimist i cea mai probabil), formnd o
medie
ponderat,
care
reprezint
durata
ateptat/estimat. Astfel, timpul de execuie a unui
proiect este calculat pe baza teoriei probabilitilor.
Raiu Suciu Camelia Modelarea & simularea proceselor
economice. Teorie i practic, Ediia a III-a, Ed. Economic,
Bucureti 2003.
3
Romnu I., Vasilescu I., C.Cicea - Investiii, Ed. Economic,
Bucureti, 2000.
2
14
Metoda PERT este deci o metod probabilist bazat pe

distribuia beta pentru timpul fiecrei activiti i pe o
distribuie normal pentru durata de timp estimat,
metod ce permite planificarea i controlul timpului de
execuie a ntregului proiect. Ea poate fi vazut ca o
extensie a graficului Gantt.
Aceste
metode/tehnici
au
foarte
multe
caracteristici, dintre care sunt prezentate urmtoarele:
Formeaz baza planificrii i prediciei proiectului i
furnizeaz conducerii proiectului posibilitatea de a gsi
cea mai bun folosin a resurselor n scopul obinerii
unui rezultat cunoscut, ntr-un timp limitat i avnd
costuri limitate.
Permit o viziune schematic a proiectului i totodat
controlul asupra proiectelor unice.
Ajut echipa de management al proiectului s rezolve
probleme de incertitudine care pot aprea n
desfurarea proiectului, prin gsirea rspunsurilor la
ntrebri de genul: Cum va fi afectat terminarea
proiectului de o ntrziere pentru anumite elemente
(activiti, evenimente) ale sale? Unde exist rezerve de
timp ntre elemente? Care elemente sunt determinante
pentru respectarea termenului proiectului? Aceste
rspunsuri furnizeaz conducerii proiectului mijloace de
evaluare a alternativelor/opiunilor la ndemn pentru
redresarea situaiei.
Utilizeaz o aa-numit analiz de tip reea a timpului
drept metod de baz pentru determinarea forei de
munc, a materialelor i a echipamentelor i, totodat,
pentru furnizarea mijloacelor de verificare a progresului
fcut n desfurarea proiectului.
Furnizeaz structura de baz pentru prezentarea
rapoartelor de informare.
Evideniaz interdependenele dintre elementele sale.
Permit exerciii de genul Ce se ntmpl dac.
Identific cel mai lung traseu sau drumul critic.
15
Permit stabilirea termenelor pentru efectuarea

analizelor de risc.
Scopul principal al folosirii metodelor PERT/CPM l
reprezint identificarea corect a activitilor critice i
furnizarea ctre manager cel puin a urmtoarelor
informaii:
care activiti sunt critice;
care activiti sunt necritice;
ce rezerv de timp au activitile necritice
pentru a nu deveni critice.
Managementul prin excepie presupune exercitarea
controlului doar asupra activitilor critice (la proiecte
foarte mari, care implic mii de activiti, nu se pot
supraveghea toate acestea, ci numai cele care au o
importan determinant asupra duratei de timp
necesar terminrii proiectului).
Asemnri i deosebiri ntre metodele PERT I
CPM:
Metoda PERT este o metod probabilist; ea folosete
trei estimri ale timpului, cu ajutorul crora
calculeaz probablilistic o durat estimat.
Metoda CPM este o metod determinist; ea folosete
doar o singur estimare a timpului, ceea ce duce la o
precizie mai bun.
Metoda PERT permite calculul riscului n ceea ce
privete terminarea proiectului, n timp ce metoda
CPM nu permite aceasta.
Ambele metode permit folosirea activitilor fictive
pentru construirea reelei.
Metoda PERT se folosete mai ales n cazul proiectelor
de cercetare-dezvoltare, unde riscurile n calculul
duratelor de timp au o mare variabilitate. ndeplinirea
total a proiectelor de cercetare-dezvoltare este
aproape imposibil de determinat, cu excepia unor
evenimente intermediare.
16
Metoda CPM se folosete mai ales n cazul proiectele

de construcie care sunt dependente de resurse i se
bazeaz pe estimri de timp foarte exacte. La aceste
proiecte ndeplinirea procentual se poate determina
cu o acuratee rezonabil, iar taxarea clientului se
poate face pe baza procentajului de ndeplinire a
proiectului.
Extensii ale acestor metode permit i coordonarea
i
optimizarea
resurselor
(fora
de
munc,
utilaje/echipamente).
Avantajele metodelor PERT/CPM sunt:
Planificarea detaliat sub forma unei
reele. Echipa de management al proiectului
este obligat s planifice lucrrile n detaliu i
s defineasc tot ce trebuie efectuat pentru
atingerea la timp a obiectivului proiectului.
Crearea reelelor i analiza drumului critic
evideniaz interdependeele i zonele cu
probleme care nu sunt nici evidente, nici bine
definite prin alte metode de planificare.
Comunicarea eficient ntre membrii
din cadrul organizaiei i cu participanii
externi la proiect, precum i delegarea clar a
responsabilitilor privind timpii de execuie a
activitilor.
Controlul i monitorizarea eficient,
prin depistarea activitilor critice i orientarea
pe urmrirea lor. Aceste metode determin
unde anume trebuie fcut efortul maxim astfel
nct termenului de execuie al unui proiect s
fie respectat.
Evaluarea efectelor schimbrilor n
program.
Identificarea aspectelor cu potenial
de a produce dificulti (activiti critice sau n
apropierea condiiilor critice).
17
Utilizarea adecvat a resurselor, prin

redistribuirea celor excedentare n zonele cu
probleme.
Replanificarea - n scopul reducerii
ntrzierilor - prin depistarea i corectarea
devierilor de la planificarea iniial.
Percepie uoar a desfurrii
proiectului prin vizualizarea sa sub form
schematic i nelegerea facil a succesiunii
elementelor
componente
de
ctre
decideni/executani.
Implementarea
pe
calculator
avantajoas mai ales la proiecte mari.

Suport pentru adoptarea deciziilor
metodele permit verificarea eficacitii altor
variante de execuie (cu rapoarte diferite ntre
timpi i costuri etc.)
Metoda PERT permite specificarea
probabilitilor de realizare la termen, n avans
sau cu ntrziere.
Metoda CPM permite evaluarea
compromisului timp cost (efectul costului
mrit pentru reducerea timpului de execuie
fat de costul n condiii normale pentru
unele/toate activitile).
Dezavantajele metodelor PERT/CPM:
Din pcate, aceste metode nu sunt i lipsite de
dezavantaje. Complexitatea lor se adaug problemelor de
implementare. Prin urmare de cele mai multe ori aceste
metode devin foarte costisitoare i greu de folosit n cazul
proiectelor complexe, de mare anvergur.
Alte dezavantaje n folosirea metodelor PERT i
CPM sunt:
efort mare n ceea ce privete munca i timpul
necesare aplicrii lor;
reducerea posibilitii de a lua decizii la nivelul
conducerii superioare;
18
lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor;

premisa resurselor nelimitate
poate
fi
neadevarat;
existena unei nevoi prea mari pentru detalii.
Prima operaie cerut de metodologia ADC este
definirea listei activitilor de ctre specialiti, care pe
baza experienei dobndite stabilesc activitile imediat
precedente (condiionrile) i durata fiecrei activiti
care poate avea caracter determinist (se cunoate cu
exactitate), probabilist (se calculeaz durata medie
probabil) sau se determin prin simulare.
La planificarea unui proiect, pentru a putea folosi
o tehnic de tip reea, trebuie ca proiectul s fie mprit
n prile sale componente: activiti i evenimente.
Activitile sunt de trei feluri, i anume:
propriu-zise (consum timp i resurse),
timp ateptare (consum numai timp) i
fictive (nu consum nici timp, nici resurse, dar
sunt introduse din considerente de reprezentare
grafic).
Activitatea reprezint un efort. Acesta, pentru a
putea fi ndeplinit necesit resurse (umane, de timp,
financiare
i
de
cele
mai
multe
ori
echipamente/utilaje/maini). Exemple de astfel de
activiti pot fi: sparea unei fundaii, proiectarea unei
piese, instruirea unui angajat etc. n cadrul unui proiect
activitile trebuie ndeplinite ntr-o anumit ordine;
unele pot fi n serie cu alte cuvinte o activitate nu poate
fi nceput pn cnd alta nu a fost terminat (de
exemplu fundaia unei construcii nu poate fi turnat
pn cnd sptura nu a fost executat), altele pot fi n
paralel adic se pot desfura n acelai timp (de
exemplu aprovizionarea cu materiale i zugrvitul).
Activitatea este unitatea/elementul de baz (cea
mai detaliat lucrare) din punct de vedere al
managementului proiectelor. n general ea se noteaz cu
litere (a, b, c sau A, B C,) sau prin dou cifre
19
desprite printr-o linie (1-2, 2-3, 7-8,). Componentele

de baz ale unei activiti sunt:
descrierea/denumirea activitii i codul
acesteia;
durata n timp (zile, sptmni, luni);
resursele (umane, materiale, echipamente)
implicate;
costurile asociate.
Pentru un proiect complex, setul complet de
activiti necesare ndeplinirii acestuia va conine o
combinaie de activiti n serie i paralel, formnd o
reea care s poat fi reprezentat grafic.
Evenimentele sunt momentele caracteristice ale
unei aciuni complexe i reprezint stadii de realizare a
activitilor. Ele se reprezint sub forma unor noduri.
Evenimentul reprezint ndeplinirea (terminarea) uneia
sau mai multor activiti, la un anumit moment de timp.
Evenimentul este vzut ca o piatr de hotar sau punct
de verificare a mersului proiectului (de exemplu
terminarea unui curs, predarea unui program, sosirea
pieselor de schimb etc.).
Evenimentele se noteaz n general cu cifre i nu
au durat n sine, ele delimitnd doar activitile (astfel,
dac o activitate este notat prin dou cifre, acestea
reprezint: prima - evenimentul nceput al acesteia i cea
de-a doua - evenimentul sfrit al activitii).
Evenimentele pot fi vzute ca scopuri atinse, n
timp ce activitile reprezint mijloacele necesare
atingerii acestor scopuri.
Proiectul este conceput n cadrul tehnicilor de
planificare de tip reea ca o niruire/colecie de activiti
(deci implicit i de evenimente) desfurate ntr-o
anumit perioad de timp (cu un nceput i un sfrit
definit) pentru a satisface un anumit set de obiective. De
exemplu: construirea unui pod, obinerea unei diplome
20
de doctorat, efectuarea de reparaii capitale la o main

etc.
Pentru nelegerea esenei metodei ADC este
important de reinut c cea mai lung succesiune
determin durata minim posibil de execuie a ntregii
aciuni; acesta este, de fapt, drumul critic al grafului.
Altfel spus, drumul critic al unui graf este
succesiunea activitilor dintre nodul iniial i nodul final
care au rezerv total nul.
Prin tehnica calculului drumului critic se poate
determina durata minim posibil de realizare a aciunii
complexe.
Ealonarea execuiei lucrrilor de investiii
prin metoda CPM
Lucrrile care trebuie executate n vederea
realizrii unui obiectiv investiional presupun mai multe
activiti, fiecare dintre acestea caracterizate printr-un
moment de ncepere i unul de ncheiere. ntre diferite
activiti se creeazleguri, condiionri n execuie etc.,
activitile dispunndu-se ntr-un flux continuu. Nu
toate activitile trebuie ns s se regseasc pe acelai
flux. Unele activitti pot fi dependente unele de altele,
iar alte activiti pot fi independente, respectiv se pot
executa n paralel.
O lucrare reprezint ntregul ansamblu de activiti
i operaii necesare realizrii unui obiectiv de investiii4.
ntreaga lucrare se segmenteaz n activiti, iar acestea,
la rndul lor, se divizeaz n operaii. Activitile
(operaiile) se gsesc n interdependen, iar relaiile
dintre aceste activiti pot fi evideniate astfel:
1. Pm < Pn (activitatea Pm precede activitatea Pn,
dar ntre cele dou activiti se mai pot intercala i
altele);

Bucureti, 2000.
4
21
2. Pm << Pn
(activitatea Pm precede imediat
activitatea Pn, dar ntre cele dou activiti nu se mai pot
intercala i altele);
3. Pm Pn (cele dou activiti nu se condiioneaz
reciproc i, deci, pot fi executate n paralel).
Evenimentele sunt momentele caracteristice ale
unei aciuni complexe i reprezint stadii de realizare a
activitilor. Ele se reprezint sub forma unor noduri.
O activitate (Aij) se poate desfura ntre termenul
minim al evenimentului precedent (i) i termenul maxim
al evenimentului urmtor (j), sintetic spus: o anumit
activitate este definit de evenimentul de nceput,
respectiv, de terminare5.
Grafic, aceste aspecte sunt prezentate n figura 14.
Figura 14 Evenimentul de nceput i cel de terminare

ntr-un graf se pot lua n considerare diferite
succesiuni de activiti adiacente plecnd de la nceperea
primei activiti pn la terminarea ultimei activiti.
nsumnd duratele activitilor pentru fiecare succesiune
se obin valori diferite. De fapt, graful este un ansamblu
logic, perfect coerent, prin care activitatile unei lucrari se
inlantuie
intr-o
anumita
ordine.
El
reprezint
ilustrarea/modelarea grafic a unui proiect prin
intermediul relaiilor logice i cronologice dintre
activitile i evenimentele ce compun proiectul.
Bucureti 2003.
5
22
Pentru trasarea grafului se pornete de la prima

activitate i, n funcie de evenimentele de ncepere i de
ncheiere, se nscriu celelalte activiti, reprezentate de
arcele orientate.
Asadar, metoda CPM este un procedeu de analiz
a drumului critic n care singurul parametru analizat
este timpul i n reprezentarea graficului reea se ine
seama de urmtoarele convenii:
fiecrei activiti i se asociaz un segment orientat
numit arc, definit prin capetele sale, astfel fiecare
activitate identificndu-se printr-un arc;
fiecrui arc i se asociaz o valoare egal cu durata
activitii pe care o reprezint;
condiionarea a dou activiti se reprezint prin
succesiunea a dou arce adiacente.
Nodurile grafului vor reprezenta momentele
caracteristice ale proiectului, reprezentnd stadii de
realizare a activitilor (adic terminarea uneia sau mai
multor activiti i/sau nceperea uneia sau mai multor
activiti).
Procedeul CPM se bazeaz pe existena unei
corespondene bipartide ntre elementele unui proiect
(activiti, evenimente) i elementele unui graf (arce i
noduri). Se obine o relaie model-obiect, care pune n
eviden particularitile de o mare nsemntate practic,
n special, proprietile de succesiune temporal.
Pentru reprezentarea corect a proiectului
(respectarea interdependenelor, claritatea desenului
etc.), ct i pentru o standardizare a reprezentrii (pentru
a putea fi neles i de altcineva dect cel care l-a
desenat) n desenarea grafului se respect urmtoarele
reguli:
1.
fiecare activitate se reprezint printr-un arc
a crui orientare indic, pentru activitate, desfurarea ei
n timp;
2.
un arc este limitat prin dou noduri
(reprezentate prin cerculee) care simbolizeaz momentele
23
de nceput i de sfrit ale executrii activitii

corespunztoare;
3.
lungimea fiecrui arc, n general, nu este
proporional cu lungimea activitii;
4.
activitile vor fi reprezentate prin arce,
esenial fiind poriunea orizontal, pe care se vor trece
informaiile despre activitate, poriunile oblice fiind la
450. Lungimea i nclinarea arcului au n vedere numai
considerente grafice, pentru urmrirea uoar a
ntregului graf.
5.
deoarece respectarea tuturor regulilor nu se
poate face doar cu arce care corespund doar activitilor
proiectului, vor exista i arce care nu corespund nici unei
activiti, care vor fi reprezentate punctat i care, pentru
unitatea prezentrii, vor fi numite activiti fictive, ele
neconsumnd resurse i avnd durata 0.
6.
pentru reprezentarea unor dependene de
tipul terminare nceput n care tAB > 0, vom introduce
nite arce reprezentate prin linii duble, care corespund
intervalului tAB, avnd semnificaia unor ateptri (n
acest interval se consum doar timp, nu i resurse) i
care vor fi numite activiti de ateptare.
7.
n graf nu sunt admise circuite (existena
unuia ar nsemna c orice activitate a acestuia ar fi
precedent ei nsui). Deoarece, pentru un proiect foarte
mare graful va avea foarte multe arce, se poate ntmpla
s crem un circuit fr s ne dm seama.
8.
nodurile vor fi numerotate, numerotarea
fcndu-se n aa fel nct, pentru fiecare activitate,
numrul nodului de nceput s fie mai mic dect
numrul nodului de final al activitii.
9.
graful are un singur nod iniial (semnificnd
evenimentul nceperea proiectului) i un singur nod
final (semnificnd evenimentul sfritul proiectului);
10. orice activitate trebuie s aib cel puin o
activitate precedent i cel puin una care i succede,
exceptnd bineneles activitile care ncep din nodul
24
iniial al proiectului i pe cele care se termin n nodul

final al proiectului;
11. dei exist activiti care se execut n paralel,
care pot ncepe n acelai moment i se pot termina n
acelai moment, este interzis ca cele dou arce
corespunztoare s aib ambele extremiti comune,
altfel desenul care rezult nu mai e graf.
12. nu trebuie introduse dependene nereale
(neprevzute n tabelul de condiionri).
13.
s se foloseasc, pe ct posibil,
numrul minim de activiti fictive, pentru a
nu complica excesiv desenul.
Dac dou sau mai multe activiti au aceeai
activitate direct precedent, de exemplu A precede B i A
precede C, reprezentarea n graful-reea va avea forma
din figura 15 (a). Arcele B i C simbolizeaz dou
activiti care nu pot ncepe dect dup ce s-a terminat
activitatea A. Activitile B i C pot fi executate simultan.
De asemenea execuia unei activiti poate depinde de
terminarea mai multor activiti direct precedente, de
exemplu A precede C i B precede C ca n figura 15 (b). n
aceast situaie, activitatea C nu poate ncepe, logic,
dect dup ce s-au terminat activitile A i B.
Figura 15 (a) Reprezentare activitati care au

aceiasi activitate direct precedenta;
(b) Execuia unei activiti care depinde de
terminarea mai multor activiti direct precedente
25
Un drum reprezint o succesiune de activiti

adiacente ce conduc de la un eveniment la altul. El se
poate exprima:
prin succesiunea de activiti parcurse;
prin succesiunea de evenimente parcurse.
DE REINUT
Drumul Critic, DC, reprezint succesiunea de
activiti i evenimente critice care formeaz un drum
continuu (o cale continu) ntre nceputul i sfrsitul
proiectului. El reprezint drumul cel mai lung (ca durat)
din ntregul proiect. Sunt cazuri n care pot exista i mai
multe drumuri critice, egale ca durat.
Orice ntrziere a evenimentelor sau activitilor de
pe drumul critic va duce n mod automat la o ntrziere a
proiectului n sine.
ntruct drumul critic este cel mai lung drum din
reea, celelalte drumuri trebuie s fie ori egale cu acesta
(DC multiple) ori mai mici dect acesta. Prin urmare,
trebuie s existe evenimente i activiti care pot fi
ndeplinite nainte ca ele s fie de fapt necesare.
Pentru aflarea drumului critic se calculeaz, mai
nti, termenul minim de ncepere a activitii i termenul
maxim de ncheiere a acesteia. Este evident c durata
minim de execuie a proiectului este cel mai mic interval
de timp n care pot fi efectuate toate succesiunile de
activiti din proiect. O succesiune de activiti
corespunde unui drum n graf i deci, durata minim de
execuie a proiectului este cel mai mic minorant al
lungimilor tuturor drumurilor din graf. Cum exist un
numr finit de drumuri, mulimea lungimilor acestora
este finit i cel mai mic minorant al ei este maximul
acesteia, adic durata drumului de lungime maxim.
Deoarece graful nu are circuite i are un singur punct
iniial i unul singur final, este evident c cele mai lungi
26
drumuri vor fi cele dintre nodul iniial i cel final. Avem

deci de gsit drumul de lungime maxim
dintr-un graf
fr circuite.
Termenul minim de ncepere a activitii: deoarece o
activitate nu poate ncepe dect dup ce se termin toate
cele precedente, momentul minim de ncepere este
evident termenul cel mai devreme de realizare al
evenimentului i, calculat astfel:
tij max( ti di ) sau ti= max L1i
n care:
tij termenul minim de ncepere a activitii,
cuprins ntre evenimentul de ncepere i i evenimentul
de ncheiere j;
ti termenul minim de ncepere al activitilor care
se ncheie n evenimentul i;
di durata de execuie a activitii care se ncheie
n evenimentul i;
L1i lungimea drumului de la 1 la i.
Termenul maxim de ncheiere a activitilor: este
definit de termenul cel mai trziu de realizare a
evenimentului j i se calculeaz folosind urmtoarea
formul:
Tij' min(T j' d j ) sau Tj = Lcr max Ljn
unde:
Tj termenul maxim de ncheiere a activitilor
care pornesc din evenimentul j;
di durata activitilor care pornesc din
evenimentul j;
Lcr lungimea drumului critic;
Ljn lungimea drumului de la j la n.
n funcie de termenul minim de ncepere a
activitilor i termenul maxim de ncheiere se pot
calcula termenul maxim de ncepere i termenul minim
de ncheiere pentru fiecare activitate, cu ajutorul
relaiilor:
Tij = Tij dij
si
tij = tij + dij
27
n care:
Tij termenul maxim de ncepere;
tij termenul minim de ncheiere.
Cu ajutorul termenelor minime i maxime de
ncepere i de ncheiere a activitilor se poate trece la
calculul rezervelor de timp de care dispune fiecare
activitate care nu este situat pe drumul critic.
Activitile care nu sunt situate pe drumul critic dispun
de anumite perioade de timp n care execuia lor poate fi
prelungit, fr a periclita termenul final, ntruct
lungimea drumului complet pe care ele sunt situate este
mai
mic dect lungimea drumului critic. Aceste
perioade se numesc rezerve de timp. Activitile situate pe
drumul critic nu dispun de rezerve de timp. Acesta este
motivul pentru care drumul complet cel mai lung poart
numele de drum critic.
Pot exista patru rezerve de timp:
- total;
- liber;
- intermediar;
- sigur.
Rezerva total (Rtij) exprim suma rezervelor de
timp de care dispune o activitate: consumarea ei
determin trecerea la starea critic a tuturor activitilor
aflate pe acel drum complet. Activitile care nu au
rezerv total se afl pe drumul critic.
Formula de calcul este urmtoarea:
Rijt Tij' tij' Tij' tij dij

unde:
Rtij rezerva total;
Tij termenul maxim de ncheiere a activitilor;
tij termenul minim de ncepere a activitilor;
Rezerva liber (R1ij) se refer la durata de timp cu
care se poate prelungi o activitate, fr s se prejudicieze
cu nimic rezervele de timp ale activitilor urmtoare;
consumul ei nu afecteaz dect rezervele de timp ale
28
activitii precedente (i care au fost deja executate).

Aceast rezerv poate fi folosit pentru elaborarea unui
program de investiii mbuntit care asigur folosirea
mai raional a resurselor (timp, for de munc,
materiale, mijloace de transport etc.).
Rijl tij0 tij' tij0 tij dij

n care:
tij0 = termenul minim de ncheiere a activitii
urmtoare.
Rezerva intermediar (Riji) nu afecteaz cu nimic
rezervele de timp ale activitilor precedente, dar
afecteaz rezervele de timp ale activitilor urmtoare;
consumarea ei determin trecerea la starea critic a
activitii urmtoare.
Riji Tij' Ti dij

Rezerva sigur (Rijs) nu afecteaz celelalte activiti
(precedent sau urmtoare), deoarece se refer numai la
timpul disponibil afectat activitii respective.
Rijs tij0 Ti dij

ntre cele patru tipuri de rezerve trebuie s existe
relaia:
Rijt Rijl Riji Ris

La calculul rezervei totale, dac rezerva sigur are
o valoare negativ, atunci aceasta ia valoarea zero, adic
se aplic relaia:
Rijs max[( tij0 Ti dij );0]

Drumul critic este acel drum complet care are
lungimea cea mai mare, adic:
Lcr max( Li ; L j )
unde:
Lcr = lungimea drumului critic.
Programarea lucrrilor de
metoda PERT
investiii
prin
29
Metoda CPM analizat anterior furnizeaz

informaii care sunt utile n procesul de conducere, ns
ele nu in seama de posibilele variaii ale duratelor de
execuie ale activitilor.
Metoda PERT ncearc s corecteze acest lucru. n
acest scop metoda permite calcularea timpului mediu de
terminare a unui proiect, identificarea activitilor critice,
precum i estimarea probabilitilor de realizare a
termenelor planificate. Pentru c n practic, n foarte
multe programe din domeniul cercetrii i dezvoltrii,
duratele activitilor sunt insuficient cunoscute sau chiar
incerte prin considerarea conceptelor statistice, duratele
activitilor
sunt
considerate
variabile
aleatoare
caracterizate prin media i dispersia lor.
Metoda PERT6 pornete de la urmtoarele
considerente:
a)
Pentru fiecare activitate (i,j) se estimeaz trei
durate:
durata optimist (aij), care este considerat
durata minim de execuie pentru activitate, n condiii
generale normale de execuie;
durata probabil (mij) ca fiind estimaia cu cea
mai mare ans de realizare n condiii normale;
durata pesimist (bij) ca fiind durata maxim
de realizare a activitii, atunci cnd exist mprejurrile
cele mai defavorabile de execuie.
Un graf reea nzestrat cu cele trei tipuri de durate
pentru activitile sale este numit reea PERT.
b)
Durata fiecrei activiti a proiectului are o
distribuie beta pentru c aceasta satisface condiii care
au un suport practic:
intersecteaz axa abciselor n dou puncte aij
i bij, care corespund duratei minime i duratei maxime;

Bucureti, 2000.
6
30
este unimodal, adic are o singur valoare

maxim, care corespunde duratei cele mai probabile mij.
valoarea bij aij este intervalul de variaie a
distribuiei i poate indica gradul de mprtiere a
duratelor posibile.
c)
Durata medie de execuie ( d ij ) a unei
activiti (i,j) este dat de formula:
dij
d)
Dispersia
aij 4mij bij

6
duratei
de
execuie
( ij2 )
activitii (i,j) se calculeaz cu formula:
b a
ij ij
6
2
ij
Dispersia
ij2 este o msur a gradului de
nesiguran n estimarea duratei activitii (i,j); o valoare

mare a dispersiei nseamn o mare nesiguran n
privina duratei sale de execuie.
e)
Durata total a proiectului este o variabil
aleatoare cu distribuie normal.
f)
Probabilitatea de realizare a duratei
planificate a unui proiect se determin calculnd, mai
nti, factorul de probabilitate z, dup relaia:
d p dn
2
ij
i apoi se deduce din tabelul valorilor funciei

Laplace probabilitatea de realizare a lucrrilor la
termenele calculate..
g)
Graful trebuie s conin un numr suficient
de mare de activiti pentru a se ntruni toate condiiile
aplicrii teoremei limit central iar duratele activitilor
s fie variabile aleatoare independente. Se recomand, de
asemenea, s nu existe mai multe drumuri critice.
31
Metoda PERT se utilizeaz, n general, pentru

descrierea unui proiect pe reele CPM.
Algoritmul pentru calcularea unui program PERT
este urmtorul:
Pasul 1
Se calculeaz durata medie a fiecrei activiti din
reeaua PERT, utiliznd relaiile prezentate n paragrafele
anterioare;
Pasul 2
Se calculeaz termenele activitilor reelei PERT,
considernd duratele activitilor deterministe i egale cu
mediile lor, utiliznd metoda CPM;
Pasul 3
Se calculeaz dispersia duratei fiecrei activiti;
Pasul 4
Se calculeaz durata total de execuie a ntregului
proiect i dispersia;
Pasul 5
Se determin probabilitatea de realizare a duratei
planificate a proiectului folosind tabelul funciei Laplace;
Pasul 6
Se face analiza proiectului, conform probabilitilor
de realizare a duratei a proiectului;
Pasul 7
Dac se dorete s se urmreasc anumite
activiti (i,j) pentru care sunt date termenele planificate
de execuie, atunci se calculeaz probabilitile ca fiecare
activitate s fie executat la termenul planificat.
Pe baza acestei metode pot fi elaborate trei
programe:
- PERT / timp;
- PERT / resurse;
- PERT / cost.
Programul
PERT
/
timp
presupune
parcurgerea mai multor etape:
- identificarea lucrrii de investiii care urmeaz
a fi executat;
32
divizarea acestei lucrri pe activiti;

stabilirea modului de succesiune tehnologic a
activitilor;
- determinarea duratelor optimiste, probabile i
pesimiste pentru fiecare activitate i apoi a
duratei medii;
- ntocmirea grafului reea;
- calcularea termenelor, minime i maxime, de
ncepere i de ncheiere pentru fiecare
activitate;
- trasarea drumului critic al ntregii lucrri;
- testarea posibilitii de ncadrare a perioadei
efective de realizare n durata programat de
execuie
prin
calculul
factorului
de
probabilitate;
- reevaluarea activitilor i a programului de
execuie n cazul n care acesta a fost rigid sau
prea lejer;
- calculul rezervelor de timp pentru fiecare
activitate;
- ntocmirea graficului.
Un instrument de mare utilitate n analiza
drumului critic l constituie graficul calendaristic tip
Gantt, aprut la nceputul secolului.
Graficul (diagram) Gantt exprim la scara
timpului, prin linii orizontale, durata activitilor, i prin
linii ntrerupte (de exemplu) rezervele de timp. Graficul
Gantt presupune divizarea aciunii complexe pe care o
reprezint proiectul, n pri componente (activiti) i
ealonarea acestora n timp, innd seama de
succesiunea tehnologic, termene impuse, resurse etc.
Dac este ntocmit n urma unei analize temeinice,
graficul Gantt ofer informaii bogate i extrem de
sugestiv prezentate, privind desfurarea lucrrilor,
precum i o serie de informaii derivate, privind
ealonarea resurselor (for de munc, materii prime,
materiale, fonduri bneti). Aceste avantaje scad dac,
-
33
datorit fie amplorii aciunii considerate, fie nivelului de

detaliere dorit, numrul activitilor ce compun graficul
Gantt crete mult, ajungnd la cteva sute sau mii.
Graficul Gantt exprim la scara timpului un
program de ordonanare. Astfel, avem graficul Gantt la
termenele cele mai devreme sau graficul Gantt la
termenele cele mai trzii.
Pentru fiecare activitate sunt rezervate dou
rnduri, pe primul rnd se prezint duratele programate,
iar pe rndul al doilea duratele efectiv realizate. Uneori,
rndurile se traseaz colorat: albastru pentru programat
i rou pentru realizat; alteori n locul liniilor colorate se
utilizeaz bare.
Pentru trasarea graficului Gantt se procedeaz
astfel:
- Se ordoneaz activitile proiectului cresctor
conform unui program de ordonanare.
- Se reprezint activitile prin bare orizontale
de lungimi egale cu duratele activitilor (axa
orizontal fiind axa timpului), fiecare bar
ncepnd de la momentul de ncepere al
activitii corespunztoare;
- Se marcheaz fiecare activitate prin simbolul
asociat sau prin numerele de ordine ale
evenimentelor de la extremiti deasupra barei
corespunztoare.
- Rezerva total de timp se figureaz cu linie
ntrerupt, adiacent cu durata activitii, dup
sau nainte (dup tipul programului).
- Pe fiecare linie orizontal se obinuiete s se
figureze o singur activitate, iar aceasta s fie
imprimat de sus n jos i de la stnga la
dreapta.
Cu ajutorul modelului PERT / resurse se asigur o
mbuntire a ealonrii n timp a resurselor, fa de
programul iniial.
34
Formularea riguros-matematic a problemei

alocrii resurselor conduce la modele de dimensiuni i
complexiti foarte mari, imposibil de rezolvat chiar cu
calculatoarele cele mai puternice. Din aceste motive se
utilizeaz procedee heuristice, care, fr a da ntotdeauna
soluia optim, ofer soluii cel puin satisfctoare.
Mersul operaiilor este, n general urmtorul:
a)
se rezolv problema ADC - timp, construindu-se
graful corespunztor aciunii complexe considerate i se
calculeaz termenele activitilor, rezervele i drumul
critic;
b)
se ncearc plasarea tuturor activitilor la
momentul cel mai devreme de ncepere i se traseaz
profilul disponibilului resurselor considerate;
c)
ncepnd cu activitile care ncep la termenul
minim de ncepere zero i apoi n ordinea cresctoare a
termenelor minime de ncepere, se examineaz
posibilitatea de a programa aceste activiti, astfel ca s
nu apar depiri ale necesarului faa de disponibil,
pentru nici a resurs;
d)
cnd se ajunge n situaia ca, la un anumit moment
s apar o astfel de depire, se ncearc rezolvarea ei
prin operaii de amnare a unora din activiti (evident,
nu ntotdeauna acest procedeu d rezultate: este posibil
ca necesarul dintr-o resurs, pentru o anumit activitate,
s depeasc el singur disponibilul, caz n care, evident,
problema alocrii nu are soluii;
e)
cnd, la un anumit moment, apar necesiti de
amnare i operaia de amnare poate fi aplicat la dou
sau mai multe activiti care ncep la acelai termen, se
introduce o regul de prioritate, care permite s se
stabileasc, care anume dintre activiti se programeaz
i care se amn: teoria i practica drumului critic
menioneaz urmtoarele criterii de amnare folosite de
diveri autori:
Prioritatea dup rezerva total cea mai mic (se
amn activitatea cu rezerva cea mai mare de timp);
35
Prioritatea dup durata cea mai mic;

Prioritatea dup termenul minim de ncepere
(se prefer activitatea cu termenul cel mai devreme
de ncepere cel mai mic);
Prioritatea dup termenul maxim de ncepere
(se prefer activitatea cu termenul cel mai trziu de
ncepere cel mai mic);
Prioritatea dup termenul maxim de terminare
(se prefer activitate cu termenul cel mai trziu de
terminare cel mai mic);
Prioritatea dup intervalul corespunztor
activitii (se prefer activitatea cu termenul cel mai
devreme de terminare minim).
Prioritate dup cantitatea din resurse
consumat (se prefer activitatea care consum cel
mai mult din resurse), etc
Nu se poate vorbi despre a concluzie general
privind valabilitatea unora sau altora dintre criteriile
de amnare deoarece, n anumite cazuri, apare
eficient folosirea unuia dintre ele, n alte cazuri a
altuia etc.
f)
pentru fiecare activitate care s-a decis s fie
amnat se ncearc plasarea ei la primul moment
posibil, acesta fiind primul moment cnd se
disponibilizeaz din resurse, adic primul moment cnd
se termin una din resursele n curs de desfurare;
g)
pentru fiecare activitate amnat se analizeaz
toate activitile care o succed i, dac este nevoie, se
amn i acestea, nct s se respecte toate
intercondiionrile
existente
(n
fapt,
se
face
reactualizarea grafului);
h)
Se reia procedeul, de la primul moment la care ar
putea s nceap o activitate neplanificat nc, pn
cnd toate activitile sunt programate i toate resurse1e
a1ocate nu depesc disponibilul; n multe cazuri sunt
necesare amnri care conduc chiar la depirea
termenului final al proiectului calculat n faza ADC-timp;
36
ca urmare, n aceste cazuri, noiunea de drum critic

sufer o modificare, devenind echivalentul duratei
minime n care poate fi executat o aciune complex n
limita resurselor disponibile.
n general, procedeele heuristice de rezolvare a
problemei alocrii resurselor iau n considerare durate
fixe pentru activiti i nu admit ntreruperea acestora.
Exist ns i procedee care recomand scurtarea
(lungirea)
duratelor
dup
nevoie,
prin
alocare
suplimentar, sau retragere de resurse, precum i
posibilitatea de a ntrerupe anumite activiti.
Modelul PERT / cost este cunoscut i sub
denumirea de optimizarea funciei cost durat.
Vom considera c o activitate oarecare A, din
cadrul unei aciuni complexe, se poate efectua cu o
durat dA care, din punct de vedere tehnologic, se
situeaz ntre o limit inferioar dmin i una superioar
dmax (dmin
A
max).
De asemenea, este evident c mrimea costului
activitii (cA) depinde de durata de execuie a acesteia: cA
= f(dA). Vom numi durat normal de execuie a activitii
durata care corespunde costului minim de execuie. O
durat de execuie mai mare dect durata normal este
dezavantajoas att din punct de vedere al timpului ct
i al costului, astfel nct durata normal va fi i durata
maxim acceptabil de execuie dmax. O durat mai
scurt de execuie va costa mai mult din cauza eforturilor
de urgentare (efectuarea de ore suplimentare care sunt
pltite mai scump, aplicarea unor tehnologii mai
costisitoare, folosirea unor substane mai scumpe etc),
dar activitatea se va termina mai repede, cu beneficiile
corespunztoare. Dependena funcional ntre cA i dA
poate fi foarte complex (ptratic, neliniar, concav sau
chiar discret), ns ea poate fi aproximat cu o funcie
liniar. S-a observat de asemenea c, n general, costul
este descresctor n funcie de durat pe intervalul (d min,
dmax).
37
Din ipoteza liniaritii costului rezult c, costul

urgentrii cu o zi al proiectului este acelai, indiferent de
a cta zi este vorba; acest cost este costul unitar al
urgentrii. El se calculeaz cu formula evident:
Cu
cmax cmin
d max d min
n general, costul total al unei aciuni complexe

are o structur identic cu acela al unei investiii, fiind
format din:
costuri directe (CD) - legate nemijlocit de realizarea
activitilor (costul resurselor, manoperei etc.);
costuri indirecte (CI) - cheltuieli generale, salariile
personalului tehnic-administrativ, alte cheltuieli de regie;
costul imobilizrii fondurilor CIF - pe perioada cnd
investiia nu intr n funciune.
Dintre aceste costuri, costurile directe se
calculeaz pentru fiecare activitate n parte, depind de
durata de execuie a fiecrei activiti i vor face obiectul
analizei cost-durat, iar ultimele dou reprezint
cheltuieli globale ale proiectului i depind doar de durata
total a proiectului.
Toate aceste costuri sunt evident, funcie de
durata de execuie a investiiei.

complexe. Aplicaii
Punctele termice din Bucureti primesc energie
termic n sistemul primar de la un sistem de transmisie
interconectat i prepar agent termic pentru sistemul de
distribuie i apa cald de consum.
Componentele principale n punctele termice sunt
schimbtoarele de cldur pentru nclzire i ap cald
de consum, pompele de circulaie pentru nclzire,
pompele de ridicare a presiunii i pompele de recirculaie
pentru apa cald de consum.
38
RADET are ca obiectiv introducerea unui sistem de

automatizare modern i nlocuirea pompelor vechi.
Dei sunt vechi, majoritatea punctelor termice
sunt bine ntreinute i se gsesc n condiii bune de
funcionare. Conductele din punctele termice sunt
considerate a fi potrivite pentru exploatarea n viitor i nu
vor fi nlocuite (cu excepia racordurilor necesare pentru
montarea noilor pompe i introducerea noilor principii de
proiectare montare a vanelor automate de reglare).
Aadar, trebuie s se prevad msurile necesare pentru
nchiderea/oprirea sistemului primar, secundar i
recirculaie n timpul nlocuirii pompelor i montajului
noilor racorduri, a vanelor de secionare i a vanelor de
reglare. Implementarea noului sistem de automatizare
implic montarea unor noi tipuri de vane de reglare.
Punctele termice care se reabiliteaz sunt
mprite n urmtoarele tipuri:
1.
puncte termice la care se nlocuiesc
doar pompele de circulaie;
2.
pompele de circulaie i cele de ridicare a
presiunii;
3.
toate pompele.
n cadrul execuiei lucrrilor de modernizare i
reabilitare prezentate n aceast lucrare se au n vedere
10 puncte termice la care se vor executa lucrri de
nlocuire pompe i automatizare.
De asemenea, se intenioneaz montarea de
contoare de energie termic pentru sistemul primar,
precum i sisteme de expansiune. Punctele termice vor fi
reproiectate pentru introducerea debitului variabil /
temperaturilor variabile i pentru rcirea optim. Drept
urmare, este necesar nlocuirea pompelor i a
conductelor de legtur ntre pompe i plasa punctului
termic.
Domeniul de lucrri const n:
39
contractarea lucrrii de ctre o firm autorizat

n domeniu i agreat de Radet;
organizarea de antier;
ntocmirea graficelor de execuie;
elaborarea fielor de control;
ntocmirea documentaiei tehnice avizat
MLPTL;
predarea amplasamentului i a frontului de
lucru;
dezafectarea instalaiilor termice;
dezafectarea instalaiilor electrice;
lucrri de construcii i reparaii;
montaj cabluri i poduri de cabluri;
montaj utilaje i echipamente electrice;
lucrri conducte: vane de reglare, regulatoare
de presiune, robinei etc.
montaj sisteme de automatizare;
marcare i verificare cabluri electrice;
lucrri de izolaie;
probe de presiune conducte;
testare i probe tehnologice;
recepia lucrrilor;
punerea n funciune a punctelor termice.
Pe baza datelor prezentate n tabelul de mai jos
vom stabili durata optim (drumul critic) de realizare a
lucrrilor de modernizare i reabilitare a punctelor
termice.
-
40
p3
3,4
p4
2,4
p5
2,5
p6
5,4
p7
4,6
p8
4,7
p9
6,8
p10
7,8
p11
8,9
p12
9,11
Necesar
salariai
pe
activitate
2,3
Durata de
execuie a
activitii
n zile (dij)
p2
Activitate
a
precedent
imediat
1,2
Denumire
a
activitii
Simbolul
activitii
pi
Eveniment
de nceput
(i) i de
ncheiere
(j) a
activitii
p1
contractare
lucrare
organizarea de
antier
ntocmirea
graficelor de
execuie
elaborarea fielor
de control
ntocmirea
documentaiei
tehnice avizat
MLPTL
predarea
amplasamentului
i a frontului de
lucru
dezafectarea
instalaiilor
termice
dezafectarea
instalaiilor
electrice
lucrri de
construcii i
reparaii
montaj cabluri i
poduri de cabluri
montaj utilaje i
echipamente
electrice
lucrri conducte:
vane de reglare,
regulatoare de
presiune,
p1
p1, p2
p1
p1
10
p5
p6, p4, p3
20
p6 , p4,
p3
10
p7
30
10
p8
10
p9, p10
20
10
p11
15
10
41
p13
9,10
p14
10,11
p15
p16
11,13
11,12
p17
12,13
p18
13,14
p19
14,15
robinei etc
montaj sisteme
de automatizare
marcare i
verificare cabluri
electrice
lucrri de izolaie
probe de
presiune
conducte
testare i probe
tehnologice
recepia
lucrrilor
punerea n
funciune a
punctelor termice
p11
10
p13
10
p12, p14
p12, p14
10
8
5
4
p16
p15, p17
p18
Avnd aceste elemente se poate trece la ntocmirea

graficului reea privind succesiunea activitilor (innd
seama de activitile de nceput i de ncheiere).
Figura 16 Graficul reea al activitilor

Se observ c n cazul de fa exist mai multe
drumuri complete, pe care le vom calcula n continuare.
D1I, 2,3, 4,6,8,9,10,11,12,13,14,15 3 2 2 20 30 20 20 13 2 112
D1II, 2,3, 4,6,8,9,10,11,13,14,15 3 2 2 50 20 20 12 111 zile

D1III, 2,3, 4,6,8,9,11,12,13,14,15 3 2 2 50 20 15 15 107 zile
42
D1IV, 2,3, 4,6,8,9,11,13,14,15 3 4 50 20 15 12 104 zile
D1V, 2,3, 4,7,8,9,10,11,12,13,14,15 3 4 20 20 20 15 82 zile

D1VI, 2,3, 4,7,8,9,10,11,13,14,15 3 4 60 12 79 zile
D1VII
, 2,3, 4, 7 ,8,9,11,12,13,14,15 3 4 40 30 77 zile
D1VIII
, 2,3, 4, 7 ,8,9,11,13,14,15 3 4 20 20 25 2 74 zile
D1IX, 2, 4,6,8,9,10,11,12,13,14,15 3 4 50 40 15 112 zile
D X D II 3 2 2 50 20 20 12 111 zile
D XI D III 3 2 2 50 20 15 15 107 zile
D XII D IV 3 4 50 20 15 12 104 zile

D XIII DV 3 4 20 20 20 15 82 zile
D XIV DVII 3 4 40 30 77 zile
D XV DVIII 3 4 20 20 25 2 74 zile
D1XVI
, 2,5, 4, 7 ,8,9,11,13,14,15 3 16 20 20 25 2 86 zile
D1XVII
, 2,5, 4, 6,8,9,10,11,12,13,14,15 3 16 50 20 20 15 124 zile
D1XVIII
, 2,5, 4, 7 ,8,9,10,11,12,13,14,15 3 16 20 20 20 15 94 zile
D1XIX
, 2,5, 4, 7 ,8,9,11,12,13,14,15 3 16 20 20 15 15 89 zile
D1XX
, 2,5, 4, 6,8,9,11,12,13,14,15 3 16 30 20 12 15 96 zile
D1XXI
, 2,5, 4, 6,8,9,10,11,13,14,15 3 16 50 20 20 12 121 zile
Se constat c drumul critic este DVII = 124 zile.
Intreaga lucrare se va executa n 124 zile. Marcarea
43
drumului critic se face cu semn distinct (linie ngroat

n graficul 15).
Activitile aflate pe drumul critic se numesc
activiti critice. Acestea sunt: p1, p5, p6, p7, p9, p11, p13,
p14, p16, p17, p18, p19. Celelalte activiti sunt activiti
necritice, care vor avea rezerve de timp (pot fi realizate
ntr-o perioad mai mare dect durata din tabel, fr ca
termenul de execuie a ntregii lucrri s fie periclitat).
Aceasta nseamn c pentru activitile necritice
exist termene minime i maxime de ncepere i de
ncheiere ale activitii respective.
Calcularea termenelor minime:
t1 = 0 zile
t2 = max L12 = 3 zile
t3 = max L13 = max L123 = 5 zile
t5 = max L15 = max L125 = 13 zile
t6 = max L16 = max (L12346 sau L1246 sau L12546) =
max(27; 27; 39) = 39 zile
t7 = max L17 = max(L12347 sau L1247 sau L12547 ) =
max(17; 17; 29) = 29 zile
t8 = max L18 = max (L1-468 sau L1-478) = max(69; 39)
= 69 zile
t10 = max L1-10 = 99 zile
t11 = max L1-11 = max(L91011 sau L9-11) = max(109;
104) = 109 zile
t12 = max L1-12 = 117 zile
t13 = max L1-13 = 122 zile
t14 = max L1-14 = 123 zile
t15 = max L1-15 = 123 zile
Calcularea termenelor maxime:
T15 = Lcr max L15-15 = 124 0 = 124 zile
T14 = Lcr max L14-15 = 124 1 = 123 zile
T13 = Lcr max L13-15 = 124 2 = 122 zile
T12 = Lcr max L12-15 = 124 7 = 117 zile
T11 = Lcr max L11-15 = 124 15 = 109 zile
44
T10 = Lcr max L10-15 = 124 25 = 99 zile

T9 = Lcr max L9-15 = 124 35 = 89 zile
T8 = 124 55 = 69 zile
T7 = 124 65 = 59 zile
T6 = 124 89 = 35 zile
T5 = 124 111 = 13 zile
T4 = 124 105 = 19 zile
T3 = 124 107 = 17 zile
T2 = 124 121 = 3 zile
T1 = 124 124 = 0 zile
45
46
Programul PERT / timp Graficul

(exemplificare pe primele 32 zile din 124)
GANTT
Modelul PERT / resurse innd seama de

necesarul de salariai, precum i de modul de ealonare a
activitilor prevzute, necesarul zilnic de for de munc
este prezentat n continuare (exemplificare pe primele 32
zile din 124).
47
48
Gradul de utilizare al forei de munc implicate n

proiectul investiional este prezentat n tabelul i figura
de mai jos:
16
14
12
10
8
6
4
2
0
Salariati
Reprezentarea grafic a utilizrii salariailor
49
Modelul PERT / cost

Simbolul
activiti
i
pi
Denumirea
activitii
p1
contractare
lucrare
organizarea
de
antier
ntocmirea
graficelor
de
execuie
elaborarea
fielor de control
ntocmirea
documentaiei
tehnice avizat
MLPTL
predarea
amplasamentulu
i i a frontului
de lucru
dezafectarea
instalaiilor
termice
dezafectarea
instalaiilor
electrice
lucrri
de
construcii
i
reparaii
montaj cabluri
i
poduri
de
cabluri
montaj utilaje i
echipamente
electrice
p2
p3
p4
p5
p6
p7
p8
p9
p10
p11
Durata
de
execuie
a
activiti
i n zile
(dij)
3
Necesar
salariai
pe
activitat
e
Costur
i
(Euro)
3000
2000
900
2700
10
12000
8000
20
33000
10
31000
30
10
60000
10
17000
20
10
44000
50
p12
p13
p14
p15
p16
p17
p18
p19
TOTAL
lucrri
conducte: vane
de
reglare,
regulatoare
de
presiune,
robinei etc
montaj sisteme
de automatizare
marcare
i
verificare cabluri
electrice
lucrri
de
izolaie
probe
de
presiune
conducte
testare i probe
tehnologice
recepia
lucrrilor
punerea
n
funciune
a
punctelor
termice
15
10
54000
10
20000
10
18000
10
23000
7000
2500
500
1000
339600
Duratele (optimist, probabil, pesimist i medie)

i costurile aferente duratelor pesimiste, precum i cel al
urgentrii sunt prezentate n continuare.
51
Costul urgentrii a fost calculat folosind urmtoarea

formul:
cu
C1 C0
d 0 d1
unde:
d0 durata probabil de realizare (medie);
d1 durata optimist;
C0 costul aferent duratei medii de realizare;
C1 costul aferent duratei optimiste.
Avnd duratele pesimiste se poate trece la
ntocmirea
graficului
reea
privind
succesiunea
activitilor (Figura DC1).
D1I, 2,3, 4,6,8,9,10,11,12,13,14,15 8 3 3 21 31 21 21

21 13 12 1 1 156 zile
52
D1II, 2,3, 4,6,8,9,10,11,13,14,15 8 3 3 21 31 21 21 21

21 1 1 152 zile
D1III, 2,3, 4,6,8,9,11,12,13,14,15 8 6 21 31 21 16 13
14 130 zile
D1IV, 2,3, 4,6,8,9,11,13,14,15 8 6 21 31 21 16 21
2 126 zile
D1V, 2,3, 4,7,8,9,10,11,12,13,14,15 8 6 21 21 21 21 21
13 14 146 zile
D1VI, 2,3, 4,7,8,9,10,11,13,14,15 8 6 21 21 21 21 21
21 2 142 zile
DVII 8 6 21 21 21 16 13 14 120
D1VIII
, 2, 3, 4, 7 ,8, 9,11,13,14,15 8 6 21 21 21 16 21
2 116 zile
D1IX, 2, 4,6,8,9,10,11,12,13,14,15 8 5 21 31 21 21
21 27 155 zile
D X 8 5 21 31 21 21 21 21 2 151 zile
D XI 8 5 21 31 21 16 13 12 2 129 zile
D XII 8 5 21 31 21 16 21 2 125 zile

53
D XIII 8 5 21 21 21 21 21 13 12
2 145 zile
D XIV 8 5 21 21 21 16 13 14 119 zile
D XV 8 5 21 21 21 16 21 2 115 zile
D1XVI
, 2, 5, 4, 7 ,8, 9,11,13,14,15 8 21 12 21 21 21 16
21 2 152 zile
D1XVII
, 2, 5, 4, 6,8, 9,10,11,12,13,14,15 8 21 12 21 31 21 21
21 27 183 zile
D1XVIII
, 2, 5, 4, 7 ,8, 9,10,11,12,13,14,15 8 21 12 21 21 21 21
21 27 173 zile
D1XIX
, 2, 5, 4, 7 ,8, 9,11,12,13,14,15 8 21 12 21 21 21
16 27 147 zile
D1XX
, 2, 5, 4, 6,8, 9,11,12,13,14,15 8 21 12 21 31 21
16 27 157 zile
D1XXI
, 2, 5, 4, 6,8, 9,10,11,13,14,15 8 21 12 21 31 21 21
21 21 2 179 zile
Se constat c drumul critic este DXVII = 183 zile.
n graficul DC1).
54
p14, p16, p17, p18, p19. Celelalte activiti sunt activiti

necritice.
Figura DC1 Graficul reea al activitilor (durate

pesimiste)
Se constat c durata de realizare a obiectivului
lund n calcul duratele normale (pesimiste) aferente
fiecrei activiti este de 183 zile, creia i corespunde un
cost minim de 363260 Euro, cost obinut prin nsumarea
cheltuielilor aferente fiecrei activiti.
Se observ c aceast durat este cu 183 124 =
59 zile mai mare dect durata medie probabil care este
de 124 zile (Figura DC2).
n cadrul programului normal, activitile aflate pe
drumul critic sunt: p1, p5, p6, p7, p9, p11, p13, p14, p16, p17,
p18, p19, identic cu cazul programului urgentat de 124
zile.
55
Figura DC2 Graficul reea al activitilor (durate medii)

Vom calcula costurile aferente duratei minime,
adic costul aferent duratei optimiste.
56
Duratei minime de realizare i corespunde un cost

total de 367214 Euro, cu 3954 Euro mai mult dect cel
aferent duratei normale. Durata de realizare a
obiectivului este de 105 zile, calculat n baza graficului
din figura DC3.
57

optimiste)
D1I, 2,3, 4,6,8,9,10,11,12,13,14,15 4 19 29 19 14 11 96 zile

D1II, 2,3, 4,6,8,9,10,11,13,14,15 4 19 29 19 14 9 94 zile
D1III, 2,3, 4,6,8,9,11,12,13,14,15 4 19 29 19 14 11 96 zile
D1IV, 2,3, 4,6,8,9,11,13,14,15 4 19 29 19 14 9 94 zile
D1V, 2,3, 4,7,8,9,10,11,12,13,14,15 4 14 19 14 11 62 zile
D1VI, 2,3, 4,7,8,9,10,11,13,14,15 4 14 19 14 9 60 zile
DVII 4 14 19 14 11 62 zile
D1VIII
, 2,3, 4, 7 ,8,9,11,13,14,15 4 14 19 14 9 60 zile
D1IX, 2, 4,6,8,9,10,11,12,13,14,15 5 19 29 19 14 11 97 zile
D X 5 19 29 19 14 9 95 zile
58
D XI 5 19 29 19 14 11 97 zile
D XII 5 19 29 19 14 9 95 zile
D XIII 5 14 19 14 11 63 zile
D XIV 5 14 19 14 11 63 zile
D XV 5 14 19 14 9 61 zile
D1XVI
, 2,5, 4, 7 ,8,9,11,13,14,15 13 14 19 14 9 69 zile
D1XVII
, 2, 5, 4, 6,8, 9,10,11,12,13,14,15 13 19 29 19 14
11 105 zile
D1XVIII
, 2,5, 4, 7 ,8,9,10,11,12,13,14,15 13 14 19 14 11 71 zile
D1XIX
, 2,5, 4, 7 ,8,9,11,12,13,14,15 13 14 19 14 11 71 zile
D1XX
, 2, 5, 4, 6,8, 9,11,12,13,14,15 13 19 29 19 14
11 105 zile
D1XXI
, 2, 5, 4, 6,8, 9,10,11,13,14,15 13 19 29 19 14
9 103 zile
Se constat c exist dou drumuri critice, DXVII i
= 105 zile. Intreaga lucrare se va executa n 105 zile.
Marcarea drumului critic se face cu semn distinct (linie
ngroat n graficul DC3).
DXX
59
p13, p14, p16, p17, p18, p19. Celelalte activiti sunt activiti
necritice.
Vom trece acum la optimizarea propriu-zis a
funciei cost durat, care const n prelungirea
duratelor de execuie a activitilor care nu se afl pe
drumul critic, dar fr a depi durata normal de
realizare a activitii.
Vom porni de la programul iniial stabilit n funcie
de duratele medii probabile de realizare a fiecrei
activiti i n limita rezervei de timp a acestora.
Costurile aferente duratei medii se calculeaz cu
ajutorul relaiei:
CA
C1d0 C0 d1 C1 C0
t
d0 d1
d0 d1
unde t reprezint durata medie probabil de

realizare.
Observaie:
pe drumul critic, t = d mediu
n rest, t = d pesim
Vom calcula costurile aferente celor 19
activiti. Astfel:
3200 8 3100 2 3200 3100
3 3183 Euro
82
82
2400 3 2200 1 2400 2200
C2
3 2200 Euro
3 1
3 1
920 3 910 1 920 910
C3
3 910 Euro
3 1
3 1
2767 5 2750 3 2767 2750
C4
5 2750 Euro
53
53
12343 21 12300 7 12343 12300
C5
10
21 7
21 7
12334 Euro
8125 12 8100 4 8125 8100
C6
6 8118 Euro
12 4
12 4
60
C1
33526 21 33500 19 33526 33500
20
21 19
21 19
33513 Euro
31229 21 31200 7 31229 31200
C8
21
21 7
21 7
31200 Euro
63103 31 63000 29 63103 63000
C9
30
31 29
31 29
63051 Euro
18143 21 18000 7 18143 18000
C10
21
21 7
21 7
18000 Euro
47158 21 47000 19 47158 47000
C11
20
21 19
21 19
47079 Euro
58286 16 58000 14 58286 58000
C12
16
16 14
16 14
58000 Euro
22286 21 22000 7 22286 22000
C13
10
21 7
21 7
22224 Euro
20286 21 20000 7 20286 20000
C14
10
21 7
21 7
20224 Euro
27571 21 27000 7 27571 27000
C15
21
21 7
21 7
27000 Euro
9571 13 9000 7 9571 9000
C16
8
13 7
13 7
9475 Euro
C7
61
2800 12 2700 2 2800 2700
5
12 2
12 2
2090 Euro
1500 1 1000 1 1500 1000
C18
1
11
11
2000 1 1500 1 2000 1500
C19
1
11
11
C17
Simbolul
Durata (zile)
Costul aferent duratei (Euro)
activitii
pi
normal
medie
corectat
normale
medii
corectate
p1
3100
3000
3183
p2
2200
2000
2200
p3
910
900
910
p4
2750
2700
2750
p5
21
10
10
12300
12000
12334
p6
12
8100
8000
8118
p7
21
20
20
33500
33000
33513
p8
21
10
21
31200
31000
31200
p9
31
30
30
63000
60000
63051
p10
21
10
21
18000
17000
18000
p11
21
20
20
47000
44000
47079
p12
16
15
16
58000
54000
58000
p13
21
10
10
22000
20000
22224
p14
21
10
10
20000
18000
20224
p15
21
10
21
27000
23000
27000
p16
13
9000
7000
9475
p17
12
2700
2500
2090
p18
1000
500
p19
1500
1000
62
TOTAL
363260 339600
361351
Pentru a stabili care sunt activitile care se afl

pe drumul critic, precum i pentru a vedea dac
modificrile fcute la duratele activitilor nu au
influenat durata de realizare a obiectivului, am ntocmit
graficul din figura DC4.

corectate)
Se constat c drumul critic este DIII = 132 zile.
n graficul DC4).
p14, p15, p18, p19. Celelalte activiti sunt activiti
necritice.
Din analiza acestui grafic se constat c
modificarea duratelor, la activitile care nu se aflau pe
drumul critic au influenat drumul critic, rezultnd o
durat de realizare a obiectivului de 132 de zile, cu 8 zile
mai mult dect durata medie probabil care este de 124
zile. n aceste condiii, nivelul costurilor pentru realizarea
obiectivului este de 361351 Euro.
63
Idei n rezumat
Metoda de analiz a drumului critic este un instrument
managerial frecvent utilizat n programarea i urmrirea
lucrrilor de anvergur (investiii, reparaii capitale, revizii la
instalaii, cercetare-dezvoltare etc.), care permite planificarea pe
termen mediu i scurt, programarea operativ a execuiei,
precum i actualizarea periodic a acestor proiecte innd
seama de factorii: timp, cost, resurse materiale i umane.
Metoda const n divizarea aciunilor complexe n pri
componente, la un nivel care s permit corelarea logic i
tehnologic a acestora, adic s fac posibil stabilirea
intercondiionrilor ntre prile componente, care se numesc
activiti7.
Aceast metod de programare a lucrrilor de investiii
prezint mai multe variante, dintre care dou au o rspndire
mai larg, i anume8:
- metoda CPM (Critical Path Method), n care duratele de
execuie pentru fiecare activitate sunt cunoscute. Aceast
metod lucreaz cu timpi bine determinai, asociai fiecrei
activiti i permite, totodat, att estimarea costurilor, ct i a
timpului de execuie a proiectului. Este o metod determinist,
care permite controlul timpului i costului de execuie a unui
proiect, prin determinarea drumului critic al acestuia.
- metoda PERT (Program Evaluation and Review
Technique), la care se iau n studiu mai multe durate de
realizare pentru fiecare activitate. Aceast metod folosete trei
durate de timp asociate fiecrei activiti (optimist, pesimist i
cea mai probabil), formnd o medie ponderat, care reprezint
durata ateptat/estimat. Astfel, timpul de execuie a unui
proiect este calculat pe baza teoriei probabilitilor. Metoda PERT
este deci o metod probabilist bazat pe distribuia beta pentru
timpul fiecrei activiti i pe o distribuie normal pentru durata
de timp estimat, metod ce permite planificarea i controlul
Bucureti 2003.
8
Bucureti, 2000.
7
64
timpului de execuie a ntregului proiect. Ea poate fi vazut ca o

extensie a graficului Gantt.
Bibliografie
1. Gheorghiu Anca, Bichi Corina Maria Baze de date,
Ed. Victor, Bucureti, 2004.
2. Romnu I., Vasilescu I., C.Cicea - Investiii, Ed.
Economic, Bucureti, 2000.
3. Raiu Suciu Camelia Modelarea & simularea
proceselor economice. Teorie i practic, Ediia a III-a,
Ed. Economic, Bucureti 2003.
ntrebri i test de autoevaluare (3 ore)

1. Ce este un graf? Dar un digraf? Dar un arbore?
2. Ce tipuri de grafuri cunoatei?
3. Care sunt cele mai uzuale reguli de parcurgere a
arborilor orientai?
4. Ce este i n ce const metoda de analiz a drumului
critic?
5. Ce variante ale metodei de programare a lucrrilor de
investiii cunoatei? Prezentai cteva caracteristici ale
acestora.
6. Care este scopul principal al folosirii metodelor
PERT/CPM?
7. Ce presupune managementul prin excepie?
8. Care sunt principalele asemnri i deosebiri ntre
metodele PERT I CPM?
9. Care sunt principalele avantaje i dezavantaje ale
metodelor PERT I CPM?
65
Test de autoevaluare
1. Activitile situate pe drumul critic dispun de rezerve
de timp? Argumentai.
Activitile care nu sunt situate pe drumul critic dispun
de anumite perioade de timp n care execuia lor poate fi
prelungit, fr a periclita termenul final. Care sunt
aceste rezerve de timp?
2. Care este algoritmul pentru calcularea unui program
PERT?
3. Pe baza metodei PERT pot fi elaborate mai multe
programe. Care sunt acestea?
4. Ce exprim i la ce se folosete graficul (diagrama)
Gantt?
5. Descriei modelul de optimizare a funciei cost
durat.
6. Aplicai metoda de analiz a drumului critic n
contextul execuiei de lucrri complexe generate de
construcia unei cldiri pentru birouri.
66
MODELAREA DECIZIEI N CONDIII DE

INCERTITUDINE I RISC
8.1. Jocurile
caracteristici
de
ntreprindere.
Tipologie
8.2. Decizii n condiii de incertitudine

decizionali
8.4. Modele de decizie de tip Bayes
Explicarea tipologiei i a caracteristicilor jocurilor de

ntreprindere;
nelegerea aplicabilitii teoriei jocurilor n economie;
Cunoaterea conceptului de joc de ntreprindere i a
criteriilor dup care se pot clasifica acestea;
nelegerea elementelor tipice ale unui model decizional
n condiii de incertitudine;
Cunoaterea elementelor tipice ale unui model
decizional n condiii de risc.
Concepte cheie:
The Theory of Games
and Economic
Behaviour
juctor raional
strategie
dilema prizonierului
jocuri de ntreprindere
business games
jocuri pentru ntreaga
ntreprindere
joc contra naturii

jocuri de sum nul
situaia decizional de
certitudine
situaiile decizionale de
incertitudine
situaia decizional de
risc
criteriul pesimist
criteriul optimist
67
joc funcional
joc concurenial
joc cooperativ
teorema lui Bayes
8.1. Jocurile
caracteristici
de
criteriul optimist
pesimist
criteriul regretului
regula echilibrului
arbore decizional
ntreprindere.
Tipologie
Teoria jocurilor este o ramur relativ nou a

microeconomiei dezvoltat n ultimii 60 de ani. Ea a
aprut odata cu publicarea lucrrii The Theory of Games
and Economic Behaviour de ctre John von Neumann i
Oskar Morgenstern n 1943. Acetia au definit jocul ca
orice interactiune ntre diveri ageni, guvernat de un set
de reguli specifice care stabilesc mutrile posibile ale
fiecrui participant i cstigurile pentru fiecare combinaie
de mutri.
Teoria jocurilor are ca obiect analiza general a
interaciunilor strategice.Teoria jocurilor utilizeaz trei
ipoteze fundamentale: juctorii se comport raional;
fiecare stie c ceilali sunt raionali; toi juctorii cunosc
regulile jocului.
Teoria jocurilor a atins un nalt grad de sofisticare
matematic i a artat o mare versatilitate n rezolvarea
problemelor. Aceast metod de analiz este folosit la
ora actual, printre altele, pentru a ajuta managerii n
luarea
unor
decizii
pertinente
pentru
evoluia
organizaiilor pe care le conduc. Jocurile au efecte
psihologice asupra participanilor, deoarece acetia pot
s-i manifeste pe deplin personalitatea, s-i verifice
cunotinele asimilate, puterea de generalizare, de
abstractizare a fenomenelor, puterea de a raiona corect,
toate acestea canalizate n sensul dezvoltrii simului de
rspundere pentru decizia luat, a implicaiilor acesteia
asupra evoluiei ntreprinderii, a bunului mers
economico-financiar al acesteia.
68
Pentru a nelege un joc oarecare este necesar

mai nti cunoaterea regulilor acestuia, deoarece astfel
se poate afla care aciuni sunt permise (posibile) la un
anumit moment. Apoi este necesar a se cunoate cum
aleg jucatorii o aciune din mulimea aciunilor posibile.
DE REINUT
Jocul cu n juctori este o succesiune de decizii i
evenimente aleatoare, simultane sau nu, care respect o
anumit structur a ctigului, dat de anumite reguli de
funcionare (regulile jocului). Evenimentul aleator
presupune o distribuie de probabilitate asupra unui
cmp de evenimente. Regulile jocului vor indica modul n
care se iau deciziile de ctre jucatori i ordinea acestora.
Un juctor este raional dac va cuta s-i
maximizeze satisfacia n raport cu ceilali jucatori.
Se numete strategie a unui juctor, o aciune
realizabil (posibil), pe care juctorul o poate alege n
cadrul jocului. Mulimea strategiilor jocului este dat de
mulimea strategiilor tuturor juctorilor.
Un joc celebru n literatura de specialitate este
aa-numita dilem a prizonierului. Potrivit acesteaia,
doi prizonieri sunt chestionai de poliie. Poliia tie ceva
despre ce au fcut cei doi, dar nu are toate informaiile.
Ca s afle, i bag n dou celule separate i i
interogheaz. Prizonierii au dou opiuni:
- Pot spune toat povestea (adic s trdeze);
- Pot s nu spun nimic (cooperare).
Niciun prizonier nu tie ce va spune celalalt. Dac
amndoi coopereaz (adic tac), ambii iau sentina
uoar (1 an). Dac unul trdeaz i cellalt coopereaz,
trdtorul e liber, iar cel trdat primete 10 ani de
nchisoare. Dac ambii trdeaz, fiecare ia 5 ani de
detenie. Cum vor proceda cei doi?
69
Problema are mare aplicabilitate n economie. De

exemplu, membri unui patronat sunt implicai ntr-un
astfel de joc cu mai muli juctori. n acest caz
cooperarea nseamn meninerea preurilor la un nivel
minim prestabilit. Trdarea este echivalent cu vnzarea
la preuri mai mici dect minimul prestabilit, prejudiciind
(furnd) astfel afacerea i profiturile celorlali membri ai
patronatului. Paradoxal, autoritile sper ca membri
patronatelor s se trdeze reciproc deoarece astfel s-ar
asigura preuri reduse pentru consumatori.
Jocurile de ntreprindere (business games) sunt
modele de simulare ce cuprind mai muli participani
angajai ntr-un proces informaional-decizional ce
simuleaz o situaie de competiie real. Simularea
managerial decizional const n crearea unui model
managerial pe baza identificrii i stabilirii relaiilor logice
dintre variabilele ce definesc o situaie managerial
tipic, cu o anumit periodicitate, cu ajutorul creia se
proiecteaz mai multe variante decizionale, pentru care
se determin efectele, n vederea facilitrii selecionrii
70
aceleia ce corespunde n cea mai mare msur anumitor

criterii manageriale prestabilite9.
La originea jocurilor de ntreprindere stau jocurile
de rzboi care urmreau stabilirea unei strategii de lupt
i antrenarea cadrelor militare cu aceast strategie prin
simularea unei situaii conflictuale. Jocurile de rzboi
dateaz din antichitate. Efectele pedagogice ale acestora
erau cunoscute nc din anul 3000 .e.n., cnd mpratul
japonez Yao le utiliza pentru educarea fiilor si. O mare
dezvoltare au cunoscut-o n secolul trecut n Germania,
unde s-au elaborat aa-numitele kriegspiel-uri jucate la
toate ealoanele n armat. De aici s-au rspndit n
Anglia (exerciii tactice fr trupe), S.U.A., Frana, Rusia
.a., aprnd noi variante ale acestora i noi jocuri.
Utilitatea i implicaiile pe care le-ar putea avea
jocurile, dac ar fi adaptate pregtirii conductorilor de
ntreprinderi, au fost ntrevzute abia dup cel de-al
doilea rzboi mondial, de ctre un membru al Asociaiei
Americane de Management care a fost martor la un joc de
rzboi la Academia naval a S.U.A. Ca urmare a acestui
fapt, Asociaia American de Management a elaborat
primul joc de ntreprindere pe care l-a publicat la
sfritul anului 1950 n lucrarea Top Management
Decision Simulation. Se sconta c acest joc s duc la
formarea
unui
colegiu
pentru
conductorii
de
ntreprinderi. Nu dup mult timp, C. R. Andblinger de la
McKinsey and C.O. a publicat n revista Harvard
Business Review renumitele articole: Business - Games Play
One
i
Andblinger-Gamescare
constituie
prototipurile multor jocuri de ntreprindere.
Din S.U.A., jocurile de ntreprindere s-au
rspndit i n rile din Europa occidental, unde vom
remarca firma English Electric Company (Marea
Britanie), care utiliza jocurile n pregtirea conductorilor
Antonoaie Cristina Jocuri de ntreprindere n Revista
Aspeckt a Universitii Transilvania Braov nr. 1/2008.
9
71
de ntreprinderi pentru a fi capabili s ia decizii n

mprejurri neobinuite. Tot n aceast ar, la
Universitatea din Manchester a fost elaborat jocul
Muten care servea la cercetarea sistemelor de
conducere i aprecierea efectelor hotrrilor luate.
Numrul de criterii dup care se pot clasifica
jocurile de ntreprindere este impresionant:
Nr.crt.
Criteriul de
clasificare
Tipologie
Caracteristici
- Jocuri pentru
ntreaga
ntreprindere
(Total
Entreprise
sau Top
Management)
- simuleaz funciile
principale ale
ntreprinderii, astfel
nct participanii la
joc s poat nelege
diversele legiti ale
unitii economice n
ansamblu, n
condiiile influenei
reciproce dintre
subsistemele interne
sau dintre
subsistemele interne
i un sistem din
exterior.
- se refer la o funcie
specific a
ntreprinderii
analizate, participanii
la joc putnd
experimenta diferite
decizii n cadrul
compartimentului
care ndeplinete
funcia simulat
(serviciul de
aprovizionare,
serviciul de investiii,
serviciul de producie
etc.) i estimeaz
- Jocul
funcional
(Functional
game)
1.
Dup sfera
de aciune
- Jocuri
complexe
- Jocuri pentru
alte zone de
specialitate
72
- Jocurile
concureniale
2.
Dup
elementul
competitiv
eventualele consecine
pentru alte
compartimente cu
care acioneaz n
strns legtur.
- analizeaz mai multe
funcii ale
ntreprinderii i
relaiile principale cu
alte compartimente
sau chiar cu
exteriorul
ntreprinderii. n acest
caz, juctorii trebuie
s estimeze
implicaiile unei
decizii adoptate ntrun anumit
compartiment asupra
altor compartimente
ale ntreprinderii.
- permit testarea unor
strategii politice,
economice, tehnicoorganizatorice privind
o ramur de activitate
economic dintr-un
ora, dintr-un jude
sau chiar toate
ntreprinderile.
- fiecare participant
adopt astfel de decizii
nct s-i depeasc
adversarul
(adversarii). Ele pot fi:
jocuri interdependente
i jocuri
independente. Jocurile
interdependente sunt
acele jocuri n care
succesul unui
73
- Jocurile
cooperative
- Jocurile
contra naturii
3.
Dup
prelucrarea
rezultatelor
participant (sau al
unei coaliii de
participani) este
influenat att de
propriile decizii ct i
de deciziile
concurenilor. Jocurile
independente sunt
acele jocuri n care
fiecare juctor (sau
coaliie de juctori)
realizeaz
mbuntirea
propriilor performane
economice, fr a
aciona asupra
celorlali juctori (sau
coaliii de juctori).
- jocuri n care doi
parteneri sunt de
acord ca, cel puin n
privina anumitor
clase de decizii i
aciuni, acestea s nu
fie ndreptate
mpotriva intereselor
celuilalt partener.
- acele jocuri n care
un decident real sau o
coaliie de decideni
i ndreapt aciunea
mpotriva unui
partener fictiv care
reprezint, de fapt,
mediul ambiant.
- jocuri pe
calculator
- jocuri
manuale
- jocuri mixte
74
- Jocurile de
instruire
(didactice)
- Jocurile de
ntreprindere
4.
Dup scopul
urmrit
- Jocurile cu
informaie
incomplet
5.
Dup gradul
de
cunoatere a
situaiei
celeilalte
pri
participante
6.
n funcie de
- Jocurile cu
informaie
complet
- jocuri statice
- acele jocuri care

permit participanilor
s nvee s adopte
decizii optime n
condiiile unor situaii
ipotetice, dar foarte
posibil a fi regsite n
practica unitilor
economice.
- sunt jocuri care
permit specialitilor s
adopte decizii tot mai
bune, n condiiile
reale ale
ntreprinderilor pe
care le conduc i le
organizeaz.
- sunt, de regul,
jocuri concureniale n
care nu se dispune de
informaii, sau
acestea sunt foarte
vagi, n legtur cu
situaia economic
(resursele disponibile,
strategia, preurile
practicate, etc.) a
adversarilor.
- se caracterizeaz
prin aceea c toi
participani la joc
dein informaii
despre concurenii lor
i i elaboreaz
propriile decizii n
funcie de resursele
disponibile ale
celorlalte pri
participante.
- deciziile juctorilor
75
desfurarea
n timp a
jocurilor
7.
Structura
ctigurilor
- jocuri
dinamice
- jocuri de
sum nul
- jocuri de
sum nenul
se iau simultan, dup

care jocul ia sfrit.
- deciziile juctorilor
sunt secveniale,
adic evolueaz n
timp.
- acel joc n care suma
cstigurilor este zero.
- jocul n care suma
cstigurilor este
diferita de zero.
Jocurile de ntreprindere prezint particularitatea

c implic prezena decidentului uman i luarea deciziilor
pe parcursul desfurrii acestora, n timp ce simularea
poate fi realizat cu calculatorul, fr intervenia
decidentului.
Modelul jocurilor de ntreprindere cuprinde, n
mod obligatoriu:
organizaia - a crei evoluie este simulat;
conjunctura (mediul) - care include structura pieei,
resursele, tradiiile etc.;
deciziile - care se pot referi la politica preurilor, la
angajri de personal, contractri, livrri etc.;
rezultatele - care sunt determinate de conjunctur i
deciziile luate. Ele pot cuprinde msuri ca: volumul
vnzrilor, volumul investiiilor, producia care se va
realiza etc.
Ele nu urmresc nsuirea unor teorii sau fapte, ci
mai degrab a unor abiliti, a unei ndemnri n
conducerea organizaiei bazndu-se pe ideea c abilitatea
se dobndete prin practicare. Juctorii, prin practicare,
vor nva tot att de mult din propriile greeli, ct din
propriile succese - evitnd reluarea acestor greeli.
Principalele etape n care se desfoar un joc de
ntreprindere sunt:
descrierea general a jocului,
formarea grupelor,
76
instruirea juctorilor,
adoptarea deciziilor de ctre juctori,
efectuarea calculelor de ctre arbitru,
comunicarea rezultatelor i
bilanul jocului.
O problem decizional poate fi definit prin10:
- strile naturii - condiiile obiective, exterioare
controlului decidentului care determin consecinele
corespunztoare unei alternative;
- mulimea consecinelor posibile;
- mulimea variantelor decizionale (modurile posibile de
aciune la un moment dat n vederea soluionrii
problemei);
- criteriile de decizie (punctele de vedere luate n
considerare de ctre decideni n evaluarea alternativelor
i folosite n selectarea variantei celei mai potrivite);
- obiectivele (nivelurile consecinelor n raport cu care se
evalueaz calitatea unei variante ca bun sau
nesatisfctoare);
- consecinele (rezultatele obinute atunci cnd se
manifest diferite stri ale naturii i sunt alese diferite
variante decizionale).
n funcie de cantitatea de informaii disponibile se
pot distinge:
Situaia decizional de certitudine - se
caracterizeaz prin probabilitatea maxim de realizare a
obiectivului
sau
obiectivelor
urmrite,
utiliznd
modalitile decizionale preconizate. Elementele implicate
n procesul decizional sunt descrise prin variabile
controlabile, cu caracteristici cunoscute, evoluia lor
putnd fi anticipat cu precizie. Condiiile de certitudine
sunt cele n care decidentul/analistul este bine informat
Bucureti 2003.
10
77
despre problem, despre soluiile ei alternative i

rezultatele acestor soluii. Aceasta nseamn c se pot
controla, sau, cel puin, anticipa evenimentele. Decizia
este relativ uoar (cel puin teoretic), n sensul c
varianta cea mai bun este cea care genereaz rezultatul
cel mai profitabil.
Situaiile decizionale de incertitudine se
caracterizeaz prin faptul c numrul de variabile este
ridicat (unele fiind necontrolabile, iar cele controlabile
nefiind integral cunoscute, astfel ca anticiparea evoluiei
lor este aproximativ). n condiiile de incertitudine exist
puine informaii referitoare la producerea unor
evenimente generate de factori relevani i, n plus, nici
nu se pot estima probabiliti subiective sau identifica
factorii relevani de influen.
n ceea ce privete situaia decizional de risc,
obiectivele sunt realizabile, dar probabilitatea de
finalizare n sensul dorit este redus, coroborat cu o
mare nesiguran n ceea ce privete evoluia viitoare. O
mare parte din variabile sunt necontrolabile, iar evoluia
acestora (i a unei pri din variabilele controlabile)
generat de insuficiena informaiilor disponibile este
foarte dificil de anticipat. n condiiile de risc, cadrul de
conducere sau decidentul poate defini natura problemei,
probabilitatea aciunilor cauzate de influena factorilor
relevani, soluiile alternative i probabilitatea cu care
fiecare poate conduce la rezultatul dorit.
8.2. Decizii n condiii de incertitudine

Calitatea unei decizii este supus unui set de
restricii generate de condiionri ale contextului
decizional (calitatea informaiilor disponibile sub aspectul
preciziei, completitudinii i oportunitii, presiunea
timpului, riscul asumat) i este influenat de
competenele manageriale ale decidenilor (abilitatea de a
78
prelucra informaiile, personalitatea i modul de

percepie a realitii etc.)11.
Elementele tipice ale unui model decizional n
condiii de incertitudine pot fi grupate n form
matriceal:
Model decizional n condiii de incertitudine
Stri ale naturii
Variante decizionale
V1
V2
Vn
S1
S2
Sn
C11
C21
Cm1
C12
C22
Cm2
Cij
C1n
C2n
Cmn
Vi setul de variante din care se va face alegerea celei

mai convenabile;
Sj mulimea strilor naturii identificate;
Cij consecina alegerii alternativei Vi n condiiile
manifestrii strii Sj a naturii.
Dac pot fi estimate probabilitile de apariie a
strilor naturii, modelul decizional se rezolv n condiii
de risc i se calculeaz valoarea medie ateptat.
Criteriile decizionale n situaiile de incertitudine
au legtur direct cu atitudinea decidentului n astfel de
situaii. Este vorba despre criterii cunoscute sub numele
de maximin sau criteriul pesimist, maximax sau criteriul
optimist, criteriul pesimist optimist, criteriul regretului
i principiul raiunii insuficiente etc.
Criteriul pesimist al lui Abraham Wald este un
principiu potrivit cruia, indiferent de aciunea pe care o
alege decidentul, evenimentele vor genera consecine care
vor minimiza rezultatele deciziei. Prin urmare, decidentul
11
Raiu-Suciu C., Luban F., Hncu D., Ene N. - Modelare

economic aplicat. Studii de caz. Teste. Editura Economic,
Bucureti, 2002.
79
trebuie s aleag aciunea care i va aduce un rezultat

maxim n aceste condiii, adic maximum din rezultatele
minime generate de evenimentele nefavorabile. Criteriul
este fundamental n teoria jocurilor strategice.
Criteriul presupune alegerea variantei optime
dintre cele mai slabe astfel nct s se obin un maxim
de ctig sau un minim din pierderile maxime.
Rezolvarea problemei presupune parcurgerea mai
multor etape, i anume:
- alegerea matricei decizionale;
- determinarea punctelor de echilibru;
- fixarea pentru fiecare alternativ a rezultatelor
(maxime sau minim dup caz);
- alegerea alternativei ce conine rezultatul cele mai
favorabile dintre rezultatele cele mai nefavorabile;
- analiza alternativei i formularea dispoziiilor de
aplicare n practic.
Un alt criteriu este criteriul optimist, care pornete
de la ideea c natura este binefctoare, adic n
perioada de prognoz de referin vor aprea acele stri
ale naturii care vor putea influena favorabil desfurarea
evenimentelor.
Acest criteriu presupune alegerea acelei alternative
care conduce la obinerea celui mai bun rezultat din cele
mai bune posibile (considernd c natura este
ntotdeauna favorabil decidentului).
Criteriul optimist pesimist, al lui Hurwicz, este o
generalizare a criteriilor anterioare. Criteriul i permite
decidentului s ia n considerare att cele mai mari, ct
i cele mai mici rezultate, pondernd importana lor n
concordan cu atitudinea pe care o are privind decizia n
cauz. Ponderarea se face cu ajutorul unei constante, k,
numit coeficientul optimistului, 0 k 1. Rezultatul
aciunii este dat de : k x rez. max. + (1- k) x rez. min., iar
alegerea va fi fcut prin selectarea aciunii cu cel mai
80
mare rezultat favorabil (cnd k=1, criteriul devine

maximax, iar cnd k=0, criteriul devine maximin).
Criteriul regretului, al lui Savage, arat c
decidentul, n urma cunoaterii rezultatului aciunii i
evenimentului care s-a produs (starea naturii, factorul
extern), poate avea un sentiment de regret (disonan
cognitiv) fa de aciunea selectat. Regretul este
generat de faptul c nu a fost aleas cea mai adecvat
aciune pentru evenimentul sau fenomenul care s-a
produs. Mrimea regretului poate fi evaluat prin
diferena aritmetic dintre rezultatul efectiv obinut i
rezultatul maxim care ar fi putut fi nregistrat dac ar fi
fost cunoscut evenimentul sau fenomenul din mediul
extern, care n fapt s-a produs. Acest criteriu, ca i cel a
pesimistului, vizeaz cazurile nefavorabile. Decidentul se
poate asigura pe sine mpotriva regretelor maxime prin
selecionarea aciunii care prezint cel mai mic dintre
regretele maxime (minimum din maximum).
Metodologic, se procedeaz n felul urmtor:
- la baza matricei decizionale iniiale se alctuiete o
nou linie format prin alegerea valorii maxime,
corespunzatoare fiecrei coloane;
- se scade valoarea maxim din ultimul rnd din fiecare
element n parte al
coloanei date, folosind relaia:
rij Rij max Rij
i se obine o matrice a crei elemente au valori negative

sau zero;
- se analizeaz alternativele din matricea negativ i se
stabilete soluia optim.
Aceasta corespunde alternativei care conine cele
mai multe elemente egale cu zero sau valori n cifre
absolute, mai apropiate de zero.
Criteriul Bayes Laplace sau regula echilibrului se
bazeaz pe ideea c dac probabilitile diferitelor stri
ale naturii sunt necunoscute, ele pot fi egale i transpune
81
problema decizional din condiii de incertitudine n

condiii de risc. In acest, caz rezolvarea problemei se face
prin calculul speranei matematice. Decizia optim se
adopt innd seama de elementele nscrise n matrice:

D R min D R
pentru elementele maximizabile D Ropt max D Ri
pentru elementele minimizabile
opt
Critica adus acestui criteriu const n faptul c

se opereaz cu medii probabilistice i nu se analizeaz
suficient de bine rezultatele alternativelor, i conduce la o
decizie ntmpltoare cnd dou alternative au aceeai
sperana matematic. Cu toate aceste inconveniente,
criteriul are meritul de a asigura transpunerea unei
probleme din condiii de incertitudine n condiii de risc.
Exemplul 1. Se consider urmtoarele date (valorile
maxime au fost haurate):
Strategiile juctorului J Strategiile juctorului N
N1
N2
J1
20
50
J2
-40
10000
Aplicarea criterilui maxi.min (Wald) conduce la un
rezultat discutabil.
Acest joc are un punct de echilibru, juctorul J1 ar
trebui s opteze pentru strategia J2, fiind sigur c va
ctiga cel puin 20 u.m. Cu toate acestea, poate ar fi mai
avantajos s accepte riscul de a pierde 40 u.m. n
sperana de a ctiga 10000 u.m.
Hurwicz a propus urmtorul criteriu: se definete,
n mod arbitrar, optimismul juctorului printr-un numr
0 1. Pentru fiecare linie se va lua elementul cel mai
mic (ai), apoi elementul cel mai mare (Ai) i se va forma
mrimea:
hi Ai 1 ai
Se alege linia i care corespunde lui max {hi}.
82
S lum pentru valoarea

exemplul de mai sus vom obine:
-
1/100.
Pentru
1
99
50
20 20,3
100
100
1
99
linia 2: h2
10000
(40) 60,4
100
100
linia 1: h1
Potrivit calculelor, pentru = 1/100, juctorul va

prefera strategia J2.
Putem calcula coeficientul cel mai mic de optimism
ncepnd de la care linia 2 devine preferabil liniei 1.
Pentru aceasta vom rezolva ecuaia:
(1 ) 20 50 (1 ) (40) 10000
Vom obine 0,006

Exemplul 2. Fie o alt situaie:
N1
N2
N3
J1
7
3
-2
J2
1
5
-1
J3
2
3
1
Pentru aplicarea criteriului Hurwicz se pot da
diferite valori pentru . Vom considera un coeficient
foarte optimist, respectiv = 4/5. Valorile maxime au fost
scrise cu rou, iar cele minime, cu albastru.
- linia
1:
4
1
28 2 26
7 (2)

MAX
5
5
5 5 5
4
1
20 1 19

linia 2: h2 5 (1)
5
5
5 5 5
4
1
12 1 13
linia 3: h3 3 1

5
5
5 5 5
h1
Potrivit calculelor, juctorul va prefera strategia J1.
83
Exemplul 3. Pentru urmtoarea situaie vom construi

matricea regretelor.
N1
N2
J1
7
3
J2
1
5
J3
2
3
Elementele matricei regretelor se calculeaz
scaznd din valoarea cea mai mare corespunztoare
strategiilor juctorului N valorile prezentate n tabelul de
mai sus.
N1
N2
J1
7-7
5-3
J2
7-1
5-5
J3
7-2
5-3
Vom obine urmtoarele date crora li se aplic
criteriul mini.max, care indic alegerea strategiei.
Strategiile juctorului J
J1
J2
J3
Vom considera
respectiv = 4/5.
-
un
Strategiile juctorului N
N1
N2
0
2
6
0
5
2
coeficient foarte optimist,
4
1
8
2 0
5
5
5
4
1
24
MAX
linia 2: h2 6 0
5
5
5
4
1
20 2 22
linia 3: h3 5 2

5
5
5 5 5
linia 1: h1
Potrivit calculelor, juctorul va prefera strategia J2.
84

decizionali
Arborele decizional este una dintre tehnicile relativ
frecvent utilizate n evaluarea riscului. Arborele
decizional reprezint o imagine a relaiilor logice dintre
evenimentele ce stau la baza deciziei. Reprezentarea
grafic a contextelor decizionale permite o bun
nelegere a problemelor, descrierea rezumativ a
rezultatelor estimate, ulterioare deciziei, i estimarea
probabilitilor aferente acestora ajut decidentul n
procesul de luare a deciziei, iar prezentarea cronologic a
consecinelor deciziilor viitoare permite evaluarea
influenei acestora asupra deciziilor curente. Metoda se
bazeaz pe elemente de teoria probabilitilor, oferind
decidentului posibilitatea operrii explicite cu propriile
judeci,
conducnd,
finalmente,
la
compararea
rezultatelor aciunilor alternative. Metoda permite luarea
n calcul a consideraiilor nestatistice, subiective, i
modificarea raionamentelor pe msura introducerii n
problem a unor informaii suplimentare.
DE REINUT
Arborele decizional este recomandat n modelarea
proceselor decizionale secveniale, dinamice, i are ca
punct de start un nod decizional iar arcele care pornesc
din nodurile decizionale (pot fi controlate de ctre
decident) sunt arce decizii, fiecare arc fiind asociat unui
eveniment (nu pot fi controlate de ctre decident).
Procesul decizional este reprezentat printr-un graf
de tip arbore format din noduri (de tip decizie, de tip
eveniment/incertitudine sau noduri finale) i ramuri (de
85
tip stri ale naturii i de tip variante decizionale),

respectnd regulile12:
- fiecare nod are un singur nod ascendent i
unul sau mai multe descendente;
- calculul valorilor asociate fiecrui nod se
face dinspre nodurile finale ctre cel iniial.
Algoritmul de rezolvare se bazeaz pe
procedura
rollback
care
presupune
selectarea deciziei optime la nivelului
ultimului punct de decizie al orizontului de
timp, dup criteriul speranei matematice
maxime. Se continu selectarea variantei
decizionale optime pe nivelul imediat
anterior pn la nivelul nodului iniial.
La construirea arborelui trebuie s se aib n
vedere respectarea urmtoarelor cerine13:
valoarea nodurilor de incertitudine (n care
natura face alegerea) s depind numai de
evenimentele viitoare i nu de deciziile
precedente;
succesiunea proceselor decizionale la diferite
momente de timp face ca deciziile intermediare
s fie condiionate de rezultatele estimate ale
deciziilor finale (la ultimele procese decizionale
reprezentate n arbore);
decizia iniial (corespunztoare primului nod
de decizie) depinde de efectele cumulate ale
tuturor deciziilor intermediare i finale.
Metoda
arborelui
decizional
presupune
parcurgerea urmtoarelor etape:
Bucureti 2003.
13
Bucureti 2003.
12
86
definirea problemei decizionale;

reprezentarea grafic a nodurilor decizionale;
determinarea consecinelor decizionale;
determinarea posibilitilor de apariie i manifestare a
evenimentelor;
- calculul speranei matematice pentru fiecare consecin
i variant decizional;
- alegerea variantei optime pe baza analizei comparative a
speranelor determinate n etapa precedent. Sperana
matematic cu valoarea cea mai mare n cazul unor
rezultate de tip pozitiv indic decizia optim.
Aadar, fiecare secven decizional cuprinde
arcuri i noduri de tip decizie-evenimente are ca rezultat
o mulime de valori reprezentnd consecinele parcurgerii
fiecrui drum ce leag nodul start de fiecare consecin
posibil n parte.
Arcelor li se vor ataa, pentru fiecare moment
decizional, valorile monetare ce reprezint rezultatul
consecin a adoptrii uneia dintre variantele decizionale;
de asemenea, arcelor eveniment li se vor ataa
probabilitile subiective (apriorice) ale producerii
evenimentului
preconizat.
Toate
probabilitile
evenimentelor ce au ca origine acelai nod decizional,
prin nsumare, trebuie s fie egale cu 1. Pentru
soluionarea problemei este necesar parcurgerea n sens
invers a arborelui decizional.
-
8.4. Modele de decizie de tip Bayes

Estimarea unor rezultate sau consecine cu
ajutorul analizei bayesiene implic: identificarea
evenimentelor poteniale i a deciziilor aferente;
estimarea
probabilitilor subiective asociate evenimentelor i
evaluarea consecinelor induse de fiecare variant
decizional n parte; selectarea variantei dezirabile, n
87
contextul dat. Conceptul de informaie complet sau

informare perfect este util n evaluarea deciziei privind
procurarea de informaii suplimentare prin cercetri
adiionale sondaje, observri, experimente etc.
Evaluarea utilitii unei astfel de decizii pleac de la
ideea c informaia care va fi obinut va elimina
incertitudinea, sporind ansle de succes ale unei decizii.
Contextul decizional fiind unul n condiii de certitudine,
prin urmare aciunea aleas va fi cea optim.
Bayes a elaborat o formul general (teorema lui
Bayes) pentru calculul probabilitilor posterioare
valabil pentru o mulime de k evenimente reciproc
exclusive i exhaustive. Fiind date evenimentele A1, A2,
, Ak, mutual exclusive i exhaustive i evenimentul B
aflat n dependen cu acestea, este valabil formula:
P( Ai / A)
P( A / Ai ) P( Ai )
k
P( A / A ) P( A )
i 1
unde: Ai mulimea finit a rezultatelor incompatibile

dou cte dou (producerea unuia exclude producerea
concomitent a celuilalt), P(Ai/A) probabilitatea
rezultatului Ai condiionat de evenimentul A.
Logica analizei bayesiene rezid n faptul c
decidentul i poate ameliora nivelul informaional
privind evenimentele poteniale, prin cutarea unor
informaii suplimentare.
Analiza bayesian este utilizat n evaluarea
deciziilor privind cercetrile suplimentare legate de
evenimente precum, lansarea pe pia a unor produse,
alocarea resurselor (n special n alocarea secvenial a
resurselor firmei), economia informaiilor, proiectarea
experimentelor i n jocurile experimentale, planificarea
vnzrilor i a investiiilor, asigurri etc. Metoda permite
redarea aciunilor n secvenialitatea lor, astfel nct s
88
poat fi adoptate deciziile care reflect interaciunea

alternativelor prezente cu opiunile viitoare.
Idei n rezumat
Jocurile de ntreprindere (business games) sunt modele
de simulare ce cuprind mai muli participani angajai ntr-un
proces informaional-decizional ce simuleaz o situaie de
competiie real. Simularea managerial decizional const n
crearea unui model managerial pe baza identificrii i stabilirii
relaiilor logice dintre variabilele ce definesc o situaie
managerial tipic, cu o anumit periodicitate, cu ajutorul creia
se proiecteaz mai multe variante decizionale, pentru care se
determin efectele, n vederea facilitrii selecionrii aceleia ce
corespunde n cea mai mare msur anumitor criterii
manageriale prestabilite14.
Jocurile de ntreprindere prezint particularitatea c
implic prezena decidentului uman i luarea deciziilor pe
parcursul desfurrii acestora, n timp ce simularea poate fi
realizat cu calculatorul, fr intervenia decidentului.
Situaia decizional de certitudine se caracterizeaz prin
probabilitatea maxim de realizare a obiectivului sau obiectivelor
urmrite, utiliznd modalitile decizionale preconizate.
Elementele implicate n procesul decizional sunt descrise prin
variabile controlabile, cu caracteristici cunoscute, evoluia lor
putnd fi anticipat cu precizie. Condiiile de certitudine sunt
cele n care decidentul/analistul este bine informat despre
problem, despre soluiile ei alternative i rezultatele acestor
soluii. Aceasta nseamn c se pot controla, sau, cel puin,
anticipa evenimentele. Decizia este relativ uoar (cel puin
teoretic), n sensul c varianta cea mai bun este cea care
genereaz rezultatul cel mai profitabil.
Situaiile decizionale de incertitudine se caracterizeaz
prin faptul c numrul de variabile este ridicat (unele fiind
necontrolabile, iar cele controlabile nefiind integral cunoscute,
astfel ca anticiparea evoluiei lor este aproximativ). n condiiile
Antonoaie Cristina Jocuri de ntreprindere, n Revista
14
89
de incertitudine exist puine informaii referitoare la producerea

unor evenimente generate de factori relevani i, n plus, nici nu
se pot estima probabiliti subiective sau identifica factorii
relevani de influen.
n ceea ce privete situaia decizional de risc, obiectivele
sunt realizabile, dar probabilitatea de finalizare n sensul dorit
este redus, coroborat cu o mare nesiguran n ceea ce
privete evoluia viitoare. O mare parte din variabile sunt
necontrolabile, iar evoluia acestora (i a unei pri din
variabilele controlabile) generat de insuficiena informaiilor
disponibile este foarte dificil de anticipat. n condiiile de risc,
cadrul de conducere sau decidentul poate defini natura
problemei, probabilitatea aciunilor cauzate de influena
factorilor relevani, soluiile alternative i probabilitatea cu care
fiecare poate conduce la rezultatul dorit.
Bibliografie
1. Antonoaie Cristina Jocuri de ntreprindere n Revista
3. Raiu-Suciu C., Luban F., Hncu D., Ene N. - Modelare
economic aplicat. Studii de caz. Teste. Editura

1. Care sunt ipotezele fundamentale pe care le utilizeaz
teoria jocurilor?
2. Gsii aplicabilitatea dilemei prizonierului pentru o
situaie economic.
3. Ce sunt jocurile de ntreprindere?
4. Care sunt criteriile dup care se pot clasifica jocurile
de ntreprindere?
5. Care sunt elementele pe care le cuprinde n mod
obligatoriu modelul jocurilor de ntreprindere?
90
6. Care sunt principalele etape n care se desfoar un

joc de ntreprindere?
7. Prin ce se caracterizeaz situaia decizional de
certitudine? Dar cea de incertitudine?
1. Cum caracterizai o situaie de risc? Exemplificai.
2. Care sunt principalele criterii decizionale n situaiile
de incertitudine?
3. Care sunt caracteristicile de baz ale metodei arborilor
decizionali?
4. Cnd i cum se utilizeaz analiza bayesian?
91
ANALIZA DE SENSITIVITATE SUPORT

AL ADOPTRII DECIZIILOR
9.1. Conceptul si utilitatea analizei de

sensitivitate
sensitivitate n evaluarea riscului aferent
proiectelor de investiii
9.2.1. Studiul de fezabilitate
instrument de fundamentare a deciziei de
investiii
9.2.2.
Evaluarea
financiar
9.2.3. Criterii financiare utilizate n

alegerea proiectelor de investiii
92
Explicarea noiunii de analiz de sensitivitate;

Identificarea i aplicarea n economie a procedurilor i
tehnicilor cu care opereaz analiza de sensitivitate;
Argumentarea necesitii studiilor de fezabilitate;
Cunoaterea obiectivelor concrete ce trebuie avute n
vedere la elaborarea studiilor de fezabilitate;
Aprofundarea criteriilor financiare utilizate n alegerea
proiectelor de investiii.
Concepte cheie:
analiza de sensitivitate
metod de msurare a
riscului
rentabilitate
risc
strategie
studiu de fezabilitate
rata
intern
de
rentabilitate
9.1.
Conceptul
sensitivitate
si
criteriul VAN
flux de lichiditi
capitalizare
termen de recuperare
rata de rentabilitate
contabil
rata
intern
de
randament
cash-flow
rata
intern
de
rentabilitate modificat
utilitatea
analizei
de
Analiza de sensitivitate, ntr-o accepiune foarte

general, reprezint investigaia care se realizeaz cu
privire la nivelul unor factori, la potenialele modificri
sau erori ce se pot produce, precum i cu privire la
impactul pe care acestea le vor avea asupra fenomenului
(ca rezultant a factorilor)15. Cu alte cuvinte, reprezint
studiul modificrilor pe care aceste schimbri sau erori le
genereaz asupra rezultatelor unui fenomen.
Porter M. - Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureti,

2001.
15
93
n acelai timp, despre analiza de sensitivitate se

poate spune c este o metod de msurare a riscului, n
direct corelaie a acestuia cu performanele unui sistem,
aplicarea acesteia regsindu-se n studiile de simulare ale
unor sisteme reale foarte variate, dintr-o gam larg de
domenii de activitate: chimie, fizic, inginerie, medicin,
economie, management.
Despre analiza de sensitivitate s-a scris destul de
mult, ns nu exist nici o lucrare care s se refere strict
la aplicarea n economie a procedurilor i tehnicilor cu
care aceasta opereaz.
Din punct de vedere al diagnosticului echilibrului
financiar, analiza de sensitivitate evideniaz exact
aciunea celor dou axe, ce dau sens noiunii de
echilibru, i anume: rentabilitatea i riscul.
ntreprinderile, ca sistem organizaional, i
desfoar activitatea ca i component a unui
ansamblu, numit mediu. Aceasta presupune dou
componente majore, i anume mediul extern i mediul
intern. n funcionarea complex a acestui ansamblu,
riscul reprezint, de fapt, incapacitatea ntreprinderii de
a nu se adapta n timp util i cu costurile cele mai mici,
la variaia condiiilor de mediu.
Aadar, pornind de la cele dou componente ale
mediului, i riscul poate fi studiat i cuantificat cu
ajutorul analizei de sensitivitate, din dou optici diferite:
- din punct de vedere al investitorilor;
- din punct de vedere al ntreprinderii.
Dac ne oprim asupra primului punct de vedere,
analiza de sensitivitate este cunoscut ca metod de
evaluare financiar a proiectelor de investiii, utilizat
aadar n studiile de fezabilitate i restructurare, i ca
instrument care st la baza lurii deciziei de investiii.
Dac ne oprim asupra celui de-al doilea caz,
analiza de sensitivitate este privit tot ca suport al
elaborrii deciziilor, precum i ca metod de msurare a
94
riscului n direct corelaie cu rentabilitatea, prin analiza

acesteia cu ajutorul metodelor cunoscute i cu metoda
punctului
critic.
Utilitatea
folosirii
analizei
de
sensitivitate la nivelul ntreprinderii se regsete i n
analiza costurilor i a activitii de stocare.
Multiplele utilizri ale analizei de sensitivitate pot
fi clasificate n urmtoarele categorii:
suport n luarea deciziei (asistare decizional);
mijloc de comunicare;
soluie pentru o nelegere ct mai bun a unui
fenomen i de cuantificare a acestuia;
dezvoltare a modelului propus pentru studiul
fenomenului.
Coninutul fiecrei categorii, mai sus prezentate,
poate fi detaliat, rezultatele putnd fi sintetizate sub
forma unui tabel (Tabelul 9.1.).
Tabelul 9.1.
1.Adoptarea deciziei
sau elaborarea de
recomandri pentru
luarea deciziei
2.Mijloc de
comunicare
1.Testarea fiabilitii unei soluii optime

2.Identificarea valorilor critice, a
valorilor-prag sau a valorilor n punctul
critic, unde strategia optim se modific
3.Identificarea valorilor sensitive sau
importante
4.Investigarea soluiilor sub-optime
5.Dezvoltarea de recomandri flexibile
care depind de circumstane
6. Compararea valorilor obinute n
urma adoptrii unor decizii strategice
simple cu cele obinute n urma
adoptrii de decizii strategice complexe
1.Elaborarea de recomandri credibile,
clare, imperative i stimulante
2.Acordarea permisiunii factorului de
decizie s aleag premisele
3.Transmiterea lipsei de decizieangajament ctre o alt strategie mai
95
3.Sporirea gradului
de nelegere sau
cuantificare
a sistemului
4.Dezvoltarea
modelului
propus pentru
studiul unui
fenomen
economic
simpl
1.Estimarea legturilor dintre variabilele
de intrare i cele de ieire
2.nelegerea legturilor dintre
variabilele de intrare i cele de ieire
3.Dezvoltarea de noi ipoteze pentru
testare
1.Testarea validitii sau acurateei
modelului
2.Identificarea erorilor din model
3.Simplificarea modelului
4.Calibrarea modelului
5.Adaptarea la situaii de tipul datelor
lips sau mai puin consistente ca i
coninut informaional
6.Stabilirea de prioriti n obinerea
informaiei
n toate modelele parametrii sunt mai mult sau

mai puin inceri. De aceea, este foarte posibil ca cel care
realizeaz modelul s nu fie sigur de valoarea lor curent
i cu att mai nesigur n privina valorii lor viitoare.
Incertitudinea este unul din motivele principale pentru
care analiza de sensitivitate este util n luarea deciziilor
sau elaborarea de recomandri16. O strategie optimal
fiabil
(insensibil
la
modificrile
parametrilor),
reprezint o garanie pentru implementarea i
recomandarea ei. Pe de alt parte, dac aceasta nu este
cea mai potrivit, analiza sensitivitii poate fi folosit
pentru a indica ct de important este modificarea
deciziilor managementului, modificare indicat de
varianta optim. Este posibil ca n cadrul multitudinii de
situaii varianta de baz s fie doar puin suboptimal,
acest lucru justificnd adoptarea ei oricum. Chiar dac
nivelul variabilelor din varianta optimal se modific
Allaire Y., Frirotu M. - Managementul strategic, Editura
16
96
dramatic printr-un nivel mai mare sau mai mic al valorii

parametrului, factorul de decizie trebuie s analizeze
diferenele la nivelul profitului (sau a altui obiectiv
relevant) determinate de cele dou variante: de baz i
cea impus de modificri.
Totodat, dac obiectivul este puternic afectat de
aceste modificri factorul de decizie poate dori totui s
pstreze strategia i s suporte costul pe care acest lucru
l-ar presupune, de dragul asigurrii simplitii analizei.
Dac soluia de baz nu poate fi acceptat sub nici o
form, trebuie avut n vedere i adoptarea unei soluii
care dei nu este optim pentru situaia iniial (de baz),
se preteaz mai bine multitudinii de situaii care pot
aprea.
Dac nu exist o singur strategie care s
acioneze eficient pentru fiecare situaie, analiza
sensitivitii poate identifica strategii diferite pentru
situaii diferite, precum i care sunt acele valori ale
parametrului pentru care strategia ar trebui schimbat.
Chiar dac nu exist nici o incertitudine legat de valorile
parametrului, poate fi sigur faptul c acetia se pot
schimba n situaii particulare n funcie de timp sau
spaiu. ntr-un mod similar celui subliniat anterior
analiza sensitivitii poate fi utilizat pentru a testa dac
este adecvat utilizarea unei strategii decizionale simple
sau dac o strategie condiional complex merit
efortul.
97
DE REINUT
Analiza sensitivitii poate fi folosit pentru a
stabili gradul de risc al unei strategii sau al unui
scenariu. Observnd variaia valorilor funciilor obiectiv
pentru cele dou strategii, n diferite situaii, extinderea
diferenelor la nivelul gradului de risc poate fi estimat i,
subiectiv considerat, n luarea deciziei. De asemenea,
este posibil reprezentarea explicit a corelaiei riscbeneficiu pentru un model.

sensitivitate n evaluarea riscului aferent
Diferitele tipuri de situaii decizionale impun
utilizarea anumitor metode de analiz. Cantitatea i
calitatea
surselor
informaionale
condiioneaz
elaborarea modelelor pe baza crora pot fi fundamentate
deciziile.
Obiectivele urmrite prin decizie impun anumite
modele de analiz, iar modelele i metodele solicit
anumite informaii pe care trebuie s le asigure sistemul
informaional. Absena unor informaii face imposibil
utilizarea unor metode de analiz i, prin consecin,
necunoaterea unor factori sau a intensitii aciunii lor
asupra fenomenului supus analizei. n acest caz, deciziile
vor avea de suferit, nu vor avea o fundamentare
riguroas i consecinele se rsfrng n continuare
asupra eficienei activitii n cauz.
9.2.1. Studiul de fezabilitate instrument de

fundamentare a deciziei de investiii
ntruct aplicarea analizei sensitivitii are un
cmp larg de aciune n sfera investiiilor, n studiul
98
variantelor propuse, voi prezenta n continuare cteva

aspecte legate de elaborarea studiilor de fezabilitate.
n economia romneasc, dup anul 1990,
elaborarea studiilor de fezabilitate a constituit o activitate
important, prin aceasta urmrindu-se redresarea i
rentabilizarea societilor comerciale cu capital de stat,
dezvoltarea celor cu capital mixt sau privat, atragerea
investitorilor
strini,
precum
i
privatizarea
ntreprinderilor de stat.
Studiile de fezabilitate reprezint un instrument
util managerilor societilor comerciale folosit n scopul
lurii i fundamentrii deciziilor acestora17.
n funcie de destinaia lor, studiile de fezabilitate
sunt mprite n mai multe categorii:
- pentru obiective noi, de producie sau servicii, care
deseori pot fi devansate de studii de prefezabilitate n
scopul restrngerii numrului de variante analizate i
clasificrii unor aspecte tehnice, de marketing i
financiare;
- pentru dezvoltarea societilor comerciale existente care
au un profil bine definit, o pia de desfacere sigur
(intern i extern), un profit apreciabil i resurse proprii
de dezvoltare;
- pentru restructurarea societilor comerciale existente
care nu au profit (sau au un profit foarte mic), urmrind
pe aceast cale rentabilizarea acestora i obinerea unui
profit corespunztor;
- pentru privatizarea societilor comerciale cu capital de
stat, avndu-se n vedere fie numai seciile nerentabile
din
cadrul
unei
ntreprinderi,
fie
ansamblul
ntreprinderii;
- pentru fuzionarea sau scindarea unei ntreprinderi;
Nicolescu O., Verboncu,
17
I.
Management,
Editura
99
- pentru nfiinarea unei societi mixte, cu parteneri

strini, caz n care se vor analiza variante privind
producia i desfacerea acesteia, efortul de investiii
necesar, rezultatele economice probabile i, desigur,
modul de repartizare a efortului i rezultatului ntre cele
dou pri.
Aa cum se poate observa din aceast clasificare,
se poate spune c studiile de fezabilitate includ sau pot
include, n cele mai multe cazuri (pentru dezvoltare,
pentru fuzionare, pentru scindare, pentru privatizare,
pentru restructurare) i activiti de restructurare i fr
ndoial pe cele de retehnologizare i de dezvoltare.
Studiile de fezabilitate i restructurare nu
reprezint preocupri de moment, ele urmnd a se
elabora, pe etape, n continuare ori de cte ori
managementul
societilor
va
sesiza
schimbri
importante aprute pe plan naional i internaional, n
ceea ce privete produsele, performanele i calitatea
acestora, piaa, tehnologiile, resursele de producie etc.
Realizarea unor studii de fezabilitate pertinente,
susinute de folosirea unei metodologii corespunztoare,
constituie una din condiiile dinamismului i eficienei
activitilor societilor comerciale.
Fiecare ntreprindere reprezint o entitate aparte
cu probleme specifice, motiv pentru care studiile de
fezabilitate sunt orientate ctre rezolvarea concret a
problemelor majore ale acesteia. Cu toate acestea,
indiferent de scopul propus sau de particularitile
specifice fiecrei ntreprinderi, metodologia elaborrii
acestora este comun i are la baz ipoteze i premise cu
privire la evoluia viitoare, care mpreun cu realizrile
perioadei trecute stau la baza ntocmirii variantelor de
perspectiv.
Ca instrument fundamental al managementului
strategic, studiul de fezabilitate trebuie s prezinte o
strategie de dezvoltare pe termen mediu i lung, cu
precizarea activitilor n care se va aciona, a rezultatelor
100
economice probabile, a efortului necesar, etapizarea

acestuia,
incertitudinea
i
riscul
n
atingerea
rezultatelor18. n prezent, este recomandabil ca strategiile
s nu fie elaborate pentru perioade mai mari de 10 ani, i
chiar mai puin, innd seama de aciunea inflaiei i a
schimbrilor ce pot apare n mediul economic intern i
internaional.
Este foarte important de precizat c acea
component cu privire la restructurarea ntreprinderilor
va deveni o aciune continu, care nu se limiteaz la
cerinele actuale ale procesului de privatizare. Utilitatea
studiilor de fezabilitate este dovedit i-n cazul Bursei de
Valori, unde societile trebuie s prezinte cumprtorilor
de aciuni programe i strategii ale dezvoltrii viitoare; de
asemenea, n cazul sociatilor de acionariat ce au drept
scop s gestioneze aciunile ncredinate de cumprtori.
Sigur, nu va fi lipsit de interes ca societile comerciale i
bncile s prezinte periodic (la 2-3 ani) concluziile unor
studii de fezabilitate, n care locul principal s-l ocupe
analiza diagnostic i prognozele menionate, i care s
sintetizeze gndirea conducerii cu privire la dezvoltarea
viitoare, la creterea rentabilitii i a rezultatelor
economice.
Obiectivele concrete ce vor trebui avute n vedere
la elaborarea studiilor de fezabilitate sunt cel puin:
- economisirea de mijloace (materii prime, energie,
manoper) pentru realizarea produciei sau serviciilor
preconizate, cu consecine favorabile asupra creterii
rentabilitii n condiiile pieei libere i aciunii
concurenilor;
- redresarea economic a societii (unde este
cazul) prin ameliorarea performanelor i calitii
produselor, extinderea pieei (interne i externe),
Bcanu B. - Practici
Polirom,Iai, 2006.
18
de
management
strategic,
Ed.
101
creterea productivitii muncii i capitalului, reducerea

cheltuielilor de producie, de transport, de desfacere;
- conturarea unei strategii pe termen mediu i
lung n care s se nscrie deciziile succesive adoptate de
managerii societii; n aceast strategie va trebui acordat
locul
cuvenit aspectelor sociale, dar i
celor
necuatificabile.
Un loc important n concluziile acestor studii l va
ocupa managementul societii i informatizarea, tiut
fiind faptul c performana depinde de calitatea
managementului, o informatizare complex, dezvoltarea
activitii de cercetare proprie, aplicarea marketingului
mix, realizarea de investiii.
Pentru a rspunde acestor cerine, n structura
unui studiu de fezabilitate va trebui s regsim:
- date de identificare a societii;
studii
premergtoare
privind
prognoza
produselor, a tehnologiilor, marketingul previzional;
- analiza diagnostic a strii actuale a societii;
- variantele propuse pentru dezvoltarea, sau
restructurarea (unde este cazul) activitii ntreprinderii;
- analiza eficienei variantelor studiate;
- analiza incertitudinii, riscului i sensitivitii
variantelor;
- utilizarea i interpretarea indicatorilor economici
obinui i formularea unei strategii de perspectiv.
Aa cum se poate observa, sintetiznd cele
prezentate, elementele componente de baz ale unui
studiu de fezabilitate sunt:
analiza diagnostic a strii actuale a activitii
ntreprinderii;
elaborarea studiilor de prognoz (pentru produse
i tehnologii), studiilor de pia (att piaa intern,
ct i cea extern), studiilor de organizare,
informatizare i management;
elaborarea variantelor posibile;
102
analiza variantelor propuse i a sensitivitii

acestora.
Aadar, se poate spune c ntre trecut (rezultate
obinute) i viitor (studiat prin prisma a mai multe
variante i, respectiv, a sensitivitii acestora) prezentul,
n care realizm previziunile i elaborm variantele de
optimizare a activitii, se regsete ca o plac turnant.
Astfel, n funcie de calitatea previziunilor fcute, de
fundamentarea ipotezelor luate n calcul, depinde
aplicabilitatea i eficiena studiului realizat.
9.2.2. Evaluarea
investiii
financiar
proiectelor
de
Analiza de sensitivitate reprezint o etap foarte

important n evaluarea proiectelor de investiii. Sub
aspect financiar, un proiect de investiii reprezint
achiziia unui ansamblu de imobilizri, care va permite
realizarea sau dezvoltarea unei activiti (sau a unui
obiectiv) date. Sub aspect comun, el rspunde unei
cheltuieli imediate care va determina sau nu avantaje
viitoare.
Investiiile sunt compuse din elemente corporale i
necorporale. n prezent, din ce n ce mai multe investiii
se realizeaz n elemente necorporale, cum ar fi:
cercetare-dezvoltare, formare, consiliere, organizare,
brevete i licene, informatic sau marketing.
Investiia reprezint crearea de bogie. Operaia
de finanare nu este ea nsi o generatoare de avuie.
Aceast distincie este fundamental din punct de vedere
metodologic i justific distincia ce se face ntre nainte
i dup finanare.
Proiectele de investiii prezint o mare diversitate,
dar din punct de vedere al complexitii lor, putem s
vorbim despre:
103
- proiecte de ntreprindere (proiecte individuale),

care se refer la o entitate limitat a unui agent
economic, care exist sau va fi creat;
- proiecte colective, care din contr, se refer la
mai muli ageni economici, att ca finalitate, ct i din
punct de vedere al conducerii i organizrii. Proiectul
colectiv conine, n general, ansamblul unor proiecte de
ntreprindere, care urmeaz s fie nsoite de un proiect
de infrastructur. Acest lucru determin particulariti
cu privire la analiz, precum i metode diferite de
evaluare. Aadar, se poate spune c un proiect colectiv
trebuie s reuneasc abordri economice i financiare, la
diferite niveluri (ageni economici, sectoare, organisme,
stat). Dac ne vom opri asupra obiectivelor unui astfel de
proiect, atunci vom vorbi despre proiecte locale,
regionale.
DE REINUT
Evaluarea financiar este acea faz de studiu a
unui proiect de investiii care permite analiza viabilitii
proiectului, innd cont de condiiile efective de
desfurare (norme legale, existena unor constrngeri) i
de studiile tehnice i comerciale deja efectuate.
Evaluarea financiar a proiectelor const n a
evalua propriu-zis fluxurile rezultate din studiile
precedente, cu scopul de a determina rentabilitatea i
finanarea acestora. n acest sens, n general se
construiesc mai multe scenarii, rezultnd dintr-o analiz
de sensitivitate menit s evidenieze diferitele riscuri
existente pentru proiect i care s permit definirea
strategiei viitoare.
Viabilitatea rmne, ns, condiionat, ntruct
exist dou tipuri de probleme: constrngerile impuse i
informaiile disponibile.
Principalele faze de lucru ale evalurii financiare a
proiectelor sunt:
104
- studiul naintea finanrii;

- studiul finanrii i a trezoreriei;
- prezentarea rezultatelor i a strategiilor de
realizare.
Primele dou faze sunt separate, ntruct este
necesar s vizualizm, s modificm proiectul prin
prisma crerii de bogie. Finanarea introduce i o nou
finalitate indispensabil realizrii unui proiect: cutarea
de fonduri, dar i o alt mrime a rezultatelor. Cea de-a
treia faz este destinat s pun n valoare diferitele
rezultate i strategii elaborate pentru a asigura reuita
proiectului.
Punctul central al analizei, nu neaprat i
principal, este calculul rentabilitii nainte de finanare
(pentru proiectele direct productive). Indicatorul foarte
sofisticat utilizat (n prezent, banal) este rata intern de
rentabilitate (R.I.R.).
Rata intern de rentabilitate permite aprecierea
acceptabilitii financiare a ipotezelor sau variantelor
proiectului, fie cu luarea n considerare a limitelor
predefinite (norme legale sau diferite constrngeri), fie
prin simpla necesitate (viabilitatea financiar). Acest
lucru face obligatorie retratarea documentelor contabile,
precum i stabilirea de ipoteze de lucru i tablouri de
rezultate.
Documentele care trebuie elaborate sunt:
- situaia investiiilor prevederile acestora;
- tabloul amortizrii;
- contul de profit i pierdere previzionat;
- nevoia de fond de rulment;
- tabloul de calcul a ratei interne de rentabilitate.
Atunci cnd toate acestea sunt bine puse la punct,
se poate trece la analiza de sensitivitate a principalelor
rezultate sau a diferitelor variabile. Obiectivul este de a
detecta punctele cele mai sensibile ale diferitelor variante
tehnice studiate de proiect. Acesta constituie cea mai
bun abordare a riscurilor posibile pentru un proiect.
105
Studiul de sensitivitate, plecnd de la diferitele

riscuri, trebuie s permit construirea ipotezelor de
simulare a funcionrii proiectului, ceea ce reprezint un
alt aspect al noiunii de variant.
Trebuie fcut o distincie foarte clar ntre:
- Variantele tehnice (procedee tehnice sau
capaciti de producie puse n funciune n corelaie cu
dimensiunea prii de pia abordat, avut n vedere);
- Ipotezele de simulare, efectuate n cadrul
diferitelor variante i destinate s testeze viabilitatea
strategiilor de realizare;
- Fazele de referin (studii complementare a
surselor de finanare);
- Calculul de rentabilitate element de referin
pentru proiectele direct productive (realizat mpreun cu
studiul echilibrului financiar).
Aceast cercetare are ca scop obinerea, gsirea
celei mai bune variante de finanare, innd cont de
finalitatea propus i constrngerile existente. n aceast
faz, trebuie ca documentele contabile anterior
prezentate i utilizate pentru lucru s fie ntocmite n
form definitiv, integrnd toate datele obinute n contul
de rezultate, astfel:
- tabloul de finanare, va pleca de la noua marj
brut de autofinanare;
- principalele rate de performan vor fi calculate
i comparate cu cele medii pe sector i cu cele ale
concurenei;
- se va elabora un studiu suplimentar o analiz
lunar a activitii, n special a trezoreriei pe termen
scurt (pentru primul an de execuie a proiectului);
- analiza riscului va fi prezentat global, plecnd
de la elementele nainte i dup finanare. Este
important, n acest stadiu, s regrupm i s ponderm
diferitele riscuri presupuse de proiect. Riscurile sunt
identificate printr-o abordare foarte larg, atingnd toate
elementele care au legtur cu proiectul, printr-un
106
proces de internalizare a acestora (impactul asupra

obiectivelor proiectului). Ele nu sunt toate de origine
financiar, dar impactul lor este. Unele dintre acestea nu
sunt cuantificabile, dei pot genera n egal msur
reuita sau eecul proiectului (exemplu: personalitatea,
experiena, cunotinele decidentului).
n urma efecturii acestei analize se pot elabora
strategiile de realizare a proiectului. Evaluarea proiectelor
de investiii, ca etap se regsete n cadrul analizei
proiectului i trebuie s respecte urmtoarele criterii
uzuale:
Coeren
(intern):
logica
interveniei,
raionalitatea intern i capacitatea de a ine cont de
complexitatea problemei de rezolvat;
- Pertinen: adecvarea proiectului (obiectiv
specific i rezultat) cu obiectivele i strategiile de
dezvoltare a rii, n ansamblul ei;
- Eficacitate: evaluarea calitii i a productivitii
i a mijloacelor utilizate (gradul de utilizare a mijloacelor
fixe, productivitatea muncii);
- Eficien: evaluarea rezultatelor i obiectivului
specific al proiectului n corelaie cu costurile;
- Impact economic, social i de mediu: evaluarea
efectelor globale ale proiectului asupra actorilor
economici, beneficiari direci i ansamblul mediului
exterior (analiza economic analiz de impact) i
relaionarea proiectului cu obiectivele globale i sectoriale
de dezvoltare;
- Viabilitatea financiar, tehnic i instituional:
problema dup proiect trebuie privit din trei puncte de
vedere: instituional, tehnic, financiar.
107
9.2.3. Criterii financiare utilizate n alegerea

O investiie este acceptabil dac valoarea sa
actuala net este pozitiv, adica dac ea contribuie la
creterea valorii actuale totale a ntreprinderii.
DE REINUT
Pentru a calcula criteriul VAN este suficient
calcularea valorii actuale a fluxurilor de lichiditi
viitoare generate de investiie, apoi deducerea sumei
iniiale a investiiei.
Dac se noteaz cu F fluxul de lichiditi ateptat
a se obine n urma investiiei pentru perioada t, suma
investiiei cu I0, rata de actualizare cu kt pentru un flux
care se produce la finele perioadei t, atunci VAN este
egal cu:
n
Ft
I0
t 1 1 kt
VAN
Durata de viaa a investiiei fiind de n perioade,

investiia este acceptat dac valoarea actual a
fluxurilor de lichiditi este superioar costului investiiei
I0.
Rata de actualizare k reprezint costul de
oportunitate al capitalului investit. n condiii de
certitudine, rata de actualizare este reprezentat de rata
dobnzii pe piaa financiar. Dac apar condiii de
incertitudine, determinarea acestei rate depinde de costul
riscului.
Dac fluxul de lichiditi produs de investiie este
constant, este posibil recurgerea la urmtoarea formul
de calcul:
VAN
n
1
1
1
1
2
n
1 k 1 k
1 k t 1 1 k t
108
n anumite modele financiare se presupune c

fluxurile de lichiditi generate de investiie cresc cu o rat
constant g pe un orizont de timp infinit. n aceste
condiii:
n
1
1 g
(1 g )n 1
1 1 g
VAN
2
n
t
1 k 1 k
1 k
t 1 1 g 1 k
Capitalizarea este operaiunea invers actualizrii.

Dac n loc de a investi o sum I0 ntr-un proiect
oarecare, se plaseaz I0 cu rata k, se obine la finalul
perioadei n o valoare viitoare de:
n
VF (n) Ct 1 k
n 1
t 1
Investiia
n
C 1 k
t 1
n t
este
rentabil
dac:
I 0 1 k
Se poate deci substitui criteriul valorii actuale cu

criteriul valorii capitalizate dac piaa financiar este
perfect i dac ratele aferente mprumutului sunt
ntotdeauna egale cu k.
VAN-ul posed o proprietate remarcabil, aceea a
aditivitii. Cum VAN-urile sunt cuantificate n uniti
monetare, la acelai moment, este posibil de a le adiiona.
Astfel, VAN-ul combinaiei a dou proiecte este egal cu
suma VAN-urilor fiecrui proiect. n consecin, valoarea
actual total a unei ntreprinderi este egal cu suma
valorilor actuale ale diferitelor investiii care le compun.
Aceast proprietate este fundamental deoarece ea
permite simplificarea procesului de alegere a investiiei.
Perioada (termenul de recuperare) se definete ca
fiind numrul de perioade necesare pentru a recupera
fondurile investite. Recuperarea se apreciaz fcnd
cumulul fluxurilor de lichiditi ateptate ale investiiei.
Criteriul perioadei de recuperare poate s conduc la
respingerea proiectelor acceptabile prin VAN i invers, la
109
acceptarea proiectelor nerentabile, dup pragul de

acceptare reinut.
Acest criteriu poate, de asemenea, sa conduc, n
cazul proiectelor mutual exclusive, la reinerea
proiectului cel mai puin rentabil n sensul VAN-ului.
Rata de rentabilitate contabil se determin
raportnd beneficiul mediu realizat de investiie la suma
investiiei medii, determinat contabil. Beneficiile
datorate investiiei se calculeaz presupunnd, pe de o
parte, c exist identitate a fluxurilor de lichiditi de
exploatare i a unei variaii a necesarului de fond de
rulment egal cu zero, iar pe de alt parte, c nu exist
impozitare a rezultatelor.
Acceptarea sau respingerea proiectului presupune
c se poate calcula rata de rentabilitate contabil, fie
calculat asupra ansamblului activelor ntreprinderii, fie
pornind de la o medie sectorial. Dar, un asemenea prag
este n totalitate arbitrar.
Rata intern de rentabilitate (RIR) sau rata intern
de randament este rata de actualizare pentru care se
obine o VAN nul. Se determin rezolvnd ecuaia:
n
Ct
I0 0
t
t 1 1 RIR
VAN
VAN-ul fiind pozitiv pentru toate ratele de

actualizare inferioare ratei de rentabilitate intern se
ajunge la concluzia c investiia este acceptabil dac
rata de rentabilitate a investiiei este superioar ratei de
actualizare, adic costului de oportunitate a fondurilor
investite.
Atunci cnd se recurge la rata intern de
rentabilitate se consider ipoteza implicit c rata de
rentabilitate a fluxurilor reinvestite este chiar rata
intern de rentabilitate.
Evaluarea valorii viitoare n anul n a fluxurilor
reinvestite la RIR se face astfel:
110
n t
VF (n) Ct 1 RIR
t 1
Pe de alt parte, innd cont de definiia RIR, se

ajunge la:
n
Ct
t
t 1 1 RIR
I0
Se poate demonstra astfel c n ipoteza ratei de

reinvestire, aceasta este chiar RIR-ul. Aceast ipotez
difer de cea care presupune recurgerea la VAN, unde
rata de reinvestire este rata de actualizare.
Ipoteza de reinvestire legat de RIR este
inacceptabil. Criteriul VAN presupune c va fi
ntotdeauna posibil plasarea fluxurilor viitoare la rata de
actualizare reinut, care poate varia cu perioada.
n anumite cazuri, ntreprinderea trebuie s aleag
ntre mai multe proiecte i, deci, s stabileasc un
clasament. Clasamentele obinute pot diferi dup
criteriul reinut: VAN i RIR. Aceste divergene pot avea
mai multe origini: diferen ntre sumele investite sau n
profilul fluxurilor.
n cazul alegerii dintre dou proiecte a celui optim,
avnd la baz sumele investite, diferite, criteriul VAN va
conduce la alegerea unuia dintre proiecte, n timp ce
criteriul RIR va determina alegerea celuilalt.
n concluzie, chiar dac rata intern de
rentabilitate are fundamente teoretice mai solide dect
perioada de recuperare i rata de rentabilitate contabil,
acest lucru poate conduce n anumite cazuri la alegeri
diferite dect cele indicate de VAN. Ca urmare, ea trebuie
utilizat cu mult pruden.
n acest paragraf voi face referire la criteriile
financiare recomandate de Banca Mondial n vederea
alegerii unui proiect de investiii.
Banca Mondial propune patru criterii de selecie,
dup cum urmeaz:
111
1. Valoarea actualizat net (VAN)

Relaia de calcul este urmtoarea:
n
CFt
VRn
I
t
1 k n
t 1 1 k
VAN V0 I 0
unde:
V0 valoarea actual a cash-flow-urilor viitoare (CFt ),
inclusiv a valorii reziduale (VRn);
I0 cheltuielile iniiale de investiii.
Aadar, valoarea actualizat net se determin ca
diferen ntre fluxurile de trezorerie viitoare i
actualizate la rata dobnzii de pia, respectiv valoarea
lor actual pe de o parte i capitalul investit, pe de alt
parte.
Regula VAN pornete de la ipoteza conform creia
capitalurile (I) pot fi oricnd reinvestite pe piaa monetar
la rata dobnzii de pe pia (k) pentru a obine fluxuri de
trezorerie viitoare (CF).
Toate proiectele care vor avea VAN pozitiv sunt
preferabile plasamentelor monetare la o dobnd de pia
k.
2. Rata intern de rentabilitate (RIR)
Pentru n perioade, RIR se calculeaz potrivit
formulei:
n
CFt
VRn
t
1 RIR n
t 1 1 RIR
I0
Considernd rata medie a dobnzii ca un

randament de referin n materie de investiii, regula
VAN de evaluare a proiectelor de investiii poate fi
transpus i n termeni de rentabilitate specifici fiecrui
proiect de investiii.
Regula RIR este echivalent cu regula VAN n
selecia proiectelor de investiii.
3. Rata intern de rentabilitate modificat (RIRM)
Pentru n perioade, formula de calcul recomandat
de Banca Mondial este urmtoarea:
112
RIRM
CF 1 r
n t 1
n t
VR
1
I0
unde rt este rata de rentabilitate specific ntreprinderii,

la care pot fi reinvestite veniturile viitoare.
Inconvenientul RIR este ipoteza mai puin realist
a reinvestirii constante n aceeai ntreprindere i la
aceeai RIR a veniturilor viitoare , motiv pentru care s-a
propus utilizarea unei RIR modificate, n ipoteza
reinvestirii veniturilor viitoare la o rat de rentabilitate
specific ntreprinderii i nu proiectului de investiii
analizat.
4. Termenul de recuperare (TR)
Termenul de recuperare exprim numrul de ani
de recuperare, prin casf-flow-urile medii anuale
actualizate (CFact/an) a capitalului investit (I0).
TR
I0
CFact / an
n
CFact / an
CFt
VRn
1 k 1 k
t 1
Termenul de recuperare reprezint numrul de ani

dup care suma fluxurilor marginale de trezorerie
actualizate devine egal i acoperitoare cu suma
investiiei.
Acest indicator asigur o alegere a variantelor de
investiii n funcie de rapiditatea recuperrii capitalului
investit.
113
Idei n rezumat
Din punct de vedere al diagnosticului echilibrului
financiar, analiza de sensitivitate evideniaz exact aciunea
celor dou axe, ce dau sens noiunii de echilibru, i anume:
rentabilitatea i riscul.
ntreprinderile, ca sistem organizaional, i desfoar
activitatea ca i component a unui ansamblu, numit mediu.
Aceasta presupune dou componente majore, i anume mediul
extern i mediul intern. n funcionarea complex a acestui
ansamblu, riscul reprezint, de fapt, incapacitatea ntreprinderii
de a nu se adapta n timp util i cu costurile cele mai mici, la
variaia condiiilor de mediu.
Analiza sensitivitii poate fi folosit pentru a stabili
gradul de risc al unei strategii sau al unui scenariu.Observnd
variaia valorilor funciilor obiectiv pentru cele dou strategii, n
diferite situaii, extinderea diferenelor la nivelul gradului de risc
poate fi estimat i, subiectiv considerat, n luarea deciziei. De
asemenea, este posibil reprezentarea explicit a corelaiei riscbeneficiu pentru un model.
Realizarea unor studii de fezabilitate pertinente,
susinute de folosirea unei metodologii corespunztoare,
constituie una din condiiile dinamismului i eficienei
activitilor societilor comerciale.
Bibliografie
1. Allaire Y., Frirotu M. - Managementul strategic,
Editura Economic, Bucureti, 2000.
2. Bcanu B. - Practici de management strategic, Ed.
Polirom,Iai, 2006.
3. Coban Stela Mariana - Teza de doctorat - Analizadiagnostic n strategia financiar a firmei, Bucureti,
1999.
4. Nicolescu O., Verboncu, I. - Management, Editura
5. Porter M. - Strategie concurenial, Editura Teora,
Bucureti, 2001.
114

1. Ce este analiza de sensitivitate?
2. Riscul poate fi studiat i cuantificat cu ajutorul
analizei de sensitivitate? Argumentai.
3. Utilizrile analizei de sensitivitate pot fi clasificate n
mai multe categorii. Care sunt acestea?
4. Care sunt caracteristicile de baz ale studiilor de
fezabilitate?
1. n funcie de destinaia lor, studiile de fezabilitate sunt
mprite n mai multe categorii. Care sunt acestea?
2. Care sunt obiectivele concrete ce trebuie avute n
vedere la elaborarea studiilor de fezabilitate?
3. Care sunt criteriile financiare utilizate n alegerea
proiectelor de investiii?
4. Care sunt criteriile de selecie a proiectelor de investiii
propuse de Banca Mondial?
115
PLANUL DE AFACERI
(Timp estimat: 4,5 ore)
10.1. Definirea, rolul i funciile planului de

afaceri
10.2. Cerine privind redactarea planului de
afaceri
10.3. Particulariti ale activitii
influeneaz planul de afaceri
care
10.4. Coninutul planului de afaceri
Definirea planului de afaceri, a rolului i funciilor

acestuia;
Cunoaterea funciilor principale ale unui plan de
afaceri;
nelegerea
raionalitii
cerinelor
privind
redactarea planului de afaceri;
Cunoaterea unor particulariti ale diferitor
activiti economice, care influeneaz planul de
afaceri;
Formarea abilitii de a concepe un plan de afaceri,
cunoscndu-se coninutul standard al acestuia.
116
Concepte cheie:
plan de afaceri
logic financiar
promotor
proiect
instrument de conducere
instrument de
comunicare
instrument pentru
stabilirea nevoilor de
finanare i atragerea de
fonduri
instrument de msurare
i control
rezumatul planului de
afaceri
descrierea firmei
planul de marketing
planul managerial
planul de management
financiar
flux de numerar
previzionat
test de sensibilitate
10.1. Definirea, rolul i funciile planului de

afaceri
Planul de afaceri reprezint o schi previzional a
direciei pe care o va urma o ntreprindere19. n acest
sens, planul de afaceri apare ca o hart, care indic un
loc, fr a obliga ns la parcurgerea doar a unui anumit
itinerar. El se constituie ntr-un rezumat care se refer la
un orizont viitor de cel puin 3 ani, n care se
prefigureaz c va evolua o afacere.
19
Kerbalek I. (coord.) - Economia ntreprinderii, Ed. Forum

Consulting Partners, Bucureti, 1999.
117
DE REINUT
Planul de afaceri ilustreaz modalitatea n care
proprietarul,
managerul,
ntreprinztorul
etc.
intenioneaz s organizeze activitatea unei ntreprinderi,
cu scopul de a obine un profit. Profitul, care reprezint
obiectivul oricrei organizaii lucrative, se obine n urma
unui proces de comercializare, adic de transformare a
bunurilor, serviciilor, informaiilor, banilor, etc. ntr-o
activitate comercial, respectiv de schimb ntre dou
entiti. Se afirm, pe bun dreptate, c o afacere nu
ncepe cu o idee, ci cu o vnzare.
Majoritatea planurilor de afaceri sunt elaborate
pentru a conduce la creterea capitalului ntreprinderii,
ceea ce presupune o component financiar important a
acestuia, dar nu exclusiv20.
Istoric, planul de afaceri a aprut dintr-o
component a funciei financiar contabile, respectiv
finanele previzionale. n acest context, atunci cnd un
promotor avea nevoie de mprumuturi bancare trebuia s
prezinte un plan de finanare, care releva evoluia
ntreprinderii n perspectiv. Planul de finanare se
bazeaz fie pe situaia patrimoniului ntreprinderii,
relevat n special de bilanul contabil (concepie ntlnit
n literatura francofon), fie pe situaia fluxurilor de
trezorerie (cash flow), care sunt asociate contului de
profit i pierdere (concepie anglo saxon). Indiferent de
coninut, scopul l reprezenta rentabilitatea investirii
banilor21.
ntruct logica financiar de concepere a planului
de afaceri a dezvoltat o activitate speculativ intens, au
Ciocrlan D. Sisteme i tehnici manageriale. Note de curs,
aplicaii i studii de caz, Editura Universitar, Bucureti, 2005.
21 Nane M. Management strategic concepte, metodologie,
studii de caz, Editura Pro Universitaria, Bucureti, 2006.
20
118
nceput s fie adugate acestuia noi componente de baz,

respectiv piaa i echipa managerial.
Piaa se nscrie ntr-un context din care trebuie s
rezulte un avantaj concurenial pentru promotorul
planului de afaceri22. Statisticile demonstreaz c 8
ntreprinderi din 10 dau faliment n primii 3 ani de
funcionare23. Mult vreme s-a crezut c acest fapt se
datoreaz subcapitalizrii. Studii recente au demonstrat
c mai mult de jumtate din firmele care au dat faliment
nu au avut o pia pe care s acioneze i nu ar fi trebuit
s funcioneze niciodat. O alt parte din firme nu au
tiut s gestioneze corespunztor capitalurile de care
dispuneau, dei acestea erau suficiente.
De asemenea, o echip poate ndeplini mai multe
sarcini pe baza competenelor distincte ale membrilor si,
ceea ce o face s fie, n general, mai credibil dect un
promotor unic. Planul de afaceri demonstreaz faptul c
promotorul su are o idee despre evoluia ntreprinderii i
c a conceput cum s msoare progresele pe care aceasta
le va nregistra; el este un rezumat concis i cuprinztor
al afacerii i prezint imaginea actual a acesteia,
obiectivele urmrite i modul de ndeplinire a acestora.
Valoarea lui este dat de profunzimea cu care a fost
gndit i fundamentat, dar i de modul de prezentare redactare, organizare, ilustrare etc24.
Kotler Ph.- Managementul

Bucureti, 1997.
marketingului,
22
Ed.
Teora,
Eglash J.- How to Write A .com Business Plan, Ed. McGraw

Hill, New York, 2001.
23
Nicolescu O., Verboncu,

24
I.
Management,
Editura
119
n acest sens, planul de afaceri ofer o imagine

asupra perspectivelor reale ale unui proiect, evitnd
astfel, pierderile pe care le provoac unul neviabil, nainte
ca ele s se produc efectiv. Este un document care
sintetizeaz coninutul i caracteristicile unui proiect,
iniiatorul acestuia putnd dezvolta ideea n cuprinsul
su, nainte de a ntreprinde alte aciuni concrete care
implic folosirea diverselor resurse pe care le are la
ndemn sau pe care le-ar putea obine.
Planul de afaceri poate avea o destinaie intern viznd echipa managerial, acionarii, salariaii etc.- sau
una extern -viznd diverse inte.
Funciile25 principale ale unui plan de afaceri sunt
redate n tabelul 10.1.:
Tabelul 10.1.
Funciile planului de afaceri
Nr.
crt.
Instrument
De conducere
De comunicare
Elemente componente
- concentrarea ntr-o manier logic i
organizat asupra evoluiei
ntreprinderii;
- elaborarea graficului cu etapele pe
care le presupune derularea
proiectului;
- coordonarea activitilor
ntreprinderii;
- elaborarea unor previziuni coerente.
- n interiorul ntreprinderii: obiective,
strategii, informaii, etc.
- n exterior: convingerea viitorilor
acionari, convingerea investitorilor,
etc.

Bucureti, 1997.
25
marketingului,
Ed.
Teora,
120
Pentru
stabilirea
nevoilor de
finanare
i atragerea de
fonduri
De msurare i
control
stabilirea nevoilor de finanare;

validarea fezabilitii financiare;
obinerea finanrii;
rambursarea sumelor mprumutate.
- evaluarea rezultatelor nregistrate;

- evidenierea abaterilor;
- urmrirea proiectelor curente.
Ca instrument de conducere, planul de afaceri

schieaz filosofia ntreprinderii, liniile directoare dup
care i desfoar activitatea. l oblig pe promotor s
realizeze planificarea detaliat a afacerii, s anticipeze
problemele care pot aprea, s-i concentreze atenia
asupra obiectivelor majore. Un aspect important l
reprezint coordonarea corespunztoare a diverselor
activiti pentru a se evita apariia unor discordane care
ar face planul de afaceri neoperaional.
Un exemplu n acest sens l reprezint corelarea
planului de afaceri cu elaborarea bugetelor ntreprinderii.
Dac bugetele nu sunt conforme cu planul de afaceri n
ceea ce privete fie obiectivele, fie transpunerea lor n
cifre, atunci acestea trebuie modificate. Noile bugete
trebuie s fie realiste i acceptabile pentru cei care le vor
utiliza n urmtoarea perioad de timp luat n calcul la
elaborarea lor. n caz de inadecvare ntre bugete i plan
de afaceri datorit situaiei pieelor sau strategiilor de
firm atunci se pot opera modificri corespunztoare i n
planul de afaceri26.
Ca instrument de comunicare planul de afaceri se
adreseaz att unor inte interne (salariai, acionari), ct
i unora externe. El relev aspecte referitoare la
imaginea, poziia, sistemul ofertei ntreprinderii. Planul
de afaceri este considerat o adevrat carte de vizit a

26
121
ntreprinderii n raport cu partenerii, acionariat, bnci,

instituii financiare etc.
Ca instrument pentru stabilirea nevoilor de
finanare i atragerea de fonduri, planul de afaceri are n
vedere convingerea unor investitori sau creditori de a
finana un proiect, prin descrierea afacerii, a premiselor
care o duc spre succes, ilustrnd capitalul necesar,
utilizarea i returnarea acestuia. Acesta este mijlocul prin
care se vinde proiectul.
Ca instrument de msurare i control, planul de
afaceri servete pentru cuantificarea abaterilor i
adoptarea msurilor de control, n special n ceea ce
privete aspectele financiare i vnzrile.
Funcie de rolul lor exist mai multe tipuri de
planuri de afaceri:
Financiar, care are la baz o idee rentabil i care
poate fi utilizat pentru crearea unei noi
ntreprinderi,
pentru
achiziia
unei
noi
ntreprinderi, pentru diversificarea activitilor,
etc.
Concurenial, folosit cnd apare premisa unui
avantaj concurenial distinctiv - comercializarea
unor produse noi, descoperirea unor segmente
sau nie neocupate, gsirea unor piee pe care se
poate intra uor i care nu se caracterizeaz prin
concuren ridicat etc.;
Organizaional, care are n vedere regndirea
structurii ntreprinderii prin modificarea structurii
organizatorice,
extinderea
dimensiunilor
ntreprinderii, crearea unor filiale, construirea
unor noi uniti operative (depozit, magazin), etc.
Tehnologic, care urmrete introducerea unei
renovri radicale - introducerea codului cu bare,
schimbarea metodelor de vnzare, achiziia unor
122
noi echipamente i utilaje comerciale, comer

electronic etc.
Planul de afaceri ndeplinete mai multe roluri,
printre care27:
Stabilirea domeniului n care firma i desfoar
sau urmeaz s-i desfoare diversele sale
activiti;
Determinarea obiectivelor pe care i le propune
firma n fiecare domeniu de activitate;
Formularea unor ipoteze cu privire la condiiile de
pia, de vnzare, financiare, de resurse umane,
etc. n care va aciona firma;
Elaborarea i aplicarea strategiilor de firm,
precum i a celor funcionale;
Estimarea unor obstacole i riscuri care pot
aprea n timpul derulrii activitilor.
Pentru ca planul de afaceri s fie operaional
atunci trebuie s existe coeren ntre deciziile adoptate
la diferite niveluri prin gsirea unui echilibru ntre
gestiunea curent a ntreprinderii i opiunile sale
strategice. Acest lucru nu nseamn c planul de afaceri
nu se poate modifica datorit unor oportuniti reale,
ns numai dup o evaluare atent a noilor situaii i
dup o apreciere minuioas a noilor direcii spre care sar putea ndrepta firma prin valorificarea acestor
oportuniti28.
Dalot M., Donath L.- Managementul firmei prin planul de

afaceri, Ed. Sedona, Timioara, 1997.
27
Nane M. Management strategic concepte, metodologie,

28
123
10.2. Cerine privind redactarea planului de

afaceri
Nu exist o dimensiune i nici un cuprins tip
pentru planul de afaceri. Acesta trebuie s fie bine
pregtit i foarte convingtor n ceea ce privete
potenialul afacerii29. Firmele comerciale trebuie s
accentueze aspectele specifice afacerii i sectorului n
care i desfoar activitatea. Dei planul de afaceri de
refer la perioada imediat urmtoare (cel puin 3 ani), el
trebuie s conin i date din activitatea trecut (pentru
firmele deja existente), precum i perspectivele pe termen
lung, prin prisma implicaiilor pe care le au sau le vor
putea avea asupra firmei.
DE REINUT
Planul de afaceri trebuie s oglindeasc modul de
gndire i scopurile promotorului, fiind cea mai bun
modalitate de prezentare a firmei. El trebuie scris cu
onestitate - fr exagerri sau cu date ireale - i redactat
n aa fel nct s poat fi neles de ctre oricine i nu
doar de ctre cei care l-au elaborat. n sprijinul acestei
afirmaii vine cazul obinerii unui credit, care se
realizeaz prin aprobarea unui comitet de mprumut, n
urma prezentrii fcute de ctre un ofier de credit.
Promotorul nu va putea face o expunere a planului de
afaceri dect acestuia din urm, neavnd contact direct
cu membrii comitetului.
De asemenea, trebuie s se in seama de faptul
c dac planul de afaceri conceput nu este conceput
funcional, prin documente - datele financiare, de pia,
de management etc. nu ilustreaz posibilitatea obinerii

Bucureti, 1997.
29
marketingului,
Ed.
Teora,
124
unor rezultate favorabile - atunci nu are nici un fel de

ans ca acest lucru s se ntmple n lumea real.
Nu exist o structur fix a planului de afaceri.
Particularitile proiectului vor determina componentele
asupra crora va trebui s se insiste n prezentarea
planului de afaceri - de exemplu, plan de extindere, plan
de operaii, plan de resurse umane etc.
Dimensiunile i structura planului de afaceri
variaz n funcie de cerinele informaionale crora
trebuie s le rspund respectivul plan de afaceri, innd
cont de o serie de criterii, precum30:
Destinatarul planului de afaceri manageri,
proprietari,
instituii
financiare,
poteniali
acionari etc.; un plan de afaceri cu destinaie
intern are un coninut informaional mai bogat
dect unul extern, fiind mult mai detaliat;
Vechimea ntreprinderii - planul de afaceri pentru
o firm comercial care urmeaz s se nfiineze va
fi diferit de cel pentru un proiect al uneia care deja
funcioneaz; aceast diferen provine din nevoile
diferite pe care la are o ntreprindere comercial
care deja funcioneaz, fa de una care se va
nfiina. O ntreprindere comercial deja existen
poate urmri o extindere a activitii sale prin
crearea unui nou punct de lucru, prin realizarea
unei noi uniti operative (de exemplu, un depozit),
o modernizare a tehnologiilor implementarea
unui sistem informatic, achiziionarea unor
mijloace moderne de manuteniune etc.;
Specificul activitii firmei - exist particulariti
ale tipurilor de ntreprinderi care vor determina
aspecte proprii acestora; de exemplu, nevoile
ntreprinderilor de comer cu ridicata pot diferi de
cele ale comerului cu amnuntul.
Bucureti, 1997.
30
marketingului,
Ed.
Teora,
125
Amploarea proiectului vizat prin planul de afaceri

(exist proiecte de mic anvergur, cu bugete
reduse i perioad scurt de realizare, dar i
proiecte majore, care se pot derula pe parcursul a
mai muli ani de exemplu, decizia marilor
grupuri de distribuie europene de a investi n
Romnia n mai multe localiti i zone) etc.
Indiferent de tipul sau de destinaia planului de
afaceri, acesta va conine cteva elemente de baz,
printre care31:
Prezentarea firmei, a misiunii, obiectivelor i
strategiilor sale;
Precizarea produselor pe care le produce sau
comercializeaz i a pieei creia i se adreseaz;
Descrierea strategiilor i a metodelor de vnzare;
Caracterizarea concurenei;
Ilustrarea diverselor proiecii financiare, etc.
Fiind un document care ofer o imagine
concludent a firmei trebuie ntocmit cu grij, fr date
eronate sau greeli gramaticale, evitnd n acelai timp
folosirea
superlativelor.
Cea
mai
important
caracteristic a sa trebuie s fie concreteea, determinat
prin capacitatea de a rspunde scopului pentru care a
fost redactat.
10.3.
Particulariti
ale
influeneaz planul de afaceri
activitii
care
Este dificil de descris n amnunt toate produsele

pe care le vinde o ntreprindere de comer, de analizat
pieele tuturor produselor pe care le comercializeaz, de
caracterizat concurena de pe toate aceste piee, de
cunoscut toi clienii si (excepie cazul celor cu ridicata)
etc. Aceast particularitate general a ntreprinderilor de
Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura Economic,
Bucureti, 2000.
31
126
comer nu poate fi surmontat fr o veritabil orientare

de marketing n activitatea desfurat. Aceasta
presupune ca optica de marketing s fie urmat nc din
faza de alegere a amplasamentului firmei comerciale, de
proiectare a acesteia, de organizare, amenajare i
conducere a ei. n acest mod, devine foarte important
cunoaterea particularitilor zonei de amplasament
demografice, sociale, culturale, economice, urbanistice,
infrastructuri, indici de saturare a reelei comerciale etc.
-, a ariei de atracie pe care o exercit firma, a profilului
clienilor int32.
Alctuirea sortimentului comercial trebuie s se
realizeze prin prisma nevoilor i cerinelor clienilor. n
acest sens, remarcm n activitatea multor detailiti
utilizarea unor criterii care nu au legtur cu clienii
vizai: imitare dup concuren, preri i gusturi
personale ale managerilor sau angajailor nsrcinai cu
activitatea de aprovizionare, selectarea celor mai ieftine
articole de la furnizori, acceptarea unor produse fr
garanii de calitate etc. Atunci cnd se face prezentarea
sortimentului comercial acesta trebuie descompus pe
familii, clase, linii, tipuri, mrci i articole, iar informaiile
trebuie s vizeze dimensiunile mai largi cel mai adesea
se procedeaz la analiza liniilor de produse. Un rol
important revine tehnologiilor informatice, care pot oferi
informaii precise despre liniile de produse, prin
agregarea rapid a situaiilor pe care le nregistreaz
articolele din cadrul lor.
Dat fiind faptul c ntreprinderile de comer, n
general i cele cu amnuntul, n special, lucreaz cu un
numr mare de clieni este adesea, practic imposibil ca
toi acetia s fie cunoscui n detaliu. Aceasta nu
nseamn c ntreprinderea de comer nu trebuie s aib
informaii despre clienii si. Pentru a obine astfel de
2001.
32
127
informaii ntreprinderea procedeaz la segmentarea

pieelor liniilor de produse comercializate i la
identificarea caracteristicilor comune ale clienilor ei, care
constituie profilul acestora. n acest mod, adapteaz cel
mai potrivit mix de marketing la profilul clienilor int.
n ceea ce privete politica de produs din
marketingul mix al ntreprinderii de comer pot fi
utilizate dou concepii. Prima consider c trebuie luate
n discuie toate produsele pe care le vinde firma, adic a
sortimentului su. A doua, care este specific comerului
cu amnuntul consider c echivalentul bunului material
al ntreprinderii industriale l reprezint, pentru aceast
ntreprindere, magazinul. Aceast concepie consider c
un client nu alege doar anumite produse, ci nsui
magazinul atunci cnd dorete s cumpere ceva, ceea ce
nseamn c ine cont nu doar de produse, ci i de alte
elemente - amplasare, parcare, orar de funcionare etc. n
acest sens, apar 2 opiuni, respectiv modelul pre i
modelul servicii33.
Modelul pre se caracterizeaz printr-o cot
redus de adaos comercial, prin efectuarea aprovizionrii
prin centrale de cumprare (cu scopul obinerii unor
preuri reduse), prin prestarea unor servicii limitate
pentru clieni, printr-o rotaie mare a stocurilor, etc.
Modelul servicii practic o cot ridicat de adaos
comercial, o politic de aprovizionare care are ca scop
obinerea produselor cel mai bine adaptate clienilor,
presteaz un numr ridicat de servicii, are o rotaie
sczut a stocurilor, etc.
innd cont de cele prezentate, se pot identifica
cteva domenii care particularizeaz coninutul deciziilor
pentru firmele de comer, care cuprind: mrimea i
structura
cifrei
de
afaceri,
amplasamentul
i
caracteristicile fizice ale ntreprinderii de comer,
Bucureti, 1997.
33
marketingului,
Ed.
Teora,
128
metodele de vnzare utilizate, metodele de vnzare

utilizate, natura serviciilor prestate clienilor, politica de
pre i de adaos comercial, clientela vizat, politica de
comunicare, gradul de autonomie a ntreprinderii
comerciale n ceea ce privete selecia articolelor i a
furnizorilor, modalitile de transport i de stocare a
produselor,
structura
organizatoric,
eficacitatea
mijloacelor utilizate, efortul investiional al ntreprinderii,
rentabilitatea ntreprinderii etc..
Toate aceste particulariti influeneaz tipul de
informaii pe care le va conine planul de afaceri, dar i
structura acestuia, unele capitole nefiind prezente organizarea produciei, tehnologia de fabricaie a
produselor etc.
10.4. Coninutul planului de afaceri

Rezumatul planului de afaceri
n general, rezumatul planului de afaceri are o
ntindere de pn la 2 pagini i reprezint cea mai
important parte a acestuia, deoarece dac nu creeaz o
imagine favorabil asupra celui care l citete, acesta nu
va lectura restul lucrrii i efortul pentru realizarea lui se
irosete34.
De obicei, rezumatul se scrie ultimul, dup ce
planul n sine a fost conceput, astfel nct extragerea
datelor i ideilor principale s se poat face mai uor,
deoarece nu se poate rezuma ceva ce nu a fost scris.
Rezumatul trebuie s fie foarte convingtor i
atrgtor n acelai timp i s concentreze informaiile
cheie din planul de afaceri referitoare la:
34
McKeever M. - How to Write a Business Plan, 7th Edition,

Ed. Nolo, Berkeley, 2004.
129
originea firmei, domeniul de activitate, conducerea
i rezultatele sale; de exemplu, comer cu

amnuntul i comer cu ridicata, comer cu
produse alimentare i nealimentare, comer
general i comer specializat etc.;
orice caracteristici distinctive ale produselor i
serviciilor;
atractivitatea pieei; este important s fie
evideniate trsturile cererii i ofertei, numrul
clienilor i principalele lor caracteristici, situaia
concurenial etc.;
sumarul proieciilor financiare;
suma de bani necesar, de unde provine, n ce
scop este utilizat etc.
n acest mod, rezumatul planul de afaceri prezint
oportunitatea
proiectului,
descriind
necesitile
nesatisfcute total sau parial, soluia pentru rezolvarea
acestei situaii, echipa managerial implicat. Totodat,
n rezumat se precizeaz dimensiunile pieei, cu
anticiparea segmentelor care pot fi ocupate i nevoile
financiare pentru realizarea proiectului, precum i
modalitatea de recuperare a investiiei.
Descrierea firmei
Acest capitol ofer o imagine general a firmei, cu
istoricul, sectorul de activitate, misiunile i obiectivele ei.
Istoricul succint al firmei cuprinde numele
acesteia, forma legal de constituire, data nfiinrii,
unde este localizat, alte informaii utile despre nfiinare,
pieele pe care este prezent etc. Se menioneaz
contribuia proprietarilor sau managerilor la capitalul
firmei, deoarece se apreciaz c cu ct participarea este
mai important, cu att se poate presupune c interesul
i implicarea acestora n afacere sunt mai mari, ceea ce
poate constitui o premis a succesului acesteia.
Pentru o firm care deja funcioneaz se prezint
cteva performane relevante cotele de pia deinute,
130
analiza vnzrilor i a profiturilor, rate de rentabilitate,

etc.
Datele referitoare la sectorul de activitate cuprind:
natura, situaia actual i perspectivele sectorului n care
opereaz firma; principalii participani din sectorul
respectiv; situaia vnzrilor i a profiturilor i
previziunile pe anul n curs; firme care au intrat/ au ieit
de curnd n/ din sector i din ce motive; tendine care
ar putea afecta afacerea n domenii diverse: economic,
social, tehnologic etc.
Trebuie precizat faptul dac sunt necesare
aprobri - licene, avize, acorduri etc.- speciale pentru
derularea activitii. Se ataeaz copii ale acestora, iar
pentru firmele care urmeaz sau sunt n curs de
nfiinare se menioneaz stadiul obinerii lor.
n ceea ce privete obiectivele ntreprinderii, este
necesar s se precizeze att cele pe termen lung pstrarea dimensiunii firmei, extinderea i multiplicarea
ei, vnzarea peste o anumit perioad etc.-, ct i cele
operaionale. Acestea din urm, trebuie s fie rezonabile,
realizabile i msurabile. Unele sunt destul de concrete volumul vnzrilor, profit, cot de pia etc.-, n timp ce
altele nu trebuie s fie strict precizate - obinerea unui
cash flow pozitiv ntr-o anumit perioad de timp, dar
fr a se putea estima mrimea lui.
Planul de marketing
n aceast seciune se prezint piaa ntreprinderii,
produsele sale, clienii, furnizorii, concurena, metodele
de vnzare etc35.
Obiectivele acestei seciuni sunt: demonstrarea
faptului c piaa permite realizarea planului de afaceri;
existena cererii pe pia pentru produsele firmei;

Bucureti, 1997.
35
marketingului,
Ed.
Teora,
131
stabilirea gradului de cunoatere a produselor i

segmentelor/ nielor pe care le satisfac.
Informaiile despre piaa ntreprinderii, care
trebuie culese i analizate, vizeaz 3 domenii de baz:
sectorul n care i desfoar ntreprinderea activitatea;
consumatori; concuren.
Se precizeaz care este piaa int a
ntreprinderii, avnd n vedere localizarea acesteia,
particularitile ei, mrimea, segmentele, dependena de
diverse riscuri (economice, politice, etc.), cu sublinierea
tendinelor, a evoluiei posibile, a progresiei anuale, a
principalelor oportuniti i ameninri.
Sortimentul comercial este caracterizat prin
prisma diviziunilor sale familia de produse, clasa de
produse, linia de produse, tipul de produse, marca,
articolul i a dimensiunilor lui: lrgime, lungime, lungime
medie, profunzime, omogenitate. Se specific nevoile pe
care produsele le satisfac, orice posibilitate de extindere
sau diversificare a liniilor de produse, precum i politica
de pre.
Analiza furnizorilor are n vedere: enumerarea lor,
ponderea n totalul achiziiilor ntreprinderii, localizarea
geografic, termene i condiii de plat, servicii prestate credite, transport, depozitare etc.-, sursele alternative de
furnizare etc.
n centrul preocuprilor firmei trebuie s stea
clienii si. Pentru ntreprinderile de comer
este dificil de cunoscut toi clienii i de aceea se recurge
la determinarea profilului consumatorului. Sunt de luat
n considerare motivele de achiziie a produselor,
frecvena de cumprare, obiceiurile de cumprare,
mrimea medie a cumprturilor, sezonalitatea cererii
etc.
n cazul unui comerciant cu ridicata, care are un
numr relativ limitat de cumprtori, se poate face o
prezentare detaliat a acestora, pe baza unor
caracteristici, cum ar fi: denumirea clienilor; localizarea
132
geografic; domeniul de activitate; cifra de afaceri;

mrimea estimat a comenzilor i ponderea n totalul
vnzrilor estimate - se menioneaz dac exist deja
comenzi sau contracte ncheiate cu clienii etc.
n cazul unui magazin datele referitoare la clieni
sunt: numrul potenial de clieni; valoarea medie a unei
cumprturi; frecvena de cumprare; caracteristici care
definesc profilul consumatorului venituri medii, vrst,
categorie socio profesional sex etc.
O
component
important
a
pieei
este
concurena. Referitor la aceasta trebuie precizai cei mai
importani concureni cu poziia, imaginea, competenele,
punctele tari i cele slabe n ceea ce privete preurile,
performanele, serviciile oferite, garanii, etc. Trebuie
prezentat numrul concurenilor, structura, mrimea,
zona de aciune i chiar dac este posibil asocierea cu ei
pentru anumite aciuni - cumprri grupate, campanii
promoionale, parteneriat n perioadele de activitate
intens etc.
Planul de afaceri trebuie s conin i aspecte
referitoare la vnzare, dintre care pot fi menionate:
metodele de vnzare; tehnicile promoionale utilizate;
vnzrile pe credit i termenele de rambursare;
procedurile de aprobare a creditelor; procedurile de
stabilire a preurilor; compararea cu concurena;
anticiparea rspunsurilor concurenilor la aciunile
iniiate de firm; bugetul de vnzri i planificarea lui;
responsabiliti i sarcini ale personalului implicat n
vnzare, etc.
Informaiile de marketing se obin n urma
cercetrilor de pia. Acestea se pot grupa n cercetri
primare (de teren) i cercetri secundare (de birou)36.
Cercetrile primare cuprind anchete de opinie, teste de
ncercare, ncercri de marketing, focus grupuri,
Bucureti, 1997.
36
marketingului,
Ed.
Teora,
133
observaii, etc. Cercetrile secundare se refer la toate

informaiile care pot fi gsite din surse publice. Este bine
s se nceap cu cercetrile secundare, ns cele primare
nu trebuie s lipseasc din seciunea de marketing.
Planul managerial
Echipa managerial este esenial pentru succesul
unei afaceri. Atunci cnd doresc s se implice n
activitatea unei firme investitorii prefer echipele de
conducere echilibrate, adic cu specialiti att n
domeniul marketingului, ct i n cel financiar i cu
experien n domeniul de activitate al firmei.
Trebuie realizat o descriere a structurilor de
conducere ale firmei, prin prezentarea directorilor i a
altor funcii cheie
nume, poziie ierarhic,
responsabiliti i competene, experiena acumulat,
precizarea sumar a principalelor sarcini, etc. n plus, se
anexeaz i organigrama ntreprinderii, dup o
prezentare sintetic a acesteia.
De asemenea, asigur o ilustrare a personalului
existent pe total i n structur, n funcie de criterii
relevante studii, vechime, vrst, sex, etc.
Aceast parte a planului de afaceri are drept
obiectiv de a demonstra faptul c promotorul deine
controlul asupra inputurilor n firm, c dispune de o
organizare corespunztoare i de capacitatea de a face
fa obiectivelor n domeniul vnzrilor previzionate.
O parte important se refer la organizarea
sarcinilor n diverse domenii administrativ, tehnic,
comercial, gestiune financiar, contabilitate.
n acest mod, promotorul poate demonstra c se
sprijin pe o echip echilibrat, care deine competene
variate i poate face fa proiectului vizat. Orict de bine
ar fi pregtit o persoan este greu s aib competene
multiple i imposibil s ndeplineasc singur toate
134
sarcinile prezentate. De aceea, planurile de afaceri

elaborate n vederea atragerii de fonduri n care este
prezentat o echip sunt mult mai credibile i au anse
mai mari de reuit dect cele care se bazeaz pe un
singur om.
Planul de management financiar
Planul de afaceri trebuie s cuprind urmtoarele
informaii financiare rezultate din: contul de profit i
pierdere previzionat; fluxul de numerar previzionat;
informaiile din cadrul bilanului contabil previzionat;
analiza pragului de rentabilitate37.
Contul de profit i pierdere previzionat are rolul de
a determina dac firma este capabil s obin profit. El
reflect ipotezele i planurile promotorului, care trebuie
stabilite n amnunt.
Contul de profit i pierdere previzionat trebuie s
cuprind: vnzrile estimate; costurile de achiziie a
produselor; cheltuielile cu salariile i alte contribuii
sociale; diverse cheltuieli necesare pentru buna
funcionare a ntreprinderii - chirii, rate, lumin, cldur,
ap, canalizare, telefon etc.
Fluxul de numerar previzionat are rolul de a
asigura gestionarea eficient a resurselor financiare, prin
ealonarea ncasrilor i plilor n aa fel nct s se
evite orice dezechilibru, asigurndu-se suficiente resurse
financiare care s acopere nevoile. Principalele
componente ale fluxului de numerar previzionat sunt
urmtoarele: ncasrile din vnzarea mrfurilor - este
important de tiut nu cnd se va face vnzarea, ci cnd
se va ncasa aceasta efectiv; plata produselor
achiziionate; plata salariilor i a altor cheltuieli aferente
37
135
acestora; diverse cheltuieli: chirii, rate, asigurri,

investiii, TVA etc.
Bilanul contabil previzionat reprezint o imagine a
activelor i pasivelor de care va dispune ntreprinderea
dup investiiile efectuate n proiect. Are rolul de a ilustra
punctele tari i cele slabe ale ntreprinderii n perioada
urmtoare.
Cu ajutorul contului de profit i pierdere
previzionat se va calcula pragul de rentabilitate, care
constituie un instrument eficient de gestiune financiar.
Cheltuielile variabile i cele fixe sunt utile
determinrii pragului de activitate i punctului mort.
Pentru aceasta ele trebuie comparate cu cifra de afaceri.
Astfel, prin scderea cheltuielilor variabile din cifra de
afaceri rezult marja asupra costului variabil marja,
dup cum s-a mai artat, reprezint diferena dintre un
venit i un cost -, care are rolul de a acoperi cheltuielile
fixe i eventual, de a determina un profit
Planul de management financiar trebuie s
cuprind i estimarea unor riscuri care ar putea afecta
rezultatele scontate. ntruct datele utilizate sunt supuse
incertitudinii, trebuie verificat impactul variaiilor pe care
le pot cunoate anumite elemente determinante pentru
rentabilitatea proiectului - investiii, cantiti vndute,
preuri de vnzare, costuri de exploatare, condiii
comerciale, rate de schimb valutar etc.
O metod folosit des n acest sens este testul de
sensibilitate, care const n aplicarea unor variaii
semnificative asupra unor variabile eseniale pentru a
urmri efectul produs asupra rezultatelor scontate ale
proiectului.
Determinarea necesarului de resurse financiare
este un scop principal al unui plan de afaceri. Datele
colectate n etapele anterioare este necesar s contureze
o imagine clar asupra acestui aspect. Determinarea ct
mai realist a sumei necesare are ca scop evitarea
blocrii afacerii din cauza lipsei de resurse sau de
136
cheltuieli inutile antrenate de resurse neutilizate. n acest

sens, trebuie precizate resursele financiare necesare
pentru realizarea obiectivelor planului de afaceri,
motivele pentru care vor fi folosite aceste resurse,
ealonarea n timp a utilizrii i eventual, a returnrii
acestor resurse.
Toate aceste elemente se regsesc ntr-un plan de
finanare. Planul de finanare prevzut pentru 3 ani de
activitate este un document dinamic care prezint att
investiiile prevzute, ct i alte nevoi legate de exploatare
(n afara cheltuielilor fixe), precum i modul n care
acestea vor fi finanate.
Construirea acestui document se bazeaz pe
bilanul contabil i contul de profit i pierdere
previzionate. Din bilan sunt preluate: investiiile
necesare nainte de demararea proiectului; nevoia de
fond de rulment iniial; toate resursele iniiale (aporturi,
mprumuturi iniiale etc.). n plus, el integreaz nevoile i
resursele complementare activitii, precum nevoi de
investiii
suplimentare;
rambursarea
capitalurilor
mprumutate;
distribuirea
dividendelor;
eventuala
variaie a nevoii de fond de rulment (cretere sau scdere)
legat de variantele ipotezelor formulate pentru calculul
nevoii de fond de rulment iniial - creterea stocului
mediu i/ sau schimbarea termenelor de plat ale
furnizorilor i/ sau ale clienilor. Trebuie remarcat faptul
c nevoia de fond de rulment este de multe ori negativ
pentru ntreprinderile de comer - ceea ce nseamn de
fapt, degajare de fond de rulment - deoarece, n general,
clienii lor pltesc pe loc, iar ele achit produsele
furnizorilor
la
un
anumit
termen;
finanri
complementare
necesare
aporturi
personale,
mprumuturi, subvenii etc.; capacitatea de autofinanare
degajat din exploatare.
137
Idei n rezumat
Planul de afaceri ilustreaz modalitatea n care
proprietarul, managerul, ntreprinztorul etc. intenioneaz s
organizeze activitatea unei ntreprinderi, cu scopul de a obine
un profit. Profitul, care reprezint obiectivul oricrei organizaii
lucrative, se obine n urma unui proces de comercializare, adic
de transformare a bunurilor, serviciilor, informaiilor, banilor, etc.
ntr-o activitate comercial, respectiv de schimb ntre dou
entiti.
Planul de afaceri ofer o imagine asupra perspectivelor
reale ale unui proiect, evitnd astfel, pierderile pe care le
provoac unul neviabil, nainte ca ele s se produc efectiv. Este
un document care sintetizeaz coninutul i caracteristicile unui
proiect, iniiatorul acestuia putnd dezvolta ideea n cuprinsul
su, nainte de a ntreprinde alte aciuni concrete care implic
folosirea diverselor resurse pe care le are la ndemn sau pe
care le-ar putea obine.
Ca instrument de conducere, planul de afaceri schieaz
filosofia ntreprinderii, liniile directoare dup care i desfoar
activitatea. l oblig pe promotor s realizeze planificarea
detaliat a afacerii, s anticipeze problemele care pot aprea,
s-i concentreze atenia asupra obiectivelor majore. Un aspect
important l reprezint coordonarea corespunztoare a diverselor
activiti pentru a se evita apariia unor discordane care ar face
planul de afaceri neoperaional.
Bibliografie
1. Ciocrlan D. Sisteme i tehnici manageriale. Note de
curs, aplicaii i studii de caz, Editura Universitar,
Bucureti, 2005.
2. Dalot M., Donath L.- Managementul firmei prin
planul de afaceri, Ed. Sedona, Timioara, 1997.
3. Eglash J.- How to Write A .com Business Plan, Ed.
McGraw Hill, New York, 2001.
138
4. Kerbalek I. (coord.) - Economia ntreprinderii, Ed.

Forum Consulting Partners, Bucureti, 1999.
5. Kotler Ph.- Managementul marketingului, Ed. Teora,
Bucureti, 1997.
6. McKeever M. - How to Write a Business Plan, 7th
Edition, Ed. Nolo, Berkeley, 2004.
7. Nane M. Management strategic concepte,
metodologie, studii de caz, Editura Pro Universitaria,
Bucureti, 2006.
Bucureti, 2001.

1. Care este contextul istoric al apariiei noiunii de plan
de afaceri?
2. Care sunt funciile principale ale unui plan de afaceri?
3. Exist mai multe tipuri de planuri de afaceri.
Enumerai patru dintre acestea.
4. Care este rolul planului de afaceri ntr-o organizaie?
5. Care sunt principalele cerine privind redactarea
planului de afaceri?
1. Dimensiunile i structura planului de afaceri variaz
n funcie de cerinele informaionale crora trebuie s le
rspund respectivul plan de afaceri, innd cont de o
serie de criterii. Care sunt acestea?
2. Care sunt elementele de baz pe care conine un plan
de afaceri, indiferent de tipul sau de destinaia acestuia?
3. Pot fi identificate domenii care particularizeaz
coninutul deciziilor pentru firmele de comer?
4. Concepei un plan de afaceri
139
ANALIZA S.W.O.T.
(Timp estimat: 4,5 ore)
11.1. Consideraii generale

11.2.
Implicaiile
analizei
S.W.O.T.
fundamentarea strategiei firmei
11.3. Avantajele
S.W.O.T.
dezavantajele
analizei
11.4. Etapele de aplicare a unei analize

S.W.O.T.
Explicarea noiunii de analiz S.W.O.T.;

Identificarea principalelor elemente ale unei analize
S.W.O.T.;
Argumentarea necesitii analizelor S.W.O.T.;
Identificarea avantajelor i dezavantajelor utilizrii
analizei S.W.O.T.;
Caracterizarea esenei i a caracteristicilor analizei
S.W.O.T.;
nsuirea implicaiilor pe care le are analiza S.W.O.T. n
strategia firmei;
Conceperea unor modele de analiz S.W.O.T.;
Discutarea alternativelor la analiza S.W.O.T..
140
Concepte cheie:
analiza S.W.O.T.
metod de audit a
organizaiei
analiza PEST
modelul Porter
Ken Andrews
strategie-ni
puncte forte
(strenghts)
puncte slabe
(weaknesses)
oportuniti
(opportunities)
ameninri (threats)
standardizare
decizii informate
informaii critice
valoarea analizei SWOT
model descriptiv
puterea global intern a
firmei
alternative strategice
11.1. Consideraii generale

Analiza SWOT (sau TOWS) reprezint o metod de
audit a organizaiei i a mediului acesteia, fiind
considerat prima etap a planificrii strategice. Metoda
i ajut pe specialiti (marketeri) s se concentreze
asupra aspectelor relevante; odat identificate, acestea se
transform n obiective de marketing. Poate fi folosit
mpreun cu alte metode de audit i analiz, cum ar fi
analiza PEST i modelul lui Porter38.
Dei originile analizei SWOT sunt destul de
neclare, Ken Andrews este privit, n general, ca fiind
pionierul analizei SWOT. n 1971 el a fost unul dintre
primii teoreticieni de strategii care a articulat formal
conceptul de concordan strategic ntre resursele i
potenialul unei firme i mediul extern. El a argumentat
c aceasta metodologie este o abordare sntoas pentru
a determina o strategie-ni, modul cel mai bun pentru o
firma de a-i folosi punctele sale forte pentru a exploata
oportunitile, dar i cea mai eficient pentru a-i apra
Nane M. Management strategic concepte, metodologie,
38
141
de diverse ameninri externe propriile puncte slabe, dar

i forte.
Analiza SWOT are dou dimensiuni:
analiza factorilor interni, adic a punctelor
forte (strenghts) i a punctelor slabe
(weaknesses);
analiza factorilor externi, reprezentai de
oportunitile (opportunities) i ameninrile
(threats) cu care organizaia se confrunt.
Totui, o analiz SWOT poate fi extrem de
subiectiv i nu trebuie s fie utilizat ca singurul
instrument de analiz i planificare.
Analiza SWOT poate fi abordat din mai multe
perspective39:
a) O perspectiv strategic, deoarece permite
identificarea strategiilor i cuprinde, la rndul su:
viziunea (orientrile viitoare, strategiile etc.), motivaia
(acceptarea, atitudinea politic, valorile sociale i
culturale), obiectivele (sigurana locurilor de munc,
mbuntirea condiiilor locale).
b) O perspectiv calitativ, deoarece descrie
punctele forte, slbiciunile, oportunitile i ameninrile
i este utilizat pentru identificarea strategiilor de
dezvoltare regional din Europa. Aceasta cuprinde:
finanarea: niveluri de finanare, promovarea
proiectelor, concursurile de proiecte, participanii,
evaluarea etc.
nzestrarea cu for de munc: calificarea, piaa
forei de munc, competene educaionale etc.
aplicaiile concrete: servicii, structuri, centre
operaionale locale etc.
c) O perspectiv cantitativ, ca prim efort de
standardizare a acestei metode, deoarece nglobeaz
informaii cantitative ce se refer la: infrastructura
Bcanu B. - Practici de management strategic, Ed. Polirom,
Iai, 2006.
39
142
tehnic (forma de proprietate, preurile, gradul de

penetrare a pieei, calitatea etc.), premise sociale,
organizaionale, legale i regionale (protecia datelor, date
regionale elementare, cooperarea etc.)
11.2.
Implicaiile
analizei
fundamentarea strategiei firmei
S.W.O.T.
SWOT este parte a unei analize mai cuprinztoare

a situaiei unei organizaii, fiind vzut ca unul dintre
elementele fundamentale ale formulrii strategiei.
n principal, analiza situaiei este asumat pentru
a furniza organizaiei o privire de ansamblu care s
conin cele mai bune informaii posibile i care s ajute
la nelegerea forelor, tendinelor i a cauzelor care pot
s intervin pe pia la un moment dat. Aceste analize
generale sunt folosite apoi pentru a lua decizii informate
despre zone largi de aciune, care utilizeaz avantajul
comparativ al organizaiei i cresc posibilitatea
ndeplinirii misiunii sale i, prin aceasta, realizarea
scopurilor i obiectivelor sale.
Analiza de situaie se compune n mod tipic dintr-o
component extern (macromediul) i una interna
(micromediul)40.
Analiza macromediului reprezint procesul scanrii
i monitorizrii mediului, n vederea identificrii att a
tendinele pozitive prezente i viitoare (adic a
oportunitilor), ct i a tendinelor negative (adic a
ameninrilor) care pot influena abilitatea firmei de ai
atinge scopurile.
Din punct de vedere al analizei, macromediul unei
firme poate fi mprit n dou segmente sau nivele
principale: mediul operaional sau de sarcini, care
constituie, n general, o industrie cum ar fi furnizorii,
Kotler Ph. - Managementul marketingului, Editura Teora,
Bucureti, 1997.
40
143
concurena, clienii, fora de munc i componentele

internaionale; i mediul general, care cuprinde totalitatea
componentelor sociale, tehnologice, economice, de mediu
i politice/legale (STEEP) n care este situat industria i
organizaia.
Analiza de mediu l va ajuta pe decident s
rspund la ntrebri critice, cum sunt:
- Care sunt tendinele economice principale n industrie?
- Care sunt forele concurente i ct de puternic vor
afecta ele organizaia?
- Ce factori creeaz schimbri de dinamic i afecteaz
competiia?
- Care sunt opiniile concurenei despre modificarea
mediului?
- Care sunt factorii de mediu importani pentru succesul
organizaiei n ceea ce privete competiia?
- Este mediul industrial atractiv sau neatractiv, att
acum, ct i n viitor?
Micromediul firmei constituie o faet la fel de
important a analizei situaiei. Analistul evalueaz
micromediul pentru a nelege mai bine situaia intern a
companiei. Ca atare, analistul cerceteaz situaia curent
a companiei, studiaz costurile, resursele i potenialul,
precum i problemele de organizare intern. Un
instrument puternic de a studia organizaia este
aplicarea structurii Mckinsey 7S.
Analiza
micromediului
nseamn
studierea
strategiei organizaiei, structurii, abilitailor, sistemelor,
valorilor comune, stilului i personalului.
Analiza de mediu trebuie s fie profund i s
furnizeze doar informaiile critice (relevante) celor care iau
decizii importante. Analitii trebuie s cunoasc faptul c
necesitile de informare ale directorilor executivi se
schimb deseori n decursul timpului i ca atare ei
trebuie s-i adapteze analizele lor de mediu pentru a
reflecta ct mai bine astfel de schimbri. Directorii
generali vor sprijini n mod continuu efectuarea unor
144
analize de mediu eficiente, deoarece i va ajuta n mod

regulat sa ia decizii mai bune.
Analitii de mediu ar trebui s se concentreze pe
identificarea punctelor forte existente i poteniale, a
punctelor slabe, oportunitilor i ameninrilor sugerate
prin componentele mediului firmei. Strategii trebuie s
interpreteze rezultatele analizei de mediu n lumina
nelegerii profunde a operaiunilor companiei.
Analiza SWOT se aplic unui cadru general de
nelegere i administrare a mediului n care opereaz o
organizaie. Modelul caut s ajute analistul s izoleze
problemele majore cu care se confrunt o organizaie,
printr-o analiza atent a celor patru elemente individuale
ale SWOT. Numai astfel managerii pot s-i formuleze
strategiile pentru a aborda problemele-cheie. De exemplu,
analistul trebuie sa evalueze importana comparativ a
fiecrei probleme i impactul potenial al problemei
asupra firmei i strategiei sale. Mai mult, prioritatea sau
importana comparativ a fiecrei probleme pot varia
pentru strategiile formulate la nivele diferite corporative,
de afaceri sau funcionale.
145
DE REINUT
Analiza SWOT foreaz managerii s neleag mai
bine i s rspund la acei factori care au cea mai mare
importan actual i potenial pentru performana
organizaiei. Aceti factori se numesc problemele
strategice ale organizaiei. O problem strategic este un
factor care exist fie n interiorul, fie n exteriorul
organizaiei i care este posibil s aib un impact
proeminent i pe termen lunga asupra abilitii firmei de
a-i atinge obiectivele. Problemele strategice, spre
deosebire de cele tactice sau operaionale, apar mai puin
frecvent i n general au impact asupra ntregii
organizaii, necesitnd o alocare mai mare a resurselor
organizaionale pentru o rezolvare eficient. Trebuie
subliniat faptul c problemele strategice nu apar
etichetate n ordine pe biroul celui care ia deciziile. n
schimb, informaiile derivate din analiza SWOT ajut la
identificarea noilor tehnologii, tendine de pia, a noilor
concureni i a tendinelor de satisfacere a clientului.
Acestea necesit interpretare i traducere, adic analiz,
nainte de a fi etichetate drept probleme strategice41.
Deseori, managerii i folosesc experiena pentru a
clasifica problemele drept controlabile sau necontrolabile,
drept ameninri sau oportuniti. Apoi, clasificrile
hotrsc cum i apare o problem unui director, cum va
fi prezentat altor directori i, n consecin, cum
acioneaz firma n fiecare situaie.
Brtianu C. - Management strategic, Ediia a 2-a, Editura

Universitaria, Craiova, 2002.
41
146
Valoarea analizei SWOT este aceea c este o

metoda intuitiv de organizare a cantitii foarte mari de
informaii i de date. Dup ce s-a efectuat analiza iniial
i au fost identificate problemele strategice ntr-un mod
relevant, analistul aeaz problemele ntr-un tabel cu
patru rubrici (puncte forte, puncte slabe, oportuniti,
ameninri). Acest tabel este rezultatul analitic
intermediar al analizei SWOT i reprezint o nfiare
vizual concis a analizei anterioare. Unii analiti prefera
sa sublinieze punctele tari interne i punctele slabe ale
companiei situndu-le n vrful matricei pentru a
sublinia astfel aspectul de instrument strategic al
analizei SWOT.
11.3. Avantajele
S.W.O.T.
dezavantajele
analizei
Analiza tradiionala SWOT este cea mai cunoscut

i cea mai utilizat dintre analizele de situaie. n
decursul timpului a obinut un statut aproape universal
i a contribuit la obinerea avantajului competiional nu
numai n ceea ce privete organizaia, dar i la nivel
personal i al performanei echipei.
Un mare avantaj al analizei SWOT este
aplicabilitatea pe scar larg42. Poate fi folosit pentru
analizarea unei varieti de uniti, inclusiv, dar nu
limitat la directorii individuali sau la cei care iau
deciziile
echipe,
proiecte,
produse/servicii,
departamente
funcionale
ale
organizaiei
(adic
marketing, contabilitate, producie i vnzri ), uniti de
afaceri, corporaii, conglomerate i piee de produs.
Funcioneaz la fel de bine pentru organizaii profit sau
non-profit.
Allaire Y., Frirotu M. - Managementul strategic, Editura

42
147
Analiza SWOT este unul dintre instrumentele

analitice cele mai frecvent utilizate. Simplitatea ei
(aparent) o face o metoda excelent pentru ordonarea
rapid a gndirii organizaionale referitor la factorii-cheie
care stau la baza adecvrii organizaiei la mediul su
extern.
Analiza SWOT nu necesit multe resurse
financiare sau de calcul i poate fi realizat i rapid i
eficient pn la un anumit punct, fr a fi nevoie de
multe informaii. Cnd trebuie ns s se fac fa unei
situaii complexe ntr-o perioada scurt de timp i se
ncearc rezolvarea tuturor problemelor strategice
implicate, aceast analiza nu are succes datorit axrii ei
pe elemente ce vizeaz perioade mari de timp.
Strategii ar trebui s o utilizeze doar pentru acele
probleme care au cel mai mare impact asupra poziiei
firmei pe termen lung i care pot fi efectiv rezolvate prin
capacitatea i potenialul disponibil.
Analiza SWOT ofer cadrul efectiv pentru
identificarea acestor probleme critice i poate da impulsul
pentru analiza unei situaii cheie prin identificarea ei n
tabelul SWOT. De asemenea, poate oferi un mod de
gndire mbuntit printr-o gam de tactici sau strategii
viabile pentru a rspunde la dinamica de mediu i
competiie a organizaiei. n plus, poate servi i ca mijloc
efectiv
pentru
evaluarea
capacitii
centrale
a
organizaiei, a competenelor i resurselor sale.
Analiza SWOT poate fi o metod efectiv de
construcie a unei echipe, atunci cnd pentru realizarea
ei lucreaz mpreun specialiti funcionali din
marketing, producie, finane i altele. Aceti experi
analizeaz mediul n funcie de specialitatea fiecruia i
aduc problemele pe care ei le considera critice n atenia
colegilor din alte specialiti, ca i n atenia directorilor
generali care sunt responsabili cu analiza general sau
integrat SWOT.
148
Cnd este dezvoltat n cadrul unui context mai

mare, de grup, SWOT poate uneori furniza probele
necesare pentru stimularea schimbrii organizaionale.
Este eficient pentru c ajut grupurile s ajung la un
consens n ceea ce privete schimbarea crend nevoia de
a cataliza activitatea organizaional.
Analiza SWOT poate furniza un punct de vedere
ptrunztor despre modul n care o organizaie anume a
avut succes sau de ce nu a reuit n ndeplinirea
strategiei sale. Procesul de adunare, interpretare i
organizare a numeroaselor surse de date i informaii n
tabelul SWOT confer o baz excelent pentru a continua
analiza strategic. O analogie potrivit ar fi aceea c
analiza SWOT identific numai piesele de ah de pe tabla
i micrile posibile ale oponenilor. Depinde de analist
s calculeze seria de micri care s conduc la ultima
micare ctigtoare pe tabla de ah n lumea afacerilor aceea de a obine un avantaj competitiv.
Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adic
nu ofer analistului recomandri strategice explicite.
Analiza SWOT nu va da rspunsuri precise celui care ia
deciziile. n schimb, este un mod de a organiza informaia
i de a emite probabiliti ale evenimentelor poteniale att bune ct i rele - ca baz pentru strategia de
dezvoltare a afacerii i pentru planurile operaionale. n
general sunt oferite numai recomandri foarte generale i
evidente de genul: ndeprtai compania din calea
ameninrilor; adecvai punctele tari ale companiei cu
oportunitile sau aprai-o mpotriva punctelor slabe
prin retragere sau susinere.
Simplitatea inerent a analizei SWOT mascheaz
totui o mare complexitate. Preocuparea de baz pentru
analistul care trebuie s realizeze o astfel de analiz este
s adune i s interpreteze cantitile mari de date
despre cele mai importante fore ale mediului i apoi s
decid cum s procedeze ca rspuns la ele. Interpretarea
reprezint o form de judecat i va fi probabil diferit n
149
funcie de fiecare director. De exemplu, un director poate

vedea un factor de mediu, cum ar fi slbirea barierelor
comerciale dintre ri impuse de guvern, ca un factor de
expansiune a pieei, n timp ce altul ar putea vedea
aceasta ca o ameninare datorit creterii competiiei din
partea noilor rivali. Cei care nu agreeaz acest model
sugereaz c analiza SWOT nu recomand aciuni
specifice care trebuie urmate de o organizaie care se afl
n declin. Datorit specificitii individuale a afacerii,
recomandrile generale sunt calibrate n mod necesar
pn la un nivel foarte nalt de abstractizare.
Mai mult, dac o organizaie ncearc s
implementeze numai acele strategii care se construiesc
pe punctele tari i atenueaz punctele slabe, poate s
piard cele mai atractive oportuniti care sunt posibile
numai dac firma s-ar extinde. Ali critici ai analizei
SWOT pun accentul pe faptul c se bazeaz pe date mai
mult calitative dect cantitative, c se concentreaz pe
crearea de strategii de rspuns mai degrab dect pe
strategii proactive i pe simplificarea inerent cnd se
face distincia ntre puncte tari i slbiciuni, ntre
oportuniti i ameninri.
n cele din urm, slbiciunile sunt adesea mai
mari dect anticipate i punctele forte sunt de obicei mai
reduse. Fr testri i experien, analitii sunt deseori
exagerat de optimiti n evalurile lor privind punctele
forte i oportunitile unei firme, contra punctelor slabe
i ameninri. Pentru a depi multe dintre aceste puncte
slabe, analistul trebuie s se limiteze la fapte i nu
trebuie s fie influenat de convingerile dominante din
cadrul organizaiei. Acest model deseori eueaz datorit
lipsei de informaie pe care o are conducerea despre
capacitile firmei. Adesea se recomand ca un
observator imparial s asiste la analiz pentru a se
asigura c nu apar puncte de vedere subiective. Alt factor
important care va ghida aplicarea cu succes a acestui
model este aplicarea analizei n mod riguros, disciplinat
150
i totui creativ. Exist mai multe semne de avertizare

cnd acest ingredient crucial, creativitatea, lipsete.
Astfel se constat apariia unor liste extrem de lungi, care
indic faptul c criteriile de verificare folosite pentru a
separa datele i informaiile curente de problemele
strategice nu sunt destul de bine fixate, absena
factorilor de evaluare indic o lips de prioriti,
descrierile cu fraze scurte i ambigui ale fiecrui factor
SWOT indic faptul c implicaiile strategice nu au fost
luate n considerare.
11.4. Etapele de aplicare a unei analize S.W.O.T.

Analiza SWOT se bazeaz pe principiile generale
ale grilei de diagnostic a colii Harvard (modelul LCAS),
cuprinznd urmtoarele etape43:
- Etapa I: Evaluarea potenialului firmei;
- Etapa a II-a: Analiza mediului ambiant.
- Etapa a III-a: Formularea alternativelor strategice
(situaii de aciune).
Identificarea punctelor forte, punctelor slabe, a
oportunitilor i ameninrilor
Primul pas n utilizarea unei analize SWOT pentru
evaluarea strategiilor existente i a celor viitoare posibile
implic listarea i evaluarea punctelor tari ale firmei, a
slbiciunilor, oportunitilor i ameninrilor. Fiecare din
aceste elemente este descris n detaliu n continuare.
1. Puncte forte
Punctele forte sunt acei factori care fac ca o
organizaie s fie mai competitiva dect celelalte firme
concurente de pe piaa. Punctele forte reprezint
avantajul distinctiv al unei companii din punct de vedere
al activitii sau resurselor pe care le are, care sunt
superioare competiiei.
Bcanu B. - Practici de management strategic, Ed. Polirom,
Iai, 2006.
43
151
Punctele forte sunt de fapt resurse sau capacitai

pe care le are organizaia i care pot fi folosite efectiv
pentru a-si atinge obiectivele n ceea ce privete
performana. Identificate prin prisma poziiei relative a
firmei analizate fa de competitorii si, punctele forte se
manifest ca avantaje (atuuri) competitive n raporturile
ei cu concurena. Pentru identificarea punctelor forte, pe
lng analiza documentelor i situaiilor financiare ale
firmei se mai pot utiliza urmtoarele ntrebri:
Ce avantaje deine firma analizat?
Ce merge bine n firma analizat?
La ce resurse importante are acces firma
analizat?
Ce puncte forte vd ceilali la firma analizat?
Analiza presupune i delimitarea din ansamblul
avantajelor competitive deinut de firm a acelui atribut
n care ea exceleaz i care corespunde combinaiei de
puncte cheie de succes din domeniul de activitate al
acesteia. Acest atribut definete competena distinctiv
(specific) a firmei analizate, care i asigur o poziie de
superioritate deplin, de multe ori de lider, n competiia
economic din sectorul n care opereaz.
2. Slbiciuni (puncte slabe)
Un punct slab reprezint o limitare, o greeal sau
un defect n cadrul organizaiei care o mpiedic s-i
ating obiectivele. Reprezint ceea ce nu face bine
organizaia sau punctele n care are capacitai sau
resurse inferioare n comparaie cu competiia.
Cele mai periculoase slbiciuni sunt cele care se
refer la combinaia de elemente cheie de succes specifice
sectorului de activitate n care acioneaz ntreprinderea.
Ele sunt prezentate sub denumirea de vulnerabiliti
cheie.
Pentru identificarea punctelor slabe ale unei firme
se pot utiliza i ntrebrile:
Ce elemente poate s-i mbunteasc firma
analizat?
152
Ce merge foarte prost n firma analizat?

Ce trebuie s evite firma analizat?
Identificarea celor mai importante puncte slabe ale
firmei analizate i n special a vulnerabilitilor cheie cu
care se confrunt, a cauzelor care le-au generat i a
aciunilor ce urmeaz a fi ntreprinse pentru atenuarea
sau eliminarea lor reprezint una dintre cerinele de baz
ale evalurii potenialului firmei. Neglijarea acestora
poate afecta grav evoluia n viitor a firmei i situaia sa
economico-financiar.
3. Oportunitatea (ocazia) mediului
Oportunitile includ orice situaie curent sau
viitoare favorabil n mediul organizaiei cum ar fi o
tendin, schimbare sau o necesitate de care nu s-a inut
cont, care sprijin cererea pentru un produs sau serviciu
i permite organizaiei s-i mbunteasc poziia sa
competitiva.
Pentru identificarea oportunitilor se pot pune
urmtoarele ntrebri:
Care sunt tendinele interesante pe care le
identificai?
Unde exist oportuniti ce pot avantaja firma
analizat?
Oportunitile pot veni din schimbri n tehnologie
i piee, la nivel micro i macroeconomic; schimbri n
politicile guvernamentale ce afecteaz domeniul de
activitate al firmei analizate; schimbri ale modelelor
sociale, profilurilor populaiei, ale felului de via etc.,
evenimente locale.
Ocaziile pot aprea n diferite domenii . economice,
sociale, politice, tehnologice, etc. . ale mediului larg i ale
celui de competiie. Un loc important n sfera ocaziilor
mediului concurenial l dein oportunitile de pia
care, atunci cnd firma urmrete valorificarea lor, se
concretizeaz n adoptarea unor strategii de extindere a
pieelor existente sau de ptrundere pe noi piee
153
caracterizate prin numite nevoi primare, similare sau

diferite n raport cu cele curente.
4. Ameninrile mediului
Reprezint o primejdie ce poate aprea ca urmare
a unei evoluii sau tendine nefavorabile a acesteia, care,
n lipsa unei reacii de contracarare sau aprare din
partea firmei, va provoca o daun n activitatea acesteia,
concretizat, spre exemplu, n deteriorarea situaiei
financiare, reducerea vnzrilor, scderea cotei de pia,
etc.
O ameninare include o situaie nefavorabila,
tendina sau schimbare iminenta n mediul unei
organizaii care prejudiciaz sau poate prejudicia ori
amenina abilitatea organizaiei de a concura. Poate fi o
bariera, o constrngere care poate provoca probleme,
pagube, prejudicii, organizaiei.
Pentru identificarea ameninrilor se poate recurge
la ntrebri referitoare la tipurile de obstacole ce care se
confrunt firma analizat, cum acioneaz principalii si
competitori, care sunt specificaiile produselor sau
serviciilor firmei analizate pe cale s se schimbe; dac
schimbarea tehnologic i afecteaz poziia, dac are
probleme cu datoriile sau cu fluxul de numerar sau dac
vre-unul dintre punctele slabe ar putea s-i afecteze n
mod serios afacerea.
Analiza punctelor forte, a punctelor slabe, ale
oportunitilor i ameninrilor
a) Analiza punctelor forte i a punctelor slabe (analiza
potenialului firmei)
n analiza resurselor interne, se sugereaz
parcurgerea a patru faze:
1) Crearea unui profil al resurselor i abilitilor
principale ale unei organizaii n urmtoarele domenii:
financiar; fizic; organizaional i uman; tehnologic.
2) Determinarea cerinelor eseniale pentru ca
produsul s aib succes i a segmentelor de pia crora
organizaia li se adreseaz sau li se poate adresa.
154
3) Compararea profilului resurselor cu cerinele de

a avea succes n vederea determinrii principalelor
puncte forte pe care poate s se bazeze o strategie i a
principalelor puncte slabe care trebuie depite.
4) Compararea propriilor puncte forte i slabe cu
cele ale competitorilor n vederea identificrii resurselor i
abilitilor care ar putea ajuta la obinerea unui avantaj
pe pia.
Pentru evaluarea potenialului firmei este necesar
s se abordeze patru domenii de analiz.
1. Capacitatea comercial a firmei. Cele mai
importante aspecte urmrite n cadrul acestui domeniu
sunt cele ce se refer la: cotele de pia pentru produsele
comercializate, reputaia firmei n sectorul su de
activitate, eficiena sistemului de distribuie a produselor,
eficiena politicii de promovare, natura forelor de vnzare
utilizate, calitatea produselor oferite i a serviciilor
postvnzare utilizate, calitatea produselor oferite i a
serviciilor postvnzare care le nsoesc, politicile de pre
folosite, inovrile din procesele de distribuie i
comercializare a produselor, volumul, structura i
repartizarea teritorial a ofertei, msura n care ea
acoper cererea existent pe pia, gradul de elasticitate
a cererii n funcie de pre, de veniturile populaiei i ali
factori, etc.
2. Capacitatea financiar a firmei. n legtur cu
acest domeniu se vor urmri, spre exemplu, urmtoarele
caracteristici: disponibilitatea capitalului, nivelul de
rentabilitate a activitii desfurate, gradul de
ndatorare, fluxul de numerar, stabilitatea financiar,
echilibrul financiar pe termen lung i pe termen scurt,
capacitatea de autofinanare, etc.
3. Capacitatea productiv a firmei. Analiza acestui
domeniu va fi orientat, n principal, spre urmtoarele
probleme: echipamentele de fabricaie i tehnologiile
folosite, mrimea capacitilor de producie existente n
diferite verigi de fabricaie i gradul de corelare a
155
acestora, indicatorii de utilizare a capacitilor de

producie, calificarea forei de munc i concordana
acesteia cu categoria de ncadrare a lucrrilor executate,
economiile de scar, capacitatea de respectare a
termenelor de livrare, gradul de flexibilitate, gradul de
mecanizare i automatizare a produciei etc.
4. Capacitatea managerial a firmei. Dintre
aspectele cele mai importante care fac obiectul acestui
domeniu al analizei pot fi semnalate urmtoarele:
organizarea structural i procesual a managementului
firmei, capacitatea de decizie, creativitatea managerial,
eficiena sistemului de management adoptat, gradul de
adaptabilitate, sistemul informaional, etc.
Evaluarea
potenialului
firmei
presupune
stabilirea nivelului de importan al fiecrui factor
ncadrat n cele patru domenii de analiz, de obicei pe
trei grade de ierarhizare: importan ridicat, medie sau
sczut.
Pe baza studierii detaliate a situaiei fiecrui
factor, inndu-se seama de nivelul su de importan, se
apreciaz influena pe care el o exercit asupra activitii
de ansamblu a firmei i gradul de performan realizat n
sfera factorului respectiv.
Aa cum este normal, procesul de diagnosticare se
va orienta n principal spre forele i slbiciunile majore,
care exercit o influen semnificativ asupra evoluiei
activitii firmei i a performanelor sale economice.
Dar, n acelai timp, nu trebuie s fie neglijate nici
forele i slbiciunile minore care, n anumite condiii
conjuncturale cu caracter intern sau extern, i pot
amplifica influena lor asupra situaiei economicofinanciare a firmei analizate, putnd chiar s treac n
categoria celor majore.
Pentru diagnosticarea potenialului firmei, n
literatura de specialitate se recomand folosirea matricei
de evaluare a factorilor interni ( MEFI). n cadrul
acesteia, fiecare factor de analiz este evaluat prin
156
intermediul unui coeficient subunitar de importan (Ki)

i a unei note (Ni) de la 1 la 4. Nota acordat fiecrui
factor evideniaz natura acestuia pentru domeniul de
analiz abordat. Astfel, factorii notai cu 1 i 2 reprezint
slbiciuni majore i, respectiv, minore pentru domeniul
care face obiectul analizei. n schimb, factorii evaluai
prin note de 3 i 4 sunt considerai fore minore i,
respectiv, majore pentru domeniul abordat.
Pe baza factorilor crora li s-au ataat cele dou
elemente de evaluare, se stabilete puterea global
intern a firmei (PGIF) pe domenii de analiz strategic capacitatea
comercial,
capacitatea
financiar,
capacitatea productiv, capacitatea managerial - sau pe
funciuni ale firmei - cercetare-dezvoltare, producie,
comercial, de resurse umane, financiar contabile i pe
ansamblul acestora.
n funcie de nivelul puterii globale interne a
firmei se evalueaz potenialul acesteia sub raportul
fiecrui domeniu de analiz strategic sau al fiecrei
funciuni, precum i pe ansamblul sistemului.
Pentru o diagnosticare mai detaliat, domeniile de
analiz strategic pot fi extinse, mrindu-se astfel gama
factorilor interni luai n considerare.
Evaluarea potenialului firmei se particularizeaz
n funcie de natura sectorului n care opereaz firma,
intensitatea concurenei i criteriile folosite pentru
aprecierea acesteia, factorii care condiioneaz succesul
n cadrul sectorului i pe pieele acestuia, etc.
b) Analiza mediului ambiant
Are ca obiect investigarea tuturor factorilor din
afara firmei, care acioneaz direct sau indirect asupra
activitii ei.
Prin aceast analiz se urmrete determinarea
condiiilor externe n care funcioneaz firma i a
tendinelor mediului ambiant, n scopul identificrii
ocaziilor i ameninrilor cu care se va confrunta aceasta
n evoluia ei viitoare.
157
Factorii externi firmei se pot grupa n dou mari

categorii. n primul rnd, se pot delimita factorii din
mediul larg (macromediul firmei). Acetia caracterizeaz
situaia n domeniul economic, social, politic, tehnologic,
demografic, ecologic, etc. Din zona i ara n care se afl
firma
analizat
i
pe
plan
mondial.
Analiza
macromediului firmei presupune identificarea tendinelor
specifice fiecrui domeniu al acestuia i stabilirea
efectelor acestora pe plan local, naional i internaional.
n al doilea rnd, o influen mai mare asupra strategiei
firmei o exercit factorii din mediul concurenial (de
competiie), prezentat i sub numele de micromediul
firmei. Acetia se refer la situaia din sectorul de
activitate n care este integrat firma analizat i de pe
pieele corespunztoare acestuia (de desfacere, de
aprovizionare, cu resurse materiale i energetice, de
resurse tehnice, piaa muncii, financiar, etc.). n acest
sens, principalii factori ai mediului concurenial care
influeneaz activitatea firmei sunt pe de o parte,
concurenii, barierele de intrare i de ieire, produsele de
substituie i ali factori care definesc fiecare sector de
activitate n care opereaz firma, iar pe de alt parte,
clienii, reelele de distribuie, forele de vnzare
(angrositii i detailitii), furnizorii de resurse materiale,
tehnice, energetice, de munc, financiare, informaionale
i ali factori de pe pieele firmei analizate. n cadrul
analizei mediului concurenial se vor stabilii cele mai
importante condiii externe, evoluii i tendine ale
acestuia, iar apoi pentru fiecare dintre acestea, se vor
identifica i evalua oportunitile i ameninrile care
apar.
Oportunitile mediului concurenial pot fi
evaluate din dou puncte de vedere: gradul de
atractivitate al acestora i probabilitatea succesului
ntreprinderii n cazul valorificrii lor. Gradul de
atractivitate a unei ocazii poate fi msurat n funcie de
efectele favorabile pe care le va genera punerea n valoare
158
a acesteia printr-o anumit alternativ strategic a

firmei, mai ales sub raportul creterii profitabilitii pe
termen lung.
Probabilitatea de succes n activitatea firmei ca
urmare a valorificrii unei ocazii a mediului concurenial
depinde de dou aspecte eseniale:
- msura n care se asigur o concordan ntre
factorii interni care caracterizeaz potenialul firmei
analizate i criteriile de succes specifice domeniului n
care se manifest oportunitatea respectiv;
- raportul de superioritate/inferioritate n care se
afl factorii ce caracterizeaz potenialul firmei analizate
fa de cei care definesc potenialul firmelor concurente
din cadrul aceluiai sector de activitate.
Ameninrile mediului concurenial pot fi evaluate
pe baza a dou criterii: gradul de seriozitate a acestora i
probabilitatea de apariie n cadrul sectorului de operare
al firmei.
Formularea alternativelor strategice (situaii de
aciune)
Pentru formularea strategiei economice ce va fi
adoptat de ctre firm se propune folosirea unei matrice
prin care se combin concluziile evalurii potenialului
firmei cu cele ale analizei mediului, cunoscut n
lucrrile de specialitate sub denumirea SWOT (sau, n
versiunea romneasc, FSOA).
n esen, caracteristica principal a modelului de
diagnosticare strategic SWOT const n luarea n
considerare pentru formularea strategiei a oportunitilor
i ameninrilor mediului, n condiiile folosirii punctelor
forte i punctelor slabe identificate la nivelul potenialului
ntreprinderii.
Dup ncheierea analizei mediului extern i a
resurselor interne, este posibil observarea potrivirii sau
nepotrivirii dintre oportuniti/ameninri i puncte
forte/slabe. Integrarea analizelor intern i extern
(compararea analizelor) le permite managerilor s
159
prevad rezultatele strategiei existente sau ale strategiei

viitoare. Dac ntre performanele anticipate i obiectivele
organizaionale apar nepotriviri, conducerea organizaiei
va nelege mai bine gradul n care trebuie introdus
schimbarea strategic. n tabelul de mai jos se prezint o
variant a analizei SWOT cu titlu de exemplu:
PUNCTE TARI
Calitate bun i
constant, garantat
de calitatea utilajului
VUTEK. Rezoluie de
excepie i vitez de
imprimare foarte
mare, mult
superioar oricror
utilaje existente n
ar
Performant, foarte
niu, testat i
recunoscut pe plan
mondial. Calitate
foarte bun a
produselor.
Echipamentul
achiziionat este
furnizat de liderul
mindial n domeniu i
inventator al
respectivei tehnologii.
Utilajul este capabil
s asigure o calitate i
o productivitate
necesar unor livrri
ritmice. Este
recunoscut pe plan
mondial pentru
fiabilitatea sa.
Fora de munc
necesar este extrem
PUNCTE SLABE
PRODUS
TEHNOLOGIE
ECHIPAMENTE
Nou, necesit
instruire i
supraveghere atent
a personalului.
Dup mai muli ani
de exploatare
intensiv, datorit
gradului ridicat de
complexitate,
ntreinerea i
reparaiile pot
deveni costisitoare i
complicate.
Pot exista inerente

fluctuaii de
160
de redus ( 4
persoane ), fiind
motivat printr-un
salariu
corespunztor.
Activ, cu experien,
orientat spre pia,
deschis la nou, cu
relaii puternice pe
pieele de desfacere.
Managerul i
iniiatorul proiectului
are suficient knowhow i experien
practic direct
datorit celor 6 ani de
activitate n domeniu.
n curs de dezvoltare,
exploziv n toate
oraele rii, n
special n ceea ce
privete panotajul de
mari dimensiuni,
manifestnd interes
pentru produsele
obinute. Se cunoate
foarte bine piaa
int. Se pot obine
deja comenzi proforma pentru
producia prefigurat
n proiect.
PERSONAL
MANAGEMENT
PIAA
personal.
Activitile de
investiii i de
producie vor fi
coordonate de
iniiatorul
proiectului, dar
caracterul complex
al utilajului impune
delegare de
competen i
coordonare, n
special pregtirea
imaginii i setarea
imprimantei de
mare capacitate.
Existena unor
mentaliti nvechite
i birocratice, n
special n ceea ce
privete
desfurarea
panourilor
publicitare tip
outdoor
advertising. Totui,
aceast problem,
dei poate afecta
prezentul proiect de
investiii, este
practic rezolvat de
ageniile de panotaj
i publicitate, care
nchiriaz spaiul
respectiv, produc,
amplaseaz i
161
Productorii
autohtoni sunt
cunoscui i atent
supraveghei. Singurii
productori
importani din
Romnia sunt Eltrix
i Stone Construct
din Bucureti i
Scotch Print din
Timioara. Acetia se
bazeaz pe utilaje
vechi, achiziionate ca
utilaj second-hand,
uzate fizic i moral.
Randamentul sczut
al utilajelor este
dublat de calitatea
slab a imprimrii
obinute. Datorit
vitezei mici de
imprimare i
ntreruperilor,
concurena nu poate
rspunde prompt
cererilor pieei.
Cheltuielile de
producie sunt
ridicate.
Profitul realizat va fi
reinvestit pentru
dezvoltare. Dei
CONCURENA
nchiriaz
respectivele panouri
publicitare.
Inexistena unor
furnizori autohtoni
de suprafee
imprimate mari
capabili s satisfac
din punct de vedere
calitativ i cantitativ
cererea intern duce
la importul de astfel
de tiprituri prin
lansarea n
strintate a
comenzilor. Aceast
operaiune este mai
scump datorit
cheltuielilor de
transport, taxelor
vamale i
adaosurilor
comerciale. n plus,
comenzile lansate
nu pot fi onorate
dect n cteva
sptmni.
Posibilitatea onorrii
unei comenzi de tip
de azi pe mine
este imposibil,
indiferent dac
respectiva comand
este lansat la
furnizorii din ar
sau la cei din
strintate.
Rambursarea n
dolari este
dependent de
162
finanarea este
solicitat n USD,
datorit liberalizrii
schimburilor
valutare, moneda
naional poate fi
oricnd schimbat n
dolarii necesari
rambursrii finanrii
i plii ratelor de
leasing. Combinaia
leasing credit
participare direct de
capital asigur o
anumit flexibilitate
i mrete marja de
siguran a
proiectului.
OPORTUNITI
Potenial de cretere
mare. Toate
semnalele existente
anun o dezvoltare a
acestui sector, n
ciuda dificultilor de
ordin macroeconomic
prin care trece ara.
Rmas n urm din
punct de vedere
tehnologic,
concurenta permite
practicarea unor
preuri care s
permit obinerea
unei marje de profit
ndestultoare.
Proiectul va fi finanat
din 2 surse diferite:
surse proprii i surse
mprumutate.
FONDURI
PIAA
CONCURENA
cursul de schimb
fluctuant leu/dolar.
Se impune
prospectarea
pieelor externe i
exportul produselor.
Totui, moneda
utilizat n
contractele
obisnuite cu care
lucreaz marile
agenii de
publicitate este
dolarul, achitarea
acestora fcndu-se
la cursul de schimb
din data onorrii
comenzii.
PERICOLE
Dificulti n
identificarea
imediat a noilor
productori sau
importatori de
tiprituri de mare
ntindere.
Investitorii
autohtoni se pot
orienta dup o
vreme spre proiecte
de investiii similare.
Fiscalitate excesiv.
FONDURI
163
Previziunile financiare
arat c proiectul este
suficient de profitabil
spre a suporta acest
cost al capitalului i
rata de leasing.
Se afl n aprobare un
pachet de legi care s
stimuleze investitorii
privai.
Se prevede sprijinirea
firmelor mici i
mijlocii.
LEGISLAIE
MEDIU
ECONOMIC
Schimbtoare,
complicat, dificil de
aplicat.
Inflaionist, instabil.
Cu toate acestea, rolul strategiei economice nu

trebuie privit numai ca o reacie a firmei la oportunitile
i ameninrile mediului. O abordare strategic
performant este aceea n care firma dispune de
capacitile i abilitile necesare pentru adaptarea
continu i activ a acesteia la exigenele unui mediu
imprevizibil, aflat ntr-o permanent schimbare.
Idei n rezumat
Analiza SWOT reprezint o metod de audit a
organizaiei i a mediului acesteia, fiind considerat prima etap
a planificrii strategice. Metoda i ajut pe specialiti (marketeri)
s se concentreze asupra aspectelor relevante; odat
identificate, acestea se transform n obiective de marketing.
SWOT este parte a unei analize mai cuprinztoare a
situaiei unei organizaii, fiind vzut ca unul dintre elementele
fundamentale ale formulrii strategiei.
Valoarea analizei SWOT este aceea c este o metoda
intuitiv de organizare a cantitii foarte mari de informaii i de
date. Dup ce s-a efectuat analiza iniial i au fost identificate
problemele strategice ntr-un mod relevant, analistul aeaz
problemele ntr-un tabel cu patru rubrici (puncte forte, puncte
slabe, oportuniti, ameninri). Acest tabel este rezultatul
164
analitic intermediar al analizei SWOT i reprezint o nfiare

vizual concis a analizei anterioare. Unii analiti prefera sa
sublinieze punctele tari interne i punctele slabe ale companiei
situndu-le n vrful matricei pentru a sublinia astfel aspectul de
instrument strategic al analizei SWOT.
Modelul SWOT este un model pur descriptiv, adic nu
ofer analistului recomandri strategice explicite. Analiza SWOT
nu va da rspunsuri precise celui care ia deciziile. n schimb,
este un mod de a organiza informaia i de a emite probabiliti
ale evenimentelor poteniale - att bune ct i rele - ca baz
pentru strategia de dezvoltare a afacerii i pentru planurile
operaionale. n general sunt oferite numai recomandri foarte
generale i evidente de genul: ndeprtai compania din calea
ameninrilor; adecvai punctele tari ale companiei cu
oportunitile sau aprai-o mpotriva punctelor slabe prin
retragere sau susinere.
Bibliografie
1. Allaire Y., Frirotu M. - Managementul strategic,
Polirom, Iai, 2006.
3. Brtianu C. - Management strategic, Ediia a 2-a,
Editura Universitaria, Craiova, 2002.
4. Kotler Ph. - Managementul marketingului, Editura
Teora, Bucureti, 1997.
Bucureti, 2006.

1. Care este semnificaia analizei SWOT pentru o
organizaie?
2. Care sunt implicaiile analizei S.W.O.T. n
fundamentarea strategiei firmei?
165
1. Prezentai avantajele i dezavantajele analizei S.W.O.T.
2. Care sunt etapele de aplicare ale unei analize
S.W.O.T.?
3. Realizai o analiz S.W.O.T. a organizaiei la care
suntei angajat.
166
TABLOUL DE BORD
12.1. Elementele tabloului de bord
12.2. Indicatorii de
indicatorii de pilotaj
performan
12.3. Caracteristicile tabloului de bord
Explicarea noiunilor de tablou de bord;

Identificarea principalelor caracteristici ale tabloului de
bord;
Argumentarea necesitii tabloului de bord n
activitatea ntreprinderii;
nelegerea conceptului de pilotaj al ntreprinderii;
Identificarea avantajelor i dezavantajelor utilizrii
tabloului de bord n activitatea ntreprinderii;
Caracterizarea esenei i a caracteristicilor procesului
de concepere a unui tablou de bord;
nsuirea caracteristicilor de performan n activitatea
ntreprinderii;
Descrierea indicatorilor de pilotaj;
Discutarea alternativelor la tabloul de bord.
167
Concepte cheie:
tablou de bord
tablou de bord
general (global)
tablouri de bord
restrnse (partiale)
tablou de bord
procesual
tablou de bord
structural
tablou de bord de
strategie
tablou de bord
financiar
tablou de bord de
gestiune
tablou de bord de
exploatare
coerena transversal
centru de
responsabilitate
reporting
instrument de pilotaj
rata randamentului
sintetic
metoda just in time
12.1. Elementele tabloului de bord

Managerii doresc s cunoasc procedurile ce le
permit definirea aciunilor necesare atingerii obiectivelor
orientrii deciziilor i comportamentelor n funcie de
aceste obiective i asigurarea utilizrii resurselor
disponibile n mod eficient n raport de aceste obiective.
n acest scop apeleaz la diverse procedee, printre care i
tabloul de bord.
DE REINUT
Tabloul de bord reprezint un ansamblu de
indicatori urmrit de o echip sau de un responsabil.
Tabloul de bord este destinat controlului i pilotajului
activ la nivelul centrelor de responsabilitate, proiectelor,
proceselor44.
44
168
La nivel operaional, tabloul de bord prezint

interes pentru:
1) orientarea responsabililor ctre obiectivul
prioritar;
2) orientarea aciunii ctre realizarea obiectivelor
propuse;
3) cutarea aciunilor corective, strngerea de
informaii despre rezultatele obinute, identificarea si
nelegerea abaterilor rezultatelor fa de obiective.
La nivelul conducerii, tabloul de bord este utilizat
pentru:
1) pilotarea activitii ntreprinderii;
2) animarea consiliului de conducere pentru:
a) urmrirea programelor de aciune;
b) supravegherea derulrii activitilor
importante ale ntreprinderii;
c) corectarea abaterilor aprute, cu scopul
redresrii activitii nainte ca rezultatele s devin
ireversibile.
n concluzie, tabloul de bord45 servete pentru:
1) informare;
2) aciune.
Dac ar trebui s identificm diverse tablouri de
bord, ar fi necesare cteva clasificri46 prezentate mai jos.
Un prim criteriu de clasificare a tablourilor de bord
are n vedere sfera de cuprindere. Pot fi ntocmite:
tabloul de bord general (global), elaborat i utilizat
la nivelul managementului de vrf, inclusiv de
ctre organismele participative de management
(Consilii de Administraie, n principal);
tablouri de bord restrnse (partiale), ntocmite i
valorificate de ctre managerii unor componente
Nicolescu O. Metodologii manageriale, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
46 Ciocrlan D. Sisteme i tehnici manageriale. Note de curs,
45
169
procesuale sau structurale (tabloul de bord al

directorului economic - cel care conduce
funciunea financiar-contabil - sau tabloul de
bord al directorului unui centru de gestiune din
sfera produciei).
Aprofundarea acestui criteriu permite evidenierea
i a altor tipuri, dup cum urmeaz:
procesual: tablouri de bord elaborate la nivel de
activitate, de funciune i de firm;
structural: tablouri de bord elaborate la nivel de
compartiment funcional i operaional, centru de
gestiune ori firm.
Un al doilea criteriu important are n vedere
natura proceselor de munc derulate n cadrul firmei,
abordate prin prisma finalitii acestora. Pot fi ntocmite:
tabloul de bord de strategie;
tabloul de bord financiar;
tabloul de bord de gestiune;
tabloul de bord de exploatare.
Pentru a concepe un tablou de bord, n
conformitate cu cerinele i percepia managerilor ar
trebui respectate cteva principii, i anume:
1) coeren;
2) pertinen;
3) frecven;
4) eficien;
5) standardizare.
Coerena este urmarit din dou puncte de vedere:
a) coerena tabloului de bord cu organigrama
ntreprinderii;
b) coerena transversal.
Informaiile oferite de tabloul de bord trebuie s
respecte linia ierarhic a ntreprinderii. Tabloul de bord
nu este identic pentru toate componentele lanului
ierarhic.
170
Pentru a permite o agregare la un nivel superior,

tablourile de bord ale compartimentelor cu funcii
identice din acelai nivel ierarhic trebuie s aib n
comun:
a) aceiai indicatori de performan;
b) aceeai definire a indicatorilor;
c) aceeai surs de date.
Pentru a fi pertinent, tabloul de bord trebuie s
conin informaiile eseniale care evideniaz corect
realizarea obiectivelor centrului. Indicatorii alei trebuie
s fie concentrai asupra punctelor cheie ale performanei
centrelor.
n tabloul de bord trebuie reinui puini
indicatori, dar aceia sunt indicatorii eseniali. Informaia
sintetizat este adaptat nivelului ierarhic. Nu exist
tablouri de bord tip, fiecare responsabil definindu-i altfel
informaiile.
Frecvena se refer att la termenul de realizare a
tablourilor de bord, ct i la rapiditatea difuzrii lor. Cu
ct se obin mai trziu rezultatele, cu att se iau msuri
mai trziu. Frecvena tabloului de bord depinde de
durata ciclului de via a deciziei i de aciunea centrului
urmrit. Pe msur ce coborm n ierarhie, frecvena
tabloului de bord este mai mic. Astfel, la baz, putem
elabora tablouri de bord zilnice sau saptmnale.
Eficiena se refer la capacitatea tabloului de bord
de a conduce la aciune i de a implementa aciuni
corective. n acest sens, dup redactarea tabloului de
bord trebuie s se procedeze la analiza abaterilor,
interpretarea abaterilor, conceperea de aciuni corective
i implementarea lor.
Una dintre componentele tabloului de bord o
reprezint standardele, care se refer la obiective,
rezultate anterioare i ipoteze. Pe baza lor se calculeaz i
se interpreteaz abaterile.
171
Elaborarea unui tablou de bord47 presupune

parcurgerea urmtoarelor etape:
1) stabilirea organigramei de gestiune;
2) determinarea punctelor cheie ale deciziei;
3) alegerea indicatorilor;
4) colectarea informaiilor;
5) redactarea corect a tabloului de bord i
utilizarea lui.
(1) Organigrama de gestiune este o reprezentare
formalizat a responsabilitilor exercitate n mod real i
a comunicrii existente ntre diferitele niveluri ierarhice i
sectoare de activitate ale ntreprinderii. Tabloul de bord
trebuie s se adapteze organizrii existente. El joac rolul
de revelator al disfuncionalitilor din ntreprindere.
Un centru de responsabilitate regrupeaz un
ansamblu de activiti ce depind de acelasi responsabil.
Pentru identificarea unui centru de responsabilitate
trebuie analizate urmtoarele aspecte:
- natura activitilor derulate (un centru
regrupeaza activiti omogene);
deinerea
controlului:
un
centru
de
responsabilitate trebuie s aib un responsabil bine
identificat;
- capacitatea de decizie real a responsabilului;
- situaia resurselor: centrul de responsabilitate
trebuie s aib propriile sale mijloace care s fie
convergente cu obiectivele care i-au fost fixate.
A concepe o organigram prin formalizarea
responsabilitii nseamna a parcurge etapele:
a) stabilirea responsabilitilor i a legturilor
ierarhice,
funcionale
i
informale
(matricea
responsabilitilor exercitate n mod real);
b) identificarea mijloacelor corespunztoare;
Nicolescu O. Metodologii manageriale, Editura Economic,

Bucureti, 2001.
47
172
c) determinarea responsabililor pentru rezultatele

ce trebuie atinse.
(2) Scopul determinrii punctelor cheie ale deciziei
este selecionarea misiunilor i obiectivelor principale i
se poate atinge prin:
a) determinarea n mod calitativ a punctelor
cheie de controlat n mod prioritar;
b)
msurarea
sensibilitii
rezultatelor
ntreprinderii la variaiile acestor puncte cheie exprimate
valoric (venituri, cheltuieli);
c) verificarea posibilitii nfptuirii unei aciuni pe
termen scurt pe baza acestor puncte cheie.
(3) Alegerea indicatorilor permite contientizarea
responsabililor i orientarea aciunii pe termen scurt prin
controlul punctelor cheie.
n acest scop sunt analizai indicatorii ce par cel
mai bine adaptai pentru evaluarea punctelor cheie
reinute. Indicatorii reinui trebuie s ofere un sistem
coerent ce reprezint ansamblul activitii de exploatare a
ntreprinderii.
(4) Colectarea informaiilor asigur existena
datelor la termenele alese i cu frecvena dorit, calculul
indicatorilor i msurarea importanei aciunilor ce
urmeaz a fi ntreprinse.
Pe baza indicatorilor reinui, se determin cei
pentru care exist deja informaii disponibile n
ntreprindere. Pentru indicatorii pentru care nu se
gsete o surs imediat utilizabil se studiaz datele
existente i se convertesc la forma cerut de indicator.
(5) Redactarea corect a tabloului de bord i
utilizarea lui presupun prezentarea indicatorilor n forma
i la termenele stabilite pentru a permite o aciune rapid
i eficient. Pentru aceasta se stabilete forma final i se
pun la punct regulile de exploatare a tabloului de bord.
Etapele de parcurs sunt urmtoarele:
a) alegerea modurilor de prezentare material a
indicatorilor (tabel sau grafic) i a ansamblului;
173
b) codificarea regulilor de ieire ale tabloului de

bord:
macheta de prezentare;
periodicitatea actualizrii;
termenul de actualizare dup sfritul
fiecrei perioade;
responsabilitatea actualizrii;
c) elaborarea regulilor de comunicare ntre
responsabil i manager pentru exploatarea informaiilor
strnse;
d) testarea final pentru o perioad de prob.
Se face adesea o confuzie ntre tabloul de bord i
reporting sau raportul activitilor relative la activitatea
ntreprinderii. Sunt adesea prioritare cantitatea de
informaii i precizia, cnd de fapt prioritare ar trebui s
fie eficacitatea, adic informaia pertinent i aciunea.
DE REINUT
Finalitatea tabloului de bord nu este stabilirea
unui document ce prezint nivelul atins pentru fiecare
indicator definit, ci modul de atingere a obiectivelor.
n consecin, trebuie s fie ndreptat net spre
aciune.
Tabloul de bord este un instrument de lucru; un
instrument de pilotaj ca cel al unei maini. Pilotajul
reprezint aciunea i resursele utilizate pentru atingerea
performanei vizate. Controlul presupune deci definirea
indicatorilor de performan i a indicatorilor de pilotaj48.
Indicatorul de performan msoar nivelul de
performan atins.
Indicatorul de pilotaj evalueaz stadiul de
avansare al planului de aciune.

2001.
48
174
Exist o legtur permanent ntre performan i

pilotaj. n acest sens, tabloul de bord este considerat un
instrument de lucru.
12.2. Indicatorii de performan i indicatorii de

pilotaj
Determinarea indicatorilor de performan relev
adesea provocri, ea presupunnd:
definirea precis a misiunilor centrului de
responsabilitate pe care vrem s l controlm;
extragerea punctelor cheie (cele pentru care se
ateapt performana);
formularea
parametrilor
ce
permit
caracterizarea acestor puncte cheie;
identificarea indicatorilor de performan.
Scopul nu este implementarea tuturor indicatorilor
identificai. Se recomand totui efectuarea analizei
exhaustive din trei motive:
1. reinerea primului parametru identificat nu ne
asigur ca este cel mai semnificativ din punctul de
vedere al performanei n momentul n care l pstrm;
2. odat ce performana a fost obinut n mod
durabil, responsabilul serviciului ar putea aspira la ali
vectori ai performanei: el i-ar fi putut deja identifica;
3. este o bun ocazie de a vedea misiunea n
dimensiunea sa real i de a o prezenta colaboratorilor.
Este imperativ s se poat alege i reine suficieni
indicatori pentru a controla toate punctele cheie
recunoscute: calitate/termen/cost. Un indicator de
performan poate acoperi eventual dou puncte cheie.
De exemplu, rata de serviciu = numr de livrri
conforme/numr de livrri cerute, trebuie s asigure
livrarea:
produsului cerut;
la calitatea corespunztoare;
175
n cantitatea corespunztoare;
n termen;
la locul stabilit.
Aceti indicatori sintetici trebuie manipulai cu
grij la nivelul unui serviciu. Dac sunt interesani
pentru
exprimarea
ratei
de
serviciu
pe
care
ntreprinderea o ofer clienilor si, nu evideniaz la fel
de bine, la nivelul unui serviciu, responsabilitatea
performanei sau non-performanei. Dac aceasta este
excelent (o rat de 98% este vizat de orice
ntreprindere), indicatorul este pertinent.
Rata ntreprinderii referitoare la clieni este
rezultanta
ratelor
serviciilor.
Serviciul
cumprri/aprovizionare datoreaz, de fapt, o rat bun
depozitului de materii prime, depozitul de materii prime o
datoreaz serviciului producie, acesta depozitului de
produse finite, care o datoreaz clientului.
Acest proces poate fi complicat prin integrarea
controlului
de
calitate,
administrrii
vnzrilor,
planificrii etc.
Un alt indicator sintetic din ce n ce mai utilizat n
industrie este rata randamentului sintetic.
Indicator
sintetic
prin
excelen,
rata
randamentului sintetic exprim rezultatul combinat al
performanelor produciei, calitii, reparaiilor, plilor
cumprrilor i managementului, de exemplu:
80%, activitate continu;
60%,
activitate
discontinu,
nediversificat;
0%, activitate foarte diversificat.
Determinarea indicatorilor de pilotaj presupune:
elaborarea planului de aciune de urmat pentru
atingerea performanei;
inventarierea indicatorilor de pilotaj.
Sistemele de gestiune, motenitoare ale sistemelor
de contabilitate, au favorizat mult timp o abordare
176
cantitativ prin raport la o abordare calitativ i o

performan individual faa de o optimizare global.
O abordare cantitativ prin numrul de piese
produse, volumul fabricat, numrul de ore muncite etc.
nu prezint interes dect dac ele rspund dorinelor
clienilor. Dar mai trebuie n plus ca piesele produse s
fie bune, timpul s fie folosit eficient.
A produce este bine; a produce la calitatea
comandat (sau cerut de previziuni) este i mai bine.
A produce mai mult dect se cere duce la crearea
de stocuri (care cost n medie 25% din valoarea sa pe
an) i la imobilizarea capacitii de producie i deci la
asumarea riscului de diminuare a ratei de serviciu.
Un alt exemplu de criteriu de performan
irelevant este rata de utilizare a utilajelor. De fapt,
aceasta este n antitez cu o bun meninere organizat
(preventiv), cu reducerea stocurilor, cu calitatea, cu
capacitatea necesar exigenei metodei just in time.
Alte criterii de performan irelevante sunt:
eficiena individual a muncii n antitez cu polivalena,
calitatea, respectarea cererii etc.
Cultura individualist a lui Taylor ne face s ne
gndim c productivitatea se refer la producie, cifra de
afaceri depinde de vadul comercial etc. Care ar fi
performana
produciei
dac
materiile
prime
corespunztoare nu ar fi n stoc la momentul potrivit,
instrumentele de producie nu ar fi fiabile, planificarea
nu ar fi optim, comenzile nu ar fi fcute la timp?
Performana global privete pe fiecare, dar nu este suma
performanelor individuale.
Msurarea performanei individuale este opus
optimizrii globale. Optimizarea criteriilor contradictorii,
gsirea unui echilibru bun n cadrul strategiei definite de
direcia general devine un obiectiv n drumul spre
atingerea performanelor estimate.
177
12.3. Caracteristicile tabloului de bord

Triunghiul de aur: Cost/Calitate/Termen
Precizia si rapiditatea informaiei au un cost care
nu se justific dect dac precizia suplimentar
pertinenei i beneficiului aciunii i dac rapiditatea
ieirii informaiei este coerent cu termenul de reacie.
Orientarea spre aciune
Un tablou de rezultate nu este suficient i este mai
puin relevant dect un grafic. Dar mai ales el trebuie s
fie nsoit de comentarii i de planuri de aciune.
Prezentarea sa trebuie s fie dinamic, s urmreasc
mai ales tendina, s recunoasc i s ncurajeze
progresul.
Actorii i animatorii taboului de bord
Tablourile i graficele nu nseamn nimic fr
comentarii i luarea deciziilor. Comentariile i deciziile
pot fi efectuate numai de responsabili, alte persoane
neiniiate putnd emite judeci eronate cu privire la:
comentarii eronate sau incomplete (ce
provoac o reacie a muncitorilor de care sar ndeprta);
aciuni corective impuse care nu ar provoca
atta entuziasm ca unele decise de cei care
o vor pune n aplicare;
contraperformana este recunoscut mai
repede de muncitori.
n concluzie, se poate spune c:
un rezultat cruia nu i este asociat un responsabil
nu se amelioreaz;
progresul care nu se evalueaz nu exist;
evaluarea care nu este asociat unui nivel obiectiv
nu este semnificativ;
rezultatul difuzat sau afiat nu folosete la nimic;
tabloul de bord care nu este comentat i nu
conduce la ntreprinderea unor aciuni nu este
tablou de bord.
178
La preluarea postului, echipa de producie se

reunete pentru stabilirea tabloului de bord respectnd
dou condiii elementare:
(a) Reuniunea se ine la locul de munc
Prin loc de munc se nelege un spaiu rezervat n
acest scop n atelierul n care lucreaz echipa.
Pe lng faptul c se simte mai n largul su,
trebuie adugat un aspect practic: toate documentele la
care se face referire n timpul reuniunii sunt la locul lor
(nomenclatorul, dosarul de fabricaie etc.). Aceast prim
condiie face ca tabloul de bord s fie neles pozitiv ca un
instrument de munc i de ameliorare.
(b) Reuniunea se ine n picioare
Este cel mai bun mijloc de a garanta o edin
scurt i eficient. Nu se pun ntrebri cu care se pierde
vremea: adevratele motive ale unei eventuale
contraperformane sunt exprimate rapid, se decid
aciunile corective i se identific responsabilii.
Tabloul de bord trebuie adaptat de la o
ntreprindere la alta respectnd urmtoarele puncte
critice:
- tablou i grafic clare;
- titlu, legend, formule de calcul etc. bine
informate;
- vizualizarea nivelului de obiectiv ateptat;
- referire la o situaie trecut;
- comentarii;
- aciuni asociate, responsabili identificai.
Pentru a fi un instrument de lucru eficient, tabloul
de bord poate fi mprit n dou:
o parte pentru prezentarea indicatorilor
perioadei care va fi analizat n cursul
edinei;
o alta care reine toate aciunile decise n
cursul edinelor anterioare i care nu au
fost nc realizate.
179
Aceast prezentare are un mare impact asupra

actorilor implicai permind:
vizualizarea aciunilor decise i manifestarea
dinamismului echipei. n acest scop, un
instrument excelent de urmrire i recunoatere
este un grafic al numrului de aciuni decise i
realizate;
identificarea ntrzierii aciunilor decise;
incitarea la aciune dac echipa identific o
problem de fiabilitate a nomenclaturii produsului
ce a dus la insuficiena stocului de materii prime.
Aceast prezentare, chiar dac pare oarecum
idilic, a generat numeroase aspecte pozitive, operatorii
simindu-se implicai n tabloul de bord, pe care l
recunosc ca instrument de lucru eficient i care poate
duce la evitarea unor evenimente nedorite, fac sunt
percepute i analizate din timp.
Idei n rezumat
Tabloul de bord reprezint un ansamblu de indicatori
urmrit de o echip sau de un responsabil. Tabloul de bord este
destinat controlului i pilotajului activ la nivelul centrelor de
responsabilitate, proiectelor, proceselor etc.
Informaiile oferite de tabloul de bord trebuie s respecte
linia ierarhic a ntreprinderii. Tabloul de bord nu este identic
pentru toate componentele lanului ierarhic.
Bibliografie
Bucureti, 2005.
180
2. Nicolescu O. Metodologii manageriale, Editura

Bucureti, 2001.

1. Ce reprezint tabloul de bord?
2. Care este rolul i necesitatea tabloului de bord n
activitatea unei organizaii?
3. Care sunt principalele criterii de clasificare a
tablourilor de bord?
4. Pentru a concepe un tablou de bord, n conformitate
cu cerinele i percepia managerilor, trebuie respectate
cteva principii. Care sunt acestea?
5. Care sunt etapele de elaborare a unui tablou de bord?
1. Ce presupune aciunea de determinare a
indicatorilor de performan i de pilotaj ai unei
ntreprinderi?
2. Dai un exemplu de criteriu de performan
irelevant.
3. Care sunt principalele caracteristici ale tabloului
de bord?
181
XIII. BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORTULUI

DE CURS
1. Allaire Y., Frirotu M. - Management strategic.
Strategiile succesului n afaceri, Editura Economic,
Bucureti, 1998.
2. Antonoaie Cristina Jocuri de ntreprindere n Revista
Polirom, Iai, 2006.
4. Brtianu C. - Management strategic, Ediia a 2-a,
Editura Universitaria, Craiova, 2002.
Bucureti, 2005.
6. Coban Stela Mariana - Teza de doctorat - Analizadiagnostic n strategia financiar a firmei, Bucureti,
1999.
7. Dalot M., Donath L.- Managementul firmei prin
planul de afaceri, Ed. Sedona, Timioara, 1997.
8. Eglash J.- How to Write A .com Business Plan, Ed.
McGraw Hill, New York, 2001.
9. Filip F.G. - Decizie asistat de calculator: decizii,
decideni, metode i instrumente de baz, Editura
Tehnic i Editura Expert, Bucureti, 2002.
10. Gheorghiu Anca, Bichi Corina Maria Baze de date,
Ed. Victor, Bucureti, 2004.
11. Gluck B., Kaufman W., Walleck A. - Strategic
Management for Competitive Advantage, Harvard
Business Review, nr. 1, 1990.
12. Kerbalek I. (coord.) - Economia ntreprinderii, Ed.
Forum Consulting Partners, Bucureti, 1999.
13. Kotler Ph.- Managementul marketingului, Ed. Teora,
Bucureti, 1997.
182
14. Learned A., Christensen N., Andrews J., Guth S. Strategic Management n Harward Business Review, nr.
24, 1990.
15. Luban Florica Simulri n afaceri, Ed. ASE,
Bucureti, 2005, www.bibliotecadigitala/ase.ro.
16. McKeever M. - How to Write a Business Plan, 7th
Edition, Ed. Nolo, Berkeley, 2004.
17. Metropolis N., Ulam S. The Monte Carlo Method,
Journal of the American Statistical Association, Volume
44, Number 247, September 1949.
18. Mihilescu Nicolae Statistic, Ed. Victor, Bucureti,
2005
19. Muntean Cornelia The Monte Carlo Simulation
Technique Applied in the Financial Market, Faculty of
Economic Sciences West University of Timioara,
Economy Informatics, 1-4/2004
Bucureti, 2006.
21. Nicolescu O. - Management comparat, Editura
22. Nicolescu O. (coord.) - Sistemul decizional al
organizaiei, Editura Economic, Bucureti, 1998.
23. Nicolescu O. Metodologii manageriale, Editura
24. Nicolescu O., Verboncu I. - Management, Editura
26. Panaitescu Gheorghe M. Modelarea i simularea
sistemelor de producie, Curs pentru nvmntul la
distan, Universitatea Petrol - Gaze Ploieti, 2007.
27. Pearce J. A.II, Robinson R.B. Jr. - Strategic
Management, Illinois, Irwin, Homewood, 1991.
28. Pegden C., Shannon R., Sadowski R. - Introduction to
simulation using SIMAN, Second Edition, McGraw-Hill,
Singapore, 1996.
183

Bucureti, 2001.
31. Raiu-Suciu C., Luban F., Hncu D., Ene N. Modelare economic aplicat. Studii de caz. Teste.
32. Romnu Ion - Previziune economic, Note de curs
aferente disciplinei Managementul investiiilor din cadrul
masterului cu specializarea Managementul Investiiilor
organizat de Facultatea de tiine Economice a
Universitii Hyperion din Bucureti, 2007.
33. Romnu I., Vasilescu I., C.Cicea - Investiii, Ed.
34. Romnu Ion, Vasilescu I. (coord.) - Managementul
investiiilor, Ed. Mrgritar, Bucureti, 1997.
35. Rue L. W., Holland P. G. - Strategic Management,
Concepts and Experiences, New York, Mc. Graw-Hill
Company, 1996.
36. Stahl M.J., Grisgby D.W. - Strategic Manangement
for Decisions Making, Boston, Masachussette, 1992.
37. Ursachi Ioan Management, Ed. ASE, Bucureti,
2001.
184
XIV. NOTIELE CURSANTULUI

................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
185
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
186
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
................................................................................................................
...............................................................................................................
187

Simulari Si Proiecte Modul II (Utilizat)

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Simulari Si Proiecte Modul II (Utilizat)

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA HYPERION DIN BUCURETI

Facultatea de tiine Economice

Corina Maria ENE

(Suport de curs ID)

Cursul de Simulri i proiecte de management

7. MODELUL DE ANALIZ A DRUMULUI CRITIC ..

Idei n rezumat ........................................................

10. PLANUL DE AFACERI ......................................

11. ANALIZA S.W.O.T. ...........................................

12. TABLOUL DE BORD .........................................

BIBLIOGRAFIA NTREGULUI SUPORT DE CURS

MODELUL DE ANALIZ A DRUMULUI

Recapitularea noiunilor de teoria grafurilor;

Metoda CPM (Critical Path

7.1. Elemente de teoria grafurilor1

Gheorghiu Anca, Bichi Corina Maria Baze de date, Ed.

subgraf al lui G1 , G2 este un graf parial al lui G1 , dac

Figura 11. Reprezentarea

Figura 12. Schema unui

O alt modalitate de reprezentare este cea prin

unde vi , v j reprezint cel de-a i-lea, respectiv al j-lea nod

A 0 1 0 0 1 0 0 pentru graful din figura 11 i,

pentru digraful din figura 12.

1 : v1, v2 , v3 , v2 , v5 , v3 , v4 este un drum v1 v4 care nu

n clasa grafurilor conexe, structurile cele mai

nu este un arbore, ntruct

Un arbore orientat este un arbore direcionat i cu

7.2. Metoda de analiz a drumului critic

care permite planificarea pe termen mediu i scurt,

Metoda PERT este deci o metod probabilist bazat pe

Permit stabilirea termenelor pentru efectuarea

Metoda CPM se folosete mai ales n cazul proiectele

Utilizarea adecvat a resurselor, prin

avantajoas mai ales la proiecte mari.

lipsa datelor istorice pentru estimarea costurilor;

desprite printr-o linie (1-2, 2-3, 7-8,). Componentele

de doctorat, efectuarea de reparaii capitale la o main

Romnu I., Vasilescu I., C.Cicea - Investiii, Ed. Economic,

Figura 14 Evenimentul de nceput i cel de terminare

Pentru trasarea grafului se pornete de la prima

de nceput i de sfrit ale executrii activitii

iniial al proiectului i pe cele care se termin n nodul

Figura 15 (a) Reprezentare activitati care au

Un drum reprezint o succesiune de activiti

drumuri vor fi cele dintre nodul iniial i cel final. Avem

Rijt Tij' tij' Tij' tij dij

activitii precedente (i care au fost deja executate).

Rijl tij0 tij' tij0 tij dij

Riji Tij' Ti dij

Rijs tij0 Ti dij

Rijt Rijl Riji Ris

Rijs max[( tij0 Ti dij );0]

Metoda CPM analizat anterior furnizeaz

Romnu I., Vasilescu I., C.Cicea - Investiii, Ed. Economic,

este unimodal, adic are o singur valoare

aij 4mij bij

activitii (i,j) se calculeaz cu formula:

ij2 este o msur a gradului de

nesiguran n estimarea duratei activitii (i,j); o valoare

i apoi se deduce din tabelul valorilor funciei

Metoda PERT se utilizeaz, n general, pentru

divizarea acestei lucrri pe activiti;

datorit fie amplorii aciunii considerate, fie nivelului de