VRSTELE ORGANIZAIEI

INTRODUCERE
Orice organizaie este un organism viu care, de la ideea care duce la naterea ei i
pn la criza care o conduce la dizolvare, trece printr-o serie de etape, pe care, pentru a pstra
rigoarea clasificrilor, le-am numit vrste.
Considerm c cea mai potrivit i eficient abordare a capitalului uman ntr-un
mediu n continu dinamic se afl la intersecia dintre scopurile declarate ale organizaiei i
idealurile/visele/dorintele/scopurile personale ale fiecrui individ n parte. Conform acestei
idei, un anume tip de motivaie trebuie aplicat n cazul unui nou angajat i un alt tip de
motivaie n cazul unui angajat care aniverseaz 10 sau 20 de ani de activitate n cadrul
aceleai firme, pentru ca un program de reinere a talentelor (talent retention) s
funcioneze. De asemenea, un tip de program de dezvoltare personal trebuie implementat n
cazul unui angajat care a terminat studiile n urm cu 3 ani de zile i un cu totul altul n cazul
unui angajat care mai are 3 ani pn la vrsta pensionrii, pentru ca scopurile companiei s
fie atinse n cazul unui proces de redefinire a organizaiei (re-engineering).
Pornind de la dou dintre cele mai cunoscute teorii ale dezvoltrii organizaiei
(Miller, 1989; Flamholtz, Randle, 2000) i de la teoria dezvoltrii psihosociale ale individului
(Erickson, 1956), considerm c exist posibile corelaii ntre dezvoltarea individului i
dezvoltarea organizaiei. n acest sens, se poate vorbi att de aspecte specifice fiecrei vrste
organizaionale n parte, ct i despre crizele de trecere de la o etap la alta i despre riscurile
asociate schimbrii. De asemenea, exist n literatura de specialitate o serie de aspecte
interesante relaionate cu gradul de sntate vs. alienare al unei organizaii.
Viziunea modern asupra esenei relaiei dintre organizaie i oameni promoveaz codependena celor dou elemente. Mai exact, oamenii ncep s fie considerai la fel de
importani, dac nu mai importani dect organizaia nsi (McGregor, Shafritz, Ott), fapt
care genereaz, pentru nelegerea tipologiilor i vrstelor organizaionale, nevoia cunoaterii
tipologiilor i vrstelor umane.
Una dintre teoriile vrstelor organizaiei aparine lui Lawrence M. Miller (1989), care
identific, ca urmare a cercetrii formrii, dezvoltrii i degradrii atributelor de leadership n
mediul politic i social, apte etape n dezvoltarea organizaiei. Aceste etape le vom descrie
pe scurt mai jos, aa cum au fost ele descrise de Miller, mpreun cu stilurile de leadership
asociate fiecreia dintre ele. Alturi de descrierea lui Miller, vor aprea i corelaiile pe care

le-am gndit ca fiind posibile cu vrstele umane, pe care le vom desrie din prisma teoriilor
dezvoltrii umane i asociaiile pe care le-am realizat cu o alt teorie a ciclurilor de via
prezentat de Flamholtz i Randle i care se centreaz pe crizele de dezvoltare asociate
trecerii de la o etap la alta a dezvoltrii organizaiei.

STRUCTURI ALE ORGANIZAIEI

Fiecare organizaie se poate constitui ntr-o entitate unic, cu o structur unic

asociat. Autorii care s-au ocupat de analiza structurilor organizaionale sunt de acord
asupra faptului c o structur corespunztoare este un element vital pentru eficiena
unei organizaii (Pugh, D.S., Hickson, D.J. Writers on Organizations Penguin
Books, London, 1989). Exist ns o serie de factori care se ntlnesc, cel puin n
virtualitate, la oricare organizaie, factori care combinai pot genera structuri
organizaionale ce pot fi clasificate, spre exemplu, n funcie de: obiectivele
organizaiei, dimensiunea acesteia, forma de proprietate, amplasarea geografic i
tehnologia de producie. Datorit acestor factori, se pot observa diferene majore ntre
companii care activeaz n diverse industrii.
n literatura de specialitate au fost descrise diverse tipuri de structuri
organizatorice, pe care le vom prezenta succint mai jos.
Max Weber (1864 1920), liceniat n drept i ulterior profesor al
Universitii din Berlin, a fost interesat, n mod deosebit, de cercetarea dezvoltrii
istorice a civilizaiilor, prin studii de sociologie a religiei i a vieii economice.
Ca principal contribuie la studiul organizaiei, Weber introduce teoria asupra
relaiilor de autoritate, n funcie de care el clasific organizaiile. n sprijinul
prezentrii acestei teorii vom face i distincia indentificat de Weber ntre putere i
autoritate, respectiv ntre capacitatea de a fora oamenii s se supun n pofida
rezistenei lor (puterea) i ndeplinirea ordinelor primite printr-un act de voin
consimit (autoritatea). n funcie de modul n care autoritatea este recunoscut de
ctre angajai, Weber identific trei tipuri de organizaii, respectiv tipul charismatic,
tipul tradiional i tipul raional-legal. n realitate, orice organizaie real poate
ngloba elemente din cele trei tipuri identificate de Weber, iar combinaia dintre
aceste elemente transform organizaia ntr-o entitate unic.
Organizaia n care exercitarea autoritii se bazeaz pe calitile personale ale
conductorului este organizaia de tip charismatic. Datorit faptului c n cadrul
acestui tip de organizaie, calitile liderului sunt cele care determin ntr-o manier
direct dinamica organizaiei, acest tip de organizaie este prin definiie instabil,
datorit faptului c nsi structura individual a liderului este una dinamic. Cu alte

cuvinte, schimbrile n cadrul acestui tip de structur organizaional nu survin numai

din cauze care in de natura dinamic a personalitii liderului (ca individ), ci i
datorit evenimentelor inevitabile care pot aprea n viaa unui om (schimbarea de
statut civil, social, economic, precum i o serie de crize ale vieii individuale ale
liderului, dintre care moartea este criza radical). n cazuri de deces ale liderului,
organizaia de tip charismatic experimenteaz un oc profund, datorit faptului c
autoritatea trebuie transferat altei persoane, care, de cele mai multe ori se dovedete
a nu fi la nlimea liderului i respectiv nu va fi acceptat chiar dac acesta este
succesorul de drept al liderului iniial. (Pugh, Hickson, 1989, p.12).
Al doilea tip de organizaie identificat de Weber este organizaia de tip
tradiional. n cadrul acestei organizaii, autoritatea este dictat n funcie de tradiie.
Orice decizie are precedent, iar acolo unde nu exist precedent se ia n considerare
modul n sunt tratate decizii aparinnd respectivei problematici de obicei. Un
sistem de autoritate de tip tradiional poate fi structurat pe dou modele: modelul
patrimonial (demnitarii sunt angajai n cadrul organizaiei, care depind de
conductorul/deintorul acesteia din punct de vedere al remuneraiei) i modelul
feudal (demnitarii sunt mai autonomi din punct de vedere financiar baza lor
material fiind cuprins din titluri, moteniri i alte tipuri de venituri, iar relaia lor cu
conductorul/deintorul organizaiei fiind una de fidelitate fa de acesta i nu de
dependen extrinsec).
Weber identific o a treia form de organizare a organizaiilor i anume cea
raional-legal, tip eminamente birocratic de organizare prezent, n accepia lui
Weber, n manier dominant, n cadrul societii. S nu pierdem din vedere, ns,
faptul c opera weberian a fost scris la nceptul secolului XX, iar acest tip de
organizaie birocratic este n proces de redefinire. Cu alte cuvinte, dac a se nscrie
n caracteristicile unei organizaii birocratice, raional-legal, nsemna pentru Weber,
pe de o parte, a deine metode special concepute pentru a conduce la obinerea unor
obiective clare i specifice i, pe de alt parte, a-i exercita autoritatea printr-un sistem
de reguli i proceduri determinat de postul pe care, la un moment dat, un individ l
ocup. Weber compar acest tip de organizaie cu o main modern, n timp ce alte
forme de organizare seamn cu metodele manuale de producie. Weber completeaz,
vorbind despre acest tip de organizare: Precizia, viteza, claritatea, cunoaterea
nregistrrilor, continuitatea, libertatea opiunilor, unitatea, stricta subordonare,
reducerea nenelegerilor i a costurilor materiale i de personal acestea sunt ridicate
5

la nivelul optim ntr-o administraie strict birocratic. Aceast definiie pe care

Weber o d birocraiei pare s contrazic ideea clasic potrivit creia birocraia
nseamn ineficien, datorit muncii bazate extrem de mult pe aspectul administrativ
i mai puin pe cel strategic. Weber identific eficiena organizaiei birocratice n
depersonalizarea acesteia, respectiv n stabilirea ierarhiei autoritilor i a sistemului
de reguli, prin care este asigurat controlul aciunilor indivizilor din organizaie. ntro astfel de organizaie, autoritatea este inclus n funcia ocupat, iar ordinele sunt
ascultate, deoarece regulile prevd c este de competena unei anumite funcii s
emit aceste ordine. () Este important accentul pus pe angajarea de experi. Unul
din semnele unei birocraii n dezvoltare este ascensiunea managerilor profesioniti i
o cretere a numrului de specialiti experi n departamente proprii. (Pugh, Hickson,
1989, p.13). Asigurnd eficien i organizare, administraia birocratic devine
necesar n condiiile unor instituii mari, cum ar fi cele din cadrul sistemului public
educaional, guvernamental, politic.
Derek Pugh i Grupul Aston au contribuit la teoria organizaiilor prin cuplarea
unor metode de cercetare i a unor ipoteze ale psihologiei cu concepiile sociologice
i economice asupra organizaiilor i asupra funcionrii acestora. Grupul de cercetare
n Administraie Industrial de la Aston, condus ntre 1961 i 1970 de Derek Pugh
(psihosociolog la Universitatea din Edinburgh), cuprindea cteva generaii de
cercettori cu specializri n domenii precum psihologie, sociologie, economie,
politic. Cele mai prezente nume relaionate cu acest grup sunt: John Child, Bob
Hinings, Roy Payne, Diana Pheysey, Charles McMillan, David Hickson. Abordarea
acestui grup are trei elemente principale care se centreaz n jurul urmtoarelor idei:
organizaiile, fiind entiti complexe i dinamice, ele trebuie studiate corelat i
gradual; supravieuind plecrilor i venirilor membrilor lor, organizaiile trebuie
studiate pornind de la aspectele administrative, independente de cele legate de
capitalul uman; organizaiile ca uniti de lucru, trebuie privite, mpreun cu membrii
lor, dintr-o perspectiv holistic, adic din perspective complementare pentru a
obine, pe ct posibil, o imagine complet.
Avnd definite aceste trei idei, grupul Astpon i propune s stabileasc
legtura dintre structura organizaional i funcionarea unei companii, compoziia
grupului i interaciunea dintre membrii acestuia, personalitatea individual a
membrilor grupului i comportamentul lor n grup. n acest sens, cercettorii au
demarat un studiu care a nglobat pn la finalul lui, un numr de 46 de organizaii
6

din sectorul public i privat, variat i din punct de vedere al industriilor. Structura
formal a companiilor incluse n eantion, a fost analizat n funcie de specializarea
funciilor i posturilor, standardizarea procedurilor, formalizarea documentaiei,
centralizarea autoritii, configurarea structurilor posturilor. n urma analizei
rezultatului studiului, au fost izolate dou elemente primare ale oricrei organizaii:
gradul de structurare a activitilor personalului i gradul de concentrare la vrf a
autoritii decizionale. Cercettorii grupului Aston au constatat c forma de
proprietate are o influen redus n structurare i concentrare i, la fel i tehnologia
care se reflect doar n cteva aspecte ale structurii (vezi teoria lui Woodward).
Dou sunt aspectele mai importante n structura adoptat de o organizaie i
anume: mrimea acesteia i gradul ei de dependen fa de alte organizaii. Toate
aspectele legate, ns, de o companie se perimeaz cu un ritm relativ rapid avnd n
vedere dinamica organizaiei. Acest lucru impune prezena unor opiuni strategice
(concept introdus de Child) n cadrul organizaiei, opiuni care s fie n acord cu
strategia general acceptat a companiei.
Cercetarea grupului Aston a continuat n mai multe ri din lume i le-a
permis membrilor ei s afirme ideea c diferenele n nivelurile caracteristicilor
structurale sunt mai puin impresionante dect consistena relaiilor dintre aceste
caracteristici i mrime. Mai mult, s-a conturat i ideea conform creia, n aproape
orice ar din lume (rile din Est fac excepie), organizaiile sunt mai structurate dar
mai puin centralizate. Aceasta este ipoteza non-cultural avansat de Hickson,
Hinings i colegii lor, conform creia aceste tipuri de relaii de baz s-ar dezvolta
oriunde, fr a ine seama de diferenele culturale dintre societi. (Pugh, Hickson,
1989, p.18). n afar de aceast concluzie, o alta a grupului Aston, este clasificarea
formelor predominante a companiilor n societatea indutrializat contemporan:
firmele mari sunt birocraii de flux tipice, organizaiile serviciilor publice ale
administraiilor locale i centrale sunt birocraii de personal, unitile mai mici din
cadrul marilor grupuri private sau publice sunt birocraii depline, iar firmele mici,
aflate n proprietate privat sunt non-birocraii. Reprezentate schematic, aceste tipuri
de organizaii pot fi prezentate ca n Figura 1:

N ALT

Birocraie de
personal

Birocraie
deplin

JOAS

Concentrare a autoritii

Figura 1: Principalele tipuri de structuri organizatorice

Non-birocraie

Birocraie de
flux

JOAS

NALT

Structurarea activitilor

Programul Aston a avut rezultate marcante i n zona analizei organizaiilor.

Aceast analiza care s-a centrat pe gradul n care organizaiile posed proceduri,
documente, pe de o parte i, pe de alt parte, pe msura n care organizaiile posed
sau nu mijloace de control intern apte pentru a interveni i pe modul n care pot fi
efectuate comparaii semnificative ntre organizaii folosind aceste concepte.
Hickson i Hinings au continuat s studieze modul n care diverse procese
desfurate n anumite departamente ale firmei influeneaz procesul decizional i
schimbarea n organizaie, argumentnd c la baza acestor influene difereniate stau
competenele specifice pe care fiecare departament le are i gradul n care activitatea
acestora poate fi uor nlocuit. n urma studiului asupra elaborrii deciziilor. Hickson
i colegii si au clasificat procedurile de elaborare a deciziilor strategice la nivelul
ierarhic superior ca sporadice, fluide sau constrnse i au artat c fiecrui tip i se
asociaz propria scal de timp i propriul model comportamental. (Pugh, Hickson,
1989, p.21)
Joan Woodward (1916 1971), profesor de sociologie industrial la Colegiul
Imperial de tiin i Tehnologie al Universitii din Londra, investigheaz trsturile
specifice ale organizaiilor precum numrul de niveluri de autoritate ntre vrful
organizaiei i baza acesteia, avergura sferei controlului sau numrul mediu de
subordonai pentru fiecare manager, gradul de claritate cu care se definesc
ndatoririle, volumul documentaiei scrise i gradul n care se realizeaz diviziunea
funciilor ntre specialiti. Lund n considerare toate aceste elemente, echipa lui
Woodward nu a putut identifica motivele pentru care apar diferene majore ntre
organizaii. Considernd, ns, c tehnologia este un factor major n organizarea
firmei, Woodward a ajuns la concluzia c obiectivele firmei determin tipul de
tehnologie pe care compania alege s-l utilizeze. Sistemele de producie difer, n

funcie de gradul lor de complexitate tehnologic, de la producia de unicate i de

mic serie, la cea de loturi mari sau producie de mas, ajungnd pn la cel mai
complex i anume producia prelucrtoare, n flux continuu. n afar de aceast
clasificare a sistemelor de producie pe care Woodward o detaliaz ulterior obinnd
nou subcategorii (Woodward, 1958), mpreun cu colegii ei a mai inteprins o serie
de studii de caz asupra controlului managerial i comportamentul organizaional. n
ceea ce privesc sistemele de control managerial, Reeves i Woodward (Industrial
Organization: Behaviour and Control,Oxford University Press, 1970) se ocup de
gradul n care controlul poate fi personal sau impersonal, pe de o parte, iar pe de alt
parte, de gradul n care controlul poate fi fragmentat.
Concluzia n urma studiului primului parametru a fost c exist o gam larg
de sisteme de control, de la sistemul ierarhic complet personal (cazul unui patron
privat) pn la sistemele automatizate complet impersonale, realizate de anumite
echipamente specializate, iar aceste tipuri de sisteme ierarhice au asociate procedee
de control, bazate pe planificarea produciei i stabilirea costurilor.
n cazul al doilea parametru luat n discuie de autori, gradul de fragmentare a
controlului, organizaiile pot avea de la sisteme de control unice integrate pn la
sistemul multiplu i fragmentat de control. Existena unei palete largi de sisteme care
fragmenteaz controlul, determin inevitabil apariia conflictelor datorit faptului c
managerii sunt confruntai cu dou cerine simultane: respectarea criteriilor de
control, pe de o parte i a individualitii fiecruia dintre membrii echipei pe de alt
parte.
Combinaiile posibile ale celor celor doi parametri ai proceselor de control au
generat patru categorii n care organizaiile se ncadreaz ntr-o secven de
dezvoltare, aa cum au fost prezentate de Pugh & Hickson:
1) Firme cu control unitar i predominant personal, cum sunt firmele
antreprenoriale, n care proprietarul i coreleaz personal termenele i
calitatea cu costul. Acest tip este caracteristic pentru producia de unicate i
pe scar mic;
2) Firmele cu control fragmentat i predominant personal, cum sunt firmele n
care mai multe persoane sunt implicate n stabilirea criteriilor de control.
3) Firmele cu activiti de control fragmentate i predominant impersonale,
administrative sau automatizate, cum sunt firmele unde criterii de control
sunt stabilite impersonal de ctre departamentele funcionale. Majoritatea
9

firmelor cu producie de serie mare i de mas se regsesc fie n aceast

categorie, fie n categoria 2.
4) Firme care au control unitar i predominant impersonal, automatizat. Sunt
cele n care se controleaz ntregul proces de producie conform unui plan
global, utiliznd eventual un calculator pentru procesarea informaiilor i
exercitarea controlului. Acest tip este caracteristic produciei de flux
continuu.
Concluzionnd, teoria lui Woodward pune n prim plan situaiile operaionale
din care se deduc diferenele dintre tipurile de organizaii i comportamente.
Jaques Elliot, profesor de tiine sociale i director al Institutului de Studii
Sociale i Organizaionale al Universitii Brunel, a utilizat n cadrul investigaiei
conduse la compania Glacier (investigaie denumit ulterior investigaia Glacier),
tehnica cercetrii aplicate studiind forele psihologice i sociale care determin
comportamentul grupului i modalitile cele mai eficiente de rezolvare a stresului
social, pentru a facilita schimbarea social acceptat i ateptat. Pentru cunoaterea
plenar a problemei cu care se confrunt i respectiv a soluiei la aceast problem,
membrii grupului sunt ncurajai s trateze complet problema cu care se confrunt
i soluiile posibile. Aceast perspectiv l-a condus pe autor s neleag c
problemele aparente ale grupului nu sunt dect simptome ale unor dificulti
fundamentale i pe termen lung.
Un alt aspect important adus la suprafa n cadrul investigaiei Glacier este
faptul c asumarea unui rol i un statut cu o definiie clar i acceptabil este
obligatoriu pentru oameni, acest fapt fiind trit ca o nevoie fundamental de ctre
fiecare dintre angajai. Confuziile cu privire la limitele de competen declarat ale
rolurilor, care ulterior trebuie s fie i asumat de ctre deintorul acestuia, conduc la
frustrare i nesiguran. Acelai lucru se petrece i n cazul juxtapunerii rolurilor sau
ngrmdirii acestora i sfera de aciune obligatorie a unei singure persoane sau n
situaia neasumrii complete a rolului cu care a fost creditat un anumit deintor de
rol. n cadrul acestui demers de cercetare, Jaques descrie situaiile n care, poziia de
autoritate nu este nsoit de obligativitatea asumrii implicite a responsabilitilor
specifice postului ocupat, deintorul postului adoptnd o atitudine evitant fa de
aceste responsabiliti. Exist o serie de mecanisme practice prin care deintorul
poziiei investit cu autoritate evit s-i asume responsabilitile relaionate cu
funcia, iar unul dintre acestea const din adoptarea de ctre respectivul angajat a unei
10

poziii pur consultative, non-executive. Un alt mecanism de comportament evitant se

manifest n situaia n care este utilizat incorect procesul consultrii colective
formale, prin adoptarea unei relaii directe ntre conducere i reprezentanii
lucrtorilor. Un al treilea tip de comportament managerial evitant este reprezentat de
situaia n care conductorul deleag excesiv de mult responsabilitile pe care ar
trebui s i le asume n conformitate cu structura postului i refuz s i asume i
rezultatul aciunilor subordonailor investii cu autoritate. Dac aceste mecanisme
intr n aciune, rolul de conductor este perceput ca defectuos asumat, ceea ce poate
conduce la insuccesul grupului ca entitate n cadrul organizaiei.
n continuarea investigaiilor sale, Jaques s-a ocupat de analiza conceptului de
durata libertii de decizie. Acest concept a fost studiat pornind de la ideea conform
creia fiecare post are n coninutul su, pe lng activiti obligatorii ale cror
execuie nu poate fi negociat i o serie de activiti care solicit deintorului
postului exercitarea libertii de decizie personal. Conform conceptului de durata
libertii de decizie, s-a concluzionat c importana unei poziii n structura
organizaiei este dat de perioada de timp trecut pn la revizuirea i evaluarea
deciziilor luate de o persoan, la nivel inferior n ierarhia organizaional, activitile
pot fi urmrite i evaluate frecvent, la cel superior, foarte rar, datorit faptului c
deciziile strategice (cele adoptate de top management) au o perioad de incubaie
mult mai lung, mai exact, pot trece ani pn se poate cuantifica eficiena unei decizii.
Autorul (Jaques, 1956) constat c sporirea duratei libertii de decizie are loc n
trepte, nefiind continu pe msur ce o persoan avanseaz n cadrul ierarhiei. Astfel,
sunt stabilite apte straturi principale, etape ce sunt considerate diferene clare de
nivel, care implic i diferenieri de plat: pn n trei luni, sub un an, un an, doi ani,
cinci ani, 10 ani, 20 ani, peste 20 de ani.
Teoria lui Jaques privind birocraia are n centrul ei nivelurile duratelor de
exercitare a libertii de decizie i capacitatea unei persoane de a-i desfura
activitatea conform acestora. n cadrul firmelor considerate birocrate (n accepia lui
Jaques, birocraia (care constituie un sistem de angajare a forei de munc, stratificat
ierarhic, n care angajaii rspund n faa efilor lor pentru activitatea pe care o
desfoar) ascensiunea ierarhic implic acordarea unei durate din ce n ce mai mari
de exercitare a libertii de decizie i cele apte straturi de baz ale acestora corespund
nivelurilor capacitii de gndire, de la gndirea concret, la baz, pn la cea
modelitor abstract i instituional-creativ la vrf. Sistemul studiat de Jaques are
11

drept concluzie faptul c pe baza duratei de exercitare a capacitii de a opera fr a

exploata fora de munc, se poate elabora un sistem de pli echitabile.
Alfred Chandler, profesor de istoria afacerilor la Graduate School of Business
Administration din cadrul Universitii Harvard studiaz relaia dintre structura unei
organizaii i strategia adoptat a acestia, mai exact structura desprins din strategia
adoptat. Strategia este determinat de elurile fundamentale i obiectivele pe termen
lung, mpreun cu direciile de aciune adoptate i cu resursele alocate n vederea
realizrii lor. Structura este organizaia pus la punct pentru a administra activitile
declanate de strategia adoptat.
Henry Mintzberg, profesor de management la Universitatea McGill din
Montreal, a studiat ceea ce fac efectiv managerii i tipurile de organizaii pe care le
conduc. Mintzberg contientizeaz c managerul i desfoar munca pe de o parte
ntr-un ritm susinut, ntreruperi, etape scurte, varietate i fragmentare a activitilor.
Autorul stabilete zece roluri manageriale grupate n trei domenii: interpersonal,
informaional i decizional. Rolurile interpersonale ale managerului sunt trei i
anume: de reprezentant, de lider i de factor de legtur. Rolurile informaionale, de
asemenea, trei la numr sunt urmtoarele: de monitor, de difuzor i de purttor de
cuvnt. Pentru c Mintzberg consider activitatea de luare a deciziilor drept o parte
crucialp a muncii manageriale, definete patru roluri ale managerului, bazate pe
diferite tipuri de decizie i anume: antreprenor, factor de soluionare a conflictelor,
factor de alocare a resurselor i negociator.
Foarte interesante n domeniul studiului organizaiei sunt i contribuiile lui
Tom Burns i ale lui Geert Hofstede.
Burns vorbete despre tipul mecanicist de structur organizaional i tipul
organic sau organicist de organizaie, precum i de sistemele patologice, ca
ncercri ale organizaiilor mecaniciste de a face fa noilor provocri cu care se
confrunt datorit mediului de afaceri dinamic n condiiile sprijinirii n continuare a
unei structuri birocratice.
Hofstede a studiat n cadrul organizaional dimensiunile de baz ale
diferenelor dintre culturile naionale, el identificnd patru dimensiuni de baz ale
acestor diferene, respectiv: raza de aciune a puterii (gradul n care cultura
ncurajeaz liderii s-i exercite puterea), evitarea incertitudinii (uurina cu care
cultura face fa noului), individualismul (msura n care cultura ncurajeaz
problemele individuale, n opoziie cu cele colective, de grup) i masculinitatea
12

(promovarea caracteristicilor masculine n cadrul unei culturi i anume: performana,

banii, standardele materiale i ambiia).

13

POSIBILE MODELE ALE DEZVOLTRII UNEI AFACERI

n sens larg dezvoltarea este un proces de evoluie compus dintr-un lan de
transformri care modific comportamentele i integreaz progresul cunotinelor, n
sensul unui fenomen de acumulare fr ndoial ireversibil i secular (A. Bartoli, P.
Hermel, p.20).
Dezvoltarea ntreprinderii este, dup unii autori (Oppenheim, F., 1970),
lansarea continu de operaii noi. Aceste operaii sunt (Crciun, 2001), de fapt,
combinaii de resurse (personal, materii prime, finane, clieni, informaii, tehnologie
i decizii) realizate pentru o perioad dat

i aflate ntr-un proces continuu de

transformare.
Aceast abordare are un dublu caracter:
-

interior sunt luate n considerare dimensiunile economice, sociale,

organizaionale ale firmei;

dinamic dezvoltarea este considerat

ca o micare perpetu de

transformare a ntreprinderii.
Lund n considerare evoluia continu a mediului, precum i competenele
ntreprinderii, I. Ansoff (p.280) a pus n eviden patru modele de dezvoltare
strategic - managementul reactiv, managementul ad-hoc, planificarea pe termen
lung, planificarea strategic i managementul strategic. Pentru determinarea
modelului de dezvoltare strategic potrivit, este esenial ca patronul-manager al unei
companii s sesizeze importana concordanei depline care trebuie s existe ntre
evoluia firmei i tipul de management practicat. Totodat, este vital pentru
managerul patron s sesizeze momentul n care mutaiile mediului necesit
modificarea gestiunii i s ia n considerare cel puin urmtoarele aspecte:
-

alegerea modelului de dezvoltare strategic este determinat de situaia

probabil a mediului, ca i de posibilitatea de a utiliza competenele
ntreprinderii pentru a conduce schimbarea;

modelul reactiv este perfect cnd schimbarea este lent, recurent i

permite s se utilizeze forele tradiionale ale ntreprinderii;

managementul ad-hoc convine foarte bine unei evoluii mai rapide a

mediului;

14

planificarea pe termen lung este recomandat atunci cnd schimbrile din

mediu devanseaz cu mult reacia ntreprinderii;

toate trei sunt inoperante cnd rupturile se anun frecvente, evoluia

mediului fiind rapid i discontinu; n aceste condiii, se poate asigura
gestiunea sistematic a ntreprinderii numai prin planificarea strategic;

cnd sfidrile strategice inedite necesit noi competene, ntreprinderea are nevoie de
management strategic.
Diferii cercettori au elaborat de-a lungul timpului modele care descriu
evoluia firmelor. n Tabelul nr. 1 sunt prezentate o serie de modele ale dezvoltrii
unei afaceri, n manier schematic. La nceput, toate inteprinderile au statutul unor
companii mici, pn n momentul n care acestea, ca structur, nu doar ca cifr de
afacere, cresc. De altfel, autorii ale cror modele sunt prezentate n Tabelul 1 au
utilizat ca variabile ale sistemului de reprezentare, pe de o parte dimensiunea sau talia
afacerii, i pe de alt parte, maturitatea firmei sau stadiul de cretere.
Tabelul 1. Modele ale dezvoltrii unei afaceri
Autori

Caracterizarea general a modelului

Stadiile avute n vedere

Joseph

W. Modelul

McGuire

trecnd

prezint
prin

dezvoltrii

organizaia 1. Firma tradiional.

patru

stadii

ale 2. Planificarea pentru cretere

pune 3. Decolarea de la condiiile

economice

accentul pe management.

existente (iniiale).
4. Managementul tiinific.

C.

Roland Modelul

Christensen

prezint

creterea 1. O

singur

unitate

de

complexitii organizaionale, lund

management fr componente

n considerare relaia producie-

specializate organizaional.

pia. Presupune trei stadii de 2. Unitatea de management are

evoluie

firmei

prin

prisma

numrului de personal, numrului

de produse, cotei de pia.

pri funcionale: marketing i

finane.
3. Apar uniti operatorii care
acioneaz n nume propriu pe
pia.

15

Lawrence
Steinmetz

L. Modelul presupune c pentru a 1. Conducerea direct un stadiu

supravieui, afacerile mici trec prin

la sfritul cruia proprietarul

patru stadii ale creterii. Fiecare

trebuie s devin un manager

stadiu are o faz critic care trebuie

care nva s delege altora.

analizat nainte de trecerea firmei 2. Conducerea supravegheat

n urmtorul stadiu.

managerul acord atenie

creterii firmei sale i conduce
n situaii critice, gestionnd
finane complexe.
3. Controlul

indirect

managerul general trebuie s

tie

colaboreze

cu

managerii de nivel inferior.

4. Organizaia

divizional

firma are resurse suficiente i

o

structur

care-i

organizatoric

permit

rmn

viabil.
Larry
Greiner

E. Modelul prezint organizaiile ca Aceste faze i crize sunt:

trecnd prin cinci faze ale creterii. 1) Creterea datorat creativitii
Fiecare faz se distinge printr-o

CRIZA CONDUCERII

evoluie de la faza anterioar i 2) Creterea prin conducere

apoi printr-o revoluie sau criz

CRIZA AUTONOMIEI

care grbete trecerea firmei la 3) Creterea prin delegare

urmtoarea faz. Fiecare faz de

CRIZA CONTROLULUI

evoluie este caracterizat printr- 4) Creterea prin coordonare

un stil managerial specific i fiecare

CRIZA COLABORRII

perioad de revoluie ridic o

NTRE EFI

anumit problem de management.

5) Creterea prin colaborare

CRIZA MATURITII

Sursa: Neil C. Churcill, V.L. Lewis, The five stages of small business growth,
Harvard Review No 83301, May-June, 1983, pag.5

16

O teorie interesant aparine lui Robert Papin care susine c procesul de

dezvoltare al unei firme este ca o curb de via care se aseamn cu evoluia unei
cariere profesionale (1990, p.212). Conform lui Papin, organizaia trece prin patru
stadii de dezvoltare i, n final, dispare. Aceste stadii, n opinia aceluiai autor, se
caracterizeaz prin mai multe aspecte eseniale, dup cum urmeaz (Crciun, 2001):
Entuziasmul demarajului
ntreprinztorul este, n sfrit, propriul su stpn. Dornic s fac totul pentru
a reui ntr-o afacere care i absoarbe toate economiile, el i folosete ntreaga energie
i se aventureaz, ignornd pronosticurile alarmiste i teoriile cronice ale multora care
susin c, de obicei, ntr-o economie, dezvoltarea companiei este ncurajat numai
pentru a favoriza crearea de locuri de munc.
n aceast faz de nceput, ntreprinztorul are un program zilnic foarte
ncrcat: livreaz produsele sale clienilor; se aprovizioneaz de la furnizori; urmrete
producia din atelier; ntocmete devizele ; i organizeaz lucrul de a doua zi. Chiar
dac nu are studii superioare, el nva managementul din mers, din greelile pe care le
face i din dificultile pe care le surmonteaz zi de zi.
Creterea i Euforia
Dei cifra de afaceri continu s creasc, iar patronul-manager ncepe s
angajaze personal, cea de a doua faz a dezvoltrii firmei sale este caracterizat, mai
ales, de probleme financiare. Patronul, este nconjurat, de fapt, numai de simpli
executani lipsii de motivaia de a avea iniiativ.
Incidentele de plat, apar, curios, tocmai n momentul n care eful
ntreprinderii observ c cifra sa de afaceri crete. Aadar, el nu trebuie s ignore
faptul c o intreprindere necesit capitaluri permanente pentru a-i finana nevoia de
fond de rulment (NFR =Stocuri+Clieni-Furnizori). Dei, de obicei, patronul-manager
apeleaz la banc pentru a-i acoperi o parte din nevoile financiare , de cele mai multe
ori el primete un rspuns negativ.
n aceast faz, patronul-manager descoper c nevoia de fond de rulment crete,
cel puin , tot att de repede ca i cifra de afaceri, i c un bancher nu dorete deloc s
finaneze o nevoie permanent prin acordarea unor mprumuturi pe termen scurt.
Confortul i autosatisfacia
Compania parcurge acum perioada cea mai agreabil dar, de asemenea, i cea
mai periculoas a existenei sale. Aceast faz este caracterizat
printr-un venit confortabil i printr-o structur n form de soare .
17

Din afacere se ctig mai muli bani, conductorul afacerii particip regulat la
activitile unui Club sau ale unei Asociaii de ntreprinztori i devine membru n
diverse comitete nu pentru a ncheia contracte comerciale fructuoase, ci pentru a-i
etala reuita social. n aceast perioad, marea sa plcere const, de fapt, n a povesti
altora despre succesul su.
n condiiile n care cifra de afaceri continu s creasc, conductorul afacerii
se gsete ndreptit s angajeze n continuare personal i ncepe s se gndeasc la o
structur formalizat cu o anumit organigram. Acesta nu realizeaz, de fapt, c
structura afacerii sale seamn cu un soare: el se afl n centru, la distane diferite de
colaboratorii si, care variaz n funcie de capacitatea acestora din urm de a nelege
rapid ce vrea eful i de aptitudinea lor de a executa totul, fr s aib iniiativ.
Patronul modific n permanen responsabilitile personalului, schimb ierarhia ori
de cte ori un salariat vrea s obin informaii care nu se refer direct la domeniul su
de activitate.
Dac el reuete s fac ct mai puine greeli (cum sunt cele legate de
organizare prezentate mai sus sau cele care vizeaz previzionarea cash-flow-ului i a
celorlalte resurse necesare - de exemplu, subevaluarea necesitilor de capital
permanent - ori cele care privesc coordonarea - nu se realizeaz armonizarea aciunilor
- i antrenarea personalului - salariaii nu sunt motivai moral s participe creativ la
procesele din firm), compania sa are anse s creasc n continuare i s devin o
firm mare, de succes. Dac ns acesta nu face fa diferitelor constrngeri
manageriale, de cele mai multe ori, i conduce firma spre urmtorul stadiu.
Amoreala
Cnd i amintete de trecut, patronul este mndru de ceea ce a realizat, dar
cnd privete spre viitor este ngrijorat. El i d seama c ntreprinderea sa are
probleme i c personalul su nu este antrenat n activitatea firmei , fiind contient, de
asemenea, c s-a rupt de mediul su.
Cel mai adesea, conductorul afacerii are impresia c, surmontnd zeci de mici
dificulti cotidiene, rmne un om eficient. De abia acum se ntreab dac dorina sa
de a face i de a controla totul nu era dictat de ambiia puin naiv de a-i demonstra
eficiena celor care i prevzuser la nceput eecul.
ndeprtndu-se de mediul su, neavnd, practic, niciodat timp s se
gndeasc la viitor, refuznd mereu s delege o parte din putere colaboratorilor si,

18

conductorul afacerii a ajuns s-i transforme ntreprinderea ntr-un vapor care

navigheaz fr obiectiv i care risc s se scufunde (Papin, R., p.214)
Patronul este contient c trebuie s-i recreeze firma, s-i redea un suflu nou.
Pentru aceasta este ns necesar ca el s dezvolte o energie comparabil cu cea pe care
a utilizat-o la nceput pentru iniierea afacerii, adic cea de acum 20 de ani.
Sfritul
Compania va dispare nu numai ca urmare a incapacitii manageriale a
conductorului afacerii, ci i datorit unor cauze externe (din mediul su) cum sunt:
-

un ntreprinztor dinamic se instaleaz n proximitatea firmei pentru a-i lua

o parte din pia;

un concurent puternic se decide s preia aceast ntreprindere

mbtrnit;

un client important d brusc faliment.

Aceste ultime dou cauze se ntlnesc ca variante de final n oricare dintre cele
cinci stadii ale dezvoltrii companiei.
Indiferent de modelul de dezvoltare al companiei luat n considerare, practica
i teoria economic au pus n eviden mai multe categorii de factori de management
care au influen n determinarea succesului sau eecului companiei.

Importana

acestor factori se schimb pe msur ce afacerea crete i se dezvolt.

Unii autori (Churchill, N.C., Lewis, V.L.) au identificat opt categorii de factori,
dintre care patru se refer la ntreprindere i patru la ntreprinztor. Categoriile de
factori referitoare la firm sunt: resursele financiare privite n volum, structur i
lichiditate; resursele de personal ca numr, pregtire i calitatea managementului de la
toate nivelurile ierarhice; resursele de sistem privite din punctul de vedere al gradului
de sofisticare al sistemului informaional, al planificrii i al sistemului de control;
resursele care condiioneaz direct poziia competitiv a firmei pe pia i n ramura n
care activeaz: relaiile cu clienii, cota de pia, relaiile cu furnizorii, procesele de
prelucrare i distribuie i imaginea firmei.
Am prezentat mai sus o serie de modele posibile de dezvoltare a firmei i neam oprit asupra modelului propus de Papin, pentru a exemplifica doar unul dintre
modele clasice de abordare ale ciclurilor de via ale organizaiilor.
n continuare, ns, ne vom centra pe dou alte teorii ale dezvoltrii
organizaiei, pe care le gsim deosebite /inedite prin aportul lor, respectiv teoria
Flamholtz i Randle care aduce n prim plan etapele de dezvoltare ale organizaiei cu
19

crizele de dezvoltare asociate trecerii de la o etapa la alta i o a doua teorie care

aparine lui Miller care se bazeaz pe creionarea personalitii conductorului ce
guverneaz organizaia n etapele de dezvoltare ale organizaiei.
De asemenea, vom aborda n cadrul unei prelegeri modalitatea n care putem
evalua vrsta la care se afla organizaia., criza de dezvoltare cu care se confrunt i
modalitatea n care putem folosi aceste informaii pentru a facilita procesul de
tranziie de la o etap la alta.

20

VRSTELE ORGANIZAIEI I VRSTELE UMANE

Dintre teoriile vrstelor organizaiei, o teorie interesant aparine lui Lawrence
M. Miller (1989) i a fost descris pe larg n cartea sa Barbarians to Bureaucrats
Corporate Life Cycle Strategies. Miller identific, ca urmare a cercetrii formrii,
dezvoltrii i degradrii atributelor de leadership n mediul politic i social, apte
etape n dezvoltarea organizaiei. Aceste etape le vom descrie pe scurt mai jos, aa
cum au fost ele descrise de Miller, mpreun cu stilurile de leadership asociate
fiecreia dintre ele. De asemenea, ali doi autori, Erick G. Flamholtz i Yvonne
Randle (2000) propun n cartea lor Growing Pains Transitioning from an
Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm, apte etape de dezvoltare
organizaional ce definesc dou mari stadii n care organizaia se poate afla: stadiul
antreprenorial i stadiul companiei gestionate profesional.
Alturi de descrierile lui Miller, respectiv Flamholtz i Randle, vom ncerca o
descriere paralel a etapelor de dezvoltare uman.
Termenul de dezvoltare este definit ca ansamblu de transformri care afecteaz
organismele vii sau instituiile sociale, ceea ce implic, de asemenea, noiunile de
continuitate, finalitate i evoluie (Bideaud, Houde, Pedinielli, 2002, p.3). O accepie
general a termenului este aceea conform creia dezvoltarea este un ansamblu de
etape determinate temporal care conduc un organism viu sau o organizaie social
dintr-un stadiu primitiv ctre unul mai elaborat i mai complex, provizoriu sau
definitiv. (Sion, 2003, p.13)
ntre teoriile dezvoltrii, teoria lui Erik Erikson elaborat n 1956, a adus n
prim plan pe lng dezvoltri importante legate de vrstele adulte (comparativ cu alte
teorii care insistau mai mult pe vrstele de nceput ale dezvoltrii umane) i conceptul
de criz de dezvoltare. Ideea central a teoriei lui Erikson este aceea conform creia
mediul social n combinaie cu dinamica biologic, specific procesului de cretere,
determin o serie de crize de dezvoltare care, rezolvate sau nu, sunt preluate ca baz
de dezvoltare n urmtoarea etap.
Pentru a obine corelaiile dintre etapele dezvoltrii unei organizaii i etapele
dezvoltrii umane, am optat pentru o perspectiv sintetic asupra vrstelor umane
pentru a oferi consisten celor dou clasificri. Aceste date sunt cuprinse n Tabelul
2. Menionm c aceste clasificri sunt astfel exprimate din considerente didactice,

21

fiecare dintre entitile implicate (organizaie sau individ) avnd particularitile sale
de dezvoltare i urmnd aceste etape ntr-un ritm propriu. De aceea, precum vom
observa i n descrierea fiecrei etape, nu ntotdeauna etapele identificate de un autor
se suprapun perfect peste cele ale unui alt autor, datorit faptului c surprind aspecte
diferite n dezvoltarea organizaional Miller se centreaz pe personalitatea liderului
i cum este aceasta pus n act de-a lungul dezvoltrii companiei, n timp ce
Flamholtz i Randle pun accentul pe dezvoltarea organizaiei din perspectiva
dificultilor de cretere.
Tabelul 2. Vrste ale organizaiei vs. Vrste umane
Vrstele organizaiei
Flamholtz, Randle

Noua aventur
(New venture)

Miller

Vrstele umane

(personalitatea liderului)
Profet /Vizionar
Barbar

Copilria timpurie i Copilria mic

(0 3 ani)
Copilaria i Pubertatea
(3 12/14 ani)

Expansiunea i

Explorator i

Adolescena i Vrsta adult tnr

Profesionalizarea

Constructor

(14/16 30/35 de ani)

Administratorul
Consolidarea
Birocratul
Diversificarea
Integrarea
Declinul i revitalizarea

Aristocrat
Sinergist

Adultul matur
(35 55/60 de ani)
Adultul n declin
(55/60 65/70 de ani)
Btrneea timpurie
(65/70 75 de ani)
Btrneea trzie
(peste 75 de ani)

22

VRSTELE MICI (DE DEZVOLTARE)

Prima etap, cea a iluminrii, a ideii iniiale ca baz a ntemeierii organizaiei
are n centrul ei imaginea Profetului sau a Vizionarului a crui energie creatoare
propulseaz compania. Este momentul concepiei unei viei noi, din clipa n care
prinii i concep mintal i ulterior biologic copilul i dau natere acestuia. Apare
prima criz major a evoluiei: cea a desprinderii de mediul iniial i plasarea
creaiei n lumea real.
Acest prim etap de dezvoltare organizaional are asociat primei etape de
dezvoltare psihosocial pe care o identific Erik Erikson, respectiv etapei de Infant,
care se desfoar de la natere pn la vrsta de 18 luni. Am asociat, de asemenea,
etapa de trecere la a doua vrst organizaional cu cea a copilului mic, cu vrsta de
pn la 3 ani.
Miller identific pentru acest etap personalitatea Profetului (Vizionarului) ca lider
al organizaiei. El este persoana care aduce n prim plan ideea concepiei organizaiei
i care imprim profund n cultura de nceput a acesteia personalitatea sa. Profetul
contribuie la dezvoltarea organizaiei punnd n joc acelai tip de energie vital ce
caracterizeaz infantul.
Copilul mic se strduie n ciuda fragilitii sale s reziste i s se dezvolte n lume.
Pentru aceasta, el are nevoie de ajutorul celorlali, el depinde de acetia, pentru a-i
satisface nevoile de hran, cldur, afeciune, securitate. Este etapa n care se
formeaz, la copilul mic, o serie de concepte ca obiect bun-obiect ru, mam
bun-mam rea relaionate cu persoana care i satisface aceste nevoi i cu maniera n
care aceasta este disponibil pentru satisfacerea acestor nevoi.
n plan organizaional, angajaii care i ncep lucrul ntr-o organizaie Profetic (pe
un green-field), tind s treac prin acelai tip de criz, cu care se confrunt i
copilul mic: ncrederea vs. nencrederea. Dac patronul (respectiv printele) reuete
s satisfac ateptrile angajatului (respectiv copilului), acesta din urm dezvolt o
ncredere profund la adresa patronului (printelui) i nu doar la nivelul acestuia ci
lrgete acest sentiment de ncredere i la mediul nconjurtor i condiiile pe care
acesta le ofer. Angajaii care asist la naterea unei organizaii, i la care aceast
experien coincide cu naterea lor ca profesioniti, ca oameni prezeni n cmpul
muncii, au premisele s devin acei angajai pentru care frustraiile inerente pe care

23

le vor ntlni la locul de munc nu vor fi determinante pentru activitatea lor

profesional, ei dezvoltndu-i o toleran crescut la frustrare.
Dac, ns aceste cerine nu sunt satisfcute, angajatul dezvolt pe lng un sentiment
de nencredere n angajatorul su i dificulti de integrare sau chiar prsete
organizaia. Este o paralel pe care o facem lunnd n calcul cazurile de copii la care,
avitaminoza afectiv (deprivare afectiv sau lips de afectivitate n cadrul
micromediului psihosocial al copilului mic), a condus la efecte foarte grave, cum ar fi
regresiunea mintal, apatie, frustrare, deformri caracteriale, delicven juvenil
(Mitrofan, Mitrofan, 1991). Aceeai autori amintesc studiile lui R.Spitz care
utilizeaz termenul de avitaminoz afectiv n urma studiilor dezvoltate pe dou loturi
de copii: primul lot (unii aflai, mpreun cu mama, n condiii de detenie i alii
aflai n condiii de ngrijire medical excelent i de confort, dar fr s fie ngrijii
de mamele lor), a comparat dezvoltarea capacitilor intelectuale i a valorilor
coeficientului de inteligen (Q.I.). Cercetrile au condus la urmtoarele constatri:
existena unui decalaj semnificativ privind dezvoltarea intelectual a copiilor cuprini
n cele dou loturi; n timp ce primul lot, dup doi ani, Q.I. a crescut normal,
ajungnd n jurul valorii de 105 (dezvoltare intelectual mediu-bun), la al doilea lot,
n aceeai perioad, se nregistreaz o scdere a Q.I. de la 124 la 45, ceea ce nseamn
o accentuat regresie mintal. n ceea ce privete efectele de tip social-relaional ale
avitaminozei afective pe care studiul le-a constat, se remarc existena unor dificulti
de integrare i adaptare n cadrul relaionrii interpersonale i n cadrul grupului,
datorate mai ales inabilitii de a realiza contacte interpersonale i a ntreine relaii
sociale normale. Pentru ca s rezumm ideea exprimat mai sus, orice privare de
condiiile care faciliteaz creterea organizaiei ca entitate i a angajailor ei ca parte
integrant din aceasta, din partea factorilor externi (mediul de afaceri n care noua
organizaie ia fiin factor extern pentru organizaie, conducatorii companiei
factor extern pentru angajai), poate conduce la alienarea celor dou structuri.
n cazurile mai puin dramatice, copilul privat de satisfacerea anumitor nevoi, poate
fie dezvolta un sentiment de nencredere n ceilali i n condiiile dezvoltate de
mediul exterior, dar poate cultiva i un sentiment de nencredere n sine pregnant.
Acest aspect se explic prin aceea c printele este investit cu o putere extraordinar,
a unui personaj supra-natural, care nu poate grei n alegerile lui. Dat fiind acest
fapt, nesatisfacerea trebuinelor primare survine datorit lipsei de valoare a sa ca
individ (aceasta este un tip de gndire metaforic decriptat).
24

n termenii dezvoltrii psihice aa cum sunt privii ei de ctre psihologia

analitic, privarea de trebuinele primare poate fi explicat dup cum urmeaz
(Minulescu, 2002): Dac aceste nevoi fundamentale de siguran i supravieuire nu
sunt satisfcute suficient rezultatul este anxietatea, trirea afectiv a vieii ca un loc
nesigur. Regsim aici conceptul anxietii primare vehiculat de psihanaliz i
argumentarea de tip ericksonian a ciclurilor dezvoltrii cu treceri peste anumite
sarcini specifice. Ulterior, n viaa adult, fiecare are diferite crlige de care se
aga aceast trire primar, n general cele mai puternice i persistente i rebele stri
de anxietate i au rdcina n aceste triri timpurii de nesiguran existenial. Pentru
unii aduli crligul poate fi respingerea sau abandonul respectiv, teama de Pentru
alii teama de o schimbare n mediu, teama de a fi dezrdcinat din slujba din prezent
sau din familia actual, sau din cminul propriu, sau chiar din cartierul i
mprejurimile cunoscute. Deci teama de necunoscut.
n vreme ce unele afaceri sunt fondate doar pentru a genera profit, aceste
companii sunt rar n poziia de a contribui la mediul de afaceri pentru c ele nu
reprezint, n sine, creaii. Aici putem vedea diferena pe care Miller o face ntre
creatorul de afacere, Profetul i un inteprinztor care i deschide o firm: Profetul
este motivat de ideea care are la baz afacerea sa, crede n ea i se implic n
direcionarea ei pn la capt, iar omul de afaceri care deschide o companie doar
pentru profitul imediat este exclusiv motivat de confortul material i plcerea de a-l
avea.
Miller continu descrierea Profetului spunnd c personalitatea sa creatoare
intr, de multe ori, n conflict cu personalitatea matur a unei corporaii stabile pe
pia. n etapa sa matur, corporaia este dominat de realitatea ei material
producia de bunuri ntr-o manier consistent, fidel, predictibil. Ori personalitatea
creativ este excentric, respectiv imprevizibil i de aici i conflictul.
Miller descrie Profetul ca vizionar, cel care construiete pe termen lung
strategia sa. El sacrific timp i energie pentru a-i vedea ideile exprimate. Profetul
tinde s se izoleze din activitate pentru a medita asupra ideilor sale. Cei din jurul su
l percep ca a fi diferit (nu este un om de afaceri n sensul clasic al cuvntului) i,
cel mai probabil, nu este foarte organizat, cu foarte puin rbdare pentru detalii.
Aceast caracterizare coreleaz foarte bine cu personalitatea creativ a
copilului mic, care se poate simi atacat de personalitatea matur, a adultului, despre
care vom vorbi mai trziu, n cursul de fa.
25

Noua companie creat (compania din etapa Profetic) poate fi numit cu greu
organizaie. n aceast etap, compania poate s nu aib un sistem formal de
raportare contabil, multe documente nu respect procedurile impuse de lege. Nu
exist politici sau proceduri bine stabilite, iar compania este caracterizat mai mult
dect n orice alt etap, de personalitatea liderului, care, fiind un artist, un
vizionar, nu are o constructie stabil, fix. Schimbrile n aceast etap de dezvoltare
a companiei sunt extrem de rapide, nejustificate, radicale. Sistemele care
caracterizeaz o companie matur, precum sistemele de evaluare, de promovare,
rolurile i responsabilitile bine definite pentru fiecare poziie din organizaie n
parte, structura organizatoric (ierarhia) etc.nu exist.
Afacerea pe care Profetul o conduce este, de cele mai multe ori, reprezentat
de un grup mic de angajai dedicai, loiali efului. Acetia i urmeaz liderul fr
discernmnd i este foarte puin probabil s i ofere feedback negativ. Suntem exact
n situaia infantil, n care copilul i crediteaz printele ca zeitate. El este cel care
i satisface nevoile imediate, prin urmare el trebuie iubit necondiionat. Copilul
rzvrtit apare rar n aceast conjunctur (tip de organizaie), pentru c printele
(patronul) are grij de copiii (angajaii) si, tocmai pentru c are nevoie de
confirmarea pe care acetia i-o ofer.
Omul este singurul animal care se nate cu doi ani nainte de a putea deine
cele mai importante atribute care l deosebesc de celelalte animale, respectiv mersul
biped i limbajul. Pn spre sfritul celui de-al doilea an de via, copilul depinde de
printele su. Acelai aspect l ntlnim i la angajatul care face parte dintr-o
companie aflat la nceput, n etapa antreprenorial. Este dezorientat, nu are
mijloacele necesare s reacioneze n toate situaiile ce se ivesc i privete spre eful
su (patronul firmei) ca spre persoana care are rspunsul la toate ntrebrie sale.
Trecerea n etapa urmtoare este dificil pentru c se va impune cucerirea
teritoriului extern. Flamholtz i Randle arat c aceast prim etap, care n viziunea
lor, se ntinde de la momentul n care noua companie nu are nici un venit din vnzri
pn n momentul n care atinge aproximativ $ 1 milion cifr de vnzri (p.31). Ei
iau n considerare cazul unei companii care activeaz n domeniul produciei. Pe
parcursul acestei etape, spun autorii, cel mai important accent cade pe dou aspecte
majore: definirea pieei i dezvoltarea produselor. Aceste dou sarcini sunt critice
pentru supravieuirea companiei; fr clieni i produse sau servicii oferite clienilor,
compania nu poate exista. Observm c aceti autori comprim etapele n care
26

Miller identific cele dou tipuri de lideri existente la debutul inteprinderii (Profetul i
Barbarul), ntr-o singur etap. De altfel, vom vedea faptul c cele dou obiective
principale amintite mai sus (cucerirea pieei i dezvoltarea produselor) sunt
principalele sarcini pe care liderul Barbar le va dezvolta n cadrul organizaiei.
A doua etap, cea n care este important creterea rapid i cucerirea unui loc
i formarea unui nume n pia este dominat de personalitatea conductorului Barbar,
care gestioneaz excelent criza de nceput. Este etapa asociat cu anii copilriei i
pubertii, etap mai ndelungat de dezvoltare, dar nu obligatoriu trit dramatic de
protagoniti. Este mai caracteristic, de pild, trirea aventurii de a crete, dragostei
pentru nou, cunoatere, plcere de lupt pentru identitate i stil personal.
Protagonistul este energic i are modaliti de rspuns ndrznee, dar necizelate,
primare, incontiente, mai mult afective dect logice ca suport decizional.
Cu toate acestea, este etapa n care primul model de manager emerge n cadrul
companiei. Profetul, liderul etapei anterioare, nu era prin sine un manager, o persoan
care s poat gestiona afacerea. El doar deinea ideea care a condus la ntemeierea
firmei i viziunea despre cum va arta aceast companie peste zece ani. Cel puin n
potenialitate. Nu este nespecific ca un lider Profet s se transforme ntr-un Barbar,
constrns fiind de restriciile pieei, care l oblig s intre n rolul managerului, fie el
chiar i de tip Barbar. Precum l descrie Miller, Barbarul i aduce pe alii n
organizaie, confer roluri i responsabiliti, ndreapt aciunile spre scopuri,
recompenseaz i corecteaz. Barbarul este un comandant care ia decizii de unul
singur, fr a se consulta cu alii sau a delega sarcini. (p.36)
Liderul Barbar are energia i creativitatea copilului mic i spiritul
descurcre al puberului care gsete inspiraia de a-i satisface la nivel ridicat
pasiunile pentru un pre sczut. Liderul Barbar se nconjoar de acei oameni care
tiu s produc i s serveasc clientul la standarde ridicate, tocmai pentru ca el s
primeasc recunoaterea care l poate propulsa pe pia. Acest tip de lider, crede cu
trie n puterea voinei. Nu i trebuie analize financiare amanunite pentru a fi hotrt
s inteprind ceva. Este foarte ingenios i stie s i determine pe alii s-l urmeze.
Compania condus de un Barbar are o misiune clar i bine determinat.
Prioritatea numrul unu este supravieuirea pe pia. Liderul acestei companii se simte
foarte bine lund decizii i avnd controlul asupra tuturor activitilor. Acest tip de
lider poate fi vzut de alii ca autoritar i neinteresat n opiniile celorlali. Este precum

27

am precizat mai sus ndreptat spre aciune i nu are rbdare n a planifica i

administra activiti.
Pe msur ce compania crete i se maturizeaz, ea se difereniaz n plan
vertical dup funcii (organizarea ierarhic) i n plan orizontal dup specializare
(organizare n departamente). Aceast difereniere atrage dup sine obligativitatea
integrrii, administrrii i comunicrii dintre aceste structuri noi n organizaie
precum i politici noi i proceduri de lucru. Aceste noi cerine nu sunt ndeplinite de
ctre companie n aceast etap, ele intrnd n conflict cu personalitatea Barbaruluilider care este preocupat de cucerirea spaiului extern nu de organizarea celui intern.
Nu se lucreaz cu hrtii. Raportarea este fa-n-fa. Nu exist fie de post, fiecare
fiind mult prea ocupat pentru a considera important sau urgent aceast activitate.
Starea mental i emoional a angajailor organizaia aflat n aceast etap de
dezvoltare este caracterizat de stres-ul asociat eforturilor de a cuceri piaa prin cele
dou modaliti clasice: clieni satisfcui i servicii /produse excelente.
Pentru a pstra ideea pe care am nceput s construim demersul nostru i
anume aceea a comparaiei dintre vrstele organizaiei i vrstele umane, putem
asocia vrsta a doua a organizaiei cu copilria i pubertatea. Aceast asociere dintre
copilrie i pubertate s-a realizat doar din considerente didactice pentru a justifica
creterea i asocierea noului individ cu un rol ce ncearc s prind contur n mediul
social. n aceast etap, organizaia este determinat s fac tot posibilul pentru a-i
crea un nume i a rezista n pia. La fel i individul uman care, n aceast etap de
via pune bazele personalitii sale viitoare, nva, acumuleaz foarte mult, ncepe
s i defineasc opiuni viitoare, fie ele chiar i incipiente ca i structurare mental.
Pentru aceast etap, exist dou crize majore, aa cum au fost ele descrise de
Erikson, respectiv: Iniiativa vs. Vinovia (caracteristic etapei copilriei) i
Competena vs. Sentimentul de inferioritate (criz caracteristic pubertii). n aceast
etap, copilul este ncntat de faptul c a cptat o independen crescut i c a reuit
s se implice n viaa social, s dezvolte legturi cu oamenii din jurul lui. Acum
copilul trebuie s nvee s alterneze dorina sa puternic de avertur cu asumarea
responsabilitilor. Dac prinii i ncurajeaz copilul, fiind consisteni n educarea
lui, copilul va nva s accepte, fr a experimenta sentimentul de vinovie, faptul
c exist anumite lucruri care nu sunt permise i, de asemenea, nu se va simi ruinat
folosindu-i imaginaia i implicndu-se n a lua decizii. n caz contrar, copilul poate
s dezvolte un sentiment de vinovie fa de independena sa manifestat. Criza
28

caracteristic anilor de copilrie trzie i pubertate este relaionat cu rolul copilului

de a fi micul meter, cel care, mai trziu se va ocupa de binele su i al celorlali de
lng el. Tranziia de la mediul familial la mediul colar este definitorie pentru
aceast etap. Este momentul n care stimularea intelectual i face plcere copilului
prin obinerea succesului, sentimentului de productivitate, prin dezvoltarea
sentimentului competenei. Dac ns nu reuete s i dezvolte aceste sentimente
pozitive n relaie cu ceilali, se dezvolt sentimentul de inferioritate.
Acelai tip de crize caracterizeaz i organizaia aflat sub conducerea
liderului Barbar. Aceasta este, pentru prima oar n existena ei confruntat cu
companiile concurente i trebuie s i dovedeasc superioritatea prin servicii /
produse excelente i clieni foarte mulumii. Liderul Barbar tie c nu are nici o alt
opiune s i ctige o poziie n pia i s reziste n acea poziie ntr-un mediu n
care competiia este acerb fr s creeze i s i dovedeasc independent valoarea ce
o adaug n industria n care activeaz.
Abilitile pe care liderul organizaiei aflate n etapa de cucerire a pieei
trebuie s le aib sunt: abilitatea de a identifica o nevoie n pia, dorina de a face o
investiie riscant pentru a crea o afacere pentru a satisface acea nevoie a pieei i
abilitatea de a crea o organizaie germinal care este capabil s asigure produsele sau
serviciile cerute. (Flamholtz, Randle, 2000, p.71)
A treia vrst a organizaiei este cea determinat de liderul Constructor i
Explorator care dezvolt abiliti specializate i structuri obligatorii pentru ca
organizaia sa s creasc. Este momentul n care accentul se transfer de pe conceptul
de comand pe cel de colaborare. Este vrsta adolescentului i a adultului tnr
care percepe trecerea de la principiul plcerii la cel al realitii, realitate care te
oblig la a-i asuma responsabiliti sociale, n acest caz, prin colaborarea cu ceilali
dect la a cuceri teritorii noi. n aceasta etap, orice tnar (14/16 30/35 de ani)
ncepe s i defineasc vocaia, i construiete cariera i viaa sa personal,
explornd posibiliti dintre cele mai diverse n mediul care-l nconjoar. Este una
dintre vrstele cele mai ncrcate de energie, pe care protagonistul nva s o
structureze i sa o direcioneze n cele mai potrivite direcii pentru a avea garania
succesului su profesional i personal.
Principala responsabilitate a liderului Constructor este s livreze produsul sau
serviciul clientului. El este cel care a urmrit ntregul proces de producie a acestui
produs de la materie prim pn la produs finit. El vizualizeaz i poate atinge
29

produsul i toat munca depus pentru crearea acestuia. (Miller, 1989, p.61)
Dezvoltndu-i cu precdere componenta senzorial prin care percepe informaia,
acest tip de lider va gsi dificil s neleag conceptele, abordrile abstracte,
strategiile, aspecte cu care, dac transcede funcia Director de Producie i intr n
structurile strategice de conducere, va trebui s se confrunte. Liderul de tip Explorator
nu are aceast problem, subliniaz Miller, pentru c el a crescut ntr-o cu totul alt
lume. O lume n care vorbeti i convingi. El este un fost Director de Vnzri, care
este mai puin interesat de sistemul administrativ dintr-o firm dect liderul de tip
Constructor. Misiunea lui este s fie pe teren, ntlnind clientul i determinndu-l s
cumpere. (p.62) Aceast etap este caracterizat i de un alt fel de sistem de
recompensaii: intr n funciune beneficiile personale, pe de o parte i pe de alt parte
recompensele care in de recunoaterea contribuiei la succesul afacerii. Aceast
difereniere se produce datorit tipului de motivaie care i caracterizeaz pe angajai,
respectiv lideri. n orice companie, vor exista dou motive. Unii oameni vor munci
exclusiv pentru bani. Alii vor fi motivai doar de Cauz. Responsabilitatea unui lider
este s gseasc un echilibru ntre aceste dou tipuri de motivaii. n ultim instan,
aceast balan va servi expansiunii i progresului unei companii.(Miller, 1989,
p.63)
Aa cum observ Miller, aceast etap poate dura secole n istoria omenirii i
zeci de ani n viaa unei corporaii (p.60). Este o etap lung n dezvoltarea celor
dou entiti (organizaie i individ). S nu uitm c adolescena este nu numai o
etap controversat, dar i o etap care se poate extinde mult peste vrsta i chiar care
poate caracteriza ntreaga via a unui individ (dac nu intervine o adaptare suficient
la mediu i o asumare n fapt a responsabilitilor care caracterizeaz adultul). Este o
etap n care organizaia se specializeaz foarte mult i funciunile din cadrul ei se
difereniaz fa de etapa anterioar. Mai exact, departamentul de marketing devine o
entitate separat de departamentul de vnzri, departamentul de resurse umane devine
o entitate separat de departamentul financiar-contabil. Avantajul ca structura s fie
din ce n ce mai difereniat, mai specializat, atrage dup sine un dezavantaj major: o
pierdere din punctul de vedere al unitii sociale. n etapele timpurii de dezvoltare a
organizaiei tot personalul companiei aveau un singur scop: supravieuirea. n aceast
etap, n care compania a crescut i este structurat pe departamente, angajatul nu mai
este direct responsabil de realizarea obiectivului strategic, ca n etapele anterioare, ci
de obiective specializate n funcie de compentenele alocate fiecrei funcii
30

(departament), care sunt n acord cu strategia general a firmei. Datorit acestui

fenomen de includere a personalului n departamente specializate, trebuie facilitat, n
aceast etap, integrarea tehnologiei, abilitilor, datelor financiare, proceselor de
comunicare. Miller observ faptul c o integrare de succes are direct legtur cu
abilitatea managerului de a gestiona eficient conflictele inder-departamentale care
apar mai mult dect oricnd n aceast a treia etap de dezvoltare organizaional.
(p.76) Autorul explic motivaia apariiei acestui tip de conflict datorit conflictului
implicit n care rolurile de Constructor i Explorator ale liderilor care guverneaz
organizaia n acest moment, sunt implicate, fiind n opoziie: unui este interesat de
producie i cellalt de vnzare. Conflictul major pornete de la importana care este
conferit fiecreia dintre aceste departamente. n aceast etap, ns, personalitatea
liderului rmne pe planul doi, primul plan fiind cucerit de interesul ambilor,
Constructor i Explorator, de a livra ct mai bine produsele sau serviciile lor, crend
n acest fel un avantaj competitiv pe pia, de a-i angaja personal i de a-l specializa
ct mai mult.
Ca i n perioada adolescenei i tinereii timpurii, i n aceast etap de
dezvoltare organizaional exist premisele pentru ca protagonitii s fie optimiti
privind spre viitor. Miller observ c n aceast etap nc exist oportunitatea i
emoia creterii, iar bolile vrstei nu sunt prezente. Managerii sunt ncreztori c sunt
pe calea cea bun. Cea mai important provocare a lor n aceast etap este s ajute
corporaia s se maturizeze, fr s piard din energia i creativitatea specific
tinereii. Precum am vzut, sarcina lor este s dezvolte o organizaie n cadrul creia
funciile sunt bine definite, fr a pune n pericol unitatea acesteia. (p.78) Alte
provocri cu care compania se confrunt n aceast etap sunt: ncercarea de a-i
redefini piaa pe care o vizeaz i locul su n aceast pia; reducerea costului pe
unitate de producie, crescnd, n acelai timp, calitatea; provocarea competenei
(specializarea companiei va atrage abiliti specializate n acest sens i oameni care s
poat livra n acord cu cerinele date de aceast specializare); dezvoltarea personalului
i a structurilor administrative; gestionarea ateptrilor angajailor.
Personalitatea liderilor de tip Constructor i Explorator domin etapele de
Profesionalizare i Extindere identificate de Flamholtz i Randle, respectiv a doua i a
treia vrsta de dezvoltare organizaional, conform clasificrii propuse de autorii mai
sus citai. n acepiunea lor, o companie are succes n etapa de Expansiune dac
nglobeaz dou abiliti: abilitatea de a ctiga resurse i abilitatea de a dezvolta
31

sisteme operaionale complexe. Pentru etapa de Profesionalizare succesul companiei

este garantat dac aceasta n cadrul acesteia se identific resursele necesare pentru ai planifica i dezvolta strategia, dac se dezvolt abilitile necesare pentru a crea o
structur organizaional potrivit acestei etape i prghiile pentru a controla aceast
structur, precum i dac se susine printr-o serie de abiliti dezvoltarea
managementului companiei. (Flamholtz, Randle, 2000, p.108)
Tranziia de la etapa a treia la a patra de dezvoltare organizaional va aduce
n prim plan personalitatea Administratorului i provocarea numit cultur
organizaional: valorile, credinele i normele care guverneaz comportamentul
angajailor din companie, mai exact un sistem care s faciliteze n mod explicit
gestionarea culturii organizaionale, aa nct componentele culturale s fie
interpretate de ctre angajai ntr-o manier care s ajute compania i nu interesele
personale. (Flamholtz, Randle, 2000, p.111). Multe companii pot gsi dificil stabilirea
unui set de atribute care s caracterizeze cultura lor organizaional astfel nct
aceasta s fie n acord cu direcia strategic agreat la nivel general n corporaie.
Pentru aceste cazuri, exist instrumente de definire a culturii organizaionale, dintre
care OCP (Organizational Cultural Profile) a fost aplicat, n cteva companii, n
mediul de afaceri romnesc (Iliescu, nculescu, 2005).
O slab gestionare a crizei de trecere de la etapa de Profesionalizare la etapa
de Consolidare poate avea efecte negative dac nu se acord un grad de importan
cel puin egal culturii organizaionale cu cel oferit gestionrii aspectelor financiare ale
companiei. Pe msur ce organizaia crete este important ca i modul n care cultura
acesteia se modific i este comunicat n cadrul organizaiei.
Administratorul este creatorul sistemului si structurilor integrate n companie,
personaj caracteristic etapei a patra de dezvoltare a unei organizaii, cel care las ntrun plan secund expansiunea companiei, n favoarea securitii acesteia. Este etapa
adultului matur (35-55/60 de ani) n care primeaz raiunea logic n actul decizional
i energia direcionat atent pe fiecare dintre direciile deja cunoscute ca fiind de
interes pentru evoluia sa. Acest tip de lider trebuie s neleag modul n care
stabilirea i comunicarea unor atribute care in de cultura organizaional influeneaz
organizaia n aceast etap de vrst i, pe lng aceasta, diferenele ntre lider i
manager. Liderul creaz viziunea, valorile i motivul care genereaz micarea.
Managerul canalizeaz energia pe care liderul a creat-o. Arta liderului are n mod
necesar un caracter personal, arta managerului are n mod necesar un caracter
32

impersonal. Pentru a-i inspira pe cei care-l urmeaz i pentru a genera loialitate din
partea lor, liderul apeleaz la intuiie i emoie. Administratorul (managerul) apeleaz
la judecata logic care nelege fapte i numere. (Lawrence M. Miller, 1989, p.84).
Primele trei etape de dezvoltare ale organizaiei au fost caracterizate de
prezena liderilor. Liderul Profet concepe performana ca rezultant a capacitii sale
de creaie. Barbarul vede performana ca rezultant a capacitii sale de a lua decizii.
Constructorul i Exploratorul vd performana din perspectiva specializrii
competenelor i a efortului concertat. Administratorul consider c ordinea i
implementarea sistemelor integrate vor genera performana. Iat perspective diferite
de raportare a contribuiei personale la dezvoltarea companiei, care sunt valabile, dar
sunt specifice i de succes doar n etapele caracterizate de fiecare tip de conductor
descris mai sus, n parte. n aceast a patra etap de dezvoltare, precum am precizat i
mai sus, cteva aspecte sunt foarte importante i anume: definirea, asumarea i
comunicarea unei culturi organizaionale n cadrul companiei, structurarea,
sistematizarea i securizarea n interior a companiei, impunerea unei presiuni n ceea
ce privete recentrarea ateniei pe client i competiie. Aceast etap este
caracterizat, din punct de vedere psihologic, de aceleai tendine care caracterizeaz
adultul matur, respectiv o tendin incipient de rigidizare a modalitilor de rspuns
la stimulii exteriori. Este o etap n care sigurana individului este cvasi-present. De
cele mai multe ori, adultul are creat un cadru general n care i conform cruia i
desfoar viaa. Cu alte cuvinte, pn n aceast etap exist creat un anumit confort
care demotiveaz individul s recurg la presiuni suplimentare asupra sa sau a
mediului nconjurtor. Aproape de sfritul acestei perioade, ns, ncepe s se
contureze anxietatea conform creia reaciile la stimulii externi nu mai sunt la fel de
vii ca n anii tinereii, fapt pentru care, de cele mai multe ori, individul gsete
modaliti de reinventare a motivaiilor personale. Brbaii triesc criza relaionat cu
reconfirmarea masculinitii personale, de cele mai multe ori rezolvat prin ncercri
de vntoare specific adolescentine (concretizate n aventuri amoroase pasagere sau
divoruri i cstorii cu partenere mai tinere). Femeile triesc aceast criz nu att
reinventndu-se din punct de vedere fizic, ci mai mult din punct de vedere al
independenei lor, declarndu-se libere de orice constrngere de natur domestic ce
le-ar putea ngrdi libertatea de expresie, respectiv creativitatea i iniiativa. Aceste
manifestri se pot transforma ca i la brbai n divoruri (interpretate, de aceast dat,
ca asumare a libertii de a-i gestiona singur propria via) sau n implicare n
33

activiti care s i confere mai mult sentimentul gestionrii independente a unei

activiti (conducere a unor aciuni caritabile, implicarea n diverse proiecte ce
privesc urbea etc.). Aceast tendin de reinventare este prezent i n organizaii n
cadrul acestei etape, care, cu toate c este privit, poate, ca cea mai sntoas i sigur
dintre etapele de dezvoltare, are handicapul rigidizrii incipiente i a naterii
sentimentului de lips de noutate, de familiaritate plictisitoare. Acesta este
momentul pe care, Miller l observ i subliniaz astfel: n era administrativ,
conductorii trebuie s re-proiecteze ntreaga organizaie ca o condiie mpotriva
auto-suficienei. () Aceast reproiectare trebuie s fie bazat pe ideea nfloririi
organizaiei i re-nceperii drumului de la capt. Conductorii trebuie s formuleze un
set de principii, obiective i limite ce vor defini cultura i structura organizaiei.
(Miller, 1989, p.98) Precum aminteam mai sus, compania se afl ntr-o etap matur.
Sistemul de compensaii a fost stabilit, la fel i sistemele informatice integrate
implementate. Sistemul de evaluare a performanelor i sistemul de dezvoltare
managerial sunt operaionale. n aceast etap, datorit certitudinii conferite de
poziia companiei pe pia i stabilitii relative, dar crescute comparativ cu stadiile
anterioare, din interiorul companiei, conductorii au din ce n ce mai mult ncredere
n personalul de execuie care se poate accede prin promovri la funcii manageriale
nalte. Este, de asemenea, momentul n care, conductorii investesc in imagine pentru
a-i satisface i respectiv stabiliza /fideliza clienii interni: ofer posibilitatea acestora
de a lucra n spaii de birouri scumpe, fapt care crete sentimentul de importan i
mndrie fa de apartenena la respectiva organizaie.

34

VRSTELE MARI (DE DECLIN)

Etapa de Consolidare definit de Flamholtz i Randle ca fiind cea de-a patra
etap de dezvoltare a unei organizaii, include spre sfritul ei sau n condiiile n care
structura organizatoric devine extrem de rigid conturarea prezenei conductorului
de tip Birocrat pe care l ntlnim descris ca reprezentant al etapei a cincea de via
aa precum a descris-o Miller. Birocratul, eful care i impune autoritatea ntr-o
manier strict, bazat pe ideea de control, manier care crucific i inhib orice nou
(tnr) Profet sau Barbar care ncearc s se ridice din rndul angajailor si. n
aceast etap, organizaia se caracterizeaz prin lips de creativitate i dorin de
expansiune. Orice tendin de acest gen este nbuit de eful Birocrat. Este vrsta
(55/60-65/70 de ani) caracterizat de criza de mijloc a vieii, n care, precum am
precizat i mai sus, adultul n declin reacioneaz cu team i reinere la anumite
provocri, mai ales cele legate de condiia sa fizic. Alienrile acestei vrste sunt
bazate pe accentuarea unor tendine de rspuns vechi i inadecvate la momentul tririi
acestei vrste, tocmai pentru a demonstra faptul c anumite abiliti sunt nc treze i
gata de operare. n realitate, aceste modaliti de rspuns intr i ele ntr-un declin pe
care actorii acestei vrste le triesc dramatic i de care se refugiaz inhibnd orice
tendin exterioar asemntoare provocrii n sine sau protagoniti ndreptii prin
apartena la vrsta respectiv s le rspund specific lor.
n organizaie se pregtete declinul. Dorina compulsiv a conductorului
Birocrat spre control este determinat de rigidizarea timpurie a structurilor care pierd
total instabilitatea creativ a tinereii i treptat i din elasticitatea deciziilor mature ale
etapei anterioare. Conductorii pierd din vedere scopul iniial al afacerii i nu neleg
c problema care se contureaz nu implic afacerea, ci pe ei nii. Miller observ: n
etapa birocratic, membrii organizaiei i consum energia aflat n declin nu
concentrndu-se asupra clienilor sau competiiei, ci tensiunilor interioare companiei.
i cu ct se concentreaz mai mult pe conflictul intern, cu att sunt mai puin capabili
s rspund ntr-o manier creativ provocrilor mediului extern. Ca urmare, ei
implic organizaiile lor n fuziuni i achiziii, care nu fac dect s sporeasc numrul
angajailor lipsii de creativitate alungnd astfel din organizaie pe acei lideri
creativi. (Miller, 1989, p.111) n aceast a cincea etap de dezvoltare, organizaia a
devenit mult mai important dect individul, care servete organizaiei. Cele cinci

35

procese active n aceast etap sunt: centralizarea puterii, ntoarcerea la luarea

deciziilor prin comand (mecanism specific etapei n care liderul Barbar era cel
dominant n organizaie), comportamentul robotic, ultra-specializarea i formarea
structurilor opozite (structuri prin care angajailor vor redobndi sentimentul de
afiliere i control asupra structurii n care activeaz; un exemplu, n acest sens este
crearea structurilor sindicale care ofer angajailor sentimentul c dein controlul n
aceast etap n care conductorii organizaiei tind s preia total controlul). Aceast
etap constituie momentul cnd conflictele care apar sunt intense i distructive. Una
dintre soluiile pe care liderii birocrai se feresc s o ofere angajailor este
recunoaterea acestora ca parteneri egali i aliai de ncredere n cadrul afacerii.
Angajaii, la rndul lor, vorbesc despre timpurile bune ale organizaiei i au
sentimentul profund c nu pot face prea mult pentru a influena cu ceva dezvoltarea
organizaiei. Ca i provocri n aceast etap, organizaia are: renoirea sa prin
intermediul unei noi conduceri, renoirea prin stimularea creativitii n interiorul
companiei, evitarea auto-suficienei, generarea rspunsurilor noi la provocri noi,
distrugerea structurilor rigide din interiorul organizaiei, renoirea unitii sociale.
Inevitabil, ns, organizaia trece spre o a asea etap, cea a Aristocratului,
motenitorul bogiei, alienat de bunstarea generat de acei angajai care i
ndeplinesc sarcinile de serviciu cu succes, lider care este orbit de lumina degajat de
succesul financiar, moment n care pierde legtura cu creatorii reali ai acestei lumini.
n absena ateniei i a consideraiei pe care liderul le-o datoreaz i uit s le-o ofere,
se declaneaz micarea rebel i dezintegrant care va conduce la declinul total al
organizaiei. Etapa Aristocratului este reprezentat de prima btrnee (65/60 70 de
ani), cnd individul este mulumit de ceea ce a acumulat de-a lungul vieii, moment n
care nu procedeaz la a aborda o atitudine precaut fa de componentele care i-au
capacitat aceast performan, ci le ignor, fapt care conduce la declinul lor; aceste
componente sunt: corporale, mentale, psihice, spirituale.
n aceast etap de dezvoltare a organizaiei, conductorul Aristocrat este
interesat doar de creterea prin achiziie i i canalizeaz energia n a studia rapoarte
financiare, planuri strategice i modaliti de restructurare a organizaiei i nu spre
oamenii care produc sau vnd produsele sau serviciile. n opinia lui, doar el i un cerc
restrns de consilieri sunt capabili s neleag strategia corporaiei. (Miller, 1989,
p.147). Este momentul n care muli angajai aleg s demisioneze datorit faptului c
simt contribuia lor ca inutil organizaiei i lipsit de recompense direct relaionate
36

cu eforturile depuse. Acei angajai care aleg s nu prseasc organizaia, depun

eforturi susinute n ideea c succesorii Aristocratului le vor aprecia. De cele mai
multe ori, ns, angajaii unei companii conduse de un Aristocrat aleg s i creeze
obiective i direcii de aciune paralele pentru a mbunti performanele organizaiei.
Ei sunt n cutarea siguranei i securitii locului de munc. Frica ce domin
structurile acestui tip de organizaie conduce, n rndul angajailor, la nevoia de a se
conforma i la comportamente evitante, nu la stimularea iniiativei i asumrii riscului
asociat unei noi idei.
Principala provocare cu care se confrunt organizaia n aceast etap este
revolta, din partea angajailor, clienilor i acionarilor. Toi acetia sunt interesai de
schimbare n organizaie i fac presiuni asupra conductorului Aristocrat s pun n
fapt trecerea la o alt etap, diversificnd prin idei noi produsele i serviciile i intind
spre integrarea noilor afaceri achiziionate n aceast a asea etap de dezvoltare.
Este momentul n care liderul companiei individul, n mod particular
trebuie s ia atitudine i, pentru ca organizaia s renasc, este forat s devin
Sinergist. Acest tip de lider mentine echilibrul sau l reinstaureaz n compania aflat
n declin, continu micarea ascendent a structurii complexe i largi a firmei,
unificnd i oferind consideraie contribuiei diverselor tipuri de lideri prezeni n
organizaie, dar n special genului Profet, Barbar, Constructor/Explorator i
Administrator. n plan individual, ne aflm la vrsta nelepciunii, marii btrnei
(peste 75 de ani). Nu multe persoane ajung aici (muli rmn n etapa de alienare
iniial), nefiind n stare s integreze toate componentele vieii sale i s ofere fiecrei
importana necesar n efortul de a nelege ce nseamn el ca individ sau ea, ca
organizaie. Exist o nevoie sporit, n cadrul organizaional, de redefinire a
companiei din temelie. Acest aspect va impune noi iniiative antreprenoriale n
cadrul companiei, respectiv reluarea ciclului de via. Este de remarcat faptul c nu
este necesar ca organizaia s devin foarte mare pentru ca s intre n declin. Este
suficient ca structurile sale s se sclerozeze, adic s nu mai genereze idei noi n
vederea dezvoltrii i declinul este asigurat. Dup cum amintesc Flamholtz i Randle,
chiar dac o serie de aspecte sunt implicate de fiecare dat n declinul i revitalizarea
unei companii, problema de baz care ngreuneaz revitalizarea rezid n faptul c
organizaia trebuie, simultan, s i regndeasc pieele int precum i produsele i
serviciile, resursele, sistemele operaionale, sistemele de management i cultura
corporaiei. Dac n etapele anterioare, organizaiile trebuiau s se centreze pe una sau
37

dou dintre aceste aspecte, n aceast etap trebuie s le aib n vedere pe toate ase.
(Flamholtz, Randle, 2000, p.331). Sinergistul, liderul manager care revitalizeaz
organizaia trebuie s conduc demersul su conform legilor sinergiei care au n
vedere: Aspectul Spiritual vs. Aspectul Material al organizaiei; Scopul organizaiei;
Creativitatea n cadrul organizaiei; Provocrile i rspunsul la provocri; Planificarea
aspectelor urgente n organizaie; Unitate i Diversitate n organizaie; Competena
specializat n organizaie; Administrarea eficient a organizaiei; Deciziile spontane.
Fiecare dintre aceste etape este nsoit de diverse tipuri de provocri specifice
att mediului organizaional ct i structurii psihice a individului. De exemplu,
etapele de dezvoltare (primele patru etape prezentate mai sus) sunt caracterizate de
leaderi care rspund ntr-o manier creativ provocrilor care apar. Etapele de declin
(etapa a 5-a si a 6-a) subliniaz un rspuns mai degrab mecanic din partea
conductorilor, bazat pe soluii ce au fost valabile n etapele trecute ale dezvoltrii
organizaiei, respectiv neadaptat vrstei specifice cu care se confrunt compania la
momentul apariiei provocrii respective.
Miller subliniaz faptul c orice organizaie, ca de altfel orice lider, continu
s creasc i s se dezvolte atta vreme ct provocrile care apar sunt abordate ntr-o
manier creativ. Momentul n care liderii i respectiv organizaiile pe care acetia le
conduc bazeaz contribuia lor pe succese care au funcionat n trecut, fr s-i
adapteze discursul / abordarea la cerinele momentului n care provocarea apare,
ncepe declinul.
Dorim s subliniem faptul c vrstele, n general, sunt delimitri conceptuale,
efectuate cu scop didactic , ele putnd co-exista i dincolo de principiile teoretice. Cel
mai important este s nu uitm precizarea lui Paul Getty conform creia nimeni nu
poate avea un succes real i durabil sau nu se poate mbogi n mediul de afaceri
fiind un conformist. Prin urmare, cuvntul de ordine rmne, de-a lungul vrstelor,
CREATIVITATEA.

38

DIAGNOZA CRIZELOR DE DEZVOLTARE

n cartea lor, Flamholtz i Randal prezint un instrument de msurare n
vederea identificrii vrstei i crizei de dezvoltare asociate la care se afl o companie la
un anumit moment dat n activitatea sa. Este un instrument extrem de important mai
ales pentru persoanele care sunt nou venite n companie, pentru a nelege mai bine
aspectele legate de gestionarea crizelor de dezvoltare care pot aprea de sine stttoare
sau oglindite n conflictele angajailor.
Autorii au elaborat un chestionar lunnd n calcul companiile aflate n etapele
de dezvoltare (companiile antreprenoriale), cu o cifr total de vnzri anuale ce
variaz ntre 1 milion dolari i peste 1 miliard de dolari. Rspunsurile la acest
chestionar sunt standard, posibil de a fi nscrise pe o scal de la 1 la 5, n care 1
reprezint n cele mai multe dintre cazuri i 5 n cele mai puine din cazuri/
niciodat. Respondentul nscrie n dreptul fiecreia dintre cele zece ntrebri maniera
n care consider c respectiva criz de dezvoltare caracterizeaz compania.
Interpretarea scorurilor
Problematica identificrii crizelor asociate dezvoltrii n organizaii este una suficient
de important i grav pentru a nu fi tratat n acest curs. n dorina de a facilita accesul
la nelegerea rezultatelor chestionarului ce se aplic, prezentm mai jos o codificare a
rspunsurilor i interpretarea acesteia. (Not: codificarea se va face dup o serie de
culori, respectnd n acest fel testul original. Vezi exemplul prezentat n Tabelul 3.1.).
Verde Organizaia este relativ sntoas. Totul funcioneaz, cel mai
probabil, ntr-o manier satisfctoare pentru organizaie, n aceast etap din
viaa ei.
Galben Organizaia funcioneaz, de principiu, bine, dar exist i alte
aspecte care ne-ar putea ngrijora.
Orange Exist o serie de probleme de ordin organizaional care necesit
atenie. Pot s nu fie extrem de grave n aceast etap, dar trebuie adoptate
msuri corective preventiv, nainte ca problemele s degenereze n probleme
dificil de remediat.
Rou Activiti corective trebuie aplicate pentru a rezolva o situaie
existent. Un scor marcat cu rou atrage imediat un semn de exclamare i
anun faptul c problema este urgent.

Violet Organizaia este n criz, poate chiar n pragul colaps-ului. S-ar putea
s fie prea trziu pentru a mai fi salvat.
Tabelul 3.1. - Chestionarul Crizelor de Dezvoltare n Organizaie (model)

Criza de dezvoltare

1. Angajaii
au sentimentul c nu
suficiente ore n zi pentru a-i termina
treaba.
2. Angajaii i petrec prea mult timp
rezolvnd conflicte /incidente.
3. Angajaii nu tiu cu ce se ocup colegii lor.
4. Angajaii nu neleg direcia spre care se
ndreapt firma.
5. Sunt prea puini manageri buni.
6. Angajaii simt c dac doresc ca un
lucru s fie fcut bine, trebuie s l fac
ei nii.
7. Cei mai muli dintre angajai consider
c ntlnirile sunt pierdere de vreme.
8. Cnd se fac planuri, de foarte puine ori
este urmrit desfurarea acestora aa
nct s se asigure c sunt duse la
ndeplinite n maniera dorit.
9. Unii angajai simt c locul lor de munc
este nesigur.
10. Compania a crescut din punct de vedere
al vnzrilor dar nu i din punct de
vedere al profitului.
Scorare
11. Adunai numrul rspunsurilor de pe
fiecare coloan.
12. nmulete numerele de pe linia 11 cu
numrul din linia 12 i nregistrai
rezultatele n coloana 13.
13. Rezultatul multiplicrii liniei 11 cu 12.
14. Adunai numerele nscrise pe linia 13 n
coloanele de la A la E i plasai rezultatul
pe aceast linie.

C
D
B
A
ntr-o
n
ntr-o
ntr-o
mic
anumite
foarte
mare
mare msur momente msur
/ Uneori
msur

E
ntr-o
extrem
de
mic
msur

X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

10

16

36

40

Dac scorul obinut depete valoarea 20, este foarte probabil ca s fie
necesar o analiz mai atent asupra problemelor cu care organizaia se confrunt i,
ulterior s se adopte soluii pentru a se asigura faptul c dezvoltrile ulterioare sunt
sanogene. Este momentul n care respectiva organizaie poate s fi atins captul unei
etape de dezvoltare, iar acest scor s fie semnalul conform cruia schimbrile care
trebuie s survin n organizaie sunt schimbri majore, calitative. Scorul prezentat n
Tabelul 3.1. este codat cu culoarea rou, fapt care indic probleme majore n cadrul
companiei n care a fost aplicat chestionarul.
n Tabelul 3.2. vom prezenta interpretarea scorurilor, iar n Tabelul 3.3.
rezultatele unui studiu amplu efectuat de Flamholtz i Randle n ultimii 20 de ani.
Rezultatele acestui studiu arat faptul c, pe msur ce compania crete, gravitatea
crizelor de dezvoltare se accentueaz. Totui, odat ce compania a atins un nivel foarte
ridicat din punct de vedere al cifrei de afaceri (depind 1 miliard de dolari), ea
nregistreaz un scor mai sczut, semn c dezvoltarea este mai stabil, controlul
situaiilor problematice mai mare, iar criza de dezvoltare atenuat.
Tabelul 3.2. Interpretarea Scorurilor obinute la Chestionarul Crizelor de
Dezvoltare n Organizaie
Scor

Cod Culoare

Interpretare

10 14

Verde

Organizaia funcioneaz satisfctor.

15 19

Galben

Exist aspecte care trebuie supravegheate.

20 29

Orange

Exist arii de activitate care necesit atenie sporit.

30 39

Rou

Exist o serie de probleme semnificative.

40 50

Violet

Exist o posibil criz n desfurare.

Tabelul 3.3. Crizelor de Dezvoltare n funcie de mrimea organizaiei

Mrimea companiei
(Cifr de afaceri)

Etap

Scoruri medii

> 1 milion $

27 (orange)

$ 1 - $ 9 mil.

II

29 (orange)

$ 10 - $ 99 mil.

III

29 (orange)

$ 100 - $ 499 mil.

IV

32 (rou)

$ 500 mil. - $ 1 milard.

34 (rou)

< $ 1 milard.

VI

27 (orange)

41

Chestionarul Crizelor de Dezvoltare n Organizaie este un instrument folosit pentru

identificarea timpurie a tipurilor de situaii conflictuale care caracterizeaz debutul
unei crize n organizaie. Este de dorit ca acest chestionar s se aplice preventiv n
organizaie pentru a identifica acele aspecte care ncep s se degradeze i s se
acioneze timpuriu asupra lor, dar i pentru a crea n cadrul organizaiei mentalitatea
necesar schimbrii. Trecerea de la etapele antreprenoriale ale organizaiei la etapele
mature ale acesteia necesit o deschidere spre schimbare din partea tuturor prilor
implicate, fie ei acionari, manageri angajai sau angajai fr funcii de conducere.
Cu ct creterea firmei este mai rapid, cu att este mai greu va fi pentru
management s menin structura organizaional la un nivel compatibil cu rata
creterii. De aici rezult crizele de dezvoltare. Studiile dezvoltate pe un eantion
semnificativ de companii au condus pe cei doi autori la concluzia conform creia: este
extrem de dificil pentru companii s gestioneze rate de cretere mai mari de 50% pe an.
Cnd rata creterii unei companii este egal sau mai mare cu creterea hiper-rapid,
compania este n pericol de a fi sufocat de propria sa cretere. (Flamholtz, Randle,
2000, p.66) Autorii au clasificat ratele de cretere unei companii n cinci categorii
distincte:
Mai puin de 15% anual

Cretere relativ spectaculoas (n felul acesta, crescnd

15% pe an, compania i va dubla mrimea n 5 ani)

15% 25% anual

Cretere rapid

25% 50% anual

Cretere foarte rapid

50% 100% anual

Hiper-cretere

Peste 100% anual

Cretere cu viteza luminii

Exist dou tipuri extreme de tendine n ceea ce privete creterea unei

companii: pe de o parte, exist acei acionari care planific creteri excesiv de mari
pentru afacerea lor, riscnd s i sufoce compania n propria cretere, iar pe de alt
parte, exist acionari care consider c cea mai bun modalitate pentru a evita riscurile
asociate creterii afacerii lor este de a nu crete.
Ambele tendine pierd din vedere c, precum subliniam i la nceputul cursului,
orice organizaie este un individ a crei cretere este inevitabil. Etapele de dezvoltare,
ns, trebuie parcurse n ordine fireasc, ngduind acestei companii s i stabilizeze
structura pe o baz natural. Dac etapele sunt potenate mai mult dect natural,

42

compania se va comporta ca un copil n vrst de 4 ani cruia I se solicit s efectueze

operaii matematice complexe, respectiv nu va nelege mesajul i respectiv reacia
solicitat. Pe de alt parte, dac dezvoltarea companiei este refuzat, nu este alimentat
specific, ncurajat, compania moare, exact ca i n cazul unui om cruia I s-ar solicita
s rmn mereu la liceu. Compania trebuie s creasc, este nerealist s doreti
meninerea companiei la o anumit vrst. Faptul c nu putem s nghem dezvoltarea
nici unei entiti, fie ea individ uman sau organizaie, este un motiv suficient pentru a
deprinde abilitile necesare pentru gestionarea tranziiei de la o etap la alta (crizele de
dezvoltare) precum i caracteristicile fiecrei vrste n parte. Aceast nelegere ne
poate degreva, n calitate de viitori manageri, de o serie de conflicte nedorite n cadrul
organizaiei, conflicte care pot fi identificate nainte de a apare sau, dac deja exist n
organizaie, gestionate specific pentru a ajuta organizaia s i continue cu succes
activitatea.

43

BIBLIOGRAFIE
1. Adizes, Ichak (1999) Managing Corporate Lifecycles Prentice Hall Art,
Revised Edition
2. Bartoli, A.; Hermel, P., Le dveloppement de lentreprise, Economica, Paris,
1989
3. Berne, E. (1964) - Games people paly - The psychology of human relationships
- Grove Press inc. NY
4. Bradbury, W. and the Editors of Time-Life books (1975) - The Adult years Time-Life books, NY
5. Burns, T., Stalker, G.M., The Measurement of Innovation, Tavistock, 1961
6. Chandler, A.D., Strategy and Structure, MIT Press, 1962
7. Crciun, L., Managementul strategic al ntreprinderilor mici i mijlocii, Ed.
Naionala, Bucureti, 2001
8. De Visscher, P. & Neculau, A. (2001) Dinamica Grupurilor - Texte de baza
Editura Polirom, Iai
9. Flamholtz, E.G., Randle, Y. (2000) Growing Pains: Transitioning from an
Entrepreneurship to a Professionally Managed Firm 3rd Edition, Jossey-Bass
Publishers, San Francisco
10. Ginsberg, A. et al. (2003) - Inside the Minds: The ABCs of Entrepreneurship:
The Fundamentals All Business Professionals Should Know & Remember,
Aspatore Books
11. Hedges, P. (1999) Personalitate i temperament: Ghidul tipurilor psihologice
Editura Humanitas, Bucureti
12. Hickson, D.J., McMillian, C.J. (editori), Organization and Nation: The Aston
Programme IV, Gower Publishing, 1981
13. Hofstede, G., Cultures Consequences, Sage Publications, 1980
14. Jaques, E., The Changing Culture of a Factory, Tavistock, 1951
15. Jaques, E., The Measurement of Responsability, Tavistock, 1956
16. Kets de Vries, M.F.R & Miller, D. (1984) - The Neurotic Organization :
Diagnosing and Changing Counterproductive Styles of Management Fist
Edition, Jossey-Bass Publishers, San Francisco
17. Miller, L.M. (1990) Barbarians to Bureaucrats: Corporate Life Cycle
Strategies/Lessons from the Rise and Fall of Civilizations Ballantine Books
18. Minulescu, M. (2003) Psihodiagnostic analitic Note de curs
19. Mintzberg, H., The Nature of Managerial Work, Harper & Row, 1973
20. Mitrofan, I. & Mitrofan, N. (1991) Familia de la A la Z Editura tiinific i
Pedagogic, Bucureti
21. Papin, R., Quel systme de pilotage pour une PME ?, n: Le dfi de la petite et
moyenne entreprise, Ed. Productions Publicitaires, Paris, 1990
44

22. Popescu-Neveanu, P. (1969) Personalitatea si cunoaterea ei Editura

Militar
23. Pitariu, H.D. (2000) - Managementul resurselor umane: Evaluarea
performantelor profesionale, Editia a 2-a, Editura All BECK, Bucureti
24. Pugh, D.S. & Hickson, D.J. (1989) Writers on Organizations Penguin
Books, London, 1989
25. Pugh, D.S., Hickson, D.J., Organizational Structure in its Context: The Aston
Programme I, Gower Publishing, 1976
26. Pugh, D.S., Hinnings, G.R. (editori), Organizational Structure Extension and
Replication: The Aston Programme II, Gower Publishing, 1976
27. Pugh, D.S., Payne, R.L. (editori), Organizational Behaviour in its Context: The
Aston Programme III, Gower Publishing, 1977
28. Oppenheim, F., Lcole du profit Le Seuil 1970, n: Bartoli, A.; Hermel,
P., Le dveloppement de lentreprise, Economica, Paris, 1989
29. Schiopu Ursula, Emil Verza (1981)- Psihologia vrstelor, Editura Didactic si
Pedagogic, Bucuresti
30. Sweanz, B. , McClinton G, Meier, B. (1978) Beginnings: Psycholgy of early
childhood Mosby, USA
31. Tanner, J.M, Rattray Taylor, G. and the Editors of Life Time (1964)
Growth Life-Time Inc., NY
32. Vlsceanu, M (2003) Organizaii i Comportament Organizaional
Polirom, Iai
33. Weber, M., The Theory of Social and Economic Organization, Free Press, 1947
34. Woodward, J., Industrial Organization: Theory and Practice, Oxford
University Press, 1962
35. Woodward, J., Industrial Organization: Behaviour and Control, Oxford
University Press, 1970

45